Diagnóstico Empresarial

Diagnstico Empresarial
Fuente : Estrategia Competitiva Ventajas Competitivas Michael Porter

Desarrollo de Tableros de Mando: Ing.
Mario R. Olsztyn
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
Diagnstico de entorno y evaluacin de
amenazas y oportunidades
Anlisis y evaluacin de las fortalezas y
debilidades de la empresa y sus
competidores
Modelizacin del Anlisis FODA (Tableros de
Mando)
Anlisis de casos
www.marioolsztyn.com
FUERZAS DE OPOSICION
ESQUEMA DE M. PORTER
POTENCIALES
EMPRESA
COMPRADORES
PROVEEDORES
AMENAZAS DE NUEVOS INGRESOS (POTENCIALES)

BARRERAS PARA EL INGRESO
1. Economas de escala
2. Diferenciacin del producto:
lealtad del cliente a la marca
3. Requisitos de capital:
4. Costos cambiantes:
costos al cambiar el proveedor
5. Acceso a los canales de distribucin
6. Desventajas en costos independientes de las economas de escala: tecnologa de producto
patentado; acceso favorable a materias primas; ubicaciones favorables; subsidios
gubernamentales; curva de experiencia;
7. Poltica gubernamental
REACCION ESPERADA
1. Histricamente: fuerte represalia
2. Empresas establecidas con sustanciales recursos (dominio de canales, capacidad
endeudamiento,etc.)
3. Gran compromiso con el sector (activos de poca liquidez inmovilizados en ella)
4. Crecimiento lento del sector
ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA COMOwww.marioolsztyn.com
UN DISUASIVO AL INGRESO
AMENAZAS DE NUEVOS INGRESOS (POTENCIALES)

CARACTERISTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO
1.Cambios en las barreras de ingreso
2.Impacto de decisiones estratgicas sobre las barreras de ingreso (integracin vertical)
3.Recursos o habilidades para sortear la barrera de ingreso (canales bien desarrollados;
habilidad de compartir costos)
ALGUNAS LIMITACIONES A LAS ECONOMIAS DE ESCALA Y CURVA DE EXPERIENCIA

1.Grandes volmenes y costos bajos son limitativos para diversificarse en otras unidades como
diferenciacin del producto, o habilidad para crear tecnologa patentable
2.La economa de escala generan mayores rigidices para adaptarse a una evolucin tecnolgica
3.Perder perspectivas de nuevas posibilidades tecnolgicas; formas de competir no
dependientes del volumen
4.Creacin de una nueva curva de aprendizaje (innovacin de producto o tecnolgica)
5.Trueques con otras valiosas barreras (diferenciacin de producto, pogreso tecnolgico)
6. Aplicacin del modelo de curva de experiencia por ms de una empresa fuerte del sector,
nulifica los efectos del mismo en el tiempo
7. Alejar la atencin de los desarrollos del mercado en otras reas, u opacar la percepcin de
nuevas tecnologas que nulifiquen la experiencia pasada
El Modelo de las Cinco Fuerzas

Barreras de Entrada y Salida
BARRERAS DE SALIDA
BAJAS
ALTAS
RENTABILIDADESRENTABILIDADES
BAJAS
BAJAS
Riesgo
Estable
Riesgo
Fuerte
RENTABILIDADESRENTABILIDADES
ALTAS
ALTAS
Riesgo
Estable
Riesgo
Fuerte
RIVALIDAD COMPETITIVA
FACTORES ESTRUCTURALES INTERACTUANTES:
Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados

Crecimiento lento en el sector
Costos fijos elevados o de almacenamiento
Falta De diferenciacin o costos cambiantes
Incrementos importantes de la capacidad
Competidores diversos
Intereses estratgicos elevados
Fuertes barreras de salida: Activos especializados; costos fijos de salida;
interrelaciones estratgicas; barreras emocionales; restricciones sociales o
gubernamentales
Rivalidad cambiante
Barreras de Ingreso y Salida - La rentabilidad
PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
DEFINICION: El impacto de los sustitutos puede resumirse como la

elasticidad total de la demanda en el sector
IDENTIFICACION:
Aquellos productos que puedan desempear la misma

funcin que el producto en el sector
PRODUCTOS SUSTITUTOS QUE MERECEN LA MAXIMA ATENCION:
1. Aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio

contra el producto del sector
2. Los producidos por sectores que obtienen elevados rendimientos (precio y
desempeo).Ejemplo: campo de vigilancia y seguridad (sistemas electrnicos de
alarmas)
PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

