Cours Plan Marketing Et Étude de Marché

ISAEG
Plan marketing et Etude

de march
Cours
Sad Ettis
2010/2011
Master CM-PME
Seule la paresse fatigue le cerveau - Louis Pauwels
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Volume horaire
1.5 Heures de cours intgr.
Systme de notation
Seront compris dans la note finale, lvaluation de :
1. Examen semestriel.
2. Note de contrle continu :
a. Assiduit
b. Travaux dirigs / projets rendre
c. Participation constructive en classe
d. Comportement en classe
Objectifs du cours
Les objectifs de ce cours sont :
1. Acqurir une vision globale et concrte de la dmarche marketing de lentreprise,
2. Connaitre les principes dlaboration dune politique de marketing,
3. Maitriser ltude du march.
Les travaux dirigs ont pour objectif de complter le cours par ltude de certaines questions
dordre pratique sous forme de questions de rflexion, des applications, des textes, des tudes de cas
et des projets raliss par les tudiants.
Lectures et bibliographie
Livres
Tous les ouvrages disponibles la bibliothque et qui traitent du marketing et de ltude du march,
notamment :
Kotler Philip, Kevin Keller, Bernard Dubois et Delphine Manceau (2006), Marketing
management , 12 dition Pearson ducation France.
Lendrevie Jacques , Julien Levy, Denis Lindon (2006), Mercator : Thorie et pratique du
marketing , 8 dition Dunod.
Van Laethem Nathalie et Laurence Body (2008), Le plan marketing : plan stratgique, plan
oprationnel, plan client et plan de crise , 2me dition Dunod.
Lambin Jean-Jacques et Chantal de Moerloose (2008), Marketing stratgique et
oprationnel du marketing lorientation-march , 7e dition Dunod.
Lger-Jarniou Catherine (2007), Raliser l'tude de march de son projet d'entreprise ,
dition, Dunod.
Giannelloni J.-L, Vernette E. (2001), Etudes de Marchs , 2e dition, Vuibert.
Evard Y., Pras B., et Roux E (2003), Market : Etudes et Recherches en marketing , 3e
dition, Dunond.
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Revues et sites web francophones
Revue Franaise de gestion : http://rfg.e-revues.com

Revue Franaise de Marketing : http://www.adetem.org/index.php?th=155
Recherche et Applications en Marketing : http://www.revue-ram.org/
L'Expansion : http://www.lexpansion.com
E-marketing : http://www.e-marketing.fr
Infosmd : http://www.infosmd.com
Chefs dentreprises : http://www.chefdentreprise.com
Futuribles : http://www.futuribles.com
Les chos : http://www.lesechos.fr
Le journal du net : http://www.journaldunet.com/management
Finance, Contrle, Stratgie : http://gerard.charreaux.free.fr/fcs
Grer et Comprendre : http://www.annales.org/gc
Gestion : http://revue.hec.ca/gestion
Gestion 2000 : http://www.gestion-2000.com
Revue Africaine de Gestion : http://www.rag.sn
Revue des sciences de Gestion - Direction et Gestion : http://larsg.over-blog.com
Revue Sciences de Gestion : http://www.iseor.com/rsdg/rsdg_menu.htm
Revue dEconomie Industrielle : http://rei.revues.org
Management : http://www.management.fr
Capital : http://www.capital.fr
L'conomiste maghrbin : http://www.leconomiste.com.tn
Revue Tunisienne de Science de Gestion : http://www.tn.refer.org/hebergement/rtsg
Revues anglo-saxonnes
Harvard Business Review : http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu

Strategic Management Journal : http://www3.interscience.wiley.com
Sloan Management Review : http://sloanreview.mit.edu
Sloan School of management : http://papers.ssrn.com
Advances in Strategic Management : http://www.mgmt.utoronto.ca
Informs : http://pubsonline.informs.org
Autres sites
Wikipedia : http://www.wikipedia.org
Manager-go : http://www.manager-go.com
Forum Marketing-Etudiant : http://www.marketing-etudiant.fr
Sans oublier, lincontournable Google : http://www.google.com
Pour me contacter :
Email : said.ettis@gmail.com
Adresse : ISAE Gafsa, Rue Houcine Ben Gaddour, Zarroug, 2112, Gafsa, Tunisie.
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Sommaire
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................................... 6
1.
HISTORIQUE DU MARKETING ......................................................................................................................... 6
2.
IMPORTANCE DU MARKETING POUR LENTREPRISE ..................................................................................... 7
3.
VUE DENSEMBLE DE LA DEMARCHE MARKETING......................................................................................... 7
CHAPITRE 1. ...................................................................................................................................................... 9
LES CONCEPTS FONDAMENTAUX DU MARKETING ............................................................................................ 9
1.
DEFINITION DU MARKETING .......................................................................................................................... 9
2.
LES CONCEPTS-CLES DU MARKETING ........................................................................................................... 11
3.
LE SYSTEME DINFORMATION MARKETING ................................................................................................. 14
CHAPITRE 2. .................................................................................................................................................... 16
LA NOTION DU PLAN MARKETING .................................................................................................................. 16
1.
QUEST-CE QUE LE PLAN MARKETING.......................................................................................................... 16
1.
UTILITE DU PLAN MARKETING ..................................................................................................................... 16
2.
LES ETAPES DELABORATION DU PLAN MARKETING.................................................................................... 17
CHAPITRE 3. .................................................................................................................................................... 21
LE PLAN MARKETING STRATEGIQUE ............................................................................................................... 21
1.
OBJECTIFS DU PLAN MARKETING STRATEGIQUE ......................................................................................... 21
2.
ETAPE 1. LA MISSION DE LACTIVITE OU DE LENTREPRISE .......................................................................... 21
2.1.
DEFINITION .............................................................................................................................................. 21
2.2.
IMPORTANCE DE LA DEFINITION DE LA MISSION ................................................................................... 22
2.3.
CONTENU DE LA DEFINITION DE LA MISSION ......................................................................................... 23
2.
ETAPE 2. LANALYSE DE LA SITUATION : SWOT ............................................................................................ 23
2.1.
LANALYSE EXTERNE (OPPORTUNITES ET MENACES) .............................................................................. 24
2.2.
LANALYSE INTERNE (FORCES ET FAIBLESSES) ......................................................................................... 28
3.
ETAPE 3. LA SEGMENTATION, LE CIBLAGE ET LE POSITIONNEMENT ........................................................... 34
3.1.
LA SEGMENTATION ................................................................................................................................. 34
3.2.
LE CIBLAGE............................................................................................................................................... 34
3.3.
LE POSITIONNEMENT .............................................................................................................................. 35
2.
ETAPE 4. LA DEFINITION DES OBJECTIFS ...................................................................................................... 35
2.1.
LES CARACTERISTIQUES DES BONS OBJECTIFS ........................................................................................ 35
2.2.
LES TYPES DES OBJECTIFS ........................................................................................................................ 35
2.2.1. LES OBJECTIFS DE VENTE ......................................................................................................................... 36
2.2.2. LES OBJECTIFS DE PROFIT ........................................................................................................................ 36
2.2.3. LES OBJECTIFS-CLIENTS ........................................................................................................................... 36
2.2.4. LOBJECTIF DE PART DE MARCHE ............................................................................................................ 36
3.
ETAPE 5. DEFINITION DE LA STRATEGIE ....................................................................................................... 37
3.1.
LES STRATEGIES DE BASE (LAVANTAGE CONCURRENTIEL) .................................................................... 37
3.1.1. LA STRATEGIE DE DOMINATION PAR LES COUTS .................................................................................... 37
3.1.2. LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION ....................................................................................................... 38
3.1.3. LA STRATEGIE DE CONCENTRATION (OU FOCUS) ................................................................................... 38
3.2.
LES STRATEGIES DE CROISSANCE ............................................................................................................ 38
3.2.1. LES STRATEGIES DE CROISSANCE INTENSIVE........................................................................................... 39
3.2.2. LES STRATEGIES DE CROISSANCE PAR DIVERSIFICATION ........................................................................ 39
3.2.3. LES STRATEGIES DE CROISSANCE INTEGRATIVES .................................................................................... 40
3.3.
LES STRATEGIES CONCURRENTIELLES ..................................................................................................... 41
3.3.1. LES STRATEGIES DU LEADER .................................................................................................................... 41
3.3.2. LES STRATEGIES DU CHALLENGER ........................................................................................................... 42
3.3.3. LES STRATEGIES DU SUIVEUR .................................................................................................................. 42
3.3.4. LES STRATEGIES DU SPECIALISTE ............................................................................................................. 42
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CHAPITRE 4. .................................................................................................................................................... 44
LE PLAN MARKETING OPERATIONNEL ............................................................................................................ 44
1.
OBJECTIFS DU PLAN MARKETING OPERATIONNEL ...................................................................................... 44
2.
ETAPE 1. DEFINITION DES ACTIONS MARKETING......................................................................................... 45
2.1.
DEFINIR LA POLITIQUE DU PRODUIT ....................................................................................................... 45
2.2.
DEFINIR LA POLITIQUE DU PRIX............................................................................................................... 45
2.3.
DEFINIR LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION ............................................................................................... 47
2.4.
DEFINIR LA POLITIQUE DE COMMUNICATION ........................................................................................ 48
3.
ETAPE 2. ESTIMATION DES BUDGETS ........................................................................................................... 49
4.
ETAPE 3. MECANISMES DE SUIVI ET CONTROLE .......................................................................................... 50
CHAPITRE 5. .................................................................................................................................................... 53
LETUDE DE MARCHE : PRESENTATION GENERALE .......................................................................................... 53
1.
DEFINITION ET OBJECTIFS DE LETUDE DE MARCHE .................................................................................... 53
2.
LA DEMARCHE DUNE ETUDE DE MARCHE DE CREATION DENTREPRISES .................................................. 53
3.
PARTICULARITE DE LETUDE DE MARCHE EN PHASE DE CREATION ............................................................. 55
4.
REFLEXIONS PREALABLES A LETUDE DE MARCHE ....................................................................................... 55
4.1.
LA CLIENTELE CIBLE EST-ELLE DE GRANDE CONSOMMATION OU INDUSTRIELLE ? ................................ 55
4.2.
LOPPORTUNITE DAFFAIRE CORRESPOND-ELLE A UNE INNOVATION RADICALE OU INCREMENTALE ? 55
4.3.
DAUTRES QUESTIONS NECESSITENT AU MOYEN UNE REPONSE APRIORI .......................................... 55
CHAPITRE 6. .................................................................................................................................................... 58
LETUDE DOCUMENTAIRE : FAIRE LE POINT SUR LEXISTANT .......................................................................... 58
1.
DEFINITION DE LETUDE DOCUMENTAIRE ................................................................................................... 58
2.
PRINCIPES DE LETUDE DOCUMENTAIRE ..................................................................................................... 58
2.1.
LE PRINCIPE DE LENTONNOIR................................................................................................................. 58
2.2.
LE PRINCIPE DE LA BOULE DE NEIGE ....................................................................................................... 58
2.3.
LE PRINCIPE DE VERIFICATION................................................................................................................. 58
3.
LES INFORMATIONS A COLLECTER ET A ANALYSER ...................................................................................... 59
4.
LES SOURCES DINFORMATIONS DE LETUDE DOCUMENTAIRE................................................................... 61
5.
LANALYSE DES INFORMATIONS COLLECTEES .............................................................................................. 62
5.1.
DEFINIR LE MARCHE GLOBAL .................................................................................................................. 62
5.2.
DEFINIR LES SEGMENTS DE MARCHE ...................................................................................................... 62
5.3.
DEFINIR LA CIBLE ..................................................................................................................................... 63
CHAPITRE 7. .................................................................................................................................................... 64
LETUDE QUALITATIVE : EXPLORER EN PROFONDEUR LA DEMANDE .............................................................. 64
1.
DEFINITION DE LETUDE QUALITATIVE......................................................................................................... 64
2.
LES OBJECTIFS DE LETUDE QUALITATIVE .................................................................................................... 64
3.
LES OUTILS DE COLLECTE DES DONNEES QUALITATIVES ............................................................................. 64
3.1.
LENTRETIEN INDIVIDUEL ........................................................................................................................ 64
3.2.
LENTRETIEN DE GROUPE ........................................................................................................................ 65
4.
LANALYSE DES DONNEES QUALITATIVES : LANALYSE DU CONTENU ......................................................... 67
CHAPITRE 8. .................................................................................................................................................... 69
LETUDE QUANTITATIVE : CHIFFRER LA DEMANDE POTENTIELLE .................................................................... 69
1.
DEFINITION DE LETUDE QUANTITATIVE ...................................................................................................... 69
2.
LES OBJECTIFS DE LETUDE QUANTITATIVE .................................................................................................. 69
3.
LA COLLECTE DES DONNEES QUANTITATIVES : LE QUESTIONNAIRE ........................................................... 69
3.1.
LECHANTILLONNAGE .............................................................................................................................. 70
3.2.
LA CONSTRUCTION DU QUESTIONNAIRE ................................................................................................ 70
3.3.
LADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE. .............................................................................................. 73
4.
LANALYSE DES DONNEES QUANTITATIVES : DES ELEMENTS PAR RAPPORT A SPSS ................................... 74
4.1.
LE TRI A PLAT ........................................................................................................................................... 74
4.2.
LES TRIS CROISES ..................................................................................................................................... 74
4.3.
LES STATISTIQUES DESCRIPTIVES ............................................................................................................ 74
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Introduction gnrale
1. Historique du marketing
Le marketing est nat comme une raction la pense conomique
classique qui, au 19me sicle, tait incapable de rsoudre les
problmes provoqus par la rapide croissance de l'conomie
notamment en Allemagne et aux tats-Unis.
Les origines du marketing remontent au dbut du sicle dernier aux
tats-Unis. Il est difficile de fixer la date historique de sa naissance.
Linvention de la bouteille de Coca-Cola en 1915, la production
industrielle de yaourts avec un mode de distribution adapt aux
produits frais en 1919 sont des exemples d'une dmarche marketing, mais dune dmarche assez
spontane.
Le marketing prend son essor au dbut du 20me sicle avec la commercialisation de masse des biens
de grande consommation (alimentation, produits d'entretien mnager et d'hygine, produits de
beaut...). Ce n'est qu' partir des annes 1950 qu'il s'installe progressivement comme une fonction
part entire dans l'entreprise : mise en march de nouveaux produits alimentaires, conditionnement
de ces produits, systme d'approvisionnement et de distribution, promotion de la marque par la
publicit, offres spciales sur le lieu de vente, etc.
L'augmentation du pouvoir d'achat tout au long de cette priode favorise le dveloppement des
oprations marketing. Le consommateur accepte de payer plus cher pour obtenir plus de satisfaction
(voir encadr 1 qui suit).
Encadr 1. Histoire du marketing
Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing, consult le 07/10/2010
Le marketing nat en raction la pense conomique classique qui, au XIXe sicle, tait incapable de rsoudre les
problmes provoqus par la rapide croissance de l'conomie. Les premires notions apparaissent
auXVIIe sicle et XVIIIe sicle en France et au Royaume-Uni, mais l'histoire du marketing s'inscrit dans l'histoire
du management et constitue donc une discipline rcente caractrise par l'environnement et les besoins spcifiques
du XXe sicle. La crise de 1929 a particulirement affect cette priode par l'intensification de la concurrence qui en a
rsult.
L'environnement et les besoins ayant caractris l'mergence du marketing comme discipline d'analyse du march sont
en particulier :
L'amlioration de la circulation d'information gnrale et commerciale par l'organisation des espaces publicitaires
et les divers progrs techniques.
Besoin et utilisation d'tudes de march partir de 19107 pour s'informer sur les opportunits du march.
Besoin d'une professionnalisation de la publicit support de l'approche commerciale traditionnelle.
Besoin d'une approche scientifique (market research) au sein des entreprises afin d'amliorer la rationalit des
prises de dcision relativement aux ventes.
Dans une approche taylorienne du concept de marketing, certains auteurs se sont assez tt consacr au sujet. Charles
Hoyt publie en 1912 La gestion scientifique de la force de vente gnralis par Percival White en 1927.
C'est dans la foule du New Deal en 1937 que naquit l'American marketing association (AMA) et le Journal of
marketing. L'activit publicitaire avait connu un dveloppement plus prcoce. Les grands industriels ont, ds le dbut
du sicle, conu le projet de favoriser la mentalit consumriste correspondant au dispositif industriel de masse peu
adapt des besoins plus individualiss. Mais la rationalisation d'une telle dmarche n'en tait qu' ses dbuts et il lui
manquait l'intgration au processus gnral du march que lui apportera le marketing.
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Cependant le concept de marketing est surtout n de l'ide de placer le consommateur au centre des affaires. Entre 1944
et 1957, certains auteurs ont enrichi ce concept comme : J. McKitterick, P. Drucker, F. Borch, R. Keith et Th. Levitt,
Alderson (1957).
Le concept de marketing est devenu une discipline de management en 1960 par l'application systmatique des outils
dans une optique managriale cette poque8.
Ide de Neil Borden mise en application par Jerome McCarthy, le marketing mix constitue une volution
complmentaire par sa recherche de segmentation des difficults thoriques relatives au marketing.
Durant les trente dernires annes, de nombreuses autres coles de pense de marketing se sont distingues de cette
approche, notamment l'cole du consumer research (reprsente par Morris B. Holbrook, notamment), l'cole
postmoderne (Stephen Brown), ou encore l'cole de la modlisation (DeSarbo), voire de l'change ([Richard Bagozzi]).
Rcemment est apparu le courant alternatif de la Thorie Culturelle du Consommateur (Consumer Culture Theory). La
dmarche n'est pas positiviste mais interprtativiste. Lapproche positiviste vise tablir puis valider empiriquement
des lois universelles les plus objectives possibles. Lapproche interprtativiste laisse place lexprience de l'individu.
Chaque groupe culturel dfinit pour ses relations des sens et des symboliques diffrents qu'il convient d'interprter. On
trouve la source et les mthodes d'investigations de cette dmarche en sociologie.
2. Importance du marketing pour lentreprise

Le marketing s'inscrit dans un management global qui attend de lui les ventes et
la fidlisation de la clientle. Le marketing a donc la responsabilit de crer la
demande des produits de lentreprise et dassurer subsquemment la survie et la
prosprit de lentreprise en entire. Pour se faire, le responsable marketing
utilise un ensemble de techniques destines rapprocher l'entreprise et le
consommateur.
Les rsultats financiers des entreprises dpendent souvent de leurs capacits en marketing. La
finance, la comptabilit, la gestion des oprations et les autres fonctions ont peu d'utilit si la
demande pour les produits et services de l'entreprise est insuffisante.
Pourtant, sous leffet des gots et attentes changeantes des consommateurs,
marketing est une activit dlicate. Mme des entreprises leaders telles que
Microsoft, Nike, Intel ou Wal-Mart reconnaissent qu'elles ne peuvent se
laisser aller ; il faut innover constamment. Jack Welche, l'ancien PDG de
General Electric, rptait constamment qu'il fallait changer ou mourir .
Dans un contexte concurrentiel, le marketing cherche dfinir, concevoir et
promouvoir profitablement des produits adapts en permanence aux besoins
attentes des consommateurs et dvelopper une relation commerciale
durable avec ceux-ci.
le
et
3. Vue densemble de la dmarche marketing

Traditionnellement, l'entreprise commenait par fabriquer les produits, puis les
vendait. Une telle approche est adapte dans les situations de raret o les
clients sont peu exigeants sur la qualit, les caractristiques des produits ou
leur design. Elle est moins oprante dans une conomie concurrentielle o
l'offre est surabondante et la clientle est matresse de ses choix. La demande explose en
micromarchs ou niches et rend ncessaire une opration de ciblage. La figure 1 illustre cette
dmarche.
La dfinition de la valeur (avantages dlivrer aux clients, exemple, prix moins lev, meilleure
qualit, un SAV, etc.) incombe au marketing. Pour cela, il procde une segmentation du march,
puis au choix d'une cible et d'un positionnement. La trilogie segmentation/ciblage/positionnement
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est le moteur de la stratgie marketing. Une fois ces choix effectus, on dlivre cette valeur travers
les produits et services, les prix et le systme de distribution ; on entre alors dans le marketing
oprationnel. Enfin, il faut communiquer cette valeur aux clients viss grce la force de vente, la
publicit, la promotion des ventes et toutes les autres formes de communication.
Voir vido : Le marketing en synthse.avi
Source : http://www.youtube.com/watch?v=uHl4BEQa-ss, consult le 07/10/2010.
Encadr 2. Les questions le plus souvent poses par les responsables marketing
Kotler et al. (2006)
Comment dtecter et choisir les bons segments de march ?

