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D jalm a de Pinho Rebouas de O liv e ira

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
CONCEITOS
METODOLOGIA
PRTICAS

Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira

Planejamento
Estratgico
Conceitos
Metodologia
Prticas

23 Edio atualizada e ampliada

SO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. - 2007

Copyright 1985 by Editora Atlas S.A.


1. ed. 1985; 2. ed. 1987; 3.
7. ed. 1993; 8. ed. 1994; 9.
13. ed. 1999; 14. ed. 1999;
18. ed. 2002; 19. ed. 2003;

ed.
ed.
15.
20.

1988; 4. ed. 1989; 5. ed. 1991; 6. ed. 1992;


1995; 10. ed. 1996; 11. ed. 1997; 12. ed. 1998;
ed. 2001; 16. ed. 2001; 17. ed. 2002;
ed. 2004; 21. ed. 2004; 22. ed. 2005; 23. ed. 2007

Capa e Ilustrao: Fernando J. G. Rebello


Composio: Lino-Jato Editorao Grfica
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livr o, SP, Brasil)

Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de,


Planejamento estratgico : conceitos, m etodologia e prticas / Djalma de Pinho Rebouas
de Oliveira. - 23. ed. - So Paulo : Atlas, 2007.
Inclui Glossrio de termos tcnicos.
Bibliografia.
ISBN 978-85-224-4592-9
1. Administrao de empresas 2. Planejamento empresarial 3. Planejamento estratgico
I. Ttulo.
95-2908_____________________________________________________________ CDD-658.4012
ndices para catlogo sistemtico:

1. Administrao estratgica empresas : Administrao executiva 658.4012


2. Estratgia executiva : Administrao de empresas 658.4012
3. Planejamento em presarial; Administrao de empresas 658.4012
4. Planejamento estratgico : Administrao de empresas 658.4012
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www.EditoraAtlas.com.br

Sumrio

A fbrica do futuro ter apenas dois em pregad os: um hom em e um


cachorro.
O homem estar l para alimentar o cachorro; e o cachorro, para impedir
que o hom em toque no com putador.
Warren Bennis

Depoimentos de executivos, xix


Prefcio, xxix
Estrutura do livro, xxxv

1 Conceitos de planejamento e de sistema, 1


1.1 Introduo, 3
1.2 Conceituao de planej am ento, 3
1.3 Princpios do planejam ento, 6
1.3.1 Princpios gerais do planejam ento, 6
1.3.2 Princpios especficos do planej am ento, 9
1.4 Filosofias do planejam ento, 10
1.4.1 Filosofia da satisfao, 10
1.4.2 Filosofia da otimizao, 11
1.4.3 Filosofia da adaptao, 12
1.5 Partes do planej am ento, 14
1.6 Tipos de planejam ento, 15
1.6.1 Planejam ento estratgico, 17
1.6.2 Planej am ento ttico, 18
1.6.3 Planejam ento operacional, 19
1.6.4 Diferenas bsicas entre os trs tipos de planejam ento, 19
1.6.5 Consideraes sobre os nveis estratgico e ttico, 21
1.7 Empresa como sistema, 23
Resumo, 29
Questes para debate, 30
Caso: Dificuldades para o desenvolvimento e im plem entao do processo
de planejam ento global na Cooperativa Capricrnio, 31

2 Metodologia de elaborao e implementao do planejamento estrat


gico nas empresas, 35
2.1 Introduo, 37
2.2 Fases da metodologia de elaborao e im plem entao do planejam ento
estratgico nas em presas, 40

Planejam ento Estratgico Rebouas

2.2.1 Fase I - Diagnstico estratgico, 43


2.2.2 Fase II - Misso da em presa, 50
2.2.3 Fase III - Instrum entos prescritivos e quantitativos, 52
2.2.3.1 Instrum entos prescritivos, 52
2.2.3.2 Instrum entos quantitativos, 54
2.2.4 Fase IV - Controle e avaliao, 55
Resumo, 57
Questes para debate, 57
Caso: Estabelecimento de alternativas para a metodologia de planejam ento
estratgico na Comercial, Im portadora e Export adora Meridional, 58

3 Di agnstico estratgico, 61
3.1 Introduo, 63
3.2 Componentes do diagnstico estratgico, 64
3.2.1 Viso da em presa, 65
3.2.2 Valores da em presa, 67
3.2.3 Anlise externa e interna da em presa, 68
3.2.3.1 Anlise externa da em presa, 71
3.2.3.2 Anlise interna da em presa, 81
3.2.4 Integrao dos vrios fatores considerados na anlise interna e
externa da em presa, 94
3 .2.5 Anlise dos concorrentes, 95
3.2.6 Formulrios a serem utilizados no diagnstico estratgico, 96
Resumo, 100
Questes para debate, 101
Caso: Anlise estratgica da Indstria e Comrcio Novo Mxico Ltda. para
a identificao de oportunidades de m ercado, 102

4 Misso da empresa, 105


4.1 Introduo, 107
4.2 Misso e propsitos da em presa, 107
4.3 Cenrios, 116
4.4 Postura estratgica da em presa, 120

Sum rio

4.4.1 Relao produtos versus mercados, 124


4.4.2 Vetor d e crescimento, 126
4.4.3 Vantagem com petitiva, 127
4.4.4 Sinergia, 129
4.4.5 Risco em presarial, 130
4.4.6 Avaliao da postu ra estratgica, 131
4.5 M acroestratgias e macropolticas, 132
4.6 Formulrios a serem utilizados no estabelecim ento da misso, postura
estratgica, m acroestratgias e macropolticas, 132
Resumo, 134
Questes para debate, 135
Caso: M udana do principal ram o de negcios do Grupo Em presarial Mal
vinas, 136

5 Objetivos e d esafios empresariais, 139


5.1 Introduo, 141
5.2 Diferena bsica entre obj etivos e desafios, 141
5.3 Base dos objetivos das pessoas, 142
5.4 Im portncia dos objetivos, 144
5.5 Caractersticas dos objetivos e desafios, 145
5.6 H ierarquia dos objetivos e desafios, 146
5.6.1 Interaes verticais e horizontais no tratam ento dos objetivos e
desafios da em presa, 148
5.7 Estabelecimento de objetivos e desafios, 151
5.7.1 Processo de estabelecim ento dos objetivos e desafios, 153
5.7.2 Q uantificao dos objetivos e desafios, 155
5.7.3 Necessidade de renovao peridica dos objetivos e desafios, 158
5.7.4 Divulgao form alizada dos objetivos e desafios, 159
5.7.5 Teste de validade e de contedo dos objetivos e desafios, 159
5.8 Lucro como objetivo, 160
5.9 Formulrios a serem utilizados no estabelecim ento de objetivos e de
safios, 161

x ii

Planejam ento E stratgico Rebouas

Resumo, 169
Questes para debate, 170
Caso: Dificuld ade na busca de resultados pela Comercial Bal H arbour Ltda.,
171

6 Estratgias empresariais, 175


6.1 Introduo, 177
6.1.1 Definies de estratgia, 179
6.1.2 Formas de classificar as estratgias, 181
6.2 Im portncia da estratgia, 183
6.3 Tipos de estratgias, 184
6.3.1 Estratgia de sobrevivncia, 185
6.3.2 Estratgia de m anuteno, 186
6.3.3 Estratgia de crescimento, 187
6.3.4 Estratgia de desenvolvimento, 188
6.3.5 Ciclo de vida da indstria ou setor, 193
6.3.6 Estratgias funcionais, 194
6.4 Fator estratgico, 196
6.5 Formulao da estratgia, 198
6.6 Estratgias alternativas, 205
6.7 Escolha da estratgia, 206
6.8 Im plantao da estratgia, 208
6.9 Avaliao da estratgia, 212
6.10 Interao das estratgias e polticas na em presa, 213
6.10.1 Posicionamento da estratgia e da poltica no processo de pla
nejam ento estratgico, 215
6.11 Interao entre estratgias e projetos nas em presas, 216
6.12 Formulrios a serem utilizados no estabelecimento das estratgias, 217
Resumo, 219
Questes para debate, 220
Caso: Problemas para o estabelecim ento e a im plem entao de estratgias
na Hamburgo Industrial S.A., 221

Sum rio

7 Polticas empresariais, 225


7.1 Introdu o, 227
7.2 Tipos de polticas, 228
7.3 Caractersticas das polticas eficazes, 230
7.4 Formulrios a serem utilizados no estabelecim ento de polticas, 230
Resumo, 232
Questes para debate, 232
Caso: Processo de estabelecim ento de polticas na Colmar Comrcio de Ve
culos Ltda., 233

8 Projetos e planos de ao, 235


8.1 Introduo, 237
8.2 Fases de um proj eto, 238
8.3 Recomendaes para o gerente de projeto, 239
8.4 Caractersticas da carteira de projetos, 240
8.5 Caractersticas do sucesso de um projeto, 241
8.6 Tcnicas de avaliao de projetos, 241
8.7 Interligao dos projetos com os planos de ao, 244
8.8 Projetos e interligao do instrum ento prescritivo com o instrum ento
quantitativo, 245
8.9 Formulrios a serem utilizados no estabelecim ento de projetos e planos
de ao, 246
Resumo, 249
Questes para debate, 249
Caso: Conflitos na im plem entao de questes estratgicas na Indstria e
Comrcio M editerrneo S.A ., 250

9 Controle e avaliao do planejamen t o estra t gico, 253


9.1 Introduo, 255
9.2 Finalidades da funo controle e avaliao, 257
9.3 Informaes necessrias ao controle e avaliao, 259
9.3.1 Deciso e processo de controle e avaliao, 261
9.4 Fases do processo de controle e avaliao, 262

XV

Planejam ento Est ratgico Rebouas

9.4.1 Estgios de controle e avaliao, 263


9.4.2 Nveis d e controle e avaliao, 264
9.5 Verificao de con sistncia do planej am ento estratgico, 266
9.5.1 Revises do planej am ento estratgico, 267
9.6 Resistncias ao processo de controle e avaliao, 268
Resumo, 268
Questes para debate, 269
Caso: Estabelecim ento de indicadores de desem penho e de avaliao de
resultados na Portofino Consultoria e Projetos Ltda., 270

10 Sugestes para melh o r utilizao d o planejamento estratgico pelas


empresas, 273
10.1 Introduo, 275
10.2 Causas mais comuns de falhas antes do incio da elaborao do pla
nejam ento estratgico, 280
10.2.1 Estruturao inadequada do setor responsvel pelo planeja
m ento estratgico na em presa, 280
10.2.2 Ignorncia da efetiva im portncia e significado do planeja
m ento estratgico para a em presa, 282
10.2.3 N o-preparao do terreno para o planejam ento estratgico
na em presa, 286
10.2.4 Desconsiderao da realidade da em presa, 288
10.3 Causas de falhas mais comuns durante a elaborao do planejam ento
estratgico nas em presas, 289
10.3.1 Desconhecimento de conceitos bsicos inerentes ao planeja
m ento estratgico, 289
10.3.2 Inadequao no envolvimento dos nveis hierrquicos, 294
10.3.3 Defeitos na elaborao do planejam ento estratgico, 301
10.3.4 Baixa credibilidade ao planejam ento estratgico, 307
10.4 Causas de falhas mais comuns durante a im plem entao do planeja
m ento estratgico nas em presas, 310
10.4.1 Inadequao no sistem a de controle e avaliao do processo
de planejam ento estratgico, 310
10.4.2 Interao inadequada com os funcionrios da em presa, 310

Sum rio

XV

Resumo, 311
Questes para debate, 312
Caso: Processo de desenvolvim en to e implem entao do planejam ento es
tratgico no Grupo Vancouver, 313
Glossrio, 315
Bibliografia, 325

Relao geral de quad ros


1.1

Eficincia e eficcia nas em presas, 9

1.2

Tipos e nveis de planejam ento nas em presas, 16

1.3

Diferenas entre planejam ento estratgico e planejam ento ttico, 20

1.4

Diferenas entre planejam ento ttico e planejam ento operacional, 20

2.1

Fatores ou variveis am bientais e alguns de seus com ponentes, 47

2.2

Processo de planejam ento estratgico, 56

3.1

Classificao das oportunidades e am eaas am bientais, 74

4.1

Posturas estratgicas da em presa, 121

4.2

Componentes do vetor de crescimento, 126

6.1

Tipos bsicos de estratgias, 192

6.2

Fatores estratgicos para o sucesso da em presa, 196

6.3

Interligao entre estratgias e projetos, 217

10.1 Causas de falhas do planejam ento estratgico, 279


10.2 Aspectos das diferentes atitudes diante do planejam ento, 299

Relao geral d e figuras


1.1

Modificaes provocadas pelo planejam ento, 7

1.2

Nveis de deciso e tipos de planejam ento, 15

1.3

Ciclo bsico dos trs tipos de planejam ento, 17

1.4

Desenvolvimento de planejam entos tticos, 18

1.5

Elementos com ponentes do sistema, 25

1.6

Ambiente do sistem a-empresa, 26

1.7

Nveis do sistema, 26

XV

Planejam ento E strat gico Rebouas

2.1

Fases do planejam ento estratgico, 42

2.2

Nveis do am b iente da em presa, 46

3.1

Sistemas de informaes em u m a em presa, 70

3.2

Impacto das oportun idades e das am eaas nas expectativas da em pre


sa, 74

3.3

Im pacto dos pontos fortes e dos pontos fracos nas expectativas da


em presa, 82

3.4

Formulrio de diagnstico estratgico - contedo dos fatores, 96

3.5

Formulrio de diagnstico estratgico - folha de identificao e anli


se de fatores, 97

3.6

Formulrio de identificao dos pontos fortes e fracos dos concorren


tes, 98

3.7

Formulrio de identificao das oportunidades e am eaas dos concor


rentes, 99

3.8

Formulrio de estabelecim ento de oportunidades e ameaas, 99

3.9

Formulrio de avaliao da prioridade dos fatores, 100

4.1

Misso da em presa, 109

4.2

Misso e propsitos da em presa, 109

4.3

Sobreposio de misses das em presas, 115

4.4

Abordagem projetiva de cenrios, 117

4.5

Abordagem prospectiva de cenrios, 118

4.6

Empresa e a indstria competitiva, 127

4.7

Formulrio de estabelecim ento da misso e dos propsitos da em pre


sa, 133

4.8

Formulrio de estabelecimento da postura estratgica da empresa, 133

4.9

Formulrio de estabelecim ento de m acroestratgias e macropolticas


da em presa, 134

5.1

H ierarquia dos objetivos e desafios da em presa, 147

5.2

Relacionamento vertical no tratam ento dos objetivos e desafios da


em presa, 149

5.3

Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na em presa, 155

5.4

Formulrio de estabelecim ento de objetivos por fator do diagnstico


estratgico, 162

5.5

Formulrio de estabelecimento de objetivos por rea de resultados, 162

Sum rio

5.6

Formulrio de prioridade dos objetivos, 166

5.7

Formulrio de estabelecim ento de desafios, 167

5.8

Formulrio de interligao de desafios, 168

5.9

Formulrio de prioridades de desafios, 168

x v ii

5.10 Formulrio de estabelecim ento de metas, 169


6.1

Escolha de um cam inho de ao pela em presa, 178

6.2

Ciclo de vida da ind stria ou setor, 194

6.3

Esquema de formulao de estratgias nas em presas, 204

6.4

Avaliao da estratgia, 212

6.5

Formulrio de estabelecim ento de estratgias, 217

6.6

Formulrio de estabelecim ento de estratgias alternativas, 218

6.7

Formulrio de estabelecim ento da prioridade das estratgias, 218

6.8

Formulrio de avaliao de estratgias, 219

7.1

Formulrio de estabelecim ento de polticas, 231

7.2

Formulrio de prioridades das polticas, 231

8.1

Fases do projeto, 239

8.2

Interligao do instrum ento prescritivo com o instrum ento quantitati


vo, 245

8.3

Formulrio de estabelecim ento de projeto, 246

8.4

Formulrio de estabelecim ento de projeto (verso), 247

8.5

Formulrio de interligao de estratgias e projetos, 248

8.6

Formulrio de prioridade dos projetos, 248

8.7

Formulrio de estabelecim ento dos planos de ao, 249

9.1

Itens bsicos de controle e avaliao do processo de planejam ento


estratgico, 255

9.2

Conceituao geral da funo controle e avaliao, 256

9.3

Processo decisrio e processo de controle e avaliao, 261

9.4

Nveis de controle e avaliao, 264

10.1 Iceberg organizacional, 289


10.2 Premissa para o planej am ento estratgico, 292
10.3 Nveis de decises nas em presas, 295
10.4 Perodo de tem po do planejam ento estratgico, 304

Depoimentos de executivos

Para se chegar, onde quer que seja, no preciso dom inar a fora;
basta controlar a razo.

Am ir Klink

papel desem penhado pelo em presrio est lon ge da v iso que dele tem
a sociedade. Difundiu-se um a im agem m aniquesta que no correspon
de situao real. Contriburam para esse desem penho as autobiografias dos
semi-deuses, divulgadas e utilizadas como exemplos nos estudos de estratgia
em presarial, e o noticirio negativo, am plam ente explorado pelos crticos da
livre iniciativa. A realidade do em presrio, ao contrrio de um retrato em
branco e preto, representada pelos matizes de um arco-ris.

Ele um hom em em preendedor, com dificuldade de gesto, mas com


a vontade frrea de vencer. Produz bens e servios, gera em prego e renda e
contribui, dessa forma, para o progresso nacional.
a esse tipo de agente que o trabalho do consultor e professor Djalma
de Pinho Rebouas de Oliveira se destina. Este livro de Planej am ento Estra
tgico tem o poder de auxiliar no preparo dos profissionais que vo ajudar o
em presrio a vencer suas dificuldades e a contribuir mais eficientem ente para
o bem -estar social.
ABRAM SZAJMAN
Presidente da Federao
do Comrcio do Estado de So Paulo
Os livros e as idias do consultor, professor e autor Dj alm a de Pinho Re
bouas de Oliveira transm item m uita sensatez e atitude p no cho, postura
esta sem pre valiosa, mas especialm ente apreciada nos tempos que correm.
indiscutvel que os empresrios, adm inistradores e executivos brasilei
ros, cada vez mais, enfrentaro desafios de toda sorte, e nesse enfrentam ento que a lucidez e o bom-senso do consultor e professor Djalma se constituem
em eficiente arm a no coldre de todos quantos tm a responsabilidade de pla
nejar e, depois, no s m onitorar a execuo dos planos, como tam bm ter a
perm anente flexibilidade de adapt-los aos solavancos de nossa economia.
ALFREDO GUNTHER FUCHS
Presidente do Conselho de Administrao
da Brazao-Mapri Indstrias M etalrgicas S.A.
Parabns pelo trabalho: eu o vejo como um a contribuio valiosa para a
formao de nossos profissionais de em presa. D urante meus longos anos de
trabalho como executivo de em presas grandes e bem estruturadas, encon
trei bem poucos profissionais que tinham um a verdadeira viso estratgica

x x ii

P lanejam ento Estratgico Rebouas

de seus negcios. Os problem as do dia-a-dia e as presses pelos resultados


de curto prazo transform am os executivos em bom beiros que passam seu
tem po a apagar incndios e ofuscam sua viso de longo prazo.
Seu livro traz conceitos m uito claros do que o verdadeiro planejam ento
estratgico e prope um a metodologia eficiente para desenvolv-lo. , sem
dvida, um a excelente contribuio para o desenvolvimento de nossos execu
tivos, servindo tanto ao profissional recm-formado como ao que j tem anos
de trabalho.
A. ROBERTO MLLER
Presidente da Asea Brown Boveri
Latino-am ericana Ltda.
Num m undo onde os negcios se tornam cada dia mais caracterizados
pela com petitividade e eficincia, as publicaes especializadas de Djalma de
Pinho Rebouas de Oliveira so de um a leitura obrigatria.
Abrangendo os mais variados tem as da atualidade no campo industrial e
do planejam ento estratgico, ele o faz num estilo conciso e ilustrativo.
CARLOS ANTICH
Presidente do Conselho Consultivo da
Sociedade Algodoeira do Nordeste Brasileiro - Sanbra
Concebido como ferram enta derivada da estratgia militar desenvolvida
na Segunda G uerra Mundial, o planejam ento estratgico, no contexto em pre
sarial, pressupe um intenso conhecim ento do organism o da em presa e das
influncias por ele recebidas das m udanas do am biente nos aspectos polti
cos, econmicos, sociais e tecnolgicos, visando m ant-la sempre em condi
es de competio com a concorrncia.
Essa definio, extrada do Handbook ofbusiness administration, de H. G.
Maynard, ilustra com bastante exatido o que significou a introduo desse
conceito na m oderna adm inistrao em presarial.
O segredo da m anuteno da eficcia e eficincia dessa arm a poderosa est
num afiadssimo mecanismo de retroalim entao do sistema e, mais ainda, na
capacidade de reao que o corpo em presarial e seus recursos, hum anos e m a
teriais, devem ter no redirecionam ento do curso de navegao da empresa.
A retroalim entao do sistem a de planejam ento estratgico ensej a a cria
o de atalhos ou alongam entos de percurso para que reflitam o aproveita
m ento das oportunidades que venham surgir, o que implica um a postura es

D epoim entos de executivos

XXi

pecial da em presa, seus acionistas e, principalm ente, um a participao muito


ativa dos funcionrios agindo em perm anente interao com as lideranas.
Portanto, no fazer tudo isso receita de insucesso, o que to m a absolu
tam ente necessrio o Planejamento estratgico, especialm ente em nosso pas,
onde ele m uito mais trabalhoso de ser efetuado e requer um aprendizado
particular em cada em presa para que seja bem-sucedido.
Logo, fazer tudo isso e tam bm dirigir um a em presa, devemos concordar,
tarefa digna de adm irao.
DAVID FEFFER
Diretor da SPP Nemo S.A.
- Comercial Exportadora
Trata-se de livro m uito interessante, que deve fazer parte integrante das
bibliotecas das escolas de Administrao, cobrindo - entre outros aspectos
- aquele que, em m inha opinio, o ponto crucial do planejam ento estratgi
co: o estabelecim ento pelos adm inistradores de um a viso clara da misso e
da vocao da empresa.
DIEGO J. BUSH
Presidente do Conselho de
Administrao da So Paulo Alpargatas S.A.
Um planejam ento estratgico, de prazo mais longo, se torna difcil e obs
curo em um am biente sufocado por problem as de curto prazo.
No entanto, fundam ental, para a prpria sobrevivncia da em presa, que
o planejam ento estratgico seja executado de um a forma lgica e estudada.
A em presa deve ter um a viso clara, coerente e instigante de suas m etas e
objetivos, no apenas em funo do m ercado e do produto, mas tam bm em
funo do aspecto financeiro. A ausncia dessas metas e objetivos far com
que a em presa fique deriva e, conseqentem ente, no tenha sucesso.
O valor do autor que faz que ele seja, h m uito tempo, um expoente
notrio do planejam ento estratgico. Este livro expe um a metodologia que
assessora os adm inistradores em seu trabalho e funo.
DONALD M. FILSHILL
Diretor Presidente da
Reckitt & Colman Brasil

XXIV

P lanejam ent o Estratgico Rebouas

O livro Planejamento estratgico vem auxiliar os executivos atuantes no


mercado e tam bm os estudantes de Administrao de Empresas de forma
exemplar. Ele essencial no m om en to atual, em que vemos constantes m u
danas na economia.
Ressalto que este livro um excelente guia, ao detalhar passo a passo o
planejam ento estratgico, sem esquecer da apresentao didtica fcil e da
abrangente bibliografia.
DOUGLAS ARTHUR ENGEN
Diretor da Cargill Agrcola S.A.
Nos dias de hoje, quando o m ercado citado por m uitos como nica so
luo para os mais variados problemas, conhecermos m elhor os conceitos e a
im portncia de um planejam ento estratgico, certam ente, nos perm itir apre
sentar o m aior desafio de todos: o cam inho da interao entre planejam ento
e mercado, essa, sim, a verdadeira soluo.
EMERSON KAPAZ
Scio-gerente da Elka Plsticos, Presidente do
Sindicato da Ind stria de Instrum entos Musicais e de
Brinquedos do Estado de So Paulo e Coordenador do PNBE
Nem sempre um a idia brilhante, im plantada por gente brilhante, term i
na num resultado brilhante. o caso de um a organizao estrutural de muitos
nveis hierrquicos. Q uanto mais brilhantes os com ponentes de um a estrutura
desse tipo, mais criativos eles sero. Ampliaro a idia original. Desenvolve
ro concepes paralelas. Protegero a em presa em todos os W hat if. Protege
ro a si mesmos e as suas respectivas posies. Alguns vo at sobressair-se e
promover-se no processo. Ter-se-, seguram ente, perdido um a grande idia.
E incalculvel o efeito nocivo que nveis hierrquicos desnecessrios trazem
a um a em presa. Poderiam esses efeitos at superar as perdas advindas se a
m esm a grande idia fosse im plantada por gente medocre de um a estrutura
adequada. E esse um dos aspectos evidenciados neste livro do consultor e
professor Djalma Rebouas.
EV ERALDO SANTOS
Presidente da Alcan
Alumnio do Brasil S.A.

Depoim entos de executivos

XXV

O consultor e professor Dj alma de Pinho Rebouas de Oliveira representa


a nova face do pesquisador da cin cia da adm inistrao como um todo, e do
planejam ento estratgico em particular; ele combina o rigor acadmico com
um a extensa experincia prtica de consultoria no Brasil, form ulando respos
tas concretas para os desafios dos m om entos atuais. Este livro, j em sua 23a
edio, no prom ete milagres, apenas oferece um roteiro srio para que o
executivo brasileiro incorpore o pensam ento estratgico em seu dia-a-dia.
FRANKLIN L. FEDER
Diretor de Planejam ento Corporativo da
Alcoa Alumnio S.A.
Um executivo estratgico m uito mais um generalista do que um especia
lista. Ele tem a capacidade de desenvolver um a viso do futuro da sociedade
e de seu pas e as conseqncias para seus negcios.
Isso leva a um a am pla definio dos objetivos, atividades, organizao e
cultura de sua em presa e a um cronogram a a ser realizado. Desenvolve idias
claras sobre as m udanas necessrias e a m aneira de implement-las.
Tem a coragem de ser transparente e assumir responsabilidades. Demons
tra liderana e divide sua opinio com outros, como: staff, acionistas, clientes,
fornecedores. Lidera a criao de um a ambio coletiva.
Gerencia recursos hum anos, financeiros, industriais e outros e assegurase de que estejam sendo usados do modo mais eficiente. Se necessrio, num
processo top-down.
Comunica-se bem tanto em nvel formal como pessoal, um bom ouvinte
e prefere alcanar seus objetivos baseado num trabalho de equipe e confiana
comum.
Esses so alguns aspectos abordados no livro do consultor e professor
Djalma Rebouas.
FRANS SLUITER
Presidente da Philips do Brasil
Como um apreciador do tem a Planejam ento Estratgico, fiquei particu
larm ente im pressionado com a simplicidade e linguagem acessvel com que
o autor trata um tem a complexo, onde muitas obras tendem ao hermetismo,
sem perder de vista a im portncia do em basam ento terico.

XXV

Planejam ento Estratgico Rebouas

O captulo sobre Objetivos e Desafios Empresariais traz excelente contri


buio ao leitor, no qu e toca ao estabelecim ento de um a hierarquia que d
m aior objetividade s aes a serem im plem entadas.
HIRAN CASTELO BRANCO
Presidente da HCA Propaganda e do
Conselho Nacional de Propaganda
O livro Planejamento estratgico do consultor Djalma de Pinho Rebouas
de Oliveira faz um a abordagem clara e concisa dos conceitos para o Planeja
m ento Estratgico das empresas.
Na Singer do Brasil estam os usando, com sucesso, as sugestes e m etodo
logia nele apresentadas.
J. J. RODRIGUEZ
D iretor-Presidente da Singer do Brasil
O planejam ento estratgico chegou, fez m oda e consolidou-se. hoje ins
trum ento de trabalho. Prova disso so as edies sucessivas e bem -sucedidas
deste livro. Numa sociedade de pouco apreo aos livros e reflexo, isso um
convite leitura e, talvez, descoberta de que s a intuio, a ttica, o im e
diato j no mais satisfazem ao m elhor do adm inistrador brasileiro.
JORGE WILSON SIMEIRA JACOB
Presidente do Grupo Fencia
um a obra de teorias arrojadas e m odernas que so, perfeitam ente, apli
cveis na prtica, principalm ente dentro de nossa sociedade, em constantes
mudanas.
Djalma expe seus conceitos com m uita habilidade e objetividade, fazen
do com que o executivo tenha o livro como um a consulta perm anente.
J. OTVIO JUNQ U EIRA FRANCO
Diretor Presidente da Q uaker Alim entos Ltda.
A poltica econm ica do governo brasileiro provoca um a gigantesca p er
turbao no planej am ento ttico e estratgico das em presas privadas e estatais
de nosso pas. Por mais que a sociedade brasileira tenha am adurecido, nunca
ser suficiente para enfrentar essas turbulncias, alm dos desafios inerentes
a um a abertura da economia para o m ercado internacional.

Depoim entos de executivos

XXV

O livro de Djalma Rebouas, edu cador pertinaz, que est contribuindo


para a m udana do conceito adm inistrativo das em presas no Brasil, aborda,
de forma ativa e em preendedora, o cam inho a seguir para alcanarmos a es
tratgia empresarial.
Muitas em presas esto m udando, radicalm ente, suas formas adm inistra
tivas e obtendo sucesso, graas ao em prego dessa poderosa arma. A leitura
da obra provoca um a reflexo obrigatria aos executivos, contribuindo, em
m uito, nas solues que mais afligem a gesto de mdio e longo prazos.
NORBERTO FARINA
Presidente da Maxion S.A.

Prefcio

Quem decide pode errar; quem no decide j errou.


Herbert Von Karafan

deciso de escrever este livro est, basicam ente, relacionada falta de


m aterial didtico, principalm ente na lngua portuguesa, referente ao
assunto, bem com o necessidade de apresentar um a metodologia com o n
vel de detalhes que proporcione aos executivos viso mais explcita do que,
efetivamente, representa este im portante instrum ento de adm inistrao que
o planejam ento estratgico.

Muitas vezes, quando participando de debates com executivos de em pre


sas, eles afirmam:
No estou preocupado em ter um planejam ento estratgico agora, pois
o am biente est m uito tum ultuado, com as indefinies do governo e seus
pacotes esquisitos etc.
Na realidade, os executivos deveriam entender que esse o m om ento
prim ordial para as em presas terem um planejam ento estratgico estru tu ra
do, pois s assim podero delinear um futuro esperado para suas empresas e
maneiras de alcanar ou se aproximar, o mais possvel, desse futuro desejado.
Inclusive, se um a maneira no der certo, o executivo j sabe, anteriorm ente,
como pular para outra maneira no m om ento certo e de forma adequada.
Com referncia metodologia apresentada, esta foi consolidada pelo au
tor como resultado de aplicaes, com sucesso, em vrias em presas por meio
de seus servios de consultoria.
Talvez algum leitor sinta necessidade de alterar a ordem de alguns aspec
tos apresentados nas fases da metodologia de desenvolvimento e im plem enta
o do planejam ento estratgico apresentada neste livro. Quando isso ocorrer,
sinta-se vontade, desde que respeite os principais conceitos bsicos inerentes
a cada aspecto da metodologia e analise as conseqncias das alteraes den
tro de um enfoque sistmico.
Um aspecto que deve ser salientado o da no-preocupao em separar
o planejam ento estratgico de outros instrum entos administrativos correla
cionados, tais como a adm inistrao estratgica, pois tenho observado que
toda e qualquer crtica mais vlida que se faa ao planejam ento estratgico
corresponde situao em que o resultado final deste ltimo , basicam ente,
o plano estratgico, consolidado por meio de m anuais e relatrios.
lgico que no essa a forma bsica do resultado final que se est pro
curando proporcionar ao planejam ento estratgico, mas um a forma que esteja
inserida na adm inistrao estratgica, em que as decises estratgicas so
incorporadas no dia-a-dia da em presa.

XXX11

Planejam ento E stratgico Rebouas

Se algum aspecto apresentado neste livro causar-lhe im pacto, procure


visualizar o outro lado da moeda, bem como lem brar de Alexandre Graham
Bell, que afirmava no ser vlido seguir sem pre pela estrada por onde outros
passaram . Ocasionalmente, siga pelos atalhos por entre as rvores. C ertam en
te voc encontrar coisas que nunca vira antes. N aturalm ente, sero coisas
insignificantes, mas no as ignore. Acompanhe-as e explore tudo sobre elas.
Uma descoberta levar a outras, e, antes que voc perceba, surgir alguma
coisa que m erea sua m aior ateno.
Pela busca dessas novas coisas e /o u novas situaes, o executivo poder
instrum entalizar-se para m elhor desenvolver, im plem entar e usufruir dos re
sultados de um adequado planejam ento estratgico em sua empresa.
Como outra contribuio aos executivos e estudiosos dos aspectos estrat
gicos das em presas, tive a oportunidade de editar, pela Atlas, o livro Estratgia
empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar,
que procura abordar, de m aneira mais detalhada, dois im portantes itens do
processo de planejam ento estratgico. Nesse contexto, so apresentadas algu
mas tcnicas de anlise estratgica e de estabelecim ento de vantagem com pe
titiva que podem auxiliar o executivo em seu processo decisrio.
Em meu livro Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial,
tive a oportunidade de apresentar um a interligao entre os aspectos estrat
gicos e organizacionais, principalm ente quando se consideram a adm inistra
o corporativa e as unidades estratgicas de negcios. Saliento que estes dois
ltimos assuntos tive a oportunidade de abordar em livro especfico.
No livro O executivo estadista: uma abordagem evolutiva para o executivo
estrategista e empreendedor, apresentei, entre outros aspectos, um a variedade
de tipos de estratgias e sua interao com o processo de diversificao nas
empresas.
Q uanto ao livro Sistemas de informaes gerenciais: estratgicas, tticas e
operacionais, tive a oportunidade de apresentar a interligao dos aspectos
estratgicos, tticos e operacionais em um a em presa, tendo como sustentao
a estruturao dos relatrios gerenciais e sua influncia na qualidade do pro
cesso decisrio.
No livro Excelncia na administrao estratgica, apresentei a interligao
estruturada entre as cinco partes da m oderna adm inistrao, a saber: pla
nejam ento estratgico, organizao estratgica, direo estratgica, controle
estratgico e desenvolvimento organizacional estratgico.
No livro Administrao de processos: conceitos, metodologia e prticas,
apresentei a interligao da estratgia em presarial com os processos bsicos

Prefcio

XXXi

da em presa, dentro de um a situao de m udana de im pacto na estrutura


organizacional e nos negcios da empresa.
Outro livro que contribui para o debate das questes estratgicas nas em
presas o Manual de gesto das cooperativas: uma abordagem prtica, em que
apresento um a m etodologia alternativa de planejam ento estratgico no Cap
tulo 3. Essa situao im portante, pois dem onstra que o fundam ental que a
m etodologia de planejam ento estratgico seja estruturada, bem como possibi
lite a adequada interligao com os outros instrum entos administrativos das
em presas. Inclusive, pelo fato de o referido livro ser direcionado s coopera
tivas, no atrapalha sua aplicao nas em presas em geral, desde que ocorram
as devidas adaptaes, aspecto fundam ental na utilizao de toda e qualquer
m etodologia adm inistrativa apresentada em todos os livros existentes.
No livro Manual de avaliao de empresas e negcios tive a oportunidade
de apresentar metodologias de anlise que enfocam as questes estratgicas,
mercadolgicas, tecnolgicas, estruturais e operacionais das empresas.
Finalmente, devo salientar que outra falta identificada a ausncia de
casos de planejam ento estratgico em em presas nacionais ou aspectos brasi
leiros em em presas internacionais. Para tanto, tenho trabalhado na estrutu
rao de um livro com o ttulo Casos de planejamento estratgico: experincias
brasileiras que, caso seja vivel, tam bm ser editado pela Atlas.
Infelizmente, tm ocorrido dificuldades no desenvolvimento deste livro,
pois para muitas empresas que me disponibilizam seus planejam entos estrat
gicos, eu verifico que, na realidade, no so planos estratgicos. Acredito que
este um grave problem a para muitas empresas: pensarem que tm planeja
m ento estratgico, mas no o tm.
Com esses livros pretende-se dar um a contribuio aos profissionais das
em presas para m elhor utilizarem o im portante instrum ento adm inistrativo
que o planejam ento stratgico.
Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira

Est rutura do livro

No sabendo que era impossvel, ele foi l e fez.


Jean Cocteau

lgum j afirmou que o prefcio, os com entrios iniciais e a apresenta


o da estrutura de um livro no so feitos para serem lidos. Entretanto,
ju lgo vlida a leitura dessas partes pr-textuais pelo fato de que facilitam o
entendim ento da obra.

Atravs da leitura da estrutura do livro, pode-se ter viso geral dos vrios
aspectos abordados, bem como de suas interligaes. Portanto, espero que
voc continue a leitura desta introduo, criando condies para o perfeito
entendim ento e assimilao do planejam ento estratgico como um im portan
te instrum ento que o executivo deve utilizar, visando otim izar os resultados e
criar novas situaes para a em presa.
O Captulo 1 apresenta os conceitos bsicos e os tipos de planejam ento,
bem como algumas consideraes sobre a Teoria de Sistemas, que sero n e
cessrios para o perfeito entendim ento da em presa como um sistem a aberto
dentro de um am biente externo em constantes mutaes.
O Captulo 2 aborda, com profundidade, o planejamento estratgico e apre
senta, de forma resumida, um a metodologia desenvolvida pelo autor e aplica
da, com sucesso, em algumas empresas. Essa metodologia no inflexvel, mas
o executivo deve ter a viso e o jogo de cintura para saber fazer as adaptaes
que forem necessrias para sua melhor operacionalizao na empresa.
Do Captulo 3 at o 9 so apresentados os detalhes de cada um a das fases,
ou, se for o caso, de partes das fases constantes da m etodologia de elaborao
e im plem entao do planejam ento estratgico abordada no Captulo 2.
O Captulo 3 considera o diagnstico estratgico atravs do qual o exe
cutivo pode identificar e analisar os pontos fortes e fracos da em presa, bem
como as oportunidades e ameaas do am biente que a cerca. Neste captulo
so apresentados, com nvel de detalham ento necessrio, os vrios aspectos
e itens a serem considerados neste diagnstico interno e externo em pre
sa. Aborda tam bm a questo do estabelecim ento da viso da em presa, bem
como os valores - ticos, com portam entais - que devem ser considerados no
processo estratgico.
O Captulo 4 apresenta a forma de estabelecim ento da misso ou razo de
ser da em presa, bem como de seus propsitos ou setores de atuao. Aborda,
tam bm , as m acroestratgias e macropolticas da em presa, de acordo com o
enfoque estabelecido por um a postura estratgica da empresa.

XXXV111

P lanejam ento Estratgico Rebouas

O Captulo 5 enfoca o estabelecimento, interligao e hierarquizao dos


objetivos, desafios e metas que a em presa, por meio de suas unidades organi
zacionais, ir perseguir de m aneira eficiente, eficaz e efetiva.
O Captulo 6 aborda as estratgias que a em presa, atravs de suas unida
des organizacionais, dever desenvolver para alcanar os resultados espera
dos (objetivos, desafios e m etas).
O Captulo 7 apresenta os conceitos e a forma de estabelecim ento das
polticas que a em presa, atravs de suas unidades organizacionais, dever ter
como base de sustentao para o processo decisrio, principalm ente em nvel
estratgico.
O Captulo 8 cuida da operacionalizao do planejam ento estratgico na
em presa, atravs do estabelecim ento dos projetos e dos planos de ao que
devero ser desenvolvidos pela em presa, para que ela comece a fazer as coisas
acontecerem. Os projetos e planos de ao so os instrum entos adm inistrativos
que, inclusive, colocam o planejam ento estratgico no cho, incluindo-o no
processo do dia-a-dia da em presa.
O Captulo 9 encerra o detalham ento das fases da m etodologia de ela
borao e im plem entao do planejam ento estratgico nas em presas, apre
sentado, de m aneira global, no Captulo 2. Neste captulo so abordados os
principais aspectos para um adequado controle e avaliao do planejam ento
estratgico nas empresas.
E, finalmente, no Captulo 10 so apresentadas algumas dicas para que o
executivo possa m elhor desenvolver e operacionalizar o planej am ento estrat
gico em sua empresa. Essas dicas so o resultado da experincia do autor como
consultor de empresas, bem como de troca de idias com colegas que u tilizam
esse instrum ento para adm inistrao, que o planejam ento estratgico.
Ao final de cada captulo, so apresentados pequenos casos que podem
auxiliar o leitor na anlise e no entendim ento dos diversos assuntos aborda
dos ao longo do livro.
Para encerrar, apresenta-se um glossrio dos term os utilizados neste livro.
No inteno afirm ar que as definies apresentadas so as nicas, mas sim
plesm ente enquadrar o leitor no linguajar mais corriqueiro dos profissionais
de planejam ento estratgico.
So apresentadas, tam bm , as referncias bibliogrficas que serviram de
sustentao para o m elhor desenvolvimento desta obra.
Se voc teve pacincia e curiosidade para ler at este ponto, acredito que
o entendim ento da estrutura do livro esteja consolidado.
Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira

Conceitos de planejamento
e de sistema

A incerteza o com plemento do conhecim ento.


Arrow

1.1 INTRODUO
Neste captulo apresentam -se os conceitos, princpios, filosofias, partes
e tipos de planejam ento, bem como os aspectos da Teoria de Sistemas que
facilitam o enquadram ento da em presa como um todo, perante seus fatores
externos ou no controlveis.
Esse enquadram ento de interao dos fatores externos - no controlveis
- e internos - controlveis - da em presa que consolida a abordagem estra
tgica nas empresas.

1.2 CONCEITUAO DE PLANEJAMENTO


Existe certa dificuldade, quando da conceituao da funo do planeja
m ento nas em presas, de estabelecer sua real am plitude e abrangncia.
Para tanto, Steiner (1969, p. 12) estabelece as cinco dimenses do plane
jam ento, cujos aspectos bsicos so apresentados a seguir.
A prim eira dim enso do planejam ento corresponde ao assunto abordado,
que pode ser produo, pesquisa, novos produtos, finanas, marketing, insta
laes, recursos hum anos etc.
O utra dim enso corresponde aos elem entos do planejam ento, entre os
quais podem ser citados propsitos, objetivos, estratgias, polticas, progra
mas, oram entos, norm as e procedimentos, entre outros.
Uma terceira dim enso corresponde dim enso de tem po do planeja
mento, que pode ser, por exemplo, de longo, mdio ou curto prazo.
O utra dim enso corresponde s unidades organizacionais onde o plane
jam ento elaborado, e, nesse caso, pode-se ter planej am ento corporativo, de
unidades estratgicas de negcios, de subsidirias, de grupos funcionais, de
divises, de departam entos, de produtos etc.
Uma quinta dim enso corresponde s caractersticas do planejam ento
que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade
ou quantidade; planejam ento estratgico ou ttico, confidencial ou pblico,
formal ou informal, econmico ou caro.
Steiner (1969, p. 14) salienta que esses aspectos das dimenses no so
m utuam ente exclusivos e nem apresentam linhas dem arcatrias m uito claras.
Entretanto, as cinco dim enses apresentadas perm item visualizar a am
plitude do assunto planejam ento.

Planejam ento E stratgico Rebouas

Como conseqncia, o planejam ento pode ser conceituado como um


processo, considerando os aspectos abordados pelas cinco dim enses ante
riorm ente apresentadas, desenvolvido para o alcance de um a situao futura
desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a m elhor concen
tra o de esforos e recursos pela empresa.
O planejam ento no deve ser confundido com previso, projeo, predio, resoluo de problem as ou plano, pois:
P re v is o : corresponde ao esforo para verificar quais sero os even
tos que podero ocorrer, com base no registro de um a srie de pro
babilidades.
Pr oje o : corresponde situao em que o futuro tende a ser igual
ao passado, em sua estrutura bsica.
P red i o : corresponde situao em que o futuro tende a ser di
ferente do passado, mas a em presa no tem nenhum controle sobre
seu processo e desenvolvimento.
R e s o lu o d e p r o b le m a s: corresponde a aspectos imediatos que
procuram to-som ente a correo de certas descontinuidades e desa
justes entre a em presa e as foras externas que lhe sejam potencial
m ente relevantes.
P lan o: corresponde a um docum ento formal que se constitui na con
solidao das informaes e atividades desenvolvidas no processo
de planejam ento; o limite da formalizao do planejam ento, um a
viso esttica do planejam ento, um a deciso em que a relao custos
versus benefcios deve ser observada.
Alm disso, o planejam ento estratgico corresponde ao estabelecim ento
de um conjunto de providncias a serem tom adas pelo executivo para a situa
o em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a em presa
tem condies e meios de agir sobre as variveis e fatores, de modo que possa
exercer algum a influncia; o planejam ento , ainda, um processo contnuo,
um exerccio m ental que executado pela em presa independentem ente de
vontade especfica de seus executivos.
O planejam ento estratgico tam bm pressupe a necessidade de um pro
cesso decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e im
plem entao na empresa.
Esse processo de tom ada de decises na em presa deve conter, ao mesmo
tempo, os com ponentes individuais e organizacionais, bem como a ao nes
ses dois nveis deve ser orientada de tal m aneira que garanta certa confluncia
de interesses dos diversos fatores alocados no am biente da em presa.

Conceitos de planejam ento e de sistem a

O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar, e um sa


lutar modo de pensar envolve indagaes; e indagaes envolvem questio
nam entos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por
quem e onde.
Toda atividade de planejam ento nas em presas, por sua natureza, dever
resultar de decises presentes, tom adas a partir do exame do impacto das
mesmas no futuro, o que lhe proporciona um a dim enso tem poral de alto
significado.
O propsito do planejam ento pode ser definido como o desenvolvimento
de processos, tcnicas e atitudes adm inistrativas, as quais proporcionam um a
situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em fun
o dos objetivos em presariais que facilitaro a tom ada de deciso no futuro,
de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocnio,
pode-se afirm ar que o exerccio sistemtico do planejam ento tende a reduzir
a incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentem ente, provocar o
aum ento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabe
lecidos para a empresa.
Alm disso, o fato de o planejam ento ser um processo de estabelecim ento
de um estado futuro desejado e um delineam ento dos meios efetivos de tornlo realidade justifica que ele anteceda deciso e ao.
Outro aspecto a destacar, inerente ao processo decisrio, o grande n
mero de condicionantes organizacionais que afetam sua operacionalizao,
com a intervenincia de inm eras restries de ordem prtica, contribuindo
para reforar a idia de complexidade que lhe caracterstica.
A atividade de planejam ento complexa em decorrncia de sua prpria
natureza, qual seja, a de um processo contnuo de pensam ento sobre o futu
ro, desenvolvido m ediante a determ inao de estados futuros desejados e a
avaliao de cursos de ao alternativos a serem seguidos para que tais esta
dos sejam alcanados. E tudo isso implica um processo decisrio perm anente,
acionado dentro de um contexto am biental interdependente e mutvel.
Esse processo contnuo, composto de vrias etapas, funciona de forma
no linear em decorrncia de haver variabilidade nas em presas. Essa varia
bilidade devida s presses am bientais que a em presa tem de suportar e
que so resultantes de foras externas, continuam ente em alterao com di
ferentes nveis de intensidade de influncia, bem como das presses internas,
resultantes dos vrios fatores integrantes da em presa.
Sem a preocupao de estabelecer todas as caractersticas bsicas da fun
o planejam ento como um processo contnuo, apresentam -se, a seguir, al
guns dos principais aspectos:

Planejam ento E stratgico Rebouas

a) O planejam ento no diz respeito a decises futuras, mas s implica


es futuras de decises presentes (Drucker, 1962:131). Portanto,
aparece como um processo sistemtico e constante de tom ada de
decises, cujos efeitos e conseqncias devero ocorrer em futuros
perodos de tempo.
b) O planejam ento no um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado
como um processo composto de aes inter-relacionadas e interde
pendentes que visam ao alcance de objetivos previamente estabele
cidos. Deve-se, tambm, considerar a necessidade de os objetivos se
rem viveis com base na validade das hipteses em que se baseiam.
c) O processo de planejam ento m uito mais im portante que seu re
sultado final. O resultado final do processo de planejam ento, nor
m alm ente, o plano, sendo que este deve ser desenvolvido pela
em presa e no para a em presa. Se no for respeitado esse aspecto,
tm-se planos inadequados para a em presa, bem como um a resis
tncia e descrdito efetivos para sua implantao.

1.3 PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO


O planejam ento dentro de um a em presa deve respeitar alguns princpios
para que os resultados de sua operacionalizao sejam os esperados. Podemse separar esse princpios em gerais e especficos.
1.3.1 P r in c p io s g e r a is d o p la n e ja m e n to
So quatro os princpios gerais para os quais o executivo deve estar atento:
a) O princpio da contribuio aos objetivos e, nesse aspecto, o plane
jam ento devem, sempre, visar aos objetivos mximos da empresa.
No processo de planejam ento devem-se hierarquizar os obje
tivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua totalidade, tendo
em vista a interligao entre eles.
Mais detalhes a este respeito so apresentados na seo 5.6.
b) O princpio da precedncia do planejam ento, correspondendo a
um a funo adm inistrativa que vem antes das outras (organizao,
direo e controle).
Na realidade, difcil separar e seqenciar as funes adm inis
trativas, mas pode-se considerar que, de m aneira geral, o planeja

Conceitos d e planejam ento e de sistem a

m ento do que e com o vai ser feito aparece na ponta do processo.


Com o conseqncia, o planejam ento assume um a situao de maior
im portncia no processo adm inistrativo.
c) O princpio das maiores influncia e abrangncia, pois o planeja
m ento pode provocar um a srie de modificaes nas caractersticas
e atividades da em presa. Algumas dessas modificaes so m ostra
das na Figura 1.1.
As modificaes provocadas nas pessoas podem corresponder
s necessidades de treinam ento, sub stituies, transferncias, fun
es, avaliaes etc.; na tecnologia as m odificaes podem ser apre
sentadas pela evoluo dos conhecimentos, pelas novas m aneiras
de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alteraes
nas responsabilidades estabelecidas, nos nveis de autoridade, des
centralizao, comunicaes, procedim entos, instrues etc.

d) O princpio da m aior eficincia, eficcia e efetividade. O planeja


m ento deve procurar maximizar os resultados e minim izar as defi
cincias.
Atravs desses aspectos, o planej am ento procura proporcionar
em presa um a situao de eficincia, eficcia e efetividade.
E fic i n c ia :
fazer as coisas de m aneira adequada;
resolver problemas;

P lanejam ento E stratgico Rebouas

salvaguardar os recursos aplicados;


cum prir seu dever; e
reduzir os custos.
E fic c i a :
fazer as coisas certas;
produzir alternativas criativas;
maximizar a utilizao de recursos;
obter resultados; e
aum entar o lucro.
E fetiv id a d e :
manter-se no mercado; e
apresentar resultados globais positivos ao longo do tem po (per
m anentem ente).
A efetividade representa a capacidade de a em presa coordenar constante
m ente, no tempo, esforos e energias, tendo em vista o alcance dos resultados
globais e a m anuteno da em presa no am biente.
Portanto, para que a em presa seja efetiva, necessrio que ela, tambm,
seja eficiente e eficaz. im portante salientar que a eficincia, eficcia e efe
tividade so algumas das principais medidas para avaliar um a boa adm inis
trao, pois, norm alm ente, os recursos com os quais o executivo trabalha so
escassos e limitados.
Na prtica, considera-se que o executivo com forte atuao estratgica
procura, basicamente, a efetividade.
Isto porque a eficincia considerada obrigao e a eficcia o bom-senso
adm inistrativo mnimo.
No Q uadro 1.1, apresentam -se a eficincia e a eficcia do ponto de vista
interno e externo das em presas, bem como as caractersticas bsicas de suas
ocorrncias em nveis de intensidade baixos e altos.

Conceitos de planejam ento e de sistem a

Quad ro 1.1 Eficincia e eficcia nas empresas.


- Ateno aos p rob le
mas, principalmente
operacionais.

- Ateno aos pro


blemas empresariais
que interagem com
o ambiente.

Interna

Externa

Alta
Baixa

- Ateno ao desem
penho da empresa
como um todo.

Interna

Eficcia

- Ateno ao d e sem
penho d a empresa
em seu ambiente.

Externa

Eficinci a
Baixa

Alta

- Objetivos empresa
riais alcanados, mas
no n o nvel ideal.
- Utilizao inadequa
da dos recursos dis
ponveis.

- Objetivos empresa
riais alcanados.
- Utilizao adequada
dos recursos dispo
nveis.

- Objetivos empresa
riais, normalmente
no alcanados.
- Utilizao inadequa
da dos recursos d is
ponveis.

- Obj etivos empresa


riais a lgumas vezes
alcanados.
- Utilizao adequada
dos recursos dispo
nveis.

A eficcia de um a em presa depende, basicam ente, de dois aspectos:


de sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do
am biente, onde esto os fatores no controlveis pela em presa; e
de sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas opor
tunidades e atender s necessidades identificadas no am biente.
1.3.2 P rin c p io s especficos d o p la n e ja m e n to
Com base na atitude e viso interativa diante do planejam ento, Ackoff
(1974:28) apresenta quatro princpios de planejam ento que podem ser consi
derados como especficos:
P la n ej a m e n t o p a rt i c i p ativo: o principal benefcio do planejamento
no seu resultado final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido.
Nesse sentido, o papel do responsvel pelo planejamento no , simples
mente elabor-lo, mas facilitar o processo de sua elaborao pela pr
pria empresa e deve ser realizado pelas reas pertinentes ao processo.

10

Planejam ento E stratgico Rebouas

P l a n e ja m e n to c o o r d e n a d o : todos os aspectos envolvidos devem


ser projetados de forma que atuem interdependentem ente, pois n e
nhum a parte ou aspecto de um a em presa pode ser planejado eficien
tem ente, se o for de m aneira independente de qualquer outra parte
ou aspecto da empresa.
P la n e ja m e n to in te g r a d o : os vrios escales de um a em presa
- de porte mdio ou grande - devem ter seus planejam entos integra
dos. Nas em presas voltadas para o m ercado, nas quais os objetivos
em presariais dom inam os de seus membros, geralm ente os objetivos
so escolhidos de cima para baixo e os meios para alcan-los, de
baixo para cima, sendo este ltimo fluxo usualm ente invertido em
um a em presa cuja funo prim ria a de servir a seus membros.
P la n e ja m e n to p e r m a n e n te : essa condio exigida pela prpria
turbulncia do am biente em presarial, pois nenhum plano m antm
seu valor e utilidade com o tempo.
m uito im portante o executivo estar atento aos princpios gerais e espe
cficos do planejam ento, pois estes lhe proporcionaro base mais slida para
o processo decisrio inerente ao planejam ento na em presa.

1.4 f i l o s o f i a s d o p l a n e j a m e n t o
De acordo com Ackoff (1974, p. 4), existem trs tipos de filosofias de
planejam ento dom inantes. A maioria dos processos de planejam ento envolve
um a m istura dos trs tipos, em bora possa haver predom inncia de um deles.
1.4.1 F ilosofia d a s a tisfa o
Esta filosofia designa os esforos para atingir um mnimo de satisfao,
mas no necessariam ente para exced-lo. Para Ackoff (1974, p. 5), satisfazer
fazer suficientem ente bem , mas no necessariam ente to bem quanto
possvel. O nvel que define a satisfao o que o tom ador de decises est
disposto a fixar e, freqentem ente, o mnimo necessrio.
O processo de planejam ento comea pela determ inao dos objetivos fac
tveis, resultantes de um a sistem tica de consenso poltico entre os vrios cen
tros de poder da em presa. Tais objetivos podero ser de desem penho (quan
titativos ou qualitativos). Mas sero em pequeno nm ero, porque seria difcil
estabelecer um grande nm ero de objetivos e, tam bm , porque isto geraria
inevitvel conflito entre os diversos objetivos. Nessas condies, restaro ape
nas os objetivos aceitveis, no sentido de serem os que encontraro a m enor

Conceitos de planejam ento e de sistem a

11

resistncia sua im plem entao; e os objetivos aceitos podero, inclusive,


no ser os mais adequados empresa.
O planejador que segue essa filosofia acaba no se afastando m uito das
prticas correntes da empresa. As estruturas no so alteradas porque podem
ser encontradas muitas resistncias e, em conseqncia, os planos sero tm i
dos em term os de recursos. Assim, no sero procuradas alternativas, isto ,
muitas oportunidades interessantes deixam de ser exploradas.
A preocupao bsica dessa filosofia est no aspecto financeiro, sendo
dada grande nfase ao oram ento e a suas projees. No dada grande
im portncia aos demais aspectos do planejam ento de recursos - humanos,
equipam entos, materiais, servios etc. - , porque est subentendido que, com
suficiente quantidade de recursos monetrios, o restante pode ser obtido; e,
norm alm ente, feita apenas um a projeo para o futuro, sendo ignoradas as
possibilidades de outras alternativas.
Essa filosofia norm alm ente utilizada em empresas cuja preocupao
m aior com a sobrevivncia do que com o crescimento ou com o desenvolvi
mento. O ganho em termos de aprendizado no processo de planejar pequeno,
pois, no indo a fundo no estudo das principais variveis, no se adquirem co
nhecimentos adequados sobre elas e sobre o sistema que se est planejando.
A grande vantagem dessa filosofia que o processo de planejar pode ser
realizado em pouco tem po, custa pouco e exige m enor quantidade de capaci
tao tcnica. Nesse sentido, tal filosofia pode ser m uito til quando a em pre
sa inicia o aprendizado do processo de planejar.
1.4.2 F ilo s o fia d a o tim iz a o
Esta filosofia significa que o planejam ento no feito apenas para realizar
algo suficientem ente bem, mas para faz-lo to bem quanto possvel. Carac
teriza-se pela utilizao de tcnicas m atem ticas e estatsticas, de modelos de
simulao e de pesquisa operacional.
Nesse caso, os objetivos so formulados em term os quantitativos, pois
so reduzidos a um a escala comum - m onetria - e combinados em um a
m edida geral e am pla de desem penho. Isto porque o planejador otim izador
tende a ignorar os objetivos no quantificveis, porque eles no podero ser
incorporados em um modelo a ser otimizado. O planejador procura conduzir
todo o processo de planejam ento atravs de modelos m atem ticos que sero
otimizados, isto , procura-se otim izar o processo decisrio.
Salienta-se que essa filosofia de planejam ento tornou-se am plam ente di
vulgada com o desenvolvimento da inform tica e da tecnologia da inform a
o e de modelos de organizao que foram elaborados na rea de pesquisa
operacional e outras reas. Isto porque os modelos disponveis so aplicveis

12

P lanejam ento E stratgico Rebouas

a algumas partes da em presa, no resolvendo todo o problem a e, nessas con


dies, o planejador otim izador tende a ignorar os aspectos que ele no pode
modelar, tais como os inerentes a recursos hum anos e estrutura organizacio
nal da em presa. Entretanto, foram desenvolvidos modelos m uito teis para as
decises nas em presas, tais como tam anho e localizao da fbrica, distribui
o de produtos, substituio de equipam entos etc.
^
O executivo deve estar atento ao fato de que mesmo o m elhor modelo
m atem tico pode ser sabotado por resistncias ativas ou passivas, pelos indi
vduos da em presa que no foram motivados para o plano.
1.4.3 F ilosofia d a a d a p ta o
Esta filosofia, que algumas vezes denom inada planejam ento inovativo,
apresenta as seguintes caractersticas:
baseia-se na suposio de que o principal valor do planejam ento
no est nos planos elaborados, mas no processo de elaborao
desses planos;
supe que a m aior parte da necessidade atual de planejam ento de
corre da falta de eficcia adm inistrativa e de controles, e que os pro
fissionais das em presas so os responsveis pela m aioria das confu
ses que o planejam ento ten ta eliminar ou evitar; e que
o conhecimento do futuro pode ser classificado em trs tipos: certeza,
incerteza e ignorncia, visto que cada um a dessas situaes requer
tipo diferente de planejam ento, com prom etim ento, contingncia ou
adaptao.
A filosofia de adaptao, tam bm cham ada homeostase, procura equil
brio - interno e externo - da em presa, aps ocorrncia de um a m udana. O
desequilbrio pode vir a reduzir a eficincia do sistem a-em presa de modo efe
tivo; da a necessidade de restabelecer o estado de equilbrio.
N esta situao, a em presa pode adotar diferentes respostas aos estmulos
externos. A resposta pode ser passiva, em que o sistema m uda seu com porta
m ento de modo defasado, adotando as solues normais para o estmulo, tais
como mais economia de material, dispensa de pessoal etc. A resposta ainda
pode ser antecipatria ou adaptativa, quando h preocupao por parte da
em presa em procurar antecipar as m udanas do meio e /o u adaptar-se a esses
novos estados. Finalmente, pode adotar um a resposta auto-estim ulada, em
que h preocupao constante pela busca de novas oportunidades para cres
cimento e/o u expanso da em presa (Ackoff, 1974, p. 12).
A em presa deve responder, adequadam ente, s m udanas externas, pois
estas so as principais responsveis por seus problem as internos.

Conceitos de planejam ento e de sistem a

13

vlido que o executivo, quando estiver trabalhando com a funo plane


jam ento, estabelea qual filosofia a ser adotada, tendo em vista a adequao
entre a situao real e o processo de planejam ento.
Na realidade, essas filosofias de atuao aparecem como conseqncia do
tipo de objetivos que os executivos formulam para as empresas.
Entretanto, a filosofia da otimizao visualiza a maximizao do lucro
para a em presa, tendo como base o sistem a de preos dos fatores produtivos
e sua funo de produo. E esta no tem sido a situao mais vivel para as
empresas. Basicamente, as em presas tendem a obter resultados satisfatrios
e no timos.
Do ponto de vista do processo do planejam ento, a hiptese de que a em
presa deva fixar seus objetivos em nveis satisfatrios em vez de timos tem
as seguintes implicaes (Boucinhas, 1972, p. 16):
torna possvel a incorporao, ao plano, de mltiplos objetivos, seja a
de natureza qualitativa, seja quantitativa. O tratam ento de mltiplos
objetivos, na hiptese de otimizao, extrem am ente complexo, seja
em virtude das dificuldades na quantificao de certos objetivos, seja
em funo dos problem as encontrados na transform ao de objetivos
mltiplos em um a nica varivel representativa do sistema; e
o planejam ento para obteno de resultados timos requer o uso
de modelos matem ticos de natureza analtica. A impossibilidade de
representar, em um modelo, todo o sistema em presarial tem im pedi
do a adoo da filosofia de otimizao no planejam ento da em presa
como um todo, apesar de esta filosofia j estar sendo usada no pla
nejam ento de alguns de seus subsistemas.
Como decorrncia dessas duas implicaes apresentadas, pode-se consi
derar que a estratgia de obteno de resultados satisfatrios parece ser a que
m elhor descreve a prtica de planejam ento da em presa, seja porque com porta
a existncia de objetivos mltiplos, quantificveis ou no, seja porque no
requer a utilizao de modelos m atem ticos sofisticados, de difcil especifica
o, no atual estgio de desenvolvimento dos sistemas de informaes geren
ciais e da prpria pesquisa operacional.
A filosofia da adaptao aplicada no processo de planejam ento estratgi
co pode facilitar o posterior desenvolvimento e im plem entao da reengenharia em nvel de processos estratgicos e organizacionais.
A reengenharia o repensar fundam ental e a reestruturao radical dos
processos em presariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicado
res crticos e contem porneos de desem penho, tais como custos, qualidade,
atendim ento e velocidade (Ham m er e Champy, 1994, p. 22).

14

Planejam ento Estratgico Rebouas

Essa interao otim izada e em tempo real entre os vrios m odernos ins
trum entos adm inistrativos de elevada im portncia para m elhorar o processo
decisrio dos executivos das empresas.

1.5 PARTES DO PLANEJAMENTO


Para Ackoff (1974, p. 4), o planejam ento um processo contnuo que
envolve um conjunto complexo de decises inter-relacionadas que podem ser
separadas de formas diferentes.
De forma geral e independentem ente da m etodologia utilizada, alguns
aspectos bsicos devem ser considerados em qualquer planejam ento. Ackoff
(1974, p. 4) apresenta cinco partes para as quais foram realizadas adaptaes
para enquadram ento nos conceitos utilizados neste livro:
P la n e ja m e n to d o s fin s: especificao do estado futuro desejado,
ou seja, a viso, a misso, os propsitos, os objetivos, os objetivos
setoriais, os desafios e as metas.
P la n e ja m e n to d o s m e io s : proposio de caminhos para a em
presa chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expanso
da capacidade produtiva de um a unidade e /o u diversificao de pro
dutos. Aqui tem-se a escolha de m acroestratgias, macropolticas,
estratgias, polticas, procedim entos e processos.
P la n e ja m e n to o r g a n iz a c io n a l: esquem atizao dos requisitos
organizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui podese ter, por exemplo, a estruturao da em presa em unidades estrat
gicas de negcios.
P la n e ja m e n to d o s r e c u r so s: dim ensionam ento de recursos h u
manos e materiais, determ inao da origem e aplicao de recursos
financeiros. Aqui se tem o estabelecim ento de programas, projetos e
planos de ao necessrios ao alcance do futuro desejado.
P la n e ja m e n to d a im p la n ta o e d o c o n tro le : corresponde
atividade de planejar o gerenciamento da implantao do em preen
dimento.
Devem-se ressaltar alguns aspectos, a saber:
o prprio processo de planejam ento deve ser planejado;
o processo interativo, ou seja, sua ao se exerce m utuam ente, en
tre duas ou mais partes do todo; e
o processo iterativo, ou seja, repete-se ao longo do tempo.

Conceitos de planejam ento e de sistem a

15

A considerao dessas partes ser de grande utilidade quando se der a


discusso da metodologia de planejam ento estratgico apresentada no Cap
tulo 2 deste livro.

1.6 t i p o s d e p l a n e j a m e n t o
Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, podem-se distinguir trs
tipos de planejam ento:
planejam ento estratgico;
planejam ento ttico; e
planejam ento operacional.
De forma genrica, podem-se relacionar os tipos de planejam ento aos nveis
de deciso num a p ir m id e o r g a n iz a c io n a l, conforme mostrado na Figura 1.2:

N IVEL
ESTRATG ICO
NVEL
TTICO
NIVEL
OPERACIONAL

Figu ra 1.2

De cis e s
estrat gicas

Planej amento
e stratgico

Decises
tticas

Planejamento
ttico

Decises
operacionais

Planejamento
operacional

N v e is d e d e c is o e tip o s d e p la n e ja m e n to .

De forma resum ida, o planejam ento estratgico relaciona-se com objeti


vos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que afetam a
em presa como um todo, enquanto o planejam ento ttico relaciona-se a obje
tivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que, geralm ente, afetam
somente parte da empresa.
No Q uadro 1.2 so apresentados alguns exemplos dos tipos de planeja
m ento (adaptado de Vasconcellos e Machado, 1979, p. 5):

Planejam ento E stratgico Rebouas

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Conceitos de planejam ento e de sistem a

17

Pelo Q uadro 1.2 verifica-se que o planejam ento estratgico considera a


em presa como um todo. Este aspecto im portante para o entendim ento das
fases do planejam ento estratgico que est apresentado, de m aneira bem re
sumida no Captulo 2 e, com detalhes, do Captulo 3 ao Captulo 9.
Na Figura 1.3 apresenta-se o ciclo bsico dos trs tipos de planejam ento.

Verifica-se, na Figura 1.3, o princpio do planejam ento integrado, no qual


os vrios escales de um a em presa apresentam os planejam entos de forma
integrada.
Portanto, o planejam ento estratgico, de forma isolada, insuficiente,
um a vez que o estabelecim ento de objetivos a longo prazo, bem como seu
alcance, resulta num a situao nebulosa, pois no existem aes mais im edia
tas que operacionalizem o planejam ento estratgico. A falta desses aspectos
suprida atravs do desenvolvimento e im plantao dos planejam entos tticos
e operacionais de forma integrada.
1.6.1 P la n e ja m e n to e s tr a t g ic o
P la n e ja m e n to e s t r a t g ic o o processo adm inistrativo que propor
ciona sustentao m etodolgica p ara se estabelecer a m elhor direo a ser

18

P lanejam ento E stratgico Rebouas

seguida pela em presa, visando ao otim izado grau de interao com os fatores
externos - no controlveis - e atuando de form a inovadora e diferenciada.
O planejam ento estratgico , norm alm ente, de responsabilidade dos n
veis mais altos da em presa e diz respeito tanto formulao de objetivos
quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo,
levando em conta as condies externas e internas em presa e sua evoluo
esperada. Tambm considera as premissas bsicas que a em presa, como um
todo, deve respeitar para que o processo estratgico tenha coerncia e susten
tao decisria.
No Captulo 2 so apresentados os aspectos da conceituao do planeja
m ento estratgico de m aneira mais detalhada.
1.6.2 P la n e ja m en to t tic o
O p la n e ja m e n to t t ic o tem por objetivo otim izar determ inada rea
de resultado e no a em presa como um todo. Portanto, trabalha com decom
posies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejam ento
estratgico.
Na Figura 1.4 apresenta-se um a sistem tica de desenvolvimento dos pla
nejam entos tticos.

