Talent Alumni Review 01

NMERO 1 / 2015
alumni
revew
TRENDS
As sern los
CEO de 2040
DILOGOS
Tecnologa vs. criterio

en el management
GENERACIONES
Dos visiones sobre los

RR. HH. en Inditex
GLOBAL TALKS
Daniel Goleman y el
liderazgo emocional
UNO DE
LOS NUESTROS
Joan-Jordi Arn,
Executive MBA
10
14
20
Uno de los nuestros
Cara A / Cara B
Global Talks
TRAYECTORIAS EN
PRIMERA persona
LA VOZ DE LOS
EMPRENDEDORES
DANIEL GOLEMAN y el
liderazgo emocional
26
34
40
On Topic
Focus
Cultura Corporativa
LA VISIN GLOBAL como

estrategia
CMO SACAR PROVECHO

DEL BIG DATA?
descubrimos los valores

de unilever
60
Dilogos
retrato de los lderes

del futuro
la escala de grises de la
meritocracia
sobre la tecnologa
y el management
66
70
76
Un da en la vida de...
Elevator Tips
Generaciones
aleix aulestia, estudiante

y piloto
LOS CONSEJOS
para triunfar
LA SELECCIN DE PERSONAL
ES UN ARTE en inditex
80
90
98
The Insider
Mad Business Men
Ante el espejo
EVENTOS, PRESENTaCIONES
Y NOMBRAMIENTOS DE EAE
lecciones de publicidad
vigentes hoy
JAVIER Lozano y el rol

del mdico en la empresa
Los artculos de las secciones Global Talks, On Topic, Focus, Trends, Tribune y Mad Business Men se publican con la autorizacin
de Rotman Management Magazine, la revista de la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto
(www.rotmanmagazine.ca)
Alumni Review 3
Sumario
52
Tribune
Nmero 1 / 2015
46
Trends
Editorial
EAE Business School es, posiblemente, una de las escuelas de

negocios ms dinmicas del mundo, y, fruto de ese dinamismo,
me siento profundamente orgulloso de presentaros Talent
Alumni Review, el primer nmero de la revista de Alumni EAE.
Nace con el propsito de ofrecer un espacio de conocimiento, reflexin, anlisis y encuentro para todos los alumnos de la escuela,
miembros del claustro y socios colaboradores de todo el mundo.
Talent Alumni Review surge en el seno de la nueva comunidad de Alumni EAE que relanzamos en enero de 2015, que procura satisfacer los intereses acadmicos y profesionales de los ms
de setenta mil estudiantes que han pasado por la escuela desde
1958. Nos sentimos orgullosos de ser la segunda comunidad de
antiguos alumnos ms grande de Espaa, y este hecho es, a la vez,
una enorme responsabilidad para todos los que formamos parte
de EAE, donde seguimos esforzndonos para formar a personas
capaces de liderar organizaciones de manera sostenible y para
fortalecer nuestra posicin como escuela de negocios de prestigio en Espaa y en el mundo.
En los primeros meses de vida de la nueva comunidad de
Alumni hemos organizado ms de treinta actividades en cuatro
pases, en las que han participado ms de cinco mil alumnos,
cifra que super nuestras expectativas. Vuestra participacin y
satisfaccin nos animan a seguir recorriendo este camino.
En el primer nmero de Talent Alumni Review encontraris
artculos internacionales realizados en colaboracin con profesores internacionales, donde hemos tratado de analizar cmo
ser el futuro CEO de las organizaciones, los cambios culturales
de las organizaciones o el impacto de la gestin de datos en las
compaas. Tambin incluye una entrevista a Daniel Goleman, el
psiclogo estadounidense que adquiri fama mundial a partir de
la publicacin del libro Inteligencia emocional en 1995.
Junto a estos artculos de reflexin y conocimiento,
hemos incorporado anlisis realizados por miembros
del claustro acadmico y un espacio de aprendizaje para
aquellos que habis elegido la va emprendedora.
Por ltimo, Talent Alumni Review nace tambin
para informar de las novedades de EAE y para compartir
y enriquecer vuestros retos profesionales. Confo en que,
ao a ao, las pginas se inunden con vuestros xitos.
Colaboraciones de profesores de
EAE Business School: ngel Andreu,
Esther Gonzlez, Maite Rico, Aaron
Perkins, Matas Ripoll, Casilda Rivilla,
Santiago Romn, Daniel Vaccaro,
Miguel ngel Violn
Agradecimientos a alumnos de EAE
Business School: Joan-Jordi Arn,
Aleix Aulestia, Ral Doutn, Jaime
Fortuo, Clara Gil, Fina Guasch,
Enrique Hiplito, Toni Lpez, Enrique
Muoz, Angie Polanco, Rafael Torguet
Si tienes sugerencias, comentarios
o quieres compartir con nosotros
tu nuevo puesto de trabajo, puedes
escribirnos a: alumni@eae.es
Realizacin
Jos Luis
Fernndez Martnez
Director general
de EAE Business School
Alumni Review 5
86.359
en sitios web de Google
24.692
109.273
en otros sitios web
Ingresos publicitarios
11.623
120.900
Otros ingresos
Google vs. Facebook
Ingresos totales
1 min
en Google
23.032
Pagos a otros sitios web
Los datos pueden llegar a

desgranar al mximo los beneficios
del gigante de las bsquedas
online. En sesenta segundos
produce cifras
astronmicas
26.812
Beneficio neto
19.022
Gasto en I+D
Fuente: Google
6 OBS Business School
475.953
Para gastar en efectivo
20.061
6.334
26.397
en dispositivos mviles
en ordenadores
de sobremesa
Ingresos publicitarios
1.325
27.883
Otros ingresos
Ingresos totales
Google vs. Facebook
1 min en
Facebook
4.959
Beneficio neto
Es ms que una red social. Ha

influenciado en los modelos de
negocio de las empresas y en la
creciente personalizacin de los
anuncios segn targets cada vez
ms concretos
865 m
1.332 m
Usuarios activos
mensuales
Usuarios activos diarios
Fuente: Facebook
Alumni Review 7
Perfil
Mario Moretti
El alma de Geox
El presidente de Geox es una de las grandes fortunas de la moda a nivel mundial, y est entre
las veinte primeras de Italia, pero eso no le impide seguir visitando sus tiendas a pie de calle y
montando en moto por su villa palaciega, a escasos kilmetros de Venecia
por Mario Surez
Sigue usted hacindose agujeros en las suelas de los

zapatos despus de las conferencias? Por suerte, ya no.
Invent la solucin y no es necesario hacerlo de nuevo. Esa

fue siempre mi pasin, la de cambiar continuamente el
movimiento del calor en el cuerpo humano; es una de las
especialidades de Geox que yo mismo cre, la solucin a la
respiracin de los zapatos con las suelas de goma. En Geox
es muy importante la bsqueda continua de la novedad:
tenemos en Italia un laboratorio donde trabajan quince
ingenieros, y cada da estudian el movimiento del calor.
Colaboramos con un montn de universidades europeas,
trabajamos juntos para crear tecnologa nica que est
presente solo en las tiendas de Geox.
De hecho, ha sido la tecnologa y su buen uso lo que les

ha posicionado como la empresa de lifestyle ms importante de toda Italia. El 95% de las personas en todo el
mundo utilizan a diario las suelas de goma, desde los militares a los deportistas, y solo Geox usa la suela de goma que
respira, es nuestra patente. Resulta increble que despus
de aos sigamos siendo los nicos en esto. Geox no solo representa la innovacin, sino una revolucin, porque el resto
de las suelas de goma es algo viejo, antiguo. El autntico
beneficio de la suela de goma es que mantiene el pie seco en
todo momento. Las suelas de goma normales siempre dan
problemas de respiracin, de humedad. Geox representa el
futuro con esta tecnologa, pero, a su vez, aade el estilo
de los zapatos italianos. La tecnologa es importante
porque hace que tu producto sea nico, te permite
crear tu propio mercado. En este momento tengo ms
de cuarenta patentes entre chaquetas y zapatos.
Viniendo de una empresa familiar donde el

vino es el centro de sus vidas, la artesana es algo que siempre han querido
cuidar por esa vinculacin con lo manual,
precisamente? Tenemos muchas marcas
de todo tipo en el mercado mundial, cantidad de firmas de chaquetas, de zapatos
Pero cuando se habla de Geox, se habla
de innovacin; es como nos identifica,
en general, mucha gente.Yo siempre he
valorado la capacidad humana, su valor
a la hora de crear, y la artesana unida
a nuestra marca tambin tiene que ver
con esa capacidad del hombre para inventar
cosas nuevas, aunque luego tengamos que
hacer una produccin ms masiva.
Y cmo trabajan con el lado sostenible y ecolgico?
Nosotros estamos pendientes de que toda nuestra materia

prima sea sostenible, con pieles ecolgicas que respeten
el medioambiente. Tenemos un comit tico en nuestra
compaa para vigilar esto y otras cosas, que, adems,
preside un espaol, el que fue portavoz del papa, Joaqun
Navarro-Valls, quien vela por que todas las operaciones de
produccin y venta de Geox respeten el medioambiente, el
trabajo de las personas, la seguridad, etctera.
Usted se retira siempre que puede a Villa Sandi, su villa palaciega, donde tambin estn todos sus viedos.
Villa Sandi es mi retiro. Fue construida en 1622 siguiendo

la inspiracin del arquitecto Palladio. Es considerada un
monumento nacional en Italia y representa la belleza pura
italiana, la creatividad italiana. Lo primero que pienso al
entrar en ella despus de un viaje largo es: Bien, estoy en
Italia. Mi familia es famosa en Italia por la produccin de
vinos: tenemos siete cavas y una produccin de veinticinco
millones de botellas de vino prosecco para todo el mundo, y
todo eso sale de Villa Sandi.
Toma vino todos los das? Me gusta mucho el vino. He

estudiado, adems, su produccin y su cultura a fondo. No
puedo beber vino todos los das, tengo que trabajar [risas],
pero, por ejemplo, cuando voy a Espaa, s me gusta probar
los vinos buenos espaoles.
Creemos, adems, que usted es un ferviente coleccionista de objetos. Es as? Me gusta coleccio-
nar motos antiguas Guzzi; tengo la coleccin en Villa

Sandi. Cuento con motos de todas las pocas, desde
1928 hasta ahora. Son motos todas ellas italianas,
que estn restauradas y se pueden montar sin
problema. Tambin tengo una coleccin de
coches deportivos, de Lamborghini, que
para los italianos es algo especial. Colecciono, sobre todo, iconos italianos,
emblemas de mi pas.
Es usted uno de los principales

empresarios del mundo de la moda.
Conoce a Amancio Ortega? No,
pero aprecio mucho su trabajo y su
capacidad de haber construido una
gran empresa en el mundo como es
Inditex. Aprecio mucho su capacidad
de renovar continuamente su compaa.
Palabra de Gur
Scott Belsky
BEHANCE
Mark Suster
UPFRONT VENTURES
"No se trata
de tener ideas,
sino de hacer
que se hagan
realidad"
"Ser emprendedor es sexi

para aquellos que no lo son. La
realidad es ms descarnada, con
trabajo duro y dudas constantes.
Los emprendedores son
supervivientes"
Jim Barksdale
NETSCAPE
Ben Horowitz
ANDRESSEN HOROWITZ
Dave McClure
500 STARTUPS
"Una 'startup'
"Cuando era
"Si tenemos
es una
el CEO de
datos, miremos
compaa
los datos. Si lo una 'startup',
desorientada
dorma como
que tenemos
son opiniones, un beb Me sobre cul es su
producto, quin
despertaba
la ma es la que
es su cliente
cada dos horas
cuenta"
y cmo hacer
y lloraba"
dinero"
"Si no te avergenzas de la primera
versin de tu producto, es que lo
has lanzado demasiado tarde"
Reid Hoffman
LINKEDIN
Alumni Review 9
Uno de los nuestros

Fotos de Flaminia Pelazzi
JoanJordi estudi
el Executive
MBA en
Barcelona
Joan-Jordi Arn
"Se ha comprobado cmo, en tiempos de crisis, el liderazgo debe orientarse a motivar al

personal. En 2006, EAE ya apostaba por este modelo de gestin"
Joan-Jordi trabaja como vicepresidente del programa Simplify en Schneider Electric. "Mi trabajo consiste en conseguir una organizacion ms eficiente. En los ltimos diez aos,
Schneider ha integrado a unas cincuenta empresas, ms de
cuarenta mil personas", apunta Joan-Jordi, de 51 aos. "Para
organizar a tantas personas es necesario conseguir una
balanza entre un liderazgo basado en el control y otro ms
humano, que logre incentivar al equipo en tiempos difciles".
En 2006, l decidici estudiar el Executive MBA, que le
aport las herramientas para desarrollar este liderazgo, ade-
10 EAE Business School
ms de conocimientos en economa para concretar al detalle

cada gasto, en un momento previo al estallido de la crisis. De
este modo, "recib una formacin que me dio herramientas
para afrontar la adversidad. En 2007, el mercado industrial
inici su cada en inversiones, anticipando la crisis de 2009".
Joan-Jordi recomienda esta formacin, porque apostaba por
un modelo de gestin adelantado a su tiempo.
Si bien l estudi en la universidad Ingeniera Industrial,
se ha formado continuadamente desde esa poca, ya que
considera clave formarse "cada dos aos".
Ral
trabaja
actualmente
en Apple
Ral Doutn
"En el Grado en ADE de EAE estudibamos casos reales. Ms all del marco terico,
adquieres herramientas que te ayudan a resolver situaciones en tu trabajo"
Tiene 22 aos y trabaja como Business Specialist en Apple.
"Quise aplicar en Apple cuando entr por primera vez en
la tienda de La Maquinista, en poca navidea, y percib un
ambiente especial lleno de energa y optimismo. Apliqu esa
misma tarde y, tras superar la seleccin, me contrataron".
Por aquel entonces, Ral tena menos de veinte aos y ya
compaginaba su carrera de Administracin y Direccin de
Empresas (ADE) en EAE con su trabajo en Apple, donde
empez como Specialist en la flagship de paseo de Grcia.
"Los profesores que imparten las clases en este grado tienen
experiencia real en el terreno de la empresa, y, por lo tanto,

nos aportan su perspectiva ms all de los esquemas tericos propios de un curso universitario. Se estudian ejemplos
reales, puedes salir al mundo verdaderamente preparado".
Ral tambin hace nfasis en la dinmica del da a da, que
se personaliza a la medida de los alumnos: "Cada profesor
sabe quin eres; a lo largo de estos aos, las tutoras y el trato con los profesores han sido muy relevantes". La entrada
en el mundo laboral tambin es un punto clave que Doutn
destaca: "Estudiar aqu da un valor aadido a tu currculum".
Alumni Review 11
Uno de los nuestros
Fina se
form en
marketing
tras estudiar
farmacia
Fina Guasch
"La base terica que adquieres cuando estudias marketing te permite esquematizar
la informacin que recibes, y gracias a ello puedes entender el panorama global"
EAE fue la primera escuela de negocios que introdujo el
Mster de Marketing en su plan de estudios, en 1958. Fina,
de 55 aos, curs este mster 15 aos atrs, en un momento
en el que deseaba crecer como profesional y complementar
su formacin universitaria, de farmacutica. Gracias a este
curso, se pudo promocionar como Product Manager en el
laboratorio donde haba iniciado su trayectoria, Roche Diagnostics. "Este mster te aporta una visin global. Se trata de
construir puzles: recibes datos diversos, y, para desarrollar
estrategias, debes partir de unos esquemas que te permitan
gestionarlos de la manera ms eficiente" para, de ese modo,

adelantarte a las necesidades del mercado. Esta formacin
tambin le dio herramientas para "construir canales de
comunicacin", lo que resulta fundamental para que los
proyectos avancen en una gran empresa.
Si Fina pudiera mejorar algo, sera haberlo cursado
antes: "Lo estudi diez aos despus de haber finalizado
mis estudios, ya que en ese margen de tiempo me dediqu,
adems, a proyectos personales. Esta visin global es muy
importante, y cuanto antes la adquieras, mejor".
Rafael
curs
un mster
semipresencial
Rafael Torguet
"La formacin que recib en Direccin de Marketing y Ventas me ha permitido establecer

un punto de encuentro entre la visin del negocio y la vertiente tecnolgica"
Rafael es Program & Project Manager en Hewlett-Packard.
"Hoy en da, varias tiendas fsicas cumplen la funcin de
showroom: te pruebas tu talla y, si te convence, buscas la
oferta en Internet de esa misma prenda", nos comenta Rafael. Comprender las necesidades del negocio y conectarlas
con la vertiente ms tecnolgica resulta clave para ofrecer
una web completa en un momento en el que la mentalidad
de compra del usuario est evolucionando.
Esta aproximacin a la gestin del negocio que ofrece el Mster en Direccin de Marketing y Ventas fue de
gran ayuda para Rafael, que realiz el curso de 2014. Tuvo

ocasin de adquirir un marco de conocimiento muy til para
conectar la vertiente ms tecnolgica de la web, en la que l
trabaja, con el rea de negocio de la compaa. "Hemos de
hablar el mismo idioma para conseguir que las necesidades
de crecimiento de la compaa estn en consonancia con
las herramientas que puede aportar la tecnologa", recalca
Rafael, de 47 aos.
Respecto a recomendar este mster, l ya lo ha hecho:
"Han sido dos aos muy bien invertidos"
Alumni Review 13
Cara A / Cara B
El duro
camino al xito
Los emprendedores
prescinden de las pautas y
luchan por sacar adelante
sus proyectos sin ms ayuda
que un plan elaborado a base
de esfuerzo e ilusin. Hemos
seleccionado a cuatro que
nos resumen su experiencia
"En mi carrera deportiva he fallado
ms de nueve mil tiros. He perdido casi
trescientos partidos. He fracasado una
y otra vez en mi vida, por eso tengo xito". Estas son las palabras de Michael
Jordan, el mejor jugador de baloncesto
del mundo. Para uno de los emprendedores con los que hablamos, Enrique
Muoz, las palabras de Jordan son
toda una inspiracin. l fund junto a
su socia y pareja, Beln, la empresa de
marketing online Globo a Marte. No
tuvo miedo de que las estadsticas no
estuvieran a favor de las trayectorias
alternativas: el 80% de las nuevas empresas no supera los cinco aos y el 90%
no sobrevive los diez.
Sin embargo, tanto l como otros
casos de xito que han superado duras
pruebas demuestran que la perseverancia
de Jordan es lo que importa. El espruto
deportivo fue el que motiv a Jaime
Fortuo a disear el proyecto Sport
Networking Barcelona, una asesora
deportiva que ha logrado patentar un
mtodo propio: el MBP (Making Better
Players), focalizado en aumentar el grado
de comprensin del juego de los jugadores de ftbol.
Por otro lado, Angie Polanco, diseadora de moda emergente, decidi prescindir de agendas y calendarios pautados
por otros y, con esta idea en mente, apost
por dotar sus diseos de una personalidad propia que se est abriendo camino.
Y Enrique Hiplito nos da el consejo
definitivo: hagas lo que hagas, si lo vives
con intensidad, siempre te har feliz.
Alumni Review 15
Cara A / Cara B
Angie Polanco
UNA APUESTA
POR LA MODA
INDEPENDIENTE
Crear, innovar y crecer a su ritmo.
Angie Polanco decidi dedicarse a
la moda sin que nadie le marcase
pautas, ya que ella es ahora quien
marca sus propios objetivos.

