UNIVERSIDAD CENTRAL MARTA ABREU DE LAS VILLAS, CUBA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y TURISMO

Maestra Gestin Industrial

Gestin de mantenimiento y productividad

Dra. C. Ing. Yodaira Borroto Pentn

-2013-

Objetivo:
Adquirir conocimientos especializados de actualidad sobre la Gestin del
mantenimiento, planificacin, organizacin, la ejecucin y el control del Mantenimiento
aplicados a distintos tipos de industrias, que contribuyan a elevar la eficiencia,
liderazgo, competitividad y productividad de las empresas.
Sistema de conocimientos: la Gestin del mantenimiento. Auditora de
mantenimiento. Los indicadores y el cuadro de mando integral para mantenimiento. El
proceso de tercerizacin.
Habilidades

Transferir procedimientos y mtodos para la evaluacin y el Control del

Mantenimiento en la empresa.
Determinar fortalezas y debilidades de la gestin del mantenimiento y la
tecnologa en la empresa, as como la evaluacin de la gestin.
Disear un programa de intervencin de mantenimiento basado en los
problemas detectados en el diagnstico realizado.

Indicaciones metodolgicas:
Las clases se dictarn a travs de actividades expositivas y actividades prcticas,
empleando mtodos interactivos de enseanza, incluyendo estudios de casos
desarrollados mediante el trabajo en grupo de los cursistas.
Sistema de evaluacin:
Evaluaciones sistemticas a travs de la participacin en la solucin de estudios de
casos discutidos en equipos de trabajo y en el trabajo a presentar en el taller modular
de Productividad.
Bibliografa:
1. Borroto Pentn, Yodaira. [2013]. Memorias del curso Gestin de mantenimiento y
productividad.
2. Duening, T. N. y Click, R. L. [2005] Essentials of Business Process
Outsourcing. Editorial John Wiley & Sons. New Jersey, USA. 230 p.
3. Tavares, L. A. [1999]. Administracin Moderna de Mantenimiento 1ra Edicin.
Editorial Novo Polo Publicacao. Brasil. 158 p.
4. Torres, L. D. [2005]. Mantenimiento. Su implementacin y gestin. Editorial
UNIVERSITAS. 2da Edicin. Argentina. 347 p.

1. La Gestin o Administracin del Mantenimiento

Segn la ISO 9000:2001, la gestin no es ms que el conjunto de actividades coordinadas para
dirigir y controlar una organizacin. A partir de esta definicin se puede entender que para
desarrollar una buena gestin es preciso conocer y haber definido el objetivo u objetivos a
alcanzar.
Se ha definido la gestin de mantenimiento comolas actuaciones con las que la direccin de
una organizacin de mantenimiento sigue una poltica determinada. (A.E.M., 1995).
La gestin de mantenimiento es responsable de armonizar los activos fijos, minimizando los
tiempos de parada y los costos asociados a los mismos. Es por esto, que una adecuada
gestin de mantenimiento, en el marco de una filosofa del personal orientada hacia la calidad,
ayuda a incrementar la productividad, por lo que es de vital importancia el estudio de los
aspectos que pueden afectarla.
Fuertes, del Olmo & Hernndez ya desde 1994, p.14, planteaban que ...algunos anlisis sobre
la efectividad de la gestin del mantenimiento indican que un tercio de todos los costos de
mantenimiento se deben a una mala gestin.
La gestin de mantenimiento abarca el cumplimiento de un conjunto de funciones: la
planificacin, la organizacin, la ejecucin y el control.
En la Figura 6 se muestra un modelo conceptual bajo el cual se desarrolla un sistema de
gestin del mantenimiento.

Figura 6 Modelo conceptual de un sistema de gestin del mantenimiento

1.1 La planificacin del mantenimiento
La planificacin, en general, puede considerarse como un sistema de tratamiento de la
informacin, ya que a partir de ciertas entradas, pretende tener una visin del futuro, reflejando

a este como una salida en forma de plan [Taboada Rodrguez et al., 1990; Morales Silverio,
1993].
Se denomina planificacin del mantenimiento al conjunto de actividades que a partir de las
necesidades de mantenimiento, definen el curso de accin y las oportunidades ms apropiadas
para satisfacerlas, identificando los recursos necesarios y definiendo los medios para asegurar
su oportuna disponibilidad. Deben ser cubiertos por la planificacin los aspectos siguientes:

Planes de mantenimiento.

Manejo de repuestos y partes.

Recursos Humanos.

Manejo de contratistas (terceros).

Recursos fsicos.

Recursos financieros.

En los edificios de instalaciones de servicio debe existir una planificacin general a mediano y
largo plazo para la totalidad del rea, si bien el jefe de la misma coordina y es responsable de
la planificacin de los trabajos de cada una de las subreas, estas deben elevarla a nivel de
rea. Se debe realizar una programacin global para el rea, coordinar el trabajo de las
diferentes subreas y elaborar un presupuesto concreto, que incluya un cronograma y los
recursos necesario [Benaim et al., 1994, p.45.].
1.2 La organizacin de mantenimiento
La organizacin es tal vez el rea ms ampliamente desarrollada de la teora administrativa,
tiene dos vertientes fundamentales, una esttica que es sinnimo de entidad u organizacin
creada para alcanzar determinados objetivos, o colectivo de personas estructurado para la
accin. La vertiente dinmica es la organizacin como funcin de direccin, que consiste en
ordenar y armonizar los recursos humanos, materiales y financieros de que se dispone con la
finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la mxima eficiencia. [Snchez Snchez, 1999].
Organizacin es el patrn de formas en que una cantidad determinada de personas estn
dedicadas a una compleja serie de labores y combinan sistemtica y conscientemente sus
esfuerzos individuales, para lograr un fin conocido. [Heber Gonzlez, 1984, p. 37.]
Segn Hodgetts & Altman [1990] la organizacin identifica las actividades bsicas u orgnicas
que se deben ejecutar y organiza todo el trabajo en torno a ellas.
Para llevar a cabo las funciones que permitan el cumplimiento de los objetivos y la meta del
mantenimiento industrial debe existir un ente organizativo que se encargue de ello, aunque
debe haber quedado claro que muchas de las funciones enunciadas se debern desarrollar en
forma compartida con otras reas de la empresa.
Las caractersticas de la organizacin de mantenimiento, dependen de mltiples factores, pero
s es imprescindible que en ningn caso su nivel jerrquico est por encima de Produccin; lo
ms razonable parece ser subordinarla a esta o a Ingeniera, pues estando al mismo nivel que
Produccin suelen desatarse contradicciones antagnicas entre ellas.
Benaim et al., 1994 plantean que es fundamental para el rea de mantenimiento, estudiar en
detalle el diseo de su estructura interna y su organigrama. Estos denotan el reconocimiento
correspondiente al mantenimiento y su jerarquizacin dentro del establecimiento; la presencia
4

de profesionales al frente tanto del rea como de las diferentes subreas es parte de esta
organizacin.
La subdivisin de mantenimiento puede aparecer en el organigrama de la empresa al mismo
nivel de otras reas principales o subordinado a alguna de ellas (lo ms frecuente es su
subordinacin a Ingeniera o a Produccin).
Jerarqua: implica una distribucin de las partes o elementos de un sistema en cierto orden de
superior a inferior, segn su poder.
Estructura jerrquica: orden de las comunicaciones en el espacio y en el tiempo y las
relaciones entre los diferentes elementos del sistema que definen el objetivo a alcanzar por el
sistema y su relacin con el medio ambiente. Ejemplos de estructuras:
Estructuras organizativas comunes del mantenimiento por medios propios
A)
Director

B)

Ingeniera

Produccin
Director

Ingeniera

Produccin

Operaciones

A) Mantenimiento al mismo nivel

Produccin.

