Vencendo em tempos de crise

Por Rodolfo Spielmann e Pedro Ross

Vencendo em tempos de crise

Adaptado do original Winning in Turbulence de Darrell Rigby, preparado em 2009 para a Harvard Business Review.
Darrell Rigby Vice-Presidente do escritrio de Boston da Bain & Company.
Rodolfo Spielmann Scio e Vice-Presidente do escritrio de So Paulo da Bain & Company. Pedro Ross Gerente de
Projetos do escritrio de So Paulo da Bain & Company.

Bain & Company

1) A atual crise financeira dos Estados

-4,5% a crescimentos de 1%, redues expressivas no

Unidos e seus desdobramentos no

forte ritmo de crescimento de 2008 (+5,1%).

Brasil

Alguns fatores domsticos reforaram a crise, entre

Muito tem sido falado sobre a crise financeira dos

eles o nosso subprime de derivativos e de cmbio e o

Estados Unidos e seus desdobramentos no mundo e

estouro da bolha da Bolsa aps a farra dos IPOs do ano

no Brasil. A crise veio se construindo h vrios anos

2007 e parte de 2008. Do lado positivo, espera-se que o

e seus sintomas ficaram mais evidentes com a quebra

Brasil saia desta crise mais rpido e mais forte graas ao

do Banco Lehman Brothers em 2008. Ela foi causada

seu sistema financeiro slido - com boa base de capital,

por diversos motivos que, combinados, deflagraram

alta solvncia e rentabilidade - e baixa alavancagem

o que se considera o pior cenrio econmico desde a

financeira das empresas e dos consumidores.

grande depresso da dcada de 30:

importante que as empresas estejam preparadas

para este ciclo de provvel recesso e atentas para as

1. Baixos ndices de poupana, altos ndices de

consumo e de endividamento do consumidor

oportunidades no incio da recuperao.

americano, criando uma bolha de crdito

As perguntas crticas so:

2. Superviso bancria permissiva e presso excessiva

Como posicionar sua empresa na crise econmica

por lucros trimestrais, ocasionando a criao e oferta

para que ela saia mais forte do que quando entrou?

de hipotecas subprime e CDOs sem sustentao

Como aproveitar as oportunidades que a crise oferece
3. Queda dos preos dos imveis e aumento das taxas

para ganhar fatias de mercado? E como se posicionar

de juros, gerando grandes ondas de inadimplncia

quando o mercado voltar a crescer?

de emprstimos imobilirios e de vrios produtos

2) A
 s lies aprendidas nas ltimas

financeiros baseados neles

crises

4. Quebra do Banco Lehman Brothers em setembro de

As crises so difceis de predizer, mas ocorrem com

2008, causando pnico nos operadores financeiros e

frequncia. Estudos da Bain nos EUA mostram que

reduo drstica do financiamento internacional no

nas ltimas cinco dcadas a economia americana

s para bancos, mas tambm para outras empresas,

atravessou oito crises. No Brasil no diferente: nas

a despeito de tamanho, origem ou qualidade

ltimas trs dcadas j atravessamos cinco perodos de

5. Impacto significativo no mundo real, com forte

crise (figura 1).

desacelerao da atividade econmica de diversos

Entre 1980 e 1983, sentimos os impactos da crise do

pases no quarto trimestre de 2008 e quedas

petrleo de 1979 e da crise de liquidez na Amrica

extremas de 30%-40% na atividade industrial

Latina. Entre 1987 e 1989, sofremos com a inflao

A economia brasileira j comeou a sentir os impactos

galopante, com o congelamento de preos e com as

da crise. O PIB do quarto trimestre de 2008 caiu

crises de liquidez, chegando, inclusive, a decretar

-3,6% e a perspectiva para este ano no muito

moratria. A dcada de 80 ficou conhecida como a

alentadora: as previses apontam desde quedas de

dcada perdida. Entre 1990 e 1992, o Brasil sentiu

Vencendo em tempos de crise

Figura 1: Perodos de crise da economia brasileira

os impactos do congelamento dos ativos financeiros

tempos de bonana (figura 2). como se nos perodos

no Plano Collor, e da recesso mundial ocasionada

de economia favorvel a correnteza estivesse a favor,

pela crise monetria da Europa, pelo aperto das

ajudando a maioria das empresas a conseguir bons

condies monetrias do FED e pela Guerra do

resultados e nivelando os resultados por elas obtidos. E

Iraque. Entre 1997 e 1998, a reduo do fluxo de

como se nas crises a correnteza estivesse contra, fazendo

capitais para os pases emergentes, ocasionada pelas

com que s as empresas mais preparadas consigam

crises da sia e da Rssia, impactou negativamente a

fazer bons progressos, abrindo ainda mais vantagem

economia brasileira. Entre 2001 e 2002, atravessamos

sobre seus competidores. Estratgia e execuo so

dificuldades em funo da bolha da internet, do Onze

primordiais para o sucesso nos tempos de crise.

