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Negociao Interpessoal

Amana-Key Desenvolvimento & Educao

Como os fatores interpessoais afetam o resultado


dos processos de negociao humana.

INTRODUO
A prpria individualidade das pessoas pressupe por princpio interesses diferentes em termos
de conjunto. Ou seja, os interesses humanos so to amplos, diversificados e numerosos que o
conjunto de interesses de uma pessoa, num determinado momento, tem probabilidade quase zero
de ser igual ao de outra. So tantas as combinaes de interesses que quase impossvel uma
pessoa ter uma mesma combinao de interesses que outra, principalmente se imaginarmos estas
duas pessoas se encontrando. Uma mesma combinao de interesses entre duas pessoas , portanto, terica. Pode at existir, s que as pessoas podero estar a quilmetros de distncia. Se, alm
disso, imaginarmos uma coincidncia de momento (pessoas com mesma combinao de interesses
se encontrando num mesmo momento), a probabilidade torna-se menor ainda. Um conjunto de
interesses no algo esttico. Pelo contrrio, algo em constante mutao, principalmente se
levarmos em conta os aspectos sutis e refinados dos interesses humanos.
Na medida em que os interesses humanos diferem, as relaes das pessoas de uma Sociedade
dependem sempre de alguma forma de transigncia, acordo, negociao para haver equilbrio de
interesses. Tal equilbrio, definido como uma negociao de sucesso, ocorre quando as partes
conseguem, de alguma forma, conciliar seus interesses de forma satisfatria a ambas.
Esse tipo de negociao, que dessa forma representa uma posio de equilbrio, pressupe duas
condies bsicas. A primeira a liberdade. Uma negociao s ocorre quando as pessoas sentemse livres para relacionar-se com as outras. A segunda o envolvimento, a no-alienao. Uma
pessoa alienada, no-envolvida, nem se d ao trabalho de negociar: meramente deixa acontecer.
Em negociao, a liberdade tambm est relacionada questo do poder, na medida em que interesses diferentes podem ser forados a se acomodarem por uso de poder e o exerccio de autoridade externa.
A questo da alienao, por outro lado, envolve inmeras outras: motivao, percepo de poder
prprio, percepo de seus prprios direitos, negao de uma realidade (a da diferena de interesses) e negao da importncia da ao que conduza conciliao (mesmo que parcial ou temporria) de interesses e muitos outros.
Em nosso paper, faremos alguns comentrios sobre fatores relacionados questo maior da liberdade e da alienao. Entretanto, em funo da amplitude e importncia desses temas que mereceriam trabalhos especficos, principalmente se relacionados problemtica das negociaes pol-

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ticas evitaremos nos estender demasiadamente para termos condio de privilegiar outros tpicos mais diretamente relacionados ao tema deste trabalho.
Neste sentido, desenvolvemos o trabalho imaginando uma sociedade livre e ativa, onde o processo
de negociao se encontra presente em praticamente todos os tipos de relaes entre pessoas e
nas mais diversas situaes:

entre pais e filhos


entre patres e empregados
entre colegas, pares, amigos, companheiros
entre partidos polticos
entre governantes de diferentes pases

entre setores de uma sociedade


entre quem produz e quem consome
entre quem tem e quem no tem (recursos, know-how etc.)
etc.
A conciliao de interesses pode ocorrer na forma de negociaes sobre aspectos materiais (nvel
de remunerao, preo, recursos materiais, limites territoriais, etc.), bem como sobre aspectos
mais abstratos e subjetivos (grau de liberdade para os filhos, condies de trabalho, acesso a informaes, grau de participao nas decises etc.).
Neste quadro, o processo de negociao interpessoal representa um papel importante, de grande
impacto potencial para a Sociedade. Na medida em que mais negociaes em nossa Sociedade
vierem a ocorrer (sucesso das negociaes), ou seja, na medida em que os interesses das pessoas
venham a ser efetivamente conciliados, com satisfao para as partes envolvidas, teremos mais
harmonia e cooperao, com benefcios maiores para todos. nesse sentido que NEGOCIAO
representa um tema que merece estudos mais profundos.
O tema negociao interpessoal pressupe estudos de carter fortemente interdisciplinar. Neste
trabalho, utilizamos conhecimentos e experincia da Amana no campo de administrao geral
(management), especialmente aqueles relacionados a planejamento, estratgia, processo decisrio,
cultura organizacional, liderana, poder, motivao e comunicao. O campo da psicologia social
extremamente relevante para este paper, no s pela influncia deste nas prprias disciplinas do
campo de management (forte influncia da psicologia no estudo da administrao), como principalmente pela relevncia do mesmo para uma melhor compreenso do processo e da dinmica da
negociao humana.

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Na primeira parte do trabalho, procuramos mostrar a dinmica de uma negociao desde a fase
de planejamento at a negociao propriamente dita com o objetivo de dar uma viso geral dos
fatores que podem afetar os resultados de uma negociao.
Na segunda parte, elaboramos um pouco mais profundamente sobre reas que a nosso ver
mais significativamente podem afetar a eficcia das negociaes: planejamento/estratgia/ processo
decisrio.
Na terceira parte, procuramos fazer uma concluso geral, resumindo em algumas poucas propostas bsicas o que deveramos estar fazendo para que mais acordos, conciliaes de interesses e
cooperao venham a ocorrer entre as pessoas, entre instituies e entre segmentos de nossa
Sociedade.
O presente trabalho procura valorizar o que efetivamente ocorre na vida real, fonte das mais
legtimas aprendizagens humanas. Alm disso, para dar um foco mais claro e objetivo s contribuies potenciais do projeto, escolheu-se o processo de educao e formao de pessoas como
tema de fundo da anlise. Durante todo o paper, as seguintes questes estaro em pauta:

em que aspectos precisamos educar, formar, treinar melhor visando a ter mais pessoas conseguindo negociar mais construtiva e eficazmente?
por que as pessoas falham nesses aspectos especficos (objetos de anlise durante o trabalho)?
Por que nosso processo educacional no cuida do desenvolvimento dessas habilidades e capacidades (detectadas como relevantes ao processo de negociao)?

Dentro desse raciocnio, podemos tambm dizer que, ao longo do trabalho, uma dvida maior se
contrape a cada comentrio, em cada anlise: No estariam os processos de educao e formao de pessoas, hoje em vigor, formando contranegociadores, ou seja, pessoas propensas a impasses,
competio, represlias e isolamento, ao invs de prepar-las para acordos, negociaes nutrientes,
cooperao, ajudas desinteressadas e convivncia com apoio e suporte mtuos?.

PARTE 1: FATORES QUE AFETAM O PROCESSO


DE NEGOCIAO (O CASO LONG)
Nesta primeira parte do trabalho, descreveremos uma negociao real, a partir do planejamento
at a fase de negociao propriamente dita. Ela se baseia em um tipo de simulao j realizada
muitas e muitas vezes com executivos de grandes organizaes. Tomaremos aqui o exemplo de
uma delas. Os executivos foram divididos em dois grupos de oito pessoas: o primeiro grupo reprewww.amana-key.com.br

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sentando os advogados de uma empresa os Laboratrios Long; o segundo grupo representando


os advogados de uma pessoa fsica Paulo Setbal, que alega ter ficado semi-invlido em conseqncia de um acidente causado pelos efeitos colaterais de um remdio produzido pela Long. Cada
grupo teve um tempo para se planejar isoladamente. Em seguida, os dois grupos encontraram-se
em uma outra sala para a negociao propriamente dita. Tanto as reunies de planejamento como
as da negociao propriamente dita foram gravadas em videoteipe. Grande parte de cada uma das
reunies est aqui reproduzida, com pequenas mudanas, eliminaes de trechos repetitivos e
suprfluos. Nomes fictcios foram usados visando a manter em sigilo a identidade das pessoas e da
empresa.
O relato sobre o caso Long est entremeado com comentrios e observaes (destacados em
itlico) que julgamos pertinentes para estimular o leitor a refletir sobre questes subjacentes ao
que acontece na realidade. O objetivo desta parte trazer tona aspectos relevantes da dinmica
de uma negociao, dentro do contexto de uma situao prxima do real (na medida em que os
participantes no atuaram com script definindo o comportamento a demonstrar na reunio e
estiveram soltos para atuar naturalmente). Alguns desses aspectos relevantes apontados nessa
parte sero expandidos na Parte 2 do trabalho. Outros merecem uma ateno um pouco maior da
prpria Parte 1, nos intervalos dos relatos. Outros s so citados para registro, com o objetivo
de apontar a presena do fator e sua influncia na dinmica e, possivelmente, nos resultados da
negociao.

1.1. PLANEJAMENTO DOS ADVOGADOS DA LONG

Sala de reunies de um grande escritrio de advocacia. Oito pessoas presentes. Todos advogados
com um mesmo nmero de anos na casa. So pares: no h um lder formal no grupo. Os scios
principais do escritrio no esto presentes, mas recomendaram mxima ateno ao caso.
Dentro de pouco tempo, ainda naquele dia, eles recebero a visita de um grupo de advogados que,
em nome de um tal Paulo Setbal, vem tratar de um problema que envolve o maior cliente do
escritrio: o Laboratrio Long, multinacional da indstria farmacutica, uma das maiores operando
no pas.
De acordo com a ligao telefnica recebida naquela manh de um dos principais diretores da
Long, os advogados de Paulo Setbal querem conversar para tentar fazer um acordo com a empresa. Caso no cheguem a tal acordo, iro levar o caso Justia imediatamente.

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Um memorando interno foi produzido a partir do telefonema. o material que os oito advogados
esto lendo silenciosamente nestes primeiros momentos da reunio.
Esta a integra do memorando:
Paulo Setbal, 35 anos, fazia um tratamento longo com um antibitico para bronquite crnica
o LONGICILINA dos Laboratrios LONG. H seis meses, a LONG descontinuou a produo
do LONGICILINA e lanou em seu lugar um antibitico semelhante o LONGEX. O fato de
que o LONGEX substitua o LONGICILINA foi amplamente divulgado nos 3 meses prvios ao
seu lanamento.
Paulo Setbal passou a tomar o novo antibitico depois de saber da substituio do remdio
que tomava h 2 anos. Seu mdico havia aprovado a substituio.
Um ms aps o incio do tratamento, Paulo comeou a sentir problemas ocasionais de viso
(turvamento forte por fraes de segundo).
Trs meses atrs, Paulo viajava noite quando sentiu tontura e perda de viso (um pouco mais
prolongadas) e como conseqncia sofreu um srio acidente.
O auto, Astra ano 2002 (sem seguro), ficou completamente destrudo e Paulo teve que ficar 40
dias no hospital. A recuperao ser somente parcial: Paulo teve um problema srio na mo
direita (e ele destro) e no poder mais us-la to bem quanto antes. Ele ter que aprender a
usar a esquerda. Isso vai afet-lo no trabalho (Paulo, arquiteto, desenhista de perspectivas, autnomo, retirava em mdia $25.000 por ms).
H 30 dias, foi divulgado pela imprensa que o antibitico LONGEX causava tontura/cegueira
temporria e que o Laboratrio LONG havia retirado o remdio de circulao. O Ministrio da
Sade que tinha anteriormente aprovado o LONGEX est investigando o caso. Vrios processos contra a LONG esto em andamento. Dois acordos j foram feitos entre a LONG e
queixosos. Um deles por $700.000 (a pessoa ficou completamente invlida) e o outro por $25.000
(um jogador do Corinthians que vai ter que ficar 6 meses parado).
O objetivo chegar a um acordo com os advogados do Sr. Paulo Setbal. Se esse acordo no for
conseguido, o processo vai correr pelas vias legais (isso no convm LONG, tanto pelo risco
de a indenizao ser muito grande e pela criao do precedente, como pela publicidade, que
prejudicar ainda mais a imagem da LONG provocando novos processos e at afetando a venda
de outros produtos).
Na medida em que os advogados tomam contato com o problema, atravs do memorando,
manifestam, de variadas formas, o que se passa em suas mentes:

Jorge, um encorpado senhor de meia-idade, sorri com freqncia durante a leitura, como se
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estivesse se divertindo com os pormenores da situao.


Luiz Antonio, provavelmente o mais jovem do grupo, pouco mais de 30 anos, faz comentrios
jocosos: O cara destro um infeliz mesmo!.
Alguns dos advogados reagem aos comentrios de Luiz Antonio e riem juntos. Outros, aparentemente absortos na leitura, permanecem silenciosos e impassveis, como se no estivessem
ouvindo os comentrios.
Gilberto, um dos mais agitados do grupo (seus no-verbais durante a leitura so reveladores
nesse sentido) termina de ler rapidamente, olha para os companheiros e, no obstante o fato
de a maioria ainda no ter terminado de ler, comenta em voz alta e com ar estranhamente
triunfal:Est claro!. E sorri, passando uma mensagem que um misto de est no papo! com
vai ser divertido, pessoal.Vamos l!.
Lcia, a nica mulher do grupo, termina a leitura quase ao mesmo momento que Gilberto e
confirma o comentrio: Sem dvida E complementa: No temos o que discutir. pagar e
pronto!.
Dois ou trs dos outros advogados reagem s observaes de Gilberto e Lcia: Mas, a questo
quanto ao valor!; O xis do problema chegar aos nmeros.
Paulo, aparentemente o mais idoso do grupo, comenta, com voz pausada e devagar, num tom de
algum que pensa em voz alta: Por que no vamos Justia? A indenizao poderia vir a ser mais
amena. Num acordo, talvez paguemos muito mais!.
Poucos minutos se passaram. Mas j possvel identificarmos alguns fatores que podero estar afetando o
processo de acordo, a negociao que ter lugar (ou no) entre os advogados da Long e os de Setbal.
Jorge e Luiz Antonio com uma aparente postura de divertimento face situao e de ausncia de
considerao positiva em relao pessoa do envolvido, podero afetar o tom da reunio e conduzir as
discusses para uma trilha inadequada. Se vierem a ser ativos durante a negociao propriamente dita,
podero, por comportamentos que mesmo sutilmente (consciente ou inconscientemente) reflitam essa
postura de desconsiderao para com Setbal, despertar defensividade nos advogados que o representam.
Uma vez despertada essa defensividade, normalmente as probabilidades para um acordo diminuem razoavelmente.
O que sempre impressiona nesses casos a crena de muitas pessoas de que conseguem esconder essa
postura/atitude (de desconsiderao para com o outro) quando esto face a face com o outro lado. De fato,
muitos realmente conseguem faz-lo com maestria. Atores quase perfeitos. Quase porque de alguma
forma, certamente no-racional, no-objetiva, no-consciente, o outro lado capta a atitude por trs do
comportamento. O interessante aparentemente que essa prpria captao no vem de imediato ao
plano consciente. Ela simplesmente gera emoes fortes. De repente, a temperatura da negociao

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comea a subir, provocando o surgimento de barreiras ao processo de negociao. Da mesma forma que
essas pessoas acham impossvel que o outro saiba qual a sua postura interior, tambm no conseguem
ver a causa da subida da temperatura. freqente a surpresa quanto reao do outro. O que
freqentemente se ouve so verbalizaes do tipo no entendo sua forma agressiva de Nessa
mesma linha, interessante notar a relutncia das pessoas como Jorge em aceitar sua prpria atitude.
como se passassem a acreditar honestamente de que no estavam com tal postura. Aparentemente,
uma demonstrao do tipo no dei a mnima demonstrao desta atitude, portanto, no estou tendo tal
atitude.
interessante refletir sobre o mecanismo da ironia, do sarcasmo, das agulhadas. Quanto h de conscincia do processo por parte do prprio autor das observaes irnicas e dos no-verbais que refletem tais
sentimentos (ser que fazem deliberadamente? Ser que sentem que esto sendo irnicas?).
Tambm impressiona a arte do misturar ironia e sarcasmo com humor que certas pessoas desenvolvem a
nveis elevadssimos.
No grupo de advogados da Long, Gilberto parece achar este tipo de arte algo importante a ser dominado
na profisso. E este o outro ponto que merece ser analisado numa outra parte deste trabalho: as
qualificaes percebidas como sendo importantes para a profisso e as eventuais distores causadas por
isso. Gilberto parece ser um bom exemplo disso. Faz comentrios irnicos e at muito grosseiros com um
amplo sorriso cobrindo toda sua expresso. Ser que isso impacta mais negativamente ainda no outro
lado?
Por outro lado, a postura de ausncia de considerao positiva alm de causar defensividade no outro
provoca tambm barreiras ao prprio entendimento de que o outro lado diz e captao de sutilezas/
pormenores da situao. Leva tambm atravs da subestimao do outro a avaliaes incorretas/inadequadas que resultam em estratgias erradas.
A rapidez com que Gilberto chega ao veredicto de tudo est to claro, aps uma rpida leitura do
memorando, indica outra rea-problema que afeta consideravelmente a qualidade do processo de negociao: a superficialidade do diagnstico da situao e a superficialidade do planejamento.
Ao final desta primeira parte, mostraremos os elementos presentes no caso da Long com grande quantidade de pormenores no s em termos de diagnstico da situao como em termos de planejamento
para que se possa avaliar o nvel de superficialidade a que nos referimos.
O importante, em termos de reflexo quanto a esse aspecto, tentar analisar o porqu desta tendncia

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superficialidade.

Seria uma caracterstica cultural do brasileiro? O clebre jeitinho no se fundamentaria na f de que


na hora H a gente d um jeito? Da a questo, para que perder tempo planejando?
Seria um problema de habilidade no-desenvolvida? Nossas escolas no ensinam a planejar. Nem
mesmo as escolas de administrao do a devida ateno ao desenvolvimento da habilidade de
planejar, mostrando o como, fazendo praticar, dando feedback refinado etc. No mximo passam
conceitos que so encostados num canto da cabea, provavelmente sob a etiqueta de teorias noaplicveis. o mesmo que explicar a uma pessoa como funciona um automvel e esperar que ela
guie um sem nunca ter tido aulas prticas
Seria um problema de hardware? De circuitos pouco elaborados que acabam simplificando tudo?
Uma mquina fotogrfica em preto e branco que transforma as centenas de cores de uma paisagem
em meras dezenas de tons cinza?
Seria algo de cunho emocional? Uma excessiva ansiedade que o impele fazeo atravs da qual vai
conseguir aliviar sua tenso?
Seria a cultura especfica de certas organizaes que impele as pessoas ao rpida, a resultados de
curto prazo, a corridas contra o relgio? Uma cultura na qual o fazer altamente valorizado e o
planejar lucubrao perigosa; portanto, algo a ser olhado com desconfiana?
Seria um tipo de resistncia psicolgica em lidar com o complexo, com o ambguo, com mudanas
contingenciais, com o emaranhado de causaes, com decises inter-relacionadas, com as incertezas,
com o risco inerente a tudo isso?
Seria simplesmente uma postura de mnimo esforo/preguia crnica gerada por um processo educacional em que trabalhar penalidade; e ociosidade e o no precisar fazer nada prmio?
Seria reflexo de processos educacionais excessivamente relaxados que no desenvolvem pessoas empenhadas naquilo que fazem (e que se contentam com meros mais ou menos)?

