ADMINISTRAO CIENTFICA

Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido

pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que considerado
o pai da administrao cientfica.

ndice
[esconder]
1 Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor
2 Metodologia do estudo
3 Organizao Racional do Trabalho
4 Princpios da Administrao Cientfica

5 Ver tambm

[editar] Primeiros estudos essenciais desenvolvidos

por Taylor

Em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados: acreditava que,

oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja,
treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor
qualidade.

Em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e

qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja
determinada uma metodologia prpria, visando sempre o seu mximo
desenvolvimento.

Em relao a produtividade e participao dos recursos humanos: estabelecia a

co-participao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletir em menores
custos, salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de
produtividade.

Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas

procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja
executado de acordo com uma seqncia e um tempo pr-programados, de modo
a no haver desperdcio operacional. Inseriu, tambm, a superviso funcional,
estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de
modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades

com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues

programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.

[editar] Metodologia do estudo

Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um
caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando nfase na tarefa. Para ele a
administrao tinha que ser tratada como cincia. Desta forma ele buscava ter um maior
rendimento do servio do operariado da poca,o qual era desqualificado e tratado com
desleixo pelas empresas. No havia, poca, interesse em qualificar o trabalhador, diante
de um enorme e supostamente inesgotvel "exrcito industrial de reserva". O estudo de
"tempos e movimentos" mostrou que um "exrcito" industrial desqualificado significava
baixa produtividade e lucros decrescentes, forando as empresas a contratarem mais
operrios.

[editar] Organizao Racional do Trabalho

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de

movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e
rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio, afim de que as atividades
fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produo de
forma eficaz.
Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da
produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade
de pessoal.
Diviso do trabalho e especializao do operrio, cada um se especializaria e
desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptides.
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas
de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes.
Incentivos salariais e prmios por produtividade
Condies de trabalho: O conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor,
no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de
produtividade
Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e
reduzir os custos
Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores
especializados, e no por uma autoridade centralizada.
Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas
e materiais.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam

influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico. Porm, a
empresa um sistema que movimenta-se conforme as condies internas e externas,
portanto, um sistema aberto e dialtico.

[editar] Princpios da Administrao Cientfica

Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha
por objetivo resolver os problemas que resultam das relaes entre os operrios, como
conseqncia modificam-se as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no
discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer. A gerncia planeja e o
operrio apenas executa as ordens e tarefas que lhe so determinadas.
Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so:
1.
2.
3.
4.

Princpio do planejamento
Princpio da preparao dos trabalhadores
Princpio do controle
Princpio da execuo

Princpio do planejamento
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O Princpio do Planejamento um dos quatro princpos da Administrao Cientfica
segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em substituir o critrio individual do
operrio, a improvisao e o empirismo por mtodos planejados e testados

Princpio da preparao dos trabalhadores

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O Princpio da preparao dos trabalhadores um dos quatro princpos da
Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor.
Consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides,
prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo
planejado, e em preparar mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e disposio
racional. Pressupe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga.

Princpio do controle
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O Princpio de Controle um dos quatro princpios da Administrao Cientfica

segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em controlar o trabalho para se certificar de
que o mesmo est sendo executado de acordo com o mtodo estabelecido e segundo o
plano de produo

Princpio da execuo
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O Princpio da Execuo um dos quatro princpos da Administrao Cientfica
segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em distribuir distintamente as atribuies e
as responsabilidades para que a execuo do trabalho seja o mais disciplinado possvel

[editar] Ver tambm

Fordismo

Fordismo
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A Wikipdia possui o
Portal de Administrao

Idealizado pelo empresrio estadunidense Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford

Motor Company, o Fordismo um modelo de Produo em massa que revolucionou a
indstria automobilstica na primeira metade do sculo XX. Ford utilizou risca os
princpios de padronizao e simplificao de Frederick Taylor e desenvolveu outras
tcnicas avanadas para a poca. Suas fbricas eram totalmente verticalizadas. Ele
possuia desde a fbrica de vidros, a plantao de seringueiras, at a siderrgica.
Ford criou o mercado de massa para os automveis. Sua obsesso foi atingida: tornar o
automvel to barato que todos poderiam compr-lo.
Uma das principais caractersticas do Fordismo foi o aperfeioamento da linha de
montagem. Os veculos eram montados em esteiras rolantes que movimentavam-se
enquanto o operrio ficava praticamente parado, realizando uma pequena etapa da
produo. Desta forma no era necessria quase nenhuma qualificao dos trabalhadores.

O mtodo de produo fordista exigia vultuosos investimentos e grandes instalaes, mas

permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhes de carros por ano, durante a dcada de
1920. O veculo pioneiro de Ford no processo de produo fordista foi o mtico Ford
Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode".
O Fordismo teve seu pice no perodo posterior Segunda Guerra Mundial, nas dcadas
de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na histria do capitalismo como Os Anos
Dourados. Entretanto, a rigidez deste modelo de gesto industrial foi a causa do seu
declnio. Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos
automveis de qualquer cor, desde que fossem pretos. O motivo disto era que com a cor
preta, a tinta secava mais rpido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente.
A partir da dcada de 70, o Fordismo entra em declnio. A General Motors flexibiliza sua
produo e seu modelo de gesto. Lana diversos modelos de veculos, vrias cores e
adota um sistema de gesto profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM
ultrapassa a Ford, como a maior montadora do mundo.
Na dcada de 70, aps os choques do petrleo e a entrada de competidores japoneses no
mercado automobilstico, o Fordismo e a Produo em massa entram em crise e
comeam gradativamente a serem substitudos pela Produo enxuta, modelo de
produo baseado no Sistema Toyota de Produo.
Em 2007 a Toyota torna-se a maior montadora de veculos do mundo e pe um ponto
final no Fordismo.