de Setembro e das incertezas em relao s eleies

3) T
 rs dimenses-chave para
determinar o posicionamento da sua
empresa para atravessar a crise

presidenciais brasileiras de 2002.

Crises trazem indubitavelmente momentos de
dificuldade, mas representam tambm momentos
nicos para virar o jogo. Um estudo recente feito pela

Quando vista de um satlite, uma tempestade tropical

Bain & Company nos Estados Unidos mostra que as

parece mais ou menos uniforme, como se afetasse

crises trazem mais vtimas e mais heris do que os

cada rea que toca com a mesma intensidade. Do

Bain & Company

Figura 2: Perodos de crise trazem dificuldades adicionais, mas tambm

trazem oportunidades

3) Que nvel de recursos financeiros a empresa pode

cho, no entanto, as coisas so vistas de maneira

diferente. Algumas casas perdem seus telhados

utilizar para atravessar a crise?

enquanto outras saem intactas. Uma comunidade

Os movimentos mais poderosos que uma empresa

devastada enquanto sua vizinha escapa sem um

arranho. assim tambm com tempestades no

pode executar num momento como esse dependem de

mundo dos negcios: at mesmo uma crise profunda

sua posio nessas trs dimenses. Se sua empresa

afeta as empresas de maneiras diferentes.

tem posio financeira boa, por exemplo, ela poder

investir mais do que os competidores em marketing

Cada empresa tem suas foras e vulnerabilidades

visando aumentar a lealdade dos seus clientes.

particulares e ter respostas diferentes para trs

Pode ser capaz de atacar ou at mesmo de adquirir

perguntas crticas:

competidores mais fracos. Se os recursos financeiros

1) C
 omo a crise est afetando a indstria na qual a

so escassos, voc ter um conjunto diferente de

empresa compete?

possibilidades. Sua melhor opo pode ser vender

ativos no core e reestruturar a sua dvida ou acelerar

2) Qual o posicionamento estratgico da empresa

decises de reduo de custos e endividamento.

dentro desta indstria?

Vencendo em tempos de crise

Posicionamento estratgico

Voc pode tambm procurar alianas estratgicas ou

parceiros para fuso e se desfazer dos ativos que no

Dentro de uma determinada indstria, nem todas

so estritamente necessrios para a sobrevivncia.

as empresas sofrem na mesma proporo. O

Vamos discutir mais detalhadamente cada uma dessas

impacto na empresa depende fortemente do seu

dimenses e as oportunidades que elas apresentam.

posicionamento estratgico.

Impacto na indstria

Considere, por exemplo, a diferena entre lderes e

As crises atingem algumas indstrias mais fortemente

seguidores. Na mdia, o retorno obtido pelos lderes

do que outras. A anlise do desempenho recente

de mercado maior e mais duradouro do que o dos

dos papis das empresas cotadas na Bolsa Brasileira

seguidores. Muitos estudos apontam essa relao. A

(figura 3) mostra que os setores de papel e celulose,

revista Fortune, por exemplo, compara regularmente

siderurgia e minerao e construo foram os mais

o retorno obtido pelos lderes ao longo de dez anos

impactados pela crise, e que os setores de energia,

em diversos mercados com os retornos obtidos pelos

telecomunicaes e comrcio foram os menos

seguidores no mesmo perodo. A verso de 2007 da

impactados por ela.

revista mostrou que os lderes geraram um retorno

Figura 3: Impacto da crise atual no desempenho em Bolsa das empresas brasileiras

Bain & Company

para o acionista de 267% ao longo de uma dcada. Os

empresa e sua posio financeira so direcionadoras

seguidores obtiveram apenas 68%.