Mantenimiento

Administracin

Mantenimiento

que produccin, B) Mantenimiento subordinado a

De cualquier forma es recomendable que el primer nivel de la subdivisin encargada de

mantenimiento (seccin, departamento, subdireccin u otra) se ocupe de determinadas tareas.
Entre dichas tareas deben encontrarse las siguientes:

Proponer una poltica y un sistema de mantenimiento y aplicarlos de manera consecuente.

Planear el mantenimiento y desarrollar estudios conducentes a su mejoramiento continuo.

Asegurar que se contemplen en el presupuesto de la empresa los recursos para la

actividad.
Ejecutar los trabajos con la calidad requerida.
Llevar los registros requeridos sobre los trabajos ejecutados.
Reducir los tiempos de paralizacin de los equipos y los costos de mantenimiento.

Por la importancia y complejidad de las tareas sealadas resulta imprescindible la presencia de

un profesional, especialmente un ingeniero, al frente de esta subdivisin. En la medida en que
este profesional pueda contar adems con un equipo de especialistas en la subdivisin, podr
dedicarse mucho ms eficientemente a desarrollar las importantes funciones de organizacin
y de control de costos.
Si y slo si el sistema de mantenimiento est debidamente organizado, la implantacin de un
sistema de gestin informatizada de mantenimiento ser una herramienta inestimable de
ayuda para la toma de decisiones, de manera que estas se fundamenten en datos concretos
cuantificables y procesados de manera rpida y confiable, dejando el menor margen posible a
factores subjetivos.
1.3 La ejecucin del mantenimiento
La ejecucin del mantenimiento puede realizarse por medios propios, por contratacin de los
trabajos a terceros o, como es bastante comn, contratar una parte y el resto ejecutarlo por
medios propios, combinacin conocida como mixta. La tendencia generalmente es a las
organizaciones de tipo mixto, descentralizadas por sectores [Sotuyo Blanco, 2000].
Las tareas especficas en la ejecucin del mantenimiento son las siguientes:

Servicios tcnicos: revisin, limpieza y fregado, lubricacin, pruebas de regulacin (ajustes

y tolerancias perdidos por causas imprevistas) y conservacin para la no operacin.

Proteccin contra la corrosin activa o pasiva: pintura y protecciones especiales.

Inspecciones: controles del desgaste, revisin de los instrumentos de medicin y revisin

de los dispositivos de seguridad.

Reparaciones: pequeas, medianas y generales.

Para ejecutar el mantenimiento por medios propios la empresa debe disponer de personal
calificado y de los recursos materiales que se necesitan para desarrollar las labores. Se emplea
cuando el volumen de trabajo de mantenimiento asegura una adecuada utilizacin de personal
calificado y de los recursos materiales.
La contratacin implica encargar a una organizacin especializada, mediante contrato, la
ejecucin de determinados trabajos para los cuales la empresa necesitada no se encuentra
apta. Requiere de personal y medios especializados (Lourival Tavares, 1996).
El motivo esencial de la contratacin lo constituye el que, a travs de ella, puede cumplirse con
mayor eficacia el objetivo del mantenimiento con un grado de garanta mayor en muchos casos,
que usando medios propios [Corretger Rauet, 2001].
Ya se habla no solo de los procesos de contratacin (outsourcing) en mantenimiento sino
tambin del downsizing, siendo este ltimo la reduccin muy significativa, generalmente del
nmero de empleados de una empresa [Jofr Vartanin, 2000].
En mantenimiento siempre es recomendable que los servicios de terceros sean controlados y
aplicados adecuadamente. De esta prctica resultan economas favorables, rapidez de
soluciones, alternativas para situaciones difciles y garanta de atencin.
6

Segn Lourival Tavares [1999], tericamente la tercerizacin tiene como principales

fundamentos los siguientes:

Liberacin de la empresa para dedicarse a su actividad fundamental.

Obtencin de especializacin.

Reduccin de los costos operacionales.

Mejora de la calidad de los servicios.

Razones para subcontratar:

Alcanzar la efectividad enfocndose en lo que la empresa hace mejor.

Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio segn las condiciones del negocio, la
demanda de los productos y / o servicios y la tecnologa.

Mejorar el rendimiento organizacional a travs de una mayor productividad, mejor calidad,

entregas ms confiables y a tiempo, ciclos de tiempo ms rpidos, mejoramiento de la
utilizacin de los recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento.

Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y
los gastos gerenciales al proveedor.

Convertir los costos fijos en costos variables.

Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos
para otros propsitos.

Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a travs de la red de proveedores.

Expandir las operaciones durante perodos en los que esa expansin no podra ser
financiada.

Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros.

Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a travs de la asociacin de proveedores

grandes.

Al decidir traspasar ciertas actividades a verdaderos especialistas, se piensa que dichos

proveedores contribuirn a mejorar el resultado global de la empresa que los contrata,
fundamentalmente a travs del logro de xitos en dos aspectos bsicos: la calidad y el costo.
Tales beneficios surgirn, tericamente, del desarrollo ms eficiente de las actividades
tercerizadas efectuadas por los especialistas que conocen mucho mejor la forma de
gestionarlas. Esta ventaja diferencial les permitir brindar un producto mejor (en trminos de
calidad) y a un precio menor al costo de hacerlo internamente.
Sin embargo, frecuentemente la decisin de tercerizar no es el resultado de un anlisis
profundo, sino que los directivos suelen tomarla de manera intuitiva, y guiados por la mera
imitacin o la "sensacin" de que as le ir mejor a la empresa. La decisin de tercerizar
implica evaluar y juzgar
En Brasil ya se practica la cuarterizacin cuando la administracin de las empresas
tercerizadas se hace a travs de una cuarta empresa, que ofrece garantas del soporte
necesario para el buen funcionamiento de las prestadoras de servicios, reduciendo as los
riesgos provenientes de la mala calificacin en actividades que no le conciernan [ibidem].

Son varios los autores que han tratado el tema de la contratacin de mantenimiento, analizando
los pro y los contra de la tercerizacin [Marsili, 1997; Vercillo, 2000; Corbett, 2001], teniendo en
cuenta que la contratacin o no del mantenimiento se desarrolla a travs un proceso de toma
de decisiones estratgicas [Dunn, 2000; Vercillo, 2000].
Es preciso determinar, a la hora de contratar el mantenimiento, qu actividades de
mantenimiento de la organizacin se van a contratar?, cmo evaluar la necesidad de contratar
una actividad importante?, cmo se van a elaborar los contratos de mantenimiento?, qu
requisitos tcnicos, econmicos y legales se deben exigir a los contratistas?, qu sistemas de
control y medicin se van a desarrollar para la verificacin del cumplimiento de estas
actividades?, entre otras interrogantes.
Cuando se contrata el mantenimiento deben quedar claros los elementos que debe contener el
contrato, a modo de ejemplo se muestra la siguiente minuta de contrato:
Contenido de la minuta de contrato (Bernal Muoz, 2000)
La minuta del contrato debe ser clara, sencilla y estipular principalmente:

El objeto y alcance
-

Definir claramente el tipo de actividades de mantenimiento a efectuar

El nmero y tipo de equipos, sistemas o elementos a mantener con el tipo de

intervencin (mecnica, elctrica, instrumentacin y control, entre otros)

Definicin precisa del servicio a prestar

a) Segn la naturaleza de los trabajos
-

Segn el tipo de mantenimiento

Trabajos de modernizacin o rehabilitacin

Trabajos suplementarios

b) El alcance del suministro

-

Repuestos

Equipos

Materiales

Elementos consumibles

Cronograma de actividades

Definicin del personal

-

Composicin de la organizacin propuesta (calidad, perfil y especialidad por categora)