Outro aspecto interessante a registrar, ainda sobre estes primeiros minutos da reunio dos advogados da
Long, que tanto Gilberto como Lcia chegam rapidamente a uma concluso. S que a concluses diferentes.
Gilberto veste rapidamente o papel de fiel e ferrenho defensor dos interesses da Long. E chega concluso de que ser fcil ganhar do oponente. Sua postura de competio, quase uma guerra. Seu objetivo
derrotar o outro. No interessa quem seja e qual a causa.
Lcia analisa a situao e realisticamente a avalia luz de seus prprios valores, sua prpria tica, sob o
seu prisma de justia/do certo/do errado. Primeiro, antes de qualquer coisa, deseja saber o que justo, o
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que certo E sua avaliao to rpida quanto a de Gilberto.To superficial quanto a dele tambm?
Cabe tambm registrar a diferena entre juzos de valor (como aquele feito por Lcia) e diagnsticos do
tipo ser fcil derrotar o oponente.
Lcia teria simplesmente sentido ser justo indenizar Setbal j a partir de uma primeira leitura do texto?
Esse sentimento seria resultado de algo global/gestltico, no-racional? Em sendo esse o caso, seria vlido
classificar o que ocorreu como algo superficial? Aparentemente, nesta questo, tanto no caso de Gilberto
como no de Lcia, h margem para se discutir o assunto.
Mesmo a questo da superficialidade do diagnstico e do planejamento deve ser cotejada em relao
capacidade humana de intuir, de trabalhar informaes e conhecimentos de maneira no propriamente
lgica (no sentido de processos racionalmente encadeados).
Em termos de negociao, o feeling que impele a ao de certas pessoas decididamente tem um peso
significativo nos resultados e merece uma ateno especial. A questo complexa aqui : Qual o tipo de
ateno? O que possvel fazer?.
A questo lado direito, lado esquerdo do crebro nos traz alguma luz a este aspecto, mas aparentemente
no suficiente. Existe ainda um campo extenso a explorar, principalmente em termos de intuies completamente desvinculadas de informaes/conhecimentos. Trata-se de um campo explorvel to-somente
em conjunto com o estudo do esprito, da alma, do mistrio da prpria vida.
Ainda neste trecho em anlise, interessante notar o que ocorre a partir do comentrio de Lcia ( pagar,
e pronto!): alguns participantes da reunio aparentemente questionam Lcia, mas na realidade somente
o fazem quanto a um detalhe menor. Aparentemente, de forma involuntria, comungam com Lcia quanto
colocao maior, a de que no h dvidas quanto responsabilidade da Long e que ser necessrio
indenizar. Parece involuntria porque um debate profundo/elaborado/consciente colocaria em xeque
primeiramente, antes de qualquer coisa, a prpria afirmao maior.
Sensibilidade para processos de deciso em grupo e individuais parece representar outro fator de grande
significado em se tratando de negociao. Voltaremos vrias vezes a este assunto, no transcorrer deste
trabalho, na tentativa de, a partir do observado na negociao Long/Setbal, elaborar sobre os vrios
prismas atravs dos quais podemos radiografar este processo de grande relevncia ao resultado de
negociaes interpessoais/intergrupais.
Neste momento, o aspecto particular de processo decisrio a destacar o risco envolvido na tendncia de
as pessoas iniciarem o debate para deciso no meio do caminho, sem questionar o que j foi percorrido
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(sem questionamento da base: ou seja, assumindo como intocveis certas decises embutidas no processo).
Vale tambm comentar que este aspecto aqui abordado est freqentemente presente em processos
manipulativos de deciso. A tendncia a que nos referimos usada por pessoas que desejam conduzir o
processo visando a chegar onde querem.
Nesse sentido, o comentrio de Paulo (Ir Justia, ao invs do acordo, no seria melhor?) uma excelente
forma de comear o debate do zero. Independentemente da possibilidade (de deixar ir Justia), o processo de questionamento da base normalmente traz superfcie inmeros dados e raciocnios de grande valor,
tanto no processo de planejamento da negociao como na hora da negociao propriamente dita.
O comear da base depende muito de disciplina e de mtodo. Pode ser aprendido/transformado em hbito
com excelentes resultados. Entretanto, h dois tipos de obstculos a considerar.
O primeiro ainda o nvel de abstrao/inteligncia/sofisticao do hardware e software da pessoa.
Certos processos so muito complexos; no fcil chegar base e reconstituio dos caminhos lgicos.
O processo torna-se ainda mais complexo quando h fatores subjetivos/afetivos/polticos envolvidos.
preciso que a pessoa, alm de seu potencial intelectual, tenha refinada sensibilidade para lidar com fatores
no-lgicos/racionais.
O segundo tipo de obstculo ocorre quando, no obstante o desejo de comear pela base, outros fatores
impedem a pessoa de faz-lo. No caso de Pedro, o fator impeditivo tomar a forma de ao do grupo, como
poder ser visto logo a seguir.

A reflexo em voz alta de Paulo Por que no vamos Justia? cortada por um No convm! de
Virglio, que havia permanecido em silncio at ento. Isso no nos interessa. completa, sem ao
menos levantar os olhos do papel no qual fazia algumas anotaes.
Numa frao de segundo, Jos Luiz, que estivera lendo o memorando com bastante ateno, completa
a seqncia de observaes de Virglio: Isso eles no sabem. Eles no sabem que no nos interessa ir
Justia. No sabem que estamos com medo. E isso um trunfo nosso!.
Virglio prossegue: Podem estar forando um acordo porque eles no querem ir Justia.
Durante alguns minutos, vrios advogados falam ao mesmo tempo em conversas cruzadas/paralelas.
Algum prope comear discutindo a estratgia da negociao e todos concordam prontamente com
isso. Mas, logo a seguir, Gilberto coloca para o grupo: Ento, quanto a gente proporia? $350.000?
A reunio j est aquecida. A participao intensa; todos muito envolvidos. Outros fatores que potencialmente afetaro os resultados da negociao podem ser identificados claramente.

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A tentativa de Paulo de questionar a base (Por que no deixar ir Justia?) frustrada bruscamente por
uma avaliao instantnea (No convm! Isso no nos interessa!)
A colocao de Paulo poderia ter originado um debate rico foi relevante ao processo de negociao e aos
seus resultados. Entretanto, o comentrio de uma nica pessoa foi suficiente para barr-la.
Se observarmos com cuidado o comentrio de Virglio, veremos que se trata de uma avaliao simples,
pessoal, no fundamentada. Ele no chega a explicar por que no convm ir Justia.
Por que Paulo no volta carga, buscando junto a Virglio maiores informaes?

Seria efeito dos no-verbais de Vrgilio (tom de voz, baixa considerao, nem sequer levantar os olhos
para fazer a observao) passando uma mensagem do tipo: Seu burro! Larga mo de falar besteira!?
Seria receio de virar o chato do grupo, atravs de insistncias que venham a segurar/retardar o
grupo?
Estaria ele esperando apoio de outras pessoas do grupo sua proposio (ausncia de apoio significando endosso ao corte?)
Seria condicionamento autoridade (forma autoritria de Virglio intervir)?
O comentrio de Jos Luiz, segundo o qual os advogados de Setbal no saberiam que Long no
interessaria ir Justia representa, por outro lado, uma suposio sem qualquer fundamentao: nada d
suporte mesma. Entretanto, ningum contesta.
Suposies como essa de Jos Luiz e julgamentos sucintos, sem explicaes, como o de Paulo ocorrem com
freqncia em processo de negociao. Seja em reunies de planejamento como esta, ou nas negociaes
propriamente ditas. Parece extremamente importante que tais colocaes sejam questionadas: seja pelo
prprio membro da equipe, seja pelo oponente. Ser que as pessoas deixam passar por convenincia?
Para no truncar o processo? Para no virar o estraga prazeres/ o amargodo grupo? Ou a resistncia
normal ao confronto? Ou ento simples alienao/no-interesse/falta de envolvimento (tanto faz).
Nessa mesma linha de anlise, por que ningum se ope interrupo do processo decidido pelo grupo,
feita por Gilberto (prope nmero, quando a deciso seria de discutir primeiro a estratgia)? Por que
ningum insiste em fazer a reunio voltar ao caminho estabelecido? Ser por que existe algum tipo de
ilegitimidade em atuar sobre o processo? Um tipo de receita que diz que somente o lder que pode/
deve atuar sobre processos? Ou seria mera inrcia, falta de envolvimento, o evitar ser chato etc.?

Virglio coloca com vigor: Espere a! Nossa estratgia de pagar o menos possvel!(Questo
da clareza do objetivo da negociao)
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Paulo intervm: Vamos ter que operar numa faixa; mnimo para mximo. Mas uma negociao
no depende s da situao. Vai depender de quem vai negociar, do outro lado, das partes
envolvidas (Importncia da pessoa que vai negociar, suas caractersticas, sua personalidade; importncia de compreenso emptica do outro)
Lcia interrompe: Ns nem conseguimos ver direito o problema e j estamos querendo analisar as pessoas que estaro negociando.Vamos primeiro discutir quanto justo pagar. Depois,
negociamos. Primeiro a integridade profissional (Questo da tica, do senso de justia, do que
certo e errado independentemente dos interesses envolvidos)
Lcia j fala forando espao, j que h mais trs ou quatro comeando a fazer outras colocaes. H, no meio do rudo todo, comentrios de apoio a Lcia (No hora de analisar
pessoas) (Questo de processo da reunio, dinmica de apoios, suportes versus contras sistemticos; agendas ocultas etc.)
Virglio aponta o memorando e comea a ler dados ali mencionados: idade de 35 anos,
arquiteto, autnomo, $25.000 por ms (Cara dura em prosseguir contra a mar, ignorando
comentrios e pessoas; forando a barra para levar o grupo a discutir o que quer)
A citao desses dados acende o grupo todo. H meno de inmeros outros itens:
quanto vale um Astra? Isso devido a ele 40 dias de hospital 2 anos para treinar a mo
esquerda (Forte tendncia das pessoas a ficarem com dados objetivos; ficam mais confortveis do
que tratando de dados subjetivos; menos pessoas parecem estar confortveis com ambigidade)
Lcia eleva a voz acima da dos outros e diz: Tenho uma proposta. O Setbal tem 35 anos.
Supondo que ele teria vida til profissional at 65, so 30 anos. s multiplicar $25.000 pelo
nmero de meses referente a 30 anos. Como h probabilidade de recuperao da mo esquerda, vamos colocar uma perda de 40% at o final da vida (Percepo dos objetivos da negociao parece estar em torno da questo MANTER IMAGEM EMPRESA JUSTA)
Jos Luiz retruca, cortando Lcia: 40% muito pesado. Tem que se pensar no tempo que ele
levaria para treinar a mo esquerda (Questo do entendimento das colocaes; tendncia de as
pessoas no checarem entendimento)
Paulo apia: temos que pensar s no tempo de treinamento da mo esquerda. Nada de
vida toda (Considerao no-positiva no tom e na forma de interveno. Especfico em relao
Lcia)
Gilberto completa: Ele no est totalmente invlido. Pode aprender a usar a mo esquerda.
Pode mudar de profisso.Virar vendedor de (Racionalidade alta com foco nos prprios interesses. Lgica centrada s no lado de c, sem considerar o outro)
O comentrio de Gilberto parece irritar Lcia: Pera a! Isso interferir na vida da pessoa!
(tica, respeito ao limite do outro)
Gilberto responde prontamente falando de capital para iniciar o negcio, que a deciso da
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pessoa etc. O argumento fraco, mas Lcia no volta ao ponto. (Questo do ceder a argumentos
por convenincia, por cansao)
Vrios outros advogados comeam novamente a colocar valor aos dados do problema: valor
do Astra, valor da diria do hospital. Parecem ficar mais vontade. Muitos participaram. (Dados
objetivos versus subjetivos. Disperso, falta de objetividade, no-conscincia dos objetivos maiores)
Nesse perodo h muitas estimativas: acho que ele treina a mo esquerda em 24 meses.
Isso multiplicado pelo salrio (Suposies, premissas, estimativas, legitimadas por nmeros, clculos etc.)
Lcia volta a colocar sua proposta 30 anos de vida til, 40% bruscamente interrompida por Paulo: Voc advogada de quem, hein? Da Long ou do Setbal? (Questo do trabalhar
conflitos e nvel de agressividade no grupo)
Lcia balbucia algo como: Estamos tentando ver que condies interrompida de novo
por Paulo: Voc est querendo dar indenizao por 30 anos, Lcia! O que isso? (Uso de
autoridade, poder, intimidao)
Virglio volta a trazer tona, cortando Paulo, a questo de uma indenizao suficiente para
Setbal comear outro negcio. (Recorrncia dos dados.Tempo de recesso para pensar das pessoas:
no insistem, mas continuam a trabalhar internamente durante algum tempo.Voltam questo mais
tarde. Ponto a questionar: envolvimento no debate durante o recesso para trabalhar determinado
ponto)
Lcia retruca: Pessoal! Estamos interferindo na vida do cara! (Tom de lamentao e forma de
colocao j no de participao e influncia, mas de simples queixa)
Paulo volta forte: Cuidado com essa nossa deciso! A gente no sabe o que vem por a!
Aparecem mais 10, 30 caras como o Setbal A gente vai fechar a Long?! Seu no-verbal
forte: corpo virado, torcido em direo Lcia, volume de voz alterado, expresso forte no
rosto. (Argumentos extremados, hipteses distantes para destruio de posio)
Lcia evita o olhar de Paulo, olha para o grupo, no responde.
Neste ponto, h inmeras evidncias quanto ao impacto das posturas de cada pessoa em relao s outras
e das habilidades em ouvir, em expressar-se com clareza com a preocupao de se fazer entender pelos
outros etc.
O impacto das habilidades interpessoais na qualidade dos processos de negociao bastante grande. Na
medida em que temos a oportunidade de presenciar processos como o que estamos descrevendo, nos
quais surpreendentemente freqente o nmero de interrupes da fala do outro, vrias pessoas falando
ao mesmo tempo, resistncia a ouvir o outro, tendncia a falar demais, ansiedade em colocar seu prprio
ponto de vista, baixa ateno fala do outro, postura passiva no ouvir, falta de persistncia em ir at o fim
ao no concordar, ao no entender -, comportamentos de no considerao pela pessoa do outro,
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comportamentos que despertam defensividade (ironia, sarcasmo, postura crtica, avaliativa, agressividade
nas colocaes), nos questionamos do porqu disso e do porqu da aparente baixa ateno dada ao
desenvolvimento de habilidades interpessoais em nossa sociedade. Seria uma questo de nvel de educao, de grau de civilidade alcanada? Seria um problema ligado ao trao cultural?
Aparentemente, em nossa sociedade, as habilidades interpessoais no ocupam posio de destaque, no
representam uma rea prioritria. Valoriza-se, por exemplo, mais o acmulo de conhecimentos do que o
desenvolvimento de habilidades interpessoais. Os nossos programas formais de educao no contemplam
espao/energia/ateno para o desenvolvimento dessas habilidades, embora sejam bsicas, inclusive como
meio para otimizar a aprendizagem e desenvolvimento geral. Por que essa lacuna existe? Quais as causas
disto? Ser por que parecem ser coisas to naturais como respirar e andar? Ser por que aparenta ser
uma sofisticao suprflua (em comparao a outras coisas mais concretas, de uso mais importante)? Ser
mera falta de sensibilidade para o assunto das pessoas que teriam condies de mudar esta condio?
Ser que estamos armadilhados num crculo vicioso (maioria das pessoas achando que no algo necessrio por se sentirem plenamente habilitadas)?
Uma coisa bastante evidente: na medida em que mais pessoas tiverem habilidades interpessoais desenvolvidas a um nvel adequado, haver melhores condies para acordos e negociaes mais freqentes
(menos impasses, menos desacordos e rupturas).
Nossa observao de inmeras situaes de negociao nestes anos todos de vivncia/experincia concreta nos indica algumas reas que devem merecer ateno no processo de desenvolvimento de habilidades
interpessoais: capacidade de expressar com clareza o que pensa; capacidade de expressar empaticamente
o que deseja, isto , expressar-se usando o quadro de referncia visando a assegurar a melhor qualidade de
compreenso possvel (pelo outro); capacidade de fazer perguntas de forma refinada (forma adequada
situao); habilidade de dosar sua participao evitando falar demais; objetividade na expresso, evitando
disperso/prolixidade;capacidade de assegurar correspondncia adequada entre inteno e efeito; preciso das colocaes; didtica nas colocaes; capacidade de expressar/trabalhar emoes; habilidade de
lidar com o prprio processo de relacionamento; habilidade de ouvir proativamente (no somente de forma
passiva); habilidade de ouvir empaticamente (usando o referencial do outro, acompanhando o raciocnio
do outro); habilidade de observar/captar pormenores da dinmica interpessoal; habilidades de captar noverbais, emoes; postura que estabelea relaes de confiana, ausncia de defensividade/autenticidade/
de considerao positiva/de respeito/construtiva.
A reunio prossegue num clima de alto envolvimento, voz elevada, agressividade nas colocaes.
A descrio do processo abaixo serve tambm para ilustrar os problemas freqentemente verificados no
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planejamento, na definio de estratgias e na tomada de deciso, outra rea que afeta sobremaneira os
resultados das negociaes e que analisada de forma mais detalhada na Parte 2 deste trabalho.

Lcia, quase sem ao em funo da forma agressiva de Paulo intervir, olha silenciosamente
para o grupo, como a pedir ajuda. Ningum se manifesta. Em relao ao ritmo dos debates de
at ento, o silncio absoluto mesmo de poucos segundos parece ser constrangedor para
todos. (Postura em relao a agresses; questo do apoio do grupo, envolvimento, comprar a briga
versus intromisso; constrangimento face ao silncio como elemento cultural)
Jos Luiz quebra o silncio: Bem Vamos fazer os clculos, s para termos uma idia. 144 x
25 $3.600.000 Viji! (Estratgia de aliviar clima de tenso e constrangimento trazendo baila
assunto menos ameaador, mais simples, mais objetivo?)
Lcia volta questo:Pagamos esse valor, a empresa reconhece o erro publicamente, capitaliza
em cima para ficar com uma imagem de empresa justa e (Persistncia em voltar discusso
mesmo aps agresso aps breve silncio sem trabalhar a agresso propriamente dita. Ignorar
a agresso e prosseguir como estratgia?)
Gilberto interrompe, elevando a voz: Mas no sabemos se o antibitico realmente causa problemas! Pelo menos at que a anlise do Ministrio (Questo de debater sobre a letra da lei
em contraposio ao esprito da mesma. Qual a opinio pessoal de Gilberto, independentemente de
provas?)
Lcia insiste: Ns estamos fugindo de novo do assunto! A gente precisa primeiro definir quanto seria justo Isso tudo que vocs esto tentando colocar mero argumento No podemos acreditar nisso, de que o remdio no teve nada a ver com o acidente (Questo dos
padres pessoais de Lcia quanto ao que vem a ser justo; postura dela sobre integridade pessoal;
questo de integridade pessoal em contraposio aos valores da empresa: possveis conflitos de interesse)
Paulo olha fixamente para Lcia, levanta a mo e diz: $3.600.000?! De jeito nenhum!
(Parmetros prprios para definir o que seja aceitvel ou no aceitvel; a questo de julgar pelo
nmero final sem sequer explorar o que est por trs do nmero)
Lcia ainda tenta prosseguir:Gente Vamos assumir (Forma de intervir no processo do grupo:
tom de lamentao em contraposio a aes mais construtivas, mesmo que mais duras, formais,
srias)
Jos Luiz dirige-se ao grupo: Ento, pessoal: qual seria o valor devido? (Tentativa de trazer uma
maior objetividade discusso, mas ainda sobre nmeros e no sobre a base, as razes, os fundamentos)
Paulo coloca sua posio rapidamente: Eu acho uns 6 meses de salrio, no mximo Uns
$150.000, mais as despesas (Palpite, sem justificativas; simples opinio baseada em senso
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pessoal de o que parece justo ou quase um nmero qualquer trazido tona por uma certa preguia
em entrar mais fundo nos debates?)
Gilberto, interessado na forma como o nmero ser colocado aos advogados de Setbal,
intervm: Pessoal Eu s tenho uma preocupao aqui.Vamos estabelecer um mximo para
a negociao. E um mnimo para comear. Se a gente emplacar esse primeiro nmero, nem
chegamos ao teto mximo (Prossegue ainda a preocupao com nmeros e, agora, sobre manobras para pagar o mnimo possvel, objetivo de alguns dos advogados do grupo)
Lcia persistente; no concorda com Gilberto: Eu acho que a gente tem que ver o problema
pelo lado do prejudicado Eu acho que o devido (Questo de persistir na mesma abordagem de argumentao com possibilidade de ficar maante.Valeria a pena mudar abordagem? Funcionaria entrar mais neutramente sobre o que est atrs dos nmeros?)
Gilberto interrompe, j com a voz alterada:Olha, voc advogada da empresa.Tem que esquecer o problema do cara! (Estaria a irritao de Gilberto, em relao Lcia, ligada sua expectativa quanto atitude e comportamento de um advogado exemplar?; questo de empatia com o
oponente; questo de encarar negociao como GUERRA e no como possvel forma de conciliar
interesses)
Lcia no se conforma com a colocao de Gilberto: No posso esquecer, desconsiderar a
pessoa. Afinal (Forma de intervir muito voltada para o lado pessoal ao invs de canalizada para o
contexto da negociao? Alternativa mais impactante no seria a de destacar a necessidade de considerar a forma e os argumentos dos advogados de Setbal na negociao?)
Paulo interrompe, voltando sua argumentao anterior: Se amanh aparecem mais dez pessoas querendo ganhar $700.000 cada um! (Argumentaes baseadas em suposies extremadas
levando a polmicas fortes, contra-argumentaes igualmente extremadas, elevao do nvel de emoo)
Jos Luiz retorna forte: No tem que pagar, no! Como advogados, somos obrigados a defender o criminoso! Mesmo que a gente saiba que o cara matou temos que dizer que o cara
no matou! (Questo da percepo de papis; questo da supresso do julgamento prprio, do
senso de crtica para incorporar sem questionamento um papel definido, conforme seu entendimento do mesmo)
O comentrio de Jos Luiz impacta Lcia, que s consegue dizer: Que horror! Parece que
Lcia no est acreditando no que est vendo e ouvindo. (Questo do efeito de exclamaes
avaliativas no outro: a impresso que deixa de pessoa meio infantil?; isto, em contraposio a um
posicionamento mais claro em relao s colocaes do outro)
Gilberto apia Jos Luiz: verdade! isso a! Poxa, ou a gente assume o papel de advogado,
ou (Ou de qu? de ser humano que pensa e julga, independentemente do que os papis sociais
descrevem, ou melhor, a caricatura dos papis pressupe?)
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A reunio fica tumultuada, volta-se a falar de nmeros e dados objetivos (carro, seguro, diria de
hospital etc.).Vrios minutos de discusso sobre nmeros, porm, sem entrar no mrito dos mesmos.
Tanto o nvel de participao (mais pessoas intervm) como o de envolvimento (voz alta, entusiasmo, mais vibrao) parecem se elevar quando o grupo passa a tratar de nmeros e dados objetivos.

