Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Empreendedorismo Apostila
Empreendedorismo Apostila
APOSTILA
GESTO: EMPREENDEDORISMO
APOSTILA
GESTO: EMPREENDEDORISMO
APRESENTAO
Prezados(as) alunos(as),
Sejam bem vindos disciplina Gesto: Empreendedorismo! Esta
disciplina tem por objetivo possibilitar aos alunos a aquisio e compreenso de
conhecimentos relativos aos fundamentos da gesto e do empreendedorismo,
com foco na busca da excelncia do desempenho.
A apostila que voc tem em mos servir como apoio disciplina, tendo a
finalidade de apresentar resumidamente as bases terico-conceituais necessrias
compreenso dos tpicos que sero discutidos em sala de aula. Para tanto, se
divide em 03 (trs) partes, a saber:
Empreendedorismo
empreendedorismo,
apresenta
discute
as
as
definies
competncias
histrico
comportamentos
do
dos
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Evoluo histrica das teorias administrativas.........................................8
Figura 2: Fatores que influenciam o processo empreendedor ..............................14
Figura 3: Fases do Processo Empreendedor........................................................15
Figura 4: Comparao dos domnios empreendedor e administrativo ..................23
Figura 5: Exemplo de anlise SWOT ....................................................................37
Figura 6: Grfico do ciclo de vida do produto........................................................41
Figura 7: Matriz BCG ............................................................................................42
Figura 8: Viso sinttica do Balano Patrimonial ..................................................66
Figura 9: Principais diferenas entre empreendedorismo corporativo e de Start-up
..............................................................................................................................73
Figura 10: Modelo de Excelncia da Gesto ........................................................86
Figura 11: Diagrama da Gesto ............................................................................88
Figura 12: Dimenses e Fatores de Avaliao......................................................89
SUMRIO
Bons estudos!...............................................................................................3
PARTE I EMPREENDEDORISMO ............................................................7
AULA 01: Introduo e histrico do empreendedorismo...........................7
AULA 02: Definies e conceitos ligados ao empreendedorismo e o
processo empreendedor .......................................................................13
AULA 03: Competncias e comportamentos do empreendedor de
sucesso Esprito Empreendedor ........................................................17
AULA 04: Competncias e comportamentos do empreendedor de
sucesso Diferenas e semelhanas entre o empreendedor e o
administrador ........................................................................................22
AULA 05: Competncias e comportamentos do empreendedor de
sucesso Identificao de oportunidades ............................................25
PARTE II PLANO DE NEGCIOS ..........................................................28
AULA 06: Plano de negcios O que e para que serve......................28
AULA 07: Estrutura do Plano de Negcios Caracterizao do
empreendimento ...................................................................................31
AULA 08: Estrutura do Plano de Negcios Definio da estratgia.....33
AULA 09: Estrutura do Plano de Negcios: Produtos e Servios ...........39
AULA 10: Estrutura do Plano de Negcios Anlise de mercado..........44
AULA 11: Estrutura do Plano de Negcios Estratgia de Marketing ...48
AULA 12: Estrutura do Plano de Negcios Plano operacional.............55
AULA 13: Estrutura do Plano de Negcios Plano de recursos humanos
..............................................................................................................59
AULA 14: Estrutura do Plano de Negcios Plano financeiro................64
AULA 15: Empreendedorismo Corporativo definies e conceitos......72
PARTE III MODELOS DE GESTO ........................................................75
5
PARTE I EMPREENDEDORISMO
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo apresentar uma breve introduo ao
tema Empreendedorismo bem como discutir o Histrico do Empreendedorismo
no Brasil e no mundo e a importncia do tema no desenvolvimento econmico
dos pases.
1.
Introduo
Ao contrrio dos E.U.A., no qual o conceito de empreendedorismo j conhecido
e utilizado h vrios anos, no Brasil o estudo do tema tem se intensificado a partir do fim
dos anos 90. A preocupao com a criao de empresas duradouras e a diminuio da
taxa de mortalidade das empresas existentes so considerados fatores importantes para
o desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil. Isto se deve principalmente
necessidade das grandes empresas brasileiras em aumentar a competitividade, reduzir
custos e manter-se no mercado (conseqncias do processo de globalizao e das
tentativas de estabilizao da economia brasileira). A principal conseqncia desta
situao foi o aumento do desemprego, o que levou esses ex-funcionrios a buscarem
novas formas de sobrevivncia, muitas vezes iniciando novos negcios, sem possuir
experincia no ramo e utilizando-se das economias pessoais. O processo de criao de
novos negcios foi tambm intensificado com a popularizao da internet, se constituindo
no que hoje em dia chamado de nova economia. Alm desses ainda existem os herdam
negcios familiares e do continuidade a empresas criadas h dcadas.
Este conjunto de fatores incentivou a discusso a respeito do
empreendedorismo no Brasil, com nfase em:
micro,
pequenas
mdias
empresas
tm
grande
importncia
no
2.
