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Gerente Tambm Gente

Um Romance sobre Gerncia de Projetos


Andr B. Barcaui
Para minha famlia, pelo suporte em todos os momentos.
Em especial D. Lcia, pelo eterno incentivo leitura e pelo carinho incondicional.
Para Carolina, por ser um presente dos cus, por sua pacincia com seu pai e por me ensinar
que a vida no to complicada quanto eu imagino.
Sem vocs, nada faria sentido...

Toda manh na frica, uma gazela acorda. Ela sabe que tem que correr mais rpido do que o
mais rpido dos lees ou ser morta. Toda manh um leo tambm acorda. Ele sabe que tem que
alcanar a gazela mais lenta ou morrer de fome. No importa se voc um leo ou uma gazela.
Quando o sol nasce, melhor comear a correr.
(Provrbio Africano)

Nota do Autor
Sou obrigado a confessar que, apesar de vido leitor, nunca dei muito valor a esta "nota do
autor" nos livros. Isso porque sempre considerei que o que importava mesmo era o contedo do livro
em si e no as consideraes que o prprio autor fazia sobre sua obra. Essas notas sempre me
soaram de alguma forma narcisistas e ao mesmo tempo cansativas. Recusava-me a acreditar que
qualquer espcie de emoo pudesse ser transmitida ao passar os olhos por esta pequena introduo.
Qual no foi a minha surpresa ao me deparar preparando este pequeno prembulo que agora voc
est lendo, e me surpreender, ao descobrir que, em uma obra de fico, esta a nica hora em que o
autor pode de fato falar direta e abertamente com seu leitor.
Pois aqui estou, quem diria, me explicando a voc, leitor, sobre como e por que preparei este
pequeno romance. Tomei contato com projetos mais ou menos como o protagonista deste livro. No
se trata de forma alguma de uma autobiografia, mas sou obrigado a revelar que muitos dos
acontecimentos que vocs tomaro conhecimento, apesar de caricaturados, foram de alguma forma,
vividos. Depois de algum tempo como gerente de projetos, comecei a dar consultoria e ministrar
aulas nessa rea. Tive chance de ler vrios livros magnficos a respeito do tema e recomendar
diversos deles para alunos e clientes. Mas sempre senti que existia uma lacuna a ser preenchida, j
que a grande maioria desses livros ou muito tcnico ou muito metodolgico. Existe o guia disso, o
corpo de conhecimento daquilo, os famosos e pouco convidativos manuais e at mesmo livros de
autoajuda, estilo: "Gerncia de Projetos: seus problemas acabaram...". Por favor no me entendam
mal. No estou criticando nenhum desses autores. Muito pelo contrrio. So grandes gurus a quem
respeito e muitas vezes recorro em meus estudos e tambm na vida profissional. So eles que
tornaram possvel a vasta literatura que temos hoje disponvel na rea de gerncia de projetos. Um
campo recente sob a tica de disciplina, mas muito antigo sob o ponto de vista de sua aplicao na
histria da humanidade. Esses livros que estou apelidando de tcnicos so, sem dvida,
fundamentais. Inclusive vrios de seus princpios esto abordados em partes deste livro que est em
suas mos.
Alis, foi at bom mencionar isso porque importante que vocs saibam que alguns dos autores
que admiro tiveram seu pensamento de alguma forma sumarizado e contextualizado em situaes
vividas pelos personagens no livro. So eles: Carl Pritchard, David Cleland, Domnico de Masi,
Eliyahu Goldratt, Harry Beckwith, James Lewis, Jeremy Main, Jerry Wind, Patrick Lencioni, Scott
Adams, Scott Thorpe, Spencer Johnson, Stanley Portny, Stephen Covey, Suzanne Skiffington, Thomas
Friedman, Vijay K.Verma, entre outros.
A tcnica muito importante. Mas sempre achei que no era tudo. No podia ser tudo. E tinha
que haver um jeito mais fcil de explicar isso ao leitor que quisesse introduzir-se ao tema deste
livro. At porque todos gerenciamos projetos. Sejam profissionais, sejam pessoais. Estamos
expostos a eles at sem sentir. Portanto, quanto mais informao e pontos de vista a respeito do
assunto, melhor. Mas como transformar toda essa abordagem tcnica em algo que seduza o leitor?

Foi da que surgiu a inspirao para escrever um romance. Ousada e pretensiosa, eu admito.
Mas desenvolvida com muito gosto e zelo. Agradeo muito Editora Brasport por ter apostado na
ideia. Sempre achei mais fcil ensinar atravs do humor. Alguns alunos j me perguntaram se fao
uso de alguma tcnica de didtica especial. Adoraria dizer que sim e de preferncia com um nome
bem complicado. A verdade que no sei fazer de outro jeito. Se for possvel aprender e, ao mesmo
tempo, se divertir, por que no faz-lo? Foi com essa viso e com incentivo desses mesmos alunos
que percebi que existia uma possvel abertura para um livro que abordasse gerncia de projetos de
uma maneira mais solta, mais livre. Objetivando ensinar um pouco da tcnica sim, mas
principalmente preocupado em passar a experincia do cotidiano de um gerente de projetos.
Experincia de quem j acertou, mas tambm j errou muito, diga-se de passagem. Uma leitura mais
fcil, no necessariamente doutrinadora, e que incentive voc a degustar esta rea to fascinante. Este
livro ambiciona, ainda, reforar a importncia das pessoas nos processos ligados gerncia de
projetos. Tudo se resume a elas. Porm, paradoxalmente, muitas vezes somos levados a achar
solues milagrosas atravs apenas da tcnica. Depois de algum tempo atuando como gerente, vejo
claramente que, no fundo, no gerenciamos to-somente projetos. Gerenciamos pessoas! As pessoas
so simplesmente a razo de ser de tudo. Procuro passar um pouco desta ideia tambm no decorrer
do livro.
Vocs devem estar sentindo falta dos chamados agradecimentos. Ser que ele no vai agradecer
nada a ningum? claro que vou... Mas como tambm quase sempre ningum conhece as pessoas s
quais os autores costumam agradecer, resolvi que faria minhas homenagens de uma forma diferente.
Decidi que faria meus agradecimentos atravs dos prprios personagens e situaes envolvidas no
enredo. Mudei alguns nomes, valores e locais, para que no se tratasse de uma exposio demasiada.
Mas garanto a homenagem atravs de referncias sutis que fiz no texto. Isso o que mais importa
para mim. Os homenageados iro se reconhecer quando lerem o livro. E vou garantir que lero,
enviando um exemplar para cada um deles!
Gostaria ento de terminar parafraseando Jack Lemmon, para mim um dos maiores atores que o
cinema j teve. Falecido em 2001, mas com um legado extraordinrio de filmes a serem saboreados
eternamente. Pego emprestado uma frase sua que ficou clebre, modifico um pouco o contexto, mas
mantenho vivo o sentido. Sozinha, esta frase capaz de explicar bem melhor do que eu as razes que
me levaram a escrever esta histria:
"Existe apenas uma razo para um escritor escrever um livro, ou uma editora publicar uma obra
ou uma livraria oferecer um exemplar: mexer com as emoes dos leitores."
Espero, humildemente, que de alguma forma suas emoes tambm sejam afetadas. Boa leitura e
bom divertimento.
Andr Barcaui
barcaui@bbbrothers.com.br

Prefcio
O Standish Group International (www.standishgroup.com) , uma organizao que pesquisa o
desenvolvimento de projetos na rea de Tecnologia da Informao, publicou no seu relatrio de 2003
o resultado de uma pesquisa realizada em 2002 que envolveu cerca de 40 mil projetos de TI. Essa
pesquisa apontou que 15% dos projetos fracassaram, enquanto apenas 34% tiveram sucesso. Outros
51% foram concludos com algum resultado positivo, mas falharam em custo, prazo ou
funcionalidades. Esses nmeros so ainda melhores do que os encontrados na pesquisa de 1994, que
apontou 31% de fracassos, apenas 16% de sucessos e 53% de resultados relativos. Dentre os fatores
crticos de sucesso, a pesquisa aponta trs dos mais importantes: 1. Envolvimento do usurio, 2.
Suporte da alta direo e 3. Gerentes de projeto experientes.
Para atender a necessidade de desenvolver as habilidades gerenciais para a conduo de
projetos, surgiram vrias iniciativas por parte de associaes tcnicas, governos, universidades e
empresas que criaram metodologias de planejamento, execuo e controle de projetos. Dentre essas
iniciativas est o mtodo PRINCE2 (Projects in Controlled Environment 2), criado pelo
Departamento de Comrcio do governo britnico, e o modelo do PMI (Project Management Institute
- www.pmi.org) , que alm de ensinar mtodos e ferramentas, tambm possui um exame de
certificao de profissionais em gesto de projetos que j certificou cerca de 170 mil profissionais
no mundo inteiro desde 1984, dos quais cerca de 50% apenas em 2005. Outras entidades, como o
IPMA (International Project Management Association - www.ipma.org), tambm criaram modelos
prprios, mas na essncia eles se assemelham.
Desde meados do sculo passado a indstria e a academia vm discutindo e aprimorando seu
conhecimento sobre gesto de projetos com significativos progressos. A vasta literatura existente na
rea discute amplamente a metodologia e ferramentas de gesto, mas h pouca literatura sobre o
processo de acumulao de conhecimento e experincias do dia a dia de um gerente. Parodiando
Crosby na sua analogia da qualidade com sexo, podemos dizer que muitos acham a gerncia de
projetos parecida com sexo, pois dizem que sabem fazer, e que para dar certo basta seguir alguns
procedimentos. Mas quando algo sai errado a culpa sempre do outro, ou da outra.
Neste livro, Andr Barcaui passa os principais conceitos sobre gesto de projetos na forma de
um romance, desfilando a metodologia j consagrada e discutida em inmeros livros tcnicos, mas
com largas doses de bom humor e fazendo o leitor se sentir no contexto da histria como
coadjuvante, como se fosse o copiloto de um jato. Baseado em sua experincia tanto como
profissional da rea como de professor e palestrante em diversos cursos de MBA, Barcaui apresenta
as diversas reas de conhecimento de gerncia de projetos, bem como dicas de planejamento,
controle e administrao. No de uma forma exclusivamente tcnica, mas coloquial, vista pela tica
do profissional que vivncia suas ansiedades, erros e acertos, abordando o lado humano e pessoal de
um gerente. Ele aborda tambm como deve ser o processo de aprendizado de um gerente de projetos
atravs de um mentor, da mesma forma que um mdico recm-formado orientado por um cirurgio
mais experiente. Tambm discute o que um projeto, qual o papel do patrocinador, stakeholders,

caractersticas do gerente de projeto, entre outros conceitos.


Sinta-se na pele de um gerente de projetos e desfrute da leitura agradvel deste romance
baseado em histrias reais vivenciadas pelo autor, aprendendo sobre a teoria e a sua aplicao. Se
voc um gerente de projetos experiente, vai se encontrar em muitas das situaes descritas e se
ainda est no incio da carreira vai se preparar melhor para as suas prximas misses.
Paulo Ferrucio
Executivo de Projetos

1. Nada do que Foi Ser


A vida importante demais para ser levada a srio.
Oscar Wilde

Meu

nome Flick. Leonardo Flick. Gosto de me apresentar assim porque me faz sentir como
uma espcie de James Bond ps-industrial. Psicologia, sabe como ... Melhora minha autoestima. Na
verdade todos costumam me chamar apenas de Flick devido caracterstica no-usual do sobrenome.
A no ser minha mulher, que quando est nervosa, sempre me chama usando meu nome completo. Sou
casado e tenho uma filha, a qual considero meu melhor projeto. Gosto de acreditar que sou um
homem de sorte. Tenho uma boa famlia, sade, um bom emprego e financeiramente.... bom, nem tudo
perfeito. Trabalho em uma grande empresa multinacional na rea de tecnologia da informao. Para
aqueles mais antigos como eu, tecnologia da informao significa "alguma atividade ligada a
computadores". Voc sabe: criar coisas novas para resolver problemas que no se tinha antes desta
coisa ser inventada, gerando ao mesmo tempo algum novo tipo de dependncia.... Calma! Claro que
no penso assim de verdade. No poderia, j que sou parte deste mundo novo que ajudo a criar. A
tecnologia sempre foi minha aliada e gosto de acreditar que nutrimos uma atitude de respeito um pelo
outro. Eu e a tecnologia. Mas isso uma outra estria...
Espero que meu chefe jamais leia este livro. O enredo que estou para compartilhar com vocs
verdico e diz respeito a minha prpria vida. Mais especificamente minha carreira profissional.
Sou o que se pode chamar de um gerente de projetos. Sei que primeira vista pode parecer no
muito claro do que se trata esta atividade. Para ser honesto, at para mim mesmo, durante muito
tempo foi muito difcil entender. Jamais vou esquecer o dia que cheguei em casa e disse que tinha
sido promovido. Minha mulher foi s alegria ao dizer:
- Gerente, Amor?! Que timo, parabns!!! Quantos funcionrios voc vai ter?
-Nenhum...
Sou sempre honesto, no sei mentir. A no ser s vezes...
-E qual o nome do seu departamento?
-No vou ter departamento.
-Eu no entendi Amor. Voc no disse que foi promovido a gerente?
-Gerente de projetos.
-Bom, pelo menos vai ganhar mais?
- Sim... Quero dizer, no. No de incio. Voc sabe. Primeiro vem o trabalho, depois o aumento;

um processo natural dentro da reengenharia pela qual as empresas vm passando nos dias de hoje.
incrvel como sempre que no sei como explicar algo para minha mulher acabo apelando
para termos tcnicos de mercado esperando que ela engula. Historicamente, algumas vezes d
certo. Outras ela finge que engoliu para no me complicar... uma das razes pelas quais, eu e
Tnia, estamos casados at hoje....
- Ah... Bom, estou muito orgulhosa e muito satisfeita assim mesmo. Parabns!
Esta foi a minha primeira tentativa de explicar o que eu fazia, ou passaria a fazer. Depois veio
minha filha. Para ela, que pensei que seria mais simples... Bem, s o que posso dizer que
subestimamos demais as crianas...
-Caroline, papai tem uma novidade!
-Qual, pai?
-Seu pai agora gerente de projetos.
-Pxa pai, muito legal! Ento voc vai passar mais tempo comigo, n?
-Bem... No exatamente, minha filha. que papai agora vai ter mais responsabilidades. Papai
foi promovido.
-Promovido significa fazer mais coisas do que antes?
-No Carol. Promovido significa dar um passo frente na empresa, ser reconhecido.
-Mas se voc vai ter menos tempo do que antes, como pode ter dado um passo frente?
-Sei que parece estranho primeira vista, minha filha, mas pode ter certeza que vai ser bom
para todos ns.
Vai ser bom para todos ns?! Eu no tinha exatamente a certeza de que isso era verdade! Queria
acreditar que sim, mas no tinha certeza.
So nessas horas que eu gostaria de ter tido uma profisso mais comum, ou pelo menos mais
fcil de explicar em reunies de escola. Voc sabe, aquelas reunies onde voc rene um bando de
pais e um bando de crianas e cada pai tenta explicar sua profisso para todo o grupo. Se eu tivesse
sido mdico como meu irmo ou advogado como meu primo seria muito mais fcil. Mas no adianta
lamentar. O negcio curtir. Se para uma criana foi difcil explicar o que eu fao, imagine para
trinta ao mesmo tempo!
Outro momento hilrio foi na hora em que contei para minha me. D. Lcia tem
aproximadamente 30 anos a mais do que eu. Uma mulher fabulosa ( claro que fabulosa, a minha
me!). Foi dela que herdei duas das manias que mais admiro em mim mesmo. A primeira a leitura.
Leio compulsivamente. Na verdade compro at mais livros do que sou capaz de consumir. Em certas
pocas sou capaz de ler trs ou at mais livros ao mesmo tempo. Sem falar que adoro uma livraria.

Sem dvida, um dos meus lugares prediletos. A outra mania herdada foi o gosto pelo cinema. Como
diria Fellini, "o cinema o modo mais direto de entrar em competio com Deus". A magia da telona
e suas trilhas sonoras exercem profunda influncia em meu estado de esprito, no posso negar. A
vantagem do cinema sobre o livro a msica. A vantagem do livro sobre o cinema que voc
imagina tudo (inclusive o rosto da mocinha...). Passei na casa de minha me logo aps sair do
trabalho no segundo dia ps-promoo. Seu comentrio de me foi o seguinte:
- Leo, como estou feliz por voc meu filho. Voc merece... Sempre batalhou tanto... J falou com
sua esposa e com seu pai?
- J, me. Com meu pai ainda no, mas vou falar com ele em seguida.
-Voc mesmo um orgulho para todos ns. Sempre foi. Voc deve redobrar a ateno agora.
Tomar cuidado com a inveja, o mau olhado. A empresa e seu chefe certamente esperam mais de
voc.
- Eu sei me, obrigado. Vou me cuidar...
Ela falou durante aproximadamente meia hora sobre todos os cuidados e preocupaes que eu
deveria ter. Depois disso, tomou um gole de caf e perguntou:
-Agora me diga, meu filho, o que diabos vem a ser um gerente de projetos?
Essa minha me...
Com meu pai achei que seria diferente. Afinal de contas, podemos usar aquela linguagem
machista, "papo de homem para homem", sabe como ... Eu bem que tentei:
-Armando, seu filho foi promovido.
Curiosamente, meu pai nos ensinou desde pequenos a no cham-lo de pai. Isso mesmo que voc
ouviu. Parece estranho, a princpio. Mas a lgica dele era que sempre achou que devamos ser to
amigos, que seria prefervel evitar qualquer tipo de formalidade. Inclusive na forma em que nos
tratvamos. Em outras palavras, praticamente no usvamos a palavra pai ou filho. Era sempre
Armando e Leo. Demorei um pouco a entender isso. Mas quando entendi, passei a admir-lo ainda
mais...
-Promovido, Leo!! Parabns! E o aumento, foi bom?
-... Mais ou menos...
-Por que?
-Bem, no falamos sobre isso ainda, sabe... Como dizemos l na empresa, por enquanto o
aumento s no trabalho...
-Quer dizer que voc foi promovido, vai trabalhar mais, mas ganhar a mesma coisa?

- ... Mais ou menos isso...


- Leo, tem certeza que voc no quer trabalhar comigo? Nunca pensou em mudar de profisso?
S para registrar, meu pai mdico...
Herdei

muitas de suas caractersticas. Pelo menos o que dizem as pessoas que nos conhecem.
Escolhemos profisses completamente diferentes, verdade. Mas a essncia de muitos de nossos
sentimentos e pensamentos parecida. Acho que por isso que discordamos tanto...
Estas foram algumas das situaes pelas quais passei quando tentava explicar o que um gerente
de projetos fazia ou deveria fazer. Espero sinceramente que ao longo do livro voc possa entender
melhor do que se trata esta atividade to em moda nos dias de hoje. As alegrias e tristezas de ser um
gerente. E de projetos! Espero que voc se divirta e quem sabe at se identifique tentando decifrar o
papel do gerente de projetos nas organizaes. E por favor, se assim for, que depois me explique. S
para garantir que no estou com a ideia errada...

2- Virei Gerente... E Agora?


Todos os homens tm medo. Quem no tem medo no normal; isso nada tem a ver com
coragem.
Jean-Paul Sartre

Tudo comeou no que parecia ser mais um dia normal de trabalho. Eu estava em minha baia
(sempre detestei este nome: baia. Me sinto como um cavalo preso. Mas como chamamos os
locais onde cada funcionrio da empresa trabalha e, em tese, produz...) preparando um relatrio
sobre os bugs1 que descobri em nosso mais novo produto. Eu deveria ter enviado ontem o relatrio
para o laboratrio de nossa empresa e j estava atrasado. Minha funo? Bem, eu era o que se pode
chamar de um analista de sistemas. E at que bem competente, arrisco dizer. Gostava do que fazia:
lidar com mquinas. Acho que para mim aquilo tudo era no fundo um grande videogame. Eu contra a
mquina. Algumas vezes eu ganhava. Outras, perdia miseravelmente. Desde a faculdade foi assim.
Formei-me em computao e depois de um estgio e dois empregos em empresas menores, acabei
vindo parar aqui. Uma das maiores empresas de soluo de tecnologia do mundo: a HAL S/A. Alis,
acho esta palavra "soluo" muito interessante. Cada vez mais o mercado de informtica no fala
somente em hardware (mquinas), software (programas) ou rede. Prefere a palavra "soluo",
querendo indicar que no importa o seu problema, ns temos o que voc precisa.
Ou "no importa o que voc precisa, ns criamos o seu problema...
Mas voltemos a HAL. Sem dvida uma das maiores empresas do ramo do mundo. Uma empresa
sria e de excelente reputao no mercado. Sempre me considerei um felizardo por ter conseguido
um emprego em uma empresa com tantos recursos e com tantas chances de desenvolvimento
profissional. Sem dvida, um sonho. Estava trabalhando como analista h trs anos e j havia sido
promovido. Entrei como Analista Jnior e orgulhosamente depois de um ano e meio fui promovido a
Analista Snior. A verdade que todos que ficam em um mesmo cargo e aps este perodo so
promovidos automaticamente. Mas isso no importa, eu estava feliz. Minha responsabilidade era
testar novos programas produzidos pela matriz da empresa em situaes extremas e considerando as
caractersticas regionais especficas de nosso pas. Desde que entrei na empresa eu fazia isso. Mas
agora eu era Snior. Tudo estava indo muito bem em minha carreira. Sentia-me reconhecido tanto
pelo chefe quanto pelos colegas de trabalho. Quando o mundo parecia perfeito (de acordo com a
minha experincia, se nada parece que pode dar errado, voc que no est vendo por todos os
ngulos), eis que meu chefe me liga e pede para ir sua sala. Estranhei um pouco porque ele poderia
ter usado o chat2, como de costume. Mas preferiu a chamada telefnica. Pedi quinze minutos para
fechar o que estava fazendo e me dirigi sua sala.
Meu chefe ficava em um escritrio de tamanho mdio, mas confortvel. Tinha uma janela um
pouco desproporcional para o tamanho da sala, um armrio com diversos livros (que eu duvidava de

que ele j tivesse lido todos) e alguns trofus. Tinha tambm uma mesa retangular onde ele
trabalhava e despachava e uma outra, redonda, com quatro lugares para pequenas reunies. Era
impossvel no reparar em uma placa amarela na parede que dizia: "Chefe no Deus. Mas trate-o
como se fosse". Uma brincadeira com seus funcionrios, evidentemente, mas que acabou gerando
diversas piadinhas de corredor. Enfim, uma tpica sala de chefe. A porta estava aberta quando
cheguei. Ele me viu e pediu que entrasse e me acomodasse. Seu nome era Edson Pedreira. Excelente
pessoa. No era de todo careca.... Ainda tinha aquela penugem, uma de cada lado da cabea. Mais o
meio era completamente liso. Alm disso, uma bela pana que o denunciava mesmo distncia. Uma
figura muito parecida com o Frei Tuck, do clssico Robin Hood. No momento em que sentei, ele se
levantou e foi fechar a porta atrs de mim. Meu corao gelou. Por que meu chefe fecharia a porta
para conversar comigo? Ser que meu atraso no relatrio poderia ter gerado isso? No acredito... J
atrasei tantas vezes... Ser esta a razo? Por ter atrasado tantas vezes? De qualquer forma, eu no
tinha muito a fazer. Era esperar para descobrir. Ele fechou a porta e voltou a sentar em sua mesa,
bem de frente a mim. Comeou nosso dilogo:
- Flick, voc tem alguma ideia da razo pela qual eu o chamei?
- Se for sobre o atraso no relatrio para o laboratrio chefe, pode ter certeza de que...
-Atraso de relatrio?! No... No nada disso. Esquea o relatrio. Chamei voc aqui por uma
questo muito mais importante.
Mais importante? Para mim isso era o mais importante! E por que me chamar para conversar
a portas fechadas?
- Ok, chefe. Estou curioso. Vamos ter alguma mudana?
- Mudana? Sim, vamos ter mudana. Uma grande mudana. E a mudana em voc, Flick.
Ser que vou ser demitido? O que diabos eu fiz de errado? Logo agora que estava indo tudo to
bem... Ele continuou:
- Flick, voc sabe que o Petrcio est indo para uma nova rea. Ele vai comandar nossa fbrica
de software no sul do pas.
Paulo Petrcio era um excelente profissional, pelo menos esta era a sua fama. Muito experiente
e bom no relacionamento com pessoas. Uma verdadeira referncia na empresa. No somos
exatamente amigos, porque, como j disse, me interesso mais por mquinas, mas sei que ele estava
muito bem cotado. Eu sabia de sua promoo.
-Sim, estou sabendo. Fiquei muito feliz por ele.
-Pois . Voc sabe o que Petrcio fazia antes de ser promovido?
- Bem, sei que ele era gerente de alguma coisa. Confesso que no me lembro bem do nome da
rea que ele gerenciava.

- Voc no se lembra bem porque ele no tinha uma rea especfica. Ele era gerente de projetos.
-Ah, sim. Ok...
Eu no tinha a menor ideia do que era aquilo, mas sabe como ... Eu estava na presena do
meu chefe...E de mais a mais, o que eu tinha a ver com isso?
- Voc deve estar se perguntando o que voc tem a ver com isso, certo? ( incrvel o poder
visionrio dos chefes...). Pois bem, vou lhe dizer. Voc tem sido to bom tcnico e conhece to bem
nossos produtos, que pensei em lhe dar um novo desafio. Voc ser o mais novo gerente de projetos
de nosso departamento. Passar a liderar equipes em direo a um objetivo especfico. No ficar
mais preso em sua baia. Passar a interagir diretamente com nossos clientes, entregando nossas
solues e garantindo sua satisfao. O que voc acha disso, hein?!
Surreal. No tenho a menor ideia do que ser gerente, e muito menos de projetos. No sei nem
se quero ser isso. Pelo menos no me sinto preparado para ser gerente. Estava to bem com as
mquinas....
-Pxa chefe, no sei nem o que dizer (e no sabia mesmo....).
-E ento, voc aceita o desafio?
Ele tinha um sorriso to seguro e to largo na boca que dava para ver at suas obturaes...
-Mas por que eu chefe? Digo... o time todo muito bom e estou s h um ano e meio como
Analista Snior e...
-Voc no aceita o desafio? (fim do sorriso)
-No, no chefe... Digo, sim, claro que sim! Adorei, adorei mesmo sua confiana em meu
trabalho. Muito obrigado.
- Ento estamos fechados (o sorriso voltou...). Quero que passe hoje mesmo tudo o que est
fazendo para o Farhad e se prepare para o seu primeiro projeto.
Farhad Bolayan era o meu colega da baia ao lado e fazia praticamente a mesma coisa que
eu...
-E que projeto seria este, chefe?
-Fico feliz que tenha perguntando. Estamos falando do projeto SAS501 de um de nossos
principais clientes, a TASA. Eles esto precisando instalar uma nova rede interna para toda a
empresa e ns ganhamos o projeto. A equipe ainda no est totalmente montada, mas com sua
habilidade, certamente vamos ter sucesso! Vou te pedir por favor para procurar o Juvenal para que
voc possa dar incio imediatamente ao projeto. Estou colocando todas as fichas em voc, Flick!
No v me decepcionar hein?!
- Vou fazer o melhor possvel chefe. Pode contar comigo.

- Claro, sei que posso. Bom, boa sorte. Em breve estarei fazendo um comunicado ao grupo
dizendo que voc agora o gerente do projeto SAS501. No fao agora porque estou de sada para
um evento muito importante no centro da cidade. E o lanamento de nosso novo sistema de
configurao. A propsito, como est aquele relatrio sobre os bugs do produto?
- Ainda no acabei de fazer chefe.
-No tem importncia. Passe tudo para o Farhad. Voc agora um gerente.
E assim foi.... Sa de sua sala sem saber bem se comemorava ou se chorava. Acho que senti um
misto de aflio e anestesia. A nica coisa certa era que tinha que procurar o tal do Juvenal, um de
nossos gerentes de venda. Pois muito bem, pensei comigo mesmo, vou encarar essa de frente. Voc
um homem ou um rato?
Mexeram no meu queijo...
Se foi lhe dado um desafio porque voc mereceu este desafio. Afinal de contas voc foi
promovido! Comemore! No se lamente! Estava ali o mais novo gerente de projetos do mercado.
Dizem que nasce um a cada 30 minutos...
E a cada 15 minutos, um tambm demitido...
A sorte estava lanada... e a aventura, apenas comeando.

3- O Primeiro Projeto a Gente Nunca Esquece...


Existe algo mais importante que a lgica: a imaginao.
Alfred Hitchcock

Juvenal era um de nossos mais bem sucedidos gerentes de venda. Sua sala era no famoso
dcimo andar da empresa, mas conhecido como "olimpo", " porque era dali que saa todo o
faturamento da empresa. Logo, era ali que habitavam os "deuses" que faziam com que a HAL
prosperasse. Nem mesmo a presidncia ficava no dcimo. Ns, pobres mortais, ficvamos no quarto
andar. Por favor, no me entenda mal. No tenho nada contra vendedores. Apenas os considero assim
como uma espcie de "lado negro da fora"... Mas reconheo que esta uma viso errada e
estereotipada. Apenas porque passei a vida inteira do outro lado do tabuleiro. Na verdade at os
respeito muito. Afinal so eles que trazem o dinheiro para a empresa e fazem a roda girar... E eu
estava a ponto de conversar com um de seus maiores representantes; o Darth Vader em pessoa:
Juvenal Cardoso.
Assim que sa do elevador me senti em outra empresa. No a toa que existem tantas histrias
sobre o dcimo andar. At o cheiro diferente. A cor do carpete diferente. As pessoas so
diferentes... Muita agitao para o meu gosto. Procurei imediatamente a secretria do andar. Ela
atendia a toda rede de vendedores e certamente poderia me dizer como encontrar o Juvenal.
- Bom dia. Estou procurando o Sr. Juvenal Cardoso e...
- Um momentinho, por favor.
O telefone dela tocou na mesma hora... incrvel...
Dois minutos depois:
- O Sr. Juvenal? A quem devo anunciar?
- Meu nome Flick. Leonardo Flick. Sou do departamento de suporte. Vim falar com ele a
respeito do projeto...
- Ok. Mais um momentinho por favor.
O telefone tocou de novo... J estava comeando a ficar com raiva do aparelho...
Neste meio-tempo passou um outro vendedor que eu no conhecia e comentou:
- Ldia, por favor no esquea de ligar para o departamento de suporte para agendar uma
reunio sobre aquele problema com o nosso mdulo de estoque. J estou cansado de cobrar. Nunca
vi departamento to ineficiente....

Ineficiente? Era do meu departamento que ele estava falando! Quem ele pensa que ?! Enfim,
foco!
-Pois bem, o senhor dizia que queria falar com?
-Com o Sr. Juvenal Cardoso por favor....
-Ah sim, o Sr. Juvenal est em reunio neste momento. Acredito que deva durar mais uma meia
hora. O senhor gostaria de esperar?
- Sim, gostaria (o que mais eu poderia fazer?). Obrigado....
Sentei-me em um sof extremamente confortvel e esperei. Acho que aqui no dcimo eles
medem o tempo de forma diferente. Uma hora no tem definitivamente 60 minutos. Enfim, o fato que
esperei quase uma hora e meia para ser atendido. Finalmente aps esse tempo, a secretria me
chamou e pediu que eu me dirigisse sala de Juvenal.
A chegada a sua sala foi marcante. No sou do tipo que gosta de descrever ambientes
detalhadamente. Existem autores que gastam pginas e mais pginas em seus livros descrevendo o
formato da "sombra de uma jarra em cima da mesa lateral inglesa, com cadeiras Luis XV, em uma
sala de jantar colonial, quando bate a luz do sol do meio-dia". Eles capricham em explicar cada
canto do cmodo, o teto de gesso e todos os outros detalhes que compe o ambiente. Reconheo a
importncia disso em determinados enredos. Mais ainda, reconheo o esforo do autor de tentar
traduzir a sua viso para o leitor. No deve ser fcil... Infelizmente (ou no...) esse no meu estilo.
Tambm no acredito que seja importante para a estria que estou lhes contando. A nica exceo
que me permito no caso da sala de Juvenal. Primeiro, ela devia ter pelo menos o dobro do tamanho
da sala do meu chefe. Segundo, tinha uma vista muito mais privilegiada. Juvenal tinha o imenso
Parque Nacional bem sua frente com um enorme chafariz quase que respingando em sua janela. A
sala tinha quatro armrios colossais que na hora julguei que fossem feitos de jacarand ou peroba.
Uma mesa com dois computadores, outra de reunio, uma televiso de 42 polegadas, um aparelho de
DVD, outro de vdeo, dois quadros negros e alguns vasos de planta bem cuidados. Sua mesa
retangular no estava exatamente arrumada. Nela estavam dois celulares carregando, seu laptop
aberto e vrios papis espalhados. No chegavam a formar uma pilha, mas passavam a sensao de
desordem. Juvenal estava em p, de costas para aporta, falando ao telefone, com outro telefone
tocando e vrias mensagens piscando na tela do computador a sua frente. Tendo esta viso pude
compreender melhor o sentido da palavra multimdia. Ele pediu apenas com um gesto que eu me
sentasse e aguardasse. Neste meio-tempo continuou no telefone. Quase ningum mais usava terno na
HAL. Eu mesmo usava apenas uma roupa social h anos. A empresa, com o sinal dos tempos,
tambm comeou a mudar os padres de vestimenta que exigia de seus funcionrios. Apenas gerentes
e diretores que iam de gravata. Era o tipo da regra que no estava escrita em lugar nenhum, mas era
facilmente perceptvel nos corredores. No meu caso, nunca fui muito f de terno e gravata mesmo...
Alis, no h nada mais agressivo do que usar gravata. Meu dio tanto, que certa vez fui tentar
estudar as razes histricas por trs da utilizao daquele pedao de tecido que mais parece um
babador. Encontrei vrias explicaes plausveis. Umas que atribuam sua origem ao frio, outras
etiqueta. A que mais me convenceu foi a que dizia que a inveno era para cobrir os botes da

camisa social. Ora, prefervel ter os botes mostra do que sujar aquilo toda vez que vou comer...
Enfim, o terno de Juvenal era impecvel, seu cabelo tinha alguma espcie de gel gosmento, mas
que, no todo, acabava se justificando. Um vendedor nato... S o nariz que era estranho. Totalmente
desproporcional ao corpo. Na minha opinio, aquele nariz deveria pagar imposto. Certamente
respirava mais que os outros. Seu palavreado era uma aula de etiqueta. A cada trs palavras que
dizia, uma era aos berros. No sei com quem ele estava falando, mas no poderia ser com um cliente.
Depois de uns dez minutos de conversa (e eu aguardando...) ele fez mais um gesto pedindo para que
eu aguardasse um pouco mais. Enfim, depois de mais 8 minutos, ele desligou.
- Pois bem, meu caro (pensei que ningum mais falasse assim, mas estava enganado...). O que
posso fazer por voc?
-Bom dia, Sr. Cardoso. Meu nome Flick e eu estou aqui para...
-Desculpe, como seu nome?
-Flick... Leonardo Flick. Sou do departamento de suporte.
-Departamento de Suporte? Aquilo um horror! Ainda bem que voc est aqui. Voc veio a meu
pedido para conversar sobre os problemas no mdulo de estoque no ?
-No... Quero dizer, no exatamente... Eu sou o novo gerente do projeto SAS501 da TASA.
Estou aqui porque meu chefe pediu que eu...
-SAS501?!!?!? Finalmente algum veio me dar o status do projeto. Pois muito bem, como
estamos?
-Na verdade eu vim aqui para poder pegar informaes sobre o projeto e sobre a TASA. Voc
sabe, para poder dar incio aos trabalhos.
-Incio?!?! Voc s pode estar brincando! Este proj eto era para ter sido iniciado h um ms!
Dentro de trs meses ele tem que estar terminado. Foi isso que acordamos com o cliente. No
acredito no que estou ouvindo. Quem o seu chefe?
-O nome dele Edson Pedreira. Foi ele quem pediu que eu viesse at aqui conversar com voc
e...
-Conversar?! No temos mais tempo!! S podia ser coisa do Pedreira mesmo... Como sempre,
atrasados... Olha Lick...
- No Lick. E Flick.
-Que seja. Espero que este projeto esteja terminado em trs meses. Foi isso que acertamos e foi
isso que foi vendido. Temos que faturar dentro deste perodo ou vamos ficar mal com este cliente,
que estratgico para nossa empresa. No sei o que Pedreira lhe pediu para fazer ou deixou de
pedir. O fato que quero voc e sua equipe dentro daquele cliente hoje ainda. E gostaria tambm de
um status semanal sobre o projeto. Quero acompanhar de perto os resultados. Estamos entendidos?

-Mas... existe algum tipo de documento explicando o que o projeto, ou como est formada a
equipe?
-Meu Deus!! Voc no disse que era o gerente? Voc j leu o contrato? No conhece sua prpria
equipe? Eu estava preocupado com o projeto. Agora estou muito preocupado! No tenho mais
tempo para conversas deste tipo. Espero um relatrio semanal em minha mesa todas as segundas
pela manh sobre o andamento do projeto. Voc sabe, o bsico: andamento do cronograma, quanto
j entregamos, previsto x realizado, posio do oramento e como anda o humor do cliente. E por
favor, no me decepcione (j tinha ouvido isso recentemente...). No quero ter que acionar os altos
escales da empresa por mais um problema com o departamento de suporte, ok? At logo...
-Incrvel. No momento em que me levantei e sa de sua sala me senti como uma garrafa vazia
jogada ao mar (boiando e esperando encontrar algum....). Se prepotncia tivesse um nome, este
seria: Juvenal. Mas o fato que eu tinha que comear por algum lugar. J sabia pelo menos que
tinha trs meses para acabar. Isso j era um comeo. Precisava ir at o cliente, mas no poderia ir
sem antes saber de que se tratava o projeto. Em outras palavras precisaria ler o contrato. Tinha
esperanas de que ele pudesse me dar mais pistas, mas sua delicadeza foi to grande que no tive
coragem de perguntar. Tive a ideia de voltar pessoa que normalmente mais sabe sobre tudo que
acontece em todos os departamentos da empresa: a secretria. Algum havia dito que seu nome era
Ldia e eu guardei.
-Perdo.... Ldia?! (falei com todo o charme que achava que tinha...)
-Sim?! Conseguiu falar com o Sr. Juvenal?
- Consegui sim. Obrigado. Agora eu estaria precisando de um documento e o Sr. Juvenal sugeriu
que eu tentasse conseguir com voc (uma mentirinha bem colocada no faz mal a ningum...). Estou
falando do novo contrato que temos com a TASA. Voc por acaso sabe como eu poderia obter uma
cpia?
- TASA? Espere um momento, por favor...
Ela consultou seu computador e em 1 minuto ela localizou o arquivo do contrato.
-Est aqui! Se voc quiser, eu posso lhe enviar uma cpia eletrnica.
-Isso seria excelente. Obrigado.
Sa do dcimo andar com uma sensao muito interessante. Tinha um objetivo, mas no sabia
direito de que se tratava. Tinha um prazo e um oramento que eu deveria respeitar, mas que no fui
eu que planejei. Tinha at provavelmente um time, mas no conhecia ainda ningum. E j havia pelo
menos trs pessoas com expectativas altssimas e me cobrando em relao ao resultado (Juvenal,
meu chefe, e, muito provavelmente, o cliente). Muito legal esse negcio de gerenciar projetos...
Um homem ou um rato? Um homem ou um rato? Decidi que era melhor no me lamentar e
seguir adiante. Uma promoo no cai do cu todos os dias... Recebi a cpia do contrato por e-mail.
Ldia era, sem dvida, muito eficiente. Li e reli com cuidado. Pude ter uma ideia um pouco melhor do

escopo do projeto proposto. Existiam vrios detalhes que no estavam claros e outros que eu no
tinha competncia tcnica suficiente para entender. Comecei a achar que no era a melhor pessoa
para gerenciar aquele projeto especfico.
Ser que conhecer tecnicamente em detalhes a soluo oferecida no faz parte do papel do
gerente?
Precisava conhecer minha equipe. Precisava conhecer o cliente. Liguei e marquei uma reunio
com a pessoa que assinou o contrato no dia seguinte. Tentei conseguir mais informao internamente
na HAL, mas foi impossvel. Todos estavam muito atarefados para poder ajudar. Mesmo meu
companheiro de baia, Farhad, no tinha ideia do projeto... No o culpo. Eu tambm no teria....
Alis, estranhei um pouco o modo como o Farhad conversou comigo. Parecia que no estava
entendendo bem meu novo papel. Ele no aceitou ficar com a parte do trabalho que me cabia (o
famigerado relatrio com os bugs...) e isso acabou ficando comigo tambm, como um ltimo legado
a ser feito em paralelo.
Nem reclamei... Na verdade era isso que eu gostava de fazer. Era isso que eu sabia fazer...
Gerenciar projetos?! Quando? Onde? Como? Por qu?
Na manh seguinte fui ao cliente. Com pouca informao, mas muita disposio. Sentei para
conversar com a pessoa que assinou o contrato, mas que depois de meia hora de conversa descobri
que se tratava apenas do chefe de compras da TASA. E que no tinha a menor ideia do andamento do
projeto. Ele sugeriu que eu conversasse com o verdadeiro demandante. O setor de administrao
central. Por sorte ele foi muito cordial e objetivo. Levou-me diretamente pessoa certa: a secretria
do departamento de administrao.
Dona Helena era uma senhora muita bem apessoada (eu queria dizer conservada, mas acho
agressivo), por volta dos 60 anos de idade, mas que pareciam 55... Vestia-se muito bem, conforme
meu paradigma de secretrias executivas, e usava culos da cor rosa. Ela recebeu-me de maneira
muito formal e ao me apresentar, deu-me a melhor dica que algum havia dado at agora:
-Sr. Flick, posso lhe dar uma sugesto?
-Claro que sim. E pode me chamar de Flick apenas.
-Desculpe me meter. Mas sabe como ... Conheo este contrato desde que foi assinado. O Sr.
Marcondes (chefe do departamento de administrao central) est, digamos, muito infeliz com o
andamento do projeto e no vai gostar de saber que o senhor, como gerente, no est cem por cento
informado sobre a situao do mesmo. Na verdade, ele esperava um status atualizado do projeto
hoje pela manh.
-Ok, Dona Helena, mas ns no temos uma equipe alocada aqui trabalhando?
-Veja bem, Sr. Flick. Vocs tm e no tm. J estiveram dois rapazes aqui analisando nossos
sistemas e fazendo diversas perguntas. Mas at agora, de concreto, nada foi feito. E mesmo estes
dois rapazes sumiram depois de um tempo. No sabemos nada sobre o andamento do projeto e o Sr.

Marcondes est um pouco tenso a respeito. Talvez seja interessante o senhor voltar para sua
empresa, pegar mais informaes, trazer a equipe de volta e depois fazer novo contato. O que o
senhor acha?
-D. Helena, acho que a senhora tem toda a razo. Muito obrigado por seus conselhos. Vou fazer
exatamente o que a senhora acabou de sugerir. S lhe peo apenas uma coisa: a senhora poderia,
por favor, informar ao Sr. Marcondes que estive aqui, que o projeto estar entrando nos trilhos e
que no incio da semana fao questo de me apresentar para lhe passar uma posio?
-Claro que sim. Pode deixar.
-Muito obrigado.
Incrvel... Quanto mais eu cavava, maior ficava o buraco (melhor parar de cavar? Por que
mesmo aceitei este cargo?). Pelo menos tinha descoberto um novo anjo da guarda: Dona Helena....
Voltei para a HAL da mesma forma que tinha sado. Mas desta vez sabia o que tinha que fazer.
Precisava conhecer a equipe. Entender qual a situao do projeto. Fui falar com meu chefe. E com
outros chefes de departamento tambm. Dois dias depois de peregrinaes em diversos andares e
departamentos (agora sei como se sente uma bola de ping-pong...), descobri que a equipe fora
formada h um ms por dois profissionais de setores diferentes e que no estavam integralmente
alocados no projeto. Em outras palavras, eles estavam no projeto, mas mantinham tambm suas
funes regulares em seus respectivos setores. Como o projeto comeou sem um gerente oficial,
ambos voltaram para suas atividades do cotidiano, deixando o projeto abandonado.
Fantstico! Que belo comeo! Agora sim eu estava satisfeito de ter aceitado este cargo!
De posse destas constataes, minha primeira providncia foi marcar uma reunio com os dois.
Mas, para isso, tinha que convencer seus chefes de que eles deveriam participar desta reunio. Para
tanto, decidi convocar seus chefes tambm. De forma a aproveitar o momento, achei por bem
convocar tambm meu chefe (nunca demais buscar apoio...). Pois bem, marquei a reunio. Nunca
havia feito isso antes. Nunca tinha precisado. No se faz reunio com mquinas... Mas j participei
de tantas reunies na vida, que organizar uma no poderia ser to diferente. Reservei uma sala para
sete pessoas. Uma a mais do que necessrio. Mas sempre bom ter espao... Pedi tambm um lanche
para o caso de atrasarmos um pouco e mandei o convite por e-mail para todos. Ttulo: "Reunio
sobre o projeto SAS501. Urgente. No faltem".
A reunio estava marcada para comear s 14h. Tudo estava preparado, exceto eu. No sabia
exatamente o que abordar ou como abordar. Sabia que precisava decifrar o status do projeto,
precisava conseguir de volta os recursos, mas no sabia exatamente como conseguir isso.
As 13h30 eu j estava na sala (para o caso de algum chegar mais cedo). Minha ansiedade ia
crescendo medida em que os minutos iam passando. As 14h eu comecei a andar pela sala. Ningum
ainda havia chegado. s 14:15h ouo um barulho na porta. Levanto-me para receber... Era o pessoal
da manuteno pedindo para ver um problema com o ar condicionado. As 14:30h chegou o lanche...
Comecei a comer os biscoitos... Se voc esteve no planeta nos ltimos 10 anos, certamente viu ou

pelo menos j ouviu falar da srie "Friends". Pois bem, naquele momento me senti como um mistura
de Joey e Phoebe, completamente sem saber como proceder.
At s 15:30h eu permaneci dentro daquela sala. No me levantei nem para ir ao banheiro.
Ningum dos cinco convocados compareceu. Simplesmente ningum.
Ser que me enganei e marquei a reunio em outro horrio? Em outro dia? Ser que eu sou
de Marte? E todo o resto do mundo de Vnus?
Fui checar o e-mail que eu havia enviado. No tinha dvida, eu marquei corretamente. Mas
quem eu quero enganar? Nem meu prprio chefe apareceu.... O que poderia ter acontecido? Porque
ningum dava a mnima para este projeto? Eu tinha marcado uma reunio que era fundamental, tinha
convocado as pessoas corretas; onde foi que eu errei? Isso no podia continuar assim... Eu tinha que
tomar uma providncia. Meu novo cargo estava em jogo, meu futuro como gerente de projetos estava
em jogo (e eu ainda nem acabei aquele relatrio....). Para o mundo que eu quero descer...

4. Conhecendo Meu Guru


Mestre no quem sempre ensina. Mas quem de repente, aprende.
Guimares Rosa

Depois do ocorrido, resolvi parar e repensar tudo que havia acontecido desde o incio. Minha
pseudo-nomeao, meu encontro com Juvenal todo-poderoso, minha ida ao cliente sem-falar-com-ocliente e finalmente a reunio-que-nunca-houve. Minha concluso era que a nica coisa vlida, at
ento, tinham sido os biscoitos que comi sozinho naquela sala. Resolvi conversar com minha mulher.
A nica pessoa capaz de encontrar explicaes para o inexplicvel. Foi dela a ideia mais sensata que
ouvi.
-Por que voc no pede ajuda? Por que ser to autossuficiente? um cargo novo, voc ainda
est aprendendo....
-Pedir ajuda? A quem? Deus? No um problema tcnico que tenho que resolver. No estou
decifrando um cdigo de computador. Estou praticamente em uma situao de "game over".
-Calma, meu Amor.... Vamos pensar juntos. Quando voc era analista e tinha uma dvida
tcnica, a quem voc recorria?
-Para um analista com mais conhecimento naquele assunto tcnico especfico... Ou at mesmo
para o laboratrio do produto.
-Pois ento... a mesma coisa... Voc tem que pedir ajuda para quem tem mais experincia que
voc em gerncia de projetos. Devem existir outros gerentes na empresa, no?
-Espere um momento... Eu poderia conversar com o antigo gerente de projetos de nosso
departamento. Ele tambm foi recm-promovido. E todos gostam dele. Ele tem que poder me ajudar
a decifrar esse quebra-cabea... Obrigado, querida!
Como que no pensei nisso antes? Tive que ouvir o bvio de minha mulher... Precisa de
ajuda? Pea ajuda! Foi o que fiz... No dia seguinte liguei para o Paulo Petrcio. Sabia que ele ainda
no tinha se mudado para o sul para assumir seu novo cargo. Apresentei-me rapidamente, por
telefone, e disse que precisava conversar com ele. Ele aceitou me encontrar s 15h do mesmo dia.
Minha sobrevida na empresa poderia depender deste encontro...
Cheguei em sua baia no horrio marcado, ansioso e ao mesmo tempo esperanoso. Ele estava de
mudana e portanto cheio de caixas de papelo sendo cuidadosamente arrumadas. Ele preparava tudo
com muita calma e isso chamou minha ateno.
Como era possvel algum trabalhar como gerente, ser recm-promovido e estar calmo daquele

jeito?
Devia ter alguma coisa por volta dos 50 anos. No mais do que isso. Era magro, tinha algumas
mechas de cabelo branco que disfaravam uma discreta careca que comeava a se formar. O mais
importante: um sorriso largo no rosto. Sugeriu que fossemos tomar caf no terceiro andar, onde fica o
restaurante da empresa. Disse que era mais agradvel conversar ao ar livre e tomando alguma coisa.
Ele mesmo fez questo de pagar o caf. Pedi desculpas pela interrupo em seu dia e agradeci pela
gentileza. Jamais poderia imaginar naquele momento o quanto seria importante aquele encontro para
minha vida. s vezes, estamos diante de momentos preciosos que s percebemos muito tempo mais
tarde. Fazer o qu? assim que funciona.... Recordo-me, como se fosse ontem, desse nosso primeiro
dilogo:
-Sr.Petrcio, muito obrigado por me receber.
-Ora, o que isso Flick! Por favor, me chame apenas de Petrcio. Esse meu nome de guerra!
Estou curioso, como posso ajud-lo?
-Voc prefere a verso simples ou completa?
-Como achar melhor.
-Ok, ento vamos l....
Contei minha estria como quem conta uma novela. Na verdade, um drama. Desde do momento
em que fui chamado sala do meu chefe, at minha recm-tentativa frustrada de tomar o controle do
projeto. Tambm falei de como o considerava um expert na rea (na verdade ainda no tinha
certeza disso, mas tinha uma sincera esperana), e, portanto, capaz de me ajudar. Disse-lhe que
seria muito importante para mim sua opinio e que estava comeando a lamentar o fato de ter sido
promovido a gerente de projetos.
Ele ouviu todo o meu discurso pacientemente. Sem falar nada. Apenas escutando... s vezes
balanava a cabea concordando e, por alguns instantes, ensaiou at um risinho involuntrio de canto
de boca. No de deboche, mas como que querendo expressar j ter passado por situaes
semelhantes (aqueles cabelos brancos no eram toa...). Depois de todo o meu desabafo, ele
comeou:
- Muito bom, Flick. Em primeiro lugar, meus parabns pela promoo (parabns!? J estava
achando que seria melhor receber os psames....)! Voc acaba de assumir o papel de gerente de
projetos. Algo que eu venho fazendo h mais de 15 anos. E posso afirmar que a atividade mais
gratificante que exerci em toda a minha vida! Antes de entrar especificamente na situao que voc
acaba de me descrever, gostaria de lhe fazer algumas perguntas preliminares. Voc me permite?
- Por favor, fique vontade.
- Diga-me Flick, voc sabe o que um projeto? J parou para pensar a respeito?
O que um projeto? Que tipo de pergunta essa? Todo mundo sabe o que um projeto... Mas

como descrever?
- Um projeto?! Bem... voc sabe... Um projeto alguma coisa que tem que ser feita. Algo que,
em tese, teria que ser planejado.... Acho que nunca parei para pensar exatamente na definio...
Como tcnico, apenas partia para execut-los... Voc sabe...
- Sim, compreendo... Mas acho que importante compreendermos seu significado. Um projeto
um empreendimento com tempo determinado e com objetivo especfico e nico. Normalmente com
recursos finitos tambm. Parece bvio, mas importante ressaltar. Voc pode me dizer o que eu quis
dizer com tempo determinado?
-Tempo determinado? Ora, que tem fim... que um dia acaba...
- mais do que isso, Flick. Um projeto no s tem um fim, como este fim tem que ser conhecido,
planejado, controlado e respeitado, desde o incio do projeto. Se voc tem algo que no tem fim
planejado, ento no um projeto. Por definio. Pode ser um processo, um programa, uma
operao. Mas no um projeto. Voc entendeu?
-Acho que sim. Por exemplo, este meu projeto que comentei com voc tem trs meses para
acabar. No fui eu que planejei isso, mas sei que so trs meses. Quando acabar vai virar um
processo dentro do cliente. Mas at acabarmos de implementar um projeto.
-Exato. E por que eu disse que tinha que ter um objetivo especfico e nico?
-Porque serve para alguma coisa, certo? Ou ento no teramos um projeto....
-Sim, e porque um projeto nunca se repete. Ele tem por natureza uma caracterstica norepetitiva. Cada projeto nico. Por mais que dois projetos paream iguais, existe sempre algum
fator que garante sua unicidade.
-Disso eu entendo bem... Ao instalar um sistema novo, por mais que tenha feito o mesmo
procedimento mil vezes, sempre acontece algum problema novo ou imprevisto.
-Bom exemplo... E por qu?
-Ora, porque assim o mundo...
-Podemos encarar desta forma... Mas analisando a fundo, vamos perceber que alguma varivel
ambiental necessariamente mudou para que tivssemos um resultado diferente. Pode ter sido o
material utilizado, o tempo, a equipe.... Diga-me Flick, o que voc acha que est por trs de todo
projeto?
-Por trs de todo projeto? Ora, um cliente, custos, recursos, mquinas e tudo mais que compe o
contexto do projeto... Acho...
-No, Flick. O que est por trs de todo e qualquer projeto so pessoas. Em cem por cento dos
casos. Ns no gerenciamos mquinas. Gerenciamos seres humanos. E a que est a dificuldade,
mas tambm a beleza do trabalho.