FACTORES QUE AUMENTAN EL PODER DE LOS COMPRADORES:
Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del
proveedor
Las materias primas que compra el sector representan una fraccin importante de
los costos o compras del comprador
Los productos que se compran para el sector son estndar o no diferenciado
Se enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
Devenga bajas utilidades
Los compradores planean una real amenaza de integracin hacia atrs
El producto del sector no es importante para la calidad de los productos o servicios
del comprador
El comprador tiene informacin total
ALTERACION DEL PODER DE COMPRA:
Todos los factores anteriores cambian con el tiempo o como resultado de las
decisiones estratgicas de una empresa
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

FACTORES QUE AUMENTAN EL PODER DE LOS PROVEEDORES:
Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector al que
vende
Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en
su sector
Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el
negocio del comprador
Que los productos del proveedor estn diferenciados o requieren costos por
cambio de proveedor
Que el grupo del proveedor represente una amenaza real de integracin hacia
delante
Organizacin y/o disponibilidad de la mano de obra como proveedor
La accin del gobierno principalmente en trminos de su posible impacto sobre las
barreras de ingreso
PODER DE NEGOCIACION DE LOS

GRUPOS DE PRESION
Poltica Fiscal - Tipo de Cambio (BCU-MEEF)
Subsidios (Ley de Inversiones , etc.)
Medio ambiente (Ecologa)
MTSS - Sindicatos
Lobby Empresarial
Defensa Consumidor (Clientes)
Acuerdos de Libre Comercio(Mercosur, etc.)
CUANTIFICACION DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

Seleccionar caractersticas mas salientes de cada Fuerza
Competitiva
Ponderar la incidencia de cada caracterstica en la Fuerza
(de 0 a 1)
Calificar a cada una de las caractersticas dentro de una
escala donde 1mx. amenaza, 5 neutro y 10 mx.
oportunidad
Calcular el promedio ponderado de cada Fuerza
Competitiva
Clasificar a la Empresa : clculo global de Amenazas u
Oportunidades como un Promedio de todas las Fuerzas
Competitivas
TABLERO DE MANDO DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

FUERZA
PROVEEDORES
ITEM
PONDERACION ESCALA
CONSUMIDORES
RIVALIDAD
COMPETITIVA
SUSTITUTOS
POTENCIALES
GRUPOS DE
PRESION
Totales
Amenazas &
Oportunidades
A&O
PROVEEDORES
Grado de dependencia
Grado de libertad
Integracin Adelante
ST
COMPRADORES
Grado de exposicin
Oferta percibida
Integracin Atrs
ST
RIVALIDAD COMPETITIVA
Intensidad Competitiva
Ranking
Estrategias competitivas
SUSTITUTOS
POTENCIALES
Participacin competitiva
Ventaja Competitiva
Barreras de Salida
ST
Satisfaccin
Impacto
Influencia
ST
Economas de escala
Diferenciacin del producto lealtad del cliente a la marca
Requisitos de capital
Costos cambiantes - Cambio de
proveedor
Acceso a los canales de
distribucin
Poltica gubernamental
ST
GRUPOS DE PRESION
Totales
Amenazas & Oportunidades
MTSS
Sindicato
Defensa consumidor
Poltica Fiscal
Medio ambiente
Subsidio
Lobby
ST
FUERZAS COMPETITIVAS BANCO PICHINCHA

