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Conceitos bsicos de motivao. In: Robbins, Stephen. Comportamento organizacional. Stephen P.

Robbins ; traduo
tcnica Reynaldo Marcondes. - 11. ed. - So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

CAPTULO

Conceitos bsicos
de motivao
Depois de ler este captulo, voc ser capaz de:
';G

1)[;.vCv=1::

1. Entender o processo da motivao.


2 . Descrever a hierarquia das necessidades, de Maslow.
3 . Com parar a Teoria X com a Teoria Y
4. Diferenciar os fatores motivacionais dos fatores higinicos.
5 . Listar as caractersticas que os indivduos de alto desempenho
preferem em seu trabalho.
6. Resumir os tipos de metas que m elhoram o desempenho.
7 . Explicar o m odelo de caractersticas do trabalho.
8. Com preender o impacto da sub-recompensa dos funcionrios.
9 . Esclarecer os relacionamento bsicos conforme a teoria da
expectativa.
1 0 . Explicar como as teorias contemporneas sobre motivao se
com plem entam mutuam ente.

que motiva Melissa Hurt (na foto), uma


executiva financeira regional da empresa

de software FormScape? Sua primeira

resposta " o dinheiro" corrobora


aquilo que a maioria de ns acredita ser a motivao
bsica no trabalho. Mas depois de pensar um pouco
melhor, Melissa percebe claramente que no se trata

apenas de dinheiro. A flexibilidade, por exemplo,


muito importante para ela. Na realidade, esta uma
das razes pelas quais ela escolheu a rea de vendas.
"Trabalhar com vendas me d a oportunidade de jogar
golfe, de ir academia e de sair para alm oar com
meus amigos. como gerenciar seu prprio negcio
voc um empreendedor. H metas para atingir e,
quando isto feito, voc pode tirar um tem po de folga
que no vai prejudicar ningum ."1

132

C o m p o rt a m e n t o O rg a n iz a c io n a l

O comentrio de Melissa Hurt ilustra a complexidade


da motivao. Ainda que a maioria de ns espere ser
remunerada pelo trabalho, o dinheiro em si raramente
o suficiente para m anter altos nveis de esforo e

ser um emprego muito bem estruturado e previsvel,


ou tarefas desafiadoras, oportunidade de aprendizado
ou de promoo, reconhecimento, status, um chefe
apoiador, pouca demanda de trabalho ou ainda colegas

dedicao. No caso de Melissa, a flexibilidade de seus

simpticos. O que motiva Melissa Hurt pode no

horrios extrem am ente importante. Para outros, pode

motivar voc, nem eu.

.... mm M/m n o a
A ] motivao um dos assuntos mais pesquisados no estudo do com portam ento organizacional.2 U m a das
\ J L \ : razes dessa popularidade foi revelada p o r um a recente pesquisa do Instituto Gallup, que descobriu que
l V a m aioria dos trabalhadores norte-am ericanos 55 p o r cento, para sermos exatos no tem qualquer
entusiasm o com seu trabalho.3 Evidentem ente, isto indica a existncia de um problem a, pelo m enos nos Estados
Unidos. Mas a b oa notcia que toda essa pesquisa nos oferece m uitas idias de com o m elhorar a motivao dos
trabalhadores. Neste captulo e no prxim o, vamos exam inar os conceitos bsicos de motivao, discutir diversas
teorias a respeito, oferecer um m odelo de integrao entre as m elhores delas e m ostrar com o elaborar program as
eficazes de motivao.

Definindo motivao
O que motivao? Talvez seja m elhor com ear falando sobre o que no motivao. Muitas pessoas entendem , incorretam ente, que a motivao um trao pessoal ou seja, alguns tm e outros no. Na vida prtica, os
executivos pouco experientes freq en tem en te rotulam seus funcionrios desmotivados com o preguiosos. Este
rtulo presum e que o indivduo sem pre preguioso ou desmotivado. Nosso conhecim ento sobre motivao nos
diz que isto no verdade. O que sabemos que a motivao o resultado da interao do indivduo com a situao. Obviamente, as pessoas diferem quanto s suas tendncias motivacionais bsicas. Mas o m esm o aluno que
acha m uito difcil ler um livro tcnico p o r mais de 20 m inutos capaz de devorar um a edio de H arry Potter
durante um a tarde. Para esse estudante, a m udana n a motivao causada pela situao. Assim, tenha em m ente,
enquanto analisamos a motivao, que seu nvel varia tanto entre os indivduos com o em apenas um nico indivduo, dependendo da situao.
Vamos definir motivao com o o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos
de um a pessoa para o alcance de um a d eterm inada m eta.4 Em bora a motivao, de m aneira geral, se relacione
ao esforo para atingir qualquer objetivo, vamos reduzir nosso foco nos objetivos organizacionais para refletir nosso
interesse especfico no com portam ento relacionado ao trabalho.
Os trs elem entos-chave em nossa definio so intensidade, direo e persistncia. Intensidade se refere a
quanto esforo a pessoa despende. Este o elem ento a que mais nos referim os quando falamos de motivao.
C ontudo, a intensidade no capaz de levar a resultados favorveis, a m enos que seja conduzida em um a direo
que beneficie a organizao.
P ortanto, precisam os considerar a qualidade do esforo, tanto quanto sua intensidade. O tipo de esforo que
devemos buscar aquele que vai em direo aos objetivos da organizao e que so coerentes com eles. Finalm ente, a motivao tem um a dim enso de persistncia. Esta um a m edida de quanto tem po um a pessoa consegue
m anter seu esforo. Os indivduos motivados se m antm n a realizao da tarefa at que seus objetivos sejam atingidos.

Antigas teorias sobre motivao


A dcada de 1950 foi um p erodo frutfero para o desenvolvim ento de conceitos sobre motivao. Trs teorias
especficas foram form uladas. Em bora sejam hoje m uito questionveis em term os de sua validade, essas teorias
provavelm ente ainda so as explicaes mais conhecidas sobre a motivao dos trabalhadores. Elas so conhecidas com o a hierarquia das necessidades, as Teorias X e Y e a teoria de dois fatores. Como voc ver no decorrer
deste captulo, outras explicaes mais vlidas sobre a motivao foram elaboradas desde aquela poca, mas devemos conhecer as teorias antigas por, pelo m enos, duas razes: (1) elas representam os fundam entos sobre os quais
as teorias m odernas se desenvolveram, e (2) alguns executivos ainda utilizam esses conceitos e sua term inologia
p ara explicar a motivao de seus funcionrios.

CAPTULO 6

C o n ce ito s bsicos de m o t iv a o

133

Teoria da hierarquia das necessidades


Podem os afirm ar que a mais conhecida teoria sobre motivao , provavelm ente, a hierarquia das necessidades, de A braham Maslow.5 Segundo este autor, d en tro de cada ser hum ano existe um a hierarquia de cinco categorias de necessidades. So elas:
1.
2.
3.
4.

Fisiolgica: inclui fom e, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo.


Segurana: inclui segurana e proteo contra danos fsicos e em ocionais.
Social, inclui afeio, aceitao, amizade e sensao de p erte n cer a um grupo.
Estima-, inclui fatores internos de estima, com o respeito prprio, realizao e autonom ia; e fatores externos de
estima, com o status, reconhecim ento e ateno.
5. Auto-realizao: a inteno de tornar-se tudo aquilo que se capaz de ser; inclui crescim ento, alcance do seu
p rprio potencial e autodesenvolvim ento.

N a m edida em que cada um a destas necessidades atendida, a prxim a torna-se a dom inante. Como m ostra
o Q uadro 6-1, o indivduo move-se para o topo da hierarquia, apresentada em form a de pirm ide. Do pon to de
vista da motivao, esta teoria sugere que, em bora jam ais um a necessidade possa ser satisfeita com pletam ente,
um a necessidade substancialm ente satisfeita extingue a motivao. Assim, de acordo com a teoria de Maslow, para
m otivar algum preciso saber em que nvel da h ierarquia a pessoa se en contra no m om ento e focar a satisfao
naquele nvel ou no p atam ar im ediatam ente superior.
Maslow separou as cinco categorias de necessidades em patam ares mais altos e mais baixos. As necessidades
fisiolgicas e de segurana so descritas com o necessidades de nvel mais baixo e aquelas relacionadas auto-realizao so cham adas de necessidades de nvel mais alto. A diferenciao entre estes dois nveis parte d a premissa
de que as necessidades de nvel mais alto so satisfeitas in tern am en te (dentro do indivduo) enquanto as de nvel
mais baixo so satisfeitas quase sem pre externam ente (atravs de coisas com o rem unerao, acordos sindicais e
perm anncia no em p reg o ).
A teoria das necessidades de Maslow receb eu am plo reco n h ecim en to , especialm ente p o r p arte de executivos form ados n a prtica. Isto p o d e ser atrib u d o lgica intuitiva da teo ria e facilidade que ela oferece para
a com preenso. Infelizm ente, co ntudo, as pesquisas no validam , de m an eira geral, a teoria. Maslow no fornece com provao em prica substancial e vrios outros estudos que buscaram validar a teoria no conseguiram
e n c o n tra r em basam ento p ara ela.6
As antigas teorias, especialm ente aquelas intuitivam ente lgicas, parecem no m o rrer facilm ente. Em bora a
hierarquia das necessidades e sua term inologia perm aneam populares entre os executivos, existe pouco embasam ento p ara afirm ar que as necessidades so organizadas de acordo com as dim enses propostas p o r Maslow, ou
que um a necessidade atendida ativa um m ovim ento em direo a um novo nvel de necessidade.7

Teoria X e teoriaY
Douglas M cGregor props duas vises distintas do ser hum ano: um a basicam ente negativa, cham ada de Teoria
X; e outra basicam ente positiva, cham ada de Teoria Y.8 Depois de observar a form a com o os executivos tratavam
seus funcionrios, M cGregor concluiu que a viso que os executivos tm da natureza dos seres hum anos se baseia
em certos agrupam entos de premissas e que eles tendem a m oldar seu p r p rio com portam ento em relao aos
funcionrios conform e este conjunto de premissas.

r
QUADRO 6 - 1

Hierarquia das Necessidades, de Maslow

.Auto-';.
realizao
Estima

Social

'/

*
X

Fisiolgica

Fonte: A. H. Maslow, M otivation a n d personality, 3 ed., R. D. Fragere J. Fadiman (orgs.) 1997. A d a ptad o com permisso da Pearson Education, Inc., Upper
Salle River, N ew Jersey.

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C o m p o r t a m e n t o O rg a n iz a c io n a l

Sob a Teoria X, as quatro premissas dos executivos so:


1. Os funcionrios no gostam de trabalhar p o r sua prp ria natureza e tentaro evitar o trabalho sem pre que
possvel.
2. Como eles no gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou am eaados com punies para que
atinjam as metas.
3. Os funcionrios evitam responsabilidades e buscam orientao form al sem pre que possvel.
4. A m aioria dos trabalhadores coloca a segurana acim a de todos os fatores associados ao trabalho e m ostra
pouca ambio.
Em contraste com essas vises negativas, M cGregor lista as quatro premissas positivas, sob a cham ada Teoria Y:
1.
2.
3.
4.

Os funcionrios podem achar o trabalho algo to natural quanto descansar ou se divertir.


As pessoas dem onstraro auto-orientao e autocontrole se estiverem com prom etidas com os objetivos.
A pessoa m ediana capaz de ap ren d er a aceitar, ou at a buscar, a responsabilidade.
A capacidade de tom ar decises inovadoras pode ser enco n trada em qualquer pessoa e no privilgio exclusivo dos que esto em posies hierarquicam ente supeiores.

Quais so as im plicaes m otivacionais da anlise de M cGregor? A resposta pod e ser m elhor expressa pela
estrutura apresentada p o r Maslow. A Teoria X parte da prem issa de que as necessidades de nvel mais baixo dom inam os indivduos; a Teoria Y, de que as necessidades de nvel mais alto so as dom inantes. McGregor, pessoalm ente, acreditava que as premissas da Teoria Y eram mais vlidas que as da Teoria X. Para m axim izar a motivao
dos funcionrios, props idias com o a do processo decisrio participativo, a das tarefas desafiadoras e de m uita
responsabilidade e a de um bom relacionam ento de grupo.
Infelizm ente, no existem evidncias de que as premissas de am bas as teorias sejam vlidas, nem de que a
aceitao das premissas da Teoria Y e a alterao do com portam ento individual de acordo com ela resultem em
um funcionrio mais motivado. Como ficar mais claro adiante, neste captulo, ambas as teorias podem ser apropriadas em um a dada situao.

A teoria de dois fatores


A teoria de dois fatores (algumas vezes tam bm cham ada de teoria da higiene-motivao) foi proposta pelo psiclogo Frederick H erzberg.9 Com a crena de que a relao de um a pessoa com seu trabalho bsica, e de que
essa atitude pode determ inar o seu sucesso ou fracasso, H erzberg investigou a questo: o que as pessoas desejam
do trabalho?. Ele p ediu s pessoas que descrevessem, em detalhes, situaes em que elas se sentiram excepcionalm ente bem ou mal a respeito de seu trabalho. As respostas foram , ento, tabuladas e categorizadas.