[editar] Referncias
Maia, Adinoel Motta. A era Ford: Filosofia, cincia, Tcnica. Salvador: Casa da
Qualidade, 2002. ISBN 85-85674-70-9 Womack, James P. A mquina que mudou o
mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992. ISBN 85-7001742-1

Toyotismo

Toyotismo
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O toyotismo um modo de organizao da produo capitalista que se desenvolveu a
partir da globalizao do capitalismo na dcada de 1950. Surgiu na fbrica da Toyota no
Japo aps a II Guerra Mundial, e foi elaborado por Taiichi Ohno mas s a partir da crise
capitalista da dcada de 1970 que foi caracterizado como filosofia orgnica da produo
industrial (modelo japons), adquirindo uma projeo global.

O Japo foi o bero da automao flexvel pois apresentava um cenrio diferente do dos
Estados Unidos e da Europa: um pequeno mercado consumidor, capital e matria-prima
escassos, e grande disponibilidade de mo-de-obra no-especializada, impossibilitavam a
soluo taylorista-fordista de produo em massa. A resposta foi o aumento na
produtividade na fabricao de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos,
voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas tanto para a obteno de
matrias-primas e alimentos, quanto para importar os equipamentos e bens de capital
necessrios para a sua reconstruo ps-guerra e para o desenvolvimento da prpria
industrializao. O sistema pode ser tericamente caracterizado por quatro aspectos:
1. mecanizao flexvel, uma dinmica oposta rgida automao fordista
decorrente da inexistncia de escalas que viabilizassem a rigidez.
2. processo de multifuncionalizao de sua mo-de-obra, uma vez que por se basear
na mecanizao flexvel e na produo para mercados muito segmentados, a mode-obra no podia ser especializada em funes nicas e restritas como a fordista.
Para atingir esse objetivo os japoneses investiram na educao e qualificao de
seu povo e o toyotismo, em lugar de avanar na tradicional diviso do trabalho,
seguiu tambm um caminho inverso, incentivando uma atuao voltada para o
enriquecimento do trabalho.
3. Implantao de sistemas de controle de qualidade total, onde atravs da promoo
de palestras de grandes especialistas norte-americanos, difundiu-se um
aprimoramento do modelo norte-americano, onde, ao se trabalhar com pequenos
lotes e com matrias-primas muito caras, os japoneses de fato buscaram a
qualidade total. Se, no sistema fordista de produo em massa, a qualidade era
assegurada atravs de controles amostrais em apenas pontos do processo
produtivo, no toyotismo, o controle de qualidade se desenvolve por meio de todos
os trabalhadores em todos os pontos do processo produtivo.
4. Sistema just in time que se caracteriza pela minimizao dos estoques necessrios
produo de um extenso leque de produtos, com um planejamento de produo
dinmico. Como indicado pelo prprio nome, o objetivo final seria produzir um
bem no exato momento em que demandado.
O Japo desenvolveu um elevado padro de qualidade que permitiu a sua insero nos
lucrativos mercados dos pases centrais e, ao buscar a produtividade com a manuteno
da flexibilidade, o toyotismo se complementava naturalmente com a automao flexvel.
A partir de meados da dcada de 1970, as empresas toyotistas assumiriam a supremacia
produtiva e econmica, principalmente pela sua sistemtica produtiva que consistia em
produzir bens pequenos, que consumissem pouca energia e matria-prima, ao contrrio
do padro norte-americano. Com o choque do petrleo e a conseqente queda no padro
de consumo, os pases passaram a demandar uma srie de produtos que no tinham
capacidade, e, a princpio, nem interesse em produzir, o que favoreceu o cenrio para as
empresas japonesas toyotistas. A razo para esse fato que devido crise, o aumento da
produtividade, embora continuasse importante, perdeu espao para fatores tais como a
qualidade e a diversidade de produtos para melhor atendimento dos consumidores.

[editar] Referncias
LIKER, Jefrey k. O modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do
mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005. ISBN 85-363-0495-2

