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Estratgia de Servio
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Estratgia de Servio
Design de Servios
Transio de Servio
Operao de Servio
Melhoria de Servio Continuada.
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INDICE
Prefcio ............................................................................................................... 9
Prefcio da OGC............................................................................................................. 9
Prefaciar ............................................................................................................ 12
Informaes de contato ................................................................................................ 13
Agradecimentos................................................................................................. 13
Arquiteto-chefe e autores ............................................................................................. 13
ITIL autoria da equipe ................................................................................................... 13
Mentores ....................................................................................................................... 14
Outras contribuies ..................................................................................................... 14
O ITIL Grupo Consultivo .................................................................................................. 14
Revisores......................................................................................................................... 14
1 Introduo ...................................................................................................... 16
1.1 Viso Geral ............................................................................................................. 16
1,2 Contexto .................................................................................................................. 21
1.2.1 Tecnologia da informao e servios ..................................................................... 21
1.2.2 Boas prticas no domnio pblico ........................................................................... 22
1.2.3 ITIL e boas prticas no gerenciamento de servios................................................ 24
1.2.3.1 Estratgia de Servio .................................................................................................. 26
1.2.3.2 Design de Servios ..................................................................................................... 27
1.2.3.3 Transio de Servio .................................................................................................. 27
1.2.3.4 Operao de Servio .................................................................................................. 27
1.2.3.5 Melhoria de Servio Continuada.................................................................................. 28
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Posfcio........................................................................................................... 340
Apndice A: valor atual de uma anuidade........................................................ 341
Apndice B: orientaes complementares ....................................................... 344
Descrio B1 de tipos de ativos ................................................................................. 344
B1.1 Gesto................................................................................................................... 344
B1.2 Organizao .......................................................................................................... 344
Processo B1.3 ............................................................................................................... 345
B1.4 Conhecimento ....................................................................................................... 345
B1.5 Pessoas ................................................................................................................ 345
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Prefcio
Prefcio da OGC
Desde a sua criao, ITIL cresceu e se tornou a abordagem mais amplamente
aceito para o Gerenciamento de Servios no mundo. No entanto, juntamente
com este sucesso vem a responsabilidade de assegurar que a orientao
mantm o ritmo com um ambiente de negcios em constante mudana global.
Requisitos de gerenciamento de servios so inevitavelmente moldado pelo
desenvolvimento de tecnologia, modelos de negcios revistos e as expectativas
dos clientes cada vez maior. A nossa mais recente verso do ITIL foi criado em
resposta a estes desenvolvimentos.
Esta publicao uma das cinco publicaes principais que descrevem as
prticas de gesto de servios de TI que compem a ITIL. Eles so o resultado
de um projeto de dois anos para revisar e atualizar a orientao. O nmero de
profissionais de gerenciamento de servios de todo o mundo que ajudaram a
desenvolver o contedo dessas publicaes impressionante. Sua experincia
e conhecimentos que contriburam para o contedo para trazer-lhe um conjunto
consistente de alta qualidade orientao. Isto apoiado pelo desenvolvimento
contnuo de um sistema de qualificao abrangente, juntamente com formao
acreditada e consultoria.
Se voc faz parte de uma empresa global, um departamento ou uma pequena
empresa, ITIL d acesso a conhecimento de classe mundial de gesto de
servios. Essencialmente, ele coloca servios de TI onde eles pertencem - no
centro de operaes de negcios de sucesso.
Peter Fanning
Atuando Executivo
Office of Government Commerce
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Sharon Taylor
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Prefaciar
A publicao dado a vida por seus leitores. Em outras palavras, uma publicao
completada por seus leitores. Isto certamente verdade para esta publicao em
gerenciamento de servios. O que se segue um conjunto de princpios, prticas e
mtodos que suportam uma abordagem estratgica para a gesto do servio. A
orientao escrito principalmente para gerentes seniores que fornecem liderana e
direo para as organizaes na forma de objetivos, decises, planos, polticas e
estratgias. Gestores em outros nveis podem se beneficiar tambm por compreender a
lgica subjacente das decises de gesto snior. A orientao dada a partir da
perspectiva de organizaes nos setores pblico e privado com a tarefa de fornecer
tecnologia da informao relacionados com servios de negcios. Os clientes se
beneficiam de incorporar a orientao em diligncia para o abastecimento de decises e
estratgias.
Esta publicao o ncleo do ITIL quadro. A criao desta verso do ITIL refresca o
corpo de conhecimento, por isso continua a ajudar as organizaes que procuram
desenvolver e melhorar as suas capacidades de gerenciamento de servios. Uma
pergunta freqente : "Por que mudar algo que no est quebrado? 'E uma questo
relacionada ,' Isso quer dizer que o que temos vindo a seguir, at agora est errado?
'A resposta para ambas no. Desafios e oportunidades enfrentados pelas
organizaes mudam ao longo do tempo, obrigando-os a aprender continuamente e
adaptar. Inovaes bem sucedidas tornam-se gradualmente as melhores prticas.
Melhores prticas rapidamente tornar-se boas prticas, que se tornam commodities, os
princpios geralmente aceitos, sabedoria recebida, ou requisitos regulamentares. O que
antes eram caractersticas distintivas de uma organizao se tornar traos comuns
tomadas para concedido pelos clientes. Isso obriga as organizaes a buscar novas
formas de melhorar e diferenciar-se de alternativas atravs de servios inovadores,
modelos operacionais, sistemas e processos.
ITIL parte de uma grande e crescente corpo de conhecimento em que a gerncia do
servio depende. A biblioteca refora e alarga o corpo de conhecimento para cobrir
novos desafios e oportunidades enfrentados pela liderana das organizaes. Esta
publicao no sobre estratgia de negcios em geral. Ele descreve como
pensamento estratgico aplicado ao gerenciamento de servios e como servio de
gesto em si um ativo estratgico de uma organizao de TI.
Esta publicao foi revista por um amplo grupo de CIOs, CTOs, gerentes seniores,
profissionais e consultores que aplicaram os critrios de utilidade e relevncia para a
prtica de gerenciamento de servios em diferentes contextos organizacionais e
ambientes de negcios. Os resultados da consulta pblica para o OGC Atualizar Projeto
ITIL tm sido aplicados como critrios de qualidade. Esta publicao fornece o contexto
ea base para investir em ferramentas e tecnologias que permitem a gesto de servios
para apoiar os nveis sem precedentes de eficincia, escala, complexidade e incerteza.
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Informaes de contato
Todos os detalhes sobre a gama de material publicado sob a bandeira ITIL
podem ser encontradas em www.best-management-practice.com/itil
Se voc gostaria de nos informar de quaisquer alteraes que possam ser
necessrias para esta publicao por favor, registr-los em www.bestmanagement-practice.com/changelog
Para mais informaes sobre qualificao e acreditao da formao, visite
www.itil-officialsite.com. Alternativamente, favor contatar:
APMG Service Desk
Espada Casa
Totteridge Estrada
High Wycombe
Buckinghamshire
HP13 6DG
Tel: +44 (0) 1494 452450
Email: servicedesk@apmgroup.co.uk
Agradecimentos
Arquiteto-chefe e autores
Sharon Taylor (Aspect Group Inc)
Arquiteto Chefe
Autor
Autor
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Mentores
Phil Montanaro e Bill Powell.
Outras contribuies
Um nmero de pessoas contriburam generosamente seu tempo e conhecimento para esta
publicao Estratgia de Servio. Jim Clinch, como OGC Gerente de Projeto, grato ao apoio
prestado pela Accenture para a equipe de criao no desenvolvimento desta publicao,
especialmente a contribuio de Jack Bischof, e ao apoio de Ralph Russo (Merrill Lynch), Jenny
Dugmore, Convenor do Grupo de Trabalho da ISO / IEC 20000, Janine Eves, Carol Hulm, Aidan
Lawes e Michiel van der Voort.
Os autores tambm gostariam de agradecer a D. Neil Gissler, Ran S. Mangat, Damian Harris,
William McVicker, Cheryl Deitcher, William Farler, Maria Veyon, Ryan J. Thomas e Suzon
Crowell da Accenture.
A fim de desenvolver prticas de gesto ITIL Service para refletir as melhores prticas actuais e
produzir publicaes de valor duradouro, OGC amplas consultas com as diferentes partes
interessadas em todo o mundo em todas as fases do processo. OGC tambm gostaria de
agradecer s seguintes pessoas e suas organizaes, por suas contribuies orientao
refrescante ITIL a:
Revisores
Joo Ado, HP; Allan Aitchison, KPMG; Nathan Akers, Consultoria Ativa; Oscar Almadin, IBM;
Iyas Al-Sarabi, Y-consulta; UADE Alukpe; Jens Jakob Andersen, Post Danmark A / S; Steve
incinerao, Independente; Hartwig Bazzanella , Charles Betz, EDS; Thomas Betz, EDS; Emma
Bevan, Afiniti; Michael Billimoria, ITS; Marcus Binet, Redworld; Janaki Chakravarthy, Infosys
Technologies Limited, Constantinos Christofi, EMC / Accenture; Jorgen Clausen, a Danfoss A /
S; Luiz Antonio Comar, Jorge Luis Cordenonsi, da IBM; Petrovic Dalibor, a Deloitte & Touche
LLP; Graham Donoghue, Ngrid; David Favelle, Lucid TI; Maamar Ferkoun, IBM; Stephen calcina,
CTG Inc; Franco Gaggia, EDS, Marcos Gillett, Alvarez e Marsal (Europe) Ltd; Leanne Gregory,
IBM Australia Ltd; Geert Hahn, EDS Business Solutions GmbH; Sandra Hendriks, notcias, Ltd;
David Hinley, Gnet; Eu Jin Ho, UBS; Caspar Honee, a Unisys; jovem Kong, Samsung SDS, Chris
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Hunter , Network Rail Ltd; Peter Isbell; Rene Jacob, HP; Sharma Jitendra, Satyam, David
Johnton, DAJex Ltd; Bill Ye Jun, HP; Jeyaganesh Kannan, IBM; Dwight Kayto, SaskTel; Magda
Kilby, Richemont; Eddie Kilkelly, ILX Grupo , Andreas Knaus, Santix AG; Michael Koerfer;
Michael Kresse, Serview; Aron Kumar, Accenture; Soren Laursen, a Novo Nordisk A / S; Simon
Learoyd, iCore Ltd; Laura Lee, Pink Elephant, Ragnar Loken, RLBR, David Lynch, GCHQ , Jan
Mandrup, IBM; Edward Mangiaratti, Court Square Data Group; Jak Marion, Stavtech; Gaetan
Mauguin, Bearing Point; Manoj Kumar Mauni, a Maersk Global Services Centres; Patrick
Mcguire, Daniel McLean, EUA Cellular Corporation; Chris Molloy, IBM; Michael Muenzinger,
EDS; Jason Mugridge, BT; Hamid Nouri, Nouri Associates; Michael Orr, IBM; Joel Pereira, iCore
Ltd; Robin Piepjohn, Icisinst; Daniel Rolles, Lend Lease; Oscar Rozaln Gaitan, Consultores de
rede Comunycarse; Michael Rueggeberg, EDS; Marianna Ruocco, Pink Elephant, Monalisa
Sarkar, a TCS; Frances Scarff, OGC; Rainer Schmidt, HTV Aalen; Karsten Smet, Microsoft;
Martin Steffens, EDS Austrlia; Harald Steier, Ewico; Thorsten Steiling, Salzgitter Flachstahl
GmbH; Mark Ross Sutherland, G2G3 , Anil Tamirisa, Accenture, Roy Taylor, Northampton ac;
Tikoo Vijay, Satyam, Lief Wadhvana, Canad Ontrio Governo; Semana Jason, Microsoft,
Marcos Whelan, Computer Services Servo, Joo Windebank, Sun Microsystems Ltd; Frederieke
Winkler Prins, Gesto de Servios Parceiros , Zacarias Wyckoff, Microsoft, Joo Seah YamSung, o Everest Inovao Pte Ltd; Rob Young, Fox IT; Steffi Zoeller, EDS.