MOTWDNPA
"As pessoas so naturalmente preguiosas"
Esta afirmao falsa em dois aspectos. Nem todas as
pessoas so naturalmente preguiosas; e a "preguia"

mesmos funcionrios podem ser muito esforados em outras atividades fora de seu emprego. As estruturas de ne-

conseqncia mais da situao do que de uma caracterstica


individual inerente.

cessidades das pessoas so diferentes.11 Infelizmente para


os empregadores, o trabalho raramente capaz de atender
s necessidades dos indivduos. Assim, o mesmo funcio-

Se a inteno desta frase afirmar que todas as pessoas


so naturalmente preguiosas, as evidncias indicam justamente o contrrio.10 Muita gente apresenta o comportamento oposto hoje em dia so pessoas superocupadas, que
trabalham e se expem em demasia. Seja devido a motivaes externas ou internas, uma boa parte da fora de trabalho pode ser tudo, menos preguiosa.
Os executivos geralmente concluem que as pessoas so
preguiosas ao observar alguns de seus funcionrios, que
podem ter esse com portamento no trabalho. Mas esses

nrio que foge das responsabilidades no trabalho pode se


dedicar obsessivamente restaurao de um carro antigo,
ao cultivo de um jardim, a jogar boliche com maestria ou a
vender produtos da Amway nos finais de semana. Poucas
pessoas so preguiosas o tempo todo. Elas apenas diferem
em relao s atividades que mais gostam. E como o trabalho no o mais importante para todos, algumas pessoas
podem parecer preguiosas.

CAPTULO 6

C o n ce ito s bsicos de m o t iv a o

135

A partir das respostas categorizadas, H erzberg concluiu que aquelas referentes aos m om entos em que as pessoas
se sentiram bem corp o trabalho eram significativamente diferentes das referentes aos m om entos em que elas se
sentiram mal. Como se v no Q uadro 6-2, algumas caractersticas tendem a se relacionar de forma consistente com a
satisfao no trabalho, e outras, com a insatisfao. Os fatores intrnsecos com o o progresso, o reconhecim ento, a
responsabilidade e a realizao parecem estar relacionados satisfao no trabalho. Os respondentes que se sentiam bem no trabalho tendiam a atribuir estes fatores a si mesmos. Por outro lado, os insatisfeitos tendiam a indicar
fatores extrnsecos com o a superviso, a rem unerao, as polticas da em presa e as condies de trabalho.
Segundo H erzberg, os dados sugerem que o oposto da satisfao no a insatisfao, com o norm alm ente se
acredita. A elim inao das caractersticas de insatisfao de um trabalho no o torna necessariam ente satisfatrio.
Como vemos no Q uadro 6-3, H erzberg p rope que seus achados indicam a existncia de um continuum duplo: o
oposto de Satisfao No-Satisfao e o oposto de Insatisfao No-Insatisfao.
De acordo com H erzberg, os fatores que levam satisfao no trabalho so diferentes e separados daqueles
que levam insatisfao. P ortanto, os executivos que procuram elim inar os fatores que geram insatisfao podem
conseguir paz, mas no necessariam ente a motivao dos funcionrios. Eles vo apaziguar os funcionrios, e no
motiv-los. Assim, as condies em torno do trabalho, com o a qualidade da superviso, a rem unerao, as polticas
da em presa, as condies fsicas de trabalho, o relacionam ento com os outros e a segurana no em prego foram
caracterizadas p o r H erzberg com o fatores higinicos. Q uando os fatores so adequados, as pessoas no estaro
insatisfeitas, mas tam bm no estaro satisfeitas. Se quisermos motivar as pessoas para o trabalho, H erzberg sugere a
nfase nos fatores associados com o trabalho em si ou com os resultados diretos dele, com o chances de prom oo,
oportunidades de crescim ento pessoal, reconhecim ento, responsabilidade e realizao. Estas so caractersticas
que as pessoas consideram intrinsecam ente recom pensadoras.
A teoria de dois fatores tam bm tem quem a conteste.12 As crticas incluem os seguintes pontos:
1. O procedim ento utilizado p o r H erzberg lim itado p o r sua m etodologia. Q uando as coisas vo bem , as pessoas
tendem a tom ar o crdito p ara si. Caso contrrio, buscam culpar o am biente externo pelo fracasso.

QUADRO 6 2

Comparao entre Satisfeitos e Insatisfeitos


Fatores caractersticos de 1.753 eventos
no trabalho que conduziram
extrem a satisfao

Fatores caractersticos de 1.8 44


eventos no trabalho que
conduziram extrem a insatisfao

t Realizao
t Reconhecimento
....... 1 O trabalho em si
......

...... ResDonsabildade
,1 Progresso

i Crescimento
Polticas e administrao da empresa
Superviso

.......................

__ i
j

Relacionamento com o supervisor

Todos os fatores
que contribuem

Condies de trabalho

Salrio
Relacionamento com os colegas
Vida pessoal

no trabalho

mJ-

69

Status
i
50%

i
40

i
30

i
20

Segurana
i
10

Motivacionais

81

1 1 1 1
80% 60 40 20 0 20 40 60 80%

_ J

1
)

1
Higinicos |jl9
31

Relacionamento com subordinados

Todos os fatores
que contribuem
para a satisfao
no trabalho

i
10

Razo e porcentagem
i
i
i
40
20
30

i
50%

Freqncia de porcentagem

Fonte: Reproduzido com permisso da H arva rd Business Review. "Com parison o f Satisfiers and dissatisfears". Uma ilustrao de O ne more time: h ow do you
motivate employees?, de Frederick Herzberg, jan. 2003. C opyright by H arvard Business School Publishing Company. Todos os direitos reservados.

136

C o m p o r t a m e n t o O rg a n iz a c io n a l

I....................

QUADRO 6-3

...................

...................

'"

................. ~i

Comparao entre as Vises de Satisfao e Insatisfao


Viso tradicional

Satisfao

Insatisfao

Viso de Herzberg
Fatores motivacionais

|
No-satisfao

Sattsfa

Fatores higinicos
No-insatisfao

j
Insatisfao

2. A confiabilidade da m etodologia de H erzberg questionvel. Os pesquisadores precisam fazer interpretaes


e, dessa form a, po dem con tam inar os resultados in terp re tan d o u m a resposta de certa m aneira, enq u an to
o u tra resposta sem elhante interp retada de m aneira diferente.
3. No foi usada um a m edida geral p ara a satisfao. U m a pessoa pode no gostar de alguns aspectos de seu trabalho, mas continuar achando-o aceitvel.
4. A teoria inconsistente com pesquisas anteriores. A teoria de dois fatores ignora as variveis situacionais.
5. H erzberg pressupe um a relao entre satisfao e produtividade, mas a m etodologia de pesquisa utilizada
enfoca apenas a satisfao, no a produtividade. Para to rn ar esta pesquisa relevante, preciso considerar um
forte relacionam ento entre satisfao e produtividade.
Apesar de todas as crticas, a teoria de H erzberg foi am plam ente divulgada e poucos so os executivos que no
conhecem suas recom endaes. Nos ltim os 40 anos, a popularidade da verticalizao das funes para perm itir
que os funcionrios tenham mais responsabilidade no planejam ento e controle do prprio trabalho talvez possa
ser atribuda aos achados e s recom endaes de Herzberg.

Teorias contemporneas sobre a motivao


As teorias apresentadas anteriorm ente, apesar de m uito conhecidas, no resistiram a um a anlise mais detalhada. Mas n em tudo est p erdido. Existe um a srie de teorias contem p orneas que possuem um a coisa em
com um : cada um a tem um razovel grau de fundam entao vlida. Evidentem ente, isso no significa que as teorias de que vamos falar agora sejam inquestionavelm ente corretas. Ns as cham am os de teorias contem porneas
no p o rque necessariam ente tenham sido desenvolvidas recentem ente, mas p orque representam o que de mais
avanado existe atualm ente p ara explicar a motivao dos trabalhadores.

A teoria ERG
Clayton Alderfer, da Universidade de Yale, trabalhou em cima da h ierarquia das necessidades, de Maslow, para
alinh-la m elh o r com a pesquisa em prica. Esta hierarquia revisada foi cham ada de teoria ERG.13
A lderfer diz que h trs grupos de necessidades essenciais existncia, relacionam ento e crescim ento , da
a sigla ERG, em ingls.* O grupo da existncia se refere aos nossos requisitos m ateriais bsicos. Ele inclui aqueles
itens que Maslow cham ou de necessidades fisiolgicas e de segurana. O segundo grupo se refere s nossas necessidades de relacionamento o desejo de m an ter im portantes relaes interpessoais. Este desejo de status e sociabilidade precisa da interao com outras pessoas para ser atendido e pode ser com parado s necessidades sociais de
Maslow e aos com ponentes externos de sua classificao de estima. Finalm ente, A lderfer identifica as necessidades de crescimento um desejo intrnseco de desenvolvim ento pessoal. Isto inclui os com ponentes intrnsecos da
categoria estima de Maslow, bem com o as caractersticas da necessidade de auto-realizao.

* ERG = Existence, Relatedness and Growth (N. T.).

CAPTULO 6

C o nc e itos bsicos de m o tiv a o

137

De acordo com a teoria


ERG, um grupo de
necessidades essenciais
est nas necessidades
de relacionamento. Na
comunidade de aposentados
Westbury United Methodist,
os funcionrios mantm
relacionamentos interpessoais
participando habitualmente
de sesses informais de
msica com instrumentos
de percusso e teclados.
Muito populares, estas
"jam sessions" motivaram
os funcionrios a construir
equipes de trabalho e
reduziram a rotatividade em
18 por cento.

Alm de trocar cinco necessidades p o r apenas trs, em que mais a teoria desenvolvida p o r A lderfer difere
daquela de Maslow? Se com pararm os as duas, verem os que a teoria ERG dem onstra que (1) mais de um a necessidade pode estar ativa ao m esm o tem po, e, (2) se um a necessidade de nvel superior for reprim ida, o desejo de
sadsfazer outra de nvel inferior.aum entar.
A hierarquia das necessidades de Maslow segue um a rgida progresso em etapas consecutivas. A teoria ERG
no pressupe a existncia de um a hierarquia rgida, em que um a necessidade de nvel baixo ten h a de ser satisfeita substancialm ente antes se p o d er seguir adiante. U m a pessoa pode, p o r exem plo, trabalhar em seu crescim ento pessoal m esm o que necessidades de existncia ou de relacionam ento no tenham sido ainda atendidas; ou
as trs categorias podem op erar sim ultaneam ente.
A teoria ERG possui tam bm um a dim enso de frustrao-regresso. Voc deve lem brar que Maslow dizia que
um indivduo ficaria em um determ inado nvel de necessidade at que esta fosse atendida. Segundo a teoria ERG,
qu ando um a necessidade de nvel alto frustrada, cresce o desejo de aten d er a um a necessidade de nvel baixo.
A incapacidade de satisfazer a necessidade de interao social, p o r exem plo, pode aum entar o desejo de ganhar
mais dinheiro ou de ter m elhores condies de trabalho. Assim, a frustrao pode levar regresso e a um a necessidade de nvel baixo.
R esum indo, a teoria ERG argum enta, assim com o Maslow, que as necessidades de nvel baixo levam a um
desejo de satisfazer as necessidades de nvel superior; mas m ltiplas necessidades podem o p erar em conjunto
com o motivadoras e a frustrao em ten tar satisfazer um a necessidade de nvel alto pode resultar na regresso a
um a necessidade de nvel inferior.
A teoria ERG mais coerente com nosso conhecim ento das diferenas en tre os indivduos. Variveis com o
educao, antecedentes familiares e am biente cultural podem alterar a im portncia que cada grupo de necessidades tem para um a pessoa. E as evidncias que dem onstram que pessoas em culturas diferentes classificam as
necessidades de m aneiras diversas p o r exem plo, os espanhis e os japoneses colocam as necessidades sociais
antes de seus requisitos m ateriais14 so coerentes com a essa teoria.
Diversos estudos do em basam ento teoria ERG,15 mas tam bm existem evidncias de que ela no funciona
em determ inadas organizaes.16 De m aneira geral, contudo, a teoria ERG rep resenta um a verso mais vlida da
h ierarq u ia das necessidades.

Teoria das necessidades, de McClelland


Voc tem um dardo para jo g ar e cinco alvos diante de si. Cada um deles fica progressivam ente mais distante
e, conseqentem ente, mais difcil de acertar. O alvo A faclimo; fica praticam ente ao alcance da mo. Se voc
acert-lo, ganhar 2 dlares. O alvo B est um pouco mais distante, mas 80 p o r cento daqueles que tentam conseguem acert-lo. Ele paga 4 dlares. O alvo C paga 8 dlares e 50 p o r cento das pessoas conseguem atingi-lo. Poucos conseguem acertar o alvo D, que paga 16 dlares. Finalm ente, o alvo E paga 32 dlares, mas praticam ente
impossvel de ser atingido. Qual deles voc vai tentar? Se voc escolheu o C, provavelm ente algum que costum a
alcanar o que quer. Por qu? Leia a seguir.

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C o m p o r t a m e n t o O rg a n iz a c io n a l

gNf@yii NA MffiBnA
O que os trabalhadores querem?
Como mencionamos no incio deste captulo, o dinheiro
raramente o principal motivador. Isso foi confirmado por

3. Elogios. As pessoas gostam de se sentir necessrias e


de saber que seu trabalho apreciado. Mas os funcionrios

uma pesquisa recente com 1.500 trabalhadores. Aqui esto


as cinco coisas que eles consideram mais importantes no

reclamam que seus chefes muito raramente fazem isso.


4. Mais autonomia e autoridade em seu trabalho. Mais

trabalho:

autonomia e maior autoridade significam que a organizao


confia no funcionrio para agir com independncia e sem a
aprovao de outras pessoas.

1. Uma atividade em que se possa aprender alguma coisa e escolher suas atribuies. Os trabalhadores valorizam
oportunidades de aprendizagem em que possam desen-

5. Mais tempo com os chefes. Quando um chefe dedi-

volver habilidades que aumentam o seu valor no mercado.


