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NDICE

1.

APRESENTAO ........................................................................................................................ 3

2.

INTRODUO .............................................................................................................................. 4

3.
FUNDAMENTOS DE GERNCIA DE PROJETOS ................................................................ 5
3.1.
O que um Projeto?................................................................................................................. 5
3.2.
O que Gerenciamento de Projetos? ................................................................................... 6
3.3.
A trplice restrio em Gerenciamento de Projetos ............................................................. 7
3.4.
As reas de conhecimento em gesto de projetos na viso do PMI ................................ 8
3.5.
O Planejamento em Projetos .................................................................................................. 9
3.6.
Etapas essenciais do Planejamento no MS Project 2010 .................................................. 9
4.
Iniciando com o MS-PROJECT ................................................................................................ 10
4.1.
Viso Geral:.............................................................................................................................. 10
4.1.1. Guias de Menus ...................................................................................................................... 10
4.1.2. Barra de Ferramentas Padro .............................................................................................. 10
4.1.3. Barra de Modos ....................................................................................................................... 11
4.1.4. Principais Vises: .................................................................................................................... 11
4.1.4.1. O Grfico de Gantt: ............................................................................................................. 11
4.1.4.2. Planilha de Recursos: ......................................................................................................... 11
4.1.4.3. O Grfico de Recursos: ...................................................................................................... 11
4.1.4.4. A Planilha de Uso do Recurso: ......................................................................................... 11
4.1.4.5. A Planilha de Uso da Tarefa: ............................................................................................. 11
4.1.4.6. O Diagrama de Rede: ......................................................................................................... 12
5.
Iniciando com MS-Project.......................................................................................................... 13
5.1.
Criando um novo arquivo de projetos .................................................................................. 13
5.2.
Configurao inicial do MS-Project ...................................................................................... 13
5.3.
Calendrios do projeto. .......................................................................................................... 13
5.4.
Informaes iniciais do projeto. ............................................................................................ 15
6.
Criando o Cronograma do Projeto ........................................................................................... 17
6.1.
Criando a Estrutura Analtica do Projeto ............................................................................. 17
6.1.1. Diferena entre EAC e EAP .................................................................................................. 19
6.2.
Registrando as atividades ..................................................................................................... 20
6.3.
Propriedade das atividades ................................................................................................... 20
6.4.
Durao das atividades .......................................................................................................... 21
6.4.1. Criando prazos diferentes para atividades com mesma durao. .................................. 22
6.5.
Sequenciamento das atividades ........................................................................................... 24
6.5.1. Ligaes do tipo Termino-Incio ( TI ) .................................................................................. 24
6.5.2. Ligaes do tipo Termino-Incio ( II ) ................................................................................... 24
6.5.3. Ligaes do tipo Termino-Termino ( TT ) ............................................................................ 24
6.5.4. Incio-Trmino IT: A anterior tem que iniciar para a posterior terminar. ..................... 24
6.6.
Retardo ou adiantamento das atividades ............................................................................ 25
6.6.1. Retardo nas ligaes do tipo Termino-Incio ( TI )............................................................. 26
6.6.2. Retardo em ligaes do tipo Termino-Incio ( II ) ............................................................... 27
6.6.3. Retardo em ligaes do tipo Termino-Termino ( TT ) ....................................................... 27
Melhores Tcnicas de Construo e Controle de Cronogramas de Projetos com Prtica em
MS-Project 2013

6.6.4.
6.6.5.
6.6.6.
6.7.
6.8.
6.9.
6.10.
6.11.
6.12.
6.13.
6.14.

Antecipaes em ligaes do tipo Termino-Incio ( TI ).................................................... 27


Antecipaes em ligaes do tipo Termino-Incio ( II ) ..................................................... 28
Antecipaes em ligaes do tipo Termino-Termino ( TT ) ............................................. 28
Entendendo os tempos de retardo e espera. ..................................................................... 28
Visualizando o cronograma do projeto. ............................................................................... 28
Restries do projeto.............................................................................................................. 29
Diviso da execuo de uma tarefa em varias etapas. .................................................... 30
Atividades Recorrentes. ......................................................................................................... 30
Alterando o calendrio das atividades. ................................................................................ 31
Metas, Marcos ou Milestone. ................................................................................................ 32
Modos de Viso e Tabelas. ................................................................................................... 32

7.
Melhores prticas para construo de cronogramas. ........................................................... 34
7.1.1. No utilizao de tempo de espera no sequenciamento TI. ............................................ 34
7.1.2. No utilizao de tempo de espera/antecipao informado em dias(horas). ............... 34
7.1.3. Durao mxima das atividades........................................................................................... 35
8.
Recursos ...................................................................................................................................... 36
8.1.1. Registrando os Recursos....................................................................................................... 36
8.1.2. Relacionando os Recursos s atividades. .......................................................................... 37
8.1.3. Problemas de alocao dos recursos; alterao da durao das tarefas. .................... 38
8.1.4. Problemas de alocao dos recursos; recursos superalocados. .................................... 39
8.1.5. Grficos de Recursos ............................................................................................................. 40
8.1.6. Uso dos Recursos ................................................................................................................... 40
9.
Controle da Execuo do Projeto ............................................................................................ 41
9.1.
Linhas de Base no MS-Project ............................................................................................. 41
9.2.
Controle da execuo das tarefas ........................................................................................ 42
9.2.1. Atualizando a data de status do projeto .............................................................................. 42
9.2.2. Visualizando as linhas de andamento ................................................................................. 43
9.3.
Controle da execuo atravs da informao do percentual executado ....................... 44
9.3.1. Reprogramando as atividades .............................................................................................. 45
9.4.
Controle da execuo atravs da durao restante.......................................................... 45
10.

Relatrios ..................................................................................................................................... 47

11.

Filtros ............................................................................................................................................ 48

12.

Classificao................................................................................................................................ 49

13.

Sobre o Autor............................................................................................................................... 50

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

1.

APRESENTAO

Este livro foi criado a partir de diversas solicitaes de alunos dos cursos que ministro, e retrata
todo o contedo do curso de gerenciamento de projetos com prtica no MS-Project.
Embora o mercado editorial esteja repleto de livros sobre gerenciamento de projetos e tambm
para a operao do MS-Project, livros com contedos muito bons como os de Ricardo Viana
Vargas, os alunos sentem falta de algo mais prtico e resumido e que mostre de maneira bem
direta como poderemos utilizar de maneira inteligente, amparado nas melhores prticas de
gerenciamento de projetos difundido pelo PMI, o software MS-Project.
O livro poder ser utilizado como fonte de consulta para assuntos especficos ou tambm ser lido
de forma integral, pois segue uma lgica de construo de cronograma a partir do seu incio at a
fase de controle do mesmo. Mesma lgica que utilizo nos cursos desta ferramenta.

Melhores Tcnicas de Construo e Controle de Cronogramas de Projetos com Prtica em


MS-Project 2013

2.

INTRODUO

O Microsoft Project um poderoso programa de gerenciamento de projetos que voc pode usar
para planejar, gerenciar e utilizar como fonte de informaes para seu projeto.
Este livro tem o objetivo de servir de apoio a utilizao do MS-Project e dirigida queles que
querem entender e utilizar de maneira inteligente e produtiva este aplicativo.
O formato deste livro est organizado de maneira que voc poder seguir o passo a passo para
criar, editar e controlar um projeto.
Assim como qualquer outro aplicativo voltado para o gerenciamento de projetos, a utilizao do
MS-Project s poder ser realizada de maneira satisfatria se o usurio tiver conhecimentos, pelo
menos bsico, das melhores prticas de gerenciamento de projetos. Sem estes conhecimentos, o
MS-Project deixar o usurio opera-lo de maneira totalmente equivocada e as informaes
obtidas podero no ser uteis ao gerente de projetos.
Equivocadamente muitas organizaes ainda penso que tendo as atividades e seu
sequenciamento j se tem um cronograma. Durante a apresentao do contedo deste livro
apresentaremos teorias de gerenciamento de projetos que mostram a necessidade de termos
outros documentos, tais como o histograma de matrias e recursos humanos, para que o
cronograma seja vlido e til ao empreendimento. Sem estes documentos, o cronograma passa a
ser somente um desenho do grfico de gantt sem embasamento prtico.

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

3.

