ESTUDIO DE CASO af SEVEN-ELEVEN JAPAN CO. Fundada en 1973, Seven-Bleven Japon establecio su primera tienda en Kotu-ku, Tokio, en mayo de 1974. La compaiia em- pez6 a cotizar en la Bolsa de Valores de Tokio en octubre de 1979. En 200M fue adquiridla por el grupo Ite-Yokado, que también administraba tna cadena de supermercados y tenia una participacion mayoritaria de Southland, la compania que administraba Seven-Eleven en Estados Unidos. Entre Josanosele 1985 y 2003, Seven-Elewen Japsin tuvo un periodo, {de sorprendente crecimiento, Increment6 ef nimero de tiendas de 2.299 4 10,303; sus ventas anustes aumentaron de 386 mil millones a 2.343.000 millones de yenes: y obtwvo un ingreso- ‘neto de 9 mil millones a 91.500 millones de yenes. Adicional- mente, el rendimiento del valor lfquido promedié cerca de 14% entre 2000 y 2004, En este ultimo aio, Seven-Bleven Ja- 1pén fue el minorista més grande de Japon en términos de in- agrese de operacion y numero de tiendas. Las visitas de los clientes totaizaron 3,600 millones se ao. promediando casi 30 visitas a un Seven-Eleven por afo para cada persona en. Taps, HISTORIA DE LA COMPANIA Y PERFIL Masatoshi Ito fund6 tanto Ito-Yokado come: Seven-Fleven Japén, quien empe7s su imperio de tiendas después de la S gunda Guerra Mundial. al unirse a su madre y a su hermano. ‘mayor para trabajar en una pequeita tienda de ropa en Tokio. Para 1960, é tenia el control exclusive y la pequena tienda se habia convertido en una compania de 3 millones de dolares Después de un viaje a Estados Unidos en 1961, Ito s¢ con. ‘venci6 de que las grandes tiendas cram la onda del futuro, En ‘esa época, Japén toda via seguia dominado por las tiendas, ‘populares La cadena de supertiendas de Ito en el rea de To kio se volvi6 popular y pronto constituyé el centro de sus operaciones En 1972, Ho se aceres a Southtand Corparation para) hablar sobre la posibilidad de abrir tiendas de conveniencis, ‘Seven-Eleven en fap6n, Después de rechazar su petici6n it ial, Southland accedis en 1973 a celebear un contrato de Ii ccencia, A cambio de 0.6% de las ventas totales, Soutland le dio. Ito los derechos exclusivos en todo Japa, En mayo de 1974,se abrié la primera tienda Seven-Eleven en Tokio, Este nuevo concepio fue un éxito inmediate y la cadena experiments un rdpido crecimiento. Para 1979 existian ya. ‘S91 tiendas Seven-Eleven; para 1984 eran 2,001, El ripido crecimiento continud (véase la tabla 3-1), lo que dio como, resultado que para 2004 hubiera 10.356 tiendas. El 34 de octubre de 1990, Southland Corporation se ‘acogié al capitulo de quiebra de Estados Unidos. Southland, PPidis a ayuda de Ito-Yokado. E15 de marzo de 1991 se cons- tutuyé FYG Holding con Seven-Eleven Japan (48%) € lto- Yokado (52%). IYG adquirié 70% de las acciones comunes cde Southland por un precio de 430 millones de délares, En 200M, las operaciones de Seven-Eleven Japan y Se Ven-Eleven Ine. en Estados Unidos contribuyeron con 48.2% del total de Ios ingresos y 90.2% del total eonsoliclado TABLA 3-1 Tiendas y ventas anuales de Seven-Eleven Japén Verwas anuales Venas anuates Name de (nil millones, Nimerosde (il miltones Afio tiendas de yenes) Alfa tiendas de yenes) 174 5 07 1989 3954 7303 1975 0 48 1990 4270 9319 1976 199 14 oa 4029 10818 7 a5 28 1992 5058 11989 178 391 Rs 1993 12819 1979 an 1098 1994 13923 1980 1,040 i536 1995 iam 1981 1.306 om. 1996 1609.0 1982 1,643 256.5 1997 17409 1983 2001 ni90 1999 18481 1984 2099 3867 1999 1.9689 1985 2651 453.6 2000 2086.6 1086 2.964 5219 2001 2140 1987 330 599.1 202 22132 1988 3653, 6863 2003 2M32 6sCAPITULO 3 # Directrices y métricas de la cadena de suministro 67 de ingresos de operacién del grupo Tto Yokada, Seven-Eleven Japén conteibuy:6.con 87.6% del ingreso total recibido de las tiendas por fto