Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
RAIMUNDO CARREIRO
SUMRIO
1.
2.
3.
DIRECIONADORES ESTRATGICOS.............................................................................................. 14
6.
TRADUO DA ESTRATGIA......................................................................................................... 19
7.
8.
9.
Negcio.......................................................................................................................................... 37
10.2.
Misso............................................................................................................................................ 37
10.3.
Viso .............................................................................................................................................. 37
11. VALORES............................................................................................................................................. 38
12. MACROPROCESSOS .......................................................................................................................... 39
13. COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS .......................................................................................... 42
Diagnstico Institucional
Foi constitudo por duas fases distintas, uma interna e outra externa. O diagnstico
interno foi realizado por meio da anlise e validao de avaliaes anteriores, de pesquisa e entrevistas
conduzidas junto a servidores e dirigentes de unidades situadas em Braslia e nos estados, bem assim
por meio de reunies com autoridades da Casa. Externamente, foram conduzidas entrevistas com os
principais stakeholders (Congresso Nacional, Judicirio, Gestores, ONGs, Mdia) para obteno da
percepo quanto ao papel do TCU e a efetividade de sua atuao.
3.2.
Direcionadores Estratgicos
A definio de direcionadores estratgicos teve por objetivo estabelecer as principais
3.3.
Traduo da Estratgia
Essa etapa consistiu na definio do mapa estratgico, de seus respectivos indicadores
4. DIAGNSTICO INSTITUCIONAL
O ponto inicial da formulao da estratgia do TCU foi a realizao do diagnstico
institucional. Essa primeira etapa foi constituda de duas fases distintas, uma interna e outra externa.
4.1.
Diagnstico Interno
A fase interna pode ser definida como sendo de autoconhecimento. Nesse momento, o
objetivo foi propiciar organizao um melhor conhecimento de sua realidade, e tambm possibilitar
a identificao dos maiores desafios de aprimoramento. O diagnstico interno foi feito por meio da
anlise e validao de avaliaes anteriores, pesquisa junto a servidores e entrevistas com dirigentes,
autoridades e atores externos convidados.
No levantamento dos diagnsticos anteriores foram analisados, entre outros, os
resultados do SAI PMF (Supreme Audit Institutions Performance Measurement Framework),
ferramenta desenvolvida para avaliao do desempenho de Entidades Fiscalizadoras Superiores
(EFS); a pesquisa do ndice de governana de tecnologia da informao (IgovTI) de 2014 e a pesquisa
de clima organizacional realizada em 2012 com os servidores do TCU.
Alm disso, como parte do esforo de elaborao do planejamento estratgico, foi feita
pesquisa com os servidores do TCU. O levantamento on-line foi realizado de 26 de maio a 06 de junho
de 2014. Foram submetidas 67 questes agrupadas em 6 temas: Controle Externo; Gesto de Pessoas;
Comunicao; Planejamento, Governana e Gesto; Parcerias Estratgicas; e Tecnologia da
Informao. As perguntas foram baseadas no diagnstico feito no ciclo de planejamento estratgico
anterior, com o objetivo de verificar pontos positivos e oportunidades de melhoria. A pesquisa contou
com a participao de 1.277 servidores.
Alm da coleta de dados via formulrio, autoridades e dirigentes do TCU foram
consultados acerca dos resultados que o Tribunal deveria entregar para a sociedade e dos principais
desafios que esta Corte poderia enfrentar no longo prazo.
O resultado do diagnstico interno foi utilizado para se chegar s ideias estratgicas.
Para tanto foram agregadas as informaes dos diagnsticos anteriores, de entrevistas com atores
externos e com as lideranas, alm da pesquisa junto aos servidores. As informaes geradas foram
analisadas e as ideias similares foram agrupadas, reorganizadas, avaliadas e filtradas conforme sua
relevncia estratgica, remanescendo apenas aquelas com maior potencial de impacto sobre os rumos
do Tribunal.
