Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
10 la MANAGEMENT STRATEGIC
2015
CUPRINS
Prefa. 7
Mulumiri 9
Partea I Teste-gril
I.1. Testele-gril i managementul strategic
I.1.1. Test 1996.1 ....
Rspunsuri test 1996.1 .
Comentarii test 1996.1.
I.1.2. Test 1996.2 ....
Rspunsuri test 1996.2 .
Comentarii test 1996.2 .
I.1.3. Test 1996.3 ....
Rspunsuri test 1996.3 .
Comentarii test 1996.3 .
I.1.4. Test 1997.1 ....
Rspunsuri test 1997.1 .
Comentarii test 1997.1 .
I.1.5. Test 1998.3 ....
Rspunsuri test 1998.3 .
Comentarii test 1998.3 .
I.1.6. Test 1998.4 ....
Rspunsuri test 1998.4 .
Comentarii test 1998.4 .
I.1.7. Test 2001.1 ....
Rspunsuri test 2001.1 .
Comentarii test 2001.1 .
I.1.8. Test 2004.1 ....
Rspunsuri test 2004.1 .
Comentarii test 2004.1 .
I.1.9. Test 2007.1 ....
Rspunsuri test 2007.1 .
Comentarii test 2007.1 .
I.1.10. Test 2011.1 ....
2
11
12
17
23
24
26
32
33
35
41
42
44
50
51
52
57
58
60
65
66
68
74
75
78
84
85
87
93
94
96
102
103
105
111
112
114
120
121
123
130
131
133
140
141
142
149
150
151
157
158
160
166
167
169
175
176
179
184
185
187
188
192
192
192
197
206
210
213
221
222
224
224
224
230
240
243
246
252
254
255
255
255
262
271
274
277
278
281
284
286
288
291
292
308
331
346
360
376
395
412
413
427
440
455
470
484
495
505
520
521
539
550
565
577
587
600
613
625
626
637
655
667
680
696
708
721
736
737
740
750
756
762
771
778
785
Prefa
Lucrarea 10 la Management strategic concretizeaz
o experien de dou decenii n predarea managementului
strategic la Facultatea de tiine Economice a Universitii
"Transilvania" din Braov. Asociat acestei munci a aprut o
experien interesant legat de evaluarea rezultatelor
nvrii de ctre studeni a disciplinei respective. Cum
evaluarea este ghidat de ideea mbuntirii procesului de
acumulare a cunotinelor i competenelor teoretice n
domeniu, lucrarea prezent i propune s transfere un anumit
tip de experien generat de constatrile rezultate n urma
examenelor finale la management strategic.
Este de menionat c evaluarea la aceast disciplin
include trei categorii de probe, menite s permit studentului s
i expun cunotinele, deprinderile de munc asociate
domeniului i creativitatea.
Prima categorie este dedicat testlor-gril. Formatul i
o serie de caracteristici ale acestora sunt comentate n prima
parte a acestei lucrri. Testele-gril exemplificate sunt nsoite
de rspunsuri i comentarii, care pun accentul pe explicarea
modului de abordare al ntrebrilor-problem.
A doua categorie este concretizat ntr-o lucrare de
cas, care const n realizarea unei cercetri de tip studiu de
caz sau analiz-aplicaie, folosind un instrument din panoplia
managementului strategic. Partea a II-a a lucrrii este dedicat
studiilor de caz i unui numr de trei tipuri de analizeaplicaie, dintre cele mai populare.
A treia categorie o reprezint o lucrare de examen
denumit ad-hoc open, pentru c singura limitare o
7
Mulumiri
Ideea acestei lucrri mi-a fost sugerat, cu fora unei
porunci, de studiul listei de lucrri extraordinare, din toate
domeniile, editate de editura Universitii Transilvania din
Braov.
Dei nu se poate face o list cu cei care au contribuit la
formatarea muncii mele n acest volum, trebuie s recunosc
faptul c numrul este extrem de mare i elementele inovatoare
se gsesc extrem de frecvent. Aproape fiecare titlu de lucrare
afiat pe lista lucrrilor Universitii mi ofer un punct de
sprijin n actual construcie, dei, recunosc deschis, mi este
greu s integrez toate elementele surprinztoare ntlnite sau
stilul provocator al unor autori consacrai i cu experien n
generarea inovaiilor n scrierea manualelor sau crilor de
specialitate.
Sursele de inspiraie de tipul celor menionate nu sunt
doar cele legate de domeniul tiinelor economice. O mulime
de alte domenii mi-au oferit un nesperat suport prin sursele de
inspiraie evideniate.
n aceste condiii ar fi nedrept dac a cita vreun autor
din lunga list de inovatori care mi-au fost relevai n maniera
menionat. Voi puncta doar aspectele de autor cu totul
surprinztoare al acestor lucrri, recunoscute n mediul
academic din care fac parte.
ntre aceste exemple, care ar putea fi etichetate cu
epitetul genial de ctre un confrate francez, voi meniona la
loc de cinste doar lucrrile demne de premiere n acest top al
inovaiilor.
9
10
PARTEA I
TESTE-GRIL
11
I.1. Testele-gril i
managementul strategic
Despre utilizarea testelor-gril, ca mijloc de verificare a
cunotinelor, s-a scris mult i n contexte diferite. Exist deja o
teorie i o practic a utilizrii lor, ceea ce sugereaz viabilitatea
instrumentului n procesul didactic.
Dincolo de aspectele teoretice legate de psihologia celui
care i nsuete nite cunotine specializate, exist i o serie de
determinani conjuncturali care duc la promovarea testelor gril
ca instrumente de nvare. Gama acestor determinani este larg,
ncepnd cu avantajul dat de standardizarea evalurii comparative
i terminnd cu cel al aplicrii instrumentului n condiiile
specifice ale unei discipline sau ale unui loc de evaluare.
n Romnia s-a dezvoltat o practic notabil a testelor-gril
utilizate la examenele de admitere la facultate. Aceasta a fost apoi
diluat prin formatarea n nvmntul preuniversitar a
instrumentelor de evaluare bazat pe subiecte-tip.
Prin raportare doar la disciplina universitar management
strategic ar fi de constat c exist o practic a utilizrii testelorgril promovat de marile cursuri occidentale, n special
americane. Se pot face multe comentarii legate de formatul
acestor teste i coninutul lor, dar este de observat c cele uzuale,
asociate cursurilor cunoscute, nu sunt caracterizate de un standard
nalt de creativitate. Este de reinut, pentru explicaiile care vor
urma, c ele se bazeaz pe memorarea ct mai fidel a textelor
manualelor crora le sunt asociate.
Lucrarea 10 la Management strategic sintetizeaz
experiena de dou decenii a autorului n utilizarea testelorgril originale, create de acesta pe baza manualelor sale.
12
g) aria geografic
h) cultura organizaional
15. Structura matricial ncalc principiul:
a) economiei de mijloace
b) delegrii de autoritate
c) distanei ierarhice minime
d) unitii de obiective
e) unitii de comand
f) independenei de aciune
16. Valoarea Z a lui E.I.Altman face referire la:
a) hibridizarea sistemului de management
b) situaia financiar
c) strategia final a firmei
d) un ultim argument n motivarea personalului
17. Firmele japoneze pun accentul pe funciile:
a) producie i personal
b) C-D i finane
c) finane i marketing
d) marketing i C-D
e) producie i C-D
f) producie i finane
18. Structura celor 7-S are ca "noduri":
a) salariile
b) situaia
c) statistica
d) stilul
e) structura
f) sistemele
g) studiul
h) strategia
21
22
b, c, e, f, g
b, c, g (e)
d, f, h
b
c
b, c, e, g
b, d
a, d, e, f
a, e, h
d
b
a
b, e
c, f, g
e
b
a
d, e, f, h
a, c, e
b
23
25
27
ntre
ariile-cheie
pentru
f) de continuitate
12. Se utilizeaz pentru control urmtoarele tipuri de centre de
responsabilitate
a) de cheltuieli
b) de distribuie
c) de operaii
d) de aprovizionare
e) de profit
f) de costuri standard
13. H. Mintzberg definete strategia (Five P`s for Strategy) ca
fiind:
a) prognoz
b) plan
c) progres
d) poziie
e) perspectiv
f) model de comportament
g) stratagem
h) schimbare
i) organizare
14. Barierele de intrare mpotriva noilor intrai, sugerate de M.
Porter n modelul su de analiz a mediului competiional, sunt:
a) accesul la canalele de distribuie
b) diferenierea furnizorilor
c) economia de materii prime
d) politica de credit a statului
e) politicile guvernamentale
f) diferenierea produselor
g) economia de scar
h) personalul necesar
29
a)
b)
c)
d)
31
b
c
a, f
b, d
a, b, c, d
c
a, b, f, g
a, b, d, e, g, h
b, c
c
a, b, e
a, e, f
b, d, e, f, g
a, e, g
b, f
a, d, e, f
a, f
c
f
d, e, f, g, h
32
34
a)
b)
c)
d)
dezavantaj
paritate
avantaj ndelungat
avantaj
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
vrful strategic
managementul
tehnologia
ideologia
miezul operaional
politica
marketing-ul
linia mijlocie
40
41
43
45
a)
b)
c)
d)
e)
f)
economiei de mijloace
distanei ierarhice minime
unitii de comand
delegrii de autoritate
unitii de obiective
independenei de aciune
49
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
d
c
f,g,h
e
d
b,c,d,e,g
b,d
a,c,f,g
a,c,e,h
d
b
a,b,c,d
c,d
b,d,g
c
b
b
c,f,g,h
b
b
50
51
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
privatizarea
colaborarea
integrarea
fuzionarea
achiziia
identitatea
profitabilitatea
sciziunea
f)
g)
h)
i)
politic (birocratic)
simbolic
cultural
sintetic
56
b, e
d
b,c,e,g
a,c,d,g
a,b,e
d
b,e,f
b
a,d,f
c
a
a,c,e
e
a,d,f
a,d
b
a,d
b
57
59
d) patrimoniu i profitabilitate.
6. Curba de experien exprim urmtoare relaie:
a) relaie periodic ntre volumul cumulat de producie i
costurile unitare asociate
b) corelaie direct ntre cantitatea cerut i preul asociat
c) corelaie direct ntre volumul cumulat de producie i
costurile unitare asociate
d) corelaie invers ntre cantitatea cerut i preul asociat
e) corelaie invers ntre volumul cumulat de producie i
costurile unitare asociate.
7. Structurile concureniale speciale cu claritate tipologic
maxim prezentate de Porter sunt:
a) industria matur i industria n cretere
b) industria deschis, industria nchis i industria filtrat
c) industria de volum i industria specializat
d) industria fragmentat i industria global.
8. Cea mai cunoscut clasificare a portofoliului de afaceri
utilizeaz urmtorii doi indicatori:
a) de volum i de legtur
b) de cretere i de legtur
c) de specializare i de legtur
d) de cretere i de segmentare.
9. Discutarea puterii n organizaie presupune urmtoarele
moduri de abordare:
a) juridic
b) tehnologic
c) uman
d) sociologic
e) managerial
f) psihologic.
61
f) licitare
18. Prin economie de scop se nelege:
a) reducerea numrului obiectivelor pentru economia resurselor
b) eficientizarea tiinific pe baza unor algoritmi a consumului
de resurse
c) focalizarea asupra unui singur obiectiv important pentru
minimizarea investiiilor ineficiente
d) diminuarea consumului unor resurse prin utilizarea n comun
a acestora pentru atingerea mai multor inte.
64
65
15. Soluia
corect
presupune
cunoaterea
listei
comportamentelor strategice a autorilor menionai, dar o idee
general despre aceast clasificare poate folosi ca baz pentru
o serie de deducii.
16. Soluia corect se poate deduce pe baza asocierii numelui cu
un domeniu funcional al firmei.
17. Este necesar cunoaterea listei specifice pentru aceast
strategie generic, dar exist i posibilitatea unei deducii pe
baza etichetelor.
18. Soluia corect se poate deduce pe baza etichetei conceptului
aplicat situaiilor prezentate ca rspuns.
67
68
70
a)
b)
c)
d)
e)
organizaie
afacere
funcional
a i b
a i c
d)
e)
= 900
= 8
= 1
nc = 5
i
i
i
= 837
= 7
e)
f)
g)
h)
73
c,d
b,e
a
d
b,d,e
c
a
b
b
a,b,c
c
e
b,g
c
c
b
a,c,d,e
a,c,d,g
c
74
75
77
79
f) sistemele
g) studiul
h) strategia
13. n industria sharkurilor exist trei repere istorice
constituite de apariia manicoterului n 1952, babzalacului n
1961 i corexului n 1974. Firma Flapsex este considerat ca
avnd un comportament de reactor. Acest comportament este
cel mai bine redat prin anii de apariie n producia proprie a
celor trei produse, respectiv:
a) 1952, 1960, 1975
b) 1952, 1962, 1974
c) 1958, 1968, 1978
d) 1950, 1960, 1970
e) 1957, 1960, 1980
14. Ciclul de via al unui produs, n forma sa cea mai uzual,
este
a) y = 5 x + 7
b) y=8
y = x2 -4x + 4
2
d) y = -x + 4x
3
e) y =x +x
c)
g) 7
h) 8
16. Un obiectiv tangibil este un obiectiv
a) exprimat n buci, tone sau litri
b) realizat ntr-o perioad trecut
c) care se poate rata tangenial la o diferen mic
d) care poate fi atins n anumite condiii
e) care poate fi atins n orice condiii
17. Dac firma productoare de bere Pischbeer realizeaz o
strategie de difereniere, atunci sloganul ei adaptat va fi Noi
facem o bere
a) care i las gura ap!
b) care ne face cinste!
c) Mercedes-Benz!
d) care nu nverzete fiola!
e) care poate fi but la orice or!
18. Analiza lanului valorii enumer ca activiti primare:
a) logistica intern
b) service-ul
c) operaiile
d) marketing-ul i vnzrile
e) tehnologia
f) aprovizionarea
g) proiectarea
h) personalul
19. Peter Drucker enumer ntre ariile-cheie pentru
performan:
a) inovarea
b) productivitatea
c) eficiena
82
83
c
c
b
e
b
a
b
a
d
b
c
d,e,f,h
c
d
f
d
c
a,b,c,d
a,b,d.e.g.h
84
85
86
b) centrele de costuri
c) centrele de venituri
d) centrele de investiii
e) centrele de costuri standard
5. La baza strategiilor firmelor japoneze stau urmtoarele idei:
a) succesul pe o pia n cretere se msoar prin segmentul de
pia deinut
b) investiia este orientat spre obinerea unor profituri imediate
consistente
c) preul este principalul instrument de cucerire a unei piee i
trebuie diminuat continuu n corelaie cu scderea costului
d) costurile produselor trebuie corelate cu cererea de pe pia
pentru maximizarea profiturilor
e) trebuie pus accentul pe cercetarea fundamental pentru
creterea competitivitii
f) investiia trebuie s precead sau s urmeze creterea unei
piee, chiar sacrificnd profitabilitatea pe termen scurt
6. Firma Transilvania Espresso, ce are ca afacere unic
realizarea unui ziar, se integreaz n amonte prin
a) achiziionarea tipografiei
b) achiziionarea reelei de distribuie
c) achiziionarea sa de ctre Pravda
d) fuziunea cu Mazeta de Transilvania
e) cumprarea unui stoc de hrtie de ziar pentru 2 ani
7. Lolak i Bolak analizeaz un portofoliu de afaceri. Bolak zice
Afacerea cu ment este o stea pentru c are caracteristicile
a) vnzri ale urmritorului 5, rata de cretere a pieei 15,
vnzri 20
b) vnzri ale urmritorului 5, rata de cretere a pieei 5,
vnzri 20, rata medie de cretere a PIB 8,9
88
f) tehnologia
g) concurenii
h) structura produsului
15. Integrarea vertical urmrete creterea:
a) costurilor
b) profitului
c) concurenei
d) ratei de schimb
e) salariilor
f) inflaiei
16. Comportamentul adaptiv strategic (Miles i Snow) prezint
urmtoarele forme:
a) altruist
b) prospector
c) analist
d) cultural
e) reactor
f) servant
g) aprtor
h) protector
i) paternalist
17. Principala corelaie studiat de modelul PIMS este:
a) segment de pia cifr de afaceri
b) profit cifr de afaceri
c) segment de pia profit
d) segment de pia costuri
e) profit costuri
f) segment de pia costuri
18. Peter Drucker enumer ntre ariile-cheie pentru
performan:
91
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
inovarea
productivitatea
eficiena
resursele fizice i financiare
poziia pe pia
capitalul
profitabilitatea
responsabilitatea public
92
c
b
c
c
a,c,f
a
a
a,d
b
b
c,f,g,h
e
b
e,f,g
b
b,c,e,g
c
a,b,d.e.g.h
a,d,f
93
95
e) WT.
f) ST.
4. Managementul firmei Dacia decide s prezinte n Europa
noul su model Fuster utiliznd ca simbol celebrul fotomodel
Bianca lu' Bote. Acest element apare ca fiind o component a
unei strategii de nivel
a) industrial.
b) secvenial.
c) organizaie (corporaie).
d) afacere.
e) funcional.
f) ni.
5. Conform teoriei actuale a managementului strategic, un grup
strategic este ar putea fi reprezentat de urmtoarea list de
entiti organizaionale:
a) firma Boeing, firma Vodafone, firma Bancpost.
b) firma VW, firma Fiat, firma Kia.
c) hypermarketurile Carrefour din Braov, Cluj i Orhideea din
Bucureti.
d) seciile Turntorie, Motor i Montaj general ale firmei Dacia
de pe platforma industrial Mioveni Arge.
e) industria de bere, industria de produse de panificaie i
industria de lactate.
f) sectoarele comer, turism i servicii.
6. Un punct din ciclul de via al unui produs poate fi
reprezentat de
a) volum de vnzri 42, segment de pia 24.
b) volum de vnzri 42, timp 13.
c) rata profitului 3, timp 4.
d) segment de pia 24, timp 35.
e) segment de pia 44, rata profitului 23.
97
98
e) p1 = 25%
p 2 = 24%
p 3 = 21%
n = 5.
101
102
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
104
b)
c)
d)
e)
a)
b)
c)
d)
e)
p1
p1
p1
p1
p1
= 50% p 2 = 15% p 3 = 5% i n = 80 .
= 90% p 2 = 2% p 3 = 1% i n = 180 .
= 30% p 2 = 25% p 3 = 24% i n = 432 .
= 25% p 2 = 24% p 3 = 21% i n = 5 .
= 4% p 2 = 3% p 3 = 1% i n = 97 .
110
111
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
113
b)
c)
d)
e)
f)
ST.
WO.
WT.
SW.
OT.
e) matricial.
f) hibrid.
8. La firma de bigi-bigi-uri se fixeaz mai multe obiective
strategice. Cel care respect cel mai bine forma i
caracteristicile ideale date de teorie i permite controlul este
a) experimentarea unui bigi-bigi cu mner dublu.
b) producerea de bigi-bigi-uri.
c) realizarea unei economii semnificative de materiale pn la
data de 30.03.2015.
d) eliminarea unor caracteristici la modelul actual pn la data
de 30.03.2015.
e) achiziionarea unui automobil Q7 pentru director pn la
data de 30.03.2015.
f) mbuntirea atitudinii salariailor fa de inovaie n
promovarea bigi-bigi-ului.
9. Gic de la Strategic Tim poziioneaz o SBU ntr-o matrice
de portofoliu, ntr-o locaie, notat, ca la ah, D4. Cum se
chem matricea asta? ntreab Gigi. Nu mai tiu, dar n mod
cert nu este matricea
a) BCG!
b) McKinsey!
c) Royal Dutch-Shell !
d) Hofer!
e) A. D. Little!
10. Analiza raiilor este util cnd se compar
a) Airbus cu Boeing.
b) Ford cu General Motors.
c) Finansbank cu BCR.
d) Ford cu Fiat.
e) Ford din 1999 cu Ford din 2010.
116
a) n p = 1000
n c = 20.000
b) n p = 1000
nc = 1
c) n p = 900
d) n p = 8
e) n p = 1 i
nc = 5
nc = 837
nc = 7
118
119
120
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
122
b)
c)
d)
e)
f)
WT.
SW.
ST.
WO.
OT.
b)
c)
d)
e)
f)
y = 7x + 10
(5,7);(10,14);(5,21);(7,22)
y = 17 4x pentru x [0,5], y = 10x-53 pentru x (5,50]
y = -x+5
nici unul din rspunsurile de mai sus nu este corect.
c) y = 7
d) y = a ( x / b) - c
e) y = -5 x + 7
f) nici unul din rspunsurile anterioare nu este corect.
16. Lolak i Bolak analizeaz portofoliul de afaceri al firmei lor.
Bolak zice: Afacerea cu ment este un cine, dar ar putea
s devin o stea dac (conform abordrii clasice i fr
criza asta economic!):
a) vnzrile principalului concurent se dubleaz.
b) rata de cretere a pieii devine 15.
c) rata de cretere a PIB crete la 5.
d) vnzrile proprii se tripleaz.
e) profitul propriu se tripleaz.
f) nici unul din rspunsurile de mai sus nu este corect.
17. Firma Transilvania Espresso, ce are ca afacere unic
realizarea unui ziar, intr ntr-o integrare orizontal prin
a) cumprarea tipografiei.
b) achiziionarea sa de ctre reeaua de distribuie.
c) achiziionarea sa de ctre revista Times.
d) fuziunea sa cu Gazeta de Transilvania.
e) achiziionarea unui stoc de hrtie de ziar pentru 2 ani.
f) achiziionarea ntregii sale producii de ctre reeaua de
distribuie.
18. Dac numrul consumatorilor este nc i numrul
productorilor este np, atunci puterile de negociere ale celor
dou categorii, ceteris paribus, sunt apropiate pentru
configuraia:
a) n p = 900 i n c = 5 .
b)
n p = 1 i
nc = 300 .
128
c)
n p = 10000
d)
n p = 1000
e)
np = 8
nc = 837 .
n c = 20000 .
nc = 1 .
129
130
132
a)
b)
c)
d)
e)
f)
SO.
WT.
SW.
ST.
WO.
OT.
sunt
apropiate
pentru
nc = 300 .
i
n c = 20000 .
d) n p = 1000
e) n p = 8
nc = 837 .
paribus,
nc = 1 .
139
140
141
b)
c)
d)
e)
f)
WT.
SW.
OT.
ST.
WO.
b)
c)
d)
e)
f)
y = 7x + 10
(5,7);(10,14);(5,21);(7,22)
y = 17 4x pentru x [0,5], y = 10x-53 pentru x (5,50]
y = -x+5
nici unul din rspunsurile de mai sus nu este corect.
c)
d)
e)
f)
y = a ( x / b) - c
y = -5 x + 7
y=7
nici unul din rspunsurile anterioare nu este corect.
nc = 1 .
147
c) n p = 1 i
nc = 300 .
d) n p = 10000
e) n p = 8
nc = 837 .
n c = 20000 .
148
149
150
b)
c)
d)
e)
f)
ST.
WO.
WT.
SW.
OT.
b)
c)
d)
e)
f)
funcional.
divizional.
holding.
matricial.
hibrid.
c) Finansbank cu BCR.
d) Ford cu Fiat.
e) Ford din 1999 cu Ford din 2010.
11. Corelaia curbei de experien poate sugerat fi cel mai bine
printr-o funcie de tipul
a) y = 5 x + 7
b) y = 17 2x
c) y = x 2 - 4 x + 4
d) y = - x 2 + 4 x
e) y = 7
12. Cea mai cunoscut corelaie a modelului PIMS este ntre
a) control i cifra de afaceri.
b) segmentul de pia i profitabilitate.
c) segmentul de pia i capitalul propriu.
d) patrimoniu i profitabilitate.
13. O opiune strategic trebuie s rspund, ntre altele:
a) testului de marketing.
b) testului de rezisten.
c) testului de fezandare.
d) testului fiscal.
e) testului de context.
f) testului de consisten a obiectivelor.
14. Dac numrul consumatorilor este nc i numrul
productorilor este np, atunci structura de pia este de tip
monopson dac exist configuraia:
a) n p = 1000 i n c = 20.000
b) n p = 1000
c) n p = 900
i
i
nc = 1
nc = 5
154
d) n p = 8
e) n p = 1 i
nc = 837
nc = 7
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
dezvoltare tehnologiei
integrarea
dezvoltare produsului
diversificarea
dezvoltarea pieei
concentrarea
penetrarea niei
156
b,c
a,e
f
b
a
b
a
b
a,b,c,d,e
b,c,d,e
b
b
e,f
b
d
d
e
a,d,e,f
157
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
159
b)
c)
d)
e)
f)
ST.
WO.
WT.
SW.
OT.
b)
c)
d)
e)
f)
funcional.
divizional.
holding.
matricial.
hibrid.
nc = 1
163
c) n p = 900
d) n p = 8
nc = 5
nc = 837
e) n p = 1 i nc = 700
15. Firma Blablax Inc s-a reorganizat sub forma divizional
pe
produs.
Cel
mai
bun
motiv
este
c:
a) era organizat pe o structur ierarhic.
b) avea un portofoliu un singur produs.
c) avea o strategie de diversificare.
d) mediul era complex i lucra pe proiecte.
e) era integrat vertical.
f) avea o strategie de concentrare.
16. efu zice: Gic, ai evideniat foarte bine industria
fragmentat din matricea BCG2 cu formalizarea matematic
a) y = 4!
b) y = 7x + 10!
c) (5,7);(10,14);(5,21);(7,22) !
d) y = 27 2x pentru x [0,5], y = 10x-30 pentru x (5,50]!
e) y = -x!
f) nici unul din rspunsurile anterioare nu este corect.
17. Realizarea unei strategii de integrare vertical a firmei
Clapax, productoare de scaune, este redat cel mai bine:
a) achiziionarea unui firme productoare de bere.
b) achiziionarea unui distribuitor de mobil.
c) achiziionarea unei fabrici de produs scnduri.
d) achiziionarea unui teren pentru dublarea produciei.
e) achiziionarea unui firme productoare de scaune.
f) nici unul din rspunsurile de mai sus nu este corect.
18. Matricea lui Igor Ansoff propune urmtoarele strategii
generice:
164
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
penetrarea pieii
dezvoltare tehnologiei
integrarea
dezvoltare produsului
diversificarea
lider prin cost
concentrarea
penetrarea niei
165
f
e
c
c
d
e
a
a
a
a,b,cd,e
a
a
c,e,f
e
d
c
b,c
a,d,e
166
168
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
simbiotic
analitic/raional
liniar
optimizator
organizaional
politic (birocratic)
simbolic
cultural
sintetic.
d) avantaj.
11. Prin grup strategic se nelege:
a) un grup de firme asociat unei mpriri a unei industrii n
domenii cu caracteristici difereniate semnificativ
b) un grup de divizii asociat unei firme diversificate
c) un mod de organizare a structurii organizaionale
d) un grup de firme asociat unui proces mprit n etape cu
caracteristici difereniate semnificativ.
12. Studiul firmei bazat pe resurse pornete de la urmtoarele
prezumii:
a) continuitatea competenelor i existena resurselor
b) eterogenitatea resurselor i imobilitatea resurselor
c) existena competenelor de baz i existena resurselor
d) existena capabilitilor i existena pieelor.
13. Sunt activiti de susinere n modelul lanului valorii
propus de Porter:
a) logistica intern
b) concepia produsului
c) aprovizionarea
d) infrastructura
e) service
f) operaii
g) managementul resurselor umane
h) dezvoltarea pieelor.
14. Elementele ce se pot identifica drept origini ale culturii
organizaionale sunt:
a) mediul nconjurtor
b) problemele de moral i etic
c) istoria
d) geografia
172
e)
f)
g)
h)
personalul
cercetarea
manifestrile emoionale
fragmentarea i inconsistena.
a)
b)
c)
d)
de cretere i de legtur
de specializare i de legtur
de cretere i de segmentare
de volum i de legtur.
174
175
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
178
184
186
PARTEA a II-a
STUDII DE CAZ
i
ANALIZE-APLICAIE
187
II.1. Despre
MODELE de STUDII DE CAZ
i
METODOLOGII DE ANALIZ
Despre studiul de caz utilizat ca instrument de cercetare n
managementul strategic actual s-au scris sute de lucrri. O
expunere similar au i metodologiile utilizate pentru analiza
asociat strategiei de firm. Evident c aceste scrieri sunt
abundente n zonele economice de limb englez, n timp ce n
zonele limbilor cu circulaie naional exist o relativ penurie.
Aceasta este compensat de scrieri n spaiul virtual, dar
calitatea acestora este discutabil.
n afara problemelor de circulaie a teoriei despre studiul de
caz sau metodologiile domeniului, mai important este problema
penuriei cercetrilor legate de entiti cu activitatea n economia
romneasc. Suprapunerea celor dou tipuri de probleme
genereaz o penurie extrem a materialelor de instruire aplicat n
managementul strategic. De aceea lucrrile cu caracter aplicativ
realizate de studeni, studii de caz sau analize de diferite tipuri
pentru strategie, au o calitate discutabil i fac necesar
ndrumarea cadrului didactic.
ndrumarea cea mai eficace se bazeaz pe oferirea de
exemple. Problema este c variabilitatea firmelor n lumea real
limiteaz folosirea prea rigid a unor scheme de abordare.
Pentru a ghida scrierea unui studiu de caz se pot folosi
sutele de exemple din manualele n limba englez, dar i cele din
manualele romneti. Autorul acestei lucrri ofer astfel de
188
191
Stora, B.
An
Nr.
apari- subie
sisteme
1974
5
Rue, L.W.
1986
Holland, P.G.
Desreumaux, 1993
A.
198
Titulatura
subsistemelor
Politic
Economic
Social
tiinific
Tehnologic
Politico-legal
Economic
Socio-cultural
Tehnologic
Economic
Tehnologic
Legal i
reglementar
Social
Acronim
utilizat
Johnson, G.,
Scholes, K.
ed. 3-a
1993 4
Hax, A.C.
Majluf, N.S.
1996 6
Hafsi, T.
Toulouse, J.M.
1996 5
Pearce, J. A.
Robinson,
R.B.
1997 5
Bcanu, B.
1997 4
Cultural
Demografic
Politic
Politico-legal
Economic
Socio-cultural
Tehnologic
Mediu
economic
general
Sector
industrial
primar
Tendine
tehnologice
Oferta de
resurse umane
Factori politici
Factori sociali
Factori legali
Demografic
Politic
Reglementar
Taxare
Ecologic
Economic
Social
Politic
Tehnologic
Ecologic
Politico-legal
Economic
199
PEST
PEST
Stncioiu, I.
Militaru, G.
1998 5
Lynch, R.
Not. Tradus
n romn n
2002
Johnson, G.,
Scholes, K.,
Whittington,
R.
ed. 7-a
(acelai
manual ca la
poziia
precedent)
Wheelen,
T.L., Hunger,
J.D.
2000 4
Socio-cultural
Tehnologic
Economic
Social
Politic
Legal
Tehnologic
Politic
Economic
Socio-cultural
Tehnologic
Politic
Economic
Socio-cultural
Tehnologic
Ecologic
Legal
2005 7
2006 4
PEST
PESTEL
Economic
Tehnologic
Politico-legal
Socio-cultural
fig.II.1.1.1.
Titulatura PEST este, dup cum reiese i din figura 3.1.,
un acronim folosit pentru identificarea unui model de analiz a
mediului nconjurtor. Acronimul provine de la termenii ce
definesc subsistemele - medii ce cuprind factorii cu un anumit
specific, n care este descompus mediul nconjurtor general:
200
Politico
-legali
Economici
Socioculturali
Tehnologici
Niveluri efecte
Local
Regional (stat)
Naional
Regional
(continent)
Internaional
fig. II.1.1.2.
Numrul de niveluri de studiu al subsistemelor mediului
nconjurtor va fi diferit n funcie de modul n care o
organizaie i va defini sau i se va impune prin fora lucrurilor
o anumit arie de interes. n principiu ar fi sesizabil o corelaie
pozitiv ntre mrimea firmei i numrul de niveluri de interes.
Pe de alt parte fenomenul globalizrii oblig la examinarea
atent a unei arii largi de interes, ceea ce nseamn o presiune
direct spre monitorizarea mediului internaional.
n cvasitotalitatea cazurilor, firmele mari trebuie studiate
i la nivel internaional pentru un numr de submedii, acesta
fiind diferit n funcie de tipul de activitate. Extinderea analizei
205
Particulariti
ale
I.M.M.-urilor.
n
cazul
ntreprinderilor mici i mijlocii romneti, o arie de interes local
sau regional pentru care se realizeaz o analiz a mediului
nconjurtor general este suficient, dar trebuie inut seam de
cele specificate cu privire la concurena strin.
Nivelul
naional este definitoriu pentru aria de interes n cazul mediului
politico-legal, dar aceste organizaii sunt mai afectate de
incertitudine, turbulen sau ostilitate. Valorile acestora au
ns consecine dramatice nrutind rata de supravieuire, ca i
competitivitatea lor.
Cum elementele inovative tehnologice sunt rare pentru
I.M.M-uri, supravegherea mediului tehnologic internaional nu
este necesar dect n situaii speciale. Acest lucru nu exclude
apariia unor idei de afaceri cu aplicabilitate local, dar
mprumutate din afara rii. ocurile de la nivel internaional, ce
pot fi resimite n aria de interes a acestui gen de firme, sunt
reduse ca numr, dar semnificative ca mrime, dac sunt
asociate spre exemplu utilitilor. Analiza de acest tip este
ghidat de intuiia ntreprinztorului, fiind greu de crezut c
exist resursele necesare pentru un demers sistematic i
structurat dup un model de manual. n aceste condiii este
probabil ca o schem minimal s mbunteasc semnificativ
consecinele procesului, n sensul delimitrii unei zone de
funcionare acceptabile, ce s-ar putea traduce n mrirea
anselor de supravieuire.
209
Regional
Naional
Politicolegali
Economici
Socioculturali
Tehnologici
Ecologici
-creterea
economic
-preuri
transport
-atitudinea
fa de
sntate
-creterea
valoric a
consumului
alimentar
-ambalajul de -crearea
plastic
unor zone
de
protecie
ecologic
-taxe
locale
suplimentare pentru
protecia
naturii
-reglementri legale
privind
subsolul
-sistemul
de taxe i
impozite
Regional
(continent)
Internaional
fig. II.1.1.3.
220
Bibliografie
-
222
223
CONDIII
OFERT
Materii prime
Tehnologie
Durabilitatea
produsului
Valoare/pondere
Atitudinea fa de
afaceri
Grad de sindicalizare
BAZICE
CERERE
Elasticitatea preului
Rata de cretere
Substitueni
Tip de marketing
Metode de
cumprare
Caracterul ciclic sau
sezonal
STRUCTURA PIEII
Numrul vnztorilor i
cumprtorilor
Diferenierea produsului
Bariere de intrare
Structura costului
Integrare vertical
Gradul de diversificare
COMPORTAMENT
Comportamentul n fixarea
preului
Strategia de produs
Cercetarea i inovarea
Publicitatea
Tactici legale
227
PERFORMAN
Eficiena n alocare i producie
Progres
Ocupare deplin a forei de
munc
Dividende (profit)
surs: Scherer (1979) citat de Martin (1993)
fig. II.1.2.1.
Finalmente modelelor comerciale le revine meritul de
a forma o baz larg de discuie n lumea afacerilor, de la
studeni la manageri, ceea ce mbuntete, n mod paradoxal,
chiar eficiena acestora. Altfel spus, parafrazndu-l pe
Descartes, aceste modele au rezultate satisfctoare pentru c
sunt utilizate. Nu trebuie ns trecute cu vederea limitrile
serioase, greelile sistematice relevate de practic sau
necesitatea unei cunoateri rezonabile cel puin a elementelor
bazice ale modelului.
n acest context teoretic i practic, opiunea pentru
studiul competiiei cu ajutorul aa-zisului model Porter este
dictat de predominana acestuia n folclorul managementului
strategic i manualele disciplinei. Modelul impune, n afara
clarificrii unor concepte la care face Porter referire, i
delimitarea i definirea mediului nconjurtor concurenial. Dei
multe manuale ignor sub diferite forme diferenierea acestui
mediu, ea poate fi justificat nu numai de acest model i
conceptele discutate anterior, ci i de acceptarea de ctre
numeroi teoreticieni a conceptelor nrudite mediu intern i
mediu nconjurtor general.
228
Scderea posibilitilor
de influenare
concentrarea furnizorilor
importana volumului produciei pentru furnizor
ponderea costului furniturii respective n totalul
celei a industrie
impactul intrrilor asupra costului sau
diferenierii
ameninarea cu integrarea n aval fa de
ameninarea cu integrarea n amonte
cadrul industriei
3. Determinri ai ameninrii cu produse de substituie:
costuri de transfer
nclinaia consumatorilor spre produse de
substituie
relaia pre-performan
4. Determinani ai puterii consumatorilor:
concentrarea consumatorilor fa de concentrarea
firmelor
volumul cumprat
costuri de transfer raportate la costurile de
transfer ale firmelor
informarea consumatorilor
integrarea n amonte
produse de substituie
diferenierea produselor
5. Bariere de intrare, cu referire la ameninarea noilor intrai,
ntr-o relaie evident de tip bariere nalte reduc
ameninrile:
identitate de marc
profitul consumatorilor
diferenierea produsului original
identitate marc
233
economie de scar
costuri de transfer
capital necesar
acces la distribuie
avantaje absolute de cost
efectele curbei de cost
acces la resurse
costul redus al proiectrii produsului
original
politica guvernamental
represaliile celorlali productori
Dac se accept ideea bazic a modelului, atunci acesta
poate fi folosit n trei moduri principale:
A. pentru a decide ,,intrarea ntr-o industrie i
acceptarea concurenei n forma de manifestare
existent sau pentru a evita angajarea datorit
situaiei existente;
B. pentru a prognoza nivelul performanelor ntr-o
industrie dat;
C. pentru a alege o strategie care poate s surprind
adversarii
prin
modificarea
configuraiei
concureniale sau printr-o micare inovatoare, care
s ncerce s modifice ceea ce se ateapt pe baza
modelului, eventual s se creeze noi industrii.
Modelul, ca i cartea, s-a bucurat de un imens succes de
public, chiar dac nu se fcea nici o demonstraie coerent, ci se
foloseau doar exemple ale unor firme pe fondul unei baze de
cunotine din economia industrial. Se presupunea implicit c
acestea sunt generate de modele ale concurenei validate
empiric i c sunt cunoscute de cititor.
234
245
fig. II.1.2.3.
Noii intrai sunt confruntai cu urmtoarele bariere la
intrarea n domeniul parfumeriei cu preuri ridicate:
- lipsa unei imagini de marc pentru firm i pentru
produs, plus cheltuielile necesare producerii acestora
(15-20% din cifra de afaceri);
- capitalul necesar pentru elaborarea unui produs (2060 mil.$) i riscurile asociate acestuia (un produs de
succes din cinci produse lansate);
248
firme de mod
firme de produse
cosmetice
Furnizori
de esen
de flacoane
de imagine
de package
de publicitate
Nivel de rivalitate
productori de parfumuri
(Dior, Kenzo, Chanel, a.)
pia cu cretere slab i
concuren intens
Consumatori
magazine
specializate
Produse de substituie
fig. II.1.2..4.
Bibliografie
- Allaire, Y., Frirotu, M.H. (1998) Management strategic,
Bucureti, Editura Economic
- Bcanu, B. (1997) Management strategic, Bucureti,
Teora
- Kotler, P. (2002) Managementul marketingului (ed. a 4a), Bucureti, Teora
- Martin, S. (1993) Advanced Industrial Economics,
Oxford, Balckwell Publ.
- Mintzberg, H. (1988) Generic Strategies: Toward a
Comprehensive Framework, Advances in Strategic
Management, pag.1-67, Londra, JAI Press
- Porter, M.E. (1979) How competitive forces shape
strategy, Harvard Business Review, vol. 64, nr.2,
pag.143-149
- Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors, New York, NY,
Free Press
- Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance, New York, NY, Free
Press
- Stratgor (1988) Stratgie, structure, dcision, identit,
Paris, Interditions
- Xavier, G., Strebel, P. (1992) Developing Competitive
Advantage, pag.82-93, n Mintzberg, H., Quinn, J.B.,
(1992) The Strategy Process (ed. a 2-a), Englewood
Cliffs, NJ, Prentice-Hall International
254
261
S fore poteniale
resurse financiare
disponibile
acces la economii de talie
(scar)
insensibilitate la presiuni
concureniale
avantaje de cost
abiliti n inovare
262
W slbiciuni poteniale
echipament nvechit
imagine defavorabil
gestionare defectuoas
produse uzate moral
lipsa informaiilor
reea de distribuie
inadecvat
strategie inconsistent
experien tehnologic
competene insuficiente
n CD
proprietar patente
cash-flow defavorabil
abiliti manageriale
birocraie excesiv
competene
distinctive n arii cultur organizaional
cheie
inadecvat
etc.
capacitate modern
de producie
etc.
O oportuniti poteniale
T ameninri poteniale
cerere n cretere
noi intrai
noi consumatori
produse de substituie
transfer de tehnologie
recesiune
integrare vertical
control preuri
dispariie bariere de
dereglementri
intrare
concureniale
modificri favorabile
cretere putere
ale legislaiei
consumatori
apariie noi tehnologii
cretere putere furnizori
aranjamente
restricii tehnice,
anticoncureniale
ecologice, etc.
dispariie concureni
coaliii adverse
extindere linie
modificri ale
produse
comportamentului de
etc.
consum
etc.
fig. II.1.3.2.
263
267
S
List fore
W
List slbiciuni
.........
2..........
3...........
1........
2.........
3.........
O
List oportuniti
1..........
2..........
3..........
T
List ameninri
1.........
2..........
3.........
Strategii
WO
Strategii
SO
Strategii
ST
Strategia
agregat
fig. II.1.3.3.
268
Strategii
WT
270
g.
279
S- Fore
1-Competene n CD i
inginerie
2-Reea puternic de
dealer-i i sevice
3-Capaciti noi de
producie
i automatizarea procesului
O-Oportuniti
1-Cerere n cretere
pentru autoturisme mai
luxoase cu numeroase
opiuni
2-Oferte atractive
pentru construcia unei
uzine de ansamblare n
SUA
3-Chrysler i American
Motors Company
(AMC) au nevoie de
motoare mici
T-Ameninri
1-Rata de schimb:
devalorizarea $ fa de
DM
2-Concurena
constructorilor
americani i japonezi
3-Criza petrolier (vezi
perioada)
Strategii SO
1-Conceperea i fabricarea
unei game cu numeroase
opiuni tehnice i niveluri
de pre diferite (Dasher,
Scirocco, Rabbit, Audi)
2-Construca unei uzine de
ansamblare cu utilizarea
competenelor CD,
producie i inginerie
3-Fabricarea de motoare
pentru Chrysler i AMC
Strategii ST
1-Reducerea efectelor ratei
de schimb prin construirea
unei uzine n SUA
2-Rezistena n faa
concurenei cu o
tehnologie avansat de
concepie
3-Reducerea consumului
de carburant prin
tehnologia de injecie i
conceperea unor motoare
Diesel eficiente
fig. II.1.3.4.
280
W- Slbiciuni
1-Dependen de un
produs-"Broscua"
2-Creterea costurilor salariale n Germania
3-Lipsa experienei de
lucru cu sindicatele
americane n cazul
construirii unei uzine in
SUA
Strategii WO
1-Elaboarea de modele
compatibile pentru diferite
niveluri de pre
2-Construcia unei uzine n
SUA pentru a face fa
costurilor din Germania
3- Recrutarea unor
manageri americani cu
experien de lucru cu
sindicatele americane
(UAW)
Strategii WT
1- Reducerea ameninrii
concureniale prin
dezvoltarea unei linii
flexibile de produse
2-Opiuni posibile
alian cu AMC sau
Chrysler
retragerea de piaa
SUA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Ponder
e
0,2
0,1
0,1
0,05
0,1
0,1
0,1
0,05
0,05
0,15
1
Punctaj
+1
+1
+2
+1
+2
-2
-1
-1
0
-2
Scor
+0,2
+0,1
+0,2
+0,05
+0,2
- 0,1
- 0,1
- 0,05
- 0,00
- 0,3
+0,2
fig. II.1.3.5.
Pentru varianta calitativ se utilizeaz aceleai liste n
formatul recomandat de Weihrich (1982) i exemplificat i de
282
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Ponder
e
0,2
0,1
0,1
Punctaj
Scor
+2
+1
+1
+0,4
+0,1
+0,1
0,05
0,1
0,2
0,1
+0
+1
-2
-1
+0,05
+0,1
- 0,4
- 0,1
0,05
0,05
0,05
1
-1
-1
-2
- 0,05
- 0,05
- 0,1
+0,05
fig. II.1.3.6.
O listare simpl a acestor strategii este posibil s par
incoerent. De aceea se ncearc agregarea unei strategii care
s cuprind majoritatea sugestiilor din caroiaj.
Rezultanta este de forma urmtoare:
Firma Turistix va urma o combinare a unei strategii
de profit cu o strategie de cretere a cifrei de afaceri bazata pe
creterea numrului de consumatori, fixndu-se obiective legate
de profitabilitate (implicit cifr de afaceri) i poziie pe pia,
completate n a doua parte a orizontului strategic cu obiective
legate de productivitate. Este recomandabil o strategie de
283
W-Slbiciuni
-protecie pentru marc
-promovare mediocr
-lichiditate slab
-echipamente insuficiente
- cultur organizaional
O- Oportuniti
-poziie geografic
-interes pentru zon
-posibiliti pe piaa
capitalurilor
-legislaie pentru investiii
-for de munc disponibil
Strategii SO
-folosirea poziiei pentru a
accentua diferenierea
-investire n imagine i
echipament
-selecie
personal
+
shimbarea
culturii organizaionale
Strategii WO
-protejarea marcii
-evitare kitch
-ncadrare marketing
-program de fructificare
pt. faciliti acordate turismului
T-Ameninri
-scdere a nivelului de trai
-standarde de calitate i
igien
-reglementri taxe i accize
-rat mare a dobnzii
-concuren pentru personal
Strategii ST
-segmentul de turiti strini
-difereniere
-diminuare datorii
-stabilizare competene
Strategii WT
-asociere investitor
-apelare la servicii de marketing
-mbuntirea promovrii
-accentuarea kitch
fig. II.1.3.7.
287
de form sunt redate ct mai veridic, astfel nct s poat fi punctate aspectele problematice, care
au apoi impact asupra fondului lucrrii. Pentru ca veridicitatea s se pstreze s-au folosit fonturi
diferite, poze i inserii de imagini dintre cele mai ciudate.
Ceea ce frapeaz de la prima vedere este faptul c bugetul de pagini este perceput ca o
tachet situat prea sus. Ca urmare bugetul este cheltuit fr rost cu abordarea unor elemente
de coninut care nu au tangen cu subiectul ales sau nu au relevan, n paralel cu utilizarea unor
pagini separate pentru o bibliografie de 2-3 linii, pentru nite concluzii de 2-3 fraze sau pentru
tabele dintre cele mai ciudate, legate, n special, de partea financiar.
Ca aspect, lucrrile frapeaz prin folosirea unei pagini-copert (se scade din bugetul
general!) pe care este marcat sigla universitii, dar care relev uneori c nu este cunoscut
organizarea facultii sau identitatea cadrului didactic. Apoi paginile format A4 sunt tiprite n
format letter, cu margini generoase, cu spaieri risipitoare la titluri sau chiar ntre linii.
Din punct de vedere al gramaticii i stilului sunt de remarcat probleme majore, dintre cele
mai ciudate i grave, dac ar fi raportate la standarde de tip clasa a VIII-a. Cum globalizarea
noastr este o scuz pentru lipsa de reacii la aceste greeli, mai rmne totui de subliniat c
multe fraze sau propoziii nu au nici un sens, nici mcar din punct de vedere al unei logici
comune, fr a mai discuta de o logic economic i managerial. n astfel de cazuri este de
menionat c, dac greelile de gramatic sau topic nu se depuncteaz, nici acele formulri fr
sens nu se pot puncta. Este ca i cum nu ar fi scris nimic
Mai deranjant este faptul c astfel de lucrri demonstreaz uneori c nu este cunoscut
modul de utilizare pe computer a semnelor de punctuaie. i mai deranjant este faptul c lucrarea
final nu mai sufer o ultim citire. n astfel de condiii este evident c ea nu este trecut prin
corectorul dec cuvinte de pe computer, iar aspectul este deplorabil.
Astfel de remarci legate de form sunt justificate lund n considerare orice selecie
realizat ntr-o mulime de lucrri reale.
n ceea ce privete fondul, ar fi de remarcat din primul moment c abordarea cercetrii nu
arat a fi folosit vreo structur ordonatoare a ideilor sau a muncii. Aadar, att structura pentru
studiul de caz, ct i abordarea etapizat a analizelor, de tipul prezentat anterior, sunt grav
amputate sau se dovedesc complet necunoscute. n schimb, sunt vizibile structuri sau concepte
folosite la alte tipuri de studii, colaje din manuale dubioase sau prezentri de popularizare luate
de pe net.
mai trist este c uneori nu este definit corect entitatea organizaional de studiat sau
aceasta este cunoscut doar cu aproximaie. Alteori apar confuzii grave legate de firme, dar i
materiale de umplutur, culese din alte studii i reciclate.
Fiecare lucrare prezentat n continuare este nsoit de comentarii care cuprind observaii
generale, legate de form i structur, i observaii punctuale, legate de instrumentul ales sau
componentele acestuia. Nu s-a fcut o disecie a textului fraz cu fraz, dar este evident faptul c
ar fi existat motive de discuie pe zeci de pagini. Unele pasaje din lucrrile prezentate ar face
289
necesare explicaii din alte cinciase discipline, derulate pe pagini ntregi dedicate discutrii
unor relaii interdiscipline.
Fiecare lucrare este marcat pe pagina-copert original cu un subtitlu de ordonare. Dei
fiecare studiu are un cuprins propriu, acesta nu este reflectat n cuprinsul general al lucrrii 10 la
Management strategic, numerele paginilor fiind un indicator de ordine doar pentru studiul
respectiv.
Selecia presupuselor lucrri studeneti nu are nici o semnificaie i nu exist nici o
apreciere de tip not de examen. Studiile sunt doar un suport veridic pentru observaii menite s
mbunteasc o lucrare studeneasc similar, care ar putea fi scris dup momentul citirii
acetui 10 la Management strategic.
290
291
Profesor coordonator:
Profesor .........................
...............................
Grupa: 8
Anul III
292
CUPRINS
293
1.1. Prezentare
Gedeon-Richter este unul dintre cele mai importante nume de pe piaa farmaceutic din Europa
Centrala i de Est, grupul deinnd companii productoare de medicamente n Ungaria, Romnia,
Rusia, Polonia, Germania i India, precum i o reea de reprezentante dezvoltat pe mai multe
continente.
n Romnia, la nivel de grup, Gedeon-Richter dezvolt o activitate integrat: dezvoltare i producie
de medicamente, distribuie i retail, toate acestea prin cele trei mari componente ale grupuluiGedeon Richter Romania S.A., Pharmafarm i Gedeon-Richter Farmacia S.A.
294
Aceste investiii, nsumnd peste 24 milioane USD au dus la reconstrucia capacitilor de producie
i la achiziionarea de noi echipamente care s permit respectarea standardelor internaionale. Ca
rezultat, firma a trecut cu succes prin numeroase procese de auditare, att romneti ct i
internaionale. Sistemul de management al calitii implementat la Gedeon Richter Romania S.A.
penrmite monitorizarea calitii produselor din stadiul de materii prime, trecnd prin procesul de
fabricaie i pn la produsul finit.
2001- A marcat finalizarea procesului de modernizare legat de obinerea certificatului GMP. Prima
certificare a fost efectuat de catre Agenia Naional pentru ca mai apoi compania s primeasc
recunoatere i certificate de calitate conforme cu normele GMP din partea autoritii farmaceutice
maghiare-OGYI.
Un moment important n evoluia companiei a fost cel al prelurii denumirii acionarului majoritar,
ct i cel al dezvoltrii unei imagini noi a firmei, n special la nivelul ambalajelor. Prin urmare,
Armedica devine Gedeon Richter Romnia S.A., ca semn de recunoatere a respectrii tuturor
standardelor impuse de ctre compania-mam.
2005- n cursul anului, s-a finalizat nc o etap destinat realizrii unui suport tehnic de cea mai
nalt clas, menit s deserveasc procesele de dezvoltare a produselor. De cel mai mare interes este
faptul c la nceputul acestui an a fost dat n folosin un laborator de dezvoltare a produselor la
scal de laborator, care alturi de staia-pilot deja funcionabil din 2000 i alturi de Laboratorul de
Bioechivalen, nfiinat n colaborare cu Universitatea de Medicin i Farmacie din Trgu Mure,
ntregete un sistem ce garanteaz calitatea dezvoltrii produselor.
2006- Au fost fcute achiziii semnificative n sectorul de distribuie. Grupul Gedeon Richter a
achiziionat o serie de firme distribuitoare de medicamente, reunite astzi sub numele de
Pharmafarm.
n domeniul distribuiei, unul dintre obiectivele strategice este oferirea de servicii de calitate
superioar, creterea continu a stadardelor de calitate prin implementarea unui sistem de
management al calitii bazat pe norme GDP (Good Distribution Practice- Bune Practici de
Distribuie).
Una dintre prioritile de dezvoltare ale grupului Gedeon Richter este sectorul retail al pieei de
medicamente. Pentru aceasta, n 2006 a fost fondat Gedeon Richter Farmacia, ca parte a grupului,
responsabil cu vnzarea cu amnuntul n Romnia. Aceasta s-a dezvoltat constant n timp, ajungnd
la un numr de peste 100 de farmacii la nivel naional i beneficiind de munca a peste 500 de
anagajai bine pregtii.
295
ntre anii 2006-2007 s-a construit noul centru logistic al grupului Gedeon Richter, care acoper o
suprafa de 14.000 mp., din care 5.200 mp. depozitul central, 360 mp. cldire modern de birouri.
Centrul logistic este unul dintre cele mai semnificative realizri din ultimii ani a Grupului Richter,
devenind n scurt timp centrul de excelen n distribuie, oferind moderne capaciti de depozitare i
procesare a produselor medicamentoase.
n acest Centru funcioneaz att depozitul de produse farmaceutice fabricate la Gedeon Richter
Romnia S.A., ct i depozitul central al companiei distribuitoare Pharmafarm, aparinnd Grupului
Gedeon Richter.
Pe parcursul urmtorilor ani, numeroase produse dezvoltate de Gedeon Richter Romnia S.A. au
fost incluse n portofoliul grupului, permind firmei s ptrund pe piee externe ca Ungaria, Rusia,
Moldova i rile membre U.E.
Mediul nconjurtor competiional definete vecintatea imediat a organizaiei, fiind constituit din
acele elemente- indivizi, grupuri sau alte organizaii, ce o influeneaz direct i asupra crora poate
exercita o influen semnificativ. Vecintatea imediat presupune faptul c relaiile sunt uzuale i
consistente, iar influenele sunt reciproce.1
Situaia mediului nconjurtor competiional a Gedeon Richter este evideniat prin cele cinci fore
ce constuie modelul Porter:
296
Pentru a putea rezista, o companie are nevoie de surse puternice de finanare i capacitate mare de
producie, perioada de nceput fiind o perioad n care compania investete n cercetare-dezvoltare
sume foarte mari, fr a obine ncasri din vnzri.
n acest caz, aceste bariere protejeaz compania de poteniali noi concureni.
5. Nivelul rivalitii
Concurena este relativ mic, principalii competitori care dispun de produse similare sunt:
Ropharma, Sensiblu, Catena, Dona, Helpnet, City Pharma, Remedio, Centrofarm, Remedia. Datorit
faptului c firma are o activitate diversificat, concurena nu prezint o ameninare foarte mare.
297
3.2. Marketing
Politicile de marketing din sectorul farmaceutic fac astzi obiectul unor ateptri tot mai crescute
din partea celor care, ntr-un mod sau altul, iau parte la dezvoltarea acestei ramuri vitale pentru
starea de sntatate a populaiei.
Activitatea de cercetare-dezvoltare, producie i cea de marketing, este susinut i n subsidiarele
firmei mam Gedeon Richter.
Mai mult dect att, politica i strategiile de marketing se extind i la reprezentanele si firmele
asociate grupului.
298
Datorit unei puternice strategii de marketing, implementat i susinut la nivelul fiecreia dintre
subsidiare sau reprezentane, Gedeon Richter este astzi o important companie multinaional din
Europa Central i de Est.
Prioritare pentru stabilirea unei strategii pe termen mediu i lung n Romnia, au fost crearea reelei
de marketing, a sistemului de asigurare a calitii i asigurarea tuturor condiiilor pentru a produce
medicamente la standarde internaionale. Fuziunea cu reprezentana Gedeon Richter de la Bucureti,
ce este parte integrant a Gedeon Richter Romnia S.A., a avut ca rezultat extinderea reelei,
atrgnd dup sine un portofoliu de produse care a venit n completarea celor existente.
Din punct de vedere al distribuiei, caracteristica unic n Romnia a companiei, este faptul c
Gedeon Richter este prezent pe toate segementele pieei farmaceutice romneti: producie de
medicamente, distribuie i retail, iar de la lansarea unui medicament pe pia i pn la vanzarea
acestuia n farmacii, totul se desfoar prin canalele proprii. n consecin, ntregul circuit comercial
al produsului se deruleaz
farmacist este mult mai uor de urmrit. n afara de asta, Gedeon Richter achiziioneaz mai muli
distribuitori, care astzi sunt reunite sub numele Pharmafarm i se poziioneaz n topul
distribuitorilor romni.
Gedeon Richter mai folosete de asemenea i strategia de comunicare n marketing, care vizeaz
trei arii de interes i anume: medici de familie i specialiti- prin intermediul congreselor,
seminariilor, conferinelor i a reprezentanilor medicali; farmacitii- prin intermediul vizitelor
reprezentanilor medicali i a materialelor promoionale; Ministerul Sntii, ANM ( Agentia
Naional a Medicamentului)- prin intermediul dosarelor de nregistrare, furnizarea materialelor
promoionale furnizate etc.
3.3. Cercetare-dezvoltare
n timp, aceasta echip s-a mrit, firma avnd astzi un department distinct care cuprinde specialiti
din domeniul chimiei, medicinei i farmaciei.
Datorit investiiei continue n cercetare-dezvoltare i n resursele umane, rezultatele sunt
impresionante, produsele dezvoltate i fabricate la Gedeon Richter Romania S.A. fiind nregistrate
att n ar ct i n strinatate.
3.4 Finane
Potrivit datelor finaciare, transmise ctre Ministerul de Finane , situaia financiar a firmei n
perioada 2011-2012 este urmtoarea:
Denumire indicatori
31 Decembrie 2011
31 Decembrie 2012
Lei
lei
ACTIVE TOTALE
431.753.403
414.514.299
ACTIVE IMOBILIZATE-TOTAL
230.852.654
199.171.094
200.249.198
214.716.402
Stocuri
13.065.545
13.423.638
Creane
172.648.979
187.101.492
508.299
111.977
CHELTUIELI N AVANS
651.551
626.803
PASIVE TOTALE
431.753.403
414.514.299
DATORII
259.312.982
232.467.309
366.929
15.456
127.821
172.073.492
181.903.713
379.309.349
416.026.799
VENITURI N AVANS
PROVIZIOANE
300
Patrimoniul regiei
Patrimoniul public
119.516.919
123.146.206
VENITURI TOTALE
164.250.184
163.578.050
CHELTUIELI TOTALE
281.354.590
192.824.322
117.104.406
29.246.272
Profit
Pierdere
Cifra de afaceri la 31.12.2012 de 123.146.206 lei este n cretere cu 3,04% fa de anul precedent
(119.616.919 lei). Comparativ cu anul 2011, veniturile totale s-au diminuat ntr-un ritm mai puin
accentuat (scdere cu 0,41%) fa de scderea nregistrat de cheltuielile totale (scdere cu 31,47%),
astfel nct la finele anului 2012, societatea a nregistrat o pierdere de 29.246.272 lei cu 75,03 % mai
mic dect pierderea nregistrat la 31.12.2011.
b) Lichiditatea curent 2012= Active circulante 2012 /Datorii 2012 x 100= 92,36 %
Lichiditatea curent 2011= Active circulante 2011/ Datorii 2011 x100= 77,22 %
Dei lichiditatea curent la data de 31.12.2012, este de 92,36% n cretere fa de 31.12.2011
(77,22%) , valoarea indicatorului indic faptul c societatea mai are nevoie de lichiditi pentru
desfurarea corespunztoare a activitii curente. Trendul cresctor al indicatorului este benefic
pentru societate.
c) Solvabilitatea 2012= Active totale 2012/ Datorii 2012 x100 = 178,31 %
Solvabilitatea 2011= Active totale 2011/ Datorii 2011 x 100 = 166,50 %
301
302
Dezvoltarea rapid a Gedeon Richter Romnia S.A. poate fi atribuit muncii i eforturilor dedicate
ale personalului din cadrul companiei. Dup 1998, n vederea realizrii unei tranziii armonioase ntre
generaii i a asigurrii unei bune permeabiliti n schimbul de informaii i experien, politica de
resurse umane a societii a vizat recrutarea de tineri specialiti, absolveni ai celor mai prestigioase
universitati din ar.