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1 Introduo
'Como que voc no se torne opcional?
William D. Green, CEO da Accenture
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1,2 Contexto
1.2.1 Tecnologia da informao e servios
Tecnologia da informao (TI) um termo comumente usado que muda de
significado com o contexto (Tabela 1.1). A partir da perspectiva de primeira, TI
sistemas, aplicaos e infra-estrutura so componentes ou subconjuntos de um
produto maior. Eles permitem ou so incorporados em processos e servios. A
partir da segunda perspectiva, uma organizao com seu prprio conjunto de
capacidades e recursos. Organizaes de TI podem ser de vrios tipos, tais
como negcio funos, compartilhada dos servios de unidades, e unidades de
nvel empresarial do ncleo.
Ver
Visualizao
Vernculo
IT
/Componente
Componentes de sistemas e
processos
IT
/Organizao
IT /Servio
IT /Ativos
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O Core ITIL composto por cinco publicaes (Figura 1.2). Cada uma delas
fornece a orientao necessria para uma abordagem integrada, conforme
exigido pela norma ISO / IEC 20000 padro especificao:
Estratgia de Servio
Design de Servios
Transio de Servio
Operao de Servio
Melhoria de Servio Continuada.
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1,3 Propsito
Para operar e crescer com sucesso no longo prazo, os prestadores de servios
devem ter a capacidade de pensar e agir de uma forma estratgica. O objetivo
desta publicao ajudar as organizaes a desenvolver tais habilidades. A
realizao dos objetivos estratgicos ou objetivos requer o uso de estratgica
ativoss. A orientao mostra como transformar o gerenciamento de servios em
um ativo estratgico. Leitores benefcio de ver as relaes entre os vrios
servios, sistemas ou processos que gerem e os modelos de negcios,
estratgias ou objetivos que eles suportam. A orientao responde a perguntas
do tipo:
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Figura 1.3 O pnei de Ouro (inspirado em Nelson P. Repenning, MIT Sloan School
of Management)
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utilizao de certos recursos (Pool B) a menos que a propriedade um prrequisito para a vantagem estratgica.
A especializao uma condio necessria para o desenvolvimento de
capacidades organizacionais. Potencial de gesto acumula de conhecimento
especializado e experincia com um conjunto de resources.11 Especializao
dirige o agrupamento de capacidades e recursos sob o mesmo espao de
controlar para conseguir foco, especializao, excelncia e. Coordenao das
capacidades e recursos mais fcil quando eles esto sob o mesmo espao de
controle por causa de autoridade, responsabilidade e ateno gerencial.
Capacidades e recursos com alto grau de dependncia e interao so
agrupados para reduzir a necessidade de coordination.11 Quando a
coordenao fcil atravs de interfaces bem definidas, protocolos e acordos,
que so colocados sob o controlo do grupo mais capaz de gerir them.11 A fora
de recursos especializados em um lado em relao ao outro cria a diferena de
potencial, o que justifica a transferncia de recursos do Pool A B a piscina e faz
o caso, por um novo ou modificado servio.
importante notar neste contexto que escala e escopo do cliente e
organizaes prestadoras de servios variam, de grandes empresas para as
pequenas empresas, autnomos unidade de negcioss e sub-divises para
pequenos grupos internos e equipes que prestam servios. Os princpios
permanecem os mesmos. O que pode mudar so os valores de variveis, tais
como o transao custos, fatores estratgicos da indstria, economias de escala
e reguladora ambientes.
Transao custos, a natureza dos recursos para gerir, a viabilidade de
encapsular-los em servios e confiana nas decises de gerenciamento de
servios da unidade de especializao e coordenao. Enquanto terceirizao
uma tendncia perceptvel, h muitos casos de clientes que decidem manter
certas capacidades em casa ou at mesmo lev-los para trs dentro
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2.4.3 Encapsulamento
ClienteO cuidado com o acesso a preos acessveis e confiveis para o utilidade
de ativoss. Eles no esto preocupados com a complexidade estrutural, detalhes
tcnicos, ou operaes de baixo nvel. Eles preferem interfaces simples e segura
de configuraes complexas de recursos, tais como aplicaos, dados,
instalaes e infra-estrutura. Encapsulamento esconde o que no o interesse
do cliente e expe como um servio que til e utilizvel para eles. Clientes
esto preocupados apenas com a utilizao.
Encapsulamento segue trs princpios distintos, mas estreitamente relacionados:
separao de interesses, Modularidade e acoplamento.
2.4.3.1 A separao de preocupaes
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tambm evita mudanas forando do lado do cliente, que pode adicionar custos
inesperados para o cliente. Acoplamento frouxo tambm permite que o mesmo
conjunto de recursos a serem atribudos dinamicamente para diferentes usos.
Isto tem vrias vantagens, incluindo servios compartilhados, Gerenciamento da
Demanda,redundnciaE proteo de investimento para o cliente ea provedor de
servios reduzido de lock-in. Baixo acoplamento requer um bom design,
particularmente de servio interfaces, sem a qual no haver mais problemas do
que benefcios.
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O Ciclo de Vida
A arquitetura do ITIL Ncleo baseada em um servio Ciclo de Vida. Cada
volume do ncleo representado no ciclo de vida de servio (Figura 2.10).
Design de Servios,Transio de Servio e Operao de Servio so fases
progressivas do Ciclo de Vida, que representam mudar e transformao.
Estratgia de Servio representa polticas e objetivos. Melhoria de Servio
Continuada representa aprendizagem e aperfeioamento.
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Estratgia de Servio (SS) o eixo em torno do qual gira o ciclo de vida. Service
Design (SD), Transio de Servio (ST) e Operao de servio (SO)
implementar estratgia.Melhoria de Servio Continuada (CSI) ajuda lugar e
priorizar a melhoria programas e projetos com base no estratgico objetivos.
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Figura 2.12 problema de hoje muitas vezes criado por ontem solution13
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2.6.2 Processos
Processoes que fornecem a transformao para um objetivo, e utilizar o
feedback para a auto-reforo e auto-corretiva ao, funciona como circuito
fechado sistemas (Figura 2.14). importante levar em considerao todo o
processo, ou como um processo encaixa outra.
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Segurana garante que a utilizao dos servios pelos clientes ser segura. Isso
significa que os ativos dos clientes dentro do escopo de prestao de servios e
de suporte no ser exposto a certo riscos. Prestadores de servios se
comprometem a implementar controles gerais e de nvel de servio que vai
garantir que o valor fornecido aos clientes completo e no corrodo por
quaisquer custos evitveis e riscos. Servio de segurana abrange os seguintes
aspectos de reduo de riscos:
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Com base nas respostas a essas perguntas, os clientes podem optar por
alternar entre os tipos de prestadores de servios (Figura 3.15). Respostas para
as perguntas em si pode mudar ao longo do tempo, dependendo de novas
condies econmicas, regulamentos e inovao tecnolgica. Transao custos
sero discutidos sob os temas de Estratgia, Tticas e operaes (Captulo 7),
Servio estruturas (Seo 3.4) e os desafios e oportunidades (Captulo 9).
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Rede de valor
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A rede de valor uma teia de relaes que geram valor tangvel e intangvel
atravs de complexas trocas dinmicas atravs de duas ou mais organizaes.
Uma vez que ns vemos servio de gesto como padres de intercmbio de
colaborao, ao invs de uma linha de montagem, evidente que a nossa idia
de criao de valor devido para a reviso. A partir de um sistemaA perspectiva
pensamento mais til pensar em gesto de servios como uma rede de valor
ou lquido. Qualquer grupo de organizaes envolvidas em trocas tangveis e
intangveis visto como uma rede de valor (Figuras 3,17 e 3,18), se eles so ou
no na empresa auto-suficiente mesmo se a indstria privada ou do setor
pblico.
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Figura 3.22 trocas valor lquido que mostram como as coisas realmente funcionou
(adaptado de Allee) 17
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Figura 3.26 Abordagem estratgica tomada por um prestador de Tipo II para uma
empresa de direito internacional
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Ser que capturar o que voc pretende fazer para apenas os prximos
trs a cinco anos, ou ser que capturar uma essncia mais atemporal do
carcter distintivo da sua organizao?
claro e memorvel?
Ser que ela tem a capacidade de promover e orientar a ao?
Ser que defina limites dentro dos quais as pessoas so livres para
experimentar?
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Uma vez que a posio foi alcanada, aqui est uma teste:
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Descrio
Como a padres
Padres de
fronteira
Prioridade padres
Padres de tempo
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.
Caso do exemplo 7 (soluo): Surpreendentemente, a soluo foi a
suspender novas vendas
O CIO entendido:
1. Operao de servios foram capturados em um ciclo vicioso, com
desastrosas consequncias a longo prazo.
2. Os clientes que estavam saindo devido a uma estratgico fraqueza.
Clientes diferenciados o valor dos servios de segurana atravs do
servio qualidade. Perspectivas e posies baseadas em custar e
tecnologia esto incorretos.
3. Reorientando pessoal e oramento em operaes de servio, o
organizao reparado e reconstrudo seu distintivo qualidade recursos
para os restantes clientes. Cliente churn foi interrompida.
A soluo, enquanto dolorosa no curto prazo, permitiu que o provedor para
quebrar o ciclo vicioso e abrir a longo prazo estratgia para recuperar clientes. O
avano contra-intuitivo foi baseada em (a) vista uma imagem grande de servios
e (b) o preceito de desempenho superior em relao alternativas concorrentes.
Exemplo de caso 8 (soluo): Ela usou o gerenciamento de servios como
estratgica ativos
Em vez de alertar os assinantes sobre o aumento acentuado na capacidade uso,
o gerente ofereceu os analistas irreverentes a chance de criar seu prprio site. O
site, chamado agora o Motley Fool, continua a ser um destino muito traficadas
para aconselhamento financeiro. O gerente de linha se tornou presidente de
programao.
O gerente entendido a inteno estratgica do prestador de servios:
conectividade mais profundo do consumidor ou uma distribuio mais ampla
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4 Estratgia de Servio
4,1 Definir o mercado
4.1.1 Os servios e estratgia
Organizaos tm um interesse na estratgia dentro do contexto de servio de
gesto em duas perspectivas distintas, porm relacionadas. Existem estratgias
para servios e h servios de estratgias (Figura 4.1). De uma perspectiva, as
estratgias so desenvolvidas para os servios oferecidos. Provedores de
diferenciar seus servios a partir de alternativas concorrentes disponveis para
os clientes.