para a construo de um plano de ao adequado

para a situao especfica da sua empresa. Um

Lderes ocupam posies mais confortveis para lidar

cubo representando essas trs dimenses (figura 4)

com os efeitos de uma crise. Imagine que preos

ilustra isso. Localizando a sua empresa no cubo, voc

declinem em mdia 5%. provvel que muitos

encontra as aes mais eficientes para a sua situao e

dos seguidores vejam lucros se transformarem em

que devem ser foco de um plano de ao para a crise.

perdas e sejam forados a conduzir programas de

reduo de custos. Entretanto, lderes na mesma

Imagine que voc esteja num negcio que muito

situao podem registrar retornos piores, mas sua

afetado por crises e que as suas posies estratgica e

lucratividade geralmente permanece acima do custo

financeira sejam fortes. Nessa situao, reforar a sua

de capital. Eles tero mais flexibilidade para manter

liderana uma prioridade. Voc pode, por exemplo,

ou at mesmo aumentar seus gastos em pesquisa e

adquirir empresas que possam ajudar a reforar o seu

desenvolvimento, marketing, expanso de capacidade

negcio core e fortalecer sua posio estratgica.

ou aquisies.

A Cosan um bom exemplo de empresa que

Posio financeira

aproveitou momentos de crise setorial para se

consolidar na indstria sucroalcooleira mundial.

Recursos financeiros so o combustvel para se

navegar durante crises. Se o tanque est vazio, a

Em 2000, a Cosan possua uma posio financeira

viagem vai ser curta. Se ele estiver cheio, a empresa

forte, com receitas e lucro crescentes e posio de

tem opes que no esto disponveis para outras.

caixa privilegiada. Sua posio estratgica dentro

da indstria tambm era forte. O clima e o solo

necessrio ter um bom entendimento de quais

brasileiros esto entre os melhores do mundo para o

recursos esto disponveis para a sua empresa.

cultivo da cana-de-acar, a cultura mais competitiva

Qual a sua posio de caixa? Qual o seu grau

para produo de acar e lcool. A disposio

de endividamento? Como esses nmeros se

geogrfica das usinas do grupo criava boas condies

comparam com os dos competidores? Um passo

de barganha na negociao com os fornecedores de

importante para qualquer empresa num perodo de

cana e facilitava o escoamento do produto acabado

crise profunda simular cenrios pessimistas de

para os portos e principais centros de consumo. Por

curto e de longo prazo para determinar os recursos

fim, a Cosan optou por utilizar menos terras prprias

necessrios para a sobrevivncia. Voc ser capaz

e mais terras arrendadas do que os demais players da

de refinanciar suas dvidas? A que custos? S

indstria, liberando capital para outros investimentos.

possvel saber que recursos esto disponveis

No entanto, a indstria sucroalcooleira bastante

para investimento depois de identificar os riscos

sensvel s crises setoriais. A grande volatilidade dos

potenciais aos quais a empresa est exposta.

preos do acar, no mercado externo, e do etanol,

4) R
 oteiro para construo de um plano
de ao para a crise

no mercado interno, era suficiente para mudar

Essas trs dimenses o impacto da crise na sua

Entre 2001 e 2003, o setor atravessou perodos de

indstria, o posicionamento estratgico da sua

baixa no preo do acar, impactando negativamente o

radicalmente o resultado das empresas.

Vencendo em tempos de crise

Figura 4: Em tempos de crise, empresas redefinem suas estratgias em funo de

trs variveis

resultado de diversas empresas do fragmentado setor

mas a sade financeira e o posicionamento estratgico

sucroalcooleiro brasileiro. Os ativos do setor ficaram

da empresa eram bons. A LG optou por investir no

baratos e a Cosan aproveitou o momento para fazer

Brasil para fortalecer o seu core business: investiu em

diversas aquisies (ao todo cinco usinas: Univalem,

dois complexos industriais, contratou trs mil pessoas

Gasa, Dois Crregos, Da Barra e Junqueira),

e investiu em inovao. Em menos de cinco anos, a

suficientes para aumentar a capacidade anual de

LG j se encontrava entre as lderes em produo de

moagem do grupo de 13M de toneladas de cana para

telefones celulares e televisores de plasma e LCD,

24M de toneladas de cana.

segmento em que foi pioneira no mercado nacional.

A LG construiu uma posio forte no Brasil, ajudando

Mais recentemente, aproveitando-se da crise de

a reforar a sade financeira da empresa. Hoje, o

Crdito a partir de outubro de 2008, a Cosan

Brasil o segundo principal mercado para a LG, atrs

aproveitou-se para adquirir mais um competidor: o

somente dos EUA.

grupo Nova Amrica.