Eles tambm querem a chance de, sempre que possvel,

ca seu tem po aos seus subordinados, est fazendo duas


coisas. Primeiro, por seu tempo ser valioso, ele demonstra

escolher suas atribuies.

reconhecimento e validao para o funcionrio. Segundo,

2. Horrio de trabalho flexvel e mais tempo livre. Os trabalhadores valorizam seu tempo e suas horas livres. A flexi-

ele oferece apoio ao escutar as reclamaes, responder as


perguntas e fornecer aconselhamento.

bilidade de horrios permite que eles equilibrem melhor as


obrigaes pessoais e as responsabilidades profissionais.

Os respondentes listaram o dinheiro como um fator importante, mas apenas depois destes itens.

Fonte: B , N e ls o n , " W h a t d o e m p l o y e e s w a n t ? ' ' A B A B a n k M a r k e t i n g , m a r o d e 2 0 0 3 , p . 9 - 1 0 . A m e r ic a n B a n k e r s A s s o c ia t io n . R e p r o d u z id o d e A B A B a n k


M a r k e t i n g c o m a u t o r iz a o . T o d o s o s d ir e i t o s r e s e r v a d o s .

A teoria das necessidades, de McClelland, foi desenvolvida p o r David M cClelland e sua equipe.17 Ela enfoca
trs necessidades: realizao, p o d er e associao. Elas so definidas da seguinte m aneira:
Necessidade de realizao: busca da excelncia, de se realizar em relao a determ inados padres, de lutar
pelo sucesso
Necessidade de poder: necessidade de fazer com que os outros se com portem de um m odo que no fariam
naturalm ente
Necessidade de associao: desejo de relacionam entos interpessoais prxim os e amigveis
Algumas pessoas parecem ter um a inclinao n atural p ara o sucesso. Elas buscam a realizao pessoal mais do
que a recom pensa pelo sucesso em si. Elas tm desejo de fazer algo m elh or ou de m odo mais eficiente do que j
foi feito no passado. Essa com pulso a necessidade de realizao (nAch).* Em sua pesquisa sobre a necessidade
de realizao, M cClelland descobriu que os grandes realizadores se destacam das outras pessoas pelo seu desejo
de fazer m elhor as coisas.18 Eles buscam situaes em que possam assum ir a responsabilidade de en co n trar solues p ara os problem as, receber rpido feedback p ara saber se esto m elho rando e estabelecer m etas m oderadam ente desafiadoras. Os grandes realizadores no so jogadores; no gostam de gan h ar p o r sorte. Eles preferem
o desafio de trabalhar em um p roblem a e aceitar a responsabilidade pessoal pelo sucesso ou fracasso, em vez de
deixar o resultado p o r conta da sorte ou da ao d e outras pessoas. Um aspecto im p o rtan te que eles evitam
tarefas que vem com o m uito fceis ou difceis demais. Isso significa que gostam de desafios com dificuldade
interm ediria.
Os grandes realizadores tm m elh o r desem penho qu ando percebem um a probabilidade de 50 p o r cento de
sucesso. Eles no gostam de situaes m uito fora de controle, pois no se sentem satisfeitos com um a realizao
cujo sucesso se d eu p o r acaso. Da m esm a form a, situaes sob m uito controle (com alta probabilidade de sucesso)
tam bm no so de seu agrado, pois no so desafiadoras. Eles preferem estabelecer m etas que os forcem um
pouco. A necessidade de p o d er (nPow) o desejo de impactar, de ter influncia e de controlar as outras pessoas. Os indivduos que tm esta necessidade em alta gostam de estar no com ando, buscam influncia sobre os
outros, preferem estar em situaes competitivas e de status e tendem a se p reo cu p ar mais com o prestgio e a
influncia do que propriam ente com o desem penho eficaz.

* nAch = need for Achievement (N. T.).


** nPow = need for Power (N. T.).

CAPTULO 6

C o n c e ito s bsicos de m o t iv a o

139

Takeshi Uchiyahada tem uma grande necessidade de realizao.


Como engenheiro-chefe da Toyota, Uchiyahada lidera a equipe de
desenvolvimento do Prius, um carro hbrido movido a eletricidade e
gasolina. Com um primeiro modelo em 1997, a Toyota provou que os
veculos hbridos so viveis. O modelo reprojetado em 2004 alcanou
um design atraente para os consumidores. A empresa planeja tornar os
prximos modelos mais poderosos e eficientes em termos mecnicos e
tambm pretende levar esta tecnologia para outros carros de sua marca.

A terceira necessidade identificada p o r McClelland a de associao


(nAff).* Ela tem recebido pouca ateno p o r parte dos pesquisadores.
Pessoas orientadas pela necessidade de associao buscam a amizade,
preferem situaes de cooperao em vez de competio e desejam relacionam entos que envolvam um alto grau de com preenso m tua.
Com base em um a g ran d e q u an tid ad e de pesquisas, possvel
fazer previses razoavelm ente bem fundam entadas sobre o relacionam ento en tre a necessidade de realizao e o desem penho n o trabalho.
Em bora m enos estudos tenham se dedicado s necessidades de p o d er
e de associao, existem alguns achados consistentes aqui tam bm .
Prim eiro, com o m ostra o Q uadro 6-4, os indivduos com alta necessidade de realizao p referem trabalhos com bastante responsabilidade, feedback e um grau m dio de riscos. Q uando estas caractersticas prevalecem , os grandes realizadores se
sentem fortem ente motivados. As evidncias m ostram , com m uita consistncia, que esses indivduos so bem-sucedidos em atividades em preendedoras, com o gerenciar o prp rio negcio ou um a unidade de negcios de um a
grande organizao.19
Segundo, um a grande necessidade de realizao no conduz, necessariam ente, a um grande desem penho
com o executivo, especialm ente nas grandes organizaes. Essas pessoas esto mais interessadas em se sair m elhor
sob o po n to de vista pessoal, e no em convencer outros a m elh orar o desem penho. V endedores com alto grau
de nAch no so necessariam ente bons gerentes de vendas, e os bons gerentes gerais de grandes em presas no
costum am ter um a alta necessidade de realizao.20
Terceiro, as necessidades de p o d er e de associao costum am estar intim am ente relacionadas ao sucesso gerencial. Os m elhores executivos tm alta necessidade de p o d er e baixa necessidade de associao.21 De fato, um a
grande motivao pelo p o d er pode ser considerada um requisito p ara a eficcia adm inistrativa.22 Evidentem ente,
o que causa e o que efeito neste caso discutvel. J foi sugerido que um a alta motivao pelo p o d er n ad a mais
do que um a funo do nvel ocupado p o r um indivduo em um a organizao hierrquica.23 Este argum ento
sustenta que, quanto mais alto o nvel alcanado p o r um a pessoa n a organizao, m aior sua motivao pelo poder.
C onseqentem ente, posies de p o d e r seriam um estm ulo motivao pelo poder.
Finalm ente, os trabalhadores tm sido treinados, com sucesso, para estim ular a sua necessidade de realizao.
Os instrutores de treinam ento tm sido m uito eficazes ao ensinar as pessoas a pensar em term os de conquistas,
vitrias e sucessos, ajudando-as a ap ren d er a agir de m aneira realizadora, preferindo situaes nas quais existam
responsabilidade pessoal, feedback e riscos m oderados. Assim, se a funo d em an d a um grand e realizador, a
em presa pode selecionar um candidato com alto grau de nAch ou desenvolver seu p rprio candidato p o r meio
de treinam ento para a realizao.24

QUADRO 6-4

Adequao entre os Realizadores e seu Trabalho


^ Responsabilidade pessoal |
Grandes realizadores
preferem trabalhos f-------
que ofeream

....................... ^
Feedback
|
....

Riscos moderados

* nAff = need for Affiliation (N.T.).

,,,, ,,

jj

140

C o m p o r t a m e n t o O rg a n iz a c io n a l

Teoria da avaliao cognitiva


estranho, diz Mareia. Com ecei a trabalhar n a H um ane Society com o voluntria. Eu trabalhava 15 horas
p o r sem ana ajudando as pessoas a ad otar um bicho de estimao. E adorava trabalhar. Ento, h trs meses, eles
m e contrataram em p erodo integral, pagando 11 dlares p o r hora. Fao a m esm a coisa que fazia antes. Mas no
estou achando mais to divertido.
Existe um a explicao para a reao de Mareia. E a cham ada teoria da avaliao cognitiva, que p rope que
a introduo de recom pensas externas, com o pagam ento, p ara trabalhos que eram anteriorm ente gratificantes
apenas pelo seu contedo, tende a reduzir a motivao.25 A teoria da avaliao cognitiva foi m uito pesquisada e
diversos estudos lhe deram em basam ento.26 Como veremos, as principais im plicaes desta teoria se relacionam
form a cm o as pessoas so rem uneradas nas organizaes.
Historicam ente, os tericos da motivao tm partido da premissa de que, no geral as motivaes intrnsecas
com o realizao, responsabilidade e com petncia so indep endentes dos m otivadores extrnsecos com o
alta rem unerao, prom oes, boas relaes com a superviso e condies agradveis de trabalho. O u seja, o estm ulo de um no afetaria o outro. Mas a teoria da avaliao cognitiva sugere outra coisa. Ela sustenta que, quando
a organizao usa recom pensas externas para prem iar desem penhos superiores, as recom pensas internas, que
resultam de o indivduo fazer o que gosta, so reduzidas. Em outras palavras, quando a recom pensa externa
dada a um indivduo pelo fato de ele ter realizado um a tarefa interessante, isso causa um a queda no interesse que
ele tem pela tarefa em si.
Por que isso acontece? A explicao popular que a pessoa experim enta um a p erda de controle sobre o prprio
com portam ento, o que dim inui a motivao intrnseca que existia. Alm disto, a eliminao da recom pensa externa
pode m udar de um a explicao externa para um a interna a m aneira com o o indivduo v o motivo para realizar um a determ inada tarefa. Se voc l um rom ance p or sem ana porque seu professor de literatura m andou, atribui
o fato de estar lendo a um a causa externa. C ontudo, se voc, depois de encerrado o curso, continuar a ler a cada
sem ana um livro, estar inclinado a dizer: devo gostar de rom ances j que continuo a ler um livro p o r semana!.
Se a teoria da avaliao cognitiva for vlida, ela deve ter grandes implicaes para as prticas gerenciais. Um a
verdade evidente h anos entre os especialistas em rem unerao que, para que o pagam ento e outras recompensas
externas funcionem como motivadores eficazes, eles precisam ser contingentes ao desem penho do indivduo. Mas,
segundo os tericos da avaliao cognitiva, isto apenas reduziria a satisfao interna do indivduo ao realizar seu trabalho. Substitumos um estmulo interno p or um externo. Na verdade, se a teoria da avaliao cognitiva estiver correta,
faria sentido tom ar a rem unerao no contingente ao desem penho para evitar a reduo da motivao intrnseca.
M encionam os que a teoria da avaliao cognitiva recebeu suporte de diversos estudos. Mas tam bm tem recebido algumas crticas, especialm ente no que diz respeito m etodologia utilizada nesses estudos 27 e interp retao de seus resultados.28 Com o esta teoria est nos dias de hoje? Poderam os afirm ar que, quando as organizaes
utilizam m otivadores externos com o rem unerao e prom oes p ara estim ular o desem penho de seus funcionrios, isto feito em detrim ento do interesse e da motivao intrnsecos ao trabalho que realizado? A resposta
no sim plesm ente um sim ou um no.
Em bora seja necessria mais pesquisa para esclarecer algumas das ambigidades existentes, as evidncias apontam para a concluso de que a interdependncia entre as recom pensas intrnsecas e extrnsecas um fenm eno
real.29 C ontudo, seu im pacto sobre a motivao no trabalho, em com parao com a motivao em geral, pode ser
consideravelm ente m en o r do que se pensava. Prim eiro, m uitos dos estudos sobre o tem a foram realizados com
estudantes, e no com profissionais rem unerados de empresas. Os pesquisadores observaram o que acontecia com o
com portam ento do estudante quando um a recom pensa externa era eliminada. Isso pode ser m uito interessante, mas
no representa a situao do trabalho na organizao. Nessa situao, quando a recom pensa externa eliminada,
significa geralm ente que o indivduo j no faz parte da empresa. Segundo, as evidncias indicam que nveis m uito
altos de motivao intrnseca so extrem am ente resistentes ao im pacto redutor das recompensas externas.30 Mesmo
que um trabalho seja interessante, existem fortes norm as para a rem unerao externa.31 No outro extrem o, no caso
das tarefas desagradveis, o pagam ento externo parece aum entar a motivao intrnseca.32 Portanto, a teoria tem
um a aplicabilidade limitada nas organizaes porque a m aioria dos cargos de nvel mais baixo no suficientemente
gratificante para despertar um alto interesse intrnseco e muitas das posies executivas e especializadas oferecem
recom pensas intrnsecas. A teoria da avaliao cognitiva pode ter relevncia para as funes que se encontram na
hierarquia interm ediria das organizaes nem desagradveis demais nem extrem am ente interessantes.

Teoria da fixao de objetivos


Gene Broadwater, tcnico do time de cross-country da Escola Secundria de H am ilton, disse a seus liderados,
antes do incio da corrida final do cam peonato, as seguintes palavras: Cada um de vocs est apto fisicamente.
Agora, saiam e dem o m elhor de si. N ingum po de p ed ir mais do que isto a vocs.

CAPTULO 6

C o nce it os bsicos de m o t iv a o

141
1

QUADRO 6 - 5

Fonte: W all Street Journal, 8 fev. 1995. Reproduzido com autorizao de Cartoon Features Syndicate.

