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ITIL Verso 3

Estratgia de Servio

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 1

de 396

O Core ITIL composto por cinco publicaes. Cada uma


delas fornece a orientao necessria para uma
abordagem integrada, tal como exigido pela ISO / IEC
20000 padro especificao:

Estratgia de Servio
Design de Servios
Transio de Servio
Operao de Servio
Melhoria de Servio Continuada.

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 2

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INDICE
Prefcio ............................................................................................................... 9
Prefcio da OGC............................................................................................................. 9

Prefaciar ............................................................................................................ 12
Informaes de contato ................................................................................................ 13

Agradecimentos................................................................................................. 13
Arquiteto-chefe e autores ............................................................................................. 13
ITIL autoria da equipe ................................................................................................... 13
Mentores ....................................................................................................................... 14
Outras contribuies ..................................................................................................... 14
O ITIL Grupo Consultivo .................................................................................................. 14
Revisores......................................................................................................................... 14

1 Introduo ...................................................................................................... 16
1.1 Viso Geral ............................................................................................................. 16
1,2 Contexto .................................................................................................................. 21
1.2.1 Tecnologia da informao e servios ..................................................................... 21
1.2.2 Boas prticas no domnio pblico ........................................................................... 22
1.2.3 ITIL e boas prticas no gerenciamento de servios................................................ 24
1.2.3.1 Estratgia de Servio .................................................................................................. 26
1.2.3.2 Design de Servios ..................................................................................................... 27
1.2.3.3 Transio de Servio .................................................................................................. 27
1.2.3.4 Operao de Servio .................................................................................................. 27
1.2.3.5 Melhoria de Servio Continuada.................................................................................. 28

1,3 Propsito ................................................................................................................. 29


1.4 Utilizao esperado ................................................................................................ 30
1.4.1 Alguns avisos.......................................................................................................... 30

2 Gesto de Servio como uma prtica ............................................................. 33


2.1 O que gerenciamento de servios? .................................................................... 33
2.2 O que so servios? ............................................................................................... 35
2.2.1 O valor proposio.................................................................................................. 35
2.2.2 composio Valor ................................................................................................... 37

2.3 O processo de negcio ........................................................................................... 39


2,4 Princpios de gesto dos servios .......................................................................... 41
2.4.1 Especializao e coordenao ............................................................................... 41
2.4.2 O princpio agncia ................................................................................................. 42
2.4.3 Encapsulamento ..................................................................................................... 43
2.4.3.1 A separao de preocupaes .................................................................................... 43
2.4.3.2 Modularidade .............................................................................................................. 44
2.4.3.3 O fraco acoplamento ................................................................................................... 44

2.4.4 Princpios de sistemas ............................................................................................ 45


2.4.4.1 Open-loop e closed-loop processos de controle .................................................. 45
2.4.4.2 Feedback e aprendizagem .................................................................................. 46

2.5 O Ciclo de Vida do Servio..................................................................................... 47


O Ciclo de Vida ................................................................................................................ 47
2.5.1 Ciclo de Vida e pensamento sistmico ................................................................... 48

2,6 Funes e processos em todo o ciclo de vida ....................................................... 51


2.6.1 Funes .................................................................................................................. 51
2.6.2 Processos ............................................................................................................... 51

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2.6.3 Especializao e coordenao em todo o ciclo de vida.......................................... 52

3 estratgia princpios do servio .................................................................. 54


A criao de valor 3,1 ................................................................................................... 55
3.1.1 Mind The Gap ......................................................................................................... 55
3.1.2 mentalidade de Marketing....................................................................................... 57
3.1.3 Enquadrar o valor dos servios .............................................................................. 58
3.1.4 utilitrio Comunicando ............................................................................................ 60
3.1.4.1 Em termos de resultados compatveis ......................................................................... 60
3.1.4.2 Em termos de custos de propriedade e riscos evitados ............................................... 60

3.1.5 garantia Comunicando............................................................................................ 62


3.1.5.1 Disponibilidade ........................................................................................................... 62
3.1.5.2 Capacidade ................................................................................................................ 63
3.1.5.3 Continuidade............................................................................................................... 63
3.1.5.4 Segurana .................................................................................................................. 64

3.1.6 Efeito combinado de utilidade e garantia ................................................................ 64

3,2 ativos Servio.......................................................................................................... 67


3.2.1 Recursos e capacidades ........................................................................................ 67
3.2.2 As unidades de negcios e unidades de servio .................................................... 69
3.2.2.1 A unidade de negcios ................................................................................................ 69
3.2.2.2 A unidade de servio................................................................................................... 70

3,3 provedor tipos de servio ....................................................................................... 73


3.3.1 Tipo I (prestador de servios interno) ..................................................................... 73
3.3.2 Tipo II (unidade de servios compartilhados) ......................................................... 75
3.3.3 Tipo III (prestador de servios externo) .................................................................. 76
3.3.4 Como os clientes escolher entre os tipos? ............................................................. 78
3.3.5 A vantagem relativa da incumbncia ...................................................................... 80

3,4 estruturas de servio .............................................................................................. 82


3.4.1 A partir de cadeias de valor para redes de valor .................................................... 82
3.4.2 sistemas de Servio................................................................................................ 86

3,5 estratgia fundamentos Servio ............................................................................. 91


3.5.1 Aspectos fundamentais da estratgia ..................................................................... 91
3.5.1.1 governo e organizaes sem fins lucrativos................................................................. 98

3.5.2 A Quatro Ps da estratgia....................................................................................... 99


3.5.3 Estratgia como perspectiva................................................................................. 101
3.5.4 A estratgia como uma posio............................................................................ 102
3.5.4.1 Variedades de posicionamento baseado ................................................................... 102
3.5.4.2 posicionamento baseado nas necessidades .............................................................. 103
3.5.4.3 posicionamento baseada em acesso......................................................................... 104

3.5.5 Estratgia como um plano de ............................................................................... 107


3.5.6 Estratgia como um padro .................................................................................. 108

4 Estratgia de Servio.................................................................................... 111


4,1 Definir o mercado ................................................................................................. 111
4.1.1 Os servios e estratgia ....................................................................................... 111
4.1.2 Compreender o cliente ......................................................................................... 111
4.1.3 Compreender as oportunidades ........................................................................... 112
4.1.4 Classificar e visualizar .......................................................................................... 116

4.2 Desenvolver as ofertas ......................................................................................... 120


4.2.1 espao no mercado .............................................................................................. 120
4.2.2 definio Baseados em resultados de servios .................................................... 121
4.2.3 Portflio de Servios, Pipeline e Catlogo ............................................................ 125
4.2.3.1 Catlogo de Servios ................................................................................................ 127
4.2.3.2 Servio Pipeline ........................................................................................................ 129
4.2.3.3 servios aposentados ............................................................................................... 130
4.2.3.4 O papel da Transio de Servio............................................................................... 130

4.3 Desenvolver ativos estratgicos........................................................................... 132


4.3.1 Servio de gesto como um sistema de controle de loop fechado ....................... 134

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4.3.2 O gerenciamento de servios como um ativo estratgico .................................... 135


4.3.2.1 O aumento do potencial de servio ........................................................................... 136
4.3.2.2 O aumento potencial de desempenho ....................................................................... 137
4.3.2.3 demanda, capacidade e custo................................................................................... 139

4.4 Preparar para execuo ....................................................................................... 140


4.4.1 A avaliao estratgica......................................................................................... 140
4.4.2 O estabelecimento de objectivos .......................................................................... 142
4.4.3 Alinhando ativos de servios com os resultados do cliente .................................. 144
4.4.4 Definio de fatores crticos de sucesso .............................................................. 145
4.4.5 Fatores crticos de sucesso e anlise competitiva ................................................ 147
4.4.6 priorizar investimentos .......................................................................................... 150
4.4.7 potencial de negcios Explorando ........................................................................ 151
4.4.8 Alinhamento com as necessidades dos clientes................................................... 153
4.4.9 Expanso e crescimento ...................................................................................... 154
4.4.10 Diferenciao em espaos de mercado .............................................................. 156

5 Servio economia ......................................................................................... 158


5.1 Gesto Financeira ................................................................................................ 158
5.1.1 valor da empresa e os benefcios da Gesto Financeira ...................................... 158
5.1.2 Conceitos, entradas e sadas ............................................................................... 160
5.1.2.1 Avaliao de servio ................................................................................................. 161
5.1.2.2 modelagem de demanda........................................................................................... 163
5.1.2.3 Gesto de Portflio de Servios ................................................................................ 164
5.1.2.4 Servio de otimizao de provisionamento ................................................................ 164
5.1.2.5 confiana Planejamento ............................................................................................ 165
5.1.2.6 Servio de anlise de investimento ........................................................................... 167
5.1.2.7 Contabilidade ............................................................................................................ 167
5.1.2.8 Compliance............................................................................................................... 168
5.1.2.9 Varivel dinmica dos custos .................................................................................... 169

5.1.3 Os mtodos, modelos e tcnicas, atividades ........................................................ 170


5.1.3.1 Servio de valorizao .............................................................................................. 170
5.1.3.2 provisionamento de servios e anlise de modelos ................................................... 173
5.1.3.3 modelo de financiamento alternativas........................................................................ 177
5.1.3.4 Anlise de Impacto no Negcio (BIA) ........................................................................ 178

5.1.4 Principais decises para Gesto Financeira ......................................................... 180


5.1.4.1 A recuperao de custos, centro de valor ou centro de contabilidade? ...................... 180
5.1.4.2 Chargeback: cobrar ou no cobrar ............................................................................ 181
5.1.4.3 lista de verificao de implementao de Gesto Financeira ..................................... 183
Faixa 1 - Plano ..........................................................................................................................................183
Faixa 2 - Analisar ......................................................................................................................................183
Faixa 3 - Design ........................................................................................................................................184
Track 4 - Implementar ...............................................................................................................................185
Tema 5 - Medida .......................................................................................................................................185

5,2 Retorno sobre o Investimento .............................................................................. 186


5.2.1 caso Negcios ...................................................................................................... 187
5.2.1.1 Os objetivos de negcio ............................................................................................ 187
5.2.1.2 impacto Negcios ..................................................................................................... 188

5.2.2 Pr-programa de ROI ........................................................................................... 190


5.2.2.1 decises de Triagem (VPL) ....................................................................................... 190
5.2.2.2 decises preferenciais (TIR)...................................................................................... 194

5.2.3 ROI ps-programa ................................................................................................ 195


5.2.3.1 objectivos do programa ............................................................................................. 196
5.2.3.2 A coleta de dados ..................................................................................................... 196
5.2.3.3 Isolar os efeitos do programa .................................................................................... 196
5.2.3.4 Dados para converso monetria .............................................................................. 197
5.2.3.5 Determinar os custos do programa............................................................................ 198
5.2.3.6 Calcular ROI ............................................................................................................. 198
5.2.3.7 Identificar os benefcios qualitativos .......................................................................... 198

5.3 Gesto Portflio de Servios ................................................................................ 199


5.3.1 Servio empresarial e de Servios de TI .............................................................. 200

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5.3.1.1 Gerenciamento de Servios de TI ............................................................................. 201


5.3.1.2 Business Service Management ................................................................................. 203

5,4 Service Management mtodos Portflio .............................................................. 206


5.4.1 Definir ................................................................................................................... 207
5.4.1.1 A ferramenta de espao Option ................................................................................. 207

5.4.2 Analisar................................................................................................................. 209


5.4.2.1 Selecionando opes ................................................................................................ 209

5.4.3 Aprovar ................................................................................................................. 212


5.4.4 Carta ..................................................................................................................... 213
5.4.4.1 carteira do Refrescante ............................................................................................. 213

5,5 Gesto de Demanda............................................................................................. 214


5.5.1 Desafios na gesto de demanda por servios ...................................................... 214
5.5.2 Gesto de Demanda baseado em atividades ....................................................... 215
5.5.3 padres de atividade de negcios e perfis de usurio .......................................... 217
5.5.4 Os pacotes de servios ........................................................................................ 220
5.5.4.1 Principais servios e servios de apoio ..................................................................... 220
5.5.4.2 Desenvolvimento de ofertas diferenciadas ................................................................ 221
5.5.4.3 pacotes de nvel de servio ....................................................................................... 222
5.5.4.4 Vantagem de pacotes de servios essenciais ............................................................ 224
5.5.4.5 Segmentao............................................................................................................ 224

6 Estratgia e organizao .............................................................................. 229


6,1 Desenvolvimento Organizacional ......................................................................... 231
6.1.1 Estgio 1: Rede .................................................................................................... 234
6.1.2 Fase-2: Directiva................................................................................................... 236
6.1.3 Fase-3: Delegao ............................................................................................... 237
6.1.4 Etapa 4-: Coordenao......................................................................................... 238
6.1.5 Estgio 5: Colaborao ........................................................................................ 239
6.1.6 Decidir sobre uma estrutura.................................................................................. 240
6.1.7 A mudana organizacional.................................................................................... 240

6,2 departamentalizao Organizacional ................................................................... 243


6,3 desenho organizacional ........................................................................................ 244
6,4 cultura organizacional ........................................................................................... 246
6,5 estratgia de sourcing .......................................................................................... 247
6.5.1 Decidir o que fonte................................................................................................ 248
6.5.2 estruturas de Sourcing.......................................................................................... 250
6.5.3 fornecedor multi-sourcing ..................................................................................... 252
6.5.4 Provedor de interfaces de servio ........................................................................ 254
6.5.5 governana de Sourcing ....................................................................................... 255
6.5.6 Fatores crticos de sucesso .................................................................................. 256
6.5.7 papis e responsabilidades de Sourcing .............................................................. 258

7 de estratgia, tticas e operaes ................................................................ 260


7,1 Execuo atravs do ciclo de vida ....................................................................... 260
7.1.1 Top-down .............................................................................................................. 261

7,2 Estratgia e design ............................................................................................... 264


7.2.1 Modelos de servio ............................................................................................... 264
7.2.2 Desenho orientada por resultados ........................................................................ 267
7.2.3 Desenho impulsionada por restries................................................................... 270
7.2.4 Preos como uma restrio de design.................................................................. 271

7,3 Estratgia e transio ........................................................................................... 273


7,4 estratgia e operao ........................................................................................... 276
7.4.1 padres de implantao ....................................................................................... 276
7.4.2 A hospedagem do portflio de contratos .............................................................. 278
7.4.3 demanda Managing .............................................................................................. 280

7,5 Estratgia e melhoria ............................................................................................ 282


Perspectivas 7.5.1 Qualidade ........................................................................................ 282

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7.5.2 fatores Garantia .................................................................................................... 283


7.5.2.1 fator Intangibilidade ........................................................................................... 283
7.5.3 Confiabilidade ....................................................................................................... 284
7.5.3.1 Aplicaes e infra-estrutura ....................................................................................... 284
7.5.3.2 Pessoas e processos ................................................................................................ 285

7.5.4 Sustentabilidade ................................................................................................... 286


7.5.5 Redundncia......................................................................................................... 287
7.5.5.1 redundncia ativa...................................................................................................... 287
7.5.5.2 redundncia passiva ................................................................................................. 287
7.5.5.3 redundncia Diverse ................................................................................................. 288
7.5.5.4 redundncia homognea........................................................................................... 288

7.5.6 Tempo entre falhas e de acessibilidade ............................................................... 289


7.5.7 Interaes entre fatores de disponibilidade .......................................................... 291

8 Tecnologia e estratgia ................................................................................ 293


8,1 automao de servios ......................................................................................... 295
8.1.1 Preparao para automao ................................................................................ 297
8.1.2 servio de anlise e instrumentao..................................................................... 298

8,2 interfaces de servio ............................................................................................. 302


8.2.1 Caractersticas das interfaces de servio boas..................................................... 302
8.2.2 Tipos de servios de tecnologia encontra ............................................................. 303
8.2.3 canais de auto-atendimento.................................................................................. 304
8.2.4 recuperao do servio Tecnologia mediada ....................................................... 305

Ferramentas para 8,3 estratgia de servio .............................................................. 307


8.3.1 Simulao ............................................................................................................. 307
8.3.2 modelos analticos ................................................................................................ 308

9 Desafios, fatores crticos de sucesso e riscos .............................................. 311


9,1 Complexidade ....................................................................................................... 311
9.1.1 organizaes de TI so sistemas complexos ....................................................... 311

9,2 Coordenao e controle ....................................................................................... 313


9,3 valor Preservar...................................................................................................... 315
9.3.1 Os desvios no desempenho ................................................................................. 315
9.3.2 A eficcia operacional e eficincia ........................................................................ 316
9.3.3 Reduzir os custos ocultos ..................................................................................... 317
9.3.4 fundamentar benefcios escondidos ..................................................................... 318
9.3.5 Alavancando ativos intangveis............................................................................. 318

9,4 Eficcia na medio.............................................................................................. 321


9,5 Riscos ................................................................................................................... 325
9.5.1 Definio de risco ................................................................................................. 326
9.5.2 Transferncia de riscos ........................................................................................ 327
9.5.3 provedor riscos de Servio ................................................................................... 329
9.5.4 riscos do contrato ................................................................................................. 330
9.5.5 riscos do projeto ................................................................................................... 331
9.5.6 Os riscos operacionais ......................................................................................... 332
9.5.7 Os riscos de mercado ........................................................................................... 337
9.5.7.1 Reduo de risco de mercado atravs da diferenciao ............................................ 337
9.5.7.2 Reduo de risco de mercado atravs da consolidao ............................................ 338

Posfcio........................................................................................................... 340
Apndice A: valor atual de uma anuidade........................................................ 341
Apndice B: orientaes complementares ....................................................... 344
Descrio B1 de tipos de ativos ................................................................................. 344
B1.1 Gesto................................................................................................................... 344
B1.2 Organizao .......................................................................................................... 344
Processo B1.3 ............................................................................................................... 345
B1.4 Conhecimento ....................................................................................................... 345
B1.5 Pessoas ................................................................................................................ 345

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 7

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B1.6 Informao ............................................................................................................ 346


B1.7 Aplicaes ............................................................................................................. 346
B1.8 Infra-estrutura ........................................................................................................ 347
B1.9 capital financeiro ................................................................................................... 347

B2 Gerentes de Produto ............................................................................................. 348


B2.1 Funes e responsabilidades ................................................................................ 348
B2.2 conhecimento crtico, habilidades e experincia ................................................... 350

Outras informaes ......................................................................................... 351


Referncias ................................................................................................................. 351
Outras leituras ............................................................................................................. 354

Glossrio ......................................................................................................... 355


Lista de siglas ............................................................................................................. 355
Lista de definies ...................................................................................................... 359

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 8

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Prefcio
Prefcio da OGC
Desde a sua criao, ITIL cresceu e se tornou a abordagem mais amplamente
aceito para o Gerenciamento de Servios no mundo. No entanto, juntamente
com este sucesso vem a responsabilidade de assegurar que a orientao
mantm o ritmo com um ambiente de negcios em constante mudana global.
Requisitos de gerenciamento de servios so inevitavelmente moldado pelo
desenvolvimento de tecnologia, modelos de negcios revistos e as expectativas
dos clientes cada vez maior. A nossa mais recente verso do ITIL foi criado em
resposta a estes desenvolvimentos.
Esta publicao uma das cinco publicaes principais que descrevem as
prticas de gesto de servios de TI que compem a ITIL. Eles so o resultado
de um projeto de dois anos para revisar e atualizar a orientao. O nmero de
profissionais de gerenciamento de servios de todo o mundo que ajudaram a
desenvolver o contedo dessas publicaes impressionante. Sua experincia
e conhecimentos que contriburam para o contedo para trazer-lhe um conjunto
consistente de alta qualidade orientao. Isto apoiado pelo desenvolvimento
contnuo de um sistema de qualificao abrangente, juntamente com formao
acreditada e consultoria.
Se voc faz parte de uma empresa global, um departamento ou uma pequena
empresa, ITIL d acesso a conhecimento de classe mundial de gesto de
servios. Essencialmente, ele coloca servios de TI onde eles pertencem - no
centro de operaes de negcios de sucesso.

Peter Fanning
Atuando Executivo
Office of Government Commerce

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 9

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Prefcio Arquiteto Chefe


Em 1997, os fabricantes chineses entraram no mercado de motocicletas com uma
estratgia de gesto incomum. Ao invs de preparar detalhada modelos e desenhos de
subsistemas, o pas simplesmente definido melhores prticas de estruturas e padres.
A comunidade fornecedor ficou livre para inovar e adaptar componentes dentro destes
projetos speros e parmetros gerais. Os resultados foram impressionantes - a indstria
chinesa de motocicletas j responde por metade de toda a produo mundial e
considerado um viveiro de innovation.1
Estes resultados so emergente. Eles so os resultados de seguir a orientao de baixo
nvel e prtica e deu origem a uma indstria que se move em coordenao de autoorganizao em uma variedade de condies. Em vez de estruturas rgidas, impedindo
a adaptao graciosa sob condies de mudana, ainda h espao para a autootimizao. Esta a filosofia de ITIL: Estruturas de boas prticas, com espao para a
auto-otimizao.
O que excitante sobre o comportamento emergente e auto-otimizao so os
resultados surpreendentes. Quando a verso anterior do ITIL ofereceu sua estrutura de
gerenciamento de servio, no existia solues como bancos de dados federados de
gerenciamento de configurao (CMDB), arquiteturas orientadas a servios (SOA) ou a
convergncia de processos de negcios, virtualizao e gerenciamento de servios.
ITIL reflete a dinmica das organizaes, e sua necessidade de se adaptar
continuamente em um mundo de mudanas de condies.
Estes e outros importantes lies aprendidas foram aplicados para criar o melhor
quadro descrito nesta verso da biblioteca. ITIL tambm olha pela primeira vez em
alguns fundamentos do negcio e as relaes entre todos os jogadores nas
organizaes modernas que utilizam TI. Esta publicao sobre a Estratgia de Servio
cobre muito desse novo terreno, examinando o que exatamente um servio, como o
provedor eo cliente pode beneficiar mutuamente de uma prestao de um servio para
o outro, e onde cada lado tem escolhas.
Talvez a mais forte nica idia desta publicao traz a ITIL o conceito de
concorrncia. Cada fornecedor enfrenta a concorrncia. Como muitos provedores de
servios internos ter encontrado, eles inevitavelmente vo ser testados contra o
mercado. A chave para os fornecedores entender como eles fornecem valor e
diferenciar-se de seus clientes-alvo. Para os clientes, entender onde eles devem ser
melhor concentrar os seus esforos, e onde os prestadores de servios compartilhados
ou externo pode faz-lo melhor. H muitos fatores a considerar e alguns conceitos
desconhecidos podem ser apresentadas, mas esta uma viagem emocionante. Tome
esta publicao como seu guia.

Sharon Taylor

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Arquiteto Chefe, Prticas ITIL Service Management

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 11

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Prefaciar
A publicao dado a vida por seus leitores. Em outras palavras, uma publicao
completada por seus leitores. Isto certamente verdade para esta publicao em
gerenciamento de servios. O que se segue um conjunto de princpios, prticas e
mtodos que suportam uma abordagem estratgica para a gesto do servio. A
orientao escrito principalmente para gerentes seniores que fornecem liderana e
direo para as organizaes na forma de objetivos, decises, planos, polticas e
estratgias. Gestores em outros nveis podem se beneficiar tambm por compreender a
lgica subjacente das decises de gesto snior. A orientao dada a partir da
perspectiva de organizaes nos setores pblico e privado com a tarefa de fornecer
tecnologia da informao relacionados com servios de negcios. Os clientes se
beneficiam de incorporar a orientao em diligncia para o abastecimento de decises e
estratgias.
Esta publicao o ncleo do ITIL quadro. A criao desta verso do ITIL refresca o
corpo de conhecimento, por isso continua a ajudar as organizaes que procuram
desenvolver e melhorar as suas capacidades de gerenciamento de servios. Uma
pergunta freqente : "Por que mudar algo que no est quebrado? 'E uma questo
relacionada ,' Isso quer dizer que o que temos vindo a seguir, at agora est errado?
'A resposta para ambas no. Desafios e oportunidades enfrentados pelas
organizaes mudam ao longo do tempo, obrigando-os a aprender continuamente e
adaptar. Inovaes bem sucedidas tornam-se gradualmente as melhores prticas.
Melhores prticas rapidamente tornar-se boas prticas, que se tornam commodities, os
princpios geralmente aceitos, sabedoria recebida, ou requisitos regulamentares. O que
antes eram caractersticas distintivas de uma organizao se tornar traos comuns
tomadas para concedido pelos clientes. Isso obriga as organizaes a buscar novas
formas de melhorar e diferenciar-se de alternativas atravs de servios inovadores,
modelos operacionais, sistemas e processos.
ITIL parte de uma grande e crescente corpo de conhecimento em que a gerncia do
servio depende. A biblioteca refora e alarga o corpo de conhecimento para cobrir
novos desafios e oportunidades enfrentados pela liderana das organizaes. Esta
publicao no sobre estratgia de negcios em geral. Ele descreve como
pensamento estratgico aplicado ao gerenciamento de servios e como servio de
gesto em si um ativo estratgico de uma organizao de TI.
Esta publicao foi revista por um amplo grupo de CIOs, CTOs, gerentes seniores,
profissionais e consultores que aplicaram os critrios de utilidade e relevncia para a
prtica de gerenciamento de servios em diferentes contextos organizacionais e
ambientes de negcios. Os resultados da consulta pblica para o OGC Atualizar Projeto
ITIL tm sido aplicados como critrios de qualidade. Esta publicao fornece o contexto
ea base para investir em ferramentas e tecnologias que permitem a gesto de servios
para apoiar os nveis sem precedentes de eficincia, escala, complexidade e incerteza.

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de 396

Informaes de contato
Todos os detalhes sobre a gama de material publicado sob a bandeira ITIL
podem ser encontradas em www.best-management-practice.com/itil
Se voc gostaria de nos informar de quaisquer alteraes que possam ser
necessrias para esta publicao por favor, registr-los em www.bestmanagement-practice.com/changelog
Para mais informaes sobre qualificao e acreditao da formao, visite
www.itil-officialsite.com. Alternativamente, favor contatar:
APMG Service Desk
Espada Casa
Totteridge Estrada
High Wycombe
Buckinghamshire
HP13 6DG
Tel: +44 (0) 1494 452450
Email: servicedesk@apmgroup.co.uk

Agradecimentos
Arquiteto-chefe e autores
Sharon Taylor (Aspect Group Inc)

Arquiteto Chefe

Majid Iqbal (Carnegie Mellon Universidade)

Autor

Michael Nieves (Accenture)

Autor

ITIL autoria da equipe


O ITIL equipe de criao contribuiu para este guia atravs de comentrios sobre
o contedo e alinhamento em todo o conjunto. Ento, graas tambm so
devidos a outros autores do ITIL, especificamente Jeroen Bronkhorst (HP),
David Cannon (HP), o caso de Gary (Pink Elephant), Ashley Hanna (HP), Shirley
Lacy (ConnectSphere), Vernon Lloyd (Fox IT), Ivor Macfarlane (Guillemot Rock),
Stuart Rance (HP), Colin Rudd (itens), George Spalding (Pink Elephant) e David
Wheeldon (HP).

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Mentores
Phil Montanaro e Bill Powell.

Outras contribuies
Um nmero de pessoas contriburam generosamente seu tempo e conhecimento para esta
publicao Estratgia de Servio. Jim Clinch, como OGC Gerente de Projeto, grato ao apoio
prestado pela Accenture para a equipe de criao no desenvolvimento desta publicao,
especialmente a contribuio de Jack Bischof, e ao apoio de Ralph Russo (Merrill Lynch), Jenny
Dugmore, Convenor do Grupo de Trabalho da ISO / IEC 20000, Janine Eves, Carol Hulm, Aidan
Lawes e Michiel van der Voort.
Os autores tambm gostariam de agradecer a D. Neil Gissler, Ran S. Mangat, Damian Harris,
William McVicker, Cheryl Deitcher, William Farler, Maria Veyon, Ryan J. Thomas e Suzon
Crowell da Accenture.
A fim de desenvolver prticas de gesto ITIL Service para refletir as melhores prticas actuais e
produzir publicaes de valor duradouro, OGC amplas consultas com as diferentes partes
interessadas em todo o mundo em todas as fases do processo. OGC tambm gostaria de
agradecer s seguintes pessoas e suas organizaes, por suas contribuies orientao
refrescante ITIL a:

O ITIL Grupo Consultivo


Pippa Bass, OGC; Tony Betts, Independente; Alison Cartlidge, Xansa; Diane Colbeck, DIYmonde
Solutions Inc; Ivor Evans, DIYmonde Solutions Inc; Karen Ferris, ProActive; Malcolm Fry, FryConsultores, Joo Gibert, Independente; Colin Hamilton, RENARD Consulting Ltd; Lex Hendriks,
EXIN; Signe-Marie Hernes Bjerke, Det Norske Veritas; Carol Hulm, British Computer SocietyISEB; Tony Jenkins, DOMAINetc; Phil Montanaro, EDS; Alan Nance, ITpreneurs; Christian
Nissen, Itilligence; Pgina Don, Marval Grupo; Bill Powell, IBM; Sergio Rubinato Filho, CA;
James Siminoski, SOScorp; Robert E. Stroud, CA; Jan van Bon, informe-IT; Ken Wendle, HP,
Paul Wilkinson, Getronics PinkRoccade; Takashi Yagi, Hitachi.

Revisores
Joo Ado, HP; Allan Aitchison, KPMG; Nathan Akers, Consultoria Ativa; Oscar Almadin, IBM;
Iyas Al-Sarabi, Y-consulta; UADE Alukpe; Jens Jakob Andersen, Post Danmark A / S; Steve
incinerao, Independente; Hartwig Bazzanella , Charles Betz, EDS; Thomas Betz, EDS; Emma
Bevan, Afiniti; Michael Billimoria, ITS; Marcus Binet, Redworld; Janaki Chakravarthy, Infosys
Technologies Limited, Constantinos Christofi, EMC / Accenture; Jorgen Clausen, a Danfoss A /
S; Luiz Antonio Comar, Jorge Luis Cordenonsi, da IBM; Petrovic Dalibor, a Deloitte & Touche
LLP; Graham Donoghue, Ngrid; David Favelle, Lucid TI; Maamar Ferkoun, IBM; Stephen calcina,
CTG Inc; Franco Gaggia, EDS, Marcos Gillett, Alvarez e Marsal (Europe) Ltd; Leanne Gregory,
IBM Australia Ltd; Geert Hahn, EDS Business Solutions GmbH; Sandra Hendriks, notcias, Ltd;
David Hinley, Gnet; Eu Jin Ho, UBS; Caspar Honee, a Unisys; jovem Kong, Samsung SDS, Chris

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Hunter , Network Rail Ltd; Peter Isbell; Rene Jacob, HP; Sharma Jitendra, Satyam, David
Johnton, DAJex Ltd; Bill Ye Jun, HP; Jeyaganesh Kannan, IBM; Dwight Kayto, SaskTel; Magda
Kilby, Richemont; Eddie Kilkelly, ILX Grupo , Andreas Knaus, Santix AG; Michael Koerfer;
Michael Kresse, Serview; Aron Kumar, Accenture; Soren Laursen, a Novo Nordisk A / S; Simon
Learoyd, iCore Ltd; Laura Lee, Pink Elephant, Ragnar Loken, RLBR, David Lynch, GCHQ , Jan
Mandrup, IBM; Edward Mangiaratti, Court Square Data Group; Jak Marion, Stavtech; Gaetan
Mauguin, Bearing Point; Manoj Kumar Mauni, a Maersk Global Services Centres; Patrick
Mcguire, Daniel McLean, EUA Cellular Corporation; Chris Molloy, IBM; Michael Muenzinger,
EDS; Jason Mugridge, BT; Hamid Nouri, Nouri Associates; Michael Orr, IBM; Joel Pereira, iCore
Ltd; Robin Piepjohn, Icisinst; Daniel Rolles, Lend Lease; Oscar Rozaln Gaitan, Consultores de
rede Comunycarse; Michael Rueggeberg, EDS; Marianna Ruocco, Pink Elephant, Monalisa
Sarkar, a TCS; Frances Scarff, OGC; Rainer Schmidt, HTV Aalen; Karsten Smet, Microsoft;
Martin Steffens, EDS Austrlia; Harald Steier, Ewico; Thorsten Steiling, Salzgitter Flachstahl
GmbH; Mark Ross Sutherland, G2G3 , Anil Tamirisa, Accenture, Roy Taylor, Northampton ac;
Tikoo Vijay, Satyam, Lief Wadhvana, Canad Ontrio Governo; Semana Jason, Microsoft,
Marcos Whelan, Computer Services Servo, Joo Windebank, Sun Microsystems Ltd; Frederieke
Winkler Prins, Gesto de Servios Parceiros , Zacarias Wyckoff, Microsoft, Joo Seah YamSung, o Everest Inovao Pte Ltd; Rob Young, Fox IT; Steffi Zoeller, EDS.

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1 Introduo
'Como que voc no se torne opcional?
William D. Green, CEO da Accenture

1.1 Viso Geral


Em 1937, o britnico nascido economista Ronald Coase concluiu que os limites
das empresas so determinados por transao custars.2
O conceito de custos de transao usado aqui no deve ser confundido com o
custo de discreto transaos, tais como pedidos, pagamentos, operaes e
atualizaes para bancos de dados. O que referido aqui esto os custos
globais de intercmbio econmico entre as duas partes, incluindo, mas no
limitado a custos incorridos na busca e seleo qualificado fornecedors de bens
ou servios de especificaes necessrias, a negociao de um acordo, O custo
de consumir os bens ou servios, que rege o relao com os fornecedores, para
garantir que os compromissos sejam cumpridos conforme acordado.
Policiamento e custos de aplicao so os custos de ter certeza que as varas
outra parte os termos do contrato, E tomar medidas apropriadas (muitas vezes
atravs do sistema legal), se este acaba por no ser o caso.
s vezes faz sentido para um negcio de possuir e operar ativoss, ou atividades
de conduta em casa. Em outras vezes, a coisa mais sensata a de buscar
alternativas de mercado aberto. Como alterar as condies prevalecentes,
limites do contrato de empresa ou expandir-se com decises como fazer,
comprarOu alugar. Coase recebeu o Prmio Nobel de Economia por essa idia
notvel.
O mundo est a mudar a um ritmo mais rpido do que nunca. As foras da
internet, computao de baixo custo, conectividade ubqua, plataformas abertas,
a globalizao, e uma nova onda de inovao esto combinando de forma a
alterar drasticamente o transao custos em quase todos os negcios. O
resultado um maior dinamismo e flexibilidade na definio dos mercados de
servios. Mercados so criados quase espontaneamente com negcio inovador
modelos e proposies de valor. Eles surgem nas empresas, desafiam
classificaes padro da indstria, e estender mais longe na geografia. A
digitalizao das atividades comerciais, interaes sociais e do governo
significou menos restries fsicas em novos modelos de negcios, estratgias e
relacionamentos. Conhecimento e capacidade produtiva so mais dispersos do
que nunca. Organizaos pode alugar que estavam anteriormente forado a
fazer ou prprio. Conceitos genricos como alugar traduzir-se em relaes de

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colaborao com provedor de servioss que fornecem acesso a recursos e


recursos no disponveis de outra forma para a organizao.
H um crescimento similar em servios ao consumidor impulsionado por vrios
fatores sociais e econmicos e de tecnologia. Entre as foras que impulsionam o
consumo de servios esto aumentando a renda per capita, a complexidade
demanda por servios sociais, tamanho e papel do setor pblico, do trabalho
ambientes especializao, aumentou (diviso do trabalho), e relaxamento do
comrcio barriers.3 Estas tendncias esto contribuindo para o crescimento
mundial da servio economia de uma forma notvel.
Tecnologias de informao (TI) permitem, aprimorar e so incorporados em um
nmero crescente de bens e servios. Eles esto conectando os consumidores e
produtores de servios de maneiras antes no viveis, contribuindo para a
produtividade de vrios setores da indstria de servios, tais como servios
financeiros, comunicaes, seguros e varejo services.3 agncias
governamentais, tambm, tiveram ganhos semelhantes associados com o uso
de TI.

Organizaos explorar os recursos como e quando necessrio, sem


possu-los, mesmo quando esses recursos so localizados remotamente
e simultaneamente compartilhado.
Eles usam os canais de auto-atendimento, tais como websites, telefones
celulares, e quiosques para expor negcio funes como faturamento,
processamento de pedidos, reservas, e suporte tcnico para os
consumidores. Qualidade de servio no mais limitado pela capacidade
das filiais, lojas e outros locais com pessoal.
Empresrios e indivduos compor novos servios montados a partir de
servios existentes no espao comercial e pblico.
ServioOrientada arquiteturas esto permitindo que as organizaes no
apenas reduzir a complexidade de suas aplicaes de negcio e infraestrutura, mas para continuar a explorar tais ativoss de novas maneiras.

Tremendo mudar eo crescimento est ocorrendo em informaes baseadas em


servios. Informaes, um elemento de suporte anteriormente, tornou-se a base
para o valor por si s. O relaxamento das restries fsicas mudou nosso
pensamento sobre como a informao produzida e consumida. Nos ltimos
anos houve um aumento significativo na avaliao para as empresas que
simplesmente facilitar interaes ou o intercmbio de informaes. Capacidades
e recursos na gesto de TI e gesto de servios no so mais vistos como
meramente operacional preocupao ou detalhe. Eles so a base para a criao
de valor, para a competio, e distintivo atuao.
As tendncias acima referido exigem TI organizaos ter um sentido mais agudo
da natureza ea dinmica dos servios como meio de proporcionar valor aos
clientes. No de estranhar que o crescimento ea prosperidade de um comrcio

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so acompanhados por maiores exigncias sobre as ferramentas do comrcio.


O prtica de servio de gesto cresce, aprende e amadurece sob a presso de
novos desafios e oportunidades.
Imagine que voc tenha sido atribuda a responsabilidade de uma organizao
de TI. Como voc decidir sobre uma estratgia para servir os seus clientes?
Talvez voc examinar exigncias em detalhe e planejar adequadamente. Voc
pode acompanhar a demanda contnua e ajustar em conformidade, mantendo
operacional eficincia. Certamente um atento provedor de servios com baixos
custos inevitavelmente sucesso. Infelizmente, enquanto todos estes so fatores
necessrios, as coisas raramente so to simples.
Primeiro, questes que envolvem servios so complexas. No s em seus
detalhes individuais, mas tambm na complexidade dinmica que vem com
muitas partes mveis e inter-relacionados. Comportamento a longo prazo
muitas vezes diferente do comportamento de curto prazo. Existem muitas
ferramentas para lidar com detalhes, mas alguns insights oferta em como os
problemas que temos hoje se desenvolveram ao longo do tempo. O que
necessrio so mtodos para ajudar as organizaes a compreender as
provveis consequncias de decises e aes.
Em segundo lugar, as especificaes dos clientes nem sempre so claras, certo
ou mesmo correta. Muito se perde na traduo dos requisitos documento para
servir cumprimento. O aspecto mais sutil do pensamento estratgico est em
saber o que necessidades para acontecer. Os resultados do cliente, ao invs de
especificaes, so a gnese de servios. Estratgico planos, enquanto crtico
para promulgao mudar, No so suficientes.
A perspectiva estratgica comea com a compreenso da concorrncia. Mais
cedo ou mais tarde, toda organizao enfrenta a concorrncia. Mesmo as
organizaes de TI com um mercado relativamente cativo interna de
proprietrios-clientes no tm direito a um monoplio perptuo. As tendncias
recentes na terceirizao de negcio funes e operaos ter feito isso bem
claro. Uma mudana nas condies de negcios existentes ou uma nova
estratgia de negcios perseguido pelo cliente de repente pode expor a
organizao de TI para a concorrncia. Mesmo governamentais e sem fins
lucrativos, as organizaes de TI tm se mostrado ser sujeitos a foras
competitivas. importante para as organizaes de TI a rever suas posies e
saber ao certo como eles fornecem valor diferenciado aos seus clientes.
Clientes percebem valor em termos econmicos ou em termos de bem-estar
social, como o caso com puros servios pblicos oferecidos por agncias do
governo, ou ambos. A diferenciao pode ser em termos tradicionais tal
conhecimento a organizao e experincia com o negcio do cliente, excelncia
em servio qualidade, Capacidades de reduzir custar, Inovao ou.

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A idia de ativos estratgicos importante, no contexto da boa prtica em


servio de gesto. Ele encoraja as organizaes de TI a pensar de
investimentos em gerenciamento de servios na forma como as empresas
mesmo pensar em investir em produo sistemas, redes de distribuio, R & D,
laboratrios e vrias formas de propriedade intelectual, como marcas e patentes.
Ativoss, como as pessoas, os processos de conhecimento e infra-estrutura so
por si s valioso para os benefcios que geram para os seus proprietrios.
Estratgico ativos so aqueles que fornecem a base para a competncia central,
distintivo atuao, Vantagem durvel, e qualificaes para participar de negcio
oportunidades. As organizaes de TI podem usar a orientao fornecida pelo
ITIL para transformar as suas capacidades de gerenciamento de servios em
ativos estratgicos.
Tendo uma vantagem de custo sobre a concorrncia uma entre muitas
opes. Sendo o fornecedor de menor custo, necessrio, mas nem sempre
suficiente para apoiar as estratgias de negcios. Existe a necessidade de
desenvolver outras dosagens para alm eficincia dos custos. Ajudando os
clientes a entrar em novos mercados e rapidamente aumentar os operaos, por
exemplo. Uma organizao de TI pode melhor servir os clientes e superar a
concorrncia por uma melhor compreenso da complexidade, incerteza e tradeoffs o cliente est enfrentando. A chave decidir sobre uma objetivo ou estado
final que diferencia o valor do que voc oferece, em que termos, e de que forma
para que supera o que os clientes consideram ser alternativas. Estratgia no
precisa ser apenas um exerccio de levantamento de requisitos ou a busca do
operacional eficcia. um meio para tornar no opcional.
Estratgia de formulao tem sido tradicionalmente nas mos dos nveis
superiores de gesto. No entanto, no mundo de TI, onde as condies mudam
rapidamente e os conhecimentos e competncias necessrias para decises
slidas so geralmente encontradas nas linhas de frente, os lderes de TI tm
um papel importante a desempenhar. De CIOs para a frente gerentes de linha,
cada um tem a capacidade de moldar e executar estratgias de servio. A rgida
"planejar e implantar ' modelo est dando lugar para a dinmica "participar e
colaborar" modelo.
O sucesso de servio de gesto indicado pela intensidade do relao entre
clientes e provedor de servioss. As publicaes do ncleo ITIL biblioteca
fornecer as orientaes necessrias para alcanar tal sucesso. Alm desta
publicao, o Service Design volumes, Transio de Servio, Operao de
Servio e Melhoria de Servio Continuada definir um corpo de conhecimento e
um conjunto de boas prticas para o gerenciamento de servios de sucesso.
Eles fornecem orientaes para:

Convertendo idias e conceitos inovadores em servios para clientes


Soluo de problemas com solues eficazes e duradouras

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Controle de custos e riscos que podem potencialmente destruir valor


cuidadosamente criado
Aprender com os sucessos e fracassos de gerir os novos desafios e
oportunidades.

A orientao pode ser aplicado por TI organizaos nos setores pblico e


privado; pelas organizaes com fins lucrativos e sem fins lucrativos, por
prestador de servios internos com custo de recuperao de objetivos, e
entrepostos comerciais com metas de rentabilidade. Termos como rentabilidade,
rendimento, preos, Receitas e concorrncia pode ser interpretado ou
substitudo para ser significativo no contexto de todos os prestadores de
servios com raras excees. Como tal, eles so usados ao longo desta
publicao, com anotao mnima ou clarificao para evitar a interrupo do
fluxo de texto.
Finalmente, o objetivo freqentemente citado do "alinhamento com o
negcio"Caracteriza um problema comum enfrentado pelos dirigentes das
organizaes de TI em geral, e em particular os CIOs. Aqueles que conseguem
atingir esse objetivo so aqueles que compreendem a necessidade de ser um
negcio de esprito. A popularidade crescente de servios gerenciados e
terceirizao coloca enormes presses sobre os fornecedores internos a adotar
a estrutura eo comportamento de uma empresa gerida profissionalmente. Um
bem-gerenciado organizao de TI pode atuar como um negcio dentro de uma
empresa e entregar valor que atenda ou exceda a proposta de valor de
alternativas comerciais. Por esta razo, conceitos como
utilidade,garantia,espao de mercados, carteiras e campos de jogos, so
introduzidas

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1,2 Contexto
1.2.1 Tecnologia da informao e servios
Tecnologia da informao (TI) um termo comumente usado que muda de
significado com o contexto (Tabela 1.1). A partir da perspectiva de primeira, TI
sistemas, aplicaos e infra-estrutura so componentes ou subconjuntos de um
produto maior. Eles permitem ou so incorporados em processos e servios. A
partir da segunda perspectiva, uma organizao com seu prprio conjunto de
capacidades e recursos. Organizaes de TI podem ser de vrios tipos, tais
como negcio funos, compartilhada dos servios de unidades, e unidades de
nvel empresarial do ncleo.
Ver

Visualizao

Vernculo

IT
/Componente

Componentes de sistemas e
processos

"Nosso sistema de cobrana pela TI."


"Ns usamos TI para melhorar a interao com a nossa
clientes por meio de terminais de autoatendimento em
locais-chave. "
"Ela toca cada parte do nosso negcio. Sem apropriado
controlars, que em si um risco. '

IT
/Organizao

Unidade interna ou funo


da empresa ou comercial
provedor de servios

"Nossa TI dirigido por um CIO com experincia


tremenda no negcio de transporte."
"Nossa fortemente centralizada convm nosso negcio
modelo que mais do que qualquer coisa requer
estabilidade e Carteira de contrato sobre operaes
comerciais. '
"Ele no entende a linguagem do nosso negcio. Muito se
perde na traduo. "

IT /Servio

Tipo de servio partilhada,


utilizada pela unidade de
negcioss

"Eu no tenho sido capaz de acessar a internet desde


ontem. Quando voc espera que o servio seja
restaurado?
"Nosso servio de acesso remoto muito seguro, mas
tambm muito difcil de configurar e usar.
"Decidimos no construir nossas prprias aplicaes
corporativas para funes administrativas. Estamos
melhor, utilizando Servios de TIs desde a ns sob um
comercial contrato. '

IT /Ativos

Capacidades e recursos que


fornecem um fluxo confivel
de benefcios

" o cerne da nossa processo de negcio. Vamos utiliz-lo


para criar valor para os nossos clientes. parte da nossa
produo de ncleo processo. '
"Nossos investimentos em TI so como Custo dos
Produtos Vendidos (CPV). Eles so custo diretos, e no
gerais. "

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" o nosso negcio."

Tabela 1.1 As mltiplas vises de TI

A partir da terceira perspectiva, uma categoria dos servios utilizados pelos


negcio. Estes servios so tipicamente de TI aplicaos e infra-estrutura que
so embalados e oferecida como servios por interno de TI organizaos ou
prestador de servios externos. Os custos de TI so tratados como despesas
comerciais. A partir da quarta perspectiva, a TI uma categoria de ativos de
negcios que fornecem um fluxo de benefcios para seus proprietrios, incluindo,
mas no limitado a renda de receita e lucro. Os custos de TI so tratados como
investimentos. importante deixar claro que o termo significa num dado
contexto. Ele frequentemente usado com significados diferentes na mesma
frase ou pargrafo, muitas vezes agravando os problemas.

1.2.2 Boas prticas no domnio pblico


Organizaosoperar em ambientes dinmicos com a necessidade de aprender e
se adaptar. Existe uma necessidade de melhorar atuao enquanto gestora
trade-offs. Sob presso semelhante, os clientes procuram vantagem de provedor
de servioss. Eles perseguem estratgias de sourcing que melhor servem os
seus prprios negcio interesse. Em muitos pases, agncias governamentais e
sem fins lucrativos organizaos tm uma propenso para terceirizar
semelhante por uma questo de operacional eficcia. Isso coloca uma presso
adicional sobre os prestadores de servios para manter uma vantagem
competitiva em relao s alternativas que os clientes possam ter. O aumento
em terceirizao exps prestador de servios internos, em particular a
competio incomum.
Para lidar com a presso, organizaes referncia se contra colegas e procurar
para fechar lacunas em capacidades. Uma forma de fechar essas lacunas a
adoo de boas prticas na utilizao de toda a indstria. Existem vrias fontes
de boas prticas, incluindo quadros pblicos, padres e conhecimento de
propriedade de organizaes e indivduos (Figura 1.1).

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Figura 1.1 Fornecimento de prticas de gerenciamento de servios

Estruturas pblicas e as normas so atraentes quando comparados com


conhecimento de propriedade:

Conhecimento proprietrio, est profundamente enraizado nas


organizaes e, portanto, difcil de adotar, replicar ou transferir mesmo
com a cooperao dos proprietrios. Tal conhecimento muitas vezes na
forma de conhecimento tcito, que indissolvel e mal documentadas.
Conhecimento proprietrio personalizado para o contexto local e as
necessidades especficas do negcio, a ponto de ser idiossincrtico. A
no ser que os destinatrios de tais conhecimentos tm correspondncia
circunstncias, o conhecimento no pode ser to eficaz em uso.
Proprietrios de conhecimento proprietrio esperam ser recompensados
por seus investimentos de longo prazo. Eles podem fazer tal
conhecimento disponvel apenas em termos comerciais, atravs de
compras e de licenciamento acordos.
Estruturas disponveis publicamente e padres como ITIL,COBIT, CMMI,
eSCM-SP, PRINCE2,ISO 9000,ISO / IEC 20000, E ISO / IEC 27001 so
validados atravs de um conjunto diversificado de ambientes e situaes,
em vez de limitada experincia de uma nica organizao. Eles esto
sujeitos a ampla rever atravs de vrias organizaes e disciplinas. Eles
so controlados por diversos conjuntos de parceiros, fornecedors, e
concorrentes.
O conhecimento das estruturas pblicas mais provvel a ser
amplamente distribudo entre uma grande comunidade de profissionais
por meio de treinamento disponveis publicamente e certificado. mais
fcil para as organizaes a adquirir tais conhecimentos por meio do
mercado de trabalho.

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Ignorando estruturas pblicas e padres podem desnecessariamente colocar


uma organizao em desvantagem. As organizaes devem cultivar seu prprio
conhecimento proprietria em cima de um corpo de conhecimento baseado em
quadros pblicos e padres. Colaborao e coordenao entre as organizaes
so mais fceis por causa de prticas e normas comuns. Segundo a pesquisa
pelo Departamento Britnico de Comrcio e Indstria (DTI), o valor para o Reino
Unido economia a partir de normas estimado em cerca de R $ 2,5 bilhes por
annum.4
Os quadros seguintes pblicas e as normas so relevantes para servio de
gesto:

ISO / IEC 20000


ISO / IEC 27001
Capability Maturity Model Integration (CMMI )
Objetivos de Controle para Informaes e Tecnologia relacionada
(COBIT)
Projetos em ambientes controlados (PRINCE2)
Corpo Projeto Gesto do Conhecimento (PMBOK)
Gesto de Risco (M_o_R )
eSourcing Modelo de Capacidade para provedores de servios (ESCMSP )
Telecom Operations Map (eTOM )
Seis Sigma .

Organizaos encontrar a necessidade de integrar a orientao de vrias


estruturas e padres. Expectativas sobre a eficcia dos esforos de integrao
dever ser devidamente definido como sugere o seguinte especialista em
normas:
"Estruturas como padres invariavelmente formam parte de um grande complexo
negcio sistemas e, como tal, relacionando-os uns aos outros de forma rigorosa
requer uma disciplina sistemas. Sem isso, voc deixado com algumas
referncias cruzadas, algumas notas de orientao, e um monte de
"conhecimento tcito" colando-os. "
Paulo McNeillis, chefe de servios profissionais no British Standards Institution4

1.2.3 ITIL e boas prticas no gerenciamento de servios


O contexto desta publicao o ITIL quadro como uma fonte de boa prtica em
servio de gesto. ITIL usado por organizaes em todo o mundo para
estabelecer e melhorar as capacidades de gerenciamento de servios. ISO / IEC
20000 fornece uma formal e universal padro para organizaes que procuram
ter as suas capacidades de gerenciamento de servios auditados e certificados.
Enquanto a norma ISO / IEC 20000 um padro a ser alcanado e mantido, ITIL
oferece um corpo de conhecimento til para alcanar o padro.

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A Biblioteca ITIL tem o seguinte componentes:

O Core ITIL: melhores prticas orientaes aplicveis a todos os tipos de


organizaes que prestam servios a uma negcio.
Orientao ITIL complementar: um conjunto complementar de
publicaes com orientaes especficas para os setores da indstria,
tipos de organizao, operando modelos, a tecnologia e arquiteturas.

O Core ITIL composto por cinco publicaes (Figura 1.2). Cada uma delas
fornece a orientao necessria para uma abordagem integrada, conforme
exigido pela norma ISO / IEC 20000 padro especificao:

Estratgia de Servio
Design de Servios
Transio de Servio
Operao de Servio
Melhoria de Servio Continuada.

Figura 1.2 O Ncleo ITIL

Cada publicao aborda as capacidades que tm direta impacto num provedor


de servios'S atuao. A estrutura do ncleo na forma de um ciclo de vida. Ele

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 25

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interativo e multidimensional. Ele garante que organizaos so criados para


alavancar as capacidades em uma rea de aprendizagem e melhorias em
outras. O ncleo deve proporcionar estabilidade, estrutura e fora para servio
de gesto capacidades com durveis princpios, mtodos e ferramentas. Isso
serve para proteger os investimentos e proporcionar a base necessria para a
aprendizagem, medio e melhoria.
A orientao na ITIL pode ser adaptado para uso em vrios negcios ambientes
e organizaoestratgias al. Orientao Complementar fornece flexibilidade para
implementar o ncleo em uma variada gama de ambientes. Praticantes pode
selecionar Orientao Complementar, conforme necessrio para fornecer trao
para o Core em um determinado negcio contexto, bem como os pneus so
selecionados com base no tipo de condies de automveis, propsito e
estrada. Isso para aumentar a durabilidade e portabilidade dos ativos de
conhecimento e de proteger os investimentos nas capacidades de
gerenciamento de servios.
1.2.3.1 Estratgia de Servio

O Estratgia de servio volume fornece orientao sobre como projeto,


Desenvolver e implementar a gesto de servio, no s como uma organizao
capacidade mas tambm como um ativo estratgico. So fornecidas orientaes
sobre os princpios subjacentes prtica da gesto dos servios que so teis
para o desenvolvimento de polticas de gesto de servios, diretrizs e processos
atravs do Servio ITIL Ciclo de Vida.Estratgia de Servio orientao til no
contexto de Design de Servios,Transio de Servio,Operao de Servio, E
Melhoria de Servio Continuada. Os tpicos abordados na Estratgia de Servio
incluem o desenvolvimento dos mercados, interno e externo, servio ativos,
Catlogo de ServiosE implementao de estratgia atravs do Ciclo de Vida do
Servio. Gesto Financeira,Gesto de portflio de servios, Desenvolvimento
Organizacional, e Estratgico Riscos esto entre outros grandes temas.
Organizaes usam a orientao para definir objetivos e expectativas de
desempenho para servir clientes e espao de mercados, e para identificar,
selecionar e priorizar oportunidades. Estratgia de servio de garantir que
organizaos esto em posio para lidar com os custos e riscos associados
sua Portflio de Servioss, e so criados no s para operacional eficcia mas
tambm para um desempenho diferenciado. As decises tomadas em relao
Estratgia de Servio tem conseqncias de longo alcance, incluindo aqueles
com efeito retardado.
Organizaes que j praticam a ITIL pode usar esta publicao para orientar
uma estratgica rever de suas capacidades baseadas em ITIL de gerenciamento
de servios e melhorar o alinhamento entre as capacidades e as suas negcio
estratgias. Este volume de ITIL incentiva os leitores a parar e pensar sobre por
que algo est a ser feito antes de pensar em como fazer. Respostas para o

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primeiro tipo de questes esto mais prximas de negcio do cliente. Estratgia


de Servio expande o escopo do framework ITIL alm do pblico tradicional de
Gesto de servios profissionais.
1.2.3.2 Design de Servios

O volume de Design de Servios fornece orientao para a concepo e


desenvolvimento de servios e processos de gerenciamento de servios. Ele
abrange os princpios de design e mtodos para a converso estratgico
objetivos em carteiras de servios e bens de servio. O mbito de aplicao
Design de Servios no se limita a novos servios. Ele inclui as mudanas e
melhorias necessrias para aumentar ou manter valor para os clientes durante o
ciclo de vida dos servios, a continuidade dos servios, a realizao de nvel de
servios, e conformidade a normas e regulamentos. Ele orienta organizaos
sobre como desenvolver capacidades de projeto para gerenciamento de
servios.
1.2.3.3 Transio de Servio

O volume de Transio de Servio fornece orientaes para o desenvolvimento


e melhoria de capacidades para a transio de servios novos e modificados em
operaos. Esta publicao fornece orientaes sobre como os requisitos de
Estratgia de servio codificados em Design de servio so efectivamente
realizados em Operao de servio enquanto controla o riscos de falha e
ruptura. A publicao combina prticas em Gerenciamento de
Liberao,Programa Gesto e Gesto de Risco e coloca-os no contexto da
prtica de gerenciamento de servios. Ele fornece orientaes sobre o
gerenciamento da complexidade relacionada a alteraes nos servios e servio
de gesto processos, evitando consequncias indesejveis, permitindo para a
inovao. So fornecidas orientaes sobre a transferncia do controle dos
servios entre clientes e provedor de servioss.
1.2.3.4 Operao de Servio

Este volume incorpora prticas na gesto de operao de servios. Ele inclui


orientao sobre alcanar a eficcia e eficincia na entrega e suporte de
servios, de modo a garantir um valor para o cliente e o provedor de servios.
Estratgico objetivos so, em ltima anlise realizada atravs de operaes de
servios, portanto, tornando-se uma crtica capacidade. Orientao fornecido
em formas de manter a estabilidade em operaes de servio, o que permite
mudanas nas projeto, Escala, escopo e nvel de servios. Organizaes so
fornecidos com informaes detalhadas processo diretrizs, mtodos e
ferramentas para uso em dois grandes controle de perspectivas: reativa e prativa. Gestores e profissionais so fornecidos com o conhecimento que lhes
permite tomar melhores decises em reas como a gesto do disponibilidade de
servios, a demanda controle, otimizao capacidade agendamento de
utilizao, de operaos e os problemas de fixao. So fornecidas orientaes
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sobre operaes de apoio atravs de novos modelos e arquiteturas, tais como


servios compartilhados, utilidade computao, servios web e comrcio mvel.
1.2.3.5 Melhoria de Servio Continuada

Este volume oferece orientao instrumental na criao e manuteno de valor


para os clientes atravs de uma melhor projeto, Introduo e operao de
servios. Ele combina os princpios, prticas e mtodos de qualidade gesto,
Gesto da Mudana e capacidade melhoria. Organizaes aprender a perceber
melhorias incrementais e de larga escala em servio qualidade, operacional
eficincia e negcio continuidade. Orientao fornecida para ligar os esforos
de melhoria e resultados com design de servios, estratgia e transio. A
realimentao de circuito fechado sistema, Com base no Plan-Do-Check-Act
(PDCA) modelo especificado na norma ISO / IEC 20000, estabelecido e capaz
de receber insumos para mudar a partir de qualquer planejamento perspectiva.

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1,3 Propsito
Para operar e crescer com sucesso no longo prazo, os prestadores de servios
devem ter a capacidade de pensar e agir de uma forma estratgica. O objetivo
desta publicao ajudar as organizaes a desenvolver tais habilidades. A
realizao dos objetivos estratgicos ou objetivos requer o uso de estratgica
ativoss. A orientao mostra como transformar o gerenciamento de servios em
um ativo estratgico. Leitores benefcio de ver as relaes entre os vrios
servios, sistemas ou processos que gerem e os modelos de negcios,
estratgias ou objetivos que eles suportam. A orientao responde a perguntas
do tipo:

Quais os servios que oferecemos deve e para quem?


Como podemos nos diferenciar de alternativas concorrentes?
Como podemos realmente criar valor para os nossos clientes?
Como que vamos capturar valor para os nossos stakeholders?
Como podemos fazer um caso de investimentos estratgicos?
Como pode Gesto Financeira dar visibilidade e controlar sobre a criao
de valor?
Como devemos definir servio qualidade?
Como escolher entre os diferentes caminhos para melhorar servio
qualidade?
Como podemos alocar eficientemente recursos em um portflio de
servios?
Como podemos resolver demandas conflitantes de recursos
compartilhados?

Uma abordagem multi-disciplinar obrigado a responder a essas perguntas.


Conhecimento tcnico de TI necessria, mas no suficiente. A orientao
polinizada com o conhecimento das disciplinas como gesto de operaes,
Marketing, finanas, informaes sistemas, organizacional desenvolvimento,
Dinmica de sistemas e engenharia industrial. O resultado um corpo de
conhecimento robusto o suficiente para ser eficaz em uma ampla gama de
actividade ambientes. Algumas organizaes esto colocando em prtica os
elementos fundamentais de gerenciamento de servios. Outros so mais para
cima a curva de adoo, pronto para enfrentar os desafios e oportunidades com
nveis mais elevados de complexidade e incerteza.

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1.4 Utilizao esperado


O volume de Estratgia de Servio dever ser teis para as organizaes de TI
em desenvolvimento de capacidades em servio de gesto que criar e manter
uma vantagem estratgica em seus objetivos de ser valiosa provedor de
servioss. Estratgia de Servio abrange vrios aspectos do gerenciamento de
servios. Ele fornece orientaes teis na definio estratgico objetivos,
fornecer orientao para o crescimento, priorizando investimentos e definio
dos resultados contra o qual o eficcia de servio de gesto pode ser medida.
til para influenciar atitudes organizacionais e cultura para a criao de valor
para os clientes atravs de servios. A publicao identifica os objetivos para
uma comunicao eficaz, coordenao e controlar entre as vrias partes de um
servio organizao ter contato com clientes, parceiros e fornecedors. O
conhecimento desta publicao til para determinar e controlar as
conseqncias de perseguir uma estratgia de servio particular com um
determinado conjunto de capacidades e recursos. As organizaes de TI so
capazes de inovar e operar sob restries, tais como compromissos contratuais,
exigncia de nvel de servios, e regulamentaes governamentais. Contratos
incluem tanto formal juridicamente vinculativo acordos, bem como informais
acordos internos entre as partes de uma organizao. Estratgico decises e
polticas so feitas claro o suficiente para todos os agentes da organizao com
um papel no fornecimento de servio. Alto nvel perspectivas e posies definem
estratgia de servio so divididas em planos e as aces especficas atribudas
papels e responsabilidades na gesto do servio.
comum prtica desenvolver capacidades e recursos que alcanam estratgico
objetivos. Tambm verdade que as opes estratgicas consideradas so
muitas vezes limitadas pela capacidade na mo. Melhorias e inovaes podem
ampliar o leque de capacidades e recursos, permitindo que as organizaes
para alcanar os objectivos novos ou modificados, por sua vez, colocando novas
exigncias sobre as capacidades e recursos. Estas so as dinmicas de
negcioE gesto de servios desempenha um papel activo. Gerenciamento de
servios cria opes viveis para estratgia e ajuda a exercer essas opes por
meio de um portflio de servios. Por isso, importante compreender as
dependncias entre estratgia e processos de gerenciamento de servios.

1.4.1 Alguns avisos


Muitos problemas e situaes em TI resistir melhoria e previsibilidade falta. s
vezes, uma soluo concebido e implantado, apenas para apresentar tantas
conseqncias no intencionais como as destinadas. A longo prazo atuao de
um servio ou processo pode ser frustrantemente diferente do seu desempenho
a curto prazo. Solues bvias falhar ou piorar a situao (Figura 1.3).

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Figura 1.3 O pnei de Ouro (inspirado em Nelson P. Repenning, MIT Sloan School
of Management)

Organizaos ter dificuldade em manter os benefcios de inicialmente bem


sucedido processo melhoria programas. Pior, apesar dos benefcios
demonstrados, programas de melhoria de processo terminar em muitos failure.5
Em alguns casos intrigantes, programas bem-sucedidos de negcios piorar
atuao e diminuir o moral. Este fenmeno conhecido como o "Paradoxo de
Melhoria" .6
Pessoas a frase ', Processo, Tecnologia e ' uma ferramenta de ensino til. Um
exame mais detalhado, porm, revela complexidades, tais como atrasos,
dependncias, restries e efeitos de feedback de compensao. A seguir, so
observaes do mundo real:

Um programa de melhoria de processo reduz o tempo que o pessoal tem


de existir servio funes, causando uma diminuio no servio qualidade
- Exatamente o oposto das metas do programa se destinam. Como a
qualidade cai, a presso para trabalhar aumenta mais difceis.
Pressionado equipe depois cortar em esforos de melhoria.
Cortes no financiamento afetar a qualidade do servio, que por sua vez
diminui a demanda por servios. A demanda reduzida pede cortes de
financiamento ainda mais.

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Aumento na demanda de servios gera aumentos de operaopessoal s.


A proporo de pessoal experiente para novos funcionrios diminui.
Menos de mentoring e oportunidades de treinamento esto disponveis
para os recm-chegados, a qualidade do servio sofre; demanda de
servios desacelera; moral e produtividade de reduo, ea equipe
deixar ir.

Alm de dirigir mudar atravs da melhoria contnua, as organizaes devem


estar preparados para uma rpida transios e transformaes impulsionadas
por alteraes numa organizao'S ambiente ou situao interna. Mudars pode
ser impulsionada por fuses, aquisies, legislao, spin-offs, decises de
sourcing, aes de concorrentes, inovaes tecnolgicas e mudanas na cliente
preferncias. Servio de gesto deve responder de forma eficaz e eficiente. A
abordagem gesto servio til para entender os efeitos combinados das
decises de gesto, dependncias, aes e suas conseqncias.

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2 Gesto de Servio como uma prtica


2.1 O que gerenciamento de servios?
Servio de gesto um conjunto de capacidades especializadas organizacionais
para o valor aos clientes na forma de servios. As capacidades de assumir a
forma de funos e processos para gesto de servios ao longo de um ciclo de
vida, Com especializaes em estratgia,projeto, Transio, operaoE melhoria
contnua. Os recursos representam um servio de organizao capacidade,
Competncia, confiana e para a ao. O ato de transformar recursos em
servios de valor o ncleo de gerenciamento de servios. Sem esses recursos,
uma organizao de servio meramente um conjunto de recursos que por si s
tem relativamente baixo valor intrnseco para os clientes.
Servio de gesto
Servio de gesto um conjunto de capacidades especializadas organizacionais
para o valor aos clientes na forma de servios.
Estudo de caso
Capacidades organizacionais so moldadas pelos desafios que eles tero de
superar. Um exemplo desta situao como em 1950 Toyota desenvolvidas
capacidades nicas de superar o desafio de menor escala e capital financeiro
em relao aos seus rivais americanos. A Toyota desenvolveu novas
capacidades de engenharia de produo, gesto de operaes e cadeia de
suprimentos gesto para compensar limites para o tamanho dos estoques
poderia pagar, o nmero de componentes que poderia fazer por conta prpria,
ou ser capaz de possuir as empresas que os produzem. A necessidade de
austeridade financeira, coordenao apertado, e maior dependncia em
fornecedors levou desenvolvimento do sistema de produo mais copiado no
mundo.7
Servio de gesto capacidades so influenciados pelos seguintes desafios que o
distinguem de outros servios sistemas de criao de valor, tais como
minerao, manufatura e agricultura:

Natureza intangvel da produo e produtos intermedirios de servio


processos: difcil de medir, controlarE validar (ou provar).
A demanda est intimamente ligado com cliente ativoss: usurios e outros
ativos dos clientes tais como os processos, aplicaos, documentos e
transaos chega com a demanda e estimular a produo de servios.
Alto nvel de contato para produtores e consumidores de servios: tampo
pouca ou nenhuma entre o cliente, O front-office e back-office.
A natureza perecvel da produo de servios e de servio capacidade:
No h valor para o cliente em receber garantias de que o servio

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continuar a ser fornecido com consistente qualidade. Provedores


precisam garantir um suprimento constante de demanda dos clientes.
As caractersticas descritas acima no so universais constraints.8 Innovative
negcio modelos e inovao tecnolgica ter relaxado os efeitos da presso
essas caractersticas. O que importa a necessidade de reconhecer essas
caractersticas quando eles aparecem, e identific-los como desafios na gesto
do servio.
Gesto de servios tambm um profissional prtica suportado por um extenso
corpo de conhecimento, experincia e habilidades. Uma comunidade global de
indivduos e organizaes dos setores pblico e privado promove seu
crescimento e maturidade. Esquemas formais que existem para a educao,
formao e certificado de praticar organizaes e indivduos influenciar sua
qualidade. Indstria melhores prticass, a pesquisa acadmica e os padres
formais contribuir para o seu capital intelectual e tirar dele.
As origens do gerenciamento de servios esto em empresas de servios
tradicionais, tais como companhias areas, bancos, hotis e empresas de
telefonia. Sua prtica tem crescido com a adoo pelas organizaes de TI de
uma abordagem orientada a servios para gerenciamento de aplicaes de TI,
infra-estrutura e processos. Solues para problemas de negcio e de suporte
para negcios modelos, estratgias e operaos so cada vez mais sob a forma
de servios. A popularidade de servios partilhados e terceirizao contribuiu
para o aumento do nmero de organizaes que esto provedor de servioss,
incluindo unidades organizacionais internas. Este, por sua vez, reforou a prtica
de gesto de servios, ao mesmo tempo que impe desafios maiores sobre ela.

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2.2 O que so servios?


2.2.1 O valor proposio
Servio
Um servio um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados
que os clientes querem alcanar, sem a posse de custos e riscos especficos.
Servios so um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados
que os clientes querem alcanar, sem a posse de custos especficos e riscos.
Resultados so possveis a partir da atuao de tarefas e so limitadas pela
presena de certas limitaes. De um modo geral, os servios facilitam
resultados, melhorando o desempenho e reduzindo a aderncia de restries. O
resultado um aumento da possibilidade de os resultados desejados. Enquanto
alguns servios melhorar o desempenho de tarefas, outros tm uma forma mais
direta impacto. Elas realizam a tarefa em si.
O pargrafo anterior no apenas uma definio, j que um padro recorrente
encontrados em uma ampla gama de servios. Padres so teis para a gesto
da complexidade, custos, flexibilidade e variedade. Eles so estruturas
genricas teis para fazer um trabalho ideia de uma grande variedade de
ambientes e situaes. Em cada caso, o padro aplicado com variaes que
tornam a ideia eficaz, econmica, ou simplesmente til nesse caso particular.
Tome, por exemplo, o padro generalizado de um armazenamento sistema. O
armazenamento til para sustentar, organizar ou proteger ativoss, no contexto
de alguns atividade, Tarefa ou desempenho. Armazenamento tambm cria
condies teis, tais como a facilidade de acesso, eficaz organizao ou a
segurana da ameaas. Este padro simples inerente a muitos tipos de
servios de armazenamento, cada uma especializada para suportar um
determinado tipo de resultado para clientes (Figura 2.1).

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Figura 2.1 padres generalizados e instances9 especializado

Por vrias razes, os clientes buscam resultados, mas no quer ter


responsabilidade ou a propriedade de todos os custos e riscos associados. Por
exemplo, um unidade de negcios precisa de um terabyte de armazenamento
seguro para suportar o seu sistema de compras on-line. Do ponto de vista
estratgico, quer do pessoal, equipamentos, instalaes e infra-estrutura para
um terabyte de armazenamento para permanecer dentro de seu espao de
controlar. Ele no quer, no entanto, de ser responsvel por todos os custos e
riscos associados, reais ou nominais, real ou percebida. Felizmente, existe um
grupo dentro do negcio com conhecimento especializado e experincia em
sistemas de armazenagem em grande escala e, a confiana para controlar os
custos e riscos associados. A unidade de negcios concorda em pagar para o
armazenamento servio fornecida pelo grupo nos termos e condies
especficos.
A unidade de negcio continua a ser responsvel pela cumprimento de ordens
de compra on-line. No responsvel pela operao e manuteno de
configuraes tolerantes a falhas de dispositivos de armazenamento, fontes de

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alimentao dedicados e redundantes, pessoal capacitado, ou a segurana do


permetro do edifcio, as despesas administrativas, seguros, observncia as
normas de segurana, medidas de contingncia, ou o problema de otimizao
de ocioso capacidade para aumentos inesperados na demanda. O projeto
complexidade, operacional incertezas e tcnico trade-offs associados
manuteno de confiana de altaatuao armazenamento sistemas levar a
custos e riscos da unidade de negcios no simplesmente disposto a possuir.
O provedor de servios assume a propriedade e aloca esses custos e riscos
para cada unidade de armazenamento utilizado pela empresa e outros clientes
do armazenamento servio.

2.2.2 composio Valor


Do ponto de vista do cliente, o valor composto de dois elementos principais:
utilidade ou adequao para a finalidade e garantia ou adequao para uso.
Utilidade percebida pelo cliente a partir dos atributos do servio que tm um
efeito positivo no desempenho das tarefas associadas com os resultados
desejados. Remoo ou relaxamento das restries sobre o desempenho
tambm percebido como um efeito positivo.
Garantia derivado do efeito positivo estar disponvel quando necessrio, em
uma capacidade suficiente ou magnitude, e digno de confiana em termos de
continuidade e de segurana.
Utilidade o que o cliente recebe, e garantia como ele entregue.
Clientes no pode se beneficiar de algo que apto para o efeito mas no
adequado para o uso, e vice-versa. til separar a lgica da utilidade da lgica
da garantia com a finalidade de concepo, desenvolvimento e melhoria (Figura
2.2). Considerando todas as entradas separadas controlveis permite uma gama
mais ampla de solues para o problema de criar, manter e aumentar o valor.

Figura 2.2 Lgica de criao de valor por meio de servios

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Tomemos o caso da unidade de negcios utilizando o alto desempenho do


servio de armazenamento online. Para eles, o valor no apenas da
funcionalidade de armazenamento on-line, mas tambm de fcil acesso a nada
menos do que um terabyte de armazenamento tolerante a falhas, como e
quando necessrio, com confidencialidade,integridadeE disponibilidade dos
dados. Captulo 3 de Estratgia de Servio, mais informao sobre os conceitos
de utilidade e garantia.
Um resultadoDefinio baseada em servio move as organizaes de TI almBusiness alinhamento de TI para Empresas de TI integrao. Dilogo interno e
discusso sobre o significado de servios um passo fundamental para o
alinhamento e integrao com uma cliente'S negcio (Figura 2.3). Os resultados
do cliente tornou a maior preocupao de gerentes de produto, em vez de a
coleta de exigncias, o que necessrio, mas no suficiente. Exigncias so
gerados para a coordenao interna e controlar s depois os resultados do
cliente so bem compreendidos. Captulo 4 de Estratgia de Servio fornece
detalhes sobre o uso prtico dos resultados baseados em definies.

Figura 2.3 Uma conversa sobre a definio e significado de servios

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2.3 O processo de negcio


Negcio os resultados so produzidos por processo de negcioes regido pela
objetivos, polticas e restries. Os processos so suportados pela recursos
pessoas, incluindo, conhecimentos, aplicaos e infra-estrutura. Fluxo de
Trabalho coordena a execuo de tarefas e fluxo de controle entre os recursos,
e intervir para garantir a adequada aco atuao e os resultados desejados.
Processo de negcioes so particularmente importantes de um servio de
gesto perspectiva. Eles se aplicam a organizaoConhecimento acumulado 's e
experincia para a realizao de um determinado resultado (Figura 2.4).

Figura 2.4 Os processos de negcio aplicar a experincia, know-how e recursos

Processoes so estratgicos ativoss quando criam vantagem competitiva e


diferenciao no mercado. Como resultado, negcio processos definem muitos
dos desafios enfrentados pela gesto do servio. A natureza ea dinmica do
relao entre os processos de negcios e de TI explica melhor isso.
O fluxo de trabalho dos processos de negcios um fator de produtividade da
empresa. Processos de negcios podem se estender fronteiras organizacionais
e geogrficas, muitas vezes em variantes complexas criando projetos originais e

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padres de execuo (Figura 2.5). Como a importncia do processo de negcio


surgiu, as empresas perceberam que devem considerar no apenas as prticas
internas, mas tambm suas interaes com fornecedors e clientes. Essas
necessidades fundamentais so a motivao bsica para a gesto de processos
de negcios como ativos valiosos.

Figura 2.5 Os pontos finais de um processo de negcio so frequentemente


definidos por aplicaes empresariais

Negcio gerentes de TI demandam sistemas que tornam os processos mais


transparentes, servindo de forma dinmica e acelerar processo de negcio
fluxos. Processos end-to-end de negcios passaram a depender em sistemas
distribudos. Os gerentes de negcios desafiar as organizaes de TI a se
envolver com eles ao nvel de processos de negcios. Eles querem a garantia
de que aplicaos e infra-estrutura ir apoiar novas iniciativas de negcios. No
entanto, h problemas de coordenao e cooperao entre os dois lados.
Gerentes de negcio no podem compreender a complexidade e os detalhes da
criao do processo de negcio dentro do reino da informao, aplicaes e
infra-estrutura. Os gerentes de TI no pode ter uma compreenso clara do que
exatamente negcio gerentes esto tentando realizar. O problema se agrava
com a complexidade, a duplicao, e na ausncia de clara modelos para a
coordenao e controlar. A seo seguinte mostra como os princpios de
gerenciamento de servios so teis na soluo de muitos desses problemas
entre o negcio e TI.
Processo10
Um processo um conjunto de atividades coordenadas combinando e execuo
dos recursos e capacidades, a fim de produzir um resultado, que, direta ou
indiretamente, cria valor para um cliente externo ou das partes interessadas.
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2,4 Princpios de gesto dos servios


Servio de gesto tem um conjunto de princpios a serem utilizados para a
anlise, inferncia e ao em vrias situaes que envolvem servios. Estes
princpios complementar a funos e os processos descritos noutras partes do
ITIL Biblioteca Core. Quando as funes e os processos esto a ser alterado,
estes princpios fornecer a orientao necessria e de referncia. Ao resolver
problemas relacionados aos servios, estes princpios devem ser usados para
resolver a ambigidade e conflito.

