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Manuteno Industrial e TPM

DEFINIES:
MANUTENO:

Ato ou efeito de manter

Medidas necessrias para conservao

DEFEITO: Ocorrncias no equipamento que no impedem o funcionamento,

todavia pode, a curto ou a longo prazo acarretar a sua indisponibilidade.
FALHA: Ocorrncias no equipamento que impedem o seu funcionamento.
COMPONENTE: Engenho essencial ao funcionamento de uma atividade
mecnica, eltrica, etc., que conjugado a outro(s) cria(m) o potencial de realizar
trabalho. Ex.: Um motor, uma bomba, um compressor, etc.
EQUIPAMENTO: Conjunto de componentes interligados com que se realiza as
atividades de uma instalao. Ex.: um trator, uma mquina operatriz, etc.
SISTEMA: Conjunto de equipamentos necessrios para realizar uma funo de
uma instalao. Ex.: uma frota de tratores, um conjunto de tornos mecnicos, etc.

PRIORIDADES:
A prioridade definida como: intervalo de tempo que deve decorrer entre a
constatao da necessidade da manuteno e o incio desta atividade.
As prioridades so estabelecidas de acordo com a importncia e a natureza do
sistema com que se trabalha. A seguir dado um exemplo.
Prioridade 1 ou Emergncia: manuteno realizada to logo seja constatada a
sua necessidade. Ex.: falha em equipamento prioritrio.
Prioridade 2 ou Urgncia: manuteno a ser realizada o mais breve possvel,
no sendo passadas 24 horas aps a constatao da necessidade. Ex.: defeito prximo a
falha em equipamento prioritrio ou falha em equipamento secundrio.
Prioridade 3 ou Necessria: manuteno que pode aguardar alguns dias, no
ultrapassando uma semana. Ex.: manuteno preventiva em equipamento prioritrio
devido a programao preestabelecida ou reparos de defeitos em equipamentos
secundrios.
Prioridade 4 ou Desejvel: manuteno que pode aguardar algumas semanas,
mas no omitida. Ex.: manuteno preventiva programada em equipamento secundrio
ou falha de equipamento que no interfira na produo.

Prioridade 5 ou Prorrogvel: manuteno que pode deixar de ser realizada.

Ex.: defeito em equipamento que no interfira na produo ou melhorias estticas.

O que o TPM ?
O TPM significa Total Productive Management e busca a eficincia mxima
do Sistema de Produo com a participao de todos os funcionrios.

Surgiu, h

dcadas, no Japo, e chegou aos Estados Unidos em 1987, tendo logo em seguida sido
introduzido no Brasil, atravs de visitas do Dr. Seiichi Nakajima. Segundo o Dr.
Nakajima, a melhor preveno contra quebras deve partir de um agente bem particular,
o operador, da a frase Da minha mquina cuido eu.
O TPM Total Productive Management (Gerncia Produtiva Total), s
alcanada quando se tiver: TPM = TPM + TPM2 + TPM3 + TPM4 , onde:
TPM - Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total): onde a
preocupao maior com a relao entre a manuteno e a operao, buscando a
melhoria da disponibilidade do equipamento, a sua confiabilidade, etc.
TPM2 Total Productive Manufacturing (Fabricao Produtiva Total): onde se
cria uma grande parceria entre os empregados da produo.
TPM3 Total Process Management (Gerncia de Processo Total): a
administrao das interfaces do processo total da linha do negcio.
TPM4 Total Personnel Motivation (Motivao Total do Pessoal): quando os
empregados tero: conhecimento, aptides, ferramentas, o desejo e a vontade de
influenciar a lucratividade global do processo. Todos os empregados so gerentes dos
seus prprios servios e recebem autorizao para melhorar quaisquer conexes que
faam parte do seu trabalho.

Propsitos do TPM
Construir no prprio local de trabalho mecanismos para prevenir as diversas
perdas (genba-genbutsu), tendo como objetivo o ciclo de vida til do sistema de
produo.
Abrange-se todos os departamentos: manuteno, operao, transportes e outras
facilidades, engenharia de projetos, engenharia de planejamento, estoques e
armazenagem, compras, finanas e contabilidade.

Quais so os objetivos do TPM ?

1. Melhoria do PESSOAL
Operador : Capaz de desempenhar mltiplas funes (Multifuncional).
Pessoal da manuteno: Versatilidade no trabalho, realizando tarefas nobres.
Engenheiro de processos: Capaz de projetar equipamentos que dispensem
manuteno.
2. Melhoria do EQUIPAMENTO
. Equipamentos confiveis e eficientes.
. Melhoria da Qualidade do produto.
Para isso as metas a serem atingidas so:
1. Garantir a eficincia global das instalaes:
Significa que se deve trabalhar dentro das especificaes, ou seja, operar com a
velocidade de projeto, produzir na taxa planejada, e obter resultados de qualidade em
harmonia com esta velocidade e taxa. O grande problema que em grande nmero das
empresas brasileiras no se conhece a velocidade de trabalho e a taxa de produo.
Como exemplo podemos considerar o seu carro e perguntar:
. Qual a velocidade econmica do processo?
. Posso viajar no limite de velocidade possvel?
. Qual a confiabilidade se utilizo o carro alm de 120 km/h?
. Qual o consumo de combustvel a 140 km/h?
. Vale a pena chegar antes andando a uma velocidade to alta?
Quando no se conhece as respostas convenientes para a velocidade de projeto e
a taxa de produo, estabelece-se cotas de produo arbitrrias.
Um outro problema o fato de que com o passar do tempo, pequenos entraves
fazem com que os operadores mudem a taxa, utilizada para o equipamento. A medida
que as dificuldades persistem, a produo da mquina pode ser de apenas 50% da sua
capacidade produtiva de projeto.

2. Otimizar a vida dos equipamentos atravs de um programa de

manuteno:
A implementao deste plano de manuteno, na realidade, a criao de um
plano de manuteno preventiva/ preditiva (MP / MPRED).

Vale salientar que este programa de manuteno leva em conta o estado da

mquina, e atravs de registros dos equipamentos so estabelecidas as intervenes
necessrias que so pr-programadas.
Ao operador exigido que cuide da limpeza e lubrificao bsicas, primeira
atitude para a melhora da conservao e eficincia da mquina.
3. Integrao de todos os setores envolvidos no plano de elevao da
eficincia:
A nica maneira de se obter sucesso havendo total cooperao dos diversos
setores envolvidos no plano de elevao da capacidade instalada, o que garantir total
cooperao e compreenso entre as partes. Por exemplo, a incluso da manuteno de
equipamentos nas decises de projeto / compras, assegura que a padronizao de peas
e componentes necessrios a manuteno ser obedecida. Estes itens podem contribuir
significativamente em grandes economias para a empresa.

A padronizao reduz

estoques, exigncias de treinamento e os tempos de partida.

muito importante o apoio dado manuteno pela armazenagem.

Bom

atendimento logstico pode reduzir em muito o tempo de parada de produo, mais

importante porm e a otimizao do estoque de componentes, ou tentar evitar grandes
estoques.

4. Colaborao dos funcionrios no processo de fabricao:

A colaborao no processo de fabricao de funcionrios de todos os nveis com
suas aptides e conhecimentos, alm da integrao traz a satisfao do cliente interno.
Em algumas empresas este item est includo no processo de sugestes, como obter
melhor manuteno, maior limpeza e organizao, etc.
Esta prtica deveria ocorrer com maior freqncia em empresas brasileiras,
evitando-se um ambiente de frustrao.
Uma boa medida instaurar a gerncia de portas abertas, pois os gerentes de
frente ou de topo, precisam estar mais disponveis para o pessoal da produo /
manuteno, levando em considerao as sugestes dos funcionrios.
A resposta que se deve dar a cada discusso, sobre a melhoria no
funcionamento de uma mquina, no deve conter os constantes bloqueios do tipo:
. Isto no vai funcionar.
. No podemos levar isto em conta neste momento.
. Isto s funciona no Japo.
4

. No temos dinheiro para treinar pessoas para esta atividade.

. Isto o sindicato no vai aprovar.
. D para voc parar de sonhar.......etc.
As razes da no implementao das sugestes devem ser colocadas e bem
explicadas, para que se mantenha a boa comunicao. Sem esta atitude a maior fonte
geradora de economia da empresa ser perdida.

5.

Criao de equipes de trabalho:

A criao e desenvolvimento de equipes consolidadas ou TMM (times de

melhoria da manuteno), comea no item 4, quanto mais aberta for a gerncia s
sugestes da fora de trabalho, melhor e mais fcil ser o funcionamento das equipes.
Essas equipes podem ser formadas por reas, por departamentos, por linhas de
produo, por processos ou por equipamentos. Podem ser constitudas por operadores,
pessoal da manuteno e pessoal da gerncia. Podero ter a participao de outras
pessoas diretamente envolvidas no problema, por exemplo: pessoal de compras e
armazenagem.
Os TMM realmente resolvem problemas que j tenham tentado resolver a algum
tempo sem sucesso? Pode-se afirmar que o sucesso do TPM deve-se ao trabalho de
equipe. Logicamente o maior convencimento dado por nmeros, tais como:
Produtividade: aumento de 50% a 200%, elevao das taxas de operao de
40% a 100% e diminuio das interrupes em at 80%.
Qualidade: pode-se chegar a zero defeitos ou diminuio de 100% deles, podese reduzir em 80% as reclamaes de clientes.
Custos: reduo de at 70% nos custos de trabalho, 50% nos de manuteno e
de 80% nos de energia.
Estoques: reduo de at 90% nos nveis de estoque, aumento de at 100% nos
giros de estoque.
Segurana: eliminao quase total dos problemas com segurana do ambiente
de trabalho.
Moral: aumento de at 500% nas sugestes (no reclamaes). Participao
dos funcionrios nas reunies de grupos, o que faz com que vistam a camisa da
empresa, procurando assim o aumento dos lucros.
Pode-se dizer que o TPM ajuda at mesmo na preservao do sexo, como
exemplo:
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Seja Homem:
Usando cabelo de homem.
Usando roupas de homem.
Apresentando-se como homem.
Embora parea que isto nada tem a ver com TPM, pode-se dizer que a conduta
dos participantes do programa esta intimamente ligada a sua implementao.

Preparao para implantao do TPM

So 12 etapas a serem observadas como preparatrias para implementao do
programa:
1.

Declarao da Diretoria informando sobre a implantao do programa,

que dever ser feita a todos os funcionrios, de maneira que todos possam compreender
as intenes e expectativas da direo, resultando em uma condio de alerta por parte
dos funcionrios em relao a introduo do sistema. Seria timo se o TPM fosse
aplicado em toda a empresa, porm em grandes empresas devem ser escolhidos
departamentos para servirem como modelo de aplicao.
Papel da Alta Administrao:
. A alta administrao dos departamentos dever apresentar ao presidente
uma proposta do sistema e os efeitos provocados por ele, convencendo-o
de modo que se torne partidrio e defensor do TPM.
. O comunicado da implantao deve sempre ser feita pela direo
superior. Funcionrios subordinados jamais devero ser encarregados
desta tarefa.

Caso a deciso de implantao parta de uma rea industrial especfica, o

presidente deve ser informado e concordar com ela, e tomar para si a incumbncia de
informar os funcionrios do setor.
2. Educao introdutria e campanha do sistema TPM.
Fazer com que todos compreendam o sistema TPM atravs do estabelecimento
de uma linguagem comum, voltada aos propsitos da cultura TPM.
3. Estabelecimento da estrutura de promoo do TPM e um modelo piloto.
Organizao matricial que seja composta por organizao horizontal (comit de
promoo TPM ou equipe de projeto) e organizao vertical, que combinem com a
organizao regular da empresa.
4. Estabelecimento da poltica e metas bsicas voltadas ao TPM.
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Promoo do TPM como parte de uma poltica e de uma organizao objetiva.

5. Criao de um plano piloto para implantao do TPM.
Estabelecimento de um plano que cubra todo o processo TPM, desde o estgio
introdutrio at a avaliao para concesso do conceito de excelncia.
6. Incio do sistema TPM.
Atravs de um aviso informado a todos os funcionrios a data de incio do
programa TPM que visa reduzir a zero os oito tipos principais de perda em
equipamentos.
7. Estabelecimento de sistemas para aperfeioamento da eficincia produtiva.
7.1. Melhoria individual.
Criar equipe de projetos formada por engenheiros de produo, pessoal de
manuteno, gerentes de linha e pequenos grupos integrantes de circulos de produo,
para selecionar o equipamento piloto para incio da aplicao do TPM.
7.2. Estabelecimento da Manuteno Autnoma.
7.3.

Fazer com que todos operadores compreendam a Manuteno

Autnoma, desde a direo at os operrios de linha, desde o conceito at a execuo.