-Eu sei... principalmente quando estes "humanos" abandonam o projeto, no do o suporte


necessrio...
-Quando voc acha que surgiu gerncia de projetos?
-Quando surgiu? Bom, no departamento de suporte acho que deve ter surgido h mais ou menos
uns quatro ou cinco anos, quando comeamos a fazer projetos externos de maneira mais rotineira
e....
-No, Flick. Refiro-me histria da humanidade. Quando foi que surgiu gerncia de projetos?
timo... Excelente... Vim aqui pedir ajuda e estou tendo aula de histria... Ok, vou fazer o seu
jogo...
-Projetos.... no sei... Talvez na idade mdia?
-Sabe Flick, projetos sempre existiram. Desde que o homem homem. Desde a pr-histria....
Talvez at antes.... Na viso dos catlicos, Deus foi o primeiro gerente de projeto que surgiu. E
tinha apenas sete dias para fazer tudo....
Mas ele planejou bem... Tinha pelo menos um dia de descanso... Ele continuou:
-Os egpcios ergueram grandes pirmides, os navegadores desbravaram novas terras, o homem
foi lua... Todos exemplos de projetos... Quando ento teria surgido a expresso "gerncia de
projetos"?
-No fao a menor ideia.... Sei que no fui eu que inventei... Isso com certeza...
-Ok. Pense em pocas de grandes transformaes. Pense em pocas de grandes mudanas....
Detesto ser testado desta forma, mas estava comeando a gostar de seu estilo "guru" de
conversar...
-Ah, no sei... Talvez nas guerras?
-Precisamente! As guerras so eventos muito tristes na histria da humanidade. Mas ao mesmo
tempo elas produzem uma srie de inovaes de diversas ordens. Formas novas de fazer coisas
antigas... Mas, por favor, me entenda corretamente. No estou fazendo apologia ao conflito. Muito
pelo contrario. Mas inevitvel notar que foi a partir destes perodos de dificuldade que surgiram
muitas das invenes que hoje usamos no cotidiano. Particularmente na Segunda Guerra Mundial,
onde a prpria disciplina gerncia de projetos, como a conhecemos hoje, comeou a tomar forma.
Voc j ouviu falar da expresso "sala de guerra3"?
-No, mas o nome no atraente...
-Pois ... Este termo foi cunhado em poca da guerra. Originalmente como sala de generais, para
discusso de estratgias de guerra. A expresso foi transportada para nossos dias na forma de uma
sala, literalmente, onde um grande projeto pode ser analisado e acompanhado. Tudo relativo quele

especfico projeto fica exposto nesta sala. E onde o gerente de projeto se rene com sua equipe,
respirando o ar do projeto e tendo mo o cronograma atualizado, mapas da soluo,
especificaes, o organograma e tudo mais que diz respeito ao projeto. Uma "sala de guerra" neste
sentido. Muito utilizada para projetos longos e complexos.
-Agora que voc est falando, me lembro de uma sala assim l no quinto andar onde fui
convocado algumas vezes para discutir um mdulo especfico de um sistema que estvamos
desenvolvendo. Pude inclusive presenciar algumas guerras de verdade, mas entre as pessoas que
estavam na sala discutindo....
-Algumas vezes isso tambm acontece... At certo ponto tambm saudvel... Mas falemos
disso depois. Outros termos tambm que aprendemos muitas vezes em poca de faculdade como o
diagrama PERT4 por exemplo, e muitos outros, tambm surgiram da necessidade de implementao
de projetos blicos em situaes extremas.
-Voc acha que houve uma evoluo desse tempo at os dias de hoje?
-Sem dvida! Basta ver as universidades. Voc muito novo e certamente no se lembra (queria
que ele estivesse certo a respeito disso tambm...), mas antigamente no existiam cursos de
gerncia de projeto. Hoje em dia possvel encontrar cursos de graduao, ps-graduao,
certificaes, aperfeioamento, teses e tudo mais que se deseja nesta rea. At mesmo anncios em
jornais pedindo gerentes de projeto aparecem com abundncia. As empresas comeam a formalizar
o cargo em sua folha de pagamento, existem diversas associaes dirigidas exclusivamente para o
assunto, listas de discusso, sites especializados na Internet e muito mais! A quantidade de
informao a respeito muito maior.
- verdade... No tinha pensado nisso... Acho que estava muito fechado em meu mundo com as
mquinas...
-No tem problema, Flick. Voc no o primeiro tcnico que foi subitamente promovido a
gerente. E provavelmente no ser o ltimo. Na grande maioria dos casos, o que acontece que se
perde um bom tcnico, mas no necessariamente se ganha um gerente preparado... (ele tem razo...
era como estava me sentindo...). O ponto positivo disso tudo que a voc foi dada uma
oportunidade tima de vivenciar tudo isso de perto. Sei que algumas vezes somos chamados a fazer
coisas para as quais no nos sentimos especialmente preparados (algumas vezes?). E isso nos deixa
naturalmente desconfortveis. E sei tambm que nossa empresa ainda tem que evoluir muito do
ponto de vista estratgico para preparar seu ambiente para gerenciar tudo por projetos. Mas
estamos nesta direo... Estamos todos constantemente aprendendo.... Inclusive nossos lderes e
nossa organizao.
-Gerenciar tudo por projetos? O que voc quer dizer com isso? Nossa empresa tem setores de
venda, contabilidade, recursos humanos... No d para gerenciar tudo por projetos.
-Bem Flick, esse um outro ponto muito importante. Mas para conversar sobre isso eu preciso
de mais caf... Voc aceita?

- Sim, aceito. S que desta vez eu pago!


Levantei-me e entrei na fila do caf. Fiquei observando de longe aquele homem que estava
comeando a me dar uma verdadeira aula sobre gerncia de projetos. Algum que resolveu dispor de
seu tempo, que no deve ser muito, para dar uma luz a este pobre gerente novo. Pela forma como
falava e pelo brilho que irradiava, era impossvel no ficar interessado. Comecei a confirmar o que,
de certa forma, j sabia: tenho muito a aprender.... S o que no sabia era que esse muito era muito
mais do que eu imaginava...

5. O Mundo Feito de Projetos


O mundo grande e cabe nesta janela sobre o mar. O mar grande e cabe na cama e no
colcho de amar. O amor grande e cabe no breve espao de beijar.
Carlos Drummond de Andrade

Mais dois cafs... Desta vez pedi o meu com um pouco de leite. Eu fao isso para evitar o
acar, como uma espcie de compensao que minha dieta e meu paladar aceitam... Assim que
coloquei as duas xcaras de caf na mesa ele recomeou:
-Diga-me, Flick, voc no acha que o mundo est mais projetizado?
-Projetizado?! O que exatamente voc quer dizer com isso?
-Voc no acha que as pessoas tm falado e usado mais a expresso "projeto"?
-No sei... Acho que nunca parei para pensar a respeito.
-Veja o exemplo de nossa prpria empresa. Tudo que se faz hoje se d o nome de projeto. Pode
ser a compra de um novo equipamento, ou mesmo a mudana de um local de trabalho.
E verdade. Ele tinha razo. Cada vez mais tenho ouvido a expresso "gerncia de projetos"
entre colegas e pessoas do mercado... Mas deixei-o continuar:
- As empresas, de uma maneira geral, esto migrando das chamadas estruturas organizacionais
tradicionais para estruturas que trabalham cada vez mais por projetos. Em outras palavras, estamos
saindo daquela velha receita em que um departamento com um chefe, este por sua vez tem outro chefe
e outro, at chegar ao presidente da empresa. Cada vez mais equipes de projeto esto sendo formadas
para trabalhar em projetos internos ou externos, no importando de que rea as pessoas so
originalmente.
-Isso muito interessante Petrcio, mas a HAL ainda bem funcional para o meu gosto....
-Eu sei... Mas apesar da estrutura, cada vez mais trabalhamos por projetos. Estamos
gradativamente nos movendo dos silos, ou at mesmo feudos se voc preferir, para um ambiente
onde o que importa a produtividade da empresa como um todo e no de um departamento
especfico. Este o nico caminho vivel para melhoria real.
-E voc acha que isso comeou porque algum em alguma empresa percebeu que melhor
trabalhar assim? Por projetos?
Eu j comeava a fazer analogias com nosso departamento e com outras empresas que
conhecia...

- Acho que isso comeou porque era inevitvel. As coisas simplesmente mudam. Mas existem
alguns fenmenos em nossos tempos que ajudam a explicar este movimento. Acabam por funcionar
como verdadeiros agentes de mudanas nas organizaes e tambm nas nossas prprias vidas.
- Como o qu, por exemplo?
No tinha a menor ideia onde ele iria chegar, mas agora j era tarde para voltar... Vamos em
frente...
- Vamos falar de alguns destes fenmenos. Voc j parou para pensar o impacto que a
tecnologia tem nos dias de hoje?
- Ora, claro que sim. Afinal ns somos uma empresa de tecnologia e...
-No, no. No estou falando somente de nossa empresa. Estou falando do mundo, das pessoas,
da sociedade. Em como uma criana hoje estuda em comparao a como ns estudvamos em nossa
poca de escola. Em como temos diagnsticos mdicos muito mais sofisticados e menos invasivos.
Em como podemos acessar e manipular nossa conta bancria facilmente. Em como podemos falar uns
com os outros, nos vendo em tempo real em qualquer lugar do mundo. Em como as tecnologias
convergem e pedem mais tecnologia e...
Como amante da tecnologia, desta vez resolvi interromper pela primeira vez...
-Voc tem toda a razo. No sei mais se tenho um telefone com uma agenda ou uma agenda com
telefone. De qualquer forma possuo tambm uma mquina fotogrfica embutida no mesmo aparelho
que ainda toca msicas MP35. Minha mulher s vezes me diz que sou exagerado. Que comprar
tecnologia pela tecnologia e no pela necessidade....
-E pode ser que ela tenha razo em muitos casos. Depende... O fato que estamos vivenciando
mudanas tecnolgicas com velocidades nunca antes vistas na histria.
- Acho que o maior exemplo disso a prpria Internet, concorda? Finalmente uma rea em que
eu estava confortvel para me expressar...
-A Internet sem dvida faz parte da espinha dorsal desta revoluo da informao, mas mais
interessante ainda observar as mudanas que a Internet provoca em nossa forma de interagir com o
mundo (incrvel como nunca paramos para pensar em coisas como essas...). Empresas passam a
ter funcionrios espalhados pelo globo ou onde a mo de obra for mais barata, pesquisas podem ser
feitas com muito mais velocidade e at mesmo as prprias relaes humanas mudam.
- verdade... Voc sabe que tenho um colega que acabou de sair de um relacionamento via
Internet em que... (senti que no era o momento apropriado para entrar em detalhes... Deixei
para outra oportunidade...). H... Mas voc dizia...
-Hoje em dia estamos to ligados tecnologia (ser que ele quis dizer dependentes?) que fica
at difcil imaginar nossa vida sem ela. No nos damos conta, mas ela est l.... Presente nas coisas
mais simples do nosso dia a dia.

- Sim, mas o que isso tem a ver com a projetizao do mundo?


- Tem tudo a ver, meu amigo. O mundo tambm tem se transformado. Hoje em dia muito
comum falarmos em globalizao, ou efeitos da globalizao, concorda?
- Sim. O mundo est ficando cada vez menor...
-Mas desde os grandes primeiros conquistadores este processo j vinha acontecendo. Por que
somente hoje se fala em globalizao?
-Sei l... Acho que algum precisava encontrar um termo para explicar tudo isso.
- O que tudo isso?
Testado de novo.... Como que eu deixo ele me colocar nesta posio?
- No sei. Acho que tem a ver com minha filha poder comer um mesmo tipo de hambrguer,
fabricado dentro de um mesmo padro, em qualquer lugar do mundo.
-Exatamente.... E muito mais... Na poca dos conquistadores tnhamos pases se globalizando.
Depois passamos a ter empresas se globalizando... Hoje temos cada vez mais pessoas e profissionais
se globalizando. E tudo ficando interdependente entre si. E uma coisa fantstica!
Fantstica era a maneira como ele conseguia ver e transmitir isso tudo. De maneira to fcil...
Ser que era mesmo caf que ele estava tomando? Comecei a me perguntar...
-Ok. Mas ainda no entendi a relao disso com a projetizao.
-Calma... E a sociedade como um todo? Voc acha que mudou ao longo dos anos?
-A sociedade? Acho que sim... Claro que sim... A sociedade sofre o reflexo de todas estas
mudanas, certo?
-A sociedade o prprio agente das mudanas. Ou no seria a sociedade a prpria mola-mestra
que nos faz pensar hoje com muito mais seriedade em coisas do tipo: responsabilidade social, meio
ambiente, ecologia, sade, segurana no trabalho, reciclagem, camada de oznio, formas alternativas
de combustvel... A comear pelas crianas hoje em dia, que so muito melhor preparadas e
conscientizadas sobre os problemas que enfrentaro no futuro caso no comecemos a cuidar do
mundo que nos foi presenteado.
- Por favor, inclua nesta lista tambm o stress... Falei brincando, mas ele levou a srio...
- Voc tem toda a razo! O stress e suas respectivas formas de combate tambm so reflexos
das mudanas e da evoluo pela qual o mundo vem passando. Hoje em dia valores como a boa
alimentao, o repouso e a prtica de exerccios regulares j so cientificamente reconhecidos.
Novas situaes geram novas medidas...
- E por isso tudo o mundo est projetizado? No estou certo se entendi....

- muito simples. Com tantas transformaes acontecendo, todos ns somos forados a nos
preparar para no ficar para trs. Quando digo todos, quero dizer todos mesmo. Ns, como cidados,
sociedade, famlia, empresa, fornecedores, clientes...
Clientes! A palavra mgica.... Sabia que uma hora ia chegar l....
-Voc tem razo. E os clientes esto ficando cada vez mais exigentes...
-Com certeza! Isso timo!
Incrvel a capacidade que ele tem de ver sempre o lado bom de tudo... Isso comeava a me
irritar... Ningum poderia ser to otimista...
- No pense como fornecedor. Pense em voc como cliente tambm. Voc gosta de ficar horas
esperando para ser atendido em uma fila de aeroporto? Voc gosta de ficar ao telefone com algum
que no est realmente preparado ou delegado para satisfazer sua necessidade? No estamos cada
vez mais intolerantes? No queremos tudo melhor e mais rpido? Com mais cortesia e ateno?
- Claro que sim, respondi!
- E importante que nossa expectativa seja superada. Em outras palavras, viver o que chamamos
de experincia positiva na aquisio de um produto ou servio. De outra forma, ficamos
inevitavelmente insatisfeitos... natural... O difcil que muitas vezes nossa expectativa no
expressa. No a revelamos facilmente. Porque s vezes ns mesmos no temos certeza do que
queremos... Est a o grande diferencial... Saber ouvir e entender o cliente... Penetrar em seu crebro
e tentar decifrar suas expectativas explcitas e implcitas.
Incrvel... Ele estava correto... Jamais havia pensado nisso, mas eu tambm sou difcil como
cliente.... Acho que comeava a entender onde estava a ligao.
-Entendo. E quando uma empresa ou uma entidade qualquer se adapta para poder enfrentar todas
estas mudanas pelas quais o mundo e a sociedade vem passando, ela evolui, correto?
-Perfeito Flick! E esta evoluo se d atravs de mudanas. Agora me responda: como voc
acha que so implementadas essas mudanas nas empresas?
-Atravs de.... projetos! claro!! Como que no pensei nisso antes?!
- Exatamente! E por isso que hoje vemos este verdadeiro "boom" de projetos. Estamos
vivendo em meio a uma revoluo que ns mesmos ainda no somos capazes de entender
completamente nem de dimensionar seu impacto. Talvez tenhamos que esperar algumas geraes para
poder compreender a fundo como fomos capazes (ou no....) de lidar com tanta mudana a uma
velocidade to rpida. Mas como discutimos antes, o mundo no para... Projetos tm que ser
empreendidos... e tambm gerenciados... a que entram os gerentes como eu e...voc (ele estava
indo to bem...).
- Confesso que nunca tinha parado para pensar em nada nisso que acabamos de falar. E lhe

agradeo muito por me fazer analisar tudo isso mas... e o meu projeto? Ser que podemos falar um
pouco sobre ele agora?
- E claro que sim, Flick... Me desculpe... Acho que acabei me empolgando... Mas era importante
entendermos o contexto em que voc acaba de ser inserido. Vamos voltar ao projeto... Acho que
voc est prestes a ter a melhor fase de sua carreira...
- Eu duvidava muito... Mas a essa altura eu j estava completamente seduzido pela forma
calma e concatenada com que meu "guru " colocava seus pontos de vista e me conduzia na
conversa. Precisava de conselhos... e ele sabia passar a mensagem... Era esperar para ver...

6. Pessoas, Pessoas, Pessoas


As pessoas entram em nossas vidas por acaso. Mas no por acaso que elas permanecem.
Llian Tonet

J estvamos falando h duas horas. Sentia-me como em um daqueles episdios da antiga srie
"Kung-Fu", em que o aprendiz ouvia e tentava decifrar o seu mestre. Tentava absorver tudo o que
conversvamos, mas ainda assim, tinha aquela ntida sensao de no saber como prosseguir.
Comecei a me preocupar com os compromissos assumidos em relao ao projeto SAS501. A essa
altura eu j devia uma posio sobre o projeto para Juvenal e tambm para o cliente. Nem sequer a
equipe eu tinha certeza se teria novamente. Foi neste ponto do pensamento que resolvi retomar o
assunto com Petrcio:
-Voc sabe, ainda no conheci o responsvel pelo projeto no cliente e minha equipe est
desmantelada. Sinto que j estou devendo uma posio sobre o andamento. A situao
desesperadora...
-Realmente sem conhecer o cliente nem sua prpria equipe fica muito mais difcil... Mas vamos
entender melhor isso. Voc me disse que tentou agendar uma reunio e que ningum da nossa
empresa compareceu, estou certo?
- Certo. Foi ridculo...
- Ok. Mas vamos ver o que podemos aprender com isso. Por que voc acha que ningum
apareceu?
-Sei l.... Apesar da minha pouca experincia no agendamento de reunies, acho que fiz tudo
certinho, como manda o figurino. Marquei a sala, enviei e-mail para todos, explicitei o assunto...
at pedi um caf caprichado!
-Quem so as pessoas que voc convocou para esta reunio?
-Bem, convoquei o Eric e o Fabio, componentes da equipe. Chamei seus respectivos chefes de
departamento para que eles pudessem entender a importncia do projeto e tambm o meu prprio
chefe. Voc sabe, para dar uma fora...
-E ningum apareceu... No me estranho.
-No lhe estranho? Por qu?
-Porque voc no convocou o principal interessado no projeto, Flick.
-O principal interessado? Quem?

-Quem voc acha que aqui na empresa, alm de voc, tem o maior interesse em que este projeto
d certo?
-H.... o Juvenal?
-Exatamente. O Juvenal o principal interessado. O cliente dele e foi ele quem vendeu o
projeto. Ele deveria ser o patrocinador6 da iniciativa.
-O patrocinador? Mas patrocinador no quem paga pelo projeto? Neste caso o patrocinador
o cliente, certo?
-Depende...
Hum... resposta de consultor... o que ele quer dizer com isso?
-Depende? Depende do que? O patrocinador no sempre quem patrocina? Parecia bvio para
mim, mas precisava entender o ponto dele...
-Existe essa vertente do patrocinador ligado ao dinheiro, enfim, a quem patrocina qualquer
iniciativa que seja. Mas estou me referindo ao patrocinador ideolgico. Aquele que est por trs do
projeto e que garante que tudo que tem que acontecer efetivamente ir acontecer para que o projeto
tenha sucesso. Talvez a melhor palavra para descrev-lo inclusive no seja patrocinador, mas sim
padrinho.
-Padrinho?!
- Sim. A pessoa por trs do gerente de projeto. Diga-me, quem voc acha que deve suportar o
gerente de projeto? A quem o gerente pede ajuda em momentos de necessidade?
-H... Deus?!
-Tambm... Mas fisicamente a figura que pode e deve ajudar o patrocinador. Sem ele, o
projeto fica sem o apoio devido. No incomum que tenhamos um patrocinador em nossa empresa
e outro do lado do cliente, para cada projeto que executamos.
-Entendo... Para o caso de precisarmos de recursos, gente, dinheiro...
-Isso e muito mais. O patrocinador aquele que est desde o primeiro momento do projeto,
comprando a ideia do mesmo e garantindo que vale a pena ser empreendido. Na verdade ele
tambm que deveria acompanhar o projeto atravs da viso do gerente, fazer a interface poltica
entre o cliente e o projeto, atuar como rbitro em caso de problemas e muito mais...
-Ufa! Jamais pensei que o patrocinador fosse uma figura to importante. Um projeto sem
patrocinador ter muito mais dificuldades de obter sucesso, correto?
-Corretssimo! Inclusive existem estatsticas que comprovam isso. Porm, existem
patrocinadores e.... patrocinadores. Se que voc me entende....

-Claro que sim. Nem todos tm o mesmo perfil e entendem corretamente seu papel no projeto,
certo? Como voc acha que o perfil do Juvenal?
-O Juvenal tem muita fora poltica na empresa. E muito bom relacionamento com a TAS A
tambm. Acho que tem tudo para ser um grande patrocinador.
-Exato!!! Eu deveria t-lo convocado para aquela reunio! A todos os outros teriam
comparecido.
-Mais do que isso. Se eu fosse voc, teria ido pessoalmente sala dele, participado do
problema, pedido sua ajuda e explicado a importncia de sua participao na reunio para o
desenrolar do projeto. Alm disso teria pedido para que ele o oficializasse perante todos os outros
como o gerente do projeto, para evitar tambm qualquer dvida a respeito disso. Estas so algumas
das funes de um bom patrocinador.
-Caramba, voc tem toda a razo....
Claro! Por que que eu no convoquei o Juvenal?! Com aquele seu jeitinho meigo e aquele
seu nariz de tucano, certamente ele saberia passar a importncia do projeto melhor do que eu...
- Mas ainda h tempo... Basta que voc converse com ele. Mas por favor, no v levar apenas
um problema para o seu patrocinador. No isso que ele espera de voc. Alis, nenhum superior
espera que levemos apenas mais um problema a ser resolvido. Eles j tm muitos problemas para se
preocupar. Podemos at apresentar a situao como ela , mas devemos ter sempre pelo menos um
plano de ao para solucion-la.
- exatamente isso que vou fazer. Mas... e a minha equipe?
- Sua equipe deve estar mais perdida do que voc. Eu conheo bem o Eric e o Fabio. So
excelentes funcionrios, mas precisam, como qualquer pessoa, saber o que se espera deles.
Certamente seus chefes de departamento no os esto liberando porque precisam deles tambm para
as tarefas do cotidiano.
-E como convenc-los a liber-los?
-Ora, use a fora poltica do seu patrocinador!
-O Juvenal! isso a! Muito obrigado, Petrcio!
-Ok, mas voc sabe do que se trata tudo isso de que acabamos de falar?
-Como assim? O que voc quer dizer? (estava demorando...)
- Mais uma vez, estamos falando de pessoas. Tudo gira em torno delas. A melhor lio que
posso lhe passar que um projeto feito por pessoas. Logo, quanto melhor conhecedor de pessoas
voc for, maiores suas chances de sucesso.
- Conhecedor de pessoas? O que exatamente voc quer dizer com isso?

-Conhecer pessoas, meu amigo. Saber como trat-las. Voc no pode esperar cumprir bem seu
papel de gerente sem antes ter conscincia de que as pessoas so diferentes, tm educao diferente,
valores diferentes, experincias, gostos, tudo diferente. Csar o que de Csar....
- Sim, mas como se aprende isso?
- S tem um jeito que eu conheo... Fazendo, se expondo, tentando. Procure "ler" as pessoas,
procure penetrar nos seus ntimos, ouvir e observar ao mximo. Seu comportamento, suas aes e
tambm reaes. Procure entender primeiro e depois ser entendido. Preste ateno nos mnimos
detalhes, sinta cada ser humano e procure desenvolv-lo. Esta uma das principais misses de um
gerente: desenvolver pessoas.
- Mas ainda assim eu tenho que atingir os objetivos do projeto, certo?
- Claro, mas quem executa o projeto no voc. So as pessoas que voc, como gerente, lidera.
E o seu time. E atravs dele que est o caminho para o atingimento dos objetivos do projeto.
Portanto, trate de conhec-lo bem.
Impressionante. Eu achava que ser gerente de projetos j era difcil s pelo fato de ser o
responsvel pela entrega de alguma coisa sem ao mesmo tempo ter autoridade sobre os recursos que
formavam a equipe. Mas estou vendo que muito mais do que isso. Ele continua falando de pessoas,
do patrocinador, do time de projeto, do cliente, da nossa prpria empresa, do governo, de
fornecedores, parceiros, at de nossas famlias. So todos membros constituintes7 do projeto. De
acordo com Petrcio, so aqueles que fazem a diferena. Aqueles que influenciam e que so
influenciados pelo projeto, podendo garantir seu sucesso ou fracasso, dependendo do tipo de
influncia exercida. E o gerente aquele que deve saber administrar estas pessoas, ou grupo de
pessoas, a favor dos objetivos do projeto.
Era muito mais complicado do que eu imaginava... No s no tive aumento, como a nica coisa
que me deram foi um pster com a minha prpria foto para colocar em minha baia (foto esta que eu
particularmente preferiria que fosse da Angelina Jolie...).
No iria ser fcil....
-Existe alguma tcnica para fazermos isso? Quero dizer, para administrar estas pessoas em
benefcio do projeto?
-Bom, em primeiro lugar, preciso conhec-las. Saber quem tem poder de influenciar o projeto
e quem seria influenciado por ele. Entender o contexto poltico no qual o projeto est inserido.
Alguns fazem um mapa, desenhando todos estes aspectos e acoplando este desenho no plano de
projeto. Outros preferem uma matriz, indicando nas linhas as reas ou atividades, e nas colunas, as
pessoas correspondentes. Outros fazem esta anlise de maneira informal, dependendo do tamanho
do projeto. Depende muito. Mas fundamental ter esta anlise construda antes e atualizada durante
o desenvolvimento do projeto. nossa obrigao tentar prever comportamentos, administrar
emoes, direcionar todo o complexo ambiente de interaes humanas para o sucesso do projeto.

-Do jeito que voc est falando est parecendo que temos que ser verdadeiros psiclogos!!
Pensei que fossemos gerentes!
-Ponto muito interessante. Diga-me Flick, qual a caracterstica mais importante que voc acha
que um gerente tem que ter?
Droga! Era a minha prxima pergunta... Mas ele a fez primeiro....
-Principal caracterstica? H... Liderana?
-Liderana, sim. Liderana. Temos que ser muito mais do que gerentes. Temos que liderar.
Saber organizar um time em direo a um objetivo. Mas envolve mais do que isso. Somos pagos
para tomar decises, somos na verdade responsveis por elas.
-E se no tivermos todas as informaes necessrias para a tomada de deciso?
-Quase sempre no teremos. Devemos buscar, mas nem sempre possvel obter todas as
informaes que desejamos. Mas tenha a certeza de que mesmo uma deciso mal tomada melhor
do que no tomar deciso alguma. O time espera isso de voc. O time espera ser liderado. Ento...
lidere.
-Uau... E o que mais?
-Temos que ser muito bons comunicadores. Somos dependentes de diversas pessoas,
departamentos e funes. Clientes e fornecedores. Tudo formando um grande crculo a nossa volta.
E no basta saber falar para ser um bom comunicador. Alias, muito melhor saber ouvir. At para
poder negociar.
-Negociar? Mas pelo que estou entendendo, temos que ser bonzinhos com as pessoas, saber
compreend-las e....
-No, Flick! De forma alguma. No ser bonzinho... Cada caso um caso. Mas, uma vez que
estamos sempre lidando com pessoas, temos que saber nos impor como gerentes. Lembre-se: o
sucesso da equipe. O fracasso s do gerente....
Que timo... era tudo que eu precisava ouvir...
-Ento o que voc est sugerindo que, dependendo do caso, eu seja mais conciliador ou mais
energtico, mas rigoroso. Saber bater e saber assoprar. Isso muito difcil, no no?
-Nem tanto, Flick. Contanto que voc tenha sempre o respeito pelo indivduo em primeiro lugar.
Talvez eu no seja muito o exemplo neste caso. Considero-me muito passional com meus times de
projeto. As vezes, quase que protetor. Mas nunca deixei que eles soubessem disso....
-Respeito eu tenho, mas como saber como agir em tantas possveis combinaes de situaes
que podem surgir?
-Calma. Voc no precisa ter resposta sempre para tudo. Voc tambm humano. Neste incio,

o que posso lhe dizer : tente tratar sempre as pessoas exatamente como voc esperaria ser tratado.
Passe uma energia sempre positiva e tenha certeza que receber energia positiva em troca. Com o
tempo e com mais alguns cabelos brancos como os meus, voc certamente ganhar mais confiana.
At mesmo para errar. Acredite.
-Eu acredito, eu acredito. Mas sempre achei que o gerente fosse uma pessoa ligada parte
tcnica do projeto, preocupada com resultados e metodologia.
-Tudo isso muito importante tambm, Flick. No tenha dvida. S o que estou esclarecendo
para voc com base na minha experincia, que tudo isso de nada adianta se no levarmos em
considerao o nosso conjunto de capacidades interpessoais.
- O que voc est chamando de capacidades interpessoais?
- Fique tranquilo, Flick. Voc vai aprender... Certa vez, li em um livro sobre desenvolvimento
gerencial que um profissional pode ser nomeado gerente a qualquer momento em sua carreira. Mas o
mesmo livro dizia que ele s seria um gerente de fato no dia em que tivesse que demitir um
funcionrio. Na hora no entendi direito a frase. Internamente at critiquei o autor. S fui entender o
significado da metfora que ele fazia muito tempo depois, quando de fato tive que demitir uma pessoa
pela primeira vez na vida.
- Deve ser difcil, no ?
- Muito. Muito mais do que voc imagina. Nunca fui demitido, graas a Deus. Mas acredito que
a sensao seja a mesma. Ou talvez at pior, dependendo do caso. Na vida tambm assim: voc vai
ganhando milhagem na medida em que a vida o testa nas mais diversas situaes... Pois prepare-se:
ser gerente tambm acumula milhagem...
Comeava a achar que no era capaz de compreender tudo exatamente e na profundidade que ele
queria me passar. Comeava a achar tambm que teria que passar por situaes semelhantes para
poder traar uma analogia com o que meu "guru" falava. O tempo iria tratar de me mostrar.... Mas
resolvi desafi-lo em sua prpria linha de raciocnio com algo que ouvia falar o tempo todo nos
corredores:
-Acho que entendi.... Mas metodologia tambm importante, certo?
- Certssimo! E por que voc acha que metodologia importante?
Fez de novo. Fiz uma pergunta e ele me voltou com outra. Estou comeando a achar que ele
treinado nisso...
- Bem porque.... porque... porque sim n?! Ns temos que usar uma tal de metodologia XPM
para gerenciar projetos aqui na HAL, no temos?
- Sim, verdade. Mas qual o real valor do emprego da metodologia?
Sempre achei esse negcio de metodologia um saco! Uma burocracia chata que s serve para

nos tomar mais tempo. Sempre fui meio rebelde, estilo Pink Floyd The Wall 8. Voc sabe... "We
don't need no education.... "
- Padronizao?
- Padronizao, sem dvida. Mas muito mais do que isso. No podemos esperar que cada
gerente ao iniciar um projeto comece a fazer um plano a partir do zero. Existem modelos prontos.
Nossa metodologia prev isso e muito mais. Mas a metodologia importante tambm para a
empresa, j que conduz a uma viso mais uniformizada dos projetos, mesmo que estejam sendo
tocados por pessoas diferentes. A consolidao fica mais fcil. O cliente tambm v com muito bons
olhos, j que a metodologia sugere organizao, experincia e mtodo de trabalho. Todo projeto
nico, mas os processos por trs do gerenciamento podem e devem ser reaproveitados. Alm disso,
com a globalizao, independentemente dos pases ou lugares onde o projeto estiver sendo tocado,
usar a mesma metodologia facilita a gerncia e o acompanhamento.
-Viu?! Logo, deveramos estar falando sobre metodologia tambm... Alis, sobre essa rea eu
no conheo nada (essa e todas as outras...), j que no tive tempo de ser treinado a respeito. Voc
acha que pode me ajudar?
- Claro que sim, Flick. Mas antes, preciso que voc d andamento ao seu projeto. J est
tarde. Eis o que vou lhe pedir. Gostaria que voc tomasse aes em seu projeto, com base em tudo o
que conversamos at agora. E gostaria de me encontrar com voc de novo, digamos, daqui a um ms.
Neste tempo eu vou acertar as coisas no meu novo departamento no Sul e voltar aqui para uma visita
a um cliente. At l quero que voc pense bastante a respeito do que conversamos e procure agir
seguindo seus instintos. Este primeiro projeto como se fosse um filho.... Quero v-lo crescer e se
desenvolver.
Um filho? Meu Deus.... Nem sobre a minha filha real eu tenho domnio, quanto mais com outro
filho. Conversando to mais fcil... Agora que ele precisava ir, eu comeava a sentir um frio na
espinha de novo... Agradeci e deixei que partisse... Ele precisava voltar a arrumar sua mudana e eu
j o tinha segurado tempo demais... Minha sensao era de ter aprendido mais do que em todo o meu
tempo de faculdade. Alis, com este novo cargo de gerente, para que mesmo serviu minha faculdade?

7- Mos Obra
No diga s pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes o que fazer e deixe que elas o
surpreendam com os resultados obtidos.
George Patton

Duas semanas tinham se passado aps minha reunio com Petrcio. Tinha ido em busca de
respostas e descobri que prec isava antes saber fazer as perguntas certas. No sabia ainda se eu seria
capaz de ser e fazer tudo aquilo que conversamos, mas pelo menos tinha aberto novas perspectivas
sobre gerncia de projetos. S o tempo iria dizer...
No dia seguinte conversa com meu mestre, voltei a me reunir com Juvenal. Mas procurei ter
uma outra postura. Desta vez precisava agir como verdadeiro dono da situao. Precisava
demonstrar preocupao, mas ao mesmo tempo mostrar que sabia o caminho para a soluo (eu
sabia?). E mais ainda, precisava faz-lo entender como poderia me ajudar, e consequentemente, o
projeto e o cliente. Foi o que fiz... Juvenal me recebeu da forma carinhosa de sempre, mas desta vez
me ouviu de outra forma. Ou talvez eu tenha me posicionado de outra forma. No importa. O fato
que, na mesma hora, ligou para os gerentes do Eric e do Fabio pedindo a liberao de ambos em
tempo integral para o projeto. No foram telefonemas exatamente amistosos, nem rpidos. Mas pude
ouvir a conversa e entender o valor de um patrocinador poderoso em um projeto. Ambos os gerentes
funcionais ofereceram profissionais substitutos, mas eu no poderia, a esta altura, aceitar outros
recursos que no aqueles dois. Eric e Fabio j estiveram l, o cliente os conhecia e eles j tinham
todo o histrico da anlise que fizeram. Enfim, eram os recursos de que eu precisava. Juvenal (quem
diria...) conseguiu a liberao deles para o projeto.
Resolvi aproveitar o momento e pedi que ele me oficializasse como gerente do projeto. No
somente para esses gerentes funcionais, mas para toda a empresa. Sentia que isso era importante. No
s para mim, do ponto de vista psicolgico, mas tambm para que eu pudesse me posicionar melhor
perante os demais gerentes da HAL. Ele questionou por que meu prprio gerente no havia feito isso,
mas assumindo seu papel de patrocinador, ele o fez. Enviou e-mail para todas as gerncias funcionais
informando. Tudo pode ser dito a respeito do Juvenal, menos que ele no resolve as coisas de forma
rpida e objetiva. Eu agora no s era gerente, mas estava anunciado como tal. E finalmente tinha
uma equipe. Meu patrocinador foi eficaz. Meu encontro com a equipe seria no dia seguinte.
Ambos se apresentaram na manh do outro dia. Fiz questo de me reunir no mesmo lugar onde
anteriormente eu havia conversado com meu "guru". Ou seja, no caf. Conversamos cerca de duras
horas sobre a situao do projeto. Eles me contaram o que j haviam feito, as dificuldades que
haviam encontrado e quais deveriam ser os prximos passos. Aproveitei para tirar tambm algumas
dvidas minhas sobre detalhes do prprio escopo do projeto. Basicamente o projeto era composto de
quatro fases: uma anlise do ambiente, planejamento para instalao do sistema SAS501, a

implantao em si e um perodo de testes e ajustes do sistema. Mas era um projeto relativamente


simples, visto que o cliente j tinha uma rede previamente instalada. De acordo com eles, toda a
parte fsica (cabos, topologia, etc.) poderia ser aproveitada, com pequenas alteraes. Precisvamos
apenas instalar a nova rede com base em nossa soluo. A parte tcnica do projeto parecia no estar
sob risco, segundo a opinio deles. O que mais os preocupava era o prazo. Apesar de j terem feito a
primeira parte relativa anlise, um relatrio ainda no havia sido produzido, conforme prometido.
E mais de um ms j havia se passado. Considerando que a ltima fase tinha durao prevista de
duas semanas, eles achavam que o projeto iria atrasar.
Em outras palavras, no duraria trs meses conforme previsto inicialmente. Esta notcia,
evidentemente, me preocupou.
Decidi que trabalharia um problema de cada vez. O mais urgente agora era voltar ao cliente,
colocar a equipe para trabalhar e passar um status do projeto. Foi o que fiz. No mesmo dia agendei
uma reunio e voltei TASA. Novamente fui recebido muito gentilmente pela Dona Helena. Desta
vez ela pediu que eu aguardasse um pouco, porque o Sr. Marcondes iria me receber. Marcondes era
o gerente responsvel pelo projeto na TASA. Em outras palavras, minha interface no cliente. Fui
recebido prontamente por ele em sua sala, e desta vez, com muito mais segurana, pude explicar
melhor a situao do projeto. Ele no aparentava nervosismo ou preocupao. Apenas me cobrou o
relatrio relativo anlise feita pela minha equipe (como bom chamar de minha equipe...) e pediu
que os trabalhos fossem reiniciados o mais brevemente possvel.
Foi o que fizemos. Tanto Eric quanto Fabio comearam a trabalhar no mesmo dia j com base
nos estudos que haviam feito anteriormente. Fabio Baia era do tipo manso, extremamente focado,
levemente ansioso, mas tambm disciplinado. Usava o cabelo engomado, sempre de terno e sapatos
impecveis. Fazia o tipo "yuppie new-generation" no auge dos seus 25 anos. Eric Simelig era mais
solto, do tipo despachado. Usava um piercing verde na sobrancelha direita que chegava sempre na
sua frente nos lugares. Sua barba era curiosa. No era completa porque no cobria todo o rosto, mas
ele tambm no aparava. O que significa que ficavam pontos com muito pelo e outros com pelo
nenhum. Demorei um pouco para me acostumar com a figura, mas at por uma questo de educao e
respeito, sempre fingia que achava normal. A empresa esteve batendo muito nesta tecla ultimamente:
tica e respeito diversidade. Em todos os sentidos: cor, raa, sexo, religio, posio poltica... E
acho que est certo. Cada um sabe o que melhor para si. O que deveria importar para mim era se
eram bons profissionais ou no.
Minha dvida agora era se eu pedia para um deles parar o trabalho que estava fazendo para
produzir o relatrio, ou se os deixava trabalhar na soluo do projeto, dado que, na opinio deles,
iramos atrasar. Fiquei pensando nisso durante alguns dias, enquanto estudava mais o escopo do
projeto e a soluo tcnica em si. Lembrei que tinha que passar um status para o Juvenal. Preparei um
e-mail simples com o status do que estvamos fazendo (aproveitando tambm para agradecer sua
ajuda no processo de liberao dos profissionais...) e enviei para sua mquina. Depois fui me
reunir com ele pessoalmente de novo para entender um pouco mais sobre o que foi prometido ao
cliente na poca da venda do projeto.
Para resumir uma conversa que durou aproximadamente 20 minutos, Juvenal me agradeceu o

status via e-mail e fez as seguintes perguntas: vamos acabar no prazo? Vamos acabar tambm dentro
dos custos? Seja acabamos a fase de anlise, por que ainda no cobramos do cliente a primeira parte
do projeto? Em outras palavras, como sempre, o bom e velho Juvenal me colocou na parede. No
preciso dizer que no tinha resposta para nenhuma dessas perguntas. Um detalhe fundamental e que
simplesmente eu havia esquecido (s eu mesmo...) era: projetos nesta empresa so empreendidos
para gerarem lucro. Qual era o custo deste projeto? Qual o retorno esperado? Quando deveramos
cobrar o cliente? De volta estaca zero... Tive que pedir ao Juvenal as planilhas que foram usadas
para calcular os custos e gerar o preo do projeto. Sua reao foi perguntar como eu poderia ser
gerente se no me preocupava com os custos do que estava fazendo desde o incio? Ele tinha razo...
Nossa conversa acabou e ele me pediu para sair porque tinha outra reunio agendada, jogando
(literalmente...) uma cpia da planilha financeira do projeto SAS501 na mesa a minha frente.
Por que no pensei nisso antes? Por que no pensei nisso antes?
Enfim, no adiantava mais me questionar. Precisava entender o status financeiro do projeto.
Depois de quase um dia estudando a planilha, descobri que em termos de custos estvamos bem, at
porque a equipe tinha sido desmobilizada durante um tempo.
Sempre achei que quem faz essas planilhas jamais deveria ficar preocupado com senhas,
criptografia, ou coisa do gnero. As planilhas j so feitas para serem impossveis de serem
decifradas por si s...
Porm, descobri tambm que cada fase do projeto SAS501 deveria corresponder a um
pagamento. Como eram quatro fases ao todo e j havamos acabado a fase de anlise, j poderamos
ter cobrado o primeiro quarto. Foi a que me lembrei do relatrio. No contrato do projeto estava
escrito que o que determina o fim da primeira fase um relatrio contendo o resultado da anlise.
Logo, o relatrio era importante. Mas se eu parar um dos meus dois recursos para preparar este
relatrio, provavelmente vamos atrasar o projeto. O que era mais importante? Cobrar do cliente ou
acabar o projeto a tempo?
Depois de muito pensar (e nada concluir...) decidi consultar o meu time. Expliquei para ambos
a situao em que estvamos e a importncia do relatrio. E incrvel como profissionais da rea
tcnica (assim como eu...) detestam produzir relatrios. Passe-nos um problema a ser resolvido e
comeamos a trabalhar. Mas diga que precisamos escrever e tudo vira um martrio. Alm disso, eles
novamente demonstraram preocupao com a data final do projeto. Lembrei de minha conversa com
Petrcio, das caractersticas de um bom gerente, de como tudo levava ao relacionamento e da
importncia de sabermos lidar com pessoas. Foi a que me deu uma luz e decidi negociar. Propus ao
time que: objetivando no pararmos o desenvolvimento do projeto, eu mesmo faria o relatrio com
base em detalhes que eles me passassem. Mas em contrapartida, eles garantiriam que o projeto
terminasse no prazo. Seja atravs de horas-extras ou jornadas alternativas de trabalho. Minha
proposta foi um sucesso. Naquele momento, pela primeira vez, senti que ganhei algum respeito deles.
No pelo fato de ter sido nomeado gerente do projeto. Mas por estar junto deles, discutindo com eles
caminhos para a soluo de um problema e criando um esprito de equipe.
Foi o que fiz durante uma semana. Produzi um relatrio. At me lembrei do meu, antigo, que

estava devendo. Preparei com muito carinho e com base no que Eric e Fabio me contavam. Muitas
das coisas que estavam escritas, relativas soluo, eu conhecia e dei graas a Deus por correr em
minhas veias um sangue tcnico. Apresentei o relatrio e negociei com o cliente o pagamento do
primeiro quarto do projeto. Nunca havia negociado nada parecido, mas acho que deu tudo certo. J
estvamos no final da segunda fase do projeto e o cliente pagou a priMeira, dias depois da entrega
do relatrio. Mais do que isso; comecei a conhecer mais o ambiente do cliente. s vezes, saamos
para almoar todos juntos, minha equipe e tambm o Marcondes e seu time. Conversvamos sobre o
projeto, mas tambm sobre futebol, poltica e at novos projetos que ele imaginava. Eu estava
passando um status semanal para o Juvenal conforme ele havia pedido e comecei a me sentir melhor
dentro do papel de gerente. s vezes eu no tinha como participar tecnicamente do projeto, mas
resolvi que no poderia abandonar o time. No bastar ser gerente, preciso participar...
Sempre que eram necessrias horas-extras, eu tambm ia para o cliente ficar junto do time.
Mesmo que no fizesse nada do ponto de vista tcnico, eu pelo menos levava uma pizza (fazia o que
eu gostaria que fizessem por mim...). Comamos juntos. Era o mnimo que eu achava que podia
fazer. Alm disso, estando junto da equipe eu tinha a chance de aprender com eles. Sem perceber, fui
ganhando sinergia com o time. ramos poucos, mas ramos unidos... A nica notcia ruim neste
perodo foi que Petrcio no mais voltaria em um ms conforme combinamos. Ele tinha tido algum
problema em sua nova funo que o havia segurado no sul do Pas. S voltaramos a nos encontrar
pessoalmente quase um ano depois. E assim foi....
Com dois meses e meio de projeto, tnhamos praticamente acabado de entregar a terceira fase.
Os pagamentos estavam em dia e os custos tambm. Aprendi a visualizar melhor a planilha, na
verdade criando uma minha, particular, para controle. Nosso problema ento j no era tanto o
dinheiro, mas sim o cronograma. Apesar do esforo da equipe, no teramos como no atrasar a
ltima fase. Participei ao cliente a situao. Agora j tnhamos bem mais tempo de convvio e ele
compreendeu o problema. At em funo das horas-extras que acabamos fazendo para compensar o
tempo perdido anteriormente. De certa forma, ele viveu o projeto conosco. Resolvi que no podia
esconder isso tambm do patrocinador. Voltei a falar com Juvenal. No preciso dizer como foi sua
reao:
-Atraso??! Mas isso foi tudo que pedi para voc que no acontecesse, Flick (bem, pelo menos
agora ele no errava mais o meu nome... era um progresso...). Temos que receber a ltima parcela
do projeto a tempo para o fechamento do trimestre. Como vamos fazer se houver um atraso? O cliente
no vai querer pagar e estar coberto de razo!!!
Cada vez que conversava com Juvenal eu tinha a sensao ntida de que o fim do mundo estava
prximo. Sr. Apocalipse em pessoa.... Ok, tnhamos um problema... Alguma coisa tinha que ser feita.
A esta altura no adiantava colocar mais pessoas, porque mesmo que existissem recursos disponveis
na empresa, estes no estariam atualizados o suficiente com o projeto para poder ajudar. Outro jeito
tinha que ser dado. Mas o que fazer? Petrcio havia me dito que o mais importante em um projeto so
as pessoas. Ser que a sada era neste sentido (de novo?)! Resolvi expor o problema ao cliente. Por
que no? Eu no tinha nada a esconder. E a honestidade sempre o melhor caminho (isto quem me
ensinou no foi Petrcio, foi Sr. Armando... Meu pai). Tive o que eu chamaria de uma conversa de

homem para homem com Marcondes. Expliquei a situao em que estvamos e, humildemente, pedi
sua ajuda. Dentre todas as reaes do mundo que eu poderia antecipar, nada foi parecido com a
resposta que ouvi:
- Flick, voc tem feito um timo trabalho. Antes de voc entrar, o projeto estava parado e eu
confesso que estava preocupado. Voc e sua equipe recuperaram o cronograma, que se no tivesse
atrasado no primeiro ms, terminaramos no prazo. Em outras palavras, voc conquistou minha
confiana. Vou ligar hoje mesmo para o Juvenal, autorizando a fatura da ltima etapa do projeto,
mesmo sem vocs terem terminado. S preciso que vocs me entreguem a funo "relatrio do
sistema" dentro do prazo. Quanto ao resto do projeto, tenho certeza que voc e sua equipe faro tudo
para acab-lo, com qualidade, no menor prazo possvel.
Uau.... timo trabalho? Conquistou minha confiana? Meu dia estava ganho...
Aquelas palavras de Marcondes soaram como msica para meus ouvidos. Pela primeira vez eu
estava realmente feliz na minha nova funo. Levamos aproximadamente mais trs semanas alm do
prazo previsto. O cliente foi s elogios ao projeto e eu fiz questo de repassar cada elogio por e-mail
tanto ao gerente do Eric quanto do Fabio (o sucesso da equipe...). Paguei tambm uma bebida para
cada um ao final do projeto (achei que uma comemorao tambm no faria mal a ningum...). Sr.
Apocalipse tambm se acalmou... Era como se uma nova fase se abrisse minha frente. Jamais havia
feito algo to gratificante quanto gerenciar um projeto. Ou ser que o que eu tinha gostado era de
gerenciar pessoas? No importa. J no sabia determinar mais a fronteira exata entre um e outro....

