2015

EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO
EN LA GESTIN EMPRESARIAL

SUGERENCIAS PARA AFRONTAR LOS NUEVOS DESAFOS DEL DESEMPEO

JOS MANUEL VECINO P.

BOGOT 2015

CUANDO LOS PROTAGONISTAS DEL CAMBIO SE FATIGAN

Por: Jos Manuel Vecino P.*
Hasta los planes ms detallados pueden ser anulados por
sucesos imprevistos Peter Senge en la Danza del Cambio.
Las organizaciones tienen hoy el reto de reconocerse competitivas, innovadoras y
capaces de sobrevivir en un mercado cambiante que obliga a ir ms all de soluciones
que satisfagan la necesidad y las expectativas del cliente, deben incorporar en sus
productos valores agregados que aseguren la decisin de compra una y otra vez.
Los procesos de cambio y transformacin organizacional hacen parte de la cotidianidad
gerencial, es la preocupacin por encontrar la respuesta a la triple pregunta que se
inspira en J.P. Sallevane sobre cmo:
1. Ser ms rentable. Es la lgica de los negocios que llevan a tomar decisiones que
lleven a la sostenibilidad econmica de la organizacin, mantener los ingresos
necesarios para incrementar la utilidad bruta que permita asegurar a los socios
un costo de oportunidad que les permita decir Esta es una empresa en la que
vale la pena invertir(1)
2. Crecer ms. En la dinmica empresarial est el hecho de que cada da las ventas
y los clientes deben crecer y que por tanto las estrategias deben llevar a nuevos
productos, nuevos segmentos de mercado, nuevos clientes. La generacin de
ideas innovadoras puede ser los impulsores de un incremento significativo en las
ventas y en los clientes.
3. Permanecer en el tiempo. Este es uno de los retos prioritarios de quienes aspiran
a que la organizacin trascienda las personas. Se trata, en las empresas
familiares, especialmente, de formular los protocolos necesarios para asegurar
que, independientemente de las personas, la empresa podr sobrevivir las crisis
que aparecen una vez que desaparece el lder que por muchos aos orient las
principales decisiones estratgicas de la organizacin.
Pocas son las empresas que hoy da pueden decir que NO estn en proceso de cambio,
que estn en un remanso de paz y tranquilidad, que sus ingresos van en ascenso y la
rotacin de personal no solo ha disminuido sino que por el contrario han incrementado
la planta. Quiz nos encontramos en un torbellino de preguntas que nos han llevado a
buscar ayuda externa para poder asegurar que el barco no naufrague en el mar de las
organizaciones.
Es posible que nos hayamos encontrado tambin con los cantos de sirena que nos
obligan, como Ulises, a amarrarnos al mstil para no dejarnos arrastrar por sus melodas
1

que han hecho cambiar el rumbo a muchas organizaciones que hoy solo existen en los
libros de historia. Los responsables del cambio entienden que todas las miradas estn
puestas en ellos, en sus decisiones y saben que no solo deben asumir el liderazgo sino
que debe ir al frente mostrando el camino. En ese sentido el equipo asignado para
disear y poner en marcha los procesos de cambio y transformacin deben recordar la
importancia de las tres preguntas claves de toda gestin gerencial:
1. Saber a dnde se va: Imaginar el futuro implica reconocer que se tienen en el
presente las capacidades y potencialidades requeridas para hacer realidad el
porvenir de la organizacin. Ser por esto que los gurs dicen que la visin debe
formularse en tiempo presente, de tal manera que cuando imagino la meta es
porque reconozco tambin las dificultades que pueden presentarse en el
camino. Saber qu quiero ser me obliga a describir y narrar el punto de llegada y
de esta manera visualizar los escenarios y retos probables que deber afrontar
la organizacin.
2. Identificar cmo hacer el cambio: Ms difcil que imaginar la meta es el disear
la estrategia ya que me obliga a responder a la pregunta Cmo? En este sentido
la primera evaluacin que debe hacerse tiene que ver con los recursos
disponibles para el viaje hacia el futuro de la organizacin. Se cuenta con los
recursos econmicos, tecnolgicos y de infraestructura necesarios? Existe
claridad de la participacin y cobertura que esperamos con nuestro servicio y
producto?A qu estamos dispuestos a renunciar para alcanzar los propsitos
organizacionales?
3. Reconocer con quin lo lograr: Una vez que el equipo tiene claro los que quiere
lograr y cmo hacerlo viene quiz una de las preguntas ms difciles de responder
y es Con quienes debo emprender este viaje?,Quines sern los compaeros
de travesa que lograrn atravesar el mar de la competencia y vencer el
monstruo del cambio (2)?. Podemos llamarlos como queramos, empleados,
obreros, colaboradores, aliados, etc.. lo importante es que deben tener las
competencias necesarias para hacer realidad el sueo corporativo, deben estar
motivados y comprometidos con la causa organizacional y vivir los valores que
obligan a creer en que el futuro de la empresa lo es tambin para el equipo.
Las iniciativas de cambio, tal como lo afirma Peter Senge, nacen de la direccin de la
empresa, pero sin duda ser la base de la pirmide la que logre generar acciones capaces
de avanzar en la direccin establecida. EL hecho de avanzar no significa que no se
cometen errores, al contrario, es precisamente la capacidad de adaptarse a las nuevas
situaciones lo que permitir construir nuevas realidades para la organizacin, el pasado
es una oportunidad de aprendizaje que obliga a reconocer que las oportunidades de
mejora no son solo para los dems. Cuando la organizacin comienza a reconocer que
2

