ESMS Implementation Handbook (French)

Systme de gestion
environnementale et sociale
Manuel dapplication
GNRAL
Bien que le systme de gestion environnementale et sociale dcrit dans ce Manuel soit bas sur la Norme de performance 1 dIFC, le processus prsent ici peut
ne pas se prter la satisfaction de toutes les prescriptions de cette norme, ou
de toute autres norme de performance dIFC. Ce Manuel a pour objet de prsenter
un moyen technique dintgrer les proccupations environnementales et sociales
dans la gestion dune entreprise pour permettre cette dernire de rduire plus
efficacement son impact sur lenvironnement, son personnel et les communauts
voisines.
Ce Manuel est prsent EN LTAT sans garanties daucune sorte, expresses
ou implicites notamment des garanties de commercialisation, dadaptation
un usage donn et de non-contrefaon. La conception dun systme de gestion
environnementale et sociale sur la base de ce Manuel nimplique aucune certification pas plus quelle nimplique la conformit lune quelconque des normes de
performance dIFC, y compris mais non exclusivement la norme de performance
1, laval dIFC, une affiliation la Socit ou son parrainage.
Le Manuel est distribu tant entendu que ni les auteurs, ni lorganisation et
les pays quils reprsentent, ni la maison ddition ne fournissent de conseils
techniques. Les informations, les politiques et les modles de procdures qui
y figurent ne sont prsents qu titre de rfrence et ne sont pas censs tre
utiliss des fins oprationnelles ou autres. Les utilisateurs finaux acceptent
lentire responsabilit et les risques de lapplication du Manuel. Les informations
quil contient sont prsentes de bonne foi des fins dorientation gnrale, et
aucune responsabilit ne peut tre accepte au titre dune perte ou dune dpense
ventuelle encourue par suite de lutilisation des informations prsentes. Ni IFC
ni aucun autre membre du Groupe de la Banque ne peuvent en aucun cas tre
tenus pour responsables des dommages directs, indirects, fortuits, spciaux,
conscutifs, punitifs ou exemplaires, et notamment, mais non exclusivement, des
dommages lis une perte de bnfices, de rputation, dutilisation, de donnes ou dautres pertes intangibles (mme si IFC a t avise de la possibilit de
tels dommages) dcoulant de lutilisation ou de lapplication des informations du
Manuel, ou de toute conclusion ou jugement de cette nature. Le Manuel est diffus la condition quil ne sera ni vendu, ni cd ou transmis dans le cadre dune
transaction commerciale sans le consentement crit pralable dIFC.
IFC ne peut garantir lexactitude, la ponctualit, lexhaustivit, la fiabilit ni lutilit
du contenu de cet ouvrage, et dcline toute responsabilit quant son contenu
ou aux consquences de son utilisation. Les avis, conseils, opinions et autres
dclarations prsentes dans le Manuel nont t ni examins ni entrins par IFC
ou ses administrateurs, la Banque mondiale ou ses administrateurs ou les pays
quils reprsentent.
Table des matires

Accueil et mode demploi du Manuel...........................................................................................4
Section I: Avantages dun systme de gestion environnementale et sociale....................................7
Section II: Comprendre ce que recouvre un systme de gestion environnementale et sociale.............. 11
Description Generale......................................................................................................12
lments dun Systme de Gestion Environnementale et Sociale (SGES).................................13
laboration et Application du Systme.........................................................................15
Utilisation Du Manuel Et Des Publications Qui Laccompagnent
Pour laborer Et Appliquer Votre SGES......................................................................16
Section III: Directives pratiques pour la conception et lapplication de votre
systme de gestion environnementale et sociale.................................................................... 17
1. Politique......................................................................................................................18
Objet dune politique efficace............................................................................................18
Modification de votre dclaration de politique ou formulation dune nouvelle politique............18
Obtention de lengagement de la haute direction et de lentreprise............................................19
2. Identification des risques et des impacts.................................................................20
Risques et impacts environnementaux et sociaux gnraux.......................................................20
3. Programmes de gestion..............................................................................................25
Dtermination des actions prventives et correctives............................................................26
Rdiger un plan daction efficace.......................................................................................27
Rdiger une procdure efficace...........................................................................................28
Brves tudes de cas..........................................................................................................28
4. Capacits et comptences organisationnelles.........................................................42
Rles, attributions et pouvoirs concernant lapplication du SGES........................................42
Communication et formation...........................................................................................43
5. Prparation et rponse aux situations durgence...................................................46
Risques poss la sant et la scurit au travail et situations durgence...............................49
Situations durgence ayant des causes extrieures ................................................................49
6. Engagement des parties prenantes............................................................................50
tablissement de la carte de vos parties prenantes...............................................................51
Formulation dun plan de communication avec les parties prenantes...................................52
7. Communications extrieures et mcanisme de rglement des griefs....................54
Communications extrieures.............................................................................................54
Mcanisme de rglement des griefs.....................................................................................54
8. Divulgation continue de linformation aux Communauts affectes .................57
9. Suivi et valuation .....................................................................................................58
Indicateurs......................................................................................................................59
Mesurer et amliorer votre SGES......................................................................................62
tablissement dun lien entre votre plans daction et le plan damlioration du SGES...........63
Poursuite dune revue de direction efficace..........................................................................64
Version 2.1
Novembre 2015
SGES Manuel dApplication - GNRAL
Accueil et mode demploi

du Manuel
La responsabilit environnementale et sociale revt
de plus en plus dimportance dans le contexte
conomique mondial actuel. Il existe des milliers
de normes et de codes environnementaux et
sociaux lchelle de la plante. Les codes et les
normes dfinissent les rgles et les objectifs, mais
leur application pose de dfis. Un systme de
gestion environnementale et sociale (SGES) aide
les entreprises intgrer les rgles et les objectifs
dans les oprations commerciales essentielles, par le
biais dune srie de processus clairement dfinis et
rptables.
Le prsent Manuel a pour objet de servir de
guide pratique aux entreprises afin de les aider
laborer et appliquer un systme de gestion
environnementale et sociale, qui devrait contribuer
amliorer lensemble des oprations.
Accueil et mode demploi de Manuel
Dans le climat conomique actuel, les entreprises

sont en butte des pressions pour obtenir
des rsultats, ou mme survivre. Les nouvelles
initiatives se heurtent souvent une opposition
car le personnel a dj du mal sacquitter de ses
responsabilits quotidiennes. Certains pensent
quun systme de gestion environnementale et
sociale doit tre massif, complexe et onreux. Cela
nest pas vraiment le cas. Pour tre efficace, un
systme de gestion doit tre adapt la nature et
la taille de lentreprise.
Dans le cas des entreprises qui ont dj des
systmes de gestion de la qualit ou des
questions sanitaires et scuritaires, le Manuel
permettra daccrotre le champ dapplication des
systmes en question pour inclure la performance
environnementale et sociale. Nous esprons que
ce Manuel acclrera le rythme des amliorations
systmatiques des entreprises, pour leur propre
profit, et pour celui de leur personnel et de leurs
parties prenantes.
Version 2.1
Novembre 2015
Rfrence rapide pour lutilisation du Manuel

Sections I II
Ces sections fournissent des informations de rfrence

sur les systmes de gestion environnementale et sociale
(SGES).
Section III
Cette section prsente des instructions dtailles sur la

manire dlaborer et dappliquer un SGES. Si vous voyez
une icne de la trousse outil, cela signifie quil existe
un outil correspondant dans la trousse outil du SGES.
La trousse outil du
SGES
(ESMS Toolkit)
Auto-valuation et
guide damlioration du
SGES
(ESMS Self-Assessment
and Improvement
Guide)
Cette publication qui accompagne le Manuel prsente

des outils, notamment des formulaires, des modles, des
listes de contrle et dautres documents utiles, pour vous
aider laborer et appliquer les systmes dcrits dans
le Manuel. Nous vous suggrons dadapter chaque outil
au contexte de votre entreprise.
Ce guide pour lautovaluation et lamlioration du SGES
qui accompagne le Manuel contient un questionnaire,
une matrice du degr de dveloppement, et des conseils
damlioration pour vous aider mesurer le degr de
dveloppement de votre SGES et formuler un plan
damlioration.
Remerciements
Ce manuel a t prpar par le dpartement de Service-conseil pour des entreprises durables, en particulier par Irene Angeletti, Rob Horner, Larissa Luy,
and Jeremy Ansell.
Le Manuel a bnfici des importants travaux et de lexpertise technique dune
quipe de Social Accountability International (SAI) forme de Craig Moss,
Jane Hwang, et Rachel Kanter Kepnes, et a reu un appui prcieux dEdwin
Koster, de D.K.S. Moorthy, dEileen Kaufman, de Doug DeRuisseau, de
Caroline Lewis et de Yogendra Chaudhry. Le Manuel sest galement bas sur
les matriels de formation du Department of Labor Occupational Safety &
Health Administration des tats-Unis. Les services de conception graphique
ont t assurs par Pam Henry.
Photos reproduites avec lautorisation dIFC ILO Better Work et de la Photothque de la Banque
mondiale
Accueil et mode demploi de Manuel
I
Avantages dun systme de
gestion environnementale et
sociale
Version 2.1
Novembre 2015
Nous sommes confronts une intense

concurrence sur les
marchs mondiaux et
une rduction des
dpenses de consommation dues
la crise conomique
mondiale actuelle.
Lamlioration de
notre gestion environnementale et
sociale nous aide
rduire nos intrants
matriels ainsi que
nos dchets et
amliorer notre comptitivit et notre
rentabilit .
Directeur financier
fabrique de vtements
dAsie du Sud
Avantages dun systme de

gestion environnementale et
sociale pour votre entreprise
Les entreprises sont aujourdhui confrontes un certain nombre de dfis environnementaux et sociaux importants. Aucun de ces dfis nest insurmontable,
mais sils ne sont pas valus et grs correctement, ils nuiront votre rentabilit, votre rputation et aux perspectives davenir de votre entreprise.
Parmi ces dfis figurent laccroissement des cots de lnergie et des matires
premires, linfluence et le pouvoir grandissants des organismes de rglementation de lenvironnement et du travail, la sensibilisation rapide des consommateurs aux questions environnementales et sociales et leurs proccupations
de plus en plus marques en ce domaine. Ces risques viennent sajouter au
risque fondamental de lentreprise, qui consiste ne pas atteindre ses objectifs
commerciaux, asseoir sa marque et obtenir la confiance des consommateurs. Tous ces risques ont, en fin de compte, des consquences financires. Les
exportations et une prsence sur les marchs internationaux sont de surcrot
essentielles au succs de nombreuses entreprises; lexportation de vos biens et
services accrot toutefois les prescriptions auxquelles vous devez satisfaire au
regard de la lgislation internationale, des normes industrielles locales et des
Nous observons une corrlation directe les principaux indicateurs de performance, comme la livraison
dans les dlais prvus et la qualit, sont systmatiquement meilleurs dans le cas des fournisseurs qui se
conforment dans une plus large mesure aux normes
sociales .
Vice-prsident snior
Dtaillant multinational
Section I: Avantages dun systme de gestion environnementale et sociale
Nous sommes un grand producteur et exportateur de produits agricoles et nous oprons sur des marchs concurrentiels, mondiaux et
volatils. Notre dmarche, qui repose sur un systme de gestion de la
qualit et des questions environnementales et sociales, nous aide
attirer et conserver une clientle internationale en nous permettant
de fournir des produits de qualit irrprochable, dassurer des livraisons rapides et dappliquer des pratiques commerciales quitables,
transparentes et thiques .
Directeur gnral
Socit de production et dexportation agricole dAmrique latine
dsirs des consommateurs. Ces prescriptions se rapportent, de plus en plus, aux

pratiques environnementales et sociales. Tous ces risques, toutes ces prescriptions et toutes ces pressions sur votre entreprise sont des lments moteurs qui
devraient vous inciter appliquer un systme de gestion.
Un systme de gestion vous permettra de systmatiquement prvoir et relever
les dfis auxquels se heurte votre entreprise de manire viter que des risques
ventuels ne deviennent des problmes rels.
Lapplication dun systme de gestion environnementale et sociale (SGES)
peut avoir des avantages directs pour votre entreprise. conomiser lnergie et
les matriaux ou les utiliser de manire plus rationnelle contribue rduire les
cots de production. Rduire les dchets et les effluents puis les recycler peut
rduire le cot de lenlvement de dchets qui ne cessent de saccrotre. Vous
pouvez mme convertir certains dchets organiques en combustible ou en
nergie de manire maximiser la viabilit de votre entreprise et lui permettre
de raliser des conomies au niveau des cots. Un systme de gestion peut
vous aider formuler des processus pour comparer vos dpenses aux normes
Les pnuries de main-duvre nous ont toujours pos problme. Maintenant, grce notre systme de gestion des questions sociales et de travail , nos employs non seulement sont
heureux et productifs, mais en outre ils restent plus longtemps
avec nous .
Directeur gnral
Entrepreneur travaillant pour plusieurs grandes socits de construction,
Amrique latine
Version 2.1
Novembre 2015
tablies pour votre branche dactivit et dterminer les domaines dans lesquels
vous pourriez raliser des conomies au niveau des cots de production et de
fonctionnement.
Vous pouvez obtenir les mmes avantages tangibles dans le domaine social.
Des politiques et des procdures de ressources humaines claires et transparentes
amliorent la communication entre les employs et la direction, ce qui permet
danticiper et dviter des conflits de travail. Lexistence de procdures efficaces
de gestion de la sant et de la scurit au travail permettent de recenser les risques poss par le cadre de travail et les processus, pour les liminer les dangers
ou en rduire les effets prjudiciables ventuels. Procder ainsi peut non seulement rduire le nombre de blessures et de dcs, mais aussi gnrer des profits
pour lentreprise en rduisant labsentisme et la rotation du personnel, et en
rduisant les primes dassurance accidents du travail.
De nombreuses entreprises utilisent dj des systmes de gestion pour assurer
le contrle de la qualit. Un systme de gestion environnementale et sociale
(SGES) ne fait qutendre la porte de cette dmarche limpact de votre
entreprise sur lenvironnement, les travailleurs et dautres parties prenantes
extrieures.
Il vous faudra, terme, intgrer et centraliser vos systmes de gestion en un
systme global, au lieu davoir des systmes distincts pour la qualit, la sant et
la scurit au travail et lenvironnement. Ce manuel vous aide mettre en place
un SGES intgr qui est adapt la taille et la nature de votre entreprise.
10
Section I: Avantages dun systme de gestion environnementale et sociale
II
Comprendre ce que recouvre
un systme de gestion
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11
Comprendre ce que recouvre un systme

de gestion environnementale et sociale
DESCRIPTION GENERALE
Un systme de gestion est un ensemble de processus et de pratiques

qui permet dappliquer de manire systmatique les politiques
de votre entreprise pour lui permettre datteindre ses objectifs
commerciaux. Vous avez pour objectif de vous assurer que vous avez
mis en place les politiques et les procdures qui conviennent et que
celles-ci sont systmatiquement suivies. Le systme de gestion vous
aide valuer et matriser les risques et est essentiel lapport
damliorations durables. Il repose fondamentalement sur le principe
damlioration continue par un processus systmatique dexamen,
de correction et damlioration de votre systme. La mthode la plus
couramment employe est la mthode dite PDCA : Planifier - Mettre
en uvre Contrler Agir, dcrite ci-aprs.
Dtermination et
analyse des risques et
des objectifs
laboration et application dune solution

possible
Quest-ce qui est important pour vous en

tant quorganisation et
quallez-vous faire cet
gard ?
Quelles mesures
prendriez-vous ? Qui,
quoi, o, quand et comment ?
Mise en uvre de la
solution amliore
Que changeraient vous si
les rsultats ne sont pas
ceux que vous attendez ?
12
Mesure de lefficacit
de la solution, et analyse des possibilits
damliorer les rsultats
Avez-vous observ les
changements escompts
aprs avoir appliqu vos
mesures ?
Section II: Comprendre ce que recouvre un SGES
Au travail, un systme de gestion efficace signifie un personnel form et dtermin, qui suit
systmatiquement les procdures.
LMENTS DUN SYSTME DE GESTION ENVIRONNEMENTALE ET SOCIALE (SGES)

