Caso Defsa

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SISTEMA DE INFORMACIN PARA DIRECTIVOS

CASO DEFSA PRIMER FASCCULO

De dnde venimos

CRISTIAN LPEZ ROGNIAT

MBA OCTUBRE 2011

ANLISIS
a) Diagnosis de negocio:
a.1) Realizar un anlisis del entorno de negocio interno/externo utilizando la herramienta
de matriz DAFO SWOT de la situacin de la empresa a mediados de los aos 60 en
plena crisis del mercado.

|ANLISIS INTERNO |
|Debilidades |Fortalezas |
|- Estructura y estrategia empresarial centrada en el departamento |- Disposicin de una
plantilla de comerciales con excelentes contactos y |
|comercial. |gran potencial de venta. |
|- Falta de planificacin y experiencia organizativa con la que estructurar|- Ofrecimiento de
una gran variedad de productos editoriales, populares |
|y garantizar un crecimiento de la empresa ordenado y sostenible. |y especializados, con
los que conseguir diferenciarse de sus |
|- Departamento editorial con escasa creatividad e imaginacin. |competidores. |
|- Falta de objetivos, metas y estrategias empresariales a largo plazo. |- Empresa histrica
y con gran reputacin en el sector editorial (por la |
|- Carencia de una direccin general profesionalizada, encargada del |creacin del
innovador formato editorial del fascculo), por lo que se |
|anlisis y supervisin del funcionamiento interno y del mercado externo, |puede explotar
esta imagen para crear productos nuevos o similares. |
|con el que poder ajustar la empresa a las nuevas necesidades del mercado y|- Productos
accesibles a un gran abanico de clientes potenciales (gran |
|de la clientela, y prever los posibles cambios. |consumo, mdicos, abogados,
informticos, etc.). |
|- Disposicin de una considerable carga econmica por la deuda acumulada |- Flujo de
caja constante que garantiza lasuficiente solvencia como para |
|procedente de los pases sudamericanos, que la convierten en |mantener la plantilla
actual. |
|financieramente inestable. | |
|- Problemas internos de personal, a causa del cansancio y desnimo | |
|acumulado por la reduccin de ventas y prdida de cuota de mercado, | |
|provocando una disminucin del rendimiento. | |
|- Escasa participacin del personal en la estrategia empresarial. | |

|- Infraestructura empresarial sobredimensionada y poco explotada, con la | |

|que poder generar nuevos productos y mayores ingresos. | |
|- Carencia de un departamento de marketing y publicidad, con el que poder | |
|organizar campaas publicitarias agresivas. | |
|- Carencia de un departamento de I+D con el que desarrollar nuevos | |
|sistemas productivos optimizados y eficientes, productos asociados a las | |
|nuevas tecnologas, etc. | |
|- Prdida de su posicionamiento favorable en el mercado espaol editorial.| |
|||
|- Inversin tecnolgica inexistente, que impide que se pueda aumentar el ||
|rendimiento, eficiencia y eficacia de los recursos empresariales | |
|existentes, as como reducir los costes fijos (produccin, distribucin, | |
|etc.). | |
|- Los cargos principales de la organizacin disponen de escasa | |
|experiencia y especializacin en su puesto de trabajo. | |
|- Precios (especialmente de la enciclopedia popular en fascculos) | |
|elevados, alejados de la clase media-baja. | |
|- Productos (especialmente de la enciclopedia popular) con escasa calidad | |
|de contenidos y acabados. | |
|ANLISIS EXTERNO |
|Amenazas |Oportunidades |
|||
|- El producto editorial fascculo es fcilmente imitable por los |- Posibilidad de entrada
en nuevos mercados con menor competencia, mayor |
|competidores. |potencial y sin riesgo de impago, aprovechando estrategias empresariales
|
|- Posibilidad de la creacin de productos sustitutivos con la mejora de la|de expansin de
menor riesgo (franquicia, licencias, etc.). Las economas |
|tecnologa.|de escala, permiten aumentar el volumen de trabajo y consiguientemente |
|- Aparicin de nuevos competidores y de empresas diversificadas hacia el |abaratar los
gastos de produccin. |
|sector editorial, con estructuras organizativas ajustadas y flexibles, con|- Realizacin de
estudios de mercado detallados con los que conocer el |
|una infraestructura tecnolgica ms avanzada y con menores costes |planteamiento
estratgico de los competidores y las necesidades de los |
|indirectos, que les ofrece mayor agilidad. |clientes. |
|- Saturacin del mercado editorial por la gran variedad de obras |- Definicin de
estrategias, metas y objetivos empresariales a largo |
|enciclopdicas existentes. |plazo. |
|- Aumento de las polticas econmicas restrictivas y de contencin de los |- Posibilidad de

