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RAE-Revista de Administrao de Empresas | FGV-EAESP

PENSATA
MODERNIZACIN Y GERENCIA
PBLICA

INTRODUCCIN
Si hiciramos el experimento de conjuntar en un congreso a innovadores del sector pblico y privado, con experiencia prctica, para debatir modelos de gerencia, el resultado sera una autntica torre de babel. Hay una inadecuada separacin del arte de la gerencia entre sectores pblicos
y privado; e incluso, un desprecio del privado por el pblico, en buena parte por los factores que
describo en este documento, pero principalmente por un grave problema de percepcin y entendimiento de la accin pblica.
Un elemento que fortalece la percepcin negativa hacia el servicio pblico es ver a las instituciones pblicas como modelo de lo viejo e ineficiente, de lo que no funciona o da resultados
y que adems genera molestias y costos. Aunque desde hace ms de 30 aos hay una moda, en
algunos casos con resultados muy buenos, por la transformacin de la funcin pblica, parece
que es un proceso que no ha dado los resultados esperados. Malamente se le califica como un
proceso inacabado, cuando debiera ser realmente un proceso permanente, que no tuviera fin.
El entorno global obliga a las organizaciones a estar en constante transformacin, como lo
seala Michael E. Porter; la nica ventaja competitiva real es la capacidad de adelantarse al cambio, ya que la eficacia operativa y la eficiencia no pueden ser una estrategia sostenible, es la rapidez para responder a los cambios competitivos lo que asegura el xito (PORTER, 1996). Por
qu las instituciones pblicas no se transforman bajo una visin de adelantarse a los cambios y
en cambio slo lo hacen como reaccin? Qu premisas deben orientar la transformacin de las
instituciones pblicas?
Un elemento fundamental para generar innovacin y propiciar acciones de transformacin
SALVADOR VEGA CASILLAS

integrales son las crisis. Esta teora de la crisis como palanca de la transformacin debera haber

salvador.vega@pan.senado.gob.mx

propiciado grandes transformaciones en el sector pblico, pero no es as. Los escenarios de cri-

Senador del Senado de la Republica Mxico - MX

ERNESTO GONZLEZ CANCINO
gcancino1@yahoo.com

Oficial Mayor de la Secretara de

Gobernacinde la Republica Mxico MX

RAE

sis deberan ser oportunidades de replantear de manera integral a las organizaciones. En el sector privado, han sido las crisis los catalizadores de transformaciones de lneas de negocio, procesos y organizaciones; incluso, nuevos modelos de direccin y administracin han surgido de
estas coyunturas. Por el contrario, en el sector pblico, han sido las crisis, factor de distorsin y
ambigedad en la gestin pblica (GONZLEZ CANCINO, 2012).

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AUTORES | Salvador Vega Casillas e Ernesto Gonzlez Cancino

Pero justamente las crisis en las insti-

otros organismos, ya sean sociales, pbli-

servicios, en los segundos, los recortes de

tuciones pblicas han tenido un efecto que

cos o privados; que juegue un papel estra-

estructuras y programas son la regla.

ha obligado a introducir reformas que gra-

tgico en el desarrollo y ante todo, que re-

Un factor que agrava ms el efecto pen-

dualmente alcanzan resultados de inno-

presente a instituciones de alta evaluacin

dular en el tamao y forma del gobierno, es

vacin: la legitimidad. La crisis de la legi-

y que el servicio pblico sea una vocacin y

la cada vez ms frecuente transicin de

timidad de las instituciones pblicas han

profesin de alto respeto, que logre atraer a

equipos. Los mandatos de gobierno de d-

presionado para un repliegue estatal; de-

los mejores ciudadanos.

cadas han quedado en el pasado, y cada vez

bido a la poca capacidad del sector pbli-

Antes de emprender un proceso de

es ms frecuente que los equipos de alta di-

co para resolver las demandas sociales; al

transformacin, conviene hacer una re-

reccin en el gobierno cambien totalmente,

mismo tiempo que la idea de un gobierno

flexin sobre el objetivo de la misma y las

junto con el mandatario, cuando las eleccio-

protector y benefactor disminuye y la so-

causas que la provocan. Es en el debate en-

nes as lo determinan; mxime si no se ha

ciedad reclama ms espacios para su au-

tre estos dos conceptos: fin y causa; donde

logrado consolidar un servicio profesional

togestin (CABRERO MENDOZA, 1997). As,

debe estar la claridad que d sustento a la

de carrera en la administracin pblica.

surgen nuevas formas de relacin socie-

transformacin (VEGA CASILLAS, 2012).