Voc m esm o deve ter ouvido esta frase muitas vezes: Apenas d o m elh or de si, tudo o que podem os lhe
p ed ir. Mas o que significa exatam ente o m elhor de si? Conseguimos saber quando atingimos um objetivo to
vago? Os com petidores de cross-country fariam tem pos m elhores se seu tcnico estabelecesse um a m eta especfica? Voc teria m elhor aproveitam ento em suas aulas de ingls no colgio se seus pais dissessem tente sem pre
tirar n ota acim a de 8,5 em vez de dizer sim plesm ente faa o m elho r possvel? A pesquisa sobre a teoria da
fixao de objetivos estuda esses assuntos, e seus resultados, com o veremos, so im pressionantes em term os dos
efeitos que a especificao do objetivo, o desafio e o feedback tm sobre o desem penho.
No final da dcada de 1960, Edwin Locke props que a inteno de lutar p o r um objetivo a m aior fonte de
motivao no trabalho.33 O u seja, um objetivo diz ao funcionrio o que precisa ser feito e quanto esforo ter
de ser despendido em seu alcance.34 As evidncias confirm am positivam ente a im portncia dos objetivos. Mais
ainda, podem os afirm ar que objetivos especficos m elhoram o desem penho; que objetivos difceis, quando aceitos, m elhoram mais o desem penho do que aqueles mais fceis; e que o feedback tam bm conduz a m elhores
desem penhos.35
Objetivos especficos difceis produzem m elhores resultados do que a m eta genrica de faa o m elhor que
p u d e r. A especificidade do objetivo em si funciona com o um estm ulo interno. Por exemplo, quando um caminhoneiro se com prom ete a fazer 12 viagens p o r sem ana entre Toronto, no Canad, e Buffalo, no Estado de Nova
York, esta deciso lhe d um a m eta especfica para tentar atingir. Podem os dizer que, com todas as outras condies estveis, o cam inhoneiro com objetivo especfico ter um desem penho superior ao de seus colegas que
trabalham sem metas determ inadas, ou apenas ten tand o fazer o m elhor possvel.
Se fatores com o a capacitao e a aceitao do objetivo forem m antidos constantes, tam bm podem os afirm ar
que, quanto mais difcil o objetivo, mais alto 0 nvel do desem penho. E ntretanto, lgico pressupor que objetivos
mais fceis tm m aior probabilidade de serem atingidos. Mas, um a vez que um funcionrio se com prom ete com
um objetivo difcil, ele despende um alto nvel de esforos at que este seja atingido, perdido ou abandonado.
As pessoas trabalham m elhor quando tm feedback em relao ao seu progresso, pois isso as ajuda a perceber
as discrepncias entre o que elas tm feito e o que precisa ser realizado p ara o alcance do objetivo. O u seja, o
feedback funciona com o um guia para o com portam ento. Mas nem todos os feedback tm a m esm a potncia. O
feedback autogerenciado quando o funcionrio capaz de m onitorar o p rprio progresso tem se m ostrado
um m otivador mais poderoso do que o feedback externo.36

142

C o m p o r t a m e n t o O rg a n iz a c io n a l

A fixao de metas funciona bem para Pat Cavanaugh, presidente


e principal vendedor de sua empresa de produtos promocionais.
Ele estabelece metas especficas para si mesmo e para seu time
de vendedores a cada ano, e tambm tem como objetivo de
medio prazo chegar a um faturamento de 100 milhes de dlares
em 2010. A empresa, que nunca deixou de alcanar uma meta
estabelecida, cresceu 4.000 por cento em seus primeiros sete anos.
Para Cavanaugh, tarefas bem-aprendidas so o segredo para se
atingir as metas. Ele treina seu pessoal para que se preparem para
as reunies com os clientes, para que aprendam a ouvi-los e para
que possam entender melhor as pessoas.

Se os funcionrios tivessem a op o rtu n id ad e de participar da


fixao de seus prprios objetivos, eles se esforariam mais arduam ente? As evidncias so controversas q u ando se trata da com parao entre a superioridade do estabelecim ento de objetivos pela
superviso ou pelo m todo participativo.37 Em alguns casos, afixao participativa de objetivos p roporciona um desem penho superior, en q uanto em outros os funcionrios desem penham m elhor suas tarefas qu ando as m etas so estabelecidas
p o r seus chefes. Mas a principal vantagem da participao parece ser a crescente aceitao do objetivo com o um a
m eta desejvel para se atingir.38 Como j m encionam os, a resistncia m aior quando o objetivo difcil. Q uando
as pessoas participam de sua fixao, elas tm mais probabilidade de aceitar at um objetivo difcil, m aior do que
aceitariam se a m eta fosse determ inada arbitrariam ente pelo chefe. O motivo que as pessoas se com prom etem
mais com as escolhas de que participam . Portanto, em bora a fixao participativa no tenha um a superioridade
sobre a fixao designada, quando a aceitao do objetivo tida com o certa, a participao realm ente aum enta a
probabilidade de aceitao e com prom etim ento para metas difceis.
Existem contingncias n a teoria da fixao de objetivos ou podem os tom ar com o realidade universal que metas
especficas e difceis sempre conduzem a desem penhos superiores? Alm do feedback, quatro fatores influenciam
a relao objetivo-desempenho. Estes so o com prom etim ento com o objetivo, a auto-eficcia adequada, as caractersticas da tarefa e a cultura nacional.
A teoria da fixao de objetivos pressupe que o indivduo est com prom etido com o objetivo, ou seja, que
ele est determ inado a no rebaix-lo nem abandon-lo. Isto acontece mais freq entem ente quando os objetivos
se tornam pblicos, quando o indivduo tem um centro de controle intern o e quando as metas so estabelecidas
pela prp ria pessoa, em vez de im postas.39
A auto-eficcia se refere convico individual de que se capaz de realizar um a determ inada tarefa.40 Q uanto
m aior sua auto-eficcia, m aior a sua confiana na possibilidade de realizar a tarefa com sucesso. Assim, acredita-se
que as pessoas com baixa auto-eficcia tm m aior probabilidade de desistir de seus esforos nas situaes mais difceis, enquanto aquelas com elevada auto-eficcia tentam vencer o desafio com m aior ardor.41 Alm disso, pessoas
com elevada auto-eficcia parecem responder ao feedback negativo com mais determ inao e motivao, enquanto
as que tm baixa auto-eficcia tendem a p erd er seu em penho quando recebem um feedback negativo.42
As pesquisas sugerem que a fixao individual de objetivos no funciona igualm ente bem em todas as tarefas.
As evidncias indicam que o processo funciona m elhor quando a tarefa simples (e no com plexa), fam iliar (e
no nova) e in d ep end ente (e no in terd e p en d en te).43 Nas tarefas interdependentes, a fixao de objetivos em
grupo mais aconselhvel.
Finalm ente, a teoria da fixao de objetivos tem limitaes culturais. Ela bem adequada a pases com o os
Estados Unidos e o C anad p o rque seus com ponentes bsicos se alinham m uito bem com a cultura norte-am ericana. Ela parte do princpio de que os trabalhadores so razoavelm ente in dependentes (no existe um a grande
concentrao de p o d er), que executivos e funcionrios buscam m etas desafiadoras (no evitam as incertezas)
e que o d esem penho considerado im p o rtan te p o r todos (busca de conquistas e realizaes). No devemos
esperar, portanto, que esta teoria d os mesm os resultados em pases com o Portugal e Chile, p o r exem plo, onde
encontram os condies culturais opostas s que m encionam os.
Nossa concluso geral que as intenes quando articuladas em term os de objetivos especficos e difceis
so um a fora m otivacional poderosa. Sob as condies adequadas, elas podem conduzir m elhoria do desem p enho. E ntretanto, no existe evidncia de que esses objetivos estejam associados ao aum ento da satisfao com
o trabalho.44

CAPTULO 6

C o nce it os bsicos de m o t iv a o

143

Teoria do reforo
Um a contrapartida teoria da fixao de objetivos a teoria do reforo. A prim eira um a abordagem cognitiva, sugerindo que os propsitos de um a pessoa orientam suas aes. J a teoria do reforo um a abordagem
com portam entalista, que argum enta que o reforo condiciona o com portam ento. Ambas esto em evidente desacordo sob o po n to de vista filosfico. Os tericos do reforo vem o am biente com o causa do com portam ento.
No nos devemos preocupar, dizem eles, com os eventos cognitivos internos; o que controla o com portam ento
so os reforos qualquer conseqncia que, seguindo im ediatam ente um a resposta, aum ente a probabilidade
de que aquele com portam ento se repita.
A teoria do reforo ignora as condies internas do indivduo e se concentra apenas no que lhe acontece
quando realiza um a ao qualquer. Como no leva em conta aquilo que d origem ao com portam ento, ela no ,
estritam ente falando, um a teoria sobre motivao. Mas fornece poderosos meios para analisar aquilo que controla
o com portam ento e, p o r isso, sem pre considerada nas discusses sobre motivao.45
Discutimos em detalhes o processo do reforo no Captulo 2. M ostramos com o a utilizao do reforo para
condicionar o com portam ento pode prop orcion ar um a boa com preenso sobre com o as pessoas aprendem . No
devemos ignorar, tam bm , que o reforo tem m uitos desdobram entos en qu anto recurso motivacional. Em sua
form a mais pura, contudo, a teoria do reforo ignora sentim entos, atitudes, expectativas e outras variveis cognitivas que, sabe-se, tm im pacto sobre o com portam ento. N a verdade, alguns pesquisadores buscam, nos mesmos
experim entos utilizados pelos tericos do reforo, as bases de sustentao de sua posio e interp retand o os resultados den tro de um a estrutura cognitiva.46
O reforo , sem dvida, um a influncia im portante no com portam ento, mas poucos especialistas esto p reparados para sustentar que seja a nica influncia. Os com portam entos que voc assume no trabalho e a quantidade de esforo que despende em cada tarefa so afetados pelas conseqncias do seu com portam ento. Por
exem plo, se voc for constantem ente censurado p o r produzir mais que seus colegas, provavelm ente vai reduzir
sua produtividade. Mas a sua baixa produtividade tam bm poderia ser explicada em term os de metas, injustias
ou expectativas.

Teoria do planejamento do trabalho


Os estudos de Maslow, M cGregor e H erzberg abordaram a im portncia de se e n ten d e r o p rp rio trabalho
com o um a possvel fonte de motivao. Pesquisas recentes em planejamento do trabalho oferecem evidncias
ainda mais fortes de que a m aneira com o os elem entos do trabalho so organizados pode aum entar ou reduzir a
motivao. Essas pesquisas tam bm trazem observaes detalhadas sobre o que so esses elem entos.
0 Modelo de Caractersticas do Trabalho O m odelo de caractersticas do trabalho prope que todo tipo de
trabalho ou funo po d e ser descrito em term os de cinco dim enses essenciais:47
1. Variedade de habilidades: o grau em que o trabalho req u er um a variedade de atividades diferentes, perm itindo que o funcionrio utilize diversas habilidades e talentos. U m exem plo de variedade alta o do proprietrio e op erad o r de um a oficina m ecnica, que faz reparos eltricos, conserta m otores, faz funilaria e atende os
clientes. U m exem plo de variedade baixa o de um operrio de linha de m ontagem de carrocerias de carros,
que pin ta peas du ran te oito horas p o r dia.
2. Identidade da tarefa: o grau em que o trabalho req u er a realizao com pleta de um a pea inteira e identificvel. Um exem plo de identidade alta o de um m arceneiro que projeta um arm rio, escolhe a m adeira, constri a pea e faz todo o acabam ento sozinho. Um exem plo de identidade baixa o de um operrio de indstria
m oveleira que op era um torno que faz apenas pernas p ara mesas.
3. Significncia da tarefa: o grau em que o trabalho tem um im pacto substancial sobre a vida ou o trabalho de
outras pessoas. U m a tarefa de significncia alta a de cuidar de doentes em um a unidade de terapia intensiva
(UTI) de um hospital. U m a tarefa de significncia baixa a de varrer o cho do hospital.
4. Autonomia: o grau em que o trabalho oferece substancial liberdade, indep end n cia e arbtrio ao indivduo, no
planejam ento do trabalho e n a determ inao dos procedim entos a serem utilizados. Um exem plo de autonom ia alta o de um representante de vendas que estipula sua p rp ria agenda de trabalho a cada dia e decide,
sem superviso, qual a mais eficaz abordagem de vendas a ser adotada para cada cliente. Um exem plo de autonom ia baixa o de um vendedor que um conjunto de diretrizes a cada dia e que deve seguir um procedim ento
padronizado para cada cliente.
5. Feedback: o grau em que a realizao das atividades requeridas pelo trabalho resulta n a obteno direta e
clara de inform aes sobre a eficcia do desem penho do funcionrio. Um exem plo de feedback alto o de um
operrio de indstria eletrnica que m onta com putadores e os testa para saber se esto funcionando direito.
Um exem plo de feedback baixo o do operrio da m esm a indstria eletrnica que m onta um com putador e

144

C o m p o rt a m e n t o O rg a n iz a c io n a l

o passa para o inspetor de controle de qualidade, que o testa para saber se est funcionando direito e faz os
ajustes necessrios.
O Q uadro 6-6 apresenta o m odelo de caractersticas do trabalho. R epare com o as trs prim eiras dim enses
variedade de habilidades, identidade d a tarefa e significncia da tarefa se com binam para criar um trabalho mais rico em sentido. Q uer dizer, se um trabalho inclui essas trs caractersticas, podem os dizer que a pessoa
que o executa percebe seu servio com o im portante, valioso e gratificante. Repare, tam bm , que um trabalho
que d autonom ia oferece a sensao de responsabilidade pessoal pelos resultados pessoa que o realiza, e que
o trabalho que oferece feedback perm ite que o funcionrio saiba qual a eficcia de seu desem penho. Do ponto
de vista motivacional, o m odelo diz que o indivduo obtm recom pensa in tern a quando sabe (conhecim ento dos
resultados) que, pessoalm ente (responsabilidade exp erim entada), teve bom desem p enho em um a tarefa que
percebida com o im portante (experincia de ser significativo).48 Q uanto m aior a presena desses trs estados
psicolgicos, m aior sero a motivao, o desem penho e a satisfao do funcionrio, e m en o r o seu absentesm o
e a probabilidade de ele deixar a organizao. Como m ostra o Q uadro 6-6, as relaes entre as dim enses do
trabalho e os resultados so m oderadas ou ajustadas pela fora da necessidade individual de crescim ento, ou seja,
pela desejo de auto-estim a e de auto-realizao do funcionrio. Isso significa que, com parados s pessoas com
baixa necessidade de crescim ento, os indivduos com alta necessidade de crescim ento tm m aior probabilidade
de experim entar os trs estados psicolgicos que m encionam os quando seu trabalho enriquecido. Mais ainda,
os que tm alta necessidade de crescim ento respondem de m odo mais positivo a esses estados do que os demais.
As dim enses essenciais podem ser com binadas em um nico ndice de previso, cham ado de pontuao do
potencial motivador, que calculado da seguinte forma:
Pontuao do
Significncia
potencial m otivador =
da tarefa

Identidade
da tarefa

Variedade de
habilidades

x A utonom ia x Feedback

Os trabalhos que tm alto potencial m otivador precisam de um a pontuao alta em pelo m enos um dos trs
fatores que levam experincia de ver o trabalho com o significativo e de um a alta pontuao tanto em autonomia com o em feedback. Se os trabalhos tiverem alta pontuao em potencial motivacional, o m odelo prev que
a motivao, o desem penho e a satisfao sero positivam ente afetados en quan to se reduz a probabilidade de
absentesm o e de rotatividade.