As, sus creaciones transmiten esta independencia.
Su formacin en publicidad y en
marketing fue un incentivo para dar
el gran salto a su vocacin
Todos tenemos una pasin, al

margen de lo que hayamos estudiado o de aquello a lo que
nos dediquemos. En mi caso me licenci
en Publicidad, y posteriormente realic
un Mster en Direccin de Marketing
y Gestin Comercial en EAE. Si bien
haca aos que la moda era lo que me
apasionaba, mis estudios me ayudaron
a tener una visin ms global de la lnea
de negocio que quera realizar, y pude
reducir los costes iniciales. Se puede
decir que empec prcticamente sola
cuando decid romper con todo y centrarme en una carrera completamente
distinta.
Ser emprendedor supone asumir
muchos riesgos y ahuyentar muchos miedos. Al principio alternaba el trabajo en
mi propia firma con otros trabajos dentro
del mundo de la moda, ya que mi marca
ha ido creciendo progresivamente. Los
proyectos no siempre salen como imaginas: cometer errores y fracasar tambin

forma parte del proceso de emprender,
pero hay que ser perseverante, seguir
aprendiendo y creer en tus ideas.
Despus de finalizar mis estudios
de moda, inici mi carrera en solitario
en el sector en 2009. Mis colecciones
estaban enfocadas al mercado femenino. A partir de 2014, con la marca ya
ms asentada en el mercado, hice la
primera coleccin mixta, hombre-mujer,
y a la vez comercializamos una lnea
de accesorios bajo la misma marca. He
tenido la suerte de que plataformas
de moda nacionales e internacionales
hayan querido contar con mi trabajo.
Actualmente estamos enfocados en dos
proyectos diferentes, uno de joyera
y otro de bolsos con un fin
benfico, que se lanzarn al
mercado a finales de este ao.
Jaime Fortuo
LA PASIN POR
EL DEPORTE
HECHA NEGOCIO
En un viaje a frica, Jaime entendi que, en la vida, la mayora de
nosotros tenemos poco que perder,
y que si tienes un sueo, has de
luchar por llevarlo a cabo. As fue
como se lanz a la aventura de
Sport Networking Barcelona, una
empresa de asesora deportiva
que ha patentado el mtodo MBP
('Making Better Players')
He aprendido que, como

en cualquier relacin, debes
juntarte con personas que
tengan tus mismos valores. La idea
surge tras una divertida noche en Olot
con mi socio Josep Novellas, otro
emprendedor nato. Hablando en el
camino de vuelta comentamos la idea
de crear una compaa que exportara las races del xito que estaba
teniendo el deporte espaol, y as fue.
Das despus dejamos nuestros buenos
empleos y comenzamos los trmites
para crear la asesora deportiva Sport
Networking Barcelona ( www.sportnetworking.es), la cual ha patentado un
mtodo llamado MBP (Making Better
Players), que se focaliza en aumentar
el grado de comprensin del juego de
los jugadores de ftbol. En este camino
de emprendimiento nos cruzamos con
otro soador, con otro romntico del
Do it yourself, el Dr. Albert Rud,
el cual ha aportado un gran valor a la
parte tcnica y empresarial.
Lo que recomendara a cualquier
persona que quiera emprender es que
tenga muy claro qu es lo que quiere
vender, ya sea un servicio o un producto, y en qu se diferencia del resto,
qu puede aportar al mundo que sea
realmente diferente.
En cuanto a mi formacin, lo
ms importante que me dio EAE son
experiencias tanto empresariales como
humanas. Creo que todo ser humano
tiene que crecer a base de aumentar el
nmero de experiencias en el da a da.
Cuantas ms puedas tener, mejor, ya
que, de esa manera, tu yo profesional,
tu yo personal, crece mucho ms rpido, y, por tanto, te ayuda a
responder ms eficientemente a situaciones futuras.
Alumni Review 17
Cara A / Cara B
Enrique Muoz
LA ODISEA
ONLINE MS
INSTRUCTIVA
Globo a Marte fue la idea emprendedora de Enrique Muoz. Como
Don Draper en el final de 'Mad
Men', Muoz se embarc en una
aventura para lograr transmitir
autenticidad en sus mensajes. En
su caso, l apost por crear una
agencia de 'marketing' online, con
una pasin que se contagia cuando
nos resume sus experiencias
En enero de 2014 dej la

empresa en la que estaba, y
en marzo montamos Globo a
Marte, la agencia de marketing online
que haba planificado junto a Beln, mi
socia y pareja. Desde un principio tuvimos la suerte de contar con clientes, y
eso nos ayud muchsimo a despegar.
Gracias al Mster en Direccin
de Marketing y Gestin Comercial
descubr un mundo que para m era
completamente nuevo: marketing
online. Me encantaba la publicidad. Yo
quera ser Don Draper en Mad Men! Y
quin no? Pero el mster me puso los
pies en el suelo y me abri un abanico
de posibilidades hacia un nuevo mundo.
Una nueva forma de ver la publicidad
donde, ms all de realizar un anuncio,
pujas por la oferta, ves los resultados
reales y, sobre todo, conoces el ROI de
cada accin que hagas en Internet. Le
debo mucho al profesor que tuvimos

de Marketing online, Juan Carlos Lpez
Quintero, porque me abri la puerta a
todo esto.
Los problemas a los que te
enfrentas como emprendedor son la
bsqueda de clientes, el ingreso de dinero recurrente en la empresa y, sobre
todo, la gestin del cobro de facturas.
Adems, muchos gerentes de pymes
piensan que, al contratar servicios de
marketing online, van a tener todos sus
problemas resueltos. Muchas veces
(casi siempre) es necesaria una implicacin del cliente, ya que es l el que
conoce las caractersticas concretas
de su negocio y el sector, aunque, por
desgracia, la falta de tiempo implica
que no pueda involucrarse. Por ese
motivo se ha de tener siempre
una actitud positiva, muchas
ganas, ilusin y motivacin.
Enrique Hiplito
LA INTENSIDAD
COMO CLAVE
DEL XITO
Enrique redefine el tpico de las
mariposas en el estmago en el
mundo empresarial. Para l, no todo
es cuestin de dinero y de trabajar
pocas horas. Hagas lo que hagas en
la vida, si lo vives con intensidad,
siempre te har feliz. Esta mxima
la aplic desde que estudiaba en
la universidad y partcip en el
proyecto Un Buen Da en Madrid
En 2011 creamos Un Buen

Da en Madrid, una web de
ocio que naci como proyecto universitario, y gracias al esfuerzo
hemos conseguido posicionarla como
la web de ocio ms leda de Madrid.
A finales de 2013 naci Avantum, una
agencia de comunicacin, donde estos
dos aos he puesto en prctica todos
mis conocimientos sobre marketing y
he participado en proyectos realmente
interesantes. Actualmente acabamos
de llegar a un acuerdo para la expansin de las franquicias de las charcuteras Moniberic en Madrid, que son
todo un referente en Catalunya, con
ms de cuarenta establecimientos.
A quien quiera emprender le
recomiendo, sobre todo, que tenga
orden. Realizar bien la ficha de
todos los clientes, llevar al da la
contabilidad, desarrollar y ejecutar un
plan comercial Son pequeas cosas

que, al principio, no se consideran muy
importantes, pero que, a la larga, se
convierten en la clave del xito.
La mayor dificultad que tienen los
autnomos de este pas es la cuota
que han de pagar. Es una vergenza
que una persona que quiere iniciar una
actividad profesional, antes de facturar
ni un euro, ya tenga que pagar alrededor de 280 mensuales de impuestos.
La formacin que he recibido a
la hora de emprender ha sido clave.
Desde pequeo, siempre me haba
atrado el mundo de la publicidad.
Cuando me toc elegir estudiar una
carrera, en 2007, se supona que ADE
era la que ms salidas tena, pero,
al acabar, supe que quera seguir
formndome en marketing,
y fue cuando me decid por
estudiar en EAE.
Alumni Review 19
Global Talks
El prestigioso psiclogo, pionero

en hablar sobre la inteligencia
emocional, describe la importancia
de la atencin y del dominio de uno
mismo como herramientas para
alcanzar la excelencia en el liderazgo
DANIEL
GOLEMAN
por Karen Christensen, editora de Rotman Management Magazine
Su ltimo libro trata de una habilidad

que usted llama el motor oculto
de la excelencia. Cuntenos algo
sobre ello.
Mi nuevo libro se centra en el poder de la

atencin y en los sistemas cerebrales implicados en entrenar nuestra atencin.
Los lderes tienen que ser especialistas
en tres tipos de foco. El primero trata
sobre la conciencia de uno mismo, que
da como resultado la habilidad de gestionar tus propias emociones; el segundo,
sobre la conciencia en relacin a otras
personas; y el tercero es un foco externo,
ya sea sobre tu empresa como un todo, tu
sector o, en un sentido ms extenso, todo
el sistema que afecta a tu industria. Esta
visin de nuestra atencin abarca sistemas globales, considera las necesidades
de todos incluidos los pobres e indefensos y mira hacia el futuro.
Los lderes necesitan los tres tipos de
foco en equilibrio y con toda su fuerza
para actuar de manera ptima. Un dficit
en cualquiera de ellos les perjudicar.
Cmo lleg a percibir la atencin

como una habilidad tan integral?
Lo cierto es que, en un sentido colectivo,

nuestra habilidad para concentrarnos
se encuentra asediada. Nuestros hijos
crecen en un ambiente con ms distracciones que nunca en la historia humana;
y para muchos adultos ni siquiera son las
charlas de las personas a nuestro alrededor las que nos distraen en mayor medida, sino los parloteos dentro de nuestras
propias cabezas. La parte positiva es que
hoy tenemos ms ciencia volcada en el
estudio de la atencin que nunca y la

comprendemos mejor. Yo, realmente,
creo que es el ingrediente secreto para
una vida exitosa.
La atencin no es solo una cosa: es
una variedad de habilidades, cada una
importante segn las circunstancias.
Un tipo muy conocido de atencin es la
concentracin, que implica ser capaz
de prestar atencin aqu mientras se
ignora lo que te llega de por all. Otro
tipo es la presencia abierta, que implica estar nicamente con la persona
que tienes justo delante y prestar total
atencin al momento. El tercer tipo es
la asociacin libre, que es un foco muy
diferente, en el que dejas la mente vagar
hacia donde quiera. Este es clave para la
creatividad y la innovacin. En el libro
describo muchos otros tipos de atencin.
Lo importante es reconocer qu tipo de
atencin necesitas en cada situacin y
ser capaz de conseguirla.
Los datos nos muestran que la habilidad para prestar atencin eficazmente
de manera correcta en el momento
adecuado es absolutamente fundamental para alcanzar el mximo rendimiento.
Usted es conocido como el pionero del

concepto de inteligencia emocional
(IE). Cules son los elementos clave
de su modelo de IE?
En mi opinin existen cuatro esferas
de inteligencia emocional. La primera
es la conciencia de uno mismo; saber lo
que te mueve, cmo te sientes y por qu
sientes eso. Bsicamente, ser capaz de
pensar de manera productiva acerca de
tus sentimientos. El segundo aspecto es

la autogestin, que se construye sobre la
conciencia de uno mismo. En el mundo
empresarial, esto no significa suprimir
tus emociones, porque es importante
mostrar pasin y motivacin en el trabajo. Autogestin significa ser capaz de
gestionar el estrs y la ansiedad y otros
estados emocionales que afectan a tu
habilidad para pensar con claridad; en
otras palabras, ser capaz de controlarse.
Sobre todo en pocas de crisis, la gente
mira a sus lderes para saber si todo ir
bien o no, y por eso lo primero que debe
hacer el lder es guiarse a s mismo o a s
misma.
El tercer aspecto de la inteligencia
emocional es la conciencia social, o empata, que significa ser capaz de entender
la perspectiva de los otros, percibir cmo
se sienten y preocuparse por ellos, sobre
todo si se es lder. Esto incluye apoyar a
las personas y hacerles saber, por ejemplo, que es seguro asumir riesgos inteligentes. Por ltimo, el cuarto aspecto es la
habilidad para gestionar las relaciones.
En el mundo de la gestin, cosas como
negociacin, gestin de conflictos, cooperacin y trabajo en equipo son ms
importantes que nunca.
En qu medida se relaciona la
atencin con la IE?
La inteligencia emocional demanda

atencin como prerrequisito: prestar
atencin dentro de nosotros mismos
lleva a la conciencia de uno mismo, y
prestar atencin a otros conduce a la
empata.
Alumni Review 21
Fotografa de Kris Krg
Global Talks
SI FALLAS EN
CONDUCIR LAS
EMOCIONES
DE LAS
PERSONAS EN
LA DIRECCIN
CORRECTA,
NADA
FUNCIONAR
TAN BIEN
COMO PODRA
Cuando se trata de excelencia en el

trabajo, qu es ms importante, la IE
o el cociente intelectual?
Hay una percepcin errnea muy generalizada de que, entre la inteligencia

emocional y la normal, yo estoy a favor
de la primera. Para aclararlo dir que no
lo estoy. Creo que ambas son extremadamente importantes. Todo lder debe tener un nivel muy alto de inteligencia y de
experiencia empresarial. Pero he hablado con multitud de personas que llevan a
cabo procesos de seleccin de altos ejecutivos, y me han dicho que cuando los
ejecutivos fallan es siempre porque se les
contrat por su inteligencia y experiencia empresarial, pero se les despide por
su falta de inteligencia emocional. Por lo
tanto, el prerrequisito la capacidad umbral es una inteligencia alta; pero, ms
all de eso, lo que distingue a los lderes
estrella es su conjunto de habilidades en
inteligencia emocional.
Segn su experiencia, con qu aspectos de la IE y de la atencin tienden a

tener ms problemas los lderes?
Ha dicho que el mejor lder es

primal. Por qu?
Cuando la gente habla de grandes lderes, surgen a menudo palabras como

estrategia o visin, y se ignora el
impacto emocional de lo que el lder dice
o hace. La realidad es mucho ms primitiva: el buen liderazgo, en realidad, se
basa en las emociones humanas. Puedes
hacer todo lo dems bien contratacin,
estrategia, innovacin, pero si fallas en
conducir las emociones de las personas
en la direccin correcta, nada funcionar
tan bien como podra.
La tarea fundamental del lder es
primal en dos aspectos: es tanto el
acto de liderazgo original como el ms
importante. A lo largo de la historia, el
lder de cualquier grupo ha sido aquel al
que otros miran para obtener seguridad
y claridad cuando se enfrentan a la incertidumbre o la amenaza o cuando hay
trabajo que hacer. En las organizaciones
modernas, esta tarea emocional primordial es bastante invisible, pero conducir
las emociones colectivas hacia una direccin positiva y limpiar la contaminacin de las emociones txicas ocupa el
primer lugar en la lista de tareas del lder.
Entender el poder del papel de las emociones en el lugar de trabajo es lo que
distingue a los grandes lderes del resto.
Uno de mis colegas, Cary Cherniss, que

dirige el Consortium for Research on
Emotional Intelligence in Organizations,
ha analizado modelos de competencia
de varias organizaciones, y ha descubierto que el dominio que ms a menudo
se queda fuera es la conciencia de uno
mismo, que requiere un enfoque hacia el
interior y prestar atencin al yo. Esto resulta bastante comprensible porque es el
menos visible de los cuatro aspectos de la
IE; sin embargo, como ya se ha indicado,
no se puede progresar en la autogestin
sin un alto grado de autoconciencia, o
conciencia de uno mismo.
El problema es que muchos lderes
alcanzan posiciones de liderazgo porque
brillan como actores individuales, pero
eso no significa que posean el conjunto
de habilidades interpersonales que se
requieren para ser un gran lder. Cuando
los lderes son criticados a sus espaldas,
normalmente, lo que se dice de ellos son
cosas como No se da cuenta o No nos
entiende. En resumen, no empatiza.
Hay tres tipos de empata. La primera
es la empata cognitiva: S cmo ves las
cosas y puedo adoptar tu perspectiva.
Los jefes que puntan alto en este tipo
de empata son capaces de obtener resultados de sus empleados mejores de
los esperados porque exponen las cosas
con trminos que la gente entiende, y eso
motiva. El modo de mejorar en este tipo

de empata es hablar con las personas sobre cmo ellas ven las cosas, para as hacerte una idea de qu modelos mentales
tienen. Esto implica hacer una conexin
de cerebro a cerebro que es no verbal, no
se articula, la sientes en tu cuerpo.
El segundo tipo es la empata emocional: Yo siento contigo. Esta es la base
de la compenetracin y la qumica entre
las personas. Aquellos que se distinguen
en empata emocional son buenos consejeros, profesores y lderes de grupo por
su habilidad para sentir en el momento
cmo los otros reaccionan. Y el tercer
tipo de empata es la preocupacin emptica: Siento que necesitas ayuda y estoy
listo para drtela. Aquellos con preocupacin emptica son los buenos ciudadanos del grupo, de la empresa o de la
comunidad, que ayudan voluntariamente
cuando es necesario. Estas tres capacidades aportan al lder una base emocional
segura, creando un ambiente donde la
gente se siente apoyada, comprendida y
necesaria. En general, cuanto ms emocionalmente exigente sea el trabajo, ms
emptico debe ser el lder.
Qu es un secuestro neuronal y cun

comn es?
En el cerebro, la amgdala tiene una posicin privilegiada: es el radar del cerebro

ante las amenazas y el disparador para la
angustia emocional, la ira, el impulso y
el miedo. Si detecta una amenaza, puede
apoderarse en un instante del resto de
tu cerebro, y sufres lo que se llama un
secuestro neuronal. El problema es que
eso puede llevarte a acciones que luego
puedes lamentar.
Cuando alguien se enfada en el trabajo, tiene un arrebato o pierde los estribos, es una seal de que su respuesta de
lucha o huida ha saltado, y, bsicamente, su cerebro ha declarado una emergencia cuando en realidad no existe. Para
gestionar bien una crisis real necesitas
tambin gestionar bien tus emociones.
Los secuestros de la amgdala nunca ayudan, sobre todo a los lderes. Pueden, de
hecho, daar sus relaciones y conexiones
con las personas que les rodean. Es como
dispararse a uno mismo en el pie. Por eso
la autogestin es tan importante para un
buen liderazgo.
Desafortunadamente, en una economa con un alto grado de incertidumbre
hay mucho miedo en el aire: la gente
teme perder su trabajo y su seguridad
Alumni Review 23
Global Talks
EL 'TOP' 5
DE LOS
DESENCADENANTES DE
SECUESTROS
NEURONALES
EN EL
TRABAJO
1
2
3
4
5
Condescendencia
y falta de respeto
Ser tratado de
manera injusta
No ser
valorado
Sentir que no
se te escucha
Estar obligado
a cumplir plazos
no realistas
econmica. En este tipo de ambiente,

muchas personas trabajan por la victoria
del da a da, lo que equivale a un secuestro crnico de la amgdala.
Qu debemos hacer cuando somos

secuestrados?
Lo primero, debes darte cuenta de que se

est produciendo. Los secuestros duran
desde segundos a minutos, das o semanas. Para algunas personas se convierte
en su estado natural; se acostumbran
a estar siempre enfadadas o asustadas,
y eso puede derivar en desrdenes de
ansiedad o depresin.
Una manera de salir de ese secuestro
es convencerte a ti mismo. Razonar contigo mismo y discutir lo que te dices. Si el
desencadenante fue algo que hizo o dijo
alguien, puedes aplicar algo de empata
e imaginarte en la posicin de esa persona. Quiz me trat as porque est bajo
mucha presin. Tambin hay intervenciones biolgicas. Para calmarte puedes
utilizar un mtodo como la meditacin o
la relajacin. Esto funciona mejor durante el secuestro si lo has practicado antes
de manera regular, incluso a diario; no
puedes simplemente recurrir de la nada
a estos mtodos.
Otro remedio es la atencin plena.
En su forma ms popular, se cultiva una
presencia ajena a la experiencia que
vives en ese momento una conciencia
que no es crtica ni reactiva con todos
los pensamientos o sentimientos que
puedan surgir en tu mente. Esta puede ser una solucin muy efectiva para
descomprimir y entrar en un estado de
relajacin y equilibrio.
Usted ha afirmado que, lo sepamos

o no, estamos constantemente impactando en los estados mentales de
otras personas. Descrbanos cmo.
Esto se debe al diseo del cerebro humano o lo que los cientficos han empezado a llamar la naturaleza de bucle
abierto del sistema lmbico , nuestro
centro emocional. Nuestro sistema circulatorio, por el contrario, es un bucle
cerrado, por lo que se autorregula: el
sistema circulatorio de otras personas no
nos afecta a nosotros. Pero un sistema de
bucle abierto depende, en gran medida,
de fuentes externas para gestionarse a
s mismo. Simplificando, tenemos conexiones con otras personas para nuestra
propia estabilidad emocional.
Los cientficos describen el bucle