Un systme de gestion environnementale et sociale (SGES) solide et oprationnel se compose
dlments interconnects. Considrez les neuf lments dun SGES efficace. Chacun de ces lments est important, parce quil vous aide valuer, contrler et systmatiquement amliorer
votre performance environnementale et sociale dans le cadre du cycle Planifier - Mettre en uvre
Contrler - Agir. La section qui suit prsente des instructions dtailles sur la manire de concevoir
et dappliquer un systme compos de ces lments.
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13
MESURER POUR
AMELIORER
De nombreuses entreprises ont dj des systmes de gestion de la qualit. Si cest
le cas de votre entreprise, certains lments du SGES peuvent dj tre en place,
et il vous est possible de les utiliser. Dans la publication intitule Auto-valuation et guide damlioration du SGES qui accompagne ce manuel et qui sert de
guide pour lautovaluation et lamlioration du SGES, nous vous proposons de
procder une autovaluation pour attribuer une note chacun des lments du
SGES. Cette autovaluation vous permet de mesurer le degr de conception et
dapplication de votre systme actuel. Vous rpondrez une srie de questions et
obtiendrez une note comprise entre 0 et 5 (5 tant la meilleure note qui puisse
tre attribue) pour chacun des lments du SGES. Cette note mesure le degr
de dveloppement de votre systme. Une fois que vous aurez pris conscience du
stade de dveloppement de votre systme, il vous sera plus facile de dterminer
les mesures particulires que vous pourrez prendre pour lamliorer.
Il nest pas
possible
damliorer
ce que lon ne
mesure pas.
DEGRE DE DEVELOPPEMENT DU SYSTEME

(5 = DEGRE LE PLUS ELEVE)
14
Degr 5
Systme dvelopp appliqu en interne et avec les principaux partenaires de la chane dapprovisionnement des amliorations continues sont intgres dans les oprations
Degr 4
Systme bien dvelopp et appliqu en interne projets

damliorations systmatiques
Degr 3
Adoption du principe du systme mais manque de cohrence au

niveau de son dveloppement et de son application amliorations
sporadiques
Degr 2
Dveloppement limit du systme et application sporadique essentiellement sur une base ractive
Degr 1
Informations limites sur le systme ou peu de processus rptables
Degr 0
Pas dinformations sur le systme ou de processus rptables
ATTENTION
Un SGES soigneusement conu et dtaill na de
valeur que sil est bien appliqu.
CONCEPTION ET APPLICATION DU SYSTEME
Lun des points quil est le plus important de comprendre au sujet dun systme
de gestion est la diffrence entre la conception et lapplication du systme. Un
systme de gestion comprend un personnel form, dtermin, qui suit systmatiquement les procdures. Vous noterez que cette phrase contient le terme
procdures . Les procdures sont les diffrentes tapes que suivent vos employs
pour excuter vos politiques. Les procdures sont llment central de la conception dun systme efficace.
Examinons maintenant le reste de cette phrase un personnel form, dtermin, qui suit systmatiquement les procdures . Ce segment dcrit lapplication.
Cette dernire est la rsultante de nombreuses actions. lvidence, il est important dassurer une formation pour que les effectifs connaissent les procdures
et sachent ce quils sont censes faire au quotidien. Mais il vous faut galement
trouver le moyen dobtenir leur adhsion.
Il est souvent not que les grandes entreprises affichent gnralement de meilleurs rsultats que les autres en ce qui concerne la conception des systmes. Elles
ont toutefois souvent des difficults obtenir de personnes oprant dans des sites
ou dans des services diffrents qui appliquent systmatiquement les procdures,
malgr lexistence de solides documents de rfrence. Les petites entreprises
obtiennent gnralement de meilleurs rsultats au niveau de lapplication des
systmes si elles ont une bonne direction. Elles ont toutefois souvent du mal
tablir les documents ncessaires pour assurer la continuit des oprations
lorsque le personnel change.
La dmarche suivie dans ce manuel et dans les publications qui laccompagnent,
la Trousse outils du SGES (ESMS Toolkit) et la Auto-valuation et guide
damlioration du SGES (ESMS Self-Assessment and Improvement Guide),
assurent lquilibre entre la conception et lapplication du systme pour chaque
lment du SGES.
DFINITIONS
Conception du
systme
Politiques et procdures dcrites dans les

documents de rfrence.
Application du
systme
Un personnel form, dtermin, qui suit systmatiquement les procdures.
Il nest pas ncessaire que le SGES soit compliqu, mais il est

ncessaire quil soit dcrit dans des documents de rfrence, puis
appliqu. Certains pensent, tort, quun systme de gestion se
rsume de simples documents. Ces derniers ne sont quune partie
du systme. Les systmes de gestion sentendent de leur application
et de leur amlioration systmatique.
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15
UTILISATION DU MANUEL ET DES PUBLICATIONS QUI

LACCOMPAGNENT POUR ELABORER ET APPLIQUER VOTRE SGES
Le Manuel et les publications qui laccompagnent sont conus pour vous aider mesurer
et amliorer le degr de dveloppement de votre SGES. Le diagramme ci-aprs montre comment vous pouvez utiliser ces trois publications dans un cycle damlioration
continue.
MANUEL
SGES
Comprendre les avantages dun SGES
Saisir les neuf lments fondamentaux

dun SGES
REDO this graphic

AUTO-VALUATION ET GUIDE
DAMLIORATION
DU SGES
LA TROUSSE
OUTILS
SGES
16
Utiliser des outils pour

mettre en uvre le plan
damlioration
Mesurer le degr de dveloppement

de votre SGES
tablir lordre de priorit des lments et formuler un plan gnral

damlioration du SGES
III
Directives pratiques pour la
conception et lapplication
de votre systme de gestion
Cette section prsente des instructions dtailles
sur la manire de concevoir et dappliquer un
SGES.
Nous vous proposons un moyen rapide de
dterminer le stade auquel vous vous trouvez
actuellement pour chaque lment du SGES.
Lorsque vous trouvez une icne de la trousse
outils, cela signifie quil existe un outil dans
la publication conjointe intitule Trousse
outils qui vous aide commencer.
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LMENT 1
Politique
5
4
Les politiques et procdures E&S sont clairement communiques en

interne et en externe.
La haute direction est
dtermine procder
des amliorations systmatiques.
Une srie complte de

politiques, de procdures
et de dossiers E&S est
conserv lchelon
central et rgulirement
revue. Large diffusion
dans lentreprise.
Les politiques et procdures en place sont

conformes aux normes
E&S applicables. Communication, excution et
examen sporadiques.
Les politiques en place

sont conformes aux
normes E&S applicables.
Procdures appliques
de manire sporadique,
contradictoires ou
prtant confusion.
1
0
Peu de politiques E&S

mises en place.
Aucune norme E&S na

t adopte. Absence de
politiques ou de procdures correspondantes.
18
Votre srie de politiques constitue la pierre

angulaire de votre SGES. Ces dernires rcapitulent
lengagement pris par votre entreprise de grer les
risques et les impacts environnementaux et sociaux.
Elles dfinissent les comportements attendus sur
tous vos domaines dactivit.
OBJET DUNE POLITIQUE EFFICACE
Les politiques sont, tout simplement, les rgles. Elles indiquent tous ce
qui est permis et ce qui ne lest pas dans le domaine social et environnemental, comme les conditions demploi et de travail, lutilisation rationnelle des
ressources et la prvention de la pollution, ainsi que la sant, la suret et la
scurit des communauts.
Exposer la politique gnrale de votre entreprise est une bonne pratique qui
permet dnoncer ses principes directeurs et de les faire comprendre. La dclaration de politique gnrale communique les principes de votre entreprise
la direction, au personnel, au conseil dadministration, aux fournisseurs, aux
sous-traitants, aux clients, et toutes les autres parties prenantes. Il est important que tous les intervenants comprennent de la mme manire les valeurs
fondamentales de lentreprise, le comportement quelle attend de tous et les
parties prenantes extrieures la manire dont votre entreprise va oprer.
MODIFICATION DE VOTRE DCLARATION DE POLITIQUE

ACTUELLE OU FORMULATION DUNE NOUVELLE POLITIQUE
La dclaration de politique gnrale doit tre claire et simple elle na pas
besoin dtre longue et technique, car elle nest pas un document juridique. De
nombreuses entreprises disposent dj dun code de conduite institutionnel
qui joue le rle de dclaration de politique gnrale et couvre notamment les
questions de dontologie. Vous pouvez largir la porte de votre code actuel
pour laligner sur les normes environnementales et sociales reconnues au plan
international qui sont pertinentes pour vos activits, comme les Normes de
performance en matire de durabilit environnementale et sociale dIFC.
Il est important de bien rflchir la formulation de la dclaration de politique
gnrale et de ladapter aux oprations de votre entreprise. Vous devez, cet
effet, prendre en compte les risques particuliers auxquels vous vous trouvez
confront dans votre branche dactivit.
Utilisez loutil de la trousse Liste de contrle pour

llaboration dune politique dune entreprise pour des ides
sur ce que vous pourriez inclure dans votre politique.
Section III: Directives pratiques pour la conception et lapplication de votre SGES
1. Politique
OBTENTION DE LENGAGEMENT DE LA HAUTE DIRECTION ET

DE LENTREPRISE
Vous ne pourrez pas modifier ou adopter une dclaration de politique gnrale
sans lappui de la haute direction. Dans certaines entreprises, il peut tre
ncessaire dobtenir lapprobation du conseil dadministration. Il est essentiel
dobtenir un soutien rsolu de la haute direction pour pouvoir intgrer les engagements environnementaux et sociaux tous les chelons de votre entreprise.
Pour pouvoir vous engager appliquer des politiques environnementales et
sociales, il sera probablement ncessaire de modifier dans une certaine mesure
le comportement de votre entreprise, de ses employs, de ses sous-traitants et
de ses fournisseurs. Cela peut tre difficile. Il existe diffrentes stratgies et diffrentes techniques permettant de changer le comportement dune organisation,
mais les experts en la matire conviennent que, pour assurer des changements
permanents, il faut que la haute direction soit dtermine assurer le succs de
cet effort.
La premire tape consiste sensibiliser les diffrents intervenants. Lattention
de vos employs est sollicite par de multiples tches au quotidien. En tant que
document crit, votre dclaration de politique gnrale peut ne pas attirer leur
attention ou ne pas tre juge pertinente pour leurs activits quotidiennes. La
haute direction doit donner un tour concret cette dclaration.
Pour chaque
initiative de
changement,
considrez trois
tapes essentielles :
Sensibilisation ;
Engagement ; et
Excution.
Votre haute
direction peut vous
aider acclrer le
droulement de ces
trois tapes.
Il lui faut, cette fin, communiquer limportance des questions environnementales et sociales en les intgrant systmatiquement dans les entretiens de haut niveau du Conseil et de la direction, dans les discours
publics et dans les messages aux employs.
Une fois que les intervenants ont pris conscience de la dclaration de politique gnrale, il importe dobtenir
leur engagement leur adhsion . Vous vous heurterez probablement une certaine rsistance : Pourquoi
cela est-il ncessaire ? Cela demande trop travail. Jai dj assez faire. Comment cela peut-il nous aider
amliorer nos revenus ? La haute direction doit formuler et communiquer efficacement son message
lintrieur et lextrieur de lentreprise. Il lui faut clairement indiquer quil sagit l dun engagement de
longue dure pris par lentreprise. Le message fondamental est que cet engagement contribuera au succs de lentreprise et que chaque personne y trouvera profit mais aussi quelle sera tenue comptable des
rsultats.
Une fois que vous aurez convaincu les intervenants quil leur faut agir, la haute direction devra jouer un
rle moteur au niveau de lapplication. Il nest pas ncessaire quelle dirige les efforts oprationnels au
quotidien, mais il lui faut adopter la politique et superviser son plan dexcution. Il lui faudra dgager des
ressources pour exposer la politique en interne et en externe, intgrer de nouvelles procdures et former
tous les membres du personnel et les fournisseurs pertinents.
La prparation des premiers messages peut tre une bonne occasion dexaminer les phases indiques plus
haut avec la haute direction. Vous pourriez envisager dassocier un message du PDG la dclaration de
politique gnrale.
Utiliser loutil de la trousse Lettre du PDG annonant le

SGES au niveau interne pour lancer le processus.
Version 2.1
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LMENT 2
Identification des
risques et des impacts
5
4
3
2
1
0
Systme bien dvelopp,

faisant lobjet dexamens
et de mises jour systmatiques dans le cadre
dun plan damlioration
continue. Apports internes
et externes. Les procdures
sappliquent galement
aux entreprises extrieures,
aux sous-traitants, de
tierces parties et aux intervenants pertinents le long
de la chane de production.
Dtermination systmatique des risques et des
impacts E&S, documentation de ces risques et
impacts et tablissement
des priorits. Examen et
mise jour systmatiques
des risques et impacts
pour les activits en cours,
nouvelles ou en volution.
Vaste effort de sensibilisation et importante adhsion au sein de lentreprise.
Sensibilisation et adhsion du personnel la
dtermination des risques
et des impacts E&S, et
ltablissement des priorits en ce domaine. Participation dexperts extrieurs
si ncessaire.
Des procdures ont t
mises en place pour dterminer les risques et les
impacts E&S dans toutes
les activits principales.
Dtermination et valuation de base des risques
et des impacts E&S, mais
uniquement pour quelques
activits.
Pas de dtermination ni
dvaluation des risques et
des impacts E&S.
20
Le principal objectif dune valuation des risques

consiste dterminer les risques environnementaux
et sociaux qui pourraient se poser de manire
formuler des stratgies permettant de faire face
ces risques et leurs impacts ventuels.
Dans les pages qui suivent, nous allons prsenter
les principaux problmes qui peuvent se poser dans
diffrentes branches dactivit.
RISQUES ET IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX ET SOCIAUX
GNRAUX
1. Environnement
RISQUES
Rejet de polluants atmosphriques
(missions dans lair)
Rejet deffluents liquides ou deaux
uses contamines dans les cours
deau voisins ou traitement inadquat des eaux uses
Production de grandes quantits
de dchets solides et gestion des
dchets inadquate
Gestion inadquate des substances
dangereuses
Consommation excessive dnergie
Consommation excessive deau

Niveau de bruit lev ou excessif
Utilisation des sols inadquate ou

excessive
IMPACTS POSSIBLES
Pollution de lair, des sols et des
eaux de surface
Pollution des eaux de surface
Pollution des sols ainsi que des

eaux souterraines et de surface
Contamination des terrains et
des eaux se trouvant proximit
puisement des sources
dnergie locales et diffusion de
rsidus de combustion source de
pollution atmosphrique
puisement des ressources en
eau
Effets prjudiciables pour la
sant et perturbation de la faune
locale
Dgradation des sols et perte de
biodiversit
2. Ident. des risques et des impacts
2. Sant et scurit au travail

RISQUES
Dangers physiques
Glissades, trbuchements et chutes
Chute de zones leves
IMPACTS POSSIBLES
Blessure ou dcs de travailleurs (foulures, fractures)
Blessure ou dcs de travailleurs (fractures, traumatisme)
Blessure ou dcs de travailleurs (traumatisme)
Collision avec des quipements mobiles (ex.,

grues, vhicules, chariots lvateurs)
Ecrasement, happement ou coincement par les
Blessure ou dcs de travailleurs (coupures, ampulments mobiles non protgs des machines
tations traumatiques)
Exposition des niveaux de bruit levs
Perte de facult auditive
Exposition des tempratures extrmes
Stress thermique, dshydratation et coup de chaleur, hypothermie
Contact avec des fils lectriques exposs ou
Blessure ou dcs de travailleurs (lectrocution)
dfectueux
Inflammation de poussires ou de matriaux
Blessure ou dcs de travailleurs (asphyxie et/ou
inflammables
brlures en cas dincendie)
Exposition des radiations ionisantes (rayons Blessure ou dcs de travailleurs (lsions cutanes,
X, rayons gamma)
syndrome dirradiation, cancer)
Exposition des radiations non ionisantes
Blessure ou dcs de travailleurs (brlures, ccit,
(ultraviolet, lumire visible)
cancer de la peau)
Dangers chimiques
Contact cutan, inhalation, ou ingestion de
Blessure ou dcs de travailleurs (irritation, intoxiproduits chimiques (pesticides, solvants)
cation, dommages aux organes internes)
Inhalation de poussires
Maladie ou dcs de travailleurs (diminution de la
capacit pulmonaire)
Exposition des atmosphres dangereuses
Dcs de travailleurs (asphyxie)
dans des espaces confins
Dangers biologiques
Exposition du sang ou des fluides corporels Maladie ou dcs de travailleurs
pouvant contenir des agents pathognes
Exposition maladies transmises par vecteurs
ou par lair (bactries, virus, moisissures)