Fonte: J. R. Hackman e G. R. Oldham , W ork Design 1980, p. 78-80. A daptado com permisso da Pearson Education, Inc. Upper Saddle River, Nova Jersey.

CAPITULO 6

C o n ce ito s bsicos de m o t iv a o

145

O m odelo de caractersticas do trabalho foi m uito pesquisado. A m aioria das evidncias corrobora o em basam ento geral da teoria ou seja, existe um conjunto m ltiplo de caractersticas do trabalho e elas tm um
im pacto sobre o com portam ento.49 Mas ainda h um debate considervel em relao ao m odelo de caractersticas
do trabalho, especialm ente no tocante validade da fora d a necessidade de crescim ento com o varivel m oderadora.50 O utras variveis, com o a presena ou ausncia de indicaes sociais, a eqidade percebida en tre grupos
comparveis e a propenso para a assimilao de experincia de trabalho, podem ser mais vlidas com o m oderadoras n a relao en tre as caractersticas do trabalho e seus resultados.51 Dado o atual estgio das pesquisas sobre
as variveis m oderadoras, preciso tom ar cuidado com a aceitao da fora da necessidade de crescim ento da
m aneira com o foi includa originalm ente no m odelo.
Modelo de Processamento da Informao Social O m odelo de caractersticas do trabalho trata de mensuraes objetivas do trabalho. De acordo com nossa discusso sobre percepo, no C aptulo 5, sabemos que as
pessoas podem avaliar um m esm o trabalho de m aneiras totalm ente diferentes. O fato de que as pessoas reagem
ao seu trabalho de acordo com a percepo que tm dele, e no pelo que ele efetivam ente, a tese central do
m odelo de processamento de informao social.52
Este m odelo argum enta que os funcionrios adotam atitudes e com portam entos em resposta s indicaes
sociais fornecidas pelas pessoas com as quais eles tm contato. Essas pessoas podem ser colegas, chefes, amigos,
m em bros da famlia ou clientes. Por exem plo, Gary Ling arru m ou um em prego de vero em um a serraria em
British Columbia. Como havia poucos em pregos disponveis e esse pagava particularm ente bem , Gary chegou
para seu prim eiro dia de trabalho m uito motivado. Duas sem anas mais tarde, contudo, sua motivao havia dim inudo bastante. Seus colegas no paravam de falar m al do em prego. Diziam que era enfadonho, que ter de m arcar po n to n a en trad a e n a sada provava que os chefes no confiavam neles, e tam bm que os superiores nunca
ouviam suas opinies. As caractersticas objetivas do em prego de Gary no m udaram em duas semanas; mas ele
reconstruiu a realidade com base nas m ensagens recebidas dos outros.
Diversos estudos confirm am a validade do m odelo de processam ento da inform ao social.53 Por exem plo, foi
dem onstrado que a motivao e a satisfao de um funcionrio podem ser m anipuladas p o r aes sutis, com o um
com entrio feito p o r um colega ou pelo chefe sobre a existncia ou ausncia de caractersticas com o dificuldade,
desafio ou autonom ia. Assim, os executivos deveriam dar ateno s percepes dos funcionrios sobre suas atribuies, tanto quanto (ou mais) realidade do trabalho. Poderiam dedicar mais tem po p ara dizer aos funcionrios o quanto o trabalho deles interessante e im portante. E tam bm no deveriam se su rp reen d er com o fato de
novos funcionrios ou pessoas transferidas ou prom ovidas a novas posies serem mais receptivas s inform aes
sociais do que aquelas com mais tem po em seus cargos.

Teoria da eqidade
Ja n e Pearson formou-se contadora pela U niversidade do Estado no ano passado. Depois de diversas en trevistas com recru tad o res ain d a no cm pus d a universidade, ela aceitou um cargo em u m a das cinco m aiores
em presas de auditoria do m u nd o e foi designada para o escritrio de Boston. Jan e estava m uito feliz com a oferta
que recebera: trabalho desafiador em um a em presa de prestgio, um a excelente op o rtu n id ad e p ara o b ter experincias valiosas e o m aior salrio oferecido aos form andos de sua turm a: 4.550 dlares mensais. Mas Jan e era a
m elh o r aluna de sua turm a; ela era am biciosa, articulada e esperava-se m esm o que recebesse um a oferta salarial
bem alta.
Passaram-se 12 meses desde que Jan e en tro u p ara a em presa. O trabalho provou ser to desafiador e gratificante quanto ela esperava. Seu em pregador est extrem am ente satisfeito com o desem penho dela. N a realidade,
ela at gan ho u um aum ento de 200 dlares p o r ms. E ntretanto, o nvel motivacional de Ja n e caiu dram aticam ente nas ltim as semanas. Por qu? A em presa acaba de contratar um recm -form ado, da p r p ria Universidade
do Estado, sem a experincia de um ano acum ulada p o r Jan e, com um salrio de 4.800 dlares 50 a mais do
que ela ganha hoje! Dizer que Jan e est enfurecida pouco para descrever seu estado de nim o. Ela at fala em
p ro cu rar outro em prego.
A situao de Jan e serve para ilustrar o papel que a eqidade tem n a motivao. Os funcionrios fazem com paraes entre seus trabalhos as entradas (ou seja, esforo, experincia, educao, com petncia) e os resultados (isto , rem unerao, aum entos, reconhecim ento) e os dos outros. Percebem os o que recebem os do
trabalho (resultados) em relao ao que dam os a ele (entradas) e com param os nossa relao entre resultadosentradas com a relao en tre resultados-entradas de outros funcionrios relevantes. Isto m ostrado no Q uadro
6-7. Q uando essa com parao traz a percepo de que estas relaes so iguais, dizemos que existe um estado de
eqidade. Nesse caso, percebem os nossa situao com o ju sta e acham os que a Justia prevalece. Q uando percebem os que as relaes so desiguais, experim entam os um a tenso de eqidade. Q uando vemos a ns mesmos
com o injustiados, a tenso cria o sentim ento de raiva; qu ando nos vemos com excesso de recom pensas, a tenso

146

C o m p o r t a m e n t o O rg a n iz a c io n a l

QUADRO 6-7

Comparao*
r / ia

< r / ib

Teoria da Eqidade

Percepo
Injustia por ser sub-recompensado

R/Ia = R/lg

Eqidade

r / ia

Injustia por ser super-recompensado

> r / ib

(*) Onde R /I a significa relao entre resultado e investimento do funcionrio, e R /IB, relao entre resultado e investimentos de outros funcionrios relevantes.

cria o sentim ento de culpa. J. Stacy Adams sugere que esse estado de tenso negativa oferece motivao para um a
ao corretora.54
O ponto de referncia escolhido pelo funcionrio aum enta a com plexidade da teoria da eqidade.55 Existem
quatro pontos de referncia que o funcionrio po d e usar n a com parao:
1.
2.
3.
4.

Prprio-interno: as experincias do funcionrio em o u tra posio d en tro da m esm a em presa.


Prprio-externo: as experincias do funcionrio em um a situao ou posio fora de sua atual em presa.
Outro-intemo: outra pessoa ou grupo da m esm a em presa.
Outro-externo: outra pessoa ou grupo de fora da em presa.

Os funcionrios podem se com parar com amigos, vizinhos, colegas da m esm a em presa ou de outras, ou com
antigos em pregos que j tiveram. O pon to de referncia escolhido dep en de das inform aes que o funcionrio
possui sobre os referenciais, bem com o da atrao que eles podem exercer. Isso leva ao enfoque de quatro variveis m oderadoras sexo, tem po de em prego, nvel n a organizao e bagagem educacional ou profissional.56 As
pesquisas indicam que hom ens e m ulheres preferem se com parar com algum do m esm o sexo. A pesquisa tambm m ostra que as m ulheres costum am receber m enos que os hom ens p ara trabalhos iguais e tm expectativas
mais baixas quanto rem unerao. Assim, quan d o um a m ulh er escolhe outra m ulher com o po nto de referncia,
isto leva a um padro de com parao mais baixo. C onclum os que funcionrios em servios com m enos discriminao sexual fazem mais com paraes mistas do que aqueles em situaes de claro dom nio de um dos sexos. Isso
tam bm sugere que, se as m ulheres so tolerantes com a baixa rem unerao, talvez este fato se deva aos padres
de com parao que elas utilizam.
Os funcionrios com pouco tem po de casa no possuem muitas inform aes sobre as outras pessoas da organizao e tendem a contar mais com suas prprias experincias. P or outro lado, os mais antigos usam principalm ente os colegas com o fonte de com parao. Os funcionrios em escales mais altos e especializados e aqueles
com nvel educacional mais elevado costum am ser mais cosmopolitas e mais bem -inform ados sobre as pessoas em
outras empresas, p o r isso usam mais as referncias do tipo outro-externo em suas comparaes.
De acordo com a teoria da eqidade, quando o trabalhador percebe um a injustia, espera-se que ele faa um a
destas seis escolhas:57
1. M odificar suas contribuies (por exem plo, fazer m enos esforo).
2. M odificar seus resultados (por exem plo, funcionrios que recebem p o r pea produzida podem au m entar seus
rendim entos produzindo mais peas com m enos qualidade).
3. D istorcer sua auto-imagem (por exem plo, eu achava que trabalhava em um ritm o m oderado, mas agora percebo que trabalho m uito mais do que os outros).
4. D istorcer a im agem dos outros (p o r exem plo, o trabalho de Mike no to interessante qu an to eu p en sava).
5. Buscar outro pon to de referncia (por exem plo, posso no estar ganhando to bem quanto m eu cunhado,
mas certam ente ganho mais do que m eu pai ganhava quando tinha m inha idade) .
6. A bandonar o terreno (por exem plo, deixar o em prego).
A teoria estabelece as seguintes propostas com relao rem unerao injusta:
A. Quando o pagamento for feito por tempo, osfuncionrios super-remunerados vo produzir mais do que osfuncionrios pagos
com eqidade. Os funcionrios que recebem p o r h o ra e os assalariados vo gerar m aior qualidade ou quantidade de produo para au m entar a entrad a n a relao e restabelecer a eqidade.
B. Quando o pagamento for feito por volume de produo, os funcionrios super-remunerados vo produzir menos do que os
funcionrios pagos com eqidade, mas faro unidades de qualidade melhor. Os indivduos pagos p o r pea produzida
vo aum entar seu em penho para conseguir a eqidade, o que p o d er resultar em m elhor qualidade ou m aior
volume. C ontudo, o aum ento do volume s far au m en tar a injustia, j que resultar em m aior pagam ento. O
esforo dirigido mais para a m elhoria da qualidade do que p ara o aum ento do volume.