diversificacin de la actividad empresarial en otros |

|gobiernos de los pases en los que se ha llevado a cabo la expansin |sectores
emergentes, aprovechando la infraestructura disponible, haciendo |
|empresarial. |nfasis en la creacin de nuevos productos, con los que satisfacer al |
|- La disposicin de una infraestructura empresarial sobredimensionada |consumidor y
ganar competitividad respecto a los rivales. |
|junto con la reduccin de las ventas, puede provocar prdidas econmicas |- Posibilidad
de ofrecer precios competitivos, gracias al uso de |
|constantes a corto plazo y la quiebra de la organizacin a largo plazo. |tecnologa y a la
disposicin de proveedores histricos con los que |
|- Cambio en los gustos y necesidades de los consumidores, buscando |conseguir
acuerdos econmicos favorables. |
|productos ms sofisticados. |- Posibilidad de hacer crecer su mercado mediante el
ofrecimiento de |
| |nuevos productos editoriales, una lnea de artculos de precio reducido,|
| |la mejora de la calidad de los productos, etc. que le permita acceder a un|
| |abanico de clientela ms amplio y consiguientemente aumentar las ventas y |
| |recuperar la cuota de mercado perdida. |
| |- Aprovechamiento de las nuevas tecnologas para crear nuevas lneas de |
| |negocio y productos. |
| |- Posibilidad de crear un vnculo con el cliente (lealtad), aprovechando |
| |la popularidad de la empresa y mediante la creacin de nuevos productos |
| |que satisfagan sus necesidades. |
| |- Adquisicin de tecnologa informtica con la que simplificar y optimizar|
| |las tareas productivas, administrativas, de distribucin, de supervisin, |
| |etc. y consiguientemente reducir el sobredimensionamiento de la |
| |infraestructura empresarial, el consumo de recursos materiales, la |
| |subcontratacin ajena, facilitar la distribucin, el control por parte de |
| |los responsables de rea y de la direccin, etc. |
| |- Realizacin de terapias de grupo, con las que motivar al personal de la |
| |empresa, y mejorar surendimiento. |
| |- Realizacin de sesiones formativas especficas para el departamento |
| |editorial con las que estimular su creatividad. |
| |- Realizacin de campaas de marketing y publicidad agresivas con las que |
| |aumentar las ventas y recuperar la cuota de mercado perdida. |
| |- Contratacin de una direccin general y cargos principales |
| |experimentados y especializados. |
| |- Reestructuracin interna ordenada y planificada con la que optimizar la |
| |gestin de los recursos disponibles, segn los objetivos definidos. |
| |- Alianzas con empresas externas con las que potenciar la expansin |

| |internacional, aumentar las ventas y la cuota de mercado, reducir las |

| |deudas acumuladas, etc. |
| |- Venta de la parte externa de la empresa con mayor deuda acumulada para |
| |reducir la carga econmica. |

a.2) En base al estudio de la matriz, qu tipo de estrategia sugerira a la Direccin

General? Qu tipo de estrategia adopt Defsa?
Inicialmente DEFSA desarroll una estrategia competitiva basada en el enfoque o alta
segmentacin del mercado editorial, compitiendo en el segmento de las enciclopedias
populares mediante una estrategia de diferenciacin,aprovechando el innovador formato
de cuadernos y fascculos nunca antes utilizado, que le permiti distinguirse y destacar en
el sector editorial durante aos.
La ausencia de competencia en el segmento de las enciclopedias populares del sector
editorial, y el xito conseguido gracias a su innovador formato, le llev a implantar una
estrategia de expansin con el que acelerar el crecimiento de las ventas de sus productos
editoriales, mediante la inversin en pases sudamericanos.
Sin embargo, la aparicin de nuevos competidores en el mercado editorial espaol
(empresas nuevas y otras que se diversificaron hacia los fascculos) con mayor agilidad y
escasos costes indirectos, la acumulacin de deuda econmica derivada de la bancarrota
de los pases sudamericanos a causa de la crisis del petrleo de la poca, la elevada
suma de costes fijos asociados al crecimiento desorganizado y descontrolado de la
infraestructura empresarial durante la poca de bonanza, el estancamiento imaginativo y
creativo de los editores, la saturacin del mercado editorial espaol, etc. llev a DEFSA a
un punto de inflexin, con la reduccin de su cuota de mercado y la prdida de su
posicionamiento privilegiado en el mercado editorial espaol.
Todo ello llev a DEFSA a plantear una estrategia empresarial de estabilidad con la que
buscar minimizar la prdida de cuota de mercado, manteniendo la exportacin a los
pases hispanoamericanos (a pesar del dficit acumulado) y la infraestructura empresarial
sobredimensionada. Considero que la aplicacin de esta estrategia es totalmente
desacertada, ya que si la tendencia del mercado hispanoamericano a corto-medio plazo
es de mantenimiento o empeoramiento, y la previsin de ventas en el mercado espaol no
mejora, lo nico que se va a conseguir es que la deuda acumulada de la empresa
aumente, con el consiguiente riesgo de quiebra.
Por lo tanto considero que DEFSA debera haber utilizado una de las siguientes
estrategias empresariales (o una combinacin de ambas):
- Estrategia de saneamiento: este tipo de estrategia se utiliza para frenar la cada de las
ventas y beneficio, aumentar la eficiencia y sanear financieramente la empresa. El