8- Gerente Tambm Tem Vida Privada...


Sinta todos os sabores que o amor tem, desde o adocicado do incio at o amargo do fim, mas
no saia da histria na metade.
Arnaldo Jabor

Um ano inteiro se passou depois desta minha primeira experincia gerenciando um projeto. No
total, gerenciei mais trs outros durante este perodo. Todos relativamente pequenos, mas cada um
com suas peculiaridades. Eu sempre ia aprendendo alguma coisa. No que eu considere que tenha
obtido sucesso em todos eles. Sempre tnhamos algum problema ligado ao prazo, aos custos ou
principalmente, ao entendimento e entrega do escopo acordado. Era incrvel. Gerenciar no era to
simples quanto parecia. Mas uma coisa eu podia afirmar: estava comeando a me relacionar melhor
com as pessoas. Principalmente pessoas que pensavam diferente de mim e que eu tinha que
administrar. E cada vez mais eu gostava disso. No s de estar no comando, mas principalmente da
sensao de atingir objetivos atravs da liderana exercida sobre um grupo.
Na vida pessoal, o desafio era administrar a diviso do meu tempo entre o meu novo cargo e a
minha casa. O fato era que enquanto era tcnico eu passava bem mais tempo com a famlia.
Principalmente no que diz respeito aos fins de semana. Hoje em dia eu trabalhava muito mais sendo o
responsvel pela entrega de projetos. E mesmo quando estava em casa, ainda recebia telefonemas
tanto de clientes quanto de algum membro do meu time. Era como se eu estivesse cem por cento do
meu tempo, de alguma forma, ligado ao trabalho. Isso comeou a me ocorrer aps reconhecer
determinadas transformaes na forma como minha famlia comeava a me tratar. Era evidente que
comeavam a sentir minha falta e vice-versa. Meu pai e meu irmo achavam que andava mais agitado
(estressado" era o termo que eles usavam e que, no nego, me incomodava...). Minha me se
preocupava com a minha sade. Mas as principais afetadas, sem dvida, eram Tnia e Caroline.
Minha mulher tem por hbito no reclamar. Daquele tipo que vai agentando tudo que pode at
que a situao se torne literalmente insuportvel e a ela desabafa. E claro que durante este perodo
ela vai enviando avisos. Talvez no explcitos. Mas, para quem j a conhece h algum tempo, fica
muito evidente quando ela no est gostando de alguma coisa. Trata-se da mulher mais doce e meiga
do mundo. Mas no queria v-la nervosa... Se ela boa enquanto calma, fica tima quando nervosa.
E incrvel como at por esta sua caracterstica eu me apaixonei. Descobri com Tnia que ns no nos
apaixonamos s pelas virtudes das pessoas. Depois de algum tempo, passamos tambm a admirar
seus defeitos ou pelo menos entender e desculpar sua mecnica. Claro que com o passar dos anos,
mesmo que a lista de virtudes seja maior, so os defeitos que vm tona. Mas a est a graa do
relacionamento: achar graa... Eu, por exemplo, adoro ver filmes. Daquele tipo que faz questo de
chamar a ateno para determinada cena. Tnia no agenta nem 30 minutos de filme e j comea a
dormir. Nada mais irritante, no fosse o fato dela ficar ainda mais linda enquanto dorme. Aprendi a
gostar dessa sua caracterstica e ela, acredito eu, tambm aprendeu a gostar das minhas... No raro,

algum me pergunta qual a frmula da paixo eterna. Minha resposta bvia que no existe tal
frmula. Se existisse, seria ura fenmeno de vendas. O que existe muito esforo de ambos os lados,
carinho, bom humor e a certeza de que no importa o que acontea, queremos ficar juntos.
Respeitamos e temos orgulho um do outro. Lutamos muito para manter o estmulo que nos levou a
estar juntos sempre vista. Mesmo que a vida conspire contra. Esta tem sido a nossa bandeira.
Mesmo sem nunca ter combinado oficialmente.
Alis, a nica coisa curiosa e digna de mencionar neste sentido foi em relao s nossas
desavenas. Entramos em um acordo, j no lembro h quanto tempo, de que sempre que houvesse
uma briga, no importa o culpado, ns nunca dormiramos brigados. Isso significa que mesmo que a
briga seja sria, um de ns, (geralmente eu...) deve virar para o outro e dizer: "Ok, no lembro mais
quem errou ou por qu, mas vamos fazer as pazes...". No se trata de esquecer o problema ou de
colocar panos quentes. A questo que originou a discusso sempre era analisada, mas com outra
perspectiva. A perspectiva de que queramos aprender com o erro e ficar bem no final. Alm disso,
sempre procuramos analisar a situao sob o ponto de vista da outra pessoa. Este outro de nossos
segredos. Discutir com os argumentos do outro, tentando convenc-lo de seu prprio ponto de vista.
Exerccio dos mais interessantes, difcil de fazer em momentos mais conturbados, mas a prtica leva
perfeio. No sei se caberia considerar estas duas atitudes como uma espcie de receita, mas tem
funcionado conosco. claro que em 80% das discusses a origem dos problemas sou eu, mas isso
no vem ao caso. Tnia uma mulher fantstica. A combinao ideal entre menina, mulher e me, que
sempre disse que ela seria. Desde o primeiro dia em que nos conhecemos...
Ah.... O incio do nosso namoro... Todo incio de namoro sempre maravilhoso (da mesma
forma como em todo incio de projeto...). Tudo alegria e at as coisas mais bobas tm um
significado especial. E o momento de eleger a msica do casal, a comida, o filme, o livro, o poema.
No incio, eu nem tinha coragem de comer na frente dela. At porque era lindo v-la comer. Sempre
distribua uniformemente os alimentos em seu prato, levava alguns segundos arrumando a prxima
garfada e a colocava na boca para mastigar umas 20 vezes antes de engolir. Como era lindo ver ela
separar aquele montinho de arroz... No mesmo tempo em que ela fazia isso, eu j teria comido um
bife inteiro. Quando jovem (na verdade at hoje...), eu comia com um Neandertal. No foram poucas
as vezes que tive que comer um prato com ela e depois voltar a comer, sozinho, para dar vazo a
minha fome.
E os telefonemas... Que coisa maravilhosa... Lembro-me como se fosse hoje da forma como nos
tratvamos ao telefone. Simulo aqui uma conversa da forma como ficou gravada na secretria
eletrnica da minha memria:
-Leozinho, ento vamos ao cinema hoje noite, certo?
-Tudo que voc quiser minha florzinha linda...
-Voc passa aqui para me pegar?
-Claro que sim. Bota aquele seu perfume que eu gosto, est bem?
-Qual?

-Aquele que voc usou da ltima vez...


-Mas Leozinho, eu estava sem perfume ontem quando nos vimos.
-Ento esse seu cheiro natural que me deixa louco, minha princesinha... -Ah, minha vida, voc
to carinhoso... Vou te esperar aqui s 7h, est bem?
-s 6:30h estarei passando a.
-Ok. Vamos ter que desligar n?
-Eu no consigo desligar. Desliga voc. -No, desliga voc.
-No, voc. -No.
-Ento vamos fazer o seguinte. Vamos contar at trs. Depois desligamos juntos, est bem?
-Vai ser difcil, mas vamos l.
Contamos juntos: 1, 2, 3... Passados 3 segundos...
-Voc no desligou?
-No. No consegui.
-Nem eu.
-Princesa, eu te amo.
-Eu tambm.
-Vamos ter que desligar seno vamos chegar atrasados ao cinema.
-Est bem. Um beijo.
-Eu j disse que te amo?
-Quatro vezes. Eu tambm.
-Ento vamos desligar... Um beijo.
-Outro.
E ainda ficvamos um tempo com o ouvido ao telefone para ter certeza que o outro tinha
desligado mesmo... Este foi nosso incio de namoro. To melado que s de lembrar j sinto a
formao de uma crie no meu ltimo molar...
Mas falvamos da carga extra que passei a sentir no momento em que virei gerente. Outra que
sentiu muito e de forma muito mais evidente e espontnea foi minha filha. Caroline estava entrando
naquela fase maravilhosa (e ao mesmo tempo difcil para os pais...) da curiosidade por tudo.

Perguntas de naturezas diversas eram feitas da maneira mais simples e singela possvel. Reproduzo
aqui alguns exemplos de dilogos que tive com a minha filha e que foram muito mais difceis do que
qualquer projeto que eu tivesse gerenciado at ento.

Dilogo 1:
-Papai, posso lhe fazer uma pergunta?
-Claro que sim minha filha. O que foi?
-O que transar?
-Transar?! Bem, ... Voc j conversou com sua me sobre isso?
-Conversei.
-E o que ela lhe disse?
- Disse que transar era o mesmo que namorar. S que tem mais a ver quando se adulto.
-E ela est certa Carol. isso mesmo. Transar namorar.

Dilogo 2:
-Papai, posso lhe fazer uma pergunta?
-Claro que sim Carol. Papai est aqui para isso...
-Papai Noel existe ou no?
-Claro que Papai Noel existe. Por que voc pergunta?
-Um menino l da escola disse que no.
-Este menino com certeza no sabe o que est falando.
- Mas se ele existe como que pode entrar em nossa casa se no temos chamin?
- O Papai Noel d seu jeito...
- Mas como ele pode visitar todas as casas em todo o mundo em apenas uma noite?
-Papai Noel usa muita tecnologia. Voc sabe: bluetooth, Wi-fi...
-Ele mora no Plo Norte desde que eu sou pequena?
- Sim, sim. No Plo Norte. Alis, ele mora l desde que sua av era pequena! At mesmo antes

disso.
-Mas como que ele no morreu?
-Voc sabe... O Plo Norte frio... Conserva melhor...
-No sei no. Estou achando esta histria de Papai Noel muito mal contada...
-Voc chegou a conversar com sua me a respeito?
-Cheguei.
-E o que ela lhe disse?
-Que Papai Noel existe no corao de cada um de ns. E que cabe a cada um de ns querer ou
no acreditar nele.
-Sua me est certa. 100% certa...

Dilogo 3:
-Papai, posso lhe fazer uma pergunta?
-Pode falar Carol...
-Desde que voc virou gerente passa muito menos tempo comigo. Trabalha at nos fins de
semana s vezes. Isso vai passar?
-Vai, filhinha, vai...
-Quando?
-No sei, filhinha... Estou me adaptando ainda ao novo cargo. Mas papai tem trabalhado mais
para podermos melhorar de vida, entende?
-Ganhar mais dinheiro?
-Tambm, tambm...
-Mas o que adianta ganhar mais dinheiro, se voc no tem tempo para gastar?
-Papai tem feito um investimento em sua carreira. E como se eu estivesse plantando agora para
colher depois...
-Para o futuro?
- para o futuro.
-Mas no futuro s o dinheiro que importa?

-No, Carol. No s isso que importa. Depois papai te explica. Na verdade, para o bem do seu
futuro, no faa mais pergunta nenhuma agora...
incrvel como eu sempre me enrolo com as mais puras e honestas perguntas da minha filha.
Ainda bem que existe a minha outra parte: Tnia. De outra forma, eu estaria sinceramente em maus
lenis. O fato que com todas aquelas mudanas no profissional e no pessoal, eu achava que estava
me tornando uma pessoa melhor. Pelo menos essa era a minha impresso...
fato tambm que nesses casos, sempre aconselhvel ter uma segunda opinio...

9. Um Novo Comeo
Se no houve frutos, valeu o perfume das flores. Se no houve flores, valeu a sombra das
folhas. Se no houve folhas, valeu a inteno das sementes.
Henfil

Depois de pouco mais de um ano era chegado o momento de voltar a me encontrar com Petrcio.
Havamos nos falado diversas vezes por telefone, mas sua presena fsica era sempre mais
imponente. Petrcio havia voltado de viagem e passaria dois dias em visita sede. Eu no poderia
deixar passar esta oportunidade. Desta vez ele preferiu que agendssemos um almoo (estava
comeando a concluir que ele refletia melhor enquanto comia...). Mal podia esperar para voltar a
rever meu "guru"... Era uma segunda-feira chuvosa e eu jamais achei que gostaria de um dia assim
(neste ponto eu sempre fui meio como o Garfield...). Mas esta era, sem dvida, especial. Eu iria
voltar a expor minhas dvidas, discutir ideias e me sentia bem mais maduro para tal. J colecionava
meus primeiros fracassos, mas tambm minhas primeiras alegrias. Um verdadeiro adolescente
gerencial enfrentando cada espinha com dignidade. Havia sofrido algumas baixas, verdade, mas me
sentia aprendendo a cada projeto que gerenciava e estava realmente feliz com isso. Sentia-me meio
como uma espcie de "Charlie na Fantstica Fbrica de Chocolates". Precisava contar todas as novas
experincias pessoalmente para Petrcio o quanto antes... Apesar das diversas ligaes trocadas
durante os projetos que gerenciei, no tivemos tempo de conversar com mais calma desde nosso caf
no terceiro andar, quando o conheci. Iria contar tudo para ele durante o almoo.
Cheguei em minha baia, dei um caloroso bom dia a Farhad (que sinceramente acho que at
estranhou...) e olhei para aquele programa que tinha em suas mos. Apesar da nostalgia que me deu,
me sentia to bem no novo cargo que at dei uma risada olhando para aquele pedao de papel de
impressora em sua mesa. Foi neste instante que meu telefone tocou. Era meu chefe pedindo que fosse
em sua sala o quanto antes. No deu nem tempo de ligar meu micro e checar novos e-mails. Sa direto
em direo a sua sala, ainda com aquele ar de satisfao no rosto....
- Bom dia, chefe!!!
- Bom dia, Flick. Por favor, sente-se... Voc sabe que estamos investindo forte no setor de
Telecomunicaes. Temos at um gerente de vendas novo, o Panfilho.
- Sim, claro... (jamais tinha ouvido falar neste nome...).
- Pois , ele est comeando na HAL, mas j traz consigo uma excelente carteira de clientes.
Inclusive, um deles j contratou um novo projeto conosco. Voc deve conhecer o cliente: a Telefon
SA.
O cliente eu conhecia... afinal, era a maior operadora de Telefonia fixa do pas... e ele j

falou a palavra projeto.... comeava a ver onde a conversa iria chegar..., mas estava gostando...
- Claro chefe... a Telefon... excelente! Temos um projeto novo?
-Isso mesmo Flick. E um projeto grande. Na verdade, muito grande. Todos os meus gerentes de
projeto mais experientes esto alocados (o que ser que ele quis dizer com isso? Fingi que no
entendi...), portanto, quando o Panfilho me perguntou quem seria o gerente do projeto, indiquei o
seu nome.
-Pxa chefe, muito obrigado. Voc tem alguma informao sobre o projeto ou devo procurar o
Panfilho diretamente?
-Voc deve procur-lo, sim. A venda acabou de ser feita. Estamos falando de um projeto de
US$ 2 milhes e aproximadamente um ano de durao. Voc conduzir a expanso de um dos
braos de rede de Telefon. Segundo Panfilho me atualizou, o cliente est chamando o
empreendimento de "o projeto do ano". Teremos gente nossa trabalhando com voc, mas acredito
que a grande maioria dever ser mesmo de terceiros. Sei que agora voc j deve estar acostumado
com nossa metodologia: XPM. Neste projeto, sua utilizao ser muito importante. De outra forma,
vai ser muito difcil atingir resultados positivos. Confio em voc, Flick.... Boa sorte!
-H... ok, chefe... A propsito, voc quer que eu faa algum tipo de relatrio final sobre o ltimo
projeto tambm? (perguntei isso na esperana de receber algum tipo de elogio...)
-No... No necessrio... At agora voc enfrentou bons testes... Teve uma boa performance.
Mas agora estamos falando de um projeto de verdade... Por favor, aguardo notcias o quanto antes
sobre o projeto da Telefon.
Bons testes??? Uma boa performance??? Projeto de verdade??? O que que ele estava
dizendo??? E agora essa... Projeto de US$ 2 milhes???? Um ano de durao??? Ele estava
maluco??? Eu mal me considero um gerente.... Vamos ver o que acontece...
Sa de sua sala como se tivesse tomado 5 ou 6 doses de usque sem comer nada. Entrei sbrio e
sa cambaleando... Quando eu comeava a me sentir como James Bond de verdade, meu chefe me
reduz de novo a um mero Agente 86. Enfim, c'est la vie... Foi quando me lembrei do almoo com
Petrcio e me acalmei.... Tinha passado na primeira fase do campeonato, por que no poderia chegar
s finais? Meu "guru" certamente iria me ajudar...
Cheguei ao restaurante que combinamos bem na hora marcada. Ele j estava sentado, tomando
um aperitivo e comendo o couvert...
-Como vai, Flick?! Que bom v-lo assim to bem disposto...
-Pois ... Voc chegou cedo, hein?
- Esse um daqueles hbitos que acabamos por desenvolver nestas idas e vindas de
negociaes com clientes. Devemos sempre chegar na hora marcada ou, de preferncia, um pouco
mais cedo. De outra forma, j iniciamos a reunio sem razo....

Incrvel... Nem tnhamos comeado a almoar e ele j estava me ensinando alguma coisa...
Ele continuou:
- Mas me diga, como andam seus projetos? (finalmente algum perguntou...)
- Tudo indo bem, graas a voc... Suas dicas, como sempre, foram fundamentais... Confesso que
no incio me sentia um pouco perdido, mas com base em tudo aquilo que conversamos sobre pessoas,
comunicao, negociao, e todos os telefonemas que trocamos, tenho me sentido mais seguro.
-Excelente! Mas apenas lhe dei alguns pontos para pensar... Voc raciocinou sozinho, usou seu
instinto e chegou l... Meus parabns...
-Bem, nem sempre eu diria que obtive sucesso... Na verdade, eu...
-Sucesso? Interessante... J que voc mencionou, o que voc acha que um projeto de sucesso?
E l vamos ns de novo... Como que ele consegue sempre fazer perguntas na frente?
-Bem, acho que um projeto de sucesso aquele que entrega tudo o que foi prometido, de acordo
com o objetivo original, certo?
-Certo, certo. Mas e o que mais?
-O que mais? Isso no tudo?
Pelo menos era tudo que eu tinha perseguido at ento...
-No. Isso definitivamente no tudo. Alm disso, voc concorda que o projeto tem que ser
entregue dentro do prazo combinado?
-Sim, claro.
-E dentro do oramento combinado tambm?
-Os custos, claro, mas que...
-E com a qualidade esperada pelo cliente?
-Claro, verdade, mas...
-timo! Ento redefina sucesso em projetos para mim.
-Bom, de acordo com o que estamos conversando, um projeto de sucesso envolve entregar todo
o escopo acordado, dentro do prazo e oramento combinados e com qualidade. Aprendi direitinho?
-Quase... Faltou s uma coisa... (ainda falta alguma coisa?? Como pode?? J estou achando
difcil de conseguir s com as variveis que ele colocou...)
-Um projeto de sucesso tem que ter a satisfao do cliente tanto com a conduo do projeto

quanto com o resultado entregue.


-Ora, mas a satisfao no vem da soma de todos os itens anteriores que discutimos?
-No necessariamente. Imagine a seguinte situao: voc entrega todo o escopo de um projeto,
dentro do prazo, dos custos e com qualidade. Mas neste meio tempo ocorreu uma mudana de
tecnologia muito grande e o que voc entregou no mais til ao cliente. J pensou?
- verdade... (e aquilo tinha acontecido comigo em pelo menos dois de meus projetos
anteriores...)
-Ou ainda: voc entregou tudo como devia, mas a expectativa do cliente era diferente. Ele pode
ter at assinado um documento afirmando que queria um produto X, mas na verdade, em seu
subconsciente, o que ele queria era um produto Y. Voc pode fazer tudo certo, e ainda assim ele
ficar insatisfeito. Concorda?
-Caramba, obter sucesso muito mais difcil do que eu imaginava...
-No vou negar que complicado, Flick. As estatsticas de pesquisadores em todo mundo
provam isso. A taxa de projetos que obtm sucesso total, conforme discutimos, muito baixa.
Ainda mais se formos para determinadas reas mais recentes, menos maduras e com produtos no
to tangveis, como a tecnologia de informao. Nestes casos as taxas so ainda piores. A boa
notcia que, mesmo baixas, as taxas vm crescendo, ano a ano. O que significa que a maturidade
relativa gerncia de projetos nas empresas tambm vem crescendo.
-Bom, pelo menos o problema no s comigo, como havia pensado...
-No.. Claro que no... Fique tranquilo, Flick... Este um assunto fascinante e no gostaria de
tomar mais do seu tempo do que o necessrio. Apenas estou expondo mais alguns pontos para sua
reflexo...
-Pode continuar, est muito interessante. H mais alguma varivel na definio de sucesso?
-H sim... Pesquisadores mais contemporneos comeam a considerar novas perspectivas no
que diz respeito a sucesso. Por exemplo: o sucesso extremamente temporal. Em outras palavras, o
que sucesso hoje pode no ser amanh. E vice-versa. E por isso que as melhores metodologias de
gerncia de projeto sempre preveem uma reviso do projeto no s ao seu final, mas tambm um
tempo depois do projeto ter terminado. Isso para ver se os benefcios propostos realmente foram
obtidos.
-E verdade, faz sentido.
-Alm disso, o que sucesso para um pode no ser sucesso para outro, dependendo do ponto de
vista.
-Como assim? No entendi...
-Vou dar um exemplo. Certa vez, tive um projeto que achei que tinha sido um sucesso segundo

as mtricas acadmicas que discutimos anteriormente. Porm, um membro da minha equipe teve
problemas srios de stress durante o tempo do projeto. Acabou tendo que passar um tempo em um
hospital. Diga-me: para esta pessoa, este projeto foi um sucesso?
-Imagino que no... O que voc est dizendo ento que o sucesso tem a ver tambm com...
-Com o sucesso da equipe, Flick. As pessoas tm que entrar de um jeito em um projeto e sair de
outro. Preferencialmente melhores. O projeto tem que ter contribudo de alguma maneira para
promover algum tipo de mudana nessas pessoas. De outra forma, no faz sentido. Estou falando
tanto de sua equipe, quanto da equipe do cliente. Lembre-se: projetos so feitos de pessoas e para
pessoas.
- Caramba!!! E possvel conseguir tudo isso em um simples projeto?
- O grande desafio tentar, Flick... E para isso que estamos aqui... Mas desculpe, como sempre,
eu falo demais.... Vamos pedir alguma coisa para comer?

10. O Guia do Gerente de Projetos


Um Homem um sucesso se pula da cama pela manh, vai dormir noite e, neste meio
tempo, faz o que gosta.
Bob Dylan

Esse cara surreal... Ele conseguia o mix perfeito entre um papo-cabea e o trivial... O mestre
dos magos em pessoa...
Pedimos a comida e ele sugeriu que tomssemos vinho. Pediu uma garrafa que eu jamais havia
ouvido falar. A uva chamava-se Carmnre. Ele fez questo de contar a estria da uva, da praga que
quase a teria dizimado, sua sobrevivncia em solo chileno em funo da proteo da cordilheira e
vrios outros detalhes tcnicos. Uma coisa tinha que reconhecer: ele tinha gosto. Falamos um pouco
de sua mudana para o Sul. A adaptao de sua famlia, seus novos desafios e funcionrios. Em
determinado momento, eu teria que introduzir o assunto do meu novo projeto. Senti o melhor
momento aps o incio do segundo copo do Carmnre e comecei...
-Pois , Petrcio, voc sabe que acabei de ganhar um novo projeto.
-Novo projeto? Excelente... Meus parabns! Vamos brindar....
-Obrigado... Mas esse diferente...
-Diferente? Ora, todos so diferentes por definio, lembra-se?
-Ok, mas que este bem maior... Estamos falando de US$ 2 milhes, um grande cliente e um
ano de projeto. No sei ao certo ainda o tamanho da equipe, mas sei que vai ser muita gente. Meu
chefe quer que eu use a famigerada metodologia XPM e no fao nem ideia de como comear.
-Em primeiro lugar importante registrar que voc um homem de sorte. Muitos de nossos
gerentes acabam tendo que conduzir dois ou trs projetos ao mesmo tempo. Voc tem tido a
oportunidade de conduzir apenas um de cada vez. O foco muito importante.
-Sim, mas agora a coisa ficou bem mais sria. Eu tenho que ser honesto com voc, Petrcio. No
me sinto nem um pouco confortvel em assumir uma responsabilidade to grande. Ainda mais sobre
um projeto de expanso de rede de telecomunicaes....
-Qual o problema com o objetivo do projeto?
-Qual o problema? O problema que eu no entendo nada de telecomunicaes. Sou um zero
esquerda. Simplesmente nunca trabalhei com isso. O mximo que sei fazer digitar os nmeros do
telefone com o qual quero me comunicar. E olhe l... Como posso gerenciar um projeto sobre algo

em que no tenho a menor experincia?


-Calma, meu amigo. Acho que posso afirmar com certeza que mais da metade dos projetos que
gerenciei na vida eu tambm no tinha conhecimento tcnico suficiente.
-Tem certeza? No acredito... Mas e os termos tcnicos, os jarges da rea? Como posso liderar
um time que logo vai perceber que no entendo nada do que eles esto falando? Vou perder minha
credibilidade. Alm do mais eles podem trapacear, passar estimativas irreais e jamais vou poder
criticar.
-Flick, lembra do que conversamos da ltima vez?
-Bem, foram tantas coisas...
-Sim, mas o que mais um time espera que voc, como gerente, faa?
-Lidere. O time espera ser liderado.
-Sim, certo. Agora existem vrios tipos de liderana: tcnica, estrategista, carismtica,
referencial, diplomata e vrias outras. Neste caso especfico, o que o preocupa no possuir
subsdios tcnicos suficientes que o permitam exercer uma liderana tcnica.
-Exatamente.
-Sua preocupao vlida e perfeitamente justificvel. Concordo que existem vrios tipos de
projetos e tambm de segmentos, onde existe o que poderamos classificar at como um preconceito
contra lderes que no tm, por exemplo, uma formao tcnica compatvel com a do restante do
time.
-Eu no falei?
-Ok, mas existem projetos e projetos. Veja: se todo o gerente tivesse que conhecer tudo
tecnicamente de um projeto, por analogia, jamais poderamos ter um CEO9 ou presidente da
empresa bem sucedido. Ele teria que conhecer todas as reas da empresa em profundidade. E
sabemos que no funciona assim. Logo, bem provvel que os tipos de liderana exercidos sejam
de naturezas diferentes. o que chamamos de uma liderana situacional.
- verdade... No tinha pensado nisso.
-E vou mais fundo. Dependendo do projeto, um gerente que conhea muito tecnicamente pode at
atrapalhar.
-Atrapalhar?
-... No sentido de querer entrar em muitos detalhes, no saber delegar, inibir a criatividade e
outras limitaes.
-Entendo o que voc diz. Mas o fato que naquele meu primeiro projeto, por exemplo, se eu no

entendesse de desenvolvimento de sistemas, jamais poderia ter ajudado meu time na confeco de
um determinado relatrio. E ficaramos mais atrasados ainda no cronograma do projeto.
-Sem dvida, Flick. O que nos leva ao meu ponto anterior. Existem vrios tipos de projetos e
situaes. Para projetos pequenos e extremamente tcnicos, nos quais ns mesmos muitas vezes
fazemos o papel de gerente, mas tambm de membro da equipe, o conhecimento tcnico acaba por
ajudar muito. Por outro lado, na medida em que vamos assumindo responsabilidades maiores,
projetos mais complexos e com mais linhas de comando, as caractersticas de perfil exigidas do
gerente tambm mudam. No que a parte tcnica no ajude. No estou dizendo isso. Apenas o foco
da demanda outro.
-Qual o foco?
-O foco passa a ser mais na gerncia de pessoas, flexibilidade inter cultural, estratgia,
empreendedorismo, comunicao, controle, soluo de problemas, resultados e orientao ao
cliente.
-Ou seja, novamente, pessoas...
-Precisamente.
-Em outras palavras, voc acha que posso ficar tranquilo em relao a este novo projeto, mesmo
no conhecendo nada sobre telecomunicaes?
-Acho que voc pode fazer um excelente trabalho, sem dvida. Mas, ao mesmo tempo, voc
deve se esforar para entender o mximo que puder do assunto no tempo que ter de projeto. Voc
no vai ser nunca um engenheiro de telecomunicaes em um ano. Mas garanto que a linguagem
mnima, bsica, que lhe permitir trocar ideias tanto com o time quanto com o cliente, voc pode
adquirir. Basta querer, se esforar e estudar.
-Ento na verdade este projeto que acabei de herdar passa a ser uma vantagem, dado que vou
aprender coisas novas.
-Voil!
Incrvel... Como ver o lado positivo das coisas... Esse cara tem o dom...
Estvamos praticamente acabando o almoo quando ele olhou o relgio e disse, para minha
tristeza, que teria que ir embora. No podia deix-lo sair sem antes perguntar como poderia aprender
mais sobre a tal metodologia XPM de gerncia de projetos. Para minha surpresa, neste momento, ele
pegou um presente dentro de sua pasta. Estava cuidadosamente embalado com uma etiqueta por fora
que dizia: "Para o gerente de projetos Leonardo Flick". Ele me deu o pacote e disse que separou
especialmente para mim. Abri com todo o cuidado e vi que era um livro. No exatamente novo (na
verdade j bem usado e cheio de anotaes...), mas muito bem conservado. O ttulo era: GGP - Guia
do Gerente de Projetos. Antes que eu perguntasse qualquer coisa, ele disse:
-Flick, este foi meu livro de cabeceira durante todos os anos da vida em que gerenciei projetos.

Estou passando-o a voc com o desejo sincero de que o ajude e que possa responder a maior parte
de suas perguntas. No um livro que fala de pessoas, como temos falado at agora. Ele segue uma
linha mais metodolgica. Mas igualmente fundamental para sua formao. Tambm no tente l-lo
como um romance. Este um livro com referncias, que voc deve consultar na medida em que
sinta dvidas quanto disciplina de gerncia de projetos.
-Disciplina? Depois de tudo que conversamos j estava achando que se tratava mais de uma
arte.
-Eu diria que um pouco de cada. Uma depende da outra. O segredo talvez seja saber usar as
duas em conjunto, na medida e na hora certa.
-Muito obrigado... Nem sei o que dizer...
Na hora achei que ele me deu aquele livro porque tambm j no agentava mais me aturar...
- Por favor, no pense que este livro substitui nossas conversas. Gostaria de deix-lo muito
vontade para me convocar sempre que achar necessrio. Estou apenas lhe passando este livro, dentre
outras razes, porque a metodologia de nossa empresa foi baseada nele. Nem tudo que voc vai ler
aqui vai se aplicar ao seu novo projeto, mas garanto que ser uma boa base para que voc possa
entender e trabalhar melhor os processos de concepo, planejamento, execuo, controle e
fechamento de um projeto.
-Pxa Petrcio, nem sei o que lhe dizer. Muito obrigado.
-No me agradea. Voc tem muito que estudar e um projeto novo para iniciar... Espero que me
mantenha informado sobre o andamento... Um grande abrao, Flick!
-Dizendo isso, nos despedimos e ele se foi... Fiquei l sentado, ainda tomando minha ltima taa
de vinho, comeando a folhear o GGP e pensando na vida... Ser que algum dia vou conseguir ser
assim como ele? Ser que certo querer ser igual a algum? Ser que algum dia eu vou ficar cem
por cento confortvel quando receber um novo projeto? Ser que este projeto que acabei de receber
vai ser um sucesso? Ser que minha equipe vai gostar de mim? Ser que este manual vai resolver
meus problemas? Existe vida inteligente em outros planetas? Depois de todos estes pensamentos
completamente divergentes, decidi que era hora de parar de beber e voltar ao trabalho. Eu tinha um
ano de projeto pela frente e no podia decepcionar...

11. A Dura Realidade..


Viver desenhar sem borracha.
Millr Fernandes

livro GGP era estruturado em doze captulos. Letras pequenas e muito apertadas. Isso sem
contar as anotaes de Petrcio, que ajudavam a confundir um pouco mais. No incio, ele passava
uma ideia do que era gerncia de projetos, sua evoluo e um breve histrico. Depois apresentava os
grupos de processos da gerncia de projeto conforme Petrcio havia me dito. So basicamente cinco,
os tais grupos: concepo, planejamento, execuo, controle e finalizao. Mas todos estes processos
se comunicam entre si em todas as fases de um projeto para gerar o resultado desejado. O livro
tentava seguir a ordem lgica destes processos para facilitar ao leitor. Na prtica era lotado de
grficos, tabelas, referncias, idas e vindas no texto e processos. Confesso que minha primeira
impresso do livro no foi das melhores. Ele era, digamos assim, o melhor remdio para dormir que
j tinha tomado... Rpido e eficiente... Mas Petrcio dissera que tinha valor. Disse mais do que isso;
que eu deveria us-lo como referncia para todas as fases deste meu primeiro grande projeto. Espero
sinceramente que esteja certo... Enfim, de volta realidade....
O

Minha primeira providncia neste novo projeto foi me encontrar com Panfilho. Afinal foi ele
quem vendeu o projeto e provavelmente era quem maisconhecia o cliente. Coincidentemente, ele
tambm tinha uma sala no mesmo 10o . andar do meu amigo Juvenal. Novamente, procurei a pessoa
que sabia que mais poderia me ajudar: Ldia.
-Boa tarde, Ldia.
-Boa tarde. Est procurando o Sr. Juvenal?
-No, desta vez no (graas a Deus...). Estou procurando o nosso novo vendedor, o Sr.
Panfilho. Voc poderia me ajudar?
-Mas, claro. O Sr. Panfilho fica naquela primeira sala direita. Pode ir diretamente. Ele no
est com ningum na sala neste momento.
Estranhei o fato de me receber assim to rapidamente. O pessoal do dcimo sempre demora um
pouco para atender, nem que seja por charme. Sabe como ... para manter o glamour. Dirigi-me a sua
sala e dei trs batidas na porta, que j estava aberta.
Panfilho devia ter por volta dos seus 35 anos, terno impecvel, cabelo para trs com aquela
"pasta-que-arruma-cabelo-sem-ter-que-tomar-banho" e uma mesa extremamente arrumada. Arrumada
demais para o meu gosto. Ele me olhou com um largo sorriso, de uma boca com mais dentes que o
normal e pediu que eu sentasse.

- Boa tarde. Meu nome Flick. Leonardo Flick (adoro fazer isso...). Sou o gerente do projeto da
Telefon.
-Ah, perfeito! Boa tarde, Flick. Que bom que voc veio at aqui. Posso lhe servir um caf?
Servir um caf? Algum do dcimo andar me oferecendo um caf? Ser que eu estava no andar
certo?
-H... No, obrigado. Estou bem. Na verdade estou aqui para que possamos discutir um pouco o
projeto. Saber o que voc e o cliente esperam, ver se podemos marcar uma visita em conjunto e...
- Excelente, Flick. Muito boa a sua vinda. Na verdade o contrato ainda no foi assinado, mas o
projeto j est autorizado pelo nosso jurdico e pelo CFO10. A renda relativa ao projeto de US$ 2
milhes e se fizermos um bom trabalho, certamente teremos novos frutos a colher nesse cliente.
- Existe alguma apresentao ou qualquer outro documento sobre o escopo do projeto que foi
proposto?
-Documentao? Sim, claro, est tudo documentado. Voc pode conseguir tudo com a Ldia l na
recepo. Ela poder lhe passar uma cpia. O mais importante, neste momento, que eu lhe
transmita a importncia deste empreendimento para a Telefon. Este projeto faz parte de uma
concorrncia de que participamos e que ganhamos. Existiam quatro outras empresas prqualificadas. No posso negar que o fato de eu j conhecer o cliente ajudou muito, claro...
Impressionante... O cara, alm de ser um perfeito almofadinha, era tambm um tremendo
convencido...
-E ser que eu poderia ter acesso planilha de custos do projeto?
-Planilha de custos? Bem, no tenho exatamente uma planilha de custos... Sabe, eu venho de uma
outra empresa, uma outra cultura. C para ns, bem mais dinmica... (ele falou isso quase que
cochichando ao meu ouvido, mesmo s tendo ns dois na sala...). Mas com base em um projeto de
tamanho semelhante que desenvolvi nesta outra empresa e, principalmente, enquanto o cliente
estava disposto a pagar, calculei mais ou menos o custo, coloquei a margem de lucro que esperamos
e.... pimba! Formamos um preo. A diretoria toda da empresa gostou muito dos nmeros
apresentados.
-Nmeros? Voc quer dizer da renda prevista apresentada.
-Sim, a renda.
-E o lucro? Qual o lucro esperado com esta venda?
-Temos um lucro estimado de 20%. Isso significa que os custos deste projeto podem atingir no
mximo algo em torno de.... (ele pegou a calculadora para fazer a conta...)
-US$ 1,6 milho (eu disse com um certo ar de deboche, confesso...)

-Exato! US$ 1,6 milho... Para isso contamos com voc, Flick.
-E o cliente espera que o incio do projeto seja...
-Na semana que vem. Voc j tem seu time montado?
Semana que vem? Isso significa que eu teria que montar uma equipe, estudar o projeto e me
preparar em menos de uma semana!
- Meu time? No, ainda no tenho um time. Alis, este um ponto importante. E provvel que eu
v precisar de sua ajuda visto que muitos de nossos melhores profissionais esto alocados em outros
projetos ou at mesmo em seus prprios setores funcionais e...
- Na verdade estou de sada para o exterior amanh pela manh. Devo participar de uma
conferncia sobre telecomunicaes em Frankfurt, Alemanha. Voc sabe, temos que estar onde os
clientes esto...
- Ento voc no vai estar comigo na abertura do projeto com o cliente?
- Infelizmente, no. Mas estarei necessariamente com eles esta semana, pois ainda precisamos
da assinatura do contrato. Se voc quiser, informo-lhe o dia e a hora em que estarei l para que
possamos ir juntos.
-Sim. Isso seria timo.
-Ok, Flick. Posso ajud-lo em mais alguma coisa?
Mais alguma coisa? Como assim mais alguma coisa? No me ajudou em nada at agora...
-Por hora, no. Voc quer que eu prepare algum tipo de reporte peridico sobre o andamento do
projeto?
-No... Isso tudo muito burocrtico... E depois, notcia ruim chega logo. Mais rpido do que
qualquer reporte. Se eu precisar de alguma coisa, eu o procuro, ok?
-Ok...
Pedi a documentao do projeto para Ldia, retornei minha baia, vi mais alguns e-mails e
resolvi que era hora de ir embora.
Voltei para casa naquela noite me sentindo completamente perdido. Jantei em famlia e joguei
um jogo com minha filha em seu videogame... Mas no conseguia tirar o projeto da cabea. Mesmo
na hora de dormir, me peguei levantando vrias vezes da cama, sem sono. Em uma das minhas sadas
da cama, minha esposa, solidria e estranhando minha ansiedade, tambm se levantou e perguntou o
que houve. Decidi que poderia poup-la da histria, considerando que eram trs horas da manh...
Tentei acalm-la sobre o meu prprio estado de esprito. Dei-lhe um beijo e sugeri que voltasse a
dormir.

Toda a responsabilidade do novo projeto e tambm o medo de errar pareciam estar pesando em
minha mente. E por mais que eu tentasse desviar o pensamento, ele sempre voltava ao projeto. Jamais
consegui contar carneiros em tempos de insnia. Sempre achei que isso era folclore, mas tentei
novamente. No consegui. Parava sempre por volta do dcimo-quinto carneiro... bicho sem
graa.... Era inevitvel voltar sempre a pensar no novo desafio e na minha conversa com Panfilho.
Para minha surpresa e por incrvel que parea, comecei a sentir falta do Juvenal... Ele era bem mais
duro e mal-educado, mas em compensao me pareceu muito mais efetivo como patrocinador. Desta
vez eu me sentia completamente sozinho, largado minha prpria sorte, com a nica vantagem de
estar pegando o projeto do incio, podendo mold-lo minha maneira. Mas como fazer isso? Qual
era a minha maneira? Como comear do jeito certo? Resolvi que iria voltar a ler o famoso (e at
ento sonfero...) GGP. Afinal, de acordo com Petrcio, esse livro teria as respostas para as minhas
mais diversas perguntas. A questo : eu tinha as tais perguntas? Enfim, quando consegui finalmente
cair no sono, j era manh e estava quase na hora de acordar de novo... Tpico...

12- Comeando do Princpio


Pensamos demasiadamente e sentimos muito pouco... Necessitamos mais de humildade que de
mquinas. Mais de bondade e ternura que de inteligncia. Sem isso, a vida se tornar violenta e
tudo se perder.
Charles Chaplin

Pois muito bem... Cheguei cedo ao trabalho. Decidi que no iria para minha baia porque no
queria de forma alguma ser interrompido por nada. Nem telefonemas, nem mensagens instantneas,
nem e-mails piscando e bipando em minha tela no computador. Dirigi-me ao bom e velho terceiro
andar levando comigo, apenas, a documentao do projeto e o livro que Petrcio havia me dado.
Pedi um caf bem quentinho e comecei a folhear o GGP...
A primeira coisa que me chamou a ateno foi um grfico lindo, todo colorido, l pelo quarto
captulo, que falava sobre o ciclo de vida de um projeto. Em tese, como cada projeto nico em sua
prpria definio, seu ciclo de vida tambm deveria variar de acordo com a situao, com o
segmento da empresa e outros fatores. Mas ele tentava mostrar um padro para facilitar o
entendimento. Neste ciclo, a primeira fase era chamada de inicial ou concepo (tambm no
poderia ser diferente... Nada original...). A participao do gerente do projeto era sugerida
imediatamente quando esta fase se iniciasse. Ou seja, desde o momento em que o projeto ainda no
projeto propriamente dito. Nas palavras do texto, era fundamental que o gerente tivesse sua
participao garantida nesta fase pr-projeto, para ter certeza de que ele estaria alinhado com todas
as fases posteriores do mesmo. Ao gerente deveria ser dada a chance de participar e dar palpites
desde o surgimento da oportunidade ou necessidade at o encerramento do projeto. A lgica me
pareceu bvia, j que no razovel que algum venda a ideia de um projeto, mesmo que seja
internamente, sem a opinio de quem depois ser o responsvel por sua execuo e gerenciamento.
Agora comeava a entender Farhad, meu colega de trabalho, quando h algum tempo ele me dissera a
seguinte frase:
- Flick, algum l do dcimo andar vendeu uma "cobra com asas" para o cliente. E ns temos
que fazer a cobra voar...
Agora esta frase fazia total sentido...
De volta leitura, o manual sugeria que o patrocinador da iniciativa designasse formalmente o
gerente que seria o responsvel pelo projeto. Esta designao se daria atravs de um documento
chamado Termo de Abertura 11. Algo como uma certido de nascimento do projeto. Nela estariam
presentes: um breve histrico sobre o cenrio em que o projeto estava inserido, os objetivos do
projeto, seu escopo inicial, uma anlise bsica dos benefcios esperados, uma lista de estimativas
iniciais de tempo, custo, recursos, riscos, premissas e restries. E alguns campos para assinatura do
gerente e tambm do patrocinador do projeto.

Achei aquilo tudo muito burocrtico e entediante. Entendia que um documento deste tipo servia
para legitimar o projeto e a prpria autoridade do gerente, mas para que tantos campos? Alis,
parecia-me que existiam at campos repetidos. Afinal, qual a diferena entre escopo e objetivo?
Premissa e restrio? Para mim, era tudo a mesma coisa... (foi s o tempo de ler mais um pouco...).
Petrcio tinha feito algumas de suas anotaes nesta pgina. Atravs de seus comentrios, pude
entender melhor o significado e a importncia daquele pedao de papel. Ele explicava para si mesmo
que o objetivo do projeto tinha relao direta com "o qu" estaria sendo feito e que o escopo estava
mais relacionado com a abrangncia e detalhamento em relao ao objetivo. E dava at um exemplo:
supondo que sequeira fazer um determinado cmodo de uma casa. O objetivo seria fazer uma sala. O
escopo envolveria detalhes relativos a metragem, cor, material utilizado, altura e outras
especificaes. Detalhes e limites relativos sala. Nas palavras de Petrcio, quanto mais detalhado
for o escopo, melhor. Quanto a premissas e restries, ele tambm explicava que premissa tudo
aquilo que temos que assumir quando no temos informao suficiente a respeito de algo. Restries
j tm um carter negativo, algo que restringe de alguma forma a performance do projeto. Incrvel!!!
Petrcio me ajudava mesmo no estando presente...
Comecei a entender melhor a razo de ser do documento. Era fundamental que o Panfilho no s
assinasse este Termo de Abertura, como tambm que ele o divulgasse perante a HAL. Mas sabia
tambm que se fosse esperar isso do Panfilho no iria chegar a lugar nenhum... Resolvi que iria agir.
Eu mesmo prepararia o documento. Mas no poderia faz-lo sozinho. Iria precisar da ajuda de
especialistas para me ajudar. De outra forma, como eu poderia estimar tempo, custo e outras
variveis do projeto que normalmente teriam que ser calculadas atravs de um estudo prvio de
viabilidade?
E que eu desconfiava que tinham sido completamente ignoradas... Coisa bsica, tais como:
ROI, TIR, NPV12 etc, que provavelmente foram chutadas por Panfilho....?
Enfim, no adiantava chorar. Senti que a primeira coisa a fazer era montar um time que pudesse
suprir as necessidades deste mega-projeto. Para tanto parei um pouco de ler o GGP e concentrei-me
na documentao que Ldia havia me enviado. Li e reli aquele conjunto de documentos, a propostaque-ainda-no-era-contrato e as planilhas do projeto. Comecei a entender, a nvel macro, o que seria
o escopo do projeto. Com base nisso, rabisquei o que considerava um time ideal no meu
entendimento, incluindo todos os especialistas que consegui vislumbrar naquele momento. J
imaginava que no teria tudo o que precisava, teria que fazer uso de mo de obra de terceiros
tambm. Calculei que pelo tamanho do projeto, seriam necessrias umas 40 pessoas, no mnimo, para
dar conta de todo o escopo. Mas como conseguir estas pessoas? Se nos meus projetos anteriores,com
times pequenos, j foi o maior sufoco para conseguir a liberao dos recursos, imagine agora com
mais de 40 pessoas... E eu tinha menos de trs dias para montar a equipe. Como fazer isso? De volta
ao GGP...
De acordo com o GGP, as melhores metodologias de gerncia de projeto sugerem a criao de
um comit executivo13 logo na fase de concepo. Tive certa dificuldade para entender o termo, mas
fiquei muito feliz quando compreendi melhor a que exatamente o GGP estava se referindo. A
proposta era criar um grupo de executivos ou pessoas com grande influncia na empresa e que

poderia incluir at o cliente, de forma a obter suporte ao projeto. Em contrapartida, eles estariam se
reunindo regularmente com o gerente do projeto para poder acompanhar o status e cobrar resultados
relativos ao mesmo. Isso poderia ser o incio da soluo dos meus problemas (ainda mais
considerando o patrocinador que eu tinha, que parecia que no seria muito efetivo sozinho!). Eu
j tinha experimentado e entendido a esta altura a importncia que um patrocinador tem em um
projeto. Imagine se este patrocinador fosse um grupo... Certamente meu suporte aumentaria (e a
quantidade de explicaes que eu teria que dar tambm...). E um projeto deste tamanho certamente
justificaria a criao de um comit assim.
Estava convencido. Na mesma hora tomei coragem e fui pessoalmente na sala do meu chefe, na
sala de nossa Diretora de Solues de Telecomunicaes (Clara Nico) e por ltimo na sala de
Panfilho. Convoquei um por um dizendo que os outros dois j tinham aceitado participar e que o
sucesso do projeto dependia disso. Panfilho, para variar, foi o mais reticente. Mas mesmo assim, j
que os outros dois estariam presentes, ele aceitou.
Esta estratgia de convocao tambm estava no GGP, sob a forma de anotaes do
Petrcio...
Agora eu tinha um comit executivo para o projeto da Telefon. At para o cliente achei que isso
iria soar bem. Marquei uma reunio para a mesma tarde na sala de Panfilho, s para garantir sua
presena. A primeira notcia que ele me deu foi que j tinha ido ao cliente mais uma vez negociar o
contrato e havia esquecido de me chamar (previsvel... No vou nem fazer comentrios...).
Mas meu principal objetivo era conseguir recursos. Meu primeiro pedido para o comit foi
exatamente este (quem diria que eu estaria fazendo pedidos para um comit deste tipo...). Precisava
formar um time de 40 pessoas. Sabia que no seriam todos recursos internos. Calculei que
trabalharamos com dez pessoas da HAL e o restante de fornecedores. Foi quando o comit executivo
comeou a atuar. Coloquei o problema que achava que teria, dado que mesmo que consegussemos
todos os recursos, estes ainda estariam alocados em suas atividades do dia a dia. Nossa estrutura
matricial era ainda muito recente e o gerente de projeto tinha pouca fora na empresa. Em outras
palavras, como garantir o comprometimento da equipe, se os funcionrios na prtica no se
reportavam a mim de fato e se eles ainda tinham atividades em seus respectivos departamentos? A
prioridade claramente seria de seus chefes funcionais.
Surpreendentemente, todos entenderam minha argumentao e concordaram em me apoiar.
Consegui que assinassem um documento mais ou menos parecido com o modelo de Termo de
Abertura que eu mesmo preparei. No era exatamente o que estava recomendado, mas pelo menos
tinha algumas estimativas iniciais e tambm minha nomeao oficial como gerente do projeto. Algo
que me poderia ser til no futuro, caso precisasse negociar mais recursos. E estava com a assinatura
de todos eles: Edson Pedrosa, Clara Nico e at de... Panfilho Passofino.
Sempre achei que Panfilho fosse seu segundo nome... No toa que preferia usar s o
primeiro...
Depois de algumas ligaes e alguns e-mails que enviei com apoio e assinatura do comit,

acabei conseguindo cinco profissionais nossos, internos, durante tempo integral. Menos do que eu
precisava, mas j era um incio. Os demais, eu teria que contratar. Fiquei impressionado com a
mgica que o comit fez para conseguir o comprometimento no s dos profissionais, mas
principalmente de seus chefes. Amanobra proposta pelo comit consistia em colocar o projeto
Telefon como parte dos indicadores de performance 14 de cada um dos cinco recursos obtidos e
tambm de seus respectivos gerentes funcionais. Com isso, sua sintonia e interesse pelo projeto
estariam garantidos, j que seriam posteriormente avaliados em funo disso. Mais impressionante
foi ter visto esta manobra escrita e recomendada um tempo depois no GGP sob a forma de anotao.
Nada se cria... Enfim, o projeto j podia ser iniciado.
Meu primeiro encontro com o cliente seria na prxima segunda-feira e ainda no tinha nada
concreto para apresentar. Mas j tinha um time.... E sabia que precisava de um plano, mesmo que
fosse inicial. O time poderia me ajudar a mont-lo. Eu s no sabia bem como. Precisava de uma
estratgia. Passei a documentao que estava comigo para cada um deles por e-mail, dando tambm
as boas vindas ao projeto. Decidi que teramos nossa primeira reunio logo aps a minha conversa
com a Telefon. O objetivo era fazer um planejamento detalhado. Tudo perfeito... O jogo havia
comeado e eu estava jogando... O nico detalhe que eu no fazia ideia do que se faz exatamente
em uma reunio de planejamento...