2.4.1 Especializao e coordenao


O objetivo do gerenciamento de servios fazer com que as capacidades
disponveis e recurso til para o cliente sob a forma altamente utilizvel de
servios em nveis aceitveis de qualidade,custar, E riscos. Provedor de
servioss ajudar a relaxar as restries sobre os clientes de propriedade e
controlar de recursos especficos. Alm de o valor de utilizar tais recursos agora
oferecidos como servios, os clientes so livres para se concentrar no que eles
consideram ser sua competncia. O relao entre clientes e prestadores de
servios varia de acordo com a especializao em propriedade e controle dos
recursos ea coordenao das dependncias entre diferentes conjuntos de
recursos (Figura 2.6).

Figura 2.6 Relacionamentos definidos pela dinmica de controle, propriedade e


utilizao

Clientes especializados em negcio de gesto para alcanar um conjunto de


resultados, usando um conjunto de recursos (Pool A). Da mesma forma, os
prestadores de servios especializados em gesto de servios com outro
conjunto (Pool B). Servio de gesto coordena as dependncias entre os dois
lados atravs de garantias e de utilizao. Os clientes esto satisfeitos com a

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utilizao de certos recursos (Pool B) a menos que a propriedade um prrequisito para a vantagem estratgica.
A especializao uma condio necessria para o desenvolvimento de
capacidades organizacionais. Potencial de gesto acumula de conhecimento
especializado e experincia com um conjunto de resources.11 Especializao
dirige o agrupamento de capacidades e recursos sob o mesmo espao de
controlar para conseguir foco, especializao, excelncia e. Coordenao das
capacidades e recursos mais fcil quando eles esto sob o mesmo espao de
controle por causa de autoridade, responsabilidade e ateno gerencial.
Capacidades e recursos com alto grau de dependncia e interao so
agrupados para reduzir a necessidade de coordination.11 Quando a
coordenao fcil atravs de interfaces bem definidas, protocolos e acordos,
que so colocados sob o controlo do grupo mais capaz de gerir them.11 A fora
de recursos especializados em um lado em relao ao outro cria a diferena de
potencial, o que justifica a transferncia de recursos do Pool A B a piscina e faz
o caso, por um novo ou modificado servio.
importante notar neste contexto que escala e escopo do cliente e
organizaes prestadoras de servios variam, de grandes empresas para as
pequenas empresas, autnomos unidade de negcioss e sub-divises para
pequenos grupos internos e equipes que prestam servios. Os princpios
permanecem os mesmos. O que pode mudar so os valores de variveis, tais
como o transao custos, fatores estratgicos da indstria, economias de escala
e reguladora ambientes.
Transao custos, a natureza dos recursos para gerir, a viabilidade de
encapsular-los em servios e confiana nas decises de gerenciamento de
servios da unidade de especializao e coordenao. Enquanto terceirizao
uma tendncia perceptvel, h muitos casos de clientes que decidem manter
certas capacidades em casa ou at mesmo lev-los para trs dentro

2.4.2 O princpio agncia


Diretores empregar ou contratar agentes para agir em seu nome em relao a
alguns objetivos especficos. Os agentes podem ser empregados, consultores,
conselheiros ou provedor de servioss. Agentes de agir em nome de princpios
que fornecem objetivos, recursos (ou fundos), e restries para os agentes a
agir. Eles oferecem patrocnio e apoio adequados para os agentes de ter
sucesso em seu nome. Agentes de agir no interesse de seus diretores, para que
eles recebem remunerao e recompensa, e no seu prprio interesse (Figura
2.7). Escrita ou implcita, contratos registrar esse acordo entre principais e
agentes. Contratos de trabalho, servio acordos e atuao incentivo planos so
exemplos.

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Figura 2.7 O modelo de agncia na gesto de servios

Dentro do contexto da servio de gesto, Os clientes so entidades que tm dois


tipos de agentes trabalhando para eles - os prestadores de servios contratados
para prestao de servios, e usurios desses servios utilizados pelo cliente.
Usurios no precisa ser na folha de pagamento do cliente. Agentes do Servio
atuar como agentes intermedirios que facilitam a troca entre prestadores de
servios e clientes em conjunto com os usurios. Agentes de servio so
tipicamente os empregados do prestador de servios, mas eles tambm podem
ser sistemas e processos que os usurios interagem com em situaes de autoatendimento. Valor para os clientes criado e entregue por meio dessas
relaes interligadas entre principais e agentes. A agncia de modelo tambm
aplicado em cliente/servidor Modelos amplamente utilizados no software projeto
e da empresa arquitetura. Agentes de software interagir com os usurios, em
nome de back-end funos, processos e sistemas a que do acesso.

2.4.3 Encapsulamento
ClienteO cuidado com o acesso a preos acessveis e confiveis para o utilidade
de ativoss. Eles no esto preocupados com a complexidade estrutural, detalhes
tcnicos, ou operaes de baixo nvel. Eles preferem interfaces simples e segura
de configuraes complexas de recursos, tais como aplicaos, dados,
instalaes e infra-estrutura. Encapsulamento esconde o que no o interesse
do cliente e expe como um servio que til e utilizvel para eles. Clientes
esto preocupados apenas com a utilizao.
Encapsulamento segue trs princpios distintos, mas estreitamente relacionados:
separao de interesses, Modularidade e acoplamento.
2.4.3.1 A separao de preocupaes

Questes complexas ou problemas podem ser resolvidos ou separado em


partes distintas ou preocupaes. Capacidades e recursos especializados
abordar cada preocupao que leva a melhores resultados gerais. Isso melhora

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o foco e permite a otimizao de sistemas e processos em uma escala


gerencivel e escopo. Desafios e oportunidades so adequados com
conhecimento adequado, habilidades e experincia.
necessrio identificar padres persistentes e recorrentes, para separar
elementos fixos daqueles que variam, e distinguir o que de como (Figura 2.1).
Essas separaes so importantes para uma abordagem orientada a servios
para a gesto de TI ou simplesmente orientao a servios. Por exemplo, til
para identificar e consolidar a demanda com caractersticas comuns, mas
diferentes fontes e servi-lo com servios compartilhados.
2.4.3.2 Modularidade

A modularidade um princpio estrutural usado para gerenciar a complexidade


em um system.12 funcionalmente itens semelhantes so agrupados para formar
mdulos que so auto-suficientes e vivel. A funcionalidade est disponvel para
outros sistemas ou mdulos atravs de interfaces. Contribui para a
modularidade eficincia e economia, reduzindo a duplicao, a complexidade, as
despesas gerais administrativas e do custar de mudanas. Tem uma semelhante
impacto atravs da reutilizao de mdulos.
Encapsulamento possvel em vrios nveis de granularidade, de software e
hardware componentes para processo de negcioes e organizacional projeto. A
Figura 2.8 ilustra o papel de servio de gesto em encapsular negcio
aplicaes e processos de TI em servio de negcios e De servios de TIs.

Figura 2.8 Encapsulamento com base na separao de interesses e modularidade


2.4.3.3 O fraco acoplamento

Separao de preocupaes e modularidade facilitar acoplamento entre


recursos e a sua usurios. Com acoplamento fraco, mais fcil de fazer
alteraes internas para o recurso de utilizao sem afectar adversamente. Ele

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tambm evita mudanas forando do lado do cliente, que pode adicionar custos
inesperados para o cliente. Acoplamento frouxo tambm permite que o mesmo
conjunto de recursos a serem atribudos dinamicamente para diferentes usos.
Isto tem vrias vantagens, incluindo servios compartilhados, Gerenciamento da
Demanda,redundnciaE proteo de investimento para o cliente ea provedor de
servios reduzido de lock-in. Baixo acoplamento requer um bom design,
particularmente de servio interfaces, sem a qual no haver mais problemas do
que benefcios.

2.4.4 Princpios de sistemas


Sistema
Um sistema um grupo de componentes de interao, inter-relacionados, ou
interdependentes que formam um todo unificado, operando em conjunto para um
objetivo comum.

2.4.4.1 Open-loop e closed-loop processos de controle


Existem dois tipos de controlar processos: open-loop e circuito fechado.
Controlar processos em que o valor do resultado no tem nenhuma influncia
sobre o processo entrada so open-loop. Processos de controlo no qual o valor
do resultado tem influncia (com ou sem algum atraso) no processo de entrada,
de tal modo a manter o valor desejado so em circuito fechado. Em malha
aberta sistemas tomar o controle de ao baseado simplesmente em insumos.
Mudanas nos insumos resultam em mudanas na ao. Eficcia de sistemas
de circuito aberto depende excessivamente de previso no projeto de todas as
condies possveis associados com os resultados. Quando h excees,
sistemas de circuito aberto so incapazes de lidar. Controlar ao em sistemas
de circuito fechado a meta orientada e sensveis a perturbaes ou desvios.
Malha aberta solues tentar resolver o problema por um bom design, para ter
certeza que no ocorre em primeiro lugar. Uma vez que um projeto
implementado, em meados decorrees de curso no so feitas. Circuito
fechado de solues, no entanto, so baseados no feedback de compensao.
Uma casa bem projetada ar-condicionado ou forno deixa a casa muito fria ou
muito quente - a no ser regulamentada pelo feedback de um termostato. uma
mentalidade baseada em resultados.
Freios convencionais em automveis aplicar parar a ao ou atrito com as rodas
girando, enquanto o pedal do freio pressionado pelo condutor. Acidentes
graves ocorrem quando os freios bloquear e fazer com que o veculo perca o
controle. Para evitar esta situao indesejada motoristas so ensinados a no
bater os freios, e aplic-los em ao de bombeamento, enquanto
constantemente monitoramento o resultado de travagem. Este projeto open-loop
espera demais das habilidades de frenagem do condutor e compostura,

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ignorando a possibilidade de reflexos condicionados, no levando em conta os


limites humanos de processamento de informaes, e outros fatores
complicadores como condies da estrada, o tempo, ea carga do veculo.
Traves anti-bloqueio (ABS) usam sensores electrnicos para detectar o
bloqueio de freios e perda de aderncia sob as rodas e ajustar imediatamente a
entrada, o corte e aplicao da aco de travagem em rpida sucesso at que
a presso ptima aplicado sobre as rodas. Eles podem substituir a entrada do
motorista, levando em conta outros fatores que o motorista no pode ser capaz
de aplicar rapidamente. Nesse sentido, o resultado mantm-se mesmo na
presena de entrada desonestos.

2.4.4.2 Feedback e aprendizagem


Aprendizado e crescimento so aspectos essenciais do modo como as
organizaes de sucesso funcionar. Aprendizagem ocorre a partir da presena
de realimentao, como uma entrada para uma processo em um ciclo de base
atuao ou em resultado do ciclo anterior. O feedback pode ser positivo ou de
auto-reforo, levando a um crescimento exponencial ou declnio (Figura 2.9). Ele
pode ser negativo ou de auto-correo levando ao equilbrio ou equilbrio. Metaseeking comportamento um padro amplamente observado de controle
possvel devido ao feedback de auto-correo.

Figura 2.9 Tipos de feedback

Funos, processos e organizaes podem ter mais do que um ciclo de


feedback de cada tipo. A interaco dos laos de realimentao impulsiona o
comportamento do processo, uma vez que funciona como um sistema dinmico.
possvel visualizar as organizaes de TI como dinmica sistemas com
funes e processos, com especializao e coordenao, fornecendo feedback
um ao outro para o objetivo de reunio cliente objetivos. Interao pode ser
entre processos, ciclo de vida fases e funes. importante notar que os

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atrasos no feedback negativo levar a oscilaes ou mudanas no sistema devido


a correes intervenientes. Medio melhorada e relatrios pode reduzir este
efeito desestabilizador. As mudanas na sada no so sempre linear ou
proporcional a mudanas na entrada. Isso significa que a no-linearidade uma
caracterstica amplamente observado de sistemas do mundo real, tais como
organizaes de servios. Entender esses princpios ajuda os gestores
identificar corretamente a natureza dos desafios e oportunidades, observando
padres de desempenho e resultados de funes e processos

2.5 O Ciclo de Vida do Servio


Caso do exemplo 1: Servios de Telecomunicaes
Em algum momento durante os anos 1990, uma grande internet provedor de
servios comutada suas ofertas de servios de internet de varivel preos para
todas as-you-can-use preo fixo. A inteno estratgica era de se diferenciar de
servios concorrentes atravs de preos superiores planos. O estratgia de
servio trabalhou muito bem - os clientes correram para se inscrever. Os
resultados, no entanto, incluiu um grande nmero de clientes que enfrentam
congestionamento ou a incapacidade de fazer logon.
Por que houve essa desconexo entre um a estratgia e operaes?
(Resposta ao final do captulo)

O Ciclo de Vida
A arquitetura do ITIL Ncleo baseada em um servio Ciclo de Vida. Cada
volume do ncleo representado no ciclo de vida de servio (Figura 2.10).
Design de Servios,Transio de Servio e Operao de Servio so fases
progressivas do Ciclo de Vida, que representam mudar e transformao.
Estratgia de Servio representa polticas e objetivos. Melhoria de Servio
Continuada representa aprendizagem e aperfeioamento.

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Figura 2.10 O Ciclo de Vida do Servio

Estratgia de Servio (SS) o eixo em torno do qual gira o ciclo de vida. Service
Design (SD), Transio de Servio (ST) e Operao de servio (SO)
implementar estratgia.Melhoria de Servio Continuada (CSI) ajuda lugar e
priorizar a melhoria programas e projetos com base no estratgico objetivos.

2.5.1 Ciclo de Vida e pensamento sistmico


Embora a sada de amostras de feedback para influenciar a ao futura, a
estrutura essencial para organizar informaes independentes. Sem estrutura,
o nosso servio de gesto conhecimento apenas uma coleo de
observaes, prticas e objetivos conflitantes. A estrutura do Servio Ciclo de
Vida uma estrutura de organizao. Processoes descrevem como as coisas
mudam, enquanto estrutura descreve como eles esto conectados. Estrutura
determina o comportamento. Alterando a estrutura de gerenciamento de
servios pode ser mais eficaz do que simplesmente controlar discreto eventos
(Figura 2.11). Sem estrutura, difcil de aprender com a experincia. difcil
usar o passado para educar para o futuro. Acreditamos que podemos aprender
com a experincia, mas ns nunca confrontar diretamente com muitos dos mais
importantes conseqncias de nossas aes.

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Figura 2.11 grande alavancagem para uma mudana sustentvel reside na


estrutura

O Ciclo de Vida do Servio uma abordagem abrangente da gesto do servio:


buscando compreender sua estrutura, as interconexes entre todos os seus
componentes, e como as mudanas em qualquer rea e vai afetar o todo
sistema e suas partes constituintes ao longo do tempo (Figura 2.12). uma
estrutura de organizao concebida para o desenvolvimento sustentvel
atuao.

Figura 2.12 problema de hoje muitas vezes criado por ontem solution13

A abordagem de sistemas para servio de gesto garante aprendizagem e


aperfeioamento atravs de uma viso do quadro geral de servios e gesto de
servios. Ele amplia o horizonte de gerenciamento e fornece uma abordagem
sustentvel de longo prazo (Figura 2.13).

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Figura 2.13 Desempenho ao longo do tempo para diferentes estruturas de gesto


de servios

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2,6 Funes e processos em todo o ciclo de vida


2.6.1 Funes
Funos so unidades de organizaes especializadas para executar certos
tipos de trabalho e ser responsvel por resultados especficos. Eles so autosuficientes, com capacidades e recursos necessria para a sua atuao e os
resultados. Os recursos incluem mtodos de trabalho interno para as funes.
Funes tm seu prprio corpo de conhecimentos, que se acumula com a
experincia. Eles fornecem estrutura e estabilidade para as organizaes.
As funes so uma forma de estruturar as organizaes para implementar o
princpio da especializao. Funes normalmente definem papels ea autoridade
associado e responsabilidade para um desempenho especfico e os resultados.
Coordenao entre as funes atravs de processos compartilhados um
padro comum em organizao projeto. Funes tendem a otimizar seus
mtodos de trabalho localmente para se concentrarem nos resultados atribudos.
M coordenao entre as funes combinadas com uma vantagem de foco para
dentro, para silos funcionais que impedem o alinhamento e feedback crtico para
o sucesso da organizao como um todo. Processo modelos ajudar a evitar
esse problema com hierarquias funcionais, melhorando a coordenao interfuncional e controlar. Processos bem definidos pode melhorar a produtividade
dentro e atravs de funes.

2.6.2 Processos
Processoes que fornecem a transformao para um objetivo, e utilizar o
feedback para a auto-reforo e auto-corretiva ao, funciona como circuito
fechado sistemas (Figura 2.14). importante levar em considerao todo o
processo, ou como um processo encaixa outra.

Figura 2.14 Um processo bsico

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Processo definies descrevem aes, dependncias e seqncia. Processos


de ter as seguintes caractersticas:

Processos so mensurveis - somos capazes de medir a processo de


uma maneira relevante. o desempenho conduzido. Os gerentes querem
medir custar,qualidade e as outras variveis enquanto praticantes esto
preocupados com a durao e a produtividade.
Eles tm resultados especficos - a razo existe um processo a entrega
de um resultado especfico. Este resultado deve ser individualmente
identificveis e contveis. Enquanto podemos contar mudanas,
impossvel contar quantas Mesas de servios foram concludos. Assim
mudar um processo e Service Desk no : um funo.
Os processos tm clientes - cada processo de entrega de seus resultados
primrios para um cliente ou das partes interessadas. Elas podem ser
internas ou externas organizao, mas o processo tem de satisfazer as
suas expectativas.
Eles respondem a especfica eventos - enquanto um processo pode ser
contnuo ou iterativo, deve ser feita com um gatilho especfico.

Funos so muitas vezes confundidos com os processos. Por exemplo,


existem conceitos errados sobre Gerenciamento da Capacidade ser um servio
de gesto processo. Primeiro, Gerenciamento da Capacidade uma
organizao capacidade com processos especializados e mtodos de trabalho.
Se ou no uma funo ou um processo depende inteiramente organizao
design. um erro supor que Gerenciamento da Capacidade pode ser apenas
um processo. possvel medir e controlar capacidade e para determinar se ele
adequado para um determinado fim. Assumindo que sempre um processo
com resultados discretos contveis pode ser um erro.

2.6.3 Especializao e coordenao em todo o ciclo de vida


Especializao e coordenao so necessrios no ciclo de vida abordagem.
Feedback e controlo entre as funes e processos dentro e entre os elementos
do ciclo de vida de tornar isto possvel (Figura 2.15). O padro dominante do
ciclo de vida o progresso seqencial a partir de SS atravs SO-SD-ST e volta
a SS por meio de CSI. Que, no entanto, no o nico padro de aco. Cada
elemento do ciclo de vida fornece pontos de feedback e controle.

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Figura 2,15 processos de gesto de servios so aplicados em todo o Ciclo de


Vida do Servio

A combinao de mltiplas perspectivas permite uma maior flexibilidade e


controlar atravs de ambientes e situaes. A abordagem do ciclo de vida imita
a realidade da maioria das organizaes onde a gesto eficaz requer a utilizao
de mltiplas controle de perspectivas. Os responsveis pela
projeto,desenvolvimento e melhoria de processos para gerenciamento de
servios pode adotar uma perspectiva de controle baseada em processos. Os
responsveis pela gesto acordos, contratos, e os servios podem ser melhor
servidos por uma perspectiva de controle do ciclo de vida baseado em fases
distintas. Ambos controle benefcio perspectivas de sistemas pensando. Cada
perspectiva de controle pode revelar padres que podem no ser evidentes a
partir do outro.
Exemplo, processo 1 (soluo): A falta de um ciclo de vida de servio
A deciso de adotar o preos estratgia no parecem ser coordenados com
design de servio, A transio de servio ou operao de servios, indicando
uma falta de pensamento holstico ou sistemas na elaborao do servio preos
estratgia. Apesar de estrategicamente som, a estratgia de preos no
considerar as muitas partes inter-relacionadas de todo o sistema.
Entre as conseqncias no intencionais um estratgia de servio que
apareceu nas primeiras pginas dos jornais do mundo como um erro colossal na
servio de gesto

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3 estratgia princpios do servio


"As pessoas no querem um quarto de polegada treinos. Eles querem um quarto
de polegada buracos. "
Professor Emrito Theodore Levitt, Harvard Negcio Escola

Caso de exemplo 2: Mvel servios de comunicao


Um fornecedor conhecido de servios de comunicaes mveis tem o slogan
publicitrio: "Voc pode me ouvir agora?" Outro prestador tem o slogan, "justo e
flexvel".
Que dimenses de valor que cada slogan promover?
(Resposta ao final da Seo 3.1)

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A criao de valor 3,1


3.1.1 Mind The Gap
Calcular o valor econmico de um servio s vezes pode ser simples em termos
financeiros. Em outros casos, no entanto, mais difcil de quantificar o valor,
embora possa ainda ser possvel classific-lo. O valor definido no apenas
estritamente em termos de clientes da negcio resultados: ele tambm
altamente dependente da percepo do cliente (Figura 3.1). Percepes so
influenciadas por atributos de um servio, que so indicaes de valor,
experincias atuais ou anteriores com atributos semelhantes, e de dotao
relativa de concorrentes e outros pares. Percepes tambm so influenciados
pela posio de auto-imagem ou real do cliente no mercado, tais como os de ser
uma empresa inovadora lder de mercado, e risco-Taker. O valor de um servio
assume muitas formas, e os clientes tm preferncias influenciadas por suas
percepes. Definio e diferenciao de valor est na mente do cliente.

Figura 3.1 Atributos, percepes e preferncias

O mais intangvel do valor, o mais importante das definies e diferenciao se


tornar. Clientes esto relutantes em comprar quando h ambigidade na causae-efeito relao entre a utilizao de um servio e a realizao de benefcios.
Cabe aos fornecedores de demonstrar o valor, a percepo de influncia, e
responder s preferncias.

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Percepes de valor so influenciadas por expectativas. Clientes tm valores de


referncia em que se baseiam suas percepes de valor acrescentado a partir
de uma servio. O valor de referncia pode ser vagamente definido ou com base
em fatos concretos. Um exemplo de valor de referncia a linha de base que os
clientes a manter no custar de in-house funos ou servios. O que importa
que importante para o provedor de servios de entender e ter uma noo do
que este valor de referncia . Isto pode ser obtido atravs de um dilogo
extensivo com o cliente, Experincia prvia com o mesmo ou um cliente
semelhante, ou por meio de pesquisa e de anlise disponveis no mercado. O
valor econmico do servio a soma deste valor de referncia ea diferena
lquida em valor os associados do cliente com o servio oferecido (Figura 3.2).
Diferena positiva vem do utilidade e garantia do servio. Diferena negativa
vem de perdas sofridas pelo cliente de utilizar o servio devido m qualidade
ou custos ocultos. Como afirmado anteriormente, o valor definido estritamente
no contexto de resultados de negcios.

Figura 3.2 O valor econmico de uma service14

Concentre-se em resultados de negcios sobre tudo o resto um avano crtico


na perspectiva de muitos prestadores de servios. Isso representa uma
mudana de nfase da utilizao eficiente de recursos para a realizao efetiva
dos resultados. Eficincia nas operaes conduzido pela necessidade de
eficcia em ajudar os clientes a obter resultados. Clientes no compram
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servios, eles compram o cumprimento de necessidades especficas. Esta


distino, explica a desconexo freqente entre as organizaes de TI e os
negcios que servem. O que os valores dos clientes freqentemente diferente
do que a TI organizao acredita que ele proporciona. Mind the gap.

3.1.2 mentalidade de Marketing


Quais so os resultados que o assunto? Como so identificados e classificados
em termos de percepes e preferncias dos clientes? Eficcia em responder
tais perguntas exige uma mentalidade de marketing, que muito diferente de
engenharia e mentalidades operaes. Em vez de se concentrar para dentro
sobre a produo de servios, h uma necessidade de olhar para o exterior a
partir de dentro, do ponto de vista do cliente. A mentalidade de marketing
comea com perguntas simples:

Qual o nosso negcio?


Quem nosso cliente?
O que faz o valor para o cliente?
Quem depende de nossos servios?
Como eles usam os nossos servios?
Por que eles so valiosos para eles?

O valor pode ser adicionado em nveis diferentes. O que importa a diferena


lquida (Figura 3.2). Por exemplo, prestadores de servios diferenciar-se dos
fornecedores de equipamentos puramente atravs de valor acrescentado,
mesmo durante o uso do equipamento a partir desses mesmos fornecedores
como ativoss. Diferenciao pode surgir a partir da prestao de servios de
comunicao em vez de roteadores e comutadores. Maior diferenciao pode
ser adquirida a partir da prestao de servios de colaborao em vez de e-mail
simplesmente operacional e servios de correio de voz. O foco muda de
atributos para a cumprimento dos resultados. Com uma mentalidade de
marketing, possvel compreender a componentes de valor a partir da
perspectiva do cliente. Conforme descrito no ponto 2.2.2, o valor consiste de
dois componentes: utilidade ou adequao e garantia ou adequao para uso.
Adequao finalidade vem dos atributos do servio que tm um efeito positivo
sobre o atuao de atividades, objetos e tarefas associadas com os resultados
desejados. Remoo ou relaxamento das restries sobre o desempenho
tambm percebido como um efeito positivo.
Aptido para o uso vem do efeito positivo estar disponvel quando necessrio,
em quantidade suficiente capacidade ou magnitude, e confivel em termos de
continuidade e segurana.
til para separar a lgica de utilidade a partir da lgica garantia com o
objectivo de concepo, desenvolvimentoE melhoria (Figura 2.2). Usando a

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mentalidade de marketing em servio de gesto oferece uma viso profunda


sobre os desafios e oportunidades relacionados com o negcio do cliente. Viso
necessria para o sucesso em estratgia. Portanto, fundamental, antes de
tudo, para entender o efeito positivo que os clientes percebem um servio pode
ter na sua negcio resultados. Para o cliente, o efeito positivo a utilidade de
um servio. A garantia do efeito positivo a garantia.

3.1.3 Enquadrar o valor dos servios


H ceticismo sobre o valor percebido dos servios quando h incerteza na sada
do servio. No bom para o cliente que no h certeza em custos e incerteza
na utilidade de uma unidade de produo para outra. Quando o utilitrio de um
servio no suportado por garantia, os clientes se preocupar com possveis
perdas devido ao mau servio qualidade mais do que os ganhos possveis de
receber a utilidade prometida. Para atenuar estas preocupaes e percepes
de influncia dos clientes dos possveis ganhos e perdas, que importante que
o valor de um servio totalmente descrita em termos de utilidade e garantia.
O efeito de utilidade de um servio explicada como o aumento dos ganhos
possveis a partir do desempenho do cliente ativoss, que conduz a um aumento
da probabilidade de obteno de resultados (Figura 3.3). Garantia de servios
explicado como a diminuio de perdas possveis para o cliente de variao no
desempenho (Figura 3.4). Clientes se sentir mais seguro de que cada unidade
de demanda para o servio ser cumprida com o mesmo nvel de utilidade com
pouca variao.

Figura 3.3 Utility aumenta a mdia de desempenho

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Garantia Figura 3.4 reduz a variao de desempenho

Esta abordagem pode mudar as percepes dos clientes de incerteza nos


benefcios prometidos de um servio. Os clientes esperam para ver uma forte
ligao entre a utilizao de um servio e ao efeito positivo sobre o desempenho
de seus prprios ativoss, resultando em maior retorno sobre os ativos (Figura
3.5).

Figura 3.5 Valor de um servio em termos de retorno sobre os ativos para o


cliente

Um grfico simples no , contudo, suficiente para convencer os clientes. Eles


devem ter certeza do mapeamento real mentais feita por grupos envolvidos em
diferentes partes do servio Ciclo de Vida.Clientes pode tambm esperar que as

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polticas, evidncias procedimentos, e diretrizs esto no local para descobrir


todos os custos e riscos associados com a prestao de servios e apoio. Na
ausncia de tal institucionalizado prtica, A promessa de um servio pode
apenas como facilmente se transformar em perigo durante o curso da execuo
dos termos do contrato ou servio acordo.

3.1.4 utilitrio Comunicando


3.1.4.1 Em termos de resultados compatveis

Tomemos o exemplo de um banco que obtm lucro de emprestar dinheiro ao


crdito dignas de clientes que pagam taxas e juros sobre emprstimos. O banco
gostaria de desembolsar tantos bons emprstimos possvel dentro de um
perodo de tempo (desejado resultado). O banco tem um crdito processo que
inclui o atividade de determinar a classificao de crdito de candidatos a
emprstimos. O banco usa um servio de informao de crdito comercial, que
est disponvel por telefone e internet. O provedor de servios compromete-se a
fornecer informaes exactas, completas e atuais sobre os requerentes de
emprstimo em menos de um minuto. O processo de emprstimo o
consumidor do relatrio de crdito, o oficial de emprstimo sendo o usurio. O
utilidade de um servio de informao de crdito a partir da alta qualidade de
informaes que ele fornece para o processo de emprstimo (cliente ativo) para
determinar a capacidade de crdito dos muturios, para que os pedidos de
emprstimo podem ser aprovadas em tempo hbil aps o clculo de todos os
riscos para o requerente (Figura 3.6). Ao reduzir o tempo necessrio para a
obteno de informaes de boa qualidade, o banco capaz de ter um ativo de
alto desempenho no processo de concesso de emprstimos.

Utilitrio Figura 3.6 enquadrada em termos de resultados apoiada e restries


removido
3.1.4.2 Em termos de custos de propriedade e riscos evitados

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Valor do servio derelatrio tambm vem da diviso de emprstimo ser capaz de


evitar certos custos e aos riscos que incorreria de operar um inqurito de crdito
sistema por conta prpria em vez de usar o servio de relatrio. Por exemplo, os
custos de manuteno de capacidades e recursos obrigadas a operar um
sistema de informao de crdito seriam suportados inteiramente pela diviso de
emprstimo. O custar por relatrio de crdito se transforme proibitivo dentro do
escopo do processo de aprovao de crdito, e teria de ser passado para o
custo do emprstimo ou ser absorvido em qualquer outra parte do sistema
bancrio. Em condies prevalecentes, comprando o servio acaba por ser uma
boa deciso para o banco. Ele aumenta os ganhos e reduz as perdas.
Uma alternativa estratgia para a diviso de emprstimos para convencer
outras divises dentro do mesmo banco, grupo de servios financeiros, indstria
ou de usar seu sistema de informao de crdito. Esta pode ser uma opo
vivel em que a diviso de emprstimos que j oferecem um servio de
informao de crdito para os credores, juntamente com a sua ncleo de servio
para os muturios. Esta uma escolha estratgica que tem que ser feita pelos
administradores da diviso de emprstimo e sua liderana no banco. Os riscos
de tal escolha incluem a diviso de emprstimos desviando suas capacidades
fundamentais, incapacidade de convencer os outros de sua competncia, e
atraindo muito pouca demanda para tornar o servio de informao de crdito
economicamente vivel.
Ao usar um servio de informao de crdito, em vez de operar um relatrio de
crdito sistema, A diviso de emprstimos est deliberadamente evitando riscos
e custos especficos. Com efeito, a diviso de emprstimos liberta-se de certa
negcio restries. Conjuntos de restries so muitas vezes trocados por
outros, desde que o total atuao do negcio no menor. Essas
compensaes so feitas pela liderana snior de clientes que esto em melhor
posio para decidir. A liderana snior de provedor de servioss se tornar
parceiros de negcios quando eles so capazes de suportar os seus homlogos
na gesto de restries sobre estratgias de negcios.
Do perspectiva de negcios no exemplo acima, prestadores de servios apoiar
as estratgias de negcios de seus clientes atravs da remoo ou relaxar
certos tipos de restries sobre negcios modelos e estratgias. Os
constrangimentos so do tipo que implica custos especficos e riscos que os
clientes desejam evitar, como se segue:

Manter no-core e subutilizados ativoss: clientes gostaria de evitar a


posse e controlar de ativos que drenam financeira recursos de bens
essenciais, e os utilizados raramente ou esporadicamente. Nesses casos,
o retorno sobre os ativos tipicamente baixa ou incerta, fazendo os
investimentos de risco.
Custo de oportunidades devido limitada capacidade e ativos
sobrecarregados: ativos que esto sobrecarregados so incapazes de

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servir unidades adicionais de demanda ou acomodar aumentos


inesperados na demanda. Capacidade insuficiente significa tambm que
novas oportunidades no podem ser perseguidos com alta probabilidade
de sucesso.

3.1.5 garantia Comunicando


Garantia garante a utilidade do servio est disponvel, conforme necessrio,
com suficiente capacidade de continuidade e de segurana. Clientes no pode
perceber o valor prometido de um servio que apto para o efeito quando ele
no est apto para uso.
Garantias em geral fazem parte da proposta de valor que influencia os clientes a
comprar. Para os clientes para realizar os benefcios esperados de bens
manufaturados utilidade necessrio, mas no suficiente. Defeitos e avarias
fazer um produto ou indisponvel para usar ou diminuir a sua capacidade
funcional. Garantias assegurar os produtos a manuteno da forma e funo por
um perodo especificado, sob certas condies especficas de utilizao e
manuteno. Garantias so nulos fora tais condies. Desgaste normal no
coberto. Mais importante, os clientes so proprietrios e operadores de bens
adquiridos.
No caso de servios, os clientes no so nem os proprietrios nem os
operadores de servio ativos que fornecem utilidade. Essa responsabilidade
com prestadores de servios, juntamente com a manuteno e melhorias. Os
clientes que simplesmente utilizar o servio. No h desgaste, mau uso,
negligncia e danos de bens de servios que limitam a validade da garantia.
Prestadores de servios comunicar o valor da garantia em termos de nveis de
certeza. A sua capacidade de gerenciar os ativos de servios incute confiana
na cliente sobre o suporte para os resultados do negcio. Garantia indicado
em termos do disponibilidade,capacidade, Continuidade e segurana da
utilizao dos servios.
3.1.5.1 Disponibilidade

Disponibilidade o aspecto mais fundamental de assegurar valor aos clientes.


Ele garante ao cliente que os servios estaro disponveis para uso nos termos
e condies acordados. A disponibilidade de um servio o seu atributo mais
facilmente percebido a partir de uma usurio"Perspectiva s. Um servio est
disponvel apenas se os usurios podem acess-lo em uma forma acordada.
Percepes e preferncias variam por cliente e por negcio contexto. O cliente
responsvel por gerenciar as expectativas e necessidades dos seus utilizadores.
Dentro de condies especficas, tais como a rea de cobertura, prazos e canais
de entrega, servios devero estar disponveis para os usurios que o cliente
autoriza.

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Disponibilidade de um servio mais sutil do que um binrio avaliao de


disponveis e indisponveis. Tolerncia do cliente para a degradao graciosa de
disponibilidade deve ser determinada e tidos em conta design de servio. Por
exemplo, se um subconjunto de usurios responsvel por uma vital negcio
funo, Instncias de servio para esses usurios podem ser hospedados em
dedicado recursos com tolerncia a falhas de modo que o cliente retm alguma
crtica capacidade para operar.
3.1.5.2 Capacidade

Capacidade uma garantia de que o servio vai suportar um nvel especificado


de negcios atividade ou demanda em um nvel especfico de
qualidade.ClienteA actividade comercial da unidade com a garantia de
capacidade adequada. Variaes de demanda so acomodadas dentro de uma
faixa concordou. Provedor de servioss se comprometem a manter os recursos
para dar aos clientes a liberdade de dfices de capacidade e subutilizados
ativoss. A capacidade de particular importncia quando o utilidade do servio
surge de acesso a recursos compartilhados. Prestadores de servios ajudam os
clientes com a escassez durante os perodos de pico de demanda.
Capacidade garantida durante determinados perodos ou em locais especficos
tambm importante para os clientes que necessitam de iniciar novas
operaes ou expandido com o tempo de colocao no mercado como um fator
crtico de sucesso. Tal negcio planos exigem baixos custos de instalao e
prazos de entrega. Alm disso, devido aos riscos de alta-de novas operaes ou
expandido, os clientes podem preferir no fazer os investimentos necessrios
para manter e operar ativos da empresa. Negcioes que enfrentar a demanda
altamente incerto de seus prprios clientes tambm encontram valor em servios
sob demanda com latncia pouco ou nenhum. Custo de oportunidades so
elevados em termos de perda de clientes.
Sem uma gesto eficaz da capacidade, prestadores de servios no ser capaz
de entregar a utilidade da maioria dos servios. Gerenciamento da Capacidade
um aspecto crtico da servio de gesto porque tem um impacto directo impacto
sobre a disponibilidade de servios. A capacidade disponvel para suportar
servios tambm tem um impacto sobre o nvel de continuidade de servio
cometido ou entregue. A gesto eficaz da capacidade de servio pode, portanto,
ter efeitos de primeira ordem e de segunda ordem sobre garantia de servio.
3.1.5.3 Continuidade

Continuidade, assegura o servio continuar a apoiar o negcio atravs de


grande falhas ou perturbadoras eventos. O prestador de servios se
compromete a manter servio ativos que ir proporcionar um nvel suficiente de
contingncia e recuperao. Processos e sistemas especializados vai chutar
para garantir que o nvel de servios recebido por ativos do cliente no cair
abaixo de um nvel pr-definido. Garantia tambm inclui o restabelecimento ou a
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normalidade em um tempo pr-definido para limitar o impacto global de uma


falha ou evento. Continuidade assegurada principalmente atravs redundncia
e recursos dedicados isolado do efeito cascata.
3.1.5.4 Segurana

Segurana garante que a utilizao dos servios pelos clientes ser segura. Isso
significa que os ativos dos clientes dentro do escopo de prestao de servios e
de suporte no ser exposto a certo riscos. Prestadores de servios se
comprometem a implementar controles gerais e de nvel de servio que vai
garantir que o valor fornecido aos clientes completo e no corrodo por
quaisquer custos evitveis e riscos. Servio de segurana abrange os seguintes
aspectos de reduo de riscos:

Uso autorizado e responsvel dos servios, conforme especificado pelo


cliente
Proteco dos clientes " ativoss de acesso no autorizado ou malintencionado
Segurana zonas entre ativos e ativos de clientes de servio.

Servio de segurana desempenha um apoio papel para os outros trs aspectos


da garantia do servio. Eficcia na segurana tem um impacto positivo sobre
esses aspectos.
Servio de segurana herda todas as propriedades gerais da segurana dos
ativos fsicos e humanos, e intangveis, tais como dados, informao,
coordenao e comunicao. Servio de segurana tem desafios impostos pelas
seguintes caractersticas da gesto do servio:

Servio de ativoss so normalmente partilhados por mais do que uma


entidade de cliente
Valor entregue just-in-time atravs da orquestrao de ativos de
servios diversos
Ao ou omisso do cliente uma fonte de segurana riscos.

3.1.6 Efeito combinado de utilidade e garantia


A criao de valor o efeito combinado de utilidade e garantia. Valor para o
cliente pode ser aumentada por qualquer um dos dois factores. Ambos so
necessrios: nem suficiente por si s. Cada um deve ser considerado um fator
separado de criao de valor (Figura 3.7).
A capacidade de fornecer um certo nvel de garantia para os clientes por si s
uma base de vantagem competitiva para provedor de servioss. Isto
particularmente verdadeiro quando os servios so comoditizado ou
padronizada. Em tais casos, difcil de diferenciar o valor principalmente em

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termos de utilidade para os clientes. Quando os clientes tm uma escolha entre


prestadores de servios cujos servios oferecem mais ou menos a mesma
utilidade, mas diferentes nveis de garantia, ento eles preferem a maior
segurana no apoio de resultados do negcio.

Figura 3.7 efeitos combinados de utilidade e garantia em ativos de clientes

'Menor nmero de chamadas caiu, em mdia, " a proposta de valor de um


importante fornecedor de servios de comunicaes mveis expressas nas suas
propagandas. Um concorrente igualmente grande neutraliza com a proposta de
valor da melhor cobertura disponvel na maioria das reas urbanas. A outra base
permanente de diferenciao o nmero de chamadas feitas por uma taxa fixa
dentro das horas de pico de uso. Esta uma medida indireta da capacidade de
sobre-subscrito ativos de servios que os prestadores de servios esto
garantindo para o uso exclusivo de seus clientes. claro que, quando a ao
competitivo leva diferenciao reduzida com base em garantia, prestadores de
servios respondem com pacote de servioss que oferecem adicional utilidade,
Como o GPS de navegao e-mail ou sem fio em celulares.
Empresas de encomendas certas entrega e varejistas so lderes de mercado
em empresas altamente comoditizados, simplesmente porque eles oferecem um
nvel de certeza insupervel por seus pares. Seus servios garantir a entrega de

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mercadorias no tempo, independentemente da localizao, fuso horrio ou o


tamanho dos embarques. Eles so capazes de oferecer essas garantias por
terem desenvolvido certa servio de gesto capacidades e recursos que incitem
um nvel de confiana em suas operaes.
Os prestadores de servios devem ser capazes de desenvolver tais nveis de
confiana para que eles sejam capazes de suportar o negcio estratgias de
seus clientes. Eles agregam valor aos seus clientes atravs da injeo esse
nvel de confiana nas estratgias. Prestadores de servios imitar uns aos
outros, levando a situaes em que os fornecedores oferecem nveis similares
de utilidade ou de garantia. Os prestadores de servios devem melhorar
continuamente suas propostas de valor de romper com o bloco. As melhorias
podem conduzir atravs de um ou mais dos processos de gerenciamento de
servios.
A orientao fornecida no Design de servio,Transio de Servio, E Operao
de servio processos til neste estratgico contexto. Design de Servios
processos oferecer projetos novos e melhorados entrega melhor utilidade ou
melhor garantia. Transio de Servio processos asseguram projeto melhorias
so direcionadas para operao de servio, minimizando custos e riscos.
Processos de operao de servio de injetar as novas proposies de valor para
o negcio do cliente, oferecendo nveis mais elevados de utilidade e garantia. Os
processos de Melhoria de Servio Continuada coordenar o fluxo de
conhecimento entre os processos e fornecer feedback durante todo o ciclo de
vida.
Exemplo de caso 2 (soluo): Garantia e utilitrio
Um observador casual pode piada que ambos fornecem servios idnticos:
servios de comunicaes mveis. No entanto, ao adotar uma mentalidade de
marketing, cada provedor se concentra em diferentes aspectos cliente
resultados ou criao de valor.
O slogan '? Voc pode me ouvir agora' diferencia valor com base no desejo de
um cliente para a garantia: servio disponibilidade independentemente da
localizao.
"Justo e flexvel" O slogan diferencia valor com base no desejo de um cliente
para utilidade: Feira preos sob uma variedade de servio cenrios de uso

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3,2 ativos Servio


"Um cdigo bsico de comportamento bom negcio um pouco como o
oxignio: Tomamos um interesse em sua presena somente quando ele est
ausente."
Amartya Sen, prmio Nobel de Economia

Caso exemplo 3: Servios financeiros


Algum tempo no final de 1990, uma empresa lder em servios financeiros
lanou um servio de banca directa. O servio oferecido uma economia com
base na Internet e servio de emprstimos.
Depois de oito dias, a empresa recebeu quase 2 milhes de acessos de sites e
mais de 100.000 consultas. Depois de cinco semanas, a demanda foi to grande
que a empresa alertou os clientes de atrasos de at 28 dias.
Como CIO, o que voc suspeita que o problema?
(Resposta dada no ponto 3.2.1)

3.2.1 Recursos e capacidades


Recursos e capacidades so tipos de ativoss (Figura 3.8). Organizaos us-los
para criar valor na forma de bens e servios. Os recursos so insumos diretos
para a produo. Gesto, organizao, As pessoas, o conhecimento e so
usados para transformar os recursos. Capacidades representam a capacidade
de uma organizao para coordenar, controlarE implantar recursos para produzir
valor. Eles normalmente so orientadas pela experincia, de conhecimento
intensivo, baseada na informao, e firmemente incorporado dentro das pessoas
de uma organizao, sistemas, processos e tecnologias. relativamente fcil de
adquirir recursos em comparao com capacidades. Orientaes
complementares sobre as capacidades e recursos apresentada no Apndice
B, Seo B.1.
Exemplo de caso 3 (soluo): gargalos de pessoal (com vista para ativos
de clientes)
A restrio, ao que parece, no foi de infra-estrutura capacidade ou
disponibilidade, Mas uma lacuna cliente activo, sob a forma de 250 membros do
pessoal. Uma vez que este ponto de estrangulamento foi resolvido (250
contrataes), a empresa passou a ganhar mais de 500.000 novos clientes e R
$ 5B em depsitos em menos de seis meses.
O atuao ou o crescimento de servios ser finalmente limitado quer pela
limites em um recurso ou capacidade, Ou o seu prprio potencial. Tentativas de

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forar um servio alm de um limite de recursos ou capacidade pode ter


consequncias fortes - muitas vezes negando quaisquer benefcios alcanados.
A restrio, neste caso, no pareceu estar relacionada com a tecnologia. Eles
eram os processadores de conta. O CIO perdeu porque ele s considerado
servio ativos, com vista para o efeito restritivo dos ativos dos clientes sobre o
desempenho de sua organizao'Servios de s. O cliente CIO, neste caso, inclui
o departamento de processamento.

Figura 3.8 Recursos e capacidades so a base para a criao de valor

Capacidades so desenvolvidos ao longo do tempo. O desenvolvimento de


capacidades distintivas reforada pela amplitude e profundidade da
experincia adquirida com o nmero ea variedade de clientes, espao de
mercados, contratos, produtos e servios. A experincia igualmente
enriquecido em resolver problemas, lidar com situaes, gesto de riscos, e
analisar falhas. Por exemplo, a combinao de experincia em uma boa
reputao no mercado, espao entre os clientes, contratos de longo prazo,
especialistas no assunto, processos maduros, e infra-estrutura em locais-chave,
resulta em capacidades distintivas difceis de alternativas para oferecer. Isso
pressupe que o organizao captura o conhecimento e alimenta-lo de volta em
seu sistema de gestos e processos. Investimentos em capacidades de
aprendizagem so particularmente importantes para provedor de servioss para
o desenvolvimento de ativos estratgicos (ver seco 4.3).
Os prestadores de servios precisam desenvolver capacidades distintivas para
reter clientes com propostas de valor que so difceis para os concorrentes de
duplicar. Por exemplo, dois prestadores de servios pode ter recursos
semelhantes, como aplicaos, infra-estrutura e acesso a financiamento. Suas
capacidades, no entanto, diferem em termos de sistemas de gesto, estrutura
organizacional, processos, e ativos de conhecimento. Essa diferena se reflete
no desempenho real.
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Capacidades por si s no pode produzir valor sem recursos adequados e


apropriados. O produtiva capacidade de um provedor de servio dependente
dos recursos sob seu controle. Recursos so usados para desenvolver,
implementar e coordenar esta capacidade produtiva. Por exemplo, recursos
como Gerenciamento da Capacidade e Gerenciamento de Disponibilidade so
usados para gerenciar o desempenho ea utilizao de processos, aplicaoa
infra-estrutura e, assegurando nvel de servios so efectivamente entregues.

3.2.2 As unidades de negcios e unidades de servio


3.2.2.1 A unidade de negcios

Aunidade de negcios simplesmente um conjunto de ativos destinados a criar


valor para os clientes sob a forma de bens e servios (Figura 3.9). Clientes para
pagar o valor que recebe, o que garante que o negcio unidade mantm um
adequado retorno sobre os ativos. O relao bom, desde que o cliente recebe
o valor ea unidade de negcios recupera os custos e recebe alguma forma de
compensao ou lucro.

Figura 3.9 As unidades de negcios so coordenadas meta-driven colees de


ativos

Capacidade da unidade de negcios coordenar, controlarE implantar a sua


recursos para criar valor. O valor sempre definido no contexto de clientes.
Alguns servios de simplesmente aumentar os recursos disponveis para o
cliente. Por exemplo, um servio de armazenamento pode assegurar que os
negcios de um cliente sistemas pode atingir um nvel particular de rendimento
em transao de processamento com o disponibilidade de adequada, erroLivre
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de armazenamento e seguro dos dados da transao. O servio de


armazenamento simplesmente aumenta a capacidade do sistema, embora se
possa argumentar que efectivamente permite a capacidade de alto volume de
processamento de transaes. Outros servios a aumentar atuao de clientes
de gesto, organizao, pessoas e processos. Por exemplo, um servio de
notcias de alimentao fornece dados em tempo real de mercado a serem
utilizados pelos comerciantes para tomar decises melhores e mais rpidas em
comrcios.
O relacionamento com os clientes torna-se mais forte quando existe um
equilbrio entre o valor criado e retorna gerado. O catlogo de produtos e
servios amplifica o efeito e fortalece as capacidades e recursos da unidade de
negcios. Melhores retornos ou custar recuperao de permitir maiores
investimentos em capacidades e recursos. Os recursos e capacidades se
complementam.
A unidade de negcios poderia ser parte de um organizao nos setores pblico
ou privado. Em vez de receitas de vendas poderia haver receitas dos impostos
recolhidos. Em vez de lucros poderia haver excedentes. Os clientes da unidade
de negcios pode ser interno ou externo organizao.
Entender o negcio do cliente
De volta ao escritrio
Escolha um cliente e analisar cuidadosamente o seu negcio para entender o
ecossistema em que operar. Quais as condies que fazem o negcio do cliente
crescer? Como seus servios de criar ou manter tais condies? Que desafios e
oportunidades faz seu rosto negcio? Como seus servios de ajudar seu cliente
a lidar com elas?
Sugesto: Visualize o diagrama do ecossistema, com vrias caixas e conectores
que constituem o sistema de circuito fechado para criar e sustentar valor.
3.2.2.2 A unidade de servio

Unidades de servio so como unidade de negcioss, um feixe de servio


ativos, especializada na criao de valor na forma de servios (Figura 3.10).
Servios definir o relao entre unidades de negcio e unidades de servio. Em
muitos casos, as unidades de negcios (clientes) e unidades de servio so
parte da mesma organizao. Em outros casos, as unidades de servio so
entidades legais separadas.

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Figura 3,10 ativos de clientes so a base para a definio de valor

H muitos possveis relaes entre as unidades de negcios e unidades de


servio (Figura 3.11). No exemplo abaixo, Servio X fornecida a Unidade de
Negcios de A por Empresa 2. Ele est hospedado pelo Servio de Unidades 1
e 2 de servio. Y servio fornecido a Empresa 1 pelo Servio de Unidade 2.
Ele compartilhado por Unidades de Negcio A, B e C. A demanda por servio
Y consolidada atravs Empresa 1. Reunindo demanda em unidades de
negcio, Empresa 1 negocia termos e condies melhores para o servio Y,
incluindo preos descontos. Empresa 2 est disposto a aceitar os termos e
condies porque a demanda consolidada representa uma menor risco de
retorno pobre em ativoss para o Servio de Unidade 2 - atingindo assim o ponto
de equilbrio mais cedo.
Servio Z fornecida em Business Unit D pelo Servio unidade 3, ambos os
quais existem dentro Empresa 3. Unidade de Servio de 3 comercialmente
oferece servio de Z para as unidades de negcios da Empresa 1. Isso aumenta
o retorno sobre os ativos necessrios para a servio e, potencialmente, reduzir a
Custo unitrios da prestao do servio internamente para Unidade de Negcios
D.

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Figura 3,11 relacionamentos comuns entre as unidades de negcios e unidades


de servio

Clientes e provedor de servioss so normalmente uma parte de uma grande


cadeia de valor ou rede de valor. Os clientes tm seus prprios clientes para
servir, e prestadores de servios so, por sua vez servido por seus prestadores
de servios

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3,3 provedor tipos de servio


"No h tal coisa como uma indstria de servios. H indstrias apenas cujos
componentes so de servio maior ou menor do que os de outras indstrias.
Todo mundo est em servio. "
Professor Emrito Theodore Levitt, Harvard Negcio Escola

Caso o exemplo 4: Servio de infra-estruturas


Algum tempo no final de 1990, o interno Provedor de Servio por um
conglomerado global decidiu fonte de todas as operaes do centro de dados
para prestador de servios externos. O primrio motorista Foi custos mais
baixos. Cinco anos e vrias fuses e aquisies posteriores, e apesar de ter
atingido o seu custar redues, o provedor interno est considerando in-sourcing
de todas as operaes de data center.
O que voc suspeita a razo?
(Resposta no final da Seo 3.3)
necessrio distinguir entre diferentes tipos de provedor de servioss. Enquanto
a maioria dos aspectos da servio de gesto se aplicam igualmente a todos os
tipos de prestadores de servios, outros, tais como clientes, contratos, a
concorrncia, espao de mercadoA receita, e estratgia assumem significados
diferentes, dependendo do tipo. Existem trs arqutipos de negcio
modeloprestadores de servios: s

Tipo I - prestador de servios interno


Tipo II - Unidade de Servios Compartilhados
Tipo III - prestador de servios externo

3.3.1 Tipo I (prestador de servios interno)


Tipo I prestadores de negcio so tipicamente funos incorporado ao unidade
de negcioss que servem. As unidades de negcio se pode ser parte de uma
grande empresa ou pai organizao.Negcio funes, como finanas,
administrao, logstica, humana recursos, TI e prestar os servios requeridos
por vrias partes do negcio. Eles so financiados por despesas gerais e so
obrigados a operar estritamente dentro dos mandatos do negcio. Tipo I
provedores tm o benefcio de acoplamento forte com seus clientesproprietrios, evitando certos custos e riscos associados com a realizao de
negcios com terceiros.
O primrio objetivos do tipo I so fornecedores para alcanar a excelncia
funcional e custo-eficcia para seu negcio units.11 Eles so especializados
para servir um conjunto relativamente restrito de necessidades de negcio.

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Servios pode ser altamente personalizado e os recursos so dedicados a


fornecer relativamente alta nvel de servios. O governo e administrao de
funes de negcios so relativamente simples. A deciso direitos so restritas
em termos de estratgias e modelos operacionais. Os gerentes gerais das
unidades de negcio tomar todas as decises-chave, como o portflio de
servios para oferecer, os investimentos em capacidades e recursos, ea
mtricos para medir atuao e os resultados.
Tipo I prestadores operam dentro de espaos do mercado interno. O seu
crescimento limitado pelo aumento da unidade de actividade a que pertencem.
Cada unidade de negcio (UN) pode ter o seu prprio provider Tipo I (Figura
3.12). O sucesso de provedores de tipo I no medido em termos de receitas ou
lucros, porque eles tendem a operar numa base de recuperao de custos com
financiamento interno. Todos os custos so suportados pela unidade de
negcios de propriedade ou empresa.

Figura 3.12 Tipo I prestadores

Concurso para provedores de Tipo I de provedores de fora do unidade de


negcios, Como funes de negcios corporativos, que empunham vantagens,
tais como escala, escopoE autonomia. Em geral, os prestadores de servios que
atendem a mais de um cliente enfrentam risco muito menor de falhas de
mercado. Com mltiplas fontes de demanda, a demanda de pico de uma fonte
pode ser compensado pela baixa procura de outro. H a duplicao eo
desperdcio quando Tipo I provedores so replicados dentro da empresa.
Para alavancar economias de escala e alcance, Tipo I fornecedores so muitas
vezes consolidadas em uma funo de negcios da empresa quando h um
elevado grau de semelhana em suas capacidades e recursos. Neste nvel de
tipo de agregao empresa equilbrio que precisa com os fornecedores no nvel
da unidade de negcios. O trade-offs pode ser complexo e exigir uma
quantidade significativa de ateno e controlar por executivos seniores. Como
Tipo, como eu consolidada fornecedores so os mais adequados, onde as
classes de ativos, tais como TI, P & D, marketing ou de fabricao esto no
cerne da organizaoVantagem competitiva 's e, portanto, precisa de controle
cuidadoso.

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3.3.2 Tipo II (unidade de servios compartilhados)


Funos, tais como finanas, informtica, humana recursos, e logstica no so
sempre no cerne da vantagem competitiva de uma organizao. Assim, eles no
precisam ser mantidos em nvel corporativo, onde eles exigem a ateno de
team.11 o executivo-chefe Em vez disso, os servios de tais funes
compartilhadas so consolidados em uma unidade autnoma especial chamado
de unidade de servios partilhados (SSU) (Figura 3.13) . Este modelo permite
uma estrutura mais descentralizada ao abrigo da qual SSU pode se concentrar
em atender unidades de negcio como clientes diretos. SSU pode criar, crescer
e manter um mercado interno para os seus servios e modelar-se ao longo das
linhas de provedor de servioss no mercado aberto. Como corporativa negcio
funes, podem alavancar oportunidades em toda a empresa e espalhar os seus
custos e riscos atravs de uma base mais ampla. Ao contrrio das funes de
negcio da empresa, eles tm menos protees sob a bandeira da estratgico
valor e competncia. Eles esto sujeitos a comparaes com prestador de
servios externos cujas prticas de negcio, modelos operacionais e estratgias
que devem imitar e cuja atuao eles devem aproximar, se no exceder.
Atuao lacunas so justificados atravs de benefcios recebidos por meio de
servios dentro de seu domnio de controle.

Figura 3,13 prestadores de tipo comum II

Clientes do Tipo II so unidades de negcio sob um pai corporativo, as partes


interessadas comuns, e de uma empresa de nvel estratgia. O que pode ser
sub-tima para uma unidade de negcio especfica pode ser justificada por

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vantagens colhidos em nvel corporativo para os quais a unidade de negcios


podem ser compensados. Tipo II pode oferecer preos mais baixos em
comparao com prestadores de servios externos, aproveitando vantagem
corporativa, interna acordos e contabilidade polticas. Com autonomia para
funcionar como uma unidade de negcios, prestadores de tipo II pode tomar
decises fora das limitaes polticas de negcios de nvel de unidade. Eles
podem padronizar suas ofertas de servios nas unidades de negcios e usar
baseado no mercado preos influenciar padres de demanda.
Com base no mercado de preos
Com o mercado com base em preos h a mnima necessidade de discusses
complexas e negociaes mais especficas exigncias, tecnologias, alocao de
recursos, arquiteturas, e projetos (que seria necessrio com Tipo I arranjos),
porque os preos levaria ajustes, correes e auto-otimizao de ambos os
lados da equao de valor.
Enquanto os provedores de Tipo II beneficiar de um mercado relativamente
interno cativo para seus servios, seus clientes ainda podem avali-los em
comparao com prestadores de servios externos. Este equilbrio
fundamental para o eficcia do modelo de servios compartilhados. Isso tambm
significa que os provedores de baixo desempenho Tipo II enfrentar o ameaa de
substituio. Isso coloca presso sobre a liderana a adotar melhores prticas
da indstria, cultivar espao de mercados, formular estratgias de negcios,
lutar por operacional eficciaE desenvolver capacidades distintivas. Lderes da
indstria unidades de servios partilhados com sucesso foi desmembrada por
seus pais como independente negcioes competir no mercado externo. Eles se
tornam uma fonte de receitas da carta inicial de simplesmente fornecer um
custar vantagem.

3.3.3 Tipo III (prestador de servios externo)


As estratgias de negcios dos clientes, por vezes, exigem recursos disponveis
a partir de um provedor de Tipo III. O adicional riscos que os provedores de Tipo
III assumir mais de tipo I e tipo II so justificadas pelo aumento da flexibilidade e
liberdade para buscar oportunidades. Prestadores de Tipo III pode oferecer
preos competitivos e diminuir Custo unitrios, consolidando a demanda. Certas
estratgias de negcios no so adequadamente atendidos por prestador de
servios internos, tais como tipo I e tipo II. Clientes podem prosseguir estratgias
de sourcing que necessitam de servios de fornecedores externos. A motivao
pode ser o acesso ao conhecimento, experincia, escala, escopo, Capacidades
e recursos que so ou alm do alcance da organizao ou fora do mbito de
uma carteira de investimentos cuidadosamente considerada. Estratgias de
negcios muitas vezes exigem redues no ativos base, custo fixos, operacional
riscos, ou a redistribuio de ativos financeiros. Negcios competitivo ambientes
muitas vezes exigem que os clientes possuem estruturas flexveis e magra. Em

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tais casos, melhor comprar servios em vez de prprio e operar os activos


necessrios para executar determinado negcio funos e processos. Para
esses clientes, o Tipo III a melhor escolha para um determinado conjunto de
servios (Figura 3.14). A experincia de tais fornecedores no se limita a uma
empresa ou de mercado. A amplitude ea profundidade de tal experincia
muitas vezes a nica fonte mais distintiva de valor para os clientes. A amplitude
vem servindo vrios tipos de clientes ou mercados. A profundidade vem de
servir mltiplos do mesmo tipo.
De uma certa perspectiva, os provedores de Tipo III esto operando sob um
prolongados em larga escala de servios partilhados modelo. Elas assumem um
maior grau de risco por parte dos clientes em comparao com o Tipo I e Tipo II.
Mas as suas capacidades e recursos so compartilhados por seus clientes alguns dos quais podem ser rivais. Isto significa que os clientes rivais tm
acesso ao mesmo pacote de ativos, diminuindo qualquer vantagem competitiva
desses ativos concedidos.
Segurana sempre um problema em ambientes de servios partilhados. Mas
quando o ambiente compartilhada com os concorrentes, a segurana torna-se
uma preocupao maior. Trata-se de um motorista de custos adicionais para os
prestadores de Tipo III. Como um contrapeso, os provedores tipo III atenuar um
tipo de risco inerente aos tipos I e II: negcio funes e unidades de servios
partilhados esto sujeitas ao mesmo sistema de riscos como sua unidade de
negcios ou pai empresa. Isso configura um crculo vicioso, em que os riscos
enfrentados pelas unidades de negcio ou da empresa so transferidos para as
unidades de servio e devolutivas com amplificao atravs dos servios
utilizados. Os clientes podem reduzir os riscos sistmicos, transferindo-os para
prestador de servios externos que espalham esses riscos atravs de uma maior
rede de valor.

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Figura 3,14 prestadores de Tipo III

3.3.4 Como os clientes escolher entre os tipos?


Do ponto de vista de um cliente h mritos e demritos com cada tipo de
provedor. Servios pode ser obtida a partir de cada tipo de provedor de servios
com decises baseadas em transao custos, fatores estratgicos da indstria,
a competncia do ncleo, e as gesto de risco capacidades do cliente. Os
princpios de custos especializao e coordenao aplicar.
O princpio dos custos de transao til para explicar por que os clientes
podem preferir um tipo de provedor para outro. Os custos de transao so os
custos totais de realizao de uma negcio com um fornecedor de servios.
Para alm do custo de compra dos servios vendidos, que incluem mas no
esto limitadas ao custo de encontrar e seleccionar fornecedores qualificados,
definindo exigncias, a negociao acordos, medio atuao, A gesto do
relao com fornecedors, o custo de resoluo de conflitos, e fazer alteraes
ou reparaes a acordos.
Alm disso, se os clientes manter um negcio atividade em casa (agregado), ou
decidir a fonte de fora (desagregar) depende de respostas para a seguinte
questions.15

Ser que a atividade exige ativoss que so altamente especializados?


Ser que esses ativos estar inativo ou obsoleto se que a atividade no
mais realizado? (Se sim, ento desagregar.)

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Com que freqncia a atividade realizada dentro de um ciclo de perodo


ou negcio? pouco frequente ou espordica? (Se sim, ento
desagregar.)
Quo complexo a atividade? simples e de rotina? estvel ao longo
do tempo com poucas mudanas? (Se sim, ento desagregar.)
difcil definir o bem atuao? (Se sim, ento agregada.)
difcil medir o desempenho bom? (Se sim, ento agregada.)
intimamente ligado com outras atividades ou ativos no negcio? Iria
separ-lo aumentar a complexidade e causa problemas de coordenao?
(Se sim, ento agregada.)

Com base nas respostas a essas perguntas, os clientes podem optar por
alternar entre os tipos de prestadores de servios (Figura 3.15). Respostas para
as perguntas em si pode mudar ao longo do tempo, dependendo de novas
condies econmicas, regulamentos e inovao tecnolgica. Transao custos
sero discutidos sob os temas de Estratgia, Tticas e operaes (Captulo 7),
Servio estruturas (Seo 3.4) e os desafios e oportunidades (Captulo 9).

Figura 3.15 decises de clientes sobre os tipos de provedores de servios

Clientes pode adoptar uma terceirizao estratgia que combina as vantagens e


minimiza os riscos de todos os trs tipos. Em tais casos, o rede de valor
apoiando uma cliente atravessa os limites de mais de um organizao. Como
parte de uma estratgia cuidadosamente considerada terceirizao, os clientes
podem afectar as suas necessidades atravs dos diferentes tipos de provedor
de servioss com base em qualquer tipo fornece a melhor negcio resultados
que desejam. Ncleo de servios so procurados a partir de Tipo I ou

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prestadores de Tipo II, enquanto os servios complementares a melhoria de


servios bsicos so procurados do tipo II ou tipo III fornecedores.
Em um multi-source ambiente, O centro de gravidade de uma rede de valor do
tipo de prestador de servio de dominar a carteira de sourcing. Figura 3.15
mostra a gama de opes de abastecimento disponveis para os clientes com
base nos tipos de prestadores de servios, entre os quais controles so
transferidos. Terceirizao ou decises de desagregao mover o centro de
gravidade fora do ncleo das empresas. Agregao ou in-sourcing decises
deslocar o centro de gravidade mais prximo do ncleo empresarial e so
movidos pela necessidade de manter firme especficas vantagens indisponveis
para concorrentes. Certas decises no mudar o centro de gravidade, mas sim
realocar servios entre unidades de servio do mesmo tipo.
A estrutura de abastecimento pode ser alterada devido a alteraes nos
fundamentos do negcio do cliente, sendo um tipo de fornecedor de servios
mais desejvel do que a outra. Por exemplo, uma fuso ou aquisio cliente
pode alterar drasticamente a economia que sustentam uma boa estratgia de
sourcing, at ento, ver 4 Exemplo de caso. O cliente decide em fonte de um
portflio completo de servios de agora a ser oferecido por um tipo de recmadquirida I ou Tipo II.

3.3.5 A vantagem relativa da incumbncia


Relacionamentos duradouros com os clientes permitem que as organizaes de
aprender e melhorar. Menos erros so feitas, os investimentos so recuperados,
e o resultante custar vantagem pode ser aproveitada para aumentar a diferena
com a concorrncia (Figura 3.16).

Vantagem Figura 3.16 de ser titular de bom desempenho

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Clientes encontr-lo menos atrativo para afastar-se bom desempenho titulares


por causa dos custos de comutao. A experincia pode ser utilizada para
melhorar ativoss, tais como processos, conhecimentos e as competncias que
so estratgico na natureza.
Provedor de serviosdeve, portanto, concentrar-se em fornecer a base para uma
duradoura relao com os clientes. Ela exige-lhes o exerccio estratgico
planejamento e controlar para garantir que comum objetivo tudo unidade, o
conhecimento compartilhado de forma eficaz entre as unidades, e experincia
realimentada para futuro planos e aes para uma acentuada curva de
aprendizagem.
Caso Exemplo 4 (soluo): tipos de provedores de servios recmadquiridas
O tipo de provedor II para o conglomerado tinha conseguido suas redues de
custos atravs de uma relao com um Tipo III. Como resultado de fuses e
aquisies atividadeNo entanto, a empresa cresceu para incluir adicional de Tipo
I provedores.
Quando a empresa reexaminou a sua estratgia de servio, Ele percebeu que
poderia, em cdigo-fonte e consolidar todos os prestadores de servios em um
nico tipo II - a um custo menor e com uma maior especificidade tecnolgica
disponvel a partir de qualquer tipo III.

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3,4 estruturas de servio


"Todos os modelos so errados, mas alguns deles so teis."
George Box, estatstico

Caso exemplo 5: Servios de Comrcio


A empresa de comrcio eletrnico prospera, apesar de uma forte desacelerao
econmica. O negcio modelo, Com base em leiles on-line, rentvel. No
entanto, o modelo de negcio no explica por que os seus servios bem
sucedidos na criao de valor sustentvel, como outros sites falhar.
Processo fluxos de deixar de fornecer informaes. Uma anlise de valor lquido,
no entanto, revela a distino entre o leiloeiro e seus concorrentes.
O que o valor lquido revelar sobre os servios que um fluxo de processo no
poderia?
(Resposta na Seo 3.4.1)

3.4.1 A partir de cadeias de valor para redes de valor


Os executivos de negcios h muito tempo descreveu o processo de criao de
valor como elos de uma cadeia de valor. Este modelo baseia-se na linha de
produo industrial idade: uma srie de actividades de valor acrescentado que
ligam um organizao"Lado da oferta s com o lado da demanda. Cada servio
fornece valor atravs de uma seqncia de eventos que conduz ao consumo de
entrega, e manuteno desse servio particular. Ao analisar cada etapa da
cadeia, executivos seniores, presumivelmente, encontrar oportunidades de
melhorias.
Grande parte do valor de servio de gestoNo entanto, imaterial e complexo.
Ele inclui conhecimentos e benefcios, tais como conhecimentos tcnicos,
estratgico informao, conhecimento, processo e colaborativo projeto. Muitas
vezes, o valor est na forma como esses intangveis so combinados,
embalado, e trocadas. Modelos lineares tm se mostrado insuficientes para
descrever e compreender as complexidades de valor para o gerenciamento de
servios, tratando a informao como elemento de apoio, e no como uma fonte
de valor. As informaes so utilizadas para monitorar e controlar, em vez de
criar um novo valor.
Exemplo de caso 5 (soluo): Comrcio de servios
A maioria dos servios se concentrar em fazer um lucro ou realizar benefcios
sociais. A anlise revelou o valor lquido de leiles online fez os dois.

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O valor lquido revelou um participante escondido e suas trocas intangveis:


amadores. Amadores descobriram que poderiam tomar parte na economia de
micro-do leiloeiro. Eles se tornaram profissionais participantes com a sua
captura de valor prprio. Eles criaram um senso de comunidade, de fidelidade,
de feedback mecanismos e referncias.
Por indiretamente a criao de prosperidade para os amadores, o leiloeiro criado
prosperidade para si. O leiloeiro usou esse conhecimento para criar uma nova
classe de servios destinados a amadores.
Cadeias de valor continuam a ser uma ferramenta importante. Eles fornecem
uma estratgia verticalmente para integrar e coordenar o dedicado ativoss
exigido para o produto desenvolvimento. O quadro se concentra em um linear
modelo mas como discutido ao longo desta publicao, modelos lineares
raramente so ideais para as complexidades do gerenciamento de servios.
Neste caso, a metfora linha de montagem. Rio acima fornecedors agregar
valor e, em seguida, pass-lo para a jusante ator prximos. Esta abordagem
assume que as definies e as necessidades so estveis e bem compreendido.
Se houvesse um problema ou atraso, foi por causa de um elo fraco ou ausente
na cadeia. Neste servio tradicional modelo, Existem trs papels: o negcio, O
prestador de servios eo fornecedor. O provedor de servios adquire bens e
servios de seus fornecedores e monta-los para produzir novos servios para
atender s necessidades do negcio. O negcio, ou cliente, o ltimo elo da
cadeia.
A economia para os modelos lineares baseia-se na lei das mdias. Se o
agregado custar de um servio competitivo, ento buscando uma vantagem de
custo em cada elo da cadeia no necessrio ou mesmo possvel. No dia-a-dia
prtica de fabrico, por exemplo, no prtico para quebrar os processos em
transaes independentemente negociados. Acoplamento forte a natureza da
cadeia.
Tecnologias de distribuio global sourcing e moderna, porm, minaram a essa
lgica. Um prestador de servios j no tem o luxo de compensar fraco atuao
em uma rea com a fora de uma outra. Alm disso, h muitos atores, muitas
vezes realizando intermedirio e complementares funos que no so
refletidas. Alm disso, a mais importante em um estratgia de servio, O foco
deve estar na criao de valor sistema em si, mais do que o conjunto fixo de
actividades ao longo de uma cadeia.
importante compreender a maior fora para romper convencional cadeia de
valors: o baixo custo da informao. Informao era a cola que mantinha a
integrao vertical. Primeiros a informao necessria para fornecedores e
prestadores de servios tem sido historicamente caro, exigindo dedicado ativoss
e sistemas proprietrios. Essas barreiras entrada deu cadeias de valor a sua
vantagem competitiva. Atravs da troca de informao aberta e de baixo custo,

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no entanto, as empresas podem agora fazer uso de recursos e capacidades sem


possu-los.
Abaixe transao custos de permitir que as organizaes para controlar e
rastrear informaes que teria sido muito caro para capturar e processar apenas
a anos atrs. Os custos de transao ainda existem, mas so cada vez mais
onerosa dentro do organizao do que sem. Este por sua vez, criou novas
oportunidades para a colaborao entre prestadores de servios e fornecedores.
O resultado final uma mistura flexvel de mecanismos que prejudicam a
integrao rgida vertical. Novas estratgias esto agora disponveis para
prestadores de servios:

Marechal talento externo - nenhuma organizao pode produzir


organicamente todos os recursos e capacidades necessrias dentro de
uma indstria. Mais inovao ocorre fora da organizao.
Reduzir os custos - produzir servios mais completos em menos tempo e
com menos custos do que possvel atravs da cadeia de valor
convencionais abordagens. Se menos caro para realizar uma transao
dentro da organizao, mant-lo l. Se mais barato para a fonte
externamente, dar uma segunda olhada. Uma organizao deve contratar
at que o custo de uma transao interna no excede mais o custo de
realizar a transao externamente. Este um corolrio de "Lei de Coase":
uma empresa tende a se expandir at que os custos de organizar uma
transao extra dentro da empresa tornam-se iguais aos custos de
realizao da operao, mesmo no mercado aberto. O conceito de lei de
Coase foi desenvolvido por Tapscott.16
Mudar o ponto focal de carcter distintivo - pelo talento aproveitamento
externo, uma organizao pode reimplantar seus prprios recursos e
capacidades para melhorar os servios mais adequados para a sua
cliente ou espao de mercado. Tomemos o caso de um popular norteamericana Sports League e sua Tipo I provedor de servios. Ao
aproveitar as capacidades do tipo III servio de infra-estrutura prestadores
de servios, do tipo I livre para reimplantar as suas capacidades para
melhorar os seus novos servios de comunicao, ou seja, servios
baseados na web com o estado-da-arte-de streaming de vdeo, vendas
de ingressos, estatsticas, ligas de fantasia e promoes.
Aumentar a demanda por servios complementares - uma organizao,
Particularmente do tipo I, pode no ter a amplitude de servios oferecidos
por Tipo II e Tipo III, prestador de servioss. Ao agir como um integrador
de servio, no s essas organizaes remediar a lacuna, mas
impulsionar a demanda por meio de ofertas complementares.
Colaborar - como transao custos de queda, a colaborao menos
opcional. H sempre pessoas mais inteligentes fora de um organizao
do que dentro.

Rede de valor

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A rede de valor uma teia de relaes que geram valor tangvel e intangvel
atravs de complexas trocas dinmicas atravs de duas ou mais organizaes.
Uma vez que ns vemos servio de gesto como padres de intercmbio de
colaborao, ao invs de uma linha de montagem, evidente que a nossa idia
de criao de valor devido para a reviso. A partir de um sistemaA perspectiva
pensamento mais til pensar em gesto de servios como uma rede de valor
ou lquido. Qualquer grupo de organizaes envolvidas em trocas tangveis e
intangveis visto como uma rede de valor (Figuras 3,17 e 3,18), se eles so ou
no na empresa auto-suficiente mesmo se a indstria privada ou do setor
pblico.

Figura 3.17 rede de valor genrico

Figura 3,18 cadeia de valor bsico e rede de valor

Tomemos, por exemplo, a indstria de servios financeiros. Servios de


corretagem alavancado TI para fornecer aos clientes acesso ao mercado, os
dados de mercado em tempo real ea capacidade de executar operaes. Os
custos de rede de computao, e os dados foram elevados, criando barreiras
significativas entrada de concorrentes. A proposta de valor foi baseado na
capacidade de executar estes servios fivel e segura.

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Corretoras on-line, no entanto, estes servios desagregados dos sistemas


proprietrios. Os mesmos servios so oferecidos aos seus clientes, mas agora
so agregadas atravs de intermedirios. As corretoras on-line no possui a
computao, as redes ou os dados em tempo real. A proposio de valor
baseado nos servios prestados cliente, No das atividades realizadas. Como
resultado desta estratgia, O projeto, Operaes e melhoria dos servios so
realizados de maneiras radicalmente diferentes da anterior modelos.

3.4.2 sistemas de Servio


Servios so frequentemente caracterizados por complexas redes de fluxos de
valor e formas de valor, muitas vezes envolvendo muitas partes que se
influenciam mutuamente de vrias maneiras. Valor redes servem para
comunicar o modelo de uma forma clara e simples. Eles so projetados para
alavancar recursos externos. Estas fontes de complementar a empresa do
ncleo dentro de um negcio. Apesar de muitos atores, os servios operar com
a eficincia de uma empresa auto-suficiente, operando em um processo em vez
de uma base organizacional. A empresa do ncleo o ponto central de
execuo, em vez de um agente de uma cadeia, e responsvel por toda a rede
de valor. Isto inclui a infra-estrutura pela qual outros parceiros comerciais podem
colaborar para fornecer bens e servios. Trocas intangveis no so apenas as
atividades que suportam o servio, Pois eles so o servio.
Primeiro, considere a expectativa do cliente. S ento considerar a recursos e
capacidades necessrias para prestar servios. Este modelo requer fluxos de
informaes de alto desempenho, no rgida cadeia de suprimentoss. No muito
tempo atrs, os funcionrios da empresa foram os nicos consumidores de sua
Servios de TIs. Os exemplos comuns dos bancos ATMs, quiosques de
aeroportos, e reserva online sistemas ilustrar este no mais o caso. Servios
colaborativos, como Wikipedia, YouTube e Second Life sugerem nveis
crescentes de sofisticao em interaes com os clientes. Como clientes e
fornecedors tornar-se o direto usurios de servios de TI, as expectativas e
exigncias tornam-se mais exigentes - que exigem uma abordagem de valor
lquido.