Conceitos de planejam ento e de sistem a

19

O planejam ento ttico desenvolvido pelos nveis organizacionais inter


medirios, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos
disponveis para a consecuo de objetivos previam ente fixados, segundo uma
estratgia predeterm inada, bem como as polticas orientativas para o processo
decisrio da em presa.
1.6.3 P la n e ja m e n to o p e r a c io n a l
O p la n e ja m e n to o p e r a c io n a l pode ser considerado como a formali
zao, principalm ente atravs de docum entos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e im plantao estabelecidas. Portanto, nesta situao temse, basicam ente, os planos de ao ou planos operacionais.
Os planejam entos operacionais correspondem a um conjunto de partes
homogneas do planejam ento ttico.
Cada um dos planejam entos operacionais deve conter com detalhes:
os recursos necessrios para seu desenvolvimento e im plantao;
os procedim entos bsicos a serem adotados;
os resultados finais esperados;
os prazos estabelecidos; e
os responsveis por sua execuo e implantao.
O planejam ento operacional , norm alm ente, elaborado pelos nveis
organizacionais inferiores, com foco bsico nas atividades do dia-a-dia da
em presa.
1.6.4 D ife r e n a s b s ic a s e n tr e o s tr s tip o s d e p l a n e ja m e n to
As diferenas bsicas entre o planejam ento estratgico e o planejam ento
ttico so apresentadas no Q uadro 1.3. Ressalta-se que todas as consideraes
apresentadas nesse quadro tm aspecto de relatividade entre os dois tipos de
planejam ento apresentados.

20

Planejam ento E stratgico Rebouas

Q uadro 1.3 Diferenas entre planejamento estratgico e planejamento ttico.

Discriminao
Prazo
Amplit ude
Riscos
Atividades
Flexibilidade

Plan ejamen to est ratgico

Planej amento ttico

Mais lo n go
Mais ampla
Maiores
Fins e meios
Menor

Mais curto
Mais restrita
Men ores
Meios
Maior

Isto significa que o planejam ento estratgico, em relao ao planejam ento


ttico, :
de prazo m ais longo, pois considera um conjunto de planejam entos
tticos, e sua soma deve provocar um perodo de tem po m aior para
sua concluso;
de am plitude maior, pois considera a em presa como um todo, en
quanto o planejam ento ttico considera apenas um a parte dela;
de risco maior, por sua m aior am plitude e m aior prazo de execuo
em relao ao planejam ento ttico;
relacionado s atividades-fins e meios da em presa, enquanto os pla
nejam entos tticos so mais relacionados s atividades-meios (no
em sua totalidade); e
de flexibilidade menor, por considerar toda a em presa, bem como
sua situao e posio em seu am biente.
Seguindo o mesmo raciocnio, podem-se apresentar as diferenas bsicas
entre o planejam ento ttico e o planejam ento operacional. Aqui tam bm ocor
re o aspecto da relatividade (Quadro 1.4).

Qu ad ro 1.4 Diferenas entre planejamento ttico e planejamento operacional.


D iscrim i nao

Prazo
Amplitude
Riscos
Atividades
Flexibilidade

Planejamento ttico
Mais longo
Mais ampla
Maiores
Meios
Menor

Planejamento operacional
Mais curto
Mais restrita
Menores
Meios
Maior

Considerando-se as m udanas nas em presas, podem-se estabelecer trs


nveis de m udana: o estratgico, o ttico e o operacional. Conforme an te

Conceitos de planejam ento e de sistem a

21

riorm ente apresentado, a m udana m aior no nvel estratgico, o que poder


provocar alteraes nos outros nveis da em presa.
H, tam bm , a determ inao do aspecto de m udana que o processo pode
abranger, entre os quais podem ser citados: negcios, objetivos, funes, tec
nologias, estruturas e pessoas. N aturalm ente, pode-se alterar um, alguns as
pectos ou todos os aspectos. Dentro de um processo de m udana, as que se
referem s pessoas tm-se m ostrado mais difceis e complicadas de se efetiva
rem, enquanto as m udanas de estruturas, norm alm ente, so as mais fceis
de se efetivarem.
Para que as mudanas organizacionais apresentem melhores resultados,
deve-se estar atento a determinados aspectos, entre os quais podem ser citados:
o enquadram ento das m udanas com os propsitos e os objetivos
estabelecidos;
o treinam ento e o desenvolvim ento da capacitao profissional in
terna;
a obteno de recursos adicionais ou a m elhor realocao dos exis
tentes;
o desenvolvimento e agilizao do processo de soluo de problemas;
a m elhoria das relaes entre equipes, principalm ente as multidisciplinares; e
as atitudes favorveis por parte dos executivos da empresa.
1.6.5 C o n s id e r a e s s o b r e o s n v e is e s tr a t g ic o e t tic o
Na considerao dos nveis estratgico e ttico, pode-se ter algum a di
ficuldade de diferenci-los, pois no existe distino absoluta entre ambos.
Entretanto, o prim eiro nvel est voltado dim enso estratgica da em presa,
referindo-se a seus objetivos e a sua eficcia.
As decises estratgicas tm, geralm ente, alcance tem poral prolongado e
elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejam ento t ti
co est mais voltado aos meios para alcanar os objetivos especificados, isto ,
refere-se aos com ponentes da em presa e a sua eficincia.
Na elaborao do planejam ento ttico, geralm ente encontram -se dificul
dades de ordem prtica, um a vez que necessrio definir objetivos de mais
curto prazo, que sejam parties dos objetivos de longo prazo, a fim de que
a consecuo dos primeiros possa levar concretizao dos ltimos. Esses
problem as podem ser minimizados se o executivo tiver real conhecim ento do
campo de cada um dos tipos de planejam ento, bem como de suas interaes.

22

Planejam ento E stratgico Rebouas

De acordo com Ackoff (1975, p. 3), estratgia e ttica so dois aspectos de


com portam ento. A estratgia relaciona-se com objetivos de longo prazo e com
modos de persegui-los que afetam a em presa como um todo; a ttica relaciona-se com metas de curto prazo e com meios de atingi-las que, geralm ente,
afetam somente um a parte da em presa. Embora no possam ser separadas em
princpio, freqentem ente, o so na prtica.
H um a diferenciao na dim enso tem poral do processo de planejam ento
estratgico e de planejam ento ttico. O horizonte do planejam ento estratgico
sempre m aior que o do planejam ento ttico. Assim, o planejam ento estrat
gico pode sempre ser considerado, em princpio, como de longo prazo, pois ele
o fruto de um trabalho conjunto da alta adm inistrao da em presa, o qual
se concretiza atravs da definio de seus objetivos, em funo da anlise do
conjunto de produtos e/o u servios da em presa e da dinmica do am biente em
que ela atua, bem como dos meios pelos quais objetivos so concretizados.
Nesses term os, de acordo com Boucinhas (1972, p. 11), o planejam ento
de longo prazo consiste na explicitao de um a estratgia program ada no
tempo, em term os da dem anda de recursos e do fluxo de fundos, e que apre
senta o consenso da alta adm inistrao da em presa. Entretanto, em sua for
m a convencional, o planejam ento de longo prazo no pode ser considerado
como estratgico, pois, tradicionalm ente, o planejam ento de longo prazo
um a extrapolao do desem penho passado, desenvolvido por algum a unidade
organizacional de assessoria e expresso em term os numricos. Esse tipo de en
foque, de acordo com o referido autor, padece de algumas deficincias, pois:
supe-se que as condies prevalecentes no passado perm anecero
no futuro;
nem todas as hipteses e conceitos sobre os quais se baseia o plano
so explicitados;
no encoraja o dilogo com relao orientao e aos objetivos da
em presa entre seus executores mais graduados; e
leva separao entre as responsabilidades de planejam ento e de
execuo.
Os efeitos favorveis ou desfavorveis das foras am bientais ou externas
em presa podem ter carter tem poral varivel e, conseqentem ente, as de
cises tom adas no sentido de reagir a esses estmulos tero um a dim enso
tem poral de curto ou longo alcance. E dentro desse contexto que se costum a
definir o planejam ento estratgico e diferenci-lo do planejam ento ttico ou
do planejam ento operacional.

Conceitos de planejam ento e de sistem a

23

No existe um a linha divisria perfeitam ente definida a partir da qual o


executivo possa efetuar um a distino ntida entre as trs m odalidades de pla
nejamento. Os trs tipos de planejam ento coexistem e devem ser trabalhados
continuam ente.
Um aspecto que refora a necessidade de separar o planejam ento estra
tgico do planejam ento de longo prazo a atual era de descontinuidade, que
provoca a necessidade de adaptabilidade rpida e oportuna por parte das
empresas, criando situaes em que:
os ciclos de planejam ento devem ser mais curtos e freqentes;
os ciclos de planejam ento devem ser mais flexveis e adaptativos;
o planejam ento estratgico, os tticos e os operacionais tornam -se
interligados; e
o processo de tom ada de decises precisa ser acelerado.
Essa descontinuidade est relacionada a alguns aspectos, entre os quais
se podem citar:
velocidade crescente de m udanas;
complexidade crescente dos fatores ou focos de anlise considera
dos; e
imprevisibilidade dos eventos externos empresa.
Esses aspectos reforam a im portncia do planejam ento estratgico, ten
do em vista a m elhor adequao da em presa a seu am biente.

1.7 EMPRESA COMO SISTEMA


Como o planejam ento estratgico trata da em presa como um todo e pe
rante seu am biente, im portante a conceituao de alguns aspectos da Teoria
de Sistemas que facilitaro ao executivo trabalhar m elhor com esse assunto.
S is te m a definido como um conjunto de partes interagentes e interde
pendentes que, conjuntam ente, formam um todo unitrio com determ inado
objetivo e efetuando um a funo.
O planejam ento estratgico um sistema, pois tem um conjunto de p ar
tes interagentes e interdependentes - ver metodologia de desenvolvimento
apresentada no Captulo 2 -, que devem consolidar um todo considerando os
diversos fatores controlveis e no controlveis pela em presa, bem como bus
ca determ inado resultado - objetivos - desenvolvendo um a funo especfica
- e im portante - nas empresas.

24

P lanejam ento E stratgico Rebouas

Nesse ponto, devem-se fazer algumas consideraes sobre os elementos


com ponentes de um sistema, os quais com pletam o entendim ento do processo
de planejam ento estratgico nas empresas.
Os elem entos com ponentes de um sistema so:
os objetivos, que se referem tanto aos objetivos dos usurios do siste
m a quanto aos objetivos do prprio sistema;
as entradas do sistema, cuja funo caracteriza as foras que forne
cem ao sistem a o m aterial, a informao e a energia para a operao
ou processo, o qual gerar determ inadas sadas do sistema que de
vem estar em sintonia com os objetivos estabelecidos;
o processo de transform ao do sistema, que definido como a fun
o que possibilita a transform ao de um insumo (entrada) em pro
duto, servio ou resultado (sada);
as sadas do sistema, que correspondem aos resultados do proces
so de transform ao. As sadas podem ser definidas como as fina
lidades para as quais se uniram objetivos, atributos e relaes do
sistema. As sadas devem ser, portanto, coerentes com os objetivos
do sistema; e, tendo em vista o processo de controle e avaliao, as
sadas devem ser quantificveis, de acordo com critrios e parm e
tros previam ente fixados;
os controles e as avaliaes do sistema, principalm ente para verificar
se as sadas esto coerentes com os objetivos estabelecidos. Para rea
lizar o controle e a avaliao de m aneira adequada, necessria uma
m edida do desem penho do sistema, cham ada padro; e
a retroalim entao ou realim entao ou feedback do sistema, que
pode ser considerado como a reintroduo de um a sada sob a forma
de informao. Se essa entrada faz aum entar o desem penho da sada
ou do processo, a retroalim entao considerada positiva e, caso
contrrio, ser negativa. A realim entao um processo de com uni
cao que reage a cada entrada de informao, incorporando o resul
tado da ao resposta desencadeada por meio de nova informao,
a qual afetar seu com portam ento subseqente, e assim sucessiva
m ente. Essa realim entao um instrum ento de regulao retroativa
ou de controle, em que as informaes realim entadas so resultados
das divergncias verificadas entre as respostas de um sistema e os
parm etros previam ente estabelecidos. Portanto, o objetivo do con
trole reduzir as discrepncias ao mnimo, bem como propiciar um a
situao em que esse sistema se torna auto-regulador.

Conceitos de planejam ento e de sistem a

25

De forma grfica, os com ponentes do sistema podem ser representados


conforme a Figura 1.5. Salienta-se que essa um a representao simplifica
da. bem como um a das formas possveis de se considerarem os elementos
componentes do sistema.

Objet i vos
Processos de
transformao
Sadas

Entradas

Retroa limentaoControles e Avaliaes

Figura 1.5

Elementos componentes do sistema.

Outro aspecto a ser abordado o am biente do sistema, principalm ente


quando o sistem a considerado a prpria em presa tratada como um todo.
Nesse caso, o sistem a considerado pode ser definido como o ncleo cen
tral, ou sistema-ncleo, que o foco do estudo.
E, a partir desta situao, existem os limites do sistema, dentro dos quais
se analisa como o am biente influi ou influenciado pelo sistema considerado.
A m b ie n te o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite
especfico, se possa conceber como tendo algum a influncia sobre a operao
do sistema, o qual corresponde ao foco do estudo.
De m aneira mais simples, pode-se definir am biente de um sistem a como o
conjunto de fatores ou elem entos que no pertencem ao sistema, mas:
qualquer alterao no sistema pode m udar ou alterar os fatores ex
ternos; e
qualquer alterao nos fatores externos pode m udar ou alterar o
sistema.
Salienta-se que essa segunda situao mais fcil de ocorrer do que a
primeira.

26

Planejam ento E stratgico Rebouas

O am biente de um sistema, representado por um a em presa, pode ser vi


sualizado na Figura 1.6:

O am biente tam bm cham ado meio ambiente, meio externo, meio ou


entorno.
O executivo deve considerar trs nveis da hierarquia de sistemas:
sistema: o que se est estudando ou considerando;
subsistema: so as partes do sistema; e
supersistem a ou ecossistema: o todo, e o sistema um subsistema
dele.
Os trs nveis podem ser visualizados na Figura 1.7.

ECOSSISTEMA
SISTEMA
Subsis t e ma

Fi gura 1.7

Nveis do sistema.

Subsistema

Conceitos de planejam ento e de sistem a

27

Os nveis considerados tm im portncia para o planejam ento estratgico,


pois neste caso existe um a premissa: o sistema, ou o que se est estudando,
sempre a em presa como um todo.
Nesse ponto, apresentam -se algumas consideraes sobre os sistemas
abertos, como, por exemplo, so as em presas que esto em perm anente inter
cmbio com seu am biente e caracterizam-se por equilbrio dinmico. Esse in
tercmbio constitudo de fluxos contnuos de entradas e sadas de matrias,
energia e /o u informaes, caracterizando, dessa forma, o equilbrio dinm i
co, a partir de um a adaptao da em presa em relao a seu am biente.
Existem dois conceitos (Von Bertalanffy, 1972, p. 194) que facilitam o en
tendimento da em presa como sistema aberto, e sua interao com o ambiente:
eqifinalidade, segundo a qual um mesmo estado final pode ser al
canado, partindo de diferentes condies iniciais e por m aneiras
diferentes; e
entropia negativa, que m ostra o em penho dos sistemas em se organi
zarem para a sobrevivncia, por meio de m aior ordenao.
Esses aspectos podem facilitar o entendim ento de um a das caractersticas
dos sistemas abertos, ou seja, a tendncia diferenciao, em que configura
es globais so substitudas por funes mais especializadas, hierarquizadas
e altam ente diferenciadas (Katz & Kahn, 1973, p. 41); esse , por exemplo, o
caso das empresas.
O conceito de adaptao definido por Ackoff (1974, p. 12) como a
resposta a um a m udana - estm ulo - que reduz de fato ou potencialm ente
a eficincia do com portam ento de um sistema; um a resposta que evita que
essa reduo ocorra.
A m udana pode ser interna (dentro do sistema) ou externa (em seu am
biente). E essa situao im portante quando se consideram o planejam ento
estratgico e a forma de adequao da em presa ao am biente.
O utro aspecto im portante, quando se consideram os sistemas adaptveis,
seu com portam ento intencional, visando a certas finalidades, entre as quais
podem estar a m anuteno dos valores de determ inadas variveis do sistema
ou seu encam inham ento a objetivos e metas almejados.
A hom eostase, que obtida atravs da realim entao, procura m anter os
valores de variveis dentro de um a faixa estabelecida, mesmo na ocorrncia
de estmulos para que ultrapassem os limites desejados. o caso de a em presa
estabelecer determ inados mecanismos para que os custos dos produtos m an
tenham -se sempre dentro de determ inados nveis.

28

Planejam ento E stratgico Rebouas

Entretanto, um sistem a pode sair de um a hom eostase para outra bastante


diferente. Esse processo, que se denom ina heterostase, pode explicar para os
sistemas em presariais os processos de crescimento, diversificao, entropia
negativa e outros. Nesse caso, como novos nveis de equilbrio so estabeleci
dos, conseqentem ente a em presa passar a ter novos objetivos.
Existe o conceito de estado quase estacionrio, pelo qual a perm anente
adaptao dos sistemas nem sem pre os traz de volta a seu nvel primitivo.
Isso se deve ao fato de que sistemas vivos buscam im portar mais do que o
estritam ente necessrio para que perm aneam no estado estacionrio, esforando-se para garantir sua sobrevivncia por meio do acm ulo de um a
reserva de segurana.
Esse conceito im portante para entender-se a validade do processo con
tnuo de planejam ento estratgico, bem como do processo evolutivo das em
presas em seu am biente.
Outro conceito im portante o da informao, que est relacionada redu
o de incerteza que temos do am biente e que muito vai ajudar, no caso do pla
nejamento estratgico, seleo da postura da em presa para com o ambiente.
O intercm bio de um sistem a aberto - como a em presa - com seu am
biente se processa atravs de m atria, de energia e de inform ao. O fluxo
destes com ponentes - m atria, energia e inform ao - entre dois sistemas
processa-se atravs de seus canais de comunicao, que correspondem s
interfaces dos sistemas.
As transaes que a em presa m antm com o am biente ocorrem com o
intercm bio de poder e influncia. Fleury (1974, p. 26) configura quatro al
ternativas em funo do controle exercido:
Adaptao am biente versus am biente: a em presa consegue evitar im
pactos negativos de alteraes am bientais sem necessidade de modificar-se, mas apenas agindo sobre o meio. Como exemplo tem-se a
situao de benefcios para a indstria aeronutica, na disputa entre
Brasil e Canad pelo mercado de avies mdios.
Adaptao am biente versus sistema: nesse caso, a em presa modificase para superar um a alterao de am biente, correspondendo a um a
adaptao passiva. Por exemplo, um a em presa im planta um sistema
inform atizado para substituir determ inados servios m anuais pelos
altos salrios e m orosidade nos processos administrativos.
Adaptao sistema versus am biente: neste caso, a em presa procu
ra repassar ao am biente a modificao de algum a condio interna.
Como exemplo tem-se as em presas fabricantes de m icrocom putado
res que lanam novo produto no m ercado atravs de grande cam pa
nha, tal como a autom ao bancria.

Conceitos de planejam ento e de sistem a

29

Adaptao sistema versus sistema: nesse caso, o am biente no in


terfere diretam ente, porqu e a em presa ajusta-se internam ente sua
modificao. Como exemplo, tem-se a construo de um a nova fbri
ca de um a em presa fabricante de m icrocomputadores.
Cada um a das quatro alternativas de adaptao est condicionada viso
da em presa que est correlacionada a vrios aspectos, entre os quais podemse citar:
modelo de gesto;
tam anho da em presa;
estilo de liderana;
im portncia dos bens e servios produzidos;
nvel tecnolgico;
lobby,
nvel de rem unerao que proporciona aos seus acionistas;
im agem institucional e dos produtos e servios oferecidos ao m er
cado;
posio na indstria (conjunto de em presas do mesmo ram o); e
interao com outras em presas do ambiente.

Resumo
Neste captulo, foram analisados os conceitos, princpios, filosofias e ti
pos de planejam ento, bem como os aspectos bsicos da Teoria de Sistemas
que devem ser considerados para o adequado processo de planejam ento nas
empresas.
Esses aspectos servem de base de sustentao para os vrios captulos
deste livro, quando do delineam ento de um a m etodologia de elaborao e
im plantao do planejam ento estratgico nas em presas, bem como do d eta
lham ento de cada um a das fases nos captulos seguintes.
O leitor deve lembrar-se de que a adm inistrao um a tecnologia e, como
tal, apresenta-se em constante evoluo, para a qual os executivos devem es
tar, perm anentem ente, atentos para m elhor aplic-la nas empresas.

30

P lanejam ento E stratgico Rebouas

Nesse cenrio de constante m utao am biental e em presarial, a adm inis


trao deve ser, sistem aticam ente, repensada, para quebrar os paradigm as e
consolidar novos modelos de gesto.
Essas m udanas tm duas premissas bsicas:
a m udana evolutiva do pensam ento administrativo - e estratgico
- dos executivos e profissionais das empresas; e
o desenvolvimento de metodologias e tcnicas adm inistrativas - in
clusive as inerentes ao processo de planejam ento estratgico - que
proporcionem sustentao a esse processo de m udana evolutiva.

Q u e s t e s p a r a d e b a te
1. As em presas que voc conhece utilizam a Teoria de Sistemas em seu pro
cesso de planejam ento? Explicar como.
2.

Debater os nveis e os tipos de planejam ento e sua aplicao nas empresas.

3.

D ebater a utilizao dos princpios gerais e especficos do planejam ento


em um a em presa de seu conhecimento.

4.

D ebater as influncias da eqifinalidade, da entropia negativa, da adapta


o, do com portam ento intencional, da hom eostase, da heterostase e do
estado quase estacionrio no estabelecim ento dos planejam entos estrat
gicos das empresas.

Conceitos de planejam ento e de sistem a

31

9 CA5501
Dificuldades para o desenvolvimento e implementao
do processo de planejamento global na Cooperativa
Capricrnio

A Cooperativa Capricrnio um a das mais tradicionais no ramo agrope


curio, tendo apresentado queda em sua atuao mercadolgica, bem como
em sua interao com os cooperados fornecedores dos insumos agrcolas (lei
te, caf e soja).
Apresenta, tam bm , alguns problem as na venda de insumos e equipam en
tos agrcolas para seus cooperados e outros clientes da regio, principalm ente
por causa de sua poltica de preos, que considerada, de forma unnim e,
relativam ente elevada.
Na realidade, a queda nas vendas da Cooperativa Capricrnio no tem
sido mais elevada por causa da adequada assistncia tcnica realizada aos
cooperados, bem como pela sim patia de seus executivos e funcionrios.
Entretanto, a Assemblia Geral de cooperados tem apresentado algumas
reclamaes, as quais, inclusive, esto levando ao questionam ento do modelo
de gesto realizado na Cooperativa Capricrnio.
Diante dessa situao, houve um a reunio da alta adm inistrao da Coo
perativa Capricrnio, em que foram identificados os dois principais problemas
da cooperativa, a saber:
falta de um processo de planejam ento global que seja estruturado e
respeitado na cooperativa; e
postura de atuao meio mole por parte dos principais executivos
e funcionrios da cooperativa, inclusive de alguns conselheiros de
adm inistrao.
E voc, um especialista em planejam ento e em processos de m udanas
nas em presas, bem como conhecedor do ram o cooperativista, foi contratado
para apresentar um plano visando solucionar os dois problem as bsicos da
Cooperativa Capricrnio.
O organogram a resum ido da Cooperativa Capricrnio apresentado a
seguir:

32

Planejam ento Estratgico Rebouas

Assemblia
Conselho
fiscal
Conselho de
administrao

Conselho
consultivo
Pre sid nc ia
Assessoria de
planej amento

Diretoria
negcio
Leite
-Captao
-Industrial
- Logstica
-Comercial

D iretoria
negcio
Caf
-Captao
-Armazenagem
- Torrefao
-Logstica
-Comercial

Diretoria
negcio
Soja
- Captao
- Armazenagem
- Logstica
- Comercial

D iretoria
administrativa
e financeira
-Tesouraria
-O r amentos
e custos
-Contabilidade
-Informtica
-Recursos
humanos

Para facilitar o desenvolvimento dos trabalhos, voc foi convidado a ocu


par, com a funo de consultor, a Assessoria de Planejam ento, situao com
a qual voc no concordou, mas acabou aceitando, para no criar problemas
iniciais.
Sua prim eira deciso foi apresentar um pr-plano de trabalho que respei
tasse as seguintes premissas bsicas:
a Cooperativa Capricrnio dever ter todos os tipos e nveis de pla
nejam ento desenvolvidos e interligados (estratgico, tticos e opera
cionais); e

Conceitos de planejam ento e de sistem a

33

o nvel de participao de todos os executivos e f uncionrios da


Cooperativa Capricrnio deve ser elevado. Inclusive, essa participa
o deve estender-se para os cooperados - via Assemblia Geral - e
para os conselhos (Administrao, Fiscal e Consultivo).
Voc identificou as seguintes realidades atuais na Cooperativa Capricrnio:
no existe um a cultura voltada para o planejam ento;
as pessoas no gostam de serem cobradas. Lembre-se: todo e qual
quer planejam ento leva necessidade de processos, critrios e p ar
m etros de controle e avaliao;
de m aneira geral, pode-se afirm ar que o Presidente um centrali
zador do processo decisrio, atitude que os Diretores de Negcios,
principalm ente o de soja, procuram seguir;
os processos administrativos e operacionais esto bem estabelecidos,
mas no so plenam ente respeitados;
o clima organizacional e o relacionam ento entre as pessoas bom; e
as pessoas tm vontade, mas enorm e dificuldade de trabalhar em
equipes.
Diante desse contexto, e com outras situaes e informaes que voc
julgar vlidas, deve ser elaborado o plano de trabalho, para consolidar um
planejam ento global - estratgico, ttico e operacional - na Cooperativa Ca
pricrnio - sem considerar qualquer metodologia de desenvolvimento e operacionalizao, que ser abordada no captulo seguinte - , bem como m elhorar
a forma de atuao de seus principais executivos e funcionrios.
Se possvel, voc deve debater seu plano de trabalho com alguns profis
sionais de seu relacionam ento.

2
Metodologia d e elaborao e
implement a o do planejamen t o
est ratgico nas empresas

Todas as flores do futuro esto nas sem entes de hoje.


Provrbio Chins

2.1 INTRODUO
Durante o desenvolvimento de minhas atividades como consultor em pla
nejam ento estratgico, tenho observado algumas situaes, como:
toda e qualquer em presa tem algum a forma de estabelecimento de
decises e aes estratgicas;
a m aior parte dessas em presas apresenta algum a forma para desen
volver e im plem entar essas decises e aes estratgicas de m aneira
estruturada, ainda que de modo informal; e
quando o processo estratgico apresenta-se de m aneira estruturada
e formal, norm alm ente h m etodologias diferentes, mas que contm
os grandes aspectos, que podem ser considerados comuns s diferen
tes metodologias.
Sem a preocupao de apresentar e analisar diferentes metodologias de
elaborao e im plem entao do planejam ento estratgico nas em presas, apre
senta-se, a seguir, o resum o de um a metodologia desenvolvida pelo autor e
que tem sido utilizada, com sucesso, por algumas empresas.
Antes da explicitao da metodologia, deve-se estabelecer o que a em
presa espera do planejam ento estratgico, pois somente dessa forma se pode
verificar a validade da m etodologia apresentada.
Atravs do planejam ento estratgico, a em presa espera:
a) Conhecer e m elhor utilizar seus pontos fortes.
P o n to fo r te a diferenciao conseguida pela em presa - varivel
controlvel - que lhe proporciona um a vantagem operacional no
am biente em presarial (onde esto os assuntos no controlveis pela
em presa).
b) Conhecer e elim inar ou adequar seus pontos fracos.
P o n to fr a c o um a situao inadequada da em presa - varivel
controlvel - que lhe proporciona um a desvantagem operacional no
am biente empresarial.
c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas.
O p o r tu n id a d e a fora am biental incontrolvel pela em presa,
que pode favorecer sua ao estratgica, desde que conhecida e
aproveitada, satisfatoriam ente, enquanto perdura.

38

P lanejam ento E stratgico Rebouas

d) Conhecer e evitar as am eaas externas.


A m e a a a fora am biental incontrolvel pela em presa, que cria
obstculo a sua ao estratgica, mas que poder ou no ser evita
da, desde que conhecida em tem po hbil.
e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:
as premissas bsicas que devem ser consideradas no processo de
planejam ento estratgico;
as expectativas de situaes almejadas pela empresa;
os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela em
presa para alcanar os resultados esperados;
o qu, como, quando, por quem, para quem, por que e onde de
vem ser realizados os planos de ao; e
como e onde alocar os recursos - atuais e futuros - da empresa.
E, como resultado deste trabalho, o planejam ento estratgico dever
apresentar os seguintes resultados finais:
direcionam ento de esforos para os resultados comuns, que sejam do
interesse de todos os envolvidos no processo;
consolidao do entendim ento por todos os funcionrios da viso,
da misso, dos propsitos, das m acroestratgias, das macropolticas,
da postura estratgica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais,
dos desafios, das metas, das estratgias, das polticas e dos projetos
da em presa, bem como indicar a elaborao do program a de ativi
dades das vrias unidades organizacionais que integram a estrutura
organizacional; e
estabelecim ento de um a agenda de trabalho por um perodo de tem
po que perm ita em presa trabalhar levando em conta as prioridades
estabelecidas e as excees justificadas.
Portanto, o planejam ento estratgico no deve ser considerado apenas
como um a afirmao das aspiraes de um a em presa, pois inclui tam bm o
que deve ser feito para transform ar essas aspiraes em realidade.
O conhecim ento detalhado de um a m etodologia de elaborao e im ple
m entao do planejam ento estratgico nas em presas propicia ao executivo o
em basam ento terico necessrio para otimizar sua aplicao.
Nesse ponto, deve-se lem brar Urwick (1952, p. 26), que afirmava que
nada podemos fazer sem a teoria. Ela sempre denotar a prtica por uma

M etodologia de elaborao e im plem entao do planejam ento estratgico nas em presas

39

simples razo: a prtica esttica. Ela realiza bem o que conhece. Contudo, ela
no tem nenhum princpio com que possa lidar no caso do que no conhece...
A prtica no est adaptada aos rpidos ajustam entos oriundos de mudanas
no meio am biente. A teoria verstil. Ela adapta-se a mudanas de circunstn
cias, descobre novas possibilidades e combinaes, perscrutando o futuro.
Portanto, com referncia teoria e prtica, o executivo deve ter o dom
nio das duas, ou ser assessorado por quem tem este domnio.
A teoria aparece como base de sustentao no processo decisrio. E, nesta
atual conjuntura de constantes m udanas nos am bientes organizacionais, a
teoria ganha im portncia extra sobre a prtica. Esta fica como sedim entao
de um a evidncia passada, procurando evitar a ocorrncia de erros anteriores,
bem como proporcionando m elhor base de conhecim ento sobre a realidade
da em presa considerada. Entretanto, esse processo s vai consolidar-se com o
conhecimento da teoria, que vai servir de balizam ento no processo decisrio
do executivo.
Enfatiza-se, tam bm , que o planejam ento estratgico possui trs dim en
ses operacionais: delineam ento, elaborao e im plem entao. O delineamento com preende a estruturao do processo de planejam ento estratgico.
Portanto, o bsico deste m om ento o executivo escolher a estrutura m etodo
lgica do processo de planejam ento estratgico, bem como o profissional que
o auxiliar neste delineam ento, quer seja um consultor ou um executivo da
empresa, sendo o ideal a ajuda conjunta desses dois profissionais.
A elaborao inclui a identificao das oportunidades e am eaas no am
biente da em presa e a adoo de estimativas de risco para as alternativas
estabelecidas. Antes de escolher entre essas alternativas, o executivo deve
identificar e avaliar os pontos fortes e os pontos fracos da em presa e sua ca
pacidade real e potencial de tirar vantagem das oportunidades percebidas no
ambiente, bem como de enfrentar as ameaas. O executivo deve considerar,
tambm, a explicitao dos objetivos e das m etas a serem alcanados pela em
presa, incluindo as m aneiras de desenvolver as estratgias e aes necessrias
concretizao do processo, respeitando determ inadas polticas ou orienta
es de atuao.
A im plem entao envolve assuntos organizacionais, o sistem a de infor
maes, o sistem a oram entrio, os sistemas de incentivos, a com petncia
operacional, o treinam ento e a liderana necessria ao desenvolvimento do
processo.
Resumindo com simplicidade, o planejam ento estratgico possui quatro
aspectos de atuao:

40

Planejam ento E stratgico Rebouas

o que a em presa pode fazer em term os do am biente externo, onde


esto os fatores no controlveis pela em presa;
o que a em presa capaz de fazer em term os de conhecimento, capa
cidade e competncia;
o que a alta adm inistrao da em presa quer fazer, consideradas as
expectativas pessoais e das equipes; e
o que a empresa deve fazer, consideradas as restries sociais e ticas.

2.2 FASES DA METODOLOGIA DE ELABORAO E


IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
NAS EMPRESAS
Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planeja
m ento estratgico nas em presas, h duas possibilidades:
prim eiram ente se define, em term os da em presa como um todo,
aonde se quer chegar e depois se estabelece como a em presa est
para chegar na situao desejada; ou
prim eiram ente se define, em term os da em presa como um todo,
como se est e depois se estabelece aonde se quer chegar.
N aturalm ente, pode-se considerar um a terceira possibilidade, que defi
nir aonde se quer chegar juntam ente com como se est para chegar l.
Cada um a dessas possibilidades tem a sua principal vantagem . No pri
meiro caso, a possibilidade de m aior criatividade no processo pela noexistncia de grandes restries. A segunda possibilidade apresenta a grande
vantagem de colocar o executivo com o p no cho quando inicia o processo
de planejam ento estratgico.
Sem aprofundar nessas duas grandes formas de desenvolver o planeja
m ento estratgico, apresenta-se, a seguir, um a m etodologia que se baseia
mais fortem ente na segunda possibilidade apresentada, sem desconsiderar,
em alguns m om entos do processo, a prim eira possibilidade apresentada. O
vis dessa m etodologia est correlacionado ao fato de o autor nunca ter en
contrado, em seus servios de consultoria, um a em presa que realm ente se
conhecesse na plenitude.
N aturalm ente, o executivo deve ter as condies bsicas para fazer as
adaptaes necessrias ao desenvolvimento do processo de acordo com quais
quer das outras possibilidades apresentadas.

M etodologia de elaborao e im plem entao do planejam ento estratgico nas em presas

41

Essa posio de no se aprofundar, nesta seo, sobre qual deveria ser o


prim eiro passo da m etodologia a ser adotada, isto , sobre o conhecim ento de
como a em presa est ou de aonde se quer chegar com a em presa, reforase pelo simples fato de autores como Kotler (1980, p. 76) afirm arem que esse
um debate sem soluo na literatura adm inistrativa, pois os que apiam a
hiptese de o prim eiro passo ser o diagnstico estratgico ou o como se est
apresentam os seguintes motivos:
m uitas em presas iniciam suas atividades porque reconhecem um a
oportunidade im portante;
muitas em presas no tm objetivos estabelecidos, pois difcil para
elas determ inar o que realm ente desejam, mas, mesmo assim reco
nhecem as boas oportunidades; e
m uitas em presas modificam seus objetivos com as m udanas das
oportunidades no am biente em que a em presa atua.
Os que apiam a hiptese de o prim eiro passo ser a determ inao dos ob
jetivos ou do aonde se quer chegar apresentam os seguintes argum entos:
muitas em presas do incio a suas atividades com o objetivo dom i
nante de obter grandes lucros e procuram as oportunidades que lhes
perm itam alcanar este objetivo;
um a em presa no pode, simplesmente, buscar oportunidades sem
um conjunto orientador de objetivos, pois o m undo tem muitas opor
tunidades e a em presa ficaria num a situao desorientada; e
muitas em presas fazem m udanas conscientes em seus objetivos e,
quando o fazem, os novos objetivos as levam a procurar um novo
conjunto de oportunidades.
O referido autor afirm a que ambas as correntes tm seu mrito.
Como contribuio pode-se considerar que o prim eiro passo deve ser o
diagnstico estratgico, pelos seguintes motivos:
os j apresentados por Kotler; e
mais fcil e lgico o estabelecim ento de objetivos (aonde se quer
ir?) conhecendo e analisando a prpria situao (como se est?).
Kotler (1980, p. 79) afirma, quando analisa o aspecto realstico dos obje
tivos, que estes devem surgir de um a anlise das oportunidades e dos recursos
da em presa, e no de pensam entos e desejos.

42

Planejam ento E stratgico Rebouas

A m etodologia apresentada a seguir foi desenvolvida a partir de trabalhos


e contatos junto a em presas e consultores em presariais, durante seminrios,
cursos e trabalhos de consultoria, realizados em grandes, mdias e pequenas
em presas no Brasil e no exterior. N aturalm ente, deve-se lem brar Lorange e
Vancil (1976, p. 75), para os quais no existe um a metodologia universal de
planejam ento estratgico, porque as em presas diferem em tam anho, em tipos
de operaes, em forma de organizao, em filosofia e estilo adm inistrativo.
Portanto, a metodologia apresentada a seguir dever ser adaptada s con
dies e realidades internas e externas da em presa a ser considerada.
As fases bsicas para elaborao e im plem entao do planejam ento estra
tgico podem ser as seguintes:
Fase I - Diagnstico estratgico
Fase II - Misso da em presa
Fase III - Instrum entos prescritivos e quantitativos
Fase IV - Controle e avaliao
Essas fases so apresentadas, de m aneira esquemtica, na Figura 2.1:

De m aneira mais detalhada, as fases do planejam ento estratgico podem


ser representadas da forma evidenciada resum idam ente a seguir, sendo que
detalhes de cada fase so apresentados nos Captulos 3 a 9.
Salienta-se que, para algumas partes do processo de planejam ento estra
tgico, seus aspectos bsicos so apresentados no presente captulo.

M etodologia d e elaborao e im plem entao do planejam ento estratgico nas em presas

43

2.2.1 Fase I - D ia g n stico E stra tg ico


Nesta fase, tam bm denom inada auditoria de posio, deve-se determ i
nar como se est. Essa fase realizada atravs de pessoas representativas
das vrias informaes, que analisam e verificam todos os aspectos inerentes
realidade externa e interna da em presa.
A fase do diagnstico estratgico pode ser dividida em cinco etapas b
sicas apresentadas a seguir, sendo que maiores detalhes so apresentados no
Captulo 3 deste livro.
A. Identificao da viso
Nesta etapa, identificam-se quais so as expectativas e os desejos dos
acionistas, conselheiros e elem entos da alta adm inistrao da em presa, tendo
em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineam ento do planeja
m ento estratgico a ser desenvolvido e im plem entado.
V is o considerada como os limites que os principais responsveis pela
em presa conseguem enxergar dentro de um perodo de tem po mais longo e
um a abordagem mais am pla. Representa o que a em presa quer ser em um
futuro prximo ou distante.
Algumas vezes, a viso pode configurar-se em um a situao irrealista
quanto aos destinos da em presa. Entretanto, essa situao no preocupante,
pois ocorrer, posteriorm ente, um a anlise interativa da em presa diante das
oportunidades e am eaas ambientais.
B. Identificao dos valores
Em significativa parte das vezes interessante a identificao dos valores
que sustentam o m odelo de gesto da empresa.
V a lo res representam o conjunto dos princpios, crenas e questes ticas
fundam entais de um a em presa, bem como fornecem sustentao a todas as
suas principais decises.
Portanto, a adequada identificao, debate e disseminao dos valores
de um a em presa tem elevada influncia na qualidade do desenvolvimento e
operacionalizao do planejam ento estratgico.
C. Anlise externa
Esta etapa verifica as am eaas e as oportunidades que esto no am biente
da em presa e as melhores m aneiras de evitar ou usufruir dessas situaes. A
)

44

P lanejam ento E stratgico Rebouas

em presa deve olhar para fora de si, para o am biente onde esto as oportuni
dades e ameaas.
Essa anlise deve ser efetuada pela em presa como um todo, considerando
um a srie de tpicos, entre os quais se podem destacar:
m ercado nacional e regional;
m ercado internacional;
evoluo tecnolgica;
fornecedores;
m ercado financeiro;
aspectos socioeconmicos e culturais;
aspectos polticos;
entidades de classe;
rgos governam entais;
m ercado de mo-de-obra; e
concorrentes (este assunto est detalhado no item E desta seo).
Neste ponto da anlise, devem-se fazer algumas consideraes sobre as
oportunidades externas da em presa, procurando distingui-las em oportunida
des am bientais e oportunidades da empresa.
Para Kotler (1980, p. 77), a chave das oportunidades de um a em presa
repousa sobre a questo de se poder fazer mais por essa oportunidade am
biental que os seus concorrentes, pois:
toda oportunidade am biental tem alguns requisitos para o sucesso;
toda em presa tem caractersticas especiais, isto , coisas que sabe
fazer especialm ente bem; e
um a em presa provavelm ente se aproveitar de um a vantagem dife
rencial na rea de um a oportunidade am biental, se suas caracters
ticas particulares satisfazem aos requisitos para o sucesso da opor
tunidade am biental de forma mais eficiente, eficaz e efetiva que sua
concorrente potencial.
Devem-se considerar como oportunidade da em presa situaes que esta
realm ente tem condies e /o u interesse de usufruir. Do contrrio, a situao
pode tornar-se um a ameaa.

M etodologia de elaborao e im plem entao do planejam ento estratgico nas em presas

45

O executivo deve identificar todas as oportunidades, e cada um a an a


lisada em term os de sua contribuio efetiva para a em presa e, em seguida,
escolhe-se um grupo das m elhores oportunidades para a formao de um a
"carteira estratgica de oportunidades.
Para tanto, alguns aspectos devem ser considerados (Ansoff, 1977, p. 128):
os objetivos da em presa devem ser usados como critrios para avaliar
e classificar as oportunidades; e
procurar ter alguma garantia de que, praticam ente, todas as oportuni
dades atraentes possveis foram identificadas, descritas e analisadas.
Embora informaes detalhadas sobre as atividades da em presa e seus
recursos possam ser de considervel im portncia para a alta adm inistrao
em exercer controle sobre o desem penho, elas so de valor limitado para o
planejam ento das reaes da em presa s questes estratgicas. Em tais casos,
o que a alta adm inistrao realm ente precisa de informaes detalhadas
sobre o am biente externo (Thomas, 1974, p. 25).
Portanto, necessrio trabalhar com os fatores internos e externos em
presa de m aneira interligada. Alis, esse tratam ento interativo que caracte
riza um a abordagem estratgica.
E possvel predizer que em presas de um mesmo ram o econmico, rea
geogrfica, am plitude de atuao - nacional e m ultinacional - e de, aproxi
m adam ente, mesmo porte tero diferentes graus de receptividade ou repulso
aos fatores am bientais ou externos, dependendo da am plitude relativa de seus
insumos e resultados.
Outro aspecto a considerar na anlise externa a diviso do am biente da
em presa em duas partes:
A m b ie n te d ir e to , que representa o conjunto de fatores atravs dos
quais a em presa tem condies no s de identificar, mas tam bm de
avaliar ou medir, de forma mais efetiva e adequada, o grau de influ
ncia recebido e /o u proporcionado.
j
A m b ie n te in d ir e to , que representa o conjunto de fatores a tra
vs dos quais a em presa identificou, mas no tem condies, no
m om ento, de avaliar ou m edir o grau de influncia entre as partes.
Pode ser, por exemplo, o caso de algum as variveis culturais, dem o
grficas ou sociais.
Portanto, a diviso do am biente da em presa em duas cam adas - am biente
direto e am biente indireto - d-se apenas para facilitar a m anipulao das

46

P lanejam ento E stratgico Rebouas

variveis externas que apresentam , naquele m om ento, m aior facilidade de


m ensurao da interao de influncias entre a em presa e seu am biente.
N aturalm ente, o executivo deve saber trabalhar com essas variveis, pois,
a partir do m om ento em que tem m elhor conhecim ento da influncia de um a
varivel que esteja no am biente indireto, deve ser ten tad a a transferncia
dessa varivel para o am biente direto. Portanto, um processo evolutivo e
questionador de conhecim ento da influncia de cada um a das variveis ou
fatores considerados.
Esse aspecto pode ser visualizado na Figura 2.2:

Figura 2.2

Nveis do ambiente da empresa.

O am biente est fora do controle da em presa, mas afeta seu com porta
m ento e vice-versa. O executivo deve atentar para as falhas mais freqentes
na considerao do am biente de um a em presa, que so:
no considerar fatores am bientais que exeram influncia sobre a
empresa;
no considerar o grau de influncia da em presa sobre os fatores con
siderados no am biente; e
no atu ar de form a adequada sobre os fatores identificados no am
biente.
Para cada um dos fatores ou variveis ambientais o executivo deve efetuar
um a anlise para seus diversos itens de influncia.
No Quadro 2.1, apresentam-se exemplos de fatores ou variveis am bien
tais e alguns de seus componentes. Naturalm ente, devem ser includos, tam
bm, os fatores ou variveis inerentes concorrncia, fornecedores e clientes.
Entretanto, maiores detalhes sobre esses aspectos so apresentados no Captu
lo 3 - Diagnstico Estratgico.

M etodologia de elaborao e im plem entao do planejam ento estratgico nas em presas

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Quadro

2.1

Fatores ou variveis ambientais e alguns de seus com ponentes.

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47

48

P lanejam ento E stratgico Rebouas

Um dos principais cuidados que se deve tom ar no tratam ento dos fatores e
variveis ambientais a questo da prioridade, a qual pode ser analisada pelo
sistema GUT - Gravidade, Urgncia e Tendncia -, apresentado na seo 4.4.
D. Anlise interna
Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros da em presa.
Na realidade, os pontos neutros devem ser considerados na anlise in
terna, pois, muitas vezes, no h condies de estabelecer se determ inada
atividade ou aspecto est beneficiando ou prejudicando a em presa. Como a
em presa um sistem a e, portanto, no se pode deixar de considerar qualquer
de suas partes, um a idia considerar, sempre que necessrio e por determ i
nado perodo de tempo, seus pontos neutros.
Dentro dessa situao h um novo item a ser definido:
P o n to n e u tr o um a varivel identificada pela em presa; todavia, no
m om ento, no existem critrios e parm etros de avaliao para sua classifica
o como ponto forte ou ponto fraco.
fundam ental para o sucesso da estratgia que a rea de atuao da
em presa seja escolhida considerando o que ela m elhor pode fazer, ou seja, a
em presa deve ser puxada por suas principais capacidades.
Isso, absolutam ente, no quer dizer que a em presa deve abandonar ati
vidades nas reas em que no est devidam ente capacitada. No caso de a
em presa ter de realizar atividades em reas em que no haja pontos fortes, o
reconhecim ento desta fraqueza torna mais fcil o processo corretivo.
A anlise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, tam bm , a
preparao de um estudo dos principais concorrentes na relao produtos
versus mercados, para facilitar o estabelecim ento de estratgias da em presa
no mercado. A este respeito ver item a seguir (letra E).
Outra anlise realizada nesse mom ento a do potencial da indstria, que
se destina a determ inar as possibilidades de crescimento disponveis dentro da
indstria ou setor de atuao para um a em presa que pretende e capaz de
realizar um esforo mximo no sentido de tirar proveito delas (Ansoff, 1977,
p. 122).
No estabelecim ento das etapas do processo de definio de pontos fortes,
fracos e neutros da em presa, a estrutura organizacional aparece como um dos
principais atributos a serem analisados, pois som ente um a em presa com a es
trutura organizacional bem definida pode alcanar seus objetivos de m aneira
adequada.
Alguns dos fatores a serem considerados na anlise interna so:

M etodologia de elaborao e im plem entao do planejam ento estratgico nas em presas

49

produtos e servios atuais;


novos produtos e servios;
promoo;
im agem institucional;
comercializao;
sistem a de informaes;
estrutura organizacional;
tecnologia;
suprimentos;
parque industrial;
recursos hum anos;
estilo de adm inistrao;
resultados empresariais;
recursos financeiros/finanas; e
controle e avaliao.
im portante salientar a necessidade de considerar, tanto na anlise ex2 m a como interna da em presa, a identificao e conseqente utilizao dos
recursos intangveis. Por exemplo, um a em presa fabricante de microcompu
tadores deve considerar seu potencial para o desenvolvimento tecnolgico.
A marca registrada tam bm pode aparecer como um im portante recurso de
empresa; o cham ado goodwill.
E. Anlise dos concorrentes
Na realidade, esta etapa decom pe um aspecto da etapa da anlise exter
na (letra C). Entretanto, seu tratam ento deve ser detalhado, pois seu resulta
do final ir proporcionar a identificao das vantagens competitivas da pr
pria em presa e a dos concorrentes. Nessa etapa, evidencia-se a necessidade de
uma avaliao da qualidade da informao para um a avaliao prelim inar do
nvel de risco que a em presa est adotando.
Para adequada anlise dos concorrentes, o executivo deve, atravs de um
processo de em patia, efetuar a anlise externa e interna de seus principais
concorrentes.
Somente atravs desse procedim ento, o executivo poder ter adequado
posicionamento competitivo perante seus concorrentes.

50

Planejam ento E stratgico Rebouas

fundam ental que a fase do diagnstico estratgico - que envolve a vi


so, os valores, a anlise externa, a anlise interna e a anlise dos concorren
tes - seja realista, completa e impessoal, evitando possveis problem as futuros
no desenvolvimento e na im plantao do planejam ento estratgico.
Portanto, um dos aspectos de real im portncia da fase do diagnstico
estratgico que o resum o das sugestes deve ser tratado de tal forma que
despersonalize as idias individuais e estabelea as idias da em presa, inclu
sive com suas contradies, mas que, atravs de um debate dirigido, deve
proporcionar o bom-senso e o consenso geral.
2.2.2 Fase II - M iss o d a E m p resa
Neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da em presa, bem como
seu posicionamento estratgico.
Essa fase pode ser decom posta, de forma conceituai e genrica, nas cinco
etapas apresentadas a seguir e cujos aspectos mais detalhados so abordados
no Captulo 4 deste livro.
A. Estabelecimento da misso da empresa
M iss o a determ inao do motivo central da existncia da empresa,
ou seja, a determ inao de quem a em presa atende. Corresponde a um ho
rizonte dentro do qual a em presa atua ou poder atuar. Portanto, a misso
representa a razo de ser da em presa.
Salienta-se que essa misso no est diretam ente correlacionada com o
estatuto social da em presa, e , na realidade, m uito mais am pla, envolvendo,
inclusive, expectativas.
A misso da em presa deve ser definida em term os de satisfazer a alguma
necessidade do am biente externo, e no em term os de oferecer algum produ
to ou servio ao m ercado (Kotler, 1980, p. 83).
B. Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais
Dentro da misso, o executivo deve estabelecer os propsitos da empresa.
P r o p s i t o s correspondem explicitao dos setores de atuao dentro
da misso em que a em presa j atua ou est analisando a possibilidade de
entrada no setor, ainda que esteja num a situao de possibilidade reduzida.
Estes setores de atuao referem-se tanto a produtos e servios como a seg
mentos de mercado.
Portanto, a em presa deve arm azenar todos os dados e informaes refe
rentes a seus propsitos atuais e futuros.

M etodologia d e elaborao e im plem entao do planejam ento estratgico nas em presas

51

C. Estruturao e debate de cenrios


C e n r io s representam critrios e medidas para a preparao do futuro
da empresa.
Esses cenrios devem ser m ontados com base nos dados e informaes
fornecidos pelo sistem a de informaes estratgicas. Maiores informaes a
respeito desse instrum ento adm inistrativo so apresentadas no livro Sistemas
t informaes gerenciais: estratgicas, tticas e operacionais, dos mesmos au
tor e editora.
O executivo pode desenvolver cenrios que retratem determ inado mo
mento no futuro ou que detalhem a evoluo e a seqncia de eventos, desde
o mom ento atual at determ inado m om ento no futuro.
Por outro lado, existem cenrios alternativos que, por definio, no so
previses do que deve ocorrer. Pelo contrrio, por questionar premissas, de
vem explorar possibilidades alternativas do futuro, possibilidades estas incon
sistentes entre si em algumas dimenses, mas compatveis em outras.
D. Estabelecimento da postura estratgica
Outro aspecto que se deve considerar a postura estratgica da em presa,
ou seja, a m aneira como a em presa posiciona-se diante de seu am biente.
A postura proporciona um quadro-diagnstico geral da em presa, resul
tante do confronto entre seus pontos fortes e fracos e que a qualifica quanto a
sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar am eaas externas
ou no controlveis pela empresa.
P o stu r a e s tr a t g ic a corresponde m aneira ou postura mais adequada
para a em presa alcanar seus propsitos dentro da misso, respeitando sua
situao interna e externa atual, estabelecida no diagnstico estratgico.
E. Estabelecimento das macroestratgias e macropolticas
E na fase do delineam ento da misso que o executivo deve estabelecer as
macroestratgias e as macropolticas da empresa.
M a c r o e s tr a t g ia s correspondem s grandes aes ou caminhos que
a em presa dever adotar para m elhor interagir, usufruir e gerar vantagens
competitivas no am biente.
M a c r o p o ltic a s correspondem s grandes orientaes que serviro
como base de sustentao para as decises, de carter geral, que a em presa
dever tom ar para m elhor interagir com o am biente.

52

Planejam ento E stratgico Rebouas

im portante que o executivo faa um a reviso das m acroestratgias e


macropolticas estabelecidas nessa fase da m etodologia, visando a seu enqua
dram ento, de acordo com a postura estratgica.
O estabelecim ento de m acroestratgias bsicas, geralm ente em nm ero
reduzido, bem como das alternativas, possibilitam ao executivo alterar o rumo
da em presa de forma estruturada.
O conjunto das m acroestratgias e das macropolticas corresponde s
grandes orientaes estratgicas da empresa.
2.2.3 Fase III - In stru m e n to s P re sc ritiv o s e Q u a n tita tiv o s
Nesta fase, as questes bsicas so o estabelecim ento de onde se quer
chegar e de como chegar na situao que se deseja. Para tanto, pode-se
dividir esta fase em dois instrum entos perfeitam ente interligados.
2.2.3.1 Instrumentos prescritivos
Os instrum entos prescritivos do processo de planejam ento estratgico
proporcionam a explicitao do que deve ser feito pela em presa para que se
direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro de sua misso, de
acordo com sua postura estratgica, respeitando as macropolticas, bem como
as aes estabelecidas pelas m acroestratgias; e se direcionando para a viso
estabelecida, ou seja, o que a em presa quer ser.
O tratam ento dos instrum entos prescritivos pode ser realizado atravs de
determ inadas etapas, a saber:
A. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas
Nesta etapa, o executivo deve estabelecer, atravs de diferentes tcnicas
(cruzam ento dos fatores externos e internos, interao com cenrios, adm i
nistrao por objetivos etc.), os seguintes aspectos:
O b jetiv o : o alvo ou situao que se pretende alcanar. Aqui se
determ ina para onde a em presa deve dirigir seus esforos.
O b jetiv o fu n c i o nal: o objetivo parcial, correlacionado s reas
funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcanar os
objetivos da empresa.
D e sa fio : um a realizao que deve ser continuadam ente persegui
da, perfeitam ente quantificvel e com prazo estabelecido, que exige
esforo extra e representa a modificao de um a situao, bem como

M etodologia de elaborao e im plem entao do planejam ento estratgico nas em presas

53

contribui para ser alcanada um a situao desejvel identificada pe


los objetivos.
M eta: corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados
e com prazos para alcanar os desafios e objetivos. As metas so decom
posies dos objetivos ao longo do tempo (anos, semestres, meses).
B. Estabelecimento de estratgias e polticas funcionais
Nesta etapa, os aspectos a serem definidos, utilizando-se diferentes tcni
cas de anlise, so:
E stra tg ia : a ao ou cam inho mais adequado a ser executado
para alcanar o objetivo, o desafio e a meta. im portante procurar
substabelecer estratgias alternativas para facilitar as alteraes dos
caminhos ou aes de acordo com as necessidades. As estratgias
podem ser estabelecidas por rea funcional da em presa. A partir das
estratgias, devem ser desenvolvidos os projetos, os quais so conso
lidados atravs de planos de ao, quando envolvem diferentes reas
da em presa.
P o ltica : a definio dos nveis de delegao, faixas de valores
e /o u quantidades limites e de abrangncia das estratgias e aes
para a consecuo dos objetivos. A poltica fornece parm etros ou
orientaes para a tom ada de decises. Corresponde a toda base de
sustentao para o planejam ento estratgico. N ormalm ente, so es
tabelecidas por rea funcional da em presa, em bora se ressalte que
a poltica um parm etro ou orientao para a tom ada de decises
pela em presa como um todo.
Com referncia s diferentes tcnicas de anlise que o executivo pode u ti
lizar para o estabelecim ento de suas estratgias, consultar Captulo 5 do livro
Estratgia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e
avaliar, dos mesmos autor e editora.
Neste m om ento, o executivo est em condies de estabelecer outro im
portante item do planejam ento estratgico nas empresas:
D ir e tr iz e s: o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, es
tratgias e polticas da em presa.
C Estabelecimento dos projetos e planos de ao
Nesta etapa, devem ser estabelecidos, a partir das estratgias e respeitan
do as polticas, os seguintes aspectos:

54

Planejam ento E stratgico Rebouas

P ro je to s: so trabalhos a serem realizados com responsabilidades


de execuo, resultados esperados com quantificao de benefcios e
prazos para execuo preestabelecidos, considerando os recursos h u
manos, financeiros, materiais e de equipam entos, bem como as reas
da em presa envolvidas necessrias a seu desenvolvimento.
P ro g ra m a s: so os conjuntos de projetos homogneos quanto ao
seu objetivo ou finalidade maior.
P la n o s d e a o : so os conjuntos das partes comuns dos diversos
projetos quanto ao assunto que est sendo tratado.
Q uando se consideram os instrum entos prescritivos, mais precisam ente o
estabelecim ento de objetivos e estratgias, ocorre o m om ento mais adequado
para a definio da estrutura organizacional da em presa, pois somente dessa
m aneira se pode criar um a estrutura privada de lacunas e de conflitos e con
tradies entre seus elementos, pois todos esto com seus esforos direciona
dos para os objetivos estabelecidos.
Maiores detalhes a respeito da interligao da estrutura organizacional e
dos aspectos estratgicos podem ser verificados na Parte II, principalm ente no
Captulo 3 do livro Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial,
dos mesmos autor e editora.
2.2.3.2 Instrumentos quantitativos
Consistem nas projees econmico-financeiras do planejam ento oram en
trio, devidam ente associadas estrutura organizacional da empresa, necess
rias ao desenvolvimento dos planos de ao, projetos e atividades previstas.
Nessa etapa, deve-se analisar quais so os recursos necessrios e quais as
expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.
A considerao dos instrum entos quantitativos, representados basicam en
te pelo planejam ento oram entrio, na m etodologia de elaborao e im ple
m entao do planejam ento estratgico, torna-se extrem am ente im portante,
pois o executivo deve sem pre fazer, de forma estruturada, a interligao do
planejam ento estratgico com os planejam entos operacionais. No operacio
nal, o planejam ento bsico a ser considerado no assunto em questo o pla
nejam ento oram entrio, pois ele:
consolida os aspectos de realizaes da em presa, quanto a receitas,
despesas e investimentos;
norm alm ente, um a realidade estabelecida em qualquer empresa; e
est inserido no processo decisrio do dia-a-dia da empresa.

M etodologia de elaborao e im plem entao do planejam ento estratgico nas em presas

55

Outros planejam entos operacionais que podem - e devem - ser desenvol


vidos neste m om ento so o fluxo de caixa projetado e o balano projetado.
2.2.4 Fase IV - C on trole e A va lia o
Nesta fase, verifica-se como a em presa est indo para a situao deseja
da. O controle pode ser definido, em term os simples, como a ao necessria
para assegurar a realizao dos objetivos, desafios, metas, estratgias e pro
jetos estabelecidos.
Essa funo, em sentido amplo, envolve processos de:
estabelecim ento e anlise de indicadores de desem penho (que de
vem ser estruturados na Fase I - Diagnstico Estratgico);
avaliao de desem penho;
com parao do desem penho real com os objetivos, desafios, metas,
projetos e planos de ao estabelecidos;
anlise dos desvios dos objetivos, desafios, m etas e projetos estabe
lecidos;
tom ada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas;
acom panham ento para avaliar a eficincia e eficcia da ao de n a
tureza corretiva; e
adio de informaes ao processo de planejam ento, para desenvol
ver os ciclos futuros da atividade adm inistrativa.
Nesta quarta fase, devem-se considerar, entre outros aspectos, os critrios
e parm etros de controle e avaliao, dentro de um a situao adequada de
custos versus benefcios.
aconselhvel que o controle e a avaliao sejam realizados passo a pas
so no desenvolvimento do planejam ento estratgico.
Os detalhes da questo do controle e avaliao do planejam ento estrat
gico so apresentados no Captulo 9.
Como reforo ao entendim ento do processo de planejam ento estratgico
apresenta-se o Q uadro 2.2:

56

P lanejam ento E stratgico Rebouas

Q uadro 2.2

Processo de planejamento estratgico.

O proce sso inicia-se a partir da:


VISAO E VALORES
Algumas ve zes irrealista quanto aos "destinos" da empresa e submetida a uma avaliao racio
nal e criteriosa das
EAAS
Em termos de:
Que prejudicaro a empresa
e suas oportunidades identi
me rcados a explorar
ficadas
recursos a aproveitar
Considerando a realidade da empresa e de seus
CONCORRENTES
com seus
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PONTOS NEUTROS
Tudo isso "dentro" do horizonte estabe lecido para a
E que deve conduzir escolh a de
PROPSITOS
A partir de detalhes de
CENRIOS
Respeitando a
POSTURA ESTRATGICA
Que possibilita o estabelecimento de
MACROESTRATEGIAS
MACROPOLTICAS

_--
........................ .....
Que orientaro a formalizao de
OBJETIVOS GERAIS
OBJETIVOS FUNCIONAIS
Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para a formulao de
DESAFIOS e
METAS
Quantificados, que permitiro o estabelecimento, em nvel funcional, de

Capazes de:
tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades; e
evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaas da empresa e que devem ser traduzidas em
PROJETOS e
PLANOS DE AO
Destinados a orientar a operacionalizao do plano estratgico atravs do
ORAMENTO
ECONMICO-FINANCEIRO

M etodologia d e elaborao e im plem entao do planejam ento estratgico nas em presas

57

R esum o

Este captulo apresentou um a m etodologia, devidam ente testada, de ela


borao e im plem entao de planejam ento estratgico nas empresas.
No se preocupou com a apresentao de detalhes das vrias fases e itens
componentes, mas simplesmente em proporcionar um a visualizao geral da
metodologia, um a vez que os detalhes sero apresentados nos captulos sub
seqentes.

Q u e s t e s p a r a d e b a te

1. Pesquisar outras metodologias de elaborao e im plem entao do pla


nejam ento estratgico nas em presas, e identificar e analisar os pontos
comuns e divergentes com a metodologia apresentada neste captulo.
2. Com base na questo anterior, identificar e analisar as vantagens e des
vantagens de cada metodologia.
3. Aprofundar a questo da metodologia de elaborao e im plem entao
do planejam ento estratgico e delinear um a m etodologia que m elhor se
adapte sua em presa.

58

P lanejam ento E stratgico Rebouas

Est abelecimento de alt er nativas para a metod ologia


d e planejamento estratgico na Comercial,
Importadora e Exportadora Meridional

A Comercial, Im portadora e Exportadora M eridional atua no segmento de


bebidas e comidas finas com lojas em trs das principais capitais do Pas.
O faturam ento, a participao de m ercado e a lucratividade da Meridio
nal esto crescendo, inclusive um pouco acima dos principais concorrentes,
mas os dois proprietrios, Srs. Nelson e Roberto, no esto satisfeitos e que
rem expandir mais seus negcios.
Para essa expanso, eles visualizam as seguintes estratgias, as quais po
dem ser desenvolvidas de forma isolada ou conjunta:
aum ento do nmero de lojas, em outros bairros das mesmas cidades;
aum ento do nm ero de lojas, entrando em outras cidades;
aum ento do m ix atual de tipos de comidas e bebidas existentes; e/o u
criao do sistema de delivery - entrega domiciliar - nas regies de
atuao, incluindo forte divulgao por catlogos e telemarketing.
Essas foram as idias bsicas que os Srs. Nelson e Roberto tiveram e de
bateram com voc.
Tambm, so aceitas outras hipteses estratgicas para o desenvolvimen
to dos trabalhos na Meridional.
Com base em todas as hipteses identificadas, o prximo passo - que
o de sua responsabilidade - corresponde ao estabelecim ento de alternativas
para a m etodologia de planejam ento estratgico da Meridional.
Essa situao ocorreu pelo fato de os proprietrios concordarem que o
instrum ento adm inistrativo bsico para a M eridional o planejam ento es
tratgico; entretanto, o Sr. Nelson tem apresentado dvidas quanto m elhor
forma de desenvolver e im plem entar o referido processo.
O organogram a resumido da Comercial, Im portadora e Exportadora Me
ridional apresentado a seguir:

M etodologia de elaborao e im plem entao do planejam ento estratgico nas em presas

59

Diretoria colegiada
Nelson

Roberto

Ger ncia
ope ra ci ona l

Gernc ia
administrativa

Nelson

Roberto

Compras
Estoques
Lojas
Entregas

- Finan as
- Contab ilidade
- Oramento e
custos
- Informtica
- Recursos humanos

Considerando os aspectos apresentados nesse caso e, principalm ente, ou


tros que voc julgar vlido acrescentar, tendo em vista otimizar a anlise e o
debate, bem como consolidar um toque pessoal, voc deve:
esboar, de forma geral, duas alternativas de m etodologias para o
desenvolvimento e im plem entao do planejam ento estratgico na
Meridional; e
para um a alternativa, apresentar alguns detalhes para sua posterior
operacionalizao.

3
Diagnstico estratgico

A realidade como , no como desejamos que ela fosse.


Maquiavel

3.1 INTRODUO
O diagnstico estratgico corresponde prim eira fase do processo de pla
nejam ento estratgico e procura responder pergunta bsica qual a real si
tuao da em presa quanto a seus aspectos internos e externos?, verificando
o que a em presa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo adm i
nistrativo.
Esse diagnstico, auditoria ou anlise, deve ser efetuado da forma mais
real possvel, pois qualquer tom ada de posio errada nessa fase prejudicar
todo o resto do processo de desenvolvimento e im plem entao do planeja
mento estratgico na em presa.
No existe, na m aior parte das em presas, um a preocupao natural e
contnua pelos problem as estratgicos. A alta adm inistrao, nesses casos,
geralm ente est envolvida com decises de nvel ttico ou de nvel operacio
nal. Para essas em presas, que no esto preparadas para responder aos d e
safios estratgicos e que se recusam a antecip-los, a tom ada de conscincia
do problem a, norm alm ente, experim entada de forma traum tica, como,
por exemplo, drstica queda de vendas ou lucros, colapso de um produto ou
servio causado por um concorrente etc. Esse sinal ou estm ulo inicial tanto
pode ser decorrente de um a presso interna, quanto de um a influncia extem a em presa.
Com a finalidade de evitar que o desafio estratgico surja num mom ento
em que a em presa est despreparada para enfrent-lo, a alta adm inistrao
deve estar, perm anentem ente, alerta para identificar o estmulo inicial ou,
talvez mesmo, at provoc-lo em determ inadas situaes.
No atual ritmo de m udanas am bientais, nenhum a em presa pode considerar-se im une s ameaas do am biente, tais como a obsolescncia do produ
to ou a saturao do mercado. Por essa razo, todas as em presas devem fazer
revises peridicas de suas estratgias de produtos versus mercados e outras
atividades dentro de um processo contnuo de identificao das ameaas e
oportunidades externas.
A deciso de planejar decorre da percepo de que os eventos futuros
podero no estar de acordo com o desejvel, se nada for feito. O ponto de
partida para essa percepo a disponibilidade de diagnsticos, de anlises
e projees da em presa. Portanto, fundam ental que a em presa tenha um
otimizado sistema de informaes externas e internas.
O diagnstico estratgico deve ser interno e externo em presa. Pode-se
afirm ar que as projees com pletam o diagnstico, um a vez que, com binan

64

Planejam ento Estratgico Rebouas

do-se os dois, obtm-se a projeo-base, que correspon de a um a estimativa


futura, com base na situao atual.
Salienta-se que as projees simplesmente proporcionam estimativas do
futuro, enquanto, atravs do planejam ento estratgico, a em presa procura,
efetiva e deliberadam ente, alterar os estados futuros.
O diagnstico, que corresponde a um a anlise estratgica, apresenta algu
mas premissas bsicas, a saber-:
deve-se considerar o am biente e suas variveis relevantes no qual
est inserida a empresa;
esse am biente proporciona em presa oportunidades que devero ser
usufrudas e am eaas que devero ser evitadas;
para enfrentar essa situao do am biente externo, a em presa dever
ter pleno conhecim ento de seus pontos fortes e fracos; e
esse processo de anlise interna e externa dever ser integrado, con
tnuo e acumulativo.
O diagnstico estratgico deve ter enfoque no m om ento atual, bem como
no prximo m om ento, no prximo desafio, a fim de constituir a dim enso
crtica para o sucesso perm anente.
O executivo pode utilizar a tcnica de cenrios para estabelecer a situa
o futura da em presa e um a situao projetiva e prospectiva do diagnstico
estratgico realizado.
Um dos instrum entos adm inistrativos que podem auxiliar o processo do
diagnstico estratgico o benchmarking.
B e n c h m a r k in g um processo contnuo e interativo para com as reali
dades am bientais para avaliao do desem penho corrente, estabelecim ento
de objetivos, bem como para identificao de reas de aperfeioam ento e m u
dana nas em presas (Leibfried e McNair, 1994, p. 12).
De m aneira simplria, o benchmarking pode ser considerado o processo
de copiar dos outros e fazer melhor.