De outra perspectiva, o gerenciamento de servios uma competncia para a
oferta de servios como parte de um negcio estratgia. Um fornecedor de
software pode decidir oferecer software como um servio. Ele combina as suas
capacidades em software desenvolvimento com novas capacidades em servio
de gesto. Ele tambm faz uso de seus recursos na manuteno de software
aplicaos para agrupar suporte tcnico como parte do ncleo de servio. Ao
adotar uma abordagem orientada a servios suportados por recursos de
gerenciamento de servios, o fornecedor se transformou em uma empresa de
servios. Esta abordagem tambm foi adotada por grupos internos do software
de engenharia que mudaram de ser centro de custos para ser centro de lucros.
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Etiqueta
Declarao Final
Recursos avanados
(CE)
EC1
EC2
EC3
EC4
EC5
EC6
IP1
IP2
IP3
IP4
ER1
ER2
ER3
ER4
RC1
RC2
O aumento de
desempenho (IP)
Aprimorada recursos
(ER)
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benefcios empregado
RT3
RR1
RR2
RR3
RR4
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Este mtodo visual pode ser til para a comunicao e coordenao entre
funos e os processos dos servio de gesto. Estas visualizaes so a base
de definies mais formais de servios. A devida correspondncia do contexto
de criao de valor (ativos dos clientes) com o conceito de criao de valor
(servio de arqutipo) pode evitar carncias em atuao. Por exemplo, o cliente
negcio pode envolver a reviso e processamento de formulrios, pedidos e
registros de contas. Perguntas do tipo a seguir pode ser til:
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Cada uma das condies est relacionada com uma ou mais categorias de
ativos de clientes, tais como as pessoas, infra-estrutura, informaes contas a
receber, e ordens de compra, e pode ento ser ligado aos servios que tornam
possveis. Cada condio pode ser satisfeita atravs de mltiplas vias (Figura
4.7). Clientes vai preferir o que significa menores custos e riscos. Prestadores de
servios criar essas condies atravs dos servios que oferecem e, assim,
fornecer suporte para os clientes a alcanar objetivos especficos negcio
resultados.
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Ser capaz de definir servios de forma acionvel tem suas vantagens de uma
estratgico perspectiva. Ele remove a ambiguidade da tomada de deciso e
evita desalinhamento entre o que os clientes querem e que os prestadores de
servios so organizados e capazes o suficiente para entregar.
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Utility (partes A e B)
Servio de ativoss
Atividade ou tarefa
Garantia
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Uma vez que um item entra no catlogo que deve ser disponibilizada aos
clientes que exigem isso. Diligncia necessrio para assegurar que o
servio um produto completo, que pode ser completamente suportada.
Isso inclui a viabilidade tcnica, viabilidade financeira e operacional
capacidade. Produtos incompletos oferecidos na pressa pode resultar em
perdas significativas para os prestadores de servios e clientes.
Itens na Catlogo de Servios so principalmente no Operao de
Servio fase com compromissos contratuais feitas aos clientes. Quaisquer
alteraes no catlogo tm de ser avaliados para impacto sobre a
capacidade de cumprir esses compromissos.
Adicionar itens ao Catlogo de servios significa a necessidade de
reservar recursos e recursos para clientes atuais e potenciais. Isto como
manter peas de reposio para cada pea de equipamento em todo o
tipo de aeronaves em operao na frota. Ter mais tem vantagens se cada
item est indo bem. Caso contrrio, so recursos valiosos bloqueado por
itens de catlogo no fazendo bem. H uma necessidade de equilibrar
flexibilidade e escolha para os clientes com o aumento dos conflitos de
complexidade, incerteza e de recursos.
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Padronizao e reutilizao
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Aumentar o potencial de
servios a partir de recursos
Aumenta a capacidade de
activos
Aumenta economias de
escala e escopo
Desenvolvimento de ativos de
infra-estrutura e tecnologia
Capacidade construindo em
servio ativos
Pessoal de competnciaschave
Reduo de perdas na
utilizao de recursos
Treinamento e certificado
Executar Gerenciamento de
Incidentes processo
Priorizao de recuperao
atividades
Desenvolver design de
servio processo
Sistemtica de projeto de
servios
Reutilizao de servio
componentes
Enriquecimento da carteira de
design
Padronizao e controle de
configuraos
Recursos de continuidade de
servios melhorados
Centralizao da
administrao funos
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Descrio
Foras e
fraquezas
Competncias
distintivas
Negcio
estratgia
Fator crtico de
sucessos
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Ameaas e
oportunidades
Para criar a sua objetivos, uma organizao deve entender o que os clientes
desejam alcanar resultados e determinar a melhor forma de satisfazer os
resultados importantes atualmente carente. Isto como mtricos so
determinados para medir quo bem um servio est realizando. Os objectivos
para um servio incluem trs tipos distintos de dados. Essas fontes de dados
so o principal meio pelo qual um provedor de servios cria valor. Veja a Tabela
4.6.
Tipo de dados
objetivos
Descrio
Cliente tarefas
Os resultados do
cliente
Restries de
clientes
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Isso significa, por exemplo, que os gerentes de vendas passar mais tempo no
local com os clientes, os tcnicos so rapidamente enviados para cobrir o
equipamento falhas no campo, e pessoal administrativo so consolidadas em
estratgico locais para melhorar operacional eficcia. Para apoiar o cliente, o
fornecedor de servio configura e implanta seus ativos de uma forma que
efetivamente suporta implementaes do prprio cliente. Pode exigir que o
projeto,desenvolvimento,operaoE manuteno de mensagens de alta
disponibilidade e segura em telefones celulares ou computadores. O que importa
que os funcionrios do cliente so capazes de coordenar as atividades de
negcio, aplicaes de negcios e controle de acesso processo de negcioes.
Clientes
Concorrentes
Fornecedors
Reguladores.
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Ento, para cada espao de mercado a ser servida (Figura 4.26), as decises
so tomadas com relao a:
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com base nos resultados desejados pelos clientes, as mudanas e ajustes so,
em ltima anlise com base na dinmica do negcio do cliente ambiente. Com o
tempo, haver coeso entre as estratgias de mercado e espaos de
alinhamento mtuo e reforo.
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5 Servio economia
"Economia no est em poupar dinheiro, mas em gast-lo com sabedoria."
Thomas Henry Huxley
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A soma destes real servio custos geralmente representa a linha de base a partir
da qual o valor mnimo de um servio calculado desde fornecedores raramente
so dispostos a oferecer um servio onde eles so incapazes de recuperar o
custo de provisionamento. claro que existem excees, especialmente
relacionadas com a do tipo I fornecedores em situaes onde as alternativas
para a proviso de um servio especfico so limitados ou inexistentes.
Potencial de servios de valor o valor acrescentado componente com base
na percepo do cliente sobre o valor do servio ou utilidade marginal esperada
e garantia de utilizao do servio, em comparao com o que possvel
atravs de recursos prprios do cliente (Figura 5.2). Valor elementos
provisionamento somar primeiro a estabelecer uma linha de base. O valor
acrescentado componentes do servio so, ento, monetizados individualmente
de acordo com seu valor percebido para estimar o verdadeiro valor do pacote de
servios. Todos estes componentes seriam ento adicionadas juntamente com
os custos de linha de base para determinar o valor final do servio. Os conceitos
inter-relacionados de provisionamento valor e potencial valor percebido do
servio so ilustrados na figura 5.2.
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Demanda de servio mal gerido uma fonte de custar e risco. A forte ligao da
demanda de servios e capacidade (Consumo e produo) requer Gesto
Financeira quantificar variaes de financiamento resultantes de mudanas na
demanda de servios. Modelagem de demanda financeira se concentra em
identificar o custo total da utilizao (TCU) para o clienteE prever as implicaes
financeiras da procura de servios futura. O Catlogo de Servios fornece
informaes importantes sobre a demanda de servios para a modelagem,
tomada de deciso e controlar.
Modelagem de demanda usa orientada a servios de informao financeira com
fatores de oferta e demanda, a fim de modelar o uso antecipado pelo negcioE
provisionamento exigncias pela TI. Este para a identificao de necessidades
de financiamento, variaes e motoristas dessas variaes, e para ajudar na
gesto da procura do servio. Neste contexto, as entradas para a demanda de
servios de gesto incluem preos e incentivo ajustes que se destinam a alterar
os padres de consumo dos clientes. Sem dados de demanda de crticas
Gerenciamento da Capacidade e a Catlogo de Servios, Traduzidos em
requisitos financeiros, isso no possvel.
Organizaes de servios maduros so capazes de aplicar o prtica de
Valorizao do servio ao seu catlogo de servios para estabelecer um valor
para cada servio, Componente de servio, e pacote de nvel de servio. Isto
permite que o capacidade para gerar demanda planos e financeira relacionada
exigncias para o consumo de servios esperado. Esta demanda de servio
planejamento traduzido para as necessidades de financiamento financeiros
para toda a empresa em um unidade de negcios nvel ou inferior, e o consumo
de ambos os servios e oramentos pode ser visto em tempo real atravs de
uma extenso do Catlogo de Servios.
Atravs da aplicao de Gesto Financeira, o Catlogo de Servio capaz de
oferecer aos clientes a capacidade de regular a sua demanda e preparar
oramentos. Isto, em parte, resolve o problema do excesso de consumo de
dissonncia negcios e subsequente com o valor do servio. Planejamento de
Capacidade tambm fornece informaes importantes relacionadas demanda
de servio, fornecendo dados de uso e relatrios de tendncia em grande parte
de um tcnico componente perspectiva (acho que a largura de banda, recursos,
etc capacidade de processamento que carregam uma financeira impacto), E
seguindo significativa esperada variaos na procura relacionadas com
estratgica eventos, tais como lanamentos de produtos, entrada em novos
mercados, e aquisies ou alienaes. Modelagem de demanda pode alavancar
dados de gerenciamento de capacidade por causa da forte ligao.
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Os custos do trabalho so outra despesa chave que prev uma deciso a ser
feita. Esta deciso semelhante ao de "direta versus indireta 'acima, agravada
pela complexidade e preciso de controle de tempo sistemas. Se o capacidade
dar conta de recursos alocados em servios no est disponvel, ento as regras
e premissas devem ser criadas para alocao destes custos. Em sua forma mais
simples, organizando os custos de pessoal em centros financeiros com base em
uma orientao de servio um mtodo vivel para alinhar os custos com
pessoal para os servios. Da mesma forma, os custos de administrao para
todos os servios de TI podem ser recolhidos a um nvel macro dentro de um
centro financeiro, e as regras criadas para a alocao deste custo entre os
vrios servios.
Variveis elementos de custo incluir as despesas que no so fixos, mas que
variam de acordo com as coisas tais como o nmero de usurios ou o nmero
de instncias em execuo. Decises necessitam de ser feita com base na
capacidade para identificar servios ou componentes de servio que causam
aumento da variabilidade, uma vez que esta variabilidade pode ser uma
importante fonte de sensibilidade do preo. Preos variabilidade ao longo do
tempo pode causar a necessidade de regras para permitir a previsibilidade.
