Ruta

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el Plan de trabajo del Proyecto, o lo que Jason llama la "Hoja de Ruta", que es
un diagrama DE ALTO NIVEL que muestra los pasos a seguir en el proyecto de
principio a fin, en donde cada actividad est claramente definida y todas las
tareas se colocan en un orden lgico, desde el inicio y hasta el cierre del
proyecto.

WBS
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0. Proyecto: Saneamiento de Muro

1. Obra
1.1 Muro
1.1.1 Muro restaurado
1.1.2 Muro lijado, sin aujeros y limpio
2. Materiales y mano de obra
2.1 Alternativas de Compra
2.1.1 Alternativas de compra selecionadas
2.2 Cotizacin y Acuerdo de Mano de Obra
2.2.1 Cotizaciones obtenidas
2.2.2 Experto en resanar muros seleccionado
3. Supervisor de la Obra
3.1 Obra Evaluada
3.2 Proyecto entregado

Riesgos
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La primera idea que plantea el artculo es simple y directa: El registro de

riesgos del portafolio de proyectos NO ES la suma de los registros de riesgos de
cada proyecto.

La suma de los riesgos ms importantes de cada proyecto no constituye la

cartera de riesgos de la organizacin. Tal vez existan algunos riesgos que
surgen de un proyecto y luego afectaa a todo el portafolio, pero en general un
conjunto de riesgos se relacionan con la entrega de un solo proyecto
(entregables y planes, etc.). Los riesgos del portafolio, por orto lado, deben
centrarse en el impacto de la capacidad de la Organizacin para absorber el
cambio, y si existe alguna probabilidad de que la Organizacin no pueda
alcanzar sus metas y objetivos estratgicos.

La siguiente idea, si bien no es tan impactante, es igual de importante: es

comn clasificar los riesgos del proyecto usando una matriz de 3 x 3 (a veces 5
x 5) analizando la prioridad de los riesgos del proyecto contra su impacto. No
hay nada malo con este enfoque para proyectos individuales. El reto para el
Portafolio es que puede haber algunos riesgos que en los proyectos sean de
baja probabilidad / baja impacto, pero luego de materializarse el impacto
organizacional pueda ser alto.

Considrese el diagrama de la izquierda. Puede ser que, el riesgo aplique solo

para un proyecto mientras que el
riesgo 1 aplique para todo el
portafolio. Es claro que si bien el
Administrador de Proyecto atender
con prioridad el riesgo 2 y podra no
considerar el riesgo 1 y su impacto en
el portafolio.

Y esto deja un dilema para el Administrador del Portafolio: no puede analizar

todos los riesgos de todos los proyectos y tampoco puede concentrarse solo en
los riesgos ms importantes de cada proyecto.

La recomendacin es adoptar un sistema de puntuacin para el portafolio que

use la misma informacin de la matriz de Impacto y Probabilidad de los
proyectos, pero aadiendo otro nivel: de Gobierno (Impacto a nivel
organizacional). Luego con una suma de la puntuacin, el Administrador del
Portafolio puede analizar el impacto de los riesgos del proyecto en la Portafolio
completo.

Finalmente el artculo nos recuerda que este enfoque de la agregacin de

Riesgos de los proyectos en un registro de riesgos del portafolio no resuelve el
problema de la identificacin de riesgos propios del portafolio. Todava debe ser
una actividad del Administrador del Portafolio trabajar junto con la Alta
Gerencia de la organizacin para identificar y gestionar los riesgos de entrega,
estratgicos y operativos.