Pentru ca nivelul cunotinelor legate de munc din acest domeniu de activitate s fie mereu n
actualitate, angajaii Gedeon Richter Romania S.A. beneficiaz constant de cursuri de instruire i
oportuniti de socializare profesional.
Pentru a oferi condiii de munc optime angajailor, compania ofer echipamente de ultim
generaie, laboratoare, spaii de lucru i birouri moderne i fiecare angajat are oportunitatea de a
desfura o activitate important i provocativ pentru a-i dezvolta potenialul creativ.
Reprezentanii resurselor umane, urmresc la candidaii la posturile oferite de Gedeon Richter
Romnia S.A. , caliti precum atitudine pozitiv, dorina de a nva, creativitate i potenial de
dezvoltare.
4. Responsabilitatea social
Activitile de mediu:
n urma ntregului proces de fabricaie al unui medicament, de la cercetare-dezvoltare pn n
momentul produciei, ambalrii, transportului i depozitrii, precum i msurile de protecie a
angajailor sau tratarea efluenilor rezultai din diverse procese, presupun consum de energie i au
impact asupra mediului.
n acest sens, Gedeon Richter Romnia S.A. i asum o responsabilitate de prim rang n ceea ce
privete gestionarea riguroas a resurselor de energie, a emisiilor de gaze sau a efluenilor rezultai
din procesele de fabricaie.
303
Gedeon Richter Romnia S.A. a implementat i menine cu strictee o serie de msuri menite s
economiseasc resursele naturale i s reduc impactul rezidual asupra mediului, fie c este vorba de
emisii de gaze cu efect de ser fie de deeuri. De asemenea, folosete n procesele de fabricaie
echipamente performante care necesit un consum redus de ap, deoarece resursele de ap sunt n
general n cantitate limitat. Efluenii rezultai din procesele tehnologice de producie sunt colectai
i neutralizai n staiile de tratare proprii, iar apele rezultate sunt deversate n punctele de preluare,
la standardele convenite de normele internaionale.
Stiina i educaia:
n privina stiinei i a educaiei, Gedeon Richter Romania S.A. sprijn i se implic activ n
dezvoltarea comunitii medicale.
Societatea i asum un rol de mediator activ n schimbul permanent de informaii din cadrul
comunitii medicale prin prezena sa la numeroase congrese i conferine de specialitate.
De asemenea, compania ofer sprijin studenilor care se remarc prin preocuparea pentru
cercetare, dezvoltnd relaii cu universitile. Gedeon Richter Romnia S.A. a pus bazele unui
parteneriat cu Universitatea de Medicin i Farmacie din Trgu Mure, parteneriat pe baza cruia
studenii pot efectua stagii de practic i pot observa stadille de producie i au acces la informaii
legate de domeniul farmaceutic.
Gedeon Richter Romnia S.A. se implic i ntr-un simpozion de chimie pentru elevii din clasele 8-12
din Trgu Mure, prin premierea ctigtorilor, punnd n eviden att meritele lor ct i ale
profesorilor.
304
5. Concluzii
Din studiul efectuat asupra companiei Gedeon Richter Romnia S.A., reies anumite afirmaii legate
de un element al mixului de marketing i anume promovarea, despre preul materiilor prime i
concurena cu produsele sale.
n legtur cu promovarea, la Gedeon Richter Romnia S.A., aceasta este foarte sczut, deoarece
nu exist materiale promoionale iar publicitatea este foarte sczut sau inexistent, iar acest lucru
este duntor, deoarece informaiile pe care le pot distribui acestea pentru consumatori ar putea
ajuta la construirea unei relaii strnse ntre firm i acetia i pot face firma mult mai cunoscut,
ns, lipsa lor face compania s par inexistent. De aceea, consider important investirea n
publicitate.
n legtur cu preurile materiilor prime, s-a constatat ca acestea sunt n cretere i unele mai greu
de gsit, lucru pentru care compania trebuie s acorde mai mult atenie i s i plnuiasc
investiiile ct mai corect posibil.
n legtur cu produsele oferite de concuren, o problem este faptul c cele mai cerute pe pia
sunt cele genenerice dect cele originale, iar compania investete mult mai mult n cele originale
dect n celelalte, fapt pentru care pot aparea pierderi mari n urma investiiilor iar vnzrile
produselor s scad.
Dar n urma calculelor efectuate la capitolul 3 la Finane, pe baza bilanurilor din anii 2011 i 2012,
pierderile ncep s se diminueze, fapt pentru care compania ar putea lupta mpotriva anumitor
ameninri legate de concuren i preurile materiilor prime, deorece dispun de resursele necesare
pentru a-i ndeplini obiectivele.
305
6. Bibliografie
306
COMENTARII
Observaii generale
Cuprinsul i formatul general arat c lucrarea reprezint un studiu de caz, axat pe
discutarea funciilor firmei i a unui numr de subiecte clasice, cum ar fi cultura
organizaional.
Firma aleas este segmentul din Romnia a unei corporaii strine, ceea ce creeaz o serie
de probleme legate de demarcarea ariei de interes i a domeniului industrial.
Tratarea funciilor arat c exist zone de diluare a informaiei legat de firm, ceea ce are
ca efect o diluare calitativ a explicaiilor. Este cazul, spre exemplu, a prii financiare, unde
se rateaz o discuie cu perspectiv strategic, pentru a se compensa cu elemente de analiz
financiar extrem de sumare.
Dat fiind relaia ntre subsidiar i firma-mam, o serie de explicaii legate de funcii,
cum ar fi C-D sau resursele umane, devin incomplete i relativ confuze.
Formatul ales creeaz o presiune asociat necesitii de a avea explicaii ct mai concise,
dar dezideratul nu este ndeplinit, pentru c o parte dintre acestea se pierd n exprimri
generale.
Observaii punctuale
1. Analiza mediului concurenial se reduce la explicaii vagi asociate modelului Porter.
2. Nu este clar cum funcioneaz partea de C-D a firmei, ce se realizeaz practic i cum
este cuplat aceast funcie la cea de producie. De fapt, nu este clar care este
anvergura prii de producie n Romnia i care sunt produsele semnificative..
3. Discuia despre marketing este tributar unor cliee ale disciplinei respective, utilizate
n universitile noatre. Este neclar dac funcia este discutat pentru firm ca
productor sau ca retailer.
4. Partea financiar este voluminoas, dar analiza financiar este centrat asupra unei
perioade scurte, fr semnificaie strategic, i, n consecin, este ratat.
5. Tratarea subiectului resurselor umane este vag.
6. Discutarea responsabilitii sociale implic doar generaliti i folosete cteva cliee
ale domeniului.
7. Concluziile nu au o legtur prea solid cu ceea ce s-a explicat anterior. De fapt chiar
formatul cu concluzii este discutabil pentru un studiu de acest tip, ceea ce creeaz o
dificultate n plus. Ea s-ar cere tratat cu mult atenie, astfel nct s rezulte, eventual,
o sintez explicativ.
307
Porsche n Romnia
Prof. ndrumtor: .
Realizat de :..
308
Porsche n Romnia
Studiu de caz.
Porsche leasing Romnia
Prezentarea S.C. Porsche Leasing Romnia S.R.L.
Denumirea societii
Obiectul de activitate
nchirierea autoturismelor
capacitate mic
utilitarelor
de
Form juridic
Sediul societii
Telefon
021/2330337
Fax
021/2330378
Pagin web
www.porscheleasing.ro
Scurt istoric
n mai 1966 concernul Porsche Bank Internaional din Salzburg pune bazele unei noi
metode de finanare pentru achiziionarea de autoturisme prin introducerea sistemului de
leasing auto n Austria. Porsche Bank Internaional a fost nfiinat dup al doilea rzboi
mondial, deinnd din acel moment drepturile de import n cinci ri, incluznd Romnia a
celor mai importante autovehicule din Europa.
Politica firmei austriece este de a ncepe vnzrile n fiecare ar, iar dup o perioad
n care se testeaz piaa, se vizeaz introducerea unei companii de finanare, care are rolul de
a ntreine vnzrile de autovehicule ale importatorului, oferind o finanare n leasing.
n Romnia, concernul austriac a intrat n 1997 iar dup doi ani de dezvoltare pozitiv,
la jumtatea anului 1999, a fost nfiinat la Bucureti Porsche Leasing Romnia, una dintre
primele firme internaionale intrate pe piaa romneasca de leasing.
Operaia de finanare n sistem de leasing i are debutul n 1999, cu o echip format
din doi oameni de la Porsche Bank din Salzburg i doi romni. Succesul imediat al noii
companii a dus la o cretere rapid a resurselor umane, dar i la crearea unui spirit de echip i
a unei culturi antreprenoriale care s permit dezvoltarea ulterioar a organizaiei n fa
competiiei. Porsche Leasing Romnia a trebuit s gseasc soluii prin care s-i menin
produsul competitiv i s dein o mare parte din livrrile importatorului.
Evoluie i rezultate
309
Dac n anul 1999 Porsche Leasing Romnia acoperea aproape 40% din totalul
autoturismelor livrate n Romnia de concernul Porsche Bank Internaional, n anul 2000 s-a
reuit livrarea n finanare a unui numr de 2221 autoturisme (aceasta reprezentnd
aproximativ 50% din totalul livrrilor), n anul 2001 s-a atins o cifr de peste 4000 de
autovehicule livrate, iar n 2002 s-a atins un numr de vnzri aproape dublu fa de anul
2001.
Evoluia numrului i a valorii contractelor de leasing ncheiate de Porsche Leasing
Romnia n primii 4 ani.
1999
2000
2001
2002
Numr contracte
1056
2221
4015
9774
Valoare contracte
14530
29013
50245
111497
n acest moment Porsche Leasing Romnia este cea mai mare companie de leasing a
unui importator, finannd achiziionarea autovehiculelor din grupul Volkswagen i anume:
Volkswagen, Audi, Seat i Skoda, precum i a automobilului legend - Porsche. Dealerii
Porsche Leasing Romnia se gsesc n toat ara, numrul acestora depind n acest moment
cifra de 60.
Produse financiare oferite
n vederea finanrii autovehiculelor Porsche Leasing Romnia pune la dispoziia
beneficiarilor diverse variante de leasing pentru a veni n ntmpinarea necesitilor acestora.
Pn 2004 Porsche Leasing Romnia se adresa n exclusivitate firmelor prin cele dou
produse ale sale: leasing cross-border i leasing financiar intern. De atunci portofoliul firmei
s-a mbogit cu un nou produs: leasing pentru persoane fizice.
1. Leasing intern financiar
- este un produs ce se adreseaz n special societilor comerciale cu capital integral
romnesc;
- rata de leasing este calculat lunar n euro, plata ratei efectundu-se n lei la cursul
firmei n ziua
facturrii;
- perioada de leasing este cuprins ntre 12 i 36 luni;
- avansul minim care trebuie pltit este de 25%, avansul maxim fiind de 40 de
procente;
- asigurarea Casco este obligatorie;
- acest produs ofer o serie de avantaje, cum ar fi:
- operaiuni vamale preluate de Porsche Leasing Romnia;
- neobligativitatea obinerii notificrii Bncii Naionale a Romniei;
- scderea costurilor legate de comisioanele bancare;
- deducerea fiscal a amortizrii, a dobnzii i a asigurrii.
2. Leasing intern persoane fizice:
- este tot un leasing financiar, care se adreseaz unui segment n cretere al populaiei;
- perioada de leasing este cuprins ntre 12 i 36 de luni;
310
INDICATOR
U.M.
2005
2006
2006/2005
Active imobiliz.
LEU
14.188.864
18.971.832
34%
LEU
4.384.882
5.314.854
21%
Stocuri
LEU
0%
Creane
LEU
4.384.882
5.314.854
21%
Active totale
LEU
18.723.535
24.730.601
16%
Capital social
LEU
8.005.000
8.005.000
0%
Capital propriu
LEU
11.777.220
13.090.977
11%
Total datorii
LEU
5.456.739
5.409.231
-0,80%
Total venituri
LEU
15.640.891
21.625.351
38%
10
Cifr de afaceri
LEU
14.835.042
16.940.780
14%
11
Total cheltuieli
LEU
6.647.573
13.367.591
101%
311
12
Rez. brut al
exerciiului
LEU
8.993.318
8.257.760
-8%
13
Rez. net al
exerciiului
LEU
5.257.475
5.840.167
11%
n perioada 2005-2006 cifra de afaceri a nregistrat o cretere mai mare dect creterea
numrului de salariai. Cifr de afaceri a crescut cu 14% iar numrul de salariai cu 13%.
Creterea cifrei de afaceri din perioada 2004-2005 se datoreaz creterii volumului de
finanri, ducnd la creterea volumului de munc i implicit la creterea numrului de
salariai. Crescnd eficiena firmei, crete competitivitatea i capacitatea firmei de a face fa
concurenei. Creterea productivitii a avut loc ca urmare a abilitii ntreprinztorului, a
calitii organizatorice i motivaiei economice a posesorilor factorilor de producie.
Fondul de salarii:
Fond de salarii 2005=1.482.770 ron
Fond de salarii 2006 = 1.675.530 ron
Indicele fondului de salarii:
I fondului de salarii = (Fond de salarii 2006 / Fond de salarii 2005) * 100 = (1.675.530 / 1.482.770)*100
= 113%
I cifrei de afaceri > I fondului de salarii > I numarului de salariati
114% > 113% > 113%
Salariul mediu:
Salariul mediu2005 = Fond de salarii 2005 / Nr salariai2005 = 1.482.770/15 = 98.851 ron/salariat
Salariul mediu2006 = Fond de salarii 2006 / Nr salariai 2006 = 1.675.530 /17 = 98.561 ron/salariat
Indicele salariului mediu:
I salariului mediu = (Salariul mediu 2006 / Salariul mediu 2005) * 100 = (98.561 / 98.851) * 100 =
99.7%
I WL > I salariului mediu
100,75% > 99,7%
Analiza cheltuielilor
Analiza cheltuielilor i evoluia acestora este prezentat n tabelul urmtor:
Nr crt Indicator
U.M.
2005
2006
2006/2005
Ron
Ron
Ron
48.465
96.606
100%
Ron
19.790
16.127
- 19%
Ron
4.113
8.005
95%
Ron
72.368
121.038
67%
Ron
690.940
990.972
67%
313
Ron
77.859
196.982
153%
Ron
1.482.770
2.302.086
55%
10
Ron
509.585
779.385
53%
11
Ron
1.992.355
3.081.471
54%
12
Ron
435.013
3.959.386
810%
13
Ron
1.686.938
1.465.548
-13%
14
Ron
4.955.473
9.815.397
98%
15
Ron
16
Ron
882
17
Ron
18
Ron
19
Ron
20
Ron
882
21
Ron
1.692.100
3.551.312
109%
22
TOTAL CHELTUIELI
Ron
6.647.573
13.367.591
101%
Analiza rentabilitii
Rata rentabilitii la cost:
R2005 (Pr2005 / Cost2005 ) * 100 = (8.993.318 / 6.647.573) * 100 = 135%
R2006 ( Pr2006 / Cost 2006 ) * 100 = ( 8.257.760 / 13. 367.591) * 100 = 62%
Rata comercial:
R2005 = (Pr2005 / VT2005 ) * 100 = (8.993.318 / 15.640.891) * 100 = 57%
R2006 = ( Pr2006 / VT2006) * 100 = (8.257.760 / 21.625.351) * 100 = 38%
Rata activelor:
Active totale2005 = active fixe2005 + active circulante2005 = 14.188.864 + 4.384.882 =
18.573.746 ron
Active totale2006 = active fixe2006 + active circulante2006 = 18.971.832 + 5.314.854 =
24.286.686 ron
R2005 = (Pr2005 / active totale2005) * 100 = (8.993.318 / 18.573.746) * 100 = 46%
R2006 = (Pr2006 / active totale2006) * 100 = (8.257.760 / 24.286.686) * 100 = 34%
314
Analiza patrimoniului
Din punct de vedere al eficienei, se vor analiza:
Rata lichiditii:
R2005 = (Active circulante2005 / Datorii2005) * 100 = (4.384.882 / 5.456.739) * 100 =
80,4%
R2006 = (Active circulante2006 / Datorii2006) * 100 = (5.314.854 / 5.409.231) * 100 =
98,3%
Solvabilitatea:
S2005 = (Capital propriu2005 / Total pasiv2005) * 100 = (11.777.220 / 18.723.535) * 100 =
62,9%
S2006 = (Capital propriu2006 / Total pasiv2006) * 100 = (13.090.977 / 24.730.601) * 100 =
52,9%
Rata datoriilor:
R2005 = (Datorii totale2005 / Total pasiv2005) * 100 = (5.456.739 / 18.723.535) * 100 =
29,1%
R2006 = (Datorii totale2006 / Total pasiv2006) * 100 = (5.409.231 / 24.730.601) * 100 =
21,8%
Rata datoriilor reprezint ponderea datoriilor n pasiv. Se observ o reducere cu
aproape 9 procente de la un an la altul, lucru foarte mbucurtor, nsemnnd o mai bun
planificare a cheltuielilor.
Societatea comercial SC Transfer SA dorete achiziionarea unui autovehicul de
protocol care s satisfac necesitile de imagine ale firmei. Dup ce a studiat toate ofertele
existente pe pia a ales un autoturism Seat Leon, care depete nsa posibilitile financiare
ale societii. Condiia minimal pentru a putea s se achiziioneze acest autoturism n sistem
leasing este aceea ca firma s existe de cel puin doi ani i s aib un rulaj de cel puin dou
sute de mii de ron. Societatea Transfer SA ndeplinete ambele condiii. Un reprezentant al
acesteia se prezint la dealerul Seat din Bucureti pentru a concepe mpreuna cu specialitii
firmei oferta cea mai avantajoas de finanare pentru proiectul propus.
Derularea operaiunii de leasing intern financiar
Leasing financiar pentru persoane juridice
n operaiunea de leasing financiar intern sunt implicate trei pri:
- Porsche Leasing Romnia n calitate de locator;
315
316
10%. Suma total pltit de ctre client ctre societatea de leasing pe parcursul celor trei ani
este de 3.682,64 euro.
n momentul plii avansului (5.579,75 euro) clientul pltete prima rat (586,93
euro), precum i taxa de administrare a contractului (513 euro).
Rata 1
S = Vi - A - Tm = 22.319 - 5.579,75 - 513 = 16.226,25 euro
Unde S = suma rmas dup plat avansului i a taxei de administare
Rk = 484,63
unde Rk = rata de capital
D1 = 0 euro
unde D1 = dobnda aferent primei rate
Ao = 102,3 euro
unde A0 = asigurarea Casco obligatorie
R1 = Rk +D1 + A0
R1 = 586,93 euro
unde R1 = suma total de pltit pentru prima lun
S1 = S - R1 = 16.226,25 - 586,93 = 15.639,32 euro
Unde S1 = suma rmas de achitat dup prima rat
Rat 2
D2 = i * d/12 = (15.639,32 * 16) / (12 * 100) - 216,73 euro
Rk = 267,9 euro
Ao = 102,3 euro
R2 = Rk + D2 + Ao
R2 = 586,93 euro
S2 = i - R2 = 15.639,32 - 586,93 = 15.052,39 euro
Modul de calcul al celorlalte rate este similar cu cel folosit pentru primele dou. n
continuare ratele de leasing sunt pltite conform scadenarului stabilit i anexat contractului.
Dobnda se calculeaz la valoarea rmas, pentru acest contract de leasing financiar intern
rata acesteia fiind de 16 procente.
Valoarea total a contractului de leasing este dat de urmtoarele elemente:
- preul de vnzare: 22.319 euro
- dobnda total: 5.171,23 euro
- asigurarea Casco total: 3.682,64 euro
- taxa de administrare: 513 euro.
nsumnd aceste valori se obine o valoare total de 31.685,87 euro.
Ratele sunt calculate n euro nsa plile efective se realizeaz n moneda naional la
cursul de schimb folosit i comunicat de Porsche Leasing Bank. Toate sumele prezentate n
scadenarul anexat contractului de leasing nu includ TVA. De fapt, taxa pe valoarea adugat
se aplic avansului, valorii reziduale, taxei de administrare precum i ratei de capital (nu se
aplic sumei totale de plata pe lun pentru c asigurarea obligatorie i dobnda nu sunt
purttori de TVA).
La finalul contractului de leasing financiar, beneficiarul poate opta penrtu achiziia
autovehiculului, pentru restituirea lui sau pentru prelungirea contractului de leasing ncheiat
cu Porsche Leasing Romnia. Dac opiunea final este achiziionarea produsului care face
obiectul contractului, beneficiarul are obligaia de a plti societii de leasing valoarea
rezidual n valoare de 4.463,80 euro.
317
318
Dup verificarea bonitii de ctre Porsche Bank AG, n cazul unui rspuns favorabil
i dup primirea notificrii din partea BNR se redacteaz contractul att n limba romna ct
i n limba englez i se semneaz de ctre pri. Din acel moment Porsche Bank poate emite
facturi, clientul putnd achita avansul, plata fcndu-se n valut, prin dispoziii de pli
valutare externe.
Din momentul achitrii avansului n trei zile lucrtoare se poate face i livrarea
autovehiculului.
Pentru calcularea ratelor de leasing trebuie cunoscute urmtoarele elemente:
-valoarea de intrare (condiii de intrare CIP) - Vi = 22.319 euro
- valoarea rezidual - Vr = 20% * 22.319 = 4.463,80 euro
-avansul - A = 25% * 22.319 = 5.579,75 euro
- valoarea finanat - Vf = Vi - A = 16.739,25 euro
-taxa de management (administrare) - Tm = 0,90% * 22.319 = 201 euro
-rata dobnzii nete - Dn = 14,5%
-taxa de redeven pentru dobnda (Witholding tax): Trd = 10%
-rata dobnzii brute - Db = Dn + Trd * Db
Db = Dn / (1 - Trd) = 14,5% / (1 - 10%) = 16,12%
-asigurarea obligatorie - Ao = 5,5% * 22.319 / 12 = 102,3 euro/lun
-numar rate - N = 36 rate
Taxa de redeven se calculeaz la valoarea brut a dobnzii i se pltete la Bugetul
Statului Romn, la cursul de schimb n vigoare la data respectiv.
Societatea Generali Asigurri SA asigur bunul care face obiectul contractului de
leasing. Prima de asigurare pe care trebuie s o plteasc utilizatorul este de 5,5% din
valoarea de intrare a bunului. Asigurarea ncheiata acoper daunele pariale sau totale nsa, n
cazul furtului se percepe o tax de 10%. Suma total pltit de ctre client ctre societatea de
asigurare pe parcursul celor trei ani este de 3.682,64 euro.
Societatea de leasing stabilete ratele de capital conform graficului de ealonare a
plilor inclus n contractul de leasing. Rata lunar de leasing va fi de 470,79 euro, nsa la
aceast se va aduga asigurarea Casco obligatorie de 102,30 euro, ajungndu-se la o rat
total de 573,09 euro.
Prim plat realizat reprezint avansul stabilit (5.579,75 euro), taxa de administrare
(201 euro) precum i prima rat (573,79 euro).
Rat 1
S = Vi - A - Tm = 22.319 - 5.579,75 - 201 = 16.538,25 euro
unde S = suma rmas dup plat avansului i a taxei de administare
Rk = 470,79 euro
unde Rk = rata de capital
Db1 = 0 euro
unde Db1 = dobnda brut aferent primei rate
Dn1 = 0 euro
unde Dn1 = dobnda net aferent primei rate
Ao = 102,3 euro
unde Ao = asigurarea Casco obligatorie
R1 = Rk + Dn1 + Ao
R1 = 573,09 euro
unde R1 = suma total de pltit pentru prima lun
S1 = S - R1 = 16.538,25 - 573,09 = 15,965,16 euro
unde S1 = suma rmas de achitat dup prima rat
Rat 2
Db2 = S1 * Db / 12 = (15.965,16 * 16,12) / (12 * 100) = 218,42 euro
320
nr comp autov
Austria
Belgia
Frana
Italia
Luxemb
4
1
2
2
1
3,753
4,639
4,515
936
268
Autov% Echipam
ente
10.07
309
12.45
1,796
12.12
18,648
2.51
1,815
0.72
121
Echip% imob
Imob% total
Total%
0.83
4.82
50.05
4.87
0.32
0.13
0.01
0.05
0.10
0.00
11.04
17.28
62.22
7.48
1.04
322
50
3
18
37
0
4,112
6,438
23,181
2,788
389
urg
Suedia
Total
2
12
193
14,304
0.52
38.39
158
22,847
0.42
61.32
0
108
0.00
0.29
351
37,259
0.94
100
Autov - autovehicule
Nr comp - numrul de companii incluse n studiu
Echip - echipamente
Imob - proprieti imobiliare
Dup cum se poate observa di acest studiu, cea mai mare parte a datelor sunt aferente
pieei franceze de leasing (62.22%) n timp ce numrul redus de contracte din Luxemburg i
Suedia face c eroarea aferent rii s fie mai mare.
Din punct de vedere al repartiiei pe tipul bunurilor acesta difer destul de mult de la o
ar la alta astfel: n Frana raportul autovehicule/echipamente este n jur de 1:4, n timp ce
n Austria acesta este de 12:1, fr c pieele de leasing din cele dou ri s prezinte diferene
att de semnificative.
De asemenea numrul contractelor imobiliare este foarte redus dei la momentul actual
n Europa acestea au o pondere valoric de 20% din piaa leasingului.
Aceste limitri ale datelor luate n consideraie fac ca rezultatele acestui studiu s ofere
doar o imagine de ansamblu a acestor riscuri, fr a putea avea pretenia unor rezultate exacte.
Numr contracte
10,577
2,461
1,044
346
71
32
153
14,684
Numr contracte%
72.03
16.76
7.11
2.36
0.48
0.22
1.04
100
%Cumulat
72.03
88.79
95.90
98.26
98.74
98.96
100.00
100
Studiul menioneaz c pentru acest tabel cea mai mare parte a datelor pentru Frana nu
au fost disponibile, fr a meniona problemele la nivelul altor ri - de fapt calculnd
rezultatele doar 600 de contracte au fost disponibile.
Valoarea relativ mic a contractelor (72%<25.000 i 89% <50.000) se explic prin
numrul mare de contracte aferente autovehiculelor. Echipamentele reprezentau peste 60%
din numrul contractelor de leasing dar 80% din acestea erau realizate n Frana - prin
excluderea Franei rmn cel puin 9.789 de contracte aferente autovehiculelor dintr-un total
de 14.684 (peste 66%) - de unde i concentraea mare de contracte cu valoare mic.
n privina duratei de desfurare - 66.7% din contracte se desfoar ntre 48 - 71 de
luni, iar 70% din contractele nerealizate se ncheie n primele 35 de luni de la nceperea
acestuia.
Segmentul autovehiculelor
Corelaia dintre vrsta contractelor i valoarea lor rmas - repartizat pe ri se
prezint asrfel:
323
Valoarea
original
ara
medie
(euro)
Austria
18,471
Belgia
22,319
Frana
23,009
Italia
27,151
Luxemburg 26,419
Suedia
16,743
Valoarea
rmas/iniial%
Vechimea
contractului(luni)
40.6
71.7
53.2
54.3
60.7
72.9
24.1
25.4
28.2
27.8
23.7
18.4
50.9
49.3
49.6
34.6
42.5
38.0
20.8
9.8
13.6
14.0
8.9
2.6
Numr
WRR1 neajustata
WRR2 neajustata
WRR1/WRR2
Medie
Abatere
Medie
Abatere
Austria
3,753
85.8
112.3
98.5
106
87.1
Belgia
4,639
72.6
41.4
90.7
47.6
80.0
Frana
4,515
48.6
41.5
76.5
47.1
63.5
Italia
936
51.3
40.8
69.2
45.6
74.1
Luxemburg 268
77.5
25.5
91.8
24.1
84.4
Suedia
193
82.8
23.9
82.9
23.9
99.9
ara
Numr
WRR1 ajustat
WRR2 ajustat
WRR1/WRR
2
Medie
Abatere
Medie
Abatere
Austria
3,753
84.3
110.3
96.4
104.3
87.4
Belgia
4,639
69.7
40.4
85.6
45.2
81.4
Frana
4,515
45.9
39.8
69.8
41.6
65.8
Italia
936
48.7
36.4
64.8
42.6
75.2
324
Luxemburg
Suedia
268
193
77
81.5
25.6
23.9
91.3
81.6
24.8
24
84.3
99.9
Desigur, dintre rate cea care prezint cel mai mare interes pentru finanator esteWRR2
ajustatacare practic arat n ce procent i recupereaz creana ajustat un cost de imobilizare
financiar.
si la capitolul ratelor de recuperare a creantelor se pot observa deosebiri semnificative,
ratele variind cu marje destul de mari. Astfel rata recuperarii din vnzarea bunului ajustata
(WRR1) variaza de la 45.9% n Franta pna la 84.3% n Austria.
Totui WRR2 ajustat este ntotdeauna peste 64% (cea mai mic valoare n cazul
Italiei), ea ajungnd pn la 96.4% n Austria.
Se remarc diferene semnificative i la gradul n care suma recuperat este acoperit
de valoarea de revnzare a bunului (WRR1/WRR2) - de la dou treimi n Frana pn la
aproape 100% n Suedia. Acest lucru arat c n Suedia nu se nregistreaz recuperri din
garanii colaterale, pli ntrziate etc aproape deloc, n timp ce n Frana o treime din suma
recuperat provine de aici.
De remarcat de asemenea c n cazul Franei WRR2 este calculat dup scderea
costurilor procedurale aferente recuperrii creanelor, ducnd la reducerea valorii ratei.
Perioadele reduse de timp necesare pentru perioadele de recuperare a creanei fac c
diferenele ntre valorile ajustate i neajustate s fie mici.
Abaterea reprezint o msur a volatilitii valorii medii, cu ct acest coeficient este
mai mare cu att dispersia rezultatelor n jurul medie este mai mare. Se remarc coeficientul
foarte mare nregistrat n cazul Austriei i discrepana ntre acesta i valorile nregistrate n
restul rilor, la polul opus situndu-se Suedia cu un coeficient de cinci ori mai mic.
Aceste date, fr a avea pretenia a fi exacte, par s indice c leasingul ofer rate de
recuperare la nivelul celor mai sigure plasamente, probabiliti de nerealizare la nivelul
plasamentelor cu risc mediu i beneficii la nivelul titlurilor cu risc ridicat.
De asemenea, leasingul pare s ofere un risc de creditare constant, neafectat n mod
semnificativ de ciclurile economice.
Dac nivelul dobnzii ar trebui s reprezinte i riscul finanrii cu sigurana leasingul
este purttorul unor dobnzi ridicate. Acest lucru se datoreaz n parte i numrului mare de
intermediari.
n cazul titlurilor de valoare, cererea i oferta de credit se ntlnesc direct iar n cazul
sistemului bancar aveam de a face cu un intermediar. n cazul leasingului, societile de
leasing trebuie s apeleze la rndul lor la un intermediar - banca - avnd prin urmare un cost
al procurrii mai ridicat.
Porsche Inter Auto Romnia face parte din Porsche Inter Auto GmbH & Co KG , fiind
reeaua de retail (dealeri proprii) a mrcilor concernului. Porsche, Volkswagen, Audi,
Seat, Skoda, Volkswagen autovehicule comerciale i Weltauto sunt mrcile care se vor
regsi n cadrul reelei Porsche Inter Auto din Romnia.
Porsche Inter Auto GmbH & Co KG are sediul la Salzburg i deine n Europa
aproximativ 125 dealeri proprii fiind considerat cel mai mare retailer din Europa.
325
n Romnia, reeaua dealerilor Porsche Inter Auto este format din 4 dealeri auto n
Bucureti + 1 ultramodern centru auto nou deschis la Timioara. Toi dealerii Porsche Inter
Auto ofer servicii de la finanare auto, la vnzare maini noi i maini de ocazie dar
i service, inclusiv pentru mrcile exclusive: Porsche, Bentley, Lamborghini. Porsche Inter
Auto dealer Volkswagen, Audi, Seat, Skoda, Porsche, Bentley i Lamborghini n Bucureti.
n Bucureti, cei 4 dealeri din reeaua Porsche Romnia sunt urmtorii :
Porsche Timioara deschis n decembrie 2009, cel mai mare i mai sofisticat centru auto
pentru mrcile Audi i Skoda.
Generaiile urmtoare aveau s i pun i ele amprenta asupra tradiiei Porsche. n timp ce
Ferdinand Alexander Porsche se remarc prin crearea celebrului model Porsche 911
asemnrile de design cu "Broscua" sunt evidente mai ales la partea frontal i la faruri - fiul
Louisei, Ferdinand Piech va deveni unul dintre cei mai apreciai manageri ai industriei auto
mondiale. Perioad n care acesta a condus Volkswagen AG este considerat ca fiind una
dintre cele mai prolifice din istoria concernului german.
PUNCTE FORTE
Compania Porsche Romnia i desfoar activitatea de import de autovehicule, n
calitate de importator pentru mrcile concernului Volkswagen i pentru marca Porsche
Stuttgart dar i ca distribuitor, avnd deja patru centre auto proprii finalizate (Porsche
326
PUNCTE SLABE
Fiind o companie mare, i are propriile probleme. Cererea mondial pentru
automobile se afl ntr-o condiie de exces, prin urmare comercianii de automobile trebuie s
se asigure c modele lor sunt cele pe care le vor consumatorii.
Compania trebuie s continue s comercializeze maini pentru a-i menine eficiena
operaional. Dealership-urile i service-urile reprezint o investiie mare n costuri fixe,
precum i costuri mari de instruire (training) i fora de munc. Prin urmare dac piaa
automobilistic experimenteaz o decdere, compania s-ar confrunta cu un surplus de ofert.
Pe de alt parte dac piaa automobilistic ar experimenta o cretere, compania ar putea pierde
oportunitatea de a ncasa ctiguri suplimentare din cauza sub-capacitatii sale de import i
distribuire.
327
OPORTUNITI
La sfritul anului 2006, compania a atins pentru prima dat cifra de 10.000 de
vnzri, maini noi i de ocazie, aceasta st dovada pentru procesul rapid de evoluie al
companiei Porsche Romnia. Cele 10.000 de maini menionate, au fost comercializate prin
cele 4 dealership-uri proprii Porsche Romnia, din Bucureti i reprezint aproape un sfert din
volumul realizat de importator la nivelul ntregii ri.
Prin finalizarea construciilor din vestul Bucuretiului, Porsche Bucureti Vest 1 i
Porsche Bucureti Vest 2, Porsche Romnia a reuit ns un pas chiar mai important dect
volumul de vnzare, i anume, a mrit considerabil capacitatea de servisare n capital. Fiind
datori clientiilor lor cu o vitez mai mare de reacie la solicitrile pe partea de service. De
aceea i-au concentrat efortul n aceast direcie: au mrit numrul de locuri de munc n
service-uri la 150, au dat n folosin un atelier de caroserie la Porsche Bucureti Aviaiei, au
introdus schimbul II i III n anumite ateliere, au finalizat un atelier de mecanic pt. marca
Porsche i n acelai timp au mrit spaiul pentru pregtirea de livrare.
Pe viitor, compania i-a propus s consolideze activitatea n dealership-urile existente,
s continue s lucreze la mbuntirea serviciilor i s dea startul la dou noi investiii:
- la Timioara unde planific deschiderea centrului de vnzarea i servcie pentru marca
Audi
- i n Bucureti, n zona Pipera.
Porsche Romnia are n plan un complex auto (vnzare i service) pe o suprafat de
peste 50.000 de m2, complex auto pentru mrcile Audi, Porsche, Bentley i Weltauto.
AMENINRI
Ca orice dealer de maini, Porsche Romnia se confrunt cu rivalitate competitiv pe
piaa automobilistic. Competiia crete aproape zilnic, cu noi competitori venind pe piaa din
Germania, Frana, Coreea i noi fabrici din Europa.
Pe piaa local, deja dominat de ideea de maina nemeasc, concurena companiei
Peugeot a reprezentat principal ameninare pentru importatorul VW, Porsche Romnia, la
intrarea noilor modele ale mrcii Peugeot pe piaa din Romnia. Tot ameninare este i
presiunea exercitat de companiile cu concuren direct de pe piaa autovehiculelor ca de
exemplu : companiile Midocar, Bavaria Motors,etc.
CONCLUZII
Porsche Romnia a fost nc din anul 1998 importatorul numrul unu n Romnia. n
decursul anilor a meninut o cot constant de 30 de procente din totalul pieei de importuri de
automobile. n martie 2006 a fost atins cifra de 100 000 uniti livrate de la nfiinare,
urmtorul prag, cel de 200.000 uniti vndute, fiind atins n mai puin de doi ani, pe 10
ianuarie 2008.
n urma identificrii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor se
poate concluziona c Porsche Romnia:
este o companie profitabil;
328
Astfel, analiza SWOT este o metod eficient, utilizat n cazul planificrii strategice
pentru identificarea potenialelor, a prioritilor i pentru crearea unei viziuni comune de
realizare a strategiei de dezvoltare. Defapt analiza SWOT trebuie s dea rspunsul la
ntrebarea Unde suntem?", aceasta implicnd analiza mediului intern al ntreprinderii i a
mediului extern general i specific.
329
COMENTARII
Observaii generale
Alegerea firmei creeaz din primul moment o problem legat de definirea produsului su.
Dei numele firmei face referire la o marc binecunoscut, tipul su de activitate nu are
legtur cu genul de operaii care au fcut celebru numele mrcii.
Dat fiind obiectul de activitate al firmei s-ar zice c n discutarea operaiilor accentul se
pune pe mecanismele financiare. Explicarea produselor caracteristice ale firmei consolideaz
aceast impresie. Totui, nu este justificat degenerarea discuiei despre operaii ntr-o analiz
financiar de tip operaional sau o detaliere a unui produs pentru un caz concret.
Celelalte elemente adugate pentru a da formatul unui studiu de caz sunt inconsistente i
dau senzaia unor stafide rspndite ntr-un cozonac umflat artificial. Spre exemplu, apar dou
pri de istoric ale numelui/firmei. De fapt, una face referire la o firm din Austria, iar cealalt
la o familie din Germania.
Partea final a studiului este o analiz SWOT (n formatul de popularizare a
instrumentului), dar se pare c aceasta este focalizat asupra unei alte firme cu un alt obiect de
activitate dect firma descris pn n acel moment al studiului. Este evident confuzia ntre
grup, firmele componente din Romnia i firmele din alte dou ri, Austria i Germania.
Unele semne de ntrebare legate de formatul prezentrii se accentueaz cnd se observ
discontinuitatea de coninut. Aadar, este evident c s-a apelat la un colaj de informaii.
Acestea au fost alipite n forma brut n care au fost gsite, printr-un cut copy, asupra cruia
nu s-a mai intervenit nici mcar pentru o minim uniformizare.
Observaii punctuale
1. Combinaia dintre explicaia privind produsul specific afacerii leasing cu cea privind
analiza financiar a firmei Porsche Leasing din Romnia i cea privind un produs
particular al acestei firme, creeaz o confuzie general, care dinamiteaz sensul
ntregii lucrri. Inundaia de cifre, fr relevan pentru managementul strategic,
accentueaz, paradoxal, neclaritatea expunerii.
2. n partea a doua a studiului se face o analiz SWOT, dar aceasta se refer la o alt
firm dect cea anunat n titlu. Obiectul ei de activitate este altul i nu este explicat
relaia dintre aceast firm i firma anterioar. Confuzia este ntreinut de numele
mrcii definitorii, nume binecunoscut n alt industrie, cea a autoturismelor.
3. Listele SWOT nir o serie de detalii, dar unele dintre acestea fac referire la firma ce
a oferit numele binecunoscut.
4. n contextul prezentat anterior, listele, ca i aa-zisa analiz, nu prezint nici o
relevan pentru studiul de caz.
5. Concluziile sunt legate de firma pe care s-a axat analiza SWOT, deci alt firm dect
cea anunat n titlul studiului de caz. Lista de elemente ale concluziilor nu au legtur
nici cu analiza SWOT.
330
Studiu de caz
S.C. SERGIANA PRODIMPEX S.R.L.
Prof..
Student:..
.
MN, Anul III, grupa 8
Braov
20.
331
CUPRINS
Sergiana Prodimpex-lucrul bine fcut .3
1.Scurt istoric4
2.Mediul nconjurtor general i concurenial.5
3.Descrierea produselor, serviciilor ....................................................................8
4.Producia............................................................................................................8
5.Marketingul9
6.Managementul resurselor umane..9
7.Finanele..10
8.Structura organizaionl..11
9.Cultura organizaional..11
10.Managementul strategic..12
Bibliografie.13
332
Sergiana este numele unei firme care se ocup cu producerea de produse i preparate din
carne cu caracteristici proprii care definesc modul tradiional din care sunt fcute. Dincolo de
asocierea cu tradiionalul, Sergiana este astzi un simbol de 21 ani pe piaa romneasc i se
menine n topul celei mai cunoscute i folosite mrci de produse ce stau pe mesele romnilor
fie c este srbtoare fie c se servete masa n mod obinuit. Datorit implementrii celor
mai nalte standarde, fima se menine pe o poziie ridicat i tie s i managerieze resursele
proprii dar i cele externe pentru a putea menine afacerea la standarde ridicate iar gustul
produselor s aib o calitate ridicat i s fie prezentate frumos, astfel consumatorul s fie
mulumit de fiecare dat de alegerea fcut. Activitile pe care acetia le desfsoar nu sunt
la ntmplare, ei doresc s se remarce prin produse proprii, reetele din interiorul organizaiei
i folosete ideea c lucrurile trebuie s fie ntotdeauna bine fcute.
O serie de valori in n frunte aceast firm, recunoaterea sa fiind i pe plan internaional la
numeroase participri de trguri internaionale lund numeroase premii pentru mai multe
produse din gama proprie.
Cteva restaurante cunocute din oraul Braov comercializeaz produsele Sergiana printre
care si propriul restaurant Sergiana Center care se ocup de organizarea de evenimente.
n prezenta lucrare am detaliat managementul acestei organizaii precum i fundamente ale
managementului strategic aplicate n cadrul Grupului Sergiana i modul n care acetia i
desfaoar activitatea de atia ani pe piaa romneasc.
333
1.Scurt istoric
Omul de afaceri braovean Tudor Neculoiu este proprietarul grupului de firme Sergiana.
Pornit ca afacere de familie n anul 1990 de ctre familia Neculoiu, grupul Sergiana are, n
prezent, un business integrat.Sergiana Prodimpex cu preparate din carne este nfiinat n anul
1994, este o societate ale crei dimensiuni au atins astzi aproximativ 600 de angajai i o
cifra de afaceri ce se afl in cretere.
Sediul societii i locul n care se dezvolt activitatea se afl n comuna Poiana Mrului, la 35
km de judeul Braov.Se cunoate faptul c firma a reuit s se dezvolte i datorit faptului c
80% din profit este reinvestit. De asemenea a fost introdus sistemul HACCP n fabric i
abator. Firma are peste 100 de produse i peste 10 reete proprii care sunt nregistrate n
catalogul mrcilor din Romania. nc de la nfiinare Sergiana i-a propus sa aibe o ferm i s
construiasc un abator i sunt de prere c doar un lucru bine fcut merit s fie fcut.in la
valorile tradiionale iar n Poiana Mrului nu se produce din stocuri congelate din import.
n domeniul alimentaiei publice, pe piata local, Grupul Sergiana activeaz printr-o societate
comercial ce reprezint restaurantele Sergiana, Ceasu Rau, Casa Tudor, Tassi
i din mai 2009 prin saloanele de evenimente Sergiana Center, toate fiind exemple de
succes i atest c au resurse i expertiz n direcia dezvoltrii de noi proiecte HoReCa. De
asemenea, Grupul Sergina a lansat brandul Necs care reunete, n fapt, meniuri specifice
pizzeriilor i bistrourilor. Comercializarea produselor se face in 56 de magazine.
Produsele sunt destinate att braovenilor ct i clienilor din alte 18 judee i satisface
cerinele cele mai exigente ale acestora.
A cstigat diplome i medalii n anul 2013 la IFFA, trgul internaional pentru procesarea,
ambalarea i vanzarea produselor din carne la Frankfurt-Germania, pentru sunca presat
Sergiana medalia de argint iar pentru salamul chietrosu medalia de bronz.A mai ctigat
medalii pentru alte produse n anul 2010 pastram de cerb, pastrami de mistre, salam de urs
bardas, salam de mistre, crnciori de mistre, crnai tradiionali, pentru toate acestea
primind medalia de aur n cadrul aceluiasi targ.A ctigat numeroase medalii i n anul 2007
la acelai trg pentru pastram, salam ardelenesc, filet, bacon, sunc praga, salam fermier.In
n anul 2014 a primit diplom de excelen pentru 20 de ani de activitate, pentru clasarea n
topul naional al firmelor timp de 17 ani-faza judetean. n 2013 a luat premiu pentru
angajatorul anului i pentru certificatul de calitate IFFA din Frankfurt, Germania.
334
336
Noii intrati sunt confruntai cu urmtoarele bariere la intrarea n domeniul de produse din
carne :
Lipsa unei imagini cunoscute de marc precum i produse multe din reete proprii( 15-20 %
din cifra de afaceri) ;
Capitalul necesar pentru eleborarea produsului i riscurile asociate dac produsul nu reuete
din prima ncercare( 20-60 milioane de dolari) ;
Riscul ca produsul s nu fie vndut ;
Accesul la o distributie selectiv.
Date fiind aceste date doar marile firme pot ncerca intrarea pe pia cu condiia ca anterior s
fi dobndit experien privind vnzarea de produse din carne. Amentinarea nou inrailor este
redus .
Furnizorii sunt reprezentai prin productorii unor elemente necesare pentru realizarea
produsului final, furnizorii de materii prime, furnizorii de imagine i nume, productorii
etichetelor, specialiti n publicitate ce asigur reclama produsului att n ziare i reviste ct i
n mas-media.
Puterea de negociere a acestor furnizori este ridicat datorit faptului c produsele sunt de
marc.
Consumatorii sunt reprezentai de sistemul de distribuie selectiv : magazine comerciale,
restaurante . Aceste magazine intuiesc gustul clientului final reprezentat de toate categoriile
de oameni. n mare parte consumatorii sunt cei interesai de produse care folosesc ct mai
puini aditivi pentru a avea grij de sanatatea lor, evitarea bolilor de inim, creterea
colesterolului. Negocierea este important iar firmele de distribuie i asigur o aversiune la
risc pentru produsele nou intrate.
Nivelul de rivalitate este dat de numrul i puterea concurenilor din zona respectiv i de
caracteristicile pieei respective produsele din carne i preparate din carne. Concurena este de
o mare intensitate, protagonitii fiind productorii produselor din carne.
n final, produsul trebuie vizat de numeroase teste de laborator, produsele s nu fie expirate,
carnea s fie de cea mai bun calitate si sa fie cea indicat pe etichet, compozitia acestora sa
nu fie modificat.
Forele de nivel ridicat : nivelul de rivalitate, puterea de negociere a consumatorilor, puterea
de negociere a furnizorilor ;
Fore de nivel sczut : ameninarea nou-intrailor, ameninarea produselor de substituie .
337
4.Producia
Sursa de materie prim pentru unitile GRUPULUI SERGIANA este reprezentat de
complexul propriu de cretere i ngrare a porcilor, EUROPIG S.A, situat la 55 km de
Braov, n comuna ercaia, ce include o fabric de nutreuri concentrate i un abator de
sacrificare pentru porci i bovine.
Unitatea de producie de la Poiana Mrului este rezultatul unui proces de modernizare i
extindere care a condus la creterea capacitii de producie la 30 tone/zi, n condiiile impuse
de normele Uniunii Europene, iar suprafaa ocupat de unitate depete 9000 mp.
Prezena produselor SERGIANA n pia este asigurat de reeaua proprie de distribuie,iar
comercializarea acestora se face prin urmtoarele canale de desfacere: magazinele
338
5.Marketingul
Aciunile de marketing folosite de firm nu au o importan mare n mass-media. Firma se
axeaz s ofere multe produse de calitate,s le promoveze prin propria linie de distribuie,
restaurantele i magazinele pe care le are. Acolo putem afla despre evenimentele viitoare unde
pe mese se vor afla preparatele lor. Sergiana prezint n Braov 6 locaii n care i expune
produsele.
Sunt amplasate i bannere la intrarea n magazine, restaurant,portofoliu de produse oferite i
preturile acestora.A fost construit i un site sergianagrup.ro unde putem afla informaii cu
privire la produse i calitatea acestora, locatiiile i meniurile oferite, se ocup i de catering cu
livrare la adresa dorit fie c este vorba doar de delivery, ori catering de eveniment, fie c
evenimentul este un barbeque party, un coffee break n timpul unui seminar,
un cocktail sau o petrecere de familie, ori chiar o mare recepie. C
339
n luna februarie toi angajaii restaurantului devin pentru o sear clieni. E seara n care
colegii devin prieteni i petrec mpreun anul ce a trecut i munca depus.
Am observant c numrul de angajai a crescut considerabil de la an la an ceea ce indic o
productivitate ridicat, ceea ce rezult i din investiiile domnului Neculoiu care investete
pentru a extinde i a facilita producia dar i mediul n care sunt inute animalele care vor fi
sacrificate.
Managementul resurselor umane se face cu respectarea legislatiei naionale i conform
standardelor Sergiana. Aceste standarde reprezint normele de conduit i coduri de practic
nsuite la ntregul nivel al firmei Sergiana. Salariaii trebuie s se conformeze unui numr
mare de elemente de reguli incluse n planul organizaiei. Fiecare nou angajat trebuie s aib
experient i vechime n domeniul pe care urmeaz s lucreze. Salarizarea este una aflat n
concordan cu nivelul salarial din Romnia.
7.Finanele
Firma a fost nfiinat ca societate cu rspundere limitat n anul 1994 ntruct ultima
nregistrare la Anaf a fost nregistrat n 01.08.2013 dispunem de urmtoarele date contabile :
2010
2011
2012
Active Imobilizate
22529729
24667198
24530676
30011746
Active Circulante
14175543
17325390
23304892
21504547
Stocuri
4960116
6036421
9587053
7918567
Conturi
808225
923603
1188324
1535569
36,705,272
41,992,588
47,835,568
51,516,293
Capital Social
1502000
1502000
1502000
1502000
Capitaluri Proprii
5859200
8047823
11174351
13265697
26772849
29450878
32998694
35619594
36,705,272
41,992,588
47,835,568
51,516,293
Cifra de Afaceri
71071612
72855879
90471377
111210653
Venituri Totale
99782173
104660101
125609127
151770372
Bilant
Total Activ
Datorii
Total Pasiv
Cont Profit si Pierdere
340
Cheltuieli Totale
98976528
101903633
121905105
150396961
678827
2307854
3095788
1088941
0,96 %
3,17 %
3,42 %
0,98 %
242
261
438
622
Numar angajai
La nivelul cifrei de afaceri se poate vedea o cretere vizibil din anul 2012 comparativ cu anul
2009.
Profitul net al firmei este aproapre dublu n 2012 ceea ce confirm o evoluie mbucurtoare a
activitii .
De asemenea se poate observa i c numrul de angajai a crescut la 622, n condiiile n care
salariile nu au suferit mari modificri.
8.Structura organizaional
Firma prezint o structur organizational piramidal respect logica procesului de producie i
este divizat n cinci departamente.
Axa principal a operaiilor este format din secia de producie pentru producia de carne i
preparate din carne.
Activitile secondate de pregtire a produselor sunt coordonate de efii de echip stabilii pe
fiecare secie n parte astfel c fiecare secie are aproximativ 2 efi de echip.
Divizarea piramidal umreste aplicarea principiului de reducere a nivelelor ierarhice din
cadrul organizaiei.
Diferitele compartimente sunt validate n timp pentru procesul de producie.
Urmtoarele departamente de conducere sunt departamentul economic, departamentul de
resurse umane, departamentul de dezvoltare i departamentul commercial-vnzri.
9.Cultura organizaional
Atunci cnd vorbim despre Sergiana vorbim despre un grup extins de produse i facilitile
oferite.
Istoria mrcii Sergiana a nceput cu o brutrie n Poiana Mrului, un sat de sub munii din
zona Braovului. n 1994, tot acolo inauguram o carmangerie.
341
Marca SERGIANA POIANA MRULUI este semn de identitate pentru mai mult de 100 de
produse din carne, a cror reete sunt pstrate cu grij din generaie n generaie
Se mizeaz pe tradiia local, creterea animalelor i priceperea mcelarilor din ara Brsei,
aducnd n magazine gustul de acas, cel al Bunturilor din Ardeal. Succesul i-a obligat s
se dezvolte. Au lansat un program de investiii masive: carmangeria a devenit o fabric
modern, la ercaia s-a dezvoltat centrul zootehnic Europig i un abator autorizat la nivel
european. De muli ani, i prepar furajele, iar asta i implic n cultura cerealelor. Aa au
neles ca trebuie s controleze calitatea produselor proprii.
10.Managementul strategic
Totul a nceput la nceputul anilor 1990 cu o brutrie n Poiana Mrului iar profitul acesteia
s-a investit ntr-o fabric de carne i s-a dorit i intrarea pe piaa de turism, dar acest lucru nu
a mers aa c s-a investit n abatorul propriu, o ferm de porci i o fabric de mezeluri. Deine
un lan de 27 de magazine proprii i 5 restaurante aflate n oraul Braov. Datorit reetelor
proprii preurile sunt ridicate iar acest lucru ngreuneaz comercializarea n hipermarketuri.
Strategia de cretere folosit nu este nc dezvoltat la nivel naional ci doar n oraul Braov,
dar omul de afaceri Tudor Neculoiu spune c nu poate s evite la nesfrit comerul modern
mai ales c dorete s aibe o acoperire naional cu produsele Sergiana. La momentul aparitiei
crizei omul de afaceri a hotrt s nu renune la produsele sale chiar dac acestea sunt mai
scumpe i a sperat c i bucuretenii se vor ntoarce la produsele tradiionale aa cum i
342
clienii din Germania rmn fideli produselor ce le consum. A spus c la un moment dat a
ncercat s introduc pe pia un salam mai ieftin dect celelalte produse comercializate de
Sergina i nu a avut succes deoarece clienii nu au fost mulumii de acesta considernd c nu
este ceea ce se produce la Sergina.
Direciile strategice care ghideaz activitatea viitoare a firmei vizeaz o calitate superioar a
produselor dar i o acoperire pe plan naional. Calitates este legat de cifra de afaceri care este
n cretere, a numrului de clieni i msura n care cerinele acestora vor fi satisfcute..
Obiectivele de pia sunt asociate cu obiectivele legate de utilizarea resurselor, tehnologia
folosit i timpul.
343
BIBLIOGRAFIE
Bcanu, Bogdan (2006), Practici de management strategic,
Editura Polirom, Iai
Bcanu, Bogdan (2007), Tehnici de analiz n managementul
strategic, Editura Polirom, Iai
firme.efin.ro
sergianagrup.ro
S.C Sergiana Prodimpex S.R.L
344
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea este un studiu de caz cu o structur clasic pentru managementul strategic, adic
prezint o organizare liniar centrat pe funciile firmei, la care se adaug un numr de
subiecte la mod. Este utilizat structura-model promovat de manualele din bibliografie.
Este evident o documentare pe teren legat de principalele entiti ale firmei, la care se
adaug un contact direct cu surse de informaii ale firmei. Pe de alt parte, sunt la fel de
evidente o serie de lipsuri, ceea ce sugereaz c planul de informare a fost precar. Spre
exemplu, discuia despre resursele umane arat c lipsesc informaiile dintr-o prim surs din
interior.
Prezentarea cazului sufer n anumite poriuni de o abordare eliptic, n sensul nlocuirii
unor explicaii cu un concept-etichet. Este vizibil acest fapt, n special la discutarea
elementelor mediului nconjurtor.
Observaii punctuale
1. Analiza mediului exterior, general i concurenial, este sumar i se rateaz explicarea
unor determinani ai activitii firmei, pentru c se folosesc liste dublate de enunuri
generale. Chiar dac sunt oferite i elemente specifice firmei, explicaiile sunt
modeste.
2. Discuia despre subsistemul de producie este marcat de o tratare expeditiv. De fapt,
exist elemente de punctuaie care sugereaz c aceast parte a fost mprumutat de la
alt autor.
3. Marketingul, resursele umane, structura organizaional, ca i cultura organizaional
sunt tratate sumar. Ar mai fi fost necesare unele informaii de construcie a
argumentrilor situaiei relevate de studiul de pe teren, dar acestea lipsesc.
4. Partea financiar graviteaz n jurul unui tabel de date de tip mfinane.ro., dar
comentariile sunt srace, practic inexistente.
5. Finalul studiului puncteaz cteva elemente de strategie asociate firmei. Exprimarea
acestora folosete n mod corect conceptele domeniului i dobndete, ca urmare, o
consisten care nu a fost sesizat anterior la discuia funciilor firmei.
345
Studiu de caz
S.C SCHAEFFLER ROMNIA S.R.L
Coordonator
Prof..
Student :
MN,Anul III,grupa 8
Braov
20..
346
Cuprins
Introducere
2.5.Finanele
10
11
11
Bibliografie
13
347
INTRODUCERE
Lucrarea de fa i propune ca mpreun cu studiul de caz la firma S.C Schaeffler Romnia
S.R.L abordarea problematicii managementului strategic din perspectiva ntregii organizaii:
managementul concurenial, managementul resurselor umane, situaia financiar i a culturii
organizaionale. Prezenta lucrare are dou obiective principale. Primul este acela de a
prezenta aspectele teoretice ale Modelului Porter cu 5 ,,fore pe baza informaiilor furnizate
de lucrrile bibliografice. Al doilea obiectiv este acela de a analiza modul practice de abordare
a strategiei i a celorlalte component care formeaz organizaia.
Schaeffler Romnia bazat pe standardele internaionale. mpreun punem lumea n
micare.
Studiul de caz este realizat la S.C Schaeffler Romnia S.R.L., un important nume pe piaa
productoare de rulmeni cu originea n Germania. Metodologia utilizat n realizarea
studiului de caz se bazeaz pe tehnicile specifice de lucru ale firmei, procedurile de lucru,
palnuri de verificare, urmrindu-se strategia abordat, locul lor pe piaa romneasc.
Motivaia principal privind alegerea acestei organizaii este aceea c, de cele mai multe ori
cnd dorim realizarea unui studiu este bine s cunoatem organizaia iar acest lucru se poate
cnd avem contact direct cu ea.
348
349
n 2004 INA Schaeffler Braov preia noile spaii de producie i demareaz fabricaia.
Numrul de angajai este de 625, avnd loc i o cretere a numrului de produse. Are loc
primul audit de client GKN i se include un standard unitar al caliti. 2005 este anul n care
are loc inaugurarea primei faze a construciei a ISB (INA Schaeffler Braov). Obinerea
certificrilor TUEV i de mediu. ncepe producia n hala III cu un numr de 1.200 de
angajai. ntreprinderea german FAG Kugelfischer AG & Co. oHG i INA Schaeffler KG
sunt unite sub Schaeffler KG. Apare primul catalog comun al mrcilor INA i FAG cu 1.500
de pagini i 40.000 de produse standard. ISB i schimb denumirea n Schaeffler Romnia.
Proiectul iniial Schaeffler Romnia este depit n anul 2007, ncepe producia n noua hal
IV. Schaeffler Romnia continu s se dezvolte. Dup investiia de 280 milioane de euro se
ncepe construcia halelor V si VI.
Grupul Schaeffler mpreuna cu cele trei mrci ale sale, este liderul mondial n producia
de rulmeni, i un furnizor important al industriei de automobile Schaeffler Romnia prin
aparatura realizat a nlocuit echipamentele fabricate ale firmei Rulmentul Braov. n paralel
cu realizarea unor noi faciliti de producie are loc o schimbare majora de sisteme de
producie i management.
2.2.
http://www.zf.ro/companii/ce-a-mai-ramas-din-industria-de-rulmenti-romaneasca-patru-fabrici-dau-delucru-la-7-000-de-muncitori-10277570
350
http://www.schaeffler.ro/content.schaeffler.ro/ro/supplier/supplier.jsp
351
De nivel ridicat:
- puterea de negociere a furnizorilor
- puterea de negociere a consumatorilor
De nivel sczut:
- lupta pentru poziie pentru concurenii existeni
- pericolul apatiiei unor noi concureni
- pericolul produselor sau serviciilor substituente
352
Nou-intraii
Firme productoare de
rulmeni
Furnizori
imagine,
publicitate,materie
prim
Nivel de rivalitate
Consumatori
firme de maini
productoare de
aparatur
Produse de substituie
Nu exist
2.3.