10
11
4. Cloud computing;
5. Aumento da ameaa na segurana da informao;
6. Aumento da disponibilidade de recursos para monitoramento contnuo e anlise de dados;
7. Aumento da disponibilidade e aplicao de conceitos e recursos computacionais baseados
no uso intensivo de grandes quantidades e diversidade de dados - Big Data; e
8. Aumento da demanda por novas mdias.
Sociais
1. Demanda crescente do cidado por informaes para tomada de deciso;
2. Ampliao do trabalho e conhecimento a distncia; e
3. Demanda por maior confiabilidade do governo.
Administrao Pblica
1. Reviso do sistema de remunerao do servidor pblico;
2. Aumento da profissionalizao e especializao do auditor;
3. Aumento da descentralizao da execuo da poltica pblica;
4. Incorporao de mecanismos de governana corporativa pblica;
5. Manuteno da baixa capacidade do governo em atender as demandas por servios
pblicos; e
6. Novo paradigma da governana pblica.
Polticas
1. Desburocratizao no mundo;
2. Aumento do protagonismo do Brasil na cooperao internacional; e
3. Aumento da demanda do Tribunal na agenda poltica.
Legais
1. Criao do Conselho de Tribunais de Contas;
2. Aumento da judicializao das deliberaes do TCU;
3. Reviso de normas para alinhamento com as ISSAIs; e
4. Flexibilizao do regime de licitaes e contrataes.
Econmicas
1. Austeridade fiscal;
12
13
5. DIRECIONADORES ESTRATGICOS
Os direcionadores estratgicos tiveram por objetivo estabelecer as principais diretrizes
do Tribunal para o perodo de 2015-2021. A responsabilidade por essa etapa coube aos dirigentes e
foi precedida de reunies com as equipes durante a Semana do Planejamento. O objetivo dessa Semana
foi possibilitar que cada dirigente do Tribunal e a respectiva equipe recebessem as informaes
provenientes da fase de diagnsticos, fizessem a contextualizao das ideias estratgicas e das
tendncias, e definissem como esse contedo seria usado no processo de planejamento.
A partir dos dados do diagnstico institucional pesquisa dos servidores, entrevistas
internas e externas, diagnsticos anteriores e levantamento de tendncias foram definidas a questo
central, as incertezas crticas e os cenrios.
5.1.
Questo Central
A Questo Central a deciso ou assunto crucial para o futuro de uma organizao.
Deve contemplar o que mais relevante para tomada de deciso pelos gestores. Ao desenvolver
cenrios com foco na deciso, deve-se questionar sobre assunto focal correto e considerar o horizonte
de tempo. Baseado nos dados do diagnstico, foi sugerida a seguinte questo central para o TCU.
5.2.
Incertezas crticas
Incertezas Crticas so foras provenientes de tendncias cujos desdobramentos futuros
no se tem muita clareza. Foram escolhidas duas tendncias mais importantes em termos de impacto
para a Questo Central e organizadas em um plano com eixos de modo a posicionar os cenrios a
serem desenvolvidos no plano. Com base nessas incertezas escolhidas criaram-se os eixos dos
cenrios.
5.3.
Cenrios
Anlise de cenrios constitui tcnica para ordenar as diferentes percepes do futuro.
14
Para o Evento de Lideranas foi construdo um conjunto de cenrios que serviu como
base das discusses dos direcionadores estratgicos. Para a elaborao destes cenrios, foram
considerados insumos e informaes levantados na etapa de diagnstico do planejamento estratgico.