3.2 COMPONENTES DO DIAGNSTICO ESTRATGICO


A seguir, so apresentados alguns dos principais aspectos do diagnstico
estratgico.

Diagnstico estratgico

65

3.2.1 V iso d a e m p re sa
A viso da em presa pode ser conceituada das seguintes formas:
articulao das aspiraes de um a em presa a respeito de seu futuro
(Hart, 1994, p. 8);
clara e perm anente dem onstrao, para a com unidade, da natureza
- e da essncia da em presa em term os de seus propsitos, do escopo
do negcio e da liderana competitiva, para prover a estrutura que
regula as relaes entre a em presa e os principais interessados e para
os objetivos gerais de desem penho da em presa (Hax e Majluf, 1984,
P- 17);
algo que se vislumbre para o futuro desejado da em presa (Quigley,
1993, p. 4); e
idealizao de um futuro desejado para a em presa (Collins e Porras,
1993, p. 10).
Neste livro, v i s o conceituada como os limites que os proprietrios
e principais executivos da em presa conseguem enxergar dentro de um p e
rodo de tem po mais longo e um a abordagem mais am pla. Nesse contexto,
a viso proporciona o grande delineam ento do planejam ento estratgico a
ser desenvolvido e im plem entado pela em presa. A viso representa o que a
em presa quer ser.
G ardner (1961, p. 24) com entou o elevado senso de viso que os lderes
das naes procuravam ter, tais como: paz com justia, liberdade, dignidade
individual e igualdade antes da lei.
Em 1989, estudo da Korn-Ferry International apresentou resultado de
pesquisa junto a 1.500 altos executivos, e sua principal preocupao era o
delineam ento da viso da em presa.
Kanter (1977, p. 14) explicou que os lderes que oferecem um a viso cla
ra, coerente e sustentada tm elevada base de poder para conduzir os destinos
da em presa, sendo que esta colocao foi reforada por Peters e W aterman
(1991, p. 48).
Entretanto, existe a necessidade de coerncia entre o que a em presa se
prope fazer e o que efetivam ente faz.
Quigley (1993, p. 36) preocupou-se com a abordagem prtica do deli
neam ento, bem como com a aplicao da viso e dos valores - ver seo 3.2.2
- da em presa, que representam os aspectos gerais para que os altos executivos
possam delinear as grandes questes estratgicas das em presas. Sua aborda
gem considera:

66

Planejam ento E stratgico Rebouas

os grupos de trabalho interativos;


a disseminao das questes estratgicas de m aneira entendvel por
todos os envolvidos;
a correlao com um a misso compreensvel por todos os profissio
nais da em presa (ver seo 4.2). Alm da misso, podem-se acres
centar as estratgias, pois estas cuidam do como chegar situao
que a em presa quer ser em um futuro mais distante;
a interligao com os quatro principais princpios adm inistrativos tica, inovao, liderana e capacitao -, bem como o planejam ento
estratgico interativo com um plano de ao simples e prtico;
possibilidade de m udanas rpidas por meio de estratgias alterna
tivas; e
capacidade para enxergar um futuro interessante para a empresa.
Verifica-se que essa abordagem tem a prem issa bsica de que toda e qual
quer estratgia deve estar precedida de um a viso.
A viso deve ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de
lderes e no da vontade de um a pessoa.
Algumas dicas apresentadas por Quigley (1993, p. 41) para o adequado
delineam ento da viso em presarial so:
estabelea sua viso de forma to clara quanto o objetivo de lucro;
defina e respeite os direitos das pessoas;
certifique-se de que a viso e os valores direcionam-se aos focos b
sicos, ou seja, aos clientes - so os mais im portantes - , funcionrios
e fornecedores;
increm ente sua participao de m ercado e lucratividade pelo aum en
to da percepo pelos clientes de seus produtos e servios, em rela
o a seus concorrentes; e
desenvolva um a cultura de atuao para resultados em sua empresa.
Embora existam vrios estudos que afirm em a im portncia do adequado
estabelecim ento da viso da em presa em um processo de planejam ento estra
tgico, na prtica no se observa esta situao quando alguns proprietrios e
executivos das em presas chegam a afirm ar que isto conversa filosfica e que
no apresenta resultados efetivos para a em presa.
Se voc tiver algum a dvida a respeito dessas consideraes, pode per
guntar a si prprio:

Diagnstico estratgico

67

Existe um rumo claro para a atuao da empresa?


Todos os principais executivos conseguem responder - de forma nica
e igual - ao que a em presa quer ser em um futuro breve ou distante?
O enunciado dessa viso da em presa com preendido e assimilado
por todos na em presa?
Esta fase da viso da em presa utilizada em suas decises estratgi
cas, principalm ente quanto ao foco bsico que se pretende alcanar e
com esforo unificado de todos os envolvidos?
Se voc tiver dificuldade de responder a estas perguntas, a sua em presa
est com pletam ente fora de foco e, portanto, no existe nenhum delineam ento
estratgico.
Verifica-se que o estabelecim ento da viso da em presa envolve questes
racionais, mas tam bm questes emocionais, e algumas das perguntas que se
deve fazer no seu estabelecim ento podem ser:
O que querem os ser?
Qual a fora que nos im pulsiona para esta nova situao?
Quais so nossos valores bsicos?
O que sabemos fazer de m elhor e nos diferencia perante as empresas
concorrentes?
Quais so as barreiras que podem surgir nesse processo evolutivo e
de m udanas?
Quais as expectativas do m ercado que estarem os atendendo?
Como conseguiremos a plena adeso de todos os funcionrios, exe
cutivos e proprietrios da em presa nesse processo evolutivo?
3.2.2 V alores d a e m p re sa
Foi verificado que v a l o r e s representam o conjunto dos princpios e cren
as fundam entais de um a em presa, bem como fornecem sustentao para to
das as suas principais decises.
Pode-se afirm ar que os valores se tornam to mais im portantes para a
em presa quanto a Alta Administrao - e principalm ente os acionistas - se
envolve profissional e m otivacionalm ente com as questes do modelo de ges
to da em presa.

68

Planejam ento E stratgico Rebouas

A prtica tem dem onstrado que o debate e a consolidao de fortes e


sustentados valores so de elevada im portncia para a m aior qualidade do
processo e dos resultados do planejam ento estratgico nas empresas.
interessante utilizar, de forma am pla e intensa, o debate das frases da
viso e dos valores da em presa para despertar o pensam ento estratgico dos
executivos e profissionais da em presa.
As frases da viso e dos valores da em presa servem tam bm - e muito
bem - para consolidar o slogan comercial e de atratividade da em presa pe
rante seus diversos pblicos: clientes, fornecedores, com unidade, governos,
funcionrios.
Os valores da em presa devem ter forte interao com as questes ticas
e morais da em presa. E, se estes valores forem efetivam ente verdadeiros, ser
vem, tam bm , de sustentao da vantagem com petitiva da em presa.
A principal interao e influncia dos valores ocorre sobre as m acropol
ticas e polticas da empresa.
3.2.3 A n lise e x te rn a e in te r n a d a e m p re sa
O diagnstico estratgico, em seu processo de anlise externa e interna,
apresenta determ inados com ponentes, que so apresentados a seguir:
P o n to s fo rtes: so as variveis internas e controlveis que propi
ciam um a condio favorvel para a empresa, em relao a seu am
biente.
P o n to s fra co s: so as variveis internas e controlveis que pro
vocam um a situao desfavorvel para a em presa, em relao a seu
am biente.
O p o r tu n id a d e s: so as variveis externas e no controlveis pela
em presa, que podem criar condies favorveis para a em presa, des
de que a m esm a tenha condies e /o u interesse de usufru-las.
A m ea a s: so as variveis externas e no controlveis pela em presa
que podem criar condies desfavorveis para a mesma.
Os pontos fortes e fracos compem a anlise interna da em presa, enquan
to as oportunidades e am eaas com pem sua anlise externa.
Os pontos fortes e fracos representam as variveis controlveis, enquanto
as oportunidades e as am eaas representam as variveis no controlveis pela
em presa. Fica evidente que o problem a m aior so as variveis sobre as quais
no se tem controle.

Diagnstico estratgico

69

Aps o estabelecim ento dos pontos fracos - internos - e das ameaas - exism as -, devem-se estabelecer as questes crticas, que representam aspectos
controlveis com m aior ou m enor dificuldade.
N aturalm ente, os pontos fracos representam aspectos controlveis e, caso
: executivo no saiba, de m om ento, como resolver o problem a, dever envidar todos os esforos para identificar a soluo, sem o que esse ponto fraco
poder criar srios problem as para a empresa.
Com referncia s ameaas, essas podem apresentar, sob determ inados
aspectos, algum a forma de ao crtica. Por exemplo, a inflao um a am ea
a, mas no um a questo crtica, pois a em presa no pode fazer nada a esse
respeito. Entretanto, o relacionam ento da em presa com seu concorrente pode
x r um a ameaa, bem como um a questo crtica; e sobre esse fator - relacio
nam ento com os concorrentes - a em presa pode atuar.
Numa anlise interna, nem sem pre se consegue classificar algum fator
com o ponto forte ou fraco, principalm ente por falta de inform aes mais
adequadas.
Diante dessa situao e para no forar um a avaliao colocando deter
minado fator como ponto fraco ou forte, podem-se estabelecer os p o n t o s
n e u tr o s, que so as variveis internas e controlveis que foram identifica
das, mas que, no m om ento, no existem condies de estabelecer se esto
proporcionando um a condio que pode ser favorvel ou desfavorvel para a
empresa; e to-logo se tenham as informaes necessrias para a tom ada de
deciso adequada, coloca-se esse fator como ponto forte ou fraco. Isso muito
im portante, porque o tratam ento errado de determ inado fator pode prejudi
car todo o processo.
Para a execuo do diagnstico estratgico, necessrio ter acesso a uma
srie de informaes, estar preparado para faz-lo, saber quais informaes
so desejadas, quais as informaes pertinentes e como obt-las.
Essas fontes de informaes podem ser:
internas em presa; e
externas empresa.
O conjunto das informaes externas e internas em presa forma seu sis
tema de informaes global. N aturalm ente, desse total o executivo dever sa
ber extrair as informaes gerenciais, que, realm ente, a em presa precisa para
ser eficaz. Essa situao pode ser visualizada na Figura 3.1:

70

Planejam ento Estratgico Rebouas

F igura 3.1

Sistemas de informaes em uma empresa.

Antes da apresentao dos detalhes da anlise externa e interna da em


presa, necessrio enfatizar que, em bora a finalidade bsica do diagnstico
estratgico seja apresentar um a fotografia da em presa e seu am biente em de
term inado m om ento, im portante que o coordenador do planejam ento estra
tgico j incentive, nessa fase, o trabalho com dados e situaes desejadas no
futuro, pois, norm alm ente, difcil e frustrante trabalhar apenas com a an
lise crtica da situao e deixar de lado as expectativas e aes que a equipe
participante considera que a em presa deve adotar para otimizar sua situao
futura. Essas contribuies da equipe participante no planejam ento estratgico
devero ser mais bem trabalhadas nas fases seguintes do processo.
O executivo deve ter adequado equilbrio de conhecimento entre os fatores
internos e externos. Isso porque no adianta ele se preocupar com fatores con
trolveis, ou seja, com aqueles sobre os quais ele pode ter determ inada ao, e
esquecer os no controlveis ou externos empresa. A situao oposta tam bm
no interessante, pois nesse caso o executivo estaria voltado aos aspectos ex-

D iagnstico estratgico

71

t emos em presa e poderia at chegar a identificar e avaliar, adequadam ente,


seus fatores externos, mas no teria o conhecimento necessrio da capacidade
e dos recursos da em presa para adotar qualquer soluo estratgica.
3.2.3.1 Anlise externa da empresa
A anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a
em presa e seu am biente em termos de oportunidades e ameaas, bem como
a sua atual posio produtos versus mercados e, prospectiva, quanto a sua
posio produtos versus mercados desejada no futuro.
O executivo deve identificar os com ponentes relevantes do am biente e,
em seguida, analis-los quanto situao de oportunidades ou am eaas para
a empresa.
Verificou-se, no Captulo 1, que o am biente da em presa pode ser dividido
em am biente indireto, ou m acroam biente ou am biente conceituai, bem como
em am biente direto ou am biente operacional; neste ltimo, a em presa tem
maior conhecim ento e domnio sobre seu com portam ento.
O am biente em presarial no um conjunto estvel, uniform e e disciplina
do, mas um conjunto bastante dinmico em que atua, constantem ente, gran
de quantidade de foras, de diferentes dimenses e naturezas, em direes
diferentes, e que m uda a cada mom ento, pelo fato de cada um a dessas foras
interferir, influenciar e interagir com as demais foras do am biente.
O am biente pode oferecer para a em presa oportunidades e ameaas. Nes
se contexto, as empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem
como procurar am ortecer ou absorver as am eaas ou, simplesmente, adaptarse a elas.
Essa resposta em presarial s diversas foras am bientais realim enta o pro
cesso de forma positiva ou negativa, fazendo com que a em presa identifique
e aprenda a com portar-se diante de um a multiplicidade de foras ambientais
diferentes, de m odo que saiba aproveitar o embalo das foras favorveis e
evite o im pacto das foras desfavorveis, para m anter sua sobrevivncia e
crescimento.
necessrio interligar os fatores externos e internos em presa, pois evi
dente essa ao de interligao e influncia entre todos os fatores. Entretanto,
do ponto de vista prtico, interessante fazer essa consolidao depois de
concretizadas as anlises dos fatores externos e internos de m aneira isolada.
Deve-se considerar que as oportunidades certas sero escolhidas se:
o foco residir na maximizao de oportunidades e no na minimizao das am eaas e de riscos;

72

Planejam ento Estratgico Rebouas

todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e siste


m aticam ente;
forem com preendidas quais oportunidades se adaptam atividade
bsica da em presa; e
houver equilbrio entre oportunidades im ediatas e de longo prazo.
Conforme m encionado na seo 2.2, Kotler (1980, p. 77) procura distin
guir oportunidades am bientais e oportunidades empresariais. Ele lem bra que
existe um a srie de oportunidades am bientais que podem no ser viveis de
se tornar oportunidades empresariais.
Na realidade, as possibilidades da em presa so estabelecidas pelo conjun
to de suas oportunidades.
Toda em presa parte integrante de seu am biente. Enquanto os nveis
mais baixos da em presa - nvel operacional - esto relacionados com seus as
pectos internos, a tarefa dos nveis mais elevados - nvel estratgico - estu
dar e m apear as oportunidades e am eaas que o am biente im pe em presa.
Assim, o conhecim ento efetivo sobre o am biente fundam ental para o
processo estratgico, no sentido de se obter a adequada com patibilidade entre
a em presa e as foras externas que afetam, direta ou indiretam ente, seus pro
psitos, objetivos, desafios, m etas, estratgias, polticas, estrutura, recursos,
planos, program as, projetos, procedim entos etc.
A anlise am biental corresponde ao estudo dos diversos fatores e foras
do am biente, s relaes entre eles ao longo do tem po e seus efeitos ou poten
ciais efeitos sobre a em presa, sendo baseada nas percepes das reas em que
as decises estratgicas da em presa devero ser tom adas.
A anlise am biental , geralm ente, usada sob dois enfoques:
para resolver algum problem a im ediato que exija algum a deciso
estratgica e, nesse caso, a interao entre a em presa e o am biente
em tempo real; e
para identificar futuras oportunidades ou am eaas que ainda no
foram percebidas claram ente pela em presa.
O executivo pode buscar a inform ao am biental de m aneira direta ou
indireta por duas fontes:
fontes primrias, atravs de pesquisas realizadas pela em presa dire
tam ente no am biente; e
fontes secundrias, sendo que neste caso a em presa obtm as infor
maes do am biente por agncias governam entais -IBGE etc. - , Uni
versidades, Bolsa de Valores, sociedades de classe etc.

D iagnstico estratgico

73

N aturalm ente, o nvel de detalham ento e de profundidade de cada um a


dessas pesquisas vai depender, basicam ente, das necessidades da em presa.
Diante disso, um a em presa pode decidir por razovel m acroestudo do
am biente, enquanto, em outros casos, pode haver necessidade de dividir o
am biente em segmentos e efetuar exaustivos e profundos estudos sobre cada
um a dessas partes com posterior interligao e anlise geral.
Entretanto, o executivo no ter m uita facilidade para efetuar a anlise
am biental, e, entre as dificuldades mais comuns, podem-se relacionar as apre
sentadas por Schein (1969, p. 118-9):
a) E quase sem pre m uito difcil estabelecer fronteiras adequadas em
qualquer em presa e determinar, razoavelm ente, seu tam anho, um a
vez que muitas em presas possuem filiais, agncias externas, depsi
tos descentralizados, meios de transporte prprios, departam entos
de pesquisa, clientes, representantes autnom os etc., o que gera
um a dvida crucial: quando ela deixa de ser em presa para ser parte
da sociedade?
b) As empresas, geralmente, tm vrios propsitos ou funes: algumas
funes so prim rias (como produzir e vender), enquanto outras
so secundrias (como proporcionar segurana aos em pregados e
oportunidades de crescimento). Paralelamente, algumas funes so
manifestas e claras (como a contabilidade convencional), enquanto
outras so latentes e implcitas (como a contabilidade social).
c) As em presas incluem dentro de si certas representaes do am bien
te. Os em pregados no so apenas membros da em presa que os
em prega, mas tam bm membros da sociedade e de outras organiza
es, como sindicatos, igrejas, grupos de consumidores, associaes
de classe etc. Atravs dos papis extrnsecos desem penhados nas
outras organizaes, as pessoas carregam dentro de si certas exi
gncias, expectativas e norm as culturais que passam a influenciar
as em presas onde atuam .
d) A natureza do am biente m uda com m uita rapidez, conduzindo ao
rpido desenvolvimento da tecnologia, s m udanas na economia,
expanso de m ercado pelo m undo inteiro, s alteraes polticas
e sociais. Os meios am bientais caracterizados pela rpida m udana
e turbulncia exigem das em presas im pressionante capacidade de
resposta e de adaptao.
Portanto, pode-se concluir que a incerteza um a realidade do dia-a-dia
do executivo, mas no causa de desnim o, pois, como afirma Thompson
(1976, p . 189), o simples fato de reconhecer os elem entos am bientais relevan
tes j dim inui a incerteza de um a em presa.

74

Planejam ento E stratgico Rebouas

O impacto de um a oportunidade ou am eaa pode ser m uito forte para a


expectativa de um a em presa, con forme m ostrado na Figura 3.2:

F igura 3.2

Impacto das oportunidades e das ameaas nas expectativas da


empresa.

Portanto, um a oportunidade devidamente usufruda pode proporcionar au


mento dos lucros da empresa, enquanto um a ameaa no administrada pode
acarretar diminuio nos lucros previstos, ou mesmo prejuzos para a empresa.
As oportunidades e am eaas am bientais podem ser classificadas conforme
o Q uadro 3.1:

Q u ad ro 3.1

Classificao das oportunidades e ameaas ambientais.


Oport u n idades
Naturais
De evoluo
Sinrgicas
De inovao

Am eaas
Naturais
Aceitveis
Inaceitveis

Oportunidades naturais so as incorporadas natureza da em presa. Por


exemplo, um a oportunidade natural pode corresponder oportunidade em

D iagnstico estratgico

75

presarial da indstria de com putadores. Nesse caso, a em presa simplesmente


deve verificar se seus recursos e com petncia adaptam -se aos requisitos da
oportunidade natural.
O portunidades de evoluo so proporcionadas em presa atravs da for
mao e consolidao gradativa de condies e circunstncias que tendem a
concretizar um a vantagem com petitiva definida e concreta. Nesse caso, o que
vai distinguir um a em presa com aes estratgicas de outra sua faculdade
de perceber, com a necessria sensibilidade e antecedncia, o surgim ento das
condies necessrias gerao das oportunidades.
Oportunidades sinrgicas proporcionam situaes com plem entares e adi
cionais para a em presa. Norm alm ente, provocam modificaes na estrutura
organizacional e exigem novo setor de conhecimento. A sua utilizao pela
em presa sempre provoca um a situao de risco considervel. A utilizao de
oportunidades dentro de um processo de verticalizao da em presa pode ser
um exemplo.
Oportunidades de inovao, norm alm ente, modificam as caractersticas
econmicas fundam entais e a capacidade da em presa, requerem grandes es
foros, recursos de prim eira classe, dispndios em pesquisa e desenvolvimen
to e /o u grandes investimentos em tecnologia de ponta, apresentam grande
nvel de risco para a em presa, bem como so capazes de criar um a nova in
dstria ou setor da econom ia em vez de apenas um produto adicional. Como
exemplo, pode-se ter um a em presa desenvolvendo oportunidades no setor de
robotizao.
Ameaas naturais so as incorporadas natureza da em presa. Como
exemplo pode-se citar o risco em presarial da indstria eletrnica, pela prpria
evoluo tecnolgica do setor.
Ameaas aceitveis so as que a em presa perm ite aceitar, sendo im portan
te analisar at que ponto a situao aceitvel. Um exemplo a am eaa que
uma em presa pode sofrer ao entrar no mercado com um produto j existente,
conhecido e aceito pelos consumidores.
Ameaas inaceitveis so as que a em presa no se perm ite aceitar devido
sua incapacidade para explorar um a situao de xito quando esta am eaa
existir. Como exemplo, pode-se m encionar o capital de terceiros em determ i
nadas situaes para a em presa.
Como com plem ento ao estudo dos tipos de oportunidades e am eaas am
bientais, devem-se considerar os tipos de riscos que a em presa enfrenta em
sua interao com o am biente.
Zaccarelli (1980, p. 35) considera trs tipos de riscos:

76

Planejam ento Estratgico Rebouas

riscos referentes com patibilidade atual entre a em presa e o seu


am biente;
riscos referentes evoluo futura do am biente em presarial; e
riscos referentes avaliao do poder da em presa para alterar o am
biente em presarial.
O risco de compatibilidade diz respeito necessidade de a em presa transformar-se acom panhando a evoluo do ambiente, pois, caso contrrio, apre
sentar compatibilidade decrescente at ficar incompatvel com seu ambiente.
O risco de evoluo est relacionado com a situao de se conseguir de
tectar qual o direcionam ento das m udanas ou evoluo que ir ocorrer no
am biente e qual sua intensidade. Isso porque, quando um a em presa assume
riscos na suposio de que determ inada evoluo ir ocorrer, nesse mom ento
est correndo o risco de que essa evoluo no ocorra, ou ocorra antes ou
depois do m om ento esperado.
O
risco do poder est relacionado com a capacidade da em presa em ven
cer as resistncias do am biente, tornando bem -sucedida um a inovao.
Outro aspecto que se deve considerar que, na escolha do tipo de ne
gcio, im portante considerar o clculo de risco provvel que incidir sobre
o em preendim ento, que deve ser entendido como aquele que o em presrio
pode suportar; aconselhvel procurar obter a rentabilidade mxima dentro
do limite de risco avaliado como suportvel pela estrutura disponvel.
Existe estreita correlao entre o risco e a rentabilidade. Geralmente,
quanto m aior o risco do negcio, m aior a rentabilidade, e, quando dim inui o
risco, a rentabilidade obtida no em preendim ento tam bm decai pela simples
razo de que os negcios com pouco risco so m uito procurados, ocorrendo
grande concorrncia, o que, conseqentem ente, faz dim inuir a m argem do
lucro. Os negcios perigosos, ao contrrio, so pouco procurados e, por isso
mesmo, sofrem menos a presso da concorrncia.
Nesse ponto, vlida a apresentao de alguns aspectos inerentes ao es
tabelecimento da anlise externa.
De acordo com Ansoff (1977, p. 127), a anlise externa a anlise das
oportunidades de produtos e mercados disponveis em presa fora de seu
conjunto corrente das linhas de produtos versus segmentos de mercados, de
correndo da a deciso final de diversificar ou no os negcios da em presa.
Nesse caso, so enum eradas todas as oportunidades; cada um a testada
em term os da sua contribuio para a em presa, e escolhe-se um grupo das
melhores oportunidades para a formao de um a carteira de projetos de di
versificao.

Diagnstico estratgico

77

Para o estabelecim ento das oportunidades e am eaas da em presa, os exe


cutivos devem analisar um a srie de aspectos, entre os quais so citados:
I - Q uanto s inform aes que o executivo utilizar, podem-se analisar
os seguintes aspectos:
a) Q uanto ao processo de integrao:
para a anlise vertical, verificam-se:
- quais so as barreiras integrao vertical em cada um a das
fases de produo que levam ao produto final da empresa?
- quais so e qual o nvel de capacitao dos concorrentes
em cada fase de produo que levam ao produto final da
em presa?
- qual o nvel de especializao dos fatores de produo que
entram no processo de integrao vertical?
- quais so as vantagens da integrao vertical para a empresa?
para a anlise horizontal, podem-se observar:
- como a integrao horizontal afetar a tecnologia da em
presa?
- quais os riscos de m ercado provenientes desta integrao?
- quais os problem as administrativos no processo atual? Os
executivos vo atu ar de forma favorvel ou desfavorvel?
b) Q uanto tecnologia, alguns aspectos que o executivo deve con
siderar so:
quais as alteraes tecnolgicas possveis?
quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que
esto ou podero estar envolvidos?
quais os program as de pesquisa?
quais so as maiores economias de escala que podem ocorrer?
o processo funo do equipam ento ou exige muitos gerentes
de operaes?
o usurio cria ou com pra aperfeioam entos no equipam ento?
quo crticas para o processo so as qualificaes da mo-deobra envolvida no processo?
quo longa a vida til dos equipam entos utilizados?
quais so os custos de capital para a em presa en trar no m er
cado?

P lanejam ento Estratgico Rebouas

c) Q uanto ao governo, podem-se analisar:


a legislao pertinente;
a identificao e anlise dos rgos que legitimam;
os planos governam entais e seus objetivos; e
a poltica econmica e financeira.
d) Q uanto ao sistema financeiro, podem-se analisar:
os tipos de instituies financeiras;
a quantidade dessas instituies;
a forma de atuao de cada tipo de instituio;
os tipos de operaes financeiras por instituio; e
as condies das operaes, tais como prazos de carncias, de
am ortizao, taxas de juros, garantias exigidas, reciprocidade
e linhas especiais de crdito.
e) Q uanto aos sindicatos, podem-se considerar:
os objetivos dos sindicatos;
a estrutura dos sindicatos;
o nm ero bsico de participantes por sindicato;
o poder dos sindicatos;
o com portam ento em acordos trabalhistas que ocorreram no
passado; e
a integrao entre diferentes sindicatos.
f) Q uanto com unidade, podem-se considerar:
a populao (como m ercado de m o-de-obra), se est aum en
tando ou dim inuindo;
os valores sociais (padres de com portam ento), culturais e es
pirituais; e
a infra-estrutura existente, quanto educao, sade etc.
II - Q uanto identificao e anlise dos principais ram os de negcios
do am biente no qual a em presa se situa, deve-se considerar o m er
cado interno, o m ercado externo, seus fornecedores e clientes, bem
como as vrias peculiaridades de cada mercado.
a) Q uanto aos clientes, podem-se considerar:
quem so e se esto aum entando ou dim inuindo;
onde esto localizados;

D iagnstico estratgico

79

como podem ser alcanados, ou seja, qual a estrutura de


distribuio;
qual a renda pessoal;
qual a renda disponvel;
como compram;
como se comportam;
quais so suas tendncias;
quais seus padres de qualidade;
quais os compradores-chaves; e
quais os usurios finais.
b) Q uanto definio e s peculiaridades do mercado, podem-se
considerar:
qual a competio que existe por outros produtos (outras in
dstrias);
qual a segm entao de mercado;
qual o nvel de padronizao do produto e se existe potencial
para diferenciao do produto;
qual a im portncia do servio ou m anuteno ou outras fun
es de operao na competio;
quais so os nichos mais atrativos no mercado e quo bem
protegidos esto (por regio geogrfica, por nvel de servio,
por canal de distribuio etc.); e
qual a velocidade de mudana no produto e de onde se origina.
c) Q uanto aos aspectos bsicos da indstria ou setor no qual a em
presa est situada, podem-se considerar:
tam anho;
tendncias e perspectivas;
tipos de produtos e servios;
causas de crescimento e possveis conseqncias;
necessidades bsicas identificadas; e
oportunidades de que a em presa poder usufruir.
Uma preocupao prim ordial na anlise em que a em presa resol
veu atu ar a lucratividade do ramo. Para Porter (1980, p . 66),

Planejam ento E stratgico Rebouas

existem quatro conjuntos de fatores que influenciam a lucrativi


dade das em presas em um a indstria ou setor, a saber:
i - Rivalidade entre os concorrentes: essa rivalidade pode ocorrer
em preo, propaganda, servios ao consumidor, utilizao
do produto, sofisticao tcnica.
ii - Rivalidade com produtos substitutos: nesse caso, o preo, a
qualidade e o grau de substituio limitam os preos e, em
conseqncia, os lucros.
iii - Poder de barganha dos compradores e fornecedores: quanto
maior o poder de barganha dos compradores, maior a proba
bilidade de reduo de preo. Quanto maior o poder de bar
ganha dos fornecedores, maior a probabilidade de acrscimos
nos custos. Quanto maior o poder de barganha dos compra
dores e fornecedores, menores sero os lucros da empresa.
iv - Entrada de novos concorrentes e sada de atuais: isso porque o
nm ero de em presas atuantes em um m ercado tem correla
o com o nvel de atratividade existente nesse mercado.
d) Q uanto aos concorrentes, podem-se analisar:
quantos e quais so;
qual a tecnologia bsica que cada concorrente utiliza;
qual a participao de cada concorrente no mercado;
qual seu faturam en to, volume de vendas, lucro e tendncias;
qual o tipo e nvel de prom oo dos concorrentes, verificando
o oram ento global, o oram ento de publicidade e o oram en
to de pesquisa de mercado;
qual o tipo e nvel da fora de vendas dos concorrentes, verifi
cando o processo e os critrios de seleo, treinam ento, super
viso, salrios e prmios, capacitao, desem penho, e o nvel
de motivao e reputao de seus vendedores, prom otores e
distribuidores; e
qual sua linha de produtos e servios, analisando seus tipos,
vendas e participao no mercado, preos, qualidades e as res
pectivas tendncias.
e) Q uanto aos fornecedores, alguns dos aspectos a serem analisa
dos so:
quem so;
quantos so;

D iagnstico estratgico

81

onde esto localizados;


qual a oferta total;
seus preos de venda;
seus prazos de venda e de entrega; e
a qualidade de seus produtos e servios.
N aturalm ente, esta relao apresentada parcial e, portanto, deve-se ter
amplo processo de identificao dos fatores e variveis que podem propor
cionar oportunidades ou am eaas para as em presas, influenciando os seus
resultados finais.
3.2.3.2 Anlise interna da empresa
Alm da anlise externa da em presa, o diagnstico estratgico tam bm
apresenta a anlise interna.
A anlise interna tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias
e qualidades da em presa que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes
e fracos da em presa devem ser determ inados diante de sua atual posio de
seus produtos ou servios versus segmentos de mercados.
Essa anlise deve tom ar como perspectiva para com parao as outras em
presas de seu setor de atuao, sejam elas concorrentes diretas ou apenas
concorrentes potenciais.
Na realidade, conforme j verificado no Captulo 2, alm dos pontos for
tes e fracos da em presa, devem-se considerar, tam bm , os pontos neutros,
que so aqueles que, em determ inado m om ento ou situao, por falta de um
critrio ou parm etro de avaliao, no esto sendo considerados nem como
deficincias nem como qualidades da em presa. Como o planejam ento um
processo dinmico, esses pontos neutros vo sendo enquadrados como pontos
fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.
Considerando aspectos j abordados anteriorm ente, a determ inao de
pontos neutros m uito im portante por duas razes:
a) O planejam ento estratgico um sistem a que considera a em presa
como um todo. E, como tal, deve considerar todos os seus compo
nentes e partes - subsistemas - visando form ar o todo unitrio. Por
tanto, no se podem deixar de fora partes do sistema. E, s vezes,
temos dificuldades de saber se determ inado fator, varivel, com po
nente ou item um ponto forte ou fraco da empresa.

82

Planejam ento E stratgico Rebouas

b) O aspecto do perodo de tem po do planejam ento. E quanto a esse


assunto j se verificou que um a conseqncia da considerao e
alocao de todas as variveis, com ponentes e itens que compem
esse sistema. Portanto, mais um a vez fica realado o aspecto de no
se poder desconsiderar algum aspecto do planejam ento estratgico.
Na Figura 3.3, observa-se o impacto que os pontos fortes e fracos podem
provocar nas expectativas da em presa ao longo do tempo.

F igura 3.3

Impacto dos pontos fortes e dos pontos fracos nas expectativas da


empresa.

Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros da empresa, o exe


cutivo deve analisar uma srie de aspectos, entre os quais podem ser citados:
- funes a serem analisadas;
- aspectos organizacionais;
- abrangncia dos processos;
- nveis de controle e avaliao;
- critrios de avaliao; e
- obteno das informaes.

D iagnstico estratgico

83

A seguir, so apresentadas consideraes gerais a respeito desses seis as


pectos:
A. Quanto s funes administrativas a serem analisadas
Nesse caso consideram-se, para facilitar a anlise interna, as grandes
funes de um a em presa, ou seja, m arketing, finanas, produo e recursos
humanos.
I - FUNO MARKETING
O executivo pode considerar, para efeito de anlise, os seguintes aspectos,
entre outros:
a) Q uanto ao sistem a de distribuio:
a forma de atuao dos vendedores da em presa;
seus distribuidores e representantes;
sua quantidade e correspondente capacidade de escoam ento dos
canais de distribuio;
o processo de estabelecim ento de preos e suas conseqncias; e
suas polticas de distribuio, com as vantagens, desvantagens e
peculiaridades.
b) Q uanto aos produtos e servios atuais da empresa:

sua marca;
a descrio bsica dos produtos e dos servios;
os aspectos de em balagem e despachos, com especificaes;
o sistem a de transporte e as responsabilidades inerentes;
a participao de m ercado, separado por produto ou servio, por
perodo, por rea, considerando os dados por unidades, em valo
res m onetrios e em percentagens;
suas vantagens bsicas, analisando qualidade, preo, promoo e
outros aspectos necessrios; e
suas desvantagens, considerando qualidade, preo, prom oo e
outros aspectos necessrios.
c) Q uanto pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos
mais relevantes para o processo decisrio estratgico, pode-se con
siderar:
os dados gerais de mercado, verificando a organizao da pesqui
sa e seus resultados, em funo de fatos, sua anlise, interpreta
o e recom endaes;

P lanejam ento E stratgico Rebouas

a apresentao alta adm inistrao e correspondente influncia


nas vendas e no lucro;
a opinio dos clientes e dos canais de distribuio sobre a em pre
sa, seus produtos e servios, pessoal, polticas e concorrncia;
a anlise das tendncias de mercado, considerando o mercado
global, os produtos de sucesso, as diferenas na qualidade e nos
preos dos produtos;
as fontes de sugestes sobre o produto e o mercado, consolida
dos atravs de pesquisas, distribuidores, vendedores e clientes.
A pesquisa de m ercado deve consolidar as razes para o novo
produto existir, sendo que essas razes podem ser para aproveitar
tendncias do m ercado, para com pletar um a linha de produtos,
para usar disponibilidades na linha de produo ou para aum en
tar o lucro;
os aspectos da sazonalidade e do modismo do produto; e
os potenciais da rea do mercado, bem como as vendas previstas
por produto, regio, zona, perodo e o correspondente potencial
de compra.
d) Q uanto fora de venda:
sua quantidade e localizao;
especificao de suas tarefas;
quais as fontes de recrutam ento e os processos de seleo e de
treinam ento;
como so estabelecidas as quotas de vendas;
como so desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho;
quais os auxlios e ajudas de custo que recebem;
quais as informaes que recebem e fornecem; e
quais os critrios de avaliao.
e) Q uanto aos novos produtos e servios:
como so idealizados;
como so selecionados;
como so lanados; e
como so avaliados.

D iagnstico estratgico

85

f) Q uanto promoo e propaganda:


o oram ento por produto ou servio, perodo e veculo (mdia);
o processo de pesquisa;
as alternativas de veculos (m dia): revistas, catlogos, mala-direta, rdio, jornal, televiso, shows etc.;
os critrios para escolha da veiculao (custo, freqncia, alcan
ce, periodicidade, audincia etc.);
as formas de elaborao do texto;
os critrios de escolha e a forma de atuao das agncias de pro
moo e de propaganda; e
a m aneira de coordenar todo o processo.
g)

Q uanto s polticas mercadolgicas:


estabelecim ento de preos;
descontos por quantidade;
devoluo de mercadorias;
escolha de revendedores; e
pagam entos de comisses.

h) Q uanto organizao da rea de marketing:


o tipo de departam entalizao;
a distribuio das tarefas e responsabilidades;
a capacitao dos profissionais de marketing; e
a interao entre as reas ou unidades organizacionais da em
presa.
II - FUNO FINANAS
Nesse caso podem-se ter dois grandes tipos de anlise, que em m uito fa
cilitam o processo decisrio do executivo:
II. 1. Anlise dos ndices financeiros
Os dados e informaes necessrios so tirados dos balancetes e balanos
e com parados na prpria em presa, verificando alguns exerccios anteceden
tes, bem como outras em presas que apresentam algum a similaridade (tam a
nho, ram o de atuao etc.).

86

Planejam ento E stratgico Rebouas

Os ndices podem ser classificados de acordo com os tipos de m edidas aos


quais se propem.
Nesse caso, o executivo pode trabalhar com os seguintes ndices:
a) ndices para m edidas de lucratividade, tais como:
i) LUCRO LQUIDO/PATRIMNIO LQUIDO
O patrim nio lquido corresponde ao capital prprio, ou seja, ao capital
dos proprietrios do negcio, e obtido pela subtrao, sem os intangveis,
do exigvel total do ativo total. O ndice obtido dividindo-se os lucros, de
pois dos impostos, pelo patrim nio lquido (sem os intangveis). Esse ndice
, usualm ente, considerado como expresso da lucratividade da em presa e
como m edida de capacidade de sua equipe executiva para obter um bom re
torno do investimento.
ii) LUCRO LQUIDO/VENDAS LQUIDAS
As vendas lquidas so obtidas subtraindo-se do faturam ento total - ou
vendas brutas - as devolues, descontos, bonificaes etc. O ndice mede a
m argem lquida da em presa.
iii) LUCRO LQUIDO/CAPITAL DE GIRO LQUIDO
O capital de giro corresponde ao excedente do ativo corrente (realizvel a
curto prazo) sobre o passivo corrente (exigvel a curto prazo). Esse excedente
perm ite o financiam ento do estoque, das contas a receber e da atividade ope
racional da em presa. O ndice serve para m edir a lucratividade da em presa
sobre os recursos que a m esm a usa.
iv) RETORNO SOBRE OS ATIVOS EMPREGADOS (ROAE)
Este ndice de elevada im portncia para o processo decisrio dos execu
tivos das empresas.
Corresponde ao resultado da multiplicao da m argem lquida (lucro lqui
do/vendas lquidas) pelo giro do ativo (vendas lquidas/ativos em pregados).
O ndice serve para anlise da efetiva contribuio de cada um dos produ
tos, servios ou negcios para o resultado global da empresa.

Diagnstico estratgico

87

b) ndices para medidas de liquidez, tais como:


i) REALIZVEL A CURTO PRAZO (ATIVO CORR ENTE)/EXIGVEL A CURTO
PRAZO
O realizvel a curto prazo - ativo corrente - a soma dos valores que a
em presa possui disponvel em prazo curto, norm alm ente de um ano. O exigvel a curto prazo - passivo corrente - representado pelo total de dbitos a
pagar dentro do perodo de um ano.
O ndice serve para m edir a liquidez ou solvncia da em presa, sendo,
norm alm ente, denom inado ndice de liquidez; retirando-se do realizvel os
estoques de mercadorias, passa a ser denom inado ndice de liquidez seca.
n) ATIVO IMOBILIZADO (FIXO)/PATRIMNIO LQUIDO
Os ativos fixos correspondem aos terrenos, prdios, instalaes, mveis
e equipam entos em valor contbil, menos a depreciao acum ulada, mais a
correo m onetria. Esse ndice mede a poltica de imobilizao da empresa.
A imobilizao aum enta o ponto de equilbrio da em presa pela elevao dos
custos correlacionados com os ativos fixos - depreciao, seguros, impostos,
m anuteno, luz e fora etc. - e pode trazer problem as se as vendas carem.
Ela tam bm pode reduzir os fundos disponveis para capital de giro.
ni) ESTOQUE/CAPITAL DE GIRO LQUIDO
O ndice um a medida de liquidez e de equilbrio na poltica de estoques.
Os estoques so os que constam dos registros contbeis. As polticas utiliza
das para clculo desse valor podem ser Lifo, Fifo ou Custo Mdio, respeitandose as possveis restries da legislao do Imposto de Renda - pessoa jurdica.
Se os estoques excederem o capital de giro lquido, o que a em presa ter
de pagar em curto prazo ser m aior do que o que ela tem disponvel e para
receber; portanto, um a opo liquidar parte de seu estoque para atender a
seus compromissos.
c) ndices de dvidas, tais como:
) EXIGVEL A LONGO PRAZO/CAPITAL DE GIRO LQUIDO
O ndice serve para m edir a imobilizao e a capacidade de a em presa
liquidar dbitos a longo prazo com o capital de giro. O exigvel a longo prazo
form ado pelas obrigaes com vencimento alm de um ano.

88

Planejam ento E stratgico Rebouas

O executivo deve notar que valores maiores podem indicar que um a par
cela exagerada dos recursos da em presa est imobilizada em ativos fixos.
ii) EXIGVEL A CURTO PRAZO/ESTOQUES
Corresponde tam bm a um ndice de liquidez, pois mede a dependncia
da em presa na venda de seus estoques para pagar dvidas.
d) ndices de medidas de alavancagem, tais como:
i) EXIGVEL TOTAL/PATRIMNIO LQUIDO
Corresponde m edida bsica de alavancagem, pois m ede a representatividade do capital de terceiros na realidade operacional da empresa.
ii) EXIGVEL A CURTO PRAZO/PATRIMNIO LQUIDO
Aplica-se-lhe o mesmo conceito do ndice anterior; entretanto, como de
curto prazo, deve ter valores inferiores.
e) ndices de medidas de giro financeiro, tais como:
i) VENDAS LQUIDAS/PATRIMNIO LQUIDO
Este ndice procura m edir a rotao do capital investido, pois avalia se os
proprietrios investiram, adequadam ente, no volume de vendas, ou seja, se a
em presa est super ou subnegociando.
ii) VENDAS LQUIDAS/CAPITAL DE GIRO LQUIDO
Este ndice m ede a rotao do capital de giro e a m argem de fundos dis
ponveis para a operao considerada.
iii) VENDAS LQUIDAS/ESTOQUES
Corresponde anlise das vendas lquidas anuais em relao aos estoques
apresentados no balano. Esse ndice no mede a rotatividade real, mas apenas
um a relao de estoques para vendas. Algumas empresas utilizam esse ndice
junto com a relao que analisa o custo das m ercadorias vendidas/estoques.
iv) PERODO DE COBRANA
Indica o perodo mdio de cobrana de ttulos da em presa. Deve-se lem
brar que os recursos que esto lanados nas contas a receber esto indispon

Diagnstico estratgico

89

veis; que o perodo de cobrana mdio um bom guia para avaliar a eficcia
das funes do crdito e cobrana, bem como estar atento para as condies
e prazos de pagam ento estabelecidos para as vendas.
U.2 - Anlise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de
registro e de anlise contbil
Para concretizar esta anlise, necessrio estar atento para, entre outros,
os seguintes aspectos:
as funes, decises e aes financeiras;
a em presa como um todo, considerada como um sistema;
a estrutura da rea financeira;
os oram entos;
os relatrios e dem onstrativos contbeis e financeiros;
os sistemas de controles internos;
as projees de lucro;
as polticas financeiras; e
os fluxos de caixa.
m - FUNO PRODUO
Para efetuar a anlise interna da em presa, referente a essa funo, ne
cessrio considerar alguns aspectos:
a) Q uanto instalao industrial:
qual a localizao e suas vantagens?
qual o tam anho?
qual o grau de proteo contra greves, sabotagens, incndios etc.?
corresponde a um local agradvel de se trabalhar?
qual o nvel de conservao dos prdios e maquinrios?
b) Q uanto aos equipam entos e instalaes:
qual o nvel de utilizao?
so utilizados de forma adequada?
so modernos e atualizados, bem como esto em boas condies?
como est sendo aplicado o programa de manuteno preventiva?

Planejam ento E stratgico Rebouas

como est a m anuteno corretiva?


qual o nvel de gasto de m anuteno?
como esto as medidas de segurana no trabalho?
c) Q uanto ao processo produtivo:
qual o ndice de produtividade?
qual o nvel de utilizao da capacidade instalada?
qual a situao do arranjo fsico?
quais os incentivos de produo utilizados?
d) Quanto program ao e controle da produo:
qual a eficcia do sistem a PCP - Programao e Controle de Pro
duo - aplicado?
qual a m dia no cum prim ento de prazos de entrega dos produtos
aos compradores?
qual o nvel de interao entre as reas de m arketing e de pro
duo?
e) Q uanto qualidade:
qual o nvel de qualidade apresentado?
qual o nvel de devoluo de produtos e servios?
qual o nvel de atendim ento aos clientes quando da devoluo ou
reclamao dos produtos e servios?
f) Q uanto ao sistema de custos industriais:
quais os critrios de apropriao?
quais os critrios de divulgao e de anlise?
quais as tendncias apresentadas?
qual o nvel de controle e avaliao de resultados?
g) Q uanto pesquisa e ao desenvolvimento (P&D):
qual a im portncia que a alta adm inistrao proporciona para
P&D?
qual o percentual do faturam ento alocado em P&D?
quais os critrios utilizados para a rea de P&D?

Diagnstico estratgico

91

h) Q uanto aos suprimentos:


qual a percentagem dos custos dos m ateriais comprados em rela
o ao produto fabricado?
qual o valor das compras por perodo?
quais os critrios de seleo dos fornecedores?
a com pra centralizada ou descentralizada?
quais os critrios para controle de inventrios?
quais os nveis de rotao de estoques?
quais os tipos e critrios de controle? so eficazes?
i)

Q uanto organizao da fbrica:


qual a situao da estrutura organizacional e seus com ponentes?
qual a situao das norm as e procedimentos?
qual a situao de tempos e mtodos?

IV - FUNO RECURSOS HUMANOS


Alguns dos aspectos que os executivos podem considerar para sua anlise
interna na em presa so:
quais as atitudes e o grau de im portncia da alta adm inistrao quan
to ao assunto fator hum ano na em presa?
qual a eficcia dos program as de recrutam ento, seleo e admisso
de funcionrios? e dos program as de treinam ento e promoo?
a em presa sindicalizada?
qual o ndice de rotao dos funcionrios?
qual o m oral e a produtividade dos funcionrios?
qual o ndice de absentesmo?
qual o nvel e tipo de reivindicaes dos em pregados?
como est o quadro de carreira e o plano de cargos e salrios?
como o plano de benefcios?
existem substitutos adequados para todos os cargos-chaves?
qual o clima organizacional?
existe um processo estruturado de adm inistrao do conhecimento?

92

Planejam ento E stratgico Rebouas

B. Quanto aos aspectos organizacionais da empresa a serem analisados


Neste segundo grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento
da anlise interna da em presa, podem-se analisar:
estrutura organizacional;
principais polticas;
capacitao e habilidades da alta adm inistrao;
sistemas de informaes operacionais e gerenciais;
norm as e procedim entos operacionais;
sistemas de planejam entos (estratgico, ttico e operacional);
conhecimentos, atitudes e com portam ento das chefias;
acordos com sindicatos;
instalaes industriais;
capacitao e habilidades dos executivos e funcionrios;
idias de novos produtos e servios;
rede de distribuio;
capacitao e habilidades da fora de vendas;
portflio de produtos e servios;
controle de qualidade;
conhecimento das necessidades dos clientes; e
domnio do mercado consumidor.
Observa-se que alguns assuntos se repetem em outros grupos, pelo aspec
to interativo entre os diversos assuntos empresariais.
C. Quanto abrangncia dos processos
Para este terceiro item a ser considerado no estabelecim ento da anlise
interna, podem-se examinar:
a em presa como um todo, considerada como um sistema;
as reas funcionais da em presa;
as unidades organizacionais;
as equipes de profissionais realizando tarefas multidisciplinares; e
os profissionais da empresa.

Diagnstico estratgico

93

D. Quanto aos nveis de controle e avaliao do sistema pelo executivo da


empresa
Neste caso necessrio verificar se o controle efetuado est em um dos
seguintes nveis:
controla a eficincia?
controla a eficcia? e/o u
controla a efetividade?
E. Quanto aos critrios que o executivo utiliza para avaliar se um assunto
analisado forte, fraco ou neutro
Neste caso podem-se considerar, entre outros aspectos:
base histrica da empresa;
opinies pessoais;
opinies de consultores e de executivos da em presa;
anlise em literatura; e
anlise oram entria.
E Quanto maneira de o executivo obter as informaes necessrias para a
anlise interna
Neste sexto grande aspecto a ser considerado para o estabelecim ento da
anlise interna da em presa, o executivo pode utilizar, entre outros aspectos:
observao pessoal;
conversas pessoais;
questionrios;
experincia e prtica;
docum entao do sistema;
reunies;
funcionrios;
docum entos publicados, peridicos, livros e revistas;
membros do Conselho de Administrao e Conselho Fiscal;
consultores; e
indicadores econmicos e financeiros.

94

Planejam ento E stratgico Rebouas

3.2.4 In te g ra o d o s v r io s f a to r e s c o n sid e ra d o s n a
a n lise in te r n a e e x te rn a d a e m p re sa
N aturalm ente, os vrios fatores ou assuntos considerados e analisados
no diagnstico estratgico devem estar integrados dentro dos princpios do
enfoque sistmico.
Como exemplo, para o lanam ento de um novo m odelo de m icrocom puta
dor, a em presa dever estar preparada para responder a algumas perguntas:
a) Do departam ento de marketing:
existe m ercado para esse novo produto?
qual o tam anho do m ercado para esse produto?
quais so as caractersticas bsicas que esse produto deve ter?
qual o nvel da concorrncia?
que faixa de m ercado pretende e pode atingir?
qual dever ser o preo bsico de venda?
de quais canais pode dispor para efetuar a distribuio?
qual o custo do processo de distribuio?
como ser lanado o produto?
qual ser o custo da promoo do produto?
b) Do departam ento de produo:
existe capacidade para produzir o produto? na quantidade soli
citada?
qual o custo da produo?
pode-se produzir na qualidade solicitada?
c) Dos departam entos de produo e de recursos humanos:
existem profissionais capacitados para essa produo?
d) Dos departam entos de m arketing e de recursos hum anos:
existem profissionais capacitados para a venda do novo modelo
de m icrocomputador?
e) Dos departam entos de m arketing e de finanas:
qual o volume de vendas que recompe o investim ento inicial
nesse produto?

D iagnstico estratgico

95

f) Dos departam entos de produo e de finanas e pela alta adm inis


trao:
o resultado esperado do produto justifica o investimento neces
srio?
Este jogo de perguntas serve para ilustrar a efetiva integrao dos vrios
fatores e unidades organizacionais no processo de diagnstico estratgico nas
empresas.
E,
finalmente, deve-se salientar que toda essa anlise dever ser efetuada,
na m edida do possvel, considerando-se, tam bm , a realidade de cada um dos
principais concorrentes.
3.2.5 A n lise d o s co n co rren tes
A prtica tem dem onstrado que, na anlise dos concorrentes, vlido que
a em presa elabore o plano estratgico de cada um de seus principais concor
rentes, da forma mais detalhada possvel.
No desenvolvimento desse trabalho, verifica-se o nvel de conhecimento
que se possui de cada concorrente e, quanto m enor o nvel de conhecimento
do concorrente, m aior o risco estratgico perante as estratgias desse con
corrente; e, vice-versa, quanto m aior o nvel de conhecimento, m enor o risco
estratgico.
Entretanto, essa anlise pressupe otim izado sistema de informaes es
tratgicas a respeito da atuao passada e presente dos principais concorren
tes. Com base na anlise, projees e simulaes desses dados e informaes,
possvel o delineam ento inicial da atuao futura desses concorrentes.
Todo esse trabalho deve levar ao estabelecim ento da vantagem com peti
tiva de nossa em presa e do pressuposto da vantagem competitiva de cada um
de nossos principais concorrentes.
A vantagem competitiva identifica os produtos ou servios e os mercados
para os quais a em presa tem diferencial de atuao. Corresponde quele algo
mais que faz os clientes com prarem os produtos e servios de determ inada
em presa em detrim ento de outras.
A vantagem competitiva deve ser real (reconhecida pelo m ercado), sus
tentada (existncia de pontos fortes que lhe proporcionam validade) e du ra
doura (m anuteno ao longo de um perodo de tem po).
Outros aspectos a respeito da vantagem com petitiva so apresentados na
seo 4.4.3.

96

Planejam ento Estratgico Rebouas

3.2.6 F o rm u l rio s a s e re m u tiliz a d o s no d ia g n stic o e stra t g ic o


Para a consolidao do diagnstico estratgico da em presa, o executivo
dever utilizar alguns formulrios.
Como reforo ao entendim ento desse assunto, so apresentados os for
mulrios para cada um a das etapas da metodologia de elaborao e imple
m entao do planejam ento estratgico, conforme abordado no Captulo 2,
para a em presa PLANOS - Planejam ento, Organizao e Sistemas. Portanto,
esse aspecto se repetir nos captulos subseqentes.
a) Formulrio:
Diagnstico estratgico - Contedo dos fatores (Figura 3.4).
Finalidades:
Identificar os fatores internos - controlveis - e externos - no
controlveis - a serem considerados, seus principais com ponentes
- subfatores - e a explicitao de seu contedo.
Possibilitar o agrupam ento, bem como a decomposio de fatores, de
acordo com a m aior facilidade de anlise, pelo nvel de informaes
existentes.

Planos

Data

Diagnsti co estratgico
- Contedo dos fatores -

N2

Fator:

Su bfato res

Fi gura 3.4

Contedo

Formulrio de diagnstico estratgico - contedo dos fatores.

b) Formulrio:
Diagnstico estratgico - Folha de identificao e anlise de fatores
(Figura 3.5).

Diagnstico estratgico

97

Finalidades:
Possibilitar a avaliao dos fatores, bem como a explicitao das ju s
tificativas dessa avaliao.
Sugerir aes visando m elhorar a situao atual, bem como prolon
gar o perodo de tem po da situao favorvel.
Sugerir aes visando minimizar, para a em presa, os efeitos dos as
pectos negativos dos fatores considerados.
Identificar e avaliar as implicaes ou conseqncias da operacionalizao das aes sugeridas.

Diagnstico estrat gico


- Folha d e identificao e anlise de fatores

Planos
N9 de
ordem

Fator

Ava l ao do
fator
0 A FO FR N

Justif i
cativas

Aes
suge
ridas

Impli
caes

Data

Avaliao da Justifi
implicao c at ivas
0 A FO FR N

Figura 3.5 Formulrio de diagnstico estratgico - folha de identificao e


anlise de fatores.

Legenda:
O:

O portunidade

A:

Ameaa

FO: Ponto Forte


FR: Ponto Fraco
N:

Ponto Neutro

c) Formulrio:
Identificao dos pontos fortes e fracos dos concorrentes (Figura 3.6).
Finalidades:
Identificar, para o grupo de em presas concorrentes na indstria ou
setor, qual a situao apresentada para um conjunto de fatores, tais

98

P lanejam ento Estratgico Rebouas

como: localizao industrial, fora de vendas, distribuio, promo


o, qualidade dos produtos, estilo de adm inistrao, desenvolvi
m ento administrativo, atuao perante os clientes, imagem etc.
Analisar, para cada um dos concorrentes identificados, quais os re
sultados efetivam ente apresentados (melhoria ou piora no ranking
industrial, quantidade de lanam ento de produtos etc.) e a qualidade
do diagnstico estratgico efetuado (ponto forte ou ponto fraco).

Planos

Fatores
rados

Identificao dos pontos fortes e fracos dos concorrentes

Data

Concorrente Concorrente Concorrente Concorrente


1
2
3
4

Geral

Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto


forte fldCO forte fraco forte fraco forte fraco

Ponto Ponto
forte fraco

Figura 3.6

Formulrio de identificao dos pontos fortes e fracos dos concor


rentes.

d) Formulrio:
Identificao das oportunidades e am eaas dos concorrentes (Figu
ra 3.7).
Finalidades:
Identificar, para o grupo de em presas concorrentes na indstria ou
setor, qual a situao apresentada para um conjunto de fatores, tais
como: fornecedores, consumidores, poltica governam ental, sindica
tos, sistem a financeiro etc.
Analisar, para cada um dos concorrentes identificados, quais os resul
tados efetivam ente apresentados e a anlise efetuada (oportunidade
ou am eaa).

Diagnstico estratgico

Planos

Identificao das oportunidades e ameaas dos concorrentes

Concorrente Concorrente
1
2
-atores
conside Opor
Opor
Amea
Amea
rados
tuni
tuni
a
a
dade
dade

Concorrente

Data

99

Ns

Concorrente
4

Geral

Opor
Opor
Amea
Amea
tuni
tuni
a
a
dade
dade

Opor
Amea
tuni
a
dade

Figura 3.7 Formulrio de identificao das oportunidades e ameaas dos


concorrentes.

) Formulrio:
Estabelecimento de oportunidades e am eaas (Figura 3.8).
Finalidades:
Estabelecer, para diversas caractersticas conjunturais, quais as ten
dncias provveis, possibilitando identificar se essa nova situao
poder representar um a am eaa ou um a oportunidade para a em pre
sa. Atravs dessa situao a em presa procura, de forma estruturada,
antecipar-se ao dos fatores externos identificados e analisados.
Fazer a interligao com os cenrios analisados (ver seo 4.3).

Plan os

Estab eleci mento de oportu nidad es e a m eaas

Caractersticas conjun turais


(eco nm icas/socia is/
Tend ncias
le gais/demogrfi cas)

Data
/ /

N9

Classifi cao
Am e aa

Oportunidade

J u stificativas

Fi gura 3.8 Formulrio de estabelecimento de oportunidades e ameaas.

f) Formulrio:
Avaliao da prioridade dos fatores (Figura 3.9).

100

Planejam ento E stratgico Rebouas

Finalidades:
Estabelecer a avaliao, de acordo com os critrios de gravidade,
urgncia e tendncia, do grau de prioridade dos diversos fatores in
ternos e externos em presa, analisados na fase do diagnstico estra
tgico.
Considera-se gravidade tudo aquilo que afeta, profundam ente, o re
sultado da em presa. Sua avaliao decorre do nvel de dano ou pre
juzo que pode decorrer dessa avaliao.
Considera-se urgncia a presso de tem po que a em presa sofre ou
sente para adequar a influncia do fator considerado. Sua avaliao
decorre do tem po que se dispe para atacar a situao provocada
pelo fator considerado e que preciso para resolv-la.
Considera-se tendncia o padro de desenvolvim ento da situao,
com base na influncia do fator considerado. Sua avaliao decorre
da estimativa de como a situao se com portar, no sendo aplicado
m uito esforo e /o u recursos no fator considerado.
N o ta : Maiores detalhes sobre o sistem a GUT - G ravidade/U rgncia/
Tendncia - so apresentados no captulo seguinte (seo 4.4
- Postura estratgica da em presa).

Planos
Fator

Avaliao d a priori dade dos fato r es


Avaliao
G ravidade

Urgncia

Tendncia

Otd
^ ^
Na de
pontos

Ns
Prioridade
do fator

Figura 3.9 Formulrio de avaliao da prioridade dos fatores.

R esum o
Neste captulo foram apresentados os aspectos bsicos do diagnstico es
tratgico da em presa, correspondendo prim eira fase do processo de elabora
o e im plem entao do planejam ento estratgico. Verificou-se que esta fase,
por si s, j proporciona ao executivo informaes bsicas para com ear a
usufruir das vantagens do planejam ento estratgico em sua em presa.

D iagnstico estratgico

101

E m uito im portante que o desenvolvimento do diagnstico estratgico


consolide as opinies e pontos de vista dos diversos executivos da em pre
sa, gerando um a situao de concretizao de idias comuns e aceitas pela
empresa, pois som ente dessa forma existir um a concentrao de esforos e
recursos para resultados otimizados a serem alcanados pela em presa como
um todo.
O tratam ento adequado dos pontos fortes, fracos e neutros da em presa,
bem como das oportunidades e am eaas am bientais, proporciona um a situa
o para o executivo ter um a fotografia geral da em presa e seu am biente, bem
como com ear a estabelecer onde a em presa dever chegar e como essa nova
posio ser alcanada.
N aturalm ente, toda esta anlise deve ser efetuada respeitando as grandes
orientaes estratgicas delineadas pela viso e pelos valores da em presa.

Q u e s t e s p a r a d e b a te

1. Explicar como pode ser realizado o diagnstico estratgico num a empresa.


2. Explicar como o executivo pode fazer a interligao entre os vrios itens
considerados no diagnstico estratgico de um a em presa.
3. Com base na em presa onde voc trabalha, fazer um diagnstico estratgi
co ou auditoria de posio conforme apresentado neste captulo.
4.

Com base em outras referncias bibliogrficas, estabelecer um a anlise


com parativa entre diferentes m aneiras de realizar um diagnstico estrat
gico nas em presas.

102

Planejam ento E stratgico Rebouas

Caso:
Anlise estratgica da Indstria e Comrcio Novo Mxico
Ltda. para a identificao de oportunidades d e mercado

A Indstria e Comrcio Novo Mxico Ltda. um a em presa familiar que


atua no segmento de autopeas, fabricando e comercializando m quinas de
levantar vidros de forma mecnica, eltrica, bem como sensorizada, para ve
culos mais luxuosos.
A Novo Mxico pertence a duas famlias - Monteiro e A ranha - com igual
dade de participao acionria desde sua origem, h 30 anos.
D urante esse perodo de tempo, a Novo Mxico passou por bons e maus
m om entos, mas a forma de atuao dos familiares que ocupavam cargos exe
cutivos na em presa proporcionou condies - com m aior ou m enor dificulda
de - de suplantar as situaes inadequadas.
Entretanto, o atual contexto do m ercado de autopeas no Brasil - e no
Mercosul - , em que as em presas multinacionais esto operando de maneira
cada vez mais forte, levou os membros das duas famlias proprietrias da In
dstria e Comrcio Novo Mxico Ltda. a se prepararem para a identificao e
anlise de oportunidades de mercado.
A hiptese de venda da Novo Mxico foi descartada, tendo em vista que
as duas famlias acreditam , por tudo que j fizeram e conseguiram anterior
m ente, que no ser impossvel reverter a atual situao desagradvel.
As nicas premissas que as famlias Monteiro e A ranha colocaram para a
anlise das oportunidades de m ercado que:
essas oportunidades estivessem no segm ento de autopeas;
o ciclo de vida dos produtos e servios correlacionados a essas opor
tunidades identificadas estivesse na fase de crescimento ou, no m
ximo, no incio da fase de m aturao; e
a Novo Mxico tivesse condies de obter e aplicar todas as tecno
logias vitais para o adequado desenvolvimento, fabricao e comer
cializao dos produtos correlacionados a essas novas oportunidades
de mercado.
Salienta-se que a forma de obteno da tecnologia poderia ser por com
pra, parceria ou pagam ento de licenciamento (royalty).

D iagnstico estratgico

103

O organogram a atual resumido da Indstria e Comrcio Novo Mxico


Ltda. apresentado a seguir:

Conselho
de famlia

Presidnc ia
Assessoria de
planejamento
estratgico
Voc

D i reto r ia
t c nica

e industriai
- Desenvolvimento de
produtos
- Suprimentos
- Fabricao
- Almoxarifado
- Entregas

Diretoria
comercia l e
financeira
-

Finanas
Controladoria
Comercial
Administrao
de vendas
- Administrao
de pessoa l

Os executivos das famlias M onteiro e A ranha so m uito fceis de se tra


balhar junto, tanto que proporcionaram para voc, desde que os trabalhos
desenvolvam-se de forma sustentada e adequada, toda a liberdade de ao.
O nvel de qualidade das informaes de m ercado pode ser considerado
bom, quer seja dos produtos e servios atuais, quer seja do m ercado de au
topeas em sua totalidade. Inclusive, um dos membros das famlias ocupa
elevado cargo na instituio representativa do setor de autopeas no setor
automobilstico.

104

Planejam ento E stratgico Rebouas

Para a realizao dos trabalhos voc deve:


a) Identificar todas as premissas a serem respeitadas no estudo, tendo
em vista direcionar o plano de trabalho.
b) Identificar dois ram os do setor de autopeas em que voc procura
ria identificar as oportunidades. Explicar como ser feita a identi
ficao.
c) Identificar os produtos e servios dentro desses ramos. Explicar
como ser feita a identificao.
d) Explicar como ser feita a incorporao desses novos produtos e
servios, resultantes das oportunidades identificadas, no processo
de planejam ento estratgico da Novo Mxico.
Verifica-se que, neste caso a ser analisado, que exige um a proposta de so
luo, preferencialm ente adequada, o volume de informaes baixo, o que
obriga o leitor a efetuar todas as com plementaes e, portanto, forando-o a
consolidar o contexto do planejam ento estratgico para a Indstria e Comr
cio Novo Mxico Ltda.

4
Misso da empresa

Qual o nosso negcio?... A questo que to raram ente perguntam os


- ao menos de forma clara e direta - e to raram ente dedicamos um
estudo e um a reflexo adequados que so talvez a mais im portante
causa do fracasso dos negcios.
Peter Drucker

4.1 INTRODUO
Neste captulo so apresentados os aspectos bsicos da Fase II da m e
todologia de elaborao e im plem entao do planejam ento estratgico nas
empresas.
Essa fase do processo de elaborao e im plem entao do planejam ento
estratgico de elevada criatividade, em que os executivos e profissionais das
empresas tm que explicitar seu pensam ento estratgico.
A prtica tem dem onstrado que as em presas que no tm executivos e
profissionais com pensam ento estratgico apresentam elevado nvel de di
ficuldade nessa Fase II da metodologia de elaborao e im plem entao do
planejam ento estratgico.

4.2 MISSO E PROPSITOS DA EMPRESA


M iss o a razo de ser da em presa. Nesse ponto procura-se determ inar
qual o negcio da em presa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de ativi
dades a em presa dever concentrar-se no futuro. Aqui, procura-se responder
as perguntas bsicas:
Aonde se quer chegar com a em presa?
Quais necessidades e expectativas do mercado que a em presa pre
tende atender?
Misso um a forma de se traduzir determ inado sistema de valores e cren
as em term os de negcios e reas bsicas de atuao, considerando as trad i
es e filosofias da em presa.
O estabelecim ento da misso tem como ponto de partida a anlise e inter
pretao de algumas questes como:
qual a razo de ser da em presa?
qual a natureza do(s) negcio (s) da empresa?
quais so os tipos de atividades em que a em presa deve concentrar
seus esforos no futuro?
o que a em presa vende e pretende vender ao mercado? agilidade?
E conhecimento?
quais os fatores de influncia nestas vendas?