Schaeffler Romnia
353
Procesul de fabricaie n cazul rulmenilor ca i n cazul altor produse, conine mai multe
etape. La firm acest lucru este posibil cu ajutorul utilajelor de lucru, cu personal instruit
pentru a putea opera cu ele. n momentul n care rulmentul este gata, acesta se monteaz i
se face verificarea final sub operaia planului de verificare. Mijloacele ajuttoare de
producie sunt de tipul M cu denumirile: aparat de msurat joc radial, ceas de masur, set
lere spion, aparat de maurat jocul axial, memag, subler de atelier digital, cntar comercial.
Rulmentul cu role cilindrice este format din inel, colivie i role i se verific pe cntarul
instalaiei de marcare cu laser i de asemenea este msurat jocul axial al rulmentului
conform desenului, se verific jocul dintre pieptene i capacul coliviei dup nituire, se va
verifica existena fisurilor pe nitul presat, se verific jocul dintre colivie i bordul prelucrat i
se msoar distana ntre umerele plane i feele plane, conform desenului. Pentru ca
funcionarea rulmentului s fie asigurat trebuie ca rola s aib rotire liber n buzunarul
contorului de sudur al coliviei. Colivia poate fi de plastic sau de alam, asta depinde de
specificaiile clientului. De asemena pentru rulmenii care au marcaje acestea trebuie s fie
trecute pe mijlocul suprafeei plane. n cazul n care n etapa de verificare se gsesc
neconformiti se blocheaz cutia intermediar i se decontamineaz n totalitate maina de
piesele defecte.
2.5. Finanele
Funcia financiar reflect rezultatele firmei i succesul acesteia. n urma rezultatelor bune,
ntreprinderea a investit n continuare. n tabelul de mai jos se poate observa o cretere a
nurului de angajai, la sfritul anului 2014 firma are un profit de 30342867 mii RON fa de
anul 2013 n care a nregistrat o pierdere de 6470227 mii RON dar i fa de anul 2012 care a
nregistrat o pierdere i mai mare de 26122935 mii RON. Cifra de afaceri a nregistrat o
cretere de la an la an resultnd o pondere crescut a rulmenilor.
2012
2013
1111099441
336015255
176470256
147758125
11786874
307950
976820704
387349822
189046870
185352738
12950214
28025
2014
DATORII
760402179
682222945
VENITURI N AVANS
100111
91413
PROVIZIOANE
18472783
19906848
CAPITALURI, TOTAL, din care
668447573
661977345
Capital subscris vrsat
8794250000
879425000
Patrimoniul regiei
0
0
Patrimoniul public
0
0
CONTUL
DE
PROFIT
I
PIERDERE
Cifra de afaceri
1427843294
1635625696
Venituri totale
1611528964
1658086970
Cheltuieli totale
1633257009
1663353723
Profitul sau pierderea brut
Profit
0
0
Pierdere
21728045
5266753
Pofitul sau pierderea net() a
exercitiului financiar
Profit
0
0
Pierdere
26122935
6470227
Numr mediu de salariai
3498
3611
Fig. 2.4. sursa: www.mfinante.ro
355
839561648
340509625
162903567
14300552
126476
443870814
82716
36375650
699868569
879425000
0
0
1738347574
1778807210
1748464343
30342867
0
23742023
0
3868
www.schaeffler.ro
356
DIRECTOR
Factory
Management
Quality Management
System
Head of quality
control
Quality control
unit
Laborator
Scheduling
Scheduling
Inginer
Inginer
PV
PV
Teamleiter
Teamleiter
357
Scheduling
Inginer
PV
Teamleiter
Scheduling
Inginer
PV
Teamleiter
Bibliografie
1. Bcanu, B., Practici de management strategic. Editura Polirom, Iai, 2006.
2. Bcanu, B., Tehnici de analiz n management strategic . Editura Polirom, Iai,
2007.
3. www.mfinante.ro
4. www.schaeffler.ro
5. Popescu, M. , Paleriu E., Managementul calitii. Editura Infomarket, Braov,
2007.
358
COMENTARII
Observaii generale
Explicaiile de deschidere ale lucrrii cu privire la inteniile de cercetare sunt neclare. Se
reine ceva legat de modelul Porter, pentru ca apoi s se sugereze un studiu de caz. Oricum,
cuprinsul i coninutul nclin balana n favoarea celei de a doua direcii de cercetare.
Discuia despre istoricul firmei este confuz. Nu este clar dac se discut doar despre firma
din Romnia sau despre ntreaga corporaie, pentru ca apoi s apar ca subiect doar firma
nregistrat n Romnia.
Trecerea de la discutarea a ceva ce seamn cu modelul Porter cu cinci fore, la discutarea
ctorva elemente funcionale ale firmei este derutant. Senzaia se accentuez cnd se observ c
atacarea acelor subiecte, dei se presupune c a existat o selecie, nu a avut la baz o surs de
informaii semnificativ. Astfel, expunerea legat de acele segmente funcionale -operaii,
finane, resurse umane-, pare a se baza pe simple preri.
Observaii punctuale
1. Dei subtitlul se refer i la mediul nconjurtor general, subcapitolul nu relev nimic
despre acesta. Mediul concurenial este tratat cu ajutorul unei scheme inspirat de
modelul Porter, dar nu exist o analiz propriu-zis, ci o punctare, relativ vag, a forelor
acestui model.
2. Partea dedicat produsului i operaiilor evideniaz limitrile inerente unei formaii de
tip economic, atunci cnd se discut despre tehnologie.
3. Discuia despre partea financiar este modest, att cantitativ, pentru c sunt listate datele
doar pentru 3 ani, ct i calitativ. Discuia se reduce la trei fraze, care pun n propoziie
cifrele din tabel.
4. Discutarea structurii organizaionale este sumar, chiar dac exist o organigram. Modul
de desenare al acesteia, ca i comentariile aferente arat c autorului nu i sunt familiare
conceptele privind organizarea.
5. Concluziile sunt srace i, pe alocuri, confuze. Totui, se pot separa cteva concepte ale
domeniului, chiar dac sunt inserate n aceste fraze confuze.
359
ANALIZA SWOT
S.C. CARREFOUR ROMNIA S.A.
..
Anul III grupa 8..
20..
360
Cuprins
I.
Prezentarea societii scurt istoric i prezentare general
II.
Concurena
III.
Produse i servicii
IV. Furnizorii i clienii
V.
Activitatea de promovare i mijloace promoionale
VI. Managementul resursenlor umane
VII. Finanele
VIII. Structura organizaional
IX.
Cultura organizaional
X.
Responsabilitatea social
XI.
Strategii
XII. Analiza SWOT
Bibliografie
361
I.
Grupul Carrefour este cel mai mare distribuitor european i cel de-al doilea la nivel mondial
opernd mai multe tipuri de magazine: hipermarket-uri, supermarket-uri, hard discount i
magazine de vecintate. Grupul Carrefour numr peste 471.000 de angajai n peste 32 de ri
din lume cu peste 9500 magazine.
Conceptul de hipermarket a fost inventat de Carrefour acum 40 de ani n Frana i Carrefour
este primul care a adus acest concept n Romnia, n 2001, punnd bazele pieei de retail.
Schimbrile majore din producie i distribuie, ct i n obiceiurile de consum ale oamenilor, au
fost aduse de industria retailului. Brandul Carrefour se nscrie n piaa de retail dinamic,
consumatorii fiind foarte exigeni iar preferinele lor din ce n ce mai variate.
Carrefour Romnia
-
362
25 de hipermarket-uri Carrefour
78 de supermarket-uri Carrefour Market
58 de magazine de proximitate Carrefour Express Angst: Un prieten aproape de tine
1 website de comer online: www.carrefour-online.ro
II.
Concurena
Cei mai puternici i principali concureni ai hipermarket-ului Carrefour sunt: Kaulfand i Auchan.
Pe segmentul de supermarket-uri concurenii sunt: Billa, Penny, Mega Image, Profi.
Dintre aceste magazine, Carrefour este n topul celor mai mici preuri.
S.C. KAUFLAND S.A. este una din firmele de retail de succes din Germania. Concernul Kaufland
este reprezentat de 600 de magazine n Germania, Cehia, Slovacia, Polonia, Croaia, precum i
n Romnia, 30 de magazine.
Oferta hipermarketu-ului Kaufland cuprinde, de la mrci proprii, care conin produse
alimentare ct i nealimentare, pn la produse oferite de productori regionali i produse de
marc.
S.C. AUCHAN S.A. este o reea internaional de hipermarket-uri, cu sediul central n Frana. Pe
teritoriul Romniei se afl 32 de magazine.
Printre produsele oferite de Auchan putem regsi produse marca proprie, ct i alte mrci
cunoscute.
364
Clienii
Clienii Carrefour sunt de ordinul miilor, dup cum arat i bonurile de cas emise n fiecare zi
(peste 5000-6000 de clieni). Numrul de vizitatori este mai mare ca numrul de clieni; aici i
putem include pe cei care i nsoesc efectiv pe clieni, cei care consum produse la Snacking,
cei care cumpr de la Boutique-ul de machiaj.
Magazinul se adreseaz n special persoanelor fizice deoarece produsele pot fi cumprate la
bucat, dar exist i cumprtori persoane juridice, care gsesc convenabil s fac
aprovizionarea din hipermarket.
n topul numrului de clieni pe zi, Carrefour Braov se situeaz pe locul 3-4.
365
V.
concerte cu diverse vedete cu ocazia unor celebrri fie ale oraului, ale consumatorilor
sau magazinului
proiect de Educaie Rutier pentru precolari
salon de machiaj, cosmetic i manichiur unde au fost explicate tendinele verii
expoziie de fotografii pe tema Braovul Vechi
activiti interesante pentru copii care au nceput coala; au fost realizate fly-ere i afie
speciale cu programul din aceste zile
donaii i ajutoare pentru casele de btrni i copii din Braov i Scele; campanii de
strngere de fonduri
promoii; tombole
mpnzirea oraului cu indicatoare care arat direcia spre magazin
mprirea de cataloage gratuite n Braov i zonele din mprejur (Scele, Feldioara, Bod,
etc.)
amplasarea de panouri publicitare la toate cele 5 ieiri din ora
logo-ul Carrefour
Pentru ca toate aceste lucruri s fie posibile este nevoie de un buget. Bugetul poate fi
economisit, adic dac ntr-o lun nu a fost folosit dect o jumtate din buget, cealalt
jumtate este automat adunat bugetului de le luna urmtoare. La sfritul lunii este realizat
un raport cu toate cheltuielile realizate i facturile aferente acestora.
366
Surs: www.doingbusiness.ro
Toi angajaii au posibilitatea dezvoltrii unei carieie, acces la poziii de management dac i
doresc i au potenialul ncesar, posibilitatea de a migra din punct de vedere funcional, ctre
alte zone de activitate pentru care manifest interes, sau geografic, ctre magazine situate n
diferite regiuni ale rii.
n cadrul Departamentului de Resurse Umane, exist un departament intern de formare
profesional. La nivelul angajailor de baz, fiecare nou angajat beneficiaz de formri teoretice
i practice orientate ctre client; formri teoretice de Cultura Companiei i formri specifice
legate de meseria pe care o practic n cadrul companiei; urmeaz un stagiu la locul de munc,
fiind acompaniat pentru o perioad de ctre un alt angajat cu experien.
Pentru funciile de conducere, pe lng formrile de baz, fiecare angajat beneficiaz de un
stagiu acompaniat de preluarea efectiv a postului; cursuri de management, comunicare,
vnzri, leadership, recrutare, formarea formatorilor, limbi strine, n funcie de specificul
postului ocupat.
VII. Finanele
Indicatori din
Bilan
Total active
imobilizate
Total active
circulante
Stocuri
Casa i conturi la
bnci
Creane
Capitaluri total
Capital social
Provizioane
Datorii total
2009
2010
2011
2012
2013
1.063.098.200
1.047.900.169
1.027.176.283
914.626.680
910.590.686
975.830.941
908.619.149
880.633.021
1.075.299.651
1.391.262.627
305.100.291
310.797.051
336.306.344
381.484.677
395.036.301
382.986.816
50.336.061
76.663.219
64.097.839
68.391.410
287.743.834
278.261.909
234.545.239
310.897.105
424.827.441
556.501.974
696.052.444
830.282.521
942.451.612
1.052.204.512
241.500.000
N/A
241.500.000
23.237
241.500.000
4.253.234
241.500.000
9.997.482
241.500.000
7.993.899
1.499.884.099
1.274.743.370
1.088.416.150
1.052.069.678
Surs: www.doingbusiness.ro
368
1.256.491.299
Indicatori din
Contul de
profit i
pierdere
Cifra de afaceri
2009
2010
2011
2012
2013
4.352.594.422
3.918.829.019
4.031.266.685
4.288.398.196
4.289.031.026
Total venituri
4.445.181.328
3.998.350.250
4.418.690.720
4.348.839.643
Total cheltuieli
4.307.138.285
3.812.139.162
3.927.446.101
4.268.931.251
4.182.108.444
Profit brut
Profit net
Numr de
angajai
138.043.043
88.014.083
186.211.088
140.752.179
176.378.530
133.799.794
149.759.469
104.710.446
166.731.199
144.301.868
7.738
7.123
6.951
6.896
6.703
4.103.824.631
Surs: www.doingbusiness.ro
370
X.
Responsabilitatea social
371
XI. Strategii
372
I
N
T
E
R
N
E
E
X
T
E
R
N
E
Puncte tari
gam larg de produse
cele mai bune preuri
calitate ireproabil a produselor
inovaie
servicii multiple i de calitate
promovare intern
posibilitatea de a reclama un
anumit produs/serviciu, cu garania
rspunsului n 24 de ore
nu necesit cartel de intrare
reputaia firmei
Oportuniti
atragerea unei noi arii de clieni,
care s achiziioneze produse mai
multe sau mai scumpe
deschiderea unui nou magazin n
Braov, la o alt intrare/ieire
meninerea clienilor fideli, care
refuz i nu sunt interesai s
cumpere de la alte hipermarket-uri
indiferent de beneficiile oferite de
acestea
largirea gamelor proprii de produse
organizarea unor evenimente unice
atragerea unor productori de
calitate superioar
373
Puncte slabe
amplasarea magazinului nu este
accesibil pentru muli clieni, cei
aflai n zon fiind destul de puini
produsele din cataloage nu sunt
disponibile
toat
perioada
promoiei, ci doar cteva zile de la
lansarea ei
imposibilitatea de a supraveghea
toi angajaii n timpul lucrului i
servirii clienilor
salarii mici
Ameninri
nmulirea de noi hipermarket-uri
invadarea spaiului propriu, cum sa ntamplat cu Kaufland
concureni, care vnd produse sub
preul de achiziionare, pentru a
fideliza clienii
respingerea unor noi productori
din cauza contractelor de lung
durat
Bibliografie
374
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea abordeaz un studiu de caz cu o formul recomandat de manualele folosite la curs.
Problema apare cnd subiectele identificate prin titlurile subcapitolelor sunt tratate sumar sau pe
baza unor liste, fr explicaii, ceea ce genereaz posibilitatea unor erori de apreciere.
O serie de subcapitole sunt expuse n ntregime sub forma unor liste (fr subiect i
predicat!), ceea ce dilueaz coninutul.
Finalul, nchis pe o analiz SWOT concentrat ntr-o matrice cu patru tabele, este
nepotrivit.
O privire mai critic relev c marea majoritate a elementelor concrete asociate firmei nu
sunt suficient explicate i nu sunt nsoite de o punctare cu semnificaie n managementul
strategic.
Observaii punctuale
1. Concurena ar fi necesitat o discuie mai consistent, nu doar o identificare a unor mari
concureni, expediai n 2-3 fraze.
2. Expunerea produsului este defectuoas. Trebuiau precizate caracteristicile tipului de
serviciu, nu o list de produse care sunt puse n vnzare.
3. Furnizorii i clienii sunt tratai n aceeai manier ca i concurenii.
4. Partea dedicat marketingului, ca i cea a finanelor, strategiilor, analizei SWOT, culturii
organizaionale i structurii organizaionale, sunt ratate complet prin expunerea sub form
de liste. Elementele acestor liste creeaz la rndul lor o serie de probleme, pentru c
sugereaz diverse tipuri de confuzii, necunoaterea unor concepte, etc.
5. Despre managementul financiar nu exist practic nimic, n afara unui tabel.
6. Att subcapitolul managementului resurselor umane, ct i subcapitolul dedicat
responsabilitii sociale, sunt tratate modest, pentru c nu ofer nici un comentariu
relevant pentru managementul strategic.
375
376
Cuprins:
I.Prezentare(Firma existent pe pia)
I.1.Prezentarea general(pg.3)
Amplasarea firmei care va dezvolta
afacerea(pg.3)
I.2. Activitatea firmei (pg.4)
I.3. Profilul grupului int vizat de afacere(pg.6)
I.4. Situaia firmei(pg.6)
II.Planificare(pg.7)
II.1.Misiuni,Valori,Obiective
II.2.Modelul Porter(pg.8)
II.3.Organizare(pg.12)
Organigrama
II.4.Coordonare,Antrenare(pg.13)
II.5.Controlul(pg.14)
III.Strategia de produs-pre,inovare,promovare
(pg.15)
III.1.Programe specifice de marketing(pg.16)
Concluzii(pg.18)
BIBLIOGRAFIE
377
378
I.2.Activitatea firmei
Principalele activiti desfurate de S.C Albalact S.A sunt colectarea, prelucrarea, depozitarea i
comercializarea laptelui i a produselor lactate. Activitatea de baz a ntreprinderii, conform
Clasificrii Activitilor din Economia Naional este 1051 Fabricarea produselor lactate i a
brnzeturilor.
Albalact are echipamente de ultim generaie, att pentru procesarea laptelui, ct i pentru
ambalarea produselor lactate finite. Fabrica este complet automatizat i computerizat, practic
niciun angajat nu atinge i un manipuleaz laptele materie-prim sau produsele procesate. Mai
mult, odat intrat n fabric, laptele materie prim nu mai vine n contact cu aerul pn n
momentul n care consumatorul deschide cutia.
Computerele controleaz i urmresc n timp real toi parametrii de procesare - parametrii de
calitate, de cantitate, de temperatur - i parametrii de ambalare.
n fabrica Albalact, laptele este sterilizat la temperaturi nalte i prelucrat n echipamente
ultramoderne cum sunt pasteurizatorul de lapte echipat cu bactofuga (pentru eliminarea
microorganismelor) i instalaia de standardizare automat, instalaii de ultrapasteurizare, uniti
de procesare lapte pentru iaurt, tancuri de preparare. n fabrica Albalact exist, de asemenea,
379
sisteme de ambalare pentru produse proaspete cu dezinfectare special i uscare n mediu steril sisteme care garanteaz calitatea produselor ambalate pentru minim 21 de zile a
i sisteme de
ambalare aseptice pentru produsele UHT, n incinte complet sterile aflate n zona de ambalare, cu
sigilarea pachetului sub nivelul lichidului a
sistem ce garanteaz calitatea produselor pentru 4
luni.
Albalact are i personal special dedicat pentru dezvoltarea de produse noi i laborator echipat cu
echipamente performante pentru analize i determinri n care lucreaz personal specializat n
microbiologie.
Laptele materie prim care intr n fabrica Albalact este colectat de la ferme din ar, n special
din zona Ardealului i Bucovinei, ferme certificate s produc i s livreze lapte conform
normelor Uniunii Europene. La intrarea n fabric, nainte s fie descrcat din cisterne n
tancurile de recepie, laptele este analizat n laborator, pentru determinarea mai multor parametri,
cum ar fi: antibiotoc, ncrctura de microbi i germeni, proteine, etc. Dac ncrctura
microbian depete limitele admise sau se depisteaz urme de antibiotic, laptele este returnat
productorului.
380
I.4.Situaia firmei
n fabrica de la Oiejdea Albalact produce lapte i produse lactate sub cele apte brand-uri ale sale
: Zuzu, Zuzu Max, Fulga, Fruzu, Rarul, De Albalact i Poiana Florilor.
Albalact i-a continuat planurile de dezvoltare i n 2008 a achiziionat pachetul majoritar de
aciuni al fabricii Raraul Cmpulung Moldovenesc, pentru a intr pe segmentul brnzeturilor.
Fabric Raraul Cmpulung are o tradiie ndelungat n producia de brnzeturi i este singur
unitate din ar acreditat s exporte produse n Uniunea European.
Albalact - Alba Iulia este cea mai mare companie cu capital majoritar romnesc din industrie.
nfiinat n anul 1971 i transformat n societate comercial pe aciuni n 1990, Albalact a fost
privatizat n 1999. Compania Albalact are peste 900 de angajai i peste 6000 de acionari i
este listat la categoria Rasdaq a Bursei de Valori Bucureti. Albalact deine i 99,01% din
pachetul de aciuni al societii Rarul Cmpulung Moldovenesc.
II.Planificare
II.1.Misiuni,valori,obiective
MISIUNEA Albalact este s ofere tot ce-i mai bun din lapte
produse proaspete i
381
Sistemul de distribuie
Distribuia se realizeaz la nivel naional,prin propriaretea de distribuie ( flot de
camioane care respectatoate reglementrile n ceea ce privete condiiile detransport al
produselor lactate),prin marile lanuri dehypermarketuri (Carrefour,Cora) ,
supermarketuri(MegaImage,Billa) i cash&carry (Selgros) prin depozitele proprii.
Albalact are la nivelul rii 6 centre de distribuie sipersonal specializat pe toate
segmentele deactivitate:colectare ,producie,desfacere,control alcalitatii etc.
Strategia de promovare
La nivelul obiectivelor urmrite ,prin desfurarea activitii
promoionale ,Albalact se ndreapt n direcia promovrii exclusive
a produselor.ntruct se dorete ctigarea unei poziii puternice pe piatase adopt o
strategie promoional ofensiv care presupune
alocarea unui buget considerabil .Se mizeaz pe un important
potenial material i financiar ,poziia firmei fiind justificat i de siguran obinerii unei
cote de pia ridicate.
1. Intensitatea concurenei
Albalact a crescut mult n ultimii ani, a ajuns cea mai mare companie romneasc
de lactate i astzi este lider pe segmente importante din industrie. Strategia
companiei vizeaz n continuare creterea. Au ncheiat investiii noi i au extins
capacitile de producie, au inovat portofoliul i au adus produse unice n pia,
iar alte proiecte mari sunt n pregtire.
Albalact intr ntr-o noua etap de dezvoltare, una decisiv, iar pentru a susine
aceast etap au nevoie de un management bine structurat i vizionar. ntotdeauna
au cutat s construiasc strategia companiei cu oameni buni, care tiu nu doar
unde s caute oportunitile de cretere, dar i s vad perspectiva. Stephane
Batoux este un manager cu experien ndelungat i valoroas n industria
FMCG i vine s completeze o echip de profesioniti care a cldit temeinic
evoluia i performana companiei n ultimii ani.
383
La capitolul lansri recente, Albalact puncteaz Zuzu Bifidus Snack, cel mai
important proiect, care completeza portofoliul gamei de iaurt Zuzu. Este o
inovaie n aceast categorie, mai ales pentru c are combinaii de cereale i fructe
unice pe pia, cum este mixul de goji cu stafide i merioare sau mixul de fulgi
de ovz cu semine de n, de dovleac sau de floarea-soarelui.
La nceputul acestui an, s-a extins Poiana Florilor, un brand mai tnr n portofoliul
Albalact n categoria iaurt, i s-a lansat gam de iaurturi cu arom de fruct ntr-o variant
mai mic, de 100 de grame.
Fruzu i-a mbogit i el portofoliul cu dou variante, Fruzu cu portocale i Fruzu cu
mr copt i scorioar. n plus, a aprut variant single SKU, tot din motive de
accesibilitate pentru consumator.
Unele schimbri importante au avut loc foarte recent. Portofoliul Zuzu, de pild,
a trecut printr-o nou etap de branding, cu mici schimbri de design i ambalaj,
care vor consolida identitatea brandului i i vor conferi o i mai bun vizibilitate
la raft. Noutile vizeaz i reetele, schimbate sau mbuntite, n special la
iaurtul de fructe.
Albalact este o companie care investete i inoveaz continuu, tocmai pentru c inovaia
joac un rol uriasin succesul unui produs, precizeaz Cristina Miclea, Director
Marketing, Albalact. Deocamdata suntem n pregtirea campaniilor viitoare, vizm un
mix de aciuni de informare la raft, vizibilitate, promoii, degustri i proiecte speciale cu
mrii retaileri. De asemenea, continum colaborarea i cu comercianii din retailul
tradiional, pe proiecte de cretere a vizibilitii produselor noastre i n acest format de
vnzare.
384
KAUFLAND ROMNIA
SCS CARREFOUR ROMNIA SA,
METRO CASH&CARRY ROMAINIA SRL,
MEGA IMAGE SRL,
LIDL DISCOUNT SRL,
REAL HYPERMARKET ROMAINA SRL,
AUCHAN ROMNIA SA,
SELGROS CASH&CARRY SRL,
PROFI ROM FOOD SRL,
REWE ROMNIA SRL
Referitor la clieni loiali ,speakeri experimentai n a "stiinta loializarii, alturi
fmcg & retail
de peste 100 de participani la cea de a dou ediie a a
Marketing Conference, au adus n prim plan atributele cheie ale strategiei de
fidelizare a consumatorilor, precum i o serie de provocri i experiene relevante
n domeniu.
Fiecare gam de produse Albalact se adreseaz unui segment diferit de pia
,ficare urmrind acoperirea a ct mai multe segmente de pia farasa existe
suprapunere de branduri.
385
386
II.3.Organizare
Organigrama
387
II.3.Coordonare,antrenare
Funciunile ntreprinderii
388
II.4.Controlul
TUV ThAringen Germania pentru
Albalact a implementat sistemul ISO 9001 i HCCP a
evaluarea calitii. Compania a mai implementat sistemul FIFO pentru trasabilitatea produselor
n depozite. De asemenea, n laboratorul companiei lucreaz specialiti laborani cu studii de
microbiologie.
Albalact a introdus i sistemul de management al siguranei alimentare conform ISO
22000/2005, sistem certificat de TA V ThAringen Germania. Scopul implementrii sistemului
este acela de a documenta politica i strategia companiei n domeniul siguranei alimentelor, de a
informa i instrui utilizatorul intern asupra cerinelor, relaiilor i responsabilitilor eseniale
referitoare la sigurana alimentelor. Acest sistem permite managementului companiei s in sub
control siguran produselor fabricate. Compania este verificat i recertificata de ctre auditorii
TUV Thunringen la fiecare 2 ani.
Pentru c este preocupat de asigurarea unui mediu sigur i adecvat pentru angajaii si,
compania Albalact a implementat n 2008 sistemul de management al sntii i securitii
ocupaionale OHSAS 18001:2008.
III.Strategia de produs-pre,inovare,promovare
Strategia de produs
Produsul ocup locul cel mai important in realizarea obiectivelor stabilite, fapt pentru care
strategia de produs este cea mai important.
In cadrul procesului de formulare a politicii de produs pentru brandul Fruzu, compania
Albalact a avut in vedere calitatea, sigurana alimentar, prospetimea i inovaia produsului.
Iaurtul de fructe Fruzu, este realizat in fabrica Albalact care este dotat cu echipamente de
ultim generaie, att pentru procesare i ambalare ct i pentru controlul calitii, analize
i determinri oferind un produs competitiv
pe pia.
Fiind vorba de un produs alimentar, iaurtul cu fructe Fruzu trebuie s
indeplinesc anumite standarde de calitate i securitate, astfel
in cadrul companiei Albalact a fost implementat sistemul ISO9001 i HCCP TUV
Thringen Germania pentru evaluarea calitatii, sistemul de management al sigurantei
alimentare conform ISO 22000/2005,iaurtul Fruzu lansat pe pia indeplinete toate
standardele de calitate i securitate.
Cererea in cretere pentru iaurturile cu fructe a determinat lansarea pe pia a iaurtului cu
fructe Fruzu de la Albalact, care aduce o inovaie pe piaa iaurturilor din Romnia. Pe
389
Strategia de pre
Preul practicat pentru iaurtul Fruzu se formeaz lunduse in considerare urmtoarele
aspecte: costurile de producie, preurile practicate de concuren, acceptarea anumitor
niveluri de pre de ctre consumator (deoarece este o firm mare, cunoscut, consumatorii
sunt dispui s plteasc corespunztor calitii garantate de renumele firmei),influene pe
care un anumit nivel de pre l are asupra imaginii produsului(legtura pre
produs).
Strategia de promovare
Promovarea iaurtului se realizeaz in mediul on-line, pe site-ul creat special brandului
Fruzu, i in parteneriate cu alte site-uri vor fi distribuite bannere pe adresele acestora. In
oraele mari din Romnia, precum i pe cele mai populate strzi, vor fi afiate reclame
luminoase care sa informeze 28 posibilii clieni cu privire la lansarea unui produs nou i
inovativ pe piaa iaurturilor cu fructe. De asemenea vor fi difuzate reclame TV pe patru
posturi de televiziune, ProTv; Antena1; PrimaTv; KanalD, in timul orelor de vrf al
audienei, aceste reclame arat modalitatea in care se consum iaurtul cu fructe Fruzu, ceea
ce va atrage atenia iubitorilor de iaurt, datorit in
ovaiei i unicitii. Pentru creterea vnzrilor, pe parcursul a 2 luni
in fiecrae weekend, vor fi standuri sampling i degustari in hipe
390
rmarketurile Cora, Real i Carrefour. Dac rezultatele vor fi favorabile, perioada se va mari
cu inc 2 luni.
Strategii de inovare
391
Inovatia este promisiunea pe care Albalact a facut-o consumatorilor sai acum aproape un deceniu,
cand a lansat Zuzu - unul dintre cele mai carismatice, calde si neconventionale brand-uri romanesti
de lactate. Nu doar personalitatea l-a facut pe Zuzu un brand inovator, ci si produsele din
portofoliu, dar mai ales ambalajele. In 2006, anul lansarii sale, Zuzu a adus in premiera pe piata
din Romania primul lapte pasteurizat in cutie de carton Tetra Top. Si in categoria iaurturilor, Zuzu
a fost un pionier inca din primul an de existenta - a lansat ambalajul de carton cu lingurita atasata,
iaurtul de 750 de grame "portie de familie" si iaurtul de baut la 330 de grame.
Orice schimbare realizat n firm cu scopul de a mbunti situaia ei economic, poziia ei pe
pia, condiiile de munc ale personalului sau protejarea mediului nconjurtor, constituie parte
integrant a procesului de inovare.
Orice schimbare care se dorete a fi fcut, pentru a fi acceptat de personalul firmei, trebuie s fie
precedat de o aciune de sensibilizare, de informare a oamenilor, mai ales c o schimbare, orict
de nesemnificativ ar fi ea, reprezint o investiie, adic, se cheltuiesc bani n prezent, pentru un
ctig potenial n viitor.
Finanatorii, de regul, accept cu dificultate cheltuirea unor sume de bani pentru ctiguri care
pot s nu mai vin niciodat. Din acest motiv, nainte de a introduce inovarea ca politic
permanent a firmei, prima aciune const n modificarea culturii organizaionale existente; acest
lucru trebuie fcut pentru ca ntregul personal s accepte asumarea riscului i nu numai managerii
ei, iar acesta trebuie s devin modul obinuit de lucru al firmei, pe mai departe. O astfel de firm
poart numele de firm inovativ.
Procesul de inovare reprezentnd o investiie n viitor, pe termen lung, trebuie condus ca orice alt
activitate contient care aduce un folos societii. Prin urmare, pentru asta este nevoie de
manageri specializai n acest domeniu, adic, de manageri de inovare.
Concluzii
Bibliografie
www.albalact.ro
www.indicatorideperformanta.ro
www.wiki.ro
393
COMENTARII
Observaii generale
Dei prin titlu studiul pretinde c este focalizat asupra unei analize de tip Porter, n realitate
se observ c este un studiu de caz general, cu o structur clasic, dar axat pe funciile
managementului, nu pe cele ale firmei.
Lucrarea are inserate o serie de imagini, ca i colaje de text asociate acestor imagini. Ele ar fi
reprezentat o oportunitate pentru comentarii adecvate i conectate la managementul strategic. Pe
aceeai linie, centrat pe ocuparea paginilor, se nscrie i folosirea unor formate de titluri
disproporionate.
Dezechilibrul studiului, generat de clieele de marketing de la nceputul i sfritul su,
transfer miezul ntr-o zon fr tangen semnificativ cu strategia.
Observaii punctuale
1. Prezentarea general cuprinde o serie de elemente care fac referire la procesele de
producie, la marketingul i la produsele firmei. Prezentarea este succint, dar este
nsoit de imagini din categoria celor publice, folosite pentru prezentri generale.
2. Partea dedicat planificrii implic o discuie despre misiune i valori, pentru ca apoi s
se focalizeze asupra unei analize de tip Porter, dar marcat de elemente de marketing,
care nu se gsesc n modelul respectiv. O serie de aprecieri privind forele modelului sunt
distorsionate de viziunea de marketing, specific unor manuale de marketing.
3. Partea dedicat organizrii este centrat pe un decupaj al unei poze cu executivii firmei.
4. Partea zis de coordonare,antrenare reprezint o pagin de lucruri generale, fr o
legtur consistent cu firma.
5. Controlul face referire la o serie de certificri privind calitatea procesului i nicidecum
la ceea ce definete teoria managementului.
6. Urmeaz un mprumut dintr-o lucrare de marketing, ambalat cu numeroase etichete de
tipul strategia de etc.. Relevana pentru strategia firmei i pentru studiu este
dubitabil, ca i poziionarea la sfritul studiului.
7. Partea intitulat concluzii reprezint o referin ciudat la un eveniment punctual, cu rol
semnificativ pentru marketing.
394
Studiu de caz
S.C. Bere Azuga S.A.
Profesor .........................
...............................
Grupa: 8
Anul III
395
Cuprins
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
1.1.4.
1.1.5.
Producia...................................................................................................... 397
Marketing .................................................................................................... 398
Cercetare-dezvoltare .................................................................................... 399
Personal ....................................................................................................... 400
Finane ......................................................................................................... 401
396
CAPITOLUL 1
Analiza mediului intern al unei organizaii
Mediul intern al firmei este alctuit din elemente asupra crora aceasta are o influen
determinant i teoretic, un control total. Studierea mediului intern al firmei urmrete
identificarea resurselor de care dispune i determinarea gradului de realizare a strategiei alese.
Resursele de care dispune firma, modul de conversie a acestora, eficiena cu care sunt
transformate n produs finit genereaz prosperitatea acesteia i implicit posibilitatea de adaptare
rapid la schimbare.
Periodic firma trebuie supus unei analize diagnostic, pentru evaluarea punctelor tari i a
celor slabe i pentru a stabili, pe aceast baz, dac ea are competenele necesare pentru a
fructifica oportunitile. n acest sens, managementul companiei sau un consultant extern
evalueaz competenele firmei n ceea ce privete urmtoarele activiti: marketing, cercetaredezvoltare, producie (fora de munc, capacitatea de producie etc.), resurse umane,
aprovizionare (resurse materiale), contabilitate (resurse financiare).
397
Procesele tehnologice de baz sunt cele care contribuie direct la realizarea produselor
finite, prin transformarea intrrilor n ieiri; acestea sunt "procese de transformare" care
transform resursele de intrare n produse intermediare sau produse finite.
Procesele auxiliare i procesele de servire asigur pregtirea, respectiv servirea proceselor
de baz; acestea includ de exemplu: transportul materialelor i produselor n procesul de
producie, fabricarea sculelor i dispozitivelor, repararea i ntreinerea utilajelor tehnologice etc.
Procesele anexe constau n valorificarea resurselor reziduale rezultate n producie:
colectarea deeurilor, regenerarea emulsiilor etc.
Transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri constituie raiunea
funcionrii ntreprinderi; de aceea, exist tendina identificrii acestei funciuni cu obiectivul
global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectul de baz al ntreprinderii. n
realitate, suprapunerea este doar aparent ntruct activitile specifice acestei funciuni vizeaz
realizarea unor obiective derivate mai numeroase , iar ele singure nu sunt suficiente pentru
ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unitii. De aceea, se impune o cunoatere i analiz a
tuturor funciunilor n strns interdependen.
1.1.2. Marketing
Conceptul de marketing formulat la nceputul secolului nostru, a cunoscut o dezvoltare rapid,
ce reflect evoluia economico-social a acestui veac i marcheaz n fapt trecerea de la societatea de
producie la o societate de consum.
Marketingul i are originea tocmai n faptul c oamenii, agenii economici manifest nevoi,
trebuine, dorine, iar alegerea bunului sau serviciului necesar este foarte grea. Un management al
marketingului eficient va pune accentul tocmai pe depistarea acestor nevoi, pe evaluarea lor, pe
categorisirea lor i apoi pe satisfacerea lor. Marketingul a devenit omniprezent ntruct infueneaz
viaa fiecruia, fiind mijlocul prin care se ofer oamenilor nivelul de trai10
10
398
Deci, marketingul este, aa cum afirm Kotler, arta de a crea i satisface cererea ntr-un mod
profitabil. Marile firme i grupuri industriale practic un marketing profesionist, fastuos, cu bugete
foarte mari, dar profitabil n ultim instan. Firmele mici, fr bani, practic un alt marketing spontan,
intuitiv, simplu, imediat. Toate firmele mari ct i firmele mici folosesc trucuri, arme prin care ne sunt
induse trebuine, dorine, prin care suntem atrai spre un consum la care de multe ori nu ne-am gndit.
Totui, CHURCHILL consider c marketingul sporete nevoia de Marketing elemente
fundamentale, strategii i tactici de a tri mai bine. El propune o locuin mai confortabil, o hain mai
frumoas, o mas mai bun.
Concluzie: pentru a tri mai bine este nevoie s consumi mai mult. Ori, o astfel de abordare i
propune marketingul.
Marketingul modern este considerat astzi factorul esenial al succesului unei organizaii,
indispensabil n dezvoltarea sa economico-social, soluie miraculoas ce rezolv problemele acesteia,
instrument de baz n atingerea marilor performane, dar i n evitarea riscului.
El a devenit omniprezent ntruct infueneaz viaa fiecruia, fiind mijlocul prin care se ofer
oamenilor nivelul de trai.
Din perspectiva ntreprinderilor productoare de bunuri i servicii, marketingul, ca o nou funcie a
activitii de afaceri are n vedere mai multe tipuri de activiti, care din punctul de vedere al productorului
sunt determinante pentru afirmarea orientrii sale ctre pia. Acestea sunt:
1.1.3. Cercetare-dezvoltare
1.1.4. Personal
400
1.1.5. Finane
Situaiile fianciare reprezint sursa cea mai important i sintetic de informaii asupra
strii i dinamicii transformrii unei organizaii.
Analizele financiare stau la baza deciziilor de investiii, mprumuturi de la susele principale
de capital.
Funcia financiar-contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz
obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum i
nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul unitii.
n general, rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv dac avem n vedere mai
ales evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol n introducerea noului i
chiar n manifestarea celorlalte funciuni. De aceea, pentru ca rolul ei s devin activ este
401
CAPITOLUL 2
Studiu de caz - S.C. Bere Azuga S.A.
Bere Azuga S.A. este o companie nfiinat n anul 1870 de ctre firma Grund Rdulescu
& Co, sub forma unei societi n comandit.
Bere cu tradiie i reet strveche, Azuga a fost vedet n comunism. Produs cu ap
de munte din staiune, era preferata prahovenilor, dar i a bucuretenilor. n prezent, Berea
Azuga este produs la Braov, iar fabrica a fost nchis.
Fabrica de Bere Azuga a fost construit ntre anii 1898-1900, pe domeniile regale de la
Azuga, de ctre firma Grundt, Rdulescu & Co, iar n anul 1936 terenul devine prin cumprare,
proprietatea fabricii, n suprafaa de 33.000 mp.
Industriaul Peter Schesser l-a convins pe maestrul berar Grundt, care fcea n acea vreme
la Braov cea mai bun bere, s vin la Azuga pentru a participa la nfiinarea unei fabrici de
402
bere. Fabrica este devastat n Primul Rzboi Mondial, dar este refcut rapid, astfel c, n 1927
ocup locul al treilea ntre fabricile de bere din ar.
ntre anii 1977-1978 ncep lucrrile de proiectare pentru o fabric nou, fapt determinat
de calitatea bun a apei i cererea mare de produs.
La 26 iulie 2008 Compania Bere Azuga a semnat contractul de franciz exclusiv pentru
Romnia cu productorul german Konig Ludwig International pentru producia mrcilor
Kaltenberg Pils i Kaltenberg Royal Lager, pentru o perioad de zece ani.
Marca Azuga a fost cumprat ns de productorul american SABMiller (adic Ursus
Breweries, numele subsidiarei din Romnia), cel mai mare productor de bere din lume, pentru
7,1 milioane de euro. La scurt timp dup achiziie, activitatea fabricii din Azuga a fost oprit
definitiv, iar producerea berii a fost mutat la Braov. Spaiile fostei fabrici au fost nchiriate sau
subnchiriate pentru diverse activiti.
Producia
Prin anii 90 proprietarii ncep s fac investiii ntr-o nou instalaie de fierbere, prin care
capacitatea crete la 107.217 hl/an i se pun n funciune pivniele noi de fermentare i
depozitare. n anul 1973 se pune n funciune o nou linie de mbuteliere, cu o capacitate de
12.000 hl/an, iar dup, n 1975 se termin lucrrile de investiii pentru reutilarea fabricii, care
aduc un spor de producie de 20%. Tot n acest an, se construiete un siloz de cereale cu toate
instalaiile de sortare i curare a orzului, astfel, capacitatea fabricii ajunge la 300.000 hl/an.
n 1989, Azuga producea aproape 400.000 de hectolitri de bere anual, dar, la distan de
aproape 20 de ani, n 2008, fabrica era aproape falimentar i doar cu producie local.
Etichet veche de bere Azuga.
403
n anul 2002 SC Bere Azuga SA devine societate cu capital integral privat, capacitatea de
producie este de 15 000 sticle de 0,5l/ora, cu pasteurizator flash, iar mai trziu are ca obiective
importante de investiii modernizarea centralei termice, prin achiziionarea unui cazan de produs
aburi VIESSMAN, Germania.
La momentul nchiderii, fabrica de la Azuga avea aproximativ 170-180 de angajai i o
capacitate de producie de 200.000 de hectolitri. Schimbarea de look i relansarea brandului
Azuga, care a mizat pe nostalgie, au costat aproape dou milioane de euro.
Fabrica era amplasat ntr-o zon favorabil pentru c Azuga se situeaz n Valea
Prahovei la confluena rul Azuga, la poalele Munilor Bucegi i Munilor Baiului, n vecintatea
culmilor Sorica i Cazacu. Este o staiune climateric i turistic important, fiind renumit
ndeosebi ca staiune turistic pentru sporturile de iarn.
Poziia i accesibilitatea sunt avantajoase pentru ora: localitatea este situat pe cea mai
circulat vale transcarpatic din Romnia, Valea Prahovei, respectiv pe DN 1/E 60 i magistrala
feroviar electrificat Bucureti-Braov, la cca. 135 km de Bucureti i 36 km de Braov.
404
poarta fabricii. De asemenea, orice petrecere sau serbare cmpeneasc sau de partid era nsoit,
ntotdeauna, i de una sau mai multe berii Azuga, consumate la sticle de o jumtate de litru.
Cerealele erau nmuiate n ap, germinate i apoi erau uscate ntr-un cuptor pentru a
deveni mal. Aroma i culoarea erau determinate de durata de timp i temperatura la care erau
uscate cerealele. Malul era mcinat i amestecat cu ap, dup care urma un proces de nclzire la
temperaturi foarte bine stabilite, n intervale de timp exacte, urmnd ca amidonul din mal s fie
transformat n zaharuri. Urmeaz separarea lichidului de restul de materie rmase din boabele
malului, lucru care este realizat de echipament, care este prevzut cu un sistem de filtrare.
Mustul limpede se colecteaz i se introduce ntr-un cazan mpreun cu hameiul, dar
echipamentul trebuie s poat steriliza mustul nainte de a se face nsmnarea drojdiei. Drojdia
era pstrat n condiii sterile, iar dup fermentare era recuperat, trecut prin mai multe procese
speciale n vase sterile pentru ca pe urm s fie refolosit. Procesul de fermentare dura ntre 14 i
21 de zile i se realiza n cazane uriae, complet nchise. Dup fermentare drojdia este extras
prin partea inferioar a fermentatorului.
Urmeaz procesul de filtrare, dup ce toate resturile de celule de drojdie au fost
ndeprtate. Filtrarea se realizeaz cu ajutorul unor filtre care conin sute de plci orizontale,
dup ce berea este pompat cu presiune prin acestea i stratul fltrant reine orice particul.
Procesul este permanent urmrit cu atenie i controlat de un aparat care msoar gradul de
limpiditate al produsului finit. Astfel se obinea o bere limpede, strlucitoare. Berea filtrat se
depozita apoi n rezervoare unde avea loc procesul de linitire i maturare, pentru ca dup
efectuarea analizelor obligatorii, berea s poat fi trimis spre mbuteliere.
Acionariat
Casa Regal a fcut parte din acionariatul productorului de bere. n 1870, construcia
Fabricii Azuga s-a realizat pe terenul ce aparinea moiei regale.
Familia regal a fost nevoit s ias din acionariatul productorului prahovean de bere n
1947, moment n care deinea un pachet de aciuni de circa 30%. Bere Azuga apartine, din 2001,
omului de afaceri basarabean Valerii Moraru.
Valerii Moraru era, n 1990, doctorand n pedagogie, la Sankt Petersburg. Violeta i
Valerii Moraru au intrat n afaceri la nceputul anilor 90 n Rusia n domeniul buturilor
405
Personal
Numrul mediu de salariai pe anul 2009 a fost de 169 cu urmtoarea structur:
Tesa -35
Muncitori- 134
Conducerea executiv a S.C Bere Azuga S.A a fost asigurat astfel:
Moraru Violeta- Director general pn la date de 6.05.2009
Vlad Alexandru Tiglariu- Director general pn la data de 28.11.2009
Cristina Popovici- Director financiar pn n 28.11.2009
Cristina PopoviciDirector general din 28.11.2009 pn n prezent
Angajaii din firm erau persoane cu studii medii i superioare, iar limita de angajare era
ca pesoana care solicit postul s fie absolvent a cel putin 10 clase.
Programul de lucru era de 8 ore i se lucra n trei schimburi.
Sistemul de salarizare era unul caracteristic. Salariul era fix, se acordau i bonuri de
mas, cu diferenele date de condiiile legale, inclusiv pentru muncitorii implicai direct n
producie.
Berea Azuga se gsete i n prezent n aproape toate lanurile de magazine inclusiv la
micii comerciani datorit faptului c berea Azuga nc se mai fabric de ctre firma Ursus
Breweries la Braov n urma demolrii fabricii de la Azuga.
406
Date financiar-contabile
S.C Bere Azuga este o societate pe aciuni, iar aciunile acesteia au fost tranzacionate pe
piaa Rasdaq, simbol BEGY pn la data de 8.12.2009, cnd tranzacionare a fost suspendat
de ctre CNVM Bucureti ca urmare a aporbrii anunului prin care S.C URSUS BREWERIES
S.A i exprim intenia privind iniierea producerii retragerii acionarilor S.C BERE Azuga S.A.
La 31.12.2009 capitalul social a fost de 13 427 450 lei compus din 5 370 980 aciuni, cu o
valoare nominal de 2,5lei/aciune.
n februarie 2009 Bere Azuga a vndut n totalitate deinerile sale n valoare de 1 670 660
lei divizat n 167 066 pri sociale de la S.C FONTICOR TRANS S.R.L Azuga dlui. Moraru
Valerii i dnei. Moraru Violeta.
Pentru a susine cheltuielile societii i rambursarea ratelor i dobnzilor la creditele
contractate de Bere Ayuga, a fost necesar nchierea n luna aprilie 2009 a unui contract de
mprumut ntre Bere Azuga i Ursus Brewiries n valoare de 10 000 000 euro. A urmat nchierea
unui contract de fabricare a berii i exploatare a drepturilor asupra muncii, prin care proprietarul
a acordat pentru Ursus Brewries dreptul exclusiv n teritoriu privind utilizarea reelei n scopul
producerii i fabricrii produselor i dreptul exclusiv de exploatar a mrcii produsului, pe o
perioad de 10 ani.
Cifra de afaceri realizat de companie n 2009 se ridic la 10 385 653 lei n scdere cu
63% fa de 2008 ca principal cauz sistarea prodiciei de bere ncepnd cu luna februarie 2009.
Situaia financiar-contabil
Referitor pa patrimoniul societii, structura acesteia, pe elemente de patrimoniu, la data
de 31.12.2009 se prezint dup cum urmeaz:
Nr.crt
ELEMENTE DE PATRIMONIU
VALOARE(lei)
1.
22,228,606
-imobilizri necorporale
19,094
-imobilizri corporale
20,152,370
-imobilizri financiare
2,057,142
407
2,767,283
116.063
-creane
2,547,303
123,897
CHELTUIELI N AVANS
TOTAL ACTIV
25,015,889
ELEMENTE DE PATRIMONIU
VALOARE(lei)
1.
23,260,184
-capitaluri
13,427,450
9,301,515
-rezerve
1,709,187
-rezultatul reportat(pierdere)
15,554,554
-rezultatul exerciiului(pierdere)
32,143,782
-repartizarea profitului
2.
578,020
44,435,434
PROVIZIOANE
5.
TOTAL PASIV
25,015,889
408
Concluzii
n concluzie pot spune c mediul intern trebuie analizat ntr-o viziune dinamic prin care
se pot determina evoluiile favorabile sau nefavorabile ale componentelor sale, care duc la
frnarea sau dinamizarea activitii orcrei uniti economice.
Se mai poate concluziona i faptul c relaia dintre firm i mediul intern este una de
conexiune invers, adic firma este influenat de mediul ambiant prin multitudinea de elemente
componente, dar i mediul este la rndul su influenat de ctre fiecare firm n parte prin
intemediul bunurilor materiale i a serviciilor pe care le realizeaz.
409
BIBLIOGRAFIE
1. Belu Nicoleta(2006), Mnagement strategic, Ed. Independena Economic, Piteti.
2. Bogdan Bcanu(1997), Management strategic,Teora, Bucureti.
3. Bogdan Bcanu(2007), Tehnici de analiz n managementul strategic, Polirom, Iai.
4. M.Neme(2000), Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranzaciei,
Ed. All Beck, Bucureti.
5. Ph. Kotler, J.Sauders, G.Armstrong, V. Wong(1998), Principiile marketingului,ediia
european, Ed.Teora
6. P.L.Dubois, A. Jolibert(1989), Marketing, teorie i pracrica, vol I, Ed. Economic
7. T.Yorletan, E.Burdus, G.Cprrescu(1998), Mangementul organizaiei, Ed. Economica
Webografie
1. www.bvb.ro
2. www.wikipedia.com
3. www.adevrul.ro
4. www.descoper.net
5. http://antreprenoriat.upm.ro/assets/cursuri/4/MMP/liviu-ciucan-rusu/MgmMkP1.pdf
6. http://adevarul.ro/locale/ploiesti/din-berea-azuga-ramas-doar-numele-licoarea-hameiproduce-brasov-fabrica-fost-inchisa1_51c7fcabc7b855ff56bf006c/index.html
410
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea, care s-ar dori un studiu de caz, prezint o structur relativ bizar. Aprecierea se
datoreaz faptului c o jumtate din lucrare reprezint o compilare dup cursuri de management
strategic, referitoare la ceea ce s-ar numi mediul intern.
Partea a doua urmeaz, cu aproximaie, structura primei pri cu referire la o firm asociat
unei mrci cunoscute. Altfel spus, teoria este aplicat pe un caz real.
Problemele de dactilografiere ale lucrrii arat c nu a exista un minim control al textului
dup producerea sa.
Observaii punctuale
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Istoricul firmei este tratat succint, dar nu se nelege clar evoluia sa din ultimele dou
decenii.
Partea dedicat procesului de producie este marcat, ca i istoricul, de o relativ
neclaritate, pentru c se fac referiri la un proces din trecut, dar, se pare, i la ceva recent.
Discuia despre acionariat nu are nici un impact asupra restului descrierii firmei. Reiese
doar faptul c micarea de preluare a firmei ar putea fi un subiect de interes public.
Discuia despre personal este marcat de banaliti i de cifre, despre a cror semnificaie
nu apar comentarii.
Discuia despre managementul financiar sugereaz c s-a folosit un material reapat
(anul de referin al datelor este 2009, iar lucrarea este confecionat n 2014), iar analiza
financiar este mai mult dect precar.
Concluziile se reduc la 2 (dou) fraze, relativ greu de neles, dat fiind formularea cu o
logic de neneles.
411
412
Coordonator tiinific :
Prof. .
Student: .
Management Grupa 8.. Anul III
413
Cuprins
414
Capitolul 1
Contextul teoretic ale analizei PEST
Titulatura PEST este un acronim folosit pentru identificarea unui model de analiz a
mediului nconjurtor. Acronimul provine de la termenii ce definesc subsistemele medii ce
cuprind factorii cu un anumit specific, n care este descompus mediul nconjurtor general:
417
Capitolul 2
Prezentare general a companiei PepsiCo
rzboiului, zahrul devenise un produs foarte greu de gsit, de aceea, preedintele Pepsi ia
decizia de a achiziiona o plantaie de trestie de zahr n Cuba, decizie ce avea s se
dovedeasc extrem de profitabil. Tot n aceast perioad, Pepsi ncepe s se extind n
America Latin. n 1948 sediul corporaiei se mut din Long Island City, New York, n
mijlocul Manhattan-ului.
419
2.8.1 Viziunea
Responsabilitatea PepsiCo este aceea de a mbunti continuu toate aspectele lumii
n care ne desfurm activitatea mediu nconjurtor, societate, economie crend un mine
mai bun dect astzi.
PepsiCo ncearc s o pun n practic prin diferite programe i prin concentrarea pe
administrare ecologic, activiti n beneficiul societii i angajamentul de a crea valoare
pentru acionarii prin transformarea ntr-o companie cu adevrat durabil.
2.8.2 Misiune
Misiunea companie este de a fi prima productoare de bunuri de larg consum din
lume axat pe alimente i buturi. ncerc s ofere recompense financiare investitorilor,
oportuniti de dezvoltare angajailor, partenerilor de afaceri i comunitilor n care i
desfoar activitatea. Militeaz pentru sinceritate, corectitudine i integritate n tot ceea ce
face.
420
Capitolul 3
Analiza PEST
Pentru a desfura activiti profotabile, a face fa schimbrilor i a introduce prouse
noi pe pia, firmele trebuie s stabileasc i s evalueze ansamblul de factori care
influeneaz mediul nconjurtor.
421
422
423
Capitolul 4
Concluzii
n finalul lucrri, care a avut ca tem analiza mediului nconjurtor al companiei
PepsiCo cu ajutorul analizei PEST, a vrea s subliniez ct de important este mediul
nconjurtor n care i desfori activitatea i gradul de dezvoltare a acestuia. Un mediu stabil
i ct de ct dezvoltat i asigur o desfurare a activitii linitit, pe cnd un mediu instabil,
n continu micare, i d multe bti de cap i trebuie tot timpu s fi n alert.
Pepsi a reuit s reziste unui astfel de mediul mult timp, demonstrnd c este o
companie mare i capabil s se adapteze la modificri. i-a fcut o imagine bun pe care o
cultiv i o ntreine n continuare.
424
Bibliografie
1. Bogdan Bcanu Practici de management strategic, Metode i studii de
caz, Polirom, 2009
2. http://www.mfinante.ro/alegeTaxeAnaf.html?pagina=taxe
3. http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/pliante%20statistice/Migratia%20
internationala%20a%20Romaniei.pdf
4. http://www.zf.ro/wikizf/pepsico-8510120
5. www.ziare.com
6. www.bnr.ro
7. www.zf.ro/wikizf/pepsico-8510120
8. http://www.pepsicojobs.ro/about-us/?lang=ro
425
COMENTARII
Observaii generale
Primul element frapant este modul de gestionare al spaiului de 10-12 pagini (recomandat
pentru acest tip de lucrare). Partea zis teoretic este finalizat cu ocuparea a 20% dintr-o
pagin, apoi spaiul este ocupat de o prezentare a istoriei corporaiei alese, dar nu n Romnia,
ci n SUA acum 100 de ani!
Partea central a lucrrii prezint cteva elemente banale despre o corporaie american,
apoi se face o trecere spre reprezentana din Romnia. Prezentarea acestei entiti este relativ
confuz i imprecis. Se adaug ceva despre misiune i viziunea firmei, fr comentarii i fr
a se indica sursa informaiilor.
Doar aproximativ o treime dintre pagini au legtur cu subiectul propriu-zis. Urmeaz o
serie de concluzii, ntr-un format concentrat.
Observaii punctuale
1. Strict legat de analiza PEST se observ c nu exist o structur pentru o abordare n
stilul unei metodologii recomandate, eventual cea din Practici, menionat n
bibliografie.
2. Pentru submediul politico-legal se remarc o list relativ consistent de legi i
reglementri din Romnia. Acestea nu sunt explicate, n sensul discutrii unei posibile
influene asupra performanelor posibile ale firmei. Submediul politic este ignorat
complet.
3. Pentru submediul economic este enunat o list de elemente, expunndu-se o oarecare
definiie a acestuia. Din lista respectiv de 12 elemente sunt selectate 3 (trei) elemente
(cu aproximaie), dar acestea nu au relevan pentru firma din Romnia. Altfel spus,
explicaiile sunt inutile. Ultimul paragraf ar reprezenta o relativ concluzie sau un
comentariu general(?), dar confuze i fr legtur cu ce s-a scris n rndurile
anterioare.
4. Submediul socio-cultural este tratat dup aceeai schem ca i cel economic. Sunt
acroate cteva elemente, dar acestea nu au legtur cu firma din Romnia. n locul
unor explicaii, aprecierile pot fi apreciate cainteresanteciudate.
5. Discuia despre submediul tehnologic este complet ratat, dar referirea la transportul
bazat pe cai la 1908 este hilar.
6. Concluziile sunt concentrate n patru fraze neutre, fr legtur cu instrumentul de
analiz i presupusele rezultate ale acesteia.
426
Student: ..
Grupa: 8. , Anul III
427
Cuprins:
1. Descrierea societii - scurt istoric ............................................................................................... 2
1.1. Distincii primite ..................................................................................................................... 3
2. Misiune i obiective ...................................................................................................................... 4
3. Analiza mediului nconjurtor general ....................................................................................... 4
3.1. Analiza PEST ..................................................................................................................... 4
3.1.1. Mediul politico - legal ................................................................................................. 5
3.1.2. Mediul economic ........................................................................................................ 5
3.1.3. Mediul socio - cultural ................................................................................................ 6
3.1.4. Mediul tehnologic ....................................................................................................... 7
4. Structura de management a companiei ...................................................................................... 7
5. Managementul financiar .............................................................................................................. 8
6. Concluzii ..................................................................................................................................... 10
7. Bibliografie ................................................................................................................................. 11
428
1. Scurt istoric
Transavia este o societate pe aciuni cu capital privat integral romnesc, i este
liderul pieei romneti a crnii de pasre, cu o cot de pia de aprox. 18-19%. Transavia a
fost nfiinat n 1991, iar acionarul majoritar i directorul general al Grupului Transavia,
este dr.ing. Ioan Popa. 1
Cu un numr de peste 1500 de angajai, compania a intrat n rndul elitei
productorilor europeni, cu performane deosebite n producie i vnzri.
Transavia este cel mai important productor de carne din Romnia, cu o producie de
peste 55.000 de tone de carne de pasre, n fermele proprii de cretere din 5 judee Alba,
Cluj, Sibiu, Braov i Harghita.
La mai bine de 23 de ani de la nfiinare,Transavia deine 15 ferme de cretere a
puilor de carne, dou ferme de reproducie i dou staii de incubaie, o fabric de nutreuri
combinate, dou abatoare performante de industrializare a crnii i una dintre cele mai
moderne fabrici europene de procesare a crnii, precum i dou ferme vegetale. n plus, mai
deine i cel mai cunoscut brand de carne proaspat de pui Fragedo.
