Ao de la Diversificacin productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

Curso

: Administracin General

Tema

: Liderazgo y Tipo de Liderazgo

Catedrtico

: Cmdt. PNP Luis A. Ortiz Chuy

Alumno

: SO3 PNP Ordinola Zuiga Michael

Seccin

: Investigacin Criminal

PUCALLPA PER
2015

DEDICATORIA
A Dios por ser padre protector
creador y gua de m da a da.
A mis padres que siempre estn
conmigo en las buenas y en las malas.
A los Comandantes que nos brindan
sus conocimientos para que seamos en
el futuro una autoridad que se respete y
haga respetar.
2

INDICE
INDICE...................................................................................................................................3
1

LIDERAZGO..................................................................................................................5

CARACTERSTICAS DE UN LDER VERDADERO..............................................7

2.1

FUNCIONES DEL LIDERAZGO:......................................................................10

EL LDER SIEMPRE ES EL JEFE?......................................................................11

3.1

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO....................................................................12

FACTORES.................................................................................................................13

TIPOS DE LIDERAZGO............................................................................................13
1.

LIDERAZGO AUTOCRTICO...........................................................................13

2.

LIDERAZGO BUROCRTICO..........................................................................14

3.

LIDERAZGO CARISMTICO............................................................................14

4.

LIDERAZGO PARTICIPATIVO O DEMOCRTICO.......................................14

5.

LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE.........................................................................15

6.

LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS O LIDERAZGO

ORIENTADO A LAS RELACIONES............................................................................15

7.

LIDERAZGO NATURAL.....................................................................................15

8.

LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA.........................................................16

9.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL......................................................................16

10.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.............................................................16

LIDERAZGO TRANSACCIONAL.............................................................................17

LIDERAZGO APLICADO A LA FUNCIN POLICIAL...........................................19

CONCLUSIN....................................................................................................................21
BIBLIOGRAFA...................................................................................................................22
ANEXOS..............................................................................................................................23

INTRODUCCIN
En el mundo actual lo nico constante es el cambio, de ah que los lderes deban
prepararse para ser capaces de innovar, motivar y adaptarse a las nuevas e
inesperadas situaciones que se presenta. En todo esto es fundamental el
liderazgo organizacional.
Habilidad del lder para orientar el trayecto a seguir, a travs de la estimulacin, de
todas las reas que conforman un sistema de organizaciones; potenciando al
mximo cada una de ellas y logrando, a travs de la creatividad, la consecucin de
objetivos

la

satisfaccin

de

las

necesidades

de

la

empresa.

Tanto es as que John Maxwell establece que el liderazgo organizacional

representa la capacidad para mejorar a las personas en un rea, a travs de la
orientacin de un lder, el cual Maxwell define como aquel que tiene esa capacidad
de influencia a travs de la cual sus subordinados mejoran sus aptitudes y
capacidades.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que
una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente
tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y
necesidades.
El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende
la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.

LIDERAZGO

El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que

se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo".
Por grupo debe entenderse un sector, una parte o la totalidad

de una

organizacin.
De tal definicin surgen dos elementos fundamentales del liderazgo:

La concepcin de la misin y objetivos institucionales (o de la

organizacin) y transmitirlos al grupo a dirigir;

La concepcin de la importancia y el valor del recurso humano, esto es,

obtener influencia en la gente para que voluntariamente se empee en el
logro de los objetivos.

La definicin de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave:

"voluntariamente"; no se trata slo de influenciar al personal, sino de hacerlo para
que voluntariamente se empee en los objetivos que correspondan.
Se excluye del concepto de liderazgo, la influencia basada en la coercin o miedo
al castigo.
Un Lder es aquel que tiene la capacidad de influir en el comportamiento humano.
Pero el verdadero liderazgo no se caracteriza como el proceso de obligar a los
dems a hacer lo que hay que hacer, sino el arte de lograr que los dems quieran
hacer eso, a travs de la persuasin, el ejemplo personal, etc. El lder aprovecha
todas las oportunidades para ensear, compartir valores y transmitir experiencias;
vive en un entorno pedaggico, consume su energa bsicamente en ensear,
motivar y persuadir. Su objetivo es transformar a la gente ordinaria en
extraordinaria.
Cuando un ser humano tiene seguidores es porque le gusta compartir sus xitos e
invita a los dems a colaborar con l para juntos llegar a una meta establecida.
El mayor logro de un lder es conseguir que las personas crean en l, lo apoyen y
colaboren con lo que est haciendo. Para esto lo ms importante es actuar con
absoluta honestidad. Es imposible engaar a un grupo de seguidores.
5