FUNDAMENTOS DE GERNCIA DE PROJETOS

A utilizao eficaz do MS Project envolve muito mais do que o simples entendimento de como
funciona o programa. Diferentemente de outros softwares tais como o Word, o MS-Project est
interligado com as disciplinas ou as prticas a que ele vem auxiliar o gerenciamento de projetos.
Portanto, no basta apenas entender como o funcionamento desse software, faz-se necessrio
ali-lo ao conhecimento das melhores prticas de gesto de projetos, para que assim ele possa
ser operado de maneira correta e as informaes dadas por ele tambm possam ser entendidas e
interpretadas corretamente.
Um exemplo da importncia do conhecimento das melhores prticas preconizadas pelo PMI o
simples fato de que nunca deveremos digitar nas colunas Incio e Termino, pois caso ocorra,
estaremos colocando em risco a sade de nosso cronograma e tornando o mesmo uma simples
planilha de dados.
No sero abordadas aqui todas as tcnicas e ferramentas
em torno da prtica de
gerenciamento de projetos nas suas 10 principais reas de competncias, pois o MS-Project
consegue atuar de maneira satisfatria em apenas 3 delas ( Escopo, Tempo e Custo). Porem nos
captulos seguintes estaremos mostrando como o aplicativo pode ser utilizado como suporte s
outras reas de atuao.
Dessa forma aconselhvel que se procure entender e aprender em maior profundidade as
disciplinas de gerenciamento de projetos, para que assim possamos cada vez mais operar o MSProject de maneira inteligente.
A organizao deste livro traz inicialmente uma apresentao das definies bsicas e
necessrias para que o programa possa ser utilizado, e nos captulos seguintes sero
apresentados os diversos processos presentes nos captulos de gerenciamento do escopo, tempo
e custos do PMBOK e como poderemos utilizar o MS-Project com bases nestas melhores
prticas. Tambm sero apresentadas tcnicas presentes em livros complementares ao PMBOK,
do prprio PMI ou no.

3.1. O que um Projeto?


Segundo Ricardo Vianna Vargas, projeto pode ser definido como:
Um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica
de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido,
sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade.
Portanto, todo projeto possui, por definio, algumas caractersticas bsicas relacionadas. como
por exemplo:
Empreendimento no repetitivo
o A palavra projeto, que vem do Latin, que resulta da unio de pro que significa algo
que procede a uma ao e o verbo iacere que significa: levar, arremessar, lanar.
Significa ento lanar algo novo, isto j deixa claro que todo projeto criado para
produzir algo novo. Logo s tcnicas de Projeto e consequentemente o MS-Project
no pode, ou tero dificuldades de serem utilizadas em processos contnuos.
Sequncia clara e lgica de eventos
o Todo projeto tem uma sequencia lgica a ser seguida para que o mesmo venha a
ser concludo.
Melhores Tcnicas de Construo e Controle de Cronogramas de Projetos com Prtica em
MS-Project 2013

Incio e fim bem definidos


o Esta definio clssica de projeto e direciona para que todo projeto deveria ter
uma data de inicio e uma data de trmino bem definida, porem hoje sabemos que os
projetos voltados para inovao nem sempre tem um fim bem definido e mesmo
assim poderemos aplicar tcnicas de planejamento e elaborar um cronograma para
ele.
Objetivo especfico claro, nico e bem definido.
o Todo projeto tem um objetivo para o qual ele foi elaborado. No vamos confundir
objetivo com escopo, pois so conceitos diferentes.
Conduzido por pessoas
o Todo projeto para ser executado necessita de pessoas trabalhando no mesmo.
Assim uma rea de grande importncia est relacionada anlise e tratamento dos
relacionamentos entre estas pessoas.
Parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos humanos, qualidade, etc.
o A maioria dos projetos sempre est sujeito a limitaes de custo, prazo, qualidade,
ets. Como exemplo destas limitaes teramos o caso onde o projeto no poderia
custar mais que R$ 1.000.000,00 ou outro caso onde o projeto deveria terminar no
mximo em uma determinada data. Em gerenciamento de projetos, definimos estes
parmetros como Restries. No podemos confundir Restrio com Premissa, pois
so conceitos diferentes.
Tambm podemos afirmar que o foco de um projeto obter objetivos previamente identificados e
responsabilidade do gerente do projeto conduzi-lo na direo da concretizao destes objetivos,
com base nos parmetros estabelecidos, como por exemplo, o tempo, o custo e os recursos;
enquanto se mantm dentro de um padro de qualidade previamente definido.

3.2.

O que Gerenciamento de Projetos?

Segundo o PMBOK O Gerenciamento de projetos a aplicao de CONHECIMENTO,


HABILIDADES, FERRAMENTAS E TCNICAS nas atividades de projetos de forma a atender ou
superar as expectativas dos stakeholders (interessados, atores, participantes) e que envolve o
balanceamento de:
Escopo, tempo, custo e qualidade;
Necessidades (requisitos definidos) e expectativas (subjetivos ou no definidos);
Diferentes expectativas e necessidades de todos aqueles que participam do projeto direta
ou indiretamente.
Isso indica que, para o gerenciamento de projetos, no necessrio apenas a vontade ou a
necessidade da realizao dessa tarefa. preciso reconhecer que o gerente de projetos precisa
de conhecimentos especficos de vrias reas para melhor desempenhar as suas funes.
Existe uma tendncia das empresas em administrar as operaes com a abordagem de projeto.
Essa abordagem, de forma simplificada, prev a aplicao das tcnicas, habilidades, ferramentas
e conhecimento de gerenciamento de projetos na conduo de operaes da empresa. O termo
usado para essa tendncia ou filosofia o administrao por projetos, que visa alinhar os grandes
objetivos estratgicos da empresa com inmeros projetos, coordenados e gerenciados, de forma
a garantir a sua execuo no menor tempo, na melhor qualidade e no melhor custo.

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

3.3.

A trplice restrio em Gerenciamento de Projetos

Embora o conceito de projeto bem executado tenha como foco o atendimento s necessidades e
acertos realizados com os stackholders (partes interessadas), as metas estabelecidas pela trplice
restrio continuam muito fortes.

Onde :
Custo: O projeto deve ser executado de acordo com o oramento definido.
Escopo: O projeto deve entregar/executar todos os produtos e servios necessrios a
entrega do seu produto principal. De maneira um pouco simplificada poderamos dizer que
escopo a coleo de todos os produtos e servios acertados com o cliente. Existem
tcnicas para se definir com maior qualidade o escopo do projeto, tais como uma EAP ou
maquete do projeto que no fazem parte do contedo deste livro, porem seu conhecimento
vital para a construo de bons cronogramas.
Tempo: O projeto deve ser executado no tempo previsto. No podemos confundir tempo
com prazo. O prazo sempre se refere a uma data acertada, enquanto o tempo se refere a
quantidade de horas necessrias a execuo. Poderemos ter por exemplo uma
determinada atividades de 5 dias ( 40h ) executada em um determinado prazo ou com um
prazo maior, sendo estas datas afetadas pela jornada de trabalho da mesma ( calendrio ),
por exemplo
o Atividade de 5 dias (40 horas) iniciando na segunda e sendo conduzida em uma
jornada de trabalho de 8 horas, o seu termino previsto ser na sexta-feira da mesma
semana.
o Atividade de 5 dias (40 horas) iniciando na segunda e sendo conduzida em uma
jornada de trabalho de 5 horas, o seu termino previsto ser na quarta-feira da
semana seguinte..
Uma confuso se formou quando os softwares de gerenciamento de tempo nomearam a
coluna de tempo como Durao e colocaram as unidades como Dias, Semana, Meses.
Devemos entender que quando informamos que uma durao de uma determinada tarefa
de 10 Dias, o MS-Project est entendendo que a atividade ser realizada em 80horas
(Dia = 8Hs), assim se a tarefa estiver atrelada a uma jornada de trabalho de 8hs ela ter
um prazo para ser executada, porem se estiver atrelada a uma jornada de trabalho de 4
horas o prazo ser totalmente diferente.
Melhores Tcnicas de Construo e Controle de Cronogramas de Projetos com Prtica em
MS-Project 2013

Estes fatores so interdependentes e sujeitos a alteraes no decorrer do planejamento e/ou


execuo do projeto. A gerncia dessas variveis feita sob o ponto de vista sistmico, onde se
admite que a modificao do valor de uma delas ter um impacto previsvel em todas as demais.
Isto significa que muitas vezes a reduo, por exemplo, da varivel tempo acarretar em um
incremento na varivel recursos ou implicar na alterao de alguma especificao do produto.
Alm disso, qualquer que seja a mudana ocorrida em uma das variveis, o gerente deve ter um
modelo que permita uma rpida tomada de deciso que corrija a mudana de curso, garantindo a
continuidade do processo.
Tambm importante lembrar que toda e qualquer modificao no contedo das variveis acima
deve ser negociada, em geral, com o cliente e os fornecedores internos e externos ao projeto.