Jos Luiz, em determinado instante, volta questo como se tivesse descoberto algo novo:
Acho que a gente tem que entrar na negociao com um objetivo claro: no pagar nada! Afinal,
no existem provas! (Nvel de aspirao alto, desejo de chegar ao mximo. Resta saber quo
realista o desejo; questo da diferena entre um desejar muito e a frrea determinao de
chegar)

Gilberto pondera: acho que eles tm muito a perder se a coisa for parar na Justia. Ser
um processo lento, muito moroso. Eu acredito que eles vo querer negociar (Empatia
conveniente, ainda centrada no que se deseja deste lado de c; e quanto quilo que a Long vai perder
se o caso for para a Justia?)
Paulo parece entusiasmado com a idia de nada pagar! isso a O remdio, afinal, foi aprovado pelo Ministrio da Sade. A imprensa que est difamando o remdio No h provas
de que o remdio cause tonteiras e tudo o mais (Objetivo da negociao est claro? Objetivo
deste planejamento est claro? No deveria se especular sobre qual ser a reao dos advogados de
Setbal quanto a essas questes e se preparar adequadamente? Por que as pessoas passam a fazer
planos e estabelecer objetivos sem considerar o outro?)

Novo tumulto. Novo pingue-pongue de nmero e dados objetivos (valor da fisioterapia, salrio
multiplicado pelo numero de meses)

Jos Luiz arrisca: Sabe eu acho que eles vo pedir uns $900.000 (Palpite com base em
que fatores? Esses $900.000 sero fundamentados pelo outro em qu, especificamente?)
Gilberto contesta:Acho que no Se eles souberem dos outros acordos, sero menos ambiciosos. Afinal, pagamos $700.000 para invalidez permanente. Acho que eles vo pedir uns
$350.000, a metade (Suposies ainda muito convenientes para o seu prprio lado; questo do
entrar no papel distorcendo a viso do outro)
Lcia no concorda com Gilberto: Acho que eles vo querer muito mais do que os prprios
700.Vai ser acima de 1 milho (Maior grau de empatia com o outro levando a suposies bem
diferentes e, possivelmente, mais prximas da realidade)
Paulo ignora os comentrios e interrompe, dirigindo-se a Gilberto: Com quanto voc pretende comear? Com zero? (Questo da interrupo brusca de uma discusso: baixa considerao

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pelo outro? Tcnica deliberada para mudar o curso dos debates? Questo da no-insistncia por quem
interrompido no querer ser chato? No desejar confronto?)
Lcia se exalta. Parece pessoalmente ofendida: Eu nunca comearia com zero! Acho absurdo!
Ridculo! Uma verdadeira ofensa! (Ainda a empatia com o outro levando a sentir o que o outro
sentiria ao ouvir a posio de zero? Questo da tcnica de comear por uma posio extrema para
depois ir cedendo gradualmente: uma armadilha da qual possa ser difcil escapar sem perder a
pose?)
Gilberto retruca, em voz alta: uma negociao! Acho que a gente no tem nada a perder com
isso! zero, mesmo! (Questo de extremismos na argumentao levando a afirmaes superficiais,
no-fundamentadas; questo da credibilidade a ser afetada pelas posies extremadas)
Paulo apia: Pagar qualquer coisa admitir culpa. E ainda vamos levar fama de pssimos advogados! Vamos ser difamados na praa (Questo dos conflitos de interesses: interesses dos
advogados podendo interferir no processo de defesa dos interesses do cliente; questo da imagem
pblica, status, aparncia, em contraposio integridade, ao verdadeiro, ao autntico)
Gilberto abre uma concesso: O ideal zero. Mas topo pagar uns $115.000! (Ainda uma
discusso superficial que no entra nos mritos dos nmeros colocados mesa)
Lcia ainda insiste: Pois eu acho que menos de 350.000 ridculo! (Questo do entrar no jogo
do outro de forma quase inconsciente, levando os debates a um pingue-pongue incuo de meros
nmeros sem qualificaes)
Paulo, visivelmente aborrecido, olha para Lcia e dispara:Temos que ir por votao! Poxa! Voc
discorda de tudo!! (Questo da escolha de processo geral e amplamente aceito de resoluo de
diferenas de opinio no grupo; questo de no-questionamento da prpria aplicabilidade e validade
do processo no momento e na situao)
A votao rpida. Logo aps o comentrio de Paulo. Gilberto diz 115. Os outros repetem
115 um a um. Sem exceo. S Lcia nada diz. (Questo do no-questionamento da prpria
forma de votao a qual foi decidida por uma s pessoa)
Gilberto fecha a votao dirigindo-se para Lcia: Fechado! Voto vencido! Pronto! Agora, deixa
de ser chata! O tom de pseudobrincadeira, mas a mensagem est dada. (Tcnica da
brincadeira para passar mensagens sem ser ostensivamente agressivo)
Lcia, retorna, no mesmo tom: Vocs ainda vo se arrepender Vo todos pra cadeia! (Mesmo tom, mesma tcnica, para passar o recado sem romper os limites agressividade socialmente
aceita)

Risadas tensas. Alguns segundos de silncio, como se o grupo tivesse chegado ao final da reunio.

Jos Luiz parece querer reunir o que foi conversado: Deixe-me entender o que vocs decidiwww.amana-key.com.br

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ram, ento A gente comea com zero. Mas a meta 115 (Questo da necessidade de
monitorar o processo da reunio em termos da forma e o processo decisrio em termos da legitimao
e confirmao do que o grupo est decidindo)
Carlos, que estivera praticamente calado at aqui interrompe: S um minutinho.Vamos tentar
definir quem que fala (Ainda a preocupao com o processo, desta vez quanto negociao
propriamente dita, quando do encontro com os advogados do outro lado)
O grupo parece no ouvir Carlos. H vrios comentrios entrecortados, ainda sobre meta a definir
etc. (Questo da forte tendncia das pessoas dedicarem toda sua energia e ateno a questes de contedo; tendncia de considerar as questes de processo como itens no-importantes, secundrios)

Carlos insiste: 2 minutinhos Eu recomendaria que quando eles falarem do carro, um de


ns defenda. S um. Se o assunto for indenizao, fala um outro. E assim por diante. Vamos
tentar fazer com que eles pensem que estamos superorganizados: um especialista para cada
assunto (Questo do aparente mais importante que a prpria realidade: impresso de
superespecializao e possvel impacto no outro mais relevante do que a prpria organizao do
grupo na busca de uma eficcia verdadeiramente maior, e no somente aparente)
Gilberto ignora o comentrio de Carlos e coloca: A gente no pode perder controle do
assunto. Somos da parte patronal. Somos a empresa. Devemos estar seguros, atuar com calma.
Eles vo entrar emocionalmente; vo apelar! (Mais uma vez a questo da percepo dos papis,
os preconceitos. Mais uma vez, a importncia da aparncia. Mais uma vez, a suposio que subestima
o outro e uma empatia muito superficial)
Paulo complementa: isso a Vo fazer um jogo duro de palavras. Cuidado! Vo apelar para
aspectos sociais! (Suposies calcadas em frmulas pr-concebidas: classe patronal constituda de
pessoas maduras, seguras, razoveis, racionais; o outro lado constitudo de pessoas emocionais,
apelativas, no-racionais, no-razoveis)
Gilberto volta-se para Lcia e recomenda, em tom professoral: No que voc achar que o
advogado de l tiver razo controle-se e fique calada! No seja uma espi deles em nossa
prpria casa! (Uso de presso e poder do grupo em atitude de baixa considerao positiva; suposio de que uma posio imposta poder ser mantida ou defendida na hora da negociao em si)
Paulo refora, dirigindo-se Lcia:No seja to condescendente como voc est sendo aqui
Tem que ser durona! (Ainda os conselhos e recomendaes ao invs de procurar trabalhar positiva
e construtivamente as opinies divergentes no grupo)
Lcia, acuada, ironiza: Poxa agradeo esse tremendo apoio! (Questo de recuo, ao invs de
persistir procurando trabalhar o que est na base das divergncias)
Gilberto refora sua posio: Temos que partir para o exagero, para podermos atingir nossos
objetivos.Vamos ameaar que essa negociao vai levar uns 10 anos. Nesses 10 anos, o cara fica
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sem dinheiro e (Ainda a questo de pedir 10 para conseguir 5; ainda a subestimao do outro;
ainda a postura de guerra, presso, imposio, ameaa, ao invs de uma busca construtiva de conciliao de interesses)
Carlos retorna timidamente: Um momentinho. Se a gente sentir que est perdendo a gente
pede tempo, se rene fora e (Ainda a preocupao com o processo da reunio de negociao
que ter lugar; mais uma vez a rejeio pelo grupo)
O grupo ignora Carlos. Ele interrompido por um dos membros do grupo, outros fazem comentrios diversos
A reunio j est terminada.Vrios participantes esto se levantando. Na sada da sala, Lcia ainda
insiste: Quero deixar meu protesto Estou decepcionada com a desumanidade e falta de
profissionalismo de vocs Vocs esto simplesmente defendendo o emprego de vocs

Gilberto olha Lcia sorrindo e diz: No toa que voc ainda uma advogada jnior!
(risadas).
Carlos levanta os braos e ainda insiste: S um minutinho S para organizar Quando um
estiver falando, o outro no entra no meio. Seno S um de ns deve falar
O comentrio de Carlos cai, de novo, no vazio. O grupo j est se retirando
1.2. PLANEJAMENTO DOS ADVOGADOS DE SETBAL
Dentro de poucas horas, um grupo de advogados estar visitando os representantes dos Laboratrios Long. Eles defendem Paulo Setbal, arquiteto de 35 anos que est semi-invlido em conseqncia de um acidente causado pelos efeitos colaterais de um remdio da Long.
Reunidos, eles planejam como conduzir o processo de negociao com os advogados da Long.
claramente, na Justia, a Long vai perder. A gente j parte do princpio que a Long firmou dois
acordos. Ficamos numa situao favorvel desde j (Percepo, avaliao do poder inerente situao. Questo dos riscos de uma superestimao. Questo das suposies e das inferncias)
O clima de tranqilidade.Aparentemente, os advogados de Setbal esto conscientes da fora de
barganha que possuem.

Marco, que desde o incio assume a liderana da reunio, prossegue: a Long tem interesse
em firmar acordo, tanto que ela firmou com duas pessoas. Quer dizer intuitivamente, a
gente at v porque a Long est firmando acordos. Porque ela no vai querer ver o nome da
companhia destrudo imagem escndalo Ningum vai querer comprar os produtos
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dela. O fato que ela j firmou acordos criou precedentes (Tentativa de empatia com
outro; inferncias ainda distorcidas pelos prprios interesses)
Ivan interrompe: Ns temos que considerar o quanto ele ganhava por ms, e adicionar uma
boa taxa de lucro.Vamos ver quanto tempo se vive com ela (indenizao). Porque o parmetro
mximo $700.000 o que ficou invlido total (Questo do RACIOCNIO/reasonig nas
anlises de dados, no processo de formao de opinies, argumentos, como fator de grande relevncia
nas negociaes. Neste caso, excessivamente simplificado, conduz concluso errada)
Marco no concorda:No. Mximo, no (Questo da clareza das expresses, da didtica das
colocaes. Questo das interrupes da fala do outro como forte barreira ao processo de dilogo, de
ouvir)
Ivan ainda insiste: Mximo de acordo (Dificuldade de entender o outro na medida em que
mantenha o mesmo processo de raciocnio, mesmo prisma de anlise)
Marco: se ele era pedreiro, de repente (Ainda a questo de explicaes por borbotes e
a questo das interrupes, que ir continuar)
Ivan: No digo, o mximo de acordo que a empresa topou
Marco: no h informao sobre a pessoa que ficou totalmente invlida
Ivan: Mas temos a informao do limite mximo que a companhia pagou para um invlido
Marco: Isso no quer dizer o mximo (para todos os casos). Pode no ser um arquiteto, um
trabalhador de nvel inferior e muito menos
Marta acha que est perdendo tempo: Acho importante primeiro decidir nossa meta
(Questo de processo decisrio. Discute-se primeiro para depois definir a meta? Ou estabelece-se a
meta para depois definir a estratgia? Est-se falando de meta nmero ou o objetivo maior?)
Marco: A meta conseguir o mximo possvel! (Aparentemente, Marco interpreta mais para o
lado do objetivo maior. Neste caso, a questo a da superficialidade de definio, que pode vir a
comprometer fortemente a negociao que ter lugar)
As questes do processo decisrio, do planejamento e mesmo da definio de objetivos sero
objeto de ateno, de forma detalhada, na Parte 2 deste trabalho. Neste caso, o objetivo definido
como sendo conseguir o mximo possvel trar problemas para a negociao.
Pela nossa experincia, os aspectos implcitos na maioria dos casos so fatores-chave da negociao
acabam afetando o planejamento e a prpria negociao, exatamente pela no-alocao de energia
suficiente aos mesmos (muitas vezes, pelo simples fato de serem bvios demais, naturais demais). No
caso dos advogados de Setbal, o fator-chave FAZER O ACORDO, bvio demais, no foi explicitado, nem
debatido. Fazer o acordo pelo valor mximo possvel j seria um objetivo um pouco mais elaborado se a
primeira parte da frase receber a nfase devida. A nfase apropriada leva a uma atitude de busca de
entendimento, conciliao de interesses, de evitar o impasse (que levaria o caso aos Tribunais). Sem uma
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conscincia clara dessa primeira fase do objetivo, todo o esforo poder ser canalizado na procura do valor
mximo de forma absoluta, podendo gerar impasse.

Oswaldo, aparentemente, est preocupado em organizar o grupo: O negcio o seguinte: ns


temos que organizar como que ns vamos trabalhar l, na hora da discusso, porque
(quem vai falar?) seno, todo mundo vai falar, poxa (Preocupao pelo processo da negociao)
Marta pergunta: Vai ter porta-voz?
Ivan arrisca: Vai ter (no outro lado) um cara s falando. Talvez, direcionando em cima de
algum (do nosso grupo) que seja (Suposio sobre a ao do outro; alto risco dessas suposies)
Marco opina: Acho que tem que ter um porta-voz. O resto do pessoal fica como apoio.
Marta:Eu acho que nossa estratgia deveria ser a de tentar evitar que os advogados do lado de

l
Neste ponto, h vrias pessoas falando ao mesmo tempo. Os comentrios giram em torno do
possvel comportamento dos advogados da Long. (Questo do interesse em tentar prever o movimento
do outro; da importncia de ter informaes sobre o outro (como so, como pensam etc.); da importncia
de se conhecer melhor a natureza humana)

Marta insiste: Temos que definir uma estratgia (Preocupao pelas coisas maiores, mais bsicas, antes de ir aos detalhes; senso de prioridade)
Marco retoma o comando: isso que ns devemos abordar nesta reunio: o enfoque: por
onde vamos trabalhar. Estamos imaginando que eles vo trabalhar a idia de que Setbal sabia
que dava tontura e, apesar disso Qual vai ser o ponto de defesa que vamos usar? Temos que
ter isso claro: de que o problema da empresa. Tinha um remdio totalmente inseguro, no
suficientemente testado, e o colocou no mercado (Questo de empatia com o outro; procurar
saber como o outro ir agir para poder a partir da planejar as estratgias defensivas)
Peter, que estivera observando, calado, o desenrolar da reunio, entra no processo de simulao: A, eles vo dizer que o Ministrio aprovou o remdio. E que o mdico idem
A aprovao do Ministrio da Sade no significa que h iseno de responsabilidade! retruca
Marta, j entrando no papel de defensora dos interesses de Setbal.
Marco elabora um pouco mais sobre a questo levantada por Peter: O Ministrio da Sade
certamente aprova, ou desaprova, um remdio em funo de uma percepo da idoneidade do
laboratrio que apresenta determinados resultados. Se esses resultados estiverem falseados
por alguma razo, as aprovaes estaro tambm, n? o caso dessa vitamina a que o Pel fez
propaganda. Ela esteve aprovada com base nas informaes fornecidas pelo laboratrio. Algumas entidades da rea mdica fizeram outra anlise do remdio e comprovaram que a compo-

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sio do remdio no era a mesma que estava na frmula aprovada pelo Ministrio da Sade.
Todos parecem concordar com a argumentao de Marco. Os no-verbais so de apoio s idias colocadas.
Marta complementa os comentrios: O Setbal no sabia que era o remdio que causava tonteiras. H 3
meses ele viajava noite. S h 3 dias que foi divulgado pela imprensa que o antibitico causava tonteira.
Ento, na poca em que ele sofreu o acidente, ele no tinha a informao de que aquela tonteira era
ocasionada pelo remdio que ele tinha substitudo. Ele no sabia

Ivan, aparentemente impaciente quer, parece, partir logo para um debate sobre nmeros: O
que a gente quer? Uma indenizao esttica, uma indenizao que reponha o salrio dele, o
Astra 2002 que ele ficou sem
Oswaldo completa: 40 dias, que ficou no hospital
Ivan, porm, quer uma resposta especfica: Sim, mas o que a gente quer
Oswaldo responde, achando bvio: Um carro novo, uma penso porque o Setbal no vai
conseguir trabalhar com a mo esquerda
Marco entra firme: No! Eu acho que o problema tem 3 pontos: 1o a gente se cobrir das

eventuais acusaes que eles vo fazer (que o cara tava dirigindo com tonteira etc.), 2o a
gente armar o ataque contra o laboratrio, 3o a indenizao
Marta tenta resumir: Ento o que a gente quer (a indenizao do laboratrio) corresponde a
uma soma de remuneraes, um Astra novo
Ivan tenta emendar: Para conseguir isso, ns temos que nos defender e
Marco complementa enfaticamente: E temos que saber como que vamos atacar o laboratrio! No s defendendo que ns vamos conseguir
Ivan continua: Ataca o laboratrio, depois a gente passa para
Marco procura fechar: Primeiro voc tem que falar sobre a reputao do laboratrio. O laboratrio no vai se expor, entrar na Justia. Acho que esse o ponto bsico
Marco volta a enfatizar: O objetivo nico forar acordo!
Ivan parafraseia: Forar acordo
Marta pondera, como se estivesse pensando alto: Acordo O que vai ser negociado no
acordo?
Marco procura explicar a Marta: Forar acordo envolve, do ponto de vista monetrio, 3 questes: uma o carro, outra a despesa de hospital e a terceira o prejuzo na execuo do
trabalho
A reunio parece transcorrer tranqila e a forma produtiva. Levantam-se vrias hipteses quanto
aos fatores que podero vir a ser levantados pelos advogados do outro lado. Quase em um formato de simulao, contra-argumentos so trabalhados pelo grupo.