Comment distinguer notre offre de l'offre concurrente ?
Que rpondre aux clients qui exigent des rductions de prix ?
Comment se battre face aux concurrents, locaux et internationaux ?
Jusqu'o doit-on personnaliser l'offre ?
Comment assurer la croissance des affaires ?
Comment renforcer les marques ?
Comment rduire les cots de conqute de la clientle
Comment accrotre la fidlit des clients ?
Comment mesurer l'efficacit de la publicit, de la promotion des ventes et des relations publiques ?
Comment amliorer la productivit de la force de vente ?
Comment grer de multiples canaux de distribution en vitant les conflits ?
Comment inciter tous les services de l'entreprise se proccuper du client ?
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Chapitre 1.
Les concepts fondamentaux du marketing
1. Dfinition du marketing
Le marketing a souvent t assimil lart de vendre .
Voir la vido : Vous avez dit marketing.avi
Source : http://www.youtube.com/watch?v=eGiLZAzin7o, consult le 07/10/2010.
Toutefois, comme lexplique Peter Drucker, laspect le plus important

marketing nest pas la vente : le but du marketing consiste connatre et
comprendre le client un point tel que le produit ou le service lui
convient parfaitement. Par la suite, le produit ou le service se vendra de
mme. La tche la plus importante du marketing est donc dimaginer et
dinventer le produit qui correspond parfaitement aux besoins et attentes
consommateurs. Quand Sony a conu sa Playstation et Gilette son rasoir
Mach3, les ventes taient au rendez-vous ds les premiers jours, car elles
avaient imagin le bon produit qui correspond parfaitement aux
attentes des clients laide dun marketing soign.
du
luides
Le marketing cherche ainsi identifier des besoins des individus et puis essayer y rpondre. Les
dfinitions proposes du marketing sont multiples. Une des plus courtes consiste dire que le
marketing rpond aux besoins de manire rentable . Une dfinition plus complte est avance par
l'American Marketing Association. Elle dfinit le marketing comme une fonction de
lorganisation et un processus qui consiste crer, communiquer et dlivrer de la valeur aux clients
ainsi qu grer des relations avec eux afin de servir lorganisation et ses parties prenantes.
Une autre dfinition qui adopte une orientation plus managriale est la suivante : le marketing est
un ensemble de techniques qui permettent, travers une offre de biens et services, de satisfaire les
besoins, les dsirs et les attentes des consommateurs dune manire rentable pour lentreprise en
crant, en dlivrant et en communiquant de la valeur .
Voir la vido : C'est quoi le marketing.avi
Source : http://www.youtube.com/watch?v=dCGCcBPVVeE, consult le 07/10/2010.
ct du Marketing , concept gnral et abstrait, il existe un grand nombre de concepts lis au

marketing. Souvent le marketing est associ un adjectif particulier (encadr 1 ci-aprs).
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Encadr 1.1. Les marketings particuliers, (http://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing)
Buzz marketing : Le buzz (anglicisme de bourdonnement) est une technique de marketing consistant, comme son
nom l'indique, faire du bruit autour d'un nouveau produit ou d'une offre. Proche du marketing viral, il en diffre
par la matrise du contenu (message publicitaire).
Marketing amont : Le marketing amont est l'ensemble des actions pour convaincre des cibles en amont de la
production, par exemple les fournisseurs. Il s'agit donc surtout de B to B (Business to Business).
Marketing aval : Le marketing aval vise les cibles en aval de la production (distributeurs, leaders d'opinion,
consommateurs).
Marketing de l'offre : Le marketing au sens classique est un marketing de la demande, s'appuyant sur des attentes
recenses auprs du march. Le marketing de l'offre cherche crer une demande non exprime.
Marketing des services : Le Marketing des services est une discipline marketing adress aux entreprises du
secteur tertiaire.
Marketing digital : Le marketing digital est une discipline visant faire la promotion de produits et services en
utilisant un mdia ou un canal de communication digital pour atteindre les consommateurs d'une manire
personnelle, ultra cible et interactive pour un cot raisonnable.
Marketing direct : le Marketing direct est une technique de communication et de vente qui consiste diffuser un
message personnalis et instantan vers une cible d'individus ou d'entreprises , dans le but d'obtenir une raction
immdiate et mesurable.
Marketing industriel : Le marketing industriel (ou march des entreprises ou march industriel, en anglais
Business to business) se dfinit comme le marketing en direction des professionnels (entreprises, professions
librales, commerces, etc.) ou des organisations (tat, organismes publics, hpitaux, associations, etc.) par
opposition au marketing de grande consommation, qui s'adresse aux particuliers.
Marketing international : Le marketing international est la promotion et commercialisation d'une marque dans
plusieurs pays, hors du march domestique.
Marketing interne : Mthodes et techniques marketing (segmentation, communication, politique qualit)
utilises par une entreprise et ayant pour cible ses salaris.
Marketing one-to-one : Synonyme de marketing individualis , par opposition au marketing de masse, le
marketing one to one dsigne les moyens de communication et de vente permettant de s'adresser d'une manire
individualise, spcifique et diffrencie chaque prospect (client potentiel) ou client, en tenant compte de ses
particularits.
Marketing participatif : Le principe du marketing participatif (ou encore appel collaboratif) est de faire
participer activement les consommateurs llaboration de la communication dun produit, au dveloppement de
nouveaux services ou la promotion de lactualit dune marque.
Marketing politique : Le marketing politique est une variante de la communication marketing qui consiste
promouvoir un homme ou un projet politique sur le modle des techniques de marketing commercial.
Marketing relationnel : Le marketing relationnel vise crer et animer une "relation" entre une marque et son
march cible. Le march cible peut correspondre aussi bien la clientle tablie qu'aux clients potentiels
(prospects).
Marketing sportif : Le marketing sportif (ou marketing du sport) est l'ensemble des principes et des stratgies
marketing appliqus au domaine du sport. Il concerne la fois les produits, les services et les organisations.
Marketing sensoriel : Le marketing sensoriel cherche solliciter un ou plusieurs des cinq sens dans l'objectif
d'influencer le plaisir ressenti par l'individu, ses penses et/ou ses actes de consommateur. Les sens dfinissent les
facteurs datmosphre dun lieu de vente comme la musique, les odeurs, les dgustations, les couleurs et les
sensations tactiles ; cela permet donc dveiller les sensations affectives du consommateur (bonnes humeur, plaisir)
ainsi que ses sensations comportementales (temps pass dans le point de vente, vitesse de circulation). Tous ces
facteurs dambiances favorisent lacte dachat.
Marketing social : Dans sa dfinition anglo-saxonne (voir Philip Kotler, l'inventeur de la notion), le marketing
social est l'application des techniques et des outils du marketing commercial des milieux relevant de
problmatiques sociales, environnementales ou culturelles.
Cybermarketing : On appelle cybermarketing, E-marketing ou netmarketing toute opration permettant
d'amliorer la visibilit d'un site en utilisant internet comme canal de prospection. Le terme webmarketing est
utilis par opposition au marketing traditionnel .
Neuromarketing : Le neuromarketing est lutilisation des techniques de neuro-imagerie pour identifier les
mcanismes crbraux impliqus dans les comportements dachat des consommateurs. Lun des objectifs du
neuromarketing est de sassurer quun produit activera les zones du cerveau responsables de la scrtion
dhormones, qui prdisposeront le corps tre sduit par un produit.
Marketing viral : Le marketing viral est une forme de publicit la diffusion dans laquelle le consommateur
contribue. Depuis le dveloppement dInternet et la dmocratisation du haut dbit, on a pu voir se dvelopper de
manire exponentielle ce nouveau phnomne.
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2. Les concepts-cls du marketing

Quelle quen soit sa dfinition, la comprhension du marketing implique ltude dun ensemble de
concept quil convient de les dfinir.
2.1. Les besoin, les dsirs et la demande
Un marketeur doit comprendre les besoins et les dsirs du march vis. Les besoins correspondent
des lments ncessaires la survie : nourriture, air, eau, vtements et abri. L'individu a galement
fortement besoin de se divertir, de sduquer et de s'amuser. Ces besoins deviennent des dsirs
lorsqu'ils portent sur des objets spcifiques. Un individu a besoin de nourriture, mais il dsir des
frites ; un autre a soif, mais il dsir un Coca-Cola. Les dsirs sont faonns par la socit.
Une demande apparat lorsqu'il y a vouloir et pouvoir d'achat. De nombreuses personnes souhaitent
s'acheter une Mercedes, seules quelques-unes en ont les moyens. Une entreprise ne doit pas
seulement tudier les dsirs, mais les apprcier travers les filtres des ressources conomiques des
consommateurs.
La distinction entre besoin et dsir permet de rpondre l'accusation si souvent profre selon
laquelle le marketing cre des besoins ou bien le marketing force les gens acheter des
produits dont ils n'ont pas besoin. Le marketing ne cre pas de besoins ; ceux-ci prexistent. Par
contre, avec d'autres forces sociales, il influence les dsirs. Il suggre au consommateur qu'une
Mercedes peut servir satisfaire un besoin d'estime. Il ne cre pas ce besoin mais propose un
moyen de le satisfaire.
Encadr 1.2. La thorie dA. Maslow
Selon A. Maslow, les besoins

humains sont hirarchiss en cinq niveaux :
-
Les besoins physiologiques : faim, soif, sommeil, etc.) ; lorsque ces besoins sont raisonnablement
satisfaits, dautres besoins peuvent merger.
Les besoins de scurit : protection physique et psychologique, emploi, stabilit familiale, financire et
professionnelle...
Les besoins sociaux et dappartenance : tre accept tel que l'on est, recevoir et donner de lamour et
tendresse, avoir des amis et un rseau de communication satisfaisant, etc.
Les besoin d'estime : sentiment d'tre utile et d'avoir de la valeur,
Les besoins d'accomplissement et de ralisation de soi : accrotre ses connaissances, dvelopper ses
valeurs, crer de la beaut, avoir une vie intrieure, etc.
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2.2. Le produit
En marketing, un produit est toute entit susceptible de satisfaire un besoin ou un dsir.
Essentiellement, un produit peut tre :
-
Un bien : voitures, rfrigrateurs, tlviseurs, ordinateurs, dentifrice, jus etc.

Un service : transport, htellerie, coiffure, gardiennage, mdecine, entretien etc.
Un vnement : mondial de football, concert, foire, etc.
Une exprience : une visite Waldisney, au mus de Louvre, au World Trade Center etc.
Une personne : les stars : artistes, musiciens, hommes politiques etc., (sollicitent souvent les
services dun spcialiste marketing de la clbrit ).
Un endroit : une ville, un dpartement, un pays, etc. (font leur marketing

pour attirer des touristes, des tudiants, des hommes daffaires, etc.).
2.3. Le march
Pour les conomistes, un march dsigne lensemble des offreurs et des demandeurs concerns par
lchange dun produit. Les professionnels du marketing dsignent souvent les clients par le terme
march. On utilise secteur pour dire offre et march pour dire demande. Ainsi, le march est
lensemble de clients capables et dsireux dchanger afin de satisfaire un besoin ou un dsir. On dit
souvent : march de grande consommation, march business-to-business (entre entreprises), etc.
2.4. La valeur et la satisfaction
Un produit ne connat le succs que s'il procure valeur et satisfaction son acheteur. Ce dernier
choisit entre diffrentes offres en fonction de la valeur qu'il peroit en elles. La valeur reflte le
rapport entre les bnfices attendus et cots tangibles et intangibles perus par les clients. Elle
rsulte de la triade qualit/service/prix : elle s'accrot avec les deux premiers et diminue avec le prix.
La valeur est un concept essentiel. On peut d'ailleurs considrer le marketing comme l'activit
consistant identifier, crer, communiquer, dlivrer puis grer de la valeur aux clients.
La satisfaction correspond au jugement d'un individu qui compare, lors de sa consommation, la
performance perue d'un produit ou d'un service avec ses attentes. Si la performance se situe en
de des attentes, le client est du et insatisfait. Si les deux correspondent, il est satisfait. Si la
performance va au-del, il est trs satisfait ou enchant.
2.5. Le marketing-mix
Afin de crer, communiquer et fournir de la valeur en vue de satisfaire des besoins ou des dsirs, le
marketing doit prendre un ensemble de dcisions sur les actions employer. Lensemble des actions
marketing peuvent prendre des formes trs diverses. Une manire classique de les prsenter est la
notion de marketing-mix. McCarthy a proposer de regrouper ces actions en quatre catgorie,
appeles les 4P : Product (produit), Price (prix), Place (distribution) et Promotion
(communication).
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Figure 1.1. Les 4 composantes du marketing-mix
2.6. La concurrence
La concurrence est la composante la plus importante de l'environnement. Elle a des incidences
immdiates sur la prosprit et la survie de l'entreprise. Selon M. Porter la concurrence est le
rsultat de la conjonction de cinq forces concurrentielles :
Figure 1.2. Les cinq forces concurrentielles de M. Porter.
Les nouveaux entrants
Le pouvoir de
ngociation des clients
Rivalit entre firmes

existantes
Le pouvoir de
ngociation des
fournisseurs
Les produits de
substitution
La rivalit entre les firmes : les entreprises qui vendent le mme produit et qui disputent le
mme client constituent l'lment concurrentiel le plus important. Chaque entreprise
s'efforce d'arracher une part du march et de prendre l'avantage sur ses concurrents. La
rivalit s'intensifie lorsque les firmes rduisent leur prix, font plus de publicit ou en offrant
des nouveaux services.
La menace des nouveaux concurrents : la concurrence rsulte non seulement de la prsence
d'entreprises rivales, mais aussi de la possibilit que des nouvelles entreprises se lancent sur
le march. Celles-ci veulent obtenir un part de march en offrant des prix rduits. Ce qui
augmente l'intensit de la concurrence et diminue la rentabilit des entreprises existantes.
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La menace des produits de substitution : les firmes qui vendent le produit de substitution
sont considres comme des concurrents, tant donn que ces produits peuvent satisfaire le
mme besoin. Ces produits de substitution exercent une pression sur les profits des
entreprises et poussent maintenir des prix comptitifs.
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs : le fournisseur peut tre la fois un partenaire
ou une menace travers son pouvoir de ngociation. En effet, en exigeant des prix levs,
des dlais de livraisons loigns et des niveaux de services faibles, les fournisseurs rduisent
la marge bnficiaire des entreprises et affectent leur comptitivit.
Le pouvoir de ngociation des clients : par leur pouvoir de ngociation, les clients
constituent une influence considrable sur la prosprit d'une entreprise. A nos jours les
clients sont de plus en plus difficiles satisfaire. Ils peuvent exiger des diminutions des prix,
une amlioration de la qualit et un haut niveau de Service Aprs-Vente (S.A.V), etc.
3. Le Systme dInformation Marketing