7.4.

Manuteno Planejada.
Educao e treinamento para elevao dos nveis de operao e manuteno.

8. Sistema de controle inicial para novos equipamentos.

9. Estabelecimento do sistema Hinshitsu-Hozen (Manuteno da qualidade).
10. Obteno de eficincia operacional nos departamentos administrativos.
11. Estabelecimento de condies de segurana, higiene e ambiente de trabalho.
12. Aplicao plena do TPM e elevao dos respectivos nveis.

Definio das perdas

A filosofia TPM est calcada na identificao e eliminao de perdas, que so:
As 7 principais perdas em equipamentos so:
. Falhas em equipamentos.
. Set-up e ajustes.
. Troca de ferramentas de corte.
. Perdas por acionamento.
. Perdas por pequenas paradas.
. Perdas por velocidade.

. Defeitos e retrabalhos.

Perdas por mo de obra:

. Perdas por controle: so perdas decorrentes do tempo de espera (materiais,
ferramentas, instrues, etc.) geralmente ocasionadas por problemas administrativos.
. Perdas por movimento: aquelas relacionadas a burocracia e aes que no
agregam valor de trabalho.
. Perdas por desorganizao da linha: resultantes da m organizao da linha
ou da situao de uma nica pessoa manipulando mais de um equipamento ao mesmo
tempo.
. Perdas por falhas logsticas:

tempo gasto com trabalhos de transporte,

deslocamento, etc. executados por aqueles que as atribuies no incluem estas funes.
. Perdas por medies e ajustes: tempo gasto com ajustes freqentes,
executados como medida preventiva contra a ocorrncia de produtos defeituosos.
Perdas com materiais, moldes, gabaritos, ferramentas e energia:
. Perdas de energia: perda com energia (eltrica, gs, combustveis) aplicada
que no utilizada no processo (desperdcio).
. Perdas com moldes, ferramentas e gabaritos: so constitudas por despesas
adicionais para substituio ou reparo de moldes, ferramentas e gabaritos decorrentes de
quebra ou desgaste de utilizao.
. Perdas por rendimento: resultante do mal uso da matria prima (diferena
entre o peso da matria prima utilizada e o peso do produto acabado.

Perdas crnicas
So decorrentes da falta de confiabilidade dos equipamentos. A sua eliminao
apresenta srias dificuldades, mesmo com a aplicao de medidas defensivas.

resoluo destas perdas exigem medidas inovadoras bastante diferentes das

convencionais. Como so decorrentes de causas diversificadas e de difcil deteco, a
relao entre a causa e efeito costuma ser obscura, dificultando as medidas defensivas
adequadas. Mesmo que a causa real da perda seja nica, ela pode ser atribuda a vrios
fatores. Para resolve-las preciso tomar medidas defensivas para todas as possveis
causas (causa simples, causas mltiplas e causas mltiplas compostas).
A eliminao das perdas crnicas exige:

1. Analise dos fenmenos (anlise PM).

2. Estudo dos possveis fatores (anlise PM).
3. Detectar todos os fatores causadores de defeitos:
-

Solucionar os problemas causadores de defeitos.

Estudar as condies em que os equipamentos devem estar.

Dar importncia as falhas nfimas.

Prevenir defeitos.

Falhas nfimas
So inconvenincias de difcil deteco, cuja contribuio na gerao de defeitos
ou falhas no considerada de grande vulto. Por exemplo: poeira, manchas, pequenas
folgas, etc. A tendncia, nas operaes dirias, que se preste ateno somente em
defeitos graves e nas medidas para combate-los. Entretanto, so os pequenos defeitos
os maiores causadores de defeitos crnicos e falhas em equipamentos.
A primeira razo para prioridade de soluo de falhas nfimas que o acumulo
destas falhas causam perda de rendimento.

A segunda razo a necessidade de

restringir as causas possveis, facilitando assim as solues de defeitos crnicos. A

terceira razo que com a correo nos estgios iniciais, evita-se que se transformem
em problemas graves.
Para eliminar as falhas nfimas:
1. Anlise baseada em princpios e regras.
-

Revisar a anlise do fenmeno, verificando princpios e regras bsicas.

Observar a situao com ateno, prestando ateno aos defeitos passveis de

negligncia.

2. No se fixar na taxa de contribuio.

-

No se fixar na proporo de contribuio para o defeito (a importncia dos

defeitos leves ser reduzida).

Selecionar aspectos cujas contribuies sejam duvidosas sob o ponto de vista

terico, independentemente de idias pr-concebidas.

Quebra Zero
A quebra ou falha a interrupo das funes de um equipamento ou
componentes, geralmente proveniente de erros humanos. Desta forma, as quebras s

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podem diminuir quando ocorrem mudanas de mentalidade e atitudes de todos os

operadores que trabalham com o equipamento.
O ponto de partida para se atingir quebra zero o descarte do conceito de que as
quebras so inevitveis e adotar o conceito que os equipamentos podem ser protegidos.
Se possvel detectar quebras antes que elas ocorram, possvel evit-las atravs de
medidas preventivas.
Na grande maioria dos casos, as razes das quebras so desconhecidas at que
elas ocorram, por isso so chamadas de defeitos latentes. O princpio bsico para
obteno da quebra zero a completa identificao destes defeitos.
Os defeitos latentes so formados por fatores como poeira, manchas, desgastes,
corroso, rachaduras, afrouxamentos, vazamentos, deformao, deslocamentos,
anomalias relacionadas a temperatura, vibrao e rudos.
Existem dois tipos de defeitos latentes:
a) Defeitos fsicos:
Que podem passar desapercebidos.
. Detectveis somente com anlises.
. No visveis devido ao mal posicionamento, instalao, poeira ou sujeira.
b) Defeitos Psicolgicos:
So devidos a falta de capacitao tcnica e conscientizao dos responsveis
pela manuteno e operao.
. Falta de interesse.
. No distingue a falha ou defeito por falta de conhecimento.
. Negligncia dos mantenedores e operadores com base em seus prprios
critrios e opinies.
Cinco medidas bsicas podem ser observadas visando a reduo de falhas:
1. Estabelecimento das condies bsicas: limpeza, lubrificao e reapertos so
itens bsicos para o funcionamento do equipamento.
2. Manuteno das condies de operao: pr-definidas por projeto e quando
operadores nestas condies so menos suscetveis a falhas.
3. Restaurao das deterioraes: mesmo operando dentro das condies os
equipamentos se deterioram.

essencial detectar e restaurar as

deterioraes antes que ocorra um problema.

4. Aperfeioamento dos pontos fracos do projeto: atravs de anlises
minuciosas deve-se descobrir estes pontos e elimina-los.
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5. Aperfeioamento do nvel de capacitao: dar treinamento aos envolvidos.

O Programa TPM
O Programa TPM composto de oito pilares de sustentao, como se v a
seguir:

MANUTENO AUTNOMA

T P M

MANUTENO PLANEJADA

MELHORIAS ESPECFICAS

EDUCAO E TREINAMENTO

MANUTENO DA QUALIDADE

CONTROLE INICIAL

TPM ADMINISTRATIVO

SEGURANA, SADE E MEIO

AMBIENTE

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1 pilar: MANUTENO AUTNOMA (Jishu Hozen)

O objetivo deste pilar a melhoria da eficincia dos equipamentos,
desenvolvendo a capacidade dos operadores para a execuo de pequenos reparos e
inspees, mantendo o processo de acordo com padres estabelecidos, antecipando-se
aos problemas potenciais.

Do meu equipamento cuido Eu

Operadores com habilidade para manuteno autnoma:
1. Capacidade para descobrir anormalidades.
2. Capacidade de tratamento e recuperao.
3. Capacidade quantitativa para definir as condies do equipamento.
4.

Capacidade de cumprir as normas para manuteno da situao (limpeza,

lubrificao e inspeo).

As etapas de implementao da M A
Etapa 0: Preparao.
Etapa 1: Limpeza e inspeo.
Etapa 2: Medidas contra fontes de sujeira e locais difceis.
Etapa 3: Elaborao dos padres provisrios de limpeza/ inspeo/ lubrificao.
Etapa 4: Inspeo geral.
Etapa 5: Inspeo autnoma.
Etapa 6: Padronizao.
Etapa 7: Efetivao do controle autnomo.
Nas etapas de 0 a 3, procura-se reduzir o tempo entre quebras atravs de:
satisfao das condies bsicas do equipamento, cumprimento das condies de uso,
restaurao das deterioraes, melhorias de pontos deficientes e elevao das
habilidades dos operadores.
A etapa 0, consiste basicamente na preparao para o incio das atividades da
MA. Dependendo das condies em que se encontram as instalaes, pode-se tomar
medidas diferentes de preparao.
Uma boa providncia a implementao da tcnica japonesa dos 5S.
O mtodo contm 5 sensos serem seguidos:
-

Senso de Utilizao (Seiri ).

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Senso de Limpeza (Seiso ).

Senso de Ordenao (Seiton ).

Senso de Sade (Seiketsu ).

Senso de Autodisciplina ( Shitsuke).

Para implementar esta tcnica deve haver um treinamento onde sero passados
conceitos bsicos de limpeza, organizao das reas de trabalho, demarcaes e
sinalizaes de equipamentos.
Iniciando-se pelo senso de utilizao, deve-se retirar do local de trabalho todo
objeto e equipamento, peas em duplicidade, ferramentas quebradas, ferramentas que
no tero utilizao imediata, guardando-as em local adequado.
A seguir vem o senso de limpeza. Para-se o equipamento e realiza-se uma
grande limpeza, cuja finalidade melhorar as condies de trabalho e melhoria do
visual. Como regras bsicas pode-se adotar: limpeza de armrios, esvaziar recipientes
de lixo, limpeza externa do equipamento, etc..
A implantao do senso de ordenao faz com que as equipes de trabalho
visualizem os ganhos com a tcnica dos 5S. Aqui deve-se demarcar o posicionamento
de bancadas, quadro de ferramentas, carrinhos de transporte, recipientes para lixo, etc.
O senso de sade visa a conservao da higiene pessoal e do local de trabalho.
O senso de autodisciplina comea a ser imposto atravs de um formulrio,
contendo os pontos necessrios implantao da tcnica, abaixo pode-se ver o
formulrio criado pelo Escritrio Tcnico da TILIBRA:
-

Se a equipe fazia auto avaliao mensal.

Se haviam reunies peridicas das equipes de trabalho para discutir a

organizao do setor.

Se eram montados planos de ao para implantao de mudanas.

Se piso, teto e paredes estavam limpos.

Se haviam vazamentos de leo, ar ou gua.

Se telefones, terminais de suprimento (energia, ar, etc.), tomadas,

disjuntores, mveis, estavam limpos e identificados.

Se havia escala de limpeza para os mveis do local de trabalho.

Se haviam poucos objetos em cima das bancadas de trabalho.

Se armrios e gavetas estavam limpos e identificados.

Se as ferramentas estavam limpas, identificadas e guardadas corretamente.

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Se recipientes de lixo eram separados por tipo e haviam responsveis pela

retirada.

Se haviam extintores e estavam identificados.

Se haviam quadros de avisos e se as informaes eram atualizadas.

Se havia organizao, o que se usava a todo momento estava prximo, o de

pouco uso guardado e o que no se usa retirado do local de trabalho.

Se as bancas estavam identificadas e colocadas em locais demarcados.

Se havia local para objetos pessoais e se os mesmos estavam organizados.

Se o local possibilita boa movimentao.

Se os carrinhos eram identificados e colocados no local adequado.

Se todos estavam com uniformes limpos e usavam crachs de identificao.

Se o sanitrio do setor era limpo e utilizvel a qualquer momento.

Tendo sido implantada a tcnica dos 5S, passa-se ento implantao da MA.

Limpeza e Inspeo: sobre o equipamento, na etapa 1, deve-se prevenir a

deteriorao forada pela poeira e por resduos, vindos da parte externa da mquina ou
proveniente do prprio processo de fabricao. Defeitos latentes devem tambm ser
identificados e eliminados, pois so ocultos e de difcil identificao.

A falta de

lubrificao ou um parafuso solto em pontos de difcil acesso, so exemplos deste tipo

de defeitos.
Nesta primeira etapa, as pessoas devem sentir os equipamentos, desenvolver
um certo envolvimento com eles.

Estimular a capacidade de detectar pequenos

problemas com o olhar, aprender sobre as funes e componentes e conhecer seus

pontos fracos. Antes de avanar para a etapa 2, deve ocorrer uma avaliao, que pode
seguir o exemplo: avaliao feita pelo grupo de trabalho avaliao do chefe de rea
avaliao da gerncia.

Quando as 3 avaliaes forem satisfatrias, o grupo de

trabalho estar apto a enfrentar a 3 etapa.