As tenemos gobiernos que crecen y

dad-gobierno, en un ambiente democrti-

El problema a resolver no es el redise-

se reducen, sin mucha lgica y enfoque; lo

co que es obvio, la legitimacin de la ac-

o de la funcin pblica, sino la valoriza-

que obviamente fortalece ms an la per-

tuacin del gobierno reclama ahora ms

cin de la vocacin por el servicio pblico

cepcin social de instituciones no funcio-

efectividad, transparencia y participacin

mediante un aparato de gobierno que gene-

nales e incluso intiles. Esta mala percep-

en la toma de decisiones. Un aparato ad-

re resultados de calidad para la poblacin,

cin, sumada a la inexistencia de proyectos

ministrativo incapaz de responder eficaz-

que se adapte a la nueva dinmica social y

de gestin pblica de largo plazo alimenta

mente a las demandas de la sociedad, dio

en consecuencia genere confianza y atraiga

el desprecio social por la vocacin del ser-

como resultado el cuestionamiento del Es-

talento. Para poder redisear, primero hay

vicio pblico.

tado como ente obeso, ineficaz e ineficien-

que responder a las preguntas: para qu? y

Ante este escenario, en el que las es-

te. As, la llamada modernizacin adminis-

qu quiero lograr?; antes de definir cmo?

tructuras de gobierno se modifican en tama-

trativa surge como una respuesta a la crisis

o y accin de manera pendular, en que hay

de legitimidad (CABRERO MENDOZA, 1997).

cambios de equipos de gestin e incerti-

En muchos casos la representacin del

aparato administrativo como ente obeso e
ineficiente ha derivado en una transformacin hacia el absurdo, el recorte y adelga-

IMPACTO DE LOS CICLOS

ECONMICOS EN LA
ADMINISTRACIN PBLICA

zamiento; atendiendo solamente los snto-

dumbre en la continuidad de proyectos y en

que la percepcin social de la gestin de las
instituciones pblicas es ms grave, los gobernantes estn obligados a generar transformaciones en el corto plazo.

mas del problema y no el problema mismo

Las estructuras de gobierno han tenido que

En muchos casos estas transformacio-

desde su raz.

adaptarse a la nueva realidad, derivada de

nes producen, desgraciadamente, progra-

Esto significa un grave conflicto para

la presin social, adicionando estructuras,

mas y cambios no sostenibles, que slo

la ciudadana, que no puede ver los resul-

procesos y servicios; pero sin evaluar si lo

buscan generar una mejora en la percep-

tados de la accin del gobierno y los servi-

ya existente es necesario (GONZLEZ CAN-

cin y no una transformacin de la realidad.

cios que demanda. As como para el propio

CINO, 2012).

Cito un ejemplo al que hace referencia

gobierno que se ve impedido para dar res-

Esta necesidad impuesta por la socie-

Transparencia Internacional como un efecto

puestas eficientes en servicios, enfrentar

dad a los gobiernos para atender nuevas

pernicioso que influye en los resultados del

crisis, poner en marcha medidas de polti-

realidades, ha derivado en crecimientos

ndice de Percepcin de la Corrupcin: los

ca pblica o contracclicas, debido a la sel-

irregulares y amorfos de las instituciones;

golpes espectaculares en algunos pases,

va normativa, al exceso de estructuras y a la

que fortalece ms la percepcin de estruc-

donde se detiene y encarcela a altos funcio-

ineficiencia de los procesos.

turas sin lgica de operacin. Por otra parte,

narios por actos de corrupcin, genera eva-

No se trata de reinventar al gobierno

los ciclos econmicos, cada vez ms cortos,

luaciones favorables en la percepcin, pero

en su estructura y accin, se trata de redise-

ponen al gobierno en periodos de altos in-

no necesariamente mejoran el desapego

ar su funcin para adaptarlo a la nueva di-

gresos o de escasez de recursos. En los pri-

social por las prcticas indebidas. Adicio-

nmica social, para que sea un organismo

meros se crean nuevos programas sociales,

nalmente, agregara que esta mejora en la

que conviva en armona y coordinacin con

se fortalecen estructuras y se dan nuevos

percepcin es momentnea.