3.4.

As reas de conhecimento em gesto de projetos na viso do PMI

O PMI - Project Management Institute - identifica 10 (dez) reas de conhecimento em


gerenciamento de projetos atravs do PMBOK 5 Edio. Apesar da abordagem de apresent-las
de forma separada, por razes didticas, devemos estud-las com a percepo de que todas elas
esto intimamente e inexoravelmente interligadas. O gerenciamento de um projeto sem a
aplicao do conhecimento de uma ou mais destas reas poder implicar em uma deficincia do
prprio projeto que, invariavelmente, s constatada tardiamente, no antes sem se ter
despendido muito esforo, custo e tempo para encontrar as razes desta deficincia.
Como explica Margareth Carneiro , durante algum tempo o principal enfoque do gerenciamento
de projetos era a gerncia do tempo: fazer com que as coisas acontecessem dentro do prazo
esperado. Em algumas empresas, em especial no governo, o enfoque de gerenciamento de
projeto era mais oramentrio, ou seja, quando acabasse o dinheiro, acabaria o projeto.
Outros elementos foram se juntando ao gerenciamento do projeto, alm do prazo e custos, o
escopo (o que deveria ser feito). Foram identificados como importante para a gesto de um
projeto tratar a questo de qualidade, ou seja, atender ao especificado e tratado entre as partes.
Outros aspectos foram se agregando ao gerenciamento de projeto, tais como risco e
comunicao. Todo projeto tem risco e o planejamento e tratamento desses riscos faz parte das
atividades de gerenciamento do projeto. Comunicao tambm fator fundamental em um
projeto. Sem a devida comunicao entre os envolvidos um projeto pode estar fadado ao
insucesso. As informaes devem fluir no tempo, na profundidade e no contedo desejado por
cada envolvido, de acordo com a sua necessidade ou grau de envolvimento.
No devemos esquecer que os projetos so executados por pessoas. Ento o cuidado com o ser
humano, a motivao da equipe, o recrutamento de pessoas especializadas para cada tipo de
tarefa, o treinamento, a formao de time e outros aspectos so tambm fundamentais ao
sucesso do projeto.
Alguns projetos tm que adquirir bens ou produtos e o gerenciamento dessas aquisies tambm
so importantes para a conduo de um projeto.
Percebe-se ento que o gerenciamento de projetos envolve o tratamento de vrios aspectos
importantes. Na metodologia esses aspectos so chamados de disciplinas. Vemos ento que
apoiam a administrao de projetos disciplinas de:
Gerenciamento de integrao entre os elementos do projeto;
Gerenciamento de escopo de projeto;
Gerenciamento de tempo do projeto;
Gerenciamento do custo;
Gerenciamento da qualidade;
Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

Gerenciamento de recursos humanos;


Gerenciamento de comunicao;
Gerenciamento de risco;
Gerenciamento de contratos.
Gerenciamento das partes interessadas.
Estas disciplinas juntas, aliadas s tcnicas, mtodos e ferramentas de cada uma, apoiam a
conduo do projeto de forma a garantir qualidade, atendimento aos prazos, custos e requisitos
desejados.
Cabe ao gerente de projetos integrar todas essas disciplinas, cuidando de todos esses aspectos
desde o incio do projeto, passando pelo planejamento e outras fases do projeto, at a sua
concluso. A Integrao dos processos tambm tratada como uma disciplina pelo PMI.
A metodologia de gerenciamento de projetos a base sobre a qual todos os trabalhos devero
ser efetuados. O software apenas auxiliar o gerente a estruturar a metodologia de maneira mais
eficaz e integrada de trabalho.

3.5.

O Planejamento em Projetos

Em qualquer atividade de uma organizao o planejamento deve sempre ser encarado como uma
rotina essencial. Entretanto, em grande parte dos projetos existentes, pouco se planeja, muito se
executa e muito, mas muito mesmo, se gasta refazendo um trabalho que, com um devido
planejamento, poderia ter sido evitado.
Costumeiramente, acredita-se que no preciso dizer que, com um enfoque em projetos para
uma organizao, extremamente necessrio um planejamento criterioso de todas as possveis
nuances de um projeto. Normalmente, parte-se do princpio que todos os participantes de um
projeto tm como princpio um claro entendimento de que planejar essencial. A realidade bem
distante desta viso.
Em Projetos, Planejar FUNDAMENTAL!!!

3.6.

Etapas essenciais do Planejamento no MS Project 2010

Neste material, e com o auxlio do MS-Project 2013 vamos seguir uma estrutura simples, mas
eficaz, de planejamento. Na figura abaixo, so apresentadas as etapas para que se possa
elaborar o cronograma do projeto e utiliza-lo no MS Project 2013. Durante o transcorrer deste
livro, cada etapa abaixo ser definida no software.

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MS-Project 2013

4.

Iniciando com o MS-PROJECT

4.1.

Viso Geral:

O MS Project uma ferramenta automatizada de apoio Gerncia de Projetos, onde possvel


planejar e acompanhar as atividades, recursos e outras variveis de um projeto.
O MS Project uma ferramenta pertencente famlia Office da Microsoft e, portanto, utiliza os
padres conhecidos dessa interface com o usurio.
A figura abaixo apresenta esta interface.

Guias de
Menu

Planilha de
Tabelas

Grfico
de Gantt

Uma boa notcia para quem est iniciando com a operao deste aplicativo que ele poderia ser
pensando como uma planilha Excel. Ambos os aplicativos trabalham com linhas e colunas.

4.1.1. Guias de Menus


Os Guias de Menus do MS Project tem as seguintes opes:
1. ARQUIVO: Trata das operaes com arquivos.
2. TAREFAS: Cuida das operaes ligadas as tarefas.
3. RECURSOS: Cuida das operaes ligadas aos Recursos.
4. PROJETO: Cuida das operaes ligadas aos projetos.
5. EXIBIO: Cuida da formatao de textos, tabelas, fontes, etc.
6. FERRAMENTAS: Disponibiliza ferramentas para formatao do Grfico de Gantt.

4.1.2. Barra de Ferramentas Padro


A Barra de Ferramentas Padro contm uma srie de botes que servem de atalho para
comandos que normalmente seriam acessados pela Barra de menus.

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4.1.3. Barra de Modos


A Barra de modos exibe cones de atalho com os modos de exibio mais freqentemente
usados no MS Project, nos quais voc poder clicar para mostrar o modo desejado.

4.1.4. Principais Vises:


Inicialmente, verificamos que o MS Project possui trs formatos bsicos para exibir as
informaes. So eles:
Os Grficos Que representam graficamente as informaes. So grficos os modos de
exibio Grficos de Gantt, Diagrama de Rede, Grfico de Recursos e Calendrio.
As Planilhas - Que representam informaes em linhas e colunas. Cada linha contm
informaes sobre uma tarefa ou recurso individual. Cada coluna contm um campo onde
voc insere informaes especficas sobre tarefas ou recursos. (As colunas no Microsoft
Project so, em geral, chamadas de campos.)
Os Formulrios Que representam informaes em um formato semelhante a um
formulrio em papel. Eles mostram informaes sobre apenas uma tarefa ou recurso de
cada vez.

4.1.4.1. O Grfico de Gantt:


Na elaborao e conduo de projetos o Grfico de Gantt , sem dvida, o mais utilizado e a
mais importante visualizao no MS Project. Ele o padro de visualizao quando inicializamos
o software.
O modo de exibio Grfico de Gantt mostra as informaes sobre as tarefas relativas ao seu
projeto como texto ou como grfico de barras. Todas as informaes que so inseridas como
texto so tambm exibidas no formato de grfico de barras.