Breve anlise sobre o toyotismo:

modelo japons de produo
A crise do final dos anos 1960 e incio de 1970, que se
estende at os dias atuais, como afirma Antunes
(1999) est relacionada, fundamentalmente, crise
da estrutura do capital, que na tentativa de
recuperao de seu ciclo reprodutivo e resgate de seu
processo de dominao, deflagra intensas
transformaes no prprio processo produtivo, pelas
vias de novas formas de acumulao.
Nesse sentido um novo movimento poltico criado
quando bases da direita tomam para si os discursos
que at ento eram considerados de esquerda. Essa
nova tendncia denominada por grupos que estudam o materialismo histrico, de Nova Direita.
Embutidos nesse novo movimento poltico possvel verificar a existncia de uma vertente
conservadora e uma vertente neoliberal[1]. A Nova Direita e sua vertente neoliberal, amplamente
divulgada, porm superficialmente discutida, so as formas encontradas para redefinir as bases
do processo de acumulao capitalista.
Esse movimento poltico traz consigo postulados como, estado mnimo, livre iniciativa,
consideram todas as atividades como mercadorias, inclusive a educao e ressaltam a
incapacidade que a mesma apresenta de insuficincia quanto produo de bens para o
mercado.
As tentativas de resolver os problemas gerados pela crise do capitalismo, que fazem gerar esse
movimento, so responsveis por modificaes importantes no campo do trabalho, como a
introduo de novas tecnologias e aumento da explorao da classe operria.
A concorrncia intercapitalista e a necessidade de marcar o domnio do controle das lutas
sociais, oriundas do trabalho, atravs das transformaes do modelo de produo fazem com
que o mundo do trabalho sofra transformaes em sua estrutura produtiva, sindical e poltica.
Nos pases de desenvolvimento tecnolgico acelerado, a acumulao de capital se fortificou, as
mudanas tecnolgicas foram inseridas no mundo da produo fabril, provocando intensas
modificaes, e possvel afirmar que, [...] a classe-que-vive-do-trabalho sofreu a mais aguda
crise deste sculo, que atingiu no s a sua materialidade, mas teve profundas repercusses na
sua subjetividade e, no ntimo inter-relacionamento destes nveis, afetou a sua forma de ser.
(Antunes, 1999, p. 15).
Harvey (1989) afirma que essas transformaes surgem com a intensa recesso iniciada em
1973 quando a crise estrutural do capitalismo, gerada pela crise do padro de acumulao
taylorista/fordista, faz com que o capital mergulhe num processo de reestruturao para
restaurar o seu domnio societal. Nesse momento, instaura-se uma guerra entre os pases
considerados super potncias, pela acumulao de capital, e a competitividade passa a ser a
arma mais importante. O modelo de produo industrial fundamentado no princpio
taylorista/fordista, de produo em massa, perde a exclusividade e iniciam tentativas para
super-lo. Nesse contexto assistimos a uma nova fase de expropriao da mo-de-obra, a
chamada acumulao flexvel - a partir do modelo de produo criado pelos japoneses,

toyotismo - e junto com ela a degradao das condies de trabalho, dos direitos trabalhistas e,
conseqentemente, dos trabalhadores.
Ao trmino dos anos 60 a empresa japonesa Toyota j estava totalmente dentro desse novo
modelo de produo flexvel e o modelo era divulgado dentro e fora do Japo. Os princpios
ideolgicos e organizacionais desse modelo passaram a sustentar as prticas empresariais
como modelo de administrao e, [...] com a mundializao do capital, na dcada de 1980, o
toyotismo tornou-se a ideologia universal da produo sistmica do capital.(GIOVANI, 2001).
Sendo assim objetiva-se, atravs do presente texto, aprimorar conhecimentos acerca dos
pressupostos desse modelo japons de produo toyotismo analisando-os, para
compreender sua influncia no mundo do trabalho.
TOYOTISMO: ORIGEM E CARACTERSTICAS
Nos anos 50, relata Wood Jr. (1992), o engenheiro japons Eiji Toyoda passou alguns meses em
Detroit conhecendo a indstria automobilstica americana, sistema dirigido pela linha fordista de
produo, onde o fluxo normal produzir primeiro e vender depois quando j dispunham de
grandes estoques. Toyoda ficou impressionado com as gigantescas fbricas, a quantidade de
estoques, o tamanho dos espaos disponveis nas fbricas e o alto nmero de funcionrios. Para
ele, naqueles moldes, seu pas, arrasado por um perodo ps-guerra, no teria condies de
desenvolver uma forma semelhante de produo.
Relatou isso quando escreveu sede de sua empresa dizendo que ia ser necessrio uma nova
forma de organizao do trabalho, mais flexvel e que exigisse menor concentrao de estoques,
pois sabia que o Japo possua um mercado pequeno, capital e matria prima escassos, [...] a
compra de tecnologia no exterior era impossvel e a possibilidade de exportao era remota.
(WOOD JR., 1992).
Para conseguir competir ento, nos grandes mercados, a Toyota precisaria modificar e simplificar
o sistema da empresa americana Ford. Na procura de solues para esse encaminhamento,
Toyoda e seu especialista em produo Taichi Ohno, iniciaram um processo de desenvolvimento
de mudanas na produo. Introduziram tcnicas onde fosse possvel alterar as mquinas
rapidamente durante a produo, para ampliar a oferta e a variedade de produtos, pois para
eles era onde se concentrava a maior fonte de lucro. Obtiveram excelentes resultados com essa
idia e ela passou a ser a essncia do modelo japons de produo.
O espao para armazenamento da produo era outro obstculo para os japoneses, por isso, as
mercadorias deveriam ter giro rpido, e a eliminao de estoques, ainda que parecesse
impossvel, estava nos projetos de Toyoda. A partir de ento, regras criteriosas foram
incorporadas gradativamente produo, caracterizando o que passou chamar toyotismo, (ou
Ohnismo, devido aos nomes Toyoda e Ohno). Partiram do princpio de que qualquer elemento
que no agregasse valor ao produto, deveria ser eliminado, pois era considerado desperdcio e
classificaram o desperdcio em sete tipos principais: tempo que se perdia para consertos ou
refugo, produo maior do que o necessrio, ou antes, do tempo necessrio, operaes
desnecessrias no processo de manufatura, transporte, estoque, movimento humano e espera.
A partir do princpio acima citado, planejou-se um modelo de produo composto por:
automatizao, just-in-time, trabalho em equipe, administrao por estresse, flexibilizao da
mo-de-obra, gesto participativa, controle de qualidade e subcontratao. A seguir sero
abordados os conceitos fundamentados em Gounet.
A automatizao considerada o primeiro elemento desse modelo. Trata-se da utilizao de
mquinas capazes de parar automaticamente quando surgem problemas. Assim o trabalhador
que at ento era treinado para desenvolver seu trabalho em uma nica mquina pode se
responsabilizar por vrias, o que diminuiria a quantidade de trabalhadores necessrios numa
linha de montagem, onde a autora teve experincia de trabalho, como relata a seguir.
uma fbrica de mquinas copiadoras e a tarefa que atribuda autora consiste em prender
inmeros fios, fixar quatro mil parafusos por dia (45 em cada mquina dependendo do modelo),
alm de fixar gavetas e laterais.[2] O tempo exigido para a realizao da atividade de quatro a