abierto como una regulacin interpersonal lmbica, en la que una persona
transmite seales que pueden alterar
la funcin cardiovascular de otra, sus
niveles hormonales e incluso su sistema
inmunolgico. Este ha sido un diseo
ganador en trminos evolutivos. Desde el
principio es lo que permiti a las madres
calmar a los bebs que lloran, o a un viga
sealar una amenaza para su tribu. Aunque nos hemos sofisticado en muchos
aspectos, el principio del bucle abierto se
sigue cumpliendo hoy en da.
Por ejemplo, investigaciones en pacientes en cuidados intensivos muestran
que la simple presencia de otra persona
hace descender su presin sangunea.
En otro estudio, los investigadores analizaron a hombres que haban experimentado tres eventos estresantes en un
ao: un divorcio, un despido y problemas
econmicos. Lo que descubrieron es que
los hombres socialmente aislados tenan
tres veces ms posibilidades de morir,
mientras que la tasa de mortalidad de
los hombres que mantenan relaciones
estrechas no se vio afectada.
Otro ejemplo son las parejas enamoradas, que desencadenan aumentos
repentinos de oxitocina el uno en el otro,
creando sentimientos muy agradables.
El bucle abierto tambin est presente
en las oficinas, salas de juntas y fbricas.
En todos los mbitos de la vida social,
nuestras fisiologas se entremezclan, y
nuestras emociones cambian de manera
automtica al registrar a la persona con
la que estamos. En grupos de trabajo, las
personas agarran sentimientos unas
de otras, compartiendo todo, desde celos
a miedo o euforia; y cuanto ms cohesionado est el grupo ms fuerte es su intercambio de estados de nimo.
De todos los aspectos empresariales,

la atencin al cliente es quiz el que
ms afectado se ve por el bucle abierto del cerebro. Por favor, detalle las
implicaciones.
Los trabajos de atencin al cliente son

muy estresantes, con muchas emociones
flotando libremente que van no solo
de los clientes a la primera lnea, sino
tambin de los trabajadores al cliente.
Desde un punto de vista empresarial, el
mal humor en las personas que sirven al
cliente es siempre una mala noticia. En
primer lugar, la grosera es contagiosa,
En la primavera de 2010, durante las primeras semanas tras el desastre del vertido de
fuel de BP en el golfo de Mxico, cuando
cientos animales moran y los habitantes del
Golfo denunciaban la catstrofe, los ejecutivos de BP protagonizaron un claro ejemplo
de cmo no hay que gestionar una crisis.
El punto lgido de locura lleg cuando
el CEO Tony Hayward declar de manera
infame: No hay nadie que desee ms que yo
que esto pase. Quiero recuperar mi vida.
En lugar de mostrar algo de preocupacin por las vctimas del vertido, pareca
irritado por las molestias que le acarreaba.
Lleg a declarar que el desastre no era culpa
de BP, acusando a sus subcontratas sin reconocer responsabilidad alguna. Circularon por
todas partes unas fotografas de l, en plena
crisis, navegando alegremente en su yate,
disfrutando de sus vacaciones. Como seal
un ejecutivo del Departamento de Prensa de
BP: La nica vez que Tony Hayward abri la
boca fue para cambiar de opinin. No entendi el animal que es la prensa. No entendi
la percepcin del pblico.
Signe Spencer, coautor del primer libro
sobre modelos de competencia, me cont
que hay una capacidad recientemente
identificada en algunos lderes de alto nivel
llamada gestin de tu impacto en los dems
que consiste en aprovechar hbilmente su
visibilidad y su papel para tener un impacto

positivo.
Tony Hayward, ciego a su impacto en
otros y a la percepcin pblica de su empresa, desat una tormenta en su contra, incluyendo portadas de peridicos preguntando
por qu no haba sido despedido, ya que
incluso el presidente Obama declar que l
le hubiera echado hace tiempo. La salida de
Hayward de BP se anunci al mes siguiente.
El desastre le ha costado a BP, por
ahora, cuarenta mil millones de dlares
en responsabilidades, cuatro ejecutivos
acusados de negligencia y que el gobierno
estadounidense prohibiera a BP futuros
negocios incluidas nuevas concesiones
de petrleo en el Golfo por una falta de
integridad empresarial.
Tony Hayward ofreci un ejemplo de
libro sobre los costes de un lder con falta
de atencin. Para anticiparse a la reaccin
de la gente tienes que leer las reacciones
de ellos ante ti, dice Spencer. Esto lleva la
conciencia en uno mismo y la empata a un
ciclo de retroalimentacin. Te vuelves ms
consciente de cmo te relacionas con otras
personas. Con una elevada conciencia de
uno mismo, puedes desarrollar ms fcilmente la autogestin. Si te gestionas a ti
mismo mejor, influenciars mejor. Extracto
de Focus: The Hidden Driver of Excellence.
GESTIONAR
TU IMPACTO
provocando que los clientes se muestren
insatisfechos e incluso enfadados. En
segundo lugar, trabajadores gruones
atienden mal a los clientes, a veces con
consecuencias devastadoras: un estudio
demostr que en unidades de cuidados
cardacos donde el estado de nimo general de las enfermeras era deprimido,
la tasa de mortalidad entre pacientes era
cuatro veces mayor en comparacin con
otras unidades.
Por el contrario, los estados de
nimo optimistas en las primeras filas
benefician el negocio. Un cliente disfruta
la interaccin y empieza a pensar en la
tienda como un lugar agradable donde
comprar. Eso supone no solo que repita
la visita, sino tambin una buena publicidad gracias al boca a boca.
Por otra parte, cuando los empleados
se sienten bien, se esmeran en agradar
al cliente: en un estudio en treinta y
dos establecimientos de una cadena de
tiendas de EE. UU., los puntos de venta
con vendedores ms positivos mostraban las mejores cifras de ventas. En
todas estas tiendas era el gerente el que

creaba el clima emocional que guiaba los
estados de nimo de los dependientes
y, en ltima instancia, las ventas en la
direccin correcta. Cuando los gestores
tenan vitalidad, optimismo y confianza
en s mismos, su nimo contagiaba al
personal.
En muchas empresas, las emociones

se perciben como algo demasiado
personal o incuantificable para hablar
de ellas de manera significativa.
Qu primer paso sugerira a los
lderes que estn leyendo esto y
quieran abordar las emociones en
sus lugares de trabajo?
Yo, en realidad, no creo que sea necesario

hablar de emociones en el trabajo; puede
incluso no resultar operativo. De lo que
hablo es de construir una conciencia
interna de nuestras propias emociones
y lidiar con esas emociones de manera
inteligente, para as ser competentes
y ms efectivos a la hora de tratar con
otros. Adems de construir una concien-
cia que no es preciso que sea traducida

en palabras de cmo otros reaccionan y
tener la habilidad de afinar la manera de
responder a ello.
En lugar de hablar de emociones, yo
propondra que la inteligencia emocional nos aporte una manera de tener en
cuenta las emociones, en lugar de intentar suprimirlas o barrerlas debajo de la
alfombra. Las emociones no permitirn
que las eliminemos. Estn con nosotros
en cada momento de cada da.
Daniel Goleman es un psiclogo y periodista cientfico. Su ltimo libro es Focus: The Hidden
Driver of Excellence (Harper,
2013). Dos veces nominado al
Premio Pulitzer, ha escrito
catorce libros y colabor con
The New York Times durante
doce aos. Est en la lista que
elabora Thinkers50 con los cuarenta pensadores sobre gestin
ms importantes del mundo.
Alumni Review 25
On Topic
Mentalidad global (Global Mindset):
UNA NUEVA FUENTE DE

VENTAJA COMPETITIVA
En todos los sectores, los planes de expansin se estn viendo obstaculizados
porque los gestores no cuentan con las destrezas adecuadas para ser eficaces en
unos mbitos de actuacin cada vez ms globalizados
por Mansour Javidan, fundador del Najafi Mindset Institurte y
David Bowen, catedrtico de la Thunderbird School of Global Management
Cualquiera que haya ledo un peridico ltimamente sabe que las empresas estn experimentando un rapidsimo proceso de globalizacin. La cantidad de compaas multinacionales haba pasado
de unas tres mil en 1990 a ms de cien mil (con un
valor global de 57 mil millones de dlares) en 2012.
Y esta cifra va a seguir aumentando, ya que el 75%
de las corporaciones ya han expresado que tienen
la intencin de competir en mercados extranjeros,
segn una reciente encuesta realizada a altos directivos por la Economist Intelligence Unit.
Esto supone una compleja transformacin,
dado que el proceso y ritmo de globalizacin pueden
diferir drsticamente entre los distintos sectores,
entre compaas del mismo sector o incluso entre
distintas divisiones de la misma empresa. Por ejemplo, en Owens Corning, las dos unidades de negocio
principales presentan dos perfiles completamente
diferentes: la divisin de materiales de construccin
tiene sede en Estados Unidos, mientras que la de
compuestos prepara productos en muchos pases. La
adaptacin a una complejidad multicultural supone

un reto significativo para este tipo de empresas,
aunque tambin ofrece grandes recompensas. Segn
Sam Palmisano, anterior consejero delegado de
IBM, las empresas que integren sus operaciones
globales de un modo ms eficaz, ms rpido y con un
coste menor que la competencia podrn obtener una
nueva fuente de ventaja competitiva.
Uno de los principales obstculos con los que
podemos encontrarnos para alcanzar esta ambiciosa
meta es la escasez de ejecutivos que sepan aprovechar
estas oportunidades globales. Esta falta de talento
es algo que el CEO de Walmart, Mike Duke, ha
identificado como uno de los mayores problemas y
un factor que limita la consecucin de un crecimiento
global continuo. Independientemente del sector en el
que se encuentren, las empresas deben dedicar ms
atencin y recursos a la formacin de gestores que
puedan operar eficazmente en puestos globales. Sin
embargo, aunque se sabe bastante sobre cmo globalizar las corporaciones a travs de la tecnologa, la
gestin de la logstica y aspectos semejantes, existen

pocas respuestas concluyentes sobre cmo globalizar
a la gente para que pueda enfrentarse a estos desafos.
Como seal Douglas Ivester, anterior CEO de
Coca-Cola: Al desplomarse las barreras econmicas,
van surgiendo barreras multiculturales que presentan nuevos retos y oportunidades comerciales. La
pregunta importante, entonces, es qu competencias de liderazgo debern poseer los gestores para
poder aprovechar eficazmente las oportunidades
globales? Y cmo se diferencian de las competencias
de liderazgo generales?
CMO GLOBALIZAR A LOS
GESTORES PARA LOS NUEVOS RETOS
Si bien uno de los elementos clave del liderazgo es la
capacidad de influir en los dems, el liderazgo global
conlleva un reto adicional, ya que tiene como objetivo
influir en personas que proceden de otros lugares y
tienen opiniones diferentes. Los distintos antecedentes culturales, polticos e institucionales de cada
uno modelan cmo se interacta con los dems, al
igual que sus opiniones con respecto del negocio y el
liderazgo.
La investigacin del programa Liderazgo global
y eficacia del comportamiento organizacional
(GLOBE, por sus siglas en ingls) de Wharton ha
demostrado cmo difieren las expectativas de los
gestores. Por ejemplo, un ejecutivo americano que
no pase cierto tiempo despus del trabajo con sus
compaeros podra recibir una consideracin negativa por parte de sus subordinados de Oriente Medio
porque no dedica tiempo a crear relaciones de confianza con ellos. Normalmente, no existen escuelas ni
entornos laborales que ofrezcan el tipo de formacin
que se requiere para desarrollar una mentalidad
flexible y que permita comprender niveles complejos
de diversidad. Como resultado de ello, si bien son
muchas las corporaciones que intentan acceder a
oportunidades globales, muy a menudo, sus directivos no se sienten preparados para tales puestos.
Al ver que no existen estudios empricos rigurosos y a gran escala sobre factores relacionados con el
liderazgo global, un grupo de profesores de la Thunderbird School of Global Management se embarc en
un proyecto de investigacin con el objetivo de identificar los atributos bsicos necesarios para ser un lder
global eficaz. Tras entrevistar a centenares de altos
directivos de todo el mundo e invitar a distinguidos
lderes de opinin en el mbito de la gestin global
Alumni Review 27
procedentes de todo el mundo, se lleg a una conclusin

sobre cules son los criterios definitivos para lograr una
mentalidad global o global mindset; es decir, qu atributos
necesita un buen gestor para influir sobre individuos,
grupos y organizaciones de todo el planeta para cumplir
sus ambiciones globales.
Tras completar con xito una prueba piloto con ms
de mil directores de grandes corporaciones globales, las
700 preguntas originales se redujeron hasta quedar en
los 50 indicadores ms tiles. El producto resultante fue
el Inventario de Mentalidad Global (GMI, por sus siglas en ingls), una herramienta que permite identificar
las capacidades de los gestores en trminos de tres formas
distintas de capital con las que se puede cuantificar la progresin conseguida durante los programas de formacin
y desarrollo. Hasta la fecha, casi veintitrs mil personas
de ms de doscientas cincuenta organizaciones de todo el
mundo han utilizado el GMI para su evaluacin personal
o en programas de feedback de 360 para comprender
mejor las virtudes y defectos de los directivos.
Con el fin de determinar si el GMI es una herramienta eficaz para predecir el rendimiento, analizamos a 300
directivos de una multimillonaria empresa del Fortune
10. A continuacin comparamos los resultados con las calificaciones histricas de rendimiento de 360 en cuatro
categoras:

Liderazgo en las ideas ( juicio, pensamiento

estratgico, destrezas analticas y perspectiva
global general).
Liderazgo en los resultados (capacidad
para liderar con audacia, ejecutar planes y
estar centrados en los clientes).
Liderazgo sobre otros (capacidad para
influir y motivar, establecer relaciones y
desarrollar el talento).
Liderazgo personal (adaptabilidad y capacidad de lograr la confianza de los dems).
Los resultados revelaron una marcada correlacin positiva en las cuatro categoras, muestra de que una elevada
calificacin en el GMI no solo permite predecir una
calificacin de rendimiento ms elevada para la persona
en cuestin, sino que tambin puede dar como resultado
unos niveles superiores de compromiso del empleado. En
general, se consider que los directivos que presentaban
una slida mentalidad global eran ms eficaces a la hora
de motivar e influir en los dems y de crear confianza,
La mentalidad global del gestor

se refleja en tres tipos diferentes
de capital: intelectual, psicolgico
y social
y sus compaas les consideraban directivos ms

eficaces.
LOS TRES CAPITALES BSICOS
La fortaleza de la mentalidad global de un directivo

queda reflejada en el GMI en tres tipos distintos de
capital: intelectual, psicolgico y social, cada uno de
los cuales presenta tres componentes adicionales.
Nuestras pruebas confirmaron que el rendimiento
dentro de estas nueve dimensiones est muy relacionado con la capacidad para responder con xito
a los retos de las empresas globales. A continuacin,
se presenta una descripcin ms especfica de lo que
cada uno de ellos cuantifica y por qu es importante.
1. Capital intelectual global (GIC, siglas en ingls).
Se trata del lado cognitivo de la mentalidad global, o
cunto sabe el directivo sobre el negocio global, as
como su facilidad para analizar, digerir e interpretar
informacin compleja. El GIC puede dividirse en
otras tres dimensiones principales:
Inteligencia empresarial global. Un directivo
con inteligencia empresarial global no solo
conoce su empresa, sino que entiende la relacin
existente entre el negocio y el contexto ms
general, lo que incluye una gama ms amplia de
clientes, competidores y socios potenciales.
Vocacin cosmopolita. Igualmente, al tener
una vocacin cosmopolita, su conocimiento de
las diferencias existentes entre las distintas culturas le permite prever y evitar errores costosos
antes de que se produzcan.
Complejidad cognitiva. Por ltimo, la complejidad cognitiva le permite entender conceptos
difciles y pensar rpidamente sobre la marcha,
dos destrezas especialmente importantes cuando
se opera dentro de entornos dinmicos en los que
las condiciones cambian con rapidez.
La investigacin del proyecto GLOBE ha logrado
identificar una serie de ejemplos de diferencias en las
expectativas multiculturales relativas a los estilos de
gestin. Por ejemplo, mientras que un directivo que
se esfuerza por dar poder a los miembros de su equipo y que fomenta la toma de decisiones en grupo sera
muy bien recibido en Estados Unidos, estas mismas
cualidades despertaran confusin o desconfianza
en Espaa, donde la cultura empresarial es ms
autocrtica y sigue jerarquas formales descendentes.
Para poder ser eficaz en ambos entornos, el directivo
debe poder leer las diferencias culturales y adaptar su
estilo de liderazgo de forma correspondiente.
2. Capital psicolgico global (GPC, siglas en ingls).
Este es el componente afectivo, o emocional, de una
mentalidad global. La actitud y fortaleza emocional del directivo desempean un papel bsico a la
hora de determinar si satisfarn los retos globales o,
simplemente, producirn estrs y frustracin. Las
On Topic
empresas, a menudo, cometen el error de basar sus

decisiones sobre a quin elegir para que trabaje en el
extranjero, exclusivamente, en sus mritos tcnicos.
Sin embargo, incluso en el caso de quienes tienen una
marcada capacidad funcional, si carecen de un capital
psicolgico suficiente, podran resultar ineficaces
por los sentimientos de frustracin, confusin y
aislamiento social, que pueden dar lugar a relaciones
rotas, falta de confianza y, en ltimo trmino, fracaso.
El GPC presenta tres rasgos diferenciados:
Curiosidad por las diferencias. Aprender
sobre las distintas prcticas culturales resulta
mucho ms fcil cuando el directivo es por
naturaleza curioso sobre las diferencias, en
lugar de, simplemente, responder a un requisito
laboral.
Disposicin para lanzarse a la aventura.
Mostrarse dispuesto a lanzarse a la aventura es
tambin un activo valioso, dado que contar con la
perspectiva correcta puede hacer que una situacin desconocida pase de ser algo amenazante a
una experiencia verdaderamente excitante.
Estar seguro de uno mismo. Por ltimo, la confianza en uno mismo puede potenciar la credibilidad cuando el directivo proyecta un mayor nivel
de confianza, a la vez que le facilita acercarse a las
tareas con una mayor cantidad de energa.
3. Capital social global (GSC, siglas en ingls). Este es

el aspecto relacionado con la conducta de la mentalidad
global, y permite establecer relaciones de confianza
con gente de todo el mundo. El GSC se compone de tres
piezas bsicas.
La empata intercultural sirve para que los directivos puedan conectar y colaborar con gente de otras
regiones. Por ejemplo, saber reconocer las seales no
verbales puede ayudar a superar las barreras lingsticas, a la vez que proporciona pistas tcitas sobre la
urgencia y las tensiones emergentes antes de que se
conviertan en un problema.
La diplomacia sirve tambin para conseguir un
entorno laboral ms positivo, ya sea iniciando conversaciones para que alguien se sienta ms cmodo
o integrando diversas perspectivas para resolver
conflictos dentro de un grupo.
Impacto interpersonal. Por ltimo, el impacto
interpersonal de los directivos desempea un papel
muy importante a la hora de determinar su reputacin profesional y su credibilidad como lderes, lo que
puede resultar sumamente til al realizar negociaciones transfronterizas, y sirve para crear redes de
influencia basadas en la confianza.
El expresidente de Estados Unidos Bill Clinton es
el eptome de alguien con un alto grado de capital social
Alumni Review 29
LUSOFONA
On Topic
global. Pese a haber abandonado ya el cargo, sigue