Medidas contra fontes de sujeira e locais difceis: sobre o equipamento, nesta

etapa 2, dever ser eliminada a deteriorao forada e a utilizao do controle visual na
deteco de defeitos. As pessoas envolvidas devero promover melhorias a partir dos
pontos mais prximos, raciocinar e desenvolver melhorias nos equipamentos,
desenvolver habilidades para realizar e implantar melhorias, sentir satisfao de ter

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realizado melhorias a partir de suas idias, conhecer o funcionamento do equipamento e

manter o trabalho desenvolvido na etapa anterior.
O avano nesta etapa ser facilitado se: forem verificados os fundamentos
bsicos de limpeza, cronometragem do tempo de execuo da limpeza na etapa 1,
determinados os pontos causadores de sujeira, melhorar acesso as reas de difcil
acesso, estabelecer padro provisrio para os formulrios de verificao de limpeza e
definir os itens a serem inspecionados.

Algumas atitudes devem ser tomadas, tais

como: estabelecimento de padres temporrios, diagnstico da causa da sujeira

encontrada, encontrar mais de uma soluo para combate dos problemas, conseguir a
participao de todos, determinar intervalo entre limpezas e realizar limpeza e
lubrificao segundo os padres estabelecidos para a mquina.

Elaborao dos padres provisrios de limpeza/lubrificao e inspeo: aqui

na etapa 3, sobre o equipamento, devero ser

observados trs requisitos bsicos:

limpeza, lubrificao e inspeo (ajustes); a eliminao da deteriorao forada para que

os equipamentos trabalhem na condio de desgaste normal; executar manuteno de
qualidade no equipamento. As pessoas da equipe devero: decidir em cima de suas
prprias observaes, entender o seu papel, estabelecer seus padres e entender a
importncia da lubrificao. O avano nesta etapa ocorrer se a equipe: entender as
condies necessrias e as condies satisfatrias de trabalho; aplicar mtodos corretos
de lubrificao, tais como: locais de lubrificao, tipos de lubrificantes, mtodo de
aplicao, quantidade correta a ser aplicada, etc.; criar etiqueta de lubrificao, aprovar
(a manuteno), os padres determinados pela operao e indicar com clareza a rotina
de limpeza/ lubrificao/inspeo. As atitudes a serem tomadas nesta etapa sero:
estudo da teoria da lubrificao, estruturar a equipe de lubrificao, incorporao da
lubrificao ao padro de limpeza provisrio, criar controle visual de lubrificao/
inspeo de fcil realizao, estabelecimento de padro de limpeza/lubrificao/
inspeo, criar folha de rotina que possibilite procedimentos segundo o padro e
procurar reduzir o tempo de trabalho (medindo o tempo de observao das condies
bsicas de trabalho).

Inspeo geral: aqui o equipamento ser restaurado atravs de inspees gerais

do exterior e do aperfeioamento da confiabilidade; KAIZEN* das reas difceis para

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inspees e providenciar correes; fazer com que as inspees sejam rotineiras e

eficientes.
*KAIZEN: prtica de melhorias contnuas, obtidas por pequenas mudanas nos
processos existentes, atravs da criatividade das pessoas que trabalham com o
equipamento. Normalmente tornam o ambiente de trabalho melhor e no requerem
investimentos ou apenas pequenos dispndios.

As pessoas devem: familiarizar-se com os mtodos de inspeo; compreender

funes e mecanismos dos equipamentos; utilizar-se dos dados coletados e ser
participativas nas reunies; utilizar-se das atividades Kaizen e entender a importncia da
educao para a comunicao.

Para avanar nesta etapa 4, devem: adquirir

conhecimentos e capacitao atravs dos manuais de verificaes; diagnosticar e reparar

pequenos defeitos atravs da inspeo geral e preparar padro experimental para
inspeo autnoma. Para tanto as atitudes a serem tomadas so: compreenso das
estruturas e das funes dos produtos; compreender regras de garantia de qualidade;
definir ferramentas (gabaritos, medidores, etc.) para garantir a qualidade imposta ao
produto; preparao de material didtico para qualificao em inspeo geral;
implementao de qualificao de lideres; acompanhamento de cursos de qualificao;
preparao dos manuais de verificao.
Inspeo autnoma: na inspeo autnoma o operador capacitado para
detectar os problemas antes que ocorram. O alvo desta etapa a implementao da
inspeo atravs do manual de padres de inspeo. Devem ser bem definidas as
atribuies de inspees da manuteno e da operao. As inspees devem ser
realizadas diariamente e dez pontos importantes devem ser observados:
1. Deve ser realizada dentro de perodos pr-determinados (por exemplo em
etapas de 5 minutos) e os itens a serem verificados devem ser controlados
em relao a carga e a necessidade, com a diviso de um processo, se
necessrio.
2. Deve-se adotar medidas que permitam inspees visuais e fceis.
3. As ferramentas e mtodos de inspeo devem ser usados de forma criativa.
4. A localizao e os itens inspecionados devem ser claramente indicados.
5. A inspeo deve ser feita de forma confivel, sem a ajuda de formulrio de
verificao.
6. As pessoas devem ser treinadas especificamente para inspees.
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7. Os operrios da produo devem receber treinamento para que possam

executar a inspeo autnoma.
8. Os operrios devem aprender o porque da necessidade da inspeo, o que
acontece se ela no for feita e o que acontece quando surgem condies
anormais.
9. A preveno da deteriorao deve receber nfase maior do que a inspeo.
Durante a inspeo, retire a sujeira e a poeira e aperte imediatamente o que
estiver solto.

10. A importncia da deteco precoce de problemas deve sempre ser ressaltada.

Padronizao: essa etapa visa a organizao, a ordem e a efetivao do controle
de manuteno atravs de padronizao. As principais atividades desta etapa so: a
reviso dos itens a serem controlados no local de trabalho e a reviso do controle feito
visualmente. O ponto importante nesta etapa a realizao e a ordem em termos gerais,
tanto no aspecto fsico como no administrativo.

Controle autnomo: At aqui nesta ltima etapa, foram atribudas as

qualificaes necessrias ao operador.

Desta maneira o operador dever ter a

capacidade de trabalhar com espirito de autonomia. O principal item desta etapa a

utilizao das habilidades adquiridas nas etapas anteriores, para analisar-se os dados
sobre quebra/falha, tcnicas de melhorias e aumento de eficincia do equipamento e
capacitao tcnica para pequenos ajustes.

Funes da Manuteno na Manuteno Autnoma:

Basicamente a rea de manuteno ter como funo dar suporte operao para
a implementao da MA. Os pontos bsicos a serem considerados so:
-

Reparo das deterioraes.

Eliminao das causas de deteriorao forada.

Reparo das deterioraes:

Quando inicia-se as atividades de TPM em um equipamento, os operadores
encontraro diversos defeitos que devero ser identificados por etiquetas, uma forma de

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18

identificar o defeito no prprio local. Estas etiquetas so geralmente divididas em duas

classes e identificadas por cores diferentes:
. Etiquetas vermelhas: defeitos encontrados pelo operador e que ele no tem
condies para solucionar.
. Etiquetas azuis: defeitos encontrados pelo operador e por ele solucionados.
Na primeira etiquetagem realizada no equipamento, o nmero de etiquetas
vermelhas muito superior ao nmero de azuis.

Percebe-se ento que muitas

intervenes poderiam ser realizadas pelo operador, porm este no tem condies
tcnicas para realiza-las, portanto necessita ser treinado para reverso do quadro.
Trs so as providncias bsicas a serem tomadas pela manuteno, visando
apoiar o reparo das deterioraes:
1. Ao rpida na resoluo das etiquetas vermelhas.
2. Elaborao de lies ponto a ponto.
3. Treinar operadores em pontos bsicos de manuteno/lubrificao.

1. Ao rpida na resoluo das etiquetas vermelhas:

A meta a ser atingida de pelo menos 90% das etiquetas vermelhas resolvidas
pelo departamento de manuteno. Em muitos casos os defeitos so de difcil soluo
ou requerem um grande tempo para soluo. Estes defeitos podem ser solucionados
atravs do planejamento de solues das etiquetas pendentes. Neste plano deve estar
claro: Qual o problema, quem ser responsvel pela soluo, como ser resolvido e
quando ser resolvido. O envolvimento da produo aqui fundamental pois o reparo
exigir a parada da mquina.

2. Lies ponto a ponto:

uma forma de transmitir conhecimento atravs de pequenas informaes.
Deve ser transmitida de tal forma que qualquer pessoa possa entende-la e aplic-la
lendo-a.
Basicamente para se executar uma lio ponto a ponto, deve-se observar:
-

No ter medo, pois voc capaz de executa-la.

Na medida do possvel utilizar-se de desenhos, figuras ou fotos (facilita).

Deve ser manuscrita, no se preocupar com digitao.

Deve ser resumida porm compreensvel.

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19

Devem ser de pequenas partes da mquina (correia, engrenagens, etc.), lies

grandes traro problemas na execuo.

Fazer lies de defeitos encontrados, descrevendo o procedimento correto,

um novo procedimento...., e as idias implantadas.

3. Treinar operadores em pontos bsicos de manuteno:

A maioria dos defeitos encontrados nas mquinas so conseqncia do acmulo
de pequenas causas.

Entre elas a falta de conhecimento dos operadores do

funcionamento e da manuteno da mquina grande. Sendo assim, a manuteno

dever proporcionar treinamento prtico/terico de elementos bsicos aos operadores.
Para executar este trabalho, deve-se seguir os seguintes itens:
-

O que o elemento? (nome).

Para que serve?

Como funciona?

Onde usado?

O que pode provocar problemas neste elemento?

Como evitar os problemas?

Esta estrutura dever conter os elementos mecnicos/eltricos/eletrnicos e as

respectivas lies ponto a ponto.

Exemplos de alguns deste elementos bsicos:

rolamentos, engrenagens, correias, parafusos, sensores, vlvulas, etc.

Este treinamento deve evoluir com a MA e tratar dos assuntos de acordo com a
necessidade apresentada. O objetivo treinar operadores para pequenas atividades, para
que os tcnicos de manuteno faam as atividades mais nobres.

Eliminao das causas de deteriorao forada:

Na etapa 2 da MA cuida-se das fontes de sujeira e locais de difcil acesso para
limpeza lubrificao e inspeo. A manuteno quem implantar estas melhorias, que
se dividem em duas fases:
-

Aplicao de melhorias individuais nas fontes importantes.

Orientar as medidas contra as fontes atravs da MA.

Aplicao de melhorias individuais nas fontes importantes:

A manuteno dar respaldo a MA para execuo de melhorias individuais no
equipamento. Chamam-se de melhorias individuais, todas mudanas idealizadas pelos
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20

operrios implantadas no equipamento, que resultem na eliminao ou reduo de

alguma(s) das 6 grandes perdas.
As 6 grandes perdas so:
1. Falhas e quebras.
2. Tempo necessrio para troca de servios e ajustes.
3. Operao em vazio e pequenas paradas.
4. Baixa velocidade nominal do equipamento.
5. Defeitos no processo (retrabalhos).
6. Perda de produtos e de material.

Orientar as medidas contra as fontes atravs da MA.:

As medidas para a realizao de melhorias pelos operadores devem ser
orientadas pelo pessoal da manuteno. Isto pode ser feito atravs de:
-

Auxlio do levantamento das reais causas das fontes de sujeira.

Analisando e indicando os elementos e materiais corretos serem utilizados.

Auxiliando a operao no estudo de custos/benefcios das melhorias.

Auxiliando

na

implantao

de

dispositivos

que

facilitem

limpeza/lubrificao/ inspeo.
-

Sempre que for necessrio, a manuteno dever orientar os operadores.

Uma forma eficiente de se aplicar melhorias a utilizao do TPM STORY,

este formulrio dever estar afixado no quadro de atividades e sua funo incentivar e
motivar o programa.
Exemplo de TPM STORY:
1. TEMA: Melhoria das condies da transmisso aberta.
2. MOTIVO DO TEMA: Alto ndice de intervenes para limpeza e
lubrificao, o que provoca alto custo de mo de obra e lubrificantes.
3. SITUAO ATUAL E ANLISE DAS CAUSAS:
(1) O sistema utilizado aberto devido a baixa velocidade de trabalho, tendo
o sistema sido desta maneira projetado. Como o lubrificante utilizado
altamente aderente, a contaminao por poeira abrasiva, advinda do
processo alta o que causa grande desgaste nos dentes das engrenagens
mesmo aps a colocao de exaustor.
(2) A limpeza/lubrificao adotada pela MA vem sendo efetuada a cada 2
horas de trabalho ou 4 vezes ao dia, com durao mdia de 10 minutos.
(3) A cada interveno utilizado 1 litro de lubrificante.
4. CONTEDO DA MELHORIA: em uma mquina similar foi instalada um
protetor (carenagem), isolando as engrenagens do contaminante abrasivo.