Yokado. Efectivamente, Seven-Eleven kapén se ha comvertido en la parte dominante del grupo de Yokado. LA INDUSTRIA DE LAS TIENDAS DE CONVENIENCIA Y SEVEN-ELEVEN EN JAPON, En Japén,el sector de las tiendas de conveniencia fue una de las poscas dreas de negocios que continuaron ereciendo du- rante la década de crisis de los noventa, De 1991 a 2002, eb siimero de tiendas se increments de 19,608 a 42,000, Como. poreentaje de todas las tiendas minoristas en Japén, esto re- presenté un incremento de 1.2.4 3.2%. Durante ese periodo, las ventas anuales de las tiendas de conveniencia se duplica- ron, de poco mas de 3 billones a 6.7 billones de yenes. Como. poreentaje de todas las ventas al menudeo, esto represents, tun ineremento de 2.2% 25.0%. Este sector se consolid6 gradualmente,con grandes juga~ dores que erecian y pequetios operadores que cerraban. En 2004, las 19 principales eadenas de tiendlas ele eonveniencia re- presentaban cerca de 90% cle todas las tienda de convenien- cia en Japén, Conforme ls tiendas mejoraban sus estructura {de operacién y aprovechaban mejor sus economias de escala, Jos pequetios operadores tuvieron dificutades para compet. Seven-Eleven Japén increments su participasion de mercado desde jue abri6. En 2002, era ef operador lider det mercado de las tiendas de conveniencia, contabilizando. 21.7% de todas las tiendas y A1.$ de todas las ventas. Era, muy eficaz en términos de ventas de la misma tienda. En, 2004, el promediio de ventas diaries de las euatro cadenas principales sin Seven-Fleven totalizaron 484,008 yenes, Por el contrario, Seven-Pleven tenia ventas diarias por 647.000. yenes,30% mis alto que toda la competencia junta. En 004, cl ingreso operativa de 165,700 millones de yenes la posicio- ‘né como lider no s6lo del sector de su industria, sino de toda la industria minorista. En términos de erecimiente,su desem- ppeflo fue inelus més impresionante, En ese mismo afto,con~ tabiliz6 60% del ineremento neto total en el ntimero de tien- das entre las 10 cadenas principales de tiendas de conveniencia de Japén. Este ineremento se habia planeado- cuidadosamente, explotando las fortalezas principales que: Seven-Bleven Japon habia desarrollado en las dreas de siste~ aias de informacidn y disteibucién. EL SISTEMA DE FRANQUICIAS, Seven-Eteven Japén desarroll6 una red enorme de franqui- as y desempefis un papel clave en las operaciones diarias de esta red, La red incluia tanto las tiendas propiedad de la compaiiay las franquicias de terceros. En 2008, las comisio~ nes de las franguieias eontabilizaron cerea de 68% del ingre- so de operacion, Para asegurar su eficiencia, bas su politica principal de expansida ale red en la estrategia de dominacién, del mercado, La entrada a cualquier nuevo mercado. era, construida alrededar de un grupo de 80 a 60 tiendas apoya- das por un centro de distribuci6n, Tales grupos le dieron una, presencia de mercado ce densidad alta y le permitieron ope- rar un sistema de disteibueidn eficiente, En su informe anual de 1994, mostré las siguientes seis ventajas de la estrategia de dominacién det mercado: + Aumenté la eficiencia en la distribucin. # Mejord la eoneiencia de la marea ‘+ Inctementé la eficiencia del sistema + Mejors la eficiencia de los servicios de apoyo a fran- quicias “+ Mejor la efectivided de la publicidad ‘© Impidis la entrada de competidores al rea dominante ‘Con apego a su estrategia de dominacién, abrié la ma yoria de sus tiendas em areas con grupos de tiendas exislen- tex Por ejemplo la prefectura Aichi, donde emperd a abrir tiendas en 2002 vio un gran incremento en 2004 con 108 n vvas tiendas. Esto represent6 mis de 15% de nuevas tiendas, abiertas en Japén ese ao. Geogrsficamente, Seven-Eleven tiene presenets limita- sda en Japon, En 2004 fa compania tenia