DISCIPLINA SEMIPRESENCIAL

Disciplina
Empreendedorismo

Professor(a) Franklin Jorge Santos

Mdulo I 2010.1

- Empreendedorismo
Professor:
Disciplina:
Carga Horria:

Franklin Jorge Santos.

Empreendedorismo.
60 ha

SUMRIO
Quadro-sntese do contedo programtico
Contextualizao da disciplina
MDULO 1 - Origem e Evoluo do Empreendedor
1.1 Empreendedorismo - Aspectos Conceituais;
1.2 Conceitos relacionados ao empreendedor;
1.3 A utilidade dos empreendedores;
1.4 Empreendedorismo por oportunidade e por necessidade;
1.5 Caractersticas, valores e virtudes do ser empreendedor;
1.6 O lder empreendedor;
1.7 O futuro do empreendedorismo no Brasil e no mundo.
Mensagem ao aluno:
Prezado aluno voc est recebendo o primeiro mdulo da disciplina, com os respectivos, estudo de
casos e exerccios de reviso do contedo. Bom estudo. Dedique-se.
CONTEXTUALIZAO DA DISCIPLINA
Diz-se que a viso empreendedora j nasce com o indivduo, no se constri. No entanto,
temos convico de que eles podem ser desenvolvidos e este potencial empresarial uma
qualidade muito comum entre a populao em geral.
Antes de iniciar qualquer tipo de atividade de risco no ramo de negcios fundamental
identificar seu potencial empreendedor, desenvolver habilidades empreendedoras,
desenvolver suas caractersticas de comportamento empreendedor e identificar
oportunidades e recursos.
Os problemas que afligem ou desafiam os empresrios so ilimitados. Eles variam desde
motivao pessoal, famlia, empregados e scios, fornecedores e impostos.
Dentre os problemas mais pontuais que os novos empresrios enfrentam podemos
destacar os atrasos nos processos de licena e outras aprovaes governamentais, pois,
nem sempre, o empresrio esta ciente das regras e regulamentos e, os atrasos so
inevitveis e acarretam perdas desnecessrias.

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Os impostos, frequentemente, causam grandes preocupaes e problemas para muitos
empresrios, pois tanto por evitar quanto por no pagar eles acabam sendo motivo de
rombos no caixa da empresa no fim do ms. As altas taxas de impostos tm levado alguns
pequenos negcios para a economia informal.
A definio dos preos um problema comum para novos empresrios. O novo
empresrio no tem a experincia nem a segurana para determinar os preos de forma
correta. Muitos no entendem a relao entre o preo e o mercado e consideram a
definio dos preos como uma funo de contabilidade, quando na verdade uma
funo de persuaso e planejamento estratgico.
Vender ou no vender a causa fundamental de muitos problemas, pois a maioria dos
empresrios tende a se interessar mais pelo desenvolvimento do produto do que pelo
marketing, consideram que as vendas so problemas de outras pessoas, no deles.
Uma srie de problemas de competncia da administrao e um dos mais difceis o de
pessoal, contratao, treinamento e superviso. Um erro comum nos novos empresrios
contratar algum sem conhecimento prvio do que exatamente vai querer que ele faa.
O treinamento de novos empregados um item de alto custo que os proprietrios de
negcios, muitas vezes, no percebem claramente. Administrar significa conseguir que os
outros faam as coisas de forma organizada e estejam motivados a faz-lo. Embora isso
possa ser demorado e levar at mesmo anos para se aprender, provoca resultados
significativos.
Um conceito errneo de um produto pode abalar profundamente as vendas e a
sobrevivncia de uma pequena empresa. Um mau produto ou servio particularmente
destrutivo para novos negcios. A seleo correta do produto requer uma anlise
cuidadosa e pesquisa de mercado.
Muitos negcios so afetados por problemas com scios e membros da equipe. Embora
alguns negcios possam ter uma maior chance de sobreviver com scios do que sem eles,
sociedades podem provocar desavenas, disputas e separaes. Trabalhar efetivamente em
equipe uma questo de vital importncia e que diz respeito ao empreendedor de
sucesso.
Segundo o Dornelas (2008), ao analisar as vrias definies existentes para o termo
empreendedorismo, alguns aspectos sempre estaro presentes em todas elas,
principalmente no que diz respeito ao comportamento empreendedor, como:
Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz;
Utilizao de recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e
econmico;
Saber os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.