la competencia est avanzando ms rpido, que se ha vuelto ms atractiva y que est

dominando el mercado es entonces el momento de hacer un pare y visualizar el camino
recorrido y la ruta que lleva a la meta. Es un momento crtico porque se corre el riesgo
de generar ambientes txicos donde se pretende buscar culpables en lugar de corregir
errores.
La mayora de los gerentes suean con encontrar una teora o modelo administrativo
que se convierta que el vehculo en el cual se puedan transportar los objetivos
empresariales al futuro imaginado.
Sin embargo, cuando la realidad del mercado comienza a imponerse y la evidencia de
que los cambios implementados no ofrecen mejoras significativas, es posible que los
campeones del cambio se cansen y reconozcan que quiz las decisiones tomadas no
fueron lo suficientemente arriesgadas para marcar una diferencia significativa frente a
los competidores. Es el momento de reconocer que se perdi una batalla pero no la
guerra.
Planear el futuro tiene la ventaja de que nadie puede asegurar que se tendr xito y por
el contrario se debe estar en permanente alerta para modificar y ajustar los programas
pre-diseados. El reto est en descubrir si la mquina est avanzando gracias a la
implementacin de las estrategias que nos llevarn al futuro o por el contrario viene
rodando con la velocidad que dan unos clientes cautivos pero que cuando decidan
retirarse pueden poner en riesgo el destino esperado.
El equipo responsable de orientar y direccionar los cambios en la organizacin debe
entender que lo primero es conseguir aliados internos que estn dispuestos a
abandonar la zona de confort y arriesgarse a nuevos futuros, a nuevos escenarios y a ser
protagonistas voluntarios de una nueva historia organizacional. Si los que apoyan el
cambio lo hacen por razones externas tales como promesas econmicas por ejemplo
pueden resultar excelentes mercenarios que abandonarn las iniciativas apenas
encuentren otras empresas dispuestas a pagar un poco ms por sus servicios, de tal
manera que lo que se necesitan son apstoles que descubran en el proyecto de
transformacin organizacional una utilidad que va ms all de lo econmico.
En otros casos, las propuestas de transformacin organizacional no avanzan ms all de
lo que conocemos como efecto resorte ya que una vez termina el entusiasmo inicial,
todos vuelven a sus mismas rutinas lejos del riesgo y el peligro que significa exponerse
demasiado en ambientes desconocidos. No bastan entonces los planes bien diseados,
es preciso anticipar posibles situaciones que puedan modificar el resultado final
esperado. En este sentido vale la pena recordar la importancia del QU como objetivo y
del CMO que permite flexibilizar las estrategias que podemos utilizar.
El fracaso momentneo puede ser solo una interpretacin que anima a buscar nuevas
rutas y caminos por recorrer, que invita a evaluar los desempeos y la productividad. El
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cambio no se da por decreto, eso lo sabemos, es un proceso que implica aprender de la

derrota y que obliga a levantarse a pesar de lo reido y competido que pueda estar el
mercado y es precisamente en la dificultad cuando podemos acrisolar la determinacin
que arrastrar el presente hacia el futuro deseado.
Cansarse no significa rendirse, es as como la perseverancia se convierte en una
esperanza que nos ayuda a visualizar nuevas rutas y caminos, se trata de insistir y ser
terco pero en la novedad, en la generacin de nuevas experiencias, de aprender a
reconocer cules caminos vale la pena vale la pena volver a recorrer y cules debemos
abandonar para no caer nuevamente.
El futuro de las organizaciones se construye con los hilos del pasado que seamos capaces
de tejer en el presente. Reconocer el QU, disear el CMO y elegir con QUIN
alcanzaremos los sueos estratgicos que hemos formulado para ser rentables, crecer
y permanecer en el tiempo.
1. Tomado de Kaplan y Norton
2. J. Daniel D. en el monstruo del cambio.