Os direcionadores estratgicos definidos para o PET 2015-2021 foram os seguintes:
Controle Externo
1. Assegurar ao cidado a confiabilidade, inteligibilidade e disponibilidade das informaes
prestadas pela Administrao Pblica;
2. Divulgar as informaes que o TCU produz, em linguagem acessvel sociedade, com
qualidade e tempestividade;
3. Induzir que a Administrao Pblica produza e divulgue objetivos, metas e indicadores de
desempenho que possibilitem o controle social;
4. Incorporar estratgia de atuao do TCU as informaes recebidas em denncias e
representaes;
5. Induzir o aprimoramento da cadeia de controle, envolvendo o executor, o repassador e o
controle interno, e efetivar parcerias com outras instncias de controle;
6. Orientar o controle melhoria da governana pblica (organizaes e polticas pblicas),
com nfase em centro de governo e na utilizao de indicadores;
7. Usar inteligncia de controle para identificar em larga escala riscos de inexecuo ou
execuo inadequada de produtos e servios e induzir tais prticas aos demais
jurisdicionados;
8. Realizar diagnsticos sistmicos dos principais problemas de conformidade das reaschave da Administrao Pblica;
9. Realizar diagnsticos sistmicos com foco nas causas que limitam os resultados das
polticas pblicas;
10. Induzir o aprimoramento da prtica de utilizao de indicadores e orientao por resultado
da Administrao Pblica e das aes de controle;
11. Alinhar os principais produtos do TCU (contas, contas de governo, Relatrios Sistmicos
de Fiscalizao - FISCs e fiscalizaes) para induzir melhorias nos resultados das aes
governamentais;
12. Desenvolver capacidade de realizao de auditorias em entidades da Administrao
Indireta, empresas com participao minoritria da Unio e rgos reguladores;
15
16
Parcerias Estratgicas
1. Fortalecer a atuao em organismos de cooperao internacional com nfase na elaborao
de normas internacionais e compartilhamento de melhores prticas de auditoria;
2. Ampliar parcerias e iniciativas de capacitao e certificao no mbito internacional;
3. Atuar proativamente com os tribunais de contas estaduais e municipais para induzir o
aperfeioamento e fortalecimento do sistema de tribunais de contas no Brasil;
4. Estreitar parcerias com a rede de controle, o sistema de controle interno e rgos
governantes superiores (que exercem funo de superviso e regulao);
5. Implementar parcerias com centros de ensino e pesquisa e com setores da sociedade
organizada;
6. Atuar seletiva e proativamente junto ao Congresso Nacional para divulgar o trabalho do
TCU;
7. Atuar seletiva e proativamente junto ao Congresso Nacional para o aperfeioamento de
proposies legislativas; e
8. Auxiliar o Congresso Nacional na avaliao de polticas pblicas.
Planejamento e Gesto
1. Obter o comprometimento da alta administrao com o plano estratgico e o envolvimento
dos servidores com o alcance dos objetivos definidos;
2. Aperfeioar a estrutura organizacional, os processos de trabalho e revisar a poltica de
alocao de pessoal nas unidades;
3. Viabilizar e mensurar o alcance do estabelecido no PET;
4. Aprimorar a transparncia dos atos de gesto do TCU;
5. Aplicar ao TCU critrios de governana da Administrao Pblica; e
6. Promover o alinhamento institucional entre as gestes do TCU, considerando o prazo de
vigncia do PET.
Comunicao
1. Aumentar a credibilidade do Tribunal e fortalecer o seu papel para induzir mudanas e
aperfeioamento da Administrao Pblica;
2. Aperfeioar a comunicao interna para proporcionar maior integrao e sinergia no
Tribunal; e
3. Fortalecer o controle social por meio de canais especficos.
17
Tecnologia da Informao
1. Desenvolver capacidade organizacional ampla para trabalhar com recursos tecnolgicos
emergentes e analisar grandes bases de dados (Big Data);
2. Induzir o aperfeioamento dos servios e dos dados pblicos com o uso de solues de
governo digital e governo aberto; e
3. Desenvolver estratgia para integrar a gesto e o uso da TI aos processos de trabalho e aos
objetivos institucionais do TCU.
18
6. TRADUO DA ESTRATGIA
Uma vez definidos os direcionadores estratgicos, a traduo da estratgia consiste em
comunicar de forma clara e simples para as partes interessadas qual a estratgia de longo prazo adotada
pela instituio. Na metodologia adotada pelo TCU a traduo da estratgia foi realizada pela
construo do mapa estratgico, com seus objetivos, indicadores e iniciativas estratgicas.
Estratgia pode ser conceituada como o caminho a ser seguido para garantir a
sobrevivncia e para reforar a legitimidade de uma organizao ao longo do tempo. Podemos
caracteriz-la, ainda, como sendo o conjunto de objetivos e aes necessrios ao cumprimento da
misso institucional e ao alcance da viso de futuro.
A estratgia organizacional refere-se forma como a instituio se comporta frente aos
diversos fatores que a afetam, ou seja, ao ambiente em que atua e pelo qual influenciada. Procura
potencializar as foras e as oportunidades e, ainda, neutralizar ou mitigar fraquezas e ameaas.
