PROCESO DE SELECCIN

BASADO EN
COMPETENCIAS
Bach. Roy S. Asto Salvatierra

POR QU SELECCIN POR

COMPETENCIAS?
Para realizar una buena seleccin, no se trata de
seleccionar a la mejor persona posible, sino a la
mejor persona en relacin al puesto a ocupar y
buscar incorporar conjunto de caractersticas (cc,
c, a, d ,h, dim per, exp, etc). Con frecuencia en los
ltimos aos se le denomina Competencias.
Y a la seleccin de personal basada en evaluacin
de dichas caractersticas se le suele denominar
seleccin por competencias.

A LA HORA DE ANALIZAR LAS CAPACIDADES DE

UNA EMPRESA SE TOMA EN CUENTA LOS
SIGUIENTES PLANOS

 La

ubicacin
de una
persona en su
puesto de
trabajo y su
relacin con
la motivacin

reclutamiento

LA SELECCIN DE PERSONAS EN
CONTEXTO DE ALTO DESEMPLEO
Dos son las caractersticas
fundamentales del mercado
laboral actual:
1.- Se demanda perfiles cada ves
mas exigentes
2.- La realidad nos enfrenta a la
una situacin paradjica, donde,
por un lado, tenemos a un alto
ndice de desempleo y, por otro, la
demanda queda insatisfecha con
los perfiles que el mercado ofrece

INICIO DE UN PROCESO
DE SELECCIN

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DIFERENCIAS:

ASPECTOS GENERALES

GESTIN POR
COMPETENCIAS

GESTIN POR COMPETENCIAS

El modelo de Gestin por

Competencias se focaliza en
las personas y su desempeo,
logros y resultados. Plantea
una mirada ms global, que
involucra de manera mas
integral el desarrollo de las
personas, las estrategias de
negocio y las necesidades de
los clientes.
Recursos= conjunto de caractersticas = competencias

GESTIN POR COMPETENCIAS

En

el marco de la
gestin de los recursos
humanos de la empresa,
que propone vincular el
negocio con el
crecimiento de los
empleados a partir de
aquellos
comportamientos que
determinan el xito y la
competividad de la
organizacin

Ejem. Idea creativa,

compromiso con el
modelo estratgico
organizacional

GESTIN POR COMPETENCIAS

Cules son las competencias
expresado en una accin
Ejm. La secretaria que sabe
programacin de paginas
WEB
Es una accin realizada en
un trabajo particular que
conllevan a un desempeo
exitoso de esta manera
implica un saber actuar

Supuestos del modelo de Seleccin de Personal

tradicional
1.

2.

Mejor predictor del comportamiento futuro es la

personalidad, evaluacin de rasgos de personalidad
(actitudes)
El modelo esta centrado en el cargo y no en la persona y
su desempeo laboral previo.

Descripcin de Cargo: ventajas y desventajas en la

Seleccin de personal
.La

Globalizacin e internacionalizacin de los mercados, el

desarrollo tecnolgico, etc. Al estar centradas en la
organizacin misma, en ocasiones estn ajenas a las
necesidades y demandas reales del entorno y no siempre
reflejan las habilidades y destrezas que los miembros de la
organizacin deberan tener para enfrentar exitosamente
los desafos de su entorno. En otras ocasiones podran
Inhibir creatividad si no hay ORDEN Y COMUNICACIN.

CULES SON LAS CARACTERSTICAS DEL

PROCESO DE SELECCIN BASADO EN EL
MODELO DE COMPETENCIAS?
En el modelo basado en
las Competencias, las
caractersticas del
empleado SON
OBSERVABLES.
La seleccin esta
orientada en poder
descubrir los logros
profesionales y el
desempeo de las
personas atreves de la identificacin y bsqueda de

conductas concretas y especificas

SUPUESTOS DEL MODELO DE

COMPETENCIAS

Comportamiento a
futuro (personalidad )
historia profesional en lo
que realmente ha hecho.

Capacidad predictiva
del desempeo es
muy alta

Esta centrado en la evaluacin

de conductas observables,
incidentes crticos eventos
conductuales.

El anlisis del Currculo vitae y la

entrevista esta basada en la
identificacin y bsqueda de los
logros profesionales del postulante

DESCRIPCIN DE COMPETENCIAS
1.

2.