A Tesco, lder do segmento varejista do Reino Unido,

Em 1997, a sul-coreana LG atravessava o auge da crise

tambm tinha boa posio financeira e estratgica

da sia. Os impactos da crise na indstria eram altos,

durante a crise de 2001, que afetou fortemente

Bain & Company

o setor. Ela rapidamente mudou o foco das

um core business vivel. No canto superior direito

propagandas de suas linhas de produtos mais nobres

de ambos os quadrantes, a situao reversa:

para as linhas de combate, e comeou a investir.

as empresas so fortes tanto do ponto de vista

Entre 2000 e 2002, a Tesco expandiu sua rea de

estratgico quanto financeiro. Contanto que elas

vendas a taxas trs vezes maiores do que as dos

invistam para proteger suas posies de liderana,

competidores, aumentando tambm a quantidade de

tero oportunidades de ganhar share de forma

talentos dentro da empresa. Graas a uma aquisio

orgnica e/ou adquirindo outras empresas.

estratgica, ela foi capaz de disseminar rapidamente

5) A
 s ferramentas de gesto mais
relevantes para os momentos de
crise

um novo formato de loja expressa. Esses movimentos

permitiram que a Tesco evitasse esforos massivos de
reduo de custo e a ajudou a dobrar sua vantagem de
market share sobre seu maior rival.

Voc precisar de ferramentas especficas de gesto

para implementar seus planos de ao, e o segredo

O Korea First Bank estava numa posio diferente

escolher as ferramentas corretas para a sua situao.

no cubo a do canto inferior direito, no qual as

As ferramentas que voc provavelmente utilizar

empresas esto estrategicamente fracas, mas

classificam-se em quatro grupos estratgicos (figura 5):

relativamente fortes financeiramente. Levado

falncia pela crise asitica de 1990, o Korea First foi

1. Reduzir custos e investimentos: A sua posio de

adquirido por uma firma estrangeira de investimento.

custos poderia ser mais competitiva? A sua empresa

Tendo perdido seu status de maior banco corporate

dispes de recursos financeiros suficientes para

da Korea, sua posio estratgica estava fraca. Mas

atravessar a crise? A experincia mostra que a

graas aos abundantes fundos de seu comprador, sua

ferramenta Promover melhoria de desempenho

posio financeira era forte. Korea First usou seus

identifica as oportunidades mais poderosas de

recursos para se transformar de um banco corporate

gesto de custos no curto prazo: otimizao da

em um banco de varejo. Ele mudou sua estrutura

cadeia de suprimentos, otimizao dos custos

de agncias para servir clientes de varejo, construiu

administrativos e reduo de complexidade. Elas lhe

competncias de servio ao cliente e de back-office

ajudaro a adquirir a flexibilidade necessria para

e refez sua fora de vendas para focar em servio

superar uma crise profunda e investir no futuro.

ao cliente. Reduzindo complexidade e investindo

A ferramenta Gerenciar custos e liquidez pode

seletivamente para focar nos clientes corretos, o Korea

ajud-lo nos esforos de monitoramento e projeo

First reduziu o tempo de aprovao de emprstimos

de caixa necessrios para garantir liquidez e cumprir

em 75% e iniciou um novo ciclo de crescimento,

os compromissos financeiros de curto prazo em

aproveitando o crescimento econmico do pas.

diferentes cenrios de crise.

Empresas no canto inferior esquerdo de quaisquer

2. Aumentar receitas e margens: A sua fora de

das duas matrizes, com posio estratgico-

vendas to produtiva quanto poderia ser? Muitas

financeira enfraquecida, enfrentam grandes

empresas aumentaram receitas de maneira rpida

desafios. Elas provavelmente precisaro de

e significativa com a ferramenta Acelerar a fora

reestruturaes completas, alianas ou parceiros de

de vendas, que utiliza sries de dados histricos

fuso. Elas correm contra o tempo para encontrar

para ajudar a fora de vendas a se concentrar nos

Vencendo em tempos de crise

Figura 5: Para vencer nesta crise, escolha as iniciativas mais adequadas sua situao

alvos corretos, gerenciar seu pipeline efetivamente

ajuda empresas vencedoras a focar nas decises

e maximizar o tempo em contato com os clientes.

mais relevantes, tomando-as com mais agilidade

Para melhoria de margens, a ferramenta ideal

e eficincia. Algumas empresas podem optar por

a Precificar para ganho de margem e share.

liberar caixa e tempo do time gerencial utilizando a

Precificao tem mais impacto nos lucros do

ferramenta desfazer-se de ativos no core. Outras

que qualquer outra ferramenta de gesto, apesar

vo escolher aguardar e vender esses ativos em

de as capacidades de pricing permanecerem

condies melhores de mercado.

subdesenvolvidas na maior parte das empresas.