cinco minutos dependendo do modelo. No interior da fbrica robs transitam pelo imenso espao
levando os esqueletos das mquinas de um posto a outro. Um sensor faz com que ele pare no
local devido. Tambm so eles que repem as peas solicitadas, pelos operrios, atravs de um
painel eletrnico, [...] por todos os lados sirenes piscam e os rudos ensurdecedores da
estrutura de metal em funcionamento misturam-se com a msica sinttica [...] A primeira
impresso chega a lembrar um sofisticado parque de diverses, a segunda impresso sugere a
imagem do inferno. (OCADA, 2004, p. 172).
Um dos elementos de maior destaque dentro do modelo toyotista o chamado just-in-time (na
hora certa). Foi inserido, pela primeira vez, na Toyota japonesa, em meados da dcada de 70 por
Taichii Ohno. Surgiu da necessidade de criar uma alternativa aos poucos espaos para
armazenar estoques, sejam eles matrias-primas, peas intermedirias ao processo produtivo ou
mercadorias j produzidas, e da escassez de recursos para manter a produo parada. Consiste
em detectar a demanda e a produo de bens em funo da necessidade especfica, ao
contrrio do fordismo[3]. Assim, toda demanda tem que ser produzida aps ter sido efetivada
sua venda, mantendo um fluxo de produo contnuo. Para isso criam-se os sistemas visuais de
informao, kanban[4], atravs deles possvel informar a quantidade de peas necessrias
para o dia.
O trabalho em equipe outra estratgia usada pela Toyota para racionalizar a utilizao de
mo-de-obra. A idia consiste em agrupar os trabalhadores em equipes, com a orientao de um
Rida (lder). Este trabalharia junto com os demais operrios, com a funo de coordenar o grupo
e substituir qualquer um que venha faltar. Enquanto no fordismo cada trabalhador responsvel
por uma parte da produo e aps realiz-la passa adiante para que outro trabalhador realize a
parte que lhe cabe, no toyotismo vemos eliminado esse tempo entre um trabalhador e outro,
considerado tempo morto e que no agrega valor produo, adequando-se a cadeia de
montagem. Na cadeia de montagem quem se movimenta o produto em fase de produo,
atravs de robs ou de esteiras, assim so eliminados muitos segundos que seriam gastos para
que um trabalhador levasse o produto de um posto de trabalho a outro. Alm disso, cada
trabalhador deveria descobrir outros tempos mortos a fim de diminuir cada vez mais o tempo
de produo de determinada pea.
[...] Dicho de outra forma, lo que el obrero realizaba em 60 segundos, a hora lo tiene que
hacer em 50 segundos [...] Pero este tipo de racionalizacin alcanza lmites cuando se
eleva la produccin. Una fbrica en los EEUU consigui producir 100 coches por hora, lo
que reduca las tareas a 36 segundos. Pero es mucho ms duro racionalizar el trabajo, o
sea encontrar segundos de tiempos intiles, en 36 segundos que en 1 minuto o en un
lapso de tiempo aun mas largo. Por eso Toyota define las tareas en cuadrilla. Esto
significa que la racionalizacin no se hace sobre el minuto que trabaja el obrero en un
coche, pero sobre los 10 minutos que la cuadrilla de diez hombres tienen para realizar
las operaciones al coche. Es ste principio de racionalizacion que se encuentra a la base
de la introduccin del teamwork donde Toyota (GOUNET, 1998).
A racionalizao a fbrica mnima, ou seja, com efetivo mnimo. Ao reduzir o tempo de dez
para nove minutos, sobrecarrega-se os trabalhadores e eliminam-se postos de trabalho. O
objetivo no consiste ento, em diminuir trabalho e sim, reduzir trabalhadores. O trabalho em
equipe representa, na verdade, a presso que cada trabalhador sofre para desempenhar sua
funo com qualidade, sob pena de ser rejeitado pelo grupo, ainda que neste grupo todos se
encontrem nas mesmas condies, como se observa no relato da autora.
O trabalho consiste em produzir fechaduras para carros. Doze mulheres, brasileiras e japonesas,
em p, uma ao lado da outra, cada uma desenvolve uma parte da produo e responsvel pelo
controle de qualidade dessa mesma parte. No final da linha, uma brasileira reexamina todas as
peas e imediatamente comunica qualquer defeito dando um grito. Por exemplo, ao encontrar
algum defeito na pea, em voz bem alta (at mesmo para que sua voz ultrapasse o barulho das
mquinas) diz o nome da operria responsvel pela parte defeituosa e completa dizendo: kiz
(risco). Isso irrita as trabalhadoras pois, no raro, surgem defeitos que somente so visveis aos