tiendas en eerca de 70%. (32 de 47) de las prefecturas dentro de Japén, Sin em- Dargo, dentro de las prefecturas donde tenia presencia, las, tiondas fendian a ser densas, En el informe anual de 2004 se flalé que “llenar todo el mapa de Japén no es nuestra priori- dad. En lugar de ello, buscamos la demanda donde ya existe tiendas Seven-Eleven, con base en nuestra estrategia funda- ‘mental de drea dominante para concentrar las iendas en sireas espocificas" Con franquicias altamente codiciadas, menos de 1 por ‘cada 100 solicitantes recibia una franguicia (un testamento de rentabilidad de la tienda). Al propictario de la tranquicia se le peclia que pagara por adelantado una eamtidad sign tiva de dinero. La mitad se empleaba para preparar Ia tienda ¥y capacitar al propictario. El resto se destinaba a comprar cl invemtarioinicial. En 1994, 45% de las ganancias bratas tota- les de la tienda fueron para Seven-Eleven Japén y el resto fue para el propietario. Las responsabilidades de las dos par- {es fueron como se deseribe a continuacién, Responsabilidades de Seven-Bleven Japén Desarrollar suministro y mereanetas Proporcionar el sistema de érdenes Pagar la operacion del sistema Proveet servicios de contabilidad Proporcionar publicidad Instalar y remodelar instalaciones Pagar 80% de los castos ele los servicios piblicos Responsabilidates del franguiciante Operar y administear Ia tienda ‘Contratar y pagar personal ‘Ordena suministzos Mantener la apariencia de la tienda Impidid la entrada de competidares al érea dominanteG8 PARTE | 4 Construccién de un marco estratégico TABLA 3-2 Estadisticas financieras de Seven-Eleven Japén (2000-2004) Para los lerecios scales anuales (que termninaron ef 28129 de febrero 2000 2001 2002 2003 2004 ‘Ventas netas(milesde millones de yenes) 19640 MAG 1180-22138 2.343.2 Ingresos (miles de millones de yenes) RTO Mod 59 ATS Ingreso ordinario (miles de millones de yenes) 140.2 172 Iss 1596 1689 Ingreso neto (miles de millones deyenes) 6&2 TR 832, 865 91s Niimero de tiendas 81588602 9.080 9.60 10303 INFORMACION Y CONTENIDO DE LAS TIENDAS even-Pleven tenia 10.303 tiendas en Japon y Hawai en 2003 (véase la tabla 3.2). En 2004, Seven-Eleven Japon cambié el tamatio estindar de las nuevas tiendas de 125 m? a 150m’, ‘todavia signticativamente mas pequefias que e! tamao de la _mayorta de Bas tienday en Estados Unidos. Las ventas diarias cen la tienda promedliaban 647,000 yenes (cerea de 6,108 d6- ares). lo cual era casi el doble del promestio de La tienda es- iadounidense, Seven-Eleven Japon oftecia a sus tiendas 1a oportuni= dad cle elegir entte un conjunto de 5,000 SKU, Cada tienda vendfa en promedio cerea de 3000 SKU dependiendo de la demanda de los clientes locales, Sever Eleven enfatizaba las mereanias regionales para satisfacer con mas precision las preferencias locales, Cada tienda vendia productos alimenti= ios, bebidas, revistas y articulas de consumo como jabones ¥ detergentes. Las venlas por categorias de productos de 2002 42004 se muestran en la tabla 3.3. Los productos alimen tcios se elasfieuban en cuatro ca legorias generales: (1) ariculos frios ineluyendo ssindwiches, productos delicatessen y leche; (2) articulos ealientes,inelu- yyendo eajas de almuerzos, bolas de arroz y pan recién hor ‘neado; (3) ariculos congelados como belados, comida conge~ Jada y cubos de hielo; (4) articulos a temperatura ambiente, por cjemplo, comida enlatada, sopas instantaneas y sazona- ‘ores. La comida procesada y los artieulos de comida rapid fueron los grandes vendedores de las tiendas, clo en 2008 contribuyeron con alrededor de 60% del total de las ventas de cada tienda, Mas de I mil millones de bolas de aro se vendieron; cantidad equivalente a que cada ciudadano japo- nés comiera cerca de ocho bolas de