Pour contrecarrer la concurrence, le responsable marketing doit suivre les tendances et identifie les
opportunits et les menaces qu'elles gnrent pour l'entreprise. Il s'appuie sur des mthodes
rigoureuses de collecte d'informations, sur ses interactions rgulires avec les clients et sur son
observation constante de lenvironnement. Ainsi, lentreprise doit construire son SIM. Un systme
d'information marketing (SIM) est un rseau complexe de relations structures o interviennent des
hommes, des machines et des procdures. IL a pour objet d'engendrer un flux ordonn d'information
pertinente, destin servir de base aux dcisions marketing. Le rle d'un SIM est daider le
responsable marketing recueillir l'information et de la diffuser temps aux personnes concernes.
L'information contenue dans un SIM est recueillie travers les tats comptables et commerciaux,
l'intelligence marketing et les tudes de march.
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Partie 1.
Le plan marketing
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Chapitre 2.
La notion du plan marketing
1. Quest-ce que le plan marketing
Le plan marketing est un document crit contenant les lments marketing cls pour l'entreprise (ou
pour un produit) : objectifs, stratgies, tactiques, programmes daction, budgets et mcanismes de
contrle, au cours de la priode de planification dfinie (souvent un an).
Le plan marketing est une composante de la stratgie de lentreprise. Ses objectifs et orientations
doivent tre en cohrence avec celle de la politique gnrale de lentreprise. La stratgie et les
objectifs marketing concourent dterminer pour plusieurs annes le portefeuille dactivit
souhaitable pour lentreprise. Le plan marketing nourrit la politique et stratgie de lentreprise par
les rflexions sur le march, notamment la demande et la concurrence.
Figure 2.1. Politique et stratgie de lentreprise et plan marketing
Politique et stratgie gnrale de lentreprise :

Production,
Recherche et dveloppement
Finance,
GRH,
Marketing

Plan marketing de lentreprise :

Plan marketing stratgique
Plan marketing oprationnel
1.
Utilit du plan marketing
Une entreprise a besoin d'une vision. La vision exige une stratgie. La stratgie exige un plan. Le
plan exige des actions. Un proverbe Japonais dit : une vision sans action est un rve. Une action
sans vision est un cauchemar (Kotler, 2003). Il est important de dvelopper un plan marketing
dtaill.
Le plan marketing permet davoir une synthse de toutes les informations ncessaire un
instant t. Ce qui permet de prendre des bonnes dcisions.
Le plan marketing permet davoir une rflexion approfondie sur les choix marketing.
Le plan marketing permet de formaliser dans un document unique un ensemble de
recommandations, de rflexions et propositions organis dans une logique de rsultats
atteindre.
Le plan marketing est aussi un outil de communication auprs de la hirarchie, de la force de
vente et des autres services de lentreprise (finance, production, recherche et
dveloppement).
Le plan marketing est aussi un outil de contrle et de suivi.
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Encadr 2.1. Utilit du plan marketing

http://supmarketing.org/aide.html (consult le 18/10/2010)
-
Vous aurez une vision dtaille, claire et un meilleur contrle sur vos objectifs de vente.
Vous vous assurerez que les produits ou services vendus rpondent exactement aux attentes et
aux besoins de vos clients actuels et potentiels.
Vos reprsentants auront un plan de travail clair et prcis.
Vous liminerez au maximum les incertitudes, les goulots d'tranglement, les incohrences et
les erreurs.
Vous aurez un meilleur contrle sur les cots de toutes vos activits marketing: dveloppement
de march, tude de march, programme de publicit et de promotion, prospection des
nouveaux clients, etc.
Vous planifierez l'avance les vnements tels que les foires commerciales, l'laboration de
documents publicitaires, etc.
la fin de votre plan marketing, Vous saurez:
Les besoins des clients actuels et potentiels
Les modifications apporter aux produits et services si ncessaire
Les ides pour la cration de nouveaux produits ou services
Les informations sur les stratgies et les agissements des concurrents
Les plaintes des clients
L'efficacit de la publicit
L'efficacit des rseaux de distribution
Les problmes de stockage
La qualit ou les problmes de votre service aprs-vente
2.
Les tapes dlaboration du plan marketing
Le continu du plan marketing dpend des besoins et de la situation spcifique de chaque entreprise
et chaque produit. Toutefois, un plan marketing doit toujours avoir une analyse de la situation, une
stratgie marketing, une prvision des ventes et une estimation du budget des dpenses.
Un plan marketing doit tre ralis pour lentreprise, pour chaque march et pour chaque gamme de
produit. Toutefois, le principe dlaboration et les contours sont les mmes. Ce qui diffre, cest la
nature des informations y mettre.
Les tapes de llaboration du plan marketing peuvent tre les suivantes. Certaines relvent du plan
stratgique et dautre du plan marketing oprationnel (figure 2.1).
Dans le plan marketing stratgique, nous trouvons la synthse des informations prendre en
compte, un diagnostic de situation, la vision et les orientations moyen terme (3 5 ans) comme les
objectifs et les stratgies retenues.
Dans le plan marketing oprationnel, nous trouverons les recommandations dactions et de moyens
les plus appropries pour atteindre les objectifs fixs. Notamment :
-
Les actions au niveau des produits ou services priphriques ;

Les actions au niveau du prix ;
Les actions au niveau de la distribution ;
Les actions au niveau de la communication
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Figure 2.1. Llaboration du plan marketing
Etude de march
Mission de lactivit
Lanalyse de la situation
Plan marketing
stratgique
Segmentation, ciblage,
positionnement
Dfinition des objectifs
Dfinition de la stratgie
Dfinition des actions marketing

Plan marketing
oprationnel
Estimation des budgets
Mcanismes de suivi et contrle
Rdaction du plan marketing
Le plan marketing oprationnel dcline les objectifs stratgiques en objectifs oprationnels en termes
de ventes, de taux de pntration, de fidlisation
Les actions entreprendre dans le plan oprationnel doivent tre accompagnes dune prvision
quantitative et financire des dpenses et des rsultats attendus.
Un systme de contrle prcisant le mode de suivi et d'valuation de la mise en uvre du plan est
toujours ncessaire.
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Enfin, il reste une dernire tape franchir : celle-ci consiste fixer dans une synthse, lensemble des
objectifs retenus, les moyens runir pour les atteindre, les programmes dactions spcifiques
entreprendre, et finalement, le compte de rsultat prvisionnel par activit et pour lensemble de
lentreprise (encadr 2.2).
Autres exemples de plan marketing : voir
-
Kotler et al. (2006), p. 69-70

http://www.morebusiness.com/templates_worksheets/bplans/printpre.brc (consult le,
17/10/2010).
http://www.businesstown.com/marketing/plans-sample.asp (consult le, 17/10/2010).
Encadr 2.2. Contenu dun plan marketing
http://www.acoa-apeca.gc.ca/Fran%C3%A7ais/publications/Feuilletsdinformation/Documents/Comment_pr%C3%A9parer_un_plan_de_marketing_pdf.pdf (consult le
17/10/2010)
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Chapitre 3.
Le plan marketing stratgique
1. Objectifs du plan marketing stratgique
Le plan marketing stratgique est pour lentreprise ou pour une gamme de produit, loutil qui permet
de rpondre de la manire la plus claire et la plus prcise ces trois questions : Qui est-nous ? Do
venons-nous ? O allons-nous ?
Le plan marketing stratgique slabore en amont du plan marketing oprationnel. Il donne des
directions long ou moyen terme, il comprend quatre tapes principales (figure 3.1).
2. Etape 1. La mission de lactivit ou de lentreprise

2.1.Dfinition
Il sagit en fait dune charte fondamentale dans laquelle lentreprise dcrit sa vision long terme, son
champ dactivit et son march de rfrence ; exprime sa vocation de base et ses principes directeurs
en matire de performance conomique et non conomique, et prcise son systme de valeurs.
La dfinition de la mission consiste rpondre aux questions suivantes :
-
Quel est notre mtier ?

Qui sont nos clients ?
Que leur apportons-nous ?
Que deviendra notre mtier ?
Que devrait-il tre ?
Motorola : Lobjectif de Motorola est de rpondre honorablement aux besoins de la communaut en

fournissant aux clients des produits et des services de qualit des prix justes, de manire raliser
des profits permettant lentreprise dans son ensemble de croitre et, ainsi, de permettre nos employ
et actionnaire datteindre leurs objectifs personnels.
Ebay : Nous aidons les gens vendre pratiquement tout ce qui existe. Nous continuerons amliorer
les expriences de vente et dachats en ligne de chacun : collectionneurs, agents commerciaux, PME,
chercheurs dun article prcis, chasseurs de bonnes affaires, vendeurs ponctuels et surfeurs sur Internet
sans but prcis.
Avec le temps, le dveloppement des nouveaux produits et lvolution des nouveaux marchs, il se
peut que la mission sestompe ou soit remise en cause par lenvironnement. Elle doit donc tre
redfinie.
Amazon.com a chang de mission depuis sa cration, en passant dune vocation tre la librairie en
ligne du monde la plus grande boutique en ligne du monde.
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Figure 3.1. Llaboration du plan marketing stratgique
Etude de march
Mission de lactivit
Plan marketing
stratgique
positionnement

Plan marketing
oprationnel

2.2.Importance de la dfinition de la mission
La dfinition de la mission de lentreprise est importante un double titre :
-
Au plan interne, parce quelle donne au personnel de lentreprise une synthse des objectifs
poursuivis et une unit de point de vue qui favorise la cration dune culture dentreprise (exemple,
le cas IBM) ;
Au plan externe, parce quelle contribue crer une identit dentreprise, en expliquant le rle
conomique et social que lentreprise entend exercer dans la socit et la manire dont elle veut
tre perue par les clients, les distributeurs, les employs, les actionnaires et le grand public.
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2.3.Contenu de la dfinition de la mission

La dfinition de la mission de lentreprise doit au moins comprendre les quatre lments dcrits ciaprs :
-
Lhistoire de lentreprise
Un bref rappel de lhistoire de lentreprise, de ses origines et de ses transformations successives au

cours du temps, est indispensable pour comprendre la situation actuelle et le poids attribu certains
objectifs extra-conomiques.
-
La dfinition du domaine dactivit
La dfinition dune solution au problme que le client rencontre, cest--dire ce que le produit ou le
service accomplit pour lui.
-
Les objectifs prioritaires et les contraintes
Ces objectifs sont gnralement multiples, de nature conomique, mais galement non conomique. Il
sagira, par exemple, de lexigence dun rendement minimum sur capital investi, dun objectif de
croissance de la part de march, du maintien de la structure familiale de lentreprise, du refus dentrer
dans certains domaines dactivit, du maintien dun volume demploi, etc.
La description des ressources disponibles (capital, capacit de production, ressources humaines, etc.)
fait galement partie des contraintes prciser de manire viter la proposition de missions
impossibles . Cest ici galement que lon noncera les valeurs thiques et morales que lentreprise
entend respecter dans sa stratgie marketing dans ses relations avec ses partenaires (clients,
distributeurs, fournisseurs, concurrents, etc.).
-
Les options stratgiques de base
Il est utile de prciser lambition stratgique de lentreprise, cest--dire la ligne de politique gnrale
prcisant la vocation de lentreprise dans le march de rfrence.
Encadr 3.1 : Facteurs pris en compte dans lnonc de la mission
Stratgique
-
Clients : qui sont les clients de lentreprise ?

Produits/services : quels sont les produits offerts ?
Localisation : o se situe le champ de bataille ?
Technologie : quelle est la technologie de base ?
Objectifs de survie : quel est lobjectif conomique poursuivi ?
Philosophie : quelles sont les croyances, les valeurs et les aspirations prioritaires ?
Image de soi : quelles sont les qualits distinctives et les avantages concurrentiels revendiqus ?
Image recherche : quelle est limage dsire et quelles sont les responsabilits publiques assumes
?
Responsabilit sociale : quelle est lattitude de lentreprise vis--vis de son personnel ?
3. Etape 2. Lanalyse de la situation : SWOT

Il sagit danalyser lenvironnement externe et raliser un audit interne de lentreprise. Cette tape est
souvent appele Analyse SWOT en rfrence aux initiales en anglais (Strengths, Weaknesses,
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Opportunities, Threats). Cest une mthode simple et puissante pour analyser la situation marketing de
lentreprise.
3.1.Lanalyse externe (opportunits et menaces)
Lanalyse externe, laudit externe ou lanalyse des opportunits et menaces vise dterminer les
attraits du march tudi. Par attraits , on entend les dopportunits ou les menaces. Une
opportunit correspond un phnomne externe susceptible davoir une influence favorable sur
lactivit ou la rentabilit de lentreprise. Une menace est, au contraire, un problme pos par une
tendance dfavorable ou une perturbation de lenvironnement qui, en labsence dune rponse
marketing approprie, conduirait une dtrioration de la position de lentreprise.
Ces opportunits ou menaces, provoques par des facteurs qui sont hors du contrle de lentreprise,
peuvent provenir dhorizons trs diffrents. Les domaines suivants doivent tre analyss afin de
reprer ces opportunits et menaces : les tendances du march, le comportement des clients,
lvolution de la distribution, la structure concurrentielle, lenvironnement conomique, social et
politique.
-
Lanalyse des tendances du march
Il sagit ici didentifier les perspectives dvolution de la demande primaire du produit-march de

rfrence au cours des trois ou cinq annes venir. Lobjectif est notamment de dterminer le profil du
cycle de vie du produit-march et de dboucher sur des prvisions, en volume et en valeur (voir :
Encadr 3.2. Questions utiles pour analyser les tendances du march
Source : Lambin et Moerloose (2008), questionnaire 1 en annexe Web 16.1, disponible sur :
http://www.dunod.com/pages/ouvrages/complement.asp?id=52137
Lanalyse du comportement des clients
Le but est ici de dcrire les comportements de consommation des clients. Le tableau qui suit dcrit les
principaux lments dinformation gnralement recherchs.
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Tableau 3.1. Les dimensions de lanalyse du comportement dachat

Source. Lambin et Moerloose (2008).
En plus dune description factuelle du profil de lacheteur, il est utile de dcrire les processus dachat
et les facteurs susceptibles de linfluencer.
Encadr 3.3. Questions utiles pour analyser le comportement du client
Lanalyse de la distribution
Il sagit danalyser les volutions probables des diffrents circuits de distribution et de cerner les
motivations et les attentes des distributeurs vis--vis de lentreprise.
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Encadr 3.4. Questions utiles pour analyser la distribution

Lanalyse de la structure concurrentielle
La structure concurrentielle dun secteur constitue lensemble de ses forces concurrentielles. Cest le
cadre lintrieur duquel lentreprise va poursuivre ses objectifs de croissance et de rentabilit.
Lentreprise doit valuer cette structure concurrentielle pour laborer sa propre stratgie
concurrentielle. Elle doit runir les informations permettant de dfinir le climat concurrentiel : le
nombre de concurrents, lintensit de la rivalit et le type davantage concurrentiel dtenu par chacun
des concurrents
Encadr 3.5. Questions utiles pour analyser la structure concurrentielle
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Lanalyse de lenvironnement conomique, social et politique
Apparatront ici les principaux indicateurs macroconomiques de nature dmographique, conomique,

technologique, politique, juridique, sociale, culturelle et cologique qui ont une incidence sur le
dveloppement du march. La nature des informations recherches dpend de lentreprise, ses
produits, son contexte
Encadr 3.6. Exemple de questions utiles pour analyser le macroenvironnement
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3.2.Lanalyse interne (forces et faiblesses)

Lanalyse interne, galement appel laudit interne ou analyse des forces et faiblesses, a
essentiellement pour objectif didentifier :
-
Les atouts et les qualits distinctives, qui sont ressentis comme importants par les acheteurs.
Les faiblesses, les caractristiques de lentreprise, susceptibles dtre corrigs.
Les forces de lentreprise permettent de dfinir le type davantage concurrentiel dfendre par
rapport aux concurrents prioritaires. Elles serviront de fondements la stratgie de positionnement et
de communication retenue.
Les faiblesses de lentreprise sont tout aussi importantes identifier puisquen dterminant la
vulnrabilit de lentreprise, elles indiquent les actions correctives entreprendre. Certaines faiblesses
peuvent tre structurelles (par exemple taille rduite de lentreprise, moyens financiers faibles) et
ds lors impossibles corriger. Les faiblesses structurelles reprsentent un grand risque et demandent
une surveillance trs attentive.
Cette analyse points forts / points faibles est mene toujours par rapport au(x) concurrent(s) le(s)
plus dangereux, appel(s) concurrent(s) prioritaire(s)
Les domaines suivants doivent tre analyss afin de reprer ces forces et faiblesses : (1) lanalyse du
portefeuille des produits par rapport aux concurrents prioritaires, (2) lanalyse de la relation avec les
distributeurs, (3) lanalyse de la force et de la qualit de la communication et (5) lanalyse de la
politique de prix.
-
Lanalyse du portefeuille des produits par rapports aux concurrents prioritaires
Lobjectif est ici de dcrire la position occupe par chacun des produits de lentreprise par rapports aux
concurrents les plus dangereux (appels concurrents prioritaires) suivant une structure similaire celle
prsente au tableau qui suit.
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Encadr 3.7. Analyse du portefeuille des produits par rapport la concurrence prioritaire
Source : Lambin et Moerloose (2008), p. 545
Cette analyse est rpter pour chacun des produits faisant partie du portefeuille de lentreprise.
Dautres questions devront tre examines afin danalyser le portefeuille de lentreprise et dvaluer la
force des concurrents prioritaires (encadr 3.8).
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Encadr 3.8. Exemple de questions utiles pour analyser le portefeuille des produits par rapport aux
concurrents prioritaires
Source : Lambin et Moerloose (2008), questionnaire 6 et 7 en annexe Web 16.1, disponible sur :
Lensemble des informations recueillies partir de lanalyse de portefeuille et des concurrents

prioritaires permettent de procder une analyse de portefeuille, en utilisant la matrice BCG (Boston
Consulting Group).
La matrice du BCG est construite autour de deux critres : le taux de croissance du march qui sert
dindicateur dattractivit et la part de march relative au concurrent le plus dangereux qui est utilise
comme indicateur de la comptitivit. On a donc un tableau double entre :
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Figure 3.2. La matrice BCG
Les vaches lait : des produits dont le march est en faible croissance, mais pour lesquels
lentreprise dtient une part de march relative leve ; ces produits doivent en principe fournir des
liquidits financires importantes et en consommer peu. Ils constituent une source de financement
pour soutenir des activits de diversification ou de recherche. Lobjectif stratgique prioritaire est
de rcolter .
Les poids morts ou canards boiteux : des produits dont la part de march relative est faible dans
un secteur vieillissant. Accrotre la part de march devrait se faire par rapport des concurrents
ayant un avantage-cot ; ceci est peu vraisemblable puisque les jeux sont faits. Le maintien en vie
dune telle activit se traduit gnralement par une hmorragie financire sans espoir
damlioration. Lobjectif est de dsinvestir ou, en tout cas, de vivre modestement.
Les enfants problmes ou dilemmes : on retrouve dans ce groupe des produits faible part de
march relative dans un march en expansion rapide, et qui exigent des liquidits importantes pour
financer la croissance. Il sagit ici didentifier les activits pouvant tre promues avec des chances
de succs. En dpit de leur handicap par rapport au leader, ces produits ont toujours une chance
daccrotre leur part de march. Si un soutien financier important nest pas accord ces produits,
ceux-ci volueront vers la situation des canards boiteux au fur et mesure du droulement du cycle
de vie. Lobjectif prioritaire est donc ici de dvelopper la part de march ou de dsinvestir.
Les vedettes ou toiles : des produits qui sont leaders dans leur march, lequel est en croissance
rapide. Ces activits demandent des moyens financiers consquents pour soutenir leur croissance ;
mais, du fait de leur position concurrentielle, elles gnreront aussi des profits importants et
prendront lavenir, le relais des produits vaches lait.
Lanalyse des relations avec les distributeurs
Les objectifs du fabricant et ceux du distributeur ne sont pas ncessairement en harmonie : des conflits
peuvent donc surgir dans un circuit de distribution. En ralit, le distributeur est au mme titre que le
consommateur final un client de lentreprise et celle-ci doit donc analyser les besoins et les attentes de
ce client intermdiaire comme elle fait pour le client final, de manire dboucher sur une relation
dchange mutuellement satisfaisante dans le cadre dun programme de trade marketing (encadr 3.9).
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Encadr 3.9. Exemple de questions utiles pour analyser les relations avec les distributeurs
Lanalyse de la force et de la qualit de la communication
La publicit mdia, la force de vente, les promotions, etc. sont des armes concurrentielles qui peuvent
faire la diffrence entre concurrents, particulirement dans les marchs o les possibilits de
diffrenciation sont limites. Ainsi, la force et la qualit de la communication doit tre analyse
(Encadr 3.10).
Encadr 3.10. Exemple de questions utiles pour analyser la qualit et la force de la communication
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Lanalyse de la politique de prix
Le prix est le seul lment du marketing qui gnre des revenus, les autres lments nengendrant que
des cots. Le prix est lun des facteurs dont le chef de produit ou de marque dispose pour mener bien
la stratgie dfinie. La politique du prix doit tre minutieusement analyse (Encadr 3.11).
Il est important de garder lesprit que la politique de prix est intimement lie la stratgie de
positionnement du produit et quelle doit donc tre compatible avec les autres dcisions du programme
marketing.
Encadr 3.11. Exemple de questions utiles pour analyser la politique de prix
En synthse de lanalyse SWOT