Uma estratgia de atuao foi definida para os prximos seis anos, para que o TCU
possa cumprir sua misso de aprimorar a Administrao Pblica em benefcio da sociedade por meio
do controle externo e alcanar sua viso de ser referncia na promoo de uma Administrao Pblica
efetiva, tica, gil e responsvel.
Essa estratgia visa assegurar e aperfeioar a gesto de recursos materiais,
oramentrios, financeiros e patrimoniais ao adequado funcionamento e modernizao da instituio,
de forma que o uso adequado desses recursos permita ao Tribunal promover a melhoria de sua
governana e da gesto de sua estratgia.
Alm disso, o Tribunal, tem por objetivo, promover o aprimoramento do uso de
tecnologia da informao como instrumento de inovao. A adoo de prticas inovadoras para
melhoria dos produtos, servios e processos de trabalho so fundamentais para assegurar a eficincia,
a eficcia, a economicidade e a efetividade de sua atuao.
Nesse contexto, o TCU dever investir constantemente no desenvolvimento das
competncias profissionais e gerenciais de seu corpo tcnico de modo a prepar-lo para os desafios
presentes e futuros. De modo concomitante, devero ser feitos investimentos na estruturao da gesto
do conhecimento organizacional e na modernizao e integrao das prticas de gesto de pessoas,
sobretudo s relacionadas ao desempenho, reconhecimento e desenvolvimento profissional.
19
Alm disso, deve-se buscar promover integrao e sinergia no Tribunal como meio de
propiciar maior convergncia e coerncia em todas as aes de forma que o Tribunal cumpra sua
misso institucional
Entre os principais processos de trabalho a serem aprimorados esto os relacionados a
estreitar o relacionamento do TCU com o Congresso Nacional, intensificar prticas de intercmbio
para compartilhamento de melhores prticas e promover parcerias com outros rgos de controle.
Essas aes contribuiro para que o trabalho de controle externo seja mais colaborativo, eficiente, gil
e efetivo. Nesse contexto, essencial que haja um processo de comunicao junto s partes
interessadas (Congresso Nacional, sociedade, e jurisdicionados). A legitimidade e a percepo de
relevncia de uma instituio pblica dependem tanto dos resultados alcanados, quanto da divulgao
e da utilizao desses resultados.
Deve-se destacar, como parte fundamental da estratgia do Tribunal, os temas
relacionados a aes que promovam a melhoria da tempestividade, da seletividade e da efetividade
das aes de controle do Tribunal, de modo que os responsveis por irregularidades e desvios sejam
devidamente responsabilizados. Nesse sentido, tambm pretende-se induzir o aperfeioamento da
Administrao Pblica como um todo para que as aes de controle tenham carter mais proativo e
preventivo. Esse aperfeioamento ocorre no sentido de desenvolver aes que promovam melhores
prticas de gesto de riscos, controles internos e monitoramento de desempenho pela Administrao
Pblica, bem como ao aprimoramento da gesto de polticas pblicas descentralizadas.
Espera-se que a melhoria desses processos de trabalho seja marco para a gerao
contnua de resultados concretos s partes interessadas. Os resultados a serem alcanados devero
estar relacionados ao aprimoramento da governana e a gesto em organizaes e polticas pblicas,
a coibir a m gesto dos recursos pblicos e a fomentar a Administrao Pblica transparente.
20
7. MAPA ESTRATGICO
Os modelos de gesto de desempenho destinados a implementar a estratgia devem ser
capazes de traduzi-la para todos os nveis da instituio, tornando-a capaz de atuar efetiva e
conscientemente em prol da realizao dos objetivos definidos.
A implementao da estratgia exige que unidades e servidores estejam alinhados e
compromissados com o referencial estratgico institucional. Para assegurar tal conexo, a organizao
deve dispor de processo de comunicao eficaz que retrate a forma pela qual as aes da organizao
se convertem em resultados que maximizem o cumprimento da misso institucional. Para tanto,
construiu-se o mapa estratgico, ferramenta que apresenta, de forma lgica e estruturada, a estratgia
da organizao.
Aponta, por meio de objetivos estratgicos, relaes de causa e efeito e indicadores de
desempenho, a forma pela qual ativos intangveis da organizao produzem resultados tangveis. A
traduo da estratgia por meio do mapa cria referencial comum e de fcil compreenso para unidades
e servidores da organizao.