4.1.4.2. Planilha de Recursos:


O modo de exibio Planilha de Recursos exibe as informaes sobre cada recurso do Projeto.

4.1.4.3. O Grfico de Recursos:


O modo de exibio Grfico de recursos exibe graficamente as informaes sobre a alocao, o
trabalho ou o custo dos recursos ao longo do tempo. Voc poder analisar as informaes sobre
um recurso de cada vez, sobre recursos selecionados ou sobre um recurso e os recursos
selecionados ao mesmo tempo.
Ao exibir esses dois tipos de informaes, voc ver dois grficos (um para o recurso individual e
outro para os recursos selecionados) podendo assim compar-los.

4.1.4.4.

A Planilha de Uso do Recurso:

A Planilha de Uso do Recurso exibe os recursos do projeto com as tarefas atribudas agrupadas
abaixo deles. Ela relaciona cada recurso aos trabalhos que eles tero que desempenhar no
projeto.

4.1.4.5. A Planilha de Uso da Tarefa:


O modo de exibio Uso da tarefa exibe as tarefas do projeto com os recursos atribudos
agrupados abaixo delas.

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MS-Project 2013

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4.1.4.6. O Diagrama de Rede:


O Diagrama de Rede um modo de visualizao que mostra as dependncias entre as tarefas
do projeto como um grfico de fluxo de rede. As tarefas so representadas por caixas ou ns e as
dependncias de tarefa so representadas por linhas que conectam as caixas.

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

12

5.
5.1.

Iniciando com MS-Project


Criando um novo arquivo de projetos

A criao de um novo arquivo de projeto poder ser realizada atravs de trs opes :
Quando solicita-se a abertura do MS-Project e executa-se a opo Arquivo/Salvar
Como.
Quando solicita-se a abertura de um novo projeto atravs do boto Novo na Barra de
ferramentas.
Quando solicita-se o salvamento de um projeto j aberto atravs da opo
Arquivo/Salvar Como.

5.2.

Configurao inicial do MS-Project

O MS-Project permite a configurao de vrios itens especficos de um projeto, tais como:


moeda,
modo de exibio das datas,
modo de exibio padro,
taxa padro dos recursos,
clculo automtico ou no do impacto das alteraes realizadas em um projeto,
calendrio padro do projeto,
horas de trabalho dirias, semanais e mensais, etc.
Estas configuraes so realizadas atravs da opo Arquivo / Opes.

5.3.

Calendrios do projeto.
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13

Antes de trabalharmos os calendrios no MS-Project, necessrio termos uma conscincia do


que um calendrio. De maneira simplificada podemos dizer que calendrio tem a funo de nos
mostrar em quais dias devemos trabalhar e em quais outros dias no, e quando devemos
trabalhar quantas horas sero de trabalho. Assim sendo, com relao s tarefas os calendrios
determinam como elas sero agendadas, considerando o tempo da sua durao. Podemos
tambm definir calendrio como sendo a nossa jornada de trabalho.
Sempre existir um calendrio associado ao projeto, que por definio inicial dar-se o nome de
Calendrio Padro (Poder ser modificado). Poderemos tambm associar calendrios s
atividades ou recursos especficos e caso isto ocorra deveremos ter o cuidado de informar qual o
calendrio a atividade dever seguir; o associado ao projeto ou o associado a tarefa ou o
associado ao recurso.
O MS-Project j vem configurado com trs calendrios:
Padro: Calendrio-base que configura uma agenda de 8 horas dirias de trabalho de
segunda-feira a sexta-feira, no horrio das 9h s 12h e das 13h s 18h.
24 Horas: Configura uma agenda sem nenhum perodo de folga.
Turno da Noite: Configura uma agenda de perodo noturno, de segunda a sbado das 23h
s 8h.
Novos calendrios podero ser criados, conforme a necessidade do projeto. Para se alterar e/ou
criar novos calendrios dever ser utilizada a opo Projeto / Alterar perodo de trabalho

Para alterar o calendrio padro ou qualquer outro calendrio que venha ser criado, utilizaremos
a guia Excees, onde colocaremos um nome para a exceo, sua data de inicio e sua data de
termino. Logo depois deveremos selecionar a opo de Detalhes.

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

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Em detalhes poderemos:
Determinar se a exceo se refere a uma folga ou perodo de trabalho
Sendo a mesma relacionada a um perodo de trabalho, informar quantas horas de trabalho
estaro associadas aos dias de trabalho.
A periodicidade da exceo, se diariamente afetar a todos os dias do intervalo, se
semanalmente poder ser escolhido quais os dias da semana, etc.
Intervalo de dias a ser impactado pela exceo.

5.4.

Informaes iniciais do projeto.

Logo aps a criao de um novo arquivo de projeto no MS-Project, faz-se necessrio o


fornecimento dos dados iniciais do projeto, tais como a Data de incio, calendrio do projeto, etc.
Esta ao realizada atravs da opo Projeto / Informaes Sobre o projeto.
Estas informaes podero ser alteradas posteriormente a qualquer momento.

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MS-Project 2013

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16

6.
6.1.

Criando o Cronograma do Projeto


Criando a Estrutura Analtica do Projeto

A Estrutura Analtica do Projeto EAP, uma ferramenta apresentada pelo PMBOK na


disciplina de Gerenciamento de Escopo, para configurao dos resultados do projeto diretamente
relacionados com seus objetivos, conforme a seguinte definio:
Um agrupamento dos elementos orientados ao produto do projeto que organiza e define o
escopo global do projeto. Cada nvel inferior representa uma definio crescentemente detalhada
de um componente do projeto. Os componentes do projeto podem ser produtos ou servios.
A EAP a representao grfica dos resultados do projeto sendo fundamental para a
especificao e estimativa de recursos, tempo e custos, assim como montagem da equipe do
projeto composta por especialistas e os trabalhadores, com seus papis definidos em termos de
autoridade e responsabilidade em cada atividade do projeto.
O MS-Project no faz distino entre um produto e uma atividade. Esta tarefa ter que ser
executada pelo Gerente do Projeto durante a fase de planejamento. Normalmente um item da
EAP dever ser executado atravs de diversas atividades.
Para se registrar os itens da EAP no MS-Project, dever ser fornecida a descrio de cada item
na coluna Nome da Tarefa e a sua organizao hierrquica dever ser definida atravs de
recuos para direira/esquerda.

Uma regra que devemos seguir evitar a existncia de nomes iguais entre os diversos itens da
EAP. Esta regra se estender mais adiante para o registro das atividades do projeto. Em resumo,
no poderemos ter duas linhas no MS-Project com a mesma descrio, embora o aplicativo
permita isto.
O ltimo nvel da EAP chamado de Pacote de Trabalho e ser normalmente decomposto em
atividades.
Exemplo : EAP simplificada de um prdio de 2 andares em
A - formato grfico.

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B Em formato de texto

C- No MS-Project
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6.1.1. Diferena entre EAC e EAP


Durante muito tempo os oramentos, principalmente os elaborados em engenharia seguiram uma
estrutura chamada EAC. Esta estrutura tem como base no os produtos/servios a serem
entregues e sim agrupamentos de composies de servios, como poderamos verificar no
quadro comparativo abaixo. A EAC no poder ser utilizada para elaborao de cronogramas,
pois este documento tem como base a estrutura EAP, logo se torna necessrio que as empresas
comecem a elaborar seus oramentos de maneira compatvel com a estrutura EAP que ser
posteriormente detalhada em atividades. Em alguns casos, poderamos at ter a mesma estrutura
nos oramentos e cronogramas, o que facilitaria em muito o planejamento/controle financeiro do
projeto, alm de evitar retrabalho entre as equipes oramentrias e de planejamento.

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6.2.

Registrando as atividades

A criao das atividades de um projeto decorrente da decomposio dos pacotes de trabalho da


EAP. Para cada item de menor nvel da EAP, chamado de pacote de trabalho, deve-se relacionar
todas as atividades necessrias para executar a sua entrega.
Neste momento ainda no devemos nos preocupar com os recursos necessrios execuo das
tarefas, nem com o tempo necessrio execuo. Estas aes sero trabalhadas
posteriormente.
No MS-Project, o registro das atividades realizado com a insero de tarefas abaixo de cada
item da EAP. De maneira similar a como registramos a EAP, porem uma regra dever ser
seguida; O nome das tarefas devem sempre iniciar com um verbo no infinitivo.

