lentreprise dvaluer le degr de la performance et de dvaluer la probabilit de succs dune stratgie , on trouve la faisabilit
Quest ce quune faisabilit dune stratgie ?
la capacit d'une stratgie tre
effectivement dploye et mise en oeuvre, la faisabilit consiste donc dterminer si l'organisation possde les ressources et comptences ncessaires au dploiement d'une stratgie.
*Et pour mesurer la faisabilit dune stratgie On peut utiliser pour cela plusieurs techniques danalyse :
*La faisabilit financire :
*Lvaluation de la faisabilit financire peut reposer sur
une prvision des flux de financement.(1) Cette analyse
cherche dterminer les fonds ncessaires au dploiement d'une stratgie et identifier leur provenance. L'analyse des flux de financement est soumise aux difficults, aux limites et aux erreurs inhrentes toutes les mthodes de prvision. Pour autant, elle permet de montrer rapidement si la stratgie propose est raliste d'un point de vue financier (2) . Le problme du financement des dveloppements stratgiques constitue une interface essentielle entre la stratgie et la finance.
*La faisabilit financire peut galement tre value
grce une analyse du seuil rentabilit qui est une
technique simple et largement rpandue. Puisqu'elle peut tre utilise pour estimer la pertinence d'objectifs de gain (par exemple un taux de profit prvisionnel ou taux de rendement des capitaux investis et taux de marge bnficiaire .. ), l'analyse du seuil de rentabilit permet aussi une valuation de l acceptabilit (3) . Elle permet notamment de mesurer le risque d'options stratgiques qui prsentent des structures de cot largement diffrentes.
*Le dploiement des ressources :
Mme si la faisabilit financire est importante, il est ncessaire dffectuer Une valuation du dploiement des ressources peut tre utilise pour se prononcer sur deux aspects : tout d abord dans quelle mesure la capacit stratgique de l'organisation doit voluer et sadapter afin d'atteindre le seuil requis par chaque stratgie (*) et ensuite quelles sont les ressources cls et les comptences fondamentales qui doivent tre dveloppes afin d'obtenir et de maintenir un avantage concurrentiel. (*) II s'agit de dterminer si ces volutions sont crdibles en termes d'chelle, de qualit des ressources et de dlais En gnral lorganisation doit valuer et savoir jusqu quel point et le degr dadaptation de la stratgie et le niveau de dploiement des ressources pour chaque volution et dveloppement stratgique ,
Les limites des critres d'valuation :
*A l'issue de cette discussion sur les critres d'valuation des
options stratgiques, trois limites doivent tre soulignes :
1)
Les conclusions obtenues en appliquant les critres de
pertinence, d'acceptabilit et de faisabilit peuvent diverger. Une stratgie peut ainsi sembler trs pertinente, mais inacceptable du point de vue de certaines parties prenantes influentes.* Il est donc important de rappeler que les diffrentes mthodes prsentes constituent des aides la dcision,* mais quelles ne doivent pas se substituer la capacit de jugement des managers.* La responsabilit des managers consiste justement arbitrer entre des choix difficilement conciliables. Les mthodes d'valuation leur permettent de mieux comprendre les enjeux de cet arbitrage, mais elles ne les soustraient pas leur rle de dcideurs.
2) Maintenir une cohrence entre les lments dune
stratgie. La stratgie concurrentielle (prix, diffrenciation, focalisation), l orientation stratgique (dveloppement de produits ou de marchs, diversification) et la modalit de dveloppement (croissance- interne, croissance externe, alliance ou partenariat) doivent tre cohrentes les unes avec les autres : elles doivent tre considres comme un tout et partager la mme logique. Si ce n'est pas le cas, la situation peut rapidement devenir problmatique. Par exemple Une stratgie de diffrenciation fonde sur des comptences distinctives patiemment accumules au cours du temps est ainsi rarement cohrente avec un dveloppement par croissance externe,
3)
Tout est dans l'application. Ce n'est que lors du dploiement
effectif de la stratgie que l'on peut rellement constater la pertinence, l'acceptabilit et la faisabilit des options retenues. * Cela peut conduire la refonte, voire l'abandon de certaines options. En pratique, l'valuation se droule donc au moment du dploiement ( tr). C est une des raisons qui justifient l'exprimentation et le recours des dmarches exploratoires peu coteuses. Un des secrets des organisations qui russissent un grand nombre de dveloppements stratgiques est qu'elles en tentent un nombre encore plus grand. Plus gnralement, il serait hasardeux de supposer que l valuation systmatique des options stratgiques est la norme dans toutes les organisations.