O mapa estratgico traduz a misso, a viso e a estratgia da organizao em um
conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento e o desempenho institucionais. Os
propsitos do mapa so definir e comunicar, de modo claro e transparente a todos os nveis gerenciais
e servidores, o foco e a estratgia de atuao escolhidos pelo Tribunal e a forma como suas aes
impactam o alcance dos resultados desejados, assim como subsidiar a alocao de esforos e evitar a
disperso de aes e de recursos
O mapa estratgico do TCU est estruturado em trs perspectivas que representam o
encadeamento lgico de sua estratgia de atuao. Cada uma engloba um conjunto de objetivos
estratgicos que retrata os principais desafios a serem enfrentados pelo TCU no alcance de sua viso
de futuro e no cumprimento de sua misso institucional.
A perspectiva de resultados define os resultados que o Tribunal deve gerar para atender
s expectativas das partes interessadas (Congresso Nacional, sociedade e jurisdicionados). A
perspectiva de processos internos retrata os processos internos prioritrios nos quais o TCU dever
buscar excelncia e concentrar esforos a fim de maximizar seus resultados. Por fim, a perspectiva de
gesto e inovao identifica aes e inovaes nas reas de gesto de pessoas, tecnologia da
informao, comportamento organizacional e suporte logstico necessrias para assegurar o
crescimento e o aprimoramento contnuo do TCU.
21
22
As frmulas de clculo dos indicadores podem ser consultadas na pgina do Tribunal de Contas da Unio (TCU) no
seguinte endereo: http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/gestao_corporativa
23
24
25
Assim, a forma de atuao mais adequada para o TCU contribuir para que esses anseios
da sociedade sejam atendidos a utilizao do uso de inteligncia de controle para a identificao em
larga escala de riscos de inexecuo ou execuo inadequada de produtos e servios.
Indicador de Desempenho
1. ndice de atuao baseada em risco - mede o percentual de auditorias eletivas que foram
baseadas em anlise prvia de risco.
5. Realizar diagnsticos sistmicos em reas relevantes
A complexidade, a abrangncia, a diversidade e a amplitude de jurisdio e dos objetos
do controle impem ao Tribunal atuar de forma seletiva e sistmica em reas relevantes. O TCU deve,
dessa maneira, buscar realizar seus trabalhos em reas e temas de maior significncia ou que possam
produzir maiores benefcios sociedade.
Essa estratgia de atuao permitir identificar situaes de risco, bem como orientar
a adoo de medidas que possibilitem aprimorar os instrumentos de governana, gesto e desempenho
da Administrao Pblica. Constitui esforo de fornecer ao Congresso Nacional, aos gestores pblicos
e sociedade, informaes de modo estruturado sobre a situao de reas consideradas prioritrias.
De modo complementar, a realizao de diagnsticos sistmicos em reas relevantes
visa direcionar a atuao do Tribunal para aes que tenham maior possibilidade de contribuir para a
efetividade do controle e para a maximizao do cumprimento da misso institucional. Em ltima
instncia, busca-se a priorizao de aes de controle com foco preventivo, sistmico e que possam
avaliar temas relevantes para a sociedade.
Indicadores de Desempenho
1. ndice de cobertura dos diagnsticos sistmicos - mede o percentual de funes de governo
e temas transversais a respeito dos quais o TCU tenha realizado diagnsticos sistmicos de
mbito nacional nos ltimos quatro anos.
6. Induzir a disponibilidade e a confiabilidade de informaes da Administrao Pblica
O TCU deve contribuir para a transparncia da Administrao Pblica. Para tanto, deve
induzir a disponibilidade e a confiabilidade de informaes da atuao de rgos, entidades e gestores
26
pblicos, por meio de medidas que possibilitem e incentivem a participao ativa do cidado no
controle da gesto pblica.
Mas no basta ao TCU divulgar, preciso estimular a medio, a anlise crtica e a
divulgao de resultados pela prpria Administrao, como condio necessria melhoria da gesto.
O acesso do cidado s informaes e a mecanismos de monitoramento da atuao de instituies e
agentes pblicos devem figurar entre os resultados das aes de controle exercidas pelo Tribunal de
Contas da Unio.