Analyse des Opportunits Menaces de lenvironnement point de vue :
-
Tendances du march,
Comportement des clients,
Evolution de la distribution,
Structure concurrentielle,
Environnement conomique, social et politique.
Analyse des Forces faiblesse de lentreprise point de vue :

-
Portefeuille des produits par rapport aux concurrents prioritaires,

Relation avec les distributeurs,
Force et qualit de la communication,
Politique de prix.
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Exemple type dune analyse SWOT
4. Etape 3. La segmentation, le ciblage et le positionnement

4.1.La segmentation
Parfois une entreprise ne peut satisfaire l'ensemble du march. Tous les gens n'aiment pas les mmes
boissons, les mmes htels, les mmes restaurants, les mmes voitures et les mmes films. Il faut donc
procder une segmentation du march. Segmenter consiste identifier des groupes distincts de
clients qui ragiront de la mme faon l'offre de l'entreprise. Les segments peuvent tre dfinis
partir des caractristiques sociodmographiques, psychologiques ou comportementales de leurs
membres.
4.2.Le ciblage
Aprs avoir analys la diversit des besoins dans le march de rfrence par la segmentation, les
analyses dattractivit de ces segments et de la comptitivit de lentreprise sur chacun deux
permettront aux dcideurs marketing de choisir un ciblage pour leurs produits. Le choix de ciblage
dpendra, entre autres de lambition de lentreprise et de sa capacit dvelopper plusieurs produits et
du degr dhtrognit des demandes sur les marchs.
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4.3.Le positionnement
Une fois le (ou les) segment(s)-cible(s) choisi(s), lentreprise doit encore dcider du positionnement
adopter dans chaque segment. Cette dcision est importante parce quelle va servir de ligne directrice
dans ltablissement du programme marketing. Le positionnement dfinit la manire dont la marque ou
lentreprise veut tre perue par les clients cibles. On peut dfinir le positionnement de la manire
suivante : le positionnement est lacte de conception dune marque et de son image dans le but de lui
donner, dans lesprit de lacheteur, une place apprcie et diffrente de celle occupe par la
concurrence.
Le positionnement tiendra essentiellement compte de lattractivit de chacun des segments
pralablement identifis, de la position actuelle des concurrents, de lintensit de la concurrence ainsi
que de la capacit concurrentielle de lentreprise rivaliser sur chacun deux.
Par exemple, Volvo a choisi de s'adresser aux automobilistes pour qui la scurit est une priorit.
L'entreprise positionne donc ses voitures comme les plus sres du march.
5. Etape 4. La dfinition des objectifs

Sur la base des informations runies dans les tapes prcdentes, lentreprise doit tre en mesure de
fixer ses objectifs et de choisir une stratgie de dveloppement et de traduire cette stratgie en
programme daction.
5.1.Les caractristiques des bons objectifs
Idalement, les objectifs proposs doivent rencontrer un certain nombre de critres. Ils doivent tre :
-
Clairs et concis, en vitant les longues phrases ;

Prsents sous une forme crite pour faciliter la communication et pour viter davoir les changer
dans le temps ;
Dfinis chronologiquement et gographiquement ;
Enoncs en termes quantitatifs et mesurables ;
Cohrents avec les objectifs gnraux de lentreprise ;
Suffisamment stimulants pour susciter la motivation ;
Ralisables, ce qui implique la disponibilit des moyens ncessaires leur mise en uvre ;
Prcisant les rsultats spcifiques attendus dans des domaines cls, tels que les ventes, les parts de
march, le profit, les attitudes des consommateurs, etc.
5.2.Les types des objectifs
Les objectifs poursuivis par une entreprise sont multiples, et on peut les grouper en deux catgories :
les objectifs extra-conomiques et les objectifs marketing proprement dits.
-
Les objectifs extra-conomiques refltent soit les aspirations individuelles des dirigeants ou des
propritaires, soit des proccupations sociales. Comme cela a dj t soulign plus haut, ces
objectifs non conomiques doivent tre prciss dans la dfinition de la mission de lentreprise. Ils
refltent le systme de valeurs de lentreprise et, comme tels, ils sappliquent tous les segments
cibles.
Les objectifs marketing peuvent tre exprims de trois manires diffrentes : en termes de ventes
ou de chiffre daffaires, en termes de profit ou par rfrence aux acheteurs. Ils doivent tre dfinis
pour chaque segment-cible.
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5.2.1. Les objectifs de vente

Cest un but prcis et volontariste que lentreprise veut atteindre. Les objectifs de vente peuvent tre
exprims en chiffre daffaires ou en units physiques. Voici quelques exemples dobjectifs de ventes :
-
Raliser un chiffre daffaires de 150 000 DTN dici la fin de lanne, dans la rgion du Sud de la
Tunisie dans le segment des distributeurs de peinture destine au grand public.
Vendre 10 000 tonnes de produits par an dici la fin de lanne.
5.2.2. Les objectifs de profit
Le marketing, comme les autres fonctions de lentreprise, a une responsabilit financire. La dfinition
dobjectifs financiers force le marketing valuer avec prcision les implications sur la rentabilit de
lentreprise des objectifs de vente proposs. Voici quelques exemples dnoncs dobjectifs financiers
:
-
Produire un profit net dexploitation avant taxes de 12 millions de dinars dici la fin de lanne ;
Atteindre un taux de rendement sur capital investi de 15 % au cours des cinq prochaines annes ;
Raliser une contribution nette de 12 millions dici la fin de lanne.
5.2.3. Les objectifs-clients
Les objectifs concernant les clients dcoulent des dcisions de positionnement prises. Ces objectifs
dfinissent les types dattitude et de comportement que lentreprise souhaite voir adopter par les clients
vis--vis de sa marque ou de ses services. Voici quelques exemples dnoncs dobjectifs-clients :
-
Obtenir un taux de notorit spontane de 60 % dans le groupe dge des 15-25 ans pour la marque
A dici la fin de lanne prochaine ;
Accrotre le taux de fidlit dachat de la marque A de 20 % dici la fin de lanne prochaine dans
le groupe dge des 15-25 ans ;
Positionner la marque comme produit de haut de gamme dans les perceptions des clients
appartenant au segment des revenus hauts-moyens ;
Accrotre le trafic magasin de 30 % et augmenter de 20 % le nombre de demandes de cartes de
fidlit dici la fin de lanne.
5.2.4. Lobjectif de part de march
La part de march est lindicateur le plus rvlateur de la performance concurrentielle du produit, et de

lexistence ventuelle dun avantage concurrentiel fond soit sur un prix de vente plus favorable
(avantage concurrentiel interne), soit sur une supriorit en termes de qualit (avantage concurrentiel
externe).
-
Atteindre une part de march de 20 % dici la fin de lanne dans la rgion du Sud de la Tunisie
dans le segment des distributeurs de peinture destine au grand public.
NB. Kotler suggre de commencer par dfinir les objectifs financiers et den dduire ensuite les
objectifs marketing ncessaires leur ralisation. Par exemple, si lentreprise veut raliser un profit de
$1 800 000, et si la marge de profit est 10 % du chiffre daffaires, elle doit se fixer un objectif de 18
millions de dollars en chiffre daffaires. Si lentreprise adopte un prix de vente moyen de 260 dollars,
elle doit vendre 69 230 units. Si lon prvoit que le niveau de la demande primaire sera de 2,3
millions dunits, cela reprsente une part de march de 3 %. Pour atteindre cette part de march,
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lentreprise doit se fixer des objectifs marketing en termes de notorit, dattitude, de taux de
distribution, etc.
6. Etape 5. Dfinition de la stratgie

Dfinir un objectif est une chose ; savoir comment y parvenir en est une autre. Un mme objectif peut
tre atteint de multiples manires. Une augmentation du chiffre daffaires de 10 %, par exemple, peut
tre atteinte en augmentant le prix moyen, ou en dveloppant la demande globale grce une baisse de
prix, ou encore en augmentant la part de march sans modification du prix, mais grce des actions
publicitaires ou promotionnelles intensives.
En vrit, ces choix ne sont pas indiffrents : leur efficacit dpendra des caractristiques du march et
de la situation concurrentielle. Il est donc important de prciser les orientations gnrales suivre, en
sappuyant sur les informations recueillies dans ltape de lanalyse de la situation.
La premire dmarche entreprendre dans llaboration dune stratgie de dveloppement est de
dterminer la nature de lavantage concurrentiel dfendable (les stratgies de base) qui servira de point
dappui aux actions, ensuite dfinir les stratgies de croissance et enfin les stratgies concurrentielles.
6.1.Les stratgies de base (lavantage concurrentiel)
On considre habituellement quil existe deux grandes options stratgiques de base : une stratgie de
domination par les cots ou une stratgie de diffrenciation. Ces deux stratgies peuvent tre orientes
soit vers la totalit du march, soit vers un segment particulier. Dans ce dernier cas, comme lindique
la figure qui suit, il sagit dune stratgie de concentration qui sera souvent le fait de petites
entreprises.
Figure 3.3. Les stratgies de base, Porter (1982)
6.1.1. La stratgie de domination par les cots

Cette premire stratgie signifie lobtention dun prix faible par rapport celui des concurrents. Le fait
davoir un avantage-cot constitue une protection efficace contre les cinq forces concurrentielles. Elle
est gnralement lie lexistence dun effet dexprience. Cette stratgie implique une surveillance
troite des frais de fonctionnement, des investissements de productivit permettant de valoriser les
effets dexprience, une conception trs tudie des produits et des dpenses de vente et de publicit
rduites.
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6.1.2. La stratgie de diffrenciation

Cette stratgie vise donner au produit des qualits distinctives importantes pour lacheteur et qui le
diffrencient des offres concurrentes. La diffrenciation peut prendre diffrentes formes comme une
image de marque, une avance technologique reconnue, lapparence extrieure, le service aprs-vente,
un rseau de distributeurs, etc.
La diffrenciation implique gnralement des investissements importants en marketing oprationnel,
particulirement pour les dpenses publicitaires qui visent faire connatre au march les qualits
distinctives revendiques par la firme.
6.1.3. La stratgie de concentration (ou focus)
Une troisime stratgie de base est celle du spcialiste, qui va se concentrer sur les besoins dun
segment ou dun groupe particulier de clients, sans prtendre sadresser au march tout entier.
Lobjectif est donc de satisfaire les besoins propres de ce segment mieux que les concurrents
sadressant la totalit du march. Cette stratgie implique donc soit la diffrenciation, soit la
domination par les cots mais uniquement vis--vis de la cible retenue.
Exemples
Un fabricant de peintures peut dcider de sadresser uniquement aux peintres professionnels et de ne
pas viser le march grand public, ni lindustrie de la construction automobile ou navale.
Dans lindustrie automobile, Mercedes sadresse uniquement au segment haut de gamme, un segment
troit mais que cette socit couvre plus efficacement que dautres marques dautomobiles.
6.2.Les stratgies de croissance
Quil sagisse de la croissance des ventes, de la part de march, du profit ou de la taille de
lorganisation, la croissance est un facteur qui influence la vitalit dune entreprise, stimule les
initiatives et accrot la motivation du personnel et des cadres. La croissance est aussi ncessaire pour
survivre aux assauts de la concurrence.
On distingue les stratgies de croissance intensive (pntration de marchs, croissance par les marchs
et croissance par les produits), les stratgies de croissance par diversification (diversification
concentrique et diversification pure) et les stratgies de croissance intgrative (vers lamont, vers laval
et latrale).
Figure 3.4. Les stratgies de croissance, Ansoff (1957)
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6.2.1. Les stratgies de croissance intensive

Diffrentes stratgies peuvent tre envisages : pntration de marchs, croissance par les marchs et
croissance par les produits.
-
Les stratgies de pntration du march
Une stratgie de pntration consiste essayer daccrotre les ventes des produits actuels dans les
marchs existants. Ceci est possible, par exemple, par des actions comme :
o Elargir le march en convertissant les non-utilisateurs ;

o Inciter les clients utiliser plus rgulirement le produit ;
o Inciter les clients consommer davantage par occasion de consommation ;
o Trouver et promouvoir de nouvelles occasions dutilisation.
o Amliorer le produit ou les services offerts ;
o Repositionner la marque par la publicit ;
o Consentir des rductions de prix substantielles ;
o Renforcer le rseau de distribution ;
o Organiser des actions promotionnelles
Les stratgies de croissance par les marchs
Une stratgie de croissance par les marchs a pour objectif de dvelopper les ventes en introduisant les
produits actuels de lentreprise sur de nouveaux marchs. Ici galement, plusieurs actions sont
possibles :
o
o
o
o
o
o
-
Introduire un produit industriel dans un march de consommation ;

Vendre le produit un autre groupe de clients en le positionnant de manire diffrente ;
Introduire le produit dans un autre secteur industriel.
Distribuer des boissons sur les lieux de travail (usines, bureaux, coles) ;
Vendre en circuit direct des produits dameublement des chanes dhtels ;
Crer un rseau de franchise ct du rseau traditionnel existant
Les stratgies de croissance par les produits
Une stratgie de croissance par les produits vise augmenter les ventes en dveloppant des produits
amliors ou nouveaux destins aux marchs dj desservis par lentreprise. Diffrentes possibilits
peuvent tre envisages :
o
o
o
o
o
o
Accrotre la polyvalence dun produit en ajoutant des fonctions ;

Ajouter une valeur sociale ou motionnelle un produit utilitaire ;
Amliorer la scurit ou le confort dun produit ;
Dvelopper un concept de produit vert .
Lancer des nouveaux conditionnements ;
Augmenter le nombre de gots, de parfums ou de couleurs
6.2.2. Les stratgies de croissance par diversification