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Um aspecto relevante a notar, neste ponto, a postura geral do grupo: a de forar acordo. Conscientes do
poder de barganha que a situao parece conferir a Setbal, seus advogados pretendem usar esse poder
com toda a carga possvel. Como poder ser visto mais adiante, essa postura (de forar acordo em
contraposio a uma atitude mais construtiva de procurar acordo, uma conciliao de interesses) dos
advogados ter efeito marcante na negociao propriamente dita, e nos seus resultados.
Esta postura quase autocrtica dos representantes de Setbal, mais uma vez, ilustra a forte tendncia de
as pessoas entrarem nas negociaes excessivamente centradas em suas prprias posies, em seus
prprios pontos fortes, em suas prprias argumentaes, em seus prprios direitos. Poucos negociadores
conseguem disciplinar-se no sentido de efetivamente procurar conhecer melhor os pontos fortes, direitos e
vantagens do outro lado.
Seria uma questo relacionada maior/menor sensibilidade em relao ao outro? Seria uma tendncia ao
egocentrismo definido pela nossa sociedade e pelo nosso processo de educao e formao? Seria resultado de um conjunto de valores impregnados em nossa sociedade que conduz a uma supervalorizao de si
e uma subestimao do outro (tanto em termos de poder, direitos etc. como em termos de adequao e
legitimidade de intenes)? Seria simplesmente uma tendncia ao acomodamento, de fazer as coisas
superficialmente, de ficar na anlise do mais imediato (o seu prprio lado), no chegando anlise do mais
distante, do mais difcil (o outro)? Seria um certo tipo de receio de enxergar-se mais cruamente em
comparao, inclusive, ao outro? Seria ainda uma crena de poder lidar com o que poder vir do outro (na
hora da negociao) de forma criativa, engenhosa, com um jeitinho? Seria a crena de que sempre ser
possvel conduzir a negociao dentro dos nossos termos (ou seja, ns no comando da situao) e que,
portanto, haver campo de manobra (mesmo porque a sensao de as rdeas estarem com o outro
nada confortvel numa negociao)? Seria a postura desenvolvida em nossa sociedade de extrema cautela
para no sermos manipulados pelos outros (e virarmos trouxas) que faz com que os advogados procurem forar o acordo (evitando, assim, entrar no jogo do outro, nos termos do outro)?

Marta est fazendo os clculos no papel: Realmente, ele tem 35 anos, vamos dizer que ele se
aposenta com 60/65. Se aposentar com 65, ele tem 30 anos pela frente. Ento: 25 X 30 =
$750.000, que mais ou menos
Oswaldo corrige rapidamente: Vezes 12. Falta multiplicar por 12. Nove milhes. Voc est
pedindo um absurdo, Marta (Mais uma vez, uma pequena armadilha de raciocnio que
desarmada por um companheiro)
Marco no acha o valor absurdo: S uma paradinha nas contas. Ns estamos com uma dvida
no grupo. Acho muito importante a concepo de invalidez. para efeito de justia. No
invalidez para o trabalho. em funo da profisso que voc exerce. Se o sujeito um pianista
e perde uma mo, ele considerado invlido para aquele seu trabalho. A voc v que o valor
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da Marta no to fora da realidade . Acho, inclusive, que (O conceito vlido e interessante.


Igualmente importante, porm, trabalhar a possvel relao do outro a esse conceito de invalidez.
Aqui, mais uma vez, a importncia de considerar o outro)
Ivan parece preocupado com um possvel impasse:S tem um detalhe: se a gente forar muito,
no vai ter acordo (Neste momento, aparece a primeira preocupao com um possvel impasse.
interessante aqui notar que poucas pessoas parecem estar conscientes de que um impasse significa
no-negociao, um no acordo. A tendncia de grande preocupao em no ser explorado, no
deixar que o outro tire vantagem ou mesmo, no inverso, em extrair tudo que puder do outro
desfoca naturalmente a inadequao do impasse)
Marco esteve fazendo contas: Vocs concordam com uma indenizao de 5 milhes?
Vrios comentrios de apoio: Pelo menos repe o salrio do Setbal (Apoio frgil, uma vez
que o nmero no foi fundamentado)
Marco parece descobrir um ponto importante: Pera a. Quem paga os custos do julgamento
quem perde Mas quem paga o advogado? Do valor que o advogado conseguir, 20% dele.
Certo?
Marta apia: isso a. Ento tem que incluir 20%. Seno, o Setbal no vai ter os 5 milhes para
aplicar, para ter o rendimento de $25.000 por ms.
Ivan pondera: $6.000.000 t bom, ento
Vrios comentrios apiam um nmero um pouco maior: $6.600.000!
Oswaldo parece preocupado com o outro lado:Qual a estimativa que vocs fizeram da meta
da Long?
Ivan tem uma outra questo: Pera a. Um dado que ns no temos aqui o tamanho do
Laboratrio Long!
Marta encerra a questo prontamente: multinacional! 6 milhes no nada para eles!
Oswaldo insiste: Mas o que vocs acham sobre o que a Long vai estar a fim de pagar?
Marta pondera pensativamente:Pelo jeito, eles no vo considerar o Setbal invlido. No vo
ter esta considerao. Eles vo querer pagar em torno de 100 a 300 mil
Ivan especula: Eu acho que eles vo at 500
Marco, que parece achar essa questo suprflua, interrompe com outra questo: Com quanto
ns vamos comear a discusso? Com 10 milhes?

A meta definida pelos advogados do Setbal (6 a 6,6 milhes) parece alta, se considerarmos que eles
prprios acham que a Long estar a fim de pagar algo por volta de 100, 300 ou 500 mil. Alm disso, os
nmeros pretendidos pelos representantes do Setbal esto fundamentados numa questo polmica: perder a mo direita significa, no caso de Setbal, invalidez parcial ou permanente?

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Como julgarmos se a meta de 6 milhes alta, excessivamente alta ou apropriada? Onde est a linha
divisria entre desejo/sonho (uma vontade, relativamente frgil, ao nvel de um seria muito bom se),
ambio excessiva, desmedida e uma aspirao alta (porm factvel, nas circunstncias)?
Esta uma questo muito importante no processo de negociao. Meras vontades (seria bom) nada
significam em negociao, no tm fora propulsiva. A forte determinao de se atingir uma meta representa um fator de grande impacto nos resultados de uma negociao. A determinao do nvel da meta,
porm, define a diferena entre o buscar um excelente negcio, o melhor e o buscar o mximo. Na
primeira postura procura-se o melhor acordo. Na segunda, a conquista de tudo o que o oponente tiver.
Na primeira, h alguma possibilidade de impasse, mas normalmente bastante alto o nmero de excelentes negcios. Na segunda, h uma probabilidade bem maior de impasses (no negcios), inclusive com o
comprometimento de negcios futuros (pessoas evitando negociar com quem procura arrancar tudo do
outro).
As pessoas que tm alta necessidade de realizao, conforme as Teorias de McClelland, definem metas
altas, porm factveis. Correm riscos (de impasse, inclusive), porm, de forma calculada.
Por sinal, as Teorias de McClelland nos ajudam a ver o processo de negociao interpessoal luz da
motivao. Decididamente, a proporo/predominncia das trs formas de necessidade (de realizao,
afiliao e poder) definidas por McClelland nos ajudam a entender muitos dos comportamentos e atitudes
das pessoas em situaes de negociao interpesssoal.
A necessidade de realizao est intimamente ligada a resultados, desempenhos, metas elevadas e, portanto, ao fator nvel de aspirao, de grande relevncia no processo de negociao interpessoal. As caractersticas mais fortemente associadas s pessoas com forte necessidade de realizao seriam as seguintes:

Necessidade de realizar, conseguir coisas/resultados


Necessidade de excelncia no que faz
Necessidade de superar padres de desempenho
Quer sempre ser responsvel pelo que consegue
Gosta de assumir riscos de forma calculada
Quer sempre feedback imediato/rpido e de forma concreta (sobre como est se saindo)
Tende a planejar melhor, inclusive a longo prazo
Valoriza resultados/output
Normalmente otimista
Orientado a trabalhar duro
Gosta de trabalhos desafiadores
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Paciente, sabe esperar para alcanar mais

A necessidade de filiao que define a forma de se relacionar com os outros tem tambm significativa
relevncia no processo de negociao. Na medida em que essa necessidade for muito baixa, haver tendncia maior a impasses causados por fatores outros que no os objetivos (preo, condies, prazo, por
exemplo): o outro pode ficar negativamente predisposto a fazer negcio pelo fato de ser uma pessoa
extremamente fria, pouco humana (principalmente se o outro tiver uma necessidade de afiliao alta).
Na medida em que essa necessidade for alta, poder haver casos em que os resultados da negociao
sejam comprometidos (necessidade de ter relao positiva, ser gostado, ser aceito, afetar busca do melhor,
evitar barganha necessria etc). As caractersticas mais fortemente relacionadas a esta necessidade seriam:

Necessidade de ser gostado pelas pessoas


Necessidade de ter relaes positivas/agradveis com outros
Necessidade de ser aceito pelos outros
Envolvimento pessoal com outros
Procura minimizar confrontos e conflitos

Evita ser franco demais


Receia romper relacionamentos
Preocupa-se pelas pessoas

A necessidade de poder, mais relacionada influncia sobre os outros, tm relevncia nas negociaes, na
medida em que ela est ligada questo de comando, iniciativa, liderana do processo (de negociao). Na
medida em que esta necessidade seja muito baixa, poder haver uma tendncia a uma certa passividade
na negociao (o outro tendendo a dominar as aes). Na medida em que seja muito alta, haver tendncia a um maior nmero de impasses (principalmente se o outro tambm tiver essa necessidade em nveis
significativos): o outro no querendo fazer negcio (mesmo em condies razoveis) pelo fato de no
aceitar presso, no gostar de ser dirigido. As caractersticas associadas necessidade de poder seriam:
Necessidade de influenciar pessoas
Necessidade de fazer-se notar
Necessidade de impressionar outras pessoas
Necessidade de conquistar reputao/posio
Necessidade de ter controle das situaes
Desperta emoes fortes nos outros; tanto positivas como negativas
Muito se poderia dizer a respeito das teorias de motivao de McClelland em funo da sua relevncia ao
processo de relacionamento interpessoal e tambm ao processo de negociao. Entretanto, considerando a
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abordagem deste trabalho, ficaremos restritos ao exposto mais para registrar sua relevncia ao texto
escolhido e referncia ao processo de se definir metas e objetivos no processo de negociao (por sua
vez relacionado ao nvel de aspirao das pessoas)

Ivan parece achar muito alto: Acho que devemos comear com $6.600.000
Marco incisivo:No. Essa a nossa meta. Precisamos dar uma folga, para poder ceder depois.
Com quanto comeamos?
Marta est cautelosa: Bem a gente tem que ter uma razo para pedir 10. Seno, a gente
vai
Marco parece mais tranqilo: aquela conta que voc fez
Oswaldo arrisca: A gente comea com $9 milhes!
Peter tem dvidas: mais o adicional do hospital?
Marco conduz o raciocnio e os nmeros para onde quer: Mais o adicional do hospital
chegamos aos 10 milhes (As despesas de hospital estariam bem abaixo de 1 milho, a diferena
entre os 10 que Marco deseja colocar na mesa logo de incio e os 9 que Oswaldo tinha arriscado.
Entretanto, ningum contesta. outro jogo, aparentemente. Todos sabem que Marco deseja comear
com 10 milhes e est conduzindo tudo nesse sentido Mas, todos parecem no se importar)
Marta insiste na questo do embasamento dos nmeros:Complementao: precisamos ter em
conta que ns precisaremos usar (para pedir este valor alto) uma questo muito importante: a
nossa conceituao de invalidez. Ns vamos argumentar que o sujeito ficou invlido para o
trabalho para o qual ele foi preparado e que tem 35 anos de idade
Marco concorda: Alm disso o mercado de trabalho muito difcil a partir dessa idade. At
para os que so experientes. Para aqueles que vo comear uma nova carreira ento!
Oswaldo, ainda preocupado com o processo da negociao: Quem vai falar? Como que vai
ser a discusso?
Marta parece decidida e fala pelo grupo:O Marco fala. Ser nosso porta-voz. (Processo decisrio.
Uma pessoa decide. Os outros no se opem. A inrcia acaba decidindo.Vide processo decisrio, na
Parte 2 deste paper)
Marco assume o papel de porta-voz de bom grado e mostra firmeza: Meu ponto o seguinte:
ns temos que explorar muito a questo de que no s vamos Justia, como tambm desencadear uma campanha publicitria contra o remdio que est em questo e, alm disso
Marta ainda parece preocupada com a possibilidade de impasse: Eu acho que a gente deve ir
conforme o desenrolar da coisa. No vamos entrar de sola
Peter apia: Vamos ouvir o outro lado primeiro (Marco est com postura de quem vai
guerra. Alguns advogados colegas parecem perceber isso. Alm disso, tambm esto preocupados com
a meta alta e o prprio lance inicial, quase 70% acima da meta. No obstante a preocupao com
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um possvel impasse, no agem para mudar o que ser implantado. Fora, carisma de Marco?)
Marco comea a dar mostras de uma certa preocupao com um possvel impasse: E a nossa
meta? inflexvel? Esse um detalhe.Vamos fixar em $6.600.000? Abaixo disso no tem acordo?
Vrios advogados se manifestam: No. Acordo acordo!
Marco insiste: Nossa meta essa. Mas, no se aceita nada abaixo dela?
Marta pondera: Eu acho que devemos aceitar o Marco prossegue: Qual o mnimo dos
mnimos?
Ivan, mais uma vez arrisca um nmero: 5 milhes!
No h mais tempo hbil para elaborar sobre o mnimo dos mnimos. J hora de todos se
encaminharem para o escritrio dos advogados da Long. O grupo se levanta. Todos parecem confiantes e certos de um bom resultado para o cliente Setbal.
1.3. A NEGOCIACO PROPRIAMENTE DITA
(o encontro entre os advogados da Long e os de Setbal)

Sala de conferncias do escritrio dos advogados da Long. O grupo de representantes da Long j


est instalado em um dos lados da longa mesa de reunies, esperando os oponentes os advogados que representam os interesses de Paulo Setbal. Estes chegam pontualmente no horrio
combinado. So introduzidos imediatamente sala de conferncias e so instalados ao longo da
mesa, do lado oposto quele ocupado pelos advogados da Long. (Questo da disposio fsica,layout
da sala, que pode predispor em maior ou menor grau as posies de antagonismo ou de colaborao/
acordo)
Os primeiros instantes so formais e frios. Vrios dos advogados presentes parecem estar um
pouco desconfortveis e constrangidos. (Questo de quebra-gelo; preocupao em planejar formas
de criar um clima mais caloroso e menos constrangedor no incio das negociaes; a importncia dos
primeiros momentos, que podem definir o tom da negociao toda)
Na condio de visitantes, os advogados de Setbal parecem sentir necessidade de comear a
falar. Marco toma a iniciativa de entrar no assunto, embora de forma um pouco hesitante: (Questo
do planejamento da colocao inicial; estratgia quanto a quem deve comear: ns ou os outros)
Marco: Bem ns viemos, numa primeira reunio, para tratar do caso do nosso cliente, Paulo
Setbal, vtima de um acidente causado por um remdio produzido por vocs. Sabemos que estamos
falando de um processo de negociao, de acordo, que no nico de modo que vocs esto

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sabendo, com antecedncia, do que se trata conhecem bastante do assunto a respeito do qual
viemos tratar (Quando no planejado, a colocao inicial reflete postura que predominou nas reunies
de preparao. Colocao de abertura de Marco est em linha com sua atitude no planejamento.
evidente, em suas palavras, o tom de cobrana, a certeza quanto culpa do laboratrio, inclusive em
funo das outras indenizaes j pagas. Uma atitude defensiva se instala imediatamente junto aos advogados da Long. As probabilidades para um acordo comeam a diminuir j na primeira frase da negociao!)
Marco interrompido por Gilberto, da Long, de forma autoritria e agressiva: De onde o Sr. tirou
essa informao? (O troco dado de imediato. A sensibilidade dos advogados da Long j estava despertada, em funo da prpria situao. Com um tipo de abertura como a de Marco A prpria pergunta
pura reao emocional, como poder ser visto pela prpria resposta de Marco)
Marco responde, calmamente:Dos jornais A informao foi divulgada pela imprensa h 30 dias
a respeito de outros problemas ocorridos com o consumo do remdio de vocs
Jos Luiz, da Long, intervm falando de forma pausada e formal:Foi deciso de nossa empresa tirar
o remdio de circulao. Por precauo, to somente. No foi em funo dos efeitos colaterais de
nossa medicao (Defensividade instalada nos advogados da Long j faz efeito; advogado Jos Luiz
justifica retirada do remdio da praa sem necessidade: o assunto no havia sido trazido baila; no seria
o ponto melhor a trazer tona neste momento)
Marco retruca: Mas bom lembrar que o Ministrio da Sade est investigando est em esfera
federal (A carga contra a Long continua, uma aps outra. A temperatura deve estar subindo rapidamente no lado da Long. Marco ou outros advogados de Setbal estariam percebendo isso? Estariam
conseguindo avaliar o peso disso para o processo de negociao? Saberiam o que fazer para corrigir o
rumo e as tendncias?)
Jos Luiz insiste: Mas esse um procedimento normal O Ministrio da Sade tambm cumpre
o seu papel ao reinvestigar o remdio. Afinal, este remdio foi aprovado previamente por eles
mesmos (O argumento bom. Mas a Long continua na defesa, tendo que explicar muito e se colocando em posio vulnervel)
Marco procura fazer com que o rumo das discusses flua para onde quer:Um momento, por favor.
Estivemos em contato com a famlia de uma pessoa que ficou totalmente invlida, como conseqncia do remdio. Ela j recebeu uma indenizao da Long. Sabemos tambm de um jogador do
Corinthians que tambm recebeu indenizao Temos o depoimento dele, por escrito, de que