6.3.

Propriedade das atividades

As atividades inseridas so relacionadas a vrias propriedades, que podem ser acessadas


atravs da opo Projetos / Informaes Sobre a tarefa ou simplesmente clicando duas vezes
na atividade.
Vrias destas propriedades sero trabalhadas neste livro.
Como primeira guia de trabalho, poderamos utilizar a guia de Observaes para registrar por
exemplo, durante a fase de planejamento, o nosso dicionrio da EAP/Cronograma e na fase de
execuo poderamos fazer um acompanhamento fotogrfico da execuo de cada tarefa.
Especificamente para a rea de engenharia, esta guia poder ser utilizada para registrar o
memorial descritivo dos pacotes de trabalho/atividades.

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6.4.

Durao das atividades

Para cada uma das atividades presentes no projeto, dever ser informado o tempo total
necessrio para a sua concluso.
Devemos ter em mente que o tempo, ou a sua durao, de uma atividade no representa o seu
prazo como somos induzidos a pensar devido a forma como os softwares nomearam as unidades
como sendo em Dias, Semanas, Meses. Quando informarmos que uma atividade tem como
durao 5 Dias, estamos informando que esta atividade tem uma previso de ser executada em
40 horas e que a quantidade de dias fsicos ser decorrente por exemplo do calendrio ao qual
esta atividade est associada, ver exemplo abaixo.
Por padro, o MS-Project sempre mltipla os quantitativos das duraes informadas pela seguinte
regra; Dia multiplica por 8 horas, Semana multiplica por 40h e Ms multiplica por 160 horas.
Outro item muito importante termos cincia que o tempo total para entrega de um item da EAP
no necessariamente a soma da durao de todas as atividades, pois poderemos ter atividades
em paralelo por exemplo.
A durao das atividades pode ser informada em dias, horas, semanas, meses ou minutos.
Porm internamente o MS-Project sempre converter estas duraes em horas. Quando
fornecemos a durao de uma atividade em dias, por exemplo, o MS-Project converte
automaticamente esta durao em horas e arquiva a mesma.Esta informao ser a utilizada
para a determinao da data de incio e trmino considerando as horas de trabalho dirias
presentes no calendrio do projeto.
Quando informado que uma tarefa tem durao de 0 (zero) horas, o MS-Project entende que a
tarefa corresponde a um marco.

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6.4.1. Criando prazos diferentes para atividades com mesma durao.


Um exemplo de que as informaes presentes na coluna Durao no se referem a prazos e sim
a tempos (horas ) de execuo das tarefas poder ser demostrado seguindo-se os seguintes
passos:
Criar um novo calendrio com apenas 4 horas de trabalho dirias de segunda a
sexta.

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Criar duas tarefas, ambas com 5 dias e apenas a uma das tarefas associar o
calendrio criado anteriormente.

Observar que as duraes sero as mesmas, porem os prazos sero diferentes.

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6.5.

Sequenciamento das atividades

Para a execuo de um projeto, normalmente teremos uma ordem de execuo das atividades.
Isto se deve principalmente a trs fatores:
Ordem natural de execuo das tarefas. Fatores Mandatrios.
Execuo de projetos anteriores direciona a uma melhor ordem de execuo das tarefas.
Fatores Discretos.
Foras externas ao contrato foram a um determinado sequenciamento na execuo das
tarefas.
Os softwares de planejamento e consequentemente o MS-Project trabalharam estes motivos se
utilizando de 4 tipos de ligaes.

6.5.1. Ligaes do tipo Termino-Incio ( TI )


Este tipo de ligao o mais comum nos cronogramas e tem como base a premissa que a
atividade anterior tem que terminar para a posterior iniciar. No MS-Project basta colocar o nmero
da predecessora da atividade B na coluna Predecessora. Ex: 4 TI

6.5.2. Ligaes do tipo Termino-Incio ( II )


Este tipo de ligao tem como base a premissa que a atividade posterior dever iniciar no mesmo
momento que a atividade anterior. No MS-Project basta colocar o nmero da predecessora da
atividade B na coluna Predecessora. Ex: 4 II

6.5.3. Ligaes do tipo Termino-Termino ( TT )


Este tipo de ligao tem como base a premissa que a atividade posterior dever terminar no
mesmo momento que a atividade anterior. No MS-Project basta colocar o nmero da
predecessora da atividade B na coluna Predecessora informando o tipo TT. Ex: 4 TT

6.5.4. Incio-Trmino IT: A anterior tem que iniciar para a posterior terminar.
o Melhor no utilizar este tipo de ligao, pois poder afetar o clculo do caminho
crtico.
A informao do sequenciamento de execuo das tarefas, poder ser feita atravs do
preenchimento da coluna Predecessora na tabela Entrada. O tipo de relacionamento padro
utilizado o TI, se quisermos alterar este tipo relacionamento deveremos digitar o tipo com o qual
Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS
24

queremos relacionar as tarefas. Caso tenha dvidas, poder trabalhar com as propriedades da
tarefa, guia Predecessoras.

6.6.

Retardo ou adiantamento das atividades

Na execuo das atividades de um projeto podem surgir situaes onde teremos que executar
uma determinada tarefa, que normalmente seria executada no termino de sua predecessora
(ligao tipo TI), antes do termino desta ltima. Nestes casos existiro paralelismos de execuo
de tarefas e isto normalmente ocorre quando temos necessidade de promover uma antecipao
do termino da execuo do projeto. Temos que sempre ter em mente que esta ao promove o
surgimento de riscos de retrabalho.
Outra situao que com certeza poderemos ter que incluir em nossos cronogramas a
necessidade de alterar o momento de incio de uma tarefa como sendo depois de algum tempo
depois da predecessora. Neste caso falamos que existir retardo na execuo.
Estas antecipaes ou retardos de incio de tarefas normalmente ocorrem devido a restries de
recursos ou situaes impostas pela prpria natureza das atividades. Exemplos:
Retardos:
Tempo de espera da cura de uma laje;
Tempo de espera da liberao de um recurso;
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Tempo de espera pela homologao de um produto pelo cliente.


Adiantamentos
Antecipao da execuo na tentativa de diminuir o prazo total do projeto.
Em gerenciamento de projetos tratamos os retardos tambm como folgas (slack), que podem ser
subdivididas em folgas livres (free slack) e folgas totais (total slack).
Para executarmos isto no MS-Project utilizaremos o recurso de Latncia presente na guia
Predecessores, nas propriedades da tarefa.

6.6.1. Retardo nas ligaes do tipo Termino-Incio ( TI )


Poderemos ter a necessidade de promover uma espera de tempo entre o termino da atividade A (
Concretagem por exemplo ) e a atividade B ( Desforma ). Neste caso utilizamos uma variao
deste tipo de ligao. No Ms-Project basta colocar o nmero da predecessora da atividade B na
coluna Predecessora acrescido do tempo de espera necessrio. Ex : 4TI+3d.

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6.6.2. Retardo em ligaes do tipo Termino-Incio ( II )


Poderemos ter a necessidade de promover uma espera de tempo entre o incio da atividade A
(limpeza do terreno, por exemplo ) e a atividade B ( Remoo entulhos ). Neste caso utilizamos
uma variao deste tipo de ligao. No Ms-Project basta colocar o nmero da predecessora da
atividade B na coluna Predecessora e indicar a diferena de tempo a ser realizada. Ex : 4II+3d.

6.6.3. Retardo em ligaes do tipo Termino-Termino ( TT )


Poderemos ter a necessidade de promover uma espera de tempo entre o trmino da atividade A
(Limpeza do terreno por exemplo ) e a atividade B ( Remoo entulhos ). Neste caso utilizamos
uma variao deste tipo de ligao. No Ms-Project basta colocar o nmero da predecessora da
atividade B na coluna Predecessora informando o tipo TT e indicar a diferena de tempo a ser
realizada. Ex : 4TT+3d.

6.6.4. Antecipaes em ligaes do tipo Termino-Incio ( TI )


Poderemos ter a necessidade de promover uma antecipao de tempo entre o termino da
atividade A ( limpeza do terreno por exemplo ) e a atividade B ( remoo entulhos ). Neste caso
utilizamos uma variao deste tipo de ligao. No Ms-Project basta colocar o nmero da
predecessora da atividade B na coluna Predecessora acrescido do tempo de antecipao
necessrio. Ex : 4TI-3d.