EL RETO DEL DESARROLLO HUMANO COMO RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL

Por: Jos Manuel Vecino P.*
El Desarrollo de las naciones tiene relacin directa con la capacidad de sus habitantes
en hallar y poner en prctica estrategias orientadas a convertir en realidad las
potencialidades de quienes pueden, con sus conocimientos y habilidades, transformar
la sociedad en trminos de mejoramiento de la calidad de vida.
Sin embargo, el origen del desarrollo no fluye de afuera hacia adentro, no basta con
disear programas y asignar recursos, es preciso contar con el compromiso de quienes
han sido llamados a construir las nuevas realidades sociales, acadmicas y cientficas.
La historia de la humanidad est llena de ejemplos que nos ilustran sobre la capacidad
que tiene el ser humano de convertir la potencialidad en realidad y ser referentes para
las comunidades donde impactan sus acciones. Por su parte las organizaciones, en las
ltimas dcadas, han comprendido la importancia que tienen las personas para el logro
de los objetivos, han descubierto que no se contrata solo la mano de obra sino todo el
contexto personal de quien ejecuta las tareas.
Se entiende que la vida social, personal y familiar no se queda en la puerta de la empresa
y que son esas circunstancias precisamente las que pueden condicionar el desempeo y
la gestin.
Si bien es cierto que las organizaciones disponen y organizan una serie de actividades
orientadas al crecimiento personal, a la cualificacin laboral y al aprendizaje, sern las
mismas personas quienes deciden si se comprometen o no con los programas de
desarrollo que les permitan descubrir sus competencias y ponerlas al servicio de la
gestin que realizan.
El camino hacia la meta, pasa por dificultades que debe superar cada persona que decide
comprometerse consigo mismo y tomar el mando de su propia vida; de aquellos que
deciden ser los protagonistas de la historia que quieren construir y que no permiten que
sus sueos resulten ser una experiencia que no valga la pena ser recordada.
El futuro nace del pasado y se construye en el presente, es la continua invitacin para
aceptar las fortalezas actuales y convertirlas en poderosos hilos con los cuales se tejan
las realidades que nos esperan.
El desarrollo humano es una experiencia que nace, como lo afirma S. Covey, de adentro
hacia afuera, es la oportunidad que tenemos para convertir la potencialidad en
realidad, es el desafo de encontrar contextos propicios para hacer que nuestras
capacidades sean valoradas por quienes hacen parte de nuestro crculo de accin e
influencia.

Somos la semilla que est en permanente evolucin y crecimiento y en algn momento

dejamos de ser un futuro para convertirnos en el presente que reclama la oportunidad
de continuar imaginando nuevos y mejores escenarios a los cuales llegar. Esa es otra
buena noticia, la realidad nunca llega a un final, siempre tenemos la ocasin de ser
llamados a protagonizar la historia compartida de nuestros equipos de trabajo y
contribuir all con nuestros talentos.
El desarrollo humano es una responsabilidad individual, no es de la organizacin, es un
proceso comprensivo que obliga a tomar decisiones que nos lleven a descubrir y poner
en marcha todas las capacidades que nos permitirn crecer y alcanzar los objetivos que
nos propongamos, y aqu radica otra fuerza oculta que puede impulsar o frenar nuestro
crecimiento.
Pueden las organizaciones invertir mucho dinero, y lo hacen sin duda, en disear y poner
en marcha programas fantsticos orientados al crecimiento personal y profesional,
pueden contratar a los mejores oradores y conferencistas, y tambin lo hacen, pero si
no existe el motivo interno que dinamiza y moviliza la voluntad de los participantes, no
se obtendrn los resultados esperados.
A pesar de estar condicionados por la comunidad que nos rodea, de estar siempre
acompaados y de recorrer los caminos de nuestra historia de vida en compaa de
otros, somos nosotros mismos los nicos responsables de lo que nos ocurre; estamos
inmersos en las consecuencias de las decisiones que hemos tomado, as nos dediquemos
a culpar a las estrellas, a nuestros antepasados o incluso a nuestros jefes o nuestra
pareja de lo que nos ocurre.
Es hora de ponerse en marcha y asumir con responsabilidad el mando de nuestra vida,
de convertirnos en los lderes que transforman la realidad que nos rodea, de interpretar
como un signo positivo la funcin que nos ha sido delegada y construir a partir de ella
nuevas oportunidades que nos lleven a

LA ADAPTACIN AL CARGO, UN PROCESO QUE VALE LA PENA ACOMPAAR

Por: Jos Manuel Vecino P.*
Al comenzar una nueva experiencia laboral confluyen las expectativas que nacen tanto
del colaborador como de la empresa y ambos tienen el nimo de encontrar un valor
agregado en el desempeo del cargo encomendado.
La empresa busca un talento capaz de aportar significativamente en el cumplimiento de
los objetivos y propsitos organizacionales mediante su contribucin a una gestin que
permita agregar valor y marcar la diferencia frente a otros candidatos con las mismas
cualidades y calidades humanas, acadmicas y profesionales.
Por su parte, el nuevo colaborador incluye en sus expectativas la bsqueda de un
espacio laboral que le permita aportar sus conocimientos y habilidades para poder vivir
una experiencia donde obtenga reconocimiento por su tarea pero tambin por los
resultados que le permiten retarse continuamente en la cotidianidad empresarial.
Al momento de contratar un nuevo colaborador en sus primeros meses de vinculacin
la empresa debe tener en cuenta algunos de los siguientes factores:
1. Entender que el proceso de seleccin realizado para cada uno de los cargos
implic tiempo y dinero a la empresa y por tanto la idea es que la nueva persona
que se vincula tenga xito y permanencia; que sus compaeros de trabajo sean
un apoyo al nuevo integrante y le permitan integrarse al equipo de trabajo.
Sabemos de casos donde las personas que llegan nuevas a los equipos de trabajo
son vistas como potenciales competidores y por tanto no se les presta ayuda o
apoyo y por el contrario rpidamente buscan la manera de hacer que renuncien
o que sean sacados de la organizacin. Tambin suele ocurrir que el recin
llegado lo hace en lugar de otro colaborador que era apreciado y por tanto el
duelo por el anterior ocupante debe ser elaborado conjuntamente y el jefe
inmediato tiene una gran responsabilidad en este proceso que permita hacer una
transicin que resulte productiva tanto para el equipo de trabajo como para el
recin llegado al cargo.
2. Asegurar un proceso de induccin que incluya los aspectos centrales requeridos
para que conozca la empresa. Las primeras semanas en la empresa requiere
ofrecer informacin suficiente para contextualizar al nuevo integrante en la
cultura empresarial, identificar la plataforma estratgica que gua la gestin
organizacional y las funciones principales del cargo.