Exposition des plantes toxiques ou des ani-
maux ou des insectes venimeux
Absence dinstallation de bien-tre adquate (ex.: Maladie de travailleurs
points deau potable, toilettes, salle de bains)
Dangers ergonomiques
Mouvements rptitifs
Maladie de travailleurs (foulures et entorses des
muscles et des tissus conjonctifs sources de douTechniques de levage inappropries pour des
leur et de perte de fonction musculaire)

charges lourdes
Postes de travail mal conus ou mal aligns
Position debout pendant des priodes prolonges
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21
3. Emploi
RISQUES
IMPACTS POSSIBLES
Travail forc
Absence de contrat, utilisation de contrats non

compris par les travailleurs, ou utilisation de
contrats dont les conditions sont diffrentes des
conditions de travail relles
Exploitation par les agences de recrutement
Travail forc
de travailleurs migrants ou temporaires,
notamment dductions salariales illgales (par ex.
commissions de recrutement, frais de transport/
logement excessifs)
Salaires faibles ou insuffisants
Heures supplmentaires excessives et perptuation
du cycle de pauvret pour les travailleurs (peut
aussi dboucher sur le travail des enfants)
Heures supplmentaires excessives
Fatigue des travailleurs ayant pour effet daccrotre
les taux de blessure et de maladie
Exploitation des jeunes employs ou des
Travail des enfants
apprentis
Absence de libert dassociation ou de
Mauvais traitements des travailleurs qui nont
mcanisme de rglement des griefs
aucun moyen de faire part de leurs proccupations
ou de soumettre leurs griefs
Pratiques de recrutement et de promotion
Cadre de travail ngatif et accs ingal aux
discriminatoires
opportunits et aux avantages
Harclement verbal et physique (sexuel)
Mcontentement et traumatisme des travailleurs
Logements prcaires et insalubres pour les
Mauvaise sant des travailleurs
travailleurs
4. Sant, scurit et suret des communauts

RISQUES
Rejets de polluants et de poussires dangereuses
dans lair ambiant
Contamination des eaux de surface ou de
boisson
Problmes dapprovisionnement en eau
lchelon local
Exposition des substances dangereuses
IMPACTS POSSIBLES
Effets prjudiciables sur la sant des membres de
la communaut
la communaut
Conflits dusage
Propagation de maladies due larrive de

nombreux travailleurs
Augmentation des vecteurs de maladies (ex.,
moustiques, mouches, rongeurs) faute dune
gestion adquate des dchets liquides et solides
Rejet dodeurs nausabondes
Bruit excessif
Agents de scurit mal superviss ou mal forms

Circulation excessive ou non contrle
proximit de linstallation et dans les
communauts des moments inadquats (ex.:
arrive/sortie des enfants de lcole)
Btiments et ouvrages dinfrastructure usage
public mal conus et mal construits
22

la communaut
la communaut
la communaut
la communaut
Impact ngatif sur la sant des communauts
Violence lencontre de membres des
communauts locales
Blessures/dcs de membres de la communaut en
raison daccidents de la circulation
Blessures/dcs de membres de la communaut et
dgts causs aux proprits voisines
Les principes fondamentaux noncs ci-aprs doivent tre pris en considration pour assurer la robustesse du systme dvaluation des risques :

Couvrir les risques poss dans les domaines de la sant et

la scurit au travail, de lemploi et des communauts.
Procder des valuations intervalles rguliers au

moins une fois par an.
Procder une valuation chaque fois que des modifications importantes sont apportes aux oprations.
Procder une valuation chaque fois que la situation

extrieure se modifie, par exemple par suite de ladoption
de nouvelles lois ou rglementations.
Prendre en compte les apports des employs tous les

niveaux des salaris et de la direction.
Prendre en compte les apports des communauts concernes et dautres parties prenantes extrieures.
Faire appel des consultants et des experts extrieurs dans

le cas de projets complexes.
valuer les risques et tablir lordre des priorits en fonction

de leur probabilit et de la gravit des impacts ngatifs
Lier les plans de suivi aux risques prioritaires.
Considrer les risques dans la chane dapprovisionnement

en plus des risques au niveau de lentreprise.
Adapter lvaluation lenvergure et la complexit de

vos oprations.
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23
Il existe diffrentes manires

de procder
une valuation
des risques. Une
mthode couramment employe
consiste cartographier votre
installation et vos
processus de production cette
mthode peut faire
ressortir les risques
dans le domaine
de la sant, de la
scurit au travail
et dans celui de
lenvironnement.
En ce qui concerne
les risques associs
lemploi, il est
dusage dutiliser
une liste de contrle des facteurs
de risques, tels
que les caractristiques du personnel, la lgislation du
travail en vigueur
dans la rgion, les
modalits des contrats, etc.
24
Maintenant que vous comprenez les risques auxquels sont

typiquement exposes diffrentes branches dactivit, vous
pouvez commencer par utiliser la Fiche ditentification des
risques pour dterminer les risques et les impacts ngatifs que
pourraient avoir vos oprations et votre cadre dexploitation.
Vous pourrez ensuite employer les outils de Cartographie des
processus ou de Cartographie physique pour dterminer
plus prcisment les stades de votre processus de production
auxquels les problmes risquent le plus de se poser.
Il nest souvent ni possible ni pratique dessayer de faire face
chaque impact environnemental et social que votre entreprise
pourrait ventuellement avoir. Vous pouvez utiliser lOutil
dvaluation des risques pour tablir lordre dans lequel il
importe de sattaquer aux risques.
Pour de plus amples informations sur les risques et les impacts dans les
domaines de lenvironnement, de la sant et de la scurit au travail et
pour les communauts, veuillez vous reporter aux Directives EHS du
Groupe de la Banque mondiale www.ifc.org/sustainability.
LMENT 3
Programmes de gestion
Les programmes de gestion sont bass sur des
plans daction et des procdures amliors dans
le but dviter, de rduire le plus possible, ou de
compenser les risques et les impacts qui ont t
recenss.
Par exemple, si votre entreprise sest engage
viter toute discrimination sur le lieu de travail
et que vous avez dtermin lexistence dun
facteur de risque parce que les employs nont
pas de systme qui leur permettrait de dposer
une plainte, vous pouvez mettre en place une
procdure de rglement des griefs dans le but de
rduire le plus possible le risque de discrimination.
Ou encore, si lobjectif de votre politique consiste
rduire les dchets dangereux et si vous avez
dtermin quil existe des risques en ce domaine
en raison du pourcentage lev de dchets
chimiques produits dans votre usine, vous pouvez
prendre des mesures qui ont pour effet de rduire
la consommation de substances dangereuses.
.
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Progrs vrifis par rapport

aux objectifs et aux cibles;
amlioration notable
de la performance E&S.
Dtermination avre de
poursuivre les amliorations sur la base de plans
damlioration annuels.
Poursuite systmatique
et cohrente de mesures/
activits pour grer de
manire anticipe les
risques et les impacts
E&S. Objectifs et cibles
mesurables lchelle de
lentreprise. Examens et
mises jour priodiques.
Poursuite dactions/activits pour grer les risques

et les impacts E&S, suivant
la hirarchie des objectifs
dattnuation : viter,
rduire au minimum, compenser ou ddommager.
Gestion prventive des
questions.
Procdures et attribution
des responsabilits pour
faire face aux risques et
aux impacts E&S et les
attnuer au niveau de
toutes les activits principales. Dmarche essentiellement ractive.
Quelques programmes ou
activits informelles visant
attnuer les impacts
E&S.
Aucun processus
dattnuation des risques
et des impacts E&S.
25
2
1
0
3. Programmes de gestion
DTERMINATION DES ACTIONS PRVENTIVES ET CORRECTIVES

Une bonne pratique consiste mettre laccent sur des mesures prventives et
anticipatives : 1) pour tenter dviter de causer des dommages sociaux ou environnementaux ; 2) si cela nest pas possible, pour en rduire limpact ; 3) si cela
nest pas possible, pour ddommager ou compenser les dommages.
Il faut commencer par prendre des mesures pour viter ou prvenir les impacts
ngatifs. Supposez, par exemple, que votre entreprise a dcid dtendre le
champ de ses oprations et quelle a dtermin que leau potable est un facteur
de risque crucial. Vous pouvez dcider de changer le site de votre nouvelle installation ou modifier sa conception de manire viter de contaminer
les eaux souterraines proximit de logements et de communauts.
Prioriser vos actions
Ou bien, supposez que vous ayez dtermin quun certain procesVITER
sus de production expose les travailleurs des produits chimiques
toxiques et pollue le systme fluvial local. Vous pouvez envisager de

MINIMISER
modifier le processus de production pour viter dutiliser ces produits
chimiques.
COMPENSER/
DDOMMAGER
Dans de nombreux cas, il nest pas possible de compltement viter

les risques et les impacts vous pouvez ne pas tre en mesure de
changer lemplacement de votre installation ou dutiliser dautres
processus ou matriaux. Dans ce cas, vous devez vous efforcer de
minimiser limpact de vos activits. Supposez, par exemple, que votre entreprise
soit installe dans une rgion dans laquelle les femmes ont, de tout temps, t
considres comme des infrieures et ont un accs plus limit lducation et o
elles sont souvent maltraites par leurs collgues et par les agents de matrise ou
de supervision masculins sur les lieux de travail. tant donn le contexte culturel, il est important que vous prsentiez clairement vos procdures de recrutement, dembauche et de formation de manire vous assurer que les femmes
sont recrutes sur la base de conditions quitables et ont le mme accs aux
possibilits de formation et de promotion. Vous pouvez galement formuler des
procdures de lutte contre la discrimination pour vous assurer que les rgles de
recrutement, dembauche et de formation sont clairement comprises et suivies
par tous les intervenants. Vous pouvez en outre assurer des formations pour tre
srs que tous les intresss connaissent et suivent les procdures.
Il se peut que, dans certains cas, il ne soit pas possible de compltement viter
ou rduire au minimum certains impacts ngatifs. Il vous faut alors trouver le
moyen de les compenser par des impacts positifs comparables ou de ddommager les personnes touches. Supposez, par exemple, que votre entreprise utilise de
grandes quantits deau. Bien quelle ait pris des mesures pour rduire sa consommation dans toute la mesure du possible, les communauts locales souffrent
de pnuries deau certaines priodes de lanne. Vous pourriez collaborer avec
les chefs de la communaut pour construire de nouveaux puits ou approvisionner la communaut en eau de boisson provenant dautres sources.
26
RDIGER UN PLAN DACTION EFFICACE

Quelles que soient les mesures que vous dcidez de prendre, vous devez les considrer comme un processus damlioration continu - vous devez dfinir des cibles,
fixer des dates butoirs, mesurer les rsultats et ajuster les plans si ncessaire. Vous
devez attribuer les responsabilits et commencer impliquer les membres du
personnel et les services pertinents.
Durant la conception de vos plans daction, vous devez considrer les points essentiels ci-aprs :

Quoi les risques environnementaux et sociaux auxquels vous voulez faire

face
Comment les mesures et les procdures connexes devant tre appliques

pour contrer les risques
Pourquoi les raisons (objectifs) des actions et des procdures, et les rsultats attendus (cibles)
Quand le calendrier et les dates butoirs
Qui les personnes responsables
Utilisez loutil de la trousse Synopsis du Plan daction pour

commencer.
Les exemples prcdents se rapportent des risques rencontrs dans diffrentes

branches dactivit. Les mesures indiques ne sont que quelques-unes de celles
qui auraient pu tre prises. Vous pouvez adapter ces mesures votre situation et
en ajouter autant que ncessaire faites preuve de souplesse pour adapter vos
plans daction la situation particulire de votre entreprise. cette fin, consultez
les salaris et les membres de la direction, des experts et les parties prenantes
extrieures, notamment vos fournisseurs et les membres de communaut. Ils
peuvent vous apporter des clairages sur des questions importantes et sur des
mesures efficaces. Ils peuvent galement vous aider obtenir ladhsion aux plans
que vous essayez de mettre en uvre, et vous fournir des commentaires honntes
sur lefficacit desdits plans. Cela sera essentiel lamlioration systmatique de
vos systmes.
Pour plus de recommandations sur la manire de faire face aux risques et

impacts dans le domaine de lenvironnement, de la sant et de la scurit au
travail et pour les communauts, veuillez vous reporter aux Directives EHS
du Groupe de la Banque mondiale www.ifc.org/sustainability.
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27
RDIGER UNE PROCDURE EFFICACE

Les procdures sont des instructions dtailles destines aux employs, leurs
agents de matrise ou de supervision et la direction. Elles permettent tous
davoir les mmes informations sur la manire de se comporter. Elles permettent aussi dassurer que les rgles sont suivies mme lorsque le personnel
change. Des procdures claires et dtailles facilitent lintgration des politiques
sociales et environnementales dans vos oprations quotidiennes.
Une bonne pratique consiste documenter vos procdures. Il est essentiel de
prsenter ces dernires de manire aussi claire et concise que possible. Vous
pouvez le faire sous forme de texte rdig, de listes de contrle, de logigrammes
ou simplement, dillustrations. Le format que vous choisirez peut dpendre de
lauditoire auquel elles sont destines. Une procdure crite peut tre mieux
adapte aux quipes de direction et aux agents de matrise ou de supervision
alors que des illustrations seront plus utiles pour des employs moins instruits
ou immigrants.
Utilisez les outils de la trousse Aperu des procdures pour

commencer
Il ne suffit pas de documenter une procdure. Lobjectif ultime est de

lappliquer de manire efficace. Mais le plus important est que les employs
doivent savoir quune nouvelle procdure existe et comprendre pourquoi il est
important de la suivre. Ils doivent avoir les comptences et les connaissances
ncessaires pour lappliquer. Pour atteindre ce but, il est ncessaire de procder
des communications systmatiques et dassurer des formations efficaces. Cette
question est aborde plus en dtail dans le chapitre qui suit, Capacits et comptences organisationnelles.
Enfin, vous devez vous assurer que vos employs ont accs la version en
vigueur de chaque procdure. Les documents prims doivent tre retirs de la
circulation et clairement marqus prim de manire viter que quiconque ne
suive danciennes procdures par inadvertance.
BRVES TUDES DE CAS
Nous prsentons ici plusieurs tudes rapides de cas qui illustrent

certaines des mesures que les entreprises peuvent prendre pour
viter, rduire au maximum, ou compenser/ddommager les principaux risques environnementaux et sociaux qui se posent dans
diffrentes branches dactivit. Les plans daction peuvent tre
adapts la taille de votre entreprise et la nature des risques auxquels vous tes confronts.
28
TUDE DE CAS : THIOPIE
Entreprise dovins et de caprins
RISQUE: consommation de grandes quantits deau

Sheep and Goat Company (SGC) est une socit dlevage commercial de taille intermdiaire situe
dans le sud de lthiopie. Les principales sources dapprovisionnement en aliments pour animaux sont
les pturages naturels (vgtation herbace compose essentiellement dherbes et darbustes, de
feuilles darbres et de gousses) dont la disponibilit et la qualit varient fortement selon les saisons,
en fonction de la variabilit et de la rpartition des chutes de pluie. Les animaux ont une productivit
dans lensemble faible, si lon considre leur production de lait, leur rythme de croissance et leur taux
de reproduction. La compagnie exporte des animaux sur pied et de la viande vers diffrents pays
africains, et aussi vers le Moyen-Orient o il existe une demande danimaux sur pied motive par
les pratiques religieuses et culturelles. En rgle gnrale, la rgion se caractrise par la faiblesse des
quantits deau de surface disponibles. Les sources deau de la rgion sont des puits (elas), des tangs
et des trous de forage. Les villageois se plaignent que, par suite de la forte consommation deau de
SGC, il ny a jamais assez deau pour satisfaire aux besoins des membres de la communaut locale. Ces
pnuries sont plus graves durant la saison sche, et les habitants sont obligs de couvrir de longues
distances (jusqu cinq heures de marche) pour aller chercher de leau.
I M PAC T
Pnuries deau pour les communauts locales
V I T ER
Dplacer les oprations dans une zone avec une plus grande disponibilit des eaux de surface
M I N I M I S ER
Procder un audit hydrique : installer des compteurs deau, collecter des donnes pendant 5
10 jours et comparer les rsultats aux quantits dont les animaux ont besoin pour dtecter les
problmes
valuer le rgime alimentaire des animaux ; un rgime contenant une quantit excessive de pro-
tines et de minraux accrot la soif des animaux et la consommation deau