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6.6.5. Antecipaes em ligaes do tipo Termino-Incio ( II )


Poderemos ter a necessidade de promover uma antecipao de tempo entre o incio da atividade
A ( Arrumar a sala por exemplo ) e a atividade B ( limpar a sala ). Neste caso utilizamos uma
variao deste tipo de ligao. No Ms-Project basta colocar o nmero da predecessora da
atividade B na coluna Predecessora. Ex : 4II-3d.

6.6.6. Antecipaes em ligaes do tipo Termino-Termino ( TT )


Poderemos ter a necessidade de promover uma antecipao de tempo entre o trmino da
atividade A ( Arrumar a sala por exemplo ) e a atividade B ( limpar a sala ). Neste caso utilizamos
uma variao deste tipo de ligao. No Ms-Project basta colocar o nmero da predecessora da
atividade B na coluna Predecessora informando o tipo TT e indicar a diferena de tempo a ser
realizada Ex : 4TT-3d.

6.7.

Entendendo os tempos de retardo e espera.

Devemos entender que os valores informados para os retardo e antecipaes so entendidos


pelo MS-Project como sendo em horas. Estes seroi convertidos da mesma forma que a coluna
Durao convertida em horas como j detalhamos anteriormente. Assim quando informamos
que existira uma espera de 7 dias entre duas tarefas, isto no significar que sero de 7 dias
fsicos, pois caso o calendrio do projeto esteja trabalhando com uma quantidade de horas
diferente de 8horas dirias e caso tambm existam feriados e fins de semana no perodo, este
quantitativos de dias fsicos ser bem maior, ou poder ocorrer que se o calendrio estiver
trabalhando com uma quantidade de 16horas dirias, o quantitativo de dias fsicos ser bem
menor.

6.8.

Visualizando o cronograma do projeto.

Aps o fornecimento da EAP do projeto, das atividades necessrias para a entrega dos produtos,
da durao destas atividades, da definio das predecessoras, dos ajustes via retardos ou
adiamentos, teremos condies de visualizar o cronograma do projeto.
A visualizao poder ser realizado atravs das vises Gantt de Controle ou Grfico de Gantt.

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O Grfico de Gantt ou Gantt de Controle permite a visualizao temporal e o acompanhamento


de tarefas, alm de permitir a visualizao rpida do caminho crtico.
Caminho Crtico o maior caminho para a execuo do projeto, ou a sequncia de atividades
com folga zero.
A diferena entre Gantt de Controle ou Grfico de Gantt, que o primeiro j trs configurada a
apresentao do caminho Crtico.
Devemos ter cincia da importncia do caminho crtico, encarando estas informaes como uma
grande fonte de dados para tomadas de deciso quando o assunto prazo das atividades e
assim promover uma reduo de perdas financeiras. Por exemplo, quando quisermos antecipar o
prazo do projeto, poderemos prever uma jornada de trabalho maior nas atividades, porem
somente para as atividades que estiverem no caminho crtico, e um outro exemplo quando
estamos na fase de execuo e por ventura o projeto se encontrar atrasado, neste caso somente
as atividades do caminho crtico deveriam ter atividades programas para horas extras..

6.9.

Restries do projeto.

Todo e qualquer projeto pode estar sujeito a restries no seu acompanhamento. Normalmente
estas restries esto relacionadas ao prazo necessrio execuo do projeto, ao custo do
projeto, ou at mesmo em relao qualidade do projeto.
O MS-Project permite o registro e consequente avaliao do impacto das restries relativas
varivel prazo, que tanto podem estar associadas ao projeto como um todo como tambm a
algumas atividades do projeto.
Para registrarmos as restries no MS-Project utilizaremos a guia Avanado, nas propriedades
da tarefa.

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6.10. Diviso da execuo de uma tarefa em varias etapas.


Durante o planejamento ou execuo de uma atividade, pode ser necessria a diviso da sua
execuo. Normalmente quando este fato ocorre durante a fase de planejamento dividimos a
atividade em duas ou mais atividades, porm este recurso fica difcil de ser utilizado na fase de
execuo, pois a diviso da tarefa pode ser decorrente de alguma necessidade de parada da
execuo, como por exemplo, a existncia de chuvas em uma atividade relacionada a pintura
externa de uma edificao.
A diviso da execuo de uma tarefa realizada atravs do boto Dividir tarefa presente na
barra de ferramentas.
Este recurso quando utilizado, poder colocar em risco a qualidade do cronograma, pois na fase
de execuo/controle, no teremos como informar a execuo de uma determinada parte da
atividade.

6.11. Atividades Recorrentes.


Na decomposio da EAP podem surgir atividades que vo se repetir vrias vezes durante a
execuo do projeto. Um exemplo deste tipo de atividades so as relacionadas a reunies de
acompanhamento necessrias entrega dos produtos pr-programados.
Para registrarmos atividades recorrentes no MS-Project utilizaremos a opo Tarefa / Tarefa
Peridica

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6.12. Alterando o calendrio das atividades.


Normalmente todas as atividades de um projeto obedecem s configuraes existentes no
calendrio ao qual o projeto est associado (Projeto / Informaes Sobre o Projeto) em relao
aos horrios de trabalhos dirios, feriados existentes, etc.
No entanto podem existir situaes onde seja necessrio criar um calendrio especifico para uma
determinada atividade, ou grupos de atividades. Isto acontece quando, por exemplo, devido
existncia de rudos na execuo da atividade ela s pode ser executada no perodo da manh.
Para registrarmos um calendrio especfico para uma atividade necessrio que primeiro seja
criado este novo. A associao da tarefa com o calendrio especfico realizada na guia
Avanado presente nas propriedades da tarefa.

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A mudana do calendrio de determinada atividade promove alterao dos prazos do cronograma


sem, no entanto, modificar o esforo para sua execuo.

6.13. Metas, Marcos ou Milestone.


O planejamento de um projeto pode prever a execuo de entregas de produtos em determinadas
datas fixas, ou podem ser criadas aes que iro marcar o incio de uma fase para, a sim, ser
possvel definir o incio da fase seguinte.
Normalmente estas aes (tarefas) podem no envolver o planejamento de durao para a sua
execuo, ou recursos.
Estas tarefas so conhecidas normalmente como MARCOS, METAS ou MILESTONES e no MSProject, fazemos a criao e registro delas informando sua durao como 0 ( zero).

6.14. Modos de Viso e Tabelas.


O MS-Project capaz de armazenar uma grande quantidade de informaes, que muitas vezes
podem at prejudicar o entendimento do projeto.
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De maneira comparativa podemos pensar o MS-Project como sendo uma grande planilha Excel,
com vrias colunas. Quando ocultamos uma coluna no significa que apagamos as suas
informaes, elas apenas estaro ocultas.
Para facilitar a utilizao do programa, o MS-Project est dividido em diversos modos de viso e
cada um deles direcionado ao tratamento de um determinado conjunto de informaes. Estes
modos de viso podem ser exibidos atravs da Barra de Modos ou acessando o menu Exibir.
Basicamente existem dois tipos de viso:
As que apresentam somente informaes grficas, como por exemplo, a viso de
Diagrama de rede.
As que apresentam informaes grficas e tambm colunas de dados, como por exemplo,
o Grfico de Gantt. Neste caso falamos que a viso tem Tabelas associadas, que podem
ser visualizadas atravs da guia Exibio.

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33

7.

Melhores prticas para construo de cronogramas.