siendo conocido y bien recibido en muchas partes del
mundo, y ha creado y desplegado una red impresionante de influencia entre, por ejemplo, ejecutivos
corporativos, miembros de ONG (organizaciones no
gubernamentales) y altos funcionarios gubernamentales para poder centrarse en problemas globales de
importancia crtica. Su xito se ha debido a su gran
capacidad para negociar, su credibilidad personal, su
talento para encontrar a las personas ms influyentes
de todo el mundo y conectar con ellas y sus grandes
dotes para la diplomacia.
En resumen, el capital intelectual global garantiza que el directivo sea consciente de las mltiples
dimensiones de la complejidad global; el capital
psicolgico global genera entusiasmo, energa y confianza en uno mismo para abordar niveles elevados
de complejidad; y el capital social global sirve para
comportarse de un modo que fomente la confianza y
sirva para lograr los objetivos de la organizacin.
CMO DESARROLLAR
UNA MENTALIDAD GLOBAL
Existen dos enfoques bsicos para potenciar la mentalidad global dentro de una organizacin: encontrarla y alimentarla. Podemos encontrarla, usando
el GMI como criba al contratar a nuevos empleados,
o alimentarla, desarrollando tales destrezas internamente. Examinemos las conclusiones a las que
hemos llegado en cada rea.
Cmo encontrar la mentalidad global. Efectuamos

nuestra investigacin usando una base de datos con
ms de diecisiete participantes para determinar qu
caractersticas y circunstancias se corresponden con
una fuerte mentalidad global.
En total se examinaron nueve variables: cuatro
de ellas relacionadas con la compaa y el cargo, y las
cinco restantes con caractersticas personales. De
entre los primeros factores, tanto el nivel correspondiente al cargo del directivo como su funcin y sector
tuvieron importante relevancia en relacin con las
calificaciones del GMI.
Por el contrario, el tamao de la compaa no
tuvo una repercusin relevante, dado que los candidatos tanto de empresas grandes como pequeas
obtuvieron calificaciones similares. Asimismo,
descubrimos un efecto del sector: los del sector
de las comunicaciones son los que obtuvieron la
calificacin ms alta, mientras que los del sector
industrial consiguieron las calificaciones medias
ms bajas del GMI. El puesto del empleado dentro
de su organizacin tambin tiene su incidencia en la
calificacin del GMI: los directivos que forman parte
de las reas de Comunicaciones, Finanzas y Marketing obtuvieron la calificacin ms elevada, mientras
que los que desempeaban puestos administrativos,
relacionados con las tecnologas de la informacin y
de produccin, tuvieron peores resultados. El nivel
directivo dentro de la organizacin tambin tuvo una
Los directivos del sector

de las telecomunicaciones
obtuvieron la calificacin ms alta,
y los del sector industrial, la ms
baja en el GMI
importante relacin positiva con la mentalidad global: los
altos directivos obtuvieron unas cifras ms altas tanto en
el GMI como en capital psicolgico y social, aunque no en
capital intelectual.
De entre las cinco caractersticas personales observadas, todas salvo una indicaron una fuerte relacin con
las calificaciones del GMI. El dominio de ms de una
lengua fue un importante indicador de la mentalidad
global general, al igual que en las tres formas de capital,
aunque este efecto solo se produjo en relacin con los que
presentaban una mayor fluidez, no cuando los empleados
contaban con un conocimiento bsico o moderado de
otros idiomas. Como es lgico, quienes haban vivido en
varios pases tambin obtuvieron una buena calificacin
en el GMI, y los que haban residido en ms pases y
durante ms tiempo recibieron las mejores puntuaciones.
No obstante, incluso quienes haban vivido de uno a seis
meses en el extranjero consiguieron obtener una mejor
puntuacin. La educacin de posgrado con temtica
internacional, como economa o asuntos internacionales,
tambin recibi una calificacin media superior en el
GMI. Todo ello cumpli con las expectativas, dado que el
estudio internacional debera incidir directamente en el
capital intelectual y reflejar un inters que d muestras de
capital psicolgico, a la vez que proporcione ms oportunidades para mejorar el capital social.
Por ltimo, la edad tambin tena su importancia:
cuanto ms mayores, ms elevada es la calificacin
global en el GMI y en los capitales intelectual y social. La
relacin con el capital psicolgico era ms complicada, ya
que el componente de bsqueda de aventuras es ms
alto cuanto ms joven se es, y va cayendo con el paso del
tiempo. La nica categora en la que apenas hubo repercusin fue la del sexo: hombres y mujeres recibieron una
calificacin media similar en mentalidad global, aunque
los hombres destacaron un poquito en capital intelectual
y las mujeres, en capital psicolgico.
Cmo alimentar la mentalidad global. Nuestra investigacin ha descubierto mtodos tiles para potenciar
los tres tipos de capital y las nueve dimensiones de la
mentalidad global.
1. Cmo alimentar el capital intelectual global. Conocer distintas culturas y prcticas comerciales globales
sirve para poner un fundamento valioso, pero para tener
una verdadera mentalidad global es necesario ir ms all.
Alumni Review 31
On Topic
Contar con unas capacidades cognitivas avanzadas

puede servirle a un lder empresarial para procesar
informacin compleja y a menudo contradictoria,
sintetizarla con los conocimientos que ya posee y
comprender los aspectos centrales lo suficientemente bien como para explicar sus implicaciones ms
significativas a las principales partes implicadas. Un
hallazgo importante de la investigacin sobre el capital intelectual global fue que muchos profesionales de
RR. HH. son buenos a la hora de facilitar la adquisicin de conocimientos, pero apenas proporcionan
orientacin para ayudar a los directivos a desarrollar
las destrezas necesarias para pensar de forma crtica
y usar dicho conocimiento. El trabajo del Centro de
Evaluacin de Lderes Globales del Najafi Global
Mindset Institute de Thunderbird es un ejemplo de
cmo puede emplearse el diseo dinmico para hacer
que los lderes trabajen en escenarios empresariales
globales en el mundo real y se centren en asuntos
globales complejos e interrelacionados. Cada participante recibe un informe de evaluacin detallado que
incluye sugerencias de mejora orientadas a acciones
especficas.
2. Cmo alimentar el capital psicolgico global.
El enfoque ms popular para potenciar el capital

psicolgico es mediante experiencias de primera
mano. No obstante, compaginar la formacin con
un aprendizaje experimental es an ms eficaz. Por
ejemplo, las reuniones de equipos globales brindan
la oportunidad de interactuar con personas de otras
regiones y fortalecer las relaciones con ellas. Aun as,
existen dos aspectos que limitan la eficacia de esta
herramienta. El primero es que este tipo de reuniones, normalmente, estn diseadas con una agenda
bsica en mente cuyo fin es realizar ciertas tareas, y,
en ellas, los eventos sociales y culturales tienen una
importancia secundaria, nunca fundamental. La segunda limitacin est relacionada con su durabilidad:
cuando los miembros del personal regresan a casa,
las relaciones vuelven a su antiguo cauce, y apenas se
reflexiona sobre el aprendizaje cultural y el desarrollo de capacidades. Tan solo por el hecho de que un
lder haya participado en una reunin con un equipo
global, no significa que vaya a sentirse cmodo o a
interesarle el evento. Cumplir con lo exigido puede
dar lugar a la participacin, pero no necesariamente
inspira el aprendizaje y desarrollo, y mucho menos
un cambio personal duradero. En muchos sentidos,
el capital psicolgico es el ms difcil de desarrollar,
porque requiere que se produzcan respuestas emocionales privadas.
Contar con una preparacin especializada es la
clave para sacarle el mximo provecho a este tipo de
experiencias, e idealmente debera producirse antes,
durante y despus de estas. Una orientacin previa
al evento puede ayudar a los lderes a comprender
los objetivos de desarrollo, facilitar una preparacin
adecuada e identificar los problemas superficiales
que deban abordarse. Durante el propio evento,
El nivel directivo dentro de la

organizacin tambin tuvo una
importante relacin positiva con
la mentalidad global
Mansour Javidan
es catedrtico
emrito de la
Thunderbird
School of Global
Management,
director fundador
del Najafi Global
Mindset Institute
y coautor de
Developing Your
Global Mindset:
The Handbook for
Successful Global
Leaders (Beavers
Pond Press, 2013)
David Bowen es
presidente de la
Ctedra Robert
and Katherine Herberger en Direccin
Global y catedrtico de Gestin
en la Thunderbird
School of Global
Management
ofrecer una direccin experta y plantear buenas

preguntas formativas puede servir para que los participantes corrijan los aspectos que sean necesarios
y se mantengan centrados en los objetivos. Y, tras
su conclusin, puede resultar til llevar a cabo una
sesin de recapitulacin para establecer un plan para
que los directivos sigan aprovechando la experiencia.
Por ltimo, dado que el capital psicolgico global est
sumamente relacionado con la motivacin necesaria
para lanzarse a nuevas experiencias globales complejas y con su disposicin a trabajar con gente nueva y
diferente, la orientacin puede ayudarles a descubrir
si cuentan con tales atributos y si el evento les ha
servido para mejorarlos.
3. Cmo alimentar el capital social global. El trabajo

en equipo es un concepto omnipresente en todas las
organizaciones, aunque el tipo, la calidad y la profundidad de tales relaciones son mucho ms importantes
de lo que la mayora piensa. Las relaciones superficiales, probablemente, no sean lo suficientemente fuertes como para crear la confianza necesaria para lograr
una colaboracin significativa, mantener acuerdos o
incluso obtener ayuda cuando ms se necesita. Si queremos mantener una red estrecha, se precisa prestar
una atencin continua mediante contactos peridicos, o incluso frecuentes. Un tipo especialmente eficaz
de relacin tiene que ver con la prctica de los mentores, pues puede profundizar las conexiones de red
a la vez que da lugar a unas increbles oportunidades
de desarrollo. Idealmente, para maximizar el capital
social, las interacciones debern adoptar tambin una
gran variedad de formas, incluida una combinacin de
relaciones interpersonales y de grupo.
LA CLAVE ES PRIORIZAR
Aunque pudiera parecer una idea interesante intentar mejorar todos los elementos de la mentalidad
global por parte de toda la organizacin, nuestros
estudios indican que el modo ms eficaz de desarrollar sus tres componentes bsicos es centrndose en
una cantidad menor de capacidades, pero de un modo
ms profundo. Adems, quiz sea mejor seleccionar
en cules nos tenemos que centrar en funcin de las
prioridades y objetivos de la organizacin, en lugar de
intentar mejorar las que presentan las calificaciones
ms bajas.
Alumni Review 33
Cmo aprovechar el Big Data:
SEIS CAPACIDADES
QUE IMPORTAN
Para dominar el Big Data, las empresas

deben dejar a un lado lo que saben sobre
trabajar con datos y adoptar nuevas
mentalidades, tecnologas y capacidades
por Rashi Agarwal, directora de The Boston
Consulting Group; Elias Baltassis, director de la
sucursal de BCG en Pars; Jon Brock, director de la
sucursal de BCG en Londres; y James Platt, socio y
director general de la sucursal de BCG en Londres
No es ningn secreto que el Big Data
ofrece un enorme potencial de creacin

de valor. Los altos directivos de cualquier
empresa del planeta comprenden cun
prometedor es. Sin embargo, no tan
entendidos (y mucho menos puestos
en prctica) son los pasos que se han de
tomar para sacarle el mximo partido.
Pese al entusiasmo muy justificable que
est despertando, son demasiados los negocios que se estn arriesgando a no hacer
nada con dicho potencial O, peor an,
que se lo estn cediendo a la competencia.
Al trabajar con clientes de The Boston Consulting Group, nos hemos dado
cuenta de lo til que resulta desglosar el
Big Data en tres componentes bsicos:
el uso de datos, el motor de datos y el
ecosistema de datos. En todas estas reas
hay dos capacidades clave que son bsicas,
Focus
las oportunidades ms innovadoras (y
posiblemente ms lucrativas) quiz no
sean las ms evidentes. Las empresas
han de crear un entorno en el que las
aplicaciones ms novedosas, las ideas que
verdaderamente sirvan para diferenciar
su compaa de las de la competencia,
puedan identificarse y desarrollarse
con rapidez. Es esencial contar con una
cultura en la que se fomente la experimentacin y las soluciones ms creativas.
Y tambin resulta crucial contar con una
gran variedad de talentos que cubran desde el dominio de la ciencia de los datos a
la experiencia comercial. Aunque pudiera
parecer que se trata de un reto formidable, crear un proceso eficaz de ideacin
basado en los datos no es tan difcil como
se opina en muchas compaas. Bsicamente requiere tres pasos principales:
Fomentar ideas no tradicionales. Se
deber alentar el anlisis de nuevas

aplicaciones de datos en todos los niveles
de la organizacin, y los empleados debern disponer del tiempo y los recursos
necesarios para investigar sus ideas. Sin
embargo, a la experimentacin se le han
de fijar lmites: debe arrancar y centrarse
en un problema de la empresa. Por ejemplo, hace algn tiempo se cre un grupo
especial en una importante empresa
automovilstica encargado de desarrollar
ideas innovadoras para los datos que
actualmente recopilan y transmiten de
forma rutinaria los sensores de los coches.
Dicha iniciativa enva un mensaje a los
empleados: las ideas nuevas y creativas no
solo son bienvenidas, sino que constituyen una de las prioridades de la compaa.
y en el presente artculo describiremos

las seis capacidades resultantes y cmo se
pueden desarrollar.
USO DE LOS DATOS:

CAPACIDADES CLAVE
Las compaas deben crear una cultura

que fomente la experimentacin y apoye
el proceso de ideacin basado en los datos.
Adems, se han de centrar en la confianza:
no tan solo en la relacin con sus clientes,
sino utilizndola como arma competitiva.
En ltimo trmino, quienes emplean los
datos de forma transparente y responsable tendrn ms acceso a ms informacin que quienes no lo hacen. Y esto exige
dos capacidades.
1. Identificar oportunidades. El Big Data
aporta valor de diversas maneras, aunque
Potenciar la colaboracin entre los

expertos en los datos y los comerciales.
Es muy raro que una sola persona domine
el amplio abanico de conocimientos necesario para identificar y desarrollar aplicaciones (en la ciencia y anlisis de datos,
en las nuevas tecnologas y en el mundo
comercial). De hecho, a menudo se requerir que muchas personas pongan en
comn sus destrezas desde todas las reas
de la compaa. Esto es bsico para poder
crear fuertes vnculos entre profesionales
que, probablemente, cuenten con antecedentes muy diferentes y poca experiencia
trabajando entre s. El dilogo frecuente
y la colaboracin continua servirn para
que estos equipos interdisciplinares se
centren y den prioridad a los problemas
y oportunidades comerciales ms relevantes. Esta clase de colaboracin puede
fomentarse mediante procesos formales,

al igual que con algn empujoncito desde
arriba ms informal.
Adoptar un enfoque de prueba y

aprendizaje. La velocidad y la agilidad
son esenciales para crear aplicaciones

de Big Data. La norma debe consistir
en ciclos cortos, un desarrollo iterativo
y programas piloto frecuentes. Debe
fomentarse que se asuman riesgos y que
se acepten los errores. El del Big Data es
un terreno inexplorado, por lo que incluso
la decepcin (o, al menos, la decepcin
analizada minuciosamente) puede convertirse en un excelente maestro.
2. Crear confianza. El acceso a la informacin (mucha de ella de naturaleza personal) resulta esencial para extraer valor de
las aplicaciones de Big Data. Sin embargo,
a la gente le preocupa cada vez ms saber
cmo (exactamente) se usar la suya
propia. Como parte de nuestra Encuesta
Global sobre nimos de los Consumidores de 2013, BCG entrevist a casi diez mil
consumidores tanto de pases desarrollados como en vas de desarrollo sobre
el tema de la confianza. Tan solo el siete
por ciento dijo sentirse cmodo con que
se utilicen sus datos con fines distintos de
aquellos para los que se recopilaron.
Al utilizar los datos de forma responsable y ser claros y transparentes sobre
los usos que se les van a dar, se puede
avanzar mucho para reducir las preocupaciones y escepticismo de los consumidores y conseguir una importante ventaja
competitiva. Las compaas que inspiran
ms confianza sern las que tengan ms
xito a la hora de adquirir y utilizar datos
sensibles, y obtendrn acceso a informacin que no estar disponible para otras
compaas menos abiertas y comunicativas. A esto lo denominamos la ventaja de
la confianza, y hemos calculado que las
empresas que gestionan bien la confianza
consiguen obtener un acceso entre cinco
y diez veces mayor en la mayora de los
pases. La gestin eficaz de la confianza
conlleva las prcticas siguientes:
Comunicar con claridad cmo se usan

los datos masivos. El lenguaje emplea-
do para explicar cmo se usan los datos

personales debe ser claro y conciso, fcil
de entender, e incluso resulta conveniente utilizar un tono distendido. Adems, el
texto debe ser visible, estar bien a la vista,
no escondido al final de la pgina web. Y
tambin es muy importante detallar lo
Alumni Review 35
capacidades para
USAR EL
BIG DATA
Oportunidades
Crear una cultura de innovacin y
experimentacin
Uso de
los datos
Confianza
Establecer confianza entre los
consumidores para permitir un
uso generalizado de sus datos
Plataforma
Aprovechar sistemas de datos
flexibles, escalables y eficientes
Motor
de datos
Organizacin
Desarrollar capacidades para
implantar y aprovechar las
aplicaciones de datos relevantes
Plataforma
Identificar a socios estratgicos con
los que poder desbloquear nuevas
oportunidades econmicas
Ecosistema
de datos
Organizacin
Crear una cultura abierta que
promueva la asociacin y el uso
compartido de los datos
que no se va a hacer con los datos (como,

por ejemplo, compartirlos con socios
comerciales o medios sociales).
Proporcionar distintas opciones y

control. Se deben evitar los enfoques ge-
nerales al solicitar permiso para utilizar los

datos. En lugar de ofrecer como opciones
o bien aceptar todo tipo de usos, o bien
rechazarlo todo, es mejor dejar que cada
uno elija para qu quiere, concretamente,
que se utilicen sus datos. As podrn tener
un control mayor sobre cmo se usan, y
resultar ms fcil que decidan a favor de
compartir su informacin.
Expresar los beneficios que supone

el uso de los datos. El xito de pginas
como Facebook y Google demuestra

que los usuarios, a menudo, comparten
sus datos personales si reciben algo de
valor a cambio. Al detallar lo que se puede
ganar (mejores caractersticas, productos
superiores, publicidad til y dems), las
empresas dejan claro que todo el mundo
gana: al compartir su informacin, conseguirn atractivos beneficios.
EL MOTOR DE LOS DATOS:

CAPACIDADES CLAVE
Es esencial contar con plataformas tcnicas que sean lo suficientemente rpidas,

escalables y flexibles como para manejar
distintos tipos de aplicaciones. Y tambin
lo es disponer de las destrezas necesarias
para crearlas y gestionarlas. En general, estas nuevas plataformas suelen ser sorprendentemente asequibles, ya que emplean
equipos bsicos y se aprovechan de las
tecnologas en la nube y de fuente abierta.
De todos modos, como tienen un uso tan
genrico, a menudo se ubicarn fuera
de unidades de negocio concretas. Por
consiguiente, es esencial que se relacionen
directamente con estas, as como con sus
objetivos, prioridades y conocimientos.
Adems, las empresas tendrn que poner
en prctica las conclusiones obtenidas por
el Big Data, incluyndolas dentro de sus
procesos operativos en tiempo real (o casi),
y esto exige disponer de dos capacidades.
1. Sentar las bases tcnicas. Las empresas y el uso de los datos tienen una larga
historia, pero es una que a menudo puede
volverse en su contra. Su experiencia les
dice que la infraestructura de las TI debe
ser inmensa, rgida y muy cara y estar
compuesta por complejos sistemas personalizados para tareas especficas; adems,
se tienen que introducir unos datos
limpiados laboriosamente. Sin embargo,

el Big Data es, de hecho, algo totalmente diferente, con distintas tecnologas,
requisitos y posibilidades. Para que las
empresas puedan explotar las oportunidades que surjan de forma rpida y rentable,
debern entender cmo han cambiado las
TI y desarrollar sus propias plataformas en
funcin de sus necesidades.
La infraestructura tradicional de datos, que parte de repositorios centralizados
de datos sumamente estructurados, ya no
es la nica opcin. Muchas de las nuevas
herramientas (como las basadas en Apache Hadoop, un marco de fuente abierta
que permite que las aplicaciones hagan
uso de datos distribuidos en hardware
bsico) son ms flexibles y mucho menos
caras. Adems, las TI analticas pueden,
muy a menudo, implementarse con gran
rapidez. Al trabajar con nuestros clientes,
hemos ayudado a desplegar tecnologas
que van desde Hadoop a los servicios web
de Amazon o SAP HANA en menos de
ocho semanas.
Estas nuevas herramientas para la
gestin de datos tienen un potencial extraordinario, aunque tambin hacen que
nos planteemos una serie de preguntas:
qu pasa con las inversiones actuales?
Cmo pueden ponerse en prctica las
conclusiones derivadas de un anlisis
avanzado de los datos? Y, posiblemente, la cuestin ms peliaguda de todas:
cmo podrn soportar los fundamentos
tcnicos que las compaas estn usando
hoy las aplicaciones de datos del futuro?
La flexibilidad ser un factor esencial, no
solo en trminos de velocidad y eficiencia, sino tambin para obtener ventajas
competitivas. Para conseguir y mantener
dichas ventajas, las empresas tendrn que
desplegar rpidamente nuevos usos para
los datos sin que se disparen los costes.
En nuestro trabajo hemos encontrado
tiles los siguientes principios para crear
la plataforma ptima de Big Data:
Usar una plataforma de datos escalable

y para usos mltiples. Aplicar una nica
plataforma para toda la empresa sirve para

evitar el problema de la anarqua de los
datos, por el que las distintas unidades de
negocio emplean fuentes de datos duplicadas o en conflicto. Por otro lado, cuando
todos aprovechan una misma fuente
de referencia, se consigue mantener la
coherencia en los datos. La plataforma en
cuestin deber construirse utilizando
tecnologas fcilmente escalables, lo que
facilitar la implementacin de futuras
Focus
aplicaciones. En este sentido, ciertas
herramientas, como es el caso de Hadoop,
presentan algunas ventajas sobre las ms
tradicionales, basadas en structured query
language (SQL), porque pueden operar
con informacin en su estado natural, no
estructurado, independientemente de
dnde se encuentren.
No descartar las inversiones existentes an. Aunque las tecnologas de SQL
quiz no ofrezcan tanta flexibilidad como

las ms novedosas, se trata de herramientas maduras y que funcionan bien con
los datos comerciales bsicos. As pues,
las compaas que ya hayan invertido en
estos sistemas deberan plantearse un
enfoque complementario: conservar sus
sistemas existentes, de momento, pero
estar dispuestas a incorporar nuevas
herramientas cuando resulte apropiado;
por ejemplo, para utilizar los datos no
estructurados a los que acceden cada vez
con mayor frecuencia. Este enfoque les
permitir tambin conseguir experiencia
con las nuevas herramientas, y facilitar as
la transicin a las tecnologas distribuidas Una transicin que esperamos que
muchas compaas hagan durante los
prximos cinco aos.
Retocar los procesos operativos para

aprovechar rpidamente las conclusiones obtenidas. Algo que a menudo
se pierde al hablar sobre el Big Data es el

hecho de que los fundamentos tcnicos
tienen dos partes: la tecnologa que da
soporte a los anlisis y la que pone sus
resultados en prctica. Esta segunda parte
es bsica: aunque el Big Data puede dar
lugar a todo tipo de conclusiones valiosas,
estas no tendrn mucha importancia si
no se aprovechan oportunamente, lo que
significa que, cada vez con ms frecuencia,
deber hacerse en tiempo real, o casi.
Por ejemplo, a una empresa de venta
minorista por Internet quiz se le ocurra
una oferta individualizada ptima para un
cliente que visite su pgina web, pero para
sacarle el mximo partido a la idea deber
presentar la oferta mientras el cliente est
visitando la pgina. Para muchas empresas, operacionalizar el Big Data significar poner en prctica tecnologas nuevas
y desconocidas, pero quienes creen los
procesos necesarios podrn darle el uso
ms rentable posible a sus anlisis.
2. Dar forma a la organizacin. Las plataformas de Big Data de ms xito no solo se
aprovecharn de las nuevas tecnologas,
Las compaas que gestionan

eficazmente la confianza obtienen un
acceso entre cinco y diez veces mayor a
la informacin de sus clientes
sino tambin de las nuevas estructuras
organizativas. La centralizacin de recursos clave (por ejemplo, los analistas y
los especialistas en la ciencia de datos) de
una unidad independiente ayudar a las
empresas a atraer y mantener el talento
que necesiten, a desarrollar y gestionar
eficientemente distintas aplicaciones
y a potenciar la innovacin. Al mismo
tiempo, las compaas debern evitar las
torres de marfil. Las nuevas capacidades de extraccin y de la ciencia de datos
debern vincularse y relacionarse con
los negocios ya existentes. As se lograr
mantener la atencin sobre aspectos valiosos del mundo real y no sobre fantasas.
Evidentemente, las unidades de
negocio tendrn que sentirse cmodas
con estas nuevas dinmicas. Un enfoque
que es muy efectivo consiste en fijarnos
inicialmente en aspectos sensibles concretos. Al concentrarnos en un problema
clave y trabajar en equipo para resolverlo,
los especialistas en datos y los expertos
comerciales no solo aprenden a trabajar
juntos eficazmente, sino que desarrollan

los vnculos y la confianza necesarios para
crear las aplicaciones ms relevantes. As
se consigue que los datos masivos sean
algo real para la unidad de negocio, y se
logra su atencin e implicacin.
Segn vayan desarrollando las compaas su nueva organizacin centrada en
los datos, surgirn tres principios clave
que las guiarn en su recorrido:
Crear un centro de excelencia en Big

Data. Es probable que a las empresas les
parezca difcil encontrar las destrezas

necesarias para los proyectos de Big Data:
desde el diseo de los algoritmos de anlisis a la ejecucin de la propia plataforma
tcnica. Los centros de excelencia sirven
para conseguir experiencia rpidamente,
al hacer que todo el talento se vea expuesto a una gran variedad de problemas y
soluciones. E igual de importante es que
el Big Data fomenta el intercambio de
ideas. Permite aprovechar las mejores
prcticas y replicar los enfoques que ms
Alumni Review 37
Focus
Algunas compaas dispondrn de

informacin de gran valor para otras,
propiciando nuevas fuentes de ingresos
xito hayan tenido en otras partes de
la empresa. Adems, se logra reducir el
riesgo de que se dupliquen esfuerzos y la
anarqua en los datos resultante.
Obtener el patrocinio de la ms Alta

Direccin. Las operaciones de Big Data
requieren un paladn: un alto directivo

dinmico con buena reputacin a la hora
de conseguir lo que se propone. Tanto si
se trata de un puesto nuevo (por ejemplo,
como director de Datos) como si simplemente se hace cargo el director de Inversiones, la funcin es la misma: demostrar
un compromiso claro y visible para hacer
que el Big Data funcione y asegurarse de
que se establezcan todas las capacidades y
responsabilidades. Adems, esta persona
deber trabajar para garantizar el debido
control y gestin de los datos. Tambin
es importante contar con personas muy
implicadas en cada una de las unidades de
negocio porque fortalecen la relacin con
la empresa. Esta es otra razn por la que
recomendamos empezar con los aspectos
sensibles ms importantes. Al hacerlo
obtendremos la confianza y el apoyo del
lder de la unidad.
Atraer y mantener las destrezas clave.
Seguramente se requiera una nueva serie

de destrezas, y se podr contar
con el personal que las tenga
para que trabaje en entornos no
tradicionales. Ya no es tan solo un
tema de ir de traje o en vaqueros:
es posible que tengan unas
expectativas completamente
diferentes sobre cmo se
tiene que realizar el trabajo.
Por ejemplo, es posible que
los expertos en mbitos tecnolgicos que procedan
de pequeas empresas
emprendedoras de
reciente creacin
estn acostumbrados a operar con
unos rpidos ciclos
de desarrollo y a trabajar
con una gran autonoma.
Evidentemente, trasladarles a un
entorno ms burocrtico, en el que todo

avance mucho ms lento y haya distintos
niveles de supervisin, puede diezmar en
poco tiempo su moral y su eficacia.
No siempre resulta fcil evitar este
desajuste cultural: es algo que uno no
desea ignorar, pero, al mismo tiempo,
tampoco queremos dar unos privilegios a
los empleados recin contratados de los
que no disfruten los ms veteranos (pues
esto puede crear tiranteces y dificultar la
colaboracin). Un buen punto de partida
es contar con un dilogo continuo con
los expertos que traigamos y asegurarnos
de que se les den problemas difciles, as
como trabajar con ellos para proporcionarles las herramientas que necesiten
para solucionarlos.
EL ECOSISTEMA DE LOS DATOS:

CAPACIDADES CLAVE
Big Data est creando oportunidades que

a menudo quedan fuera del mbito de
actividad o mercados tradicionales de las
empresas. Por ello, cada vez resultar ms
necesario establecer asociaciones para
obtener los datos, experiencias, capacidades o clientes que se requieran. Las compaas tendrn que identificar cules son
las
relaciones ms adecuadas y
aprender a mantenerlas
con xito, lo que exige dos
capacidades.
1. Participar en el ecosistema
del Big Data. Big Data no solo
est transformando cmo
operan las empresas, sino con
quin lo hacen. Con frecuencia, las nuevas aplicaciones de
datos difuminarn los lmites de
los distintos sectores, haciendo
necesarias nuevas conexiones.
Mientras tanto, algunas compaas
dispondrn de informacin de gran
valor para otras, propiciando nuevas
fuentes de ingresos. Adems, los
proveedores tecnolgicos desempearn un papel cada vez ms visible
e influyente, dado que crearn
y controlarn los estndares
tcnicos. Estas tendencias
hacen que las alianzas sean ms una

obligacin que una opcin.
En cualquier caso, aunque ir por libre
pudiera significar dejar ciertas oportunidades (y valor) en el aire, asociarse con
otros plantea tambin otras cuestiones:
debera su compaa ser una proveedora o una receptora de datos?
Cmo puede aportar valor a las nuevas
aplicaciones de datos de otros sectores?
Qu activos y experiencia externos necesita para poder desarrollar sus propias
aplicaciones?
Identificar el lugar que ocupa su
negocio dentro del ecosistema de datos
no es casi nunca fcil, pero hemos observado que si se dan tres pasos bsicos, las
empresas consiguen posicionarse para
aprovechar con xito las alianzas de datos
adecuadas:
Comprender la oportunidad econmica. Fjese atentamente en los productos

y servicios existentes: qu tipo de
datos generan? Qu datos adicionales
podran mejorarlos? Cmo pueden
impulsar ofertas nuevas o mejoradas
en otros sectores? Las aseguradoras,
por ejemplo, han visto que la informacin recopilada por los fabricantes de
automviles, a travs de los dispositivos
y sensores integrados en los coches, les
permiten vincular ciertas primas a hbitos concretos en la conduccin. El resultado: un nuevo modelo para calcular
sus cuotas, que muchos conductores (al
menos, los que son buenos) prefieren,
dado que la conduccin segura rebaja
los costes. Las empresas han de ampliar
sus miras e identificar dnde pueden
aportar valor.
Identificar a socios estratgicos. Para
lograr una alianza de xito, los socios deben proporcionar recursos y conocimientos complementarios: los datos, capacidades y activos que, combinados, hacen
posible explotar nuevas oportunidades
de negocio. Ms all de los compradores
y vendedores de datos se encuentran los
proveedores de servicios de anlisis, que
pueden estudiar sus datos para ofrecer
ideas interesantes, y los posibilitadores
de datos, que proporcionan orientacin
y soluciones con las que cobran cuerpo
sus iniciativas de Big Data. Las compaas debern realizar un autoanlisis e
identificar quines son los actores que
mejor puedan ayudarles a cumplir con sus
objetivos y necesidades.
Empezar poco a poco y avanzar rpidamente. Tanto si la empresa est traba-
jando por su cuenta como si lo hace con

algn socio, utilizar un enfoque iterativo y
de tanteo para con el Big Data es siempre
mejor que una estrategia minuciosa a tres
aos vista. Nuestra recomendacin es
empezar dando pasitos cortos y rpidos
para tantear la demanda y aprender de
los resultados obtenidos (y de los errores
cometidos) para poder adaptar la oferta. Y
cuando algo funcione, acelerar rpidamente su despliegue.
2. Hacer que las relaciones funcionen.
Las asociaciones que requiere el Big
Data han de gestionarse y mantenerse.
Las condiciones comerciales deben
interpretarse de modo que todos puedan
prosperar y tengan motivos para compartir informacin complementaria.
Las plataformas tcnicas deberan
permitir una incorporacin y aprovechamiento rpidos de los datos de los
socios. A fin de cuentas, el objetivo no
es solo alcanzar el xito, sino que este
se mantenga en el tiempo, que mejore
continuamente y se ample gracias al
trabajo conjunto. Los pasos siguientes
pueden servir para que estas relaciones
cumplan su propsito:
Crear capacidades que compartir. La
mayora de las organizaciones estn acostumbradas a crear cosas por s mismas, y

les gusta poder controlar totalmente sus
iniciativas. Con los ecosistemas de datos
cambia la cosa: hay mltiples compaas
que trabajan juntas para ofrecer nuevos
productos y servicios a sus clientes, lo
que exige unas capacidades de gestin
mucho ms slidas, aparte de que los
socios debern establecer juntos sus
incentivos.
Crear unas condiciones contractuales

que sean beneficiosas para ambas
partes. Si les imponemos a nuestros
socios unas condiciones contractuales restrictivas, es posible que algunos

aliados valiosos nos abandonen; pero si
cedemos demasiado (para abrirnos paso
en un nuevo mercado, por ejemplo), nos
arriesgamos innecesariamente a ver
reducidas nuestras ganancias potenciales.
Si verdaderamente comprendemos las
oportunidades econmicas y en qu aspectos aporta valor cada uno de los socios,
podremos suscribir unos contratos que
sean justos y que tengan contentas a todas
las partes. Y al implementar los indicadores clave de rendimiento (KPI), se puede

rastrear si alguno de los socios no est
cumpliendo con su papel.
Garantizar una perfecta integracin

con la tecnologa. Los socios de los
ecosistemas deben poder compartir los

datos fcil y rpidamente. Por ello, las
compaas, a menudo, deben permitir
que terceros accedan a sus plataformas
de datos. Con el objetivo de reducir las
dificultades tcnicas relacionadas con
proporcionar dichos enlaces (as como el
tiempo necesario para resolverlas), deben
usarse interfaces que sean fciles de
cambiar y probar. Para calmar las posibles
dudas sobre seguridad y confidencialidad, el acceso debe ser personalizado en
funcin de las necesidades, de modo que
no se proporcione ni ms ni menos que lo
que sea necesario.
Rashi Agarwal
es directora de The
Boston Consulting
Group, con sede en
Nueva York
Elias Baltassis
es director de la
sucursal de BCG
en Pars
EN CONCLUSIN
Para dominar el Big Data, las empresas

tendrn que dejar de lado mucho de lo que
ya saben sobre trabajar con datos y debern adoptar nuevas mentalidades, tecnologas y capacidades. Y tendrn que hacerlo
rpidamente, porque el Big Data no solo
presenta oportunidades, tambin conlleva riesgos. Por ejemplo, las compaas
tradicionales quiz se sientan vulnerables
ante los nuevos actores recin llegados al
mercado que destaquen en las capacidades
que hemos comentado en el artculo. Muchos de los cambios en los que tendrn que
invertir les sern desconocidos; de hecho,
posiblemente se aparten radicalmente de
todo a lo que estn acostumbradas. Es mucho pedir, evidentemente, pero si se siguen
nuestras directrices, las empresas podrn
sacarle el mximo partido al Big Data ms
rpido de lo que piensan, y mucho antes
que la competencia.
Jon Brock
es director de
la sucursal
de Londres de
BCG
James Platt
es socio y director
general de la sucursal de Londres de
BCG
Alumni Review 39
Cultura Corporativa
UNILEVER:
UN EJEMPLO A SEGUIR
Desde alimentacin hasta cuidado personal. En 1948, esta compaa apareci en
Espaa para aportar soluciones prcticas al da a da. Ms all de sus productos,
Unilever se compromete en cada una de sus acciones para mejorar la sociedad
por Pablo Canestri, Head of Trade Marketing & National
Accounts Director Ice Cream - UL Espaa
Dos mil millones de veces al da, en

algn lugar del mundo, alguien utiliza
productos Unilever. En el caso de Espaa, hablamos de dos millones. Estamos
presentes con nuestras marcas en ms
de ciento noventa pases, ofreciendo
productos y servicios en las siguientes
categoras de productos: alimentacin,
helados y cuidado personal y del hogar.
La visin de Unilever es trabajar para
crear un futuro mejor cada da. Con
ello, tenemos el objetivo de ayudar a las
personas a sentirse bien, a tener mejor
aspecto y a sacarle ms partido a la vida

con marcas y servicios que sean buenos
para ellas y tambin para aquellos con
quienes se relacionan. Inspiramos a las
personas para que hagan pequeas acciones que contribuyan a conseguir una
gran diferencia para el mundo. Todo
ello, haciendo crecer nuestro negocio
a la vez que reducimos nuestra huella
medioambiental e incrementamos
nuestro impacto social de manera positiva. Tambin hemos aprendido de ellas,
son parte fundamental para mejorar
nuestros productos y para crear otros

nuevos, con el fin de seguir ofreciendo
lo mejor para ellas.
SERVIMOS A VARIAS GENERACIONES.
En 1948, Unilever lleg a Espaa. Desde
entonces, millones de familias escogen
diariamente alguno de nuestros productos. Durante ms de cincuenta aos les
hemos acompaado y, con ellos, hemos
ido creciendo.
Hemos entrado en sus hogares,
nuestras marcas les han acompaado en
las tareas del hogar, al dar la fragancia a

esa prenda a la que se le tiene especial
cario; en comidas familiares o con los
amigos, compartiendo una rica crema
de verduras en esos das de tanto fro;
en momentos de felicidad, saboreando
un rico helado entre sonrisas
A lo largo de estos ms de cincuenta aos, nuestra estructura ha ido
cambiando tambin, adaptndose a las
nuevas tendencias y necesidades. En
2005 se implant el programa One Unilever con el objetivo de ser ms giles y
eficientes para seguir creciendo. Desde
entonces disponemos de una nica oficina central y un Comit de Direccin
para la compaa.
En muchos aspectos, pensamos en
Unilever como una comunidad ms que
como una organizacin. A esta comunidad le da forma y la conduce nuestra
gente, que trabaja creativamente dentro
de un marco de valores y objetivos de
negocio compartidos.
NUESTRA GENTE. Es fundamental

para la manera en que encaramos el
negocio. Est en el centro de todo lo
que hacemos. Su desarrollo profesional,
el equilibrio entre el trabajo y la vida
personal, su capacidad para contribuir
de forma equitativa como parte de una
fuerza de trabajo... son cuestiones que
consideramos prioritarias. Tambin
la diversidad es fundamental para
Unilever, por ello la promovemos,
centrndonos en construir una cultura
no discriminatoria en cuanto a gnero,
etnia y discapacidad. Crecemos como
compaa a travs del crecimiento de
nuestra gente. Esta percepcin est
detrs de todos nuestros esfuerzos
para hacer que nuestra gente se sienta
realizada y comprometida. Es tambin
por lo que permanecemos conectados
con nuestros empleados en todo el
mundo, realizando encuestas que
posteriormente disean la direccin de
nuestro negocio.
Los grandes
valores que
definen la
compaa
Nuestros valores, respeto,
responsabilidad, integridad y espritu
pionero, hacen que esta compaa sea
diferente. Unilever tiene el propsito
de hacer el bien hacindolo bien, y la
manera de contribuir de manera positiva
a la sociedad es el hilo que conecta
nuestras marcas y es su forma comn de
operar alrededor del mundo. Queremos
que nuestros consumidores tambin
contribuyan a hacer de este mundo
un lugar mejor a travs de pequeas
acciones que marquen la gran diferencia.
Alumni Review 41
Cultura Corporativa
Unilever se implic en el programa contra