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(1) O protetor provido de visor de acrlico transparente para permitir a

visualizao da camada de lubrificante nos dentes das engrenagens.
5. RESULTADOS: (da mquina similar)
(1) Desde 1998 quando foi efetuada a melhoria as intervenes passaram a
ser semanais, sem prejuzo s engrenagens.
(2) O consumo de lubrificante passou de 20 litros por semana para 1 litro por
semana.
(3) O tempo de mo de obra baixou de 3h20min para 10 min. por semana.
Pontos chaves para o sucesso da M A:
Para se obter sucesso com a MA, os 8 itens abaixo devero ser rigorosamente
seguidos:
1- Treinamento introdutrio: necessrio que se faa treinamento de todos
os envolvidos antes de iniciadas as etapas de implantao da MA, para que
compreendam o por que da implantao.
2- O trabalho propriamente dito: as atividades desenvolvidas no devem ser
vistas como espordicas. Estas atividades so do prprio trabalho.
3- Atividades de crculos: so estruturadas em torno de encarregados de
primeira linha. Quando o nmero de participantes elevado, o grupo
subdividido em sub-circulos de 5 a 6 pessoas. O encarregado participar de
um circulo liderado pelo supervisor, o supervisor participar do circulo
liderado pelo chefe de seo, o chefe participar do circulo de gerentes e os
gerentes da comisso de desenvolvimento do TPM da empresa.
4- Princpio da prtica: no deve se ater a formas e argumentos, e deve ter
como principal objetivo o fato de fazer com as prprias mos.
5- Efeitos reais: em cada etapa devem ser definidos temas e metas concretas
que correspondam ao seu objetivo desenvolvendo atividades de melhorias
que provoquem efeitos reais.
6- A prpria pessoa define o que deve ser cumprido: fazer com que as
pessoas envolvidas desenvolvam seus prprios padres de normas para as
diversas atividades de limpeza, inspeo, lubrificao, etc., e desta maneira
desenvolvam o controle autnomo das atividades.
7- Execuo rigorosa: extremamente importante a execuo rigorosa de cada
etapa. Cortar caminho, realizando as atividades de maneira incompleta, far
com que o programa seja prejudicado e no trar os resultados esperados.

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8- Segurana em primeiro lugar: a falta de segurana no justifica a pressa de

se alcanar mais rapidamente uma etapa. Mudanas no equipamento devem
obedecer as normas de segurana, em primeiro lugar.

2 pilar: MANUTENO PLANEJADA

Mentalidade tpica da produo: Eu opero, voc conserta
Manuteno X

Produo

A dificuldade da diviso de manuteno em acompanhar as inovaes dos

equipamentos, abaixam o moral do pessoal.
A chefia tem a idia de que os equipamentos podem ser descartados nos
perodos de grande desenvolvimento econmico e no tem conscincia das perdas
decorrentes da manuteno insuficiente dos equipamentos.
O resultado so equipamentos cheios de falhas crnicas e a incrementao de
pontos fracos.

Filosofia da Manuteno Planejada:

Conscientizao das perdas decorrentes das falhas de equipamentos e as
mudanas de mentalidade das divises de produo e manuteno, minimizando as
falhas e defeitos com o mnimo custo.

Funes da Produo e Manuteno:

Produo:
-

Observao das condies bsicas do equipamento (limpeza e lubrificao).

Manuteno das condies operacionais.

Restaurao das deterioraes atravs da inspeo e descobertas precoces.

Aprimoramento dos conhecimentos de operao dos equipamentos.

Manuteno:
-

Fornecimento de apoio tcnico as atividades de Manuteno Autnoma

desenvolvidas pela produo.

No omitir e garantir a restaurao de deterioraes atravs de

procedimentos de inspeo, verificao e desmontagem.

Descobrimento de falhas de projeto e esclarecimento das condies

operacionais.

Aprimoramento dos conhecimentos de manuteno.

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23

Para se manter o mximo possvel sobre controle a ocorrncia de falhas, deve-se

seguir as etapas:
1. Aumentar o MTBF ( Tempo Mdio Entre Falhas):
-

Introduo da Manuteno Autnoma.

Restaurao de deterioraes negligenciadas.

Remoo das deterioraes foradas provocadas por fadiga.

Estabelecer condies bsicas ( limpeza, lubrificao e reapertos).

Manter as condies de operao (vibrao, rudos, carga adequada).

2. Prolongar a vida til:

-

Kaizen nos pontos fracos do projeto (falta de resistncia, defeitos de

construo e processo, etc.).

Kaizen nos pontos relacionados a sobrecarga.

Seleo de peas adequadas as condies de uso.

Eliminao de falhas espordicas atravs de Kaizen nos mtodos

operacionais e de reparo.

3. Restaurao cronolgica das deterioraes s condies originais:

-

Estimativa da vida til e restaurao peridica das deterioraes.

Padronizao e execuo da manuteno peridica.

Compreenso da natureza das deterioraes internas, atravs dos 5 sentidos.

4. Previso das falhas:

-

Tcnicas de diagnsticos de equipamentos: vazamentos, rachaduras,

corroso, vibrao excessiva, deteriorao do lubrificante, afrouxamento,
medio da vibrao, medio ultra-snica, avaliao das vedaes, etc..

Estimativa e prolongamento da vida til atravs da anlise tcnica das falhas

catastrficas: anlise das superfcies quebradas, concentrao de tenso,
anlise de fadiga do material, repetio da carga, alternncia da carga.

Etapas da Manuteno Planejada

Etapa 1: Avaliao do equipamento e levantamento da situao atual.
Etapa 2: Restaurao das deterioraes e melhorias dos pontos deficientes.
Etapa 3: Estruturao do controle de informaes e de dados.
Etapa 4: Estruturao da Manuteno Preventiva.
Etapa 5: Estruturao da Manuteno Preditiva.
Etapa 6: Avaliao da Manuteno Planejada.
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Etapa 1: Avaliao do equipamento e levantamento da situao atual:

Nesta etapa deve-se avaliar o equipamento atravs de um inventrio e registrar
os resultados desta avaliao em um cadastro.
Inventrio: identificao dos elementos que compem um sistema, suas
localizaes e funes.
Quando da realizao do inventrio a seqncia estabelecida segundo a
importncia do equipamento no sistema.
O valor efetivo do equipamento caracterizado pelo estado de conservao da
mquina e pela sua eficincia.
O cadastro um registro que contm o maior nmero possvel de dados dos
equipamentos, onde so anotados dados sobre: construo, compra, origem, transporte e
armazenagem, operao e manuteno.
A partir do cadastro do equipamento chega-se ao ndice de quebras e pequenas
paradas, nmero de casos, ndice de intensidade, MTBF (mdia do tempo de bom
funcionamento), MTTR (mdia dos tempos tcnicos de reparo), custos de manuteno,
etc.
Como ltima providncia nesta etapa, deve-se estabelecer as metas pretendidas
pela manuteno e verificar o seu cumprimento atravs de indicadores e mtodos de
medio de resultados.

Etapa 2: Reparo das deterioraes e melhorias dos pontos deficientes:

So atividades de apoio Manuteno Autnoma.
Reparo das deterioraes:
1. Atendimento das etiquetas vermelhas aes rpidas de reparo e reforma.
2. Elaborao de lies ponto a ponto.
3. Criao de rea de treinamento visando a manuteno e orientar melhorias.
Cumprimento das condies bsicas:
1. Confeco e orientao de controle visual.
2. Padronizar treinamento de lubrificao e tipos de lubrificantes.
3. Treinar sobre mecanismos e funes dos equipamentos.
4. Melhorias em relao a limpeza, inspeo, lubrificao e locais de difcil
acesso.
5. Orientar elaborao de normas de inspeo e lubrificao.
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Eliminar ambientes que provocam deteriorao forada:

1. Executar melhorias individuais em pontos de relevncia.
2. Orientar medidas contra fontes atravs da MA.

Etapa 3: Estruturao do controle de informaes e de dados:

O cadastro de equipamentos talvez o item mais importante quando se trabalha
com manuteno planejada.

Este cadastro iniciado com as informaes obtidas

atravs das impresses de avaliao, a partir do inventrio. A partir da, toda e qualquer
atividade de inspeo, lubrificao, manuteno, etc., executada na mquina deve ser
registrada.

De posse destas informaes sero estabelecidas as paradas para

manuteno planejada. O nmero de fichas de controle deve ser racionalizado, ou seja,

deve-se ter o cuidado com escassez ou com excessos destes documentos. O cadastro
propriamente dito deve ser informatizado.
Ordens de servios:
Documentos atravs dos quais so requisitados os trabalhos de manuteno e
constam informaes necessrias realizao eficaz do servio. Constam da ordem de
servio:
Informaes:
- Prioridade da tarefa;
- setor responsvel pela execuo do servio;
- relato apropriado da tarefa;
- onde executar o servio;
- planejamento e tempo necessrio ao servio;
- medidas de segurana necessrias;
- avaliao do prestador de servio.
- Registro de equipamentos:
- trabalhos j realizados no equipamento;
- modificaes j realizadas no equipamento.
- Formulrio de procedimentos:
- verificaes que devem se realizadas;
- programao das intervenes;
- planejamento das intervenes.

Etapa 4: Estruturao da Manuteno Preventiva:

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26

Generalidades da Manuteno Preventiva:

Tal tipo de manuteno conhecido como "parada para manuteno" ou
"overhaul". Sabemos que as peas que se movimentam, num dispositivo qualquer, no
apresentam o mesmo desgaste em funo do tempo de funcionamento. Com isso as
mquinas exigem que sejam substitudos alguns componentes, enquanto outros
permanecem intactos. sabido, que um componente defeituoso, d origem ao fenmeno
de avalanche , ou seja, no momento que um deles apresenta uma irregularidade ou
defeito, as conseqncias so levadas a outros componentes que tambm passam a
apresentar defeitos, que por sua vez passam a outros e, desta maneira, o equipamento
sofre um processo rpido de degradao. Por este motivo faz-se um tipo de manuteno,
que calcado em dados estatsticos, procura se antecipar as avarias dos componentes,
recebendo o nome de manuteno preventiva.
Os passos para implantao da manuteno preventiva podem ser apreendidos
analisando-se os fracassos de outras fbricas neste campo do atividade.
Os programas falham por:
- Falta de apoio e interesse do gerente de produo.
- Por no convencer os departamentos de manuteno e de produo dos
benefcios proporcionados pelo sistema.
- No treinamento do pessoal responsvel pela manuteno preventiva em seus
deveres o responsabilidades.
- Na superviso desses funcionrios.
- No treinamento dos superiores.
Deve-se criar uma comisso para realizar a implantao do sistema, e deste
grupo devem fazer parte: planejadores de produo, engenheiros industriais e
engenheiros de fbrica.
De um ponto do vista restrito, a manuteno preventiva vista como uma
inspeo sistemtica e programada, que compreende: limpeza, lubrificao e servios
necessrios para manter equipamentos e prdios em condio de funcionamento.
Um programa completo comporta a programao e planejamento da substituio
de equipamentos problemticos que oneram a produo. Inclui tambm inspees que
resultaro em vistorias e recondicionamento do equipamento de produo e auxiliares.

O Programa de Manuteno Preventiva:

O programa tem duas partes distintas que devem receber ateno:
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1 - Os formulrios de procedimento.
2 - Os manuais de trabalho.
Os formulrios de procedimento so : listas de verificao, folhas de rotina,
formulrios de programao e planejamento, registros de equipamentos e relatrios de
controle. Estes so utilizados nas operaes dirias e servem para estabelecer e
organizar o trabalho. Aliados e integrados aos formulrios esto os manuais de trabalho
que compreendem: limpeza, ajustes, pequenos consertos, lubrificao e inspeo.
Listas de verificao:
So listas ou fichas que determinam os dias de inspeo, o trabalho a ser
executado e as rotinas de lubrificao.
Existem 5 classes:
1 - Mecnica
2 - Lubrificao
3 - Instrumentao
4 - Eltrica
5 - Tubulaes.
Para melhor identificao costuma-se faze-las em cores diferentes.
Juntamente com essas listas de verificao esto as de rotina onde o inspetor
anota suas verificaes.

Lubrificao:
As operaes de lubrificao ocorrem regularmente, so pr-programadas e
possuem tempo padro para execuo. Raramente so feitas com a inspeo e consistem
na colocao de leo e graxa nos pontos crticos dos equipamentos mecnicos.
O local de lubrificao sendo colorido, indica o tipo e qualidade do lubrificante a
ser utilizado, devendo os locais de estoque ter cdigo semelhante.
Fazendo-se um estudo dos leos e graxas disponveis no mercado e
padronizando-os, pode-se obter uma economia da ordem de 15 % neste setor.
Ordens de servios:
As listas de verificao so um tipo de ordem de servio. Existem outros tipos
que so necessrios para o sucesso das operaes. Devem ser escritas e conter todas as
informaes necessrias de modo que possam ser analisadas, avaliadas, medidas e

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28

controladas. So utilizadas em todas as operaes com durao superior a 15 minutos.