Associando um custo com um servio altamente varivel requer a capacidade de
controlar o consumo especfico de que o servio ao longo do tempo, a fim de
estabelecer intervalos. Previsibilidade de que custar pode ser abordada atravs
de:
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Figura 5.3 Traduo dos dados da conta de custos para as informaes da conta
de servio
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Depois de determinar o fixo e custo varivels para cada servio, devem ser
tomadas medidas para determinar o custo varivel motoristas e intervalo de
variabilidade de um servio. Isso leva qualquer quantidade adicional que deve
ser adicionada ao clculo do valor do potencial de servio, a fim de permitir a
absoro de variabilidade do consumo. A determinao do valor ou percebida
requisito para adicionar ao clculo tambm dependente da operao modelo
escolhido uma vez que este tem em conta cultura, Organizao e estratgico
direo.
Preos da poro de valor percebido de um servio envolve a resoluo de uma
rea cinzenta entre custos histricos, percebida de valor acrescentado, e
demanda planejada variaos. Atravs deste exerccio, dependendo do nvel de
visibilidade atual custo, mesmo que os custos reais no so recuperados, o
objetivo de dar visibilidade custo eo valor demonstrada.
5.1.3.2 provisionamento de servios e anlise de modelos
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eu provedor em todas as reas, exceto suporte Tier 3, que se estima ser inferior
ao provedor.
Dado que existe um suporte de camada interna foi classificado entre o fundo de
todas as alternativas, e existindo apoio Tier 3 interna realmente superior, este
fornecedor no pode oferecer a combinao correta de custo e qualidade.
Deficincias semelhantes e pontos fortes so evidentes por todo o exemplo de
pontuao de provisionamento acima. Que concluses voc pode tirar o placar?
Quais so algumas das causas possveis para a pontuao nas sees
apresentadas? O que otimizard provisionamento modelo voc concluir a ser o
mais aplicvel para esta empresa a adotar, dadas as suas atuais pontos fortes e
fracos?
5.1.3.3 modelo de financiamento alternativas
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Faixa 2 - Analisar
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Faixa 3 - Design
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Track 4 - Implementar
Tema 5 - Medida
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Financeiro
Estratgico
Indstria
Encurtar
desenvolvimento
tempo
Melhorar o retorno
sobre ativoss
Estabelecer ou
melhorar
estratgico
posicionamento
Aumentar a quota
de mercado
Aumentar a
produtividade
Evitar custos
Introduzir produtos
competitivos
Melhorar a
posio no
mercado
Aumentar
capacidade
Aumentar os
gastos
discricionrios em
percentagem do
oramento
Melhorar o
profissionalismo
de organizao
Aumentar o
negcio da
repetio
Aumentar
confiana
Diminuir os gastos
no-discricionria
Melhorar cliente
satisfao
Assumir a
liderana de
mercado
Minimizar riscos
Aumentar as
receitas
Proporcionar uma
melhor qualidade
Reconhecido
como produtor de
confiana ou
qualidade
produtos ou
servios
Melhorar recurso
utilizao
Aumentar as
margens
Fornecer ofertas
personalizadas
Reconhecida
como lder de
preo baixo
Melhorar a
eficincia
Continue
passando para
dentro do
oramento
Introduo de
novos produtos ou
servios
Reconhecida
como compatvel
com os padres
da indstria
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Figura 5.8 impactos nos negcios mltiplos podem afetar um objetivo nico
negcio
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Em seguida, o programa :
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Positivo
Zero
Negativo
Existem outros mtodos usados para fazer o capital oramentao decises tais
como taxa de Pay-Back e simples de retorno. Nenhum mtodo coberto, como
Pay Back-no uma verdadeira medida da rentabilidade de um investimento,
enquanto a taxa simples de retorno no considera o valor do dinheiro no tempo.
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Tabela 5.5 fornece uma expresso simples, mas eficaz, de uma anlise de
despistagem VPL por exemplo, processo 11:
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Treinamento e consultoria
Incrementais custos operacionais
Aumento de capital de giro
Tpicas entradas
de caixa
Receitas incrementais
Reduo de custos
Salvamento valor de ativos antigos, tanto de operacional
aposentadoria ou projeto final
Solte de capital de giro
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A TIR para candidatos aprovados pode ser diretamente comparado com outros
candidatos aprovados. Projectos viveis podem ser classificados por seu
respectivo TIR. Os projetos com o posto mais alto so aqueles com os maiores
percentuais IRR.
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Objetivos deve ser clara, que servem para orientar a profundidade e escopo da
anlise ROI. Os objetivos podem variar de terminologia simples para a adoo
de prticas da indstria:
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Figura 5.12 afirma que todos os servios, quer sejam servios de TI, servios de
negcios ou servios com base em Service-oriented Arquitetura (SOA),
Enterprise Services Arquitetura (ESA) ou Enterprise Application Integration
(EAI), so membros da mesma famlia. Eles podem diferir por granularidade
(multa contra grossa) ou pelo contexto (tecnologia versus negcio). Cada um
deles fornecer uma base para o valor e requerem governo, Entrega e suporte.
ITSM e BSM so cada perspectivas sobre o mesmo conceito: o gerenciamento
de servios.
5.3.1.1 Gerenciamento de Servios de TI
ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 201
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Figura 5.14 Processo como um meio para a gesto dos silos do organograma
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5.4.1 Definir
Comece com a coleta de informaes de todos os servios existentes, bem
como todos os servios proposto. Cada servio proposto inclui aqueles em fase
conceptual. Ou seja, todos os servios do organizao faria se tivesse recursos
ilimitados, recursos e tempo. Este exerccio documentao entender a custo
de oportunidades da carteira existente. Se um prestador de servios
compreende o que ele no pode fazer, ento melhor capaz de avaliar se ele
deve continuar fazendo o que est fazendo ou realocar sua recursos e
capacidades.
O prximo passo no processo definido, Analisar, deve ser bem definido antes de
comear esta fase. Se a organizao no entende o que ele ir realizar a
anlise, improvvel saber os dados corretos para coletar. Exerccios de
recolha de dados so geralmente perturbador e deve ser o mais simplificada
possvel.
A natureza cclica do conjunto de processo SPM significa que esta fase no s
cria um estoque inicial de servios, mas tambm valida os dados em uma base
recorrente. Carteiras diferentes tero diferentes ciclos de atualizao. Alguns
ciclos vai ser desencadeada por um determinado evento ou negcio tendncia.
Por exemplo, um evento de fuso e aquisio desencadeia uma carteira de reexame.
Cada servio no portfolio deve incluir uma caso de negcio. Um caso de negcio
uma modelo do que um servio Espera-se de conseguir. a justificativa para
perseguir um curso de ao para atender declarados objetivos organizacionais.
Como tal, ele age como o link para o estratgia de servio e financiamento. o
avaliao de um servio de investimento em termos de benefcios potenciais e
os recursos e as capacidades necessrias para fornecer e manter isso.
5.4.1.1 A ferramenta de espao Option
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Misso imperativos
Observncia
Tendncias
Benefcios intangveis
Estratgico ou ajuste negcio
Responsabilidades sociais
Inovao.
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5.4.2 Analisar
Este o lugar onde a inteno estratgica trabalhada. Comece com um
conjunto de top-down perguntas:
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Aposentadoria ou alienao
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5.4.3 Aprovar
As fases anteriores levaram a um estado de bem-compreendido futuro ("ser").
Este o lugar onde as aprovaes deliberadas ou reprovaes de que o estado
futuro acontecer. Com as aprovaes, vem a autorizao correspondente para
novos servios e recursos.
Os resultados para os servios existentes em seis categorias:
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5.4.4 Carta
Comece com uma lista de decises e itens de ao. Estes devem ser
comunicadas organizao clara e inequvoca. Estas decises devem ser
correlacionados com as decises oramentais e dos planos financeiros.
Oramento alocaes deve reforar a alocao de recursos.
O valor esperado de cada servio deve ser construdo em previses financeiras
e planos de recursos. Rastreamento tanto acompanha a evoluo dos
investimentos de servio. Servios recentemente fretados so promovidos a
Design de Servios. Servios existentes so atualizados no Catlogo de
Servios. Servios de aposentados comear a sua pr do sol para Transio de
Servio.
5.4.4.1 carteira do Refrescante
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PBA n 45F
Nvel de Atividade
Oi 3
Atividades
Interagir com os clientes remotamente (frequncia)
Lo
NA
x
x
x
Cada PBA tem de ser substancialmente diferente do outro, a fim de PBA ser
codificados com uma referncia nica. Padres que codificam ajuda a anlise
multidimensional, usando critrios como semelhana e proximidade. Isto
proporciona eficincia e robustez no desenvolvimento de um catlogo de
padres com simplificao e padronizao de reduzir o nmero de padres,
fazer anlises mais fcil, e evitar solues complicadas.
Perfil do usurios (UP) baseiam-se em papels e responsabilidades dentro das
organizaes para as pessoas, e funos e operaes para processos e
aplicaos. Como sugerido anteriormente, processo de negcioes e as
aplicaes so tratados como usurios, em contextos de negcios. Muitos
processos no esto ativamente executados ou controlados pelo pessoal ou
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PBA
cdigo
Executivo snior
45F
(UP1)
45A
35D
Executivo
altamente mvel
(UP2)
45A
35D
22A
Escritrio baseado
em equipe
(UP3)
Sistema de
processamento de
pagamento
(UP4)
Atendimento ao
cliente processo
(UP5)
22A
12F
24G
14B
3A
10G
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Algumas empresas tm unidades centrais altamente consolidados de infraestrutura que suportam as operaes de unidade de negcioss em uma escala
muito grande com altos nveis de confiana e atuao. Um exemplo um global
cadeia de suprimentos e logstica da empresa famosa por seus caminhes de
entrega marrons e industrializados servio. Os altos nveis de desempenho e
confiabilidade traduzir em nveis semelhantes de garantia de servio oferecido a
empresas e consumidores sobre a entrega de encomendas e documentos. O
estratgia o controle rigoroso sobre ncleo de servios usado por todas as
unidades de negcio, de modo que a complexidade est sob controle, a
economia de escala extrado, e negcio os resultados so garantidos. Cada
unidade de negcio pode desenvolver com base em SLPs aplicaos processos
para atender a sua prpria espao de mercados, e t-los hospedado no topo dos
servios bsicos de infra-estrutura (Figura 5.28).
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Workspace SLP1
Workspace SLP2
Workspace SLP3
Disponibilidade
SLP
24x7x365 Plano
com Alta
disponibilidade
Mobilidade Mundial
Notebook PC
PDA sem fio Servio
Telefone de mesa
Mobilidade Mundial
Notebook PC
PDA sem fio Servio
Telefone de mesa
Localizao
Organismo designado
Desktop PC
Telefone de mesa
3G Wireless
3G Wireless
Capacidade
SLP
Padro Wireless
Mailbox Grande
Mailbox bsica
Prioridade Banda
larga
SLP
continuidade
PSTN de backup
PSTN backup de
backupLevel-3 e restaurar
Apoio de viagens em todo o
mundo
Nvel-2 apoio e
restaurar
Apoio de viagens
em todo o mundo
Segurana SLP
PSTN de backup
Nvel-1 de backup e
restaurar
Suporte on-site
Autenticao de vrios
fatores
Virtual Private
Network
Secure FTP
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Figura 5,32 Servios inserem-se nos resultados do cliente que eles suportam
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6 Estratgia e organizao
'Eu estava em uma cama quente, e de repente eu sou parte de um plano. "
Woody Allen em Sombras e Nevoeiro
Organizaes
Organizaos so alvo-dirigida limite, manuteno e socialmente construdo
sistemas de humano activity.29
Organizaes so projetados e construdos para um propsito. Essas metas
conduzir os comportamentos de um organizao'S muitos agentes que
dinamicamente interagem uns com os outros. As muitas interaes produzir
emergentes a nvel macro padres de comportamento organizacional. As
organizaes de TI so sistemas complexos embutidos dentro do maior
complexo sistema de seus negcios, clientes e da indstria.