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recebeu uma indenizao de vocs Temos, inclusive, cpia dessa declarao e do recibo do
pagamento efetuado pela Long (A carga continua muito forte. Mencionar as cpias dos documentos
soa at indelicado, uma vez que era desnecessrio no contexto, ainda mais nos primeiros momentos)
Vrios advogados da Long tentam interromper Marco. O clima estabelecido j de forte competio e defensividade.
Marco insiste, eleva o tom, o volume de voz e continua: E vai mais um esclarecimento adicional
sobre a questo da investigao de o remdio ter sido aprovado pelo Ministrio da Sade.Vocs
sabem melhor do que ns que o Ministrio da Sade aprova um remdio com base num laudo
elaborado pela prpria empresa, em confiana idoneidade da empresa. No momento em que essa
idoneidade colocada em xeque, em funo do fato de as anlises mostrarem que ou a frmula
no correta ou ela no foi bem testada, a ento que se entra com o processo (do Ministrio da
Sade). Esses exames no so feitos, para cada remdio, pelo Ministrio da Sade. O que obviamente no teria nem cabimento. O Ministrio da Sade normalmente aprova a partir de uma anlise
feita pelo laboratrio. como aquele outro laboratrio que faz uma vitamina famosa: apresentou
uma frmula e ela foi aprovada pelo Ministrio da Sade. Mas a algum mostrou que o produto
estava com uma frmula diferente Evidentemente o remdio foi retirado do mercado No
caso da Long, vocs fizeram 2 acordos com pessoas prejudicadas Acho que ns poderamos sair
da base de que vocs esto representando uma empresa que tem um problema Ns temos uma
vtima de um remdio fabricado pela empresa de vocs E que est invlido para o trabalho. Ns
pretendemos sair desta base para (Questo ainda do estar excessivamente centrado em si mesmo,
sem levar em conta o outro; os argumentos so bons, mas continuam a elevar a temperatura do outro
lado; Marco aparentemente no chega a avaliar o efeito negativo desta subida de temperatura nos resultados da negociao para o prprio Setbal: Falta de sensibilidade? Deficincia da estratgia? Objetivos
no muito claros?)
Paulo interrompe em voz igualmente alta: O Sr. est insinuando alguma coisa Quero lhe dizer
que o Ministrio da Sade realiza testes em lanamentos. No caso especfico, o Ministrio realizou
este teste. E comprovou que a frmula est OK. Quero dizer que qualquer desconfiana que o Sr.
queira levantar sobre a idoneidade dos nossos tcnicos, dos nossos qumicos Isso no est em
jogo nesta discusso. Isso est sendo julgado pelo Ministrio da Sade!
A temperatura est alta em funo da forma agressiva de os representantes de Setbal atuarem. Os
advogados da Long entram no padro de discusso estabelecido pelos oponentes e passam a se
defender. (Questo do conversar sobre o processo da reunio e sobre os sentimentos que esto sendo
despertados pelo outro. A importncia da capacidade do negociador em abstrair-se momentaneamente da
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discusso para trabalhar o clima, a dinmica do que est ocorrendo, as emoes, as reaes de um e de
outro)
Marco continua no mesmo tom: A aprovao do Ministrio da Sade no isenta a empresa de
qualquer responsabilidade. Ns tomamos a liberdade de fazer pesquisas com mdicos que estavam
aplicando o antibitico. Os efeitos colaterais foram efetivamente comprovados em pessoas que
estavam
Gilberto, muito srio, interrompe Marco: Mas o mdico do Sr. Setbal recomendou a ele tomar o
remdio!
Marco parece irritado com a forma de Gilberto colocar seu comentrio: Isso no isenta o laboratrio de responsabilidades!
Gilberto retruca com firmeza: Como no isenta tambm a responsabilidade do mdico na recomendao de um remdio
Marco tenta voltar questo: No isenta, mas
Neste ponto, Ivan interrompe Marco para vir em seu socorro: Ora, vocs no colocaram na bula
os efeitos colaterais, essas tonteiras Como o mdico poderia saber?
Gilberto olha para Ivan, hesita um pouco, mas insiste: Mas o mdico precisa saber que certos
componentes
Marco aparentemente percebe a hesitao de Gilberto: O mdico nada tem a ver com o problema. responsabilidade do laboratrio!
(H um certo tumulto na sala.Vrias pessoas falando ao mesmo tempo)
Marco prossegue: Ns tambm temos informaes de que o remdio que os Srs. lanaram no
Brasil no est venda nos pases desenvolvidos Uma clara demonstrao de que os pases do 3o
mundo esto sendo usados como cobaia para os remdios!
Aparentemente, os advogados da Long esto surpresos com a agressividade dos representantes de
Setbal. Paulo responde, falando devagar e baixo: Isso natural em todas as indstrias. Existem
produtos fabricados em certos pases e no em outros Alm disso, temos comprovado, tambm,
que centenas de pessoas tomaram esse remdio e no tiveram problemas com efeitos colaterais

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Marco interrompe. Continua falando alto: Isso no muda a questo de que o nosso cliente quase
morreu quase morreu por causa do remdio!
Novamente, um princpio de tumulto na sala.Vozes alteradas, gestos agressivos, expresses carregadas, vrias pessoas falando ao mesmo tempo.
Virglio, da Long, tenta implantar o que foi combinado na fase de planejamento: O fato que
aconteceu um acidente automobilstico, mas no se sabe as causas do acidente. A percia ainda no
concluiu o laudo. O resultado, portanto, ainda no chegou nossa empresa Alis, estivemos em
contato, hoje pela manh, com os tcnicos de criminalstica No tinham concludo o laudo. As
causas podem ser vrias Problemas de mecnica do carro e at outros fatores que no
Marco est preparado para retrucar Long:Ns tambm fizemos uma percia! E a percia d todas
as concluses.A documentao indica como causa a ingesto do remdio que provocou problemas
de viso. Como j existem 2 casos anteriores, aos quais tivemos acesso documentao
Novas tentativas de interrupo. Breve tumulto.
Marco levanta o brao e eleva a voz. S para terminar! Como j temos os documentos dos 2
acordos que foram feitos A nossa vinda aqui se prope a tentar fazer um acordo com a empresa
de vocs uma indenizao ao nosso cliente para que no precisemos discutir essa questo na
Justia, com os imensos prejuzos de imagem ao laboratrio.Temos informao que outros clientes,
que tiveram problemas e que no fizeram acordo ainda, vo fazer uma fundao, uma associao
para manter o caso na imprensa e no somente nos tribunais. Para evitar esse tipo de coisa essas
pessoas no tm interesse em ficar durante longo tempo nas barras de um tribunal esperando uma
soluo; a empresa de vocs, por certo, no tem interesse em ter sua imagem prejudicada no jornal
Nossa vinda aqui para tentar um acordo com base no que julgamos absolutamente razovel
dentro do conceito de que nosso cliente est invlido para o trabalho para o qual se preparou.
Ento nossa vinda
Gilberto est, pelos no-verbais, impaciente: Uma pergunta: o que vocs propem?
Marco no hesita ao responder: Propomos discutir um acordo. Minha primeira pergunta aos
senhores a seguinte:Vocs esto dispostos a discutir um acordo?
Gilberto est cauteloso: No sei. Depende do que vocs esto propondo.
Marco quer um outro tipo de resposta: No vocs esto dispostos a discutir um acordo, ou
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no?
Gilberto no gosta da forma de Marco pression-lo: No assumimos qualquer culpa antes da
concluso do processo de avaliao do remdio Mas acho que podemos discutir, sim Acho
que faz parte do intuito da empresa estar aberto para qualquer discusso. por isso que estamos
sentados aqui
Marco continua bombardeando: Dois outros acordos j foram realizados antes
Gilberto insiste: Sim, sem dvida. Mas gostaria de colocar de novo: o que que vocs propem
como acordo, neste caso?
Marco responde, procurando manter contato visual com todos do grupo da Long: Ns queremos 10 milhes para nosso cliente.
Paulo, procurando manter-se impassvel, pergunta: Vocs podem explicar como chegaram nesse
valor? Por que 10 milhes?!
Marco procura responder, de forma didtica: Por que 10 milhes? Ns imaginamos o seguinte:
nosso cliente recebe $25.000 por ms, como produto de seu trabalho. Ele arquiteto e est
invlido para a arquitetura
Paulo interrompe: Ele no est invlido.
Marco irrita-se com a interrupo: Eu quero terminar Visto que sua mo direita est impossibilitada de executar o mesmo trabalho Um arquiteto que seja destro, e que tenha sua mo direita
invalidada, no tem condies, aos 35 anos de idade, de aprender a desenhar com a mo esquerda.
Falamos de um pianista que perde a mo direita e que, portanto, no pode mais tocar piano
Paulo retruca: No Um pianista usa as mos para trabalhar e um arquiteto usa a cabea para
trabalhar!
Marco completa: As mos tambm!
Paulo insiste: Usa a cabea para trabalhar, porque hoje em dia
Interrupes. Tumulto novamente.
Mesmo antes de Marco colocar a proposta de 10 milhes, por sinal muito superior s previses
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feitas pelos advogados da Long, possvel prever o desfecho da negociao.


A dinmica que se estabelece de uma verdadeira guerra de argumentos. Na verdade, uma
batalha, pois aparentemente os dois lados perderam a perspectiva dos objetivos maiores a alcanar
na negociao.
Aparentemente, os advogados de Setbal querem forar, impor seus argumentos Long. Querem que a
Long admita sua responsabilidade total no caso, admitam serem culpados. Deveria ser esse o objetivo dos
representantes de Setbal? O objetivo no o de fazer um acordo? Como chegar a um acordo sem deixar
uma sada honrosa para a Long?
Nesta altura, as emoes, despertadas j desde o incio e exacerbadas pelo fato de os advogados da Long
terem encontrado no jogo (de batalha de argumentaes), esto provavelmente afetando a capacidade de
o grupo perceber que o processo est encaminhando para um impasse. O peso das emoes poderia ter
sido previsto durante a fase de planejamento? Isto que est ocorrendo poderia ter sido evitado atravs de
cuidados tomados desde o incio da negociao?
Do ponto de vista estratgico, seria at possvel que, depois desta entrada extremamente agressiva e
pesada dos advogados de Setbal, contraposta por um posicionamento igualmente duro dos representantes da Long (no h provas no somos culpados o que, subjacentemente, significa indenizao
zero), todos venham a ficar mais razoveis (perto da pior hiptese, qualquer coisa melhor). Para
que isso ocorra, ser preciso que os negociadores coloquem o objetivo maior (fazer o acordo) acima de suas
emoes e de seus interesses pessoais (no dar o brao a torcer, no perder na argumentao etc.).
Marco volta: Ento, permitam-me terminar Quero terminar Nosso arquiteto tinha um contrato com uma grande empresa para trabalhar no novo prdio trabalho de longo prazo. Retirava
$25.000 por ms.Achamos que ele est invlido para a profisso: 35 anos de idade, 4 filhos, sustenta
a me E vai ter que comear outra profisso, porque nesta Aos 35 anos de idade, mesmo um
homem com gabarito, com formao, j comea a ter dificuldade de emprego em nosso pas. Imagine um outro que aos 35 anos tem que aprender uma nova profisso
Gilberto tenta interromper: Senhores advogados eu no consigo entender
Marco faz sinal com a mo, pedindo para prosseguir, e continua: uma nova profisso.
Complementando a resposta sua pergunta original: chegamos a 10 milhes multiplicando $25.000
at o tempo de aposentadoria que calculamos aos 65 anos. Mais, evidentemente, as despesas hospitalares que ele teve, mdicos etc o reembolso do carro e mais os nossos honorrios.

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Lcia, da Long, se manifesta pela primeira vez: Voc est imaginando mais 30 anos?
Marco confirma: 30 anos!
Paulo pergunta, num tom irnico: Isso significa que ele no vai trabalhar mais na vida?
Lcia quer continuar na linha que comeara: Salrio integral? 100%? 30 anos?
Peter, que estivera quieto, observando, completa: Estamos sendo ainda bastante conservadores
porque, na verdade, ele tem uma carreira pela frente e, podemos imaginar, ele estaria progredindo,
em alta, com salrios crescendo
Gilberto balana a cabea e quase resmunga em voz alta: Eu no consigo entender. Vocs esto
acreditando que ele vai ficar invlido, totalmente invlido!
Marco tenta explicar: Para esta profisso, bem entendido!
Gilberto ironiza: Ento, pelos clculos de vocs, ns estamos pagando tudo para essa profisso?
Marco responde Gilberto: Para essa profisso!
Gilberto ainda quer prosseguir: Ele no vai ter nenhuma remunerao, daqui pra frente?
Peter procura ajudar: Eu vou explicar o porqu. A remunerao que eventualmente ele possa ter,
ao desempenhar outra funo , em termos de indenizao, compensada pelo corte numa carreira
ascendente. Temos aqui os trabalhos, a documentao do Paulo Setbal. Paulo Setbal um arquiteto de carreira ascendente, que tirava $25.000 e que poderia at tirar $50.000
O padro estabelecido, de um duelo de argumentaes racionais continua. Nada indica que haver mudana desse padro visando a melhorar as perspectivas para um acordo.
Lcia comea a se manifestar de forma coerente com sua atuao durante a fase de planejamento, no
obstante as fortes recomendaes de seus colegas quanto a no ser benevolente, ficar calada etc.
Por precauo, os advogados de Setbal tinham trazido um arquiteto para o caso de precisarem
algum esclarecimento especializado. Paulo dirigiu-se a ele:Eu queria fazer uma pergunta:Voc um
arquiteto.Voc usa as mos para trabalhar?
Carlos, o arquiteto, responde prontamente: Sempre!
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Paulo ironiza: Em que momento? Para assinar?


Carlos responde com tranqilidade: Sempre e para desenhar. Todo arquiteto, at o Oscar
Niemeyer
Paulo eleva a voz: No estou perguntando se todos usam. Eu estou perguntando especificamente
se o Sr., que dirige um escritrio de arquitetura
Marco retorna para tirar Carlos da situao constrangedora em que se colocara: Ora, veja o
exemplo de Oscar Niemeyer que s usa a mo direita em todos os projetos
Paulo ri e diz em voz alta (e em tom irnico) dirigindo-se aos seus colegas: Eles esto querendo
Novo tumulto, muitos falam. Poucos ouvem.
Paulo continua, ainda ironizando: Algum que ganha $25.000 como arquiteto, pode ser considerado um Niemeyer?!
De novo, h vrias pessoas falando ao mesmo tempo
Gilberto observa tudo extremamente contrariado (seus no-verbais so claros nesse sentido):Os
senhores no querem chegar a um acordo. Os senhores no vieram para um acordo!
A Marco parece importante voltar aos argumentos: Vejam bem no estamos comparando o Sr.
Paulo Setbal com o Sr. Oscar Niemeyer. Parece-me que, aqui, a maior parte das pessoas no do
ramo da arquitetura, com exceo do Sr. Carlos que trouxemos aqui. No caso dos Srs., no vemos
nenhum arquiteto no grupo s advogados Ento, vai ser difcil Ns estamos dizendo o
seguinte: mesmo um arquiteto, muito famoso, mesmo um representante de um dos mais famosos
escritrios de arquitetura do mundo ainda usa a mo. Se ele a usa bem ou mal, se o seu produto
de boa ou m qualidade, uma questo irrelevante. O que ns estamos dizendo que esse sujeito
precisa da mo para trabalhar. Independentemente da questo de um pianista trabalhar bem ou
mal, ele precisa da mo para trabalhar
Paulo parece irritar-se com as colocaes de Marco: Ns no temos certeza de que ele no tenha
essa habilidade Se ele to inteligente quanto os senhores dizem, ele pode muito bem desenvolver a habilidade de trabalhar com a mo esquerda
Marco emenda: No mais nesta profisso!
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Paulo insiste: outra coisa o seguinte: um arquiteto pode exercer muitas outras funes que
no a de desenho: fiscalizao de obras, de edifcios, de rodovias quer dizer no totalmente
invlido para o trabalho!
Peter esboa novos argumentos:Existe um aspecto pessoal tambm ele est psicologicamente
Marco interrompe seu prprio colega: O que voc consideraria na indenizao?
Lcia aproveita a pergunta de Marco: Eu posso fazer uma proposta a gente chegou a discutir
alguma coisa nesse sentido. Tambm fizemos uma estimativa em termos de indenizao. A gente
imaginou o seguinte
Marco interrompe: O que nos agrada saber que os senhores esto conscientes da responsabilidade que o laboratrio tem
Gilberto reage: No!!
Marco ignora Gilberto, eleva a voz e termina a frase: que o Srs. tm com o acidente! Isso nos
parece muito claro! Ficamos muito satisfeitos, obrigado!
Gilberto parece no acreditar no que est ouvindo: No senhor
Vrias pessoas da Long falando ao mesmo tempo.
Peter quer ouvir o que Lcia tem a dizer: Mas, de qualquer jeito, deixa ela terminar
Lcia aproveita a brecha para retomar: Com licena. Uma coisa sobre isso o seguinte: a gente
est brigando com o Ministrio da Sade, porque ele aprovou uma frmula nossa sem cuidado
Ns que o tnhamos como cmplice nesse remdio, agora no temos mais. Porm, por outro lado,
ns vamos indenizar as vtimas. J indenizamos duas e estamos dispostos a negociar com as outras.
E, no nosso planejamento, nesse caso especfico do cliente de vocs, a gente estimou que a indenizao no seria por perda total. Um arquiteto tem, digamos, 60% de trabalho cerebral e 40%
manual. Ento, se vocs
Marta esboa uma reao: Discordamos
Lcia insiste e termina: ento, se vocs colocaram um desenhista para auxili-lo, ele no estaria
totalmente incapacitado para

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Marta coloca ento o ponto do qual discordava: O Ministrio da Sade no funciona assim no.
Eles se baseiam nas experincias que o laboratrio faz e simplesmente verificam os laudos. No
parece que foi isso o que aconteceu. O que aconteceu que talvez as experincias no tivessem
sido levadas at o final tivessem sido encerradas antes da hora, antes de todas as checagens e
que os laudos enviados ao Ministrio da Sade no chegaram a mencionar que as experincias e
testes foram s parciais, incompletas
Paulo intervm com voz spera, profundamente irritado: A Sra. est duvidando da idoneidade de
nossa empresa? A Sra. sabe exatamente o que est dizendo?!
Vrias pessoas tentam falar. Tumulto novamente.
Paulo prossegue: Anote o nome dela! A Sra. responder processo criminal por isso!
Tumulto prossegue.
Lcia coloca a mo no brao de Paulo e diz, em tom conciliador: O caso do Ministrio da Sade
um caso que estamos tratando fora dessa discusso; um assunto pertinente empresa. Ento
vamos voltar ao nosso caso em questo
Marco aproveita: Qual a proposta?
Lcia se posiciona pelo grupo: A proposta o que ns acabamos de falar. Indenizao pelos 30
anos restantes, na base de 60%.
Marco quer saber exatamente quanto isso representa: A que nmero vocs chegaram?
Alguns dos advogados da Long parecem surpresos com o posicionamento de Lcia. Gilberto se
recupera a tempo e se antecipa resposta de Lcia: $115.000!
Marco decididamente imaginava outro valor: O qu? Qual o valor? 60% de qu?
Gilberto improvisa: considerando as despesas hospitalares e o salrio do Paulo Setbal pelo
perodo em que ele ficou hospitalizado
Marco est irritado: $115.000 no paga nem o Astra
Marco procura confirmao dirigindo o olhar para Lcia: $115.000 a proposta?