O PMI, atravs de complementos ao PMBOK publicou algumas melhores prticas para a


construo de cronogramas, entre as quais poderemos destacar:

7.1.1. No utilizao de tempo de espera no sequenciamento TI.


Quando encontramos sequenciamentos TI com a presena de tempos de espera ( TI+4dias por
exemplo), sabe-se hoje, que isto seja um forte indicio de que esquecemos de detalhar atividades.
Um exemplo que poderamos trabalhar ocorre quando temos em nossos cronogramas um tempo
de espera entre a atividade de assinatura do contrato e o incio da obra, provocado pela
necessidade de mobilizao, transporte de equipamentos, etc. Na verdade, deveramos ter
colocado estas atividades no cronograma e sequenciar todas como sendo TI, por exemplo.
Outro equivoco pode ocorrer quando informamos, por exemplo, um tempo de espera entre duas
atividades como 5TI + 10dias, podemos ser direcionados a pensar que 10 dias depois de
concluda uma a atividade predecessora a sucessora ir iniciar, porem estamos informando que
80hs depois de concluda a atividade e respeitando o calendrio do projeto a atividade sucessora
dever ter seu incio programado. Isto poder causar erros quando quisermos, por exemplo,
registrar o tempo de cura de uma laje, pois forneceramos 20d e fisicamente teramos quase um
ms de espera devido aos sbados, domingo e feriados. Neste casso melhor informar em dias
corridos, colocando tempo de espera como sendo 5TI+10dd ( dois Ds). Este recurso tambm
poder ser utilizado nos fornecimento do tempo das tarefas, quando o MS-Project ir considerar o
tempo das tarefas em dias corridos, ver exemplo abaixo :

7.1.2. No utilizao de tempo de espera/antecipao informado em dias(horas).


Quando informamos o tempo de espera/antecipao em dias/horas/semanas/meses, verificamos
que o MS-Project utiliza o calendrio para determinar quantos dias fsicos sero respeitados entre
as tarefas, porem um outro erro poder ocorrer. Imaginemos duas tarefas como mostrada a
seguir.
Na primeira situao o tempo da primeira e da segunda so os mesmos e teremos o seguinte
sequenciamento.

Na segunda situao o tempo da primeira foi reduzido devido ao deslocamento de mais pessoas
para a sua execuo e ai teramos a seguinte situao.

Poder isto realmente ocorrer? Poder a atividade B iniciar antes da atividade A iniciar? Uma
sada para este tipo de problema informarmos as antecipao em termos percentuais.
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7.1.3. Durao mxima das atividades


Uma regra que deveremos tentar seguir se refere a durao mxima de qualquer atividades em
qualquer cronograma, que : A durao mxima de uma atividade duas vezes o tempo de
controle do cronograma, ou seja, se formos atualizar o cronograma toda semana, a durao
mxima das atividades ser de 10 dias.

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8.

Recursos

Como presente na definio de Projetos, a execuo do mesmo e consequentemente das tarefas


definidas, sempre necessitar de recursos, sejam eles humanos, matrias ou financeiros. Assim
temos que fazer o planejamento da utilizao destes recursos para todo o projeto.
De maneira direta, podemos afirmar que na verdade toda atividade presente no projeto
necessitar de recursos para ser executada. Exceo se faz as atividades do tipo Marco. Desta
forma o planejamento da utilizao dos recursos necessrios execuo do projeto realizado
atravs do planejamento dos recursos necessrios execuo das atividades do projeto.
As melhores prticas de gerenciamento de projetos sugerem que as condies consideradas no
planejamento do esforo sejam registradas. Para isto pode-se utilizar o campo observaes
presente nas propriedades das tarefas.

8.1.1. Registrando os Recursos


O MS-Project, na verso 2013, trabalha com trs tipos de recursos :
Recursos Trabalho
Referem-se a todos os recursos que tem como base o tempo como fator de custo, tais
como mo de obra e aluguel de equipamentos.
Para este tipo de recurso, o MS-Project pode controlar a sua disponibilidade e,
posteriormente, indicar as super-alocaes correspondentes.
Pode-se tambm associar calendrios diferentes dos calendrios do projeto e da
atividade.
Recursos Materiais
No utilizam hora extra e grupo de trabalho,
No se pode especificar disponibilidade,
No utilizam calendrios..
Recursos Custos
Pode ser utilizado para associar servios com custos fixos, porem podem prejudicar o
clculo do valor agregado.
Antes de relacionarmos todos os recursos necessrios execuo de cada tarefa, teremos que
registr-los no MS-Project. Isto feito atravs do modo de viso Planilha de recursos.

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8.1.2. Relacionando os Recursos s atividades.


Quando registramos os recursos necessrios execuo de uma tarefa, o MS-Project calcula
uma nova informao denominada Trabalho.
O Trabalho a quantidade de horas a serem utilizadas na execuo da atividade e calculada
basicamente pela multiplicao da durao da tarefas pela quantidade de recursos tipo Trabalho
na tarefa.
Por exemplo: Para uma atividade que tem durao de dois dias e utilizao de dois recursos do
tipo trabalho, teremos:
Considerando que um dia de trabalho tem oito horas (calendrio do projeto), um dia dessa
atividade ter 16 horas de trabalho.
Ento, em dois dias, o trabalho ser de 32 horas.
Para informar os recursos das atividades, deveremos estar trabalhando com uma viso que
mostre as atividades do projeto e os recursos das tarefas podero ser informados de vrias
maneiras:
Atravs da coluna Nome dos recursos;
Clicando duas vezes na atividade e utilizando a guia Recursos;
Utilizando a tela Atribuir Recursos.

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8.1.3. Problemas de alocao dos recursos; alterao da durao das tarefas.


Pode ocorrer o problema de alterao nas duraes das tarefas, quando do fornecimento dos
recursos nas tarefas. Este problema est associado ao tipo de tarefa atualmente em uso, que
poder ser de 5 tipos:
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Durao Fixa Controlada pelo Empenho


Durao Fixa Sem ser Controlada pelo Empenho
Trabalho Fixo
Unidades Fixas Controladas pelo Empenho.
Unidades Fixas Sem ser Controladas pelo Empenho.
Para evitarmos transtornos, deveremos somente trabalhar com atividades do tipo Durao Fixa
sem ser Controlada pelo empenho.

8.1.4. Problemas de alocao dos recursos; recursos superalocados.


Poderemos cometer alguns enganos quando da realizao do planejamento dos recursos das
atividades, como por exemplo, alocarmos os mesmos recursos para atividades diferentes, porm
programadas para serem executadas no mesmo perodo. Desta forma o recurso estaria
trabalhando mais do que as 8 horas dirias normais. A este problema damos o nome de
superalocao de recursos.
O MS-Project apresenta de vermelho, na viso planilha de recursos, quais recursos esto
superalocados.
Recursos superalocados significam que em alguma parte do cronograma eles esto trabalhando
mais do que o especificado na coluna Unidades Mximas em relao ao calendrio em uso.

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8.1.5. Grficos de Recursos


Reconhecendo-se que existem recursos superalocados em nosso cronograma, poderamos
identificar em qual perodo do projeto isto ocorre.
Para a identificao destes perodos pode-se utilizar a viso de Grfico de Recursos como
mostrado abaixo.
Uma outra interpretao que poderemos ter desta viso e a disponibilidade dos histogramas de
nosso projeto, sejam com base nos recursos humanos ou matrias. Desta forma teramos toda a
programao de recursos matrias ou humanos necessrios a nosso projeto, melhorando assim a
possibilidade de sucesso de cumprimento dos prazos estabelecidos po cronograma.

8.1.6. Uso dos Recursos


Uma outra forma de visualizarmos as utilizaes dos recursos atravs da viso de Uso dos
recursos como poderamos ver abaixo.
Esta viso nos d a ideia de QUEM-QUANDO-QUANTO os recursos so utilizados no projeto.

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9.

Controle da Execuo do Projeto

Ao termino da fase de planejamento teremos em mos vrios documentos, tais como :


Documento de detalhamento do escopo do projeto;
Cronogramas;
Oramentos;
Planos de trabalho;
Detalhamento dos Recursos;
Riscos;
Plano de Comunicao;
etc;
Todos estes documentos iro compor o que denominamos Plano de Projeto. O plano de Projeto
nada mais que a reunio de todos os documentos gerados durante a fase de planejamento e
que iro servir de controle para a execuo do projeto.
Como o mundo no perfeito, dificilmente existir um planejamento que no sofrer ajustes,
sejam de custos, cronogramas, etc, durante a execuo de execuo do projeto. Quando isto
ocorrer os documentos devero ser atualizados em uma nova verso e um novo plano de projeto
dever ser criado.
Cada verso destes planos de projetos denominada de Linhas de Base ou Baselines.
Estas linhas de base serviro como ponto de referencia para o acompanhamento do andamento
da execuo do projeto em relao ao seu planejamento.

9.1.