el hambre de la ONU aportando un total
de 60.000 comidas en 2007
En Unilever promocionamos un
estilo de vida saludable y trabajamos la
concienciacin acerca del cuidado del
medioambiente, de la prctica del reciclaje y del consumo responsable de los
recursos. Disponemos de un programa
de voluntariado corporativo, UNIdos,
en el que los empleados pueden participar durante ocho horas laborables al
ao. Con el fin de promover y coordinar
las acciones de responsabilidad social
corporativa en la compaa, se cre el
Comit de Sostenibilidad. Se trata de
un grupo multidisciplinar en el que se
encuentran representados todos los
departamentos. Peridicamente, el Comit se rene para compartir iniciativas
sostenibles y disear nuevas acciones
en el marco de los objetivos del Plan
Unilever para una Vida Sostenible.
"SEMANA DE LA VITALIDAD", UN
GRAN XITO EN 2007. Con el objetivo
de colaborar con el programa contra el
hambre de la ONU, Unilever lanz en
2007 un programa titulado Semana de
la vitalidad. El objetivo era conseguir la
mxima implicacin de los empleados
de Unilever en el programa contra el
hambre de la ONU. La idea era acercar la
causa a los colaboradores a travs de un
programa dinmico y motivador. Buscamos que los trabajadores de Unilever Espaa se sintieran implicados y orgullosos
del apoyo que Unilever mundial brinda
al programa de alimentos de la ONU.
Se desarroll una iniciativa en la
que todos los colaboradores pudieron
tomar parte, de manera que su participacin tuviera consecuencia directa
en el apoyo final al programa contra el
hambre de la ONU: la Semana de la
vitalidad.
La Semana de la vitalidad fue una
iniciativa que consisti en invitar a los
trabajadores de las oficinas centrales
a realizar una serie de actividades,
durante una semana, muy ligadas a
los life goals de la compaa. Durante

esa semana se organizaron actividades
como un taller de salsa, un test de colesterol o un taller de cocina, entre otras.
Cada una de estas actividades tena
asignado un porcentaje de vitalidad
que poda conseguir la persona que la
realizaba. Todas ellas se llevaron a cabo
en diferentes ambientes de las oficinas y
en horario de trabajo.
Los empleados se dividieron en
seis equipos, y cada grupo sum un
porcentaje de vitalidad en funcin a
las actividades que realizaban sus componentes. Acabada la semana, se hizo el
recuento, y el porcentaje total de vitalidad conseguido se transform en una
aportacin al programa de alimentos de
la ONU. Al acabar la semana, se realiz
una encuesta a los participantes para
conocer su opinin sobre la actividad.
Se consigui el 100% de la vitalidad,
NOMBRES
PROPIOS
Desde deliciosos helados,

salsas, sopas y margarinas
hasta champs, geles
de bao, detergentes o
desodorantes; todos los
productos de nuestra
compaa tienen un
objetivo comn: mejorar
la vida de nuestros
consumidores.
por lo que la donacin realizada al programa de alimentos de la ONU alcanz

el mximo establecido previamente. La
donacin se tradujo en 60.000 comidas
para repartir entre nios del programa
de la ONU, que busca incrementar su
escolarizacin y disminuir su desnutricin.
Adems, el 99% de los trabajadores
de Unilever manifestaron sentirse muy
orgullosos de que su participacin en la
Semana de la Vitalidad sirviera como
apoyo del programa contra el hambre
de la ONU, y destacaron asimismo que
dicha causa, efectivamente, actu como
incentivo para la participacin.
"SEMANA AGILE WORKING", 2012. Unilever organiz en noviembre de 2012
la Semana Agile Working. Durante
estas jornadas, se promovi entre los
empleados el trabajo flexible mediante
Alimentacin. Unilever
es una de las mayores compaas

de alimentacin. Nuestra pasin
es entender las necesidades y
preferencias de las personas en su
alimentacin para hacer que nuestros
productos contribuyan a que puedan
seguir una alimentacin y un estilo
de vida saludables. Marcas tan
emblemticas como Flora, Tulipn,
Arta, Ligeresa, Calv, Hellmanns,
Knorr, Lipton o Maizena forman parte
del portafolio de Unilever en esta
categora.
diversos cursos y actividades, para que

estos sacaran el mayor partido de las
tecnologas y aprovecharan las ventajas
que proporcionan las nuevas oficinas
de Viladecans y la ubicacin cross-functional, que se ha implantado para sacar
el mejor rendimiento del trabajo en
equipo. El objetivo de la Semana Agile
Working fue extender esta forma de
trabajo entre toda la plantilla.
As, durante la semana se realizaron
distintas sesiones, en las que se dio a los
empleados formacin para ser ms efectivos en sus funciones, como, por ejemplo, utilizar herramientas tecnolgicas
como Skype o Microsoft Live Meeting,
o consejos sobre cmo rentabilizar
el uso del porttil o cmo comprimir
archivos para sacar el mayor partido a
la infraestructura informtica. Una vez
realizada la formacin, los empleados se
reunieron por departamentos, y juntos
concretarn por escrito su compromiso para conseguir ser empleados

ms giles. Adems, tambin pudieron
participar en un concurso enviando
consejos y buenas prcticas individuales para fomentar este estilo de trabajo
dentro de la compaa. Entre todos los
participantes se sorte un iPad.
Paralelamente se cre una campaa
de concienciacin en la que se pudo
ver a los propios empleados trabajando en situaciones de Agile Working,
cuyo objetivo es reducir el impacto
medioambiental de la compaa, promover el ahorro en viajes y tener mayor
libertad y autonoma como empleados.
Unilever Espaa reforz as su
fuerte poltica de flexibilidad laboral,
facilitando que sus empleados puedan
conciliar la vida personal y laboral de la
mejor manera.
Helados. Nuestra principal
marca es Frigo, marca lder que

ofrece una extensa gama de
productos pensados para todos los
pblicos. Hace ya ms de veinte
aos revolucionamos el sector
heladero con Magnum, nuestra
marca lder en el negocio de
helados. Marcas como Cornetto,
Calippo o Carte dOr tambin son
tan reconocidas como deliciosas.
Cuidado personal
y del hogar. Nuestras marcas
UNIDOS, EL PROGRAMA DE VOLUNTARIADO CORPORATIVO. El programa

de voluntariado de Unilever, UNIdos,
naci en 2007 con la intencin de
contribuir a la sociedad y al entorno
en el que la compaa est presente, en
lnea con la responsabilidad de hacer el
bien hacindolo bien. Apostamos por
fomentar el espritu de equipo como
forma de integracin e implicacin
activa de nuestros empleados en temas
de RSC. Los empleados de Unilever
disponen de una jornada laboral que
pueden dedicar a las actividades que
les ofrece UNIdos, tal como se conoce
el programa de voluntariado corporativo, que habitualmente se realiza por
equipos, promoviendo as la interaccin
y el sentimiento de grupo entre los
empleados.
Entre las actividades destacadas
figuran las visitas y juegos con nios
Food Solutions. La esencia

de Unilever Food Solutions, la divisin
de Foodservice de Unilever, se centra
en ofrecer inspiracin y soluciones
para el da a da de nuestros clientes.
de cuidado personal ayudan a las

personas a sentirse bien y a tener mejor
aspecto. Contamos con desodorantes
pensados para toda la familia, con
marcas como Rexona, Dove o Axe,
y con geles de bao como el mtico
Moussel. Tambin cuidamos la piel de
nuestros consumidores con marcas tan
emblemticas como Dove o Ponds, para
el cuidado facial. Y para lucir un cabello
radiante disponemos de marcas como
TRESemm o Timotei. Adems, cuidamos
de los hogares y de la ropa con marcas
como Skip, Mimosn, Cif y Domestos.
Alumni Review 43
PLAN
UNILEVER
PARA
UNA VIDA
SOSTENIBLE
En Unilever creemos que nuestro xito
depende de nuestra capacidad de disociar
nuestro crecimiento de nuestra huella
ambiental, a la vez que aumentamos nuestro
impacto social.
En 2010 lanzamos el Plan Unilever para
una Vida Sostenible, basado en tres pilares:
la salud y el bienestar, el medioambiente y
la calidad de vida.
Nuestro Plan se traducir en conseguir
tres grandes objetivos antes del ao 2020:
01
Ayudar a ms de mil millones

de personas a mejorar
su salud y bienestar
02
Reducir a la mitad
el impacto medioambiental
procedente de la fabricacin
y el uso de sus productos
03
Conseguir que el 100% de las materias
primas procedentes de la
agricultura sean sostenibles
Siempre hemos credo en el poder de nuestras marcas para mejorar la calidad de vida
de las personas. As como crece nuestro
negocio, tambin lo hace nuestra responsabilidad. Tenemos presentes retos globales
como el cambio climtico, teniendo en
cuenta que el amplio impacto de nuestras
acciones es inherente a nuestros valores. Es
una parte fundamental de lo que somos.
Gracias a la aplicacin de la sostenibilidad en cada aspecto de nuestra empresa, el
Plan est creando nuevas oportunidades y
crecimiento. Cada vez ms personas eligen
marcas con fines sociales, como Dove y
Lifebuoy
A medida que cambian las necesidades
de los consumidores, nos centramos en
innovaciones como, por ejemplo, productos para el lavado de ropa que necesitan
menos agua. Estamos trabajando para que
nuestra cadena de suministro sea cada vez
ms segura, en colaboracin con pequeos
agricultores, para mejorar las prcticas de la
agricultura y la calidad de vida.
Cultura Corporativa
Ms de trece millones de jvenes han

recibido ayuda de Dove para mejorar su
autoestima desde 2005
hospitalizados, la caminata solidaria,

la introduccin de jvenes en riesgo de
exclusin en el entorno empresarial,
la organizacin y entrega de lotes de Navidad a familias con pocos recursos, los
partidos de ftbol con jvenes discapacitados o la celebracin del da de Sant
Jordi con personas de la tercera edad.
De este modo, Unilever est consiguiendo el doble objetivo con el que se
dise este programa; por una parte, la
participacin activa de los empleados
en la responsabilidad social corporativa,
y, por otra, la involucracin de estos en
la eleccin de las entidades con las que
se colabora, como una original forma de
compartir las inquietudes y realidades
de los empleados.
Unilever, de la mano de entidades sociales y fundaciones, trata de
consolidar el reto de las compaas que
apuestan por la mejora de la sociedad
y la salud, comenzando por nuestros
empleados. De este modo, hacemos uso
de los recursos internos para ayudar a
resolver problemas de la sociedad que
nos afectan a todos.
LA FUNDACIN UNILEVER. Unilever
cuenta con la colaboracin de Save The
Children, Unicef, el Programa Mundial
de Alimentos de Naciones Unidas y
Cruz Roja, entre otras organizaciones,
para afrontar el reto de la poblacin
mundial en materia de alimentacin
En 2013 pusimos en marcha la
Semana de la Fundacin Unilever para
acercar a los empleados la labor que la
Fundacin Unilever est desarrollando
con otras entidades, desde su lanzamiento en 2012, en la lucha contra la obesidad
y la desnutricin, entre otras causas.
Como acto inaugural de esta

Semana de la Fundacin Unilever, se
celebr una mesa redonda en la que la
compaa, conjuntamente con Unicef
y representantes de la Administracin,
debati acerca de una gran paradoja
mundial: mientras la mitad del mundo
se enfrenta a la obesidad, la otra mitad
lucha contra la desnutricin. Durante
la semana se llevaron a cabo distintas
actividades, como voluntariados e incluso un concurso para decidir a qu ONG
aportar una donacin econmica. Los
empleados que colaboran con entidades
expusieron sus argumentos, y un jurado
decidi a quin hacer tres donaciones de
2.000, 1.000 y 500 , respectivamente.
Unilever puso en marcha a principios de 2012 su propia Fundacin,
con el objetivo de mejorar la calidad de
vida de las personas, al proporcionarles
higiene, condiciones sanitarias, acceso
a agua potable limpia, nutricin bsica y
mejora de su autoestima.
Para ayudar a conseguir la misin de
la Fundacin, Unilever se ha asociado
con cinco organizaciones globales lderes, comprometidas con la creacin de
un cambio sostenible a nivel mundial:
Oxfam, PSI, Save the Children, Unicef
y el Programa Mundial de Alimentos
de Naciones Unidas. El anuncio de esta
Fundacin se realiz en el contexto del
Foro Econmico de Davos.
TALLERES DE AUTOESTIMA DOVE.
Ms de trece millones de jvenes han
recibido ayuda de Dove para mejorar
su autoestima desde 2005, gracias a los
programas educativos que desarrolla
la marca dentro del Plan Unilever para
una Vida Sostenible, que el pasado ao
cont con la participacin de dos millones de personas en veintids pases.

En Espaa, estos talleres, impartidos por los propios empleados de la
compaa, son ofrecidos a los colegios,
donde son muy demandados, con el
objetivo de conseguir que los adolescentes de once a catorce aos tengan una
relacin sana y positiva con su cuerpo.
La Brand Manager de Dove explica:
Es una de las experiencias ms agradables y enriquecedoras, destaca desde
su experiencia personal y directa como
voluntaria de estos talleres, mientras,
como responsable de la marca, advierte
de que es un proyecto del que queda
mucho camino, pero que se cuida mucho. De hecho, cuenta con una implicacin total de los propios trabajadores de
la compaa, que son quienes, voluntariamente, imparten estos talleres y
forman a todos aquellos que quieren
participar en este proyecto.
El Proyecto para la Autoestima
ofrece distintas herramientas, como
guas de autoestima, artculos, podcasts
y tutoriales que ayudan a fortalecer la
autoestima y la seguridad en la apariencia fsica, con la intencin de asegurarse
de que las nuevas generaciones crezcan
con seguridad en su apariencia fsica. El
objetivo principal es ayudar a los nios
y nias a distinguir la diferencia entre
la vida real y los juguetes, estereotipos,
dolos del pop, etc. Es un paso necesario
para fortalecer la autoestima, ya que
evitarn comparaciones irreales.
Ms informacin:
www.unileverytu.es
Alumni Review 45
Trends
Los CEO de 2040:
CMO SERN
LOS LDERES DEL
FUTURO
Dentro de veinticinco aos, los directores

generales tendrn que ser ms innovadores,
emprendedores, comprensivos y osados
que sus predecesores
por Ken Favaro, Senior Partner en Strategy&;
Per-Ola Karlsso, Senior Partner de Strategy&
en Dubi; y Gary Neilson, Senior Partner
Strategy& en Chicago
Al redactar este artculo, el 60% de los estu-
diantes universitarios estadounidenses y el 40%

de los matriculados en Ciencias Empresariales son
mujeres Unos porcentajes muy elevados y que
prevemos que se mantengan, si es que no suben.
Partiendo del estudio de distintas tendencias y del
progresivo derrumbe de las barreras existentes,
calculamos que para 2040 (dentro de un cuarto de
siglo, cuando los licenciados universitarios y los estudiantes de las escuelas de negocios se hagan con
las riendas de las empresas), las mujeres compondrn en torno al 30% de la nueva clase empresarial
formada por los 2.500 CEO globales ms importantes. Y dicha proporcin no har sino aumentar con
el paso del tiempo.
As pues, con el fin de puntualizar el ascenso de
las nuevas lderes y personalizar los retos a los que
los CEO debern enfrentarse a mediados de este
siglo, nos hemos imaginado cmo ser la directora
general tpica de 2040, y aqu te la presentamos,
junto con los desafos que tendr ante ella.
Melisa, que es el nombre que le hemos dado, naci
en los aos 80 o 90, y en 2015 seguramente est haciendo estudios de posgrado o comenzando su carrera
profesional. Para cuando reciba su nombramiento como CEO estar trabajando en un entorno
competitivo muy diferente del actual. Pero antes
de conocerla un poco mejor, echemos un vistazo al
entorno que la rodea.
LA EVOLUCIN DEL
PANORAMA COMPETITIVO
Se est produciendo un cambio importante en el

panorama competitivo, y prevemos que ir acelerndose cada vez ms: la agrupacin empresarial girar
en torno a dos categoras competitivas principales,
a las que llamaremos integradora y especializada. De hecho, la mayora de las empresas quedarn
incluidas dentro de uno de estos grupos.
Hablando en trminos generales, las integradoras sern organizaciones a gran escala centradas
en proporcionar a sus clientes propuestas de valor
diferenciadas y basadas en soluciones. Tales soluciones se construirn a partir de una serie especfica de capacidades complementarias, al igual que
ocurre ya con Amazon, que por su sistema superior
de logstica y distribucin puede vender un amplio
abanico de productos a toda clase de consumidores,
o con Cisco, que ofrece distintas plataformas para
hacer frente a una gran gama de necesidades de sus
clientes mediante relaciones extendidas.
Por otro lado, las especializadas son complementarias a las anteriores, y proporcionan los
productos y servicios que las integradoras venden.
Al igual que existen miles de pequeas empresas
minoristas que trabajan para Amazon o eBay, habr
ms empresas especializadas que integradoras. Ser
la nueva generacin de fabricantes de accesorios,
proveedores de repuestos e inventores que destaquen en algo concreto (y a menudo muy especfico).
Alumni Review 47
Trends
Los CEO de empresas

especializadas ms previsores
esperarn que sus compaas
existan durante perodos
relativamente cortos
Al igual que las integradoras, las especializadas competirn con propuestas definidas basadas
en una serie de capacidades nicas y ventajosas
cuya produccin se ajuste a las estrategias de las
integradoras. Pero, a diferencia de las grandes empresas integradoras, que dominarn sus mercados
durante dcadas, muchas compaas especializadas tendrn una vida corta (de unos siete a quince
aos, segn el sector en el que operen). Para poder
sobrevivir ms tiempo, tendrn que reinventarse
frecuentemente, al cambiar la demanda de sus
productos y servicios especficos en funcin de
cmo evolucionen las estrategias de las integradoras por las posibles alteraciones del mercado.
Y un aspecto que ser bsico para ambos tipos de
compaas ser tener un perfecto dominio de la tecnologa en toda la cadena de valor. La tecnologa les
permitir entrar en nuevos mercados y dejar atrs los
que vayan desapareciendo con una facilidad cada vez
mayor. Las compaas de 2040 no requerirn ms
que una escala relativamente mnima para poder
aprovecharse de los avances tecnolgicos. Tengamos
en cuenta, por ejemplo, el efecto que la impresin
en 3D est empezando a tener en la produccin
industrial: con esta tecnologa, empresas de reciente
creacin podrn competir en nuevos negocios prcticamente de la noche a la maana y hacer que sus
operaciones avancen a velocidades insospechadas.
Tomadas en su conjunto, estas tendencias harn
que aparezcan unas CEO sumamente centradas
y emprendedoras. A diferencia de los padres de la
industria de principios del siglo xx, seguramente
dirijan sus energas hacia una de las dos trayectorias
profesionales disponibles: o bien hacia una empresa
integradora, como Amazon, o bien hacia una firma
especializada (o, ms probablemente, hacia una
serie de estas). El rumbo profesional de la CEO del
maana depender de la clase de empresa para la
que est mejor preparada, pues parece complicado
que sea igual de hbil en ambos entornos.
Si deseas convertirse en CEO de una empresa
integradora, tendrs que seguir el modelo de
Jeff Bezos (o de otro personaje anterior:
Michael Dell) y desarrollar las destrezas que te
permitan liderar una compaa que destaque a
la hora de reunir los mejores componentes de las
socias especializadas para crear una solucin que
sea perfecta para los consumidores finales. Algunos
Jeff Bezos es el
fundador y CEO
de Amazon
Michael Dell es
el fundador y CEO
de Dell Inc.
factores clave que determinarn la suerte de su