Competencias genricas o transversales:

Trabajo

en equipo
Relaciones interpersonales
Toma de decisiones
Creatividad
Comprensin del negocio, etc.

Competencias especificas

Marketing:

Desarrollo del producto, Manejo de medios, etc.

Ventas: Servicio al cliente, Conocimiento del producto, etc.
Produccin: Manejo de Procesos y Materiales, Mejora continua, etc.
Finanzas: Analista Financiero, Practicas de Contabilidad, etc.

METODOLOGA PARA IMPLEMENTAR

UN ENFOQUE DE SELECCIN DE
PERSONAL BASADO EN COMPETENCIAS

El eje mediante el cual se permita identificar

estndares de desempeo exitosos o esperados de
aquellos cargos respecto a los cuales se construir
un perfil basado en competencias.

Correcto anlisis
organizacional,
definicin clara y
acotada de las
metas.

las competencias
deben definirse en
relacin con la
misin y visin
organizacionales

PASOS EN LA IMPLEMENTACIN DE
UN MODELO DE COMPETENCIAS
1.- Identificar aquellas
capacidades criticas, y que
los miembros de la
Organizacin participen.
2.- Definir e identificar una
muestra que represente
dicho criterio de efectividad,
ejem. Ventas, ganancias o
medidas de productividad.

Definicin

de un perfil

1 ETAPA: RECOLECCIN DE DATOS

PARA LA CONSTRUCCIN DEL
PERFIL
Panel de expertos
Entrevista de incidentes
crticos
Focus groups
Observacin del terreno.

Detectar las competencias

clave de aquellos cargos.
Cliente Interno,
Antiperfil

2 ETAPA: ANLISIS DE LOS DATOS CON OBJETO

DE GENERAR MODELO DE COMPETENCIAS PARA
EL CARGO QUE SE ESTA ESTUDIANDO
Anlisis

de contenido
del panel de
expertos, entrevistas
conductuales, focus,
etc.
Construccin de un
perfil idneo al cargo.
Validacin del nuevo
perfil con la Jefatura
correspondiente

3 ETAPA: PLAN DE SEGUIMIENTO

DE DESEMPEO
Principalmente es a los 6 meses aproximadamente de gestion
hacer un plan de seguimiento para validad el modelo de
competencia y/o retroalimentarlo.

Pasos de la
SELECCIN

20 pasos para un proceso de seleccin

EVALUACIONES ESPECFICAS
La

entrevista BEI.- Dirigida y especfica.

Objetivo para tener descripciones
conductuales, es extensivo y costoso
Assessment Center Method.- Evaluacin
grupal o masivas, se evala
comportamientos individuales que se
manifiestan grupalmente.
Evaluaciones psicolgicas
Evaluaciones de conocimiento

QUE ES COMPETENCIAS Y
DEFINICIONES
Fue acuada o establecida por la psicologa y utilizada
posteriormente por la Administracin de Recursos
Humanos.
Boyatzis, Richard (1982). Carac. Subyacente.
Relacionadas con la actuacin exitosa.
Spencer y Spencer (1993). Carac. Subyacente. Relacionado
con el rendimiento efectivo o superior en un trabajo o
situacion.
Rodrguez y Feliu (1996). Conjunto de conocimiento,
habilidades, disposiciones y conductas que posee una
persona, que le permiten la realizacin exitosa de una
actividad.
Sagi-Vela Grande, L (2004)define la competencia laboral
comoel conjunto de conocimientos (saber), habilidades
(saber hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer).

CONCLUSIONES.
Muchas organizaciones estan o ya han
implementado un enfoque de Gestion de Recursos
Humanos por Competencias, y los resultados han
sido variados, como generar culturas de alto
desempeo y ventajas competitivas que han
marcado gran diferencia respecto a sus
competidores.
Aunque, existe experiencias que no han
entregado los resultados esperados. Por eso hay
que ser cautelosos antes de su implementacin.

CONCLUSIONES.
Sugerencias
Costo beneficio a corto plazo. Invertir?
Si no existe compromiso de la organizacin no se
deberia implementar .
Si la organizacin es altamente burocrtica no
estn dispuestas a descentralizar el proceso de
toma de decisiones, es mejor no implementarlas
Incluso se puede combinar ambos modelos, y en
forma gradual incursionar en el modelo de
competencias