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Figura 3.19 rede de valor Exemplo

Em um diagrama de valor lquido, uma seta indica um transao. Veja a Figura


3.19. O sentido da seta indica a direco da transaco ou impacto em um
participante: provedor de servios ou cliente. Transaos podem ser
temporrios. Eles podem incluir entregas, tangvel ou intangvel. Setas a
tracejado pode ser usado para distinguir as transaces intangveis.

Figura 3.20 unidade de anlise para redes de valor na gesto de servios

As questes a seguir so teis na construo e analisar a dinmica de um


modelo de servio. Veja a Figura 3.20.

Quem so os participantes do servio?


Quais so os padres globais de cmbio ou de?
Quais so os impactos ou resultados finais de cada transao de cada
participante?
Qual a melhor maneira de gerar valor?

Caso do exemplo 6: Service Desk

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Um Tipo I provedor para uma unidade de negcios de sade realizaram um


avaliao da sua Service Desk. Um mapa do Service Desk processo foi
desenvolvido: Figura 3.21. Este fluxograma descrito como o Service Desk
funo funcionou. Enquanto o fluxograma parecia ordenada, a experincia da
equipe no corresponder ao fluxo documentado. A anlise do valor lquido foi
realizado posteriormente.
A equipe descreveu processos informais usadas para manobrar em torno das
limitaes do modelo de processo. Os processos informais eram necessrios, a
fim de ser eficaz. Recm-chegados equipe previsivelmente levou mais tempo
para se tornar eficaz como eles aprenderam essas formas ilegais de fazer as
coisas.
A anlise moveu o foco da representao linear do processo. Em vez disso,
concentrou-se nas pessoas que estavam cumprindo diferente papels. Tornou-se
evidente que passos simples sobre o fluxograma eram complexos vez. Eles
envolviam funcionrios necessrios mltiplos e atividades contnuas ao longo de
todo processo: Figura 3.22.
O valor lquido apareceu bagunado. Mas o pessoal concordou que descreveu
com preciso como o Balco de atendimento realmente funcionou. A anlise
capturou os intangveis para que os funcionrios eram responsveis, mas no
foram refletidas no grfico de fluxo.
O objetivo no era substituir o processo modelagem ou para mapear o inteiro
organizao. O mtodo foi utilizado para descrever um processo complexo e
no-linear que foram artificialmente forado para dentro do diagrama de fluxo
linear.

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Figura 3.21 fluxograma existente de como o Service Desk deveria funcionar


(adaptado de Allee) 17

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Figura 3.22 trocas valor lquido que mostram como as coisas realmente funcionou
(adaptado de Allee) 17

Diagramas de rede de valor so ferramentas para anlise de servios. Eles


mostram o que uma organizao faz, como feito e para quem. Eles no
precisam de ser excessivamente complexo para ser til. Formas simples so
utilizados ao longo da publicao, para ilustrar servio de gesto estruturas e
tpicos

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3,5 estratgia fundamentos Servio


"A essncia da estratgia escolher o que no fazer."
Michael E. Porter18

Caso do exemplo 7: Servios de segurana


Algum tempo, em 2001, uma empresa global de segurana de rede prestadora
de servios perdeu um grande cliente devido a qualidade preocupaes
materialmente afetando receitas e lucros. Altos executivos exigiu que algo deve
ser feito - ou cortar custos ou encontrar um cliente de substituio.
Enquanto um cliente de substituio foi procurado, operao de servios
obedientemente reduziu os custos. Servio qualidade foi impactado, levando trs
clientes adquiridos recentemente para partir - ainda afectar negativamente as
receitas e lucros.
Altos executivos novamente exigiu que algo deve ser feito - ou cortar custos de
encontrar clientes de substituio.
Como CIO, qual a sua resposta ou sugesto?
(Resposta ao final do captulo)

3.5.1 Aspectos fundamentais da estratgia


Carl von Clausewitz observou, "Tudo em estratgia muito simples, mas isso
no significa que tudo muito fcil ". Estratgico pensamento e ao so
difceis, pelas seguintes razes:

A nvel de conforto necessrio para lidar com a incerteza, complexidade


e conflito para alm das zonas de conforto de experincia e cdigos de
prtica.
necessrio discernir padres, a projeto tendncias, e para estimar as
probabilidades.
Deve-se considerar todos os fatores, incluindo as interaes entre eles.
importante aprofundar os princpios subjacentes e, quando tudo o mais
falhar, muitas vezes necessrio voltar a cair em teoria bsica.

Teoria muitas vezes descontados por causa de associaes com o resumo ou


impraticveis. Teoricamente, no entanto, a base da boa prtica. A lei da
gravidade, por exemplo, a teoria. Engenheiros usar a teoria para resolver
problemas prticos. Os bancos de investimento usar a teoria para validar
carteira de investimentos. Principais mtodos do Seis Sigma so baseados nas
teorias de probabilidade e estatstica.

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Gerentes confiam em modelos mentais que vo assegurar-lhes que de fato


alcanar os resultados desejados. O problema ocorre quando eles utilizam o
modelo mental errada para o problema em questo. O que aparece como
unfixable ou aleatrio, muitas vezes o que parece por causa de um malentendido de uma processo ou sistema. Sem princpios subjacentes, no
possvel explicar por que uma soluo perfeitamente bom falhar em um
exemplo, aps um tremendo sucesso em outro.
Um bom negcio modelo descreve os meios de cumprir uma organizao'S
objetivos. No entanto, sem uma estratgia que, de alguma forma faz com que
um prestador de servios excepcionalmente valioso para o cliente, no pouco
para evitar alternativas de deslocamento da organizao, a sua misso
degradante ou entrando em sua espao de mercado. A estratgia de servio
define, portanto, uma abordagem nica para permitir uma melhor relao. A
necessidade de ter uma estratgia de servio no se limita a provedor de
servioss que so empresas comerciais. Prestador de servios internos precisa
tanto de ter uma clara perspectiva de posicionamento e planos para garantir que
eles continuam a ser relevantes para as estratgias de negcios de suas
empresas.
Clientes procuram continuamente melhorar seus modelos de negcios e
estratgias. Eles querem solues que rompem atuao barreiras - e alcanar
maior qualidade de resultados em processo de negcioes com pouco ou
nenhum aumento no custar, Como na Figura 3.23. Tais solues so
normalmente disponibilizados por meio de produtos e servios inovadores. Se
essas solues no esto disponveis no espao existente do cliente de
controlar,contrato de servios, ou rede de valor, Eles so obrigados a procurar
outro lugar.

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Figura 3.23 Solues inovadoras romper barreiras de desempenho

Prestadores de servios no deve ter concedido a sua posio e funo dentro


do seu cliente planos, apesar de terem a vantagem de ser titulares. O valor dos
servios a partir da perspectiva de um cliente pode mudar ao longo do tempo
devido s condies, eventos, e fatores fora do controle de um provedor. A
estratgico ver de servio de gesto significa uma abordagem cuidadosamente
considerada para as relaes com os clientes e um estado de prontido para
lidar com as incertezas no valor que define que relao.
Imagine que voc tenha sido atribuda a responsabilidade de um TI organizao.
Esta organizao pode ser interna ou externa, comerciais ou sem fins lucrativos.
Como voc faria para decidir sobre um estratgia para atender os clientes?
Primeiro, reconhecer que existem outras organizaes cujos objectivos so para
competir com o seu. Mesmo agncias governamentais esto sujeitas a foras
competitivas. Enquanto o valor que criam s vezes pode ser difcil de definir e
medir, essas foras exigir que um organizao deve realizar sua misso melhor
do que as alternativas.
Segundo, decidir sobre uma objetivo ou estado final que diferencia o valor do
que voc faz, ou como faz-lo, de modo que os clientes acreditam que no h
alternativa verdadeira. A forma de valor pode ser monetrio, como em maiores
lucros ou despesas inferiores, ou sociais, como em salvar vidas ou cobrana de
impostos. A diferenciao pode vir na forma de barreiras entrada, como a
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organizao do know-how do negcio de seu cliente ou a amplitude de suas


ofertas de servios. Ou pode ser na forma de aumentar os custos de
substituio, tais como estruturas de custos mais baixos gerados por meio de
especializao ou servio de sourcing. De qualquer maneira, um meio de fazer
melhor por ser diferente.
A premissa bsica do estratgia de servio a de que provedor de servioss
deve cumprir os objectivos definidos em termos de resultados de negcios de
seus clientes, estando sujeito a um sistema de restries. Em um mundo de
constrangido recursos e capacidades, eles devem manter suas posies contra
as alternativas concorrentes. Ao entender os trade-offs envolvidos em suas
escolhas estratgicas, tais como servios para oferecer ou mercados para servir,
uma organizao pode atender melhor os clientes e superar seus concorrentes.
O objetivo de uma estratgia de servio pode ser resumido muito simplesmente:
superior atuao contra alternativas concorrentes.
Caso exemplo 8: provedor de servios de Internet
Algum tempo, em meados da dcada de 1990, um gerente de linha para um
provedor lder de servios de Internet (ISP) notou uma grande quantidade de
aumento do trfego nas pastas de boletins de dois analistas de aes satricos.
O ISP tinha adotado a perspectiva estratgica de "conectividade Consumidor
primeiro - a qualquer hora, em qualquer lugar".
Em vez de alertar os assinantes sobre o aumento anormal em capacidade uso, o
gerente levou um caminho alternativo.
O que voc acha que ela fez?
(Resposta ao final do captulo)
Estratgias bem sucedidas so baseadas na capacidade de tirar proveito de um
conjunto de capacidades distintas em oferecer valor superior aos clientes por
meio de servios. Tais capacidades so vistos como estratgica ativos porque
um prestador de servios pode depender deles para o sucesso em um espao
de mercado. O sucesso vem de no s oferecer valor aos clientes, mas tambm
ser capaz de gerar retornos sobre investimentos. Estratgico ativos so
cuidadosamente desenvolvidas feixes de tangveis e intangveis, notadamente
conhecimento, experincia, sistemas, e processos. O gerenciamento de servios
um ativo estratgico porque constitui as capacidades essenciais para
prestadores de servios. Gerenciamento de servios funciona como um sistema
operacional para ativos de servios efetivamente implant-los em prestao de
servios.

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Aestratgia de servio s vezes visto como um futuro curso de ao. Quando


os gerentes seniores so convidados a criar uma estratgia, A resposta de
frequncia um estratgico plano detalhando como o organizao move-se de
seu estado atual para um estado futuro desejado. Mas h lacunas com esta
definio de estratgia de servio.
O primeiro problema que as condies mudam. O ritmo de negcio mudana
est se acelerando, no importa quo grande ou pequeno o seu organizao ou
em que a indstria voc competir. As oportunidades surgem enquanto outras
desaparecem. O mundo no parado esperando por planos de desdobrar. O que
era bom sobre um plano de hoje pode ser processado um passivo amanh. A
estratgia de servio resolve problemas grandes para que a equipe pode
comear com os pequenos detalhes - a melhor forma de prestao de servios,
por exemplo, ao invs de debater quais os servios a oferecer. Mas focar um
plano estratgico impede a capacidade da organizao de responder s novas
condies. Organizaos com uma alta dependncia de consistncia e
procedimentos formalizados, por exemplo, pode perder a flexibilidade, a
capacidade de inovar ou a capacidade de se adaptar rapidamente s condies
imprevistas. Acontece que um planejamento abordagem, embora necessrio,
no suficiente - uma estratgia de servio requer mais do que um plano ou
direo.
O segundo problema o foco constante na melhoria operacional eficcia.
Operacional eficcia absolutamente necessrio, mas no o suficiente. A
estratgia de servio explica como um provedor de servios vai fazer melhor - ou
no que ele faz ou como ele faz isso - no s em relao a si mesmo, mas contra
as alternativas concorrentes. Os clientes seguram as agncias governamentais
e organizaes sem fins lucrativos para os mesmos padres que os prestadores
de servios do setor privado. Os clientes devem acreditar que no existem
alternativas razoveis. A forma de valor pode ser monetrio, como em maiores
lucros ou despesas inferiores, ou sociais, como na prestao de cuidados de
sade ou preveno da criminalidade. Se a estratgia de um provedor foca
operacional eficcia em detrimento da especificidade, no vai prosperar por
muito tempo. Mais cedo ou mais tarde, todas as organizaes corre para
concorrentes.
O terceiro problema "captura de valor". Planos no so bem adaptados para
fornecer a viso contnua necessria para manter um valor de captura
capacidade. Captura de valor a poro da criao de valor que um fornecedor
consegue manter. Embora a estratgia difcil, a lgica subjacente simples:
existem apenas duas maneiras um provedor de servios pode outperform outro ou receber os clientes a pagar mais por um servio ou fornecer o servio em
menor custar. Para realizar qualquer requer ser diferente - de que outra forma de
justificar carregamento mais ou menos usando recursos? Assim, enquanto um
provedor de servios pode criar valor atravs da diferenciao, pode no ser
capaz de manter qualquer uma delas. Alm disso, as condies para a captura

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de valor no duram indefinidamente. Tomemos o caso de uma estratgia de


arbitragem trabalho: prestadores de servios diminuir os custos do trabalho,
fazendo uso de menos caro off-shore pessoal. Early adopters fez grandes
ganhos porque, por enquanto, os servios que foram oferecidos preos mais
baixos do que qualquer alternativa concorrente. Mas, como prestadores de
servios cada vez mais feito uso de off-shore recursos, o custo dos servios foi
reduzida para todos. Isso foi timo para os clientes, mas ruim para os
fornecedores - esta distino dissiparam. Valor foi criado para os clientes, mas
prestadores de servios no foram capazes de manter qualquer uma delas.
Estratgico falha muitas vezes ligado a questes contraditrias como estas.
Para um executivo de TI para ser um estrategista no significa apenas
segurando pontos de vista opostos, mas ter a capacidade de sintetiz-los. Eles
incluem a capacidade de reagir e prever, adaptar e planejar. Na verdade,
prestadores de servios de alta performance so hbeis em misturar quadros de
referncia quando elaborar estratgia de servio.
Os prestadores de servios devem atender objetivos definidos em termos de
seus clientes ' negcio os resultados, estando sujeito a uma sistema de
restries. Ao entender os trade-offs envolvidos em suas escolhas estratgicas,
tais como servios para oferecer ou mercados para servir, uma organizao
pode atender melhor os clientes e superar seus concorrentes. O objetivo de uma
estratgia de servio pode ser resumido como um desempenho superior em
relao alternativas concorrentes.
A estratgia de servios de alto desempenho, portanto, um que permite que
um provedor de servios para superar sistematicamente alternativas
concorrentes ao longo do tempo, atravs de ciclos de negcios da indstria,
interrupes e mudanas na liderana. Ele compreende tanto a capacidade de
ter sucesso hoje e posicionamento para o futuro.
O que distingue os prestadores de servios de alto desempenho a maneira
pela qual eles construir e manter superiores atuao. Enquanto muitos
fornecedores competir com base em um nico ponto de diferenciao, a
essncia competitiva quase sempre conseguida atravs do equilbrio,
alinhamento e renovao de trs blocos: foco no mercado e posio,
capacidades distintivas e anatomia desempenho (Figura 3.24).
Os prestadores de servios que buscam melhorar so os mais aptos a encontrar
problemas quando eles favorecem um bloco de construo com a excluso dos
outros. Por exemplo, um provedor externo (tipo III) pode exagerar a importncia
de escala - uma dependncia excessiva em vantagem atravs foco de mercado
e posio s custas de capacidades distintivas. Em outras palavras, por que a
escala importa para o cliente? Ou um provedor de servios compartilhados (Tipo
II) pode exagerar a importncia de baixo custo - uma dependncia excessiva em

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vantagem atravs capacidades distintivas custa de anatomia desempenho. Ou


seja, a incapacidade para executar apesar da vantagem de custo.
Provedor de servioss tambm so menos risco quando deixam de atualizar e
renovar os blocos de construo - por exemplo, se continuar a confiar nas
capacidades que no esto mais distintivo, ou descansando sobre os louros de
uma vez bem sucedida estratgia muito depois de ter perdido sua relevncia.
Por exemplo, um fornecedor interno (Tipo I) pode continuar a utilizar o cliente
know-how, enquanto seu cliente procura menor custar estruturas. Prestadores
de servios de alto desempenho continuamente equilibrar, alinhar e renovar os
blocos de construo.

Figura 3.24 Blocos de Construo de uma estratgia de alto desempenho do


servio (com base na pesquisa da Accenture e anlise)

Os trs blocos de construo de prestadores de servios de alto desempenho:


Foco de mercado e posio - O foco em escala tima dentro de um espao de
mercado. Um espao de mercado definido por um conjunto de resultados que
os clientes o desejarem, o que pode ser suportado por um ou mais servios.
Este o 'onde e como competir "aspectos de um estratgia de servio.
Prestadores de servios de alto desempenho - mesmo tipo I e prestadores II - ter
clareza notvel quando se trata de definir esta estratgico direo. Eles
entendem a dinmica do seu espao no mercado, e os clientes dentro, melhor
do que suas alternativas concorrentes e gerenciar atravs de estratgias

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adequadas. Tais estratgias permitir que o provedor para construir e gerir


valiosa Portflio de Servioss, alcanar escala tima, explorar as vantagens de
posicionamento no rede de valorE identificar e possivelmente entrar em espaos
de mercado alternativas ou servir novos clientes.
Capacidades distintivas - O foco est na criao e explorao de um conjunto de
distintas, difceis de replicar capacidades que proporcionam uma experincia de
cliente prometida. Trata-se de compreender a interao crtica entre recursos,
capacidade de criao de valor, e captura de valor. Para criar valor, um
prestador de servios desenvolve uma frmula para fazer negcio que traduz
com sucesso uma grande idia sobre as necessidades dos clientes em um
conjunto distinto e custo-eficaz das capacidades ligadas e recursos para
satisfazer aqueles needs.19 Esta capacidade muitas vezes referida como a
"diferenciao do lado de fora e simplificao no interior".
Para ser um provedor de servios de alto desempenho, ser claro sobre o que
realmente capacidades de contribuir para os resultados do cliente reforo.
Compreender a necessidade de construir capacidades distintivas que so
comprovadamente melhor e, no curto prazo, difceis de replicar por alternativas
concorrentes. Isso inclui a capacidade de dominar tcnicas e excelncia em
inovao, bem como as estruturas de custo mais baixo e de clientes know-how.
Tomemos, por exemplo, o Tipo I provedor de servios que, depois de anos de
terceirizao, Decidiu em seu cdigo-fonte aplicaoServios de hospedagem.
Ao incorporar a virtualizao e tecnologias dinmicas de provisionamento, o
provedor criado velocidade e estruturas de custos no contratante poderia
igualar - precisamente as mesmas capacidades distintivas que levaram o
provedor de terceirizao, em primeiro lugar.
Anatomia desempenho - O foco est na criao de caractersticas culturais e
organizacionais que se movem prestadores de servios para o seu objectivo de
fora execuo alternativas concorrentes. Atuao anatomia compreende um
conjunto de vises de mundo organizacionais que so mensurveis e acionveis
pela liderana organizacional. Vistas de exemplo incluem:

Servios so uma estratgica ativos


Produtividade da fora de trabalho uma execuo diferenciador chave
Atuao medio altamente seletiva em seu foco e mtricos
Melhoria contnua e renovao so necessidades reais e permanentes.

3.5.1.1 governo e organizaes sem fins lucrativos

Organizaes governamentais e sem fins lucrativos parecem operar em


ambientes afetada pelas presses da concorrncia e dos mercados. A tica da
social-setor de servios esto a ajudar as pessoas, no bater neles. Mas a
competio estratgica no est em contradio com o senso de um sector
social da misso. Organizaes governamentais e sem fins lucrativos tambm

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devem operar sob limitado e restrito recursos e capacidades. Stakeholders e os


clientes exigem o mximo retorno social possvel para o dinheiro investido.
Eventualmente, esses constituintes estudar alternativas concorrentes.
Um governo ou sem fins lucrativos organizaoEstratgia 's, muito parecido com
o de suas contrapartes comerciais, explica como a sua abordagem servio
exclusivo ir proporcionar melhores resultados para a sociedade. Quando a
necessidade de social-setor de servios so to exigentes, superior atuao
contra alternativas concorrentes um imperativo convincente. Nenhuma
empresa comercial pode ter sucesso ao tentar ser todas as coisas para todas as
pessoas. Da mesma forma, os governos e as organizaes sem fins lucrativos
devem fazer escolhas em que eles vo e, to importante quanto, no vai fazer.

3.5.2 A Quatro Ps da estratgia


O ciclo de vida tem, em sua essncia, estratgia de servio. Os pontos de
entrada para estratgia de servio so referidos como Mintzberg20 seguinte "os
Quatro Ps" (Figura 3.25). Eles identificar as diferentes formas de uma estratgia
de servio podem tomar.

Figura 3,25 perspectivas, posies, planos e patterns21

Perspectiva - descreve um viso e direo. A estratgico perspectiva


articula a negcio filosofia de interagir com o cliente ou a maneira em que
os servios so prestados. Por exemplo, um provedor de servios
compartilhados (Tipo II) para um escritrio de advocacia global pode
adotar a perspectiva estratgica de 'Vamos ser um best-in-class provedor
de servios para o nosso escritrio de advocacia ". O CIO determinou que
seu negcio a maioria dos valores de um determinado tipo de prestador
de servios. Ao definir uma perspectiva de competir contra outros
especficos da indstria prestadores de ele no apenas restringe o campo
de alternativas concorrentes, mas tambm consolida a sua prpria
clareza na mente dos seus clientes (Figura 3.26).

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Posio - descreve a deciso de adotar uma postura bem definida. Caso


o prestador de competir com base em valor ou baixo custar? Conjuntos
especializados ou gama de servios? Caso o valor ser inclinado para
utilidade ou garantia? Um prestador de servios interno (Tipo I) limitada a
servir uma unidade de negcios pode adoptar uma posio com base em
"produto know-how 'ou' cliente capacidade de resposta'. O escritrio de
advocacia CIO pode tomar uma posio baseada nas necessidades:
procurador-centric ofertas de colaborao, conhecimento e documento
servios de gesto.
Plano - Descreve os meios de fazer a transio de 'como ' para 'ser'. Um
plano pode detalhe, 'Como podemos oferecer servios de alto valor ou de
baixo custo? "Ou, no caso de nosso escritrio de advocacia CIO,' Como
que vamos conseguir e oferecer nossos servios especializados?
Padro - descreve uma srie de decises e aes consistentes ao longo
do tempo. Um prestador de servios que oferece continuamente servios
especficos com profunda expertise est adotando um 'alto valor' ou 'highend' estratgia de servio. A provedor de servios que continuamente
oferece servios confiveis e de confiana est adotando uma "garantia
de alta ' estratgia. Se mid-correes de curso devem ser feitas no mbito
de uma perspectiva existente e posio, este o lugar onde as decises
e aes so formuladas. O escritrio de advocacia CIO, por exemplo,
pode decidir oferecer os mesmos servios especializados, mas com
nveis elevados de cliente privacidade (garantia).

Figura 3.26 Abordagem estratgica tomada por um prestador de Tipo II para uma
empresa de direito internacional

Exigncias e as condies so dinmicos. Um prestador de servios pode


comear com qualquer uma forma e evoluir para outro. Por exemplo, um
provedor de servios pode comear com uma perspectiva: a viso e direo
para a organizao. O prestador de servios poder ento decidir adotar uma
posio articulada por meio de polticas, capacidades e recursos. Esta posio
pode ser conseguida atravs da execuo de um cuidadosamente elaborado
plano. Uma vez alcanada, o prestador de servios pode manter a sua posio
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atravs de uma srie de bem-entendido decises e aes ao longo do tempo:


um padro.
A utilizao de todos os quatro Ps, em vez de um em relao ao outro, permite a
emergente, bem como estratgias de servio previstas. Estratgias de melhores
prticas de servios de misturar estes de alguma forma: manter controlar
enquanto fomentar a aprendizagem, ver a grande figura ao decidir sobre
detalhes.

3.5.3 Estratgia como perspectiva


Estratgia como uma perspectiva define o conjunto governante de crenas,
valores, e um senso de propsito compartilhado por toda a organizao. Ele
define a direo geral em que o prestador de servios se desloca para cumprir
sua finalidade e construir sua atuao anatomia. Alguns expressivas exemplos
do mundo real:

"Concentre-se no usurio e tudo o mais se seguiro. "


" tudo sobre a inovao, o crescimento eo dependncia de tecnologia,
liderada pelos maiores pessoas em qualquer lugar. "
'Conectividade Consumidor primeiro - a qualquer hora, em qualquer lugar.
"
'[O] objectivo melhorar a qualidade de vida das comunidades que
servimos. "
'Ns vamos ser um best-in-class provedor de servios no [nosso]
indstria. "

Apesar de seu alto nvel de abstrao, no cometa o erro de ignorar ou banalizar


casualmente perspectiva. Ao contrrio de planos ou padres, as perspectivas
no so facilmente alterados. Assumir a perspectiva de relojoeiros suos, por
exemplo, quando confrontado com o surgimento da tecnologia de quartzo - uma
inveno sua. Descartando a tecnologia como uma novidade incompatvel com
a perspectiva de habilidade intensivo artesanato, a indstria relojoeira sua
quase foi dizimada pelos japoneses. Isto , at que adotou a tecnologia para
nichos de mercado importantes e participao de mercado recuperada atravs
de uma perspectiva centrada na moda ao invs de mo de obra.
Ou tomar os prestadores de servios do mundo real que tinham uma perspectiva
de:

'... altamente eficiente operaes de back-office 'durante o surgimento de


servio terceirizao
'... baixo custar provedor de servios durante o surgimento de off-shore
mo de obra qualificada
'... tecnologia de conhecimento especfico "com o surgimento de aberto
sistemas e software.

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Perspectiva alcanada com a ajuda de esclarecer questes feitas dentro do


contexto de interessados do prestador de servios, que inclui principalmente
seus proprietrios, seus clientes e seus funcionrios. Por outro lado, bem
definida perspectiva serve como uma referncia para as posies subsequentes,
planos, ou padres de ao do prestador de servios pode adoptar e promulgar.
Afirmaes pblicas feitas por um prestador de servios so geralmente
baseados em estratgia como uma perspectiva e refletida em sua proposta de
valor para os clientes. A proposio de valor pode ser implcita nos clientes que
atende, os servios que oferece, ea perspectiva particular de servio qualidade
adota. Uma perspectiva clara ajuda a tornar esta proposta de valor explcito.
Esta estratgia definida no nvel mais alto de abstraco e mantm a
organizaoMais distante da planejamento horizonte. Ela outras unidades
controlar pontos de vista de estratgia (a outra 'Ps') e modificado com base no
feedback das opinies.
Uma vez que a perspectiva atingido, aqui um teste:

Ser que capturar o que voc pretende fazer para apenas os prximos
trs a cinco anos, ou ser que capturar uma essncia mais atemporal do
carcter distintivo da sua organizao?
claro e memorvel?
Ser que ela tem a capacidade de promover e orientar a ao?
Ser que defina limites dentro dos quais as pessoas so livres para
experimentar?

A destilao da estratgia de uma organizao em uma frase memorvel e


prescritiva importante. Uma boa estratgia de pouco uso, a menos que as
pessoas compreendam bem o suficiente para aplic-lo durante as oportunidades
imprevistas ou ambguas.

3.5.4 A estratgia como uma posio


Estratgia como uma posio expressa como distino na mente dos clientes.
Isto significa muitas vezes competindo no mesmo espao que os outros, mas
com uma proposta de valor diferenciada que atraente para o cliente. Se
sobre oferecendo uma ampla gama de servios a um determinado tipo de
cliente, Ou sendo a opo de mais baixo custo, um estratgico posio. Trs
grandes tipos de posies so baseadas em diversas posies, com base nas
necessidades posies e acesso base de posies.
3.5.4.1 Variedades de posicionamento baseado

Variedade posicionamento baseado concentra em uma determinada variedade


de necessidades dos clientes e visa atender-los de forma distinta. Ela requer um
catlogo de servios relativamente estreita, mas com uma profundidade em
termos de nvel de servios, opes e pacotes. Servio de ativoss so altamente

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especializados para entregar este catlogo estreito. Provedor de servioss tentar


satisfazer todas as necessidades de qualquer segmento determinado cliente. O
sucesso , em termos de desempenho excepcionalmente bem para satisfazer
um conjunto de sub-de necessidades (Figura 3.27). Capacidades so fortes na
alavancagem economias de escala, Gesto de demanda similar de vrios
clientes, e cumpri-lo com um pequeno catlogo e estvel dos servios. O
crescimento predominantemente baseado em novas oportunidades para o
mesmo catlogo de servios. Por exemplo, um provedor de servios podem se
especializar em servios de folha de pagamento para vrios grupos dentro de
uma unidade de negcios, Vrias unidades de negcios dentro de uma
empresa, ou de vrias empresas dentro de uma regio.

Figura 3,27 Variedade-based ( esquerda) e com base nas necessidades de


posicionamento ( direita)
3.5.4.2 posicionamento baseado nas necessidades

Em baseada nas necessidades de posicionamento, prestadores de servio optar


por fornecer a maior parte ou a totalidade das necessidades de um determinado
tipo de cliente (Figura 3.27). Ela requer um catlogo de servios relativamente
larga que cobre diversos aspectos da do cliente negcio. Este mais perto da
abordagem tradicional de agrupar os clientes em segmentos e depois com o
objetivo de melhor atender as necessidades de um ou mais segmentos-alvo.
Prestadores de servios no se preocupe atender as necessidades de cada tipo
de cliente. Eles distinguem-se por realizar excepcionalmente bem na realizao
maioria das necessidades de um cliente particular ou segmento. Capacidades
so fortes na alavancagem economias de escopo, Gesto de demandas
diferentes dos mesmos clientes, e cumpri-las com um catlogo flexvel de
servios. O crescimento predominantemente baseado em novos servios no
catlogo da mesma fonte de demanda.
Por exemplo, um provedor de servios podem especializar-se em apoio a maior
parte ou todo o negcio necessidades de um grupo de hospitais. Pode oferecer
um catlogo de servios que cobre servio de infra-estruturas, aplicao

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manuteno da segurana da informao, documento gesto e desastres


recuperao servios especializados para o setor de sade. Mantm
conhecimentos sobre eletrnica mdica registros, questes de privacidade,
equipamentos mdicos e processamento de solicitaes. Da mesma forma, um
fornecedor com foco na indstria de servios financeiros tem profundo
conhecimento sobre os desafios peculiares e oportunidades enfrentados por
bancos de investimento, seguradoras e corretoras.
Tipo I e tipo II fornecedores so muitas vezes posicionada para atender um
segmento de clientes de um. Eles tm apenas um cliente ao nvel da empresa,
mesmo que haja vrios ao unidade de negcios nvel. Muitos internos das
organizaes de TI devem atender a todas as necessidades de TI do negcio
que eles prprios. Eles no se preocupam em conhecer as necessidades de
outras empresas e pode, portanto, organizar a sua servio ativos para melhor
atender um cliente corporativo.
3.5.4.3 posicionamento baseada em acesso

No acesso baseado em posicionamento, prestadores de servios distinguem-se


pela sua capacidade de servir clientes com necessidades especiais quanto
localizao, dimenso, ou estruturas (Figura 3.28). Clientes variam em tamanho,
estrutura, localizao e. Eles implantar negcio ativos de uma forma que melhor
serve o seu prprio negcio modelos e estratgias. Alguns operar redes de
agncias de varejo, lojas, balces de comrcio, ou ponto-de-venda terminais que
servem como pontos de acesso para usurios de seus prprios servios. Outros
tm ativos comerciais concentradas em algumas instalaes de grande escala,
tais como fbricas, armazns, centros de distribuio, e call centers. Os
funcionrios de alguns clientes so altamente mvel, com viagens longas e
intensas necessidades de comunicao. Outros podem ter equipe
principalmente em escritrios e laboratrios.

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Figura 3.28 Posicionamento baseado em escala local, ou estrutura

Posicionamento de qualquer tipo requer ativos de servios a ser especializado e


implantado em padres que melhor satisfazer os padres de demanda gerado
pelas atividades de negcios, ciclos, e eventos dos espaos de mercado alvo.
Isto mais uma oportunidade para consolidar, estabilizar, aprender e crescer em
um provedor de servios de alto desempenho com foco. Especializao de
ativos de servios permite que os provedores de servios para oferecer maiores
nveis de utilidade aos segmentos alvo. Tambm significa riscos do alto nvel de
especificidade de ativos, quando h mudanas bruscas ou drsticas no espao
de mercado a partir do qual nunca alguns provedores de recuperar.
Especificidade de ativos
Quanto mais especializado recebe um activo, menor a sua utilidade para outros
fins. Um terminal de ponto-de-venda tem maior especificidade activo do que uma
estao de trabalho PC ou outro dispositivo de armazenamento que pode ser reprops. Ativos especificidade aplica-se a organizao e as pessoas ativos
tambm. Tipo I provedores que nunca serviram mais de um cliente achar que
difcil de se ajustar a fuses e aquisies.

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Quando uma agncia de cobrana de impostos decide aceitar o registro


eletrnico de declaraes de impostos e transferncia eletrnica de fundos
(TEF), h uma significativa mudar em seus padres de negcios atividade.
Consequentemente, alguns prestadores de servios, incluindo a agncia
prprias unidades internas, tm melhor acesso base de estratgias do que
outras para servir a agncia. Uma companhia de seguros oferece para iniciar as
reivindicaes processo no local de um acidente. F-lo atravs do envio de
gesto de reclamaes do pessoal para o local do acidente, com todos os
recursos necessrios para o processo de reivindicaes. Esta estratgia no s
fornece valor distintivo aos seus segurados, mas tambm acelera os processos
e reduz os custos administrativos de casos prolongados. Ela coloca um emprego
de escritrio baseada clerical para fora na linha de frente em veculos
especialmente equipados com o necessrio negcio aplicaes. A prpria
seguradora adota uma baseada em acesso estratgia a distinguir-se das
seguradoras concorrentes.
Outro provedor de servioss, por sua vez podem competir para ganhar o
negcio da seguradora progressiva, oferecendo servios no local de trabalho
mveis que automatizar e integrar os veculos com pedidos de processamento
de back-office sistemas. Prestadores de servios com conhecimento e
experincia em sistemas mveis e aplicaos, semelhante aos utilizados pelos
servios de emergncia mdica, teria uma vantagem distintiva.
Os provedores de servios podem adoptar um ou mais desses tipos genricos
de posicionamento (Figura 3.29). No h regras universais para essas
estratgias de posicionamento, simplesmente planos e padres que trabalho, ou
definies de cumprir. Planos concretos so necessrias, no entanto, para
manter estratgico posies a partir do qual a misso e objetivos sejam
alcanados. A posio de guias sonoras a organizao em o que fazer e, to
importante, em que no se deve fazer.

Figura posicionamento 3,29 Combinando variedade de base, com base nas


necessidades e baseada em acesso

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Uma vez que a posio foi alcanada, aqui est uma teste:

Ser que guiar o organizao na tomada de decises entre os


concorrentes recurso e capacidade investimentos?
Isso ajuda os gestores testar a adequao de um determinado curso de
ao?
Ser que estabelecer limites claros dentro que o pessoal deve e no deve
operar?
Ser que permitir a liberdade de experimentar dentro dessas limitaes?

3.5.5 Estratgia como um plano de


Estratgia como plano um curso de ao de um ponto a outro dentro de um
cenrio competitivo. Muitas vezes referida como pretendido estratgia, o curso
de ao deliberada traar um caminho para a objetivos estratgicos. O
planejamento horizontes so tipicamente de longo prazo, mas comprimentos
podem variar entre organizaes, indstrias e contexto estratgico. Mais uma
vez, os planos so o meio direto de atingir as metas e objetivos. Eles geralmente
se concentrar em financeira oramentocarteira, de servios, novo servio
desenvolvimento, Os investimentos em servio ativos, melhoria e planos (Figura
3.30).
Cada plano se concentra em alcanar resultados bem definidos ou condies
em um contexto particular. Os principais insumos para um plano so
freqentemente derivada dos resultados da estratgico avaliaoE so
enquadradas pela posio estratgica e perspectiva.

Figura 3,30 planos operacionais e padres so movidos por posicionamento


estratgico

Planos esto ligados pela necessidade de alcanar certos objetivos estratgicos.


Por exemplo, a construo de infra-estrutura capacidade, Consolidando a equipe
em locais chave, o licenciamento de um novo conjunto de software aplicaos, e
cumprir com uma indstria padro podem todos ser partes do mesmo plano
estratgico para alcanar uma posio de destaque.
Servio de gesto pode ser visto como um conjunto coordenado de planos com
os prestadores de servios planejar e executar suas estratgias de servios. A

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diferena entre o sucesso eo fracasso de liderana estratgica e direo em


grande parte dependente da forma como este conjunto coordenado juntos,
colocar para trabalhar, e controlado na execuo. Dois prestadores de servios
com conjuntos iguais de recursos pode atingir diferentes graus de sucesso,
simplesmente por causa de seus planos estratgicos.

3.5.6 Estratgia como um padro


Estratgia como um padro um organizaoManeira fundamental o de fazer as
coisas. Eles so a base do que se chama de estratgias emergentes, padres
distintos em ao reforada ao longo do tempo pelo sucesso repetido. Por
exemplo, em vez de perseguir um plano para reduzir os custos do servio
atravs servio de sourcing, O profissional faz um abastecimento de decises
em um tempo - testar a validade da idia. Primeiro, ele pode de servios de
telecomunicaes de origem, hospedagem, ento aplicativos, servios de
segurana, em seguida, e assim por diante, at que um padro estratgico
surgiu.
Os padres so incorporados numa provedor de serviosManeira 's de fazer
negcios. Sistema de gestos, organizao, polticas, processos, cronogramas e
oramentos so todos os padres discernveis de ao que so documentados e
controlados. Eles so a conseqncia de perspectivas, posies e planos
dirigidos por liderana snior em servio de um determinado cliente ou espao
de mercado. Outras existem na forma de conhecimento tcito realizado por
aqueles que as executam. Eles podem ser nem documentado nem perceptvel
porque so resultados inesperados realizados em busca de determinados
objetivos ou objetivos. No entanto, eles oferecem valor aos clientes para que os
gestores devem capturar e codificar-los em prticas documentadas da
organizao.
Padres consistentes e controlvel so parte de capacidades distintivas do
prestador de servios. Esses padres so valiosos porque eles emergem dentro
da organizao como uma conseqncia direta das aes tomadas pelos
gestores e suas equipes. Portanto, eles tendem a ser uma assinatura da
organizao e uma fonte de vantagem competitiva. Embora as prticas e
padres da indstria esto disponveis para todos, os processos de assinatura
pode distinguir verdadeiramente o valor fornecido por um servio de provider.22
Melhores prticass so padres de ao para resultados superiores sobre o
normal esperada atuao usando prevalente prtica em circunstncias
semelhantes. Organizaos podem definir seu limite prprio aprimoramento para
designar um padro como uma boa prtica. Outros critrios podem incluir
elementos de inovao, eficincia ganhos, o reconhecimento externo, a
possibilidade de transferncia do conhecimento relacionado.
Os padres so teis na identificao de reas de oportunidade. Padres teis
no desempenho pode ser codificada em prtica e disponibilizados como

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reutilizvel ativoss para outras partes do organismo. Quando os padres de


ao se tornam sistemas e os processos, que so colocados sob
Gerenciamento da Configurao para que eles possam ser estabilizados,
padronizada e melhorada. Eles so a orientao passada de que para reafirmar
ou corrigir o atual estratgia. Como ciclos de negcios continuam, novos
padres de ao podem surgir e fornecer feedback.
Quando os gerentes de colocar em atividades de renovao ou melhoria,
promover a sua organizao para um nvel avanado de maturidade.Estratgia
como padres em ao pode, portanto, ser uma perspectiva muito forte de
estratgia porque envolve todos os nveis de gesto e repousa sobre
aprendizagem sistemtica. Gesto de servios pode ser visto como uma rede de
adaptao de padres atravs da qual estratgico objetivos so realizados.
Alguns padres de aco so apresentados na Tabela 3.1.
Padres de
exemplo de ao

Descrio

Como a padres

Defina o estilo de funcionamento da organizao. A definio de como as


atividades so realizadas, por exemplo:

Padres de
fronteira

Definir o ponto focal da organizao. O corpo de oportunidades que deve,


ou no deve, ser prosseguidos, por exemplo:

Prioridade padres

Aquisies de hardware deve ser feito atravs de fornecedores


estratgicos
As novas tecnologias devem obedecer a um certo padro
Novo projetos deve seguir uma metodologia padro

Definir a alocao de recursos. O ranking de novas oportunidades, por


exemplo:

Padres de tempo

R & D equipe deve girar por meio de operaes


Todas as perguntas dos clientes devem ser respondidas no
primeiro e-mail ou chamadas
Equipe de operaes deve ser minimamente certificada

Servio de estabilidade de velocidade supera de


desenvolvimento
Velocidade de implantao a estabilidade do servio compensa

Definir o ritmo da organizao. Funcionrios so sincronizados com o


cliente e negcio ciclos, por exemplo:

Final de trimestre e de fim de ano exigido reforada nvel de


servios

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Ao legislador est em sesso, no so permitidas alteraes

Tabela 3.1 gesto de padres de servio

.
Caso do exemplo 7 (soluo): Surpreendentemente, a soluo foi a
suspender novas vendas
O CIO entendido:
1. Operao de servios foram capturados em um ciclo vicioso, com
desastrosas consequncias a longo prazo.
2. Os clientes que estavam saindo devido a uma estratgico fraqueza.
Clientes diferenciados o valor dos servios de segurana atravs do
servio qualidade. Perspectivas e posies baseadas em custar e
tecnologia esto incorretos.
3. Reorientando pessoal e oramento em operaes de servio, o
organizao reparado e reconstrudo seu distintivo qualidade recursos
para os restantes clientes. Cliente churn foi interrompida.
A soluo, enquanto dolorosa no curto prazo, permitiu que o provedor para
quebrar o ciclo vicioso e abrir a longo prazo estratgia para recuperar clientes. O
avano contra-intuitivo foi baseada em (a) vista uma imagem grande de servios
e (b) o preceito de desempenho superior em relao alternativas concorrentes.
Exemplo de caso 8 (soluo): Ela usou o gerenciamento de servios como
estratgica ativos
Em vez de alertar os assinantes sobre o aumento acentuado na capacidade uso,
o gerente ofereceu os analistas irreverentes a chance de criar seu prprio site. O
site, chamado agora o Motley Fool, continua a ser um destino muito traficadas
para aconselhamento financeiro. O gerente de linha se tornou presidente de
programao.
O gerente entendido a inteno estratgica do prestador de servios:
conectividade mais profundo do consumidor ou uma distribuio mais ampla

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 110

de 396

4 Estratgia de Servio
4,1 Definir o mercado
4.1.1 Os servios e estratgia
Organizaos tm um interesse na estratgia dentro do contexto de servio de
gesto em duas perspectivas distintas, porm relacionadas. Existem estratgias
para servios e h servios de estratgias (Figura 4.1). De uma perspectiva, as
estratgias so desenvolvidas para os servios oferecidos. Provedores de
diferenciar seus servios a partir de alternativas concorrentes disponveis para
os clientes.
De outra perspectiva, o gerenciamento de servios uma competncia para a
oferta de servios como parte de um negcio estratgia. Um fornecedor de
software pode decidir oferecer software como um servio. Ele combina as suas
capacidades em software desenvolvimento com novas capacidades em servio
de gesto. Ele tambm faz uso de seus recursos na manuteno de software
aplicaos para agrupar suporte tcnico como parte do ncleo de servio. Ao
adotar uma abordagem orientada a servios suportados por recursos de
gerenciamento de servios, o fornecedor se transformou em uma empresa de
servios. Esta abordagem tambm foi adotada por grupos internos do software
de engenharia que mudaram de ser centro de custos para ser centro de lucros.

Figura 4.1 Estratgias para servios e servios para as estratgias de

Por exemplo, o lder de mercado na reserva de linha area sistemas originado


de um sistema de reservas interno bem sucedido baseado em computador de
uma grande companhia area. Tais transformaes exigem fortes capacidades
em marketing, finanas e operaes.

4.1.2 Compreender o cliente


Organizaos esforar para alcanar objetivo de negcios usando qualquer
ativoss que tm mo, sujeita a vrias restries. Restries incluem os custos
e riscos atribuvel a incerteza, complexidade e conflitos no negcio ambiente. O
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potencial de criao de valor da negcio depende do atuao dos ativos da


empresa. Ativoss deve executar bem em seu pleno potencial. Os ativos podem
ser de propriedade da empresa ou disponvel para uso de outros sob diversos
tipos de acordos financeiros.
Mais frequentemente do que no tais acordos so acordos ou contratos para os
servios. Os gerentes de negcio tm a responsabilidade, autoridade e recursos
necessrio para entregar certos resultados utilizando os melhores meios
possveis. Servios so um meio para os gestores de habilitar ou aprimorar o
desempenho dos ativos da empresa que levam a melhores resultados. O valor
de um servio melhor medido em termos da melhoria dos resultados que
podem ser atribudos ao impacto do servio sobre o desempenho dos ativos da
empresa. Alguns servios de aumentar o desempenho de cliente ativos, alguns
servios de manter o desempenho, e ainda outros restaurar desempenho aps
adverso eventos. Um aspecto importante do fornecimento de valor prevenir ou
reduzir a variao do desempenho de activos de clientes.
Num sistema de comrcio, por exemplo, no suficiente para o servio para
alimentar o comrcio sistema com dados de mercado em tempo real. Para
minimizar as perdas comerciais da alimentao de dados devem estar
disponveis sem interrupo durante o horrio de negociao, e em mesas de
negociao como muitos necessrias com um sistema de emergncia no local.
Um banco de investimento est disposta a pagar um prmio por um servio de
notcias alimentao proporcionando um maior nvel de garantia de um servio
utilizado por um concorrente. A diferena se traduz em maiores ganhos
comerciais.
Concentre-se em ativos de clientes
O desempenho dos ativos dos clientes deve ser a principal preocupao de
profissionais de gesto de servios, porque sem ativos dos clientes, no h base
para definir o valor de um servio.

4.1.3 Compreender as oportunidades


Clientes prprio e operar configuraes de recursos para criar valor para seus
prprios clientes. Os ativos so os meios de obteno de resultados que
permitem ou aumentar a criao de valor. Por exemplo, para um valor do crdito
bancrio criado pela resultado de processamento de um pedido de emprstimo
no tempo (Figura 4.2). Os clientes que recebem o emprstimo ter acesso ao
capital financeiro necessrio e os benefcios credor, desde o incio e apropriao
de juros. O emprstimo processo , portanto, uma negcio ativo cujo atuao
leva a resultados de negcio especficas.

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 112

de 396

Figura 4.2 Analisando uma outcome23

importante para os gestores a obter conhecimentos profundos dos negcios


que eles servem ou de destino. Isto inclui identificar todos os resultados para
cada cliente e espao de mercado que se enquadra no escopo do particular
estratgia. Por uma questo de clareza, os resultados so classificados e
codificados com referncia etiquetas que podem ser utilizados em vrios
contextos atravs do servio Ciclo de Vida (Tabela 4.1).
Categoria

Etiqueta

Declarao Final

Recursos avanados
(CE)

EC1

Tomada de deciso e ao em resposta a eventos de


negcios mais rpido

EC2

Aumento do conhecimento, habilidades e experincia


para processo de negcioes

EC3

Processo de negcioes so reforadas com lgica


superior

EC4

Indstria melhores prticass esto disponveis atravs


aplicao atualizaes

EC5

Cadeia de suprimentos estendido

EC6

Disponibilidade de conhecimento especializado e


experincia

IP1

Aumento em rendimento de processos de negcios

IP2

Diminuio do prazo mdio de recebimento (contas a


receber)

IP3

Aumento do retorno sobre o ativoss

IP4

Aumento da satisfao do cliente

ER1

Recursos so liberados para novas oportunidades

ER2

Aumento da produtividade dos funcionrios

ER3

Maior flexibilidade nas operaes

ER4

Aumento dos recursos disponveis

RC1

Diminuir em custo fixos de processo de negcio

RC2

Diminuir em Custo unitrios de administrao de

O aumento de
desempenho (IP)

Aprimorada recursos
(ER)

Reduo de custos (RC)

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benefcios empregado

Reduzido riscos (RR)

RT3

Diminuir o tempo de inicializao para novas operaes


ou expandidos

RR1

Diminuir em operacional riscos de variao atuao de


ativos

RR2

Diminuir em operacional riscos de escassez de


capacidade de ativos

RR3

Continuidade do negcio est assegurada. Passado


auditar.

RR4

Processo de negcioes esto de acordo com os


regulamentos

Exemplo de tabela de 4,1 de um esquema para marcar os resultados do cliente

Os resultados do cliente que no so bem suportados representam


oportunidades para servios a serem oferecidos como solues. Alguns
resultados so apoiados por servios existentes em um catlogo. Outros
desfechos pode eventualmente ser suportado por servios na calha, mas
actualmente na projeto e desenvolvimento fases. Resultados que so
atualmente bem suportados so revisados periodicamente. Novas oportunidades
surgem quando as mudanas no negcio ambiente causar um resultado bem
suportado at ento a ser mal suportada (Figura 4.3).
Servios e servio ativos so marcados com os resultados dos clientes que
facilitam. Este um princpio semelhante idia de materiais de marcao,
componentes e subconjuntos para os produtos finais esto inseridos dentro A
valorizao dos servios e servio ativo torna-se mais fcil quando possvel
visualizar os resultados do cliente que facilitam. Mapeamento de resultados do
cliente para servios e bens de servio pode ser realizado como parte de um
Sistema de Gerenciamento da Configurao (CMS).

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Figura 4.3 resultados do cliente so usados para servios de marca e ativos de


servios

Coligir informaes sobre o cliente da negcio e ter bom conhecimento de


resultados do cliente essencial para desenvolver um negcio forte relao com
os clientes. Gerente de Relacionamento de Negcioss (BRMS) so
responsveis por isso. Eles so 'foco no cliente' e gerenciar oportunidades
atravs de um Carteira de Clientes.
Em muitas organizaes BRMs so conhecidos como Gerente de Contas,
Negcios Deputados e gerentes de vendas. Interno Provedor de Servios
precisa deste papel para desenvolver e dar resposta ao seu mercado interno.
Eles trabalham em conjunto com gerentes de produtos que assumem a
responsabilidade pelo desenvolvimento e gerenciamento de servios em todo o
ciclo de vida. Elas so "produto-alvo 'e perceber o ambiente atravs de um
Portflio de Servios.
Um resultadoBaseado em definio de servios garante que os gerentes plano e
executar todos os aspectos do gerenciamento de servio inteiramente a partir da
perspectiva do que valioso para o cliente. Essa abordagem garante que no
apenas os servios de criao de valor para os clientes, mas tambm capturar
valor para o provedor de servios.

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4.1.4 Classificar e visualizar


Servios diferem principalmente pela forma como eles criam valor e em que
contexto. Servio arqutipos so como negcio modelos para os servios. Eles
definem como prestadores de servios agir em nome dos clientes para criar
valor (Figura 4.4). Ativos dos clientes so o contexto no qual o valor criado,
porque eles esto ligados a resultados de negcios que os clientes querem.
Clientes prprio e operar diferentes tipos de ativos (Ay) dependendo de vrios
fatores, tais como estratgico fatores da indstria, clientes, concorrentes de
negcios, modelos, e estratgia.

Figura 4.4 modelos de provedor de negcios e ativos de clientes

Uma combinao de servio de e arqutipo cliente ativoss (Ux-Ay) representa


um item no Catlogo de Servios. Vrios servios em um catlogo podem
pertencer ao mesmo arqutipo ou modelo (Ux). Arqutipos de servios diversos
podem ser combinados com o mesmo tipo de cliente activo (Ay), sob um activo
baseado estratgia de servio. O arqutipo do mesmo pode ser usado para
servir diferentes tipos de ativos de clientes sob uma utilidadeEstratgia baseada
em servio (Figura 4.5). Esta uma variao de posicionamento baseado na
necessidade e baseada em acesso. A estratgia do prestador de servios ir
determinar o contedo da Catlogo de Servios.

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Figura 4.5 Asset-based e baseada na utilidade posicionamento

til para os gestores de visualizar servios como criao de valor padres


compostas de ativos de clientes e arqutipos de servio (Figura 4.6). Algumas
combinaes de ter mais valor para os clientes do que outros, mesmo que eles
sejam de tipos de ativos semelhantes e arqutipos. Servios com padres que
combinam indicam oportunidade para a consolidao ou a embalagem como
servios compartilhados. Se o Aplicaos tipo de ativo aparece em vrios
padres, em seguida, provedor de servioss pode ter mais investimentos em
recursos e recursos que os servios de suporte relacionados ao Aplicaos. Da
mesma forma, se muitos padres incluem o Segurana arqutipo, isto uma
indicao de que a segurana tem emergido como um ncleo capacidade. Estes
so apenas exemplos simples de como o Catlogo de Servios pode ser
visualizada como um conjunto de padres teis. Estratgia de servio pode
resultar em uma coleo particular de padres (estratgia pretendida) ou uma
coleo de padres pode fazer uma estratgia de servio especial atraente
(estratgia emergente).

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Figura 4.6 Visualizao de servios como de valor criando padres

Este mtodo visual pode ser til para a comunicao e coordenao entre
funos e os processos dos servio de gesto. Estas visualizaes so a base
de definies mais formais de servios. A devida correspondncia do contexto
de criao de valor (ativos dos clientes) com o conceito de criao de valor
(servio de arqutipo) pode evitar carncias em atuao. Por exemplo, o cliente
negcio pode envolver a reviso e processamento de formulrios, pedidos e
registros de contas. Perguntas do tipo a seguir pode ser til:

Ser que temos a capacidade de suportar o fluxo de trabalho aplicaos?


Quais so os padres recorrentes em formas de tratamento dos pedidos
e solicitaes?
Ser que os padres variam com base no tempo de anos, o tipo de
candidatos, ou em torno especfica eventos?
No temos recursos suficientes para apoiar os padres de negcio
atividade?
Existem potenciais conflitos no cumprimento nvel de servio
compromissos? H oportunidades para a consolidao ou compartilhada
recursos?
So as aplicaes e os pedidos sujeitos regulamentao observncia?
No temos conhecimento e experincia de conformidade regulamentar?
No entramos em contato direto com os clientes da negcio? Se sim,
existem controles adequados para gerenciar usurio interaes e
informaes?

O conjunto anterior de perguntas uma instncia de um conjunto mais genrico


de perguntas de sondagem que til para obter informaes valiosas sobre o do
cliente negcio (Tabela 4.2). Estes no so apenas perguntas. Quando

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efetivamente aplicadas, elas so ferramentas de inciso utilizada para dissecar


os resultados de negcios que os clientes querem servios de apoio. Eles
revelam no apenas desafios associados com um determinado cliente ou de
negcios ambiente mas tambm as oportunidades.
Com relao a si prprios

No que diz respeito aos seus clientes

Quem so os nossos provedor de servioss?

Quem so seus clientes?

Como servios de criao de valor para eles?

Como que eles criam valor?

O que ativoss vamos implantar para fornecer


valor?

Qual dos seus ativos receber o valor?

Quais os activos que devemos investir?

Qual de nossos ativos que eles mais


valorizam?

Como devemos implantar nossos bens?

Como eles implantar seus bens?

Tabela 4.2 Sondagem perguntas para obter conhecimento

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4.2 Desenvolver as ofertas


4.2.1 espao no mercado
Aespao de mercado definido por um conjunto de resultados de negcios, que
pode ser facilitado por um servio. A oportunidade de facilitar esses resultados
define um espao de mercado. Seguem-se exemplos de resultados de negcio
que podem ser as bases de um ou mais espaos de mercado.

As equipes de vendas so produtivas com vendas sistema de gesto em


computadores sem fio
E-commerce website est ligada gesto de armazm sistema
Principais aplicaes de negcios so monitorados e seguro
Os agentes de crdito tm acesso mais rpido a informaes necessrias
sobre os requerentes de emprstimos
Servio de pagamento de contas online oferece mais opes para os
clientes a pagar
Continuidade do negcio est assegurada.

Cada uma das condies est relacionada com uma ou mais categorias de
ativos de clientes, tais como as pessoas, infra-estrutura, informaes contas a
receber, e ordens de compra, e pode ento ser ligado aos servios que tornam
possveis. Cada condio pode ser satisfeita atravs de mltiplas vias (Figura
4.7). Clientes vai preferir o que significa menores custos e riscos. Prestadores de
servios criar essas condies atravs dos servios que oferecem e, assim,
fornecer suporte para os clientes a alcanar objetivos especficos negcio
resultados.

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Figura 4.7 espaos de mercado so definidos pelos resultados que os clientes


desejam

Aespao de mercado representa, portanto, um conjunto de oportunidades para


provedor de servioss para entregar valor ao negcio do cliente atravs de um
ou mais servios. Esta abordagem tem valor definido para provedores de
servios na construo de relaes fortes com os clientes. Clientes muitas vezes
expressam a insatisfao com um fornecedor de servios, mesmo quando os
termos e condies de acordo de nvel de servios (SLAs) so cumpridas.
Muitas vezes no clara a forma como os servios criam valor para os clientes.
Servios muitas vezes definido em termos de recursos disponibilizados para uso
por parte dos clientes. Servio definies no tm clareza sobre o contexto em
que esses recursos so teis, e os resultados de negcios que justificam a
despesa de um servio a partir da perspectiva de um cliente. Esse problema
leva a designs pobres, ineficaz operao e sem brilho atuao em contrato de
servios. Melhorias no servio so difceis quando no est claro onde as
melhorias so realmente necessrios. Os clientes podem entender e apreciar as
melhorias apenas dentro do contexto de seu prprio negcio ativoss,
performances e resultados. A definio apropriada de servios tem em conta o
contexto em que os clientes percebem valor dos servios.

4.2.2 definio Baseados em resultados de servios


Um resultadoBaseado em definio de servios garante que os gerentes plano e
executar todos os aspectos do gerenciamento de servio inteiramente a partir da

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perspectiva do que valioso para o cliente. Essa abordagem garante que no


apenas os servios de criao de valor para os clientes, mas tambm capturar
valor para o fornecedor de servios.
Solues que permitem ou melhorar o desempenho dos ativos dos clientes
indiretamente apoiar a realizao dos resultados gerados por esses ativos. Tais
solues e proposies segurar utilidade para o negcio. Quando esse utilitrio
apoiado por uma adequada garantia clientes esto dispostos a comprar.
Os servios so um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados
clientes precisam para alcanar sem possuir custos e riscos especficos.
Definies bem formadas de servios levar a eficaz e eficiente servio de gesto
processos. Exemplos genricos so dadas a seguir:

Exemplo 1: Servios de colaborao fornecer valor ao cliente quando as


comunicaes empresariais cooperativas so realizadas sem as
restries de local ou dispositivo. O valor criado quando o provedor
operars para o cliente mtodos de armazenamento e para a frente e em
tempo real de mensagens eletrnicas, a fim de que (o cliente) os
funcionrios podem criar, enviar, armazenar e receber comunicaes de
uma forma conveniente, segura e confivel, para uma comunidade
especfica de usurios.
Exemplo 2: AplicaoServios de hospedagem de fornecer valor ao
negcio quando o negcio funo servios e processos continuam a
funcionar sem a necessidade de investir capital em uma empresa nocore capacidade. O valor criado quando o provedor mantm, para a
empresa uma plataforma de software aplicativo sistema e assegura que
os empregados e negcio sistemas pode funcionar continuamente de
uma forma conveniente, segura e de confiana, para uma carteira de
servios especificados.
Exemplo 3: Mvel servios no local de trabalho fornecer valor ao cliente
quando o negcio atividade conduzida sem as restries de localizao
fixa. O valor criado quando o provedor opera para o cliente um sistema
de mensagens sem fio sistema e garante que (o cliente) funcionrios e
sistemas de negcio podem trocar mensagens de voz e dados de forma
conveniente, confivel e segura, dentro de uma rea especificada da
cobertura.
Exemplo 4: pedido ao pagamento de servios de fornecer valor para o
negcio quando as ordens de compra so convertidos em fluxos de caixa,
sem a necessidade de investir capital em uma capacidade de negcios
no-core. O valor criado quando o prestador de licenas para o negcio
de uma ordem cumprimento sistema e assegura que as equipes de
vendas e compradores on-line pode inserir ou modificar as ordens de
compra de uma maneira conveniente, rpido e seguro dentro de uma
programao de tempo especificado.

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Definies de servios so teis quando eles so divididos em elementos


discretos que podem ser atribudos a grupos diferentes, que gerenci-los de
maneira coordenada para controlar o efeito global de entrega de valor aos
clientes (Figura 4.8).

Figura 4.8 componentes recorrveis de definies de servio em termos de


utilidade

Ser capaz de definir servios de forma acionvel tem suas vantagens de uma
estratgico perspectiva. Ele remove a ambiguidade da tomada de deciso e
evita desalinhamento entre o que os clientes querem e que os prestadores de
servios so organizados e capazes o suficiente para entregar.

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Figura 4.9 componentes recorrveis de definies de servio em termos de


garantia

Definies bem construdos torn-lo mais fcil de visualizar padres em todo


Catlogo de servioss e carteiras que antes estavam escondidos devido a
definies no estruturados (Figura 4.9). Padres de trazer clareza de decises
atravs do Servio Ciclo de Vida. A tabela 4.3 mostra o tipo de perguntas que
podem orientar a anlise de definies de servio para torn-los acionvel.
Tipo de servio

Utility (partes A e B)

Quais os servios que oferece?

Que resultados podemos suportar?

Quem so nossos clientes?

Como eles criar valor para os seus clientes?


Que constrangimentos fazer nossos clientes
enfrentam?

Ativos dos clientes

Servio de ativoss

Que cliente ativoss apoiamos?

O que que vamos implantar ativos para fornecer


valor?

Quem so os usurios de nossos


servios?

Como que vamos implantar os nossos bens?

Atividade ou tarefa

Garantia

Que tipo de atividade apoiamos?

Como criar valor para eles?

Como podemos rastrear atuao?

Que garantias que vamos oferecer?

Tabela 4.3 Anlise de definies de servio para a aco

Sem o contexto em que os clientes utilizam servios difcil definir


completamente o valor. Sem definio completa do valor, no pode haver
produo completa de valor. Como resultado, os resultados no so cumpridas
satisfao do cliente.
No entanto, no para dizer que um servio s pode ser desenvolvido sem um
cliente na mo. Significa simplesmente que a histria de um servio comea
quer com as necessidades de um cliente especfico ou uma categoria de clientes
(isto , espao de mercado). Cliente necessidades existem e so cumpridas
independente de provedor de servioss ou seus servios. No entanto, o valor
para um cliente repousa sobre no s cumprimento destas necessidades, mas
tambm como elas so cumpridas, e muitas vezes o que riscos e custos. Certos
servios criar valor atravs da preveno ou recuperao de condies
indesejveis ou estados. Em tais casos, os clientes podem desejar uma
mudana nos riscos a que seus bens podem ser expostos. Em ambos os casos,
o efeito de segunda ordem de servios que as alteraes que produzem, ou

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impedir, ter um efeito positivo e geralmente mensurvel sobre o atuao e


resultados do negcio do cliente.
Estes tipos de perguntas e outros de natureza similar so cruciais para uma
organizao a considerar na implementao de um estratgico aproximar a
servio de gesto. Eles so aplicados por todos os tipos de prestadores de
servios, internos e externos. O que muda o contexto eo significado de certas
idias, tais como clientes, contratos, a concorrncia, os espaos de mercado,
receitas e estratgia. Na verdade, essas perguntas esclarecedoras so
particularmente importantes para prestador de servios internos que tipicamente
operar dentro da esfera de uma empresa ou rgo do governo, tm clientes que
tambm so proprietrios, e cujo estratgica objetivos pode nem sempre ser
evidente.

4.2.3 Portflio de Servios, Pipeline e Catlogo


O Portflio de Servios representa os compromissos e investimentos feitos por
um prestador de servios em todos os clientes e espaos de mercado. Ela
representa atuais compromissos contratuais, novo servio desenvolvimento, Ea
melhoria dos servios em andamento planos iniciadas por Melhoria de Servio
Continuada (Figura 4.10). O portflio tambm inclui servios de terceiros, que
so parte integrante de ofertas de servios aos clientes. Alguns servios de
terceiros so visveis para os clientes, enquanto outros no so. Captulo 5
fornece mais orientaes sobre como desenvolver e gerenciar carteiras.

Figura 4.10 Portflio de Servios

A abordagem de gesto de portfolio ajuda os gestores a priorizar os


investimentos e melhorar a alocao de recursos. Alteraes carteiras so

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regidos por polticas e procedimentos. Carteiras incutir uma certa disciplina


financeira necessria para evitar a realizao de investimentos que no
produzem valor. Portflio de Servioss representam a capacidade e prontido de
um prestador de servios para atender aos clientes e espaos de mercado. O
portflio de servios dividido em trs fases: Catlogo de Servios,Pipeline
servio e Aposentard Services (Figura 4.11).

Figura 4,11 Pipeline Service e Catlogo de Servios

O Portflio de Servios representa todos os recursos presentemente envolvidas


ou de ser libertado em vrias fases do Servio Ciclo de Vida. Cada fase requer
recursos para a concluso do projetos, iniciativas e contratos. Isto muito
importante governo aspecto Gesto de Portflio de Servios (SPM). Progresso
entrada e sada so aprovados apenas com financiamento aprovado e uma
financeira plano para a recuperao de custos ou mostrando lucro como
necessrio. A Carteira deve ter a combinao certa de servios em andamento e

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catlogo para garantir a viabilidade financeira do provedor de servios. O


Catlogo de Servios a nica parte do portflio que recupera os custos ou
ganha lucros.
Em resumo, a SPM a maximizao de valor, enquanto a gesto riscos e
custos. A realizao valor derivado de melhor prestao de servios e
experincias dos clientes. Atravs SPM, os gestores so mais capazes de
compreender qualidade exigncias e os custos de entrega relacionados. Eles
podem ento procurar reduzir os custos atravs de meios alternativos, mantendo
a qualidade do servio. A viagem comea com SPM documentar a
organizaoOs servios padronizados, e como tal tem fortes ligaes com
Gerenciamento de nvel de servio, Particularmente o Catlogo de Servios
(Figura 4.12).

Figura 4.12 Elementos de um portflio de servios e Catlogo de Servios


4.2.3.1 Catlogo de Servios

O Catlogo de Servios o subconjunto do Portflio de Servios visveis aos


clientes. constituda por servios actualmente activos no Operao de Servio
fase e os aprovados sejam prontamente se ofereceu para clientes atuais ou
potenciais. Os itens podem entrar no Catlogo de Servio somente aps
diligncia foi realizada em custos e riscos. Recursos esto engajados para
apoiar plenamente os servios ativos.
O Catlogo til no desenvolvimento de solues adequadas para os clientes
de um ou mais servios. Os itens no catlogo pode ser configurado
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adequadamente e com preos para atender a uma necessidade especfica. O


Catlogo de Servios uma ferramenta importante para Estratgia de Servio
porque a projeo virtual de capacidades reais e presente do prestador de
servios. Muitos clientes s esto interessados em que o fornecedor pode
cometer agora, mais do que no futuro. O valor das possibilidades futuras
descontado no presente.
Ele serve como um servio fim e um mecanismo de encaminhamento procura.
Ele se comunica e define as polticas, diretrizs e responsabilidade necessria
para SPM. Ele define os critrios para que os servios caem sob SPM ea
objetivo de cada servio. Ele atua como o portal de aquisio de clientes,
incluindo preos e de nvel de servio compromissos, e os termos e condies
de provisionamento de servios. no Catlogo de Servios que os servios so
decompostos em componentes, que o local onde ativoss, processos e
sistemas so introduzidos com pontos de entrada e condies para a sua
utilizao e provisionamento. Como provedores podem ter muitos clientes ou
servir muitas empresas, pode haver Catlogos de servios mltiplos projetados
a partir do portflio de servios. Em outras palavras, um Catlogo de Servios
uma expresso do provedor do operacional capacidade dentro do contexto de
um cliente ou espao de mercado.
O Catlogo de Servios tambm uma ferramenta de visualizao para
decises SPM. no catlogo que a demanda por servios vem junto com o
capacidade para cumpri-la. Ativos de clientes ligados a uma negcio resultado
so fontes de demanda (Figura 4.13). Em particular, eles tm expectativas
utilidade e garantia. Se todos os itens do catlogo pode responder a essas
expectativas, uma conexo feita, resultando em uma contrato de servio ou
acordo. Catlogo itens so agrupados em linhas de servio (LOS) com base em
padres comuns de negcios atividade (PBA) eles podem suportar.

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Figura 4,13 Catlogo de Servios e Gesto da Demanda

LOS bom desempenho so alocados adicional recursos a garantir a


continuidade atuao e antecipar o aumento da demanda por esses servios.
Itens desempenho acima de um limite financeiro so considerados servios
viveis. Um esforo deve ser feito para torn-los populares atravs da
introduo de novos atributos, novo pacote de nvel de servios (SLP), melhorou
combinando com fontes de demanda, ou por nova preos polticas. Se atuao
cai abaixo de um limiar, em seguida, eles so marcados para a aposentadoria.
Um novo Transio de Servio projeto iniciada e uma transio Plano
elaborado para eliminar progressivamente o servio.
Servios com fraco desempenho financeiro poder ser retida no Catlogo com a
justificao adequada. Alguns servios de catlogo pode ter estratgico uso de
tal contingncia para outro servio e obrigaes contratuais para alguns clientes
iniciais. Seja qual for a justificativa, deve ser aprovado pela liderana snior, que
pode optar por subsidiar. Esta edio difere do tipo I (interna) prestadores de
servios que muitas vezes so necessrios para manter um catlogo de servio,
independentemente de sua viabilidade financeira independente.
Um subconjunto do Catlogo de Servios pode ser de terceiros ou servios
terceirizados. Estes so os servios que so oferecidos aos clientes com
diferentes nveis de adio de valor ou em combinao com outros itens
Catlogo. O Catlogo de terceiros pode consistir pacote de servios do ncleos
(CSP) e SLP. Ela estende o alcance do Catlogo de Servio em termos de
clientes e espao de mercados. Servios de terceiros podem ser usados para
atender a demanda mal ou no atendido (Figura 4.13) at itens na Pipeline
servio vo sendo integradas operao. Eles tambm podem ser usados como
um substituto para os servios sendo eliminados do Catlogo. De abastecimento
no apenas uma opo estratgica importante, mas tambm pode ser um
operacional necessidade. Seo 6.5 fornece mais orientaes sobre
terceirizao estratgia.
Candidato fornecedors do Catlogo de terceiros pode ser avaliada com o
eSourcing Modelo de Capacidade para provedores de servios (ESCM-SP )
desenvolvido pela Carnegie Mellon Universidade.
4.2.3.2 Servio Pipeline

O Pipeline servio consiste em servios sob desenvolvimento para um espao


determinado mercado ou cliente. Estes servios so para ser colocada em
operao por Transio de Servio aps a concluso da projeto,
Desenvolvimento e testes. O gasoduto representa o crescimento do prestador
de servios e viso estratgica para o futuro. A sade geral do fornecedor
refletido no pipeline. Tambm reflete a extenso em que as novas servio
conceitos e idias de melhorias esto sendo alimentados por Estratgia de

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 129

de 396

Servio,Design de Servios e melhoria contnua. Bom Gesto Financeira


necessrio garantir o financiamento adequado para o gasoduto.
4.2.3.3 servios aposentados

Alguns servios no Catlogo so eliminadas ou aposentard. Eliminao gradual


dos servios faz parte do Transio de Servio. Isso para garantir que todos os
compromissos assumidos com os clientes sejam devidamente cumpridas e
servio ativos so libertados contratos. Quando os servios so eliminados, o
conhecimento e as informaes relacionadas so armazenadas em um base de
conhecimento para uso futuro. Phased-out servios no esto disponveis para
novos clientes ou contratos a menos que uma especial caso de negcio feita.
Esses servios podem ser reactivados em operaes sob condies especiais e
SLAs que devem ser aprovados pela administrao. Isto necessrio porque
tais servios pode custar muito mais para apoiar e perturbar economias de
escala e escopo.
4.2.3.4 O papel da Transio de Servio

Aprovao de Transio de Servio necessrio adicionar ou remover servios


do Catlogo de Servios. Isto necessrio, pelas seguintes razes:

Uma vez que um item entra no catlogo que deve ser disponibilizada aos
clientes que exigem isso. Diligncia necessrio para assegurar que o
servio um produto completo, que pode ser completamente suportada.
Isso inclui a viabilidade tcnica, viabilidade financeira e operacional
capacidade. Produtos incompletos oferecidos na pressa pode resultar em
perdas significativas para os prestadores de servios e clientes.
Itens na Catlogo de Servios so principalmente no Operao de
Servio fase com compromissos contratuais feitas aos clientes. Quaisquer
alteraes no catlogo tm de ser avaliados para impacto sobre a
capacidade de cumprir esses compromissos.
Adicionar itens ao Catlogo de servios significa a necessidade de
reservar recursos e recursos para clientes atuais e potenciais. Isto como
manter peas de reposio para cada pea de equipamento em todo o
tipo de aeronaves em operao na frota. Ter mais tem vantagens se cada
item est indo bem. Caso contrrio, so recursos valiosos bloqueado por
itens de catlogo no fazendo bem. H uma necessidade de equilibrar
flexibilidade e escolha para os clientes com o aumento dos conflitos de
complexidade, incerteza e de recursos.

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Padronizao e reutilizao

Clique na imagem acima para ver uma verso maior em uma nova janela do
navegador

H casos em que certos negcio necessidades no podem ser satisfeitas com


os servios de um catlogo. O provedor de servios tem que decidir como
responder a tais casos. As opes so tipicamente ao longo das seguintes
linhas:

Explique para o cliente Por que a necessidade no pode ser cumprida.


Explique o que necessrio do cliente em termos de patrocnio,
compromisso ou financiamento para novo servio desenvolvimento. Os
clientes podem reconsiderar as suas necessidades em vista de custos de
servios de desenvolvimento que possam ter de suportar.
Desenvolver o servio, se o cliente faz o necessrio compromisso
Recusar a oportunidade, se o cliente no pode cometer.
Considere o suporte do cliente, em parceria com terceiros.

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 131

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4.3 Desenvolver ativos estratgicos


Provedor de servioss deve tratar servio de gesto como estratgico ativos e
confi-lo com os desafios e oportunidades em termos de clientes, servios e
contratos para apoiar. Os investimentos realizados em ativos confiveis so
menos arriscados porque tm a capacidade para entregar consistentemente e
outra vez. Gerenciamento de servios comea com capacidades que coordenam
e controlar recursos para apoiar um catlogo de servios (Figura 4.14). Desafios
so superados em alcanar progressivamente maior servio nveis. Existe
reforo mtuo entre os dois. Capacidades e recursos so ajustados at que a
meta seja alcanada. Clientes percebem valor demonstrado a partir do
fornecedor de servios.

Figura 4.14 Crescimento e maturidade de gesto de servios em um ativo


confivel

Os clientes percebem benefcios em um contnuo relao, E confiar o fornecedor


com o negcio de aumentar o valor e tambm a adio de novos clientes e
espao de mercados para o reino das possibilidades. Isso justifica mais
investimentos em servio de gesto em termos de capacidades e recursos, que
tm uma tendncia para se reforam mutuamente.

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Stakeholders pode inicialmente confiar no provedor com baixo valor contratos ou


no crticas servios. O gerenciamento de servios responde, entregando o
atuao esperado de um ativo estratgico. O desempenho recompensado com
renovaes de contratos, novos servios e clientes, que juntos representam um
valor maior de negcio. Para lidar com esse aumento de valor, gesto de
servios devem investir mais em ativos, como processo, Conhecimento,
pessoas, aplicaos e infra-estrutura. Aprendizagem de sucesso e crescimento
permite compromissos de maior nvel de servios como gerenciamento de
servios fica condicionada a lidar com desafios maiores.
Com o tempo, esse ciclo virtuoso resulta em maior capacidade nveis e
maturidade em gerenciamento de servios levando a um maior retorno sobre os
ativos para o provedor de servios.Servios tocar papel de um cinto que envolve
servio ativos com cliente ativos (Figura 4.15). Servio acordos ou contratos
definir as regras de engajamento. Se no for devidamente definido o custar de
ativos de servios passados em suporte de ativos dos clientes podem ser
difceis de contabilizar e recuperar. Isto leva a situaes em que h criao
adequada de valor para o cliente, mas captura de valor inadequado para o
provedor.