NUEVOS INGR. (Coop y Bancos Internac.
La economa de escala como barrera al ingreso.
0,1
0,4
Diferenciacin producto: marca, lealtad, primero
0,2
0,6
Requisito de capital alto, 1milln de dlares
0,1
0,4
Hay costos de inicio altos (de promocin)
0,1
0,4
Costos cambiantes
0,05
0,25
Estructura de precios libre
0,05
0,4
0,2
0,4
Acceso a canales: saturacin, push
0,05
0,15
Desventaja en costos independiente a economas escala
0,05
0,25
0,1
Poltica gubernamental compleja
Curvas de experiencia
1,00
PROVEEDORES
0,8
4,05
CLIENTES
RIVALIDAD INTERNA
Es concentrado y dominado por pocas empresas.
0,2
0,6 Algunos competidores igualmente equilibrados
0,15
0,45 Productos ofrecidos son estndar.
0,15
0,45
Costos de cambio: equipo, entrenamiento
0,2
0,4 Crecimiento lento del sector industrial
0,15
0,45 Exclusividad por zonas o productos
0,05
0,4
Proveedores son amenaza hacia adelante
0,05
0,4 Costos fijos elevados
0,2
0,4 Valor agregado que da al cliente
0,2
0,6
No somos un cliente importante del proveedor.
0,2
1,8 Falta de diferenciacin
0,1
0,8 El producto no es determinante para calidad
0,1
0,3
No compiten con productos sustitutos.
0,1
0,3 Incrementos importantes de capacidad
0,1
0,9 Concentracin de ventas
0,2
0,6
Venden el insumo clave del negocio
0,05
0,05
0,4 Costo de producto importante de costo total
0,1
0,3
Productos diferenciados
0,05
0,05
0,4 Estructura de rentabilidad baja
0,1
0,5
Personal y mano de obra calificada
0,05
0,1
0,8 Amenaza de integracin hacia atrs
Alianzas a lo largo del canal
0,05
0,05
0,4 El comprador tiene informacin total
0,05
0,4
0,05
0,05
0,4 Influencia en decisin de compra de usuario
0,05
Poltica de licencias, franquicias, etc
1,00
0,15 Competidores de diversos sectores

0,4 Intereses estratgicos elevados
0,45 Barreras de salida
0,4 Madurez del sector, rivalidad cambiante
0,4 Batallas de precios, intensidad promocional
5,3
1,00
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Productos que ponen techo a la rentabilidad
0,2
0,8
Productos que ponen piso a precios
0,1
0,4
Capacidad y rivalidad de sectores conexos
0,1
0,3
Funcin de atributo: otros productos con solucin
0,1
0,4
Funcin de tiempo: alquiler, usado, leasing
0,1
0,3
0,05
0,15
Mercados nacional y globar, representaciones
0,1
0,2
Soluciones integrales para segmentos
0,2
0,4
0,05
0,45
Nuevas tecnologas de mejor desempeo
Nuevas tecnologas en complementarios
1,00
3,4
1,00
0,4
3,95
Matriz de Amenazas
MUY ALTO
Preparar planes
alternativos y
controlar evolucin
ALTO
Actuar de inmediato
(desventaja
estratgica)
Tasas de inters
Tipos de cambio
MEDIO
BAJO
Seguir con planes

actuales y controlar
evolucin
MUY BAJO
Revisar evaluacin
del impacto
50%
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
100%
Matriz de Oportunidades
MUY ALTO
Preparar planes
alternativos y
controlar evolucin
ALTO
MEDIO
BAJO
Seguir con planes

actuales y controlar
evolucin
MUY BAJO
Actuar de inmediato
(ventaja estratgica)
Tecnologa de
productos
cambios en los
canales
Revisar evaluacin
del impacto
50%
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
100%
SIMULADOR DE DIAGNOSTICO DE
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
La cadena de valor
Cadena de Valor Hard

INFRAESTRUCTURA
PERSONAL
TECNOLOGA
COMPRAS
Logstica Opera- Logstica
de
ciones de
Service
entrada
salida
INFRAESTRUCTURA
RECURSOS HUMANOS
TECNOLOGA
ABASTECIMIENTO
Margen
Logstica Opera- Logstica
de
ciones de
Service
entrada
salida
Cadena de Valor Soft
VISIN
CULTURA
ESTRUCTURA
CONOCIMIENTOS
Margen
Hard
TIMING Y NEGOCIACIN
Margen
Soft
Opciones Opciones- Opciones Atencin

finande Ope- de Marke al
cieras
racin
ting y Vtas Cliente
MARGEN HARD ALTA

PROBABILIDAD DE:
MARGEN SOFT ALTA

PROBABILIDAD DE:
UTILIDADES
POSICIONAMIENTO
MARGEN EN TRMINOS MONETARIOS
MARGEN EN TRMINOS DE IMAGEN
VENTAJAS COMPETITIVAS ESTTICAS
VENTAJAS COMPETITIVAS DINMICAS
RENTABILIDAD
SOSTENIBLE
El concepto de rentabilidad sostenible a partir de las cadenas