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PENSATA | Modernizacin y gerencia pblica

A esto me refiero con los plafones de

Este auge de organismos ciudadanos

la crisis, pero sin la solucin del problema.

modernidad; a las acciones del gobierno

en el gobierno, ajenos a la poltica y a los

En otras palabras, slo le ponemos un tor-

que buscan mejorar la percepcin social

partidos, es en el fondo una respuesta so-

niquete al herido, para parar la hemorragia,

respecto a su actuar, pero en el fondo, no

cial a la desconfianza hacia el servicio p-

pero nunca atendemos la herida de fondo.

generan cambios de fondo, ni mejoras sos-

blico, y la generacin de nuevas institucio-

Con estas acotaciones, ahora podemos

tenibles, ni mucho menos inciden en las ac-

nes pblicas que no se sienten gobierno

resumir lo que no debe impulsar una trans-

titudes del servidor pblico.

y que ven a la poltica como un mal. Esto

formacin:

Un plafn de modernidad es cuando se

ha provocado que la responsabilidad de

coloca una nueva fachada al edificio, que

la gestin pblica se transfiera, que el po-

lo hace parecer como moderno y eficiente,

der se disperse y debilite y, en consecuen-

cuando en realidad, detrs de la esceno-

cia, que las instituciones pblicas se multi-

grafa, prevalece lo mismo, slo que ahora

pliquen, se descoordinen y se conflicten.

oculto y ms costoso.
Si bien, toda transformacin de fondo
requiere de mejora en la percepcin para hacerla sostenible, no debe ser nunca el cambio de la percepcin el fin superior, sino un

a.

cir, orientarse ms a la percepcin

que a la transformacin de fondo.
b.

Iniciaba este documento sealando

que en toda transformacin de la funcin

c.

Atender la crisis, sin resolver el

problema.

e.
1.

Resolver lo inmediato e hipotecar

el futuro.

d.

formacin surgen por tres causas:

medio para lograr fines de mayor calado.

Transferir responsabilidad y dispersar el poder.

pblica hay que cuestionar para qu?

Generalmente los procesos de trans-

Modernidad de plafn, es de-

Crisis financiera, que provoca la

Transformar hacia adentro sin mirar hacia fuera.

reduccin del gasto pblico y lle-

FUNCIN DEL SERVICIO

PBLICO

va a destinar mayores recursos a

Es necesario que el servicio pbli-

programas de atencin directa.

co est en una constante transformacin,

Crisis funcional, que reclama la

atendiendo la nueva dinmica social, pero

Conviene analizar qu premisas deben estar

atencin de nuevas demandas so-

no con visin de corto plazo, ni atendiendo

presentes en el servicio pblico y comprender

ciales o al menos en un modelo

las crisis, sin sealar rumbo. Una autntica

la necesidad y alcance de la accin pblica.

diferente.

revalorizacin de la accin pblica es tan

En muchas de las democracias moder-

2.

Crisis de legitimidad. El fuerte cues-

necesaria hoy en da, para alejar fantasmas

nas se discute la llamada efectividad so-

3.

tionamiento sobre la eficacia de las

de la anarqua, del autoritarismo y del des-

cial de la democracia, generando un deba-

instituciones pblicas provoca este

gobierno. La sociedad reclama una accin

te sobre si es realmente el mejor modelo de

tipo de transformaciones.

pblica efectiva, que requiere a los mejores

gobernanza pblica y cuestionando sus alcances.

ciudadanos para disearla e implementarPareciera que las tres causas determi-

la, los mismos que lidiarn con la posibili-

Parte de este debate ha alentado que

naran de manera directa los fines u obje-

dad de que la valuacin social inmediata no

muchos pases generen instituciones pbli-

tivos a atender: un mejor gasto adminis-

ser positiva.

cas ms all del sistema de contrapesos en-

trativo; una mayor cobertura de la accin

tre poderes, con la llamada moda de las

pblica o mayor confianza ciudadana incre-

autonomas e instituciones ciudadanas.

mentando la efectividad.