Seven-Eleven cada ato. Los productos de mayor venta en la categoria de comida ré- pda fueron las eajas de almuexzo, las bolas de arto, los pro- duictos a base de pan y las pastas. En febrero de ese mismo ‘aso, Seven-Eleven tenia 290 plantas manufactureras que producian solo comida répida para sus tiendas. (Otros productos vendidos en las tiendas fucron las be~ bidas gascosas, bebidas nutricionales, bebidis alcoholicas o- ‘mo cervera y vino, juegos pera computadora, CD de masica 7 in 2, Sever-Fleven seenfoc6enineromentar el ni _méro de articules originales que estuvieran disponibles soo cen sus tiendas. En es época, este tipo de artful sélo con- tabilizaba aproximadamente 52% de las vemlas totales de fa tienda. La compattis se enfocé en inerementar el porcentaje 60% en mediano y largo plazo. SERVIGIOS DE LAS TIENDAS. Ademis de los praductos, Seven-Fleven Japon gradualmen- te agreg6 una variedad de servicios que los clientes podian ‘obtener on sus tiendas: En octubre de 1987, fue el pago de las facturas de Tokio Electric Power. Mas adelante extendié los ‘servicios por los cuales los clientes podian pagar sus facturas incluyendo gas, primas de seguros y telefono. Con mis horas, ido operacisn y ubieaciones que los bancos y otras institucio: nes financicras. et servicio de pago de facturas atrajo a millo- ines de clientes adicionales cada aio, En abril de 1994 empe- 126 4 aceptar pagos en abonos a nombre de compaiias de ‘erédito y en noviembre comenz6 a vender pases pata el te= lesqui En 1995 aceptaba ya el pago de compras por correo, Esto se expandis en noviembre de 1999, para incluir pagos por compras realizadas en Internet. En agosto de 2000, se es tablecié una compasia de servieio de entrega de comida a ‘lomicitio, Seven-Meal Service Co. Lt, para atender @ La po: blacién de edad avanrada, Em 2001, se establecis el LYBank Co. través de una inversidn conjunta con Ito Yokado, Para abril de 200h se habian instala do cajeros automiticos (TM) ‘en 75% de-toda Ia red de tiendas en Japon, con la-meta de Hegar al 100%, Otros servicios que se ofrecen es el de fotocopiade, ven: ta de boletos mediante copiadoras multifuncionates y el de serun punto de recoleeciéin para las empresas de mensajerfa ‘que por lo general no dejan el paquete fuera sel cliente no ‘esti en casa, El mayor impulso pata ofrecer estos servicios fue convertir a Ia cadena de tiendas en lugares més conve- niientes para comprar. Varios de estos servicios explotan el sistema de Informacién Total Existente (véase el siguiente texto) en la tienda, En febrero de 2000, Seven-Eleven Japén fundé una ‘compaiia de comes meta fue explotar el sistema de distribucidn existente y el he- ‘cho de que las tiendas eran féeilmente accestbles para la mat ‘yoria de los japoneses. Las tiendas servfan como puntos de ‘entrega y recoleccién para los clientes japoneses. Una en- ‘cuesta realizada por eSBook (una empresa conjunta entre Softbank, Seven-Eleven Japén, Yahoo!.lapGn y la editorial ‘Tohan) deseubrié que 92% de sus clientes preferian recoger (0 eleetrdnico Hamada Tdream.com. La69 os 001 gor wesez Lh 001 soe twee oot roe 88 rd re oF wo wor 9m oes 1 rs 6 we orsoe ze ez wor ce ra rr Pro bs coe wee re coe ee ose Pst ve zie ote es owe Pre “ouataa —saporar—(efowaasod) (Gaunn ap soustun —_ syajor—(aforuaood) (Sauk ap aouarur — sapnror —airjusasod) (Sauas op ‘OND jp spjuss—ovtug—=— Su] OND JP sod omg. —oUDJM.—SBNUDK OIG jaodsou sv] ap aatanyy” au) son, onadsas say ap watamyy ru) soma, onodsaa — soy 2p_— wa ‘onmauaasny afomnadsog ommauaiong 2fomanig oniawaou) aforuaaseg 2p ofewuess0g 2p afomariod ap 2fiauasaeg Foor FOE zoe ‘y00z A 2002 e119 Sojonpoid ep seyoBeieo Jod see 2-E VIEL70 PARTE | 4 Construccién de un marco estratégico sus compras realizadas en linea en fa tienda de la esquina, en ugar de que se las entregaran en su casa, Esto era entendible dada la frecuencia con que los clientes japoneses vsitaban la tienda. 