Linhas de Base no MS-Project

A gravao das Linhas de Base se realiza na opo Projeto / Gravar Linhas de Base e o MSProject permite a gravao de at 11 linhas de base.
Deveremos notar que aps a primeira gravao da linha de base, a viso Gantt de Controle
passa a mostrar o planejamento e situao atual dos planejamentos realizados para cada uma
das tarefas do projeto.

No podemos confundir a atualizao peridica do cronograma com a criao de uma nova de


base. Esta ltima s ser realizada quando ocorrer acordos com as partes interessadas,
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41

enquanto a atualizao peridica tem a inteno de mostrar os desvios do cronograma corrente


em comparao com a linha de base vigente, no sentido de providenciarmos aes corretivas e
eliminarmos os desvios.

9.2.

Controle da execuo das tarefas

Uma das informaes que dever estar presente no plano do projeto, o modo pelo qual ser
realizado o controle da execuo, pois o Gerente do projeto dever saber exatamente como ir
cobrar as informaes dos recursos envolvidos no projeto, como por exemplo :
Periodicidade do acompanhamento: De quanto em quanto tempo ser feito um
levantamento do andamento da execuo do projeto.
Modelo do acompanhamento: Como os recursos devero informar o andamento da
execuo.
O MS-Project permite o registro de diversas metodologias de controle de execuo dos projetos.
Neste livro vamos trabalhar com duas delas:
Informando o percentual de execuo da tarefa;
Informando o percentual de execuo da tarefa e reprogramando o restante de sua
execuo.
Para trabalhar com estas opes, deixar visvel o menu de controle.

9.2.1. Atualizando a data de status do projeto

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O MS-Project necessita ser informado sobre qual data dever realizar as comparaes dos
avanos a serem informamos das atividades, pois sem esta informao no ter como identificar
possveis desvios.
Esta data dever ser informada como a data de status em Projetos / Informaes.

9.2.2. Visualizando as linhas de andamento

Para facilitar a visualizao da data de status atualmente registrada no MS-Project, poderemos


solicitar a solicitar a visualizao da linha de andamento, conforme tela abaixo.
As linhas de andamento nos dar uma visualizao grfica do andamento do projeto. Neste
momento visualizemos facilmente as atividades que se encontram atrasadas ou adiantadas
quanto ao seu planejamento.

Melhores Tcnicas de Construo e Controle de Cronogramas de Projetos com Prtica em


MS-Project 2013

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9.3.

Controle da execuo atravs da informao do percentual executado

A maneira mais prtica e rpida para controlar a execuo de um projeto informar o


percentual executado de cada tarefa nas medies realizadas.
Para executar esta ao no MS-Project poderemos:
Clicar duas vezes em cada atividade e atualizar o campo Porcentagem Concluda
na guia Geral.
Informando o % executado diretamente do menu de controle.
Incluindo a coluna % Concludo em uma tabela.

Embora esta seja a maneira mais comum de controle de execuo de projetos no MS-Project
ou em qualquer outro aplicativo, apresenta diversas falhas, tais como:
O percentual informando, teoricamente como o fsico da atividade, entendido
pelo MS-Project como o percentual de tempo j gasto na tarefa, e este
percentual poder ser modificado pelo prprio aplicativo caso ocorra uma
alterao na durao da tarefa. Ver exemplo abaixo:
A-Inicialmente a tarefa tem uma durao de 10 dias e informamos 50%
executado

B-Modificando a durao da tarefa para 15 dias, o percentual altomaticamente


ser modificado.

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O motivo que inicialmente o MS-Project arquivou que j tinha sido informado


um total de 40h, como sendo o total de horas j realizado (50%), quando
modificamos a durao para 15 dias, o total de horas da tarefa passa a ser de
120h e como j informamos que j gastamos 40h com a mesma, o percentual do
tempo gasto ( que imaginamos incialmente ser o fsico) para a ser de 33,33%
O percentual de avano mostrado para as atividades resumo e at mesmo para
o projeto no pode ser entendido como sendo o percentual de avano do projeto,
pois as atividades podem ter unidades (m3, m2, kg, etc) diferentes entre se e ai
nunca teremos o percentual de avano fsico de um projeto. Esta informao no
est ligada a utilizao do MS-Project e sim ao conceito equivocado que sempre
existe um percentual fsico executado de todo o projeto.
O percentual executado de uma tarefa at o dia da medio pode no expressar
exatamente quanto de esforo foi gasto na atividade.
O percentual executado no nos mostra como est previsto o termino da
execuo da tarefa. Ele retrata o passado e deixa de trabalhar com o futuro. O
percentual fsico realizado at o momento tem uma dificuldade menor do que o
restante a ser executado.

A comparao entre a execuo do projeto e o seu planejamento pode ser rapidamente


visualizado atravs da viso Gantt de Controle.

9.3.1. Reprogramando as atividades


Para corrigir alguns dos problemas apresentados anteriormente, devido ao fornecimento do
percentual executado das tarefas, poderemos utilizar as colunas de Incio real e Termino real das
tarefas. Desta forma os cronogramas estaro sendo ajustados a cada incio ou trmino das
tarefas.

9.4.

Controle da execuo atravs da durao restante.

Existe um mtodo de controle de execuo de projetos, que com um pouco de prtica se torna
to fcil, ou at mais fcil, do que o mtodo percentual apresentado anteriormente. Chamaremos
este mtodo de Durao restante.
Este mtodo tem como premissa a utilizao de tempos j gastos na realizao das tarefas e
quanto tempo ainda so necessrios para a concluso destas. A informao de percentual
executado no considerada.
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Para executar esta ao no MS-Project deveremos


Selecionar a opo Tarefas/Tarefas/Atualizar Tarefas.

Informar a datas de Incio real e Termino real, se a atividade tiver sido concluda.

Caso a atividade no tenha sido concluda informar,


Durao Real que corresponde a quantos dias do calendrio j se trabalhou
desde o Incio Real da tarefa at a data de Status do Projeto,
Durao restante que corresponde a quantos dias (horas) so necessrios
para se concluir a tarefa.
Este mtodo, quando aplicado j promove a reprogramao do cronograma e atualizao do
caminho crtico do projeto, caso os resultados informados tenham provocado alguma alterao no
mesmo.

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10. Relatrios
O gerente de projetos tem que ter detectado durante o planejamento s necessidades de
comunicaes que devero ser entregues a todos os envolvidos com o projeto.
As informaes que sero entregues aos recursos relacionados a execuo das tarefas sero
totalmente diferentes s entregues aos patrocinadores do projeto.
O MS-Project tem configurado diversos tipos de relatrios relacionados a algumas
necessidades especficas. Acessado atravs da opo Exibir / relatrios, alem de permitir a
construo de novos.

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11. Filtros
Muitas vezes necessria a apresentao de apenas algumas partes do projeto, como por
exemplo :
Atividades ainda no iniciadas.
Atividades de um determinado recurso.
Atividades com custo acima de determinado valor.
Atividades com concludas entre um determinado perodo de datas.
Conseguiremos este recurso com a introduo de filtros.
O MS-Project permite a visualizao de Vises, Tabelas e Relatrios atravs da aplicao de
diversos filtros pr-programados, alem de permitir a construo de novos.

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12. Classificao
O MS-Project permite a visualizao das Vises, Tabelas e Relatrios atravs da aplicao
de diversas Classificaes pr-programadas alem de permitir a construo de novas.

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13. Sobre o Autor


Engenheiro Civil, tem MBA em Gerenciamento de Projetos pela Gama FIlho (RJ), certificao em
gerenciamento de projetos pelo Project Management Institute ( PMP e PMI-SP) e tambm como
especialista em Gerenciamento de Projetos com MS-Project pela Microsoft (MCTS).
Trabalhou como Gerente de Informtica em organizaes como Grupos Chaves, Grupo
Votorantim e Procenge Consultores. A mais de 15 anos vem se dedicando atividades
relacionadas a Gerenciamento de Projetos.
Ministra cursos de Gerenciamento de Projetos e Prticas de Construo de Cronogramas de
Projetos com utilizao do MS-Project e Primavera P6, sendo tambm professor das cadeiras de
Gerenciamento de Projetos no MBA de Gerenciamento de Obras da Universidade Cidade de So
Paulo ( INBEC). Foi Diretor de educao continuada do Chapter PMI-PE e atualmente atua como
voluntrio.
Para

contato,

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email

para

contato@heronsantos.com.br, ou atravs do site www.heronsantos.com.br.

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