Reparos com menor tempo de durao devem ser executados imediatamente pelo
inspetor.
O item mais importante so os registros de equipamentos, sendo que o estudo
desses registros permitem localizar o ponto de maior incidncia de falhas e situaes de
emergncia.

Registro de equipamentos :
necessrio para detectar e prevenir emergncias, sendo parte essencial do
programa de manuteno preventiva, para que informaes importantes no sejam
perdidas.
Esses registros no devem conter todo equipamento da fbrica e sim os mais
importantes para no onerar o sistema.
O objetivo e receber informaes rpidas e precisas que servem de base para
tomada de decises. Pode ser utilizado para ajustes no plano de manuteno preventiva,
recomendar substituio de equipamento problemtico, estabelecer trabalhos e reparos
modificaes e inspees.
Implantao do programa:
O trabalhador far melhor o seu trabalho se:
- Souber o que fazer.
- Onde fazer.
- Quando fazer e
- O tempo disponvel para ser feito.
A melhor maneira implanta-lo por sees, devendo-se de incio ter o auxlio de
um inspetor bem treinado, executando-se assim a primeira implantao. A passagem da
manuteno preventiva para o resto da fbrica deve ocorrer de maneira gradual, aps o
primeiro setor estar funcionando satisfatoriamente.
importante que todas as ordens sejam dadas por escrito, devendo haver a
verificao do cumprimento dessas ordens.
O Comit de Conservao do Equipamento Industrial, elaborou um roteiro para
a realizao eficiente da conservao do equipamento, quando da passagem de
manuteno corretiva para preventiva.

Os passos visam integrar e facilitar a

conservao do equipamento.

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1 Passo - Intensificao da limpeza

Dever haver treinamento e superviso do pessoal, tendo em vista as medidas
mais simples de conservao (limpeza e lubrificao diria).
2 Passo - Superviso contnua sem plano de fbrica Superviso da manuteno, do manuseio e da segurana.
3 Passo - Introduo dos servios de lubrificao Introduo de identificao dos pontos a serem lubrificados bem como dos
dispositivos de lubrificao. Esse trabalho deve ser executado por pessoal especializado.
4 Passo - Conservao planejada das ferramentas Organizao da ferramentaria, conservando as ferramentas prontas para o
trabalho.
5 Passo - Organizao de uma seo do consertos Iniciar com alguns mecnicos e ampliar at que nenhum conserto seja executado
na rea de fabricao.
6 Passo - Incluso dos trabalhos de manuteno nos trabalhos de conserto Registrar os trabalhos executados e supervisionar as partes mais vulnerveis da
mquina.
7 Passo - Manuteno preventiva das mquinas Elaborao de um plano (atravs do arquivo de dados), com estabelecimento de
prazos para as revises.
8 Passo - Refinamento da superviso e anlise critica dos reparos Analisar ocorrncias e reparos e se necessrio orientar a aquisio de mquinas
novas.

Etapa 5: Estruturao da Manuteno Preditiva:

Generalidades da Manuteno Preditiva:
A manuteno pode ser subdividida em trs nveis distintos. O nvel I e o mais
simples e consiste em manter o equipamento funcionando. O nvel II a clssica
manuteno preventiva que consiste na substituio de peas em perodos regulares,
bem como de reparos e consertos devido a falhas e quebras inesperadas. O nvel III
consiste numa tcnica diferente, pela qual a manuteno executada no momento
adequado e antes que se processe o rompimento ou falha qualquer. Tal tcnica consiste
na

"Manuteno

Preditiva",

conhecida

internacionalmente

como

"Condition

Monitoring".
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A manuteno Preditiva tem por finalidade, estabelecer quais so os parmetros

que devem ser escolhidos num determinado tipo de mquina ou equipamento em funo
das informaes que as alteraes do tais parmetros trar, sobre o estado mecnico de
um determinado componente. Estas informaes permitiro que providncias sejam
tomadas visando evitar estragos de monta ou situaes catastrficas irreversveis.
importante considerar a necessidade de uma organizao rgida, que coordene e analise
uma srie aprecivel de inspees que so realizadas periodicamente em praticamente
todo o equipamento. O quadro a seguir apresenta alguns parmetros que podem ser
utilizados na manuteno Preditiva.
Parmetros utilizados na manuteno Preditiva.

Ensaios
no
Destrutivos

Controle
de
Presso

Anlises
de
Lubrificantes

Exame
Visual

Controle
de
Temperatura

Manuteno
Preditiva

Medidas e
Anlises de
Vibraes

Exame visual:
o mtodo mais antigo e mais utilizado nas inspees de manuteno, de fcil
aplicao e rpida execuo, no exige a utilizao de equipamentos especiais, alm de
uma simples lupa.
O primeiro passo de qualquer verificao o exame visual, podendo-se
verificar a existncia de: lascas, dobras, costuras, distores fsicas e geomtricas,
dimensionamento incorreto, aparncia inadequada, soldagem, etc..

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31

Dependendo do que se verifica, um item importantssimo da

Manuteno Preditiva, devendo ser peridico e registrado de maneira clara e precisa.
um exame complementar aos demais mtodos, sendo que um defeito detectado
por outro mtodo tem seu diagnstico confirmado ou negado pelo exame visual.
Em caso de defeito detectado pelo exame visual em que o equipamento continua
funcionando de maneira estvel, o programa de manuteno Preditiva deve ser
informado que o parmetro referente a tal defeito no est correto, devendo ser revisto
para sanar a falha do programa.
Ensaios no destrutivos:
Podem ser classificados como:
Ensaios Visuais:
Exame visual complementar
Controle dimensional.
Processos Eletromagnticos:
Ensaios com correntes parasticas.
Ensaios com partculas magnticas.
Ensaios pela perturbao do campo magntico.
Ensaio pela perturbao do campo eltrico.
Ensaio por ressonncia magntica.
Ensaios por Radiao Penetrante:
Ensaios com raios X.
Ensaios com raios Gama.
Ensaios com neutrons.
Ensaios com Energia Snica.
Ensaios ultra-snicos.
Ensaios por emisso acstica.
Ensaios por analise tonal.
Ensaios de Vazamentos.
Ensaios com Lquidos Penetrantes.
Ensaios Termogrficos.

Medidas de temperatura e de presso:

O acompanhamento contnuo da temperatura de um sistema ou equipamento
qualquer um dado importantssimo na manuteno preditiva de qualquer dispositivo.
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32

A alterao da temperatura de funcionamento de qualquer equipamento indicativo de

modificao no comportamento da maquina ou equipamento.

Por tais motivos a

temperatura devo ser levada em considerao em todo programa de manuteno, em

qualquer que seja o nvel.

A operao ou funcionamento das mquinas so

estabelecidas por uma temperatura determinada, devendo a operao ser iniciada em

marcha lenta, para que seja atingido o equilbrio trmico, sem o que, as dilataes de
alguns componentes podero trazer prejuzos aos demais componentes ou a si mesmo.
Os manuais de instrues de qualquer dispositivo costumam indicar os limites de
temperatura em que o mesmo deve operar.
Analogamente, a presso ou rarefao em diversos locais de um equipamento
constituem indicadores importantes.

As pulsaes de presso podem dar origem a

vibraes mecnicas elevadas e, com isso, a manuteno de uma presso esttica

constante, geralmente mostra um equipamento operando em boas condies.

Anlises de leos lubrificantes:

As anlises de leos lubrificantes possibilitam importantes informaes
manuteno. O leo lubrificante pode ter as suas caractersticas originais alteradas por
contaminantes internos e externos mquina. Por sua vez estes contaminantes podem
ser de natureza qumica (oxidao) ou oriundos do prprio funcionamento da mquina
(combustveis, elementos metlicos, etc.). A anlise criteriosa dos resultados dos testes
traro revelaes e concluses importantes para a manuteno do equipamento e do
prprio leo lubrificante. A troca prematura de uma carga de leo contaminada, evitar
danos mecnicos ao equipamento, por outro lado, a constatao do bom estado do leo
operando com tempo acima do previsto para a troca, proporcionar considervel
economia de lubrificantes.

Vibrao e nvel de rudo:

Como tcnica de manuteno preditiva ou mtodo de verificao do estado de
um componente ou de uma pea qualquer, o assunto relativamente recente, sendo os
primeiros trabalhos referentes ao assunto publicados no final da dcada de cinqenta.
Entretanto as vibraes assim como o rudo, existiam bem antes desta poca. 0 rudo
sempre foi usado como indicador de irregularidade ou mal funcionamento.

Todos

conhecem o barulho de um motor fundido ou a vibrao provocada por um eixo torto.

Por este motivo o diagnostico atravs do barulho e/ou vibrao havia no passado,
32

33

embora de maneira latente.

Quando o barulho por si s indica o defeito, geralmente j

muito tarde para qualquer providncia.

Etapa 6: Avaliao da Manuteno Planejada:
Deve-se avaliar todas as etapas anteriores.
Avaliao do aumento da confiabilidade: casos de quebras e pequenas paradas,
MTBF, ndice de freqncia, etc..
Avaliao da mantenabilidade: ndice de manuteno preventiva, ndice de
manuteno preditiva, ndice de manuteno corretiva, etc.
Avaliao da reduo de custos de manuteno.

Os pilares da implantao da Manuteno Planejada:

-

Apoio e orientao s atividades Jishu-Hozen (manuteno autnoma).

Atividades para alcance de quebra zero.

Criao de estrutura para manuteno planejada (sistema, padro,

planejamento, controle e informaes de manuteno).

Controle de lubrificao.

Controle de peas sobressalentes.

Controle de custos da manuteno.

Pesquisas sobre a manuteno preventiva.

Aprimoramento das tcnicas de manuteno.

Manuteno preditiva e tcnicas de diagnstico.

Custos da Manuteno:
Para manter o controle sobre as despesas com manuteno e obteno de
informaes eficazes, pode-se classificar os custos referentes a manuteno diria
(limpeza e ajustes, etc..), inspeo de equipamentos (irregularidades ou adequaes do
equipamento), reparos e correes, manuteno preventiva e manuteno corretiva.
Para se obter reduo dos custos da manuteno, pode-se observar os seguintes
pontos:
1. Estabelecer novo ciclo de inspees/verificaes, reduzindo as atividades da
manuteno.
-

Ampliao do ciclo devido a maior durao das peas.

Mtodo de manuteno cronolgica, baseado nas condies do equipamento.

33

34

2. Gastos com lubrificantes: se os equipamentos esto em condies normais,

as deterioraes e consumo de lubrificantes so pequenos.
3. Eliminao de tempo ocioso e perdas por transporte causadas por controles
inadequados de reparos e de peas.
4. Aprimoramento da restaurao de irregularidades: uniformizao de peas.
5. Reviso dos sobressalentes, reduo e adequao das peas em estoque.
6. Algumas peas podem ser desnecessrias ou substitudas por mais baratas.
7. Reciclagem de equipamentos e peas no utilizados, intercmbio interno de
informaes.
8. Reduzir

desperdcio

de

energia:

preveno

de

vazamentos

transbordamentos de materiais. Prevenir ociosidade.

9. Eliminao de perdas em equipamentos: reparos espordicos, recuperar
perdas de rendimento.
Deve-se levar em conta o custo inicial para escolha do melhor sistema de
manuteno (custo do equipamento de reserva).

3 pilar: MELHORIAS ESPECFICAS

Melhoria individual (Kobetsu-Kaizen), atividade que serve para erradicar de
forma concreta as oito grandes perdas que reduzem o OEE do equipamento. Atravs da
eliminao destas perdas, melhora-se a eficincia global do equipamento.

OEE (Overall Equipment Effectiveness) = Eficincia Operacional Mxima

a utilizao plena das funes e capacidades de um equipamento.