Indicador de Desempenho
1. ndice de avaliao de disponibilidade e confiabilidade de informaes - mede o percentual
de unidades jurisdicionadas que entregam relatrio de gesto e que foram avaliadas quanto
disponibilidade e confiabilidade de informaes, por meio de testes substantivos, nos ltimos
quatro anos.
27
29
30
31
Indicadores de Desempenho
1. ndice de adequao da gesto do desempenho - avalia as condies e a qualidade da gesto
do desempenho do TCU.
2. ndice de adequao do reconhecimento - avalia as condies e a qualidade da gesto do
conhecimento do TCU.
3. ndice de certificao profissional em reas relevantes - mede o percentual de auditores
certificados em reas relevantes.
16. Aprimorar a gesto do conhecimento
A gesto do conhecimento refere-se a processo de negcio que formaliza a gesto dos
ativos intelectuais da organizao. Trata-se de abordagem colaborativa e integrativa para a criao,
captura, organizao, acesso e uso de ativos de informao, que incluem bases de dados, documentos,
conhecimentos tcitos e experincias pessoais.
Desta forma, definir processos e prticas de gesto do conhecimento, criar ambiente
que propicie a colaborao e o registro de conhecimento, incrementar o compartilhamento de
informaes e promover a gerao de novos conhecimentos so iniciativas fundamentais para conferir
maior eficincia, eficcia e efetividade s aes de controle.
Indicadores de Desempenho
1. ndice de unidades com prticas de gesto do conhecimento implantadas - mede o nmero
de unidades que implementaram prticas de gesto do conhecimento.
2. Nmero de acessos aos ambientes de gesto do conhecimento - mede o nmero de acessos
realizados pelos servidores do TCU aos ambientes de gesto do conhecimento.
17. Promover integrao e sinergia no Tribunal
Sinergia significa cooperao e trabalho em prol de um fim comum. A sinergia s
conseguida por meio da colaborao de indivduos com os mesmos valores e objetivos. Integrao e
sinergia fazem com que a organizao apresente diferencial competitivo possibilitando o crescimento
32
individual e coletivo. Entre outras coisas, a sinergia fator determinante para maximizar a
comunicao interna na organizao.
Dessa forma promover a integrao e a sinergia no TCU corresponde a todas as
movimentaes internas que procuram garantir maiores convergncia e coerncia nas aes
organizacionais de forma a garantir que o Tribunal cumpra sua misso institucional.
Indicadores de Desempenho
1. Grau de percepo de integrao e sinergia no TCU - mede o grau de percepo dos
servidores em relao sinergia e integrao no TCU.
18. Promover a melhoria da governana e da gesto da estratgia no TCU
Governana no setor pblico compreende essencialmente os mecanismos de liderana,
estratgia e controle postos em prtica para avaliar, direcionar e monitorar a atuao da gesto, com
vistas conduo de polticas pblicas e prestao de servios de interesse da sociedade.
Gesto estratgica representa o conjunto de decises que determinam o desempenho
da organizao no longo prazo. Inclui a formulao de um referencial estratgico, anlise dos
ambientes interno, externo e de cenrios, e a formulao, implementao, avaliao e controle da
estratgia.
Promover a melhoria da governana e da gesto da estratgia compreendem aspectos
relacionados transparncia e a accountability, aperfeioamento da estrutura organizacional,
processos de trabalho e poltica de alocao de pessoas, comprometimento da alta administrao e dos
servidores com o plano estratgico e com o alcance dos objetivos definidos, relacionamento com
partes interessadas, tica e conduta.
Indicadores de Desempenho
1. ndice-Geral de Governana do Tribunal de Contas da Unio (IGG-TCU) - mede a
aderncia do TCU s melhores prticas da governana, com base no ndice-Geral de
Governana.
2. ndice de capacidade de monitoramento e avaliao - mede a aderncia do TCU prtica
de monitorar e avaliar a execuo da estratgia, os principais indicadores e o desempenho da
organizao.
33
19. Desenvolver capacidade organizacional ampla para trabalhar com recursos tecnolgicos
A atividade de controle externo tem como insumo e produto informao e
conhecimento, elementos altamente dependentes de tecnologia da informao. O tratamento de dados
e informaes condio indispensvel para alavancar as atividades de controle.