7dream esperaba construir sobre esta preferencia junto.con el sistema de distribucion existent EL SISTEMA DE INFORMACION INTEGRADA DE TIENDAS. Desde el comienzo, Seven-Eleven Japén buses simplificar sus operaciones empleando tecnologia de la informacién, avanzada, Ha atribuido una parte signifieativa de su éxito al Sistema de Informacién Total que instalé en cada tienda y {que Vincul6 a sus oficinas generales, proveedores y los een ros de distribucién, La primera red en linea de este tipo se eslablecig en 1979, sin embargo,na recolesto informacion de sus puntos de venta (POS). En 1982, Seven-Eleven se valvic. Ja primera cadena en Japén en introducir un sistema POS. Aue incluyera las cajas registradoras de los POS y et equipo: de contro! de Ia terminal. En 1985 desarroll6, en unidn con NEC, computadoras personales empleansto graficas a color ‘que se instalarom en cada tienda y se conectaron a Las cajas registradoras de los POS. Estas computadoras también unian cn red a la tienda con Ia oficina central y también con los vendedores. Hasta julio de 1991, la oficina central. 128 tien- as, los centros de distribucion y los proveedores estaban, tunidos slo por una red analdgica tradicional. En ese tiempo. se instal6 una ted digital de servicios integraclos (ISDN, por sus siglas en inglés), uniendo mis de 5,000 tiendas y wolvién- dose una de los sistemas ISDN més grandes de ese momento. ‘La capacidad de eomunicacicn en Kinea de alta veloci- dad y de dos vias del ISDN permitié a Seven-Eleven apn. recolectar, procesar y alimentar la informacién de los POS. com mucha rapidlez. Se recolectaba In informacién sobre las ventas de cada tienda hasta las Ide la noche, se procesaba y se ponia a disposicion para su anslisis ala mariana siguiente. En 1997 introdujo su quinta generaci6n del Sistema de Infor- ‘macién Total el cual todavia estaha en uso en 200M. En 1094, e1 sistema inclufa lo siguiente: + Terminal geafica de pedidos: Este fue un dispositive port! con una gran pantalla gréfica, empleado por el propictario dela tienda ol gerente para colocarpedios. ‘Los artculos eran almacenades y sacados en el orden ‘en lox cuales eran colocados en los estantes El gerente ceaminaba por los pasillos colocuba los pedidos por aricula, I colosar un pedidoyelgerente tenia asteso ‘desde la computadora de la tienda) 2 um analisis deta- ado dela informacion de los POS relacionada con el articulo en particular. Este inca un ands de las ‘Ventas por eategoria del producto y SKU a lo largo del tiempo, analisis de despersicio, endeneias de los Uti mos 10 das por SKU, tendencias de nuevos productos, anilisis de venta por dia y hora. Fista de los artculos de ‘movimiento lento, andlisis de venta y ndmero de clien- tesa largo del tiempo, contribucion del producto alas secciones en los aparadores de la tienda y el erecimiento de las ventas por categoria de producto. El gerente em pleaba esta informacién para colocar su pedido. el cual se introduefa direetamente en la terminal, Una vez que se colocaban los pedidos, la terminal se conectaba a su base, momento en el cual las 6rdenes se transmitfan a través de la computadora tanto al veadedor apropiado. como al centro de distribucion de Seven-Eleven, ‘+ Terminal ee esedner Estos escineres leian e6digos de barra y registraban el inventario. Se empleaban para recibir praductos que provenian de los centros de dis. tribucidn. Esto se verificaba de manera automética contra el pedido colocado previamente, para cone los Antes de que fas terminates de esener se introdu- jeran, los conductores de los camiones esperaban en la tienda hasta que la entrega fuera verilicada, Una ver (que se