objetivo es estimular el proceso de crecimiento mediante:

o Sustitucin de la alta direccin y los cargos principales (responsables de rea).
o Supresin de activos innecesarios o que noaporten valor aadido a la organizacin.
o Estricta reduccin de costes productivos, administrativos, de distribucin, de
supervisin, etc. mediante el uso de nuevas tecnologas, negociaciones con los
proveedores, reestructuracin interna de departamentos y personal, etc.
o Redefinicin de los objetivos empresariales a corto y largo plazo.
o Reduccin de inversiones poco rentables.
o Reubicacin de la empresa en nuevos mercados (otros pases), mediante estrategias de
expansin de bajo riesgo (franquicia, licencias, etc.).
o Reubicacin de la empresa en nuevos segmentos de mercado (a nivel nacional).
o Desarrollo de nuevos productos.
o Realizacin de campaas promocionales agresivas.
o Diversificacin de la actividad empresarial en otros sectores emergentes, aprovechando
la infraestructura disponible.
o Etc.
- Estrategia de desinversin: este tipo de estrategia se aplica en fases de crisis y/o
insolvencia, para reducir los costes (productivos, administrativos, etc.), corregir los
resultados financieros, hacer frente a pago de deudas, buscar nuevas inversiones de
mayor rentabilidad, etc, mediante:
o Alianzas con empresas editoriales nacionales o de pases extranjeros.
o Venta de la parte externa (hispanoamericana) con mayor deuda acumulada.
o Reubicacin de la empresa en nuevos mercados (otros pases), con mayor potencial y
sin riesgo de impago, aprovechando estrategias empresariales de expansin de menor
riesgo (franquicia, licencias, etc.).

b) Diagnosis SI/TI:
b.1) Cmo naci el departamento de Proceso de datos a los principios de los aos 60?
El boom de ventas de la enciclopedia popular por fascculos de DEFSA, provoc que el
ritmo de trabajo de los diferentes departamentos de la compaa aumentara hasta niveles
insostenibles. Sin embargo, esta situacin de sobrecarga persistente de trabajo se
agudiz en el departamento de Administracin, en el que era imposible elaborar a tiempo
los recibos para los cobros de las ventas realizadas a crdito.
Tras la queja del jefe de Administracin al director general, sobre la imposibilidad de

mantener este ritmo de trabajo catico, se valor la alternativa de mecanizar el

departamento mediante la adquisicin de un ordenador, con programas informticos
especficos con los quesimplificar, optimizar y reducir el trabajo del personal
administrativo.
La empresa encargada de resolver todos estos problemas de gestin administrativa fue
IBM, que desarroll un primer centro de proceso de datos encargado de la confeccin
mecanizada de recibos, bajo la tutela de departamento comercial., constituido por un
macroordenador IBM 360 con sistema operativo DOS.
CONCLUSIN: el departamento de procesado de datos naci con el aumento de las
necesidades administrativas de la empresa, como consecuencia del crecimiento de las
ventas de la enciclopedia popular por fascculos, para optimizar el aprovechamiento de los
recursos del departamento de administracin (eficiencia) y agilizar los trmites ejecutados
por dicho departamento, y consiguientemente mejorar la competitividad y rendimiento del
departamento comercial.
b.2) Cmo definira el papel del departamento en aquella poca?
El departamento de procesado (POS) de datos se limita a servir las demandas de
mecanizacin de procesos operativos segn las necesidades del personal del
departamento administrativo. Los objetivos del POS en la empresa son la reduccin de
costes de los procesos operativos (contabilidad, nminas, facturacin, etc.), la
optimizacin del aprovechamiento de los recursos disponibles y la agilizacin de los
trmites administrativos, permitiendo realizar las mismas tareas, pero de forma ms
eficiente y con mayor precisin, y consiguientemente mejorar la competitividad y el
rendimiento del departamento comercial y la empresa. Las caractersticas de este
departamento son:
En el organigrama de la empresa, el departamento de procesado de datos se sita
dentro del departamento administrativo y por debajo del departamento comercial.
existe comunicacin entre la alta direccin y el departamento de procesado de datos,
utilizndose como un ncleo aislado.
No est planificado el funcionamiento, organizacin, objetivos, tareas, aplicaciones
informticas, etc. del departamento de procesado de datos.
Considera que tena un gran impacto estratgico en la compaa?
Tal como hemos comentado anteriormente, DEFSA era una empresa que dispona de una
infraestructura y estrategia empresarial centrada en el departamento comercial, y en la
que el departamento de administracin actuaba como herramienta de apoyo de dicho
departamento principal. Por lo tanto, si tenemos en cuenta que eldepartamento de

procesado de datos era una seccin ms del departamento de administracin, podemos

deducir que las estrategias y objetivos NO tenan en cuenta al departamento de
procesado de datos.