ESTRUCTURAS, PROCESOS,
NORMAS Y ACTITUDES

La grave desconfianza en las institucio-

Sin embargo, al plantear los modelos de

nes pblicas y en muchos pases el despre-

transformacin, las causas generalmente se

cio por los partidos polticos, y la cada vez

confunden y generan distorsin en los mode-

La transformacin del servicio pbli-

ms baja participacin en los procesos de

los organizacionales. (VEGA CASILLAS, 2012).

co es inevitable y tampoco se puede pos-

eleccin de gobernantes, ha provocado que

No es que se desprecien las tres causas

poner. La demanda social por nuevos ser-

legisladores, en respuesta a la crisis de legi-

sealadas, pero s es cuestionable que una

vicios pblicos, as como la creciente crisis

timidad, creen cada vez ms instituciones

transformacin se subordine slo a ellas. El

de legitimidad de la accin pblica, provo-

con autonoma de los poderes centrales,

servicio pblico debe estar siempre subor-

car transformaciones en el ser y hacer del

integradas por ciudadanos sin militancia

dinado a la generacin de mejores opor-

gobierno.

partidista y que, ajenos a intereses polti-

tunidades de desarrollo y no slo a aspec-

Errneamente se piensa que el mayor

cos, representen a la sociedad.

tos intragobierno. Esto genera atencin de

control garantiza mejores resultados; sin

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embargo el control debe entenderse como

la realidad. Es decir, primero se identific la

sobre trmites y formatos, y tambin de es-

una poltica de subsidiariedad. Solamente

mejor forma de hacer algo (obras pblicas,

tructuras. Hoy las tecnologas de la informa-

el necesario, durante el tiempo necesario.

atencin mdica, expedicin de pasapor-

cin y comunicacin nos permiten generar

En la funcin pblica vivimos hoy da la

tes, etc.), se dise la estructura para ello

sistemas para hacer realidad estas transfor-

dualidad del control. Partimos del principio

y finalmente se regul con un enfoque mini-

maciones.

del servicio pblico en su regulacin, que

malista, lo estrictamente necesario.

Llegar el momento, en que el nico re-

nos seala que en la accin de gobierno

Lo que esto implica es contrario a los

quisito que un ciudadano deber proporcio-

slo est permitido lo que est autorizado

modelos de calidad y mejora continua. Po-

nar al gobierno para un trmite es su iden-

y en la accin privada est todo permitido,

demos decir que se trata de un modelo de

tificacin y autorizacin para el mismo con

con excepcin de lo que est prohibido. As,

rediseo, con injerencia de calidad y mejo-

mecanismos biomtricos.

los funcionarios de gobierno, al ejercer en el

ra, pero al mismo tiempo de reingeniera.

sector pblico debiramos atenernos solamente a lo escrito y sealado.

Imaginemos un gobierno donde los do-

El resultado fue la mayor eliminacin

cumentos en papel no existen, donde la co-

de normas en un gobierno, en el mundo.

municacin entre agencias gubernamenta-

Este principio es correcto, sin embar-

Casi la mitad de las normas fueron elimina-

les es inmediata y por medios electrnicos,

go, la aplicacin a pie juntillas del mismo,

das (15 mil en total) y uno de cada tres tr-

donde las reglas y restricciones son mni-

ha generado lo que muchos estudiosos lla-

mites (2.500) tambin se eliminaron; esto

mas y estratgicas, donde el costo de ope-

man burocratismo, como una acepcin pe-

implica que los sobrevivientes, para serlo,

rar al gobierno se reduce a casi nada, don-

yorativa del burcrata.

tendran que ser transformados. Los trmi-

de la mayor aportacin de los funcionarios

tes son el sntoma, las normas excesivas el

es su capacidad intelectual y no la repeti-

mal de fondo.

cin de tareas. Sin lugar a dudas, este mo-

La regulacin para el gobierno debe sealar qu accin debe ejecutar, pero nunca
detallar el cmo de la accin. Es un control