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Ou seja, o empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem se antecipa aos fatos e
tem uma viso futura da organizao.

Mdulo I
1.1 Empreendedorismo - Aspectos Conceituais

O Empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo 21 mais do que a
revoluo industrial foi para o sculo 20.
Timmons, Jefrey A.,
New Venture Creation, Irwin, Boston, USA

O primeiro uso do termo empreendedorismo foi registrado por Richard Cantillon, em

1755, para explicar a receptividade ao risco de comprar algo por um determinado preo e
vend-lo em um regime de incerteza. Jean Baptiste Say, em 1803 ampliou essa definiopara ele, empreendedorismo esta relacionado quele que transfere recursos econmicos
de um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento ficando, portanto,
convencionado que quem abre seu negcio um empreendedor.
Como j dito o empreendedorismo tem sua origem na reflexo dos pensadores
econmicos do sculo XVIII e XIX. O empreendedorismo tem sido visto como um engenho
que direciona a inovao e promove o desenvolvimento econmico.
No entanto, outras cincias sociais tm contribudo para a compreenso do
empreendedorismo: a sociologia, a psicologia, a antropologia e, a histria econmica.
Alguns conceitos administrativos predominaram em determinados perodos de tempo,
principalmente no sculo XX, em virtude de contextos sociopolticos, culturais, de
desenvolvimento tecnolgico de desenvolvimento e consolidao do capitalismo, entre
outros. A figura 1 mostra quais desses conceitos formam mais determinantes: no inicio do
sculo passado foi a racionalizao do trabalho; na dcada de 1930, o movimento das
relaes humanas; nas dcadas de 1940 e 1950, o movimento do funcionalismo estrutural;
na dcada de 1960, o movimento dos sistemas abertos; nos anos 1970, o movimento das
contingncias ambientais. No momento presente, no se tem um movimento
predominante, mas acredita-se que o empreendedorismo ir cada vez mais mudar a forma
de se fazer negcios no mundo.

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Figura 1- Algumas invenes e conquistas do sculo XX
1903: Avio motorizado
1915: Teoria geral da relatividade
1923: Aparelho televisor
1928: Penicilina
1937: Nilon
1943: Computador
1945: Bomba atmica
1947: Descoberta da estrutura do DNA abre caminho para a engenharia gentica
1957: Sputnik, o primeiro satlite
1958: Laser
1961: O homem vai ao espao
1967: Transplante de corao
1969:O homem chega lua; inicio da internet, Boeing 747
1970: Microprocessador
1989 : Wold Wide Web
1993: Clonagem de embries humanos
1997: Primeiro animal clonado: a ovelha Dolly
2000: Sequenciamento do genoma humano

Fonte: Dornellas (2008, p.6)

1.2 Conceitos relacionados ao empreendedor

A psicologia, a filosofia, a sociologia, a economia, a administrao, a poltica e a medicina,
para citar apenas algumas das cincias, vm se interessando pelo assunto e trazendo suas
prprias contribuies, com suas respectivas abordagens para definir esse que vem sendo
o grande fenmeno socioeconmico deste sculo.
Cunningham e Lischeron (1991, apud HASHIMOTO, 2009, p.2) classificaram as escolas de
pensamento em torno de um tema em uma boa tentativa de posicionar os estudos sob
diferentes perspectivas. Estas seis escolas esto descritas a seguir:
A escola Bibliogrfica estuda a histria de vida de grandes empreendedores, mostrando
que os traos empreendedores so inatos e no podem ser desenvolvidos. A pessoa
simplesmente nasce empreendedora.
A escola psicolgica estuda as caractersticas comportamentais e de personalidade dos
empreendedores. Nesta escola assume-se que o empreendedor desenvolve uma srie de
atitudes, crenas e valores que moldam sua personalidade em trs campos reas de
ateno: valores pessoais, como: honestidade, comprometimento, responsabilidade e tica;
propenso ao risco, e necessidade de realizao.