Rduire les pertes deau des dispositifs dabreuvement :
Ajuster les vannes darrt des abreuvoirs pour viter les dbordements
Employer des abreuvoirs de plus petite taille qui peuvent tre nettoys avec moins deau
Remplacer les abreuvoirs par des distributeurs deau la demande
Adapter des cuvettes aux distributeurs deau pour rcuprer les dbordements
Entretenir rgulirement les installations deau pour prvenir et rparer les fuites
Rduire les quantits deau utilise pour les oprations de lavage en utilisant :
des balais et des grattoirs avant de laver ;

un nettoyeur haute pression plutt que de grandes quantits deau ;
leau qui a dbord des abreuvoirs ;
des buses permettant dconomiser leau et/ou des dclencheurs sur les jets deau ;
des brosses et des baquets pour une partie du nettoyage
Nettoyer les parcs sec dans la mesure du possible ; collecter le fumier des fins de compostage
Installer des bains de pied de faible volume ou des tapis (pour remplacer les bains de pied) afin
de rduire la consommation deau dans le cadre de la lutte contre les maladies

Stocker leau utilise pour nettoyer les animaux dans des bassins de traitement et recycler cette
eau pour laver les enclos ou pour irriguer

CO M P EN S ER / D D O M M AG ER
Participer avec les communauts locales et des ONG la rhabilitation des elas et encourager
ladoption de technologies de collecte deau de pluie

Distribuer de leau potable achete aux communauts concernesdurant la saison sche ;
fournir des conteneurs pour stocker leau fournie
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29
TUDE DE CAS : BRSIL
Socit laitire
RISQUE : rejet deaux uses non traites ou
traites de manire inadquate
Une socit multinationale de taille moyenne oprant partir du nord du Brsil produit de multiples
articles alimentaires, y compris du lait crm en poudre, des jus de fruits en bouteille et diffrentes
marques de chocolat. Cette socit gnre environ 600 m par jour deaux uses dans le cadre de
ses diffrents processus, qui comprennent le lavage de bouteilles et dautres processus industriels.
Leau traite est rejete dans une rivire coulant proximit. Depuis quelques mois, les communauts en aval se plaignent de plus en plus frquemment que leau de la rivire est devenue noire ou
trs sombre ; quelle charrie des poissons morts ; que des odeurs nausabondes proviennent de la
rivire et que la qualit et la quantit de poissons en souffrent. Leau de la rivire ne peut pas tre
utilise pour lirrigation parce quelle plastifie les sols et cela a un impact sur les activits dirrigation.
Les reprsentants de la socit nient que ces impacts sont dus aux activits de lentreprise, mais ont
admis que certaines dfaillances techniques staient produites dans linstallation de traitement des
eaux uses.
I M PAC T
Contamination des eaux de surface/des eaux fluviales en aval
V I T ER
Remplacer ou rduire le plus possible lemploi de substances pouvant tre toxiques ou dan-
gereuses qui peuvent contaminer les eaux uses

Traiter de manire adquate les eaux uses industrielles et trouver dautres applications pour
les eaux uses traites, par exemple lapprovisionnement en eaux brutes dautres industries
locales
Rduire la charge globale de linstallation de traitement des effluents :
Enquter et rduire toutes les sources deaux uses et rduire le plus possible lutilisation
deau des fins autres que de consommation
Modifier/remplacer les processus forte intensit deau ou les processus humides par des
technologies nemployant pas deau ou utilisant peu deau (par exemple balayage plutt que
nettoyage leau)
Collecter les dchets liquides concentrs non toxiques et non contamins pour les vendre
des levages porcins ou des levages bovins (si possible)
30
M I N I M I S ER
Optimiser le traitement efficace des eaux uses en valuant et en amliorant les oprations
de linstallation de traitement des effluents (ITE) :

analyser les caractristiques des entres et des sorties de lITE et dautres
paramtres dexploitation
valuer les oprations de traitement des boues hydrauliques et/ ou organiques,
comme celles qui proviennent du lavage des bouteilles et des matriels ; ajuster le taux
dcoulement intgr pour quil corresponde au dbit de conception
rduire le plus possible les fluctuations des charges de lITE en installant une pompe de collecte et dgalisation avant le traitement dans une installation de stockage provisoire
programmer et dcaler les oprations de lavage de bouteilles et les autres oprations utilisant de grandes quantits deau
mettre un terme lamas et aux dbordements de boues en adoptant des techniques de
gestion adaptes, notamment pour llimination des boues
installer des systmes interconnects pour assurer la cessation des oprations de lITE en
cas de dfaut de fonctionnement ; amener les eaux uses non traites dans une installation de stockage provisoire pour viter le dversement deffluents non traits
fournir une formation adquate loprateur de linstallation de lITE et veiller ce que
lITE soit exploite et entretenue conformment aux normes et critres dexploitation recommands (par exemple le dbit de conception)
Analyser les eaux uses traites pour sassurer du respect des normes avant leur rejet ultime
Envisager dinstaller des installations de traitement spares pour les eaux uses contamines
par des produits toxiques/chimiques (par exemple les eaux uses rsultant du processus de
lavage des bouteilles contamines par des dtergents ou dautres produits chimiques)
Participer des consultations/activits avec les communauts locales, les organismes de rgle-
mentation et les ONG pour remdier aux proccupations suscites par leau dans la rgion
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TUDE DE CAS: ARGENTINE
Btiment de ville
RISQUE : enlvement des dchets de construction
Btiment de ville est une petite entreprise appartenant un entrepreneur local qui effectue de nombreux travaux de dmolition et de construction dans la ville de Mendoza. Lentreprise a actuellement
un chantier au cur de la ville, dont le contrat couvre la dmolition dun ancien ensemble de bureaux
et son remplacement par la construction dun immeuble rsidentiel de plusieurs tages. Les rsidents
du quartier se plaignent frquemment que lentreprise laisse dans toute la zone des dbris de construction qui pourraient tre contamins par de lamiante et dautres matriaux dangereux. Les travaux de
dmolition ont commenc sans que lentreprise fasse au pralable le moindre effort pour dbarrasser
le btiment de rongeurs et dautres vermines. Des piles de dcombres incontrles se sont constitues,
qui abritent des rongeurs, sont des sources importantes de poussire, attirent les pilleurs de dchets qui
vivent proximit et constituent une pollution visuelle et, de ce fait, rduisent la valeur des proprits
et contaminent les terrains des quartiers voisins par suite du transport de poussires par le vent. Les
dchets putrescibles des quipes de construction exacerbent dans une mesure notable les problmes
poss par les rongeurs dans le quartier.
I M PAC T
Enlvement inadquat des dchets de construction, ce qui a pour effet de contaminer les ter-
rains et de causer prjudice aux communauts locales

VITER
Formuler et appliquer un plan de gestion des dbris de construction pour tous les chantiers
Formuler et appliquer des procdures de rutilisation, de recyclage et de transport dans de
conditions de scurit des dbris de construction jusqu une dcharge autorise
Assurer tous les employs une formation initiale, puis des formations de rappel priodiques,
sur les mthodes qui doivent tre employes pour procder aux travaux de dmolition et sur
les procdures suivre pour lenlvement des dbris de construction et des dchets putrescibles
Dterminer lemplacement et enlever des lments dangereux, par exemple des citernes souterraines, avant de commencer les travaux de dmolition
Appliquer un programme dlimination des rongeurs avant de commencer les travaux
Rechercher la prsence damiante et, si ncessaire, prparer et appliquer un plan
denlvement de lamiante avant de commencer les travaux de dmolition
Procder une surveillance de la qualit de lair durant les activits denlvement de lamiante
et dautres oprations de dmolition
Mettre en uvre les mesures ncessaires pour viter la migration de poussires hors du chantier
Installer des conteneurs pour collecter et enlever les dchets solides du chantier dans de
bonnes conditions de scurit
Installer des conteneurs lpreuve des rongeurs et autres ravageurs pour collecter et enlever
les dchets putrescibles du chantier dans de bonnes conditions de scurit
Enlever les dbris de dmolition et les matriaux recyclables au moins une fois par jour
Employer un systme de pulvrisateur deau pour rduire la production et le transport hors
du chantier de poussires et des particules produites par les travaux de dmolition ; assurer
lvacuation de ces effluents vers des points de collecte appropris aprs leur traitement pour
ramener leur teneur en particules des niveaux acceptables
Transporter les dchets gnrateurs de poussire dans des vhicules ferms; assurer un suivi
priodique de lefficacit des capots antipoussires durant le transport
MINIMISER
Formuler et mettre en place un mcanisme de rglement des griefs pour les rsidents du
quartier pour pouvoir mieux comprendre les impacts et les problmes en temps opportun
C O M P E N S E R / D D O M M AG E R
Ddommager les rsidents du quartier ayant subi des effets prjudiciables des activits non
assujetties un contrle
Assurer des examens mdicaux et autres aux personnes faisant valoir quelles ont subi un
prjudice physique par suite de lactivit de dmolition
32
TUDE DE CAS : GHANA
Socit dexportation de cacao

RISQUE: emploi inadapt doutils et dEPI
LAfrican Future Cocoa Company a t constitue en 1988 au Ghana dans le but de produire du cacao
pour le march intrieur et dtablir les fondations dune future industrie dexportation. Selon le
dernier audit de la socit effectue par une organisation sociale/environnementale, lutilisation
de machettes, de haches, de faucilles, dlagueurs, dchelles et de trononneuses pose des risques
pour les travailleurs agricoles. La plupart des outils agricoles sont conus pour des hommes et ne sont
pas adapts la morphologie des femmes et des jeunes travailleurs. Les blessures les plus courantes
observes chez les travailleurs agricoles sont : les coupures subies durant les activits de dsherbage,
pendant la rcolte et lors de la casse des gousses ; les fractures et autres blessures corporelles occasionnes par les chutes dchelles. Les agriculteurs qui pratiquent la culture du cacao se plaignent
galement frquemment de problmes physiques gnraux et de problmes de dos dus la ncessit deffectuer des mouvements de torsion divers, de se pencher et de porter de lourdes charges.
Lorsquils sont blesss, les travailleurs agricoles nont gnralement quun accs limit aux premiers
secours ou nont pas dargent pour se faire soigner.
I M PAC T
Blessures corporelles, notamment abrasions, dchirements musculaires et fractures, subies par
les travailleurs agricoles

V I T ER
Participer aux initiatives menes dans la branche dactivit pour concevoir et installer des
quipements et des outils qui liminent le danger des oprations associes la culture du
cacao, comme des machines ouvrir les cabosses de cacao
M I N I M I S ER
Acheter et distribuer rgulirement des outils agricoles de taille adapte aux travailleurs de
sexe masculin ou fminin et aux jeunes travailleurs

Dterminer comment utiliser correctement sur le plan ergonomique les outils employs pour
la culture du cacao ; former les agriculteurs lemploi de ces mthodes

Dterminer comment utiliser et entretenir correctement les quipements de protection indivi-
duelle (EPI), distribuer ces quipements et apprendre aux travailleurs agricoles les utiliser et
les entretenir correctement
Imposer des priodes de repos adquates
Limiter les heures de travail la limite lgale pour viter la fatigue des travailleurs et la proba-
bilit daccidents
Procder des formations frquentes portant sur la manipulation ds outils (orientation axe
sur des tches et des quipements particuliers) avant les priodes de travail pour rappeler aux
travailleurs les dangers qui se posent et comment les viter
Former les travailleurs agricoles pour leur permettre de dterminer les risques et appliquer les
procdures pour les matriser : ex. manutention doutils tranchants, port de lourdes charges,
utilisation de trononneuses uniquement par des oprateurs forms, tolrance nulle de la
consommation dalcool et de substances narcotiques, mme sur ordonnance.
Mise en place dune quipe de travailleurs agricoles chevronns chargs de former rgulire-
ment tous les travailleurs aux questions de sant et de scurit au travail et de procder au
suivi de taux daccidents
Identifier rtroactivement les travailleurs blesss et les faire bnficier de soins de sant et de
radaptation physique en rapport avec leurs blessures

Collaborer avec les autorits locales pour largir le champ des comptences du centre de sant
local de manire lui permettre de traiter de manire adquate les travailleurs qui sont blesss
au travail
Version 2.1
Novembre 2015
33
TUDE DE CAS : BULGARIE
Socit dusinage de mtaux

RISQUE : exposition des travailleurs des fluides
dusinage des mtaux
Best Metalworks est une entreprise dusinage de mtaux de taille moyenne situe en Bulgarie, qui
produit diffrentes pices dtaches en mtal pour des appareils mdicaux. La socit affiche des
taux de rotation et dabsentisme du personnel pour des raisons de sant qui sont de plus en plus
levs. De nombreux employs se plaignent dirritations cutanes, de difficults respirer et dautres
problmes respiratoires comme lasthme et des bronchites. Un groupe de travailleurs a rcemment
dmissionn aprs seulement six mois pour des raisons de sant, et un employ qui travaillait pour
la socit depuis des dizaines dannes vient de recevoir un diagnostic de cancer. Ces problmes sont
imputs lexposition aux fluides dusinage des mtaux. Ces fluides sont utiliss pour refroidir les
pices, rduire les frictions dans les oprations de production et liminer les petites particules de
mtaux rsultant du meulage et dautres processus. Les travailleurs peuvent tre exposs aux fluides
dusinage de mtaux par inhalation des vapeurs ou des brouillards de pulvrisation ou par contact
avec la peau (ex. claboussures de liquide). La socit fait valoir que tous les travailleurs sont censs
ports des quipements de protection individuelle (EPI) pour limiter leur exposition. Les travailleurs
doivent toutefois acheter leur EPI avec leur propre argent, de sorte que beaucoup dentre eux nen
utilisent pas et sont vulnrables des expositions aux fluides dusinage des mtaux. De nombreux travailleurs ne se souviennent galement pas avoir reu la moindre formation sur les bonnes procdures
de manutention de ces fluides.
I M PAC T
Negative health impacts on workers
V I T ER
Obtenir des fiches de donnes de scurit (FDS) auprs des fournisseurs pour tre inform de
la composition des fluides dusinage des mtaux et des risques correspondants; slectionner et
utiliser les fluides contenant la plus faible quantit de produits toxiques
34
M I N I M I S ER
Installer des systmes dextraction dair et assurer leur entretien rgulier pour quils fonction-
nent correctement; rparer et remplacer les systmes si ncessaire

Formuler et appliquer des politiques et des procdures de manutention des fluides dusinage
de mtaux ainsi que lentretien des quipements pour rduire la contamination de ces fluides
Formuler et appliquer un programme de formation pour tout le personnel dusinage des
mtaux portant sur les risques des fluides dusinage et les techniques employer pour viter et
limiter lexposition ces fluides, y compris :
les bonnes pratiques dentretien des lieux ;
les bonnes techniques de nettoyage et lutilisation approprie dquipements de protection
individuelle ;
les bonnes pratiques dhygine pour limiter lexposition aux fluides, comme le lavage rgulier des mains et le changement de vtements contamins
Sur la base dune valuation des risques, fournir gratuitement au personnel des quipements
de protection adapts (ex. des protections rsistantes lhuile ou des protections respiratoires rsistant lhuile, des lunettes de scurit, des crans faciaux, des gants, des vtements
rsistant aux produits chimiques)
Placer des stations de lavage proximit des zones de travail pour encourager de bonnes pra-
tiques dhygine.
Installer des douches pour les situations durgence proximit des zones de travail.
valuer rgulirement lexposition des travailleurs aux fluides dusinage des mtaux :
Dterminer quelles sont les tches qui sont source dexpositions importantes et assurer un
suivi en poursuivant la stratgie dchantillonnage de lair approprie (ex. prlvements
dchantillons dair respir) ;
Suivre les rsultats pour dterminer si les techniques dingnierie et les contrles des pratiques de travail sont efficaces
Examens mdicaux priodiques des travailleurs exposs aux fluides dusinage des mtaux pour
faciliter un diagnostic prcoce et le traitement des maladies connexes