Compania dispune de dou abatoare - unul construit n 2004, unic n Europa de Est i
altul n totalitate modernizat n 2008 ambele dotate cu echipamente de abatorizare de ultim
generaie, ce nsumeaz o capacitate total de 55.000 de tone de carne anual.
n anul 2006, Brandul Fragedo, conceput i desenat de Brandient, a devenit un etalon
al calitii premium pe piaa din Romnia, beneficiind de intoducerea pe pia a unui mod de
ambalare inovator: ambalajul n atmosfera controlat (ATM).
n anul 2007, Transavia a achiziionat pachetul majoritar de aciuni de la Avicola
Braov (aprox. 73 %), moment n care compania a i fost integrat n grupul Transavia.
Transavia deine un lan complet de producie, abatorizare, procesare, transport i
depozitare a alimentelor, alctuit din 5 divizii:
- divizia vegetal;
- divizia nutreuri - combinate;
- divizia cretere psri;
- divizia industrializare;
- divizia comercializare;
http://www.transavia.ro/
429
http://www.fragedo.ro/fragedo/transavia/
430
2. Misiune i obiective
Misiunea Transavia este s devin nu doar cel mai mare productor de carne de pui
din Romnia, ci i un lider n calitatea produselor, n acest caz compania deine certificrile
IFS (International Food Standard) i BRC (British Retail Consortium), dar i ISO
9001:2008, ISO 22000:2005.
Obiectivul principal al grupului Transavia l reprezint achiziia a dou noi uniti de
producie, n urma creia se dorete ca producia i afacerile companiei s creasc cu 70-80%,
n urmtorii 3 ani. Tot ca parte a acestui obiectiv, este i creterea produciei, de la 55.000
tone de carne de pui pe an n prezent, la aprox. 100.000 de tone.
Potrivit acestui obiectiv, managementul companiei urmrete o strategie de cretere,
ce are ca scop creterea cifrei de afaceri, a capacitii de producie i a profitabilitii
companiei. dar i o ntrire a poziiei de lider.
3. Analiza mediului nconjurtor general Analiza Pest
Mediul nconjurtor general cuprinde elementele externe, care afecteaz n mod relativ
uniform un numr mare de organizaii i au o influen indirect asupra organizaiei de
referin, n timp ce influena invers este nesemnificativ. 3
Aria de interes principal a companiei Transavia, este reprezentat de piaa autohton.
Transavia i desface aprox. 85 % din producie de carne pe piaa din Romnia, restul de 15 %
este desfcut pe piaa extern; pentru exportul pe piaa extern compania are contracte de
colaborare cu parteneri strini, din ri comunitare precum Olanda, Marea Britanie, Germania,
dar i din rile bordice.
Nivelurile de analiz care apar conform ariei de interes principal a companiei sunt:
nivelul local i nivelul naional.
Mediul politico legal este alctuit din elementele cadrului legal i politic n care
opereaz o organizaie. Cardul legal este format de totalitatea legilor i reglementrilor, ca i
de elementele sistemului de generare a acestora. 4
Mediul politic este format de structurile sociale ale societii, de forele politice ce
acioneaz i de raporturile stabilite ntre acestea. Toate acestea determin un climat politic
stabil sau mai puin stabil cu influene directe asupra mediului de afaceri dintr-o ar.
De la integrarea Romniei n Uniunea European, toi productorii din ara noastr au
fost nevoii s se alinieze normelor UE. Normele Uniunii Europene privesc 3 domenii
importante: sigurana alimentar, confortul psrilor i protecia mediului; legislaia cu
privire la aceste norme a fost implementat i n Romnia, iar toi productorii au obligaia de
a o aplica.
Legislaia cu privire la sigurana alimentar, cuprinde: 5
- Legea 150/2004 - Legea siguranei alimentelor;
- Ordin 5/ 2005 - privete trasabilitatea puilor de carne;
- Ordinul 206/ 447/ 86/ 2002 aprobarea Normelor cu privire la comercializarea crnii de pasare (cu
excepia prevederilor acoperite de R1234/2007) si Regulamentul de punere n aplicare (UE)
nr. 1239/2012
432
La sfritul lunii noiembrie 2014, rata omajului a fost de 5,18 % (aprox. 468.849
de personae), mai mare cu 0,05 puncte procentuale dect cea din luna octombrie 2014. 7
Salariul mediu net, potrivit estimrilor Comisiei Nationale de Prognoz, va fi n
cretere, de la 1.660 lei anul trecut, la 1.758 lei, n 2015.
Potrivit patronatelor din industria crnii din Romnia, acestea doresc reducerea
T.v.a-ului la produsele din carne, de la 24% n prezent, la 9%.
Toate acestea pot duce la o cretere a consumului n Romnia, i implicit al
consumului de carne de pasre, c ear fi un lucru benefic pentru compania Transavia.
3.1.3. Mediul socio-cultural
Mediul socio-cultural este construit din modelele de comportament individual i de
grup ce reflect atitudini, valori i obiceiuri. Acest mediu include instituiile i factorii care
definesc o societate, care i confer un sistem propriu de valori ,de tradiii ,norme i obiceiuri
ce genereaz un anumit comportament etic,moral i cultural pentru toi membrii si.
Cteva elemente ale mediului socio-cultural, care ar trebui luate n considerare
sunt:
factorii demografici
- conform recensmntului din anul 2011, Romnia are o populaie de aprox.
20.121.641 de locuitor, iar datorit sporului natural negativ, se ateapt ca n urmtorii
ani populaia Romniei s aib n continuare o scdere. 8
migraia forei de munc
- se estimeaz ca aprox. 2 mil de romni sunt plecai la munc n alte ri, acetia
optnd zone cu potenial economic mai ridicat.
mbtrnirea populaiei
- n ultimii ani sperana de via a crescut, n anul 2011 aceasta a fost de 73,98 de ani
(70,5 ani n cazul brbailor i 77,6 ani n cel al femeilor)
atitudinea populaiei fa de aspectele de mediu
- se constat o presiune tot mai mare asupra companiilor privind aspectele de mediu,
companiile fiind obligate sa reduc efectele nocive asupra mediului, acest lucru
genernd costuri suplimentare pentru companii.
http://www.anofm.ro/files/Situatie%20somaj%20noiembrie%202014.pdf
http://ro.wikipedia.org/wiki/Demografia_Rom%C3%A2niei
Din elementele externe existente, care au fost identificate le reinem pe cele care pot
influena hotrtor activitatea societarii. Aceste elemente sunt reprezentate de oportuniti,
(anse, ocazii) si de ameninri (riscuri, pericole).
oportuniti:
- posibilitatea reducerii T.v.a-ului, de la 24% la 9%;
- dezvoltarea i transferul de noi tehnologii, permite modernizri, care duc la reducerea
semnificativ a costurilor.
- posibilitatea contractrii de credite pentru finanarea unor obiective de investiii.
riscuri:
- scderea veniturilor populaiei care va duce la scderea vnzrilor.
- nerealizarea obiectivului de cretere.
434
2009
838
-
2010
835
494
1329
2011
913
480
1393
2012
982
476
1458
2013
1005
483
1488
Tabel 4.1
10
http://www.date-financiare.ro/5182310-transavia-sa
435
Tabel 5.1
Indicatori din
bilan
Total active
imobilizate
Total active
circulante
Stocuri
Casa i conturi
Creante
Capitaluri total
Capital social
Provizioane
Datorii total
Indicatori din
Contul de
profit i
pierdere
Cifra de afaceri
11
2009
2010
2011
2012
2013
193.638.900
187.053.507
221.127.029
206.459.629
206.444.983
92.150.504
93.155.227
84.673.280
119.449.188
146.010.940
57.472.184
998.826
33.679.398
174.144.952
36.481.776
N/A
108.665.931
34.598.434
8.238.337
50.318.456
182.154.558
36.481.776
N/A
95.986.338
54.166.022
1.787.341
28.719.917
183.826.920
36.481.776
N/A
120.722.153
76.268.541
1.909.250
41.271.397
208.746.080
36.481.776
N/A
116.760.565
73.350.555
1.847.109
70.813.276
248.141.947
36.481.776
N/A
104.337.157
304.178.862
320.733.379
357.681.199
426.905.925
459.706.060
Total venituri
333.377.017
329.321.730
382.699.196
463.940.823
495.890.001
Total cheltuieli
316.142.192
298.644.743
351.773.847
424.236.679
441.376.389
Profit brut
17.234.825
30.676.987
30.925.349
39.704.144
54.513.612
Profit net
14.363.817
26.083.231
26.299.438
33.729.681
46.195.867
838
835
913
982
1.005
Numr salariai
11
http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
436
2009
2010
2011
2012
2013
N/A
90.147.789
105.702.863
117.815.903
122.376.397
Total venituri
N/A
91.850.042
113.704.286
123.034.511
119.477.296
Total cheltuieli
N/A
91.263.952
113.086.351
122.410.347
118.575.199
Profit brut
N/A
586.090
617.935
624.164
902.097
Profit net
N/A
569.590
617.935
624.164
661.505
Numr salariai
N/A
494
480
476
483
n perioada 2010 2013, conform indicatorilor din Contul de profit i pierdere, din
tabelul 5.2, Avicola Braov a nregistrat o cretere constan a cifrei de afaceri, urmnd trendul
valabil la ntreg grupul Transavia.
n perioad 2010 2012, se observ c Avicola Braov a reinvestit profitul.
6. Concluzii
Analiza Pest la nivelul unei entiti economice este foarte important pentru
managementul ntreprinderii, deoarece sprijin managerii n procesul de adoptare a strategiei
de dezvoltare i de investiii , i informeaz n legtur cu privire la industria n care firma pe
care o conduc i desfoar activitatea.
Prin efectuarea analizai Pest, managerii pot determina oportunitile i riscurile
existente la nivelul industriei, pot analiza influena diferiilor factori asupra companiei i cum
pot fi aceti prevenii,
Transavia este supus i ea riscurilor existente n industria avicol, dar datorit
investiiilor realizate pn acum, a obiectivelor viitoare i a unei echipe de management de
top, dar mai ales a viziunii omului care a fondat compania , Ioan Popa, reuete s dezvolte
oportunitile aprute n industrie pentru a diminua eventualele riscuri.
437
7. Bibliografie:
1. Bcanu, B.( 1997), Management strategic, Editura Teora, Bucureti
2. http://www.transavia.ro/
3. http://www.fragedo.ro/fragedo/transavia/
4. http://www.avicultura.ro/legislatie
5. http://www.bnro.ro/page.aspx?prid=9816
6. http://www.anofm.ro/files/Situatie%20somaj%20noiembrie%202014.pdf
7. http://ro.wikipedia.org/wiki/Demografia_Rom%C3%A2niei
8. http://www.date-financiare.ro/5182310-transavia-sa
9. http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
438
COMENTARII
Observaii generale
Organizarea general a lucrrii arat interesul pentru ocuparea paginilor. Se ncepe cu
un istoric al firmei, incluznd o pagin inutil privind premiile (?) luate de firm, apoi se face
o analiz PEST, urmat de o analiz financiar fr legtur cu tema propus.
Mai exist o serie de elemente fr relevan pentru tem, cum este prezentarea echipei de
conducere a firmei.
De interes ar fi fost folosirea unui set de obiective ale firmei pentru a se face o conectare
la analiza PEST.
Sunt prezentate dou serii de concluzii, una fcnd referire la analiza PEST, iar cea final
ar fi referitoare la ntreaga firm (probabil gndit i cu partea financiar!).
Bibliografia face referire la cursul general, dar i la o serie de surse, ce par s expun teme
generale: demografie, legislaie.
Observaii punctuale
1. n mod corect se ncearc definirea unei arii de interes, pentru care urmeaz s se fac
analiza PEST.
2. Fiecare submediu consum un aliniat cu copierea definiiei de manual, dei aceasta
este inutil pentru analiz.
3. Pentru submediul politico-legal este prezentat o list de reglementri, relativ sumar
i fr a fi expuse efectele presupuse a acestora.
4. Pentru mediul economic sunt evocate elemente inutile. Spre exemplu, rata inflaiei i
salariul mediu la nivel naional au o relevana nul pentru tema aleas.
5. Submediul socio-cultural este concentrat asupra unor elemente de demografie. Nici
acestea nu au relevan pentru tem.
6. Submediul tehnologic este tratat cu aprecieri vagi i fr specificitate.
7. Concluziile sunt grupate n oportuniti i riscuri (?!?), dar nu exist formulri sub
forma unor propoziii, dei au existat recomandri exprese n acest sens.
8. Concluziile finale reprezint nite fraze generale, fr o focalizare asupra impactului
mediului asupra performanelor firmei.
439
Sudiu de caz
Analiza PEST S.C. BOROMIR IND
Prof
Student:.
440
CUPRINS
1.Scurt istoric
pag.442
2.Misiunea i Valorile
pag.442
3.Certificri pag.443
4.Analiza PEST a S.C. BOROMIR IND Rm.Vlcea
pag.444
pag.447
pag.448
pag.450
pag.453
441
BOROMIR
1.Scurt istoric
Nscut n respectul tradiiei ,dar cu o perspectiv modern asupra acestui
domeniu,att de vechi i totui att de puin exploatat,societatea s-a dezvoltat i i-a
diversificat activitatea oferind pieei att produse tradiionale ct i produse noi,de care piaa
romneasc avea nevoie.
n anul 1994 ia fiin societatea comercial S.C. BOROMIR IND Rm.Vlcea.Obiectul
principal de activitate l constituie achiziia,prelucrarea cerealelor,precum i valorificarea
superioar a finurilor prin seciile proprii de panificaie i patiserie.
n anul 1998 Moara din Sibiu a fost preluat de ctre grupul Boromir,iar la sfritul
anului 2001,S.C.BOROMIR IND Rm.Vlcea a devenit acionar majoritar.Moara Cibin este
dotat cu mori performante ce proceseaz gru moale,gru dur i porumb.
n anul 2000 a fost preluat moara de gru din Buzu.Moara produce n special finuri
superioare,putnd realiza ntreaga gam sortimental de produse de morrit i panificaie.
ntre anii 1999-2002 S.C.BOROMIR IND Rm.Vlcea achiziioneaz uniti de tip
Comcereal,avnd ca obiect principal activitatea de achiziie,pstrarea i valorificarea
cerealelor.
n anul 2011 ,pe lng cele trei societi , S.C.BOROMIR IND Rm.Vlcea,BOROMIR
PROD S.A. Buzu i Moara Cibin din Sibiu,Grupul Boromir mai deine puncte de lucru la
Deva,Hunedoara, Iai i Slobozia. 12
2.Misiunea i Valorile
Boromir i-a considerat ntotdeauna clienii ca facnd parte din marea familie
Boromir,de aceea,grija lor permanenta a fost i este aceea de a le satisface pe deplin toate
cerinele,cu maximum de calitate i profesionalism.
Calitate i profesionalis nseamna pentru ei diversitate de produse,promtitudinea
serviciilor oferite i o capacitate mare de producie.
Boromir plaseaz n centrul preocuprilor sale satisfacia deplin a clientului,un client
care se rentoarce de fiecare dat la un produs de calitate,conceput i oferit cu
profesionalism,astfel ntruct s raspund tuturor exigenelor i aspiraiilor acestuia.
12
http://www.boromir.ro/
442
3.Certificri
Satisfacie i siguran n alimentaie prin : tehnologia folosit,condiiile de prelucrare
a materiilor prime i finite,condiiile de munc i calitatea serviciilor.
Toate acestea sunt asigurate prin cele trei certificri n Sistemul de management n
Sigurana Alimentelor,Sistemul de Management al Mediului i Sistemul de Management al
Sntii i Securittii Ocupaionale.
1. Sistemul de management n Sigurana Alimentelor conform ISO 22000/2005,certificat
nr. AJAEU/ 08 /10984.
Scopul certificrii:producia i vnzarea produselor de morrit,panificaie,cofetriepatiserie i pizza.
2. Sistemul de Management al Mediului conform ISO 14001/2004,certificat nr
AJAEU/09/90341.
Scopul certificrii: producia i vnzarea produselor de morrit,panificaie,cofetriepatiserie i pizza;vnzarea produselor petroliere;comercializarea produselor alimentare i
nealimentare.
3. Sistemul de Management al Sntii i Securittii Ocupaionale conform OHSAS
18001-2007,certificat nr.AJAEU/09/90342.
Scopul certificrii: producia i vnzarea produselor de morrit,panificaie,cofetriepatiserie i pizza;vnzarea produselor petroliere;comercializarea produselor alimentare i
nealimentare.14
13
14
http://www.boromir.ro/despre-boromir
http://www.boromir.ro/despre-boromir
443
15
16
444
nivel
siguranei
17
18
http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_10570/avocatnet.html
445
denumirea produselor;
denumirea furnizorului;
cantitatea neta/bucata;
pretul de vanzare cu amanuntul, exprimat in lei/bucata;19
al
Audiovizualului
privind
publicitatea
19
http://www.anpc.gov.ro/
20
http://www.intercapital.ro/rapoarte/spcu/PRESPCU.pdf pag.14
446
marca Boromir mparte bucurii Pine 1 Grn Integral GRU BOGAT n FIBRE,
clasele 30,35,43
marca Boromir Pan Cafe,clasele 16,29,31,35,39,42,43.21
http://www.inregistrare-marci.ro/
22
23
http://www.mfinante.ro
447
24
25
448
acesta au fost scoi pe pia 7,3 milioane de cozonaci,mai muli fa de anii precedeni dar
preuri asemntoare.
Cultura reprezint un mod de via care face posibil diferenierea unui grup de oameni de un altul.
Din punct de vedere al marketingului cultura determin dorinele ca o modalitate de exprimare a nevoilor.
Pinea reprezint alimentul de baz al romnilor. Potrivit datelor AIB
International,fiecare romn consum anual aproximativ 98 de kilograme de pine ,adic de
dou ori mai mult dect danezii,cu o treime mai mult dect media european i de 7 ori peste
consumul din Marea Britanie.
Din cauza crizei globale romnii au fost nevoii s-si diminueze consumul la mai
multe din alimentele de baz dar nu i la pine;din contr fa de anul 201 unde consumul era
de aproximativ de 93 de kilograme , anul 2012 unde consumul era de aproximativ de 96 de
kilograme se observa o uoar cretere.
Romnii sunt mari consumatori de produse de panificaie dar mai ales de
pine.Conform Gallup aproximativ 89% dintre consumatorii aduli consum zilnic pine,3 %
dintre consumatorii aduli consum pine de aproximativ 5 ori pe sptmn ,4 % consum
pine de 3-4 ori pe saptmn iar restul afirm c nu consum pine niciodat.Conform
aceluiai sondaj,cel mai mare consum de pine este nregistrat n Banat i Dobrogea,adicp 2,2
kilograme de pine pe sptmn.Fiecare persoan dintr-o gospodrie consum n
medie,saptmnal, peste 6 pini de 350 de grame ,aproximativ 2 kilograme de pine.
449
26
450
Boromir a investit foarte mult n liniile de mcini ,unde se folosesc utilaje Buhler cu
o capacitate de 200tone/24h i utilaje Reggiane cu o capacitate de 100tone/24h,linie de
ambalat fina n pachete de 1 kg cu o capacitate 40tone/24h.
Poziie
Capitalul social al societii SC Boromir IND SRL este de 709.500 lei. Acionarii
societii sunt :
Boromiz Constantin, cu o deinere de 25.542 pri sociale, n valoare de 255.420 lei,
reprezentand 36% din capitalul social al societatii,
Ureche Mircea, cu o deinere de 24.123 pri sociale, n valoare de 241.230 lei,
reprezentnd 34% din capitalul social al societii;
Boromir Gheorghe, cu o deinere de 7.805 pri sociale n valoare de 78.050 lei,
reprezentnd 11,0007% din capitalul social al societii;
Frntu George, cu o deinere de 11.352 pri sociale n valoare de 113.520 lei,
reprezentnd 16 % din capitalul social al societii;
Boromiz Mariana, cu o deinere de 2.128 pri sociale n valoare de 21.280 lei,
reprezentnd 2,9993 % din capitalul social al societii.
451
6.Concluzii
n concluzie pot spune c analiza PEST ajut la identificarea influenelor pe termen
lung asupra firmei Boromir, permite companiei s adopte o perspectiv pe termen lung, i s
clarifice oportunitile strategice i ameninrile cu care se confrunt. Atunci cnd
planificarea strategic se face corect, acesta ofer o baz solid pentru dezvoltarea viitoare.
452
7.Bibliografie
1.Bogdan Bcanu Practici de management strategic-Editura Polirom 2006
2. Bogdan Bcanu-Management strategic-Editura Teora 1997
3. http://www.boromir.ro/
4. Belu Nicoleta -Management strategic-Ed. Independena Economic 2006
5.http://www.mfinante.ro/
6. http://www.anpc.gov.ro/
7. http://www.intercapital.ro/rapoarte/spcu/PRESPCU.pdf
8. http://www.inregistrare-marci.ro/
453
COMENTARII
Observaii generale
Structura lucrrii marcheaz trei pri, care formeaz un sandwich: partea central, pe post
de unc, este reprezentat de analiza propriu-zis. Celelalte pri nu au practic relevan
pentru analiz i nu au explicaii n sensul unei apropieri de tema propus.
Modul de gestionare al formatului marcheaz aceeai tendin de dilatare artificial a
prii scrise.
Chiar i n prile fr legtur cu specificul analizei ar mai fi fost spaiu pentru o tratare
explicativ, care s ateste un stil analitic i o documentare rezonabil asupra firmei, n fapt a
unui grup de firme.
Observaii punctuale
1. Analiza PEST este demarat cu o pagin de generaliti, punctndu-se elemente fr
impact asupra a ceea ce ar urma a fi explicat
2. Pentru submediul politico-legal se transfer nite comentarii din manual, pentru ca
apoi s se enune ceva general despre cteva tipuri de reglementri. Aici este explicat
i statutul legal al firmei, fr a exista comentarii legate de relevana acestuia pentru
analiz.
3. Pentru submediul economic se face o discuie despre inflaie, neinspirat asociat cu
produsul n cauz, apoi se discut elemente de natur concurenial.
4. Exist o parte care explic un context cantitativ al industriei asociat firmei, ceea ce
sugereaz o relativ documentare.
5. Discuia despre consumul de pine, ca element al submediului socio-economic, este
marcat mai mult de preri, dect de o schem coerent de abordare.
6. Partea referitoare la submediul tehnologic este practic inexistent, sugernd
nenelegerea fondului acestui submediu.
7. Urmeaz, ca parte exterioar a sandwich-ului, o listare inutil a managerilor firmei.
8. Concluziile se reduc la 2 (dou) fraze (menite s ocupe o pagin!) fr nici un sens
asociat temei: La o privire mai atent ele indic o serie de lacune de cunotine legate
de alte concepte ale domeniului.
454
MANAGEMENT STRATEGIC
S.C. Boromir Prod S.A.
Student::
Prof. Coord.:
455
Introducere
Am ales aceast tem deorece n cadrul bunurilor de consum din ara noastr industria
panificaiei ocup un loc nsemnat, pinea constituind alimentul ce se consum zilnic.
Astzi, consumatorii produselor de panificaie devin din ce n ce mai contieni de igiena
pieei i a alimentaiei; pentru c produsele s fie sigure pentru consum, ei trebuie s respecte
att norme tehnologice, ct i sanitare. Prin analiza principalelor coordonate ale pieei
produselor de panificaie din Romnia se observ c aceast pia aspir la o determinare i
ncadrare ntr-o economie de pia funcional, caracterizat prin existena unei concurene
dezvoltate i loiale, un mediu de afaceri conform cerinelor, o putere de cumprare relativ n
cretere i de toate tipurile de competitor.
Scurt Istoric
Forma juridic
S.C. BOROMIR PROD S.A. Buzu, a fost nfiinat ca societate comercial pe aciuni n
baza legii 15/1990 prin preluarea activului i pasivului fostei ntreprinderi de Morrit i
Panificaie Buzu. Infiinarea S.C. BOROMIR PROD S.A. Buzu (sub denumirea S.C.
SPICUL S.A. Buzau) s-a facut prin Hot. Guvern. Nr 1353/1990, act normative care stabilete
i statutul iniial al societii. La data de 11.06.2002, prin actul adiional nr.2241 s-a modificat
denumirea societii n S.C. Boromir Prod S.A.
Societatea este certificat cu ISO 2200, conform certificatului nregistrat la data de
20.05.2008 din august 2006. De asemenea, deine certificate SR EN IS 140001/2004, cu
privire la managementul mediului, precum i SR EN ISO 18001/2005, cu privire la sntatea
i sigurana ocupaional n munc.
Grupul de firme Boromir, unul dintre cei mai mari productori de panificaie de pe piaa
local, i-a revizuit estimrile de cretere pentru acest an, de la 10%, pn la 25%, ca urmare a
creterii preurilor pe piaa de panificaie. Nscut n respectul tradiiei, dar cu o perspectiv
modern asupra acestui domeniu, att de vechi i totui att de puin exploatat, societatea s-a
456
dezvoltat i i-a diversificat activitatea oferind pieei att produse tradiionale, ct i produse
noi, de care piaa romneasc are nevoie.
Boromir, este cel de-al dolea mare juctor pe piaa produselor de panificaie i morrit, a
luat fiin n 1994 sub denumirea de societatea comercial Boromir nd., export produse i n
strintate, mai exact n Spania. De la o moara mic de gru construit n 1994 n Rmnicu
Vlcea, a crei capacitate de producie nu depaea 24 t /zi, n decursul a numai 10 ani Boromir
s-a dezvoltat ntr-un ritm dinamic pentru c n prezent s ajung s controleze circa 10% dn
activitatea de morrit din ntreaga ar prin achiziionarea a trei mori aflate n zone diferite ale
rii: Sibiu, Buzu, Deva, aceste localizri avnd avantajul descoperirii de noi piee de
desfacere i al atragerii de noi clieni. Capacitatea de producie a Boromir atnge n prezent
cifra de 1300 t /zi.
Obiect de activitate Boromir SA Buzu are ca
1998
Moara Cibin din SIBIU a fost preluat de ctre grupul Boromir, iar la sfritul anului
2001, S.C. BOROMIR IND Rm. Vlcea a devenit acionar majoritar. Moara Cibin
este dotat cu mori performante ce proceseaz gru moale, gru dur i porumb.
2000
457
A fost preluat moara de gru din Buzu. Moara produce n special finuri superioare,
putnd realiza ntreaga gam sortimental de produse de morrit i panificaie.
1999 - 2002
n aceast perioad S.C. BOROMIR IND Rm. Vlcea achiziioneaz uniti de tip
Comereal, avnd ca obiect principal activitatea de achiziie, pstrare i valorificare a
cerealelor.
2013
Pe lng cele trei societi, BOROMIR IND Rm. Vlcea, BOROMIR PROD SA
Buzu i Moara Cibin din SIBIU, Grupul Boromir mai deine puncte de lucru la Deva,
Hunedoara, Iai, Slobozia.
Pe parcursul a 16 ani, Boromir s-a dezvoltat ntr-un ritm dinamic, pentru ca n prezent s
ajung s controleze 10% din activitatea de morrit de pe piaa de profil din Romania, cu o
capacitate de mcinare de 1500 t/zi. Acest lucru a fost posibil att n urma achiziionrii de
noi fabrici de morrit i panificaie aflate n zone ale rii cu potenial de dezvoltare din Sibiu,
Buzu, Deva, Slobozia, ct i prin retehnologizarea i reutilarea tuturor facilitilor de
producie din patrimoniu.
Societatea dispune de o reea de magazine specializate "Boromir Pan Caf" (magazine cu
suprafee cuprinse ntre 50 i 150 mp), acestea constituind un proiect lansat n aprilie 2008,
bazat pe re-branduirea tradiionalelor brutrii Boromir existente n oraul Rm. Vlcea nc din
anul 1996.
n municipiile Buzu si Rm. Srat si desfaoar activitatea o reea proprie de desfacere de
20 de magazine, din care 16 sunt situate n municipiul Buzu iar 4 n oraul Rm. Srat. Pe
lng acestea, Boromir mai deine 3 benzinrii n Rm. Vlcea i fabrica de cherestea
Hardwood .
Din totalul afacerilor Boromir, divizia de morrit are o pondere de 55%, urmat de cea de
dulciuri i prjituri care deine 20%, apoi de divizia de panificaie cu o pondere de 15% iar
restul activitilor sunt reprezentate de magazine, distribuie i benzinrii care acoper 10%
din afaceri. Acestea au reprezentat o cifra de afaceri de 110 mil Euro pentru 2010.
Pentru a veni n ntmpinarea nevoilor pieei i pentru a rspunde ct mai bine exigenelor
clienilor, firma i-a dezvoltat i diversificat activitatea pentru ca, mbinnd inovaia cu
458
tradiia, s ofere produse care s satisfac cele mai nalte standarde de calitate, sntate i
siguran.
Misiune / Valori
Boromir i-a considerat ntotdeauna clienii ca fcnd parte din marea familie Boromir, de
aceea, grija permanent a fost i este aceea de a le satisface pe deplin toate cerinele, cu
maximum de calitate i profesionalism. Calitate i profesionalism nseamn diversitate de
produse, promptitudinea serviciilor oferite i o capacitate mare de producie.
Boromir plaseaz n centrul preocuprilor sale satisfacia deplin a clientului, un client care se
rentoarce de fiecare dat la un produs de calitate, conceput i oferit cu profesionalism, astfel
nct s rspund tuturor exigenelor i aspiraiilor acestuia. Confirmarea c ne respectm
clienii a venit tocmai de la acetia, n anul 2009.
n urma participrii la Concursul "Produsul Anului Romania 2009", Cozonacul Boromir cu
Crem de Nuci a fost desemnat ctigtor de ctre consumatorii romni la categoria Produse
de patiserie. Studiul a fost realizat pe 4000 de persoane de ctre prestigioasa firm la nivel
internaional Nielsen.
Analiza PEST
Aceast analiz, ca prim pas n elaborarea strategiei firmei Boromir Prod S.A. Buzu
cuprinde forele externe care acioneaz asupra ntreprinderii, macromediul stimulnd sau
frnnd activiatea desfaurat de aceasta. Acesti factori exercit n permanen o influen mai
mic sau mai mare asupra activitii ntreprinderii, aflandu-se ntr-o permanen schimbare.
Societatea Boromir, cu sediul n oraul Buzu, producatoare de produse de panificaie pe
piaa local i o distribuie prin intermediul unor magazine proprii i al unor reele de desfacere
independente. Conform statisticilor proprii, produsele sunt distribuite n judeele Prahova,
Covasna, Brila, Ilfov, Braov n proporie de 60 % i n Bucureti n proporie de 40%.
Producia anual este relativ constant. Se apreciaz ca n 70% din producie se consum n
mediul urban al acestor zone. Firma se axeaz mult pe corelaia optima ntre costul de
producie i distana de distribuie n ce privete distribuiia produselor.
459
Piata romaneasc de panificaie este estimat n prezent la 1.5 mld de euro , valoarea
corespunztoare unei producii de cca. 2,3 milioane de tone pine, n condiiile n care
Romnia dispune de o capacitate de producie de 2.5 ori mai mare decat necesarul de consum.
i n aceast situaie se asteapt ca n urmatorii ani s ptrund pe piaa local foarte mult
capital strin. Din ntreaga piaa de panificaie , 40% este ocupat de juctori mari, precum
Vel Pitar, Rmnicu Vlcea, Dobrogea Grup, Bneasa i Pambac Bacu, restul de 60% din
piaa este reprezentat de micii producatori. Pe segmentul de morrit situaia se prezint
invers. Astfel, marile societi de morrit, precum Boromir, Dobrogea, Pambac i Bneasea,
concurenii principali dein cca. 60% din ntreaga piaa, n timp ce micile societi de morrit
dein 40%
Piee Principale
Produsele realizate de S.C. Boromir Prod S.A. sunt valorificate att pe piaa local, ct i
pe cea naional prin politici de vnzare diversificate. Produsele de morrit se valorific cu
precdare n zona geografic a Moldovei, Centru i cea a Munteniei. Produsele de patiserie
sunt valorificate att pe piaa local, ct i pe cea naional pe urmatoarele canale de
distribuie: magazine proprii de desfacere, distribuitori i lanuri de magazine. Produsele se
comercializeaz n proporie de 70% pe piaa local i judeatean, iar diferena de 10% pe
piat naional prin intermediul reelelor. Pentru produsele de panificaie societatea deine
460
60% din cota de piaa la nivel de jude, iar pentru produsele de morrit deine 30% din cota de
piaa la tot nivelul judeean.
Produsele realizate
a. Produse de panificaie, pateserie, cofetrie
-Firma realizeaz o gam diversificat de produse de panificaie, ns pondera
principal o deine pinea alb de gramaj redus, respective peste 70% din total produse
de panificaie.
Desfacerea acestor produse se face att prin reeaua proprie de magazine, ct i n
majoritatea magazinelor de profil alimentar din judeul Buzu ai localitile limitrofe.
Produsele de patiserie(covrigi, fursecuri, prjituri) ambalate sunt distribuite i n zona
de SE a rii prin distribuitori zonali.
b. Produsele de morrit
Aceasta grup cuprinde toata gama de finuri. Finurile sunt depozitate n celule vrac i
amblate n saci de rafie la 40 kg, dintre care pentru consum intern este destinat un
procent de aproape 50%, restul fiind comercializat ctre ali beneficiari, precum fabricile
de panificaie, brutarii-patiserii de marime medie-mare, prin metoda de vnzare direct.
Pentru ambele grupe de produse exist i metoda de vnzare pin distribuitori locali i
Reele de retail.
Furnizori
Electron SRL Brila, SC Living Plastic Industry SA Buzu, SC Barleta SRL Bacu, SC
Bavost SRL Buzu.
Clieni
n funcie de produsele vndute, cea mai mare pondere o dein clienii pentru produsele
de panificaie i morrit. Pe segmentul panificaie, clienii au o pondere de 45,64%,
printre ei numrndu-se: SC Rewe Romnia, SC Luxor SRL, SC Agricola International
SRL, SC Gimar Com SRL, SC Superalexander SRL, SC Mertic SRL, SC Alice SRL.
Pe segmentul morrit, clienii dein o pondere de 44,39%, iar printre ei se regsesc: SC
Can Serv SRL, SC San Pauli Com SRL, SC Cuptorul de Aur SRL, SC Melisa Prod SRL.
Concurenii
Concurentii direci ai firmei sunt: SC Pambac SA Bacu, SC Dobrogea Grup SA, SC Lulis
SA, SC Bneasa SA, SC Velpitar SA, SC Mopan SA.
Printre distribuitorii importani ai societatii pentru produsele zahroase, paste i
ambulate de morrit se numr: SC Mihandro SRL, SC El Casido SRL, SC Transmim
SRL, SC Se-Co SRL, SC First SRL, SC Grosing SRL, SC Comly SRL, SC Slik SRL, SC
Ginavidor SRL, SC Devero SRL. n toate cazurile de distribuie ale produselor societatea
are ncheiate contracte ferme cadru bazate pe comenzi.
Avnd n vedere produsele de baz, se difereniaza cinci posibile subsisteme de factori de
influen:
Factori politico-legali
Factori economici
Factori socio-culturali
Factori tehnologici
Factori ecologici
Factori politico-legali-economici
Din cauza crizei financiare, Romnia trece printr-o perioad de instabilitate politicoeconomic. De asemenea, a crescut gradul de ndatorare al Romniei la fondul Monetar
International, fapt care a dus la inasprirea condiiilor de creditare i de finanare. Din cauza
462
Mediul demografic
Este reprezentat de populaie i structurile sale, pesoanele care fac parte din zona de
activitate a firmei, o serie de modificri semnificative n datele demografice se reflect ntr-un
mod semnificativ asupra comportamentului de cumparare al clienielor firmei asupra formei i
dimensiunilor pieei poteniale, n elaborarea de estimri privind evoluia cererii de produse i
servicii, n stabilirea celui mai potrivit mix pentru piaa respective. Atributele demografice pot
furniza indici
de
1700
persoane
(decedaii
avnd
un
excedent
fa
de
nscuii-vii).
n concluzie rata natalitii este n continua cretere, de unde rezult c cererea de produse de
panificaie se va mari.
Mediul politico-administrativ
Mediul politic este format din structirile sociale ale societii, forele politice ce acioneaz
i de raporturile stabilite de acestia. Toate acestea determin un climat politic stabil sau mai
putin stabil cu inluente directe asupra mediului de afaceri dintr-o anumit regiune , ca i
gradul de intervenie a statului n economie i atitudinea general a administraiei fa de viata
economic a societii.
Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice i actelor normative care
reglementeaz desfaurarea activitilor comerciale ale intreprinderilor de tip panificaie.
Mediul juridic i instituional nu cuprinde doar legislaia comercial intern ci i
reglementrile stabilite de organismele internaional abilitate. Pornind de la premisa i de la
situaia actual, caracterizat printr-o uoar lipsa de credibilitate pe plan naional, la care a
contribuit instabilitatea legislativ, birocraia i corupia, administraia local i propune ca
obiectiv creterea semnificativ a volumului investiiilor strine, care va permite dezvoltarea
mai rapida a firmei Boromir, prin asigurarea unui climat investiionla de natur s incurajeze
i s atrag investitori strini.
Mediul socio-cultural
Ceea ce am descoperit esta c oamenii i implicit firmele din zon vor s beneficieze de
avantajele technologiei fr a ntampina complicaii. Odata cu apariia investitorilor strini i
apariia firmelor cu capital strin, s-au schimbat i atitudinea fa de munca i spiritul de
competivitate S.C. Boromir S.A., a generat cateva produse toate menite s satisfac pe deplin
dorinele clienilor, precum i descoperirea unor segmente noi de pia, firma i respect
angajamentele pe care le ntreprinde n relaiile cu partenerii de afaceri chiar daca au aparut
schimbri n stilul de viata al oamenilor cauzat de progresul tehnologic din cadrul firmei.
Religia
naionalitatea
constituie
elemente
importante
conturarea
profilului
Mediul Ecologic
Tehnologia ambalajului de plastic, folie, carton capat o rspndire tot mai larg i implic
modificri importante ale liniilor tehnologice, cu suplimentarea costurilor aferente n special
trecerea la amabalaje mai uoare. Produsul poate exista doar daca abordarile ecologice capat
amploare. Se ateapt crearea unor zone ecologice care s favorizeze meninerea caliii
produsului i o legislaie adecvat acestor produse. Firma atest prin certificat c respect
normele, legile privind protecia mediului i asigur o certificare de tip ecologic a produselor
pentru a-l exporta sau pentru a avea acces n marile reele de distribuie.
Pinea constituie un aliment de baz, extrem de important pentru om. Omul modern din
mediul urban a renunat treptat la beneficiile alimentelor gtite din ingrediente proaspete i
obinute ntr-un mediu neindustrializat i extensiv, parial din lips de timp, parial datorit
costului i parial din lipsa unei oferte. Am ajuns s nu ne mai pese de ceea ce folosim pentru
a obine energia necesar vieii i decisiv pentru sntatea noastr fizic i mental. Ne-am
obinuit cu gusturile metalice ale compuilor chimici de sintez i cu sloganurilor sforitoare
din reclamele la alimente care ne ntrein iluzia c ceea ce mncm sau bem sunt produse
"naturale" sau c ele conin, mcar n procent de minim ... %, ingrediente naturale. Ritmul tot
mai rapid al vieii urbane ne-a convins s facem i acest compromis i s sacrificm ceea ce
era mai important, de dragul vitezei i expeditivitii.
467
BIBLIOGRAFIE
468
Discutarea lucrrii prezente este menit s ofere un suport pentru comparaia a dou
abordri legate de aceeai firm i aceeai tem.
COMENTARII
Observaii generale
Prezentarea firmei este asociat cu un scurt istoric. Din acesta rezult c sub numele
respectiv exist, de fapt, un grup de firme cu locaii diferite.
Lista de obiecte de activitate (sic!) ar fi putut avea o semnificaie pentru analiz, dac ar
fi fost urmrit n discutarea impactului unor elemente de mediu.
Expunerea unor elemente asociate misiunii organizaiei, ca i a valorilor sale presupuse,
sugereaz c teoria conceptelor respective nu este stpnit n msura necesar pentru o
discuie coerent.
n partea a doua lucrarea prezint o ciudat structur circular, n sensul revenirii asupra
unor elemente discutate cu cteva pagini nainte. Se pare c utilizarea a dou structuri de
analiz, propuse n dou lucrri din bibliografie, ar fi cauza acestei ciudenii.
Observaii punctuale
1. Analiza PEST se ncepe cu precizarea c face referire doar la o firm a grupului.
2. Pentru aceast firm sunt precizate i discutate o serie de elemente ale mediului
concurenial, adic furnizori, clieni i concureni, ntr-un decupaj geografic
discutabil.
3. Se continu cu discuia unui submediu politico-legalo-economic despre care se afirm
c este instabil. Se subliniaz c exist o instabilitate politic (!?!) n Romnia.
4. Pentru submediul economic sunt discutate aspecte generale, cu o deviere spre
elemente comportamentale ale consumatorului.
5. Submediul socio-cultural este bazat pe preri, fr mare relevan pentru direcia
principal a analizei.
6. Pentru submediul tehnologic sunt emise o serie de generaliti, edificatoare pentru
fragilitatea cunotinelor legate de aria tehnic.
7. n mod ciudat, continuarea analizei se face cu discutarea unui submediu demografic,
apoi a unuia politico-administrativ, a unuia socio-cultural i a unuia ecologic. Este
evident sritura la un alt manual, ca surs de inspiraie.
8. n loc de concluzii exist o tratare n cliee a submediului ecologic, cu crearea
impresiei c ar mai fi trebuit adugate nite cifre, dar nu s-a mai fcut ultima citire.
9. Bibliografia prezint o neuniformitate ngrijortoare a referinelor, ca i neglijarea
lucrrii principale recomandate pentru studiu (ceea ce ar explica ciclarea ciudat a
coninutului).
469
MANAGEMENT STRATEGIC
S.C. Electroprecizia S.A.
Profesor universitar:
Student:
.
Management, an III
Grupa: 8.
Braov
20..
470
CUPRINS
1. Prezentarea firmei....................................................................................pag. 3
1.1. Sigla firmei................................................................................................pag.4
1.2. Misiunea firmei.........................................................................................pag.4
1.3. Viziunea i obiectivele strategice.............................................................pag.4
2. Analiza PEST...........................................................................................pag.5
2.1. Aspecte teoretice.......................................................................................pag.5
2.2.Analiza PEST a companiei Electroprecizia...............................................pag.6
3. Bibliografie..............................................................................................pag. 13
471
1. Prezentarea firmei
Denumirea societii este Socitatea Comercial Electroprecizia S.A. Societatea este
nregistrat
la Oficiul Registrului Comerului Braov sub nr. J08/56/1991 i are cod unic de
nregistrare RO 1128645.
Societatea Comercial Electroprecizia S.A, este o persoan juridic romn, avnd forma
juridic de societate pe aciuni de tip deschis. Sediul societii este n Romnia, municipiul Scele,
Strada Parcului, nr. 18, Judeul Braov.
Electroprecizia Scele este o companie productoare de motoare i generatoare electrice. Ea
a fost fondat n anul 1936 ca societate pe aciuni i este unul din cei mai importani productori
romni de motoare electrice. Societatea, produce diferite tipuri de motoare electrice, polizoare de
lctuerie, electropompe, alternatoare, regulatoare de tensiune, diferite tipuri de relee, tablouri de
bord cu vitezometru, indicatoare pentru presiune ulei, indicatoare de temperatur i nivel
combustibil. Acionarii societii sunt S.C Intercom S.A, ce deine un capital social n valoare de
21.114.513 lei, divizat n 2.606.730 actiuni n valoare nominal de 8,10 lei fiecare i reprezint
49,70% din capitalul social al societii, acionari persoane fizice, cu o deinere de 45,71% i acionari
persoane juridice, cu o deinere de 4,59%. Titlurile companiei se tranzacioneaz la categoria de baz
a pieei Rasdaq, sub simbolul ELZY.
Trei sferturi din cifra de afaceri a societii braovene, a fost realizat la export, principalii
clieni fiind ABB, Sorea, Bosch Germania, Agora Ungaria , Argo Hytos Cehia, Multi TOOL Danemarca,
n timp ce la intern, principalii clieni sunt PSI Control Rnov, Autocora, Paps, Lauralex, Rikami,
Elpimar, Maviprod, Sfera, Dedeman sau Baumax.
Societatea este administrat n sistem unitar de ctre un consiliu de administraie format din
7 administratori. Ei au funcia de a delega conducerea societii a unuia sau mai multor directori, din
care cel mult 2 directori pot fi administratori executivi, numind pe unul dintre ei director general.
472
27
http://electroprecizia.ro/ro/pagini/misiune-si-valori-38.html
473
2. Analiza PEST
28
474
Firma a crei model este bazat pe factorii: beneficiarii afacerii, procesele, resursele i
organizaia; este o firm de nalt performan n viziunea lui Philip Kotler. Cei patru factori sunt
punctele nodale ale interaciunii mediului extern cu cel intern. Factorii de mediu influeneaz
activitatea oricrei firme ce actioneaz pe o arie larg (factori de macromediu). Mediul nconjurtor
general cuprinde elementele externe, care afecteaz n mod relativ uniform un numr mare de
organizaii i au o influen indirect asupra organizaiei de referin, n timp ce influena invers
este nesemnificativ.29 Aceste componente alctuiesc analiza PEST.
n cele ce urmeaz, vom analiza influena mediului i a factorilor asupra firmei Electroprecizia.
1) Mediul politico-legal
Este consituit din elementele cadrului legal i politic, n care opereaz o organizaie.
Cadrul legal este format din totalitatea legilor i reglementrilor, ca i din elementele sistemului de
generare i aplicare a acestora. Componenta politic este dat de sistemul relaional creat ntre
politica personalizat, n special, de guvern i lumea afacerilor.30
Factori politico-legali
29
30
475
Capitalul social al societii, subscris i integral vrsat este de 42.488.201,78 lei. Structura
acionariatului i participarea acestuia la constituirea capitalului social al Societii Comerciale
Electroprecizia S.A. este urmtoarea:
1) S.C. INTERCOM S.A- deine un capital social n valoare de 21.114.513 lei, divizat n 2.606.730
aciuni n valoare nominal de 8,10 lei fiecare, reprezentnd 49,70% din capitalul social al societii.
2) Acionari persoane fizice, dein un capital social n valoare de 19.421.726,4 lei, divizat n 2.397.744
aciuni n valoare nominal de 8,10 lei fiecare, reprezentnd 45,71% din capitalul social al societii.
3) Acionari persoane juridice, dein un capital social n valoare de 1.951.962,3 lei, divizat n 240.983
aciuni n valoare nominala de 8,10 lei fiecare, reprezentnd 4,59% din capitalul social al societii.
Legislaia privind protecia muncii este mai puin restrictiv fa de rile occidentale, ceea ce
duce la apariia unui mare numr de accidente i mbolnviri profesionale.
Legislaia sindical (Legile nr. 15 i 54 din 1991), acord sindicatelor o multitudine de liberti
de aciune care, n lipsa exerciiului democratic, le-au fcut att de puternice nct a aprut un mare
dezechilibru de fore n negocierile colective patronat - sindicate.
Managerii din domeniu acuz n plus faptul c prin lege, li se permite conductorilor de nivel
mediu s activeze n micarea sindical, ceea ce duce la situaia n care echipa managerial rmne
izolat n cazul negocierilor cu sindicatele. n situaia economic actual ieirea din criz nu se poate
realiza ns dect prin eforturi comune, ceea ce impune modificarea legislaiei.
O importan deosebit pentru acest sector industrial o prezint reglementrile ecologice.
Normativele privind protecia omului i a mediului devin din ce n ce mai restrictive, constituind n
prezent puternice bariere netarifare n calea exporturilor pe pieele occidentale.
Climatul politic, nu are o influen semnificativ asupra mediului de afaceri al societii. La
nceputul anului 2010, a fost obinut certificatul pentru securitatea angajailor ISO 14001 i
certificatul privind sntatea angajailor OHSAS 18001. n noiembrie 1995, societatea a obinut
certificarea ISO 9001, ceea ce a dus la creterea productivitii i eficienei, reducerea pierderilor,
creterea satisfacerii clienilor i mbuntirea calitii produselor.
476
2) Mediul economic
Este generat de elementele sistemului economic n care opereaz o organizaie.
Determinarea corect a etapei din ciclul economic n care se afl la un momentdat economia
naional va face posibil ajustarea corespunztoare a activitilor unei organizaii, cunoscndu-se
relaia care exist n aceast etap ntre elemente ca utilizarea forei de munc, nivelul dobnzilor,
veniturile disponibile, inflaia i indicatorii de cretere economic.31
Factorii economici
Factorii economici, sunt studiai n concordan cu etapa ciclului economic n care se afl
economia mondial i cea naional, ntre acestea putnd exista anumite decalaje temporale.
Rata dobnzii se constituie ca un factor care poate favoriza sau inhiba iniiativele
investiionale. Ratele actuale ale dobnzilor, care n anumite perioade au depit 100%, fac creditul
deosebit de scump, ceea ce descurajeaz investiiile n sectorul productiv.
Rata inflaiei se ridic anual la zeci de procente, moneda naional devenind tot mai slab,
fa de 1989, valoarea leului ajungnd la mai puin de a o a miia parte. Msurile monetariste ale
guvernului i ale BNR au reuit doar echilibrarea leului pe termen scurt, importatorii fiind afectai de
stabilitatea teoretic a leului prin pierderi deosebit de mari. Puterea de cumprare a sczut, fa de
1989 la sub 50%. Toate acestea conduc la reducerea vnzrilor pentru marea majoritate a produselor.
Pe de alt parte crete presiunea sindical n vederea obinerii de indexri salariale, proces generator
n continuare de inflaie.
Moneda naional a devenit convertibil din anul 1998, ceea ce poate produce, dup o prim
etap de stabilizare a monedei naionale, efecte benefice integratoare a economiei romneti n
economia european.
Programele guvernelor post-decembriste au prevzut bugete de austeritate. Deoarece n
momentul de fa principalii beneficiari ai autovehiculelor de transport i autospecialelor sunt
bugetari (armata i comunitile locale), reducerea bugetului naional i adoptarea cu ntrziere a
31
477
acestuia a avut efecte negative deosebite asupra productorilor, acetia acumulnd datorii imense
(n primul rnd, tot la bugetul statului) i adncind blocajul financiar.
n anul 2013, Produsul intern brut al Romniei a crescut, comparativ cu anul 2012, cu 3,5%.
Din punct de vedere al utilizrii PIB, n anul 2013, comparativ cu anul 2012, creterea s-a datorat n
principal:
-exporului net (cu o contribuie de +4,1%), consecin a creterii cu 12,8% a exporturilor de bunuri i
servicii corelat cu o majorare semnificativ mai redus a volumului importurilor de bunuri i servicii
cu 2,3%;
-cheltuielii pentru consum final al gospodriilor populaiei (+0,9%), cu o pondere de 60,9% n PIB, al
crei volum s-a majorat cu 1,4%.
O contribuie negativ au nregistrat:
-formarea brut de capital fix (-1,5%), cu o pondere de 22,9% n PIB, al crei volum s-a redus cu 5,7%;
-cheltuiala pentru consumul final al administraiilor publice (-0,6%), cu o pondere de 14,9% n PIB, al
crei volum s-a redus cu 4,1%.32
Electroprecizia a ntregistrat totui, o vnzare a produselor i serviciilor, mai reduse per total
fa de anul precedent, datorit reducerii unor comenzi ale clientului strategic al grupului, ns
vnzrile ctre ceilali clieni au fost ncretere n 2013 fa de anul precedent, n special pe linia de
afaceri a motoarelor electrice- cu o cretere a motoarelor electrice vndute de +14% i pe cea de
scule- cretere de 18%, ceea ce a contribuit la diversificarea portofoliului de clieni i reducerea
riscurilor de pia datorate dependenei de un singur client strategic.
3) Mediul socio-cultural
Este constituit din modele de comportament individual i de grup ce reflect atitudini,
valori, obiceiuri. Sistemul de valori al societii, ca i comportamentul ce motiveaz acest sistem, vor
constitui elemente de direcionare n dezvoltarea afacerilor.33
32
http://www.insse.ro/cms/files/statistici/comunicate/pib/a13/pib_trimIVr2013_1.pdf
33
478
Factorii socio-culturali
Managementul firmei, este influenat ntr-o oarecare msur de aceti factori, de aceea este
nevoie de identificarea i analiza lor, dar n acelai timp i comportamentul consumatorilor i
modalitile de comunicare cu piaa, sunt factori la fel de importani.
Pentru
analiz
amnunit
factorilor
socio-culturali,
vom
folosi
modelul
n ultimul rnd vom analiza cea de-a patra dimensiune, evaluarea incertitudinii, care se refer
la atitudinea societii fa de timp; timp ce merge ntr-o singur direcie i care determin oamenii
s ncerce s controleze riscurile aduse de viitor, ntr-un mod mai intes sau mai redus.
Romnia a obinut 92 de puncte din maximul de 120, ceea ce nseam c romnii doresc s
controleze pe ct de mult posibil viitorul, construindu-i sisteme de reguli i instituii, neacceptnd
comportamentele deviante de la normele societii. Pentru a controla incertitudinea, pe lang
sistemul de legi, romnii apeleaz la sistemul juridic i cel religie. ncercand prin cele dou sisteme, s
controleze orice comportament deviant al populaiei prin frica de legi sau religie. Nevoia de
securitate a romnilor, se observ att prin comportamentul lor conservativ, ct i prin valorile
morale pe care le mbrieaz.
Observnd imaginea de ansamblu a celor patru dimensiuni de baz, putem puncta
asemnarea dintre ara noastr i celelalte ri latine i balcanice. Prin repetarea studiilor, putem
observa sistemul de valori carancterizant unei culturi, rezistnd odata cu trecerea timpului. Ceea ce
ofer o slouie clar a problemelor din cadrul unei culturi. Nu trebuie schimbat mentalitatea, care
este de altfel constanta, ci aciunile trebuiesc optimizate.
4) Mediul tehnologic
Este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual.
Tehnologia reprezint un set de procese prin care o combinaie de resurse oarecare de intrare, sunt
transformate n produse.34
Factori tehnologici
480
Electrical Motors - i de Business Intelligence (QlikView) pentru tot grupul. Aceste sisteme permit
managerului, un acces rapid la informaii i luarea de decizii prompte i educate, o gestiune optim a
resurselor i un control mai mun al costurilor.
n domeniul produciei s-a continuat reorganizarea fluxurilor de producie a motoarelor
electrice, prin achiziionarea primelor utilaje noi de nalt performan pentru creterea
productivitii i pentru dezvoltarea noii generaii de
481
3. Bibliografie
482
COMENTARII
Observaii generale
n mod paradoxal, dei n bibliografie apare o lucrarea care conine un studiu de caz
despre firma aleas, acesta n mod evident nu a fost citit.
Lucrarea prezint o structur multistrat, att la nivel general, ct i pentru fiecare
component. La nivel general se utilizeaz nite compilaii privind mediul economic i sociocultural, fr legtur cu modelul de analiz.
Introducerea despre istoric, misiune i alte detalii de acest tip, este nerelevant pentru
modelul de analiz.
Pentru fiecare component a analizei este utilizat un mixaj de elemente, care provin din
manualul de referin al domeniului, n special definiii (inutile pentru analiza propriu-zis!),
combinat cu ziceri de marketing, pe post de stafide n combinaia rezultat.
Nu exist nici un fel de structur de abordare a analizei, dar se remarc o spaiere
generoas a textului pentru a ocupa paginile.
Observaii punctuale
1. Analiza PEST ncepe cu o prezentare teoretic punctat cu referine de marketing,
total contraproductive, pentru c relev nenelegerea instrumentului ales.
2. Submediul politic-legal este ocupat de o prezentare a aranjamentelor legale asociate
statutului firmei..
3. Pentru submediul economic se apeleaz la o compilaie legat de situaia
macroeconomic a rii, dup ce s-a precizat c firma lucreaz preponderent pentru
export. Pare a exista o analiz cu tent financiar, dar este evident c aria este
controlat defectuos.
4. Partea dedicat submediului socio-cultural este axat pe o discuie aproximativ
referitoare la abordarea cultural a lui G. Hofstede. Relevana pentru analiza
intenionat este nesemnificativ.
5. Pentru submediul tehnologic sunt emise o serie de generaliti-banaliti.
6. Concluziile lipsesc cu desvrire, ceea ce sugereaz o nelegere discutabil a
instrumentului.
483
Analiza Pest
S.C. INMAACRO S.R.L.
484
Cuprins
485
I.Prezentarea firmei
INMAACRO este pe locul 1 n Top Afaceri Romania 2014 , top pentru ntreprinderi
Mici , in judeul Braov , domeniul 82 :Activitai de secretariat , servicii support i alte
activiti de servicii prestate n principal ntreprinderilor , conform bilanului din anul 2013 ,
conform ListaFirme.ro.
Firma INMAACRO comercializeaz mai multe tipuri de maini de msurat i controlat ,
scule achietoare , maini-unelte , dispositive de prindere i fixare a pieselor , accesorii ,
oferind pe toata durata derulrii procesului de producie i a proiectului serviciul de support
tehnic complet.
Evoluia firmei a avut o traiectorie ascendent n decursul a peste 15 ani de cnd a fost
nfiinata , catignd o vast experiena n domeniul furnizrii de echipamente industriale .
Firma desfoar activitatea de reprezentan, tehnic dar i comercial , a unora dintre
cele mai bune companii din industria respectiv din Olanda , Italia , Taiwan , Elveia i
Germania producatoare de maini unelte , scule achietoare , maini de msutat i controlat ,
accesorii i software.
Specialitii firmei realizeaz aplicaii clieniilor , colarizri pt angajaii clieniilor ,
puneri n funciune , service , calibrri , proiecte CAD , programare CAM , msurarea pieselor
,controlul pieselor , lansare n producie i colarizri AUKOM , firma produce scule specifice
nevoilor beneficiarilor , dispozitive de prindere la tema pt maini unelte i maini de msurat
n coordinate , piese de mecanic fin , matrie si automatizri.
http://www.ttonline.ro/sectiuni/masini-unelte/articole/472-inmaacro-15-ani-de-evolutie-continua
486
I.1 Istoric
487
Analiza PEST este una din cele mai puternice instrumente de analiz a situaiei
strategic pentru o afacere de success . Pentru abordarea i implementarea unei strategii de
success ca s funcioneze pentru profitabilitarea unei afaceri , managerii responsabii trebuie s
cunoasc mediul n care i desfaoar activitatea .
Analiza PEST nseamn parcurgerea a mai multor etape :
1. Prezentarea ariei de interes
INMAACRO este una din cele mai mari firme de reprezentan tehnic i
comercial din Romania , este productor de scule la tema , dispozitive de prindere
pentru maini unelte , maini de msurat n coordonate , piese de mecanic fina ,
matrie , automatizri avnd i specialiti care realizeaz aplicaii de puneri n
funciune , colarizri , service , calibrri , proiecte la cheie , proiectare CAD ,
programare CAM , msurarea pieselor i controlul acestora , lansare n producie i
colarizri AUKOM .
Serviciile lor se adreseaz la nivel naional , deservind companii multinaionale ca
Schaeffler , Autoliv , Continental i microntreprinderi ca Arsat Arad , Compa Sibiu i
Microelectrica.
2.Alegerea numrului de niveluri de analiza
n cazul firmei INMAACRO este un singur nivel de analiz , cel naional , fiind o
reprezentan pentru companii din mai multe ri (Germania , Italia , Elveia , Olanda
i Taiwan) deservind companii multinaionale pe teritoriul rii i
microntreprinderilor locale .
http://www.inmaacro.com/ro/intro/inmaacro/inmaacro
488
>Factorii tehnologici
-colarizarea n domeniu ctre angajaii clienilor
-procesul de inovare
-echipamentul tehnologic superior
-Mediul politico-legal
Odat cu intrarea n Uniunea European , toate firmele din piaa romneasc se ateptau
atat la ameninriile marilor corporaii dar i la noi piee de desfacere .
Factorii care aparin de acest mediu i-au pus amprenta i asupra firmei . Exist drepturi
ale consumatorilor care trebuie respectate de fiecare firma n parte , de asemenea exist legi n
ceea ce privete concurena , firma INMAACRO are exclusivitate n colaborriile existente cu
corporaiile pe care le reprezint ceea ce i ajut s ramn din unele puncte de vedere unici pe
piaa , nici o alta firma nu mai are acces la colaborriile respective i ei se pot folosi de knowhow-ul acestora precum i de brand .
Pe partea de colarizare a angajaiilor beneficiarilor , service i consultanta , legea i obliga
pe specialitii din INMAACRO s fie atestai pt serviciile pe care le presteaz :
Articolul 16 va avea urmtorul cuprins:
"ART. 16
(1) Autoritile administraiei publice, camerele de comer i industrie i societile
comerciale, precum i alte persoane fizice sau juridice interesate pot s organizeze
cursuri de pregtire i perfecionare profesional n domeniul comercializrii produselor
i serviciilor de pia prevzute n anexa nr. 3, cu condiia ca acestea s fie autorizate
conform legislaiei n vigoare.