Une stratgie de croissance par diversification se justifie si la filire industrielle dans laquelle sinsre
lentreprise ne prsente plus ou trop peu dopportunits de croissance ou de rentabilit (soit parce que
la concurrence occupe une position trop forte, soit parce que le march de rfrence est en dclin). Une
stratgie de diversification implique lentre dans des produits-marchs nouveaux pour lentreprise.
Comme tel, ce type de stratgie de croissance est plus risqu, puisque le saut dans linconnu est plus
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important. On tablit habituellement une distinction entre diversification concentrique et

diversification pure.
-
La stratgie de diversification concentrique
Dans une stratgie de diversification concentrique, lentreprise sort de sa filire industrielle et

commerciale et cherche ajouter des activits nouvelles, complmentaires des activits existantes sur
le plan technologique et/ou commercial. Lobjectif est donc de bnficier des effets de synergie dus
la complmentarit des activits et dlargir ainsi le march potentiel de lentreprise. Une stratgie de
diversification concentrique doit normalement attirer de nouveaux groupes dacheteurs et tendre le
march de rfrence de lentreprise.
-
Une stratgie de diversification pure
Dans une stratgie de diversification pure, lentreprise entre dans des activits nouvelles sans rapport
avec ses activits habituelles, tant au plan technologique que commercial. Lobjectif est alors de
sorienter vers des domaines entirement nouveaux afin de rajeunir le portefeuille dactivits. Les
stratgies de diversification pure sont incontestablement les stratgies les plus risques et les plus
complexes puisquelles conduisent lentreprise sur des terrains entirement nouveaux pour elle. La
russite dune opration de diversification exige des ressources humaines et financires importantes.
Exemple,
Cest ainsi que, fin 1978, Volkswagen a rachet la socit Triumph-Adler, spcialise en informatique
et en bureautique ou que le cimentier Lafarge est entr dans le march de la biotechnologie.
6.2.3. Les stratgies de croissance intgratives
Une stratgie de croissance intgrative se justifie si une entreprise peut amliorer sa rentabilit en
contrlant diffrentes activits dimportance stratgique pour elle, situes dans la filire industrielle
dans laquelle elle sinsre. Il sagira, par exemple, de sassurer de la rgularit dune source
dapprovisionnement ou de contrler un rseau de distribution, ou encore davoir accs linformation
dans un domaine dactivit qui se situe en aval et dont la demande propre de lentreprise est
dpendante. On tablit une distinction entre intgration vers lamont, intgration vers laval et
intgration horizontale.
-
Les stratgies dintgration vers lamont
Une stratgie dintgration vers lamont est gnralement guide par le souci de stabiliser ou de
protger une source dapprovisionnement dimportance stratgique, quil sagisse de matires
premires, de produits semi-finis, de composants ou de services. Dans certains cas, une intgration
vers lamont est requise parce que les fournisseurs ne disposent pas des ressources ou du savoir-faire
technologique ncessaire pour fabriquer des composants ou des matriaux indispensables lactivit
de lentreprise.
Par exemple
Une socit de fabrication de yaourt sintgre en amont en dveloppant sa propre activit dlevage de
vaches.
-
Les stratgies dintgration vers laval
Une stratgie dintgration vers laval a comme motivation de base dassurer le contrle des dbouchs
sans lesquels lentreprise est asphyxie. Pour une entreprise de biens de consommation, il sagira de
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contrler la distribution par des systmes de franchise ou de contrats exclusifs, ou encore par le
dveloppement dun rseau de magasins propres, tel que le rseau dYves Rocher ou de Bata.
-
Les stratgies dintgration latrale
Une stratgie dintgration latrale se situe dans une perspective trs diffrente. Lobjectif est de
renforcer la position concurrentielle en absorbant ou en contrlant certains concurrents. Les arguments
peuvent tre de nature trs varie : neutraliser un concurrent encombrant, atteindre la masse critique
pour obtenir des conomies dchelle, bnficier de la complmentarit des gammes de produits, avoir
accs des rseaux de distribution ou des segments dacheteurs, etc.
6.3.Les stratgies concurrentielles
La prise en compte explicite de la position et du comportement des concurrents constitue une donne
importante dans une stratgie. Les analyses SWOT ont permis dvaluer limportance de lavantage
concurrentiel dtenu sur les concurrents les plus dangereux et didentifier leurs
Comportements concurrentiels. Il sagit maintenant de dvelopper une stratgie sur la base dune
valuation raliste des forces en prsence et de dfinir les moyens mettre en uvre pour atteindre
lobjectif retenu. Kotler (1997) tablit une distinction entre quatre types de stratgies concurrentielles :
les stratgies du leader, du challenger, du suiveur et du spcialiste.
6.3.1. Les stratgies du leader
Lentreprise leader dans un produit-march est celle qui occupe la position dominante et qui est
reconnue comme telle par ses concurrents. Le leader est souvent un ple de rfrence que les firmes
rivales sefforcent dattaquer, dimiter ou dviter. Dans ce groupe, figurent les entreprises ou les
marques les plus connues, telles que Procter & Gamble, LOral, Nike, Google, Microsoft, etc.
Plusieurs options stratgiques sont envisageables par la firme leader :
-
Le dveloppement de la demande primaire
Dvelopper la demande primaire, en essayant:

o De dcouvrir de nouveaux utilisateurs du produit,
o De promouvoir de nouvelles utilisations des produits existants,
o Daccrotre les quantits utilises par occasion de consommation.
Ce type de stratgie est possible dans les premires phases du cycle de vie dun produit lorsque la
demande primaire est expansible et par consquent la tension entre concurrents faibles.
-
La stratgie dfensive
Une deuxime stratgie propre lentreprise qui dtient une part de march leve est une stratgie
dfensive : protger la part de march en contrant laction des concurrents les plus dangereux. Cette
stratgie est souvent adopte par lentreprise innovatrice qui, une fois le march ouvert, se voit
attaque par des concurrents imitateurs. Cela a t le cas pour Danone sur le march des produits frais
et de Microsoft sur celui des logiciels, etc.
-
La stratgie offensive
tendre sa part de march par une stratgie offensive est une troisime possibilit qui soffre
lentreprise dominante. Lobjectif est ici de bnficier au maximum des effets dexprience et
damliorer ainsi la rentabilit. Si une entreprise a intrt accrotre sa part de march, il est vident
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quil existe une limite car une position de trop grande domination prsente linconvnient dattirer
lattention des autorits publiques charges de maintenir des conditions de concurrence quilibres sur
les marchs. La vulnrabilit des firmes dominantes est galement grande face aux groupements de
consommateurs qui choisissent volontiers les cibles les plus videntes, comme Nestl en Suisse, ou
Microsoft dans le monde.
-
La stratgie de dmarketing
Une stratgie quune entreprise dominante est parfois amene considrer est celle dune rduction
volontaire de sa part de march, afin dviter les accusations de monopole ou de quasi-monopole.
Ainsi, le leader pourra pratiquer un dmarketing en vue de rduire le niveau de la demande sur certains
segments par des augmentations de prix, par une diminution des services offerts ainsi que des efforts
de publicit et de promotion.
6.3.2. Les stratgies du challenger
Lentreprise qui ne domine pas un produit-march peut choisir soit dattaquer le leader et dtre son
challenger , soit dadopter un comportement de suiveur en salignant sur les dcisions prises par
lentreprise dominante. Les stratgies de challenger sont donc des stratgies agressives dont lobjectif
dclar est de prendre la place du leader. Deux possibilits soffrent au challenger : lattaque frontale
ou lattaque latrale.
-
Lattaque frontale consiste sopposer directement au concurrent en utilisant les mmes armes que
lui, sans chercher lattaquer particulirement sur ses points faibles. Pour russir, une attaque
frontale exige un rapport de forces nettement favorable lattaquant.
Les attaques latrales visent sopposer au leader sur une dimension stratgique pour laquelle le
concurrent est faible ou mal prpar (sur une rgion ou sur un rseau de distribution o lentreprise
dominante est moins bien reprsente ou encore sur un segment de march o son produit est
moins bien adapt). Cest la stratgie adopte par Fly, chane de magasins dameublement, qui
sinstalle dans les villes moyennes, l o Ikea (leader) est absent, faute de zone de chalandise
suffisante.
6.3.3. Les stratgies du suiveur
Le suiveur, on la vu plus haut, est le concurrent qui, ne disposant que dune part de march rduite,
adopte un comportement adaptatif en alignant ses dcisions sur les dcisions prises par la concurrence.
Plutt que de sattaquer au leader, ces entreprises poursuivent un objectif de coexistence pacifique
et de partage conscient du march, en alignant leur attitude sur celle du leader reconnu du march.
6.3.4. Les stratgies du spcialiste
Lentreprise qui se spcialise sintresse un ou plusieurs segments et non pas la totalit du march.
Lobjectif poursuivi est dtre un gros poisson dans une petite rivire, plutt quun petit poisson dans
une grande rivire. Cette stratgie concurrentielle est lune des stratgies de base analyses plus haut
dans ce chapitre, la stratgie de concentration. La cl de cette stratgie est la spcialisation dans un
crneau. Pour tre rentable et durable, un crneau doit possder 5 caractristiques :
-
Reprsenter un potentiel de profit suffisant ;

Avoir un potentiel de croissance ;
Etre peu attractif pour la concurrence ;
Correspondre aux comptences distinctives de lentreprise ;
Possder une barrire lentre dfendable.
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Figure 3.5. Synthse des stratgies marketing de lentreprise
S
(A
D
D
C
C
S
S
P
C
C
S
D
D
S
V
V
L
S
L
S
L
L
L
S
L
L
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Chapitre 4.
Le plan marketing oprationnel
1. Objectifs du plan marketing oprationnel
Une fois les objectifs et stratgies sont dfinis, il faut les traduire sous forme de plan daction. Une fois
le plan daction nonc, il faut en estimer le cot et prciser les mcanismes de suivi et de contrle.
Figure 4.1. Llaboration du plan marketing stratgique
Etude de march
Mission de lactivit
Plan marketing
stratgique
positionnement

Plan marketing
oprationnel
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2. Etape 1. Dfinition des actions marketing

Une fois la stratgie labore, il faut la traduire sous forme de plan daction. Avec la stratgie, les
questions que lon se pose sont pourquoi ? , quoi ? , combien ? avec le plan marketing elles
deviennent o ? , quand ? et comment . Pour chaque levier daction, il faut indiquer ce qui
sera fait prcisment :
-
Les actions au niveau des produits ;

Les actions au niveau du prix ;
Les actions au niveau de la distribution ;
Les actions au niveau de la communication.
Ainsi, le responsable doit effectuer les actions qui vont dans le sens de la ralisation des objectifs fix
dans le plan stratgique. Autrement il doit choisir les moyens concrets de les atteindre. A ce propos, il
est important de souligner quel point la logique et un certain sens de la rigueur sont indispensables
pour maintenir la cohrence entre le plan marketing stratgique et celui oprationnel.
2.1. Dfinir la politique du produit
Le point de dpart de la dfinition de la politique du produit est lanalyse de loffre telle quelle a t
ralise dans le diagnostic interne. Le responsable produit doit donc sassurer que les produits
disposeront des attributs et caractristiques (matriels, fonctionnels et symboliques) capables de :
-
Rsoudre les problmes spcifiques du segment cible (ses besoins et dsirs) ;

Dcliner le positionnement de la marque.
Donner la valeur au client par rapport la concurrence (concrtiser lavantage concurrentiel ou
stratgie de base) ;
Concrtiser la stratgie concurrentielle et de croissance de lentreprise.
Ainsi, le responsable produit doit prendre les bonnes dcisions concernent :

-
Les caractristiques : les fonctionnalits, la performance, la durabilit, la fiabilit, la

rptabilit et le style.
La gamme : tendue, largeur et cohrence.
Le design : la forme, lapparence du produit, les couleurs et lergonomie
La qualit : niveau, conformit aux normes
Les services : la facilit de commande, la livraison, linstallation, la formation du client, le
conseil, les garanties, lassistance et la rparation
La marque
Le label
Linnovation
Le conditionnement
Lemballage
Ltiquetage.
2.2. Dfinir la politique du prix

Le prix est la seule composante du plan marketing qui va permettre lentreprise de gagner de
largent. Do son importance. Le responsable de la politique du prix doit donc sassurer que les prix
des produits seront capables de :
-
Garantir la ralisation des objectifs en termes de marge bnficiaire, part de march, rentabilit
et ventes.
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Dcliner le positionnement de la marque.

Concrtiser lavantage concurrentiel (ou stratgie de base) si domination par les cots ;
Ainsi, le responsable prix doit prendre les bonnes dcisions concernent :

-
La mthode de fixation du prix : par rapport au cot de revient, concurrence ou demande ;

Les contraintes en matire de prix : pouvoir publique, associations de consumrisme
Figure 4.2. Vue densemble des dcisions de prix, Lambin (2006, p. 457).
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2.3. Dfinir la politique de distribution

Cest la distribution qui permet dacheminer le produit pour le mettre la disposition du
consommateur final. Le responsable distribution doit donc sassurer que la politique de distribution
sera capable de :
-
Garantir la ralisation des objectifs stratgiques de vente, part de march et bnfice ;

Dcliner le positionnement de la marque ;
Concrtiser lavantage concurrentiel (ou stratgie de base) ;
Ainsi, le responsable distribution doit prendre les bonnes dcisions concernent :

-
Choix de limplication online : Bricks only , Bricks and Clicks ou Clicks only ;
Choix de la longueur du circuit de distribution : nombre dintermdiaires retenir selon les
caractristiques du produit, des clients et de lentreprise.
Choix de la couverture du march : intensive (plusieurs points de vente), slective (quelques
points de vente) ou exclusive (un seul point de vente).
Choix logistiques : change des donnes, moyens de transport, plate-forme (local de rception
des marchandises) et entrepts de stockage.
Choix du merchandising : quel rayon ? quel emplacement dans le rayon ? avec quelle quantit ?
quel facing ?
Choix de la communication : pull (aspiration : concentrer les efforts de communication et de
promotion sur le consommateur), push (pression : orienter par priorit les efforts de
communication et de promotion vers les intermdiaires, de manire les inciter rfrencer la
marque), trad marketing (appliquer la dmarche marketing aux distributeurs vus, non pas
comme des intermdiaires, mais comme des clients part entire) et mixte (rpartir leurs
efforts de communication et de promotion entre la demande finale, dune part, et la
distribution, dautre part.).
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Figure 4.3. Vue densemble des dcisions de distribution, Lambin (2006, p. 425).
2.4. Dfinir la politique de communication

Pour vendre, il ne suffit pas doffrir un bon produit un prix attractif par lintermdiaire dun rseau
de distribution bien structur, encore faut-il faire connatre loffre, mettre en vidence ses qualits
distinctives vis--vis du groupe de clients vis et stimuler la demande par des actions promotionnelles
appropries.
Pour tre efficace, une stratgie marketing implique donc le dveloppement dun programme de
communication. Le responsable de communication doit donc sassurer que la politique de
communication sera capable de :
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Garantir la ralisation des objectifs stratgiques, en les traduisant en objectifs de

communication en termes de rponse affective, cognitive et conative : taux de notorit, taux
de fidlit, taux de trafics, taux de rponse, taux de satisfaction, nombre de nouveaux clients
Dcliner le positionnement de la marque ;
Cristalliser lavantage concurrentiel (ou stratgie de base) de la marque dans lesprit du
consommateur cible ;
Ainsi, le responsable communication doit prendre les bonnes dcisions concernent :

-
La cible de communication atteindre (qui peut tre diffrent de la cible marketing) ;

Le message : continu, structure, format, source,
Le mix communicationnel : les actions au niveau de : la force de vente, la publicit, la
promotion des ventes, le marketing direct et les relations publiques.
Figure 4.4. Vue densemble des dcisions de communication, Lambin (2006, p.489).
3. Etape 2. Estimation des budgets

Une fois le plan daction nonc, il faut en estimer le cot. Pour chaque action marketing
entreprendre, il faut ici prciser le budget ncessaire. Ce budget marketing, aprs approbation par la
direction gnrale, constituera un engagement de dpense. Le tableau 4.1 qui suit donne un exemple
type de budget de dpenses.
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Tableau 4.1. Modle de tableau de budget des dpenses marketing

2011
2012
2013
Budget de
dpenses
marketing
Publicit
Catalogues
Sites web
Promotion
des ventes
Etude de
march
Sminaires
Formation
Services
Salaires
Tlphone
Voyages
Total des
dpenses
Dpenses en
pourcentage
des ventes
Marge
Marge sur
ventes
Jan.
Dc.
Total
Jan.
Dc.
Total
Jan.
Dc.
Total
Pour tablir le budget dune action, le responsable pourra le fixer selon :

-
Un pourcentage du CA ;
Le besoin : budget ncessaire pour chaque action marketing ;
Les pratiques concurrentielles : budget gal ou suprieur la concurrence selon les objectifs du
plan.
Cette tape intgre gnralement le calcul dun point mort tablissant la quantit de produits qui doit
tre vendue pour rentabiliser linvestissement ralis. Cest--dire que ce point mort correspond un
seuil de rentabilit qui permet de dterminer le volume de vente ncessaire lentreprise pour
commencer raliser des bnfices. Ce seuil se calcule par la formule suivante :
Seuil de rentabilit =
Avec :
-
Cot fixes
(Recettes par unit - cots variables par unit)
Cots fixes : les cots quil faut payer peu importe si des units sont produites ou non.
Cots variables : les cots dont la variation est directement lie au nombre darticles produits
(en gnral ils comprennent les matriaux, la main duvre utilise pour la production, le
pourcentage des frais gnraux.)
4. Etape 3. Mcanismes de suivi et de contrle

Au fur et mesure de sa mise en uvre, lentreprise doit rviser, priodiquement, ses plan dactions et
ses stratgies voire ses objectifs. Il faut dfinir un systme de suivi et de contrle de la mise en uvre
du plan. Habituellement les rsultats obtenus et les budgets dpenss sont analyss chaque mois ou
chaque trimestre au regard des prvisions afin de dcider dventuelles actions correctrices.
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Plusieurs indicateurs marketing permettent danalyser la ralisation du plan marketing. En pratique,

cette analyse sarticule autour :
-
Analyse des ventes : elle consiste en un examen rgulier du chiffre daffaire ralis par rapport
aux objectifs prtablis (prvisions).
Analyse de la part de march : celle-ci permet de savoir si lentreprise est en train de gagner ou
de perdre du terrain par rapport ses concurrents. Elle consiste en un examen rgulier de la part
de march globale de lentreprise (CA de lentreprise / CA du march global) et relative (CA
de lentreprise / CA principal concurrent).
Analyse de dpenses par rapport au chiffre daffaire : elle consiste calculer des ratios de
budget marketing sur le chiffre daffaire que lon peut dcomposer en ratio des dpenses
publicitaires, en ratio des dpenses force de vente, en ratio des dpenses promotion des
ventes
Lensemble dindicateurs defficacit utiliss peuvent tre regroups dans un tableau de bord
marketing, permettant didentifier aisment les carts entre les rsultats et prvisions, et den trouver
les causes.
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Partie 2.
Ltude du march de
cration dentreprise
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Chapitre 5.
Ltude de march : prsentation gnrale
La cration d'entreprise est un processus complexe. Il s'agit de valider le projet de cration selon
plusieurs aspects : financiers, juridiques, organisationnels et commerciaux. Pour valider l'aspect
commercial du projet et avant de se lancer dans l'aventure de la cration d'entreprise, tout porteur de
projet doit raliser une tude de march qui a pour objectif majeur de permettre d'estimer les chances
de succs du projet.
En fait, une tude de march est ncessaire pour qualifier une ide de cration. Elle est un outil d'aide
la dcision de lancement de lentreprise. Elle constitue la liaison entre lide et le march.
L'tude de marche doit aider le porteur de projet rpondre aux questions habituelles qu'il se pose :
-
Mon projet dispose-t-il d'atouts suffisants pour attirer les clients ?