olhos dela que parece sentir prazer em gritar o dia todo, e algumas vezes coincide de ser a
mesma pessoa a ser chamada ateno o dia inteiro.
Gounet (1998) reafirma as condies de estresse em que so submetidos os trabalhadores, no
modelo toyotista de produo, quando cita um exemplo sobre o funcionamento dos trabalhos em
grupos.
De acordo com as vendas estabelecido um objetivo de produo para cada dzia de
trabalhadores, para os quais Ohno disponibiliza apenas 90% dos recursos que ele deveria
normalmente oferecer e desafia os operrios a atingir a produo necessria. Estes, por sua vez,
discutem entre si e descobrem maneiras de vencer o desafio. Porm, quando pensam ter
vencido, Ohno retira novamente a porcentagem de recursos, e assim sucessivamente. Isso para
mostrar que se trata de um sistema permanente. Na Toyota, os trabalhadores chamam a isso de
sistema Oh! No! (do ingls Oh! No!). Conhecendo o rigor desse sistema de produo,
[..].os trabalhadores vm trabalhar doentes. No Japo, isso se desenvolve no quadro do
trabalho em grupo: o ausente no substitudo e o time deve se desembaraar sem ele
[...] aquele que no se sente bem vem para a empresa ainda assim, para evitar
sobrecarregar seus colegas. Em certos casos, esses ltimos foram procurar o doente
para traz-lo para a cadeia de montagem. Essa cadeia de caa aos doentes
introduzida de forma geral na indstria automotiva mundial (GOUNET, 2000).
Esse sistema foi vivenciado pela pesquisadora e alm desse, muitos outros como por exemplo
gesto pelas lmpadas. Coloridas e instaladas bem ao alto, na direo da cabea dos
trabalhadores,
[...] a gesto pelas lmpadas permite direo da empresa ver como se passa
concretamente a produo nas oficinas [...] parecem as das sinaleiras: verde significa
que tudo est bem na seo; laranja indica que h um problema de sobrecarga;
vermelho obriga a parar a cadeia, porque os trabalhadores no podem mais segurar o
ritmo. Poderia-se crer que, enquanto todos os departamentos esto no verde, a direo
est satisfeita e que seu objetivo foi atingido. Mas no assim. Em realidade, preciso
que as lmpadas oscilem continuamente entre o verde e o laranja. Dessa forma, a
direo est segura de que os trabalhadores esto ocupados ao mximo.
(GOUNET2000, p.103).
Desta maneira os trabalhadores esto sempre sob presso. O trabalho representa uma completa
servido. O operrio j no dispe de tempo para o lazer e para a vida familiar, pois o nico
tempo livre utilizado para repouso e recuperao. Os acidentes de trabalho passam a ser
constantes e verifica-se tambm um alto ndice de suicdios. Nesse sentido Ocada (2004)
coloca-nos o fato de que
A realidade social adquire o simples aspecto de relaes sociais de compra e venda de
uma fora de trabalho destituda de qualquer forma de subjetividade e concebida como
um corpo social assexuado, da mesma forma todas as motivaes culturais e valorativas
que orientam as condutas dos atores sociais so reduzidas ao determinismo de uma
causalidade econmica.
Esse nvel de estresse tambm decorre da necessidade dos trabalhadores estarem sempre
preparados para produzir o que pede a demanda, uma vez que a produo feita sob
encomenda. Desta maneira devem adaptar-se imediatamente para a nova produo no decorrer
do dia. Tambm necessrio que o trabalhador esteja disponvel para incorporar sua rotina de
trabalho rdua e desgastante, muitas horas de trabalho, caso assim for necessrio para suprir a
demanda. A flexibilizao da mo-de-obra passa a ser outro requisito essencial para o
trabalhador inserido no sistema toyotista. preciso ser polivalente para assumir qualquer posto
que se faa necessrio. Baseado neste princpio de multifuncionalidade deflagrada nas
ltimas dcadas a teoria das competncias, onde o indivduo precisa desenvolver uma srie de
capacidades para se inserir ou se manter no mercado de trabalho.