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A escola clssica tem como principal caracterstica a inovao. Ela cr que o empreendedor
aquele que cria algo e no simplesmente o possui. Descoberta, inovao,
criatividade so os temas de estudo desta escola. A base desta linha de estudos o
trabalho do economista Joseph Schumpeter (1950, apud HASHIMOTO, 2009, p.2).
A escola da administrao sugere que o empreendedor uma pessoa que organiza e
administra um negocio, assume os riscos de prejuzo e o lucro inerentes a ele, planejando,
supervisionando, controlando e direcionando o empreendimento. A importncia do plano
de negcios, como instrumento de planejamento e estruturao de idias, nasce desta
escola.
A escola da liderana mostra que o empreendedor um lder que mobiliza as pessoas em
torno de objetivos e propsitos. Esta escola parte do pressuposto nenhum empreendedor
obtm resultados sozinho. preciso, acima de tudo, que ela saiba montar sua equipe,
motiv-la e desenvolv-la para construir coisas em conjunto.
Escola corporativa diz que as habilidades empreendedoras podem ser teis em
organizaes complexas, para aes de foco bastante especifico como abrir um mercado,
expandir servios ou desenvolver produto. Seu foco de estudo a organizao e o seu
desenvolvimento. Ela ganhou relevncia a partir da necessidade e das dificuldades das
organizaes em desenvolver empreendedores internos ou o clima empreendedor.

1.3 A utilidade dos empreendedores

O empreendedor revolucionrio aquele que cria novos mercados por meio de algo nico.
Entretanto, a maioria dos empreendedores cria negcios em mercados j existentes apesar
do sucesso na atuao de segmentos j estabelecidos. Qualquer que seja o tipo de
empreendedor- revolucionrio ou conservador-, qualquer que seja o caminho escolhido
para entrar e sobreviver no mercado, o processo empreendedor requer os seguintes
passos:
Identificao do desenvolvimento de uma oportunidade na forma de viso;
Validao e criao de um conceito de negcio e estratgias que ajudem a alcanar
essa viso por meio da criao, aquisio, franquia, etc;
Captao de recursos necessrios para implementar o conceito, ou seja, talentos,
tecnologias, capital de crdito, equipamentos, etc;
Implementao de conceito empresarial ou de empreendimento para faz-lo
comear a trabalhar.
Captura da oportunidade por meio do inicio e crescimento do negocio;
Extenso do crescimento do negocio por meio de atividade empreendedora
sustentada.

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Todas essas atividades levam tempo e no obedecem s regras definidas, fazendo por
vezes que o empreendedor volte atrs no processo, ou ainda, mude os caminhos para
ajustar seu negocio s novas oportunidades.