13- Planejar Preciso...


Quem pouco pensa, engana-se muito.
Leonardo Da Vinci

Depois de um fim de semana totalmente em famlia, tentando aproveitar ao mximo o tempo que
eu sabia que seria diminudo com o incio do projeto, fui visitar a Telefon. Conheci o responsvel
pelo projeto no cliente. Seu nome era Arlindo Pena. No devia ter mais do que 38 anos, ainda sem
um mnimo de cabelo branco e extremamente energtico e pragmtico. Dei um palpite a mim mesmo
de que ele deveria ser do tipo que praticava esporte regularmente. Se fosse para adivinhar, eu diria,
futebol... e s segundas-feiras, no fim do expediente... Enfim, minha primeira impresso foi muito
positiva. Apresentei-me e tentei deix-lo ao mximo confortvel em relao s perspectivas de
execuo. E interessante (para no dizer bizarro...) tentar confortar algum quando voc mesmo no
est cem por cento confortvel. Negociei com ele uma coisa muito importante tambm apontada no
GGP e que eu j havia discutido com Petrcio: precisaramos de uma sala dentro das dependncias
da Telefon que acomodasse o meu time. Iramos passar um ano trabalhando juntos e no fazia sentido
ficarmos separados da equipe do cliente. Segundo o GGP, essa ao era chamada de "colocao" 15.
Quanto mais unidos estivessem os times, melhor. Ele me pediu uma semana para negociar
internamente. Justo. Eu sabia como eram tratadas estas coisas dentro das empresas. Eu mesmo no
sabia se conseguiria disponibilizar uma sala assim to facilmente dentro da HAL, ainda mais para
tantas pessoas. Salas so itens cada vez mais valorizados e escassos hoje em dia nas organizaes.
Todos os caminhos levam a uma reunio...
Tanto verdade, que certa vez, em uma destas reunies, um colega brincou:
-Quem marcou esta reunio? Foi voc, Flick?
-No.
-Foi voc, Farhad?
-No.
-Foi voc, Jorge?
-No.
- como eu pensava... A prpria reunio "se marcou"!
Tamanha a entidade que as reunies estavam se tornando...
Eu sabia de histrias de clientes que preferiam fazer reunies prximas do horrio do almoo
para garantir que ningum agentaria muito tempo. Ou daqueles que tinham mandado construir mesas

de reunies do tipo das que se tem em bares, sem cadeiras, para que as reunies fossem feitas em p
e tambm tivessem seu fim agilizado. Enfim, o ponto de Arlindo era justificvel.
Voltei para a HAL e me preparei para reunio com o meu time de 5 pessoas. Minha expectativa
era de que todos j tivessem lido a documentao do projeto que eu havia enviado. Seguindo os
passos do meu mestre, cheguei na sala de reunio meia hora mais cedo. No s para garantir que
seria o primeiro, pois eu era o gerente, mas tambm para ligar meu laptop, preparar o projetor e
organizar a sala. Sentei e esperei. Confesso que ainda estava um pouco traumatizado pela primeira
reunio que tinha convocado na vida e a qual ningum tinha comparecido (s os biscoitos...).
Aproveitei o tempo livre para ler mais um pouco o GGP. E o captulo no poderia ser mais propcio:
planejamento. O primeiro item abordado era justamente o escopo do projeto. Li e reli atentamente as
dicas que o livro passava e, principalmente, as anotaes de Petrcio. Este captulo estava
particularmente cheio delas. No deu tempo de fixar tudo, mas foi muito bom ter feito isso porque me
deu a segurana que precisava para no comear do zero com meu time. J sabia como iria abordar a
conversa. Foi quando eles comearam a chegar. Os cinco cavaleiros do apocalipse eram: Alexandre
Biliani, Julia Batista, Carlos Souza, Salles Ribeiro e Eric, que inclusive j tinha trabalhado comigo
anteriormente no projeto SAS501.
De todos eles, Alex foi o recurso mais difcil de conseguir. Jovem, de raciocnio rpido e muito
inteligente, era conhecido por sua capacidade autodidata e sua habilidade com quase todos os
produtos que a HAL oferecia. O mrito de sua vinda foi todo de Clara, que negociou diretamente com
o chefe de Alex, que era seu subordinado. Todos ns nos sentimos seguros em t-lo na equipe.
Carlos era o mais experiente do time. J trabalhava h muitos anos na HAL, do tipo que
cumprimentava todas as pessoas nos corredores. Alguns at brincavam com ele dizendo que pregada
em seu corpo havia uma placa com seu nmero de ativo fixo da empresa. Curiosamente era o nico
do grupo que tinha cabelos brancos na forma predominante. Isso, por um lado me confortava, por
outro me assustava um pouco. Afinal, como gerenciar algum mais velho e com mais experincia que
eu? O que eu poderia acrescentar a um profissional assim, que conhece muito mais a empresa, seus
produtos e at mesmo a vida mais do que eu?
Julia era a nica mulher do time. Inegavelmente bonita, corpo esguio, com traos suaves e forte
personalidade. Quase nunca ia de cabelo solto, mas quando ia, lembrava em muito a atriz Catherine
Zeta-Jones. Todo o time era extremamente respeitoso, mas em um ambiente somente formado por
homens, so quase inevitveis as chamadas piadinhas de mau gosto. Certa vez, at ouvi uma que dizia
que Julia era uma exceo. Isso porque segundo Eric, existia um teste para entrada de novas
funcionrias na HAL. O teste consistia em dar uma vassoura para a candidata. Caso ela voasse,
estaria contratada... Segundo ele, Julia certamente no voou e mesmo assim passou no teste... Imagino
que ela tenha sofrido um pouco com piadas do gnero... Mas nunca perdeu a pose. Sabia impor
respeito e se posicionar. Todos a admirvamos por isso.
De todos eles, apenas trs tinham lido a documentao do projeto. E um deles, Alexandre, j
tinha at esboado um cronograma de atividades. Foi quando comecei a aplicar o que tinha lido:
-Sejam bem-vindos. Temos um grande desafio pela frente. Agradeo a presena de todos e estou

muito orgulhoso e satisfeito de poder contar com vocs. Gostaria de comear a discutir o projeto
com um nvel maior de detalhes agora, j que vamos iniciar dentro do espao do cliente na semana
que vem.
-Chefe (ainda no estava exatamente acostumado a ser chamado assim... Fingia que achava
normal, mas sempre estranhava...), voc no acha melhor que faamos uma ata desta nossa
primeira reunio interna?
Droga... Julia colocou um ponto que eu, como gerente, deveria ter lembrado. claro que
deveramos ter uma ata. O prprio GGP fala o tempo todo que o projeto deve ser documentado...
- Perfeitamente Julia. Muito bem lembrado! Voc se incomodaria de registrar nossa reunio?
Em geral quem sugere acaba sendo o responsvel... A vida inteira fizeram isso comigo... Acho
que foi como um tipo de revanche de minha parte... Continuei:
-Vejo que a maioria de vocs leu a documentao do projeto. Aos que no o fizeram, eu pediria
para faz-lo o mais brevemente possvel. Trata-se de um projeto extremamente tcnico que...
-Com licena, Flick, mas j participei de um projeto igual a este e tomei a liberdade de preparar
este cronograma. Posso mostr-lo no projetor para que todos possam ver?
-Alex, eu agradeo muito sua iniciativa. Sua experincia muito bem-vinda. Mas um projeto,
por definio, nunca igual ao outro. Por mais que tenha elementos muito parecidos. Antes de
olharmos um cronograma, fundamental que tenhamos total domnio do escopo pretendido.
- Ok, mas eu j conheo o escopo.
-Tenho certeza que sim, mas importante que todos ns estejamos no mesmo nvel de
entendimento. Inclusive, minha sugesto que faamos um desenho completo de todos os produtos e
subprodutos do projeto que pretendemos entregar. A partir deste desenho, poderemos construir juntos
e at revalidar muito melhor o cronograma que voc elaborou.
Ele no gostou muito. Arriscaria at dizer que ele achava que estaramos perdendo tempo
fazendo algo desse tipo. Mas tinha visto essa dica no GGP e pretendia segui-la. O que eu estava
propondo na verdade era a criao de uma estrutura que o guia chamava de Estrutura Analtica do
Projeto16 (EAP). O objetivo deste desenho era o de justamente entender melhor o escopo e
represent-lo de maneira grfica. Era, por assim dizer, a representao do escopo em forma de uma
espcie de "rvore-ao-contrrio" que ia se desmembrando na medida em que amos dividindo o
projeto em seus diversos subprodutos. O ramo principal, ou a raiz desta rvore, representava o
produto fundamental ou o prprio projeto em si. Comecei a desenhar com um olho no papel e outro
no GGP No incio, todos acharam que se tratava de um organograma. Pode ser at parecido no
formato, expliquei, mas no tem absolutamente nada a ver do ponto de vista funcional. Estvamos
falando dos produtos de nosso projeto. Acabei esboando algo como o desenho a seguir, para
facilitar o entendimento:

Produto Principal do Projeto

Subproduto
Subproduto
Subproduto
Subproduto

1
11
12
13

Subproduto 2
Subproduto 21
Subproduto 22

Subproduto 3
Subproduto 31
Subproduto 32

Em nosso caso, o primeiro retngulo representava a expanso da rede da Telefon. Deste


retngulo, fomos dividindo o produto principal em trs diferentes subprodutos, ou pacotes, que
formavam a expanso da rede. Estes trs pacotes se dividiam, cada um, em mais cinco, seis ou at
dez diferentes outros e assim fomos decompondo... Chegamos a um total de mais de 50 pacotes de
trabalho. Gastamos muito tempo nesta estrutura. Confesso que achava que no levaramos tanto. Mas
valeu a pena. Desenhamos a estrutura inteira juntos e discutimos bastante onde se encaixavam cada
um daqueles pacotes at chegarmos a um consenso de grupo (na verdade eles discutiram mais do
que eu, dado que eu no tinha exatamente todo o conhecimento tcnico necessrio). Paramos de
decompor no ponto em que achamos que cada pacote j estava em sua unidade mnima de controle,
alm de ser autoexplicativo. Ao final, no s tnhamos o desenho do escopo do projeto como um
todo, como tambm uma excelente representao que poderamos usar depois para facilitar a
confeco do cronograma e elaborao da planilha de custos. De acordo com o GGP, todos os
demais itens de planejamento dependiam deste desenho ter sido bem montado. Por isso gastamos
tanto tempo. Eu sabia que valeria a pena mais tarde.
Revendo depois as anotaes de Petrcio em relao EAP, pude verificar que ele inclusive
controlava mudanas, acompanhava o andamento fsico-financeiro e tudo mais relativo ao projeto
atravs desta estrutura. Ela servia at mesmo como base para relatrios executivos. E fazia sentido,
dado que muito mais fcil entender um desenho do que um texto escrito (ainda mais a nvel
executivo.... diretores e presidentes so como crianas... no tem pacincia de ler... apenas para
ver desenhos...).
Nossa primeira reunio foi praticamente inteira no desenvolvimento e detalhamento do escopo
do projeto. Senti que isso decepcionou um pouco Alex, mas os demais acharam o exerccio de
planejamento muito interessante. Eu mesmo pude compreender muito melhor o que iramos fazer,
depois de ouvir os especialistas da equipe. Passei a ser f da EAP. Hoje em dia no sei como seria
possvel planejar um projeto sem esta ferramenta. Mas ela sozinha tambm no era suficiente. O
prprio GGP apontava que a EAP por si s no traz consigo todos os detalhes do escopo.
Na medida em que amos montando aquela rvore, pacote a pacote, decidi que tambm
prepararamos o que o guia chama de uma Declarao de Escopo17. Neste documento, estaramos no
s revisitando o contedo da documentaodo projeto, como tambm descrevendo em nvel mais
detalhado possvel as caractersticas de cada pacote que desenhamos. Basicamente: o que cada
pacote significava, atributos e caractersticas relativos a ele (cor, tamanho, material utilizado etc.)
e, principalmente, seus critrios de aceitao. Confesso que demorei um pouco para entender o

significado do termo. Isso s foi ficar bem claro meses mais tarde, quando comeamos a entregar de
fato os primeiros resultados do projeto. De qualquer forma, estava escrito que a importncia bsica
da definio destes critrios era dar certeza tanto para ns, fornecedores, quanto para o cliente, de
que o que se espera de cada pacote de trabalho ser realmente entregue. Em outras palavras, significa
uma grande lista de itens18 a serem revistos aps a entrega do servio, para que no se tenha dvida
de que o produto foi realmente entregue conforme esperado. Na verdade, esta foi uma das partes mais
difceis do planejamento. Tnhamos a nossa prpria ideia do que deveria constar como critrio de
aceitao em cada produto, mas no tnhamos certeza de que o cliente teria a mesma opinio. Foi
quando Carlos deu uma ideia que agora me parece bvia, mas que na hora no me ocorreu:
deveramos consultar o cliente... No s quanto aos tais critrios, mas tambm em relao ao
desenho e nossa Declarao de Escopo como um todo. Nada mais justo, dado que ele quem
pagaria pelo projeto. O GGP chama esse processo de "validao".
Aceitei a ideia de Carlos de imediato. Eu mesmo iria agendar esta reunio que chamei de
"reviso final do escopo" com o cliente e levaria pelo menos um deles comigo, caso houvesse
alguma discusso mais tcnica a respeito. Mas ainda existia um item que particularmente me chamava
a ateno. Fazia parte, claro, das anotaes de Petrcio. Ele dizia que to importante quanto
descrever em detalhes o que est no escopo era tambm descrever o que no fazia parte dele. Aquela
frase simplesmente no me soou bem. Li e reli algumas vezes esta anotao para poder ter certeza de
que no estava lendo errado. Talvez fosse um lapso do meu mestre, afinal ningum infalvel... O
que ele queria dizer com descrever o que no faz parte do escopo? Isso para mim era uma espcie de
marketing negativo do prprio produto ou servio. Alm do mais literalmente impossvel dizer tudo
o que o projeto no faz. Simplesmente no me parecia razovel e era o ltimo item importante que
faltava em minha lista relativa Declarao do Escopo. Resolvi discutir o assunto com o grupo. Para
minha surpresa, Salles, que tinha sido o mais tmido at agora falou:
- Chefe (eu comeava a gostar da expresso...), esta lista realmente muito importante. Posso
dar o exemplo de um gerente que tive, em outro projeto, que ficou dias e dias discutindo com o
cliente um determinado ponto do escopo do projeto. A discusso era se o mdulo de reindexao
estava ou no includo. No preciso dizer que, depois de muita argumentao, o cliente acabou
levando a melhor. Acabamos tendo que refazer parte do projeto e isso baixou o moral de toda a
equipe, que ficou revoltada com a situao.
- E baixou tambm o lucro do projeto, aposto!
Alex era sempre um pouco cido em suas colocaes, mas desta vez ele acertou...
Mesmo depois do depoimento de Salles, eu ainda no estava confortvel em comear a fazer
uma espcie de lista daquilo que meu projeto (meu querido projeto...) no iria entregar. Achava que
o prprio cliente no acharia isso muito interessante. Mas acreditei nas anotaes de meu "guru" e,
novamente, fizemos um exerccio de tentar colocar possveis produtos, servios ou resultados que,
por experincia, imaginvamos que o cliente poderia supor que estivessem includos em nosso
projeto, mas no estavam. Neste ponto Alex foi muito til. Ele sabia que era o mais experiente
tecnicamente e o time reconhecia isso. Fizemos a tal lista e chamamos este item de "Excluses",
dentro da nossa Declarao de Escopo. Com base no GGP, inclu um campo para minha assinatura e

tambm para assinatura do cliente, dado que precisvamos de seu acordo para continuar o
planejamento do projeto. Tudo enfim estava pronto para a reunio de "reviso final do escopo".
Marquei com o cliente no dia seguinte. Eric e Julia iriam comigo. Pedi para os demais do time
comearem a pensar em como nos distribuiramos com base na EAP que desenhamos e tambm
quantos e de que tipo de fornecedores nosso projeto iria precisar. Eu tinha estimado umas 40 pessoas
ao todo, mas aquela foi uma estimativa inicial e provavelmente errada. Alis, era incrvel como a
minha viso do escopo e do projeto como um todo havia mudado desde a poca em que preparei o
Termo de Abertura. Comeava a perceber que nosso entendimento de determinada soluo
progressivo em relao ao ciclo de vida do projeto. Para variar, isso tambm estava escrito nas
anotaes de Petrcio...

14. As Famosas Estimativas


Tudo vale pena, quando a alma no pequena.
Fernando Pessoa

Tivemos nossa reunio com o cliente. A boa notcia era que ele j havia conseguido uma sala
para nossa equipe, que abrigaria com conforto, eu diria, umas dez pessoas. Considerando que no
teramos lodo o time alocado o tempo todo no projeto, achei que era bem razovel. A m notcia era
que ele acabou fazendo algumas alteraes tanto na EAP quanto na Declarao de Escopo, e
principalmente nos critrios de aceitao que montamos. Nada incoerente, nada injusto, apenas
diferente do que pensvamos. Como Eric e Julia estavam comigo, senti-me tranquilo em aceitar as
alteraes propostas por Arlindo e sua equipe. Na verdade, nunca agradvel apresentar um
trabalho e v-lo ser corrigido. Mas as alteraes propostas no eram de forma alguma absurdas. E
Arlindo gostou de ver que estvamos nos preocupando com sua satisfao. Mas o que ele cobrou
mesmo foi um cronograma atualizado, alm do incio dos trabalhos em si. O ltimo cronograma que
ele tinha visto havia sido na poca da venda do projeto e, de acordo com ele, estava muito genrico.
Imagine... o Panfilho que deve ter preparado...
Arlindo queria mais detalhes... Ele estava comprometido com o projeto e isso era timo. Disselhe que agora que j tnhamos uma sala dentro da Telefon, no ficaramos mais na HAL. Eu e meu
time nos mudaramos imediatamente para l e o cronograma detalhado e atualizado viria ainda
naquela semana. Acho que passei segurana... Isso importante... Pelo menos ele agradeceu...
Voltamos para a HAL. Novamente me reuni com o time. O objetivo agora era continuar o
planejamento com base no escopo revisado. Aps a alterao na Declarao de Escopo e na EAP, eu
levaria novamente o documento para assinatura do cliente. Neste meio tempo, o contrato definitivo
com a Telefon tinha acabado de sair do nosso departamento jurdico. Soube atravs de um e-mail da
secretria de Panfilho em minha mquina. Ela pedia que eu pegasse uma cpia e deixasse com
Arlindo, na Telefon. Foi o que fiz. Antes da reunio com o time, subi ao oitavo andar, onde fica
nosso jurdico, e procurei a pessoa indicada no e-mail. Quem me recebeu foi um advogado que
parecia extremamente ocupado e exacerbado (pelo menos era o que dava a entender...), e que me
pediu que aguardasse alguns minutos para resolver uma outra pendncia antes de me passar o
contrato. Ele no usava terno como de praxe e deveria ter, no mximo uns 30 anos. Meu medo era de
no conseguir o contrato e ainda ser processado... Enfim, passados 20 minutos ele me passou a cpia
definitiva do contrato com a Telefon. A nica alterao era na clusula relativa ao acordo de nvel
de servio19. Panfilho havia aceitado algo diferente do original acordado para que o contrato fosse
finalmente assinado. Na hora no dei muita importncia a esta estratgia de negociao de Panflho.
Guardei o contrato em minha pasta e fui para a reunio com meu time.
Desta vez cheguei ligeiramente atrasado. J estavam quase todos na sala, com exceo de

Alexandre. Pedi desculpas pelo atraso e fui direto ao que o GGP considerava o prximo passo no
planejamento detalhado do projeto: o cronograma. J tnhamos o escopo montado e revisado e este
era o principal insumo para gerar as atividades de nosso cronograma. Tnhamos que definir uma lista
de atividades para cada subproduto. Algo como "o que" fazer para chegar a cada subproduto
daqueles da EAP que desenhamos. Foi o que fizemos. Novamente mais a equipe do que eu. Acabei
assumindo um papel de coordenao dos trabalhos, muito facilitado, confesso, em funo da ausncia
de Alex. Naquele momento assumi para mim mesmo o que, de alguma forma, eu j sabia: a presena
de Alex me incomodava. E eu no podia negar. Ele exercia algum tipo de influncia forte sobre a
equipe, at em funo de sua experincia em projetos anteriores. Ele sabia deste poder indireto que
possua. Mas o gerente era eu e aquele era meu primeiro grande projeto. Como lidar com esta
situao?
Enfim, o planejamento se desenrolou sem problemas. Definimos todas as atividades e suas
diversas interdependncias com a ajuda de um software especfico para gerncia de cronogramas.
Um trabalho gigantesco que dividi entre os quatro, mais ou menos em funo dos conhecimentos de
cada um. Eric tinha levantado a lista de recursos humanos, de material, hardware e software, que
precisaramos. Lista esta que os outros trs criticaram de todas as formas possveis. Tive que
intervir, mesmo sem muita base algumas vezes, para que pudssemos chegar a um consenso. Somente
com a lista dos recursos necessrios que poderamos dizer quanto tempo duraria cada atividade
com um grau maior de preciso.
Esta reunio de planejamento foi muito mais complexa do que eu jamais poderia imaginar. Eu
usava o GGP e as anotaes de Petrcio como companheiros fiis. S para se ter uma ideia, teramos
que definir: o cronograma (quanto tempo duraria o projeto afinal...), qual o custo total (estava com
muita curiosidade em saber se Panfilho havia feito uma boa estimativa...), quais recursos internos,
externos e materiais iramos precisar, o organograma do projeto, a lista de terceiros que
precisaramos contratar, o plano de qualidade, o plano de comunicao e os riscos que teramos que
tratar. Em resumo, tnhamos que montar o que o GGP chamava de Plano de Projeto e que Petrcio
chamava genericamente de linha-base20 de planejamento, contra a qual seria medido o andamento do
projeto, o previsto versus o realizado. No conseguimos acabar a reunio naquele dia. Alexandre
acabou se juntando ao grupo somente no fim da tarde, explicando o atraso em funo de uma ida ao
mdico. Preservou-se e no deu muitos detalhes a respeito (torci no fundo do meu ntimo que fosse
algo do tipo hemorroidas...).
Decidi que precisvamos priorizar at mesmo o planejamento. De outra forma, ficaramos
completamente atolados em uma srie de processos que poderiam nos engolir e acabar soando
burocrticos para a prpria equipe (palavras de Petrcio em suas anotaes...). J tnhamos
esboado o cronograma, mas precisvamos saber quem faria cada atividade que levantamos, para
poder dar uma estimativa mais assertiva de quanto tempo duraria cada atividade e,
consequentemente, o projeto como um todo. O raciocnio por trs disso que recursos tm taxas de
produtividade diferentes. Portanto fundamental saber quem exatamente ser responsvel por cada
tarefa. Depois de muitas discusses e muitas intervenes de Alex, chegamos a um nmero timo de
pessoas para o projeto, incluindo terceiros. Na verdade, mais terceiros do que funcionrios da HAL
propriamente ditos. Mas isso j era esperado, j que vivemos a era da terceirizao. Designei Carlos

para tomar conta das nossas contrataes. Era o funcionrio com mais tempo de HAL que havia no
grupo e tambm com maior experincia em contratos, j que havia trabalhado no departamento de
compras anteriormente. Ele seria o responsvel pela contratao dos fornecedores que tnhamos
definido. Eram ao todo trs contratos que precisaramos fazer. Faltava detalhar como faz-los.
Nossa reunio de planejamento levou ao todo cinco dias (!) para ser completada. Isso mesmo,
cinco dias... No foi fcil. Pedi para Carlos cuidar dos processos de compra logo no fim da primeira
tarde e retomar com resultados em uma semana. Eu sabia o quanto o processo de compras poderia
consumir de tempo e deixei Carlos vontade para sair da reunio e prosseguir com as aquisies de
sua prpria baia. Seria mais produtivo. Enquanto isso, eu e os outros quatro continuamos a discutir
todos os demais detalhes do Plano de Projeto durante praticamente toda a semana. A documentao
do plano em si, medida que ia ficando pronta, ficou a cargo de Salles, que acabou se revelando
muito bom documentador. Conseguimos concluir o que seria a linha-base de tempo do projeto no
final do segundo dia. Isso depois de muita briga sobre quem faria o qu, e em quanto tempo.
Em certos momentos presenciei discusses tremendas entre os quatro membros do time. Incrvel
como as pessoas tendem a passar estimativas diferentes baseadas em seu pior ou melhor caso,
dependendo do seu histrico com projetos similares. Em uma dada hora, vi que Alex queria inflar a
durao de uma atividade porque, com base na sua experincia, um determinado desenvolvimento
sempre atrasava. Julia discordava, dizendo que na sua opinio deveramos trabalhar com as
estimativas reais em cada atividade. Qualquer coisa extra deveria ser tratada como um risco, para
que a margem de segurana colocada fosse calculada matematicamente e no apenas chutada ou
colocada na forma de um "colcho" como garantia. Esta discusso se repetiu nas vrias atividades do
projeto. No preciso dizer o que aconteceu... Cada um defendia seu ponto de vista com unhas e
dentes e com a maior lista de argumentos possvel.
Praticamente uma cena do filme "Apocalipse Now" em seus momentos finais... Algo que os
livros sobre desenvolvimento gerencial chamariam de um "ambiente frutfero de conflitos" e eu
chamaria de stress total...
Para ser franco, entendi a preocupao de Alex. Antes de ser gerente, ao ser perguntado sobre
quanto tempo duraria uma atividade qualquer que estivesse executando, eu sempre passava uma
estimativa acima do tempo mdio que achava que levaria a atividade. Fazia isso porque, desta forma,
me protegeria para o caso de no conseguir completar a tal atividade a tempo. Esta margem que eu
colocava era to grande quanto a incerteza associada a atividade que estava fazendo.
Ou quo cretino fosse quem estava pedindo a estimativa...
Enfim, conseguimos estimar o tempo de cada atividade, alocar em cada uma delas as pessoas
que, de fato, estariam realizando cada tarefa e suas diversas interdependncias. Quando era o caso de
ser feito por uma empresa contratada, colocvamos apenas o nome da empresa. Fizemos e refizemos
as estimativas e depois ajustamos as datas, incluindo feriados, dias no-trabalhados e outros itens de
calendrio. Jamais valorizei tanto um software como aquele de planejamento e controle de
cronogramas. Sem ele, o trabalho, que j foi grande, seria simplesmente impossvel. Aproveitamos o
embalo e montamos tambm um organograma dos profissionais a serem utilizados com base na EAP.

Com a construo do organograma, passamos a ter uma viso melhor das linhas de comando do
projeto (confesso que gostei de ver meu nome no topo do desenho...). Enfim, chegamos a uma
primeira estimativa de tempo de... 15 meses de projeto.
15 meses? A estimativa inicial de Panfilho era de um ano e at onde eu sei essa era a
estimativa que o prprio cliente tinha na cabea... como resolver esse impasse? Resolvi no
pensar nisso naquele momento...
Pelo menos tnhamos o cronograma inicial. Algo em que poderamos nos basear. Achei que o
mais importante agora era estimar os custos do projeto, pois Panfilho poderia ser bom em promessas,
mas era pssimo em estimativas. Confesso, porm, que finanas nunca foi o meu forte. Logo, eu sabia
que precisava seguir de perto as recomendaes do GGP. De acordo com o guia, a estimativa de
custos s tinha uma forma recomendada para ser feita. Ele a denominava estimativa "de baixo para
cima". Nesta hora, foram muito importantes (para variar...) as anotaes de Petrcio. Eu tinha muita
dvida em como alocar custos, despesas e outros itens em uma planilha, dado que teria que usar estes
dados depois para controle do projeto. Basicamente, segundo o GGP, deveramos tentar prever todos
os custos e despesas por subproduto, incluindo literalmente at valores com alimentao, viagens e
as chamadas despesas compartilhadas. Sendo assim, fizemos novamente um esforo de estimativa
das horas de cada profissional em cada pacote de trabalho, incluindo as minhas de gerncia do
projeto, o clculo de todo o material a ser utilizado e tudo mais que achvamos que poderia compor
cada produto. Foi igualmente um trabalho demorado, o qual resolvi que assumiria totalmente o
comando das discusses (para desespero de Alex...). No s porque queria conhecer ainda mais a
formao de cada pacote de trabalho, mas tambm porque achava que este era um ponto sensvel de
qualquer projeto e que, portanto, eu deveria ter a informao financeira na ponta da lngua. Tnhamos
que pegar a EAP e tentar estimar juntos os custos que teramos em cada subproduto de cada ramo da
rvore at chegar ao seu ramo superior.
Produto Principal do Projeto
1.320 horas
R$ 13.200,00

Subproduto 1
470 horas
R$ 4.700,00

Subproduto 2
500 horas
R$ 5.000,00

Subproduto 3
350 horas
R$ 3.500,00

Subproduto 1.1
200 horas
R$ 2.000,00

Subproduto 2.1
300 horas
R$ 3.000,00

Subproduto 3.1
250 horas
R$ 2.500,00

Subproduto 1.2
150 horas
R$ 1.500,00

Subproduto 2.2
200 horas
R$ 2.000,00

Subproduto 3.2
100 horas

R$ 1.000,00

Subproduto 1.3
R$ 1.200,00

Para exemplificar, supondo que tivssemos o pacote P dividido em trs subprodutos: P1, P2
eP3. O custo de P seria a soma dos custos juntos de P1 + P2 + P3. Voltei a explicar usando o
desenho que j havia feito anteriormente.
Chegamos, depois de muito trabalho e muitas rodadas de discusso, a um custo total de US$ 2
milhes. Foi a que eu quase me desesperei. S no demonstrei mais para que a equipe toda no
desabasse comigo. Se a renda prevista para o projeto era igualmente de US$ 2 milhes, como que
poderamos ter estimado um custo equivalente?
Ahhhh... Como eu adoro o Panfilho...
Claro que parte daquela estimativa ainda era uma conjectura, visto que ainda no tnhamos os
valores precisos dos fornecedores que Carlos estaria negociando, mas eu sabia que, de qualquer
forma, no estvamos errando por muito. Isso significava que no s estaramos pagando para
trabalhar, como tambm que qualquer deslize nos levaria ao prejuzo. Esta constatao no poderia
passar em branco. Afinal, eu no me considerava responsvel pela estimativa malfeita inicialmente.
Eu tinha que, de alguma forma, compartilhar essa informao com o comit executivo do projeto.
Mas sabia que tinha que me preparar mais antes de fazer isso. Continuamos a desenvolver a planilha
de custos do projeto, s que, desta vez, colocando toda a estimativa financeira enquadrada dentro do
cronograma. Desta forma passvamos a ter uma viso no s do quanto, mas tambm de quando
gastaramos cada centavo. De acordo com o GGP, esta linha-base de custos era muito importante do
ponto de vista contbil, j que a empresa teria que se preparar para os devidos desembolsos e
reservas monetrias que faria em funo do projeto. Estvamos falando de uma quantia razovel de
dinheiro nos prximos 15 meses.
Finalmente fechamos o que chamamos de estimativas iniciais. J tnhamos basicamente montado
o escopo, o cronograma, a planilha de custos com todos os recursos necessrios e tambm o
organograma do projeto. Tendo o Plano de Projeto modelo do GGP como referncia, ainda faltava
definir: um plano de qualidade, um plano de comunicao, um plano de riscos e tambm a estratgia
de aquisies, a qual eu estava contando com Carlos. Se eu tivesse que representar nosso Plano de
Projeto graficamente, faria um desenho mais ou menos como o mostrado a seguir, no qual cada tpico
funcionava como um captulo do documento. A responsabilidade pela integrao de todas as sees,
evidentemente, era minha...

Jamais poderia imaginar que planejar fosse to cansativo. Em nenhum projeto anterior, sem uso
de qualquer metodologia, eu gastei tanto tempo planejando. Bom, tambm jamais obtive sucesso
completo... Ser que o uso da metodologia seria um diferencial? S o tempo iria responder...

15. Fechando o Plano de Projeto


Eu tenho o maior medo desse negcio de ser normal.
John Lennon

Nossa infindvel reunio para planejamento inicial estava entrando no seu ltimo dia. J
havamos nos mudado para a sala que Arlindo nos conseguira na Telefon e desta vez pedi para que o
time comeasse os trabalhos sem mim. Isso porque eu j vinha sentindo uma ligeira dor de dente h
alguns dias (praga do Alex, aposto...) e pretendia fazer uma visita minha carssima dentista naquela
manh. Pedi que se reunissem com a equipe do cliente para tentar definir quais os parmetros de
qualidade que seriam relevantes para o nosso projeto e que, consequentemente, teriam que entrar em
nosso plano. Um ponto que o GGP faz questo de deixar bem claro que qualidade um item de
planejamento to importante quanto escopo, tempo e custo. E quem define qualidade o cliente.
Confiei no time e fui ao dentista. Na verdade aproveitei tambm para fazer um teste. Sabia que
Alex assumiria naturalmente a liderana do grupo e precisava mesmo test-lo, j que suspeitava que
nem sempre eu poderia estar presente em todas as situaes. Cheguei minha dentista rigorosamente
no horrio e ela me recebeu com aquele seu sorriso de sempre. Seu nome era Claudia Rabas, a
melhor dentista do mundo. Digo isso porque ir ao dentista para mim o maior martrio que se possa
imaginar. Sou do tipo que toma anestesia at para sentar naquela fatdica cadeira... No que eu tenha
medo, no se trata disso. O que eu tenho um verdadeiro pnico... S o barulho daquele motorzinho
j soa como o "Massacre da Serra Eltrica" para mim. Mas minha dentista fez com que minha viso
evolusse de certa forma. Isso devido ao seu cuidado, calma, pacincia e forma de explicar o que
est fazendo a cada passo. Sou daqueles que preferem saber de tudo... E h duas coisas que
realmente me assustam na vida: dentista e proctologista. Ao dentista, eu vou a cada seis meses; ao
proctologista, nunca fui. Mas tenho total conscincia de que um dia no escaparei... De qualquer
forma, no entendo como algum pode escolher profisses ou especialidades assim. Enfim, cada um
com seu gosto. Sou obrigado a lembrar o quadro que Claudia tinha em seu consultrio. Era
impossvel no reparar dado que fiquei uma hora de boca aberta para seu total deleite odontolgico e
a nica coisa que podia fazer era olhar ao meu redor. Era um quadro daqueles do tipo "antes-edepois", onde se mostram pessoas com a boca antes do tratamento e depois de passarem pelos
cuidados do dentista (nessa hora imaginei se os proctologistas resolvessem fazer a mesma coisa...).
Obviamente a imagem do ps era infinitamente melhor que a do pr, o que serviria para instigar os
pacientes ao tratamento. Para mim, tudo no passava de uma aberrao. Imagens que fariam Hannibal
Lecter vomitar... Claro que no poupei minha dentista dos comentrios. Ela riu e prometeu que
colocaria imagens mais brandas... Meu dente melhorou com uma aplicao a laser que ela fez e mais
uma vez agradeci seus cuidados.
No entendo a escolha, mas valorizo quem optou por elas.... Deus abenoe os dentistas e os
proctologistas...

Voltei ao projeto por volta das 11h. O time estava em plena ebulio a respeito da qualidade.
Alex parecia ter tomado um Viagra 21 gerencial. Estava por todos os lados, gesticulando e apontando.
Era a sua glria... Nossa pequena sala na Telefon parecia ainda menor para tantos argumentos e
pessoas reunidas (agora fazia sentido o termo "sala de guerra" que Petrcio havia me
explicado...). Tive que esperar para poder me introduzir na conversa. Salles atualizou-me em relao
ao que tinha acontecido at ento. Basicamente eles estavam tendo uma reunio tcnica com o time
do cliente, com base nos pacotes de trabalho que desenhamos. Para cada pacote, tentou-se planejar
os parmetros de qualidade pertinentes, de acordo com a expectativa do cliente. Isso me preocupava
um pouco, j que a qualidade pode gerar novos custos. Mas at onde pude ver tudo estava de acordo
com o que foi estabelecido no contrato. Tudo, menos um item. Foi justamente este ponto que estava
sendo discutido quando cheguei. Era relativo ao acordo de nvel de servio, que o cliente insistia que
era diferente do que estava sendo colocado. Alex estava batendo, e batendo forte, na tecla que o
acordo no previa atendimento nos fins de semana. Arlindo insistia que sim. Evidentemente que a
cpia do contrato que estava com o cliente era diferente da cpia que o meu time possua,
particularmente o Alex. Eu havia esquecido de repassar ao time aquela cpia com o ltimo detalhe
aceito por Panfilho que o departamento jurdico havia me passado. Ou seja, Alex estava errado, mas
a culpa era minha. A temperatura estava aumentando, Arlindo comeava a olhar para mim como que
cobrando uma posio e foi neste momento que no tive outra opo, a no ser, me intrometer:
- Srs., sei que cheguei um pouco mais tarde e peo desculpas por isso. Conforme havia avisado,
tive que resolver um problema pela manh. Mas j estou de volta e acho que posso contribuir com
esclarecimentos sobre este tpico especfico que foi levantado.
Todos pararam de falar. Particularmente o Alexandre, que tinha certeza de que eu falaria a seu
favor... Continuei:
- Estamos diante de um mal-entendido. Na verdade, o cliente tem toda a razo. Nosso acordo de
nvel de servio prev atendimento nos fins de semana. Esta foi uma pequena alterao contratual de
ltima hora que ficou acertada entre a Telefon e a HAL. Portanto, temos que inclu-la em nosso plano
de qualidade.
O rosto de Alex se transfigurou. A melhor traduo deste momento , sem dvida, a imagem do
Dr. Banner no momento de transformao em "O poderoso Hulk". Com a diferena que ele no ficou
verde, ficou vermelho. No se continha de raiva por eu ter dado a razo ao cliente. E no fez questo
de esconder isso:
- Mas como voc no nos avisou disso antes?
- Foi um problema de timing, Alex, mas podemos discutir isso depois.
Problema de timing? O que diabos eu queria dizer com isso?! De qualquer forma, eu no
poderia entrar em conflito com Alex na frente do cliente. Aquele argumento acabou com a discusso.
Fizemos mais algumas consideraes em relao s chamadas revises de projeto e este foi o
ltimo assunto discutido. Encaixamos revises de qualidade em nosso cronograma. O objetivo era
assegurar e dar ainda mais uma garantia ao cliente de que o projeto estaria nos trilhos e que sua voz

estaria sempre sendo ouvida. Em rpidas palavras, uma reviso de qualidade consistia em uma
anlise feita por um revisor externo ao projeto visando analisar todos os pontos bsicos de
satisfao. Incluindo: o escopo sendo entregue, cronograma, custos e moral da equipe. Uma boa
reviso demora um certo tempo para ser feita e gera, em conjunto com o gerente do projeto, um plano
de ao para possveis desvios. Tnhamos j considerado este revisor em nossa lista de recursos.
Pensamos em um profissional do departamento de qualidade da HAL. Ao todo, decidimos incluir
quatro revises ao longo do cronograma. Praticamente uma a cada quatro meses, incluindo a final.
Isso soou muito bem aos ouvidos de Arlindo, que agradeceu nossa preocupao. Porm, foi s a que
ele notou que o cronograma indicava 15 meses e no os 12 previstos originalmente. Obviamente ele
me pediu explicaes a respeito. Disse-lhe que ainda estvamos revendo, mas que aps nosso estudo
inicial este era realmente o tempo necessrio concluso satisfatria do projeto. Resultado: na frente
de toda a equipe, ele me fez prometer que a durao final do projeto voltaria a ser de um ano. At
por questes estratgicas da prpria Telefon. De alguma maneira, teramos que dar um jeito de
acelerar o cronograma. Como? Eu no sabia. No tinha a menor ideia. Mas um problema de cada
vez... Eu ainda estava com Alex na cabea...
Por sorte, estvamos prximos da hora do almoo e a reunio naturalmente se dissipou. Alex
tinha ido para o bebedouro e fui atrs dele para me explicar:
-Alex, por favor me desculpe. Esqueci de passar a ltima cpia do contrato com esta alterao
para vocs e...
- Isso no justifica! Fiz papel de idiota na frente do cliente! No esperava uma reao assim to
agressiva, mas continuei...
- Voc no fez papel de idiota. Estava defendendo o nosso time em uma questo profundamente
delicada relativa qualidade do projeto. Apenas estava sem informao atualizada, por minha culpa.
Foi um erro pelo qual estou pedindo desculpas. Mas acho que podemos superar isso e continuar
nosso planejamento, certo?
-E aquilo do cronograma? Voc sabe que o tempo correto de 15 meses. Levamos dias
calculando isso. Como voc foi prometer algo diferente? O que ele quer impossvel!
-Calma Alex. Vamos analisar a situao com todo o time. Talvez seja realmente impossvel e
talvez no. Quem sabe no conseguimos pensar em alguma alternativa para o projeto que no
tnhamos pensado antes? Algo que podemos otimizar e...
-Otimizar? O tempo j est reduzido ao mximo. Acho at que no vamos conseguir nem nos 15
meses que planejamos. Como voc foi prometer isso?!
-Eu sei Alex. Mas vamos nos acalmar. A tarde continuaremos nossa reunio e preciso de voc e
das suas contribuies, ok?
-E tem outro jeito?
Falando isso ele acabou de beber seu copo d'gua e dirigiu-se para a escada saindo para

almoar. Este foi o primeiro desentendimento srio que tive com Alex... Mas no seria o ltimo... Eu
estava consciente disso...
Na parte da tarde, comeamos a discutir o plano de comunicao para o projeto. Alex chegou
ligeiramente atrasado, sem se justificar. No dei importncia ao fato. Meu foco era a comunicao
(at para que nunca mais eu me esquecesse de passar alguma coisa para o meu prprio time...).
Sabia que este era um assunto fundamental e que entraria como mais um captulo do nosso Plano de
Projeto cuidadosamente documentado por Salles. Em um projeto, se no est comunicado, no est
feito. Isso era o que diziam as anotaes de Petrcio. Tudo em termos de comunicao era
importante. No s entre ns, mas tambm em relao ao cliente, aos fornecedores, ao prprio
comit executivo e a todos os demais constituintes do projeto. Em suma, tnhamos que fazer um mapa
das informaes que seriam distribudas, para quem, quando, onde, como, com que tipo de mdia e
com que frequncia. Planejar isso era muito mais difcil do que parece primeira vista. Todas as
necessidades (e at mesmo algumas vontades...) de cada membro constituinte do projeto tm que ser
levadas em considerao, bem como a capacidade do projeto de produzir a informao esperada no
ritmo desejado. Tambm preciso prever todo o processo de coleta, armazenamento e disseminao
das informaes e dos dados. Tudo isso tentando ser o mais produtivo possvel. Sabamos que nosso
projeto geraria uma quantidade monumental de documentos e desenhos. Sem contar as atas de
reunio, o cronograma atualizado e tudo mais que serviria como base para gerncia do projeto em si.
Segundo Petrcio, um gerente gasta cerca de 90% do seu tempo se comunicando...
impressionante como, se pensarmos bem, tudo passa mesmo por comunicao... Ou falta de...
Foi neste ponto que decidimos, em conjunto com o cliente, criar um web site para o projeto
dentro do prprio ambiente da Telefon. Seria a maneira mais fcil e prtica de garantir que todos
teriam a informao desejada da maneira mais rpida possvel. Isso sem contar os milhares de emails que seriam trocados. No tnhamos previsto um web site em nossa estimativa de custo original,
mas o prprio Arlindo ofereceu sua equipe para providenciar o desenvolvimento de uma, sob nossa
superviso. Esta soluo foi a melhor, j que no s no tnhamos oramento para isso, como tambm
havia muitas questes relativas segurana dos dados, pelas quais eu no queria ser responsvel.
timo! Nem s de ms notcias vive o gerente de projeto. Era uma preocupao a menos....
Nosso ltimo item ligado comunicao foi a confeco de uma matriz de responsabilidades
para o projeto. Isso porque era fundamental saber quem faria que tipo de atividade ou pelo menos
quem produziria que tipo de produto no projeto. O desenho da matriz ficou mais ou menos parecido
com o esboo a seguir:

Tambm era muito importante determinarmos que profissional de nossa equipe falaria com que
profissional da equipe de Arlindo. Claro que informalmente todos poderamos falar com qualquer
pessoa, mas era importante, tambm, a definio formal de como se daria a comunicao.
Depois de passar algum tempo planejando em detalhes a comunicao, era hora de explorar e
pensar nos riscos que envolviam cada etapa do projeto. O GGP sugeria que para este trabalho de
identificao de riscos, o cliente tambm deveria estar presente, pois eles tm at mais informao
sob seu prprio ambiente do que ns, fornecedores. Um trabalho de brainstorming deveria ser feito.
Mas qual o processo de identificao de riscos que eu deveria adotar? Eu no conhecia nenhum e
nunca havia feito isso formalmente...
Resolvi fazer o bsico: seguir as anotaes de Petrcio. Distribu um bloco para cada
profissional que estava na sala, incluindo o time tcnico do cliente, eu e Arlindo. Pedi que todos
escrevessem todos os possveis riscos que imaginavam que poderiam acontecer durante a execuo
do projeto. Riscos tcnicos, polticos, financeiros, de segurana, e vrios outros... Pedi que ficassem
bem vontade para isso. Teriam todo o tempo que desejassem. Tambm escrevi minha prpria lista.
Ao final de uma hora desta sesso, tnhamos uma lista de riscos apontada por todo o time. Alguns
eram repetidos e tive que cortar, mas o exerccio foi de grande valia para o projeto. A lista,
categorizada ou no, valia como uma identificao de riscos feita por quem estaria conduzindo o
projeto de fato. Isso era fantstico! Mas o GGP no parava a. O grande objetivo da anlise de riscos
justamente a preparao das respostas para caso os riscos venham a ocorrer. Para tanto, tnhamos
que dar um jeito de prioriz-los, pois elegemos uma lista de mais de cem riscos possveis para o
projeto. O que fazer? Desta vez nem precisei das anotaes do Petrcio. O GGP at que era bem
claro neste ponto.
Para variar, j que geralmente era extremamente obscuro...
Explicava que a frmula do risco poderia ser traduzida como o produto da probabilidade de
ocorrncia do risco versus o seu impacto. Traduzindo, a probabilidade era a chance de um risco
acontecer expressa em percentual e o impacto era qual o valor que seria gasto ou perdido caso o
risco se efetivasse. E claro que nem sempre fcil quantificar desta forma, mas quase sempre
possvel qualificar um risco segundo estas variveis, mesmo que os riscos fossem de natureza
diferente, como era o nosso caso. Lembrando que o objetivo principal que ns tnhamos era montar
um plano de resposta a riscos, caso eles viessem a acontecer de fato. Precisvamos estar preparados.
Alguns daqueles riscos poderiam induzir a novos custos e contingncias. Para facilitar esta anlise, o

GGP indicava a montagem de uma matriz de riscos, mais ou menos como a que desenhei a seguir
para todos entenderem.

Era uma matriz onde tnhamos no eixo X o impacto e no eixo Y a probabilidade. Dividimos
cada eixo em trs blocos: baixo, mdio e alto. Assim, podamos classificar juntos cada risco
levantado e apontar aqueles que teriam seu ataque priorizado. No caso da matriz que desenhei, o
mais grave seria o risco "E", com impacto e probabilidade mais altos. Curiosamente, tivemos muito
mais facilidade em prever os impactos do que propriamente as probabilidades. Confesso que muitas
foram verdadeiros palpites...
Fizemos esse mapa para todos os riscos do projeto. A maioria tinha um impacto e probabilidade
que consideramos mdios. Vrios podiam ser enquadrados como sendo de baixo risco, mas alguns se
apresentavam como grandes riscos potenciais. Sabamos que tnhamos que dar um tratamento para
cada um. No seria vivel nem razovel descrever aqui todas as respostas que planejamos, porque
muitas envolvem tecnicismos desnecessrios a esta narrao. Mas se fssemos agrupar as respostas
por categorias, eu poderia dizer que a primeira era formada por aqueles riscos que pretendamos
evitar, aqueles que apontavam maior probabilidade e impacto. Estvamos cientes de que nem sempre
seria possvel evitar um risco, como no caso da multa de contrato que tnhamos por atraso no
cronograma do projeto. A negociao para extino da multa era invivel. Logo, tivemos que partir
para um segundo tipo de resposta: a mitigao. Mitigar, em linguagem mais clara, significa minimizar
ou diminuir o risco. No caso da multa, seria diminuir o valor da multa caso ela ocorresse
(diminuindo o impacto) ou aumentar o tempo de atraso aceitvel determinado no contrato
(diminuindo a probabilidade da ocorrncia...). Enfim, tentamos todos os tipos de negociao, alm
de trabalhar tambm com a possibilidade de transferncia do risco (seguros, multas casadas, etc.).
Apenas para os riscos mais baixos optamos por aceitar sua existncia. No se trata de ignor-los,
mas sim, document-los em nosso plano de riscos, visto que esta anlise, como um todo, se repetiria
durante todo o ciclo de vida do projeto. Eu sabia que um risco baixo poderia vir a ser alto e viceversa.
Murphy o primeiro recurso que se apresenta, quer desejemos ou no...
O Plano de Projeto estava no fim. Era como se cada tpico daqueles que discutimos funcionasse
como um captulo de um documento maior, uma nave-me. Mas faltava ainda um detalhe importante a

ser includo: a parte relativa s contrataes que iramos fazer. Tudo relativo a isso, uma vez que
decidimos o que comprar, estava nas mos de Carlos. Era a nica pendncia mais gritante. Amanh
teramos a reunio que marcaria o incio oficial do projeto e esta informao teria que constar do
plano. Mas eu confiava em Carlos...
Confiava?