Definicin y alcance de los suministros

a) Por la empresa que solicita el servicio
b) Por el tercero

Responsabilidades de las partes

El plazo de ejecucin
a) Para los contratos a trmino fijo
8

b) Para los contratos de duracin indeterminada

Precio
-

Frmula de precios propuestos

Condiciones y revisin de precios

Penalidades y bonificaciones

Modalidad de pago

Subcontratistas propuestos

Garantas y seguros
-

Definicin de las garantas exigidas a la empresa de mantenimiento, dentro de los

cuales deben suscribirse principalmente:
a) de pago de prestaciones sociales a los trabajadores
b) de estabilidad
c) de buen manejo de anticipo (cuando exista)

Como todo contrato, deben exigirse una serie de garantas para que el contratista (tercero)
pueda responder a la empresa solicitante por la calidad del servicio. Las principales garantas
exigidas son la de cumplimiento, garanta por la calidad de los repuestos, equipos y materiales
suministrados, y la garanta por el anticipo recibido por el contratista cuando haya lugar a esto.
La empresa debe ser muy cuidadosa en la seleccin de sus contratistas. Para tal efecto debe
tener un registro propio de proponentes y proveedores de servicios de mantenimiento; este
registro puede ser efectuado mediante formularios de inscripcin, donde se estipule
principalmente:

Razn social

Especialidad y dominios de competencia

La experiencia demostrada y certificada

El registro legal de la firma ante los entes acreditados para tal fin

La capacidad operativa

Equipos disponibles, especializados para mantenimiento

Organizacin administrativa

Recomendaciones administrativas y comerciales

Solvencia econmica

Este registro debe actualizarse anualmente, con el fin de mantener contacto permanente con
los diferentes proveedores seleccionados.
1.4 El control del mantenimiento
Segn Prez Jaramillo (1992) el control es el conjunto de actividades tendientes a verificar el
desempeo correcto de la preparacin, de su realizacin correcta, el control funcional y la
informacin al sistema; posteriores a la ejecucin.

En la funcin de control es donde se manifiesta en mayor grado la interrelacin de las

funciones generales de la direccin y el carcter nico de este proceso. Esta consiste en
determinar si la actividad o tarea realizada se efecta de acuerdo con lo previsto (plan, norma,
leyes, rdenes, disposiciones) o si el estado del sistema en un momento dado se corresponde
con el estado planificado o normal, con el fin de rectificar o evitar las desviaciones en los casos
en que existan.
Para el cumplimiento exitoso de un sistema de control se debe partir de la definicin del
objetivo del control y posteriormente establecer el objeto de control, los puntos de control, las
tcnicas de control a utilizar, el tipo de control y los medios e instrumentos de control a utilizar.
[Snchez Snchez, 1999].
Cuando el objeto de control es la organizacin del mantenimiento deben controlarse la
planificacin y la ejecucin del mismo, de manera que el control empieza desde el momento en
que es recibido el programa o un requerimiento de mantenimiento, incluyendo la preparacin
del trabajo, hasta la verificacin del correcto funcionamiento del equipo, luego de la ejecucin
de las tareas concretas.
Las rdenes de trabajo (Anexo 6) son especficas para cada empresa, en funcin de la
actividad, organizacin, cantidad de mano de obra y equipos que posea. Continuamente en el
lugar de la ejecucin de la actividad de mantenimiento se realiza el control del trabajo,
registrando las rdenes de trabajo terminadas, las cuales deben reflejar los gastos a que dio
lugar el trabajo ejecutado, tales como: las horas - hombre empleadas, incluyendo categora y
especialidad de la fuerza de trabajo, el material y repuestos utilizados y otros servicios
requeridos. Todos estos gastos deben ser utilizados por la contabilidad para realizar las
imputaciones a las reas que correspondan.
En una empresa el documento bsico del control del mantenimiento es la orden de trabajo, la
cual puede ser correctiva o preventiva, en el caso de las correctivas le antecede una solicitud
de servicio emitida por cualquier persona de la empresa con la debida autorizacin o puede ser
producto de las inspecciones realizadas por el personal de mantenimiento.
Por otro lado Ruszkiewicz 1980, plantea que el control es una accin a ser realizada en
forma constante en la organizacin (aunque existe una fuerte tendencia al autocontrol),
utilizando mecanismos simples, sobre la base de los objetivos definidos, por un perodo
determinado. Est basado en patrones de comparacin preestablecidos, en consecuencia,
ser eficaz en la medida en que los resultados de su aplicacin sean econmicos y sirvan para
tomar medidas de correccin.
Este ltimo aspecto debe enfatizarse en que el mecanismo de control que se establezca debe
ser econmico, pues, aunque parezca obvio, en infinidad de casos no se cumple, resultando
ms caro el control que las prdidas que provoca lo controlado. Por esto los controles deben
ser aplicados sobre pocos conceptos y los ms importantes, de manera que el responsable de
mantenimiento, siguiendo pocos resultados peridicos de control, tenga una semblanza rpida
y confiable de la marcha del servicio, no solamente de su eficacia sino sobre todo de su
eficiencia.
1.5 Cmo evaluar la gestin del mantenimiento?
Se coincide con Larralde Ledo [1994] en que existen diversas formas de evaluar la gestin de
mantenimiento aunque todas ellas pueden resumirse en dos grandes grupos:

Medicin de resultados a partir del clculo y anlisis de indicadores de mantenimiento.

Valoracin del desarrollo mediante control directo, principalmente a travs de auditoras,

que permiten realizar una evaluacin ms cualitativa y por tanto ms flexible para su
10

adecuacin en el terreno, en dependencia de los puntos dbiles y fuertes que vayan

encontrando los auditores.
1.6 Indicadores de mantenimiento
El principio de la gestin de mantenimiento, est basado en el seguimiento de una cierta
cantidad de cifras ndices, obtenidas por la composicin de los ndices acumulados en un
tablero de instrumentos. La eficacia del mantenimiento puede ser acumulada mediante la
comparacin de los resultados obtenidos y los resultados propuestos. La determinacin de los
resultados esperados, es principalmente dominio del administrador o gestor de mantenimiento
de cada empresa y de su evolucin en el curso del tiempo.
Despus de la composicin de los ndices, la experiencia ha comprobado que hay que respetar
los siguientes principios:

Cada usuario debe escoger sus propios ndices: el gestor de mantenimiento de la fbrica no
est interesado en los mismos ndices que el responsable de mantenimiento de uno de los
sectores de la produccin.

Se tiene el mayor inters en limitar el nmero de ndices que se deben seguir en un tablero
de instrumentos (un mximo de diez, parece el ms indicado).

Los ndices deben estar basados en datos de fcil disponibilidad dentro de la empresa. Se
entiende que se debe instalar un sistema para recoger los datos.

Los valores que constituyen los ndices se deben actualizar continuamente.

Los resultados de los ndices deben ser interpretados para hacerlos comparables con los
resultados anteriores.

Existe un listado de ndices destinados al gestor de mantenimiento:

a) Costo de mantenimiento.
b) Costo del personal de mantenimiento.
c) Costo de materiales.
d) Valor del stock promedio.
e) Valor acumulado de repuestos utilizados en doce meses. Valor del stock promedio.
f) Efectivo de mantenimiento.
g) Nmero de horas de averas de los equipos de produccin. Nmero de horas tericamente
disponibles por ao.
Los ndices servirn al responsable como seales que le permitan tomar decisiones rpidas o
hacer anlisis complementarios en el caso de que se constate una anomala o de una
evolucin hacia una situacin intolerable.
Un elemento fundamental dentro de la gestin de mantenimiento es el sistema de
comunicacin entre los diferentes servicios y el responsable de mantenimiento. La experiencia
ha demostrado que una buena gestin de mantenimiento, solamente es posible en la medida
en que el responsable sea bien informado. Se trata entonces de introducir un sistema que
permita asegurar el paso de informaciones de manera ms eficaz para cada nivel de
responsabilidad. Es posible distinguir dos tipos de informes:

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Corrientes (por ejemplo: informes diarios de los equipos, informes semanales de las horas
trabajadas o de materiales utilizados, informes de realizacin de trabajos y de control de
costos, informes de reuniones).