1.4 Caractersticas, valores e virtudes do ser empreendedor

O empreendedor a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois dotado de
sensibilidade para os negcios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades.
Com esse arsenal, transforma idias em realidade, para beneficio prprio e para beneficio
da comunidade. Por ter criatividade e um alto nvel de energia, o empreendedor
demonstra imaginao e perseverana, aspectos que, combinados adequadamente, o
habilitam a transformar uma idia simples e mal- estruturado em algo concreto e bem
sucedido no mercado.
O empreendedor dever possuir um perfeito conhecimento e domnio de sua atividade.
Isso poder ser comprovado por um plano de negcios conciso, completo, de fcil
comunicao a terceiros e que reflita, de forma realista e clara, o empreendimento em si, o
mercado em que est inserido, seus principais concorrentes, fornecedores e equipe de
gesto. Alm disso, deve informar a etapa em que o negcio se encontra o que planeja para
curto, mdio e longo prazo, as aes delineadas para atingir as metas estabelecidas e quais
os resultados esperados. O empreendedor tambm dever estar aberto a aconselhamentos
e participao ativa de terceiros em seu negcio, de forma a obter o melhor proveito da
sinergia assim criada.
Assumir riscos. a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor.
Arriscar conscientemente ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo
empreendimento, de buscar, por si s, os melhores caminhos. ter autodeterminao. Os
riscos fazem parte de qualquer atividade e preciso aprender a lidar com eles.
Identificar oportunidades. Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades
que o mercado oferece e reunir as condies propcias para a realizao de um bom
negcio outra marca importante do empresrio bem-sucedido. Ele um indivduo
curioso e atento a informaes, pois sabe que suas chances melhoram quando seu
conhecimento aumenta.
Conhecimento, organizao e independncia. Quanto maior o domnio de um empresrio
sobre um ramo de negcio, maior ser sua chance de xito. Esse conhecimento pode vir da
experincia prtica, de informaes obtidas em publicaes especializadas, em centros de
ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.
Possuir senso de organizao, ou seja, ter capacidade de utilizar recursos humanos,
materiais, financeiros e tecnolgicos de forma racional. bom no esquecer que, na
maioria das vezes, a desorganizao principalmente no incio do empreendimento
compromete seu funcionamento e seu desempenho.
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Determinar seus prprios passos, abrir seus prprios caminhos, ser seu prprio patro,
enfim, buscar a independncia meta importante na busca do sucesso. O empreendedor
deve ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em
obstculos aos negcios. S assim surge a fora necessria para fazer valer seus direitos de
cidado-empresrio.
Tomar decises. O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, est relacionado com a
capacidade de decidir corretamente. Tomar decises acertadas um processo que exige o
levantamento de informaes, anlise fria da situao, avaliao das alternativas e a
escolha da soluo mais adequada. O verdadeiro empreendedor capaz de tomar decises
corretas, na hora certa.
Liderana, dinamismo e otimismo Liderar saber definir objetivos, orientar tarefas,
combinar mtodos e procedimentos prticos, estimular as pessoas no rumo das metas
traadas e favorecer relaes equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do
empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negcios faz contatos. Seja com
clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderana tem que ser uma qualidade
sempre presente.
Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para no perder a capacidade de fazer
com que simples idias se concretizem em negcios efetivos. Manter-se sempre dinmico e
cultivar certo inconformismo diante da rotina um de seus lemas preferidos.
O otimismo uma caracterstica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar
o fracasso. Capaz de enfrentar obstculos, o empresrio de sucesso sabe olhar alm e
acima das dificuldades.
Planejamento e plano de negcios. Liderar saber definir objetivos, orientar tarefas,
combinar mtodos e procedimentos prticos, estimular as pessoas no rumo das metas
traadas e favorecer relaes equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do
empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negcios faz contatos. Seja com
clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderana tem que ser uma qualidade
sempre presente.
Existe uma importante ao que somente o prprio empreendedor pode e deve fazer pelo
seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto, notria a falta de cultura
de planejamento do brasileiro, que por outro lado sempre admirado pela sua
criatividade e persistncia.
Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. No basta apenas sonhar, deve-se
transformar o sonho em aes concretas, reais, mensurveis. Para isso, existe uma simples,
porm para muitos, tediosa, tcnica de se transformar sonhos em realidade: o
planejamento.
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Muito do sucesso creditado s micro e pequenas empresas em estgio de maturidade
creditado ao empreendedor que planejou corretamente o seu negcio e realizou uma
anlise de viabilidade criteriosa do empreendimento antes de coloc-lo em prtica.
Quando se considera o conceito de planejamento, tm-se pelo menos trs fatores crticos
que podem ser destacados:
- Toda empresa necessita de um planejamento do seu negcio para poder gerenci-lo e
apresentar sua idia a investidores, bancos, clientes e para seus parceiros, sejam eles
fornecedores ou seus funcionrios,
- Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros
necessita de um plano de negcios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos
inerentes ao negcio, e
- Poucos empresrios sabem como escrever adequadamente um bom plano de negcios.
A maioria destes composta de micro e pequenos empresrios, os quais no tm
conceitos bsicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de
equilbrio e projees de faturamento. Quando entendem o conceito, geralmente no
conseguem coloc-lo objetivamente em um plano de negcios.
Tino empresarial. O que muita gente acredita ser um "sexto sentido", intuio, faro
empresarial, tpicos de gente bem-sucedida nos negcios , na verdade, na maioria das
vezes, a soma de todas as qualidades descritas at aqui. Se o empreendedor rene a maior
parte dessas caractersticas ter grandes chances de xito. Quem quer se estabelecer por
conta prpria no mercado interno e, principalmente, alar vos mais altos na conquista do
mercado externo deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes s
respeitam os que se mostram altura do desafio.
Como empresrio e empreendedor, voc deve vender trs coisas: Voc mesmo, sua
empresa e seu produto. Ser bom vendedor e crucial para o perfil de um grande
empreendedor.
Os estudos na rea do empreendedorismo mostram que as caractersticas do
empreeendedor ou do esprito empreendedor, da indstria ou da instituio, no um
trao de personalidade. Para Meredith, Nelson e Nech (apud UFSC/LED 2000 p. 51)
Empreendedores so pessoas que tm a habilidade de ver e avaliar oportunidades de
negcios; prover recursos necessrios para p-los em vantagens; e iniciar ao apropriada
para assegurar o sucesso. So orientadas para a ao, altamente motivados; assumem
riscos para atingirem seus objetivos.