4. Preparar-se para movimentos arrojados: Como

3. Deslocar recursos para atividades core: Em tempos

muitas empresas esto passando por momentos de

de crise, empresas vencedoras tipicamente investem

grande dificuldade, uma crise traz a possibilidade

para ganhar share em suas atividades core. Os

de aquisies e parcerias que redefinem as regras

investimentos criam ou fortalecem uma posio

do jogo. Se voc tem posio financeira forte, voc

de liderana em nichos crticos de mercado e

pode fazer uso da crise para consolidar ou melhorar

trazem resultados financeiros superiores aos dos

sua posio de mercado e adquirir capacidades a

seguidores. A ferramenta fortalecer a organizao

bons preos. At mesmo empresas que outrora no

10

Bain & Company

estavam disponveis podem aceitar parcerias que

fatores decisivos nesta crise: um bom diagnstico

recusariam em tempos melhores.

do posicionamento de sua empresa e a escolha das

iniciativas de melhoria mais adequadas para ela sero

As previses apontam para uma crise mundial

cruciais para atravessar esse perodo de turbulncia de

longa e profunda, com desdobramentos ainda no

maneira mais suave e para garantir que a sua empresa

completamente claros para o Brasil. Ela certamente

saia da crise fortalecida versus a concorrncia.

trar dificuldades para os executivos brasileiros, mas

com as dificuldades viro tambm as oportunidades.
Clareza estratgica e excelncia operacional sero

A escolha e aplicao das ferramentas o segredo do sucesso de qualquer plano de ao em

tempos de crise.
Aos interessados em aplicar esta ferramenta em suas empresas, a Bain & Company coloca
disposio um seminrio de Vencendo em tempos de crise. No seminrio sero tratados:
1. A
 avaliao da empresa em trs dimenses: a) impacto da crise na indstria, b) posicionamento
estratgico da empresa na indstria e c) posio financeira,
2. U
 m plano de ao com iniciativas que correspondam situao especfica da empresa, que ser
desenvolvido durante o seminrio com base nesta avaliao,
3. A
 s ferramentas de gesto necessrias para implantar esse plano de ao, que sero identificadas
em funo do tipo do plano e que se classificam em quatro grupos:
Foco nas atividades core
Reduo de custos e investimentos
Aumento de receitas e margens
Realizao de movimento arrojado
O seminrio ser preparado em conjunto com a organizao e requer preparao prvia mnima de
quatro a seis semanas.

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O negcio da Bain auxiliar empresas a aumentarem seu valor

Fundada em 1973, sob o princpio de que os consultores devem medir seu sucesso com base nos resultados financeiros de
seus clientes, a Bain trabalha com times de alta gesto e acionistas para superar competidores e gerar impactos financeiros
substanciais e duradouros. Nossos clientes tm superado o ndice de desempenho do mercado de aes historicamente numa
proporo de 4:1 em termos de valorizao.

Para quem trabalhamos

Nossos clientes so tipicamente lderes obstinados e ambiciosos. Eles tm o talento, a vontade e a abertura necessrios para
serem bem-sucedidos. Eles no esto satisfeitos com o status quo.

O que fazemos
Ajudamos empresas a identificar suas fontes de valor, criar mais valor, faz-lo mais rapidamente e sustentar estratgias
de crescimento por mais tempo. Auxiliamos os acionistas e a alta direo a tomar as grandes decises em estratgia,
organizao, operaes, tecnologia, fuses e aquisies. Quando apropriado, trabalhamos em conjunto com os clientes para
fazer acontecer.

Como fazemos
Reconhecemos que ajudar uma empresa a mudar requer mais do que uma recomendao. Ento, tentamos nos colocar no
lugar de nossos clientes e focar em aes.

Rua Olimpadas, 205 - 12 andar

04551-000 - So Paulo - SP
Tel.: 55 11 3707 1273
E-mail: rodolfo.spielmann@bain.com

Para mais informaes, por favor visite www.bain.com.