En toda labor que se realice, el lder debe ser el primero en iniciar el trabajo,
probar que es posible y si l lo puede realizar, el resto tambin. Ser el ltimo en
retirarse del mbito de trabajo. Si fracasa tendr que reconocer que cometi un
error y con la ayuda de los dems, seguir adelante. Es ms, el triunfo es mayor si
se consigue involucrar a todos los beneficiados.
No existe el ser perfecto, todo inicio nuevo corre el riesgo de contar con una falla,
si caemos, hay que levantarse.
Cada obstculo es una oportunidad de esforzarnos al mximo. Los detractores,
estarn pendientes para decir: era imposible. Pero frases como sta, deben
darnos mayor seguridad, ya de que ellos estn observando lo que estamos
tratando, por tanto ya somos lderes.
Al mirar hacia atrs y ver el obstculo derribado, nos llenaremos de seguridad que
nos permitir seguir enfrentando los desafos.
Por tanto, las acciones deben ser cuidadosamente planificadas.
Las personas que culminan con xito una programacin, disearon una estrategia,
no importa que se vaya cambiando a medida que se desarrolle la accin, pero la
organizacin es muy importante, en todo lo que emprendamos en nuestra vida.
Los lderes no pueden permitirse el lujo del pesimismo, el optimismo debe ser su
bandera.
Siempre hay ms de una forma de hacer algo. Las ideas pueden ser obtenidas de
sus seguidores y para conocerlas es importante mantener abierto el canal de la
comunicacin, haciendo concreto el sistema de conduccin participativo.
Dos cabezas piensan mejor que una y durante este trabajo mancomunado es
donde se van desarrollando los lazos para seguir a un hombre hasta las ltimas
consecuencias.
Antiguamente, el liderazgo se basaba ms en la fuerza.
En otras pocas, los lderes eran los luchadores ms fuertes y avezados.
Afortunadamente, esos tiempos han quedado atrs y ahora ya no es necesaria la
6

fuerza bruta, lo que se necesita es planificacin y organizacin cerebral para

continuar.
Pensar en forma positiva es una buena costumbre que necesita ser desarrollada
desde que tenemos conocimiento de ello.
Para triunfar se necesita primero que nada el total convencimiento que est
actuando en forma correcta. Si se le viene un pensamiento negativo a su cabeza,
aprtelo y permita el ingreso del positivismo.
Anule toda negatividad. Ponga atencin a su forma de expresin, se percatar que
la mayor parte de nuestra vocabulario tiene este defecto.
2 CARACTERSTICAS DE UN LDER VERDADERO
Es Firme.
-

Ni blando ni duro, est "entre el grupo": ni arriba ni abajo.

No hace cosas a la gente. Hace cosas con la gente.

Es Transformador.
-

Registra las necesidades y las aspiraciones; ayuda a formar los valores, y

por lo tanto, moviliza el potencial de nuevos seguidores.

Es Discreto.
-

Elogia en pblico y crtica en privado.

Es solo un Funcionario.
-

Porque el liderazgo es servicio.

La primera responsabilidad de un lder es definir la realidad. La ltima es dar

las gracias. En el medio, el lder es un sirvientelo ms importante que debe
hacer un lder es fijar la vista en la tarea y no en s mismo. Lo importante es la
tarea, el lder es slo un funcionario". Peter Drucker