Tenir des dossiers sur tous les accidents associs des fluides dusinage des mtaux et sur les
examens mdicaux des travailleurs; procder des analyses rgulires, notamment des causes
profondes
Assurer des soins mdicaux et une prompte assistance aux travailleurs touchs
Ddommager les travailleurs des impacts sanitaires du travail et de la perte de capacit de tra-
vailler conformment aux rglementations locales et nationales
Version 2.1
Novembre 2015
35
TUDE DE CAS : QUATEUR
Fermes avicoles dquateur
RISQUE : nombre excessif dheures supplmentaires d

une demande de travail de courte dure
Les fermes avicoles dquateur sont une socit avicole, oprant proximit de la ville de Guayaquil
(quateur). La socit est lune des plus anciennes du pays, et lve la fois des poulets de ponte
et de chair. Elle emploie plus de 300 personnes et poursuit un rapide programme dexpansion dans
le but de doubler sa production au cours des deux trois prochaines annes. Son plan dexpansion
prvoir lachat et linstallation de nouvelles installations dcloserie ainsi que la modernisation totale
du systme de ventilation. Le programme dexpansion nayant pas t planifi lavance, la direction
est confronte une pnurie de travailleurs qualifis ncessaires la mise en service des quipements et dautres travaux spcialiss concernant le systme de ventilation. Les employs chargs
des travaux dingnierie et dentretien qui sont les travailleurs qualifis se sont plaints deux reprises
au cours des deux dernires semaines quils sont obligs de travailler un nombre dheures excessif.
Un accident survenu la semaine dernire a t imput la fatigue cause par de longues heures de
travail. Suite une enqute plus approfondie, certains travailleurs ont fait valoir quils avaient travaill deux priodes de travail par jour au cours chacun des 10 derniers jours.
I M PAC T
Blessures/maladies causes au travail par la fatigue des travailleurs due des heures suppl-
mentaires excessives
V I T ER
Mettre en place des procdures pour les ressources humaines concernant les politiques de la
socit en ce qui concerne les conditions demploi et les conditions de travail

Communiquer les procdures rvises en matire de ressources humaines aux directeurs, aux
agents de matrise et aux travailleurs dans le cadre de sances de formation organises cet
effet
Veiller ce que les procdures rvises en matire de ressources humaines stipulent que les
travailleurs ne peuvent pas tre obligs de travailler plus de 48 heures par semaine, ou plus de
60 heures par semaine y compris les heures supplmentaires pendant plus de deux semaines,
et quils doivent avoir un jour de cong durant toute priode de sept jours conscutifs
Veiller ce que tous les futurs programmes dexpansion soient planifis lavance et quun
nombre adquat de travailleurs qualifis soit disponible avant le lancement dun nouveau
projet
Maintenir une liste dentrepreneurs qualifis prapprouvs pour faire face des besoins de
courte dure ou imprvus

Prolonger le calendrier du projet ou repousser la date dachvement prvue pour viter les
heures supplmentaires excessives lorsquil nest pas possible de sous-traiter
36
M I N I M I S ER
Faire mieux prendre conscience la haute direction, aux agents de matrise et aux reprsent-
ants des travailleurs de la rglementation du travail concernant les heures ouvres et la

relation entre un nombre dheures supplmentaires excessif et laccroissement du risque de
blessure/maladie au travail
Surveiller les heures de travail et les dossiers relatifs la sant et la scurit au travail ; prendre
des mesures correctives lorsquun nombre excessif dheures supplmentaires est enregistr
Mettre en place un mcanisme de rglement des griefs pour les employs et des procdures
de rglement des plaintes pour traiter les proccupations des travailleurs concernant le
nombre excessif dheures de travail ou dautres questions
Veiller ce que des primes soient verses au titre des heures supplmentaires
Payer rtroactivement les travailleurs pour les heures supplmentaires au tarif tabli pour les
heures supplmentaires
Assurer des visites de contrle sanitaire et une aide mdicale aux travailleurs souffrant de
fatigue ou de stress li au travail par suite du nombre excessif dheures de travail

Fournir une aide mdicale en cas de blessure/maladie lie au travail
Ddommager les travailleurs des pertes de rmunration, de la perte de capacit de travailler
et de la perte de vie due des blessures/maladies lies au travail
Version 2.1
Novembre 2015
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TUDE DE CAS : TATS-UNIS
Production de salades prtes consommer

RISQUE : emploi de travailleurs migrants par le
biais dun intermdiaire
Une usine de transformation de lgumes des tats-Unis compte 100 employs permanents et 300
travailleurs contractuels. Les travailleurs contractuels sont placs lusine par une agence de recrutement. La direction de lentreprise prfre ce systme parce que lusine se trouve dans une rgion o
il est difficile de trouver des travailleurs qui acceptent un emploi saisonnier. Lagence emploie des
migrants pour rpondre aux besoins. Elle est charge de les recruter et de les transporter et aussi de
les former et de les payer. Les agents de matrise de lusine et les employs permanents viennent de
la rgion et parlent anglais. Ils connaissent les droits que leur confre la lgislation des tats-Unis et
estiment que lusine est un bon employeur. Ils estiment quil est difficile de travailler avec un grand
nombre de travailleurs contractuels qui ne parlent quespagnol, qui ne semblent pas avoir le mme
niveau de qualifications et qui ne sont pas aussi au courant de leurs droits.
I M PAC T
Discrimination lencontre des travailleurs contractuels ou migrants
Travail forc/trafic de personnes
V I T ER
Rduire le recours de lentreprise des travailleurs temporaires
Nutiliser que des agences de recrutement lgalement agres
Formuler des politiques de recrutement et de rmunration et des conditions demploi pour les
travailleurs contractuels /migrants bien dfinies ; communiquer ces politiques aux travailleurs,
aux agents de matrise, aux quipes de direction et aux agences de recrutement
Veiller ce que les politiques demploi de lentreprise soient comprises par les agences de re-
crutement ; veiller ce que ces politiques aient force excutoire en vertu de laccord de service
sign avec les agences de recrutement
Procder priodiquement un suivi et un audit des rsultats dans le domaine de lemploi des
agences de recrutement en ce qui concerne lapplication des politiques et des procdures de la

socit et de la lgislation locale
M I N I M I S ER
Veiller ce que les travailleurs contractuels/migrants soient informs (dans toutes les langues
pertinentes) de leurs droits, y compris en ce qui concerne leurs salaires, leurs avantages et les
dductions qui peuvent tre effectues
Convenir avec les agences de recrutement de dductions raisonnables au prix cotant pour
les logements, les transports et autres services assurs aux travailleurs contractuels/migrants
(les travailleurs ne devraient pas assumer la charge des frais de recrutement)
Veiller ce que tous les travailleurs contractuels /migrants reoivent des contrats et des tats
priodiques clairs des calculs de leur rmunration dans leur langue maternelle
Mettre en place un mcanisme de rglement des griefs accessibles aussi bien aux travailleurs
permanents quaux travailleurs temporaires. Parler priodiquement aux travailleurs contractuels /temporaires des plaintes et des opportunits
Veiller ce que les travailleurs soient rembourss des dductions illgales effectues par les
agences de recrutement
Payer rtroactivement les travailleurs dont la rmunration tait infrieure au salaire
minimum lgal (ou la valeur convenue dans le contrat si elle est suprieure au minimum
lgal)
38
TUDE DE CAS : PHILIPPINES
Hpital communautaire
RISQUE : Contamination de lair intrieur
Country Hospital est lun des plus anciens hpitaux de la ville dAntipolo (Philippines). Cet
tablissement, qui compte 150 lits, appartient un Fonds fiduciaire local et est connu pour fournir
des services de sant de qualit la communaut locale depuis plus dun sicle. Depuis quelques
mois, les employs et les patients de lhpital se plaignent de la mauvaise qualit de lair, dune
atmosphre confine et dodeurs dplaisantes, et prsentent des symptmes dirritation des yeux,
des voies nasales et de la gorge ainsi que des nauses. Labsentisme des membres du personnel
augmente, ce qui perturbe souvent les services essentiels durant les heures de consultation ambulatoire. Proccup par le nombre croissant de plaintes des patients et par la perturbation des
services mdicaux essentiels, ladministrateur de lhpital a rcemment consult le responsable des
services dentretien, qui a suggr que le problme pourrait tenir des dfaillances du systme
CVCA, et notamment une insuffisance du renouvellement de lair, une mauvaise distribution de
lair, un mauvais contrle thermique ou des procdures dentretien inadquates. Le responsable
de lentretien a constitu une quipe charge dtudier la question plus en dtail et de mettre
en uvre des mesures de contrle adaptes. Aprs avoir procd une enqute approfondie,
lquipe a dcouvert plusieurs autres problmes, et notamment une contamination de lair entre le
garage souterrain, les services des maladies infectieuses, les aires de prparation des aliments, les
units de strilisation et les salles dopration. Cela contribue aux problmes relatifs la qualit de
lair lintrieur de lhpital.
I M PAC T
Impact ngatif de la mauvaise qualit de lair intrieur sur la sant du personnel et des patients
V I T ER
Appliquer un programme dinspection et dentretien prventif du systme CVCA pour empch-
er que le problme ne se reproduise

Formuler et appliquer des procdures concernant le nettoyage et lentretien du systme
CVCA: drainer, nettoyer et remplacer rgulirement les lments du systme CVCA (ex. bacs
de vidange, conduites, registres dair, tours de refroidissement, filtres, etc.) pour rduire au
minimum les possibilits de prolifration microbienne ou de contamination
Examiner ou modifier lorientation des prises et des sorties dair pour liminer la contamination croise de sources de pollution locale, par exemple les aires de garage souterrain et les
services des maladies infectieuses
Changer de place les prises dair ou envisager dajouter des systmes de filtration spciaux, par
exemple au charbon actif
Veiller ce que les registres dair extrieur soient rgls un niveau minimum qui permet
dassurer une entre dair extrieur suffisante et que ces entres ne sont pas fermes de
manire indue pour raliser des conomies dnergie
Dterminer les diffrentes zones de pression au sein de linstallation et instaurer des contrles
dingnierie (courants dair des zones pression positive vers les zones pression ngative)
M I N I M I S ER
Former des membres du personnel pertinents pour assurer un suivi rgulier de la qualit de
lair et procder aux ajustements ncessaires du systme CVCA :

niveaux de gaz carbonique pour dterminer si les apports dair extrieur sont adquats ;
niveaux de gaz carbonique en tant quindicateur dinfiltration de produits drivs de la
combustion ; et
particules en suspension dans lair respirable en tant quindicateur de lefficacit du
systme de filtration
Assurer un traitement mdical rapide au personnel et aux patients touchs
Version 2.1
Novembre 2015
39
TUDE DE CAS : INDONSIE
Usine textile
RISQUE : Absence de mesures de prvention des incendies
Une usine situe en Indonsie produit des tissus tisss et non-tisss des fins industrielles. Il y a
environ deux semaines, un incendie a clat dans une usine similaire situe proximit, et 18 employs ont t grivement blesss. Cet accident a fait de la prvention des incendies lune des priorits de la direction de lusine. Celle-ci a soudainement ralis que cela pourrait galement se produire
dans ses locaux. Les employs de lusine sont galement conscients des risques. Ils ont commenc
poser la direction des questions sur la scurit en matire dincendie de lusine. Ils ralisent quils ne
savent pas quoi faire ni o aller si un incendie clatait. Les clients se sont galement dclars proccups par la situation.
I M PAC T
Risques poss la vie et la sant par labsence de programme de prvention des incendies
V I T ER
Procder une valuation des risques et un examen de la structure de votre btiment et de
vos oprations pour dterminer comment il serait possible de les mettre davantage en conformit avec les codes actuels de scurit incendie reconnus au plan local et international, en
prtant particulirement attention :
aux mesures de prvention des incendies (ex. les installations lectriques, le stockage de
matriaux inflammables loin de sources dinflammation et de surfaces chaudes ; etc.) ;
aux voies dvacuation (ex. au minimum deux sorties de secours et, dans tous les cas, un
nombre qui ne peut pas tre infrieur au nombre prescrit pour la taille du btiment et le
nombre de ses occupants clairement indiques et non verrouilles chaque tage, un
clairage de secours pile, des escaliers de taille adquate, quips dune rampe et dun
revtement non drapant, etc.) ;
aux systmes de dtection et dalarme en cas dincendie (ex. dtecteurs de fume, alarmes
visuelles et sonores)
ltablissement de compartiments pour limiter la propagation de la fume et de lincendie ;
aux moyens de suppression et de matrise de lincendie (ex. type, nombre et emplacement
des extincteurs dincendie, des lances dincendie et dautres matriels pouvant tre utiliss
pour teindre des flammes)
Procder des inspections hebdomadaires/quotidiennes pour sassurer que les voies
dvacuation durgence et les portes des sorties de secours sont clairement indiques, bien
claires (mme en cas de panne de courant la nuit), dgages et non verrouilles
Procder chaque anne une valuation du risque dincendie et de catastrophe pour valuer
les causes profondes telles que les circuits lectriques, les panneaux de disjoncteur/fusibles, les
chaudires, les poussires combustible, les matriaux entreposs, etc.
Signer un contrat avec une entreprise agre et comptente pour procder sur une base
annuelle linspection, lessai et lentretien des systmes de dtection, dalarme et de suppression des incendies
Situer les btiments/usines/structures de manire rduire le plus possible les risques naturels
(ex. sismes, tsunamis, inondations, temptes de vent) et les incendies provenant de zones et
de btiments voisins
Formuler, communiquer et appliquer des politiques et des procdures de scurit en cas
dincendie et de prparation et de rponse aux situations durgence, par lintermdiaire dun

comit conjoint pour la scurit et la sant au travail des salaris et de la direction
40
M I N I M I S ER
Constituer des quipes de lutte contre les incendies et dintervention en cas durgence et
leur assurer une formation rgulire ; le nombre de membres de lquipe charge de la lutte
contre les incendies et des interventions en cas durgence doit tre proportionnel aux effectifs totaux et doit comprendre au moins une personne par section de lusine
Donner des moyens didentification aux responsables de la lutte contre lincendie et les per-
sonnes charges des interventions cas durgence (ex. brassards de couleur vive, casques de
protection de mme couleur, badges)
Mener des exercices durgence au moins une fois par mois ; ces exercices doivent tre effec-
tus pour toutes les priodes de travail

Veiller ce que les employs sentranent rgulirement suivre les procdures dvacuation
durgence ; veiller galement ce que les nouveaux employs et les travailleurs temporaires
reoivent une formation portant sur les procdures dvacuation durgence dans le cadre de
leur orientation
Tenir des dossiers sur les accidents et les incidents ; veiller ce que les parties pertinentes
(ex. ingnierie, entretien, assurances) et des comits conjoints sur la sant et la scurit des
travailleurs runissant les employs et la direction examinent rgulirement ces dossiers
pour sassurer que des mesures adquates ont t prises pour viter que les problmes ne se
rptent
Demander aux travailleurs dindiquer les conditions dangereuses quils peuvent noter et les
rcompenser lorsquils avertissent la direction