16. A Reunio de Abertura


Quando voc elimina o impossvel, o que sobra, por mais improvvel que parea, s pode ser
a verdade. Sir Arthur Conan Doyle

Mais um belo dia na cidade de Townsville... Minha filha adora este bordo que repetido no
incio de quase todo o desenho das Meninas Super-Poderosas. Este o desenho que hoje em dia ela
mais gosta. Tentando evitar qualquer tipo de comparao, confesso que sinto falta dos desenhos e
seriados da minha poca. De alguma forma sinto que eram diferentes. Menos violentos, mais puros e
simples em seus enredos. Mas ao mesmo tempo inesquecveis... Talvez seja pura nostalgia de minha
parte, mas no consigo imaginar minha prpria infncia sem: A Feiticeira, os Flintstones, Tnel do
Tempo, Os Herculides, Perdidos no Espao, Tom e Jerry, Agente 86, Os Jetsons, Jeanne um
Gnio e tantos outros...
Aaahhh Jeanne... Mesmo enquanto criana, sempre sonhei em ter uma Jeanne s para mim...
Agora adulto, ento... Bom, vamos voltar ao tema...
A reunio de abertura 22 estava marcada para s 14h e eu tinha pouco mais de uma manh para
pegar as atualizaes relativas ao plano de aquisies com Carlos, avisar o comit executivo das
ltimas "novidades", fazer uma miniapresentao e me preparar psicologicamente para o evento.
Tempo mais do que suficiente, diria Petrcio. Minha primeira ao foi conversar com Carlos.
Conforme disse antes, ele era a pessoa em que eu mais sentia firmeza no grupo. Talvez por sua
cabea branca ou mesmo por sua experincia e tempo de HAL. Ele meio que acalentava meus
pensamentos ruins, mesmo sem saber. Desnecessrio dizer que acabou ganhando fcil a minha
confiana. Mas agora era a hora de ver sua primeira entrega real e eu estava ansioso por isso. Fui
visitar sua baia logo pela manh e o encontrei lendo seus e-mails. Foi quando o abordei:
- Bom dia Carlos, tudo bem?
-Tudo certo, chefe...
Era estranho algum bem mais velho e provavelmente com muito mais vivncia do que eu me
chamar de chefe... Enfim...
- Conseguiu preparar o plano de aquisies para o projeto?
- Consegui, sim. Na verdade acho que vamos conseguir nos manter dentro do orado, conforme
nosso objetivo.
- Isso timo, Carlos. Ento por favor, me mostre.
Ele tinha levantado vrios fornecedores para os trs produtos do projeto, os quais havamos
identificado que no conseguiramos fazer com nossa prpria equipe. Tudo conforme previsto em

nosso Plano de Projeto. Sob o ponto de vista de aquisies, ns ramos os clientes agora. Para cada
necessidade de compra, Carlos havia falado com trs diferentes fornecedores potenciais, passada a
descrio do que precisvamos, obtido cotaes e estipulado o tipo de contrato que deveria ser feito.
Ele me explicou que nossa preferncia deveria ser por contratos do tipo preo fixo, uma vez que no
desejvamos correr riscos de contratar algum por hora trabalhada. Isso porque se contratssemos
alguma outra empresa por hora, poderamos incorrer no risco de ultrapassar os custos que
planejamos originalmente. Algum deslize no entendimento do escopo (e isso no to incomum
assim...) e estaramos fritos... Ele estava certo! Afinal, nosso contrato com a Telefon tambm era no
formato preo fixo.
Depois de me explicar cada passo tomado, Carlos me passou a documentao da negociao
que tinha feito com cada um dos fornecedores em cada um dos processos de compra. claro que
pediu ajuda do departamento de compras da HAL para isso. At porque eles so os especialistas em
compras. Em tese, compram melhor porque tm a viso de escala. De fato, o que normalmente
acontecia era que o nosso departamento de compras virava quase sempre um gargalo. Todas as
compras da empresa praticamente passavam por l e, muitas vezes, itens prioritrios davam lugar a
outros, digamos, no to emergenciais. Mas como Carlos j havia trabalhado no departamento, tudo
ficou muito mais fcil. Nada como o bom e velho networking...
Os fornecedores j estavam escolhidos. Bastava que eu desse meu ok na compra, como gerente.
Carlos havia montado tudo isso sozinho, costurando internamente os processos e preparando nosso
plano de aquisies. Eu sabia que podia contar com ele e ele no me decepcionou. Sua experincia
foi fundamental nesta fase do planejamento e fiquei muito feliz e seguro em t-lo a bordo. Deixei isso
bem claro na reao que tive ao ver todo o trabalho que teve. Ele tambm percebeu que gostei.
Uma preocupao a menos...
Todos os cinco principais membros da minha equipe teriam seus prprios times agora. A ideia
era que eu tivesse cinco coordenadores de equipes logo abaixo de mim no organograma. Alex
comandaria o planejamento das instalaes, Carlos faria a toda a parte de administrao dos
fornecedores, Salles supervisionaria tudo relativo comunicao no projeto, Julia seria responsvel
pelas instalaes de software e Eric de hardware. O detalhe era que a grande maioria de suas
equipes seria composta basicamente de fornecedores. Exatamente conforme descrito em nossa matriz
de responsabilidades.
Tudo pronto para a festa...
Mas agora eu precisava avisar ao comit executivo o "pequeno problema" ligado ao oramento
do projeto e tambm ao cronograma. Fui direto ao 10a andar conversar com Panfilho. Ele no estava
em sua sala, que estava fechada. Fui falar com quem sabe sempre de tudo:
- Sr. Panfilho infelizmente no se est, Sr. Flick. Ele partiu em viagem internacional. Posso
ajud-lo de alguma forma?
-No obrigado, Ldia. Apenas se voc puder inform-lo de que estive aqui e que preciso falar
com ele com urgncia sobre a Telefon, eu lhe agradeceria muito.

-O Sr. quer o nmero do telefone celular dele? Acho que ele ativou o servio de roaming
internacional.
-Sim, claro. Muito obrigado, Ldia.
Liguei, mas como era de se esperar, estava fora da rea de cobertura.
Tpico... Lembro dos tempos em que vivamos sem estes magnficos aparelhos e mesmo assim
ramos felizes... Poderia gastar um captulo inteiro para comentar sobre esta maravilhosa e ao
mesmo tempo aprisionante tecnologia. Mas como tenho certeza de que soaria mais como um desabafo
do que qualquer outra coisa, dedico apenas este pequeno comentrio.
Voltei para minha baia e passei um e-mail detalhado para Panfilho. De alguma forma, eu teria
que documentar o fato. Foi quando vi trs outros e-mails que chamaram a ateno em minha caixa de
entrada. Um era do prprio Panfilho, quem diria. Outro de Clara e outro do meu prprio chefe. Todos
os trs me participando que no poderiam estar presentes na reunio de abertura daquela tarde, por
diferentes razes. Fiquei chateado com a notcia, mas ao mesmo tempo aliviado por no ter que fazer
a apresentao na frente deles.... Sa da minha baia apressado e fui falar com os outros dois membros
do comit. O primeiro era meu chefe que sentava a poucos metros de distncia. Graas a Deus, ele
estava l.
-Chefe, bom dia. Posso entrar?
- claro que sim Flick. Como est nosso projeto?
-E sobre isso mesmo que vim falar com voc. Estamos com um pequeno problema logo de incio
e...
-Pequeno problema? Pois vamos resolv-lo... Diga-me, o que houve?
-Bom, fizemos um planejamento detalhado relativo s estimativas e, para resumir a estria,
estamos com uma previso de gastos exatamente igual ao montante relativo renda do projeto.
Ambas no valor de US$ 2 milhes.
-Mas no possvel! Tem certeza?
No, estava s brincando.... Ora, claro que tinha certeza! Chefe faz cada pergunta...
- Absoluta, chefe. Digo isso porque estamos trabalhando cem por cento dentro da metodologia
d e projetos da HAL. Fizemos o levantamento de todo o escopo a ser entregue, desenhamos cada
necessidade de recurso, montamos o cronograma inicial, levantamos os riscos e tambm as
necessidades de aquisies. Chegamos a este total que bate exatamente com a expectativa de renda
prevista por Panfilho. O que significa que estaremos trabalhando para pagar o prprio custo que
teremos. Isso se no acontecer nenhum outro problema extra no previsto. Toda esta situao no me
pareceu razovel e foi por isso que resolvi avisar o comit.
-E fez muito bem Flick. Fez muito bem. Voc j falou com Panfilho sobre o problema?

-Tentei, chefe, mas ele est viajando. No consegui falar com ele. Mas de qualquer forma,
enviei-lhe um e-mail detalhando e documentando a situao, pedindo instrues. Tambm enviei
uma cpia para voc e Clara Nico.
-Ok, muito bom. Por hora, continue a tocar o projeto normalmente. Eu j tinha uma reunio
marcada agora com Clara por outras razes. Voc deve ter recebido inclusive um e-mail meu
justificando a minha ausncia na reunio de abertura de hoje, certo?
- Sim, recebi, chefe. uma pena...
- Tenho certeza de que terei outras oportunidades de conhecer o cliente. Enfim, vou aproveitar e
levar seu e-mail para discutir a respeito com Clara. Voc se importaria de me passar uma cpia
impressa? J fechei minha mquina e gostaria de levar o documento em mos para ela.
- Sem problema, chefe. Vou imprimi-lo e trago-o para voc imediatamente.
Voltei minha baia para imprimir o e-mail que havia enviado. Tentei imprimir o documento
durante 15 minutos. Pedrosa j me ligava perguntando onde estava o e-mail impresso. O que
acontecia era que a impressora dava sempre erro. Fui pessoalmente na sala de impresso trocar o
papel, a bandeja, a tinta, o formato, enfim, tudo. A impressora se recusava a imprimir.
Isso porque a HAL se dizia uma empresa de soluo...
Tentei imprimir mais de dez vezes. No consegui. Meu chefe acabou indo para a reunio com
Clara Nico sem o e-mail impresso. Apenas com a informao. Amaldioei a impressora e voltei para
minha baia para trabalhar na apresentao de abertura do projeto. Eu no estava exatamente
satisfeito, mas pelo menos com a sensao de ter informado e compartilhado algo que estava me
incomodando.
A responsabilidade sobre a ao que deveria ser tomada no projeto seria no s minha, mas
principalmente do comit. Pelo menos essa era a minha esperana...
No meio da preparao de minha apresentao, tive a grata satisfao de receber um telefonema
de Petrcio... Ele me ligou com o propsito de saber como andavam as coisas. E me deu uma boa
notcia, j que em breve retornaria quela parte do pas e novamente poderamos nos encontrar. Fiz
um resumo rpido de tudo que estava acontecendo. No quis despejar tudo de uma vez, porque sabia
que ele no poderia falar muito. Apenas agradeci a ligao e marcamos um encontro assim que ele
estivesse na cidade.
A apresentao ficou pronta exatamente s 13h. O que significava que eu no teria tempo de
almoar antes da reunio de abertura do projeto no cliente. Excelente... J estava acostumado.... No
GGP eu via anotaes de Petrcio por toda parte mostrando uma excessiva preocupao com esta
reunio de abertura. Ele dizia que tinha que ser marcante, festiva, porque simbolizava o marco inicial
do projeto. Mas ao mesmo tempo, tinha que ser bem aproveitada e documentada. Era importante,
neste momento, ganhar a confiana e a cumplicidade do cliente em relao a todo o Plano de Projeto
que fora desenvolvido e que serviria como referncia para sua execuo. Era nesta reunio, segundo

ele, que as regras do jogo deveriam ser acordadas e que a metodologia e a forma de trabalho
deveriam ser impostas. Tudo isso com o simples objetivo de garantir uma melhor conduo do
projeto. Em suas palavras, era importantssimo deixar bem claro alguns pontos especficos do Plano
de Projeto. Dentre eles: a reviso do escopo com auxlio da EAP, a estrutura organizacional e sua
interligao com a equipe do cliente, o cronograma macro do projeto, os principais riscos estudados,
os critrios de aceite e o plano de comunicao. Tudo devidamente documentado em uma ata a ser
disponibilizada depois na Intranet que estaria sendo criada.
Foi o que fizemos. Todo o meu time, inclusive Alex, estava presente. O time de Arlindo
tambm. Conduzi a apresentao durante duas horas, com alguns pontos de interveno de Arlindo, o
que j era esperado. Pedi para que Salles fizesse a ata. No comentei at agora, mas Salles era o tipo
do sujeito boa praa. Daquele tipo que nunca reclama e est sempre disposto a tudo. Baixinho,
troncudo, dono de uma voz rouca e grandes orelhas. Praticamente um hobbit... Mas um grande
membro de equipe. Outra dica de Petrcio era que nesta reunio, quanto maior fosse o apoio
executivo envolvido, melhor seria. Do meu lado, eu bem que tentei, mas no foi possvel... Do lado
da Telefon, Arlindo havia convocado seu chefe direto, assim com mais dois outros diretores
diretamente envolvidos no projeto. Apenas seu chefe e mais um diretor compareceram. Mas
garantiram seu suporte total ao projeto na frente de nossa equipe e de seus prprios funcionrios.
Nesta hora, invejei um pouco a situao de Arlindo. Seus patrocinadores pareciam ser bem mais
ativos que os meus... Mas eu estava seguro do que estava apresentando.
Foi nessa hora que vi como planejar vale a pena. Nem me imagino hoje em dia indo para uma
outra reunio desse tipo sem ter em mos um planejamento completo feito anteriormente. D trabalho,
mas evita uma srie de constrangimentos. Todas as dvidas levantadas estavam endereadas. A nica
coisa que ficou pendente foi a reviso do cronograma, j que meu slide falava em 15 meses, mas a
expectativa declarada do cliente, inclusive em termos contratuais, era de 12. Resultado: na ata da
reunio, o registro de data-fim foi de 12 meses. Nesse momento olhei a cara de Alex enquanto eu
apresentava. Ele estava de cabea baixa, mas olhava para mim. Eu podia sentir o pulsar da raiva em
sua expresso. Ao final, Arlindo tinha preparado um pequeno coquetel de comemorao e todos
ficamos comendo e bebendo por meia hora, festejando o inicio oficial do projeto.
Todos menos Alex, que saiu logo aps a reunio, em sinal de revolta, com uma atitude que me
lembrou muito Glenn Close em "Atrao Fatal" aps descobrir que o personagem de Michael
Douglas no ficaria com ela. Em projetos, assim como na vida, por mais que se tente, muito difcil
agradar a todo mundo. Esta foi uma pequena anotao que eu mesmo fiz questo de fazer no GGP..

17- O Cotidiano do Projeto


Sabedoria saber o que fazer; habilidade saber como fazer; virtude fazer.
David Starr Jordan

O projeto j estava com trs meses de andamento. J comevamos a entregar alguns produtos
conforme o planejado, mas eu ainda no tinha nenhuma noo de como resolver aqueles problemas
de ordem estrutural. As equipes estavam trabalhando em ritmo acelerado. Se voc est se
perguntando qual o resultado daquele e-mail que enviei a Panfilho sobre o oramento e o
cronograma, a resposta : nenhum... Ou melhor, recebi um e-mail de volta assinado pelos trs
componentes do comit que dizia: "...confiamos muito em voc... o compromisso original deve ser
honrado... devemos procurar obter lucro... usar a criatividade... sem prejudicar o produto final e a
satisfao do cliente, bl, bl, bl...". Em outras palavras, meu dever era continuar no projeto e tentar
ser criativo o bastante para atingir os resultados esperados dando lucro. Isso em um prazo menor do
que o matematicamente calculado, com qualidade e garantindo a satisfao tanto do cliente quanto da
minha equipe.
Queriam que eu fizesse mgica... S esqueceram que meu nome Flick, e no Harry Potter!
Achei melhor atacar o problema por partes (como diria Jack, o estripador...). A primeira coisa
que tentamos estudar foi como diminuir o prazo final do projeto. Para tanto, revisamos com carinho o
caminho crtico23 apontado em nosso cronograma. De acordo com o GGP, havia duas formas
possveis de acelerao. Ambas descritas tecnicamente com dezenas de algoritmos e frmulas de
otimizao, nas quais prefiro nem entrar no mrito. Na prtica, o que se pode fazer para tentar
diminuir o tempo de um projeto : 1. trabalhar em paralelo as atividades que originalmente
planejamos fazer em sequncia24 ou 2. aumentar a quantidade de recursos disponveis25.
Em ambos os casos, o foco sempre no caminho crtico, dado que esta a maior restrio para
que terminemos o projeto. Qualquer mudana que fizssemos, teria que ser feita com foco nele. E
tomando cuidado porque, dependendo da mudana, o prprio caminho crtico poderia ser alterado.
Enfim, precisvamos ganhar tempo. Mas o fato que ambas as opes induziam tambm a algum tipo
de risco. No primeiro caso, por exemplo, se inicialmente planejamos fazer a atividade "B" logo aps
a atividade "A", deve ter sido por alguma razo lgica (ou ento no teramos planejado assim!). Se
depois decidssemos fazer ambas em paralelo, podia ser que de alguma forma isso no funcionasse
direito ou acarretasse problemas para as atividades imediatamente subsequentes a ambas.
No segundo caso, de alocarmos mais recursos, existiriam outras possibilidades de problemas
apesar do aparente ganho de produtividade. Em primeiro lugar podia ser que estes recursos no
estivessem disponveis (no conheo nenhuma empresa que tenha gente sobrando...). Se
resolvssemos contratar para o projeto, nossos custos podiam aumentar ainda mais, o que
beneficiaria de um lado, mas aumentaria o problema de outro. E alm de tudo isso, existe o que

chamo de "Lei da Maternidade"26. Sendo bem claro, nem sempre a colocao de mais recursos
acelera uma atividade. Isso depende muito da natureza da atividade, do grau de especializao do
recurso e tambm de outros fatores. A razo para chamar este fenmeno de "Lei da Maternidade"
que sempre me vem cabea o exemplo daquela mulher que acabou de descobrir que est grvida.
No adianta colocarmos mais mes no processo. O tempo mnimo necessrio para o nascimento da
criana por volta de nove meses e ponto final!
Alteramos daqui, mexemos de l, fizemos tudo que era possvel fazer. Conseguimos chegar a 13
meses e meio de projeto, dos quais trs j haviam passado. Sabamos que ainda no era o ideal, mas
pelo menos tnhamos tentado. Foi quando surgiu um outro problema (como se eu j no tivesse o
suficiente...). O gerente funcional de Eric, aquele para o qual ele reportava na "vida real", havia
convocado-o para uma reunio interna de seu departamento. At a tudo normal. Eu mesmo fiz
questo de liber-lo para esta reunio que em nada atrapalharia o andamento de nosso projeto na
Telefon. O fato que ele voltou de l alegando que seu gerente havia pedido sua volta. Em outras
palavras, Eric teria que voltar ao seu departamento de origem. O projeto no mais contaria com um
dos seus principais alicerces. Sem contar que Eric estava comigo desde o meu primeiro projeto, o
SAS501. J estvamos at acostumados com nossos prprios trejeitos de trabalho. Parece que no,
mas isso acaba contando no desenvolvimento da equipe. Enfim, assim que soube, liguei
imediatamente para seu chefe direto para cobrar explicaes. Disse-me que Er i c estava sendo
extremamente requisitado para outro projeto interno, mas que eu no teria com o que me preocupar
porque ele estava me enviando um outro profissional equivalente.
Se fosse assim to equivalente, por que ele mesmo no o aproveitava e me deixava em paz com
Eric?
Tentei apelar para o comit executivo do projeto, mas eleja havia conversado com pelo menos
duas pessoas do comit: Clara e Panfilho. Agiu rpido o meu amigo... Ou seja, tive que aceitar meu
mais novo recurso: Adhmar Alvos. Seus amigos o chamavam de Adhemarzinho, brincando com seu
aspecto, digamos... robusto. Na verdade, uma figura risonha, sempre de terno preto e bochechas
rosadas. Aficionado por tecnologia, parecia ser daquele tipo que comprava um novo dispositivo
eletrnico assim que era lanado.
Adhemar se uniu ao time no meio do quarto ms de projeto. Fiz questo de apresent-lo a toda a
equipe na mesma ocasio em que preparamos uma mini-despedida para Eric. Nesses trs primeiros
meses havamos conseguido entregar praticamente todo o prometido para o perodo. Estvamos
apenas ligeiramente atrasados e trabalhvamos bastante, j com algumas horas extras. Mas o projeto
estava saindo conforme planejado. Muito, devo reconhecer, em funo da capacidade tcnica de
Alex. O time naquele momento, incluindo os fornecedores administrados por Carlos, estava por volta
de 26 pessoas. Mas Alex estava frente de praticamente toda a implementao mais complexa que
era desenvolvida. Ele era como um astro em um time de futebol e sabia disso. Mesmo com toda a
liderana tcnica que exercia, minha opinio era que Alex ainda precisava de alguns leves toques de
humildade para se tornar um profissional mais maduro. Ele era praticamente autossuficiente e de
alguma forma eu percebia que o fato de se reportar diretamente a mim no o agradava. Esta pelo
menos era minha percepo...

Mas voltemos anlise de meus problemas mais lineares. Eu precisava controlar os gastos do
projeto de uma forma prtica, simples e segura. Alm disso, teria que ser de um jeito tal que
facilitasse o reporte executivo mensal que eu fazia para o comit. Algo visual, fcil, que at diretores
entendessem. Foi quando recorri novamente ao GGP. No captulo relativo ao controle de custos,
existia um tipo de anlise grfica transcendental que era mencionada. Achei muito pouco explicada e
exemplificada, mas poderia estar ali a soluo para os meus problemas. O inconveniente que teria
que conhecer mais a ferramenta antes de comear a us-la. Graas s anotaes de Petrcio, pude
entender como a tcnica funcionava. Era exatamente o que eu estava imaginando... Vou tentar
explicar aqui de forma grfica. Vamos ver se consigo.
A primeira coisa que um gerente faz quando monta o Plano de Projeto junto com seu time
decidir qual o escopo. Alis, o primeiro passo para soluo de um problema saber qual o
problema! Depois, temos que definir o tempo necessrio, com que recursos, que nvel de qualidade,
assim como ns tnhamos feito. E nesta hora que se calcula a linha-base de oramento com tudo que
dever ser gasto durante o tempo de execuo do projeto. Esta linha ns j tnhamos desenhado e
formava uma curva mais ou menos como na figura a seguir:

Traduzindo... At nove de junho, dia em que nos encontrvamos, ns planejamos ter acumulado
um gasto de US$ 500 mil no projeto. No sou muito f de siglas. S vou me preocupar em inserir as
siglas para seguir o padro do GGP A sigla VP que voc v no grfico significa valor planejado (at
aquela data...). S relembrando, esta curva inicial mostra como deveria se comportar nosso projeto
em termos de gastos, durante todo o tempo que fosse durar. A linha-base de custos isso: saber
quanto e quando voc vai gastar a "grana" que lhe foi liberada para o projeto.
Mas s isso no bastava. Era preciso demonstrar como estava o andamento de nossos gastos em
relao ao previsto. Estvamos dentro do planejado? Sim ou no? Para isso existe uma outra fatdica

curva que mostra os custos j incorridos em nosso projeto at aquela data. Descobrir quanto j se
gastou relativamente fcil. Basta consultar a contabilidade. No caso desse nosso projeto, a
contabilidade era eu mesmo e minha planilha. Com base nas informaes de todos os custos e
despesas que j tnhamos incorrido, desenhei uma segunda curva do grfico:

Essa segunda curva chamava-se custo real (CR). Simbolizava quanto ns j havamos gasto de
fato at aquela data. Isso significava que nosso planejado at ento era de US$ 500 mil, mas j tinha
sado do "bolso do projeto" cerca de US$ 700 mil. Em outras palavras, gastamos US$ 200 mil a mais
do que o planejado! A primeira reao foi de pnico... Mas, tecnicamente, apenas a anlise do CR e
do VP por si s no permitem chegar a uma concluso. Pode ser que a situao no seja to ruim
quanto parece... Depende do quanto ns j havamos entregado em termos do escopo acordado. Por
acaso e j adiantando, nessa fase do projeto, estvamos ruins mesmo...
Calma! Vou explicar... Suponhamos, apenas a ttulo de exemplo, que o projeto tivesse acabado
tambm naquela mesma data, e j tivssemos entregado tudo, o que era devido e nada mais estivesse
faltando. Neste caso, teramos gasto US$ 200 mil acima do planejado para aquela poca, mas j
teramos acabado. Na prtica, teramos economizado cerca de US$ 1.300 milhes, j que o
oramento total original era de US$ 2 milhes. Ou seja, s duas curvas no bastam para contar toda a
histria do projeto. Por esta razo, o GGP apontava para a construo de mais uma curva, que ele
prprio chamava de VA, ou valor agregado. Esta curva inclusive dava nome tcnica que estou
tentando passar aqui para vocs. Seu nome, de acordo com o GGP e as anotaes de Petrcio, era:
Anlise de Valor Agregado 27. Eu achei um nome muito complicado para o que me parecia ser um
simples instrumento de planejamento e controle. Poderoso, sem dvida, mas relativamente fcil de
usar. Sua concepo, segundo o GGP, nasceu nos anos 60, atravs da Fora Area Americana. Voc
sabe, coisa de militar... Foi o que bastou para que eu me sentisse novamente no servio secreto
usando essa tcnica. O mais importante era que aquilo era justamente o que eu precisava para
controlar o projeto e ao mesmo tempo fazer meu reporte executivo.
Flick. Leonardo Flick. Este meu nome... e estava me sentindo o mximo...
Com a insero da terceira e ltima curva (VA), podamos ter a viso clara e exata de como
estvamos de fato no projeto. A curva representava quanto valia (em relao ao nosso oramento

original), o que de fato tnhamos entregue at ento no projeto. O grfico final at aquela data parecia
algo equivalente a:
Oramento = 2000
Valores acumulados
Tempo
A traduo dessa ltima curva que tnhamos agregado em nosso projeto, at aquele dia, algo
equivalente a US$ 400 mil. Tudo o que havamos feito e entregue ao cliente valia menos do que
planejamos entregar at ento. Isso significava que estvamos atrasados... Quanto? Em termos de
valor agregado, cerca de 20% ou US$ 100 mil (VA-VP). Mas isso no tudo! A curva VA tambm
ajudava a visualizar o quanto acima do oramento ns estvamos. No os US$ 200 mil como parecia
anteriormente primeira vista, mas sim, US$ 300 mil (VA-CR)! Isso porque todos os clculos devem
ser feitos com base no valor agregado. O que importa saber, at uma determinada data, quanto foi
agregado ao projeto. Em nosso caso, o valor era de US$ 400 mil. Menor do que o valor planejado do
oramento (US$ 500 mil) e menor do que o que tinha sido gasto at ento (US$ 700 mil).
Todos aqueles clculos, a princpio, me levavam loucura. Mas depois de ver e rever umas 200
vezes, comecei a me acostumar com a estrutura e com a proposta da tcnica. Na verdade, bastava ver
a posio das curvas para saber como estava o projeto a todo o instante. O grfico era esttico e
portanto representava uma foto. Mas, ao mesmo tempo, era possvel tirar concluses no s daquele
momento do projeto no tempo e no espao, como tambm da sua evoluo at quela data. Dava at
para fazer previses com base em frmulas que me recuso a colocar neste livro, mas que garanto que
so triviais e que foram muito teis em meus relatrios de status para o comit executivo.
Tentando ser bem resumido, sempre que o VA estiver abaixo das outras duas curvas, a situao
no boa. Isso representa que estamos atrasados e gastando mais do que deveramos. Se o VA
estiver acima das outras duas, o projeto est gastando menos e adiantado (c para ns, situao
difcil de acontecer na prtica... pode significar at um mau planejamento...). O ideal mesmo que
as trs curvas se encontrem em um mesmo ponto. Isso daria tranquilidade ao gerente de estar
entregando exatamente no ritmo planejado em seu Plano de Projeto original. Falar fcil... Conforme
falamos antes, estimativas so estimativas e no certezas absolutas. Na verdade, toda e qualquer
situao do grfico deve ser analisada no s sob a tica dos nmeros, mas principalmente sob a
perspectiva das coisas que esto acontecendo e que iro acontecer no projeto, segundo a viso do
gerente e de seu time. Isso porque o grfico isoladamente no conta toda a histria do projeto, a
eventual razo de um atraso, ou mesmo a perspectiva por trs de uma nova estimativa. possvel
encontrar casos onde a evoluo das curvas no esteja boa em determinada data, mas em funo de
um fato pontual que ocorreu. Se o gerente no for capaz de traduzir o grfico sob a perspectiva do
projeto, sua anlise passa a ser fria e sem sentido. Por trs tambm dos nmeros esto as pessoas...
Voltando ao cotidiano do projeto... Certo dia, eu fui sozinho para uma reunio com Arlindo e um
de seus diretores. Era a respeito do prazo de entrega de um dos produtos principais do projeto. A
reunio transcorreu em um clima tenso porque a Telefon queria que o equipamento TKS-90 estivesse

operacional antes do prazo que acordamos. Era uma demanda inesperada, urgente e que tive que
negociar naquele momento. Depois de muita conversa, aceitei o desafio em troca da extenso do
prazo final do projeto para 14 meses, j que eu sabia que precisvamos de mais tempo e no queria
correr riscos do pagamento de multas de nenhuma espcie. No tinha a menor ideia ainda de como
poderamos adiantar a instalao do tal do TKS-90, mas achei que sa da negociao com pelo
menos uma boa notcia. Foi o que achei...
Tnhamos uma reunio geral de todo o time a cada ms, mas tnhamos outra s para a equipe
interna principal: eu, Alex, Salles, Julia, Carlos e Adhemar toda semana. Era assim que estava
estipulado em nosso plano de comunicao e assim estvamos cumprindo. Fui levar a notcia:
- Senhores, gostaria de iniciar nosso encontro de hoje com um comunicado especial. Como
vocs sabem acabei de sair de uma reunio com Arlindo e seu chefe. Evidentemente, eles
comentaram sobre o andamento do projeto. A viso deles muito positiva, mas me fizeram um
pedido especial, o qual quero compartilhar com vocs.
As expresses eram as mais apreensivas possveis...
Agora entendo o outro lado de quando feito algum tipo de comunicao. Sempre achei que os
chefes faziam muito mistrio antes de falar alguma coisa supostamente importante. Por isso fiz
questo de comear a reunio indo direto ao assunto. Mas no adianta, de qualquer jeito formou-se
aquele ar de preocupao. Mais ou menos como se Dom Corleone fosse anunciar o prximo plano
(ou a prxima vtima...).
- Meus amigos, o cliente me pediu que instalssemos o TKS-90 duas semanas antes do prazo.
Falei e esperei as pedradas. Julia foi a primeira:
-Duas semanas antes do prazo? Isso impossvel... Quero dizer, no temos como fazer isso sem
antes instalar o TK-20. E nem comeamos ainda...
-Eu sei, mas podemos tentar iniciar um pouco antes a montagem do TK-20. Isso porque no
estamos falando de uma atividade do caminho crtico.
Salles colocou outro ponto:
-Mas onde vamos conseguir gente para fazer isso mais cedo? E Carlos arrematou:
-E nem sequer recebemos ainda as peas para montagem do TKS-90. At tu Brutus?! Pensei...
- Calma minha gente. No estou dizendo que vai ser fcil. Teremos que pensar ainda como
vamos atacar o problema. Mas sei que podemos achar uma soluo. Quero que procurem conversar
com cada um de sua equipe. Conversem com nossos fornecedores. Mesmo que seja preciso incorrer
em algum tipo de atraso, ainda vai valer a pena.
- Por qu?
Esta foi a primeira participao de Alex na discusso.

- Por qu? Bem, porque no foi s isso que eu negociei com o Arlindo.
-Negociou? Quer dizer ento que voc j aceitou o TKS-90 instalado antes do prazo? Mesmo
sem discutir antes conosco e descobrir se era vivel ou no?
Todos sentiram a presso e o tom da argumentao de Alex. Tive que ser muito cuidadoso em
minha resposta:
-Alex, no havia tempo para consulta. O chefe de Arlindo precisava dar uma resposta para o
presidente da Telefon naquele momento. Existem certas decises que s vezes temos que tomar,
mesmo sem ter todos os detalhes de que gostaramos.
-Mas mesmo assim voc poderia ter nos avisado antes. Pedido um tempo para avaliar.
-No estou dizendo que voc no tenha razo, Alex. Apenas no foi possvel neste caso. Mas
esperem para ouvir o que negociei em troca... Temos agora oficialmente 14 meses para acabar o
projeto! Em outras palavras, no estamos mais com a corda no pescoo. Pelo menos no em termos
de prazo final.
- E de que adianta isso? Podemos ter at vinte meses de prazo. Se continuarmos a alterar o
cronograma e as alocaes desta forma vamos acabar atrasando do mesmo jeito!
Alex estava irredutvel. Foi quando Carlos, sempre o bom e velho Carlos, percebendo a direo
da conversa, interveio:
- Vamos todos nos acalmar... Acho que temos um desafio grande pela frente. Tenho certeza que
o chefe negociou o que foi possvel naquele momento da reunio. No completamente impossvel
instalarmos o TKS-90 em duas semanas. E uma questo de priorizarmos.
Julia tambm ajudou:
- Pois bem, se ganhamos mais tempo para o projeto como um todo, podemos arriscar um
pequeno atraso agora. Vou refazer os clculos desta parte do projeto com a minha equipe.
Salles tambm acabou cedendo e Adhemar no se pronunciou. S Alex que continuou
resmungando:
- No concordo com o que foi falado aqui. Acho uma loucura o que foi negociado e no acho
justo com minha equipe exigir algo a mais do que foi acertado.
-Alex, no estou pedindo nada a mais do que foi combinado. O escopo o mesmo. Apenas
estamos acelerando uma entrega.
-O que voc est pedindo impossvel. No vai dar certo. J vi este filme. No podemos fazer
mais do que estamos fazendo.
-Alex, eu estou assumindo os riscos. S te peo para seguir e apoiar o que estamos combinando
aqui. E importante que estejamos todos de acordo com os novos objetivos. Somos um time.

-Se sou obrigado, ok. Mas quero deixar bem claro que sou contra esta mudana e tambm
registrar meu protesto na ata desta reunio.
-E foi assim que o quinto ms de projeto se desenrolou... Acabamos entregando o TKS-90 com
apenas um dia de atraso. Tivemos que remontar o cronograma do projeto por isso, salvando o
original e criando uma verso atualizada no Plano do Projeto. Mas valeu a pena. Arlindo ficou
satisfeito e agradeceu nosso esforo. Nossa anlise de valor agregado em meados do quinto ms
comeava a dar sinais de recuperao. Pelo menos do ponto de vista de cronograma. Quanto aos
custos... Bem, continuvamos lutando... Todos unidos com um mesmo objetivo. S quem no
parecia muito feliz era Alex. Continuava a ser reconhecido pelo grupo por suas contribuies
tcnicas, mas ao mesmo tempo nossas diferenas comeavam a ficar cada vez mais evidentes. Eu
tinha que fazer alguma coisa. At me cobrava isso. S no sabia o qu...
-Na vida pessoal, as coisas tambm no estavam l estas coisas. Novamente, no havia
reclamaes explcitas. S da minha filha. Minha mulher muito mais diplomata. O que me fazia
sentir muito pior. Seria melhor que ela reclamasse, esperneasse, brigasse e me cobrasse. Mas ela
no o fazia. Apenas se calava e me dava apoio. Ser gerente no fcil. Ser gerente e continuar com
uma vida saudvel, muito menos...

18. Tocando o Barco


Ter problemas na vida inevitvel. Ser derrotado por eles, opcional.
ROGER CRAWFORD

Dirio de Bordo: Data Estelar 2003. Entramos no stimo ms de projeto em ebulio total.
Nessa poca, o furaco de problemas foi tanto que no fui capaz de reconhecer exatamente todos os
acontecimentos da forma como irei narrar para vocs. Mas agora, com a cabea mais fria, reconheo
que esse perodo foi uma espcie de "Tomada da Bastilha" do projeto, em um cenrio onde o clero, a
nobreza e o povo se degladiavam o tempo todo, sem parar.
Tive a chance de conversar com Petrcio nessa fase do projeto. Conseguimos nos encontrar,
ainda que rapidamente, para um caf na HAL. J tnhamos bem mais intimidade e ele se permitiu um
riso mais solto enquanto eu narrava. No era um riso debochado, mas confesso que me irritou um
pouco. Eu tentava fazer analogias entre o que estava se passando e o ciclo de vida de um projeto
"normal" apresentado pelo GGP. De acordo com o manual, ns tnhamos uma fase de iniciao, outra
de planejamento, uma de execuo e outra de finalizao. Elas no eram lineares entre si,
apresentando tempos e subfases diferentes, dependendo do projeto. Aquilo ficava perfeito no papel,
mas na vida prtica era muito mais complicado do que isso. Assim que acabei de desabafar com
Petrcio, ele me disse:
- Flick, meu caro Flick... Entendo perfeitamente seu problema... E desculpe estar rindo. No me
entenda mal por favor. Na verdade, estou rindo por duas razes. A primeira que j passei por esta
situao vrias vezes em projetos que gerenciei. Estou constatando que, assim como na vida, as
situaes se repetem. A segunda que este ciclo de vida que est no GGP o acadmico. Pelo visto
voc no viu minhas anotaes neste caso.
E no tinha visto mesmo. Ele apontou para um cantinho do papel, na mesma pgina onde estava
desenhado um outro ciclo de vida, que dizia: "Fases do ciclo de vida REAL de um projeto: 1 a
Entusiasmo; 2a Desiluso; 3a Pnico; 4a Busca dos Culpados; 5a Punio dos Inocentes; 6a Honra e
Glria aos no-participantes; 7a Promoo dos no-envolvidos."...
Sei que agora isso pode soar engraado, mas na hora me desesperou. Imediatamente me
localizei entre a fases 3 e 4...
Voc deve estar se perguntando o porqu de todo este martrio... Vou tentar explicar. Em
primeiro lugar todos os membros do time tinham muito menos tempo livre do que antigamente.
Inclusive quem vos fala. Isso significava, na prtica, menos tempo em casa com a famlia. Em
determinado perodo do projeto j nem conseguia mais ver minha filha direito. Eu saa cedo, ela
estava dormindo. Eu chegava tarde, ela tambm j tinha ido dormir. Tambm no queria
sobrecarregar minha mulher de forma alguma, por isso comecei a comer o chamado fast-food com

mais frequncia. No que eu no goste. Muito pelo contrrio... Mas sei o mal que faz o abuso dirio
de pizzas e batatas-fritas... Mas o que fazer? Esse era o nosso cotidiano...
Olhando pelo lado puro e simples do projeto, aquela minha equipe extraordinria em que todos
se amavam e se respeitavam comeou a apresentar problemas. No estou me referindo apenas ao
Alex. Todos no time em algum momento entraram em alguma espcie de conflito. As causas eram as
mais variadas possveis. Desde de diferenas entre decises tcnicas complexas at discusses
triviais sobre quem ficou de fechar a porta da sala. Isso inclui no s minha equipe, mas tambm a de
Arlindo. Estou ciente de que conflitos so normais e at certo ponto saudveis em uma equipe de
projeto. Mas a quantidade de vezes que eu acabava tendo que intervir era enorme e crescente.
Chegou num ponto em que passei a gastar, sem medo de errar, quase 80% do meu tempo para
resolver questes ligadas s pessoas ou ao time. Mas tambm no podia me dar ao luxo de descuidar
dos aspectos administrativos do projeto. Afinal, j estvamos no stimo ms, mais ou menos 15 dias
atrasados e com um custo realizado j 10% maior do que o projetado para o perodo. Foi nesta poca
que cheguei concluso de que o gerente de projetos mais ou menos como o desenho que o GGP
tenta mostrar:

Agora entendo por que o guia representava os tipos de relacionamento atravs de uma cruz.
O gerente de projetos (GP) sente-se literalmente crucificado de vez em quando...
Neste sentido, uma considerao que vale a pena ser mencionada sobre a performance de
Adhmar. Aquele que substituiu Eric (o recurso equivalente...). Ele continuava com seu jeito risonho
e tranquilo. Do tipo que fica quieto no seu canto. Quieto at demais... Todos os dias,
invariavelmente, chegava s 9h e saa s 17h. Sempre com seu terno preto, seus culos escuros, seu

i-pod na cintura, fones de ouvido e cantando baixinho. Uma verso dantesca de algum personagem de
Matrix. Ele acabou se tornando a nica unanimidade no time: todos reclamavam dele! Era incrvel...
Diariamente, algum, por alguma razo, reclamava do Adhemarzinho. Era uma situao insuportvel.
Isso sem falar no retrabalho que ele acabava gerando muitas vezes, tanto para nossa equipe quanto
para o cliente. Foi nesse momento, e tambm pressionado por uma atitude de Alex que presenciei,
que descobri uma caracterstica em mim que eu mesmo desconhecia. Aconteceu que peguei Alex
dando uma bronca um pouco mais veemente em Adhemar por alguma coisa que ele no havia feito
direito. Cheguei bem no momento em que Alex estava falando. Os dois me viram... Alex me olhou, se
calou e resolveu sair de perto. Fiquei ali, sozinho, de frente para Adhmar. Eu sabia que Alex estava
correto em sua reclamao. S no concordava que ele tivesse autoridade para falar daquele jeito
com um colega de trabalho. Aquele papel era meu e, de certa forma, j sentia que todo o time estava
me cobrando algum tipo de ao. Mas no foi bem assim que aconteceu... Quando comecei a ensaiar
uma conversa com Adhemar, ele baixou a cabea e pediu desculpas antes mesmo de eu dizer
qualquer coisa. Resolvi deixar passar....
Aquela situao me incomodou. E muito... Percebi (e sempre muito difcil reconhecer) que
me faltou coragem para fazer o que Alex estava fazendo no meu lugar. Liguei para Petrcio. Mesmo
distante, ele mais uma vez me disse o que eu precisava escutar:
- Flick, ser gerente no significa ser bonzinho. No significa apenas planejar, executar, controlar
e comemorar. No se preocupe s com o carisma. Preocupe-se em ser efetivo. A vida no feita s
de momentos favorveis. O crescimento vem principalmente da fora e das aes que tomamos em
momentos difceis.
De fato, para mim, era muito mais fcil elogiar do que advertir. De certa forma eu j sabia
desta minha fraqueza, mas nunca fui to exigido a reconhec-la. Ele completou:
- Lembra quando conversamos sobre liderana? Pois ... O time demanda um lder. Em todas as
situaes. No somente em dias de festa. Em algumas horas importante o entusiasmo e a alegria.
Mas em outras tambm muito importante a disciplina e a correo. Erra o lder que no percebe
isso. O time tambm espera fora de seu comandante. Se assim no for, a tendncia anarquia.
Ningum gosta de participar de um time assim...
Ele estava certo... Peguei mais algumas dicas de como encarar a situao de frente e agradeci a
Petrcio. Uma coisa que aprendi nesse meu tempo como gerente que sempre bom ter algum para
suport-lo. Nem que seja s para desabafar... Principalmente se este algum tiver a experincia que
tem o meu mestre.
Minha primeira ao aps as dicas de Petrcio foi marcar um bate-papo com Adhmar. Acho
que estava mais nervoso do que ele. Mas fingi que no estava. Expliquei que o time todo vem
notando sua baixa contribuio para o projeto e que isso j estava incomodando at mesmo o cliente.
Disse tambm que o admirava muito e que agradecia demais sua participao at agora, mas que no
iria mais aceitar ouvir problemas relativos a sua performance. Disse-lhe que esperava muito mais
dele e que sabia que ele era capaz. Nossa conversa no durou mais do que 20 minutos. No foi
preciso mais do que isso. Ele ouviu atentamente, me agradeceu e prometeu melhorar. Fiz questo de

conversar tambm em separado com cada pessoa do meu time explicando o teor do papo que tive
com Adhmar. Pedi que me passassem feedbacks de sua performance daqui para frente e que
qualquer problema deveria ser reportado a mim diretamente. No a ele. O time, at mesmo Alex, se
mostrou satisfeito com minha atitude. No foi fcil, mas fiz o que era certo. Gerenciando e
aprendendo... No sabia ainda, mas eu tambm estaria envolvido em um grande conflito logo, logo...
Arlindo e eu nos tornamos amigos com o passar do tempo. Nada melhor do que isso para um
ambiente conturbado de projeto. J havia at conseguido receber alguns termos de aceite em funo
das fases completadas e conseqentemente, tambm, parcelas de pagamento. Mas mesmo nossa
relao com o tempo ficava desgastada por pequenas discusses relativas ao escopo. Tudo
administrvel, at o oitavo ms de execuo, quando uma das tcnicas de Arlindo cismou que
determinado componente deveria estar embutido no pedao do sistema que a equipe de Julia estava
entregando. A discusso era tcnica de incio, mas elas no conseguiram resolver entre elas e
levaram o problema para nossa reunio semanal. Eu e Arlindo tambm no conseguimos chegar a
uma concluso satisfatria. Basicamente o componente que estava sendo pedido no constava nas
especificaes de nossa Declarao de Escopo assinada pela Telefon nem no desenho da EAP. Mas,
mesmo assim, eles insistiam que no se tratava de uma mudana, j que na sua opinio era bvio que
aquele componente deveria fazer parte do sistema.
S para entender a razo por trs do barulho, caso Arlindo reconhecesse que se tratava de uma
alterao, teramos que passar pelo processo formal de gerncia de mudanas que desenhamos. Ou
seja, precisaramos ter uma requisio de mudana explicando o que estaria sendo alterado do ponto
de vista de escopo, proceder com a anlise tcnica e identificar se o que estava sendo pedido era
factvel, quais os possveis impactos relativos qualidade, ao cronograma e principalmente ao custo
do projeto. Caso a alterao, aps ser analisada pela nossa equipe e pela equipe de Arlindo, fosse
aceita, deveramos document-la e acrescent-la ao Plano de Projeto. Como todo projeto
normalmente apresenta dezenas de mudanas, todo este processo pode parecer um pouco burocrtico,
mas era como conseguamos manter o controle do que ocorria. Salles era o responsvel por toda esta
documentao, controle e processo de assinaturas.
Quem diria que eu ia me adaptar to bem assim e at vender a ideia do uso de uma metodologia
de gerncia de projetos... Eu mesmo me surpreendo...
Mas neste caso no foi to fcil assim... Arlindo no concordava que aquele pedido de sua
tcnica se configurava em uma mudana e no aceitava de forma alguma incorrer em novos custos
por isso. Meu objetivo era resolver aquela questo no nosso mbito de projeto, sem ter que acionar o
comit executivo. Mas no foi possvel. Acho que pelo tempo que j tnhamos de relacionamento,
Arlindo achou que eu aceitaria facilmente uma mudana de escopo no prevista no projeto original.
Mas desta vez no aceitei. No achei justo. Nem com meu time, nem com a HAL. Resultado: tivemos
que levar o caso para nossos patrocinadores. No havia mencionado, mas quase todo ms eu enviava
para eles, por e-mail, o status atualizado do projeto. Mostrava o quanto j havamos instalado, a
situao do cronograma e tambm do oramento. Demorei a perceber que o tipo de informao que o
corpo executivo gosta de ver bem diferente da que discutamos em nosso ambiente de time. Por
exemplo, no adiantava mostrar uma planilha complexa ou mesmo um cronograma detalhado. Tinha

que ser tudo a nvel macro, resumido, bem fcil. Algo como um cronograma de marcos apenas. Era a
chamada linguagem executiva. O detalhe s era importante se fosse perguntado. Eu tinha que saber,
mas s se indagado. Nossa reunio era mensal e a ideia era que eu explicasse as razes para
possveis atrasos, quais as preocupaes iminentes, planos de ao, percepo do cliente e coisas do
gnero. Ou seja, um purgatrio...
Desnecessrio dizer que Panfilho quase nunca participava. Ele estava sempre muito ocupado
para isso. Paradoxalmente, sua fama na Telefon, na prpria HAL e no mercado como um todo era de
"um excelente profissional, sempre alinhado com as expectativas do cliente". Ok...
Infelizmente fui obrigado a levar ao comit este caso do pedido de mudana-que-no-eramudana, apesar do tecnicismo e da aparncia to trivial. Detesto levar problemas ao comit.
Petrcio sempre me disse que o que eles esperam so solues e no mais problemas. Porm, neste
caso no foi possvel... Desta vez tambm, por azar, Panfilho estava presente. Depois de meia hora
explicando em detalhes o caso, voltei-me ao comit e pedi apoio na negociao de mais alto nvel na
Telefon. Qual no foi minha surpresa quando imediatamente aps minha explanao, Panfilho pegou
o telefone e ligou para o diretor de Arlindo. O telefonema durou exatamente sete minutos. Eu
cronometrei. Pude ouvi-lo dizer ao cliente exatamente esta frase:
- Ora, no vamos transformar isso em um problema... de forma alguma vamos alterar nossa
excelente relao por isso.... vamos fazer sim, no se preocupe... fique tranquilo...
Impressionante! Ele no aparece nunca e quando aparece, acaba fazendo o que fez. Foi a
primeira vez que resolvi enfrentar uma reivindicao do cliente, batendo de frente com Arlindo em
funo de uma causa justa, dentro dos parmetros de controle de nossa metodologia e Panfilho fez o
favor de me desautorizar. Acabou com a discusso em questo de minutos e favorecendo o cliente.
Excelente...
E claro que insisti. Na verdade briguei muito. At pedi apoio ao meu chefe direto, o Pedrosa.
Mas foi em vo. A vontade de Panfilho foi soberana.
Cada um tem o patrocinador que merece...
Voltei para a Telefon. J sabia o que me aguardava. A primeira pessoa que procurei foi
Arlindo, para dizer que estaramos nos preparando para implementar o componente solicitado. Eleja
sabia da deciso e foi solidrio. Disse que ficavamos com o que ele chamou de um "crdito positivo"
e que ele no se esqueceria disso. Mas o difcil mesmo seria encarar o time. Chamei meus cinco
arautos para uma reunio. Expliquei-lhes em detalhes a situao:
-Amigos, como vocs sabem, me reuni com o comit do projeto. Precisvamos definir de uma
vez por todas a questo relativa insero ou no do componente pedido pelo cliente no sistema da
Julia. Depois de negociarem por algum tempo (7 minutos...), nossos diretores infelizmente decidiram
em favor da implementao da mudana. Fiz o que pude, mas no deu. Vamos ter que implantar.
Tempos depois, conversando com Petrcio, ele me chamou a ateno pela forma como conduzi
a conversa com a equipe. De acordo com ele, eu tenho direito e devo brigar pelo meu time e por tudo

mais que achar que certo. Porm, uma vez que ficou decidido, a deciso passa a ser da empresa. E
eu sou parte da HAL. No posso simplesmente me lamentar, virar para o time e dizer: "sinto muito,
fiz o que pude., tentem vocs...". No essa a atitude de um gerente. Enfim, naquele momento no
pensei nisso. Preparei-me para ouvir as crticas. A primeira veio da prpria Julia:
- Como assim? Como puderam ceder? Isso no justo!
Salles e Carlos apenas olharam para Julia e concordaram com a cabea. Adhmar, para variar,
ficou calado. Alex arrematou:
-Aposto que isso coisa daquele banana do Panfilho. Diretores no servem para nada mesmo.
Cada vez mais fico convencido disso.
-No foi uma deciso isolada Alex, mas sim do comit.
-E voc o que fez? Defendeu os interesses do projeto?
-Tentei.
- Incrvel como nunca consegue. Ainda bem que nesse caso estamos falando do time da Julia. Se
fosse meu time, eu no iria fazer. No me importa a deciso do comit.
Depois desta frase de Alex, todos olharam para mim. Senti-me acuado. J no agentava mais
ouvir reclamaes dele o tempo todo. Estava nervoso, suando. Percebi que deveria tomar uma ao
imediata ou perderia o controle do time. Era agora ou nunca. Limpei a garganta com um pigarro e
falei:
- Alex, por favor, vamos dar um pulo aqui fora da sala. Quero conversar com voc em
particular. Os demais por favor permaneam aqui dentro. A reunio ainda no acabou.
Todo time se entreolhou como que no acreditando. Simplesmente no estavam acostumados a
me ver levantar a voz ou tomar qualquer ao desse tipo. Carlos chegou at a ameaar levantar da
cadeira para colocar panos quentes, mas ao perceber, eu pedi que sentasse e esperasse tambm. Sa
da sala batendo a porta. Do lado de fora da sala, ainda sem saber bem o que dizer, respirei fundo e
me deixei levar pelo instinto. Alex tentou puxar a conversa, mas no deixei:
- Escute, Flick...
- No, Alex, escute voc. Ns nos conhecemos h pouco tempo. Na verdade, este nosso
primeiro trabalho juntos. No preciso dizer da sua importncia para o projeto. O time gosta de voc,
o time confia em voc. Tecnicamente voc um dos melhores profissionais da HAL, alm de um
lder tcnico nato. Estou lhe dizendo isso, porque sei que tivemos nossas diferenas at agora. Em
algumas lhe dei razo e em outras, no. Acho que todo o processo de discusso saudvel. Aqui,
fora da sala de reunio em particular, eu estimulo que voc discuta, exponha sua opinio, at me
xingue. Mas dentro da sala, se voc no tiver nada a agregar e s quiser reclamar, por favor
contenha-se.