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Perfil do empreendedor:
Aceitao do risco o empreendedor aceita riscos, ainda que muitas vezes seja cauteloso e
precavido contra o risco.
Ambio o empreendedor procura fazer sempre mais e melhor, nunca se contentando
com o que j atingiu. No tentar progredir significa estagnar e um empreendedor deve ter
a ambio de chegar um pouco mais alm do que da ltima vez.
Auto-confiana o empreendedor tem auto-confiana, acredita em si mesmo. Se no
acreditasse, seria difcil tomar a iniciativa. A crena em si mesmo faz o indivduo arriscar
mais, ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o mais
empreendedor.
Auto-motivao e entusiasmo pessoas empreendedoras so capazes de auto motivao
relacionada com desafios e tarefas em que acreditam. No necessitam de prmios externos,
como compensao financeira. A sua motivao permite entusiasmarem-se com suas
idias e projetos.
Capacidade de trabalho em equipe o empreendedor cria equipe, delega, acredita nos
outros e obtm resultados por meio de outros indivduos.
Conhecimentos tcnicos para ser um empreendedor no basta possuir caractersticas
empreendedoras; preciso adquirir conhecimentos tcnicos, da que a formao em
empreendedorismo seja fundamental para um empreendedor adquirir e/ou melhorar os
seus conhecimentos.
Controle o empreendedor acredita que a sua realizao depende de si mesmo e no de
foras externas sobre as quais no tem controle. Ele v-se com capacidade para se controlar
a si mesmo e para influenciar o meio de tal modo que possa atingir os seus objetivos.
Criatividade medida que a concorrncia se intensifica, a necessidade de criar novas
coisas em novos mercados tambm aumenta. J no suficiente fazer a mesma coisa de
maneira melhor. Pelo contrrio, preciso que o empreendedor v mais longe, apostando
na criatividade, para que os negcios possam evoluir com as mudanas.
Deciso e responsabilidade o empreendedor no fica espera que os outros decidam
por ele. Ele toma decises e aceita a responsabilidade que acarreta.
Determinao o empreendedor deve definir metas e consequentemente tentar atingi-las,
sempre com um esprito positivo, sem se deixar abater por algo que corra mal.
Eficincia o que o empreendedor faz, fazer o melhor que sabe e pode.
Energia necessria uma dose de energia para se lanar em novos projetos que
geralmente exigem intensos esforos iniciais. O empreendedor dispe dessa reserva de
energia, provavelmente proveniente de seu entusiasmo e motivao.
Flexibilidade o empreendedor adapta-se s circunstncias que o rodeiam, pois se algo
corre diferente do inicialmente previsto, o empreendedor no deve desistir, mas sim
alterar os seus planos de modo a atingir os seus objetivos.
Iniciativa o empreendedor no fica espera que os outros (governo, empregador,
familiar) venham resolver o seu problema. A iniciativa a capacidade daquele que, tendo
um problema qualquer, age: arregaa as mangas e parte para a soluo.
Liderana o empreendedor tem a capacidade de planear um projeto e p-lo em prtica,
liderando a equipa que com ele trabalha.
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Otimismo o empreendedor otimista, o que no quer dizer sonhador ou iludido.
Acredita nas possibilidades que o mundo oferece, acredita na possibilidade de soluo dos
problemas, acredita no potencial de desenvolvimento.
Persistncia o empreendedor, por estar motivado, convicto, entusiasmado e crente nas
possibilidades, capaz de persistir at que as coisas comecem a funcionar adequadamente.
Sem medo do fracasso e da rejeio o empreendedor far tudo o que for necessrio para
no fracassar, mas no atormentado pelo medo paralisante do fracasso. Pessoas com
grande amor prprio e medo do fracasso preferem no correr o risco de no acertar
ficam, ento, paralisadas.