de valor Hard y Soft
PASOS PARA USAR LA CADENA DE

VALOR
Seleccionar caractersticas mas salientes de cada Centro
de Actividad
Ponderar la incidencia de cada caracterstica en el Centro
de Actividad(de 0 a 1)
Calificar a cada una de las caractersticas dentro de una
escala donde 10mx. fortaleza, 5 neutro y 1 mx. debilidad
Calcular el promedio ponderado de cada Centro de
Actividad
Clasificar a la Empresa : clculo global de Debilidades o
Fortalezas como un Promedio de todas los Centros de
Actividad
TABLERO DE MANDO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

CENTROS DE
ACTIVIDAD
ITEM
ACTIVIDADES DE
SOPORTE
INFRAESTRUCTURA
PONDERACION ESCALA
RRHH
DESARROLLO
TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
LOGISTICA DEL
INPUT
OPERACIONES
LOGISTICA DEL
OUTPUT
MKTG Y VTAS
SERVICE
TOTALES
FORTALEZAS &
DEBILIDADES
F&D
ACTIVIDADES DE SOPORTE
INFRAESTRUCTURA
Lugar Fsico
Instalaciones
Herramientas; PCs, tiles , etc
Organizacin
Modelo Mental
RRHH
DESARROLLO
TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
Actitud hacia el cliente (sujeto)
Actitud hacia el servicio

Actitud de escucha
Gestin de Mercado
Negocio (Cometidos)
ST
Seleccin
Carrera
Capacitacin
Productividad
Manuales
Estructura
Clima
Radio Pasillo
Afiliacion
Aceptacin
Liderazgo
Creatividad
Accin
Visin
ST
Soporte IT
Centralita
Intranet
Equipos
SITI
Actualizacin
Capacitacin
Know How
ST
Desempeo
Impacto
Tiempo resp
Poder Negociacin
ST
ACTIVIDADES PRIMARIAS
LOGISTICA DEL INPUT
OPERACIONES
Relacin de pagos
Posibilidad de mejora
Control Inventarios
Relevo informacin
Fuentes
Presupuestos
Revisiones
Comparaciones
Relaciones
ST
Control de inventarios
Control de calidad
Servicios/procedimientos
Informacin del mercado
ST
LOGISTICA DEL OUTPUT
MKTG Y VTAS
SERVICE
TOTALES
Acceso
Cobranzas
Producto
Precio
Canales
Comunicacin
ST
Mercados
Metas
Planes
Resultados
Segmentacin
Ventas
Post Ventas
ST
Requerimientos
Interaccin
Procedimientos
Retroalimentacin
ST
Anlisis FODA - APLICACIN