Figura 4.15 bem-estar mtuo quando os ativos de servios esto empenhados em


apoiar os resultados do cliente

Captura de valor uma noo importante para todos os tipos de prestadores de


servios, internos e externos. Bom negcio sentido desestimula os interessados
de fazer grandes investimentos em qualquer capacidade organizacional, a
menos que demonstra a captura de valor. Fornecedores internos so
incentivados a adotar esta perspectiva estratgica de continuar como
preocupaes viveis dentro de um negcio. Custar recuperao necessria,
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mas no suficiente. Lucros ou excedentes permitir investimentos contnuos em


servio ativos que tm um impacto directo impacto em capacidades.
Vinculando a criao de valor para a captura de valor uma tarefa difcil, mas
vale a pena. Em termos mais simples clientes compram servios como parte de
planos para alcanar resultados de negcios certos. Digamos, por exemplo, o
uso de um servio de mensagens sem fio permite que a equipe de vendas do
cliente para conectar com segurana automao da fora de vendas sistema e
completar tarefas crticas do ciclo de vendas. Isto tem um impacto positivo no
fluxo de caixa de pagamentos trazidos para frente no tempo. Ao vincular as
ordens de compra e faturas acelerada do uso do servio sem fios, possvel
sentir o impacto do servio sobre os resultados comerciais. Eles podem ser
medidos em termos tais como dias de vendas pendentes (DSO) e do tempo
mdio do ciclo de pedido ao pagamento. O custo total de utilizao do servio
pode ento ser comparados com o impacto sobre os resultados do negcio.
difcil estabelecer a causa-e-efeito relao entre o uso do servio e as
mudanas nos fluxos de caixa. Muitas vezes, h vrios graus de separao
entre a utilizao do servio e os benefcios clientes finalmente realizar.
Enquanto certeza absoluta difcil de conseguir, no entanto, melhora a tomada
de deciso.

4.3.1 Servio de gesto como um sistema de controle de loop


fechado
Como definido anteriormente, gesto de servios um conjunto de capacidades
organizacionais especializadas no fornecimento de valor aos clientes na forma
de servios. As capacidades de interagir umas com as outras para funcionar
como um sistema para a criao de valor. Ativos de servios so a fonte de valor
e ativos dos clientes so os destinatrios (Figura 4.16). Servios tm o potencial
de aumentar o desempenho dos ativos dos clientes e criar valor para o cliente
organizao. Melhorias na projeto,transio e operao do servio de aumentar
este potencial de desempenho do cliente e reduzir o riscos de variaes sobre
ativos dos clientes. Isso requer uma compreenso clara e completa dos ativos
dos clientes e resultados desejados.

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Figura 4.16 Gerenciamento de Servio como um sistema de controle de loop


fechado

Servios de derivar o seu potencial de servio ativos. Potencial de servio


convertido atuao potencial dos ativos dos clientes. Aumentar o potencial de
desempenho frequentemente estimula a demanda adicional para o servio em
termos de escala ou escopo. Essa demanda se traduz em uma maior utilizao
de ativos de servios e justificativas para a sua manuteno e upgrades. No
usado capacidade reduzida. Custars assumidas no cumprimento da demanda
so recuperados do cliente com base nos termos e condies acordados.
A partir desta perspectiva, servio de gesto um circuito fechado controlar
sistema com o seguinte funos, para:

Desenvolver e manter o servio ativoss


Entender o potencial de desempenho cliente ativos
Mapa ativos de servio para os ativos dos clientes atravs de servios
Projeto, Desenvolver e operar servios adequados
Extrair potencial de servio de servio ativos
Converter potencial de servio em potencial de desempenho
Converter a demanda de ativos dos clientes em carga de trabalho para
ativos de servios
Reduzir riscos para o cliente
Controlar o custar de prestao de servios.

4.3.2 O gerenciamento de servios como um ativo estratgico


Desenvolver uma gesto de servio como um estratgico ativos, definir o rede
de valor em que prestadores de servios operam em apoio de seus clientes.
Esta rede pode existir inteiramente dentro de um negcio empresa, como
frequentemente o caso de Tipo I e prestadores de tipo II (Figura 4.17). Mais
frequentemente, a rede de valor se estende alm das fronteiras organizacionais
para incluir clientes externos, fornecedors, e parceiros. Ao identificar as relaes
fundamentais e interaes na rede, os gestores tm uma melhor visibilidade e
controle sobre o sistemas e os processos operam. Isso permite aos gestores
gerenciar a complexidade que existe em seus negcios ambientes como clientes
buscar seu prprio negcio modelos e estratgias. Ele tambm ajuda a explicar
todos os custos e riscos envolvidos na prestao de um servio ou apoio a um
cliente.

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Figura 4.17 Gerenciamento de Servio como um ativo estratgico e um sistema de


loop fechado

Estratgico ativos so de natureza dinmica. Eles so esperados para continuar


a desempenhar bem sob condies de negcios em constante mudana e
objetivos dos seus organizao. Que requer ativos estratgicos para ter
capacidades de aprendizagem. Atuao no futuro imediato deve beneficiar do
conhecimento e da experincia adquirida com o passado. Isso requer o
gerenciamento de servios para operar como um ciclo fechado sistema que
sistematicamente cria valor para o cliente e captura de valor para o provedor de
servios. Um aspecto importante da servio de gesto controlar as interaes
entre os ativos de clientes e ativos de servios.

4.3.2.1 O aumento do potencial de servio

As capacidades e recursos (servio ativos) de um provedor de servio de


representar o potencial de servio ou a produo capacidade disponvel para os
clientes atravs de um conjunto de servios (Figura 4.17). Projetos que
desenvolver ou melhorar as capacidades e os recursos aumentam o potencial
de servio. Por exemplo, a execuo de um Sistema de Gerenciamento da
Configurao leva a uma maior visibilidade e controle sobre o setor produtivo
capacidade de bens de servios, tais como redes, armazenamento e servidors.
Ela tambm ajuda a rapidamente restaurar tal capacidade, no caso de falhas ou
interrupes. H uma maior eficincia na utilizao desses ativos e, portanto,
potencial de servio por causa de capacidade melhoria Gerenciamento da

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Configurao. Exemplos semelhantes so apresentados abaixo na Tabela 4.4.


Um dos principais objetivos de servio de gesto o de melhorar o potencial de
servio de suas capacidades e recursos.
Servio de gesto de
iniciativa

Aumentar o potencial das


capacidades de servio

Aumentar o potencial de
servios a partir de recursos

Dados racionalizao centro

Melhor controle sobre operao


de servios

Aumenta a capacidade de
activos

Menor complexidade em infraestrutura

Aumenta economias de
escala e escopo

Desenvolvimento de ativos de
infra-estrutura e tecnologia

Capacidade construindo em
servio ativos

Equipe experiente no controle de


servio Ciclo de Vida

Pessoal de competnciaschave

Melhor anlise e decises

Extenso da Service Desk


horas

Melhor resposta ao servio


incidentes

Reduo de perdas na
utilizao de recursos

Treinamento e certificado

Executar Gerenciamento de
Incidentes processo

Priorizao de recuperao
atividades
Desenvolver design de
servio processo

Fino cliente computao

Sistemtica de projeto de
servios

Reutilizao de servio
componentes

Enriquecimento da carteira de
design

Menos falhas de servio


atravs de projeto

Maior flexibilidade em locais de


trabalho

Padronizao e controle de
configuraos

Recursos de continuidade de
servios melhorados

Centralizao da
administrao funos

Tabela 4.4 Exemplos de como potencial de servio aumentada

Atravs Gerenciamento da Configurao, Todos os ativos de servio devem ser


identificados com o nome dos servios a que se adicionam potencial de servio.
Isso ajuda as decises relacionadas com a melhoria do servio e Gesto de
Ativos. Relaes claras tornam mais fcil para determinar o impacto de
mudanas, fazer caso de negcios para investimentos em ativos de servios, e
identificar oportunidades de escala e escopo economias. Ele identifica ativos de
servios crticos em todo o Portflio de Servios para uma dada cliente ou
espao de mercado.
4.3.2.2 O aumento potencial de desempenho

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Os servios oferecidos por um prestador de servios representam o potencial de


aumentar a atuao dos ativos dos clientes (Figura 4.18). Sem esse potencial
no h justificativa para os clientes a contratar os servios. Visualizar e definir o
potencial de desempenho de servios, de modo que todas as decises tomadas
pelos gestores esto enraizados na criao de valor para os clientes. Esta
abordagem evita muitos dos problemas de empresas de servios, onde o valor
para clientes criado em formas intangveis e, portanto, mais difcil de definir e
controlar. Trabalhar para trs a partir do potencial de desempenho de clientes
garante que provedor de servioss esto sempre alinhados com o negcio
precisa, independentemente de quantas vezes as necessidades de mudana.
O potencial de desempenho de servios maior, principalmente por ter a
combinao certa de servios para oferecer aos clientes, e projetar esses
servios tm um impacto sobre o cliente da negcio. As principais questes a
serem feitas so:

Qual o nosso espao de mercado?


O que significa que o espao de mercado quer?
Podemos oferecer algo nico em que espao?
o espao j est saturado com boas solues?
No temos direito a carteira de servios desenvolvidos para um espao
determinado mercado?
No temos o direito de catlogo de servios oferecidos para um
determinado cliente?
cada servio projetado para suportar os resultados necessrios?
todos os servios operados para apoiar os resultados necessrios?
No temos o direito modelos e estruturas para ser um prestador de
servios?

O produtiva capacidade de servio ativos transformada na capacidade


produtiva de cliente ativos. Um aspecto importante da entrega de valor para os
clientes atravs de servios a reduo de riscos para os clientes. Ao decidir
utilizar um servio, os clientes so muitas vezes procurando evitar possuir certos
riscos e custos. Portanto, o potencial de desempenho de servios tambm surge
a partir da remoo de custos e riscos dos negcios do cliente.
Por exemplo, um servio que processa os pagamentos de forma segura ou de
transferncia de fundos para o cliente reduz os riscos de perdas financeiras por
meio erro e fraude e ao mesmo tempo reduz o custar por transao alavancando
economias de escala e escopo em nome do cliente. O prestador de servios
pode implementar o mesmo conjunto de ativos de servios para processo um
grande volume de transaes e de clientes a livre de ter que possuir e operar
tais ativos. Para o negcio certo funos, tais como folha de pagamento,
administrao, finanas e, o cliente pode enfrentar o risco financeiro de ativos
sub-utilizados ou super-utilizados e podem, portanto, preferem um servio
oferecido por um tipo I, tipo II ou de um Tipo III, prestador de servios.

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Figura 4.18 Fechando o ciclo com capacidade de demanda e custo de servir


4.3.2.3 demanda, capacidade e custo

Quando os servios so eficazes para aumentar o potencial de desempenho de


activos de clientes existe um aumento da procura para os servios. Isso funciona
como um feedback positivo para o sistema para ser levado em conta. Um
aumento no potencial de desempenho leva a um aumento na demanda de
cliente (Figura 4.18). A demanda por servios acompanhado por compensao
de clientes para o nvel de servios recebidos. A forma de compensao
recebidos depende do tipo de acordo entre a unidade de servio e unidade de
negcios. Quanto maior o nvel de servio, maior a remunerao que os
provedores de servios podem esperar alcanar. Todas as decises em servio
de gesto devem ser direcionados para aumentar este feedback positivo. A
remunerao auferida pelo servio contribui para os rendimentos auferidos pelo
servio ativos implantado pela unidade de servio para entregar e suportar o
servio. Os retornos dependem da renda de ativos e do custar para servir. O
modelo utilizada pelos gestores para gerenciar as finanas de cada servio.
Em geral, o custo aumenta para servir com os nveis de servio entregue. No
entanto, a natureza real deste relao varia de acordo com a prestao de
servios sistemas.
medida que o maturidade de aumentos de gesto de servios, possvel
fornecer maiores nveis de utilidade e garantia sem um aumento proporcional
dos custos. Devido ao efeito de custo fixos e despesas gerais, os custos do
fornecimento de unidades adicionais de sada de servio pode diminuir com o
aumento da procura de servios. Ativos de servios esto em um estado
produtivo quando eles esto envolvidos no apoio cliente ativos. Em cada ciclo de
procura do cliente, o valor criado por um ciclo de fornecimento correspondente.
Criao de valor para o cliente acompanhado por captura de valor para o
provedor de servios.

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4.4 Preparar para execuo


Cada modelo representa um tipo de processo. Este modelo representa uma
abordagem clara e prtica para a formulao de estratgias de servio. Isso no
significa, no entanto, garantir o sucesso. O que necessrio , por meio de
reflexo e de anlise, para fazer uma estratgia adequado num
organizaoContexto 's ou situao. Estratgia envolve pensar, bem como fazer.
Veja a Figura 4.19. Para gerentes seniores responsveis por decises de
investimento, financeiro e pessoal-relacionados, as apostas so altas. Estratgia
critica para o desempenho do organizao. Estratgias de servio deve ser
formada e ser formulada. Linhas gerais so deliberadas enquanto os detalhes
esto autorizados a sair e se adaptar a caminho.

Figura 4.19 Formar e formulao de uma estratgia de servio

4.4.1 A avaliao estratgica


Na elaborao de um estratgia de servio, Um fornecedor deve primeiro ter um
olhar cuidadoso sobre o que ele faz j. provvel que j existe um ncleo de
diferenciao. Um prestador de servios estabelecido com frequncia carece de
uma compreenso de seus prprios diferenciais nicos. As seguintes perguntas
podem ajudar a elucidar capacidades distintivas um prestador de servios:
Qual de nossos servios ou variedades de servios so os mais diferenciado?

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Existem servios que o negcio ou cliente no pode facilmente substituir? A


diferenciao pode vir na forma de barreiras entrada, como a organizao do
know-how de negcio do cliente ou a amplitude de servio ofertas. Ou pode ser
na forma de levantados os custos de substituio, devido ao menor custo das
estruturas geradas por meio de especializao ou servio de sourcing. Pode ser
um atributo particular no facilmente encontrada em outros lugares, como o
conhecimento do produto, regulamentar observncia, Provisionamento
velocidades, capacidades tcnicas ou estruturas de suporte global.
Qual de nossos servios ou variedades de servios so os mais rentveis?
A forma de valor pode ser monetrio, como em maiores lucros ou despesas
inferiores, ou sociais, como em salvar vidas ou cobrana de impostos. Para
organizaes sem fins lucrativos, existem servios que permitem a organizao
a realizar a sua misso melhor? 'Lucro' substituto 'com benefcios realizados ".
Qual de nossos clientes e partes interessadas so os mais satisfeitos?
Quais os clientes, canais ou ocasies de compra so os mais rentveis?
Mais uma vez, a forma de valor pode ser monetrio, social ou outro.
Qual de nossas atividades em nossa cadeia de valor ou rede de valor so os
mais diferentes e eficaz?
As respostas a essas perguntas, provavelmente, revelar padres que do viso
para o futuro estratgico decises. Estas decises, e afins objetivos, constituir a
base de uma estratgica avaliao. Veja a Tabela 4.5.
Fator

Descrio

Foras e
fraquezas

Os atributos do organizao. Por exemplo, a recursos e capacidades,


servio qualidade, Alavancagem operacional, experincia, habilidades,
custar estruturas, atendimento ao cliente, alcance global, conhecimento do
produto, cliente relaes e assim por diante.

Competncias
distintivas

Como discutido ao longo do captulo, "O que faz o prestador do servio


especial para a sua negcio ou clientes? "

Negcio
estratgia

A perspectiva, posio, planos e padres recebido de uma estratgia de


negcios. Por exemplo, um tipo I e II podem ser direcionados, como parte de
um novo negcio modelo, Para expor servios a parceiros externos ou pela
internet.
Esta tambm onde a discusso sobre os resultados do cliente comea e
transportado para definio de objetivos.

Fator crtico de
sucessos

Como ser o provedor de servios de saber quando bem-sucedida?


Quando esses fatores deve ser alcanado?

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Ameaas e
oportunidades

Inclui pensamento competitivo. Por exemplo, ' o provedor de servios


vulnerveis a substituio?
Ou, "Existe um meio de superar alternativas concorrentes?"

Tabela 4.5 Fatores internos e externos para uma avaliao estratgica

4.4.2 O estabelecimento de objectivos


Objetivos representam os resultados esperados das estratgias de
perseguidores, enquanto estratgias representam as aes a serem tomadas
para alcanar os objetivos. Objetivos claros prever tomada de posio coerente,
minimizando conflitos posteriores. Eles estabelecidas prioridades e servem
como padres. As organizaes devem evitar os seguintes meios de "no
gesto por objectivos".

Gerenciando pela crise - a crena de que a medida de uma organizao


a sua capacidade de resoluo de problemas. a abordagem de permitir
eventos para ditar decises de gesto.
Gesto por extrapolao - continuando as mesmas atividades da mesma
maneira porque as coisas esto indo bem.
Gerenciando pela esperana - a tomada de decises sobre a crena de
que acabar por trabalhar fora.
Gesto por subjetiva - fazendo o melhor que podem para realizar o que
deve ser feito. No h em geral plano.

Para criar a sua objetivos, uma organizao deve entender o que os clientes
desejam alcanar resultados e determinar a melhor forma de satisfazer os
resultados importantes atualmente carente. Isto como mtricos so
determinados para medir quo bem um servio est realizando. Os objectivos
para um servio incluem trs tipos distintos de dados. Essas fontes de dados
so o principal meio pelo qual um provedor de servios cria valor. Veja a Tabela
4.6.
Tipo de dados
objetivos

Descrio

Cliente tarefas

Que tarefa ou atividade o servio de realizar? O trabalho o cliente que


procura para executar?

Os resultados do
cliente

Que resultados o cliente tentar obter? O que o desejado resultado?

Restries de
clientes

Quais restries podem impedir o cliente de atingir o resultado desejado?


Como pode o prestador de remover essas restries?

Quadro 4.6 tarefas de clientes, resultados e limitaes

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Existem quatro categorias comuns de informaes freqentemente reunidos e


apresentados como objetivos. Os gerentes seniores devem compreender a risco
que vem com cada categoria, Se no totalmente evitadas: 23

Solues - clientes apresentar o seu exigncias, sob a forma de uma


soluo para um problema. Os clientes podem no ter o conhecimento
tcnico para ser capaz de chegar melhor soluo possvel. Os clientes
podem estar finalmente decepcionado com a soluo muito que eles
apresentam. Para mitigar este risco, em vez de olhar para as idias dos
clientes sobre o servio em si, olhar para os critrios que eles usam para
medir o valor de um servio.
Especificaos - os clientes apresentam seus requisitos na forma de
especificaes - produto do fornecedor, estilo de arquitetura, plataforma
de computao, etc Ao aceitar especificaes, um provedor
desnecessariamente impede a sua prpria organizao de servios de
elaborao de ideais.
Necessidades - clientes apresentam seus requisitos como descries de
alto nvel da geral qualidade do servio. Pela sua prpria natureza,
descries de alto nvel no incluem um benefcio especfico para o
cliente. Por exemplo, "... servio estar disponvel de 99,9% do tempo".
Estas entradas so frequentemente ambgua e imprecisa. Eles deixam o
provedor perguntando o que os clientes realmente querem dizer: '99 0,9%
do horrio comercial? 99,9% de um ano civil? Isto inclui janelas de
manuteno? Pode o 0,1% ser utilizado de uma s vez? "Ao deixar
espao para interpretaes, o provedor deixa muito a chance. Certifiquese de toda a entrada mensurvel e acionvel (Figura 4.20).
Benefcios - os clientes apresentam seus requisitos na forma de
declaraes de benefcios. Mais uma vez, o risco na ambigidade ou
impreciso das declaraes. "Altamente confivel", "resposta mais rpida"
e "Melhor segurana 'assumir muitos significados e presentes diferentes
implicaes para a organizao.

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Figura 4.20 Mover-se de cliente para cliente impulsionado resultados

Quando provedor de servioss solicitar exigncias, os clientes respondem de


uma maneira significativa e linguagem e conveniente para eles. Este
clienteAbordagem orientada falha porque inevitavelmente solicita as entradas
erradas - o tipo que no pode ser usado para garantir o sucesso previsvel. Isso
explica a desconexo freqente entre as organizaes de TI e os negcios que
servem. O que os valores dos clientes freqentemente diferente do que o
organizao acredita que ele proporciona. Os prestadores de servios devem
pensar muito diferente. Um entendimento claro dos valores que o cliente
chamado de uma mentalidade de marketing, em comparao com uma
mentalidade de fabricao. Em vez de se concentrar para dentro sobre a
produo de servios, olhar de fora para dentro, do ponto de vista do cliente. Ao
invs de indicadores de atraso, comeam com os principais indicadores da
Tabela 4.6, comum objetivo de negcios. Estes indicadores de conduzir a uma
melhor compreenso da utilitrio de servio e garantia de servio, Que por sua
vez levam a definir os requisitos melhores. Clientes no compram servios, eles
compram a satisfao de uma necessidade particular.

4.4.3 Alinhando ativos de servios com os resultados do cliente


Os prestadores de servios devem gerenciar ativoss muito da mesma maneira
como os seus clientes. Servio de ativoss so coordenados, controlados e
implementados de uma forma que maximiza o valor para os clientes,
minimizando riscos e custos para o prestador. Por exemplo, uma mensagem
servio como e-mail sem fio aumenta a atuao de um dos tipos mais crticos e
caros dos ativos dos clientes: gerentes e funcionrios. O cliente desdobra esses
bens de uma maneira que fica o mximo de suas capacidades produtivas.

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Isso significa, por exemplo, que os gerentes de vendas passar mais tempo no
local com os clientes, os tcnicos so rapidamente enviados para cobrir o
equipamento falhas no campo, e pessoal administrativo so consolidadas em
estratgico locais para melhorar operacional eficcia. Para apoiar o cliente, o
fornecedor de servio configura e implanta seus ativos de uma forma que
efetivamente suporta implementaes do prprio cliente. Pode exigir que o
projeto,desenvolvimento,operaoE manuteno de mensagens de alta
disponibilidade e segura em telefones celulares ou computadores. O que importa
que os funcionrios do cliente so capazes de coordenar as atividades de
negcio, aplicaes de negcios e controle de acesso processo de negcioes.

4.4.4 Definio de fatores crticos de sucesso


Para cada espao de mercado tem fator crtico de sucessos que determinam o
sucesso ou fracasso de um estratgia de servio. Estes fatores so
influenciados pelas necessidades dos clientes, tendncias de negcios,
concorrncia, regulao ambiente,fornecedors, os padres de indstria,
melhores prticass e tecnologias. Fatores crticos de sucesso so tambm
referidos na literatura de negcios como fatores estratgicos da indstria (SIF) e
tem as seguintes caractersticas gerais: 24

Eles so definidos em termos de capacidades e recursos


Eles so provou ser determinantes de sucesso, lderes da indstria
Eles so definidos por nveis de espao no mercado, no peculiar a
uma empresa
Eles so a base para a concorrncia entre rivais
Eles mudam ao longo do tempo, por isso so dinmicas e no estticas
Eles geralmente exigem investimentos significativos e tempo para
desenvolver
Seu valor extrado pela combinao com outros fatores.

Fatores crticos de sucesso por si s so alterados ou influenciado por um ou


mais dos seguintes fatores:

Clientes
Concorrentes
Fornecedors
Reguladores.

Identificar fator crtico de sucessos para um espao de mercado um aspecto


essencial da estratgico planejamento e desenvolvimento. Em cada espao do
mercado provedor de servioss exigem um conjunto bsico de bens, a fim de
apoiar uma Carteira de Clientes atravs de um Portflio de Servios (Figura
4.21). Por exemplo, na rea de mercado de alto volume de processamento de
dados em tempo real, como as exigidas pela indstria de servios financeiros,
provedores de servios devem ter em grande escala computador sistemas, infra-

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estrutura de rede altamente confivel, instalaes seguras, o conhecimento das


normas do setor, e um nvel muito alto de contingncia. Sem estes activos, que
no seria possvel para tais unidades de servio para proporcionar a utilidade e
garantia exigidos pelos clientes em que o espao de mercado.

Figura 4.21 Fatores crticos de sucesso

A natureza dinmica dos mercados, negcio estratgias e organizaes requer


fatores crticos de sucesso para ser revisada periodicamente ou a significativa
eventos como a modificao de carteiras de clientes, expanso em novos
espaos de mercado, mudanas no ambiente regulatrio e tecnologias
disruptivas. Por exemplo, a nova legislao para o setor de sade sobre a
portabilidade ea privacidade dos dados do paciente iria alterar o conjunto de
fatores crticos de sucesso para todos os prestadores de servios que operam
em espaos de mercado relacionados sade.
O sucesso dominando de um novo lder de mercado nos motores de busca e
publicidade online pode adicionar um novo fator de sucesso crtico atravs de
uma combinao de negcios inovador modelo e tecnolgica capacidade.
Fatores de sucesso mais crticos so uma combinao de vrios servio ativos,
tais como ativos financeiros, experincia, competncias, propriedade intelectual,
processos, infra-estrutura e escala de operaes.
Fatores crticos de sucesso determinar os ativos de servios necessrios para
implementar uma estratgia de servio com sucesso. Por exemplo, se um
estratgia requer servios a serem disponibilizados atravs de uma grande rede
de locais ou uma ampla rea de cobertura, o prestador de servios no deve
apenas construir capacidade em locais-chave. O provedor deve tambm operar
a rede como um sistema de ns, de modo que o custar de servir a todos os
clientes praticamente idntico e em um ponto de preo de acordo com a
estratgico posio em um espao de mercado. Nem todos os fatores crticos de
sucesso precisa favorecem grandes organizaes ou de economia de escala

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nas operaes. Algumas organizaes estratgias favorecem pequenas em


tamanho, mas altamente competitivo atravs do conhecimento que tm de
clientes e espaos relacionados com o mercado. Os gestores devem, portanto,
realizar avaliao exerccios para apurar os fatores crticos de sucesso em vigor.
Uma maneira de definir fatores crticos de sucesso de cliente ativos e os
arqutipos de servio (Figura 4.22). Por exemplo, nos cuidados de sade,
Provedor de Servios ter amplo conhecimento dos procedimentos hospitalares,
equipamentos mdicos, interaes entre mdicos, clnicos e farmacuticos,
seguros e regulamentos de privacidade. Prestadores de servios presentes em
espaos de mercado relacionados com a qualidade de resultados em sade
geralmente tm mdicos e clnicos sobre a sua folha de pagamento. Estratgias
de servio para os espaos de mercado de sade leva em conta a necessidade
de lidar com usurios com habilidades altamente especializadas, para fins
especiais, equipamentos, baixa tolerncia ao erro, E da necessidade de
equilibrar a segurana com usabilidade de servios. Estes so fatores crticos de
sucesso para um conjunto de espaos de mercado relacionados sade. Um
subconjunto desses fatores crticos de sucesso compartilhado por espaos de
mercado, tais como aplicaes militares. Fatores crticos de sucesso, portanto,
pode abranger mais de um espao no mercado. Eles representam
oportunidades para alavancar economias de escala e escopo.

Figura 4.22 Fatores crticos de sucesso alavancados atravs de espaos de


mercado

4.4.5 Fatores crticos de sucesso e anlise competitiva


QCA so determinantes de sucesso em um espao de mercado. Eles tambm
so teis para a avaliao de um prestador de estratgico posio em um
espao de mercado e dirigir alteraes tais posies. Isso requer QCA para ser
refinado em termos de alguma proposta de valor distinta para os clientes. Por
exemplo, ser competitiva num espao de mercado podem requerer nveis muito

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elevados de disponibilidade, prova de falhas operao de Infra-estrutura de TI,


E adequado capacidade para suportar negcio continuidade dos servios. Em
muitos espaos de mercado custo-eficcia um FCS comum, enquanto em
outros, pode ser de conhecimento especializado ou de domnio confiana de
infra-estrutura. Satisfao do cliente, a riqueza de ofertas de servios,
observncia com as normas e presena global tambm so comuns QCA. Tipo I
e tipo II fornecedores tendem a marcar bem na familiaridade com o negcio do
cliente.
Realizar uma anlise estratgica para cada espao do mercado, cliente
importante e Portflio de Servios para determinar atuais posies estratgicas
e desejadas posies estratgicas para o sucesso. Esta anlise requer provedor
de servioss para coletar dados de pesquisas com os clientes, nvel de servio
revers, os padres da indstria e anlise competitiva realizado por terceiros ou
equipes de pesquisa interna. Cada fator crtico de sucesso medida em um
ndice significativo ou escala. O melhor adotar ndices e escalas que so
comumente usados dentro de um espao de mercado ou da indstria para
facilitar aferio e anlise comparativa. Fatores crticos de sucesso so usados
para definir campos de jogos, que servem como quadros de referncia para
avaliao de posies estratgicas e cenrios competitivos (Figura 4.23).

Figura 4.23 Fatores crticos de sucesso e posies competitivas em campos de


jogos

Campos de jogos tm o seguinte referncias que determinam as vrias zonas


em que um prestador de servio atualmente posicionados ou planos para ser.

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Nvel de entrada: atuao abaixo deste nvel no aceitvel para os


clientes (cinza na Figura 4.23)
Mdia da indstria: desempenho abaixo deste nvel no competitivo
(branco na Figura 4.23)
Melhor Indstria: desempenho acima desse nvel significa liderana
(verde na Figura 4.23).

Esses benchmarks so relativa (no absoluta) e seus valores em um ndice


pode variar ao longo do tempo. Por exemplo, a referncia de nvel de entrada
inicial para custar como uma LCR pode ser muito fcil de atravessar em um
novo espao de mercado com baixos nveis de competio. O benchmark pode
tornar-se maior (menores custos) por causa da ao competitiva combinada com
as inovaes tecnolgicas ou outros fatores, como a oferta excessiva de
recursos no espao de mercado (como aconteceu h alguns anos com largura
de banda de telecomunicaes). Estratgico anlise deve tomar em
considerao no s os valores de referncia de corrente para um campo de
jogo, mas tambm a direco na qual eles so esperados para mover (maior ou
menor), a magnitude do mudar, E as probabilidades associadas.
Esta anlise necessria para prestadores de servios para evitar ser
surpreendido por mudanas no espao de mercado que pode destruir
completamente a sua proposta de valor. Tipo I provedor de servioss podem ser
particularmente vulnerveis a tais pontos cegos, se eles no esto acostumados
com a anlise de negcios encontrado no tipo II e tipo III fornecedores. Tipo I
provedores tambm enfrentar a concorrncia, mesmo se eles tm clientes
cativos dentro de sua empresa. O campo de jogos utilizada para conduzir
estratgico anlise de Espao mercados, Carteira de Clientess (Figura 4.24)
Portflio de Servioss, e Carteira de contratos. Gerentes decidir os cenrios
necessrios para construir usando QCA caso, as escalas e ndices.

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Figura 4.24 A anlise estratgica da carteira de clientes

4.4.6 priorizar investimentos


Um prestadores de servios comuns de problemas que est priorizando
investimentos e ateno gerencial sobre o conjunto certo de oportunidades.
Existe uma hierarquia no cliente precisa anlogo a Hierarquia das Necessidades
de Maslow para os indivduos. Em qualquer momento, o negcio necessidades
dos clientes so cumpridas em diferentes nveis de satisfao. A combinao de
hierarquia ou importncia de uma necessidade e seu actual nvel de satisfao
determina a prioridade na mente do cliente para as compras. As melhores
oportunidades para prestadores de servios ficam em reas onde uma
necessidade importante cliente permanece pouco satisfeitos (Figura 4.25).

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Figura 4.25 Priorizar investimentos estratgicos baseados em cliente needs23

Portflio de Servioss deve ser estendido para suportar tais reas de


oportunidade. Isso normalmente significa que h uma necessidade de servios
para fornecer certos nveis de utilidade e garantia. No entanto, os gestores no
devem ignorar os custos e riscos em tais reas. Normalmente existem fortes
razes por que certas necessidades de clientes continuam por cumprir.
Performance e inovao so geralmente necessrios para cumprir com xito
valor em reas carentes de oportunidade.

4.4.7 potencial de negcios Explorando


Os prestadores de servios podem estar presentes em mais do que um espao
de mercado. Como parte da estratgica planejamento,provedor de servioss
deve analisar a sua presena em vrios espaos de mercado. Estratgico revers
incluem a anlise de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas em
cada espao do mercado. Os prestadores de servios tambm analisar o seu
potencial de negcio baseado em espaos de mercado no atendidos ou mal.
Este um aspecto importante da liderana e direo fornecida pela
administrao de prestadores de servios. A vitalidade de longo prazo do
prestador de servios baseia-se em apoiar as necessidades dos clientes como
mudar ou crescer tambm explorar novas oportunidades que surgem. Esta
anlise identifica oportunidades com clientes atuais e potenciais. Ele tambm
prioriza investimentos em servio ativos com base no seu potencial para servir
espao de mercados de interesse. Por exemplo, se um prestador de servios
tem fortes capacidades e recursos em servio recuperao, Que explora todos
os espaos de mercado onde esses ativos podem entregar valor para os
clientes.

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Comece com um amplo conjunto de resultados, tais como produtividade de


ativos de negcios. Isto define um espao amplo mercado. Produtividade dos
ativos perdeu o negcio est ligada com a forma como ela recuperada atravs
de servios. Necessidades dos clientes no atendidos e carentes so
identificados dentro deste contexto e foco aplicada com base nos pontos fortes
e as oportunidades existentes. Isto define espaos mais estreitos do mercado
com especializao com base nas categorias de activos empresariais e da
maneira em que eles so apoiados pelos servios (arqutipos de servios).
Provedores de decidir quais so as necessidades dos clientes de forma eficaz e
eficiente servido atravs de servios, ao escolher para servir certos espaos de
mercado e evitar outros. Este aspecto essencial estratgia de servio est
dividida nas seguintes decises. Em primeiro lugar, identificar:

Espao de mercados que so melhor servidos por existir servio ativos


Espaos de mercado para evitar com ativos de servio existentes.

Ento, para cada espao de mercado a ser servida (Figura 4.26), as decises
so tomadas com relao a:

Servios para oferecer (Portflio de Servios)


Clientes para servir (Carteira de Clientes)
Fator crtico de sucessos
Carentes espaos de mercado
Servio modelos e ativos de servios
Pipeline servio e Catlogo de Servios.

Figura 4,26 desenvolvimento de novos servios

Anlise de mercado espao para tipo I e tipo II prestadores segue princpios


semelhantes s de Tipo III. Diferenas so, em termos da extenso em que as
decises sero influenciados por:

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Prioridade e estratgico valor


Investimentos necessrios
Financeiro objetivos (incluindo lucro)
Riscos envolvidos
Poltica restries.

4.4.8 Alinhamento com as necessidades dos clientes


Entenda o mtuo relao entre clientes e espaos de mercado. Clientes pode
conter um ou mais espaos de mercado. Espaos de mercado pode conter um
ou mais clientes (Figura 4.27).

Os espaos de mercado de Tipo I provedor de servioss so internas


unidade organizacional em que eles esto inseridos.
Os espaos de mercado de provedores de Tipo II so internas empresa,
mas distribudos em todo o constituinte unidade de negcioss eo
corporativo funos.
Os espaos de mercado de provedores de Tipo III so normalmente
distribudos em mais de uma empresa cliente.

Figura 4.27 clientes e espaos de mercado

O negcio estratgia de um prestador de servios normalmente determina a


colocao de espaos de mercado. No entanto, a colocao de espao de
mercados tambm influencia o tipo de estratgias a serem perseguidos. Esta
influncia mtua levar a ajustes e mudanas sobre qualquer dado
planejamento horizonte (Figura 4.28). Desde espaos de mercado so definidas

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com base nos resultados desejados pelos clientes, as mudanas e ajustes so,
em ltima anlise com base na dinmica do negcio do cliente ambiente. Com o
tempo, haver coeso entre as estratgias de mercado e espaos de
alinhamento mtuo e reforo.

Figura 4.28 Estratgias e espaos de mercado

Uma vez que os espaos de mercado so definidos em termos da negcio


necessidades dos clientes, provedor de servios estratgias so, portanto,
alinhadas com os clientes. Esta a razo mais importante pela qual prestadores
de servios devem pensar em termos de espaos de mercado e no
simplesmente setores da indstria, geografias, ou plataformas de tecnologia. Isto
intuitivo para a liderana snior de Tipo I provedores porque eles esto
acostumados a ser impulsionada mais pelos resultados esperados pela sua
unidade de negcioss do que pela segmentao tradicional dos mercados.

4.4.9 Expanso e crescimento


Uma vez que estratgias de servio esto ligadas a espaos de mercado, mais
fcil tomar decises sobre Portflio de Servioss, projetos, operaes e
melhorias a longo prazo. Investimentos em servio ativos, tais como conjuntos
de habilidades, conhecimentos, processos e infra-estrutura so impulsionados
pelo fator crtico de sucessos para um espao determinado mercado. O
crescimento e expanso de qualquer negcio menos arriscado quando
ancorado por recursos bsicos e demonstraram atuao. Estratgias de
expanso de sucesso so muitas vezes baseadas em alavancar ativos de
servios existentes (Figura 4.29) e Carteira de Clientess para dirigir um novo
crescimento e rentabilidade.

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Figura 4.29 Expanso em espaos de mercado adjacentes

A exposio resultante de custos e riscos muito mais baixa em comparao


com esta abordagem expanses ad hoc, que so puramente oportunista na
natureza. Isto porque se expandindo em espaos de mercado adjacentes
aproveita ativos de servios que so comuns em espaos de mercado. Isto
significa que os investimentos adicionais so cobertos atravs de novos espaos
de mercado e existentes. Se por qualquer motivo a expanso falhar ou
oportunidades de negcio no se concretizar, haver um valor maior de resgate
para os novos investimentos realizados. Para reduzir ainda mais os riscos de
estratgias de expanso, o melhor aproveitar a presena em espaos de
mercado que alcanaram um crescimento suficiente. Crescimento e maturidade
pode significar a melhoria dos resultados em espaos de mercado existentes ou
expandir o portflio para outros espaos de mercado com um elevado potencial
para o sucesso.
Contratos representam combinaes de clientes e servios. Contratos
existentes, onde existem compromissos para um cliente, com respeito a um
servio. Servio acordos so os tipos de contratos. Segue-se que Carteira de
contratos so baseados na interao da carteira de clientes e do portflio de
servios. As alteraes no portflio de contratos so conduzidos por mudanas
tanto a carteira de clientes ou da Carteira de Servio (Figura 4.30). Crescimento
num espao de mercado alcanado por:

Extenses para contratos existentes (mesmo servio / cliente mesmo)


Aumentos da demanda (maior participao na carteira do cliente)
Prestao de servios complementares.

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Figura 4.30 Crescimento em um espao de mercado

Estratgico planejamento e rever inclui oportunidades de crescimento dentro


examinando clientes atuais e servios. Crescimento numa espao de mercado
depende da capacidade demonstrada para entregar valor e um registro forte
com os clientes existentes. Captulo 5 fornece mais orientaes aos gestores
seniores sobre como priorizar investimentos e alocar recursos, de uma forma
que reduz riscos de falha.

4.4.10 Diferenciao em espaos de mercado


Em um espao determinado mercado, servios de fornecer utilidade para
clientes, proporcionando benefcio com um nvel de certeza (ou seja, garantia).
Espaos de mercado pode ser definida em qualquer lugar existe uma
oportunidade para melhorar o desempenho de cliente ativos. Estratgia de
servio sobre como fornecer valor distintivo em cada espao do mercado. Os
prestadores de servios devem analisar cada espao do mercado que apoiar e
determinar sua posio em relao s opes que os clientes tm com outros
prestadores de servios.
Em qualquer espao dado mercado h fator crtico de sucessos que determinar
se ou no um provedor de servios competitivo na oferta de servios. Estes
factores so definidos em termos da importncia relativa de um conjunto de

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resultados ou vantagens percebidas pelos clientes. Exemplos so a


acessibilidade, nmero de canais de atendimento ou plataformas de entrega, os
prazos para ativar novas contas, eo disponibilidade de servios em reas onde
os clientes tm operaes comerciais (Figura 4.31).

Figura 4.31 Diferenciao no espao de mercado

ndices apropriados ou escalas so necessrias. A curva de valor podem ser


plotados, vinculando o desempenho em cada escala ou ndice que corresponde
a uma pesquisa de mercado crtico de sucesso factor.25 pode determinar a
curva de valor que representa a mdia da indstria atuao ou um que
representa os principais concorrentes. Feedback obtido de clientes atravs de
revises peridicas ou pesquisas de satisfao so utilizadas para traar seu
prprio valor curva em um determinado espao de mercado ou para o seu
Carteira de Clientes.
Estratgias de servio deve, ento, procurar criar uma separao entre as
curvas de valor, que no so nada, mas diferenciao no espao do mercado. A
maior diferenciao, o mais distintivo a proposta de valor oferecida em seus
servios percebida pelos clientes. A diferenciao normalmente criado atravs
de um melhor mix de servios de uma melhor, superior design de servios, e
operacional eficcia que permite eficincia e eficcia na entrega e suporte de
servios. Atravs de vrias combinaes de fatores, h muitas maneiras em que
para criar diferenciao. Servio de gesto sobre a tomada de decises sobre
o design de servio, transio,operaoE melhoria que levam diferenciao
em cada espao do mercado suportado.
Mais uma vez, este apenas aplicvel a do tipo I provedores. uma boa prtica
rever periodicamente a posio competitiva de cada servio no espao de
mercado correspondente. Isto particularmente importante no que diz respeito a
mudanas na negcio tendncias ou alteraes importantes no negcio
ambiente que pode alterar a economia por trs da deciso do cliente para uma
fonte de servio

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5 Servio economia
"Economia no est em poupar dinheiro, mas em gast-lo com sabedoria."
Thomas Henry Huxley

5.1 Gesto Financeira


Operacional introspeco, visibilidade e superior de tomada de deciso so os
principais recursos trazidos para a empresa atravs da aplicao rigorosa de
Gesto Financeira. Assim como unidade de negcioss acumular benefcios por
meio da anlise do mix de produtos e dados de margem, ou cliente perfis e
comportamentos de produtos, um semelhantes utilidade de dados financeiros
continua a aumentar a importncia da gesto financeira para TI e negcio
tambm.
Gesto Financeira como estratgico ferramenta igualmente aplicvel a todos
os trs tipos de fornecedores de servios. Prestador de servios internos so
cada vez mais solicitados a operar com os mesmos nveis de visibilidade
financeira e prestao de contas como sua unidade de negcios e parceiros
externos. Alm disso, a tecnologia ea inovao tornaram-se os principais
geradores de receitas capacidades de muitas empresas.
Gesto Financeira fornece a negcios e TI com a quantificao, em termos
financeiros, do valor do Servios de TIs, o valor do ativoss subjacente o
provisionamento desses servios, ea qualificao dos operacional previso.
Falar sobre isso em termos de servios o ponto crucial de mudar a percepo
da TI e seu valor para o negcio. Portanto, uma parte significativa de Gesto
Financeira est trabalhando em conjunto com a TI e os negcio para ajudar a
identificar, documentar e acordar sobre o valor dos servios que esto sendo
recebidos, ea capacitao de servio demanda modelagem e gesto.

5.1.1 Empresa valor e os benefcios de Gesto Financeira


A paisagem da TI est mudando como um negcio estratgico e entrega
modelos evoluir rapidamente do produto, desenvolvimento ciclos de encolher, e
produtos de design descartveis-se onipresente. Essa dinmica cria o que
muitas vezes aparece para profissionais de TI como uma dicotomia de
prioridades: demandas crescentes em atuao e alinhamento estratgico de
negcios, combinado com uma maior procura de visibilidade operacional
superior e controlar. Muito parecido com os seus homlogos de negcios, as
organizaes de TI esto cada vez mais incorporando Gesto Financeira na
busca de:

Melhor tomada de deciso


Velocidade de mudar
Gesto de portflio de servios

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Financeiro observncia e controlar


Operacional controlar
Captura de valor e criao.

As organizaes de TI esto admitindo que eles so bastante semelhantes s


de mercado que as empresas enfrentam. Eles compartilham a necessidade de
analisar, embalar, comercializar e prestar servios, assim como qualquer outro
negcio. Eles tambm compartilham uma necessidade comum e crescente para
compreender e controlar os fatores de oferta e demanda, e para os servios de
prestao de custo-benefcio possvel, maximizando visibilidade relacionado
custar estruturas. Esta comunho de grande valor para o negcio que se
destina a reduzir os custos, melhorando a sua oferta de servios. O quadro
abaixo ilustra a comunho de interesses e benefcios entre o negcio e TI
(Figura 5.1).

Figura 5.1 quadro imperativos compartilhada: negcios e TI

Servio e estratgia projeto tanto beneficiar muito com a operacional tomada de


deciso de dados que Gesto Financeira agregados, refina e distribui como
parte da Gesto Financeira processo. Rigorosamente aplicados, Gesto
Financeira gera crtica significativa atuao dados utilizados para responder
questes importantes para um organizao:

a nossa estratgia de diferenciao, resultando em maiores lucros ou


receitas, custos mais baixos, ou de adoo maior servio?

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Que servios custar nos mais, e por qu?


Quais so os nossos volumes e tipos de servios consumidos, e qual a
correlao oramento exigncia?
Como eficiente so provisionamento nossos servios modelos em relao
s alternativas?
Ser que a nossa estratgico aproximar a design de servio resultam em
servios que podem ser oferecidos a um "preo de mercado" competitivo,
reduzir substancialmente risco ou oferecer um valor superior?
Onde esto os nossos maiores deficincias de servio?
Quais as reas funcionais representam o mais alto prioridade
oportunidades para nos concentrar em como gerar um Melhoria de
Servio Continuada estratgia?

Sem informao operacional significativa financeiro, no possvel responder a


estas perguntas corretamente, e decises estratgicas tornar-se pouco mais do
que respostas instintivas a observaes falhos ou limitados e informaes,
muitas vezes a partir de uma nica unidade organizacional. Tais mtodos podem
muitas vezes incorretamente orientar estratgia de design, servio e ttico
decises operacionais.
Considerando Gesto Financeira oferece uma linguagem comum na qual a
conversar com o negcio, Avaliao de servios fornece a trama a partir da qual
o negcio pode compreender o que realmente entregue a eles de TI.
Combinado com Gerenciamento de nvel de servio, Avaliao de Servios o
meio para um mtuo acordo com o negcio sobre o que um servio, qual o seu
componentes so, e sua real custar ou valor.
Alm disso, a aplicao da Avaliao de Servio discutido neste captulo
transforma a discusso e interao entre TI e empresa cliente, Ea forma como
os clientes planejar e consumir Servios de TIs. O uso de Gesto Financeira
para prestar servios com transparncia de custos (como atravs de um
Catlogo de servios) Que pode, ento, ser claramente compreendido pela
empresa e enroladas em planejamento processos de demanda modelagem e
financiamento, um benefcio poderoso. Tal maturidade em um IT operao
pode gerar enorme reduo de custos e Gerenciamento da Demanda
capacidades.

5.1.2 Conceitos, entradas e sadas


Tal como o seu negcio equivalentes, responsabilidades de TI Gesto
Financeira e atividades no existem apenas dentro da TI e finanas
contabilidade domnio. Em vez disso, muitas partes da empresa interagem para
gerar e consumir informaes financeiras, incluindo operaes e unidades de
apoio, projeto organizaes de gesto, aplicao desenvolvimento, infraestrutura, Gesto da Mudana,unidade de negcioss final, usurios etc Estes
agregados entidades, partes e manter os dados financeiros de que necessitam.

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Os dados de Gesto Financeira utilizados por uma organizao de TI pode


residir, e ser de propriedade da contabilidade e finanas de domnio, mas a
responsabilidade para a gerao e utilizao se estende a outras reas.
Agregados de Gesto Financeira de dados entradas de toda a empresa e auxilia
na gerao e disseminao de informaes como uma sada para alimentar as
decises e atividades crticas, tais como os discutidos abaixo.
5.1.2.1 Avaliao de servio

Avaliao de servios quantifica, em termos financeiros, o financiamento


procurado pela negcio e de TI para os servios prestados, com base no valor
acordado desses servios. FM calcula e atribui um valor monetrio a um servio
ou servio componente de modo que possam ser disseminados na empresa
uma vez que o empresa cliente TI e identificar quais servios so realmente
desejado.
O preos de um servio a traduo de custo de valor necessrio para alcanar
clareza e influenciar a demanda eo consumo de servios. O atividade envolve a
identificao do custar linha de base para os servios e depois quantificar o valor
acrescentado aparente por um provedor de servio ativos, a fim de concluir um
valor final do servio. O principal objetivo do Servio de Avaliao produzir um
valor para os servios que a empresa entende como justo, e cumpre as
necessidades do fornecedor em termos de apoio como uma preocupao
permanente. Um secundrio objetivo a melhoria da gesto de demanda e
comportamento de consumo. til para reafirmar o que constitui o valor do
servio, de modo que a traduo para o preo pode ser mais facilmente
dissecados:
"O valor criado quando os prestadores de servios so capazes de implantar as
suas capacidades e recursos (ativos de servios, por exemplo), e com um certo
nvel de segurana, entregar ao cliente uma maior utilidade dos seus servios.
Como estabelecido anteriormente, o utilitrio sob a forma de melhorar ou
facilitar o atuao de cliente ativos, e contribuindo para a realizao de resultados
do negcio. "

Dentro dessa definio, o servio de elementos de valor garantia e utilidade


requerem traduo de seu valor para uma figura real monetria. Portanto
valorizao servio concentra-se principalmente em dois conceitos-chave de
avaliao:
Valor de provisionamento o custo real subjacente TI relacionado ao
provisionamento de um servio, incluindo todos os cumprimento elementos
tangveis e intangveis. Entrada vem financeira sistemas, e consiste de
pagamento real recursos consumida por TI na prestao de um servio. Estes
elemento de custos incluem itens tais como:

Custos de hardware e licenas de software

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Taxas anuais de manuteno de hardware e software


Pessoal recursos utilizados no apoio ou manuteno de um servio
Utilitrios, centro de dados ou outras instalaes acusaes
Taxas de impostos sobre o capital, ou de interesse
Observncia custos.

A soma destes real servio custos geralmente representa a linha de base a partir
da qual o valor mnimo de um servio calculado desde fornecedores raramente
so dispostos a oferecer um servio onde eles so incapazes de recuperar o
custo de provisionamento. claro que existem excees, especialmente
relacionadas com a do tipo I fornecedores em situaes onde as alternativas
para a proviso de um servio especfico so limitados ou inexistentes.
Potencial de servios de valor o valor acrescentado componente com base
na percepo do cliente sobre o valor do servio ou utilidade marginal esperada
e garantia de utilizao do servio, em comparao com o que possvel
atravs de recursos prprios do cliente (Figura 5.2). Valor elementos
provisionamento somar primeiro a estabelecer uma linha de base. O valor
acrescentado componentes do servio so, ento, monetizados individualmente
de acordo com seu valor percebido para estimar o verdadeiro valor do pacote de
servios. Todos estes componentes seriam ento adicionadas juntamente com
os custos de linha de base para determinar o valor final do servio. Os conceitos
inter-relacionados de provisionamento valor e potencial valor percebido do
servio so ilustrados na figura 5.2.

Figura 5.2 ativos de clientes so a base para a definio de valor

Valor elementos de provisionamento so tipicamente mais fceis de quantificar


devido disponibilidade de compras e recursos humanos (RH) de informao.
No entanto, um nmero de tcnicas disponveis para ajudar na identificao de
potencial valor de servio, e so referidas no presente publicao ea publicao
Desenho de Servio. A evoluo da tradicional contabilidade mtodos para uma

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abordagem orientada a servios que suporta a decomposio e avaliao de


potencial de valor componentes discutido mais tarde nesta seo.
5.1.2.2 modelagem de demanda

Demanda de servio mal gerido uma fonte de custar e risco. A forte ligao da
demanda de servios e capacidade (Consumo e produo) requer Gesto
Financeira quantificar variaes de financiamento resultantes de mudanas na
demanda de servios. Modelagem de demanda financeira se concentra em
identificar o custo total da utilizao (TCU) para o clienteE prever as implicaes
financeiras da procura de servios futura. O Catlogo de Servios fornece
informaes importantes sobre a demanda de servios para a modelagem,
tomada de deciso e controlar.
Modelagem de demanda usa orientada a servios de informao financeira com
fatores de oferta e demanda, a fim de modelar o uso antecipado pelo negcioE
provisionamento exigncias pela TI. Este para a identificao de necessidades
de financiamento, variaes e motoristas dessas variaes, e para ajudar na
gesto da procura do servio. Neste contexto, as entradas para a demanda de
servios de gesto incluem preos e incentivo ajustes que se destinam a alterar
os padres de consumo dos clientes. Sem dados de demanda de crticas
Gerenciamento da Capacidade e a Catlogo de Servios, Traduzidos em
requisitos financeiros, isso no possvel.
Organizaes de servios maduros so capazes de aplicar o prtica de
Valorizao do servio ao seu catlogo de servios para estabelecer um valor
para cada servio, Componente de servio, e pacote de nvel de servio. Isto
permite que o capacidade para gerar demanda planos e financeira relacionada
exigncias para o consumo de servios esperado. Esta demanda de servio
planejamento traduzido para as necessidades de financiamento financeiros
para toda a empresa em um unidade de negcios nvel ou inferior, e o consumo
de ambos os servios e oramentos pode ser visto em tempo real atravs de
uma extenso do Catlogo de Servios.
Atravs da aplicao de Gesto Financeira, o Catlogo de Servio capaz de
oferecer aos clientes a capacidade de regular a sua demanda e preparar
oramentos. Isto, em parte, resolve o problema do excesso de consumo de
dissonncia negcios e subsequente com o valor do servio. Planejamento de
Capacidade tambm fornece informaes importantes relacionadas demanda
de servio, fornecendo dados de uso e relatrios de tendncia em grande parte
de um tcnico componente perspectiva (acho que a largura de banda, recursos,
etc capacidade de processamento que carregam uma financeira impacto), E
seguindo significativa esperada variaos na procura relacionadas com
estratgica eventos, tais como lanamentos de produtos, entrada em novos
mercados, e aquisies ou alienaes. Modelagem de demanda pode alavancar
dados de gerenciamento de capacidade por causa da forte ligao.

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5.1.2.3 Gesto de Portflio de Servios

Gesto Financeira um insumo fundamental para Gesto de portflio de


servios. Por estruturas de compreenso de custos aplicados na prestao de
um servio, uma empresa pode referncia que o custo do servio contra outros
provedores. Desta forma, as empresas podem usar a TI de informao
financeira, em conjunto com a demanda de servios e informaes capacidade
interna, discutido anteriormente, para tomar decises benficas a respeito de se
um determinado servio deve ser provisionado internamente. Por exemplo, se
uma empresa identifica o seu custo interno de prestao de Servio A 'em 50
por ms por usurioE, em seguida, encontra um fornecedor com a economia de
escala ea habilidade focada definir obrigadas a oferecer o servio de idntico em
R $ 33 por ms, a empresa pode decidir que prefere concentrar os seus
recursos em outros servios, onde ela possui uma maior capacidade de oferecer
custo inferior e / ou superior qualidade, E para terceirizar servio de A a outra
operadora.
Caso exemplo 9: servio de otimizao de portflio
Uma das maiores empresas do mundo financeiro investe na abertura de sua
rea de trabalho OEM com certificao prpria reparar centros. Due diligence
revela que sua escala permite oferecer esses servios a um menor custar que o
mercado.
A empresa regularmente referncias seus custos internos de fornecer suporte de
desktop, reparo desktop e provisionamento de desktops, e compara-os com os
preos de tipo II e prestadores de Tipo III. Ao descobrir um servio que no pode
mais ser oferecido a um custo "abaixo do mercado", ou um novo servio que
pode ser provisionado internamente por causa dos benefcios da vantagem de
escala, a empresa ajusta de acordo.
A abordagem recorrente financeira para Portflio de Servios resulta na melhoria
contnua de estruturas de custos de servios, e mensurvel melhora a posio
competitiva da empresa.
Este conceito no diferente da de empresas tradicionais, alinhando o seu
servio no mercado enfrentando e portflios de produtos para as suas
capacidades nucleares. um prudente estratgia para sair de um negcio
(Servio) de linha que no to rentvel ou custo-benefcio, ou no entregar a
combinao necessria de qualidade eo valor relativo s alternativas. Muitas
organizaes de TI, no entanto, abster-se de identificar orientadas a servio
custos e tornando-os visveis para a empresa. O resultado ao longo do tempo
um portflio de servios com estruturas de custos ineficientes e diminuio da
percepo do cliente de valor e satisfao. Gesto de portflio de servios
desenvolvida no ponto 5.3.
5.1.2.4 Servio de otimizao de provisionamento
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Gesto Financeira fornece insumos fundamentais para Otimizao de


provisionamento de servios (SPO). SPO examina as entradas financeiras e
restries de servio componentes ou de entrega modelos para determinar se as
alternativas devem ser exploradas relao a como um servio pode ser
provisionados de maneira diferente para torn-lo mais competitivo em termos de
custo e qualidade.
Um candidato tpico para este tipo de anlise inclui os servios que foram
identificados para a remoo do Portflio de Servios porque eles no podem
mais ser provisionados de forma eficiente em relao a outros fornecedores ou
alternativas de servios, ou porque enfrentar o uso de declnio devido a fatores
como a obsolescncia. Neste exemplo, Gesto Financeira iria fornecer insumo
crtico para a empresa em relao a estruturas de custos de servios existentes,
e ajudar com a anlise financeira de mtodos alternativos de entrega, mix de
servios, estruturas de financiamento e assim por diante. Isso tambm serve
para determinar ou validar se um servio alternativo de provisionamento seria
reduzir um organizaoA estrutura de custos de servios ou aumentar o valor do
servio. esta a anlise financeira de componentes de servio,
constrangimentos e de valor que est no corao de interao Gesto
Financeira com Otimizao Provisioning Service.
5.1.2.5 confiana Planejamento

Um dos objetivos do Gesto Financeira garantir um financiamento adequado


para a entrega e consumo de servios. Planejamento fornece traduo
financeira e qualificao de esperar demanda futura por servios de TI.
Planejamento de Gesto Financeira afasta histrico planejamento de TI, focando
demanda e oferta variaos resultante da estratgia de negcios, capacidade
insumos e previso, ao invs das tradicionais despesas de linha individuais de
itens ou contas de custos empresariais. Tal como acontece com o planejamento
para qualquer outro negcio entrada de organizao, devem ser coletadas de
todas as reas da organizao de TI e do negcio.
Planejamento podem ser categorizadas em trs reas principais, cada uma
representando resultados financeiros que so necessrios para a visibilidade e
continuidade valorizao do servio:

Operacionais e de capital (geral e fixa ativos livros)


Demanda (necessidade e uso de De servios de TIs - discutido
anteriormente neste captulo)
Regulamentar e Ambiental (observncia).

Operacionais e de capital processos de planejamento so comuns e bastante


padronizados, e envolvem a traduo de gastos de TI em financeira corporativa
sistemas como parte do ciclo de planejamento corporativo. Alm disso, a
importncia desse processo em comunicar mudanas esperadas no

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financiamento de Servios de TIs para a considerao por outros domnios de


negcios. O impacto de servios de TI no planejamento de capital irrisrio,
mas de interesse fiscal e departamentos de ativos fixos, se o estado de uma
mudana de ativos de TI.
Regulamentar e AmbientalRelacionadas com o planejamento deve comear
seus gatilhos de dentro do negcio. No entanto, FM deve aplicar os insumos
financeiros adequados ao valor de servios relacionados, se custar com base ou
valor baseado. Por exemplo:
Exemplo de caso 10: planejamento impactos regulatrios e ambientais
Em uma empresa de produtos de consumo, foi determinado que todos servidors
mais de trs anos deve ser substitudo. Planos foram devidamente comunicados
e, quando chegou o momento, um caso de negcio foi preparado. Justificao
adequada foi fornecida para justificar a necessidade de substituio, eo ROI
relacionada com base na despesa necessria mal coube dentro de limites
aceitveis corporativos.
Para o final da implantao, percebeu-se que os regulamentos governamentais
e locais da empresa desejada prtica de gesto ambiental exigido eliminao
especial do equipamento antigo desde os invlucros continham quantidades
mensurveis de chumbo. O custo para retirar e descartar adequadamente o
equipamento era suficientemente importante para afetar negativamente o clculo
do ROI da projeto, E empurrou-a alm da tolerncia aceitvel. Se a equipe do
projeto havia reconhecido corretamente os verdadeiros custos de substituio,
financiamento necessrio teriam sido identificados e includos no mecanismo de
planejamento.
Neste exemplo, ignorando o impacto de descarte de equipamentos durante a
construo do caso de negcio resultou em um exagero dos benefcios da
substituio e conseqentemente ajustes necessrios para o financiamento
modelo.
Confiana a noo de que as entradas financeiras e modelos para a demanda
de servio e de abastecimento representam medidas estatisticamente
significativos de preciso. Confiana dos dados importante por dois motivos: 1)
a crtica papel dados desempenha na realizao do objetivos de Gesto
Financeira, e 2) a possibilidade de dados errneos que minam a tomada de
deciso.
Desde Gesto Financeira realiza a traduo financeira nica e qualificao
funos, existe a obrigao de assegurar que o nvel de confiana dos dados de
planejamento e informaes alta. Perguntas sobre a sua preciso vai minar
seu valor percebido. Por isso, importante seguir as boas prticas de segurana
para o acesso e direitos gesto para que as informaes qualidade no seja

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comprometida. Confiana planejamento , em ltima anlise de uma


combinao de demanda orientada a servios modelagem traduzidas para
financeiro mensurvel exigncias com um grau elevado de preciso estatstica.
Os requisitos financeiros agir como insumos para a tomada de deciso de
negcios crtica.
5.1.2.6 Servio de anlise de investimento

Gesto Financeira fornece o analtico partilhada modelos e os conhecimentos


utilizados em toda a empresa a fim de avaliar o valor esperado e / ou retorno de
uma determinada iniciativa, soluo, programa ou projeto de forma padronizada.
Ele define o limiars que norteiam a organizao para determinar qual o nvel de
sofisticao analtica para ser aplicado a diversos projectos com base no
tamanho, escopo,recursos, custar e parmetros relacionados.
O objetivo anlise de investimento servio derivar um sinal de valor para o total
ciclo de vida de um servio baseado em 1) o valor recebido, e 2) os custos
incorridos durante o ciclo de vida do servio. Seo 5.1.3, Mtodos, modelos,
atividades e tcnicas", discute uma srie de conceitos e mtodos para explorar
TI anlise de investimentos para melhorar despesas de capital e Operaes de
TI processos.
Suposies sobre o servio so a chave componente anlise de investimentos.
A granularidade dos pressupostos utilizados na anlise de investimento pode ter
um impacto significativo impacto no resultado da anlise. Por exemplo, um
servio obtida atravs de uma soluo de software instantaneamente autodestacvel embalados residente em um nico desktop e exigindo pouco usurio
apoio ter um perfil de investimento diferente do que um servio personalizado
obtido atravs desenvolvimento, Interao com o cliente global e outros recursos
que vo para a criao, implantao e suporte de uma soluo empresarial com
usurios em vrios idiomas. No Servio de Anlise de Investimentos, o melhor
inclinar-se para o uso de um inventrio exaustivo das hipteses, em vez de um
conjunto limitado de alto nvel de insumos, a fim de gerar uma viso mais
realista e precisa do investimento que est sendo feito.
5.1.2.7 Contabilidade

Contabilidade dentro de Gesto Financeira difere da contabilidade tradicional,


em que adicional categoria e caractersticas devem ser definidos, que permitem
a identificao e rastreio de service-oriented despesa ou item de capitals.
Gesto Financeira desempenha um translacional papel entre financeiro das
empresas sistemas e gesto de servios. O resultado de um servioOrientada
contabilidade funo que muito mais detalhes e compreenso alcanada
sobre provisionamento de servios e consumo, ea gerao de dados que
alimenta diretamente o planejamento processo. As funes e caractersticas de
contabilidade que entram em jogo so discutidos a seguir:
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Servio gravao - a atribuio de uma entrada de custo para o servio


adequado. Dependendo da forma como os servios so definidos, e a
granularidade das definies, pode haver outras sub-componentes de
servio.
Tipo de Custos - so despesas de nvel superior categorias, tais como
hardware, software, mo de obra, administrao, etc Estes atributos
ajudar com informao e anlise da demanda e utilizao de servios e
seus componentes em termos comumente utilizados financeiros.
Custar nomenclaturas - h tambm as classificaes nos servios que
designam o objectivo final do custo. Estes incluem as classificaes, tais
como:
Capital /operacional - Esta classificao aborda metodologias
contbeis diferentes que so necessrios pelo negcio e agncias
reguladoras.
Direta / indireta - esta designao determina se um custo vai ser
atribudo diretamente ou indiretamente a um consumidor ou
servio.
O custo diretos so cobrados diretamente a um servio,
uma vez que o consumidor s da despesa.
Indiretos ou "partilhado" os custos so alocados em
mltiplos servios uma vez que cada servio pode consumir
uma parcela da despesa.
Fixa / varivel - este segregao de custos baseada em
compromissos contratuais de tempo ou de preo. O estratgico
questo em torno dessa classificao que o negcio devem
procurar otimizar fixos os custos do servio e minimizar a varivel
de forma a aumentar a previsibilidade e estabilidade.
Unidades de custo - um Custo unitrio a unidade identificada de
consumo que responsvel por um determinado servio ou
servio ativo.

Como contabilidade processos e prticas maduras para uma orientao de


servio, mais evidncia criado que fundamenta a existncia e atuao da
organizao de TI. A informao disponvel, traduzindo os dados da conta de
custos em conta as informaes de servio muda dramaticamente a dinmica e
visibilidade da servio de gesto, Permitindo que um maior nvel de estratgia de
servio desenvolvimento e execuo.
5.1.2.8 Compliance

Observncia relaciona-se com a capacidade de demonstrar que os mtodos


adequados de contabilidade e consistente e / ou prticas esto sendo
empregados. Isso se relaciona com avaliao de ativos financeiros,
capitalizao prticas, a receita reconhecimento de acesso, controles de
segurana e etc Se as prticas adequadas sejam documentados e conhecidos,
a conformidade pode ser facilmente tratada. Torna-se imperativo, ento para

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tratar a responsabilidade de estar ciente de regulamentar e ambiental riscos que


podem afetar o operao de servio e de negcios do cliente.
Ao longo da dcada passada, uma srie de importantes questes de
regulamentao e normas relacionadas e as oportunidades foram introduzidas
que a Administrao impacto financeiro. Determinada legislao teve enorme
impacto em financeira auditar e conformidade atividades. A demanda do pblico
por exatos, dados significativos sobre o valor de uma companhia transaos e
ativos coloca maior presso sobre Gesto Financeira. H grandes variaes no
impacto de tal legislao, que deve ser considerado. Estruturas pblicas, como
COBIT e do conselho e consentimento dos contadores pblicos e auditores so
valiosas para o gerenciamento de servios.
A implementao de estruturas pblicas e padres como COBIT, ISO / IEC
20000, Basel II e regulao outra indstria especfica pode parecer custos puro,
sem benefcios tangveis. No entanto, a conformidade regulamentar tende a
melhorar a segurana de dados e qualidade processos, criando uma maior
necessidade de entender os custos de conformidade. Servios provisionado
para uma indstria em um determinado preo pode no necessariamente ser
provisionado ao mesmo preo de um segmento industrial diferente. H casos em
que os custar de conformidade foi suficientemente grande para ter um impacto
sobre o preos de um servio.
5.1.2.9 Varivel dinmica dos custos

Custo Varivel Dynamics (VCD) concentra-se em analisar e compreender a


multiplicidade de variveis que o custo de impacto de servio, como esses
elementos so sensveis variabilidade, e as respectivas alteraes de valores
incrementais resultado disso. Entre outros benefcios, a anlise de VCD pode
ser utilizado para identificar uma alterao marginal em Custo unitrio resultante
da adio ou remoo de uma ou mais unidades incrementais de um servio.
Tal anlise til quando aplicado para a anlise dos impactos esperados a partir
de eventos, tais como aquisies, alienaes, as mudanas no Portflio de
Servios ou servio de aprovisionamento alternativas etc
Este elemento de valor de servio pode ser difcil uma vez que o nmero e tipo
de elementos variveis podem variar dramaticamente dependendo do tipo de
servio a ser analisada. As anlises de sensibilidade componente da Dinmica
de custo varivel tambm uma ferramenta analtica complexa por causa do
nmero e tipos de premissas e cenrios que muitas vezes so feitos em torno de
custo varivel componentes. Abaixo est uma lista breve de possveis
componentes de servio de variveis de custo que poderiam ser includos nessa
anlise:

Nmero e tipo de usurios


Nmero de licenas de software

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Custo / operacional pegada de centro de dados


Mecanismos de entrega
Nmero e tipo de recursos
O custar da adio de um dispositivo de armazenamento
O custo da adio de mais uma pontausurio licena.

A anlise de Custo Varivel Dynamics muitas vezes segue uma linha de


pensamento semelhante ao espao de mercados, coberto noutro nesta
publicao. O valor chave derivada de esse corpo de conhecimento se
concentra em determinar com mais preciso o que as estruturas de custos fixos
e variveis esto ligadas a um servio, e como eles se alteram com base no
mudar (Seja incremental ou monumental), o que a paisagem de servio deve ser
semelhante, como resultado, como um servio deve ser projetado e
provisionados, e qual o valor que deve ser colocado em um servio.

5.1.3 Os mtodos, modelos e tcnicas, atividades


Esta seo do captulo se destina a fornecer orientao sob a forma de amostra
modelos, mtodos, atividades e tcnicas para reas-chave. A orientao
fornecida nesta seo no se destina a incluir todas as possibilidades ou
alternativas, mas para fornecer uma amostra de melhores prticas.
5.1.3.1 Servio de valorizao

Durante as atividades de valorizao do servio, Independentemente do ciclo de


vida, Tempo ou horizonte servio escolhida, as decises precisam ser feitas
sobre vrias questes. Esta seo discute os pontos mais comuns de afirmao
de que todos os centros de TI tero de enfrentar.
Custos diretos versus indiretos so aqueles que podem ser: 1) claramente
directamente atribuveis a um servio especfico, contra 2) custo indiretos que
so compartilhados entre os vrios servios. Estes custos devem ser abordados
de forma lgica para primeiro determinar quais itens de linha so sensveis a
manter, com base nos dados disponveis e do nvel de esforo exigido. Por
exemplo, servio de manuteno de hardware componentes podem ser
numerosas e detalhada, e pode no ser de grande valor para decompor todos
eles com a finalidade de atribuir a um item de cada linha elemento de custo.
Uma vez que a profundidade e amplitude dos componentes de custo so
devidamente identificados, regras ou poltica para guiar como os custos devem
ser distribudos entre os servios podem ser necessrias mltiplas. No exemplo
de manuteno de hardware, as regras podem ser criadas para que uma
porcentagem da manuteno atribudo a todos os servios relacionados de
forma igual, ou regras de alocao pode ser baseada em alguma unidade lgica
do consumo. Igualdade percebida de consumo muitas vezes leva tais decises.

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Os custos do trabalho so outra despesa chave que prev uma deciso a ser
feita. Esta deciso semelhante ao de "direta versus indireta 'acima, agravada
pela complexidade e preciso de controle de tempo sistemas. Se o capacidade
dar conta de recursos alocados em servios no est disponvel, ento as regras
e premissas devem ser criadas para alocao destes custos. Em sua forma mais
simples, organizando os custos de pessoal em centros financeiros com base em
uma orientao de servio um mtodo vivel para alinhar os custos com
pessoal para os servios. Da mesma forma, os custos de administrao para
todos os servios de TI podem ser recolhidos a um nvel macro dentro de um
centro financeiro, e as regras criadas para a alocao deste custo entre os
vrios servios.
Variveis elementos de custo incluir as despesas que no so fixos, mas que
variam de acordo com as coisas tais como o nmero de usurios ou o nmero
de instncias em execuo. Decises necessitam de ser feita com base na
capacidade para identificar servios ou componentes de servio que causam
aumento da variabilidade, uma vez que esta variabilidade pode ser uma
importante fonte de sensibilidade do preo. Preos variabilidade ao longo do
tempo pode causar a necessidade de regras para permitir a previsibilidade.
Associando um custo com um servio altamente varivel requer a capacidade de
controlar o consumo especfico de que o servio ao longo do tempo, a fim de
estabelecer intervalos. Previsibilidade de que custar pode ser abordada atravs
de:

Tiers - identificar quebra de preos, onde planaltos ocorrem dentro de um


provedor para que os clientes so incentivados a obter eficincias de
escala familiares para o provedor.
Custo mximo - prescrevendo o custo do servio com base no nvel
mximo de variabilidade. Este seria, ento causa mais provvel
sobrecarga, mas o negcio pode preferir 'descontos' versus custos
adicionais.
Custo mdio - isto envolve ajustar o custo do servio com base na mdia
histrica da variabilidade. Deixaria uma certa quantidade de sobre ou subcarga a ser abordado no final do ciclo de planejamento.

Traduo de dados de contas de custos para o valor do servio s


possvel uma vez que os custos so atribudos aos servios, em vez de, ou em
adio a, contas de custos tradicionais. O exemplo mostrado na Figura 5.3
ilustra a traduo FM dos dados da conta de custos tradicionais em conta as
informaes de servio e, finalmente, para a avaliao do servio. Essa
metamorfose fornece uma poderosa camada de visibilidade para as estruturas
de custos de servios.

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Figura 5.3 Traduo dos dados da conta de custos para as informaes da conta
de servio

Neste exemplo, as entradas detalhadas orientadas ao servio de custo so


capturados e aplicados de modo a estabelecer o custo subjacente linha de base
para o servio (o primeiro componente de valorizao do servio). Uma vez que
esta linha de base foi estabelecida, converso monetria do valor esperado de
qualquer acessrio marginal para o utilidade e garantia de existente do cliente
servio ativos ocorre a fim de que o valor do potencial total do servio a ser
determinado.

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Depois de determinar o fixo e custo varivels para cada servio, devem ser
tomadas medidas para determinar o custo varivel motoristas e intervalo de
variabilidade de um servio. Isso leva qualquer quantidade adicional que deve
ser adicionada ao clculo do valor do potencial de servio, a fim de permitir a
absoro de variabilidade do consumo. A determinao do valor ou percebida
requisito para adicionar ao clculo tambm dependente da operao modelo
escolhido uma vez que este tem em conta cultura, Organizao e estratgico
direo.
Preos da poro de valor percebido de um servio envolve a resoluo de uma
rea cinzenta entre custos histricos, percebida de valor acrescentado, e
demanda planejada variaos. Atravs deste exerccio, dependendo do nvel de
visibilidade atual custo, mesmo que os custos reais no so recuperados, o
objetivo de dar visibilidade custo eo valor demonstrada.
5.1.3.2 provisionamento de servios e anlise de modelos

Como as empresas a analisar os seus mtodos atuais de prestao de servios,


existem algumas alternativas bsicas a serem considerados que ajudar a
elaborar a discusso e anlise. H vantagens distintas para o provisionamento
vrios servio modelos disponveis, e enquanto h aspectos no financeiros a
considerar, como servio qualidade e transio prontido, esta seo s vai
abordar a anlise financeira dos modelos apresentados.
O Servios Gerenciados provisionamento modelo a variante mais tradicional
vulgarmente conhecido na indstria. Em sua forma mais simples, onde um
unidade de negcios exigindo um fundos de servio a prestao desse servio
por si. O provedor de servios tentativas de calcular o custo do servio em
termos de desenvolvimento, Infra-estrutura, mo de obra, etc, de modo que a
negcio eo provedor de servios pode programar para financiamento em
conformidade. Neste simples exemplo, o servio gerenciado atravs do
clienteAplicao especfica de servio relacionado com hardware, software e
mo de obra, eo unidade de negcios paga para todo o servio.
Isto tipicamente o provisionamento de servios mais caros modelo porque o
recurso usado para fornecer o servio so completamente dedicados ao
servio de uma nica entidade. Se o consumidor no utiliza os recursos de
servio e relacionados com o mximo tecnicamente possvel, ento no utilizado
capacidade ea oportunidade de fornecer servios adicionais, usando a mesma
capacidade e recursos est perdido.
O modelo de Servios Partilhados visa o provisionamento de mltiplos servios
a uma ou mais unidades de negcios atravs da utilizao de infra-estrutura e
recursos compartilhados (Figura 5.4). Este conceito tambm amplamente
aplicada na indstria e representa significativo custar poupana para os

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profissionais sobre o servios gerenciados modelo atravs da maior utilizao


dos recursos existentes.

Figura 5.4 Servios Compartilhados

Utilitrio baseados Provisioning maximiza a combinao de servios que


esto sendo provisionados sobre a mesma infra-estrutura para que os servios
so provisionados ainda mais utilizando os mesmos recursos encontrados no
modelo de servios compartilhados. Isto conseguido atravs do fornecimento
de servios numa utilidade base, depende de quanto, com que freqncia e em
que momentos o cliente precisa deles. (NB 'utilitrio' O termo usado aqui com
um significado muito especfico, diferente do significado utilizado no resto da
publicao.) Exemplos de tais servios incluiria uma contabilidade aplicao com
uso primrio no final de cada ms, um servio de informao que recebe o uso
pesado apenas em torno do 1 e 15 de cada ms, ou um servio de produo
relacionada usado apenas em cada ciclo de produo de outros como sadas de
linha de produo so alteradas.
Este servio modelo de provisionamento o mais rentvel e mais evasivo na
medida em que exige um nvel de conhecimento e capacidade faltando muitas
organizaes de TI hoje. Estas economias de custo so obtidos principalmente
por meio de alavancar uma compreenso mais profunda da tecnologia
arquiteturas e necessidades dos clientes, a fim de compilar uma combinao de
servios e arquitetura que permite a mxima utilizao dos recursos existentes.
Em terra,Off-shore ou Perto da costa-?O advento do provisionamento de
servios off-shore e seu sucesso relacionado no nova. No entanto, as
empresas ainda esto descobrindo que o que representa uma oportunidade offshore para uma empresa pode no ser necessariamente uma oportunidade para
outro. Muitos elementos de servio discutidos nesta publicao (e outros
discutidos na Design de servio,Transio de Servio e Operao de Servios
publicaes) so combinados em uma anlise de que combinao de on-shore,
near-shore e off-shore provisionamento de servios certo para uma empresa
especfica em um momento especfico.