CAPTULO 6

C o n c e ito s bsic os de m o t iv a o

147

C. Quando o pagamento for feito por tempo, os funcionrios sub-remunerados vo produzir menos ou com menor qualidade. O
em penho dim inuir, o que resultar em m en o r produtividade ou em produo de qualidade inferior quando
com parados com funcionrios pagos com eqidade.
D. Quando o pagamento for feito por volume de produo, os funcionrios sub-remunerados produziro um grande nmero de
unidades de baixa qualidade, em comparao com os funcionrios pagos com eqidade. Os indivduos pagos p o r pea
produzida conseguiro assim a eqidade, pois a troca da qualidade pela quantidade vai resultar em aum ento
n a recom pensa, com pouco ou n en h u m aum ento nas contribuies.
Estas proposies tm sido geralm ente justificadas, com pequenas qualificaes.58 Prim eiro, as injustias criadas pelo superpagam ento no parecem ter um im pacto significativo sobre o com portam ento na m aioria das situaes. A parentem ente, as pessoas so bem mais tolerantes em relao a isso do que em relao ao subpagam ento,
ou so capazes de racionalizar m elhor essa situao. Segundo, nem todas as pessoas so sensveis eqidade.59
Por exemplo, existe um a p eq u en a parcela da fora de trabalho que at prefere que sua relao entradas-resultados seja m eno r do que aquela de seu p o n to de referncia. As previses d a teoria d a eqidade no funcionam
m uito bem com esses tipos benevolentes.
E im portante observar que, em bora a m aioria das pesquisas ten h a se concentrado n a rem unerao, os funcionrios parecem buscar a eqidade n a distribuio de outras recom pensas organizacionais. P or exem plo, foi
dem onstrado que, p ara alguns funcionrios, cargos de status e escritrios luxuosos funcionam com o resultados
n a equao da eqidade.60
P or fim, a pesquisa mais recente se dirige expanso do significado de eqidade ou justia.61 Historicam ente,
a teoria da eqidade enfocou a justia de distribuio, ou a justia que se percebe n a quantidade e n a alocao das
recom pensas entre os indivduos. Mas a eqidade tam bm pode considerar a justia de processo ajustia percebida no processo utilizado p ara d eterm inar a distribuio das recom pensas. As evidncias m ostram que aju stia
de distribuio tem um a influncia m aior sobre a satisfao do funcionrio do que ajustia de processo, enquanto
esta ltim a tende a afetar o com prom etim ento do funcionrio com a organizao, a confiana dele em seu chefe
e a sua inteno de se dem itir.62 C onseqentem ente, os executivos deviam pensar em com partilhar abertam ente
as inform aes sobre com o as decises de recom pensas so tom adas, buscar procedim entos coerentes e sem vieses e se engajar nessas prticas para au m entar a percepo da justia de processo. Tendo aum entada a percepo
de justia de processo, os funcionrios passam a ver seus chefes e a organizao de m aneira positiva, m esm o que
estejam insatisfeitos com sua rem unerao, oportunidades de prom oo e outras conquistas pessoais. Mais ainda,
com o falamos no Captulo 3, o com portam ento de cidadania organizacional significativam ente influenciado
pela percepo de justia. As evidncias indicam , especificam ente, que, em bora as questes de justia de distribuio (tais com o rem unerao) sejam im portantes, a percepo da justia de processo particularm ente relevante
p ara a cidadania organizacional.63 P ortanto, o u tra vantagem n a percepo de justia pelos funcionrios a de
torn-los mais satisfeitos e dispostos a d esem penhar atividades voluntrias extraordinrias, ajudando os demais e
engajando-se em outros com portam entos igualm ente positivos.
C oncluindo, a teoria da eqidade dem onstra que, para a m aioria dos trabalhadores, a motivao influenciada significativamente pelas recom pensas relativas, bem com o pelas recom pensas absolutas. Mas algumas ques-

W.L. Gore, fabricante do tecido


sinttico Gore-Tex e das cordas
para guitarra Elixir, tem um sistema
de recompensa e remunerao
baseado na justia de processo.
Na Gore, a motivao vem
da aprovao dos colegas. A
remunerao determinada pelos
funcionrios, que classificam os
membros de suas equipes todo
ano. A empresa abre todas as
informaes sobre como as decises
sobre remunerao so tomadas
com base em procedimentos
consistentes. A justia de
processos ajuda a criar um forte
comprometimento organizacional
entre os funcionrios.

148

C o m p o r t a m e n t o O rg a n iz a c io n a l

tes essenciais continuam no esclarecidas.64 Por exem plo, com o os trabalhadores lidam com sinais conflitantes
de eqidade, com o n a situao em que o sindicato ap onta para outros grupos de trabalhadores que so substancialm ente mais bem-remunerados enq u an to a direo da em presa arg u m enta que as coisas melhoraram? Com o os
funcionrios definem as entradas e os resultados? Como com binam e po nderam estes elem entos p ara chegar s
comparaes? Q uando e com o os fatores envolvidos se m odificam no deco rrer do tempo?

Teoria da expectativa
Atualm ente, um a das explicaes mais am plam ente aceitas sobre motivao a teoria da expectativa, de Victor
Vroom.65 Apesar de haver alguns crticos, boa parte das pesquisas d em basam ento a esta teoria.66
A teoria da expectativa sustenta que a fora da tendncia para agir de determ inada m aneira depende da fora
da expectativa de que esta ao trar certo resultado, e da atrao que este resultado exerce sobre o indivduo. Em
term os mais prticos, esta teoria sugere que um funcionrio se sente motivado a despender um alto grau de esforo
quando acredita que isto vai resultar em um a boa avaliao de desem penho; que a boa avaliao vai resultar em
recom pensas organizacionais com o um a bonificao, um aum ento de salrio ou um a prom oo ; e que estas
recom pensas vo satisfazer suas metas pessoais. A teoria, portanto, enfoca trs relaes (ver o Q uadro 6-8).
1. Relao esforo-desempenho. A probabilidade, percebida pelo indivduo, de que um a certa quantidade de esforo
levar ao desem penho.
2. Relao desempenho-recompensa. O grau em que o indivduo acredita que um determ inado nvel de desem penho
levar ao resultado desejado.
3. Relao recompensa-metas pessoais. O grau em que as recom pensas organizacionais satisfazem as metas pessoais
ou as necessidades do indivduo e a atrao que estas recom pensas potenciais exercem sobre ele.67
A teoria da expectativa ajuda a explicar p o r que tantos trabalhadores no se sentem motivados em seu trabalho
e fazem o m nim o necessrio para continuarem em pregados. Isso fica evidente quando exam inam os as trs relaes da teoria em mais detalhes. Vamos apresent-las sob a form a de perguntas, s quais os funcionrios devem
resp o nder afirm ativam ente para que sua motivao seja maximizada.
Prim eiro, se eu me esforar ao o mximo, isso ser reconhecido em minha avaliao de desempenho? Para m uitos trabalhadores, a resposta : no. P or qu? Sua capacitao pod e deixar a desejar, o que significa que, p o r mais que
se esforcem, eles nu n ca tero um desem penho m elhor. O desenho do sistema de avaliao de desem penho da
em presa pode considerar outros fatores com o lealdade, iniciativa ou coragem , o que significa que mais
esforo no ter necessariam ente com o resultado um a m elhor avaliao. O utra possibilidade que o funcionrio
acredite, com ou sem razo, que seu chefe no gosta dele. C onseqentem ente, sua expectativa de receber um a
avaliao ruim , no im porta o quanto se esforce. Estes exem plos sugerem que um a das possveis causas da baixa
motivao de um funcionrio a sua convico de que, no im porta o quanto ele se esforce, n u n ca receber um a
boa avaliao de desem penho.
Segundo, se eu obtiver uma boa avaliao de desempenho, isto resultar em alguma recompensa organizacional? Muitos
trabalhadores acreditam que a relao desem penho-recom pensa em seu trabalho fraca. O motivo, com o veremos m elhor no prxim o captulo, que as organizaes recom pensam muitas outras coisas alm do desem penho.
P or exem plo, q u an d o a rem u nerao est, de algum a form a, ligada a fatores com o antiguidade n a em presa,
capacidade de cooperao ou bajulao do chefe, os funcionrios podem acreditar que a relao desem penhorecom pensa fraca e desmotivadora.
Finalm ente, se eu receber alguma recompensa, ela ser atraente para mim? O funcionrio trabalha d uro n a esperana
de conseguir um a prom oo, mas recebe apenas um aum ento de salrio. O u ele espera conseguir um servio mais
desafiador e interessante, p orm s consegue algumas palavras de elogios. O u ainda, espera conseguir u m a transferncia para a filial de Paris, mas acaba transferido p ara Cingapura. Estes exem plos ilustram a necessidade de as
[
QUADRO 6 - 8

Teoria da Expectativa

Esforo
individual

Desempenho
individual

1
[:

(? )

t
Recompensas |
organizacionais!

(T ) Relao esforo-desempenho
(? ) Relao desempenho-recompensa
(T ) Relao recompensa-metas pessoais

(^ )
W ^

Metas
pessoais

CAPTULO 6

Co n ce ito s bsicos de m o t iv a o

149

Earl Berg ( direita), gerente de


uma das divises da American
Standard, fabricante de material
hidrulico, aplica a teoria da
expectativa sobre motivao com
o lder de equipe Perry Gilbert.
Gilbert contou a Berg sobre seu
desejo de ser promovido. Berg,
como aparece aqui, explica a
Gilbert quais so as expectativas
quanto ao seu desempenho
que podem lev-lo a esta
recompensa.

recom pensas serem adequadas s


necessidades de cada funcionrio.
In feliz m en te, m u itos executivos
tm lim itaes q u an to s recom pensas que podem oferecer, o que
dificulta a possibilidade de individualiz-las. Alm disso, m uitos executivos pressupem , erroneam ente, que todos
os funcionrios querem as mesmas coisas, sem p erceb er os efeitos motivacionais da diferenciao das recom pensas. Em todos esses casos, a motivao do funcionrio fica abaixo de seu p o n to mximo.
Em resum o, a essncia da teoria da expectativa a com preenso dos objetivos de cada indivduo e as ligaes
en tre esforo e desem penho, desem penho e recom pensa e, finalm ente, en tre recom pensa e alcance das metas
pessoais. Como um m odelo de incertezas, a teoria da expectativa reconhece que no existe um princpio universal
que explique a motivao de todas as pessoas. Alm disso, o fato de com preenderm os que necessidades um a pessoa q u er satisfazer no assegura que ela perceba o alto desem penho com o o m eio necessrio para satisfaz-las.
A teoria da expectativa funciona? As tentativas de validar esta teoria tm sido com plicadas p o r problem as de
m etodologia, de critrios e de m edidas. P or isso, m uitos dos estudos que se propuseram a validar ou contestar
a teoria devem ser encarados com cautela. E im p o rtan te lem brar que m uitos deles sequer conseguiram replicar a m etodologia proposta no estudo original. Por exem plo, a teoria se p rope a explicar diferentes nveis de
esforo de um a m esm a pessoa sob circunstncias diferentes, mas quase todos os estudos de rplica trabalharam
com pessoas diferentes. A correo dessas falhas contribuiu bastante para a validao da teoria da expectativa.68
Alguns crticos sugerem que ela tem um a aplicao lim itada sob o argum ento de que pode ser um indicador para
previses ou mais vlido nas situaes em que as relaes esforo-desem penho e desem penho-recom pensa sejam
percebidas claram ente pelo indivduo.69 Como poucas pessoas percebem um a clara relao en tre desem penho
e recom pensa em seu trabalho, a teoria um tanto idealista. Se as organizaes recom pensassem as pessoas pelo
seu desem penho em vez de usar critrios com o antiguidade, esforo, nvel de capacidade ou dificuldade de
tarefa , a validade da teoria da expectativa seria consideravelm ente maior. C ontudo, estas crticas servem para
sustentar a teoria da expectativa, em vez de invalid-la, j que ela explica p o r que um segm ento significativo da
fora de trabalho despende to pouco esforo n a realizao de suas tarefas.

No devemos esquecer a capacidade e a oportunidade


Robin e Chris formaram-se n a universidade h alguns anos, am bos em Educao Elem entar. Foram trabalhar
com o professores do ensino fundam ental, mas em diferentes escolas de bairro. Robin im ediatam ente teve de
en fren tar diversos obstculos no trabalho: um a classe excessivamente grande (42 alunos), um a sala pequ ena e
desconfortvel e m ateriais didticos inadequados. A situao de Chris foi m uito diferente. Ele encon tro u um a
classe de apenas 15 alunos, um auxiliar de ensino disposio p o r 15 horas semanais, um a sala m oderna e bem
ilum inada, um depsito cheio de m aterial didtico, um com putador iMac p ara cada estudante, alm de um direto r extrem am ente apoiador. No su rp reen d ente que, ao final do prim eiro ano letivo, Chris tenha sido um professor bem mais eficaz que Robin.
Esse episdio ilustra um fato bvio, mas freq en tem en te subestim ado. O sucesso em um trabalho facilitado
ou obstrudo pela existncia ou ausncia de recursos de apoio.
U m a m aneira p opular de pensar o desem penho, mas um tanto simplista, que ele um a funo ( /) d a interao entre capacidade ( Q e motivao ( M ) , ou seja, desem penho =f ( CXM) . S e um d e s s e s f a t o r e s for inadequado,

150

C o m p o r t a m e n t o O rg a n iz a c io n a l

o desem penho ser afetado negativam ente. Isso nos ajuda a entender, p o r exem plo, com o um atleta ou estudante
de capacidade m odesta, mas esforado, consegue superar os resultados de seus colegas mais capacitados, porm
preguiosos. Assim, com o vimos no Captulo 2, alm da motivao, a inteligncia e as habilidades de um a pessoa
(resumidas aqui sob o rtulo de capacidade) precisam ser consideradas p ara que possamos realm ente en ten d e r
e prever o desem penho de um trabalhador. Mas um a pea desse quebra-cabea ainda est faltando. Precisamos
incluir a oportunidade p ara o desem penho ( O) em nossa equao: desem penho - f ( C X M X O).70 Mesmo que um
indivduo seja capaz e esteja motivado, po d e haver obstculos que lim item o seu desem penho. Isso m ostrado no
Q uadro 6-9.
Q uando quiser descobrir p o r que um funcionrio no est apresentando um desem penho compatvel com a
capacidade que voc acha que ele tem , observe o am biente de trabalho para ver se ele fornece condies suficientes de apoio. O funcionrio tem ferram entas, equipam entos e m ateriais adequados? Ele pode contar com condies favorveis de trabalho, colegas cooperativos, regras e procedim entos facilitadores, inform aes suficientes
para tom ar decises im ediatam ente relacionadas a suas tarefas, tem po suficiente para executar um bom trabalho
e coisas assim? Caso contrrio, seu desem penho ser prejudicado.