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Lcia olha para Marco, mas no responde. Paulo responde no lugar dela: o total da indenizao
do Paulo Setbal, considerando o seguinte: ele no est totalmente invlido
Marco ainda no quer acreditar: Isso no vale a nossa reunio! Ns estamos tratando da vida de
um homem, com uma carreira profissional brilhante interrompida na fase ascendente E o Sr.
me fala em $115.000!
Paulo retorna a argumentos j usados anteriormente: No est comprovado que a causa do
acidente foi nosso remdio
Marco interrompe: Eu no estou entendendo o seguinte quero voltar ao seguinte: se vocs
esto, da parte de vocs, seguros de que no tm responsabilidade, eu no entendo por que indenizaram outros e esto com uma proposta de indenizao tambm para ns mesmo que irrisria A companheira cometeu um ato falho a, de dizer que no tem mais cmplices no remdio.
Realmente a expresso essa mesmo: cmplices! Porque o que o laboratrio fez um crime: est
matando uma carreira profissional brilhante, ascendente e
Paulo tenta interromper: Meu senhor
Marco completa: e no tem cmplices no so os nicos responsveis!
Paulo consegue entrar: Meu senhor eu lhe respondo nos interessa de alguma forma sentar e
conversar com os Srs. porque o problema de imagem os jornais Mas, se para proteger nossa
imagem se, para isto, a indenizao tiver que ser maior que este custo de imagem.A responsabilidade de botar o Sr. Setbal na falncia, na rua da amargura, porque um processo demora (o Sr.
conhece muito bem a Justia o Sr. sabe que este processo dura no mnimo 10 anos ) A
responsabilidade por uma situao dessas ser toda de vocs pergunto a todos vocs: algum
dentre vocs est disposto a sustentar o Sr. Paulo Setbal por um mnimo de 10 anos? Algum de
vocs?!
Marco ignora a pergunta de Paulo e informa: A propsito a associao de vtimas de seu laboratrio est constituda a partir desta semana. A ento
Paulo se irrita mais ainda: No nos importa! No de nossa caracterstica assumir uma culpa que
no temos! Acima de tudo est a nossa imagem, a nossa integridade uma firma justa e honesta
Marco continua no deixando por menos: Imagem e integridade postas em xeque neste caso
Gilberto retorna tambm bastante irritado: No senhor! O remdio foi aprovado pelos rgos
governamentais
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Marco ironiza: Voc quer dizer: pelos seus cmplices E mais: o prprio laboratrio tirou o
remdio de circulao!
Gilberto retruca: Tiramos por precauo para proteger a sade pblica Por precauo
Esta a norma que existe em todos os laboratrios no mundo inteiro. Toda vez que h uma
celeuma, retira-se o remdio at que se examine
A reunio se torna improdutiva e repetitiva.Argumentos j colocados vrias vezes so desfiados de
novo, tanto pelos advogados da Long como pelos de Setbal. O tempo vai passando
Marco procura conciliar: Se sentamos aqui para discutir um acordo, nos parece que uma premissa
bsica j est assumida. H uma pessoa, nosso cliente, que foi prejudicada e que preciso ressarcir
Os Srs., em defesa da imagem da empresa de vocs, tm tambm interesse em fazer acordo
Paulo interrompe, com voz alterada pela irritao: O Sr. est querendo nos levar falncia Sua
proposta indecorosa!
Marco j no tem esperanas de chegar a qualquer concluso naquela reunio: Eu proponho
voltarmos em 15 dias para discutir as bases de um acordo de 60% sobre os 30 anos
Paulo recusa: Vocs no esto sendo absolutamente razoveis!
Marco insiste: Um momento vocs precisam se entender entre vocs, antes de se entenderem
conosco a colega de vocs falou em 60% dos 30 anos de vida til do nosso cliente Ns
estamos dispostos a aceitar, estamos dispostos a aceitar a indenizao de 60% dos 30 anos
Paulo conclusivo: Por favor no queira levar em considerao o que nem deveria ter sido
imaginado
Aps novo tumulto, com quase todos falando ao mesmo tempo, conclui-se que se chegou a um
impasse. Setbal dever levar o caso Justia. No haver acordo fora dos tribunais.
A reunio est encerrada. Os advogados de Setbal despedem-se friamente e se retiram.
Na medida em que os advogados de Setbal esto se retirando, os advogados da Long comentam
entre si:No ia dar mesmo a diferena era muito grande nem que ficssemos discutindo mais
um ano
Por outro lado, os comentrios entre os advogados de Setbal so de outra natureza: Eles vieram
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muito resistentes vieram com o intuito de no ter acordo perdemos nosso tempo
Neste ponto, h um certo tipo de coerncia do todo: entre o que ocorreu no planejamento de ambos os
lados e a dinmica gerada na negociao propriamente dita, entre a atuao dos negociadores e o desfecho, entre este e os comentrios finais, entre estes comentrios feitos depois de conhecerem o resultado e
a postura geral do antes e do durante. H pouco a comentar neste ponto. Tudo parece se encaixar. Os
fatores que de alguma forma afetaram o processo esto identificados.

PARTE 2: PLANEJAMENTO E PROCESSO DECISRIO NA NEGOCIAO

Das reas que mais significativamente afetam os resultados de uma negociao, duas se destacam: a
de planejamento e a do processo decisrio. Quanto melhor e mais refinado o planejamento e
quanto melhor elaborado e profundo o processo decisrio, maiores so as probabilidades de
acordo, em termos mais prximos dos desejveis.
Por outro lado, quando h pouco investimento de tempo e energia em planejamento, quando h
muito improviso, quando decises so tomadas precipitadamente, as probabilidades para o impasse
aumentam, os resultados so insatisfatrios, gera-se muito desgaste e h maior possibilidade de
conflitos e rupturas.
Nesta segunda parte, discorremos sobre alguns tpicos relacionados ao tema, que parecem os
mais relevantes ao contexto deste trabalho:
postura para planejar e refinar o processo decisrio;
tempo para planejar/decidir;
pragmatismo como barreira;
investindo energia em planejamento/deciso;
processo individual e grupal de planejamento e deciso.
Examinamos tambm, nesta parte do trabalho, alguns outros aspectos, um pouco mais especficos
que afetam a eficcia do planejamento e do processo decisrio.

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2.1. POSTURA PARA PLANEJAR E REFINAR PROCESSO DECISRIO


Como possvel planejar em um ambiente em que as coisas parecem mudar a cada minuto?
Trabalhar a forma de tomar decises na organizao? Isso despender energia tentando segurar
o vento!
A primeira frase uma das mais comuns no dia-a-dia das pessoas, sejam estas donas-de-casa,
trabalhadores em geral, polticos, executivos, ou adolescentes em busca de uma carreira.
A segunda de um executivo de alto escalo de uma das maiores organizaes do mundo, com
quase 100.000 funcionrios em mais de 110 pases.
Essas colocaes ilustram muito bem a postura da maioria das pessoas em nossa sociedade quanto
a planejar, quanto a tomar decises de uma forma mais elaborada. No entanto, so duas reas de
grande importncia para uma srie de atividades humanas. Em negociao, tm impacto bastante
significativo em muitos aspectos, como poder ser visto subseqentemente.
evidente, tanto nas negociaes reais como durante as simulaes, a importncia do planejamento e do processo decisrio, em termos de impacto nos resultados. Freqentemente constatamos,
porm, que no s h resistncia a planejar, a trabalhar mais refinadamente a forma de se tomar
decises, como tambm h grandes deficincias em termos de conhecimentos/habilidades/capacitao
para planejar e decidir eficazmente.
Haveria uma relao entre esse tipo de ignorncia e amadorismo com a postura inadequada?
Seria a postura uma forma de defesa para a deficincia percebida/sentida?
Aparentemente existe uma relao direta entre falta de fluncia em planejar/decidir e resistncia/posturas inadequadas.
Se observarmos as deficincias dos cursos e programas de treinamento especificamente montados
para esses temas (normalmente ressaltam a importncia e explicam sistemas de planejar/decidir
racionalmente), entendemos por que h baixa fluncia em como planejar/decidir. O treinamento
em planejar/decidir deve ser voltado primordialmente para o desenvolvimento de habilidades, atravs de muita prtica (como nas aulas de auto-escola, em que o aluno precisa praticar ao volante).
Como reas bsicas que afetam tudo que uma pessoa faz, as habilidades para planejar/decidir
eficazmente deveriam ser desenvolvidas desde os cursos elementares, e no s dentro de uma
profisso que faz do planejamento e da deciso suas principais matrias-primas (a nosso ver de
forma artificial e distorcida). Planejamento e deciso no so reas mais afins com administrao.
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So reas bsicas; portanto, presentes e relevantes em praticamente todos os campos da atividade


humana.
2.2. TEMPO PARA PLANEJAR/DECIDIR
Nunca temos o tempo que gostaramos de ter No podemos ter o tempo todo para planejar.
Planejar como manda o figurino requer tempo. No temos esse tempo em 95% das vezes
So manifestaes tambm muito freqentemente ouvidas nas mais variadas organizaes, nas
mais diferentes profisses.
Quanto de cultura tambm existe nas formas de as pessoas usarem o tempo de que dispem? Por
que, em algumas sociedades, as pessoas so educadas a serem pontuais, fazerem as coisas com
bastante antecedncia, usarem o tempo com parcimnia e mtodo? Por que, em outras, tempo
representa algo a no ser levado muito a srio (pode ser estressante.), algo que pode ser
esticado?
Muitos estudos associam uso de tempo percepo de prioridades, recomendando hierarquizar
tarefas para alocar tempo s questes prioritrias.
As constataes atravs da prtica e dos seminrios mostram que mesmo em situaes em que
um tempo certo seja alocado tarefa certa ( prioridade adequada), h distores na qualidade de
uso do recurso tempo: pessoas no usam todo o tempo que dispem, usam o tempo em coisas
no-relevantes, matam o tempo com dispersantes dos mais variados tipos etc.
Aqui tambm temos uma rea em que o problema central no est na racionalidade (importante
administrar bem o tempo), mas na incorporao de um hbito, uma postura, um componente
cultural.
Outro importante item a mencionar o da qualificao do tempo e o conceito de dimenso no
contexto. Quanto muito tempo? Quanto tempo insuficiente? Um americano pode achar uma
semana um prazo muito longo para fechar um negcio; um japons pode achar que uma semana
no d nem para o aquecimento da negociao. Um poltico brasileiro pode achar um ano como
sendo excessivo para desenhar uma nova constituio para o pas; um poltico de outro pas pode
achar essencial um mnimo de 10 anos para se chegar a uma Constituio que reflita os anseios e
direitos de cidados de todos os segmentos da sociedade.

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Decididamente, uma outra rea que merece um investimento significativo em nosso processo
educacional. Sem um trabalho de base nesse sentido, tempo ser sempre visto como algo escasso,
negativo, no sentido de que sempre representa uma barreira s nossas realizaes (nossas intenes de realizar, pelo menos).
2.3. PRAGMATISMO COMO BARREIRA
Vamos ser prticos. Ficar discutindo e teorizando a respeito no vai nos levar parte alguma.
Vamos tomar uma deciso rapidamente e tocar para frente.
preciso agir. No vamos mesmo conseguir adivinhar o que o outro lado vai fazer.Vamos tentar
alguma coisa e ver o que acontece.
A gente v o que acontece e a partir da
freqente, na prtica, vermos prticos oporem-se aos lucubradores. Sempre que se tenta
elaborar planos mais refinados ou procura-se elaborar melhor o processo de deciso, h resistncia das pessoas pragmticas envolvidas (pares, superiores, consultores etc.).
Logicamente, em certos casos, fundamental manter a objetividade e praticidade no processo de
planejamento e tomada de deciso. Entretanto, em outros, onde se requer algo mais profundo e
elaborado, preciso haver campo para especulaes, teste de suposies, debates sobre reaes
provveis, exerccios sofisticados de simpatia com os outros, criao de caminhos contingenciais,
busca de alternativas criativas etc.
Os pseudopragmticos muitas vezes so pessoas que usam o pragmatismo para gerenciar sua
impacincia, seu desconforto com a ambigidade da situao, sua aparente incapacidade de elaborar uma anlise do problema, sua estreiteza de viso conseguem enxergar poucas alternativas,
seu mal-estar em no estar fazendo nada. So os fazedores, pessoas que precisam estar sempre
em ao, fazendo alguma coisa. Para estas pessoas, a observao passiva, a reflexo silenciosa, e
mesmo um processo de debate de idias representa algo desconfortvel, no-natural, difcil de
suportar por muito tempo. So pessoas que precisam estar no jogo o tempo todo, com a bola nos
ps de preferncia; no conseguem ficar como espectadores de um jogo, muito menos ficar
teorizando sobre possveis novas jogadas.
Pessoas com essas caractersticas, numa negociao, podem ser desastrosas. Podem levar uma
negociao a um impasse definitivo num piscar de olhos, atravs de uma interveno mal feita
(geralmente um movimento de improviso para testar a reao do outro) ou uma reao criativa,
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idealizada na hora, a partir de algo inesperado feito pelo outro lado.


A formao e desenvolvimento de pessoas que consigam equilibrar ao/observao/reflexo/
conceituao parece representar outro desafio em nossa sociedade.
2.4. INVESTINDO ENERGIA EM PLANEJAMENTO E DECISO
J basta de planejamento! Daqui para frente s vamos ficar repetitivos e patinar! No vamos
ganhar nada com isso.
Acho exagerado esse tipo de cuidado. claro que sempre se ganha alguma coisa, mas marginal,
no vale a pena. Vamos decidir com o que temos, nunca teremos 100% dos dados
O equilbrio adequado entre investimento em planejamento e refinamento de decises, e o retorno que este investimento trar no algo de definio clara. H muita subjetividade envolvida na
maioria dos casos. Entretanto, um equilbrio que precisa ser atingido. Negociaes em que h
muitas coisas em jogo, seja em termos materiais um oramento de bilhes , seja em termos de
vidas humanas uma guerra, a paz , ou em termos de impacto social uma nova lei , precisam de
alto investimento em planejamento e decises refinadas. Esta a parte lgica da colocao.
Na realidade, os problemas aparecem exatamente por uma quantidade insuficiente de energia em
relao complexidade e impacto da negociao. As causas disso so muitas: impacincia, novalorizao do processo de planejamento (normalmente associada a uma supervalorizaco da ao),
otimismo excessivo, subestimao do outro lado, subestimao da complexidade da negociao
(normalmente associada a uma superestimao da capacidade prpria de encontrar sadas engenhosas na hora H) e outras.
O que queremos, porm, destacar entre as causas da freqente insuficiente alocao de energia ao
processo de planejamento e deciso algo muito mais simples, pouco sofisticado. Nos referimos a
uma tendncia a ir pelo mais fcil, pelo menos complexo, pelo caminho mais curto, pelo mais
rpido, pela mais cmodo e conveniente, pelo menos trabalhoso. Uma tendncia que a prtica
revela como sendo muito freqente em nossa sociedade. Algo que aparece nas mais diversas situaes: em casa, na escola, no trabalho, no lazer e tambm nas situaes de negociao (mesmo
quando h muito em jogo).
Um aspecto relacionado a essa tendncia ao mais cmodo a postura de busca de excelncia em
tudo que se faz. Aparentemente uma outra tendncia que a prtica revela com uma intensidade
surpreendente: uma certa tolerncia quanto qualidade dos resultados da negociao. Uma tenwww.amana-key.com.br

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dncia a ficar satisfeito com o mais ou menos, em contraposio a uma busca dos 100%, do
mximo, do timo, do excepcional.
Na verdade, o paradoxal aqui que a maioria das pessoas quer resultados do tipo loteria. Mas, na
medida em que preciso trabalhar muito duro para chegar l, os padres baixam com incrvel
rapidez.
Esta outra rea a ser objeto de anlise quanto ao processo de formao/educao das pessoas da
nossa sociedade. O que preciso fazer para formarmos mais pessoas persistentes, que no cedam
perante dificuldade das situaes, que apliquem energia proporcional complexidade das situaes de negociao (e outras to relevantes quanto) ao invs de rebaixarem suas aspiraes? O
que preciso fazer para formarmos mais pessoas voltadas busca de excelncia, ao invs de
simples contentes com o mais ou menos?
Estas questes obviamente trazem em si aspectos de carter tico e poltico, que merecem ser
debatidos. Do ponto de vista, porm, da eficcia do processo de negociao, so aspectos de
grande relevncia, principalmente se levarmos em conta que aquelas caractersticas de persistncia,
busca do melhor, esto fortemente presentes na cultura de outros pases com os quais negociamos
com uma intensidade cada vez maior.
2.5. PROCESSO INDIVIDUAL X GRUPAL
Prefiro planejar e tomar decises isoladamente. Outras pessoas mais atrapalham do que ajudam.
Alm disso, h muito desperdcio de tempo.
Outras pessoas me estimulam: envolvo-me mais, penso melhor, produzo mais idias. Isso tudo,
fora as idias e as contribuies dos outros. O planejamento torna-se mais rico, cobre melhor as
vrias facetas do problema e produz decises de melhor qualidade.
Essas duas afirmaes mostram partes diferentes da realidade em plos opostos. Entretanto, mais
freqentemente, a realidade mostra as pessoas cada vez mais envolvidas em processos grupais de
planejamento e deciso. Os vrios campos de atividade tornam-se mais complexos a cada dia e
estabelecem entre si elos de ligao intrincados, quando no se superpem significativamente.
As especialidades se proliferam, torna-se impossvel conhecer de tudo profundamente. cada vez
maior a interdependncia entre as disciplinas, entre as especialidades, entre as pessoas.
Neste ambiente em que processos grupais ficam cada vez mais necessrios, torna-se importante
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ser eficaz como participante de grupos e como lder/coordenador de grupos. Ou seja, como membro til e produtivo de grupos e como membro ativo e atuante nos processos de grupo.
Isso significa que preciso que os processos de planejamento e deciso em grupo consigam alavancar
ao mximo os benefcios normalmente associados aos mesmos; ao mesmo tempo em que os
problemas (disperso, raciocnio interrompido, censura criatividade, desgaste, desperdcio de tempo
etc.) sejam neutralizados ou, no mnimo, canalizados para trilhas que os transformem em oportunidades de melhoria/contribuio aos resultados.
Poucas pessoas esto treinadas adequadamente para atuar eficazmente em grupo, muito menos
em grupos difceis (compostos por pessoas altamente questionadoras, crticas, agressivas, com
muitas prima donas etc. que tenham por pauta assuntos complexos, envolvendo muita subjetividade e gerando muita polmica e discusso).
Programas de educao, formao, treinamento e desenvolvimento precisam ser canalizados para a
finalidade de qualificar pessoas com as habilidades acima mencionadas, que as tornariam mais eficazes em grupo. Na Parte 1 do trabalho, na qual descrevemos uma situao de negociao, mostramos com mais detalhes o tipo de problema existente hoje no que se refere atuao das pessoas
em grupos, e as habilidades e atitudes que precisam ser desenvolvidas com maior profundidade.
2.6. OUTROS ASPECTOS ESPECFICOS QUE AFETAM A EFICCIA DO
PLANEJAMENTO E DO PROCESSO DECISRIO
O processo de planejamento e tomada de deciso nas situaes de negociao apresenta outras
significativas lacunas entre o que seria lgico/desejvel e o que mais freqentemente ocorre na
prtica. Refletir sobre essas lacunas e sobre suas possveis causas pode ser til ao processo de
deteco das reas que devem merecer nossa ateno em termos de formao, educao, treinamento e desenvolvimento.
2.6.1. CLAREZA DO OBJETIVO
Clareza do objetivo um fator que afeta consideravelmente o processo de planejamento e, conseqentemente, os prprios resultados da negociao. Se o objetivo no est claramente definido,
obvio que as energias sero canalizadas para outras coisas. Decididamente, isto afeta a qualidade
do plano a ser gerado, tanto em termos de abrangncia como em termos de profundidade.
O ideal que, ao planejar uma negociao, o objetivo a ser por ela atingido seja precisamente
definido, no s em termos do que ele deve ser, como tambm em termos do que ele no deve ser.