3. Recibir y firmar la descripcin de su cargo permitir tener claridad de su marco

de actuacin, de saber sus tareas y actividades pero tambin los resultados que
debe entregar. Este documento se convierte en su bitcora que le dar claridad
sobre los recursos con los que cuenta y que necesita para ser exitoso en la
gestin para la cual fue contratado, le permitir conocer los cursos y procesos de
capacitacin y entrenamiento que debe recibir por parte de la empresa o que
deber certificar para ser considerado como idneo para desempear el cargo.
El jefe inmediato debe acompaar este proceso para asegurar que cuenta con
los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para desempear con
xito el cargo para el cual fue contratado.
4. Contar con los indicadores que le permitan medir los resultados de su gestin.
No basta con hacer cosas, es preciso reconocer los resultados y por tanto el
recin vinculado deber tener claro tambin cules son las expectativas que
tiene la organizacin frente a su desempeo, conocer los entregables por los
cuales ser medido y esto nos lleva a la necesidad de disear, formular, medir y
hacer seguimiento a los indicadores clave para su cargo. Estos indicadores deben
ser conocidos tanto por el colaborador como por el equipo de trabajo y por
supuesto por el jefe inmediato quien ser el responsable de monitorear y hacer
la respectiva retroalimentacin peridica para alcanzar el resultado esperado.

5. Recibir el acompaamiento de su jefe inmediato que le permita consolidar su

gestin en el cargo marcar la diferencia frente a organizaciones que, cuando
llega el nuevo integrante del equipo de trabajo, no tiene ni donde sentarse, ni
equipos para trabajar y en muchos casos ninguno del equipo saba que ingresaba
un nuevo compaero de trabajo. El jefe inmediato debe preparar la llegada del
nuevo integrante y acompaarle o asignar alguien que lo haga durante las
primeras semanas mientras recibe la induccin al cargo.
Los primeros meses en la empresa y en el cargo permiten al nuevo colaborador
identificar aspectos claves de lo que ser el contexto en el cual desarrollar su tarea.
Entre otros podr reconocer:
1. La cultura organizacional. Incorporar nuevos patrones en su forma de hacer las
cosas no resulta fcil, especialmente porque implica adecuarse a una historia de
la cual comienza a ser parte y por tanto deber aceptar los smbolos, mitos,
historias y paradigmas propios de la cultura empresarial, se trata de reconocer si
puede o no adaptarse al estilo propio de la empresa. Los primeros meses le
permitirn reconocer el tipo de cultura en la cual est y al mismo tiempo
reconocer los valores propios que se viven en la empresa.
2. El clima laboral es muy importante en esta primera etapa de la vida laboral
empresarial, es un tiempo para reconocer cada uno de los integrantes del
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equipo, incluido el jefe, identificar la forma como se tratan, el ambiente que se

respira y si se trata de un espacio donde vale la pena trabajar.

3. Los valores empresariales y su relacin con los propios. Este aspecto es clave en
el proceso de adaptacin por cuanto el componente tico aparece de modo
permanente en el juicio que hacemos a las tareas que realizamos, la relacin que
se tiene con clientes y proveedores y especialmente en la integridad frente a la
promesa de valor que vivimos en la gestin cotidiana, desde la hora de llegada,
el reconocimiento a la tarea del otro hasta el producto que entregamos al
cliente.
4. El equipo de trabajo. La consolidacin de las relaciones con los dems
integrantes del equipo de trabajo resulta fundamental en el entendimiento de
que los resultados no se obtienen de modo individual sino que exigen la
participacin y colaboracin de los dems. El aporte individual es importante
para el xito colectivo, se trata de comprender que cada uno de los integrantes
contribuye de modo significativo y diferenciado en la construccin de productos
y servicios que sern valorados y calificados por nuestros clientes internos o
externos.