108

P lanejam ento E stratgico Rebouas

qual o diferencial de conhecim ento necessrio para estas vendas?


quais os mercados-alvo, os clientes, os produtos e os servios?
qual o diferencial competitivo da empresa?
qual a regio de atuao da empresa?
qual a imagem que a em presa faz de si prpria e pela qual quer ser
reconhecida?
quais as necessidades sociais que pretende atender?
quais as principais crenas e valores da em presa? (Correlacionar com
a seo 3.2.2.)
Verifica-se que estas questes so bem genricas e facilitam o delineamento dos principais assuntos a serem considerados no estabelecim ento da misso
ou razo de ser da empresa.
Quando a alta adm inistrao de um a em presa responde a essas pergun
tas, provoca a seguinte situao:
a definio das reas de atuao prioritrias em que devem ser apli
cados os recursos disponveis; e
o consenso de um a opinio de que os esforos e os recursos dirigidos
aos alvos estabelecidos no horizonte da misso sero bem-sucedidos.
Isso fica de fcil entendim ento na anlise da situao de um a em presa fa
bricante de m icrocom putadores que tenha como misso vender microcompu
tadores para as em presas, enquanto outra em presa, do mesmo ramo, tenha
a misso de atender s necessidades das em presas na facilitao do processo
decisrio. Verifica-se que a prim eira em presa, simplesmente identifica seu
ram o bsico de atividade, e a segunda vai m uito alm, qualificando a natureza
de seus propsitos bsicos.
im portante lem brar que a alterao da misso da em presa pode provocar
conseqncias positivas ou negativas em toda sua estrutura organizacional.
A misso da em presa exerce a funo orientadora e delim itadora da ao
em presarial, e isto dentro de um perodo de tem po norm alm ente longo, em
que ficam comprometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos.
No sentido figurado, a misso em presarial estabelece qual vai ser o jogo,
e em que campo vai ser jogado. Com referncia s regras do jogo, essas
sero estabelecidas na fase seguinte, ou seja, quando do estabelecim ento dos
instrum entos prescritivos do planejam ento estratgico.

Misso d a em presa

109

Na realidade, a misso da em presa representa um horizonte no qual a


em presa decide atu ar e vai, realm ente, entrar em cada um dos negcios que
aparecem nesse horizonte, desde que seja vivel sobre os vrios aspectos con
siderados, conforme apresentado na Figura 4.1:

Empresa

Figura 4.1

Amplitude para
estudo de
v iabi lidade

Misso da empresa.

Esses negcios identificados no horizonte, um a vez considerados viveis


e interessantes para a em presa, passam a ser denom inados propsitos da em

presa (Figura 4.2).

110

Planejam ento E stratgico Rebouas

P r o p s ito s so compromissos que a em presa se impe no sentido de


cum prir sua misso. Representam grandes reas de atuao selecionadas no
contexto da misso estabelecida. Correspondem explicitao de posies ou
reas de atuao planejadas para toda a em presa, devidam ente aceitas por
seus acionistas e executivos como desejveis e possveis.
A identificao dos propsitos torna-se interessante m edida que a mis
so um negcio extrem am ente amplo e, dificilmente, ser alcanado em sua
totalidade.
A em presa bem -sucedida tem um a viso do que pretende, conforme apre
sentado no Captulo 3; e essa viso trabalhada quanto a seus propsitos e a
seu modelo de gesto constitui a misso que fornece em presa seu impulso e
seu direcionam ento estratgico.
A misso pode ser descrita em term os simples: Qual o negcio da em
presa? Todas as em presas fazem algum a coisa, em bora essa coisa possa ser
diversa para cada caso.
Para facilitar o entendim ento, pode-se com parar a determ inao da mis
so de um a em presa utilizao de um a bssola (definio de misso) pela
qual se orienta um navio (em presa).
A misso deve ser entendida como um a identificao a ser seguida, mas
nunca algo especfico a ser alcanado.
A bssola vai perm itir que o navio faa sua viagem de m aneira planejada.
O navio pode precisar desviar a rota para fugir de um a tem pestade, dimi
nuir a m archa num nevoeiro ou, mesmo, parar diante de um terrvel furaco.
A em presa pode precisar desviar seu rum o provocado por am eaas am bien
tais, dim inuir seu ritmo de avano a um resultado devido a determ inados
pontos fracos, ou mesmo parar de atu ar num m ercado em virtude de uma
ao do m ercado consumidor.
O navio pode ter de parar num novo porto para vender sua carga no meio
do percurso ou, mesmo, por causa de defeito em suas mquinas. A empresa
pode usufruir de oportunidades que aparecem inesperadam ente ou, ainda,
apresentar um problem a grave em algum a rea funcional (produo, recursos
hum anos, finanas, m arketing).
O navio, apesar de todos os problemas e sucessos, acaba navegando den
tro do m ar ou oceano estabelecido e atracando no porto de destino. A em
presa, com todas suas oportunidades e am eaas am bientais, bem como sua
situao interna, tem um campo de atuao definido, representado por sua
misso, assim como por setores de atuao atuais ou potenciais, representa
dos pelos propsitos.

Misso da em presa

111

A definio da misso da em presa im portante, porque nesse ponto que


se procura descrever as habilidades essenciais da empresa. Essas habilidades
so, tipicam ente, mais amplas do que as dimenses genricas dos produtos ou
servios da em presa. E as habilidades secundrias so crticas, pois afetam o
que a em presa pode vender e a quem.
Uma explanao dessa situao foi feita por Levitt (1960, p. 24), que des
creve esta questo de definio, ou seja, como alcanar a essncia da misso
da em presa em vez de suas manifestaes superficiais. Ele explica que as em
presas de cinem a esto no negcio de diverses, no apenas fabricam filmes;
ferrovias esto no negcio de transportes; empresas de com putadores esto
no negcio de tratam ento de informaes. Nesse ponto fica claro que as defi
nies mais amplas tm real impacto sobre o com portam ento e as estratgias
das empresas.
A definio da misso da em presa o ponto inicial para as macroestratgias e macropolticas a serem estabelecidas, bem como fornece a direo em
que a em presa vai im plem entar-se e determ ina os limites dentro dos quais
?er escolhida a postura estratgica relevante.
Por isso, a definio da misso deve satisfazer a critrios racionais e sen
satos que devem ser:
suficientem ente em preendedores para terem impacto sobre o com
portam ento da empresa;
mais focalizados no sentido da satisfao das necessidades dos clien
tes do que nas caractersticas dos produtos ou servios oferecidos ao
mercado;
capazes de refletir as habilidades essenciais da em presa;
entendveis;
realistas;
flexveis; e
motivadores.
A misso da em presa deve ser definida em termos amplos, tal como de
satisfazer a algum a necessidade do am biente externo, e no ser colocada em
termos de oferecer algum produto ou servio (Kotler, 1980, p. 63).
O mais adequado a em presa encarar sua misso, genericam ente quanto
necessidade, tal como a misso da IBM satisfazer s necessidades de re
soluo de problem as de negcios.
A misso da em presa pode ser traduzida em reas especficas de em pe
nho, que correspondem aos seus propsitos. Por exemplo, a misso da BIC

112

Planejam ento E stratgico Rebouas

produzir e com ercializar produtos descartveis, e essa situao propiciou a


ela entrar em linhas de produtos distintos, tais como canetas, isqueiros e cal
cinhas, sempre com alto grau de sucesso.
A misso que estabelece um a satisfao genrica do am biente, sem indi
car os produtos e /o u servios, pode cham ar-se misso aberta. A misso que in
dica o produto ou servio em que a em presa atua cham ada misso fechada.
No existe um a situao perfeitam ente estabelecida sobre qual tipo de
misso a em presa deva trabalhar, em bora seja vlido que trabalhe, sempre
que possvel, com a misso aberta, pois esta propicia am plitude m aior de
atuao. Fica evidente que, utilizando o conceito de misso fechada, os prop
sitos perdem sua validade, pois estaro explicitados na prpria misso.
Definir a misso da em presa pode ser simples e complexo ao mesmo tem
po. E, realm ente, correto dizer que a IBM fabrica e vende com putadores, a
Volkswagen fabrica e vende veculos e a Kibon fabrica e vende sorvetes. Essas
em presas, efetivam ente, fabricam e vendem esses produtos, mas o consumi
dor adquire mais do que o resultado fsico. A IBM vende um a reputao m un
dial de servios, tem credibilidade ilim itada junto aos com pradores industriais
e vista como um padro na indstria. H inm eros fabricantes de com puta
dores, mas sempre ser difcil para outra em presa obter a faixa de m ercado e
a imagem com pleta da IBM. A m esm a considerao pode ser extrapolada para
em presas menores.
Para consolidar o conceito de misso das em presas, pode-se lem brar do
clssico exemplo das duas grandes em presas de transporte martimo, das quais
um a foi falncia e a outra tornou-se a m aior e m elhor de todos os tempos.
Ambas sentiram o impacto que o desenvolvimento da aviao comercial iria
trazer ao negcio delas. Suas decises, no entanto, foram opostas. Sobreviveu
e cresceu aquela que definiu sua misso de forma inteligente: Ns no trans
portam os passageiros por mar... quem apenas quiser transporte preferir o
avio, quaisquer que sejam as m udanas, decises e estratgias que estabele
amos daqui para a frente... provavelmente, estarem os certos se redefinirmos
as coisas pela base... por um a nova filosofia de negcio, cujas conseqncias
sejam sentidas por todos; precisamos redefinir a misso de nossa empresa,
no apenas tom ar decises precipitadas e sem um critrio bsico. Vamos partir
da idia de que nossa misso outra: transporte, hotelaria e turism o associa
dos. E esta em presa cresceu de m aneira fantstica.
E este conceito de misso que perm itir, por exemplo, a um a ferrovia
(trens) ganhar dinheiro com oleodutos; a um a em presa fabricante de tintas
(pintura) ganhar dinheiro com papel de parede; a um a em presa de alimentos
ganhar dinheiro com sementes; a um a em presa farm acutica (medicamentos)
ganhar dinheiro com produtos de higiene pessoal.

Misso d a em presa

113

No estabelecim ento da misso de um a em presa, alguns cuidados devem


ser tom ados pelo executivo:
no, simplesmente, explicitar o que esto fazendo, pois tais defini
es no cum prem sua finalidade bsica, ou seja, a de provocar de
cises de m udanas;
no correlacionar, diretam ente, com os produtos e servios ofereci
dos, pois reduz, em muito, a am plitude da misso da empresa;
no procurar definies curtas e objetivas em excesso, pois esse as
pecto pode prejudicar sua clareza e entendim ento. No estabelecer,
tambm, definies longas, que podem prejudicar sua assimilao; e
no estabelecer um a frase definitiva para a misso da em presa, pois
essa no est isenta das m udanas no tem po e nas circunstncias
internas e externas em presa. A finalidade no apenas definir a
misso, mas tam bm tom ar-se capacitado a defini-la e redefini-la
sem pre que for necessrio, dentro de um processo contnuo de obser
vao e pensam ento. Portanto, o im portante que se tenha sem pre
um a definio, e no ter um a definio para sem pre.
A seguir, so apresentadas algumas frases, definidas como misso pelas
empresas em um dado m om ento, com a simples finalidade de m ostrar que a
misso pode ser estabelecida de diferentes formas, sendo mais im portante a
i>rma como foi estabelecida e, principalm ente, como est sendo incorporada
pela em presa.
Estes exemplos de misso, sendo que algumas frases so interagentes com
2 viso das em presas (ver seo 3.2.1), so:

3 M: resolver problem as no solucionados de forma inovadora;


Escoteiros dos Estados Unidos: ajudar um jovem a alcanar seu po
tencial mximo;
Hewlett-Packard: oferecer contribuies tcnicas para o progresso e
o bem -estar da hum anidade;
Merck Sharp & Dhome: preservar e m elhorar a vida hum ana;
Nike: experim entar a emoo da competio, da vitria e de vencer
os adversrios;
Sony: experim entar a satisfao de progredir e aplicar a tecnologia
em benefcio da populao;
Wal-Mart: dar s pessoas simples a oportunidade de com prar as m es
mas coisas que as pessoas ricas;

114

Planejam ento E stratgico Rebouas

Walt Disney: fazer as pessoas felizes; e


Ford: ser a em presa de consumo lder m undial no fornecimento de
servios e produtos automobilsticos.
Como exemplo de dinamismo da misso pode-se citar o caso da IBM, que
apresentou, de m aneira resum ida, a seguinte evoluo:
incio da dcada de 50: com putadores;
fim da dcada de 50: processam ento de dados;
incio da dcada de 60: m anipulao de informaes;
fim da dcada de 60: soluo de problem as;
incio da dcada de 70: minimizao de riscos;
fim da dcada de 70: desenvolvimento de alternativas;
incio dos anos 80: otimizao dos negcios;
incio da dcada de 90: desenvolvimento de novos negcios das em
presas;
final da dcada de 90: satisfazer s necessidades de resoluo de
problem as de negcios; e
nesta dcada?
A criatividade dos executivos tem grande influncia no estabelecimento
da misso da em presa. A criatividade um dos aspectos de sum a importncia
no executivo-em preendedor, que o indivduo que procura alterar o futuro da
em presa na evoluo em seu am biente.
As pessoas criativas, ou seja, com alta em ergncia de idias, com boa
censura de suas prprias idias em relao realidade, persistentes em re
novarem suas idias atravs de reciclagens, que tm boa orientao quanto
aos fatores internos e externos e possuidoras de diretrizes adequadas, criam
condies para o estabelecim ento das mais adequadas e possveis misses
empresariais.
Essa criatividade pode gerar determ inadas misses que sejam julgadas,
em determ inado mom ento, estratosfricas ou visionrias. Um exemplo dessa
situao citado por Kappel (1960, p. 17), a respeito da misso da AT&T: O
grande sonho estabelecido sem equvocos, um a rede m undial de telefones,
que sirva a todos de m aneira considerada barata, rpida e boa. Observa-se
que essa misso no nem fantasia de desejos nem simples especulao, mas
um a afirmao m uito clara de que a AT&T far algo. A seguir relaciona trs
condies que, em sua opinio, ajudariam o estabelecim ento desse amplo ob
j etivo de m aneira certa, na hora certa:

Misso da em presa

115

sentido de qualidade de toda a empresa;


liberdade para se com eterem alguns erros; e
reconhecim ento da presso exercida pelos fatores externos ou no
controlveis pela em presa.
Um aspecto a ser considerado o estabelecim ento da misso de um gru
po de em presas. Nesse caso, devem-se separar as em presas que apresentam
hom ogeneidade quanto a suas reas de atuao, como ram o financeiro (insti
tuies financeiras), ram o agrcola, ram o qumico etc.; e as misses devem ser
estabelecidas para cada ram o de atuao. No passo seguinte deve-se estabele
cer a misso para cada em presa do ram o de negcio. Nesse ponto procura-se a
sinergia positiva atravs da sobreposio de algumas partes das misses, tanto
ias em presas quanto dos ramos de negcios. Esse aspecto pode ser visualiza
do na Figura 4.3:

Figura 4.3

Sobreposio de misses das empresas.

Com referncia aos propsitos da em presa, esses podem ser os atuais,


!>em como os potenciais, para os quais a em presa tem um possvel interesse.
Nessa situao, os propsitos potenciais procuram criar um a situao de faz
~e conta que a em presa est atuando nesse setor e, para tanto, desenvolve,
em um nvel adequado da relao custos versus benefcios, um sistem a de in

116

Planejam ento E stratgico Rebouas

formaes da situao produtos versus m ercados a mais adequada possvel, de


tal m aneira que, no m om ento em que a em presa decidir entrar nesse propsi
to, faa-o da m aneira mais estruturada possvel. E o executivo deve saber que
essa entrada corresponde a um a efetiva deciso estratgica, que pode alterar
os rumos da empresa.

4.3 CENRIOS
A elaborao dos cenrios estratgicos a culminao de um processo
que deve considerar todos os executivos-chaves da em presa que, norm alm en
te, so envolvidos no planejam ento estratgico. Isso porque, alm do benef
cio de m aior riqueza de idias, informaes e vises sobre o futuro que um
processo participativo proporciona, sua finalidade principal estim ular maior
interesse e aceitao dos cenrios como im portantes para o processo de pla
nejam ento estratgico das em presas.
Dentro do processo de os executivos das em presas conceberem o futuro
como resultado da interao entre tendncias e eventos, os cenrios so com
posies consistentes entre projees variadas de tendncias histricas e as
postulaes de eventos especficos.
A consistncia entre tendncias co-variantes e eventos correlatos, em bora
parcialm ente sujeita a anlises histricas, essencialm ente subjetiva, o que
exige um processo de reviso relativam ente intenso dos cenrios para evitar
erros mais grosseiros e conferir m aior adequao dos cenrios.
O executivo deve considerar que, m edida que o am biente fica mais tu r
bulento, os cenrios tornam -se mais im portantes para o processo decisrio
estratgico.
Os cenrios podem ser analisados em suas situaes de mais provvel, de
otimista e de pessimista. Para cada varivel identificada e analisada, deve-se es
tabelecer a capacidade de interpretao, bem como o tempo de reao. Natural
mente, esses aspectos esto correlacionados s diferentes tcnicas de desenvol
vimento de cenrios estratgicos, tais como deduo, induo, lgica intuitiva,
anlise de tendncia de impacto, anlise do impacto integrativo, Delphi.
A elaborao dos cenrios pode ter como fundam entao:
o pensam ento estratgico com a idealizao de situaes futuras pos
sveis que no necessariam ente tenham algum a interligao com o
presente e o passado;
o estabelecim ento de base de dados socioeconmicos e de infra-es
trutura;

Misso da em presa

117

debates com o setor em presarial e estreita interao com a com uni


dade tcnico-cientfica;
um a abordagem sistem tica e multidisciplinar; e
um a m etodologia estruturada e especialm ente desenvolvida para o
debate e estabelecim ento de cenrios.
Com referncia s formas bsicas de desenvolvimento de cenrios, o exe
cutivo pode considerar duas situaes principais:
a abordagem projetiva; e
a abordagem prospectiva.
De m aneira geral, pode-se considerar que nos dias atuais e de forma cres
cente, dada a acelerao das m udanas, o executivo defronta-se com a si
tuao de que a abordagem projetiva mostra-se, na m aior parte das vezes,
insuficiente para direcionar, adequadam ente, a ao da em presa no futuro.
Por outro lado, a abordagem prospectiva, criando futuros desejveis e viveis,
bem como estruturando as estratgias a partir do presente, tem-se m ostrado
como ferram enta til para suprir, eficientemente, esse aspecto do planejam en
to estratgico.
Sem enfocar todos os aspectos das duas abordagens, pode-se considerar
que a abordagem projetiva caracteriza-se, basicam ente, por:
restringir-se a fatores e variveis quantitativos, objetivos e conhecidos;
explicar o futuro pelo passado;
considerar o futuro nico e certo (ver Figura 4.4); e
utilizar-se de modelos determ inistas e quantitativos.

4 .4 Abordagem projetiva de cenrios.

118

P lanejam ento E stratgico Rebouas

A abordagem prospectiva, por outro lado, caracteriza-se por levar em


considerao outros aspectos, tais como:
viso global;
variaes qualitativas, quantificveis ou no, subjetivas ou no, co
nhecidas ou no;
ocorrncia de futuro m ltiplo e incerto (ver Figura 4.5);
o futuro atuando como determ inante da ao presente; e
um a anlise intencional, em que o executivo pode utilizar variveis
de opinio - julgam ento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.
- analisadas por mtodos do tipo da anlise estrutural, Delphi, im
pactos cruzados etc.

No desenvolvimento dos cenrios, os executivos das em presas podem


considerar alguns mdulos de ao interatuantes, a saber:
Mdulo tecnolgico: Aborda as principais tendncias tecnolgicas,
os potenciais de desenvolvimento de novas aplicaes e as respecti
vas capacitaes necessrias.
Mdulo poltico-econmico: Estuda as projees dos objetivos e da
realidade da macro e da microeconomia, traduzidas nas presses ex
ternas e internas, direta e /o u indiretam ente agindo sobre o setor de
atuao da empresa.

Misso d a em presa

119

Mdulo produto e prestao de servios: Analisa as tendncias do


conjunto de produtos e servios oferecidos no que se refere aos seus
mltiplos aspectos de capacitao em infra-estrutura e de operao.
Mdulo propsitos atuais e potenciais: Estuda a situao futura dos
vrios segmentos em que a em presa atua e /o u existe a possibilidade
de algum dia vir a atuar.
Mdulo sociocultural: Estuda as evolues do quadro social e cultu
ral, principalm ente, quanto aos valores que apresentam m aior inte
rao com os outros mdulos.
Os cenrios estratgicos inerentes abordagem prospectiva enquadram se no esquem a dos cenrios de valores ou normativos. Portanto, no deli
neam ento dos cenrios estratgicos, os executivos devem considerar os cen
rios de valores, cuja caracterstica serem normativos, visando estabelecer
alternativas desejveis. Salienta-se que esses cenrios no so representaes
futuras de tendncias atuais, mesmo que contenham elementos que estejam
presentes na sociedade contem pornea.
Os cenrios de valores tratam de aspiraes da sociedade, de valores
sociais segundo diferentes modelos de desenvolvimento. Pelo fato de serem
cenrios de valores, seus aspectos bsicos podem ser considerados vlidos,
mesmo com defasagem de alguns anos em sua anlise.
A seguir so apresentados como exemplos trs cenrios de valores que
podem enquadrar-se nos esquemas anteriorm ente apresentados. Os trs cen
rios so denom inados de ecodesenvolvim ento, crescimento econmico e
^modernizao. Em cada um deles desenvolvem-se as principais caractersti
cas de um modelo de desenvolvimento econmico e social fundam entado em
princpios e valores sociais prprios.
A impossibilidade de prever m udanas macrossociais inibe, norm alm en
te, qualquer resultado conclusivo ou seguro sobre a probabilidade deste ou
iaquele valor ser o principal predom inante da sociedade no futuro. Na m on
tagem dos trs cenrios procura-se o estabelecim ento de valores bastante dis
tintos, que tenham conseqncias diferenciadas uns dos outros, de modo a
enfatizar as implicaes diversas na evoluo dos segmentos de atuao con
siderados na anlise.
Os aspectos bsicos que cada um dos trs cenrios pode considerar como
vlido podem ser:
a) Q uanto ao cenrio de ecodesenvolvimento:
nfase no desenvolvimento do pas contando com suas prprias
foras e recursos internos;

120

Planejam ento Estratgico Rebouas

busca de integrao social e econmica de todas as cam adas da


populao;
predom inncia dos valores, tais como a igualdade de bem-estar
da coletividade; e
produtos e servios da em presa que visam atender s necessi
dades bsicas dos segmentos sociais menos privilegiados devem
ser vistos como im portantes questes voltadas para m elhorar as
condies de vida da populao, estendendo-se ao m aior nmero
possvel de cidados.
b) Q uanto ao cenrio de crescimento econmico:
desenvolvim ento do pas atravs do rpido crescim ento econ
mico;
nfase na busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvi
dos; e
produtos e servios oferecidos pela em presa orientados ao apri
m oram ento do sistem a produtivo e s aplicaes com m aior efi
cincia econmica.
c) Q uanto ao cenrio de modernizao:
desenvolvimento do pas atravs de um a sociedade produtiva e
criativa voltada para o aprim oram ento e evoluo das pessoas;
valores bsicos como eficincia, criatividade e diversidade; e
a empresa e seus fatores ambientais procuram gerar e disseminar
conhecimentos ao maior nmero de agentes sociais e econmicos.
Salienta-se que maiores detalhes a respeito dos cenrios estratgicos po
dem ser analisados na seo 4.4 do livro Estratgia empresarial e vantagem com
petitiva: como estabelecer, implementar e avaliar, dos mesmos autor e editora.

4.4 POSTURA ESTRATGICA DA EMPRESA


A postura estratgica da em presa estabelecida por um a escolha cons
ciente de um a das alternativas de caminho e ao para cum prir sua misso.
Objetiva orientar o estabelecim ento de todas as estratgias e polticas, princi
palm ente as de mdio e longo prazo necessrias para a em presa, a partir do
m om ento em que se decidiu por determ inada misso.

Misso da em presa

121

O estabelecim ento da postura estratgica da em presa limitado por trs


aspectos:
a misso da em presa;
a relao - positiva ou negativa - entre as oportunidades e ameaas
que a em presa enfrenta no m om ento especfico da escolha; e
a relao - positiva ou negativa - entre os pontos fortes e fracos que
ela possui para fazer frente s oportunidades e am eaas do am bien
te. Nessa situao devem-se, tam bm , especificar os recursos de que
a em presa dispe para tirar proveito das oportunidades ambientais.
Entretanto, existe outro aspecto que pode influenciar a postura da em
presa: o elem ento psicolgico, que envolve valores, atitudes, motivaes e an
seios dos proprietrios, bem como dos executivos que tm o poder de deciso
3a empresa.
Para fazer frente situao apresentada, a em presa pode escolher - ou
estar em - um a das posturas estratgicas:
a sobrevivncia;
a m anuteno;
o crescimento; e
o desenvolvimento
Na realidade, a escolha pode ser um a combinao dessas posturas, efetivando-se de acordo com as necessidades da empresa.
O estabelecim ento da postura estratgica pode ser verificado atravs do
Quadro 4.1:

Q uadro 4.1

Posturas estratgicas da empresa.

A n lise Int ern a


Predominn cia de
Pontos Fracos

Pontos Forte s

Am e aas

Sobrevivncia

Manuteno

Oportunidades

Crescimento

Desenvolvimento

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OJ
Gl

122

Planejam ento Estratgico Rebouas

Entretanto, a identificao da predom inncia de pontos fortes, pontos fra


cos, oportunidades e am eaas da em presa no pode ser feita de m aneira des
pretensiosa, por meio de simples soma aritm tica, mas pelo estabelecimento
de critrios estruturados para essa identificao.
Kepner e Tregoe (1978, p. 20) desenvolveram um a m etodologia para fi
xao de prioridade de fatores, que pode ser utilizada, com as devidas adap
taes, para o estabelecim ento da predom inncia interna de pontos fortes ou
fracos e da predom inncia externa em term os de oportunidades ou ameaas.
Essa metodologia, denom inada GUT - G ravidade/U rgncia/Tendncia
considera, de forma resumida, os aspectos apresentados a seguir.
G ra v id a d e tudo aquilo que afeta, profundam ente, a essncia, o obje
tivo ou resultado da em presa, do departam ento ou da pessoa. Sua avaliao
decorre do nvel de dano ou prejuzo que pode advir dessa situao. Para
tanto, so feitas as seguintes perguntas bsicas, com a correspondente escala
de pontos:

Perguntas
0
0
0
0
0

d ano extre mam e nte importante?

dano
dano
dano
dano

muito importante?
importante?
relativamente importante?
pouco importante?

Escala
5
4
3
2
1

U rg n cia o resultado da presso do tempo que a em presa sofre ou sente.


Sua avaliao decorre do tempo que se dispe para atacar a situao ou para
resolver a situao provocada pelo fator considerado. Para tanto, so feitas as
seguintes perguntas bsicas, com a correspondente escala de pontos:

Perguntas

Esc ala

Tenho de tomar uma ao bastante urgente?


Tenho de tomar uma ao urgente?
Tenho de tomar uma ao relativamente urgente?
Posso aguardar?
No h pressa?

5
4
3
2
1

T e n d n c ia o padro de desenvolvimento da situao, sendo que sua


avaliao est relacionada ao estado que a situao apresentar caso o exe

Misso da em presa

123

cutivo no aloque esforos e recursos extras. Para tanto, deve-se responder s


seguintes perguntas, com a correspondente escala de pontos:
Pergu ntas
Se mantiver a mesma forma e inten sidad e de atuao, a situao vai
oiorar (crescer) muito ?
Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuao, a situao vai
piorar (crescer)?
Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuao , a situao vai
permanecer?
Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuao, a situao vai meI norar (desaparecer)?
Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuao, a situao vai me
lhorar (desaparecer) completamente?

Escala
5
4
3
2
1

Verificou-se que os propsitos em presariais representam compromissos


ou setores de atuao, atuais ou potenciais, que a em presa se impe no sentizo de atender a sua misso.
Adequando aos conceitos de Ansoff (1977, p. 91), pode-se afirm ar que
esses propsitos devem ser especificados a partir de quatro componentes:
O binmio produtos v e r s u s mercados, que vai restringir a em presa
ao ram o e aos mercados em que ela atua; e esse binmio reduz a
am plitude da anlise am biental a mercados e, conseqentem ente, a
produtos bem delimitados.
O vetor de crescimento, que basicam ente perm ite identificar se a
em presa est movendo-se dentro da indstria ou setor de atuao
(expanso) ou atravs das fronteiras da indstria ou setor onde est
localizada (diversificao). Portanto, indica a direo para a qual a
em presa est movendo-se com relao a sua atual postura estratgi
ca, no contexto da relao produtos v e r s u s mercados.
A vantagem competitiva, que possibilita identificar os produtos e os
m ercados para os quais a em presa est realm ente capacitada para
atuar de m aneira diferenciada. O processo de determ inao da van
tagem com petitiva pode ser feito de dentro para fora (quais as van
tagens que a em presa apresenta para operar num a relao produtos
v e r s u s m ercados), ou de fora para dentro (quais so os produtos e
m ercados para os quais a em presa tem condies nicas de com pe
tio). A vantagem com petitiva procura isolar as caractersticas de

124

Planejam ento E stratgico Rebouas

oportunidades nicas dentro do campo definido pelo m bito produ


tos versus m ercados e pelo vetor de crescimento. Ela procura identi
ficar propriedades particulares da relao produtos versus mercados
individuais que daro em presa forte posio competitiva.
A sinergia, que possibilita estabelecer a habilidade e a capacidade
de a em presa fazer adequado investimento num produto ou m erca
do. N aturalm ente, deve ser considerada a sinergia positiva, a qual
ocorrer em determ inadas aes de crescimento atravs da expanso
e /o u da diversificao. A sinergia pode ser considerada como um a
m edida da capacidade da em presa de lanar, com sucesso, um novo
produto ou servio.
Os com ponentes considerados estabelecem a trajetria da relao pro
dutos versus m ercados da em presa em seu am biente, por meio dos seguintes
aspectos:
o binmio produtos versus m ercados determ ina o m bito da busca;
o vetor de crescimento fixa os direcionam entos estratgicos dentro
desse mbito;
a vantagem competitiva estabelece as caractersticas das atuaes e.
dos lanam entos individuais; e
a sinergia define as qualificaes requeridas e necessrias para o xi
to dos novos negcios da em presa.
A esses quatro com ponentes desenvolvidos por Ansoff (1977, p . 91) podese incluir um quinto com ponente representado pelo risco envolvido.
O risco estabelece o nvel da problem tica em que o executivo est atu an
do em determ inado m om ento e situao. Na seo 3.2.3.1 foram apresenta
dos os tipos bsicos de riscos nas empresas.
4.4.1 R elao p r o d u to s v e r s u s m e rc a d o s
Q uando se considera no processo de planejam ento estratgico a relao
produtos versus mercados, podem-se utilizar alguns mtodos que auxiliam o
executivo:
A. Unidade estratgica de negcio
Neste caso, a rea ou produto ou segm ento de m ercado da em presa deve
ser considerado como um centro de resultado, razoavelm ente autnom o; deve

Misso da em presa

125

ter seu prprio executivo responsvel e ser, antes de tudo, responsvel pela
operao global e pela sade de um negcio especfico.
Para fazer frente a essa situao, o adm inistrador do negcio fica respon
svel, por exemplo, pela produo, pesquisa e desenvolvimento, pelo supri
m ento e m arketing do negcio considerado.
Maiores detalhes a respeito desse assunto so apresentados no livro Hol
ding, administrao corporativa e unidade estratgica de negcio, dos mesmos
autor e editora.
B. Anlise do portflio dos produtos e servios
Neste caso, o executivo relaciona, atravs de grfico bidimensional, um a
m edida de participao de mercado, em um dos eixos, e o crescimento da in
dstria ou setor em outro, para avaliar o fluxo de caixa esperado por produto
ou unidade de negcio. E, nesse caso, a participao de m ercado est relacio
nada com a lucratividade, sendo que o crescimento da indstria ou setor um
indicador de recursos financeiros requeridos para investimentos em instala
o, equipam entos e capital de giro necessrios em presa.
Os grficos de portflio podem ser usados para:
auxiliar a em presa na fixao de um negcio ou de um propsito
atual ou potencial;
acom panhar a evoluo dos propsitos, ao longo do tempo;
explorar o balanceam ento global dos recursos financeiros em um
portflio; e
avaliar os portflios dos concorrentes dentro da indstria ou setor
considerado.
C. Anlise da atratividade do mercado
Neste caso o executivo deve avaliar:
o nvel de atratividade de um mercado; e
a posio de determ inado propsito ou negcio dentro do mercado
considerado.
O resultado dessas avaliaes, quando colocado em grfico bidim ensio
nal, ajuda o executivo a determ inar a atratividade geral relativa das diferentes
unidades estratgicas de negcios ou dos propsitos, do ponto de vista de um
investim ento a ser realizado pela empresa.

126

Planejam ento E stratgico Rebouas

D. PIMS - Profit Impact ofM arket Strategy


Atravs do PIMS o executivo pode relacionar am pla lista de variveis es
tratgicas, como participao de mercado, qualidade do produto, integrac
vertical, bem como variveis situacionais, como taxa de crescimento de mer
cado, estgio de desenvolvimento da indstria ou setor, intensidade de capi
tal, lucratividade e fluxo de caixa apresentado pela empresa.
O PIMS procura estabelecer com quais fatores ou variveis o executivo
deve preocupar-se quando est efetuando o planejam ento estratgico, bem
como quais estratgias seriam melhores para a em presa e em que condies
de mercado.
Essas tcnicas para estudo da relao produtos versus mercados, bem
como outras tcnicas de anlise estratgica, so apresentadas no Captulo 5
do livro Estratgia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, im
plem entar e avaliar, dos mesmos autor e editora.
4.4.2 V etor de cre scim e n to
Ansoff (1977, p. 92) analisou os com ponentes do vetor de crescimento
conforme apresentado no Q uadro 4.2 (salienta-se a adaptao de determ ina
dos term os para m elhor adequao term inologia bsica deste livro).

Qu adro 4.2

Componentes do vetor de crescimento.

Produ tos e seus


usos e nec essidades
Usos
atuais
Novos
usos

Produtos
at uais

Novos
produtos

Penetrao no
mercado

Desenvolvimento
de produto

Desenvolvimento
de mercado

Diversificao

Tem-se, portanto, a seguinte situao:


Penetrao no mercado: corresponde expanso que visa ampliar
a porcentagem de participao para o binmio produto versus mer
cado atual.
Desenvolvimento de mercado: a expanso que decorre da desco
berta de novos usos e novas necessidades para o produto que a em
presa possui.

Misso da em presa

127

Desenvolvimento de produto: a expanso cujo objetivo introduzir


novos produtos com a finalidade de substituir os que existem - por
que ficaram obsoletos, por exemplo - , mas que executam as mesmas
finalidades.
Diversificao: neste caso, os produtos, bem como seus usos e neces
sidades, so novos para a empresa.
Os com ponentes do vetor de crescimento perm item estabelecer a direo
do crescimento da em presa de m aneira precisa.
4.4.3 V an tagem c o m p e titiv a
A situao em que a em presa, norm alm ente, est inserida competitiva
e atua sobre a indstria - conjunto de empresas do mesmo ram o e num a si
tuao competitiva - de m aneira efetiva. Essa um a das principais razes da
necessidade de cada um a das em presas, dentro de um a indstria ou setor, es
tar atenta ao am biente, que pode ser visualizado como um conjunto de partes
conforme apresentado na Figura 4 .6:

128

P lanejam ento E stratgico Rebouas

Fica evidente que o rum o mais adequado para a futura estratgia em pre
sarial ser aquele em que a em presa possa distinguir-se, favoravelmente, de
suas concorrentes. Portanto, se um a em presa quiser ser eficaz no m ercado, ela
deve ter significativa vantagem competitiva.
A vantagem competitiva de um a em presa pode ser resultado do am biente
onde ela opera, da situao geral da em presa, bem como da postura de atua
o de sua alta adm inistrao.
A em presa pode ter um a vantagem competitiva, correlacionada a seu am
biente, quando, entre outros aspectos:
no tem concorrentes m uito fortes;
no tem problem as de suprim ento de recursos financeiros, humanos
e materiais;
tem acesso tecnologia inovadora; e
tem boa im agem institucional.
A situao geral da em presa pode proporcionar vantagem competitiva
quando, entre outros aspectos, apresentar:
alta tecnologia que possibilite reduo de custos, simplicidade do
processo produtivo e preos competitivos dos produtos ou servios;
alta liquidez financeira;
baixo grau de endividam ento;
alto nvel do quadro profissional;
adequado sistem a de informaes gerenciais;
boa im agem dos produtos e servios;
boa relao com o mercado;
adequada situao da capacidade instalada;
alto poder de penetrao nos segmentos de mercado; e
agilidade e flexibilidade interna.
Q uanto postura de atuao da alta adm inistrao, esta pode facilitar
um a situao de vantagem com petitiva para a em presa quando, entre outros
aspectos:
aceitar o risco;
ter sentido de oportunidade;
saber o que, realm ente, deseja para a empresa;

Misso d a em presa

129

saber form ular e operacionalizar estratgias;


saber estabelecer polticas;
estar com a viso voltada p ara o mercado;
saber liderar;
saber motivar;
estar aberta inovao e criatividade;
ter adequada atuao de lobby-,
adm inistrar, adequadam ente, os projetos e os recursos; e
controlar e avaliar de forma rgida, compreensvel, imparcial, sim
ples e constante.
Naturalm ente, a lista no com pleta nem poderia ser, pois a vantagem
competitiva m uito circunstancial e depende de em presa para em presa, bem
como m uda no tempo. O im portante estar ciente de que a vantagem com
petitiva , sempre, identificada pela em presa em com parao aos seus con
correntes.
4.4.4 S in ergia
S in e r g ia corresponde a um a ao coordenada entre vrios elem entos
que compem um sistema, de modo que a soma das partes se torne m aior do
que o efeito obtido, isoladam ente, atravs de cada elemento.
A sinergia pode estar em duas situaes:
positiva, que corresponde situao adequada da sinergia, conforme
definido; e
negativa, quando, em bora exista um a ao conjunta de vrios ele
mentos de um sistema, a soma das partes m enor que o efeito obti
do, isoladam ente, atravs de cada elemento.
A sinergia pode assum ir algumas formas num a empresa:
A. Sinergia administrativa
Est associada capacidade interna da em presa em term os de p ro d u
o, sistem a de inform aes etc. Nesse caso, deve-se verificar se um a expan
so ou diversificao p reten d id a pela em presa com patvel principalm ente
com sua capacitao interna representada pelos recursos hum anos e pelo
m odelo de gesto.

130

P lanejam ento E stratgico Rebouas

B. Sinergia nos investimentos


um a situao tpica de economia de escala, pois m uito comum o caso
em que o investimento contribui para m elhor uso dos equipam entos (como
eliminao de gargalos), m elhor uso das facilidades (espao nas fbricas e /
ou arm azns), dos procedim entos (como com prar em maiores volumes com
maiores descontos) etc.
C. Sinergia mercadolgica
Neste caso, considera-se o uso da capacidade mercadolgica como ven
das, distribuio, esforo promocional, propaganda etc.
D. Sinergia operacional
Este tipo pode decorrer da existncia de econom ia de escala relacionada
experincia e tecnologia inerentes ao processo produtivo e aos produtos da
empresa.
E. Sinergia de risco
Nesse caso, a em presa procura efeitos sinrgicos, cujo resultado final
um risco menor, em um a situao adm inistrativa mais bem definida.
F. Sinergia de flexibilidade
A m aior flexibilidade interna pode ser o resultado de um processo sinrgico, tendo em vista m aior estabilidade diante do am biente.
O conceito de sinergia tem elevada im portncia para o processo de plane
jam ento estratgico, pois perm ite o estabelecim ento de m elhor base concei
tuai para a anlise no processo decisrio, principalm ente na deciso quanto
aos investimentos a serem realizados.
4.4.5 R isco e m p r e s a r ia l
Existe risco quando so conhecidos os estados futuros que possam surgir
e suas respectivas probabilidades de ocorrncia. A incerteza caracterizada
pelo fato de no serem conhecidos os estados futuros que possam sobrevir,
bem como suas probabilidades de ocorrncia.
A situao de incerteza absoluta, que corresponde ao desconhecimento
completo sobre os futuros cursos de ao, bem como suas probabilidades de
ocorrncia, no de m uita validade na anlise de negcios, pois deve-se pro

Misso da em presa

131

curar trazer as situaes de incerteza s situaes de riscos e estas s situaes


de certeza, se possvel.
Apesar de a situao de certeza ser difcil de ser encontrada em situaes
reais, o planejador no deve desprez-la de m aneira simples.
O risco representa um dos aspectos mais fortes na ao estratgica da
em presa e, portanto, o executivo deve procurar estruturar toda um a situao
para tentar administrar o risco ao longo de seu desenvolvimento.
Outros aspectos sobre os riscos nas em presas foram apresentados na se
o 3.2.3.1.
4.4.6 A v a lia o d a p o s t u r a e s tr a t g ic a
Para avaliao da postura estratgica da em presa, o executivo deve con
siderar:
a) Os parm etros para m edir o desem penho da em presa, como:
a taxa histrica e atual de crescimento em term os de volume de
vendas, capital de giro, imobilizado e nm ero de funcionrios;
a participao histrica e atual no m ercado em term os de produ
tos e servios, valores e volumes;
o nvel histrico e atual de rentabilidade; e
a capacidade histrica e atual de sobrevivncia da empresa.
b) Os critrios para classificar a atuao da empresa. Essa classificao
pode estar num continuum ou em term os diretos de bom, regular e
ruim, por exemplo.
im portante que esses critrios sejam vlidos para analisar o que
a alta adm inistrao da em presa queira avaliar. E, quanto mais es
pecfico e realista for o executivo ao estabelecer padres de desem
penho, m elhor ser a situao para avaliar, de m aneira eficiente,
eficaz e efetiva, esse desempenho.
c) Os pesos relativos que o executivo deve estabelecer para os vrios
parm etros. Como resultado desse processo, o executivo pode efe
tuar o julgam ento geral da postura estratgica da empresa.
Os pesos podem ser estabelecidos em funo de:
tam anho da empresa;
taxa de crescimento da em presa;

132

Planejam ento E stratgico Rebouas

participao no m ercado atual e tendncia futura;


rentabilidade atual e tendncia futura;
lucratividade atual e tendncia futura;
capacidade de sobrevivncia;
capacidade de desenvolvimento; e
objetivos dos proprietrios e principais executivos da empresa.
Cada um desses aspectos poder ser com parado com:
a atuao atual e passada da empresa;
a atuao atual e passada dos concorrentes; e
os objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.

4.5 MACROESTRATGIAS E MA CROPOLTI CAS


Aps o executivo ter estabelecido a viso, os valores, o diagnstico estra
tgico, os cenrios, a misso, os propsitos e a postura estratgica com seus
vrios aspectos, deve identificar e operacionalizar as m acroestratgias e macropolticas da empresa.
M a c r o e s tr a t g ia s correspondem s grandes aes e caminhos que a
em presa vai adotar, visando atu ar nos propsitos atuais e futuros identificados
dentro da misso, tendo como motor de arranque sua postura estratgica.
M a c r o p o ltic a s correspondem s grandes orientaes que toda a em
presa deve respeitar e que iro facilitar e agilizar suas aes estratgicas.

4.6 FORMULRIOS A SEREM UTILIZADOS NO ESTABELECIMENTO


DA MISSO, POSTURA ESTRATGICA, MACROESTRATGIAS E
MACROPOLTICAS
A seguir so apresentados exemplos de alguns formulrios que podem
ser utilizados no desenvolvimento da Fase II da metodologia de elaborao e
im plem entao do planejam ento estratgico.
a) Formulrio:
Estabelecimento da misso e dos propsitos (Figura 4.7).

Misso d a em presa

133

Finalidades:
Identificar a misso ou razo de ser da em presa.
Identificar e justificar os propsitos da em presa, que correspondem
explicitao dos setores de atuao dentro da misso nos quais a
em presa j atua ou est analisando a possibilidade de atuar.

Estab elecimento da misso e


dos propsitos

Plan os

D ata

N9

A m isso d a em p re sa :

Propsitos

Figura 4.7

Justif icativas

Formulrio de estabelecimento da misso e dos propsitos da em


presa.

b) Formulrio:
Estabelecimento da postura estratgica (Figura 4.8).
Finalidades:
Estabelecer a postura estratgica bsica da em presa, identificada a
partir da predom inncia dos fatores internos e externos, bem como
do critrio de avaliao dos fatores.
Estabelecer as posturas estratgicas suplem entares que a em presa
poder adotar, de acordo com a evoluo da postura bsica.

Planos

Figura 4.8

Estabelecimento da postu r a estratgica

N9

Bsica

Justificativas

Sup lementares

Justificativas

Formulrio de estabelecimento da postura estratgica da empresa.

134

Planejam ento E stratgico Rebouas

c) Formulrio:
Estabelecimento de m acroestratgias e macropolticas (Figura 4.9).
Finalidades:
Estabelecer as m acroestratgias da em presa de acordo com a postu
ra estratgica bsica estabelecida, considerando, tam bm , as pos
turas estratgicas suplem entares, tendo em vista a possvel altera
o na composio de predom inncias de fatores internos e externos
da em presa.
Idem para as macropolticas.

Planos

Figura 4.9

Esta b elecimento de mac roestratgias


e macropoltic as

Data
/ /

Macroestratgias

Justificativas

Macropolticas

Justificativas

Formulrio de estabelecimento de macroestratgias e macropol


ticas da empresa.

R esum o
Neste captulo foram apresentados os aspectos bsicos da Fase II da meto
dologia da elaborao e im plem entao do planejam ento estratgico, repre
sentada pela misso, pelos propsitos, pelos cenrios, pela postura estratgi
ca, pelas m acroestratgias e pelas macropolticas.
Essa a fase que exige m aior nvel de criatividade e de viso estratgica
do executivo, pois vai delinear os grandes rumos da empresa.

Misso da em presa

135

Q u e s t e s p a r a d e b a t e
1. Com base na em presa que voc trabalha, ou tem algum nvel de conheci
mento, identificar possveis misso, propsitos, postura estratgica, m a
croestratgias e macropolticas. Justificar cada um a das propostas.
2.

Discutir outra m aneira de estabelecer graus de im portncia ou prioridade,


em substituio ao sistema GUT - G ravidade/U rgncia/Tendncia - apre
sentado.

3.

Com base em outras referncias bibliogrficas, identificar e debater outras


tcnicas de anlise de cenrios. Estabelecer as principais vantagens e pre
caues no uso das diferentes tcnicas identificadas.

4.

Debater os aspectos bsicos a serem considerados na anlise e estabeleci


m ento das vantagens competitivas de um a em presa e de seus principais
concorrentes.

136

Planejam ento E stratgico Rebouas

M udana do principal ram o de n eg cio s do Grupo


Em presarial M alvinas

O Grupo Empresarial Malvinas foi fundado h 30 anos e desenvolveu seus


negcios no ram o de engenharia e construes. Atualmente, a situao geral
da Malvinas tem apresentado alguns problemas.
A administrao do Grupo Empresarial Malvinas profissionalizada, e o or
ganograma representativo de suas principais atividades apresentado a seguir:

O Grupo Empresarial Malvinas constitudo por trs empresas:


Construes e Comrcio Alvorada, responsvel pelo segm ento de
construes pesadas e pelos servios de terraplenagem ;

Misso d a em presa

137

Engenharia, Construes e Comrcio Capital, responsvel pelo seg


m ento de construes leves e de projetos; e
Nova Amrica Servios Administrativos, responsvel pelos servios
de apoio adm inistrativo e financeiro aos diversos negcios do Grupo
Empresarial Malvinas.
Nos ltimos quatro anos, a Diretoria Executiva do Grupo Empresarial
Malvinas observou que:
o segm ento de projetos de engenharia teve forte evoluo, e a Enge
nharia, Construes e Comrcio Capital est crescendo m uito nestes
servios, inclusive com elevadas rentabilidades de projetos; e
o segm ento de construes, principalm ente as pesadas, est com s
rias dificuldades em dois aspectos bsicos: reduo de concorrncias
e licitaes realizadas pelos governos federal, estadual e municipal,
bem como problem as de pagam entos das contas de obras pblicas.
Nesse contexto, a Diretoria Executiva da Malvinas est pensando em rea
lizar um plano de trabalho que envolve duas questes:
a) A possvel m udana da estrutura organizacional, consolidando um a
situao de unidades estratgicas de negcios e de adm inistrao
corporativa, conforme apresentado a seguir, de forma resumida:

138

Planejam ento E stratgico Rebouas

b) A consolidao dos negcios mais rentveis, independentem ente do


nvel de representatividade no faturam ento geral atual, na filosofia
de se direcionar para os m elhores resultados.
O quadro resumido das representatividades atuais no faturamento e mar
gens, bem como de expectativas futuras para dois anos, apresentado a seguir:

Negcios

Participa es atuais

Expectativas de participao
(2 anos)

Faturamento

Margem

Fatu ramento

Margem

Projetos

25

40

40

45

Construes leves

20

20

20

20

Construes pesadas

35

15

20

10

Terraplenagem

20

25

20

25

Diante dessas informaes gerais e de outras que voc julgue vlido acres
centar ao caso, solicita-se:
identificao de um a frase para a viso atual e futura;
idem para a misso atual e futura;
idem para os propsitos atuais e futuros;
idem para duas m acroestratgias;
idem para duas macropolticas; e
identificao de cenrios resumidos que considerem o contexto mais
provvel, um a situao otim ista e um a situao pessimista.

5
Objet ivos e desafios empresariais

Quem define um problem a j o resolveu pela m etade.


Julian Huxley

5.1 INTROD U O
Conforme verificado no Captulo 2, o estabelecim ento de objetivos e de
safios o prim eiro passo do instrum ento prescritivo do planejam ento estrat
gico, que corresponde Fase III da metodologia apresentada.
Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situao ou resulta
do futuro que o executivo pretende alcanar. Na realidade, o term o objetivo
relaciona-se a tudo que implica a obteno de um fim ou resultado final.
O objetivo pode ser geral e interessar a toda a em presa ou ser especfico
de um setor da em presa. Nesta ltim a situao, h os objetivos funcionais de
reas especficas da em presa (adm inistrao de pessoal, desenvolvimento
de pessoal, planej am ento e controle financeiro, tesouraria, pesquisa de m er
cado, vendas etc.).
O planejam ento estratgico um instrum ento adm inistrativo para a em
presa alcanar seus objetivos. E como um planejam ento estratgico pode ser
eficiente, eficaz e efetivo se os objetivos no forem conhecidos, adequados,
aceitos e consistentes?

5.2 DIFERENA BSICA ENTRE OBJETIVOS E DESAFIOS


Neste livro, existem duas definies diferenciadas:
O b jetivo: o alvo ou ponto que se pretende alcanar.
D e sa fio : a quantificao, com prazos definidos, do objetivo estabe
lecido. E, para serem alcanados, os desafios exigem esforo extra,
ou seja, pressupem a alterao do status quo.
Na realidade, o objetivo pode ser quantificado, com prazo para sua rea
lizao. Como na Fase I do planejam ento estratgico preferiu-se iniciar o pro
cesso de planejam ento estratgico pelo diagnstico estratgico e no pela mis
so, na Fase III foram considerados vlidos os postulados dos objetivos que
no tinham determ inadas restries em seu estabelecim ento, como a quantifi
cao e o prazo, ficando esses aspectos para quando se der o estabelecimento
dos desafios. Entretanto, nada im pede que o executivo decida aglutinar os
dois itens num s, trabalhando com a seguinte conceituao:
O b jetiv o o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realizao
e responsvel estabelecidos, que se pretende alcanar atravs de
esforo extra.

142

P lanejam ento Estratgico Rebouas

Esse aspecto, tambm, est relacionado ao fato de o objetivo poder ter


dois tipos bsicos de valor:
instrum ental: perm ite a obteno ou reteno de algo de valor. Como
exemplo, pode-se citar a situao da em presa que tem como objetivo
aum entar o volume de vendas e m anter a atual participao de m er
cado diante de seus concorrentes; e
estilstico: tem valor por si mesmo. Como exemplo pode-se ter o ob
jetivo de diversificao, que reflete um estilo de adm inistrao.
Outro aspecto a salientar que, neste livro, decidiu-se utilizar o termo m e ta ,
que representa as etapas realizadas para alcanar os desafios e objetivos.
Tradicionalmente, m eta em presarial pode apresentar duas definies:
m eta a quantificao do objetivo (preferiu-se denom inar desafio
esta situao); ou
m eta a etapa ou passo interm edirio para se alcanar determ inado
objetivo (neste livro utilizou-se este conceito).
Antes de o executivo passar determ inao dos desafios - quantificados
e com prazos de realizao -, deve verificar se os objetivos:
esto claros e, perfeitam ente, divulgados, entendidos e aceitos;
so especficos, mensurveis, realsticos e desafiadores (no caso de se
trabalhar com objetivos quantificados e com prazos para realizao);
apresentam as suas inter-relaes de forma esquem atizada;
esto adequadam ente correlacionados a fatores internos - control
veis - e externos - no controlveis - da empresa;
o sistema de controle e avaliao estabelecido est adequado; e
as prioridades esto estabelecidas.
Salienta-se que, em bora na m aior parte das vezes neste livro haja refern
cia pura e simples a objetivos, norm alm ente o autor estar referindo-se aos
desafios tam bm , dentro da necessidade de existir um a situao quantificada
e com prazo para realizao, bem como a exigncia de um esforo extra de
quem o ir concretizar.

5.3 BASE DOS OBJETIVOS DAS PESSOAS


Uma em presa em si no pode ter objetivos, pois um a pessoa jurdica,
um a entidade sem vontade prpria; o que, norm alm ente, se cham am objeti

Objetivos e desafios em presariais

143

vos da em presa so, simplesmente, um a m dia ponderada dos objetivos das


pessoas que dirigem a em presa. N aturalm ente, quanto m aior o poder relativo
de um indivduo, mais ele influencia os objetivos da em presa.
Entretanto, nota-se, na prtica, que a m udana de diretores, ou at m es
mo de presidente, no provoca sempre alteraes nos objetivos aparentes da
empresa. Isto pode ser considerado como conseqncia da estabilidade dos
motivos e expectativas dos executivos responsveis pela empresa.
Portanto, o objetivo da em presa o resultado da som atria e composio
dos objetivos de seus dirigentes. Como conseqncia, verifica-se que os obje
tivos da em presa refletem, de forma ponderada, as diferentes motivaes dos
dirigentes desta empresa.
Para alcanar seus objetivos, um a em presa necessita da cooperao dos
indivduos; e estes, por sua vez, ao serem adm itidos na em presa, trazem con
sigo necessidades, aspiraes e expectativas que esperam sejam satisfeitas em
troca de seu trabalho.
O com portam ento do indivduo determ inado por suas necessidades, que
se localizam dentro dele e se dirigem para um objetivo ou incentivo que est
fora dele. Como base dessa situao, o executivo deve considerar a m otiva
o, que representada por um conjunto de energias e foras internas do
indivduo e que o m antm , perm anentem ente, direcionado para resultados
especficos e concretos.
No estudo da motivao no trabalho, verifica-se que os funcionrios pos
suem m uitas necessidades e expectativas que se com binam de m aneira dife
rente em cada indivduo.
Essa constatao refora as anteriores, pelas quais a em presa recebe in
divduos com portando-se das mais diferentes formas, como conseqncia de
diferentes necessidades no processo de alcance dos objetivos e desafios em
presariais.
Entretanto, para o funcionam ento efetivo da em presa torna-se necessrio
o estabelecim ento de padres de com portam ento, nos quais o indivduo dis
tingue os diversos com portam entos com que se defrontar para o alcance de
seus objetivos e os da empresa.
O executivo deve estar ciente de que o funcionam ento de um a em presa
assegurado quando as pessoas desem penham o seu papel de acordo com as
prescries para satisfazer ou exceder os padres quantitativos e qualitativos
de desem penho estabelecidos pelos objetivos e desafios empresariais.

144

Planejam ento E stratgico Rebouas

Portanto, m uito im portante que os executivos e funcionrios da em presa


considerem os objetivos em presariais como os seus prprios objetivos pes
soais. Esta situao pode ser facilitada quando:
os objetivos em presariais expressam valores culturais que so ade
quados para os prprios valores individuais; e
os executivos e funcionrios identificam-se com os valores de seu
grupo de trabalho.
A em presa s poder alcanar seus objetivos quando todos os seus funcio
nrios tiverem alta capacitao e motivao em direo aos seus resultados
esperados.

5.4 IMPORTNCIA DOS OBJETIVOS


Uma pessoa pode admitir, de m aneira im ediata, que os objetivos so im
portantes. Contudo, ser realm ente necessrio que sejam analisados? E em
que nvel de profundidade deve ser feita essa anlise? Essas so apenas algu
mas das questes a serem consideradas.
Deve-se pensar no desperdcio das inm eras decises tom adas a cada dia,
que teriam sido analisadas de forma m elhor se os objetivos desejados fos
sem claros para o tom ador de decises. Em muitas em presas, se voc pedir
a alguns executivos que descrevam os seus principais objetivos, terem os um
nm ero elevado de respostas conflitantes que, na prtica, podem criar um a
srie de problem as para a em presa atravs de desperdcio de dinheiro, horas
de trabalho, conflitos internos etc.
Essa situao est m uito relacionada ao no-envolvimento com os obje
tivos, e isso pode ser verificado quando se pergunta aos dirigentes de uma
em presa escolhida ao acaso quais os objetivos de sua em presa a curto, mdio e
longo prazos. Com grande probabilidade podem-se ter as seguintes situaes:
respostas genricas do tipo: lucro, sobrevivncia, crescim ento con
tnuo;
desconhecim ento completo dos objetivos da em presa; e
quando as respostas atingem m aior nvel de preciso, elas so dife
rentes e conflitantes.
As contradies so observadas considerando qualquer nvel hierrquico
na em presa.

Objetivos e desafios em presariais

145

Os executivos das em presas costum am esquecer que os objetivos perm i


tem no som ente guiar as aes e estratgias, mas tam bm estimul-las.
De m aneira resumida, os objetivos servem para as seguintes finalidades
da empresa:
fornecer s pessoas um sentim ento especfico e adequado de seu pa
pel na em presa;
dar consistncia tom ada de deciso entre grande nm ero de dife
rentes executivos;
estim ular o em penho e a realizao baseada em resultados espera
dos; e
fornecer a base para o controle e as aes corretivas.
Pode-se concluir que um a adequada adm inistrao comea com o estabe
lecimento ou, pelo menos, com a com preenso ntida dos objetivos e desafios
a serem alcanados. Para serem teis, os objetivos devem ser mais do que p a
lavras; devem ter significado concreto para o executivo, com a finalidade de
obter sua participao e com prom etim ento de forma real, efetiva e contnua.
Uma em presa pode ter diversos objetivos e um a das tarefas do executivo
determ inar o grau de im portncia de cada um deles.

5.5 CARACTERSTICAS DOS OBJETIVOS E DESAFIOS


As principais caractersticas dos objetivos e desafios devem ser resumidas
na necessidade de serem:
hierrquicos: sempre que possvel, os objetivos e desafios principais
devem ser dispostos em escalas hierrquicas, dem onstrando quais
so prioritrios, quais so secundrios etc., e como foram estabeleci
das as prioridades;
quantitativos: sempre que possvel devem ser expressos como quan
titativos ou operacionais. Sobre esse assunto foram apresentadas al
gumas consideraes na seo 5.2;
realistas: os objetivos e desafios devem surgir de um a anlise das
oportunidades e am eaas am bientais e dos pontos fortes e fracos,
bem como dos recursos da em presa e no de pensam entos e desejos
de seus diferentes executivos e funcionrios;

146

Planejam ento Estratgico Rebouas

consistentes: um a em presa pode estar buscando vrios objetivos e de


safios im portantes de um a s vez; entretanto, devem ser consistentes;
claros, entendidos e escritos: os objetivos e desafios perm item m aior
am plitude de controle, visto que a tarefa da chefia simplificada e o
planejam ento estratgico mais fcil de ser feito quando os objetivos
e desafios so claros e entendidos por todos os profissionais envolvi
dos no processo;
comunicados: a finalidade e o contedo dos objetivos e desafios de
vem ser comunicados a todos os envolvidos direta ou indiretam ente
em sua realizao;
desm em brados em objetivos funcionais: so apresentados com ent
rios na seo 5.6;
motivadores: os objetivos e desafios devem propiciar um a situao
de motivao para facilitar as estratgias a serem desenvolvidas pe
los executivos e funcionrios, visando obter seu alcance;
utilitrios: os objetivos e desafios devem explicitar quem vai beneficiar-se quando forem alcanados;
decisrios: os objetivos e desafios devem esclarecer as decises bsi
cas envolvidas em seu processo; e
operacionais: os objetivos e desafios devem visualizar os aspectos
bsicos que devem ser realizados para o seu alcance.

5.6 HIERARQUIA DOS OBJETIVOS E DESAFIOS


bastante interessante que os objetivos e desafios das em presas sejam
estabelecidos, num a etapa inicial, de m aneira bem espontnea, como ocorre
em um a situao de brainstorming. Mas m edida que se chegam s idias
bsicas atravs de debates, torna-se im portante a hierarquizao dos objetivos
e desafios dentro de determ inadas classificaes.
Nesse processo, podem-se visualizar quatro nveis, conforme apresenta
dos na Figura 5.1:

Objetivos e desafios em presariais

147

Misso da empresa
Propsitos

Postura
estratgica

t
Objetivos da empresa

t
Obj et i vos funcio n ais

F igura 5.1

Marketin g

Prod u o

D esaf ios

Desaf ios

Finanas

Recursos
humanos

t
Desafios

Desafios

Hierarquia dos objetivos e desafios da empresa.

Nvel 1: Misso da em presa


Misso a razo de ser da em presa. Esse assunto, incluindo seus compo
nentes, foi analisado com mais detalhes na seo 4.2.
Nvel 2: Objetivos da em presa
Neste nvel, trabalha-se de m aneira mais ordenada os aspectos no quantfcveis, atravs da identificao e qualificao das expectativas dos setores
de atuao estabelecidas no nvel anterior. No existe, nesse nvel, a preocu
pao de quantificar os resultados esperados, nem de estabelecer o perodo
de tem po para sua realizao, mas inicia-se a anlise da disponibilidade dos
recursos e as atribuies das reas envolvidas no processo.
Nvel 3: Objetivos funcionais
Neste nvel correlacionam-se os objetivos da em presa a suas vrias reas
funcionais. No exemplo da Figura 5.1 existem quatro grandes reas funcionais

148

P lanejam ento Estratgico Rebouas

representadas por marketing, produo, finanas e recursos hum anos. Mas,


na realidade, cada em presa dever estabelecer as suas reas funcionais.
Podem-se ter vrios nveis de objetivos funcionais, de acordo com as ne
cessidades de m aior e m elhor detalham ento do processo. Esses objetivos po
dem fazer parte dos planejam entos tticos da em presa, conforme apresentado
na seo 1.6.
Nvel 4: Desafios
Neste nvel so estabelecidas a situao atual e a situao futura desejada,
perfeitam ente quantificveis, bem como o perodo de tem po para sua reali
zao. m uito im portante, tam bm , que todo esse processo represente real
situao de esforo extra para sua concretizao.
Salienta-se que este processo de quantificao pode ser iniciado no nvel 2
o que, em vrias situaes, pode facilitar o processo decisrio estratgico.
5.6.1 In te ra e s v e r tic a is e h o r iz o n ta is no tr a ta m e n to
d o s o b je tiv o s e d e sa fio s d a e m p re sa
Conforme verificado anteriorm ente, podem-se estabelecer os vrios obje
tivos e desafios da em presa a partir de um objetivo global. Portanto, dentro
de um esquem a piram idal, podem-se estabelecer os vrios objetivos para as
diversas unidades organizacionais em diferentes nveis da em presa.
Essa anlise pode ser baseada nos estudos de Mesarovic e outros (1970,
p. 34), que consideraram os relacionam entos verticais e horizontais nas inte
raes entre os objetivos da em presa.
A. Relacionamentos verticais
Nesse caso, a unidade organizacional superior e as unidades organizacio
nais inferiores m antm relaes de tal form a que a ao - sucesso - de um a
depende da ao de outra. E, dentro dessa situao, o problem a de deciso
da unidade inferior depende da ao da unidade superior, tida como p ar
metro; inversam ente, o problem a de deciso da unidade superior depende da
ao - resposta - da unidade inferior.
Devem-se considerar dois m om entos principais de interveno da unida
de organizacional superior para a tom ada de deciso das unidades organiza
cionais inferiores:

Objetivos e desafios em presariais

149

interveno pr-decisria, em que a unidade organizacional superior


intervm na fase anterior tom ada de decises. Nessa interveno,
o superior estabelece:
- prioridade de ao, de acordo com critrios e parm etros anterior
m ente estabelecidos;
- previso de com portam ento de toda a equipe de profissionais alo
cada na em presa e em seu am biente; e
- as funes de desem penho.
interveno ps-decisria, que ocorre na fase final de tom ada de de
ciso das unidades organizacionais inferiores.
Nessa interveno, a unidade organizacional superior deve fazer os ajus
tes e correes necessrios.
O aspecto bsico das intervenes tornar as decises das unidades orga
nizacionais inferiores compatveis com os objetivos da empresa.
Atravs deste processo de interao das unidades organizacionais supe
riores, devem se rateados os objetivos pelas unidades organizacionais inferio
res. Esta situao pode ser visualizada na Figura 5.2:

150

P lanejam ento E stratgico Rebouas

B. Relacionamentos horizontais
Neste caso, so estabelecidos os relacionam entos entre unidades organi
zacionais de mesmo nvel hierrquico por suas aes e reaes como influn
cias recprocas cham adas entradas de interface.
Para tanto, existem cinco alternativas que a unidade organizacional supe
rior pode considerar como entradas de interface:
coordenao com interao prevista: neste caso, a unidade superior
especifica as entradas de interface, enquanto as unidades inferiores
procedem soluo dos problem as locais de deciso sob a hiptese
de que as entradas de interface, colocadas pela unidade superior,
sejam exatam ente verdadeiras;
coordenao com interao estim ada: neste caso, a unidade superior
especifica um a faixa de valores de entradas de interface, e as unida
des inferiores tratam tais entradas como distrbios que podem ser
assumidos como valores dentro de determ inada faixa;
coordenao com a interao desconectada: neste caso, as unidades
inferiores tratam as entradas de interface como um a varivel adicio
nal de deciso e resolvem seus problem as de deciso, como se o valor
de entrada pudesse ser escolhido vontade;
coordenao com a interao simples: neste caso, as unidades de
um nvel reconhecem a existncia de outras unidades de deciso
de mesmo nvel, e a unidade superior determ ina um modelo de rela
cionamento de ao de um a com as respostas de outras do sistema; e
coordenao com coalizo: neste caso, as unidades inferiores reco
nhecem a existncia de outras unidades de deciso no mesmo nvel,
e a unidade superior especifica que tipo de comunicao deve ocor
rer entre as inferiores e orienta para um a coalizo ou para o relacio
nam ento competitivo entre as unidades inferiores.
A partir das cinco alternativas de como a unidade organizacional superior
pode coordenar o processo decisrio das unidades organizacionais inferiores,
Mesarovic e outros (1970, p. 51) estabeleceram as seguintes premissas:
a ltim a hiptese a mais sofisticada e mais identificada com a atual
situao das empresas. Entretanto, mais com plicada e canaliza pro
blemas complexos de deciso para as unidades organizacionais infe
riores. No caso extremo, cada unidade organizacional inferior tem
de solucionar os problem as de deciso das demais unidades organi

Objetivos e desafios em presariais

151

zacionais do mesmo nvel do sistema. Neste caso, a eficincia de tal


procedim ento extrem am ente baixa; e
as trs prim eiras hipteses, aparentem ente, apresentam vantagem
de simplicidade sobre as duas ltimas, se houver a prem issa segun
do a qual a simplificao e consolidao do sistema de vrios nveis
consiste no encam inham ento dos problemas simplificados para as
unidades organizacionais superiores e inferiores.