Integrao das teorias contemporneas sobre motivao


Exam inam os diversas teorias sobre motivao neste captulo. O fato de vrias delas terem em basam ento cientfico apenas com plica um pouco mais a questo. Teria sido m uito mais simples se, depois de todas as teorias
apresentadas, apenas um a tivesse sido validada. Mas elas no travam um a com petio entre si! O fato de um a ser
considerada vlida no invalida as dem ais autom aticam ente. Na verdade, m uitas delas so com plem entares. O
desafio agora junt-las para ten tar e n ten d e r seu inter-relacionam ento.71
O Q uadro 6-10 ap resenta um m odelo que in teg ra boa p arte do que sabemos sobre motivao. Seu fun dam ento bsico o m odelo de expectativa m ostrado no Q uadro 6-8. Vamos exam inar o Q uadro 6-10.
Com eamos adm itindo explicitam ente que as oportunidades po d em ajudar ou atrapalhar o esforo individual.
A clula do esforo individual tem um a o utra seta ap on tando p ara ela. A seta vem das metas pessoais. C oerentem ente com a teoria da fixao de objetivos, esse fluxo das metas p ara o esforo tem a finalidade de nos lem brar
que os objetivos orientam o com portam ento.
A teoria d a expectativa sustenta que um funcionrio vai desp en d er u m alto nvel de esforo se perceber que
existe um a forte relao entre esforo e desem penho, desem penho e recom pensa e recom pensa e satisfao de
metas pessoais. Cada um a dessas relaes, p o r sua vez, influenciada p o r certos fatores. Para que o esforo resulte
em bom desem penho, o indivduo precisa ter a capacidade necessria e perceber o sistema de avaliao de desem p en h o com o ju sto e objetivo. A relao desem p en ho -recom p ensa ser fortalecida se o funcionrio p erceb er que
o desem penho recom pensado (e no outros critrios, com o antiguidade, preferncias pessoais). Se a teoria da
avaliao cognitiva fosse totalm ente vlida no am biente real de trabalho, poderam os prever que a recom pensa
com base no desem penho reduziria a motivao intrnseca do trabalhador. O ltim o elo n a teoria da expectativa
a relao recom pensa-m etas pessoais. A teoria ERG e n tra em cena neste ponto. A motivao ser alta n a m edida

Fonte: A daptado de M. Blumberg e C. D. Pringle, "The missing opportunity in organizational research: some implications for a theory o f w ork perform ance",
A cadem y o f M anagem ent Review, out. 1982, p. 565.

CAPITULO 6

QUADRO 6 - 1 0

C o n c e ito s b sic o s de m o t iv a o

151

Integ rao das Teorias Contemporneas sobre Motivao

em que as recom pensas recebidas pela pessoa, p o r seu bom desem penho, satisfizerem suas necessidades dom inantes coerentes com suas metas individuais.
Um exam e mais detalhado do Q uadro 6-10 m ostra que esto sendo consideradas a necessidade de realizao, e as teorias do p lanejam ento do trabalho, do reforo e da eqidade. Com o os grandes realizadores no
so motivados pela avaliao de seu desem penho nem pelas recom pensas organizacionais, eles pulam direto do
esforo para as metas pessoais. Lembre-se que esses indivduos so motivados internam ente, desde que o trabalho lhes p rop o rcio ne responsabilidade pessoal, feedback e riscos m oderados. Eles no esto interessados nas
relaes esforo-desem penho, d esem p en h o -reco m p en sa e reco m p ensa-m etas individuais. Da m esm a form a,
p ara os que tm grande necessidade de trabalho significativo e gratificante, as ocupaes com alta pontuao nas
cinco dim enses do m odelo de caractersticas do trabalho podem aum en tar a motivao interna. Mais im portante
ainda, dada a influncia das inform aes sociais, estas ocupaes nem precisam obter realmente esta pontuao. Basta
que os funcionrios as percebam com o tal.
A teoria do reforo aparece em nosso m odelo p o r m eio do reconhecim ento de que as recom pensas organizacionais reforam o d esem penho individual. Se a em presa tiver um sistema de recom pensas percebido pelos
funcionrios com o algo pelo qual vale a p en a ter um bom desem penho, essas recom pensas vo reforar e encorajar a continuao do bom desem penho. As recom pensas tm um papel fundam ental n a teoria da eqidade. As
pessoas com param a relao en tre as recom pensas (resultados) que recebem e o esforo despendido (entradas)
com a m esm a relao no caso de outros indivduos considerados relevantes (R /IA : R /I B) . As possveis injustias
podem influenciar o esforo a ser despendido.

Cuidados necessrios: as teorias sobre motivao possuem


limitaes culturais
Em nossa discusso sobre a fixao de objetivos, dissemos que preciso tom ar cuidado com a aplicao dessa
teoria p o rq u e ela assum e certas caractersticas culturais que no so universais. Isso igualm ente verdadeiro
para vrias outras teorias apresentadas neste captulo. A m aioria das teorias sobre motivao foi desenvolvida nos

152

C o m p o r t a m e n t o O rgan iza cio n a l

Estados Unidos, p o r norte-am ericanos, sobre norte-am ericanos.72 P or exem plo, tanto a teoria d a fixao de objetivos com o a da expectativa enfatizam a conquista de objetivos, bem com o o pensam ento racional e individualista
caractersticas consistentes com a cultura norte-am ericana. Vamos analisar algumas das teorias sobre motivao
e considerar a possibilidade de sua transposio p ara outras culturas.
A hierarquia das necessidades, de Maslow, sustenta que as pessoas com eam no nvel fisiolgico e se movem
progressivam ente p ara o topo da h ierarquia, n a seguinte ord em de necessidades: fisiolgicas, de segurana,
sociais, de estima e de auto-realizao. Essa hierarquia, se tiver algum a aplicabilidade, diz respeito cultura norteam ericana. Em pases com o Japo, Grcia e Mxico, onde a caracterstica de fuga das incertezas forte, as necessidades de segurana estariam no topo da hierarquia. Pases que prezam principalm ente caractersticas relativas
qualidade de vida com o Dinam arca, Sucia, Noruega, H olanda e Finlndia colocariam no topo as necessidades sociais.73 Podem os prever, p o r exem plo, que o trabalho de grupo ser mais m otivador para trabalhadores de
pases que enfatizam o critrio qualidade.
U m outro conceito motivacional que traz um vis claram ente norte-am ericano a necessidade de realizao.
A viso de que um a alta necessidade de realizao age com o um m otivador interno pressupe duas caractersticas
culturais: a disposio para enfren tar um grau m oderado de riscos (o que exclui as culturas que fogem da incerteza) e a preocupao com o desem penho (o que se aplica quase que exclusivamente s culturas que enfatizam
as conquistas m ateriais). Esta com binao en contrada em pases com forte influncia anglo-sax, com o Estados
Unidos, C anad e Gr-Bretanha.74 Por outro lado, essas caractersticas so relativam ente escassas em pases com o
Portugal e Chile.
A teoria da eqidade obteve um a adeso relativam ente grande nos Estados Unidos. Isto no surpreende, um a
vez que os sistemas de recom pensa norte-am ericanos se baseiam n a premissa de que os trabalhadores so m uito
sensveis justia n a alocao das recom pensas. Nos Estados Unidos, a rem unerao e a eqidade tm um forte
vnculo. E ntretanto, evidncias recentes sugerem que em culturas coletivistas, especialm ente nas dos pases pertencentes ao antigo bloco socialista da E uropa C entral e do Leste, os funcionrios esperam que as recom pensas
levem em conta suas necessidades pessoais, bem com o seu desem penho.75 Alm disso, coerente com a herana
de um a econom ia com unista centralizada e planejada, os trabalhadores tam bm exibem um a atitude de reivindicao ou seja, esperam que os resultados sejam maiores do que suas entradas.76 Esses achados sugerem que
as prticas norte-am ericanas de rem unerao podem precisar de m odificaes em pases com o a Rssia e outras
naes ex-comunistas para serem percebidas com o justas pelos trabalhadores.
Mas no pense que no h qualquer consistncia m ulticultural. Por exem plo, o desejo p o r servios interessantes parece ser com um a quase todos os trabalhadores, in d ep en d en tem en te de sua origem cultural. Em um estudo
realizado em sete pases, os trabalhadores n a Blgica, n a Inglaterra, em Israel e nos Estados Unidos classificaram
o trabalho interessan te no prim eiro lugar de um total de 11 m etas profissionais. E esta aspirao ficou em
segundo ou terceiro lugares no Japo, n a H olanda e n a A lem anha.77 Da m esm a form a, um estudo comparativo
sobre preferncias profissionais de estudantes universitrios nos Estados Unidos, no Canad, n a Austrlia e em

As empresas norteamericanas que esto


expandindo suas
operaes para a China
esto descobrindo que os
conceitos sobre motivao
que fazem sucesso nos
Estados Unidos nem
sempre se aplicam aos
trabalhadores chineses. Por
exemplo, as recompensas
para os vendedores na
China devem-se ao tempo
de servio, e no ao
desempenho. Alm disso,
a maioria das empresas
chinesas no oferece
qualquer motivao nofinanceira, como programas
de reconhecimento dos
funcionrios.

CAPTULO 6

C o nce it os bsic os de m o t iv a o

153

Cingapura, ap ontou que os trs itens m elh o r classificados p o r todos eles foram , pela ordem , crescim ento, realizao e responsabilidade.78 Estes dois estudos sugerem a existncia de um carter relativam ente universal p ara a
im portncia dos fatores intrnsecos da teoria de dois fatores.

Resumo e implicaes para os executivos


As teorias discutidas neste captulo tratam de diferentes variveis de resultados. Algumas, p o r exem plo, so
voltadas explicao da rotatividade, en q u an to outras enfatizam a produtividade. As teorias tam bm diferem
quanto sua fora de previso. Nesta seo, vamos (1) rever as teorias bsicas sobre motivao, p ara determ inar
sua relevncia em explicar nossas variveis dependentes, e (2) avaliar o p o d er de previso de cada um a delas.79

Teorias das necessidades


Apresentamos quatro teorias focadas em necessidades. Elas so a hierarquia de Maslow, a de dois fatores, a ERG e
a de McClelland. A mais forte provavelmente esta ltim a, especialm ente n o que se refere relao entre realizao
e produtividade. As demais tm seu valor limitado explicao e previso da satisfao com o trabalho.

Teoria da fixao de objetivos


Existe pouca controvrsia sobre o fato de que objetivos claros e difceis conduzem a nveis mais altos de p rodutividade. Esta evidncia nos leva concluso de que a teoria da fixao de objetivos oferece um a das mais p od erosas explicaes sobre esta varivel dep endente. A teoria, entretanto, no enfoca o absentesm o, a rotatividade ou
a satisfao com o trabalho.

Teoria do reforo
Esta teoria tem um histrico im portante de previses relativas a fatores com o qualidade e volum e de trabalho,
persistncia de esforo, absentesm o, im pontualidade e ndices de acidentes. Mas no oferece m uita explicao
sobre a satisfao dos funcionrios, n em sobre sua deciso de deixar a em presa.

Teoria do planejamento do trabalho


Esta teoria enfoca as variveis de produtividade, satisfao, absentesmo e rotatividade. Mas isto pode estar limitado aos funcionrios que do grande im portncia significncia de seu trabalho e que buscam o controle sobre
suas funes. Assim, funes que tm alta pontuao nos aspectos de variedade de habilidades, identidade da tarefa,
significncia, autonom ia e feedback, ajudam a satisfazer as metas individuais daqueles funcionrios que almejam
mais sentido em suas funes e m aior controle sobre elas. Evidentem ente, em consistncia com o m odelo de processam ento de inform ao social, a percepo de que as caractersticas do trabalho tm alta pontuao nessas dim enses mais im portante para a motivao do funcionrio do que as caractersticas objetivas em si.

Teoria da eqidade
Esta teoria lida com todas as quatro variveis d ependentes produtividade, satisfao, absentesm o e rotatividade. Ela tem seu ponto mais forte n a previso do absentesm o e da rotatividade, e seu po nto fraco est na
previso das diferenas de produtividade entre os trabalhadores.

Teoria da expectativa
Nossa teoria final enfoca as variveis de desem penho. Ela dem onstrou oferecer u m a explicao relativam ente
poderosa para a produtividade, o absentesm o e a rotatividade dos funcionrios. Mas a teoria da expectativa parte
do princpio de que os funcionrios enfrentam poucas limitaes em sua autonom ia de deciso. Ela parte de p remissas m uito parecidas com as usadas pelo m odelo racional para tratar da tom ada de deciso individual (veja o
Captulo 5). Isso acaba p o r restringir sua aplicabilidade.
A teoria d a expectativa funciona m uito bem p ara as decises mais im portantes, com o aceitar ou desistir de
um em prego, pois as pessoas no tom am esse tipo de resoluo precipitadam ente. G eralm ente, elas levam algum
tem po pesando os prs e contras de cada um a das alternativas. Mas esta teoria no funciona m uito bem p ara explicar os com portam entos mais com uns no trabalho, especialm ente daqueles trabalhadores de nvel hierrquico
inferior, j que esses cargos apresentam considerveis limitaes impostas p o r m todos de trabalho, supervisores
e polticas da organizao. Podem os concluir, p ortanto, que esta teoria m elho r p ara explicar a produtividade
dos trabalhadores em cargos mais altos n a organizao, nos quais o trabalho mais com plexo (e a autonom ia
decisria m aio r).