El lder es el resultado de la aceptacin individual o del rol que se le ha asignado;

esta aceptacin

importa el compromiso para con su misin, su constante

preparacin y educacin. Si ello no fuera as, no tendra sentido elaborar este

escrito, por cuanto se desea despertar en cada uno de los lectores, el deseo de
ser lder en su grupo de trabajo.
Asimismo, el proceso de formacin del lder incluye constantes pruebas con
triunfos y fracasos, errores y aciertos; aprender a ser lder es como aprender a
ser padre, el aprendizaje es constante y la mejor escuela de liderazgo es la
experiencia misma.
Mito:
Suele creerse tambin errneamente-

que los lderes necesariamente se

encuentran en la cpula o en la cima de las organizaciones y nicamente

pueden ser tales quienes tengan un carisma o aura especial o estn dotados de
un don especial. Este mito puede motivarse en la simple observacin de lo que
pasa en los altos niveles institucionales o en la personalidad de algn lder
eficiente que como ya se expresara, puede llamar a confusin asignando al
verdadero lder cualidades especiales.
Realidad:
El rol de lder puede ser ejercido por todos y cada uno de los componentes de la
organizacin; un modesto agente de polica puede, con su iniciativa promover
una determinada accin que movilice a toda una dependencia en pro de un
objetivo (ejemplo: llevar a sus superiores jerrquicos la iniciativa de realizar un
evento cultural o deportivo para recaudar fondos con destino al mejoramiento de
las condiciones de trabajo, edilicias o como ayuda a un camarada que pasa por
un momento difcil;

o disear por su conocimiento de la zona o tarea

especializada - una determinada estrategia de trabajo, etc.).

Esa aura especial, esa atraccin que ciertas personas ejercen sobre otras, respeto
a veces no exento de miedo o temor reverencial, llamado carisma por algunos
autores y que muchos asignan como cualidad de todo lder, puede emerger como
resultado de una gestin eficiente pero no debe considerarse como una condicin
necesaria, la posesin de tales caractersticas fsicas o de personalidad.
liderazgo no sabe de razas, sexo,

El

color de piel, jerarquas institucionales,

estaturas ni de ninguna otra cualidad personal que no sea la honestidad, la

hombra de bien y la educacin: todos los seres humanos estn llamados a ser
lderes.
Unos sern lderes barriales, otros sern lderes en su lugar de trabajo, algunos
resultarn lderes de grupos religiosos o deportivos y esos mismos individuos
pueden ser corrientes padres de familia o desempear otros roles comunes ante
la sociedad y fuera de su mbito de liderazgo. La cuestin es aceptar el
compromiso y llevarlo adelante. Por supuesto que existen lderes carismticos,
as como lderes transformadores o visionarios, lo esencial es diferenciar
concretamente al lder del manipulador. Porque solo el primero orienta hacia al
bien comn.
Otro error frecuente es asignar al lder el pleno ejercicio del poder y la suma
de todas las responsabilidades. Por lo general este tipo de personaje se
considera dueo de la verdad y del destino de la organizacin y de los miembros
que la constituyen.
El ejercicio del liderazgo incluye la capacidad de crear y desarrollar la capacidad
de auto estima de sus seguidores.
Si tratis a un hombre segn lo que es, seguir siendo lo que es, pero si lo tratis
como si ya fuera lo que debe y puede ser, se convertir en ese hombre mejor y
ms grande.
Wolfgang Goethe Poesa y Verdad en mi Vida

Las personas ms resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los dems
y las que mantienen relaciones ms transparentes, porque la resonancia
minimiza el ruido del sistema. ... un lder produce resonancia, es decir, el clima
emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano. El
lder expresa sinceramente sus propios valores y sintoniza con las emociones
de las personas que le rodean.

2.1 FUNCIONES DEL LIDERAZGO:

Las funciones del liderazgo dependen a que est orientado, tenemos por
ejemplo:
El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de
ellas y la cohesin del grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a
estructurar la tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que
se espera de ellos.
La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o
seguidores a conseguir las metas de la organizacin de acuerdo con su
capacidad mxima. Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo
desde los inicios de la historia, tratando de investigar las caractersticas de los
lderes y de los no lderes, se han tomado en cuenta las caractersticas
personales,

pero

actualmente

se

le

ha

dado

ms

importancia

al

"comportamiento", habilidades y acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de

habilidades:

Habilidad tcnica. Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier

tipo de proceso o tcnica.

Habilidad humana. Capacidad para trabajar eficazmente con las personas

y para obtener resultados del trabajo en grupo.

Habilidad conceptual. Capacidad para pensar en trminos de modelos,

marcos de referencia y relaciones amplias como en los planes estratgicos a
largo plazo.

Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones
centrales: "funciones relacionadas con tareas" o de resolucin de problemas y
10

funciones sociales o de "mantenimiento del grupo" las primeras pueden incluir

solucin es indicativas y dar informacin y opiniones, las segundas incluyen
todo cuanto ayude al grupo a operar con mayor armona.
Estas funciones estn dadas dentro del contexto de una determinada situacin
pero se coincide en que las siguientes son las esenciales: planeacin,
iniciacin, control, apoyo, informacin y evaluacin.
3 EL LDER SIEMPRE ES EL JEFE?
Apreciamos el comportamiento de los grupos, sea de animales o de humanos, nos
daremos cuenta que comportamiento esta siempre dirigido por lderes naturales.
Es un hecho de destacar, que los grupos, aun siendo similares y contando con
material humano semejante, se comportan de distinta forma.
En algunos casos se aprecia que en el grupo hay compaerismo, el trabajo es
efectivo y se disfruta el quehacer comunitario. En otras ocasiones se observan
disputas, ineficiencia y desgano.
Qu hace la diferencia?

Cul es la variable que modifica y regula la accin

colectiva?
Esta

variable

es la

influencia

del

Lder, el

cual

acta

consciente

inconscientemente en el comportamiento de los dems. Debe notarse que en un

grupo de trabajo, el lder no es necesariamente el Jefe, aunque esto sea lo ms
deseable.
Es real que no es lo mismo ser el Jefe que ser el Lder, actividades que se
diferencian notablemente y cuya identidad describimos en seguida:
Las cualidades que identifican al Jefe son las siguientes:
El poder y la investidura, conferidas por la Ley y los reglamentos, otorgndosele
autoridad y un posicionamiento jerrquico, como as un status social.
Y las que identifican al Lder son:
La autoridad moral, que emerge de su conducta cotidiana,

su prestigio y

experiencia.

11

El poder del convencimiento, actuando por conviccin de sus dirigidos y de s

mismo, de la validez e importancia de la causa.
El conocimiento y habilidad para lograr los objetivos.
Cuando las cualidades del lder son atributo del jefe, el xito de la misin est
asegurado, cuando esto no se da, el fracaso del grupo es inminente.
Es fundamental que el Lder sepa asignar y distribuir responsabilidades dentro del
grupo,

respetando

las

capacidades

de

cada

uno

y,

lgicamente,

su

posicionamiento jerrquico que le permita tomar decisiones y ejecutar aquella

porcin de conduccin que le es asignada; admitir la posibilidad de errores
(siempre es bueno equivocarse) y oyendo las sugerencias, crticas y comentarios
de todos los actores del proceso, a quienes se les ha asignado una tarea.
Al delegar responsabilidades (o asignar una funcin determinada), el conductor
deber a su vez delimitar una esfera de accin y otorgar autoridad de decisin.
No es conveniente establecer trabajos en comisin donde no estn debidamente
especificados los grados de responsabilidad y decisin de cada uno; los trabajos
en comisin,

suelen tener como defecto: a) diluyen la responsabilidad; b)

disfrazan la ineptitud; c) postergan la toma de decisiones concretas; d) fomentan la

ineficiencia y la constitucin de reuniones y asambleas que no conducen a nada,
cansando a los colaboradores y e) Ocasionan prdida de tiempo. Ver Jefe o
Lder?

3.1 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
5. Unificar habilidades de los miembros del grupo.
12

FACTORES
Factores que inciden en los estilos de liderazgo
El liderazgo implica interrelacin de los siguientes elementos:
1. Las cualidades, habilidades y necesidades del lder
2. Las necesidades y expectativas del grupo
3. Las exigencias o requisitos de la situacin
Esa interrelacin, sugiere que ningn estilo de liderazgo sirve perfectamente
para todas las situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el ms
apropiado a una situacin en particular
El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas genuinas del
grupo, realizando las funciones exigidas. De ste modo, el liderazgo se
relaciona con la situacin, es decir, depende principalmente de las exigencias
de la tarea que se ha de realizar.
El estudio del liderazgo como un proceso, y no como resultado de
caractersticas individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos partes
principales en el proceso de liderazgo: a) Orientacin por la tarea

b)

Orientacin por las relaciones.