Para atingir os objetivos dento do padro toyotista - estoque mnimo, controle de qualidade,
eliminao de tempos mortos, just-in-time implantado um processo de qualificao da mode-obra atravs, da educao do povo, objetivando alcanar um de seus princpios
fundamentais: a eliminao de desperdcio. Para os japoneses a funo da escola deveria ser de
iniciar o indivduo nestes princpios, sempre exigindo dele qualidade total. Isso surge na verdade,
com a implantao do toyotismo, a partir da necessidade de utilizao adequada da matriaprima de elevado valor. preciso um ndice zero de desperdcio para o sucesso da produo, ou
seja, a lucratividade. Essa preocupao com a qualidade total fez o pas desenvolver um
produto de alto padro de qualidade e se inserir no competitivo mercado dos pases centrais.
Ainda com referncia aos princpios subjacentes ao modelo japons de produo temos a gesto
participativa onde os trabalhadores so levados a se sentirem como participantes da empresa.
Assumem um posto de liderana frente a um grupo (lderes coordenadores da linha de
montagem, por exemplo) e, com a iluso de se tornarem gerentes, passam a responder pela
marcha da produo, ao mesmo tempo em que executam o processo de controle de qualidade.
uma sobrecarga de trabalho e responsabilidades, contudo aos olhos do trabalhador numa
anlise superficial, sinal de valorizao dentro da fbrica. Esse nvel de avano dentro da
fbrica estimula a competitividade e a emulao meritocracia - o que resulta em grande
produtividade, pois todo trabalhador almeja atingir o referido avano. Isso acaba provocando o
individualismo e solapando o trabalho organizado. Assim a estratgia da gesto participativa traz
consigo a tentativa, bem sucedida, de eliminao da ao sindical, como esclarece Antunes
(1999, p. 16).
Vivem-se formas transitrias de produo, cujos desdobramentos so tambm agudos,
no que diz respeito aos direitos do trabalho. Estes so desregulamentados, so
flexibilizados, de modo a dotar o capital do instrumental necessrio para adequar-se a
sua nova fase. Direitos e conquistas histricas dos trabalhadores so substitudos e
eliminados do mundo da produo. Diminui-se ou mescla-se, dependendo da
intensidade, o despotismo taylorista, pela participao dentro da ordem e do universo da
empresa, pelo envolvimento manipulatrio, prprio da sociabilidade moldada
contemporaneamente pelo sistema produtor de mercadorias.
Obviamente, afirma Harvey (1989), a organizao do trabalho necessita se desmantelar, pois, a
acumulao flexvel de capital representa um confronto direto com a rigidez fordista, se apia na
flexibilidade dos processos de trabalho e no pode conviver com um sistema jurdico que regula
rigidamente a explorao da fora de trabalho humana, por legislao trabalhista.
Nesse contexto a subcontratao passa a representar uma necessidade e um recurso poderoso
dentro do modelo japons de produo. Para as funes essenciais dentro da fbrica a Toyota
seleciona os trabalhadores efetivos e as demais funes so deixadas para o pessoal
subcontratado. Para estes reserva-se salrio mais baixo, carga horria maior, servios
desqualificados e nenhum vnculo empregatcio ou sindical.
No Japo, segundo Sasaki (1999) quem mais se utiliza desse tipo de mo-de-obra, so as
pequenas empresas, que recebem encomendas das grandes empresas montadoras e no
dispe de mo-de-obra pois, os japoneses, sobretudo os mais jovens, formados, que ingressam
no mercado de trabalho, as recusam por no haver, nestas fbricas, perspectivas de ascenso
profissional e pelas condies precrias a que so submetidos os trabalhadores. Sendo assim,
no conseguindo atrair os empregados japoneses, as pequenas empresas comearam a contar
com os trabalhadores estrangeiros. A falta de mo-de-obra no Japo fez com que as empresas
comecem, nesse momento, a clamar por modificaes na poltica imigratria e a procurar
trabalhadores fora do Japo.(Sasaki, 1999).
Nesse momento h o aumento de estrangeiros ilegais no pas o que passa a representar um
srio problema s autoridades japonesas. Nesse sentido a poltica de imigrao torna-se mais
rigorosa dando maior abertura ao imigrante latino, principalmente brasileiro, pois, considera-se
que, uma vez que onde est localizada a maior colnia japonesa fora do Japo, ser menor o
choque cultural.