(2) Cursul profesional va conine ca obiecte de studiu materii adecvate pentru a garanta
nsuirea normelor i reglementrilor cu privire la sntatea, securitatea i informarea
consumatorilor, la comercializarea produselor i serviciilor de pia, precum i nsuirea
noiunilor fundamentale de igien."
490
-Mediul economic
-Mediul socio-cultural
www.aippimm.ro/files/articles_files/23/1033/lege-650.doc
http://www.listafirme.ro/top_2014/diploma_63577.htm
-Mediul tehnologic
Tehnologia evolueaz ntr-un ritm din ce n ce mai rapid , apar mereu companii noi care
ofer noi metode pentru a produce , mai mult , mai rapid , mai calitativ i mai ieftin .
INMAACRO este mereu n cutarea acelor companii pe care poate s le reprezinte pe piaa
din Romnia , s aduca acel know-how n zon , s devin distribuitor unic pentru cele mai
bune branduri din domeniul acesta .
491
colarizarea pe care firma o ofer ctre beneficiari este de cea mai mare calitate din
Romnia . Specialitii find pregtii chiar de companiile mama pe care le reprezint , aducnd
astfel pe pia cei mai buni traineri n domeniul tehnicii pentru AUKOM , ZEISS , proiecte
CAD , etc .
Categorii de
factori
Niveluri
efecte
PoliticoLegali
Economici
SocioCulturali
Tehnologic
National
Reglementri
legale privind
comercializarea
bunurilor i
serviciilor
industriale
Puterea de
cumprare
Atitudinea i
opiniile
clienilor
colarizarea n
domeniu ctre
angajaii
clienilor
Echipamentul
tehnologic
superior
492
Bibligrafie :
-www.aippimm.ro/files/articles_files/23/1033/lege-650.doc
-http://www.listafirme.ro/top_2014/diploma_63577.htm
493
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea este centrat asupra unei firme mici, ceea ce restrnge libertatea de alegere
elementelor de analizat i dilueaz substana analizei. n compensaie este vizibil o structur
etapizat a analizei, astfel c aceasta dobndete o focalizare clar a demersului.
Proporia ntre prezentarea firmei, istoricului, explicaii introductive i analiza propriuzis este cea corect.
Observaii punctuale
1. Analiza PEST se ncepe cu precizarea ariei de interes i a numrului de nivele de
analiz adaptat acestei arii.
2. Lista de posibili factori de influen nu este deosebit de relevant, dar demersul
reprezint o etap logic fireasc.
3. Explicarea impactului factorilor identificai este ns deziluzionant. Pe de o parte nu
exist o focalizare asupra factorilor listei, iar pe de alt parte argumentele i
explicaiile aferente sunt extrem de inconsistente.
4. n cazul mediului politico-legal exist o referire la o lege i este citat un articol. Este
greu de sesizat care este legtura cu firma i contextul fixat de analiz.
5. Celelalte submedii sunt chiar mai sumare dect cel al mediului politico-legal. Ele sunt
fixate n 3-4 fraze, fr a avea vreo relevan i vreo rezonan pentru firma aleas.
6. Finalmente, n locul unei concluzii, se prezint o sintez tabelar a discuiei despre
impactul factorilor analizai.
7. Superconcluzia, inclusiv a acestui tabel, se reduce la o fraz cu rol de recomandare
sau sugestie. Totui aceasta este n disonan cu prezentarea din paginile anterioare a
firmei.
494
Student..
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
ANUL III,GRUPA 8
495
Cuprins
1.
2.
3.
4.
Introducere.. 3
Micromediul firmei 4
Analiza PEST5
Concluzii.8
5. Bibliografie9
496
Capitolul 1. Introducere
497
Micromediul firmei este alctuit din elementele pe care firma le poate controla sau pe care le
poate influena.Acestea sunt : furnizorii, intermediarii, clienii i concurenii .
Furnizorii:
Principalii furnizori ai firmei Danone Romnia sunt: Dutch Dairy Farm care aprovizioneaz
cu lapte, Greiner Packaging SRL, Thrace Greiner Packaging care furnizeaz ambalaje i
Frigoglass Romnia care aprovizioneaz firma cu frigidere i congelatoare. De asemenea,
firma Danone are diverse parteneriate cu ferme i desfasoar un program de sprijin pentru
dezvoltarea acestora. Pn acum, 79 de fermieri au beneficiat de investiii n sli i
echipamente de muls, tancuri de rcire i stocaj al laptelui. Principalul rezultat al programului
este creterea cantitii i a calitii laptelui produs, aspect reflectat i n calitatea produselor.
Clienii:
Clienii sunt o parte vie a afacerii firmei. Nu firma le face o favoare, ci ei i fac firmei o
favoare cnd i d posibilitatea de a le satisface o dorin. Datorit beneficiilor sale multiple
asupra santii, iaurtul poate fi consumat de ctre oricine, neexistnd restricii de consum.
Concurentii:
O ameninare important o reprezint concurena tot mai acerb de pe piaa romneasc, care
n ultimii ani a luat amploare i care amenin cota de pia a firmei prin apariia de noi
competitori (ex.Muller). Principalii competitori sunt Albalact, Prodlacta, Covalact, Friesland
Foods. Concurena devine din ce n ce mai important n msura n care crete capacitatea de
substituie a produsului,ns piaa iaurturilor este dominat n prezent de Danone, care deine
aproximativ 40% din valoarea pieei.
Intermediarii:
Intermediarii sunt persoanele care, de obicei n schimbul unui avantaj bnesc, fac legtura
ntre vnztor i cumprtor sau ncheie o tranzacie ntre dou pri, cu mputernicirea
acestora.
498
Produsele lactate sunt distribuite pe pia prin diferite scheme, cele mai utilizate fiind:
productori/importatori - magazine consumatori. Magazinele( Metro, Billa, Carrefour ,Lidl)
semneaz contracte de vnzare-cumprare cu productorii. Majoritatea companiilor livreaz
mrfurile la magazine cu condiia ca plata s se fac imediat dup comercializarea
produselor..
Macromediul firmei este reprezentat de toate acele elemente pe care firma nu le poate
controla sau influena.Un instrument strategic adecvat pentru nelegerea imaginii de
ansamblu ,adic mediul n care firma funcionez l reprezint analiza PEST. Ea permite
firmei s profite de oportuniti i s minimizeze ameninrile pe care le ntmpin activitile
sale.Atunci cnd planificarea strategic se face corect,aceasta ofer o baz solid pentru
dezvoltarea viitoare. O analiz PEST permite companiei s adopte o perspectiv pe termen
lung, i s clarifice oportunitile startegice i ameninrile cu care se confrunt .
Mediul demografic:
Mediul demografic cuprinde populaia din zona de activitate a firmei i reprezint interes att
ca pia a forei de munc,dar i ca pia de desfacere pentru bunurile sau serviciile oferite de
o firm.
Populaia Romniei constituie o oportunitate prin mentalitatea existent dar i receptivitatea
la tot ce e nou:poporul romn este mare consumator de publicitate, iar societatea romneasc
este una de consum. Cercetarea global,un factor al mediului demografic reprezint un punct
forte pentru Danone ,deoarece conduce la dezvoltarea firmei.De exemplu,dac mai multe
persoane consum mai multe produse lactate,profitul firmei este n cretere.Vrsta,un alt
factor important al mediului demografic influeneaz vnzrile firmei pe categorii de
produse:copiii prefer iaurtul cu fructe,iar adulii iaurtul simplu. Astfel, fiecrui segment de
pia vizat i este adresat o anumit gam de iaurturi.
Mediul economic:
Mediul economic influeneaz prin nivelul veniturilor populaiei, adic puterea de cumprare.
Printre
factorii
care
influeneaz
puterea
499
de
cumprare
se
regsesc
veniturile
Mediul politico-legislativ:
Mediul politico-legislativ creeaz unele premise favorabile i aceasta datorit impunerii unei
alimentaii sntoase tinerilor i copiilor n coli, licee, grdinie etc. Aceasta n condiiile n
care i Danone promoveaz alimentaia sntoas, din care nu trebuie s lipseasc lactatele.Pe
de alt parte, mediul legislativ constituie o ameninare prin prisma nspririi legilor n ceea ce
privesc fermele agricole. ns Danone poate face fa unei astfel de ameninri deoarece a
realizat investiii importante n acest sector: n echipamente, maini, training-uri, susinerea
furnizorilor - firma aducnd n ar 2000 de vaci de ras care produc 21,1 milioane litri/an,
echivalentul a 9000 de vaci din Romnia, colaborarea sa cu peste 100 de ferme din ntreaga
ar, din care 79 beneficiaz de echipamente moderne de muls.
Mediul socio-cultural:
Tradiia consumului de lapte n societate i modul pozitiv n care este perceput acesta la toate
categoriile de vrst sunt cele mai importante oportuniti oferite de mediul social. La acestea
se adaug i creterea segmentului de clieni care prefer produse lactate sofisticate. n
ultimii ani se observ o segmentare accentuat a pieei lactatelor dat n special de varietatea
de produse, dar i de apariia unor segmente de consumatori care la nceputul anilor 90 nu
existau.
Dintre ameninrile care vin din sfera social, cele mai importante sunt modelul de consum
al regiunii relaia pre-produse substitute, mentalitate tradiionalist conform creia laptele
comercializat n pieele agroalimentare este mai bun dect cel din magazine i ierarhizarea
factorilor decizionali n procesul de cumparare (majoritatea consumatorilor avnd drept
principal factor decizional preul produsului i nu calitatea). O alt problem care apare n
sfera social este cea a insuficientei informri a consumatorului cu privire la drepturile sale.
Pentru Danone, responsabilitatea social fa de comunitate este la fel de important ca
succesul n afaceri. Astfel, i-a asigurat prestigiul n rndul consumatorilor nu doar prin
calitatea i diversitatea produselor oferite, ci i prin preocuparea pentru educaia
consumatorilor privind stilul sntos de via i de alimentaie, i prin aciunile sociale pe care
le susine.
501
Capitolul 4.Concluzii
502
Capitolul 5.Bibliografie
1.
2.
3.
www.danone.ro
4.
503
COMENTARII
Observaii generale
Alegerea unei firme binecunoscute de mari dimensiuni prezint avantajul lrgirii setului
de elemente care se pot discuta, dar creeaz o problem n momentul definirii ariei de interes.
n acest caz se ncepe printr-un istoric al corporaiei, pentru ca apoi s se fac referire doar la
segmentul ce opereaz n Romnia.
Analiza anunat n cuprins sub numele PEST este dublat de o analiz cu tent
concurenial, dar este evident c s-au folosit alte manuale dect cele de management strategic
sau de metodologii legate de strategie. Faptul este confirmat de bibliografia fr relevan
pentru analiza PEST.
Discuia legat de micromediu face referire la cteva elemente ale mediului zis
concurenial, dar fr o referire la modelul Porter consacrat pentru acest nivel.
Observaii punctuale
1. Pentru ceea ce s-ar dori o analiz a micromediului, identificarea categoriilor
importante se face defectuos.
2. Comentariile legate de relaiile asociate micromediului sunt fr legtur cu
managementul strategic.
3. Pentru macromediu identificarea submediilor de interes este defectuoas. Spre
exemplu, mediul geografic nu are nici o relevan pentru firma aleas.
4. Discuiile asociate fiecrui submediu etichetat sunt nefocalizate i conin generaliti
tratate superficial, astfel c este greu de identificat o relaie sau corelaie asociat
vreunui factor specific.
5. Prezentarea fiecrui submediu este incoerent, existnd tendina de a nlocui eventuale
argumente cu preri despre relaii vagi asociate produsului i firmei.
6. Se remarc folosirea inadecvat a unei serii de concepte care se potrivesc cu alte
modele de analiz.
7. Concluziile reprezint nite formulri generale fr legtur cu analizele realizate.
8. Bibliografia, fr o focalizare asupra modelului ales, este cauza probabil a
problemelor semnalate mai sus.
504
Student:
Profesor ndrumtor:
MN, an III , grupa 8.
505
Braov, 2014
Cuprins
I. Prezentarea analizei PEST.................................................... 507
II.Utilizarea analizei PEST pentru firma BMW ......................... 508
Din aer, la doua roti si un motor boxer ................................ 508
Mainile ............................................................................... 508
O er nou ........................................................................... 509
Factorii Politici .....................................................................510
Factorii Economici ............................................................... 511
Factorii socio-culturali ......................................................... 514
Factorii Tehnologici ............................................................. 515
III.Concluziile analizei PEST ..................................................... 515
IV.Bibliografie ......................................................................... 518
506
507
Rapp
Motoren Werke,
Bayerische
Motoren Werke,
adic
BMW.Compania s-a dezvoltat rapid, iar la 13 august 1918 a emis pe piaa primele sale
aciuni. Urmare a Tratatului de la Versailles, companiilor germane li s-a interzis s produc
motoare de avion, aa nct, n 1923, Fritz a proiectat prima motociclet a firmei, R32, cu care
BMW a cucerit n anii 30 nenumrate trofee.
Mainile
Lucrurile serioase au nceput n anii 30, cnd s-a lansat modelul 328. Maina sport
pur-snge, 328 a obinut peste 120 de victorii ntre 1936-1940, dei au fost produse doar 464
de exemplare. Al doilea Rzboi Mondial a ntrerupt din nou activitatea promitoare a
uzinelor germane, astfel nct BMW a nceput s produc echipamente de buctrie i
grdin, revenind apoi cu o motociclet ieftin, in 1948.
La capitolul maini, n ciuda lansrii modelului 501 (primul construit integral la
Mnchen), supranumit Ingerul Baroc, i a modelului 502 (primul motor V8 din aliaj lejer),
vnzrile au mers prost. Atunci, BMW a avut geniala idee de a construi curiozitatea numit
Isetta, care a cucerit imediat inima publicului.
508
O er nou
O dat cu lansarea exclusivului coup 507, din care s-au realizat doar 252 de
exemplare, BMW s-a axat pe maini cu tent sportiv.Cea mai mare parte a caroseriei era
realizat manual, linia acesteia seducnd i astzi. Cum mainile exclusive sunt frumoase i
creeaz imagine, dar nu prea aduc bani, BMW a lansat clasa 1500, o main compact,
dinamic i accesibil, care a adus firmei un volum de vnzri consistent: 145.000 de
exemplare. Incet-ncet, BMW i-a sedimentat clasele de maini i a lansat seria 5 n 1972,
seria 3 n 1975 i seria 7 n 1977. Prima era o limuzin de clas medie, care lrgea portofoliul
de clieni, incluzndu-i pe oamenii cu familie ce nu doreau s renune la filozofia sportiv a
constructorului bavarez, astfel c, peste ani, s-a ajuns la faimoasele M5. Seria 3, din care s-au
vndut peste 7 milioane de buci n peste 25 de ani de cariera a modelelor succesive, era o
main compact i manevrabil, care, la o adic, putea deveni foarte performant, mai ales n
versiunea de top: M3. Seria 7, lansat n 1977, a adus BMW-ul n lumea bun a limuzinelor
de lux, iar apoi, prin derivarea n seria 6, a coup-urilor de lux.
In mileniul trei, BMW a intrat i pe piaa de SUV-uri, cu X5 i mai recent cu X3,
artnd o palet de modele complet. Sportul aduce progresul.Inc din anii 30, BMW a mizat
mult pe sporturile cu motor, modelul 328 fiind deosebit de performant. Intre 1966 i 1983, au
fost cucerite de ctre bavarezi cu modelele 2000 Ti, 2002 Ti, 3,0 CSL, 635 CSI i 528i nu
mai puin de 13 titluri europene. tafeta a fost preluat de M3, care din 1986 pn n 1991 a
ctigat majoritatea titlurilor puse n joc, inclusiv pe cel mondial din 1987. Momentul de vrf,
ns, a fost titlul mondial la Formula 1, cucerit mpreun cu echipa Brabham i cu pilotul
Nelson Piquet, n 1983. Acum, la peste 20 de ani de atunci, echipa Williams BMW dorete s
reediteze acel succes prin Montoya i Ralf Schumacher.
Un automobil BMW nu este impresionant doar ca tehnologie, ci i emoional. Un
element caracteristic este armonia perfect a proporiilor, suprafeelor i detaliilor.
Combinaia tipic dintre ampatamentul lung, consolele scurte, capota lung i
compartimentul pentru pasageri poziionat spre spate, ofer fiecrui automobil BMW elegan
sportiv i dinamic, chiar i atunci cnd nu se afl n micare. Caracterul individual al
fiecrui model se manifest prin suprafee modelate sofisticat i este definit prin contururi
precise. Detaliile fine stabilesc accente unice.
509
Factorii Politici
Exist mai muli factori critici n mediul politic care afecteaz grupul BMW, n
special, i ntreaga industrie n general. n timpurile moderne, factorii politici, de exemplu, ai
legislaiei Uniunii Europene n ceea ce privete emisiile de CO2 generate de vehicule, au
nsemnat pentru grup o reevaluare a automobilelor i a motoarelor cu intenia de a adera la
reglementrile UE de mediu. Ca urmare, BMW a cheltuit fonduri pentru cercetare i
dezvoltare de tehnologii mai ecologice.Chiar dac acest lucru a amplificat pentru BMW
costurile de producie,grupul a reuit s ii menin poziia pe pia i s fac fa tuturor
restriciilor de mediu.
Sistemul de taxe si impozite poate fi considerat incert din cauza apariiei unor noi taxe
i a modificrii frecvente a celor existente.
Standardele europene pentru emisii arat limitele maxime pentru emisiile de gaze
pentru toate vehiculele noi,vndute n tarile membre ale Uniunii Europene.Cel mai des
standard ntlnit este Euro 5 (09/2009), care impune productorilor de automobile s
ndeplineasc anumite norme de mediu i i face responsabili pentru performana
automobilului pe o perioad de 5 ani.
Un sistem similar de standarde privind emisia de CO2 a fost aplicat i n China,care se
confrunt cu problema polurii datorat creterii numrului de automobile de pe drumurile
sale.In prezent,Adimistraia de Protecie a Mediului,care este singura responsabil de emiterea
standardelor,sub supravegherea Ministerului Chinez de Protecie a Mediului Inconjurator,a
aplicat Standardul Naional IV care este echivalent cu standardul Euro4 din Europa.
De asemenea SUA are reguli stricte legate de emisia de CO2.
510
Dei punerea n aplicare a noilor legi s-a dovedit a fi o ameninare serioas pentru
BMW pe termen scurt,grupul a reuit s demonstreze de mai muli ani c este o afacere
social responsabil care se axeaz pe producerea de automobile durabile,investind sume mari
din capital n Cercetare i Dezvoltare pentru a veni mereu cu noi inovaii tehnologice,care s
fac fa standardelor de mediu din fiecare ar. Din acest motiv BMW este premiat
consecutiv de 8 ani ca lider pe piaa productoare de automobile datorit durabilitii
automobilelor.Datele acestea reies dintr-un studiu de pia realizat anual de ctre Agenia
Elveiana de Investiii i Rating SAM.
Un alt aspect important l reprezint directivele ELV , n cazul n care Uniunea
European este precursorul,care dicteaz modul n care ar trebui s fie reciclate la sfritul
ciclului de via vehiculele. Conform directivelor,productorul auto este obligat s ia napoi
componente ca : airbag-uri , reziduuri Concasor i fluorocarbon . Directiva reprezint costuri
suplimentare pentru BMW , deoarece acesta va trebui s ia componentele auto reciclabile n
considerare i de asemenea costurile pentru zgrieturile componentelor la sfaritul ciclului de
via. BMW a reacionat la aceast directiv i produce n prezent autoturisme care sunt cel
puin 85% reciclabile i cel puin pn la 95% recuperabile. Chiar dac BMW a fost n msur
s fac fa directivelor n trecut , directivele recente i tot mai stricte reprezint n continuare
o ameninare la adresa societii pe viitor .
Factorii Economici
511
Dup cum se poate observa n figura de mai jos, aceast tendin de ncetinire a
cresterilor este prognozat de FMI c va continua n viitorul apropiat, dup care PIB-ul va
creste constant de la 2,5 la 3% pn la sfritul lui 2025.
Fig 1
Cererea global pentru aceste automobile de lux a cunoscut o cretere din 2011 pn
n prezent.In 2012 s-au nregistrat vnzri record. Cele mai mari creteri ale cererii pentru
automobile s-au nregistrat n China i India i au acoperit scderea numrului de vnzri pe
pieele din Europa i SUA,care nc sunt n stadiul de recuperare avnd parte de o uoara rat
de cretere.Se estimeaz c cele mai mari profituri le va aduce piaa din China care continu
s se dezvolte.
In plus,rile care au cunoscut efectele crizei financiare au aplicat o serie de msuri
care au luat forma unor politici fiscale i monetare cu scopul de a preveni consecinele
negative asupra economiei lor. Bncile din rile n curs de dezvoltare au aplicat nc din 2008
o politica de relaxare ca o msur pentru creterea ofertei de bani din economiile
lor.Rezultatul direct al acestei aciuni l reprezint reducerea valorii ratei dobnzilor la un
nivel mai mic de 0,5 % pentru rile membre ale Uniunii Europene.Prin urmare,oferta de bani
512
a bncilor comerciale a crescut i sunt n msur s mprumute mai muli bani potenialilor
cumprtori.Deci,oamenii pot lua mai uor mprumuturi cu dobnzi mici. Asta reprezint o
oportunitate pentru creterea profitului pe termen scurt a grupului BMW.
BMW are dou moduri de a reduce expunerea la risc valutar . O modalitate este
acoperirea mpotriva riscurilor naturale; in plus,BMW are faciliti de producie pe pieele
sale majore . Avnd uniti de producie situate n rile n care sunt generate venituri
nseamn c BMW este capabil s-i cheltuiasca veniturile in aceeai moneda, prin urmare,
reduce riscul valutar . Totui, aceste faciliti de producie sunt de specialitate , deci nu orice
model de masina este produs peste tot . Acest lucru nseamn c BMW nu va fi capabil s
echivaleze perfect veniturile cu costurile sale .
In acest moment BMW este expus la cel mai mare risc valutar din cauza dolarului
american , lirei sterline, yenului japonez. Cnd BMW stabilete un acord ntr-o moned
strin ,ncheie imediat o acoperire a cursului de schimb pentru a elimina riscul . Principalul
hedging are loc ntre euro i dolarul american , din moment ce BMW are un venit mare din
operaiunile sale din SUA , dar care nu corespunde costurilor ridicate.Ratele de schimb sunt o
preocupare major pentru BMW din cauza oscilaiei euro .
Datorit globalizrii continue a BMW , expunerea la riscul valutar va rmne un
subiect important pentru BMW Group n viitor .
Costurile BMW de fabricaie sunt ntr-o msur foarte mare, determinate prin costul
materiilor prime , care sunt utilizate pentru producia de maini i motociclete .
Materiile prime cele mai folosite sunt oelul i aluminiul. Acestea fluctueaz foarte
mult n pre , ceea ce nseamn c BMW are dificulti n estimarea preurilor viitoare i , prin
urmare, are riscul de stabilire a preurilor mici pentru produsele lor i astfel ctig mai puin
dect i-ar dori sau pot suferi chiar pierderi financiare.
Preurile pentru aluminiu i oel au crescut n ultimii ani. Ei i-au centralizat achiziiile
de materii prime , astfel nct acum se pot baza pe sinergiile create prin achiziii reciproce.
Din cauza accesului limitat la materiile prime i a cererii tot mai mare din economiile n curs
de dezvoltare , preul materiilor prime este de ateptat s creasc n viitor .
Preul petrolului este un alt factor determinant pentru perspectivele economice ale
BMW Group . Preul petrolului este att reflectat n preul de producie,ct i n cererea de
513
produse . Prin urmare, o cretere a preului petrolului va avea un dublu efect negativ . La fel
ca i cu preul materiilor prime , preul petrolului se ateapt s creasc n viitor , ca urmare a
cererii crescute de pe pieele aflate n curs de dezvoltare.Preul petrolului poate fi considerat
att o oportunitate,ct i o ameninare pentru BMW.Un pre ridicat al petrolului poate fi vzut
ca o ameninare deoarece implic o cretere a preului combustibilului si un pret ridicat al
transportului de materii prime,de produse finite sau chiar de piese de maini care trebuie
mutate de pe o pia pe alta.Efectul acestui pre poate duce la creterea costurilor de producie
i la reducerea profitului.
Factorii Socio-culturali
514
Factorii Tehnologici
515
considerat egala pentru cei patru factori externi . Totui, acest lucru ar putea fi ndoielnic ,
deoarece factorii economici vor avea efect direct asupra performanei BMW . Mai muli
factori economici sunt identificai , deoarece pot avea efect direct asupra profitabilitii
BMW . Cele mai mari ameninri sunt riscul valutar,creterea preurilor materiilor prime i
creterea preului petrolului, . Contrar , creterea prevzut a PIB-ului este o oportunitate care
ar putea ajuta BMW s-i mreasc veniturile. Cei mai importani factori socio - culturali
pentru BMW sunt:clasa de mijloc de pe pietele in curs de dezvoltare i creterea cererii pentru
produsele "verzi" . n cadrul tehnologiei , inovarea n domeniul realizarii de soluii durabile ,
este evaluata ca fiind cel mai important aspect pentru BMW .
Exist, desigur, ali factori , care nu au fost specificati n analiza PEST .Prin urmare ,
analiza PEST ar trebui s fie vzut doar ca un ghid pentru dezvoltarea viitoare , nu ca o
descriere succint a tuturor factorilor.
516
Categorii
Economici
de Politico-
factori/Nivele
Socio-
Legal
Tehnologici
Ecologici
Cutarea
Creterea
Culturali
efecte
Local
Taxe locale
Regional(stat)
National
Punerea
aplicare
n Riscul
Dezvoltarea
a valutar,
noilor legi,
clasei
mijloc
creterea
materiilor
e de mediu
prime,
din durabile;
China;
schimbari in preurilor
regulamentel
Schimbarea
preferinelor
clienilor;
creterea
Crearea
maini
pentru
de
produsele
verzi;
hibrid
Vrsta;
preului
petrolului,
Veniturile
creterea
industriei
mondiale de
maini
Regional
(continent)
Internaional
517
IV.Bibliografie
518
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea se nscrie ntr-o zon delicat a categoriilor de lucrri de acest tip, pentru c
firma aleas nu are faciliti de producie n Romnia, vnzrile ei sunt relativ reduse pe
aceast pia, deci discuia se va face ntr-o perspectiv internaional. Astfel informaiile care
se cer a fi la prim mn, pentru a exersa observarea direct pe teren, sunt nlocuite cu cele
luate de pe net. n plus, exist tentaia de a folosi pri sau abloane-cliee din comentarii de
popularizare asociate instrumentului de analiz care se dorete a fi exersat prin prezenta
lucrare.
Dei exist semnale c bibliografia recomandat pentru utilizarea unei metodologii de tip
analiza PEST a fost parcurs, doar o parte a structurii metodologiei n discuie este abordat.
Sunt menionate o mulime de detalii tehnice, rezultate n mod evident dintr-o
documentare pasiv prin utilizarea pc-ului. Traducerea lor n limbaj managerial i economic
este precar, ceea ce sugereaz c s-a folosit o documentare la mna a doua, adic un
material similar aflat pe net.
Observaii punctuale
1. Introducerea lucrrii este o prezentare vag a analizei PEST, urmat de o prezentare a
firmei cu un exces de detalii tehnice, ntre care sunt inserate comentarii tip prezentare
tv de produs, nefolositoare analizei de acest tip.
2. Era de ateptat, dat fiind alegerea firmei respective, s existe o explicaie legat de
aria de interes la care face referire analiza, corelat cu cea a firmei.
3. Se trece rapid la analiza propriu-zis, adic la explicarea unor elemente asociate celor
patru submedii. Nici aici nu este clar o schem de focalizare a discuiei asociat ariei
de operare a firmei, deci se sare din Europa n China, apoi n SUA, etc.
4. Pentru submediul politico-legal sunt discutate doar elemente asociate reglementrilor
de mediu n diferite pri ale lumii.
5. Discuia legat de submediul economic evideniaz cu pregnan efectul lipsei de
focalizare asupra unei arii geografice. Se produce un amalgam de date economice cu
referiri la anumite zone, pentru ca apoi aceste referine s se piard. De la o discuie
legat de creterea economic se trec la una legat de riscul valutar, pentru ca aceasta
s fie presrat apoi cu comentarii legate de intrrile firmei.
6. Mediul socio-cultural, dat fiind imprecizia sesizat n legtur cu aria de interes, este
tratat mai mult dect sumar. Se revine totui asupra temei proteciei mediului natural.
7. Submediul tehnologic este prezentat sub forma unor ziceri cu iz tehnic, dar fr
relevan pentru direcia analizei.
8. La concluzii este prezentat un tabel de sintez, conform sugestiilor din bibliografie,
doar c nivelul naional la care se pretinde a fi fost discutat situaia firmei, nu are
coresponden n realitatea paginilor anterioare. Restul concluziilor sunt neutre i
dilematice ca direcionare temporal: analiza este despre trecut sau vizeaz viitorul?
519
520
Specializarea : MANAGEMENT
Analiza PORTER
la SC Amigo & Intercost SRL
Prof. ..
Student:..
Grupa : 8.
521
CUPRINS
I. Scurt istoric..pag. 3
II. Analiza mediului nconjurtorpag. 4
Analiza PORTER la Amigo & Intercost......pag. 4
III. Sistemul la Amigo & Intercost......pag. 8
IV. Produse..pag. 11
V. Marketingul....pag. 12
VI. Managementul resurselor umane..pag. 14
VII. Structura organizaional.....pag. 15
VIII. Responsabilitate social..........................................................................pag. 16
Bibliografia.......pag. 17
522
I. SCURT ISTORIC
Firma Amigo & Intercost sa format prin fuziunea societii comerciale Amigo S.R.L. cu
societatea cu rspundere limitat Intercost, n anul 2000. ambele au luat natere n 1992, fiecare
pe cont propriu, Amigo avnd un asociat unic iar Intercost 5 asociai, fiecare aciona cu 5
angajai. Fiecare dintre cele dou a avut pentru nceput o activitate destul de profitabil, pentru o
firm nou lansat pe pia. Pe parcurs au reuit urmtoarele: depozite en-gros, maini de
distribuie, modernizarea linilor de producie i recepie, magazine, restaurante, baruri proprii
.a.m.d.
Dup fuziune firma a mai reuit urmtoarele:
- 2001: - al doilea depozit en gros la Gheorgheni
- 2003: - locul 1 topul judeean al firmelor Harghita ntreprinderi mari
- 2004: - primul depozit zonal la Covasna, Sfntu Gheorghe
- 2005: - locul 10 - topul naional al firmelor intermedierea produselor alimentare, buturilor
alcoolice, tutun
- 2006: - nfiinarea primului depozit zonal la Braov
- 2006: - locul 1- topul judeean al firmelor Harghita ntreprinderi mari
- 2006: - deschiderea Casa Harghita
- 2006: - certificatul ISO 9001-2000 i certificatul HCCP
- 2007: - locul 1- topul judeean al firmelor Harghita ntreprinderi mari iar de atunci sa
meninut pe aceast poziie.
n momentul actual numrul angajailor este 493, vrsta medie a personalului este de 29 ani..
Echipa de vnzri AMIGO & INTERCOST este format dintr-un director de vnzri, 12
supervizori, 63 ageni de vnzri.
Obiectivul de activitate
523
524
deoarece acolo ele sunt mult mai ieftine mai ales daca vrem s cumparrm n cantiti mai mari
pentru vreun eveniment.
Aici i mai putem aduga i pe productorii locali dela care se mai pot aproviziona clienii.
n categoria concurenaiilor direci intr celelalte firme din domeniul de producie de buturi
alcoolice i nealcoolice cum ar fi:
n judeul Harghita: Com SUSI SRL, Fine drink SRL, Euro drinks SA.
n judeul Covasna: OTEX SRL, ERVIN IMPEX SRL, BIBCO SA, FAVORIT SA.
n judeul Braov: ROLIO, DANEMIN IND., VINEXPERT NEXE SRL, SC CRISMUN COM
SRL, etc.
Fiind o companie cruia i merge foarte bine pe piaa romn este normal s-i apar n cale
concureni importani att direci ct i indireci care vor s-o dea jos de pe scara succesului.
Fiecare i apr firma i vrea s aibe ct mai muli clieni fideli, tradiionali i doresc s aibe un
ctig ct mai mare i uneori, sunt deinatoare de resurse foarte importamnte pe care o arunc n
lupt dac este necesar.
Un domeniu nu este atractiv dac n viitor pot ptrunde uor n el noi concureni, care vor aduce
capaciti de producie i resurse suplimentare si care vor lupta pentru creterea cotei de pia i
mprirea profiturilor. Intrarea n sector va fi uurat dac barierele de intrare i tendina spre
relaii concureniale ntre competitorii existeni sunt mai puin evidente sau reduse. O
aprofundare a analizei presupune studierea corelat a intrrilor si ieirilor poteniale din cadrul
domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existenei n ambele cazuri. Astfel:
- dac ambele bariere de intrare i de ieire sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici pentru
c firmele intr i prsesc uor, fr restricii, sectorul respectiv; de asemenea exist un risc
ridicat sub raportul gradului de concuren;
- dac barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieire mari, firmele intr uor atunci cnd
conjunctura este favorabil, dar ies greu, n aceste condiii, oferta de produse depete
capacitatea de absorbie a pieii, reducndu-se nivelul profiturilor pentru toi competitorii
526
- cel mai bun si atractiv sector este acela n care barierele de intrare sunt nalte, iar cele de ieire
sunt mici. Astfel, se intr greu i se prsete uor domeniul n caz de recesiune;
- dac ambele bariere sunt nalte, potenialul de profit este ridicat, dar prezint un risc mare
deoarece este ngreunat ieirea din sector atunci cnd ritmul de cretere a activitii i
posibilitile de obinere de profituri devin stabile sau chiar ncep s scad
Firmele competitoare ntlnesc bariere puternice n calea lor cum ar fii: economia de scar (cu
creterea volumului de producie trebuie s scad costul mediu pe o perioad lung) diferenierea
produselor ( este foarte indicat ca firma s aibe un nume care s fie uor de reinut dectre
consumator) capital necesar ( este nevoie pentru investiii ridicate ca produsele s aibe o calitate
ridicat i o reclam de nivelul lor) costurile dezavantajoase independente de mrimea
produciei ( anumitele firme au avantaje fa de alii legate de poziionarea geografic mai bun,
de o experien mai vast pe pia) accesul la canalele de distribuie ( canalul odata format
decrte consumatorii vechi, nu va accepta ca cei noi venii pe pia s o ocupe) i politicile
guvernamentale i ale administraiei publice cenztrale i locale ( guvernul poate limita
activitatea firmelor i altele).
Un domeniu de activitate nu este atractiv daca se caracterizeaz prin existenta unor nlocuitori
actuali sau poteniali ai produselor. Ei determina formarea unor plafoaneale preturilor ce pot fi
obinute ca urmare a faptului ca o parte din cererea existena migreaz spre produsele
substituente. Firma trebuie s urmreasc n permanen evoluia preurilor la produsele
nlocuitoare. O scdere a acestora determin o diminuare a cererii i, n funcie de aceasta, a
preului i profitului pentru produsele substituite (de baz). La firma analizat aceste riscuri sunt
mici deoarece activeaz n mai multe domenii i i poate schimba uor produsele pe care le
distribuie.
Dac firma vede c un produs de al lui nu se vinde pe pia i rmne pe stoc trebuie neaparat s
se gndeasc la nlocuirea lui cu unul care s-i aduca profit dup o perioad. Riscurile sunt unele
foarte mari deoarece noul produs poate s fi unul care aduce venituri firmei sau poate nu.
527
Dar dac este unul acceptat de populaie, firma va intra cu ele pe pia.
Important este ca nimic s nu rmn o lung perioad pe stoc.
4. Analiza capacitii de negociere a beneficiarilor
Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cnd clienii au o putere de negociere mare. Ei
vor ncerca s obin preuri de vnzare ct mai mici, produse de calitate superioar cu servicii
post-vnzare i faciliti comerciale deosebite. Aceasta determin o concurena puternic n
cadrul sectorului i scderea profitabilitii. Publicul int al produselor firmei Amigo & Intercost
l reprezint consumatorii aduli din mediul urban sau rural, cu venit mediu spre superior, dar i
produse pentru cei cu venituri mici, sau ntreprinderi care comercializeaz mrfuri cu amnuntul.
De cele mai multe ori societatea distribuie produsele direct comercianilor, spre vnzare sau
vinde produsele chiar n magazine proprii.
Dar ncearc s negocieze ct mai mult cu clienii su ca s poat ajunge la un numitor comun i
s fie toat lume mulumit pentru a se mai ntoarce la firm pentru noi achiziii. Nu dorete n
niciun caz s piard vreun client.
5. Analiza capacitii de negociere a furnizorilor
Un domeniu nu este atractiv dac furnizorii firmei au posibilitatea de a crete preurile resurselor
oferite i de a reduce cantitatea livrat. Pentru a-i asigura colaborarea furnizorilor, compania
Amigo&Intercost a stabilit relaii de lung durat reciproc avantajoase cu acetia dup o lung i
amnunit analiz a furnizoilor.
Este de datoria firmei s preia mrfurile direct de la centrul de distribuie sau de la ali ageni
economici cu obligaia de a le vinde. Activnd pe pia ca i un intermediar firma ajut
productorii s-i valorifice bunurile fabricate. Astfel este n parteneriat cu: Pepsi, Perla
Harghitei, Ciuc, Heineken, Goser, Alexandrion i cu muli ali productori. Dar dup cum putem
observa este aliat cu companii foarte puternice att pe piaa dim Romnia ct i din Europa.
528
Segmentul de pia
Piaa judeelor Harghita i Covasna avnd cele mai multe sedii, depozite, magazine, baruri i
restaurantul plasate n judeele menionate. Drept urmare se adreseaz segmentului populaiei cu
venituri medii i mari cu vrst cuprins ntre 18-65 ani.
Sediul i puncte de lucru
530
IV. PRODUSE
Firma promoveaz produsele prin utilizarea mrcilor ca mijloc de identificare i comunicare, n
vederea diferenierii produselor i servicilor proprii de cele ale concurenei. Societatea dispune
de o gam larg de mrci cu care este n parteneriat i le distribuie produsele, printre care
produse de import cum ar fi cteva exemple: STUFF, PERFECT, B.D.G., SIKE TAMAS,
S.E.R.V.E,
V. MARKETINGUL
Societatea comercial Amigo & Intercost utilizeaz mai multe metode de promovare a
produselor cum ar fi:
-
Publicitatea
Promovarea vnzrilor
Relaii publice
Utilizarea mrcilor
Publicitatea reprezint una dintre mijloacele de comunicare instrumentale promoionale cele mai
utilizate n activitile de promovare ale unui agent economic. Publicitatea cuprinde toate
aciunile care au drept scop prezentarea indirect a unui mesaj n legtur cu un produs, serviciu,
marc sau firm.
Amigo&Intercost utilizeaz publicitatea de serviciu i cea instituional. Cea dinti reprezint
forma cea mai familiar i mai frecvent utilizat n practica publicitar, care urmrete stimularea
cererii de consum pentru servicile la care se refer; iar cea de a doua form de publicitate are ca
principal obiectiv, cultivarea n rndul publicului a unei atitudini favorabile fa de firm i
oferta sa. Astfel societatea are anse s avanseze n plan profesional.
Dup natura obiectivelor urmrite ntreprinderea utilizeaz frecvent publicitatea comercialnsemnnd c vizeaz obiective de natur comercial, n principal creterea volumului
vnzrilor. Deoarece este o companie care se ocup n special cu distribuie este nevoit ca pe
lng interesele proprii s le ia n considerare i pe cele ale furnizorilor direci. De exemplu
promoveaz produsele acestora cu ajutorul propriilor resurse, postere, afie promoionale, utilaje
de transport personalizate cu marca, sigla sau denumirea furnizorului.
n funcie de aria geografic de rspndire a mesajului preferat de agentul economic, aceast
societate utilizeaz publicitatea local i cea regional. Asta nsemnnd c activeaz att n
regiunea apropiat sediului ct i n afara acestuia, n aezri apropiate, imediat vecine.
532
Dup natura publicului int vizat de agentul economic, societatea apeleaz la publicitate
orientat ctre consumatorii finali realizat pentru bunuri de consum, distribuite prin intermediul
reelei comerciale.
n funcie de tipul mesajului pentru care s-a optat utilizeaz: publicitate factual, adic pune
accentul pe reliefarea caracteristicilor clare ale mrfurilor. Firma are un singur scop: s
promoveze i s vnd ct mai multe produse.
Mai utilizeaz deasemenea publicitatea exterioar ce presupune folosirea, n scopul de a
promova mrfurile i servicile, a nsemnelor luminoase, precum i a afielor, bannerelor,
panourilor publicitare aplicate mai ales pe mainile care distribuie mrfurile.
Avantajul: comunic idei simple i concise pentru a menine interesul consumatorilor pentru
anumite produse.
Dezavantaj: agentul economic nu are posibilitatea de a prezenta toat gama de produse i toate
caracteristicile mrfurilor.
Principalele aciuni de promovare a vnzrilor:
-
Vnzrile grupate
Concursurile promoionale
533
450
392
410
2007
2008
475
493
2010
2011
311
257
212
191
140
2001
133
2002
2003
2004
2005
2006
534
2009
Personal cu functii de executie si conducere cuprinde trei categorii de salariati grupati dupa
nivelul de pregatire si locul de munca, astfel :
1.
a)
b)
maistri;
c)
d)
2.
economic, inginer-sef)
Muncitorii sunt cei mai numerosi. In functie de rolul pe care il indeplinesc in activitatea
intreprinderii , muncitorii sunt grupati in : muncitori direct producatori si muncitori indirect
producatori
535
536
Bibiografie
Manualul Practici de management strategic de Bogdan Bacanu
www.amigo&intercost.ro
www.wikipedia.ro
537
COMENTARII
Observaii generale
Dei titlul face referire la modelul cu 5 fore a lui Porter, lucrarea este de fapt un studiu de
caz, axat pe tratarea clasic a funciilor firmei. Mai sunt adugate cteva teme la mod, cum ar fi
responsabilitatea social a corporaiei sau o discuie mai tehnic despre structura organizaional,
dup modelul disponibil n crile de management strategic ale cadrului didactic.
Exist numeroase inexactiti legate de utilizarea unor concepte de baz, att generale (spre
ex. se discut de obiectivul de activitate n loc de obiect de activitate), ct i legate de aria
strategiei (etichetele modelului Porter sunt altele dect cele utilizate n lucrare).
Se poate remarca faptul c materialul scris nu a fost trecut printr-un corector de ortografie,
ceea ce explic numeroasele greeli de acest tip, lipsa predicatului n propoziii, etc. De fapt
nici dup imprimare nu a existat o citire a lucrrii.
Observaii punctuale
1. Discuia despre valorile firmei este nepotrivit, fr a mai discuta faptul c nu se poate
deduce dac acestea sunt oficializate ntr-o declaraie a misiunii.
2. Modelul Porter este discutat doar pe 4 pagini, din care una este consumat cu un desen
relativ inexact. Porter nu folosete conceptul de sector. De altfel, lucrarea pare inspirat
de un material provenit pe filiera francez, din categoria celor care l traduc pe Porter.
3. Discutarea unor fore Porter se face doar la modul general, fr a se concretiza pentru
firma aleas. Precizrile necesare legate de consumatori, produse sau produse de
substituie sunt neclare sau sunt ratate din cauza nedefinirii corecte a acestora.
4. n mod evident nu se utilizeaz modul de abordare recomandat prin bibliografie, astfel c
lipsesc precizri legate de industrie i aria de operare, care ar fi fost menite s uureze
analiza.
5. Lipsesc concluziile legate de modelul de analiz utilizat.
6. Explicaia despre produs este focalizat defectuos, n sensul c se discut despre
produsele distribuite, n loc s se explice mecanismul distribuiei care pare a fi esena
afacerii acestei firme.
7. Discuia despre marketing se bazeaz pe generaliti i cliee specifice cursului de
marketing, fr a ajuta studiul cazului respectiv. O serie de propoziii sunt relative neclare
i/sau eliptice.
8. Managementul resurselor umane i structura organizaional sunt expuse sub forma unor
enunuri, fr explicaii. Dat fiind cifra semnificativ a salariailor ar fi fost utile aceste
explicaii legate de management.
9. Responsabilitatea social a corporaiei, ca tem, este tratat fr o individualizare pentru
firma aleas. Sunt expuse doar elemente generale ale temei, punctarea legturii cu firma
fiind relativ dezavantajoase pentru relevarea unor cunotine n domeniu ale studentului.
538
Analiza PORTER
S.C. MEFIN S.A.
STUDENTA: .
ANUL III
GRUPA 8.
539
CUPRINS
540
http://www.mefin.ro/background_r.htm
541
Fie c sunt realizate n cadrul contextului concurenial, fie c privesc contextul general al
macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitile i
ameninrile care exist, dar i de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate,
veritabile variabile strategice externe pe care toate ntreprinderile trebuie s le cunoasc i s le
stapneasc pentru a supravieui.
Mediul nconjurtor concurenial definete vecintatea imediat a organizaiei, fiind
constituit din acele elemente - indivizi, grupuri sau alte organizaii, ce o influeneaz direct i
asupra crora poate exercita o influen semnificativ. Vecintatea imediat presupune faptul c
relaiile sunt uzuale i consistente, iar influenele sunt reciproce. Aciunile organizaiei sunt
recepionate de ctre elementele acestui mediu, chiar dac acestea apar n acelai sector de
activitate n care opereaz organizaia de referin.2
n cazul intreprinderii Mefin Sinaia aceasta deine monopolul n Romnia pentru
producia de pompe de injecie i piese de schimb. Are n ar o reea de distribuitori i serviceuri aurotizate.
Pe piaa internaional Mefin Sinaia are mai muli concureni dintre care: Ambac
International, ATS Turbo Kits, Banks Power Products, Bosh, Caterpillar, Cummins, Detroit
Diesel, EMD, Garett Turbos, Holset Turbos, Denso, Rancor, IHI Turbos, Schwitzer Turbos,
Stanadyne, Yanmar, Zexel Diesel KIKI, Turbo Tehnical.
3. Furnizori i clieni
3.1. Furnizori
Mefin lucreaz cu o gam mare de furnizori n ceea ce privete materia prim, oeluri,
uleiuri, SDV-uri printre care: Conel S.A care ofer energie electrica, Compass Consulting care se
ocup cu acordarea de asisten pentru mbunatairea performanelor, Quasaro, din aceast
echip fac parte specialiti, cu experien att n domeniul tehnic ct i n domeniul asigurrii
calitii i managementului calitii.
Gradinariu Import-Export SRL este furnizor naional de maini, utilaje, echipamente,
produse i servicii conexe, produse pe baz de catalog, precum i de piese i accesorii pentru
autoturisme.
Avnd n vedere materia prim furnizorii naionali sunt din Trgovite, ins
intreprinderea colaboreaz i cu furnizori din strintate (Frana).
Combinatul de Oeluri Speciale (COS) din Trgovite asigur furnizarea de oeluri
speciale aliate i nalt aliate pentru producerea de scule, bare, semifabricate forjate, profile
laminate i bare trase din cadrul ntreprinderii Mefin din Sinaia. Un alt furnizor de oeluri este
ASCO Metal din California. Cu aceti furnizori se ncheie contracte la care livrarea de obicei se
face direct la firm.
Ali furnizori cu care colaboreaz ntreprinderea sunt furnizorii de uleiuri, SDV-uri
(Guring, din Sibiu i Sandvic) i furnizorii de materiale consumabile.
3.2. Clieni
Principalii clieni interni ai firmei sunt ARO Cmpulung i alte ntreprinderi din
Romnia.
542
Pentru satisfacerea utilizatorilor finali, din agricultur, transporturi etc., Mefin a creat o
reea de distribuie (31 de distribuitori autorizai n prezent), care acoper ntreg teritoriul
Romaniei i absorb 70% din vnzrile pe piaa intern ale societii. Un procent de 68% din
totalul exporturilor l reprezint vnzri n Pakistan, Iran i Bulgaria.
Mefin a avut unii clieni care i-au redus comenzile, alii care au intrat n incapacitate de
plat sau chiar n faliment. Societatea s-a confruntat i cu cazuri unde a fost nevoit s acioneze
clienii n judecat pentru neplata produselor. ''O strategie conservatoare legat de creditarea
clienilor trebuie s aib n considerare i efectele negative asupra vnzrilor'', spunea domnul
Gheorghe Barba (preedinte al Consiliului de Administraie). 3
4. Management financiar
RAPORT TRIMESTRIAL
CONFORM REGULAMENTULUI CNVM NR. 1/2006,
PENTRU EXERCITIUL FINANCIAR AL TRIM. III 2014
A. Date generale
Data raportului: 14.11.2014
Denumirea societatii comerciale: S.C. MEFIN S.A.
Sediul social: Localitatea SINAIA, jud. PRAHOVA, Calea Bucureti nr. 5, Cod postal: 106100
Numarul de telefon/fax: 0244/307000, 307013; Fax: 307011
Codul unic de nregistrare la Oficiul Registrului Comertului: 1332032, atribut fiscal R
Numr de ordine n Registrul Comerului: J29/105/05.03.1991
Piaa reglementat pe care se tranzacioneaz valorile mobiliare emise: Bursa de Valori
Bucureti
Capitalul social subscris i vrsat: 5,292,720 RON
Principalele caracteristici ale valorilor mobiliare emise de societatea comercial :
Valori mobiliare emise: aciuni
Valoare nominala: 1.00 RON
Aciuni nominative: 5,292,720
1. Prezentarea evenimentelor importante care s-au produs n trim. III 2013 i
impactul pe care acestea il au asupra poziiei financiare a S.C. MEFIN S.A. Sinaia
Cifra de afaceri la sfaritul trim. III 2014 a fost de 13,856,645 RON, fa de 14,763,322
RON n trim. III 2013, n scdere cu 6.14%, datorit n principal fluctuaiei cursului valutar i
diminurii vnzrilor la intern.
n totalul cifrei de afaceri, realizat n trim. III 2014 ponderea exporturilor a fost de
76.45%, diferena reprezentnd vnzari pe piaa intern.
2. Descrierea generala a poziiei financiare i a performanelor S.C. MEFIN S.A. Sinaia,
aferente trim. III 2014
http://www.mefin.ro/dealeri/dealeri_r.htm
543
n trim. III 2014 S.C. MEFIN S.A. Sinaia a ntocmit situaiile financiar-contabile n
conformitate cu Standardele Internationale de Raportare Financiar.
n structur, dup natura lor, veniturile i cheltuielile pe activiti se prezint astfel:
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Indicatori
Trim. III
2013
15,305,135
15,125,001
180,134
20,107
200,240
218,657
-18,417
Lei
Trim. III 2014
14,897,385
15,618,927
-721,542
-8,516
-730,058
145,000
-875,058
%
2014/ 2013
97.34
103.27
66.31
lei
%
2014/2013
Cheltuieli de exploatare
Cheltuieli cu materiile prime si
materialele consumabile
Alte cheltuieli materiale
Cheltuieli cu energia si apa
Cheltuieli privind marfurile
Cheltuieli cu personalul
Ajustarea valorii imobilizarilor
corporale si necorporale
Ajustarea valorii activelor
circulante
Cheltuieli privind prestatiile
externe
Cheltuieli cu alte impozite si
taxe
Ajustari privind provizioanele
pentru
riscuri si cheltuieli
Cheltuieli de exploatare total
105.60
164,373
1,464,272
126,029
4,264,738
1,415,973
26,849
1,323,155
117,012
4,560,843
1,323,844
16.33
90.36
92.85
106.94
93.49
2,945
2,549,780
2,484,818
97.45
296,914
515,137
173.50
150,000
15,125,001
15,618,927
103.27
544
Cheltuielile cu personalul au crescut n trim. III 2014 cu 6.94% fa de trim. III 2013
datorit n mare parte aplicrii Hotrrilor de Guvern privind creterea salariului minim pe
economie.
La sfaritul trim. III 2014 creanele i datoriile societii comerciale se prezint n modul
urmator:
- creane totale: 6,466,423, din care:
o creante comerciale: 2,331,293
o alte creante: 4,135,130.
- datorii totale: 3,658,442, din care:
o datorii pe termen lung: 1,704,519
o datorii curente: 1,953,923
S.C. MEFIN S.A. Sinaia nu are datorii la bugetul statului, la bugetul asigurrilor sociale
de sntate i nici la bugetul local.4
B. Indicatori economico-financiari
DENUMIRE INDICATOR
MOD DE CALCUL
DIRECTOR EXECUTIV,
Elena-Daniela Aldea
REZULT
AT
13.43
6.00
6.00
35.10
1.38
CONTABIL EF,
Liliana-Mihaela Hogea
5. Analiza PORTER
Modelul ales ca instrument de analiz este creat de Michael Porter i presupune o
abordare calitativ, evitnd orice formul matematic.
Modelul este centrat pe firme aflate n competiie pentru un segment de pia. Competiia
se defoar n interiorul unei industrii, definit ca fiind un grup de firme ce realizeaz produse
similare ce se pot substitui reciproc (Porter, 1980).
Factorii de influen din industrie i mediul nconjurtor concurenial sunt concentrai n
cinci mari grupe, etichete ''fore''.5
4
5
http://www.mefin.ro/jureport/Mefin%20raport%20trimestrial%2030.09.2014.pdf
Bcanu, B., Practici de management strategic, Ed. Polirom, 2006, p.83
545
Competitori poteniali
Firme productoare de
sisteme de injecie
Furnizori
Puterea de
negociere a
furnizorilor
Competitori actuali
Societile care se
gsesc n acelai grup
strategic (intensitatea
concurenei)
Consumatori
Puterea de
negociere a
clienilor
Produse de substituie
Produsele care le pot nlocui
pe cele oferite de Mefin
Competitori actuali
n ceea ce privete competitorii actuali, se poate specifica, aa cum s-a menionat mai sus,
c Mefin deine monopolul pe plan naional.
Pe plan internaional exist o serie de competitori i anume: Ambac International, ATS
Turbo Kits, Banks Power Products, Bosh, Caterpillar, Cummins, Detroit Diesel, EMD, Garett
Turbos, Holset Turbos, Denso, Rancor, IHI Turbos, Schwitzer Turbos, Stanadyne, Yanmar,
Zexel Diesel KIKI, Turbo Tehnical.
Activitatea acestora este tot de producie a pieselor i echipamentelor pentru motor.
Toate aceste firme ncearc s lupte pentru un segment de piaa ct mai mare ncercnd s
ctige ct mai muli clieni.
546
547
Bibliografie:
1. Bcanu, B. (1997), Management strategic, Ed. Teora
2. Bcanu, B. (2996), Practici de management strategic, Ed. Polirom, Iai
3. http://www.mefin.ro/background_r.htm
4. http://www.mefin.ro/jureport/Mefin%20raport%20trimestrial%2030.09.2014.pdf
5. http://www.mefin.ro/mission_r.htm
548
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea este declarat (prin titlu) a fi o analiz bazat pe modelul cu 5 fore al lui Porter.
Din primul moment se constat c partea dedicat temei reprezint doar 2-3 pagini, dintre care
una este ocupat cu un desen al modelului, cu o completare eronat legat de produsele de
substituie.
Partea de introducere dovedete o oarecare documentare privind firma, dar arat o cunoatere
limitat a industriei i a produsului firmei. De fapt aceast parte nu ajut analiza dorit.
Discuia iniial despre clieni, concureni i furnizori nu este integrat n analiz. n plus,
listele de nume folosite relev o documentare sumar legat de specificul industriei de cercetat.
Focalizarea pe dou pagini asupra unui management financiar legat de o perioad
operaional de cteva luni nu are nici un rost, n afar de cel de a ocupa paginile
Observaii punctuale
1. Nerespectarea recomandrilor legate de definirea industriei i a ariei de interes conduce la
folosirea unor liste neltoare de nume, adic multe din firmele menionate nu prezint
interes pentru analiz.
2. Discuia despre concurenii actuali i poteniali este inconsistent prin argumentele care
au o logic invers celei corecte, de manual (legtura ntre nivelul de rivalitate i numrul
de concureni) sau prin explicaiile asociate mecanismelor concureniale cu referire la
Hidrojet i Delphi.
3. Raionamentele legate de furnizori, produse de substituie i clieni sunt sumare i cu
probleme de logic economic, contrazicnd relaii binecunoscute din economia
industrial.
4. Nu exist comentarii legate de determinanii forelor din model, enumerate de Porter.
5. Finalmente nu exist nimic de tip concluziv.
6. Lista de nume folosite denot o oarecare documentare legat de firma aleas.
549
Profesor coordonator :
Student:
Management
Grupa 8.. Anul III
550
Contents
Cap. 1 Definirea conceptelor teoretice ........................................................................................................ 3
1.2.Ghid de aciune pentru utilizarea modelului Porter cu cinci fore.................................................. 7
Cap. 2 Prezentare general a entitii ......................................................................................................... 8
2.1.Scurt istoric .......................................................................................................................................... 8
2.2.Informaii financiare ......................................................................................................................... 10
Cap. 3 Aplicarea modelului Porter cu cinci "fore" ................................................................................... 10
3.1.Informaii despre piaa materialelor de construcii ....................................................................... 10
3.2.Utilizarea modelului Porter pentru firma Arabesque .................................................................... 11
Bibliografie .................................................................................................................................................. 15
551
Accesul la distribuie ;
Avantajele absolute de cost ;
Efectele curbei de cost ;
Accesul la resurse ;
Costul redus al proiectrii produsului original ;
Politica guvernamental ;
Represaliile celorlali.
Dac se accept ideea de baz a modelului, atunci acesta poate fi folosit n teri moduri
principale :
a) Pentru a decide "intrarea" ntr-o industrie i acceptarea concurenei n forma de
manifestare existent sau pentru a evita angajarea datorit situaiei existente;
b) Pentru a prognoza nivelul performanelor ntr-o industrie dat ;
c) Pentru a alege o strategie ce poate surprinde adversarii prin modificarea configuraiei
concureniale sau printr-o micare inovatoare, care s ncerce s modifice ceea ce se
ateapt pe baza modelului, eventual s se creeze noi industrii.
Modelul, ca i cartea, s-a bucurat de un imens succes de public, chiar dac nu se fcea
nici o demonstraie coerent, ci se foloseau doar exemple ale unor firme pe fondul unei baze de
cunotine din economia industrial. Se presupunea, implicit, c acestea sunt generate de modele
ale concurenei validate empiric i c sunt cunoscute de cititor.
Chiar dac modelul este adoptat i "tratatntr-un mod pozitiv" (ceea ce ar nsemna
"acceptat cu ngduin") pentru a fi operaionalizat ca instrument de analiz, n pofida tuturor
criticilor care i se aduc, exist cteva dificulti intrisece. ntre acestea, prima care apare este cea
legat de definirea industriei, ceea ce nseamn totui acceptarea acestui concept ca fundament al
analizei.
Problema delimitrii industriei sau a pieei ca loc de desfurare a competiiei se
complic suplimentar la nivelul teoriei, dac se observ c ntre firmele aceleias industrii apar
diferene sistematice de performan i comportament strategic, fapt ce fundamenteaz conceptul
de grup strategic. Altfel spus, competiia se desfoar n cadrul mai restrns al unui grup
strategic, concurena ntre grupuri sau ntre firme aparinnd unor grupuri diferite fiind
considerat slab.
S-au propus urmtoarele criterii ale segmentrii strategice (Strategor, 1988) :
554
Concurenii : confruntarea are loc cu concurenii care au aceleai strategii, asociate unei
relative asemnri a celorlalte caracterisctici ;
Tehnologia : realizarea aceluiai tip de produs cu tehnoligii diferite implic apariia unei
diferenieri ;
Structura costurilor : diferenierea are la baz ponderea diferitelor categorii de costuri ;
Zona geografic : diferenierea pieei se face prin definirea ariei geografice de
interes poziie, ntindere etc.
Know-how : diferenierea de acest tip se bazeaz pe modul n care se realizeaz
proiectarea sau comercializarea produselor, dar i pe modul cum este condus firma, n
general pe felul n care se face "ceva", adic acel savoir-faire francez sau mai folositul
know-how englez.
Pentru relevana analizei, este necesar s existe o corelare ntre caracteristicile utilizate n
delimitarea pieei i caracteristicile industriei sau produsului de referin.
Ultimele abordri ale modelului discut modul n care se influeneaz reciproc forele
acestuia, nelegndu-se de aici faptul c forele nu sunt independente. Dac puterea furnizorilor
este prea mare, exist o descurajare evident pentru nou-intrai, dar apare o motivaie
suplimentar pentru cutarea unor produse de substituie. Invers, dac exist produse de
substituie amenintoare, atunci n cadrul filierei furnizor-productor-client va avea loc o
echilibrare a forelor, n sensul distribuirii echitabile a ctigului, i o concentrare a eforturilor
pentru conservarea valorii industriei.