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A gesto financeira impacto sobre esta deciso no pode ser subestimada. Se


uma empresa no compreender a sua ncleo de servio componentes de custo
e varivel dinmica dos custos, Ele normalmente tem dificuldade de tomar
decises lgicas e baseada em fatos sobre terceirizao modelos, e um tempo
igualmente difcil fazer as perguntas certas de provedores.
Servio de anlise de custos de provisionamento o atividade de estatstica
classificando as vrias formas de provisionamento (e muitas vezes os
provedores) para determinar o modelo mais benfico. Um exemplo simplificado
de uma anlise comparativa do custo do servio de aprovisionamento que
explica a forma de provisionamento modelos poderiam impactar o custo de um
servio fornecida. Tabela 5.1 um exemplo simplificado de custo do servio
componentes para o Service Desk funo e como eles entram em jogo na
anlise de vrios modelos de provisionamento.

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Neste exemplo, o mecanismo de contagem normalizado para uma escala de


cinco pontos em que a pontuao mais baixa a preferida. Note-se que a
empresa classificou-se inferior em alguns componentes de servio relativa ao
servio qualidade e custar que determinou a estar disponvel no mercado a partir
prestadores alternativos. Se apenas as pontuaes simplificados globais para
cada fornecedor so avaliados, o off-shore provedor de servios compartilhados
parece oferecer o menor custo e maior qualidade para todo o portflio de
servios. Em uma inspeo mais, no entanto, o mesmo provedor oferece a
mesma qualidade de servio em camadas apoio como tipo existente na empresa

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eu provedor em todas as reas, exceto suporte Tier 3, que se estima ser inferior
ao provedor.
Dado que existe um suporte de camada interna foi classificado entre o fundo de
todas as alternativas, e existindo apoio Tier 3 interna realmente superior, este
fornecedor no pode oferecer a combinao correta de custo e qualidade.
Deficincias semelhantes e pontos fortes so evidentes por todo o exemplo de
pontuao de provisionamento acima. Que concluses voc pode tirar o placar?
Quais so algumas das causas possveis para a pontuao nas sees
apresentadas? O que otimizard provisionamento modelo voc concluir a ser o
mais aplicvel para esta empresa a adotar, dadas as suas atuais pontos fortes e
fracos?
5.1.3.3 modelo de financiamento alternativas

Financiamento aborda a financeira impactos de mudanas para a demanda atual


e futura de De servios de TIs e da maneira em que ela ir reter os fundos para
continuar as operaes. Esta seo oferece uma discusso de alto nvel de
vrios modelos tradicionais para o financiamento de servios de TI. Uma vez
que cada modelo assume uma perspectiva diferente, ainda repousa sobre os
mesmos dados financeiros, uma maior capacidade de gerar as informaes
necessrias para traduz uma maior visibilidade para os custos do servio e valor
percebido. O modelo escolhido deve sempre levar em conta e ser apropriado
para o negcio atual cultura e expectativas.
Rolando Financiamento Plano - Em um rolamento plano, Como um ciclo
completa mais um ciclo de financiamento adicionado. Este plano encoraja um
ciclo constante de financiamento. No entanto, apenas diz respeito s momento e
no necessariamente aumentar a preciso. Este tipo de modelo de
financiamento que funcionam bem com um Servio Ciclo de Vida tratamento
onde o compromisso de financiar um servio feita no incio do ciclo de vida e
rola at que as mudanas so feitas ou o ciclo de vida terminou.
Gatilho planos baseados - Trigger financiamento baseado ocorre quando
identificado gatilhos crticos ocorrem e partiu para um planejamento especial
evento. Por exemplo, a Gesto da Mudana processo seria um gatilho para o
planejamento processo para todas as mudanas aprovadas que tm impactos
financeiros. Outro gatilho pode ser Planejamento de Capacidade onde a
introspeco em capacidade variaos afetaria a traduo financeira de servios
de TI. Esse tipo de planejamento alivia problemas de atraso da contabilizao de
eventos passados, desde que o processo requer um planejamento futuro, no
momento da mudana. Seria um bom plano para usar com carteira servio de
gesto uma vez que lida com servios em uma base de ciclo de vida.
Base Zero Financiamento - Este financiamento se refere a como o
financiamento de TI ocorre. O financiamento apenas o suficiente para trazer o

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de 396

equilbrio do centro financeiro de TI de volta para zero ou para trazer o equilbrio


do financiamento de um servio de volta para zero at que outro ciclo de
financiamento. Isso equivale a financiar apenas os custos reais para entregar o
Servios de TIs.
5.1.3.4 Anlise de Impacto no Negcio (BIA)

A BIA procura identificar uma companhia mais crtico servio de negcios


atravs de anlise de falha de gravidade traduzida para um valor financeiro,
juntamente com operacional risco. Esta informao pode ajudar a melhorar a
forma e operacional atuao permitindo melhor tomada de deciso a respeito da
priorizao incidente manusear, gesto de problemas focar, mudar e
gerenciamento de liberao operaes, projeto prioridade, E assim por diante.
uma ferramenta benfica para a identificao do custo da interrupo do servio
a uma empresa, eo valor relativo de um servio. Estes dois conceitos no so
idnticos.
O custo de interrupo do servio um valor financeiro colocado em um servio
especfico, e destina-se a reflectir o valor da perda de produtividade e de
receitas ao longo de um perodo de tempo especfico. O valor de uma relao de
servios a outros servios em uma carteira pode no resultar exclusivamente de
caractersticas financeiras. Valor de servio, tal como discutido anteriormente,
derivada a partir de caractersticas que podem ir alm Gesto Financeira, E
representam aspectos como a capacidade de realizar trabalho ou se comunicar
com clientes que podem no estar diretamente relacionados gerao de
receitas. Ambos os elementos podem ser identificados para um grau muito
adequado atravs da utilizao de uma BIA. Embora esta seo ir discutir e
ilustrar a sada ea abordagem para a criao de uma BIA, o leitor deve perceber
que os exemplos de BIA formato e sada representada aqui no so as nicas
opes e formatos alternativos so visveis em toda a indstria.
Uma srie de medidas precisam ser concludas, enquanto gerando um BIA.
Algumas das actividades de alto nvel so os seguintes:
1. Organizar recursos a partir do negcio e de TI que iro trabalhar em
conjunto na anlise
2. Identificar todos os servios candidato para designao como crtica,
secundrio e tercirio (que voc no precisa para design-los neste
momento)
3. Identificar os pontos centrais de anlise para uso na avaliao risco e
impacto, Tais como:
Perda de receita de vendas
Multas
Falha risco
Perda de produtividade
Oportunidade perdida

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Nmero de usurios impactada


Visibilidade aos acionistas, etc gesto
Risco de obsolescncia servio
Prejudicar a reputao entre os clientes, acionistas e autoridades
reguladoras
4. Com o negcio, O peso dos elementos identificados de risco e de impacto
5. Marcar os servios candidatos contra os elementos ponderados de risco e
impacto, e um total de suas notas de risco individuais (voc pode utilizar
um FMEA para entrada adicional aqui)
6. Gere uma lista de servios, a fim de perfil de risco
7. Decidir sobre um perodo de tempo universal com que a padronizar a
traduo de interrupo do servio ao custo financeiro (1 minuto, 1 hora,
1 dia, etc)
8. Calcular o impacto financeiro de cada servio a ser analisada dentro do
BIA usando mtodos acordados, frmulas e premissas
9. Gere uma lista de servios, a fim de impacto financeiro
10. Utilizar os dados de impacto de risco e financeiros gerados para criar
grficos que ilustram maior risco da empresa aplicaos que tambm
carregam o maior impacto financeiro. Um exemplo de sada a partir desta
anlise mostrado na Figura 5.5.

Figura 5.5 Anlise de Impacto no Negcio

Figura 5.5 exibe os servios em uma escala comparativa utilizando financeira


impacto e risco prioridade (Neste caso, a probabilidade de deteco, e de
impacto falha) Como pontos de anlise. Para aquelas empresas que esto
inclinados e capazes, o uso de metodologias Six Sigma pode trazer rigor
adicional para um exerccio BIA, como o exemplo acima, permitindo uma
abordagem estruturada para avaliar modos de falha e efeitos (FMEA).

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5.1.4 Principais decises para Gesto Financeira


Uma srie de conceitos dentro do reino da Gesto Financeira pode ter grande
impacto sobre a desenvolvimento de estratgias de servio. Esta seo tenta
destacar alguns desses conceitos para que o leitor possa determinar a melhor
forma de incorporar alternativas preferidas em um formativa estratgia.
5.1.4.1 A recuperao de custos, centro de valor ou centro de contabilidade?

Considerando tradicional contabilidade terminologia se refere a ele como um


custar ou centro de lucro, A deciso real no o termo usado, mas em como o
financiamento ser reposto. Clareza em torno do modelo de funcionamento
muito contribui para a compreenso da visibilidade necessria de custos de
aprovisionamento de servios e financiamento um bom teste para a
negcioConfiana "s e percepo da TI. Importantes questes devem ser
respondidas ao determinar a premissa segundo a qual a organizao de TI vai
reconstituir o seu financiamento para as operaes. O ciclo inicia-se com TI
financeiro financiamento utilizado para recursos que criam sada. Essa sada
identificado como valor por parte do cliente, e esta por sua vez, induz a um
financiamento do ciclo de comear de novo (Figura 5.6).

Figura 5.6 O ciclo de vida de financiamento

TI normalmente referido como um centro de custo, Com financiamento


baseado apenas na reposio de custos reais gastos para entregar o servio.
Compare isso com o centro de valor ou centro de lucro modelo onde repousa
sobre os custos de financiamento reais acrescidos de um valor percebido com
valor agregado. A captura de este valor adicional acima do custo real no se
limita aos fornecedores externos, como Tipo I provedores tambm tm a
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necessidade de expandir continuamente as suas ofertas e financiar a anlise de


alternativas de aprovisionamento e servios qualidade melhorias.
Corporativo cultura desempenha um grande papel na determinao do modelo
operacional. Homogeneidade dos produtos comerciais podem impactar a cultura
corporativa e como cada organizao prefere ver modelos de TI financeiros. Se
todas as linhas de produtos so similares e usar a TI sistemas de forma
semelhante e equitativamente, em seguida, o modelo de explorao no pode
exigir as complexidades de um negcio com as linhas de produtos muito
diferentes, em que cada linha consome TI diferente um do outro. Da mesma
forma, a complexidade da estrutura do negcio (ou seja, um conglomerado
global versus uma entidade operacional nico), ea disperso geogrfica de uma
organizao tambm pode afetar bastante as expectativas de negcios.
Reposio de fundos requer uma deciso sobre quando a financiar.
Financiamento vai ser feito em uma base anual (com base em um ciclo
corporativo) ou em um ciclo constante de reposio (rolando plano , modelo de
base zero, trigger-based)? Se a deciso feita para que a TI auto-financiar, em
seguida, um maior nvel de valor percebido ser adicionado ao custo dos
servios e fundos provavelmente ir ocorrer em um ciclo constante. Um ciclo
constante de reposio, como em um plano evolutivo, baseado em servios
acordados mutuamente, e remove as restries infligidas pela anual oramento
uma vez que quaisquer alteraes ao financiamento so acordados primeiro por
tanto o consumidor eo fornecedor.
5.1.4.2 Chargeback: cobrar ou no cobrar

A 'chargeback' modelo para a TI pode fornecer responsabilidade e


transparncia. No entanto, se o modelo de explorao prev actualmente uma
reposio mais simplista anual de fundos, em seguida, carregamento muitas
vezes no necessrio para a prestao de contas ou transparncia. Neste
caso, a visibilidade desejada, ao invs, provenientes das actividades e sadas
planejamento, A demanda modelagem, E Avaliao de servios. Se uma
organizao de auto-financiamento, o que sugere maior complexidade e
maturidade em mecanismos financeiros, ento alguma forma de cobrar a
prestao de contas seria acrescentado e visibilidade.
Visibilidade provocada atravs da identificao de Portflio de Servioss e
catlogos, valorizando os De servios de TIs, e na aplicao desses valores
para modelos de demanda ou consumo. Prestao de contas refere-se sua
capacidade de fornecer servios esperados conforme acordado com a negcioE
do negcio cumprimento de suas obrigaes no financiamento desses servios.
No entanto, com nada em comum, como o que o servio ou o valor do negcio
est a receber, a responsabilidade se torna apenas uma luta constante para
explicar por que valor percebido varia de financiamento. Portanto, a carga, sem

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levar em conta o modelo de explorao, normalmente no entregar desejado


nveis de responsabilidade e visibilidade.
Carregamento deve ser feito para encorajar mudanas de comportamento
relacionadas demanda de direco para Servios de TIs. O carregamento
deve adicionar valor ao negcio e estar em termos de negcios, e ele deve ter
um grau de simplicidade apropriado para o negcio cultura. O requisito mais
difcil e crtica do modelo a sua lealdade percepcionado, que pode ser
transmitido se o modelo oferece um nvel de previsibilidade que o negcio
tipicamente desejos, juntamente com a identificao mtua de servios e servio
valores.
Modelos de cobrana retroativa variar de acordo com a simplicidade dos
clculos e da capacidade para o negcio de compreend-los. Alguns modelos
de amostra de chargeback e componentes incluem:

Carga nocional - Estes estorno endereo alternativas se uma entrada de


dirio ser feito para a financeira corporativa sistemas. Uma opo, o
mtodo 'dois-book', registros corporativos custos em sistemas financeiros
em uma forma (por exemplo, com a TI como um centro de custo),
Enquanto um segundo livro mantido, mas no registrados. Este
segundo livro fornece a mesma informao, mas reflete o que teria
acontecido se o mtodo alternativo de gravao tinha sido usado. Este
pode ser um bom modelo de transio se as prticas de cobrana
retroativa esto se movendo de uma metodologia para outra.
Assinatura hierrquico - envolve vrios nveis de garantia e / ou utilidade
oferecido por um servio ou pacote de servio, os quais foram razoveis,
com os modelos de chargeback apropriadas aplicadas. Mais comumente
referido como ouro, prata e bronze nveis de servio, a fraqueza de
assinaturas em camadas que no h no-repdio e no encorajar um
comportamento diferente em relao ao uso.
Uso de taxmetro - envolve uma financeira mais maduro ambiente e
operacional capacidade, Onde a modelagem da demanda incorporado
com capacidades de computao de utilidade para fornecer confiana na
captura em tempo real de uso. Esta informao de consumo ento
traduzido em cliente tarifao baseado em incrementos de vrios servios
que foram acordados, tais como horas, dias ou semanas.
Direct Plus - este um modelo mais simples, onde os custos que podem
ser atribudos diretamente a um servio so cobrados de acordo com
algum percentual de custo indiretos compartilhados entre todos.
Fixo ou usurio custar - O mais simplista de modelos de cobrana
retroativa, este modelo tem o custo e divide por um denominador
acordados, tais como nmero de usurios. Esse modelo contribui pouco
para afetar o comportamento do cliente, ou identificar a demanda
verdadeiro servio ou de consumo, mas no alocar os custos para a linha

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de fundo de vrias empresas no mais fcil, se um tanto desigual moda, se


assim o desejar.
No importa qual metodologia utilizada, ou nenhum ou todos, mais
importante ter certeza de que o fundamento primordial vem proporcionando valor
para a negcio.
5.1.4.3 lista de verificao de implementao de Gesto Financeira

As faixas indicadas abaixo servem como uma lista de exemplo de


implementao etapas recomendadas que devem ser abordados. A orientao a
seguir no se destina a ser um projeto plano, Mas a representao de uma
abordagem gradual para a implementao.
Faixa 1 - Plano

Questes crticas sobre o negcio e TI cultura devem ser abordadas


antes de avanar com a implementao de Gesto Financeira. Consulte
os captulos anteriores e ITIL publicaes para uma discusso sobre as
consideraes organizacionais que devem ser considerados antes de
projetar processos.
Chave para a criao de prticas avaliar a cultura corporativa.
Consideraes geogrficas, tais como um local ou global de distribuio,
tero de regulao adicional e observncia consideraes.
Identificar todos os contatos internos e externos que fornecem e / ou
receber informaes de TI financeira.
Seja claro sobre TI e as expectativas de negcios. O que entregas fazer
as duas organizaes esperam da implementao? Faz o negcio ou de
TI esperam um estorno sistema? Existe atualmente um Catlogo de
Servios implementado e aguarda preos?
Determinar sistemas que esto no local a partir do qual receber Gesto
Financeira e contribuir de dados.
Determine o financiamento ou operacional modelo para ser usado. Isto ir
definir o tom para a forma contabilidade e avaliao ser realizada.
Atribuir responsabilidades para as entregas e delinear as atividades a
serem realizadas.
Preparar o organizao grfico com base em atividades que sero
realizadas, o tamanho dos dados que sero gerenciados, e ferramentas
que esto disponveis.
Prepara-se uma poltica e operacional procedimentolista de s.

Faixa 2 - Analisar

A parte de anlise da implementao deve envolver coleta em


profundidade os detalhes em torno da planejamento e os artigos de
financiamento previamente identificados. A tarefa mais profunda ser a

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anlise dos dados em torno valorizao do servio e demanda


modelagem.
Se este ou os negcio mantm expectativas sobre entregas, trabalhar
para trs para ter certeza de que todos os processos e informaes
necessrias para produzir os resultados esperados so contabilizados
como parte das responsabilidades de gesto financeira. Muitas vezes,
uma metodologia estorno impulsiona a implementao de Gesto
Financeira com a percepo de vrios nveis de servio. No entanto,
como a disponibilidade de informaes financeiras analisado, torna-se
evidente que a recolha e comunicao dos vrios nveis de demanda no
possvel e no h valor real, mesmo tendo vrios nveis de servio.
Familiarize-se com despesas correntes em preparao para a criao de
nova avaliao e financiamento documentos. Pode haver questes
imediatas que entram em vista aps a reviso das despesas. De
importncia crtica pode ser a percepo de que nem todos os gastos de
TI so coletados em um centro financeiro. Frequentemente custos de
telecomunicaes so desembolsados entre numerosos negcio
organizaes. Para relatar corretamente e so responsveis por servios
de custos, centralizao das despesas de TI um pr-requisito.
Uma vez que um contabilidade de todos os gastos de TI tenha sido
concluda, valorizao do servio deve ser realizado. Os relatrios devem
ser produzidos que fornecem para o primeiro elemento de avaliao
preos de servio ativos. Se a operao modelo permite a adio de
preo de valor agregado, ento o prximo passo o de adicionar o valor
para cada servio para calcular o preo total para uma De servios de TI.
Anlise e clculo de preo de valor agregado vai exigir uma grande
quantidade de entrada de Gerenciamento de nvel de
servio,Disponibilidade,Segurana e Gerenciamento da Capacidade. Este
um clculo crtico desde a percepo de negcios de valor e preo pode
ser calculado mal e criar um efeito indesejado.
Se durante a fase de anlise torna-se evidente que os processos de
Gesto Financeira dependentes no esto disponveis, os planos de
aplicao devem ser ajustados. Por exemplo, se no houver Servios de
TI j foram identificados, em seguida, a avaliao ser adiada at que o
catlogo de servios que foi acordado.

Faixa 3 - Design

O projeto fase de cria os resultados que se espera de um Gesto


Financeira implementao. Trabalhar com principais colaboradores e
apoiadores fundamental durante esta faixa. Projeto feito em torno de
entradas de dados e tradues, relatrios, metodologias e modelos.
Processoes - identificar todos os processos em andamento dentro da TI e
projetar ganchos claras em Gesto Financeira.
Modelos de avaliao - devem ser preparados e testados para adequao
ao negcio ambiente.

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Contabilidade processos - a partir do aprendizado obtido a partir da


contabilizao inicial de gastos de TI, processos e procedimentos deve
ser finalizado. Os relatrios devem ser identificados, que ser pertinente
ao modelo operacional e ambiente de negcios, por exemplo, custar
tendncias por diferentes classificaes, e anlise financeira de ROI,
ROA e TCO.
Mtodos de cobrana retroativa - criar a metodologia de cobrana
retroativa escolhido.
Procedimentos - projeto completo de polticas e procedimentos de FM.
Papels e responsabilidades - preparar descrio do trabalhos e preencher
as funes necessrias.

Track 4 - Implementar

Implementao envolve a ativao de processos planejados. A entrada


inicial vir financeira corporativa sistemas e Gesto da Mudana
processos. Ganchos chave para tradues de dados vm atravs de:
Contabilidade o primeiro processo que recebe dados financeiros
para a traduo.
Mudar e Gerenciamento da Demanda so os primeiros passos
para se tornar ciente das mudanas previstas para o TI.

Tema 5 - Medida

Para vir de ciclo completo com a execuo, medidas de sucesso precisa


ser fornecido sobre as tendncias financeiras dentro de financiamento,
valorizao e contabilidade.
tambm importante auditar para qualquer intervalo de credibilidade
entre o valor a ser recebido e preo pago o mais rapidamente possvel.
Isto pode ser feito atravs do fornecimento:
Comunicao concisa, possivelmente atravs de um balanced
scorecard
Comunicao regular
Dados significativos
Certificando-se de sempre mapear para negcio estratgia.

A auditoria fornece verificao que os processos esto sendo seguidos. Desde


Gesto Financeira o proprietrio dos dados que traduz e cria dados
financeiros, de importncia bvia que as auditorias sejam realizadas
regularmente.

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5,2 Retorno sobre o Investimento


Retorno sobre Investimento (ROI) um conceito para quantificar o valor de um
investimento. O seu uso e significado nem sempre so precisos. Ao lidar com os
agentes financeiros, ROI ROIC meio mais provvel (Retorno sobre o Capital
Investido), uma medida de negcio atuao. Este no o caso aqui. Na gesto
de servios, ROI utilizada como uma medida da capacidade de utilizar
recursos para gerar um valor adicional. No sentido mais simples, o lucro
lquido de um investimento dividido pelo patrimnio lquido dos ativos investidos.
O percentual resultante aplicada a cada receita top de linha adicional ou a
eliminao da linha de fundo custar.
Ele no inesperado que as empresas procuram aplicar o ROI em decidir
adotar servio de gesto. ROI atraente porque auto-evidente. A medida ou
cumpre ou no cumpre um critrio numrico. O desafio quando os clculos de
ROI foco no curto prazo. A aplicao de gesto de servios tem diferentes graus
de ROI, dependendo negcio impacto. Alm disso, muitas vezes h dificuldades
em quantificar as complexidades envolvidas em implementaes.
Enquanto um servio pode ser diretamente ligado e justificada atravs de
imperativos de negcios especficos, poucas empresas podem facilmente
identificar o retorno financeiro para os aspectos especficos da gesto de
servios. Muitas vezes, um investimento que as empresas devem fazer antes
de qualquer retorno. Gerenciamento de servios por si s no fornece qualquer
dos benefcios tticas que os gerentes de negcios oramento normalmente
para. Um dos maiores desafios para aqueles em busca de financiamento ITIL
projetos a identificao de um imperativo de negcio especfico que depende
de gerenciamento de servios. Por estas razes, esta seo abrange trs reas:

Caso de negcio - Um meio de identificar imperativos de negcios que


dependem de gesto de servios
Pr-Programa de ROI - tcnicas para anlise quantitativa de um
investimento na gesto de servios
Programa de ps-ROI - tcnicas para analisar retroativamente um
investimento em gerenciamento de servios.

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5.2.1 caso Negcios


Acaso de negcio um apoio deciso e planejamento ferramenta que projetos
as provveis consequncias de uma ao empresarial. As conseqncias
podem assumir dimenses qualitativas e quantitativas. A anlise financeira, por
exemplo, frequentemente central para um bom business case.
Estrutura de negcios
A. Introduo
Apresenta a objetivo de negcios abordadas pelo servio
B. Mtodos e premissas
Define os limites do caso de negcio, tais como perodo de tempo, cujos custos
e cujos benefcios
C. Negcio impactos
Os resultados do caso financeiras e no-financeiras de negcios
D. Riscos e contingncias
A probabilidade de que os resultados surgiro alternativas.
Recomendaes E.
Aes especficas recomendadas.
Tabela 5.2 Exemplo de estrutura de caso de negcio
5.2.1.1 Os objetivos de negcio

A estrutura de um caso de negcio varia de organizao para organizao. A


forma genrica dada na Tabela 5.2. O que todos eles tm em comum uma
anlise detalhada do negcio impacto ou benefcios. Impacto nos negcios ,
por sua vez ligado a objetivo de negcios. Um objetivo do negcio a razo
para considerar uma servio de gesto iniciativa em primeiro lugar. Objetivos
deve comear de forma ampla. Por exemplo:

Os objetivos de negcio para organizaes prestadoras de servios


comerciais so geralmente os objectivos da negcio em si, incluindo
financeira e organizacional atuao.
Os objetivos do negcio para no-organizaes com fins lucrativos so
geralmente os objetivos para a populao constituintes, ou filiao servido
bem como o desempenho financeiro e organizacional.

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Tabela 5.3 ilustra os objetivos de negcios possveis.


Operacional

Financeiro

Estratgico

Indstria

Encurtar
desenvolvimento
tempo

Melhorar o retorno
sobre ativoss

Estabelecer ou
melhorar
estratgico
posicionamento

Aumentar a quota
de mercado

Aumentar a
produtividade

Evitar custos

Introduzir produtos
competitivos

Melhorar a
posio no
mercado

Aumentar
capacidade

Aumentar os
gastos
discricionrios em
percentagem do
oramento

Melhorar o
profissionalismo
de organizao

Aumentar o
negcio da
repetio

Aumentar
confiana

Diminuir os gastos
no-discricionria

Melhorar cliente
satisfao

Assumir a
liderana de
mercado

Minimizar riscos

Aumentar as
receitas

Proporcionar uma
melhor qualidade

Reconhecido
como produtor de
confiana ou
qualidade
produtos ou
servios

Melhorar recurso
utilizao

Aumentar as
margens

Fornecer ofertas
personalizadas

Reconhecida
como lder de
preo baixo

Melhorar a
eficincia

Continue
passando para
dentro do
oramento

Introduo de
novos produtos ou
servios

Reconhecida
como compatvel
com os padres
da indstria

Tabela 5.3 objetivos empresariais comuns


5.2.1.2 impacto Negcios

Embora a maior parte de um caso de negcio argumento depende custar


anlise, h muito mais a uma iniciativa de gesto de servios de finanas. O
escopo de negcios no-financeiros possvel impactos resumida da seguinte
maneira: a negcio impacto no tem valor a no ser que esteja ligada a um
objetivo de negcio. H no precisa ser um-para-um relao entre o impacto nos

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negcios e um objetivo comercial. Os exemplos so apresentados nas Figuras


5.7 e 5.8.

Figura 5.7 impacto no negcio nico pode afetar os objetivos de negcios


mltiplos

Figura 5.8 impactos nos negcios mltiplos podem afetar um objetivo nico
negcio

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fcil para um caso de negcios para se concentrar em anlise financeira e no


financeiras negligncia impactos. O resultado final um caso de negcio que
no to convincente como deveria ser. Ao incorporar impactos nos negcios
ligados a objetivos de negcios, um caso de negcios mais atraente.

5.2.2 Pr-programa de ROI


O termo capital oramentao usado para descrever a forma como os
gestores plano gastos significativos sobre projetos que tm implicaes de longo
prazo. A servio de gesto iniciativa pode, por vezes, requerem oramento de
capital. o compromisso de fundos agora, a fim de receber um retorno no
futuro, na forma de fluxos de caixa adicionais ou exfluxos de caixa (lucro
reduzidas ou poupana).
Oramento de capital
Oramento de capital o compromisso de fundos agora, a fim de receber um
retorno no futuro, na forma de fluxos de caixa adicionais ou exfluxos de caixa
reduzidas.
Decises de oramento de capital se dividem em duas grandes categorias:
triagem e decises preferncia. Decises de rastreio se relacionar com uma
proposta servio de gesto iniciativa passa um obstculo predeterminado de
retorno, no mnimo, por exemplo. Decises de preferncia, por outro lado,
relacionam-se escolher entre vrias alternativas concorrentes. Selecionando
entre um Plano de Melhoria de Servio interna (SIP) e um servio de sourcing
programa um exemplo.
5.2.2.1 decises de Triagem (VPL)

Um investimento normalmente ocorre cedo, enquanto os retornos no ocorrem


at algum tempo depois. Portanto o valor do dinheiro no tempo, ou fluxos de
caixa descontados, devem ser contabilizados. Existem duas abordagens para a
tomada de decises oramento de capital usando fluxos de caixa descontados:
Valor Presente Lquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR). VPL o preferido
para as decises de rastreio por razes discutidas mais tarde. IRR preferida
para as decises de preferncia, como explicado na seco seguinte.
Sob o mtodo VPL, o programaFluxos de caixa 's so comparadas com as
sadas de caixa. A diferena, chamado de valor presente lquido, determina se
ou no o investimento adequado (Tabela 5.4). Sempre que o valor presente
lquido negativo, o investimento pouco provvel que seja adequado.
Se o VPL
:

Em seguida, o programa :

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Positivo

Aceitvel. Promete um retorno maior que a taxa de retorno exigida

Zero

Aceitvel. Ele promete um retorno igual taxa de retorno exigida.

Negativo

Inaceitvel. Ele promete um retorno menor do que a taxa de


retorno exigida.

Decises Tabela 5.4 VPL

Caso exemplo 11: valor presente lquido


Um provedor de I Tipo para uma pequena empresa em mrica do Sul
considera investir em um programa de gerenciamento de servios. O programa
est orado em 50.000. O programa dever reduzir os custos do trabalho por
16.500 por ano. A empresa exige um retorno pr-imposto mnimo de 20% sobre
todo o investimento programas. A janela de cinco anos usada para o retorno
do investimento.
Para simplificar, ignore a inflao e os impostos.
Caso o investimento seja feito?
(Resposta dada mais tarde nesta seo)
Qual a taxa de desconto de uma organizao? A empresa custar de capital
tipicamente considerada a taxa mnima de retorno. Esta a taxa mdia de
retorno a empresa deve pagar aos seus acionistas de longo prazo ou de
credores para o uso de seus recursos. Por conseguinte, o custo do capital serve
como um dispositivo de exibio mnimo.
Para servio de gesto programas, o mtodo NPV tem vrias vantagens sobre o
mtodo TIR:

VPL geralmente mais fcil de usar


IRR pode exigir busca de uma taxa de desconto que resulta em um VPL
de zero.
TIR assume a taxa de retorno a taxa de retorno sobre o programa, uma
suposio questionvel para ambientes com o mnimo de experincia do
programa de servios de gesto
Quando VPL e TIR discordam sobre a atratividade da projeto, O melhor
ir com VPL. Ele faz a suposio mais realista sobre a taxa de retorno.

Existem outros mtodos usados para fazer o capital oramentao decises tais
como taxa de Pay-Back e simples de retorno. Nenhum mtodo coberto, como
Pay Back-no uma verdadeira medida da rentabilidade de um investimento,
enquanto a taxa simples de retorno no considera o valor do dinheiro no tempo.

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Processo exemplo 11 (soluo): No


A resposta pode parecer bvio, j que a poupana ( 82.500 = 5 anos x
16,500) excede o investimento (R $ 50.000). No entanto, no o suficiente para
que as redues de custo cobrir o investimento. Deve-se tambm proporcionar
um retorno de pelo menos 20%.
Para determinar a adequao do investimento, os 16.500 economias anuais
devem ser descontados a valor presente. Desde que a empresa usa um
obstculo mnimo de 20%, esta taxa usada no desconto processo e
chamada de taxa de desconto.
Veja a Tabela 5.5. Deduzindo o valor actual do investimento necessrio a partir
do valor presente das economias de custo d o valor presente lquido de - R $
648. Segundo a anlise, a empresa no deve continuar.

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Tabela 5.5 fornece uma expresso simples, mas eficaz, de uma anlise de
despistagem VPL por exemplo, processo 11:

A economia de custo projetado de R $ 18.000. Este influxo


multiplicado por 2,991 (valor actual de 1 em 5 anos. Este factor pode
ser encontrada na tabela no Apndice A).
O investimento inicial subtrado a economia, proporcionando o valor
presente lquido.

Num servio de gesto VPL, o foco permanece no fluxo de caixa e no em


contabilidade lucro lquido. Os gestores devem olhar para os tipos de fluxos de
caixa mostrados na Tabela 5.6.
Tpicas sadas de
caixa

Investimento inicial em activos, incluindo os custos de


instalao
Despesas peridicas para manuteno

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Treinamento e consultoria
Incrementais custos operacionais
Aumento de capital de giro
Tpicas entradas
de caixa

Receitas incrementais
Reduo de custos
Salvamento valor de ativos antigos, tanto de operacional
aposentadoria ou projeto final
Solte de capital de giro

Tabela 5.6 Tipos de fluxo de caixa

Embora tenha um efeito sobre os impostos, depreciao no deduzido.


Mtodos de fluxo de caixa descontado fornecer automaticamente para o retorno
do investimento original, fazendo assim uma deduo para depreciao
desnecessria.
Uma hiptese simplificadora feita em todos os fluxos que no seja o
investimento inicial ocorrem no final dos perodos. Isso um pouco irrealista
como o dinheiro flui normalmente ocorrem durante um perodo, e no apenas no
seu final.
Benefcios intangveis
H uma srie de tcnicas disponveis quando os fluxos de servios de gesto de
caixa so incertas. Alguns so muito tcnicos, pois envolvem simulaes de
computador e habilidades avanadas em matemtica.
Processo melhoria e automatizao so exemplos comuns de fluxos de caixa de
difcil estimativa. Os custos iniciais e tangveis so fceis de estimar. Os
benefcios intangveis, como diminudo risco, Maior confiana,qualidade e
velocidade so muito mais difceis de estimar. Eles so muito reais em impacto
mas ainda assim um desafio na estimativa de fluxos de caixa. Felizmente, h um
procedimento simples disponvel.
Tome-se, por exemplo, a organizao que busca comprar servio de gesto
processoAutomao software. O organizao tem uma taxa de desconto de 8%.
A vida til do software est definido para cinco anos. Uma anlise NPV prvia
dos custos e benefcios tangveis mostra um VPL de - 139.755. Se os
benefcios intangveis so grandes o suficiente, o VPL pode ir de negativo para
positivo. Para calcular o benefcio requerido (entrada), primeiro encontrar o fator
de valor presente no Apndice A. Um olhar na coluna 8%, Linha 5-perodo,
revela um fator de 3,993. Agora, execute o seguinte clculo:

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O resultado serve como uma orientao subjetiva para estimativa. Se os


benefcios intangveis so pelo menos R $ 35.000, ento o VPL aceitvel. A
automao do processo deve ser realizada. Se no julgamento dos gerentes
seniores, os benefcios intangveis no so R $ 35.000, em seguida, a
automao do processo no deve ser realizado.

5.2.2.2 decises preferenciais (TIR)

Muitas vezes h muitas oportunidades que passam o processo de deciso de


rastreio. A m notcia no tudo pode ser executado. Financeira ou recurso
restries podem impedir o investimento em cada oportunidade. Decises de
preferncia, s vezes chamado de racionamento ou classificando decises, deve
ser feita. As alternativas concorrentes so classificados.
O VPL de um projeto no pode ser diretamente comparado com outro, a menos
que os investimentos so iguais. Como resultado, a TIR amplamente utilizado
para decises de preferncia. Quanto maior for o Taxa interna de retorno, O
mais desejvel a iniciativa.
A TIR, s vezes chamado de rendimento, a taxa de retorno sobre a vida de
uma iniciativa. IRR calculado por encontrar a taxa de desconto que iguala o
valor presente de fluxos de caixa de um projeto com o valor presente de suas
entradas. Ou seja, a TIR a taxa de desconto que resulta em um VPL de zero.
Tomemos, por exemplo, o exemplo de caso 11. Para calcular a TIR, primeiro,
encontrar a taxa de desconto que ir resultar em uma valor presente lquido de
zero. A abordagem mais simples dividir o investimento no projeto pelo fluxo de
caixa lquido esperado anual. O resultado ser um factor a partir do qual a TIR
pode ser encontrado.

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O factor de IRR, 3,0303, neste caso, ento localizado na tabela de valores


presentes no Apndice A para determinar a taxa de retorno que ele representa.
Use a linha 5-perodo desde o programa tem uma janela de cinco anos. Uma
varredura na linha 5-perodo revela que um fator TIR de 3,03 representa uma
taxa de retorno entre 19% e 20%.
Uma vez que a TIR calculada, comparar com taxa de retorno exigida. Neste
caso, a taxa de retorno de 20%. Uma vez que a TIR um pouco menos,
provavelmente seria rejeitada durante uma deciso de rastreio. Um resumo
dado na Tabela 5.7.

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A TIR para candidatos aprovados pode ser diretamente comparado com outros
candidatos aprovados. Projectos viveis podem ser classificados por seu
respectivo TIR. Os projetos com o posto mais alto so aqueles com os maiores
percentuais IRR.

5.2.3 ROI ps-programa


Muitas empresas com sucesso justificar servio de gesto implementaes por
meio de argumentos qualitativos, sem uma caso de negcio ou plano, Muitas
vezes, classificao custar poupana como um negcio de baixo motorista. Mas
sem claramente definidos financeira objetivos, as empresas no podem medir o
valor adicional trazido pela gesto de servios, introduzindo assim o futuro risco
na forma da forte oposio de lderes empresariais. Tendo experimentado um
histrico de deficincias nos quadros anteriores, os interessados podem
questionar o valor resultante de uma gesto de servios programa. Sem a prova
de valor, os executivos podem cessar novos investimentos. Portanto, se uma
iniciativa de gesto de servio iniciado sem anlise prvia ROI, recomenda-se
que a anlise seja realizada numa altura adequada aps. O clculo de um
servio de gesto ROI ilustrado no bsico modelo mostrada na Figura 5.9.

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Figura 5.9 ROI abordagem ps-programa


5.2.3.1 objectivos do programa

Objetivos deve ser clara, que servem para orientar a profundidade e escopo da
anlise ROI. Os objetivos podem variar de terminologia simples para a adoo
de prticas da indstria:

Prestar um servio consistente e repetitiva


Abaixe o geral custo total de propriedade
Melhorar qualidade de servio
Implementar em toda a indstria melhores prticass
Fornecer uma estrutura global e processo
Facilitar o uso de conceitos e terminologia comuns.

5.2.3.2 A coleta de dados

A coleta de dados fundamental para um resultado vlido ROI e quantificveis.


Existem dois perodos em que a coleta de dados: pr e ps-implementao.
Programa objetivos devem guiar a origem ea natureza de pontos de dados. Por
exemplo:

Mtricos de qualidade de servio


Custars para o servio transaos
Questionrios para cliente satisfao.

Note-se que a coleta de dados para processar transaes sero diferentes de


coleta de dados para um funo.
5.2.3.3 Isolar os efeitos do programa

Por esta fase, os resultados da administrao de servios programa esto se


tornando evidentes. Ao isolar os efeitos, deve haver pouca dvida de que os
resultados devem ser atribudos ao programa. H muitas tcnicas disponveis:

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Previso de anlise: uma anlise linha de tendncia ou de outra previso


modelo usado para os pontos de dados de projecto teve o programa
no teve lugar. Um exemplo dado na Figura 5.10.

Figura 5.10 anlise da linha de tendncia

Impacto Estimativas: quando uma abordagem de previso no vivel,


ou devido falta de dados ou inconsistncias nas medies, uma
abordagem alternativa, na forma de estimativas realizada.
Simplificando, clientes e partes interessadas estimar o nvel de melhorias.
A entrada solicitada gestores organizacionais, especialistas
independentes e externos avaliaos.
Grupo de controlo: nesta tcnica, uma piloto implementao ocorre em
um subconjunto da empresa. Esse subconjunto pode ser com base na
geografia centro de entrega, ou ramo organizacional. A resultante atuao
comparada com um subconjunto semelhante mas inalterados.

5.2.3.4 Dados para converso monetria

Para calcular o ROI, essencial para converter os dados de impacto em valores


monetrios. S ento pode esses valores ser comparados com programa
custos. O desafio est em atribuir um valor a cada unidade de dados. A tcnica
aplicada variar e, muitas vezes, depender da natureza dos dados:

Aqualidade medida, como uma reclamao ou violao, atribudo ou


calculado, e relatado como um valor padro
Reduo de pessoal ou eficincia melhorias, na forma de custos
carregados, so relatados como um valor padro

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Melhorias nos negcios atuao, Sob a forma de impactos diminuda, so


relatados como um valor padro
Peritos internos ou externos so usados para estabelecer o valor de uma
medida.

5.2.3.5 Determinar os custos do programa

Isso requer monitoramento de todos os custos relacionados com o ITIL


programa. Ele pode incluir:

O planejamento,projeto e os custos de implementao. Estes so pro-rata


sobre a vida esperada do programa
Os Custos de aquisio de tecnologia
As despesas de educao.

5.2.3.6 Calcular ROI

VPL e TIR tcnicas so detalhadas nas sees anteriores.


5.2.3.7 Identificar os benefcios qualitativos

Os benefcios qualitativos comeam com os descritos na caso de negcio, Tal


como descrito numa seco anterior. Um segundo olhar servio de gesto
benefcios qualitativos encontrada no volume de Melhoria de Servio
Continuada.

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5.3 Gesto Portflio de Servios


APortflio de servios descreve os servios de um fornecedor em termos de
valor de negcio. Ele articula negcio necessidades e de resposta do provedor
para essas necessidades. Por definio, termos de valor de negcios
correspondem aos termos de marketing, fornecer meios para comparar a
competitividade servio atravs de prestadores alternativos. Ao agir como a
base de uma deciso-quadro, um Portflio de Servios ou esclarece ou ajuda a
esclarecer o seguinte estratgico perguntas:

Por que um cliente comprar esses servios?


Por que eles deveriam comprar estes servios de ns?
Quais so os preos ou estorno modelos?
Quais so os nossos pontos fortes e fracos, as prioridades e risco?
Como deve ser a nossa recursos capacidades e ser alocados?

Organizaos embarcar em uma viagem orientao a servios tm uma


tendncia a v-lo como uma srie de ttico programas. Armado com uma
compreenso conceitual de servios, organizaes freqentemente correm para
industrializar resultados de servios. O impulso lanar iniciativas de mudana
organizacional ou processo redesenhar. Enquanto estes so importantes
cumprimento elementos, h uma ordem digna de nota.
Ainda que esta ordem no absoluta, ele serve a dois propsitos. Primeiro, ele
adverte contra erros como realizar organizacional projeto antes de saber que
servios a oferecer, ou executar uma ferramenta de seleo antes de otimizao
de processos. Segundo, ele sinaliza a necessidade inicial de um Portflio de
Servios, Uma das construes mais importantes mas muitas vezes falta para a
conduo de estratgias de atendimento e gesto de investimentos em servios.
Gestores financeiros adaptar uma carteira de investimentos com base em seu
cliente risco e perfil de recompensa. Independentemente do perfil, o objetivo o
mesmo: maximizar o retorno a um nvel aceitvel de risco. Quando as condies
mudam, as mudanas apropriadas so feitas para o portfolio. H uma
necessidade de aplicao de prticas comparveis ao gerenciar um portflio de
servios. O valor de um portflio de servios estratgia demonstrado atravs
da capacidade de antecipar mudar mantendo a rastreabilidade para a estratgia
e planejamento.
Gesto de portflio de servios um mtodo dinmico para governar
investimentos em gesto de servios em toda a empresa e gerenci-los por
valor.

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A palavra-chave o mtodo. Muitas vezes o termo portfolio marginalizado a


uma lista de servios, aplicaos, ativoss ou projetos. A carteira
essencialmente um grupo de investimentos que compartilham caractersticas
semelhantes. Eles esto agrupados por disciplina, tamanho ou valor estratgico.
H poucas diferenas fundamentais entre portflio de TI, gesto de portflio de
projetos e SPM. Todos so tcnicas para permitir governo. A diferena est nos
detalhes de implementao.

5.3.1 Servio empresarial e de Servios de TI


Aprocesso de negcio podem ser distribudos em tecnologias e aplicaes,
geografias span, tem muitos usurios, e ainda residem em um s lugar: o centro
de dados. Para integrar o processo de negcio, TI freqentemente emprega
bottom-up de integrao, costurando uma colcha de retalhos de tecnologia e
aplicao componentes que nunca foram projetados para interagir na camada
de processo de negcio. O que comeou como um negcio de cima para baixo
elegante projeto frequentemente se deteriora em um desarticulada e inflexvel
soluo de TI, desligada das metas do negcio.
Uma melhor estratgia para engatar no processo de negcio camada est se
concentrando em modeloabstraes levaram de negcio actividades. Estes
pontos focais, chamado servio de negcios, representam negcio atividades
com diferentes graus de granularidade e funcionalidade. Um processo comercial,
por exemplo, pode ser representada como uma nica actividade servio ou um
conjunto de servios de negcios (Figura 5.11). Um servio de negcio pode
representar um aplicativo composto ou uma aplicao discreta funo. Pode
representar um discreto transao ou uma coleo de apoio cumprimento
elementos. Em todos os casos, existe no domnio da actividade.

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Figura Servio empresarial 5,11 e Servios de TI

Um servio comercial definida pela negcio. Se a TI fornece um servio para a


empresa, mas o negcio no pensa do servio em qualquer contexto
empresarial ou semntica, ento um Servios de TI. Pelos servios,
considerando como um sistema para criar e capturar valor, independentemente
da fonte ou bases, a linha entre servios de TI e servios de negcios comea a
se confundir. Em vez disso, cada um deles pode ser considerado como
perspectivas diferentes atravs de um espectro. Mais uma vez, a deciso de
adoptar uma perspectiva comercial ou TI depende do contexto do cliente.
Quando essa noo combinado com outras aparentemente no relacionados
service-oriented tecnologias e conceitos, seus relacionamentos pode ser
ilustrada no grfico mostrado na Figura 5.12.

Figura 5,12 perspectivas Servio

Figura 5.12 afirma que todos os servios, quer sejam servios de TI, servios de
negcios ou servios com base em Service-oriented Arquitetura (SOA),
Enterprise Services Arquitetura (ESA) ou Enterprise Application Integration
(EAI), so membros da mesma famlia. Eles podem diferir por granularidade
(multa contra grossa) ou pelo contexto (tecnologia versus negcio). Cada um
deles fornecer uma base para o valor e requerem governo, Entrega e suporte.
ITSM e BSM so cada perspectivas sobre o mesmo conceito: o gerenciamento
de servios.
5.3.1.1 Gerenciamento de Servios de TI
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O organograma apresentado na Figura 5.13 uma coleo de caixas funcionais


representam camadas verticais de relaes hierrquicas.

Figura 5.13 simplificado de viso vertical de uma organizao de TI

Enquanto o organograma uma ferramenta til administrativa, est faltando


componentes principais. Est faltando os clientes. Est faltando os servios
prestados aos clientes. E est faltando o fluxo de trabalho atravs do qual os
servios so prestados. Em outras palavras, o organograma no mostra que o
organizao faz, como faz e para quem o faz.
Estabelecimento de metas e relatrios so feitos em silos. Os critrios para os
funcionrios so baseadas em experincia para uma tecnologia especfica ou
papel, Em vez de competncias em estratgico planejamento, Conhecimento de
negcio, previses, ou gesto mtricos. Cada tecnologia ou gerente funcional
percebe o outro como um concorrente e no um parceiro, posicionando-se para
prioridade,recursos, oramento e avano.
Esta abordagem evita cruz-silo questes de ser resolvido em nveis baixos. Em
vez disso, as questes so escalados para gerentes funcionais que, em seguida,
abordar as questes com outros gerentes funcionais. O resultado ento
comunicada para baixo, em cujo ponto o trabalho real presumivelmente comea.
Em outras palavras, os gestores so continuamente forados a resolver
questes de baixo nvel, tendo tempo longe de questes de alto nvel ao cliente.
Baixo nvel de contribuintes, em vez de resolver esses problemas, ento ver-se
como executores passivos, apenas recebendo ordens e fornecimento de
informaes tcnicas. Multifuncionais questes muitas vezes no so resolvidos,
muitas vezes caindo atravs das rachaduras organizacionais.
A oportunidade para a melhoria de uma organizao reside muitas vezes nestas
fissuras: o espao em branco do organograma. (O "espao branco" do
organograma examinada em Rummler.26) os pontos em que a interface de
caixas e passar a informao. Enquanto um organograma faz cumprir um
propsito importante administrativa, no deve ser confundida com a prpria
organizao. Esta confuso pode levar os gestores a gerenciar o organograma,
em vez de a organizao. Em vez disso, eles devem superar inter-silo
problemas por conceituar e gesto de processos completos (Figura 5.14).

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Figura 5.14 Processo como um meio para a gesto dos silos do organograma

Alguns processos podem ser auto-suficiente dentro de uma rea funcional,


enquanto outros so multi-funcional. Alguns processos de gesto e de produzir
um produto ou servio recebido por um cliente externos a ela. Organizacional
atuao melhora medida que estes processos permitem. A disciplina desses
processos comumente conhecido como IT Service Management (ITSM). ITSM
significa pensar de TI como um conjunto coeso de recursos de negcios e
capacidades. Esses recursos e capacidades so gerenciados por meio de
processos e, finalmente, representados como servios.
5.3.1.2 Business Service Management

Prioridades de TI devem ser claramente alinhado com outro motoristas de valor


do negcio. Para que a TI para organizar suas atividades em torno objetivo de
negcios, a organizao deve vincular a processos de negcio e servios - e
no apenas observ-los. A liderana de TI devem se engajar em um dilogo
significativo com a linha de negcios proprietrios e comunicar em termos de
resultados desejados.
O transio da gesto de infra-estruturas para os servios de gesto marcada
por uma diferena fundamental (Figura 5.15). Embora a gesto de infra-estrutura
requer um foco em componente operacional disponibilidade, Servios de gesto
est centrada nas necessidades dos clientes e de negcios. Operacional
informaes sobre a sade da infra-estrutura um fundamento essencial, mas
no o suficiente. As organizaes de TI intuitivamente reconhecem a
necessidade de vincular suas atividades com objetivos de negcios, mas
freqentemente lutam para decidir at onde ir em expor as ligaes entre as
atividades de negcios e de TI de execuo.

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Figura 5.15 O contnuo de gesto de TI

Organizaos so cada vez menos focada Infra-estrutura de TI e aplicaos do


que no acoplamento aplicativos internamente e com parceiros de negcios na
busca para automatizar fim-de-final processo de negcioes e entregar servio de
negcios. O desafio derivar operacional objetivos de servios empresariais e
de gesto em conformidade. Perspectiva de negcioss, no entanto, muitas
vezes no relacionar facilmente infraestrutura de TI.
Aestratgia destinado a este desafio Business Service Management (BSM).
BSM difere do anterior estratgico mtodos, oferecendo uma abordagem
holstica de cima para baixo, que visa alinhar a infra-estrutura de TI com a
negcio.
Business Service Management a constante prtica de governar,
monitoramento e relatrios sobre a TI e os negcio servio tem impacto.
BSM fornece os meios pelos quais o prestador de servios gerencia servios de
business. Quando o provedor concentra suas operaes em servios de
negcios mais capaz de alinhar os investimentos em atividades de
infraestrutura e operacional com objetivo de negcios. BSM estabelece um
modelo para o desenvolvimento de negcios com foco mtricos, permitindo
adaptao s necessidades futuras impulsionado pelo negcio exigncias.

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A pedra fundamental para a BSM a capacidade de vincular servio ativos para


os seus servios de alto nvel de negcios. As ligaes so baseados na
causalidade em vez de correlao. A vista de Infra-estrutura de TI mudanas a
partir de um mapa topolgico a um dependncia modelo (Figura 5.16). Este
modelo identifica as ligaes asset-to-service, permitindo infra-estrutura eventos
para ser ligada a resultados de negcios correspondentes.

Figura 5.16 A natureza dos servios incorporado

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5,4 Service Management mtodos Portflio


Se pensarmos SPM como um dinmico e contnuo processo definido, ele deve
incluir os seguintes mtodos de trabalho (tambm mostrado na Figura 5.17):

Definir: servios de inventrio, garantir caso de negcios e validar os


dados de carteira
Analisar: maximizar o valor do portflio, alinhar e priorizar e equilibrar
oferta e demanda
Aprovar: finalizar portflio proposto, autorizar servios e recursos
Carta: comunicar decises, alocar recursos e servios fretados.

Figura 5.17 processo de Portflio de Servios

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5.4.1 Definir
Comece com a coleta de informaes de todos os servios existentes, bem
como todos os servios proposto. Cada servio proposto inclui aqueles em fase
conceptual. Ou seja, todos os servios do organizao faria se tivesse recursos
ilimitados, recursos e tempo. Este exerccio documentao entender a custo
de oportunidades da carteira existente. Se um prestador de servios
compreende o que ele no pode fazer, ento melhor capaz de avaliar se ele
deve continuar fazendo o que est fazendo ou realocar sua recursos e
capacidades.
O prximo passo no processo definido, Analisar, deve ser bem definido antes de
comear esta fase. Se a organizao no entende o que ele ir realizar a
anlise, improvvel saber os dados corretos para coletar. Exerccios de
recolha de dados so geralmente perturbador e deve ser o mais simplificada
possvel.
A natureza cclica do conjunto de processo SPM significa que esta fase no s
cria um estoque inicial de servios, mas tambm valida os dados em uma base
recorrente. Carteiras diferentes tero diferentes ciclos de atualizao. Alguns
ciclos vai ser desencadeada por um determinado evento ou negcio tendncia.
Por exemplo, um evento de fuso e aquisio desencadeia uma carteira de reexame.
Cada servio no portfolio deve incluir uma caso de negcio. Um caso de negcio
uma modelo do que um servio Espera-se de conseguir. a justificativa para
perseguir um curso de ao para atender declarados objetivos organizacionais.
Como tal, ele age como o link para o estratgia de servio e financiamento. o
avaliao de um servio de investimento em termos de benefcios potenciais e
os recursos e as capacidades necessrias para fornecer e manter isso.
5.4.1.1 A ferramenta de espao Option

APortflio de Servios uma expresso da estratgia do provedor de servios.


Execuo de uma estratgia de servio envolve a realizao de uma seqncia
de decises importantes. Alguns so feitos imediatamente, enquanto outros so
intencionalmente adiada. Alguns compromissos, uma vez feita no pode ser
desfeita. Provedores s pode rever os seus planos para os futuros
compromissos. SPM define o quadro em que o futuro estratgico decises sero
tomadas.
Uma ferramenta til para a tomada de decises sobre o calendrio e
sequenciamento dos investimentos em um Portflio de Servios chamado um
espao Option (Figura 5.18). Um espao Opo pode orientar decises de
investir e, em caso afirmativo, quando. (Esta seo baseia-se em Luehrman.27)

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Figura 5.18 Espao Opo

O eixo de valor para o custo-representa a relao de valor de um servio ao seu


custar. Um valor para o custo de menos de uma designa um servio vale menos
do que o que custa. Quando a medida maior do que um, o valor actual do
servio maior que o seu custo. Medidas financeiras, entretanto, no precisa
ser a nica medida. Outros fatores podem e devem ser incorporadas, tais como:

Misso imperativos
Observncia
Tendncias
Benefcios intangveis
Estratgico ou ajuste negcio
Responsabilidades sociais
Inovao.

Por exemplo, cumprindo um jurdico observncia problema pode por si gerar


uma medida do valor de custo de mais de um. Agncias governamentais podem
gerar valor para o custo de medidas de pblico poltica enquanto as
organizaes militares podem gerar medidas baseadas em imperativos de
misso.
Os outros eixos so baseados em temas abordados em outros captulos: espao
de mercados, clientes e cliente necessidades. Cada um deles usado como um
guia para a inteno estratgica. O desejo de um provedor de Tipo I para
atender a uma nova unidade de negcios, Por exemplo, pode levar menos de
valor porque o cliente necessidades esto j sobre-servido. Se um eixo no
relevante para a carteira, o desrespeito a sua orientao. Se os espaos de

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mercado no so importantes, e uma anlise de valor para o custo no


necessria, simplesmente ignore os dois eixos.

5.4.2 Analisar
Este o lugar onde a inteno estratgica trabalhada. Comece com um
conjunto de top-down perguntas:

Quais so os objetivos de longo prazo do servio organizao?


Que servios so necessrios para atingir essas metas?
Quais as capacidades e recursos so necessrios para a organizao a
alcanar esses servios?
Como vamos chegar l?

Em outras palavras, quais so as perspectivas, posio, plano e padres? As


respostas a estas questes norteiam no s a anlise, mas tambm os
resultados desejados do SPM. A capacidade de responder satisfatoriamente a
essas questes exige o envolvimento de lderes e especialistas no assunto.
5.4.2.1 Selecionando opes

Altos executivos tm limitado e recursos limitados. Eles devem entender no s


o riscos para a empresa, mas o impacto e dependncias. Compreender essas
relaes lhes permitem tomar decises de investimento informadas em
iniciativas de servios com nveis adequados de risco e recompensa. Estas
iniciativas podem atravessar negcio funos e pode abranger curto, mdio e
prazos mais longos. Alm disso, a realizao de valor calculado para cada
servio de investimento deve ser compatvel com o seu nvel de risco.
Investimentos servios esto divididos entre trs categorias estratgicas:

Executar o negcio (RTB) - investimentos RTB esto centradas na


manuteno operao de servios
Crescer o negcio (GTB) - investimentos GTB so destinados a crescer a
organizao do escopo de servios
Transformar o negcio (TTB) - investimentos TTB so movimentos em
novos espaos de mercado.

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Figura 5,19 categorias de investimento e dotaes oramentais

As categorias de investimento so divididos em oramento alocaes (como


mostrado na Figura 5.19):

Venture - criar servios em um novo espao de mercado.


Crescimento - criar novos servios no espao de mercado existente.
Discricionrio - proporcionar melhorias para os servios existentes.
No discricionria - manter os servios existentes
Core - manter os servios crticos de negcios.

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Aposentadoria ou alienao

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Ao determinar a alocao do oramento em empresa de gerncia-o-, crescer, o


negcio ou transformar-o-negcio categorias de servios, os executivos no so
apenas afirmando sua risco tolerncia na SPM, mas esto afetando diretamente
os modos de operaes implementadas pelo operacional pessoal. A distribuio
dos servios de RTB para TTB ir refletir a natureza da organizao:
predominantemente RTB se um centro de custo (Back-office) (Figura 5.20),
predominantemente TTB se a TI um centro de investimento (provedor
comercial) (Figura 5.21).

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Figura espao Opo 5.20: focado na manuteno dos servios (RTB)

Figura 5,21 espao Opo: focada em expandir o escopo de servios (TTB)

5.4.3 Aprovar
As fases anteriores levaram a um estado de bem-compreendido futuro ("ser").
Este o lugar onde as aprovaes deliberadas ou reprovaes de que o estado
futuro acontecer. Com as aprovaes, vem a autorizao correspondente para
novos servios e recursos.
Os resultados para os servios existentes em seis categorias:

Manter - em grande parte auto-suficiente, com o bem-definido


ativos,processo e sistema limites, estes servios esto alinhados com e
so relevantes para a organizao do estratgia.
Substituir - estes servios tm a funcionalidade de negcios claro e
sobreposies.
Racionalizar - muitas vezes as organizaes descobrem que esto
oferecendo servios que so compostos de vrios lanamentos do
mesmo sistema operacional, mltiplas versos do mesmo software e / ou
vrias verses de plataformas de sistema semelhante fornecendo
funos.
Refactor - servios muitas vezes que atendam os critrios tcnicos e
funcionais do organizao exibir processo difusa ou fronteiras do sistema.
Um exemplo seria um servio de manipulao de sua prpria
autenticao ou continuidade funos. Nestes casos, o servio pode
muitas vezes ser reformulada de modo a incluir apenas a funcionalidade
do ncleo, com servios comuns usados para fornecer o restante.

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Refatorao tambm til quando um servio incorpora potencialmente


reutilizvel servio de negcios dentro de si.
Renovar - estes servios atendam critrios de adequao funcional, mas
no aptido tcnica. Um exemplo pode ser um servio cujo cumprimento
elementos incluem um sistema de mainframe e de rede frame relay que
ainda suporta processos crticos de negcios onde a estratgico direo
da organizao aposentar a plataforma mainframe e uma fonte de
MPLS (Multi-Protocol Label Switching) WAN.
Aposentar - Servios que no atendem os nveis mnimos de aptido
tcnica e funcional.

5.4.4 Carta
Comece com uma lista de decises e itens de ao. Estes devem ser
comunicadas organizao clara e inequvoca. Estas decises devem ser
correlacionados com as decises oramentais e dos planos financeiros.
Oramento alocaes deve reforar a alocao de recursos.
O valor esperado de cada servio deve ser construdo em previses financeiras
e planos de recursos. Rastreamento tanto acompanha a evoluo dos
investimentos de servio. Servios recentemente fretados so promovidos a
Design de Servios. Servios existentes so atualizados no Catlogo de
Servios. Servios de aposentados comear a sua pr do sol para Transio de
Servio.
5.4.4.1 carteira do Refrescante

Condies e mudar mercados, invalidando clculos de ROI anteriores. Alguns


servios podem no ser o ideal, devido observncia ou preocupaes
regulamentares. Eventos ocorrer, tais como fuses e aquisies, alienaes,
legislao novo pblico ou misses reimplantado. O CIO deve, ento, monitorar,
medir, reavaliar e reequilibrar esses investimentos, fazendo trade-offs como
negcio precisa de mudanas. Nem todos os servios precisam ser de baixo
risco ou recompensa elevada. Em vez disso, ao buscar uma carteira eficiente,
com timos nveis de ROI e risco, a organizao maximizar a percepo de
valor de seus recursos restritos e limitados e capacidades.

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5,5 Gesto de Demanda


5.5.1 Desafios na gesto de demanda por servios
A gesto da procura um aspecto crtico da servio de gesto. Demanda mal
gerido uma fonte de risco para provedor de servioss por causa da incerteza
na demanda. Excesso capacidade gera custar sem a criao de valor que
proporciona uma base para a recuperao de custos. Clientes so relutantes em
pagar por capacidade ociosa, a menos que ele tem valor para eles.
H casos em que uma certa quantidade de capacidade no utilizada
necessria para fornecer nvel de servios. Tal capacidade a criao de valor
por meio de um maior nvel de segurana possvel com maior capacidade. Esta
capacidade no pode ser considerado a capacidade ociosa porque est em uso
ativo para um propsito.
Tem capacidade insuficiente impacto no qualidade dos servios fornecidos e
limita o crescimento do servio. Acordo de nvel de servios, previso
planejamento, Coordenao e apertado com a cliente pode reduzir a incerteza
na demanda, mas no pode eliminar totalmente dele.
Gesto de servio enfrenta o problema adicional de produo e consumo
sncrono. Produo de servios no pode ocorrer sem a presena concomitante
de demanda que consome a sada. um sistema de puxar, na qual os ciclos de
consumo de estimular os ciclos de produo.
Tcnicas de gesto de demanda, como off-peak preos, Descontos por volume
e nveis de servios diferenciados pode influenciar a chegada da demanda em
padres especficos. No entanto, a demanda ainda puxa capacidade. Demanda
no pode existir simplesmente porque existe capacidade.
Consumo produz a demanda ea produo consome demanda em um padro
altamente sincronizado (Figura 5.22). Ao contrrio de bens, servios no podem
ser fabricados com antecedncia e estocados em um estoque de produtos
acabados, em antecipao de demanda. Demanda e capacidade so muito mais
fortemente acoplada em servio sistemas, mesmo quando comparado com justin-time de produo (JIT).

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Acoplamento Figura 5.22Tight entre a demanda ea capacidade

A capacidade produtiva da recursos disposio de um servio ajustado de


acordo com previses de demanda e padres. Alguns tipos de capacidade pode
ser rapidamente aumentada conforme necessrio e libertado quando no estiver
em uso. A chegada de demanda pode ser influenciada com incentivos de
preos. No entanto, no possvel produzir e estoque de sada de servio antes
de demanda realmente se materializa.

5.5.2 Gesto de Demanda baseado em atividades


Processo de negcioes so a principal fonte de demanda por servios. Padres
de atividade de negcio (PBA) influenciam os padres de demanda observados
pelos prestadores de servios (Figura 5.23). muito importante estudar a do
cliente negcio para identificar, analisar e codificar esses padres para fornecer
base suficiente para Gerenciamento da Capacidade. Visualize o negcio do
cliente atividade e planos em termos de demanda por servios de apoios.

Figura Actividade 5,23 influencia os padres de demanda por servios

Por exemplo, a cumprimento de uma ordem de compra (de negcios atividade)


Pode resultar em um conjunto de solicitaes (demanda) gerado pelo fim-tocash processo (processo de negcio de cliente). Analisar e acompanhar os
padres de atividade do processo de negcio torna possvel prever a demanda
por servios no catlogo que apoiar o processo. Tambm possvel prever a
procura para trs servio ativos que suportam esses servios. Cada unidade

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adicional de demanda gerada pela atividade de negcios alocado a uma


unidade de servio capacidade. Padres de demanda ocorrem em vrios nveis.
AtividadeBaseada Gerenciamento da Demanda pode encadear os padres de
demanda para assegurar que os planos de negcios dos clientes so
sincronizados com o servio de gesto planos do provedor de servios (Figura
5.24).

Figura 5.24 Exemplo de atividade baseada em Gesto de Demanda

Se uma empresa plano chamadas para a alocao de recursos humanos


recursos, a adio de um empregado pode ser traduzido em demanda adicional
para o Service Desk funo em termos de solicitao de servios e servio
incidentes. Da mesma forma, novas instncias de processos de negcios podem
ser utilizados como preditores de demanda para a demanda do servio em
termos de incidentes e solicitaes. Depois de validar a atividade / demanda

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modelo possvel fazer ajustes para conta de variaes como novos


funcionrios, alteraes negcio processos e atualizaes de tecnologia do lado
do cliente.
Alguns dos benefcios para a anlise de PBA esto sob a forma de entradas
para servir as funes de gesto e de processos, tais como os seguintes:

Design de Servios pode ento otimizar projetos para atender os padres


de demanda
Catlogo de servios pode exigir padres de mapa para os servios
apropriados
Gesto de portflio de servios pode aprovar investimentos em adicional
capacidade, Novos servios, ou alteraes em servios
Operao de Servio pode ajustar a alocao de recursos e
agendamento
Operao de Servio pode identificar oportunidades para consolidar a
demanda do agrupamento de padres de demanda que combinam
Gesto Financeira pode aprovar incentivos adequados para influenciar a
demanda

5.5.3 padres de atividade de negcios e perfis de usurio


Atividades de negcios impulsionar a demanda por servios. Ativos dos clientes,
tais como pessoas, Processoes, e Aplicaos gerar padres de atividade de
negcio (PBA). PBA define a dinmica de um negcio e incluem interaes com
os clientes, fornecedors, parceiros e outras partes interessadas. Serviomuitas
vezes apoiar directamente PBA. Desde PBA gerar rendimentos, receitas e
custos so responsveis por uma grande proporo de resultados de negcios.
Padres de atividade de negcio (PBA) so identificados, codificada, e
compartilhado entre processo de clareza e completude de detalhe. Um ou mais
atributos, tais como a frequncia, volume, localizao e durao descrever
negcio atividade. Eles so associados com exigncias, tais como segurana,
privacidade e latncia ou tolerncia para atrasos (Tabela 5.8). Este perfil da
atividade empresarial pode mudar ao longo do tempo com as mudanas e
melhorias nos processos de negcio, pessoas, organizaes, aplicaes e infraestrutura. PBA so colocados sob mudar controlar.

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PBA n 45F

Nvel de Atividade
Oi 3

Atividades
Interagir com os clientes remotamente (frequncia)

Lo

NA

Interagir com os clientes no local (frequncia)

Arquivo ou punho cliente informao

Processo informaes confidenciais (privacidade)

Gerar informaes confidenciais

Fornecer suporte tcnico (Frequncia)

Procurar assistncia tcnica

De largura de banda de rede requisitos

Os requisitos de armazenamento de dados (volume)

Tolerncia para atraso na resposta do servio

Variaes sazonais na atividade

Imprimir documentos e imagens

Divulgao de documentos usando de terceiros sistemas

Processo transaos com o dispositivo mvel sem fio

Enviar e-mail usando o dispositivo sem fio


Acessar os sistemas de trabalho durante as viagens domsticas
Acessar os sistemas de trabalho durante as viagens ao exterior

x
x
x

Tabela 5.8 padres de codificao da atividade empresarial

Cada PBA tem de ser substancialmente diferente do outro, a fim de PBA ser
codificados com uma referncia nica. Padres que codificam ajuda a anlise
multidimensional, usando critrios como semelhana e proximidade. Isto
proporciona eficincia e robustez no desenvolvimento de um catlogo de
padres com simplificao e padronizao de reduzir o nmero de padres,
fazer anlises mais fcil, e evitar solues complicadas.
Perfil do usurios (UP) baseiam-se em papels e responsabilidades dentro das
organizaes para as pessoas, e funos e operaes para processos e
aplicaos. Como sugerido anteriormente, processo de negcioes e as
aplicaes so tratados como usurios, em contextos de negcios. Muitos
processos no esto ativamente executados ou controlados pelo pessoal ou

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pessoal. Processo a automao permite processos de consumir servios por


conta prpria. Processos e aplicaes podem ter perfis de usurio. Se deve
uma questo de julgamento.
Cada UP pode ser associado a um ou mais PBA (Tabela 5.9). Isso permite
agregaes e relaes entre PBS diversificado ligado pelas interaes entre os
seus altos respectivos. Usurio perfis (UP) so construdos usando um minrio
PBA mais predefinido. Eles tambm esto sob mudar controlar. UPs representar
padres que so persistentes e correlatos.
Perfil do usurio

Padro aplicvel da atividade empresarial (PBA)

PBA
cdigo

Executivo snior

Informaes altamente sensveis;; viagens nacionais e


estrangeiros moderada latncia zero em solicitao de servios;
alta necessidade de assistncia tcnica; precisam ser altamente
disponvel para o negcio

45F

(UP1)

45A
35D

Executivo
altamente mvel
(UP2)

Informaes confidenciais;; viagens nacionais e estrangeiros


extensa baixa latncia em solicitaes de servios; moderado
necessidade de assistncia tcnica, de alta cliente contacte;
precisam ser altamente disponvel para os clientes

45A
35D
22A

Escritrio baseado
em equipe
(UP3)

Sistema de
processamento de
pagamento
(UP4)
Atendimento ao
cliente processo
(UP5)

Escritrio baseado em pessoal administrativo; baixo viagens


domsticas; latncia mdio nas solicitaes de servios; baixa
necessidade de assistncia tcnica; necessidades full-featured
desktop; contato com o cliente moderada; alto volume de
documentos; precisam ser altamente produtivo durante as horas
de trabalho

22A

Negcio sistema, de alto volume; transaoBaseado;


necessidades de alta segurana; baixa latncia em solicitao de
servios; variao sazonal baixo; envio de documentos atravs
do servio postal; notificao ao cliente automtico; sob
regulamentar observncia; Precisa para baixo Custo unitrios;
precisam ser altamente seguro e transparente (auditar controlar)

12F

Processo de negcio, Volume moderado; baseados em


transaes; necessidades de segurana moderados; latncia
muito baixa em solicitaes de servios; variao sazonal mdio;
envio de peas de reposio por expressa; notificao ao cliente
automtico; precisa ser altamente responsivo aos clientes

24G

14B
3A

10G

Tabela 5.9 perfis de usurios combinados com padres de atividades de negcios


(exemplo)

Correspondncia de padres usando PBA e UP assegurar uma abordagem


sistemtica para a compreenso e gesto da procura dos clientes. Eles tambm
exigem que os clientes para entender melhor suas atividades de negcio prprio
e v-los como consumidores de servios e produtores de demanda. Quando

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eles so utilizados para comunicar demanda, provedor de servioss tm a


informao necessria para classificar e atender a demanda com servios
combinados de forma adequada, nvel de servios, e servio ativos. Isso leva ao
valor melhorado para os clientes e prestadores de servios, eliminando resduos
e pobres atuao.
UP comunicar as informaes sobre o papels, responsabilidades, interaes,
horrios, trabalhar ambientes e social do contexto relacionado usurios.

5.5.4 Os pacotes de servios


5.5.4.1 Principais servios e servios de apoio

Ncleo de servios produzir os resultados desejados de base pelo cliente. Eles


representam o valor que o cliente quer e de que eles esto dispostos a pagar.
Servios essenciais ancorar a proposio de valor para o cliente e fornecer a
base para a sua utilizao contnua e satisfao. Servios de apoios ativar ou
melhorar a proposta de valor. Servios que permitam so fatores bsicos e
servios de reforo so fatores excitao.
Por exemplo, o servio principal de um banco poderia estar fornecendo capital
financeiro para pequenas e mdias empresas. O valor criado para o cliente do
banco apenas quando o banco pode fornecer o capital financeiro em tempo hbil
(depois de ter avaliado todos os custos e riscos de financiamento o muturio).
Os servios de apoio pode incluir a ajuda oferecida por agentes de crdito na
avaliao das necessidades de capital de giro e garantias, o servio de
processamento de aplicativos, o desembolso flexvel dos fundos de
emprstimos, e com a instalao de uma conta bancria em que o muturio
pode transferir eletronicamente fundos. O servio de crdito relatrio de que o
departamento de crdito utiliza para avaliar derelatrio, pode ser um servio
essencial prestado aos agentes de crdito interno ou por prestador de servios
externos. No um servio de apoio a tomadores porque no so os seus
utilizadores. Servios de apoio para os agentes de crdito poderia incluir uma
Service Desk que fornece suporte tcnico para o relatrio de crdito servio, Email e correio de voz. Estes servios de suporte ao resultado de aprovao de
emprstimos para o crdito digno de clientes de uma maneira eficiente e
oportuna, em conformidade com todas as polticas, procedimentos e
regulamentos.
Na maioria dos mercados, servios de apoio vo quer proporcionar a base para
a diferenciao ou representam o mnimo exigncias para operao. Como
fatores excitao, os servios melhoram fornecer diferenciao. Como fatores
bsicos, servios que permitem qualificar apenas o provedor de uma
oportunidade para servir os clientes. Servios que permitam so necessrias
para que os clientes utilizem o servio principal de forma eficaz. Como fatores
bsicos, os clientes tero a sua disponibilidade para concedido e no esperar

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ser cobrado adicionalmente para o valor que esses servios oferecem.


Exemplos de servios vulgarmente oferecidos permitem so help desk, Registro,
pagamento, e servio de diretrios.
Exemplos de servios de reforo so mais difceis de proporcionar porque eles
tendem a flutuar com o tempo para serem incorporados dentro do servio de
ncleo, ou para se tornar um servio que permite, dependendo do segmento de
cliente e espao de mercado. No exemplo servio de emprstimo, o banco
poderia fornecer um carto bancrio pr-aprovado com que as pequenas
negcio os proprietrios podem fazer compras de capital e cobrir outras negcio
despesas. O banco tambm pode fornecer um conjunto abrangente de
ferramentas on-line de gerenciamento financeiro que permite que o muturio
para gerenciar o capital de giro e fluxo de fundos ligados conta do emprstimo.
5.5.4.2 Desenvolvimento de ofertas diferenciadas

A embalagem de ncleo e servios de apoios um aspecto essencial do


mercado estratgia.Provedor de servioss deve realizar uma anlise minuciosa
das condies prevalecentes em seus negcios ambiente, As necessidades da
cliente segmentos ou tipos que servem, e as alternativas que esto disponveis
para os clientes. As decises so estratgico porque eles tm uma viso de
longo prazo para a manuteno de valor para os clientes, mesmo quando mudar
as prticas da indstria, normas, tecnologias e regulamentos.
Agregao de servios de apoio com servios essenciais tem implicaes para a
projeto e operao de servios. Decises tm que ser feitas se a padronizar o
ncleo ou os servios de apoio. Pode-se chegar ao mesmo nvel de
diferenciao de uma oferta de servio tendo diferentes abordagens para a
agregao (Figura 5.25). No entanto, os custos e riscos envolvidas podem ser
diferentes. Transio de Servio processos de guiar essas decises. Os custos
e riscos para servios de apoio pode ser negligenciada durante os estgios
iniciais de planejamento e desenvolvimento. No s isso, uma vez que servios
de apoio so frequentemente partilhadas por vrios ncleo de servios, muitas
vezes h pouca visibilidade e controlar sobre a demanda por servios de apoio e
seu consumo.

Figura 5,25 ofertas diferenciadas

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Enquanto os provedores de servios devem concentrar-se na prestao efectiva


de valor de servios essenciais, eles tambm devem dedicar ateno suficiente
para os servios de apoio. Pesquisas de satisfao mostram que usurio
insatisfao muitas vezes com o apoio de servios, mesmo quando o servio
essencial est sendo efetivamente entregues.
Alguns servios de apoio, como help desk ou suporte tcnico servios
normalmente empacotados com mais pacote de servioss tambm pode ser
oferecido por conta prpria. Esta uma considerao importante no
planejamento estratgico e revers. Prestadores de servios podem adotar
estratgias diferentes para os servios centrais e servios de apoio. Por
exemplo, eles podem conduzir a padronizao e consolidao de servios de
apoio para alavancar economias de escala e reduzir os custos operacionais,
durante o desenvolvimento pacote de servios do ncleos projetado
especificamente para clientes particulares. Ou podem padronizar o pacote de
servios do ncleo e utilizar os servios de apoio para diferenciar as ofertas
entre clientes ou segmentos de mercado. Estas decises estratgicas podem ter
enormes implicaes para o sucesso global de um prestador de servios ao
nvel da carteira. Isto particularmente importante para os prestadores de
servios que precisam para equilibrar as diferentes necessidades de,
normalmente, no uma, mas vrias empresas ou unidade de negcioss,
enquanto tenta manter os custos baixos em que a carteira de manter a
competitividade.
5.5.4.3 pacotes de nvel de servio

Pacotes de servios vm com um ou mais pacote de nvel de servios (SLP).


Cada SLP fornece um nvel definitivo de utilidade ou garantia do ponto de vista
de resultados, ativos e do PBA de clientes. Cada SLP capaz de cumprir um ou
mais padres de demanda (Figura 5.26).