5.7 ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E DESAFIOS


O estabelecim ento de objetivos e desafios bsico para qualquer ativi
dade ou negcio, um a vez que, no se sabendo aonde se quer chegar com a
em presa, qualquer caminho servir.
Muitos executivos tm um a viso do futuro de suas em presas que so
anlogas viso da criana sobre ela mesma. Q uando perguntados sobre o
que desejam que suas em presas se tornem nos prximos anos, simplesmente
respondem : m aior.
Na realidade existem muitas razes para preocupao com o crescimento.
Provavelmente, o dito mais freqente seja: Voc tem que crescer ou morrer.
O que deve ser apreciado, entretanto, que maior para um a em presa tem
enormes implicaes para o seu m odelo de gesto. Envolve um modo de vida
diferente, para o qual muitos executivos podem no estar preparados, em
termos de com portam ento, habilidade ou capacitao.
Uma em presa que no est, no m om ento, sendo lucrativa, pode com mais
chance de sucesso procurar sua sobrevivncia na reduo dos custos do que
no crescimento das vendas.
Portanto, na fixao de objetivos e desafios da em presa, maior nem sem
pre o melhor.
Objetivos so sempre estabelecidos a partir de anseios e expectativas h u
manas quanto a um a situao futura que satisfaa a esses anseios. Para alcan
ar os seus objetivos, porm, preciso, tam bm , que o indivduo ou o grupo
disponha de um conjunto de meios, cuja aplicao o conduza aos objetivos
estabelecidos.
Existem dois elem entos im portantes no estabelecim ento de quaisquer ob
jetivos:
o elem ento psicolgico, que envolve valores, atitudes, motivaes e
desejos dos indivduos; e

152

Planejam ento Estratgico Rebouas

um conjunto de instrum entos adm inistrativos, compostos de recur


sos - financeiros, hum anos, materiais, de equipam entos etc. - que
devero ser aplicados para alcanar os objetivos estabelecidos.
A partir dessa dualidade desejos versus instrum entos adm inistrativos, os
objetivos estratgicos podem ser considerados como posies exeqveis pla
nejadas para a em presa como um todo e entendidas e aceitas por seus diri
gentes como desejveis.
Entretanto, podem existir determ inados conflitos quando ocorrer o esta
belecim ento dos objetivos. Ackoff (1974, p. 21) explicou que as em presas for
m ulam objetivos que, pelo menos sob certas circunstncias, no so com pa
tveis como, por exemplo, podem querer realizar, possivelmente, os melhores
servios aos clientes e, ao mesmo tempo, dim inuir seus custos operacionais e,
portanto, reduzir os custos de realizar os prprios servios.
O executivo deve procurar um meio de solucionar conflitos causados pela
tentativa de alcanar tais objetivos, pois, caso contrrio, ver seus esforos
frustrados para enfrentar presses conflitantes.
No entanto, no se deve esquecer que os objetivos, de forma mais geral,
so definidos pela alta adm inistrao da em presa, tendo por base as expec
tativas com relao s futuras condies do am biente externo em presa, as
necessidades da em presa percebidas no m om ento da definio dos objetivos,
assim como as restries decorrentes das limitaes dos recursos disposio
da adm inistrao da em presa.
Os objetivos podem ser estabelecidos de algumas formas, tais como:
a) Cruzam ento de fatores externos e internos, o que pode ser con
siderada a forma ideal, pois esta a abordagem estratgica dos
objetivos. Para tanto, necessrio que o diagnstico estratgico da
em presa seja m uito bem realizado.
b) Interao com os cenrios, sendo neste caso mais um fator de in
fluncia p ara ajuste - p ara cima ou p ara baixo - do perodo de
tem po e da quantificao do objetivo.
c) Intuio, que a forma - infelizm ente - mais aplicada pelas em pre
sas. No se est afirm ando que o uso da intuio seja um problem a
para as em presas; mas que seu uso intenso e indiscriminado tem
levado em presas ao caos estratgico.
Os objetivos tam bm podem ser estabelecidos por diferentes critrios, en
tre as quais podem ser citados:

Objetivos e desafios em presariais

153

a) Determinstico: o objetivo identificado num a situao precisa, tal


como: A um entar as vendas em 5% at o final do ano.
b) Probabilstico: o objetivo apresentado como um a situao pro
vvel de acontecer, tal como: No ter mais de 2% dos produtos
devolvidos por defeito.
c) Qualitativo: o objetivo pode ser: M elhorar a imagem da em presa
perante a com unidade.
d) Logstico: o objetivo pode ser apresentado como: Adquirir o contro
le acionrio da principal concorrente.
O critrio logstico considera a interao da em presa com outros fatores
am bientais ou externos, sendo, no caso do exemplo citado, a em presa con
corrente.
5.7.1 P ro cesso d e e sta b e le c im e n to d o s o b je tiv o s e d e sa fio s
Q uanto ao processo de estabelecim ento dos objetivos e desafios, podem
ser fixados de cima para baixo, ou seja, pelos proprietrios da em presa ou pe
los grupos dirigentes que detm a m aior parcela de poder; e adm ite-se que os
demais funcionrios da em presa esto num a situao passiva. No outro caso,
quando os objetivos e desafios so estabelecidos de baixo para cima, admitese que os funcionrios da em presa tm atuao ativa.
N aturalm ente, pode-se atuar nos dois fluxos sim ultaneam ente, quando
do estabelecim ento dos objetivos e desafios, o que pode resultar num a situa
o adequada para a em presa, inclusive quanto aos aspectos motivacionais e
da participao com responsabilidade.
Uma situao que a prtica tem dem onstrado como interessante os
objetivos (o que) serem estabelecidos de cima para baixo, e as estratgias (o
como - ver Captulo 6) serem estabelecidas de baixo para cima.
Outro aspecto quanto ao estabelecim ento dos objetivos e desafios que
eles podem ser:
de obteno, quando a em presa quer obter algo que no possui no
mom ento. Por exemplo, aum entar a participao de um modelo de
m icrocom putador no m ercado considerado; e
de m anuteno, quando a em presa quer m anter um a situao ou
algo que j tem no mom ento. Como exemplo, pode-se citar a m anu
teno da atual participao de m ercado para determ inado produto
ou servio.

154

Planejam ento E stratgico Rebouas

O estabelecim ento dos objetivos e desafios um processo criativo por si


s, pois:
envolve concepo de vrios objetivos e desafios compatveis possveis;
exige consistncia com os recursos internos;
exige consistncia com as condies am bientais;
envolve a relao custos versus benefcios;
envolve um sentido de qualidade de toda a empresa;
envolve liberdade para se com eterem alguns erros; e
envolve o reconhecim ento do possvel em relao ao impossvel,
porm sem pre desejando um a aproxim ao m aior com o segundo
aspecto.
Outro aspecto a considerar que, quando se estabelecem objetivos e de
safios num a em presa, pode-se ter a seguinte situao integrativa:
a) a alta administrao - l 2 nvel - estabelece os objetivos da empresa;
b) com base nos objetivos em presariais, a m dia adm inistrao - 2nvel - estabelece os objetivos funcionais, realizando, inclusive, o
prim eiro estudo dos desafios;
c) os dados acima voltam para a alta adm inistrao, que rev os obje
tivos, se for o caso, e efetua a consolidao geral;
d) o processo volta para a m dia adm inistrao, que rev os objetivos
funcionais e estabelece seus desafios no nvel do 2 escalo;
e) o processo segue para o 3a nvel - operacional
que estabelece
seus desafios, tendo em vista os objetivos funcionais e desafios do
2 nvel da empresa;
f) todo o processo volta para o 2 nvel para os devidos ajustes;
g) todo o processo volta para o 1Qnvel para os devidos ajustes; e
h) o 1 nvel consolida e analisa o processo, deflagrando-o a seguir em
toda a empresa.
Esta situao pode ser visualizada na Figura 5.3, considerando as letras
do processo anteriorm ente apresentado.
Pela Figura 5.3 percebe-se o estabelecim ento de um a srie de objetivos
interm edirios que formam um a hierarquia, em que cada nvel de objetivos
meio para os que esto acima e fim para os que esto abaixo dele. Assim,
atravs da transitividade dos objetivos, a realizao de cada um deles leva ao

Objetivos e desafios em presariais

155

seguinte, e assim, sucessivamente, at atingir o fim ltimo estabelecido pelos


dirigentes da em presa.

Alta admin istrao


(1S n vel)

Objetivos da empresa

Mdia
adm inistrao
(2a nve l)
Baixa
administrao
(3S nve l)

Objet ivos funcionais


Desafios
Desafios
operacionais

Figura 5.3 Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na empresa.

Quando se desenvolve e im plem enta adequadam ente um plano de ob


jetivos na em presa, os benefcios so inmeros, mas vai depender m uito do
executivo que trabalhar com esses objetivos. Alguns desses benefcios so:
direcionam ento de esforos para onde vale a pena;
m elhor estabelecim ento de prioridades;
motivao pela m aior participao; e
m aior conhecim ento da em presa, incluindo de seus recursos.
5.7.2 Q u a n tifica o d o s o b je tiv o s e d e sa fio s

O processo de estabelecim ento dos objetivos e desafios de um a em presa


pode passar, em um m om ento inicial, por um a abordagem qualitativa, mas,
seguram ente, tem que se consolidar em um a abordagem quantitativa, em que
os resultados esperados so quantificados de m aneira adequada.
Essa quantificao dos resultados pode ser efetuada de algumas m anei
ras, tal como pelo balanced scorecard, idealizado por Robert Kaplan e David
Norton, sendo que as em presas podem fazer as necessrias adaptaes.

156

Planejam ento Estratgico Rebouas

O balanced scorecard pode ser conceituado como um sistem a balanceado


de m onitoram ento de resultados da em presa, e considera que:
as tradicionais medidas financeiras de desem penho no so suficien
tes para assegurar um a boa gesto das empresas e dos negcios;
o mesmo raciocnio serve para as tradicionais medidas de desem pe
nho operacionais (tem po do ciclo produtivo, taxa de defeitos);
as em presas devem utilizar, conjuntam ente, outras medidas de de
sem penho de forma interativa e balanceada;
as medidas de desem penho devem ser utilizadas nos nveis de corpo
rao, de em presa e de unidade estratgica de negcio;
os indicadores e as m edidas de desem penho devem estar, facilmente,
visveis por todos os executivos da em presa, dentro do princpio de
gesto vista; e
os indicadores e m edidas de desem penho devem ser em nm ero
reduzido, para facilitar a gesto da em presa, a partir do direciona
m ento de esforos, que um princpio bsico na adm inistrao por
objetivos.
G e st o v i s ta o processo em que os indicadores, parm etros e cri
trios de avaliao, bem como a realidade atual das atividades, ficam dispo
nveis para acom panham ento e possvel interao e interveno de todos os
demais envolvidos, de forma direta ou indireta, nas atividades consideradas.
Kaplan e Norton (1998, p. 19) consideram que os indicadores e as m edi
das podem ocorrer em quatro grandes campos ou perspectivas:
a) Perspectiva financeira, na qual se procura responder questo:
Como estam os indo na perspectiva das pessoas de fora que esto
interessadas nos resultados da em presa?
As pessoas de fora podem ser os acionistas, o governo, as instituies fi
nanceiras, os fornecedores, a com unidade.
As medidas financeiras podem estar relacionadas a:
sobrevivncia, m edida pelo fluxo de caixa;
sucesso no crescimento, m edido pelo volume de vendas e pelo rendi
m ento operacional; e
prosperidade, m edida pelo aum ento do valor das aes e o nvel de
retorno dos investimentos.

Objetivos e desafios em presariais

157

b) Perspectiva dos clientes, na qual se procura responder questo:


Como nossos clientes nos vem ?
Verifica-se que essa abordagem est focada nos usurios ou clientes da
em presa.
A preocupao com os clientes tende a enquadrar-se em quatro categorias:
tem po para atendim ento das necessidades - ou mesmo expectativas
- dos clientes;
qualidade dos produtos e servios oferecidos pela em presa ao m er
cado e aos clientes;
desem penho e validade dos produtos e servios; e
custos dos produtos e servios.
O lead time global m ede o tem po requerido para a em presa conhecer as
necessidades de seus clientes e atend-los, de m aneira efetiva.
c) Perspectivas dos processos internos, em que o bsico responder
questo: No que devemos ser realm ente bons?
Portanto, a preocupao essencial determ inar os aspectos em que a em
presa deve superar-se. Entretanto, o que se deve procurar m edir o que a
em presa deve fazer, internam ente, para satisfazer - e talvez suplantar - s
necessidades e expectativas de seus clientes.
Essas medidas internas podem estar relacionadas a tempo, qualidade, h a
bilidade e capacitao dos funcionrios, produtividade, bem como custo dos
produtos e servios oferecidos ao mercado.
As m edidas internas do balanced scorecard devem originar-se dos proces
sos de negcios que tm m aior im pacto sobre a satisfao dos clientes.
Nesse contexto, as em presas devem decidir quais processos e com petn
cias elas devem buscar para conseguir sobressair no mercado e, a partir da,
especificar medidas para cada um desses processos.
d) Perspectiva de inovao e do aprendizado, na qual se procura res
ponder questo: Podemos continuar m elhorando e adicionando
valor?
A habilidade da em presa para inovar, m elhorar e aprender est relaciona
da a seu valor como em presa. Portanto, somente por meio da habilidade para
lanar novos produtos e servios, agregar mais valor aos clientes e aum entar
a eficincia operacional continuam ente, a em presa poder entrar em novos
m ercados e aum entar seus lucros.

158

Planejam ento E stratgico Rebouas

A estas quatro perspectivas estabelecidas por Kaplan e Norton, podemos


acrescentar um a quinta perspectiva, para a qual as em presas m odernas devem
estar atentas:
e) Perspectiva de responsabilidade social, na qual as em presas devem
procurar responder seguinte questo: Para consolidarmos efeti
va, evolutiva e acum ulativa atuao social, quais resultados deve
mos apresentar para a com unidade?
Salienta-se que muitas em presas esto procurando consolidar suas vanta
gens competitivas sustentadas pela responsabilidade social.
o desenvolvimento e a im plem entao do balanced scorecard n a empresa
devem ser feitos de forma interativa com as fases do processo de planejam en
to estratgico, conforme apresentado na seo 2.2 deste livro.
Seu desenvolvimento deve ser de cima para baixo na empresa, mas chegan
do at os nveis inferiores, pois as medidas finais dependero - e muito - das
atividades mais operacionais da empresa.
O balanced scorecard deve ser, continuam ente, retroalim entado, e o siste
m a de disseminao das informaes na em presa deve ser efetivo e completo.
5.7.3 N ecessid a d e de ren o va o p e r i d ic a d o s o b je tiv o s e d e sa fio s
Alguns executivos podem pensar que os objetivos e desafios, um a vez
estabelecidos, e se as condies internas e externas da em presa no m udarem
muito, sero vlidos para um longo perodo de tempo. Neste ponto, deve-se
constatar que o mesmo velho objetivo repetido muitas vezes no ter nenhum
impacto e no representar nenhum desafio, pelo simples fato de a em presa
estar m uito bem estruturada para a sua realizao.
Talvez a resida a falha de m uitas organizaes religiosas. Objetivos do
tipo cannico, produzidos h muitos anos por brilhantes religiosos, simples
m ente no inspiram os membros da organizao atual, a no ser que j te
nham passado pelo processo de descoberta dos objetivos e tenham , p o ste rio r
m ente, chegado s mesmas concluses.
Mesmo que as condies internas e externas em presa n o se alterem ,
um a reavaliao sistem tica de objetivos e desafios aconselhvel, visto que
a m anuteno do mesmo plano de ao durante longo perodo de tem po no
provoca impactos favorveis sobre a em presa, um a vez que seus objetivos
passam a ser estticos, o que pode redundar em conseqncias indesejveis
em term os de sua dinm ica de operao.

Objetivos e desafios em presariais

159

Entretanto, o executivo no deve fazer revises em perodos de tem po


m uito curtos, mas desenvolver um processo dinmico e flexvel o suficiente
para a realidade de sua empresa.
5.7.4 D ivu lg a o fo r m a liz a d a d o s o b je tiv o s e d esa fio s
No h em presa sem objetivos. O que h - e so muitas - so empresas
sem um a formulao oficial e pblica de seus objetivos e desafios. Portanto,
um a coisa ter objetivos, como condio de sobrevivncia, e outra divulgar
os objetivos de sua empresa.
Alguns dos aspectos que podem influenciar o nvel de divulgao form a
lizada dos objetivos e desafios da em presa so:
grau de centralizao ou descentralizao decisria da em presa,
pois, quanto mais centralizado for o poder de deciso na em presa,
tanto menos ela necessita de objetivos e desafios explcitos, indepen
dentem ente das vantagens e das desvantagens da centralizao; e
empresas mais profissionalizadas e descentralizadas procuram siste
mas que facilitem a divulgao form alizada dos objetivos e desafios
estabelecidos; e
nvel de segurana desejado para com as estratgias dos concorrentes,
pois a em presa pode ter medo de um a ao competitiva inesperada.
5.7.5 Teste d e v a lid a d e e de c o n te d o d o s o b je tiv o s e d e sa fio s
O executivo tam bm deve verificar a validade e o contedo dos objetivos
e desafios estabelecidos para a em presa. Algumas das perguntas bsicas que
podem ser feitas so:
o objetivo ou desafio ou no um guia para a estratgia?
o objetivo ou desafio facilita a tom ada de deciso ao ajudar o execu
tivo a escolher a alternativa mais desejvel?
o objetivo ou desafio sugere os instrum entos para um a medio e
controle da eficincia e da eficcia?
o objetivo exige esforo extra, para representar um desafio para a
empresa?
o objetivo ou desafio exige o conhecim ento da capacitao interna e
externa da empresa?
o objetivo ou desafio pode ser aplicado a todo e qualquer nvel hie
rrquico da empresa?

160

Planejam ento E stratgico Rebouas

o objetivo ou desafio perfeitam ente entendvel e vendvel a todos


os nveis hierrquicos envolvidos com o mesmo na empresa?
5.8 LUCRO COMO OBJETIVO
O objetivo de mximo lucro o mais citado objetivo das em presas, so
bretudo pelos economistas. Entretanto, este objetivo tem sofrido considervel
ataque de diferentes reas ligadas ao estudo da Teoria da Administrao. En
tretanto, a realidade que a em presa necessita de lucro para sobreviver e o
executivo deve ter em m ente que ser sempre prefervel mais lucro, quando
todos os outros fatores na em presa forem iguais.
O lucro, bem como seus equivalentes, como a rentabilidade - lucro sobre
o patrim nio - ou a lucratividade - lucro sobre as vendas - , m edida de su
cesso da em presa perfeitam ente reconhecida pela com unidade em presarial.
O que se discute se o lucro o nico motivo que deve ser considerado na
anlise do com portam ento econmico das em presas. Atualmente, as teorias
tratam o problem a em term os de maximizao de utilidade e no em term os
de maximizao de lucro.
A questo do lucro como resultado principal da em presa tem que ser de
batida. Peter Drucker, um dos gurus da adm inistrao, afirmou: s existe um a
definio vlida de objetivo em presarial: criar clientes; afinal, quem que
paga as contas?
Como resultante dessa questo pode-se considerar que o ideal estratgico
colocar o valor dos produtos e dos servios em prim eiro lugar; e o lucro de
pois; e, talvez nunca, a simples maximizao dos lucros.
Um aspecto a considerar que a anlise do lucro vem da contabilidade e
deve-se lem brar que esta:
apresenta problem as nas convenes contbeis adotadas; e
apresenta o lucro contbil, que reflete o passado, e o planejador est
mais preocupado com os problem as futuros.
De qualquer forma, os executivos devem evitar a obteno do lucro como
objetivo m aior da em presa, pois o lucro pode servir para avaliar os resultados
operacionais de perodo passado da em presa, mas, quando utilizado como fa
tor de previso de estado futuro, pode conduzir os executivos a pensar e agir
a curto prazo, o que est em desacordo com o planejam ento estratgico.
Outro aspecto que pode reforar a situao de o executivo evitar o lucro
como objetivo mximo da em presa um a possvel gerao de desmotivao
dos funcionrios em busca de um a situao que, basicam ente, beneficia, de
forma direta, apenas os proprietrios da em presa. O ideal o executivo no

Objetivos e desafios em presariais

161

explicitar o lucro como objetivo mximo, mas procurar outras formas de che
gar ao mesmo resultado.
Alguns dos instrum entos proporcionados pela adm inistrao financeira
para am enizar este problem a so:
Retorno sobre investimento: relao entre o lucro operacional e o
ativo total da em presa. Reflete a capacidade de a em presa gerar um
lucro sobre determ inado m ontante de investimentos e, portanto, ser
ve para:
- avaliar os resultados operacionais da em presa como um todo; e
- avaliar os retornos esperados sobre f uturos investimentos.
Fluxo de fundo: considerado para um perodo futuro da em presa,
ele quantifica, preferencialm ente em term os de valores presentes,
as m udanas que a em presa espera realizar nas principais contas de
seu movimento financeiro em term os de origens, de um lado, e de
aplicaes, de outro lado.
Margem de contribuio: diferena entre as receitas de unidades de
controle, tais como um a linha de produtos ou filial de vendas, e seus
custos variveis em determ inado perodo. Propicia a constatao da
quilo com que determ inada unidade de controle da em presa contri
bui para a cobertura dos custos fixos e da realizao de lucros.

5.9 FORMULRIOS A SEREM UTILIZADOS NO ESTABELECIMENTO


DE OBJETIVOS E DESAFIOS
A seguir so apresentados exem plares de formulrios para o estabeleci
m ento dos objetivos e desafios da em presa.
a) Formulrio:
Estabelecimento de objetivos por fator do diagnstico estratgico
(Figura 5.4).
Finalidades:
Estabelecer os objetivos da em presa de acordo com a interligao dos
fatores do diagnstico estratgico (internos e externos).
Estabelecer, tam bm , os objetivos que no consideram a interligao
de fatores.

162

Planejam ento E stratgico Rebouas

_.
nOS
Fator

Estabeleci men to de objetivos po r fator


do diagnstic o estratgico
Inter igao
Fator
Avaliao
Avaliao

D ata
_/__/__

Objetivos

Figura 5.4 Formulrio de estabelecimento de objetivos por fa to r do diagns


tico estratgico.

b) Formulrio:
Estabelecimento de objetivos por rea de resultados (Figura 5.5).
Finalidades:
Estabelecer, pra cada um a das reas de resultados identificadas, um
conjunto de objetivos que a em presa pretende alcanar.
Estabelecer as justificativas para estes objetivos.

Plan os

Estabelecimento de obj etivos por rea


1
de resultados

reas de
resultados/contedo

Objetivos

D a ta

Justificativas

Fi gura 5.5 Formulrio de estabelecimento de objetivos por rea de resultados.

Objetivos e desafios em presariais

163

Como exemplos de reas de resultados e respectivos contedos tem-se a


relao a seguir. Verifica-se que alguns contedos podem repetir-se nas reas de
resultados, o que possibilita um cruzamento entre estas reas de resultados.
A. Rentabilidade:
novos produtos e servios;
produtos e servios existentes; e
rentabilidade global.
B. Lucratividade:
lucratividade global;
lucratividade por filial; e
lucratividade por produto ou servio.
C. Racionalizao:
docum entao;
processos; e
informaes.
D. Inovao:
novos produtos;
novos mercados;
novas matrias-primas;
novos equipam entos;
novas tcnicas adm inistrativas;
novos servios; e
novos processos de fabricao.
E. Imagem:
perante o pblico consumidor;
perante os revendedores;
perante as instituies financeiras;
perante os fornecedores; e
perante os funcionrios.

164

P lanejam ento E stratgico Rebouas

F. Responsabilidade pblica e social:


qualidade do produto ou do servio;
garantia de qualidade;
relaes com a com unidade;
relaes com o governo;
relaes com instituies em presariais;
relaes com associaes trabalhistas; e
cum prim ento de leis.
G. Participao no mercado:
nvel de participao;
volume de vendas;
qualidade dos produtos e servios;
servios a clientes;
m ix de produtos e servios;
distribuio; e
poltica de preos.
H. Produtividade:
produtividade global;
produtividade das reas;
utilizao de mo-de-obra;
utilizao de materiais;
utilizao de m atrias-prim as;
utilizao de equipam entos; e
qualidade.
I.

Motivao
benefcios;
relaes trabalhistas;
treinam ento;
capacitao profissional;
rem unerao;

Objetivos e desafios em presariais

condies am bientais;
relaes do superior com os subordinados;
promoes;
quadro de carreira;
absentesmo;
rotao de pessoal; e
segurana.
J. Desempenho e desenvolvimento adm inistrativo:
seleo;
sucesso;
desem penho;
rem unerao;
estrutura organizacional;
treinam ento;
capacitao profissional;
rotao de pessoal; e
promoes.
K. Recursos financeiros:
identificao e obteno;
custo do dinheiro;
m ovimento de fundos;
crditos;
cobranas;
estoques;
adiantam entos para compras; e
compras.
L. Recursos fsicos:
identificao;
aquisio;
alocao;

165

166

P lanejam ento E stratgico Rebouas

ativo fixo;
custdia - controle interno;
m anuteno;
seguros; e
renovao.
c) Formulrio:
Prioridade dos objetivos (Figura 5.6).
Finalidades:
Estabelecer as prioridades dos objetivos da em presa, com base nas
duas fontes de informaes:
- fatores do diagnstico estratgico; e
- reas de resultados.
Para tanto, considerar a multiplicao das duas prioridades estabelecidas
por objetivo. A partir dessa situao, estabelecida a prioridade dos objetivos,
considerando a ordem de prioridade, de acordo com o nm ero de pontos.

Planos

Prioridade dos objetivos

Fonte de estabelecimento
Objetivo

Fator do
diagnstico
estratgico
Nome

Prioridade

Resu ltado

Total de
pontos

Nome Prioridade

I------------------- ------ --------------------------------------------

Figura 5.6 Formulrio de prioridade dos objetivos.

Prioridade
do objetivo

Justifi
cativas

Objetivos e desafios em presariais

167

d) Formulrio:
Estabelecimento de desafios (Figura 5.7).
Finalidades:
Estabelecer os desafios, ou seja, a quantificao dos objetivos com
prazos de realizao.
Indicar a situao atual e futura quantificveis.
Indicar os prazos de realizao.
Indicar se desafio de m anuteno (deve ser m antido ao longo do
tem po) ou se desafio de obteno (um a vez alcanado, ele se ex
tingue como desafio).
Indicar o responsvel ou rea responsvel pelo desafio.

Planos

Est abelecimento d e desafios

Manuteno
Obteno

Desafio:
Objetivo na
S ituao atu al:
Situao futura:
Prazo:
Parmetros de avaliao:
Observaes:

Figura 5.7

Data
/ /

N9

Responsvel:

Formulrio de estabelecimento de desafios.

e) Formulrio:
Interligao de desafios (Figura 5.8).
Finalidades:
Estabelecer, para cada desafio bsico, quais so os assuntos ou ta
refas que devem ser concretizados pela prpria rea ou por outras
reas, para que este desafio possa ser alcanado.
Estabelecer as datas previstas para as realizaes.

168

Planejam ento E stratgico Rebouas

Estabelecer as reas que vo realizar e fornecer os assuntos ou tarefas.


Estabelecer as reas que vo necessitar e receber os assuntos ou tarefas.

Planos

Data 1

Interligao d e desafios

Desafio:
Assu nto

Data
prevista

_/__/__
rea:
rea
fornecedora

N-

rea
recebedora

Figu ra 5.8 Formulrio de interligao de desafios.

f) Formulrio:
Prioridades de desafios (Figura 5.9).
Finalidades:
Estabelecer as prioridades dos desafios da em presa com base nas
prioridades dos objetivos correlacionados.
Justificar essas prioridades.

Planos
Ns

Data

Pri oridades de desafios


_ ------ ;--------------Objetivo
Desaf io
correlacionado

Prioridade

Figura 5.9 Formulrio de prioridades de desafios.

Na
Justificativas

Objetivos e desafios em presariais

169

g) Formulrio:
Estabelecimento de m etas (Figura 5.10).
Finalidades:
Estabelecer as m etas que devem ser identificadas em cada um dos
desafios ou objetivos, tendo em vista facilitar a operacionalizao,
controle e avaliao do processo.
Indicar as datas iniciais e finais de cada meta.
Indicar o responsvel de cada um a das metas.
Indicar o resultado final de cada um a das metas, tendo em vista a
sua avaliao.

Plan os

Estabeleci ment o d e m et as

Desafio nfl
Objetivo na
Met as

F igura 5.10

^ ata,

Nu

Data inicial _ / _ / _
Data final
/ /
Data
inicial

Data
final

Respon
svel

Resultado final

O b servaes

Formulrio de estabelecimento de metas.

R esum o
Neste captulo foram analisados os aspectos bsicos para o estabelecim en
to e a adm inistrao dos objetivos e desafios da em presa. Eles representam o
ponto inicial da Fase III da m etodologia de elaborao e im plem entao do
planejam ento estratgico, conforme apresentado no Captulo 2.

170

Planejam ento E stratgico Rebouas

Verificou-se que o estabelecimento dos objetivos e desafios, bem como das


correspondentes metas, representa um a situao bsica para o adequado pla
nejam ento estratgico, pois estes trs aspectos correspondem identificao
dos fins da em presa de forma mais palpvel para os executivos e funcionrios.

Q u e s t e s p a r a d e b a te
1.

Com base no diagnstico estratgico efetuado no Captulo 3 e nos aspec


tos da misso estabelecidos no Captulo 4, identificar um conjunto de
objetivos e desafios para a em presa considerada.

2.

Estabelecer um conjunto de m etas decorrentes dos objetivos e desafios da


questo anterior.

3.

Discutir e estabelecer um a relao de reas de resultados e dos respecti


vos contedos para a sua em presa (ver Figura 5.5).

4.

Com base em um a em presa de seu conhecimento, estabelecer um a rede


escalar de objetivos.

Objetivos e desafios em presariais

171

0 C aso:
Dificuldade na busca de resultado s pela Comercial Bal
Harbour Ltda.

A Comercial Bal H arbour Ltda. um a em presa m dia do ram o de equipa


mentos esportivos em geral, que foi fundada por um alem o h 10 anos, em
um a cidade litornea do Brasil.
O fundador, Sr. Hans Klaus Peter, resolveu voltar para sua cidade natal
no interior da Alem anha e, portanto, como no quis vender a Bal Harbour, a
soluo foi profissionalizar sua adm inistrao.
Para tanto, ele contratou duas pessoas com a responsabilidade de coorde
n ar as atividades da em presa, incluindo os 48 funcionrios.
Esses dois profissionais so:
um sobrinho (Sr. Paulo) que j realizava alguns servios espordicos
de consultoria comercial para a Bal Harbour; e
um contador (Sr. Carlos) que realizava os servios de contabilidade
para a Bal H arbour em um escritrio externo.
Esses dois profissionais largaram suas outras atividades e passaram a tra
balhar em perodo integral na Comercial Bal H arbour Ltda.
Durante o perodo de um ano, eles atuaram como gerentes da Bal H ar
bour, mas contando com a presena diria do Sr. Peter.
A partir dos ltimos seis meses, o Sr. Peter j est m orando na Alemanha,
sendo que a program ao de suas visitas ao Brasil de ficar um ms no final
de cada ano, pois ele tem confiana nesses dois profissionais, alm de no
querer mais pegar no batente.
Trs meses antes de partir, o Sr. Peter, ju n to com os dois gerentes, elabo
rou um plano estratgico, basicam ente de acordo com a metodologia apresen
tada neste livro, sendo que a qualidade das informaes utilizadas pode ser
considerada boa, quer seja dos fatores internos ou externos da Bal Harbour.
Inclusive, o Sr. Peter sentiu-se confortvel quanto quantificao dos ob
jetivos estabelecidos, os quais representariam o instrum ento bsico de contro
le e avaliao da adm inistrao da Bal H arbour a longa distncia. Ou seja, o Sr.
Peter est bastante preocupado com o que e o quanto, mas pouco preocupa

172

Planejam ento Estratgico Rebouas

do com o como e o por qu, os quais considera de exclusiva responsabilida


de dos dois gerentes para alcanarem os resultados - o que e o quanto.
Como ilustrao, apresenta-se o organogram a resum ido da Comercial Bal
H arbour Ltda., da forma como o Sr. Peter consolidou antes de voltar para sua
terra natal.

Diretoria colegiada
Peter

Paulo

Carlos

Ger n c ia
comerc ia l
Paulo
- Suprime n tos
- Vendas
- Administrao de
vendas
- Adm in istrao de
lojas

Gerncia
financeira
Carlos
-

Tesouraria
Contabil idade
Oramentos e custos
Recursos humanos

Tudo deveria ocorrer conforme planejado pelo Sr. Peter, mas por razes
diversas:
a Bal H arbour comeou a perder faturam ento, principalm ente por
um a atuao comercial sem foco definido;
os gerentes no participaram , de form a adequada, do processo de
anlise e acom panham ento dos resultados (objetivos, desafios e
m etas); e
os gerentes f u g i r a m dos telefonem as e e - m a ils do Sr. Peter, simples
m ente para no en trar em debates quanto aos resultados.
O Sr. Peter ficou num a encruzilhada, pois:
a atual conjuntura de m ercado colocava a venda da Bal H arbour
como algo no m uito interessante;

Objetivos e desafios em presariais

173

ele sabia que teria problem as em trocar os dois gerentes, pois os futu
ros contratados teriam dificuldades em absorver o modelo de gesto
que foi im plem entado na Bal H arbour ao longo dos ltimos anos; e
no fundo, ele tinha confiana pessoal nos dois gerentes atuais.
Diante dessa situao, o Sr. Peter contratou voc, notrio conhecedor dos
sistemas de adm inistrao por resultados, para elaborar um plano de ao
para reverter esta problem tica na Bal Harbour, a qual tem forte influncia
com portam ental.

6
Estratgias empresariais

Q uando o estrategista erra, o soldado m orre.


Lincoln

6.1 INTRODUO
Neste captulo so analisados alguns aspectos bsicos sobre a estratgia
adm inistrativa, estratgia gerencial, estratgia organizacional ou estrat
gia em presarial, que ser denom inada simplesmente estratgia.
Conforme poder ser entendido, a estratgia est correlacionada defini
o do conjunto de produtos e servios versus segmentos de mercados propos
to pela em presa em dado mom ento.
Ansoff (1977, p. 87) apresentou um a frase de autor desconhecido quanto
ao conceito de estratgia: quando a munio acaba, mas continua-se ati
rando, para que o inimigo no descubra que a m unio acabou. O significado
desta frase serve para dem onstrar a grande im portncia que a estratgia apre
senta, inclusive no caso das empresas.
A estratgia extrem am ente im portante para a em presa, e o executivo
deve saber que o m om ento propcio aos movimentos estratgicos to im por
tante quanto o movimento em si.
A finalidade das estratgias estabelecer quais sero os caminhos, os cur
sos, os program as de ao que devem ser seguidos para serem alcanados os
objetivos, m etas e desafios estabelecidos.
O conceito bsico de estratgia est relacionado ligao da em presa com
o seu am biente. E, nesta situao, a em presa procura definir e operacionalizar
estratgias que maximizam os resultados da interao estabelecida.
A palavra estratgia significa, literalm ente, a arte do general, derivandose da palavra grega strategos, que significa, estritam ente, general. Estratgia,
na Grcia Antiga, significava aquilo que o general fez... Antes de Napoleo,
estratgia significava a arte e a cincia de conduzir foras militares para der
rotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. Na poca de Napoleo,
a palavra estratgia estendeu-se aos movimentos polticos e econmicos visan
do a melhores m udanas para a vitria militar (Steiner, 1969, p. 237).
Em termos militares, segundo Von Bullow citado em Bethlem (1980, p. 3),
a estratgia a cincia dos movimentos guerreiros fora do campo de viso do
general; e a ttica, a cincia dos movimentos guerreiros dentro de referido
campo. Outros autores m encionam que a estratgia cuida de como dispor os
exrcitos; e a ttica, de como lutar. Entretanto, deve-se considerar que, no
contexto em presarial, as batalhas e os inimigos no so sempre claram ente
identificveis.

178

Planejam ento Estratgico Rebouas

Numa em presa, a estratgia est relacionada arte de utilizar, adequada


mente, os recursos fsicos, financeiros e hum anos, tendo em vista a m inimizao dos problem as e a maximizao das oportunidades.
Quando se considera a estratgia empresarial, ou seja, a escolha de um ca
minho de ao para a empresa como um todo, deve-se fazer a seguinte perguntachave: Que destino devo dar empresa e como devo estabelecer este destino?
Esquematicamente, esta pergunta pode ser colocada como na Figura 6.1:

A Figura 6.1 mostra que, atravs de um caminho sinuoso, que pode ou no


ser planejado, a empresa chegou no presente a determinada situao, que deve
ser avaliada como base para traar um caminho futuro. A avaliao deste proces
so feita atravs do confronto entre os pontos fortes, fracos e neutros da empresa,
de um lado, e suas oportunidades e ameaas em seu ambiente, de outro lado.
Dessa avaliao devem resultar a misso, os propsitos e a postura es
tratgica, que o ponto de partida para traar o cam inho voltado aos futu
ros objetivos, metas e desafios, escolhidos entre as opes estratgicas que a
em presa consegue identificar como preferenciais ou as mais adequadas em
determ inado mom ento.
A estratgia deve ser, sempre, um a opo inteligente, econmica e vivel.
E, sempre que possvel, original e at ardilosa; dessa forma, constitui-se na

Estratgias em presariais

179

m elhor arm a de que pode dispor um a em presa para otim izar o uso de seus re
cursos, tornar-se altam ente competitiva, superar a concorrncia, reduzir seus
problem as e otim izar a explorao das possveis oportunidades.
Sejam quais forem os objetivos, desafios e metas estabelecidos, as em pre
sas form ulam estratgias para o seu alcance. Essas estratgias correspondem
a procedim entos e dispositivos que a em presa deve usufruir da m aneira mais
adequada possvel para a sua realidade atual.
De acordo com Katz e Kahn (1973, p. 338), os dispositivos podem ser:
polticos, os quais so acionados tanto nas transaes externas em
presa em busca de insumo no am biente e na alienao dos produtos
ou servios, como nas transaes internas com os membros da em
presa. Portanto, so procedim entos que orientam a em presa em seus
relacionam entos internos e com seu am biente; e
tcnico-econmicos, os quais so em pregados na transform ao dos
insumos em produtos ou servios.
Neste livro, foram feitas referncias eficincia e eficcia. Q uanto aos
dispositivos apresentados, a eficincia refere-se aos meios tcnico-econmicos. Para ocorrer eficcia deve-se considerar, tam bm , o dispositivo poltico.
Portanto, a eficcia em presarial corresponde maximizao do rendim en
to da em presa atravs de seus dispositivos tcnico-econmicos e polticos.
A esses dispositivos apresentados podem-se acrescentar outros que faci
litam a atuao do executivo no desenvolvimento da ao estratgica mais
apropriada para a empresa:
dispositivo organizacional: est baseado na estruturao das ativida
des internas da em presa, atravs da estrutura organizacional, bem
como na elaborao de normas, rotinas e procedim entos para facili
tar a coordenao das atividades e, principalm ente, de seu modelo
de gesto. A situao procura m anter a em presa como um foco cata
lisador, ativo e integrado no processo estratgico; e
dispositivo tecnolgico: est baseado na evoluo tecnolgica am
biental, bem como nas tecnologias mais adequadas para as opera
es da empresa.
6.1.1 D efinies d e e s tr a t g ia
As estratgias podem ser definidas como:
m ovimento ou um a srie especfica de movimentos feitos por um a
em presa (Vn N eum ann e M orgenstern, 1947, p. 79);

180

P lanejam ento E stratgico Rebouas

determ inao de m etas bsicas a longo prazo e dos objetivos de uma


em presa, e a adoo das linhas de ao e aplicao dos recursos ne
cessrios para alcanar essas metas (Chandler Jr., 1962, p. 13);
conjunto de objetivos e de polticas importantes (Tilles, 1963, p. 113);
m aneira de se conduzir as aes estabelecidas pela em presa, tal como
um m aestro rege sua orquestra (Wrapp, 1967, p. 13);
conjunto de decises que determ inam o com portam ento a ser exigi
do em determ inado perodo de tem po (Simon, 1971, p. 79);
conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundam entais e
de planos para atingir esses objetivos, postulados de forma que defi
na em que atividades se encontra a em presa, que tipo de em presa ela
ou deseja ser (Andrews, 1971, p. 28);
m anuteno do sistem a em presarial em funcionam ento, de forma
vantajosa (Rumelt, 1974, p. 28);
conjunto de objetivos da em presa e a forma de alcan-los (Buzzell
e ta l., 1977, p. 116);
futuridade das decises correntes (Steiner, 1979, p. 5);
plano uniform e, com preendido e integrado, que estabelecido para
assegurar que os objetivos bsicos da em presa sero alcanados
(Glueck et al., 1980, p. 9);
processo de selecionar oportunidades definidas em term os de pe
didos a serem atendidos e produtos a serem oferecidos (Pascale e
Athos, 1982, p. 8);
forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base
em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em
um a programao previamente estabelecida (Mintzberg, 1983, p. 9);
plano ou curso de ao de vital, intensa e continuada im portncia
para a em presa em sua totalidade (Sharplin, 1985, p. 6);
busca de um a posio com petitiva favorvel em um a indstria, a are
na fundam ental onde ocorre a concorrncia; e a escolha desta estra
tgia com petitiva est baseada no nvel de atratividade da indstria
e nos determ inantes da posio competitiva relativa dentro desta in
dstria (Porter, 1985, p. 21);
m odo pelo qual a em presa procura distinguir-se de m aneira positiva
da concorrncia, usando seus pontos fortes para atender m elhor s
necessidades dos clientes (Ohmae, 1985, p. 42);
regras e diretrizes para deciso que orientem o processo de desenvol
vim ento de um a em presa (Ansoff, 1990, p. 93);

E stratgias em presariais

181

padro ou plano que integra os objetivos maiores de um a em presa,


suas polticas e seqncias de aes em um todo coeso (Quinn, 1992,
p. 5); e
program a amplo para se definirem e alcanarem as metas de uma
em presa; resposta da em presa a seu am biente atravs do tem po (Stoner e Freeman, 1995, p. 141).
No presente livro, e s t r a t g ia definida como um caminho, ou m aneira,
ou ao form ulada e adequada para alcanar, preferencialm ente de m aneira
diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no m elhor
posicionam ento da em presa perante seu am biente.
6.1.2 F orm as d e c la ssific a r a s e s tr a t g ia s
As estratgias podem ser classificadas das mais diferentes formas, as quais
podem ajudar o executivo a se enquadrar em um a ou mais situaes:
a) Q u a n to a m p litu d e :
m acroestratgias, que correspondem ao que a em presa vai
tom ar perante o am biente, tendo em vista sua misso e seus pro
psitos, bem como o resultado do diagnstico estratgico. Esta
situao foi analisada na seo 4.5;
estratgia funcional, que corresponde forma de atuao de um a
rea funcional da em presa, norm alm ente correlacionada ao nvel
ttico da em presa; e
m icroestratgia ou subestratgia, que corresponde forma de
atuao operacional, norm alm ente correlacionada a um desafio
ou a um a m eta da em presa.
b) Q u a n to c o n c e n tr a o :
estratgia pura, na qual se tem o desenvolvimento especfico de
um a ao num a rea de atividade. Exemplo: oferecer mais servi
os aos consumidores, com o objetivo de neutralizar a alterao
de preo de m icrocom putador por parte de um concorrente im
portante; e
estratgia conjunta, que corresponde a um a combinao de estra
tgias. Exemplo: um a em presa fabricante de m icrocom putadores
pode, de forma conjunta, adotar as seguintes estratgias:
- aum entar as despesas com propaganda, se o aum ento dos servi
os aos consumidores no atingir os resultados esperados;

182

Planejam ento E stratgico Rebouas

- aprim orar a qualidade do microcomputador, com maiores des


pesas em pesquisa e desenvolvim ento; e
- m anter o preo do microcomputador, mas concedendo descon
tos por quantidade com prada.
c) Q u a n to q u a lid a d e d o s r e s u lta d o s :
estratgias fortes, que provocam grandes m udanas ou alteraes
de impacto para a em presa; e
estratgias fracas, cujos resultados so mais am enos para a em
presa.
d) Q u a n to fro n teir a :
estratgias internas em presa, tal como a reorganizao para al
terar a forma como a alta adm inistrao lidar com os funcion
rios da em presa. Este tipo de estratgia pode sofrer restrio dos
executivos, pois um a estratgia deve fazer a interligao entre
aspectos internos e externos da em presa;
estratgias externas em presa, que correspondem , pr exemplo,
descoberta de nova oportunidade como resultado da ao de
um concorrente; e
estratgias internas e externas em presa, que correspondem
situao adequada de estratgias, ou seja, proporciona a interli
gao entre aspectos internos - controlveis - e externos - no
controlveis - da em presa.
e) Q u a n to a o s r e c u r s o s a p lic a d o s :
estratgias de recursos hum anos, em que o grande volum e de
recursos considerados refere-se ao fator hum ano;
estratgias de recursos no hum anos, em que existe predom inn
cia de aplicao de recursos m ateriais e /o u financeiros; e
estratgias de recursos hum anos e no hum anos, em que ocorre
determ inado equilbrio entre os dois tipos de recursos aplicados.
N aturalm ente, este tipo de classificao de estratgias pode ser
enfocado para outros tipos de recursos bsicos, tais como finan
ceiros, m ateriais, equipam entos e tecnolgicos.
f) Q u a n to a o e n fo q u e :
estratgias pessoais, que representam os valores, motivaes,
protees contra o am biente hostil, mtodos de m udar o ambien-

E stratgias em presariais

183

te, tcnicas para lidar com o pessoal e execuo de tarefas pelo


executivo; e
estratgias em presariais, que representam a ao da em presa pe
rante seu am biente. Esta classificao se confunde com m acroestratgia, conforme apresentado anteriorm ente.

6.2 IMPORTNCIA DA ESTRATGIA


A importncia da estratgia para a em presa pode ser entendida atravs de
um comentrio do General Robert E. Wood, da Sears Roebuck & Company, que
foi um grande estrategista. Dizia ele (Chandler Jr., 1962, p. 235) que a empresa
como a guerra, em certos aspectos, pois, se a estratgia adotada for correta,
muitos erros tticos podem ser cometidos e a empresa ainda sair vitoriosa.
Alm de ser um instrum ento adm inistrativo facilitador e otim izador das
interaes da em presa com os fatores externos em presa, as estratgias tam
bm tm forte influncia sobre os fatores internos da em presa.
As estratgias em presariais determ inam as necessidades da estrutura or
ganizacional em term os de qualificaes, as quais, por sua vez, estabelecem a
estrutura de pessoas, sistemas, estilo adm inistrativo e valores comuns (Mills,
1993, p. 116).
Entretanto, no obstante sua grande im portncia para a em presa, a estra
tgia no tem recebido m uita ateno por parte dos executivos.
A estratgia no , evidentem ente, o nico fator determ inante no sucesso
ou fracasso de um a em presa; a com petncia de sua cpula adm inistrativa
to im portante quanto a sua estratgia. A sorte pode ser um fator tambm,
apesar de, freqentem ente, o que as pessoas cham am de boa sorte ser, na
realidade, resultado de boa estratgia. Mas um a estratgia adequada pode
trazer extraordinrios resultados para a em presa cujo nvel geral de eficincia
e eficcia seja apenas mdio.
Portanto, deve-se considerar, com igual im portncia, o objetivo que se
deseja alcanar e como se pode chegar a essa situao desejada. A fim de
enunciar o que a em presa espera conquistar ou aonde quer chegar, im por
tante expressar o que espera fazer com relao ao seu am biente, onde esto
os fatores externos e no controlveis pela em presa.
A viso que o executivo tem do am biente pode ser representada por um
dos exemplos a seguir:
expanso de dem anda global;
competio crescente; e

184

Planejam ento Estratgico Rebouas

nfase na participao de m ercado como um a m edida de desem pe


nho diante dos concorrentes.
Com referncia forma de chegar situao desejada, im portante que
: executivo tenha sempre em m ente a satisfao das necessidades de grupos
ignificativos que cooperam para assegurar a existncia contnua da em presa.
Os principais grupos so os consumidores, fornecedores, executivos, investi
dores, acionistas etc.
A chave do sucesso da em presa a habilidade da alta adm inistrao em
identificar as principais necessidades de cada um desses grupos, estabelecer
algum equilbrio entre eles e atu ar com um conjunto de estratgias que perm i
tam a satisfao deste grupo. Este conjunto de estratgias, como um modelo,
identifica o que a em presa ten ta ser.
Uma em presa pode ou no ter um a ou mais estratgias explcitas mas,
seguramente, tem um perfil estratgico, que se baseia nas diversas aes que
adota e na forma como define seus propsitos e sua postura estratgica perant t o am biente em presarial.
Infelizmente, grande nm ero de em presas no tem ou no sabe quais so
siiss estratgias.
Muitas empresas de sucesso no esto conscientes das estratgias que sustem aram seu sucesso. E bem possvel para um a em presa alcanar um sucesso
inicial, sem real conscientizao de suas causas; entretanto, m uito mais di
fcil continuar bem, ramificando-se em novos em preendim entos e negcios,
sem a apreciao exata do significado de suas estratgias bsicas.
Esta a razo por que muitas em presas estabelecidas fracassam quando
se em penham em um program a de aquisio de outra em presa, diversificao
de produtos ou expanso de mercado.

6.3 TIPOS DE ESTRATGIAS


O executivo poder escolher determ inado tipo de estratgia que seja o
mais adequado, tendo em vista sua capacitao e o objetivo estabelecido. En
tretanto, deve estar ciente de que a escolha pode nortear seu desenvolvimento
por um perodo de tem po que pode ser longo.
As estratgias podem ser estabelecidas de acordo com a situao da em
presa; estar voltada sobrevivncia, m anuteno, crescimento ou desenvolvi
mento, conforme postura estratgica da em presa apresentada na seo 4.4.
A combinao de estratgias deve ser feita de forma que aproveite todas
as oportunidades possveis, e utilizando a estratgia certa no m om ento certo.

Estratgias em presariais

185

6.3.1 E str a t g ia d e so b re v iv n c ia
Este tipo de estratgia deve ser adotado pela em presa quando no exis
te outra alternativa, ou seja, apenas quando o am biente e a em presa esto
em situao inadequada ou apresentam perspectivas caticas (alto ndice
de pontos fracos internos e am eaas externas). Em qualquer outra situao,
quando a em presa adota esta estratgia por medo, as conseqncias podem
ser desastrosas.
Numa postura estratgica de sobrevivncia, a prim eira deciso do exe
cutivo parar os investimentos e reduzir, ao mximo possvel, as despesas.
N aturalm ente, um a em presa tem dificuldades de utilizar esta estratgia por
um perodo de tem po m uito longo, pois poder ser engolida pelo m ercado e
pelos seus concorrentes.
A sobrevivncia pode ser um a situao adequada como condio mnima
para alcanar outros objetivos mais tangveis no futuro, como lucros maiores,
vendas increm entadas, m aior participao no m ercado etc.; mas no como
um objetivo nico da em presa, ou seja, estar num a situao de sobreviver
por sobreviver.
Os tipos de estratgias que se enquadram na situao de sobrevivncia da
em presa so:
R e d u o d e c u s to s: a estratgia mais utilizada em perodos de
recesso. Consiste na reduo de todos os custos possveis para que a
em presa possa subsistir. Alguns aspectos im portantes que o executivo
pode im plem entar so: reduzir pessoal e nveis de estoque, dim inuir
compras, efetuar leasing de equipam entos, m elhorar a produtivida
de, dim inuir os custos de promoo e outros.
D e s in v e s t im e n t o : comum as em presas se encontrarem em con
flito de linhas de produtos e servios que deixam de ser interessan
tes. Um exemplo tpico a indstria de m icrocom putadores, que
pode passar a fabricar equipam entos de telecom unicaes e chegar
o m om ento em que a segunda linha no corresponde s expectativas
de lucro, passando a com prom eter a em presa toda, e, neste m om en
to, a m elhor sada desinvestir para no sacrificar o todo e manter,
apenas, o negcio original.
Se nenhum a estratgia bsica de sobrevivncia der certo, o executivo pen
der para a adoo da estratgia de:
L iq u id ao d e n e g c io : uma estratgia usada em ltimo caso,
quando no existe outra sada, a no ser fechar o negcio. Pode ocorrer

186

Planejam ento E stratgico Rebouas

quando a empresa se dedica a um nico negcio ou produto, e este,


depois do estgio de declnio, no foi substitudo ou reativado. Natural
mente, esta estratgia s dever ser adotada em ltima instncia.
6.3.2 E s tr a t g ia d e m a n u te n o
Neste caso, a em presa identifica um am biente com predom inncia de
ameaas; entretanto, ela possui um a srie de pontos fortes - disponibilidade fi
nanceira, recursos hum anos, tecnologia etc. - acumulados ao longo do tempo,
que possibilitam ao executivo, alm de querer continuar sobrevivendo, tam bm
m anter sua posio conquistada at o momento. Para tanto, dever sedim entar
e usufruir, ao mximo, seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar
seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos fracos da concorrncia e
evitar ou minimizar a ao de seus pontos fortes. Diante desse panoram a, a
em presa pode continuar investindo, em bora de m aneira m oderada.
Portanto, a estratgia de m anuteno um a postura prefervel quando a
em presa est enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa
situao prefere tom ar um a atitude defensiva diante das ameaas,
A estratgia de m anuteno pode apresentar-se de trs formas:
E s tr a t g ia d e e s ta b ilid a d e : esta estratgia procura, principal
m ente, a m anuteno de um estado de equilbrio am eaado ou, ain
da, seu retorno em caso de perda. Geralm ente, o desequilbrio que
est incom odando o financeiro, provocado, por exemplo, pela rela
o entre a capacidade produtiva e seu poder de colocar os produtos
e servios no mercado.
E s tr a t g ia d e n ich o : neste caso, a em presa procura dom inar um
segm ento de m ercado em que atua, concentrando seus esforos e
recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar
entendido que este tipo de em presa tem um m ercado bem restri
to, no procura expandir-se geograficam ente e segue a estratgia do
m enor risco, executando aquela que inerente a quem se encontra
num s segmento.
Portanto, aqui a em presa dedica-se a um nico produto, ou nico
m ercado, ou nica tecnologia, ou nico negcio, e no h interesse
em desviar seus recursos para outras atuaes.
A necessidade de escolher nichos propcios relaciona-se com a defi
nio pela em presa das necessidades do cliente, atravs do uso hbil
e adequado de seus recursos especficos e diferenciados, tornando

E stratgias em presariais

187

seus produtos ou servios distintos, de m odo que lhes propicie uma


faceta competitiva para satisfazer a essas necessidades.
A necessidade de identificao do nicho refere-se situao de que
a estratgia da em presa deve ser delineada aps a escolha do nicho.
E s tr a t g ia d e e s p e c ia liz a o : neste caso, a em presa procura
conquistar ou m anter liderana no m ercado atravs da concentrao
dos esforos de expanso num a nica ou em poucas atividades da
relao produtos versus mercados. A principal vantagem da especia
lizao a reduo dos custos unitrios pelo processam ento em m as
sa. A principal desvantagem a vulnerabilidade pela alta dependn
cia de poucas modalidades de fornecimento de produo e vendas.
A validade da aplicao da especializao condiciona-se ao fato de a
em presa possuir grandes vantagens sobre seus concorrentes, como,
por exemplo, um a tecnologia aprim orada.
6.3.3 E s tr a t g ia d e c r e s c im e n to
Nesta situao, em bora a em presa tenha predom inncia de pontos fracos,
o am biente est proporcionando situaes favorveis que podem transform arse em oportunidades, quando, efetivam ente, usufruda a situao favorvel
pela em presa. Normalm ente, o executivo procura, nesta situao, lanar no
vos produtos e servios, aum entar o volume de vendas etc.
Algumas das estratgias inerentes postura de crescimento so:
E s tr a t g ia d e in o v a o : neste caso, a em presa est, sempre, pro
curando antecipar-se a seus concorrentes atravs de freqentes de
senvolvimentos e lanam entos de novos produtos e servios; portan
to, a em presa deve ter acesso rpido e direto a todas as informaes
necessrias num m ercado de rpida evoluo tecnolgica.
Essa estratgia consiste no desenvolvimento de nova tecnologia, ou
na procura do desenvolvimento de um produto ou servio indito e
de elevado im pacto no mercado.
E s tr a t g ia d e in te r n a c io n a liz a o : neste caso, a em presa es
tende suas atividades para fora do pas de origem. Embora o proces
so seja lento e, geralm ente, arriscado, um a estratgia que pode ser
bastante interessante para as em presas de m aior porte, pela atual
situao evoluda dos sistemas logsticos e de comunicaes nos m
bitos nacional e internacional.
E s tr a t g ia d e j o i n t v e n tu r e : trata-se de um a estratgia usada
para entrar em novo mercado, na qual duas em presas associam-se

188

P lanejam ento E stratgico Rebouas

para produzir um produto. N ormalm ente, um a entra com a tecnolo


gia e a outra com o capital. Isto m uito comum em pases nos quais
as em presas multinacionais sofrem restries.
E s tr a t g ia d e e x p a n s o : o processo de expanso de empresas
deve ser planejado; caso contrrio, podem ser absorvidas pelo Gover
no ou por outras em presas nacionais ou multinacionais.
Muitas vezes, a no-expanso na hora certa pode provocar tal perda
de m ercado que a nica soluo acaba sendo, tam bm , a venda ou
associao com em presas de m aior porte. Estes fatos indicam a neces
sidade de que a em presa m antenha um acom panham ento constante
de seu vetor de crescimento e de que seja executado um planeja
m ento correto de cada fase do processo de expanso. Deve, tam bm ,
fazer suas expanses de forma que no coincida com a expanso de
outras em presas do setor. N ormalm ente, a deciso em investir na ex
panso mais comum que na diversificao, pois esta ltim a envolve
m udana mais radical dos produtos e de seus usos atuais, enquanto a
expanso aproveita um a situao de sinergia potencial m uito forte.
Geralm ente, as em presas que se situam num a indstria ou setor da
econom ia em que existem grandes ganhos em aprendizado e em ex
perincia, tais como as indstrias fabricantes de microcomputadores
e de telefones celulares, em que o ritmo de atuao em pesquisa e
desenvolvimento tem provocado grandes redues nos custos, tm
preferido a estratgia de expanso. Neste caso, o custo de entrada no
setor, m edido em termos de capital e /o u de tecnologia necessria,
extrem am ente alto para as em presas que estejam entrando no setor
agora, e isto porque houve acum ulao gradativa, atravs de expan
ses, realizadas pelas em presas que j esto no setor.
Na realidade, este custo do capital e /o u tecnologia, tam bm deve
ser considerado para a em presa verificar se capaz ou no de reunir
recursos para as expanses que sero necessrias, tendo em vista
m anter-se no mercado. Isto porque, caso os recursos disponveis no
sejam suficientes, a em presa deve abandonar os sucessivos e acum ulativos prejuzos. No ram o de com putadores, existe o caso clssico
da RCA, que teve um a srie de problem as ao tentar com petir com a
IBM; e esta ltim a posteriorm ente teve problem as com o surgimento
da Microsoft.
6.3.4 E stra t g ia de d e se n v o lv im e n to
Neste caso, a predom inncia de pontos fortes e de oportunidades. Dian
te disso, o executivo deve procurar desenvolver sua em presa.

E stratgias em presariais

189

Portanto, o desenvolvimento da em presa se faz em duas direes princi


pais. Pode-se procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos
atualm ente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a em presa dom i
na. A combinao desses dois eixos - mercadolgico e tecnolgico - perm ite
ao executivo construir novos negcios no mercado. A em presa aparece como
multidivisionada em em preendim entos diversos e assume, freqentem ente, a
forma de conglom erado dirigido a partir de um a em presa holding.
A estratgia de desenvolvimento pode assumir um a ou mais das seguintes
conotaes:
D e s e n v o lv im e n t o d e m erc a d o : ocorre quando a em presa procu
ra maiores vendas, levando seus produtos e servios a novos m erca
dos. Portanto, pode-se ter a abertura de novos mercados geogrficos
ou a atuao em outros segmentos do mercado.
D e s e n v o lv im e n to d e p r o d u to s o u se r v i o s: ocorre quando
a em presa procura maiores vendas m ediante o desenvolvimento de
m elhores produtos e /o u servios para seus m ercados atuais. Este
desenvolvimento pode ocorrer atravs de novas caractersticas dos
produtos ou servios, tais como variaes de qualidade ou diferentes
modelos e tam anhos (proliferao de produtos).
D e s e n v o lv im e n to fin a n ceiro : corresponde situao de duas
empresas de um mesmo grupo empresarial, ou mesmo autnomas
e/o u concorrentes, na qual um a apresenta poucos recursos financei
ros (ponto frac em recursos financeiros) e grandes oportunidades no
mercado; e a outra, o inverso (ponto forte em recursos financeiros e
poucas oportunidades mercadolgicas). Essas empresas juntam -se, associam-se ou fundem-se em nova empresa, que passa a ter tanto ponto
forte em recursos financeiros quanto oportunidades no mercado.
D e s e n v o lv im e n to d e c a p a c id a d e s : ocorre quando a associao
realizada entre um a em presa com ponto fraco em tecnologia e alto
ndice de oportunidades usufrudas e /o u potenciais, e outra em presa
com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nvel de oportunida
des no mercado.
D e s e n v o lv im e n to d e e s ta b ilid a d e : corresponde a um a associa
o ou fuso de em presas que procuram tornar suas evolues uni
formes, principalm ente, quanto ao aspecto mercadolgico.
Portanto, estes trs ltimos tipos de estratgia de desenvolvimento pro
curam a sinergia positiva atravs da fuso ou associao, ou mesmo a incor
porao de em presas com diferentes posturas estratgicas (desenvolvimento

190

Planejam ento Estratgico Rebouas

financeiro e de capacidades) ou com posturas estratgicas idnticas (desen


volvimento de estabilidade).
Salienta-se que, caso haja predom inncia de pontos fracos na em presa
considerada, as estratgias de desenvolvimento financeiro e de desenvolvi
m ento de capacidades devem ser tratadas como um tipo de estratgia de cres
cimento, sendo inseridas no subgrupo das estratgias de jo in t venture.
Entretanto, a estratgia mais forte do desenvolvimento de um a em presa
corresponde d iv e r s ific a o .
Como, neste caso, os produtos e seus usos so diferentes, os executivos
devem fazer minuciosa anlise para decidir sobre a diversificao.
N ormalm ente, um a em presa procura oportunidades no am biente para
iniciar um processo de diversificao quando (Ansoff, 1977, p. 109):
comea a ter dificuldades em alcanar seus objetivos pelas alteraes
no contexto interno e na conjuntura externa em presa, geralm ente
provocados por:
- falta de oportunidades para investir nos segmentos atuais;
- saturao de mercados; e
- queda da taxa de retom o dos projetos de expanso;
visualiza um a situao de retorno para os projetos de diversificao
maiores do que para outras estratgias;
tem disponibilidade de recursos, depois de j ter investido o suficien
te para m anter-se num a posio adequada de mercado; e
as informaes disponveis no forem suficientem ente confiveis
para perm itir um a com parao concludente entre expanso e diver
sificao; e isto porque um a em presa, norm alm ente, possui muito
mais informaes sobre as possibilidades de expanso do que sobre
o am plo campo externo para a diversificao.
Salienta-se que a expanso, ao contrrio da diversificao, corresponde
ao desenvolvimento da em presa com seus atuais produtos e servios, bem
como com os atuais usos dos mesmos.
Na anlise da diversificao, deve-se considerar que a estratgia pode
assum ir algumas caractersticas:
D iv e r s ific a o h o r iz o n tal: atravs desta estratgia, a em presa
concentra seu capital pela com pra ou associao com em presas si
milares. A em presa atua em am biente econmico que lhe familiar,

E stratgias em presariais

191

porque os consumidores so do mesmo tipo. O potencial de ganhos


de sinergia nesse tipo de diversificao baixo, com exceo da si
nergia comercial, um a vez que os mesmos canais de distribuio so
usados. Na diversificao horizontal ocorre a diviso da em presa em
subsistemas ou departam entos, um a vez que cada um desem penha
um a tarefa especializada em contexto am biental, tam bm diferencia
do ou especializado. Portanto, cada subsistema ou departam ento da
em presa se diferencia ou se diversifica dos demais e tende a seguir,
nica e exclusivam ente, a parte do am biente que relevante para
sua prpria tarefa, ao ou estratgia diferenciada.
D iv e r s ific a o v ertica l: ocorre quando a em presa passa a produ
zir novo produto ou servio, que se acha entre seu mercado de m at
rias-primas e o consumidor final dos produtos que j fabrica. Nesse
caso, a em presa investe para frente e /o u para trs de modo que tenha
domnio de seqncia de seu processo de produo e comercializao.
Entretanto, apresenta a desvantagem de tornar a em presa inflexvel
s oscilaes econmicas, pois as empresas muito integradas vertical
m ente acabam dependentes de um segmento especfico da dem anda
global. Normalmente, na diversificao vertical, as foras ambientais
provocam um a situao em que mais interessante para a em presa
m anter um a unidade de esforos, bem como um a coordenao mais
efetiva entre as vrias unidades organizacionais da empresa.
D iv e r s ific a o c o n c n tr ic a : trata-se da diversificao da linha
de produtos, com aproveitam ento da m esm a tecnologia ou fora de
vendas, oferecendo-se um a quantidade m aior de produtos no m es
mo mercado. Com a diversificao concntrica, a em presa pode ter
ganhos substanciais em term os de flexibilidade. O sucesso deste tipo
de diversificao, entretanto, depende do grau de efeitos sinrgicos
positivos associados aos conhecimentos de tecnologia e /o u com er
cializao que a em presa consiga, efetivam ente, operacionalizar.
D iv e r s ific a o c o n g lo m e r a d a : consiste na diversificao de n e
gcios em que a em presa no aproveitar a mesma tecnologia ou
fora de vendas. Neste caso, o grupo de em presas apresenta como
um todo um risco menor, pois est envolvido em diversos ramos dife
rentes. A diversificao conglom erada pode no apresentar sinergias
consideradas de comercializao e /o u tecnologias, mas pode contri
buir em m uito para aum entar a flexibilidade da em presa. Isto ser
particularm ente verdade se os setores escolhidos para a diversificao
forem de flutuaes econmicas com plem entares. A diversificao
conglom erada poder ser efetivam ente bem -sucedida se a em presa

192

Planejam ento E stratgico Rebouas

possuir sinergia adm inistrativa (centralizao decisria, sobretudo


das financeiras, com descentralizao operacional), e se a em presa
investir em setores com caractersticas econmicas mais favorveis
que aqueles em que ela opera atualm ente. Em term os estruturais,
esse tipo de diversificao se apresenta com um a adm inistrao cor
porativa e algumas unidades estratgicas de negcios.
D iv e r s ific a o in tern a : corresponde a um a situao em que a
diversificao da em presa , basicam ente, gerada pelos fatores inter
nos, e sofre menos influncia dos fatores externos ou no control
veis pela empresa.
D iv e r s ific a o m ista : trata-se de um a situao em que a em presa
apresenta mais do que um tipo de diversificao ao mesmo tempo.
Esses tipos bsicos de estratgias podem ser visualizados no Q uadro 6.1:

Qu a d ro 6.1

T ip o s b sic o s d e e s tr a t g ia s .

Interno
Diagnsti co

Predominncia
de
ameaas

Predominnci a de
pontos fracos

Predominnci a de
pontos fortes

Postura estratgica
de sobrevivncia

Postura estratgica
de manuteno

reduo de custos
desinvestimento
liquidao de negcio

estabilidade
nicho
especializao
Postura estratgica
de desenvolvimento

Postu ra estratgica
de crescimento
inovaao
internacionalizao

joint venture

R
N

Predominncia
de
oportunidades

expanso

de mercado
de produtos
financeiro
de capacidades
de estabilidade
diversificao:
- horizontal
- vertical
- concntrica
- conglomerada
- interna
- mista

E stratgias em presa r iais

193

Existem outras estratgias que podem ser consideradas especficas de al


guns tipos de em presas. E o caso da responsabilidade social, em que um a em
presa procura criar ou prom over aspectos sociais, principalm ente benefcios
para determ inados grupos sociais, regionais ou nacionais. Essas em presas,
atravs da ao social, podem ser ou no rem uneradas pelos benefcios pro
porcionados.
Um aspecto a ser salientado a im portncia de o executivo escolher a es
tratgia bsica certa para a situao que cada m om ento apresenta. Mas, n atu
ralm ente, esta flexibilidade estratgica no pode ser exagerada, pois a em presa
pode perder sua personalidade.
Com referncia aos vrios tipos de estratgias apresentadas, o executivo
pode adotar um conjunto delas, de m aneira ordenada, desde que seus aspec
tos gerais no sejam conflitantes.
6.3.5 Ciclo d e v id a d a in d s tr ia o u s e to r
Para encerrar esta anlise, deve-se lem brar que um a indstria, ou um
setor da economia, tam bm tem um ciclo de vida. Isto im portante, porque
o executivo deve saber em que fase do ciclo de vida sua indstria ou setor de
atuao est localizada quando est estabelecendo sua estratgia principal.
Este conceito de ciclo de vida da indstria ou setor analisa um grupo de
indstrias, e no um grupo de produtos ou servios, tendo como fatores rele
vantes os aspectos tecnolgicos e o am biente econmico.
Tanto o ciclo de vida do produto ou servio como o ciclo de vida da inds
tria ou setor apresentam os mesmos estgios, ou seja, a introduo, o cresci
m ento, a m aturidade e o declnio.
Este novo conceito tem sido utilizado com sucesso em conglomerados
que apresentam diversos tipos de indstrias em sua composio. Este conceito
perm ite visualizao do grupo de indstrias que compem o conglomerado;
assim, enquanto um a ou mais indstrias esto no estgio de introduo, ou
tras podero estar nos estgios de crescimento, m aturidade ou declnio; tal
conceito perm ite a tom ada de deciso de o que fazer em cada tipo de inds
tria, ou seja, investir mais, investir menos e at sair do negcio, ou investir em
novos negcios, como pode ser visualizado na Figura 6.2:

194

Planejam ento E stratgico Rebouas

6.3.6 E stra t g ia s fu n c io n a is
A seguir so apresentadas consideraes a respeito das estratgias fun
cionais:
A. Estratgias de marketing
Alguns pontos que podem ser considerados nesta situao so:
a) Q uanto s estratgias de produtos ou servios, podem ser consi
derados os seguintes aspectos para o m elhor estabelecim ento das
estratgias:
- natureza da linha de produtos ou servios;
- desenvolvimento de novos produtos ou servios;
- qualidade, desem penho e obsoletismo dos produtos ou servios;
- eliminao de antigos produtos ou servios; e
- distribuio dos produtos ou servios.
b) Q uanto s estratgias de m ercado, podem ser considerados os se
guintes aspectos:
- canais de distribuio;
- servios aos clientes;

E stratgias em presariais

195

- pesquisas de mercado;
- determ inao de preos dos produtos ou servios;
- venda;
- propaganda;
- em balagem;
- marca; e
- seleo de mercados.
B. Estratgias financeiras
O executivo pode considerar que um a estratgia bem -sucedida depen
dendo de sua influncia na posio financeira da em presa. Alguns dos aspec
tos considerados nessas estratgias so:
desinvestimento;
obteno de recursos financeiros;
extenso do crdito ao consumidor; e
financiam ento.
C. Estratgias de produo
O executivo pode considerar, entre outros, os seguintes aspectos:
logstica industrial;
custos industriais;
engenharia do produto;
engenharia do processo;
arranjo fsico;
m anuteno;
controle de qualidade;
estoques interm edirios e finais; e
expedio do produto.
D. Estratgias de recursos humanos
As estratgias funcionais de recursos hum anos so de grande im portncia
por sua abrangncia na em presa. Alguns dos aspectos que o executivo deve
considerar, neste m om ento, so:

196

Planejam ento E stratgico Rebouas

quadro de pessoal e capacitao interna;


transferncias e promoes;
desenvolvimento e treinam ento; e
rem unerao e benefcios.
6.4 FATOR ESTRATGICO
O executivo deve procurar quais so os fatores estratgicos para o ade
quado funcionam ento da em presa. Esses fatores estratgicos aparecem como
fatores de limitao do sistema. Por exemplo, se um a m quina qualquer no
estiver funcionando por falta de um parafuso, este parafuso ser o fator estra
tgico; se um a em presa fabricante de m icrocom putadores com ear a perder
m ercado por no estar acom panhando a evoluo tecnolgica do setor, esta
evoluo ser o fator estratgico (de limitao).
Toda em presa deveria perguntar a si prpria quais so os principais fa
tores estratgicos que devem ser reconhecidos e aperfeioados para que seja
bem-sucedida.
Com base na anlise de Steiner (1969, p. 517), so apresentados, de for
m a resum ida, no Q uadro 6.2 os diversos fatores estratgicos, por rea de
interesse, para o sucesso da empresa.