1.5 Empreendedorismo por oportunidade e por necessidade

A criao de empresas por si s no leva ao desenvolvimento econmico, a no ser que

esses negcios estejam focando oportunidades no mercado. Isso passou a ficar claro a
partir do estudo anual do Global Entrepreneurship Monitor (GEM) - utilizada para medir as
taxas de empreendedorismo mundial.
O GEM diferencia os empreendedores em funo de sua motivao para desenvolver um
negcio prprio. O objetivo verificar se as iniciativas empreendedoras decorrem de
oportunidades de negcios ou se esto relacionadas falta de opes no mercado de
trabalho. Tem-se, portanto, as taxas de empreendedorismo por oportunidade e por
necessidade. Originam-se duas definies de empreendedorismo, a seguir:
A primeira seria empreendedorismo por oportunidade, em que o empreendedor
visionrio sabe aonde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prvio, tem em
mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa gerao de lucros, empregos
e riqueza.
A segunda definio seria o empreendedorismo por necessidade, em que o candidato a
empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por falta de opo, por estar
desempregado e no ter alternativas de trabalho. Nesse caso, esses negcios costumam ser
criados informalmente, no so planejados de forma adequada e muitos fracassam
bastante rpido, no gerando desenvolvimento econmico e agravando as estatsticas de
criao e mortalidades de negcios.

1.6 O lder empreendedor

que aparecem em uma velocidade estonteante, assim co

O lder empreendedor assume riscos calculados; gosta de trabalhar com pessoas e

acompanha as mudanas tecnolgicas que aparecem em uma velocidade estonteante,
assim como desenvolve sua competncia tcnica para formular conhecimentos necessrios
e imprescindveis que suportem as decises estratgicas que ele ter que tomar
diariamente. Um lder, para exercer sua liderana necessita de poder e autoridade.
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- Empreendedorismo
Necessita principalmente desenvolver a capacidade de saber se comunicar com sua equipe
de trabalho. Liderana sempre foi um tema estudado por muitos cientistas sociais e
psiclogos, pois uma importante caracterstica presente dentro dos grupos e
particularmente dentro das organizaes. A infinidade de teorias sobre esse tema pode, de
certa maneira, esclarecer muitos pontos, porm, pode tambm, dificultar a escolha de um
modelo mais adequado.
O lder convive todos os dias com a diversidade e complexidade dos sistemas. Nestes
sistemas processos, tecnologia e pessoas se misturam. Em um ambiente de profundas
mudanas o lder precisa ser empreendedor e facilitador de processos alm de aliar as
necessidades da empresa e as necessidades individuais de seus colaboradores.
A definio de liderana tambm sofreu algumas modificaes ao longo dos anos. A mais
difundida diz que liderana um processo de influenciar as atividades de um grupo
organizado com relao aos seus esforos em relao ao estabelecimento de objetivos e ao
esforo para atingi-los.
Atualmente, a liderana passou a ser vista mais como um ato simblico, em que o lder
toma para si a responsabilidade de identificar e desenvolver para os seus subordinados
um senso do que importante - definindo a realidade organizacional. Essa segunda
definio mais fluida que a primeira. Nela, o papel do lder promover valores que
resultaro em um significado comum para o grupo/organizao sobre a natureza do
negcio.
Podem-se descrever quatro tipos bsicos de liderana:
Liderana Autocrtica: o lder quem determina as idias e o que ser executado pelo
grupo, e isso implica na obedincia por parte dos demais.
Liderana Democrtica: nesse estilo de liderana, o grupo considerado o centro das
decises, no to somente a pessoa do lder. Isso no significa que, na liderana
democrtica, o papel do lder perca sua importncia, pois exatamente a que a mesma
fica bem caracterizada, distinguindo-se das funes de simples chefia e ganhando um
sentido mais profundo.
Liderana Liberal: aquela em que o lder funciona apenas como agente de informao,
reduzindo sua importncia na atividade de grupo e obtendo o mnimo de controle; o lder
estimula a iniciativa e a criatividade, atuando como facilitador do processo.
Liderana Situacional: a idia de liderana situacional parte do princpio de que o estilo de
liderana a ser utilizado deve depender mais da situao do que da personalidade do
lder.