A Revoluo do Empreendedorismo
O mundo tem passado por diversas transformaes em curtos perodos de tempo,
principalmente no sculo XX, quando foram criadas a maioria das invenes que
revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Essas invenes foram frutos de inovaes,
de algo indito ou de novas formas de utilizar coisas j existentes. Por trs dessas
invenes, existem grupos de pessoas que buscam fazer acontecer, ou seja, os
empreendedores.
Ao longo do tempo, alguns conceitos administrativos predominaram, em virtudes
de contextos scio-polticos, culturais, desenvolvimento tecnolgico, desenvolvimento e
consolidao do capitalismo, entre outros. A Figura 1 abaixo apresenta quais foram os
conceitos mais determinantes em cada poca.
1950
1960
2000
Movimento de Racionalizao
do trabalho: foco na gerncia
administrativa.
Movimento das
Relaes humanas:
foco nos processos
Movimento do Funcionalismo
estrutural: foco na gerncia
por objetivos
Movimento dos
Sistemas abertos:
foco no planejamento
estratgico
Obs.:
Movimento: refere-se ao
movimento que predominou no
perodo.
Foco : refere-se aos conceitos
administrativos predominantes.
Movimento das
Contingncias
ambientais: foco
na competitividade
No se tem um movimento
predominante, mas h cada
vez mais o foco no papel do
empreendedor como gerador
de riqueza para a sociedade.
sua
importncia
para
desenvolvimento
da
economia,
vistas
criar
uma
sociedade
empreendedora,
promover
particularmente
para
engajar
os
estudantes.
Incubadoras
baseadas nas universidades esto sendo criadas; uma competio nacional para
9
3.
Empreendedorismo no Brasil
O desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil se deu a partir da
4.
Softex (Genesis)
Empretec (SEBRAE)
Brasil Empreendedor
Crescimento de franquias
10
entre
empreendedor
governo,
onde
primeiro
assumia
5.
Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo
relacionadas:
Referncia Bsica
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (captulos 1 e 2)
Bibliografia Complementar
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luza. So Paulo: Ed. Cultura, 2006.
DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor: Prtica e Princpios. So
Paulo: Thomson, 2002. (Introduo)
12
1.
Conceituando Empreendedorismo
A definio acima, de Joseph Schumpeter, uma das mais antigas e que
13
2.
O Processo Empreendedor
O processo empreendedor inicia-se quando fatores externos, ambientais e
Fatores Pessoais
assumir riscos
insatisfao com o
trabalho
ser demitido
educao
idade
inovao
Ambiente
oportunidade
criatividade
Modelos (pessoas)
de sucesso
Fatores
Sociolgicos
networking
equipes
influncia dos pais
famlia
Modelos (pessoas)
de sucesso
evento inicial
Ambiente
competio
recursos
incubadoras
polticas pblicas
Fatores Pessoais
empreendedor
lder
gerente
viso
implementao
Fatores
Organizacionais
equipe
estratgia
estrutura
cultura
produtos
crescimento
Ambiente
competidores
clientes
fornecedores
investidores
bancos
advogados
recursos
polticas pblicas
14
do
desenvolvimento
econmico
mundial.
Desenvolvimento
Talento Pessoas;
Tecnologia Idias;
Capital Recursos;
Know-how Conhecimento.
O processo empreendedor
Identificar e
avaliar a
oportunidade
criao e abrangncia
da oportunidade
valores percebidos e
reais da oportunidade
riscos e retornos da
oportunidade
oportunidade versus
habilidades e metas
pessoais
situao dos
competidores
Desenvolver o
Plano de Negcios
1. Sumrio Executivo
2. O Conceito do Negcio
3. Equipe de Gesto
4. Mercado e
Competidores
5. Marketing e Vendas
6. Estrutura e Operao
7. Anlise Estratgica
8. Plano Financeiro
Anexos
Determinar e Captar
os recursos
necessrios
recursos pessoais
recursos de amigos
e parentes
angels
capitalistas de risco
bancos
governo
incubadoras
Gerenciar
o negcio
estilo de gesto
fatores crticos de
sucesso
identificar problemas
atuais e potenciais
implementar um
sistema de controle
profissionalizar a
gesto
entrar em novos
mercados
Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo
relacionadas:
Referncia Bsica
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (captulo 2)
Bibliografia Complementar
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luza. So Paulo: Ed. Cultura, 2006.
DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor: Prtica e Princpios. So
Paulo: Thomson, 2002. (Introduo)
16
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir o esprito empreendedor, abordando
suas caractersticas e seus estilos de fazer negcios. Por fim sero discutidos os fatores
crticos que podem tornar um negcio bem sucedido.
1.
Introduo
O empreendedor a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem,
Necessidade de realizao;
Autoconfiana.
Alm dessas caractersticas bsicas, David McClelland (1961) desenvolveu
Perseverana;
Comprometimento;
Busca de informaes;
Ser auto-propulsionador;
Tomar decises.
2.