- Flick, eu acho que...


- Eu no acabei. Quero deixar uma coisa bem clara com voc, Alex. Eu o respeito muito
profissionalmente e preciso de voc no projeto. Mas deixe eu lhe dizer uma coisa muito sria. Esta
foi a ltima vez que voc me desautorizou na frente da minha equipe. Se isso acontecer de novo, voc
est fora do projeto.
- Fora do projeto? O que voc quer dizer com isso?
- Quero dizer fora. Devolvo voc a seu chefe funcional com uma carta agradecendo, mas
explicando que no preciso de uma estrela. Preciso de algum que agregue valor, que ajude a motivar
a equipe, que discuta solues comigo, que seja um parceiro. Tudo que voc no foi at agora. Eu fui
bem claro?
- Perfeitamente.
- Ok. Agora vamos voltar para a reunio.
Ele se calou e voltamos para a reunio.
Uau... Nem eu mesmo acreditei no que eu disse.
Hoje nem sei como tive coragem de dizer... Na verdade, se eu perdesse o Alex naquela altura do
campeonato, poderia estar dando adeus ao cronograma do projeto. Sem falar no impacto tcnico de
perder um dos maiores e mais disputados especialistas da empresa. Mas no estava blefando. Era
melhor sofrer com um time unido do que ter que ficar toda a hora tendo que aturar indisciplina e
insubordinao. Alex sabia que se sasse do projeto, seria imediatamente movido para outro.
Projetos no faltavam e sa capacidade tcnica era inegvel. Mas ele tambm sabia que uma carta
minha explicando as razes de sua devoluo no ajudaria em nada sua avaliao.
Fui duro. Mas precisava ser. Daquele momento em diante nunca mais tive problemas com ele.
Acho que passamos a ter uma confiana e um respeito mtuo que eu ainda no tinha identificado em
nossa relao at ento. Ele fazia o que tinha que fazer. Continuava a liderar sua equipe e exercer
forte influncia sobre o time como um todo. Mas passou a me respeitar como gerente e entender que
solues nem sempre so to simples quanto parecem. Eu diria que passamos a compreender melhor
nossos prprios limites. O projeto como um todo s teve a ganhar com isso. Passei at a nome-lo
meu substituto nos casos em que no podia estar presente. Isso j acontecia, mas fiz questo de
formalizar a partir de ento. Somos amigos at hoje...
Como eu disse no incio deste captulo, aquele perodo do projeto no foi nada fcil... Para
completar, a documentao do ltimo mdulo da fase trs no pde ser totalmente impressa porque a
impressora da Telefon tambm deu defeito. Sem documentao, sem aceite. Sem aceite, sem parcela
de pagamento. No vou nem comentar... Estou convencido de que existe uma conspirao secreta de
todas as impressoras para dominar o mundo. Isaac Asimov e Alvin Toffler estavam parcialmente
certos. A revoluo est prxima. S que os protagonistas no so robs, mas sim, impressoras...

19. Flick Happens!


Durante as mais belas noites de tempestade, os relmpagos tiram fotografias da paisagem.
Mario Quintana

Mesmo com tudo que passamos, nada me preparou para o perodo dos ltimos meses de projeto.
Apesar da trgua com Alex, os conflitos continuavam. Um time de projeto mais ou menos como um
grupo de amigos que juntos, resolvem fazer uma viagem. Pense na ltima que voc mesmo fez. No
incio, desde o seu planejamento, a viagem uma verdadeira festa. Imprevistos so comemorados,
idiossincrasias so perdoadas e tudo motivo para alegria. Com o passar do tempo, no decorrer da
viagem, pequenas diferenas se transformam em grandes questes filosficas, coisas simples viram
enormes problemas. J presenciei at um caso bizarro em que um amigo reclamou at mesmo da
respirao do outro colega, que segundo ele, estava muito alta. Em ambiente de projeto no
diferente... Gostaria que fosse. Mas no . Agora entendo os testes psicolgicos e tambm
simulaes de stress a que so submetidas equipes inteiras antes de comear determinado
departamento novo ou mesmo um projeto. Sempre ouvia falar nisso e sempre achei uma grande
baboseira. Meu negcio, afinal, eram mquinas. Mas hoje, na nova situao e com as
responsabilidades com que me encontro, entendo perfeitamente a razo de ser deste tipo de
atividade. Quisera eu ter tido a chance de aprender, meinteressado e me dedicado um pouco mais a
este fascinante mundo dos relacionamentos interpessoais.
Como eu dizia, os conflitos continuavam. Alis, proliferavam. Mais ou menos como um vrus...
E este vrus atingiu a equipe, o cliente, nossos fornecedores e at minha famlia, que neste ponto j
reclamava de forma mais contundente a minha ausncia. Evidentemente que eu procurava priorizar os
problemas na medida em que iam aparecendo. Eram tantos, que parecia at um teste de resistncia.
Felizmente meu amigo Petrcio tinha um estoque de pacincia enorme e continuava me ajudando nos
momentos mais difceis. Certa vez me explicou que, segundo algum desses economistas famosos28
que j morreram, existia uma tal de regra dos 80/20 que poderia me ajudar na tarefa de priorizar as
questes que atacavam o projeto. De acordo com a tal regra, 80% de nossos problemas estariam
concentrados em apenas 20% das causas. Em outras palavras, eu deveria tentar desenhar, sob a
forma de um grfico, as vrias causas de problemas que eu tinha no projeto, por ordem de frequncia.
As que apresentassem as maiores freqncias deveriam ser as primeiras a serem atacadas, at que a
ordem fosse novamente alterada. Passei a adotar esta prtica que me ajudou muito em problemas do
cotidiano do projeto. Duro era quando acontecia algum outro fato novo e urgente que demandava
minha ateno imediata. Nessas horas eu tinha que parar tudo e voltar minha ateno para a situao.
Como nos casos que estou para contar para vocs.
Tnhamos um fornecedor de equipamentos que j trabalhava com a HAL h muitos anos. O nome
da empresa era HI Brothers. Eles eram, assim como a HAL, uma multinacional de reconhecida
capacidade e uma grande capilaridade. Tnhamos uma tima relao, tanto com seu corpo tcnico

quanto diretivo. Nunca cheguei a conversar com ningum da sede da HIBros (como os chamvamos
carinhosamente...), mas conhecia os tcnicos que estavam trabalhando em nosso projeto na Telefon.
Eles reportavam no incio do projeto diretamente ao Eric e depois para Adhemar. Mas o controle de
faturas e pagamentos ficava com Carlos. At ento no tnhamos tido nenhum problema mais grave
com eles, que, tecnicamente, eram muito bons. Adhmar, apesar de melhorar bas tante sua atitude,
ainda era extremamente dependente de A l e x. Qualquer deciso, mesmo que fosse da
responsabilidade de Adhemar, passava tambm pela anlise de Alex, que acabava sendo o voto final.
Eu sabia disso, Adhmar sabia disso e o fornecedor tambm.
Um belo dia eu estava sentado em minha cadeira na sala da HAL dentro da Telefon entretido
com os clculos do oramento do projeto, pois estvamos a poucos meses da entrega final e eu ainda
no sabia como daramos lucro. Minha projeo era de que ficaramos exatamente no limite entre
receita e despesa, o que alguns especialistas do departamento financeiro chamariam de "breakeven
point" . Foi quando Salles adentrou esbaforido e pediu que eu corresse para a rea do bebedouro
onde, segundo ele, estava ocorrendo uma sria discusso. L chegando, encontrei no s Adhmar
gritando pela primeira vez na vida, como tambm uma salincia de veia verde saindo de sua testa,
como se fosse um Alien com vida prpria. Estavam reunidos no bebedouro: Adhmar, um tcnico da
HIBros de nome Valdomiro Quelhas e um da Telefon chamado Raed Qassim. Todos discutindo
ardentemente. Eu e Salles chegamos para apaziguar... Adhmar estava quase para bater, literalmente,
no tcnico da HIBros. Jamais o tinha visto to nervoso. Ainda mais berrando com fornecedor na
frente do cliente:
- Quem foi que pediu para voc fazer isso? Eu no autorizei. Quelhas se defendeu:
-No foi culpa minha. Recebemos este pedido logo no incio do projeto. Eu apenas cumpri
ordens.
- Quem deu a ordem? Foi o Eric? Foi algum da Telefon? Qassim, como cliente, interveio:
-Nunca demos esta autorizao para mudana. No era isso que espervamos. Quelhas, cada vez
mais pressionado respondeu:
- Eu no sei... Apenas chegou para mim. Desculpe-me, mas ns apenas executamos e...
- Voc no pode fazer as coisas assim. Tem que pensar. Tem que me consultar.
O caso todo era em funo de um mdulo que foi instalado com parametrizao diferente da que
tnhamos combinado em nosso Plano de Projeto. Desde o tempo de Eric que tnhamos estipulado uma
configurao "X", e por alguma razo a HIBros fez de uma forma "Y". Nada de to incomum, se no
fosse o fato de que todas as outras configuraes de quase todos os outros equipamentos tambm
tivessem sido feitas em funo desta inicial. Quelhas no sabia dizer por que tinha feito daquele
jeito, mas certamente o fez porque algum pediu. Qassim reclamava porque no havia sido avisado e,
provavelmente, o projeto iria atrasar em funo das reconfiguraes que teramos que fazer. Em
resumo: Qassim abordou Adhmar, que por sua vez chamou Quelhas para entender o que houve. O
cliente dizia que no autorizou a mudana, Adhmar no tinha nenhum pedido desse registrado e o
tcnico da HIBros no sabia quem havia pedido. O circo estava armado. E o palhao, eu, acabado de

chegar...
Minha reao foi pedir calma em primeiro lugar. Ponderei:
- Meus amigos, vamos nos acalmar. Estamos diante de um problema normal dentre tantos outros
que enfrentamos diariamente em nosso projeto. Dado que se trata de um problema, deve ter soluo.
Se assim no fosse, no seria um problema.
Mas Adhmar estava realmente tenso:
- Soluo tem. Mas vai nos custar pelo menos mais dois meses de trabalho. Qassim tambm se
posicionou:
- Previno que acho muito difcil que Arlindo aceite pagar qualquer centavo a mais por um
servio que no foi pedido e que ter que ser refeito.
Ao mesmo tempo, o tcnico da HIBros:
-Sr. Flick, por favor entenda. Recebemos uma ordem para configurar o mdulo XPTO desta
forma. No me lembro mais quem foi, mas sei que foi pedido assim. No ganhamos nada por
configurar de um jeito ou de outro. Para ns, tanto faz. Apenas fazemos o que nos pedido.
-Eu sei, Quelhas, eu sei. Vamos por partes... Adhemar, por favor se acalme. Tome uma gua.
Alis, vamos todos ponderar e pensar juntos para acharmos uma soluo para este problema.
Somos um time, lembram-se?
Nesta hora, para piorar, tambm chegaram ao bebedouro Arlindo e Alex. Provavelmente
atrados pelos berros. Sugeri que fssemos para uma sala de reunio mais tranquila, porque
conversar em p, no bebedouro, no dava. No tinha ainda a menor ideia de como conduziria o
problema, mas sabia que precisava acalmar os nimos.
Chegando na sala de reunio, expus novamente todo o problema da forma que havia entendido.
Tratava-se de um impasse, mas tinha que ter uma soluo.
Arlindo se posicionou dizendo que no interessava como havia sido feita a nova configurao.
O que importava era o que foi combinado. Ao mesmo tempo o projeto no poderia atrasar e no
havia tempo hbil para reconfigurar todos os equipamentos. Ele tinha razo em uma coisa: nossa
relao com a HIBros deveria ser totalmente transparente para ele. Afinal, a HIBros era uma
contratada nossa. No importava quem errou. Era um problema da HAL.
Nesse meio tempo, quem veio conversar comigo foi Carlos. Sempre Carlos. Veio ponderar com
toda sua experincia, para que eu no tomasse nenhuma ao mais drstica em relao ao
comportamento de Adhmar. Ele havia melhorado muito nos ltimos meses e estava temeroso,
segundo Carlos, de que um fato como aquele em um dos mdulos sob sua responsabilidade pudesse
acarretar qualquer tipo de reprimenda de minha parte. Achei muito elegante a preocupao de Carlos
tranquilizei-o. Isso explicava a tenso de Adhmar. No justificava, mas explicava. Eu realmente no
havia gostado da forma como ele tinha se dirigido ao fornecedor, ainda mais na frente do cliente.

Mas entendi o caso e pedi que o prprio Carlos conversasse com ele. De fato, Adhmar estava em
uma curva progressiva de trabalho. No valia a pena desestimul-lo agora. Ainda mais por um
acontecimento que eu realmente no achava que fosse culpa dele.
Depois de trocarmos diversas sugestes tcnicas de como tentar resolver a questo, pedi um
tempo a Arlindo para avaliar a situao. Precisava conversar tambm com a HIBros. Minha inteno
no era de forma alguma acusar o tcnico deles. Muito pelo contrrio. O que eu queria era apoio da
HIBros na conduo da soluo do problema. Alex foi muito til tambm ponderando com o
fornecedor. Graas a ele, chegamos concluso de que com algum esforo e criatividade tanto da
nossa equipe quanto da HIBros, poderamos levar apenas um ms a mais para reconfigurar tudo. No
era suficiente. Decidi que teria que negociar em outra esfera. No queria levar mais este problema
para o comit porque nosso projeto at ento, pelo menos tecnicamente, estava indo muito bem. Fui
conversar com Arlindo. No em uma sala de reunio, mas no caf. Ao melhor estilo Paulo Petrcio.
Tive uma conversa franca e honesta com ele:
- Chamei voc aqui para conversar sobre o problema que tivemos relativo configurao dos
equipamentos. Primeiramente gostaria de dizer que a inteno de resolver. No importa mais quem
errou. No sei por que nosso fornecedor alterou a configurao que deveria ter sido feita
anteriormente, mas tambm no importa. Quero deixar bem claro tambm que assumo toda a
responsabilidade pelo ocorrido. Estudamos bastante o problema do ponto de vista tcnico. Inclusive
pedi para Alex analisar todas as alternativas viveis junto com a HIBros. Chegamos a um resultado
ainda no satisfatrio de um atraso de um ms para o projeto.
-Um ms!? Voc sabe que no temos um ms, Flick. No se trata nem de cobrar ou no a multa
de vocs. Trata-se do compromisso que ns mesmos temos com o Ministrio das Telecomunicaes
e com a prpria sociedade. Estamos trabalhando no limite do tempo e voc sabe disso.
-Eu sei. E por isso que vim pedir sua ajuda. Lembra-se quando me disse que estvamos com um
"crdito positivo" com voc?
-Claro que sim. Esto mesmo. Seu time tem sido fantstico at agora.
-Pois . Estou precisando usar este crdito.
-Usar este crdito? Como?
-De acordo com os estudos de Alex, se alm da equipe da HIBros pudermos usar algumas
pessoas da sua equipe, conseguiramos recuperar o tempo perdido sem prejuzos no cronograma do
projeto.
-Usar pessoas da minha equipe? Eu contratei a HAL para fazer isso, Flick! Se fosse para usar
minha equipe eu mesmo faria todo o projeto!
-Arlindo...
Olhei bem srio para ele, dei uma pausa e continuei...

-Estamos falando de dois ou trs recursos seus no mximo e durante um ms apenas.


-Dois ou trs recursos? Eu no tenho dois ou trs recursos disponveis para te dar, Flick.
-No preciso deles o todo tempo. S em perodos predeterminados que Alex combinaria com
Qassim previamente.
- Flick, o que voc est me pedindo ...
- O que estou lhe pedindo para que voc faa valer aquele crdito que temos com voc para
resolver um problema que reconhecidamente foi nosso, mas que estamos tentando resolver em grupo.
Em outras palavras, estou pedindo sua ajuda.
Ele demorou a responder. Tomou mais dois goles de caf antes de falar. E disse:
- Ok, Flick. Ok... Pelo bem do projeto, vamos fazer isso. Mas no sero recursos integrais.
Apenas nos perodos combinados entre Qassim e Alex.
- Exatamente. De acordo.
-E que seja s por um ms. Nada mais.
--Assim ser! Obrigado, Arlindo.
-Deixa para l...
Fiz questo de pagar aquele caf de Arlindo. Ali estava a soluo do problema. Em conjunto,
como um time. HAL, Telefon e HIBros. Tivemos muito trabalho durante os dois outros meses, alguns
deslizes e algumas reclamaes tanto da HIBros quanto da Telefon. Mas tudo administrvel. A
soluo sempre est por perto. E uma questo de sabermos procurar por ela. Petrcio havia me dito
uma frase, em algum de nossos muitos encontros, que agora fazia mais sentido. Disse ele: "...a
relao com o cliente no pode ser nunca do tipo bandido-mocinho. No pode haver um lado sempre
certo e outro sempre errado. Tem que haver honestidade e cumplicidade de ambos os lados. Esta a
chave para um relacionamento duradouro e honesto". Era verdade... A soluo para o problema no
veio s de negociao, mas principalmente da unio de toda a cadeia de valor em que estvamos
inseridos com objetivo de manter a sade do projeto (e a minha...). Tinha dado certo, mas espere
para ver o que veio em seguida...
O time de Julia tambm era composto em sua imensa maioria por profissionais oriundos de
nossos fornecedores. Mas existia esse rapaz, estagirio na HAL, chamado Adriano Dias. Apesar de
ter Alex como seu dolo mximo, reportava diretamente Julia no projeto. Seu perfil era de um timo
executor. Muito jovem, inteligente e ansioso por aprender mais. Nunca se importava em ficar at
tarde no trabalho e sempre apresentava sugestes pertinentes. Meu plano inclusive era recomend-lo
para nosso programa de trainees29.
Ele estava conosco desde o incio do projeto. J o tnhamos inclusive apelidado de mascote da
equipe. Desenvolvia seu trabalho sempre da melhor forma, excessivamente preocupado em fazer

certo da primeira vez. L pelo dcimoprimeiro ms de projeto, Adriano veio me procurar. Queria
falar comigo em particular. Achei estranho, uma vez que ele nunca se dirigiu a mim daquele jeito.
Sabia que trocava ideias diariamente com Alex, mas raramente comigo. De qualquer forma, parei o
que estava fazendo e o convidei para almoar. Chegando ao restaurante, apesar de tentar parecer
calmo, ele apresentava um certo ar de preocupao. Quase no tomou sua Coca-Cola30 e,
praticamente, eu fiz o pedido para ns dois. Sentindo sua ansiedade, puxei o assunto:
- Muito bem Adriano. Aqui estamos. Voc queria me dizer alguma coisa? Tem algo que o esteja
incomodando?
- Sim chefe. Quero dizer, no que esteja me incomodando. que... -Vamos l, pode falar.... E
me chame de Flick por favor. "Chefe" envelhece uns 10 anos...
-Sabe o que chefe, quero dizer, Flick... que...
-Sim...
-Bem, o senhor conhece o Alex?
-Alex? Alex Biliani, do nosso time?
- No. No esse Alex. O Alexander Costa, da Telefon. Que trabalha para o Sr. Arlindo.
- Alexander da Telefon?
No me lembrava bem quem era. At que ele usou uma referncia infalvel...
- O senhor sabe, o cara de cavalo..., o "Horse with no name"31....
-Ah sim... O cara de cavalo... Vocs o chamam tanto assim, que acabei esquecendo seu nome
real. Na verdade, acho que nunca soube.
Detesto esteretipos ou apelidos agressivos como esse. Mas neste caso eu era obrigado a
reconhecer... o indivduo realmente tinha cara de cavalo... com risco de estar ofendendo at o
animal...
- Pois ... Ele me fez uma proposta.
- Uma proposta? Que tipo de proposta?
Ajeitei-me melhor na cadeira...
- Ele disse que vinha me observando, que gostava muito do meu trabalho e que achava que a
HAL estava me aproveitando mal, uma vez que ainda sou estagirio.
-Mas voc estagirio porque ainda no se formou. Tenho certeza de que quando se formar,
certamente haver uma vaga para voc em nossa empresa. Todos reconhecemos seu valor.
-Eu sei. Mas ele me ofereceu uma vaga hoje... na Telefon. E ganhando o equivalente a quatro

vezes o que eu ganho como estagirio. Alm de uma srie de outros benefcios normais dentro de
uma organizao grande como a Telefon.
-Sim... Entendo... E voc fez questo de me dizer isso porque...
-Bem, na verdade, eu falei com Alex antes. Foi ele que sugeriu que falasse com o senhor, quero
dizer, com voc. Ele disse que voc era o gerente do projeto e, portanto, a primeira pessoa que eu
deveria procurar.
Alex... Quem diria... Ele amadureceu...
-Entendo... Voc chegou a comentar isso com a Julia tambm?
-No chefe. S com Alex.
-Por qu? A Julia sua linha direta de reporte. No seria natural voc comentar com ela?
-Seria, chefe. Mas sabe como ... Tenho mais intimidade com Alex...
-Diga-me uma coisa Adriano. Quando voc sente que vai precisar chegar mais tarde por alguma
razo ao trabalho, para quem voc liga para avisar? Julia ou Alex?
-Eu acabo ligando para o Alex, Sr. Flick.
-Por qu? Voc no confia nela?
-No isso... No sei bem explicar... Acho que ela no v bem meu trabalho...
-Se voc no confia nela para informar uma coisa to simples quanto dizer que vai chegar
atrasado, como espera que ela confie em voc?
-E verdade Sr. Flick... verdade...
-Tudo bem, no tem problema. Vamos ao que interessa agora. Estou entendendo que voc ficou
seduzido pela proposta da Telefon. Estou correto?
-Bem chefe, sabe como ... Os tempos esto difceis... sempre prefervel ter o certo no lugar
do incerto. Mas no vou de forma alguma fazer isso se o senhor no deixar ou no achar que certo.
No vou mesmo.
-Eu sei, Adriano, eu sei. Mas se voc tivesse, por exemplo, a chance de ser efetivado na HAL
ou ir para a Telefon, qual das duas opes voc preferiria?
Ele hesitou. Procurei deix-lo bem vontade para responder. Depois de algum tempo pensando,
ele falou:
-Para ser muito honesto Sr. Flick, acho que o tipo de trabalho que a Telefon desenvolve mais
interessante para minha carreira.

-Est certo, Adriano. Agradeo muito por voc ter vindo falar comigo. Posso pedir-lhe um
tempo apenas para analisar a situao e voltar com uma resposta?
-Claro que sim, chefe. Claro que sim. Quando o senhor acha que pode me dar um retorno?
Era s o que faltava... Estava pressionado de todos os lados e agora tambm por um estagirio...
-No muito. D-me um dia e amanh voltamos a conversar. Est bem?
-Obrigado chefe, digo, Flick. Obrigado. Voc vai conversar com a Julia tambm a respeito?
-E claro que vou. Ela sua gerente. Tem que saber o que est acontecendo.
-Est bem... Est bem... Obrigado.
-Mesmo com a delicadeza da situao, ainda era bom ver que existe honestidade em um mundo
to desgastado. O resumo da situao era que eu tinha um funcionrio que estava inclinado a sair da
empresa devido a uma proposta irrecusvel que recebeu. E essa proposta foi feita pelo meu prprio
cliente. Alm disso, tinha uma gerente que de alguma forma no estava sabendo se comunicar
direito com seus subordinados.
Quanto mais eu rezo, mais assombrao aparece...
No adiantava chorar. Tinha que agir. Liguei para a empresa para tentar falar com Pedrosa. Meu
chefe estava em reunio e no podia atender. Insisti. Ele me atendeu duas horas depois. Expliquei a
situao, mas Edson foi bem direto ao dizer:
- Flick, estamos em pleno congelamento de contrataes. Voc sabe disso. Entendo seu
problema perfeitamente, mas impossvel pensarmos em contratar este rapaz agora. No agora.
Talvez daqui a algum tempo.
- Daqui a algum tempo no adianta. Voc me autoriza a falar com nosso diretor?
- Ele est viajando. Posso tentar falar com Clara, mas sinceramente no acho que v adiantar.
Fizemos uma teleconferncia com Clara. Eu e meu chefe. No me agradava a ideia de perder um
profissional to bom quanto Adriano. Ainda mais no final do projeto. O que ouvi dela me deixou sem
esperanas:
- Flick, no d para sair por a contratando estagirio desta forma. Entendo que o recurso seja
importante para seu projeto, mas neste momento no possvel efetiv-lo. Ele teria que passar por
uma concorrncia com todos os outros estagirios da organizao. De outra forma no seria justo.
Voc est vendo apenas um projeto. Ns estamos vendo o todo.
Vendo o todo... Que vontade de ir l e esmurrar o nariz dos dois... Duvido que na HAL
existissem to bons estagirios como Adriano... Meu chefe retrucou:
- Talvez o que voc possa fazer, Flick, conversar com nosso departamento jurdico. Afinal, a

Telefon est tentando contratar um recurso que nosso. Deve existir alguma clusula no contrato que
aborde este ponto ligado tica do trabalho.
Foi o que fiz. Liguei para o Jurdico. A resposta que tive foi que, de fato existia uma clusula
que tentava evitar este tipo de coisa. Pelo menos enquanto o contrato estava em vigor. Fora disso,
eles no podiam garantir nada. Apenas contar com o bom senso tico do cliente.
Voltei para a Telefon. Fui tomar um caf com Julia para falar sobre meu dilogo com Adriano.
Falamos um bom tempo, no necessariamente s sobre o caso, mas principalmente sobre o que
poderia estar inibindo um funcionrio de procur-la diretamente. Procurei no dar um tom inquisitivo
na conversa. Se havia um problema, vamos todos aprender com ele. Ela ouviu o feedback, mostrouse aberta a discutir o caso e no foi defensiva. Uma profissional e tanto. No esperava nada diferente
dela. Nessa altura, quase toda a equipe j sabia o que houvera. Carlos veio conversar comigo em
particular. Quis mostrar o valor de Adriano para o projeto e para a empresa. Eu disse que j sabia.
Mas achei timo que ele viesse falar comigo a respeito. Salles achou um absurdo o cliente querer
contratar um dos nossos. Adhmar, de volta ao normal, no se pronunciou.
Levei Julia comigo e fui procurar Arlindo. Contei o ocorrido sem nenhum clima de exaltao.
Apenas fatos. Ele se demonstrou surpreso e indignado. Disse que conversaria imediatamente com
Alexander, seu funcionrio, a respeito. Eu lhe pedi calma. Disse-lhe que minha inteno no era
acusar ningum e muito menos cobrar explicaes. Queria apenas achar uma soluo. Tinha agora um
funcionrio (mesmo sendo estagirio, funcionrio...) que desejava sair da HAL e ir para a
Telefon. Eu no tinha como oferecer proposta melhor naquele momento. No queria de forma alguma
levar a coisa para uma discusso entre os jurdicos das duas empresas. Sabia que isso levaria um
tempo enorme e o nico prejudicado seria o prprio Adriano. Como resolver? Minha opinio sempre
foi que mesmo que seguremos algum por normas e contratos, jamais poderemos prender seu
esprito. Se a HAL no estava em condies de contratar Adriano naquele momento, por que no
liber-lo para uma nova oportunidade profissional na Telefon?
A soluo, mais uma vez, veio do trabalho em equipe. Eu e Arlindo decidimos que a Telefon
contrataria Adriano. Mas s quando acabasse o projeto. Afinal, faltavam menos de trs meses e no
havia necessidade de pressa. Arlindo ficou visivelmente envergonhado com a situao e pediu a
Alexander que se desculpasse publicamente para mim e Julia por sua precipitao na abordagem ao
nosso estagirio. Do nosso lado, no havia esquecido de dar uma resposta a Adriano. Mas achei
melhor que Julia fizesse isso diretamente. Afinal, ela era sua gerente. Eles conversaram e se
acertaram. E o projeto continuou seu fluxo... Nada como um dia de projeto atrs do outro...
Curiosamente, depois de algum tempo, Arlindo me procurou para tomarmos caf. Desta vez, ele
disse que fazia questo de pagar. Na verdade o que ele queria era confessar que descobriu que quem
havia pedido aquela mudana de configurao que gerara todo aquele problema fora um funcionrio
dele. A HIBros, no incio do projeto, no teve o discernimento de saber quem estava pedindo a
mudana e simplesmente a fez. Alm disso, disse que foi at bom seu time participar da
reconfigurao dos equipamentos. Acabaram aprendendo mais sobre o projeto. Depois do
confessionrio, conversamos longamente sobre todos os problemas que tnhamos tido at agora.
Acabamos em um bar, tomando cerveja e falando sobre como tinha sido a carreira de cada um at

ento. Discutimos, rimos e tambm aproveitamos para amaldioar todas as impressoras do planeta.
Chegamos concluso de que pode se mudar de empresa, mas os problemas so os mesmos...

20. Nem Tudo So Flores


Quando a nica ferramenta de que voc dispe um martelo, todos os problemas comeam a
parecer pregos.
Abraham Maslow

Quase chegando ao final do projeto minha maior preocupao eram os custos. Tudo indicava
que cumpriramos o prazo, at com uma ligeira gmargem favorvel de uma semana. Mas
financeiramente o projeto no ia bem. Conforme minha previso de meses anteriores, o projeto iria
gastar cerca de 15% mais do que o planejado. O que significava, em ltima anlise, que teramos
prejuzo. E claro que mensalmente eu passava o status financeiro por e-mail para o comit. Alis, a
cada reunio eu sempre abordava este ponto atravs da tcnica de Anlise de Valor Agregado,
conforme demonstrei para vocs anteriormente. Mas sempre tambm reinava a esperana de uma
recuperao qualquer, por mais que eu dissesse que no via soluo. Executivos parecem acreditar
em contos de fadas... Na vida real, projetos se parecem mais com a histria do Shrek. Alis, depois
de algum tempo de convivncia, percebi que meu chefe lembra demais o personagem principal do
filme, com aquele barrigo. Clara Nico podia muito bem ser a Princesa Fiona e Panfilho... bem, o
personagem da histria que sobrou... Acho que eles me consideravam um pessimista o tempo todo.
Mas no fui. Tentei ser realista o mximo que pude. Em nossa ltima reunio de comit antes do fim
do projeto, mostrei novamente o quadro final. Evidentemente que eles no gostaram. Da para frente
no d para descrever como foi o encontro para apresentao dos nmeros finais do projeto...
No vou entrar nos detalhes do massacre, digo, da reunio... Seria muito desinteressante. Mas se
vocs j leram algum livro de Stephen King, fazem ideia do cenrio. Imaginem: uma cidade pequena,
um dia de chuva, uma empresa, poucos funcionrios, final da tarde, uma escada em espiral que leva a
uma sala de reunio...
A escada na verdade no existia. Usei o elevador. Mas achei que ficaria melhor para compor
o cenrio...
A vtima comea a subir as escadas bem devagar... Uma msica suave porm contundente j
pode ser ouvida. As luzes se apagam... Ele olha para cima como que pressentindo o pior... Um trovo
pode ser ouvido ao longe... Ele continua... A msica cresce, as luzes voltam a acender... vem o
impacto! As punhaladas o alcanam de todos os lados. Os carrascos podem no saber por que esto
batendo, mas a vtima sabe por que est apanhando... Todos usavam mscaras e ele no podia ver
seus rostos. Mas sabia quem eram... seus chefes... Gritos podem ser ouvidos a andares de distncia.
Quando seus algozes finalmente se satisfazem, eis que sai a vtima... Suas roupas esto rasgadas e
amarrotadas.... Ele se arrasta pelos corredores at sua pequena baia e escreve, com seu prprio
sangue, a ata de reunio... The End.
At hoje ainda guardo as cicatrizes. Foi uma noite e tanto... Panfilho naquele momento at que

foi til. Sempre minimizava, dizendo que ganharamos dinheiro na prxima vez, que este tinha sido
um projeto mais estratgico, que fortalecemos nossa relao com o cliente e outras frases do gnero.
O fato que sa da reunio arrasado. Queria comentar com eles sobre a festa de encerramento que
estvamos planejando junto Telefon, mas foi impossvel. S tive foras para fechar minha baia e ir
para casa. Foi quando meu chefe, que achei que j tivesse ido embora, chamou-me para uma
conversa. Eram 22:13h...
- Est cansado, Flick?
Cansado? Estava completamente morto! Ser que ele no percebeu?
- Claro que no chefe, voc precisa de mim?
- que preciso conversar com voc um assunto srio. Voc teria 10 minutos antes de ir para
casa?
Assunto srio? Quer dizer que o que conversamos at agora no foi srio?
-Claro que sim, chefe. Vamos para sua sala?
-No. Podemos ficar aqui em sua baia mesmo. J no h quase mais ningum na empresa a esta
hora.
-Voc est me preocupando, chefe... Aconteceu alguma coisa? Quero dizer, alguma coisa mais
do que o estouro do oramento do projeto?
- No, Flick. Fique tranquilo. Na verdade, voc tem feito um excelente trabalho neste projeto e
estou muito orgulhoso de voc. O problema outro.
Outro problema? No agento mais... A essa altura eu j me sentia mais como um quadro de
Pablo Picasso no perodo cubista....
-Ento diga, por favor.
-O problema com o Carlos.
-Carlos? Carlos Souza? Da minha equipe?
-Ele mesmo.
-Tem sido um apoio e tanto. Na verdade sua experincia me ajudou muito mais do que posso
descrever. Meu plano at redigir um e-mail ao final do projeto para o chefe de seu departamento
agradecendo e...
-O problema exatamente esse Flick. No existe mais departamento.
-Como assim no existe mais?
-Eu no lhe contei antes e voc tambm tem passado mais tempo na Telefon do que aqui, mas o

departamento de Carlos foi extinto.


-Como assim extinto?
-Realocamos suas funes e redistribumos alguns funcionrios para outros setores. O
departamento no se justificava mais dentro do processo de reengenharia que implantamos na
empresa. O mercado como um todo est cortando os custos. A HAL tambm teve que se adequar.
-E o Carlos? Para onde foi realocado?
-Ele no foi, Flick.
-Como assim no foi? O Carlos um de nossos melhores e mais antigos funcionrios.
Certamente ele pode ser til em outros departamentos e...
-Ele vai ser demitido, Flick.
-Demitido? Mas chefe, ele tem sido de inestimvel valor no projeto. Deve haver alguma outra
soluo. Afinal, ele tem muitos anos de HAL e...
- Tudo isso j foi pensado, Flick. Ele simplesmente no se encaixa na nova organizao.
-No se encaixa? Voc deve estar brincando. O cara fora de srie! Respeitado por todos os
colegas, conhece todo mundo aqui dentro.
-Eu sei, Flick. Ele entrou at mesmo antes de mim na HAL. Tudo isso foi analisado e levado em
considerao. A verdade que at pelo tempo que tem de casa, ele ser convidado a sair.
-Convidado a sair? Como assim convidado a sair? Ningum convida ningum a sair. E no
mnimo falta de educao!
-Eleja tem muito tempo de casa, Flick. A empresa acha que j est na hora de se aposentar.
Estamos passando por um processo grande de renovao e o Carlos no far parte da
reestruturao.
-Mas chefe, esquea a lgica por um minuto. No possvel que seja s isso que importe. O
Carlos um excelente funcionrio. Passa segurana para os mais jovens que esto trabalhando com
ele. No meu caso, nem sei se conseguiria ter chegado at este perodo final do projeto sem sua
fora. Ele me ajudou no somente uma, duas, mas vrias vezes. No possvel que no enxergue
isso.
-Flick, escute aqui, a ideia no me agrada nem um pouco tambm. Alis, conheo o Carlos h
mais tempo do que voc. Sei que sua contribuio tem sido fabulosa. Mas so as regras da empresa.
Nem sempre concordamos com elas. Estamos todos em um mesmo barco. Temos que saber lidar
com momentos como estes tambm.
-No consigo entender... Eleja sabe disso? Algum falou com ele?

-Este outro ponto, Flick. Como o departamento como um todo ser desintegrado, o chefe dele
acabou pedindo demisso tambm e j est fora.
-E quem vai contar para ele ento?
-A diretoria pediu que eu fizesse isso, Flick.
Fez-se uma pausa involuntria neste momento. Tanto eu quanto ele ficamos apenas olhando um
para o outro.
-Mas voc no o chefe direto dele. Nunca foi. Por que lhe pediram para fazer isso?
-Porque o nico chefe que ele tem agora, Flick, voc. E mesmo assim, apenas durante o tempo
que durar o projeto. Aps o projeto ele estar fora. Como eu sou seu chefe direto, me pediram para
faz-lo.
- Quando voc vai contar para ele?
-No sei, Flick. por isso que queria conversar com voc. Queria que voc fosse o primeiro a
saber. Alm disso, queria ouvir sua opinio sobre quando devemos falar com ele.
-Chefe... Posso ser 100% honesto com voc?
-Claro que sim, Flick. Deve.
-Eu acho que eu deveria falar com ele.
-Voc?
- Sim. a coisa mais honesta a fazer. Tenho vivido com este profissional durante todos os dias
deste ltimo ano. Posso dizer tranquilamente que se trata de uma das melhores pessoas com quem j
trabalhei. No concordo com o que est sendo feito nem da forma que est sendo feito. Simplesmente
no acho que esteja certo. Mas ele do meu time e eu, como seu gerente, gostaria de dar a notcia.
-Tem certeza, Flick?
-Tenho.
- Ok, Flick. Que assim seja. Sei que esta ser sua primeira experincia demitindo algum.
Deixe-me preveni-lo. No ser fcil. Estamos planejando um pacote de benefcios muito bem feito
para o Carlos em funo do seu tempo de empresa, mas mesmo assim no ser fcil na hora que voc
for conversar com ele.
-Eu sei, chefe. Eu sei.
-Mesmo assim, tem certeza de que quer fazer isso?
Estamos sempre sendo testados nessa vida... Na empresa no diferente... Quando que vou
parar de ser testado? Quando que eu passo definitivamente nestes testes todos?

- Tenho sim, chefe. E obrigado por confiar em mim.


-Boa sorte, Flick.
Gastamos mais alguns minutos para que me explicasse o "maravilhoso plano de benefcios" que
o Carlos teria ao ter sua aposentadoria forada e depois nos despedimos. Fechei minha baia
lentamente e fui em direo ao estacionamento. No estava lembrando onde parara meu carro. Por
sorte, havia poucos carros estacionados. Entrei, fechei aporta do carro, liguei e desliguei o rdio e
fiquei por uns 15 minutos pensando.
Demitir o Carlos... Aquele que mais me ajudou durante todo o projeto... No vou conseguir...
Isso soa mais como traio para mim...
Fui para casa arrasado. Amaldioando pela primeira vez na vida a empresa em que tanto gosto
de trabalhar. S me lembrava da conversa que tive com Petrcio h muito tempo quando ele me
explicava o que ser gerente. Ele havia me prevenido que existia uma hora em que o gerente era
"batizado", o momento da primeira demisso que teria que fazer.
Mas logo o Carlos?
Se fosse algum que eu no gostasse ou que achasse que deveria ser demitido... Mas no
poderia ser to fcil assim...
Naquele dia no dormi direito. Minha mulher estranhou a forma como cheguei em casa. Acho
que j tinha demonstrado cansao, culpa, desorientao e desnimo antes. Mas nunca tudo ao mesmo
tempo. Levantei diversas vezes durante a noite. Liguei a televiso, tentei ler um livro. Nada
adiantava. S o que vinha minha cabea era o rosto de Carlos e tudo que ele havia feito por mim no
trabalho. Acabei dormindo por volta das 5:30h. Acordei s 6h. Tomei um banho, dei um beijo em
minha filha, outro em minha mulher e fui luta. Desta vez, por alguma razo, preferi no envolver
Petrcio. Achei que tinha que lidar com a situao minha maneira. Eu sabia que aquela deciso no
tinha sido do meu chefe. Sabia que ele tambm devia estar sofrendo com isso. Mas cabia a mim dar a
notcia. Eu era a HAL naquele momento. Droga, eu sempre fui eu! E j era difcil de me aturar. Agora
tenho que fingir que sou a empresa e argumentar uma ideia em que nem eu mesmo acredito.
Ser que isso ser gerente?
Era sexta-feira da antepenltima semana de projeto. Todos s falavam em comemorao. O
prprio cliente estava festivo, dado que iramos entregar o ltimo produto do projeto a tempo e a
inaugurao da nova rede estava garantida. S eu que parecia no estar no clima. Chamei Carlos para
uma conversa fora da ambiente de trabalho. No achei que um restaurante seria apropriado e sugeri
que sentssemos em um banco na praa ao lado da Telefon. Fazia sol. Descobri que para este tipo de
coisa no existe o lugar ideal, o clima ideal ou at mesmo o dia ou a hora ideal. Sempre achei que
existiam, mas no existem. Carlos deve ter estranhado o meu jeito e comeou puxando conversa:
-E a, chefe? Algum problema?
-Pois Carlos. Chamei voc aqui porque queria lhe contar uma coisa. Voc acabaria sendo

chamado na HAL para falar sobre esse assunto, mas achei melhor que voc soubesse primeiro
diretamente por mim.
-Como tem sido desde o incio do projeto, chefe. Obrigado por fazer isso. O que aconteceu?
Suspirei fundo e falei o que tinha que falar:
-Carlos, voc ser convidado a sair da empresa.
-Convidado a sair? Mas por qu? Como assim, chefe?
-A HAL est se reestruturando e todo o seu departamento foi extinto. At seu chefe direto,
Wagner Carneiro, pediu demisso h poucos dias. Em outras palavras, a organizao como um todo
est revendo uma srie de processos e funes. A sua, infelizmente, no ser reaproveitada.
- Mas, chefe, por que eu? Foi alguma coisa que fiz de errado no projeto?
-No, Carlos. Longe disso. Muito pelo contrrio. Sua ajuda tem sido inestimvel. Fiz questo de
deixar isso bem claro na reunio que tive com o comit ontem e quero dizer que estou sentindo muito
isso que est acontecendo.
-Mas, chefe, isso algo irreversvel? Quero dizer, existe alguma outra possibilidade de
negociao?
-Infelizmente no, Carlos. Mas a empresa est planejando um pacote muito bom de benefcios
para voc. Cada ano seu na HAL estar coberto financeiramente e voc ainda ter auxlio para
recolocao no mercado, caso seja do seu interesse.
-Recolocao no mercado, chefe? Com a minha idade? S se for para trabalhar como consultor
em uma clnica geritrica.
-Carlos, no sei se cheguei a expressar ao longo deste tempo de projeto o quanto voc foi
importante para mim e para todos da equipe. Voc uma referncia para todos ns e assim
continuar sendo.
-Obrigado, chefe. No s por suas palavras, mas tambm por ter vindo falar comigo. De certa
forma acho que j imaginava que alguma coisa deste tipo poderia acontecer em breve. Afinal, j
estou naquela idade em que "falta menos do que j passou". Eu tambm aprendi muito com voc,
chefe. Principalmente, em como ter pacincia e como lidar com as pessoas. Voc um dos
melhores chefes que j tive, Flick, e agradeo muito a voc pela oportunidade.
Incrvel... Alm de tudo ele era humilde... Encontrou tempo de me elogiar, manter o bom
humor e ainda agradecer. No sei se eu conseguiria encarar da mesma forma. Estava ali na minha
frente um profissional e um ser humano que eu jamais iria esquecer e que iria respeitar pelo resto
da minha vida...

21. A Importncia de Terminar Bem


O sucesso no definitivo e o fracasso no o fim de tudo.
Winston Churchill

inegvel que no perodo que se passou aps minha conversa com Carlos, a energia do projeto
como um todo deu uma certa retrada. Desnecessrio dizer que todos na equipe acabaram sabendo do
ocorrido quase que simultaneamente, mesmo antes do anncio oficial da empresa.
Quer que alguma coisa seja divulgada? Torne-a confidencial...
Apesar disso, o time demonstrou bastante maturidade. Todos, sem exceo, deram muito apoio
ao Carlos.
Mas com a proximidade do fim, novas situaes comeavam a surgir. Apesar dos pesares, era
tempo de comemorao. difcil fingir alegria quando se est triste. Mas, cedo ou tarde, eu tinha que
me acostumar com a ideia de que era o gerente de um time e no apenas de uma pessoa. A alegria
naquele momento era algo que todos exigiam de mim. Quase como que uma obrigao, em funo de
todas as dificuldades que havamos passado. E quantas no foram... J comeava at a sentir uma
certa saudade da equipe que iria se desfazer e tambm do prprio ambiente do projeto. Sempre fui
assim... Comeo alguma coisa e foco todos meus esforos para realiz-la. Luto, reclamo, mas quando
vai chegando prximo do fim, comeo a sofrer pela falta que acho que vou sentir do que estava
desenvolvendo. Sabia que mesmo tendo um novo desafio, as lembranas daquele grande projeto
estariam para sempre na minha cabea. Minha equipe, por exemplo, j pensava no que faria a seguir,
qual seria o prximo projeto de cada um e como estaria seu departamento original na HAL. Uma
empresa de consultoria trabalha desta forma. Alocamos uma equipe para atingimento de um
determinado objetivo. Quando este objetivo atingido, a equipe desfeita. Aquele time, que depois
de 14 meses j comeava a sentir como ume espcie de famlia, iria recomear tudo de novo, em
outro lugar, cada qual com um novo desafio profissional. Todos passamos por conflitos durante o
projeto, mas lidamos com as mais diversas situaes conturbadas juntos, nos acomodando uns com
outros. Vencemos atravs de nossas diferenas, nossas virtudes e tambm defeitos. At mesmo
Adhemarzinho a esta altura j estava totalmente engajado. Comeava a surgir entre ns um clima
saudoso...
Por outro lado, o fim do projeto estava prximo. O objetivo pelo qual lutamos durante mais de
um ano, com garra, planejamento e at usando a famigerada metodologia que eu tanto temia. Nesta
poca tambm normal que o projeto sofra uma carga maior de documentao. claro que
estivemos documentando ao longo de todo o seu desenvolvimento e usando quase todo o tipo de
mdia. Publicvamos tudo (ou quase tudo...) no web site do cliente. Mas nesta fase final, toda a
documentao gerada tem que ser revisada, alm da criao de novos desenhos e guias de utilizao.
Tambm no podemos descuidar de guardar tudo que aprendemos com o projeto. o que o GGP

chama de armazenamento de lies aprendidas. Aprender com os acertos e tambm com os erros
cometidos. O manual dizia que deveramos alimentar um banco de dados que ele chamava de base de
conhecimento. Basicamente, deveramos tentar relatar o mximo possvel como o projeto se
desenrolou, tanto do ponto de vista tcnico quanto gerencial. Deixar facilmente acessveis os
documentos, atas, cronogramas e planos. Salles era a pessoa mais indicada e comeou a trabalhar
nisso j desde o dcimo-segundo ms de projeto. Era boa a sensao de que estvamos de alguma
forma contribuindo para o desenvolvimento de futuros projetos na empresa.
Infelizmente, a gerncia de conhecimento na HAL ainda estava comeando. Na verdade
tnhamos at uma pessoa para tomar conta disso. Seu nome era Judith Rosa e seu cargo era de
Gerente do Conhecimento. Ela era recm-contratada, ainda tinha pouco tempo de casa, mas j havia
trabalhado com este tipo de coisa em outros lugares. Alis, foi por isso que a contrataram... Desde
que soube que Judith estava trabalhando na HAL, imaginei como deveria ser difcil explicar para as
outras pessoas o que ela fazia. Como ser que ela chegava em casa e falava para seus filhos?
"Queridos, mame gerencia conhecimento..."
Aposto que o marido deve pensar que ela faz alguma coisa do tipo "fiscal da natureza"... Esta
sim deve ter mais trabalho para explicar sua profisso para a famlia do que eu... De certa forma a
contratao de Judith me confortava nesse sentido...
Brincadeiras e observaes parte, o fato que a HAL estava comeando a se preocupar com o
conhecimento que era gerado dentro da prpria empresa. Judith trabalhava no s no armazenamento,
como tambm na coleta, manuteno e disseminao de informao. Sua ligao com nosso projeto
era atravs de Salles, que a alimentava com tudo que vinha sendo realizado, dentro de um
determinado padro estipulado por ela. As pessoas mudam, os tempos mudam, mas importante
guardar a memria da organizao. Isso sim constitui um verdadeiro patrimnio.
Como nem tudo perfeito, tivemos algum tipo de confuso tambm no final. Nossos
fornecedores nos cobravam seus respectivos aceites. Ou seja, queriam que confirmssemos
oficialmente que a parte do projeto que lhes cabia j havia acabado. De fato, j havia. Foi por isso
que podia lhes dar o aceite final e pagar o que faltava de sua parte. Julia no gostou. Achou que me
precipitei. Em sua opinio, eu deveria ter esperado receber o aceite final do cliente antes de dar o
aceite para os nossos fornecedores. Eu entendi seu ponto de vista e ela estava certa, mas achei que
poderia correr o risco. Afinal eu tinha certeza de que Arlindo nos daria o aceite final. No tinha por
que no dar, j que tnhamos feito tudo como prometido.
Eis que quando achamos que no vamos cometer mais nenhum erro e nada mais pode sair
errado, algum fato novo acontece e nos faz enxergar a realidade...
Eu tinha acabado de entregar para Arlindo o ltimo documento de aceite relativo ltima fase.
Tudo que ele precisava fazer era testar a rede no que chamamos de teste final de integrao. Depois
disso ele assinaria o termo de aceite e iramos todos para casa felizes como uma criana em parque
de diverses...
O teste aconteceu. Tudo funcionou bem graas a Deus. Foi quando me senti vontade para me

dirigir sala de Arlindo e cobrar a assinatura do termo de aceite. Porm, para minha surpresa, nossa
conversa se desenrolou mais ou menos da seguinte forma:
-Bem, parece que finalmente acabamos... Sabe de uma coisa Arlindo, vou at sentir falta, sabia?
Acho que nossas equipes trabalharam muito bem juntas e...
-Um momento, Flick. O projeto ainda no acabou.
-Ainda no acabou? O que voc quer dizer com isso? Eu estava para lhe perguntar sobre a
assinatura do aceite final do projeto...
-No posso assinar este papel, Flick. Ainda temos pendncias.
-Que tipo de pendncias? Entregamos tudo conforme o cronograma. A sua prpria equipe
realizou os testes de integrao conosco.
-Eu sei, Flick, mas estamos ainda com pendncias de ordem operacional. Algumas das mquinas
que foram entregues ainda no tm manual disponvel e nem todo o nosso pessoal est treinado em
sua operao.
-Operao? Mais isso no faz parte do escopo de nosso projeto. A equipe precisa ser
desmobilizada. No temos mais como ficar aqui.
-No quero de forma alguma prejudicar voc e sua equipe, Flick. Apenas no posso lhe dar este
aceite. uma coisa pontual. Precisamos de mais algum tempo junto ao seu time, s isso.
-Arlindo, eu no posso manter a equipe aqui. Nosso projeto acabou. Os testes foram um sucesso,
voc sabe disso.
-Sim, eu sei, mas o fato que no estamos seguros. Eu preciso da sua ajuda, Flick, por favor.
-Estava gerado o impasse. Eu sabia que se levssemos a discusso para o comit, desta vez
seria muito difcil provar que estvamos errados. Tudo que prometemos entregar estava
completamente feito e os testes provaram isso. Eu queria ajudar Arlindo, mas tambm no queria
prejudicar ainda mais o oramento do meu projeto. Precisava pensar. Acabei indo para o meu
melhor "lugar de pensar" do mundo: uma livraria. Tinha uma perto da minha casa, que no era
dessas megastores mais novas, mas era toda cheia de charme, estilo Notting Hill. Alm disso,
possua um dos melhores cafs da cidade. Voc podia sentar, olhar os livros sem nenhum vendedor
impertinente perguntar se voc est precisando de alguma coisa e ainda saborear seu caf. O que
pode ser melhor do que isso? O que estava na verdade acontecendo e que demorei uns dois cafs
para entender, era que Arlindo estava inseguro em ficar sem nossa equipe por l. Estvamos
entregando uma nova rede que a partir daquele momento ele teria que operar sozinho com sua
equipe. Era como cortar o cordo umbilical entre a HAL e a Telefon. Como confort-lo e ao mesmo
tempo transformar isso em algo positivo para o projeto? Desta vez fiquei feliz por eu mesmo
encontrar, sozinho, a soluo. Negociei com Arlindo o aceite final e mais uma pequena parcela em
renda adicional para o projeto, em troca de um perodo a mais que chamamos de "Operao
Assistida". Mantive parte do time por mais trs meses, incluindo um fornecedor para auxiliar a

equipe de Arlindo na operao da nova rede. claro que tive que negociar em todas as direes
para conseguir isso: minha equipe, a HIBros, o comit executivo e a prprio Arlindo. No final,
conseguimos um pequeno aumento no valor do contrato que acabou por minimizar o prejuzo do
projeto e ainda deixamos o cliente satisfeito por ter mais uma vez suas necessidades atendidas.
Eu negociando... Quem diria... Vivendo e aprendendo...
Terminamos o projeto com algumas baixas, verdade. Mas com muito, muito aprendizado e
novos amigos. A boa notcia derradeira foi que Carlos j tinha recebido proposta de emprego antes
mesmo de se desligar oficialmente da HAL. Um antigo amigo, tambm ex-funcionrio, tinha sua
prpria empresa de manuteno e chamou Carlos para trabalhar com ele. Todos ficamos muito
felizes com isso. Julia, Alex, Salles e Adhmar voltaram a seus departamentos. Destes todos acho
que s Alex que j tinha outro projeto antes mesmo de voltar a esquentar sua baia.
Fizemos o que se pode chamar de uma mini-festa de encerramento entre HAL e Telefon. Quase
todo o corpo executivo da Telefon esteve presente. Da HAL, apenas Panfilho compareceu.
Fantstico... Ele no esteve presente nos momentos que mais precisei, mas na festa, l estava
ele. Inclusive recebendo as honras...
No faz mal. O mais importante era o que tnhamos conquistado juntos. Tanto que seguindo a
recomendao de Petrcio, escrita a lpis no GGP, fiz questo de mandar imprimir alguns
certificados que tanto eu quanto Arlindo assinamos, atestando a participao de cada membro da
equipe no projeto. Isso inclua todas as equipes: HAL, Telefon e nossos fornecedores. Cada
certificado tinha dizeres que agradeciam a participao do profissional, um selo do projeto e duas
assinaturas, minha e de Arlindo. Algo simblico, mas que transformamos em uma espcie de
diploma, que com certeza ajudaria a manter vivas na memria de todos as experincias pelas quais
passamos juntos durante o tempo que durou o projeto. A equipe toda festejava, todos estavam felizes
(e aliviados...). Principalmente Panfilho, que acabou saindo cedo de nossa comemorao para pegar
seu cachorro em uma clnica de tratamento. Quando soube do ocorrido, fiquei curioso para saber o
que houve, j que sigo rigorosamente a cartilha daquele grupo de pessoas que adora cachorros e
detesta gatos. Perguntei o que tinha acontecido ao pobre animal. A resposta que obtive foi:
- Nada srio, Flick. Apenas o deixei na clnica por uns dias para algumas sesses de
relaxamento, hidroterapia e acupuntura. Meu cachorro anda dando sinais de stress.
Sem comentrios.... No tenho ficha na polcia e quis continuar assim... Depois, s o fato de ser
o animal de estimao de Panfilho j justifica qualquer tratamento...