introdujeron, el conductor simplemente dejaba Ja carga en la tienda y el gerente la recibia en un mo: mento adecuado cuando hubiera pocos elientes. Tam: bién se usaron para examinar el inventario en la tienda * Computadora de tienda: Esta se unia a la red ISDN.a laregistradora del POS. ala terminal erafica y al escd- ner. Comunicaba entre las diversas fuentes de entrada, aba seguimiento al inventario y alas ventas, coloeaba pedidas, proporcionaba un anslisis detallade de la in- formacién de los POS y mantenia y regulaba el equipo. deta tienda. + Registro de POS: Para entender mejor el funciona Imicnto de esta red de intormacidn,¢s necesario consi- dlorar una muestra de las operaciones diarias Tan pron to como un cliente compraba un articula y lo pagaba con la reistradora del POS, la informacidn del articulo sacaba de la computadora de la tienda y a hora de-la venta se registraba de manera automa. Para hacer esto, cl eajero empleaba cine claves de registro para Jas categorine: menos de13, 13419, 20-28, 349 y mas de ‘50, Esta informacion se transmitta en linea auiomtica ‘mente a.un servider anfitrion. Toda la informacisin sobre las ventas recolectada antes de as 11 dela noche se or- ganizaba y se ponfa a disposieién para su andlisis a la mana siguiente para que fuera evaluada por compa: fia, disteito y Lendl, La informacién analizada y actualizada luego se enviabs de regreso a ls tiendas a través de la red. Cada computador, ‘actualizaba automaticamente su archivo maestro de productos ‘para analizar sus ventas recientes y movimientos de inventa rio. El objetivo principal del anslisis era mejorar el proces de ofdenat. Toda esta informacidn estaba disponible en la, ‘terminal grafica de pedidos para emplearla en la colocacién de pedidos, El sistema de informacidn permitioa las tiendas sinero nnigar mejor la oferta y la demands. El personal de la tienda ow ‘acuerdo con los patrones de consumo a lo largo del dia. Por ejemplo, los articulos populares para desayunar se abaste- ian temprano durante el dia, mientras que fos de la cena,cn, latarde, La identitieacion de to permitié a a tienda convert é ajustar la mezela de la mercanefa en los estantes de culos lentos 0 sin movimien: tos en espacio de anaquelCAPITULO 3 @ Directrices y métricas de la cadena de suministro 74 « introducir nuevas productos, Mas de 51% cle fos artculos {ue se vendieron en las tiendas cambiaron en el curso de un ano, Esto se debi en parte a la demands estacional y parcial mente 4 nuevos productos. Cuando se introducfa un nuevo. producto, la decision de continuar abasteciéndolo se tonraba. dentro de las tres primeras semanas, Cada articulo del anaguel contribufaa las ventas y al margen y no se desperdiciaba es- pacio valioso, SISTEMA DE DISTRIBUCION DE SEVEN-ELEVEN El sistema de distribucign de Seven-Eleven estaba estreeha- ‘mente vinculado a la cadena de suministro en todas las eate~ gorias de productos. Los centros de distribucién y la red de informacidn desempenaban un papel clave a este rexpecto. El mayor objetivo era dar seguimiento alas ventas con sumo culdado y ofrecer eietos de tiempo de reabastecimiemto cor tos Esta permitié al gerente de la tienda pronosticar con precisidn ls ventas correspondientes a cada pedido. ‘Desde marzo de 1987, ofreci6 entrepas a Ja tienda tes ‘veoes al dia de todos los platos de aetoz (los cuales constituian, Ja mayoria de los articulos de comida rapida que se vendian, en las tiendas). Elpan y otros alimentos frescos se entregaban dos veces al dia, El sistema de distribueién era suficiente- ‘mente Nexible para alterar los programas de entrega depen- diendo de la demanda del cliente. Por ejemplo, los helados eran entregados diariamente durante el verano pero s6lo. tres yeces.a la semana en otras estaciones. El tiempo