Knight, 1980)
Por outro lado, nem todo empreendedor busca um novo objetivo em sua
vida, existem pessoas que entram em negcios para escapar de algum fator
ambiental. Segundo Knight, existem alguns fatores ambientais que encorajam ou
impulsionam as pessoas a iniciar novos negcios e rotulou tais empreendedores
de refugiados. Segundo este autor, existem os seguintes tipos de refugiados:
Refugiado estrangeiro;
Refugiado corporativo;
18
Refugiado do lar;
Refugiada feminista;
Refugiado social;
Refugiado educacional.
3.
Paternalismo;
Centralizao;
Evitar o paternalismo;
4.
sua deciso principal. Voc deve estar profundamente comprometido com ela,
para ir em frente, enfrentar todas as dificuldades que normalmente aparecem e
derrubar os obstculos que certamente no faltaro. Se o negcio falhar e esse
um risco que realmente existe -, isso no deve derrubar seu orgulho pessoal e
nem sacrificar seus bens pessoais. Tudo deve ser bem pensado e ponderado
para garantir o mximo de sucesso e o mnimo de dores de cabea. Os fatores
crticos de um negcio bem sucedido envolvem as seguintes questes:
Como
obter
os
conhecimentos
profundos
sobre
mercado
e,
5.
Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo
relacionadas:
Referncia Bsica
CHIAVENATO, Idalberto Empreendedorismo: Dando asas ao esprito
empreendedor. Rio de Janeiro: Ed. Saraiva, 2004. (Captulo 1)
Bibliografia Complementar
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luza. So Paulo: Ed. Cultura, 2006.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor: Prtica e Princpios. So
Paulo: Thomson, 2002.
21
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir as principais semelhanas e
diferenas existentes entre os empreendedores e os administradores.
1.
O trabalho do administrador
O administrador tem sido objeto de estudo h muito mais tempo que o
22
2.
O trabalho do Empreendedor
Quando se analisam os estudos sobre o papel e as funes do
gerentes
ou
executivos
de
organizaes
tradicionais,
pois
os
Domnio Empreendedor
Dimenses Chave do
Negcio
Orientao Estratgica
Anlise das oportunidades
Revolucionrio de curta durao
Comprometimento dos
recursos
Mnima utilizao em estgios peridicos
Controle dos recursos
Uso mnimo dos recursos existentes
Percepo de oportunidades
Estrutura gerencial
Domnio Administrativo
Controle dos recursos
Revolucionrio de longa durao
deciso tomada passo a passo com
base em oramento
Habilidade no emprego dos recursos
Formal com respeito hierarquia
23
3.
Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo
relacionadas:
Referncia Bsica
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (Captulo 2)
Bibliografia Complementar
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luza. So Paulo: Ed. Cultura, 2006.
DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor: Prtica e Princpios. So
Paulo: Thomson, 2002.
24
Nada mais perigoso do que uma idia, quando ela a nica que temos (Alain
Emile Chartier. In, Dornelas, 2001)
1.
elas devam ser nicas. O fato de uma idia ser ou no nica no importa. O que
importa como o empreendedor utiliza sua idia, indita ou no, de forma a
transform-la em um produto ou servio que faa sua empresa crescer. As
oportunidades que geralmente so nicas, pois o empreendedor pode ficar
vrios anos sem observar e aproveitar uma oportunidade de desenvolver um novo
produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que o diferencie de
seus concorrentes. Uma idia sozinha no vale nada. Em empreendedorismo,
elas surgem diariamente. O
que
importa
saber
desenvolve-las,
2.
3.
Avaliao de Oportunidades
Antes de desenvolver um plano de negcios, o empreendedor deve avaliar
4.
Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo
relacionadas:
Referncia Bsica
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (Captulo 3)
Bibliografia Complementar
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luza. So Paulo: Ed. Cultura, 2006.
DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor: Prtica e Princpios. So
Paulo: Thomson, 2002.
27
Um negcio bem planejado ter mais chances de sucesso que aquele sem
planejamento, na mesma igualdade de condies (Dornelas, 2001)
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo apresentar o Plano de Negcios e
discutir suas principais finalidades.
1.
Introduo
O Plano de Negcios um documento usado para descrever um
Conseguir financiamentos;
Incubadoras;
Parceiros;
Bancos;
Investidores;
Fornecedores;
A empresa internamente;
Clientes;
Scios.
2.
Capa;
Sumrio;
Sumrio executivo;
Anlise estratgica;
Descrio da empresa;
29
3.
Produtos e servios;
Plano Operacional;
Anlise de mercado;
Estratgia de marketing;
Plano financeiro;
Anexos.
Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo
relacionadas:
Referncia Bsica
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (Captulo 5)
Bibliografia Complementar
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luza. So Paulo: Ed. Cultura, 2006.
CHIAVENATO,
Idalberto.
Empreendedorismo:
Dando
asas
ao
esprito
30
1.
Caracterizao do Empreendimento
Na caracterizao da empresa deve-se apresentar um breve resumo da
Equipe Gerencial;
Estrutura Legal;
Localizao e infra-estrutura;
Manuteno de registros;
Seguro;
31
2.
Segurana;
Terceiros;
Parceiros Estratgicos.
Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo
relacionadas:
Referncia Bsica
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (Captulo 6)
Bibliografia Complementar
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luza. So Paulo: Ed. Cultura, 2006.
CHIAVENATO,
Idalberto.
Empreendedorismo:
Dando
asas
ao
esprito
32
1.
Introduo
Todo negcio deve ter uma misso para cumprir. Deve ter uma viso do
futuro que o norteie. Deve definir os valores que pretendem consagrar. Tudo isso
precisa ser muito claro para que todos os parceiros saibam exatamente o que
fazer, como, quando e onde. Conceitos como misso, viso, valores e objetivos
globais so fundamentais para nortear os rumos do negcio. Quando todos esses
conceitos so bem definidos e estabelecidos, o negcio se torna mais racional,
uma vez que todas as decises e aes so regidas e orientadas para o alcance
de determinados fins que se tem em vista. A racionalidade decorre da escolha
dos meios certos para atingir determinados fins. Os meios escolhidos so
racionais se eles conduzem aos resultados desejados. Uma vez definida a
misso, viso, os valores e objetivos globais, o passo seguinte definir a
estratgia para conduzir esses aspectos em direo ao alcance dos objetivos
estabelecidos.
O termo estratgia muito utilizado pelos empreendedores para definir
como agir numa negociao, fechar uma parceria, entrar em um novo mercado,
lanar um novo produto, mas sempre de maneira subjetiva, no processual. Uma
anlise estratgica da empresa deve incluir um misto de racionalidade e
subjetividade, seguindo um processo bsico, que pode ajudar o empreendedor a
entender melhor a situao atual de seu negcio e quais as melhores alternativas,
ou meios, para atingir os objetivos e metas estipuladas.
33
2.
Para que ele existe. O empreendedor pode abrir um negcio por muitas razes
diferentes. Algumas dessas razes so positivas e construtivas: prestar um novo
e diferente servio sociedade, satisfazer novas expectativas dos consumidores,
aproveitar
incrementar
novas
tecnologias,
ajudar
comunidade
em
34
maneira uniforme por toda a equipe da empresa, a fim de que haja consonncia e
convergncia. Quanto maior a equipe, tanto maior a necessidade de
detalhamento da misso.
3.
4.
35
5.
Objetivos operacionais.
36
Fraquezas
Anlise Externa
Oportunidades
1.Crescimento vertiginoso do nmero de usurios.
2.Criao e regulamentao de meios para a compra
/venda de produtos na Internet com a segurana
necessria s transaes.
3.Aumento exponencial no nmero de terminais
telefnicos, principalmente aps a privatizao do
setor, devido livre concorrncia.
4.Aumento do interesse das empresas pela divulgao
na Internet.
Ameaas
1.O servio da Lista na Internet poder vir a ser
oferecido pelas prprias operadoras telefnicas (ou
suas parceiras), que alm de deter o banco de dados
mais atualizado, possuem o know how do setor. Isto
fica agravado pela privatizao do setor de telefonia.
2.O retorno para os anunciantes no atender s
expectativas, provocando a fuga desta mdia e o
descrdito.
Formulao da Estratgia
Em virtude das foras e fraquezas da empresa e de oportunidades e
ameaas do ambiente externo, procura-se o melhor caminho para alcanar os
objetivos globais para aproveitar ao mximo as foras internas e as oportunidades
37
Implementao da Estratgia
Definida a estratgia empresarial, o prximo passo a sua implementao,
ou seja, tem incio o processo de ao pelas pessoas que tocam o
empreendimento. Implementar uma estratgia to importante e fundamental
quanto formul-la. A maior parte dos desafios estratgicos decorre de sua
implementao. Implementar significa explicar a todos os parceiros como tudo vai
funcionar, comunicar a misso, a viso, os valores, os objetivos globais e quais os
caminhos escolhidos para alcan-los.
Avaliao da Estratgia
Consiste em acompanhar os resultados da estratgia empresarial e
promover os ajustes e as correes necessrios para adequ-la s mudanas
que acontecem no meio do caminho. Todo planejamento feito antes dos
eventos ocorrerem e nada mais natural do que adequ-lo e ajusta-lo
continuamente s mudanas que acontecem interna e externamente durante sua
consecuo.
6.
Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo
relacionadas:
Bibliografia Bsica
CHIAVENATO,
Idalberto.
Empreendedorismo:
Dando
asas
ao
esprito
38
1.
Introduo
O produto fabricado ou o servio prestado constitui o resultado final de
39
2.
Introduo ou nascimento;
Crescimento;
Maturao;
Declnio.
importante especificar em qual estgio do ciclo de vida encontram-se os
40
Volume de Vendas
Lanamento Crescimento
Maturidade
Declnio
Tempo
3.
Estratgia do Produto
A empresa deve especificar as maneiras que utiliza para determinar os
Dvida;
Estrela;
41
Vaca Leiteira;
Abacaxi.