No Brasil, o final da dcada de 1980 e incio de 1990 foi marcado pela massificao do
movimento dekassegui[5]. A posse de Fernando Collor como presidente em 1990 juntamente
com as medidas econmicas tomadas por sua equipe, provocaram uma grande instabilidade no
pas e, alavancaram a migrao internacional.
nesse contexto em que a autora chega ao Japo e vivencia, como operria subcontratada, o
trabalho em linhas de produo de produtos automobilsticos e tecnolgicos. Percebe-se
rapidamente que a experincia na fbrica um grande desafio e o problema acrescido por
questes como a comunicao, a alimentao e, principalmente a submisso s empreiteiras,
empresas responsveis pela (sub)contratao de mo-de-obra estrangeira.
Destes dois anos de experincia, foi possvel analisar algumas questes referentes ao mundo do
trabalho operrio, focando o modelo japons de produo sob a tica do trabalhador.
A chegada j muito traumtica. Incluindo a autora so seis brasileiros chegando ao Japo pela
primeira vez. So recepcionados no aeroporto de Nagoya. Aps identificados pelo encarregado
da empreiteira entram em um grande carro e comeam uma viagem, rumo ao alojamento, na
cidade de Toyohashi, que parece no ter fim. Depois de aproximadamente duas horas de viagem
este encarregado fez uma parada, compra latas de caf quente, incentiva um bate-papo informal
e pede pra ver passaportes e canhotos de passagem, onde h a passagem de retorno ao Brasil.
Com os documentos nas mos revela que preciso recolher os documentos. Sob pena de no
serem aceitos, todos entregam.
Ao chegar deparam-se com uma construo aparentemente abandonada. As pessoas so
divididas em grupos porm, os casais permanecem juntos num alojamento individual. No interior
dos alojamentos encontram uma pequena geladeira em pssimo estado de conservao, uma
pia com muitos insetos e um armrio, para roupas, praticamente destrudo. Pela janela avistam
um terreno baldio tambm com sinais de abandono. O encarregado que os conduziu at ali
entrega um pacote com dois futons (acolchoados), dois macurs (travesseiros) e dois edredons.
Por esses materiais todos assinam vales no valor de 15 mil ienes cada um (na poca somavam
150 reais aproximadamente). Tambm oferecido um kit com utenslios de cozinha no valor de
21 mil ienes (aproximadamente 210 reais) o qual todos recusam. O encarregado despede-se e
promete voltar durante a semana.
No dia seguinte, todos aproveitam para conversar e se conhecer. H algumas pessoas que esto
ali h uma semana e relatam aos demais que costume da empreiteira hospedar os novatos
neste alojamento para uma certa presso psicolgica, para que aceitem o primeiro emprego
que surgir e no fiquem colocando obstculos, pois, s a partir de efetivados no trabalho so
transferidos para um apto (por pior que fosse seria sempre melhor que aquele lugar). Aps trs
dias de espera o tantocha (nome dado ao encarregado da empreiteira) volta ao alojamento para
a indicao de vagas recm surgidas[6]. Uns so levados na hora[7], outros ficam agendados
para o dia seguinte e a ala feminina do grupo submetida a um teste com trinta clculos
matemticos, com a informao de que quem resolvesse todos os trinta clculos em cinco
minutos seria indicada para a vaga daquele dia.
A autora conseguiu resolver vinte e oito dos clculos no tempo que foi estipulado e por isso foi
levada a uma fbrica da Suzuki na cidade de Kosai para uma entrevista. Aps uma sesso de
perguntas sobre a vida profissional teve que refazer os clculos na presena de um japons,
chefe de alguma coisa que no se lembra, o qual no desviava os olhos da atividade e soube,
por intermdio do tantocha, que ele dizia que ela deveria reaprender a escrever os numerais 4 e
7, pois no estava de acordo com o sistema do Japo. Terminando a atividade ele mesmo
conferiu os resultados e pareceu naquele momento que a vaga estava confirmada. Chamou uma
funcionria e pediu que a levasse para provar o uniforme. Quando voltou o tantocha comunicou
que a autora no havia sido aprovada porque a fbrica no aceitava secretrias, enfermeiras e
professoras, pois, a funo (trabalhar no setor de reposio de peas) exigia que se desse 15 mil
passos por dia, e para a empresa se certificar que o funcionrio estava dentro das normas era
colocado um marcador na perna na altura do tornozelo e segundo eles, pelo porte fsico, ela
no conseguiria desenvolver a funo.