Informes especficos (sobre uno u otro fenmeno incidente, rebasar el presupuesto,

renovaciones, etc.).

Segn Hernndez Cruz & Navarrete Prez [2001] un indicador o ndice es un parmetro
numrico que facilita la informacin sobre un factor crtico identificado en la organizacin, en los
procesos o en las personas respecto a las expectativas o percepcin de los clientes en cuanto
a costo-calidad y plazos.
Numerosos autores se han referido al tema de los indicadores de mantenimiento, proponiendo
ndices generales y particulares en dependencia del objeto de control. Algunos presentan una
larga lista de indicadores [Prez Jaramillo, 1992; Portuondo Pichardo & Prez Tejeda, 1994,
Gusmo, 2001; Durn, 2002; Dunn, 2004] mientras que otros concretan el listado, como
Nakajima [1988] quien propone controlar la efectividad del TPM a partir de la valoracin de solo
tres indicadores: disponibilidad, cumplimiento o desempeo de la eficiencia y razn de calidad,
as como del producto de ellos, al que denomina indicador de efectividad global del
equipamiento.
DISPONIBILIDAD:
(Tiempo de Funcionamiento Tiempo de preparaci n) x 100
Tiempo de funcionamiento

EFICIENCIA DEL RENDIMIENTO:

(Ciclo de Tiempo Terico x No. de piezas producidas ) x 100
Tiempo de operacin neto

(Tiempo de operacin neto Tiempo perdido ) x 100

Tiempo de operacin neto

TASA RAZN DE CALIDAD:

( No .de piezas producidas rechazos ) x 100

No. de piezas producidas

(Tiempo de operacin utilizable tiempo perdido por defectos) x 100

Tiempo de operacin utilizable

OEE= Disponibilidad x Eficiencia x Calidad

Qu debe esperar de sus equipos?
Muchas compaas de "clase mundial" alcanzan un "OEE" de mas del 85% despus de una
exitosa instalacin del TPM

12

Disponibilidad
Eficiencia en el desempeo
Tasa de calidad
OEE: 0,90 x 0,95 x 0,99 x 100 = 85%

Ms de 90%
Ms de 95%
Ms de 99%

Fucci [2000] define varios indicadores de efectividad del mantenimiento, estos son la
disponibilidad, el tiempo medio entre fallos, los costos de mantenimiento, la calidad del
mantenimiento y as como una tasa de efectividad de mantenimiento. Sin embargo, segn
Larralde Ledo [1994] los indicadores de mantenimiento pueden clasificarse en dos grandes
grupos: indicadores del comportamiento de mantenimiento (ICM) e indicadores de estado
tcnico de los equipos y sistemas (IET).
Se han utilizado ndices como el de disponibilidad del equipamiento y el valor de las prdidas
de produccin imputables a mantenimiento como mtricas para la toma de decisiones en el
proceso de mejora continua pero tambin se han utilizado otros ndices que ayuden a
encontrar las causas de las desviaciones anormales respecto a los objetivos y metas
establecidos.
Diversos autores se han referido a los indicadores de mantenimiento desde el punto de vista de
la confiabilidad [Mosquera Castellanos & Simms, 1987; Roman & Simas, 1990; McGregor,
1990; Boznak, 1990; Creus i Sol, 1991; Prez Jaramillo, 1992; Granela Martn, De la Paz
Martnez & Muoz, 1994; Nachlas, 1995; Rosa Domnguez, 1996; De la Paz Martnez, 1998;
Martorell Alsina, 2000; Quevedo Lora, Ncer Colmenero & Prez Snchez, 2001; Amndola,
2003].
Lourival Tavares, en su libro Administracin moderna del mantenimiento [Lourival Tavares,
1999] refiere seis indicadores de clase mundial (son utilizados segn las mismas expresiones
en todos los pases), cuatro de ellos se refieren al anlisis de gestin de equipamiento y los
dems se refieren a la gestin de costos. Estos ndices clase mundial son:
Tiempo medio entre fallos:
Es la relacin entre el tiempo de operacin de un equipo y el nmero total de fallos detectados
en el perodo observado. Es calculado para artculos reparables.
Tiempo medio entre fallos (TMEF)
n

TMEF

HROPi

i 1
n

NTMCi

i 1

HROPi: tiempo total de operacin del equipo i (h).

NTMCi: fallos del equipo i en el perodo analizado.
Tiempo medio para el fallo:
Es la relacin entre el tiempo de operacin de un equipo y el nmero total de fallos detectados
en el perodo observado. Es calculado para artculos no reparables (sustituido despus de la
ocurrencia de un fallo).
Tiempo medio entre fallos (TMEF)

13

TMEF

HROPi

i 1
n

NTMCi

i 1

Tiempo medio para la reparacin (TMPR):

Es la relacin entre el tiempo total de intervencin correctiva y el nmero total de fallos
detectados en el perodo analizado.
n

HTMCi

TMPR i n1
NTMCi
i 1

HTMCi: tiempo total de intervenciones correctivas al equipo i en el perodo analizado.

Disponibilidad:
Disponibilidad: es una funcin que permite estimar el porcentaje de tiempo total en que se
puede esperar que un equipo est disponible para cumplir la funcin para la cual fue destinado
(Amndola, 2003).
Disponibilidad: es la relacin entre el tiempo disponible y tiempo total calendario (Villarubia,
2003).
Disponibilidad: Relacin entre la diferencia del nmero de horas del perodo considerado con el
nmero de horas intervencin (mantenimiento correctivo, preventivo, otros servicios) y el
nmero de horas del perodo considerado Lourival Tavares, 1999).
Disponibilidad: es la probabilidad de que el equipo est operando satisfactoriamente ,
cuando se usa bajo condiciones estables, donde el tiempo total considerado incluye el
tiempo de operacin, tiempo activo de reparacin, tiempo inactivo, tiempo en
mantenimiento preventivo, tiempo administrativo y tiempo logstico (Mora Gutirrez &
Prez Peral, 2004).
n

HCAL HMRN
i 1

HCAL
i 1

HCAL: horas de un perodo considerado (horas calendario)

HMRN: nmero de horas intervenidos por el personal de mantenimiento para cada equipo
observado.
La disponibilidad de un equipo puede ser calculada tambin como se muestra a continuacin.

14

D=

TMEF
* 100
TMEF TMPR

TMEF: Tiempo medio entre fallos

TMPR: Tiempo medio para la reparacin
Este ndice tambin es identificado como Desempeo del equipamiento para equipos de
operacin eventual y puede ser calculado de la siguiente forma:
n

Disp

HROPi

i 1

HROPi HTMNi
n

i 1

HTMNi: horas de intervencin al equipo i por personal de mantenimiento en el perodo

analizado.
n: cantidad de equipos
Se recomienda su clculo mensual y para su anlisis, elaborar una tabla de seguimiento de la
disponibilidad del equipo (Tabla 2). Con esta informacin, el Departamento de mantenimiento
puede establecer un lmite mnimo aceptable para los valores de disponibilidad. Para los
equipos que presenten valores de disponibilidad inferiores al mnimo aceptable se recomienda
elaborar el grfico de disponibilidad del equipo (Figura 2), el cual indicar en qu mes o meses
del ao la disponibilidad fue baja y tomar acciones de mejora al respecto.
Los cuatro ndices de clase mundial mostrados, hasta aqu, son para la gestin de equipos.
Tabla 7 Seguimiento de la disponibilidad de equipos
Lugar de ubicacin:
Disponibilidad Ao:______
Equipo

Promedio
ao anterior

Enero

Febrero

Diciembre

Promedio
ao actual

Fuente: Lourival Tavares, 1999.