del cielo. de abastecimiento para articulos frescos y articulos de comida rapida se habian acortade a menos de 12 horas, Un pedide, de bolas de arraz hecho a las 10/de la manana se entregaba, antes de la hora pica. ‘Como se analizé ames el gerente de la tienda utitizaba ‘una terminal grfiea para colocar los pedidos. A todas las tiendas se fes bjaban horas limite para drdenes de desayuno, almuerzo y cens. Cuando se calocaba un pedido, se trans {fa de manera inmediata al praveedor como también al cen- tro de distribucisn. El proveedor recibia las Grdenes de todas Jas tiendas y comenzaba la produccion para surtilas luego. Jas enviaba por camion a los centros de distsibuciée, Cada, pedido de Ia tienda era separado a fin de que el centro de distribucion pudiera asignarlo con facilidad al camisin ade~ evade de la tienda empleando la informacion del pedido que ya'se tenia, La clave para la entrega en la tienda era lo que Seven-Eleven llamaba el sistema de entrega eombinado, En. Jos centros de distribucién. la entrega de productos de dife- rentes proveedores (por ejemplo, leche y sinclwiches) se en- vinba a un camiSn con temperatura controlada. Habia cuatro: «ategorias para los camiones de temperatura sontroladasco- ‘ida congelada. comida fria, comida procesada y comida ca- liente. Cada cami6n hacia entregas a méltiples tiendas y eb ‘imero dle tiendas por eamién dependia eel volumen de las ventas, Tacs las entrogas se realizaban durante las horas no, pico y se reeibian empleando terminales de esediner. El siste- ‘ma funcionaba con base en la confianza y no requeria que la persona que entregaba estuviera presente cuando el perso- hal escaneaba fa entrega, con lo que se redujo el tiempo de centrega en cada una de las tiendas. Este Sistema de distribucin permit a Seven-Eleven re cir el nimero: de vehieulos requeridos para el servicio de en. ‘trega diaria a cada tienda, aun cuando la frecuencia de entrega de cada articulo era algo alta, En 1974, 70 vehiculos visitaron, ‘cada: tienda todos los dias. En 1994, solo 11 fueron necesarios. Esto redujo drésticamente los costos de entrega y permili6 una cenirega répida de una variedad de productos frescos Para febrero de 2004, Seven-Eleven Japon tenia un total ‘de 200 plantas de manutactura dedicadas en todo el pais que pproducian sélo comida répida para sus tiendas Estos articu- los se distribuian a través de 293 eentros de distribucién de- dicados (CD) que ascguraba una entrega ripida y confiable. Ninguno de estos CD mantenia inventario: simplemente transferfan el inventario del camion del proveedor a camiones de distribucién de Seven-Eleven. La transportacién era pro- ‘poreionada por Trasnsfleet Lid. una compania establecida por Mitsui and Co, parssel uso exclusivo de Seven-Eleven.Iapsn. 7-ELEVEN EN ESTADOS UNIDOS ‘Seven-Eleven se ha expandido rpidamente alrededor del ‘mundo (yéase la tabla 3-4). El mayor crecimiento se dio en. ‘Asia, aunque Estados Unidos continus siendo el segundo ‘mereado mds grancle. Una vez que Seven-Bleven Japon ad- {quiri6 Southland Corporation, se propuso mejorar las opera {Giones en Estados Unidos En los primeros aos, varias tiendas Se cerraron, pero para 1998 su nllmero empez6 a crecer, Histéricamente la estructura de distribuciéa en ese pais era TABLA 3-4 Distribucion global de tiendas de Seven-Eleven ‘en 2004, Pais Tiendas Japon 1o6is Estados Unidos S78 Taiwan 3,680 Tailangia 2,861 Corea del Sur 1179 China ‘sos México 491 Canada 488 Malasia 460 Australia 345 Singapur 261 Filipinas 257 Noruega 8 Suecia m Turgut 6 Dinamarce 46 Puerto Rico 2 Guam 8 ‘Total 275672 PARTE | 4 Construccién de un marco estratégico or completo diferente ala de Jardin, Las fiends evan sea bastecdas meant la entreg directa en tienda (EDT) por algunos fabricantes el resto de los