O transao princpio custos um meio simples e poderosa para organizaes
explicam. Ele argumenta que, em determinadas circunstncias, as organizaes
so mecanismos mais eficientes de cooperao do que contrair ou de fonte. As
organizaes de TI esto sujeitos a custos de transao. Eles devem procurar,
negociar, controlar, coordenar e governar recursos, a fim de produzir servios.
Como as pessoas se renem em uma organizao, eles devem saber o que
fazer e como trabalhar com os outros para executar. Se esta cooperao feita
ineficaz, os custos de transao subir. O melhor a organizao gerencia seus
custos de transao, o melhor que justifica a sua existncia. Alm disso,
algumas riscos so mais atenuados atravs de organizaes que atravs de
contratos:
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Facilitao
Barganha e negociao
Processo consulta
A formao da equipe e inter-grupo de formao.
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Consideraes estratgicas
Funcional
Especializao
Normas comuns
O tamanho pequeno
Produto
Produto em foco
Conhecimento do produto forte
Geografia
Servios no local
Proximidade de cliente para entrega e suporte
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Estrutura de
abastecimento
Descrio
Interno (Tipo I)
Servios
Compartilhados
(Tipo II)
Servio completo
Terceirizao
Primeiro
Consrcio
Seletiva de
Outsourcing
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estratgia, As decises podem ser feitas sem escalada para os mais altos
nveis de gerncia snior. Ao incluir a representao de cada fornecedor
de servios, as decises podem ser feitas mais fortes.
2. Domnios de governana. Os domnios podem cobrir a tomada de
decises para uma rea especfica da estratgia de terceirizao de
servios. Os domnios podem cobrir, por exemplo, Prestao de Servios,
Comunicao, Estratgia de Sourcing ou Contrato Gesto. Lembre-se,
um domnio de governao no inclui a responsabilidade de sua
execuo, apenas a sua estratgico tomada de deciso.
3. Criao de uma deciso-direitos matriz. Isto liga todos os trs
recomendaes juntos. RACI ou grficos Rasic so formas comuns de
uma matriz de deciso direitos.
A parceria com os fornecedores que esto ISO / IEC 20000 complacente um
elemento importante a reduo do risco de Servio de Sourcing.Organizaos
que tenham alcanado este certificado so mais susceptveis de satisfazer nvel
de servios de uma forma sustentada. Essa credencial particularmente
importante na multi-sourced ambientes, onde um quadro comum promove uma
melhor integrao. Multi-origem ambientes exigem linguagem comum,
processos integrados e uma estrutura de gesto entre os fornecedores internos
e externos. ISO / IEC 20000 no fornece tudo isso, mas ela fornece uma base
sobre a qual ele pode ser construdo.
Publicado em 2005, ISO / IEC 20000 a primeira declarao formal
internacional padro especfico para Gesto de servios. Um organizao
confortvel com ITIL vai encontrar nenhuma dificuldade em interpretar a norma
ISO / IEC 20000.
Os prestadores de servios tambm deve considerar o eSourcing Modelo de
Capacidade para provedores de servios Verso 2.0 (eSCM-SP v2),
desenvolvido por um consrcio de prestadores de servios liderada por Carnegie
Mellon Universidade. Orientao nesta modelo especfica para terceirizao
de TI servios habilitados. O eSCM-SP fornece uma estrutura para as
organizaes a desenvolver o seu servio de gesto capacidades de uma
perspectiva de terceirizao. Organizaes podem ter suas capacidades de
sourcing certificados pela Carnegie Mellon para ser um dos quatro capacidade
nveis, com base no Modelo de Referncia disponvel publicamente eSCM-SP e
mtodos de determinao relacionados capacidade. O exigncias do eSCM-SP
v2 so complementares a ISO / IEC 20000.
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O chefe de Sourcing
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Papel
Descrio
Competncias-chave
Diretor de servio
de gesto
Gerente de
contrato
Gerente de
produto
Proprietrio do
Processo
Representantes
de empresas
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Planos garantir que cada fase do ciclo de vida de servio tem a capacidade e os
recursos necessrios para alcanar posies estratgicas. O Ciclo de Vida do
Servio de clareza e de contexto para o desenvolvimento das capacidades e
recursos necessrios.
ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 260
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7.1.1 Top-down
Para qualquer espao dado mercado, servio estratgia define o portfolio de
servios a serem oferecidos e os clientes para ser suportadas (Figura 7.3). Isto,
por sua vez, determina o Carteira de contrato que precisa ser apoiada com
projeto,transio e operao capacidades. Capacidades de ciclo de vida so
definidos em termos da sistemas, processos, conhecimentos, habilidades e
experincia necessrias em cada fase para apoiar eficazmente as Carteiras de
Contrato. Interaes entre servio de gesto recursos so claramente definidos
e gerenciados por uma abordagem integrada e sistemtica para a gesto de
servios. Design de servio e as capacidades da operao determinar o tipo de
recursos de transio necessrias. Eles determinam o portflio de projetos de
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Fatores bsicos
(B)
(Utilidade
atrativa, nolinear)
Atuao fatores
(P)
(Utilidade
atrativa, linear)
Atributos
Indiferente (I)
Atributos
invertidas (R)
Resposta
questionvel (Q)
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Forma
disfuncional (-)
Clientes
respondem ...
Como
ele
Espereo
Neutro
Aceite-
No
gostou
Como ele
Espere-o
Eu
Eu
Eu
Neutro
Eu
Eu
Eu
Aceite-
Eu
Eu
Eu
No gostou
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pode vender uma pea adicional de hardware que traz uma margem superior, e
aumentar a margem global alcanado sobre o trabalho do servio realizado.
Neste exemplo, o provedor eo cliente alcanar uma maior satisfao do
transao.
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Nvel de excelncia
Valor para dinheiro
Conformidade com as especificaes
Atendendo ou superando as expectativas.
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Transferncia de
valor
Prova de
transferncia
Utilidade
Garantia
Bens
Sempre
tangvel
Incorporados em
objectos e
transferidos para
os clientes que
posteriormente
extra-lo em uso
Verificvel na
chegada ou
troca de
mercadorias de
forma tangvel
s vezes
intangvel
Garantia na
utilidade
durante um
perodo fixo sob
condies
especficas de
utilizao; no
inclui desgaste
normal ou uso
indevido
Servios
s vezes
tangvel
Transferido a
pedido para os
clientes no
momento da
entrega do
servio
No
facilmente
verificado, uma
vez que est
incorporado no
contexto dos
resultados e
condies
Sempre
intangvel
Garantia de
utilidade ao
longo da
durao do
contrato de
servio sob
condies
especficas de
utilizao
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7.5.3 Confiabilidade
7.5.3.1 Aplicaes e infra-estrutura
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7.5.4 Sustentabilidade
Servios necessita de ser recuperado o mais rapidamente possvel, quando se
tornam disponveis para usurios. Tempo mdio para restaurar o servio (MTR)
para um servio do sistema, ou componente o tempo que, em mdia, para
restaurar a sua funcionalidade completa. Isso inclui no apenas qualquer fsica
reparar ou substituio, mas tambm todos os outros fatores que contribuem
para a funcionalidade completa. possvel estimar os MTRS de um servio
apenas quando h dados suficientes sobre o apoio configurao de servio
ativos. MTRS uma medida que depende de vrios fatores, incluindo o
seguinte:
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7.5.5 Redundncia
Redundncia um meio de aumentar a confiabilidade e manuteno de
sistemas. High-disponibilidade sistemas normalmente tm algum nvel de
redundncia construdo dentro Existem quatro tipos principais de redundncia
teis seletivamente ou em combinao: ativo, passivo, diverso e heterogneo
(Figura 7.20).
7.5.5.1 redundncia ativa
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Ativos redundantes entrar em servio quando falhas ocorrer. Eles esto ociosos,
enquanto isso ou esto a ser utilizados. H tempo de troca envolvidos. Se este
tempo for suportvel pelo servio ou negcio atividade, Em seguida, passiva
redundncia poderia ser uma alternativa menos dispendiosa para redundncia
ativa. O capacidade usada menos ativosEspecfico para que a sua custar pode
ser espalhado em vrios servios ou contratos.
7.5.5.3 redundncia Diverse
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8 Tecnologia e estratgia
Herbert A. Simon, da Carnegie Mellon Universidade 1978 ganhou o Prmio
Nobel de Economia por seu trabalho em processos de deciso dentro das
organizaes econmicas. De acordo com o conceito de Simo de racionalidade
limitada h limites para a capacidade de tomada de deciso dos agentes
humanos na formulao e soluo de problemas complexos e no
processamento de informaes. Mesmo os grupos mais dedicados, motivados e
talentosos e indivduos tm capacidade limitada para lidar com a inerente
complexidade, incerteza e conflitos ou trade-offs na maioria scio-tcnica
sistemas.
Os servios so scio-tcnica sistemas com servio ativos como os elementos
operacionais. Pessoas e processos atuam como concentradores de outros
activos em subsistemas sociais e tcnicos, respectivamente (Figura 8.1). O
atuao de um sistema de sub-afecta o desempenho do outro de modo positivo
e negativo.
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Projeto e modelagem
Catlogo de servios
Reconhecimento de padres e anlise
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Ao
Captura
assncrona
Fonte externa
Gerao
manual
Votao
Sinttico
transaos
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Ao
Compresso
Correlao
Filtragem
Inteligente
monitoramento
Roll-up
Verificao
Uma falha uma condio anormal que requer uma ao para reparar,
Enquanto que uma erro um nico evento. A culpa normalmente indicado por
erros excessivos. Uma falha pode resultar de um limiar violao ou uma
mudana de estado. Atuao, Por outro lado, uma medida de quo bem algo
est a funcionar. O funo do grupo de operaes comea com gerenciamento
de falhas. Mas como esta funo amadurece de reativo para proativo, o desafio
torna-se a gesto de desempenho. Culpa sistema de gestos geralmente
exibem mapas de topologia com indicadores coloridos. Normalmente eles tm
dificuldades em lidar com objetos complexos que abrangem vrios tipos de
objetos e geografias. Contexto ainda necessrio para tornar esta informao
til para os servios. Comece por fazer a transio de informaes para o
conhecimento.
Servio Analytics til modelo componentes existentes de infra-estrutura e
servios de apoio ao nvel mais alto servio de negcios. Este modelo
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Eles devem estar disponveis com suficiente capacidade para evitar filas
ou atrasos no apoio a utilizao simultnea por muitos usurios. A
presena de outros usurios no deve ser perceptvel (no-rival uso).