Dessa forma, desenvolver capacidade organizacional ampla para trabalhar com
recursos tecnolgicos emergentes e analisar grandes bases de dados condio imprescindvel para
ampliar a capacidade de fiscalizao e, consequentemente, dar resposta s demandas apresentadas ao
TCU.
Indicadores de Desempenho
1. ndice de capacitao em anlise de dados avalia o percentual de servidores capacitados
para trabalhar em anlise de dados internas e externas ao TCU.
34
35
9. INICIATIVAS ESTRATGICAS
As iniciativas estratgicas indicam, em linhas gerais, o conjunto de medidas ou aes
a serem implementadas no curto, mdio e longo prazos para assegurar o alcance dos objetivos
estabelecidos no mapa estratgico e para preencher as lacunas existentes entre o desempenho atual da
organizao e o desejado.
As iniciativas esto circunscritas s perspectivas sob as quais o Tribunal possui
governabilidade e sero implementadas por meio de planos de diretrizes e de controle externo e
respectivos desdobramentos no mbito das unidades do Tribunal, ou por meio de projetos constitudos
especificamente para tal fim.
O portflio de iniciativas produzido na formulao do presente planejamento nortear
o Tribunal na implementao do PET 2015-2021, mas no est isento de sofrer, ao longo do tempo,
modificaes, uma vez que a estratgia constantemente reavaliada e a execuo das iniciativas ser
realizada em ondas de implementao.
Dada a dinmica inerente implementao das iniciativas estratgicas, o conjunto
delas constar de rea especfica do PET 2015-2021 no Portal TCU2.
As iniciativas estratgicas podem ser consultadas na pgina do Tribunal de Contas da Unio (TCU), no seguinte
endereo: http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/gestao_corporativa
36
11. VALORES
Os valores organizacionais representam os princpios que devem nortear as aes e a
conduta de colaboradores, gerentes e autoridades ligadas a uma instituio pblica. Tais valores,
portanto, consubstanciam-se em conjunto de crenas e princpios que orientam e informam as
atividades da instituio. Quando claramente estabelecidos, ajudam a organizao a reagir rpida e
decisivamente nas situaes inesperadas que se lhe apresentem.
tica
Ter como padro de conduta aes que busquem a verdade dos fatos, amparadas em honestidade,
moralidade, coerncia e probidade administrativa.
Justia
Pautar-se estritamente por princpios de justia, pela verdade e pela lei, com integridade, equidade,
impessoalidade e imparcialidade.
Efetividade
Atuar orientado para resultados que assegurem o cumprimento da misso e a excelncia da imagem
institucional.
Independncia
Atuar com imparcialidade, liberdade e autonomia, de forma a rejeitar a intervenincia de qualquer
interesse que no o pblico.
Profissionalismo
Atuar de forma tcnica, competente, responsvel, imparcial, coerente e objetiva e estar comprometido
com a misso institucional.
38
12. MACROPROCESSOS
Os macroprocessos permitem uma viso lgica e estruturada do funcionamento interno
da organizao. Foram estabelecidos sob a tica das competncias constitucionais e legais e dos
resultados esperados segundo as necessidades do Estado, do Congresso Nacional e do cidado.
Os macroprocessos do TCU tm por propsito permitir melhor domnio do negcio e
a busca contnua pela excelncia e plena integrao dos processos de trabalho. Enfim, explicitam
como o Tribunal opera no cumprimento da misso de aprimorar a Administrao Pblica em benefcio
da sociedade por meio do controle externo.
A partir da compreenso e caracterizao das atribuies constitucionais e legais, bem
como das demandas e necessidades dos clientes, so descritos os produtos e os servios a serem
entregues, bem como os processos que os produzem. Essa abordagem favorece o estabelecimento de
indicadores de desempenho e a adoo de melhorias em processos de trabalho e instrumentos de
controle, de forma a atender s necessidades dos clientes e a maximizar o desempenho institucional.
Os macroprocessos definidos para o Tribunal de Contas da Unio so:
1. Auxlio ao Congresso Nacional;
2. Promoo da transparncia e do controle social;
3. Controle direto;
4. Controle com intervenincia de terceiros;
5. Aperfeioamento da Administrao Pblica;
6. Tecnologia da Informao;
7. Planejamento, governana e gesto;
8. Gesto de pessoas; e
9. Logstica.
40
41
42