El grado de influencia se vincula con la capacidad de un actor de hacer y hacerse lugar en un otro significativo para lograr la realizacién de sus inauietudes. En este sentido, se pueden sefialar algunas fuentes, atributos y compe- tencias de construccién de influencia. ONSTRUCCION DE INFLUENCIA ~ hocimiento y-contactos, que generen una contribucién d © tuacidn significativa, ‘Competencia comunicativa para transmitir con efica "escuchar fespetuosamente a los demas. ‘aptar la atencién y escucha del decisor. : Armado de redes de apoyo y sastén a las propasiciones propias nibilidad de colaboracion con las de otros, ‘ Cem) CONSTRUYENDO LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL: LUSK RLCn eet LOL) El desafio de incrementar el capital intelectual’ esta en sintonia con el de- sarrollo del capital emocional de la organizacién. De hecho, las ideas sélo alcanzan su tansformacién en actos a través de las emociones que las em- pujan. En un mundo globalizado, explosivo de datos e informacién, paradéjica mente, escasean las ideas alternativas, el despliegue de creatividad frente al Ppensamiento uniformado y las competencias de gestion para llevarlas a ca- bo innovadoramente. Hablamos de una realidad que esté muy lejos de ser plana, se nos presen- ta un mundo atravesado por agudas paradojas, que sintetizamos asi: 1. Complejidad creciente. Esto es, la cantidad de variables que se juegan en torno a un problema u oportunidad. Los (actores legales, culturales, fi- nancieros, econémicos, humanos, politicos, éticos, comunicacionales, ES- tos integran, entre otros, el contorno de vectores a incorporar en todo analisis y decision organizacional. Frente a esta complejidad se buscan respuestas sencillas y potentes al mismo tiempo.2. Velocidad de cambio. Implica la mudanza de los escenarios, transfor mando en obsolescencias los desarrollos mas recientes. E! cambio gene- 12 la angustia por lo perdido y desconocido, pero al mismo tiempo emer ge como un estimulador en la esperanza colectiva. 3, La busqueda de nuevos sentidos y orientaciones. Se trata de contron- tar la incertidumbre de estos mundas rebeldes a través de un movimien- to que anticipe futuros y defina las permanencias a preservar. En un tiem- po huérfano de certezas de referencia, aparece el reto de un vacio a cu brir nor Ins nuevos actores. 4, Competencia. Por los recursos financicros, humanos, de conocimiento, las audiencias externas. Al mismo tiempo, se profundizan las articulacio- nes en alianzas, redes e integraciones, en nuevas busquedas de colabo- racién. Es lo que Nabluff denomina “coo-petencia’? principio de milenio LQué cambiar? {Qué preservar? iCémo adaptarse acti- vamente a estas transformaciones sin perder sus multiples identidades? Es precisamente en este contexto donde se juega la necesidad de estra- itando el mundo conceptual de la estrategia tencia, encuentra su justificaci6n y sentido la estrategia. De hecho, donde la oferta “manda” a la demanda, no hacen falta estrategias, solo se requiere or- ganizarse. La palabra estrategia agrupa una multiplicidad de signiticantes. Estas son ilounas internretaciones. Para C. Matus," “cs un juego social que opera cuando las reglas son de- iquales, ditusas, y las posibilidades del juego, infinitas’ R. Echeverria? senala: “hay dos circunstancia’ purucuiures en ws yuc uu sotros mismos, a través de nuestras acciones, participamos en hacer que el futuro sea diferente: el aprendizaje y la innovacién. Fl uprendizaje nos per- mite realizar acciones que no podiamas realizar en el pasado (...), ademas tenemos la posibilidad de inventar nuevas acciones, de disefiar nuevas re currencias, de introducir nuevas précticas. (...) Cuando hablamos de estra- tegia nos referimos a una forma de pensar el futuro y de disefar nuestras précticas’: Es, precisamente, el equilibrio entre los enfoques emergentes y Ins plani cados lo que sugiere H. |. Ansoff’ en E/ plantcamiento estratégico. ‘Sobre este universo conceptual, donde cmerge el juego ae regias mui tiples y difusas, el reto del aprendizaje continuo y cl diseno de acciones para construir futuros, equilibrando procesos de planeamiento y ajuste permanente a las sefiales del contexto, se convoca al despliegue del ca- pital intelectual y emocional de la organizacién para desarrollar estrate- Atrategia, e| discreto encanto de la eleccién y la renuncia EI disefio de una estrategia implica una eleccion: la de la orientacién a se- guir y el destino a alcanzar, la de construir una agenda de prioridades, con un camino a recorrer entre otros posiblesPero no es sélo una eleccién. Al mismo tiempo, la estrategia inciuye una renuncia, que abarca destinos que no se buscardn, temas que no entrarin en la agenda v caminos que no se recorreran. La carencia de identificacién de la renuncia es lo que en muchas ocasio- nes aparece como un obstaculo que retorna en |a implementacién de la es- trategia. Lo elegido y lo renunciado siempre es situacional, Ocurre hoy. Mafiana pueden invertirse los términos si la lectura e interpretacién del contexto ha cambiado. Movimientos del pensamiento estratégico Sobre esta ldgica se justifica el concepto de estrategia emergente, como aquélla que surge de los cambios que emergen en la operacién, Aqui es donde aparece la distincién que hacia G. Bateson’ entre el mapa y el tertitario, la estrategia constituye el mapa que direcciona la organizacién en su camino, Pero como todo mapa, se construye sobre una conceptualiza- cién que nunca coincide vis a vis con el territorio real. Para la organizacién, poseer el mapa es condicién necesaria pero no sufi- ciente. Necesaria para seguir la orientacién que lleve a destino, pero no suficien- te, por el requerimiento de poseer los radares para detectar nuevas sefiales. que dibujen los escenarios donde definir nuevas estrategias. Radares y no armaduras son los atributos requeridos por las organizacio- nes inteligentes. Desde esta perspectiva, la construccién de estrategias es, recordémoslo, un eiercicio de aprendizaje organizacional. aprende aquello que cree saber. La organizacién debe reconocer un no sa- ber para iniciar este proceso. De otra manera, el ejercicio se remite a un tualismo para alimentar sélo una imagen de modernidad corporativa. En este ejercicio intervienen tres movimientos: a) la informacion; --p) fa reflexion y el interca : | ela decislén-de accién, El momento de las decisiones estard “cargado” con las intormaciunes, = as elaboraciones que surgen del intercambio, pero ahi juega un papel clave tn atributo tan significativo como imponderable: la intuicidn del decisor, su dlfato, piel, visidn, calle, Es este atributo el que hace al misterio del talento tel menegement. Claro que la intuicién es la que hi todo el proceso anterior, de data y elabora a la improvisacion y esto, més que un atributo, es 3 donde todo puede ser y no ser, dependiendo del factor azar. De las ideas a la accion, el transporte de la facilitacion estratégica mbiv ace la diferencia. Pero la inexistencia de Jaboracién, no refiere a la intuicion sino dherir al munda magico