Menos normas y trmites debe generar

delo de gestin pblica, no es un gobierno

de lmites estratgicos, pero no de tcti-

mejor estructura (que no necesariamente

dbil, sino un gobierno fuerte; s pequeo,

cas de actuacin. Bajar el concepto de la re-

es menos como fin, pero el efecto s lo es);

pero para ser fuerte no hay que ser grande.

gulacin al detalle, inhibe la creatividad y

pero sobre todo una nueva actitud de agili-

Esta transformacin, como ya se ha

coarta la libertad del servidor pblico.

dad y servicio hacia el ciudadano, visuali-

analizado, puede tener distintas facetas;

As, tenemos que regulaciones gen-

zando la accin del gobierno, desde la vi-

pero para ser responsable debe tener las si-

ricas, con base en lmites muy claros, han

sin del cliente y no del funcionario pblico.

guientes caractersticas:

generado normas y reglas de acciones, que,

Una forma de explicar esto es enten-

buscando mayores eficiencias, provocan lo

diendo un trmite como la accin del go-

contrario. La rigidez no puede ser nunca

bierno de solicitar documentos al ciuda-

una buena herramienta para la eficiencia.

dano, que el mismo gobierno genera, para

a.

De largo plazo. Que no slo sea

para atender una crisis.

b.

analizarlos y emitir un nuevo documento.

Sostenible. Que no slo sea una

moda, sino que resista a los vai-

En esta visin, el ciudadano es una bode-

venes polticos y econmicos.

EL CASO MXICO

ga de documentos pblicos que debe entre-

En Mxico generamos una transformacin

los. En un enfoque de transformacin de los

de la accin del gobierno, atendiendo es-

trmites pblicos con visin desde el ciu-

acabada, sino que propicie la in-

tructuras, procesos y normas; pero sobre

dadano, un gobierno no debera solicitar

novacin y cambio continuo.

todo buscando generar actitudes acordes

al ciudadano todo aquel documento que l

con la misma.

mismo gener (sin importar qu gobierno

c.

gar al gobierno, cuando este debiera tener-

Integral. Que abarque estructuras,

procesos, normas y actitudes.

d.

Permanente. Que no sea nica y

EL TIEMPO

Usamos como eje de la transformacin

lo emite, la fecha, formato o cualquier otra

a las normas, obligando a la eliminacin de

restriccin). Este es un ejemplo de una nor-

Toda transformacin debe resistir una para-

las no funcionales y rompiendo el prejuicio

ma basada en lmites claros con enfoque

doja del tiempo; realizarse en el corto pla-

de que a mayor norma mejor gobierno. Tan-

ciudadano.

zo pero con efecto en el largo plazo. Las

ta innovacin como sea posible y slo las

normas que sean necesarias.

El papel de la tecnologa

transformaciones de fondo que se realizan

en un periodo prolongado terminan en pro-

La premisa de la transformacin fue su-

De entrada, este cambio en la norma gene-

cesos dispersos y desarticulados. Los gran-

bordinar la norma al proceso. Partiendo de

ra la eliminacin de mltiples regulaciones

des cambios son shocks de intensidad,

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PENSATA | Modernizacin y gerencia pblica

sin tiempo para meditarlo, pero con salidas

no, por lo que no entraremos en esa polmi-

para corregirlos.

ca) es alto, y el abandono de un proyecto de

d.

Establecer candados legales para

evitar regresiones, pero cuidar

El proceso habitual de la gestin, no

transformacin antes de ver resultados slo

que esos candados sean estra-

considera espacios para la transformacin;

provocara, adems de los costos sin logros,

tgicos y no tcticos e incorporar

de hecho se interponen. La solucin es

menguar el espritu de transformacin.

slo los estrictamente necesarios.

crear un proceso acelerado y riguroso, que

El centro mundial de innovacin de

Pueden ser decretos y acuerdos al

opere en una va separada y promueva tan-

Procter & Gamble seala que solamente el

ms alto nivel, as como modifica-

to la velocidad como el compromiso (MILES,

15% de sus proyectos tiene algn resultado,

ciones legislativas.