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Figura 7 Grfica de disponibilidad del equipamiento

Costo de mantenimiento por facturacin (por $ de venta):
Es la relacin entre el costo total de mantenimiento (CTMN) y la facturacin de la empresa
(FTEP) en el perodo dado
CMFT=

CTMN
*100
FTEP

Costo de mantenimiento por el valor de reposicin:

Relacin entre el costo total acumulado en el mantenimiento de un determinado equipo y el
valor de compra de ese equipo nuevo (VLRP)
CMRP=

CTMN
*100
VLRP

El costo de mantenimiento est formado por cinco elementos (ver Tabla 8), de los cules solo
el costo de personal y el costo de materiales se tienen en cuenta a la hora de calcular este
indicador en la mayora de las empresas.

CTMN CP CM CT CD CF
Siendo:
CP: el costo de personal (aporte a la seguridad social y salario).
16

CM: el costo materiales.

CT: el costo de la tercerizacin.
CD: el costo de depreciacin de los equipos.
CF: el costo por prdida de facturacin.
El clculo de este indicador es muy importante; de su anlisis se pueden determinar relaciones
tales como las que se establecen entre el costo de materiales y el costo de mantenimiento, el
costo de personal y el costo de mantenimiento, entre otras.
Aunque pueda parecer obvio, es conveniente sealar que si la empresa decide contratar su
mantenimiento o parte de este a terceros, deber utilizar indicadores de control sobre estos
trabajos, que por lo general estarn referidos al cumplimiento de los plazos establecidos, a la
calidad de los trabajos ejecutados y a sus costos.
Las caractersticas fundamentales que deben cumplir los indicadores de mantenimiento son las
siguientes:

Pocos, pero suficientes para analizar la gestin.

Claros de entender y calcular.

tiles para conocer rpidamente como van las cosas y por qu.

Es importante para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o defectos ms
usuales en los que se ha incurrido en los lugares donde se ha trabajado en este sentido, entre
ellos se pueden citar como ms importantes los siguientes:

Inadecuada seleccin de los ndices, excesivos en nmero y no jerarquizados.

Insuficiente y confusa definicin que provoque diferentes interpretaciones y/o clculos.

Inadecuados sistemas de captacin de datos para el clculo de los ndices, clculos

errneos y/o obtenidos con retraso.

Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la informacin

adecuada.

Carencia de controles sistemticos, Demora en la toma de decisiones.

Tabla 8 NDICES DE GESTIN DE COSTOS

Composicin de Costos de Mantenimiento
Directos

Salarios y Comisiones.

Indirectos

Encargos sociales y beneficios (transporte, alimentacin,

seguro mdico, habitacin, recreacin, deportes,

Personal

capacitacin, etc.).
Administrativos

Rateo de los gastos de las reas de recursos humanos y

capacitacin , en funcin de la cantidad de empleados del
rgano de mantenimiento.

Directos

Costo de reposicin de material.

17

Indirectos
Material

Capital inmovilizado, costo de energa elctrica, almacenaje

(Instalaciones), agua y personal de depsito.

Administrativos

Rateo de los gastos de las reas de compra y administracin

del material, en funcin del tiempode ocupacin del personal
Para la atencin al rea de mantenimiento.

Contratacin

Directos

Costos de los contratos (permanentes y eventuales).

Indirectos

Servicios y recursos utilizados por terceros y costeados por la

Empresa (transporte, alimentacin, instalaciones, etc.).

Administrativos

Rateo de los gastos de las reas de administracin de

Contratos , financiera y contable, en funcin de la implicacin
Con los contratos del rea de mantenimiento.

Depreciacin

Directos

Costo de reposicin.

Indirectos

Capital inmovilizado.

Administrativos

Rateo de los gastos de las reas de contabilidad, control de

Patrimonio y compra en el levantamiento, acompaamiento y
Adquisicin de mquinas y herramientas para el rea de
Mantenimiento.

Directos

Prdida de produccin.

Indirectos

Prdida de materia prima, prdida de calidad, devolucin,

Prdida de
Facturacin

Procesos.
Administrativos

Rateo de los gastos de las reas de control de calidad,

ventas,
Marketing y jurdica en funcin de la implicacin debida a
Mantenimiento.

En el rea de mantenimiento de las empresas se recopila un volumen de informacin valiosa

que se obtiene a travs del modelaje empleado para la planificacin y control, tales como Plan
Anual de mantenimiento, Plan Mensual Operativo de mantenimiento, Orden de Trabajo para
ejecutar las diferentes intervenciones, etc. Es evidente que esta informacin permite obtener
una serie de ndices, que analizados y manejados correctamente, dan suficientes criterios para
conocer rpidamente como van las cosas y el por qu, y tomar decisiones sobre la gestin del
mantenimiento tanto tcnico como organizativamente.
Los ndices de control en la gestin de mantenimiento deben tener carcter diferenciado en
cuanto a su volumen y caractersticas estando esta diferenciacin sujeta a los niveles de
direccin de la entidad. El jefe de mantenimiento debe analizar no solamente los ndices
globales, sino indicadores detallados del comportamiento de cada instalacin, de cada objetivo.
18

Al director de la entidad le deben llegar ndices globales de la unidad y de los objetivos y los
objetivos productivos ms importantes, significando la incidencia de estos objetivos en los
costos de produccin. Al organismo superior deben llegarle indicadores ms globales, pero lo
suficientemente claros, que permitan analizar la gestin de mantenimiento de la entidad. En la
tabla 9 se muestran indicadores con los sus valores aceptables.
Tabla 9 Best Practices Maintenance Benchmarks
http://www.maintenancebenchmarking.com/best_practice_maintenance.htm

Best Practices Maintenance Benchmarks

Category

Benchmark

Yearly Maintenance Cost:

Total Maintenance Cost/Total Manufacturing Cost (CMFT)

< 10-15%

Maintenance Cost/Replacement Asset Value of the Plant and Equipment

< 3%
(CMRP)
Hourly Maintenance Workers as a % of Total

15%

Planned Maintenance:
Planned Maintenance/Total Maintenance

> 85%

Planned & Scheduled Maintenance as a % of hours worked

~85-95%

Unplanned Down Time

~0%

Reactive Maintenance

< 15%

Run to Fail (Emergency + Non-Emergency)

< 10%

Maintenance Overtime:
Maintenance Overtime/Total Company Overtime

< 5%

Monthly Maintenance Rework:

Work Orders Reworked/Total Work Orders

~0%

19

Inventory Turns:
Turns Ration of Spare Parts

> 2-3

Training:
For at least 90% of workers, hours/year

>
80
hours/year

Spending on Worker Training (% of payroll)

~4%

Safety Performance:
OSHA Recordable Injuries per 200,000 labor hours

<2

Housekeeping

~96%

Monthly Maintenance Strategies:

Preventive Maintenance: Total Hours PM/Total Maintenance Hours Available ~20%
Predictive Maintenance: Total Hours PdM/Total Maintenance Hours
~50%
Available
Reactive Emergency: Total REM/Total Maintenance Hours Available