Qu tipo beneficios podra considerarse que aportaba?

Entre los beneficios que aportaba el departamento de procesado de datos, destacamos:
- La optimizacin del aprovechamiento de los recursos disponibles (personal
administrativo/contable/financiero, material, etc.).
- La agilizacin de los trmites administrativos (redaccin de documentacin, impresin,
modificacin de documentos, correccin de errores, ejecucin de clculos bsicos, etc.),
evitando demoras y retrasos.
- Reduccin de costes de los procesos operativos (contabilidad, nminas, facturacin,
etc.)
- Aumento de la competitividad y rendimiento del departamento comercial y de la
empresa.
- Mejora de la imagen corporativa (innovadora y moderna).
Qu tipo de enfoque tena el departamento: hacia eficiencia, la eficacia, efectividad?
Si tenemos en cuentas las definiciones de eficiencia, eficacia y efectividad asociadas a un
sistema de la informacin:
- Apoyo para la optimizacin del aprovechamiento de los recursos bsicos (eficiencia).
- Mejora de las decisiones y actuaciones empresariales (eficacia).
- Apoyo a la intervencin de los directivos en aquellos aspectos que en cada momento
adquieren mayores prioridades para la organizacin (efectividad).

Podemos observar que el departamento de procesado de datos en los aos sesenta

nicamente ayudaba a optimizar el aprovechamiento de los recursos disponibles
(personal administrativo/contable/financiero, material, etc.) de la empresa, es decir, su
eficiencia. Como hemos comentado antes, dicho departamento no tena ningn tipo de
influencia en la estrategia empresarial, no dispona de planificacin alguna y se utilizaba
como un ncleo aislado, por lo que no presentaba un enfoque dirigido a la eficacia y a la
efectividad.
Cules eran sus usuarios?
Los usuarios del departamento de procesado de datos y las aplicaciones informticas era
el personal administrativo, contable y financiero encargado de los procesos operativos
bsicos (nminas, facturas, cuentas contables, etc.) de la empresa.
b.3) Enumera las limitaciones de las aplicaciones informticas en aquellos tiempos.
Entre laslimitaciones principales de las aplicaciones informticas de los aos 60
destacamos:
- Los sistemas en los que se implementaban las aplicaciones eran grandes (ocupaban
gran cantidad de espacio), complejos y costosos.
- La memoria del ordenador central estaba constituida por numerosas cintas magnticas
de almacenamiento de datos que requeran gran cantidad de espacio, disponan de un
precio elevado y su intercambio se realizaba de forma manual.
- El usuario de las aplicaciones informticas deba conocer un complejo lenguaje de
control para realizar sus trabajos, con gran cantidad de rdenes y subrutinas, que
requera el conocimiento detallado del diseo fsico y lgico. Todo ello haca que la
programacin y uso de aplicaciones fuera muy lenta y costosa.
- Consuman una gran cantidad de recursos, debido a los grandes espacios de memoria
principal y secundaria ocupados, as como el tiempo de procesador consumido.
- La red de terminales no disponan de inteligencia ni de memoria, encontrndose
conectados a un gran ordenador central (microordenador IBM 360) para toda la empresa,
en el que se ejecutaban las aplicaciones informticas. En caso de fallo del ordenador
central, la red de terminales quedaba inutilizada por la imposibilidad de ejecucin de las
aplicaciones.
- La aplicaciones se ejecutaban por lotes (batch simple o procesado por lotes) exigiendo
conocer y planificar cuidadosamente las tareas a realizar. Este tipo de ejecucin careca
de supervisin por parte del usuario, por lo que cualquier tipo de error poda producir
resultados intiles, errneos o inexistentes. De manera que cuanto ms rpido se

mecanizaba un aplicativo y menos pruebas se realizaban con ste, mayor era su riesgo
de fallo.
- El aumento de aplicaciones informticas (con tratamientos similares pero soluciones
distintas), condujo a redundancias de informacin y un acceso difcil por parte de los
usuarios de la organizacin (que empeoraba a medida que se iban aadiendo ms datos),
provocando una disfuncionalidad y subutilizacin de la red informtica, por la inexistencia
de un SI global para la empresa.
- Escasa vinculacin entre los datos almacenados/procesados por las aplicaciones
informticas y el conocimiento/informacin disponible por parte de la organizacin
(conocimiento tcito del personal, experiencia, productos editoriales, datos proveedores,
etc.).