Assurer des soins mdicaux aux personnes blesses sur les lieux de travail
Ddommager les familles des personnes ayant perdu la vie ou leur capacit de travailler
Veiller ce que les travailleurs continuent de percevoir leur salaire jusqu la rinstallation/
rouverture dune usine endommage par un incendie
Version 2.1
Novembre 2015
41
LMENT 4
Capacits et comptences
organisationnelles
5
4
3
2
1
0
Les effectifs de lentreprise,

tous les chelons, sont forms et participent leffort
de multiples services et travailleurs, aussi bien que la
direction. Le personnel E&S
a le pouvoir dexcution.
Lengagement de la direction est concrtis par
laffectation de ressources
la gestion E&S et la formation en ce domaine.
De multiples services ont
des responsabilits E&S, et
la haute direction est implique. Les questions E&S
sont gres dans un systme
intgr. Les nouveaux effectifs reoivent certaines directives en matire de gestion
E&S.
Les effectifs de lentreprise,
tous les chelons, participent des formations de
sensibilisation. Les rles et
responsabilits en matire
E&S sont attribus et font
partie des oprations courantes. Le personnel E&S est
form et comptent.
Les rles E&S sont dfinis
et attribus. Chaque question est traite par un seul
domaine fonctionnel. Des
formations de sensibilisation sont assures lors des
sessions dorientation et des
formations supplmentaires
sont donnes au personnel
E&S.
Aucun membre du personnel nest charg de la
gestion E&S. Il existe une
certaine sensibilisation aux
questions E&S, et les rles
et responsabilits en ce
domaine commencent tre
dfinis.
Un SGES bien appliqu est, en fin de compte,

le produit dun personnel form et dtermin.
Comment obtenez-vous un tel rsultat ?
RLES, ATTRIBUTIONS ET POUVOIRS CONCERNANT
LAPPLICATION DU SGES
Vous devez tout dabord obtenir lengagement de la haute direction. Cet
engagement se manifeste, pour commencer, par ladoption des politiques de
SGES, mais ne peut pas sarrter ce stade. Lappui de la haute direction est
essentiel lapplication dun SGES durable. La haute direction doit jouer
un rle moteur. Il nest pas ncessaire quelle dirige les efforts au quotidien,
mais elle doit indiquer clairement tous les employs, tous les chelons,
quil sagit l dun engagement durable de la part de votre entreprise.
Il vous faut, outre lengagement de la haute direction, une quipe qui sera
charge du SGES. Les activits menes cet gard ne constitueront pas
ncessairement un emploi plein temps pour quiconque, mais la haute
direction doit veiller assurer lajustement des fonctions, laffectation du
temps et des pouvoirs requis pour procder aux tches ncessaires.
Une quipe SGES bien quilibre est une condition ncessaire ladhsion
relle de vos pairs et de vos collgues. Cette quipe doit comprendre des
spcialistes chevronns des questions ayant trait lenvironnement, la
sant et la scurit, aux oprations ou la production, aux contrats et la
passation de marchs, aux ressources humaines, etc.
En fait, le succs dun systme de gestion dpend des services que lon considre gnralement ne pas tre concerns par les questions environnementales et sociales, comme les ressources humaines, les services de production, de passation des marchs et dentretien. Par exemple, les services des
ressources humaines grent les besoins de formation associs aux aspects
de lemploi; la production met laccent sur lutilisation plus rationnelle des
ressources et la rduction des dchets ; la passation des marchs gre les
qualifications et la performance des fournisseurs et des entrepreneurs ; et les
services dentretien veillent ce que les quipements et les matriels fonctionnent de manire efficace et que les dversements et les fuites et autres
situations durgence soient rduites au minimum.
Aucune sensibilisation en
interne et aucune responsabilit nest officiellement
attribue pour les questions
E&S.
42
4. Org. Capacity and Competency
Lquipe SGES ne doit pas travailler indpendamment du reste de lentreprise

lorsquelle semploie recenser les risques et les impacts et dfinir des actions
pour y remdier. Pour tre vraiment efficace, elle doit consulter le personnel de
lentreprise tous les niveaux, y compris les agents de matrise ou de supervision et les travailleurs, car ces derniers se trouvent en premire ligne pour
dtecter les problmes.
Comme le systme de gestion global, lquipe doit avoir une taille qui est fonction de lenvergure et de la complexit de votre entreprise. Il se peut que cette
dernire ne compte pas de multiples dpartements ayant des rles distincts ;
il se peut aussi quun petit nombre de personnes assume plusieurs fonctions.
Limportant est dassurer la participation de personnes reprsentant toute la
gamme des fonctions. Si votre entreprise a dj une quipe (par exemple une
quipe charge de la scurit incendie, un comit pour les questions de sant
et de scurit), vous pourriez envisager de constituer votre quipe SGES sur la
base de cette dernire.
Une fois que vous avez slectionn les membres de votre quipe SGES, ces
derniers doivent choisir celui ou celle qui en sera le chef. Ce rle est important,
en particulier dans les premiers temps. Le chef de lquipe doit donner le ton
et sassurer que les membres de lquipe continuent dtre motivs. Toutes les
nouvelles initiatives quune entreprise peut lancer se heurtent des difficults
au dpart, et la conception et lapplication dun SGES ne font pas exception
la rgle. Le chef de lquipe doit aider les membres de cette dernire surmonter les obstacles qui se poseront invitablement, et doit avoir directement accs
la haute direction.
Considrer loutil de la trousse Feuille de route avec estimation du

temps ncessaire llaboration et lapplication du SGES qui
indique la liste et lordre des activits qui doivent tre menes pour
formuler et appliquer un SGES.
Version 2.1
Novembre 2015
43
EXEMPLE DUNE QUIPE DE SGES
Ressources
humaines
Vous devez
Contrle
de la
qualit
rechercher, pour
votre chef dquipe,
Production
quelquun qui :
Choix dun
chef dquipe
sait communiquer ;
sait rsoudre les
problmes ;
Environnement,
hygine et
scurit (EHS)
Reprsentants des
travailleurs
Passation
des marchs/
acquisitions
est un bon
gestionnaire de
projet ;
est pragmatique ;
et
respecte tout le
monde.
COMMUNICATION ET FORMATION
Maintenant que vous avez dtermin les mesures qui doivent tre prises et que
vous avez actualis vos procdures, vous avez besoin dun personnel form et
dtermin qui suit les procdures SGES. Cest l lobjectif final des efforts de
communication et de formation.
Ces efforts comportent trois tapes fondamentales qui se compltent lune
lautre :
1. Le personnel doit tre au courant du SGES.
Quest-ce que cest ?
Quels sont ses objectifs ?
Que dois-je faire ?
2. Le personnel doit comprendre que le SGES est ncessaire et amliorera

lentreprise.
Comment aide-t-il notre entreprise ?
Comment aide-t-il mon service ?
Quest-ce qui va changer ?
En quoi cela mest-il profitable ?
3. Le personnel doit acqurir les comptences et les connaissances

ncessaires pour sacquitter efficacement de ses fonctions.
Quelles sont les nouvelles politiques et procdures ?
Que dois-je faire exactement ?
Comment dois-je procder ?
Que se passera-t-il si je ne le fais pas ?
44
4. Cap. et comp. organisationnelles
CONSEIL
Communication et formation efficaces
Demandez-vous si lobjectif de ce module

particulier de communication ou de formation consiste faire prendre conscience du
SGES, obtenir lengagement du personnel et/ou de donner celui-ci les connaissances et les comptences ncessaires pour
lappliquer.
Votre quipe SGES a besoin dune formation approfondie pour acqurir les connaissances et les
comptences requises. Elle devra comprendre les
lments fondamentaux du cycle Planifier - Mettre
en uvre Contrler - Agir et connatre les neuf
lments dun SGES. Ce Manuel fournit les informations qui lui sont ncessaires, mais elle pourrait aussi avoir besoin dune aide supplmentaire.
Outre la formation approfondie qui sera donne
lquipe, tous les membres du personnel devraient
recevoir une formation qui permet tous de comprendre de la mme manire les objectifs du SGES.
Les chapitres de ce Manuel offrent un moyen commode de structurer une

formation gnrale efficace. Vous pouvez effectuer une prsentation gnrale
de ce que vous avez appris ici sur la conception et lapplication dun SGES.
Vous pouvez galement assurer une formation qui est prcisment adapte
votre plan daction et vos nouvelles procdures dexploitation.
Examinez les mesures particulires considres et quels seront les intervenants.
Cela vous offre un moyen rapide de dterminer le type de formation qui sera
ncessaire pour les diffrents services et pour les diffrents employs de votre
entreprise. Demandez-vous quelles sont les connaissances et les comptences
dont vos effectifs ont besoin pour pouvoir appliquer efficacement les nouvelles
procdures, sacquitter des responsabilits qui leur seront attribues et mener
le plan daction son terme.
Utilisez loutil de la trousse Plan de formation comme modle et

faites le lien avec vos plans daction et vos procdures amliores.
SENSIBI LISATI O N
Version 2.1
ENG AG EM ENT
Novembre 2015
A PPLIC ATI O N
45
LMENT 5
Prparation et rponse
aux situations durgence
5
4
3
2
1
0
Communications rgulires avec

la communaut et les administrations locales au sujet du plan
dintervention durgence sur le
site et lextrieur de ce dernier.
Accord officiel de partage des
ressources avec les entreprises
voisines.
Participation de la haute direction et de toutes les services,
toutes les priodes de travail, y compris des travailleurs
contractuels et temporaires,
lvaluation des risques de cas
durgence, la planification des
mesures de prparation et
des exercices dapplication des
procdures durgence. Amliorations systmatiques.
Dtermination de tous les
problmes pouvant entraner
des situations durgence sur
le site et lextrieur de ce
dernier, et existence dun plan
efficace de prparation aux
situations durgence. Ce plan
est conforme aux normes rglementaires locales et aux meilleures pratiques des entreprises
locales.
Le plan de prparation aux situations durgence a t mis en
place, mais rien nindique quil
puisse tre appliqu de manire
cohrente. Les travailleurs suivent certaines formations concernant les mesures prendre en
cas durgence.
Le plan de gestion des situations
durgence nest pas efficace,
car tous les risques nont pas
t recenss. Des formations
sont assures aux travailleurs de
temps autre.
Les contrles effectus pour
faire face aux situations
durgence et les quipements
de protection personnels sont
trs peu nombreux. Aucun plan
formel na t mis en place.
46
Mme lorsque vous avez considr tous les risques

et mis en place les programmes de gestion qui
conviennent, des accidents et des situations durgence
peuvent se produire.
Votre entreprise est une opration dynamique, et
connat de nombreux changements au quotidien
certains de vos employs partent, vous en recrutez de
nouveaux, des matriaux et des fournisseurs entrent
et sortent de votre chane dapprovisionnement, des
installations et des quipements sont ajouts ou
retirs de votre ligne de production. Une dfaillance
ou une carence importante peut toutefois se produire
au niveau du systme (par exemple une personne
mal forme, une autre qui ne suit pas les procdures,
une panne de machine), ou une force extrieure peut
sexercer (par exemple une catastrophe naturelle),
qui peut provoquer un accident ou une situation
durgence dans votre installation. Sil nest pas
toujours possible dempcher de telles situations de
se produire, vous pouvez vous prparer intervenir
de manire efficace pour empcher quelles aient
des effets prjudiciables sur votre personnel, la
communaut et lenvironnement, ou attnuer ces
effets.
5. Prep. et rep. aux urgences
Pour pouvoir intervenir de manire efficace, il est essentiel que vous vous prpariez
de manire efficace. Les tapes prsentes ci-aprs vous aideront anticiper les
scnarios qui peuvent se produire et vous prparer en consquence :
Dterminer les domaines dans lesquels des accidents et des situations durgence,
qui peuvent avoir des impacts sur les communauts et sur des personnes, peuvent
se produire. Ces efforts devraient commencer durant votre valuation gnrale des
risques et des impacts, se poursuivre durant lanalyse des processus, la cartographie
physique et les consultations avec les travailleurs, les experts et la communaut.
Formuler des procdures dintervention pour chaque situation durgence recense,
qui expliquent clairement les mesures prendre. Ces mesures doivent tre
prsentes clairement et en dtail chaque employ de lentreprise pour que chacun
sache ce quil doit faire.
Fournir les quipements et les ressources ncessaires une application correcte
des plans dintervention. Un stock dextincteurs ne permettra pas dteindre un

incendie si personne ne sait o ils se trouvent ou ne sait pas les utiliser correctement
le moment venu. Acqurir des matriels qui sont faciles utiliser et les situer dans
des endroits faciles daccs en cas daccident et de situation durgence.
Attribuer les responsabilits de manire ce que chaque activit soit place sous la
responsabilit dune personne particulire. Dsigner galement les personnes qui

seront charges danalyser rgulirement la manire dont le systme fonctionne et
de mettre jour les valuations des risques et les plans.
Communiquer de manire ce que tous les effectifs de lentreprise comprennent
limportance du systme de prparation et de rponse aux situations durgence et

soient incits contribuer au contrle et lamlioration de son efficacit. Inclure
aussi les membres de la communaut qui peuvent tre touchs.
Assurer des formations priodiques pour que tous les effectifs de votre entreprise
aient une ide gnrale du systme et soient au courant des plans dintervention.
Ne vous contentez pas de prsenter un expos gnral demandez et obtenez lavis
des participants sur les points auxquels il importe de prter attention et sur les
domaines dans lesquels des amliorations peuvent tre apportes. Mme lorsque
les procdures et les plans sont trs dtaills, il faudra, en pratique, prendre des
dcisions et sadapter une situation qui volue rapidement. Cela a plus de chances
de se produire si vous impliquez vos employs dans tous les aspects du systme
avant que celui-ci ne doive tre mis en uvre.
Collaborer avec les organismes publics et les groupes communautaires pour
dterminer les domaines dans lesquels vous pouvez cooprer de manire faire face
de manire efficace des situations internes et externes.
Procder des contrles et des exercices priodiques pour tester le systme
et rvaluer les risques en fonction de lvolution des conditions. Baser vos

amliorations systmatiquement de votre systme sur vos conclusions.
Surtout ne pas oublier que les interventions en situation durgence doivent tre
adaptes au site. Mme si vous poursuivez des oprations similaires dans deux sites
diffrents, cela ne signifie pas que votre plan dintervention durgence sera efficace
dans les deux sites. La pertinence et lefficacit du plan dintervention doivent tre
examines sparment pour chaque site.
Le Modle de procdure dintervention en cas dincendie et le

Modle de procdure dintervention en cas de dversement de
substances chimiques prsentent des illustrations.
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Novembre 2015
47
Un plan de prparation et de rponse aux situations

durgence doit couvrir :
48
la dtermination des situations durgence ventuelles sur

la base de lvaluation des risques ;
les procdures dintervention lorsque des situations

durgence se produisent ;
les procdures darrt des appareils et des quipements ;
les procdures de secours et dvacuation, notamment

la dsignation dun lieu de rencontre en dehors de
linstallation ;
la liste et lemplacement des alarmes et le calendrier de

leur entretien ;
la liste et lemplacement des quipements dintervention

durgence (matriels de lutte contre les incendies, matriels dintervention en cas de dversement, quipements
de protection personnelle pour les quipes dinterventions
durgence, trousses et poste de secours de premire urgence) ;
le calendrier des inspections, des tests et des entretiens

priodiques des quipements et matriels de secours ;
le marquage clair des voies dvacuation et des lieux de

rencontre ;
le calendrier des formations et exercices, notamment avec

les services locaux dintervention en cas durgence (pompiers) ;
les procdures dexercice de prparation aux situations

durgence ;
les coordonnes des personnes contacter et les protocoles de communication en situation durgence, y compris
avec les communauts concernes et avec les autorits
publiques ;
les procdures dexamen priodique et de mise jour des

plans dintervention en situation durgence.
Risques poss
la sant et la
scurit au travail
et situations
durgence
Les risques poss la sant et la scurit au travail peuvent tre rpartis en quattre catgories : physiques, chimiques, biologiques, et ergonomiques et psychosociaux.
Il importe que vous dterminiez les risques particuliers aux oprations de votre
entreprise durant votre valuation des risques, en appliquant des mthodes
comme lexamen de la scurit au travail ou lanalyse des risques au travail. Sur
la base de ces rsultats, il vous faut crer des plans daction pour liminer les
dangers ou attnuer les risques. Les plans daction doivent comprendre des informations sur les tches requises, les membres du personnel responsable et le calendrier prvu pour la ralisation des tches.
Votre programme de gestion doit viser en premier lieu viter les impacts ngatifs associs chaque risque
en liminant ou en remplaant les quipements, matriels ou activits qui sont la cause du danger. Sil nest
pas possible dliminer ce dernier, vous devez vous efforcer den rduire limpact du danger en instituant des
contrles dingnierie (par exemple en installant des protections de machines ou des systmes de ventilation
actifs) et des contrles administratifs (par exemple rotation de postes de travail, instructions prcises, panneaux davertissement). Vous devez galement fournir des quipements de protection individuelle (EPI) et
former votre personnel sur la manire dutiliser et dentretenir correctement les EPI qui leur ont t attribus.
Les situations durgence sanitaire et scuritaire au travail se produisent frquemment par suite de carences
du systme de gestion de lentreprise. Par consquent, mme si les accidents semblent tre trs diffrents
(par exemple, des chutes dues au renversement de liquides par opposition une exposition des radiations),
ils ont souvent les mmes causes profondes une application inefficace du SGES comme une valuation
incomplte des risques, labsence de procdures de scurit, et la formation insuffisante des travailleurs. Vous
devez dterminer quelles sont les carences de votre systme pour trouver les causes profondes qui pourraient
tre source de problmes lors de votre valuation des risques.
Situations
durgence
ayant des
causes
extrieures
Outre les situations durgences qui peuvent rsulter des risques existant sur les
lieux de travail, toutes les entreprises sont galement exposes de situations
durgence ayant des causes extrieures. Durant votre valuation des risques, il
vous faut dterminer les situations durgence qui risquent le plus de se produire
dans votre rgion et tablir un plan dtaill de prparation aux situations
durgence de manire pouvoir intervenir comme il convient en cas dimprvu et
rduire le plus possible les dommages causs votre entreprise et vos travailleurs
en cas durgence.
La liste ci-aprs numre des catastrophes dorigines humaines ou naturelles, qui peuvent toutes provoquer
de graves blessures ou mme le dcs de travailleurs, et aussi perturber les oprations, dtruire des actifs et
engendrer de graves pertes financires.
les
temptes, y compris les tornades, les cyclones et les ouragans (qui peuvent frquemment
provoquer des inondations) ;
les inondations, les tremblements de terre et les tsunamis qui les accompagnent, ainsi que les
ruptions volcaniques ;
les incendies de porte locale et rgionale ;
les explosions, dorigine accidentelle, militaire ou terroriste ;
les troubles civils.
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49
LMENT 6
Engagement des parties