2010).

y se evala como exitoso slo el 2% de los

Pero por otro lado, la transformacin

mismos. Lo nico seguro en un proceso de

La integralidad

deber dar resultados inmediatos (ganan-

transformacin es que tendr errores, ac-

Ya he abordado la transformacin que hici-

cias rpidas), ya que si no los presenta, su

tuar de manera responsable para sostener

mos en Mxico, tomando como base la eli-

continuidad est en riesgo; hay que recor-

el cambio implica reconocer el error y reac-

minacin de normas y trmites. Pero esta

dar que toda organizacin se resistir a la

cionar ante el mismo, pero no con abando-

transformacin requiri la suma de trans-

transformacin, no ver esa negacin es el

no, sino con replanteamiento.

formaciones no slo en normas y procesos,

peor error en un proceso de cambio, y el se-

En el sector pblico los vaivenes po-

sino en estructuras y actitudes.

gundo error es querer enfrentarse a esa re-

lticos son un alto riesgo para las innova-

Una transformacin que se precie de

sistencia.

ciones. Es muy comn que proyectos de

serlo, debe abordar estos cuatro aspectos;

uno de ellos debe ser el eje de la misma.

Los resultados inmediatos deben ser

transformacin sin estar an maduros sean

slo para sostener la transformacin, nunca

cuestionados por los nuevos directivos. Ge-

Para el caso Mxico iniciamos el pro-

verse como los resultados definitivos y su-

neralmente los ciclos de proyectos de cam-

ceso transformador con el lanzamiento del

periores. Una transformacin que se precie

bio son mucho mayores a los ciclos de ge-

Concurso para identificar el trmite ms in-

de serlo, deber entregar resultados en el

rencia en la administracin pblica.

til, en el que convocamos a los ciudada-

largo plazo, no porque se aplacen los mis-

Para ello, se recomiendan cuatro medi-

nos a decirle al gobierno qu hace mal, se-

mos, sino que por su trascendencia requie-

das para garantizar la sostenibilidad de los

alando los trmites pblicos ineficientes e

ren de ese periodo.

proyectos de transformacin:

intiles y otorgando un premio al ciudadano

Resolver esta paradoja, actuar de inmediato, entregar ganancias rpidas pero

que a juicio de un jurado ajeno al gobierno,

a.

Generar ganancias rpidas que lo-

detectara en su experiencia el trmite ms

ver efectos en el largo plazo, es la primera

gren darle sostenimiento al pro-

intil del gobierno.

condicin para generar cambios estructura-

yecto ante dudas, pero asegurar

Este concurso gener un shock en

les en el servicio pblico.

que esas ganancias rpidas no

el gobierno. Generalmente los gobiernos

sean el fin del proyecto, sino un

sealan e informan lo que a su juicio se

medio de subsistencia.

hace bien; pero en este caso preguntamos

Conseguir aliados externos al pro-

a nuestros clientes qu hacemos mal. El

sostenibilidad de la transformacin. En

yecto, cuya opinin sea de peso

premio al ciudadano fue entregado por el

todo cambio siempre existirn los agentes

ante cualquier duda que genere el

Presidente de la Repblica con la presencia

de la regresin. El anhelo por el pasado, por

estilo de gerencia. stos no deben

del Titular de la Institucin que prestaba el

no cambiar, no debe entenderse como un

ser vistos como aliados de tu ges-

evaluado por la sociedad como un trmi-

rechazo a la transformacin.

tin, sino de un proyecto.

te intil.

La sostenibilidad
La segunda condicin se refiere a la

La resistencia al cambio es un fenme-

b.

Involucrar a los servidores pbli-

Esta primera evaluacin de lo que no

no que existe y no se debe despreciar; pero

cos que lo implementan. Muchos

es til, dio pie a la segunda etapa: eliminar

la forma errnea de atenderla es confrontar-

proyectos de transformacin han

lo que no funciona. Para ello se inici el pro-

la. Todo proyecto de transformacin debe

sobrevivido a modas de gobierno

ceso de regulacin base cero.

garantizar su permanencia en el tiempo, no

porque quienes lo implementan

En este proyecto el Presidente de la

hacerlo sera irresponsable; ya que el cos-

estn convencidos de su resulta-

Repblica instruy a sus funcionarios para

to inicial de una transformacin (debera-

do y no lo ven como un proyecto

que en un plazo corto (recordemos que las

mos llamarle inversin, pero algunos crticos

de un gobernante, sino como su

transformaciones que se dan plazos largos

de la gerencia pblica cuestionan el trmi-

proyecto de vida.