Pe de alt parte, experiena arat c firmele realizeaz un clasament al importanei
forelor resimite. Mrimea firmei determin att numrul de fore crora li se acord
importan, ct i ordinea importanei acestora.
n consecin, utilizarea modelului Porter ca instrument de analiz a mediului
nconjurtor concurenial necesit cunoaterea teoriei asociate, dar i a altor elemente auxiliare,
care i pot conferi acestuia eficacitate.
555
2.
3.
4.
5.
6.
556
Compania deine un portofoliu de peste 10 000 de clieni, din mai multe domenii de
activitate, cei mai muli dintre acetia activnd n domeniul construciilor.
Procent
Cezar Rapotan
acionar majoritar
Capital social
Cifr de afaceri
Profit net
Numr de angajai
2007
14.005.000
1.362.083.765
27.441.417
3.598
2008
14.005.000
1.742.169.392
- 6.229.671
3.715
2009
14.005.000
1.303.695.609
- 8.736.591
2.673
2010
14.005.000
1.747.108.500
38.161.187
2.800
2011
14.005.000
1.991.813.000
34.635.851
2.800
2012
14.005.000
1.564.021.757
42.590.841
2.468
2013
14.005.000
1.501.704.012
29.447.004
2.439
Jaf
PRAKTIKER
INDYGO
Lucru ieftin
Pret exagerat
Marfa obisnuita
Pret mare
ARABESQUE
BAUMAX
Afacere
Atragerea
clientilor
Afacere foarte
convenabila
Marfa
ordinara
convenabila
n sens restrns, diferenierea se refer la patru categorii: produsele oferite (caracteristici,
performane, calitate, durabilitate, fiabilitate, confort i eficien n exploatare); serviciile ataate
(livrare, instalare, ntreinere, reparaii, consultan); personalul firmei (pregtire, competen,
promptitudine, amabilitate); imaginea firmei (relaii cu publicul, cultura organizaional,
evenimente).
4.Analiza forelor Porter se va face doar pentru grupul strategic de interes:
produsele de substituie sunt reprezentate de alte materiale de construcii primite de la ali
furnizori, fora produselor de substituie este una redus deoarece sunt puine momente in care
furnizorii principali rmn fr resurse astfel nct s apeleze la ali furnizori pentru
achiziionarea de materiale necesare desfurrii activitii.
noii-intrai: sunt confruntai cu urmtoarele bariere la intrarea n domeniul materialelor de
construcii:
- se afl n competiie cu celelalte firme din industria respectiv;
- incapacitatea de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunitile i a
se feri de ameninri;
- compararea propriilor puncte forte i slabe cu cele ale competitorilor n vederea
identificrii resurselor i abilitilor care ar putea ajuta la obinerea unui avantaj
pe pia;
- nevoia evident de stabilire de obiective;
- puterea de negociere cu clienii i furnizorii.
Concurenii nu sunt incurajai sa intre pe pia din cauza dimensiunilor mari ale investiiilor.
furnizorii Arabesque sunt reprezentai de companii romneti cu tradiie, circa 80% din
produsele comercializate prin intermediul centrelor Arabesque fiind realizate in unitati de
productie din tara noastra i parteneri internaionali de prestigiu din Germania, Frana, Italia,
Marea Britanie, Olanda, Austria, Spania, Suedia, Cehia, Polonia, Slovacia, Elveia, etc.
560
Puterea de negociere a acestor furnizori este direct legat de consecina mririi costurilor cu
materiile prime, energia si petrolul. Acestea au influenat preurile mai multor categorii de
produse, nu numai pe cele ale materialelor de construcii.
n categoria consumatorilor se ncadreaz persoanele interesate de construirea unor imobile, dar
i de micile ntreprinderi care comercializeaza produsele.
Nonconsumatorii absolui sunt determinai de criteriul vrst(copii) sau de persoanele care nu
doresc sa faca investitii materiale sau cei care nu au posibiliti financiare.
Nonconsumatorii relative sunt persoane care ar putea avea nevoie de produse i servicii, dar fie
nu au bani, fie nu cunosc produsul. Pentru micorarea numruluinonconsumatorilor relativi,
promovarea ulterioar a produsului este important.
Puterea acestora de negociere asupra firmei este una redus, la acest moment dat cea mai mare
parte a tranzaciilor de pe piaa materialelor de construcii se efectueaz prin intermediul reelelor
de magazine.
Nivelul de rivalitate este dat de numrul i puterea concurenilor din industria materialelor de
construcii i de caracteristicile pieei. Concurenii direci sunt cei din punct de vedere al ramurii
de activitate i anume cei care concureaz direct cu aceleai produse. Astfel putem meniona
cteva dintre firmele concurente pe piaa materialelor de construcii DEDEMAN, BAUMAX,
AMBIENT SIBIU,Praktiker, Bricostore, Mr. Bricolage, Hornbach.
5.Se apreciaz urmtoarele fore ca fiind de:
nivel ridicat:
- nivelul de rivalitate
- puterea de negociere a furnizorilor
nivel scazut:
- puterea de negociere a consumatorilor
- ameninarea nou-intrailor
- ameninarea produselor de substituie
6.Se apreciaza c intrarea in noul domeniu de activitate a companiei Arabesque are un grad
ridicat de risc si profitabilitate ridicata. Avnd n vedere c n ultimii ani industria
construciilor s-a revoluionat i c cererea pe pia a materialelor de construcie a crescut,
iar dorinele consumatorilor sunt din ce n ce mai pretenioase, compania vizeaz
comercializarea unor produse de nalt calitate care s se plieze perfect pe nevoile clienilor.
Este oportun ca orientarea catre clieni i conectarea permanent cu solicitarile clienilor,
portofoliul complet, livrrile la antier, transport, consultana i serviciile de calitate s vin
in intampinarea asteptrilor clienilor.
561
Nou intraii
Consumatori
firme de materiale de
construcii
Micile interprinderi
Firme de construcii
Furnizori
Produse de substituie
de caramida
Alte materiale
materiale pentru
structur
Ali furnizori
Nivel de rivalitate
Producatori de materiale
de construcii
Praktiker,Baumax,Indygo
562
Bibliografie
1. Bogdan Bcanu Practici de management strategic, Metode i studii de caz, Polirom,
2009
2. http://www.rasfoiesc.com/business/management
3. http://arabesque.ro/
4. http://www.zf.ro/wikizf/arabesque
5. http://www.wall-street.ro
6. http://www.dailybusiness.ro
7. http://www.capital.ro
8. http://antreprenoriat.upm.ro
563
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea este surprinztoare prin abordarea general: 2/3 din lucrare reprezint copierea (cu
modificri minore!) a prii teoretice din cartea recomandat n bibliografie pentru a servi ca ghid
practic pentru utilizarea instrumentului analitic.
Mai sunt adugate cteva informaii financiare fr relevan, ca i informaii generale despre
produsele care fac indirect obiectul afacerii analizate.
Restul este reprezentat de aplicarea modelului de analiz ales. Formulrile telegrafice sunt
inconsistente i ciudate prin modul de folosire a argumentelor.
O meniune special trebuie fcut n legtur cu formele de scriere utilizate. Ele arat c
lucrarea este un colaj provenit din diferite surse, adugirile (cele originale, ale autorului!) fiind
fcute de multe ori fr diacritice.
Observaii punctuale
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
564
Studiu de caz
Consideraii asupra strategiei de pia
n cadrul firmei
S.C. Neoset Romnia S.R.L.
Student:
Prof. .
Programul de studii:Management, Zi
Grupa : 8., An III
565
CUPRINS
566
567
Skouropoulos S.A., un nume recunoscut pe piaa de mobilier pentru birou i lanseaz pe pia
brand-ul Neoset Kouzina (destinat spaiilor buctriilor).
2003 Achiziioneaz Biente S.A., un binecunoscut importator i distribuitor italian de buctrii.
2004 Fondeaz Prothesis S.A., o companie de consultan.
2006 2007 se deschide Fabrica de Canapele Neoset n Bucureti.
2008 2009 la nivelul ntregului grup are loc un proces de reorganizare, de optimizare a
activitii i de adaptare la noile condiii ale pieei pentru a pstra intacte valorile de 25 de ani.
n prezent, Neoset este un grup de companii cu o gam larg de produse de mobilier destinate
locuinelor, birourilor i hotelurilor, deinnd o ampl reea de magazine peste 100 n Grecia
i n alte opt ri precum Canada, Romnia, Bulgaria, Rusia, Cipru, Etiopia, Ecuador i Emiratele
Arabe Unite.
1.1 Particulariti ale companiei n contextul mediului concurenial
Neoset Romnia este parte a Neoset Group, devenind n timp unul dintre cei mai importani
furnizori de soluii de mobilare i amenajare din Romnia. Succesul companiei se fundamenteaz
pe trei valori principale: oamenii, reeaua de distribuie i tehnologia folosit.
Oamenii
Vei gsi ntotdeauna sprijin i informaii utile din partea designerilor firmei, n care se
investete continuu, astfel nct s poat oferi cele mai bune soluii de amenajare i mobilare,
conectate permanent la tendinele de pe piaa de mobilier, adaptate nevoilor i cerinelor
clienilor.
Reeaua
Pentru a fi mereu aproape de clieni,firma a dezvoltat reeaua de magazine, punnd
permanent accent pe respectarea filosofiei Neoset n ceea ce privete calitatea serviciilor adresate
clienilor.
Tehnologia
n realizarea produselor ,se iau permanent n considerare nu doar tendinele de pe pia,
calitatea materialelor folosite i a finisajelor, ci i elemente precum confortul oferit, securitatea i
568
uurina n exploatare i versatilitatea formelor, astfel nct clienii s se poat bucura deplin de
spaiul propriei locuine. Aadar,s-a acordat permanent atenie tehnologiei folosite pentru
realizarea produselor , liniile de producie fiind selectate i pe criteriul protejrii mediului
nconjurtor, astfel nct produsele s se ncadreze permanent n limitele impuse de standardele
de calitate ale Uniunii Europene.
Neoset deine ISO 9001 i 14001, care certific angajamentele sale sociale n concordan
cu normele internaionale n vigoare referitoare la sntate, spaiile bine organizate i la
responsabilitatea fa de mediul nconjurtor.
Filosofia companiei
Experiena de peste 25 de ani a Neoset Group s-a bazat permanent pe dedicaia de a oferi
clienilor posibilitatea de a combina confortul i funcionalitatea pieselor de mobilier, pornind de
la propriile nevoi de organizare a spaiilor locuinei, indiferent de dimensiunile acestora sau de
bugetul alocat amenajrii. Astfel, adaptabilitatea i modularitatea mobilierului constituie filosofia
de lucru a firmei, o reet de succes confirmat prin ncrederea pe care au acordat-o clienii,
fidelizai prin versatilitatea, inovaia i creativitatea oferite de produsele companiei.
Modularitatea oferit de piesele de mobilier Neoset se bazeaz pe multitudinea de
combinaii posibile ale unor elemente primare care, n funcie de cteva criterii precum nevoile
clientului, funcionalitatea, preferina coloristic i finisajul, ofer fiecrui client posibilitatea de
a-i crea si personaliza propriul obiect de moblier.
Adaptabilitatea reprezint dedicaia de a oferi clienilor posibilitatea de a-i personaliza
mobilierul in funcie de spaiul i nevoile specifice. Elementele primare care alctuiesc piesele de
mobilier sunt realizate n producie de serie, n fabrici moderne, dotate cu tehnologii de ultim
or, ansamblul creat pentru fiecare client adaptndu-se tuturor factorilor care determin fiecare
amenajare n parte (spaiu, nevoile i stilul personal al fiecruia).
2. Modelul Porter
Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategic a domeniului de activitate
n care opereaz o firm. Acest model definete cinci fore care determin intensitatea
569
570
- ELVILA - este n prezent una dintre principalele companii din domeniul producerii i
comercializrii mobilei din Romnia. Are 50 magazine de mici dimensiuni, dar de civa ani a
nceput s investeasc n suprafee mari.
- STAER prin numrul mare de puncte de desfacere
- CLASS MOB - Class-Mob a fost divizia de mobil de lux a grupului Mobexpert, pn n
2006 cnd a fost preluat de Camelia ucu.
Concurena direct
- KIKA Retailerul austriac de mobil si decoraiuni interioare se pregtete s ridice cortina
pentru lansarea primului magazin n Romnia. Pentru urmtorii cinci ani,compania i-a propus
dezvoltarea unei reele de opt magazine n Romnia, devenid asfel un important concurent pentru
Neoset.
- IKEA - n prezent, singurul magazin IKEA din Romnia se afl n Bucureti. Acesta a fost
inaugurat pe 21 martie 2007.
- ALPROM a estimat o cretere a vnzrilor cu 20% fa de anul trecut.
- PARISOT Este unul dintre cei mai importani investitori francezi n industria mobilei din
Romnia.
- SORTILEMN - Este unul dintre principalii productori de mobilier de pe piaa local,estimeaz
pentru acest an o cifr de afaceri de 35 milioane de euro, nivel similar cu cel raportat anul trecut.
Reprezentanii Sortilemn spun c n viitor compania se va axa exclusiv pe exporturi, renunnd
s mai vnd produse pe piaa intern.
2.2. Analiza intrrilor de noi competitori n cadrul domeniului de activitate
Un domeniu nu este atractiv dac n viitor pot ptrunde uor n el noi concureni,care vor
aduce capaciti de producie i resurse suplimentare i care vor lupta pentru creterea cotei de
pia i mprirea profiturilor. Intrarea n sector va fi uurat dac barierele de intrare i tendina
spre relaii concureniale ntre competitorii existeni sunt mai puin evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelat a intrrilor i ieirilor poteniale din cadrul
domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente n ambele cazuri. Astfel:
- dac ambele bariere de intrare i de iesire sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici
pentru c firmele intr i prsesc uor, fr restricii,sectorul respectiv; de asemenea exist un
risc ridicat sub raportul gradului de concuren;
571
- dac barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieire mari, firmele intr uor atunci cnd
conjunctura este favorabil, dar ies greu, n aceste condiii oferta de produse depete
capacitatea de absorbie a pieei, reducndu-se nivelul profiturilor pentru toi competitorii;
- cel mai bun i atractiv sector este acela n care barierele de intrare sunt nalte, iar cele de ieire
sunt mici. Astfel, se intr greu i se prseste uor domeniul n caz de recesiune;
- dac ambele bariere sunt nalte, potenialul de profit este ridicat, dar prezint un risc
mare deoarece este ngreunat ieirea din sector atunci cnd ritmul de cretere a activitii i
posibilitile de obinere de profituri devin stabile sau chiar ncep s scad.
2.3. Analiza gradului de ameninare a unor produse de substituie
Un domeniu de activitate nu este atractiv dac se caracterizeaz prin existena
unor nlocuitori actuali sau poteniali ai produselor. Ei determin formarea unor plafoane ale
preurilor ce pot fi obinute ca urmare a faptului c o parte din cererea existent migreaz spre
produsele substituente. Firma trebuie s urmreasc n permanen evoluia preurilor la
produsele nlocuitoare. O scdere a acestora determin o diminuare a cererii i, n funcie de
aceasta, a preului i profitului pentru produsele substituite.
2.4. Analiza capacitii de negociere a clienilor
Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cnd clienii au o putere de negociere
mare. Ei vor ncerca s obin preuri de vnzare ct mai mici, produse de calitate superioar cu
servicii post-vnzare i faciliti comerciale deosebite. Aceasta determin o concuren puternic
n cadrul sectorului i scderea profitabilitii.Publicul int al produselor Neoset l reprezint
consumatorii aduli din mediul urban, cu venit mediu spre superior, familiti, cu copii, orientai
spre calitate i confort. Clienii Neoset i pot crea propriile modele de mobil.
2.5. Analiza capacitii de negociere a furnizorilor
Un domeniu nu este atractiv dac furnizorii firmei au posibilitatea de a crete preurile
resurselor oferite i de a reduce cantitatea livrat. Pentru a-i asigura colaborarea furnizorilor,
compania Neoset a stabilit relaii de lung durat reciproc avantajoase cu acetia.
572
2012
2013
Cifra de afaceri
549,410
502,305
Total venituri
596,013
528,272
Total cheltuieli
565,085
592,444
Profit net
30,928
Pierdere net
64,172
Numr salariai
2012
2013
Total active
205,944
318,723
125,664
54,247
Casa i conturi
23,798
2,142
Creane
101,866
52,105
Capitaluri totale
N/A
N/A
Provizioane
N/A
N/A
Datorii totale
575,791
681,751
de profit i pierdere
imobilizate
Total active
circulante
4. Concluzii i estimri
Analiznd situaia financiar n particular a S.C. Neoset Prod S.R.L. Sighioara,se poate
constata c,n perioada 2012-2013,firma nu a traversat cea mai fericit perioad din punct de
vedere economic.Este important ns n interpretarea indicatorilor financiari s se in seama de
contextul nefast caracterizat de o criz economic pronunat.
573
574
Bibliografie
575
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea folosete reeta general de umplere a paginilor, reet validat de pia, cu
nerespectarea indicaiilor ajuttoare asociate modelului (oferite de anumite materiale
bibliografice). Aadar se vor regsi elemente legate de Porter doar n 30-40% din materialul
lucrrii.
Spaierea utilizat sugereaz c nu a fost folosit corectorul ortografic de limb romn i c
nu s-a fcut o citire final a lucrrii nainte de a fi predat.
Focalizarea asupra unui elemente de natur financiar nu explic nimic asociat modelului
ales.
Mai multe comentarii asociate prezentrii, inclusiv n concluzii, sunt marcate de preri i se
integreaz dificil n stilul analizei adoptate.
Observaii punctuale
1. Explicarea unor particulariti ale firmei analizate nu ajut i nu sunt conectate la modelul
de analiz ales. Nu se poate deduce dac aprecierile privind aceste caracteristici au o baz
oficial.
2. Explicarea rezumativ a modelului Porter este inutil. Ar fi fost mai utile nite eventuale
observaii critice raportate la ceea ce ar fi urmat s fie analiza aplicat firmei.
3. Nerespectarea recomandrilor legate de definirea industriei i a ariei de interes a condus
la irosirea spaiului cu comentarii generale fr legtur cu firma n cauz.
4. Lista concurenilor este afectat de ceea ce s-a menionat la punctul anterior. Practic
numele menionate nu sunt, oricum i oriunde, concurenii firmei analizate.
5. Etichetele forelor au o oarecare originalitate. Problema esenial este c
mecanismele acestor fore sunt explicate sumar sau nu sunt explicate deloc.
6. Finalmente, la nivelul concluziilor, se poate identifica locul din Romnia la care se
raporteaz firma: Sighioara (!?).
7. Concluziile nsoite de estimri sunt dictate mai degrab de aprecieri privind situaia
financiar rezultat dintr-o analiz specific, dect de folosirea modelului Porter.
8. Bibliografia evideniaz formalismul confecionrii sale: titlul major enunat nu conine
nimic legat de metodologia de utilizare a modelului Porter.
576
ANALIZA PORTER
S.C. PHARMEC HEALTHCARE SOFTWARE S.R.L.
STUDENT: .......................
Anul III Grupa 8.....
577
CUPRINS
578
1. Despre organizaie
Pharmec Healthcare Software, parte a grupului Cegedim Romnia, are ca principal
domeniu de activitate dezvoltarea de soluii informatice complete pentru zona de healthcare,
fiind unul dintre cei mai importani furnizori de aplicaii pentru industria medical i
farmaceutic din Romnia.
Compania are o experien ndelungat n Romnia. n anul 1998 a lansat prima aplicaie
de gestiune informatic a farmaciilor, iar n anul 2005 a aprut i programul dedicat medicilor.
Astzi sunt peste 3.000 de farmacii i lanuri farmaceutice i peste 2.500 de cabinete i centre
medicale ce folosesc aplicaiile Pharmec n fiecare zi.
n plus, pentru administrarea eficient a activitii celor dou structuri farmacia i
cabinetul medical cele dou tipuri de aplicaii nglobeaz numeroase module i funcionaliti
inedite, cu scopul de a rspunde necesitilor fiecrui client n parte: module de tip magazin i
depozit, soluii de promovare, platforme de eLearning, platforme de informare i comunicare de
tipul tirilor i al sondajelor de opinie.
La sfritul anului 2005, Pharmec Healthcare Software a achiziionat compania Brilliant
Business, extinznd astfel dezvoltarea de software la cerere pentru Romnia, Frana, Anglia i
Australia. n anul 2011 compania a fost preluat de grupul Cegedim.
Compania are n prezent, la sediul central din Bucureti, peste 30 de angajai cu
competene n analiz, dezvoltare, implementare, suport i consultan, iar la nivelul rii
colaboreaz cu peste 100 de reprezentani. Printre valorile companiei se numr orientarea ctre
client, profesionalismul i inovaia, scopul Pharmec fiind de a eficientiza activitatea medicilor i
a farmaciilor din Romnia.
1.1. Viziunea
Pharmec i propune s fie un instrument pentru integrarea informaiilor, serviciilor i
activitii medico-farmaceutice n sprijinul profesionitilor ce lucreaz pentru Sntate.
1.2. Misiunea
Construind pe valorile Pharmec i n acord cu creterea gradului de informatizare n
domeniul medico-farmaceutic, dorim s sprijinim permanent mbuntirea calitii actului i a
serviciilor medicale, contribuind astfel la o mai bun stare a sntii populaiei.
1.3. Apariia
Conform normelor n vigoare, toi medicii de familie i specialitii, care au contract cu
Casa Naional de Asigurri de Sntate, au obligativitatea de a folosi un program informatic
pentru raportarea activitilor efectuate n decursul unei luni. Pentru aceasta a fost creat de
compania SIVECO, n parteneriat cu Ministerul Sntii, aplicaia SIUI (Sistemul Informatic
Unic Integrat), oferit, n prezent, gratuit medicilor de ctre CNAS. Prin intermediul acestui soft,
579
medicii pot acorda servicii medicale pacienilor, pot prescrie reete, bilete de trimitere, scrisori i
concedii medicale, i i pot transmite online, la nceputul fiecrei luni, raportarea activitii
pentru luna anterioar
.
SIUI nsa, duce lips de anumite opiuni care ar uura i mai mult activitatea medicilor n
cabinete: posibilitatea de a avea o fi a pacientului, un istoric al consultaiilor, de a beneficia de
un suport telefonic n caz de necesitate, etc. Din dorina de a acoperi aceste lipsuri, cteva firme
de programare au venit cu o alternativ proprie, mbuntit, la SIUI, cu principalul dezavantaj
de a fi disponibil contra cost, prin plata unui abonament lunar. Fiecare din aceste firme propune
o abordare diferit a modalitii de funcionare a programului. Dintre acestea se evideniaz
varianta exclusiv online, cu un risc minim de a pierde baza de date sau o alt informaie din
program, acestea fiind salvate n servere cloud, puse la dispoziie de firma programatoare.
Aceast variant este dependent n totalitate de stabilitatea conexiunii la internet. Daca aceasta
lipsete din motive diverse (condiii meteo, lucrri sau intervenii ale omului, etc), programul nu
poate fi folosit.
Varianta oferit de Pharmec Healthcare Software vine n ajutorul medicilor, oferind un
program complet, cu funcii care pot fi activate sau dezactivate conform nevoilor utilizatorului,
un program adaptabil, n permanent perfecionare. Echipa ce dezvolt aceast aplicaie ine cont
de prerile medicilor, implementndu-le n program prin update-uri. Deasemenea se ofer suport
telefonic n intervalul orar n care medicii i deruleaz activitatea.
2. Management financiar
Firma este nregistrat la Registrul Comerului sub numrul J40/12542/2010 i Cod Unic
de nregistrare RO27836416, avnd codul CAEN 5829 Activiti de editare a altor produse
software. Societatea are un capital social de 20.000 RON.
Firma Pharmec Healthcare Software are o evoluie pozitiv pe piaa aplicaiilor n
domeniul medico-farmaceutic, acest lucru fiind evideniat de creterea cotei de pia, prin
creterea volumului de produse vndute.
Pharmec Healthcare Software - Indicatorii din Bilan i din Contul de Profit i Pierdere
INDICATORI
ACTIVE
IMOBILIZATE
ACTIVE
CIRCULANTE, din
care
Stocuri
Creane
Casa i conturi la bnci
CHELTUIELI N
AVANS
2013
2012
2011
787.153
309.847
123.305
3.600.517
2.903.059
1.395.769
751.690
2.258.379
590.448
56.693
1.751.764
1.094.602
37.781
873.941
484.047
298
566
1.090
580
DATORII
VENITURI N AVANS
PROVIZIOANE
CAPITALURI, din care
Capital subscris vrsat
Cifra de afaceri net
VENITURI
CHELTUIELI
Profit/pierdere brut()
Profit/pierdere net()
Numr mediu de
salariai
3.156.783
0
0
1.231.185
20.000
7.504.494
7.544.031
7.060.123
483.908
340.894
2.318.766
0
0
894.706
20.000
7.352.415
7.369.575
7.070.677
298.898
222.885
848.343
0
0
671.821
20.000
5.191.872
5.259.480
4.482.418
777.062
651.821
32
30
30
3000000
2000000
1000000
0
2011
2012
2013
3.1
Analiza Porter
O alt metod este cea elaborat de Michael Porter care demonstreaz importana
completrii unei analize detaliate. Analiza necesit identificarea forelor ce stau la baza creterii
performanei organizaiei. Aceste fore, care guverneaz modul de operare i planificare al
organizaiei sunt:
Potentiali
competitor
i
Furnizori
Concuren
actual
Produse de
substituie
Schema grafic a analizei Porter
582
Clieni
(1)
sau pot cere preuri foarte mari pentru resurse pe care doar ei le pot asigura.
Pharmec Healthcare Software nu are furnizori de materii prime, axndu-se n cea
mai mare msur pe activitatea de programare i distribuire a aplicaiilor.
(5)
cumprtorilor exist deja, dar poate crete n special dac produsele sau serviciile oferite sunt
nedifereniate i pot alege altceva dac sunt sensibili la pre.
n cazul pieei aplicaiilor medico-farmaceutice preul este un factor important n
alegerea fcut de clieni. Acetia au ateptri crescute i doresc s vad o mbuntire
substanial n activitatea zilnic prin utilizarea produsului sau serviciului pentru care pltesc.
583
584
Bibliografie
1. Managementul spitalului Editura Public H Press, Bucureti, 2006
2. Practici de management strategic Bcanu B., Editura Polirom, 2006
3. http://www.date-financiare.ro/27836416-pharmec-healthcare-software-srl
4. www.ghidcabinet.ro
5. www.pharmec.ro
585
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea are un format surprinztor, n sensul c folosete doar aproximativ 50% din spaiul
recomandat, iar din acesta doar 20-25% se refer la modelul ales. Restul este reprezentat de
elemente fr legtur cu modelul, iar acestea au exprimri vagi.
Stilul folosit pentru a explica cteva zone interesante pentru definirea activitii firmei este
greoi i este dificil s se neleag evoluia firmei i specificul produselor ei.
Faptul c nu este folosit nici o structur de analiz duce n derizoriu coninutul modelului
asupra cruia se pretinde, prin titlu, c se ndreapt atenia.
Observaii punctuale
1. Explicaiile despre firma cu numele enunat n titlu nu sunt suficient de clare, pentru c se
ntrevede doar vag aria de operare geografic i tipul de produse.
2. Enunul viziunii i misiunii este inutil. Mai mult, el sugereaz c nu se cunoate aria
teoretic la care fac referire conceptele respective.
3. Apariia genereaz semne de ntrebare: este vorba despre firm, produs?
4. Discuia despre partea financiar, n aceast form i n aceast poziie, este inutil pentru
modelul ales.
5. Evaluarea mediului extern nu are coninut.
6. Modelul Porter este mai sumar dect o prezentare de popularizare pe net. Pentru fiecare
for sunt enunate 2-3 fraze. Problema este c multe dintre acestea se contrazic din punct
de vedere logic.
7. Lipsesc concluziile, indiferent care ar fi fost forma i idea asociat analizei dorite(mai
mult dect sumar!).
8. Oare cum a fost folosit lucrarea Managementul spitalului enunat n bibliografie?
586
Indrumtor:
Student:
Prof. ..
..
Grupa: 8.
587
Cuprins
1. Scurt istoric..2
2. Produsele..2
3. Clienii..............................................................................................4
4. Cele cinci fore ce constituie modelul Porter.........................................4
5. Ierarhizarea forelor........................................................................9
6. Aprecierea profitabilitii/atractivitii industriei...................................9
588
1. Scurt istoric
Conceptul IKEA, ca i fondatorul su, provine din Smland, o zon din sudul Suediei.
Compania a fost dezvoltat in Suedia, dar este deinut de ctre o fundaie olandez, controlat
de ctre familia Kamprad. Marca Ikea a fost inregistrat in anul 1943 n Suedia.
n anii 20, Ingvar Kamprad, in vrst de 5 ani, ncepe s vnd chibrituri vecinilor din
apropiere.
n anii 40-50 Ingvar Kamprad ncepe s dezvolte sistemul de vnzri IKEA.
n anii 60-70 ncepe s se contureze conceptul IKEA. Se deschide primul restaurant IKEA n
Suedia. Magazinul se extinde n Norvegia, Danemarca, Elveia, Germania, Australia i
Olanda.
n anii 80, IKEA se extinde pe noi piee precum SUA, Italia, Frana i Anglia. Ingvar
Kamprad se retrage din Managementul Grupului, iar Andres Moberg devine Preedintele i
Directorul executive al IKEA GROUP.
n anii 2000, IKEA se extinde pe i mai multe piee, cum ar fi Japonia, Rusia, Portugalia. Se
lanseaz magazinul on-line. n 2007 IKEA se lanseaz si pe piaa din Romnia, cu o
promovare agresiv i vnzri record nc din prima zi.
Majusculele din denumirea IKEA provin din iniialele numelui fondatorului: Ingvar
Kamprad, numelui fermei unde a crescut: Elmtardyd si numelui localitii n care s-a nscut
Ingvar Kamprad: Agunnaryd.
Culorile folosite in realizarea siglei sunt cele ale steagului suedez, ara de provenien a
companiei.
2. Produsele
La nceput, firma vindea stilouri, portofele, rame pentru fotografii, ceasuri, bijuterii i altele,
cumprate de Ingvar la un pre redus.
n 1947, la patru ani de la deschiderea IKEA, Ingvar Kamprad ia o decizie riscant i ncepe
s vnd i mobilier, produs n mici ateliere locale. Reacia publicului este pozitiv i n scurt
589
timp, n 1951, este publicat i primul catalog de mobilier IKEA, iar Ingvar se decide s renune la
toate celelalte produse i s vanda exclusiv mobilier, la preuri ct mai sczute.
n prezent, produsele comercializate se impart n 22 de categorii:
Accesorii pentru mas : tacmuri, pahare i cni, erveele, suporturi pentru farfurii;
Ikea pentru copii : birouri i scaune, material textile pentru bebelui, jucrii, siguran;
Totul pentru gatit : tigi, cuite i toctoare, oale i cratie, ustensile de buctrie;
Depozitare pentru baie : baterii, chiuvete, maini de splat, accesorii pentru baie;
Paturi i saltele : paturi, saltele, somiere, tblii, protecii pentru saltele i perne;
Decoraiuni : ceasuri, rame i tablouri, suporturi pentru lumnri, ghivece, vaze, flori;
Produse Ikea Family : accesorii pentru plaj i jocuri, cri, articole pentru cltorii;
Electrocasnice & corpuri de buctrie : maini de splat vase, hote, cuptoare, blaturi;
Echipamente i accesorii;
590
n perioada 1 septembrie 2011 31 august 2012, din totalul produselor vndute la IKEA
Romnia, 56% au fost obiecte de mobilier i 44% accesorii i decoraiuni. 9
n perioada amintit, au fost vndute 72.175 de dulapuri PAX. Acest lucru vorbete clar despre
nevoile noastre ca romni: ducem lips de spaii de depozitare pentru c avem locuine mici.
3. Clienii
Public primar: tineri cu vrsta cuprins intre 25 i 35 de ani, cu venituri mici spre medii, din
mediul urban, adepi ai funcionalitii i pasionai de design.
Public secundar: oameni cu vrsta cuprins ntre 35 i 55 de ani, cu un loc de munc stabil i
venituri medii, din mediul urban, care i doresc s construiasc un cmin pentru familiile lor,
apreciaz produsele utile, funcionale i uor de montat.
Public intern: aduli ce mprtesc viziunea IKEA, sunt flexibili, comunicativi i orientai spre
schimbare.
4. Cele cinci fore ce constituie modelul Porter
Modelul ales ca instrument de analiz este creat de Michael Porter (1979) i propune o
abordare calitativ, evitnd orice formul matematic. Modelul este centrat pe firme aflate n
competiie pentru un segment de pia. Competiia se desfoar n interiorul unei industrii,
definit ca un grup de firme ce realizeaz produse similare ce se pot substitui reciproc (Porter,
1980).
Factorii de influen din industrie i mediul nconjurtor concurenial sunt concentrai in cinci
mari grupe, etichetate fore. Figura explicativ a modelului, bine cunoscut i devenit celebr
ntre timp, reprezint o imagine de forma unei roze a vnturilor, n care locul elementelor
associate punctelor cardinal a fost luat de patru fore ndreptate spre centru puterea de
negociere a furnizorilor, ameninarea produselor de substituie, puterea de negociere a
consumatorilor si ameninarea nou-intrailor, poziionate la vest, sud, este si, respective, nord.
n esen, modelul susine c exist o corelaie invers ntre nivelul forelor ce se exercit
n industrie i nivelul performanelor firmelor din acea industrie: cu ct forele sunt mai
puternice, cu atat nivelul performanei este mai sczut.
591
Dac se accept ideea de baz a modelului, atunci acesta poate fi folosit n trei moduri
principale:
1. Pentru a decide intrarea ntr-o industrie i acceptarea concurenei n forma de
manifestare existent sau pentru a evita angajarea datorit situaiei existente
2. Pentru a prognoza nivelul performanelor intr-o industrie dat
3. Pentru a alege o strategie ce poate surprinde adversarii prin modificarea configuraiei
concureniale sau printr-o micare inovatoare, care s modifice ceea ce se ateapt pe
baza modelului, eventual s creeze noi industrii.
Cele cinci fore ce constituie modelul Porter sunt urmtoarele:
a) Ameninarea noilor intrai
Noii intrai reprezint firme care pot s intre n competiie sau care ncep s concureze firmele
existente deja ntr-o industrie. Acestea aduc dorina de ctig i dispun i dispun adeseori de
resurse importante puse n joc.
Un domeniu nu este atractiv dac n viitor pot ptrunde uor n el noi concureni, care vor
aduce capaciti de producie i resurse suplimentare i care vor lupta pentru creterea cotei de
pia i mprirea profiturilor. Intrarea n sector va fi uurat dac barierele de intrare i tendina
spre relaii concureniale ntre competitorii existeni sunt mai puin evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelat a intrrilor i ieirilor poteniale din
cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente n ambele cazuri.
Astfel:
-
dac ambele bariere de intrare i de ieire sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici,
pentru c firmele intr i prsesc uor, fr restricii, sectorul respective; de
asemenea exist un risc ridicat sub raportul gradului de concuren;
dac barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieire mari, firmele intr uor atunci cnd
conjunctura este favorabil, dar ies greu, n aceste condiii, oferta de produse depaete
capacitatea de absorbie a pieii, reducndu-se nivelul profiturilor pentru toi competitorii;
cel mai bun i atractiv sector este acela n care barierele de intrare sunt nalte, iar cele de
ieire sunt mici. Astfel, se intr greu i se parasete uor domeniul n caz de recesiune;
592
dac ambele bariere sunt nalte, potenialul de profit este ridicat, dar prezint un risc
mare deoarece este ngreunat ieirea din sector atunci cand ritmul de cretere a
a activitii i posibilitile de obinere de profituri devin stabile sau chiar ncep s scad
Noii intrai sunt confruntai cu urmtoarele bariere la intrarea n domeniul mobilei cu preuri
reduse:
-
lipsa unei imagini de marc pentru firm i pentru produs, plus cheltuielile necesare
producerii acestora
b)
produs. Substitutul poate fi mai apropiat sau mai ndeprtat, dar exist puine produse fr
posibilitatea substituiei. Substituia este cu att mai profitabil cu ct raportul pre-performan
este mai avantajos pentru noul produs i cu att mai probabil cu ct costul de transfer pltit de
consumator este mai mic.
Un domeniu de activitate nu este atractiv dac se caracterizeaz prin existena
unor nlocuitori actuali sau poteniali ai produselor. Ei determin formarea unor plafoaneale
preurilor ce pot fi obinute ca urmare a faptului c o parte din cererea existent migreaz spre
produsele substituente. Firma trebuie s urmareasc n permanen evoluia preurilor la
produsele nlocuitoare. O scdere a acestora determin o diminuare a cererii i, n funcie de
aceasta, a preului i profitului pentru produsele substituite (de baz).
ameninarea produselor i serviciilor de substituie este sczut, deoarece nu sunt prea multe
produse i servicii disponibile, care pot substitui cererea de mobilier, electrocasnice i o serie de
alte produse oferite de IKEA.
c)
preurilor sau diminuarea calitii produselor livrate. Puterea depinde de o serie de caracteristici
ale pieii, ca i de importana relativ a baneficiarului n sistemul afacerii. Puterea crete dac
593
resursa este important pentru firma beneficiar, dac schimbarea furnizorului antreneaz costuri
de transfer importante sau dac exist pericolul ca furnizorul s achiziioneze afacerea
beneficiarului su.
Un domeniu nu este atractiv dac furnizorii firmei au posibilitatea de a crete preurile
resurselor oferite i de a reduce cantitatea livrat. Furnizorii IKEA nu au putere de negociere
semnificativ, deoarece exist numeroase fabrici pe glob cu capacitile i resursele necesare
pentru a forma parteneriate cu IKEA. Pentru a-i asigura colaborarea furnizorilor, compania
IKEA a stabilit relaii de lung durat reciproc avantajoase cu acetia.
Furnizorii din Romania ai lantului de retail de mobila IKEA sunt:
Plimob
Sortilemn
Ecolo
594
e)
Nivelul rivalitii
Nivelul rivalitii este dat de intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie. Forma de
manifestare a rivalitii este lupta lupta pentru un segment de pia ct mai mare sau pentru
ocuparea unui anumit segment.
Rivalitatea este important cnd competitorii sunt numeroi i de mrimi apropiate,
produsele industriei sunt nedifereniate sau cnd creterea pieei industriei respective este lent i
exist perioade caracterizate prin existena unor supracapaciti de producie.
n prezent, IKEA este lider de pia n industria mobilierului ieftin, la nivel mondial. Cu
toate acestea rivalitatea dintre firme este intens pe piaa mondial de mobilier cu pre redus.
Asadar, se pot identifica att concureni direci ct i indireci ai companiei IKEA astfel:
Concurena indirect
Mobexpert datorit celor cinci hypermagazine din Romnia i a altor 23 de uniti mici,
sub 1500 mp ce funcioneaz n regim de franciz.
Elvila are 50 de magazine de mici dimensiuni, dar de civa ani a nceput s investeasc
n suprafee mari.
Class-Mob - a fost divizia de mobil de lux a grupului Mobexpert, pn n 2006 cnd a fost
preluat de Camelia ucu.
Concurena direct
Kika i-a propus dezvoltarea unei reele de opt magazine n Romnia, devenid asfel un
important concurent pt IKEA
Neoset - vrea sa ajung la un numr de 10 magazine n toat ara, n cadrul unei strategii de
extindere n Romnia.
Parisot unul dintre cei mai importani investitori francezi n industria mobilei din
Romnia.
595
5. Ierarhizarea forelor
Se apreciaz urmtoarele fore ca fiind de:
Nivel ridicat:
Nivel de rivalitate
Nivel sczut:
Ameninarea nou-intrailor
Pe baza imaginii finale, se apreciaz nivelul calitativ al ratei profitului i al altor indicatori ai
valorii industriei pentru perioada strategic urmtoare, stabilindu-se setul de alternative posibile
pentru diferitele categorii de strategii corespunztoare nivelurilor strategice uzuale ce se
potrivesc firmei analizate.
Din 1955 IKEA a nceput s creeze propriile modele, foarte simple si practice. Compania a
recurs la angajarea unor designeri proprii dintr-un motiv foarte simplu. Competitorii reusiser
practic s boicoteze produsele IKEA, tot mai pune ateliere i tot mai puini designeri fiind
dispui s lucreze pentru Ingvar Kamprad. Dincolo de modelele simple i practice, n culori
plcute, unul dintre angajai a avut i ideea, pur i simplu genial, de a ambala piesele desfcute,
596
ntr-un pachet plat, pe care cumprtorul s le asambleze acas. Trasportul devenea automat mai
usor si mai sigur, iar ideea a devenit unul dintre elementele definitorii ale IKEA.
Scderea costurilor de transport, aspectul usor de recunoscut al pachetelor cu mobilier,
designul unic, toate au fost avantaje de care IKEA a tiut s profite, iar n 1958 se deschidea
primul magazin la Almhult. Cu o suprafa de 6700 de metri ptrai, era atunci cel mai mare
magazin de mobil din Scandinavia.
Nou-intraii
Firme de mobilier
Furnizori
Plimob
Sortilemn
Ecolo
Nivel de rivalitate
Productori de mobilier (Kika,
Neoset, Alprom) pia cu cerere
slab iconcuren intensa
Produse de substituie
Cutii de depozitare
Farfurii de unic folosin
597
Consumatori
Adulii din
mediul urban
Bibliografie
598
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea se apropie de formatul recomandat, fiind focalizat ntr-o manier rezonabil asupra
modelului ales.
Cteva zone cuprind un numr exagerat de enumerri, iar unele au o exprimare eliptic sau
sunt susinute prea puin prin argumente.
Predomin aspectele care fac parte din folclorul asociat firmei respective, fr a fi filtrate sau
taxate critic cu utilizarea instrumentarului de disciplin de management.
Apar erori legate de lipsa instrumentului soft de corectur a textului.
Observaii punctuale
1. Istoricul prezentat este util. Ar fi fost bine s fie completat de un istoric recent legat de
Romnia, presupunnd c discuia este focalizat asupra acestei arii prin listele de
concureni, etc.
2. Lista de produse fcea necesar degajarea unor caracteristici de sintez, care ar fi urmat
s susin analiza.
3. Discuia despre clieni reprezint un enun de firm, fr legtur cu Romnia.
4. Enunarea unei buci din teoria modelului Porter este inutil n acest context.
5. Explicaii asociate unor fore ale modelului sunt prea generale i rateaz focalizarea
asupra mediului romnesc.
6. Comentariile anterioare sunt generate de lista clar de concureni (chiar dac mprirea
n direci i indireci este discutabil), care fixeaz aria de interes a analizei.
7. Partea final este parial ratat prin lipsa comentariilor asociate, ct i prin lipsa unor
elemente-suport de tipul celor care au constituit baza istoricului.
8. Per ansamblu, este de remarcat c abordarea se apropie de forma recomandat, chiar dac
lipsesc argumentaiile. Pe de alt parte, este vizibil munca de documentare i o
cunoatere la un nivel onest a produsului i a firmei.
599
MANAGEMENT STRATEGIC
Eurotank S.R.L.
Prof.coord.:
Student: .
600
CUPRINS
1.
2.
3.
4.
5.
Modelul Porter...........................................................................................................................606
5.1. Analiza rivalitii ntre concurenii existeni .....................................................................607
5.1.1 Preul ................................................................................................................................607
5.1.2. Serviciile .........................................................................................................................608
5.2. Analiza intrrilor de noi competitori n cadrul domeniului de activitate sub raportul
gradului de ameninare pe care l prezint...................................................................................608
5.3. Analiza gradului de ameninare a unor produse de substituie ...........................................608
5. 4. Analiza capacitii de negociere a clienilor .......................................................................608
5.5. Analiza capacitii de negociere a furnizorilor ....................................................................609
6.
7.
Concluzii....................................................................................................................................610
BIBLIOGRAFIE ...............................................................................................................................611
WEBOGRAFIE ................................................................................................................................611
601
Sistemul de introducere a aerului se asigur prin discuri de dispersie care asigur o aerare
corespunztoare a apelor pentru un consum optim energetic. ntregul proces de funcionare al
staiei este automatizat. Camera de comand cuprinde: tablou, electrovalv, sigurane i
programator.
Volumul total al staiei de epurare este de 30 tone.
Dimensiunile utile ale staiei sunt:
Sistemul de tratare a apelor reziduale ETK produce ap rezidual complet tratat (BOD <
20 mg/l; solide n suspensie < 30 mg/l).
Calitatea apei reziduale:
Tabelul 1.1.
pH
6-9
BOD
< 20 mg/l
Solide n suspensie
< 30 mg/l
Amoniu
< 20 mg/l
Fosfor
< 5 mg/l
Surs: Eurotank
Staiile ETK sunt agrementate de Consiliul Tehnic Permanent pentru Construcii sub
603
creterea cifrei de afaceri provenit din vnzarea staiilor de epurare cu cel puin
50%;
Firma a avut o cifr de afaceri la data de 31.12.2012 de 2.500.000 lei, iar gradul de
acoperire teritorial n momentul de fa este de 80%.
Principalele obiective calitative ale firmei sunt:
10
604
3. Piaa concurenial
n judeul Braov nu exist concureni. n ar exist 7-10 societi importatoare, dintre
care menionm: S.C. Edwards International Group S.R.L. Bucureti, S.C. Aqua-Biotec
S.R.L. Bucureti, S.C. C&V Water S.R.L. Bucureti. ntruct pe teritoriul Romniei cererea
este mai mare dect oferta, societatea dorete lrgirea capacitii de producie i diversificarea
gamei de produse. Promovarea produselor se face att prin pliante ce se distribuie prin dealeri i
prin agenii de vnzri, ct i prin internet prin pagina de web: http://www.statie-de-epurare.ro/.
4. Management financiar
Poziia financiar a Eurotank este influenat de resursele economice pe care le
controleaz, de structura financiar, lichiditatea i solvabilitatea sa i de capacitatea de a se
adapta schimbrilor mediului n care i desfoar activitatea.
Pornind de la bilanurile firmei Eurotank pentru peridoada 2007-2012 am extras civa
indicatori relevani pentru evoluia firmei n respectiva perioad (tabelul 6.2.).
Tabelul 6.2. Situaiile financiare 2007-2012
ANUL
VENIT
CHELTUIELI
PROFIT
2007
323.119
314.204
7.489
2008
1.040.892
975.997
54.512
2009
730.830
714.693
10.404
2010
1.027.354
1.005.084
4.899
2011
1.130.934
1.123.829
5.480
2012
1.734.855
1.714.653
11.314
605
1800000
1600000
1400000
1200000
1000000
valoare lei
venit
cheltuieli
800000
profit
600000
400000
200000
0
2007
2008
2009
ani 2010
2011
2012
Pe toat durata de funcionare a firmei, aceasta s-a meninut pe profit. Pentru anul 2014,
firma sper la o cretere a cifrei de afaceri cu cel puin 50%.
5. Modelul Porter
Modelul lui Michel Porter, este un model de diagnosticare strategic a domeniului de
activitate n care opereaz o firm. Acest model definete cinci fore ce determin intensitatea
competiional, ce duce la determinarea atractivitii pieei n acest context aceasta este
echivalentul profitabilitii.
Conform modelului Porter cele 5 fore care determin starea unei piee la un moment dat
sunt:
606
Noi Intrai
Ameninare noi intrai
Competitori ai industriei
Intensitatea rivalitii
Consumatori
Ameninare produse
de substituie
Produse de substituie
Firmele concurente au preuri mari, firma Eurotank are preuri mai mici deoarece
competitorii sunt importatori, cheltuielile de transport sunt foarte mari, preurile de producie din
rile de origine fiind mult mai mari. Firma Eurotank nu are materii prime n totalitate importate,
unele dintre ele fiind achiziionate de la furnizorii din Romnia.
607
5.1.2. Serviciile
Firma ofer o gam de servicii mult mai larg dect concurena i de calitate cel puin
egal.
608
n Romnia circa 90% din teritoriul rural nu dispune de canalizare. Sunt necesare n
urmtorii 5 -10 ani aproximativ 300.000 de microstaii de epurare, dintre care circa 10.000
15.000 n judeul Braov.
Clienii societii sunt:
Instituii publice: primrii, coli, spitale;
Dac cumprtorul este o Primrie, se are n vedere Legea Achiziiilor Publice. Primria
realizeaz un caiet de sarcini care conine cerine tehnice i financiare, mod de livrare, pre etc.
Firmele care vin la licitaie se supun i vin cu oferta n plic. Acest plic este nchis i se deschide
n ziua licitaiei. Nu are loc o negociere. Criteriul pe baza cruia Primria alege s cumpere de la
o firm este cel mai mic pre. Cei care sunt nemulumii au un termen de 48 de ore pentru a
depune contestaie.
Instituii de stat sau mixte: Petrom, CFR, Electrica, CEC, Societatea Romn de
Autostrzi;
Constructorii mari ce au n antrepriz lucrri n zone fr canalizare.
n cazul societilor private, se realizeaz un caiet de sarcini dar se negociaz totul.
7. Concluzii
S.C.Eurotank S.R.L. este cea mai important firm care produce i comercializeaz
staii de epurare de pe piaa local. Eurotank este pe cale s devin mai modern i s i dezvolte
capacitatea de producie. Factorii de succes ai firmei sunt: reputaia, experiena relativ ridicat,
sistem bun de relaionare cu furnizorii i clienii, personal calificat.
610
BIBLIOGRAFIE
1. Bcanu, B. Management Strategic, Ed. Teora, Bucureti, anul 1997, pag. 87
2. Bcanu, B. Management Strategic n Turism, Ed. Polirom, Iai, anul 2009, pag. 41
3. Bcanu, B. Management Strategic n Tursim, Ed. Polirom, Iai, anul 2009, pag. 50
4. S.C. Eurotank S.R.L.
WEBOGRAFIE
5. Ministerul Finanelor Publice, www.mfinante.ro, accesat la data de 25.11.2013
6. S.C. Eurotank S.R.L., http://www.statie-de-epurare.ro/ , accesat la data de 18.11.2013
611
COMENTARII
Observaii generale
Dei este centrat asupra modelului cu 5 fore a lui Porter, explicaiile legate de firm i
produse ocup un spaiu important n detrimentul analizei propriu-zise.
Partea financiar este inutil, inclusiv reprezentrile grafice asociate, dar exist, n
compensaie, o serie de explicaii legate de produs.
Explicarea misiunii firmei este gndit ca fiind un suport pentru analiz, dar nu este clar dac
misiunea este dedus sau este formalizat.
Este evident c nu s-a citit bibliografia recomandat, ceea ce a avut ca efect lipsa unei
structuri asociat analizei dorite.
Observaii punctuale
1. Nerespectarea recomandrilor legate de definirea industriei i a ariei de interes este cauza
unei neclariti a structurii analizei. Listarea unor concureni este fcut de dou ori, ca
efect al deficienei enunate.
2. Explicarea forelor modelului este deficitar, att la nivelul identificrii elementelor
semnificative, ct i la nivelul argumentaiilor.
3. Nu sunt identificate produse de substituie, ceea ce evideniaz o cunoatere doar parial
a produsului i tehnologiei serviciului respectiv.
4. Att pentru clieni, ct i pentru furnizori, exist doar liste, fr a fi explicate mecanisme
de interaciune a acestora cu firma. Lista de nume folosite denot totui o oarecare
documentare legat de firma i produsul n discuie. n fapt, nu exist nimic despre
capacitatea sau puterea de negociere a respectivelor categorii.
5. Discuia despre barierele de intrare este sumar, chiar dac are meritul c a fost enunat.
6. Nu exist o discuie legat de rezultanta forelor sau ceva concluziv n aceast direcie.
7. Discuia despre strategia de urmat reprezint un apendice de final, dar rolul su nu este
clar.
8. Concluziile sunt superficiale i fr legtur cu analiza fcut.
612
Proiect
MANAGEMENT STRATEGIC
Modelul Porter
S.C. Continental Powertrain Romnia
S.R.L.
Profesor coordonator: ..
Student: .
Grupa: .
613
CUPRINS
1. Prezentarea general a firmei S.C. Continental Powertrain Romnia S.R.L.....3
2. Prezentarea produselor:......................................................................................4
2.1.Unitate de alimentare cu combustibil.....................................................4
2.2.Pomp de combustibil............................................................................4
2.3.Mase plastice..........................................................................................5
3. Viziune/ Misiune/ Strategie................................................................................6
4. Pia concurenial.............................................................................................7
5. Modelul Porter- cele 5 fore...............................................................................8
6. Concluzii i propuneri......................................................................................11
7. Bibliografie......................................................................................................12
614
Continental Corporation este mprit n dou mari divizii: Automotive Group i Rubber Group.
La rndul lor aceste divizii sunt mprite n subdivizii, Continental Powertrain fcnd parte din
divizia Automotive Group mpreun cu Chassis&Safety i Interior.
S.C. Continental Powertrain S.R.L. este o societate cu raspundere limitat, cu sediul n Judeul
Brasov, Oraul Ghimbav, str. Aeroportului nr.6, ce a fost nfiintat la data de 17/03/2013, cu
capital privat, german, obinut prin aportul a 20 de asociai Jose Avilla, Markus Distelhof,
Edgar Caro, etc.. Societatea este nregistrat la Oficiul Registrului Comerului cu : J 08/981/2013, avnd cod fiscal R02960097 i dezvoltnd relaii de colaborare cu banca ING,
sucursala Braov.
Prima fabric Continental Powertrain este localizat pe platforma Ina Schaeffler iar de curnd
noua fabric se gasete n Parcul Industrial Ghimbav, n care sau investit 44 de milioane de
euro14. Fabrica de la Ghimbav va fi astfel prima unitate integrat a unitii Fuel Supply n
Europa, aici urmnd s se produc pompe electrice de alimentare cu combustibil, turnarea lor n
forme i asamblarea de uniti complete de alimentare cu combustibil. La sfaitul anului 2013
Continental Powertrain a ajuns la un numr de 520 de angajai, dublul anului anterior.
13
http://www.wall-street.ro/articol/International/25043/ContiTech-AG-a-achizitionat-compania-britanicaThermopol-International-Ltd.html#Scene_1
14
http://www.bzb.ro/stire/continental-si-a-inaugurat-investitia-de-44-de-milioane-de-euro-de-la-ghimbav-a64491
615
2. Prezentarea produselor
Continental Powertrain i desfaoar activitatea prin fabricarea urmatoarelor produse:
a. Unitai de alimentare cu combustibil (Fuel Supply Units-FSU)
Producia actual este format din dou categorii de produse: concept modular, destinat
mainilor cu traciune integral echipate cu un rezervor cu dou camere (acest tip de
autoturism necesit un consum mai mare de combustibil) i concept singular, destinat
autoturismelor cu un consum de combustibil redus.
Aceste produse sunt dezvoltate n conformitate cu cerinele clienilor, pricipala caracteristic
fiind piaa de desfacere. In funcie de destinaia final a produsului fiecare unitate de alimentare
cu combustibil poate fi echipat cu tipuri diferite de pompe: ( 33 mm/45 mm) cu motor EC
(electronically commutated comutaie electronic) pentru Europa sau DC (direct current
curent direct) pentru America i China.
Produsele destinate ctre America i China sunt echipate cu filtru de combustibil lifetime( nu
necesit nlocuire niciodat) i cu regulatoare de presiune integrate care au rolul de a asigura o
presiune constant i o alimentare cu combustibil a motorului n funcie de modul de conducere
(ceea ce asigur funcionarea n parametri optimi ai motorului i un consum de combustibil
redus).
Indicarea precis a nivelului de combustibil din rezervor este asigurat prin intermediul
senzorului de nivel MAPPS (Magnetic Passive Position Sensor), produs exclusiv de Continental.
Importana acestui sistem reiese din faptul c este un sistem complet inchis, el nu poate fi
contaminat cu particule/impuriti din combustibil.
b. Pompe de combustibil
In aceasta firm exist o singur linie de producie pentru aceste produse, capabil s produc
necesarul de pompe pentru a fi asamblate n toate tipurile de uniti de alimentare cu combustibil
(cca. 2000buc/h). Pe aceast linie se face doar asamblare, componentele fiind aduse atat din
producia intern ct i din cea extern.
Fiecare component este alimentat pe un suport special fiind apoi introdus n masina de splat
i degresat, nainte de alimetarea liniei de producie cu aceste componente. Acest proces este
necesar pentru a reduce posibilitatea de contaminare cu impuriti a liniei de producie.
Fiecare pomp asigur performana la 12V cu o presiune care poate oscila ntre 2-6.6 bar cu un
debit calculat la or care poate varia ntre 90-290 litri/h.
Datorita limitelor de functionare foarte flexibile a pompelor, ele pot fi folosite att pentru
autoturisme cu performane modeste ct i pentru cele cu performante ridicate.
Producia acestor componente este asigurat prin intermediul mainilor de injectare echipate cu
matrie de injectare diferit specific fiecarui produs. Pe o singur main de injectare pot fi
produse mai multe tipuri de componente (matrie de injectare interschimbabile). Materialul de
injectare (granulat) este alimentat n buncre cu o capacitate ntre 500-1000 litri pentru a fi uscat.
Dup ce materialul este uscat el este trasportat automat ctre matriele de injectare care topesc
materialul la o temperatur care trebuie s fie constant pe toat durata produciei.
Din cauza c injectarea se face la o temperatur ridicat este important ca dup acest proces
fiecare pies s staioneze minim 24h nainte de folosirea ei in urmtorul proces.
Stabilitatea procesului de injectare este controlat prin intermediul controalelor prin sondaj a
fielor de parametri i a controlului 100% pentru produsele cu caracteristici speciale.
Productie intern de mase plastice: flane, pot-uri, suport pentru pomp, piese de conectare, etc.
3.Viziune-Misiune-Strategie
Viziune:
Vrem s fim prima alegere a clienilor, prin faptul c dorim s fim locaia Benchmark pentru
industria automotive.
Misiune:
Strategie:
Excelen operaional:
Excelena n leadership i o cultur bazat pe valori
Atingerea unei eficiene ridicate n producie i administraie
Atingerea intelor de profitabilitate definite n planul de afaceri pentru Brasov
617
Cretere sustenabil:
Creterea avantajelor noastre competitive pentru a dezvolta noi oportuniti de afaceri
Focus pe localizare: furnizori, echipament, competena tehnologic
Implicarea n comunitatea local pentru creterea ncrederii i loialitii
In prezent firma se bazeaz pe dezvoltarea unei strategii multimarca, avnd 8 mrci mai
importante. Starea i perspectiva dezvoltrii acesteia sunt puternic i permanent nfluenate de
mediul extern, caracterizat prin certitudine i dinamism, ceea ce necesit elaborarea unei strategii
de perspective a comportamentulului organizaiei.
Prin aceste lucruri putem observa de la prima vedere strategia companiei pentru a-i menine
clienii i pentru a face faa concurenei, prin accentul pus pe calitatea superioar a produselor,
prin dorina de a avea ct mai puine rebuturi i printr-o tehnologie avansat.
4.Piaa concurenial
Continental livreaz produsele sale exclusiv clieniilor Europeni. Astfel ca produsele Continental
sunt destinate pietei Europene dar produsul final este livrat att pe piaa European ct i pe piaa
USA i China.
Cuncurena principal n acest moment se d pentru acapararea pieei din China, cu volume ct
mai mari i proiecte cat mai multe. Principalul competitor este Bosch, care ncearca s acapareze
ct mai mult din piaa Chinei tinnd cont de faptul c principala motorizare vndut n China va
fi benzina.
Dezvoltarea furnizorilor (Continental si Bosch) vine n special din partea clienilor care nu i
mai doresc furnizori multipli pentru un singur tip de produs, ci furnizori exclusivi care s ii
poat dezvolta procesele de producie i cunotintele (best practice, best know-how) pentru
fiecare produs n parte.
In acest sens producia unitilor de alimentare cu combustibil FSU a fost mparit pe doi mari
furnizori care s poat asigura volumul i nivelul de calitate solicitat de client. Astfel c folosesc
produsele Continental pentru motoare diesel i produsele Bosch pentru motoarele cu benzin.
Pentru produsul FSU n acest moment exist urmtorul clasament: Continental locul 1 pentru
produse destinate pieei diesel iar Bosch locul 1 pentru produsele destinate pieei benzin. Pe
lng aceti doi productori exist companii care se lupt s ramn n top 5 i s acapareze
destule proiecte astfel ncat s rmn pe aceast pia, cum ar fi: TI Automotive, Kautex
Textron Automotive, etc.
618
5.Modelul Porter
Pentru a stabili strategia adecvat acestei firme este necesar s evalum mediul concurenial, i
am ales s fac acest lucru prin utilizarea metodei Porter cu cele 5 fore.