Para

aumentarmos a eficincia, devemos trabalhar identificando e eliminando os oito fatores

principais que constituem o obstculo a eficincia. As oito grandes perdas so:
1. Perdas por falhas em equipamentos:
Este tipo de perda constitui o maior obstculo ao OEE. So classificadas em
falhas por paralisaes no funcionamento (que ocorrem inesperadamente, como um
curto circuito) e falhas por deteriorao das funes (ocorrem lentamente e a funo do
equipamento fica reduzida, como o desgaste de um pisto).
2. Perdas por set-up e ajustes:
a perda pelo tempo de paralisao necessria para uma operao de set-up,
onde os equipamentos so preparados para operaes subsequentes.
3. Perdas por troca de ferramentas de corte:

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Ocorrem quando da paralisao da linha para troca de brocas, fresas, facas, por
quebra ou perda de corte, decorrentes do trabalho ou utilizao inadequada.
4. Perdas por acionamento:
o tempo gasto para que o equipamento atinja condies ideais de
funcionamento (velocidade, temperatura, etc.).
5. Perdas por pequenas paradas e pequenos perodos de ociosidade:
a inatividade do equipamento durante pouco tempo decorrente de problemas
temporrios (parada da linha por falta de material, parada da linha por problemas de
qualidade, etc.). Deve ser eliminado pela correo do problema, voltando a operao
normal.
6. Perdas por velocidade:
Ocorre quando existe diferena entre a velocidade nominal e a velocidade real
de trabalho. Ex.: Um trem que deveria pelo projeto trafegar a 80 km/h e trafega a 50
km/h devido a problemas de segurana (dormentes podres).
7. Perdas por defeitos e retrabalhos:
Ocorre quando so constatados defeitos que requerem correo.

Embora

produtos defeituosos sejam normalmente descartados, existem os que podem ser

retrabalhados, consumindo tempo adicional de mo de obra e da mquina.
8. Perdas por desligamento:
Paralisao da linha causada por inatividade do equipamento durante a produo
para execuo de manuteno/inspeo peridicas ou programadas.

Para que serve o OE?

A partir dos dados quantitativos, possvel verificar se a utilizao do
equipamento est sendo plena e onde poderiam ser realizadas melhorias.
Como calcular o OEE?
O OEE representado por 3 termos que relacionam as 8 perdas descritas
anteriormente:
% Disponibilidade = Tempo de operao Tempo programado p/ operar.
% Desempenho = Produo real produo ideal.
% Qualidade = (produtos bons produtos defeituosos) produtos bons.
OEE = % Disponibilidade x % Desempenho x % Qualidade

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Alm das perdas que afetam diretamente o OEE, temos ainda:

Perdas que constituem obstculos eficincia de mo de obra:
-

Perdas por controle.

Perdas por falta de flexibilidade operacional.

Perdas por desorganizao das linhas de produo.

Perdas por deficincia logstica.

Perdas por medies e ajustes.

Perdas que afetam o rendimento dos materiais e energia:

-

Perdas por desperdcio de energia.

Perdas por rendimento de material.

Perdas por moldes, ferramentas e gabaritos.

O Kaizen se desenvolve em 10 etapas:

Etapa 01: Selecionar equipamento / linha / processo, como modelo:
1.1.

As linhas, processos e equipamentos onde ocorrem mais perdas e haja

possibilidade de replicao horizontal.

1.2.

Possam ser ciclonizadas com linhas, processos e equipamentos utilizados

na manuteno autnoma, quando estiverem nas etapas 1 e 2.

Etapa 02: Organizar as equipes de projeto:
2.1. Formadas por gerentes de departamentos (lderes) tendo a participao de
equipes de engenharia, produo e projetos, as quais sero atribudas responsabilidades
correspondentes a cada perda.
Etapa 03: Detectar as perdas atuais:
3.1. Detectar e confirmar perdas analisando os dados.
Etapa 04: Definir as metas e o tema Kaizen:
4.1. Definio do tema Kaizen com base na situao atual.
4.2. Definio de metas desafiantes introduzindo o conceito de perda zero.
4.3. Definio da equipe para cada tipo de perda.
Etapa 05: Desdobrar o plano Kaizen:
5.1.

Anlise do plano, medidas defensivas e preparao de procedimentos

para implementao.
5.2. Diagnstico efetuado pelos executivos da diviso.
Etapa 06: Desdobrar, avaliar e analisar as medidas defensivas:

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6.1.

Mapeamento dos planos Kaizen com utilizao de tcnicas de anlise,

investigao e experimentos Kaizen, avaliando o plano de trabalho.

6.2. Perseverar at que as metas sejam alcanadas.
6.3. Aprimorar o Kaizen atravs dos diagnsticos realizados.
Etapa 07: Implementar o Kaizen:
7.1. Alocar o oramento necessrio e implementar o Kaizen.
Etapa 08: Confirmar os efeitos:
8.1. Verificar os efeitos obtidos em relao as perdas aps a implementao do
Kaizen.
Etapa 09: Evitar recorrncias:
9.1. Confeccionar padres para procedimentos de produo, trabalho, compras e
manuteno.
9.2. Preparar o manual destinado a replicao horizontal.
Etapa 10: Replicar na horizontal:
10.1. Replicar horizontalmente em outras linhas, processos ou equipamentos
similares.
10.2. Dar partida nas atividades junto aos outros modelos.
*Replicar = Discutir com argumentao.
Para a implantao das melhorias individuais (Kaizen), utiliza-se 3 importantes
ferramentas: o mtodo dos sete passos, a anlise PM e a anlise de porqus.

1. Mtodo dos sete passos:

Consiste em:
1. Definio da misso / objetivos.
2. Anlise da situao atual.
3. Anlise das causas dos problemas.
4. Anlise das solues dos problemas.
5. Resultados obtidos com a melhor soluo.
6. Padronizao.
7. Planos futuros.

2. Anlise PM:
um dos mais eficientes meios de conduo de medidas contra quebra/falhas.

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Para que as perdas crnicas atinjam nvel zero, necessrio que se analise
fisicamente o mecanismo do fenmeno, extraindo todas as informaes relacionadas
com o equipamento, o pessoal, o material e os mtodos empregados. Este raciocnio de
anlise dos fatores a anlise PM. A expresso PM significa anlise fsica (Physical)
do fenmeno (Phenomenon), extraindo-se a inicial P das palavras em ingls e a inicial
M das palavras mecanismo (Mechanism), mquina (Machine), pessoal (Men), material
(Material) e mtodo (Method).
O mtodo da anlise PM desenvolvido em oito etapas:
Etapa 1: Esclarecer o fenmeno:
Deve-se avaliar o fenmeno da maneira como surge, suas condies, suas partes
afetadas, suas diferenas entre os tipos de mquinas, etc., estabelecendo um padro para
cada camada ou grupo de mquinas.
Etapa 2: Analisar fisicamente o fenmeno:
necessrio a anlise sob o ponto de vista fsico, realizando diversos exames
para identificar o tipo de ocorrncia.
Etapa 3: Identificar as condies em que ocorre o fenmeno:
Examina-se em que casos ocorrem as condies, necessrio listar sem falhas
todos os casos que possam provocar a ocorrncia do fenmeno.
Etapa 4: Listar cada fator de causa:
Listar tudo a respeito de cada condio existente, raciocinando sobre os fatores
que possam ter relao causa/efeito com o equipamento, material e pessoal, sem
considerar o grau de influncia.
Etapa 5: Avaliar o perfil ideal:
Estabelecer a avaliao do perfil ideal para cada fator de causas, tornando
possvel a realizao de uma avaliao eficiente e a deteco de falhas nos estudos at
ento realizados.
Etapa 6: Analisar o mtodo de pesquisa:
Analisa-se de forma concreta o mtodo de pesquisa, de medio, os limites, para
identificar as inconvenincias de cada fator.
Etapa 7: Identificar os pontos de inconvenincias:
De acordo com o mtodo de pesquisa, levanta-se os pontos de inconvenincias
referentes a cada fator ou causa, verificando como est o perfil ideal e as falhas nfimas.
Etapa 8: Levantar sugestes de melhoria:
Este levantamento baseado nas inconvenincias detectadas.
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* A anlise PM eficaz quando se pretende reduzir o ndice de defeitos de 0,5%

para 0%. Em casos de ndice bastante elevado, entre 5% e 10%, mais produtivo
aplicar o mtodo de melhoria tradicional, a anlise dos porqus?.

Ex.: Anlise PM: medidas contra pequenas paradas de uma mquina automtica.
Fenmeno
Ponto de
Condies de
Relao com o
vista
ocorrncia
equipamento e o material
Fsico
1. Parada decorrente da Reduo da 1. Deformao 1.1. Deformao da pea
atuao do dispositivo fora
de da prpria pea 1.2. Diferena na pea
de deteco
suco
2. Falhas no 2.1.Baixa intensidade de
Falha na suco do
funcionamento vcuo
bocal de vcuo
do sistema de 2.2. Variao na
vcuo
intensidade de vcuo
3. Infiltrao de 2.3. Falha na sincronizao
ar
pela 3.1. Desgaste do bocal de
superfcie
de suco
contato
3.2.
Desgaste
no
4.
dispositivo de alimentao
Desalinhamento da pea
do eixo
3.3. Falha no ordenamento
da pea na alimentao
3.4. Falhas no contato
4.1. Desalinhamento do
bocal de suco e do
dispositivo de alimentao
4.2. Folga no bocal de
suco
4.3.
Desvio
no
posicionamento devido a
vibrao
3. Anlise dos porqus:
Esta anlise tem como objetivo encontrar as causas primrias de defeitos e falhas
atravs da resposta a cada pergunta (5 porqus) como pergunta para a prxima etapa, at
se atingir 5 etapas de porqus. No final da 5 etapa (em mdia) encontraremos a causa
mais provvel do defeito ou falha.

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40

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42

4 pilar: EDUCACO E TREINAMENTO

Este pilar do TPM tem como objetivo desenvolver novas habilidades e
conhecimentos para o pessoal da manuteno e da produo.
De acordo com a filosofia TPM, habilidade o poder de agir de forma
correta e automaticamente (sem pensar), com base em conhecimentos adquiridos
sobre todos os fenmenos e utiliza-los durante um grande perodo.
de fundamental importncia a capacitao do operador, atravs de cursos e
palestras, para que ele possa conduzir uma manuteno voluntria, sem o receio de
cometer erros.
Como o sistema TPM assentado no homem e dele depende para a obteno de
resultados efetivos, um programa de treinamento um investimento onde no se deve
economizar, pois o retorno garantido.
As habilidades so classificadas em 5 fases:
1.

No sabe: falta de conhecimento, no h compreenso total dos

princpios e regras do trabalho e do equipamento.

2.

Conhece a teoria: falta de treinamento, conhece os princpios e regras

do trabalho e equipamento, mas no consegue pratica-las.

3.

Consegue at certo ponto: falta de treinamento, age na pratica mas o

desempenho e dispersivo e no possui reprodutividade.

A causa a falta de

treinamento.
4.

Consegue com segurana: aprendeu fazendo, o grupo j aprendeu

perfeitamente.
5.

Consegue ensinar os outros: domnio perfeito, a habilidade est

totalmente dominada, consegue explicar os porqus.

Habilidades mais solicitadas dos operadores:

Os operadores devem apresentar grande habilidade no ajuste correto dos
equipamentos e no desempenho das seguintes funes:
- Identificar e aprimorar fontes de fuguai. (pequenos defeitos).
Entender que limpeza inspeo.
-

Entender as funes e mecanismos do equipamento e encontrar causas

do problema.

Conseguir diagnosticar falhas at certo ponto.

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Entender a relao entre equipamento e qualidade do produto.

Conhecer a relao entre as caractersticas de qualidade e o equipamento.

-

Conseguir consert-lo.

Conseguir avaliar as causas das falhas e tomar atitudes de emergncia.

-

Desenvolver Kaizen individual de temas do trabalho.

Conseguir prolongar a vida do equipamento e das peas atravs de melhorias

constantes.
Habilidades procuradas no pessoal de Manuteno:
- Instruir a correta operao e manuteno diria do Equipamento.
- Saber se o funcionamento do equipamento est normal ou no.
- Analisar causas de anormalidade e implantar mtodos de restaurao corretos.
- Conseguir aumentar confiabilidade do equipamento e das peas.
-

Conseguir atingir objetivos econmicos dessas atividades.

Educao e treinamento:
A medida que o equipamento se torna cada vez mais sofisticado e adquire maior
grau de automao, atividades como segurana, poluio e racionalizao na utilizao
de energia so cada vez mais necessrias. A abordagem sistemtica e planejada destes
temas que se utilize da educao e treinamento disponveis, necessria e oportuna.
As atividades de educao e treinamento so parte de seis etapas:
1. Definir polticas bsicas de educao e treinamento.
2. Treinamento para adquirir habilidades de operao e manuteno.
3. Aprimoramento das habilidades de operao e manuteno.
4. Estabelecimento e incio do desenvolvimento e treinamento de habilidades.
5. Consolidao do ambiente de desenvolvimento voluntrio.
6. Avaliao das atividades e estudo de abordagem futura.
No deve-se esquecer que a motivao importante no treinamento e na
promoo dos indivduos.

5 pilar: Manuteno da Qualidade (Hinshitsu Hozen)

Definio: O Hinshitsu Hozen (manuteno da qualidade) compreendem
atividades que se destinam a definir condies do equipamento que excluam defeitos de
qualidade, com base no conceito de manuteno do equipamento em perfeitas condies

43

44

para que possa ser mantida a perfeita qualidade dos produtos processados.