5. La complejidad del cargo. Independientemente del nivel jerrquico al cual

ingrese el nuevo colaborador siempre podemos reconocer que si hemos
vinculado una persona a ese cargo especfico es porque esperamos que su aporte
resulte valioso en los resultados del rea y de la empresa.
Al finalizar este tiempo de adaptacin es preciso revisar centrales que permiten, tanto
al colaborador como a la empresa, identificar los aspectos que deben mantenerse, los
que deben mejorarse y los que definitivamente deben modificarse para asegurar el xito
en la gestin encomendada.
Estos factores, que pueden resultar relevantes a la hora de decidir la permanencia del
colaborador en la organizacin, deben ser evaluados de modo conjunto (finalmente la
decisin de vincularse a la empresa tambin fue conjunta).
Algunos de los aspectos que pueden ser revisados en la EVALUACIN DE ADAPTACIN
AL CARGO son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Puntualidad en el cumplimiento de sus tareas.

Adaptacin a las normas, directrices y polticas de la empresa.
Relaciones con sus compaeros y superiores.
Conocimiento requerido para el buen desempeo del cargo.
Conocimiento adquirido otros procesos y la empresa.
Responsabilidad en la ejecucin de su trabajo.
9

7. Servicio al cliente interno y externo.

8. Iniciativa e innovacin demostrada.
9. Eficiencia en el trabajo.
10. Adaptacin al cargo. Se refiere especficamente el ajuste que ha tenido a las
nuevas situaciones de trabajo, cultura clima y valores.
Al finalizar el proceso de evaluacin podrn establecerse planes de mejoramiento que
permitan, tanto al trabajador como a la empresa, ajustar los aspectos que llevarn a
mejores desempeos y a la formulacin de un plan de desarrollo de competencias
orientado a consolidar la gestin que se realiza acorde con los compromisos contra
actuales realizados al firmar el contrato de trabajo. Este proceso es una invitacin para
que en la primera evaluacin de desempeo se revisen nuevamente los compromisos
adquiridos mutuamente entre el colaborador y la empresa.
Espero que estas ideas sirvan como punto de reflexin para quienes tienen la
responsabilidad de poner en marcha los procesos que permitan consolidar las iniciativas
orientadas a asegurar la retencin del talento en la organizacin.

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LA RE-INDUCCIN UNA OPORTUNIDAD PARA FORTALECER LA EJECUCIN DE LA

ESTRATEGIA

Por: Jos Manuel Vecino P.*

Contratar los mejores es un reto para los responsables de atraer talento a la
organizacin, retenerlos es una responsabilidad cotidiana que incluye a los jefes y
compaeros pero que est determinada tambin por la claridad que tenga de la gestin
que realiza y los resultados que esperan de su trabajo, de la cultura organizacional que
le permita sentirse acogido e integrado a una cotidianidad donde el clima laboral
permite desarrollar espacios de vida compartida.
Al llegar a la empresa seguramente recibi una induccin al cargo pero tambin a los
procesos generales, lo cual le permiti tener una visin clara de la plataforma estratgica
y los valores corporativos que guan la accin empresarial. Se evidenciaron los aspectos
claves para su adaptacin al cargo y descubri que es un entorno amigable pero retador
y que es una empresa en la cual vale la pena trabajar
A medida que pasa el tiempo la gestin tiende a concentrarse en las tareas propias del
cargo y en ocasiones se comienza a perder de vista el contexto organizacional, la
repeticin de tareas y la rutina nos llevan a fortalecer nuestros vnculos y relaciones con
la empresa y compaeros pero al mismo tiempo a perder de vista la necesaria conexin
con los sucesos que puedan estar ocurriendo en otros puntos de la organizacin. En
muchas ocasiones los equipos comienzan a desarrollar la soberbia personalista que los
hace creerse indispensables en los resultados de la empresa cuando la realidad puede
evidenciar que son el obstculo que impide avanzar en la implementacin de los
cambios necesarios para hacer ms eficiente la operacin.
No importa el nivel al cual se pertenezca, siempre ser necesario volver a las fuentes
para identificar el origen y los motivos que impulsan la organizacin, comprender que la
gestin individual est indivisiblemente unida a la razn de ser de la empresa y descubrir
que el aporte que realiza cada uno de los integrantes de la empresa es valioso y agrega
valor.
La re-induccin se convierte en una exigencia estratgica de retencin, es volver a
mostrar las razones por las cuales vale la pena entusiasmarse con las tareas que se
realizan, fortalecer el compromiso y sentirse ms orgullo de pertenecer a una
organizacin con la cual se tiene la responsabilidad de hacerla ms sostenible desde
cada una de las reas en que transcurre la gestin empresarial.
Elaborar un programa de re-induccin debe incluir la participacin de todos los lderes
estratgicos que reconocen la importancia de asegurar que fluya por todos los rincones
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el conocimiento requerido de lo que ocurre en la sala de juntas y que debe ser conocido
por todos los integrantes de los equipos de trabajo. En este sentido no se trata de un
seminario o curso que se oriente a reforzar el conocimiento bsico de los principales
procesos de la empresa sino que incluye los eventos que permiten la actualizacin de
los colaboradores en los diferentes temas especializados que se requieren para ofrecer
un servicio cualificado a los clientes.
Normalmente los programas de re-induccin se realizan para los colaboradores que
llevan DOS aos o ms en la organizacin, se trata de jornadas especficas que permitan
identificar las nuevas tecnologas que se han implementado, los nuevos modelos de
gestin que ocurren en las diferentes reas o procesos, recordar los principios que guan
su comportamiento y fortalecer la importancia que tiene el compromiso y la motivacin
laboral.
La realidad cambiante y competitiva del mercado hace que los equipos de trabajo
revisen cada cierto tiempo el valor agregado que dan a los resultados corporativos, se
trata de identificar en cada uno de los colaboradores las competencias requeridas para
dar desempeos superiores y diferenciadores que permitan consolidar los talentos que
deseamos retener.
La re-induccin es tambin una oportunidad para escuchar a nuestros colaboradores,
saber cmo se sienten y qu puede hacer la empresa para mejorar el clima laboral en
cada una de las reas, igualmente le permitir a la empresa identificar los aspectos
necesarios para incluir a los participantes en un plan de carrera que asegure los
resultados esperados para el proceso y la empresa.
Los programas de re-induccin permiten que cada colaborador pueda sentirse parte de
la organizacin como un todo y no solo como miembro de un equipo que en muchas
ocasiones no tiene la oportunidad de conocer y dar a conocer los planes y proyectos que
se estn implementando.
Finalmente considero que se trata de una oportunidad para consolidar en cada uno de
los participantes en el programa de reinduccin su responsabilidad con los resultados
para los cuales fue trado a la organizacin, un espacio para recibir informacin pero
tambin para renovar su compromiso cotidiano con las tareas que le permiten crecer
personal y profesionalmente.