PONTO

<

CONTRAPONTO

O dinheiro motiva
s cientistas que estudam o comportamento costumam minimizar o papel do dinheiro como agente
motivador. Eles preferem enfatizar a importncia
dos desafios profissionais, das metes, do processo participativo na tomada de decises, do feedback, das equipes coesas
de trabalho e de outros fatores no monetrios. Temos uma
argumentao diferente: o dinheiro o incentivo crtico para
a motivao no trabalho.
O dinheiro importante para os trabalhadores porque
um meio de troca. As pessoas podem no trabalhar apenas pelo dinheiro, mas, sem ele, quantas pessoas iriam trabalhar? Um estudo com quase 2.500 trabalhadores revelou
que, apesar de no haver em relao ao agente motivador
nmero um, havia unanimidade na escolha do dinheiro
como o nmero dois.80
Como sugere a teoria da eqidade, alm de seu valor
de troca, o dinheiro tem um valor simblico. Utilizamos a
remunerao como o primeiro resultado a ser comparado
com nossas entradas, ao determinar se estamos sendo tratados com justia. Quando uma organizao paga 80 mil dlares/ ano a um executivo e 95 mil a outro, isto significa muito
mais do que o fato de um ganhar 15 mil dlares a mais que
o outro por ano. Trata-se de uma mensagem da empresa,
dirigida a ambos os funcionrios, acerca do valor relativo da
contribuio de cada um deles.
Alm da teoria da eqidade, as teorias do reforo e da
expectativa tambm atestam o valor do dinheiro como um
agente motivador.81 Na primeira, se a remunerao for vinculada ao desempenho, ela vai estimular os trabalhadores
a despender um esforo maior. De acordo com a teoria da
expectativa, o dinheiro motiva quando visto como sendo
capaz de satisfazer as metas pessoais do funcionrio e percebido como dependente de critrios de desempenho.
Entretanto, o melhor exemplo em defesa do dinheiro
como motivador uma reviso de vrios estudos que avaliou quatro mtodos de motivao para o desempenho dos
trabalhadores: dinheiro, fixao de objetivos, processo decisrio participativo e remodelagem das funes para dar aos
funcionrios mais desafios e responsabilidades. A mdia de
melhoria relativa ao dinheiro foi consistentemente maior
do que a de qualquer um dos outros mtodos.82

dinheiro pode motivar algumas pessoas sob determinar


das condies.A questo, portanto, no realmente
se o dinheiro pode ou no motivar. A resposta para
isto : pode! Mas a questo relevante : o dinheiro , hoje
em dia, o motivador da maior parte da fora de trabalho? E a
resposta para esta pergunta, em nossa opinio, no.
Para que o dinheiro motive o desempenho de uma
pessoa, algumas condies precisam existir. Primeiro, o
dinheiro tem de ser importante para ela, porque o dinheiro
no importante para todo o mundo. Os grandes realizadores, por exemplo, so motivados intrinsecamente. O
dinheiro tem pouca influncia sobre esses indivduos.
Segundo, o dinheiro precisa ser percebido como uma
recompensa direta pelo desempenho. Infelizmente, a remunerao e o desempenho no costumam estar intimamente
relacionados na maioria das organizaes. Os aumentos
salariais esto muito mais freqentemente relacionados a
outros fatores como experincia, padro de remunerao
do setor ou lucratividade da empresa.
Terceiro, a quantia oferecida como recompensa pelo
desempenho precisa ser percebida como significativa. As
pesquisas indicam que a o aumento tem de ser superior a 7
por cento para que ele possa ser visto como motivador. Infelizmente, os estudos mais recentes mostram que os aumentos de salrios de cargos no-executivos no costumam superar 4,9 por cento.83
Finalmente, os executivos deveriam ter autonomia para
gerenciar a recompensa pelo bom desempenho. Mas os sindicatos e as polticas de remunerao das organizaes limitam essa liberdade de deciso. Onde existem sindicatos, essa
autonomia praticamente igual a zero. Nos ambientes no
sindicalizados, so as polticas de remunerao tradicionais
que erguem barreiras para esses aumentos. Por exemplo,
em uma empresa, a remunerao para o cargo de Analista
de Sistema IV fica entre 4.775 dlares e 5.500 dlares mensais. No importa o quanto o trabalho do analista seja bom,
seu chefe no pode lhe pagar mais que 5.500 dlares. Da
mesma forma, no importa o quanto o trabalho seja ruim, o
analista no vai receber menos que 4.775 dlares. Assim, o
dinheiro pode, teoricamente, ser capaz de motivar o desempenho dos funcionrios, mas os executivos no tm flexibilidade suficiente para decidir sobre isso.

\
;

CAPTULO 6

C o nce it os bsicos de m o t iv a o

155

Questes para reviso


1. A motivao vem de d en tro da pessoa ou
resultado de um a situao? Explique.

7. Quais as implicaes do m odelo de processam ento


de inform aes sociais n a previso da motivao
dos funcionrios?

2. Quais so as implicaes das Teorias X e Y p ara as


prticas de motivao?

8. C om pare a justia de distribuio com a de


processo. Q ue im plicaes elas podem ter n a
elaborao de sistemas de rem unerao em
diferentes pases?

3. C om pare a hierarquia das necessidades, de Maslow,

com (a) a teoria ERG, de Alderfer, e (b) a teoria de


dois fatores, de Herzberg.

9. Identifique as variveis presentes n a teoria da


expectativa.

4. Descreva as trs necessidades destacadas p o r

McClelland. Com o elas se relacionam com o


com portam ento dos trabalhadores?

10. Explique a frmula: desem penho =f(C x M x


O) e d um exemplo.

5. Explique a teoria da avaliao cognitiva. Em que


m edida ela aplicvel s prticas administrativas?
6. Qual o papel da auto-eficcia n a fixao de
objetivos?

Questes para reflexo crtica


1. A teoria da avaliao cognitiva contradiz as teorias
do reforo e da expectativa. Voc concorda com
esta afirmao? Explique.

4. Um indivduo poderia estar to motivado a ponto


de seu desem penho declinar p o r excesso de
esforo? Discuta.

2. Descreva trs ocupaes que tenham alta


pontuao no m odelo de caractersticas do
trabalho. Depois, descreva trs que tenham baixa
pontuao. Explique com o voc chegou a essas
concluses.

5. Identifique trs atividades das quais voc realm ente


goste (por exem plo, jo g ar tnis, ler um rom ance
ou fazer com pras). Em seguida, identifique trs
atividades que voc deteste (ir ao dentista, fazer
faxina, fazer dieta de baixas calorias etc.). U sando
o m odelo de expectativa, analise cada um a de suas
respostas para avaliar p o r que algumas atividades
estim ulam seu esforo e outras no.

3. Analise a aplicao das teorias de Maslow e de

H erzberg em algum pas da frica ou do Caribe


onde mais de um quarto da populao est
desem pregada.

Exerccio de grupo

O que as pessoas querem de seu trabalho?

Cada m em bro da classe com ea resp o ndendo ao seguinte questionrio:


Avalie os 12 fatores abaixo de acordo com a im portncia que cada um tem para voc. C oloque a nota, de 1 a 5,
n a linha que vem antes de cada fator.
Muito importante
5

Um pouco importante
4

Sem importncia
2

________ 1. Um trabalho interessante.


________ 2. Um bom chefe.
________ 3. R econhecim ento e apreo pelo trabalho que fao.
________ 4. O p ortu n id ad e de progredir.
________ 5. U m a vida pessoal satisfatria.
________ 6. Um cargo de prestgio ou status.
________ 7. R esponsabilidade profissional.
________ 8. Boas condies de trabalho.
_________ 9. Regras, regulam entos, procedim entos e polticas organizacionais sensatas.

156

C o m p o rt a m e n t o O rg a n iz a c io n a l

10. O p o rtu nidade de crescer p o r m eio do aprendizado de coisas novas.


11. U m trabalho que eu possa fazer direito e com o qual possa ob ter sucesso.
12. Segurana no em prego.
Este questionrio enfoca as dim enses da teoria de dois fatores de H erzberg. P ara d eterm in ar se so os fatores higinicos ou os m otivacionais os mais im portantes p ara voc, coloque a sua pontuao de 1 a 5 diante dos
fatores abaixo, de acordo com as respostas dadas no questionrio.
Pontuao dos fatores higinicos

Pontuao dos fatores motivacionais


1---------------

5 ________

3 ,_________

6________

4_________

8________

7_________
10_________

9________
1 2

Total de p o n to s ________

1 1

Total de p o n to s -------------

Some os pontos de cada coluna. Qual tipo de fatores voc escolheu com o o mais im portante?
Agora, dividam-se em grupos de 5 a 6 alunos e com parem suas respostas, (a) As pontuaes so parecidas? (b)
O resultado do seu grupo se assemelha quele encontrado p o r Herzberg? (c) Quais as im plicaes motivacionais
que seu grupo identificou com base nessa anlise?
Fonte-, Este exerccio foi baseado em R. N. Lussier, H um an relations in organizations: a skill building approach^ 2 ed. H om ew ood Irw in, 1993.

R eproduzido com autorizao.

Dilema tico
Os executivos se interessam pela questo da motivao p orque querem ap ren d er com o conseguir a m elhor
dedicao de seus funcionrios. Isto tico? Q uando
os executivos vinculam recom pensas produtividade,
p o r exem plo, esto m anipulando seus funcionrios?
M anipular definido com o (1) m anusear, gerir
ou usar, de m odo p articularm en te hbil, algum p ro cesso de trata m e n to ou d esem p en h o ; (2) g erir ou
influenciar p o r m eio de artim anhas; (3) fazer adaptaes ou m udanas p ara conseguir vantagens ou atin-

Estudo de caso
Bob W ood tem 30 anos. Mas, ao ouvi-lo falar, voc
acharia que ele tem 60 anos e q ue j est acabado.
Eu m e form ei n a universidade em um a poca excelente. Foi em 1996. Comecei a trabalhar com o analista
n a A ccenture. Depois, fui consultor de tecnologia de
inform ao de algumas em presas de assistncia m dica
at m e to rn a r D ireto r de T ecnologia n a C laim shop.
com , um a em presa que cuida de reclam aes contra
servios de sade. Em 2001, Bob ganhava 80 mil dlares p o r ano, dirigia um luxuoso carro esporte eu rop eu
e se sentia otim ista em relao a seu futuro. Mas Bob
tornou-se um nm ero de estatstica. Ele um dos 40
m ilhes de norte-am ericanos nascidos en tre 1966 e
1975, cujo auge de rem unerao j ficou p ara trs. Bob
agora ganha 44 mil dlares com o analista de tecnolo-

A motivao manipulao?
gir propsitos individuais.Algumas destas definies
no estariam de acordo com a idia de os executivos
tentarem habilm ente influenciar a produtividade dos
funcionrios para seu p rp rio benefcio ou para o bem
da organizao?
Os executivos tm o direito de buscar o controle
sobre seus subordinados? U m a pessoa, seja quem for,
tem o direito de controlar o u tra pessoa? O controle
im plica m anipulao? E errad o executivos m anipularem seus funcionrios?

Frustrado aos 30 anos


gia em um hospital e ten ta se conform ar com a idia de
que o m elho r da festa j acabou.
Com o m uitos outros de sua gerao, Bob est afundado em dvidas. Ele deve 23 mil dlares do financiam ento de seu curso superior e mais de 4,5 mil dlares
p ara operadoras de cartes de crdito. Bob en fren ta
u m a re alid ad e bem d iferen te d aq u e la que seu pai
enco n tro u ao se formar, no incio da dcada de 1960.
As regras do jo g o m udaram . E ns, da Gerao X,
estamos sofrendo com isso. Precisamos ter curso superio r p ara conseguir um em prego decente. Mas a m aioria s consegue se form ar contraindo dvidas. Q uando
nos graduam os, a boa notcia era que o m ercado de trabalho estava em alta. Recebi um bnus de contratao
de 5 mil dlares no m eu prim eiro em prego! A competi-

CAPTULO 6

o pelos bons profissionais elevou os salrios. Q uando


eu estava com 28 anos, ganhava mais que m eu pai, que
estava n a m esm a em presa havia mais de 20 anos. Mas
m eu pai tinh a segurana no em prego. E ele possui um
belo plano de aposentadoria que lhe garante um a boa
penso depois dos 58 anos. Agora, veja o m eu caso.
No sei se algum dia vou voltar a ganhar 80 mil dlares
anuais. Se conseguir, s daqui a uns 20 anos. No tenho
estabilidade no em prego. Pago 350 dlares p o r ms do
financiam ento para a faculdade. Pago mais 250 dlares
no m eu carto de crdito. Tenho ainda 30 prestaes
do m eu BMW. E m inha nam orada acha que chegou a
h o ra de nos casarmos. Seria tim o ter um a casa, mas
com o posso m e com prom eter com um financiam ento
de 30 anos quando no sei se estarei em pregado daqui
a seis meses?
Eu m e sinto frustrado. Sinto que m inha gerao foi
prejudicada. Inicialm ente, conseguim os timos em pregos com salrios irreais. Eu adm ito: ficamos mal-acostumados. Ns nos acostum am os a pegar um em prego,
ficar nele p o r seis meses e depois m u d ar p ara conseguir um aum ento de 25 a 30 p o r cento. Acreditvamos
que aos 40 anos estaram os ricos e aposentados. A verdade que agora nos dam os p o r felizes se tivermos um
em prego. E q u an do isso acontece, com certeza, rece-

C o nce it os bsicos de m o t iv a o

157

bem os m etade do que ganhvam os h alguns anos.


No temos estabilidade no em prego. A com petio p or
em pregos, associada s presses para que as em presas
reduzam seus custos, significa um futuro com aum entos salariais irrisrios. E m uito esquisito ter apenas 30
anos e a certeza de que os seus m elhores anos j passaram !

Questes
1.Faa um a anlise da situao de Bob de acordo
com a hierarquia de necessidades de Maslow.
2.

Analise a falta de motivao de Bob utilizando a


teoria da eqidade e a teoria da expectativa.

3. Se voc fosse o patro de Bob, o que poderia fazer


para influenciar positivam ente sua motivao?
4. Quais so as im plicaes deste caso para os
em pregadores que contratam indivduos da
cham ada Gerao X?

Fonte: A s id ia s p a ra e ste caso b a se ia m -se em N . W atso n ,


G eneration w recked , Fortune, 14 out. 2002, p. 183-190.