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fundamental, portanto, que antes de comear a discutir estratgias, tticas, programas de ao,
todas as pessoas envolvidas tenham uma idia muito clara, bem delimitada, sobre o objetivo que se
pretende alcanar na negociao.
Em debates tericos, a afirmao acima ser provavelmente aceita sem contestaes: Definir o
objetivo primeiro bsico. Contudo, na realidade, o que se v com bastante freqncia que as
pessoas envolvidas no processo de planejamento de uma negociao partem rapidamente para
solues, para aes necessrias, para o prprio desenho da estratgia e do que preciso fazer,
sem investir tempo suficiente para um esclarecimento preciso do objetivo.
Comumente, as pessoas planejam as negociaes com uma idia to somente genrica do objetivo.
como se imaginssemos, numa competio de arco e flecha, pessoas atuando sem ver o tablado
do alvo (muito menos o centro do alvo), mas em funo de uma vaga noo sobre a regio do
terreno em que o alvo estaria posicionado
A realidade mostra que, em funo desta falta de clareza do objetivo, muito do esforo de planejamento desperdiado. Perde-se muito tempo e, muitas vezes, o planejamento conduzido para
um lado inadequado, gerando estratgias, tticas e aes at prejudiciais em relao ao objetivo
certo.
Aparentemente, esta tendncia de no investir tempo para delimitar o objetivo com clareza
gerada por uma subestimao da complexidade do prprio processo de se definir objetivos. Existe
um preconceito de que definir objetivos algo simples. algo que parece muito lgico, que est
sempre muito claro e que no d margem a dvidas:uma vez colocado o problema, o objetivo est
definido j automaticamente
Alm disso, isso que se observa na realidade est tambm fundamentado na tendncia mais ampla
de operar no grosso e na tendncia de contentar-se com o mais ou menos (vide 2.4.). Outro
fato freqentemente observado na prtica que as tentativas de precisar melhor o objetivo so
vistas como perdas de tempo pelas pessoas pragmticas presentes no grupo (preconceito do
tipo o importante investir tempo na definio do que fazer, do programa de ao (vide 2.3.).
Alm desses fatores preciso destacar alguns pontos que poderamos relacionar ao processo
educacional, de formao: at que ponto essa tendncia de passar por cima dos objetivos no
estaria ligada a um tipo de falta de disciplina? No estaria nosso processo educacional privilegiando
excessivamente a aquisio de conhecimentos, deixando de lado reas importantes como a do
desenvolvimento de posturas, atitudes (disciplina ao atacar um problema/uma tarefa/evitar

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afobamentos, evitar colocar a carroa na frente dos bois etc.) ou a do domnio de mtodos,
sistemas que aumentem a eficcia de tudo que se proponha a fazer? Estamos educando pessoas no
sentido de torn-las melhores pensadores,racionadores, que saibam evitar armadilhas de raciocnio (problemas de lgica, encadeamento falacioso de construtos etc.)?
2.6.2. OBJETIVOS PESSOAIS
Negociaes so conduzidas por indivduos que quase sempre representam interesses institucionais
(os interesses do cliente, no exemplo dos advogados do Caso Long, descrito na Parte 1 deste
trabalho; os interesses da organizao, no caso de executivos, representantes; os interesses da
famlia, no caso da pessoa que negocia a compra de uma casa, e assim por diante).
Na conduo de uma negociao freqente a ocorrncia de situaes de conflito de interesses
(entre os interesses institucionais e os interesses pessoais).
Esses conflitos ocorrem em dois planos, distintos em sua natureza.
No primeiro, o conflito ocorre em nvel dos objetivos; no caso Long, por exemplo, seria o interesse
de o advogado conseguir o valor mximo de indenizao para o cliente Setbal, mesmo que leve
tempo, suponhamos, contraposto sua necessidade pessoal premente por dinheiro (acordo menor mas rpido, viabilizaria os 20% de honorrios de forma igualmente rpida).
Outro exemplo seria a questo da reputao dos advogados, se fizerem um acordo mal feito. O
suborno dos advogados seria um caso tpico de explorao do conflito de interesses inerentes
situao descrita no caso Long.
Neste primeiro plano, em que est em cena o objetivo pessoal do ser humano, do negociador, em
contraposio aos objetivos institucionais, o fator-chave que regula o conflito representado pela
tica pessoal do negociador, seus valores, sua moral, seus princpios.
Dentro de nossa abordagem, a questo importante, neste aspecto, se os nossos processos de
formao e educao so adequados no sentido do desenvolvimento de valores, moral, princpios
ticos adequados. Independentemente do aspecto poltico inerente prpria definio do nvel de
adequao dos valores, da tica, aparentemente nossos processos de educao no contemplam
suficiente espao e energia para este importante tpico. Na medida em que este elo (tica que
assegure preservao dos objetivos institucionais) for frgil, fica extremamente difcil assegurar
credibilidade de qualquer processo de representatividade em nossa sociedade. Como confiar em
que nossos representantes (deputados, governantes, executivos etc.) estaro defendendo de forma
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adequada os interesses da comunidade, do grupo, da instituio, da organizao?


No segundo plano, o conflito ocorre em nvel de outras necessidades menos objetivas/menos
concretas. o caso dos interesses que podem tomar forma e se caracterizar durante o prprio
processo de negociao, principalmente como reao ao outro. o caso da pessoa, cujo interesse
maior na negociao infligir prejuzos pessoais ao outro para mostrar ao outro com quem est
brincando. No so raros os casos em que o negociador acaba perdendo de vista o objetivo
ltimo da negociao (o acordo, a conciliao, a concordncia dos termos) na tentativa de atender
a determinado interesse pessoal (mostrar ao outro que brilhante; mostrar ao outro que no fica
por baixo; mostrar que est com as cartas na mo; no passar por trouxa; no perder a parada;
no levar desaforo para casa; no deixar barato; no ceder; no mostrar fraqueza etc.)
Neste plano, o fator-chave que poderia regular o conflito entre os objetivos pessoais e os da
negociao seria uma alta sensibilidade do negociador em perceber o surgimento desses interesses/objetivos pessoais momentneos associada a uma frrea disciplina para em momento algum
esquecer (ficar cego) ou rebaixar a importncia ao objetivo maior da negociao. Obviamente,
existe forte relao entre o tipo de personalidade do negociador e sua susceptibilidade em relao
dinmica do processo e quilo que o oponente faz (provocando reaes do tipo que descrevemos acima). Trata-se de um assunto que pode, pela sua profundidade e amplitude, merecer um
estudo parte (relao entre personalidade e tendncia a acordos ou impasses).
J verificamos, no item anterior (2.6.1), que fundamental que haja uma conscincia muito clara
dos objetivos que se pretende alcanar na negociao. Igualmente importante a conscincia dos
objetivos pessoais envolvidos no processo.
Na prtica, tanto os objetivos maiores como os objetivos pessoais no so trabalhados adequadamente. Os objetivos pessoais acabam afetando negativamente tanto o processo de planejamento
(da negociao) como o da prpria negociao, exatamente em funo de no serem trabalhados
adequada e profundamente.
Aparentemente, existe um certo tabu na prpria admisso de que os objetivos pessoais possam
estar envolvidos no processo. isso que faz com que, muitas vezes, as pessoas hesitem em trabalhar
os conflitos entre os objetivos pessoais e os institucionais, a seu prprio nvel, ao nvel de seu grupo.
Ainda mais tabu parece ser a questo do tratar desses objetivos pessoais, de forma aberta, com
outras pessoas, principalmente se essas pessoas forem os prprios oponentes na negociao.
Observamos que as pessoas que conseguem tratar, a seu prprio nvel, e trabalhar com os outros,
inclusive com os oponentes, de forma aberta, o conflito inerente entre objetivos pessoais e
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institucionais, so mais eficazes como negociadores. Isto, aparentemente, ocorre em funo de dois
fatores: o primeiro se refere confiana que se estabelece entre as pessoas na medida em que os
assuntos, por mais delicados que sejam, so efetivamente trazidos tona de forma franca e
aberta. O segundo diz respeito ao prprio fato de se trabalhar o assunto e, assim, exercer adequado controle em relao ao mesmo. Na medida em que o item no trabalhado, h grande probabilidade de esse mesmo fator gerar conseqncias totalmente imprevisveis e incontrolveis.
2.6.3. OBJETIVO PRINCIPAL (VERSUS OUTROS OBJETIVOS)
freqente verificar, na prtica, negociadores trabalhando em funo de objetivos muito vagos,
pouco refinados. No caso da Long, o exemplo dos advogados procurando chegar a uma indenizao mxima, sem sequer avaliar com cuidado as conseqncias de um impasse, sem debater o
prprio conceito de sucesso do processo. Examinar, em profundidade, o que caracterizaria o
sucesso de uma negociao (diremos que a negociao, para ns, foi um grande sucesso se) e
o que representaria fracasso da negociao (diremos que a negociao foi para ns um verdadeiro fracasso se) quase condio sine qua non para uma definio refinada do objetivo a
almejar (numa negociao).
Ao trabalhar com objetivos muito vagos, tambm natural que haja uma certa mistura entre o
objetivo maior da negociao e os objetivos perifricos (desejveis, teis, interessantes, bem-vindos, complementares, suplementares, ou qualificaes outras nessa linha). Ainda h os poluentes,
ou seja, os pseudo-objetivos (no so sequer desejveis) que representam fatores dispersantes e
obviamente prejudiciais ao processo de negociao. Estes afetam mais significativamente as pessoas
que j apresentam uma maior tendncia disperso e sem qualquer grau de disciplina pessoal.
Ao examinarmos mais profundamente os objetivos perifricos em relao ao objetivo maior, notamos algumas tendncias que merecem ser mencionadas neste trabalho, em funo da freqncia
com que ocorrem no dia-a-dia das negociaes:

quando o objetivo no trabalhado refinadamente, quando est genrico e vago, h grande


probabilidade de disperso de energia em objetivos perifricos, com prejuzo ao objetivo maior (virtualmente desconhecido);
existe tambm uma maior probabilidade de se trabalhar, na negociao, visando a um (ou alguns) objetivo perifrico, deixando-se completamente de lado o objetivo maior. Na Long, seria
o caso de se lutar pelo reembolso de todas as despesas incorridas (hospital, carro danificado,
fisioterapia etc.), esquecendo-se por completo do conceito de indenizao. Sem uma correta
hierarquizao dos objetivos, h tambm descontrole do processo em funo de uma outra

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tendncia a de querer tudo; atingir todos os objetivos, tanto o principal como todos os
perifricos.
As duas primeiras so conseqncias naturais do problema de se ter to-somente uma vaga idia
quanto ao objetivo da negociao. A maior parte dos comentrios feitos em 2.6.1. (Clareza do
objetivo) aqui aplicvel.
A terceira tendncia est associada, por sua vez, em parte, falta de preciso do objetivo. Entretanto, a tendncia de querer tudo pode tambm refletir a insegurana do negociador. Como o
negociador no sabe exatamente qual o objetivo principal, ele precisa conseguir tudo para se
proteger (do risco de no chegar ao sucesso).
Independentemente da questo da preciso do objetivo, a terceira tendncia est tambm fortemente ligada ambio desmedida, atitude de querer tudo que for possvel, a uma postura de
aproveitar a oportunidade e obter todas as vantagens que puder. Seria esta uma outra questo
relacionada ao processo de educao e desenvolvimento vigente? O desenvolvimento de postura
de maior comedimento em situaes de negociao interpessoal no levaria a um nmero maior
de acordos e conciliaes?
2.6.4. LONGO PRAZO, CURTO PRAZO
Na prtica, nota-se uma tendncia no-considerao dos objetivos de longo prazo nos processos
de planejamento das negociaes. H uma preocupao muito maior pelo curtssimo prazo, pelo
imediato, pelo concreto.
Uma das causas dessa tendncia no-considerao de objetivos de longo prazo parece estar
ligada a um ceticismo generalizado quanto ao que possa ocorrer no futuro, no s em termos
daquilo que se pode esperar do outro (caso de negociar com base em promessas), mas tambm
em relao efetiva realizao dos planos de longo prazo (nunca do certo).
No caso de ceticismo quanto a promessas feitas pelo oponente numa negociao, h aparentemente dois fatores presentes.
O primeiro est relacionado confiana que pode variar caso a caso. Na medida em que se confia
no outro, seria possvel negociar com base em promessas. Entretanto, na prtica, mesmo que haja
grande confiana no outro, pode ainda persistir um certo desconforto e ceticismo em negociar
sobre promessas, uma vez que no exista convico de que o outro conseguir cumprir o que est
prometendo (regras do jogo no mercado sendo alteradas, regras na organizao ficando mais
duras, superiores como barreira etc.).
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O segundo fator se relaciona a aspectos culturais, a valores vigentes em nossa sociedade. Em


algumas sociedades, cumprir uma promessa questo de honra. Uma postura que est por trs
no somente de negcios grandes (sem qualquer tipo de contrato), como por trs de pequenos
compromissos (chegar exatamente na hora combinada, devolver um material exatamente no dia
marcado etc.). Na medida em que os valores predominantes em nossa sociedade no tm esse tipo
de rigidez e peso, eles tambm acabam refletindo na prpria credibilidade em relao quilo que
prometido numa negociao, ou mesmo em relao a possveis benefcios que podero ser auferidos
a longo prazo (sejam tais benefcios futuros fundamentados em promessas explcitas ou implcitas).
No caso do ceticismo em relao realizao dos planos de longo prazo, temos um tipo de crculo
vicioso: na medida em que os processos de planejamento no recebem a devida ateno e os
planos so de baixa qualidade, a probabilidade de sucesso (plano dar certo) torna-se naturalmente
baixa. Na medida em que os planos no do certos, as pessoas passam a ficar cticas, passam a no
acreditar na possibilidade de se planejar a longo prazo.
Alm disso, o ceticismo em planos de longo prazo causado tambm por um excesso de mudanas nas regras do jogo em nossa sociedade. Essa transincia das regras gera insegurana e uma
forte sensao de que intil planejar com base em regras que podero ser alteradas a qualquer
momento, sem a devida participao das partes envolvidas e sem qualquer forma de negociao e
acordo.
E quanto prpria instabilidade das regras do jogo: no seriam as regras frgeis por no terem sido
desenhadas com o devido cuidado, planejadas com a devida profundidade e refinamento, com o
devido tempo? No teramos aqui um outro tipo de crculo vicioso?
Pontos importantes para reflexo nesse sentido estariam encerrados nas seguintes questes:
Negociaes que envolvem objetivos de longo prazo (muitas das negociaes de cunho poltico e
social envolvem objetivos de prazos bastante longos) no seriam s possveis dentro de um clima
de confiana, credibilidade em relao aos compromissos, estabilidade de regras e planejamento
refinado e cuidadoso? Como fazer com que a sociedade tenha uma massa critica de pessoas com
esses valores, essas capacidades? No estaria, tambm, neste caso, o processo de educao e formao na base de tudo?

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2.6.5. ESTRATGIA E MANIPULAO


A definio de estratgia, isto , da forma pela qual se conseguir chegar a um objetivo, parte
importante do processo de planejamento da negociao, tendo grande impacto nos resultados da
mesma. As estratgias devem ser claramente diferenciadas dos processos de manipulao. De um
lado, podemos ter estratgias mais autnticas, legtimas e que no afetam a relao de confiana
entre os negociadores. De outro, as manobras que poderamos classificar como manipulativas, as
quais normalmente despertam forte defensividade nas pessoas.
O que se constata, na realidade, que no h uma classificao muito clara na cabea das pessoas
em relao quilo que autntico e o que manipulativo. Essa a primeira rea do problema, e
talvez a fundamental.
Em segundo lugar, h uma excessiva utilizao de estratgias manipulativas que transformam o
processo todo num verdadeiro jogo. Nesse jogo as pessoas sabem que o outro lado est tentando manipular. As pessoas que manipulam at percebem que o outro est vendo a manobra. No
entanto, continuam a agir como se ningum estivesse percebendo o carter manipulativo do processo. Uma vez estabelecido o jogo, chega-se a situaes em que as partes no conseguem chegar
no mago da negociao, no conseguem explorar as oportunidades de negociao legtima, em
funo da defensividade criada.
O que aparentemente est por trs dessa tendncia manipulao mais uma vez so dados culturais, que definem uma dinmica de relaes sociais que legitimam processos de relacionamento
do tipo jogo, evitando relaes mais autnticas, mais verdadeiras e naturais.
Posturas de considerao positiva em relao aos outros, de confiana, e uma atitude bsica de
autenticidade, isenta de defensividade, parecem representar fatores importantes no processo de
formulao de estratgias de negociao legtimas, sem qualquer trao de manipulao.
Esta nossa sociedade formando pessoas com esse tipo de postura, ou, pelo contrrio, estamos
desenvolvendo indivduos permanentemente em defesa, que no confiam em ningum, e que,
portanto, precisam usar, o tempo todo, processos manipulativos de relacionamento? No estaria
um processo de formao de pessoas na defesa, sob uma bandeira de necessidade de sobrevivncia, formando mais um tipo de crculo vicioso?

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2.6.6. CONTEDO, PROCESSO, EMOES


Numa negociao, inmeros fatores afetam os resultados, conforme apontado na primeira parte
deste trabalho, na qual descrevemos o Caso Long. Alm dos dados de contedo (responsabilidade
do laboratrio, problemas dos efeitos colaterais, o envolvimento do mdico, a aprovao do Ministrio, o tempo de recuperao do prejudicado etc.) que inegavelmente tem seu peso na negociao, dois outros devem aqui ser destacados, em funo de sua relevncia: o processo da negociao
(ou seja, a forma da negociao, a dinmica de interao, comunicao, relacionamento entre as
partes que negociam) e a forma em lidar com as emoes que esto presentes/so geradas na
negociao.
Como pode ser constatado na descrio do caso Long, os itens de contedo recebem ateno
preponderante. Os aspectos de processo e a dinmica das emoes (deteco da carga emocional
inerente situao, expectativa quanto s emoes que podero ou no ser geradas durante as
discusses etc.) recebem pouqussima ateno na fase de planejamento. Quando so trazidos
tona, so tratados com superficialidade, recebendo quase nada de energia e tempo.
Durante a negociao propriamente dita, mesmo quando fatores de processo estejam afetando
primordialmente o andamento da negociao, eles no so trabalhados. Igualmente, as emoes
que surgem no so trabalhadas adequadamente (freqentemente sequer so trabalhadas), embora possam at estar levando a negociao a uma situao de impasse (bem representada, ilustrada,
no Caso Long).
Quanto aos aspectos de processo, aparentemente o problema que vemos na prtica (pouca ateno, o no trabalhar) est associado a dois fatores, relacionados entre si. O primeiro seria uma falta
de capacidade bsica de enxergar o prprio processo.As pessoas normalmente no esto treinadas para enxergar, detectar, sentir itens de processo presentes na dinmica interpessoal, intergrupal.
Alm disso, sequer so educadas para saber o que so (os itens de processo). Em no sabendo o
que o processo e quais so considerados itens de processo, naturalmente fica difcil enxerg-los.
Em no sabendo o que , e no enxergando, torna-se difcil tambm atribuir a devida importncia
ao fator. O segundo fator, decorrente, representado pela hierarquizao inadequada de itens de
processo em relao a itens de contedo (processo algo meramente secundrio, perifrico,
complementar; importante e primordial so os dados do problema, as justificativas, as argumentaes).
Quanto s emoes, nota-se na prtica uma grande resistncia a tratar das mesmas com naturalidade. As pessoas normalmente no esto vontade para lidar, trabalhar as emoes presentes nas