Figura 5.26 resultados de negcios so a base fundamental para os pacotes de


nvel de servio

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As PLSs so associados a um conjunto de nvel de servios, preos polticas, e


um pacote de servios do ncleo (CSP). CSPs so pacote de servioss que
fornecem uma plataforma de utilidade e garantia compartilhado por dois ou mais
SLPs (Figura 5.27). Combinaes de DEP e SLPs so usados para servir os
segmentos de clientes com valor diferenciado. Atributos comuns de SLPs so
subsumidos nas CSPs de apoio. (Isto como o popular jogo de Tetris em que a
camada mais inferior de tijolos fica subsumido quando todas as suas lacunas
so preenchidas com os tijolos que caem.) Isto segue o princpio de
modularidade para reduzir a complexidade, aumentar ativos utilizao atravs
de PLSs, e para reduzir o total custar de servios. DEP e SLPs so de baixo
acoplamento para permitir a otimizao local, mantendo eficincia sobre o
Catlogo de Servio toda apoiada. Melhorias feitas para CSPs esto
automaticamente disponveis para todos os SLPs seguindo o princpio de
herana e encapsulamento. Economia de escala e economia de escopo so
realizadas ao nvel da CSP e as economias so transmitidos para o SLP e para
os clientes quando poltica licenas.

Figura 5,27 pacotes de nvel de servio so um meio para fornecer servios


diferenciados

Em certos contextos, os CSPs so servio de infra-estruturas oferecido por uma


unidade de atendimento especializado. Isto permite uma maior economia de
aprendizagem, e crescimento de especializao. Este semelhante aos acordos
entre os grupos de produtos de marketing e manufatura.

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5.5.4.4 Vantagem de pacotes de servios essenciais

Algumas empresas tm unidades centrais altamente consolidados de infraestrutura que suportam as operaes de unidade de negcioss em uma escala
muito grande com altos nveis de confiana e atuao. Um exemplo um global
cadeia de suprimentos e logstica da empresa famosa por seus caminhes de
entrega marrons e industrializados servio. Os altos nveis de desempenho e
confiabilidade traduzir em nveis semelhantes de garantia de servio oferecido a
empresas e consumidores sobre a entrega de encomendas e documentos. O
estratgia o controle rigoroso sobre ncleo de servios usado por todas as
unidades de negcio, de modo que a complexidade est sob controle, a
economia de escala extrado, e negcio os resultados so garantidos. Cada
unidade de negcio pode desenvolver com base em SLPs aplicaos processos
para atender a sua prpria espao de mercados, e t-los hospedado no topo dos
servios bsicos de infra-estrutura (Figura 5.28).

Figura 5,28 ir ao mercado com pacotes de servios

A partir da perspectiva da unidade de negcios, onde o SLP est hospedado


tem implicaes para a exposio a qualidade, Custos e riscos. A empresa
obrigada a negociar as melhores condies possveis para ter seus SLPs
suportados pelo DEP apropriadas. O princpio de separao de interesses
aplicado aqui para aumentar o foco em clientes, sem comprometer a economia,
eficincia e estabilidade de operaes de servios centralizados e infraestrutura.
A unidade de infra-estrutura pode oferecer aos seus DEP como servios de
terceiros OEM para outras provedor de servioss que empacot-los com seu
prprio conjunto de SLPs. Isto reduz ainda mais o financeira riscos de servio
ativos usados para operar o CSP.
5.5.4.5 Segmentao

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As PLSs so eficazes no desenvolvimento pacote de servioss para fornecer o


valor de um segmento de usurios com utilidade e garantia adequada s suas
necessidades e de forma rentvel. As PLSs so combinados com os DEP para
construir um Catlogo de Servios com a segmentao (Figura 5.29). Isso evita
clientes carentes e mais a ser servido e aumenta a economia eficincia de
servio acordos e contratos.

Figura 5,29 SLPs so direcionados para os segmentos de clientes

DEP e SLPs so cada um composto por reutilizveis componentes muitos dos


quais eles prprios so servios (Tabela 5.10). Outros componentes incluem
software aplicaos, hardware, licenas, servios de terceiros e pblico servio
de infra-estruturas (Figura 5.30). Alguns componentes de servios so activos
detidos pelos clientes.

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Figura 5,30 SLPs compostas de componentes de servios e servios de


componentes

Fabricao componente servios visveis para os clientes no Catlogo de


Servio uma questo de poltica em relao a preos e agregao de servios.
Riscos descrito na Seo 9.5 tem que ser considerado para as decises sobre a
expanso do Catlogo de Servios.
Garantia SLP

Workspace SLP1

Workspace SLP2

Workspace SLP3

Disponibilidade
SLP

24x7x365 Plano
com Alta
disponibilidade

24x7x365 Plano com


disponibilidade muito alta

9-5 Plano de semana


com disponibilidade
Padro

Mobilidade Mundial
Notebook PC
PDA sem fio Servio
Telefone de mesa

Mobilidade Mundial
Notebook PC
PDA sem fio Servio
Telefone de mesa

Localizao
Organismo designado
Desktop PC
Telefone de mesa

3G Wireless
3G Wireless
Capacidade
SLP

Padro Wireless

Mailbox Grande

Mailbox extra grande

Mailbox bsica

Prioridade Banda
larga

Banda Larga prioridade

Banda Larga Bsico


Servio de Impresso
Heavy Duty

SLP
continuidade

PSTN de backup

PSTN backup de
backupLevel-3 e restaurar
Apoio de viagens em todo o
mundo

Nvel-2 apoio e
restaurar
Apoio de viagens
em todo o mundo
Segurana SLP

PSTN de backup
Nvel-1 de backup e
restaurar
Suporte on-site

Autenticao de vrios fatores


Tokens de hardware
Virtual Private Network

Autenticao de vrios
fatores
Virtual Private
Network

Secure FTP

SLPs tabela 5,10 Garantia compostas de componentes de servios e servios de


componentes

ACatlogo de servios tambm uma coleo de linhas de servio (LOS), cada


um sob o controlar de um gerente de produto. Seo B.2 no Apndice B fornece
uma descrio do papels e responsabilidades dos gerentes de produto dentro do
domnio de servio de gesto. Cada LOS fornece uma combinao de utilidade
e garantia a mais preferida por um segmento de clientes. Cliente segmentos so

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definidos em termos de resultados de negcios. Este tipo de segmentao


cortes em todos os segmentos de mercado tradicionais com base em critrios
como a demografia, localizao, tamanho dos negcios, comportamento de
compra, e percebeu needs.23 As ligaes entre esses critrios e resultados de
negcios reais so muitas vezes fraco ou instvel, enquanto que os resultados
de negcios de clientes se encontram permanentemente ligadas com
clientePercepo de valor. ResultadoBaseada em segmentao melhora o
foco e especializao para prestadores de servios em realmente satisfazer as
necessidades dos clientes.
Cada LOS tem uma ou mais ofertas de servios (Figura 5.31). Cada oferta de
servios feita de DEP e SLPs. Essa abordagem modular oferece mltiplas
controle de perspectivas dentro do Servio Ciclo de Vida. DEP e SLPs podem
ser gerenciados por diferentes grupos especializados dentro do provedor de
servios. Utilidade SLPs e SLPs de garantia podem igualmente ser atribudos a
grupos com capacidades especializadas e recursos, ou a terceiros.

Figura 5.31 Mapeamento de resultados do cliente para as linhas de servio

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Figura 5,32 Servios inserem-se nos resultados do cliente que eles suportam

da responsabilidade do Gerente de Relacionamento de Negcios (BRM) para


identificar a combinao mais adequada de LOS e SLP para cada resultado ao
cliente que eles esto preocupados. BRMs relacionar os resultados do cliente
para a UP de apoio (Figura 5.32). Cada UP ento comparado ao SLP
apropriado para criar uma oferta de servio personalizado para cada cliente
resultado (Figura 5.33). O Modelo Kano Method28 aplicada para desenvolver
complexos ofertas de servios de valor acrescentado baseados em
componentes de servio e componente servios. DEP e SLPs podem ser
pacotes de servios de desempenho, bsico ou excitao de acordo com as
preferncias dos clientes e percepes.

Figura 5,33 perfis de usurio de mapeamento de pacotes de nvel de servio

Este componenteAbordagem baseada reduz grandemente o custar de prestao


de servios, mantendo altos nveis de satisfao do cliente. BRMs representam
os clientes e trabalhar em estreita colaborao com gerentes de produto para
garantir que o Catlogo de Servios tem a mistura certa de LOS e SLP para
satisfazer as necessidades do Carteira de Clientes.

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6 Estratgia e organizao
'Eu estava em uma cama quente, e de repente eu sou parte de um plano. "
Woody Allen em Sombras e Nevoeiro

Organizaes
Organizaos so alvo-dirigida limite, manuteno e socialmente construdo
sistemas de humano activity.29
Organizaes so projetados e construdos para um propsito. Essas metas
conduzir os comportamentos de um organizao'S muitos agentes que
dinamicamente interagem uns com os outros. As muitas interaes produzir
emergentes a nvel macro padres de comportamento organizacional. As
organizaes de TI so sistemas complexos embutidos dentro do maior
complexo sistema de seus negcios, clientes e da indstria.
O transao princpio custos um meio simples e poderosa para organizaes
explicam. Ele argumenta que, em determinadas circunstncias, as organizaes
so mecanismos mais eficientes de cooperao do que contrair ou de fonte. As
organizaes de TI esto sujeitos a custos de transao. Eles devem procurar,
negociar, controlar, coordenar e governar recursos, a fim de produzir servios.
Como as pessoas se renem em uma organizao, eles devem saber o que
fazer e como trabalhar com os outros para executar. Se esta cooperao feita
ineficaz, os custos de transao subir. O melhor a organizao gerencia seus
custos de transao, o melhor que justifica a sua existncia. Alm disso,
algumas riscos so mais atenuados atravs de organizaes que atravs de
contratos:

Contratos incompletos - nenhum contrato pode sempre cobrir todas as


contingncias possveis. A maior e mais complexa a cooperao
necessria com os empreiteiros externos, maior a possibilidade de um
contract.30 incompleta
Os problem31 hold-up - Servios muitas vezes exigem investimentos em
especfico ativoss, tais como infra-estrutura ou instalaes. O problema
dos contratos incompletos implica que h sempre a possibilidade de que
os contratos sero desvendar. Empreiteiros so, ento, preso com esses
ativos de difcil reversos e pode, ento, recusar o acesso, que procuram
melhores condies.
Mudar resistncia - organizaes criar estruturas que sobrevivem a
participao de seus agentes. Estas estruturas cooperativas permitem
que uma organizao para lutar por estratgias complexas que podem
exigir anos para promulgar.

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Aprendizagem coletiva - bem como os indivduos, as organizaes so


capazes de learning.32 Apesar das mudanas em indivduos,
organizaes agem como um depsito de estabilizao e coletiva de
conhecimentos, enquanto em busca de seus objetivos.

Adequada escassos recursos, um bem considerado estratgia e distino


permite uma organizao para prover superiores atuao contra alternativas
concorrentes, por sua vez, justifica a aquisio de recursos ainda mais
escassos. Este ciclo virtuoso est ilustrada na Figura 6.1.

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Figura 6.1 O ciclo de criao de valor organizacional

6,1 Desenvolvimento Organizacional


Quando os gerentes seniores adotar uma servio de gesto orientao, eles
esto adotando uma viso para o organizao. Tal viso fornece uma modelo
para que a equipe possa trabalhar. Organizacional mudarNo entanto, no

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instantnea. Os gerentes seniores muitas vezes cometem o erro de pensar que


anunciando a mudana organizacional o mesmo que fazer isso acontecer.
No h maneira melhor de organizar. Elementos de uma organizao projeto,
Tais como a escala, escopo e estrutura, so altamente dependentes estratgico
objetivos. Com o tempo, uma organizao provavelmente vai superar sua
projeto. H o problema subjacente de ajuste estrutural. Alguns desenhos
organizacionais caber, enquanto outros no. O desafio do projeto identificar e
selecionar entre muitas vezes escolhas distintas. Assim, o problema se torna
muito mais solucionvel quando h uma compreenso dos fatores que geram
ajuste e os trade-offs envolvidos, como controlar e coordenao.
Caso exemplo 12: Desenvolvimento Organizacional
1. O CIO global da empresa Fortune 50 automobilstica uma organizao de
TI de uma maneira incomum. Ele contrata os CIOs de diviso para
corresponder a divises de negcios: Amrica do Norte, Europa, siaPacfico, Amrica Latina, frica, Oriente Mdio e finanas. Ao mesmo
tempo, ele contrata oficiais processo de informao (PIOs) para trabalhar
horizontalmente em diferentes especialidades em todas as divises ao
redor do mundo: produto desenvolvimento,cadeia de suprimentos gesto,
produo, cliente experincia e servio de negcios (RH, jurdico, etc).
2. A organizao de TI para uma das ligas mais populares esportes em
Amrica do Norte floresce sob um cultura de velocidade e
empreendedorismo. Resultados dos jogos de domingo e eventos de mdia
muitas vezes ditam servio atividades com prazos curtos. Processos de
servio so minimamente estruturada, com espao para a improvisao e
adaptao.
Quais so essas estruturas organizacionais chamado?
(Resposta dada mais tarde nesta seo)
Quando a organizao funciona bem, a estrutura tende a aproximar-se de um
descentralizada modelo onde os gestores locais possuem maior autonomia
(Figura 6.2). Quando o problema persistir, a tendncia a mudana para um
modelo centralizado. Este movimento pendular representa uma falta de
confiana na tomada de deciso local. Apesar das dificuldades extremas, existe
a crena de que uma persistente organizao controlada a partir do topo. Mas
dar ordens no o mesmo que estar no controle. No h garantias, no entanto,
que os gestores locais vo apreciar a impacto de suas decises sobre a
organizao maior. Suas decises podem ser de curto prazo e mope. Esta
oscilao entre a gesto centralizada e descentralizada atribuda como a fonte
de problemas de longo prazo da organizao e tem sido descrito como "a iluso
de estar no controle". Como, ento, se uma organizao decidir a melhor forma
de gerir a sua organizao atual e onde a terra ao longo da projeto espectro?

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Figura 6.2 O espectro centralizado-descentralizado

O processo organizacional para grande mudar envolve muitos eventos e pode


ser uma questo de anos, e no meses. Liderando esta mudana difcil e no
deve ser reduzida a solues rpidas ou simples. A capacidade de liderar esta
mudana uma competncia importante para altos executivos e gerentes.
Compreender quando um estratgia de servio muito complicado e rgida to
importante como qualquer processo de suporte.
Exemplo de caso 12 (soluo)
1. Estgio-5 ou Matrix. A estrutura da matriz uma forma muito difcil de
processo lateral usados para uma maior colaborao com a negcio.
2. Stage-1 ou de rede. O foco desta organizao a entrega rpida,
informal e ad hoc de servios. Estruturas informais so muito mais
adequados para o sucesso.
Foras externas influenciam muito de uma organizao estratgia de servio,
Que por sua vez determina a estrutura organizacional. Onde as linhas so
desenhadas depende do que a organizao est tentando realizar. A estratgia
de servio torna-se ento um modelo implcito para o projeto de uma
organizao, modelagem e escala escopo. Escala refere-se ao tamanho.
Escopo refere-se no s para a amplitude de ofertas de servios - que tambm
descreve a gama de actividades, a organizao realiza. Quando uma
organizao decide sobre uma marca ou comprar estratgia, Por exemplo, a
determinao do mbito das suas actividades. Os trade-offs so controlar contra
coordenao.

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Idade de uma organizao e tamanho afetar sua estrutura. Como a organizao


cresce e amadurece, as mudanas no papels e as relaes devem ser feitas ou
problemas iro surgir. Isto particularmente importante para as organizaes
que adoptam uma orientao para o servio, tal como as presses para
eficincia e disciplina inevitavelmente levar a uma maior formalizao e
complexidade. O risco ao longo do tempo que a organizao se torna
demasiado burocrtico e rgido.
A maioria das organizaes de TI tendem a crescer por perodos prolongados
sem contratempos graves. A evoluo do termo descreve os perodos mais
calmos enquanto a revoluo termo descreve a revolta de prticas de gesto.
Organizaos so geralmente caracterizados por um estilo de gesto
dominante: Rede, directiva, delegativa, coordenados ou Collaborative33 (Figura
6.3). Cada estilo atende as necessidades do organizao por um perodo de
tempo. Como servio exigncias evoluir, a organizao enfrenta um desafio de
gesto dominante que deve ser resolvido antes que o crescimento pode
continuar. A organizao no pode mais dirigir o seu desafio servio com seu
estilo de gesto atual. Nem pode ser bem sucedido se retirar para um estilo
anterior - deve seguir em frente.

Figura 6.3 Estgios de desenvolvimento organizacional

6.1.1 Estgio 1: Rede


O foco de um Stage-1 organizao sobre a entrega rpida, informal e ad hoc
de servios. A organizao altamente orientadas para a tecnologia, talvez
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empreendedor, e est relutante em adotar estruturas formais. Inovao e


empreendedorismo so importantes valores organizacionais. A organizao
aprende que processos e trabalhos de servios e ajusta de acordo. A
organizao acredita que as estruturas informais so muito mais adequado para
o recursos obrigado a prestar servios. Sucessos passados reforar esta crena.
medida que as exigncias de servios cresce, esta modelo no sustentvel.
Ela exige grande conhecimento local e intensa dedicao por parte da equipe.
Conflito criado como pessoal resistir criao de estruturas de servio.
medida que a organizao cresce e a necessidade de eficiente recursos
aumenta, os lderes so confrontados com a tarefa de ter de gerir uma
organizao. Esta uma habilidade muito diferente de tecnologia e
empreendedorismo e, muitas vezes uma tarefa para a qual os lderes se
encontram mal preparados.
Uma estrutura comum nesta fase chamada de rede (Figura 6.4). A estrutura de
rede um conjunto cujas aes so coordenadas pela acordos, em vez de
atravs de uma hierarquia formal de autoridade. Os membros trabalham em
conjunto para complementar as atividades de cada um. O objetivo da
organizao de compartilhar suas habilidades com o cliente, a fim de permitir
que eles se tornem mais eficientes, reduzir custos ou melhorar qualidade.
As principais vantagens de uma estrutura de rede:

Ele evita os altos custos burocrticos de operao de uma complexa


estrutura organizacional
A organizao pode ser mantido plana com gerentes menos exigido
A organizao pode rapidamente adaptar ou alterar a sua estrutura.

As desvantagens prticas de uma estrutura de rede:

Os gerentes devem garantir as atividades da equipe so integrados


Os problemas de coordenao so significativos
H dificuldades em externamente abastecimento atividades funcionais.

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Figura 6.4 Servios atravs da rede

Orientao: crescer passado este desafio requer uma mudana significativa no


estilo de liderana. Enquanto isto conseguido atravs de uma variedade de
tcnicas e mtodos de desempenho humano, o desejado resultado um quadro
de gestores fortes qualificados e experientes em servio de gesto estruturas.
Sua influncia e foco de negcios so essenciais para passar para a prxima
fase.

6.1.2 Fase-2: Directiva


O Estgio-1 crise de liderana termina com uma forte equipe de gesto. Eles
tomam a responsabilidade de dirigir estratgia e diretos de baixo nvel gestores
a assumir responsabilidades funcionais (Figura 6.5).
O foco de um estgio-2 organizao em estruturas hierrquicas que separam
atividades funcionais. A comunicao mais formal e processos bsicos esto
no lugar. Apesar de esforo e energia so diligentemente aplicada a servios,
que so susceptveis de ser ineficiente. Especialistas funcionais so
freqentemente confrontados com a difcil deciso de se seguir o processo ou
tomar a iniciativa por conta prpria.

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Figura 6.5 Servios atravs da direo

Uma crise de autonomia surge porque a centralizao deciso limites e fazendo


a liberdade de experimentar ou inovar. Motivao empreendedora degradada.
Por exemplo, de alto nvel de aprovao necessria para comear de novo
projetos, enquanto o bom desempenho nos nveis mais baixos passa
despercebido ou sem recompensa. Pessoal tornar-se frustrados com a falta de
autonomia. Por no resolver esta crise, a organizao limita a sua capacidade
de crescer e prosperar.
Orientao: crescer passado este desafio requer uma mudana para uma maior
delegao. Responsabilidade por processos de servio deve ser conduzido
inferior na organizao, permitindo proprietrio do processos ser responsvel de
nvel inferior a tomada de deciso e responsabilidade de servio.

6.1.3 Fase-3: Delegao


O Estgio-2 crise termina com a delegao de autoridade para os gerentes de
nvel mais baixo, ligando sua crescente controlar para uma estrutura de
recompensa correspondente (Figura 6.6). Crescimento atravs da delegao
permite organizao atingir um equilbrio entre tcnica eficincia ea
necessidade de dar espao para a inovao na busca de novos meios para
reduzir custos ou melhorar os servios.
O foco de uma organizao Fase 3- sobre a aplicao adequada de uma
estrutura organizacional descentralizada. Mais mudanas de responsabilidade
dos proprietrios funcionais para os proprietrios de processo. Proprietrio do
processoO foco na melhoria de processos e cliente capacidade de resposta. O
desafio , quando funcional e processo objetivoconfronto s. Proprietrios
funcionais sentir uma perda de controlar e procurar recuper-la. Nesta fase, os
gestores de topo intervir na tomada de deciso apenas quando necessrio.

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Figura 6.6 Servios atravs de delegao

Orientao: Ao contrrio do que a reao freqente de retornar a um


centralizado funcionalmente modelo, A abordagem recomendada melhorar as
tcnicas da organizao de coordenao e solues. A abordagem mais comum
atravs formais sistemas e programas.There so ocasies quando uma
organizao tenta resolver o desafio da coordenao, centralizando em um
processo, Mais do que funcional modelo. Em vez de criar um espao em branco
entre funos, isto conduz a um espao em branco entre os processos. Em
outras palavras, um puro processo modelo to problemtico como um modelo
puramente funcional organizacional. Um equilbrio deve ser buscado ou a
organizao ir reverter para uma crise de autonomia.

6.1.4 Etapa 4-: Coordenao


O foco de uma organizao estgio 4 relativa utilizao de formal sistemas
para alcanar uma maior coordenao (Figura 6.7). Altos executivos
reconhecem a criticidade desses sistemas e assumir a responsabilidade para o
sucesso das solues. As solues de levar a planeada servio de gesto
estruturas que so intensamente revered e continuamente melhorado. Cada
servio tratado como uma cuidadosamente alimentada e monitorada
investimento. Funes tcnicas permanecer centralizado, enquanto os
processos de gerenciamento de servios so descentralizadas.

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Figura 6.7 Servios atravs da coordenao

O desafio aqui a capacidade de responder aos negcio necessidades de forma


gil. O negcio muitas vezes adota uma percepo de que, apesar de sua
orientao a servios, tornou-se demasiado burocrtico e rgido. Enquanto as
ligaes para o negcio pode ser bem entendido, a inovao umedecido e
servio procedimentos ter precedncia sobre a agilidade dos negcios.

6.1.5 Estgio 5: Colaborao

Figura 6.8 Servios atravs da colaborao

O foco de um Estgio-5 organizao mais forte em colaborao com a


empresa (Figura 6.8). Relao gesto mais flexvel, enquanto os gerentes so
altamente qualificados no trabalho em equipe e resoluo de conflitos. A
organizao responde s mudanas nas condies de negcios e estratgia sob
a forma de grupos atravs de funes. Experimentos em novas prticas so
incentivadas. A estrutura tipo matriz freqentemente adotado nesta fase.
A estrutura da matriz uma grade rectangular que mostra o fluxo vertical de
responsabilidade funcional e um fluxo horizontal de produto ou responsabilidade
do cliente. O provedor tem efetivamente organizaes linha dois (ou mais), com
linhas duplas de autoridade e um equilbrio de poder; chefes duas (ou mais),
cada um participando ativamente na definio de estratgia e governo.
Uma organizao com uma estrutura matricial adota o que funciona a
organizao necessita para atingir seus objetivos. Pessoal funcionais relatar aos
chefes de suas respectivas funes, mas no funcionam sob sua superviso
direta. Em vez disso, o trabalho do quadro funcional determinada

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principalmente pela liderana do produto multifuncional respectiva ou da equipe


do cliente. A matriz depende da mnima verticais formais controlar e controlo
horizontal mxima da utilizao de equipas integradas.
As principais vantagens de uma estrutura matricial:

Reduz e supera as barreiras funcionais


Aumenta capacidade de resposta para alterar o produto ou cliente
necessidades
Abre-se a comunicao entre especialistas funcionais
Oferece oportunidades para os membros da equipe a partir de diferentes
funos para aprender uns com os outros
Usa as habilidades de funcionrios especializados que se deslocam de
um produto para outro, ou de cliente para cliente, conforme necessrio.

Na prtica, pode haver muitos problemas com a estrutura de matriz. As


desvantagens:

Carece de uma estrutura de controle que permite que a equipe a


desenvolver expectativas estveis de outro
Os funcionrios podem ser adiadas pela ambigidade e conflito de papis
produzidos
Potencial conflito entre funos e equipes de produto ou cliente ao longo
do tempo.

6.1.6 Decidir sobre uma estrutura


Observe como cada fase influencia a outra vez mais. As sequncias no so
sempre inevitvel ou linear. Cada fase nem certo nem errado. Eles so sinais
para orientar a organizao. Ao compreender o estado atual, os altos executivos
so mais capaz de decidir em que direo, e como agora, para se mover ao
longo do espectro centralizado-descentralizado.
A chave para a aplicao servio de gesto organizacional desenvolvimento
compreender o seguinte:

Onde a organizao est na seqncia


O leque de opes adequadas
Cada soluo vai trazer novos desafios.

6.1.7 A mudana organizacional


No importa que tipo de mudar a organizao decide, resta o problema de
conseguir a organizao a mudar. Mudana de implementao pode ser
pensado como um de trs etapas processo, Como na Figura 6.9.

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Figura 6.9 processo de mudana de trs etapas

A resistncia mudana vai obrigar a organizao a reverter ao comportamento


anterior, a menos que sejam tomadas medidas para voltar a congelar as novas
alteraes. Papel e alteraes de tarefas no so suficientes. Os gerentes
devem gerenciar ativamente o processo.
1. O primeiro passo para a mudana diagnstico. Ou seja, reconhecer a
necessidade de mudana e os fatores que o levaram. Por exemplo,
queixas sobre o servio qualidade aumentaram ou custos operacionais
subiram. Ou a moral est baixa enquanto o volume alto. H pouco
ponto em se concentrar em melhorar os custos se o cliente est
preocupado com a qualidade.
2. O segundo passo a determinao do estado desejado. Enquanto isto
pode ser uma tarefa difcil planejamento processo com cursos alternativos
de ao, que comea com a organizao'S estratgia e desejada
estrutura. a estratgia baseada na reduo de custos ou melhorar
qualidade? Se a organizao adoptar um produto ou estrutura
geogrfica?
3. O terceiro passo a execuo. Esta etapa de trs processo inicia-se com
a identificao de possveis obstculos mudar. Que obstculos so
esperados? Por exemplo, os gerentes funcionais podem resistir redues
no poder ou prestgio. Quanto mais grave a alterao, ento o maior
das dificuldades encontradas. Em seguida, decidir quem ser responsvel
pela implementao de mudanas e controlar o processo de mudana.
Estes agentes de mudana podem ser externas, como consultores, ou
internas, como em gerentes experientes. Agentes de mudana externos
tendem a ser mais objetivo e menos susceptvel de ser percebida a ser
influenciado por poltica interna, enquanto que os agentes internos
tendem a ter um melhor conhecimento local. Passado, decidir sobre qual
estratgia de mudana ser mais eficaz mudana descongelar e voltar a
congelar a organizao. Estas tcnicas se dividem em duas categorias:
top-down e bottom-up. Top-down uma reestruturao dramtica por
gerentes seniores, enquanto bottom-up uma mudana gradual de baixo
nvel funcionrios. Tcnicas de exemplo incluem:
Educao e comunicao
Participao e empoderamento

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Facilitao
Barganha e negociao
Processo consulta
A formao da equipe e inter-grupo de formao.

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6,2 departamentalizao Organizacional


comum pensar em hierarquias organizacionais em termos de funos. Como
os grupos funcionais se tornam maiores, pensar neles em termos de
departamentalizao. Um departamento pode ser vagamente definido como uma
organizao atividade envolvendo mais de 20 pessoas. Quando um grupo
funcional que aumenta o tamanho do departamento, a organizao pode
reorientar o grupo de um dos seguintes domnios ou um seu hbrido:

Funo - Preferido para a especializao, a partilha de recursos e


reduzindo a duplicao
Produto - preferido para as empresas com estratgias de manuteno de
diversos produtos e novas, geralmente de fabricao negcioes
Espao de mercado ou cliente - Preferido para organizar em torno de
estruturas de mercado. Fornece diferenciao sob a forma de aumento do
conhecimento e da resposta s preferncias dos clientes
Geografia - a utilizao de geografia depende da indstria. Ao fornecer
servios de proximidade geogrfica, os custos de viagem e distribuio
so minimizados, enquanto o conhecimento local alavancada
Processo - Preferido para uma cobertura de ponta a ponta de um
processo.

Certas estruturas de base so preferidos para determinadas estratgias de


servio, como se mostra na Tabela 6.1.
Estrutura bsica

Consideraes estratgicas

Funcional

Especializao
Normas comuns
O tamanho pequeno

Produto

Produto em foco
Conhecimento do produto forte

Espao de mercado ou cliente

Servio nico segmento de


Atendimento ao cliente
Fora comprador
Servio ao cliente rpido

Geografia

Servios no local
Proximidade de cliente para entrega e suporte

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Organizao vistos como locais


Processo

Necessidade de minimizar processo tempos de ciclo


Excelncia do processo

Tabela 6.1 estruturas organizacionais bsicas

6,3 desenho organizacional


O ponto de partida para a organizao projeto estratgia (Figura 6.10). Ele
define a direo e orienta os critrios para cada etapa do processo de design.

Figura 6.10 Correspondncia de foras estratgicas no desenvolvimento


organizacional

Recomenda-se para decidir sobre uma estrutura de departamentalizao antes


de projetar processos-chave. Por exemplo, se o provedor organizao ser
estruturado pela geografia ou alinhado pelos clientes, o processo de design ser
guiado por esse critrio. Uma vez que os processos-chave so compreendidos,
adequado para comear a estrutura organizacional (Figura 6.11).

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Figura 6.11 as etapas do projeto de organizao

O fluxo depende claramente articulada estratgico critrios. Os processos


podem ser pensado como software organizacional - configurvel para o
exigncias de um estratgia de servio. Projetistas organizacionais devem ver
cada etapa como um ciclo iterativo: criar processos e estruturas bsicas,
aprender sobre as condies atuais e novos, e ajustar como aprendizagem
evolui.

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6,4 cultura organizacional


Organizacional cultura o conjunto de valores e normas que controlam as
interaes da organizao de TI com o outro e clientes. Assim como uma
estrutura organizacional pode melhorar atuao, Por isso, tambm, pode cultura
de uma organizao aumentar organizacional eficcia.
Existem dois tipos de valores organizacionais: terminais e instrumental.

Valores terminais so os resultados desejados ou estados finais. As


organizaes de TI podem adotar qualquer um dos seguintes como
valores terminais: qualidade, Excelncia, confiana, Inovao ou
lucratividade. Valores terminais so muitas vezes reflete na organizao
do estratgico perspectiva.
Valores instrumentais so desejados modos de comportamento. As
organizaes de TI podem adotar um dos seguintes valores instrumentais
como: padres elevados, respeitando a tradio ea autoridade, agindo
com cautela e de forma conservadora, ou ser frugal.

Valores terminais e instrumentais so formadores de-chave do comportamento e


pode, portanto, produzir respostas muito diferentes em uma organizao de TI.
Muitas fuses e aquisies falham porque dessas diferenas. Cultura
transmitida ao pessoal atravs da formao, socializao programas, histrias,
cerimnias e linguagem.
Aservio de gesto cultura organizacional pode ser analisada atravs dos
seguintes passos:

Identificar os valores terminais e instrumentais da organizao.


Determinar se os objetivos, normas e regras da organizao esto
devidamente transmitir o valor da cultura organizacional para os
funcionrios. Existem reas de melhoria?
Avaliar os mtodos de TI organizao utiliza para introduzir novos
funcionrios. Ser que estas prticas ajudam os novatos aprender a
cultura da organizao? (Van Maanen34 identificou 12 tticas de
socializao que so teis para orientar os recm-chegados cultura de
uma organizao.)

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6,5 estratgia de sourcing


"As prximas camadas de criao de valor - seja na tecnologia, marketing,
biomedicina ou de fabricao - esto se tornando to complexa que nenhuma
empresa ou departamento est indo para ser capaz de domin-las sozinho."
Thomas L. Friedman, O Mundo Plano

Terceirizao o movimento de um de criao de valor atividade que foi


realizada dentro da organizao para fora da organizao, onde realizada por
outra empresa. O que leva uma organizao a terceirizar uma atividade a
mesma lgica que determina se uma organizao faz ou compra insumos. Ou
seja, se o valor extra gerada a partir de realizao de uma atividade dentro da
organizao superam os custos da sua gesto? Esta deciso pode mudar ao
longo do tempo.
Aestratgia de servio deve melhorar um organizao'S foras especiais e
competncias essenciais. Cada componente deve reforar a outra. Altere
qualquer um e voc tem uma diferente modelo. Como as organizaes procuram
melhorar o seu desempenho, eles devem considerar que competncias so
essenciais e saber quando estender suas capacidades atravs de parcerias em
reas dentro e fora da empresa. Servio de sourcing um outro exemplo da
Separation of Concerns (SoC) princpio. Desta vez uma separao do "qu" de
"quem".
Caso exemplo 13: Estratgia de Servio
Durante o incio dos anos 2000, as empresas correram para implementar uma
estratgia de servio com base na arbitragem de trabalho: prestadores de
servios diminuir os custos do trabalho, fazendo uso de menos caro off-shore
recursos. O estratgico inteno fazer proposio de um provedor de valor
mais atraente atravs de menor custar estruturas.
Embora os custos de fato, diminuir para os clientes, os fornecedores foram
incapazes de fazer ganhos de longo prazo para a sua linha de fundo financeiro.
Por qu?
(Resposta na Seo 6.5.1)
TI e servio de negcios so cada vez entregues por provedor de servioss fora
da empresa, e pela organizao interna. Fazendo uma deciso informada
servio de abastecimento requer encontrar um equilbrio entre qualitativa
completa e consideraes quantitativas. Historicamente, a financeira caso de
negcio a base principal para a maioria das decises de terceirizao. Estas
anlises incluem reduo de custos puros, os investimentos de capital mais
baixos, redirecionamentos de investimento e de longo prazo de conteno de

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custos. Infelizmente, a maioria das anlises financeiras no incluem todos os


custos relacionados com sourcing, levando a difceis relaes de terceirizao
com custos inesperados e problemas no servio. Se os custos so uma primria
motorista para uma deciso de fornecimento, incluem finanas da Transio de
Servio,relao apoio gesto, jurdica, incentivos, treinamento, licenciamento e
implicaes ferramentas processo racionalizao, entre outros.

6.5.1 Decidir o que fonte


Anegcio'S estratgia formulao a busca de diferenciao competitiva
atravs da reafectao das recursos e capacidades. Quando uma empresa
decide servios de origem que , em essncia decidir recursos de origem e
capacidades. Se os candidatos so apenas perifericamente relacionado a temas
estratgicos do negcio e esto disponveis em mercados competitivos, ento
eles devem ser considerados. Uma vez que os candidatos de sourcing so
identificadas, as seguintes perguntas so destinadas a esclarecer as coisas:

Ser que os servios candidatos a melhorar o de negcios recursos e


capacidades?
Como esto intimamente os servios candidatos ligados ao negcio'S
competitiva e estratgica recursos e capacidades?
Ser que os servios candidatos exigem interaes amplas entre os
prestadores de servios e os recursos competitivos e estratgica do
negcio e capacidades?

Exemplo 13 Processo (soluo): A incapacidade para capturar o valor


Adotantes iniciais de uma arbitragem de trabalho estratgia fez grandes ganhos
porque, por um tempo, os custos dos servios que oferecidos foram menores do
que as alternativas concorrentes. Mas, como prestadores de servios cada vez
mais feito uso de off-shore recursos, o custar de servios foi reduzida para
todos. Isso foi timo para os clientes, mas ruim para os fornecedores - esta
distino acabou por ser eliminado. Valor foi criado para os clientes, mas
provedor de servioss no foram capazes de manter qualquer uma delas. Esta
capacidade de um prestador de servios a manter uma parte de qualquer valor
criado conhecido como "captura de valor".
A estratgia de sourcing foi de vital importncia para cortar alternativas
concorrentes. No entanto, prestadores de servios que se focaram somente
nesta estratgia, em detrimento de outras capacidades distintivas, logo
encontrou estratgica falha medocre em forma ' atuao contra alternativas
concorrentes.
Se as respostas descobrir dependncias mnimas e interaes infreqentes
entre os servios de origem e os negcio'S e competitiva estratgico
posicionamento, em seguida, os candidatos so fortes.

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Se os candidatos para abastecimento esto intimamente relacionados com o


posicionamento competitivo ou estratgica do negcio, ento preciso ter
cuidado. Tais estruturas de abastecimento so particularmente vulnerveis a:

Substituio - 'Por que eu preciso do fornecedor de servios, quando o


seu fornecedor pode oferecer os mesmos servios? "O fornecedor origem
desenvolve capacidades concorrentes e substitui a organizao sourcing.
Rompimento - O vendedor tem uma origem direta impacto em qualidade
ou a reputao da organizao sourcing.
Distintividade - O vendedor a fonte originria de distino para a
organizao de terceirizao. A organizao de abastecimento torna-se
ento particularmente dependente da continuao desenvolvimento eo
sucesso da segunda organizao.

No confundir com atividades distintas atividades crticas. Atividades crticas no


necessariamente se referem a atividades que podem ser distinta para o
prestador de servios. Tome-se, por exemplo, cliente servio. Clientes pode
acreditar que crtico, mas se ele no diferencia o provedor de alternativas
concorrentes, ento no distintivo, contexto.
Isso no significa que atividades crticas no so importantes. Atividades
contextuais no so de importncia secundria. Isso significa que eles no
fornecem o benefcio de diferenciao que gera valor. Contexto de um prestador
de servios pode ser outro de distino. O que distintivo, hoje, pode com o
tempo se tornam contexto. Processos contextuais podem ser recombinadas em
processos distintos. Aqui est um teste:

O cliente ou espao de mercado esperar que o prestador de servios para


fazer esta atividade? (Contexto)
O espao do cliente ou mercado de dar crdito ao fornecedor de servios
para a execuo desta atividade excepcionalmente bem? (Diferenciao)

Early adopters de quiosques de avio, por exemplo, se diferenciado por meio de


auto-servio de tecnologia (Modo-E). Enquanto quiosques eram uma actividade
distinta central para o estratgia de servio, Era pouco crtica. Anos mais tarde,
os clientes esperam quiosques em todos os locais para cada companhia area.
Toda grande companhia area considera uma atividade crtica, mas no
distintivo - que j no diferencia. Da companhias areas consolidar ou a fonte
da atividade crtica. Eles colaboram com companhias parceiras para fornecer
quiosques qualquer companhia area membro pode usar. Eles quiosques fonte
de provedores do tipo III, que os colocam em locais corporativos, hotis e locais
pblicos.

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 249

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6.5.2 estruturas de Sourcing


A dinmica da servio de sourcing exige que as empresas para abordar
formalmente provises para uma estratgia de sourcing, a estrutura eo papel do
retida organizao, Ea deciso do impactada direitos processos. Quando
terceirizao de servios, a empresa mantm a responsabilidade pela
adequao dos servios prestados. Portanto, a empresa, a responsabilidade
global chave para governo. A empresa deve adotar uma abordagem formal de
governana a fim de criar um ambiente de trabalho modelo para administrar
seus servios de terceiros, bem como a garantia de entrega de valor. Isto inclui
planejamento para a organizao mudar precipitada pela terceirizao estratgia
e uma descrio formal e verificveis quanto forma como as decises sobre os
servios so feitos. Figura 6.12 e Tabela 6.2 descreve as formas genricas de
estruturas de servios de sourcing.

Figura 6.12 estruturas de servios de sourcing

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 250

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Estrutura de
abastecimento

Descrio

Interno (Tipo I)

O fornecimento e prestao de servios por pessoal interno. Normalmente


no incluem a normalizao da prestao de servios nas unidades de
negcios.
Fornece a mais controlar mas tambm o mais limitado em termos de
escala.

Servios
Compartilhados
(Tipo II)

Uma unidade de negcios interna. Tipicamente operars seu lucro e perda,


e um mecanismo de estorno. Se custar recuperao no usado, ento
os servios internos de no compartilhados.
Custos mais baixos do que interno com um grau semelhante de controle.
Padronizao melhorou, mas limitado em termos de escala.

Servio completo
Terceirizao

Uma nica contrato com uma nica provedor de servios. Normalmente


envolve significativa ativos transferir.
Fornece escala melhorou, mas limitados em termos de melhor em
recursos de classe. Entrega riscos so superiores Terceirizao Prime,
Consrcio ou seletiva como mudar para uma alternativa difcil.

Primeiro

Um nico contrato com um nico prestador de servios que gerencia a


prestao de servios, mas envolve mltiplos fornecedores para o fazer.
O contrato estipula que o fornecedor principal ir alavancar as
capacidades de outros provedores de melhor-em-classe de servio.
Capacidades e de risco so melhorados a partir de um nico fornecedor
de Outsourcing mas a complexidade maior.

Consrcio

Uma coleo de prestadores de servios explicitamente selecionado pelo


destinatrio do servio. Todos os fornecedores so obrigados a se unir e
apresentar uma interface unificada de gesto.
Cumpre uma necessidade que no pode ser satisfeita por qualquer
Terceirizado de um nico fornecedor. Oferece o melhor da sua classe
com maior capacidade controlar de Prime. O risco introduzido sob a
forma de prestadores forados a colaborar com os concorrentes.

Seletiva de
Outsourcing

Uma coleo de prestadores de servios explicitamente selecionado e


gerenciado pelo destinatrio do servio.
Esta a estrutura mais difcil de gerir. O beneficirio do servio o
integrador de servios, responsvel por falhas ou cruz-provedor disputas.
O termo Co-Sourcing refere-se a um caso especial de terceirizao
seletiva. Nesta variante, o beneficirio do servio mantm uma estrutura
interna ou Shared Services e combina com fornecedores externos. O
beneficirio do servio o integrador de servios.

Estruturas Tabela 6.2 servio de sourcing

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A seleo de uma estrutura de terceirizao deve ser equilibrada com aceitvel


riscos e nveis de controle. O mtodo utilizado pela organizao para gerenciar
uma terceirizao relao depende muito das caractersticas da organizao de
terceirizao, tais como graus de centralizao, padres e processos
maturidade. Em geral, a organizao de abastecimento deve sobressair no
estabelecimento de um conjunto de padres de relacionamento e processos.
Outros principais responsabilidades so:

Monitorar o atuao do acordos ea relao geral com fornecedores.


Gerenciar os acordos de abastecimento.
Fornecer uma escalada nvel de questes e problemas.
Garantir a priorizao para os fornecedores.

Quando terceirizao de servios, as empresas devem primeiro se concentrar


em definir claramente os servios. Muitas vezes o foco principal sobre as
estruturas de informao e os recursos alinhados a essas estruturas. Recurso
alinhamento e estruturas organizacionais devem ser analisados e ajustados
somente aps a compreenso da dinmica dos servios novos ou melhorados.
Isso proporciona a oportunidade de remover redundncias e ambigidades e
gargalos e disfunes antes de criar fluxos de trabalho.
Uma vez que o recurso organizacional e discusso comea, certifique-se de
explicar a introduo de novas habilidades crticas. Embora altamente dinmica,
essas competncias geralmente caem em trs categorias: negcio, Tcnico e
comportamental. Por exemplo, quanto maior o nvel de terceirizao, Maior a
necessidade de negcio e competncias comportamentais. Quanto maior for o
nvel de abastecimento interno, Maior a necessidade de habilidades tcnicas.

6.5.3 fornecedor multi-sourcing


A abordagem de servios de terceirizao atravs de vrios provedores surgiu
como uma boa prtica. A empresa mantm um forte relao com cada
fornecedor, espalhando a risco e reduzindo os custos. Os desafios so em
governo e gesto dos vrios provedores. Quando vrios provedores de
terceirizao, as seguintes questes devem ser cuidadosamente avaliados:

Complexidade tcnica: terceirizao til para os processos de servios


padronizados. Estar consciente de que o aumento de personalizao
mais difcil de atingir rendimentos desejados.
Interdependncias organizacionais: veculos contratuais devem ser
cuidadosamente estruturado para a dinmica de vrias organizaes.
Incentivos, treinamento e outros intangveis podem ter importantes efeitos
a longo prazo.
Integrao planejamento: Considerar cuidadosamente a necessidade de
planejamento de integrao e solues. Isto pode tomar a forma de

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 252

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informaes e padronizado servio de relatrio, Ou instalado de


tecnologia e protocolos que se integram ferramentas e dados.

Figura 6.13 A escada de servio de sourcing

H vrias abordagens e diferentes graus em terceirizao. At onde uma


organizao est disposta a ir com abastecimento depende da objetivo de
negcios a serem alcanados e as limitaes para superar (Figura 6.13).
Independentemente da abordagem de terceirizao, os altos executivos devem
avaliar cuidadosamente os atributos do provedor. A seguir, uma lista de
verificao til:

Competncias demonstradas: em termos de pessoal, uso de tecnologias,


inovao, experincia no setor e certificados (ISO / IEC 20000)
Track Record: em termos de servio qualidade atingiu o valor financeiro,
criado e demonstrou o compromisso com a melhoria contnua
Relao dinmicas: em termos de viso e estratgia, O ajuste cultural,
tamanho relativo de contrato em seu portflio e da qualidade de gesto de
relacionamento
Qualidade de solues: relevncia dos servios para o seu exigncias,
gesto de risco e desempenho referncias
Capacidades globais: em termos de solidez financeira, recursos, sistema
de gestos, e escopo e variedade de servios.

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 253

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6.5.4 Provedor de interfaces de servio


Para apoiar desenvolvimento de relacionamentos de terceirizao em um
fornecedor multi- ambiente,diretrizs e pontos de referncia (tcnico, processual,
organizacional) so necessrios entre os diversos provedor de servioss. Estes
pontos de referncia pode ser fornecido atravs da utilizao de Interface do
provedor de servios (SPI) (Figura 6.14).
SPIs ajudar a coordenar end-to-end de gerenciamento de servios crticos. O
Catlogo de Servios impulsiona as especificaes de servio, que so parte de,
ou extenses para, padro processo definies. Responsabilidades e nvel de
servios so negociados no momento da contratao relao de servio, e
incluem:

Identificao de pontos de integrao entre os processos de


gerenciamento de vrios pontos do cliente e prestador de servios
Identificao de especfico papels e responsabilidades para a gesto do
curso sistemas de gesto de relacionamento com ambas as partes
Identificao de informaes relevantes de sistemas de gesto que
precisa ser comunicada ao cliente em uma base contnua.

Figura 6,14 interfaces do provedor de servio

Processo Definies SPI consistem em:

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Pr-requisitos de tecnologia (por exemplo, normas de gesto de


ferramentas ou protocolos prescritos)
Dados exigncias (por exemplo, especfico eventos ou registros),
formatos (layouts ou seja, de dados), interfaces (por exemplo, APIs,
portas de firewall) e protocolos (por exemplo, SNMP, XML)
No negociveis requisitos (por exemplo, prticas, atividades
operacionais procedimentos)
Exigido papels / responsabilidades dentro da provedor de servios e
organizaes clientes
O tempo de respostas e escaladas.

SPIs so definidos, mantido e propriedade da proprietrio do processos. Outros


envolvidos na definio incluem:

Representantes de empresas, que negociam o SPI exigncias e so


responsveis pela gesto do estratgico relaes com e entre os
prestadores de servios
Servio coordenador processo fornecedor (s) que tomam operacional
responsabilidade de assegurar os processos operacionais so
sincronizados.

6.5.5 governana de Sourcing


H um engano freqente da definio de governo, Especialmente em um
contexto de terceirizao. As empresas tm usado a palavra como sinnimo de
'gesto de fornecedores "," retido pessoal "e" organizao de gerenciamento de
sourcing'. Governo no nada disso.
Gesto e governana so disciplinas diferentes. Gesto lida com tomada de
decises e execuo de processos. Governo lida apenas com a tomada de
decises de som. a estrutura de deciso direitos que encorajam
comportamentos desejados na aquisio e organizao origem. Quando as
empresas confundem gesto e governana, elas inevitavelmente se concentrar
em execuo em detrimento da tomada de decises estratgicas. Ambos so de
vital importncia. Para complicar ainda mais a exigncia de partilha de direitos
de deciso com o provedor de servioss. Quando uma empresa coloca-se em
posio de tomar decises operacionais em nome de um contratante, os
resultados so inevitavelmente pobres nvel de servios e contenciosa relao
gesto.
Governana invariavelmente o elo mais fraco na servio de sourcing
estratgia. A poucas construes simples tm-se mostrado eficaz na melhoria
fraqueza que:
1. Agoverno corpo. Ao formar um corpo de governana de tamanho
gerencivel com uma compreenso clara do Servio de Sourcing

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estratgia, As decises podem ser feitas sem escalada para os mais altos
nveis de gerncia snior. Ao incluir a representao de cada fornecedor
de servios, as decises podem ser feitas mais fortes.
2. Domnios de governana. Os domnios podem cobrir a tomada de
decises para uma rea especfica da estratgia de terceirizao de
servios. Os domnios podem cobrir, por exemplo, Prestao de Servios,
Comunicao, Estratgia de Sourcing ou Contrato Gesto. Lembre-se,
um domnio de governao no inclui a responsabilidade de sua
execuo, apenas a sua estratgico tomada de deciso.
3. Criao de uma deciso-direitos matriz. Isto liga todos os trs
recomendaes juntos. RACI ou grficos Rasic so formas comuns de
uma matriz de deciso direitos.
A parceria com os fornecedores que esto ISO / IEC 20000 complacente um
elemento importante a reduo do risco de Servio de Sourcing.Organizaos
que tenham alcanado este certificado so mais susceptveis de satisfazer nvel
de servios de uma forma sustentada. Essa credencial particularmente
importante na multi-sourced ambientes, onde um quadro comum promove uma
melhor integrao. Multi-origem ambientes exigem linguagem comum,
processos integrados e uma estrutura de gesto entre os fornecedores internos
e externos. ISO / IEC 20000 no fornece tudo isso, mas ela fornece uma base
sobre a qual ele pode ser construdo.
Publicado em 2005, ISO / IEC 20000 a primeira declarao formal
internacional padro especfico para Gesto de servios. Um organizao
confortvel com ITIL vai encontrar nenhuma dificuldade em interpretar a norma
ISO / IEC 20000.
Os prestadores de servios tambm deve considerar o eSourcing Modelo de
Capacidade para provedores de servios Verso 2.0 (eSCM-SP v2),
desenvolvido por um consrcio de prestadores de servios liderada por Carnegie
Mellon Universidade. Orientao nesta modelo especfica para terceirizao
de TI servios habilitados. O eSCM-SP fornece uma estrutura para as
organizaes a desenvolver o seu servio de gesto capacidades de uma
perspectiva de terceirizao. Organizaes podem ter suas capacidades de
sourcing certificados pela Carnegie Mellon para ser um dos quatro capacidade
nveis, com base no Modelo de Referncia disponvel publicamente eSCM-SP e
mtodos de determinao relacionados capacidade. O exigncias do eSCM-SP
v2 so complementares a ISO / IEC 20000.

6.5.6 Fatores crticos de sucesso


Os factores para uma Servio de Sourcing estratgia freqentemente dependem
de:

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Os resultados desejados, tais como o custar reduo, melhor servio


qualidade ou risco do negcio diminuda
O modelo ideal para a entrega da servio
O melhor local para realizar o servio, tais como local, off-shore ou em
terra.

A abordagem recomendada para decidir sobre uma estratgia inclui:

Analisar as competncias de gesto da organizao dos servios internos


Compare os resultados com a indstria referncias
Avaliar a capacidade da organizao para entregar valor estratgico.

A abordagem provavelmente levar a estes cenrios:

Se interna da organizao servio de gesto competncia elevada e


tambm fornece estratgico valor, em seguida, um servio interno ou
compartilhado estratgia a opo mais provvel. A organizao deve
continuar a investir internamente, alavancando prestadores de alto valor
de especialistas para refinar e melhorar as competncias de gesto de
servios.
Se a competncia de gesto da organizao interna do servio baixo,
mas fornece valor estratgico, em seguida, terceirizao uma opo de
servios pode ser mantida ou melhorada atravs do uso de alto valor
provedores.
Se a competncia de gesto da organizao interna do servio alto,
mas no d valor estratgico, em seguida, h vrias opes. O negcio
pode querer investir em suas capacidades de servio, de modo que eles
fornecem valor estratgico ou pode vender este servio capacidade, Uma
vez que podem ser de maior valor para uma terceiro.
Se o organizaoCompetncia da gesto interna de servios e valor
estratgico baixo, ento eles devem ser considerados candidatos para a
terceirizao.

Antes de qualquer aplicao, uma organizao deve estabelecer e manter um


linha de base da sua atuao mtricos. Sem tal mtricos, ser difcil avaliar a
verdadeira impacto e tendncias de um servio de sourcing implementao. As
medidas podem assumir duas formas:

Mtricas de negcios: poupana financeira, nvel de servio melhorias,


negcio processo eficincia
Mtricas do cliente: disponibilidade e consistncia dos servios, ofertas
aumentaram qualidade de servio.

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6.5.7 papis e responsabilidades de Sourcing


Um papel-chave para defender a terceirizao estratgia e conduzir e dirigir as
capacidades de terceirizao de escritrios o Diretor Sourcing (figura 6.15).

Figura 6,15 Diretor de Sourcing

O chefe de Sourcing

Defende a estratgia de sourcing e do escritrio de abastecimento


Trabalha em estreita colaborao com o CIO desenvolver uma estratgia
de sourcing que ir determinar qual papels e responsabilidades so
melhor assumida por pessoal interno e em que os recursos reas
externas devem ser implantados; estabelece princpios orientadores para
governo
Coordenadas e comcios uma mistura de pessoas externas e internas
para objectivos atravs de um estilo de capacitao e de confiana, em
vez de o comando-e-controlar estrutura hierrquica interna usado com
recursos
um integrador, coordenador, comunicador, lder, treinador: cria uma
identidade comum entre as fontes internas e externas para que os
membros da equipe identificar-se em primeiro lugar com a iniciativa na
mo
Tem a capacidade de interagir no nvel executivo, e para inspirar e liderar
a nvel de entrega.

Outra chave papels devem ser claramente definidas para as atividades de


coordenao em vrios provedor de servioss, como mostrado na Tabela 6.3.

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Papel

Descrio

Competncias-chave

Diretor de servio
de gesto

Executivo snior que entende a negcio e


define, planos, compras e gerencia todos os
aspectos da prestao de servio em nome
de unidades de negcios

Autoridade e antiguidade para


priorizar e definir servios para as
unidades de negcios
Grande escala de servio e gesto
de operaes
Gesto financeira e comercial
Governo, Negociao e Contrato
Gesto

Gerente de
contrato

Construes, negocia, monitora e gerencia o


contrato legal e comercial em nome da
organizao de sourcing

Gesto de contrato de prestao de


servios em grande escala
Negociao e resoluo de conflitos
Servio definio e gesto
Traduo do negcio em contrato
exigncias

Gerente de
produto

Define, planos, compras e gerencia origem


elementos do servio e atuao em nome da
organizao abastecimento

Autoridade e antiguidade para


priorizar e definir as necessidades de
fornecimento de elementos
especficos do servio

Proprietrio do
Processo

Interface com negcios usurios e funos


para rever, Definir e autorizar processo atual
e futuro modelos. Destinam-se a identificar e
padronizar melhores prticass

Capacidade e processo definio


Mapeamento de processos
Servio monitoramento
Gerenciando fruns de usurios por
exemplo Articulao Aplicao
Desenvolvimento Sala de
Conferncias, Piloto
Melhores prticas captura,
identificao e implementao

Representantes
de empresas

Destinatrio principal servio em nome de


cada negcio unidade de negcio que
definem exigncias, monitor de servio,
aumentar solicitao de servios e prpria
oramentos

Conhecimento das funes


especficas do negcio
Exignciaencontro a definio e
priorizao
Monitoramento de servios
Gerenciando usurio fruns

Tabela 6.3 papis e responsabilidades de Sourcing

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7 de estratgia, tticas e operaes


7,1 Execuo atravs do ciclo de vida
Estratgico posies so convertidos em planos com metas e objetivos para a
execuo atravs do Servio Ciclo de Vida. As posies so movidos pela
necessidade de atender a clientes especficos e espao de mercados e
influenciado por perspectivas estratgicas como provedor de servios (Figura
7.1). Planos so um meio de alcanar essas posies. Eles incluem o Catlogo
de Servios,Pipeline servio,Carteira de contrato, Oramentos financeiros,
prazos de entrega e melhoria programas.

Figura 7.1 O planejamento estratgico e controle process21

Planos garantir que cada fase do ciclo de vida de servio tem a capacidade e os
recursos necessrios para alcanar posies estratgicas. O Ciclo de Vida do
Servio de clareza e de contexto para o desenvolvimento das capacidades e
recursos necessrios.
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Planos de traduzir a inteno de estratgia em ao atravs de Design de


Servios,Transio de Servio,Operao de Servio e Melhoria de Servio.
Estratgia de Servio fornece a entrada para cada fase do ciclo de vida de
servio (Figura 7.2). Melhoria de Servio Continuada fornece o mecanismo de
feedback e aprendizagem pelo qual a execuo da estratgia controlada em
todo o Ciclo de Vida.

Estratgia Figura 7.2 executado atravs do Ciclo de Vida do Servio

7.1.1 Top-down
Para qualquer espao dado mercado, servio estratgia define o portfolio de
servios a serem oferecidos e os clientes para ser suportadas (Figura 7.3). Isto,
por sua vez, determina o Carteira de contrato que precisa ser apoiada com
projeto,transio e operao capacidades. Capacidades de ciclo de vida so
definidos em termos da sistemas, processos, conhecimentos, habilidades e
experincia necessrias em cada fase para apoiar eficazmente as Carteiras de
Contrato. Interaes entre servio de gesto recursos so claramente definidos
e gerenciados por uma abordagem integrada e sistemtica para a gesto de
servios. Design de servio e as capacidades da operao determinar o tipo de
recursos de transio necessrias. Eles determinam o portflio de projetos de

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servios e da faixa de operao do prestador de servios em termos de modelos


e capacidades.

Figura 7.3 capacidades de gerenciamento de servios impulsionado pela


estratgia

Transio capacidades de determinar os custos e riscos geridos por um


provedor de servios. A rapidez com que um servio a transio de projeto a
operaes depende da capacidade do Transio de Servio fase. Transio
capacidades de reduzir os custos e riscos para os clientes e prestadores de
servios em todo o ciclo de vida mantendo a visibilidade e controlar sobre todos
os servios sistema de gestos e processos. Deste modo, no s as
capacidades de transio actuar como filtros, mas tambm como amplificadores
que aumentam a eficcia de design e operao. Eles interagem com design de
servios para fornecer o servio novo e melhorado modelos. Eles interagem com
os modelos de operao e capacidade para aumentar a operacional eficcia dos
planos e programaes. O efeito lquido o nvel de servios entregues a
clientes em cumprimento de contratos.
Clientes e prestadores de servios, tanto de face estratgico riscos de
incertezas. impossvel controlar ou prever todos os fatores em um negcio
ambiente. Os riscos podem traduzir-se em desafios em oportunidades ou,
dependendo do alinhamento entre servio de gesto capacidades e as
necessidades emergentes dos clientes. Estratgia de Servio requer Melhoria de
Servio Continuada para dirigir feedback atravs do Ciclo de Vida elementos
para assegurar que os desafios e as oportunidades no so mal administrados
(Figura 7.4).

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Comentrios Figura 7.4 e aprendizagem conduzido por Melhoria de Servio


Continuada

Novas posies estratgicas so adotadas com base em padres que emergem


de executar o ciclo de vida de servios. Este bottom-up desenvolvimento de
servio estratgia combinada com a abordagem top-down tradicional para
formar um circuito fechado planejamento e controle sistema para estratgias de
servio (Figura 7.5). Tal feedback e aprendizagem um fator crtico de sucesso
para servio de gesto para conduzir mudanas e inovao.

Figura 7.5 planejamento de loop fechado e sistema de controle para a estratgia

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7,2 Estratgia e design


Estratgias de servio so executados por entrega e suporte a Carteira de
contrato em um espao determinado mercado. Contratos especificar os termos e
condies em que o valor entregue a clientes atravs de servios. A partir de
um operacional ponto de vista, isso se traduz em nveis especficos de utilidade
e garantia para cada servio. Uma vez que cada servio est mapeado para um
ou mais espao de mercados, segue-se que a concepo de um servio
relativa a categorias de cliente ativoss e os modelos de servio. Estes so os
insumos bsicos para o projeto de servio. Por exemplo, o projeto para servios
de armazenamento gerenciado deve ter entrada em como cliente ativos, tais
como aplicaes de negcios utilizam o armazenamento, como o
armazenamento agrega valor para as aplicaes, e que os custos e riscos que o
cliente gostaria de evitar. O modelo de servio servios gerenciados. Portanto,
a entrada para o design de servio inclui um arqutipo de servios em que o
prestador de servio assume a responsabilidade pela operao e manuteno
de sistemas de armazenagem do cliente em nveis especficos de
disponibilidade, Continuidade, capacidade e segurana. Clientes dar um
contributo para a demanda que precisa ser apoiada e exigncias para suporte
tcnico, E indicar a sua disponibilidade para pagar os servios. Estes
representam alto nvel de insumos para design de servio.

7.2.1 Modelos de servio


Servio modelos codificar a estratgia de servio por um espao no mercado.
Eles so modelos para os processos de gerenciamento de servios e funos
para comunicar e colaborar na criao de valor. Modelos de Servios descrever
como servio ativos interagir com ativos de clientes e criar valor para uma dada
carteira de contratos (Figura 7.6). Demanda meios de interao conecta com o
capacidade para servir. Servio acordos especificar os termos e condies em
que essa interao ocorre com os compromissos e expectativas de cada lado.
Os resultados definir o valor a ser criada para o cliente, Que por sua vez
repousa sobre a utilidade fornecida aos clientes e a garantia.

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Figura 7.6 modelos de servio so moldadas por espaos de mercado

Servio modelos de codificar a estrutura e dinmica dos servios. A estrutura e


dinmica so influenciados por fatores de utilidade e garantia a ser entregue aos
clientes (Figura 5.29). A estrutura e dinmica tem consequncias para Operao
de servios, as quais so avaliadas por Transio de Servio (Figura 7.7).

Figura 7.7 Modelos de servio descrever a estrutura ea dinmica de um servio

Estrutura definida em termos de recursos de servio em particular necessrios


e os padres em que so configurados. Modelos de servios tambm
descrevem a dinmica de criao de valor. Atividades de fluxo, de recursos,
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coordenao e interaes descrever a dinmica (Figura 7.8). Isso inclui a


cooperao e comunicao entre o servio usurios e agentes de servio. A
dinmica de um servio incluem padres de negcios atividade, Padres de
demanda, excees e variaes.

Figura 7.8 Dinmica de um modelo de servio

Os mtodos e ferramentas de sistemas de engenharia e gerenciamento de fluxo


de trabalho so teis para o desenvolvimento do processo mapas, diagramas de
fluxo de trabalho, modelos de filas e de atividade necessrios para a completude
dos modelos de servio. Transio de Servio avalia modelos de servios
detalhados para garantir que eles so apto para o efeito e apto para uso antes
de entrar Operao de Servio atravs da Catlogo de Servios. necessrio
que os modelos de servio estar sob mudar controlar porque o utilitrio e
garantia de um servio pode ter variao indesejada se h alteraes nos ativos
de servios ou de seus configurao. O integridade de um modelo de servio
depende da integridade da estrutura.
Modelos de servios so teis para eficcia em Melhoria de Servio Continuada.
As melhorias podem ser feitas para a estrutura ou a dinmica de um modelo.
Transio de Servio avalia as opes ou caminhos para melhorias e
recomenda solues que so rentveis e de baixo risco. Modelos de servios
evoluir continuamente, com base no feedback externo recebido de clientes e
feedback interno de servio de gesto processos. Processos CSI garantir o
feedback para o estratgia,projeto, Transio e operao processos.

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7.2.2 Desenho orientada por resultados


Atributos de um servio so as caractersticas que proporcionam forma e funo
para o servio a partir de uma perspectiva de utilizao. Os atributos so
traadas a partir de resultados de negcios a serem suportados pelo servio.
Determinar quais os atributos para incluir um desafio do projeto. Certos
atributos devem estar presentes para a criao de valor para comear. Outros
acrescentam valor em uma escala determinada pela forma como os clientes a
avaliar os incrementos nos utilidade e garantia.Acordo de nvel de servios
geralmente fornecem para nveis diferenciados de servio qualidade para
diferentes conjuntos de usurios.
Alguns atributos so mais importantes para os clientes do que outros. Eles tm
um directa impacto no atuao do cliente ativoss e, portanto, a realizao dos
resultados bsicos. Tais atributos so must-have attributes.28 Tabela 7.1
descreve o tipo de atributos que influenciam a percepo do cliente da utilidade
de um servio.
Tipo de atributo

Cumprimento e percepes de utilidade (ganho / perda)

Fatores bsicos
(B)

Atributos do servio esperado ou um dado adquirido. No cumprindo estes


causaro percepes de perda de utilidade. A sua concretizao resulta em
ganho de utilidade, mas s at que a zona neutra, aps o que no h
nenhum ganho.

(Deve ter, nolinear)


Fatores de
excitao (E)

Atributos do servio que a percepo da unidade de ganho de utilidade, mas


quando no cumprido no causam percepes de perda de utilidade.

(Utilidade
atrativa, nolinear)
Atuao fatores
(P)

Atributos do servio que resultam em percepes de ganho de utilidade


quando cumpridas e perda de utilidade quando no cumprida em um padro
quase linear unidimensional.

(Utilidade
atrativa, linear)
Atributos
Indiferente (I)

Porque nem ganhos nem perdas na percepo de utilidade,


independentemente de serem ou no cumpridos.

Atributos
invertidas (R)

Porque ganhos em percepes de utilidade quando no cumpridas e as


perdas quando cumprida. Pressupostos precisa ser revertida.

Resposta
questionvel (Q)

Respostas so questionveis possivelmente porque as perguntas no eram


claras ou mal interpretadas.

A tabela 7.1 Kano Model28 e atributos de servio

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 267

de 396

Tomemos o exemplo de um servio de armazenamento online com sincronizado


apoio e restaurar capacidades. Ele deve fornecer o acesso volta do relgio, com
upload alto e velocidades de download. Deve proteger de acesso a corrupo,
no autorizado e divulgao acidental. Ao mesmo tempo, tem de ser muito fcil
acesso para os proprietrios. No h ganho de utilidade de ter acesso ao servio
de armazenamento em uma rede pblica atravs de um navegador seguro. O
servio um substituto para um dispositivo de armazenamento porttil, que
precisa de um tratamento cuidadoso e de transporte pelos usurios para manter
o acesso aos dados armazenados. Em certa medida, a segurana ea
acessibilidade so fatores bsicos. Sua disposio no resultar em ganhos de
utilidade para o cliente. Leva utilidade para o nvel de no haver diferena, ou a
zona neutra (Figura 7.9). No fornecendo-lhes provoca uma queda dramtica na
satisfao do cliente.
Alguns usurios tm a necessidade de uma maior quantidade de
armazenamento do que os outros. Dentro de um determinado intervalo, eles
valorizam uma quantidade crescente de armazenamento e esto dispostos a
pagar um preo proporcionalmente maior. O tamanho de armazenamento um
factor de desempenho com uma dimenso de utilidade, juntamente com o que
significativo para oferecer opes. Dentro do intervalo, o relao entre a utilidade
e o espao de armazenamento aproximadamente linear. Fora deste intervalo,
os clientes tm a diminuir utilidade no armazenamento adicional ou a falta dela.
Um outro tipo de utilidade unidimensional pode ser o nmero de "sub-contas"
para que os clientes possam atribuir caixas de armazenamento diferentes para
diferentes fins, tais como projetos, tipo de mdia e informaes pessoais. Mais
sub-contas significar uma maior utilidade com a diminuio da utilidade aps um
determinado nmero de sub-contas.
Servios pode ter atributos atrativos, que os clientes no esperam, mas esto
felizes de ter, dada uma oferta razovel. O servio de armazenamento pode
oferecer atributos como backups agendados e notificao, administrador estilo
de privilgios, vrias sub-contas, medio, o acesso controlar, Administrao de
contas e protocolos de transferncia segura de arquivos. Alguns clientes podem
ver estes como fatores de desempenho com uma dimenso de utilidade. Para
outros estes so fatores excitao. Sua ausncia no causa insatisfao. A sua
presena provoca um aumento dramtico na satisfao a um preo razovel.
Fatores de excitao e atuao fatores so a base para a segmentao de
mercado e diferenciados nvel de servios. Eles so utilizados para satisfazer as
necessidades de tipos especficos de clientes. Tais atributos so necessrios
para qualquer estratgia envolvendo a segmentao de clientes em grupos e
servindo-os com um pacote de utilitrio apropriado. Factores bsicos so os
custar de entrada na espao de mercado. Sem fatores bsicos a provedor de
servios no pode entrar no espao do mercado. Conforme o tempo passa, os
fatores de excitao se comumente disponveis, perdendo sua capacidade de se
diferenciar. Concorrncia, mudanas na cliente percepes, e inovaes podem

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 268

de 396

causar excitao deriva fatores para se tornar o desempenho ou fatores


bsicos.

Figura 7.9 percepes mapeamento de utility28

Amplo dilogo necessrio com clientes-alvo ou segmentos de espaos de


mercado para determinar os atributos de um servio deve ter, deve ter, e poderia
ter em termos de must-have utilitrio atraente. Questionrios so utilizados para
obter respostas dos clientes a partir do qual uma anlise mais aprofundada
possvel. A Tabela de Avaliao de Kano um mtodo til (Tabela 7.2).
Os clientes so convidados
...

Forma
disfuncional (-)

Como voc se sentiria se o produto no tem X


atributo?

Forma funcional (+)

Clientes
respondem ...

Como
ele

Espereo

Neutro

Aceite-

No
gostou

Como voc se sentiria se o


produto tem X atributo?

Como ele

Espere-o

Eu

Eu

Eu

Neutro

Eu

Eu

Eu

Aceite-

Eu

Eu

Eu

No gostou

B: E bsica: P Excitao: Atuao I: R Indiferente: Q invertida: Questionvel

A tabela 7.2 Kano Avaliao Table28

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 269

de 396

Um servio bem estruturado fornece uma combinao de atributos de


desempenho, bsico e emoo de entregar um nvel adequado de utilidade para
o cliente. Clientes diferentes ir colocar diferentes pesos ou importncia na
mesma combinao de atributos. Alm disso, mesmo se um determinado tipo de
cliente valoriza uma combinao particular, eles podem no encontrar
justificao para pagar custos adicionais. O utilidade de um servio pode ser
sub-ou sobre-engenharia projetada para um tipo particular de cliente.

7.2.3 Desenho impulsionada por restries


Cliente precisa de se traduzir em atributos de um servio, o que por sua vez
determina um conjunto de restries de concepo. Projeto constrangimentos
so de vrios tipos. Seu efeito combinado definir um conjunto de solues que
so viveis em termos de satisfao das necessidades dos clientes (Figura
7.10). A forma eo tamanho das mudanas solues espaciais com as alteraes
em qualquer dos constrangimentos ainda em vigor. A restrio no est mais em
vigor quando outro constrangimento anula-lo. (Graficamente a restrio j no
uma das linhas que formam o espao de soluo). As solues nos cantos do
espao so os preferidos para as solues no meio porque eles tendem a
empurrar uma restrio ao seu limite mximo.

Desenho Figura 7.10 impulsionada por restries

No existe uma lista universal de restries para um determinado servio.


Desenvolver a lista de restries e visualizar sua interao combinado exige
uma equipe de especialistas de negcio e prticas tcnicas para interagir com
os clientes, fornecedors, parceiros e consultores. Todos os cinco elementos do

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 270

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Servio de Ciclo de Vida fornecer subsdios para as restries. O mtodo um


meio de Estratgia de Servio comunicar desafios e oportunidades para Design
de Servios.

7.2.4 Preos como uma restrio de design


Dissecando o negcio do cliente modelo necessrio projeto, Desenvolver,
pacotes e oferta de servios que atendam s necessidades de negcios dos
clientes. Projetos de servios so melhores com preos como uma restrio de
chave do projeto. Ao analisar como os clientes a criar valor para os seus
prprios clientes, possvel identificar corretamente os atributos mais
importantes do servio. Isto leva a uma melhor concepo e embalagem de
servios. Que resultados so clientes com o objetivo de alcanar? Que recursos
e constrangimentos que eles tm? Qual o valor de lugar clientes na realizao
desses resultados, a produtividade dos recursos, ea remoo dessas restries?
As respostas a essas perguntas so a base para a pesagem dos atributos
individuais e dos preos-los dentro de um pacote de servios.
Tome-se, por exemplo, um fabricante de aeronaves que projeta aeronaves
derivado como um servio para locao subseqente ao especfico cliente
segmentos. Ao utilizar o preo como uma restrio de design, e aplicando viso
adquirida de clientes compartilhando seu conhecimento especfico da indstria,
as necessidades de negcio e modelos de receita, o fabricante pode se
decompor o produto final em caractersticas que podem ser analisados de duas
maneiras. A primeira anlise se concentra no que combinaes de
caractersticas podem maximizar a receita do cliente, margens e / ou excitao
ou satisfao. Isso inclui o preo que o cliente pode e est disposto a pagar por
vrias caractersticas, dado o seu posicionamento de mercado e modelos
econmicos. A segunda anlise se concentra no que grupos de caractersticas
do fornecedor pode agregar para melhor atender as necessidades do cliente,
que tambm representam a melhor oportunidade para custar redues
relacionadas com a proviso desses servios.
Uma ilustrao comum de agregao de componentes de servios de uma
maneira que gera reduo de custos de servios de um provedor, enquanto
maximiza a servio positivo impacto para o cliente, pode ser encontrada em um
exemplo a manuteno do carro. Para muitos veculos, o preo da substituio
de uma correia dentada relativamente elevada, e composta principalmente
de trabalho. Uma vez que o tempo e as actividades necessrias para obter
acesso correia de distribuio so os mesmos que os necessrios para obter
acesso bomba de gua, a mecnica vai oferecer para substituir as duas partes
ao mesmo tempo a manuteno do carro. Ao fazer isso, o cliente pode receber
servios de dois componentes de grande utilidade a uma taxa reduzida, uma
maior paz de esprito, a um preo substancialmente menor do que seria custar
ter cada componente servidos separadamente. Por outro lado, enquanto o
provedor vende apenas um aumento gradual na quantidade de trabalho, que

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 271

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pode vender uma pea adicional de hardware que traz uma margem superior, e
aumentar a margem global alcanado sobre o trabalho do servio realizado.
Neste exemplo, o provedor eo cliente alcanar uma maior satisfao do
transao.

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 272

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7,3 Estratgia e transio


Estratgia de Servio dependente das capacidades dinmicas de provedor de
servioss, que permitem respostas eficazes aos desafios e oportunidades com
clientes e espaos de mercado. Estratgias muitas vezes exigem mudanas a
serem implementadas para alcanar objetivos especficos objetivos,
minimizando custos e riscos. No h custo-livre e livre de riscos estratgico
planos ou iniciativas. H sempre custos e riscos com decises como a
introduo de novos servios, entrando em nova espao de mercados, e servir
novos clientes.
Em muitos casos, os custos so reais e, em outros casos, eles so arbitrrios. A
incapacidade de responder rapidamente a uma necessidade de negcio pode ter
custo de oportunidades para o prestador de servio. Eles tambm podem ter
custos reais em termos de sanes ou contrato terminaes. Transio de
Servio representa um dos mais importantes conjuntos de servio de gesto
capacidades com processos como a Gesto da Mudana,Gerenciamento da
Configurao e servio desenvolvimento. A capacidade de conduzir rapidamente
em mudanas Portflio de Servioss e contratos um fator crtico de sucesso
em certos espaos de mercado e estratgias. Portanto, Transio de Servio
(ST) uma importante capacidade na gesto de servios.
Transio de Servio sistemas processos e fornecer a anlise de deciso
necessrio para analisar, avaliar e aprovar iniciativas estratgicas. Eles ajudam
a determinar as opes ou transio caminhos para mudar a posio estratgica
para um cliente ou espao de mercado (Figura 7.11). Transio de Servio
avalia os custos e os riscos de cada caminho, e leva em conta a impacto em
contratos j existentes. Processos de transio de servios de manuteno
visibilidade e controle sobre servio ativos, configuraes e alocao atual de
recursos. Para reduzir o risco de falhas todas as mudanas estratgicas passam
por Transio de Servio.

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Figura Transio de Servio 7,11 aconselha opes estratgicas

Transio de Servio capacidades de ajudar a determinar boas respostas para


os seguintes tipos de perguntas:

Quais so as implicaes com cada caminho em termos de custos, tempo


e riscos?
Em que situaes um caminho prefervel para o outro?
Quais so as probabilidades de os cenrios?
Pode ativos existentes apoiar um caminho de transio?
Existem planos de contingncia para conter os efeitos adversos impacto
mudanas?
Pode um determinado mudar ser implementada com rapidez suficiente
para suportar o estratgia?