Mon projet se diffrencie-t-il nettement des offres dj prsentes par les concurrents ?
Mon projet sera-t-il conomiquement rentable ?
1. Dfinition et objectifs de ltude de march

Ltude de march (marketing research, en anglais) est une dmarche scientifique de collecte, de
traitement et dinterprtation des informations. Elle a pour objectif principal de rduire les incertitudes
et de minimiser les risques lis au projet de cration de lentreprise. Elle permet de vrifier qu'il existe
un march et une demande potentielle pour le march vis et d'estimer cette demande. Par ailleurs,
ltude de march est indispensable pour concevoir sa politique commercialisation de lancement de
lentreprise (dfinir principalement les 4P ; product, price, placing et promotion).
Une tude de march a ncessairement :
-
Un objectif, centr sur la comprhension et la rsolution dun problme de nature marketing,

Un choix raisonn, dune ou plusieurs techniques de collecte et danalyse, cohrent par rapport
lobjectif,
Une valeur ajoute, concrtise par la production et lanalyse dinformation utiles pour rduire
les risques de dcisions ultrieures.
2. La dmarche dune tude de march de cration dentreprises

La figure 1 dcrit les diffrentes phases de l'tude de march partir de lopportunit daffaire de
dpart. Cela correspond la recherche d'informations pertinentes sur les offres existantes et sur la
demande potentielle pour le nouveau projet (tude documentaire). On cherchera d'abord comprendre
cette demande (tude qualitative) avant de la quantifier (tude quantitative). Ltude de march permet
ensuite de dfinir des actions de mise en uvre d'un plan de lancement et la dtermination de
prvisions de vente relatives un positionnement prcis de la nouvelle offre.
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Figure 5.1. La dmarche dune tude de march de cration dentreprise

Opportunit daffaire
Etude documentaire
Faire le point sur ce qui existe dj :

collecte dinformations sur
lenvironnement et sur la concurrence
Etude qualitative
Etude qualitative
Connatre les attentes des clients

potentiels : collecte dinformation sur la
demande
Etude quantitative
Chiffrer le march potentiel : la demande

potentielle
Cette dmarche peut tre rsume sur la fiche suivante :

Encadr 5.1. Mthodologie gnrale dune tude de march de cration dentreprise, adapt de Lger-Jarniou
(2004)
2.
Prsentation du projet initial

- Description de lopportunit daffaire,
- Premire matrialisation de l'offre, description prcise, maquette, prototype,
- Valeur ajoute apporte,
- Points forts/faibles du projet,
- Atouts/handicaps du crateur et niveau de connaissance a priori du secteur.
3.
tude des offres existantes

- Etude documentaire : pour comprendre le march, ses rgles du jeu et rpondre aux questions :
Qui ?
Quoi ?
O ?
Quand ?
Comment ?
Pourquoi ?
- Synthse des offres existantes
Caractristiques du produit ou service idal,
Facteurs cl de succs sur le march.
- Retour ventuelle sur lide de dpart
4.
Comprhension approfondies de la demande

- Etudes qualitatives :
Entretiens collectifs et/ou individuels avec des experts, des clients et/ou des fournisseurs,
Observation des consommateurs.
5.
Quantification de la demande
- Etudes quantitatives
Questionnaire,
Tests complmentaires,
Prvision des ventes et hypothses de chiffre d'affaires.
6.
Dfinition de l'offre dfinitive

- Construction du marketing-mix
- Perspectives de dveloppement
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3. Particularit de ltude de march en phase de cration

L'tude de march en priode de cration rpond globalement aux mmes principes qu'une tude de
march traditionnelle la diffrence de certaines caractristiques qui rendent sa prparation et sa
ralisation un peu plus compliques. Les principales diffrences sont les suivantes :
-
L'tude de march doit se raliser sans aucune rfrence interne antrieure puisque l'entreprise
n'existe pas encore,
Son objet est souvent plus large que celui des entreprises existantes qui cherchent vrifier un
aspect de leur march ou de leur offre commerciale. Ici, il s'agit d'tudier la fois la
concurrence, le march et l'offre potentielle.
Le dlai de ralisation est souvent trs court et les budgets sont limits. Ce qui entrane souvent
le crateur raliser l'tude de march lui- mme alors que sa connaissance en la matire est
rduite.
Le crateur est probablement seul pendant cette priode. Ce qui rend difficile les entretiens
avec les experts du secteur ou les futurs clients.
4. Rflexions pralables ltude de march

Avant de se lancer dans ltude de march il faut rpondre un ensemble de questions :
4.1. La clientle cible est-elle de grande consommation ou industrielle ?
Une clientle de grande consommation correspond des produits ou services vendus au grand public.
Dans ce cas lunit danalyse est le consommateur. Les clients ne connaissent pas ncessairement le
produit, sont en nombre lev et achtent en dtaille.
Une clientle industrielle (business to business) correspond la vente des produits dautres
entreprises. Dans ce cas lunit danalyse est lentreprise. Les clients sont donc spcialiss, en nombre
restreint et achtent en gros.
4.2. Lopportunit daffaire correspond-elle une innovation radicale ou incrmentale ?
Une opportunit qui correspond une innovation radicale signifie que le concept est innovant, la
demande est inexistante et pour lequel la concurrence directe est absente. On est ici dans une logique
de cration de march . Dans ce cas, ltude de march ses contentera dune tude documentaire et
qualitative afin de dtecter les attentes des consommateurs.
Une opportunit qui correspond une innovation incrmentale signifie que le concept existe dj et
que des concurrents sont dj installs et partagent le march. La logique ici est de partager le
march . Dans ce cas, ltude de march ses contentera sur lanalyse de loffre des concurrents, sur
les attentes des clients et sur la quantification de la demande potentielle pour le produit offrir.
4.3. Dautres questions ncessitent au moyen une rponse apriori
Encadr 5.2. Carnet de route dune tude de march de cration dentreprise, adapt de Lger-Jarniou (2004)
1.
Quel est mon objectif en termes de clientle ? de volume de march ? de part de march potentielle face
la concurrence ?
- Qui ?
Qui sont les clients ?
Sont-ils solvables ?
Quelles sont leurs attentes ?
Leurs besoins sont-ils rguliers ?
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2.
3.
4.
5.
6.
Quoi ?
Mon produit ou service est-il adapt aux futurs clients ?
Quelles sont les caractristiques ou les formes d'utilisation possibles ?
- O ?
Dans quelle zone gographique ?
Quelle implantation prvoir ?
- Quand ?
Quel sera le temps de rponse du march ?
Quel rythme de monte en puissance du chiffre d'affaires (nombre de clients, ventes rgulires
moyennes) ?
- Comment ?
Par quel canal de distribution passer ?
Quels sont les dlais de livraison ?
- Pourquoi ?
En quoi mon projet se distingue-t-il de la concurrence ?
Quel est le plus offert ?
Quel type d'tude raliser ?
- Observation
- Entretiens individuels/collectifs
- Questionnaires
Quel chantillon tudier ?
- Taille
- Mode de slection
- Mode d'administration des tudes
Quelles questions poser ?
- Grille d'observation
- Techniques de crativit
- Guide d'entretien
- Questionnaire
Comment raliser l'tude de march ?
- Collecte des donnes (date, lieux et dure)
- Faire ou faire faire
Comment exploiter l'tude de march ?
- Codification et traitement des donnes
- Rapport d'tude synthtique
- Faire ou faire faire
Encadr 5.3. Ltude de march

La mallette du crateur d'entreprise : Comment faire une tude de march ?
http://www.journaldunet.com/management/dossiers/040950creation/06marche.shtml
Sans march, pas de clients et donc pas d'entreprise. L'tude de march est un passage oblig pour votre projet
de cration d'entreprise, et ce quel qu'en soit l'ampleur. Faire une tude de march c'est identifier l'information
dont vous avez besoin, la trouver, l'analyser et l'utiliser. Quelques pistes et conseils pour faire une tude de
march efficace.
Etudier un march, c'est tout d'abord comprendre l'environnement dans lequel vous allez crer votre entreprise,
identifier vos concurrents. Une dmarche qui n'est pas toujours prise au srieux, selon Sylvie Fardin, charge
d'affaires au sein de la Mission cration de la CCI de Montpellier. "Nous entendons souvent des crateurs dire
que leur produit est tout fait nouveau et qu'ils n'ont donc pas de concurrents. C'est une erreur, car il est rare
aujourd'hui de crer un besoin nouveau. Trop de personnes crent des entreprises sans tude de march
pralable."
Un principe retenir : si vous n'identifiez aucun concurrent qui fasse le mme mtier que vous, c'est que vous
devez avoir des concurrents indirects, c'est--dire qui rpondent aux mmes besoins que votre offre, mais par
des moyens diffrents. "Dans ce cas, prcise Sylvie Fardin, il faut tre plus averti et imaginatif pour dtecter
cette concurrence. Pour citer un exemple concret, au petit djeuner, le chocolat en poudre pour concurrent des
produits diffrents tels que le yaourt ou les crales." Par ailleurs, il faut identifier les fournisseurs du march et
leurs habitudes, vos clients potentiels, ou encore la rglementation du secteur en question. Le document se veut
d'abord tre une tude thorique, qui est ensuite complte par une tude de terrain pour vrification.
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Etude de march : quelles sont les questions se poser ?

- Que vais-je vendre et surtout qui vais-je le vendre ?
- A quel besoin mon offre rpond-elle ?
- Comment vais-je vendre ce produit ou ce service ?
- Quels sont mes concurrents directs et indirects ?
- Mon march est-il local, rgional ou international ?
- Quels sont les caractristiques du processus d'achat de mon produit ?
- O vais-je implanter mon entreprise ?
...
Mais rcolter l'information n'est pas une mince affaire. Trouver une information fiable et moindre cot reste
un dfi. Sur Internet par exemple, vous trouverez divers organismes mettant votre disposition des chiffres et
des analyses. L'accs ces informations peut tre payant, mais pas dans tous les cas.
Outre les donnes disponibles sur la toile, pour trouver une information particulire et sectorielle, consultez les
syndicats professionnels, les observatoires conomiques et les centres de documentation des CCI. Ces deux
dernires sources sont davantage locales et en contact avec le terrain. "Leur richesse est ingale suivant les
rgions et dpend largement des moyens dont ils disposent, prcise Sylvie Fardin. Et il ne faut pas ngliger les
sources d'informations qui sont porte de mains, comme la presse ou mme les sommaires d'tudes qui, par
ailleurs, sont payantes. Et pour identifier vos concurrents, n'hsitez pas consulter tout simplement les Pages
Jaunes."
Quelques sources d'informations via Internet, titre indictatif et non exhaustif
L'Insee, l'Institut national de la statistique et des tudes conomiques collecte, produit et diffuse des
informations sur l'conomie et la socit franaise. Il fait partie du Ministre de l'conomie, des finances et de
l'industrie (Minfi).
Sessi sur le site Industrie.gouv.fr est galement un serveur d'information et de communication, essentiellement
sur le domaine industriel, dit par le service de la communication du Minfi.
Xerfi offre des analyses et prvisions sectorielles concernant les marchs franais et europens. Difficile de
lister toutes les sources d'information possibles.
Un conseil : ne pas hsiter se faire assister dans cette phase d'tude. "Le crateur a souvent tendance ne
retenir que les points positifs de son tude et de son projet, et manque d'objectivit et d'exhaustivit, poursuit
Sylvie Fardin. Et souvent il ne sait pas quoi faire de l'information qu'il a rcolt. Un regard extrieur et neutre
vis- vis du projet permet d'quilibrer le travail." En revanche, si vous dlguez la ralisation de votre tude de
march, ne restez pas passif. A terme, l'tude de march doit en effet vous permettre de positionner votre offre
par rapport au march, aux concurrents et aux clients, mais aussi de dfinir votre stratgie commerciale et les
premires actions lancer.
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Chapitre 6.
Ltude documentaire : faire le point sur
lexistant
Une fois lide de dpart semble une opportunit daffaire priori, ltude de march proprement dite
peut commencer. Il sagit de confirmer quil existe bien une clientle disponible et solvable pour le
produit ou service que lon sapprte mettre sur le march. Lobjectif de la premire tape de ltude
de march, savoir ltude documentaire, est de faire le point sur ce qui existe dj. Cela veut dire
quil faut recueillir des informations sur les acteurs de lenvironnement de la future entreprise. Le
crateur doit chercher rpondre aux interrogations fondamentales : qui (fait) quoi, o, quand,
comment et pourquoi (sur ce march). Ces informations sont importantes, car elles permettent
lentreprise de :
-
Vrifier si le lide daffaire de dpart a dj t traite,

Reprer les lments qui susceptibles de faire la diffrence sur le march et ajuster ainsi lide
initiale,
Structurer la clientle potentielle et de choisir sa cible,
Dfinir le marketing-mix lors du lancement de lentreprise.
1. Dfinition de ltude documentaire

Ltude documentaire est une technique de recensement danalyse dinformations provenant de
sources secondaires (informations de seconde main collectes de sources internes ou externes
lentreprise ; les sources primaires sont collects auprs des rpondants). Ltude documentaire est
nomme desk-research (faite partir dun bureau) par les Anglo-Saxons. Dans le contexte de la
cration dentreprise, elle doit tre rapide tout en tant la plus prcise possible.
2. Principes de ltude documentaire

Pour raliser ltude documentaire de la cration dentreprise, il faut respecter au moins trois principes.
2.1. Le principe de lentonnoir
Ce principe de lentonnoir consiste rechercher les informations les plus larges possibles au dpart
puis resserrer la recherche pour obtenir des informations directement utiles pour le projet concern.
2.2. Le principe de la boule de neige
La boule de neige signifie qu partir dune information, on en rcupre dautres informations qui
leur tour permettent chacune den trouver dautres et ainsi de suite. Par exemple, un nom dun
concurrent identifi sur un rapport permet den contacter un autre concurrent et ce dernier permet un
autre et ainsi de suite. Ce principe est important, respecter surtout, si linformation est rare ; dans le
cas dun produit trs innovant par exemple.
2.3. Le principe de vrification
Une vrification systmatique des informations auprs de sources diffrentes, au minimum trois, est
ncessaire. Ceci est dautant plus obligatoire quand linformation est cruciale pour le devenir de la
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future entreprise. La multiplication des sources est ncessaire pour viter les erreurs et les
malveillances ventuelles dans les informations proposes par ces sources. La vrification peut se faire
aussi en interrogeant des experts et en collectant des tmoignages.
3. Les informations collecter et analyser

Lors de ltude documentaire de cration dentreprise, le porteur de projet doit recueillir plusieurs
informations concernant lenvironnement de la future entreprise. Llment le plus important dans
lenvironnement est la concurrence. Selon M. Porter, lintensit concurrentielle sur un march dpend
non seulement de la rivalit entre les entreprises existantes, mais aussi du pouvoir de ngociation des
fournisseurs et de celle des clients, de la menace des nouveaux entrants et de la menace des produits de
substitution.
Outre la concurrence, il faut recueillir des informations sur lenvironnement rglementaire et
technologique ainsi que sur la demande. En synthse, les informations rcolter doivent porter sur les
lments suivants :
-
Le march,
Les concurrents directs et indirects,
La demande actuelle directe et indirecte,
Les fournisseurs,
Les distributeurs,
Les produits de substitution,
La rglementation,
La technologie,
Les informations complmentaires.
Le tableau suivant propose une liste large de thmes. Il est vident que, pour un projet bien dtermin,
tous les thmes ne seront pas retenir ; seuls le seront ceux prsentant un intrt pour le projet en
question.
Tableau 6.1. Liste des informations rcolter laide de ltude documentaire, Lger-Jarniou (2004, p.101).
1. Le march
2. Concurrence directe et indirecte
Taille en volume et valeur
Analyse de la structure du secteur et volution :
Taux de croissance
monopole, oligopole, etc.
Nature de la clientle
Nombre de concurrents :
Part des exportations
- directs
Part des importations
- indirects installs sur le march
Nombre d'acheteurs
Caractristiques des entreprises qui russissent/en
tape du cycle de vie (dmarrage, croissance, chec
maturit, dclin)
Pratiques concurrentielles habituelles
Barrires l'entre/ la sortie
Rythme d'apparition et de disparition des entreprises
Facteurs-cls de succs (FCS)
concurrentes sur le march vis
Variations saisonnires
Importance de la concurrence des produits nouveaux
Modes de distribution
Degr de dpendance envers les fournisseurs, les
Risque de substitution
clients, les substituts, les nouveaux entrants et l'tat
Dterminants de la rentabilit
Existence de concurrents internationaux
Rentabilit moyenne du march et volution
Nouveaux concurrents envisager
Rentabilit exprime en termes de marge (rsultat/CA) Taux d'exportation
Rentabilit des capitaux investis (rsultat/capitaux Poids des marques
investis)
Facteurs de diffrenciation
Rentabilit des capitaux propres (rsultat/capitaux Innovation (budget, comptences, renomme des
propres)
quipes labos, nombre de brevets, etc.)
Intensit capitalistique du secteur
Cots de production
Principaux oprateurs : producteurs (chiffre d'affaires, Moyens de production (qualit et capacit de
part de march), exportateur, importateur.
production, cot unitaire de production)
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Segmentation du march
Taille des segments
Evolution prvisible de ces segments
3. Demande actuelle directe et indirecte

Caractristiques de la clientle de particuliers
Nombre de clients
Montant moyen des achats
Valeurs socio-culturelles dominantes et volution
Caractristiques sociologiques (sociodmographiques et socioprofessionnelles
Identification des leaders d'opinion (sportifs,
journalistes...)
Motivations d'achat
Mcanismes de dcision de l'acte d'achat :
- caractristiques objectives (qualit, prix, dlai,
service aprs-vente, conditionnement, moyens de
paiement)
- caractristiques subjectives (image, rputation,
valeur sentimentale, opinion des autres, etc.)
Degr de satisfaction actuelle
Fidlit aux marques existantes
Degr d'acceptation de l'innovation
Modes d'utilisation du produit/service
Caractristiques gographiques (climat, cultures
locales, rglementation locale, etc.)
volution de la demande
Caractristiques de la clientle industrielle
Secteur dactivit
Taille
Sant financire
Noms des dcideurs, prescripteurs, acheteurs et
utilisateurs
Mcanismes de dcision d'achat : image, publicit,
innovation, prix, etc.
Priodicit de l'achat
Valeur ajoute attendue
Clients groups ou isols
Concurrence ventuelle des clients
5. distribution
Modes et circuits de distribution (clientle, CA,
volution, prix, remises, )
Cot de la distribution
Pour les concurrents les plus importants :