Eles devem acomodar usurios com diferentes nveis de habilidades,
competncias, experincias e incapacidades.
O princpio da ubiqidade devem ser negociados fora com a necessidade
de manter interfaces de perfil baixo e de baixo overhead para evitar
estresse no contexto do cliente uso ou o ambiente de negcios.
Eles devem ser simples e de confiana tendo apenas o funos
necessria para os usurios a explorar o utilidade do servio (seguindo o
princpio da Navalha de Ockham).
Interfaces de servio deve ser auto-suficientes, exigindo pouca ou
nenhuma interveno de agentes de outros servios que o dilogo
necessrio para a realizao do servio transao.
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Por exemplo, o Modo E pode ser menos eficaz do que o Modo B ou C nos casos
em que o encontro complexa ou ambguas. Quando o encontro de rotina e
explcita, como em redefinies de senha, E Modo pode ser preferido. Outros
modos podem ter consideraes secundrias. Modo D, por exemplo, pode ter
linguagem ou de fuso horrio implicaes.
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Estes mtodos podem ser aplicados para resolver uma variedade de problemas,
tais como:
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Princpio
Orientao
Capacidade de resposta
para clientes bate todas as
metas de medio outros
Questo nmeros
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9,5 Riscos
"O nmero um fator de risco em qualquer organizao a falta de informaes
precisas."
Mark Hurd, presidente e CEO da HP
Risco normalmente visto como algo a ser evitado por causa de sua associao
com ameaas. Embora isto seja verdade, o risco tambm para ser associado
com a oportunidade. Falha para aproveitar as oportunidades pode ser um risco
em itself.43 A custo de oportunidades de carentes espao de mercados e
demanda insatisfeita se o risco de ser evitada. O Portflio de Servios pode ser
mapeado para uma carteira subjacente de riscos que devem ser gerenciados.
Quando servio de gesto eficaz, servios no Catlogo e Pipeline representam
oportunidades para criar valor para os clientes e capturar valor para as partes
interessadas. Caso contrrio, os servios podem ser ameaas, a possibilidade
de falha associado com os padres de demanda que atraem, os compromissos
de que necessitam e os custos que eles geram. Implementao de estratgias,
muitas vezes requer mudanas no portflio de servios, o que significa gerenciar
os riscos associados.
Decises sobre riscos precisam ser equilibrados para que os benefcios
potenciais valem mais para a organizao do que custa para enfrentar o risco.
Por exemplo, a inovao inerentemente arriscado, mas poderia conseguir
grandes benefcios na melhoria dos servios. A capacidade da organizao para
limitar sua exposio ao risco tambm ser de relevncia. O objetivo deve ser o
de fazer um preciso avaliao dos riscos em uma dada situao, e analisar os
benefcios potenciais. Os riscos e oportunidades apresentados por cada curso
de ao deve ser definido de forma a identificar responses.43 apropriadas
Para efeito de anlise, s vezes til para visualizar o tipo positivo de riscos
associados a oportunidades, investimentos e inovao para o tipo negativo de
falha para tirar proveito de oportunidades, no fazendo investimentos
suficientes, e de negligenciar a inovao.
Caso exemplo 15: centro de servios de entrada chamada
Um prestador de servios operars da Infra-estrutura de TI de uma entrada call
center para uma unidade de negcios. Um grande sistema falha (baixa de
ativos) leva a uma reduo do nmero dos agentes do centro de atendimento
disponveis. A carga para os funcionais de planto agentes aumenta
rapidamente. Como as horas de pico chegam, o aumento do trfego combinado
com resposta lenta leva a atrasos.
Cada vez mais frustrado por longos tempos de espera, os chamadores tornar-se
agitado. A taxa de chamadas abandonadas aumenta rapidamente. Call center
agentes de observar a sua atuao mtricos cair e responder por tentativa de
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O problema pode ser de duas vezes. Pode haver uma falta de funes formais e
processos em Design de Servios, A qual diferente da concepo de software
aplicaos e empresa arquitetura. Design de Servios implementa os princpios
da servio de gesto tal como separao de interesses, Acoplamento de
modularidade, solto e feedback. Alguns Catlogo de Servioss lista como
servios de itens que so realmente componentes de servio, funes e
processos. Estes normalmente so aplicaes de infra-estrutura e apoio
sistemas que foram oferecidos como servios por padro, e no por projeto.
Clientes comear a us-los apenas para enfrentar problemas mais tarde como
defeitos e falhas surgem no uso real.
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Figura 9.9 maiores taxas de ocupao pode criar atrasos sob certas condies
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Posfcio
Esta publicao incentiva exerccios estratgico pensar muito necessria pelas
organizaes de TI e outros que esto competindo para ser prestadores de
servios preferidos pelos clientes. Foi estabelecido um contexto estratgico para
gerenciamento de servios no mundo real. Mas esse mundo de cerca de
mudar e incerteza. As presses comerciais, concorrncia, legislao e fatores
ambientais afetam as prioridades de negcios e, conseqentemente, tambm as
estratgias que suportem o negcio. Organizaes do setor pblico e sem fins
lucrativos no pode ter de fazer lucros para os acionistas, mas eles
compartilham muitas das mesmas preocupaes que as empresas e
corporaes. Organizaes do setor pblico, por exemplo, tem que entregar
custo-eficcia dos servios, e no nvel superior ou no nvel de departamento
interno executar o risco de ser desligado, fundida ou terceirizada se no so
eficazes. Esta publicao de estar preparado para cenrios possveis, e
transformando ameaas em oportunidades.
Ns todos queremos ser ", no opcional". Para sobreviver e prosperar, cada
organizao, departamento, filial, seo e indivduo tem para entender como
eles criam valor para si e para os seus clientes e da maneira que a sua
fornecedors aumentar esse valor. Eles devem apreciar as escolhas estratgicas,
tanto para seus prprios servios e os que recebem de fornecedores. Devido
ambiente de constante mudana, a estratgia no algo para se fazer uma vez,
e estratgias de servio precisa ser desenvolvido, aplicado e continuamente
revisados, assim como todas as outras partes do Servio Ciclo de Vida. Se o
estratgia eficaz, ento o esforo em todas as outras fases do ciclo de vida
ser aplicado de forma adequada e com sucesso.
Servios so uma forma predominante em que o valor criado e transferido
entre as organizaes, e servio de gesto est no tempo de maturao como
uma disciplina. A riqueza de conhecimento e bom prtica est disponvel para
uso, se houver clareza sobre por que os servios podem ser utilizados para
apoiar o negcio do cliente. Clareza atingido se houver uma vontade de ter
uma viso de longo prazo, para procurar padres entre o detalhe barulhento, e
ser guiado por fundamentos do negcio, em vez de possibilidades tcnicas. Boa
prtica est enraizada em fatos e princpios de som, que muitas vezes so
desprezadas, sob o pretexto de ser prtico. M prtica muitas vezes a busca
cega de sucesso nos primeiros passos de campees e lderes que, sem o
conhecimento de seus seguidores, foram muito mais diligente. Esta publicao
incentiva seus leitores a adotar uma abordagem prtica, mas de princpios para
encontrar sucesso a longo prazo e capacidades durveis em gerenciamento de
servios.
de 396
3%
3,5%
4%
4,5%
0.970874
0.966184
0.961538
0.956938
1.913470
1.899694
1.886095
1.872668
2.828611
2.801637
2.775091
2.748964
3.717098
3.673079
3.629895
3.587526
4.579707
4.515052
4.451822
4.389977
5.417191
5.328553
5.242137
5.157872
6.230283
6.114544
6.002055
5.892701
Anos
5%
5,5%
6%
6,5%
0.952381
0.947867
0.943396
0.938967
1.859410
1.846320
1.833393
1.820626
2.723248
2.697933
2.673012
2.648476
3.545951
3.505150
3.465106
3.425799
4.329477
4.270284
4.212364
4.155679
5.075692
4.995530
4.917324
4.841014
5.786373
5.682967
5.582381
5.484520
Anos
7%
7,5%
8%
8,5%
0.934579
0.930233
0.925926
0.921659
1.808018
1.795565
1.783265
1.771114
2.624316
2.600526
2.577097
2.554022
3.387211
3.349326
3.312127
3.275597
de 396
4.100197
4.045885
3.992710
3.940642
4.766540
4.693846
4.622880
4.553587
5.389289
5.296601
5.206370
5.118514
Anos
9%
9,5%
10%
10,5%
0.917431
0.913242
0.909091
0.904977
1.759111
1.747253
1.735537
1.723961
2.531295
2.508907
2.486852
2.465123
3.239720
3.204481
3.169865
3.135858
3.889651
3.839709
3.790787
3.742858
4.485919
4.419825
4.355261
4.292179
5.032953
4.949612
4.868419
4.789303
Anos
11%
11,5%
12%
12,5%
0.900901
0.896861
0.892857
0.888889
1.712523
1.701221
1.690051
1.679012
2.443715
2.422619
2.401831
2.381344
3.102446
3.069614
3.037349
3.005639
3.695897
3.649878
3.604776
3.560568
4.230538
4.170294
4.111407
4.053839
4.712196
4.637035
4.563757
4.492301
Anos
13%
13,5%
14%
14,5%
0.884956
0.881057
0.877193
0.873362
1.668102
1.657319
1.646661
1.636124
2.361153
2.341250
2.321632
2.302292
2.974471
2.943833
2.913712
2.884098
3.517231
3.474743
3.433081
3.392225
3.997550
3.942505
3.888668
3.836005
4.422610
4.354630
4.288305
4.223585
Anos
15%
16%
17%
18%
0.869565
0,862
0,855
0,847
1.625709
1,605
1,585
1,566
de 396
2.283225
2,246
2,210
2,174
2.854978
2,798
2,743
2,690
3.352155
3,274
3,199
3,127
3.784483
3,685
3,589
3,498
4.160420
4,039
3,922
3,812
Anos
19%
20%
21%
22%
0,840
0,833
0,826
0,820
1,547
1,528
1,509
1,492
2,140
2,106
2,074
2,042
2,639
2,589
2,540
2,494
3,058
2,991
2,926
2,864
3,410
3,326
3,245
3,167
3,706
3,605
3,508
3,416
de 396
B1.2 Organizao
Ativos da organizao so ativos configuraos de Pessoas, Processoes,
Aplicaos e Infra-estrutura que realizar todos organizacional atividade atravs
dos princpios da especializao e coordenao. Este categoria de ativos inclui
as hierarquias funcionais, redes sociais de grupos, equipes e indivduos, bem
como os sistemas que utilizam para trabalhar em conjunto para objectivos
comuns e incentivos. Ativos da organizao incluem os padres que as pessoas,
Aplicaode Informao e implantar infra-estrutura, seja por projeto ou por autoadaptativo processo, Para maximizar a criao de valor para as partes
interessadas. Algumas organizaes de servios so superiores aos outros pelo
simples fato de organizao. Por exemplo, redes de pontos de acesso sem fio,
sistemas de armazenamento de ponto-de-venda de terminais, bases de dados,
lojas de ferragens e remotas apoio instalaes. Estratgico localizao de bens,
por si s uma base para superior atuao e vantagem competitiva.
de 396
Processo B1.3
Ativos de processos so feitos de algoritmos, mtodos, procedimentos e rotinas
que orientam a execuo e controlar de atividades e interaes. H uma grande
diversidade de Processo ativos, que so especializados em diferentes graus de
processos de gesto de genricos a sofisticados algoritmos de baixo nvel
embutidos em aplicaes de software e outras formas de automao. Ativos de
processos so os mais dinmica de tipos. Elas significam ao e transformao.