compaa sern una ejecucin fiable y seria, una
sobresaliente gestin de la cadena de suministro,
una profunda comprensin de sus clientes y la habilidad necesaria para dar forma y personalizar sus
productos y servicios en funcin de las necesidades
de sus clientes, incluso sin que estos se las indiquen.
Esto implica que, como CEO, tendrs que dedicar
mucho tiempo a comprender cmo funcionan la
compaa, los proveedores y los clientes de un modo
totalmente integral.
Por otro lado, la CEO de una firma especializada tendr que ser an ms vital y estar dispuesta
a cambiar. Si ve que hay nuevas empresas de la
competencia que estn dejando atrs a la suya, o
que esta ha dejado de ser relevante en el mercado (y
ambas opciones podran producirse al mismo tiempo), quiz se vea obligada a cambiar de estrategia o
a abandonar rpidamente el negocio. De hecho, las
CEO de empresas especializadas ms previsoras
esperarn que sus compaas se mantengan en
existencia durante perodos relativamente cortos,
sabiendo que quiz las compre otra o que su especializacin (y su capacidad para competir) podra tener
una reducida vida til.
As pues, las CEO de empresas especializadas
de 2040 tendrn que poder abandonar rpidamente
un negocio que ya no sea viable y montar uno nuevo
con igual celeridad. Esa es tambin la razn por la
que su permanencia en el puesto probablemente sea
ms breve que la de quienes desempeen el mismo
cargo en una empresa integradora. Un pequeo
grupo de ejecutivos de lugares como Silicon Valley
ya operan utilizando un modelo profesional de este
tipo. Conocidos como CEO en serie, su nmero ir
creciendo durante las prximas dcadas, segn vaya
quedando ms establecido el modelo de empresas
especializadas.
Otra faceta interesante de las empresas
especializadas es que brindarn la oportunidad
de incorporar rampas de entrada/salida, dada la
perspectiva de que muchas de ellas y sus directivos se mantengan activos durante poco tiempo.
Incluso podra resultarles ms fcil a los ejecutivos entrar y salir del sector; algo muy positivo
para quienes tienen una familia que atender.
GRAN DIVERSIDAD DE EXPERIENCIAS
Y qu ms supone la evolucin del panorama

competitivo para Melisa y su rumbo hacia puestos
de autoridad? La verdad es que bastante, empezando por los sellos que ha de ir incorporando a
su pasaporte segn avanza con su educacin y sus
primeros pasos profesionales.
Globalmente, tanto la educacin como las
primeras experiencias profesionales de Melisa estn
sentando las bases para que vea el mundo y el trabajo
de un modo muy distinto al de quienes desempean
los puestos de mayor responsabilidad actualmente.
Seguramente haya tenido diversas experiencias du-
rante su educacin secundaria y superior que le hayan

servido para desarrollar su capacidad de liderazgo, de
colaboracin y como emprendedora. Es posible que
haya dirigido algn grupo, ya sea de un club de ajedrez
o de una asociacin medioambiental, como capitana
de su equipo de voleibol o, por ejemplo, colaborando
en proyectos acadmicos o comunitarios. E incluso
podra haber estado trabajando en equipos virtuales o
dedicando tiempo a tareas de voluntariado, a viajar o a
trabajar en, al menos, un lugar que sea drsticamente
diferente de su lugar de origen.
Como Melisa es tan curiosa e innovadora, es
posible que haya inventado algo (una aplicacin o un
sistema de drenaje por goteo, por ejemplo), o quiz
sea una apasionada de la nanotecnologa o la robtica avanzada o tenga nuevas ideas sobre la energa
y el transporte y haya convertido su inters en un
negocio real. Es tambin factible que hable ms de
un idioma extranjero con fluidez y que domine uno o
dos lenguajes de programacin.
Lo ms seguro es que Melisa se haya licenciado
en alguno de los muchos programas de MBA que han
adaptado su pedagoga para aprovechar, potenciar
y desarrollar el estilo de liderazgo propio de las mujeres, normalmente ms emptico. Aparte de haber
desempeado trabajos en empresas internacionales
al principio de su carrera, posiblemente pase algn
tiempo trabajando con alguna organizacin de servicios sociales, como Teach for America o alguna
ONG internacional, o lanzando una nueva empresa
en un mercado emergente. Al hacer todo ello, Melisa
estar desarrollando una sofisticacin y un respeto
por el poder de la diversidad que superan sobrada-
mente el nivel que tenan los CEO actuales a su edad,

o incluso el que poseen en este momento. Su inters
continuo por aprender y la bsqueda de nuevas
experiencias en entornos que le son desconocidos
sern esenciales durante toda su carrera.
Para cuando ms mujeres como Melisa alcancen
el puesto de CEO (y asuman una cantidad cada
vez mayor de puestos influyentes en toda clase de
organizaciones), esperamos que sus empleados sigan
su ejemplo de conducta. Adems del amplio abanico
de experiencias que las lderes aportarn a su cargo,
muchas son las pruebas que indican que gestionarn
el capital humano de un modo muy distinto al de sus
abuelos. Por ello, las oficinas del futuro seguramente
sean menos autoritarias y se basen ms en el equilibrio y la colaboracin que las actuales.
La empata e inteligencia emocional de Melisa
le sern sumamente tiles, porque su habilidad a la
hora de trabajar en equipo tendr una importancia
crucial. Aunque ya se impregn de lo que es trabajar
en grupo cuando era estudiante, ahora que est
arriba tendr que sumergirse an ms en esta clase
de actividades, dada la importancia de crear capacidades distintivas y multifuncionales. El papel de
la CEO del futuro consistir en integrar todas estas
capacidades, en asegurarse de que todos pongan su
granito de arena para crearlas y mantenerlas y en
hacer que todo funcione siguiendo un sistema muy
refinado.
Melisa deber tener una comprensin general
de los sistemas, tanto humanos como tecnolgicos.
Dominar perfectamente el modo en el que fluye
la informacin y operar dentro de un entorno
Alumni Review 49
Trends
complejo y abierto en el que son ms dinmicas que

antes las relaciones entre los diferentes elementos
organizativos y las compaas, sus socios y una
amplia gama de partes interesadas.
Al haber utilizado la tecnologa constantemente desde muy joven, se sentir ms cmoda con el
hecho de que las tecnologas de la informacin se
encuentren estrechamente imbricadas con toda la
experiencia humana de lo que se sienten la mayora
de los CEO actuales, y se mostrar muy interesada
por las posibles alteraciones que pudieran derivarse
de los cambios repentinos de tecnologa. Entender
que la tecnologa permite una notable reduccin
en las escalas y que rebaja las barreras tanto a la
entrada de su compaa a nuevos mercados como
para que la competencia acceda a aquel en el que su
empresa tenga una posicin dominante. Adems,
ser una experta en modelos comerciales digitales
muy flexibles.
Seguramente se muestre muy interesada por el
diseo centrado en las personas, y estar al da de lo
ltimo en tecnologa de consumo y en cmo incide
esta en sus relaciones con sus clientes. Por ltimo,
pero no por ello menos importante, sabr sacarle
partido a la informacin ms rpida y coherentemente de lo que es posible en la actualidad, incluso
para quienes se hallan en la vanguardia de los datos
masivos (Big Data).
UNA 'SUITE' EJECUTIVA MODIFICADA
Melisa estar al timn de una organizacin que

ser notablemente ms simple de lo que hoy vemos a nuestro alrededor, ya que el gobierno corporativo, el cumplimiento normativo y los procesos
de calidad estarn mucho ms automatizados e
incrustados en el quehacer diario de la compaa.
Contar con mejores sistemas de apoyo a la toma

de decisiones y se prestar una mayor atencin
a las capacidades integrales de la compaa, por
lo que toda la informacin relevante le llegar a
Melisa con mucha mayor facilidad de lo que es
posible actualmente. As, el miembro del equipo
que se encuentre ms cerca de cualquier situacin
podr abordarla directamente. En general, los
empleados de cualquier nivel seguramente sepan
qu hacer, incluso ante situaciones imprevistas.
Para ayudarla a dirigir la compaa, Melisa
contar con un equipo pequeo y muy diverso de
personas con las que compartir qumica y una
comprensin comn del mundo, como si fueran
un conjunto musical perfectamente afinado. Sus
miembros se mantendrn en estrecha comunicacin como asesores de la CEO de modos que van
ms all de sus funciones. Si Melisa cuenta con un
grupo especialmente unido y operativo de directivos, algunos de ellos quiz la sigan cuando se traslade a otra compaa, quiz incluso a varias de ellas, si
se trata de lderes en empresas especializadas.
Evidentemente, en 2040 seguir existiendo
una cierta forma de jerarqua. De hecho, prevemos
que se produzca una importante adicin a la suite
de directores: el director de Recursos (CRO, chief
resource officer), cuya funcin ser muy distinta de
cualquier otra existente en la actualidad. El CRO no
solo ser responsable de los recursos humanos, sino
del resto de recursos no financieros. Una combinacin de factores (el nmero creciente de mujeres en
los puestos ejecutivos, el elevado nivel de educacin y
formacin entre los empleados globales y la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar) quiz reduzca
la necesidad de enfrentamientos para conseguir
talento; sin embargo, la guerra por los recursos no se
evaporar al reducirse la disponibilidad de recursos
naturales cruciales, tales como el agua, combustibles
fsiles, aire limpio y minerales por causa del cambio
climtico, por lo que las empresas tendrn que ser
ms cuidadosas con sus estrategias y enfoques
corporativos.
Con el paso del tiempo, la escasez de los recursos
se dejar sentir en los precios, y esperamos que
las mejores compaas desarrollen productos y
procesos de un modo ms sostenible. Por esta razn,
cuantificar y analizar los costes derivados de la
huella medioambiental corporativa se convertir
en una prctica habitual. Como jefa del director
de Recursos, Melisa tendr tambin que mostrar un
inters ms que fugaz por estos asuntos.
Y al igual que damos la bienvenida al CRO, seguramente tengamos que despedirnos del director
de Estrategia para cuando Melisa se haga cargo
de las riendas corporativas. No parece probable
que se le vaya a encomendar a alguien distinto de
la CEO la tarea de garantizar el vnculo continuo
entre la estrategia de la empresa y las capacidades especiales que le permitan ser un lder en su
mercado. Y veremos algo similar dentro de las
distintas unidades de negocio. Ya no habr un grupo

encargado de planificar la estrategia y otro centrado
en su ejecucin; todos sern responsables de ambas
tareas, y estas se vern impulsadas por las pocas
capacidades diferenciadoras de la compaa, segn
queden definidas y establecidas por sus lderes. Al
final, la CEO lo controlar todo y, en comparacin
con los altos directivos actuales, estar en sintona
con la estrategia de maneras mucho ms refinadas
y especficas.
Es posible que tambin veamos cmo aparecen
directivos de capacidades corporativas que supervisen las poquitas cosas esenciales que la compaa
haga especialmente bien (sus puntos especialmente
fuertes en el mbito de la innovacin, conocimiento
de los clientes o su cadena de suministro) y que
sienten las bases para su estrategia de xito. Dichos
puestos quiz varen entre una organizacin y otra,
en funcin de las virtudes competitivas especficas
de cada compaa.
EXCELENTES CONEXIONES
Al contar con un mayor acceso a la educacin

durante toda su carrera y partir de una fuente de talento ms potente, los empleados de cualquier nivel
estarn mejor preparados que los de la actualidad.
Muchos habrn obtenido ttulos especializados y
dispondrn de mltiples certificaciones (una tendencia que ya estamos observando). Melisa deber
relacionarse con su plantilla a un nivel totalmente
diferente del de los CEO del pasado; deber ser
capaz de encontrar el perfecto empleado clave con
la experiencia necesaria, adems de poder proporcionar instrucciones claras.
Para que su compaa tenga xito, Melisa tendr
que ser ms emprendedora, astuta financieramente
y eficaz a la hora de asumir riesgos que sus predecesores. Tendr que gestionar a sus accionistas, tanto
institucionales como minoristas, de un modo ms
activo y atento que la mayora de los CEO actuales
porque sern ms impacientes (no necesariamente
en lo que respecta a los resultados financieros a corto
plazo, sino porque querrn que se les escuche). Al haber crecido completamente en sintona con la era de
la transparencia, los inversores se mostrarn mucho
menos dispuestos a perdonar fallos y excusas que los
cada vez ms exigentes inversores de la actualidad,
e incluso estarn ms conectados a los desafos de
la compaa. Los inversores prestarn muchsima
atencin a las palabras y acciones de Melisa y se
fijarn minuciosamente en su actuacin y en sus
responsabilidades.
Como resultado de ello, su responsabilidad
ante todas las partes implicadas ser cada vez ms
importante en el perfil corporativo. Independientemente de si los reglamentos existentes tienen como
fin prevenir que su empresa haga lo que no debe,
Melisa comprender que resulta demasiado caro
arriesgarse a ponerse a malas con sus empleados,
clientes, proveedores, inversores, ONG y grupos so-
Un inters continuo por aprender y la

bsqueda de nuevas experiencias en
entornos que le son desconocidos sern
esenciales durante toda su carrera
Ken Favaro es
Senior Partner de
Strategy& y miembro de la red de
compaas de PwC
Per-Ola Karlsson
es Senior Partner
de Strategy& en
Dubi
Gary Neilson es
Senior Partner
de Strategy& en
Chicago
ciales y medioambientales. Los empleados, clientes

y accionistas del futuro no se mostrarn comprensivos con las compaas que simplemente finjan tener
una conciencia social y medioambiental.
Melisa seguramente tendr que gestionar todas
estas relaciones sin contar con un presidente o un
consejo de administracin (al menos, no como los conocemos en la actualidad). En vista de lo directa que
ser su relacin con los inversores, en particular, y del
elevado grado de responsabilidad que le exigirn, la
estructura tradicional de gobierno corporativo habr
pasado a mejor vida. Los futuros modelos de gobierno
empresarial sern ms diversos: aunque seguir
existiendo, de alguna manera, la suite de directores,
surgirn otras formas de gobierno que podran hacer
innecesaria la figura del presidente, especialmente
dada la gran necesidad de agilidad y transparencia.
Por todas estas razones, las destrezas comunicativas de Melisa tendrn una importancia esencial.
Resulta difcil imaginar a alguien que alcance el
puesto de mxima responsabilidad en 2040 y que
no posea una extraordinaria habilidad en todas las
facetas de la comunicacin. Los ltimos medios
sociales (que sern las herramientas de contacto inmediatas para todos, sin importar su edad)
pondrn a Melisa en contacto directo no solo con los
inversores, sino con muchas otras partes implicadas
que querrn exigir responsabilidades a la Direccin, tanto si le gusta como si no. Con todos estos
intereses que gestionar, Melisa deber actuar mucho
menos como los grandes titanes de 1914 o como los
hombres de empresa de 1964, y mucho ms como el
rector de una universidad, que apele a los corazones
y mentes de una gran cantidad de personas tanto
dentro como fuera de la organizacin.
UN FUTURO FLEXIBLE
Hemos intentado mostrar cmo sern los CEO dentro de veinticinco aos, reconociendo que mucho
de lo anterior es especulativo, aunque basado en
una comprensin larga y profunda del cargo y de los
factores fundamentales subyacentes que impulsan
los cambios en las empresas.
Los lderes corporativos han experimentado una
asombrosa evolucin, y su rumbo futuro ser cada
vez menos predecible, exigiendo toda la flexibilidad,
inteligencia emocional y pensamiento creativo de los
que puedan hacer acopio aquellos directivos como
Melisa.
Alumni Review 51
Tribune
MERITOCRACY
From myth to reality
Our frames of reference and procedures

contain implicit biases that devalue womens
contributions and reinforce the privileges of
dominant groups. Heres what to do about it
by Sarah Kaplan, Associate Professor of Strategic
Management at the Rotman School of Management
Last years uproar over Microsoft CEO Satya Nadellas

statement that women shouldnt ask for raises, but instead,
trust in karma for their rewards, has highlighted a tension
that exists in corporate and investment vcommunities: we
believe that we operate in a meritocracy, but the evidence
increasingly suggests that we do not. Instead, our systems for
evaluating people and investments are skewed in unintended
ways by biases that work against women and minorities. For
example, female-led startups find it harder to obtain funding
than those led by men; women are often not hired or promoted at the rate of men; and the 2009 passage of the Lilly
Ledbetter Fair Pay Act in the U.S. is only necessary because
even in the 21st century women are not paid equally for the
same work.
I became interested in the question of meritocracy
because of my own research over the past three years, examining the emergence of a new field at the nexus of gender
and investing. The leaders of this movement are working to
understand how women-led ventures can get equal access to
capital and how capital allocation can encourage more equal
outcomes for women in organizations.
Alumni Review 53
Tribune
The paradox of meritocracy is that a belief in it can

lead to even more inequality, rather than less
An idea that has come up over and over in the course of my
research is that the collective belief in meritocracy is part of
the problem. Sharon Vosmek, CEO of Astia a non-profit
organization focused on helping women participate fully in
high-tech entrepreneurship reflected this idea in a presentation at Stanford last year, describing the high-tech world
as, so captured by the myth of meritocracy that it has really
held back dialogue on gender. The bottom line: the belief that
we operate in a meritocracy takes us off the hook from examining the potential for bias in our evaluations of women-led
businesses and women leaders.
SOME EVIDENCE ON BIAS
The biases that devalue women are not normally intended at

all. Indeed, many of the skewed outcomes for women are produced through supposedly neutral or objective processes. The
problem is, the way we see the world is shaped by our frames
of reference, and, as Stanford Sociologist Cecilia Ridgeway
has pointed out, gender is a primary frame that shapes how we
value peoples contributions, without us even knowing it. That
is why such stereotypes are called implicit biases.
Lets start by thinking about how people are recruited,
promoted and rewarded in organizations. In their studies
of recruiting processes, Psychologist Rhea Steinpreis and
colleagues found that when evaluating identical applications,
both men and women prefer to hire a candidate named Brian
over one named Karen by a ratio of two to one. These same
results have been found for names that are seen as more
African American or Hispanic, and for resumes that signal homosexual orientation relative to those that do not, as Rotman
Professor of Strategic Management Andrs Tilcsik and others
have shown. [Editors Note: read our interview with Andrs on
page 108 of this issue.]
Furthermore, even when the underlying quality of candidates is the same, applications vary. Studies of recommendation letters by anthropologists Frances Trix and Carolyn
Psenka show that those written on behalf of female candidates
are shorter, more likely to focus on personal characteristics,
less likely to emphasize specific accomplishments, and more
likely to subtly raise doubts (e.g., Its amazing how much
work she is able to accomplish, given her family obligations!)
In this case, an equally qualified female candidate might actually appear to be less qualified because her recommendation
letter is weaker. Either way, the results are the same: the man
is hired more frequently than the woman.
Once on the job, the evidence suggests that there are differences in promotions and salary, as well. One of the essential
underpinnings of the class action lawsuit against Walmart is
the difference in salaries that increases as seniority increases,
such that in 2001, female regional vice presidents earned on
average 33 per cent less than men of the same rank. Elsewhere, research analyzing how people use performance evaluations to determine compensation shows that women and
minorities with equal scores to those of white men receive
lower salaries and smaller wage increases. The result: women
have to be more qualified in order to get the same rewards.
At a recent conference on gender and finance, one of the
participants told me: I feel like my formal education process
was a huge disservice to me as a professional, because it was
really the only meritocratic environment I will ever be in.
When I entered the workforce, I was so used to being rewarded for doing hard work and asking questions that it took me a
couple of years to realize that it [meritocracy] wasnt going to
happen.
One might contend that it is the context that leads to
these biased results, and that in a more objective setting
say, the realm of investing these effects should disappear.
Unfortunately, they do not. Take the venture capital (VC)
world of Silicon Valley, which has often been heralded as the
ultimate meritocracy. According to one VC partner, If you
dont get funded, its because your idea is stupid. However,
people are increasingly questioning why such a meritocracy
leads to a situation where only six-to-eight per cent of venture
capital investment goes to women-led businesses.
Is this a supply problem? Indeed, there are fewer women
in Engineering programs, and therefore fewer high-tech
startups led by women. On the other hand, we cant ignore the
demand side of the problem. Even the women-led startups
that do get launched face higher barriers to funding than
those started by men. A recent study in the Proceedings of
the National Academies of Science by Alison Woods Brooks
and colleagues examined nearly 100 startups in live-pitch
competitions, and found that male-led companies were 60 per
cent more likely to be funded. Perhaps, the argument goes,
women start lower-quality companies, and the difference in
funding represents a difference in quality. So, in web-based
experiments, these scholars presented the exact same PowerPoint pitch presentation, narrated by either a female or a male
voice. The result: investors were more than twice as likely to
recommend funding the business pitched by the male voice,
even though the scripts were exactly the same.
THE PARADOX OF MERITOCRACY
Could it be that the very idea of a meritocratic culture