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REUNIONES EFECTIVAS EN TIEMPOS DEL INTERNET

Por: Jos Manuel Vecino P.*
El ritmo empresarial actual y su combinacin con los nuevos dispositivos digitales
conectados al internet nos han convertido en multifuncionales y casi que
omnipresentes, estamos disponibles las 24 horas del da los 7 das de la semana.
Esta permanente disponibilidad para atender los temas personales y empresariales nos
han convertido en tecno-dependientes de nuestros Smartphone, tablets y porttiles,
pero ms que de ellos de los programas que nos arrastran a estar atentos a su ms
mnima seal y si no suena en un perodo corto de tiempo comenzamos a sospechar que
algo le pasa al dispositivo.
Bienvenidos al siglo 21, como diran los Gurs que anticiparon estas realidades, el reto
es ahora reconocer no slo los sntomas sino construir alternativas y estrategias para
hacer de nuestras reuniones espacios ms productivos sin caer en la tentacin
de VOLVER AL PASADO decomisando aparatos, dejndolos fuera o pidiendo que los
apaguen.
Dirigir reuniones puede tornarse en un desafo que exige altos niveles de creatividad
para lograr cumplir con los objetivos por los cuales hemos invitado a un grupo de
ejecutivos con agendas apretadas y con mltiples situaciones que resolver y por tanto
nos corresponde asistir al espectculo de reuniones donde todos estamos con deseos
de prestar atencin pero al mismo tiempo estamos en conversaciones virtuales,
respondiendo correos y en el peor de los casos visitando nuestras redes sociales porque
el tema de la reunin no tiene relevancia.
La revolucin de las comunicaciones nos invita a re-descubrir el objetivo por el cual se
crearon las reuniones en las organizaciones y generar alternativas que integren lo
presencial con lo virtual, de tal manera que podamos aprovechar al mximo las nuevas
tecnologas con las contribuciones requeridas de quienes participan en las reuniones.
Atrs quedaron las pocas donde los ejecutivos pasaban ms horas en un aeropuerto
que en su oficina, donde los hoteles eran el segundo hogar que permita extraar la
familia y donde se disfrutaba de tertulias gastronmicas que nos hacan sentir
ciudadanos del universo. Esos tiempos donde viajar era un imperativo para asegurar el
xito de la gestin empresarial est siendo revaluada y es ahora una alegre
reminiscencia que los gerentes financieros ya no quieren recordar.
La realidad es que hoy podemos asistir a las reuniones mediante vdeo conferencia y ni
siquiera necesitamos estar en un sitio fijo, lo podemos hacer desde un sitio pblico o
estando en pleno movimiento. Las alternativas que ofrecen los Smartphone permiten
conectar grupos completos a una conversacin virtual y/o que puede ser coordinada
desde una sala de conferencias corporativa representan un valor agregado a la eficiencia
y la productividad.