No dia seguinte, foi indicada outra vaga, desta vez uma fbrica que produzia fechaduras para
carros da Mitsubishi. Ao chegar recebeu o uniforme e foi levada linha de montagem. No
houve nenhum treinamento, apenas orientaes de como realizar a tarefa. Durante os primeiros
dias trabalhou muito preocupada em dar conta da produo exigida (950 peas por dia), as
dificuldades eram grandes, pois, jamais havia visto ou executado tal funo. Ao terceiro dia de
trabalho, a tentativa para tentar conseguir acompanhar o ritmo das mquinas, derivou problemas
de sade o que obrigou a empreiteira a lev-la para o alojamento, sob o olhar reprovador do
chefe e dos colegas de linha. Neste dia ficou sabendo que uma colega do alojamento havia
tentado se matar, to grande era o sofrimento pelo qual passava, pois alm da adaptao estar
sendo difcil, havia o agravante de estar no alojamento j por vrios dias sem confirmao de
trabalho. Esse fato perturbador fez com que a partir desse dia, durante os dois anos que esteve
l, a autora jamais faltasse ao trabalho, mesmo doente, pois estar na fbrica era menos
enlouquecedor do que ficar no alojamento.
Foram necessrios dez meses de rduo trabalho para conseguir pagar todas as dvidas
contradas com a empreiteira, resgatar os documentos e fugir do domnio da empreiteira. Atravs
de conhecidos foi possvel outra colocao com melhor remunerao e com maior probabilidade
de horas extras em Suzuka-shi, Provncia de Mie-Ken. L ficaram as mulheres, onde havia
demanda de mo-de-obra feminina e os homens foram para Kwana-shi onde demandava mode-obra masculina. Conseqentemente os casais foram separados e como o trajeto de uma
cidade outra era extenso, s era possvel faz-lo uma vez por semana, e o faziam quando no
havia shigot (trabalho) aos domingos. Solidificar amizades tambm no era possvel, devido
vida nmade que todos levavam e isso contribua para aumentar o stress do cotidiano
envolvendo a todos num processo de solido crnica.
A fbrica em que foi levada para trabalhar nesse momento, produzia placas eletrnicas, os
chamados kibans. Uma verdadeira maratona envolvia o ritual matinal. s sete horas inicivamos
um trajeto de bicicleta de aproximadamente, quatro quilmetros at a fbrica. No primeiro
vestirio trocvamos nossa roupa pelo primeiro uniforme, com exceo do calado. Aps
atravessar o ptio chegvamos ao local onde era preciso trocar o calado por um semelhante a
um conga e, no vestirio seguinte trocavase o primeiro uniforme pelo definitivo. Esse ritual era
repetido na hora do almoo e antes de ir embora.
Num primeiro momento, nesta nova fbrica, a atividade solicitada era to desqualificada que no
era difcil sentir saudades da fbrica anterior. Finalmente, aps um ms, houve a transferncia
para outro o setor, o de kensa (controle de qualidade). As peas eram dispostas num aparelho
que atravs de uma tela de computador verificava-se sua perfeio ou seu defeito. A atividade
era to mecnica que apesar do entendimento da lngua japonesa ser pouco e de informtica
menos ainda, a autora foi capaz de realiz-la sem maiores problemas.
A experincia como operria subcontratada tornou possvel ver bem de perto que o a nica
diferena entre os trabalhadores, ainda que isso seja despercebido para muitos deles, so as
mercadorias que produzem. No fosse assim, no haveria diferena de uma fbrica para outra.
Em todas que a autora teve oportunidade de trabalhar ou apenas conhecer, como era de se
esperar, as atividades sempre seguiam a mesma linha, extremamente repetitivas e exaustivas,
onde o trabalho se encontra totalmente alienado. [...] Ao operrio j no cabia pensar o seu
trabalho, mas apenas reagir interpretativamente aos movimentos que o ritmo do processo de
trabalho impunha ao seu corpo. O processo de trabalho no dependia da mediao de sua
interpretao para que tivesse seqncia. Seu corpo fora transformado num instrumento dos
movimentos automticos da linha de produo.(MARTINS, 1994).
Nesse sentido possvel concordar com Antunes (1999) quando enfatiza que no se pode
atribuir ao toyotismo um carter de novo modelo de organizao e de produo, nem ao menos
possvel consider-lo como um avano do sistema taylorista/fordista.
[...] a questo que nos parece mais pertinente aquela que interroga em que medida a
produo capitalista realizada pelo modelo toyotista se diferencia essencialmente ou no
das vrias formas existentes de fordismo. [...] a diminuio entre elaborao e execuo,
entre concepo e produo, que constantemente se atribui ao toyotismo, s possvel

porque se realiza no universo estrito e rigorosamente concebido do sistema produtor de

mercadorias, do processo de criao e valorizao do capital. (p. 33).
A partir dessa breve anlise possvel concluir que o toyotismo representou, na verdade, uma
grande ofensiva aos trabalhadores, uma vez que se instalou como um processo apenas
preocupado em resgatar o domnio e o poder de acumulao do capital. Evidenciando assim
que, ainda vai longe esse modelo de sociedade composta por exploradores e explorados.
Referncias
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6ed. So Paulo: Cortez; Campinas: Editora da Universidade de Campinas, 1999.
________ Ricardo. O toyotismo, as novas formas de acumulao de capital e as formas contemporneas do
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GOUNET, Thomas. El toyotismo o el incremento de la explotacin. Disponvel
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Fagundes. A crise do capitalismo globalizado na virada do milnio.
HARVEY, David. Condio Ps-Moderna. 12. ed. So Paulo: Loyola; 2003.
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OCADA, Fabio Kazuo. Trabalho, sofrimento e migrao internacional: o caso dos brasileiros no Japo. In:
ANTUNES, Ricardo e SILVA, Maria Aparecida Moraes. O avesso do trabalho. 1. ed. So Paulo: Expresso
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SASAKI, Elisa Massae. Movimento Dekassegui. A experincia migratria e identitria dos brasileiros
descendentes de japoneses no Japo. In: REIS, R. R., SALES, T. (orgs.). Cenas do Brasil Migrante. So Paulo,
Boitempo, 1999, pp. 243-274.
WOOD JR, Thomaz. Fordismo, Toyotismo e Volvismo. Os caminhos da indstria em busca do tempo perdido.
Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, 32 (4): 6-18. Set./out. 1992.

QUESTES

Perguntas para Reviso e discusso. As perguntas abaixo podem no estar todas no texto
acima, devendo ser pesquisadas no livro introduao Teoria Geral de Administrao de
Idalberto Chiavenato ou outros.
1) Comente os princpios da administrao de Taylor.
2) Em que aspectos a anlise do trabalho e o estudo dos tempos e
movimentos srviram de base para o trabalho de Taylor?
3) Explique o que eficincia.
4) O que diviso do trabalho e especializao do operrio?
5) O que o desenho de cargos e de tarefas para a administrao cientfica?
6) Explique o conceito de homo economicus.
7) Qual a importncia das condies de trabalho para a Administrao
Cientfica?
8) O que padronizao?
9) O que superviso funcional?
10) Comente os princpios bsicos de Ford.
11) O que princpio da exceo?
12) Explique o princpio da administrao cientfica.
13) Explique a superespecializao do operrio como um problema imposto
pela Administrao Cientfica.
14) Explique de que se trata o Toyotismo.