~2%

Reactive Non-Emergency: Total RNEM/Total Maintenance Hours Available

~8%

Plant Availability:
Available Time/ Maximum Available Time

> 97%

Contractors:
Contractors Cost/Total Maintenance Cost

35-64%

La eficacia de la funcin de mantenimiento es algo difcil de medir de una forma aislada, ya que
sus actuaciones no pueden considerarse independientes, sino encuadrada en equipos de
trabajo y relacionados con otros departamentos.[MINBAS, 1996]. Dentro de la aplicacin,
ejecucin, y control de un sistema de mantenimiento existen diferentes etapas, que las mismas
pueden ser medibles a travs de la citacin de diferentes ndices que en su determinacin van a
permitir analizar el desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyndose en la informacin que
20

brindan estos ndices como medios de control, se puede determinar la calidad del
mantenimiento efectuado y as poder corregir las deficiencias del sistema.
Los indicadores tcnico-econmicos relativos a la actividad de mantenimiento que pueden ser
concebidos y calculados son numerosos y diversos; cules utilizar, depender de las
caractersticas e intereses de cada entidad y del sistema de gestin de mantenimiento que se
tenga implantado.
El control de estos indicadores favorecer el xito y la efectividad de la toma de decisiones, al
permitir que el administrador de mantenimiento visualice un amplio espectro de valores de las
variables en cada momento de la actividad de mantenimiento, reducindose de esta manera la
improvisacin y la incertidumbre de las decisiones [Elas Gutirrez, 2003].
4.7 Auditora de mantenimiento
Otra forma de evaluar la gestin de mantenimiento es a travs de la realizacin de auditoras
de mantenimiento.
Segn Fabrs Daz [1991], auditar en mantenimiento es mejorar la competitividad de las
empresas, es decir saber exactamente dnde se est. Con una auditora se descubre una
situacin y se detectan las reas que presentan problemas, se puede intentar mejorar estas
reas por medios propios o mediante la contratacin del mantenimiento. Este autor plantea que
una auditora no da soluciones, dice cmo se est, dnde se est y dnde se debera estar,
pero no dice cmo se puede llegar. Esa es otra fase, y muy compleja, por lo que depende de
cada entidad lograr el mejoramiento continuo de la gestin del mantenimiento; una auditora es
clave para el rea de mantenimiento de cualquier entidad [ibidem].
Otra definicin de auditora de mantenimiento, con la que los autores de esta Monografa
coinciden, es la dada por Corretger Rauet 1996] el cual plantea que consiste en la evaluacin,
anlisis y la valoracin objetiva, peridica y sistemtica de las funciones, caractersticas
esenciales del servicio, para comprobar la correccin del sistema de gestin de mantenimiento
empleado y su evolucin en el tiempo, ya que cunto mejor aplicadas sean, se corregirn en
mayor grado los problemas que se detecten, facilitando la consecucin de sus objetivos.
Para llevar a cabo la auditora de mantenimiento es necesario definir las reas y funciones a
auditar. En el Anexo 7 se muestran una serie de reas y funciones a auditar segn Fabrs Daz
[1991] y Corretger Rauet [1996]. Otras reas a auditar son las referidas por Lourival Tavares
[1999] y SIGFA [2000].
En la literatura consultada se hace referencia a la auditora operacional [SIGFA, 2000] la cual
se lleva a cabo a travs de un procedimiento que combina la aplicacin de un conjunto de
tcnicas a una operacin o actividad especfica, para determinar si existen problemas o
situaciones que afecten la eficacia, economa o eficiencia de dicha actividad y de ser as, el
camino a seguir para establecer sus causas y efectos, que conduzcan a plantear la solucin
pertinente.
Es importante sealar que las auditoras de operacin se clasifican atendiendo a diferentes
aspectos [Vrez Basanta, 1982] entre ellos interna o externa en dependencia de quin la
realice; por su frecuencia en sistemticas, peridicas o eventuales; mximas o detalladas, por
pruebas, especiales o de investigacin segn su extensin y alcance. Todas ellas pueden
efectuarse por sorpresa o previo aviso.
Segn Juric Komorski [1995] cuando se efecta una auditora de mantenimiento se recomienda
que el equipo auditor est integrado al menos por un experto de la organizacin auditada. Hace
nfasis, adems, en que en una auditora externa, se profundiza en el aspecto de gestin y se

21

minimizan otras variables de importancia, tales como el clima laboral, el nivel tecnolgico del
mantenimiento, etctera.
En la ejecucin de las auditoras, uno de los obstculos que se presenta con frecuencia es la
falta de informacin que, junto con las restricciones presupuestarias y de tiempo, dan como
resultado, en algunos casos, unos estudios parciales, subjetivos y con gran incertidumbre, en
cuanto a la validez de lo obtenido.
Otro asunto importante es el relacionado con la evaluacin de las reas y funciones definidas a
auditar, SIGFA [2000] recomienda la comparacin del rendimiento actual o real de la actividad
u operacin con los objetivos y metas propuestos, Corretger Rauet [1996] y Fabrs Daz [1991]
sugieren ponderar las reas y funciones a auditar por consenso con respecto a la importancia
que se le debe conceder a los aspectos objeto de la auditora y determinar el diagnstico global
del servicio. En este sentido, los autores consideran que la evaluacin de la gestin de
mantenimiento requiere del uso de mtodos multicriterios, como los referidos por BarbaRomero & Pomerol [1997], Marrero Delgado [2001], para la determinacin del peso o
importancia relativa de las reas y funciones a auditar.
En la ISO 19011:2002 se establecen las directrices para la auditora de los sistemas de gestin
de calidad y/o ambiental, la cual constituye una gua a la hora de realizar una auditora de
mantenimiento.
La auditora de mantenimiento permite detectar los puntos fuertes y dbiles de una
organizacin respecto a la gestin de mantenimiento y evaluar dicha gestin; la auditora de
mantenimiento debe constituir un paso previo a cualquier proceso de reorganizacin que se
pretenda enfrentar en una entidad. Las posibles reas y funciones a auditar deben ser definidas
y analizadas por un equipo de trabajo conformado por el cliente de la auditora y/o el auditado y
el equipo auditor [Borroto Pentn, De la Paz Martnez & Marrero Delgado, 2003a, 2004].
En la ISO 19011:2002 se establecen las directrices para la auditora de los sistemas de gestin
de calidad y/o ambiental, la cual constituye una gua a la hora de realizar una auditora de
mantenimiento.
Procedimiento para la realizacin de la auditora de mantenimiento (Borroto Pentn, 2009)
En la actualidad en Cuba ministerios y entidades tienen establecido como llevar a cabo el
mantenimiento en las organizaciones, aunque no todos evaluan la gestin del mantenimiento a
travs de la realizacin de una auditora operacional. A continuacin se explica un
procedimiento general diseado con estos fines (Ver figura 1).

22

Figura 1 Procedimiento de auditora de mantenimiento.

Etapa 1: Inicio de la auditora de mantenimiento
En esta primera etapa del procedimiento se debe seleccionar el equipo auditor. Se prepara el
plan de auditora y se asignan las tareas en dependencia de las competencias de los auditores.
Paso 1.1 Seleccin del equipo auditor
Se debe seleccionar el equipo auditor teniendo en cuenta las competencias necesarias para
lograr los objetivos de la auditora. Ser un equipo creado ad hoc y se debe garantizar su total
independencia en la realizacin de la auditora, para lo cual como premisa, dichos auditores
deben ser ajenos a las responsabilidades inherentes a cualquier aspecto a auditar.
Los auditores deben tener conocimiento y capacidad para:
Recopilar informacin a travs de los mtodos diseados con estos fines.
Verificar que la evidencia1 de la auditora sea suficiente.
Evaluar los hallazgos2 de la auditora.
Preparar el informe de la auditora.
Paso 1.2 Preparacin del plan de auditora
El jefe del equipo auditor deber preparar un plan de auditora que proporcione la base para el
acuerdo entre todos los implicados. Este plan incluir: la definicin de los objetivos, el alcance,
los criterios de la auditora, la asignacin de recursos y la elaboracin del cronograma de
realizacin.
Los objetivos deben ser definidos por el cliente de la auditora, estos pueden ser:
1
2

Solo la informacin que es verificable puede constituir evidencia de la auditora.

Resultados de la evaluacin de la evidencia de la auditora.