5

TIPOS DE LIDERAZGO
1. LIDERAZGO AUTOCRTICO
El liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional,
donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o
equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar
sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la
organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de
esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de
ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin
calificacin, el estilo autocrtico puede ser efectivo, porque las ventajas del
control superan las desventajas.

13

2. LIDERAZGO BUROCRTICO
Los lderes burocrticos hacen todo segn el libro. Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea
preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando
existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria,
sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando estn en juego largas
sumas de dinero.
3. LIDERAZGO CARISMTICO
Un

estilo

carismtico

de

liderazgo

es

similar

al liderazgo

transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en

sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems. De todas
formas los lderes carismticos tienden a creer ms en s mismos que en
sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin
entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los
ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder
carismtico.
4. LIDERAZGO PARTICIPATIVO O DEMOCRTICO
A pesar de que el lder democrtico es el que toma la ltima decisin, los
lderes participativos o democrticos invitan a otros miembros del equipo
a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo
aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio
destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por
una recompensa econmica.
Ya que la participacin democrtica lleva tiempo, este abordaje puede durar
mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de
liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo
y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la
productividad.
14

5. LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE
Esta expresin francesa significa djalo ser y es utilizada para
describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su
cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando
y lo comunican al equipo regularmente. A menudo elliderazgo laissezfaire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e
iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse
solo, cuando los mandos no ejercen el suficiente control.
6. LIDERAZGO

ORIENTADO

LAS

PERSONAS

LIDERAZGO

ORIENTADO A LAS RELACIONES

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo
orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en
organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo
participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la
colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan
tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las
personas.
7. LIDERAZGO NATURAL
Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como
tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera
simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como
lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este
tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el
equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el
modelo deliderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en
un mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen
que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden
perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

15

8. LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el
trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos
lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios,
ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tieneden a
pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas
para motivar y retener a sus colaboradores.
9. LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo
acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las
tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien
considere

que

su

trabajo

no

est

como

desea.

El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero

estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto
plazo.
10. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por
la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma
permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos
lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es un ida
y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que
funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo
transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se
lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca
nuevas iniciativas y agregar valor.

16

6 LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Definicin
El concepto de liderazgo transaccional hace
referencia a un tipo de liderazgo empresarial
que tiene como base el intercambio. El
trabajador ofrece sus servicios y obtiene por
ello salario y otros beneficios y por otro lado,
el lder reconoce qu quiere conseguir y
facilita

los

trabajadores

los

recursos

necesarios para hacer que lo consigan.

El lder otorga a sus trabajadores intereses y recompensas y stos responden con
su trabajo.
Se puede decir que en el liderazgo transaccional el objetivo ms importante de
un trabajador es hacer lo que el lder dice que haga.
Y el objetivo ms importante del lder es establecer estructuras claras para que
los trabajadores trabajen de manera ptima en la consecucin de objetivos que ha
marcado el lder y la empresa.
En definitiva, es un sistema de pago por esfuerzo en el que las dos partes salen
ganando.
Caractersticas del liderazgo transaccional
-

poltica de premios econmicos segn el rendimiento

tipo de liderazgo basado en la gratificacin, que no en la gratitud

respeto por el compromiso mutuo, el orden y el valor cuantitativo de los

resultados

es imprescindible para el funcionamiento de la empresa

17

Ventajas y desventajas del liderazgo transaccional

Ventajas:
-

hay un beneficio mutuo

el trabajo es valorado y considerado

es una forma de liderar efectiva, ya que ambas partes consiguen su objetivo.

Desventajas:
-

tiene poco alcance

dura mientras se realiza el intercambio, por lo que no hay lealtad

permanente

si se emplea slo este tipo de liderazgo, se pierde la posibilidad de generar

mayor efectividad en la empresa

gestin pasiva por parte del lder, ya que slo acta si no se obtiene lo
esperado

la relacin entre lder y trabajador es impersonal

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

El liderazgo transaccional y liderazgo transformacional son dos enfoques distintos
de liderazgo que se han estudiado ampliamente en Psicologa del trabajo y de los
recursos humanos.
Algunas diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional son:
-

el lder transaccional busca transacciones, acuerdos, entre la empresa y sus

trabajadores

el lder transformacional pretende transformar a los trabajadores y la forma

en que la empresa opera. No se centra en resultados, sino en las personas
que hacen posible esos resultados