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An falta camino por recorrer en esta responsabilidad de hacer de las reuniones

espacios donde se mejora la efectividad; desde reconocer si realmente la reunin era
necesaria, definir el nmero y calidad de los invitados hasta asegurar que la reunin
tenga un comienzo y un final (en mucha ocasiones sabemos a qu hora comienza pero
no a qu hora termina).
Otro aspecto, que representa un desafo a quienes dirigen una reunin, tiene que ver
con la capacidad de asegurar niveles de atencin que resulten productivos durante la
reunin.
Qu hacer cuando los asistentes llevan porttiles y estn escribiendo
permanentemente?, asumimos que est tomando notas de la interesante disertacin
del orador?, estar respondiendo correos?, preparando quiz su propia intervencin?.
Qu hacer con los que estn escribiendo en su Smartphone?, ser que estn llevando
las memorias?, respondiendo chats?, en fin, se trata de un reto a la imaginacin que
pone a prueba la creatividad.
No olvidemos que algunas de las caractersticas de las reuniones efectivas tienen que
ver con los siguientes aspectos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Tienen un tema claro y especfico por tratar

Asisten los que tienen que ver con el tema y pueden tomar decisiones
Tienen una duracin definida.
Los asistentes saben cul es su contribucin y llegan preparados
Las intervenciones estn orientadas al logro del objetivo de la reunin
Se evitan los espacios de casustica innecesaria
Se permite y valora que haya diferencia de opiniones

Esta breve reflexin se orienta a motivar a todos los que tenemos que convocar y dirigir
reuniones para que incorporemos ms temprano que tarde el uso de las nuevas
tecnologas, de tal manera que podamos favorecer la participacin de quienes estn en
otras latitudes pero cuya contribucin resulta valiosa en la gestin que realizamos. Es
una invitacin para que compartamos las estrategias que estamos utilizando y quiz de
esta manera podamos ayudarnos mutuamente.

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EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES EN EL POS CONFLICTO COLOMBIANO