23

 Comprobar y valorar la adecuacin y eficiencia de los medios y sistemas para la

consecucin de los objetivos.
Comprobar y valorar el grado de cumplimiento de los objetivos del servicio.
Comprobar y valorar la existencia de sistemas organizativos y de control idneos a las
necesidades de la gestin.
Evaluar la gestin del mantenimiento.
Elaborar un plan de reformas para potenciar la eficacia del servicio y el cumplimiento de
los objetivos parciales y generales del mismo.
El alcance de la auditora define la extensin y los lmites de la misma. Para la definicin del
alcance de la auditora se recomienda realizar un trabajo en grupo con especialistas y un
anlisis detallado de la literatura y se determinar las reas y funciones a auditar.
La experiencia prctica de los autores indica que la duracin de la auditora de mantenimiento
se estima como mximo en 5 das. De la misma forma, la informacin necesaria para la
realizacin de la auditora debe cubrir como mnimo un perodo de tiempo de seis meses.
Los criterios de la auditora de manera general lo constituyen el conjunto de polticas,
procedimientos y los requisitos, los cuales se utilizan como una referencia con la cual es
comparada la evidencia de la auditora. En este caso se propone trabajar con estndares de
mantenimiento, muchos de ellos definidos en la literatura consultada [Garca Garrido, (2003),
Borroto Pentn y De posada Lemus (2009), Alfonso LLanes (2008) y Velsquez Daz (2009);
otros derivados del estudio realizado con especialistas y la experiencia de los autores de esta
investigacin.
Los recursos asignados deben ser garantizados por el cliente de la auditora. El cronograma
de realizacin de la auditora de mantenimiento es elaborado por el jefe del equipo auditor,
considerando el alcance de las actividades de la auditora in situ.
Paso 1.3 Asignacin de tareas
El jefe del equipo auditor realizar la asignacin de tareas a cada miembro del equipo,
considerando la competencia y la independencia de los auditores y el uso eficaz de los
recursos.
Etapa 2: Realizacin de las actividades de la auditora in situ
En esta etapa se realiza la reunin de apertura de la auditora y el diagnstico de
mantenimiento.
Paso 2.1 Realizacin de la reunin de apertura
Coincidiendo con lo planteado en la ISO 19011:2002 en esta reunin participa la direccin de
los auditados y el equipo auditor. La misma es dirigida por el jefe del equipo auditor el cual
presenta al equipo auditor y el plan de auditora.
Paso 2.2 Realizacin del diagnstico de mantenimiento
La realizacin del diagnstico de mantenimiento constituye un elemento muy importante en la
auditora, ya que permite detectar las fortalezas y debilidades de la empresa objeto de estudio
respecto a la gestin del mantenimiento. Una vez realizado el diagnstico se traza un plan de
accin que solucione las deficiencias detectadas.

24

La recopilacin, verificacin y anlisis de la informacin se propone realizarla a travs de

examen documental, observacin directa, entrevistas y guas de diagnstico que contengan los
estndares para evaluar la gestin del mantenimiento.
Etapa 3: Anlisis de los resultados de la auditora de mantenimiento
Para llevar a cabo el anlisis de los resultados de la auditora de mantenimiento se propone
realizar las siguientes acciones: Paso 3.1 Evaluacin de las reas y funciones auditadas,
Paso 3.2 Evaluacin de la gestin del mantenimiento, Paso 3.3 Conclusiones de la
auditora.
Paso 3.1 Evaluacin de las reas y funciones auditadas
Cada uno de los aspectos analizados en las distintas funciones pertenecientes a las reas
auditadas se valoran (De Posada Lemus, 2009 y Borroto Pentn, 2005) en una escala de 0 a 3,
donde:
Es 0 si el aspecto considerado en la pregunta est ausente.
Es 1 si el aspecto considerado se alcanza deficientemente.
Es 2 si se alcanza, aunque an puede mejorar.
Es 3 si se alcanza de forma ptima.
Para todos los aspectos evaluados se deben indicar posibles valoraciones de referencia.
Para realizar la evaluacin de las reas y funciones auditadas, fueron adaptadas un conjunto
de expresiones de clculo propuestas por Corretger Rauet [1996], que permiten determinar el
peso o la importancia relativa de las reas y funciones auditadas y de esta forma realizar una
evaluacin ms objetiva de la gestin del mantenimiento.
Para cada una de las funciones valoradas por el equipo auditor se propone realizar su
evaluacin a travs de la expresin siguiente:
EFdg =

Wdg xC dg
3

(1.1)

Siendo:
EFdg : evaluacin de la funcin d correspondiente al rea g.

Wdg : peso de la funcin d correspondiente al rea g.

C dg : valoracin promedio de la funcin d correspondiente al rea g.

La suma de las evaluaciones de las funciones dar el resultado del rea, esto es:
mg

RA g EFdg

(1.2)

d 1

Siendo:
RA g : resultado del rea g ( g = 1,..., n )

d=1,mg Siendo m la cantidad de funciones a auditar en cada rea g.

La evaluacin de cada una de las reas se calcular segn la expresin siguiente:
EAg W g RAg
(1.3)
25

Siendo:
EA g : evaluacin del rea g.

W g : peso del rea g.

Como se puede apreciar para realizar los clculos con las expresiones anteriores (1.1, 1.2,
1.3), es necesario determinar el peso o importancia relativa de cada rea y de cada funcin
auditada. Ello deber sustentarse en el anlisis realizado por el equipo auditor.
Para la determinacin de los pesos se ha propuesto un procedimiento especfico (ver Figura 2),
basado en el mtodo multicriterio subjetivo de ordenacin simple para la asignacin de pesos.
Este procedimiento consta de tres pasos los cules se describen a continuacin:

Figura 2 Procedimiento de asignacin de pesos por el Mtodo de Ordenacin Simple.

Fuente: Borroto Pentn, 2005.
1. Asignacin a las reas y a las funciones de un orden de prioridad
Los expertos asignan a las reas y funciones un orden de prioridad, de 1 a n en el caso de
las reas y de 1 a m g en el caso de las funciones, segn la preferencia o nivel de importancia
que poseen para el evaluador, de forma tal que el valor 1 representar el de menor
importancia en la gestin del mantenimiento en la empresa. Este es un aspecto que requiere de
un perodo de reflexin de los auditores, a fin de que los resultados finales no puedan ser
objetados con el argumento de que no se ha contado con todos y que en el caso de haber
considerado su opinin, los resultados podran haber sido diferentes.
2. Anlisis de la concordancia en el juicio de los expertos
Una vez asignado el orden de prioridad a las reas y funciones a auditar se determina si existe
concordancia o no en el juicio de los expertos. Para esto se recomienda utilizar la Prueba de
concordancia de Kendall referida por Siegel (1972). En caso de no existir concordancia entre el
juicio de los expertos se vuelve al paso 1.
De comprobar la existencia de concordancia entre los expertos, se ordenan definitivamente las
reas y funciones a auditar dado por el valor de las diversas sumas de rango. Con este orden
definitivo se calcula el peso de las reas y funciones a auditar, Wg OS y Wdg OS a travs del
mtodo de ordenacin simple que es el mtodo multicriterio de clculo de peso que se
26

recomienda utilizar, aunque se pueden utilizar otros mtodos de clculo subjetivos para la
determinacin del peso de cada criterio.
Paso 3.2 Evaluacin de la gestin del mantenimiento
Para la evaluacin de la gestin de manteniendo se propone el Indicador nivel de la gestin del
mantenimiento (INM):
n

I NM EAg 100

(1.4)

g 1

Para la valoracin del INM se utiliza una escala en forma porcentual (Tabla 1.2).
Realizada la auditora de mantenimiento, se recomienda graficar los resultados de la misma en
un radar de control donde se pueda observar el porcentaje que representa la evaluacin del
rea respecto a su evaluacin ideal. La observacin del radar de control le permitir a la
empresa incidir en las reas de peores resultados, tratando de mantener un equilibrio entre
todas las reas auditadas.
Tabla 1.2 Escala para la evaluacin de la gestin del mantenimiento
Intervalos de INM (%)

Evaluacin de la gestin

(95 INM 100)

EXCELENTE

(85 INM <95)

BIEN

(60 INM < 85)

ACEPTABLE

(INM< 60)

DEFICIENTE

Fuente: Borroto Pentn, 2005.