M A T R IZ B C G
Crescimento do Mercado
P a r t ic ip a o R e la t iv a d e M e r c a d o
ESTRELA
D V ID A
ALTO
V A C A L E IT E IR A
ABACAXI
(G e ra d o r d e C a ix a )
(G e ra d o r d e P ro b le m a s )
ALTO
B A IX O
B A IX O
deve
possuir
uma
poltica
interna
de
pesquisa
4.
Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo
relacionadas:
Referncia Bsica
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (Captulo 6)
Bibliografia Complementar
CHIAVENATO,
Idalberto.
Empreendedorismo:
Dando
asas
ao
esprito
43
1.
Introduo
A anlise de mercado considerada por muitos uma das mais importantes
2.
Anlise da Indstria/Setor
Deve ser feito um breve histrico desse mercado nos ltimos anos e a
3.
Fontes secundrias;
Fontes primrias.
As Fontes secundrias podem incluem pesquisas j prontas, dados
dispersos, grficos, tabelas, banco de dados entre outros, que podem ser
providas por instituies ou empresas. As fontes primrias, consideradas mais
eficazes para se conhecer as tendncias de mercado e preferncias do
consumidor, so as chamadas pesquisas de mercado.
As pesquisas primrias devem ser feitas de forma objetiva, com poucas
questes, de preferncia de mltipla escolha e que consigam atingir o objetivo
definido pelo empreendedor. Antes de partir para a pesquisa de mercado, o
empreendedor deve saber com quais clientes em potencial a pesquisa deve ser
feita, ou seja, qual ser o seu mercado-alvo e como ele est segmentado. Isso
permite intensificar esforos e definir o foco da pesquisa.
Quando se define um segmento de mercado, est-se definindo um grupo
de pessoas com caractersticas similares, necessidades e desejos comuns, que
45
4.
Anlise da Concorrncia
Conhecer a concorrncia dever de qualquer empreendedor que queira
5.
Referncias
46
Idalberto.
Empreendedorismo:
Dando
asas
ao
esprito
47
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir as estratgias de marketing,
que podem ser utilizadas por um empreendedor como meio para atingir os
objetivos da empresa, utilizando-se do chamado marketing mix.
1.
Introduo
A palavra marketing vem do ingls market, que significa mercado. O
2.
Produto
Posicionar o produto no mercado significa direcionar o produto para
Variedade de mercadorias;
Seleo de produtos;
Servios a oferecer;
Desenho da loja;
Atmosfera;
Marca;
Embalagem;
Etc.
2.1
Estratgias de Produto
As estratgias de produto/servio declaram as necessidades de mercado
que devem ser atendidas pela oferta de diferentes produtos. Deve-se considerar:
(i) quais so os produtos/servios do negcio; (ii) avaliar os produtos/servios da
empresa; (iii) entender a percepo do consumidor com relao a um
produto/servio ser comparado ao da concorrncia; (iv) identificar a caracterstica
que faz de seu produto/servio ser nico; (v) identificar as vantagens competitivas
que seu produto/servio apresentam; (vi) identificar os benefcios que os
consumidores obtero do seu produto/servio.
3.
Preo
O preo talvez seja a maneira mais tangvel de se agir no mercado, pois
pela poltica de preos a empresa pode criar demanda para o produto, segmentar
o mercado, definir a lucratividade da empresa, mudar a penetrao do produto no
mercado, sempre tendo como referncia o valor que o consumidor v no produto
e no o preo que a empresa acha que ele deva ter. Dentre as questes a serem
consideradas, incluem-se:
Nveis de preo;
Etc.
3.1
Estratgias de preo
Esto ligadas determinao do preo de um produto/servio. Os quatro
4.
4.1
Estratgias de distribuio
51
5.
Promoo (propaganda/comunicao)
Trs fatores devem ser considerados no plano de promoo de
52
5.1
Estratgias de promoo
Tem por finalidade criar conscincia a respeito do produto, fazendo o
Seleo de mdia escolha dos canais por meio dos quais as mensagens
do produto/servio sero transmitidas ao consumidor e que fazem com que
o consumidor seja motivado a comprar o produto.
6.
Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo
relacionadas:
Referncia Bsica
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2005. (Captulo 6)
Bibliografia Complementar
CHIAVENATO,
Idalberto.
Empreendedorismo:
Dando
asas
ao
esprito
54
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir o processo de planejamento
e programao da produo, como diferencial competitivo das organizaes.
1.
Introduo
As condies de mercado atuais, em razo do acirramento competitivo e
55
particularidades
tcnicas
operacionais
prprias,
que
2.
Pontos de controle
2.1
Produo seriada
Como nessa modalidade de produo planeja-se e operacionaliza-se em
2.2
3.
Planejamento da produo
O planejamento da produo, bem como o dimensionamento de recursos
Projeto do produto;
Mtodo de fabricao;
Dimensionamento de recursos;
Cronograma de recursos;
Programa de produo.
4.
Controle da produo
Como visto anteriormente, o primeiro real atendimento ao mercado d-se
5.
Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo
relacionadas:
Referncia Bsica
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de empreendedorismo e gesto: Fundamentos,
Estratgias e Dinmicas. So Paulo: Ed. Atlas, 2003. (captulo 7)
Bibliografia Complementar
CHIAVENATO,
Idalberto.
Empreendedorismo:
Dando
asas
ao
esprito
58
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir o plano de recursos
humanos a ser desenvolvido pela empresa e a importncia das pessoas como
meio para que a organizao consiga atingir seus objetivos.
1.
Introduo
So as pessoas que fazem o negcio. Embora a empresa seja dotada de
59
Escolha da equipe;
Treinamento;
Liderana;
Motivao;
Remunerao;
Avaliao de Desempenho.
2.
Subsistema tcnico;
Subsistema social.
Esses
dois
subsistemas
precisam
ser
devidamente
integrados
60
3.
Administrao participativa
O empreendedor deve fazer com que sua equipe no fique limitada ou
Aceitao da responsabilidade.
A administrao participativa, baseada nas pessoas, tem sido apontada
4.
Emporwerment
Emporwerment significa a participao, a delegao, a responsabilidade
5.
Autoridade;
Informao;
Recompensas;
Competncias.
Liderana e motivao
61
5.1
Liderana
Existem trs tipos de liderana: a autocrtica, a liberal e a democrtica. A
5.2
Motivao
A motivao diz respeito dinmica do comportamento das pessoas.
estabilidade emocional etc. Quando este nvel esta relativamente sob controle,
emergem as necessidades sociais: a busca por amizades, amor, afeto,
relacionamento humano, reconhecimento alheio, contato com pessoas. Quando
essas esto satisfeitas, surgem as necessidades de estima: a auto-apreciao, a
auto-confiana, o auto-conceito, a maneira como cada pessoa se v e se avalia.
E, finalmente, quando todas as demais necessidades esto relativamente
satisfeitas, emerge a necessidade de auto-realizao: a necessidade de realizar
todo o potencial individual para crescer, criar, gerar conquistar.
Cada pessoa tende a desenvolver um tipo de necessidade prioritria sobre
as demais. Cabe ao empreendedor descobrir e localizar em cada pessoa as
necessidades que lhe so mais importantes e leva-las satisfao por meio do
trabalho.
6.
Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo
relacionadas:
Referncia Bsica
CHIAVENATO,
Idalberto.
Empreendedorismo:
Dando
asas
ao
esprito
63
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir o plano financeiro da
empresa, apresentando as demonstraes financeiras bem como os principais
ndices financeiros utilizados.
1.
Introduo
Tradicionalmente a funo financeira resume-se a trs decises: Investir,
financiar e distribuir dividendos. Essas decises, aliadas aos controles, tem como
nico objetivo aumentar o valor da empresa e, assim, justificar os investimentos e
o retorno.
A deciso de investir, de forma prtica, abrange o estudo de projetos e de
sua
viabilidade
econmica.
Esses
investimentos
so
feitos
em
ativos
64
2.
Gerenciando as finanas
O gerenciamento financeiro a rea da empresa que cuida dos recursos
3.
Balano Patrimonial
O balano patrimonial reflete a posio financeira da empresa em um
I V
I V
I M
I O
I D
65
ATIVO
PASSIVO
Circulante
Circulante
600
1.700
700
3.000
Realiz.
Realiz. L.P.
Fornecedores
Emprstimos a pagar
Contas a Pagar
Total
600
1200
800
2.600
Exig.
Exig. L.P.
Total
1.000
1.000
Capital Social
Reservas
Lucro do Exerccio
Total
600
1.000
400
2.000
Total
2.000
100
300
2.400
6.000
TOTAL DO PASSIVO
6.000
Ttulos a Receber
Permanente
Emprstimos a Pagar
Total
1.000
1.000
Patrim.
Patrim. L
Lquido
Investimentos
Imobilizado
Diferido
TOTAL DO ATIVO
4.
66
Receita Bruta
(-) Dedues da Receita
= Receita Lquida
(-) Custos das Vendas
= Lucro Bruto
(-) Despesas Operacionais
= Lucro Operacional
(-) Despesas no Operacionais
+ Receitas no Operacionais
= Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR)
(-) Proviso para Imposto de Renda
= Lucro Depois do Imposto de Renda
5.
Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa a principal ferramenta de planejamento financeiro do
67
6.
Capital de Giro
Uma empresa, comprando, vendendo, produzindo, pagando e recebendo,
7.
Ponto de Equilbrio
68
PE =
custo fixo
8.
ndices financeiros
Os ndices financeiros indicam como est a situao financeira da
8.1
Liquidez
69
8.2
Atividade
8.3
Endividamento
8.4
Lucratividade
9.
Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo
relacionadas:
Referncia Bsica
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (Captulo 6)
Bibliografia Complementar
CHIAVENATO,
Idalberto.
Empreendedorismo:
Dando
asas
ao
esprito
71
Empreendedorismo Corporativo
A
idia
de
se
aplicar
os
conceitos-chave
relacionados
ao
com
foco
na
inovao
para
entenderem
melhor
como
do
empreendedorismo
corporativo
internamente
nas
2.