productos eran enttega des por mayoristas. Las EDT representaban cerca de a tad del volumen foal ye resto provenia de mayorstas ‘En 2000, con el objetivo de inroduvie productos “tres- cos", Seven-Hleven introdujo el concepto de centros de distribucién combinada (CDC). Para 2003, tenfa 23 CDC biked en todo Estacis Uni’ ue! apoaban »setea dé 80% de Ia red ede tiendas. Los CDC entregaban artiewios fresoos como séindwiches. productos de reposteria, pan y otros artieulox perecederos del mismo dio. Una variedad de proveedores de comida frexca enviaban el producto al CDC 2 fo argo del di, donde era cascade para entregarto ea tas tiondas por la noche. Las petciones de las gerentes de tienda se enviaban al CDC mas cercano, y para las 10 dela noche Jos productos estaban en ruta hacia ls tiendas. Las ventas de productos frescos en Estados Unidos rebasaron ls 450 mi- hones de dlares em 2003, Durante ese perio, Ia EDT por Jos fabricantesy los mayoristas también continu. “Exe fue um period en el que 7-Eleven trabajardua- sft para ftredeets [on arin iene frescos con ol ajetivo de competir de manera mas cirecta con los similares de Starbucks que con las tendas tradicional dels estaio- nee deservicia En Estadad Uniden nds de 60% desta venti provenian de productos na relacionados cn el combustible fen comparacin con el esto de Ia industria, par la ual este nimero estaba més cercano a 359%.La meta fue continuar inerementand fas ventas en as eateporfas de comida fresca comida répida, En 2103, Jos ingresos en Estados Unidos y Canadé totalizaron 10:40 millones de dares, con cerca de 69% proveniente de mercanctay el resto de a vena ce gasoina La tasa de rotacion de inventario en Estados Unidos en 2004 fue de 194, en comparaciin al 5% en Japsin. Sin em- bargo, este desempeno represent una mejorasigniticativa en eS¢ pais, donde la rotacion de inventario en 1992 era al rededor de 12%. PREGUNTAS DE ESTUDIO 1. Una cadena de tiendas de eonvenienecia trata de ofrecer capacidiad de respuesta y proporcionar a los clientes lo que necesitan, cuando lo necesitan, donde lo necesitan, {De qué otras maneras pueden ser tener capacidad de respuesta Jas tiendas de este tipo? ; Cules son los ries- gos en cada caso? La extrategia de cadena de suministro de Seven-Eleven en Japén se deseribe como un intento de equiparar aes: cala micro la oferta y Ia demanda empleando ef reabas- tecimiento rapido, ;Cslesson algunos riesgos asocadas con esta decisisn? Qué ha hecho Seven-Eleven en su seleecion de la ubi- cacisn de instalaciones, administracion det inventario, transportacidn, einfraestruetura de la informacién para desarrollar las eapacidades que soportan la estrategia desu cadena dle suministro en Japon’? 4. Seven-Eleven no permite la entrega directa en tienda cen Japsin pero todos los productos Muyen a través de st centro de distribucién. ;Qué benelicios obtiene de esta politica? :Cusndo es mis apropiada la entrega directa cen tienda? '. {Qué piensa acerca del concepto Talream para Seven- Eleven Japén? Desde una perspeotiva de la cadena de suministro, jes posible ser mas exitoso en Japén o en Estados Unidos? :Por que? 6, Seven-Eleven esta tratando de duplicar en Estados ‘Unidos la estructura de La cadena de suministro que ha tenido éxito en Japon con Ta introdueei6n de los CDC. {.Cuéles son las ventajas y desventajas de este método? ‘Tenga en mente que las tiendas también son teabasteci- «das por mayoristas yfabricamtes que usan EDT, 7. Estados Unidos tiene distribuidores de servicios alimen. tatios que también reabastecen las tiendas de conve niencia, ;Cudles son kas ventajas y desventajas de tener un dlistrbuidor que reabsstezca las tiendas de convenien: ia en comparacién con una compania como Sever-Eleven ‘que administra su propia funcién de distribucion? 2