CA
part de march
avantage concurrentiel
anciennet
croissance annuelle
domaine d'excellence
notorit/positionnement
image de marque
forces
faiblesses
moyens financiers
avantages concurrentiels
agressivit commerciale et moyens commerciaux
produits/caractristiques/marques
prix
distribution
communication
choix stratgiques majeurs
management
4. Fournisseurs
Nombre
Taille (volume, valeur, parts de march, localisation)
Pouvoir de ngociation
Position dans la filire
Spcialits
Conditions de paiement
Prix
Dlais
Niveau de qualit
Stratgie
Nouveaux entrants prvoir
6. Produits de substitution
Type de produits/services
Parts de march
Chiffre daffaire
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Marges
Aides fournies par le distributeur
Avantages concurrentiels
Prix
Dlai
Conditions de rglement
Innovations et nouvelles tendances
Substituts existant dans d'autres pays, dans d'autre
Rythme de la substitution (long ou rapide) s sets
Existence d'une rglementation protectrice
7. Rglementation
Environnement lgal : lgislation, rglementation
Normes (qualit, etc.)
volutions prvues
Spcificits fiscales (TVA et impts)
Menaces potentielles
March local du travail (qualit et cot de la
main d'uvre)
Rle des groupes professionnels
Rle des pouvoirs publics
8. Technologie
Technologie actuelle dominante
Perspectives technologiques
Degr de complexit
Accessibilit
Sources d'innovation
Rupture des innovations
Mode et cot de production
Rle de la technologie dans la russite
Dlai de mise sur le march
Prototypage, essais
Facilit d'imitation de la technologie
Ncessit de protection par un dpt
de brevets
9. Informations complmentaires
Partenaires
Donnes spcifiques
Risque politique
Modes et lieux d'achat
Existence de groupes de pression
volutions
4. Les sources dinformations de ltude documentaire

Dune faon gnrale, les donnes secondaires, sur lesquelles porte ltude documentaire, peuvent tre
catgorises selon la nature du support de linformation (papier ou lectronique) et selon lorigine de la
source (interne ou externe lentreprise) comme lindique le tableau suivant.
Tableau 6.2. Liste des informations rcolter laide de ltude documentaire, Lger-Jarniou (2004, p.101).
Sources internes
Sources externes
- Etudes et statistiques internes
- Ouvrages
Support papier
- Rapport dactivits
- Annuaires
- Documents commerciaux et - Priodiques
comptables
- Bases et entrepts de donnes
- CD-ROM
Support lectronique
- Intranet
- Internet
Lentreprise tant encours de projet, le crateur ne dispose pas, videmment, des sources internes
dinformation. Les principales sources externes dinformation secondaires en Tunisie sont donnes par
le tableau qui suit.
Tableau 6.3. Les principales sources dinformations secondaires en Tunisie
Producteur de linformation
Institut National de la Statistique www.ins.nat.tn
Agence de promotion des Investissements www.tunisieindustrie.nat.tn
Banque Centrale de Tunisie www.bct.gov.tn
UTICA : Union Tunisienne de l'Industrie, du Commerce et de l'Artisanat www.utica.org.tn
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Centre technique des industries mcaniques et lectriques www.cetime.ind.tn

Centre national du cuir et de la chaussure www.cnccleather.nat.tn
Institut national de la normalisation et de la proprit industrielle www.inorpi.ind.tn
Centre de promotion des exportations www.cepex.nat.tn
Autres ministres
Chambres de commerce
Bibliothques universitaires
Salons, foires, expositions
Annuaire conomique de la Tunisie http://annu.annoncesexpress.com/
Priodiques conomiques tunisiens : Tunisie info, lconomiste maghrbin,
Pages jaunes Tunisie www.pagesjaunes.com.tn
5. Lanalyse des informations collectes

Les informations collectes doivent tre synthtises afin de dterminer le segment sur lequel le
porteur de projet concentrera ses efforts. Lanalyse doit permettre de dfinir le march global, les
segments du march et la cible.
5.1. Dfinir le march global
Le march global est lensemble dacheteurs potentiels auquel lentreprise peut vendre son produit.
Les informations collectes doivent permettre au porteur du projet de dfinir lensemble de clients
potentiels par rapport son opportunit daffaire.
5.2. Dfinir les segments de march
Le march global est souvent htrogne : compos de plusieurs groupes de clients ou segments de
march. Un segment de march est un groupe de clients qui partagent les mmes besoins et ayant des
comportements homognes face au produit.
Une entreprise, surtout en phase de cration, ne peut sadresser tous les acheteurs potentiels. Elle doit
effectuer un choix par rapport au segment cibler. Pour se faire elle doit dfinir des critres de
segmentation ( partir des informations collects). Ces derniers permettront didentifier un ensemble
de segments. Les critres de segmentation sont multiples. Les plus importants sont donns par le
tableau qui suit.
Tableau 6.4. Les principaux critres de segmentation dun march
Critres de segmentation
Exemples de critres
Critres de segmentation pour une clientle de particuliers
Gographiques
Sociodmographiques
Psycho-graphiques
Comportementaux
Rgion, ville, climat

Age, sexe, situation familiale, revenu, CSP, religion
Style de vie, personnalit
Occasion dachat, motivation dachat, taux dutilisation, attitude lgard du
produit
Critres de segmentation pour une clientle business to business
Secteur dactivit
Taille
Localisation
Spcialit technologique
Anciennet sur le march
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5.3. Dfinir la cible

Le ciblage consiste valuer lattrait de chaque segment identifi et choisir celui ou ceux sur lesquels
lentreprise concentrera ses efforts. Lattrait dun segment est li sa taille (nombre dacheteurs), sa
croissance, sa rentabilit, son niveau de risque et la prsence des concurrents.
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Chapitre 7.
Ltude qualitative : explorer en profondeur la
demande
Ltude documentaire a permis de dfinir le segment cible sur lequel la future entreprise concentrera
ses efforts. Ltape suivante consiste collecter des informations sur la demande afin de comprendre
en profondeur les attentes des clients potentiels. Pour cela une tude exploratoire qualitative est
ncessaire.
Cette tude de comprhension peut ne pas tre ncessaire :
-
dans le cas dun produit ou dun service trs innovant (innovation radicale) dans la mesure o
le consommateur aura des difficults imaginer son utilisation,
si ltude documentaire a permis dobtenir des informations suffisantes pour comprendre la
demande (surtout dans le cas dun march BtoB).
Dfinition de ltude qualitative
1.
Ltude qualitative, appele souvent tude de motivation , est une approche qui vise comprendre
en profondeur le comportement du consommateur. Elle consiste interroger un petit nombre
dindividus (moins de 50 individus) en vue de comprendre leurs opinions, leurs attitudes, leurs freins,
leurs motivations, etc. Ltude qualitative permet de rpondre la question pourquoi ? .
Les objectifs de ltude qualitative
2.
Lobjectif principal de ltude qualitative de cration dentreprise est de comprendre la demande.

Spcifiquement, il sagit de rassembler des avis fiables, dun point de vue consommateur
cible concernant principalement :
-
3.
les besoins auxquels le produit essayera de rpondre (utilisations possibles),

lattitude face au produit,
les motivations et freins vis--vis de lachat du produit,
le comportement face au futur produit (acceptation ou refus du produit),
Les outils de collecte des donnes qualitatives
En fonction de lopportunit daffaire, des informations possdes la fin de ltude documentaire et

du dlai, le crateur a le choix entre plusieurs mthodes et notamment entre des entretiens individuels
et des entretiens collectifs auprs des futurs clients, mais aussi dexperts du secteur.
3.1. Lentretien individuel
Principes de lentretien individuel
Lobjectif est de recueillir des informations utiles en interrogeant un petit nombre de consommateurs
potentiels (20 30 personnes). Il sagit de laisser beaucoup de libert linterview (les rponses
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spontanes sont favorises), de rester neutre et dessaye de limiter au maximum les interactions. On
distingue gnralement deux catgories dentretiens : non directifs et semi-directifs.
Droulement de lentretien individuel
Dans les entretiens non-directifs, lenquteur propose un thme une personne et nintervient que pour
relancer la conversation et encourager lenqut dvelopper sa pense. Cette catgorie nest que
rarement utilise dans les tudes de march.
Les entretiens semi-directifs, les plus utiliss dans les tudes de march, se base sur un guide
dentretien. Celui-ci rcapitule les grands thmes qui doivent tre abords durant linterview
Le guide dentretien doit tre construit en entonnoir ; il commence par des thmes larges pour arriver
progressivement aux thmes permettant daborder le cur du sujet. Lenquteur doit donner une
consigne de dpart et ne proposer les autres thmes que si lenqut ne les abordes pas spontanment.
Lenquteur doit intervenir le moins souvent possible et adopter une attitude dcoute bienveillante : il
ne pose pas de questions directes et laisse souvent ses phrases inacheves. Les silences des rpondants
sont respects. Ce nest quaprs un silence prolong (plus que 20 secondes) que lenquteur relance
lentretien en rptant lentement les derniers mots prononcs par le rpondant (encadr 2.2).
Encadr 7.2. Conseils pour mener bien un entretien
Giannelloni et Vernette E. (2001)
-
Respecter des silences de 10 15 secondes avant de relancer.

Laisser au rpondant linitiative daborder les thmes prvus dans lordre quil souhaite.
viter de linterrompre mais relancer ultrieurement.
Ne pas hsiter de faire rfrence limaginaire, au rve veill, etc.
Ne pas commenter les rponses.
viter les marques de surprise de type : Ah oui , Tiens , Ah bon , etc.
Veiller encourager par des oui rguliers et hochements frquents de la tte.
Une installation lgrement dcale par rapport linterview favorise le climat de confiance.
Les questions doivent tre sous forme de suggestions, dvocations que des vritables questions.
Les relances permettent de faciliter le cheminement naturel de la pense du rpondant, de prciser un point obscure,
voire de faire ragir linterview.
Parmi les relances : rpter lentement, avec un ton neutre et calme, les derniers mots du rpondant et de laisser la
phrase en suspens. Utiliser les termes : et puis aprs , quoi dautres encore , etc.
Les relances permettent aussi de revenir sur une ide : Toute lheure vous mavez dit que, .
Les relances permettent aussi de rcapituler : si je vous comprends bien, .
Les interviews sont enregistres laide dun magntophone et comptes par une prise de notes pour
capter les aspects non verbaux de lentretien (rires, gestes, mimiques, intonation de la voix). Une
interview semi-directive dure en moyenne une heure.
3.2. Lentretien de groupe
Principes de lentretien de groupe
Un entretien de groupe runit plusieurs personnes (en gnral, six douze), dans une salle
spcifiquement amnage, sous la direction dun animateur. Les dbats sont gnralement enregistrs
(magntophone ou vido) et servent pour les analyses ultrieures. La runion dure en moyenne une
demi-journe. Les critres de slection et le degr dhomognit des participants dpendent de
lobjectif de ltude.
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Lanimateur sappuie sur la dynamique du groupe. Il essaye de stimuler les membres les uns les autres,
grce lchange dides et aux ractions qui sensuivent ; de plus, il veille ce que tous les membres
puissent sexprimer.
Droulement de lentretien de groupe
La sance de lentretien de groupe se structure comme suit :

- Accueil des participants ( je suis heureux de vous accueillir cette runion et je vous remercie de
votre participation. Nous allons passer quelques temps ensemble dans le but de dgager des ides
sur une nouvelle ide, il sagit de ).
- Prsentation par lanimateur des objectifs et du thme (toujours dune faon vague sans donner les
objectifs prcis de ltude) et premier tour de table de prsentation pour dtendre latmosphre.
- Lancement du dbat en sassurant de la participation de tous.
- Phase dchange : discussion entre les membres, animation du dbat, favoriser les interactions et
recentrage sur des thmes spcifiques dsirs (il est possible de prparer lavance un guide
dentretien succinct afin dorienter la discussion-dbat)
- Phase de synthse o lanimateur rsume les changes et tire quelques conclusions quil soumet
aux participants.
(voir encadr 3.3)
Encadr 7.3. Comment concevoir l'animation d'un focus groupe ?
http://marketingpharmaceutique.blogsmarketing.adetem.org/archive/2007/12/10/comment-animer-un-focus-groupe.html
Vous avez accueilli vos participants confortablement autour d'une table. Vous leur avez offert des boissons de la nourriture.
Voici ce que maintenant vous pouvez faire.
1) tablir les rgles du jeu pour rassurer.
Dire le sujet : "Nous sommes runis pour parler de..."
Prciser la dure de la runion : "Il est telle heure, nous conclurons vers... "
Dire la consigne gnrale : "Pas de censure, tout ce qui est dit est par principe intressant, chacun coute les autres,
chacun parle son tour".
2) Lancer le groupe en brisant la glace.
Commencer par soi et donner la parole en faisant un tour de table. Attention, vous allez donner le ton. La manire de vous
prsenter (si vous donnez votre prnom et/ou votre nom, votre profession...) a toutes les chances d'tre reprise par les
autres. Essayer d'viter ce qui va introduire une relation d'importance, une hirarchie.
Dans un groupe de longue dure, ajoutez une consigne. Par exemple dites ce que vous aimez, dfinissez-vous par un
animal, expliquez...
3) Commencer progressivement puis alterner les consignes.
Comme pour un questionnaire, la logique de l'entonnoir s'impose. Il s'agit de gagner la confiance en allant du plus gnral
vers le plus intime.
Dbutez par une consigne facile, avec l'ensemble du groupe. Par exemple, commencez par des associations de mots et
d'ides partir du thme le plus gnral de votre tude (son univers symbolique).
Puis proposez de raliser un dessin collectif au paper board. Puis changez pour un jeu projectif, par exemple les portraits
chinois ( Et si c'tait un personnage clbre, une voiture.... .
A ce stade il devient possible de tester des lments matriels de manire dynamique: images, rushes, produits, vidos,
ides, mots, phrases, textes...
Ces matriels peuvent tre prsents rapidement, puis masqus pour avoir des ractions spontanes, puis reprsents et
approfondis.
Ensuite passez de nouvelles consignes : en scindant le groupes en mini groupes, en proposant la ralisation de travaux
individuels...
4) Utilisez des consignes simples.
Inspirez-vous de jeux d'enfants, de jeux de rles. Proposez une seule consigne la fois, le groupe ne peut pas rpondre
plusieurs. Si la consigne n'est pas comprise, rptez-l.
Laissez un peu de temps au groupe pour assimiler chaque consigne, mais pas trop. Si a ne dmarre pas tout de suite
rptez nouveau, interrogez individuellement ceux que vous avez repr comme leader. Essayez aussi auprs de ceux qui
ont besoin qu'on les interroge pour parler. Il y a toujours un moment o les ides surgissent et trs vite tout le monde parle
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en mme temps !
vitez de faire compliqu. Les jeux les plus simples sont les meilleurs, tout le monde y a accs facilement.
5) Jouez, faites visualiser sa production au groupe.
Il est utile d'inscrire les mots, les dessins au paper board. Il faut montrer qu'on avance. Ne pas hsiter proposer des
dcoupages, des collages, des jeux enfantins.
Le groupe doit rester ludique. Utiliser un maximum de feutres, de couleurs, de marqueurs. Ne pas hsiter solliciter l'aide
d'un volontaire pour vous aider au paper board. Ce volontaire sera relay au cours du groupe.
6) Soyez investi dans votre rle.
Vous tes le maitre ou la maitresse d'cole. C'est une classe maternelle.
Un transfert affectif vers l'animateur a lieu. L'animateur est bienveillant avec tous. Il est debout, il peut bouger. Il montre
qu'il coute tout le monde. Il donne la parole et s'intresse chacun. Il fait respecter la consigne de dpart, il la rappelle au
besoin.
Enfin, pour conclure, n'hsitez pas remercier largement les participants.
4. Lanalyse des donnes qualitatives : lanalyse du contenu