no funcionan) de tres meses inventariaran

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todas las normas y sealaran cules debie-

el apego a la norma es el fin superior, inclu-

Los incentivos para la transformacin

ran eliminarse por no ser necesarias. El re-

so por encima del fin que persigue la exis-

son el elemento clave. Si una organizacin

sultado de ese primer ejercicio dio una im-

tencia de la norma. Y si la norma no se ape-

tiene miedo o rechaza la transformacin, o la

portante reduccin de normas.

ga a la realidad, peor para la realidad.

ve como un aspecto aislado y que se ordena

La transformacin no slo consista en

El cambio en las normas y en los pro-

desde la alta direccin, sta slo se generar

quitar paja, sino en rehacer las cosas para ge-

cesos no est terminado si no afecta a las

nerar mejores resultados. Por ello, teniendo

estructuras. Tal vez, este sea el de mayor

En cambio, organizaciones que pre-

el inventario de normas, con la precisin de

trabajo en las instituciones (y no slo me re-

mian la innovacin, cuyos esquemas de

cules se habran de eliminar, la instruccin

fiero a las pblicas); porque afecta en bue-

planeacin fomentan la participacin de

Presidencial cambi: No me justifiquen cu-

na parte la actividad, responsabilidades e

sus integrantes y donde la alta direccin ge-

les hay que eliminar, sino cules deben pre-

ingresos de las personas.

nera esquemas de visin estratgica para

si los dirigentes comparten esa visin.

valecer; como si fuera una evacuacin por un

Las principales polticas de transfor-

desastre natural, slo dejen lo estrictamente

macin en las estructuras organizaciona-

necesario. Nuevamente se otorg un plazo

les han sido la respuesta a recortes de es-

La ya mencionada crisis de legitimi-

breve, de un mes, para justificar lo que debie-

tructuras y la exigencia de atender nuevos

dad no es propia de las instituciones p-

ra prevalecer, eliminando todo aquello que en

proyectos; pero son pocos los casos que

blicas. Para Kotter, la falta de legitimidad

ese plazo no fue debidamente validado.

parten de un anlisis integral sobre qu es-

en los modelos de desarrollo de la alta ge-

tructura organizacional debemos tener para

rencia es uno de los elementos que propici

atender a la dinmica presente y futura.

el desfase de las organizaciones y sus cri-

El resultado: una de cada dos normas

fueron eliminadas y uno de cada tres trmi-

adelantarse a la dinmica social, devienen

en instituciones proactivas.

tes, siendo el mayor ejercicio de desregula-

Un miedo grave en una transformacin

sis. Muchas empresas que no generaron es-

cin que la OCDE haya registrado en el mun-

es a ser ms pequeos, con la falsa idea de

quemas de adaptabilidad al entorno y pro-

do. Adems todo en un plazo corto.

que el tamao implica poder. En la Secreta-

movieron la innovacin no resistieron los

Esta reduccin a lo estrictamente ne-

ra de la Funcin Pblica ampliamos accio-

cambios en la era global. Los gobiernos no

cesario, se acompa de un rediseo de

nes, competencias y resultados con una re-

estamos exentos a ese riesgo.

procesos. Una falsa idea en el gobierno es

duccin en la plantilla de personal y en el

Una organizacin que valora a la trans-

que los procesos deben adecuarse a la nor-

presupuesto de ms de 30%. Es posible ha-

formacin y la innovacin, como fuente de

ma, ya que sta debe prevalecer, cuando en

cer ms con menos, si sabemos qu es lo

resultados, provoca una dinmica de deseo

realidad una norma tiene como fin garanti-

menos que nos otorga ms resultados, y no

de actualizacin de su personal. Una orga-

zar que un proceso sea eficiente y d resul-

slo cortamos. No se trata de eliminar, sino

nizacin que ve la actualidad como una ne-

tados. Para ello, el proceso de revisin de

de hacer cosas diferentes y de mejor forma.

cesidad provoca pensamientos de visin de

normas en los aspectos administrativos del

gobierno no consisti slo en eso, revisar

La cultura

futuro que generan innovaciones, no para

adaptarse, sino para adelantarse.