Principais
semelhanas
diferenas
entre
Empreendedorismo
Corporativo e de Start-up
As semelhanas existentes entre os dois casos so muitas, entre elas,
podemos considerar que o Processo Empreendedor pode ser aplicado sem perda
conceitual a ambos os casos, pois a oportunidade, os recursos e a equipe
empreendedora so aspectos-chave, independentemente da organizao.
Sempre existiro prs e contras em ambos os casos. Porm, algumas diferenas
bsicas podem ser identificadas:
Empreendedorismo de Start-up
Criao de Riqueza
Busca investimento junto a capitalistas
de risco, angels etc.
Cria estratgias e cultura organizacional.
Sem regras.
Horizonte de curto prazo.
Passos rpidos (caos controlado).
Empreendedorismo Corporativo
Construir/melhorar a imagem da marca
Busca recursos internos ou realoca os
existentes.
Deve trabalhar dentro de uma cultura
existente e a oportunidade deve estar
coerente
com
a
estratgia
da
organizao.
Regras claras.
Horizonte de mdio/longo prazo.
Burocracia.
73
3.
Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo
relacionadas:
Referncia Bsica
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo Corporativo: Como ser
empreendedor, inovar e se diferenciar em organizaes estabelecidas. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003. (Captulo 5)
Bibliografia Complementar
SEIFFERT, Peter Quadros. Empreendendo novos negcios em corporaes:
Estratgias, processo e melhores prticas. So Paulo: Atlas, 2005.
74
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo abordar os conceitos bsicos ligados
modelagem organizacional bem como discutir as limitaes intrnsecas aos
conceitos de modelos e modelagem.
1.
Introduo
Um modelo projetado para ajudar a compreender e ajudar a agir, por isso
2.
Tipos de Modelos
Na perspectiva analtica de separao entre o conhecimento e a ao,
3.
modelo
orientado
por
este
projeto;
noo
do
modelo
4.
Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo
relacionadas:
Referncia Bsica
LUNA, Paulo de Tarso Mendes. Bases para concepo de modelos em realidades
simblicas. 2005. 140f. Tese (Doutorado em engenharia de produo). Programa
de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis-SC
(captulo 2.2)
Bibliografia Complementar
HAVE, Steven Ten (et.al). Modelos de Gesto: O que so e quando devem ser
usados. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
FERREIRA, Victor C. P. Modelos de Gesto. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
Ferramentas para o Crescimento. HSM Management 43 Maro-Abril 2004.
Vencedoras confirmadas. HSM Management 31 Maro-Abril 2002.
77
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo introduzir os conceitos bsicos do
Balanced Scorecard (BSC).
1.
Introduo
O choque entre a fora irresistvel de construir capacidades competitivas
BSC
pode
ser
considerado
um
mecanismo
para
garantir
2.
As perspectivas do BSC
A estrutura proposta pelos autores para traduzir a estratgia organizacional
em
termos
perspectivas:
operacionais
financeira,
tradicionalmente,
clientes,
processos
desmembrada
internos
em
quatro
crescimento
3.
Mapas estratgicos
Para que a abordagem BSC seja operacionalizada, primeiro busca-se
os
aspectos
relevantes
(objetivos
estratgicos)
destas
4.
Painel de Indicadores
De posse do Mapa Estratgico, que fornece as estratgias da organizao,
bem como seus objetivos, cabe, agora, a elaborao do Painel Balanceado (BSC)
(na literatura tambm so encontrados os termos scorecard, Balanced Scorecard,
painel de desempenho), que geralmente apresenta as perspectivas, os objetivos
estratgicos, os indicadores e as metas a serem perseguidas, por meio das
iniciativas ou projetos (alternativas ou aes).
5.
Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo
relacionadas:
Referncia Bsica
81
82
1.
Introduo
Os Fundamentos da excelncia expressam conceitos que se traduzem em
2.
Fundamentos da Excelncia
PENSAMENTO
SISTMICO
Entendimento
das
relaes
de
83
maximizando
seu
desempenho
por
meio
de
para
cliente
e,
consequentemente,
gerando
maior
3.
Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo
relacionadas:
Referncia Bsica
Fundao Nacional da Qualidade. CRITRIOS DE EXCELNCIA 2007: Avaliao
e diagnstico da gesto organizacional. So Paulo: FNQ, 2007. Disponvel para
download www.fnq.org.br.
Bibliografia Complementar
BROWN, Mark Grahan. O sistema Baldrige da qualidade. So Paulo: Makron
Books, 1995.
85
1.
modelo,
os
Fundamentos
da
Excelncia
so
expressos
em
86
2.
Diagrama de Gesto
Os oito critrios de Excelncia se subdividem em Itens (somente nos
Modelos de 500 e 1000 pontos) e Aspectos, sendo que cada um dos aspectos de
enfoque e aplicao (critrios 1 a 7) solicita, de forma especfica, alguns requisitos
relacionados gesto da organizao, sem prescrever ferramentas ou mtodos
de trabalho especficos.