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H vrias competncias que precisam ser desenvolvidas: ter viso de futuro; catalisar as
solues dentro e fora da empresa; transformar dados em informaes; distribu-las
adequadamente e com rapidez para toda a equipe e para a empresa; avaliar os processos e
inovar; usar e criar novas tecnologias; ser capaz de perceber e atender s necessidades da
equipe, da empresa e do mercado; identificar tendncias; valorizar as pessoas e os seus
talentos e gerir projetos e promover mudanas.
Este perfil totalmente diferente do lder do sculo passado que impunha os objetivos sem
a participao das pessoas. Sua liderana tem que ser visionria e ao mesmo tempo capaz
de formular estratgias para materializar, junto com a equipe que ele foi capaz de formar e
capacitar, a viso de futuro estabelecida de forma participativa. Ver que o sucesso
tambm est no fato de se ter uma equipe com formao coesa, preparada e envolvida com
diretrizes bem definidas. Saber identificar novas oportunidades, internamente, para fazer
a estratgia se materializar dentro da viso de futuro e que no adianta determinar nada se
as pessoas que sero impactadas no estiverem se sentindo envolvidas no processo. Seria
como perguntar para todos: onde queremos chegar e fazer com que todos, de maneira
organizada, desenhem o caminho.
Outro ponto a questo da comunicao entre os liderados e o lder. Saber se comunicar
com sua equipe importante para o bom processo de gesto. Independentemente da
postura do lder o feedback essencial ao aprendizado. O lder do mais autocrtico ao
mais liberal poder errar se deixarem de construir um canal direto e aberto para a
comunicao entre as partes. Dessa forma, estimular uma cultura empresarial que valorize
o feedback se torna decisivo para eliminar as restries que impedem o crescimento dos
trabalhadores e, por conseguinte, da empresa.
Um lder empreendedor tem uma viso mais crtica e reivindicativa perante as atitudes e
aes que deve desempenhar, devendo saber ajudar cada membro da equipe a ajustar o
seu comportamento para o alcance das metas e a encontrar a sua satisfao pessoal nesta
trajetria. Enquanto lder ter que basear a sua gesto na confiana, na valorizao das
pessoas, na sinergia, na cooperao e em um processo de comprometimento e de
envolvimento mental constante e negociado.
A liderana empreendedora deve ser levada em considerao para a eficcia das
organizaes, uma vez que pode ser um fator que influncia na motivao e no
comportamento do grupo de trabalho.