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negociaes. Existe uma certa forma de tabu em relao s emoes, principalmente em certos
meios (rea de negcios, campo empresarial). Nesses meios, as emoes so vistas como irregularidades do processo (fraqueza do negociador em no conseguir control-las, furo de estratgia e at quebra de protocolo) e no como algo perfeitamente legtimo, que deva receber toda a
ateno devida e deva ser trabalhado com naturalidade e cuidado.
A formao de negociadores indubitavelmente dever contemplar energia e ateno para estes
dois aspectos. Sendo, obviamente, aspectos importantes tambm no relacionamento interpessoal,
intergrupal em geral, no deveriam nossos processos de formao e educao trabalh-los de
forma sistemtica e planejada?
2.6.7. INFORMAES, SUPOSIES E EMPATIA
Negociaes so planejadas e realizadas tendo por pano de fundo uma gama bastante ampla de
informaes. Muitas dessas informaes so objetivas e de acesso relativamente fcil (no caso
Long, so as informaes sobre o estado do carro aps o acidente, laudos mdicos, conta do
hospital, laudo de aprovao do remdio pelo Ministrio etc.). Outras, embora objetivas, so de
domnio de somente uma das partes (erro na formulao do remdio, forma usada para obter a
aprovao do Ministrio, pelo lado da Long; condies de Setbal na hora do acidente, eventual
erro na dosagem recomendada, velocidade do carro, cauda efetiva do acidente, pelo lado do reclamante).
Alm das informaes objetivas, h outras mais subjetivas e menos definitivas. o caso da opinio
de um determinado mdico sobre as condies de Setbal aps o acidente: grau de recuperao
da mo direita, por exemplo. Um outro mdico poderia avali-las de forma diferente. Informao
mais difcil ainda de se determinar com objetividade (que leve a consenso) seria o grau do impacto
psicolgico do acidente (e da semi-invalidez resultante) sobre Setbal.
Uma outra categoria de informao seria aquela que engloba informaes em nvel de desejo, intenes, nvel de aspirao. Essas informaes, no exemplo da Long, seriam representadas pelas respostas a questes do tipo: O que seria para o nosso cliente uma indenizao satisfatria, aceitvel? E o
que seria considerado excelente? O que seria insatisfatrio? O que seria visto como inaceitvel,
intolervel? O que ns, advogados, estamos querendo para Setbal? Seriam dados altamente relevantes para a negociao, mas que no so muito fceis de se determinar. Dependem de muita discusso,
muito trabalho, inclusive em nvel de uma reflexo introspectiva s vezes bastante profunda.
O outro lado da categoria de informaes acima seria a informao que o negociador gostaria de
ter sobre quais seriam as intenes, desejos, nveis de aspirao do outro. Podem at ser obtidas de
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forma direta (O que seria um valor satisfatrio para o seu cliente), mas nestes casos sempre
haver um fator de dvida presente (Qual ser, na verdade, o que o outro quer?). principalmente neste caso que suposies so feitas (uma vez que no h condies de se chegar informao desejada).Alm disso, intenes so, por natureza, dinmicas: uma pessoa pode passar a querer
mais do que estava querendo de incio, no meio de uma negociao, depois de obter outros dados
do prprio oponente, depois de conhec-lo melhor
A qualidade das suposies, em casos como o mencionado acima, ir depender da capacidade do
negociador em entender o outro, pelo prisma do outro, tentando ser o outro. Caso contrrio, as
suposies sero meras projees dos desejos e caractersticas do prprio negociador num tipo
de pseudo-empatia (Eu, na situao em que ele est).
Parece bvio que praticamente impossvel idealizar estratgias de negociao eficazes, sem uma
excelente base de informaes. Estratgias de sucesso so geradas na medida em que todas as informaes objetivas relevantes sejam efetivamente obtidas, todas as informaes subjetivas sejam adequadamente suportadas, embasadas dentro do possvel, as informaes ao nvel de desejo, intenes
sejam checadas, repensadas e contrachecadas antes de serem consideradas como definitivas (e
servirem de parmetro oficial para a negociao). E tambm na medida em que suposies de alta
qualidade venham a ser feitas sobre provveis desejos, intenes e necessidades do outro.
Embora parea bvia a estreita e direta relao entre qualidade da estratgia/resultado da negociao e o nvel de informaes (quantidade e qualidade), na prtica (o caso Long uma boa ilustrao do que ocorre freqentemente no dia-a-dia), mais comum constatarmos o seguinte quadro:

Mesmo as informaes objetivas, de acesso relativamente fcil, no so todas elas obtidas.


(Tendncia de ir pelo mais fcil? Tendncia do contentar-se com o mais ou menos? Subestimao da
situao e/ou do oponente? Achar que coisa simples e que, portanto, no deve receber energia e
ateno excessivas?).
Poucos sequer cogitam em procurar obter informaes objetivas que so de domnio do outro. (Suposio de que, por serem de domnio de outro, no poderiam ser obtidas de forma legtima?
Tendncia generalizada introspeco, receio de interagir com o outro? Mais uma vez, o contentar-se
com o mais ou menos?)
Tendncia de se trabalhar mais intensamente os dados objetivos. Menor propenso em identificar e trabalhar os dados subjetivos (muitas vezes, nem sequer so considerados). (Preconceito
de que em negociaes deve-se trabalhar sobre dados objetivos, to-somente? Desconforto em lidar
com dados subjetivos que so, por natureza, mais polmicos e de difcil consenso? Simplesmente, uma
questo de convenincia, de comear pelo mais fcil, evitar o mais difcil?)
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Tendncia a no trabalhar profundamente seus prprios desejos, intenes, aspiraes. (Mesmos fatores presentes na questo dos objetivos, comentados em 2.6.1? Falta de hbito de ir fundo no
que se quer?)
Tendncia forte a pseudo-empatia no processo de levantamento de suposies sobre intenes e desejos do oponente. (Problema de sensibilidade ao outro? Incapacidade de ver/sentir sem
ser pelo seu prprio prisma? Mais uma vez, uma tendncia a ir pelo mais fcil?)
Na prtica, todos os problemas acima mencionados acabam provocando um outro fenmeno digno de ser comentado. Como que para compensar todas essas deficincias na base de informaes,
constata-se uma forte tendncia produo de um grande nmero de suposies. O caso Long
ilustra, de forma muito rica, este fenmeno. O que acaba acontecendo que as estratgias idealizadas para a negociao acabam se fundamentando substancialmente em suposies. Um fenmeno
complementar a este que muitos negociadores acabam misturando suposies com fatos. A
conseqncia dessa mistura que estratgias so montadas sobre a convico de que o que foi
suposto verdade, real, fato, elevando em muito o risco envolvido na negociao. O extremo
disso ocorre quando o negociador expe seus argumentos durante a negociao propriamente
dita, considerando suposies como fatos.As conseqncias disso esto ilustradas em vrias passagens do caso Long, analisado na primeira parte deste trabalho: defensividade, subida de temperatura, rebaixamento da probabilidade de acordo.
Tambm nestes aspectos, aqui abordados, possvel dirigir nossos questionamentos para o nosso
processo de formao e educao, uma vez que todas as tendncias aqui observadas podem ser
revertidas, aumentando consideravelmente o potencial de realizao de acordos e conciliaes de
interesses em nossa sociedade.
2.6.8. REFINAMENTO DE RACIOCNIO
Em negociao, a capacidade de raciocinar representa um fator de grande relevncia para os resultados, em vrios sentidos:

raciocinar certo: obviamente, erros de raciocnio podem ser fatais numa negociao;
raciocinar refinadamente: racionar certo, mas de forma excessivamente simples, linear e at
mesmo grosseira traz dois tipos de problema. O primeiro o da supersimplificao do problema (seria como resolver uma equao de fsica nuclear com contas de aritmtica elementar);
h questes em negociaes, que s conseguem ser resolvidas atravs de raciocnios bastante
complexos/refinados. O segundo o da contraposio desse raciocnio supersimplificado ao
do oponente, altamente refinado, que pode gerar para o negociador inmeros tipos de problemas e desvantagens.
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raciocinar no-ortodoxamente, criativamente: mesmo um raciocnio refinado pode no ser


capaz de resolver certos tipos de problemas que surgem nas negociaes. H momentos em
que se constata que decididamente no h soluo que concilie os interesses das partes. Ou
seja, no h como evitar o impasse. Nesses momentos, o negociador que tenta um raciocnio
no-ortodoxo ser capaz de, atravs da explorao de caminhos novos, ousados, criativos,
inovadores, encontrar solues que levem a um acordo, ao fechamento do negcio. Obviamente, esse tipo de raciocnio pode ser de fundamental valor, tambm durante o planejamento
da negociao, na medida em que estratgias criativas e inovadoras possam ser desenvolvidas
pelos negociadores envolvidos com grande vantagem competitiva.
raciocinar rpido: tudo isso (raciocinar certo, refinadamente e de forma criativa), se feito com
rapidez, tem um efeito muito significativo nas negociaes. Durante a fase de negociao propriamente dita, principalmente, inmeras variveis novas podem surgir, exigindo um
processamento instantneo.
Outro aspecto de grande relevncia nas negociaes, indiretamente relacionado ao acima exposto,
seria a capacidade de entender o outro e suas argumentaes pelo prisma do outro, atravs dos
meandros de raciocnio seguidos pelo outro. Muitas vezes, chega-se a uma mesma concluso por
meandros de raciocnio diferentes. Em outros casos, esses meandros diferentes (podem ser falaciosos,
inclusive) levam a concluses diferentes. A checagem dos meandros para concluir onde est o
foco da discrdia no algo fcil. Para conseguir faz-la, o negociador precisa estar capacitado
para raciocinar certo, raciocinar refinadamente e no ortodoxamente (uma pessoa que raciocina
grosseiramente no consegue seguir os meandros de raciocnio do outro).
importante tambm fazer referncia aos elementos que so processados pelo raciocnio das
pessoas. H casos de pessoas que conseguem pensar certo, de forma refinada e criativa, mas que
no conseguem captar todos os elementos que esto presentes no problema (os que tm potencial de afetar os resultados). , por exemplo, o caso do negociador de Setbal, no caso Long,
bastante inteligente, mas que simplesmente deixa de levar em conta, por exemplo, os aspectos
afetivos envolvidos no problema. Em resumo, a pessoa pode ter problema com os mecanismos de
captao de inputs e isso representa o elemento mais significativo a comprometer a qualidade
das solues geradas pelo seu processo de raciocnio (mesmo que este seja excelente, como
potencial).
Em relao a esta questo do raciocnio, notamos na prtica, no dia-a-dia das negociaes, inmeros pontos que merecem ser comentados neste trabalho.
O primeiro ponto refere-se importncia do raciocinar certo. Aparentemente, trata-se de uma
questo bvia. Afinal, todos ns somos bem dotados e sabemos raciocinar Na prtica, porm,
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nota-se que esta no uma questo to bvia assim. Nem tampouco to certo que raciocinamos
corretamente, sem muito esforo, to naturalmente quanto respiramos (um tipo de pretenso
muito freqentemente encontrado em grupos que raciocinam muito no dia-a-dia de suas profisses: acadmicos, executivos, engenheiros, economistas etc.). Na nossa opinio, at freqente a
quantidade de raciocnios errados que uma pessoa pode fazer no dia-a-dia, principalmente em
situaes de dilogos e reunies nas quais h confrontos de argumentos, questionamento das
concluses que vo sendo extradas etc. Esses erros de raciocnio podem ser representados por
relaes errneas de causa e efeito, concluses certas fundamentadas em premissas falaciosas,
no-considerao de variveis importantes na montagem de equao que representa o problema, considerao (incluso) de variveis no-relevantes, supresso de estgios necessrios do processo de raciocnio (saltos involuntrios, no-intencionais, e outros voluntrios decorrentes
de tentativas de simplificao, busca de atalhos) e vrios outros.
Um experimento conduzido junto a quase uma centena de grupos de engenheiros, executivos,
estudantes de ps-graduao em administrao, banqueiros, fornece algumas evidncias relevantes
a isto que estamos comentando nesta parte do trabalho. Trata-se de um problema de aritmtica
elementar que o grupo precisa resolver, por consenso, sem uso de lpis/papel, somente com base
em dilogo, debate oral. O padro estabelecido simples, mas revelador: nos primeiros 3 minutos,
um grupo gera, normalmente, de 4 a 7 respostas diferentes ao problema; aps um perodo que
varia de 20 minutos ( grupos menores de 15 pessoas) a 90 minutos (grupos de 30 pessoas), cerca
de 25 a 30% dos grupos chegam a um consenso com a resposta errada; 70 a 75% dos grupos
menores chegam ao consenso e a resposta certa em perodos que variam de 20 a 60 minutos;
aproximadamente 40% dos grupos maiores no chegam ao consenso mesmo depois de 60 a 90
minutos de reunio. Principais causas: raciocnio falacioso/errneo, dificuldade em ouvir e falta de
capacidade de entender os argumentos do outro pelos meandros de raciocnio do outro.
O segundo ponto diz respeito questo do raciocinar refinadamente. Na prtica, nota-se que h
uma tendncia maior a processos de raciocnio lineares, simples. Seria isso resultado da necessidade de uma universalidade mnima em termos de formas de pensar para que haja dilogo? Seria
isso resultado de um trao cultural de desconforto em relao ambigidade (raciocnios refinados exigem capacidade maior para lidar com ambigidade, na medida em que se lida com uma
quantidade maior de variveis, aumentando assim a probabilidade de ocorrncia de um maior
nmero de equaes a resolver)? Seria simplesmente uma tendncia cultural, do tipo por que
complicar? Ou do tipo por que tanto trabalho?

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2.6.9. PLANEJAMENTO DA AO
Uma negociao tender a ser mais eficaz quanto melhor for seu planejamento, conforme pudemos demonstrar em vrios pontos deste trabalho. Entretanto, no basta que se planeje to-somente a negociao em grandes linhas. fundamental planejar com refinamento e profundidade a ao,
ou seja, o momento da negociao: onde dever acontecer a negociao, quem deve participar de
nosso lado, ao encontro deve preceder algum tipo de preparao (um telefonema enfatizando
algum aspecto, criando o clima certo etc.), como dever ser o layout da sala, quem deve falar,
como devem ser os primeiros minutos, algum tipo de quebra-gelo, como as pessoas devero ser
apresentadas, como a questo ser introduzida, quem dever fazer a introduo, o que evitar, o que
enfatizar, quem pede intervalo para reavaliar a situao, em que seqncia apresentar os argumentos, o que fazer em reao aos argumentos do outro, e muitas outras questes.
Sem um planejamento refinado da ao, haver na hora da negociao um nmero excessivo de
improvisos na verdade decises tomadas em fraes de segundos que podero afetar significativamente o rumo do processo e os prprios resultados.
Na prtica, o planejamento da ao no recebe ateno e energia devidas. Num extremo, notamos
planejamentos de ao que incluem at ensaios com vdeo/fita, participao de consultores e especialistas, e anlises com o auxlio de computadores. No outro, notamos uma grande maioria de
situaes em que praticamente inexiste qualquer forma de planejamento de ao. como se fosse
normal que os processos de planejamento da negociao parem to logo haja a concepo de
estratgia.
Esta tendncia a no planejar devidamente a ao est associada a vrios fatores j analisados
anteriormente neste trabalho (tendncia das pessoas a ir pelo mais fcil, de se contentar com o
mais ou menos, falta de persistncia etc.). Especificamente em relao ao planejamento da ao,
existe um outro fator a ser comentado. Nota-se, na prtica, uma tendncia a considerar o executar como algo no-nobre, se comparado ao processo de ter idias, idealizar estratgias, criar
solues. Seria essa tendncia uma das principais causas do baixo investimento de energia e tempo
em planejamento da ao? Aparentemente, uma nova rea a merecer ateno nos processos de
formao e desenvolvimento: a devida valorizao ao concretizar, ao dar forma, ao implantar, ao
fazer sem dvida uma fase de excepcional importncia nos processos de negociao.

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2.6.10. A RELAO ENTRE PLANOS E DECISES


Na verdade, um plano traz, embutido em si, um grande nmero de decises significativas, relevantes
aos resultados da negociao.
Na prtica, h vrios problemas relacionados a esta questo. O primeiro a baixa conscincia,
durante o processo de planejamento, quanto s decises que vo sendo tomadas. (Se as pessoas
tivessem uma conscincia maior de que esto efetivamente tomando decises que iro impactar consideravelmente a negociao propriamente dita, tomariam mais cuidado, investiriam mais tempo, seriam mais
profundas?)
O segundo, de certa forma relacionado ao anterior, que pouqussimas alternativas so levadas em
conta ao se tomar decises durante a elaborao de um plano. H uma tendncia a se adotar
rapidamente a primeira soluo trazida mesa. (Seria um tipo de ansiedade e tenso relacionado a
uma necessidade de prosseguir rapidamente em direo ao item seguinte?). Isso faz com que riscos
sejam mal calculados, contingncias no sejam estabelecidas (caso isto no ocorra do jeito que
estamos imaginando, qual seria o caminho a seguir?) e solues alternativas no sejam pensadas
antecipadamente (com uma natural alocao de energia e tempo na busca do melhor). A conseqncia disto que na hora crucial da negociao propriamente dita, h muito improviso e precipitao, com srio comprometimento da qualidade das decises e, obviamente, dos resultados da
negociao.
Um programa que viria a ajudar o negociador nos aspectos aqui abordados seria sensibiliz-lo
fortemente em relao dinmica sutil do ir tomando decises (por indivduos e grupos), ou seja,
capacit-lo a enxergar as decises que vo sendo tomadas, sejam em reunies de planejamento
ou durante as prprias negociaes. O outro aspecto, o da ansiedade e tenso, menos facilmente
trabalhvel atravs de programas tradicionais de formao e educao, uma vez que ele est relacionado a aspectos culturais, ao modo de vida em geral que prevalece em nossa sociedade e ao
clima gerado pelas instituies volta das pessoas envolvidas. Um assunto que, certamente,
mereceria um trabalho parte.

CONCLUSO
No nosso dia-a-dia, muito mais freqentemente do que ns prprios imaginamos, interrompemos
negociaes em andamento ou incorremos em impasses, muitos deles definitivos. Freqentemente
sequer damos inicio negociao, por supor que no haver acordo.

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Neste trabalho, procuramos mostrar os fatores que afetam a eficcia das negociaes interpessoais
e intergrupais, com o principal objetivo de demonstrar que a maior parte dos fatores est relacionada a atitudes, posturas, valores, habilidades interpessoais e humanas.
Os comentrios ao longo do trabalho procuraram focar os fatores relevantes eficcia das negociaes sob um aspecto bsico: se o fator est recebendo ateno adequada nos processos de
formao e educao vigentes em nossa sociedade.
Nesse sentido, podemos afirmar que nossos processos de educao e formao no s em
vrios aspectos apresentam omisses e deficincias srias (em termos dos fatores relevantes
negociao), como, em outros aspectos, apresentam distores significativas, a ponto de questionarmos se no estamos formando pessoas para gerarem impasses e no acordos. (No estaramos
contnua e persistentemente formando a cada dia pessoas mais competitivas, mais belicosas,
mais agressivas, mais desconfiadas, mais defensivas, mais manipulativas, mais dissimuladas, mais egostas excessivamente centradas em seus prprios interesses, sem qualquer preocupao com os
outros, com a comunidade, com a sociedade?)
No obstante tais constataes, forte nossa convico de que o quadro possa ser melhorado
consideravelmente:

efetivamente possvel fazer com que mais pessoas desenvolvam uma postura geral de busca
sincera e honesta de acordos legtimos, nos quais haja mximo respeito aos direitos e interesses de todas as partes envolvidas.
efetivamente possvel fazer com que as pessoas se desenvolvam confiando mais umas nas
outras, sendo mais autnticas, sem defensividade e respeitando o prximo (sempre e acima de
tudo) como ser humano, independentemente das circunstncias e das situaes em que se
encontrem.
efetivamente possvel fazer com que muito mais pessoas em nossa sociedade desenvolvam
habilidades humanas refinadas que venham a otimizar as probabilidades de entendimento e
conciliao de interesses.

preciso, em nossa sociedade, investir maciamente em processos educacionais e de formao de


atitudes, valores e habilidades humanas. Nossos processos de educao privilegiam aquisio de
conhecimentos. Muito pouco se faz visando a desenvolver as pessoas como seres humanos. Os
investimentos macios sobre os quais nos referimos no so de carter financeiro exclusivamente.
Na base, so investimentos de energia, de esforo pessoal, no sentido de quebra de um crculo
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vicioso e o incio de um outro, desta vez positivo, de grande relevncia. preciso participao
poltica, convicta, forte e criativa, visando a mudanas de base em nossos sistemas de educao e
produo/desenvolvimento cultural.
Trata-se de um grande desafio. Mas um desafio que pode e deve ser enfrentado. O esforo necessrio ser, obviamente, muito grande. Mas o retorno ser, sem dvida, de excepcional valor para a
sociedade como um todo e para cada indivduo em particular: uma sociedade mais harmoniosa na
qual as diferenas de interesses sejam trabalhadas com grande naturalidade atravs de negociaes
legtimas, autnticas e que venham a gerar benefcios para todos os envolvidos. AK

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