Puede utilizarse la tcnica grfica del RADAR para mejor visualizacin, como se
muestra:

A6

A1
100
80
60
40
20
0

A5

A1 Organizacin (27,24%)

A2

A2 Administracin (11,81%)
A3 Personal (69,98%)
A4 Infraestructura y equipos (45,6%)

A3

A5 Equipos e instalaciones (53,9%)

A6 Servicio de terceros (54,79%)

A4
27

Una vez obtenida la evaluacin de la gestin del mantenimiento en la empresa objeto de

estudio, el equipo auditor elabora un informe con los resultados obtenidos y las
recomendaciones propuestas y se realiza la reunin de cierre de la auditora.
Las conclusiones de la auditora pueden indicar la necesidad de acciones correctivas,
preventivas y/o de mejora, segn sea aplicable. Para verificar la implementacin de dichas
acciones y su eficacia se recomienda realizar una auditora de mantenimiento a los 6 meses de
implementadas las mismas.
A continuacin se enumeran algunos aspectos que podran ser incluidos en el informe:
1. Objeto
2. Alcance de la auditora
3. Documentacin de referencia
4. Datos generales de la planta o instalacin
4.1. Grado de automatizacin
4.2. Antigedad de las instalaciones
4.3. Ubicacin geogrfica. Problemas derivados de esa ubicacin
4.4. Jornada de trabajo
5. Diagnstico de mantenimiento: reas y funciones evaluadas.
6. Resumen de los problemas detectados de la auditora.
Este informe debe identificar como problemas detectados a todos aquellos aspectos cuya
valoracin sea 0 1, o sea, mediante una expresin numrica debe quedar expresado cuales
son aquellas reas que requieren mayor atencin. De igual modo deben quedar apuntadas las
acciones correctivas a emprender.
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130p.

Anexo 1
MINSAP H-01
No. DE ORDEN

ORDEN DE TRABAJO
ENTIDAD

AREA

Equipo:

Tipo de intervencin

Modelo:

Planificada

Correctiva

No. Inventario:
Fecha de emisin

Fecha de inicio

Fecha de terminacin Hora inicio

Descripcin del trabajo a realizar:

Responsables de la
ejecucin

Hora terminacin

Horas empleadas en
la intervencin

Materiales utilizados
Nombre del material o repuesto

Cantidad utilizada

Unidad de medida

No. De
Solicitud

Incidencias (breve descripcin del trabajo realizado):

30

Observaciones:

31

Anexo 2 Recopilacin de reas y funciones a auditar segn diferentes autores

Autor

reas a auditar

Funciones a auditar

Fabrs Daz [1991]

1. Organizacin. Personal. Relaciones.

1.1 Adecuacin y balance del organigrama.

1.2 Directrices de mantenimiento
1.3 Formacin y calificacin del personal
1.4 Planes de formacin
1.5 Motivacin del personal
1.6 Comunicacin

2. Preparacin y Planificacin del Trabajo.

2.1 Sistemtica de rdenes de trabajo (0.T.)

2.2 Coordinacin de especialidades
2.3 Establecimiento de programas
2.4 Definicin de materiales
2.5 Estimacin de tiempos
2.6 Estimacin de fechas de finalizacin
2.7 Recepcin de trabajos terminados
2.8 Evaluacin de necesidades externas

3. Ingeniera. Inspeccin y Mantenimiento

Preventivo.

3.1 Diseo y montaje instalaciones existentes

3.2 Documentacin tcnica disponible
3.3 Historial equipos
3.4 Investigacin sistemtica de averas.
3.5 Gamas de mantenimiento preventivo
3.6 Anlisis de mtodos de trabajo
3.7 Dotacin de medios de mantenimiento e
inspeccin

32

4. Compras y Almacenes de Materiales.

4.1 Sistemtica de la gestin de compras

4.2 Recepcin de materiales
4.3 Locales. Disposicin fsica de los materiales.
Localizacin
4.4 Codificacin. Estandarizacin de recambios
4.5 Calidad del servicio de los almacenes de
mantenimiento

5. Contratacin.

5.1Poltica de Contratacin de trabajos

5.2 Especificacin tcnica de los trabajos a
contratar.
5.3 Seleccin de Contratistas
5.4 Supervisin de Contratistas

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Continuacin Anexo 2

Fabrs Daz [1991]

6. Presupuestos de Mantenimiento.
Control de costos.

6.1 Preparacin de presupuesto anual de Mantenimiento

6.2 Definicin de tipos de Mantenimiento.
6.3 Documentos de Gestin Econmica
6.4 Informatizacin del Control de Costes
6.5 Seguimiento y Control de Costes.
6.6 Existencia y evolucin de ndices econmicos.

7. Contratacin.

7.1 Duracin de los trabajos de Mantenimiento.

Rendimiento de la Mano de Obra
7.2 Cumplimiento de los plazos
7.3 Calidad de los trabajos realizados
7.4 Coste de los trabajos realizados
7.5 Estado de las Instalaciones-Averas
7.6 Calidad de servicio

Corretger Rauet
[1996]

1. Organizacin.

1.1 Organigrama
1.2 Definicin de funciones
1.3 Efectivos y su distribucin
1.4 Sistemticas de mantenimiento aplicadas
1.5 Administracin de los trabajos.
1.6 Planes de formacin
1.7 Medios tcnicos

2. Personal.

2.1 Calificacin del personal con mando

2.2 Calificacin del personal operario
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2.3Comunicacin
2.4 Motivacin
2.5 Rendimiento
3. Ejecucin, preparacin y planificacin.

3.1 Sistemticas de funciones

3.2 Coordinacin de especialidades
3.3 Proporcin trabajos preparados
3.4 Estimacin de tiempos
3.5 Nivel preventivo
3.6 Planificacin
3.7 Cumplimiento de programas
3.8 Documentacin
3.9 Histricos de mantenimiento

Corretger Rauet
[1996]

4. Almacenes y aprovisionamiento.

4.1 Estado fsico de los almacenes

4.2 Respuesta a peticiones urgentes
4.3 Codificacin
4.4 Control de recepcin materiales
4.5 Sistemas aprovisionamiento
4.6 Gestin y control de existencias

5. Presupuesto y su control.

5.1 Presupuesto anual y su preparacin

5.2 Distribucin presupuestaria
5.3 Documentacin de control
5.4 Control analtico de costos
5.5 Informes presupuestarios
5.6 Aplicacin informtica

6. Contratacin.

6.1 sistematizacin de contratos.

35

6.2 Seleccin del contratista

6.3 Control de calidad de los trabajos.
6.4 Especificaciones tcnicas
6.5 Cumplimiento de los plazos de entrega
7. Control del servicio.

7.1 ndices de control

7.2 Estado de las instalaciones
7.3 Calidad de los trabajos
7.4 Cumplimiento de prioridades
7.5 Satisfaccin de usuarios
7.6 Nivel informtico

Fuente: elaboracin propia.

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xitos en el curso!
de casillas marcadas con esa

Puntuacin

puntuacin.

Total por rea (TAi)

0

Organizacin del mantenimiento (A1)

Mano de obra (A2)
Medios tcnicos (A3)
Materiales (A4)
Tercerizacin (A5)
Resultados obtenidos (A6)
Seguridad (A7)
Medio Ambiente (A8)
Total
Puntuacin mxima posible (TpmxAi)
A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A8

Total (Tpmx)

A4

A5

A6

A7

A8

ICTotal

ndice de conformidad
A1

A2

A3

TA
i 1

Tp mx Ai

100

ndice de Conformidad Tota (ICTotal)l=

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