Alguns deles so tambm os meios pelos quais os ativos de Organizao e
Gesto de coordenar e controlar uns aos outros e interagir com o negcio
ambiente. Processos, pessoas e Aplicao execut-los ativos, ativos de
conhecimento e informao enriquec-los, e Aplicaes e ativos de infraestrutura habilit-los. Exemplos de ativos de processo so Ordem Cumprimento,
Contas a receber, Gerenciamento de Incidentes,Gesto da Mudana e Teste.
B1.4 Conhecimento
Ativos de conhecimento so acumulaes de conscincia, experincias,
informaes, viso e propriedade intelectual que esto associados com as aes
e contexto. Gesto, Organizao, Processos e Aplicaoativos s usar e
armazenar ativos de conhecimento. Os bens das pessoas armazenar o
conhecimento tcito na forma de experincia, habilidades e talentos. Esse
conhecimento adquirido principalmente atravs da observao, experincia e
formao. Movimento de equipes e indivduos uma maneira eficaz de transferir
conhecimento tcito dentro e atravs organizations.44 ativos de conhecimento
em forma tcita so difceis para os rivais para reproduzir, mas fcil para os
proprietrios de perder. Organizaos procuram proteger-se da perda de
codificao do conhecimento tcito em formas explcitas, como o conhecimento
incorporado em Processo, Aplicaes e ativos de infra-estrutura. Ativos de
conhecimento so difceis de gerir, mas pode ser altamente alavancadas com
retornos crescentes e praticamente zero custo de oportunidades.37 ativos de
conhecimento incluem polticas, planos, projetos, configuraos, arquiteturas,
processo definies, mtodos analticos, definies de servios, anlises,
relatrios e pesquisas. Eles podem ser de propriedade como propriedade
intelectual e protegidos por direitos autorais, patentes e marcas registradas.
Ativos de conhecimento tambm pode ser alugado para uso em regime de
licenciamento e contrato de servios.
B1.5 Pessoas
O valor dos activos Pessoas o capacidade para a criatividade, anlise,
percepo, aprendizagem, julgamento, liderana, comunicao, coordenao,
empatia e confiana. Esta capacidade em equipes e indivduos dentro da
organizao, Devido ao conhecimento, experincia e habilidades. Habilidades
podem ser habilidades conceituais, tcnicas e sociais. Os bens das pessoas
tambm so os absorvedores mais convenientes e portadores de todas as
de 396
B1.6 Informao
Ativos de informao so colees, padres e abstraes significativas de dados
aplicados em contextos como clientes, contratos, servios, eventos, projetos e
operaes. Eles so teis para vrios fins, incluindo a comunicao,
coordenao e controle das atividades empresariais. Ativos de informao existe
em vrias formas, como documentos, registros, mensagens e grficos. Todos os
tipos de ativos produzi-los, mas de Gesto, ProcessoConhecimento es, Pessoas
e Aplicaos principalmente consumi-los. O valor da informao ativoss pode
variar com o tempo, localizao e formato e depreciam muito rapidamente.
Alguns servios de criao de valor atravs do processamento de informaes e
disponibiliz-lo conforme a necessidade de gesto, processos, pessoas e bens
Aplicaes. Os critrios de
eficcia,eficincia,disponibilidade,integridade,confidencialidade,confiana e
observncia pode ser usado para avaliar a qualidade Informao de assets.45
B1.7 Aplicaes
Aplicaos ativos so diferentes em tipo e vrios artefactos, automao e
ferramentas utilizadas para apoiar o atuao de outros tipos de ativos.
Aplicaes so compostas por software, hardware, documentos, mtodos,
procedimentos, rotinas, scripts e instrues. Eles automatizar, codificar, permitir,
melhorar, manter ou imitar as propriedades, funos e atividades de gesto,
organizao, processos, conhecimento, pessoas e ativos de informao.
Aplicaes derivam seu valor em relao a esses outros ativos. Ativos de
processos em particular comumente existem dentro de Aplicativos. Ativos
de 396
B1.8 Infra-estrutura
Ativos de infra-estrutura tm a propriedade peculiar de existir na forma de
camadas definidas em relao aos ativos que suportam, especialmente as
pessoas e Aplicaes. Incluem tecnologia da informao ativos, tais como
aplicaes de software, computadores, armazenamento sistemas, dispositivos
de rede, equipamentos de telecomunicaes, cabos, ligaes sem fios,
dispositivos de controle de acesso e monitoramento sistemas. Este categoria de
ativos tambm inclui instalaes tradicionais, tais como edifcios, electricidade,
AVAC e abastecimento de gua, sem a qual seria impossvel para as pessoas,
Aplicaos e ativos de infra-estrutura para operar. Ativos de infra-estrutura por si
s pode ser composto principalmente de aplicaes e ativos de infra-estrutura.
Ativoss vistos como aplicaes em um nvel pode ser utilizada como infraestrutura de uma outra. Este um princpio importante, que permite orientao a
servios de ativos.
de 396
B2 Gerentes de Produto
B2.1 Funes e responsabilidades
Gerente de Produto uma chave papel dentro Gesto de portflio de servios
(Figura B.1). O papel responsvel por gerenciar servios como um produto
durante toda a sua ciclo de vida do conceito aposentadoria por
projeto,transio e operao. Eles so fundamentais para o desenvolvimento de
Estratgia de Servio e sua execuo atravs do Servio Ciclo de Vida dentro
de uma carteira de elevado desempenho dos servios. Gerentes de Produto
trazer coordenao e foco para a organizao em torno da Catlogo de
Servios, De que manter a propriedade. Eles trabalham em estreita colaborao
com Gerente de Relacionamento de Negcioss (BRMS) que trazem
coordenao e foco para o Carteira de Clientes.
de 396
de 396
de 396
Outras informaes
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17 Allee, Verna 2003. O Futuro do Conhecimento: aumentar a prosperidade por meio de redes
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18 Porter, Michael E. 1996. Qual a estratgia? Harvard Business Review. NovembroDezembro de 1996.
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20 Mintzberg, Henry 1994. A Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico. Livros bsicos.
21 Simons, Robert 1995. Alavancas de Controle: Como os gerentes usam sistemas de controle
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23 Ulwick, Anthony 2005. Que os clientes querem: Usando Resultado-Driven inovao para criar
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24 Amit, Rafael e Schoemaker, Paulo 1993. Ativos estratgicos e aluguel organizacional.
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26 Rummler, Geary 1995. Melhorando o Desempenho: como gerenciar o espao em branco no
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38 Fiscal, S.S. e Brown, S.W. 1998. Recuperao e Aprendendo com a falha do servio. Sloan
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39 Repenning, Nelson P. e Sterman, John D. 2001a. Ningum nunca fica de crdito para corrigir
problemas que nunca aconteceu: Criando e Sustentando Melhoria de Processos. Califrnia
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40 Repenning, Nelson P. et al. 2001b. Passado o ponto de inflexo: a persistncia de combate a
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Vero de 2001.
41 NAE (National Academia de Engenharia) 2003. O Impacto da investigao acadmica sobre o
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42 Edmondson e Frei 2002. Transformao no IRS. Harvard Negcio Escola.
43 OGC (Office of Government Commerce) 2007. Gesto de Risco: Orientao para
Profissionais. The Stationery Office.
44 Argote 2000. Transferncia de Conhecimento: A base para a vantagem competitiva nas
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45 ITGI 2005. COBIT 4.0: Objetivos de Controle, orientaes de gesto e modelos de
maturidade. IT Governance Institute.
de 396
Outras leituras
As seguintes publicaes tm influenciado o pensamento de autores e moldado o contedo
desta publicao. Eles so indicativos da amplitude e profundidade e diversidade de
conhecimento disponvel para os leitores interessados. Algumas delas so obras seminais em
seus respectivos campos, notveis por suas dcadas influncia duradoura vrios depois da
publicao. Outros so obras contemporneas face aos novos desafios e oportunidades que
enfrentam as organizaes.
Burner, Mike 2004. Orientao a Servios e seu papel na sua estratgia de sistemas
conectados. Microsoft Corporation. Julho de 2004. MSDN. URL: http://msdn2.microsoft.com/enus/library/ms954826.aspx
Carr, Nicholas 2005. O Fim da computao corporativa. MIT Sloan Management Review.
Primavera de 2005, vol. 46, No. 3, 67-73.
Cherbakov et al. 2005. Impacto da orientao para o servio no nvel do negcio. IBM Systems
Journal, vol. 44, No. 4.
Forrester, Jay W. 1961. Industrial Dynamics. MIT Press.
Forrester, Jay W. 1971. Princpios de Sistemas. Wright-Allen Press.
Grant, Robert M. 1991. A Teoria Baseada em Recursos de Vantagem Competitiva: Implicaes
para a Formulao da Estratgia. Califrnia Management Review, Vol. 33, No. 3.
Grnroos, Christian 2001. Gerenciamento de servio e Marketing: Uma Abordagem ao Cliente
Gesto de Relacionamento. John Wiley and Sons.
Hill, Peter 1977. Sobre Circulao de Mercadorias e Servios. A reviso de renda e riqueza, 23:
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Iravani, S.M. et ai. 2005. Flexibilidade estrutural: Uma Nova Perspectiva sobre o Projeto de
Operaes de Manufatura e Servios. Gesto de Cincia, vol. 51, N 2, Fevereiro de 2005, 151166.
ITSqc, 2004. ITSqc Estratgico Global Service Management Symposium. [Documento de
trabalho ITSqc CMU-ITSQC-WP-04-001a]. Carnegie Mellon Universidade,Pittsburgh,PA,EUA.
Jones, Gareth R. 2007. Organizacional Teoria do Design, e Mudana. Pearson Prentiss Hall.
Judd, R.C. 1964. O processo para redefinio Servios. Journal of Marketing, vol. 28, 58-59.
Luftman, Jerry e Brier, Tom 1999. Alcanar e manter-Business IT Alignment. Califrnia
Management Review. Vol. 42, No. 1. Queda 1999.
Rathmell, J.M. 1966. O que se entende por servios? Journal of Marketing, vol. 30, 1966, 32-36.