As

condies so verificadas e medidas regularmente, para que se constate se os valores

medidos se encontram dentro dos valores padro para prevenir defeitos. A alterao de
valores medidos observada para prever as possibilidades de ocorrncia de defeitos e
para que se possam tomar medidas de combate antecipadamente.
A necessidade da manuteno da qualidade
A manuteno da qualidade do produto e a garantia da sua homogeneidade, tem
se tornado importante tarefa das atividades de produo. A introduo da automao e
economia de energia nas linhas de produo, passando a ser o trabalho no equipamento
um dos pontos centrais da produo, pois as condies das mquinas afetam
significativamente a garantia da qualidade.
Desta forma, deve-se estabelecer um sistema de garantia da qualidade atravs
das atividades de Manuteno da Qualidade, que visam abordar os problemas de
qualidade de manuteno da fbrica. A idia bsica a segurana da continuidade e o
aprimoramento de um alto nvel de qualidade atravs da manuteno efetiva dos
equipamentos.

Definio dos 4Ms que decidem a qualidade

Mo de obra, mquinas, material e mtodos. Estes quatro fatores incidem
diretamente sobre a qualidade, sendo que o objetivo bsico a transformao dos 4 Ms
em condies ideais.
Com os 4 Ms em condies ideais, pode-se aprimorar a capacidade de garantia
da qualidade at que estabilize em um nvel alto.

A partir da o gerenciamento da

Manuteno da Qualidade consiste no acompanhamento do trabalho e inspecionar os

padres que mantm as condies ideais definidas.

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4 Ms

Requisitos

Inconvenincias

- A limpeza completa?
- A lubrificao precisa?
- Porcas e parafusos esto
apertados?
Os
componentes
dos
equipamentos esto firmes?

Mquinas,
Gabaritos,
Ferramentas,
Dispositivos de
Medio

Materiais

Mtodos de
Trabalho e de
Medio

Mo de obra
Homens (moral)

- O que ocorre se as condies no forem

observadas?
- Se no for limpo, a poeira cair durante o
processo causando aderncia ou misturando
corpos estranhos e causando defeitos.
- Se no forem lubrificadas adequadamente
as mquinas no funcionaro bem e
causaro defeitos no processo.
- Vibrao provoca defeito no processo.
- Partes das mquinas soltas vibraro.
- No h arranhes ou marcas de - Arranhes causam defeitos no processo.
compresso nas peas do - Marcas de compresso causam defeitos no
gabarito?
processo.
- No h arranhes ou marcas de - Desgaste causa defeitos no processo.
compresso nas peas novas?
- No h desgaste ou lascas nas
peas do gabarito?
- Utiliza-se as ferramentas - Se ferramentas corretas no forem
adequadas?
utilizadas os parafusos no podero ser
- As ferramentas de corte esto apertados corretamente causando defeitos
reguladas corretamente?
no processo.
- As ferramentas de corte no - Posicionamento incorreto da ferramenta
esto desgastadas?
de corte causa defeito no processo.
- Ferramentas de corte desgastadas causam
defeitos no processo.
- As sondas dos medidores no - A poeira nas sondas causar erros na
contem sujeira?
medio.
- Os medidores funcionam bem? - Se no funcionam bem ocorrero erros.
- Os medidores esto calibrados? - Se no esto calibrados ocorrero erros.
(1) a qualidade dos materiais que afeta a qualidade do processo?
- Os materiais esto isentos de arranhes ou poeira acumulada?
- A composio e textura do material estvel?
- A dureza do material estvel?
(2) A qualidade do processo anterior afeta a qualidade do processo?
- Produtos usinados anteriormente esto isentos de arranho e poeira?
(1)So as condies do processo que produzem boa qualidade?
- Os ajustes de rotao e velocidade de alimentao esto corretos?
- As condies estabelecidas so seguidas?
- Os ajustes de temperatura esto bons? So seguidos?
- Os ajustes de presso e taxa de vazo esto bons?
(2) Os mtodos de trabalho so corretos?
- As medidas de presso so feitas adequadamente?
- H especificaes de medio para os dispositivos? So seguidas?
(2) Os mtodos de medio esto corretos?
- As medidas so feitas sem erros de paralaxe?
- So utilizados os medidores de presso corretos?
- Foram preparadas especificaes de medio para os instrumentos? So
Seguidas?
A moral aqui mencionada refere-se a vontade de executar e de aprimorar a
qualidade atravs de forte conscientizao do problema. Uma preocupao
com os pequenos defeitos que prejudiquem a qualidade e a determinao de
resolve-los a qualquer custo.
- O propsito de sempre seguir os padres produzir qualidade.
- Forte conscientizao para excluir pontos de fuguai.

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46

Condies preliminares para a Manuteno da Qualidade.

a) Eliminao da deteriorao forada:
A deteriorao forada altera a preciso do equipamento.
b) Conhecimento do equipamento por todos os funcionrios:
Todos os chefes, operadores e supervisores devem conhecer o equipamento,
visando atingir zero defeitos e para decises rpidas e certas para defeitos que possam
aparecer.
c) Zero falhas no equipamento:
d) Projeto de Manuteno de novos produtos e equipamentos:
importante construir produtos e equipamentos que no gerem defeitos desde
os primeiros estgios.

Dez etapas para a Manuteno da Qualidade

Etapa 1: Confirmao do estado atual.
O estado atual verificado para que se tenham pontos de referncia e metas para
a manuteno da qualidade. Quatro pontos principais devem ser confirmados nesta
etapa:
a) Padres de qualidade e valores caractersticos.
b) Fluxograma do processo da unidade para a construo da qualidade.
c) Pesquisa e estratificao das condies de defeitos de qualidade e fenmenos
d) Estabelecimento de metas e preparao do programa de implementao das
atividades.
Etapa 2: Pesquisa dos processos que geram defeitos.
Determinar quais processos geram defeitos que obstruem a qualidade.
Etapa 3: Pesquisa e anlise das condies da fbrica.
Quais materiais, energia, equipamentos, mtodos ou verificaes eliminam
defeitos, examinando-se desenhos, padres, linhas e produtos, usando-se as condies
de 4 Ms para temas chave. Essas condies so julgadas e os pontos defeituosos so
extrados, caso as condies no atendam os padres.
Etapa 4: Estudar medidas de combate de Fuguais.
Os pontos de fuguai das condies da etapa 3 so relacionados para cada
processo da unidade para um estudo das medidas de combate. Se as medidas antifuguai puderem ser tomadas imediatamente, as pessoas encarregadas delas so
selecionadas para implantar o Kaizen.
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Etapa 5: Analisar as condies para produtos no defeituosos que no esto

confirmadas.
Se as medidas imediatas de combate ao fuguai adotadas na etapa 4 no podem
ocorrer, analisa-se a lista de defeitos atravs de outras tcnicas tais como: anlise PM,
FMEA (failure mode and effect analysis) modo de falha e anlise de efeitos, etc.
Etapa 6: Melhorar Kaizen de defeitos.
Implanta-se o Kaizen atravs das medidas de combate ao fuguai na etapa 5. Os
resultados devem ser avaliados um determinado tempo, verificando se as
caractersticas de qualidade definidas foram satisfeitas.
Etapa 7: Definir as condies da fbrica.
As condies e padres que impedem os defeitos da fbrica obtidos na etapa 3
so novamente examinados.
Etapa 8: Aprimorar mtodo de verificao.
As condies da fbrica definidas na etapa 7 devem ser tomadas e
inspecionadas. Alguns itens de verificao devem ser reforados:
a) Reforo de itens de verificao de preciso esttica.
b) Reforo dos itens de verificao de preciso dinmica.
Etapa 9: Decidir o valor do padro de verificao.
Etapa 10: Revisar o padro.
Determinar se as condies de cada um dos padres que evitam defeitos esto
sendo mantidas.

6 pilar: CONTROLE INICIAL

Definio: Conjunto de atividades que visam a reduo das perdas do perodo
entre o desenvolvimento do produto e o incio da produo plena e a consecuo do
efetivo desenvolvimento do produto e investimentos em equipamentos para atingir o
incio vertical da produo plena.
Trata-se de consolidar toda a sistemtica para levantamento das inconvenincias,
imperfeies e incorporao de melhorias, mesmo em mquinas novas e atravs dos
conhecimentos adquiridos, tornar-se apto a elaborar novos projetos onde vigorem os
conceitos PM (Preveno da Manuteno), o que resultar em mquinas com quebra /
falhas Zero.

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48

Controle inicial do Produto e Equipamento

Produto

Pesquisa de mercado
- Pode ser vendido

Equipamento

Desenvolvimento do
produto

Planejamento do
equipamento

Produto de uso fcil

Produto no causa
defeitos

Controle de produo
inicial
Incio da produo

Custo do Ciclo de Vida (CCV Life Cycle Cost)

O TPM objetiva alcanar o mximo rendimento operacional global das
mquinas, o que significa minimizar o CCV.
O CCV o custo total gerado no processo de projeto, desenvolvimento,
produo, operao, manuteno e apoio.
O CCV praticamente imutvel aps a concluso do projeto, pois cerca de 95%
dos elementos ou fatores das mquinas so de natureza permanente. Isto significa que o
homem pode contribuir com apenas 5% na promoo de inovaes.
Os custos que compem o CCV so:
-

Custo com compras (pesquisa e desenvolvimento / produo).

Custo do treinamento.

Custo de testes, apoio e equipamento.

Custo de servios (pessoal).

Custo de apoio logstico (suprimentos e transporte).

Custo de transporte e manuseio.

Custo das dependncias fsicas e equipamentos.

Custo de substituio e refugo.

Custo de informaes tcnicas.

48

49

A administrao inicial das mquinas fundamental para possibilitar um projeto

PM (Preveno da Manuteno). A aquisio de uma mquina dever ser baseada no
s em fatores econmicos e financeiros, mas tambm segundo a performance
operacional e as informaes sobre a Preveno da Manuteno e Controle Inicial.
Infelizmente nem sempre os equipamentos trazem estas informaes.

Exemplo de implementao de atividade de controle inicial

Ano/
Ms
Etapa

Julho de 95

1996

1997

Etapas 1 e 2

1998

Etapa 3

Setembro de 99
Etapa 4

Pesquisa, compreenso do estado atual

Anlise de fluxo de negcios.
Identificao de problemas no trabalho.
Esclarecimento das funes de funes.
Remoo dos problemas, programa de
Aprimoramento do estudo

Controle de fluxo
inicial radical

Atividades de Controle de Fluxo Inicial

Construo do sistema de controle do

fluxo inicial.
Preparao do diagrama de blocos para controle
de fluxo inicial.
Estabelecimento de critrios de controle de fluxo
Inicial.

Treinamento de
depurao do
sistema

Construo do sistema de gerenciamento

de problemas.

Coleta de utilizao de informaes de

MP

Estabelecimento de critrios de gerenciamento

.coleo de Know-how de projeto.
de problemas e realizao das atividades.
. reviso/preparao dos padres tcnicos.
Preparao de diagramas do sistema de
. Extrao de fuguai de informaes de
gerenciamento de problemas.
depurao.
Preparao de folhas de problemas.
. Informaes de Man. corretiva de rotina.
Abertura dos mercados (manh, tarde e especiais).
. Manuteno e confiabilidade de
informaes
Padronizao de medidas para preveno de fuguai sobre produtos e mquinas entregues.
recorrncias.
. Informaes Kaizen em Jishu-Hozen e
Kobtesu-Kaizen.
Tecnologia de
anlise aprimorada
FMEA
Listas de verificao.
Anlise PM.
Aprimoramento do projeto
MP
Aprimoramento da tecnologia de projeto.
Projeto de alto nvel de confiabilidade e de
condies de manuteno.
Projeto de reduo de custos.

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50

Atividades do controle inicial:

Os seguintes procedimentos so recomendados para incio das atividades de
controle inicial de produtos e equipamentos:
1. Pesquisa e analise da situao atual:
Definir o fluxo atual de trabalho do controle inicial e isolar os seus problemas.
2. Estabelecer o sistema de controle inicial:
Construir um novo sistema estabelecendo o que o controle inicial deve cumprir
baseado nos problemas identificados na primeira etapa.
3. Depurao e treinamento do novo sistema:
Estabelecer modelos para homogeneizar e aprimorar o sistema e implantar
atividades.
4. Utilizao completa e fixao do sistema:
-

Utilizao completa do novo sistema.

Aprimoramento da otimizao do CCV (custo do ciclo de vida) e utilizao

das informaes em projeto PM (Preveno da Manuteno) como controle
inicial.