Qua d ro 6.2

Fatores estratgicos para o sucesso da empresa.

Administ r a o ge r al

Habilidade de atrair e manter uma alta administrao com tima qualidade.


Dese nvolvimento de futuros executivos.
Desenvolvimento da melhor estrutura organizacional.
Desenvolvimento do melhor programa de planejamento a longo prazo.
Obteno de novos instrumentos quantitativos e tcnicos para a tomada de dec i
ses.
Garantia de melhor julgamento, criatividade e iniciativa nas tomadas de decises.
Habilidade de usar a tecnologia da informao para soluo de problemas e pla
nejamento.
Habilidade de usar a informtica para manuseio de operaes e controle finan
ceiro.
Habilidade de desinvestir nas empresas no lucrativas.
Habilidade de perceber novas necessidades e oportunidades para os produtos e
servios da empresa.
Habilidade de motivar o impulso adm inistrativo visando aos lucros.

E stratgias em presariais

Q uadro 6.2

197

(Continuao).

Finanas
Hab ilidade de levantar capital a longo p razo e a baixo custo.
Habilidade de levantar capital a curto p razo.
Habilidade de maxim izar o valor dos investimentos dos acionistas.
Habilidade de propiciar retorno competitivo aos acionistas.
Vontade de correr riscos com retornos mensurveis.
Habilidade de financiar a diversificao.

Ma ; 1 T - ----------7

Habilidade de acumula r melhores conhecimentos sobre os mercados.


Estabelecer ampla base de clientes.
Estabelecer base seletiva de clientes.
Estabelecer eficiente sistema de distribuio dos produtos e servios.
Habilidade de consegu ir bons contratos para a empresa.
Assegurar propagandas imag inativas e campanhas de p romoo de vendas.
Usar o preo mais eficazmente, inclu indo descontos, crditos ao consum idor, ser
vios de produtos, garantias, entregas etc.
Melhores inter-relacionamentos entre marketing, engenharia de novos produtos e
produo.
Criar vigor na organ izao de vendas.
Melhorar os servios ao consumidor.
_________________________ Engenharia e p ro d u o _________________________
Desenvolver polticas eficazes referentes s mquinas e substituio de equ ipa
mentos.
Propiciar la y o u t mais eficiente de fbrica.
Desenvolver capac idade suficiente para a expanso.
Desenvolver melhor controle de material e estoque.
Melhorar o controle de qualidade dos produtos.
Aprimorar a engenharia interna dos produtos.
Melhorar as capacidades internas de pesquisa bsica de produto.
Desenvolver programas mais eficazes para aumentar o lucro (reduo de custos).
Desenvolver a habilidade para a produo em massa a baixo custo unitrio.
Otimizar as instalaes atuais de p roduo.
Automatizar as instalaes de produo.
Melhorar a administrao e os resultados das despesas de pesquisa e desenvolvi
mento.
Estabelecer instalaes de produo em mercados internacionais.
Desenvolver a flexibilidade para uso de instalaes de produtos diferentes.
Permanecer na vanguarda da tecnologia e ser, cientificamente, criativo a um eleva
do grau.

198

P lanejam ento E stratgico Rebouas

Q uadro 6.2

(Continuao).

Produ t os e servios
Melhorar os produtos e servios atuais.
Desenvolver uma seleo de linha de produtos e servios mais eficiente e eficaz.
Desenvolver novos produtos e servios para substituir os atuais, na medida em que
vo perden do a participao de mercado.
Desenvolver novos produtos e servios em novos mercados.
Desenvolver vendas dos produtos e servios atuais em novos mercados.
Diversificar produtos por meio de aquisies.
Usar mais a abordagem empreendedora para novos produtos e servios.
Obter participao mais elevada de mercado para os produtos e servios oferecidos.

Recursos humanos
Atrair c ientistas e empregados altamente qualificados tecnicamente.
Estabelecer melhores relaes entre os profissionais e as equipes de trabalho.
Habilidade de se dar bem com s ind icatos.
Utilizar, da melhor maneira possvel, as habilidades dos funcionrios da empresa.
Estimular mais os func ionrios na busca de resultados.
Habilidade de nivelar os pontos altos e baixos das exigncias dos trabalhos.
Habilidade de estimular a criatividade nos func ionrios.
Habilidade de otimizar a motivao e produtividade dos funcionrios.

Mater iais
Permanecer, geograficamente, prximo s fontes fornecedoras de matrias-primas.
Assegurar a continuidade dos fornecimentos de matria-prima.
Encontrar novas fontes de matria-prima.
Possuir e controlar fontes de matria-prima.
Melhorar o sistema de logstica.
Reduzir custos de matrias-primas.

6.5 FORMULAO DA ESTRATGIA


A formulao da estratgia um dos aspectos mais im portantes que o

executivo enfrenta no processo de elaborao do planejam ento estratgico.


Para a formulao de estratgias, devem-se considerar, inicialmente, trs
aspectos:
a empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros,
bem como sua misso, seus propsitos, objetivos, desafios e polticas;

E stratgias em presariais

199

o am biente, em sua constante m utao, com suas oportunidades e


am eaas; e
a integrao entre a em presa e seu am biente visando m elhor ade
quao possvel, estando inserida, neste aspecto, a am plitude de vi
so e a qualidade dos valores dos principais executivos e /o u proprie
trios da em presa.
H algumas perguntas que podem ser usadas na formulao das estrat
gias (Gilmore, 1972, p. 12):
a) Q uanto ao registro da atual estratgia:
qual a atual estratgia?
que espcie de negcio a alta adm inistrao quer ter, levando-se
em considerao valores atribudos pelos executivos, tais como
rem unerao desejada do investimento, ritmo de desenvolvimen
to, participao no mercado, estabilidade, flexibilidade, caracte
rizaes do negcio?
que tipo de negcio a alta adm inistrao julga que deveria ter
levando-se em considerao os princpios da direo referentes
a responsabilidade social e obrigaes para com os acionistas,
em pregados, com unidade, concorrncia, clientela, fornecedores,
governos e outros?
b) Q uanto identificao dos problem as apresentados pela atual es
tratgia:
percebem-se no setor tendncias que possam tornar-se ameaas
e/o u oportunidades perdidas se for m antida a atual estratgia?
a em presa est tendo dificuldade na execuo da atual estratgia?
a tentativa de executar a atual estratgia est revelando significa
tivos pontos fracos e /o u fortes no utilizados pela empresa?
h outras preocupaes com relao validade da atual estra
tgia?
a atual estratgia j no vlida?
c) Q uanto identificao do problem a central da estratgia:
a atual estratgia exige m aior com petncia e /o u maiores recursos
do que a em presa possui?
deixa de explorar, adequadam ente, a com petncia singular da
empresa?

200

P lanejam ento Estratgico Rebouas

falta-lhe vantagem com petitiva suficiente?


deixar de explorar oportunidades e /o u fazer frente a ameaas
dentro do setor, agora ou no futuro?
os vrios elementos da estratgia so, internam ente, incoerentes?
h outras consideraes referentes ao cerne do problem a da es
tratgia?
qual , ento, o verdadeiro cerne do problem a da estratgia?
d) Q uanto formulao de alternativas da nova estratgia:
quais as possveis alternativas que existem para a soluo do delineam ento da estratgia?
at que ponto a com petncia e os recursos da em presa limitam o
nm ero de alternativas qu e devem ser exam inadas?
at que ponto as preferncias da alta adm inistrao limitam as
alternativas?
at que ponto o senso de responsabilidade social da alta adm inis
trao limita as alternativas?
que alternativas de estratgia so aceitveis?
e) Q uanto avaliao da nova estratgia:
qual a alternativa estratgica que resolve m elhor o problem a da
empresa?
qual a alternativa que m elhor se enquadra na com petncia e nos
recursos da empresa?
qual a alternativa que oferece a m aior vantagem competitiva?
qual a alternativa que m elhor satisfaz s preferncias da alta ad
ministrao?
qual a alternativa que reduz ao mnimo a criao de novos pro
blemas para a empresa?
f) Q uanto escolha da nova estratgia:
qual a im portncia relativa de cada um a das consideraes p re
cedentes?
qual deve ser a nova estratgia?
Fica evidente que se pode incluir mais um a pergunta lista anteriorm ente
apresentada, ou seja, quanto anlise das estratgias anteriores. Isto porque

E stratgias em presariais

201

o executivo deve avaliar e m anter um sistem a de informao a respeito dos re


sultados apresentados pelas estratgias anteriores, com relao aos objetivos,
desafios e metas estabelecidos pela empresa.
O registro da atuao passada pode ser realizado em term os de:
dim enso e taxa de crescimento;
evoluo da participao no mercado;
retorno do investim ento e situao dos negcios quanto a riscos ver
sus recompensas;
capacidade de sobrevivncia; e
outros parm etros que podem ser utilizados de forma adequada pela
alta adm inistrao.
No se deve esquecer de que os mesmos registros de atuao devem ser
com parados com os registros de concorrentes, visando a um a situao com
parativa de mercado.
Finalm ente, os registros de atuao passada podem ser com parados com
o resultado de um a possvel liquidao da em presa e o em prego dos recursos
em outro tipo de negcio ou investim ento. Essa anlise perm ite um a avalia
o dos resultados apresentados pela em presa em relao a outras altern ati
vas de negcio.
A formulao da estratgia em presarial complexa, pois depende de in
meros fatores e condies que se alternam e se modificam incessantem ente.
Henri Mintzberg, citado em Basil (1971, p. 42), aponta as seguintes caracte
rsticas da formulao de estratgias:
a estratgia evolui e m uda com o tempo, m edida que os executivos
da alta adm inistrao tom am decises significativas para seu futuro,
lanando novas luzes sobre o horizonte estratgico da empresa;
a estratgia resulta de dois tipos diferentes de atividade inteligen
te, sendo que algumas decises estratgicas so motivadas por pro
blemas impostos aos executivos, enquanto outras resultam da busca
ativa em direo a novas oportunidades. No prim eiro caso, ocorrem
estratgias de soluo de problem as e, no segundo, estratgias de
procura de novas alternativas;
as decises estratgicas no so program adas e, m uito menos, pre
vistas com antecipao. Elas so tom adas quando as oportunidades
e os problem as ocorrem. Nesse sentido, as decises estratgicas so
contingenciais e baseadas em juzo de valor;

P lanejam ento E stratgico Rebouas

como no possvel prever, com clareza, quando os problem as e


as oportunidades surgiro, torna-se extrem am ente difcil integrar di
ferentes decises estratgicas em um a nica estratgia explcita e
compreensiva;
os executivos da alta adm inistrao so pessoas preocupadas com
muitas dem andas e solicitaes sim ultneas e so continuam ente
bom bardeados com informaes, idias e problemas. Alm disso, o
am biente de formulao de estratgias complexo demais, pois os
executivos so incapazes de desenvolver, com profundidade, certas
anlises de questes estratgicas. Assim, o desenvolvimento de alter
nativas para resolver problem as e a avaliao das conseqncias des
sas alternativas so, geralm ente, conduzidos sem m uita preciso;
os executivos no tm program as definidos para lidar com assuntos
de estratgia. Cada escolha estratgica feita em diferente contex
to, com informaes novas e incertas, e o executivo pode assumir
estreita e bitolada direo para a qual tende a levar sua em presa,
como tam bm pode avaliar, im propriam ente, as oportunidades de
acordo com sua viso das coisas. Q uando surge um problem a - e os
problem as no so resolvidos apenas em term os de percepo, mas
tam bm de exigncias e presses
o executivo costum a preocuparse em reduzir as presses que lhe afetam diretam ente, o que pode
lev-lo a apelar para algum outro meio conveniente de resolver o
problema; e
o executivo alterna-se entre a procura de oportunidades e a resoluo
de problem as m edida que ocorrem com pouca freqncia, e sempre
que o executivo aproveita eficazmente oportunidades relevantes, sua
viso de estratgia em presarial torna-se cada vez mais realista.
Para Keeney (1979, p. 26), a complexidade das estratgias est relacionaaos seguintes pontos principais:
existncia de mltiplos objetivos hierarquizados e diferenciados na
empresa;
existncia de objetivos intangveis;
horizonte de tem po m uito longo correlacionado s decises estra
tgicas;
influncia de diferentes grupos da em presa, com atitudes e valores
diferenciados;
incidncia de risco e incerteza;

E stratgias em presariais

203

aspecto interdisciplinar, que envolve grande variedade de assuntos;


existncia de vrios tom adores de deciso; e
existncia de julgam ento de valor.
As estratgias so form uladas com base nos objetivos, desafios e metas
estabelecidos, na realidade identificada no diagnstico estratgico e respei
tando a misso, os propsitos e a cultura da em presa.
Na Figura 6.3 apresentado um esquem a de formulao de estratgias
nas em presas.
Com base em um processo estruturado, as em presas podem consolidar
algumas estratgias, tais como os exemplos apresentados a seguir:
aum entar a participao de m ercado (a qual pode estar sustentada
pela vantagem com petitiva de preo baixo, o qual pode ser resultan
te de alta produtividade com rpidos ciclos de produo e elevado
retorno sobre o patrim nio);
utilizar tecnologia m oderna e inovadora, prpria ou no;
desenvolver otimizados canais de distribuio;
ingressar em segmentos de m ercado adjacentes aos atuais;
abrir novos m ercados para os produtos e servios existentes; e
aum entar o poder relativo da em presa no m ercado j existente (por
meio da aquisio de outras em presas, de alianas estratgicas ou de
integrao vertical). '
A essncia da formulao de estratgias consiste em lidar com a con
corrncia, pois a estratgia tem um a forte abordagem para consolidar um a
vantagem competitiva para a em presa. Portanto, o executivo deve conhecer as
foras que controlam a concorrncia num setor empresarial.

204

Planejam ento E stratgico Rebouas

Diagnstico estratgico
Ambiente

Empresa
0 que ?
Como est ?
- recursos
- vantagem competitiva

Valores, aspiraes e desejos


Como queremos estar?
0 que queremos ser?
0 que queremos fazer?

Como est?
Como estar?
- conjunturas
- necessidades identificadas
- concorrncias
- limitaes governamentais
Ideologia
0 que certo?
(escala de valores)

Mi sso da empresa
Cenrios
0 q u e est para acontecer?
* Como a empresa se r afetada?_____________________________

Identifica o de objetivos, desafios e metas


__________________ Estratgias alt ernati vas propostas_______
Avaliar perante a:
- aceitabilidade
valores
ideo logia
- exeqibilidade
recursos disponveis
circunstncias disponveis
- coerncia
- eficcia__________________________________________________

Ident ificao de estrat gias alternativas aceitvei s

Escolha das estrat g i as a serem implantadas


Implementao
das estratgias escolhidas
|
_ :... S a . ; ----------- -------' ...........

Avaliao das estratgias implementadas


Figu ra 6.3

Esquema de formulao de estratgias nas empresas.

E stratgias em presariais

205

Porter (1980, p. 4) considera que as condies de concorrncia em um


setor ou indstria dependem de cinco foras bsicas:
am eaa de novos concorrentes na indstria ou setor de atuao;
poder de barganha dos fornecedores;
poder de barganha dos clientes;
am eaa de produtos ou servios substitutivos; e
m anobras para conseguir um a posio entre os atuais concorrentes,
representada pela fora que a em presa im pulsiona contra as outras
quatro foras consideradas.
A potncia conjunta das cinco foras determ ina o potencial mximo de
lucro de um setor ou indstria.
Verificou-se que a formulao de um a estratgia deve, necessariam ente,
ser baseada num inventrio dos recursos disponveis, no planejam ento de sua
utilizao em caso de im plantao da estratgia e na especificao dos recur
sos no disponveis internam ente que precisam ser adquiridos no am biente.
Uma estratgia, para ser considerada vivel, deve ser consistente com os
recursos disponveis, ajustvel s modificaes do am biente e adequada, em
term os de consecuo dos objetivos propostos pela em presa.
Portanto, a formulao de estratgias, visando sem pre aos objetivos esta
belecidos, condio essencial para a prpria viabilizao do objetivo propos
to, ou seja, se o objetivo chegar a um a ilha e no se dispe de nenhum barco,
preciso encontrar alternativas para que isso ocorra; alugando, com prando
ou fretando um barco, navio, avio ou helicptero, ou propondo-se a realizar
trabalhos de limpeza no navio em troca da passagem, ou, ainda, construindo
um a jangada.
Finalmente, pode-se afirm ar que a m elhor m aneira de form ular um a es
tratgia eficaz o executivo form ular perguntas certas para o assunto em
questo e ter respostas certas.
Nas sees 6.6, 6.7, 6.8 e 6.9 so apresentadas outras questes inerentes
ao processo de formulao de estratgias nas empresas.
6.6 ESTRATGIAS ALTERNATIVAS
Com base na anlise interna, em que se verificam os pontos fortes, fra
cos e neutros da em presa, bem como na anlise externa, atravs da qual so
verificadas as oportunidades e ameaas, e tendo como alvo os objetivos e
desafios estabelecidos, possvel a preparao de um a lista de estratgias
alternativas.

206

P lanejam ento E stratgico Rebouas

A finalidade bsica o estabelecim ento de alternativas de ao que en


globem as possveis configuraes da em presa perante o binmio produtos
versus mercados. Para que tais configuraes possam ser consideradas ade
quadas pelos executivos, necessrio que cada um a delas seja dim ensionada
de modo que se tornem :
competitivas;
relacionadas entre si; e
possveis de serem operacionalizadas com recursos que esto dis
posio da em presa no m om ento considerado.
Assim, o conjunto de objetivos e desafios estabelecidos pela em presa po
der ser alcanado por alternativas estratgicas. O problem a est na deter
m inao de seu apropriado conjunto de objetivos e desafios diante de sua
capacidade de realizao e de apropriadas estratgias em face de seu conjunto
de objetivos e desafios.
O ponto bsico de avaliao de um conjunto de objetivos o grau de risco
a eles associados. Objetivos estratgicos m uito ambiciosos resultam em mal
dim ensionam ento de ativos, destruio do moral, alm de criarem o risco de
perder lucros anteriores e oportunidades futuras. Por outro lado, se forem pou
co ambiciosos, produziro estratgias medocres, desprezando, similarmente,
as oportunidades de m elhor aproveitam ento dos recursos da empresa.
As em presas devem tirar vantagem das oportunidades de selecionar, den
tre mltiplas alternativas, aquela que lhes parea a melhor, ainda que o pro
cesso de seleo possa ser complexo e impreciso. Uma vez que h ausncia de
um padro absoluto, o valor de um curso de ao pode ser mais claram ente
avaliado se for com parado com a perspectiva de outras alternativas.
Uma proveitosa caracterstica de um m todo de formulao de estratgia
pode ser o contnuo processo de mltiplos estgios de estreitam ento do cam
po de alternativas, que reduz a lista final de alternativas a um nm ero relati
vam ente pequeno delas; algumas vezes, a um a nica alternativa aceitvel.
Outra caracterstica pode ser a possibilidade de imputao de prioridades
dos respectivos objetivos e desafios, desde que possam ser utilizados como pesos
para com putar um a completa escala de cada um a das alternativas restantes.

6.7 ESCOLHA DA ESTRATGIA


Um dos aspectos mais im portantes no processo estratgico a escolha da
estratgia; norm alm ente, a que representa a m elhor interao entre a em pre
sa e o am biente.

Estratgias em presariais

207

De acordo com Steiner (1969, p. 33), os principais determ inantes da es


colha da estratgia so as aspiraes do executivo-chefe quanto sua vida
pessoal, vida de sua em presa como um a instituio e s vidas daqueles
envolvidos na em presa. Seus costumes, hbitos e m aneiras de fazer as coisas
determ inam como ele se com porta e tom a decises. O seu senso de obrigao
para com a sua em presa decidir quanto sua devoo e escolha do assunto
em que ir pensar. O sistema de recom pensa, cujo estabelecim ento e m anu
teno so de sua responsabilidade, ser significativo em relao a como as
pessoas reagem ao program a de planejam ento estratgico. Ser sua escolha
de como o nvel de altos executivos da em presa ser organizado.
Neste ponto deve-se analisar o porqu um a estratgia foi definida de
determ inada forma. Isto porque, depois de todas as anlises e estudos neces
srios para o estabelecim ento de um a estratgia, existe um ponto em que o
executivo com o poder de deciso estabelece qual dever ser im plem entada.
A questo como a estratgia tom ou esse cam inho. A explicao est
nas orientaes dos donos e /o u executivos da em presa, pois sua im portncia
pessoal determ inar quais alternativas estratgicas sero escolhidas; quais re
cursos sero dispensados, quais sero obtidos e como sero utilizados; que
espcie de escopo mercados versus produtos ser visado; e qual ser a nfase
competitiva da em presa.
Talvez se possa afirm ar que as pessoas mais interessadas em obter repu
tao, poder e riqueza tendem a assumir um a viso, relativam ente, de curto
prazo da em presa, isto , elas pensam em term os de lucros e realizaes den
tro de um a trs anos. Elas, tam bm , esto inclinadas a assumir grandes riscos
e desejam ten tar m udanas substanciais. Aqueles que j atingiram posies
de poder e riqueza e que desejam apenas preserv-las tendem a ser altam ente
conservadores e a evitar m udanas. As pessoas motivadas por bajulao, esti
m a e altrusm o podem assum ir um a viso mais a longo prazo da em presa, mas
tendem a ser mais cautelosas no que se refere a maiores m udanas ou riscos.
Pode-se resum ir essas consideraes e afirm ar que o mais alto poder de
deciso participativo no processo de estabelecim ento da estratgia que dar
o seu toque pessoal ao assunto.
Da m esm a forma, executivos jovens e cautelosos aprendem logo que com
pensao e prom oo de indivduos dentro da em presa chegam, rapidam ente,
para aqueles cujos horizontes de tem po e atitudes perante riscos so com pat
veis com as expectativas de seus superiores.
Assim, as motivaes da alta adm inistrao influenciam o com portam en
to dos subordinados at a ltim a escala da hierarquia.

208

Planejam ento E stratgico Rebouas

Outro aspecto a ser salientado que o executivo deve estar atento ao


fato de que, se a estratgia escolhida tiver efeito sinrgico, ser m uito mais
poderosa.
Sinergia significa que o efeito com binado de duas ou mais estratgias
levar a um resultado m aior que a soma das estratgias escolhidas. Por exem
plo, a introduo de novo produto na linha de um a em presa, juntam ente com
a realizao de am pla propaganda podem ter um impacto benfico sobre o
total de vendas e lucros m uito m aior do que aquele propiciado por cada um
dos itens separadam ente.
Boa parte da literatura de adm inistrao preceitua o que os objetivos da
em presa deveriam ser maximizao dos lucros, maximizao do crescimento
com minimizao dos custos, maximizao da capacidade de sobrevivncia,
equilbrio dos interesses de vrios grupos como proprietrios, funcionrios,
clientes e pblico em geral, crescimento, estabilidade, flexibilidade.
Infelizmente, nenhum desses conceitos oferece m uita ajuda ao executi
vo na escolha entre alternativas vagam ente definidas em situaes nicas,
parcialm ente com preendidas, altam ente incertas e especficas. Por mais que
o executivo queira lanar mo da inform tica e de frmulas m atem ticas,
inevitavelm ente sua experincia, julgam ento, desejos e estrutura de valores
influenciaro o resultado do processo de delineam ento estratgico.
Tudo isto fica num a situao mais complicada quando se lem bra que,
ao se defrontarem com escolhas difceis, m uitos executivos do nfase a um
particular ponto de vista funcional. E tem-se o ponto de vista financeiro que
procurar maximizar, por exemplo, o retorno de investim ento e o valor de
mercado das aes da em presa. Um ponto de vista contbil ser m elhorar a
liquidez e a disponibilidade de crdito. O ponto de vista do executivo da rea
- ou com viso - de recursos hum anos ser a m aior satisfao dos em prega
dos. O de vendas poder ser increm ento do volume de vendas, participao
no m ercado e reputao junto clientela, e assim por diante. Pouqussimos
executivos apoiariam um critrio nico, a ponto de ignorar os outros.

6.8 IMPLANTAO DA ESTRATGIA


N ormalm ente, a im plantao de um a estratgia correspondente a, por
exemplo, um novo produto ou servio, cliente ou tecnologia e, portanto, exi
ge alteraes internas na em presa, tais como na estrutura organizacional, no
sistem a de informaes e na estrutura dos recursos. O executivo deve estar
m uito atento a isto para evitar problem as quanto aos resultados apresentados
pela nova estratgia.

E stratgias em presariais

209

Tregoe e Zimmerm an (1982, p. 37) consideram que, quando um a em pre


sa est confusa, ou mesmo com falta de enfoque estratgico, possvel que
esteja com um problem a estratgico; portanto, deve analisar o seu Q.I. estra
tgico, respondendo a algumas perguntas bsicas, que so apresentadas, de
forma resum ida, a seguir:
a natureza e a orientao do negcio da em presa foram determ ina
das conscientem ente?
todos os executivos da alta adm inistrao tm a mesma viso e o mes
mo nvel de conhecimento do futuro rumo estratgico da empresa?
a estratgia suficientem ente clara?
a declarao de estratgia usada como instrum ento para as esco
lhas quanto aos futuros produtos, servios e mercados?
as deliberaes estratgicas so tom adas separadam ente das ten tati
vas de planejam ento a longo prazo?
a futura estratgia claram ente determ inante daquilo que se planeja
e est includo no oram ento?
as suposies form uladas sobre o am biente so usadas para a fixao
de um a estratgia?
as estratgias influem nas decises sobre aquisies, dotaes de ca
pital e novos sistemas?
as diversas unidades organizacionais da em presa tm estratgias cla
ras e explcitas? Essas estratgias apiam, plenam ente, a estratgia
global?
o desem penho geral da em presa e de suas unidades organizacionais
revisto tendo em vista tanto sua realizao estratgica, como seus
resultados operacionais?
Os referidos autores consideram que, quanto mais num erosas forem as
perguntas s quais voc respondeu no, ou s quais no pode responder
sim com firmeza, maiores sero os problem as estratgicos da em presa.
Para Tilles (1963, p. 114), o executivo deve considerar alguns aspectos
quando se est desenvolvendo e im plantando estratgias num a empresa:
a estratgia de um a em presa deve identificar-se com os profissionais
da em presa que devem conhec-la. Isto no significa, necessariam en
te, que um a estratgia deva sem pre ser escrita. Se a estratgia no
for escrita, dever ser, claram ente, entendida atravs de outros meios
de comunicao;

210

P lanejam ento E stratgico Rebouas

a estratgia deve ser consistente com o am biente da em presa. Isto


porque, se a estratgia for inconsistente com o am biente, ela, pro
vavelm ente, ser m alsucedida. Uma estratgia voltada para regula
m entos governam entais, um a vantagem bvia do concorrente, ou
hostil aos sindicatos, no consistente com o am biente e outras al
ternativas devero ser exam inadas;
a estratgia deve ser consistente com os pontos fortes internos, ob
jetivos, polticas, recursos e valores pessoais dos executivos e em
pregados;
a estratgia deve equilibrar o risco mnimo com mximo potencial
de lucros, consistente com os recursos e perspectivas da em presa.
Uma em presa com poucos recursos pode aceitar m enor risco de que
um a com m aior capacidade de sofrer um a perda. Existem alguns ris
cos que nem mesmo as grandes em presas podem suportar. Uma das
finalidades principais da estratgia equilibrar o risco e o lucro de
forma apropriada;
o desenvolvimento de um a estratgia deve rem ontar o processo de
um a anlise do objetivo e incorporar ao processo a mxima apli
cao de im aginao e criatividade. Grande ateno deve ser dada
ao problem a para o qual se formulou a estratgia, porque nenhu
m a estratgia tem valor referindo-se ao problem a errado. Grande
ateno deve ser devotada criao e explorao das alternativas. O
desenvolvimento de alternativas de imaginao, que tenham o m
ximo valor, um a tarefa m uito criativa. Deve-se com preender que
necessrio usar a intuio do executivo na formulao de estratgias
de deciso;
os executivos e os assessores devem com preender os diferentes pro
cessos de desenvolvimento da estratgia e saber quando e como apli
car cada tcnica ao problem a em questo;
a estratgia deve ter um a ocasio propcia e no ser ilim itada no tem
po. Uma estratgia ilim itada ou aberta pode proporcionar tem po aos
concorrentes para que ataquem esta estratgia ou resultar em sua
prpria eroso, diluindo seu sucesso ou resultando em fracasso;
as estratgias podem ser formuladas no perodo de planejam ento
anual e em outras ocasies. A formulao da estratgia um processo
contnuo e no um processo desenvolvido em um program a cclico;
as melhores estratgias so aquelas traadas para se ajustarem a de
term inada situao, negcio, em presa e modelo de gesto; e

Estratgias em presariais

211

quanto m aior for a em presa, mais estratgias ter de desenvolver. Nas


grandes em presas pode-se falar em um a cadeia de estratgias, que
vai desde as estratgias maiores, na alta adm inistrao da em presa,
at as estratgias menores, que se transform am em tticas. Esta ca
deia pode ser considerada como tendo elos de subestratgias.
Quando o executivo im plem enta um a estratgia, deve estar atento a cinco
pontos (Hobbs e Heany, 1977, p. 8):
a) Antes de designar estratgias ambiciosas, deve estar certo de que
no haver grave sobrecarga funcional. Isto porque o em prego de
medidas para evitar esforos desnecessrios nas ligaes entre o
plano estratgico e os atuais sistemas operacionais sempre prefe
rvel a ter de usar corretivos aps o fato.
b) Conter as ondas de choque da estratgia. Os executivos podem
evitar alguns problem as de separao, isolando partes da em presa
contra as ondas de choque da estratgia, sempre que novo curso es
tratgico exigido; podem, tam bm , insistir em que os defensores
de nova estratgia com preendam as questes-chaves levantadas por
essa estratgia.
c) Dedicar ateno pessoal a im portantes questes de integrao. Para
tanto o executivo deve:
cuidar, pessoalm ente, de problem as de interligao em base sele
tiva, estabelecendo um mecanismo para lidar com tais problemas
antes que eles surjam e depois controlar, diretam ente, os recursos
de im portantes problem as de integrao; e
cuidar, pessoalm ente, da ligao de seu centro de resultados com
outros com ponentes da empresa.
d) No dissolver sua equipe de planejam ento estratgico at que tenha
identificado as estratgias e aes que so seguidas do comeo ao
fim pelo nvel hierrquico seguinte. O processo de planejam ento
estratgico no deve tornar-se um fim em si mesmo, to burocrtico
e desinteressante que todos os participantes daquele processo dese
jaro seu fim.
e) Comunicar-se de cima para baixo e no apenas de baixo para cima.
Isto porque as decises estratgicas afetam todas as unidades orga
nizacionais da em presa.

212

Planejam ento E stratgico Rebouas

6.9 AVALIAO DA ESTRATGIA


A avaliao da estratgia corresponde fase na qual o executivo verifica
se a estratgia, tal como foi im plem entada, est proporcionando o alcance dos
objetivos, desafios e m etas da em presa aos quais ela estava correlacionada.
Essa situao pode ser visualizada na Figura 6.4:

Resultados
da estratgia
Meios

<(

COMPARA
\l

Nvel de alcance dos


objet ivos, desafios e metas

Fins

F igura 6.4 Avaliao da estratgia.

Entretanto, um a estratgia no deve ser avaliada apenas aps sua imple


mentao, mas tam bm para sua escolha.
Os aspectos que o executivo deve analisar so:
a) A estratgia deve estar adequada aos aspectos internos da em presa,
o que significa estar de acordo com a cultura e o clima organizacio
nal, pois s assim ser aceita e apoiada em seu desenvolvimento.
Corresponde consistncia interna da estratgia.
b) A estratgia deve estar adequada aos aspectos externos da em pre
sa, o que significa estar de acordo com as condies e aspectos do
am biente da em presa que sejam referentes s condies atuais ou
s condies futuras, atravs de um processo de m utao contnua.
Corresponde consistncia externa da estratgia, ou consistncia
com o am biente da em presa. Esta consistncia externa, assim como
a consistncia interna, so de suma im portncia, pois, caso contr
rio, pode ocorrer um fracasso na operacionalizao da estratgia.
c) A estratgia deve estar adequada viso, aos valores, misso, aos
propsitos, aos objetivos, desafios, m etas e polticas da em presa.
d) A estratgia deve estar adequada aos recursos existentes e dispon
veis na em presa. Entre esses recursos citam-se capital, equipam en
tos, pessoal, competncia, tecnologia, instalaes e outros aspectos.
O executivo deve tom ar cuidado para no superdim ensionar ou
subdim ensionar os recursos que a estratgia considerada vai u ti
lizar. Outro aspecto a determ inao dos recursos que so mais
crticos para cada um a das estratgias a serem im plem entadas.

E stratgias em presariais

213

e) A estratgia deve estar adequada ao grau de risco que o executivo


julga aceitvel. O grau de risco adequado ou aceitvel est m uito
relacionado aos recursos da em presa, pois quanto m aior a quanti
dade de recursos de um a em presa, maiores os riscos que ela pode
aceitar. Outro aspecto o grau de concentrao dos recursos num
nico em preendim ento ou diludo em vrios em preendim entos da
em presa.
f) A estratgia deve estar adequada ao horizonte ou perodo de tempo
considerado para que os objetivos e desafios sejam alcanados. Nes
te caso, o executivo deve estar atento ao fato de que, quanto mais
distante no tem po estiverem os objetivos e desafios considerados,
m aior o nm ero de m udanas que podero ocorrer, tanto internas
quanto externas em presa; portanto, as estratgias consideradas
devem ter grande flexibilidade.
g) A estratgia deve estar adequada s expectativas e exigncias dos
proprietrios e dos executivos da empresa.

6.10 INTERAO DAS ESTRATGIAS E POLTICAS NA EMPRESA


Q uando se considera a interligao das estratgias e polticas da em presa,
podem-se analisar alguns fatores ou variveis que tm grande influncia no
estabelecim ento das estratgias. N aturalm ente, os fatores ou variveis devem
ser analisados tam bm de m aneira interligada.
Os fatores ou variveis que podem ser analisados so, por exemplo, os
inerentes s polticas decorrentes dos seguintes assuntos: produtos ou servi
os, distribuio, promoo, preos, clientes, com petitividade, finanas, inves
tim entos, recursos hum anos e atuao social da em presa.
Para o estabelecim ento de cada um a dessas polticas, algumas variveis
devem ser analisadas:
a) Na poltica de produto ou servio podem ser considerados, entre
outros assuntos:
marca;
desenho do produto;
especificaes;
caractersticas; e
composto de produto.

214

P lanejam ento Estratgico Rebouas

Esta anlise, a ser realizada de forma integrada, deve ser efetuada


considerando-se a atuao dos principais concorrentes.
b) Na poltica de distribuio devem ser analisados:
a maneira como o produto ou servio chega ao consumidor final; e
como a via de distribuio influencia a compra.
c) Na poltica de promoo o executivo pode verificar como a compra
influenciada pelo fabricante ou distribuidor.
d) Na poltica de preos devem ser analisados:
se a em presa vai m anter preos mais baixos, mais altos ou idnti
cos aos dos principais concorrentes;
qual a velocidade e freqncia de alterao de preos; e
qual a participao de cada tipo de cliente no total de fatu ra
m ento.
e) Na poltica de clientes o executivo pode analisar:
os m ercados e sua segm entao; e
os tipos e caractersticas dos clientes e consumidores.
f) Na poltica de com petitividade podem-se analisar as vantagens dos
produtos ou servios em relao aos dos principais concorrentes.
Para o m elhor tratam ento das vantagens competitivas, o executivo
deve alocar recursos e esforos em pontos fortes e no em pontos
fracos. Embora os pontos fracos devam ser transform ados em pon
tos fortes, o executivo no deve, simplesmente, alocar recursos e
esforos em suas fraquezas, pois poder ter um conjunto de pon
tos fortes medocres. Geralm ente, mais interessante estar num a
situao excelente em alguns aspectos e no ficar num a situao
defensiva de rem ediar problem as e limitaes.
A m elhor situao alocar recursos e esforos para os pontos em
que a em presa tem real vantagem competitiva.
E esta vantagem competitiva deve estar de acordo com as exign
cias do mercado, ou seja, nem m uito acima, nem m uito abaixo das
expectativas e exigncias do mercado. Portanto, am plitude elevada
de atuao pode provocar disperso dos esforos da em presa. Da
m esm a forma, no interessante um a concentrao elevada de es
foros pelo perigo im inente que a situao pode provocar.

E stratgias em presariais

215

g) Na poltica financeira o executivo deve analisar:


a composio de capital prprio e de terceiros;
como obter capital a curto, mdio e longo prazos;
o custo de tom ada de capital de terceiros; e
o composto de bancos e outras instituies financeiras que ope
ram com a em presa.
h) Na poltica de investimentos pode ser verificado onde alocar os
maiores recursos, tendo como base as anlises de viabilidade dos
pontos de vista mercadolgico, tecnolgico, estrutural, operacional
e econmico-financeiro.
i)

Na poltica de recursos hum anos devem-se analisar:


a capacitao interna;
a situao da motivao; e
a adequao profissional.

j)

Na poltica de atuao social podem ser analisados:


a relao do funcionrio com as equipes e vice-versa;
a cultura organizacional;
o clima organizacional; e
a responsabilidade social da empresa.

Maiores detalhes a respeito de polticas em presariais so apresentados no


Captulo 7.
6.10.1 P o sic io n a m e n to d a e s tr a t g ia e d a p o ltic a no
p ro c e sso de p la n e ja m e n to e stra t g ic o
Q uando se consideram a estratgia e a poltica no processo de planeja
m ento estratgico, pode ocorrer a seguinte dvida: o que vem prim eiro, a
estratgia ou a poltica?
Embora possa ocorrer dvida a esse respeito, neste livro ficou estabeleci
do que a estratgia deve ser determ inada antes que a poltica. Ou seja, a ao
- cam inho ou m aneira a ser desenvolvida para o alcance dos resultados espe
rados - deve ser estabelecida sem as restries dos parm etros ou orientaes
para as tom adas de deciso.

216

Planejam ento E stratgico Rebouas

A razo bsica dessa situao a prpria m etodologia de elaborao e


im plem entao do planejam ento estratgico evidenciada no Captulo 2.
Verificou-se que a metodologia apresentada, em bora concentre um a s
rie de vantagens, salienta um a desvantagem pelo fato de a fase inicial ser o
diagnstico estratgico, que pode representar um a barreira ao intuitiva
e criativa do planejam ento estratgico nas em presas, em bora tenha um item
altam ente criativo, que a viso da empresa.
A forma de am enizar o problem a foi estabelecida pelo autor de duas m a
neiras para fortalecer o aspecto intuitivo e criativo do planejam ento estrat
gico, a saber:
trabalhar com objetivos no quantificados e sem prazos de realiza
o, num prim eiro m om ento, para, logo em seguida, estabelecer os
desafios quantificados e com prazos de realizao; e
trabalhar com estratgias que no tenham as restries estabelecidas
pelas polticas.
Entretanto, o autor julga vlido o seguinte processo:
estabelecer as estratgias;
estabelecer as polticas;
rever as estratgias, com base nas polticas; e
rever as polticas, com base nas novas estratgias.

6.11 INTERAO ENTRE ESTRATGIAS E PROJETOS


NAS EMPRESAS
Outro aspecto im portante a anlise da interligao entre as estratgias e
os projetos no processo de planejam ento estratgico nas empresas.
A estratgia vai estabelecer o que vai ser feito para se chegar situao
desejada (objetivos, desafios e m etas); o projeto vai explicitar o como atuar
e operacionalizar as aes para realizar a deciso estratgica. Ou seja, nos
projetos que o executivo vai alocar e adm inistrar os recursos necessrios
ao estratgica.
A interligao pode ser visualizada no Q uadro 6.3, que apresenta situa
es de sucessos ou insucessos, provocadas pelo nvel de eficincia das estra
tgicas e dos correspondentes projetos.

E stratgias em presariais

217

Q u ad ro 6.3 Interligao entre estratgias e projetos.

Ineficientes Eficientes

Proj etos

Estratgias
Eficientes

Ineficientes

Sucesso

- Possibilidade de su
cesso no controle
- Insucesso no futuro

- Insucesso no controle
- Possibilidade de sucesso
no futuro

Insucesso

6.12 FORM U LRIOS A SEREM UTILIZADOS NO


ESTABELECIMENTO DAS ESTRATGIAS
A seguir so apresentados exemplos de formulrios que os executivos po
dem utilizar para o estabelecim ento de estratgias nas empresas.
a) Formulrio:
Estabelecimento de estratgias (Figura 6.5).
Finalidades:
Estabelecer as estratgias a serem consideradas para cada um dos
desafios ou objetivos propostos.
Estabelecer as justificativas das vrias estratgias propostas.

Planos

Estabelecimento de estratgias

^ ^

Desafio:
Estratgias

Justificativas

F igura 6.5 Formulrio de estabelecimento de estratgias.

Na

218

Planejam ento E stratgico Rebouas

b) Formulrio:
Estratgias alternativas (Figura 6.6).
Finalidades:
Estabelecer, com base na postura estratgica bsica e nas suplem en
tares, quais as estratgias alternativas que a em presa poder utilizar
para o alcance dos objetivos e desafios propostos.

F igura 6.6 Formulrio de estabelecimento de estratgias alternativas.

c) Formulrio:
Prioridade das estratgias (Figura 6.7).
Finalidades:
Estabelecer e justificar as prioridades das diversas estratgias da em pre
sa, com base nas prioridades dos objetivos e desafios correlacionados.

Dat a
/_ /

Prioridade das estratgi as

Planos
Estrat gia

Objetivo correlacionado

Prioridade

Ns

Justificativas

Figu ra 6.7 Formulrio de estabelecimento da prioridade das estratgias.

E stratgias em presariais

219

d) Formulrio:
Avaliao de estratgias (Figura 6.8).
Finalidades:
Avaliar as estratgias im plem entadas na em presa, tendo em vista
o objetivo ou desafio correlacionado e os resultados, efetivam ente,
apresentados.
A presentar os com entrios necessrios sobre os resultados da avalia
o de cada estratgia da empresa.

Plan os
N2

Estratgia

Data
/ /

Av aliao de estratgias
Objetivo ou desafio
correlacionado

N2

Result ados
Comentrios
apresentados

F igura 6.8 Formulrio de avaliao de estratgias.

Resum o
Neste captulo foram apresentados os aspectos bsicos sobre as estrat
gias empresariais.
Embora o term o estratgia possa ser definido de diferentes maneiras, nes
te livro utilizou-se um a definio que se aproxim a da utilizada por grande
parte das em presas, ou seja, como o caminho, m aneira ou ao estabelecida e
adequada para alcanar as metas, os desafios e os objetivos da em presa.
Tambm foram apresentadas as formas de classificar as estratgias, bem
como seus tipos. E, finalm ente, a forma de estabelecer e avaliar as estratgias,
incluindo situaes alternativas.
Talvez se possa afirm ar que as estratgias correspondem ao item mais im
portante do processo de planejam ento estratgico das em presas, pois atra
vs delas que o executivo pode m udar o rumo das coisas.

220

Planejam ento E stratgico Rebouas

Maiores detalhes a respeito deste im portante aspecto do processo de pla


nejam ento estratgico nas em presas so apresentados no livro Estratgia em
presarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar, dos
mesmos autor e editora.

Q u e s t e s p a r a d e b a te
1.

Com base no trabalho que voc vem desenvolvendo ao longo dos captu
los deste livro, propor um a srie de estratgias inerentes aos objetivos,
desafios e m etas estabelecidos no final do Captulo 5.

2.

Fazer um a avaliao das estratgias propostas e identificar as prioritrias.


Justificar.

3.

Com base em outras referncias bibliogrficas, identificar outras formas


de classificar as estratgias empresariais.

4.

Pesquisar outras m aneiras de se conceituar a expresso estratgia empre


sarial.

5.

Estudar a interligao das estratgias com outras partes do processo de


planejam ento estratgico, alm das polticas e dos projetos.

E stratgias em presariais

221

Caso:
Pr oblemas para o estabelecimento e a implementao de
estratgias na Hambugo Industrial S.A.

A Hamburgo Industrial S.A. um a em presa industrial e comercial de m


quinas e equipam entos de injeo de plsticos que se instalou no pas h 30
anos, sendo, atualm ente, dirigida por dois irmos que so os herdeiros do
fundador da em presa.
H dois anos, alm do negcio bsico de origem, a Hamburgo Industrial
S.A. decidiu entrar no segm ento de preparao de moldes, feitos sob enco
m enda de em presas diversas, sendo que o projeto final dos moldes poderia
ou no ser feito pela Hamburgo; inclusive, os dois irmos, Csar e Antonio,
esto desenvolvendo a atividade de engenharia e projetos para intensificar
este novo negcio na Hamburgo.
O atual organogram a resumido da Hamburgo Industrial S.A. apresen
tado a seguir:

222

P lanejam ento E stratgico Rebouas

O Gerente Administrativo, Sr. Nelson, o antigo responsvel pelo escri


trio de contabilidade, que realizava servios para a Hamburgo desde sua
fundao.
Com o desenvolvimento da Hamburgo, a contabilidade foi internalizada,
e o Sr. Nelson foi contratado, inicialmente como contador e depois foi prom o
vido a Gerente Administrativo.
O Sr. Nelson pode ser considerado de capacitao m dia para o cargo e
funo atuais, mas um a pessoa de elevada confiana para a famlia, ainda
que o Sr. Csar tenha preferido continuar com a adm inistrao da tesouraria caixa, contas a pagar e contas a receber - da Hamburgo.
O posicionam ento da Hamburgo no m ercado resum ido a seguir:

E m presa
Hamburgo
Concorrente "A"
Concor rente "B"
Outros

Participa o de merc ado


Fabricao Engenharia e pr ojetos
30
10
25
35
15
40
30
15

Uma das razes pelas quais a Hamburgo quer desenvolver-se no segm en


to de engenharia e projetos pela elevada m argem proporcionada; aproxim a
dam ente 2,5 vezes a m argem de fabricao e comercializao de m quinas e
equipam entos.
Na opinio dos proprietrios, as principais causas da fraca evoluo no
segm ento de engenharia e projetos da Hamburgo so:
falta de c u ltu r a da empresa para o segmento de engenharia e projetos;
dificuldades em contratar bons profissionais no mercado;
medo da quebra de compromisso de compras aps as empresas-clientes terem os moldes; e
sabotagem e cpia de moldes por clientes e no-clientes.
O Sr. Nelson acrescenta a essa lista um a situao de incom petncia tcni
ca do Sr. Antonio para o segmento de projetos e moldes, inclusive um a falta
de pacincia para com esse trabalho.
O Sr. Nelson conhece voc de longa data e resolveu indic-lo para os
proprietrios da Hamburgo, tendo em vista o desenvolvimento de um plano

E stratgias em presariais

223

estratgico para o aprim oram ento dos negcios atuais e, preferencialm ente,
para a consolidao do negcio de engenharia e projetos, incluindo o desen
volvimento de moldes.
Para o desenvolvimento desse trabalho, voc deve:
1. Alocar um a srie de informaes e de situaes que voc julgue
necessrias para o m elhor desenvolvimento do caso. Esta parte cor
responde a seu toque pessoal nesse debate.
2. Preparar o plano estratgico resumido, procurando considerar os v
rios aspectos da metodologia apresentada at este captulo do livro.

7
Polticas empresariais

Deve-se ter em mente que no h nada mais difcil de se executar, nem


de processo mais duvidoso, nem mais perigoso de se conduzir do que
iniciar um a nova ordem de coisas.
Maquiavel

7.1 INTRODUO
Neste captulo analisado outro item dos instrum entos prescritivos do
planejam ento estratgico (Fase III do processo).
Como base para o processo decisrio, no planejam ento estratgico exis
tem as polticas que representam parm etros ou orientaes que facilitam a
tom ada de decises dos executivos das empresas.
H certa confuso quando se considera o term o poltica. De acordo com
Bethlem (1980:2), a confuso inerente ao term o poltica, palavra derivada do
grego politiks - o governo de um a cidade provocada pela inexistncia, na
lngua portuguesa, de vocbulos distintos como ocorre na lngua inglesa, em
que se tem politics - basicam ente, a cincia de governar - e policy - poltica
referente adm inistrao de em presas. Entretanto, mesmo na lngua inglesa
existem grandes divergncias de conceitos de policy, e pesquisas dem onstram
que as definies, no m bito das em presas, variam desde interesses amplos e
filosficos at procedim entos e prticas detalhados.
Para estabelecer algum a diferenciao, o term o poltica significaria a cin
cia e a expresso diretriz administrativa seria referente poltica inerente
adm inistrao de em presas. Esses conceitos tm sido utilizados por algumas
instituies de ensino brasileiras.
H tam bm diferenciao quando se considera a diretriz administrativa
como poltica da alta adm inistrao, ao nvel estratgico, e o term o poltica
fica com seu uso mais restrito ao nvel operacional.
Neste livro foi estabelecida um a diferena entre os dois term os da seguin
te forma:
P o ltic a s so parm etros ou orientaes que facilitam a tom ada de
decises pelo executivo (isto para qualquer nvel dentro da empresa).
D ir e tr iz e s: representam o conjunto das grandes orientaes da em
presa, ou seja, objetivos, estratgias e polticas.
Dentro desse princpio, as polticas procuram refletir e interpretar os ob
jetivos, desafios e metas, bem como estabelecem limites ao planejam ento es
tratgico desenvolvido. Fica, tam bm , evidente que as polticas so aplicadas
em situaes repetitivas da realidade considerada.
Uma poltica em presarial procura estabelecer as bases sobre como os
objetivos, desafios e m etas sero alcanados; e procura m ostrar s pessoas o
que elas podem ou no fazer para contribuir para o alcance dos resultados
da em presa.

228

P lanejam ento E stratgico Rebouas

Uma poltica pode ser mais do que apenas um a formalidade. Pode ser um
guia til para explicitar estratgias e estabelecer direo aos subordinados;
conseqentem ente, quanto mais definitiva e aceita a poltica for, mais til
poder ser para a adequada adm inistrao das em presas.
As polticas devem ter algum grau de flexibilidade, pois algumas em pre
sas que obtiveram grande sucesso parecem ter desrespeitado certas regras
ou polticas bsicas estabelecidas; e outras em presas nem tiveram plano de
polticas bem estruturado.
Outro aspecto a considerar que, em bora as polticas sejam geradas pelas
reas funcionais da em presa, no devem ser consideradas polticas funcio
nais, pois devem ser respeitadas por toda a em presa.
7.2 TIPOS DE POLTICAS
As polticas podem ser classificadas, de acordo com suas fontes de conceituao, em:
a) Polticas estabelecidas: so as provenientes dos objetivos, desafios e
metas da em presa e so estabelecidas pela alta adm inistrao com a
finalidade de orientar os subordinados em seu processo de tom ada
de decises. Norm alm ente, correspondem a questes estratgicas
ou tticas. Como exemplo pode-se ter um a poltica estabelecida pela
alta adm inistrao quanto ao nvel de diversificao que a em presa
vai adotar como base do seu processo decisrio.
b) Polticas solicitadas: so os resultados das solicitaes dos subordi
nados aos elem entos da alta adm inistrao da em presa, tendo em
vista a necessidade de obter orientaes sobre como proceder em
determ inadas situaes. Norm alm ente, correspondem a questes
operacionais. Um exemplo pode ser um a poltica de concesso de
crditos aos clientes.
c) Polticas impostas: so as provenientes de fatores que esto no am
biente da em presa, tais como governo, sistema financeiro, sindica
tos etc. Norm alm ente, correspondem a questes estratgicas. Como
exemplo pode-se ter um a poltica im posta pelos sindicatos para a
em presa ter determ inadas comisses de fbrica do tipo CCQ - Cr
culo de Controle de Qualidade.
Quanto forma de divulgao, as polticas podem ser:
a) Explcitas: correspondem a afirmaes ou posies escritas ou orais
quanto s informaes necessrias ao tom ador de decises, para
facilitar sua escolha entre as alternativas existentes.

Polticas em presariais

229

b) Implcitas: correspondem a um a situao em que a poltica no


apresenta um a formalizao, pois no falada ou escrita.
O utra forma de classificao das polticas sua diviso quanto sua
abrangncia, e, neste caso, podem ser:
a) Polticas gerais, que representam princpios ou leis gerais funda
m entadas na filosofia bsica de atuao da em presa. Podem ser
classificadas em:
Polticas gerais dos negcios, que representam os princpios e p r
ticas determ inantes das fases de concentrao dos esforos nos
propsitos da em presa. Exemplos:
- nossa prioridade encurtar o tem po entre o fato e sua transfor
m ao em notcia (de um grande jornal);
- a pesquisa e o desenvolvimento de produtos representam o fa
tor bsico para alocao de nossos recursos (de um a em presa
farm acutica); e
- a prioridade a m anuteno de altos valores ticos nas nossas
relaes com o m ercado (de um a em presa qumica).
Polticas gerais de direo, que representam os princpios e cri
trios essenciais do processo decisrio da em presa, do estabe
lecimento de objetivos e estratgias, dos compromissos da alta,
m dia e baixa adm inistrao, bem como do sistem a de controle
e avaliao das vrias unidades organizacionais da em presa. Por
tanto, um a em presa com polticas de direo pode decidir com
mais confiana, ter pessoas mais sensatas, bem como atrair a con
fiana de seus clientes e pblico em geral por sua fam a de com
portam ento estvel. Exemplos:
- o critrio bsico para qualquer deciso a relao dos custos
com a rentabilidade;
- a avaliao das pessoas sobre os resultados apresentados e
no por suas caractersticas pessoais; e
- prioritria a busca da concordncia na tom ada de decises.
Polticas gerais de gesto, que correspondem ao delineam ento de
um estilo adm inistrativo da em presa, abrangendo todos os aspec
tos que este assunto pode considerar. Uma em presa pode ter fun
cionrios que so os falsos dinmicos, os agitados, os persistentes,
os pernsticos, os preguiosos, os desmotivados, os improdutivos

230

Planejam ento E stratgico Rebouas

etc. Isto tudo devido, principalm ente, falta de polticas de


gesto. Exemplos:
- os resultados oram entrios so os prioritrios; e
- existe grande nfase autonom ia das diversas unidades organi
zacionais da em presa.
b) Polticas especficas, que representam os princpios e leis que devem
ser respeitados por um a rea especfica da em presa. Exemplos:
- exigncia mnima do nvel universitrio para os cargos de che
fia (rea de recursos hum anos);
- o pessoal da linha de produo receber prmios por nvel de
qualidade de produo (rea de produo);
- os ttulos no pagos aps o 152 dia corrido do vencim ento sero
enviados a cartrio de protesto (rea financeira); e
- os vendedores faro rodzio de regio de vendas a cada ano
(rea comercial).

7.3 CARACTERSTICAS DAS POLTICAS EFICAZES


As caractersticas das polticas eficazes so (Ziegler, 1972, p. 43):
flexibilidade, pois a em presa est em constante interao com o am
biente e, portanto, no pode ficar dependendo s de sua tradio;
abrangncia, pois devem cobrir os vrios aspectos e dificuldades que
se desenvolvem nas operaes da em presa;
coordenao, pois, caso contrrio, os esforos podem ser dirigidos
para tarefas pouco correlatas; e
tica, pois devem estar de acordo com os padres ticos de conduta
da em presa.
Fica evidente que o executivo deve estabelecer polticas com essas carac
tersticas, pois, caso contrrio, a base de sustentao do planejam ento estrat
gico poder ficar bastante debilitada.
7.4 FORM U LRIOS A SEREM UTILIZADOS NO
ESTABELECIMENTO DE p o l t i c a s
A seguir so apresentados exemplos de dois formulrios que podem auxi
liar o executivo no estabelecim ento e na anlise das polticas da empresa.

Polticas em presariais

231

a) Formulrio:
Estabelecimento de polticas (Figura 7.1).
Finalidades:
Estabelecer as polticas que devem ser operacionalizadas pela em pre
sa, tendo em vista a consolidao da base decisria para as estrat
gias a serem im plantadas.
Facilitar o processo decisrio, tendo em vista os resultados esperados.
I

Planos

Resultados esperados
(objet ivos e metas)

F igura 7.1

Dt
^ ^

Estabelecimento de po lt icas
Decises

Estratgias

Nfi

Polticas

Formulrio de estabelecimento de polticas.

b) Formulrio:
Prioridades das polticas (Figura 7.2).
Finalidades:
Estabelecer e ju stificar as prioridades das diversas polticas da em
presa, com base nas prioridades das estratgias correlacionadas.

Na

Data

Prioridades das polticas

Planos
Poltica

Estratgia correlacionada

Prioridade

F igura 7.2 Formulrio de prioridades das polticas.

Justificativas

232

P lanejam ento Estratgico Rebouas

Resumo
Este captulo considerou as polticas em presariais, que representam p a
rmetros ou orientaes que facilitam a tom ada de decises pelos executivos
das empresas.
Foram apresentados os tipos e as caractersticas das polticas eficazes para
a empresa.
O adequado uso das polticas proporciona ao executivo a base de sus
tentao para um eficiente, eficaz e efetivo planejam ento estratgico em sua
empresa.

Q u e s t e s p a r a d e b a te

1.

O term o poltica tem recebido diferentes conceituaes de diversos auto


res. Fazer um a pesquisa bibliogrfica e analisar as divergncias.

2.

Estabelecer cinco polticas para sua em presa ou para a faculdade onde


voc estuda, bem como suas prioridades com justificativas.

Polticas em presariais

233

Caso:
Processo de estabelecimento de polticas na Colmar
Comrcio de Veculos Ltda.

A Colmar Comrcio de Veculos Ltda. um a em presa familiar revendedora autorizada de um a im portante fabricante de veculos, subsidiria de uma
m ultinacional alem.
A Colmar atua nos segmentos de veculos novos, veculos usados, servios de
oficina, revenda de peas e acessrios, despachante e consrcio, junto com outras
seis revendedoras da mesma marca, que atuam na mesma regio que a Colmar.
A Colmar tem trs agncias, sendo a sede localizada na Capital do Estado
e as outras duas num a cidade do interior e em um a cidade do litoral, todas
no mesmo Estado.
O organogram a representativo da Colmar Comrcio de Veculos Ltda.
apresentado a seguir, sendo que os membros da famlia ocupam a Presidncia,
a Diretoria Comercial, a Gerncia Administrativa e Financeira e a Tesouraria.

Algumas caractersticas da atuao da Colmar so:


as vendas de veculos novos so realizadas por equipes especficas
para particulares, para as em presas em geral e para o governo, em
bora o atendim ento comercial possa ser realizado, em alguns m o
m entos, de forma indistinta;

Planejam ento E stratgico R ebouas

as vendas de veculos usados um forte negcio na agncia do in


terior;
as vendas de peas esto fracas, pela concorrncia das lojas varejistas
de autopeas;
as vendas de acessrios so boas apenas nas lojas do interior e do
litoral, isto porque perto da agncia m atriz na Capital existe um a loja
da principal rede de acessrios para veculos de todo o Estado;
as vendas de servios de despachante, basicam ente s so realizadas
pelas trs agncias da Colmar, quando da venda de carros, no se
tendo consolidado como um a prestadora de servios de despachante
para o mercado;
as vendas de consrcio tm evoludo de acordo com o crescimento
geral desse segm ento de mercado; inclusive, porque a diretoria da
Colmar sabe que no existe um a vantagem competitiva para eles nes
te segmento de mercado;
im portante salientar que um a das revendas autorizadas que partici
pam desse consrcio j teve problemas de entregas de veculos para
consorciados contemplados em passado recente. Embora eles tenham
entregue os veculos posteriorm ente, o estrago j tinha sido feito;
os servios de oficina esto indo bem, pois, em bora os preos sejam
considerados relativam ente caros, a qualidade reconhecida como
boa, principalm ente nas agncias do interior e do litoral;
a qualidade de atendim ento nas oficinas e lojas - peas, veculos no
vos, veculos usados - considerada acima da m dia do mercado;
as atividades financeiras e adm inistrativas da Colmar esto adequa
das, principalm ente a de informtica, a qual pode ser considerada de
elevada qualidade; e
o nvel de motivao e de com prom etim ento dos gerentes e funcio
nrios das trs agncias da Colmar considerado adequado.
Com base no que foi apresentado, solicita-se que voc:
a) Complemente o caso, que real, com todos os dados e informaes
que julgar necessrios e vlidos para aprim orar a anlise da Colmar
Comrcio de Veculos Ltda.
b) Identifique um conjunto de polticas que sirvam de sustentao para
o aprim oram ento do processo decisrio estratgico da Colmar. Para
tanto, voc deve, inclusive, esboar alguns aspectos do processo de
planejam ento estratgico que sejam anteriores ao m om ento do es
tabelecim ento das polticas da Colmar.

8
Projetos e planos de a o

0 que diferencia os pases em desenvolvimento das naes


desenvolvidas que estas tm - e aquelas no - um a cincia m oderna e
um a econom ia baseada em tecnologia tam bm m oderna.

Homi Bhabba

8.1 INTRODUO
Depois do estabelecim ento dos objetivos, desafios, metas, estratgias e
polticas, o ltimo passo do plano prescritivo da Fase III da elaborao do pla
nejam ento estratgico corresponde identificao, estruturao e posterior
adm inistrao dos projetos necessrios ao desenvolvimento do planejam ento
estratgico proposto.
O projeto o instrum ento de interligao do plano prescritivo com o pla
no quantitativo na Fase III do planejam ento estratgico; e isto porque por
meio dos projetos que se alocam recursos ao longo do tempo, compatibilizando-os com o planejam ento oram entrio, que desenvolvido pelo plano
quantitativo.
No ser considerada neste livro, mas fica evidente a necessidade do uso
de tcnicas de program ao e controle, tais como a tcnica PERT-CPM, tendo
em vista m elhor alocar os projetos e suas atividades ao longo do processo de
planejam ento estratgico.
Essas tcnicas levam em considerao, na elaborao dos projetos, para
m aior eficincia e eficcia em sua execuo e controle, as seguintes variveis
bsicas:
tem po utilizado na realizao de cada tarefa ou atividade que faz
parte do projeto ou program a; e
custo de cada tarefa ou atividade do projeto ou programa.
Entre essas tcnicas, as mais m odernas que podem considerar essas va
riveis isolada ou conjuntamente so as chamadas tcnicas de caminho crtico.
P r o je to um trabalho com datas de incio e trm ino previam ente esta
belecidas, coordenador responsvel, resultado final predeterm inado e no qual
so alocados os recursos necessrios a seu desenvolvimento.
Para facilitar o estudo, deve-se ter mais algumas definies bsicas, a saber:
A tivid ad e: a m aior unidade ou parte dentro de um projeto.
P rogram a : o conjunto de projetos homogneos quanto a seu ob
jetivo maior.
A d m in is tr a o d e p r o je t o : o esforo no sentido de m elhor alo
car os recursos, tendo em vista alcanar os objetivos estabelecidos.

238

Planejam ento E stratgico Rebouas

P la n o d e a o : o conjunto das partes comuns dos diversos pro


jetos, quanto ao assunto que est sendo tratado (recursos hum anos,
tecnologia etc.).
O estabelecim ento dos projetos proporciona ao executivo condies de
identificar e operacionalizar os planos de ao que a em presa ir desenvolver
com a finalidade de alcanar os resultados esperados e enfocados pelo plane
jam ento estratgico.

8.2 FASES DE UM PROJETO


Um projeto qualquer pode ter duas grandes fases (ver decomposio das
fases de um projeto na Figura 6.2):
FASE 1: Caracterizao
FASE 2: Execuo
Na fase de caracterizao, os aspectos bsicos a serem analisados so:
identificao do problema-alvo;
anlise do am biente do projeto;
definio dos objetivos, desafios e m etas a serem alcanados;
definio dos critrios e parm etros de avaliao do projeto;
elaborao dos estudos de viabilidade necessrios;
negociao e definio dos recursos necessrios;
identificao da equipe de trabalho;
program ao e alocao dos recursos; e
elaborao do m anual do projeto.
Ao final dessa fase tem-se a proposta com o plano de execuo do projeto.
Quanto fase de execuo, os aspectos bsicos a serem considerados so:
utilizao dos recursos disponveis de acordo com o program ado;
superviso da equipe de trabalho;
acom panham ento e controle das atividades do projeto; e
avaliao final dos trabalhos executados.
Durante essa fase, existem os relatrios informativos sobre os trabalhos
executados; no final deve-se ter um atestado de avaliao geral.

Projetos e planos de ao

239

Antes do final da fase de execuo, o gerente do projeto deve preocuparse com a realocao da equipe tcnica para evitar possveis problem as de
consolidao da equipe de trabalho. Entretanto, a prtica tem dem onstrado
que no tm existido grandes problem as de realocao da equipe, quando
esta realizar trabalhos de alta qualidade para os clientes, quer sejam ou no
da m esm a em presa da equipe tcnica do projeto.
As duas fases do projeto podem ser visualizadas na Figura 8.1:

No eixo horizontal, h o perodo de tem po para o completo desenvolvi


m ento e im plantao do projeto, enquanto no eixo vertical est a intensidade
de trabalho pela equipe tcnica. Nota-se que h um crescendo a partir do incio
dos contatos, e a intensidade vai diminuindo m edida que se chega ao final do
projeto, quando, ento, a equipe tcnica vai desvinculando-se do projeto.

8.3 RECOMENDAES PARA O GERENTE DE PROJETO


O gerente de projeto deve estar ciente de que, se o projeto sob sua respon
sabilidade no for desenvolvido e im plantado de m aneira adequada, podem
ocorrer problem as na operacionalizao do planejam ento estratgico.
Existem determ inadas recom endaes para o gerente de projeto, tendo
em vista o bom andam ento dos trabalhos:
concentrar os esforos nos resultados esperados do projeto;
ser flexvel, dentro de um a m edida razovel;

240

Planejam ento E stratgico Rebouas

envolver os nveis hierrquicos superiores, com o objetivo de conse


guir o apoio necessrio elaborao e im plantao do projeto;
ter adequado e realista sistem a de informaes;
m anter contatos diretos com as pessoas envolvidas no projeto;
fazer adequada distribuio de tarefas entre os profissionais aloca
dos no projeto;
m anter racionalidade nos dispndios inerentes ao projeto, gastando
no que realm ente for necessrio;
m anter situao realista, no pendendo para o otimismo ou pessi
mismo;
incentivar crticas e debates pelos profissionais quanto ao desenvol
vim ento do projeto;
fazer projetos viveis em contedo, recursos e tam anho para a situa
o considerada;
m anter coerncia em suas atitudes e decises;
lem brar que o projeto um sistem a e deve ser tratado como tal;
resolver os problem as de conflitos inerentes adm inistrao do
projeto;
lem brar que o projeto considera, alm de problem as presentes, tam
bm problem as futuros;
minim izar os problem as de realocao dos funcionrios alocados no
projeto, planejando a concluso do projeto; e
m anter adequado sistem a de controle e avaliao do projeto, inclusi
ve de suas atividades (partes do projeto).