Os seguintes so exemplos de ttico e operaes de iniciativas a nvel avaliados


por ST para implementar a estratgia:

Reforar o pessoal em call centers


Analisar negcios atividade padres e redefinem usurios
Definir Pacote de nvel de servios e rever SLA modelos
Desenvolver ativos de conhecimento especializado para o espao de
mercado
Adicionar novo servio para o espao de mercado
Replicar ativos e configurar para tolerncia a falhas

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Oferecer servios complementares


Implementar orientada a servios arquitetura
Re-engenharia Gerenciamento de Incidentes processo.

O planejamento e desenvolvimento do ST funos e os processos so


dependentes do tipo de estratgias desenvolvidas. A natureza do
estratgiaEspaos, de mercado, de servios e os clientes vo determinar o tipo
de transios necessrio (Figura 7.12). ST exigncias so filtrados pelo contexto
da Carteira de contrato.

Figura 7,12 estratgias de servio gerar requisitos para a Transio de Servio

O Carteira de contrato contm todos os compromissos presentes e futuros feitos


a clientes com relao a servios especficos. Estes compromissos e quaisquer
alteraes neles determinar os requisitos para Design de Servios e Operao
de Servios. Aqueles por sua vez determinam a transio Exigncias.

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 275

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7,4 estratgia e operao


As estratgias so, em ltima anlise realizada atravs de operao de servio.
Bem trabalhada estratgias com grande potencial so sonhos impossveis sem o
suporte adequado das operaes. Estratgias devem estar conscientes de
capacidades operacionais e restries. Operaos, por outro lado, deve
entender claramente os resultados necessrios para uma dada estratgia e
fornecer apoio adequado com eficcia e eficincia.
Por exemplo, algumas empresas tm operaes em larga escala em vrios
pases ou regies com altos nveis de negcios atividade impulsionado pelas
necessidades de seus prprios clientes. Os clientes finais podem ser uma fonte
de custo-consciente, mas altamente confivel de receita para a negcio. Muitas
agncias do governo operar nas condies de negcios semelhantes, embora
com diferentes mandatos. Tais alto volume, baixa margem de lucro, estratgias
de equilbrio de fluxo de negcios dependem provedor de servioss ser capaz de
apoi-los com adequada disponibilidade e capacidade mas a baixo Custo
unitrios.

7.4.1 padres de implantao


Implantar servio ativos nos padres que so mais eficazes na entrega de valor
aos clientes. Por exemplo, existem vrios segmentos nos mercados interno e
externo. Cada segmento pode ter necessidades diferentes e requisitos comuns
em relao aos outros segmentos. Segmentos podem existir dentro de uma
organizao, tais como os vrios perfil do usurios e padres de atividade
discutido anteriormente na Seo 5.5.3. Desenvolvimento bens de servio deve
ser em padres que mais eficazmente proporcionar o requerido utilidade e
garantia em cada segmento atravs da Catlogo de Servios. Alguns segmentos
podem exigir capacidade dedicada a um nvel mesmo que partes menores nveis
de infra-estrutura com outros segmentos (Figura 7.13). Clientes esto dispostos
a pagar um prmio para o privilgio, tornando mais fcil para tal implantao
padro para passar as exigncias de Gesto Financeira.

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Figura 7.13 Exemplo de um padro para a implantao de ativos baseados em


segmentos de mercado

Um modelo para a implantao de ativoss definido pela necessidade de


proporcionar elevados nveis de garantia para os servios em termos de
capacidade e continuidade. Em tais casos, em vez de ter dedicado recursos,
necessrio ter partilhado servio ativos para proporcionar vrios nveis de
redundncia (Figura 7.14). Tais padres so tambm teis para provedor de
servioss para reduzir a pegada de infra-estrutura cara e construir economias de
escala.

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Figura 7.14 Exemplo de um padro de servios compartilhados de capacidade e


continuidade

Desenvolvimento padres em Operao de servio por si definir operacional


estratgias para os clientes. Alm da implantao de ativos de servios, tais
estratgias podem incluir um conjunto particular de design de servios, nvel de
servio opes (ou limites), e carregamento polticas que recuperam os custos
dos ativos.

7.4.2 A hospedagem do portflio de contratos


A necessidade de acolher contrato de servios influencia os padres de
implementao. Contratos de servios so o contexto no qual o Portflio de
Servios percebe o seu potencial de criao de valor para os clientes. O
crescimento no Carteira de contrato pode necessitar de uma sistema para a
atribuio de contratos para unidades de servios que podem hosped-los.
Cada contrato tem seu prprio conjunto de compromissos assumidos com o

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cliente em termos de utilidade e garantia. Decises de hospedagem buscam


distribuir os custos e riscos na carteira de contratos em todas as unidades de
servio (Figura 7.15). Por exemplo, um modelo de follow-o-sun envolvendo um
visualizada Service Desk localizados em quatro unidades de servio localizadas
estrategicamente pode atender um contrato. Outros contratos podem requerer
localizada Balco de atendimentos com suporte on-site.

Figura 7,15 hospedagem de contratos de servios

Hospedando decises envolvem uma estreita coordenao entre Estratgia de


Servio e Operao de Servio. O estratgia para uma espao de mercado tem
uma influncia sobre o contedo do Carteira de Clientes e a Portflio de
Servios. Isto porque as perspectivas particulares, posies, planos e padres
(os Quatro Ps) abrir ou fechar as possibilidades do que servios so oferecidos,
em que termos e condies contratuais, e com que tipo de clientes. A
combinao de Portflio de Servioss e carteiras de clientes gera a Carteira de
Contratos (Figura 7.16). Em outras palavras, cada item do portflio de contratos
mapeado para pelo menos um item no portflio de servios e pelo menos um
item na carteira de clientes. Os mapeamentos so um-para-um, um-para-muitos
e muitos-para-um.

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Figura 7.16 A carteira de contratos

Operao de Servio responsvel pela entrega da Carteira de Contratos.


Transio de Servio permite que os itens na carteira de clientes e Portflio de
servios para entrar no portflio de contratos. Transio projetos so de dois
tipos: servios e clientes. Para cada tipo de transio h custos e riscos a serem
avaliados por Transio de Servio. Itens so adicionados ao Carteira de
contrato somente aps a necessria servio ativos, tais como infra-estrutura,
aplicaos, ativos de conhecimento e pessoal so disponibilizados.

7.4.3 demanda Managing


Ativos dos clientes ou os usurios de servios so uma fonte de variao da
procura. Demanda de servio no apenas incorporado com a incerteza - que
tambm varia significativamente com base no tipo de cliente ativos que geram
demanda e os padres de negcio atividade suportada. Por isso, necessrio
analisar os padres de atividade do negcio. Fontes de demanda com
semelhante carga de trabalho caractersticas so identificados e classificados
em dois segmentos distintos. Cada segmento ento esperado para representar
um certo tipo de demanda distinguido por variveis como freqncia, padres, e
volume de atividade comercial. Design de servios, modelos e os ativos so
ento especializada para atender um determinado tipo de demanda de forma
mais eficaz e eficiente.
O foco resultante leva a altos nveis de satisfao do cliente dentro de cada
segmento desde servio ativos so agora otimizado para servir grupos
relativamente homogneos de usurios. Processos e sistemas so simplificados,
padronizados e estabilizados levando a relao custo-eficincia, maiores nveis
de utilizao de recursos, e reduo na erros devido a complexidade excessiva
(Figura 7.17). A segmentao da demanda no significa que economias de
escala so inteiramente perdido. Eles so simplesmente capturados em outros
lugares atravs da partilha de recursos que so comuns em todos os segmentos

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 280

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e tipos de servio. O mesmo segmento de utilizadores pode apresentar mais de


um tipo de procura simultaneamente ou em diferentes condies.

Figura 7.17 Consolidao da demanda entre clientes

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7,5 Estratgia e melhoria


Perspectivas 7.5.1 Qualidade
Experincia mostra que a indstria SLA mtricos so necessrias, mas no
suficientes para medir o qualidade do servio prestado aos clientes. A qualidade
dos servios percebidos pelos clientes e seus usurios repousa sobre o utilidade
e garantia entregue. Em outras palavras, as noes de qualidade de servio
esto embutidos dentro das noes de utilitrio de servio e garantia. Qualidade
de servio leva em conta o positivo impacto do servio (utilitrio) e com a certeza
de impacto (garantia). H muitas definies de qualidade que so resumidos
abaixo em quatro perspectivas gerais:

Nvel de excelncia
Valor para dinheiro
Conformidade com as especificaes
Atendendo ou superando as expectativas.

A perspectiva dominante vai influenciar a forma como os servios so medidas e


controladas particularmente no contexto da Gerenciamento de nvel de servio.
Cada perspectiva tem seus pontos fortes e fracos em relao medio,
aplicabilidade geral, a sua utilidade para os gestores e relevncia para os
clientes. , portanto, um estratgico deciso para provedor de servioss de
fazer, ou um imperativo estratgico eles suportam com base nos clientes que
servem e distines que devem fazer. Um ou mais, se no todos os quatro,
pontos de vista, so geralmente necessrios para guiar a medio e controlo do
servio de gesto processos (Figura 7.18).

Perspectivas Figura 7.18 Qualidade e imperativos estratgicos influenciam


mutuamente

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Definindo o significado de servio qualidade uma das decises importantes


que a liderana snior faz. Qualidade por si s, uma base de estratgias numa
espao de mercado e, portanto, a definio de qualidade influencia as decises
estratgicas e objetivos. Ela influencia a forma como os servios so projetados
e operados, e influencia interna atuao medidas, polticas e incentivos
utilizados pelos gestores.

7.5.2 fatores Garantia


7.5.2.1 fator Intangibilidade
Existem diferenas e semelhanas na forma como os bens e servios so
produzidos, e como o seu valor transferido para os clientes, verificada e
assegurada (Tabela 7.3). O atividade e impacto de um servio pode ser visvel
ou palpvel de certas maneiras, como no caso do equipamento de reparao,
enviado documentos, relatrios impressos e fsicas registros de concluda
transaos, instalaes e atualizaes. Envio de documentos envolve mudanas
tangveis em termos de localizao e posse. As pessoas so mveis com o uso
de telefones celulares. No entanto, o actual utilidade de servios, como a pessoa
certa com o documento, no momento certo, a flexibilidade para conduzir negcio
de qualquer lugar, e do estado do equipamento produtivo, sempre intangvel.
Um documento enviado tarde, as pessoas que se deslocam sobre sem um sinal
em seu telefone, e equipamento reparado, mas no utilizvel no tm utilidade
para o cliente.
As
caractersticas
fsicas

Transferncia de
valor

Prova de
transferncia

Utilidade

Garantia

Bens

Sempre
tangvel

Incorporados em
objectos e
transferidos para
os clientes que
posteriormente
extra-lo em uso

Verificvel na
chegada ou
troca de
mercadorias de
forma tangvel

s vezes
intangvel

Garantia na
utilidade
durante um
perodo fixo sob
condies
especficas de
utilizao; no
inclui desgaste
normal ou uso
indevido

Servios

s vezes
tangvel

Transferido a
pedido para os
clientes no
momento da
entrega do
servio

No
facilmente
verificado, uma
vez que est
incorporado no
contexto dos
resultados e
condies

Sempre
intangvel

Garantia de
utilidade ao
longo da
durao do
contrato de
servio sob
condies
especficas de
utilizao

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 283

de 396

O factor intangibilidade torna o disponibilidade de uma medida de servio quase


um substituto do servio qualidade. mais do que bvio capacidade,
Continuidade e segurana. Usurios percebem os efeitos da continuidade,
capacidade e segurana em termos de disponibilidade.
Servios geralmente tornam-se indisponveis devido a falhas no subjacente
servio ativos tais como aplicaos, infra-estrutura, processos e pessoas. Os
servios so de criao de valor sistemas, cujo total disponibilidade depende de
uma combinao de fatores, como confiana,manuteno,redundncia, A
capacidade e estrutura. As sees a seguir em matria de fiabilidade, facilidade
de manuteno, redundncia e acessibilidade referem-se a servios
simplesmente como sistemas.

7.5.3 Confiabilidade
7.5.3.1 Aplicaes e infra-estrutura

Sistemas altamente confiveis funo sem interrupes ou falhas por perodos


mais longos, em mdia. Para cumprir o garantia aspecto de valor para os
clientes, os servios devem ser adequadamente confivel. Esta uma entrada a
partir crtico Estratgia de Servio para Design de servio e Operao de
servio. A prestao de servios altamente confiveis pode ser a base de
estratgico posicionamento. Alguns servios precisam ser mais confiveis do
que outros, dependendo dos resultados de negcios que suportam.
O confiana de um servio depende da confiabilidade dos ativos subjacentes de
servios e seus configurao. A confiabilidade de um ativo depende de vrios
fatores, tais como a qualidade de seu projeto, desenvolvimento, Instalao,
obsolescncia, manuteno e segurana. Sistemas e componentes funcionar
corretamente dentro dos parmetros de sua projeto. As condies de
funcionamento so um fator importante nas discusses sobre a confiabilidade.
Regulares e atividades de manuteno preventiva que eliminar as causas de
potencial e recorrentes falhas tambm so um fator importante.
O tempo mdio entre falhas (MTBF) de um ativo de servio uma medida da
confiabilidade desse activo. Para aumentar a confiabilidade dos ativos de
servios considere as seguintes abordagens:

Use ativos de servios com alto MTBF


Manter os ativos redundantes
Operar os ativos dentro de parmetros de projeto
Garantir os ativos.

possvel alcanar maior confiabilidade do uso de ativos de maior qualidade


que falhar com menos frequncia.

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7.5.3.2 Pessoas e processos

Todos os ativos podem deixar de se apresentar no nvel exigido. Ativoss


concebidos e mantida durante mais elevada atuao tendem a ter maior MTBF
sob as mesmas condies de operao. Este mais intuitivo, no caso de
artefatos de engenharia, tais como ativos de hardware e software. mais difcil
de definir ou medir a confiabilidade das pessoas e processo ativos mesmo
quando claramente contribuem para o fracasso de um servio. A
indisponibilidade de um membro do pessoal de servio pode fazer com que o
servio ficar indisponvel. Falhas processuais ou excees no tratadas em
processos podem levar indisponibilidade dos servios. O conceito de MTBF
aplica-se a pessoas e processos, mesmo que o real mtricos pode ser difcil ou
sem sentido. A ideia a mesma. Maior MTBF significa maior confiabilidade.
Este acoplamento entre as pessoas e ativos de processos ajuda a melhorar a
geral confiana do sistema com uma melhoria afectar o outro. Para reduzir o
estresse sobre os bens das pessoas, a motivao seguinte (M) e higiene (H)
tticas so teis:

Assegurar que a equipe tem conhecimento adequado e experincia (M)


Trem, educar e supervisionar o pessoal (M)
Recompensar o pessoal para executar corretamente, de forma
consistente, e eticamente (M)
Desenvolver um cultura que promove qualidade,eficincia, De
propriedade e de produo (M)
Melhorar o trabalho ambiente incluindo local de trabalho projeto,
Ferramentas de produtividade, design, informao e conhecimento apoio
sistemas (H)
Automatizar tarefas com complexidade monotonia, ou baixa tolerncia
para a variao (H)
Alocar adequada recursos para equilibrar carga de trabalho e para reduzir
o stress (H)
Projeto organizao para melhorar a especializao e coordenao do
trabalho (H).

Para reduzir o estresse sobre os ativos de processo os seguintes tticas so


teis:

Coloque processos sob a propriedade eo controle de grupos e indivduos


capazes
Garantir que os processos so alimentados com o conhecimento e as
informaes necessrias

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Reduzir o tempo de processo, para reduzir a mdia carga de trabalho a


qualquer momento
Reduzir a quantidade de retrabalho para ser alimentado de volta para
processos
Automatizar tarefas quando necessrio para reduzir a variao induzida
por pessoas ativoss
Garantir os processos de uso no autorizado, intruso e de sabotagem.

7.5.4 Sustentabilidade
Servios necessita de ser recuperado o mais rapidamente possvel, quando se
tornam disponveis para usurios. Tempo mdio para restaurar o servio (MTR)
para um servio do sistema, ou componente o tempo que, em mdia, para
restaurar a sua funcionalidade completa. Isso inclui no apenas qualquer fsica
reparar ou substituio, mas tambm todos os outros fatores que contribuem
para a funcionalidade completa. possvel estimar os MTRS de um servio
apenas quando h dados suficientes sobre o apoio configurao de servio
ativos. MTRS uma medida que depende de vrios fatores, incluindo o
seguinte:

Configurao de ativos de servios


O tempo mdio para reparar (MTTR) dos componentes individuais
Competncia do pessoal de apoio
Recursos informaes disponveis, incluindo
Polticas, procedimentos, e diretrizs
Redundncia.

Adaptaes dos fatores acima aumento isolamento ou a combinao


manuteno. A anlise da forma MTRS responde a cada um dos factores til
para melhorar a concepo de servios e atuao em operao. Reduo de
qualquer dos seguintes fatores podem reduzir MTRS (Figura 7.19):

Tempo para gravar


Tempo para responder
Tempo para resolver
Tempo para fisicamente reparar ou substituir
Tempo para recuperar.

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Figura oportunidades de melhoria dentro de ciclo de vida de 7,19 incidente

normal para medir o tempo estritamente em termos reais de segundos,


minutos, horas e dias. A periodicidade dos negcios atividade varia entre
clientes e contratos. Em situaes em que a taxa de perda da actividade linear
com o tempo, til para medir os fatores de tempo indirectamente em termos,
tais como ciclos, milhas, transaos e ofcios para sentir o verdadeiro impacto
em negcios.
Dica Toolbox
Mtodos e princpios de Planejamento de Experimentos (DOE), Six Sigma e
sistemas dinmica modelagem os mtodos so teis no desenvolvimento de
deciso modelos para a manuteno e confiana.

7.5.5 Redundncia
Redundncia um meio de aumentar a confiabilidade e manuteno de
sistemas. High-disponibilidade sistemas normalmente tm algum nvel de
redundncia construdo dentro Existem quatro tipos principais de redundncia
teis seletivamente ou em combinao: ativo, passivo, diverso e heterogneo
(Figura 7.20).
7.5.5.1 redundncia ativa

Produtivo capacidade de ativos redundantes est em servio o tempo todo. A


sua utilizao distribui a carga em todo o sistema e promove uma maior MTBF
no sistema e componente nvel de presso reduzida de cada componente. No
h o mnimo de interrupo para o servio de transio rpido para Hot Standby
com capacidades replicados e recursos. Este tipo de redundncia utilizada
para suportar servios crticos e de atividade de negcios que no podem tolerar
qualquer nvel de perturbao. Esta opo relativamente caro, pois envolve a
capacidade do ativo especfico ou dedicado.
7.5.5.2 redundncia passiva

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Ativos redundantes entrar em servio quando falhas ocorrer. Eles esto ociosos,
enquanto isso ou esto a ser utilizados. H tempo de troca envolvidos. Se este
tempo for suportvel pelo servio ou negcio atividade, Em seguida, passiva
redundncia poderia ser uma alternativa menos dispendiosa para redundncia
ativa. O capacidade usada menos ativosEspecfico para que a sua custar pode
ser espalhado em vrios servios ou contratos.
7.5.5.3 redundncia Diverse

Redundncia diversa a partir de diferentes tipos de servio ativos partilha


certas capacidades, mas com pontos fortes e fracos. Isso faz com que a
redundncia diversa resistentes a uma nica causa do fracasso. mais difcil de
implementar por causa do elemento de integrao entre os diversos tipos de
ativos. Este tipo de redundncia utilizada quando h grande incerteza sobre as
causas do fracasso.
7.5.5.4 redundncia homognea

Redundncia homognea de capacidade extra do mesmo tipo de bens de


servio. til quando h a certeza de alta sobre as causas da falha, e
capacidade suficiente necessria para suportar a demanda. mais simples de
implementar e manter.

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Figura 7,20 Escolher o tipo de redundncia

7.5.6 Tempo entre falhas e de acessibilidade


Confiana e manuteno so fatores de servio disponibilidade definido em
termos de defeitos e falhas de um ou mais dos activos de servios subjacentes.
No entanto, o que importa para usurios se eles podem utilizar o servio ou
no. MTBF e MTRS significam pouco para eles a menos nvel de servios so
degradados ou interrompidos. A disponibilidade de servios pode ser baixa,
mesmo quando os ativos de servios tm alto MTBF e MTRS baixos. No tempo
entre as falhas, os usurios esperam que o servio seja facilmente acessvel
para utilizao sem inconvenientes e esforo indevido de sua parte. A
acessibilidade de um servio ilustrada pelos exemplos seguintes.
Uma companhia area decide melhorar cliente satisfao pelo aumento do
nmero de maneiras para os clientes a comprar passagens e se preparar para a
viagem. Ele oferece um canal online para os passageiros para verificar o status
de vo, selecione assentos, check-in e imprimir cartes de embarque antes de
chegar ao aeroporto. Ele tambm instala uma rede de terminais de autoatendimento que permitem que os passageiros apenas com bagagem de mo
para avanar para as portas sem ter que esperar na fila nos balces. O efeito
lquido que de praticamente estendendo a 'superfcie' do aeroporto de check-in
balco para locais convenientes para o passageiro, tais como casas, escritrios
e quartos de hotel. A equipe da companhia area e outros passageiros no
aeroporto benefcio de reduo do congestionamento. Passageiros de autoseleo entre contadores aeroporto, quiosques de auto-atendimento e os canais
do site, baseado na preferncia pessoal. Eles tambm respondem a incentivos
oferecidos pela companhia area para controlar a chegada de demanda em
determinados locais. Da mesma forma, um banco de varejo decide fazer
frequentemente solicitado e simples transaoest disponvel em seu site e
dispositivos sem fio, como telefones e assistentes pessoais digitais (PDAs).
Ambas as empresas tm efetivamente aumentou a probabilidade de que seus
servios sero facilmente disponveis para uso pelos seus clientes. As melhorias
no so atravs dos fatores de MTBF e MTRS. O principal fator tem acesso
atravs de uma maior rea de contato entre clientes e ativos de servios atravs
de interfaces bem definidas (Figura 7.21). Aumentar a 'superfcie' de contato da
prestao de servios sistema resulta diretamente na disponibilidade de servios
aumentou a partir da perspectiva dos usurios.

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Figura 7.21 aumentar a acessibilidade atravs de canais mltiplos servios

As abordagens a seguir aumentar a acessibilidade dos servios (Figura 7.22):

Diversidade de canais - fornecer vrios tipos de canais de acesso para


que a demanda passa por diferentes canais e seguro a partir de uma
nica causa de falha. Este ativo diversificada redundncia, Que tambm
fornece utilidade para os clientes atravs de escolhas preferenciais.
Densidade da rede - adicionar mais servio Os pontos de acesso, ns ou
os terminais da mesma natureza para aumentar a capacidade da rede
com a densidade da cobertura. Esta redundncia homogneo activo,
que no reduz vulnerabilidade a uma nica causa de fracasso, mas reduz
a complexidade e oferece economia de escala.
Acoplamento fraco - projeto interfaces baseadas em infra-estruturas
pblicas, tecnologias de cdigo aberto e os pontos de acesso ubquo,
como telefones celulares e navegadores de modo que a custo marginal
de adio de um usurio baixo. Ele permite aos usurios acessar o
servio a partir de uma grande variedade de locais e situaes e tambm
reduz o custo total de manuteno de um servio. Avanos na segurana
da informao tornar isso possvel.

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Figura 7,22 capacidade canal usado para redundncia

7.5.7 Interaes entre fatores de disponibilidade


Por equilbrio disponibilidade factores, a mesma capacidade podem obter uma
maior rendimento levando a melhorias na geral operacional eficcia do operao
de servio. Controlar o fluxo de padres de demanda pode reduzir o custo total
da prestao de servios. Preos e os descontos podem influenciar padres de
demanda. Clientes podem se auto-seleo como justificar as necessidades de
negcios. De auto-atendimento opes so geralmente disponveis em taxas
mais baixas do que as opes dotadas de mais caro recursos. Em muitos
pases, a manuteno da capacidade ociosa dos custos com pessoal mais do
que fornecer a capacidade equivalente via canais de auto-atendimento, tais
como websites, quiosques, unidades de resposta de voz interativa (IVR) e novas
formas de robs de servio.
Mltiplos canais de servio aumentar o nvel de redundncia, aumentar a rea
de contacto e distribuir o carga de trabalho em todo o sistema.Clientes valorizam
a convenincia fornecidos por uma escolha de mltiplos canais. Quando
qualquer um canal sofre interrupes ou degradao em atuao, possvel
manter a qualidade de servio.

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Riscos subjacentes e os resultados no intencionais dirigidos por loops de


feedback pode influenciar a Gerenciamento da Capacidade abordagem seguida.
Sistemas scio-tcnicos so complexas, com muitas interaes e trade-offs a
serem considerados. Os canais de atendimento adicionais aumentar no s a
rea de contato com os clientes, mas tambm a exposio a riscos
operacionais. Manter nvel de servios requer continuidade adicionais e medidas
de segurana. A abertura de novos canais de atendimento pode atrair novos
padres de uso que precisam de apoio. importante analisar as interaes
entre os diversos fatores de disponibilidade de servio (Figura 7.23).

Figura 7.23 Interaes entre fatores de disponibilidade de servio

Efeitos de reforo e equilbrio so estabelecidos de acordo com o princpio de


feedback entre os fatores de disponibilidade. As alavancas de controlo de
acesso, confiana e manuteno, Aplicados em combinao, proporcionam o
desejado nvel de disponibilidade do servio. Consideraes de
capacidade,custar e riscos restringir cada tipo de vantagem.

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8 Tecnologia e estratgia
Herbert A. Simon, da Carnegie Mellon Universidade 1978 ganhou o Prmio
Nobel de Economia por seu trabalho em processos de deciso dentro das
organizaes econmicas. De acordo com o conceito de Simo de racionalidade
limitada h limites para a capacidade de tomada de deciso dos agentes
humanos na formulao e soluo de problemas complexos e no
processamento de informaes. Mesmo os grupos mais dedicados, motivados e
talentosos e indivduos tm capacidade limitada para lidar com a inerente
complexidade, incerteza e conflitos ou trade-offs na maioria scio-tcnica
sistemas.
Os servios so scio-tcnica sistemas com servio ativos como os elementos
operacionais. Pessoas e processos atuam como concentradores de outros
activos em subsistemas sociais e tcnicos, respectivamente (Figura 8.1). O
atuao de um sistema de sub-afecta o desempenho do outro de modo positivo
e negativo.

Figura 8.1 Servios como sistemas scio-tcnicos com pessoas e processos


como pivs

As interaces entre os dois sub-sistemas so na forma de dependncias


(passiva) e as influncias (activo) essencial para o desempenho de servio de
gesto como um sistema de criao de valor. A seguir, so apenas alguns
exemplos de como cada um desses questo interaes.

Melhorias no design e engenharia de atividades, tarefas e interfaces


podem compensar as limitaes das pessoas.
Melhorias no conhecimento, habilidades, atitudes e experincia pode
compensar parcialmente os processos mal desenhados ou inadequada,
aplicaos e infra-estrutura.

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Automao de processos de rotina podem reduzir a variao, permitem


ajustes rpidos para processo capacidade, e aliviar o estresse na equipe
de servio durante picos de procura e fora de horas. Em alguns pases, a
automatizao pode reduzir o custar das operaes atribuveis aos caros
recursos humanos.
Ferramentas de produtividade pode fazer uso eficiente dos recursos
humanos. Ferramentas de comunicao e colaborao podem aumentar
o eficcia de partilha de conhecimentos e problema resolver.
Modelagem analtica, Ferramentas de simulao e visualizao so teis
para analisar o impacto de estratgias, tticas e operaes. Eles so teis
para a construo de hipteses, avaliar as opes e cenrios do plano.

O eficcia de Estratgia de Servio se baseia em um baixo acoplamento, mas


equilibrado e forte relao entre os subsistemas sociais e tcnicos. essencial
para identificar e controlar essas dependncias e influncias. Comentes em
Design de servio,Transio de Servio,Operao de Servio e Melhoria de
Servio Continuada deve incluir a anlise de possvel disfuno ou falta de
sincronizao entre os dois subsistemas.
O projeto de scio-tcnica sistemas uma considerao importante em servio
de gesto. importante reconhecer que os servios so muito mais do que uma
srie de atividades que produzem valor intangvel. Eles so sistemas com
interaes complexas entre fatores diversos de bens de produo ou servio. Os
mtodos e princpios da pesquisa de operaes, sistemas dinmicos e
estatsticos controle de processo so muito teis no contexto da melhoria da
confiana de servios.

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8,1 automao de servios


Automation pode ter particularmente significativo impacto no atuao de servio
ativos, como a gesto, organizao, pessoas, processos, conhecimentos e
informaes. Aplicaos por si s so um meio de automao, mas o seu
desempenho tambm pode ser melhorada onde eles precisam ser
compartilhados entre as pessoas e ativos de processos. Avanos na inteligncia
artificial, tecnologias de mquina de aprendizagem e rich-media aumentaram as
capacidades dos agentes de servios baseados em software para lidar com uma
variedade de tarefas e interaes.
Automation considerada para melhorar a utilidade e garantia de servios. Ele
pode oferecer vantagens em muitas reas de oportunidade, incluindo o seguinte:

O capacidade automatizado de recursos pode ser mais facilmente


ajustada em resposta s variaes no volume de demanda.
Recursos automatizados pode lidar com capacidade com menos
restries na hora do acesso, pois eles podem, portanto, ser utilizado
para atender a demanda em diferentes fusos horrios e durante horas
depois.
Sistemas automatizados apresentar uma boa base para medir e melhorar
os processos de servios, mantendo constante o fator de recursos
humanos. Por outro lado, eles podem ser usados para medir o impacto
diferencial em servio qualidade e custos devido a diferentes nveis de
conhecimento, habilidades e experincia dos recursos humanos.
Muitos problemas de otimizao, como roteamento, programao e
alocao de recursos exigem poder de computao que est alm da
capacidade dos agentes humanos.
Automation um meio para captar o conhecimento necessrio para um
processo de servio. Conhecimento codificado relativamente fcil de
distribuir em toda a organizao de forma consistente e segura. Ele reduz
a depreciao de conhecimento quando os funcionrios se mover dentro
da organizao ou deixar permanentemente.

Quando judiciosamente aplicada, a automao de processos de servios ajuda a


melhorar a qualidade do servio, reduzir custos e reduzir riscos, reduzindo a
complexidade e incerteza, e de forma eficiente resolver trade-offs. (Este o
conceito de Pareto eficincia, Em que a soluo ou o negcio eficiente quando
um lado da compensao no pode ser melhor, sem fazer o outro lado pior.)
A seguir, so algumas das reas onde a gesto de servios podem se beneficiar
de automao:

Projeto e modelagem
Catlogo de servios
Reconhecimento de padres e anlise

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Classificao, Priorizao e roteamento


Deteco e monitoramento
Otimizao.

A demanda por servios pode ser capturado a partir de interaes simples


clientes tm com itens em um sistema automatizado Catlogo de Servios.
Existe uma necessidade de esconder a complexidade nas relaes entre os
resultados do cliente e os servio ativos que as produzem, e apresentar apenas
as informaes dos clientes precisa especificar o utilidade e garantia necessrio
com respeito a qualquer particular, resultado. No entanto, os clientes precisam
de escolha e flexibilidade na apresentao de demanda.
possvel manipular rotina solicitao de servios com algum nvel de
automao. Tais pedidos devem ser identificados, classificados e encaminhados
para unidades automticas ou de auto-atendimento opes. Isto exige que o
estudo da actividade atividade padres que existem com cada cliente.
A variao no desempenho de indivduos com o tempo, carga de trabalho,
Motivao e natureza da tarefa na mo pode ser uma desvantagem em muitas
situaes. A variao no conhecimento, habilidades e experincia dos indivduos
pode levar a variao no atuao de processos. Variaes em tempos de
processamento em todo o servio transaos, empregos ou ciclos pode resultar
na degradao do nvel de servios, geralmente sob a forma de atrasos e
congestionamento (Figura 8.2).

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Figura 8.2 Degradantes efeito de variao em processos de servio

8.1.1 Preparao para automao


Aplicao de automao de forma indiscriminada pode criar mais problemas ou
aumentar os j existentes. A seguir diretrizs devem ser aplicadas:
Simplificar os processos de servio antes de automatiz-los. Por si s, a
simplificao de processos pode reduzir as variaes no desempenho porque h
menos tarefas e interaes para variaes para entrar. Simplificao no deve
afetar negativamente o resultado da processo. Remoo de informao
necessria, as tarefas ou interaces faz com que os processos mais simples
mas menos til. H limites para a simplificao. Comear a anlise para
automao nesse limite.

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Esclarecer o fluxo de atividades, atribuio de tarefas, a necessidade de


informaes e interaes. Todos os agentes de servio e usurios deve ser claro
sobre o que eles precisam fazer para que os insumos necessrios para um
servio de transao esto disponveis e completa. Automao si torna mais
fcil o esclarecimento atravs de mensagens, terminais interativos e websites.
Ento, automatizar, esclarecer, teste, Modificar e ento automatizar novamente.
Em situaes de auto-servio, reduzir a rea da superfcie de contacto dos
utilizadores tm com os sistemas e processos subjacentes. Interaes
desnecessrias com os internos da sistema pode apresentar variao evitvel
por causa da sobrecarga mental e curvas mais lentas de aprendizagem. Aplicar
os princpios de encapsulamento e modularidade para simplificar as interfaces
para que os usurios ver os atributos necessrios para apresentar a demanda e
utilidade extrato.
No tenha pressa para automatizar tarefas e interaes que no so nem
simples nem rotina em termos de insumos, recursos e resultados. Padres
recorrentes so mais adequadas para a automao de atividades menos
consistentes e pouco frequentes.

8.1.2 servio de anlise e instrumentao


A informao necessria, mas no suficiente para responder a perguntas
como por que certos dados do jeito que e como provvel que mude no
futuro. A informao esttica. Ele s se torna conhecimento quando colocada
no contexto de padres e suas implicaes. Esses padres de dar um elevado
grau de previsibilidade e confiana sobre como os dados iro mudar ao longo do
tempo. Por padres de compreenso de informaes que pode responder
"Como?" Perguntas como:

Como isso incidente afetar o servio?


Como o negcio impactados?
Como que vamos responder?

Isto Servio Analytics.


Para entender as coisas, literalmente, significa coloc-los em um contexto.
Servio de anlise envolve tanto a anlise, a produo de conhecimento, e
sntese, para fornecer uma compreenso. Isto chamado de hierarquia DIKW
(Figura 8.3).

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Figura 8.3 O fluxo de dados para a sabedoria

Embora os dados no responder a todas as perguntas, um recurso vital. A


maioria das organizaes consideram este capacidade sob a forma de
instrumentao. A instrumentao termo descreve as tecnologias e tcnicas
para medir o comportamento dos elementos de infra-estrutura. Instrumentao
relata problemas reais ou potenciais e fornece feedback aps os ajustes. A
maioria das organizaes j tem uma base instalada de instrumentao
monitoramento elementos de infra-estrutura semelhantes aos do quadro 8.1.
Tcnica

Ao

Captura
assncrona

Ouvintes passivos procurar alertars

Fonte externa

Compilar dados de fontes externas, tais como Balco de


atendimento bilhetes, fornecedors ou sistemas (por exemplo,
ERP, CRM)

Gerao
manual

Manualmente criar ou alterar uma evento

Votao

Monitoramento sistemas ativamente interrogar elementos


funcionais

Sinttico
transaos

Simule o fimusurio experimentar por meio de operaes


conhecidas

Tabela 8.1 tcnicas de instrumentao

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de 396

Embora os dados de instrumentao elemento absolutamente vital,


insuficiente para servios de monitoramento. O comportamento de um servio
deriva do comportamento agregado de seus elementos de apoio. Enquanto
instrumentao pode coletar grandes quantidades de dados brutos, contexto
maior necessria para determinar a relevncia real de todos os dados. A
informao a compreenso das relaes entre partes de dados. Informaes
responde quatro perguntas: Quem, O Que, Quando e Onde? Isso pode ser
pensado como eventos, Culpa e Gesto de Desempenho. O Gesto de Eventos
funo dados de instrumentao em refina aqueles que necessitam de mais
ateno. Enquanto a linha entre a instrumentao e gesto de eventos pode
variar, o objetivo continua o mesmo: criar informao til e acionvel. Tabela 8.2
descreve as tcnicas comuns de gerenciamento de eventos.
Tcnica

Ao

Compresso

Consolidar vrios alarmes idnticas em um nico alarme

Correlao

Veja se mltipla alertar fontes que ocorrem durante um


curto perodo de tempo ter qualquer relao

Filtragem

Aplicar regras a uma nica fonte de alerta durante algum


perodo de tempo

Inteligente
monitoramento

Aplicar instrumentao adaptativa

Roll-up

Comprimir alertas atravs do uso de estruturas


hierrquicas de coleta

Verificao

Ativamente confirmar uma real incidente

Tabela 8.2 Gesto de Eventos tcnicas

Uma falha uma condio anormal que requer uma ao para reparar,
Enquanto que uma erro um nico evento. A culpa normalmente indicado por
erros excessivos. Uma falha pode resultar de um limiar violao ou uma
mudana de estado. Atuao, Por outro lado, uma medida de quo bem algo
est a funcionar. O funo do grupo de operaes comea com gerenciamento
de falhas. Mas como esta funo amadurece de reativo para proativo, o desafio
torna-se a gesto de desempenho. Culpa sistema de gestos geralmente
exibem mapas de topologia com indicadores coloridos. Normalmente eles tm
dificuldades em lidar com objetos complexos que abrangem vrios tipos de
objetos e geografias. Contexto ainda necessrio para tornar esta informao
til para os servios. Comece por fazer a transio de informaes para o
conhecimento.
Servio Analytics til modelo componentes existentes de infra-estrutura e
servios de apoio ao nvel mais alto servio de negcios. Este modelo

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construdo sobre as dependncias em vez de topologia - causalidade ao invs


de correlao. Eventos de infra-estrutura so, ento, ligados a correspondente
processo de negcioes. O componente-A-sistema-a-processo de ligao tambm conhecida como o Servio Modelo - Nos permite identificar claramente
a negcio impacto de um evento. Em vez de responder a eventos discretos, os
gestores podem caracterizar o comportamento de um servio. Este
comportamento ento comparado com um linha de base do comportamento
normal para essa hora do dia ou ciclo de negcios.
Com servio de anlise, no s pode um grupo de operaes fazer um melhor
trabalho de identificar e corrigir problemas do usurioPonto de vista "s, ele
tambm pode prever o impacto de mudanas no ambiente. Este mesmo modelo
pode ser girado ao redor de mostrar a demanda de negcios para Servios de
TIs. Este um ponto de alavancagem elevada quando a construo de um
provisionamento dinmico ou on-demand ambiente.
Este o mais longo da hierarquia DIKW como tecnologias modernas permitem.
bem entendido que nenhuma tecnologia baseada em computador pode
proporcionar sabedoria. Isso requer pessoas para proporcionar uma
compreenso avaliada, para atender e apreciar as "Porqu?" Perguntas. Alm
disso, a aplicao de informaes e experincias mais provvel de ser
encontrada nos processos organizacionais que definem e gesto de servios de
entrega em tecnologias aplicadas. Seo 9.4 descreve alguns dos desafios na
medio que podem ser abordados pelo servio de anlise.

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8,2 interfaces de servio


8.2.1 Caractersticas das interfaces de servio boas
O projeto de interfaces de servio crtico para servio de gesto. Interfaces de
servios altamente utilizveis so necessrios para a orientao a servios. Os
princpios da agncia, especializao, coordenao, encapsulamento e
acoplamento so possveis porque de interfaces eficazes entre servio ativos e
cliente ativos. Interfaces de servios esto normalmente presentes no ponto de
pontos de utilizao ou servio de acesso (Figura 8.4).

Figura 8.4 O papel crtico de interfaces de servio

Pontos de acesso de servio esto associados a um ou mais canais de


servio.Usurio interfaces incluem as previstas para os empregados do cliente e
outros agentes, bem como processo-a-processo interfaces. As interfaces de
servios devem atender os requisitos bsicos de garantia:

Eles devem ser facilmente localizado ou ubquo o suficiente, ou


simplesmente incorporado na imediata ambiente ou contexto comercial,
tal como no caso de interfaces de software aplicaos.
Eles devem estar disponveis em formas ou meios que permitem a
escolha e flexibilidade para usurios. Por exemplo, no deve ser a
escolha entre os locais com pessoal e automticos de auto-atendimento
opes e escolha entre um navegador e um telefone celular como pontos
de acesso.

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Eles devem estar disponveis com suficiente capacidade para evitar filas
ou atrasos no apoio a utilizao simultnea por muitos usurios. A
presena de outros usurios no deve ser perceptvel (no-rival uso).
Eles devem acomodar usurios com diferentes nveis de habilidades,
competncias, experincias e incapacidades.
O princpio da ubiqidade devem ser negociados fora com a necessidade
de manter interfaces de perfil baixo e de baixo overhead para evitar
estresse no contexto do cliente uso ou o ambiente de negcios.
Eles devem ser simples e de confiana tendo apenas o funos
necessria para os usurios a explorar o utilidade do servio (seguindo o
princpio da Navalha de Ockham).
Interfaces de servio deve ser auto-suficientes, exigindo pouca ou
nenhuma interveno de agentes de outros servios que o dilogo
necessrio para a realizao do servio transao.

8.2.2 Tipos de servios de tecnologia encontra


Os avanos na tecnologia de comunicao esto a ter um efeito profundo sobre
a maneira pela qual provedor de servioss interagir com os clientes. Em lojas de
aeroportos, por exemplo, mudaram a interao entre as companhias areas e
seus clientes. Existem quatro modos em que a tecnologia interage com um
provedor de servios"Clientes s (Figura 8.5).

Figura 8.5 Tipos de servios de tecnologia encounters35

Modo A: tecnologia livre - a tecnologia no est envolvido no encontro de


servio. Servios de consultoria, por exemplo, pode ser o modo A.
Modo B: tecnologia assistida - um servio de encontro onde s o
fornecedor de servio tem acesso tecnologia. Por exemplo, um
representante da companhia area que usa um terminal de check-in de
passageiros o modo B.
Modo C: tecnologia facilitou - um encontro de servio, onde o prestador
do servio eo cliente tm acesso mesma tecnologia. Por exemplo, um

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planejador, em consulta com um cliente pode se referir a "que se"


cenrios em um computador pessoal para ilustrar capacidade e
disponibilidade modelagem perfis.
Modo D: tecnologia mediada - um encontro de servio em que o prestador
de servio eo cliente no esto em proximidade fsica. A comunicao
pode ser atravs de um telefone. Por exemplo, um cliente que recebe
suporte tcnico servios de um Balco de atendimento o modo D.
E Mode: tecnologia gerada - um encontro de servio, onde o prestador de
servios representado inteiramente por tecnologia, comumente
conhecido como auto-servio. Por exemplo, caixas eletrnicos de bancos,
servios bancrios on-line e educao a distncia so: Modo E.

Encontros devem ser concebidos enquanto considerando ativos dos clientes.

So funcionrios tcnica ou no tcnica?


Quais so as implicaes do encontro de tecnologia para o cliente?
Quais so as expectativas dos clientes e percepes?

Por exemplo, o Modo E pode ser menos eficaz do que o Modo B ou C nos casos
em que o encontro complexa ou ambguas. Quando o encontro de rotina e
explcita, como em redefinies de senha, E Modo pode ser preferido. Outros
modos podem ter consideraes secundrias. Modo D, por exemplo, pode ter
linguagem ou de fuso horrio implicaes.

8.2.3 canais de auto-atendimento


Automao til para complementar a capacidade dos servios. Canais de
auto-atendimento so cada vez mais popular entre os usurios agora
acostumados a interao humano-computador, dispositivos e aparelhos. O canal
onipresente da prestao de servios a internet com navegadores atuam como
pontos de acesso do servio que so amplamente distribudos, padronizada e
altamente familiarizado com o uso constante. Avanos na inteligncia artificial e
reconhecimento de fala tm melhorado a capacidade dos agentes de software
de servios baseados na conduo do dilogo com os clientes. A riqueza do
dilogo e da complexidade da interao continuar a aumentar.
A capacidade de auto-atendimento canais tem muito baixo custo marginal,
altamente escalvel, no sofre de fadiga, oferece altamente consistente atuao,
E oferecido em uma base 24/7, a um custo relativamente baixo.
Adicionalmente, os utilizadores percebem com as seguintes desvantagens de
humano para humano com respeito a interaces incidentes e problemas:

A carga emocional que o usurio convidado a realizar em reclamar


sobre o servio
Variabilidade no estado competncia, experincia e emocional dos
agentes humanos

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de 396

Limitado capacidade de recursos humanos, o que causa incerteza em


tempos de espera
A necessidade de programar certas interaes com pessoal
As taxas associadas com certos recursos humanos.

Canais de auto-atendimento so eficazes quando o conhecimento apropriado e


servio lgica incorporado no terminal de auto-atendimento. Design de
Servios devem assegurar que Caso de Uso A anlise realizada para
assegurar usabilidade,eficincia e facilidade na interao atravs da interface
automatizada.
Outro exemplo seria a utilizao da capacidade produtiva de clientes atravs de
canais de auto-atendimento. Avanos na interao humano-computador ea
riqueza de tecnologias de interao, como telas sensveis ao toque, scanners e
dispositivos de captura de assinatura, para permitir que certas actividades de
servios a serem concludos sem a presena ou interveno de servio staff.36
Esta uma maneira muito inteligente para ajustar a capacidade de que muito
sensvel presena de demanda. Cada cliente traz uma unidade adicional de
capacidade de produo, imediatamente adicionados e removidos do sistema
sem estoque condutoras-custos para o provedor de servios.
necessrio avaliar o nvel de controle usurios devero assumir com opes
de auto-atendimento. O nvel de controle deve ser compatvel com a proficincia
e nvel de experincia do users.12 Em quase todas as populaes de usurios,
existem diferenas nos nveis de experincia, habilidades, aptides e trabalho
ambientes que determinam as preferncias de mtodos e modos de interao.
Os atributos e funos de interfaces de servios devem levar essas diferenas
em conta. Haver trade-offs como diferentes segmentos de usurios esperam
ser servido de acordo com suas preferncias. Alguns preferem passo-a-passo,
enquanto outros preferem eficincia e flexibilidade. Avanos na aprendizagem
inteligncias e mquina artificial esto criando um novo nvel de sofisticao
para interfaces de servio, que so sensveis ao contexto, o perdo de novos
usurios, e capaz de dialogar com embutidos inqurito. O princpio do perdo
exige que o projeto de um servio ajuda os usurios a evitar erros. Quando os
erros ocorrem, o projeto deve minimizar consequncias negativas.

8.2.4 recuperao do servio Tecnologia mediada


De acordo com a regra de pico-final, em que os prestadores de servios
recuperar bem do servio incidentes, os clientes podem realmente manter uma
percepo mais positiva do servio qualidade do que tinham antes do incidente.
Esse comportamento fornece justificao para o investimento em sistemas
superiores de servios de suporte, processos e funcionrios. Enquanto o
estratgico inteno pode ser a reduo da ocorrncia de incidentes de servio,
o ttico objetivo seria recuperar bem de incidentes de servios que no so
evitados ou previstos.

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Sob certas condies, a utilizao de automatizao permite a rpida servio


recuperao por jejum resoluo de incidentes de servio. Usurios muitas
vezes esperam nada mais do que uma rpida resoluo dos seus problemas
sem polticas tediosas e procedimentos. Isto proporciona uma caso de negcio
para a simplificao, padronizao e automatizao de determinadas
actividades ou interaes. No entanto, quando mal projetado ou implementado,
opes automatizadas ou auto-servio pode ser especialmente irritante para um
usurio que pode ter sofrido de um incidente de servio. O desafio escolher o
tipo certo de interface para uma interao particular.
Incidentes simples e de rotina deve ser recuperado usando automao, quando
todos os outros fatores so iguais. Software-agentes com capacidades de
diagnstico pode interagir com os usurios para resolver problemas tcnicos
bsicos. On-line base de conhecimentos com recursos de pesquisa e navegao
so exemplos teis de tal recuperao.
A abordagem necessrio conhecimento de servio de gesto processos em
solues automatizadas, como on-line suporte tcnico, Terminais de autoatendimento, unidades de IVR e software aplicaos. Usurios so, em seguida,
apresentado com a opo de auto-servio, como a primeira linha de suporte
para resolver o mais rotineira de problemas. Ela tambm ajuda a elevar o nvel
de conhecimento tcnico dos usurios atravs de bem concebido de
documentao e de auto-ajuda kits. Com o tempo, o que reduz o nmero de
incidentes que tm de ser tratadas por recursos humanos (ver exemplo na figura
8.4).
Exemplo de alavancar intangvel ativos
A instalao do produto e manuteno sistema de uma Internet principal
fornecedor de telecomunicaes e solues geradas 0750000000 na
poupana (1996-98). A empresa fez uma extensa quantidade de conhecimento
tcnico sobre as suas solues on-line disponvel gratuitamente aos seus
clientes. Grandes quantidades de carga de trabalho foram desviados para longe
de sua suporte tcnico pessoal e engenheiros, que poder incidir sobre os
problemas mais difceis que necessitam escalada. A maioria dos clientes eram
eles mesmos equipe tcnica disposta a tentar resolver os problemas por conta
prpria na medida do possvel. Esta base de conhecimento on-line pode ser
simultaneamente utilizado por um grande nmero de clientes sem degradao
do qualidade ou desordenadas tempos de espera.
Baruch Lev37
A idia de fazer com que seja conveniente, rpido e corts para usurios
denunciar o servio incidentes e compensao de recepo um princpio
importante que deve moldar as polticas e diretrizs. Bom cultura de servio
requer que seja fcil e justa para os clientes a fazer uma reclamao e ter os

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problemas resolvidos, sem encargos indevidos em seu tempo, esforo ou


emoo, todos os quais so formas de custo indiretos e custos psicolgicos de
ser um cliente0,38 A necessidade de que se torna particularmente importante
quando o cliente ou os usurios no receber qualquer compensao financeira.
A este nvel de maturidade, O prestador de servios institucionalizou o
verdadeiro sentido de proporcionar garantia para o cliente. Preveno de falhas
simples de se transformar em sentimentos negativos ir ajudar a manter os
nveis mais altos de satisfao do cliente. Prestadores de servio, tambm
demonstram a tica de seus clientes certos que contribuem para o sucesso a
longo prazo na relao.

Ferramentas para 8,3 estratgia de servio


8.3.1 Simulao
As organizaes de TI, muitas vezes apresentam o comportamento contraditrio
resultante de muitos agentes interagindo ao longo do tempo. Comportamento a
longo prazo pode ser surpreendentemente diferente do comportamento de curto
prazo. Dinmica de Sistemas uma metodologia para compreender e gerir os
problemas complexos das organizaes de TI. Ele oferece um meio para
capturar e modelar os processos de feedback, os estoques e fluxos, atrasos e
outras fontes de complexidade associados com as organizaes de TI. uma
ferramenta para avaliar as conseqncias de novas polticas e estruturas antes
de coloc-los em ao.
Assim como uma companhia area utiliza simuladores de voo para ajudar os
pilotos aprender, System Dynamics oferece mtodos de simulao e
ferramentas disponveis para ajudar os gerentes seniores entender suas
organizaes. Estes simuladores de vo de gesto, com base em matemtica
modelos e simulao de computador, pode oferecer informaes teis para os
decisores enfrentam enorme complexidade e poltica resistncia.
A aplicao da Dinmica de Sistemas no servio e processo domnios rendeu
uma viso notvel para as organizaes de TI. Alguns exemplos a seguir.
A Armadilha Capability - Ao pressionar funcionrios a trabalhar mais, uma
organizao sem querer, desencadeia um cenrio em que os nveis crescentes
de esforo so necessrios para manter o mesmo nvel de atuao0,39
A Armadilha Ferramenta - Embora as ferramentas de tecnologia oferecem
ajuda muito til para uma organizao, que muitas vezes exigem o
desenvolvimento de conhecimento e experincia. Quando uma organizao
adota novas ferramentas, ele aciona menor produtividade no curto prazo. O
aumento em carga de trabalho de atividades de aprendizagem, treinamento e
prtica pode involuntariamente empurrar um recurso-Constrangido organizao
sobre sua point.40 tombamento

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A Armadilha bombeiro - Quando uma organizao premia gestores de


excelncia no combate ao fogo, eles podem inadvertidamente criar uma
dinmica prejudicando a longo prazo atuao da organizao. O desempenho
de longo prazo , em vez melhorada por excelncia no gratificante em
firefighting.40

8.3.2 modelos analticos


Analtico modelos so muito teis quando a complexidade controlvel, e no
h nenhuma poltica resistncia ou interagindo loops de feedback. Eles so
eficazes quando objetivos so claras, as opes so bem definidos e as
incertezas crticas so mensurveis. Eles so fceis de desenvolver-se quando
h uma quantidade razovel de clareza numa problema ou situao, a relaes
de causa e efeito so clara e persistente, e os padres so padres
reconhecveis (Figuras 3.6, 4.8, 4.9, 4.13, 8.2, 9.9). Eles tambm precisam de
suficiente informao histrica para suposies sobre algumas variveis, tais
como custos, tempos de processamento e os fatores de carga de recursos.
Bons exemplos do uso de modelos analticos so Service Desk e call center
pessoal, o qual pode ser visualizado como um sistema de filas. possvel obter
dados sobre a taxa de entrada dos pedidos (ou incidentes), quanto tempo leva
para process-los, em mdia, e quantos pedidos esto espera de ser tratada.
Este nvel de conhecimento suficiente para construir modelos simples de
anlise. Figura 8.6 mostra um exemplo de uma nica etapa, a fila de agente
nico em um Service Desk, com certas suposies sobre o padro de entrada
dos pedidos eo tempo de processamento.

Figura 8.6 Exemplo de modelo analtico simples para o Service Desk

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Service Desk modelagem pode tornar-se muito complexo, com a adio do


nmero de canais de servio, em vrias fases de processos, dependncias e
atrasos. No entanto, til comear com modelos bsicos e progressivamente
elaborar os a reflectir de perto a realidade de um problema ou situao.
A seguir, so comumente usados conjuntos de ferramentas teis para a tomada
de deciso em Estratgia de Servio:

rvores de deciso, matrizes payoff, hierarquia analtica processo, Etc


Programao linear (Figura 8.7) e programao inteira, programao de
metas, etc
Filas e modelos de fluxo de rede (Figura 8.8)
Clustering, previso, anlise de sries temporais, etc
Anlise de variao,projeto de experincias, etc

Estes mtodos podem ser aplicados para resolver uma variedade de problemas,
tais como:

Alocao de recursos entre os servios e contratos


Anlise de padres de demanda e segmentao de usurios
Correlao, compresso e filtragem (Tabela 8.2)
Agendamento de empregos, tarefas e funcionrios
Localizao e layout de instalaes de infra-estrutura e elementos
Capital oramentao,preos e decises de compra
Otimizao de carteiras
Contingncia planejamento e redundncia (Problemas de cobertura).

Figura 8.7 modelo LP simples

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Figura 8.8 modelo de rede simples

Existe profundidade e diversidade no analtica modelos, alguns dos quais tm


sido utilizadas desde h dcadas e tm sido fundamentais para o maturidade de
disciplinas como gesto de operaes,projeto gesto e anlise financeira.
Servio setores como telecomunicaes, transporte, logstica e servios
financeiros atingiram nveis elevados de atuao da aplicao de sistemas e
conceitos de engenharia industrial, metodologias e qualidade controlar
processos para o servio funos e processes.41
H uma gama de ferramentas de automao disponveis para modelagem
analtica. A ferramenta mais simples disponvel uma planilha de computador
como o Microsoft Excel com a sua funo solver built-in. Modelos com uma
quantidade razovel de sofisticao pode ser construdo usando planilhas.
Modelos mais sofisticados podem ser construdos utilizando ferramentas para
fins especiais, lnguas de otimizao de programao (OPL) e motores de
otimizao. Diversas solues para automao comercial em servio de gesto
incluir funes e mdulos para anlise modelagem e visualizao.
Estratgia de Servio e outras funes e processos no Servio Ciclo de Vida
pode beneficiar de forma semelhante a partir de tal conhecimento para melhorar
atuao na presena de constrangimentos tcnicos, financeiros e de tempo.
Seis Sigma , PMBOK e PRINCE2 oferecem conjuntos bem testados de
mtodos baseados em modelos analticos. Estes devem ser avaliados e adotado
no contexto da Estratgia de Servio e gesto de servios.

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9 Desafios, fatores crticos de sucesso e riscos


9,1 Complexidade
9.1.1 organizaes de TI so sistemas complexos
Um complexo sistema caracterizado por complexidade organizada, em
oposio a complexidade desorganizado (sistemas aleatrios) ou simplicidade
organizada (sistemas simples). Em um ambiente organizacional, por exemplo, o
grupo de operaes um sistema composto por pessoas, processo e
tecnologia. No entanto, os componentes do grupo de operaes devem interagir
uns com os outros para executar. Por isso, eles so interdependentes. O grupo
de operaes, por sua vez deve interagir com outros componentes da
organizao de TI.
Essa complexidade explica por que algumas organizaes de servios resistir
mudar. Sistemas complexos se comportam de maneira diferente a partir de
sistemas simples e representam desafios incomuns. Eles esto intimamente
ligados. Eles so adaptveis e auto-organizao. Por isso, eles so autoestabilizao e poltica resistente. Sua complexidade ultrapassa nossa
capacidade de compreend-los. O resultado: quanto mais voc tenta mudar-los,
mais eles resistem.
A razo deve-se um horizonte de aprendizagem limitada. Organizaos nem
sempre tem a capacidade de observar as consequncias de longo prazo de
suas decises e aes. Eles geralmente deixam de apreciar o tempo de atraso
entre a ao e resposta. Eles so muitas vezes apanhados em um ciclo vicioso
de reagir a eventos e tentar prev-los, em vez de aprender com eles. Sem
aprendizado contnuo, ao longo de um horizonte distante o suficiente, as
solues de hoje muitas vezes causam problemas de amanh. O resultado
poltica resistncia, a tendncia para iniciativas de melhoria a ser derrotado pela
resposta da organizao para a prpria iniciativa.
A tendncia natural romper servios para baixo em processos distintos geridos
por grupos diferentes, com conhecimento especializado e experincia recursos.
Esta abordagem til. No entanto, o mais dividido um sistema, Maior a
necessidade de uma coordenao entre os componentes. Um automvel, por
exemplo, mais do que uma coleo de peas. As partes em si no tem uma
vida prpria. O avano mais significativo em sistemas de travagem para
automveis no de simplesmente aumentar a atuao de pastilhas de freio ou
rotores, mas de estender o sistema de travagem para incluir no apenas os
componentes do freio, mas tambm estradas e condies climticas, mudar o
modelo mental do motorista de como freios devem ser aplicadas e as interaes
dinmicas entre esses elementos. Os sistemas de ver os designers levaram a se
mover alm de melhorias contnuas simplesmente em cincia de materiais e
fabricao para a idia intuitiva de travagem anti-bloqueio de sistemas (ABS)
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que compensar as variaes nas condies climticas e as aptides do


condutor.
Do mesmo modo, os servios e quebrando servio de gesto baixo em
processos especficos uma ttica adequada se sua interligao no est
perdida. Processos de gerenciamento de servios so um meio e no o fim. Eles
so necessrios porque trabalhar juntos, eles produzem as caractersticas do
servio que definem valor para o cliente. Tratado separadamente, algumas das
consequncias mais significativas de decises e aes podem permanecer
escondidos at depois principais problemas e incidentes.

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9,2 Coordenao e controle


Decisores em geral, tm limitado de tempo, ateno e pessoal capacidade. Eles
delegar papels e responsabilidades para as equipes e indivduos que se
especializam em sistemas especficos, processos, desempenho e resultados.
Isto segue o princpio da diviso do trabalho com os gestores atuam como
diretores e seus subordinados que agem como agentes. Especializao permite
o desenvolvimento de um profundo conhecimento, habilidades e experincia. Ele
tambm permite a inovao, melhorias e mudanas para ocorrer dentro de um
espao controlado. Servio de gesto um conjunto coerente de competncias
especializadas definidas em torno de processos e ciclo de vida fases. Um
aumento do nvel de especializao conduz a um aumento correspondente na
necessidade de coordenao. Este um grande desafio para a gesto do
servio por causa do nvel de especializao necessria para as vrias fases do
Servio Ciclo de Vida, Processos e funos. A coordenao pode ser melhorada
com a cooperao e controlar entre as equipes e indivduos.
Problemas de cooperao envolvem encontrar uma maneira de alinhar grupos
com interesses divergentes e possivelmente contraditrias e metas, a cooperar
para benefcio mtuo. Isto verdade no s para a cooperao entre grupos
internos, mas tambm entre clientes e provedor de servioss. Como voc
concordar com a definio de nvel de servios em relao a um dado nvel de
usurio satisfao? Quanto um cliente deve concordar em pagar para um nvel
de servio prestado? O que um prazo razovel para a mudar pedido para ser
aprovada? O que os nveis de servio que voc pode impor a uma funo
interna ou grupo de servios? Como pode vrios prestadores de servios
cooperar como uma aliana em servir um cliente comum? Problemas de
cooperao pode ser parcialmente resolvido por negociao acordos em que
cada partido melhor. Isto requer a presena de bem-estar comum de todos os
grupos envolvidos. Uma das razes por que os relacionamentos fracassam a
natureza assimtrica de acordos. Tipo I fornecedores so particularmente
vulnerveis a esses acordos, uma vez que tm menos escolha e liberdade em
termos de sua Carteira de Clientes. No entanto, como enfatizado nos captulos
anteriores, sem um sistema financeiramente vivel e auto-sustentvel de criao
de valor, os prestadores de servios so obrigados a eventual falha. Captura de
valor necessrio para o crescimento e melhoria na criao de valor.
Outro meio para melhorar a coordenao entre os grupos manter vises
compartilhadas de resultados para a qual todo o desempenho dirigida. Tais
pontos de vista so definidos em termos de estratgias de servio, objetivos,
polticas, incentivos e recompensas. As opinies so ainda mais detalhado com
cliente resultados, Catlogo de Servioss, definies de servio, contratos e
acordos, todas descritas com um vocabulrio comum. Maior coordenao e
controlar conseguida com a utilizao de processos comuns que integram
grupos e funos, compartilhada aplicaos que integram processos e infraestrutura compartilhada que integra aplicaes. Um servio Gesto do

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Conhecimento Sistema permite que vrios grupos de ter simultnea, mas


distintas controle de perspectivas sobre a mesma realidade.
Controle de perspectivas so baseados nos objectivos de um ou mais servio de
gesto processos ou ciclo de vida fases. Eles ajudam os gestores a se
concentrar no que importante e relevante para os processos sob seu controle
e garantir que as informaes de controle do bem qualidade est disponvel para
que elas sejam eficazes e eficientes. Perspectivas de controlo tambm pode ser
til para determinar a informao exigncias para aplicar a aprendizagem
organizacional eficaz e melhoria. Gesto Financeira fornece uma perspectiva de
tal controle. Em um mercado baseado em sistema coordenado por preos, h
pouca necessidade de clientes para fornecer especificaes detalhadas sobre
design de servios, para impor limitaes tcnicas, determinar como servio
ativos devem ser utilizados e como os servios so para ser operado. Clientes
indicam os preos que eles esto dispostos a pagar por um determinado nvel
de servio qualidade.
Os preos so indicativos do lugar clientes de valor sobre os resultados.
Prestadores de servios pode, ento, coordenar e implantar controle de seus
ativos para prestao de servios que facilitam os resultados em um custar
inferior ou igual aos clientes preos esto dispostos a pagar. Eles tm autonomia
e controle sobre o projeto,desenvolvimento e operao do servio, bem como as
melhorias necessrias ao longo do tempo. Eles podem otimizar, Reconfigurar,
padronizar e projetar os internos de um servio to necessrio, mantendo o valor
entregue ao cliente em termos especificados. Quaisquer incertezas na demanda
e entrega pode ser tomada para tanto no nvel de servio compromissos, os
preos, ou ambos. Isso permite a gesto de ambos os lados para gerenciar por
resultados.

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9,3 valor Preservar


9.3.1 Os desvios no desempenho
Clientes maduros cuidar no s sobre o utilidade e garantia eles recebem para o
preo que est sendo cobrado. Eles tambm se preocupam com o custo total da
utilizao (TCU). O conceito de TCU baseia-se no princpio da transao custos
discutido anteriormente. Os clientes no percebem apenas o custo diretos de
consumo real, mas tambm todos os outros custos relacionados incorridos
indiretamente no processo de receber o utilitrio comprometido e garantia.
Para provedor de servioss, a criao de valor para os clientes um objectivo
altamente visvel. Captura de valor para seus acionistas prprios tambm
importante. No caso dos prestadores de tipo I, esses dois conjuntos de objetivos
podem ser alinhados. Eles podem facilmente divergir ou estar em conflito,
especialmente com fornecedores de Tipo III.
Valor criado para os clientes facilmente perdido para custos ocultos que
incorre de clientes de utilizao de um servio. M gesto de servios ao longo
do ciclo de vida pode resultar em clientes pagantes muito mais do que o preo
do servio quando o efeito dos custos ocultos conjuntos pol O valor duradouro
para clientes acaba por ser muito mais baixo do que o valor criado. Eliminando
os custos ocultos um desafio, uma fator crtico de sucesso e um risco. Existe
uma necessidade de reduzir as perdas totais do sistema (Figura 9.1).

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Figura 9,1 prejuzos combinados de desvio de desempenho (funo de perda de


Taguchi)

9.3.2 A eficcia operacional e eficincia


Servios deve ser um empreendimento benfico do cliente e provedor de
servios perspectivas. Criao de valor para o cliente deve resultar na captura
de valor para o fornecedor de servios. Esta bem-estar mtuo importante para
a viabilidade econmica dos servios. Ele evita perdas em ambos os lados do
relao em termos reais. Caso contrrio, mais cedo ou mais tarde haver tenso
na relao e pelo menos uma das partes ser desejando alternativas.
No incomum para comear com a idia de eficincia. A noo de valor
propriamente dito geralmente baseada na eficincia. Existem vrias noes de
eficincia. O utilizado aqui a relao de proporcionalidade ou de sada
especfico em relao s entradas necessrias em termos de recursos. Medidas
de eficincia depende do tipo de fonte de entrada. Por exemplo, eles poderiam
basear-se em minutos, equivalentes a tempo inteiro (ETI), ps quadrados de
espao para instalaes e equipamentos, gigabytes de armazenamento, ou
equivalentes simplesmente financeiros dessas unidades.
Eficincia vai para o lixo quando a sada ou resultado no apto para o efeito ou
apto para uso. Isso muito comum no caso de servios, porque o valor em
grande parte intangvel. Portanto a eficincia deveria ter as guias de algum efeito
desejado. Eficcia o qualidade de ser capaz de produzir um efeito desejado.
No contexto de servios os dois efeitos principais so utilidade e garantia (Figura
2.2).
Aumentando a eficcia de um processo pode efetivamente aumentar
permanecendo capacidade para apoiar unidades adicionais de demanda.
Aumento de eficincia pode resultar em mais unidades de demanda servidos a
partir da mesma quantidade de um recurso. Melhorias na Design de servio e
Operao de Servio pode conduzir tais ganhos de eficincia. No h feedback
e interao entre eficincia e eficcia (Figura 9.2).

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Figura 9.2 Eficincia e eficcia

Um aumento de eficincia pode levar a um aumento na eficcia, Que por sua


vez pode resultar num aumento ainda maior da eficincia at um certo limite de
optimizao alcanada. A queda na eficcia quando dirigida atravs da
atribuio de mais recursos para recuperar a situao resulta numa diminuio
da eficincia. As perdas de eficincia, por sua vez pode levar a mais baixa
eficcia por causa da baixa actividade de cada unidade de produo. Essas
interaes entre eficincia e eficcia no resultado desvios ou elevadores em
atuao.

9.3.3 Reduzir os custos ocultos


Um categoria de custos ocultos transao custos. Estes incluem os custos
para os recursos que os prestadores de servios passam a determinar as
necessidades dos clientes, usurio preferncias, critrios de qualidade que
sustentam o valor, e preos decises. Custars tambm so incorridos quando as
mudanas so feitas para servios, acordo de nvel de servios e procura de
uma forma de tentativa e erro. Custom-built servios e volumes baixos de
demanda significa que a configurao e ferramentas de custos para os servios
so suportados pelo cliente. Normalizao, servios compartilhados e de
reutilizao, juntamente com a segmentao e os nveis de servios
diferenciados deve reduzir os custos de transao de coordenao por reduo
de custos gerais tais. Dessa forma, as necessidades dos segmentos de usurios
so eficientemente servidos, otimizando o uso de recursos do provedor de
servio para o mximo de gain.42 bem definidos servio de gesto processos,

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sistemas de medio, automao e comunicao, deve reduzir os custos de


transao relacionados coordenao atravs das hierarquias. Na verdade o
propsito muito de servio governo para reduzir os custos de transao.
Baixos custos de transao so um incentivo para os clientes a comprar
servios em vez de possuir e operar ativos no essenciais para produzir o
mesmo efeito sobre os resultados de seus negcios.

9.3.4 fundamentar benefcios escondidos


Clientes encontrar o valor em ativos de leasing, como aplicaos e infraestrutura, em vez de possu-los. Parte do que o valor vem sob a forma de
reduo do lock-in que de outra forma existir devido a elevados custos de
transferncia. Os custos de mudana so altos quando o investimento em
capital ativoss elevada, quando uma parte importante dos activos provenientes
do mesmo fornecedor, e quando o depreciao dos ativos mais lento.
Confrontado com elevados custos de transferncia, os clientes muitas vezes so
desencorajados de compra de ativos. Uma forma de reduzir bloqueio em- de
aluguel ou arrendamento dos ativos, em vez de compr-los. Servios oferecer
uma alternativa atraente para compras de ativos. Eles oferecem aos clientes a
utilidade de um ativo sem a relacionada com bloqueio em. Que representa o
valor para o cliente. Outra forma de reduzir lock-in terceirizar a manuteno e
reparar operaes (MRO) dos ativos a um terceiro fornecido um nvel
semelhante ou melhor do servio est disponvel. Servios MRO definir uma
distinta categoria de servios.
No entanto, os servios por si s pode ser uma fonte de lock-in para os clientes.
Este caracteriza-se pela ruptura das curvas de aprendizagem de usurios e
outros bens das pessoas da cliente. Caracteriza-se tambm por as mudanas
necessrias para processos, aplicaes e infra-estrutura quando se muda para
um novo provedor de servios. Clientes padronizao valor em tecnologias,
processos e prticas da indstria para aumentar a externalidades de rede.
Padronizao ajuda a aumentar as possibilidades de conexes mltiplas dentro
de um rede de valor. Quando servio de gesto processos so padronizados em
toda uma indstria em particular, ento maior eficincia e flexibilidade podem ser
realizados a partir de desagregao, consolidao e flexvel configurao de
processo de negcioes, os componentes de infra-estrutura e recursos humanos.
O risco de lock-in reduzida quando mais fcil mudar de fornecedor de
servios dentro de uma rede de valor. Tambm reduz operacional risco para o
cliente da negcio do fornecedor de servios falhas. Prestador de servios
internos pode ser to arriscado para os clientes como suas contrapartes
comerciais.

9.3.5 Alavancando ativos intangveis


Os ativos intangveis so no-fsicos reivindicaes de benefcios futuros
gerados pela inovao, nico sistemas, processos, modelos, prticas

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organizacionais e competncias. Eles so combinados com ativos tangveis e


financeiros para criar valor econmico para seus owners.37 Determinados ativos
tais como bens fsicos, recursos humanos e ativos financeiros so chamados
bens rivais ou escassos, pois um determinado desenvolvimento de tais ativos
impede seu uso concomitante em outro lugar. Exemplos incluem caixas de
banco clientes assistam, espao de armazenamento, ou capital financeiro
investido em uma instalao de escritrio certo. Assim ativos rivais sofrem custo
de oportunidades. Em contraste, os ativos intangveis so geralmente no-rival,
porque eles podem ser replicados e simultaneamente implantado para servir
vrias instncias de demanda. Para a maior parte das implantaes simultneas
no interferem uns com os outros, ou reduzir a sua utilidade, com um aumento
no nmero de implantaes. Naturalmente, pobre sistema projeto pode levar a
congestionamentos em pontos onde os recursos subjacentes esto sendo
compartilhados.
O uso de ativos intangveis, tais como tecnologias baseadas na web e baseada
em software de automao de processos, pode aumentar o escalabilidade de
sistemas de servios. Intensivos em conhecimento de sistemas e processos
podem ser altamente alavancada com praticamente zero os custos de
oportunidade. De uma perspectiva de gerenciamento de servios, a estrutura de
servio modelos, os desenhos, os processos e infra-estrutura podem ser
analisadas para determinar a proporo de elementos intangveis mais
elementos materiais. Sempre que possvel, os elementos materiais devem ser
substitudos por outros de modo a que o intangveis design de servio torna-se
mais escalvel e no-rival. Interfaces de servios online, como navegadores web
pode efetivamente substituir os activos tangveis muitos necessrios para
interagir com os clientes atravs de canais fsicos, tais como filiais, lojas,
quiosques e call centers. Em outras palavras, quando os elementos de servios
so bem definido, possvel aumentar a rendimento do sistema de prestao de
servios pela replicao baseada em software, onde agentes de software
complementar agentes humanos por cuidar de alguns ou todos os tipos de
transaos.
A utilizao de Resposta de voz interativa sistemas com reconhecimento de voz,
instalao automatizada, atualizaes automticas e navegador rico em
aplicaes, pode reduzir muito a custar de servir o mesmo nmero de clientes.
Reduzem tambm as variaes de servio qualidade e observncia riscos,
reduzindo a carga de trabalho sobre os recursos humanos. O disponibilidade de
servios pode ser aumentada (ou mantidas no rosto de um volume crescente de
trabalho) pelo uso de interfaces de servios ou canais que dependem mais da
intangveis de bens materiais ou humanos. muito mais fcil e mais rpido a
escalabilidade de um sistema de suporte online ao cliente para lidar com um
extra de milhes de transaes atravs de navegadores web, que para
suportar o aumento da demanda mesmo com a atualizao da infra-estrutura de
voz de um call center ou lojas de uma rede de varejo. Alm disso, o

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escalabilidade no trazer o riscos ligados instalao de rede adicional


capacidade ou o treinamento e orientao de novos funcionrios.
O atributo de no-rival e no-escasso de intangveis representam a possibilidade
de implantar tal ativoss simultaneamente atravs de um portflio de servios,
sem diminuir sua utilidade com qualquer uma cliente. A escalabilidade de
intangveis normalmente limitada apenas pelo tamanho dos mercados eles
podem servir. A separao dos ativos intangveis de activos fixos tangveis pode
ser difcil quando eles so incorporados em ativos fsicos. Por exemplo, o
conhecimento tcito armazenado em pessoas na forma de experincia,
conhecimento e habilidades certas difcil de codificar ou extrato. Portanto, no
h interao considervel entre os ativos tangveis e intangveis na criao de
valor. Embora esta propriedade de ser incorporado uma forma de segurana
para o proprietrio, que no representam um desafio na medio e avaliao
dos intangveis.

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9,4 Eficcia na medio


Caso de exemplo 14: Servios de monitoramento
Algum tempo em 2004, um fabricante global de automveis enviou uma
chamada de sua infra-estrutura terceirizao provedor de servioss. O
fabricante, com 20 centros de dados e 10000 + + servidors espalhados por todo
o mundo, foi frustrado pela incapacidade de separar o servio monitoramento
sinal de rudo. Ela procurou um caminho melhor, um onde os provedores
receberam a sua informao de servio relevante e o fabricante recebeu
negcios impacto informao.
Qual a sua resposta ou sugesto?
(Resposta no final da seco)
Organizaos h muito compreenderam o princpio Deming: se voc no pode
medir, voc no pode control-lo. No entanto, apesar dos investimentos
significativos em produtos e processos, muitas organizaes de TI falham na
criao de uma viso holstica servio de anlise capacidade. Quando
combinado com uma traduo desarticulada de componentes de TI para
processo de negcioes, os resultados so operacional modelos falta de recursos
proativos ou preditiva.
Atuao medies em organizaes de servios so freqentemente fora de
passo com o negcio ambientes que servem. Este desalinhamento no para a
falta de medidas. Em vez disso, as medies tradicionais concentrar mais em
metas internas em vez das realidades externas de satisfao do cliente. Mesmo
as medies das organizaes experientes enfatizar controlar custa de
resposta ao cliente. Embora cada organizao diferente, existem algumas
regras comuns que so teis na concepo de medidas eficazes, como mostra a
Tabela 9.1.

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Princpio

Orientao

Incio no lado de fora, no


dentro do servio
organizao

A organizao de servios devem se perguntar: 'O que os clientes


realmente querem e quando? "E" O que que as melhores
alternativas aos nossos clientes que no fazer? "
Os clientes, por exemplo, freqentemente bem-vindos discusso
sobre maneiras de fazer melhor uso de seus prestadores de
servios. Eles tambm podem receber as relaes pessoais na
construo de compromisso de fornecedores.

Capacidade de resposta
para clientes bate todas as
metas de medio outros

Cuidado tomado para no construir medidas de controle que


trabalham contra cliente responsividade.
Por exemplo, as organizaes, por vezes, medir Gesto da
Mudana processo observncia pelo nmero de RFCs
reprovados. Embora esta medio pode ser til, indirectamente
recompensa resposta lenta. Uma medio melhorada estratgia
que incluem o nmero de RFCs aprovados em um determinado
perodo de tempo, bem como a porcentagem de alteraes que
no geram consequncias inesperadas. Vazo, Bem como o
cumprimento, est diretamente recompensado.

Pense processo e servio


de igual para igual

Com foco em servios importante, mas tome cuidado para no


faz-lo custa do processo. fcil perder de vista do processo, a
menos que medidas tornam igualmente explcita organizao.
Recompensar aqueles que corrigir e melhorar o processo.