7 pilar: TPM ADMINISTRATIVO

O TPM no escritrio:
O que o setor administrativo tem a ver com o programa TPM, se no utiliza-se
de equipamentos de produo?
Alm do aprimoramento do trabalho administrativo, eliminando-se desperdcio e
perdas geradas pelo trabalho de escritrio, necessrio que todas as atividades
organizacionais sejam eficientes. Os resultados concretos devem ser alcanados como
contribuio para o gerenciamento da empresa.
Dois itens devem ser considerados como misso do escritrio nas atividades
TPM:
1. O que deve ser feito como apoio das atividades TPM da produo e de
outros departamentos?
2. Quais tarefas devem ser desenvolvidas e como devem ser resolvidas para se
obter eficincia no departamento?

50

51

Vendas e marketing: Servio aos clientes e departamento de produo; captar

o padro especificaes; receber pedidos que possam ser manufaturados facilmente;
desenvolvimento e manuteno da clientela.
Desenvolvimento e projeto: Servio aos clientes e departamento de produo;
projeto de produto que possa ser vendido; erro zero de projeto; minimizar o tempo para
entrada em produo.
Desenvolvimento e projeto: Servio aos clientes e departamento de produo;
projeto de produto que possa ser vendido; erro zero de projeto; minimizar o tempo para
entrada em produo.
As atividades TPM no escritrio.
a) Atingir resultados concretos:
Evitar que no escritrio sejam apenas criados sistemas de informaes e manuais
de trabalho. No TPM busca-se resultados.
b) Lidar com o escritrio como uma fbrica:
O escritrio a fabrica que recebe informaes que entram como matria prima,
e saem processadas em forma de decises a serem cumpridas (ordens de servios),
relatrios de inspeo ou relatrios gerenciais. O produto deve ser de alta qualidade, ou
seja, informaes precisas e corretas.

A qualidade das informaes assegurada

quando o processo de produo de informaes visvel e de fcil diagnstico.

c) Aplicar tcnicas TPM para equipamentos no escritrio:
Considerando-se os procedimentos burocrticos como equipamentos, aplica-se o
Jishu Hozen (Manuteno Autnoma), implantao etapa por etapa, Kobetsu Kaizen e o
projeto do sistema.
d) Definir o setor e estabelecer metas:
A viso enfoca as funes bsicas do trabalho que deve ser alcanada por um
setor, com base na abordagem do gerenciamento da empresa.
A misso define o que deve ser feito para se alcanar os objetivos de trabalho,
segundo a viso.
As atividades TPM devem ser implantadas segundo a orientao da viso e da
misso do setor.
e) Implantar com base em 3 pilares:
1. Kobetsu Kaizen no setor e entre os setores:
Deve-se selecionar o trabalho que produza mais efeitos Kaizen e implementar o
Kobetsu Kaizen para elinar perdas, entre os setores envolvidos. Para isso forma-se
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52

equipe de trabalho com o pessoal administrativo e os gerentes dos departamentos

envolvidos.
2. Atividades Jishu Hozen para escritrio:
Esta etapa deve ser desenvolvida sob dois aspectos:
- Melhoria da qualidade do trabalho de escritrio, atravs do aumento da eficcia
e estabelecimento de cultura de economia no desempenho do trabalho.
- Gerar, no escritrio, um ambiente de trabalho que procure aprimorar e manter a
eficincia e eliminar as presses.
3. Educao e Treinamento:
A promoo da excelncia pessoal na habilidade de processar informaes um
fator importantssimo para as empresas.

O estabelecimento de um sistema de

treinamento por posto e posio, padres para aquisio do conhecimento e habilidades

necessrias e a criao de manual de treinamento, devem ser observados.

Etapas da Manuteno Autnoma no Escritrio:

Etapa 1 Limpeza inicial.
Impressos e documentos individuais so organizados na mesa de cada pessoa.
Os arquivos individuais passam a ser compartilhados, melhorando o ambiente de
trabalho.
Etapa 2 Identificao de problemas.
Os problemas so aqueles que corrigidos trazem melhoria do fluxo de trabalho,
eliminao de documentos, relatrios suprfluos e retrabalho. As anlises utilizadas so:
a) Anlise de funo:
Explicitar os objetivos, papeis e funes, captando os seguintes pontos:
Trabalho;
Objetivo;
Documentos;
Freqncia;
Tempo de processamento;
Facilidade e
Percepo de Kaizen.
b) Anlise horas-homem:
Medir quantitativamente o trabalho atual e identificar problemas para alcanar
Kaizen.
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c) Anlise de fluxo:
Cada integrante coopera com a preparao de um fluxograma de trabalho e do
seu trabalho, procurando produzir fluxos visveis.

O exame destes documentos

possibilita a identificao de problemas, como trabalho que requeira muito tempo ou

tarefas que causem fluxo complexo, para aplicao do Kaizen.
Etapa 3 Medidas de Kaizen:
O Kaizen delineado com o objetivo de reduzir ou eliminar a estagnao do
fluxo de trabalho.

Devem ser estabelecidas metas e cronogramas para os efeitos

Kaizen.
Etapa 4 Padronizao:
Aqui deve ocorrer a padronizao das melhorias obtidas e o treinamento dos
funcionrios.
Etapa 5 Atividades de trabalho e gerenciamento autnomo:
A partir do treinamento, o aprimoramento das habilidades individuais deve ser
contnuo, levando a capacidade individual de realizao do trabalho e seu auto
gerenciamento.

Atividades de melhoria individual:

So dois mtodos para aplicao do Kobetsu Kaizen. O primeiro consiste em
abordar as vrias perdas atravs do exame do estado atual e elimin-las. O outro
mtodo consiste em estabelecer um esboo do escritrio ideal e tentar alcana-lo atravs
de um projeto. Problemas departamentais e empresariais so solucionados atravs de
atividades Kaizen.

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MA (Jishu Hozen) no setor administrativo

Etapa
Etapa
1

Etapa
2

Etapa
3

Etapa
4

Etapa
5

Atividade
Limpeza
inicial

Descrio da Atividade
Limpeza geral dos documentos
(mesas,
prateleiras,
armrios,
arquivos, etc.).
Limpar a sujeira, poeira e manchas.
Restaurar os fuguai e defeitos.
Organizao de artigos, documentos e
papeis.
Criar e manter lista de verificao dos
arquivos, regras e padres, etc.

Trabalho de Preparar tabela para identificao de

identificao problemas.
de problemas Analisar as funes do trabalho.
Preparar tabela de desenvolvimento da
funo / trabalho de identificao de
problemas.
Analisar as informaes e o fluxo de
trabalho.
Criar um fluxograma.
Medidas de Estudar a disperso e centralizao do
Kaizen dos trabalho.
problemas. Rever e melhorar a disposio do
escritrio.

Objetivos
Remover
todos
os
artigos
desnecessrios.
Criar ambientes de trabalho claros e
limpos.
Criar documentos definidos e claros.
Eliminar arquivos pessoais e em
duplicata.
Reduzir volume de armazenagem.
Conhecer a importncia da limpeza.
Treinar olhos e conscientizao de
ordem e organizao.
Conscientizao da observncia de
regulamentos.
Definir o trabalho dos setores e dos
indivduos e identificar problemas.
Treinar pessoas que podem Ter viso
funcional.
Identificao
dos
problemas do trabalho.
Captar o fluxo de informaes e o
negocio dos setores e indivduos e
identificao de problemas.

Rever e estudar a diviso do trabalho,

as responsabilidades e autoridade.
Melhorar a eficincia na prtica do
trabalho de escritrio.
Aprimorar a fora do Kaizen.
Padronizao Rever e repassar as especificaes de Levar as pessoas a conhecerem o
trabalho.
trabalho, atravs da padronizao e
Rever os arquivsos.
automao do escritrio.
Traduzir o trabalho em regulamentos e Implantao do controle visual.
manuais.
Promover as Promover atividades de Kaizen Fixar as atividades de Kaizen.
atividades de atravs de gerenciamento autnomo.
gerenciamento autnomo.

8 pilar: SEGURANCA, SADE E MEIO AMBIENTE

O principal objetivo desse pilar acidente zero, alm de proporcionar um
sistema que garanta a preservao da sade e bem estar dos funcionrios e do meio
ambiente.
O cuidado da sade individual de cada pessoa deve ser exigido e possibilitado
pela empresa. Este cuidado far com que as faltas por motivo de doena diminuam
consideravelmente.

O treinamento e esclarecimento do cuidado com a sade e

composto de dez regras bsicas:

1. Fazer um check-up (exame mdico) geral a cada ano.
2. No fumar.
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3. Tomar bebida alcolica com moderao.

4. Controlar as calorias consumidas.
5. Controlar o nvel de colesterol.
6. Entender os valores nutricionais dos alimentos.
7. Gozar frias e Ter atividades de lazer.
8. Saber controlar as presses dirias.
9. Praticar esporte.
10. Ter noo da sua limitao fsica.

A segurana pode ser melhorada consideravelmente quando alm da atuao da

CIPA a manuteno e a produo tambm se preocupem com este fator. A seguir
dado um exemplo de verificao do estado de segurana feito pela manuteno/
operao.

1. Tampas, corrimos, etc.

. As tampas para evitar espalhamento de resduos, refrigerantes, etc. esto afixadas?
. As unidades giratrias e deslizantes esto protegidas com tampas de segurana em
bom estado?
. O equipamento de levantamento ou andaimes esto disponveis no momento da
inspeo, ajuste ou lubrificao?
. As instalaes de segurana (cercas, corrimos, batentes, etc.) esto sem danos?
. As passagens elevadas com mais de dois metros esto equipadas com tiras
traseiras?
. H corrimos em vota de assoalhos e aberturas?
2.

Pontos Perigosos
. A iluminao de inspeo est instalada dentro do poo, etc.?
. H lugares escorregadios ou diferena de nvel no assoalho de trabalho?
. Ocorre entupimento ou emperramento em instalaes de transporte, como calhas e
transportadores?
. H perigo de objetos caindo?
. H perigo de contato com peas superaquecidas e sofrer queimaduras?

3. Trabalhabilidade
. O local de boto de partida, alavanca de operao e painis de operao so
apropriados?
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. H alavancas ou manivelas pesadas?

. O peso do equipamento claramente indicado?
4. Equipamento de segurana
. As instalaes de preveno de incndio funcionam satisfatoriamente?
. As funes de parada de emergncia do equipamento esto normais?
. H algum boto ou circuito de operao que possa causar operao errada?
. As campainhas de alarme, lmpadas de aviso e chaves de limite operam normalmente?
5. Sinais de perigo e segurana
. Os sinais de gs de alta presso, objetos perigosos e substncias qumicas esto
corretamente indicados?
. Os sinais de cuidado com substncias txicas e perigosas esto completamente
instalados?
. Limites de velocidade e placas de indicao para veculos esto instalados?
. Sinais indicando alta voltagem esto mostrados?
6. Segurana de passagens
. As passagens de segurana e reas de trabalho so adequadamente distintas uma
da outra?
. H cercas apropriadas que separem o local de armazenagem de leo, graxa e
cilindros de gases de solda de outras reas?

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Referncias bibliogrficas:
MIRSHAWKA, V.

Manuteno Preditiva: Caminho para Zero Defeitos.

So

Paulo: Makron Books do Brasil Editora Ltda. , 1991, 318 p.

MIRSHAWKA, V. e OLMEDO. N. L. Manuteno: Combate aos Custos da no
Eficcia. A vez do Brasil.

So Paulo: Makron Books do Brasil Editora Ltda.,

1993, 373 p.
MIRSHAWKA, V. e OLMEDO. N. L. TPM a Moda Brasileira.

So Paulo: Makron

Books do Brasil Editora Ltda., 1994, 329 p.

NAKAZATO, K. Manuteno Planejada em TPM. In: XXIV Evento Internacional de
TPM, 1997, So Paulo, p. 105.
NEPOMUCENO, L. X. Manuteno Preditiva em Instalaes Industriais. So
Paulo: Editora Edgard Blucher Ltda, 1985, 521 p.
SHINOTSUKA, S. In: VI Curso Internacional Formao de Instrutores TPM Japan
Institute of Plant Maintenance. So Paulo, 1998, p. 536.
SILVA, F. R. Implantao da Manuteno Autnoma, Dentro do Conceito de
TPM, em uma Linha de Fabricao de Cadernos. Bauru: FE UNESP, 1999,
59 p. Monografia de Especializao em Engenharia de Produo.
TAKAHASHI, Y. e OSADA, T. TPM / MPT Manuteno Produtiva Total. 1 ed.
So Paulo: Instituto IMAN, 1993, 322 p.

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Cenpro
Curso de Especializao em
Engenharia de Produo

Manuteno Produtiva Total (TPM)

Prof. Dr. Marcos Roberto Bormio

Junho de 2000

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