normas, sino en primer lugar redisear pro-

Si se han cubierto los aspectos ante-

Los gobiernos debemos revisar nuestros

cesos, y una vez que stos fueron validados

riores seguramente se tendr una transfor-

esquemas de diseo organizacional, para

como eficientes y eficaces por quienes los

macin que genere resultados, pero eso no

que el trmite ms sencillo en las institucio-

operan y quienes son sus clientes, se pro-

es todo.

nes pblicas sea transformarse, redisearse.

cedi a redactar la norma desde cero; es

Hemos dicho ya que la nica venta-

decir sin analizar, ver o corregir la existente.

ja competitiva hoy da es la capacidad de

Es decir, se subordin la norma al proceso.

transformarse y adelantarse a los cambios.

Esto significa un rompimiento del mo-

Por lo que toda empresa de cambio debe ir

delo pontificador, en el que los funcio-

a las actitudes y valores de los integrantes

La novela El gatopardo, de Giuseppe To-

narios encargados de emitir las normas se-

de la organizacin.

masi di Lampedusa, nos narra las viven-

EL GATOPARDO Y EL ALEBRIJE

alan las prcticas y las establecen como

La falsa idea de las transformaciones

cias de Don Fabrizio Corbera en Sicilia,

obligatorias. Este modelo asume que el fun-

acabadas debe desaparecer de las institu-

entre ellas la clebre frase de Tancredi (so-

cionario normado carece de capacidad para

ciones pblicas, no porque no sea importan-

brino de Don Fabrizio), quien le seala con

proponer procesos que den mejor resulta-

te poner metas y resultados en la lnea del

una frase la capacidad de irse adaptando a

do, que los imprevistos y las circunstancia

tiempo, sino porque todo proceso de trans-

las circunstancias sin cambiar nada. En la

deben adaptarse a la norma emitida y que

formacin debe dar pie a nuevos cambios.

ciencia poltica el trmino gatopardismo

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| So Paulo | V. 53 | n. 5 | set-out 2013 | 512-518

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PENSATA | Modernizacin y gerencia pblica

o lampedusiano ha sido usado para des-

superior para su evolucin y desarrollo, co-

dando resultados de calidad al ciudadano y

cribir cmo los gobiernos inician transfor-

rren el riesgo de terminar siendo como un

la nica forma de dar resultados de calidad

maciones de las estructuras de poder, pero

alebrije para qu sirve un albrije? De ador-

es transformarse como institucin pblica. El

slo en su superficie, sin tocar el fondo de

no. Un adorno que pronto estorbar.

rediseo es la tarea que se debe emprender.

las mismas, terminando por cambiar todo,

pero en esencia siendo lo mismo.

Es necesario que la sociedad valore en

mejor forma la funcin de gobierno, pero

Para ser inmunes al gatopardismo, las

sta slo puede ser valorada si se transfor-

transformaciones de la funcin pblica re-

ma. En la medida en que abandonemos ese

quieren afectar las actitudes, pero no slo

crculo vicioso, se generarn cambios tras-

las del servidor pblico, sino las de la so-

cendentes.

ciedad tambin.

Vivir en un esquema de transformacin

Otro gran riesgo, adems de los cam-

de la burocracia basado en la novela de

bios superficiales, es la ausencia de una

Lampedusa, slo incrementar el desprecio

estrategia integral en la administracin

por los asuntos pblicos, lo que no es sos-

pblica, que provocar que sta crezca

tenible para ninguna sociedad.

atendiendo a diversas visiones y estrate-

Es necesario que los conceptos de nue-

gias sin tener una idea y visin de conjun-

va gerencia pblica se compartan con los

to. En Mxico existen unos extraos seres

conceptos de la gerencia en tiempos del

multicolores llamados alebrijes, fabricados

empowerment, y que se generen transfor-

por los artesanos, que pueden tener cabeza

maciones de fondo, integrales (procesos,

de caballo, fauces de len, garras de guila,

normas, estructuras y actitudes), que den

cola de perro, etc. Segn los sueos e ima-

resultados inmediatos y que se sostengan

ginacin de sus creadores.

en el tiempo.

Las administraciones pblicas que no

El servicio pblico debe profesionalizar-

tienen una estrategia integral y una visin

se, pero la nica forma de garantizarlo, es

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