prenantes
5
4
3
2
1
0
Les communications avec les

parties prenantes font partie
des activits courantes. La
haute direction est consciente de leur importance et
y participe. Poursuite dun
processus de communication
et de consultation inclusif et
systmatique avec les parties
prenantes.
Poursuite de consultations
multiples et participation
systmatique dune manire
approprie sur le plan culturel. Les commentaires
des parties prenantes sont
dment pris en compte. La
prsentation de rapports aux
communauts et lexistence
dun mcanisme de rglement des griefs sont corrobores par les dossiers
officiels.
Votre entreprise peut avoir un impact sur la vie

dun grand nombre de personnes et sur de
nombreuses organisations. Toutes ces personnes
et ces organisations sont vos parties prenantes
elles sont intresses par les rsultats financiers,
environnementaux et sociaux de votre entreprise.
Examinez le diagramme ci-dessous et demandez-vous quelles sont les relations de votre entreprise avec chaque groupe. Ces relations sont diffrentes
pour chaque groupe et vous devez adapter la manire dont vous collaborez
avec chacun dentre eux pour attnuer les risques auxquels votre entreprise
est expose.
Les parties prenantes ont t

recenses et ont particip
plusieurs manifestations dans
le cadre desquelles un dialogue a t tabli. Certaines
procdures ont t mises
en place et diverses responsabilits ont t attribues en
vue de la poursuite de communications avec les parties
prenantes.
Organisation de certains vnements publics, processus
limit de communications.
Rponses sporadiques et
slectives aux contacts pris
par les parties prenantes.
Circuits de communication
limits. Quelques runions
et entretiens, mais aucun
processus systmatique na
encore t mis en place.
Peu ou pas de transparence
vis--vis des parties prenantes.
50
6. Stakeholder Engagement
Participer de manire systmatique avec les communauts affectes la dtermination et la gestion des impacts qui les touchent de manire ngative contribue forger un climat de confiance, accrotre votre crdibilit et obtenir
lappui des intervenants locaux. Votre participation est aussi loccasion de faire
ressortir les aspects positifs de la prsence de votre entreprise. Cela a pour effet
de rduire le risque de sentiments ngatifs lencontre de votre entreprise, qui
pourraient se traduire par des poursuites judiciaires coteuses ou la perturbation de vos oprations.
Dautres parties prenantes, comme les activistes et les ONG, peuvent ne pas
tre directement touches par vos oprations, mais peuvent sintresser ce que
vous faites. Tenir ces groupes informs et maintenir des circuits de communication avec eux peut rduire le risque de campagnes ngatives qui pourraient
ternir votre rputation.
TABLISSEMENT DE LA CARTE DE VOS PARTIES PRENANTES

Pour forger des relations avec vos parties prenantes, il faut commencer par
identifier ces dernires. Vous devez vous reporter votre valuation des risques
et considrer les domaines dans lesquels vos oprations pourraient avoir des
impacts ngatifs pour dterminer qui pourrait tre touch directement ou
indirectement.
Aprs avoir dtermin qui sont vos parties prenantes, vous devez tablir lordre
de priorit des diffrents groupes en fonction de la nature et de la gravit
des impacts, et de la capacit de ces groupes exercer une influence sur vos
oprations. Vous devrez communiquer davantage et plus frquemment avec les
groupes qui seront plus gravement touchs, ainsi quavec ceux qui sont davantage en mesure dinfluencer vos activits.
Vous pouvez galement, lorsque vous aurez identifi vos parties prenantes et
les questions qui peuvent les toucher ou les intresser, adapter vos matriels et
vos mthodes de communication pour forger des liens efficaces avec chacune
dentre elles.
INTERNAL AND EXTERNAL STAKEHOLDERS
Les travailleurs sont un important groupe de parties prenantes internes. Ils doivent galement tre impliqus dans la dtermination
des risques qui les touchent et tre consults lors de la formulation
des plans daction et des procdures. Les mthodes de communication employes seront toutefois diffrentes de celles qui seront
utilises avec les parties prenantes extrieures.
Utiliser les outils de la trousse Outil de cartographie des

parties prenantes et Outil de zonage des impacts pour
lidentification des communauts concernes pour commencer.
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Pour mener des

consultations
efficaces avec les
communauts
concernes :
Commencer au plus
tt ;
Divulguer des
informations
importantes et exactes ;
Employer des
moyens adapts sur
le plan culturel pour
communiquer ;
Offrir des occasions de
dialogue ;
FORMULATION DUN PLAN DE COMMUNICATION AVEC LES

PARTIES PRENANTES
Aprs avoir tabli la carte de vos parties prenantes, il vous faut formuler un
plan pour collaborer avec les groupes que vous avez recenss. Votre plan de
communication avec les parties prenantes peut tre simple, mais il est important quil permet une communication bidirectionnelle.
Si vos oprations affectent ngativement des communauts et dautres parties
prenantes, vous devez faire participer ces dernires des consultations, leur
communiquer rgulirement des informations claires et pertinentes sur les
impacts de vos activits, et leur fournir la possibilit dexprimer leurs proccupations et de prsenter leurs suggestions.
Si vos activits peuvent avoir des impacts importants sur des personnes et sur
des communauts, il vous faut faire participer ces derniers un processus de
Consultation et participation claires (CPE). Contrairement un processus
de consultation, un CPE doit donner lieu des changes dinformations plus
approfondis et une plus grande participation des parties prenantes touches
au processus de dcision, pour que les mesures dattnuation quelles proposent
soient prises en compte dans les plans daction de lentreprise.
Le maintien de communications rgulires avec les diffrents groupes de
parties prenantes vous offre un excellent moyen de comprendre comment les
activits de votre entreprise les touchent et dtre averti au plus tt de problmes ventuels. Veillez dployer les efforts ncessaires pour tre lcoute des
parties prenantes le plus rapidement possible : il faut du temps pour forger des
relations. Nattendez pas quune crise clate, car il sera plus difficile de grer le
problme si de telles relations nont pas t tablies.
Garder une trace crite

des questions souleves
; et
Expliquer comment
leurs commentaires ont
t utiliss et pris en
compte
52
Utiliser loutil de la trousse Plan dintervention

auprs des parties prenantes pour indiquer
comment vous allez communiquer avec les
groupes de parties prenantes importants..
6. Stakeholder Engagement
CONSEIL
Pour de bonnes communications avec les parties prenantes
Faites preuve desprit stratgique et tablissez lordre de priorit des parties prenantes que vous devez contacter vous
navez peut-tre pas les ressources ncessaires pour cooprer
avec la totalit dentre elles la fois.
Mettez la carte des parties prenantes rgulirement jour, et

chaque fois quun vnement important se produit (ex. modification de vos activits, lections gouvernementales, catastrophe naturelle, etc.).
Soyez conscient des questions qui importent chaque groupe.
Si vous traitez avec les reprsentants des groupes, assurez-vous

quils sont les reprsentants lgitimes des intrts des groupes
ou des communauts touches.
Runissez-vous avec les parties prenantes au sein de leur communaut et dans des lieux o ils se sentent laise.
Souciez-vous des groupes vulnrables et marginaliss.
Gardez trace des questions, des commentaires et des suggestions. Les dossiers que vous maintenez fournissent
dimportantes informations qui peuvent vous aider adapter
vos plans daction et amliorer votre SGES.
Soyez prts rpondre aux parties prenantes et ne crez pas

dattente que vous ne pouvez ou ne voulez pas satisfaire.
DFINITIONS
Partie prenante
Toute personne ou organisation intresse par votre entreprise ou

touche par cette dernire
Communauts con-
Personnes ou communauts subissant les impacts prjudiciables

exercs par les activits de lentreprise sur lenvironnement, les
infrastructures, leur mode de vie, leur scurit personnelle, leur
sant ou leurs moyens de subsistance.
cernes
Pour de plus amples informations sur la manire de concevoir et

dappliquer un Plan de communication avec les parties prenantes,
veuillez vous reporter au manuel sur les bonnes pratiques intitul Dialogue avec les Parties Prenantes , IFC (2007).
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LMENT 7
5
4
3
2
1
0
Mcanismes de communications externes et

de rglement des griefs
solides et performants.
Les parties prenantes sont
consultes sur lefficacit
du SGES et participent
au processus dexamen
rgulier.
Mcanisme de rglement
des griefs efficace, comme
en tmoignent les dossiers
officiels. Les dossiers et
lefficacit du programme
font lobjet dun examen
rgulier.
Le mcanisme de rglement des griefs est pleinement oprationnel ; il
nexiste pas dindication
probante suffisante de
son efficacit. Aucun suivi
de la connaissance du
mcanisme lintrieur et
lextrieur de lentreprise ;
suivi des cas limit.
Des procdures de rception et de traitement des
plaintes ont t mises en
place et les responsabilits
correspondantes ont t
attribues. La connaissance de ces procdures se
limite aux responsables du
traitement des plaintes.
Certaines procdures de
base ont t mises en
place pour recevoir les
plaintes. Une personne ou
un service est responsable
de lapplication de ces
procdures.
Communications
extrieures et mcanisme
de rglement des griefs
Si votre entreprise a des impacts sociaux et
environnementaux sur la communaut, elle
suscite immanquablement des questions, des
proccupations et de plaintes. La manire dont
vous y rpondez et dont vous grez ces questions
a dimportantes rpercussions sur la manire dont
votre entreprise est perue et, en fin de compte, sur
sa russite.
COMMUNICATIONS EXTRIEURES
Mme si des Communauts affectes ne ne sont pas identifies en tant que
telles, vous devez toujours tablir et maintenir un moyen de communication
accessible au public qui permet aux parties prenantes de vous contacter aisment (numro de tlphone, site web, courriel, etc.).
Les parties prenantes extrieures peuvent vous fournir de prcieuses informations, notamment des suggestions sur les amliorations que vous pourriez
apporter vos produits, des alertes prcoces de situations critiques, des commentaires sur leurs interactions avec vos employs ; vous pouvez aussi bnficier de commentaires dorganes de rglementation, dONG et de particuliers
concernant la performance environnementale et sociale de votre entreprise.
Les procdures de communications externes doivent comprendre des mthodes
permettant de :
recevoir, enregistrer et valider les messages transmis de lextrieur et les
demandes dinformation du public ;
examiner et dterminer limportance de la question souleve et dcider
comment y rpondre ;
fournir, suivre, documenter et publier les rponses ; et
ajuster le programme de gestion si ncessaire.

MCANISME DE RGLEMENT DES GRIEFS

Aucun mcanisme na t
mis en place.
54
Un mcanisme de rglement des griefs a pour objet de donner aux particuliers,

aux groupes ou aux communauts affectes par votre entreprise le moyen de
vous contacter lorsquils souhaitent obtenir une rponse une question, faire
part dune proccupation ou dposer officiellement une plainte.
7. Comm. extrieures et griefs
En pratique, un mcanisme de rglement des griefs devrait donner lieu :

La mise en place dun moyen permettant aux personnes extrieures de vous contacter
ouvertement ou anonymement pour poser leurs questions, faire part de leurs proccupations ou dposer une plainte. Il peut sagir, par exemple, dune bote ides, dun service dassistance tlphonique gratuit, dune adresse lectronique, de runions organises
sur une base rgulire pour discuter de domaines particuliers posant problme.
La nomination dune personne ou dune quipe de votre entreprise charge de recevoir,

denregistrer et de traiter tous les griefs.
La formulation de procdures pour enregistrer, examiner, cataloguer les plaintes, enquter leur sujet, et dterminer les possibilits de rglement et de recours.
La mise en place dun systme pour communiquer les dcisions prises et les progrs au
regard des cas en attente. Il est important que les intervenants sachent quand ils peuvent
compter obtenir une rponse.
CONSEIL
Pour mettre en uvre un mcanisme de
rglement des griefs
Adaptez son envergure lampleur et

la complexit des risques et des impacts
sociaux et environnementaux recenss
au niveau de votre entreprise.
Concevez le processus de manire ce

quil soit comprhensible, accessible,
digne de confiance et adapt la culture locale
Divulguez lexistence du processus de

rglement des griefs de manire ce
que les membres de la population sachent o aller et qui sadresser.
Engagez-vous fournir une rponse

dans un dlai dtermin et respectez ce
dlai, car cela accrotra la transparence
et le sentiment de lexistence dun
processus quitable
Tenez des dossiers chaque stade de
manire conserver une trace crite
Il nest pas possible de rgler toutes les plaintes de la

mme manire. Un problme simple pourrait tre
trait par lquipe charge denregistrer la plainte.
Un problme plus complexe, rsultant, par exemple, dune allgation de contamination gnralise
des eaux souterraines, pourrait exiger une intervention immdiate de la haute direction et laffectation
de ressources spcialises des fins denqute, de
documentation et dtablissement de rapports. En
cas de problmes complexes et rpts, vous pourriez envisager de faire appel des tiers facilitateurs
qui peuvent agir en tant que mdiateurs indpendants.
Plus la plainte est grave, plus le mcanisme utilis
pour dterminer comment faire face la situation et dfinir les possibilits de recours doit tre
indpendant.
Le plus important est de sassurer que le mcanisme
de rglement des griefs est accessible et quil a la
confiance des diffrentes parties. Adaptez-le aux
besoins des membres de la communaut locale de
faon ce quil leur permette de facilement faire
part de leurs proccupations. Il est ncessaire, pour
cela, de nommer les bonnes personnes pour traiter
les plaintes lintrieur de lentreprise.
Ne sous-estimez pas la valeur dun mcanisme de rglement des griefs bien appliqu. Il peut
vous fournir des informations et ainsi servir de systme dalerte prcoce permet dviter
quun problme ne devienne trop coteux et trop long rgler.
Version 2.1
Novembre 2015
55
7. Comm. extrieures et griefs
Considrez les outils de la trousse Liste de contrle pour le

mcanisme de rglement des griefs et Registre des plaintes pour
commencer.
Gravit de la
plainte
Mdiateurs
indpendants
Groupe compos de
reprsentants des
communauts affectes et
de lentreprise, et dautres
acteurs comme les ONG, les
universits, ou les autorits
publiques
quipe de lentreprise
Indpendance
du mcanisme
CONSEIL
A Grievance Mechanism is
COMPRHENSIBLE ET DIGNE DE CONFIANCE quand :
les communauts concernes comprennent la procdure suivre

pour dposer une plainte ;
les intresss savent quel est le dlai de rponse normal ;
lidentit de la personne dposant la plainte est protge.
ADAPTE SUR LE PLAN CULTUREL ET ACCESSIBLE quand :
les plaintes peuvent tre soumises dans la langue locale ;
les technologies pouvant tre employes pour dposer une

plainte sont dutilisation courante (par exemple, papier, texto,
Internet) ;
les personnes analphabtes peuvent dposer leurs plaintes oralement.
GRATUIT quand :
les parties concernes nont pas besoin de couvrir de longues