22. Por Trs de Todo Grande Gerente...


Mas isso tudo no adianta nada, se nessa selva obscura e desvairada, no se souber achar a
bem-amada... para viver um grande amor.
Vincius de Moraes

Depois de tanto tempo chegando em casa sempre depois das oito da noite, era boa a sensao de
finalmente voltar a chegar em um horrio decente. Estava com uma espcie de culpa por estar
trabalhando daquele jeito e sabia que tanto Tnia quanto Caroline sentiam minha falta. De alguma
forma, achava que deveria recompens-las. Era uma quarta-feira chuvosa e eu voltei a me sentir
como na poca em que era analista de sistemas... No to simples quanto parece sair no horrio...
Todos olham para voc como se estivesse fazendo algo errado. A jornada de trabalho na HAL vai
das 8:30 as 17:30h. Se voc comea a arrumar suas coisas s 17h, tem sempre um engraadinho que
fala: - Saindo cedo hein, Flick?! O que houve, est desmotivado? Saindo cedo... Como assim, saindo
cedo? Estou saindo no fim do expediente, que o correto!
incrvel como no mundo louco em que vivemos e dependendo da cultura da empresa em que
trabalhamos, este tipo de coisa acontece. Adoro trabalhar na HAL, mas no posso negar que este
fenmeno aqui quase um vcio. Se voc sai cedo de casa (muitas vezes at para tentar driblar o
trnsito), chega cedo no escritrio e tenta sair tambm no horrio, passa a ser mal visto pelos
colegas. Funciona mais ou menos como se voc tivesse fundado uma creche em sociedade com
Michael Jackson... E como se o certo fosse ficar at mais tarde, de preferncia cheio de papis em
cima da mesa, telefone tocando e e-mails para serem respondidos. Isso significa que voc est
atolado. Estar atolado, em tese, significa que voc trabalha muito. E se trabalhar muito, ento no
dispensvel... Que lgica burra!!!
Na verdade, deveria ser justamente ao contrrio. Se voc chegou no horrio e cumpriu com tudo
que deveria, sabendo priorizar as urgncias e as coisas importantes na hora certa, voc tem todo o
direito de tambm sair no horrio determinado. At porque voc no vive s de trabalho. No nego a
importncia que o trabalho tem na vida de uma pessoa saudvel e normal. Mas definitivamente isso
no tudo! Temos nosso corpo, famlia, amigos e mais uma infinidade de coisas agradveis que
deveramos tambm aproveitar. Se no for assim, trabalhar para qu? Acho que de alguma forma, em
algum espao de tempo, minha gerao herdou um modelo social de idolatria ao trabalho. De fato,
trabalhar bom. Alis, muito bom... Ainda mais quando se faz o que gosta. Mas no pode ser tudo
na vida do indivduo!
Certa vez, li em uma dessas revistas de negcios uma entrevista de um pensador e tambm
filsofo, cujo nome no me recordo agora, mas que me chamou ateno. Ele abordava exatamente
este tema. No sei precisamente quais foram as suas palavras. Mas lembro que o ponto mais
interessante que ele defendia era que o stress no necessariamente advinha de trabalhar muito ou

pouco, mas sim de no se ter prazer com o que se faz. De acordo com ele, o estmulo fundamental
em tudo na vida. Desde comer, fazer exerccios ou at mesmo dormir. Acho interessantssima essa
abordagem. Apenas se fosse eu o entrevistado, acrescentaria que, alm do prazer, importante
tambm a dosagem. E possvel ter prazer trabalhando muito. E possvel tambm ter prazer fazendo
absolutamente nada. Mas tudo cansa. A mente, o corpo, o esprito e o corao acusam este cansao.
So eles os melhores medidores que podemos ter de o quo desbalanceados estamos. Chegam at a
mandar avisos, que s vezes ouvimos, s vezes ignoramos...
Tanto assim que, procurando me restabelecer do ponto de vista familiar, procurei agradar
aquelas que so, sem dvida, a razo da minha existncia na Terra. Comecei pela minha filha. Decidi
que iria peg-la na escola. Normalmente quem faria isso seria minha sogra. Mas fazia tanto tempo
que no ia, que acabei fazendo questo de faz-lo. Liguei para minha querida sogra para comunicarlhe. Como sempre, ela atendeu ao telefone da sua forma habitual:
-Quer falar com quem?
-Boa tarde, Dona Esperana. Aqui o Lo. Tudo bem com a senhora?
-Leonardo? Ligando a essa hora? O que voc quer?
- muito bom falar com a senhora tambm Dona Esperana... Estou telefonando para dizer que
a senhora no precisa se preocupar em pegar Caroline hoje. Eu mesmo farei isso, est bem?
-Voc vai pegar sua filha? O que aconteceu? Est doente? Foi despedido?
-No, Dona Esperana. que estou saindo mais cedo do trabalho e...
-Est bem, est bem... Ento posso ficar tranquila que voc a pega, n?
-Sim.
-No vai esquecer no, n?!
- claro que no Dona Esperana. Fique tranquila. Muito obrigado.
-Ok... Tchau.
-Adeus.
Esquecer... Essa era a minha sogra... Tambm, o que esperar de uma sogra que se chama
Esperana, "a ltima que morre"...
Enfim, at que eu me dava bem com ela. No era assim exatamente um "love story", mas nos
respeitvamos. Eu at gostava da comida dela... Provava antes para ver se tinha veneno, mas acabava
comendo...
Cheguei no colgio de Caroline 15 minutos mais cedo do que o horrio da sada. Esperei vendo
outros pais e outras mes tambm na expectativa da sada de seus filhos. Imaginei qual seria a

profisso de cada um deles e tambm os invejei, pensando quo felizardos eram os que podiam estar
todos os dias ali fazendo aquilo. A sada de uma criana da escola sempre um momento
extraordinrio. Avistei Caroline ao longe, j que era a mais alta da fila de crianas. Sua mochila era
ainda maior do que ela e toda pintada de rosa. Seus olhos azuis assim que me viram ficaram ainda
mais brilhantes. Abriu um sorriso de criana como ns, adultos, jamais conseguiremos novamente...
Veio correndo em minha direo e me abraou. No era preciso dizer nada. Meu dia estava ganho.
Todas as suas coleguinhas saram mais ou menos na mesma hora. Ela me deixou com a mochila e foi
brincar um pouco. Ao mesmo tempo em que ela ficou surpresa e feliz ao me ver, j comeava a se
desprender, respeitando o cdigo de vida das pr-adolescentes. Mulheres amadurecem depressa...
Vou ter que me acostumar com isso... No vai ser fcil... Tnia sempre me alertou:
- Ns criamos os filhos para a vida... No para ns mesmos... Sempre que ela precisar de mim e
de voc, estaremos l. Mas cedo ou tarde, ela ser independente. Assim a vida...
Como sempre, minha mulher tinha razo. Minha filha estava crescendo. Jamais vou deixar de ser
seu pai ou de am-la, mas ela tem todo o direito de ser ela mesma. Enfim, levei-a para casa. Fomos
cantando no carro. Ela tomou banho e depois brincamos at no poder mais. Tnia chegou mais tarde
porque tinha ido fazer compras:
-Muito bem... Seu pai foi busc-la hoje... Gostou, n?
-Sim, mame.
-Fizeram o dever de casa?
-No, mame.
-No me diga... Ficaram brincando, no foi, Leonardo Flick? Acabei tendo que confessar:
-Foi mais ou menos isso, querida... Digamos que estudamos de maneira alternativa...
-Muito bem. Ento est na hora agora de estudar da maneira convencional... Vamos l...
-Mas, meu amor, ser que ela no poderia estudar amanh j que...
- melhor agora. Amanh ela tem natao e no vai ter tempo.
No sei j havia mencionado, mas a ltima palavra l em casa sempre minha. Desta vez no
seria diferente:
- Sim, querida...
Minha filha foi estudar, Tnia foi arrumar a casa e eu... fui preparar o que esperava ser minha
redeno... A palavra redeno talvez seja um pouco forte, j que no tinha feito nada de errado. Mas
em meu ntimo sabia que, apesar de no cobrar explicitamente, Tnia no esperava que eu passasse
tanto tempo fora.
Coloquei um Chambertin 99 para gelar ligeiramente. No conhecia a marca, mas pelo preo

tinha que ser bom. L pelas dez e meia da noite, j com nossa filha dormindo, esperei minha mulher
sair da sala para tomar banho e preparei o ambiente. Primeiro, coloquei um DVD que at ento era
infalvel em reconciliaes e que minha mulher simplesmente adorava. Um show de msica francesa
com uma performance memorvel de seu mais brilhante representante. Abri a garrafa de vinho com
certa dificuldade (para um garom to fcil...) e enchi duas taas at a metade. Quando ela voltou
para a sala, a primeira msica j estava tocando. Seus cabelos negros estavam soltos por cima dos
ombros, escondendo algumas daquelas pintinhas que lhe so to caractersticas e que tanto gosto.
La Bohme....
Apaguei as luzes e a recebi com duas taas de vinho na mo. A nica luminosidade vinha da
prpria televiso. Seu rosto de surpresa foi proporcional ao de minha filha quando a peguei no
colgio. Apenas o sorriso que cedeu lugar argumentao. Ele pegou uma das taas e falou:
- Lo, por que isso tudo?
-Por qu? Porque merecemos. Porque faz tempo que no chego cedo. Porque gostoso. Posso
dar outras mil razes.
-Ora, Lo, no precisava... Voc no fez nada de errado. S tem trabalhado muito.
Yesterday when I was young...
-Eu sei. Acho que nunca trabalhei tanto em minha vida. Com certeza no com tantas
preocupaes. Mas acho que descuidei um pouco do tempo que passo aqui em casa, com vocs. E
agradeo por sua compreenso.
-Voc apenas est aproveitando um momento importante em sua vida profissional. S isso...
- Quer dizer que no tem sentido minha falta?
-Voc sabe que sim, Lo. Mas no o culpo por isso.
Que c'est triste Venise...
-Eu sei. Isso me faz sentir ainda pior.
-Ainda pior? Quer dizer que voc preferiria que eu reclamasse?
-No sei. Pelo menos eu sentiria mais que...
- Est certo. Ento assim que ser. No seu prximo projeto vou ficar falando o tempo todo e
colocando mais uma preocupao na sua cabea, est bem assim?
Ela comeou a ficar nervosa. Fui obrigado a me calar. Nos sentamos e tomei um pouco de
vinho. Olhei para todas as direes at voltar a olhar diretamente em seus olhos.
- Sou um idiota. Desculpe-me. A promoo foi algo maravilhoso para mim. Mas o fato que
ainda no consegui balancear isso com minha vida, ou melhor, com nossa vida pessoal. Isso tem me

angustiado e...
- Sente-se culpado. She...
Ela pegou minha mo. Meu plano era reconfortar, mas estava sendo reconfortado. Essa era a
minha mulher...
- Obrigado por voc ser assim. difcil para mim, explicar mas...
- Lo, voc no tem que explicar nada. Isso apenas mais uma fase da vida, das muitas que
passamos e ainda passaremos juntos. Vou estar sempre ao seu lado, tenha certeza disso. Assim como
espero que voc esteja ao meu lado tambm quando for preciso. E por isso que nos casamos. Por
isso e porque te amo.
O que se pode dizer para uma mulher assim? Nunca tive dvidas do porqu me apaixonei... Mas
sempre bom lembrar... Bebi mais um pouco, olhando em seus olhos e sugerindo sem falar que ela
fizesse o mesmo. Aumentei um pouco a msica e a convidei a danar. Tudo sem falar. Apenas com
gestos. Ela aceitou...
The old fashioned way...
No nos beijamos. No nos falamos. Apenas danamos. Coloquei o DVD em modo repetio e
esperamos a noite passar. A nica coisa que nos interrompia era o som de nossos prprios
pensamentos e o tin-tin que fazamos a cada vez que enchamos as taas novamente. No vou entrar
em mais detalhes... A intimidade de um casal no merece ser explicitada em um livro sobre gerncia
de projetos...
Merci Beaucoup, Monsieur Charles Aznavour...

23. Eu Tenho a Fora


O homem no tem ouvidos para aquilo que a experincia no lhe deu acesso.
Friedrich Nietzsche

No dia seguinte, revitalizado, fui cortar o cabelo. Minha mulher nunca gostou do meu cabelo
muito curto, mas j estava mais do que na hora de cortar. Uma das coisas que mais me d prazer
acordar de manh com a sensao de no precisar pentear. Meu barbeiro chama-se Luigi Carbone e
daqueles que possui o dom especial de fazer o que faz. Sempre me sentia bem ao cortar com ele. o
tipo do profissional que entende o cliente e age de acordo com o humor de quem est sentado naquela
cadeira. Em dias tristes, fica calado e faz apenas seu trabalho. Em dias alegres, fala sobre tudo e
sobre todos. Desde futebol at poltica internacional e economia. J tem seu patrimnio montado e
mais do que tempo para se aposentar. Mas trabalha por prazer. Gosta do que faz e trabalha bem.
Difcil imagin-lo parado. Esse meu barbeiro... Pedi para que cortasse meu cabelo at que ficasse
parecido com o de George Clooney. Sempre lhe peo isso. Sua resposta tambm sempre a mesma.
Ele diz que barbeiro e no santo. Ainda no sabe fazer milagres...
Depois daqueles quase trs anos como gerente, eu comeava a entender um pouco mais sobre
tudo que Petrcio havia conversado comigo logo depois da minha nomeao. De certa forma, vrias
outras lacunas ainda permaneciam abertas, como por exemplo as caractersticas que se espera de
uma figura com a minha responsabilidade. Vinha ganhando experincia, mas no me sentia
exatamente preparado para todo e qualquer tipo de projeto. So vrias as habilidades necessrias e
sua aplicao tambm varivel em funo da situao. A analogia que vinha em minha mente era a
de um verdadeiro danarino, ao melhor estilo Gene Kelly. No importa a parceira e o contexto, tem
que saber sapatear, cantar, mostrar ritmo, objetividade, passar a mensagem e ainda agradar a plateia
(e tudo isso debaixo da chuva...). Conter e soltar a emoo e a tcnica na medida certa. Alm disso,
enquanto tcnico, eu sempre almejei ser amigo de todos, evitar desentendimentos e ficar quieto no
meu canto. Ser gerente muito mais difcil. Muitas vezes era preciso preferir o conflito harmonia, a
responsabilidade popularidade, o resultado posio. Que coisa difcil!
Mas novos desafios estavam por vir... Tive chance de conversar com meu "guru" pessoalmente
mais uma vez naquela poca. Descobri que ele tambm estava com seus prprios problemas, j que
sua famlia, apesar de adaptada ao sul, ainda preferia o estilo de vida de nossa cidade. Contei para
ele tudo que aconteceu no projeto e que eu ainda no tinha tido a chance de narrar. Ele me deu
parabns por vrias das decises tomadas, mas principalmente pela coragem de tom-las. Eu lhe
disse a falta que senti dele em vrios momentos e sua nica resposta foi:
- Flick, eu apenas lhe dei algumas dicas com base na minha experincia. As respostas foi voc
quem achou. Este o mais importante aprendizado e estou muito orgulhoso de voc.
Este cara incrvel. Jamais teria conseguido sem ele e sem aquele famigerado guia que ele me

deu. No incio achei aquele livro muito, mas muito entediante. Com o tempo, fui aprendendo a us-lo.
Interpret-lo como uma referncia e no como um romance, que normalmente lido do incio ao fim.
Virou o principal livro da estante em minha baia.
Alis, foi neste mesmo dia, em que arrumava minha estante, que recebi uma ligao totalmente
inesperada:
-Al?
- Bom dia, Flick, aqui quem fala Juvenal.
Juvenal? Ser que estou sonhando? O patrocinador do meu primeiro projeto me ligando do
Olimpo?
- Bom dia, Juvenal. H quanto tempo hein? Posso fazer alguma coisa por voc?
-Voc poderia vir at aqui a minha sala por um instante?
-Claro que sim, Juvenal. Estarei a em cinco minutos.
-Obrigado, estou aguardando-o.
Desligamos. Juvenal me chamando para uma reunio em sua sala? E de forma to educada?
Fechei minha baia o mais rpido que pude e me dirigi ao dcimo andar. Quando falo que fechei
minha baia, quero dizer que tranquei tudo e tirei todos os papis de cima da mesa. Estvamos
passando, naquela poca na empresa, pela chamada "Operao Mesa Limpa", onde nada ou nenhum
documento pode ser deixado desassistido em sua estao de trabalho, sob risco de confisco pela
segurana do prdio. Normas ligadas poltica de qualidade, voc sabe...
Passei voando por Ldia, que nem deve ter entendido direito. Bati trs vezes na porta, que
estava fechada. Uma voz rouca mandou que eu entrasse. Ao melhor estilo Juvenal, ele foi direto ao
assunto:
- Bom dia, Flick. Obrigado por ter vindo. Chamei-o aqui porque estamos com um srio
problema em uma de nossas maiores contas, a Lightning Corp. Por favor, sente-se e fique vontade.
Jamais vou ficar vontade na frente de Juvenal. Mesmo assim, depois da experincia que tive
com Panfilho, passei a respeit-lo muito mais apesar de sua postura agressiva e autoritria. Ele era
um patrocinador efetivo. Isso eu no podia negar. Sentei-me e aguardei que prosseguisse:
- Como lhe disse, fechamos um contrato com a Lightning Corp h nove meses. A renda do
projeto como um todo era de US$ 20 milhes, com uma margem de lucro projetada de 25%.
- Poxa, excelente. Parece ser uma boa margem.
- Sim, uma boa margem. S que o projeto foi muito mal conduzido at agora.
- Mal conduzido?

-Sim. Escalamos um de nossos mais experientes gerentes de projeto, o Marcelo Bezerra. Ele tem
a fama de ser disciplinador, mas no se deu bem em termos de relacionamento com o cliente. Como
sabemos, Flick, o relacionamento em um projeto fundamental para que se consiga determinadas
coisas. E Marcelo no conseguiu. Vamos afast-lo deste projeto, a pedido do cliente.
-A pedido do cliente?
-Isso mesmo. Voc j tem ideia da razo de eu o ter chamado aqui?
Eu j tinha... No estava acreditando, mas j tinha... Marcelo Bezerra tinha pelo menos cinco
vezes mais tempo de gerncia do que eu. Muito mais duro do que eu... O projeto valia exatamente
dez vezes mais do que o ltimo que gerenciei. O que ele esperava que eu fizesse?
- Bem, imagino que quer que ajude o Marcelo de alguma forma?
-Ajudar o Marcelo? No, Flick. Eu lhe disse, o Marcelo est saindo. Quero que voc assuma
este projeto no lugar dele.
-Assumir o projeto? Juvenal, com todo o respeito, os valores envolvidos so muito altos e...
-Flick, a razo de o ter chamado aqui que confio em voc. Gostei muito do seu trabalho na
TASA e tenho ouvido muitas coisas boas em relao ao projeto da Telefon. Tenho muito bom
relacionamento com Clara Nico e ela foi s elogios a voc. Conversei com Edson Pedrosa tambm
e ele me assegurou que voc estaria pronto para um desafio desse tipo. Voc me conhece. No
quero perder muito tempo. Preciso resolver isso rpido e o cliente espera que o projeto seja
reiniciado o quanto antes. Estamos perdendo dinheiro, Flick. Posso contar com voc?
-Existem certos momentos em que toda a sua vida passa por sua cabea em uma frao de
segundos. Um verdadeiro flashback de pensamentos desordenados que o levam a concluir que
estamos sempre indo para frente. No importa o quanto queremos s vezes voltar. O caminho um
s. Por isso melhor aproveitar cada momento vivido. Acreditar que a melhor poca da vida est
sempre por vir. "Theres no day but today". Se voc est se perguntando por que este momento de
filosofia barata no meio da pergunta de Juvenal, a resposta bem simples: fiquei petrificado de
medo de aceitar. Mas tinha que dizer alguma coisa. Juvenal contava comigo. J tinha aprendido
tanto, por que no aprender um pouco mais? Do medo, veio a fora necessria para responder:
-Ok, Juvenal. Em primeiro lugar, obrigado por confiar em mim. claro que gostaria de assumir
este projeto.
-Excelente. Sabia que podia contar com voc. Agora vamos ao que interessa. Preciso de um
diagnstico do projeto em minha mesa ainda esta semana. Voc acha que consegue?
- Diagnstico? Marcelo no vai passar um status atualizado?
- Vai. Mas quero ouvir a sua opinio. Quero que investigue o projeto em todos os seus detalhes,
sob todos os pontos de vista. Precisamos traar cenrios para poder decidir como continuar com o
projeto. O contrato voc pode pegar com a Ldia. Todos os demais dados, diretamente com Marcelo

e tambm com a equipe. Na quarta-feira da semana que vem devemos ter uma reunio com a
Lightning. Estrategicamente, eu no gostaria de estar presente nesta reunio ainda. Gostaria que voc
fosse representando a HAL. No s para se apresentar oficialmente como gerente, mas tambm para
que possamos sentir o nvel de tolerncia deles. Eu no conheo pessoalmente o cliente, imagino que
voc tambm no. Seu nome Pablo Barril. Vamos ver como voc se sai, antes de gastarmos
qualquer outro cartucho. Mas para que tudo isso acontea, preciso de um diagnstico da situao
atual aqui em minha mesa at o fim da semana. Estamos acertados, Flick?
- Sim... Estamos acertados...
Juvenal tinha falado tanta coisa, que confesso a vocs que fiquei confuso. Primeiro eu tinha que
conversar com o Marcelo, entender como estava o projeto. Ao mesmo tempo tinha que ler o contrato,
conversar com a equipe, fazer uma apresentao para Juvenal com o diagnstico da situao e ainda
me preparar para uma reunio da pesada com o cliente.
Onde fui me meter? Por que eu disse sim? Onde estava com a cabea?
Agora era tarde... Sa de sua sala, peguei o contrato com Ldia e fui estudar. Antes de conversar
com o gerente que estava sendo literalmente retirado, eu precisava entender sobre o que era o tal
projeto de US$ 20 milhes.
Meu nome Flick. Leonardo Flick...
Fiquei repetindo isso para mim mesmo, como uma espcie de mantra para crescer a fora
interior. Sou o mocinho, no o bandido... O que que o mocinho faz quando est em perigo, tudo
parece conspirar contra e no existe salvao?
A seguir cenas dos prximos captulos...

24. Decifra-me ou Devoro-te


Nem todas as coisas que importam podem ser contadas, nem todas as coisas que podem ser
contadas importam.
Albert Einstein

Tenho que concordar com Forrest Gump. A vida como uma caixa de bombons. Projetos
tambm. Voc nunca sabe o que vai receber... Minha postura neste caso especfico foi a de no ter
nenhum tipo de iluso em relao ao projeto que iria assumir para evitar futuras decepes. Eu sabia
que desta vez (como sempre...), seria diferente. Eu no estava comeando um novo projeto. Estava
assumindo alguma coisa j iniciada, mal acabada, de valor muito alto e que eu tinha a misso de
recuperar. Que espetculo...
No vou descer a detalhes tcnicos. Vou me ater apenas aos pontos mais relevantes da histria,
porque esta a base do aprendizado que tive com este projeto e que gostaria de passar para vocs. A
primeira coisa que achei que deveria fazer era obter o maior nmero de informaes possveis sobre
o projeto. Foi o que fiz. Ou tentei fazer... E claro que fui pegar o contrato com Ldia e, tambm, que
me preocupei em l-lo cuidadosamente. Mas o problema que o contrato dizia muito pouco ou quase
nada. Tentei tambm conseguir o mximo de informao que podia dentro da prpria HAL, mas foi
em vo. Qual o prximo passo? Procurar o atual gerente do projeto para conversar. Precisava ouvir
dele, me entender com ele. Marcelo Bezerra tinha muito mais experincia do que eu como gerente.
Sua fama era de apagar incndios32 sempre que necessrio. Neste caso parece que tinha criado um.
De qualquer forma, eu queria ouvir sua verso. Saber o que poderia ter dado to errado assim para o
cliente ter reclamado e Juvenal me ligado. Por que eu?
Levei cerca de dois dias para conseguir encontrar Marcelo. At ento, ou ele no atendia, ou
no recebia meus e-mails, ou simplesmente me ignorava. Finalmente, depois de mais de cinco
tentativas, ns marcamos um encontro. Sentei com ele no local que j estava se tornando uma espcie
de marca registrada para mim: o caf do terceiro andar. Foi l que nos encontramos para conversar:
Boa tarde, Marcelo. Muito obrigado por ter vindo. Posso pagar-lhe um caf?
-Eu no tomo caf.
-Um ch talvez... Quem sabe um refrigerante...
-Estou de dieta.
Comecei a sentir o que me aguardava...
- Ok, tambm no tomo nada, ento. Em solidariedade a voc.

-Escute, Plick, eu gostaria de lhe pedir que fosse direto ao ponto. Tenho muito que fazer e no
posso passar muito tempo aqui no caf.
-Claro. Vamos l... S um pequeno detalhe, o meu nome Flick. E no Plick. E a razo de eu tlo chamado aqui porque, como voc sabe, o Juvenal, gerente da conta...
- Eu sei quem o Juvenal. Pode continuar...
- Ok. Bem, o Juvenal me pediu para assumir o projeto da Lightning Corp.
-Aquele cretino. Espero que ele saiba o que est fazendo.
- Escute, Marcelo, sei que o assunto delicado para voc. Alis, para ns dois. Mas eu gostaria
de deixar claro que de forma alguma eu estou aqui para critic-lo ou mesmo tomar seu lugar. Eu
apenas...
- mesmo? Ento por que foi pedir minha posio para o idiota do Juvenal?
- Pedir? Eu no fui pedir. Foi ele quem me chamou. Na verdade sei muito pouco a respeito do
projeto. Alis, eu no sei nada. por isso que quis conversar com voc. Preciso de sua ajuda.
- Minha ajuda? Estou saindo do projeto. O Juvenal est me afastando. Para colocar voc, que
provavelmente trabalha com ele. Desejo boa sorte. Voc vai precisar.
Trabalha com ele? Ele devia estar brincando... Senti que ele precisava desabafar...
-Essa uma das coisas que queria conversar com voc. De acordo com Juvenal, o cliente pediu
a sua sada do projeto. Eu gostaria de tentar entender por qu.
-O cliente pediu? Foi isso que ele lhe disse? Aquele safado! O cliente no pediu que eu sasse.
Ele me tirou. Disse para mim que recebeu uma ligao do alto escalo da Lightning pedindo minha
sada. Mas isso no verdade. Sei que no .
-Bem, mas de qualquer forma, o que voc acha que pode ter motivado esse acontecimento?
-Voc quer dizer alm do fato do cliente ser um dos maiores chatos que j botou os ps na face
da Terra?
-O cliente do tipo complicado?
-Complicado? Complicado sou eu! O cliente insuportvel! A cada 10 palavras, 11 palavres.
Fala com voc sem olhar na sua cara. Exigente como eu nunca vi na vida e timo negociador. Ou
melhor, timo para a ele. Porque para ns tem sido um desastre.
-Sei. Mas voc chegou a ter algum tipo de atrito com ele?
-Atrito? Ns brigvamos todos os dias! o estilo dele. Voc vai ver. Eu no sou "sangue de
barata". Acabava explodindo. Tomara que voc esteja preparado.

Preparado? Eu quero a minha me... Resolvi que era melhor eu tomar um suco de maracuj...
Dizem que acalma...
-Alm da dificuldade de lidar com o cliente, voc poderia me passar mais detalhes sobre como
estamos no projeto e...
-Coloque uma coisa na sua cabea, Flick. Este projeto foi mal vendido. Muito mal vendido. O
vendedorzinho do time do Juvenal acabou dando exatamente o que o cliente queria, pelo preo que
ele queria, no tempo que ele desejava.
-E isso no bom?
- claro que . S que no consultou ningum do grupo tcnico antes. Ele fez tudo como o
cliente almejava para poder fechar sua cota. Mas no se preocupou em checar se a soluo que
estava vendendo era factvel dentro do prazo e dos custos acordados.
J vi esse filme... Agora entendo por que o contrato era to pouco explicativo...
-Sei. Voc est me dizendo que algum vendeu um projeto para Lightning que na prtica j
nasceu com problemas, isso?
-Natimorto! A concepo do projeto foi um desastre! O pior que o vendedor do Juvenal, alm
de bater sua cota, acabou ganhando um prmio por isso e foi passar frias com a famlia por conta
da empresa. Eu, o imbecil de planto, acabo sendo crucificado.
Situao complicada aquela. Agora eu entendia toda a sua raiva... Independentemente do quanto
ele estivesse exagerando, sua verso merecia crdito. Alm disso, ele era naquele momento meu
nico ponto de contato com o projeto.
-Ok, Marcelo. Entendi a situao. Voc tem algum tipo de documentao extra, como o plano de
projeto ou qualquer outra coisa que pudesse me passar para que eu possa comear a me integrar ao
time?
-No temos muita coisa. No dava tempo. Era muita loucura. Quanto ao time, prepare-se... O
time se encontra completamente desmotivado. Tanto os nossos quanto os fornecedores. Eram duas
empreiteiras no incio. Uma delas faliu no stimo ms do projeto. Voc agora s vai contar com
uma.
- E voc poderia me falar um pouco mais sobre o escopo do projeto em si?
- Estamos falando da remodelagem de 9 0 agncias de atendimento da Lightning, incluindo
centrais eltricas. Voc sabe o que uma central eltrica? J esteve em uma?
- No, nunca tive a oportunidade.
- E um inferno. Muito difcil de trabalhar por l. O chefe da central se sente como o dono do
mundo. No respeita nem as ordens da prpria matriz. Pelo menos na Lightning assim.

- E o nosso contratante sabe dessa situao?


- Pablo no est nem a. Ele quer seu projeto pronto. So 90 agncias ao todo. S entregamos
20%.
- Vinte por cento? Bem, pelo menos j um incio.
- Seria... S que eles no deram o aceite nestas 18 agncias. O que significa que at agora s
gastamos. No recebemos nem um centavo.
- No recebemos nada at agora? Em nove meses de projeto?
-S o que gastamos com material e mquinas. Em relao aos nossos servios, zero. E a
projeo de gastarmos o equivalente a 50% a mais do que o orado. A situao uma aberrao.
-Mas Juvenal havia me dito que a margem projetada era de 25%.
-S na cabea dele e daquele vendedorzinho que ele tem... E tem mais... Eu tinha quatro gerentes
sob meu comando no projeto. Eles comandavam as equipes tcnicas. Dois deles foram demitidos.
Voc s est agora com o Simbad e o Canhoto.
-Simbad e Canhoto?
-Sim. Eles so bons. Ambos tem caractersticas bem diferentes, mas so timos profissionais.
Voc tem s que ganhar a confiana deles.
Nessa altura, eu confesso que j estava cansado de ouvi-lo. Aquilo parecia a primeira pgina
de um jornal... S m notcia...
-No quero mais tomar o seu tempo Marcelo. Eu apenas gostaria de saber um pouco mais sobre
uma clusula que li no contrato a respeito de uma multa que...
-Sim, claro. A multa. Prepare-se. Eles vo bater forte nessa tecla. Ns recebemos por agncia
entregue. Na viso deles, no entregamos nenhuma ainda, por isso no recebemos nada. S que a
multa contratual por agncia e por ms de atraso. Isso significa que estaremos pagando uma multa
astronmica a partir de hoje.
Que timo... I love this job...33
Agradeci a Marcelo e voltei minha baia. Precisava organizar as ideias. Minha cabea girava
no sentido anti-horrio em forma de curvas espirais concntricas que no levavam a lugar nenhum.
Resolvi ir para casa. Precisava do aconchego do lar e de mais caf. Esquece o caf, abri outra
garrafa de vinho. Desta vez foi um australiano com uma mistura de uvas Shiraz e Cabernet. O que
isso quer dizer? No fao a menor ideia. Gostaria de ser um entendido do assunto, mas no sou.
Alis, no sou entendido em nada. Ano ser em arranjar problemas. J alguma coisa...
Brincadeiras parte, minha viso que o mundo tem valorizado muito mais a chamada cultura
da perfeio. Somos cobrados para sermos perfeitos em tudo:

"Voc no conhece a safra da Toscana de 75? Voc no cozinha? No se preocupa com a


natureza? No faz sexo sete vezes por semana? Voc no comeu salada hoje? Voc no leu o ltimo
livro de Jos Saramago? No viu aquele filme de Stanley Kubrick? No poupa gua? No faz
ginstica todos os dias?" Que droga! Deixem-me com as minhas imperfeies!
Desculpem... Acho que exagerei... Aproveitei o ensejo para desabafar tambm... Estava
morrendo de medo. Esse projeto "novo-antigo " no ia ser moleza e eu sabia disso. Era esperar
para conferir...

25. Dominando o Caos


Uma jornada de mil milhas tambm comea com um primeiro passo.
Lao Ts

Fui conversar com o time do projeto. As nicas referncias que eu tinha eram os dois gerentes
que trabalhavam para Marcelo Bezerra at ento: Simbad e Canhoto. Imaginei que fossem apelidos.
Como no gosto de chamar ningum pelo apelido antes de ter algum tipo de intimidade, tentei
descobrir seus nomes verdadeiros antes. Foi impossvel. Era o tpico caso de pessoas que j estavam
na empresa h tempo sendo chamadas desta forma, que ningum mais se lembrava de seus nomes
reais. Marquei uma reunio com os dois logo em seguida, que apesar de visivelmente desanimados,
foram gentis em me passar sua opinio sobre o projeto. Ambos tinham mais perguntas do que
respostas. Duas figuras realmente memorveis. Tentarei fazer aqui um breve resumo de cada um
deles.
Apresento-lhes primeiramente Simbad, o esotrico. Tudo para ele estava escrito nas estrelas.
Sempre existia uma causa transcendental por trs de um atraso no projeto ou do estouro de um
oramento. Era tambm do tipo planejador, sempre pronto para lhe dar um conselho. No importa a
rea de conhecimento ou mesmo a pergunta. Ele tinha a resposta preparada. Para Simbad, tudo tinha
uma causa oculta. Ou neste ou no outro mundo. Cansei de v-lo fazendo mapa astral aps o
expediente. Tanto para nossa equipe quanto para o cliente. Herdou at certa fama de conquistador em
funo desta sua habilidade. Roupa predileta: camisa, cala social, blazer e tnis. Personagem
risonho, jeito tranquilo. Difcil de ficar nervoso. Porm, escondia uma verdadeira fera dentro de si.
Coisa impressionante, do tipo "Dr. Jackyll e Mr.Hide". S vi este seu lado uma vez, mas foi o
bastante. Ele estava brigando com um de nossos fornecedores... Eu no queria estar na pele do
empreiteiro. At o cosmos e o zodaco ficaram abalados...
Agora Canhoto, o engenheiro. Excelente profissional tecnicamente falando, mas no exatamente
socivel. Digamos que apresentava certa dificuldade para se comunicar com os da sua espcie.
Segundo ele prprio, esta teria sido a razo da sua promoo a gerente. Na primeira vez que usou
terno na vida pediu auxlio ao helpdesk da empresa. Quando o conheci, estava sem palet e com a
camisa para fora da cala na parte de trs. Tinha tambm um boto da blusa que no estava abotoado.
Um verdadeiro nerd primeira vista... Depois descobri que este era seu padro. Usava uns culos de
hastes pretas e imponentes. Pentear o cabelo no era seu forte, mas os culos impediam o cabelo de
cair nos olhos. Muito experiente. Racionalizava tudo antes de falar e passava muita segurana. F de
Jornada nas Estrelas. Tambm, pudera.. A fico cientfica o nico lugar onde o engenheiro
tratado como heri e ainda pode transar com ET's...
Voltemos ao projeto. Petrcio sempre me disse que a forma que um problema definido
determina as possibilidades de sua soluo. Existem vrios tipos de problemas. Alguns do tipo

fechado, com possveis solues igualmente fechadas. Outros do tipo aberto, ou seja, sem um final
previsvel, sem fronteiras fixas. Aquele projeto era uma mistura dos dois tipos. Como Petrcio me
acostumou a pensar sempre com a cabea do executivo, decidi que a primeira coisa que precisava
fazer era ter total clareza sobre o status financeiro do projeto. S com base nisso que eu poderia
propor caminhos para resolver o problema. No consegui fazer isso no tempo que Juvenal me pediu.
Tive que usar mais trs dias para ter um diagnstico completo, incluindo planos de ao.
Evidentemente que Juvenal reclamou muito. Mas, de alguma forma, percebi que ele respeitou aquele
meu pedido.
Trabalhei com Simbad e Canhoto arduamente durante este perodo. Analisamos todas as
variveis conhecidas at ento no projeto. Identificamos o quanto j havia sido gasto e o quanto
ainda seria necessrio gastar. De acordo com o GGP, em uma anlise desse tipo, o mais importante
no o quanto j saiu, mas sim o quanto ainda ser gasto. Isso do ponto de vista de quem vai tomar a
deciso de continuar ou no com o projeto. Feita a anlise financeira, tentamos identificar a situao
tambm de todas as reas envolvidas. No existia um plano de projeto propriamente dito, mas apenas
documentaes soltas e a memria deles dois. Foi o que usamos como base. Era importante
determinar por que o projeto saiu dos trilhos. Neste caso particular, estava parecendo que o
problema era justamente nunca ter tido trilhos. O projeto tinha sido mal vendido e promessas demais
(simplesmente impossveis de serem cumpridas), tinham sido feitas para o cliente. A boa notcia era
que o projeto em si, tecnicamente, era vivel (ou seja, poderia ser pior). Apenas no era factvel
dentro do prazo e do custo acordados. Era importante tambm reafirmar nossos principais objetivos
e as principais pessoas interessadas. Fazer um mapeamento completo do que j tinha sido realizado e
do que ainda faltava ser feito. Tnhamos que desenvolver um novo cronograma com base nos
recursos que achvamos que teramos, montar uma estratgia para fornecedores, j que o projeto era
extremamente dependente deles e desenvolver um plano de riscos muito criterioso que nos permitisse
vislumbrar ao mximo os possveis percalos daqui para frente. No era permitido errar de novo e
eu sabia disso.
Marquei a reunio com Juvenal para uma sexta-feira tarde. Levei Simbad e Canhoto comigo
para o caso de precisar de auxlio em alguma dvida tcnica que pudesse surgir. A reunio comeou
pontualmente na sala de Juvenal e levei cerca de 30 slides para a apresentao. Os primeiros
mostravam a atual situao do projeto. Primeiramente do ponto de vista financeiro, depois do ponto
de vista de escopo e cronograma. Durante a primeira meia hora da reunio tive que agentar todo o
tipo de careta que vocs podem imaginar. Juvenal parecia um verdadeiro Jim Carrey com caras e
bocas a cada slide mostrado. Era importante mostrar como estvamos e foi o que fiz. Ele reclamou
de eu no ter gerado um documento impresso com este diagnstico. Disse-lhe que prepararia em
breve, mas que meu foco tinha sido a apresentao.
Com o tempo, todos ns aprendemos a ter respostas rpidas para perguntas desse tipo...
Chegou a hora de mostrar o plano de ao. Tnhamos dividido nossa estratgia em trs tipos de
cenrios diferentes. Poderamos concluir o projeto em mais 3, 6 ou 9 meses, cada um com um
respectivo oramento, dependendo do quanto Juvenal estava disposto a gastar. Os nmeros no eram
bons, mas tambm no poderia ser diferente. Iramos ter um prejuzo altssimo naquele projeto e isso

era inevitvel. Juvenal viu os trs cenrios e berrou como um louco em sua sala. Levantava e
sentava, levantava e sentava. Parecia um King-Kong no cio. Mas ele sabia que aquilo que eu lhe
apresentara era o razovel. J tnhamos errado uma vez e a HAL no podia se dar ao luxo de errar de
novo. Modestamente, eu estava preparado para explicar a razo por trs de cada nmero que
apresentei para ele. O projeto da Telefon me deu uma boa base de planejamento e eu sabia como
tinha chegado em cada um dos trs oramentos. Sentia-me preparado para todas as suas perguntas.
Menos uma, que por coincidncia, foi justamente a que ele fez:
- Muito bem, Flick. Achei todos os nmeros muito altos. Mas entendo que voc deve ter
includo contingncias e se preparado melhor. Realmente, no podemos errar mais com este cliente.
Mas me diga uma coisa: quanto custaria caso eu quisesse parar com o projeto?
- Parar o projeto?
- E. Parar. Desistir. O quadro que voc est me apresentando muito grave. Somos uma
empresa que vive do lucro. Caso a HAL opte por romper o contrato com a Lightning Corp e bancar
suas despesas, quanto isso custaria agora? No vi este cenrio exposto.
Ele no viu porque de fato eu no preparara. No imaginei que ele fosse perguntar isso. A HAL
no tem nenhum histrico de desistir de projetos ou mesmo de romper contratos. Ele devia estar
blefando, no era possvel. E pior, eu no tinha ideia da resposta. Foi quando Canhoto interviu:
-Parando hoje, teramos de arcar apenas com as despesas da multa contratual no valor total de
US$ 2.5 milhes.
Simbad tambm resolveu falar:
- Alm do prejuzo com a imagem da empresa, senhor. Isso pode ser literalmente incalculvel...
Caso a Lightning resolva nos processar, podemos nunca mais vender um projeto equivalente no
mercado.
Juvenal retomou a palavra:
- Tem algo mais que eu deva considerar alm da multa, Flick?
- No. Se pararmos hoje, o montante que gastaramos seria no valor da multa. Mas concordo com
Simbad. Podemos ter um srio problema de imagem, alm de no ser uma prtica na HAL este tipo
de coisa e...
- Estou ciente de tudo isso, Flick. Apenas precisava ter estes nmeros na cabea. No cenrio
mais barato que vocs me apresentaram vamos gastar cerca de US$ 3 milhes para mais nove
meses de projeto. Tambm neste perodo, podemos vir a ter novos problemas, hoje no
vislumbrados. O pagamento da multa iria nos custar muito menos do que isso. Mas no seria uma
soluo tica. No simplesmente o estilo da HAL. E no meu estilo tambm. Temos um
compromisso a ser honrado e vamos honr-lo. Eu apenas precisava saber o tamanho do buraco de
que estamos tentando sair, para conversar com a nossa presidente. Voc tem certeza dos nmeros
que est me apresentando?

Este o tipo de pergunta em que voc pensa 20 vezes antes de responder. Mas sabia que ele
esperava segurana de minha parte. E de fato eu estava seguro. No fraquejei e respondi:
- Sim, Juvenal.
- E qual o melhor cenrio na sua opinio e por qu?
- Bem, aps nossa anlise, o melhor cenrio seria o de tentar convencer o cliente a nos dar mais
6 meses para completar o projeto. Se optssemos pelo primeiro cenrio em 3 meses, a continuao
do projeto seria muito dispendiosa. Sem falar no aumento do risco, dado que teramos que confiar
em apenas uma empreiteira para fazer todo o trabalho que resta. A opo dos nove meses, por outro
lado, muito ruim sob a perspectiva do cliente, que j esperava ter suas agncias prontas hoje. Por
isso recomendamos a opo dos seis meses a mais com um custo total de US$ 5 milhes.
- Tem certeza disso, Flick?
- Sim, Juvenal.
Neste momento tocou o telefone. Era ningum mais, ningum menos, que a presidente da HAL,
Sra.Valentina de Moraes. Sempre gostei de ter uma presidente mulher. Elas so mais sensveis e
enxergam coisas que ns, pobres homens, simplesmente no conseguimos identificar. Seu carisma e
suas palavras marcavam nosso pensamento com seu estilo nico de liderana. No que a conhecesse
pessoalmente. Ela provavelmente nem sabe que eu existo... Mas j tinha ouvido seus discursos
diversas vezes. Era uma mulher admirvel e muito respeitada no mercado. Tudo que ouvi Juvenal
repetir foi:
- Sim senhora, sim senhora, sim senhora.
Algum que fazia Juvenal parecer civilizado, certamente tinha mritos...
Ao final da conversa, Juvenal desligou o telefone e voltou a ateno a ns trs, dizendo:
- Muito bem. Era nossa presidente. Ela no quer ter prejuzo neste projeto. Eu tambm no. J
lhe dei o status atualizado mas temos que, de alguma forma, reverter. Eis o que eu quero que voc
faa com sua equipe, Flick...
Eu no estava acreditando. Em quinze minutos de explanao ele me pediu que: 1. negociasse o
no-pagamento da multa; 2. conseguisse renegociar o valor do contrato; 3. convencesse o cliente de
pagar 50% at o fim do ms em funo no nosso fechamento contbil; 4. vendesse a implementao
de mais 20 agncias; 5. conseguisse a paz definitiva no Oriente Mdio. Ok, tudo bem, o ltimo item
foi por minha conta... Mas tem nvel de dificuldade proporcional!
Quem ele achava que eu era? Clark Kent? Peter Parker? James Bond? Meu nome Flick...
Leonardo Flick...
E Juvenal ainda terminou a reunio perguntando:
- Quero que voc v nessa primeira reunio negociar com o cliente. Caso no d certo nesse

estgio, eu mesmo farei outra reunio com ele. Se assim for, talvez tenhamos at que levar nosso
jurdico. Mas no pensemos nisso agora. Voc est confortvel, Flick?
-Sim, Juvenal. Acho que sim...
-timo. Boa sorte. Ligue-me assim que sua reunio com Pablo acabar.
E assim foi.... Prxima misso: reunio na Lightning Corp. Conversar com um cliente que,
segundo o ltimo gerente, era a encarnao do mal em pessoa. There's no free lunch...

26. A Chave a Negociao


Quando dois homens de negcios sempre concordam, um deles desnecessrio.
WlLLIAM WRIGLEY, Jr.