Questo nmeros

Use uma escala numrica e tempo que pode ir longe o suficiente


para cobrir a explicao da situao atual.
Financeiro mtricos so muitas vezes apropriado. Para os nocomerciais, adotar o mesmo princpio de medio atuao para os
resultados desejados. Por exemplo, 'os beneficirios a ser servido
.

Competir como uma


organizao. No deixe
que os objetivos gerais se
perder entre os muitos
atuao medidas

Esteja consciente de perder o controle de medidas globais que


indicam como o cliente percebe a sua organizao contra as
alternativas. Treinar a organizao a pensar na organizao de
servios como um sistema integrado de TI sistema para o
benefcio do cliente.

Tabela princpios de medio 9,1

Medidas focar a organizao na sua estratgico objetivos, acompanhando o


progresso e fornecer feedback. Certifique-se de alterar medidas como estratgia
evolui. Quando entram em conflito, as medies mais velhos vai bater novas
metas porque as medidas, metas no estratgicas, determinar recompensas e
promoes. Elaborao de novos objetivos estratgicos, sem alterar as medidas
relacionadas no mudar de todo.

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Atual monitoramento solues resultar na captura de apenas uma pequena


percentagem de falhas. Prtica mostra que o monitoramento de componentes
discretos, no suficiente. Uma abordagem que integra com o gerenciamento
de servios e promove a coordenao entre domnios mais provvel que pagar
sucesso. Infelizmente, as tcnicas comuns no so completamente satisfatrios.
Eles trabalham bem em restrito problema domnios, onde eles se concentram
em um subsistema particular ou individual aplicao, Eles no funcionam to
bem em um servio de gesto contexto.
O santo graal da monitorao muitas vezes referida como visibilidade "end-toend". No entanto, a maior parte da organizao de TI no tem visibilidade para o
processo de negcioes. Um no pode existir sem o outro. Na verdade, os pontos
finais de "fim-a-fim" so muitas vezes mal compreendido. Imagine a relevncia
crescente que iria ganhar se poderia responder a perguntas como a seguinte:

O que o retardo, juntamente com a actividade impacto, Sobre o Supply


Chain devido a um sistema IT problema?
Quanto tempo leva para processar pedidos de compras, e onde esto os
piores atrasos?
Quando mais do que 1.000.000 no valor de ordens esperando para
atravessar os sistemas de distribuio?

No incomum para o negcio ou gerentes seniores de perguntar: 'Como?' e


'Por qu?' quando o monitoramento soluo s pode responder "O que?" e
"Quando?" maioria as organizaes de TI tm implementado tecnologias
analticas que principalmente se concentram na coleta de dados de
monitoramento e enquanto eles so extremamente eficazes na coleta de dados
que so ineficazes na fornecendo informaes sobre servios. Esta condio
leva a declaraes como:
'Ns queremos melhor Gesto de Eventos para que possamos prever e prevenir
os impactos de servio. "
A afirmao uma falcia lgica: uma coisa segue a outra, portanto, uma coisa
causada pelo outro. Nenhuma quantidade de Gesto de Eventos nunca vai
fornecer qualidades preditivas, que s vai dar uma melhor viso do acidente.
Para entender o porqu, til para emprestar a partir de uma construo Gesto
do Conhecimento chamada a hierarquia DIKW, Dados para-Informao-paraConhecimento-para-Sabedoria.
14 Processo exemplo (soluo): A hierarquia DIKW e BSM
O problema foi resolvido atravs de um formulrio da hierarquia DIKW. Os
mltiplos provedor de servioss recebeu dados e informaes geradas atravs
de instrumentao e Gesto de Eventos tcnicas, permitindo-lhes realizar o
monitoramento e diagnstico.

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A BSM modelo foi trabalhada que os componentes de infra-estrutura ligadas ao


servio de negcios. Os links foram baseadas em causalidade direta. Apenas
aqueles eventos que passou a causalidade " teste'Foram passados para o
fabricante permitindo que os lderes de negcios para trabalhar fora do
conhecimento (impacto), em vez de informao (eventos).

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9,5 Riscos
"O nmero um fator de risco em qualquer organizao a falta de informaes
precisas."
Mark Hurd, presidente e CEO da HP

Risco normalmente visto como algo a ser evitado por causa de sua associao
com ameaas. Embora isto seja verdade, o risco tambm para ser associado
com a oportunidade. Falha para aproveitar as oportunidades pode ser um risco
em itself.43 A custo de oportunidades de carentes espao de mercados e
demanda insatisfeita se o risco de ser evitada. O Portflio de Servios pode ser
mapeado para uma carteira subjacente de riscos que devem ser gerenciados.
Quando servio de gesto eficaz, servios no Catlogo e Pipeline representam
oportunidades para criar valor para os clientes e capturar valor para as partes
interessadas. Caso contrrio, os servios podem ser ameaas, a possibilidade
de falha associado com os padres de demanda que atraem, os compromissos
de que necessitam e os custos que eles geram. Implementao de estratgias,
muitas vezes requer mudanas no portflio de servios, o que significa gerenciar
os riscos associados.
Decises sobre riscos precisam ser equilibrados para que os benefcios
potenciais valem mais para a organizao do que custa para enfrentar o risco.
Por exemplo, a inovao inerentemente arriscado, mas poderia conseguir
grandes benefcios na melhoria dos servios. A capacidade da organizao para
limitar sua exposio ao risco tambm ser de relevncia. O objetivo deve ser o
de fazer um preciso avaliao dos riscos em uma dada situao, e analisar os
benefcios potenciais. Os riscos e oportunidades apresentados por cada curso
de ao deve ser definido de forma a identificar responses.43 apropriadas
Para efeito de anlise, s vezes til para visualizar o tipo positivo de riscos
associados a oportunidades, investimentos e inovao para o tipo negativo de
falha para tirar proveito de oportunidades, no fazendo investimentos
suficientes, e de negligenciar a inovao.
Caso exemplo 15: centro de servios de entrada chamada
Um prestador de servios operars da Infra-estrutura de TI de uma entrada call
center para uma unidade de negcios. Um grande sistema falha (baixa de
ativos) leva a uma reduo do nmero dos agentes do centro de atendimento
disponveis. A carga para os funcionais de planto agentes aumenta
rapidamente. Como as horas de pico chegam, o aumento do trfego combinado
com resposta lenta leva a atrasos.
Cada vez mais frustrado por longos tempos de espera, os chamadores tornar-se
agitado. A taxa de chamadas abandonadas aumenta rapidamente. Call center
agentes de observar a sua atuao mtricos cair e responder por tentativa de

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reduzir a durao mdia das chamadas. Para a unidade de negcios, este


derruba chamadas mtricas de satisfao e aumento de custo de oportunidades
de vendas perdidas.
Como isso poderia ter sido evitado?
(Resposta ao final da Seo 9.5.2)

9.5.1 Definio de risco


Risco definido como a incerteza de resultado, Quer oportunidade positiva ou
uma ameaa negativa. Gerir riscos requer a identificao e controlar da
exposio ao risco, que pode ter um impacto na realizao de uma organizao
de objetivo de negcios.
Toda organizao gere o risco, mas nem sempre de uma forma que visvel,
repetvel e consistentemente aplicados para apoiar a tomada de deciso. A
tarefa de gesto de riscos assegurar que o organizao torna rentvel a
utilizao de um quadro de risco que tem uma srie de passos bem definidos. O
objetivo apoiar a melhor tomada de deciso por meio de uma boa
compreenso dos riscos e seu provvel impacto. H duas fases distintas:
anlise de risco e gesto de risco (Figura 9.3).
Risco anlise est preocupada com a recolha de informaes sobre a exposio
ao risco, de modo que a organizao pode tomar decises apropriadas e
gerenciar os riscos de forma adequada.
A gesto do risco envolve ter processos para monitorar os riscos, o acesso a
informaes confiveis e up-to-date sobre os riscos, o equilbrio certo de
controle para lidar com esses riscos e processos decisrios apoiados por um
quadro de anlise de risco e avaliao.

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Figura 9.3 quadro genrico para Risco Management43

A gesto do risco abrange uma ampla gama de tpicos, incluindo Gesto de


Continuidade de Negcios (BCM), segurana, programa/projeto gesto de risco
e operacional servio de gesto. Estes tpicos devem ser colocadas no contexto
de uma estrutura organizacional para a gesto de risco. Alguns tpicos
relacionados com o risco, tais como a segurana, so altamente especializados
e este guia oferece apenas uma viso geral de tais aspectos.

9.5.2 Transferncia de riscos


Servios de reduzir os riscos para o cliente da negcio mas eles tambm
transferir o risco para o provedor de servios.Riscos fluxo nos dois sentidos
(Figura 9.4). Por exemplo, atravs da manuteno e operao servio ativos
para que os clientes no tm que, o prestador de servios est assumindo riscos
associados a esses activos. Clientes compensar prestadores de servios para
esses riscos transferidos de muitas maneiras. Em primeiro lugar, a carga de
riscos podem ser contabilizados na preos dos servios.
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Embora isto possa no ser possvel para alguns prestadores de Tipo I,


melhores prticas como demonstrado por seus pares em outros lugares. Tipo I
provedores devem envolver os seus clientes em um dilogo sobre a
compensao para os riscos no mbito da empresa poltica.
Quando no possvel contabilizar o fardo de riscos de preos de servios,
como no caso de algum tipo I prestadores de servios, que deve, contudo, ser
destacado para o cliente. Clientes compensar os riscos tambm assegurando
padres e perodos de demanda que atenuam o risco de investimentos feitos
pelo provedor em oferecer um catlogo de servios.

Figura 9.4 Riscos fluxo em ambos os sentidos

Isto particularmente uma preocupao para o tipo I fornecedores que


trabalham com opes limitadas em termos de espaos de mercado, a escolha
dos clientes e de liberdade de preos. A infra-estrutura tambm deve ser
adaptvel o bastante para suportar as diferenas entre a infra-estrutura de
negcios e operativa ambientes de vrios clientes. Custars so uma questo de
fato, enquanto o preo uma questo de poltica. Portanto provedor de
servioss devem ter controles adequados para salvaguardar os seus interesses
a longo prazo, enquanto continua a apoiar os seus clientes de forma flexvel
atravs de uma ampla variedade de cenrios.
Por um lado, os prestadores de servios devem ter a certeza de que a
compensao completa e proporcional. Por outro lado, o processo que faz
com que deve ser razovel. Eles tm que ter em conta, por exemplo, que os
retornos sobre os investimentos certos no so imediatos, mas distribuda ao
longo do tempo de vida de servios e bens de servio. Os riscos que assumem
com novos servios e clientes, muitas vezes pagar na forma da demanda de
outros clientes (a partir de economias de escala) Ea demanda por outros
servios (de economias de escopo).
Acrscimos ou alteraes no Carteira de Clientes deve ser precedida de uma
avaliao dos riscos que o prestador de servios est disposto a assumir, em
nome do cliente (Figura 9.5). Os clientes so igualmente interessados em
filtragem riscos de prestadores de servios a um nvel aceitvel. Anlise de
Risco e Gesto de risco deve ser aplicada ao Pipeline servio e Catlogo de
Servios para identificar, conter e mitigar riscos dentro do Ciclo de Vida fase.
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Figura 9.5 Gesto de risco desempenha um papel crucial na gesto de servios

Caso do exemplo 15 (soluo): Uma estratgia para riscos de servios


O provedor de servios garante um nvel mnimo de sistema disponibilidade no
caso de um sistema falha. Embora call center servios manteve-se funcional, a
degradao atuao teve um efeito grave sobre o desempenho dos resultados
das unidades de negcios.
Alm de proteger contra falhas do sistema, h uma necessidade de se proteger
contra a degradao do desempenho do servio, por exemplo, isolar as
operaes da unidade de negcios de riscos em suas operaes de provedores
de servios. Isto pode ser feito, por exemplo, por encaminhamento
dinamicamente os chamadores para uma unidade de servio alternativo com
idnticas capacidades de servio de chamada de centro. A unidade de servio
de stand-by de propriedade do prestador de servio ou por uma unidade de
servio de terceiros.

9.5.3 provedor riscos de Servio


Riscos para provedores de servios surgem quando a incerteza originrio da
cliente negcio combina-se com a incerteza em suas operaes para ter um
efeito adverso impacto atravs do Servio Ciclo de Vida.Riscos materializar em
vrias formas, como problemas tcnicos, a perda de controle em operaes,
violaes de segurana da informao, atrasos nos servios de lanamento, ao
incumprimento dos regulamentos e financeira de curto-quedas. A exposio a
riscos e danos resultantes so medidos em termos financeiros e em termos de
perda de reputao entre clientes, fornecedors e parceiros. Enquanto as perdas
financeiras so indesejveis pelo menos possvel para explic-los e escrevlos fora com os ganhos em outros lugares. mais difcil de medir ou recuperar a
perda de reputao em termos de reputao a confiana do cliente, e
credibilidade com as perspectivas. No entanto, as medidas financeiras so mais
fceis de compreender e comunicar atravs de fronteiras e culturas
organizacionais. Na medida do possvel, til para comunicar perdas em termos
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financeiros, os quais so ento utilizados como indicadores em relao s


medidas directas.
Riscos de provedores de servios variam de acordo com os tipos de
fornecedores. O gesto de risco planos e oramentos de unidades de negcios
podem cobrir seu Tipo I provedores. Prestadores de tipo II que operam com um
modelo baseado no mercado assumem um conjunto maior de riscos, mas
devem se beneficiar de acordo. Eles assumem riscos semelhantes aos
fornecedores Digite III em termos de marketing, o novo servio desenvolvimento,
Passivo financeiro e exposio ao mercado baseada em competio. No
entanto, eles distribuem os riscos atravs de uma maior base de clientes em
toda a empresa. Eles tambm tm uma maior autonomia na gesto dos riscos,
uma vez que prestam servios em condies mais comerciais do que Tipo I
provedores.

9.5.4 riscos do contrato


Clientes dependem contratos como um meio de implementar o seu prprio
negcio estratgia e alcanar especfica objetivos, e como um meio de
atribuio e gesto mais, se no todos, operacional riscos associados com o
negcio outcomes.43 O conceito de "contrato" inclui formal, juridicamente
vinculativo contratos, bem como menos formal acordos entre as unidades de
negcios e grupos internos e funos. Riscos que ameaam a capacidade do
prestador de servios para cumprir compromissos contratuais so os riscos
estratgicos, porque pem em risco no apenas as operaes no presente, mas
tambm os clientes de confiana vai colocar no futuro. Por exemplo, a
incapacidade de aumentar o capacidade de activos altamente alavancadas,
como infra-estrutura afeta uma ampla gama de compromissos contratuais. Infraestrutura um estratgico ativosE os riscos que comprometem a tais ativos so
os riscos estratgicos.
Riscos esto associados com os contratos e abrangem o Servio Ciclo de Vida.
Elas so identificadas e includas papels e responsabilidades dentro das funes
e processos da Ciclo de Vida. Isto assegura que o riscos so colocados no
contexto e abordado com o direito conjunto de capacidades dentro da
organizao. O impacto dos riscos e da subjacentes ameaas e vulnerabilidades
no pode ser limitado a uma determinada funo de processo (Figura 9.6). O
cliente no discrimina entre as origens de riscos. Coordenao necessria em
toda a Ciclo de Vida para gerir o risco.

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Carteiras Figura 9.6 Contratos de traduzir-se em um conjunto de riscos a serem


gerenciados

O conjunto de riscos a serem gerenciados depende dos compromissos, contidos


no Carteira de contrato, Que definem o projeto exigncias e operacional
requisitos para ser realizado por meio do Servio Modelos e Operao de
Servio Planos. A combinao dos dois conjuntos complementares de requisitos
determina os riscos a serem gerenciados. Transio de Servio fundamental
para a identificao de riscos em compromissos contratuais. O gesto de risco
aplicada a partir do perodo antes dos compromissos so feitos, atravs de
Design de Servios, At que os compromissos sejam cumpridos atravs da
Operao de Servio. Riscos de design surgem das falhas ou defeitos na
converso de requisitos em atributos de servios e modelos de servio.
Operacional riscos surgem de falhas tcnicas e administrativas no apoio ao
modelo de servio em operao. Juntos, eles determinam um super conjunto de
riscos a serem gerenciados ativamente em todo o Ciclo de Vida.

9.5.5 riscos do projeto


Os clientes esperam que os servios tem um impacto particular sobre a atuao
de seus ativos, o que utilidade a partir de sua perspectiva. H sempre um risco
de que os servios projetados como deixar de entregar o utilitrio benefcios
esperados. Este um risco de desempenho (Figura 9.7). Uma das principais
causas para o mau desempenho o design pobre. Existe tambm o risco de
que a utilidade de um servio diminui com uma alterao significativa no padro
de procura. Por exemplo, alguns servios so projetados de forma que os
impedem de ser escalvel. No curto prazo, termos e condies relacionados
demanda em acordo de nvel de servios pode proteger o provedor de servios
de penalidades. Ele no protege-los de mudanas na percepo do cliente sobre
a adequao do servio.

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O problema pode ser de duas vezes. Pode haver uma falta de funes formais e
processos em Design de Servios, A qual diferente da concepo de software
aplicaos e empresa arquitetura. Design de Servios implementa os princpios
da servio de gesto tal como separao de interesses, Acoplamento de
modularidade, solto e feedback. Alguns Catlogo de Servioss lista como
servios de itens que so realmente componentes de servio, funes e
processos. Estes normalmente so aplicaes de infra-estrutura e apoio
sistemas que foram oferecidos como servios por padro, e no por projeto.
Clientes comear a us-los apenas para enfrentar problemas mais tarde como
defeitos e falhas surgem no uso real.

Figura 9.7 Riscos de expectativas dos clientes

melhor para institucionalizar uma abordagem sistemtica ao Design de


Servios para que as oportunidades e os recursos no sejam desperdiados no
incio do ciclo de vida. Processos de servios de design e mtodos so um meio
para reduzir os riscos de desempenho e riscos de demanda de servios. Eles
levam em conta o tipo de activos de clientes a ser apoiado, como esses ativos
geram retornos para os clientes, e as caractersticas da demanda que eles
impem sobre o servio a ser projetado. Design de Servios define o melhor
configurao de bens de servios que pode oferecer o potencial de desempenho
necessrio e aceitar no s um padro especfico de demanda, mas tambm
tolerar variaes dentro de um intervalo especificado. Bons projetos tambm
asseguram que os servios so econmicos operar e flexvel o suficiente para
modificar e melhorar. Isso garante que atuao riscos e os riscos de demanda
no resultam em altos custos de ativos utilizados ou custo de oportunidades de
inutilizados ou subutilizados ativos.

9.5.6 Os riscos operacionais


Operacional riscos so enfrentados por cada organizao. Contratos so de
partilha de riscos em que os clientes transfiram a posse de certos tipos de
custos e riscos para prestadores de servios (Figura 9.6). Dois conjuntos de
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riscos so considerados a partir de um servio de gesto perspectiva: riscos


enfrentados por unidades de negcio e os riscos enfrentados pela servio
unidades. Uma viso mais complexo de risco considerado levando-se em
conta os riscos atravs de uma rede de valor que inclui parceiros e fornecedors.
Essa viso compartilhada de riscos pode ser muito mais difcil de gerir, mas
pode fornecer melhor visibilidade e controlar uma vez que os riscos de interagir
umas com as outras. No entanto, os clientes esperam para ser isolado a partir
da operao riscos de prestadores de servios. Pobre gesto de risco por parte
dos prestadores de servios pode expor cliente ativos para os riscos e danos
indirectos. Gerenciamento de servios impede que isso acontea.
O sistemas e os processos dos Transio de Servio so capazes de filtrar
esses riscos entre organizaes ligadas atravs de servios. As capacidades em
Operao de Servio converter operacional riscos em oportunidades de criao
de valor para os clientes. Seu efeito de remoo de riscos do cliente da negcio
a proposio de valor do ncleo de muitos servios.
Procedimentos em Transio de Servio deve ser robusto o suficiente para
garantir que esta filtragem capacidade atualizado: presses cronograma so
susceptveis de conduzir a demanda por entrega antecipada de nova
capacidade sem o nvel acordado de garantia, Conduzindo a tenses quando o
servio for inferior ao acordado qualidade.
Valor para os clientes realizada no Operao de Servio fase do ciclo de vida
quando a demanda real por servios chega. Garantia compromissos exigem
cada unidade de demanda a ser atendida com uma unidade de capacidade que
est disponvel, seguro e contnuo no interior de um quadro de referncia.
Existem quatro tipos de garantia corre o risco de cada um cobrindo um aspecto
de garantia (Figura 9.8).

Figura 9.8 Garantia compromissos so uma fonte de risco

O Carteira de contrato a base para a anlise de tendncias de curto prazo e de


longo prazo na demanda de vrias fontes. Cada contrato uma fonte de um ou
mais fluxos de demanda, cada um com a sua variabilidade de curto prazo
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prprio. Resolver a curto prazo mudanas na redistribuio da demanda de


recursos, sem investimentos significativos em novas capacidades. Isso para
evitar o risco de ativos no utilizados durante os perodos de baixa demanda. Se
a tendncia continuar, plano antes de investimentos em capacidade adicional.
Tratar alteraes de longo prazo no s com a nova capacidade, mas tambm
rever a Catlogo de Servios para identificar oportunidades de recurso
compartilhamento e consolidao. Isso requer um envolvimento no s de
Transio de Servio mas tambm Design de Servios.
Quando mudanas na demanda mdia so mudanas de longo prazo ou
permanente, a soluo muitas vezes para aumentar as capacidades de origem
(uma opo cara). Se o aumento da demanda no de longo prazo ou no for
suficientemente grande, ento o aumento da capacidade pode resultar em subutilizao de activos em perodos em que a demanda baixa. Uma opo ter
"multi-qualificados" activos susceptveis de servir mais de um tipo de demanda.
Variabilidade na capacidade devido a falhas, interrupes, absentesmo, ou
quaisquer outras formas de interrupo tambm pode ser tratada desta forma.
Quando as flutuaes de demanda so curtos e intermitentes, ajustando a
capacidade de certos tipos de recursos pode ser difcil ou no possvel devido
a vrios constrangimentos. Analisar as caractersticas dos vrios tipos de
capacidade para compreender os constrangimentos:

Especificidade de ativos. A capacidade mais especializado de um


servio, menor a sua utilidade pode tornar-se para outros servios, a
menos que os dois compartilham um nmero significativamente elevado
de caractersticas. Um terminal de ponto-de-venda tem maior ativos
especificidade do que uma estao de trabalho PC ou dispositivo de
armazenamento que pode ser reaproveitado. Ativos especificidade
aplicvel aos activos Pessoas bem at um certo grau, dependendo do
tipo de conhecimento, experincia e habilidades. Polivalentes equipe cruz
treinada, com direo geral e de competncias administrativas pode ser
implantado em vrias tarefas.
Escalabilidade. possvel ajustar ou realocar a capacidade de certos
recursos como armazenamento e largura de banda de rede. Outros tipos
de capacidade como instalaes de hardware e efectivo tm restries
mais rgidas.
Set-up ou treinamento custos. preciso tempo, dinheiro e esforo para
criar e trazer para o estado produtivo ou reimplantar um trunfo para uma
nova tarefa, a finalidade, ou servio. Custos definidos incluem ajustes,
calibrao e testes para o ativo para um melhor desempenho na nova
papel ou contexto. Os bens das pessoas incorrer em custos semelhantes
em termos de transio entre as atribuies, a formao nova e carga de
superviso.
Dependncias. A capacidade de certos ativos intil sem capacidade
livre de outros ativos. Por exemplo, uma impressora de alta velocidade,

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no utilizvel a menos que seja configurado numa rede acessvel ao


usurio domnio. Da mesma forma, no possvel adicionar elementos
adicionais, para um servio funo ou processo a menos que os recursos
adequados, tais como estaes de trabalho, licenas de software,
escritrios e financeiros oramentos so alocados.
Ativos sobrecarregados. Certa capacidade est bloqueada
simplesmente porque ele j est sobrecarregado alm de um fator de
segurana. Por causa de compromissos assumidos em servio acordos e
contratos, h demanda ainda pode ser atribudo a essa capacidade. Por
exemplo, se um contrato de servio suporta uma funo de misso crtica
de um cliente da negcio, Nenhum outro servio pode acessar a
capacidade de recursos dedicado ao contrato.

Uma certa quantidade de capacidade ociosa necessria para manter um


determinado nvel de contingncia. Um buffer de capacidade ou headroom
necessrio para responder a picos inesperados na demanda. Trade-off existente
entre eficincia na utilizao de recursos e da nvel de servios podem suportar
(Figura 9.9). Essa restrio particularmente forte em servios compartilhados
ambientes.

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Figura 9.9 maiores taxas de ocupao pode criar atrasos sob certas condies

Variabilidade existe no apenas na demanda, mas tambm a capacidade. A


capacidade efectiva de um recurso disponvel pode variar como normal ou
devido falhas ou interrupes. Ambos os tipos de variabilidade afetar o
desempenho dos servios por causa do desequilbrio levando a carteira. Fabrico
sistemas superar tais problemas com a produo planejamento e controlar
tcnicas como o sistema Kanban para balanceamento de linha e redesenho de
fluxo de processo ou montagem. Mtodos semelhantes so aplicveis no caso
de servios. Seis Sigma mtodos tm sido eficazes em indstrias de servios.
Estratgico planos e iniciativas que dependem dos ajustes rpidos de produtivo
capacidade deve levar em considerao a inrcia ou resistncia de restries de
capacidade para ajustes rpidos. Os processos para desenvolver design de
servios, transio planos e operacional planos devem incluir tambm uma
atividade ou passo que considera essas limitaes. A agilidade ou capacidade
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de resposta de uma unidade de servio depende da mistura de servio ativos.


Se os ativos de servios com elevada inrcia dominar um servio modelo, As
mudanas devem ser considerados em termos de melhorias ou substituio
desses activos.

9.5.7 Os riscos de mercado


Uma fonte comum de risco para todo o tipo de provedor de servioss a
escolha que os seus clientes tm sobre as decises de terceirizao. Nos
ltimos anos, os prestadores de Tipo I tm enfrentado o risco de terceirizao
quando os clientes assinar contratos com fornecedores externos em busca de
estratgica objetivos. Clientes esto dispostos a fazer essa opo quando os
benefcios superam os custos e os riscos de mudar de um tipo para outro.
Reduzindo o custo total da utilizao (TCU) proporciona aos clientes incentivos
para no se mudar para outras opes. Embora os servios de outsourcing e
compartilhada so a tendncia dominante, insourcing (ou talvez a afirmao do
status quo) continua a ser uma opo valiosa estratgico para os clientes. Este
o risco enfrentado principalmente pelos prestadores de tipo III e numa extenso
limitada pelos prestadores de Tipo II. Eficaz servio de gesto ajuda a reduzir os
nveis de riscos competitivos enfrentados pelos prestadores de servios,
aumentando a escala e escopo de demanda por um Catlogo de Servios. Por
outro lado, uma outra abordagem consiste em alterar o contedo do catlogo de
servio de forma apropriada para que os clientes percebem a profundidade e
largura no Catlogo com respeito s suas necessidades.
9.5.7.1 Reduo de risco de mercado atravs da diferenciao

Como voc garantir bons retornos de investimentos realizados em servio


ativos? Como voc encontrar novas oportunidades para esses activos para ser
implantado no servio de novos clientes? De servios ao cliente perspectiva
trazer para ativos que so escassos (ou seja, os clientes no tm o suficiente) e
complementares (ou seja, no h valor em combinar o cliente e ativos de
servios). De uma forma controlada e coordenada, prestadores de servios
esto permitindo que seus ativos a serem usados por seus clientes para o
ganho. A partir de uma perspectiva correspondente, todos os prestadores de
servios devem manter os ativos mais valorizados pelos seus clientes, mas no
adequadamente fornecidos por terceiros. No atendido e mal espao de
mercados representam as oportunidades mais atraentes (Figura 9.10).

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 337

de 396

Figura 9.10 espaos de mercado inexplorados base carentes needs25

Por exemplo, a processo de negcio outsourcing (BPO) corresponde


necessidade dos clientes para ter acesso aos processos de classe mundial de
negcios em funos como finanas, recursos humanos e logstica. Os clientes
no querem investir seu capital financeiro na pesquisa e desenvolvimento de tais
processos. Os clientes pagam uma taxa para uso do processo de negcio, ou
simplesmente para desfrutar de suas sadas (por exemplo facturas, reclamaes
ou processos aplicaes). Eles esto livres da risco de operar ou manter o
processo e mant-lo eficiente e compatvel. Eles simplesmente pagar para a
entrega de um dado nvel de servio.Provedor de servioss tm uma maior base
de custos de recuperao, sob a forma de contrato de servios, por isso,
continuam a inovar, melhorar e controlar o atuao dos processos de negcio e
de sua infra-estrutura de habilitao. Efeitos de rede e feedback positivo definido
em quando os clientes recebem o valor esperado do provedor de BPO e
influenciar as decises de seus pares.
Um prestador de servios pode ver isso como uma oportunidade. Ele pode
assumir os riscos de investir no projeto, Engenharia e desenvolvimento de um
conjunto de processos de negcios que iria oferecer como servios. Seria
tambm investir na automao e de pessoal dos processos, e nos esforos em
curso para aumentar a sua eficcia e eficincia. Ao oferecer esses negcio
processos como servios, o prestador pode espalhar o investimento entre vrios
clientes e reduzir os riscos de no recuperar seus investimentos.
9.5.7.2 Reduo de risco de mercado atravs da consolidao

Consolidao da demanda reduz os riscos financeiros para os prestadores de


servio e, por sua vez reduz operao riscos para os clientes. Com um aumento
da escala e mbito da demanda h uma reduo dos custos para servir a
prxima unidade de procura (Figura 9.11). O custar de no utilizada capacidade

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 338

de 396

tambm reduzida atravs do agrupamento cuidadosa de demanda. Demanda


similar de organizaes clientes mltiplos podem ser hospedado pelo mesmo
conjunto de servios ativoss ou unidades de servio. Pedacinhos da demanda
so combinados com a capacidade de atender a demanda. Isto leva a economia
de escopo para os ativos de servios particulares. De um modo geral, h um
aumento do rendimento mdio dos activos realizadas pela unidade de servio, e
uma reduo na variao de retornos.

Figura 9.11 Consolidao da demanda fragmentada reduz riscos financeiros

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 339

de 396

Posfcio
Esta publicao incentiva exerccios estratgico pensar muito necessria pelas
organizaes de TI e outros que esto competindo para ser prestadores de
servios preferidos pelos clientes. Foi estabelecido um contexto estratgico para
gerenciamento de servios no mundo real. Mas esse mundo de cerca de
mudar e incerteza. As presses comerciais, concorrncia, legislao e fatores
ambientais afetam as prioridades de negcios e, conseqentemente, tambm as
estratgias que suportem o negcio. Organizaes do setor pblico e sem fins
lucrativos no pode ter de fazer lucros para os acionistas, mas eles
compartilham muitas das mesmas preocupaes que as empresas e
corporaes. Organizaes do setor pblico, por exemplo, tem que entregar
custo-eficcia dos servios, e no nvel superior ou no nvel de departamento
interno executar o risco de ser desligado, fundida ou terceirizada se no so
eficazes. Esta publicao de estar preparado para cenrios possveis, e
transformando ameaas em oportunidades.
Ns todos queremos ser ", no opcional". Para sobreviver e prosperar, cada
organizao, departamento, filial, seo e indivduo tem para entender como
eles criam valor para si e para os seus clientes e da maneira que a sua
fornecedors aumentar esse valor. Eles devem apreciar as escolhas estratgicas,
tanto para seus prprios servios e os que recebem de fornecedores. Devido
ambiente de constante mudana, a estratgia no algo para se fazer uma vez,
e estratgias de servio precisa ser desenvolvido, aplicado e continuamente
revisados, assim como todas as outras partes do Servio Ciclo de Vida. Se o
estratgia eficaz, ento o esforo em todas as outras fases do ciclo de vida
ser aplicado de forma adequada e com sucesso.
Servios so uma forma predominante em que o valor criado e transferido
entre as organizaes, e servio de gesto est no tempo de maturao como
uma disciplina. A riqueza de conhecimento e bom prtica est disponvel para
uso, se houver clareza sobre por que os servios podem ser utilizados para
apoiar o negcio do cliente. Clareza atingido se houver uma vontade de ter
uma viso de longo prazo, para procurar padres entre o detalhe barulhento, e
ser guiado por fundamentos do negcio, em vez de possibilidades tcnicas. Boa
prtica est enraizada em fatos e princpios de som, que muitas vezes so
desprezadas, sob o pretexto de ser prtico. M prtica muitas vezes a busca
cega de sucesso nos primeiros passos de campees e lderes que, sem o
conhecimento de seus seguidores, foram muito mais diligente. Esta publicao
incentiva seus leitores a adotar uma abordagem prtica, mas de princpios para
encontrar sucesso a longo prazo e capacidades durveis em gerenciamento de
servios.

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 340

de 396

Apndice A: valor atual de uma anuidade


Use a Tabela A.1 para encontrar o valor presente de uma anuidade de 1 em
atraso.
Encontre a coluna em sua taxa de desconto (ou custar de capital). Em seguida,
encontrar a linha horizontal correspondente ao ltimo ano do investimento. O
ponto em que a coluna e a linha de interseco o valor actual de uma srie de
1 pagamentos. Multiplique este valor pelo nmero de quilos que voc espera
receber, em cada pagamento, a fim de encontrar o valor presente da srie.
Valor presente de 1 por perodo a pagar no final de cada perodo
Anos

3%

3,5%

4%

4,5%

0.970874

0.966184

0.961538

0.956938

1.913470

1.899694

1.886095

1.872668

2.828611

2.801637

2.775091

2.748964

3.717098

3.673079

3.629895

3.587526

4.579707

4.515052

4.451822

4.389977

5.417191

5.328553

5.242137

5.157872

6.230283

6.114544

6.002055

5.892701

Anos

5%

5,5%

6%

6,5%

0.952381

0.947867

0.943396

0.938967

1.859410

1.846320

1.833393

1.820626

2.723248

2.697933

2.673012

2.648476

3.545951

3.505150

3.465106

3.425799

4.329477

4.270284

4.212364

4.155679

5.075692

4.995530

4.917324

4.841014

5.786373

5.682967

5.582381

5.484520

Anos

7%

7,5%

8%

8,5%

0.934579

0.930233

0.925926

0.921659

1.808018

1.795565

1.783265

1.771114

2.624316

2.600526

2.577097

2.554022

3.387211

3.349326

3.312127

3.275597

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 341

de 396

4.100197

4.045885

3.992710

3.940642

4.766540

4.693846

4.622880

4.553587

5.389289

5.296601

5.206370

5.118514

Anos

9%

9,5%

10%

10,5%

0.917431

0.913242

0.909091

0.904977

1.759111

1.747253

1.735537

1.723961

2.531295

2.508907

2.486852

2.465123

3.239720

3.204481

3.169865

3.135858

3.889651

3.839709

3.790787

3.742858

4.485919

4.419825

4.355261

4.292179

5.032953

4.949612

4.868419

4.789303

Anos

11%

11,5%

12%

12,5%

0.900901

0.896861

0.892857

0.888889

1.712523

1.701221

1.690051

1.679012

2.443715

2.422619

2.401831

2.381344

3.102446

3.069614

3.037349

3.005639

3.695897

3.649878

3.604776

3.560568

4.230538

4.170294

4.111407

4.053839

4.712196

4.637035

4.563757

4.492301

Anos

13%

13,5%

14%

14,5%

0.884956

0.881057

0.877193

0.873362

1.668102

1.657319

1.646661

1.636124

2.361153

2.341250

2.321632

2.302292

2.974471

2.943833

2.913712

2.884098

3.517231

3.474743

3.433081

3.392225

3.997550

3.942505

3.888668

3.836005

4.422610

4.354630

4.288305

4.223585

Anos

15%

16%

17%

18%

0.869565

0,862

0,855

0,847

1.625709

1,605

1,585

1,566

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 342

de 396

2.283225

2,246

2,210

2,174

2.854978

2,798

2,743

2,690

3.352155

3,274

3,199

3,127

3.784483

3,685

3,589

3,498

4.160420

4,039

3,922

3,812

Anos

19%

20%

21%

22%

0,840

0,833

0,826

0,820

1,547

1,528

1,509

1,492

2,140

2,106

2,074

2,042

2,639

2,589

2,540

2,494

3,058

2,991

2,926

2,864

3,410

3,326

3,245

3,167

3,706

3,605

3,508

3,416

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 343

de 396

Apndice B: orientaes complementares


Descrio B1 de tipos de ativos
B1.1 Gesto
Gesto um sistema que inclui liderana, administrao, polticas, atuao
medidas e incentivos. Esta camada cultiva, coordena e controla todas as outras
ativos tipos. Gesto inclui elementos idiossincrticos, como a filosofia, as
crenas centrais, valores, estilo de tomada de deciso e as percepes de risco.
tambm o tipo mais caracterstico e inimitvel de ativos profundamente
enraizado na organizao.
O termo organizao usado aqui para se referir a empresa ou empresa em vez
do organizao tipo de ativo. A maneira mais provvel em que os activos de
gesto podem ser parcialmente extrado de uma organizao pela caa ilegal
de indivduos-chave que foram fundamentais na definio e desenvolvimento de
um determinado sistema de gesto.
Servio de gesto em si um tipo de gesto de activos especializados, como
outros, tais como Projeto Pesquisa, Gesto e Desenvolvimento e Gesto de
Manufatura.

B1.2 Organizao
Ativos da organizao so ativos configuraos de Pessoas, Processoes,
Aplicaos e Infra-estrutura que realizar todos organizacional atividade atravs
dos princpios da especializao e coordenao. Este categoria de ativos inclui
as hierarquias funcionais, redes sociais de grupos, equipes e indivduos, bem
como os sistemas que utilizam para trabalhar em conjunto para objectivos
comuns e incentivos. Ativos da organizao incluem os padres que as pessoas,
Aplicaode Informao e implantar infra-estrutura, seja por projeto ou por autoadaptativo processo, Para maximizar a criao de valor para as partes
interessadas. Algumas organizaes de servios so superiores aos outros pelo
simples fato de organizao. Por exemplo, redes de pontos de acesso sem fio,
sistemas de armazenamento de ponto-de-venda de terminais, bases de dados,
lojas de ferragens e remotas apoio instalaes. Estratgico localizao de bens,
por si s uma base para superior atuao e vantagem competitiva.

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 344

de 396

Processo B1.3
Ativos de processos so feitos de algoritmos, mtodos, procedimentos e rotinas
que orientam a execuo e controlar de atividades e interaes. H uma grande
diversidade de Processo ativos, que so especializados em diferentes graus de
processos de gesto de genricos a sofisticados algoritmos de baixo nvel
embutidos em aplicaes de software e outras formas de automao. Ativos de
processos so os mais dinmica de tipos. Elas significam ao e transformao.
Alguns deles so tambm os meios pelos quais os ativos de Organizao e
Gesto de coordenar e controlar uns aos outros e interagir com o negcio
ambiente. Processos, pessoas e Aplicao execut-los ativos, ativos de
conhecimento e informao enriquec-los, e Aplicaes e ativos de infraestrutura habilit-los. Exemplos de ativos de processo so Ordem Cumprimento,
Contas a receber, Gerenciamento de Incidentes,Gesto da Mudana e Teste.

B1.4 Conhecimento
Ativos de conhecimento so acumulaes de conscincia, experincias,
informaes, viso e propriedade intelectual que esto associados com as aes
e contexto. Gesto, Organizao, Processos e Aplicaoativos s usar e
armazenar ativos de conhecimento. Os bens das pessoas armazenar o
conhecimento tcito na forma de experincia, habilidades e talentos. Esse
conhecimento adquirido principalmente atravs da observao, experincia e
formao. Movimento de equipes e indivduos uma maneira eficaz de transferir
conhecimento tcito dentro e atravs organizations.44 ativos de conhecimento
em forma tcita so difceis para os rivais para reproduzir, mas fcil para os
proprietrios de perder. Organizaos procuram proteger-se da perda de
codificao do conhecimento tcito em formas explcitas, como o conhecimento
incorporado em Processo, Aplicaes e ativos de infra-estrutura. Ativos de
conhecimento so difceis de gerir, mas pode ser altamente alavancadas com
retornos crescentes e praticamente zero custo de oportunidades.37 ativos de
conhecimento incluem polticas, planos, projetos, configuraos, arquiteturas,
processo definies, mtodos analticos, definies de servios, anlises,
relatrios e pesquisas. Eles podem ser de propriedade como propriedade
intelectual e protegidos por direitos autorais, patentes e marcas registradas.
Ativos de conhecimento tambm pode ser alugado para uso em regime de
licenciamento e contrato de servios.

B1.5 Pessoas
O valor dos activos Pessoas o capacidade para a criatividade, anlise,
percepo, aprendizagem, julgamento, liderana, comunicao, coordenao,
empatia e confiana. Esta capacidade em equipes e indivduos dentro da
organizao, Devido ao conhecimento, experincia e habilidades. Habilidades
podem ser habilidades conceituais, tcnicas e sociais. Os bens das pessoas
tambm so os absorvedores mais convenientes e portadores de todas as

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 345

de 396

formas de conhecimento. Eles so o mais verstil e potente de todos os tipos de


ativos por causa de sua capacidade de aprender e se adaptar. Os bens das
pessoas representam capacidades de uma organizao e recursos. Se os
recursos so a capacidade de ao, os bens das pessoas so os atores. A partir
da perspectiva das capacidades, os bens das pessoas so o nico tipo que pode
criar, combinar e consumir todos os outros tipos de ativos. Sua tolerncia de
ambiguidade e incerteza tambm compensa as limitaes de Processoes,
Aplicaos e Infra-estrutura. Por causa do seu enorme potencial, os bens das
pessoas so geralmente os mais caros em termos de desenvolvimento,
Manuteno e motivao. Eles tambm so ativos que podem ser contratados
ou alugados, mas no pode ser detida. Cliente altamente servios de valor que
melhoram a produtividade ou potencial dos ativos Pessoas.
Os bens das pessoas tambm so recursos com capacidade produtiva.
Unidades de custar, Tempo e esforo medir sua capacidade de equipes e
indivduos. Eles so mveis, multi-propsito e altamente adaptvel, com a
capacidade inata de aprender. Contratos de pessoal, agentes de software e
clientes, usando de auto-atendimento opes de aumentar a capacidade de os
bens das pessoas.

B1.6 Informao
Ativos de informao so colees, padres e abstraes significativas de dados
aplicados em contextos como clientes, contratos, servios, eventos, projetos e
operaes. Eles so teis para vrios fins, incluindo a comunicao,
coordenao e controle das atividades empresariais. Ativos de informao existe
em vrias formas, como documentos, registros, mensagens e grficos. Todos os
tipos de ativos produzi-los, mas de Gesto, ProcessoConhecimento es, Pessoas
e Aplicaos principalmente consumi-los. O valor da informao ativoss pode
variar com o tempo, localizao e formato e depreciam muito rapidamente.
Alguns servios de criao de valor atravs do processamento de informaes e
disponibiliz-lo conforme a necessidade de gesto, processos, pessoas e bens
Aplicaes. Os critrios de
eficcia,eficincia,disponibilidade,integridade,confidencialidade,confiana e
observncia pode ser usado para avaliar a qualidade Informao de assets.45

B1.7 Aplicaes
Aplicaos ativos so diferentes em tipo e vrios artefactos, automao e
ferramentas utilizadas para apoiar o atuao de outros tipos de ativos.
Aplicaes so compostas por software, hardware, documentos, mtodos,
procedimentos, rotinas, scripts e instrues. Eles automatizar, codificar, permitir,
melhorar, manter ou imitar as propriedades, funos e atividades de gesto,
organizao, processos, conhecimento, pessoas e ativos de informao.
Aplicaes derivam seu valor em relao a esses outros ativos. Ativos de
processos em particular comumente existem dentro de Aplicativos. Ativos

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 346

de 396

aplicaes consumir, produzir e manter os ativos de conhecimento e informao.


Eles podem ser de vrios tipos, como de uso geral, multi-propsito e para fins
especiais. Alguns aplicativos so anlogas s ferramentas industriais, mquinas
e equipamentos, porque melhoram o atuao de Processoes. Outros so
anlogos aos equipamentos de escritrio e aparelhos de consumo, porque
melhoram a produtividade pessoal dos bens das pessoas. Exemplos de
aplicaes so contabilidade software, correio de voz, sistemas de imagem,
equipamentos de criptografia, controle de processo, Controle de estoque,
eletrnico projeto automao, telefones mveis e leitores de cdigo de barras.
As aplicaes so prprios suportada por infra-estrutura, pessoas e ativos de
processo. Um dos atributos mais poderosos de aplicaes que elas podem ser
combinadas de forma criativa e integrada com outros tipos de ativos,
particularmente outras aplicaes para criar novos ativos valiosos.

B1.8 Infra-estrutura
Ativos de infra-estrutura tm a propriedade peculiar de existir na forma de
camadas definidas em relao aos ativos que suportam, especialmente as
pessoas e Aplicaes. Incluem tecnologia da informao ativos, tais como
aplicaes de software, computadores, armazenamento sistemas, dispositivos
de rede, equipamentos de telecomunicaes, cabos, ligaes sem fios,
dispositivos de controle de acesso e monitoramento sistemas. Este categoria de
ativos tambm inclui instalaes tradicionais, tais como edifcios, electricidade,
AVAC e abastecimento de gua, sem a qual seria impossvel para as pessoas,
Aplicaos e ativos de infra-estrutura para operar. Ativos de infra-estrutura por si
s pode ser composto principalmente de aplicaes e ativos de infra-estrutura.
Ativoss vistos como aplicaes em um nvel pode ser utilizada como infraestrutura de uma outra. Este um princpio importante, que permite orientao a
servios de ativos.

B1.9 capital financeiro


Os ativos financeiros so necessrios para apoiar a propriedade ou utilizao de
todos os tipos de ativos. Eles tambm medem o valor econmico e desempenho
de todos os tipos de ativos. Os ativos financeiros incluem caixa, equivalentes de
caixa e outros ativos, como ttulos e valores mobilirios, e os recebveis que so
conversveis em dinheiro, com graus de certeza e facilidade. Adequao de
ativos financeiros uma preocupao importante para todas as organizaes,
agncias governamentais e organizaes sem fins lucrativos. A promessa eo
potencial de outros activos no realizado na ntegra, sem ativos financeiros.

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 347

de 396

B2 Gerentes de Produto
B2.1 Funes e responsabilidades
Gerente de Produto uma chave papel dentro Gesto de portflio de servios
(Figura B.1). O papel responsvel por gerenciar servios como um produto
durante toda a sua ciclo de vida do conceito aposentadoria por
projeto,transio e operao. Eles so fundamentais para o desenvolvimento de
Estratgia de Servio e sua execuo atravs do Servio Ciclo de Vida dentro
de uma carteira de elevado desempenho dos servios. Gerentes de Produto
trazer coordenao e foco para a organizao em torno da Catlogo de
Servios, De que manter a propriedade. Eles trabalham em estreita colaborao
com Gerente de Relacionamento de Negcioss (BRMS) que trazem
coordenao e foco para o Carteira de Clientes.

Gerentes de Produto figura B.1 tm um papel fundamental em Gesto Portflio de


Servios

Gerentes de produto so reconhecidos como especialistas no assunto em linhas


de servio (LOS) e os Catlogo de servios (Figura B.2). Eles entendem Servio
Modelos e a sua estrutura interna e a dinmica de ser capaz de dirigir as
alteraes e melhorias de forma eficaz. Eles tm uma viso consolidada de
custos e riscos em LOS, assim como BRMs manter uma viso semelhante entre
clientes e contratos.

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 348

de 396

Gestores figura B.2 produto e linhas de servio (LOS)

Gerentes de Produto avaliar novas oportunidades de mercado, modelos


operacionais, tecnologias e as necessidades emergentes dos clientes. Eles
seguem variedade baseados em posies e buscar novas fontes de demanda
por itens da Catlogo de Servios. Eles negociam interna acordos com BRMs,
que representam as necessidades atendidas e no atendido de clientes. Quando
as solues no so encontradas no Catlogo ou Pipeline, gerentes de produto
e BRMS trabalhem em conjunto para um caso de negcio para o novo servio
de desenvolvimento (NSD). Elas envolvem a gesto de abastecimento funo
quando h uma necessidade de integrar os servios de terceiros e componentes
de outros servios para um servio novo ou existente. Eles detm uma posio
dentro do Fornecimento Organizao. Isso requer Gerentes de Produto para ser
adepto da integrao projetos e na realizao interna e externa fornecedors
contas atravs de acordos formais.
Gerentes de produto a liderana no desenvolvimento de casos de negcios,
LOS estratgia, Novo servio desenvolvimento e Servio Ciclo de Vida horrios
de gesto. Eles realizam anlise financeira em colaborao com Design de
Servios,Operao de Servio e Gesto Financeira. Isso os obriga a ser bom em
negociao, gesto de conflitos e chegar a um consenso, a fim de alcanar a
organizao do estratgico posies e financeiros objetivos.
Eles trazem a mentalidade de marketing necessrio para um resultadoBaseado
em definio de servios e eficcia na criao de valor. Eles so capazes de
gerenciar conflitos e restries. Eles equilibrar mudar e inovao no Pipeline
servio com fiabilidade, estabilidade e financeiro atuao do Catlogo de
Servios. Gerentes de Produto so capazes de se comunicar de forma eficaz
para estratgias LOS liderana snior, desenvolver parcerias com outros grupos
dentro da organizao e fora fornecedors, a fim de satisfazer cliente
necessidades. Eles devem ser capazes de planejar o desenvolvimento novo
servio programas em resposta a novas oportunidades de mercado, avaliar o
ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 349

de 396

impacto de novas tecnologias, e orientar a criao de solues inovadoras. Eles


mercado no desenvolvimento e implementao de servios que incorporam
novas tecnologias ou sistema desenvolvimento. Isso requer extensas cruzorganizao das comunicaes.

B2.2 conhecimento crtico, habilidades e experincia


Gerentes de Produto devem ter conhecimento prtico do espao de mercados
com relao a aplicaes da indstria, tendncias de negcios, tecnologias,
cenrios competitivos, regulamentos, fornecedors e fornecedores. Eles tambm
devem ter demonstrado um desempenho sustentado em trabalhos anteriores, o
julgamento de negcios de som, habilidades de negociao e habilidades das
pessoas. Eles devem ter excelentes habilidades de comunicao ea capacidade
de aceitar desafios e gerir os aspectos positivos e negativos de riscos, e
desenvolver solues a tempo e dentro custar objetivos.
Gesto de produtos baseia-se em vrias disciplinas, corpos de conhecimento e
comunidades de prtica:

Negcio estratgia, Anlise competitiva, e gesto de carteiras


Software de design, desenvolvimento e sistemas de engenharia
Anlise financeira, ciclo de vida Gesto de Custos e preos
Projeto gesto e gesto de risco
Sourcing e gesto de fornecedores

Educao, em geral, incluem um grau avanado em Contabilidade, Finanas,


Marketing, Operaes, Engenharia, Sistemas de Informao ou Cincia da
Computao ou experincia equivalente.

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de 396

Outras informaes
Referncias
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disruptivas sia. The McKinsey Quarterly, n 1.
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12 Lidwell, W., Holden, K. e Mordomo, J. 2003. Princpios Universais do Design. Rockport
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13 Sterman, John D. 2000. Dinmica de negcios. Pensamento Sistmico e Modelagem para um
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14 Nagle, T.N. e Holden, R.K. 2002. Estratgia e tticas de preos: um guia para a tomada de
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15 Milgrom, Paul e Roberts, John 1992. Economia, Organizao e Gesto. Prentice-Hall.
16 Tapscott, Don et al. 2000. Capital Digital: Aproveitando o Poder do Webs negcios. Harvard
Negcio Escola Prima.

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19 Breene, T., Mulani, N.P., Nunes, P.F. 2005. Marcas de distino. Jornal Outlook, No. 2.
20 Mintzberg, Henry 1994. A Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico. Livros bsicos.
21 Simons, Robert 1995. Alavancas de Controle: Como os gerentes usam sistemas de controle
inovadores para Dirigir Renovao Estratgico. Harvard Negcio Escola Pressione,
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22 Gratton, Lynda e Ghoshal, Sumantra 2005. Alm do Melhor Prtica. MIT Sloan Management
Review. Primavera de 2005. Vol. 46, No. 3.
23 Ulwick, Anthony 2005. Que os clientes querem: Usando Resultado-Driven inovao para criar
produtos inovadores e servios. McGraw-Hill.
24 Amit, Rafael e Schoemaker, Paulo 1993. Ativos estratgicos e aluguel organizacional.
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25 Kim, W. Chan e Mauborgne, Rene de 2005. Azul Oceano Estratgia: Como criar espaos de
mercado inexplorados e fazer concorrncia irrelevante. Harvard Negcio Escola Prima.
26 Rummler, Geary 1995. Melhorando o Desempenho: como gerenciar o espao em branco no
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27 Luehrman, T.A. 1998. Estratgia como um portflio de opes reais. Harvard Business
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29 Aldrich, H. 1999. Organizaes evoluindo. Sage.
30 Williamson, O.E. e Inverno, S.G. 1993. A Natureza da Firma: Origens, evoluo e
desenvolvimento. Oxford Universidade Prima.
31 Holmstrom, B. e Roberts, J. 1998. Os limites da firma Revisited. Journal of Economic
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32 Camazine, S. et al. 2001. Auto-organizao em sistemas biolgicos. Princeton Universidade
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33 Greiner, Larry E. 1998 (orig. 1972). Evoluo e revoluo como organizaes crescer.
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experincia de servios de tecnologia mediada pelo cliente. Journal of Operations Management,
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36 Rayport, J.F. e Jaworski, B.J. 2004. Melhor para a frente. Harvard Business Review.
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37 Lev, B. 2001. Intangveis: Gesto, medio e relatrios. A Instituio Brookings.
38 Fiscal, S.S. e Brown, S.W. 1998. Recuperao e Aprendendo com a falha do servio. Sloan
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problemas que nunca aconteceu: Criando e Sustentando Melhoria de Processos. Califrnia
Management Review. Vol. 43, No. 4, Vero de 2001.
40 Repenning, Nelson P. et al. 2001b. Passado o ponto de inflexo: a persistncia de combate a
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Vero de 2001.
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42 Edmondson e Frei 2002. Transformao no IRS. Harvard Negcio Escola.
43 OGC (Office of Government Commerce) 2007. Gesto de Risco: Orientao para
Profissionais. The Stationery Office.
44 Argote 2000. Transferncia de Conhecimento: A base para a vantagem competitiva nas
empresas. Comportamento Organizacional e Processos de Deciso Humanos. Vol. 82, No. 1,
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maturidade. IT Governance Institute.

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 353

de 396

Outras leituras
As seguintes publicaes tm influenciado o pensamento de autores e moldado o contedo
desta publicao. Eles so indicativos da amplitude e profundidade e diversidade de
conhecimento disponvel para os leitores interessados. Algumas delas so obras seminais em
seus respectivos campos, notveis por suas dcadas influncia duradoura vrios depois da
publicao. Outros so obras contemporneas face aos novos desafios e oportunidades que
enfrentam as organizaes.
Burner, Mike 2004. Orientao a Servios e seu papel na sua estratgia de sistemas
conectados. Microsoft Corporation. Julho de 2004. MSDN. URL: http://msdn2.microsoft.com/enus/library/ms954826.aspx
Carr, Nicholas 2005. O Fim da computao corporativa. MIT Sloan Management Review.
Primavera de 2005, vol. 46, No. 3, 67-73.
Cherbakov et al. 2005. Impacto da orientao para o servio no nvel do negcio. IBM Systems
Journal, vol. 44, No. 4.
Forrester, Jay W. 1961. Industrial Dynamics. MIT Press.
Forrester, Jay W. 1971. Princpios de Sistemas. Wright-Allen Press.
Grant, Robert M. 1991. A Teoria Baseada em Recursos de Vantagem Competitiva: Implicaes
para a Formulao da Estratgia. Califrnia Management Review, Vol. 33, No. 3.
Grnroos, Christian 2001. Gerenciamento de servio e Marketing: Uma Abordagem ao Cliente
Gesto de Relacionamento. John Wiley and Sons.
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Senge, Peter 1990. A Quinta Disciplina. Moeda Doubleday.

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 354

de 396

Glossrio
Lista de siglas
ACD

Distribuio Automtica de Chamadas

AM

Gerenciamento de Disponibilidade

AMIS

Disponibilidade do Sistema de Informao de Gesto

ASP

Application Service Provider

BCM

Gerenciamento da Capacidade de negcios

BCM

Gesto de Continuidade de Negcios

BCP

Plano de Continuidade de Negcios

BIA

Anlise de Impacto no Negcio

BRM

Gerente de Relacionamento de Negcios

BSI

British Standards Institution

BSM

Business Service Management

CAB

Alterar Conselho Consultivo

CAB / CE

Alterar Conselho Consultivo / Comit de Emergncia

CAPEX

Despesas de Capital

CCM

Gerenciamento da Capacidade componente

CFIA

Componente Anlise de Impacto falha

CI

Item de Configurao

CMDB

Configuration Management Database

CMIS

Capacidade do Sistema de Informao de Gesto

CMM

Capability Maturity Model

CMMI

Capability Maturity Model Integration

CMS

Sistema de Gerenciamento da Configurao

COTS

Comercial da Prateleira

CSF

Fator Crtico de Sucesso

CSI

Melhoria de Servio Continuada

CSIP

Plano de Melhoria de Servio Continuada

CSP

Pacote de servios do ncleo

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de 396

CTI

Computer Telephony Integration

DIKW

Dados para-Informao-para-Conhecimento-para-Sabedoria

ELS

Life Support cedo

eSCM-CL

eSourcing Capability modelo para organizaes clientes

eSCM-SP

eSourcing Modelo de Capacidade para prestadores de servios

FMEA

Modos de Falha e Anlise de Efeitos

FTA

Anlise da rvore de Falhas

IRR

Taxa Interna de Retorno

ISG

Grupo de Coordenao de TI

ISM

Gesto de Segurana da Informao

ISMS

Sistema de Gesto da Segurana

ISO

Organizao Internacional para Padronizao

ISP

Provedor de servios de Internet

TI

Tecnologia da Informao

ITSCM

Gerenciamento da Continuidade do Servio

ITSM

IT Service Management

itSMF

IT Service Management Forum

IVR

Interactive Voice Response

BDEC

Banco de Dados de erro conhecido

KPI

Key Performance Indicator

LOS

Linha de Servio

M_o_R

Gesto de Risco

MTBF

Tempo mdio entre falhas

TMEIS

Tempo mdio entre Incidentes de Servio

MTRS

Tempo mdio para restaurar o servio

MTTR

Mean Time To Repair

VPL

Valor Presente Lquido

OGC

Office of Government Commerce

OLA

Acordo de Nvel Operacional

OPEX

Despesas operacionais

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de 396

OPSI

Escritrio de Informao do Sector Pblico

PBA

Padro de Atividade de Negcios

PIR

Ps-Implementao comentrio

PFS

Pr-requisito para o sucesso

PSO

Interrupo do servio projetado

QA

Garantia de Qualidade

SGQ

Sistema de Gesto da Qualidade

RCA

Anlise de causa raiz

RFC

Requisio de Mudana

ROI

Retorno sobre Investimento

RPO

Objetivo do ponto de recuperao

RTO

Objetivo Tempo de recuperao

SoC

Separao de preocupaes

SAC

Critrios de aceitao de servios

SACM

Ativos de Servios e Gerenciamento de Configurao

SCD

Fornecedor e banco de dados contrato

SCM

Gerenciamento da Capacidade de servio

SDP

Pacote de Desenho de Servio

SFA

Anlise de falha de servio

SIP

Plano de Melhoria de Servio

SKMS

Servio do Sistema de Gesto do Conhecimento

SLA

Acordo de Nvel de Servio

SLM

Gerenciamento de Nvel de Servio

SLP

Pacote de nvel de servio

SLR

Exigncia de Nvel de Servio

SMO

Objetivo de manuteno do servio

SOP

Procedimentos Operacionais Padro

SOR

Declarao de requisitos

SPI

Interface do provedor de servios

SPM

Gesto de Portflio de Servios

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de 396

SPO

Otimizao de provisionamento de servios

SPOF

Ponto nico de falha

TO

Observation tcnica

TOR

Termos de referncia

TCO

Custo Total de Propriedade

TCU

Custo Total de Utilizao

TQM

Gesto da Qualidade Total

UC

Subjacente Contrato

UP

Perfil do Usurio

VBF

Funo de Negcios Vital

VOI

Valor do Investimento

WIP

Work in Progress

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 358

de 396

Lista de definies
Os nomes includos na publicao parnteses aps o nome de um termo de
identificar onde o leitor pode encontrar mais informaes sobre esse termo. Isto
porque o termo usado principalmente por que a publicao ou porque
informaes adicionais teis sobre esse termo pode ser encontrado l. Termos
sem um nome de publicao que lhes esto associados podem ser utilizados
geralmente por vrias publicaes, ou no pode ser definida em maior detalhe
do que pode ser encontrado no glossrio, ou seja, ns apenas leitores apontam
para algures que podem esperar para expandir o seu conhecimento ou a ver um
contexto maior. Termos com nomes de publicao mltiplas so expandidas em
em vrias publicaes.
Quando a definio de um termo inclui outro termo, os termos relacionados so
destacadas em uma segunda cor. Isto projetado para ajudar o leitor com a sua
compreenso, apontando-os a definies adicionais que so todos parte do
termo original que eles estavam interessados dentro A forma 'Ver tambm X, Y
prazo Term " utilizada no fim de uma definio em que um termo importante
relacionado no utilizado com o texto da prpria definio.
Aceitao

Acordo formal que um servio de TI, Processo, Plano ou Deliverable


outro completa, precisa, confivel e cumpre os seus requisitos
especificados. A aceitao geralmente precedido por avaliao ou
teste e muitas vezes necessria antes de prosseguir para a prxima
fase de um projeto ou processo. Ver tambm Critrios de aceitao de
servios.

Contabilidade

(Estratgia de Servio) O Processo responsvel por identificar os


custos reais de fornecimento de servios de TI, comparando-os com
os custos orados e gerenciamento de varincia do Oramento.

Atividade

Um conjunto de aes destinadas a alcanar um determinado


resultado. Atividades so geralmente definidas como parte de
processos ou planos, e esto documentadas em procedimentos.

Tempo de servio
acordado

(Desenho de Servio) Um sinnimo de horas de servio, comumente


utilizadas em clculos formais de Disponibilidade. Veja tambm
Downtime.

Acordo

Um documento que descreve um entendimento formal entre duas ou


mais partes. Um acordo no juridicamente vinculativo, a menos que
ele faz parte de um contrato. Ver tambm Acordo de Nvel de Servio,
Acordo de Nvel Operacional.

Alertar

(Operao de Servio) Um aviso de que um limite foi atingido, algo


mudou ou uma falha ocorreu. Alertas so muitas vezes criados e
gerenciados por ferramentas de gerenciamento do sistema e so
gerenciados pelo Processo de Gesto de Eventos.

Modelagem analtica

(Estratgia de Servio) (Desenho de Servio) (Melhoria de Servio

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 359

de 396

Continuada) Uma tcnica que utiliza modelos matemticos para prever


o comportamento de um Item de Configurao ou Servio de TI.
Modelos analticos so comumente usados em Gesto de Capacidade
e Gerenciamento da Disponibilidade. Veja tambm Modelagem.
Aplicao

Software que fornece funes que so exigidas por um servio de TI.


Cada aplicao pode ser parte de mais do que um servio de TI. Um
aplicativo executado em um ou mais servidores ou clientes. Veja
tambm Gerenciamento de Aplicativos, Application Portfolio.

Aplicao de Gesto
de

(Desenho de Servio) (Operao de Servio) A Funo responsvel


por gerenciar aplicativos durante todo seu ciclo de vida.

Application Portfolio

(Desenho de Servio) Um banco de dados de documentos ou


estruturado usado para gerenciar aplicativos em todo o seu ciclo de
vida. O portflio de aplicativos contm atributos-chave de todas as
aplicaes. O portflio de aplicativos s vezes implementada como
parte do portflio de servios, ou como parte do Sistema de Gesto de
Configurao.

Application Service
Provider

(Desenho de Servio) Um provedor de servio externo que fornece


servios de TI utilizando aplicativos executados nas instalaes do
prestador de servios. Os usurios acessam os aplicativos por
conexes de rede para o provedor de servio.

Aplicao de
Dimensionamento

(Desenho de Servio) A Atividade responsvel por entender as


necessidades de recursos necessrios para suportar um aplicativo
novo, ou uma grande mudana para um aplicativo existente.
Dimensionamento aplicao ajuda a garantir que o Servio de TI pode
cumprir as suas metas de servio acordadas a nvel de desempenho e
capacidade.

Arquitetura

(Desenho de Servio) A estrutura de um sistema ou servio de TI,


incluindo as relaes de componentes para o outro e para o meio
ambiente que esto dentro Arquitetura tambm inclui as normas e
diretrizes que orientam a concepo e evoluo do sistema.

Avaliao

Inspeo e anlise para verificar se um padro ou conjunto de


orientaes est sendo seguido, que os registros so precisos, ou que
os objectivos de eficincia e eficcia esto sendo atendidas. Veja
tambm auditoria.

Ativos

(Estratgia de Servio) qualquer recurso ou capacidade. Activos de um


provedor de servio, incluindo tudo o que poderia contribuir para a
prestao de um servio. Os ativos podem ser um dos seguintes tipos:
Gesto, Organizao, Conhecimento, Processo, Pessoas,
informaes, aplicaes, infra-estrutura e do capital financeiro.

Gesto de Ativos

(Transio de Servio) Asset Management o processo responsvel


por acompanhar e relatar o valor ea propriedade de ativos financeiros
em todo o seu ciclo de vida. Asset Management parte de um activo
Servio geral e processo de gesto de configurao.

Atributo

(Transio de Servio) Um pedao de informaes sobre um item de


configurao. Exemplos so: nome, localizao, nmero da verso e
Custo. Atributos de ICs so registrados no Configuration Management

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 360

de 396

Database (CMDB). Veja tambm Relacionamento.


Auditar

Inspeo formal e verificao para verificar se um padro ou conjunto


de orientaes est sendo seguido, que os registros so precisos, ou
que os objectivos de eficincia e eficcia esto sendo atendidas. Uma
auditoria pode ser efectuada por grupos internos ou externos. Veja
tambm avaliao, certificao.

Distribuio
Automtica de
Chamadas

(Operao de Servio) O uso da Tecnologia da Informao para


direcionar uma chamada telefnica para a pessoa mais adequada no
menor tempo possvel. ACD s vezes chamado de distribuio
automtica de chamadas.

Disponibilidade

(Desenho de Servio) Capacidade de um item de configurao ou


servio de TI para executar sua funo acordada quando necessrio.
A disponibilidade determinada pela Confiabilidade, Manuteno,
manuteno, desempenho e segurana. A disponibilidade
normalmente calculada como uma percentagem. Este clculo muitas
vezes baseadas em tempo de servio acordado e tempo de
inatividade. Ela a melhor prtica para calcular a disponibilidade
usando medies da sada de Negcios do Servio de TI.

Gerenciamento de
Disponibilidade

(Desenho de Servio) O Processo responsvel pela definio, anlise,


planejamento, medir e melhorar todos os aspectos da disponibilidade
dos servios de TI. Gerenciamento de Disponibilidade responsvel
por garantir que todas as infra-estruturas de TI, Processos,
Ferramentas, Funes, etc so apropriados para as metas de servio
acordado nvel de disponibilidade.

Disponibilidade do
Sistema de
Informao de Gesto

(Desenho de Servio) Um repositrio virtual de todos os dados de


gerenciamento de disponibilidade, normalmente armazenados em
vrios locais fsicos. Veja tambm Servio de Sistema de Gesto do
Conhecimento.

Plano de
disponibilidade

(Desenho de Servio) Um plano para garantir que os requisitos de


disponibilidade existentes e futuras por servios de TI pode ser
fornecido de maneira rentvel.

Voltar-out

Veja Remediao.

Faa backup

(Desenho de Servio) (Operao de Servio) Copiar dados para


proteger contra a perda de integridade ou disponibilidade do original.

Balanced Scorecard

(Melhoria de Servio Continuada) Uma ferramenta de gesto


desenvolvido pelos drs. Robert Kaplan (Harvard Negcio Escola) E
David Norton. O Balanced Scorecard permite uma estratgia a ser
dividido em indicadores de desempenho. Desempenho em relao ao
KPIs so usados para demonstrar o quo bem a estratgia est sendo
alcanado. O Balanced Scorecard tem quatro reas principais, cada
um dos quais tem um pequeno nmero de KPIs. As mesmas quatro
reas so consideradas em diferentes nveis de detalhe em toda a
Organizao.

Linha de base

(Melhoria de Servio Continuada) Uma referncia usada como um


ponto de referncia. Por exemplo:

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 361

de 396

Referncia

Uma linha de base ITSM pode ser usada


como um ponto de partida para medir o efeito
de um Plano de Melhoria de Servio
Um parmetro de desempenho pode ser
usado para medir as mudanas no
desempenho sobre o tempo de vida de um
servio de TI
A linha de base do Gerenciamento da
Configurao pode ser usado para permitir
que a infra-estrutura de TI para ser restaurado
para uma configurao de sabe se uma
Alterar ou lanamento falhar.

(Melhoria de Servio Continuada) O estado de algo gravado em um


ponto especfico no tempo. A referncia pode ser criado para uma
configurao, um processo, ou qualquer outro conjunto de dados. Por
exemplo, um valor de referncia pode ser utilizada em:

Melhoria de Servio Continuada, para


estabelecer o estado atual para o
gerenciamento de melhorias
Gerenciamento da Capacidade, para
documentar as caractersticas de desempenho
durante as operaes normais.

Veja tambm Base de Benchmarking.


Aferio

(Melhoria de Servio Continuada) Comparando-se uma referncia com


uma linha de base ou com a Melhor Prtica. A avaliao do
desempenho termo tambm utilizado para significar a criao de
uma srie de parmetros de referncia ao longo do tempo, e
comparando os resultados para medir o progresso ou melhoria.

Melhores Prticas

Atividades comprovadas ou processos que tm sido utilizados com


sucesso por vrias organizaes. ITIL um exemplo de boas prticas.

Brainstorming

(Desenho de Servio) Uma tcnica que ajuda uma equipe a gerar


idias. As idias no so revisados durante a sesso de brainstorming,
mas numa fase posterior. Brainstorming muitas vezes usado pelo
Gerenciamento de Problemas para identificar as possveis causas.

Oramento

Uma lista de todo o dinheiro que uma unidade organizacional ou


planos de negcios para receber, e planeja pagar, durante um perodo
de tempo especificado. Veja tambm Planejamento, Oramento.

Oramento

A Atividade de prever e controlar o gasto de dinheiro. Consiste de um


ciclo de negociao peridica para definir oramentos futuros
(geralmente anual) eo acompanhamento do dia-a-dia e de ajuste de
Oramentos atuais.

Construir

(Transio de Servio) a actividade de montagem de uma srie de


itens de configurao para criar parte de um Servio de TI. Construir o
termo tambm usado para se referir a uma verso que est
autorizado para distribuio. Por exemplo Build Server ou laptop

ITIL V3 - Estratgia de Servio - Pgina: 362

de 396

Construir. Veja tambm linha de base de configurao.


Negcio

(Estratgia de Servio) Uma entidade corporativa geral ou


Organizao formada por um nmero de Unidades de Negcios. No
contexto do ITSM, o termo Business inclui setor pblico e sem fins
lucrativos, bem como empresas. Um provedor de servio de TI fornece
servios de TI para um cliente dentro de uma empresa. O prestador de
servio de TI pode ser parte do negcio mesmo que o seu cliente
(prestador de servios interno), ou parte de outro negcio (prestador
de servios externo).

Gerenciamento da
Capacidade de
negcios

(Desenho de Servio) No contexto do ITSM, Negcios Gerenciamento


da Capacidade a Atividade responsvel por entender Requisitos de
Negcio de futuro para utilizao no Plano de Capacidade. Ver
tambm Gerenciamento da Capacidade de servio.

Business Case

(Estratgia de Servio) Justificao para um item significativo das


despesas. Inclui informaes sobre custos, benefcios, opes,
problemas, riscos e possveis problemas. Veja tambm Anlise de
Custo-Benefcio.

Gesto de
Continuidade de
Negcios

(Desenho de Servio) O processo de negcio responsvel pela gesto


de riscos que podem afectar gravemente o negcio. BCM
salvaguardas os interesses dos principais interessados, marca,
reputao e atividades que criam valor. O processo de BCM envolve a
reduo dos riscos para um nvel aceitvel e planejamento para a
recuperao de Processos de Negcios deve uma interrupo dos
negcios ocorrem. BCM estabelece os objectivos, mbito e Requisitos
para Gerenciamento de Continuidade de Servio.

Plano de
Continuidade de
Negcios

(Desenho de Servio) Um Plano que define os passos necessrios


para restaurar os processos de negcios aps uma interrupo. O
Plano tambm vai identificar os gatilhos para Invocao, pessoas a
serem envolvidas, comunicaes, etc TI planos de continuidade de
servio formam uma parte significativa dos Planos de Continuidade de
Negcios.

Cliente negcio

(Estratgia de Servio) Um destinatrio de um produto ou um servio


do negcio. Por exemplo, se a empresa uma fabricante de
automveis, ento o cliente de negcios algum que compra um
carro.

Anlise de Impacto
no Negcio

(Estratgia de Servio) BIA a atividade em Gesto de Continuidade


de Negcios que identifica funes vitais do negcio e suas
dependncias. Estas dependncias podem incluir fornecedores,
pessoas, outros processos de negcios, servios de TI, etc BIA define
os requisitos de recuperao de servios de TI. Estes requisitos so:
Objetivos tempo de recuperao, os objetivos de ponto de
recuperao e metas de servio mnimo para cada nvel de servio de
TI.

Objetivo do Negcio

(Estratgia de Servio) O objectivo de um processo de negcio, ou da


empresa como um todo. Objetivos do Negcio apoiar a viso de
negcios, fornecer orientaes para a Estratgia de TI, e so muitas
vezes apoiados por servios de TI.

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Operaes
comerciais

(Estratgia de Servio) O dia-a-dia de execuo, monitoramento e


gerenciamento de processos de negcios.

Perspectiva de
Negcios

(Melhoria de Servio Continuada) Uma compreenso do prestador de


servios e servios de TI a partir do ponto de vista do negcio, e uma
compreenso do negcio do ponto de vista do provedor de servio.

Business Process

Um processo que de propriedade e realizada pelo Negcios. A


Business Process contribui para a entrega de um produto ou servio a
um cliente de Negcios. Por exemplo, um varejista pode ter um
processo de compras que ajuda a fornecer servios a seus clientes
corporativos. Muitos processos de negcio dependem de servios de
TI.

Gesto de
Relacionamento com
Empresas

(Estratgia de Servio) O Processo ou Funo responsvel por manter


um relacionamento com a empresa. Gesto de Relacionamento de
Negcios geralmente inclui:

Gerenciamento de relacionamentos pessoais


com gerentes de negcios
Fornecer subsdios para Gerenciamento de
Portflio de servio
Assegurando que o prestador de servio de TI
satisfazer as necessidades de negcios dos
clientes

Este processo tem fortes ligaes com Service Level Management.


Business Service

Um servio de TI que suporta diretamente um processo de negcio, ao


contrrio de um Servio de Infra-estrutura, que utilizado internamente
pelo provedor de servio de TI e normalmente no visvel para o
negcio.
O Business Service termo tambm usado para significar um servio
que entregue aos clientes empresariais por Unidades de Negcio.
Por exemplo, a prestao de servios financeiros para clientes de um
banco, ou de mercadorias para os clientes de uma loja de varejo.
Entrega bem sucedida de servios de negcios, muitas vezes depende
de um ou mais servios de TI.

Business Service
Management

(Estratgia de Servio) (Desenho de Servio) Uma abordagem para o


gerenciamento de servios de TI que considera a processos de
negcio suportados eo valor de negcio fornecida.
Este termo tambm significa a gesto de servios de negcios
entregues a clientes empresariais.

Unidade de Negcios

(Estratgia de Servio) Um segmento do negcio que tem seus


prprios planos, mtricas, proveitos e custos. Cada Unidade de
Negcio possui ativos e usa-os para criar valor para os clientes na
forma de bens e servios.

Chamar

(Operao de Servio) Uma chamada telefnica para o Posto de


Servio de um Usurio. Uma chamada pode resultar em um incidente
ou uma solicitao de servio sendo registrado.

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Call Center

(Operao de Servio) Uma Unidade de organizao ou empresa que


lida com um grande nmero de chamadas telefnicas de entrada e
sada. Veja tambm Service Desk.

Capacidade

(Estratgia de Servio) A capacidade de uma organizao, pessoa,


item de processo, configurao do aplicativo, ou servio de TI para
realizar uma atividade. Recursos so os ativos intangveis de uma
organizao. Veja tambm de recursos.

Capacidade

(Desenho de Servio) a vazo mxima que um Item de Configurao


ou Servio de TI pode entregar reunio enquanto acordaram metas de
nvel de servio. Para alguns tipos de CI, A capacidade pode ser do
tamanho ou do volume, por exemplo, uma unidade de disco.

Gerenciamento da
Capacidade

(Desenho de Servio) O Processo responsvel por garantir que a


capacidade dos servios de TI ea infra-estrutura de TI capaz de
entregar as metas de nvel de servio acordado de forma eficaz e
atempada. Gerenciamento da Capacidade considera todos os recursos
necessrios para oferecer o servio de TI e planos para curto,
Requisitos de Negcio de mdio e longo prazo.

Capacidade do
Sistema de
Informao de Gesto