Senge, Peter 1990. A Quinta Disciplina. Moeda Doubleday.
de 396
Glossrio
Lista de siglas
ACD
AM
Gerenciamento de Disponibilidade
AMIS
ASP
BCM
BCM
BCP
BIA
BRM
BSI
BSM
CAB
CAB / CE
CAPEX
Despesas de Capital
CCM
CFIA
CI
Item de Configurao
CMDB
CMIS
CMM
CMMI
CMS
COTS
Comercial da Prateleira
CSF
CSI
CSIP
CSP
de 396
CTI
DIKW
Dados para-Informao-para-Conhecimento-para-Sabedoria
ELS
eSCM-CL
eSCM-SP
FMEA
FTA
IRR
ISG
Grupo de Coordenao de TI
ISM
ISMS
ISO
ISP
TI
Tecnologia da Informao
ITSCM
ITSM
IT Service Management
itSMF
IVR
BDEC
KPI
LOS
Linha de Servio
M_o_R
Gesto de Risco
MTBF
TMEIS
MTRS
MTTR
VPL
OGC
OLA
OPEX
Despesas operacionais
de 396
OPSI
PBA
PIR
Ps-Implementao comentrio
PFS
PSO
QA
Garantia de Qualidade
SGQ
RCA
RFC
Requisio de Mudana
ROI
RPO
RTO
SoC
Separao de preocupaes
SAC
SACM
SCD
SCM
SDP
SFA
SIP
SKMS
SLA
SLM
SLP
SLR
SMO
SOP
SOR
Declarao de requisitos
SPI
SPM
de 396
SPO
SPOF
TO
Observation tcnica
TOR
Termos de referncia
TCO
TCU
TQM
UC
Subjacente Contrato
UP
Perfil do Usurio
VBF
VOI
Valor do Investimento
WIP
Work in Progress
de 396
Lista de definies
Os nomes includos na publicao parnteses aps o nome de um termo de
identificar onde o leitor pode encontrar mais informaes sobre esse termo. Isto
porque o termo usado principalmente por que a publicao ou porque
informaes adicionais teis sobre esse termo pode ser encontrado l. Termos
sem um nome de publicao que lhes esto associados podem ser utilizados
geralmente por vrias publicaes, ou no pode ser definida em maior detalhe
do que pode ser encontrado no glossrio, ou seja, ns apenas leitores apontam
para algures que podem esperar para expandir o seu conhecimento ou a ver um
contexto maior. Termos com nomes de publicao mltiplas so expandidas em
em vrias publicaes.
Quando a definio de um termo inclui outro termo, os termos relacionados so
destacadas em uma segunda cor. Isto projetado para ajudar o leitor com a sua
compreenso, apontando-os a definies adicionais que so todos parte do
termo original que eles estavam interessados dentro A forma 'Ver tambm X, Y
prazo Term " utilizada no fim de uma definio em que um termo importante
relacionado no utilizado com o texto da prpria definio.
Aceitao
Contabilidade
Atividade
Tempo de servio
acordado
Acordo
Alertar
Modelagem analtica
de 396
Aplicao de Gesto
de
Application Portfolio
Application Service
Provider
Aplicao de
Dimensionamento
Arquitetura
Avaliao
Ativos
Gesto de Ativos
Atributo
de 396
Distribuio
Automtica de
Chamadas
Disponibilidade
Gerenciamento de
Disponibilidade
Disponibilidade do
Sistema de
Informao de Gesto
Plano de
disponibilidade
Voltar-out
Veja Remediao.
Faa backup
Balanced Scorecard
Linha de base
de 396
Referncia
Melhores Prticas
Brainstorming
Oramento
Oramento
Construir
de 396
Gerenciamento da
Capacidade de
negcios
Business Case
Gesto de
Continuidade de
Negcios
Plano de
Continuidade de
Negcios
Cliente negcio
Anlise de Impacto
no Negcio
Objetivo do Negcio
de 396
Operaes
comerciais
Perspectiva de
Negcios
Business Process
Gesto de
Relacionamento com
Empresas
Business Service
Management
Unidade de Negcios
Chamar
de 396
Call Center
Capacidade
Capacidade
Gerenciamento da
Capacidade
Capacidade do
Sistema de
Informao de Gesto
Plano de capacidade
Planejamento de
Capacidade
Categoria
Certificado
Mudar
Alterar Conselho
Consultivo
de 396
Gesto da Mudana
Solicitao de
Mudana
Alterar agendamento
Janela Alterar
Carregamento
Classificao
Cliente
Fechado
Fecho
de 396
COBIT
Espera frio
Commercial Off-theshelf
Observncia
Componente
Um termo geral que utilizado para significar uma parte de algo mais
complexo. Por exemplo, um sistema de computador pode ser um
componente de um Servio de TI, um aplicativo pode ser um
componente de uma Unidade de lanamento. Os componentes que
precisam ser gerenciados deve ser Itens de Configurao.
Gerenciamento da
Capacidade
componente
Componente CI
Componente Anlise
de Impacto falha
Simultaneidade
Confidencialidade
Configurao
Base de configurao
Controle de
de 396
Configurao
Identificao da
Configurao
Item de Configurao
Gerenciamento da
Configurao
Sistema de
Gerenciamento da
Configurao
Melhoria de Servio
Continuada
Disponibilidade
contnua
Operao Contnua
de 396
Contrato
Controlar
Controle de
perspectiva
Custar
Anlise de CustoBenefcio
Eficcia de Custo
Contramedida
Gesto de Crises
Fator Crtico de
Sucesso
Cultura
de 396
Cliente
Painel de
instrumentos
Deliverable
Gerenciamento da
Demanda
Dependncia
Desenvolvimento
Projeto
Deteco
Desenvolvimento
Ambiente de
Desenvolvimento
Diagnstico
de 396
Diferencial de
carregamento
Documento
Tempo de inatividade
Motorista
Economias de escala
Eficcia
Eficincia
Ambiente
Erro
Escalada
de 396
eSourcing Modelo de
Capacidade para
prestadores de
servios
Estimativa
Avaliao
Evento
Gesto de Eventos
Relatrio de Exceo
Ciclo de Vida do
Incidente Expandido
Prestador de servios
externo
Externa de Sourcing
Veja Outsourcing.
de 396
Falha
Recuperao rpida
Culpa
Veja erro.
Tolerncia a Falhas
Anlise da rvore de
Falhas
Gesto Financeira
Cumprimento
Funo
de 396
Governo
Recuperao gradual
Diretriz
Alta Disponibilidade
Hot Standby
Recuperao
imediata
Impacto
Incidente
Gerenciamento de
Incidentes
Grave incidente
Custos Indiretos
de 396
Gesto de Segurana
da Informao
Sistema de Gesto da
Segurana
Poltica de Segurana
da Informao
Tecnologia da
Informao
Servio de Infraestrutura
Insourcing
Integridade
Recuperao
Intermedirio
Provedor de servio
interno
Interna de Sourcing
Organizao
Internacional para
Padronizao
de 396
ISO 9000
ISO 9001
Infraestrutura de TI
Operaes de TI
Servios de TI
Gerenciamento da
Continuidade do
Servio
TI Plano de
Continuidade do
Servio
IT Service
Management
Provedor de servio
de TI
Grupo de
Coordenao de TI
de 396
Descrio trabalho
Job Scheduling
Key Performance
Indicator
Base de
Conhecimento
Gesto do
Conhecimento
Erro Conhecido
Ciclo de Vida
de 396
Linha de Servio
Viver
Viver Ambiente
Manutenibilidade
Incidente grave
Servios Gerenciados
Gesto da Informao
Gesto de Risco
Sistema de Gesto
Soluo manual
de 396
recuperao.
Maturidade
Mtrico
Middleware
Modelo
Modelagem
Monitoramento
Objetivo
de 396
Office of Government
Commerce
Off-shore
Em terra
Operar
Operao
Operacional
Custo Operacional
Acordo de Nvel
Operacional
de 396
tempos acordados.
Ver tambm Acordo de Nvel de Servio.
Otimizar
Organizao
Resultado
Terceirizao
Despesas gerais
Parceria
Monitoramento
passivo
Padro de Atividade
de Negcios
Atuao
Gesto de
Desempenho
(Melhoria de Servio Continuada) O Processo responsvel pelo dia-adia de gerenciamento de capacidade. Estes incluem monitoramento,
limiar de deteco, anlise e ajuste de desempenho e alteraes de
execuo relativas ao desempenho e capacidade.
Piloto
Plano
de 396
Plan-Do-Check-Act
Tempo de inatividade
planejado
Planejamento
PMBOK
Poltica
Facilidade porttil
Ps-Implementao
comentrio
Prtica
Pr-requisito para o
sucesso
Preos
PRINCE2
de 396
tambm PMBOK.
Prioridade
Problema
Gerenciamento de
Problemas
Procedimento
Processo
Controle de Processo
Proprietrio do
Processo
Proforma
Programa
Projeto
de 396
Qualidade
Sistema de Gesto da
Qualidade
RACI
Acordo de
reciprocidade
Registro
Recuperao
Opo de
recuperao
Redundncia
Relao
Processos de
Relacionamento
de 396
Solte
Gerenciamento de
Liberao e
Implantao
Gerenciamento de
Liberao
Registro de
Lanamento
Confiana
Reparar
Requisio de
Mudana
Cumprimento de
Requisio
Exigncia
Resilincia
Resoluo
Recurso
de 396
Capacidade de
resposta
Restaurao de
Servio
Veja Restaurar.
Restaurar
Aposentar
Retorno sobre
Investimento
Comente
Direitos
Risco
Avaliao de Risco
de 396
Papel
Causa raiz
Custos de
funcionamento
Escalabilidade
Escopo
Segurana
Gesto de Segurana
Poltica de segurana
Separao de
preocupaes
Servidor
Servio
Critrios de aceitao
de servios
Servio de ativos
Gerenciamento da
Capacidade de
servio
de 396
Gesto da
Continuidade do
Servio
Cultura de servio
Design de Servios
Pacote de Desenho
de Servio
Service Desk
Anlise de falha de
servio
Horas de servio
Plano de Melhoria de
Servio
Servio do Sistema
de Gesto do
Conhecimento
de 396
Acordo de Nvel de
Servio
Gerenciamento de
Nvel de Servio
Pacote de Nvel de
Servio
Exigncia de Nvel de
Servio
Meta de nvel de
servio
Servio de Gesto de
Servio de Gesto de
ciclo de vida
Service Manager
de 396
Operao de Servio
Proprietrio do
servio
Portflio de Servios
Gesto de Portflio
de Servios
Provedor de servios
Servio de relatrio
Solicitao de servio
Estratgia de Servio
Transio de Servio
Garantia de servio
Manuteno
de 396
Deslocar
Modelagem,
simulao
A SMART
Especificao
Stakeholder
Padro
Espera
Declarao de
requisitos
de 396
Estado
Estratgico
Estratgia
Fornecedor
Fornecedor e Banco
de Dados Contrato
Gesto de
Fornecedores
Cadeia de
suprimentos
Grupo de apoio
Horas de suporte
Servios de apoio
A anlise SWOT
de 396
Sistema
Sistema de Gesto de
Ttico
Gesto tcnica
Servio tcnico
Suporte tcnico
Termos de referncia
Teste
Terceiro
Terceira linha de
apoio
Ameaa
de 396
Vazo
Custo Total de
Propriedade
Transao
Transio
Anlise de tendncias
Afinao
Subjacente Contrato
Urgncia
Usabilidade
de 396
Usurio
Utilidade
Validao
Cadeia de Valor
Rede de Valor
Variao
Verificao
Verso
Viso
de 396
Funo de Negcios
Vital
Vulnerabilidade
Uma fraqueza que pode ser explorada por uma ameaa. Por exemplo,
uma porta de firewall aberto, uma senha que nunca alterado, ou um
tapete inflamvel. A falta de controle tambm considerado uma
vulnerabilidade.
Espera quente
Garantia
Instruo de Trabalho
Soluo
Workload
de 396