distances pour dposer une plainte ;
lentreprise couvre les cots de la facilitation par un tiers.
Pour plus dinformations sur la manire de concevoir et appliquer un

mcanisme de rglement des griefs, veuillez vous reporter la note sur les
bonnes pratiques intitule Addressing Grievances from Project-Affected
Communities , IFC (2009), et la note consultative intitule A Guide to
Designing and Implementing Grievance Mechanisms for Development Projects
CAO (2008).
56
LMENT 8
Divulgation continue
de linformation aux
Communauts affectes
Les communauts affectes veulent savoir quelles
sont les mesures adoptes par votre entreprise pour
rgler les problmes recenss.
Il est essentiel de maintenir les communauts affectes informes de ce que
vous faites pour forger et conserver de bonnes relations. Vous renforcerez la
confiance de leurs membres si ces derniers savent quel moment ils recevront
une mise jour. Agir de la sorte peut galement vous aider rduire le temps
consacr rpondre aux questions.
La frquence de ces communications doit tre proportionnelle lampleur des
proccupations des parties prenantes, mais sera au moins annuelle. Si les activits de votre entreprise se modifient ou que de nouveaux risques environnementaux et sociaux se manifestent, vous devez contacter les parties prenantes en
dehors du calendrier tabli pour discuter de ces changements.
CONSEIL
Pour des communications systmatiques
Prsentez une mise jour immdiate lorsque de nouveaux risques environnementaux ou sociaux apparaissent.
Faites tat des progrs sur lexcution de vos engagements.
Prsentez un rapport sur les rsultats du suivi des questions qui

intressent la communaut.
Saisissez loccasion de communiquer les avantages procurs par

votre entreprise.
Traduisez les informations dans les langues locales et prsentezles sous une forme facilement comprhensible.
Faites participer vos employs en tant que maillon de la chane

des communications avec la communaut.
Envisagez de procder une enqute auprs des parties prenantes

pour dterminer la manire dont votre entreprise est perue.
Version 2.1
Considrez loutil de la trousse Divulgation de linformation

aux communauts affectes fournit des exemples de formats
et de sites que vous pouvez utiliser.
Novembre 2015
Les questions et les proccupations des communauts concernes sont

prises en compte avant de
devenir un problme. Les
parties en prsence communiquent pour viter les
risques et les impacts avant
le lancement de nouveaux
projets et pour remdier
aux problmes existants.
Des rapports sont prsents aux communauts
concernes sur une base
rgulire, comme en
tmoignent les documents tablis. Les services
pertinents participent
lexamen des principaux
problmes.
Des processus de consultation sont mis en uvre
lorsque cela savre ncessaire. Des consultants
extrieurs participent le cas
chant. Il nexiste pas de
processus dexamen systmatique.
Des procdures ont t
mises en place pour
ltablissement de rapports, gnralement par
le personnel dsign pour
soccuper des questions
E&S. Processus essentiellement ractif.
Certains circuits de communication de base sont
maintenus avec les communauts touches, mais
se limitent essentiellement
des runions.
Aucune prsentation de
rapports.
57
5
4
3
2
1
0
LMENT 9
Suivi et valuation
5
4
3
2
1
0
Robuste systme de formation

et damlioration continue.
La haute direction reoit des
rapports priodiques sur la
performance E&S et les progrs
accomplis en direction des
objectifs et des cibles E&S.
Toutes les dcisions importantes concernant les projets
prennent en compte les questions E&S.
Nous avons parl de la relation entre votre SGES
Les activits de suivi, de contrle et daudit sont intgres

et prises en compte dans
lexamen de la direction. Elles
donnent lieu des consultations avec les travailleurs, les
clients et les fournisseurs. Les
objectifs et les cibles E&S sont
inclus dans les descriptions de
postes et dans les examens des
rsultats.
que vous ajustez le systme.
Examen systmatique des activits de suivi et de supervision,

et notamment de la participation des travailleurs. Application courante de mesures
correctives. Un plan daudit
interne E&S a t mis en place.
Les plans de suivi E&S essentiels ont t mis en place, et
comprennent des activits
dinspection et de supervision.
Systme essentiellement ractif
guid par des experts externes,
les clients et les investisseurs.
Petit nombre de plans de suivi
mis en place pour rpondre
aux obligations rglementaires. Aucune activit formelle
dexamen.
Aucun suivi de la performance
E&S.
58
et le cycle damlioration systmatique Planifier Mettre en uvre - Contrler - Agir. Il est essentiel
de procder un suivi et un examen parce que
cest ainsi que vous procdez des vrifications et
ce stade, vous avez form ou affect une

quipe pour mener cet effort. Vous avez tabli
et avez commenc appliquer vos plans daction
et procdures pour faire face aux risques et
aux impacts que vous avez recenss. Vous avez
commenc former les effectifs. La prochaine
tape consiste assurer le suivi de votre SGES et
procder aux ajustements ncessaires.
Le suivi correspond
ltape CONTRLER
du cycle PDCA
Lexamen correspond
ltape AGIR
du cycle PDCA
9. Suivi et valuation
CONSEIL
Suivre lintention, lapplication et lefficacit
Intention :
1. Les neuf lments du SGES sont-ils en place ?
Application :
2. Les plans daction sont-ils excuts ?
3. Les procdures sont-elles suivies ?
Efficacit :
4. Votre entreprise se conforme-t-elle la lgislation et la
rglementation ?
5. Progressez-vous en direction de vos cibles et de vos objectifs
globaux ?
6. Quelle est la performance environnementale et sociale de
lentreprise en gnral ?
INDICATORS
Lun des principaux aspects du suivi consiste dfinir des indicateurs pertinents. Ces indicateurs sont des mesures quantitatives ou qualitatives des
progrs raliss en direction dobjectifs dfinis. Certains indicateurs peuvent
mettre laccent sur la performance, value par rapport aux critres dfinis
dans votre politique environnementale et sociale.
Parmi les principaux indicateurs de performance figurent :
la consommation dnergie ;
la consommation deau ;
le volume des dchets solides enlevs ;
les rejets deffluents liquides ;
les missions dans lair ;
les accidents (blessures, maladies professionnelles, dommages causs des
biens) et accidents vits de justesse ;
les taux de frquence, dincidence et de gravit des accidents avec arrt de
travail;
le nombre dinterventions en situation durgence ;
le nombre moyen dheures ouvres et le niveau moyen des rmunrations ;
les niveaux de rmunration ;
les incidences de travail des enfants ;
les incidences de plaintes dactes disciplinaires et discriminatoires ; et
les caractristiques des employs par comparaison leur accs des forma
tions, leur niveau demploi et leur niveau de rmunration.
Version 2.1
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59
Mesurer pour
amliorer
Noubliez pas quil
nest pas possible
damliorer ce que
lon ne mesure pas.
Dautres indicateurs peuvent se rapporter aux processus ou aux intrants que

vous utilisez pour obtenir vos rsultats.
Par exemple, vous pourriez avoir inclus dans votre plan daction la formation
des travailleurs en tant qutape ncessaire pour sensibiliser ces derniers aux
questions de sant et de scurit au travail, et leur permettre ainsi de dterminer lexistence des principaux risques et de chercher y remdier. Dans ce
cas, vous pourriez valuer vos progrs au regard du plan daction en suivant le
pourcentage des travailleurs qui ont reu cette formation, ou le pourcentage de
travailleurs qui peuvent dcrire correctement la procdure danalyse des risques.
Parmi les indicateurs de processus figurent :

les procdures mises en place pour le traitement, le stockage et

lenlvement des produits chimiques, des combustibles et des dchets
dangereux ;
les processus danalyse des possibilits dconomies deau et dnergie ;
le pourcentage de travailleurs pouvant expliquer le mcanisme de rglement des griefs ;
le pourcentage de travailleurs pouvant expliquer les procdures de sant de

scurit ;
le pourcentage de travailleurs ayant reu une formation portant sur les

normes du travail ; et
les communications des parties prenantes.
Il est utile davoir diffrents indicateurs de performance et de processus pour

pouvoir mieux comprendre si vous mesurez ce quil convient et si vous prenez
les mesures appropries. Par exemple, un indicateur de performance indiquant
une incidence nulle de travail des enfants ne dcrit pas totalement la situation : ce rsultat est-il d lapplication de procdures efficaces et une formation ou le systme ne permet-il pas de recenser et denregistrer ces incidences ?
Pour plus dinformations sur sur les rfrences et les indicateurs de performance environnementale et de sant et de scurit au travail pertinent
pour votre branche activit, consulter les Directives EHS du Groupe de la
Banque mondiale www.ifc.org/sustainability
Considrez le modle du Plan de suivi dans la trousse outils pour

commencer.
60
LES LMENTS DE BASE DU SUIVI
Observation visuelle
Entrevues
Marche dinspection couvrant

votre installation et les terrains avoisinants. Exemples
de ce que vous pourriez observer : dispositif de dtection,
systme dalarme et matriels
de lutte contre les incendies,
utilisation dEPI, panneaux
davertissement, stockage de
matriaux dangereux, points
dalimentation en eau potable
et installations sanitaires,
informations affiches sur
des panneaux (ex. politiques
et rglementations, barme
des salaires, rmunrations),
expression corporelle des
travailleurs et du personnel de
direction et interactions entre
ces derniers.
Consultations avec les travailleurs, les membres de la

direction et les parties prenantes extrieures. Exemples
de sujets que vous pourriez
aborder : les travailleurs et
les membres de la direction
comprennent-ils les politiques
et les procdures ? De quelles
manires sont-ils touchs ?
Existe-t-il des propositions
damlioration ? Les travailleurs hsitent-ils soumettre
des plaintes ? De quelle
manire les parties prenantes
extrieures sont-elles touches par les activits de
lentreprise ? Ont-elles des
ides damliorations ? Les
parties prenantes extrieures
hsitent-elles dposer des
plaintes ?
Mesures et tests
Examen des documents
Vrifications effectues au
moyen de matriels correctement calibrs. Exemples de ce
que vous pourriez contrler
: consommation deau et
dnergie, missions dans lair,
effluents, niveau de dcibels,
niveau de poussire, temprature ambiante, niveau de
lumire.
Version 2.1
Novembre 2015
Examen des documents et

des dossiers. Exemples de ce
que vous pourriez considrer :
factures deau et dnergie,
dossiers denlvement des
dchets, dossiers dutilisation
et de rejet de produits chimiques, dossiers dinspection,
dossiers de scurit et de sant
au travail, registres des plaintes, feuilles de salaire, fiches de
prsence, politiques et procdures, dossiers de formation.
61
Suivi et audit sont des termes qui sont souvent

employs de manire interchangeable, ce qui
peut prter confusion. Laudit est un processus
dvaluation formel, men sur la base dune srie de
critres dtermins. Il peut tre ralis en interne par
votre propre personnel, ou par des parties externes.
Le suivi est un terme gnral qui recouvre diffrentes
mthodes dvaluation de la performance. Ces
dernires peuvent comprendre : des observations
visuelles, des mesures et des tests, des
questionnaires, des enqutes, des entrevues avec
les employs et les parties prenantes extrieures
et lexamen de documents. Il est important de
concevoir votre programme de suivi de manire
obtenir des informations qualitatives et quantitatives.
Il est galement important que les travailleurs et la
direction assurent un suivi systmatique des activits
sur les lieux de travail.
Considrez loutil de la trousse Orientations pour la conduite
daudit pour obtenir des directives sur la manire de procder
un audit.
MESURER ET AMLIORER VOTRE SGES
La publication intitule Auto-valuation et guide damlioration du SGES,
qui accompagne ce manuel, fournit des outils pratiques pour assurer le suivi
du degr de dveloppement de votre SGES. Nous prsentons, pour chacun des
neuf lments du SGES, des questions qui vous permettent dautovaluer le
niveau de dveloppement et dapplication de votre SGES sur une chelle de 0
5 (5 tant la note la plus leve qui puisse tre attribue). Cette autovaluation
de votre SGES est une premire tape importante, car elle vous permet de dterminer o vous en tes. Ses rsultats forment la base du plan damlioration
de votre SGES. Les rponses apportes lautovaluation du SGES doivent
reposer sur des observations visuelles, des mesures ou des tests, lexamen de
documents et des entrevues.
Considrons de nouveau les neuf lments du SGES et ses degrs de dveloppement.
62
Objets du plan daction et du plan

Plan daction : mesures dtermines visant
faire face aux problmes qui concernent
lenvironnement, les conditions de travail et les
communauts, et remdier leurs impacts
dfavorables
Suivi et valuation
Divulgation continue
de linformation
aux Communauts
Communications
extrieures et
mcanisme de
rglement des griefs
Engagement des
parties prenantes
Prparation et
rponse aux
situations durgence
Capacits et
comptences
organisationnelles
Programmes de
gestion
Identification des
risques et des
impacts
Politique
Plan damlioration du SGES : mesures visant

systmatiquement amliorer le systme de
gestion pour appuyer les activits du plan daction
Systme dvelopp appliqu en interne et avec les principaux partenaires de la chane

dapprovisionnement des amliorations continues sont intgres dans les oprations
Systme bien dvelopp et appliqu en interne projets damliorations systmatiques
3
2
Adoption du principe du systme, mais manque de cohrence au niveau de son

dveloppement et de son application amliorations sporadiques
Dveloppement limit du systme et application sporadique essentiellement sur une
base ractive
Informations limites sur le systme ou peu de processus rptables
Systme dvelopp appliqu en interne et avec les principaux partenaires de la chane

dapprovisionnement des amliorations continues sont intgres dans les oprations
TABLISSEMENT DUN LIEN ENTRE VOTRE PLANS DACTION ET LE PLAN

DAMLIORATION DU SGES
Il est important de comprendre le lien entre les plans daction et le plan damlioration du SGES. Les
plans daction numrent des activits et des projets dtermins. Le plan damlioration du SGES a pour
objet dapporter les amliorations ncessaires au systme pour soutenir les activits et de modifier en consquence la manire dont lentreprise opre.
Il faut du temps pour amliorer la performance environnementale et sociale et intgrer ce processus dans
vos oprations commerciales courantes. Le plan damlioration de votre SGES doit tre concret. Il doit
tre conu compte tenu du fait que les membres de lentreprise doivent avant tout assumer leurs fonctions.
Vous ne pouvez pas tout amliorer la fois. Lquipe SGES assume la mission essentielle qui consiste
mener leffort damlioration. Il lui incombe cet gard dtablir, en concertation avec la haute direction,
lordre de priorit des mesures prendre. La publication Auto-valuation et guide damlioration du
SGES vous aidera lancer le processus.
Version 2.1
Novembre 2015
63
POURSUITE DUNE REVUE DE DIRECTION EFFICACE

Lobjet de la revue de direction consiste faire rgulirement participer la
haute direction lvaluation de la conception et de lapplication du SGES.
Cet examen est men par lquipe SGES. Nous recommandons, au dpart, de
procder un tel examen tous les trois six mois. Une fois que le SGES est
bien tabli, il suffit gnralement de le raliser une fois par an. Il est important
de tenir des dossiers crits (appels procs-verbaux) des runions couvrant les
principaux sujets examins et les dcisions prises. Ces procs-verbaux doivent
tre conservs dans un registre central.
Lexamen de la direction offre lquipe SGES une occasion importante de
sassurer la participation de la haute direction. Noubliez pas que la viabilit du
programme exige un engagement systmatique de cette dernire.
Ordre du jour type dun examen de la direction :
64
Examen des progrs accomplis dans le cadre du plan

Examen des progrs accomplis dans le cadre des plans

daction
Examen de la conformit aux lois et rglementations

dans les domaines de lenvironnement et du travail
Examen des progrs accomplis dans le domaine de la

performance environnementale et sociale
Examen des ajustements quil serait possible dapporter

lvaluation des risques
tablissement de lordre de priorit des activits pour les

3, 6 et 12 mois suivants
Examen et approbation des ressources ncessaires par la

haute direction
Adresse:
2121 Pennsylvania Avenue, NW
Washington, DC 20433 USA
Tel. 1-202-473-3800
www.ifc.org/sustainability
Copyright
Le contenu de cette publication fait lobjet dun dpt lgal. IFC encourage la diffusion
de son contenu des fins ducatives. Le contenu de cette publication peut-tre utilisait
librement sans autorisation pralable, sous rserve que sa provenance soit clairement
attribue IFC et qui ne soit pas utilis des fins commerciales.
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