Modelul ales ca instrument de analiz este creat de Michael Porter i propune o abordare
calitativa, evitnd orice formul matematic. Modelul este centrat pe firme aflate n competiie
pentru un segment de piaa. Competiia se desfaoar n interiorul unei industrii, n acest caz
industria automotive.
Analiza acestui model se face prin cele 5 fore exterioare care definesc aceast metoda strategic
prin urmtorii factori:
619
2. . Furnizorii firmei Continental sunt reprezentai prin producatorii unor elemente eseniale
pentru realizarea produsului finit.
Aceti furnizori sunt mprii n dou mari categori:
A. Furnizori intercompany (alte site-uri Continental)
Produse achiziionate intercompany: Piese injectate ex: flane; MTS (sensor mecanic);
Regulator de presiune; Bile de metal.
Aceti furniziori i desfaoar activitatea n numeroase ri cum ar fi: Germania, Cehia, Polonia
i Ungaria.
Motivul achiziionrii produselor intercompany este preul sczut i faptul c produsele sunt
produse de marc cu un grad ridicat de calitate datorit unui know-how foarte bine structurat i
dezvoltat.
elul, este ca n urmtorii 3-5 ani aceste produse i procese s fie transferate mpreun cu
procesul de know-how n site-ul actual pentru a reduce costul componentei i costurilor logistice.
B. Furnizori externi
Acetia ne furinizeaz urmatoarele elemente: regulatoare de presiune(produse noi cu
capacitate avansate de funcionare); tuburi, capace, membrane, arcuri.
Motivul achiziionri produselor similare Continental (ex: regulator de presiune) se datoreaz
faptului c ele se monteaz n produse pentru proiecte viitoare cu o capacitate de funcionare
ridicat dar i cu un risc ridicat.
elul este ca astfel de produse s fie achiziionate de la furnizori externi pe o perioad
determinat, astfel ncat Continental s poat dobandi know how-ul asupra produselor, ele
transformndu-se astfel n produse Continental.
Cerina major a companiei este ca toi furnizorii externi s fie certificai ISO TS16949.
3. Clieni
Cel mai mare client al companiei Continental este reprezentat de grupul Volkswagen. Importana
i impactul grupului n firm a venit odat cu dezvoltarea produselor Platforma multipl (un
produs furnizat de Continental i folosit pe modele diferite de autoturisme: Volkswagen, Audi,
Skoda, Seat, etc.).
Cerintele majore din partea clienilor sunt urmtoarele:
- certificare ISO TS16949
- implementare i dezovoltarea continu a unui sistem de management al calitii
- ateptri din ce n ce mai ridicate cu privire la tratarea produsului neconform
(managemetul reclamaiilor)
- just in time i just in seqvence
Problema major cu produsele Platforma multipl este dat de faptul c produsul este validat
ntr-un singur model de main (Volkswagen) dar el se monteaz i pe alte tipuri de autoturisme
fr a se cunoate riscurile care pot aprea din cauza materialelor diferinte la costrucia lor, a
furnizorilor diferii i a paramatriilor de funcionare a acestora. Astfel de probleme duc la costuri
ridicate de testare n momentul apariiei unei reclamaii i cu modificri tehnice i de design
asupra produsului i procesului.
620
Evaluarea de ctre client se face pe anumite criterii bine stabilite, astfel nct performana
furnizorului s poat fi urmarit din punct de vedere logistic i calitativ.
Modul de distribuie a produselor se face prin vnzare direct, selectiv i exlclusiv deoarece
trebuie s ne satisfacem fiecare client n parte, pentru a avea o colaborare de lung durat i s le
putem menine ncrederea n produsele noastre.
Ali clieni: Daimler, BMW, Inergy, BMW, Mercedes Beny, Renault, etc..
4. Nivelul de rivaliate
Nivelul de rivalitate este ntr-o continu cretere chiar daca piaa are o cretere slab,
dezavatajat de strile negative ale economiei, lupta suprem se d pentru preluare produselor
Platform multipl. Astfel c, rivalitatea nu nseamn lupta pentru acapararea ctor mai multe
produse, ci pentru acapararea produselor multiple care nseamn costuri sczute de dezvoltare
dar totodata cantiti seminificative de produse livrate ctre doi sau mai muli clieni.
Concurena este de mare intensitate, protagonitii fiind producatorii Automotive majoritatea
aparinnd unor grupuri industriale majore cu o importan i o capacitate financiara ridicat.
Produsele fabricate de Continental Powertrain sunt lidere pe pia deoarece ei pun acces foarte
mare pe calitatea pieselor, pe procesele de mbunatairea continu, toate astea pe lng costurile
sczute i de aceea vor fi tot timpul cu un pas naintea concurenilor.
Printe acetia se numar: Bosch, Denso, Delphi TRW, BEHR Automotive, fiind niste
competitori puternici pe piaa automotive.
Competitorii pentru noi pot nsemn 2 lucruri - competitorii direci ce produc acelai lucru ca noi
(uniti de alimentare cu combustibil-FSU), respectiv indireci care sunt i clienii notrii nonOEM, ce cumpar de la noi produsul nostru FSU, il integreaz n rezervorul produs de ei i apoi
il vnd ca sistem OEM-ului.
In cazul rivalitii sunt identificai anumii factori cu importan de un nivel scazut: fezabilitatea
produsului sczut, ameninarea produselor cu o avansare tehnologic scazut, amplasarea pe o
distan mai mare de 5.000 km sau nivel ridicat: proces de logistic ridicat i structurat, puterea
financiar, puterea de negociere a consumatorilor i furnizorilor.
Avnd aceste caracteristici n viitorul apropiat situaia va ramane neschimbat.
5. Produsele de subtituie
In aceast companie exist tehnologii de substituie pentru motorul clasic cu combustie interna
benzin sau diesel. Ins riscul cel mai mare vine de la emergena motoarelor electrice, ce nu
necesit carburant, deci implicit nici produsul nostru. Rezervorul n acest caz este nlocuit de
baterii. Dar costul foarte ridicat al bateriilor auto, fac ca aceast tehnologie s nu fie atractiv din
punct de vedere economic. Alternativa realist este dezvoltarea de automobile hybride - cu motor
electric, dar i un motor pe combustie, ns pentru acestea livram unitai de alimentare cu
combustibil (fuel supply units).
621
6. Concluzii i propuneri
Dup aceast analiz putem observa c intrarea n acest domeniu de activitate, automotive, are
un grad ridicat de risc datorit corporaiilor existente pe pia cu un capital mare, cu o experien
acumult n muli ani de activitate n domeniul automotive i datorit concurenei acerbe dintre
marile companii Continental, Bosh i cei nou-intrai: Kautex i TI Automotive. Dei acetia sunt
intr-o continu competiie, Cotinental are avantajul c cele dou fime nou-intrate pe piaa sunt la
randul lor si clieni, neputnd exista n momentul de fa fara produsele Continental. In acest fel
nivelul de rivaliate scade. Acest lucru constituie un avantaj pentru Continental care si din
exterior este privit ca o enititate mult mai puternic, deoarece chiar concurenii achizitioneaz
produsele Continental.
Avantajul acestei firme este c produsele au un cost sczut i o caliatate superioar, dar
constituie un avantaj i faptul c aceast firm are un istoric, fcnd parte dintr-o entitate att de
mare cum este Continental AG.
Aria de interes strategic este reprezentat de China, consumatorii poteniali schimbndu-se de la
o lun la alta. China reprezint principala piaa de desfacere pentru urmtorii 5-10 ani dat fiind
faptul c economia i puterea de cumprare crete foarte brusc iar previziunile sunt pozitive
pentru viitor. Previziunile pentru urmtorii 5-10 ani sunt ca n China fiecare producator de
automobile va vinde cel putin totalul numrului de autoturisme vndute n prezent n toat
Europa ceea ce nseamn o cretere a vnzrilor pentru productorii europeni de 30-40%.
622
Bibliografie
1.
2.
3.
4.
http://www.conti-online.com
Bcanu, B. (2006) Practici de management strategic, Iai, Polirom
Bcanu, B. Management strategic, Teora
Date interne de la firma S.C. Continental Powertrain Romnia S.R.L.
623
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea evideniaz o bun cunoatere a prii tehnice a firmei prezentate. Detaliile
sugereaz c exist o relaie direct cu firma, dincolo de prezentrile de pe net, obinuite n cazul
marilor corporaii. Lipsa unei structuri de studiu face ca relativul avantaj s se estompeze.
n paralel, se poate constat c nu exist o structur de studiu bazat pe cunoaterea aspectelor
teoretice ale modelului, ci doar o abordare de prim citire. Ar fi fost interesant o abordare
conform prescripiilor.
Se observ o debalansare a explicaiilor spre partea tehnic, ghidat de cunoaterea
produsului i proceselor firmei.
Nu ar fi fost lipsit de interes o intervenie cu un corector de ortografie, pentru a nltura
aspectul nengrijit al prezentrii textului.
Observaii punctuale
1. Cele cinci fore sunt tratate liniar, cu expunerea preponderent a informaiilor de natur
tehnic, ceea ce obtureaz discutarea elementelor definite de Porter.
2. Dintre elementele cu implicaii manageriale lipsesc cele concrete legate de costuri sau
preuri.
3. Discuia despre furnizori i clieni nu fixeaz elementele ce definesc puterea de negociere
a acestora. Se prezint doar aspectele tehnice legate de amplasare, relaii tehnice sau
certificri.
4. Mai n detaliu sunt explicate aspectele legate de nou-intrai i de nivelul de rivalitate.
Totui i n aceste cazuri spaiul argumentelor legate de management este risipit prin
focalizarea asupra unor detalii fr legtur cu modelul de analiz.
5. Discuia despre produsele de substituie este mai consistent ca idee, dar justificrile
economice sunt n suferin.
6. Lipsete o discuie despre intensitatea forelor i rezultatul suprapunerii acestora.
7. Este interesant discuia de final despre o pia extern, ca arie de interes pentru firm.
8. Concluziile sunt tributare abordrii superficiale tipice pentru o lucrare care trebuie
ncheiat cu o formul standardizat. Propunerile apar a fi relativ deplasate, att prin
raportarea la firm, ct i prin natura modelului folosit.
624
625
ANALIZA S.W.O.T
STUDIU DE CAZ S.C EXIMPROD GRUP S.R.L
Coordonator tiinific :
Prof..
Student: ..
Specializarea: Management
Grupa 8.. Anul III
626
628
2008
2009
2010
2011
2012
42.475.799
41.279.101
39.983.682
40.892.273
41.718.985
32.631.869
33.188.576
32.252.917
29.107.376
36.645.386
Stocuri
5.356.649
5.018.386
5.830.075
8.226.328
12.454.113
Casa si conturi
2.890.275
1.414.162
113.254
460.880
277.083
Creante
24.384.945
26.756.028
24.695.556
20.271.948
23.550.280
Capitaluri total
48.912.921
52.636.556
49.984.711
47.262.014
N/A
900.000
900.000
900.000
900.000
900.000
Provizioane
1.161.351
725.004
720.762
767.257
2.539.921
Datorii total
25.554.939
21.411.393
22.025.292
22.577.928
21.812.193
Capital social
629
2008
2009
2010
2011
2012
Cifra de afaceri
58.357.983
59.690.890
66.034.645
55.316.277
88.038.450
Total venituri
59.333.609
61.313.117
67.267.490
58.955.074
92.270.635
Total cheltuieli
46.519.553
50.814.085
52.076.756
50.130.246
77.845.314
Profit brut
12.814.056
10.499.032
15.190.734 8.824.828
14.425.321
Profit net
10.971.274
8.904.534
12.832.369
7.498.224
12.152.004
227
200
204
196
199
Numar salariati
630
Analiza SWOT
Analiza SWOT este un structurat de planificare, metod utilizat pentru a
evalua S trengths, W eaknesses,O pportunities, i T hreats implicate ntr-un proiect sau ntro afacere de risc. O analiz SWOT poate fi efectuat pentru un produs, loc, industrie sau
persoan. Aceasta implic preciznd obiectivul de a societii n afaceri sau proiectului i
identificarea factorilor interni i externi, care sunt favorabile i nefavorabile pentru atingerea
acestui obiectiv. Tehnica a fost creditata de Albert Humphrey , care a condus o convenie de
la Institutul de Cercetare Stanford, n anii 1960 i 1970. Gradul n care mediul intern al firmei
se potrivete cu mediul extern este exprimat prin conceptul de potrivire strategic .
Setarea obiectivul ar trebui s fie fcut dup ce analiza SWOT a fost realizat. Acest
lucru ar permite ca scopurile sau obiectivele realizabile s fie stabilite pentru organizaie.
S trengths: caracteristici de afaceri sau proiect care dau un avantaj asupra celorlalti.
W eaknesses: Caracteristici care plaseaz echipa n dezavantaj n raport cu alii
O pportunities: elemente pe care proiectul ar putea s le exploataeze n avantajul su
T hreats: elemente din mediu care ar putea cauza probleme de afaceri sau proiect
Identificarea analizei SWOT este important, deoarece acestea poate informa pai mai
trziu n planificare pentru a atinge obiectivul.
n primul rnd, factorii de decizie ar trebui s ia n considerare dac obiectivul este
atins, avnd n vedere analiza SWOT. Dac obiectivul nu poate fi atins, un obiectiv diferit
trebuie selectat i procedeul se repet.
Utilizatorii de analiz SWOT trebuie s cear i s rspund la ntrebri care genereaz
informaii semnificative pentru fiecare categorie (punctele forte, puncte slabe, oportuniti i
ameninri), pentru a face analiza util i pentru a gsi avantajul lor competitiv.
Analiza SWOT urmrete s identifice factorii interni i externi cheie considera la fel
de importan pentru atingerea unui obiectiv.
Factori interni - pe punctele forte i punctele slabe interne ale organizaiei
Factori externi - la oportunitile i ameninrile prezentate de ctre mediul
extern al organizaiei
Analiza poate vizualiza factorii interni ca puncte forte sau puncte slabe n funcie de
efectul lor asupra obiectivelor organizaiei. Ceea ce ar putea reprezenta punctele forte cu
privire la un obiectiv ar putea fi punctele slabe (distrageri, concuren) pentru un alt
obiectiv. Factorii pot include toate 4P , precum i de personal , finane , producie capabiliti,
i aa mai departe.
Factorii externi pot include aspecte macroeconomice, schimbri tehnologice , a
legislaiei , i schimbri socio-culturale, precum i schimbrile de pe pia sau n poziia
competitiv. Rezultatele sunt adesea prezentate sub forma unei matrice .
Analiza SWOT este doar o metod de clasificare i are propriile puncte slabe. De
exemplu, se poate tinde s conving utilizatorii s alctuiasc liste, mai degrab dect s se
gndeasc la factori importani reale n atingerea obiectivelor. Acesta prezint, de asemenea,
Un element SWOT care produce strategii valoroase este important. Un element
SWOT care genereaz niciun fel de strategii nu este important.
Utilitatea analizei SWOT nu se limiteaz la organizaii care caut profit. Analiza
SWOT poate fi folosit n orice situaie de luare a deciziilor, atunci cnd un capt de stat
(obiective) dorit a fost definit. Exemplele includ: organizaii non-profit , uniti
guvernamentale, i persoane fizice. Analiza SWOT poate fi, de asemenea, utilizat n
631
.
Unul dintre punctele tari lare firmei Eximprod Grup este acela de a fi un brand cunoscut
pe piaa din Romania si nu numai. Colaborarea cu diferite companii din zona reelelor electice
le-au adus numeroase avantaje si numeroase posibilitati de dezvoltare.
Contribuind cu aparate si echipamente de nalt tensiune, alturi de GDF SUEZ ENERGY
i Electica au n plan sa consturiasc n Localitate Baleni un parc eloian cu o putere de 50
MW care are o valoare estimat de 100 mil euro.
Proiectul cuprinde 20 de turbine eoliene tip GE 2.5-103, cu o capacitate de 2.5 MW
fiecare ;aadar ntreaga capacitate a fermei de vnt este de 50 de MW, dezvoltata de GDF
SueyEnergyRomania. Potrivit estimarilor, instalaiile montate la Bleni vor produce suficient
electricitate pentru a acoperi necesarul energetic din 50.000 de locuinte. n plus, fa de
furnizarea de echipamente, instalare i punere n funciune, contractul mai prevede i service
i monitorizare cu ajutorul sistemelor speciale General Electric, pentru o perioada de zece ani.
Deoarece furnizorii de energie sunt deja existenti pe piaa din Romania, agreai si stabili,
preurile de achizitie permit o marja foarte mica , evident constituind un alt punct tare al
acetui proiect .
Avnd un succes pe piaa din Romania pe baza tehnologiilor implementate, proceselor
tehnologice de bun calitate i respectul din partea cliienilor , Eximprod Grup dispune de
standarde i proceduri de operare bine definite i certificate care presupun acceptarea la
licitaiile de la nivel national. Acest lucru este in avantajul EPG deoarece ntarete relaiile
nationale , chiar i internaionale atrgnd noi clieni i noi colaboratorii n diferite proiecte de
dezvoltare cum este acesta de la Galai.
Deinnd o cretere a cifrei de afacere in ultimi 4 ani i implicit i o cretere a profitului ,
Eximprod Grup ii permite s o societate in zona Galai chiar daca aceasta implic un capital
iniial i unu de ntreinere.
Ca puncte slabe n elaborarea acestui proiect, fondurile guvernamentale si cele europene
sunt de multe ori acordate cu ntrziere. Din cauza acestui dezavantaj se pot ntarzia lucrarile
de masurare, de construcie, de punere in functiune a fermei de eoliene .
Un alt punct slab l reprezint faptul c n zon nu exist un sistem de verificare la
domiciliu a doleanelor i nemulumirilor clientilor.
De asemenea , controlul unitaii din teritoriu fiind limitat constituie un punct nu tocmai
forte.
Ca punct slab n completarea proiectului se poate enumera i angajarea de personal
calificat pentru deservirea societaii nou create, un personal de implic o calificare cat mai
avansat . Daca nu se gsete astfel de personal , acest lucru implic noi costuri de calificare a
personalului, aceasta fiind deloc avantajos.
Oportunitile pe aceasta piaa n dzvoltare sunt numeroase.
632
633
OPPORTUNITIES OPORTUNITATI
THREATS AMENINTARI
634
Bibliografie
Management strategic n turism Profesor Bogdan Bcanu
www.wikipedia.org
www.epg.ro
www.wall-street.ro
635
COMENTARII
Observaii generale
Chiar de la prima privire se constat c lucrarea este ghidat de ocuparea spaiului
paginilor cu lucruri inutile. Primele 4 pagini conin o prezentare a firmei, apoi un certificat
privind o acreditare (?!?), apoi o situaie financiar complet nepotrivit i complet inutil.
Prezentarea teoretic a instrumentului de analiz const ntr-o serei de colaje ciudate din
materiale de popularizare a analizei SWOT.
Analiza SWOT propriu-zis se reduce la 3 (trei) pagini, dintre care o pagin de sintez sub
forma unei matrice cu patru celule, umplute cu elemente fr legtur prea evident cu
paginile anterioare.
O remarc special trebuie fcut pentru diacriticele folosite n text. Ele evideniaz c
textul preluat cu un cut copy nu avea acele litere, apoi s-au adugat cteva cciuli i
codie, pe ici pe acolo. Aceste semne trdeaz modul de asamblare a lucrrii, ca
icalitatea ei.
Observaii punctuale
1. Explicarea punctelor tari se reduce la o expunere de elemente legate de evoluia firmei,
cu oferirea unor preri de autor. Evident c domeniul de activitate nu este cunoscut de
ctre analist.
2. Punctele slabe sunt dificil de comentat, pentru c limba uzitat este greu de neles.
Frazele par s nu aib sensul i logica dorite.
3. Ca oportuniti sunt prezentate, ntr-o logic modest, nite evoluii europene ale
industriei energiei neconvenionale. De fapt, tendinele pozitive sunt apreciate n
rndurile urmtoare a fi nite .. .ameninri.
4. La categoria ameninri, ca i la punctele slabe, exprimarea n limba romn este
n mare suferin i se deduce cu greu care este sensul ziselor respective. Diacriticele
lips accentueaz dificultatea.
5. Bibliografia este derutant, dat fiind c nu este cea recomandat i nu conine
suficiente elemente de ghidare pentru ceea ce s-a ales.
636
Student: ..
Management Grupa 8. Anul III
637
Cuprins:
Capitolul 1. Contextul teoretic ale analizei SWOT..................................................................3
Capitolul 2. Descrierea organizaiei DEDEMAN.....................................................................5
2.1 Domeniul de activitate.......................................................................................................5
2.2 Mrime...............................................................................................................................5
2.3 Misiune..............................................................................................................................6
2.4 Obiective...........................................................................................................................6
Capitolul 3. Analiza SWOT .....................................................................................................7
3.2 Strategii Dedeman.............................................................................................................8
3.3 Structura firmei.................................................................................................................8
3.4 Definirea problemei i a cauzelor producerii ei.................................................................9
3.4.1 Modul de manifestare...............................................................................................11
3.4.2 Obiective pentru soluionarea problemei (SMART)................................................11
3.5 Soluii alternative pentru rezolvarea problemei....13
3.6 Argumentarea i prezentarea soluiei optime...14
3.6.1 Modaliti de evaluare a atingerii obiectivelor.................15
Capitolul 4. Rezumat .Concluzii......15
Bibliografie......17
638
criticile care se aduc acestui instrument, atrgnd atenia c nu este un panaceu universal sau
un element care s se asorteze la orice discuie pe o tem de management strategic.
Aceste observaii si au originea ntr-o analiz critic mai detaliat a lui Hill i
Westbrook (1997), considerat a fi un element de referin n domeniu.
Trecnd de nivelul de manual al criticilor, se ajunge la un nivel mai profund punnduse n discuie chiar utilitatea analizei. Chiar dac n final utilizarea acesteia se consider c are
i aspecte acceptabile, semnalul de avertizare arat c trebuie folosit cu multa pruden.
La acest nivel al discuiei, anliza SWOT are numeroi critici ce vizeaz att procesul
de formare, ct i cerinele informaionale asociate. Cele mai importante critici i au originea
n teoriile lui Herbert Simon expuse n celebra sa lucrare Administrative Behavior, aparut n
1947. Aceasta susine c managerul nu are niciodat informaia adecvata i nici capacitatea de
a o procesa pentru a gasi soluia optima. Drept urmare, managerul este satisfacut de gsirea
unei soluii plauzibile altfel spus, decizia este afectat de o raionalitate limitat (Simon,
1997).
Deii unii autori discut de un model SWOT (Spender, 1992), alii de exemplu, Fiol
(1992) atrag atenia c, n realitate, este de discutat doar un instrument de management cu
valoare de cadru de analiz. Acest lucru nseamna c ateptrile trebuie moderate, iar modul
de utilizare trebuie atent controlat.
Rezultanta analizei reprezint o opiune strategic din familiile recomandate pentru
diferitele combinaii fore-slbiciuni (SW) cu oportuniti-ameninri (OT). Problemele
managementului sunt localizate la nivelul interfeei organizaie-mediu nconjurtor.
Rezolvarea lor este sarcina managerilor, realizndu-se prin ajustarea mutuala cu ajutorul
acestei analize care urmarete o potrivire optima. Nu se precizeaz i nu se ofer soluii
asupra a ceea ce este mai bine s se modifice : mediul intern sau mediul extern. Cea mai
probabil soluie este legat de mediul intern, dar nu exista certitudinea unui succes mai facil
pentru aceast abordare dect pentru cea ndreptat spre influenarea mediului nconjurtor.
O problem suplimentar e legat de ceea ce se consider a fi optim. La momentul
actual, conceptul optim genereaz i alte interpretri, diferite de cea microeconomic
clasic, conform creia aceast situaie este asociat profitului maxim.
Aceste considerente arat c analiza SWOT trebuie fixat ntr-un context
socioeconomic realist. Necesitile de resurse ale firmei trebuie nelese printr-o abordare
pragmatic fa de abordarea teoretic oferit de microeconomie. Probabil va exista un
decalaj important ntre optimul teoriei microeconomice i cel limitat de situaia concret a
unei fimre ntr-un context dat.
Discuia despre acest instrument, n pofida diferitelor puncte slabe relevate, este
justificat, pentru ca n practic el ofer o orientare iniial suficient de precis nct s
justifice efortul analitic. Dup obinerea acestei prime orientri a efortului analitic, este
necesar un supliment de analiz cu utilizarea unor instrumente complementare.
640
DEDEMAN, este una dintre cele mai dinamice companii din domeniul retailului de materiale
de construcii i pentru amenajri interioare. DEDEMAN este lider regional, n Moldova, cu
planuri de extindere i consolidare la nivel naional.
Gama produselor comercializate este extrem de generoas depind 45.000 de repere, acestea
provenind de la productori naionali sau din importuri - Frana, Italia, Spania, Polonia,
Slovacia, Germania i China.
n continuare vom enumera principalele produse ale firmei:
Gresie, faian, adezivi i accesorii: Cesarom, Mondial SA Lugoj, Ceramica Gomez SA,
Embellecedores, Alfa ceramiche, Marazzi tecnica.
Amenajri interioare i materiale de construcii: Rigips, Grerom Ploieti, Austroterm, Isover,
Ceramica Iai, Bramac, Velux, EPI, Lindab, Baumit, Arthema, Helopal.
Parchet, ui de interior i exterior, lemn i metalice: BEST IMPERIAL,PORTA DOORS,
Instalaii electrice: este distribuitor autorizat de instalaii Bosh, Elba, Philips, Schneider
electric, Obobettermann, Romcab, Ductil.
Instalaii termice: IMI, Armtura SA Cluj, Ariston, Buderus, Ape Raccorderie, Junkers,
Boldrin, Bucchi Srl, Zenner, Saer.
Instalaii sanitare: Remer, Esse bi plastic Srl, Vidaliny Srl, Teraplast gp, Vortice, Urbis,
Franke, I.G. Incerti Plast srl, Morofiltri, Esseti, Dufa.
Mobil : Mobexpert, Cryton imperial i depozitul propriu de material lemnos.
Diversitatea foarte mare de articole, stocuri permanente, raport excelent calitate-pret, personal
super-instruit, ofertele promoionale, serviciile oferite clienilor: transport, consultan,
service, asisten, sunt atuurile DEDEMAN-ului n faa competitorilor.
2.2 Mrime
Compania se afl n plin proces de extindere la nivel naional. Magazinele au suprafee
cuprinse ntre 6.000 i 18.000 metri ptrai. Centrele comerciale dispun de depozite Drive In
de unde pot fi achiziionate i ncrcate direct n mijloacele de transport materialele grele
pentru construcii.
Dedeman este afacerea de success a doi antreprenori romani care, ncepnd cu anul 1992 au
dezvoltat lanul de retail cu materiale de construcii de tip do-it-yourself destinat celor ce i
doresc s aib posibilitatea de a-i construi i amenaja singuri i fr ajutor specializat, cminul.
n prezent dup 18 ani de activitate, reeaua DEDEMAN funcioneaz n 19 magazine, sediul
central fiind n Bacu, iar celelalte filiale dup cum urmeaz: Arad, Botoani, Brila, Braov,
Bucureti 1,Bucureti 2 Buzu, Comnesti, Constana, Craiova, Focani, Iai 1, Iai 2, Oneti,
Piatra Neamt, Roman, Suceava, Timioara, Tirgoviste, Vaslui.
Compania s-a extins ntr-un ritm constant i rapid. Pe lng calcule i cifre, cel mai important
capital al modelului de business Dedeman a fost ntotdeauna cel uman. Angajaii care lucreaz n
cele 19 magazine ale lanului nostru de retail alctuiesc o familie, dinamic, pragmatic i mereu
atent la cerinele, planurile i nevoile clienilor i partenerilor notri.
641
2.3 Misiune
Scopul companiei este satisfacerea tuturor clienilor: instalatori, zugravi, mici meseriai,
firme de construcie i instalaii i micile magazine care cumpr pentru a revinde produsele.
Filozofia DEDEMAN : DEDICAT PLANURILOR TALE , este s v ofere zi de zi
materialele necesare pentru interior i exterior, la o calitate net superioar, pentru a v
transforma casa ntr-un cmin cu un decor plcut i primitor.
2.4 Obiective
Pe termen scurt:
- aducerea de noi produse cum ar fi : parchet triplustratificat EGEER
-cumprarea unui aparat pentru mixarea vopselelor n nuanele dorite.
-achiziionarea unui circular pentru tierea materialului lemnos la dimensiunile dorite de
client.
-calificarea angajailor pentru meseria de agent de teren.
642
Pe termen mediu
- extinderea de magazine n sudul rii,ceea ce reprezint extinderea firmei la nivel naional
- creterea cifrei de afaceri n 2010 fa de 2009
Pe termen lung
-extinderea firmei DEDEMAN Automobile SRL, pe plan naional
-achiziionarea unui spaiu pentru depozitarea de materiale lemnoase i fierrie.
-nfiinarea unor cree i grdinie pentru personalul angajat.
-achiziionarea unor autoturisme pentru transportul gratuit i n siguran a personalului
angajat.
-formarea unui club i a echipei de fotbal DEDEMAN, finanat din fondurile proprii.
-Consultan gratuit
-Asisten gratuit dup cumprare
-Diversitatea foarte mare de articole
-Parcare
-Service dup cumprare
-Raport excelent calitate-pre
-Comenzi speciale
-Promoii speciale
Oportuniti (Opportunities) :
Ameninri ( Threats ):
643
644
645
Puini angajai sunt dispui s prseasc localitatea, pentru a oferi traininguri (care se
desfoar pe perioad lung) personalului lipsit de experien(teoria ca teorie, dar practica
ne omoar)
Comunicarea ineficient dintre manageri i cei de la departamentul de resurse umane , care
nu sunt implicai n strategiile de dezvoltare, ei fiind implicai doar n procesul de
implementare a acestora.
Procesul de recrutare ineficient, la scurt timp dup recrutare o mare parte din angajai s-au
dovedit a fi slab pregtii din punct de vedere profesional.
O cauz principal care duce la apariia unui astfel de conflict este n primul rnd lipsa de
profesionalism a angajailor din cadrul unor departamente, care duce la generarea de erori n
sistemul de comercializare a produselor. Acesta este motivul produselor greit etichetate, a
cror coduri de bare sunt n neconformitate .
O alta surs a conflictului o reprezint lipsa comunicrii ntre departamente, pentru c o dat
greeala descoperit ea s poat fi remediat fr a se ajunge ca clientul s factureze un alt
produs dect cel cumprat i s fie astfel nemulumit de serviciile oferite n cadrul
hypermarketului. Aceast lips de comunicare ngreuneaz schimbul de informaii ntre
departamente i nu permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele
celeilalte genernd nencrederea, confuzia i nenelegeri.
Dezacordul este o alt cauz a conflictelor care pot aprea la nivelul departamentelor n cadrul
hypermarketului, pentru c exist posibilitatea de a se comanda un anumit sortiment dintr-un
produs i totui s se primeasc, s se recepioneze i s se introduc pe stoc cu totul alt ceva
n loc s se returneze produsul necorespunztor napoi la furnizor. Astfel de diferene
afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor de cretere a veniturilor prin inexistenta
pe stoc a unor produse cutate i cerute pe pia, dar nlocuite prin altele cu cerere sczut.
Relaiile dintre departamente se concretizeaz n dependene privind utilizarea
anumitor echipamente, a resurselor de diverse categorii i chiar a spaiilor cu caracter limitat.
Modul de alocare a acestora creeaz numeroase stri generatoare de conflicte, dac nu se
menine corectitudinea sistemului de repartiie. n acelai timp, structura organizatoric este
generatoare de dependene reciproce ntre departamente i aceasta nseamn acumulare de
tensiuni i deteriorare a relaiilor care se creeaz prin firescul activitilor. Rezultatele
activitilor sunt percepute pe baza finalitii unor dependene create ntre vnzri si
aprovizionare, dei fiecare are obiective diferite,dar acelai scop final: meninerea activitii
generale a firmei la standardele propuse, obinerea nivelului maxim de eficien i creterea
veniturilor.
Distorsionarea, blocarea sau reinerea de informaii, subevaluarea sau supraevaluarea unor
necesiti realizate de unele departamente n scopul limitrii posibilitilor celorlalte, ca i
nencrederea n mesajele recepionate creeaz posibilitatea declanrii unor stri conflictuale
de anvergur n cadrul organizaiei, mpiedicnd competitivitatea dintre departamente.
n cazul unor confruntri interpersonale serioase la nivelul unui departament se admite
ideea existenei unor defecte de personalitate. Unii efi de departament identific n grupurile
pe care le conduc indivizi intrigani, care produc agitaie i creeaz momente tensionale,
finalizate cu certuri i conflicte interpersonale. Pentru acetia, soluia adoptat va fi transferul
sau disponibilizarea, dei ntotdeauna este vorba de o situaie de adaptare la condiiile
mediului. Aceste cazuri reprezint un procent foarte mic n conflictele la nivel de hypermarket
i pot fi identificate prin cercetrile realizate n procesul de evaluare a performanelor.
Se poate afirma c cele mai multe surse, indentificate ca fiind generatoare de conflicte,
vizeaz relaiile dintre departamente i n cadrul departamentelor fiind urmtoarele:
646
647
Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul organizaiei att
cu efii de department ct i cu fiecare angajat n parte atunci cnd este necesar, iar aciunea
trebuie s aib ca --rezultat:
-implicare la locul de munc;
-participarea n relaiile umane propriu-zise;
-cointeresarea financiar.
n cazul n care se consider c conflictul este de natur distructiv atunci directorul executiv al
hypermarketului trebuie s ia urmtoarele atitudini:
-s cear prerile angajailor i s-i asculte cu atenie;
-s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ;
-s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt angajatii cu privire la anumite
subiecte importante;
-nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea angajatilor s-i consulte sau s-l
stimuleze s participe la elaborarea lor;
-s ncurajeze angajatii i departamentele care se angajeaz n dispute constructive;
-s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri implicate intr-un conflict s
prseasc terenul cu o oarecare demnitate.
Aciunile de mai sus se realizeaz prin:
-fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este
reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul hypermarketului trebuie s
ncerce s propun obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict
restructurare;
-mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre managerul
hypermarketului i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse, -comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor
informaionale dintre departamente;
-negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie obligat s
renune la aspectele pe care le consider vitale; angajatii trebuie ncurajai s gseasc o
soluie creativ n locul compromisului.
648
1. Efectuarea de traininguri
mbuntirea competenelor
profesionale ale angajailor
Cost ridicat
Criteriile de decizie
Criteriile luate n calcul n stabilirea soluiei optime sunt urmtoarele:
-Gradul de atenuare a efectelor punctelor slabe asupra activitii firmei;
-Aplicabilitatea soluiilor n timp real;
-Oportunitile de care dispune fiecare soluie;
-Costurile de realizare a soluiilor;
649
650
652
Bibliografie
1.Bogdan Bcanu Practici de management strategic, Metode i studii de caz, Polirom,
2009
2. www.ziarul financiar.ro
3. www.dedeman.ro
4. www.wall-street.ro
5. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed.Economic, Bucureti 2001
6. Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996.
653
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea este declarat a fi focalizat asupra unei analize SWOT. Firma aleas reprezint
un caz interesant pentru antreprenoriatul romnesc, deci ar fi fost un material ideal de operare,
cu att mai mult cu ct firma, prin natura activitii sale, prezint o transparen potrivit
pentru astfel de lucrri studeneti.
Primele dou pagini reprezint o compilare aproximativ i grosier a unor consideraii
teoretice din bibliografia recomandat. Modul de rescriere a ideilor din manuale sugereaz
o citire superficial a subiectului.
Prezentare firmei ncepe promitor, pentru ca apoi s vireze spre exprimri eliptice, care
arat c nu s-a neles modul n care trebuie realizate explicaiile. Apare un subcapitol intitulat
neinspirat Mrime, pentru c se explic de fapt anvergura firmei. Viziunea, dar n special
expunere unor obiective, prezint formulri precare.
O zis analiz SWOT este prezentat sub forma unei matrice, dar fr explicaii.
Mai mult de 50% din lucrare este ocupat cu un material reapat, de resurse umane, fr
legtur cu tema anunat n titlu, i cu expunerea unor ciudenii absolut surprinztoare prin
ndrzneala cu care sunt expuse. Transferul dintr-o alt lucrare, pentru o alt disciplin dect
managementul strategic, este absolutnucitor.
La concluzii se merge pe aceeai linie a finalizrii temei de resurse umane.
La fel de aiuritor ca fondul lucrrii este i formatul de prezentare, de la folosirea
punctuaiei pn la paginare.
Observaii punctuale
1.
Dat fiind c jumtatea de pagin a analizei SWOT nu conine nici o propoziie, nu se pot
face comentarii legate de acest instrument.
654
Student: .
Anul :III
-Brasov, 20.-
655
Istoric
Arctic este o poveste 100% romaneasca, care face parte din inima romanilor de peste 40 de
ani. Arctic se poate identifica cu o serie de valori asociate romanilor: familie, incredere,
optimism, ambitie, consecventa, maturitate, experienta.
Povestea Arctic, liderul pieei romneti de produse electrocasnice, ncepe n urm cu aproape
40 de ani cnd la fabrica de la Geti erau produse primele frigidere, o parte nsemnat a
produciei lund nc de atunci calea exportului. La fabrica de la Geti s-au produs primele
frigidere cu compresor din Romnia sub o licen francez Thomson Houdson Hotchkiss
Brandt.
Pn n 1990, Arctic deinea peste 90% din piaa romneasc de frigidere. Anii 90 nseamn
nceputul unei noi pagini n istoria companiei. Preluarea pachetului majoritar de aciuni de
ctre Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare alturi de Groupe Societe Generale
las loc demarrrii unui masiv proces de retehnologizare i modernizare.
Anul 2002 reprezint un moment important n istoria Arctic. Societatea este achiziionat de
compania Arelik, al treilea mare productor de electrocasnice la nivel european. n numai
civa ani capacitatea anual de producie a fabricii de la Geti se tripleaz, de la 400.000 de
uniti anual, la 1,4 milioane de uniti. Din 2004 se adopt un nou sistem de management al
produciei. Sistemul de inspiraie japonez, Total Productive Maintanenace (TMP), a fost
implementat cu sprijinului consultantului Takashi Koizumi i al specialitilor japonezi.
Conceptul acestui sistem este Zero Pierderi, mecanismul permind monitorizarea
permanent a produciei i a eficienei angajailor, ceea ce duce la gestionarea atent a
costurilor. Odat cu creterea capacitii de producie, portofoliul de produse Arctic se
diversific. n afar de frigidere, sub brandul Arctic ncep s se comercializeze i maini de
656
splat rufe, aragazuri, hote i electrocasnice incorporabile. Din anul 2004, fabrica Arctic a
beneficiat de investitii importante in noi tehnologii, dar si de implementarea unor sisteme
moderne de management al productiei, precum Total Productive Maintenance si Six Sigma.
Arctic este singura companie din cadrul grupului Arcelik care detine o linie de productie a
congelatoarelor orizontale, fiind totodata furnizor unic pe acest segment de produse pentru
intregul grup.
In 2006, compania a inaugurat o noua linie de productie pentru congelatoare orizontale,
destinata atat pietei interne, cat si pietelor externe. Cu o capacitate de productie de 400.000 de
unitati anual si o investitie de 5 milioane de Euro, aceasta este singura linie de productie de
congelatoare orizontale a grupului Arcelik.
Compania Arctic este liderul pietei romanesti de electrocasnice, avand o cota de piata de circa
35%. Prin brandurile din portofoliu Arctic si Beko , compania Arctic este lider pe fiecare
categorie de produse electrocasnice.
Arctic detine o cota de piata de circa 50% la aparatele frigorifice, aproximativ 34% la
masinile de spalat rufe, circa 33% la aragaze si circa 18% la produsele incorporabile. Succesul
electrocasnicelor marca Arctic este definit de un foarte bun raport calitate-pret, de o gama
completa de produse cu un design si caracteristici moderne, de o perioada de garantie de 3 ani
si de un service de calitate.
Produsele sub brandul Beko, lansate in urma cu doar cativa ani in Romania, se adreseaza
categoriei de consumatori interesati de solutii ingenioase in materie de tehnologie. Beko
genereaza 25% din vanzarile companiei in Romania. In 2009, Arctic lanseaz
www.arcticpentrutine.ro, o platform on-line complex ce include informaii practice i
sfaturi despre utilizarea i ntreinerea produselor electrocasnice.
n 2010, Arctic a srbtorit 4 decenii de prezen constant n viaa romnilor, timp n care a
oferit clienilor si produse performante pentru o via confortabil.
Evolutia si insemnatatea brandului Arctic s-au conturat si s-au consolidat de-a lungul anilor,
fiind o prezenta constanta in viata si casele romanilor.
658
Depaseste-ti obiectivele!
Scopul nostru este atingerea unui nivel superior prin depasirea capacitatilor noastre si prin
folosirea productiva a resurselor. Cu fiecare actiune intreprinsa, ne stabilim obiective tot mai
indraznete.
Protejeaza mediul!
Cand realizam produse noi, suntem atenti la impactul acestora asupra mediului inconjurator.
Prin protejarea resurselor pentru generatiile urmatoare devenim un model de "a fi verde" la
nivel global.
Situatia firmei
In ultimii 9 ani firma a inregistrat urmatoarele date financiare:
An
Bilant
Cifra
Afaceri
Profit
Datorii
Active
Imobilizate
Active
Circulante
Capitaluri
Proprii
Angajati
2012
92 225 679
2,457
2011
42 149 099
2,532
2010
97 084 979
2,319
2009
90 144 080
2,110
2008
33 593 902
1,974
2007
47 716 995
1,882
2006
46 831 296
1,715
2005
39 336 582
95 996 000
1,474
2004
38 153 158
85 242 833
1,755
Portofoliul de produse
Arctic detine nc o pozitie dominant la nivelul pietei interne, lucru observat si n gradul de
repartizare , conform matricei BCG a gamei sale n ansamblul vnzrilor: stelele fiind
reprezentate de frigiderele cu doua usi, vacile de muls sau reusitele sunt reprezentate de
combine frigorifice, dilemele sunt reprezentate de racitoare iar pietrele de moara sau
poverile au ca si reprezentant congelatoarele.
In ultimi ani au fost introduse in fabricatie noi modele de aparate frigorifice care au un
consum redus de energie electrica incadrandu-se in clasa A++ avand un design modern.
Analiza S.W.O.T.
Analiza S.W.O.T. poate fi receptata nu numai ca instrument de analiza strategica, ci si ca o
abordare procesuala a unei strategii. Abordarea inseamna parcurgerea unui numar de etape
care concretizeaza o modifcare a organizatiei. Se incepe cu fixarea sau profilul organizatiei, in
realitate a misiunii acesteia, si se termina cu realizarea planurilor de transpunere in practica (
Weichrich, 1982) .
In limba engleza acronimic S.W.O.T. provine de la initialele cuvintelor strenghts, weaknesses,
opportunities si threats. Continutul conceptelor si traducerea adecvata pentru uzul strategic al
cuvintelor eticheta ar fi urmatoarea:
-
strenghts se traduce prin forte, puncte tari, putere si reprezinta acele competente care ii
ofera organizatiei avantaje concurentiale in fata unor organizatii similare;
Lista forte
Lista slabiciuni
-promovarea redusa a
produselor dar si a
3 ani
brandului Arctic
-certificarea produselor
-reteaua de
aprovizionare a
certificare a sistemului de
magazinelor partenere
calitate si de protectie a
mediului
semne de inbunatatire
Strategii SO
Strategii WO
Lista oportunitati
Max-max
Min-max
-extinderea
-promovarea redusa a
activitatii de
produselor dar si a
export
3 ani
brandului Arctic
-orientarea si mai
-certificarea produselor
-deschiderea de puncte
mare catre
de vanzare proprii in
vanzarea cu
certificare a sistemului de
tara
amanuntul, spre
calitate si de protectie a
-extinderea activitatii de
exemplu lanturi
mediului
export
de magazine,
Metro, Selgros
bun
-deschiderea de
- deschiderea de puncte de
puncte de
vanzare proprii in
662
tara
Strategii ST
Strategii SW
Lista amenintari
Max-min
Min-min
-concurenta
- capacitate de productie
puternica, in
mare cu posibilitate de
special cu cei de
3 ani
extindere
pe piata externa
-certificarea produselor
-existenta pietei
de electrocasnice
second hand
certificare a sistemului de
-prezenta in 45 de tari
-strategiile de
calitate si de protectie a
europene
pret agresive
mediului
practicate de
-reteaua de
ceilalti
bun
aprovizionare a
concurenti
magazinelor partenere
este slaba, insa cu
semne de inbunatatire
663
Concluzii
Deoarece organizatia a generat caracteristici din toate cele patru categorii , va rezulta ca
trebuie sustinute strategii din toate combinatiile mentionate anterior.
Strategia rezultata va trebui sa realizeze o combinare cat mai buna a acestora. O strategie
buna este acees care exploteaza fortele si oportunitatile, neutralizeaza slabiciunile si
evita amenintarile. Termenul, calificaivul bun inseamna ca rezultatul este materializat
in optimizarea performantei economice. Optimul apare ca o problema de decizie
monorationala legata de profit. Potriveala intre cerintele pietei si resursele firmei
implica maximizarea profitabilitatii, ca unic avantaj competitional disponibil si dezirabil.
In realitate, etapele pregatitoare se parcurg iterativ, pentru ca exista o influenta reciproca
si continua intre ele. Separarea elementelor mediuliu intern in forte si slabiciuni, sa si a
mediuliu extern in oportunitati si amenintari este influentata de misiunea avuta in vedere,
chiar daca aceasta va suferi ulterior anumite modificari de formulare sub presiunea
incrucisata a mediuliu intern si extern.
Lupta concurentiala se desfasoara in special in domeniul costurilor si al serviciilor care
insotesc produsele. Competitorii urmaresc obtinerea de avantaj concurential prin
achizitionarea la preturi cat mai reduse atat a materiilor prime cat si a celor umane.
Analiza mediului concurenial este oportun i prioritar att pentru a identifica i a
evalua oportunitile i ameninrile, pe aceast baz stabilindu-se punctele forte i slabe
ale firmei, ct i oportunitatile si amenintarile.
In urma analizei celor doua medii ale firmei intern si extern, putem realiza urmatoarea
analiza S.W.O.T. a firmei S.C. Arctic S.A.
664
Bibliografie
B. Bacanu, Management strategic, Teora, 1999 pag 206-2007,
B.Bacanu, Management strategic in turism, Polirom, 2009, pag 178-183
B. Bacanu, Practici de management strategic, Polirom, Iasi, pag 133-152
http://arctic.ro/lumea_arctic-despre_arctic
http://ro.wikipedia.org/wiki/Arctic_SA
http://membri.listafirme.ro/arctic-sa-933930/
http://arctic.ro/lumea_arctic-viziune_valori
http://arctic.ro/lumea_arctic-brandul
665
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea reprezint alturarea simpl a unor segmente care provin din diferite surse de-a
gata sau sunt transcrieri ale unor pagini de manual. Procedeul este deranjant pentru c este
observabil intervenia ulterioar asupra diacriticelor, conform principiului una da, una ba.
Se ncepe cu o expunere privind istoricul firmei. Aceasta provine sau este mprumutat
dintr-un material de prezentare al firmei, judecnd dup stilul literar al unor fraze.
Este prezentat o situaie financiar a firmei (care se ncheie n 2012, dei mai puteau fi
adugai doi ani!) fr semnificaie pentru ceea ce se face n continuarea analizei.
Discuia despre viziune i valorile firmei constituie o alt bucat de mprumut, fr a fi
clar originea sa. Lipsesc orice comentarii care ar fi putut ajuta analiza aleas.
Urmeaz o aa-zis analiz SWOT, formatat ca un sandwich, din care prima i ultima
parte sunt reprezentate de recomandri metodologice luate din manuale.
Observaii punctuale
1. Analiza SWOT propriu-zis se reduce la dou pagini de tabele, umplute cu liste de
factori. Lipsesc explicaiile asociate, ceea ce face ca nedumeririle asociate unora dintre
elementele listate s rmn.
2. Listele OT sunt relativ srace, chiar cu o abordare favorabil n decriptarea sensului
acestora.
3. Acelai comentariu legat de coninut este valabil i pentru listele SW, doar c pentru
punctele tari exist o list cu 7 (apte) elemente.
4. Strategiile care ar rezulta n urma combinaiilor elementelor din listele SWOT
reprezint att situaii care exist deja, dar i ceva ce pare a fi presupuneri legate de
viitor.
5. Concluziile reprezint un set de fraze cu o conectare discutabil la subiectul ales i
instrumentul asociat.
666
ANALIZA S.W.O.T
STUDIU DE CAZ SC OLIN SRL
Coordonator tiinific :
Prof
Student: .
Specializarea: Management
Grupa 8 Anul III
667
Cuprins
Capitolul I -Prezentarea firmei SC Olin SRL..2
Scurt istoric...2
Domeniul de activitate.4
Structura organizatoric.5
Capitolul II- Analiza SWOT...6
Scopul firmei ...8
Obiectivele firmei.9
Perspective strategice.10
Concluzii..11
Bibliografie..12
668
Scurt istoric
Anul 2002 este anul nfiinrii OLIN Braov, o fabric modern de producere a
geamului termopan i totodat centru de testare pentru materiale i utilaje. Fabrica OLIN este
situat n Braov, se ntinde pe o suprafa de cca. 3500 mp i este dotat cu o linie complet
de utilaje pentru producerea geamurilor izolante. Aici se produc geamuri termopan i se
prelucreaz sticl pentru diverse utilizri (mobilier, compartimentri cu sticl, sticl
ornamental, obiecte de art, etc.). Aici exist posibilitatea realizrii de vitraje de dimensiuni
mari i prelucrri de sticla cu utilaje de mare precizie i productivitate ridicat, capacitatea de
producie fiind de peste 15.000 mp vitraj izolant/lun.
669
producerea geamului termoizolant societatea are dou linii de producie austriac, ultima
montat de curnd, fiind complet automatizat. Dimensiunile maxime ale geamurilor termopan
realizate pe aceste linii sunt 6000 x 3210 mm.
Obiectivul de activitate al societii , conform codului CAEN
2312 Prelucrarea i fasonarea sticlei plate
Activitatea principal:
2310 Fabricarea de geamuri termoizolante
Alte activiti:
2311 Fabricarea sticlei plate
2312 Fabricarea articolelor din sticl
2313 Fabricarea de sticlrie tehnic
Capitalul social subscris i integral vrsat ( chitana nr. 1059 / 16.03.2005 ) , la constituirea
societtii , este de 100.000.000 ROL , capital ce se divide in 1000 pri sociale egale , a cte
100.000 ROL fiecare , contribuie exclusiv a asociatului unic .Toate prile sociale aparin n
exclusivitate asociatului unic i ele nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile , sub
sanciunea prevazuta de art. 272 din Legea 31/1990 republicat .
Transmiterea de pri sociale ctre tere persoane poate fi facut de asociatul unic respectnd
prevederile Legii 31/1990 republicat .
Capitalul social poate fi majorat pe baza deciziei asociatului unic.
Structura organizatoric
Structura organizaional a grupului de firme este concentrat pe firma SC Olin SRL.Aceasta
asigur funciile de integrare asociate managementului strategic.
Firma SC Olin SRL include secii de execuie de geam termoizolant, montaj i
service.
Structura personalului este alcatuit din 70 de angajai i este format din :
- Director general
- Director executiv economic i de vnzri
- Personal administrativ i alte departamente
Avnd n vedere natura activitilor i numrul salariailor , structura funcional a
firmei apare ca fiind ceva normal.Vrful piramidei este reprezentat de Chelemen Catlin
Voicu i Manu Gabriel Antoniu, amndoi ocupnd funcia de director general, fiind
asociai.Acetia i-au decizii la nivel de investiie, asigurannd succesul firmei.
671
Firma SC Olin SRL mai are doi directori executivi, dintre care unul se axeaz pe
aspectele comerciale : vnzari, marketing i n completare logistica comercial, iar cel de-al
doilea director se focalizeaz pe partea economic, financiar.
Firma SC Olin SRL are o structur organizatoric bine definit, deoarece fiecare
angajat i cunoate atribuiile ajuntnd astfel la atingerea obiectivelor.
Management bun ( s-a impus ntr-un timp scurt pe piaa din Romnia);
Puncte slabe:
-
672
Oportuniti:
-
Deschiderea de noi linii de producie n puncte cheie din tar i din strintate;
Ameninri:
-
Lipsa clienilor;
Normele de siguran;
D i a g n o s t i c a r e a n u r m a u t i l i z r i i a n a l i z e i S W O T , p o a t e f i d e f i n it
c a o c e r c e t a r e c o mp l e x a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice i
manageriale ce caracterizeaz activitatea unei firme, p r i n
care
se
ide nt ific
p u n c t e l e fo r t e , p u n c t e l e s l a b e , o p o r t u n i t i l e , a m e n i n r i l e i c a u z e l e
c a r e l e genereaz i/sau le va genera, se formuleaz recomandri de eliminare sau
diminuare a aspectelor negative i /sau de valorificare a celor pozitive.
Pentru a deveni ct mai cunoscut, firma SC Olin SRL apeleaz la strategii de marketing
precum: afie, prezentri la diferite expoziii i trguri n domeniu, publicitate
prin
673
SO
- Firma SC Olin SRL se menine pe piaa naional datorita renumelui pe care l-a
dobandit de-a lungul timpului
- Gradul de optimizare a proceselor interne este satisfacator, deoarece pierderea anuala este
de maxim 1%
- Achiziionarea de aparatur de ultim generaie ajut la mbuntirea procesului
tehnologic
- Personalul calificat este instruit pentru a face fa oricrei situaii neprevzute
ST
-
Diminuarea pierderilor
Cu toate ca firma SC Vispeti SRL are preuri mai mici dect firma SC Olin SRL ,
aceasta dovedete c poate face faa cerinelor datorit calitii
WT
SC Olin SRL nu are piat de desfacere in Europa de Est ,deoarece preul pieei este
mai sczut
Daca firmele concurente ar crete calitatea, atunci ar putea aparea un defict in bugetul
firmei
WO
Acces mai usor la produsele firmei de ctre clieni prin deschiderea unor noi
showroom-uri
675
Perspective strategice
SC Olin SRL urmrete o strategie de cretere intern, dorind astfel s i dezvolte
afacerea. Pentru aceasta se dorete achiziionarea de noi utilaje necesare modernizrii
procesului tehnologic n vederea uurrii muncii i pentru efectuarea unor noi servicii. Printre
utilajele noi achiziionate ntlnim: main de taiere , masina de fazetat, cuptor de laminat,
cuptor de securizare i altele.
Strategia firmei SC Olin SRL pentru viitor vizeaz: diversificarea sortimentaiei ce const
n contactarea a minim 3 furnizori noi i evaluarea 100% a promoiilor oferite, precum i
evaluarea furnizorilor existeni, mbuntirea imaginii firmei pe pia i dezvoltarea
activitii. Acestea se pot efectua prin activiti specifice de marketing: participarea la trguri
internaionale, marketing direct desfurat printre clieni.
Creterea calitii serviciilor oferite clienilor este un alt obiectiv al ntreprinderii SC Olin
SRL. Prin aceasta se dorete reducerea numrului de neconformiti fa de anul 2014 cu 6%,
mbuntirea pregtirii profesionale, evaluarea tuturor furnizorilor firmei i controlul
aprovizionrii . Pentru a atrage clienii se va folosi fidelizarea clienilor ce const n transport
gratuit al mrfii cumprate la domiciliul clientului.
O alt strategie o repezint optimizarea activitii, mai exact spus implementarea de noi
tehnologii privind amenajrile interioare, dezvoltarea Sistemului de management al calitii i
anume implementarea ISO 14001. Dintre strategiile de portofoliu, SC Olin SRL urmeaz
strategia diversificrii concentrice, similaritatea referindu-se la produse.
Concluzii
In concluzie , pot spune c am ales ca i tem Analiza SWOT pentru firma SC OLIN SRL
ntruct se dorete o viziune asupra firmei in viitor .Adic s putem compara situaia actual a
firmei cu ce va fi pe parcurs.n momentul actual firma SC OLIN SRL este bine poziionat
,adic s-a impus ntr-un timp foarte scurt pe piaa din Romnia i dorete s se extind n toat
Europa.
676
Comparativ cu alte firme, aceasta pune accent foarte mult pe calitatea produselor (raport
calitate/pre), ncercnd mereu s rspund cu succes cerinelor clienilor. Ne dorim ca i pe
viitor s dm dovad de acelai tehnicaliate i s cretem vnzrile.
Dac n anul 2014 profitul firmei a fost de 168 824 lei , n anul 2015 ne propunem o cretere
de 5%.
Succesul firmei se datoreaz n primul rnd calitii produselor i serviciilor oferite,
experienei i profesionalismului de care dau dovad angajaii organizaiei SC Olin SRL, dar
nu n ultimul rnd i puterii manageriale care se regsete n administrarea acestei firme.
677
Bibliografie :
Firma SC Olin SRL
www. Olin .ro
http://listafirme.ro/olin-srl
http://www.management.ase.ro/
Practici de management strategic Prof.dr. Bogdan Bcanu
Management strategic Prof.dr. Bogdan Bcanu
http://www.scribd.com/doc/79107592/Studiu-de-caz-Analiza-SWOT
http://caravanacarierei.bns.ro/wp-content/uploads/sites/2/2013/01/analiza-swot.pdf
678
COMENTARII
Observaii generale
Firma aleas creeaz o dificultate suplimentar prin faptul c mrimea sa i natura
procesului su tehnologic fac necesar o documentare consistent pe teren pentru a nelege
specificul afacerii.
Este evident folosirea unei structuri coerente de abordarea a analizei, cu o etapizare
relativ clar. Sunt observabile comentariile (precizri asociate apar mai jos la observaii
punctuale!) legate de elementele identificate de autor ca fiind importante pentru analiz.
Prile de umplutur nu lipsesc: discuia, n fapt lista, despre dotri, ca i cea despre
structura organizaional nu folosesc analizei.
Folosirea diacriticelor creeaz o problem de imagine, n sensul c arat lipsa de
preocupare pentru corectura final a analizei.
Observaii punctuale
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Listele SWOT sunt relativ inconsistente ca fond, ceea ce nate prezumia c a existat o
preocupare doar pentru dimensiunea lor.
Surpriza negativ apare cnd se observ c discuia despre elementele listate se ndreapt
spre altceva. Exist nite fraze cu iz de marketing sau managementul calitii (adic
textele sunt nite abloane uzuale pentru manualele respective), dar lipsete legtura cu
listele anterioare.
Asociat acestor liste apar i cteva comentarii legate de scopul i obiectivele firmei, dar
acestea nu au utilitate pentru analiz.
Enunarea strategiile posibile SO, ST, WO, WT este pozitiv ca intenie, dar realizarea se
bazeaz doar pe explicitri extrem de srace. Folosirea diacriticelor este i aici n mare
suferin, ceea ce genereaz semne de ntrebare legate de autor.
Este ludabil discutarea unor perspective strategice. Totui acestea sunt relativ
inconsistente, n consonan cu listele de strategii anterioare.
Concluziile sunt marcate de amprenta propunerilor (care se cer, ca parte final, de ctre
unele cadre didactice), fr a atinge o consisten rezonabil.
679
Coordonator tiinific :
Prof..
Student:
Management Grupa 8.. Anul III
680
Contents
Capitolul 1. Contextul teoretic ale analizei SWOT ............................................................................... 638
Capitolul 2. Prezentare general a companiei Raiffeisen Bank .............................................................. 684
2.1 Scurt istoric Raiffeisen Bank ...................................................................................................... 684
2.2 Etapele nfiinrii firmei ............................................................................................................. 685
2.2.1 Obiectul de activitate ........................................................................................................... 685
2.2.2 Forma juridic a societii .................................................................................................... 685
2.2.3 Sediul central....................................................................................................................... 685
2.2.4 Denumirea societii ............................................................................................................ 686
2.2.5 Capital social ....................................................................................................................... 686
2.2.6 Emblema Raiffeisen Bank ................................................................................................... 686
2.3 Structura organizatoric .............................................................................................................. 686
2.4 Viziune, Misiune, Valori ............................................................................................................ 686
2.4.1 Viziune................................................................................................................................ 687
2.4.2 Misiune ............................................................................................................................... 687
2.4.3 Valori .................................................................................................................................. 687
2.5 Situaii financiare consolidate conform IFRS ............................................................................. 688
Capitolul 3. Analiza SWOT ................................................................................................................. 688
3.1 Strengths .................................................................................................................................... 688
3.2 Weaknesses ................................................................................................................................ 689
3.3 Opportunities ............................................................................................................................. 690
3.4 Threats ....................................................................................................................................... 691
3.5 Strategiile SO, ST, WO, WT ...................................................................................................... 692
Strategiile SO ............................................................................................................................... 692
Strategiile ST ............................................................................................................................... 692
Strategiile WO ............................................................................................................................. 692
Strategiile WT .............................................................................................................................. 692
Capitolul 4. Concluzii .......................................................................................................................... 693
Bibliografie.......................................................................................................................................... 694
681
682
Discuia despre acest instrument, n pofida diferitelor puncte slabe relevate, este
justificat, pentru ca n practic el ofer o orientare iniial suficient de precis nct s
justifice efortul analitic. Dup obinerea acestei prime orientri a efortului analitic, este
necesar un supliment de analiz cu utilizarea unor instrumente complementare.