8.4 CARACTERSTICAS DA CARTEIRA DE PROJETOS


Ao final do plano prescritivo, o executivo ter um a relao de projetos
que deve explicitar o conjunto de trabalhos a serem concretizados para que o
planejam ento estratgico se consolide.
A relao representa a carteira de projetos, que o conjunto de projetos
que a em presa executa em determ inado perodo de tempo.
Uma carteira de projetos deve conter determ inadas caractersticas, entre
as quais se podem citar:
em basam ento em um processo estruturado de planejam ento estrat
gico, tal como a m etodologia apresentada no Captulo 2;

Projetos e planos d e ao

241

balanceam ento entre projetos a curto, mdio e longo prazos;


perspectiva do tem po de execuo dos trabalhos considerados em
cada program a, projeto ou atividade;
baixa porcentagem de ociosidade de recursos hum anos alocados nos
projetos;
baixa porcentagem de ociosidade de equipam entos e instalaes alo
cados no projeto;
adequao entre as reas de atuao e as especialidades dos tcnicos
existentes;
credibilidade da empresa;
perm itir am pliao do campo de atuao atual do projeto conside
rado; e
equilbrio entre os objetivos desejados e os que os usurios preten
dem alcanar e julgam mais vlidos.

8.5 CARA CTERSTICAS DO SUCESSO DE UM PROJETO


Q uando se exam inar os aspectos que indicam o sucesso de determ inado
projeto podem-se considerar alguns itens, entre os quais:
cum prim ento dos prazos previstos;
enquadram ento aos custos preestabelecidos;
cum prim ento da qualidade tcnica esperada;
cum prim ento das exigncias de viabilidade;
cumprimento de equilbrio financeiro durante e/o u aps a concluso;
m anuteno de equilbrio operacional nas atividades da em presa;
m anuteno de equilbrio financeiro nas atividades da empresa;
aum ento ou, pelo menos, m anuteno da rentabilidade norm al da
em presa; e
aum ento ou, pelo menos, m anuteno da captao de oportunidades
de negcios.

8.6 TCNICAS DE AVALIAO DE PROJETOS


Quando o executivo estabelece os novos projetos a serem desenvolvidos
pela em presa, de acordo com o plano prescritivo, deve ter em mos algumas

242

Planejam ento E stratgico Rebouas

tcnicas que podem ser utilizadas para sua adequada avaliao. A seguir so
apresentados com entrios gerais sobre algumas das tcnicas mais utilizadas,
principalm ente quando os projetos envolvem nvel elevado de investimentos.
A. Perodo de payback ou perodo de recuperao do capital
E o nm ero de perodos necessrios para se recuperar o investim ento em
ativo fixo atravs da soma algbrica dos saldos de fluxos lquidos de caixa no
final de cada perodo. Como sua unidade de m edida apresentada em meses,
anos etc., o executivo deve considerar que as receitas que devero ocorrer
num prazo m uito longo - acima de trs ou quatro anos - so bastante incertas
e, portanto, no devem ser consideradas na anlise.
Este clculo pode ser feito com base em m oeda constante, que no consi
dera o efeito da inflao ou com o uso de m oeda corrente e, nesse caso, considera-se o efeito da inflao, o que, felizmente, deixou de ser um a realidade
m uito forte do cenrio da econom ia brasileira.
O perodo de payback pode ser mdio, calculado pela relao do investi
m ento inicial com as entradas mdias de caixa, ou pode ser efetivo, calculado
pelo m todo dedutivo.
De dois projetos, m utuam ente excludentes, o que tiver o m enor perodo
de payback o melhor.
B. Taxa interna de retomo
E a taxa de juros com que o investimento original est sendo rem unerado
atravs dos fluxos lquidos de caixa no final de cada perodo. O executivo efe
tua sua anlise atravs de porcentagens de juros por ms, por ano etc.
N orm alm ente, o executivo utiliza, para essa tcnica, m oeda forte corren
te - por exemplo, dlar ou euro - pelas seguintes razes:
mais fcil de ser com parado com taxas internacionais;
o capital de giro, que est intim am ente ligado a possveis nveis de
inflao, mais fcil de ser determ inado; e
fica mais fcil avaliar as reais necessidades de financiam ento e a efe
tiva capacidade de endividam ento da empresa.
O executivo deve considerar que, caso a taxa interna de retorno do proje
to seja igual ou superior taxa mnima de retorno aceitvel, a em presa poder
obter resultados positivos com sua execuo.

Projetos e planos de ao

243

C. Taxa mdia de retorno do investimento


Esta taxa obtida pela diviso da gerao interna de caixa - ou lucro
lquido ajustado ao regime de caixa - m dia anual pelo valor do desembolso
inicial de caixa - com ativo perm anente e capital de giro - previstos para o
proj eto de investimento.
O executivo pode utilizar esse m todo para a com parao dos retornos so
bre os investimentos histricos da em presa ou de concorrentes e para o acom
panham ento dos projetos em sua execuo. Isto tudo possvel desde que a
contabilidade passe a registrar as operaes do projeto separadam ente.
D. Valor atual lquido
Esse m todo consiste em se trazer para o m om ento presente os valores
esperados de entradas e sadas de caixa decorrentes de determ inadas alterna
tivas de investimento.
As futuras entradas e sadas de caixa devem ser descontadas a um a taxa
m nima de retorno aceitvel, taxa essa que poder ser representada por uma
taxa de oportunidade da em presa, tais como:
Libor (London Interbank Offered Rate);
prime rate (taxa de em prstimos dos grandes bancos norte-americanos a clientes preferenciais); e
taxas preferenciais dos bancos brasileiros.
O cerne dessa tcnica est em se determ inar a diferena entre os valores
atuais de entradas e de sadas de caixa. Se essa diferena - cham ada de valor
atual lquido - for m aior ou igual a zero, significa que os projetos nessa con
dio podem ser selecionados pela em presa.
E. Valor atual lquido anualizado
Essa tcnica corresponde a um a correo do valor atual, e procura trazer
para a situao presente as entradas e sadas de caixa de projetos com hori
zontes de tem po diferentes.
E ndice de lucratividade
Essa tcnica, que tam bm um a correo do valor atual, recom endvel
para projetos m utuam ente exclusivos e em situao de restrio de capital.
Correlaciona os valores atuais das entradas de caixa com os valores atuais das

244

Planejam ento E stratgico Rebouas

sadas de caixa, proporcionando ao executivo um a viso do nvel de lucrativi


dade que o projeto poder proporcionar em relao ao investim ento inicial.
O executivo deve, tam bm , saber que essas tcnicas apresentam algumas
falhas:
o perodo de payback no considera o valor do dinheiro no tempo,
bem como no aborda eventuais entradas de caixa aps o perodo de
recuperao do investimento; e
as cinco outras tcnicas consideram o valor da taxa de desconto do
investim ento como um a constante ao longo do tempo, o que nem
sempre verdade. Para minimizar esse problem a, o executivo pode:
- estabelecer um fator de correo da taxa de desconto;
- estabelecer um fator de equivalncia da certeza. Isto porque, m e
dida que a deciso vai afastando-se do m om ento presente, o nvel
de risco e de incerteza vai aum entando; e
- corrigir cada um a das futuras entradas de caixa.
Embora as seis tcnicas apresentadas sejam aplicadas para projetos de
determ inada m onta, o executivo pode extrapolar seus aspectos bsicos para
os vrios projetos a serem desenvolvidos pela em presa, tendo em vista a sua
adequao com o processo de elaborao e im plem entao do planejam ento
estratgico.

8.7 INTERLIGAO DOS PROJETOS COM OS PLANOS DE AO


Um dos aspectos mais im portantes para a efetiva interao dos planeja
mentos estratgico e ttico com o planejam ento operacional, e tam bm com
a estrutura organizacional, um a adequada interligao entre os projetos e
os planos de ao.
Isto porque os projetos preocupam-se com a estruturao e alocao de
recursos - delineados pelas estratgias - direcionados para a obteno de
resultados especficos - estabelecidos pelos objetivos, desafios e metas - , en
quanto os planos de ao preocupam -se com a concentrao das especiali
dades - recursos hum anos, tecnologia, marketing, informtica, logstica etc.
- identificadas por meio das atividades de cada projeto.
Esse processo de concentrao de especialidades facilita a interao dos
planos de ao com as diversas unidades da estrutura organizacional da em pre
sa e, conseqentem ente, facilita a operacionalizao das atividades e projetos
correlacionados, bem como das estratgias que deram origem aos projetos.

Projetos e planos de ao

8.8

245

p r o j e t o s e in t e r l ig a o d o in s t r u m e n t o

PRESCRITIVO COM O INSTRUMENTO QUANTITATIVO


Os projetos representam a m aneira de interligar os instrum entos prescritivos, atravs das estratgias, com os instrum entos quantitativos representados
pelo oram ento econmico-financeiro da em presa.
Como as estratgias representam as aes a serem desenvolvidas pela em
presa para alcanar os resultados esperados - objetivos, desafios e metas -,
o executivo tem condies de alocar projetos nas aes correspondentes s
estratgias estabelecidas.
Posteriorm ente, os projetos devem ser distribudos ao longo do tempo,
tendo em vista as prioridades dos resultados esperados e os nveis de recursos
alocados para seu desenvolvimento. Essa distribuio ao longo do tem po per
m itir a alocao dos recursos dos projetos no oram ento econmico-financei
ro da em presa, conforme dem onstra Figura 8.2:

Tem poEstratgias

Situao
futura
quantificada

S i tuao

atual
quantificada

Estratgias

Proje tos
Polt i cas

Projeto 2
Projeto 1

Projeto 4
'I
1
Projeto 3
|;

Projeto 5

J F MA M J J A SO N D
Orame nto econmico-financeiro

||

Projeto 6
Prximos anos

Figura 8.2 Interligao do instrumento prescritivo com o instrumento quan


titativo.

246

P lanejam ento E stratgico Rebouas

8.9 FORMULRIOS A SEREM UTILIZADOS NO ESTABELECIMENTO


DE PROJETOS E PLANOS DE AO
A seguir so apresentados formulrios de auxlio ao executivo no trata
m ento dos projetos inerentes ao planejam ento estratgico da em presa.
a) Formulrio:
Estabelecimento de projeto (Figura 8.3).
Finalidades:
Estabelecer projetos que devero ser operacionalizados.
Indicar os responsveis e as reas coordenadoras por sua operacio
nalizao.
Indicar as datas previstas e reais de incio e de trm ino.
Indicar os recursos necessrios e suas principais fontes.
Indicar o resultado final esperado.
Indicar a taxa de retorno.

Planos

Data

Est abeleciment o de projeto

N2

Designao:
rea
coordenadora

Cdigo da
unidade
oramentria

Data incio

Data trmino
previsto

Data tr mino
real
/ /

Fu ncionri o responsvel:
Descrio sucinta da finalidade:
Descrio dos recursos necessrios:
1 - Humanos (quant., cargo, funo e
ne horas)
2 - Equi pamentos
3 - Financeiros

Fontes de recursos:
Prprios
Existentes
Orado
Fontes:

Resultado final:
Taxa de retorno:

Emitente:

Aprovao:

Figura 8.3 Formulrio de estabelecimento de projeto.

Contratados
No Existentes
No Orado

Projetos e planos de ao

247

Nota: Folha suplem entar (ou verso) (Figura 8.4).


Indicar as vrias atividades em que o projeto poder ser subdividido
para facilitar sua operacionalizao, controle e avaliao.
Indicar as reas responsveis por cada atividade.
Indicar as datas previstas e reais de incio e de trm ino de cada ativi
dade do projeto considerado.

Planos
Na Atividades

N9

Projeto:
rea envolvida

Data de incio

Data de trmino

Prevista

Prevista

Real

Real

Observaes

Comentrios:

Figura 8.4 Formulrio de estabelecimento de projeto (verso).

b) Formulrio:
Interligao de estratgias e projetos (Figura 8.5).
Finalidades:
Estabelecer o conjunto de projetos que devero ser desenvolvidos para
cada um a das estratgias identificadas (bsicas e suplem entares).
Justificar cada um dos projetos propostos.
Estabelecer o resultado final de cada um dos projetos propostos.

248

Planejam ento E stratgico Rebouas

Planos

Interligao de estratgias e projetos

Estratgia:
Projetos

Justificativas

Resultado final

Figura 8.5 Formulrio de interligao de estratgias e projetos.

c) Formulrio:
Prioridade dos projetos (Figura 8.6).
Finalidades:
Estabelecer e justificar as prioridades dos diversos projetos da em
presa, com base nas prioridades das estratgias correlacionadas.

Planos
NQ

H a fa

Prioridade dos proj etos


Projet o

Est ratgia correlac ionada

^ ^

Prioridade

Fi gura 8.6 Formulrio de prioridade dos projetos.

d) Formulrio:
Estabelecimento dos planos de ao (Figura 8.7).
Finalidades:
Relacionar todos os projetos identificados.
Relacionar todas as atividades por projeto.

Justificativas

Projetos e planos de ao

249

Ju n tar todas as atividades por assunto bsico da em presa (correla


cionadas aos fatores e subfatores internos e externos estabelecidos
no diagnstico estratgico).
Identificar as equipes ou reas responsveis pelos assuntos.

Planos

Estabelecimento dos planos de ao

^ ata

Ne

Projeto:
Atividades

Figura 8.7

Planos de ao
Assuntos

rea/equipe

Formulrio de estabelecimento dos planos de ao.

Resum o
Os projetos possibilitam a interligao entre os instrum entos prescritivos
e os instrum entos quantitativos da Fase III do processo de planejam ento es
tratgico. Os instrum entos quantitativos so representados pelos oram entos
econmico-financeiros, que correspondem a um planejam ento operacional,
perfeitam ente integrado ao dia-a-dia das em presas. Portanto, nesse mom ento
e atravs da metodologia apresentada, as decises estratgicas comeam a
fazer parte da realidade diria da empresa.
A adm inistrao dos projetos e dos planos de ao subseqentes corres
ponde a um aspecto de extrem a im portncia para o sucesso do planejam ento
estratgico nas empresas.

Q u e s t e s p a r a d e b a te
1.

2.

Tendo em vista as estratgias que voc identificou no final do Captulo


6, estabelecer um conjunto de projetos correlacionados e proceder a seu
detalham ento e interligaes.
Discutir algumas precaues que o adm inistrador de projetos deve ter,
tendo em vista a otimizao dos resultados dos projetos sob sua responsa
bilidade.

250

Planejam ento E stratgico Rebouas

Caso:
C onflitos na im plem entao de q u estes estratgicas na
Indstria e Com rcio M editerrneo S.A.

A Indstria e Comrcio M editerrneo S.A. resultante da fuso de duas


confeces e cinco redes de lojas de roupas masculinas, femininas e infantis,
cada em presa pertencente a um a famlia de im igrantes da mesma regio.
O processo de fuso foi relativam ente problem tico e s se efetivou pela
questo da sobrevivncia das sete em presas, pois a concorrncia no mercado
estava m uito forte e, como as margens de produtos estavam m uito baixas, a
nica soluo foi trabalhar com elevadas quantidades de vendas.
A proposta - salvadora - de fuso foi idealizada pelo presidente e funda
dor de um a das sete em presas participantes do processo, o qual se colocou e
conseguiu consolidar-se como o presidente da nova em presa a ser formada,
com o nom e de Indstria e Comrcio M editerrneo S.A.
Inclusive, o nom e M editerrneo era o nom e da rede de lojas desse idealizador do processo de fuso.
Os outros cargos diretivos da nova M editerrneo foram ocupados pelos
presidentes das outras em presas, desde que tivessem, no mximo, 65 anos
de idade.
As famlias cujos presidentes ultrapassavam esse limite de idade no teriam
representantes em cargos de Diretoria, mas estariam no Conselho de Adminis
trao, em cargos mais im portantes que os outros representantes das famlias
scias, os quais estariam ocupando cargos executivos na Mediterrneo.
Essa foi a forma de as sete famlias ajustarem o processo de gesto da
Indstria e Comrcio M editerrneo S.A.
O organogram a representativo da Indstria e Comrcio M editerrneo
S.A. apresentado a seguir:

Projetos e planos de ao

251

Co n selh o de
adm i nistrao

Presidncia

Diretoria
lojas

Diretoria
confeces

Diretoria
administrativa

Diretoria
financeira

- Recursos
humanos
- Suprimentos
- Informtica

- Caixa
-C o n tas a pagar
-C o n tas a receber
-C usto s
- Oramentos
- Contabilidade

Considerando a regio de atuao da M editerrneo, que se compe de 16


cidades, sua participao de m ercado apresentada a seguir, com as respecti
vas m argens brutas dos produtos vendidos:

Produtos
Roupas masculinas
Roupas femininas
Rou pas infantis

Participao mercado
7%
6%
9%

Margens brutas
16%
21%
24%

O
Presidente da M editerrneo convidou voc, um especialista em adm i
nistrao de projetos e planos de ao, bem como no processo de m udanas
organizacionais nas em presas, para realizar os seguintes servios:
a) Identificar um conj unto de dicas que devem ser consideradas pela
M editerrneo para suplantar possveis divergncias familiares, in
clusive para que o trabalho conjunto seja otimizado.
b) Identificar, com base em dados e informaes com plem entares que
voc deve alocar para personalizar o caso, um conjunto de estra

252

Planejam ento E stratgico Rebouas

tgias que a M editerrneo deveria considerar para aprim orar seus


negcios atuais.
c) Identificar e estruturar os projetos e planos de ao decorrentes
dessas estratgias estabelecidas por voc.
d) Explicar como esses projetos e planos de ao devero ser adm inis
trados para que proporcionem os resultados esperados (estabeleci
dos por voc).
e) Apresentar, se for o caso, um a adequao da estrutura organiza
cional da M editerrneo, representada pelo organogram a, tendo em
vista um a m elhor adm inistrao dos projetos e planos de ao es
tabelecidos.
As famlias proprietrias da Indstria e Comrcio M editerrneo S.A. agra
decem sua colaborao.

9
Controle e avaliao do
planejame nto estratgico

Administrar bem um negcio adm inistrar seu futuro; e adm inistrar


seu futuro adm inistrar inform aes.
Marion Harper Jr.

9.1 INTRODUO
Neste captulo analisada a Fase IV do processo de planejam ento estra
tgico, que corresponde ao controle e avaliao, ou seja, verificao do
como a em presa est indo, para a situao estabelecida na Fase III (instru
mentos do plano), de acordo com a conceituao geral da Fase II (misso da
em presa), respeitando a realidade interna e externa da em presa estabelecida
na Fase I (diagnstico estratgico).
Toda em presa possui, implcita ou explicitamente, misso, propsitos,
m acroestratgias, macropolticas, objetivos, desafios, m etas, estratgias, po
lticas, projetos, e, para alcanar os resultados desejados, necessrio que a
em presa, respeitando determ inadas norm as e procedim entos, decom ponha,
por exemplo, seus objetivos at que sejam transform ados em aes e resulta
dos. Essa situao pode ser visualizada na Figura 9.1:

Misso
Propsitos
Macroestratgias e Macropolticas
Objetivos

0O3

Desafios
U
=
<o>
M

QJ

Cd

Estratgias

cu
D
_CU

O
-*c
>
o
u

fD

Polticas
Projetos
Normas e Procedimentos
Aes

Figura 9.1

Resultados

1
r

I te n s b sic o s d e c o n tr o le e a v a lia o d o p r o c e s s o d e p l a n e j a m e n
to e s tr a t g ic o .

256

Planejam ento E stratgico Rebouas

O papel desem penhado pela funo de controle e avaliao no processo


de planejam ento estratgico acom panhar o desem penho do sistema, atravs
da com parao entre as situaes alcanadas e as previstas, principalm ente
quanto aos objetivos, desafios e m etas, bem como da avaliao das estratgias
e polticas adotadas pela em presa. Nesse sentido, a funo controle e avalia
o destinada a assegurar que o desem penho real possibilite o alcance dos
padres que foram, anteriorm ente, estabelecidos.
C o n tr o le pode ser definido como um a funo do processo adm inistrati
vo que, m ediante a com parao com padres previam ente estabelecidos, pro
cura m edir e avaliar o desem penho e o resultado das aes, com a finalidade
de realim entar os tom adores de decises, de forma que possam corrigir ou
reforar esse desem penho ou interferir em funes do processo adm inistrati
vo, para assegurar que os resultados satisfaam s metas, aos desafios e aos
objetivos estabelecidos. Esta definio pode ser visualizada na Figura 9.2:

Controle e avaliao do planejam ento estratgico

257

O resultado final do processo de controle a informao. Portanto, o exe


cutivo deve procurar estabelecer um sistema de informaes que perm ita cons
tante e efetiva avaliao dos objetivos, desafios, metas, estratgias e projetos.
Antes de iniciar o controle e avaliao dos itens do planejam ento estrat
gico deve-se estar atento a determ inados aspectos de motivao, capacitao,
informao e tempo.
Com referncia motivao, deve-se verificar se seu nvel est adequado
para o desenvolvimento do processo. Para tanto, verificam-se, entre outros, os
seguintes aspectos:
se os objetivos, desafios e metas foram, devidam ente, entendidos e
aceitos; e
se o sistema de premiao e de punio est baseado no desempenho.
Q uanto capacitao deve-se verificar se a em presa e, conseqentem en
te, seus funcionrios esto habilitados para realizar o processo de controle e
avaliao.
Com referncia informao, deve-se verificar se h todos os dados ne
cessrios ao controle e se foram, devidam ente, comunicados a todos os inte
ressados.
Q uanto ao tem po, necessrio verificar se todos os executivos da em
presa, em seus diferentes nveis, tm o tem po adequado para se dedicarem
funo de controle e avaliao do planejam ento estratgico.
Entretanto, deve-se estar ciente de que existe dificuldade natural na ava
liao dos resultados efetivos do planejam ento estratgico, ou seja, o que,
realm ente, m udou e em que a em presa, efetivam ente, m elhorou a partir da
adoo do planejam ento estratgico.
Conforme j se verificou, o planejam ento estratgico no deve ser visua
lizado como a soluo de todos os problem as da em presa, mas como um ins
trum ento adm inistrativo que, realm ente, ajuda a em presa a se conhecer e a
ter viso do futuro.

9.2 FINALIDADES DA FUNO CONTROLE E AVALIAO


A funo controle e avaliao num processo de planejam ento estratgico
tem algumas finalidades, m encionadas a seguir:
identificar problem as, falhas e erros que se transform am em des
vios do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua
reincidncia;

258

P lanejam ento E stratgico Rebouas

fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaes


estejam, tanto quanto possvel, prximos dos resultados esperados e
possibilitem o alcance dos desafios e consecuo dos objetivos;
verificar se as estratgias e polticas esto proporcionando os resulta
dos esperados, dentro das situaes existentes e previstas; e
proporcionar informaes gerenciais peridicas, para que seja rpida
a interveno no desem penho do processo.
A partir de suas finalidades, a funo controle e avaliao pode ser utili
zada como instrum ento adm inistrativo para:
corrigir ou reforar o desem penho apresentado;
inform ar sobre a necessidade de alteraes nas funes adm inistrati
vas de planejam ento, organizao e direo;
proteger os ativos da em presa - financeiros, tecnolgicos, hum anos
etc. - contra furtos, roubos, desperdcio etc.;
garantir a m anuteno ou aum ento de eficincia, eficcia e efetivida
de na consecuo dos objetivos, desafios e m etas da empresa;
inform ar se os program as, projetos e planos de ao esto sendo de
senvolvidos de acordo com o estabelecido e apresentando os resulta
dos desejados; e
inform ar se os recursos esto sendo utilizados da m elhor m aneira
possvel.
Pelos vrios aspectos apresentados, verifica-se que a funo controle e
avaliao, que representa a quarta etapa da m etodologia de desenvolvimento
do planejam ento estratgico nas em presas, est no mesmo nvel da im portn
cia das dem ais fases. Inclusive representa a atividade bsica para a retroalim entao do processo de planejam ento estratgico.
Um aspecto que pode reforar essa situao o nvel de relao da funo
controle e avaliao com a eficincia, eficcia e efetividade da em presa.
Norm alm ente, a eficincia difcil de ser avaliada, pois podem ocorrer
diferenas de opinies a respeito da eficincia com que os recursos foram
utilizados.
Marcovith (1972, p. 53) salienta, por sua vez, que a manuteno de um n
vel de eficcia adequado em um sistema exige elevado grau de percepo da di
nmica de seu ambiente, acom panhado de elevada capacidade de adaptao s
oportunidades e ameaas pertinentes misso da qual ele deve incumbir-se.

Controle e avaliao do planejam ento estratgico

259

Existem alguns aspectos que podem prejudicar a eficincia, eficcia e efe


tividade do processo de controle e avaliao, tais como:
lentido e deficincia nas informaes;
insuficincia de informaes;
sistemas de controle complicados;
planos mal elaborados e im plantados;
estrutura organizacional inadequada; e
incapacitao dos recursos humanos.

9.3 INFORMAES NECESSRIAS AO CONTROLE E AVALIAO


Na considerao das inform aes que so necessrias ao controle e
avaliao do processo de planejam ento estratgico, devem-se analisar alguns
aspectos:
os tipos das informaes;
a freqncia das informaes;
a qualidade das informaes; e
as fontes das informaes.
A seguir so apresentados breves com entrios sobre cada um desses as
pectos:
A. Tipos de informaes
Os tipos de informaes necessrias ao controle e avaliao do processo
de planejam ento estratgico so os mais variados possveis, abrangendo, en
tre outros, os seguintes aspectos:
quantificao tem poral de atividades a serem desenvolvidas;
datas de ocorrncias de eventos, como os relatrios de progresso,
objetivos, objetivos funcionais, desafios, metas;
valores de liberaes financeiras, valores de custos realizados, valo
res de custos compromissados, volum e de m o-de-obra aplicada;
quantificao da mo-de-obra; e
quantificao da qualidade de trabalho.

260

Planejam ento Estratgico Rebouas

B. Freqncia das informaes


No m uito fcil estabelecer a freqncia das informaes, mas pode-se
determinar, por meio de experincia prpria, que pode ser julgada vlida a
seguinte situao:
em term os de controle estratgico ou em presarial - alta adm inistra
o -, pode ser de dois ou trs a seis ou sete meses;
em term os de controle setorial - ttico - , pode ser de um a dois ou
trs meses; e
em term os operacionais - projeto e plano de ao
ou duas sem anas a um ms.

pode ser de um a

C. Qualidade das informaes


O executivo deve dispensar m uita ateno ao contedo, forma, canais, pe
riodicidade, velocidade e preciso das informaes para o controle e avaliao
do planejam ento estratgico.
De m aneira geral, pode-se partir das seguintes situaes:
em termos de controle estratgico em presarial - alta adm inistrao -,
pode-se ter baixo grau de detalham ento e alto grau de consolidao
de informaes analisadas;
em term os de controle setorial - ttico
detalham ento e alto grau de sntese; e

pode-se ter baixo grau de

em term os de controles operacionais - projeto e plano de ao


pode-se ter alto grau de detalham ento.
D. Fontes de informaes
So duas as fontes de informaes sobre o desenvolvimento do planeja
m ento estratgico:
os coordenadores de desenvolvimento e, nesse caso, est-se rece
bendo informaes dos coordenadores de desenvolvimento de rea
lizaes para os objetivos, desafios, m etas, estratgias, program as e
projetos; e
os usurios do sistema, pois, no caso anterior, basicam ente h uma
auto-avaliao. Como podem ocorrer inadequaes com relao a es
sas informaes, necessrio cruzar as informaes dos coordenado
res de desenvolvimento com as informaes dos usurios do sistema.

Controle e avaliao do planejam ento estratgico

261

As possveis divergncias de informaes devem ser analisadas e equacio


nadas. Entretanto, as fontes bsicas de informaes podem ser dos seguintes
tipos, de m aneira cumulativa:
fontes internas em presa;
fontes externas em presa;
fontes passadas;
fontes presentes; e
fontes futuras.
9.3.1 D eciso e p r o c e s so d e c o n tro le e a v a lia o
As informaes so necessrias para o processo de controle e avaliao, e
esse processo gera informaes. Um dos aspectos bastante salientados neste
livro foi o processo decisrio. Portanto, torna-se vlida a anlise da relao
entre o processo decisrio e o processo de controle. Essa situao pode ser
visualizada na Figura 9.3:

262

P lanejam ento Estratgico Rebouas

9.4 FASES DO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAO


Para que o executivo possa efetuar, de m aneira adequada, o controle e a
avaliao do planejam ento estratgico, necessrio que siga algumas fases:
A. Estabelecimento de padres de medida e de avaliao
Esses padres so decorrentes dos objetivos, desafios, metas, estratgias,
polticas e projetos, bem como das norm as e procedimentos. Portanto, os pa
dres so a base para a com parao dos resultados desejados. Podem ser tan
gveis ou intangveis, vagos ou especficos, explcitos ou implcitos, bem como
referirem-se a quantidade, qualidade e tempo.
B. Medida dos desempenhos apresentados
O processo de m edir e avaliar desem penho significa estabelecer o que
m edir e selecionar, bem como medir, m ediante critrios de quantidade, qua
lidade e tempo.
Esses critrios podem variar entre os executivos, mas um a em presa deve
procurar ter hom ogeneidade e integrao entre seus critrios de medio de
desem penho, caso contrrio o controle do planejam ento estratgico - que
considera a em presa como um todo - fica prejudicado.
C. Comparao do realizado com o esperado
O resultado dessa com parao pode servir a vrios usurios, tais como
a alta adm inistrao, os chefes das reas, os funcionrios etc. Portanto, de
vem-se identificar, dentro de um critrio de coerncia, os vrios usurios das
com paraes estabelecidas.
As com paraes podem apresentar algumas situaes:
se o desvio apresentado estiver dentro das fronteiras do que for es
perado, o executivo no deve preocupar-se;
se o desvio exceder um pouco as fronteiras do que era esperado,
o executivo dever continuar sua ao, mas com alguns ajustes que
possibilitem retornar situao adequada, ou seja, estar dentro da
fronteira que delineava o que era esperado ou possvel de ser espe
rado acontecer; e
se o desvio exceder em m uito as fronteiras do que era esperado, o
executivo dever interrom per as aes at que as causas sejam iden
tificadas, analisadas e eliminadas.

C ontrole e avaliao do planejam ento estratgico

263

D. Ao corretiva
Essa ao corresponde s medidas ou providncias que so adotadas para
elim inar os desvios significativos que o executivo detectou, ou mesmo para
reforar os aspectos positivos que a situao apresenta.
Entretanto, qualquer que seja a m etodologia de execuo do controle e
avaliao no processo de planejam ento estratgico na em presa, o executivo
dever ter em m ente que o sistem a de controle e avaliao deve:
estar focalizado em pontos crticos, para evitar perda de tem po e
aum ento de custos;
estar bem explicitado, para facilitar seu entendim ento e aceitao
pelos vrios profissionais da em presa;
ser rgido e preciso, mas ao mesmo tem po apresentar algum a flexibi
lidade, tendo em vista que a em presa est no am biente que, norm al
m ente, incerto, dinmico e flexvel;
ser realista e operacionalizvel, pois deve produzir informaes r
pidas e corretas para o processo decisrio e posterior ao por parte
dos executivos, tendo em vista reconduzir o processo ao estado dese
jvel, sem pre que desvios forem identificados;
apresentar um custo de realizao m enor do que os benefcios que
consegue proporcionar para a em presa e, para tanto, pode basear-se
no princpio da exceo;
ser gil e proporcionar m edidas de correo de m aneira rpida e,
para tanto, deve basear-se em padres de controle claros, definidos
e precisos; e
ter objetividade, de forma que, sempre, desencadeie um a ao corre
tiva ou de reforo ao processo.
9.4.1 E st g io s d e c o n tro le e a v a lia o
O controle e a avaliao podem ser exercidos em trs estgios ou m o
m entos:
a) Controle prelim inar ou prvio: refere-se s atividades de controle
e avaliao efetuadas antes da ocorrncia do evento ou fato que se
pretende controlar. Portanto, procura evitar que ocorram variaes
no plano, bem como minimizao do surgim ento de problemas.

264

P lanejam ento E stratgico Rebouas

b) Controle corrente ou em tempo real: refere-se s atividades de con


trole e avaliao efetuadas ao mesmo tem po da ocorrncia do even
to ou fato que se pretende controlar. Portanto, procura corrigir o
desem penho durante sua execuo.
c) Ps-controle ou posterior: refere-se s atividades de controle e ava
liao efetuadas aps a ocorrncia do evento ou fato que se pretende
controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determ ina as causas
dos mesmos, bem como corrige o desem penho program ado.
N ormalm ente, esses diferentes estgios de controle e avaliao so inde
pendentes entre si e os critrios e padres estabelecidos podem ser divergen
tes entre si. Entretanto, isso no invalida o processo, pois os executivos devem
possuir vrios instrum entos eficazes de controle e avaliao do processo de
planejam ento estratgico nas empresas.
9.4.2 N v e is d e c o n tr o le e a v a lia o
Os nveis de controle e avaliao so conseqncias dos nveis de plane
jam ento de um a em presa, ou seja, o executivo pode efetuar o controle em re
lao ao desem penho da em presa como um todo, em relao ao desem penho
de cada um a das reas funcionais e em aplicaes bem mais especficas dentro
de cada rea funcional.
Essa situao pode ser visualizada na Figura 9.4:

A seguir so apresentadas as consideraes bsicas sobre cada um dos


nveis de controle num a empresa:

Controle e avaliao do planejam ento estratgico

265

A. Controle estratgico
Esse tipo de controle decorre do processo de planejam ento estratgico e
envolve, prim ordialm ente, as relaes da em presa com o am biente; ele con
trola o desem penho em presarial como um todo.
Norm alm ente, esse controle envolve decises do tipo:
alterao dos objetivos estabelecidos em funo de alteraes am bien
tais, com reflexos em oportunidades ou ameaas para a empresa;
alterao de estratgias e polticas estabelecidas, porque as aes es
to sendo mal conduzidas; e
reviso do diagnstico estratgico, para m elhor adequao da em
presa a seu am biente.
B. Controle ttico
Nesse caso, os padres de controle e avaliao so estabelecidos a partir
de objetivos setoriais departam entais para avaliar os resultados de cada rea e
dos sistemas adm inistrativos. Portanto, o foco do controle o resultado global
da rea, m ediante viso integrada de todas as operaes.
Esse controle pode envolver decises do tipo:
alterao da alocao de recursos num a rea funcional da em presa,
por exemplo, m arketing, para m elhor alcanar os objetivos da em
presa; e
reviso dos sistemas de informaes entre as grandes reas para m e
lhorar a eficcia da em presa.
C. Controle operacional
Nesse caso, o controle e a avaliao so realizados pela execuo das ope
raes, ou seja, sobre a prpria execuo das tarefas do dia-a-dia da empresa.
Algumas decises podem ser:
reviso do quadro de pessoal;
alterao do sistem a de controle de vendedores;
alterao dos relatrios de anlise de custos; e
determ inao do processo de controle de qualidade de produo.

266

Planejam ento E stratgico Rebouas

9.5 VERIFICAO DE CONSISTNCIA DO


PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Nesse ponto o planejam ento estratgico est pronto. Entretanto, antes de
iniciar o processo de im plantao necessrio verificar a consistncia, tanto
interna quanto externa em presa.
Para efetuar a anlise de consistncia de um planejam ento estratgico,
devem-se considerar alguns aspectos, entre os quais:
a) Consistncia interna: analisar a interao do planejam ento estrat
gico quanto aos seguintes aspectos:
capacitao da empresa;
recursos da em presa;
escala de valores dos executivos e funcionrios; e
cultura organizacional.
b) Consistncia externa: analisar a interao quanto aos seguintes as
pectos:
consumidores;
fornecedores;
recursos externos;
legislao;
concorrentes;
distribuidores;
planos do governo; e
conjuntura econmica e poltica.
c) Riscos envolvidos: analisar os seguintes aspectos:
riscos financeiros;
riscos econmicos;
riscos sociais; e
riscos polticos.
d) Horizonte de tempo: considerar, basicamente:
impactos recebidos e exercidos a curto, mdio e longo prazos; e
interaes entre estes diferentes momentos.
e) Praticabilidade do planejam ento estratgico.

C ontrole e avaliao do planejam ento estratgico

267

N aturalm ente, cada um dos cinco aspectos vai ser de fundam ental im por
tncia para o processo de avaliao do planejam ento estratgico da em presa.
De m aneira resumida, a anlise de consistncia provoca a resposta a al
gumas perguntas:
o planejam ento estratgico tem consistncia interna?
o planejam ento estratgico tem consistncia com o am biente?
o planejam ento estratgico adequado em face dos recursos dispo
nveis da em presa?
o planejam ento estratgico envolve grau aceitvel de risco?
Entretanto, deve-se lem brar que o controle e a avaliao do planejam ento
estratgico nas em presas no so um processo fcil, devido a alguns aspectos,
entre os quais:
a) O horizonte de tem po longo. Geralm ente, necessrio um pero
do de tem po longo para a im plantao do planejam ento estratgi
co, sendo interessante exercer con trole m uito antes de se conhecer
o resultado.
b) O nvel de incerteza alto. Isso porque um a srie de fatores ou
variveis - preo, concorrncia, apoio governam ental, suprim entos
etc. - pode desviar-se do curso de ao desejado.
c) O prprio planejam ento estratgico pode ser alterado no decurso de
sua im plantao. A em presa pode necessitar alterar seu rumo para
usufruir de oportunidades surgidas ou evitar ameaas.
9.5.1 R evises d o p la n e ja m e n to e stra t g ic o
As revises do planejam ento estratgico podem ser:
a) Ocasionais: ocorrem quando se julgar que as alteraes no am biente
e na em presa invalidam as premissas do planejam ento estratgico e
que, portanto, deve haver um a reviso daquilo que foi feito. Entre
tanto, nesse caso, h um a tendncia omisso, pois as revises s
ocorrero se os resultados apresentados forem m uito diferentes do
planejado.
b) Peridicas: em bora sejam trabalhosas, so m elhores porque reque
rem um sistem a mais apurado de acom panham ento da realidade. O
ideal que haja certa periodicidade para a reviso do planejam ento

268

Planejam ento E stratgico Rebouas

estratgico e que ela tam bm ocorra sempre que for constatada a


necessidade. Para isso, necessrio que o executivo esteja atenden
do s m utaes am bientais e empresariais.

9.6 RESISTNCIAS AO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAO


Um dos aspectos mais im portantes a que o executivo deve estar constan
tem ente atento refere-se s possveis resistncias ao processo de controle e
avaliao. Isso porque os controles existentes podem gerar cooperao quan
do so entendidos e aceitos, bem como gerar resistncias e conflitos quando
so desnecessrios ou impossveis de ser aplicados.
Essa resistncia tem como base o fato de o planejam ento estratgico con
siderar a em presa como um todo e de m aneira sistmica; e isto cria um a si
tuao em que falhas num a rea repercutem de m aneira explcita em outras
reas da em presa. Portanto, os vrios executivos e funcionrios comeam a
sentir-se vulnerveis e passam a apresentar, na m aior parte das vezes, atitude
agressiva para com os controladores ou total apatia e indiferena quanto aos
resultados apresentados pelos sistemas de controle.
Alm desses aspectos, as pessoas podem apresentar resistncia ao contro
le, com base nos seguintes aspectos:
falta de conhecim ento sobre o sistem a de controle;
padres de controle inadequados;
avaliaes incorretas; e
aes corretivas com crticas pessoais.
Diante desses aspectos, o executivo deve estudar, m uito bem, o processo
de controle e avaliao que ser operacionalizado para o planejam ento estra-

xvco Yva. emtesa..

Resu m o
Neste captulo foram apresentados os aspectos bsicos da Fase IV da m e
todologia de elaborao e im plem entao do planejam ento estratgico nas
em presas.
O
executivo deve desenvolver vrios instrum entos de controle e avalia
o, bem como criar um clima adequado para sua operacionalizao, tendo

Controle e avaliao do planejam ento estratgico

269

em vista elim inar as resistncias, ativas ou passivas, que podem derrubar o


planejam ento estratgico na empresa.

Q u e s t e s p a r a d e b a te

1.

Com base na em presa onde voc trabalha, identificar e analisar as poss


veis resistncias ao processo de controle e avaliao de um planejam ento
estratgico. Explicar algumas aes que poderiam ser adotadas visando
reduzir o nvel de resistncia.

2.

Desenvolver um processo simplificado de controle e avaliao do planeja


m ento estratgico para sua em presa.

270

Planejam ento E stratgico Rebouas

Caso:
Estabelecimento de indic adores de desempenho e de
avaliao de resultados na Portofino Consultoria e
Projetos Ltda.

A Portofino Consultoria e Projetos Ltda. foi constituda h 15 anos, tendo


as seguintes caractersticas:
a) Atua nos segmentos de consultoria, treinam ento e pesquisas nas
seguintes reas de conhecimento:
planejam ento estratgico;
estrutura organizacional;
processos;
qualidade;
logstica; e
informaes.
b) Foi constituda por sete profissionais, sendo quatro ex-executivos de
em presas, dois professores - que tam bm atuavam em consultoria,
treinam ento e pesquisas nas horas vagas - e um consultor que atua
nesse segm ento h 20 anos.
c) Alm dos sete scios, a Portofino tem em seu quadro tcnico mais
cinco consultores plenos, trs consultores juniores e quatro trainees,
bem como o pessoal de apoio, constitudo por um a secretria, um a
digitadora, um auxiliar de contabilidade e um mensageiro.
d) A Portofino, atualm ente, est localizada em um a casa, am pla e bem
localizada, de propriedade de um de seus scios ex-executivos, o
qual recebe aluguel adequado da em presa.
e) A Portofino tem procurado, em bora tenha tido relativa dificuldade,
consolidar um a vantagem com petitiva de consultoria voltada para
resultados.
f) Como, nem sempre, os resultados da Portofino so os que seus s
cios esperavam , tm surgido alguns problem as de relacionam ento,
quando se coloca na mesa a questo da relao capacitao profis

Controle e avaliao do planejam ento estratgico

271

sional versus intensidade de trabalho, sendo que cada um se julga o


carregador do piano ou o sabe-tudo.
g) A rotatividade da equipe de tcnicos pode ser considerada elevada,
inclusive como resultante da questo anterior.
Com base no apresentado no caso, bem como outras informaes que
voc estabelea para o m elhor debate da situao da Portofino, solicita-se que
voc estruture um processo de controle e avaliao de resultados, incluindo os
correspondentes indicadores de desem penho, para que os scios, bem como
os tcnicos e, se voc tiver condies, tam bm os funcionrios adm inistrati
vos, tenham conhecim ento e possam auxiliar e trabalhar com esses indicado
res, tendo em vista consolidar um modelo de gesto simples, gil e lgico para
todos que trabalham na Portofino Consultoria e Projetos Ltda.

10
Sugestes para melhor u t ilizao
do planejamen t o estratgico
pelas empresas

Assumir um a atitude responsvel perante o futuro sem um a


com preenso do passado ter um objetivo sem conhecimento.
C om preender o passado sem um com prom etim ento com o futuro
conhecim ento sem objetivo.

R o n a l d T. L a c o n t e

10.1 i n t r o d u o
Neste captulo so apresentados alguns aspectos que o executivo dever
considerar para a adequada elaborao e im plem entao do planejam ento
estratgico em sua em presa.
O executivo deve estar ciente de que sua em presa s conseguir obter as
efetivas vantagens do planejam ento estratgico se forem observados determ i
nados aspectos.
Esses aspectos representam um a consolidao da vivncia do autor como
profissional da rea e de troca de experincias com colegas que tam bm
atuam com esse im portante instrum ento de adm inistrao, que o planeja
m ento estratgico.
Algumas vezes j se ouviu os executivos afirm arem que o planejam ento
estratgico no resolve seus problem as empresariais.
Pode-se concordar com essa afirmao desde que, ressalvadas trs pre
missas bsicas:
o planejam ento estratgico no um instrum ento adm inistrativo
para resolver todos os problem as da em presa;
o planejam ento estratgico da em presa efetivam ente seja um
j a m e n t o e s t r a t g ic o ; e

p la n e

o planejam ento estratgico seja ad eq u ad am en te utilizado pela em


presa.
A seguir so apresentadas algumas consideraes sobre essas premissas,
visando facilitar seu entendim ento.
A.

O p la n e ja m e n t o

e s t r a t g ic o

no

um

in s t r u m e n t o

a d m in i s t r a t i v o

p a ra

r e s o lv e r to d o s o s p r o b le m a s d a e m p r e s a

J est consolidada a afirm ao de que o planejam ento estratgico, quan


do adequadam ente utilizado, proporciona um a srie de vantagens para a em
presa como um todo, entre as quais podem ser citadas:
identifica reas que exigem decises e garante que a devida ateno
lhes seja dispensada, tendo em vista os resultados esperados;
estabelece um fluxo mais rgido de inform aes im portantes para
os tom adores de decises e que sejam as mais adequadas p ara o
processo;

276

Planejam ento Estratgico Rebouas

facilita a m udana organizacional durante a execuo dos planos es


tabelecidos, atravs de um a comunicao aprim orada e adequada;
procura o envolvimento dos vrios profissionais da em presa para os
objetivos, desafios e metas, atravs do direcionam ento de esforos;
facilita e agiliza o processo de tom ada de decises;
facilita a alocao dos recursos na empresa;
possibilita m aior consenso, compromisso e consistncia;
cria alternativas adm inistrativas;
possibilita o com portam ento sinrgico das vrias unidades organiza
cionais da em presa;
possibilita em presa m anter m aior interao com o am biente;
incentiva e facilita a funo de direo na empresa;
transform a as em presas reativas em em presas proativas e, em situa
es otimizadas, em em presas interativas;
facilita e desenvolve um processo descentralizado de deciso na
em presa;
cria situaes em que os executivos da em presa se sentem obrigados
a se afastarem das atividades rotineiras;
incentiva a utilizao de modelos organizacionais adequados aos di
versos contextos am bientais atuais e futuros;
orienta o desenvolvimento dos planejam entos tticos e operacionais;
possibilita a obteno de melhores resultados operacionais; e
fortalece e agiliza o processo oram entrio.
Para que a em presa concretize um a parte, ou, principalm ente, a totalida
de dessas vantagens, fica evidente a necessidade de o executivo saber traba
lhar o planejam ento estratgico.
Entretanto, como nem tudo um a m aravilha por si s, deve-se conside
rar a dificuldade de avaliar a concretizao dessas vantagens para a em presa
como sendo geradas pelo planejam ento estratgico.
De acordo com Paul et al. (1978, p. 42), deve-se considerar que, do ponto
de vista puram ente cientfico, no se pode afirm ar que o planejam ento estra
tgico ajudou as em presas que o adotaram , porque no possvel saber que
tipos de decises teriam sido tom adas sem sua adoo.

Sugestes p ara m elhor utilizao do planejam ento estratgico pelas em presas

277

Nenhum executivo, no entanto, pode ter, em s conscincia, dvidas so


bre a validade do planejam ento estratgico para as em presas, pela simples
dificuldade de identificar quais decises seriam adotadas sem sua existncia.
B.

O p la n e ja m e n t o e s t r a t g ic o d a e m p r e s a , e f e t iv a m e n t e , s e ja u m

planejam ento

estratgico
Isso no um jogo de palavras. Na realidade, o que se tem observado so
algumas em presas que no tm planejam ento estratgico no real significado
da expresso para a adm inistrao; seus executivos pensam que o tm, e ava
liam os resultados apresentados por outro instrum ento adm inistrativo como
sendo de um processo de planejam ento estratgico.
Diante desse fato, algumas em presas colocam o planejam ento estratgico
num a situao de periquito come milho, papagaio leva fam a.
As principais causas desse problem a so algumas confuses que vm ocor
rendo nos ltimos anos sobre o conceito de planejam ento estratgico.
Ainda que trate da em presa segundo um horizonte amplo, no basta ser a
longo prazo para ser estratgico; da m esm a forma, no por exigir projees
e anlises externas ou am bientais que um conjunto de tabelas estatsticas e
m odelos matem ticos sofisticados e complexos pode ser cham ado estratgi
co; finalm ente, a imprescindvel integrao das reas de m arketing, finanas,
produo e recursos hum anos no garante por si s a natureza estratgica do
planejam ento. E antes de avaliar se o planejam ento estratgico que a em presa
tem ou pretende ter ser til, necessrio indagar se esse planejam ento foi
gerado de forma estratgica. O planejam ento estratgico depende da estra
tgia de sua elaborao, que dever garantir sua eficcia e efetividade em
term os de marco de referncia para os demais planejam entos tticos e opera
cionais da em presa. E, como base desse processo, deve-se considerar a cultura
da em presa (Dondio, 1985:24).
Por tudo isso, o planejam ento estratgico representa um a metodologia
adm inistrativa que procura criar um a situao de otimizao da em presa
perante as m utaes de seu am biente, visando usufruir da m elhor m aneira
possvel das oportunidades, bem como evitar as ameaas. Coloca a em presa
num a situao ativa, inclusive procurando fazer as coisas acontecer.
E dentro dessas situaes que se considera a em presa, efetivam ente, tra
balhando com o planejam ento estratgico.
C.

O p la n e ja m e n t o e s t r a t g ic o s e ja a d e q u a d a m e n t e u t i li z a d o p e la e m p r e s a

Partindo do princpio de que o executivo tenha conscincia de que o pla


nejam ento estratgico no ir resolver todos os problem as da em presa, bem

278

P lanejam ento E stratgico Rebouas

como o instrum ento de adm inistrao que ele esteja utilizando, realm ente,
seja o planejam ento estratgico, so abordados a seguir algumas falhas que
podem ocorrer no desenvolvimento do processo de elaborao e im plem enta
o do planejam ento estratgico nas empresas.
Para facilitar, esse assunto dividido em trs m om entos do planejam en
to estratgico, lem brando que vrios aspectos apresentados em determ inado
m om ento podem repetir-se em outros m om entos, dentro de um enfoque
sistmico.
Salienta-se que a seqncia desses m om entos apresentada do ponto de
vista didtico, visto que podem ocorrer sobreposies de determ inados aspec
tos entre os m om entos considerados.
Com referncia ao nvel de detalham ento apresentado, esse foi conseqn
cia da necessidade identificada pelo autor a cada falha abordada a seguir.
Os mom entos do processo de planejam ento estratgico considerados so:
antes do incio da elaborao do planejam ento estratgico;
durante a elaborao do planejam ento estratgico; e
depois da elaborao e quando da im plem entao do planejam ento
estratgico na empresa.
Para facilitar a visualizao das vrias causas de falhas na utilizao do
planejam ento estratgico nas em presas, apresentado o Q uadro 10.1.
A seguir so apresentadas as explicaes sobre cada um a das falhas mais
comuns antes da elaborao, na elaborao em si e na im plem entao do pla
nejam ento estratgico nas empresas.
O leitor deve entender e analisar cada um a das falhas apresentadas ao
longo dos trs m om entos considerados e procurar interagir com a realidade
de sua em presa.
Este procedim ento pode contribuir para que a em presa consolide um a
precauo geral e estruturada para com as diversas falhas que podem ocorrer
no desenvolvimento e operacionalizao do planejam ento estratgico na em
presa considerada.

Sugestes para m elhor utilizao do planejam ento estratgico pelas em presas

Qu adro 10.1

279

Causas de falhas do planejamento estratgico.

Antes do in cio da elaborao

Durante a elaborao

Durante a implementao

1. Estruturao inadequada do
setor:
a) contratao de um e/aorador do plano
b) alocao inadequada na
estrutura
c) funcionrios ineficientes
d) estruturao inadequada
da equipe

1. Desconhecimento dos concei


tos bsicos:
a) considerar como um pro
cesso fcil ou difcil
b) no considerar como um
sistema integrado
c) desconsiderao dos aspec
tos intuitivos
d) desconsiderao do pro
cesso de aprendizagem e
treinamento

1. Inadequao no controle e
avaliao:
a) falta ou inadequao do
sistema de controle
b) desconsiderao da relao
custos versus benefcios

2. Ignorncia da importncia e
significado do planejamento:
a) existncia de sucesso sem o
planejamento
b) alguma falha anterior do
planejamento
c) expectativa de enormes e
rpidos resultados
d) transposio direta do pla
nejamento de outra em
presa
e) desassociao do processo
de administrao

2. Inadequao no envolvimento
dos nveis hierrquicos:
a) envolvimento insuficiente
ou demasiado da alta ad
ministrao
b) no-envolvimento da m
dia administrao
c) atitudes inadequadas pe
rante o planejamento

2. Interao inadequada com os


funcionrios:
a) falta de participao e en
volvimento
b) falta de comprometimento
c) falta de conhecimento

3. No -preparao do terreno
para o planejamento:
a) no-eliminao de focos de
resistncias
b) no-esquematizao
do
sistema de controle e ava
liao
c) desconhecimento da natu
reza do planejamento

3. Defeitos na elaborao em si:


a) no-interligao com os pla
nejamentos operacionais
b) falhas no estabelecimento e
interligao dos vrios itens
considerados
c) excesso - ou falta - de sim
plicidade, formalidade e fle
xibilidade
d) perodo de tempo inade
quado
e) ineficincia dos respons
veis pelo planejamento
f) inadequada ou inexistente
gesto do conhecimento
g) dissociao com o processo
de inovao

4. Desconsiderao da realidade
da empresa:
a) inadequao ao tamanho e
recursos disponveis
b) inadequao quanto cul
tura da empresa

4. Baixa credibilidade ao planeja


mento:
a) descontinuidade no pro
cesso
b) utilizao de situaes pou
co realistas
c) no-divulgao das infor
maes
d) dificuldade de trabalhar
com o planejamento

280

P lanejam ento E stratgico Rebouas

10.2 CAUSAS MAIS COMUNS DE FALHAS ANTES DO INCIO DA


ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
As principais causas de falhas a serem consideradas so:

10.2.1 E s tr u tu r a o in a d e q u a d a d o s e to r r e s p o n s v e l
p e lo p la n e ja m e n to e s tr a t g ic o n a e m p r e s a
Esse problem a pode ser gerado por:
A.

C o n tra ta o de u m fu n c io n r io

c u ja f u n o

b s ic a s e ja a e la b o r a o

do

p la n e ja m e n t o e s t r a t g ic o

Embora esse funcionrio possa ser um grande especialista no assunto, no


deve e la b o r a r o planejam ento estratgico, mas catalisar o processo de elabo
rao, que dever ser efetuado pelos vrios setores da empresa.
A situao de elaborar o planejam ento estratgico entre quatro paredes
um a das piores situaes que podem ocorrer na em presa, principalm ente,
por causa de dois aspectos:
a impossibilidade do efetivo conhecim ento da em presa e seu am bien
te por um funcionrio ou grupo pequeno de funcionrios; e
a grande possibilidade de uma acirrada resistncia ao planejamento es
tratgico por parte dos responsveis pelos vrios setores da empresa.
O executivo sem pre deve lem brar que o lema fazer o planejam ento
estratgico p e la em presa, e no p a r a a em presa.
B.

A lo c a o

do

se to r

r e s p o n s v e l p e lo

p la n e ja m e n t o

e s t r a t g ic o

de fo r m a

in a d e q u a d a n a e s t r u t u r a h i e r r q u ic a d a e m p r e s a

Como o planejam ento estratgico considera a em presa como um todo


perante seu am biente, pode-se estabelecer que a alocao ideal do setor de
planejam ento estratgico na estrutura organizacional ju n to ao mais alto n
vel hierrquico, preferencialm ente, num a situao de assessoria.
Em hiptese nenhum a esse setor dever estar alocado a um a rea funcio
nal da em presa, pois nesse caso se pode com ear a ter, por exemplo, planeja
m ento ttico de marketing, planejam ento ttico de produo etc.

Sugestes p ara m elhor utilizao do p lanejam ento estratgico pelas em presas

C.

281

E s t r u t u r a o d o s e t o r d e p la n e ja m e n t o e s t r a t g ic o c o n s t it u d o p o r f u n c i o n r i o s
in e fic ie n t e s

Infelizmente, esse aspecto est colocado nessa relao, porque um a re


alidade. Foi constatada, em algumas em presas, a constituio de equipes de
planejam ento estratgico sem a mnima condio para a adequada coordena
o desse processo. As drsticas conseqncias dessa situao, para a em pre
sa, no exigem maiores comentrios.
Com referncia m elhor constituio da equipe de trabalho para o de
senvolvimento do planejam ento estratgico, a sugesto a juno de um
assessor - interno - e de um consultor - externo - , propiciando um a situao
sinrgica de suas vantagens especficas.
Pode-se afirm ar que as principais vantagens de utilizao de um asses
sor - interno - de planejam ento estratgico so:
m aior e m elhor conhecim ento da realidade da em presa, principal
m ente dos aspectos informais;
presena diria na em presa, tendo possibilidade de m aior acesso a
pessoas e a equipes de trabalho;
condies de participar do processo de controle e avaliao do plane
jam ento estratgico de m aneira mais efetiva; e
determ inado poder formal e estabelecido, que pode facilitar o desen
volvimento do processo de planejam ento estratgico.
A utilizao do consultor - externo - de planejam ento estratgico pode
apresentar as seguintes vantagens para a em presa:
norm alm ente, m aior experincia sobre o assunto planejam ento es
tratgico, pois teve oportunidade de realizar servios para vrias
em presas;
m aior grau de im parcialidade, por no estar envolvido a pessoas e
grupos da em presa;
m aior liberdade de expresso, pois pode correr certos riscos; e
norm alm ente, m aior aceitao nos escales superiores.
D.

E s t r u t u r a o in a d e q u a d a d a e q u ip e de p la n e ja m e n t o e s t r a t g ic o

A prtica em presarial tem dem onstrado que a situao ideal para a otim i
zada elaborao e operacionalizao do processo estratgico nas em presas a
constituio de um a com petente e criativa equipe multidisciplinar que envol

282

P lanejam ento E stratgico Rebouas

ve o adequado conhecim ento e senso crtico de todos os negcios, produtos,


servios e atividades da em presa.
Essa equipe multidisciplinar, geralm ente suplanta os diversos problemas
apresentados por um a unidade organizacional responsvel pelo planejam ento
estratgico.
Caso exista essa unidade organizacional responsvel pelo planejam ento
estratgico, o mximo que deve cuidar da catalisao e do apoio ao proces
so de planejam ento estratgico, bem como da obteno e anlise de algumas
informaes bsicas que no estejam alocadas em outras unidades organiza
cionais da em presa.
10.2.2 Ig n o r n c ia d a e fe tiv a im p o r t n c ia e sig n ifica d o d o
p la n e ja m e n to e stra t g ic o p a r a a e m p re sa
Essa falha pode ser gerada por alguns aspectos:
A. O prprio sucesso da empresa
Essa causa de falha, norm alm ente, ocorre em situaes em que o executi
vo afirma: ... mas a m inha em presa tem acum ulado sucessos, mesmo sem a
existncia de um planejam ento estratgico estruturado.
Entretanto, pode-se afirm ar que esse procedim ento tem dim inudo nos
ltimos anos.
Atravs de um a anlise, ainda que geral, pode-se constatar que, a cada
ano, os executivos ficam mais conscientes da necessidade e da im portncia do
planejam ento estratgico como um dos principais instrum entos do processo
adm inistrativo.
As principais causas da sedim entao dessa nova m entalidade podem ser
resum idas em:
grande nm ero de ocorrncias no am biente das em presas, que pro
voca situao de m aior necessidade de interao entre as em presas e
os fatores de seu am biente. Como exemplo dessas ocorrncias, temse o crescimento da exigncia e da sofisticao dos consumidores;
grande nm ero de alteraes na prpria estrutura das em presas pro
voca necessidades de m aior interao com o am biente; e
anlise do risco e da incerteza. Pode-se afirm ar que o conhecimento
imperfeito do futuro seja a grande causa da necessidade e im portn
cia do planejam ento estratgico para as em presas. E esse conheci
m ento imperfeito do futuro est ligado a dois grandes aspectos:

Sugestes para m elhor utilizao do planejam ento estratgico pelas em presas

283

- risco: um estado do conhecim ento no qual cada estratgia ou


ao alternativa leva a um conjunto de resultados, sendo a proba
bilidade de ocorrncia de cada resultado conhecida do tom ador de
deciso. Corresponde a um a m edida quantitativa de um resultado,
cuja probabilidade de ocorrncia seja conhecida; e
- incerteza: um estado de conhecim ento no qual um ou mais cursos
das estratgias ou aes resultam em um conjunto de resultados
especficos, cuja probabilidade de ocorrncia no conhecida. Cor
responde a um a situao subjetiva e existe devido falta de conhe
cimento ou experincia passada relevante.
A incerteza o estado mais freqente no qual as decises em presa
riais so tom adas; na m elhor das hipteses, o executivo tem condi
es de atribuir probabilidades subjetivas aos resultados esperados
de um a deciso. Por essa razo, a incerteza no segurvel, no
podendo ser incorporada estrutura de custos da em presa como
o caso do risco (Boucinhas, 1972, p. 22).
Foi verificado que o planejam ento estratgico corresponde ao resultado
de um a deciso adm inistrativa gerada por um a anlise interna da em presa
e seu am biente, pelo estabelecim ento de objetivos gerais e especficos, pela
formulao de estratgias e polticas e pela quantificao de toda a sorte de
recursos necessrios. Assim, o planejam ento estratgico envolve a escolha en
tre vrias alternativas de aes possveis.
Atualmente, as em presas esto, na m aior parte das vezes, propensas a
aceitar o planejam ento estratgico como um a ferram enta da adm inistrao
que, realm ente, vai auxili-las. Para tanto, citam-se os seguintes aspectos:
a considerao da em presa como um todo, sendo que isso facilita
as anlises, tanto internas quanto externas em presa, e o executivo
sente-se mais seguro;
perm ite em presa ter m elhor interao com seu am biente ou, at
mesmo, procurar fazer as coisas acontecer. Essa situao da em
presa voltada para o am biente, planejando o futuro, e no para o
futuro, cria um a vantagem diferencial para a em presa; e
o processo de planejam ento estratgico , alm de, norm alm ente,
m otivador e envolvente, bastante simples, principalm ente se relacio
nar seus vrios com ponentes atravs de metodologia adequada (ver
hiptese de m etodologia no Captulo 2).

284

B.

Planejam ento E stratgico Rebouas

A lg u m a f a l h a a n t e r i o r d o p la n e ja m e n t o e s t r a t g ic o

Nesse caso, a em presa pode ter um sistem a adequado de planejam ento


estratgico, mas falhou na soluo de algum problem a prioritrio e crtico no
passado, criando um a situao de descrdito.
O executivo deve identificar e proporcionar um tratam ento aberto e fran
co para com o problem a, procurando revitalizar o planejam ento estratgico
na em presa.
C.

E x p e c t a t i v a de e n o rm e s e r p id o s r e s u lt a d o s do p la n e ja m e n t o

e s t r a t g ic o

p a r a a e m p re sa

O executivo no deve ter a expectativa de que o planejam ento estratgico,


um a vez im plem entado, proporcione para a em presa resultados m irabolantes
e rpidos.
O planejam ento estratgico deve ser entendido como um processo cont
nuo, abrangente e participativo, cujos benefcios para a em presa vo afloran
do ao longo do tem po, de m aneira racional, lgica e estruturada.
Para criar um a base slida para todo esse processo, o executivo deve estar
atento s possveis vantagens que sua em presa poder obter com a adequada
elaborao e im plem entao do planejam ento estratgico, conforme, an te
riorm ente, apresentado neste captulo.
Nesse ponto, deve-se lem brar Vasconcellos Filho (1978, p. 7), que repro
duziu os resultados de um a pesquisa da American M anagem ent Association
- AMA, pela qual as organizaes americanas desperdiavam, diariam ente,
um a quantia aproxim ada de US$ 2 bilhes, causadas por:
ineficincia, ou seja, por no se fazer certo o que est sendo feito; e
ineficcia, justam ente porque no se faz o que preciso ser feito.
As principais causas dessa estratgia do desperdcio, conforme designa
do pela AMA, so as seguintes:
falta de com preenso da funo de dirigir, ou seja:
- falta de misso em presarial dos executivos das empresas;
- falta de questionam ento estratgico (anlise am biental);
- falta de viso estratgica dos executivos (definio da viso, valo
res, misso, objetivos, estratgias e polticas); e
- falta de viso ttica dos executivos (definio de projetos e planos
de ao).

Sugestes p ara m elhor utilizao do planejam ento estratgico pelas em presas

285

falta de um a filosofia da em presa, saudvel, firm e e divulgada, ou


seja:
- falta de definio sobre tica e direitos hum anos;
- falta de definio sobre o uso da autoridade adm inistrativa;
- falta de definies sobre o regime de desafio profissional, a auto
nom ia e otimizao ttica, a nfase em trabalho x resultados, auto
controle x heterocontrole e autodisciplina x heterodisciplina; e
- falta de divulgao e com preenso da filosofia da em presa.
falta de perspectiva e atuao sistmica das diversas reas da em
presa; e
falta de convergncia de objetivos e de consonncia entre polticas,
estratgias e objetivos da em presa.
Essa pesquisa foi realizada ju n to a 40 executivos que apresentaram o pla
nejam ento estratgico como o instrum ento que proporcionaria os melhores
resultados para a adm inistrao de suas empresas.
O executivo deve dar a mxima im portncia ao planejam ento estrat
gico, pois esse um sistem a que pode e deve considerar qualquer aspecto
im portante para o sucesso da em presa, porque inclui o ajustam ento dela de
m odo que reflita as m udanas do am biente, solucionando problem as bsicos
causados pela concorrncia e por outras foras am bientais, lidando com limi
taes, capitalizando vantagens inerentes, encontrando novas oportunidades
e evitando as ameaas. Inclusive, o planejam ento estratgico pode resultar em
ao por parte da em presa para assum ir certas responsabilidades sociais que
ajudaro a m elhorar o am biente onde opera.
Na dcada de 70, muitos saram correndo para fazer planejam ento es
tratgico. No sabiam m uito bem o que era, mas houve um a preocupao
bastante grande das em presas em criar mtodos e sistemas de trabalho, no
sentido de fazer planejam ento estratgico. As em presas que no o faziam sen
tiam-se desajustadas, em bora no soubessem, exatam ente, quais seriam as
conseqncias de no planejar.
Atualmente, essa situao est, gradativam ente, alterando-se, surgindo
um a posio mais adequada para o planejam ento estratgico nas empresas.
D.

A c e it a o d a s im p le s t r a n s p o s i o de u m p la n e ja m e n t o e s t r a t g ic o de su c e s s o
de u m a e m p re sa p a r a o u tra

Outro aspecto que o executivo no deve aceitar a transposio de um


plano de planejam ento estratgico de outra em presa, com a justificativa de
que esse p lano proporcionou sucesso, para a referida em presa.