Lanalyse du contenu est la technique la plus courante pour analyse les donnes qualitatives. Dautres
techniques existent notamment le rsum, lanalyse thmatique ainsi que les logiciels daide danalyse
comme ALCESTE, SPAD-T et SPHINX.
Principes de lanalyse de contenu
Lobjectif est de rduire les informations collectes en en faisant une synthse utile pour le crateur.
Cette technique se base sur le principe de dduction logique (infrence).
Droulement de lanalyse de contenu
Lorsque la collecte de donnes (par entretien individuel ou collectif) est acheve, le porteur du projet
dispose dune masse de donns brutes. La figure 3.1 qui suit rcapitule les diffrentes phases de
lanalyse de contenu.
Figure 7.1. Les tapes de lanalyse de contenu
Transcription
des interviews
Lecture
flottante de 2
ou 3 entretiens
Elaboration
dune grille
danalyse
Analyse
horizontale et
verticale
Reprage
des catgories
danalyse
Codification
Quantification
Synthse
- La transcription. Cest transcrire le texte de lentretien (dans un fichier traitement de texte de

prfrence). Chaque silence, rptition ou lapsus est soigneusement not.
- Catgorisation. Aprs une lecture rapide de deux ou trois interviews, le porteur du projet repre
les thmes, les sous-thmes et les mots cls qui apparaissent le plus souvent. Ces lments forment
les catgories et sous catgories de lanalyse. Par exemple, pour ltude sur la banque en ligne, une
catgorie peut tre les freins, des sous-catgories peuvent tre la scurit des transactions, la
protection de la vie prive et le dbit faible dInternet.
- Codification. Les diffrentes catgories structurent la grille danalyse. Le porteur du projet doit
ensuite remplir cette grille. Il sagit de calculer le nombre de fois quune catgorie, sous-catgorie
ou mot est voqu par le participant.
- Quantification. Il faut calculer ensuite les frquences dapparition des diffrentes catgories et
sous-catgories. Deux types danalyse sont ensuite possibles :
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o Lanalyse horizontale. Evaluation du nombre de fois que la catgorie ou sou catgorie est cite
par tous les participants.
o Lanalyse verticale. Evaluation du nombre de fois quune catgorie ou sous-catgorie est cite
par chaque individu.
- Synthse. Le porteur du projet labore ensuite une synthse gnrale des rsultats par rapport aux
utilisations possibles du produit, lattitude face au produit, les motivations et freins vis--vis de
lachat du produit et le comportement face au futur produit (acceptation ou refus du produit). Ces
lments de rsultats permettront probablement de rviser lide de dpart.
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Chapitre 8.
Ltude quantitative : chiffrer la demande
potentielle
Ltude qualitative tait loccasion dexplorer la demande et comprendre en profondeur les attentes des
clients potentiels, leurs besoins, leurs attitudes, leurs motivations, leurs freins et leur comportement. La
phase quantitative de ltude de march consiste collecter des informations chiffrs afin davoir une
ide plus prcise de la demande potentielle du future produit ou service. Ce qui permet destimer son
chiffre daffaire prvisionnel.
En phase de cration dentreprises, plusieurs mthodes permettent destimer ce chiffre daffaire. On en
trouve principalement :
- La mthode de la chane des ratios. Elle consiste multiplier des indicateurs (issus de ltude
documentaire) comme CA prvisionnel = nombre personnes de la cible * quantit moyenne
consomme par une personne * prix moyen.
- La mthode dobjectif de part de march. Elle consiste donc viser un pourcentage de demande
compte tenu de la concurrence. Par exemple, avoir une Part de March de 10 % la premire anne.
Ce qui correspond une demande gale 100000 article par an.
- La mthode destimation des intentions dachat par sondage. Les intentions dachat sont estimes
grce un sondage (questionnaire). Le consommateur potentiel est souvent interrog sur ses
intentions ou habitude d'achats : quantits achetes habituellement, frquences d'achat, prix
psychologique, panier moyen, etc. Il est ainsi possible d'utiliser ces rponses pour calculer un
chiffre d'affaires potentiel. La ralisation dun questionnaire ncessite des connaissances par
rapport aux techniques de sondage. Ce chapitre se focalisera sur cette dernire mthode
indispensable pour tout projet de cration dentreprise.
1. Dfinition de ltude quantitative

Ltude quantitative consiste collecter des informations chiffres sur les comportements, attentes ou
opinions auprs d'un chantillon de la population et dont les rsultats chiffrs sont ensuite extrapols
l'ensemble de la population tudie.
2. Les objectifs de ltude quantitative

Il sagit dans cette phase de ltude de march de mesurer :
- les rponses des clients potentiels pour confirmer leur acceptation dachat du nouveau produit ou
service, ce qui permet au crateur destimer la taille de son march en volume et en valeur
(prvision de la demande),
- les lments qui serviront de base pour la dfinition du plan daction de dmarrage de la future
entreprise.
3. La collecte des donnes quantitatives : le questionnaire

La ralisation dune enqute par questionnaire doit suivre un ensemble dtapes :
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1- Lchantillonnage,
2- La construction du questionnaire,
3- Ladministration du questionnaire.
3.1. Lchantillonnage
Dfinition de lchantillonnage
En statistique, on utilise le terme population pour designer lensemble de tous les individus dont on
cherche tudier le comportement. Pour une opportunit de recherche, la population correspond tous
les consommateurs constituant le march cible. Il est trs difficile, dans la plupart de cas, dinterroger
lensemble des individus de la cible. Un chantillonnage simpose. Cest--dire quil faut interroger
uniquement une petite partie de la population (chantillon) et gnraliser les rsultats pour toute la
population.
Par exemple, si notre cible est compose de 100 000 femmes ayant un ge entre 25 et 45 ans, il est
suffisant dinterroger 200 femmes et extrapoler les rsultats pour toutes les femmes.
Mthodes dchantillonnage
Les mthodes dchantillonnage sont multiples. On distingue deux catgories savoir les mthodes
alatoires (probabilistes) et les mthodes empiriques (non probabilistes). Dans le tirage alatoire, les
individus sont choisis dune faon alatoire au hasard par un tirage au sort partir dune base de
sondage (liste complte de tous les individus). Cette base fait souvent dfaut dans les tudes de march
de cration dentreprise. Il faut ainsi utiliser les mthodes empiriques. Dans cette catgorie plusieurs
techniques existent. Les plus utilises sont les suivantes :
- Les quotas. Les individus sont choisis selon un quota pour chaque sous-catgorie. Par exemple,
pour un chantillon de 200 individus on choisira : quota 1 = 50 individus dge < 20 ans ; quota 2 =
100 individus dge entre 21 et 40 ans et quota 3 = 50 individus ayant un ge > 41 ans. Lobjectif
est de voir toutes les catgories reprsentes dans lchantillon. Ici le critre retenu est lge. Cela
peut tre aussi le sexe, le revenuCest ltude documentaire qui permet de slectionner les
meilleurs critres.
- Commodit (convenance). Il sagit dinterroger les individus la porte de notre main . Qui se
trouvent sur un mme lieu o un moment particulier. Cest un chantillon accidentel . Par
exemple, interroger les 200 premiers clients qui sortent dun magasin.
Taille de lchantillon
Combien de personnes faut-il interroger ? Si une mthode probabiliste a t retenue, il sera possible
dutiliser des rgles statistiques (selon un intervalle de confiance) ou des abaques (graphiques qui
permettent la lecture directe de la taille utiliser pour une prcision donne). Si une mthode
empirique dchantillonnage a t retenue, le porteur du projet interrogera le maximum de personnes
tant donn les facteurs temps et argent. Plus la taille de lchantillon est large plus la gnralisation
des rsultats est valide.
3.2. La construction du questionnaire
Comme lentretien, le questionnaire comporte trois parties essentielles savoir lintroduction, le corps
du questionnaire et la clture.
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La partie dintroduction
Dans cette partie, il faut :

- Il possible de commencer par des renseignements dordre gnral comme le numro du
questionnaire, la date, lheure et le nom de l'enquteur ;
- Prsenter en quelques mots, et de faon assez vague, lobjet du questionnaire ;
- Encourager lenqut rpondre ;
- Rassurer les participants que les donnes collectes sont anonymes et seront analyses dune faon
globale ;
- Indiquer la dure approximative de ladministration du questionnaire afin dviter labandon en
cours de route ;
- Remercier par avance lenqut pour sa collaboration.
La partie centrale
Cest la partie la plus importante puisquelle contiendra lessentiel de linformation dont aura besoin
lenquteur.
Quelles questions faut-il poser aux rpondants ?
Avant de rdiger les questions il faut commencer par numrer les informations recherches. Ces
informations correspondent aux questions quon se pose par rapport notre opportunit daffaire. Il
sagit de recueillir toute information utile pour quantifier la demande et pour dfinir le plan daction
marketing de dmarrage. A titre indicatif, dans un questionnaire dtude de march de cration
dentreprise, les informations collectes peuvent porter sur :
-
Les besoins, les dsirs et attentes du client potentiel,

Les motivations dachat,
Les freins dachat,
Lattitude vis--vis du produit, Raction par rapport loffre commerciale que vous envisagez.
Les intentions dachats du produit ou service,
Les quantits achetes habituellement,
Les frquences d'achat,
Les intentions de recommander le produit aux autres,
Le prix dacceptation
Quels types de questions faut-il utiliser ?

Il sagit ensuite de passer des questions quon se pose aux question poser . Il existe plusieurs
types de questions quil est possible dutiliser. On distingue gnralement les questions ouvertes et les
questions fermes. Les questions fermes les rponses sont prvues lavance et le rpondant doit
cocher les cases correspondantes. Les questions ouvertes laissent le rpondant libre de formuler sa
propre rponse avec ses propres mots dans un emplacement dlimit lavance. Les questions
ouvertes sont gnralement dconseilles dans une tude quantitative car elles allongent le
questionnaire, compliquent lanalyse et elles sont dune valeur ajoute assez faibles par rapport une
question ferm.
Les questions fermes ou chelles sont de plusieurs types :
- Question dichotomique : elle ne propose quune alternative pour la rponse : oui ou non, blanc ou
noir. Exemples : tes-vous tudiant ? Oui Non
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- Question choix multiples : question fournissant une liste de rponses dj rdiges. Exemple :
Quel(s) moyen(s) de transport utilisez-vous ?
Voiture
Autobus
Train
Vlo
Trottinette
Autre
- Question de rang : une liste de rponses classer. Exemple : classez les marques suivant selon
votre prfrence (rang 1 pour la marque la plus prfre) :
Philips
Thomson
Sony
Toshiba
- Lchelle smantique diffrentielle dOsgood : compose de paires dadjectifs opposs qui
qualifient lobjet tudi. Exemple : je pense que ma tlvision est :
Economique |___|___|___|___|___|___|___| chre
ratique |___|___|___|___|___|___|___| complique
- Lchelle de Likert : cest une chelle pas daccord du tout compltement en accord .
Exemple : considrez-vous que le transport en commun est :
Pas daccord du
tout
Plutt pas
daccord
Ni en accord ni
en dsaccord
Plutt daccord
Tout fait
daccord
Economique
Pratique
Rapide
Le choix dun type de question dpend de la nature de linformation recherche. Toutefois, il est
conseill de recourir plus aux chelles de mesure plutt quaux questions dichotomiques et choix
multiples. Les analyses statistiques possibles avec ces derniers types sont assez limites.
Quel niveau de mesure des chelles faut-il utiliser ?
Il existe quatre niveaux de mesure des chelles (tableau 8.1)
Figure 8.1. Niveaux de mesure des chelles
Non mtrique
(discrte)
Mtrique
(continu)
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Comment structurer les questions ?

- Commencer le questionnaire par les questions gnrales et simples (principe de l'entonnoir) et par
les questions filtres (questions permettant de distinguer ceux appartenant lchantillon des
autres).
- Mettre en fin de questionnaire les questions forte implication.
- Regrouper les questions traitant d'un mme thme, de faon constituer des blocs logiques de
questions.
La partie de clture
En fin du questionnaire, il est recommand de mettre les questions permettant lidentification du

rpondant. Il est courant de figurer dans cette partie :
- les questions sur les variables sociodmographiques (ge, sexe, CSP, revenu, tat civil)
- les questions sur les quantits et les frquences dachat.
Cette fiche signaltique sera trs utile pour le traitement statistique des donnes. En dernier lieu,
lenquteur remercie le rpondant pour sa participation.
Importance de pr-tester le questionnaire
Le porteur du projet doit commencer par rdiger un projet de questionnaire appel questionnairepilote. Ceci doit tre ensuite pr-test sur 4 % de lchantillon. Lobjectif est de vrifier un ensemble
de points :
-
Lestimation de la dure du remplissage et de la lassitude des rpondants,

Lordre, la clart et la comprhension des questions,
La clart des instructions demploi,
La structure logique et motivante du questionnaire,
Linfluence des rponses en amont sur les rponses en aval,
Les hsitations et les interrogations des rpondants,
La mise en page du questionnaire et de son ergonomie,
Le bon fonctionnement technique de lenchanement des questions, de la saisie des rponses et du
retour des questionnaires remplis.
Aprs avoir effectu les corrections ncessaires, le questionnaire final peut tre prsent aux
rpondants.
3.3. Ladministration du questionnaire.
Plusieurs faons s'offrent aux crateurs d'entreprises pour administrer leur questionnaire. Toutes
prsentent des avantages et inconvnients. Le choix de l'une ou plusieurs de ces mthodes doit tre
fonction du profil des personnes interroger et du type de questions poses.
- Administration en face face : le questionnaire est gnralement rempli au domicile du rpondant,
sur son lieu de travail, la sortie dun magasin, dans la rue, dans les universits... Ladministration
peut tre assiste par ordinateur (CATI). Ce mode est le plus efficace, mais le plus couteux aussi.
- Administration postale : il est facile de toucher des personnes gographiquement disperses par
poste. Egalement, le cot est peu lev, mais le taux de rponse est parfois faible.
- Administration tlphonique : ce mode est peu couteux, mais ncessite un nombre restreint de
questions et suppose un temps d'entretien bref.
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- Administration en ligne : les questions et les modalits de rponse s'affichent sur cran et les
rponses sont exprimes l'aide du clavier. Les rponses peuvent tre transfres directement dans
la base de donnes. Ce mode ncessite des moyens dencourager les internautes rpondre
(cadeaux, jeux).
4. Lanalyse des donnes quantitatives : des lments par rapport SPSS

Le dpouillement et lanalyse des donnes quantitatives issues des questionnaires se vont gnralement
laide des logiciels ddis. Les plus courants sont : SPSS, Statistica et SPAD et SAS. Toutefois,
SPSS reste le logiciel de rfrence au niveau mondial.
Les techniques danalyse des donnes quantitatives sont varies. Lutilisation dune ou lautre dpend
des objectifs du porteur du projet et de la nature des questions. Il est possible dutiliser des indices
statistiques descriptifs, des tris plat, des tris croiss ainsi que des analyses multivaries. Ces dernires
ne seront pas traites dans le cadre de ce cours. Le lecteur pourra consulter les ouvrages spcialiss en
analyse des donnes quantitatives1.
4.1. Le tri plat
Il sagit de calculer les frquences ou les pourcentages deffectif (nombre dindividus) pour toutes les
modalits dune variable (une question). Autrement, la frquence dune modalit dune variable est le
nombre de personnes qui ont coch cette modalit. Le tri plat est toujours ralisable quelle que soit la
nature de la variable mtrique ou non mtrique.
SPSS : Analyse Descriptive Statistics Frquencies choix de la variable

4.2. Les tris croiss
Le tri crois entre deux variables est le croisement des modalits des deux variables prises deux
deux. Le logiciel construit un tableau de contingence qui ventile toutes les combinaisons de modalits
de rponse. Il calcule ensuite la frquence croise. Le tri plat est toujours ralisable quelle que soit la
nature de la variable mtrique ou non mtrique.
SPSS : Analyse Descriptive Statistics Crosstabs choix de deux variables
4.3. Les statistiques descriptives
Pour une variable non mtrique (chelle nominale ou ordinale), il est possible de calculer :
- Le mode : cest la modalit qui a leffectif (nombre dindividus) le plus lev. Cest la modalit la
plus coche par les rpondants.
SPSS : Analyse Descriptive Statistics Frquencies choix de la variable Statistics
Cocher Mode.
- La Mdiane : cest la modalit de la variable qui correspondant 50 % de leffectif. de
lchantillon. La mdiane ne peut tre calcule que pour une variable ordinale.
SPSS : Analyse Descriptive Statistics Frquencies choix de la variable Statistics
Cocher Median.
A titre indicatif : Kinnear Paul, Colin Gray et Nathalie Huet, 2004, SPSS facile appliqu la psychologie et aux
sciences sociales : matriser le traitement des donnes , dition De Boeck.
Page 74 sur 75
Pour une variable mtrique (chelle dintervalle ou de rapport), il est possible de calculer :
- Rang : la distance entre la valeur de lobservation la plus grande et celle la plus petite dune
variable.
SPSS : Analyse Descriptive Statistics Descriptive choix de la variable Options
Cocher Range.
- La moyenne : la somme des observations pour une variable divise par le nombre dindividus. La
valeur centrale de la distribution.
Cocher Mean.
- La variance : la dispersion des observations autour de la moyenne.
Cocher Variance.
- Lcart type : lcart moyen par rapport la moyenne. Idem que la variance, mais exprim dans la
mme unit de mesure que la variable.
Cocher Standard Deviation (Std Deviation).
Sad Ettis
Toutes les photos et textes utilises sont collects sur Internet pour une utilisation strictement
acadmique dans le cadre de ce cours et demeurent la proprit de leurs auteurs.
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Plan marketing et Etude

Seule la paresse fatigue le cerveau - Louis Pauwels

Revues et sites web francophones

Revue Franaise de gestion : http://rfg.e-revues.com

Harvard Business Review : http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu

2. Importance du marketing pour lentreprise

3. Vue densemble de la dmarche marketing

Comment dtecter et choisir les bons segments de march ?

Comment se battre face aux concurrents, locaux et internationaux ?

Jusqu'o doit-on personnaliser l'offre ?

Comment assurer la croissance des affaires ?

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Comment rduire les cots de conqute de la clientle

Comment accrotre la fidlit des clients ?

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Figure 1.1. Les 4 composantes du marketing-mix

Rivalit entre firmes

3. Le Systme dInformation Marketing

Politique et stratgie gnrale de lentreprise :

Plan marketing de lentreprise :

Utilit du plan marketing

Encadr 2.1. Utilit du plan marketing

Les tapes dlaboration du plan marketing

Les actions au niveau des produits ou services priphriques ;

Figure 2.1. Llaboration du plan marketing

Dfinition des objectifs

Dfinition des actions marketing

Estimation des budgets

Mcanismes de suivi et contrle

Rdaction du plan marketing

Kotler et al. (2006), p. 69-70

2. Etape 1. La mission de lactivit ou de lentreprise

Quel est notre mtier ?

Motorola : Lobjectif de Motorola est de rpondre honorablement aux besoins de la communaut en

Figure 3.1. Llaboration du plan marketing stratgique

Dfinition des objectifs

Dfinition des actions marketing

Estimation des budgets

Mcanismes de suivi et contrle

Rdaction du plan marketing

2.3.Contenu de la dfinition de la mission

Un bref rappel de lhistoire de lentreprise, de ses origines et de ses transformations successives au

La dfinition du domaine dactivit

Les objectifs prioritaires et les contraintes

Les options stratgiques de base

Clients : qui sont les clients de lentreprise ?

3. Etape 2. Lanalyse de la situation : SWOT

Lanalyse des tendances du march

Il sagit ici didentifier les perspectives dvolution de la demande primaire du produit-march de

Lanalyse du comportement des clients

Tableau 3.1. Les dimensions de lanalyse du comportement dachat

Encadr 3.4. Questions utiles pour analyser la distribution

Lanalyse de la structure concurrentielle