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- Empreendedorismo

1.7 O futuro do empreendedorismo no Brasil e no mundo

O movimento do empreendedorismo no Brasil comeou a tomar forma na dcada de 1990,

quando entidades como o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
empresas) e a Softex (Sociedade Brasileira para Exportao de Software) foram criadas.
Antes disso praticamente no se falava em empreendedorismo e em criao de pequenas
empresas.
O fato que chamou a ateno dos envolvidos com o movimento de empreendedorismo no
mundo e principalmente, no Brasil foi o resultado do primeiro relatrio executivo da
Global Entrepreneurship Monitor (GEM 2000), onde o Brasil apareceu como o pas que
possui a melhor relao entre o numero de habitantes adultos que comeam um novo
negocio e o total dessa populao: 1 em cada 8 adultos. Observou-se que o brasileiro
adulto tem uma mentalidade empreendedora bastante desenvolvida. Esse foi outro
aspecto favorvel ao Brasil demonstrado na pesquisa. Constatou-se que, direta ou
indiretamente, a atividade empreendedora faz parte da vida cotidiana do brasileiro.
Criado em 1999, o (GEM) o maior estudo independente do mundo sobre a atividade
empreendedora, abrangendo mais de 50 pases consorciados, o que representa 90% do PIB
e 2/3 da populao mundial. O GEM atualmente coordenado pela London Business
School (Inglaterra) e Babson College (Estados Unidos).
No Brasil, desde 2000, o GEM vem se consolidando como uma importante referncia para
as iniciativas relacionadas ao empreendedorismo. O projeto liderado no Pas pelo
Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP), que coordena e executa o GEM,
tendo como parceiros o SEBRAE Nacional, a Federao das Indstrias do Estado do
Paran (Sistema Fiep), a Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUC/PR) e o Centro
Universitrio Positivo (Unicenp).
A pesquisa GEM tambm identifica e distingue em cada pas que participa do estudo, um
conjunto de "Condies Nacionais que Afetam o Empreendedorismo". Entre essas
condies est a "Atual Poltica relativa ao Empreendedorismo". Nela analisado at que
ponto as polticas governamentais regionais e nacionais, refletidas ou aplicadas em termos
de tributos e regulamentaes, so neutras ou encorajam ou no o surgimento de novos
empreendimentos.
O Brasil ocupou a 13 posio no ranking mundial de empreendedorismo realizado pelo
Global Entrepreneurship Monitor em 2008. A Taxa de Empreendedores em Estgio Inicial
(TEA) brasileira foi de 12,02 o que significa que de cada 100 brasileiros 12 realizavam
alguma atividade empreendedora at o momento da pesquisa. Essa taxa est
relativamente prxima da mdia histrica brasileira, que de 12,72. Pela primeira vez
desde que a pesquisa foi iniciada no Brasil, o pas ficou fora do grupo dos dez pases com
maiores taxas de empreendedorismo. A mudana se deve principalmente alterao no
conjunto de pases participantes da pesquisa GEM 2008 e no significa necessariamente
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- Empreendedorismo
uma piora relativa do Brasil. Pases como Bolvia, Angola, Macednia e Egito realizaram a
pesquisa GEM pela primeira vez neste ano e ocuparam posies entre os dez pases com
as maiores taxas de empreendedorismo. A TEA apresentada pelo Brasil em 2008 ficou
prxima das taxas obtidas por Uruguai (11,90) e Chile (13,08) e semelhante tambm s
apresentadas por ndia (11,49) e Mxico (13,09).
Os pases da Amrica Latina e Caribe foram os mais empreendedores na rodada da
Pesquisa GEM em 2008. A Bolvia ficou em primeiro lugar, com uma TEA de 29,82, o que
significa que um em cada trs bolivianos desempenhou alguma atividade empreendedora.
O Peru ocupou o segundo lugar no ranking, com uma TEA de 25,57, ou seja, um em
quatro peruanos realizou atividades empreendedoras. No outro extremo do ranking,
pode-se observar que os ltimos lugares foram ocupados por pases desenvolvidos, com a
Blgica em ltimo lugar, precedida por Rssia e Alemanha.
A GEM 2008 revela dados preocupantes. A inovao ainda est longe de se tornar uma
realidade nas empresas brasileiras. Apenas 3,3% dos entrevistados acreditam que seus
produtos podem trazer alguma novidade para quem compr-los. Em oposio a este dado,
68% dos brasileiros acreditam na importncia de se lanar produtos inovadores, segundo a
GEM. O dado revela que o consumidor brasileiro quer inovao, mas as empresas ainda
no conseguem atend-lo.
Em contra partida a pesquisa realizada pela Global Entrepeneurship Monitor, a GEM 2008,
pela primeira vez desde que o estudo realizado no Brasil, inverteu-se a proporo entre
as pessoas que empreendem por necessidade e oportunidade. Para cada brasileiro que
empreende por necessidade, h dois que o fazem por oportunidade.

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