286

Planejam ento E stratgico Rebouas

Dentro de um a relao custos versus benefcios, no incio dessa situao


os custos podem ser baixos, mas, seguram ente, vai elevar-se m uito ao final; e
os benef cios so praticam ente nulos.
O planejam ento estratgico deve respeitar a realidade e a cultura da em
presa, pois som ente dessa forma poder auxiliar o executivo no processo decisrio. Em outra situao, o planejam ento estratgico poder ser um foco
constante de problem as para o executivo.
E. Esquecimento de que o planejamento estratgico est associado ao processo de
administrao da empresa
O planejam ento estratgico no deve ser considerado, simplesmente,
como um processo que apresenta um resultado final, principalm ente repre
sentado pelos m anuais de consolidao.
extrem am ente im portante que o processo de planejam ento estratgico
seja incorporado ao dia-a-dia da em presa, criando um a situao de adm inis
trao estratgica, ou seja, os aspectos estratgicos so incorporados de m a
neira sistem tica no processo decisrio da em presa.
10.2.3 N o -p rep a ra o d o te rr e n o p a r a o p la n e ja m e n to
e stra t g ic o n a e m p re sa
Essa situao inadequada pode ser provocada por alguns aspectos, tais
como:
A. No-eliminao dos focos de resistncias na empresa
Q uando o executivo est iniciando o processo de elaborao e, principal
m ente, de im plem entao do planejam ento estratgico, podem ocorrer d eter
m inadas resistncias s m udanas pelos funcionrios da em presa.
Sem pretender esgotar o assunto, pode-se afirm ar que algumas das razes
das resistncias ao processo de m udanas nas em presas so:
as pessoas afetadas sentem que vo perder algum a coisa que no
gostariam de perder;
a relao custos versus benefcios negativa, ou seja, as pessoas afe
tadas consideram que vo ter mais resultados negativos do que posi
tivos com a m udana;
a falta de confiana entre o agente da m udana e as pessoas afetadas
pela m udana; e

Sugestes p ara m elhor utilizao do planejam ento estratgico pelas em presas

287

a efetiva ou suposta falta de capacidade em operacionalizar as novas


atividades e com portam entos que a m udana vai exigir das pessoas
afetadas.
Percebe-se que, atrs das razes de resistncias, existe a colocao dos
interesses pessoais acima dos interesses da em presa.
Para Drucker (1975, p. 213), o principal obstculo ao crescimento organi
zacional a incapacidade dos executivos para m udar suas atitudes e com por
tam entos com a rapidez exigida pelas empresas.
Algumas das m aneiras mais comuns que os executivos utilizam para mi
nim izar as resistncias s m udanas so:
o treinam ento antecipado e contnuo sobre as atividades envolvidas
na mudana;
a comunicao adequada entre as partes envolvidas, visando salien
tar a necessidade para a m udana, bem como toda a lgica contida
em seu processo;
a participao efetiva das pessoas afetadas pela m udana, principal
m ente dos resistentes, criando um a situao de troca de idias;
a m elhoria do sistema de informaes nas empresas;
o apoio que o agente da m udana pode fornecer s pessoas afetadas,
principalm ente quando o medo e a ansiedade so os pontos cruciais
da resistncia;
a m anipulao das pessoas afetadas pela m udana, atravs da utiliza
o seletiva de informaes e da estruturao consciente de eventos;
a viabilizao, a curto prazo e a custos mnimos, de mdulos ou da
totalidade da m udana planejada;
o oferecimento de incentivos aos resistentes ativos ou potenciais;
o

tra ta m e n to

da estrutura de poder da em presa; e

a coero aos resistentes, de forma explcita ou implcita, visando ao


cancelam ento da resistncia m udana.
Para Ansoff (1982, p. 25), a resistncia m udana no tem m uito a ver
com o porte da em presa, mas com a m entalidade de seus executivos. A resis
tncia tem , em geral, duas origens: sucesso ou medo. No prim eiro caso, em
presas que ganham dinheiro h m uito tem po no reconhecem a necessidade
de mudanas. Nas pequenas e mdias em presas apenas esse fator que expli
ca a resistncia a m udanas. J nas grandes em presas, pode haver, tam bm , o
medo de que m udanas impliquem na perda de poder das pessoas envolvidas
nos escales superiores.

288

B.

Planejam ento Estratgico Rebouas

N o - e s q u e m a t iz a o d o s is t e m a d e c o n t r o le e a v a l ia o

d o p la n e ja m e n t o

e s t r a t g ic o

Embora essa falha s aparea quando da im plem entao do planejam ento


estratgico, fundam ental o executivo estabelecer os critrios e parm etros,
bem como o sistema de informaes necessrios para o adequado controle e
avaliao do planejam ento estratgico.
C.

O s fu n c io n r io s

da

e m p re sa

d esco n h ecem

n a tu re z a

do

p la n e ja m e n t o

e s t r a t g ic o

Pode-se observar que um a das principais falhas na utilizao do plane


jam ento estratgico o desconhecim ento, por parte dos funcionrios da em
presa, da natureza do planejam ento estratgico como instrum ento de adm i
nistrao.
Essa falha pode ser evitada atravs de efetivo, abrangente e participati
vo program a de treinam ento e capacitao profissional, utilizando, inclusive,
exemplos prticos para proporcionar aos funcionrios envolvidos um a situa
o de v e r p r a c r e r .
10.2.4 D e s c o n s id e r a o d a r e a lid a d e d a e m p r e s a
As principais causas dessa situao inadequada para o processo de plane
jam ento estratgico nas em presas so:
A.

I n a d e q u a o d a e m p r e s a e m t e r m o s de t a m a n h o e r e c u r s o s d is p o n v e is

extrem am ente im portante que o executivo considere o desenvolvimen


to do planejam ento estratgico de acordo com a realidade da em presa em
term os de, entre outros aspectos mais especficos, tam anho e recursos dispo
nveis que apresenta.
Essa falha pode gerar um
B.

e le f a n t e b r a n c o

para a em presa.

In a d e q u a o c u l t u r a d a e m p r e s a

A cultura da em presa representada pelo conjunto de crenas e expecta


tivas de seus executivos e funcionrios. E esses aspectos informais, por serem
invisveis em seu conjunto, necessitam de tratam ento todo especial.
Essa situao pode ser visualizada na Figura 10.1, que representa o trad i
cional ic e b e rg organizacional.

Sugestes p ara m elhor utilizao do planejam ento estratgico pelas em presas

289

ASPECTOS FO R MAIS (Visveis)


- Objetivos e metas
Tecnologi a
- Estrutura organ izacional
- Recursos
ASPECTOS INFO R MAIS (Invisveis)
Necessidades
- Motivaes
- Valores
- Interesses
- Atitudes
- Sentimentos
Reaes
Figura 10.1

Iceberg

o r g a n i z a c io n a l.

Se o executivo no souber trabalhar com a parte invisvel do ic e b e rg or


ganizacional, poder ter, como retorno, efetiva resistncia ao planejam ento
estratgico.
10.3 c a u s a s d e f a l h a s m a i s c o m u n s d u r a n t e a
ELABORAO d o PLANEJAMENTO ESTRATGICO
NAS EMPRESAS
As principais causas de falhas a serem consideradas so:

10.3.1 D e s c o n h e c im e n to d e c o n c e ito s b s ic o s in e r e n te s
a o p la n e ja m e n to e s tr a t g ic o
Esse problem a pode ser gerado por alguns aspectos, entre os quais podem
ser citados:
A.

C o n s id e r a r q u e o p la n e ja m e n t o e s t r a t g ic o u m p ro c e s s o c o m a lt o g r a u de
f a c i l i d a d e o u d if ic u ld a d e e m s e u d e s e n v o lv im e n t o

O processo de planejam ento estratgico no fcil nem difcil. Essa afir


mao, a princpio esquisita, tem um fundo de realidade, pois basicam ente
depende, em sentido amplo, de como a em presa est preparada para r e c e b e r
o planejam ento estratgico.

290

Planejam ento E stratgico Rebouas

Algumas das dificuldades mais identificadas so:


o executivo aceitar a necessidade e a possibilidade de efetuar previ
ses de longo prazo de m aneira mais acertada. Geralm ente, os exe
cutivos diante dessa situao afirmam: Por que vou fazer isso, se
um a utopia?;
o prprio executivo considerar que o planejam ento estratgico m ui
to mais do que apenas um a projeo do que estava acontecendo no
passado e continua ocorrendo no presente. Com efeito, quem o ela
bora deve ter em m ente um raciocnio dialtico, buscando identificar
os pontos de ruptura no com portam ento das variveis am bientais, as
quais apresentam elevado nvel de descontinuidade;
o executivo, norm alm ente, no est acostum ado a ter sua viso cons
tantem ente voltada para fora da empresa;
no dar a devida im portncia aos perodos atuais de turbulncia e in
certeza que abalam, profundam ente, as em presas e exigem vigilncia
constante e profunda;
a cpula da em presa no se coloca como parte fundam ental que deve
apoiar e fixar objetivos, estratgias e polticas para o planejam ento
estratgico; e
a alta adm inistrao da em presa preocupa-se norm alm ente com os
aspectos que apresentam resultados a curto prazo, em substituio
aos estudos relacionados a mdio e longo prazos, talvez como resul
tado do tipo de cobrana dos empresrios.
Para que o planejam ento estratgico se torne um instrum ento de adm inis
trao com maiores facilidades para o executivo, ele deve conhecer quais so
os problem as mais comuns do desenvolvimento do planejam ento estratgico
nas empresas.
Para analisar essa questo bsica, Basil e Cook (1978, p. 171) identifica
ram os hiatos ou lacunas estratgicas, cujas principais causas so:
as deficincias na observao do am biente: essas observaes so b
sicas para a determ inao do im pacto potencial das alteraes ocor
ridas no am biente em relao em presa. Na realidade, essas obser
vaes, norm alm ente, so feitas de m aneira autom tica por todas as
em presas atravs de suas interaes com seu am biente. Entretanto,
o que poucas em presas realizam um a sistem tica ordenao e u ti
lizao dos dados e informaes recebidos do am biente, bem como a
observao sistem atizada do mesmo;

S ugestes para m elhor u tilizao do planejam ento estratgico pelas em presas

291

a inflexibilidade da em presa para se adaptar nova estratgia: nesse


caso, as em presas grandes, com sucesso no passado e estruturas com
plexas de organizao, so mais difceis de se transform arem para
se adaptarem a um a nova situao e adquirirem caractersticas de
flexibilidade. A m esm a coisa pode ocorrer em entidades do governo
que existam h alguns anos ou em instituies de classe;
o insuficiente suporte sobre o am biente: isso porque as falhas da em
presa em antecipar m udanas am bientais e ajustar sua postura criam
hiatos estratgicos;
a impossibilidade de aplicar recursos: esse aspecto est relaciona
do ao investim ento necessrio para que a em presa possa manter, ou
mesmo melhorar, sua posio no mercado. Nesse caso, um hiato es
tratgico criado quando existe a impossibilidade de aplicar recur
sos necessrios para essa adaptao, ou, ainda, quando os recursos
so aplicados indevidam ente para atingir determ inados objetivos;
a simplificao dem asiada da complexidade do sistema: isso porque
necessrio no subestim ar o am biente e analis-lo, sempre, em sua
complexidade, evitando simplificaes do sistem a que levam a falhas
estratgicas. O executivo deve estar atento para o fato de que parte
do hiato estratgico provm da formulao de estratgias com uso de
um a simples correlao de causa e efeito; e
a ignorncia de sinais de m udanas ao elaborar os objetivos da em
presa: o executivo deve estar atento ao fato de que a observao efi
caz do am biente acaba provocando um a srie de sinais de m udana,
mas geralm ente se d ateno insuficiente a esses sinais por parte
das em presas; em alguns casos, os sinais no so corretam ente inter
pretados; em outros, podem chegar com fora, mas serem negligen
ciados ou protelados pelos responsveis das em presas, que teriam
meios de introduzir mudanas. Posteriorm ente, quando se tom arem
aes estratgicas, essas podem chegar dem asiadam ente atrasadas.
B.

E s q u e c im e n t o d e q u e o p la n e ja m e n t o e s t r a t g ic o u m s is t e m a in t e g r a d o q u e
c o n s id e r a a e m p r e s a c o m o u m to d o , b e m c o m o a s re la e s c o m o a m b ie n t e

A ocorrncia dessa falha pode sepultar todo o planejam ento estratgico,


pois a prem issa bsica do planejam ento estratgico a adequao da em presa
a seu am biente, verificando como suas foras e energias atuam em situaes
de m udanas interagentes.
Esses aspectos podem ser verificados atravs da Figura 10.2:

292

Planejam ento Estratgico Rebouas

Figura 10.2

Premissa para o planejamento estratgico.

De acordo com Ansoff, Declerck e Hayes (1981, p. 51), a em presa relaciona-se com o am biente de duas m aneiras distintas:
mediante com portamento competitivo - ou operacional - , que procura
obter lucro do meio am biente atravs do processo de troca. A empresa
consegue isso tentando produzir da maneira mais eficiente possvel e
garantir o maior segmento de mercado e melhores preos; e
atravs do com portam ento em preendedor - ou estratgico - , quando
procura substituir os produtos e mercados obsoletos por novos, que
oferecem m aior potencial para os lucros futuros. A em presa conse
gue isso m ediante a identificao de novas reas de dem anda, do
desenvolvimento de produtos aceitveis, de tcnicas de produo e
de m arketing mais adequadas, testando o m ercado e introduzindo
novos produtos e servios nesse mercado.

Sugestes para m elhor utilizao do planejam ento estratgico pelas em presas

293

Os executivos devem tornar-se mais capazes de avaliar as m udanas am


bientais que am eaam seus planos estratgicos atuais ou que proporcionam
oportunidades de novas estratgias.
As tendncias que esto modificando, significativamente, o am biente
competitivo incluem:
a diversificao das em presas atravs da integrao em novos m er
cados e setores;
a convergncia de um nm ero crescente de setores que eram distin
tos at agora;
a proliferao de novos produtos e servios como resultado de evo
luo tecnolgica;
a entrada bem -sucedida de em presas em setores que so desvincula
dos de seus ramos de negcio decorre da cuidadosa seleo de estra
tgias que porporcionaram vantagem na competio;
o aum ento do envolvimento governam ental, em nvel local, estadual,
nacional e internacional, nos assuntos em presariais; e
o aum ento das presses de sociedades sobre produtos e /o u servios
oferecidos pela empresa.
A no-tom ada de conhecim ento de elem entos significativos nessa conjun
tura pode vir a ser desastrosa para os planos estratgicos e program as a serem
desenvolvidos no processo de planejam ento.
Entretanto, o executivo deve lembrar-se de que a convergncia de setores
e o ritm o da inovao tecnolgica desestruturaram os limites da indstria
tradicional e com plicaram a tarefa de identificao dos concorrentes e de im
portantes fatores am bientais ou no controlveis pelas empresas.
C. Desconsiderao dos aspectos intuitivos do planejamento estratgico
O executivo deve lembrar-se de que o planejam ento estratgico estru tu ra
do e formalizado deve ser com plem entado pelos aspectos intuitivos como em
qualquer processo decisrio.
Um dos aspectos que mais fortalecem a falha apresentada nesse item a
excessiva im portncia dada, em alguns casos, aos nm eros e tabelas estatsti
cas, com o conseqente desprezo da intuio e do juzo de valor que determ i
nados executivos apresentam da em presa e de seu am biente.

294

Planejam ento E stratgico Rebouas

D. Desconsiderao do processo de aprendizagem e treinamento em planejamento


estratgico
Neste livro, o leitor teve oportunidade de, vrias vezes, ser alertado sobre
a necessidade de um processo de aprendizagem e treinam ento em planeja
m ento estratgico.
Essa necessidade tem como base o princpio de que o planejam ento estra
tgico deve ser elaborado pela em presa e no p ara a em presa. E para que
tenha condies de elaborar seu planejam ento estratgico, prem issa bsica
que seus funcionrios envolvidos no processo tenham pleno conhecim ento do
assunto em si.
evidente, tam bm , que esse processo de aprendizagem e treinam ento
auxilia na preveno de outras falhas apresentadas neste captulo, tais como a
resistncia passiva ou ativa ao planejam ento estratgico, que pode ser desen
cadeada por toda a em presa.
10.3.2 In a d e q u a o no e n v o lv im e n to d o s n v e is h ie r rq u ic o s
Esse problem a pode ser gerado por alguns aspectos:
A. Envolvimento insuficiente ou demasiado da alta administrao
No desenvolvimento de um planejam ento estratgico, no se deve preo
cupar, nica e exclusivamente, com o contedo do plano, pois existem outros
aspectos que podem estar no mesmo nvel de im portncia. Entre esses aspec
tos, pode-se citar o nvel de participao e envolvimento, bem como as atitu
des que os executivos estabelecem perante o planejam ento estratgico.
Q uando a alta adm inistrao tem envolvimento insuficiente, o planeja
m ento estratgico perde sua credibilidade, pois:
a alta adm inistrao no d fora ao processo; e
a interao em presa versus am biente fica prejudicada, pois se pode
partir do princpio de que a alta adm inistrao tem m elhor envolvi
m ento e conhecim ento do am biente em presarial.
Quando a alta adm inistrao tem envolvim ento dem asiado, podem-se ter
alguns problem as, pois:
comea a haver esquecim ento dos problem as operacionais; e
existe tendncia excessiva centralizao do processo decisrio.

Sugestes para m elhor utilizao do planejam ento estratgico pelas em presas

B.

295

N o - e n v o lv im e n t o d a m d ia a d m in i s t r a o d a s e m p re s a s

Atualmente, bastante questionvel que o processo de planejam ento es


tratgico seja um a atividade exclusiva da alta adm inistrao das empresas.
No desenvolvimento de atividades profissionais e acadmicas, o autor
deste livro tem observado ligao direta e exclusiva do assunto planejam ento
estratgico com a alta adm inistrao das empresas.
Essa afirmao tem-se consolidado de forma gradativa quando, como
consultor em planejam ento estratgico, o autor tem observado situaes em
que Presidentes e Diretores de em presa (ou qualquer outra nom enclatura de
cargo, que represente a alta adm inistrao da em presa) colocam afirmaes
como: ... envolver a m dia adm inistrao neste processo? Isso um a loucu
ra. O planejam ento estratgico um trabalho que pressupe o envolvimento,
nico e exclusivo, da alta adm inistrao da em presa.
Este autor acredita que a principal razo do ceticismo quanto ao envol
vim ento da m dia adm inistrao no desenvolvimento do planejam ento es
tratgico seja a conceituao clssica dos nveis de decises nas em presas,
conforme apresentado na Figura 10.3:

Alta
adm i nistrao
Mdia
admin i stra o
Baixa
/
adm inistrao/Figu ra 10.3

/ \
/ :
j

Nvel
estratgico

Decises
estratgicas

Planejamento
estratgico

Nvel
ttico

Decises
tticas

Planejamento
ttico

Decises
operacionais

Planejamento
operacional

\ Nvel
\ operaci onal

N v e is d e d e cis e s n a s e m p r e s a s .

Essa separao entre os tipos ou nveis de planejam ento tem sua validade
baseada no ponto de vista conceituai geral, pois lgico que o planejam ento
estratgico, que considera toda a em presa, engloba os planejam entos tticos,
os quais, por sua vez, consideram a ordenao dos grupos de recursos para
o m elhor alcance dos resultados estratgicos e englobam os planejam entos
operacionais.
Como im portante que as decises estratgicas sejam operacionalizadas e
interligadas ao dia-a-dia da em presa, no mnimo, para propiciar m aior credibi

296

P lanejam ento E stratgico Rebouas

lidade ao processo, e as atividades inerentes a tom ar isso possvel so de res


ponsabilidade da mdia adm inistrao, tom a-se vlido o envolvimento desse
nvel hierrquico da em presa na elaborao do planejam ento estratgico.
Esse envolvimento pode ser:
indireto, quando a m dia adm inistrao recebe as decises estratgi
cas prontas e, simplesmente, procura m elhor ordenar os recursos da
em presa para otim izar os resultados estratgicos; e
direto, quando a m dia adm inistrao, efetivam ente, participa do
desenvolvimento do planejam ento estratgico.
Esse ltimo tipo de envolvimento parece ser o mais interessante, pois:
o planejam ento estratgico envolve aspectos internos e externos da
em presa; e pode-se partir do princpio de que a m dia adm inistrao
tem m elhor conhecim ento dos aspectos internos. Portanto, pode-se
obter m elhor diagnstico estratgico ou auditoria de posio da em
presa (Fase I da m etodologia de planejam ento estratgico apresen
tada neste livro);
a participao da m dia adm inistrao cria um a situao de co-responsabilidade, pois os participantes tero a oportunidade de apre
sentar e debater sua verso dos fatos e das expectativas inerentes
em presa; e
o processo de participao um aspecto m uito im portante para a
m aior motivao e m elhoria do clima organizacional, bem como re
duo do nvel de resistncia s mudanas.
Isso tudo porque h im portante condio para que esse processo de parti
cipao se incorpore em presa: deve ter a adeso e o com prom etim ento dos
executivos.
A participao de todos os nveis hierrquicos de chefias na anlise crtica
e definies dos objetivos, desafios, metas, estratgias e polticas mais do
que um a benevolncia dem ocrtica da em presa; um a estratgia para obter
sinergia das diferentes percepes, conhecimentos e habilidades dos executi
vos. Alm disso, participar, pertencer e influir so necessidades hum anas que,
quando atendidas de forma adequada, motivam e mobilizam as pessoas.
praticam ente impossvel desvincular o planejam ento estratgico dos va
lores, das atitudes, dos com portam entos das pessoas e da adm inistrao estra
tgica nas em presas. A im portncia da considerao da cultura organizacional
no processo de planejam ento estratgico j foi considerada neste captulo.

Sugestes para m elhor utilizao do planejam ento estratgico pelas em presas

297

A participao no est concluda e dispensada no m om ento em que um


docum ento est pronto e distribudo. As grandes linhas polticas e estratgicas
definidas devem ser adm inistradas, traduzidas em resultados concretos, obje
tivos, desafios, metas, oram entos, cronogram as e planos de ao.
Novamente, o envolvimento de todos os que, de qualquer forma, estejam
relacionados com os resultados da em presa necessrio a partir de processos
participativos, de am pla negociao entre a alta e a m dia adm inistrao. Tal
participao perm ite delinear, dinam icam ente, os padres de autoridade e
responsabilidade, de m aneira m uito mais rica e m utuam ente aceitvel do que
as existentes nos m anuais de organizao, alm de definir guias precisos para
o acom panham ento e a avaliao de desem penho, tendo em vista os resulta
dos estabelecidos.
O planejam ento estratgico participativo que envolve a m dia adm inistra
o transform a em ente vivo, dinmico e integrado vida da em presa aquilo
que, de outra forma, seria um volume de boas intenes da alta adm inistra
o, repleto de tabelas estatsticas e oramentos.
Portanto, em bora se esteja, na m aior parte das vezes, pressionado para
visualizar o planejam ento estratgico, nica e exclusivamente, com a partici
pao da alta adm inistrao das em presas, pode-se ter a ousadia de integrar
a m dia adm inistrao. E estejam certos de que esse procedim ento apresenta
mais aspectos positivos que negativos para a em presa.
Embora, na prtica, o nvel de envolvimento e participao da m dia ad
ministrao no processo de planejam ento estratgico ainda esteja, na maior
parte das em presas, num nvel insuficiente, vrios autores tm-se preocupado
com esse problem a, ainda que de forma genrica.
Simon (1971, p. 20) abordou os objetivos pessoais que intervm na deci
so de participar ou no da execuo e na ao e /o u tarefa, afirm ando que os
motivos que levam os grupos a participar das tarefas podem ser divididos em
incentivos e contribuies.
Hersey e Blanchard (1974, p. 26) afirm aram que o grau de realizao dos
objetivos da em presa depende do grau de integrao desses objetivos com os
do indivduo ou grupo.
Fine (1974, p. 815) m ostrou o quanto necessrio o relacionam ento en
tre o funcionrio e a em presa na determ inao de tarefas a serem executadas,
levando-se em conta capacidade, experincia, nvel educacional, treinam ento,
objetivos, recursos e restries de ambos.
Os funcionrios representativos da em presa devem participar do processo
de planejam ento de m aneira formal ou informal, direta ou indireta. Isso por
que o planejam ento estratgico um processo de deciso e, portanto, deve

298

Planejam ento E stratgico Rebouas

incluir todos os nveis e unidades organizacionais que tm algum a informao


a fornecer para seu adequado funcionamento.
Outro aspecto da participao dos profissionais no desenvolvimento do
planejam ento estratgico a necessidade de que ocorra em todas as etapas do
processo de elaborao e im plem entao do processo na empresa.
C. Atitudes inadequadas perante o planejamento estratgico
Entretanto, no apenas o nvel de envolvimento da alta e da m dia ad
ministrao que deve ser analisado, mas tam bm as atitudes que os elementos
apresentam perante o planejam ento estratgico.
Esse um problem a srio, inclusive porque algumas pessoas no visuali
zam sua atitude negativa em relao a algum aspecto considerado.
A seguir, so apresentadas as caractersticas bsicas de cada atitude do
executivo perante o planejam ento, resumidas e adaptadas com base em Ackoff
(1974:22), e que servem para o executivo repensar o assunto.
As atitudes diante do planejam ento variam bastante, mas podem ser agru
padas em quatro categorias bsicas:
inativa;
reativa;
pr-ativa; e
interativa.
Essas atitudes apresentam -se m isturadas em propores variveis em
cada indivduo e em cada em presa, e essa mescla pode m udar com o tem
po e de situao para situao. Alm do mais, grande variedade de atitudes
em relao ao planejam ento pode ser encontrada em qualquer em presa, em
qualquer poca. Contudo, um a das atitudes, usualm ente, predom ina sobre
as outras, tanto em indivduos como em em presas. Portanto, a despeito da
variedade de mesclas em que so encontradas, as formas puras so facilmente
reconhecveis.
Partindo das consideraes bsicas apresentadas por Ackoff e com ple
m entadas com outras, tem-se o Q uadro 10.2, que apresenta os vrios aspectos
para as diferentes atitudes perante o planejam ento estratgico.
Sem a preocupao de estabelecer a atitude ideal, im portante o executi
vo repensar sobre a atitude a que est mais afeito, pois isso poder fortalecer
todo o processo de planejam ento estratgico na em presa.

Sugestes p a ra m elhor u t i lizao do planejam ento estratg i co pelas em presas

Q u ad ro 10.2

Atitude
Disc r > \ ^
m in a o ^ \ ^

299

Aspectos das diferentes atitudes diante do planejamento.

Inativa

Reat iva
Passada

Pr-ativa

In terat iva

Futuro previsto

Futuro
preparado

"Vou estar na
frente da mar
e chegar antes
dela"

"Tento
redirecionar a
mar"

Situao
desejada

Atual

Frase bsica 1

"Navego com a "Tento nadar


contra a mar
mar sem
balanar o
de volta a uma
praia familiar"
barco"

Frase bsica II

"Estou
satisfeito com
a situao"

"Tentei isso e
"Vou tentar
no funcionou" isso"

Estilo de
administrao

Conservador
"Por crise"

Reacionrio

Liberal

Criativo

Postura bsica

Conservador

Saudosista

Otimizador

Idealizador

Procura bsica

Estabilidade e
sobrevivncia

Situao
passada
adequada

Otimizao da
situao

Autodesenvolvimento
Auto-realizao
Autocontrole

Base para
tomada de
deciso

Viabilidade

Experincia em Lgica, cincia


anos e intuio e experimenta
o

Conhecimento
e compreenso
das pessoas e
do ambiente

Tratamento do
futuro

No trata do
futuro

No trata do
futuro

Planeja para o
futuro

Prepara o futuro

No considera
o futuro

Curto e mdio

Longo

Prazo do futuro No considera


o futuro

"Vo u fazer as
coisas
acontecerem"

M u da n as
nos sistemas
vizinhos

No efetua

No efetua

No efetua

Procura
introduzir
mudanas

Ambiente
externo

Reage s
ameaas srias
e no s
oportunidades

Reage s
ameaas srias
e no s
oportunidades

Reage s
oportunidades
e s ameaas

Procura criar
oportunidades
e se antecipar
s ameaas

Mudanas
amb ientais

So ilusrias,
superficiais ou
temporrias

No se
preocupa com
isso

Existem

Existem e so
importantes

300

Planejam ento Estratgico Rebouas

Q u ad ro 10.2

C o n tin u a o .

^ \ ^ A t it ude
Discri:>\ ^
m in a o ^ \

In ativ a

Reativa

Pr-ativa

Interat iva

Alocao e
adm inistrao
de recursos

Dentro do siste Dentro do siste Dentro do siste Dentro e fora


ma
ma
ma
do sistema

Ao

Nula

Dispndo de
esforos

Fraca

Forte

Muito forte

Elevado (para
Elevado (para
manter as co i voltar situa
sas como esto) o passada)

Relativo

Elevado (para
fazer as coisas
acontecerem)

Problemas

Eles no tm
soluo

Procura solu
es em aes
passadas

So t ratados
antecipada
mente

So tratados
antecipadamen
te e de forma
sistmica

Processos de
mudana

Resistente

Resistente

No resis
tente

No resistente

Solues apre
sentadas

No se preocu Tipo "panacia" Planejadas


pa com isso

Planejadas e
inovadoras

Complexidade

No gosta de
t ratar

No gosta de
tratar

Trata

Trata

Avano tecno
lgico

Inadequado

Prejudicial

uma coisa boa Seus efeitos


dependem de
como as pes
soas o usam

Foco de inter
veno

No considera

No considera

Nos resultados
(problemas)

Implantao
dos planos

No se preocu No se preocu No se preocu Preocupa-se


pa com isso
pa com isso
pa com isso
com
o processo de
aprimoramento

Preocupao
com o planej a
mento

Nenhuma

Praticamente
nenhuma

Como uma
seqncia de
passos estabe
lecidos

Filosofia bsica

Quer o que
pode obter

Quer o que j
teve

Tenta conseguir Tenta criar


condies para
o que quer
consegu ir o que
quer

Nos produtores
dos resultados
(problemas) e
seus efeitos

Total

Sugestes p ara m elhor utilizao do planejam ento estratgico pelas em presas

Q uadro 10.2

Continuao.

Atitude
Discr ^ .
minao

Inativa

Reativa

Pr-ativa

Dificilmente
sobrevivem

Normalmente
sobrevivem

Empresas que
sobrevivem
nessa atitude

As prote gidas
atravs de
subsdios

Medo bsico

Fazer algo que Fazer algo


para ser feito que provoque
(erro de ao) novas situa
es (erro de
inovao)

301

Interativa
Todas, principal
mente as mais
criativas

Fazer algo
Fazer algo
que para ser
que para ser
feito (erro de
feito (erro de
ao)
ao)
No fazer
No fazer
(erro de omis
(erro de omis
so)
s o)
No mudar
(erro de ma
nuteno)

10.3.3 D efeitos n a e la b o ra o d o p la n e ja m e n to e stra t g ic o


Essa falha pode ser provocada por:
A. No-interligao
operacionais

do planejamento

estratgico com

os planejamentos

Uma das formas de o executivo to rn ar o planejam ento estratgico mais


p no cho sua interligao com os planejam entos operacionais, criando
um a situao em que as decises estratgicas so decodificadas p ara tra ta
m ento em nvel operacional, fazendo, dessa forma, parte integrante do diaa-dia da em presa.
evidente que, para fazer a interligao do planejam ento estratgico
com os planejam entos operacionais, o executivo dever passar, de form a es
tru tu rad a ou no, pelos planejam entos tticos, conforme dem onstrado an te
riorm ente na Figura 10.3 e no Q uadro 1.2 (tipos e nveis de planejam ento
nas em presas).
Para reforo de conceitos, deve-se lem brar que, quando se com para com
as decises operacionais, ou mesmo com as decises tticas, as decises estra
tgicas apresentam algumas caractersticas que podem ser resum idas em:

302

Planejam ento Estratgico Rebouas

consideram um perodo de tem po mais longo;


consideram, de m aneira efetiva, os fatores am bientais da em presa;
apresentam , norm alm ente, m aior im pacto e m aior im portncia para
a em presa;
fornecem direcionam ento para as decises operacionais;
norm alm ente, consideram as variveis que no podem ser expressas
em term os m onetrios;
norm alm ente, so tom adas pelo mais alto nvel hierrquico da em
presa; e
tendem a ser no programveis.
B. Apresentao de falhas no estabelecimento e interligao dos vrios itens do
planejamento estratgico
Este captulo no se preocupou com as m etodologias de elaborao e im
plem entao do planejam ento estratgico nas em presas, sendo que um a porposta de metodologia foi apresentada no Captulo 2.
Entretanto, qualquer que seja a metodologia adotada, im portante que
proporcione fcil entendim ento, e que as interligaes entre seus vrios itens
com ponentes sejam feitas de forma racional e estruturada; caso contrrio,
podero surgir dificuldades que prejudicaro o entendim ento e a aplicao do
planejam ento estratgico na em presa.
C. Apresentao de excesso - ou fa lta - de simplicidade, formalidade e
flexibilidade
O executivo deve m anter nvel de equilbrio nos aspectos de simplicida
de, form alidade e flexibilidade do planejam ento estratgico na em presa, pois
qualquer excesso poder criar um a situao inadequada, provocando inevit
veis falhas no processo.

Na realidade, a flexibilidade adequada dentro de certos limites, a saber:


nem sempre um a deciso pode ser adiada por tem po suficiente para
garantir sua exatido; e
a flexibilidade pode ser m uito dispendiosa.
Portanto, o ideal poder alterar a direo, a fim de atender aos aconteci
m entos previstos, sem sobrecarga nos custos da em presa.

Sugestes p ara m elhor utilizao do planejam ento estratgico pelas em presas

303

Com referncia im portncia da flexibilidade no planejam ento em presa


rial, Welsch (1977, p. 43) apresentou, como exemplo, o princpio da flexibi
lidade no planejam ento oram entrio, que se baseia no reconhecim ento, em
todos os nveis da adm inistrao, de que o oram ento no deve ser o nico
instrum ento a adm inistrar a em presa. Nesse sentido, a flexibilidade em sua
aplicao deve ser a regra para que no se interponham obstculos e nenhu
m a oportunidade seja perdida por no estar prevista no oram ento. Em outras
palavras, a flexibilidade significa a admisso de desvio do resultado em torno
do valor planejado num a faixa de variao aceitvel.
Para determ inao dessa faixa provvel e /o u admissvel de um valor pla
nejado, tanto Flink e Grunewal (1970, p. 20), como Boucinhas (1972, p. 7)
m encionam a im portncia do uso do julgam ento de pessoas que participam de
atividades voltadas para a consecuo dos objetivos e que tenham suficiente
experincia no assunto.
Embora os autores m encionados estivessem mais preocupados com o pla
nejam ento oram entrio, que um planejam ento operacional, pode-se extra
polar suas consideraes para o planejam ento estratgico.
O executivo deve considerar que, apesar da necessidade de flexibilidade
do planejam ento, a em presa deve, sempre, procurar ter um plano estratgico
formalizado, pois somente dessa forma:
pode agir sobre o am biente - onde esto os fatores externos no con
trolveis pela em presa - e m oldar seu prprio destino;
pode responder, de m aneira mais rpida e eficaz, s oportunidades
de m ercado que surjam inesperadam ente; e
os executivos podem escolher, de m aneira mais adequada, entre as
vrias opes viveis.
Como base para esses aspectos, a em presa deve apresentar um nvel de
simplicidade em seu planejam ento estratgico, o que necessrio para to m ar
esse instrum ento de adm inistrao perfeitam ente incorporado em seu proces
so decisrio dirio.
D. Inadequao no estabelecimento do perodo de tempo do planejamento
estratgico
No existe perodo de tem po uniform e ou determ inado para o planeja
m ento estratgico.

304

Planejam ento E stratgico Rebouas

O planejam ento deve com preender o perodo de tem po necessrio para


prognosticar, atravs de um a srie de atividades, a satisfao de todos os com
promissos envolvidos no conjunto das decises estratgicas.
Na Figura 10.4, so apresentados os planos de planejam ento estratgico
de trs em presas. Nota-se que o perodo de tem po de cada um dos planos
diferente. Entretanto, cada um desses planos vlido m edida que todos os
itens necessrios ao planejam ento estratgico da em presa forem devidam ente
considerados. Esses itens so, basicam ente, as partes do planejam ento, ou
seja, fins, meios, recursos, im plantao e controle.

O plano de planejam ento estratgico deve ter um a perspectiva de tem po


lim itada, pois se deve questionar, continuadam ente, sua validade para o fu
turo das estratgias e polticas que foram a base do sucesso da em presa no
passado.
Para tanto, deve-se destacar a relatividade do conceito de prazo. Isso por
que, de acordo com Toledo (1976, p. 26), no se pode, por exemplo, fixar,
arbitrariam ente, determ inado nm ero de anos como prazo mdio ou longo
sem levar em considerao as caractersticas da em presa. Prazo longo para
um estaleiro tem m uito pouco a ver com o equivalente para um a em presa
produtora de bens de consumo que depende de modismos.

Sugestes para m elhor utilizao do planejam ento estratgico pelas em presas

305

E. Ineficincia dos responsveis pelo planejamento estratgico


Nesse ponto, deve-se reforar a necessidade de a em presa possuir um a
equipe, bem reduzida, mas altam ente capacitada e eficiente no assunto pla
nejam ento estratgico.
E Inadequada ou inexistente gesto do conhecimento
G e st o d o c o n h e c im e n t o o processo estruturado para adm inistrar
a informao, agregar-lhe valor e distribu-la adequadam ente pelas diversas
unidades organizacionais da em presa.
Esse processo consolidado quando a informao filtrada, sintetizada e
resumida, o que ajuda os executivos e profissionais das em presas a consegui
rem o tipo de conhecim ento e informao necessrios para passar ao e
busca de resultados efetivos e planejados.
Verifica-se que essa situao pode contribuir, de m aneira efetiva, para a
consolidao da vantagem com petitiva das empresas.
Uma em presa pode procurar a gesto do conhecim ento pela obteno de
patentes e direitos autorais, pela obteno de profissionais com conhecim en
tos diferenciados e aplicveis ou pela criao de um am biente de aprendi
zado interativo, evolutivo e acum ulativo na busca de estratgias inovadoras
para a em presa.
Portanto, um a prem issa para a adequada gesto do conhecim ento que
as pessoas no queiram ser donas nicas de seus conhecimentos e, portanto,
a em presa no queira reinventar a roda.
, tam bm , im portante que cada program a de gesto do conhecimento
seja direcionado a um a necessidade real e inquestionvel da empresa.
G. Dissociao do executivo para com o processo de inovao pela empresa
A inovao um aspecto m uito im portante para a efetivao do processo
de planejam ento estratgico.
O executivo deve estar ciente de que inovao , antes de tudo, um a m u
dana no am biente econmico, social ou legal.
A habilidade de um a em presa em inovar depende, basicam ente, de seu
corpo diretivo e de seu sistem a social, e no da indstria ou setor na qual
est atuando, nem de seu tam anho ou idade. Nesse sentido, no adianta, por
exemplo, um a em presa estar h cinco anos na indstria de inform tica e ser
de tam anho mdio ou grande se seu corpo diretivo no estiver voltado e m o
tivado para a inovao.

306

Planejam ento Estratgico Rebouas

Deve ficar claro que a em presa inovadora institucionaliza o esprito inova


dor e cria o hbito da inovao. E a em presa inovadora gerida por um corpo
diretivo com esprito inovador.
Para Drucker (1975, p. 135), se um a em presa no capaz de inovar e
for estabelecida num a poca que exige inovao, est fadada ao declnio e
extino. E a direo de um a em presa que, em tal perodo, no sabe como
conseguir inovar incom petente e no est altura de sua tarefa. A gesto da
inovao tornar-se- cada vez m aior desafio ao corpo diretivo das em presas e
a seus executivos.
A inovao no deve ser entendida como o processo ou ao de fazer
m elhor ou de forma diferente aquilo mesmo que a em presa est fazendo. Isso
deve ser conceituado como otimizao dos processos em presariais e seu resul
tado o m elhoram ento e no a inovao.
Normalm ente, as inovaes so iniciadas pela identificao e anlise de
um a necessidade do consum idor ou cliente de um a m udana significativa.
Essa filosofia de atuao pode criar um a sistem tica em descobertas essen
ciais e inovadoras.
A m edida da inovao seu impacto sobre o am biente; portanto, o execu
tivo inovador tem atuao estratgica de forma significativa.
As principais em presas inovadoras na indstria de microcomputadores,
por exemplo, devem definir seus propsitos, como o lanam ento de novos
equipam entos que proporcionem diferena significativa prtica adm inistra
tiva e aos resultados da em presa, e no, simplesmente, em termos de m elho
rias de carter industrial e interno.
Alguns dos aspectos a que o executivo voltado para a inovao deve estar
atento so:
a) Procura, identificao e anlise sistem tica das atividades e reas
em que o esprito inovador poder apresentar resultados com pen
sadores. Para alcanar esse resultado, o executivo pode procurar
alguns caminhos, a saber:
a entrada em determ inadas atividades que foram exploradas no
passado, ou mesmo que esto sendo exploradas no presente, mas
que no apresentam os resultados esperados. Nesse caso, o exe
cutivo pode aliar seu esprito inovador a algumas oportunidades,
como desenvolvimento demogrfico, m elhoria do poder aquisiti
vo etc., e otim izar os resultados de sua inovao; e
a entrada em atividades em que a indstria ou setor apresenta
dem anda crescente de m ercado, mas no existe a correspondente

Sugestes para m elhor utilizao do planejam ento estratgico pelas em presas

307

lucratividade. Nesse caso, um a inovao que provoque m udana


na distribuio, produto etc., provavelm ente acarretar aum ento
na lucratividade, bem como na rentabilidade da empresa.
b) Abandono planejado e sistem tico de tudo o que obsoleto, velho
etc., pois as em presas inovadoras no despendem recursos, nem
tem po, na revitalizao do passado. Enquanto um a em presa no
inovadora procura o m elhor e m ais, a em presa inovadora procu
ra o novo e diferente, logicam ente adequado a um a situao de
m ercado.
c) Ateno a todas as idias surgidas, sem o preconceito de isto no
serve, isto im praticvel etc. O passo seguinte a alta adm i
nistrao verificar como a idia poder ser colocada em prtica e
trazer os resultados esperados pela em presa.
d) A estruturao das atividades de inovao deve ser separada das
atividades rotineiras, pelo simples fato de que apresentam filosofias
diferentes; portanto, suas estruturaes e controles devem ser sepa
rados para evitar possveis conflitos.
10.3.4 B a ixa c re d ib ilid a d e a o p la n e ja m e n to e stra t g ic o
Essa falha pode ser causada por:
A. Descontinuidade no processo
Para que a em presa usufrua das vantagens do planejam ento estratgico,
necessrio que ele seja um processo contnuo com atualizao, entendim ento,
controle e avaliao constantes.
Uma em presa s poder conseguir im plem entar um planejam ento estra
tgico otimizado se ele for adaptado, evoludo, testado, entendido e avaliado
ao longo do tem po, criando, dessa forma, consolidao e credibilidade do
processo na em presa.
B. Utilizao de situaes pouco realistas
Deve-se evitar que o planejam ento estratgico seja considerado utpico.
Na realidade, a palavra utopia significa, etimologicam ente, m uito mais
algo que est fora do lugar do que algo impossvel. Este fora do lugar deve
ser entendido como algo possvel em outro lugar ou em outra poca, e no
como algo impossvel.

308

Planejam ento Estratgico Rebouas

Portanto, conforme j apresentado neste captulo, o executivo deve de


senvolver o planejam ento estratgico dentro da realidade atual da empresa.
Algumas das formas de desenvolver um planejam ento estratgico que
apresente um a situao mais realista para os funcionrios da em presa a
considerao dos seguintes aspectos:
a explicitao da interligao e interdependncia entre todas as re
as da em presa;
a interligao de seus vrios aspectos com os planejam entos tticos e
operacionais da empresa;
a data-lim ite para a concluso do plano estratgico a d ata de incio
do plano oram entrio da em presa; e
dever gerar, aps sua consolidao, vrios planos de ao, os quais
sero desenvolvidos pelas vrias reas da em presa, de forma perfei
tam ente interligada.
Outro aspecto que o executivo deve considerar que o plano de planeja
m ento estratgico pode ser apresentado em trs alternativas:
pessimista, que corresponde a um resultado danoso para em presa;
provvel, que corresponde situao mais possvel de ocorrer, de
acordo com as variveis internas e, principalm ente, externas apre
sentadas; e
otimista, que corresponde ao resultado esperado, se tudo der certo.
Salienta-se que, para as trs alternativas, devem-se estabelecer estrat
gias fortes, que procurem m elhorar o resultado da em presa.
C. No-divulgao das informaes inerentes ao planejamento estratgico
Para que o planejam ento estratgico apresente um a situao de efetiva
participao, fundam ental que exista um sistem a de divulgao das infor
maes correlacionadas, de forma am pla e consistente.
N aturalm ente, existiro determ inadas informaes que sero confiden
ciais, durante um perodo de tem po, para um a parte dos funcionrios da em
presa. Portanto, esse sistem a de informaes deve ser estruturado de forma
que respeite tal aspecto.

Sugestes para m elhor utilizao do planejam ento estratgico pelas em presas

309

D. Dificuldade de trabalhar com o planejamento estratgico


O desconhecim ento, por parte da grande m aioria dos executivos, da real
utilidade dos instrum entos formais de planejam ento gera um a descrena quan
to a sua validade, a qual pode ser externada por questionam entos como:
Planejam ento utopia.
Planejam ento no funciona, principalm ente no Brasil.
P lanejam ento p ara qu? No sabem os nem q u an to vai ser a in
flao!
Para que planejar com essa poltica governam ental doida?
Existem executivos que no querem planejar p ara o perodo de 3, 4 ou
5 anos, e afirm am, inclusive, que no sabem se a em presa ainda vai existir
nessa poca. Entretanto, duas coisas so im portantes: enfrentar as dificul
dades e planejar o futuro, porque deixar p ara planejar o futuro quando ele
chegar ser tarde, no haver tem po para a em presa acom panhar a dem anda
do m ercado e ela pode ser alijada, porque outras em presas podero ter tido
o cuidado de planejar.
Um aspecto que, norm alm ente, cria certo descrdito no planejam ento o
fato de a rea governam ental, em seus vrios nveis, no ter um planejam ento
adequado. Os objetivos governam entais so pouco claros, so conflitantes, de
modo que o planejam ento da em presa vai tornando-se, diante disso, cada vez
mais imperativo.
A turbulncia do am biente cria m aiores desafios, aum enta os riscos e am e
aas, e tende a fazer o executivo ver que h um nm ero de probabilidades ad
versas que dificultam a realizao de objetivos, sendo que essa situao cresce
cada vez mais; e tal fato aconselha, quase im perativam ente, um a definio de
objetivos para o futuro e um acom panham ento atento das possibilidades. E
num a situao como essa que aum entam , tam bm , as oportunidades alterna
tivas, e a em presa tem de estar aten ta s possibilidades. O que a tragdia de
um pode ser a oportunidade de outro.
Entretanto, deve-se considerar que a coragem para fazer com que o futuro
acontea distingue:
a grande em presa da que apenas com petente; e
o em preendedor de um a em presa do simples executivo de outra.
Para Bower (1966, p. 17), os executivos com prom etidos com o planeja
m ento estratgico sistemtico so altam ente bem-sucedidos porque pensam

310

Planejam ento E stratgico Rebouas

profunda, criativa e continuadam ente em term os da pergunta: O que esta


mos tentando fazer e como podem os fazer isto de m aneira mais rentvel,
considerando a concorrncia?

10.4 CAUSAS DE FALHAS MAIS COMUNS DURANTE A


IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
NAS EMPRESAS
As principais causas de falhas a serem consideradas so:

10.4.1 I n a d e q u a o n o s is te m a d e c o n tr o le e a v a lia o d o
p r o c e s s o d e p l a n e ja m e n to e s tr a t g ic o
Esse problem a pode ser gerado por alguns aspectos, entre os quais podese citar:
A. Falta ou inadequao do sistema de controle e avaliao
J se verificou, neste captulo, a im portncia de um adequado sistem a de
controle e avaliao do planejam ento estratgico, tendo em vista, entre outros
aspectos, criar um a situao de credibilidade e propiciar condies para faci
litar sua continuidade e seu aperfeioam ento na em presa.
B. Desconsiderao da relao custos versus benefcios
Entretanto, o sistem a de controle e avaliao do planejam ento estratgico
deve respeitar a relao custos versus benefcios, pois no se deve ter um siste
m a em que o controle um fim por si s, nem que represente gastos e esforos
excessivos para sua concretizao.
O ideal o estabelecim ento de um a situao de autocontrole e avaliao,
o que s ser possvel com a efetiva participao e envolvimento dos vrios
executivos e funcionrios da em presa.

10.4.2 I n te r a o i n a d e q u a d a c o m o s f u n c i o n r i o s d a e m p r e s a
Essa falha pode ser causada por alguns aspectos:

Sugestes para m elhor utilizao do planejam ento estratgico pelas em presas

311

A. Falta de participao e envolvimento


Neste captulo, foi bastante enfatizada a im portncia da efetiva p arti
cipao e envolvim ento dos funcionrios da alta, bem como da m dia ad
m inistrao, no desenvolvim ento do processo de planejam ento estratgico,
sem os quais esse se to rn ar um trabalho exclusivo de um pequeno grupo
de pessoas que, inclusive, ter grande dificuldade de vender a idia p ara a
em presa como um todo.
B. Falta de comprometimento
Talvez, o principal problem a que as em presas tenham para efetivar seus
resultados seja a falta de com prom etim ento das pessoas.
C o m p r o m e tim e n to representa o processo interativo em que se conso
lida a responsabilidade isolada ou solidria pelos resultados esperados.
Como o com prom etim ento algo intrnseco ao indivduo, tal como a
motivao, a em presa pode atuar apenas no desenvolvimento e aplicao de
instrum entos facilitadores para o processo de aum ento do nvel de com pro
m etim ento das pessoas.
E essa tem sido um a luta das empresas, que nem sempre saem vencedoras.
C. Falta de conhecimento
Com o reforo da falha gerada pela falta de conhecim ento do assunto pla
nejam ento estratgico pelas pessoas que forem trabalhar com esse instrum en
to de adm inistrao, o que pode sepultar todo o processo, encerrar-se essa
lista de dicas para os executivos m elhor utilizarem o planejam ento estratgico
em suas empresas.

Resum o

O objetivo bsico deste captulo foi apresentar aos executivos, como pon
to de partida para repensar sobre o assunto, um conjunto de falhas que podem
ocorrer na conceituao, elaborao e im plem entao do planejam ento estra
tgico em suas empresas.
A lista apresentada no esgota o assunto, mas representa a consolidao
da vivncia deste autor como consultor em planejam ento estratgico, bem
como troca de idias com colegas do ramo.

312

Planejam ento E stratgico Rebouas

Seria interessante que essas dicas fossem lidas, analisadas e com plem en
tadas, criando-se, dessa forma, um a base de sustentao para que, cada vez
mais e melhor, o planejam ento estratgico tivesse seu reconhecim ento pelas
em presas. Isso tudo porque tal reconhecim ento s poder acontecer se o pla
nejam ento estratgico for, efetivam ente, bem utilizado pelas em presas.

Q u e s t e s p a r a d e b a te

1.

Com base nas dicas apresentadas neste captulo, identificar e analisar


quais esto sendo respeitadas na em presa em que voc trabalha, ou em
outra qualquer de seu conhecimento. D ebater as razes do respeito e do
desrespeito s dicas apresentadas pelo autor.

2 . Formar um grupo de trabalho e debater outros aspectos que devem ser


considerados pelos executivos para m elhor utilizar o planejam ento estra
tgico nas em presas.

Sugestes para m elhor utilizao do planejam ento estratgico pelas em presas

313

C aso:

Processo de desenvolvimento e implementao do


planejamento estratgico no Grupo Vancouver

O Grupo Vancouver atua no segm ento de propaganda, publicidade - pai


nis, gndolas de superm ercados etc. relaes pblicas, bem como eventos
em geral, tais como feiras, exposies e lanam entos de produtos e servios.
O organogram a resum ido do Grupo Vancouver apresentado a seguir:

O
posicionam ento atual quanto participao de m ercado, situao de
m ercado - crescimento, m anuteno e declnio - e das vantagens com petiti
vas dos servios do Grupo Vancouver apresentado a seguir:

314

P lanejam ento E stratgico Rebouas

Serv io

Participao
m ercado

Situ ao
m ercado

Vantagem
competitiva

Propaganda

7%

C rescimento

Criatividade

Publicidade

4%

Manuteno

Preo

Relaes pblicas

9%

Crescimento

Relacionamento com setor


jornalstico

Eventos

2%

Declnio

Preo

Alguns aspectos bsicos do Grupo Vancouver so:


a) O nvel de conhecimento tcnico e de experincia profissional quanto
aos servios realizados pelo Grupo Vancouver bastante elevado.
b) O nvel de conhecim ento adm inistrativo de mdio para baixo.
c) O nvel de relacionam ento pessoal e profissional adequado.
d) O processo de planejam ento estratgico im plem entado no Grupo
Vancouver est fortem ente baseado no resum o da metodologia
apresentada no Captulo 2 deste livro.
Outras informaes e situaes a respeito do Grupo Vancouver voc deve
com plem entar de acordo com a am plitude que quiser proporcionar ao caso.
Aps essas com plementaes e respeitando o apresentado no caso resu
mido, voc deve elencar as cinco principais sugestes que voc apresentaria
para que a Diretoria do Grupo Vancouver pudesse aprim orar a operacionalizao do processo de planejam ento estratgico.

Glossrio

Para muitos daqueles em que o m undo parece fora de controle, pouca


coisa pode ser feita para mudar. Mas, enquanto existir pelo menos um
pouco que pode ser feito, precisamos continuar fazendo.

R u ssel L . A c k o ff

A seguir, so apresentadas as definies bsicas dos principais term os u ti


lizados no livro.
Ao abordar algum conceito bsico, partiu-se da prpria bibliografia, cujos
principais autores foram m encionados, juntam ente com suas idias, no decor
rer do livro. Tambm se trabalhou com definies prprias, que, no entender
do autor deste livro, apresentam -se como vlidas.
Salienta-se que a pesquisa bibliogrfica evidenciou que, acima de diferen
as semnticas e terminolgicas, existem profundas divergncias conceituais,
as quais, inclusive, no se pretendeu sanar no presente livro, por escapar aos
objetivos propostos.
A d a p ta o d o s is te m a : habilidade do sistema em se modificar - ad ap ta
o passiva - e /o u o seu am biente - adaptao ativa
quando, pelo m e
nos, um deles altera-se.
A d m in is tr a o e s tr a t g ic a : conjunto estruturado e interativo do plane
jam ento estratgico, organizao estratgica, direo estratgica, controle
estratgico e desenvolvimento organizacional estratgico.
A m b ien te: conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite especfico,
se possa conceber como tendo algum a influncia sobre a operao do sis
tem a considerado. Tambm cham ado meio am biente, meio externo, meio
ou entorno.
A m b ie n te d ireto : conjunto de fatores atravs dos quais a em presa tem condi
es no s de identificar, mas tam bm de analisar ou medir, de forma mais
efetiva e adequada, o grau de influncia recebido e/o u proporcionado.
A m b ie n te in d ir e to : conjunto de fatores atravs dos quais a em presa identi
ficou, mas no tem condies, no m om ento, de avaliar ou m edir o grau de
influncia entre as partes.
A m eaa: fora am biental, incontrolvel pela em presa, que cria obstculos a
sua estratgia, mas que poder ou no ser evitada, desde que reconhecida
em tem po hbil.
A n lis e ex te r n a : identificao de oportunidades e de am eaas com as m e
lhores m aneiras de usufruir ou de evitar.
A n lis e in te r n a : identificao de pontos fortes e fracos com as melhores
m aneiras de utilizar ou de eliminar.
A tivid ad e: m aior unidade ou parte dentro de um projeto.

318

Planejam ento E stratgico Rebouas

B en ch m arkin g: processo contnuo e interativo para com as realidades exter


nas para avaliao do desem penho corrente, estabelecim ento de objetivos,
bem como para identificao de reas de aperfeioam ento e de m udana
nas em presas.
B in m io p r o d u to -m e r c a d o : reduz a am plitude da anlise am biental a
m ercados e, conseqentem ente, a produtos e servios bem delimitados.
C en rio s: representam situaes, critrios e medidas para a preparao do
futuro da em presa.
C o m p r o m e tim e n to : processo interativo em que se consolida a responsabi
lidade isolada ou solidria pelos resultados esperados.
C ritri o : regra ou padro pelo qual as alternativas so pontuadas ou hierarquizadas, de m odo que se perm ita a escolha daquela mais eficaz ou
desejvel.
D ado: elem ento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz
com preenso de um fato ou situao e, portanto, no propicia a uma
deciso adequada.
D e c is o : descrio de um futuro estado de coisas, que pode ser verdadeira
ou falsa, em funo dos elem entos que o tom ador de deciso tem em mos
e que lhe perm ite ter viso factual da situao presente e futura.
D e c is o p ro g ra m a d a : caracterizada pela rotina e repetitividade, para as
quais possvel estabelecer um procedim ento padro para ser acionado
cada vez que ocorra sua necessidade.
D e c is o n o p r o g ra m a d a : caracterizada pela no-estruturao e pela
novidade; isso porque no possvel estruturar o m todo-padro para se
rem acionadas, dada a inexistncia de referncias procedentes, ou ento
porque o problem a a ser resolvido, devido a sua estrutura, ambguo ou
complexo, ou ainda porque im portante que sua resoluo implique na
adoo de medidas especficas.
D e s a f i o: realizao que deve ser continuadam ente perseguida, perfeitam en
te quantificvel e com prazo estabelecido, que exige esforo extra e repre
sente a modificao de um a situao, bem como contribui para ser alcan
ada um a situao desejvel. Representa a quantificao do objetivo, com
o correspondente prazo para realizao.
D iretriz: conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratgias e pol
ticas da empresa.
E fetiv id a d e : refere-se relao entre os resultados alcanados e os objetivos
propostos ao longo do tempo.

Glossrio

319

E ficcia: m edida do rendim ento global do sistema. fazer o que preciso


ser feito. Refere-se contribuio dos resultados obtidos para o alcance dos
objetivos globais da empresa.
E ficin cia : m edida do rendim ento individual dos com ponentes do sistema.
fazer certo o que est sendo feito. Refere-se otimizao dos recursos
utilizados para a obteno dos resultados.
E n tra d a d o s is te m a : fora de partida que fornece ao sistem a os m ateriais
e as informaes de operao.
E n trop ia: estado de desordem e de caos a que tende um sistema.
E n tr o p ia n e g a tiv a : em penho dos sistemas que se organizam para a sobre
vivncia, atravs de m aior ordenao. um a funo que representa o grau
de ordem existente num sistema.
E q iftn a lid a d e: obteno de um mesmo estado final de um sistema, partin
do de diferentes condies iniciais e por meios distintos.
E stra tg ia : cam inho, m aneira ou ao form ulada e adequada p ara alcan
ar, preferencialm ente de m aneira diferenciada, os objetivos, desafios e
m etas estabelecidos, no m elhor posicionam ento da em presa perante seu
am biente.
F ilo s o fia d e a tu a o d a e m p r e sa : crenas bsicas que as pessoas da
em presa devem ter e pelas quais devem ser dirigidas.
G e st o v ista : processo em que os indicadores, parm etros e critrios de
avaliao, bem como a realidade atual das atividades, ficam disponveis
para acom panham ento e possvel interveno de todos os dem ais envolvi
dos, de forma direta ou indireta, nas atividades consideradas.
G e st o d o c o n h e c im e n to : processo estruturado para adm inistrar a in
formao, agregar-lhe valor e distribu-la, adequadam ente, pelas diversas
unidades organizacionais da em presa.
H e te r o s ta se : processo de passagem de um a hom eostase para o utra homeostase diferente.
H o m e o s ta s e : m anuteno dos fatores ou variveis do sistem a - em presa
- dentro de um a faixa estabelecida, mesmo na ocorrncia de estmulos
para que ultrapassem os limites desejados.
In c e r te z a : estado de conhecim ento no qual um ou mais cursos de ao re
sultam em um conjunto de resultados especficos, cuja probabilidade de
ocorrer no conhecida.
In str u m e n to a d m in istra tiv o : tcnica que a Teoria da Administrao pro
porciona para o desenvolvimento do processo administrativo nas empresas.

320

Planejam ento Estratgico Rebouas

L im ite d o s is te m a : am plitude dentro da qual se estuda como o am biente


influi ou influenciado pelo sistem a considerado.
M a c r o e str a t g ia : grande estratgia ou cam inho que a em presa vai adotar
com a finalidade de atu ar nos propsitos atuais e futuros identificados den
tro da misso, tendo como motor de arranque sua postura estratgica.
M a cr o p o ltic a : grande orientao que a em presa, em sua totalidade, deve
respeitar e que ir facilitar e agilizar suas aes estratgicas.
M eta: etapa que realizada para o alcance do objetivo ou desafio. So frag
m entos dos objetivos e desafios e sua utilizao perm ite m elhor distribui
o de responsabilidades, como tam bm m elhor controle dos resultados
concretizados pelos diversos participantes da equipe de trabalho.
M iss o d a e m p r e sa : razo de ser da em presa. Conceituao do horizonte,
dentro do qual a em presa atua ou poder atu ar no futuro. Explicita a quem
a em presa atende com seus produtos e servios.
M o d elo : descrio simplificada de um sistem a que explica seu funcionam en
to. E um a representao abstrata e simplificada de um a realidade em seu
todo ou em partes.
O b jetivo: alvo ou situao que se pretende alcanar.
O b jetiv o fu n c io n a l: objetivo interm edirio, relacionado s reas funcio
nais e que deve ser alcanado com a finalidade de se concretizarem os
objetivos da em presa.
O p o rtu n id a d e: fora am biental, incontrolvel pela em presa, que pode favo
recer sua ao estratgica, desde que reconhecida e aproveitada, satisfato
riam ente e enquanto perdura.
P la n e ja m e n to : identificao, anlise, estruturao e coordenao de mis
ses, propsitos, objetivos, desafios, metas, estratgias, polticas, progra
mas, projetos e atividades, bem como de expectativas, crenas, com por
tam entos e atitudes, a fim de se alcanar do modo mais eficiente, eficaz e
efetivo o mximo do desenvolvimento possvel, com a m elhor concentra
o de esforos e recursos pela em presa.
P la n e ja m e n to e s tr a t g ic o : processo adm inistrativo que proporciona sus
tentao m etodolgica para estabelecer a m elhor direo a ser seguida pela
em presa, visando ao otim izado grau de interao com os fatores externos no controlveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada.
P la n e ja m e n to o p e r a c io n a l: formalizao das m etodologias de desenvol
vim ento e de im plantao de resultados especficos a serem alcanados
pelas reas funcionais da em presa.

Glossrio

321

P la n e ja m e n to t tic o : m etodologia adm inistrativa que tem por finalidade


otim izar determ inada rea de resultado da em presa.
P lan o: formulao do resultado final da utilizao de determ inada m etodo
logia. Documento formal que consolida informaes, atividades e decises
desenvolvidas no processo de planejam ento.
P la n o d e a o : corresponde ao conjunto das partes comuns dos diversos
projetos quanto ao assunto que est sendo tratado (recursos hum anos, tec
nologia etc.).
P o ltica : parm etro ou orientao para a tom ada de deciso. Definio dos
nveis de delegao, faixas de valores e /o u quantidades-lim ites e de ab ran
gncia das estratgias e aes para a consecuo das metas, desafios e
objetivos da em presa.
P o n to n eu tro : varivel identificada pela em presa; contudo, no m om ento,
no existem critrios de avaliao para sua classificao como ponto forte
ou ponto fraco.
P o n to fo rte: vantagem estrutural controlvel pela em presa que a favorece
perante as oportunidades e am eaas do am biente, onde esto os assuntos
no controlveis pela em presa.
P o n to fraco: desvantagem estrutural controlvel pela em presa que a desfa
vorece perante as oportunidades e am eaas do am biente.
P o stu r a e s tr a t g ic a d a e m p r e sa : cam inho ou ao para cum prir sua
misso. Representa um a escolha consciente de um a das alternativas poss
veis, respeitando a realidade da em presa em determ inado perodo de tem
po, tendo em vista seus pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades
e am eaas identificadas.
P red io: situao em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a
em presa no tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.
P re v is o : esforo para verificar quais sero os eventos que podero ocorrer,
com base no registro de um a srie de probabilidades.
P r o c e s s o d o s is te m a : atividade que possibilita a transform ao de um
insumo (entrada) em um produto (sada).
P ro d u tiv id a d e: quociente entre o total produzido e aceito pelos usurios do
produto ou servio e a quantidade consum ida de um fator de produo.
P rod u to: aquilo que capaz de satisfazer a um a necessidade. Essa necessi
dade representa, em um a pessoa, um sentim ento de carncia que produz
um desconforto e um desejo de alivi-lo.
P rogram a: conjunto de projetos homogneos quanto a seu objetivo maior.

322

Planejam ento Estratgico Rebouas

P ro je o : situao em que o futuro tende a ser igual ao passado.


P ro jeto : trabalho a ser executado, com responsabilidade de execuo, resul
tado esperado com quantificao de benefcios e prazo de execuo preestabelecidos, considerando os recursos hum anos, financeiros, materiais
e de equipam entos, bem como as reas envolvidas e necessrias ao seu
desenvolvim ento.
P r o p s ito d a e m p r e sa : compromisso que a em presa se impe no sentido
de cum prir sua misso. Representa grandes linhas de produtos ou servios
ou reas de atuao selecionadas no contexto da misso estabelecida, nas
quais a em presa atua no m om ento ou pretende atuar no futuro.
R e a lim e n ta o - r e tr o a lim e n ta o o u fe e d b a c k - d o s is te m a : pro
cesso de comunicao que reage a cada informao entrada e incorpora o
resultado da ao resposta desencadeada por meio de nova informao,
a qual afetar seu com portam ento subseqente, e assim sucessivamente.
R en ta b ilid a d e : relao percentual entre o lucro de determ inado perodo ou
negcio e o volume de capital aplicado.
R isco: estado do conhecim ento no qual cada estratgia alternativa leva a
um conjunto de resultados, sendo a probabilidade de ocorrncia de cada
resultado conhecida do tom ador de deciso.
S a d a d o s is te m a : resultado do processo de transform ao das entradas do
sistema.
S in e r g ia n e g a tiv a : ao conjunta de vrios elem entos de um sistema, de
tal m odo que a soma das partes m enor do que o efeito obtido, isolad a
m ente, atravs de cada elemento.
S in e r g ia p o sitiv a : ao coordenada entre vrios elem entos que compem
um sistema, de tal m odo que a soma das partes m aior do que o efeito
obtido, isoladam ente, atravs de cada elem ento.
S istem a : conjunto de partes interdependentes e interagentes que, conjunta
m ente, form am um todo unitrio com determ inado objetivo e efetuando
um a funo.
S is te m a a b erto : possui am biente. Troca com o am biente m atria e /o u ener
gia e /o u informaes.
S is te m a d e in fo r m a o : processo de transform ao de dados em infor
maes.
S is te m a d e in fo r m a o g e r e n c ia l: processo de transform ao de dados
em informaes que so utilizadas no processo decisrio da em presa.
S is te m a fe c h a d o : no possui am biente.

G lossrio

323

S u b e str a t g ia : ao necessria para alcanar as metas fixadas.


S u b siste m a : partes do sistema.
S u p e r s is te m a : o todo considerado no estudo, sendo o sistem a um a parte
dele.
T tica: ao correlacionada com m etas de curto prazo e com meios de alcan
-las que, geralm ente, afetam som ente parte da em presa. Indicao dos
instrum entos adm inistrativos que a em presa ir utilizar para perseguir a
orientao das estratgias.
Valor: representa o conjunto dos princpios, crenas e questes ticas funda
m entais de um a em presa, bem como fornecem sustentao a todas as suas
principais decises.
V a n ta g e m c o m p e titiv a : identifica os produtos e os m ercados para os quais
a em presa est, realm ente, capacitada para atuar, de forma diferenciada
com relao a seus concorrentes.
V etor d e c r e sc im e n to : identifica se a em presa est movendo-se dentro
do setor ou indstria (expanso) ou se atravs das fronteiras da indstria
onde est localizada (diversificao).
V iso: identifica os limites que os principais responsveis pela em presa con
seguem enxergar dentro de um perodo de tem po mais longo e um a abor
dagem mais ampla. Proporciona o grande delineam ento do planejam ento
estratgico a ser desenvolvido e im plem entado pela em presa. Explicita o
que a em presa quer ser.

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Plagiar a forma mais sincera de elogiar.


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PLANEJAMENTO ESTRATEGICO
RESUMO DE DEPOIMENTOS DE EXECUTIVOS
... poder de auxiliar no preparo dos profissionais...
Abram Szajman - Presidente da Federao do Comrcio do Estado de So Paulo
... eficiente arma de todos que tm a responsabilidade de planejar...
Alfredo Gunther Fuchs - Presidente do Conselho de Administrao da Brazao-Mapri
Parabns pelo trabalho...
A. Roberto M uller - Presidente da Asea Brown Boveri
... leitura o brigatria .
Carlos Antich - Presidente do Conselho Consultivo da SANBRA
... absolutamente necessrio...
David Feffer - Diretor da SPP Memo
... livro muito interessante...
Diego J. Bush - Presidente do Conselho de Administrao da Alpargatas
... expe uma m etodologia que assessora os adm inistradores...
Donald M. Filshill - Presidente da Reckitt & Colman
... essencial no m om ento atual...
Douglas Arthur Engen - Diretor da Cargill
... conhecerm os melhor os conceitos e a im portncia do planejamento estratgico...
Emerson Kapaz - Coordenador do PNBE
Nem sempre uma idia brilhante, implantada por gente brilhante, termina num resultado
brilhante...
Everaldo Santos - Presidente da Alcan
... oferece um roteiro srio para que o executivo brasileiro incorpore o pensamento estrat
gico no seu dia-a-dia .
Franklin L. Feder - Diretor da Alcoa
Um executivo estratgico muito mais um generalista do que um especialista.
Frans Sluiter - Presidente da Philips
... sim plicidade e linguagem acessvel de um tem a com plexo...
Hiran Castello Branco - Presidente da HCA e do Conselho Nacional de Propaganda
... estamos usando com sucesso as sugestes e m etodologia nele apresentadas .
J. J. Rodriguez - Presidente da Singer
... s a intuio, a ttica, o imediato j no mais satisfazem o melhor do adm inistrador bra
sileiro .
Jorge Wilson Simeira Jacob - Presidente do Grupo Fencia
... obra de teorias arrojadas e modernas que so perfeitamente aplicveis na prtica...
J. Otvio Junqueira Franco - Presidente da Quaker
... provoca uma reflexo obrigatria aos executivos...
Norberto Farina - Presidente da Maxion