Sabendo que minha reunio com o cliente seria na segunda-feira, procurei assar o fim de semana
da melhor forma possvel fazendo coisas que eu gosto de fazer. Fui praia e ao cinema, sempre
tentando relaxar ao mximo. claro que tambm aproveitei um pouquinho do domingo para repassar
a estratgia de negociao que combinamos para a reunio. Eu deveria chegar l de forma objetiva,
contundente, colocando a realidade do projeto e o que pretendamos fazer. Alm disso, queria deixar
bem claro que se tivemos um problema, a culpa no foi s da HAL, mas deles tambm. O contrato
tinha sido muito mal estipulado por ambas as partes. Logo, o nus da situao tambm deveria ser
compartilhado... Dito isso, eu conseguiria tudo que Juvenal me pediu e sairia dali direto para a
canonizao. Tudo muito bonito na teoria. Na prtica... Bem, vejamos o que aconteceu....
A primeira coisa que preciso comentar sobre a viagem de avio. No sei se cheguei a dizer
para vocs, mas a sede da Lightning Corp no ficava no mesmo estado que a HAL. Sendo assim,
minha primeira providncia foi pegar um txi e me dirigir ao aeroporto. Se tudo corresse bem, eu
pegaria a ponte-area das 10h, chegando ao meu destino s 11h. Planejei pegar este voo porque a
reunio era s 14h e indo mais cedo eu evitaria qualquer tipo de imprevisto que pudesse acontecer.
Cheguei no aeroporto s 9h em ponto. Para minha surpresa, descobri que meu voo havia sido
cancelado. A soluo que a atendente da companhia area me deu foi embarcar no voo das 10:30h.
Foi um susto inicial, mas eu ainda tinha bastante tempo de sobra. Tudo daria certo, porque Simbad
havia me dito que "os astros apontavam para uma viagem tranquila"...
Viajar de avio sempre uma coisa curiosa. Alis, desde pequeno sempre gostei de avies. Na
verdade sou simptico tambm at a aeroportos. Gosto daquele clima de viagem e arrumao de
malas. A nica coisa que quebra este glamour que 95% das viagens que fiz nos ltimos anos foram
a trabalho. A, as viagens passam a ser um fardo. No se trata de um passeio turstico, mas sim de ir,
trabalhar e voltar. Neste caso no seria diferente...
Mas como eu disse antes, viagem de avio sempre uma coisa inusitada. A grande maioria das
pessoas que estava aguardando embarque era formada por executivos. Ou pelo menos pessoas que
pareciam de alguma forma estar ali a trabalho. Todos engravatados, apressados, com um ar
preocupado e carregando uma pasta ou mochila. Uma verdadeira orquestra de telefones celulares
tambm podia ser ouvida em todo o hall da sala de espera. Parecia uma competio para ver quem
fala mais alto e qual aparelho tem o toque mais ridculo e irritante. Este era o perfil dos passageiros
que iriam embarcar comigo... Mesmo antes de a atendente anunciar a chegada da aeronave que faria o
voo, uma fila j se formava no gate. Todos simulando estarem ali despreocupados, mas na verdade,
objetivando serem os primeiros a entrarem no avio. Como se fosse uma espcie de corrida de

passageiros, cujo prmio final uma poltrona vazia. Para alvio de todos, a atendente anuncia:
- Senhores passageiros, esta a chamada para o embarque no voo 3723 pelo porto "G".
Daremos preferncia a passageiros idosos, gestantes, passageiros acompanhados de crianas ou com
problemas de locomoo.
incrvel como apesar deste aviso, possvel ainda observar alguns engravatados empurrando
velhinhas, pisando em crianas e se acotovelando com seus laptops para estarem na frente na hora da
abertura da porta. Todos tm seus tickets. Significa que todos tm um lugar marcado no avio.
Mesmo assim, existe o stress... Alguns argumentam que importante entrar na frente para poder
acomodar logoas bagagens. Outros dizem que a vantagem que, visto que as poltronas esto cada vez
menores, quanto antes estivermos sentados, melhor nos acomodamos. importante fazer tudo isso
antes do passageiro ao lado chegar. Se no for assim, no tem graa... E a chamada "vida moderna"...
Parece que nosso ritmo est sempre aqum de alguma tarefa...
O voo em si tambm foi muito interessante. Sempre . Eu confesso que sou do tipo que dorme
em avies. Basta decolar que durmo como uma pedra. S acordo quando o avio toca a pista no
destino. A no ser nos casos em que o passageiro ao lado seja do tipo conversador. Voc sabe,
daqueles que puxam conversa do nada, sem mesmo te conhecer. No que eu queira bancar o
antiptico, no se trata disso. Mas como eu disse, minha preferncia dormir. Neste voo especfico,
eu sentei em uma poltrona situada no corredor. Para mim melhor, j que fica mais fcil esticar as
pernas. O passageiro do meu lado chamava-se Alexei Zubakov. Descendente de russos, era
representante comercial de uma importante marca de utenslios domsticos e pai de trs belssimas
crianas. Como eu sei disso tudo? Bem digamos que foi inevitvel... Ele puxou conversa desde o
momento em que sentou ao meu lado. Usei todas as tcnicas que conheo para evitar esse tipo de
coisa. Peguei um livro para ler, um jornal, o contrato do projeto, at a revista do avio. Acredite: no
tem nada mais deprimente do que ler a revista do avio. Significa que voc no comprou nada
decente para ler antes de embarcar, se arrependeu, e agora tem que se submeter a cada mnima
reportagem da revista com o maior carinho, dado que tudo que voc tem nas mos... Enfim, no
importava o que eu tentasse, Alexei sempre tinha um comentrio a fazer... Chegamos at a discutir
sobre a minha carreira durante o voo, alm de eu quase me sentir obrigado a comprar um de seus
produtos. Era uma pea rara... Do tipo prestativo, que ajudava todas as pessoas a colocarem suas
malas no compartimento de bagagem, mesmo que elas no pedissem ajuda. Do tipo tambm que
pergunta se voc no vai comer aquele chocolatinho que vem servido junto com o lanche do avio.
At por delicadeza, eu disse que no. Ele agradeceu e comeu meu chocolate. Tomou dois
refrigerantes, com direito ainda a ficar chupando os cubos de gelo do copo. Chupava, conversava e
cuspia os cubos de novo no copo. Uma cena horripilante, que me fazia lembrar nitidamente do filme
"O Cozinheiro, o Ladro, sua Mulher e o Amante".34
No nico momento em que me levantei para ir ao banheiro do avio, Alexei dormiu. O banheiro
do avio tambm um captulo parte. Um teste de equilbrio para ns, homens. Alm do mais, o
que pode ser menos higinico que um banheiro de avio que j foi usado? Mas como eu dizia, o mais
interessante que quando voltei Alexei estava dormindo... Ou melhor, roncando. Totalmente
esparramado na minha poltrona. Situao extremamente desagradvel que tambm acontece muito em

avies. Voc obrigado a dar aquele famoso empurrozinho no passageiro ao seu lado, que est
dormindo, para poder voltar a sentar. Meu maior medo era que, no empurro, Alexei voltasse a
acordar... Mas deu tudo certo. Fora o fato de Alexei passar os ltimos 15 minutos do voo com a
cabea apoiada no meu ombro... e babando...
"Viagem tranquila"... Depois me acerto com Simbad...
O avio pousou s 12:30h. Me despedi fazendo aquela tradicional troca de cartes de visita
com Alexei, que me ofereceu carona em seu txi. Evidentemente no aceitei. Precisava de um pouco
de sossego para me preparar para a reunio que estava por vir. Acabei pegando outro txi. Consegui
chegar na hora marcada. Na verdade cheguei meia hora antes. Poderia ter chegado at mais cedo, se
no fosse o trnsito. Apresentei-me para a secretria do Sr. Barril s 13:30h em ponto. A sala em que
entrei era bastante grande, mas no exatamente luxuosa. Achei que a HAL estava melhor neste ponto.
Como a mesa da secretria ficava muito prxima da sala dele, pude ouvir quando fui anunciado. Foi
mais ou menos assim:
- Sr. Barril, com licena, mas est a o Sr. Flick da HAL querendo falar com o senhor.
- Quem?
- Sr. Flick. Ele o novo gerente de projetos da HAL. O senhor tem uma reunio marcada com
ele s 14h, lembra?
-HAL? Aquela empresa que tem nos dado s dor-de-cabea?
-Sim, Senhor.
-Pois no vou receb-lo.
-Mas, Sr. Barril, a reunio estava marcada e...
-Matilda, voc no me ouviu? Diga que morri!
-Sim, senhor.
Descolei o ouvido da parede e voltei a me sentar para esperar a bomba. Matilda voltou com um
sorriso no rosto e me disse:
-O Sr. Barril est resolvendo um pequeno problema e pediu que o senhor aguardasse um pouco.
O senhor desejaria uma gua ou um caf?
-Um caf, por favor...
-Secretrias... Seres iluminados... Dona Matilda era a tpica secretria que eu apostaria que j
estava trabalhando com Pablo Barril h anos. Provavelmente j conhecia toda a sua vida, suas
caractersticas positivas, defeitos e idiossincrasias. O que no deveria ter que agentar... E que
gentileza... Uma senhora de seus 60 anos, mas muito bem apessoada, com um vestido estilo
clssico, cabelo chanel totalmente branco mas muito bem escovado e uns culos de armao

amarela. Se algum dia eu tiver uma secretria, que seja igual a Dona Matilda....
-Tomei meu caf e esperei... Na verdade acabei tomando quatro. Sendo que o ltimo eu mesmo
fui buscar, com pena de Dona Matilda. Esperei e esperei... s 16h ela voltou sala de Pablo Barril
e insistiu:
-Sr. Barril, desculpe interromp-lo. Mas aquele rapaz da HAL ainda est aguardando e insiste
que muito importante conversar com o senhor, conforme a reunio que foi agendada. Ser que o
senhor no poderia receb-lo agora?
-Ele ainda est a?
-Sim senhor.
-Que homem insistente... Est bem, mande-o entrar. Mas avise que seja breve.
-Sim, senhor, pode deixar.
Agradeci imensamente Dona Matilda e finalmente entrei na sala de Pablo Barril. Meu
primeiro gesto foi dar boa tarde e estender a mo para cumpriment-lo. No houve reao de sua
parte. Puxei uma cadeira e me sentei. Foi neste mesmo momento, aps eu sentar, que ele falou
sarcasticamente:
- Pode sentar, fique vontade... Remexi-me na cadeira e falei:
- Obrigado por me receber, Sr. Barril. Sei que o senhor um homem ocupado e no quero tomar
muito do seu tempo. Apenas gostaria que...
- Voc ... da HAL, no ?
- Sim, senhor. Sou o novo gerente responsvel pelo projeto de suas agncias. Meu nome
Leonardo Flick.
A servio secreto da sua Majestade. E tenho licena para matar. Portanto, se cuide...
Neste momento estiquei novamente a mo e coloquei meu carto sobre a mesa, bem sua frente.
Sua reao, mais uma vez, foi me ignorar. O pior era que ele era do tipo que falava com voc sem
olhar nos seus olhos. No vou reproduzir aqui os palavres que dizia, porque teria que aumentar a
faixa etria da censura neste livro, mas digamos que seu repertrio era variado. E ainda fumava um
charuto fedorento que mais parecia uma arma. Nosso dilogo (se que posso chamar assim...) se
desenrolou da seguinte forma:
-Sr. Barril, a razo de termos pedido esta visita foi que...
-Voc sabe o que a HAL tem sido para mim nestes ltimos meses?
-No, senhor.
- Pois eu vou lhe dizer... Sua empresa foi a maior decepo que tive em toda a minha vida

profissional. Jamais vi uma organizao com tamanha incompetncia operando um projeto. Voc tem
ideia de quando assinamos este contrato?
-Nove meses atrs?
-Exato. Nove meses atrs. E sabe o que temos pronto at agora?
-Senhor...
-Nada! No temos nada pronto! Disseram-me que minhas agncias estariam montadas, o sistema
migrado, funcionando e os usurios felizes. E o que eu tenho aps passados os noves meses? Zero!
Absolutamente zero. Por total incapacidade tcnica da sua empresa ou por falta de gerenciamento
adequado ou os dois!
Vocs podem imaginar a minha situao... Lembrei mais uma vez de meu mestre, que sempre me
disse que quando entramos em uma discusso deste tipo, ainda mais em se tratando de um cliente,
importante deixar que desabafe. Se o cliente no quisesse continuar conosco, nem teria aceitado esta
reunio e tambm nem se importaria em desabar tudo que estava desabando em cima de mim. Deixei
que continuasse...
- Vocs sequer sabem administrar um cronograma direito! Meu Deus, ser que to difcil!?
Ainda bem que lembramos de colocar uma clusula de multa! Na poca do contrato, seu vendedor me
disse que no seria necessrio, que os prazos seriam cumpridos e tudo mais. Hoje, veja o que
aconteceu! Voc vai ficar ai parado sem falar nada?!
-Eu estava apenas esperando o senhor acabar para poder tecer algumas consideraes.
-Tecer algumas consideraes? Quem voc? Algum advogado?
-No, senhor. Sou oriundo da rea tcnica na HAL.
A rplica dele foi feita olhando diretamente para mim de cima para baixo, como que
"escaneando" meu perfil e tentando me intimidar:
-Voc me parece novo... Tem pouco tempo como gerente?
-No, senhor. J sou gerente h algum tempo, mas, com todo o respeito, acho que o mais
importante ainda no foi discutido.
-O mais importante? O que mais importante para voc?
-O seu projeto senhor. Estou com a misso de complet-lo no menor tempo possvel, dentro dos
padres de qualidade que o senhor espera.
-Continue.
-Mas para tanto, senhor, vou precisar de sua ajuda.
-Minha ajuda? Eu que preciso de ajuda!

-Eu sei. Mas, me escute, por favor. Sei que tivemos um problema e a HAL reconhece seu erro.
Mas se quisermos ainda ter sucesso, importante olharmos daqui para frente. Foi por isso que
fizemos todo um esforo de replanejamento do projeto.
-Replanejamento? O que voc quer dizer com isso? Temos um contrato!
-Estou ciente, verdade. Apenas gostaria de discutir algumas novas possibilidades com o
senhor a respeito.
-Possibilidades? Deixe-me perguntar-lhe uma coisa: afinal, quanto tempo mais vocs precisam
para acabar o projeto?
-Seis meses, senhor.
-Seis meses? Voc est louco! Ou melhor, eu devo estar louco. Este projeto era para estar
acabado! Voc tem ideia de quanto eu perco a partir deste ms em funo das agncias que no
esto prontas?
-No, senhor.
-US$ 250 milhes! Voc sabe o que isso? Como espera que eu justifique isso para minha
presidncia?
-Na verdade, senhor, ns j temos algumas agncias praticamente prontas e...
- US$ 250 milhes a partir deste ms! Agora eu lhe pergunto: quem que paga por isso? Voc?
A HAL?
Esta era uma varivel completamente nova na minha equao. Eu no sabia ou no tinha previsto
que este argumento apareceria na negociao... Mas eu tinha algumas cartas escondidas na manga
tambm. Ainda bem que o patrocinador deste projeto o Juvenal. Eu no comentei, mas combinei
com ele algumas moedas de troca que poderia usar em caso de emergncia...
- Sr. Barril, entendo perfeitamente o que o senhor est dizendo e gostaria de lhe propor uma
coisa.
-Fale, Glick, quem assumir esse gasto?
-O nome Flick, senhor...
-Ok, mas fale de uma vez, homem!
- A HAL no tem condies de assumir mais nenhum custo adicional neste projeto. Alis, este
um dos motivos pelos quais estamos aqui conversando. Mas por outro lado, como o senhor sabe,
nosso contrato prev uma garantia adicional aps a concluso dos servios, correto?
- E da?
- Bem, estou autorizado e a lhe oferecer uma garantia estendida de todo o nosso servio, alm

de um perodo maior de manuteno.


Este o tipo de coisa que normalmente uma empresa de soluo j tem uma estrutura preparada
e o custo pode ser muito mais facilmente diludo... Ao mesmo tempo, para o cliente, pode ter um
valor inestimvel...
- Voc quer que eu assuma estes custos em troca de mais garantia?
- Sim, senhor. Se considerarmos que 18 agncias esto praticamente prontas, esta quantia no
to elevada. Mais ainda: gostaria de discutir com o senhor quais so suas prioridades de instalao
hoje. Sei que temos que instalar todas e at j montamos um novo cronograma com base nas clusulas
do contrato. Mas acho que podemos flexibilizar isso para a sua realidade, que certamente pode ter
mudado. Diga-me, qual sua prioridade hoje?
- Bem, so as centrais eltricas. So nove ao todo.
-Pois, perfeitamente. Comearemos pelas centrais ento. Teremos que modificar um pouco o
plano que fizemos, mas acho que posso garantir pelo menos quatro centrais prontas ainda este ms.
-Voc est muito confiante. O que lhe d tanta certeza de que vai conseguir isso? Seu antecessor
me prometeu uma srie de coisas tambm e no cumpriu!
- Eu sei, senhor. Apenas por uma questo de tica profissional, eu no gostaria de discutir as
aes do meu antecessor. Gostaria de discutir daqui para frente. A partir de hoje, eu e minha equipe
representamos a HAL dentro da Lightning. Estou lhe pedindo agora um crdito para que possamos
seguir o novo cronograma que traarmos juntos risca. Este projeto no tem sido bom do ponto de
vista financeiro para a HAL tambm. Acho que o senhor pode imaginar isso.
-As finanas da HAL no me interessam. Quero saber do meu projeto.
- Est certo. O senhor concorda em me dar mais estes seis meses sem nos repassar este gasto
adicional que o senhor mencionou?
- Vamos fazer a priorizao mensal juntos aqui em minha sala?
- Sim, senhor. O senhor tem a minha palavra. Virei aqui pessoalmente fazer isso.
- Escute aqui, Flick. Vou lhe dar essa chance. No sei por que, mas vou. Mas no estrague tudo,
voc me ouviu bem? No estrague. Antes de voc vir aqui eu estava a ponto de processar a HAL.
Vou acreditar que estaremos recuperando o tempo perdido e vou pedir mais seis meses para minha
presidncia. Nem mais um dia. Est claro?
-Sim, senhor. Mas tem mais uma coisa.
-Fale!
-Ns precisamos que o senhor reconsidere a multa.

-A multa? Voc deve estar brincando! E o nico instrumento que tenho para forar vocs a
cumprirem o que me devem. Nem em um milho de anos. Isso vocs vo ter que pagar!
-Sr. Barrril, tenho certeza que a Lightning Corp no espera ganhar dinheiro com multa. Seu
negcio ganhar dinheiro com as agncias, estou correto?
- Est. Mas isso no significa que...
- Por favor, deixe-me apenas concluir. O que estou lhe pedindo no que tire ou que no exera
a clusula de multa. Apenas que a postergue. Esta multa agora s viria a prejudicar ainda mais a
sade financeira do nosso lado. Como negocivamos antes, ns vamos ter um novo prazo para acabar
suas agncias. claro que a multa um direito contratual seu. S o que estou lhe propondo de
diferente que no a cobre agora, mas sim, se no cumprirmos os novos prazos que estamos
estabelecendo. E com um acrscimo de 10%! O senhor continua tendo sua garantia e ns ganhamos
um certo flego para continuar.
Eu estava autorizado por Juvenal tambm para oferecer isso. Mais uma vez, a importncia do
bom patrocinador. O gerente sempre o responsvel. Mas fundamental ter uma retaguarda
informada e apoiando. Ele aceitou a ideia. A partir deste instante, comeamos a nos relacionar
melhor. As baforadas do charuto continuavam, mas os palavres diminuram... Comecei a entender
que o pescoo dele tambm estava na linha de fogo dentro da prpria Lightning. A ideia da
repriorizao tinha sido um tiro na mosca. Ainda tive que, sutilmente, lhe pedir que me colocasse um
ponto focal do lado da Lightning, que, por incrvel que parea, ns no tnhamos at aquela data. No
deu neste primeiro momento para pedir mais dinheiro ou mesmo parte do pagamento adiantado.
Afinal, eu no tinha feito nada at agora a no ser promessas. Apesar de todo o desgaste, achei que o
saldo da reunio foi positivo. E claro que sa dali comprometido at o pescoo... Mas sabia o que
fazer. Tinha que comear logo. Entre berros, gritos, palavres e baforadas na cara, acho que nos
entendemos. Na sada, finalmente, tive meu aperto de mo...
Sa daquele primeiro encontro com Pablo da mesma forma que Rocky Balboa sai ao final de
uma luta... O desgaste fsico e emocional foi total. Mas o tempo no para. Fiz uma rpida ligao
para Juvenal contando como tinha sido a reunio. Mesmo berrando e reclamando, Juvenal me apoiou.
Ele sabia que, naquele momento, aquilo era tudo que podia ser feito.
Era o primeiro round apenas... Um pequeno passo para o projeto, mas um grande passo para
Flick...
Agora, precisvamos mostrar servio. Eu deveria fazer a primeira reunio com todo meu time.
No s com Simbad e Canhoto, mas tambm todos os fornecedores e profissionais da prpria HAL...
Mas eu j sentia mais confiana em mim mesmo.
Nada tema, com Flick no h problema...

27- Recuperando o Projeto


Procurei-te em vo pela terra, perto do cu, por sobre o mar. Se no chegas nem pelo sonho,
por que insisto em te imaginar?
Ceclia Meireles

Era o "Dia D". Eu iria fazer um discurso para pelo menos cem pessoas no exatamente
motivadas e que tinham acabado de perder seu gerente. A reunio de reabertura do proj eto seria em
um auditrio da prpria Lightning. Minha nica vantagem era igual desvantagem... Ou seja, ningum
me conhecia e ningum tinha nada nem a favor nem contra. Mas eu sabia que a primeira imagem que
tivessem seria a que guardariam. Por isso era importante passar a mensagem que eu almejava. A
questo era: qual a mensagem que eu queria passar? Tnhamos um projeto com muitos problemas, um
cliente exigente, pouco oramento e um cronograma apertado. Alm disso, ainda perdemos pessoas
no decorrer do projeto e a documentao estava totalmente descontrolada. Nada muito excitante...
claro que antes da reunio procurei dar uma palavrinha com meu "guru" a respeito. Sabia que
Petrcio j devia ter passado por situaes semelhantes. Sua nica dica foi que eu no me
preocupasse em parecer mais do que sou. Eu deveria ser claro e ao mesmo tempo contundente, saber
informar que a situao grave, mas recupervel. Que tnhamos um plano e que precisava da ajuda
de todos ali naquela sala. Era o nosso nome como empresa e como profissionais que estava em jogo.
Tambm deveria saber ouvir, visto que certamente quem estaria ali naquela sala tambm ia querer
falar, desabafar at. Mas que tudo tinha limite. Que eu deveria saber conduzir a reunio da forma
mais motivadora possvel, ganhando o compromisso do time e ao mesmo tempo mostrando que a casa
est operando "sob nova direo".
Ouvi e concordei com tudo o que ele disse. O duro era conseguir fazer aquilo. No preparei uma
apresentao muito grande. Apenas com os pontos principais, inclusive em funo da conversa que
tive com Pablo Barril. Era importante passar o status do projeto, mas o mais fundamental era mostrar
para onde estvamos indo e como iramos chegar l. Foi o que tentei fazer. Pedi para Canhoto e
Simbad sentarem em lugares estratgicos na plateia para sentirem as reaes. Comecei me
apresentando:
- Bom dia senhoras e senhores... Meu nome Flick. Leonardo Flick. Sou o novo gerente
responsvel. Estou aqui para compartilhar com vocs os rumos que tomaremos daqui para frente em
nosso projeto. Sou de carne e osso assim como todos aqui nesta sala e sei que a situao no tem
sido fcil e no est nem um pouco tranquila. Mas nossa misso recuperar este projeto e isso que
faremos. Gostaria de compartilhar com vocs alguns slides sobre nossa posio atual e tambm
sobre...
Foi quando fui interrompido pela primeira vez por uma mo estendida na plateia:

- O senhor est dizendo que vamos recuperar o projeto. Na verdade, no sei se o senhor sabe,
mas este projeto nasceu com problemas. Estamos nos matando aqui h mais de nove meses e o cliente
no reconhece nosso esforo. No seria o caso de parar aqui?
-Qual o seu nome por favor?
-Meu nome Rodrigo Olivier.
S para vocs terem uma ideia, Rodrigo devia ter pelo menos o dobro do meu tamanho. Em
todas as direes... Seu apelido? Sapo... Uma verdadeira massa humana. Depois vim a saber, muito
inteligente e com um grande corao. Mas naquele momento, os nervos e as expectativas de todos
estavam flor da pele. E ele fez questo de externar isso. Respondi da seguinte maneira:
- Rodrigo, a HAL no pretende abandonar este projeto porque temos um contrato e, por
conseguinte, um compromisso com nosso cliente. Somos uma empresa sria e vamos honrar este
compromisso. No estou dizendo que no tivemos erros, mas precisamos olhar daqui para frente.
isso que j negociei com o cliente e isso que gostaria de comentar com vocs. Se puderem aguardar
apenas alguns slides, vou poder mostrar que...
Eu no consegui continuar... Perguntas comearam a se suceder de todos os lados da plateia.
Tanto de fornecedores, quanto de funcionrios da HAL e at de alguns da prpria Lightning, que, eu
diria, estavam camuflados. Todo o tipo de perguntas, acreditem... Reproduzo aqui algumas das que
considerei mais curiosas ou difceis de responder:
-Vamos ter mais alguma demisso?
-No conseguimos terminar o projeto em nove meses e agora voc est dizendo que vamos fazer
em seis?
-Vamos ter que trabalhar mais ainda do que j estamos trabalhando? Onde est a chamada
"qualidade de vida" que to apregoada?
-No recebi nenhuma hora extra at agora. Ser possvel passar a contabilizar isso daqui para
frente?
-O cliente culpado do atraso tambm! Tivemos vrias mudanas no documentadas pedidas
por eles. Voc vai inform-los disso ou vamos continuar aceitando tudo que eles pedem?
-Onde est aquele "profissional" que vendeu este projeto? Por que ele ganhou um prmio por
vender uma porcaria como essa? Por que no est aqui com a gente?
-Vamos ter mais dinheiro? O cliente vai pagar mais?
-Qual a diferena entre o senhor e o gerente que j tnhamos? Por que ele saiu?
-Vamos ter algum tipo de prmio se conseguirmos terminar no novo prazo?
-Vamos processar a empreiteira que faliu?

-Quando a mquina do caf vai voltar a funcionar?


-Isso mesmo que vocs leram... No meio de tantas perguntas pertinentes, algum parou para
perguntar sobre a mquina do caf! Parece insignificante, mas para aquele funcionrio que estava
ali, a mquina do caf parada era o mais importante. E bvio que tive que lhe dar ateno e
respondi que estaramos providenciando o conserto. Foi neste momento que internalizei que todos
ali estavam passando por vrios tipos de presso. Cada um reagia de uma forma. Eu estava lhes
dando uma chance de porem para fora uma srie de angstias que tinham. Ao mesmo tempo, eu
tambm estava sendo testado. Era muito importante manter a calma e a segurana. Petrcio havia
comentado at sobre como me comportar, do ponto de vista da apresentao. Seu corpo e a forma
com que voc se posiciona, sem dvida, podem transmitir mais do que palavras. Muitas vezes nem
nos damos conta disso. Mas a plateia sente isso em voc. Quem est ali sentado no est fazendo
outra coisa a no ser prestar ateno nisso. A troca de energia acontece quer voc queira ou no.
Portanto, minha tarefa naquele momento era garantir que a energia trocada fosse positiva. Foi por
isso que desisti da apresentao formal. Sentei em cima da mesa do auditrio e continuei a
responder perguntas. Algumas eram visivelmente agressivas e com intuito de intimidao. Para
estas, minha resposta era igualmente dura, direta e olhando nos olhos de quem perguntava. Tambm
no proibido dizer "no sei" ou "aguarde um pouco e vamos conversar sobre isso em particular
aps a reunio". O importante era ser honesto. A situao era grave e o clima no era dos melhores.
Mas tnhamos uma misso.
-Aps a sesso de perguntas, resolvi mostrar um nico slide que resumia o plano de ao que
teramos. Mantive principalmente o foco em nosso plano de comunicao. Apontei para Canhoto e
Simbad na plateia e, formalmente, informei a todos que eles seriam os gerentes tcnicos
responsveis. Durante as reunies de cada equipe nos dias seguintes, todos teriam uma viso mais
clara do modus operandi do projeto.
-Eu diria que a reunio transcorreu bem. Poderia ter sido melhor? Poderia... Para algumas
daquelas perguntas eu no tinha resposta preparada. Mas deixei claro que tnhamos uma equipe de
novo e fiz questo de ratificar que iramos terminar aquele projeto, com sucesso, dentro dos novos
objetivos de escopo, tempo, custo e qualidade. Sa da sala dando a seguinte mensagem:
- Senhores, somos um time. No existe espao para mais falhas. E vencer ou vencer. Quem no
est comigo, que por favor se manifeste agora.
Todos permaneceram calados... Isso podia ser um bom indicativo ou pura demagogia. O fato era
que depois disso meu trabalho teria que ser mais individualizado, por grupo ou at por pessoa,
dependendo do caso. Voltei a folhear o GGP em busca de um pargrafo de que me lembrava ter lido
rapidamente. O resumo do pargrafo podia ser representando mais ou menos como no desenho a
seguir:

Estes dois lados da liderana devem ser bem dosados enquanto se est atuando como gerente de
projetos. E fundamental saber a hora certa de dar ateno para as coisas certas. E possvel inclusive
traar perfis de liderana em funo dos conjuntos acima. Dependendo da posio ou da situao, em
alguns momentos somos obrigados a ter uma maior orientao a resultados ou s pessoas. O desafio
maior tentar manter o equilbrio, para que a tomada de deciso seja facilitada. Eu juro que
tentava... Devo muito ao Petrcio e ao GGP...
Devo muito tambm a Simbad, que com seu jeito mstico e alegre, acabou por se tornar um
grande aglutinador. Sem falar que era o responsvel por pegar os documentos de aceite de todas as
agncias. Foi ele que me alertou sobre determinados times rivais dentro do projeto. Situao
intolervel para um empreendimento daquela importncia. Chamei os representantes de cada time
para conversar. Desta vez fui bem mais incisivo e no os deixei falar. Entrei na sala com os dois
times, um de cada lado da mesa e falei:
- Senhores, sei que temos um problema aqui entre estes dois grupos. No me interessa a origem,
nem quem est certo ou errado. Vou deixar apenas uma coisa bem clara para vocs. A partir de hoje,
esta briga est suspensa. Vocs podem fazer o que quiserem fora deste ambiente. Aqui dentro somos
um time s e todos objetivamos a mesma coisa. Trabalhem nesta direo e no vamos ter problemas.
No quero ouvir mais nenhum tipo de comentrio sobre mesquinharias aqui, fui claro?
Disse isso e sa da sala deixando os dois times sentados e se entreolhando. Eu mesmo no me
reconheci... Pelo menos agora, eles eram um s do ponto de vista da apreenso... Sei que parece
radical, mas h momentos em que no se pode perder tempo.
Alis, falando sobre tempo, estipulei tambm que s passaria a ler e-mails duas vezes por dia.
Uma s 9h e outras s 16h. Quem quisesse falar comigo, que me procurasse pessoalmente ou por
telefone. Sugeri que todos no time seguissem o mesmo procedimento. E-mails so muito bons para
documentao, mas at que me provem o contrrio, so grandes comedores de produtividade. Tempo
era a varivel mais importante naquele projeto e no podamos nos dar ao luxo de desperdi-lo.
Aquele era o tipo de projeto em que somente controlar no seria suficiente. Eu precisava "respirar o
ar" da Lightning. Eu precisava "ser" o prprio cliente para poder fazer o melhor possvel.
Como a sede da Lightning era em outro estado, tanto Tnia como Caroline sentiam muito minha
falta. Desta vez eu no s chegava tarde. Eu simplesmente no chegava. Ou melhor, viajava na
segunda pela manh e voltava na sexta noite. Isso quando no tnhamos algum tipo de marco do

projeto no fim de semana. Foram seis meses bastante difceis do ponto de vista pessoal... Mas isso
era tambm mais um estmulo que eu tinha para acabar o mais rpido possvel. Passamos a ter uma
espcie de reunio interna toda a segunda tarde. Tambm fazamos uma s quartas pela manh com
o cliente. Canhoto, sempre com a perspectiva tcnica, teve a ideia de fazermos um piloto35 tanto para
as agncias quanto para as centrais. Esta ideia acabou nos economizando muito tempo, alm de
minimizar os riscos de reclamaes relativas a especificaes. Do ponto de vista de relacionamento,
sabia que a chave era Pablo Barril. Acabei ficando muito prximo dele, que com o tempo, passou a
confiar mais em mim e no sucesso do projeto. At descobri que seu hobby predileto era...
bumerangue! Isso mesmo que voc leu: bumerangue. No poderia ser tnis, futebol ou coisa do
gnero. Tinha que ser algo que quase ningum pratica... claro que passei a me interessar mais pelo
esporte, tipos de competio e seus equipamentos. No fundo chega a ser interessante, mas o tipo da
coisa que confesso que jamais pensei que me interessaria. Minha intimidade com Pablo Barril ia
crescendo na medida em que o projeto ia se desenvolvendo e as agncias eram entregues. Era
preciso cuidado para no prometer mais do que era possvel, apesar das insistncias que apareciam.
Toda e qualquer prioridade de instalao era discutida entre ns antes de oficializarmos como
cronograma. Com o tempo, at consegui que ele liberasse parte do pagamento de algumas agncias,
mesmo sem ter o aceite definitivo ainda. claro que s custas de trabalho duro e at de algumas
mudanas de escopo muito bem negociadas. Para provar isso, conto a passagem que aconteceu l
pelo quarto ms de projeto, quando antes da reunio de quarta-feira eu entrei na sala de Pablo e lhe
mostrei os slides que iramos apresentar. Sua reao:
- Mas, Flick, isso um absurdo! A agncia 54 no pode atrasar dois dias!
- Eu sei, Pablo, j estamos cuidando disso. Apenas, por favor, segure o Mauro durante a
reunio. J estamos trabalhando na recuperao.
Mauro era o funcionrio dele que mais reclamava. No agregava muito, mas adorava atirar uma
pedra.
Mesmo estando com o telhado todo de vidro...
- Segurar o Mauro? Mas ele ter razo em reclamar!
- Eu sei, Pablo, mas j estamos resolvendo. Se ficarmos discutindo muito na reunio em funo
das reclamaes do Mauro, vamos perder mais tempo toa. E por isso que estou lhe mostrando
antes.
-Vamos ter esta agncia concluda em dois dias? Voc me assegura disso?
-Talvez antes.
-Est bem. Deixe o Mauro comigo.
-E assim foi... Este tipo de segurana e intimidade no foi conquistado gratuitamente. Ns
estvamos de fato entregando em um ritmo bem mais acelerado que anteriormente. No quero de
forma alguma menosprezar o trabalho que Marcelo Bezerra teve no projeto. Sem o trabalho de

fundao que foi feito e sem a compra de material, jamais teramos conseguido. Mas havia muito
desgaste de ambos os lados. No interessava bem a razo, mas sim, como fazer para desenvolver o
time e entregar o projeto. Relativo a este tpico, o GGP apontava para uma curva de
desenvolvimento de time mais ou menos assim:

Era como se no ponto 1 tudo fosse festa. No incio de um projeto parece que tudo vai dar certo e
todos so amigos de todos. Com o tempo, esta curva tende a uma inflexo, levando ao ponto 2 e a
consequentes disputas ou picuinhas entre as pessoas. E o stress... Situao totalmente normal e
esperada em projetos deste tipo. De acordo com o GGP, o stress, at certo ponto, pode ser positivo e
deve at ser incentivado! O problema se no devidamente dosado. Pouco ou muito stress pode
levar baixa performance. Isso era tudo que queramos evitar... Mas existe um tal "nvel timo", que
varia de equipe para equipe, que s atingido quando o time se acomoda e chega ao ponto 3
conforme exposto no grfico. Este o ponto onde a equipe j se conhece e j se tolera. Pontos fortes
so maximizados e pontos fracos compensados. No fcil permanecer estvel neste ponto. Novas
situaes e novos problemas aparecem o tempo todo em seis meses de convvio. Alis, a grande
maioria ficaria junta por um total de 15 meses! Longe de suas famlias e tendo que aturar um cliente
que muitas vezes parecia no ser uma forma de vida base de compostos orgnicos....
Mas conseguimos... Terminamos o projeto dentro do prazo e gastando quase que exatamente o
que estimamos. No tivemos que pagar multa, mas o projeto foi prejuzo para a HAL.
Como eu disse antes, mgica ainda no fao...
A boa notcia que Pablo acabou mudando sua impresso da HAL e encomendando mais 20
novas agncias para o outro semestre, conforme Juvenal havia me pedido. Desse projeto, eu pedi
para no ser o gerente, apesar da insistncia de Pablo. Argumentei que estava precisando resolver
problemas de ordem pessoal e teria que voltar para minha cidade de origem...
Tive os seis meses mais agitados de toda minha vida. Fui muito elogiado tanto por Juvenal
quanto por meu chefe, Edson Pedrosa, que nessa altura j fazia at propaganda minha por e-mail para
todo o departamento. Nunca me senti to bem como gerente. Sentia-me como uma mquina de pinball
de felicidade! A atividade de gerenciar pessoas e projetos era maravilhosa e me completava como

nunca antes em minha vida profissional. Mas eu estava cansado... Sentia falta do maior contato com a
famlia e acho que de alguma forma j externalizava. Tentava compensar sempre nos fins de semana,
mas Tnia e Caroline sentiram. Eu tambm... A falta delas duas era evidente e comeava a me
preocupar por no saber como resolver bem esta equao... Voltei minha velha baia um dia depois
de terminado o projeto. Para minha surpresa, existia um bilhete em minha mesa de ningum menos do
que meu "guru". Ele dizia: "Flick, por favor, me encontre no caf do terceiro andar. Preciso
conversar com voc. Paulo Petrcio". No preciso dizer que seu bilhete me intrigou. Sai correndo
para o terceiro andar para falar com aquele que tinha sido meu maior amigo nos ltimos anos. Uma
nova surpresa me aguardava...

28. O Show deve Continuar..


Para fazer uma obra de arte no basta ter talento, no basta ter fora. preciso tambm
viver um grande amor.
Wolfgang Amadeus Mozart

Aquele caf j representava muito mais do que um simples ponto de encontro para mim.
Praticamente todos os marcos de minha mudana profissional passaram por aquele lugar. Tenho
certeza que se Simbad estivesse ali, certamente diria que existe alguma espcie de portal luminoso
que eu mesmo abri no terceiro andar da HAL. E talvez ele estivesse certo...
Petrcio estava sentado na rea para fumantes. Na HAL temos isso tambm. No permitido
fumar em nenhum andar, a no ser em um espao mnimo que existe no caf do terceiro. No sou
fumante, mas sinto pelos amigos que so... Esto perdendo cada vez mais espao aqui e em quase
todos os lugares pblicos.
-Bom dia, meu amigo!
-Bom dia, Flick!
-Porque sentou aqui na rea para fumantes?
- No tinha mais espao em outro lugar, quando cheguei. Mas se voc quiser, podemos trocar de
mesa.
-No, est tudo bem. No me incomodo.
-Soube do seu sucesso na Lightning. Pedrosa fez um verdadeiro carnaval por e-mail. Parabns!
-Obrigado. Devo tudo a voc e a sua pacincia em me ensinar como gerenciar projetos. Alis,
sem voc, eu estaria perdido!
-De forma alguma. Voc soube tomar as decises corretas nas horas certas. Isso muito difcil
de conseguir. Mas voc o fez...
Foi quando chegou meu capuccino e comecei a degust-lo com deliciosos biscoitinhos
amanteigados.
-Diga-me Petrcio, estou curioso. O que voc queria me contar?
-Flick, a razo de pedir que viesse aqui porque o considero um de meus melhores amigos.
Portanto, queria que voc fosse o primeiro a saber.
-Primeiro a saber o qu?

-Estou me desligando da empresa.


-Desligando? Como assim?
-Estou pedindo demisso. Vou trabalhar em uma concorrente da HAL.
-Concorrente da HAL? Mas por qu?
-Bem, eu poderia lhe dar vrias razes, mas a principal que um profissional deve saber a hora
certa de mudar. Eu estava muito bem no Sul do pas, mas minha famlia no estava satisfeita. J no
sou mais to jovem e acho que preciso priorizar certas coisas. Alm disso, j tenho muitos anos
nesta empresa. Est na hora de sair da zona de conforto em que me encontro e buscar novos
desafios. Meu ciclo por aqui acabou.
-Mas o que seu chefe falou disso?
-Ele tentou me persuadir a ficar. Ofereceu-me um novo cargo aqui na matriz, novo salrio. Mas
eu j tinha tomado a deciso.
-Vejo nos seus olhos que sim. Espero sinceramente que seja uma boa oportunidade. Ningum
merece mais do que voc. Confesso que vou sentir sua falta...
-Vou sentir a sua tambm, mas eu no vou estar em outra cidade ou outro pas. S no vamos
mais poder tomar este caf aqui no terceiro, mas podemos nos encontrar sempre que quisermos.
-Eu sei. Vou estar torcendo muito. Quando voc sai?
-Pedi demisso hoje pela manh, mas acredito que o processo ainda demore um pouco. Planejei
tirar uma semana de frias entre um emprego e outro tambm, por isso acho que s comeo na nova
empresa na segunda semana do ms que vem.
-Que Deus ajude!
-Amm...
-Acabamos de tomar caf depois de 45 minutos de conversa. Aquela notcia me deixou
perplexo. No que eu no desejasse o melhor para Petrcio. Muito pelo contrrio! Eu o tinha como
um irmo mais velho. Sabia tambm que ele no iria sumir. Na verdade ele estaria fisicamente at
mais prximo do que antes, mas seria estranho no ver mais seu e-mail listado em nosso diretrio.
Que profissional... Que amigo... Jamais vou poder retribuir tudo que ele fez por mim. Imagino o
quanto deve estar sendo desafiadora para ele tambm mais esta mudana em sua vida. Que
coragem... No sei se eu faria o que ele fez, mas o admiro.
-Refeito da notcia, voltei minha baia para me preparar para a avaliao anual de desempenho.
Pedrosa iria me chamar em 15 minutos. Na teoria, uma avaliao de desempenho o instrumento
organizacional que lhe permite estar sempre se desenvolvendo e, por conseguinte, produzindo
melhores resultados para a empresa. So coletados feedbacks de vrias pessoas que trabalham
junto a voc, seu prprio chefe e, eventualmente, tambm o cliente. Trata-se da chamada avaliao

360, no qual todos so requisitados a dar opinies sobre seus pontos fortes e tambm aqueles
carentes de melhoria. E claro que normalmente os bnus salariais esto ligados ao resultado destas
avaliaes. No meu caso, eu poderia ter um ganho de at 40% a mais de salrio dependendo da
minha performance apurada no perodo. Isso tudo na teoria... Na prtica eu sabia que qualquer
gerncia tem um oramento predeterminado, que tem que ser respeitado e que no pode ser
ultrapassado. Ou seja, mesmo que se tenha todo um departamento com um superdesempenho,
sempre feito um ranking para a chamada premiao. Obviamente, tambm, que este ranking, por
sua vez, possui metas baseadas em uma frmula extremamente complexa que envolve resultados que
nunca podem ser cem por cento objetivamente apurados... Esta em geral a maior barreira (e o
maior trunfo do chefe...) nas discusses entre comandantes e comandados nas respectivas reunies
de avaliao de desempenho. A minha no foi diferente...
-Pedrosa era o tipo do chefe que eu admirava muito e que sabia que gostava de mim tambm.
Mas quando no tinha pacincia para ouvir meus argumentos ou quando j tinha uma opinio
formada sobre o que seria discutido, se transformava em uma pessoa muito difcil para contraargumentar. Do tipo que ainda balana a cabea para fingir que est compreendendo e concordando
com o que voc diz, mas que, na prtica, j tem a resposta pronta, no importa o que seja discutido.
Em minhas pocas de analista eu costumava ficar revoltado com isso. Muitas vezes eu chegava at a
treinar em casa, na frente do espelho ou at mesmo com Tnia, antes de ir falar com ele alguma
coisa relativa a salrio ou condies de trabalho. Quando ele me recebia, por mais que eu tivesse
treinado, tudo saa diferente do planejado... Entretanto, depois de passar algum tempo como gerente,
comeava a entender um pouco mais como as coisas funcionavam. Existe uma dinmica processual
e poltica na empresa que tem que ser respeitada. E preciso fazer parte do jogo para jog-lo. No
julgo meu chefe. Pelo contrrio... eu o entendo...
-Terminamos minha avaliao do ponto de vista formal. No fiquei com a melhor avaliao que
achei que ficaria, mas tambm no foi ruim. Ainda assim, Edson Pedrosa parecia estar escondendo
alguma coisa. Foi ento que ele se reconfortou na cadeira e me deu a nica notcia que eu no
esperava:
- Muito bem, Flick, agora que acabamos a sua avaliao, gostaria de lhe dizer que seu nome foi
cotado para assumir um novo departamento que estamos montando aqui na empresa.
- Um novo departamento, chefe? Mas que departamento seria esse?
-O nome ainda no est definido, mas acreditamos que v se chamar Escritrio de Projetos.36
-Escritrio de Projetos? Mas qual o papel exatamente deste novo departamento?
-Estamos enfrentando momentos em que a empresa toda funciona cada vez mais por projetos,
Flick. Tanto externos quanto internos. Estamos indo bem, mas preciso aumentar o controle e
melhorar a performance destes projetos. Voc no concorda?
Era verdade... Pelo menos, de todos os projetos que gerenciei, nenhum teve sucesso completo
envolvendo custo, tempo, escopo, qualidade e satisfao do cliente. Sempre tive algum tipo de
problema...

- Concordo, chefe, mas como este departamento faria isso?


-Bem, Flick, isso eu no sei. Ficar a cargo do novo gerente responsvel pelo departamento.
Voc teria que parar de gerenciar projetos como vem fazendo, mas passaria a ter controle sobre
todo o portfolio de projetos da HAL. O que voc me diz?
-Bem, chefe, nem sei o que dizer... Eu ainda no tenho bem a noo do que vem a ser isso, mas...
-Ora, Flick, no se preocupe. Estamos falando de dar suporte aos gerentes de projeto, dar
manuteno nossa metodologia, priorizar os projetos a serem empreendidos, controlar o portfolio,
coisas deste tipo...
-Coisas desse tipo? Mas, chefe, eu...
-Flick, no quero que voc se sinta de forma alguma pressionado. Vou lhe dar um tempo para
pensar. Que tal at hoje tarde?
-At hoje tarde? Mas, chefe, eu no...
-Ento estamos combinados. Aguardo voc aqui s 16h com sua deciso.
Aquela sensao de dj vu passou pela minha cabea. Uma nova oportunidade da qual eu no
sabia absolutamente nada comeava a bater minha porta. Este cargo significava ter dois
funcionrios fixos, um estagirio e ainda uma promoo. Mas tambm significava mais
responsabilidade, provavelmente mais presso e certamente menos tempo. E claro que eu precisava
falar com minha mulher antes de aceitar, mas s o fato de ter sido considerado j me orgulhava.
Acabei falando com Tnia e com Petrcio para poder me posicionar. Sentia-me como uma espcie
d e Scarlet O'Hara tendo que recomear do zero de novo, cheio de medos, inseguranas e com o
mundo me retrucando: "Frankly my dear, I don't give a damn..."37.
Tudo isso aconteceu h dois dias. O que posso lhes dizer que sou o mais novo gerente do
Escritrio de Projetos da HAL... O que isso quer dizer exatamente? Bem, pode ser que a histria seja
assunto para um outro livro...
Mas no queria acabar este meu relato s falando de trabalho... Alis, no queria acabar...
Descobri com meu "guru" que quando mais se aprende quando se tenta ensinar. Ele me mostrou
tambm que preciso coragem para se mostrar imperfeito e mais ainda para errar.
Aprendi com minha filha que a ambio importante, mas que os valores no devem mudar. Rir
fundamental... Principalmente nos momentos difceis. Porque de nada adianta chorar...
Aprendi com Tnia que a base que temos um no outro forte porque preciso compreenso
para amar. Amores assim so mais saborosos no s pela histria que trazem consigo, mas tambm
pelo que traduzem em um simples olhar...
Aprendi comigo mesmo que gerenciar no fcil, porque estamos lidando com pessoas, que por
definio so diferentes, alm de ns mesmos. Exige autoconhecimento, disciplina e vontade de

acertar. A maior alegria no est em conseguir, mas sim em sempre lutar. Tudo que a vida espera de
ns coragem...
Infelizmente, no posso mais escrever agora... Preciso correr... Meu novo chefe est me
chamando...

11 Como so normalmente chamados os problemas encontrados em programas de

computador.

Sistema que permite troca de mensagens atravs do uso da rede de computadores.

33 Traduo livre do ingls: " war room" .


PERT: Program Evaluation and Review Technique. Mtodo de diagramao de redes que leva em considerao anlise probabilstica
dos tempos. Extremamente popular entre planejadores de projeto.
4

Formato de udio digital que vem revolucionando o mercado de msica do mundo inteiro, em funo de seu tamanho reduzido de
gravao e de sua qualidade sonora.
5

66 Traduo livre do ingls: sponsor.


Traduo livre do ingls: sta k e h o ld e rs. Pessoas envolvidas no projeto e que sofrem influncia e influenciam o mesmo. Esta
influncia pode ser direta ou indireta. Positiva ou negativa.
7

Referncia ao lbum " Pink Floyd The Wall" , de Roger Waters de 1982.

CEO, do ingls: Chief Executive Of f icer.

10

CFO: Chief Financial Of f icer.

11

Traduo livre do ingls Proj ect Charter ou Proj ect Brief .

12

ROI, do ingls: Return of Investment (retorno de investimento); TIR: Taxa interna de Retorno; NPV: NetPresent Value.

13

Traduo livre do ingls: Steering Committee ou Proj ect Board.

Normalmente conhecido no mercado como KPI. Do ingls, Key Perf ormance Indicator. Usado para atribuio e medio de
performance individual ou departamental.
14

15

Traduo livre do ingls: collocation.

16

Traduo livre do ingls: Work Break down Structure (WBS).

17

Normalmente referenciado em ingls como: Scope Statement ou Scope of Work .

18

Termo normalmente conhecido no mercado como: check list.

19

Traduo livre do ingls: Service Level Agreement (SLA).

20

Traduo livre do ingls: baseline.

21

Viagra marca registrada da Pfizer, Inc.

2222

Traduo livre do ingls: k ick of f meeting.

Caminho Crtico: maior caminho atravs do diagrama de rede do projeto. Aquele que apresenta a menor folga entre todos os caminhos
possveis da rede. Sua durao determina a durao do prprio projeto em si.
23

24

Tcnica normalmente conhecida como f ast-track ing.

25

Tcnica normalmente conhecida como crashing.

Anedota em referncia Lei dos Retornos Decrescentes, que demonstra matematicamente o ponto em que no se torna mais
produtivo a insero de recursos em uma determinada atividade.
26

27

Traduo livre do ingls: Earned Value Analysis.

28

Referncia ao economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) e ao chamado

Princpio Pareto.

Designao de mercado aos programas internos de treinamento, no qual o candidato, alm de cursos formais, desenvolve um projeto
real a ser aplicado e passa por diversos departamentos da empresa, no chamado " j ob rotation " . O objetivo aprender como as
vrias reas funcionam e se inter-relacionam dentro da organizao como um todo, para ao final poder assumir um cargo executivo.
29

30

Coca-Cola marca registrada da Coca-Cola Company.

31

Referncia famosa cano escrita por Dewey Bunnell em 1971 e popularizada pelo grupo America.

3232

Referncia ao termo comumente usado no mercado para projetos com problemas.

33

Referncia ao antigo slogan da NBA: " I love this game" .

34

Referncia ao filme que transformou Peter Greenaway em um dos diretores e roteiristas mais cultuados do cinema dos anos 80.

Expresso utilizada no mercado para designar um pr-projeto que serve de molde para os demais que esto para serem desenvolvidos
e que passam a seguir um mesmo padro.
35

36

Normalmente conhecido no mercado pela designao em ingls: Proj ect M anagement Of f ice (PM O).

37

Lembrana da famosa citao de Clark Gable para Vivien Leigh no filme "E o vento levou...".