COMANDO ESTRATEGICO
Caso ITT - Hartford (Uruguay - 1998)
Amenazas y Oportunidades
PESO
PONDERADO
FUERZA
PROVEEDO
RES
COMPRAD
ORES
COMPETEN
C IA
S U S T IT U T O
S
IT E M S
0 ,7
0 ,3
CORREDOR
ES DE
SEGURO
C O M E R C IA
L IZ A D O R A S
0 ,5
0 ,3
0 ,2
BANCOS
C O L E C T IV O
S
IN D IV ID U A L
ES
0 ,5
0 ,3
0 ,2
BSE
REAL
RESTO
0 ,2
R E N TAS
C A JA S D E
AHORRO
BOLSA
NEVOS
IN G R E S O S
0 ,6
0 ,2
P O T E N C IA L
ES
GRUPOS
DE
P R E S IO N
1
0 ,5
6
T o ta l
0 ,5
S U P E R IN T E
N D E N C IA
O R G A N IZ A C
IO N E S
S O C IA L E S
Y
S IN D IC A L E
S
ESCALA
5
7
5 ,6
7
6
4
6 ,1
2
6
8
4 ,4
6
4
8
5 ,2
6
6
5
5
5
5 ,4
Fortalezas y Debilidades
C A D EN A D E
VALOR
A C T IV ID A D ES D E
SOPORTE
P ES O
P O N D ER A D O IT EM S
IN F R A ES T R U C T U
0,3
0,3
0,4
0,4
0,2
0,2
0,2
0,3
0,2
0,3
0,2
0,2
0,5
0,3
ADM RRHH
D ES A R R O L L O
A B A S T EC IM IEN T
A C T IV ID A D ES
L O G IS T IC A
O P ER A C IO N ES
L O G IS T IC A D EL
M A R K ET IN G Y
S ER V IC IO S
T o ta l
O R G A N IZA C I N
LU G A R D E TR A B A JO
M O D E LO M E N TA L
C U LTU R A
S E LE C C I N D E R R H H
C A P A C ITA C IO N
O P O R TU N ID A D E S D E
E Q U IP A M IE N TO P C
R E D TE LE F O N IC A
S
RA
E C IO N E S
CO
OF
MTW
U NAIC
S IS TE M A C O M P R A S
R E LA C IO N C O N
M A N E JO P O LIZA S
0,4 S E LE C C I N
0,3 M A N E JO
0,3 M A N E JO IN F O D E
0,3 A D M IN IS TR A C IO N D E
0,2 C O N TR O L D E
0,3 C O N TR O L P O LIZA S
0,2 D E C O D IF IC A R /IN TE R P
0,5 R E LA C IO N C O N R E D
0,5 D IS E O M K TG M IX
0,3 P R O D U C TO
0,3 P LA ZA
0,2 P R E C IO
0,2 P R O M O C IO N
0,3 A S E S O R A M IE N TO
0,3 R E S P A LD O
(IM A G E N
0,4 G A R A N TIA S bc u
ES C A L A
6
6
4
5,2
7
4
2
2
4,4
6
6
8
8
7
6
7
5
6,2
5
6
7
5,9
6
6
6
8
6,4
6
7
6,5
8
7
5
5
6,5
5
5
5
5
5,9

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AMENAZAS DE NUEVOS INGRESOS (POTENCIALES)

AMENAZAS DE NUEVOS INGRESOS (POTENCIALES)

ALGUNAS LIMITACIONES A LAS ECONOMIAS DE ESCALA Y CURVA DE EXPERIENCIA

El Modelo de las Cinco Fuerzas

Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados

PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

DEFINICION: El impacto de los sustitutos puede resumirse como la

Aquellos productos que puedan desempear la misma

PRODUCTOS SUSTITUTOS QUE MERECEN LA MAXIMA ATENCION:

1. Aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio

PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

PODER DE NEGOCIACION DE LOS

CUANTIFICACION DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

TABLERO DE MANDO DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

FUERZAS COMPETITIVAS BANCO PICHINCHA

Diferenciacin producto: marca, lealtad, primero

Requisito de capital alto, 1milln de dlares

Hay costos de inicio altos (de promocin)

Estructura de precios libre

Acceso a canales: saturacin, push

Desventaja en costos independiente a economas escala

Poltica gubernamental compleja

Es concentrado y dominado por pocas empresas.

0,6 Algunos competidores igualmente equilibrados

0,45 Productos ofrecidos son estndar.

Costos de cambio: equipo, entrenamiento

0,4 Crecimiento lento del sector industrial

0,45 Exclusividad por zonas o productos

Proveedores son amenaza hacia adelante

0,4 Costos fijos elevados

0,4 Valor agregado que da al cliente

No somos un cliente importante del proveedor.

1,8 Falta de diferenciacin

0,8 El producto no es determinante para calidad

No compiten con productos sustitutos.

0,3 Incrementos importantes de capacidad

0,9 Concentracin de ventas

Venden el insumo clave del negocio

0,4 Costo de producto importante de costo total

0,4 Estructura de rentabilidad baja

Personal y mano de obra calificada

0,8 Amenaza de integracin hacia atrs

Alianzas a lo largo del canal

0,4 El comprador tiene informacin total

0,4 Influencia en decisin de compra de usuario

Poltica de licencias, franquicias, etc

0,15 Competidores de diversos sectores

Productos que ponen piso a precios

Capacidad y rivalidad de sectores conexos

Funcin de atributo: otros productos con solucin

Funcin de tiempo: alquiler, usado, leasing

Mercados nacional y globar, representaciones

Soluciones integrales para segmentos

Nuevas tecnologas de mejor desempeo

Nuevas tecnologas en complementarios

Seguir con planes

Seguir con planes

Cadena de Valor Hard

Cadena de Valor Soft

Opciones Opciones- Opciones Atencin

MARGEN HARD ALTA