el liderazgo transaccional es a corto plazo y el liderazgo transformacional

pretende ser duradero

18

LIDERAZGO APLICADO A LA FUNCIN POLICIAL

Es la capacidad que tiene una persona de inspirar y guiar a individuos o grupos;

es decir, es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos comunes, con capacidad de iniciativa, de
gestin, promover, incentivar, motivar y evaluar a un equipo de trabajo.
Es evidente que para nuestro grupo el lder nace y se hace, debido a que algunos
seres humanos nacen con cualidades, destrezas y habilidades que en su da a da
las aplica de forma natural e inconsciente de que es un lder nato; al referirnos a
un lder que se hace, opinamos que son cualidades y competencias que pueden
adquirirse a travs de la parte conceptual e instrumental tanto a nivel personal
como laboral.
Conviene destacar que los lderes para el futuro deben tener segn criterio las
cualidades y caractersticas que a continuacin se describen:

Orientacin a resultados/logros

Compromiso tico con el servicio o cargo que ejerce

Iniciativa

Adaptabilidad y flexibilidad

Trabajo en equipo y cooperacin

Planificacin y gestin

Relaciones interpersonales

Innovacin

Autocontrol

Confianza en s mismo

Comunicacin

Habilidad para mediar

Responsabilidad personal, entre otros.

19

Las propuestas deben estar enfocadas a lneas de accin definidas en desarrollar

las competencias inherentes a la funcin que desempea el funcionario y
funcionaria policial en cualquier unidad de trabajo, as como todas aquellas
aptitudes y rasgos personales, por medio de lo cual permitir ejercer de manera
eficiente y efectiva la labor policial, entindase que las competencias son la
construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo en un
situacin real de trabajo, que se obtiene no solo a travs de la instruccin sino
tambin en gran medida mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones
concretas de trabajo.
Entre algunas propuestas; se especifica que el funcionario y funcionaria policial
debe poseer las cualidades y caractersticas antes descritas, as como tambin
las lneas de accin siguientes:

Conjunto de saberes articulados (conocimiento conceptual).

Experiencia y dominio real de las tareas a realizar.

Desempeo de los comportamientos observables.

20

CONCLUSIN
Segn el diccionario enciclopdico edicin 1995 de Barcelona Espaa se define
como LIDER a impulsor o iniciador de una conducta social. Dirigente, jefe con la
aceptacin voluntaria de sus seguidores. El que va en cabeza de una clasificacin.
1.2-Tambin se define como una inferencia, el arte o proceso de inferir sobre las
personas de modo que stas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las
metas del grupo. Este concepto puede aplicarse para incluir no slo la voluntad de
trabajar, sino de trabajar con celo y confianza. El celo refleja ardor, honradez e
intensidad en la ejecucin del trabajo, experiencia y habilidad tcnica.
1.3-El liderazgo es conducir, dirigir y preceder. El lder acta para ayudar a un
grupo a lograr sus objetivos mediante la aplicacin mxima de sus capacidades.
No se detiene detrs de un grupo a impulsar y afianzar; sino que toma su lugar
frente al grupo facilitando su progreso. Liderazgo como capacidad de inducir a
trabajar.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber
ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber
hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que
pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el
camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que
dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.
21

BIBLIOGRAFA

http://liderazgo.euroresidentes.com/2013/12/liderazgo-organizacional.html

http://psipolicial.blogspot.pe/2011/12/liderazgo-policial.html

http://www.arauzrovira.com/old/tema18.htm

http://gerenciapolicial.tumblr.com/post/87912123984/liderazgo-aplicado-a-lafunci%C3%B2n-policial

Gil

Villegas

Francisco,

"

Liderazgo

",

Ed.

Instituto

de Capacitacin Poltica, Mxico D.F., 1990.

Carl Jung, " Diportable Jung ", De Campbell, New York, 1992, pg 60.

Knickerbocker, " Direccin y Concepcin de un lder ", Lecturas

Selectas, Inglaterra, 1990, pg.28.

Dudikoff, " Elementos de Psicologa " , Mxico D. F.,1994.

Irma Munguia Zatarain, " Redaccin e Investigacin Documental ", UPN

( Sep ) , Mxico, 1990.

22

ANEXOS

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