Todos os aspectos de Enfoque e Aplicao esto estruturados conforme a
dinmica do diagrama de gesto (Figura 11), apresentado abaixo. Este diagrama
demonstra que os requisitos de cada aspecto devem ser atendidos por meio de
prticas de gesto e padres de trabalho definidos pela organizao. As prticas
devem ser executadas e, por meio de mecanismos de controle, verificas quanto
ao cumprimento dos padres de trabalho definidos. Se ao comparar com os
padres for encontrado algum desvio, uma ao corretiva deve ser implantada de
forma a garantir o cumprimento dos mesmos e retomar a execuo adequada das
prticas. O diagrama contempla o Aprendizado, que consiste em sair da rotina de
execuo e controle e fazer uma avaliao das prticas de gesto e padres de
trabalho e, quando pertinente, implantar as melhorias necessrias, reforando o
conceito de PDCL.
87
3.
Sistema de Pontuao
Os modelos de 500 e 250 pontos (rumo excelncia) possuem os mesmos
88
4.
Medir o desempenho;
DEFINIO
Conjunto de prticas de
gesto
utilizadas
para
atender aos requisitos de
cada aspecto de avaliao.
Aplicao
Disseminao e uso do
enfoque pela organizao.
Conseqncias da aplicao
dos enfoques.
Resultados
FATORES DE AVALIAO
Adequao;
Pro-atividade;
Refinamento (500 e
1000 pontos);
Controle (500 e
1000 pontos).
Disseminao;
Continuidade.
Relevncia;
Tendncia;
Desempenho.
5.
Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo
relacionadas:
Referncia Bsica
Fundao Nacional da Qualidade. CRITRIOS DE EXCELNCIA 2007: Avaliao
e diagnstico da gesto organizacional. So Paulo: FNQ, 2007. Disponvel para
download www.fnq.org.br .
89
Bibliografia Complementar
BROWN, Mark Grahan. O sistema Baldrige da qualidade. So Paulo: Makron
Books, 1995.
90
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir o Perfil, Critrios e Itens que
devem ser apresentados e Pontuaes Mximas que podem ser obtidas pelas
organizaes que pretender concorrer ao Prmio Nacional da Qualidade.
PERFIL DA ORGANIZAO
O Perfil uma apresentao geral da organizao. Evidencia aspectos
relevantes do processo de transformao de insumos em produtos com valor
agregado, por meio de recursos disponveis, para atender a mercados-alvo. Deve
propiciar uma viso global da organizao, do seu negcio ou ramo de atuao e
seus principais desafios. Inclui aspectos sobre o relacionamento da organizao
com suas partes interessadas e um histrico da busca da excelncia. Sob a forma
de redao livre, figuras ou tabelas devem ser apresentados, considerando a
itemizao que segue. Nele, a descrio de prticas de gesto e de resultados
deve ser evitada. Essas informaes devem ser fornecidas nos itens pertinentes,
em resposta aos requisitos dos critrios.
P1 - DESCRIO DA ORGANIZAO
Na descrio da organizao os seguintes itens devem ser apresentados:
A) instituio, propsitos e porte da organizao;
B) produtos e processos;
C) fora de trabalho;
D) clientes e mercados;
E) fornecedores e insumos;
F) sociedade;
G) relacionamento com outras partes interessadas.
91
P3 - ASPECTOS RELEVANTES
Dentre os aspectos relevantes, encontram-se:
(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organizao, incluindo os
relativos sade ocupacional, segurana, proteo ambiental e os que interferem
ou restringem a gesto econmico-financeira e dos processos organizacionais;
(2) Eventuais sanes ou conflitos de qualquer natureza envolvendo obrigaes
de fazer ou no fazer, com deciso pendente ou transitada em julgado impostas
nos ltimos trs anos referentes aos requisitos legais, regulamentares, ticos,
ambientais, contratuais ou outros, declarando a inexistncia se for o caso; (3)
Outros aspectos peculiares da organizao.
P5 - ORGANOGRAMA
Apresentar o organograma com os nomes dos responsveis pelas reas ou
funes, bem como o nmero de pessoas alocadas em cada rea ou funo.
Destacar quem faz parte da Direo. Se a organizao for uma unidade, o
organograma deve conter os principais vnculos com a organizao principal e
com as demais unidades.
92
(30 pontos)
93
como divulga seus produtos, marcas e aes de melhoria; como avalia os nveis
de conhecimento a respeito das marcas e produtos; e como avalia a sua imagem
perante os clientes e mercados.
fora
de
trabalho,
em
consonncia
com
as
estratgias
relativos s
pessoas,
incluindo
9.
Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo
relacionadas:
99
Referncia Bsica
Fundao Nacional da Qualidade. CRITRIOS DE EXCELNCIA 2007: Avaliao
e diagnstico da gesto organizacional. So Paulo: FNQ, 2007. Disponvel para
download www.fnq.org.br .
Bibliografia Complementar
BROWN, Mark Grahan. O sistema Baldrige da qualidade. So Paulo: Makron
Books, 1995.
100