Singapore i reprezentante la Ho Chi Minh City, Hong Kong, Mumbai i Seul. Aceasta
prezen puternic ilustreaz clar strategia Grupului privind pieele emergente.
Pe lng operaiunile bancare, RBI coordoneaz n ECE companii specializate cu
expertiz n domenii ca fuziuni i achiziii (M&A), investiii n capitalurile proprii, dezvoltri
de proiecte imobiliare, management de fonduri i de proiecte.
Preocuparea permanent a Grupului RBI pentru calitate a fost recompensat cu
multe premii internaionale i locale, inclusiv de publicaii de top ale industriei financiar
precum "The Banker", "Euromoney" sau "Global Finance".
685
686
2.4.3 Valori
-
687
3.1 Strengths se traduce prin fore, puncte tari, putere i reprezint acele
competene care i ofer organizaiei avantaje concureniale n faa unor organizaii similare.
Raiffeisen Bank este o banc universal de top pe piaa romneasc, oferind o gam
complet de produse i servicii de calitate superioar persoanelor fizice, IMM-urilor i
corporaiilor mari, prin multiple canale de distribuie: uniti bancare, reele de ATM i EPOS,
phone-banking, mobile banking i internet banking. Raiffeisen are o reea de 527 agenii n
toat ara care deservesc aproximativ 2 milioane clieni, dintre care 100.000 de IMM-uri i
6.800 corporaii mari i medii. Faptul c are o reea vast de sucursale pentru fiecare regiune a
rii reprezint un avantaj deoarece clienii pot efectua operaiuni bancare cu uurint.
688
fost coborte de la Baa3 la Ba1, aceasta fiind clasat avnd elemente speculative i elemente
semnificativ riscante n vederea creditelor pe termen lung.
690
691
Capitolul 4. Concluzii
n finalul acestei lucrri, ce a avut ca tem analiza mediului extern i intern al
companiei Raiffeisen Bank cu ajutorul analizei SWOT, vreau s sublinez importana
cunoaterii mediului ambient, al pieei i mediul n care compania i desfoar activitatea.
Raiffeisen Bank este considerat o banc sigur datorit noilor sisteme de securitate,
receptiv n ceea ce privete rezolvarea oricror probleme sau nemulumiri ale clienilor.
Pentru a-i pstra imaginea bun i bunele impresii formate de-a lungul timpului, Raiffeisen
Bank trebuie s-i cunoasc foarte bine situaia actual, la ce nivel se afl dar i mediul
extern.
Totui trebuie avut n vedere c succesul nu depinde numai de un bun renume, ci i de
personalul care face compania s-i desfoare activitatea ntr-un mod productiv.
693
Bibliografie
1. Bogdan Bcanu Practici de management strategic, Metode i studii de caz, Polirom,
2009
2. http://www.raiffeisen.ro/despre-raiffeisen-bank
3. http://en.wikipedia.org/wiki/Moody%27s_Investors_Service#Moody.27s_credit_ratin
gs
4. http://www.bankingnews.ro/ce-cauti-la-o-banca.html
5. http://www.bankingnews.ro/top-banci-raiffeisen-bank-locul-patru.html
6. http://www.zf.ro/zf-24/listarea-electrica-si-rascumpararile-fondului-proprietatea-auurcat-raiffeisen-bank-pe-primul-loc-in-topul-brokerilor-in-2014-13749445
7. http://bancherul.ro/topul-celor-mai-puternice-banci-romanesti-raiffeisen-si-bancatransilvania,-mai-solide-decat-bcr-si-brd--11220
8. http://www.nocash.info.ro/raiffeisen-promoveaza-cardurile-pentru-studenti-printr-unjoc-interactiv-online-de-tip-monopoly/
9. http://www.conso.ro/compara/depozite/pagina/1
10. http://en.wikipedia.org/wiki/Phishing
11. http://www.ziare.com/articole/raiffeisen+bank+atac
12. http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_38466/Ce-comisioane-percep-bancile-laretragerile-de-la-bancomat.html
13. http://www.raiffeisen.ro/
694
COMENTARII
Observaii generale
Firma aleas este dificil de analizat pentru c bncile sunt relativ netransparente, mai ales
n Romnia, pentru o analiz de management. Estomparea acestei probleme se face prin
analizarea entitii la nivel naional.
Lucrarea evideniaz o structur clar, inspirat de recomandrile metodologice de
manual.
Partea teoretic introductiv este tributar exagerat manualelor recomandate. Altfel spus,
exist dou pagini de text translatat din aceste manuale. Partea de bibliografie preluat
astfel nu se regsete n bibliografia lucrrii.
Prezentarea firmei, cu istoricul, valorile i structura sa organizaional, este relativ
voluminoas i este tributul pltit pentru o astfel de firm mare. Prezentarea unor elemente
punctuale ale situaiei financiare este inutil.
Analiza SWOT pare a avea consisten, cel puin prin modul n care se ncearc oferirea
unor argumente.
Observaii punctuale
1. Nu exist nite liste SWOT punctate, dar exist argumentaii ce par a fi n legtur
cu elementele listei. Modul descriptiv este relativ slab direcionat pe o schem clasic
de argumentare economico-managerial, dar exist o serie de puncte de rezisten ale
expunerii.
2. Listele de strategii posibile SO, ST, WO, WT evideniaz focalizarea modest a
discuiei elementelor SWOT. Listele sunt inconsistente, iar strategiile au o exprimare
vag cu evitarea unor concepte clare ale domeniului.
3. Prin prisma acestor strategii apar o serie de semne de ntrebare legate de unele
argumentaii asociate elementelor SWOT.
4. Concluziile sunt disproporionat de scurte i inconsistente.
5. Bibliografia arat c a existat de o documentare semnificativ legat de firm, dar
aceasta nu a fost convertit prin prisma conceptelor domeniului.
695
PROIECT
ANALIZA SWOT
`` KAUFLAND `` ROMNIA
..
MANAGEMENT III GRUPA 8322
20.
696
SCURT ISTORIC
KAUFLAND ( Kaufland Stiftung & Co. KG) este una dintre firmele de comer cu amnuntul
din Germania .
Kaufland este o divizie a concernului german SCHWARZ GRUPPE(Schwarz Beteiligungs
GmbH) , din care fac parte i alte reele cunoscute , ca LIDL , KAUFMARKET i HANDELSHOF,
cu peste 200,000 angajai n toat Europa.
KAUFLAND N ROMNIA
Kaufland este prezent n Romnia din anul 2005 i n anul 2011 a avut afaceri de 1,3 miliarde
euro la nivel local , fiind cel mai mare lan de hypermarketuri , urmat de Carrefour i Metro , dup
valoarea vnzrilor.
Strategia companiei este diferit de cea a competitorilor si direci : Kaufland este primul lan
de hypermarketuri care a intrat n oraele mici din Romnia , cu 25,000 40,000 locuitori , n
condiiile n care competitorii si , Carrefour , Real , Auchan i Cora ocolesc localitile cu mai puin
de 100,000 locuitori. Numrul mediu de angajai ai unui hypermarket Kaufland este de 150 .
n februarie 2008 , Kaufland Romnia avea aproximativ 5,650 angajai ,la sediul central , n
cele 31 magazine , precum i la sediul logistic situat in Parcul Central Piteti.
n anul 2014 , compania ajunsese a treia n topul angajatorilor privai din Romnia cu un total
de 13,500 salariai.
CIFRA DE AFACERI
ANUL
2013 2012 2011 2010 2009
Milioane
1630 1450 1350 1112 872
Euro
2008
2007
2006
2005
778
642
232
15,6
NUMR MAGAZINE
ANUL
Magazine
2013
89
2012
81
2011
71
2010
58
697
2009
45
2008
38
2007
28
NUMR ANGAJAI
ANUL
Angajai
2013
13500
2012
11334
2011
7600
2010
9993
2009
8300
2008
6950
2007
5600
CONCURENA
Principalii concureni ai hypermarketului Kaufland sunt : CARREFOUR , AUCHAN .
Pe plan secundar se afl supermarketurile : BILLA , MEGA IMAGE , PENNY , PROFI .
SC . CARREFOUR SA
Carrefour Romnia a fost proprietate a grupului francey HYPARLO pn n 2006.
Grupul Hyparlo este unul dintre cei mai importani francizai Carrefour, fiind o afacere de
familie.
n martie 2012 , compania avea in Romnia 25 hypermarketuri , 50 supermarketuri i 3
uniti Express.
Carrefour Romnia a preluat n toamna anului 2007 lanul de supermarketuri Artima , pentru
55 milioane euro , cu scopul de a-i consolida poziia pe pia.
CIFRA DE AFACERI
ANUL
Milioane
Euro
2011
2010
2009
2008
2007
2006
1184
1030
1130
1190
866
609
NUMR MAGAZINE
ANUL
Magazine
2011
70
2010
55
NUMR ANGAJAI
698
2007
10
2006
7
ANUL
Angajai
2009
9000
2008
8100
SC AUCHAN SA
Auchan este o reea internaional de hypermarketuri cu sediul la Lille , Frana.
Compania este controlat de familia Mulliez i este prezent n Frana , Italia, Spania
,Portugalia , Luxemburg , Polonia , Ungaria ,Rusia , Maroc ,China , Taiwan i Romnia . n
Romnia , primul hypermarket Auchan a fost inaugurat pe 7 noiembrie 2006 , fiind amplasat n
Bucureti.
CIFRA DE AFACERI
ANUL
Milioane Euro
2007
137
NUMR ANGAJAI
ANUL
Angajai
2009
3500
PRODUSE I SERVICII
PRODUSE ALIMENTARE
Kaufland ofer o gam larg de produse care se regsesc n urmtoarele raioane :
-carne ( vit , porc , pete , pui )
-legume , fructe
-mezeluri
-brnzeturi , lapte
-produse congelate
-gastronomie i rotiserie
-mncruri tradiionale
-mncare pentru animale
-deserturi , dulciuri
PRODUSE NEALIMENTARE
-articole textile
-igien i frumusee
699
-ntreinerea casei
SERVICII
-telefonul clientului apelabil gratuit
-plata fr numerar
- casa fr dulciuri
-super petrecere sticlele nedesfcute i nedeteriorate se primesc napoi n termen de
14 zile n baza bonului de cas
-gustai gratuit
-apel gratuit pentru taxi
-calitatea din Romnia gam larg de produse romneti de calitate
-produse de brutarie proaspete
FURNIZORI I CLIENI
FURNIZORI
SC M-LUCIANO SRL , ofer produse de amenajri , mobilier
SC MAXCOLOR SRL , ofer produse textile ,nclminte i produse de uz
casnic
SC TOP CENTER EXIM SRL , ofer cadouri i jucrii de plu
SC MARTENS SA , ofer alimente i buturi
SC PLASTOR TRADING SRL , ofer produse de igien i curare de uz
casnic
CLIENI
Kaufland se adreseaz tuturor segmentelor de cumprtori , femei, brbai , copii, adolesceni
,vrstnici .
Produsele i serviciile oferite sunt concepute n aa fel nct s satisfac toate nevoile i
cerinele clienilor si.
700
- logo
701
FINANELE
Indicatori din
Contul de Profit
2009
2010
2011
2012
2013
i Pierdere
Cifra de afaceri
3693962118 4670911828
5586202967
6438372297
7260679847
Total venituri
3730067381 4745803790
5651603833
6510459779
7304384248
Total cheltuieli
3618530173 4519698679
5426363942
6177314925
6902271518
Profit brut
111537208
226105111
225204891
333144854
402112730
Profit net
78898339
172115193
167624061
274507498
331021465
Numr salariai
8258
9993
10493
11947
12589
Indicatori din
2011
2012
2013
2951034983 3401894719
3746694510
4115065106
4473780587
517791689
639366715
899911565
933406018
978528860
255419196
348293763
424192638
460550943
548630380
129268547
284566744
281673868
154745751
Creane
161804405
191152183
191181207
275152729
2093015831
2367523330
2698544796
Capital social
1673694308 1673694308
1673694308
1673694308
1673694308
Provizioane
41868696
51665668
62692845
69319518
Total datorii
1627601462 2022663609
2535317015
2648856025
2712579939
Bilan
Total active
Imobilizate
Total active
Circulante
Stocuri
2009
129267378
2010
48606218
702
STRUCTURA ORGANIZAIONAL
DIRECTOR
MAGAZIN
DEPARTAMENTUL
DEPARTAMENTUL
FOOD
PROASPETE
RAIONUL
ALIMENTE
DE BAZ
RAIONUL
LEGUMEFRUCTE
RAIONUL
DULCIURI
DEPARTAMENTUL
CASE
RAION
``VITRINA
CU SERVIRE
ASISTAT``
RAION
``VITRINA
CU
AUTOSERVIRE``
RAION
SUPRAVEGHER
E
CASE
INFORMAII
PRE
BRUTRIE
RAIONUL
BAUTURI
RAIONUL
MOPRO
RAIONUL
DROGHERIE
703
DEPARTAMENTUL
DEPARTAMENTUL
RECEPIE
MARF
RESURSE
UMANE
CURENIE
CULTURA ORGANIZAIONAL
MPREUN SUNTEM PUTERNICI
``Cultura organizaional definete atitudinea colegial fa de ceilali, precum i un
comportament de conducere orientat spre echip. Acestea reprezint premisele eseniale care aduc
bucurie angajailor notrii n fiecare zi.
n principiile de conducere i n cele de conduit , care stau la baza culturii organizaionale ,
sunt definite obiectivele i ateptrile cu privire la o colaborare pe care o mbuntim continuu n
cadrul echipei noastre de la Kaufland .
RESPONSABILITATE SOCIAL
``Noi luam n serios responsabilitatea pe care o avem fa de mediu i de societate. De aceea
, susinem copiii provenind din medii defavorizate s mearg la coal i ne implicm n proiecte
prin care promovm un stil de via sntos. Principiul esenial este cel clasic : o minte sntoas
ntr-un corp sntos``.
Printre aceste proiecte de responsabilitate social se numr urmatoarele :
-
Educaia n Romnia
Aciuni ecologice
704
ANALIZA SWOT
Analiza SWOT reprezint cel mai cunoscut instrument de analiz. Denumirea este dat de
iniialele cuvintelor din limba englez: Strenghts, Weaknesses, Opportunities i Threats.
Strenghts reprezint punctele tari i sunt acele componente care ofer organizaiei avantaje
fa de celelalte organizaii similare.
Weaknesses reprezint slbiciunile i sunt acele caracteristici care genereaz dezavantajele.
Opportunities reprezint oportunitile i reprezint o combinaie a elementelor externe care
produc avantaje semnificative organizaiei.
Threats reprezint ameninrile i reprezint o combinaie a elementelor externa i provoac
organizaiei pagube semnificative.
-lips de angajai
-preuri avantajoase
-calitatea superioar
-parcare mare
OPPORTUNITIES(OPORTUNITI )
THREATS ( AMENINRI )
-CARREFOUR
-CORA
-AUCHAN
-BILLA
-LIDL
705
BIBLIOGRAFIE
http://ro.wikipedia.org/wiki/Kaufland
http://ro.wikipedia.org/wiki/Carrefour
http://ro.wikipedia.org/wiki/Auchan
http://www.Kaufland.ro
http://www.clubafaceri.ro
Practici de management strategic , B. BCANU ,ED. Polirom , Iai 2006
http://www.doingbusiness.ro/financiar
Bcanu Bogdan, Management strategic, Editura Teora 1997
706
COMENTARII
Observaii generale
Firma aleas pare c ofer un material interesant pentru tipul de analiz ales.
Structura lucrrii este un model negativ extrem prin stilul n care este umplut spaiul cu
elemente ce nu au legtur cu subiectul. Analiza propriu-zis reprezint doar o pagin, restul e
umplutur.
Lucrarea pare a fi mai degrab un studiu de caz, dat fiind c se prezint o serie de
segmente clasice: concureni, structura organizaional, responsabilitate social, etc.
Chiar i elementele asociate cu segmentele menionate sunt tratate expeditiv. Astfel
problema consistenei sau a unui demers structurat asociat titlului nu se mai pune.
Partea negativ a acestei abordri este c, dat fiind titlul ales, celelalte pri nu pot
puncta.
Observaii punctuale
1. Analiza propriu-zis se reduce la expunerea unei matrice cu patru celule, n care sunt
listate elementele presupuse a avea legtur cu firma.
2. Chiar citite cu extrem de mult bunvoin, listele SWOT, extrem de scurte, prezint
suficiente indicii c instrumentul de analiz nu este cunoscut i nu a existat o
documentare legat de acesta.
707
MANAGEMENT STRATEGIC
Analiza SWOT.Studiu de caz: S.C Vel Pitar S.A
Student:
Profesor ndrumtor:
Anul III,Grupa 8., Management
708
Cuprins
I.Analiza SWOT-aspecte teoretice.. .3-6
II.Analiza SWOT aspecte practice.Studiu de caz:S.C Vel Pitar S.A6-12
III.Concluzii...13
Bibliografie14
709
710
Ce factori care sunt sub controlul nostru afecteaz capacitatea de a obine sau
menine un avantaj competitiv?
Ce zone trebuie mbuntite pentru a realiza obiectivele sau de a concura cu cel
mai puternic concurent?
Compania dispune de resurse limitate?
Opportunity
Ce oportuniti exist pe pia ce putem beneficia ?
A existat o cretere recent de pia sau au existat alte modificri pe pia ce
creaz o oportunitate?
Este oportunitatea n curs de desfurare, sau exist doar o fereastr pentru ea?
Threat
Cine sunt concurenii notri existeni sau poteniali?
Ce factori dincolo de controlul nostru ar putea pune afacerea la risc?
Exist provocrile create de o tendin nefavorabil sau de dezvoltare care pot duce la
deteriorarea veniturilor sau profiturilor?
Ce situaii ar putea amenina eforturile noastre de marketing?
A existat o schimbare semnificativ a preurilor furnizorului sau disponibilitatea
materiilor prime?
Directorul de marketing de la Cadouri din piele Royce, Billy Bauer a remarcat faptul c
mperechind ameninrile externe cu deficienele interne pot evidenia cele mai grave
probleme cu care se confrunt o societate.
"Odat ce ai identificat riscurile, putei decide dac acesta este cel mai potrivit pentru a
elimina slbiciunile interne prin alocarea de resurse companiei pentru a rezolva problemele,
sau reduce ameninarea extern prin abandonarea zonei ameninate de afaceri i sli de
conferin dup consolidarea afaceri "3, a spus Bauer.
Primele dou litere din acronim, punctele forte i punctele slabe, se refer la factori interni,
ceea ce nseamn resursele i experiena uor disponibile pentru companie. Exemple de
domenii de obicei luate n considerare includ:resursele financiare, cum ar fi finanarea, surse
de venit i oportunitile de investiii,resurse fizice, cum ar fi localizarea, instalaii i
echipamente,resurse umane, cum ar fi angajai, voluntari i publicul int,procesele actuale,
cum ar fi programele de angajai, ierarhii de departamente i sisteme software.
"Utilizarea analizei SWOT de mai multe ori, ma salvat de la mine, m ine de la a lua
proiecte care probabil ar fi fost prea mult pentru compania mea mic", a declarat Tom Atkins,
fondator de carier House.Mitchell Weiss, profesor de afaceri la Universitatea din Hartford,a
recomandat analizarea complet a punctelor forte i punctelor slabe n primul
rnd."Companiile nu pot spera s profite de/ sau s controleze factorii externi pn ce la
interne nu au fost evaluate obiectiv", a spus el.
Orice companie, organizaie este influenat i afectat de fore externe. Fie conectat
direct sau indirect la o oportunitate sau o ameninare, fiecare dintre aceti factori este
important s se consemneze ntr-un act sau document. De obicei o companie nu poate controla
factorii externi cum ar fi:tendinele pieei,noi produse i tehnologii sau schimbri n nevoi ale
publicului,tendine economice, cum ar fi tendinele financiare locale, naionale i
internaionale,finanarea, cum ar fi donaii, legislatur i alte fundaii,demografice, cum ar fi
vrsta publicului int, ras, sex i cultur.
711
712
Responsabilitate social
De-a lungul aniilor Vel Pitar a derulat mai multe proiecte de responsabilitate social i un
exemplu bun sunt programele educaionale "Ui deschise pentru viitor".Compania Vel Pitar
713
se implic n fiecare ora n campanii de sprijinire campanii a celor nevoiai, oferind produse
i mese calde celor sraci, copiilor din centrele de plasament i btrnilor internai n aziluri.
Analiza SWOT la firma Vel Pitar
Strenght
1)n Romnia ,Vel Pitar este lider pe piaa produselor de panificaie i patiserie avnd o
cot de pia la nivel naional de 15%(piaa de morrit)i de 9% pe piaa de panificaie.
2)Deine o reea de magazine proprii foarte dezvoltate,extinse la nivel naional, ce cuprinde
170 de magazine de specialitate,n judee precum Braov, Iai, Cluj, Galai, Vlcea, Gorj, Olt,
Arge, Dambovia dar i n capital.
3)Vel Pitar are o organizare n 3 direcii i anume producia de produse de
panificaie,retail i distribuia proprie a produselor.
4)Dispune de o ofert diversificat de produse pe panificaie precum pine(simpl,French
Toast),patiserie(cozonac),semipreparate,biscuii,napolitane,deserturi simple i cu crem sau
glazurate,paste,produse de morrit(fin,mlai).
5)Comercializeaz produse sub acelai brandul,ocupndu-se att de producie,promovare i
distribuie.
6)Existena unui site foarte complet si complex(www.velpitar.ro) n care se gsesc toate
informaiile necesare consumatoriilor i celor interesai.
7)Ofer reduceri de pre,promoii i alte avantaje promoionale pentru clieni.Vel Pitar a
realizat o asociere la nivel naional cu compania Unilever,Hochland liderii pieei de margarin
i brnz topit din Romnia.Prima asociere s-a realizat ntre mrcile Delma Sandvis din
partea Unilever i French Toast din partea Vel Pitar.Campania promoional s-a numit
Delma i French Toast i fac sandvisul bun fiind lansat n luna mai 2008,iar clienii aveau
posibilitatea s deguste aceste sandvisuri.n plus,campania a constat ntr-un concurs fiind
comunicat i pe internet,prin intermediul site-ului www.sandvisulperfect.ro precum i prin
bannare afiate pe cele mai vizitate site-uri.Obiectivele promoiei au fost decizia de a veni n
ntmpinarea dorinelor consumatorilor,dar i de a surprinde piaa cu noi aciuni.
8)Vel Pitar a fost primul care a introdus tehnologia Keine Touch n Romnia.Potrivit
specialitilor de la Vel Pitar,tehnologia Keine Touch presupune ca ingredientele s fie
introduse n cuva mixului,cntrite i dozate automat.Dup terminarea proceselor de
premixare i mixare aluatul este descrcat,tot automat,pe o linie tehnologic complet si
urmeaz coacerea i ambalarea produselor (n folie,nchiderea cu clips i punerea n cutii de
carton)care se face tot prin intermediul tehnologiei Keine Touch.
9)Vel Pitar a avut potenial necesar s diversifice gama de produse prin lansarea gamei de
rulade, Roll4Ever,Almadolce i Pain au Laite.
10)Vel Pitar i-a fcut o imagine bun asigurat prin intermediul unei posibiliti constante
de promovare.Vel Pitar a lansat numeroase campanii publicitare pentru produsele sale.Ei sunt
prima companie care a lansat o campanie publicitar pentru pine ,respectiv reclama de la
714
Franch Toast.Aceast campanie a avut n vedere att promovarea numelui de marc Franch
Toast ct i a tehnologiei care st la baza acesteia,Keine Touch.
Weakness
1)Vel Pitar practic preuri peste medie pe anumite segmente.Acest lucru se ntmpl
pentru produsele nou intrate pe pia deoarece trebuie acoperite cheltuielile cu publicitatea i
promovarea acestor produse.
2)Diversificarea gamei de produse mai redus pe sectorul finii n comparaie cu
principalii si competitori Boromir,Dobrogea i Bneasa.
Opportunity
1)Creterea cererii pentru produse de panificaie mai sntoase.Populaia a devenit din ce
n ce mai contient c modul de via sntos este foarte important i de aceea produsele de
panificaie trebuie s corespund anumitor standarde.
2)Posibilitatea de a obine finanri europene pentru creterea capacitiilor de producie
sau pentru mbuntirea tehnologic a firmei.Programul Operaional Sectorial Creterea
Competivitii Economice (POSCCE) finaneaz extinderea capacitii de producie i
modernizarea nteprinderii.
3)Participarea la trguri i expoziii de profil.IndAgra este o expoziie internaional de
echipamente i produse n domeniu agriculturii,zootehniei i alimentaiei.ncepnd din anul
2002 pn n prezent s-au organizat 14 ediii,n cadrul complexului Expoziional Romexpo
Bucureti,avnd un stand atractiv amplasat n pavilionul brutarilor i distribuitorilor de utilaje
de brutrie i distribuitorilor de ingrediente i amelioratori.
4)Listarea la Bursa de Valori Bucureti.O organizaie sub forma societii pe aciuni (SA)
poate s-i vnd un procent din aciuni ctre public printr-o operaiune numit ofert public
de vnzare,derulat cu ajutorul unei societi specializat numit societate de servicii de
Investiii Financiare(SSIF).
Threat
1)Modificri n preferinele alimentare ale consumatorilor.Oferta din ce n ce mai bogat
de alimente,la care se adaug alimentaia raional i preul au determinat consumatorii s
nlocuiasc pinea cu alte produse.n anul 2009,franzela deinea aproximativ 75% din
consumul de pine,n descreterea n ultimii 2 ani,ceea ce a condus la creterea consumului de
specialiti.
2)Scderea puterii de cumprare a populaiei.Romnia a nregistrat cel mai mare declin din
Europa Central i de Est n privina scderii vnzrii de retail i asta din cauza scderii
puterii de cumprare a romnilor ct i a temerilor privind evoluia economiei.
3)Creterea continu a concurenei ce poate veni din mai multe direcii,concurenii direci
sau marile magazine care i-au dezvoltat brutrii proprii.
715
2)Creterea cotei de pia prin atragerea unor noi utilizatori,de exemplu prin lansarea
minirulourilor ambalate Roll4Ever.Datorit acestui fapt Vel Pitar i-a mrit cota de pia prin
atragerea segmentului tnr de consumatori.
3)Pentru a face fa concurenei Vel Pitar trebuie s ii diversifice gama de produse de tip
paste. La ora actual, gama de paste finoase, a companiei Vel Pitar, denumit Thalia,
conine doar fidea, macaroane lungi, tiei i spaghette. n plus, o analiz realizat de Ziarul
Financiar referitoare la obiceiurile de consum ale romnilor n comparatie cu alti locuitori ai
celorlalte state din UE subliniaz faptul c piaa pastelor finoase a nregistrat creteri
vizibile, depind, mpreun cu piaa pinii feliate, 35 milioane de Euro i nregistrnd vnzari
volumice de aproximativ 28 de mii de tone. Mai mult, Ziarul Financiar preconizeaz c
aceast pia va continua trendul ascendent, dei n prezent consumul de paste finoase pe cap
de locuitor, n Romnia, se afl cu mult sub media european. n acest context propunem
introducerea unor sortimente noi precum Thalia fusilli, Thalia penne sau Thalia foi de
lasagna.
ST
1)Vel Pitar are un avantaj n faa concureniilor prin tehnologia avansat pe care o utilizeaz
i anume Keine Touch.Este vorba de cea mai modern tehnologie care a impus un nou standard
n domeniul panificaiei.Prin aceast tehnologie producia i ambalarea se realizeaz prin
intermediul unor instalaii automate,n condiii de igien perfect.
2)Vel Pitar i actualizeaz continu site-ul pentru ca cei interesai s aib informaii de
actualitate pentru a avea o imagine de ansamblu asupra firmei. Orice companie care se
respect nu trebuie s piard din vedere importana sitului Internet pentru promovarea
imaginii i a produselor sale i pentru a da consumatorilor posibilitatea de a accesa ntr-un
mod rapid informaii despre companie. Din aceast perspectiv, situl www.velpitar.ro este
unul complex, complet, util din punct de vedere al informaiilor despre companie, produse,
promoii, locaii.
3)Vel Pitar ncearc s-i creeze o imagine ct mai bun n rndul consumatoriilor prin
seriozitate i respect fa de clienii si dar i prin promovare,reduceri.
WT
1)Vel Pitar practic preuri favorabile clieniilor(excepie fac preurile la produsele noi) i
defavorabile concureniilor.Am observat c S.C. Vel Pitar ncearc s introduc politici de
pre ct mai convenabile pentru clieni, fie ei consumatorii finali, sau clienii engros. n acest
sens, compania are preuri joase pentru pine, produsele de panificaie proaspete i cele de
morrit i preuri mai ridicate pentru produsele nou intrate pe piaa, cnd concurena nu este
mare.
2)Vel Pitar ncearc s gseasc soluia potrivit pentru ca preurile la produsele noi s fie
acceptabil dar firma s poat s-i acopere toate cheltuielile cu promovarea.Propun adoptarea
unei politicii de preuri reduse la intrarea pe pia a unor produse noi pentru a contribui la
creterea popularitii acestora nc de la nceput.Preuri joase, fac produsul mai atractiv i
accesibil mai multor clieni. n cazul n care acest produs este preferat, clienii l vor cumpra
i dup ce preul va crete puin.
717
III Concluzii
Grupul Vel Pitar deine 12 fab de panificaie,specialiti de panificaie, biscuii, napolitane,
uniti de morrit,cu o reea proprie de 157 de spaii comerciale n marile orae din
Romnia,4600 de angajai,peste 2 milioane de clieni zilnic.Lunar,n medie,sunt produse
aproximativ 10.000 tone panificaie,300 tone biscuii i napolitane i 14.000 tone produse de
morrit.
Pieele de desfacere ale produselor Vel Pitar sunt: judeul Vlcea cu o pondere de 80% din
totalul vnzrilor societii. Vnzrile se realizeaz att prin reeaua proprie de vnzare a
societii (19 magazine) ct i prin vnzrile realizate ctre clienii - persoane juridice pe baz
de contracte, sucursala Bucureti deine 27 magazine proprii, judeul Cluj are o reea de 11
magazine Vel Pitar, Piteti i Trgu Jiu dein fiecare cte 14 puncte de desfacere Vel
Pitar, oraul Braov deine 18 magazine Vel Pitar, locaiile Giurgiu i Iai reprezint o
oportunitate pentru extinderea Vel Pitar, n prezent existnd doar 6, respectiv 7 magazine
marca Vel Pitar n aceste orae, iar oraul Tecuci pune la dispoziia clienilor un numr de 12
puncte de desfacere Vel Pitar.
Preocupat de creterea calitii produselor sale,conducerea de top de la Vel Pitar
recunoate c numai prin o aprovizionare permanent cu materii prime i materiale auxiliare
de cea mai bun calitate, prin investiie tehnologic modern i poate consolida i extinde
piaa de desfacere.
Printr-o ndelungate i bune colaborri cu furnizorii, aprovizionarea cu materii prime se face
ntr-un ritm constant fr riscuri pentru procesului tehnologic de producie al companiei.
Totui,chiar dac Vel Pitar este lider pe piaa de panificaie nu a fost ocolit de
probleme.Vel Pitar a eliminat n mai puin de doi ani pe toi cei 27.000 de mici acionari prin
majorri i divizri succesive ale capitalului social.Vel Pitar a fost redenumit apte Spice
dup divizare,dar nu pentru mult timp.Imediat,capitalul social sufer o majorare de la
7.045.225 la 17.304.147 iar structura acionariatului la fel:Broadhust urc de la 81,68% la
94,4%.n 2008,apte Spice sufer o divizare n urma cruia Brodhurst urc la 99,78% iar
ceilali acionari rmn cu 0,22%.
n concluzie,nici o companie pe parcursul existenei ei nu are un traseu lipsit de obstacole.
718
Bibliografie
1.Bacanu, Bogdan., Management Strategic.Teora,Brasov,1997.
2.Bacanu ,Bogdan.,Tehnici de analiza in managementul strategic.Polirom,Iai,2007.
3.Bacanu, Bogdan.,Practici de management strategic.Polirom,Iai,2006.
4.www.mmediu.ro/organizare/upp/manuale_ghiduri/manual_metode_planificare_politici_pub
lice_evaluare_impact.pdf -Analiza SWOT,pag.35
5.www.strategvest.ro/media/dms/file/Ghiduri%20metodologice/brosura_planificare_strategic
a.pdf-Analiza SWOT,pp.20-21
6. wwww.forlearn.jrc.ec.europa.eu/guide/2_scoping/meth_swot-analysis.htm
7.www. articles.bplans.com/how-to-perform-swot-analysis
8. www.businessnewsdaily.com/4245-swot-analysis.html
9. http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis
10)www.velpitar.ro
719
COMENTARII
Observaii generale
Structura studiului prezint o proporionalitate echilibrat, ntre teorie i partea practic.
Firma vizat are o relativ transparen care favorizeaz studiul.
Bibliografia general arat c a existat un efort de colectare a unor informaii diferite fa
de cele din cursurile obinuite, dar i adaptarea reetelor de manual.
Partea de teorie relev o documentare diferit fa de cea uzual de manual. Totui exist
o relativ expunere la prezentrile de popularizare ale instrumentului, cu o latur comercial
care deformeaz abordrile consistente.
Prezentarea firmei se face pe o pagin, insistnd-se asupra aranjamentelor legate de
acionariat. Partea zis de responsabilitate social reprezint un apendice inutil.
Analiza SWOT se concretizeaz n liste pentru elementele celor patru categorii
conceptuale, ca i pentru cele patru categorii de strategii posibile.
Observaii punctuale
1. Explicaiile legate de elementele SWOT, sub forma unor liste cu detalii, sunt relativ
debalansate n favoarea aspectelor tehnice i comerciale. Astfel sunt devalorizate
consideraiile economice i strategice.
2. Tendina de minimalizare a aspectelor strategice este asociat i listei de strategii
posibile.
3. Efectul combinat al focalizrii de tipul menionat este o relativ pierdere de
consisten a instrumentului folosit.
4. Concluziile se pstreaz pe o linie previzibil, trasat cu abordarea de tipul menionat.
Altfel spus, apare o diluare a substanei acestora i se vireaz spre generaliti, chiar
dac sunt marcate de elemente cantitative. Ultima fraz se dorete o concluzie a
concluziilor, marcnd ideea de nemplinire a acestei etape a lucrrii.
720
Analiza SWOT
Student: .
Anul :III
-Brasov, 20.-
721
CUPRINS:
722
Introducere.
n lucrarea sa clasic din 1916 Administration industrielle et general, Henry Fayol
considera planificarea strategic drept funcia managerial cea mai important. Calitatea
deciziilor strategice ale managementului de vrf depinde de validitatea nelegerii de ctre
personalul din managementul organizaiei a valorilor i ameninrilor mediului intern i
extern.
De multe ori informaia intern critic despre o organizaie este att de fragmentat n
interiorul ei nct nici mcar directorul CEO nu posed un tablou complet despre aceasta.
Acest lucru duce la ntrzierea deciziei sau luarea unei decizii eronate.
Analiza SWOT este un instrument managerial care colecteaz i organizeaz aceast
informaie critic permind managerilor s acioneze proactiv, s apere i s promoveze
interesele organizaiei cu succese mai bune.
Analiza SWOT este una dintre cele mai importante instrumente de planificare
strategic utilizat pentru nelegerea poziiei strategice a unei organizaii.
Analiza SWOT poate fi receptat nu numai ca un instrument de analiz strategic ci i
ca o abordare procesual a unei strategii.
724
725
727
Mlaiul i malul se transport n cisterne i apoi sunt depozitate n cele opt silozuri de
care fabrica dispune.
Hameiul provine de la furnizorul MORAGROIND din Sighioara i din Germania.
Acesta vine ambalat n pungi care la rndul lor sunt ambalate n cutii de carton.
Drojdia provine din Germania de la WEINSTEPHAN, sub form de cultur pur ,care
se multiplic n secia de propagare drojdie . Drojdia este furnizat n slopuri ( eprubete),
dintr-o singur eprubet prin multiplicare se obin 60 hectolitri de drojdie.
Abalajul, reprezentat de PET-uri i dozele de aluminiu provin de la Fabrica de
preforme, pe care grupul Romaqua o deine n Bucureti, ceea ce ofer un avantaj fa de
competitori pentru c se reduce costul de producie al produsului finit.
Consumatorul direct l reprezint entitatea care vinde butura consumatorului final.
Firma are o colaborare foarte bun cu marile reele de magazine. Produsul final, berea, este
comercializat n sistemele Retail i Horeca, proporia fiind de 70% pentru retail i 30% pentru
Horeca. Din marile magazine produsul final ajunge n magazine mai mici i n chiocuri.
Produsele de substituie sunt reprezentate n sens larg de buturi n general( ap,
rcoritoare). n sens restrns de buturile alcoolice (vin, spirtoase,etc.). Produsele de
substituie constituie o concuren direct pentru bere, limitnd profiturile ce pot fi obinute.
Nevoia i interesul pentru profit, determin firma s cerceteze i s asimileze n permanen
produse noi care satisfac aceleai nevoi de ntrebuinare.
3.3. Evaluarea factorilor de mediu.
Analiza mediului extern i a acelui intern este important pentru identificarea i evaluarea
factorilor care completeaz listele de fore, slbiciuni, oportuniti i ameninri. Pe baza acestor
liste se vor formula strategiile care vor trebui implementate pentru atingerea obiectivelor
viitoare ale firmei.
Puncte tari:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Puncte slabe:
a) Luarea unor decizii strategice care au dunat performanelor firmei. Astfel la nceputul
anului 2013 s-a luat decizia fabricrii produsului Albacher Radler, o bere slab
alcoolizat i combinat cu concentrat de lmie, decizie luat pentru a face fa
concurenei puternice mai ales n sezonul de var. Managementul a dorit o
diversificare fa de ceilali competitori i a decis mbutelierea acestui produs n PETuri de doi litri. Aceast decizie s-a dovedit a fi una nefast pentru c produsul nu a
avut cerere pe pia i astfel fabrica a rmas cu stocuri immense din acest produs care
genereaz costuri mari de depozitare. Mai exist i riscul ieirii stocului din termenul
de garanie ceea ce ar genera pierderi importante prin nevalorificarea acestuia.
b) Lipsa de experien n domeniu a managerilor , avnd n vedere c fabrica produce de
doar patru ani, iar majoritatea acestora sunt foarte tineri, recrutai direct de pe bncile
facultilor, fr o minim experien n spate.
c) Lipsa surselor proprii de ap, ceea ce face influeneaz costul de producie acesta fiind
influenat de fluctuaia de pre a acestei resurse.
d) Vnzri sczute n anotimpul rece deoarece berea este o butur slab alcoolic de
sezon.
e) Meninerea unui nomenclator de produse neadecvat (prea ngust sau prea larg).
Portofoliul de produse al Fabricii conine marca mainstream Albacher, cu derivatele
Albacher Winter, Albacher Easter i Albacher Radler, mrcile Mulbacher i Dorfer pe
segmental economic i butura carbogazoas energizant Giusto Elektrik. Dintre
acestea Albacher Radler i Giusto Elektrik au avut o dezvoltare ineficient aducnd
pierderi importante din punct de vedere economic.
Oportuniti:
a) Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse, fie prin sortimente
noi de produse , fie prin produse derivate : drojdie de bere, sucuri naturale.
b) Podgoriile dein o mic parte din totalul terenurilor agricole n zona Ardealului, iar
cantitatea de vin care se produce este cu mult mai mic fa de alte zone geografice ale
rii.
c) Creterea interesului agricultorilor din zon pentru cultivarea hameiului, unul din
ingredientele principale din componena berii.
d) Existena cererii pe piee externe tiut fiind faptul c exist importante comuniti de
romni n unele ri din UE. Fabrica a exportat pn acum doar pentru imagine n
Germania, Spania i Italia.
729
730
5. Creterea exporturilor pe pieele din Spania i Italia unde sunt comuniti importante
de romni i folosirea mai accentuat a legturilor cu Germania pentru promovarea
produselor pe piaa german.
Strategii ST :
1) Folosirea capacitilor de producie existente pentru introducerea pe pia de noi
produse cum ar fi sucurile, sau noi sortimente de bere pentru a contracara presiunea
competitorilor i schimbarea comportamentului consumatorilor.
2) Reducerea efectelor fluctuaiilor ratei de schimb prin ncheierea de parteneriate cu
asociaiile agricole din zon pentru achiziionarea hameiului i mlaiului de la acetia.
3) Rezistena n faa concurenei prin dezvoltarea tehnologiei i prin dezvoltarea
departamentului cercetare-dezvoltare care s amplifice politica de inovare n domeniul
snii consumatorului.
4) Dezvoltarea reelelor de distribuie proprie pentru a diminua presiunile la care pot fi
supui din partea partenerilor n desfacere.
Strategii WO:
1) Dezvoltarea nomenclatorului de produse, prin renunarea la produsele neperformante
cum sunt berea Albacher Radler i energizantul Giusto Elektrik i introducerea de noi
sortimente cum ar fi berea fr alcool sau berea neagr, sau producerea de drojdie de
bere pentru a crete presiunea asupra competitorilor.
2) Recrutarea unor manageri germani, cu experien de lucru n industria berii n baza
relaiilor puternice pe care societatea le are cu Academia de Bere de la Munchen.
3) Dezvoltarea unei reele proprii de ap prin forarea unor puuri care s susin
consumul de ap de la magistral , mai ales c se dorete mrirea capacitii de
producie.
Strategii WT:
1) Realizarea de servicii ctre alte ntreprinderi cum ar fi mbutelierea, fabricarea de
semifabricate, furnizarea de agent termic, pentru a acoperi pierderile din sezonul de
iarn cnd consumul de bere scade.
2) Executarea de SERVICE pentru alte ntreprinderi cu instalaii asemntoare.
n urma analizei se concretizeaz matricea din tabelul 1.
731
Tabelul 1.
S- Fore
W-Slbiciuni
O- Oportuniti
Strategii SO
1. Creterea interesului
agricultorilor pentru cultivarea
hameiului.
2. Stare de stagnare sau regres
a competitorilor.
3. Existena cererii pe piee
externe.
4. Posibilitatea construirii unei
fabrici de ambalaje.
1. Dezvoltarea capacitii de
producie la 2 mil.
Hectolitri/an.
2. Creterea cotei de pia prin
diversificare.
3. Construirea unei fabrici de
ambalaje.
4. Atacarea poziiei
concurenilor n zonele lor de
vulnerabilitate.
5. Creterea exporturilor.
Strategii ST
1. Diversificarea de produse.
2. Reducerea efectelor ratei de
schimb prin parteneriate cu
asociaiile agricole.
3. Rezistena n faa
concurenei prin dezvoltarea
tehnologiei.
4. Dezvoltarea reelelor de
distribuie.
T- Ameninri
1. Concurena mrcilor de
import.
2. Rata de schimb:
devalorizarea Leului fa de
Euro.
3. Msurile fiscale anunate
pentru anul 2014.
4. Scderea accentuat a
consumului de bere.
5. Schimbarea
comportamentului
consumatorilor.
Strategii WT
n urma analizei conducerea de vrf poate realiza: redefinirea misiunii, a direciilor strategice
i a obiectivelor de ndeplinit, ierarhizarea obiectivelor strategice de dezvoltare, bazate pe
strategia diferenierii prin costuri, elaborarea msurilor necesare ndeplinirii obiectivelor de
dezvoltare i a indicatorilor de performan pe care societatea i stabilete pe termen lung.
732
4. Concluzii.
Pentru a putea folosi eficient analiza SWOT trebuie s cunoatem limitrile acesteia.
Una dintre aceste limitri este subiectivismul. Managerii variaz n definirea punctelor forte i
a slbiciunilor n corcondan cu poziia lor ierarhic n organizaie. Conform unui studiu al
managerilor din SUA al lui Stevenson (1989), managerii de top pun pre mai mare pe
problemele legate de finane dect pe cele legate de tehnologie i producie, pe cnd
managerii de la nivelurile de mijloc i joase sunt concentrai mai mult pe problemele tehnice.
Dei procedura SWOT trebuie s fie efectuat pentru iniializarea planificrii
strategice, apoi aplicat periodic pentru modernizrile planului strategic nu trebuie fcut o
planificare strategic exclusiv pe baza analizei SWOT brute, o scurtcircuitare a fazei de
ordonare a itemurilor dup prioriti n inventarele SWOT este considerat malpraxis n
dezvoltarea strategic. Numai pe baza acestui profil SWOT poate fi construit planul strategic
al organizaiei.
733
Bibliografie :
1. Bogdan Bcanu- Management Strategic, 1997, Ed. Teora;
2. Bogdan Bcanu- Practici de management strategic, 2006, Ed. Polirom;
3. Essential Strategic Management- Paul Joyce & Adrian Woods, 1996;
4. http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis;
5. http://www.agero-stuttgart.de/REVISTA-AGERO/COMENTARII/SWOT.pdf;
6. http://www.wall-street.ro/tag/nicolae-palfi.html;
7. http://www.piatafinanciara.ro;
8. www.adevarul.ro/locale/alba-iulia;
9. www.berariiromaniei.ro;
10. www.romaqua-group.ro;
11. ro.wikipedia.org/wiki/Romaqua_group;
12. http://www.zf.ro/companii/romaqua-productia-borsec-a-crescut-de-peste-20de-ori-din-1996-pana-astazi-11780677.
Manualul de Management Integrat al SC ROMAQUA GROUP
734
COMENTARII
Observaii generale
Studiul este condus ntr-o manier coerent, prezentnd o structur clar i bine focalizat
asupra entitii alese. Chiar dac aceast entitate este o component a unui grup i delimitarea
strategic este mai dificil, totui abordarea este coerent.
Consideraiile teoretice reflect doar partea de metodologie conform bibliografiei indicate,
fr a exista o abordare critic mai acid. Totui aceast parte configureaz corect restul
lucrrii.
Prezentarea grupului i a firmei de analizat este corect calibrat ca dimensiune i
informaii, chiar dac exist neclariti legate de anumite aspecte operaionale.
Identificarea elementelor de mediu i discutarea elementelor SWOT sunt realizate
echilibrat. O serie de aprecieri nu au acurateea necesar, dar per ansamblu analiza are
substan.
Observaii punctuale
1. Discutarea listelor SWOT prezint o abordare logic, ceea ce nseamn o sintetizare a
acestora conform schemei cunoscute.
2. O serie de aprecieri sunt discutabile din punct de vedere al coninutului, dar structura
argumentrii este cea potrivit.
3. Partea de aprecieri legate de aspectele financiare exagereaz rolul unor factori sugerai
de manuale, dar tratarea nu este excesiv.
4. Concluziile sunt disproporionat de concentrate, comparativ cu restul analizei. Faptul
diminueaz efectul pozitiv al modului de expunere al listelor SWOT i de strategii.
5. Utilizarea referinelor bibliografice este defectuoas.
735
PARTEA a III-a
LUCRRI DE EXAMEN
OPEN
736
738
uneori ca la aceast nedumerire a studentului, care a frecvent rar cursul i nu a citit manualul,
s se adauge, ca scuz, replica justificativ: nu am neles cursul!.
Similar ca fond cu aceast replic este i solicitarea de a fi explicate, cuvnt cu
cuvnt, frazele care nu puncteaz pentru nota final, fiind considerate n afara temei impuse.
Ele nu puncteaz pentru c utilizarea conceptului este incorect, conceptul necesar nu este
cunoscut sau formularea nu are sens. O explicaie detaliat ar nsemna, de multe ori, reluarea,
cuvnt cu cuvnt, a cursului, dar nenorocirea este c, n majoritatea cazurilor, sunt necesare
explicaii legate de cursurile parcurse n anii anteriori.
Presupunnd c lucrrile prezentate n continuare sunt realizate de studeni n timpul
unei examinrii finale open, consideraiile generale vor fi completate cu cele asociate
fiecrei lucrri n parte. Rmne a fi subliniat c nici aceste consideraii nu pot acoperi
explicaii legate de erori bazice generate de lipsa cunotinelor din anii de nceput ai facultii.
739
n cazul lucrrilor urmtoare (nr.2 i nr.3) se constat c studenii nu au mai scris enunul
subiectelor. Consecina va fi imediat sesizabil! Dar, de fapt, nici prima lucrare nu este
ajutat de aceste enunuri!
740
741
742
743
744
745
746
747
748
Comentarii
Observaii generale
De la prima privire se constat c n lucrare se face o confuzie ntre strategiile generice
conform modelului Porter i modelul Porter cu cinci fore referitor la mediul nconjurtor
concurenial. Din cele 8 pagini, 4 pagini i jumtate se refer la mediul concurenial. Deci
doar 40% din lucrare este legat de subiectele impuse.
Se ncepe cu subiectul secund, dar doar n a doua parte se discut ceva despre cultura
organizaional, cu referire al o alt firm dect cea cu care s-a nceput.
Observaii punctuale
1. Discuia despre cultura organizaional nu are nimic legat de firma aleas. Enunurile
sunt doar generaliti de manual.
2. Dei au existat atenionri clare mpotriva utilizrii listelor i propoziiilor fr
predicat, aproximativ 50% din subiectul nr.2, tratat pe o pagin jumtate, se axeaz
tocmai pe aceste forme de prezentare.
3. Subiectul nr.1, asociat unei analize PEST, este tratat pe 2 (dou) pagini, dar fr a
urmri cele 9 (nou) elemente solicitate.
4. Explicarea obiectului de activitate a firmei alese pentru subiectul nr.1 este confuz,
pentru c exist o contradicie ntre prezentarea general i cea asociat mediului
politico-legal.
5. Discuia despre rata dobnzii nu are legtur cu firma i arat c nu este neles
mecanismul dobnzii.
6. Cele patru fraze legate de mediul socio-cultural sunt nefocalizate asupra subiectului i
au o exprimare confuz.
7. Despre mediul tehnologic este enunat o zicere neutr i fr legtur cu subiectul.
.
749
750
751
752
753
754
Comentarii
Observaii generale
Lucrarea se concretizeaz ntr-o analiz PEST, fr a urmri identificarea a nou corelaii
conform formulrii de examen, iar discuia despre strategia de difereniere este redus la o
descriere a culturii organizaionale a unei firme.
Analiza PEST este realizat cu utilizarea unei perechi de firme, asociate (cam pueril!) cu
brandurile celor mai importante produse ale lor, dou buturi rcoritoare. Altfel spus, n
Romnia opereaz firme cu alte denumiri dect cele ale buturilor Coca-Cola i Pepsi!
Observaii punctuale
1. Rezolvarea subiectului nr.1 este axat pe discutarea unor aspecte banale, tratate ntr-un
stil neacademic, asociate cu divizarea mediului nconjurtor n cele patru submedii
principale.
2. Mediul politico-legal este botezat politic i se discut banaliti despre legi,
constituie, etc., fr referire la firmele alese sau la industria lor.
3. Pentru mediul economic se fac referiri le venitul familiei, salariul mediu, etc. fr
legtur cu firmele.
4. Discutarea mediului socio-cultural, etichetat social se reduce la expunerea n trei
fraze a unor operaiuni banale i nesemnificative, care ar putea fi catalogate ca fiind
aciuni CSR.
5. Pentru mediul tehnologic se fac enunuri colare n dou fraze, dup care
aproximativ o pagin este irosit cu poveti banale i fr relevan despre istoria de
acum un secol a firmelor PepsiCo i The Coca-Cola Co.
6. Pentru subiectul nr.2, n locul unei discuii despre strategie, se sare la o discuie
despre cultura organizaional a ceva ce pare a fi firma TCCC.
7. Enunurile despre cultura organizaional sunt mprumutate dintr-un studiu de caz
prezentat ntr-un manual romnesc (Practici), la care se adaug o serie de
formulri la standarde discutabile/puerile.
755
756
757
758
759
760
Comentarii
Observaii generale
Lucrarea relev o relativ nenelegere a limitelor subiectelor, care sunt solicitate a fi
rezolvate. Pentru primul subiect este clar un mixaj ntre ceva ce pare o analiz PEST cu ceva
ce are structura unei analize Porter pentru mediul concurenial. n cazul subiectului al doilea,
discuia vireaz spre ceva ce pare un model Porter, cu ratarea oricrei punctri a elementelor
de cultur organizaional.
n tratarea subiectului nr.1 se ignor cererea de a focaliza discuia asupra unui numr de
corelaii.
n cazul ambelor subiecte, n special pentru primul, se irosete spaiu/timp pentru explicaii
inutile legate de firmele alese.
Observaii punctuale
1. Introducerile pentru fiecare submediu cuprind, n mod inutil, definiiile din manual.
2. Pentru fiecare submediu, n locul corelaiilor cerute, sunt scrise 2-4 fraze, fr o
legtur clar cu firma aleas. Stilul explicaiei, rezumat la frazele respective, este
departe de o argumentaie de tip academic. Referirile cu substrat economic sunt
deosebit de confuze.
3. De fapt, n locul rezolvrii subiectului nr.1, este punctat telegrafic o analiz PEST,
scris pe trei sferturi de pagin.
4. Restul subiectului este ngropat ntr-o analiz Porter, dar se pstreaz schematizarea
extrem de reducionist.
5. Discuia despre strategia de difereniere este dezechilibrat, ca i n cazul celuilalt
subiect, n sensul c doar 50% din spaiul alocat este folosit pentru explicaiile cerute.
6. n cazul subiectului nr.2 delimitarea entitii organizaionale este defectuoas, avnd
ca rezultat cteva fraze explicative, banale i naive.
761
762
763
764
765
766
767
768
769
Comentarii
Observaii generale
Pentru ambele subiecte se remarc imediat o expandare exagerat, aproximativ 40% din
spaiu, pentru explicaii generale despre firmele alese, dar lipsite de relevan pentru tema
propus. Solicitarea de a alege firme cunoscute ncerca s evite aceast risip de resurse.
La subiectul nr.2 se realizeaz aceeai eroare de alocare, dei firma este binecunoscut.
Recomandarea de a folosi o structur explicat ntr-un manual cunoscut a condus la
reproducerea unor pasaje din respectivul manual. Aceast abordare nu a fcut dect s
iroseasc suplimentar spaiul i timpul.
Observaii punctuale
1. Analiza Porter se concentreaz doar pe o singur pagin (prezentarea definiiei sau a
rostului acestei analize este inutil).
2. Furnizorii sunt expediai ntr-o fraz care conine o list fr elemente specifice
pentru tema n discuia, consumatorii n dou fraze, iar nivelul de rivalitate este
compactat sub forma unei fraze copiat din manual.
3. Totui, n final, sunt enumerai nite concureni, dar fr comentariile necesare.
4. Discuia despre produse de substituie arat c nu se cunoate conceptul.
5. Se analizeaz (!?) nou-intraii prin prisma barierelor de intrare, dar fr argumente, ci
folosind o list general de manual.
6. Analiza SWOT folosete exagerat de mult citate din manual, astfel c partea care se
refer la firm se reduce la cteva propoziii neutre, mpletite cu ziceri banale privind
teoria instrumentului.
7. Sunt observabile cazuri de propoziii fr predicat. Mai grav este c multe dintre ele
nu au legtur cu tema.
8. Formulrile care au legtur cu firma aleas nu prea au legtur cu managementul
strategic, fiind, mai degrab, nite formulri-ablon de marketing.
9. Etapele finale ale analizelor lipsesc cu desvrire.
770
771
772
773
774
775
776
Comentarii
Observaii generale
Se remarc imediat c subiectele sunt tratate telegrafic, iar acest volum modest sugereaz
c documentarea este superficial.
Dac se elimin prile introductive legate de prezentarea teoretic a instrumentelor,
prezentri care sunt, de fapt, nite transcrieri de fraze din manual, atunci restul devine
exagerat de modest.
Observaii punctuale
1. Din subtitlurile utilizate pentru analiza Porter se deduce imediat c nu s-a neles
natura forelor. Spre exemplu, n loc s se discute ceva despre puterea de negociere
a furnizorilor se enun nite banaliti despre furnizori..
2. n mod similar discuia despre nou-intrai este ratat pentru c identificarea acestora
este defectuoas. n mod evident nu se cunoate conceptul i nu se tie la ce se face
referire cu ameninarea nou-intrailor.
3. Situaia este similar i pentru ameninarea produselor de substituie.
4. i analiza SWOT prezint aceleai probleme: necunoaterea conceptelor i, la modul
general, nenelegerea naturii instrumentului, datorit, probabil, citirii superficiale a
manualului.
5. Formulrile pentru elementele listei SWOT au o logic economic discutabil.
Argumentele lipsesc, ca i discuia comparativ impus de instrument.
6. Discuia despre strategiile sugerate de SWOT este inconsistent, iar jumtate din
spaiu se pierde cu definiii de manual.
7. Ambele analize au finaluri deschise, n sensul c nu exist o abordare concluziv.
777
778
779
780
781
782
783
Comentarii
Observaii generale
Formatul lucrrii atrage atenia asupra faptului c nu este respectat recomandarea de a
folosi o structur de analiz. Din fiecare analiz sunt punctate, sub form de list, bazat pe
denumirile forelor Porter i pe denumirile asociate acronimului SWOT, cteva enunuri cu
legturi vagi cu tema.
Subtitlurile utilizate n fiecare analiz (subliniate!) semnaleaz c nu se cunosc conceptele de
baz ale instrumentelor n discuie. Spre exemplu, nu exist conceptele puterea de cumprare
a furnizorilor sau strategii SWOT.
Dei firmele alese ar prezenta avantajul unei relative transparente pentru astfel de analize, se
observ imediat c documentarea este lacunar.
Observaii punctuale
1. Patru dintre cele cinci subtitluri utilizate pentru analiza Porter, ca reprezentnd
numele forelor, sunt greite. Evident c i comentariile asociate sunt focalizate
greit.
2. Inconsistena discuiilor privind forele este accentuat de enunuri fr legtur cu
subiectul.
3. Analiza SWOT este centrat pe discutarea a patru liste pentru S,W,O i T. Fiecare
poziie din liste reprezint o fraz. Majoritatea nu au sens din punct de vedere al
strategiei, fiind nite formulri concentrate mprumutate din alte manuale, majoritatea
din cel de marketing.
4. Se discut ntr-un mod ciudat despre nite strategii SWOT centrate pe categorii de
produse. De fapt, prin raportare la managementul strategic sunt doar nite fraze fr
sens.
5. n final se enun o serie de strategii de pre, promovare, etc., care nu au legtur cu
tema. Ele sunt probabil luate de-a gata de la marketing.
6. Lipsesc att prile de introducere, ct i cele de final ale modelelor recomandate de
manualul aflat la dispoziia studenilor.
784
785
786
787
788
789
790
791
792
Comentarii
Observaii generale
Este evident faptul c recomandarea de a se folosi un manual-suport cunoscut nu a avut
rezonan. Formatarea analizelor este defectuoas, ncepnd cu definirea entitii de analizat
i cu reperele teoretice folosite.
Exist o centrare exclusiv asupra miezului analizelor, adic listele binecunoscute de fore
i listele SWOT.
Ies n eviden numeroase formulri eliptice de predicat, dei au existat atenionri speciale
legate de acest mod de formulare.
Observaii punctuale
1. Pentru modelul Porter este folosit un suport teoretic de inspiraie francez (anumite
concepte sugereaz acest fapt!), ceea ce creeaz o oarecare distorsiune privind sensul
conceptelor asociate forelor enunate de Porter.
2. Analiza rivalitii se reduce la listarea unor firme din Romnia, dar caracterizarea lor,
ca i definirea industriei, lipsete sau este neclar.
3. Despre nou-intrai i produse de substituie se fac nite enunuri generale fr legtur
cu firma sau industria n discuie.
4. Analiza SWOT este focalizat doar asupra unei entiti reprezentnd un hipermarket
dintr-un lan al unei firme cunoscute.
5. Formulrile eliptice sunt intercalate n listele alocate celor patru componente ale
acronimului.
6. Multe dintre elementele identificate ca fiind importante pentru analiz reprezint nite
aspecte nesemnificative pentru tem i managementul organizaiei respective.
7. Formularea strategiilor SO, etc. este defectuoas, pentru c explicaiile se asociaz
unor aspecte banale.
8. Ambele analize au finaluri deschise, n sensul c nu exist o abordare concluziv.
793