Por Jos Manuel Vecino P.*
Por primera vez en 50 aos parece posible un acuerdo con uno de los grupos que ha
marcado la historia de nuestro pas quiz con recuerdos y experiencias que nadie quiere
repetir.
Finalmente parece que una luz quiere atravesarse en el camino oscuro que hasta ahora
se ha recorrido despus de muchos intentos, donde la bsqueda de un acuerdo se ha
vestido con trminos cuyo significado en ocasiones se confunde y en otras se entrelazan
tales como dilogo y negociacin, entre otras, que han llevado a la firma de mltiples
promesas que pretenden hacer realidad la utopa de una paz alcanzada como necesidad
de vida para una nacin cuya historia reciente an recuerda el dolor que significa hacer
de los azules o los rojos, de la derecha o de la izquierda una excusa para continuar
vengando lo que se debe perdonar.
Este momento histrico que vive el pas, con amigos y detractores, con promotores y
francotiradores, con aliados y opositores nos est llevando a identificar que pase lo que
pase al final del proceso tendremos que reconocernos como parte del mismo en alguna
de las orillas, es posible que ya no podamos seguir camuflando la indiferencia y debamos
asumir un papel protagnico en la construccin de las realidades sociales que nos
aguardan.
La herencia que ha dejado la guerra no declarada entre bandos armados que creen tener
la razn, y la respuesta de las fuerzas institucionales, han llevado a situaciones que han
logrado traspasar las fronteras del temor para sembrar muerte, desplazamiento y dolor
en todos aquellos que han tenido que emigrar de sus realidades, sea en el campo o la
ciudad o bien que han tenido que hacerse responsables de sus opiniones en ambientes
hostiles y por tanto se convirtieron en migrantes hasta del propio pensamiento.
Muchos han abandonado sus tierras, otros desertaron de los grupos en los cuales
militaban y muchos ms intentan re-construir el sentido de vida aprovechando las
oportunidades que ofrecen los gobiernos de turno o bien las instituciones que apoyan
los procesos de reconciliacin. Tejer nuevamente la vida puede llevar tiempo, pero ms
importante an es que esta ruta no se recorra en solitario, se necesita que los hilos del
respeto y el amor vuelvan a entrelazar la esperanza para que la sonrisa no sea una
ocasin sino la opcin para generar identidad social.
Estas notas nacen de la reflexin necesaria para quienes vemos que se aproximan los
tiempos, tantas veces soados, de una reconciliacin posible, de procesos de transicin
que obligan a imaginar escenarios donde la paz dejar de ser un eslogan, una bandera y
una oracin para convertirse en la cotidiana experiencia de la reconciliacin que toca
todas las puertas y ventanas de la realidad nacional.
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La inclusin social en las empresas, como estrategia para cerrar las brechas emocionales
y econmicas de quienes han padecido el rigor de la violencia, obliga a establecer
modelos gerenciales orientados a interpretar la productividad desde un enfoque mucho
ms participativo e incluyente donde los conceptos dejan el terreno de las definiciones
y superan la frontera de los buenos deseos que se expresan en documentos, foros y
dems eventos que por fin harn desaparecer los artilugios epistemolgicos y legales
que hacan difcil la construccin de verdaderas oportunidades laborales para quienes
intentan ingresar o volver al cause del mundo empresarial.
Una de las consecuencias naturales de entender los nuevos escenarios de la
responsabilidad social en las empresas tiene que ver con incluir los Programas de
Desarrollo para la Paz (PDP) que ya hacen parte de la dinmica y la metodologa en la
sociedad civil generando procesos de reconciliacin y que ahora debern tener cabida
en la cotidianidad de las organizaciones a partir de la implementacin de modelos
metodolgicos que permitan a la organizacin y sus colaboradores estructurar y poner
en marcha una nueva cultura empresarial ms incluyente y afn al propsito de generar
desempeos superiores alineados a la triple cuenta de construir organizaciones
financieramente sostenibles, socialmente responsables y ambientalmente amigables.
Los empresarios reconocen (y algunos ya lo estn haciendo) que deben pasar del
discurso a la accin, de mirar con simpata los procesos de reconciliacin y generar
alternativas reales de vinculacin a toda la poblacin que por diferentes motivos,
voluntarios o no, terminaron siendo protagonistas de una historia que nunca se debi
escribir.
Desde hace ya algn tiempo muchas empresas han apoyado econmicamente las
iniciativas de los PDP y estn atentas a ofrecer respaldo a las comunidades que hacen
parte de su contexto organizacional, sin embargo la exigencia que se aproxima puede
incluir la invitacin a romper el paradigma de ser slo partcipes en estos procesos e
invitarlos a comprometerse en la dinmica de hacer realidad un sistema de gestin que
incluya el hacer de la diversidad cultural y social una experiencia que no puede ser
fabricada ni anticipada en las oficinas de la direccin y la gerencia.
Se aproxima el tiempo en que los laboratorios de paz dejen de ser un espacio
experimental para convertirse en una propuesta real que incluya las agendas sociales y
empresariales que le permitan a la historia nacional construirse desde la fbrica, la
industria y todos los sectores productivos de la economa.
Especial mencin merece la iniciativa liderada por la NIR (Consejo Internacional de
industria Sueca, la ANDI (Asociacin nacional de Industriales) y la FIP (Fundacin Ideas
para la Paz) entre los aos 2009 y 2013 cuyo objetivo central sealaba la ruta para la
construccin de una agenda y estrategia concreta de construccin de paz desde el
sector empresarial en Colombia que nos sita en la ruta de la esperanza y donde la
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utopa de la paz pasa de las leyes y decretos y adquiere un rostro y una historia en la
cual se ver reflejada la capacidad de una nacin para reconocer como propios a quienes
por mucho tiempo han tenido que soportar como un estigma el ser actores del
conflicto para convertirse en protagonistas de la nueva realidad.
Las organizaciones se prepararan dar la bienvenida a una poblacin que contribuir
significativamente en la productividad, para acoger al talento que demostrar con su
gestin que son mucho ms que una oportunidad tributaria para las empresas.
Es hora de comenzar a re-escribir el guion al interior de las reas de gestin humana
sobre las polticas de vinculacin, seleccin y contratacin. La difcil tarea de atraer,
retener y desarrollar el talento en las organizaciones debe ahora incluir la capacidad de
fortalecer los aspectos relacionales que van ms all del desarrollo temtico de
contenidos entrenables para la operacin de una mquina o un proceso.
Es posible que dar los pasos significativos en esta direccin pueda generar temor, no
slo a los empresarios, sino tambin a quienes tendrn que compartir la cotidianidad
laboral con quienes vienen sealados con rtulos tales como vctimas desplazados
re-insertados, etc., y por esta razn el papel protagnico de las reas de gestin
humana se enmarca en la capacidad de elaborar y llevar a la prctica estrategias que
permitan asegurar ambientes laborales sanos, no discriminatorios y que al mismo
tiempo permita a todos los colaboradores sentirse tratados de modo equitativo y con
las mismas oportunidades al momento de participar en procesos de crecimiento
empresarial.
Estamos preparados para dar este paso?, es la pregunta que sigue rondando en las
reuniones de las juntas de socios y equipos directivos, y es posible que la respuesta sea
requerida ms temprano que tarde.
Espero que estas breves reflexiones nos permitan considerar la importancia que tiene
nuestro trabajo, como lderes de gestin humana, en la preparacin de escenarios
laborales donde el talento sea ms importante que el pasado y el futuro sea una realidad
que tiene su oportunidad en el presente.

Referencias:
1. Preparar el post-conflicto en Colombia desde los programas de desarrollo y paz:
retos y lecciones aprendidas para la cooperacin internacional y las empresas,
recuperado
en
http://www.scielo.org.co/scielo.php?Script=sci_arttext&pid=S190930632014000100009
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2. Construir
paz
desde
el
sector
empresarial
recuperado
en
http://www.ideaspaz.org/publications/posts/945
3. Empresa y Construccin de Paz cuadernos paz a la carta n 3 recuperado en
http://www.utadeo.edu.co/files/collections/documents/field_attached_file/cu
aderno3.pdf
4. La empresa privada en la construccin de la paz en Colombia recuperado en
http://titan.utadeo.edu.co/comunidad/paz/images/stories/documentos/foro1/
Angelika%20Rettberg.pdf

Jos Manuel Vecino P.* Magister en Gestin Ambiental, Especialista en Gestin

Humana, Gerente de Gestin humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.

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