exacerbates unequal outcomes? A series of experiments by
Emilio Castilla and Stephen Benard found that organizational
contexts that promote meritocracy are most likely to produce
non-meritocratic outcomes such as when men receive
higher bonuses than equally-performing women. This occurs,
they argue, because the idea of meritocracy gives evaluators
OBS Alumni Review 55
Tribune
One solution to gender bias is to take

gender out of the equation
moral credentials that convince them that they are unbiased,
precluding them from being on the lookout for bias. Thus, the
paradox of meritocracy is that a belief in it can lead to even
more inequality, rather than less.
As one Silicon Valley participant in my research said,
Those who are the biggest offenders of what a meritocracy
should be are those who are screaming the loudest that there
is a meritocracy. Echoing this, another of my interviewees
said about the VC world, Meritocracies are noble and worthy
goals, but theyre absolute myths. The only thing that meritocracy serves in Silicon Valley is as great validation if youve
made it; it justifies your success. You are just that much smarter than everyone else."
If we succeed, we like to believe that it is due to our own
merits and, thus, it is in our interest to believe that the system
that enabled us to succeed is meritocratic. Indeed, as Jacki
Zehner, a former senior executive at Goldman Sachs, reported
about its internal research on diversity, The feeling that
the firm was a meritocracy was much more likely to be held
by those in the majority [white, male, heterosexual] group.
Non-majority members were more likely to say that there
were hidden rules for success, and that it was harder to get
the right opportunities.
Rutgers Professor Nancy DiTomasos rich exploration of
race and privilege in the U.S. could be extended to offer some
insight about these gender dynamics. According to DiTomaso,
Racial inequality is most often assumed to be the result of
racism or discrimination, and providing equal opportunity
within a context of individual effort and achievement has been
offered as the primary solution.
According to this logic, meritocracy should fix problems
of racism, because most people are consciously committed
to colour- or gender-blindness and to equal opportunity. But
this very framing of the issue, she argues, contributes to the
inability of most whites to see the nature of their own participation in the creation and reproduction of racial inequality.
Whites assume that other people are racists, but not them.
They assume that equal opportunity embodies fairness, but
they live lives of advantage of unequal opportunity. Thus,
she concludes, we can have racial inequality in our society
without racism per se. Though the forces at work in sexism
and racism are not the same, one could extend DiTomasos
argument to suggest that explicit sexism need not be present
to explain unequal outcomes. Instead, we only need to understand how dominant groups attempt to reinforce privilege
by promoting myths of meritocracy based on equal opportunity. If we lay the blame on overt racists or sexists, we divert
attention from understanding the implicit biases built into
our own frames of reference and in decision-making procedures that lead dominant groups to reinforce their privilege.
WHY PROGRESS IS SO DIFFICULT
Given that gender is a primary frame that instantly (and

subconsciously) shapes our interactions with others, one
solution to gender bias is to take gender out of the equation.
When some symphony orchestras switched to auditioning
candidates behind a screen so that judges could hear the
musician playing but not see any physical characteristics
the percentage of new female hires increased by between 25
and 46 per cent.
This approach may be difficult to replicate in business,
where decisions depend on interaction with candidates
or leaders of firms seeking investment. On the other hand,
research by Roberto Fernandez, Isabel Fernandez-Mateo
and others suggests that much of the bias is introduced in
the early screening stages of decisions for instance, those
decisions about whether a job or investment candidate
should even be in the consideration set. As a result, if gender
markers can be eliminated from the initial screen, we may
see progress.
Another fix could entail teaching women to pitch better
and present themselves better in interviews. This is a central
recommendation of Sheryl Sandbergs best-seller, Lean In,
which underpins the discourse around the supposed confidence gap for women. Because women are not normally
socialized to negotiate on their own behalf, there may be
benefits to this approach.
On the other hand, research suggests that when women
lean in and act more confidently, they are likely to be
pushed back. This is consistent with the well-established
research that women can be seen as competent or nice, but
not both, and that women are penalized for succeeding in
male tasks.
One can almost understand why Microsofts Nadella told
women not to ask for raises: perhaps he instinctively knows
that such requests will not be viewed favourably coming
from a woman. Trusting in karma does not seem like a good
alternative, but the furor around his comments highlights
the dilemma: damned if you do, damned if you dont.
TOWARDS A TRUE MERITOCRACY
Despite the challenges described herein, there is plenty

we can do to get closer to a true meritocracy. Based on my
research to date, following are eight suggestions.
1. Where possible, remove gender-identifying data. As
indicated, it is impossible to avoid direct interaction when
making hiring or venture-investment decisions. However, in
the. initial screening to create short lists, it may be possible
to remove names and other gender-identifying information
when evaluating candidates.
Alumni Review 57
Tribune
2. Include quantitative information (i.E. Gpa

or financial performance indicators) wherever
possible. When there is ambiguity with respect
to credentials, members of the dominant group
will benefit. Studies have shown that if grade
point averages are added to otherwise identical
resumes, the bias in selecting the male candidate
is diminished.
3. Require adequate representation on short
lists. Be proactive in soliciting diverse applicants
for jobs, business plan competitions, pitch
nights, etc. When the National Football League
put its Rooney Rule in place in 2002 (penalizing
teams for not interviewing minority candidates),
it increased the number of African American
coaches from six to 22 per cent in just four
years. Note that teams were not required to hire
minorities just to consider them, and this was
enough to improve outcomes. Embracing this
principle might mean actively inviting or seeking
out candidates, because evidence suggests that
women do not even apply for certain opportunities due to their anticipation of bias.
Sarah Kaplan
is an Associate
Professor
of Strategic
Management at
the Rotman School
of Management
and co-author
of Creative
Destruction: Why
Companies That
Are Built to Last
Underperform the
Market And How
to Transform Them
(Crown Business,
2001)
4. Train anyone in an evaluative position to

understand implicit bias. If men and women alike
accept that we are implicitly biased, we can do
more to reflect on how that might be shaping our
decisions. For example, if someone says that a
particular female job candidate has sharp elbows, we can call
that out as gendered and adjust our conclusions; or if someone says that the female CEO of a new venture doesnt have
leadership qualities, we should think again.
5. Adjust for bias in recommendations and elsewhere. To
compensate for implicit bias elsewhere in the system, Good
Capital an investor in social entrepreneurs gives femaleled startups extra points in the evaluation process. In their
view, this simply gets these ventures back onto a level playing
field. Venture capitalists might do well to follow suit.
6. Examine systems and procedures for unintended bias. Even
workplace systems that appear to be gender neutralsuch as a
strict seniority promotion criterioncan reinforce the status
quo of male privilege. Similarly, employee referrals are one
of the most effective ways to recruit, because the candidates
have already been screened for appropriateness by a trusted
employee. However, the risk is that a company will continue
to hire more people just like its existing employee base, rather
than promoting diversity.
7. Create more transparency and monitoring.

The good news is, when criteria are clear and
evaluation processes systematic, bias can be
reduced. Such approaches limit the discre-tion
of decision makers to choose based on personal beliefs or preferences, which can decrease
inequality. Of course, such transparency can be
a tough pill to swallow: in an effort to make progress on gender equality, Google recently released
data revealing just how far it has to go. While this
brought the company lots of negative press, at
the same time, it puts greater pressure on them
to make progress.
8. Hold people accountable for results. Evidence
suggests that training and awareness are not
enough to make change. Inequality only declines
when these programs are accompanied by incentive systems that demand accountability. As the
Google example shows, transparency and accountability are tightly linked. The bottom line is that
gender is a highly salient primary frame, and each
of us needs to be more aware of its effects and adjust our decision-making procedures accordingly.
IN CLOSING
You may have noticed that the recommendations

outlined herein do not contain any advice to individual women to change. It has become popular
to acknowledge that the system is broken and to
tell women to fix it themselves: just negotiate better, be more
confident, dress for success, etc. The call put forth herein is
to recognize that if the system is brokenand clearly it iswe
need to fix the system.
You may also have noticed that the term affirmative action does not appear in this article. Regrettably, this term has
come to signify that underrepresented groups should receive
preferential treatment. To be clear, this is not what I am advocating: my recommendations collectively serve to get all job
candidates, employees and entrepreneurs onto a level playing
field when it comes to hiring, promotions and investment
decisionstaking into account the privilege from which many
benefit and the implicit biases that we all possess. Rather than
being related to affirmative action, they are more about acting
affirmatively to create actual equal opportunity.
If we want to make meritocracy real, we first need to recognize how the implicit biases in our frames of reference and
in our procedures unfairly devalue womens contributions
and reinforce the privileges of dominant groups. It is my hope
that leaders will embrace these first steps to moving from
meritocratic myth to meritocratic reality.
We first to recognize how the implicit

biases in our frames of reference and
in our procedures unfairly devalue
womens contributions and reinforce
the privileges of dominant groups
Alumni Review 59
Dilogos
TECNOLOGA
ngel Andreu
Director general de
ADVEO Iberia
El futuro ya est aqu. Las herramientas tecnolgicas nos permiten romper las
barreras y expandir nuestro negocio sin altos costes, pero de nosotros depende
elegir la mejor opcin en este escaparate global
por Mar Armengol, periodista / Fotos de Flaminia Pelazzi e Isabel Permuy
Santiago Romn
CMO en
etoole.com
MANAGEMENT
Alumni Review 61
Dilogos
En el campo del management, qu
ventajas nos aportan las nuevas tecnologas?
ngel Andreu: La tecnologa permite
a cualquier empresa disear cualquier

solucin para cualquier cliente, y a cualquier cliente encontrar la empresa o el
producto que se adapte a lo que quiera,
con libertad mxima y costes mnimos.
Santiago Romn: La historia demuestra
que los avances tecnolgicos actualizan
las tcnicas de management. El taylorismo y el fordismo propios de la Segunda
Revolucin Industrial son un buen
ejemplo. Y en esta revolucin digital y
del conocimiento que estamos viviendo
est pasando algo similar. Las nuevas
herramientas permiten disear e implementar nuevas tcnicas y procesos como
los que ngel comenta. Pero cada organizacin es un mundo, y la tecnologa per
se no supone una ventaja automtica.
Todo depende del uso que se le d.
Qu dispositivo mvil aporta ms

facilidades en el da a da a un director
de Proyectos?
. A.: Las empresas seguimos con
Las empresas se expanden a un ritmo

que jams se haba contemplado gracias
a las nuevas tecnologas, que ofrecen
soluciones econmicas y globales. Esta
apuesta pasa, no obstante, por una apertura de las mismas en todos los sentidos:
tanto en la interaccin con los clientes
como en la coexistencia con otras empresas. Si bien la informacin es hoy accesible para todo el mundo, el verdadero
poder reside en cmo la interpretamos.
En este campo cada vez ms democrtico, pero no por ello menos competitivo,
la gestin de las redes sociales es clave.
Para abordar estos aspectos contamos en
estas lneas con las opiniones de ngel
Andreu y Santiago Romn, docentes en
EAE y OBS respectivamente, con diferentes experiencias en el mundo laboral.
Andreu es director general de ADVEO Iberia, que se dedica al suministro y
servicios de oficina, y consejero de Grupo INHISA, de ingeniera hidrulica. En
Campus Madrid es profesor y director de
los proyectos de empresa de MBA, IMBA
y PDGE. Por su lado, Romn es chief
marketing officer (CMO) en etoole.com,
la red social de herramientas online. En
OBS, es el director del Mster en Gestin
de la Innovacin Empresarial, del Mster en Digital Business Management y del
Mster en Marketing Online.
tecnologas muy clsicas: el telfono

mvil se ha convertido en un estndar
de comunicacin, y los dispositivos tipo
tableta van ganando presencia.
No obstante, viene una revolucin
por vas como el Big Data y la IA, es decir,
la inteligencia profunda del mercado y el
cliente; el cloud computing, que da acceso
a pequeas empresas a recursos inimaginables a coste accesible, o la robtica,
que permitir abarcar cada vez ms
procesos eficientes en coste, entre otras.
S. R.: El dispositivo mvil por excelencia
es el smartphone, que permite una conexin ininterrumpida y en tiempo real
con tu negocio, independientemente de
tu ubicacin. La variable localizacin ha
perdido relevancia. Al mismo tiempo, las
tabletas van ganando espacio dentro de
las empresas, sobre todo en las reas de
Ventas y Operaciones. Estos dispositivos
mviles son las interfaces o puntos de
contacto con la tecnologa actual. En
funcin del desarrollo de la tecnologa
podremos ver nuevas herramientas de
interaccin.
Gracias a la accesibilidad del software,

en las reas de negocio, los empleados
pueden desempear ms de un rol.
Cmo se reparten las tareas?
S. R.: Ms all de una cuestin tecnolgi-
ca, ahora hay la necesidad de colaborar.
La tecnologa te permite establecer esta

colaboracin, pero si esta habilidad no
est en tu ADN, de poco que te va a ayudar tener un equipo sofisticado.
. A.: La tecnologa tambin ha penetrado en la cualificacin de las personas
y en las reas de RR. HH. mediante formacin accesible online, gamificacin y
simuladores.
Conocemos a la perfeccin las capacidades, competencias y puntos fuertes
de nuestras personas ms all de sus
posiciones en los organigramas, y a pesar
de todo lo negativo que se lee, la cualificacin de las personas es cada vez ms
fuerte y probada. Los sistemas ayudan
tambin a montar el dream team para
cada accin, identificando los perfiles y
personas adecuados por competencias, y
ya no tanto por posiciones
En lo referente a la colaboracin, hay
tecnologas que saltan a la prensa como
estado del arte: equipos de ingeniera
en diferentes lugares del mundo diseando un Mini en comn, pasando del
modelo de ordenador a la pieza fsica en
una impresora 3D; probando las piezas
en un modelo fsico localizado en otra
parte del mundo; corrigiendo y mejorando sobre la marcha, y teniendo el producto acabado, ya listo para ingeniera
Hacer frente a los constantes cambios

tecnolgicos es un reto. Ante este
panorama, cmo elegimos por qu
dispositivos y sistemas decantarnos?
. A.: Tomando riesgos, cmo no, aun-
que la proliferacin de soluciones tipo

software as a service (SaaS), de plataformas de todo tipo de soluciones de pago
por uso en la nube y, muy especialmente, de aplicaciones web y plataformas
de desarrollo basadas en software de
business project management (BPM) est
flexibilizando y abaratando los desarrollos y, muy especialmente, est permitiendo sacar la pata en tiempos y con
costes asumibles.
S. R.: Efectivamente, siempre ha habido
este problema, ya que se trata de una
decisin drstica, pero se debe convivir
con esta constante apuesta si se quiere
avanzar. Si bien es cierto que hay mucha
oferta, y la eleccin todava se hace mucho ms compleja.
Pero, como bien destaca ngel, ahora
se ha democratizado esta eleccin: hoy
en da, cualquiera puede jugar con las
mismas herramientas sin hipotecarse
con grandes gastos. Una pyme puede
tener Salesforce, que ofrece soluciones
"Los sistemas
ayudan a montar
el 'dream team'
para cada accin,
identificando
los perfiles por
competencias,
y no tanto por
posiciones"
Alumni Review 63
"Antes, el msculo financiero

contaba. Pero ahora, con las
herramientas 'cloud' de pago
mensual, una pyme puede
tener Salesforce. Cualquiera
puede acceder a los mismos
recursos"
Dilogos
de customer relationship management
(CRM), algo impensable en el pasado.
Tambin debemos tener presente
que la tecnologa es un medio que te
permite ganar productividad.
Las redes sociales son una va para

conocer ms de cerca a los consumidores. Qu debemos tener en cuenta
antes de sumergirnos en ellas?
. A.: Como solucin de SEO, son muy
eficaces, pero an falta para tener redes profesionales de verdadero valor

aadido especializado, de credibilidad
contrastada e independencia de contenidos. Y no hay que olvidar que el poder
destructor de las redes sociales sobre
las empresas es, probablemente, mucho
mayor que el positivo.
Pero con una buena gestin basada
en una honestidad demostrable y a toda
prueba, las redes sociales son el instrumento ms eficaz, rpido y econmico
para acceder al cliente y obtener retroalimentacin por su parte de forma casi
instantnea.
S. R.: Si bien, como he comentado antes,
toda empresa con visibilidad en las redes
sociales se expone a los comentarios
destructivos de los clientes, en general
abogo por ellas, porque esta apertura les
permite evolucionar tambin.
No obstante, respecto a los datos de
los usuarios que las empresas pueden
obtener, sin dejar de lado las normativas sobre proteccin de los mismos, se
han de saber interpretar. Esta correcta
interpretacin es muy relevante para
poder tomar decisiones a posteriori. Ante
este tsunami de datos, es fundamental
entender las seales cuando hay ruido.
El data scientist es el perfil profesional
que interpreta estos datos, y existe desde
hace dos aos. Es un perfil cada vez ms
demandado.
Ms all, se podra abrir otro debate:
si bien las redes sociales son un fiel reflejo de la sociedad, deberamos plantearnos cmo usa cada persona este tipo de
herramientas.
. A.: Quien accede a una red social de
base empresarial demuestra un altsimo
grado de compromiso, positivo o negativo, con la compaa, y, por tanto, su nivel
de cooperacin y el equilibrio de sus
valoraciones son muy relevantes.
De este modo, el estudio por vas

ms "analgicas" del comportamiento
del consumidor queda desfasado?
S. R.: El anlisis predictivo ayuda a
establecer de manera clara y concisa el

comportamiento del usuario en el futuro. Una empresa dispensora de tarjetas
de crdito puede acertar en un 80% de
fiabilidad si te vas a separar en los prximos seis meses en funcin de los movimientos en la tarjeta.
En qu tipos de negocios el uso de las

nuevas tecnologas es imprescindible?
. A.: En todos, literalmente. La gene-
racin que est terminando el colegio ya

piensa en esta dimensin no solo para
informarse, comprar u opinar. Su medio
normal de interaccin, de estudio y de
expresin es tecnolgico Estos millennials son los empleados y consumidores
emergentes de hoy, y constituirn el
100% en los prximos aos.
Cmo nos pueden ayudar las nuevas

tecnologas a encontrar oportunidades
de negocio? Por qu son un aliado
para internacionalizar un negocio?
. A.: En una de nuestras empresas de
ingeniera dimos el salto a la red con

una web de contenidos bien construida,
basada en ensear tanto experiencias relevantes y su contexto de requerimientos
y especificaciones, como en mostrar una
informacin suficientemente exhaustiva
sobre las soluciones, sus ventajas Tuvimos eternas discusiones sobre la inconveniencia de ser los primeros, y entonces
nicos, en aportar informacin amplia
y detallada a la competencia, frente a la
conveniencia de salir al mundo.
Diversas instituciones y empresas
con las que no habamos contactado
antes, incluso varias de mercados exteriores que nunca habamos abordado, y,
por tanto, ni conocamos, entraron en
contacto con nosotros, algunas con una
aproximacin profesional de construccin de oportunidades de colaboracin
Varias han madurado, y tenemos hoy
algunas filiales, o joint-ventures, internacionales en operacin claramente fuera
de los espacios naturales de nuestra accin comercial. Y todo esto ha ocurrido
en meses, no en aos.
S. R.: Las posibilidades son infinitas en
todas las reas de la organizacin: desde
Operaciones a Finanzas, Mrketing, gestin de proyectos...Lo que necesites.
La internacionalizacin del negocio
depende ms de la naturaleza del mismo
que de la tecnologa. El software es global
por definicin, mientras que la internacionalizacin de un producto fsico B2B
requerir de una red de distribuidores.
Por lo que el impacto de la tecnologa en

las estrategias de internacionalizacin
no es uniforme, pero, en cualquier, caso
ayuda, y mucho.
En un contexto hiperconectado,
cundo se puede permitir desconectar un director de Proyectos?
. A.: Nunca. Para lo bueno y para lo
malo, el flujo de informacin para la

decisin es continuo, y por mucho que
sea cada vez ms eficaz y requiera menos
esfuerzo de transformacin e interpretacin, llega de forma permanente.
Cada vez prestamos ms servicios
24x7, los mercados en crecimiento estn alejndose del mundo occidental
Supongo que tenemos que aceptar la
conexin permanente como un hecho, y,
por tanto, dar gracias a la tecnologa que,
al menos, nos la facilita.
S. R.: La realidad contina, y cada vez
ms rpido, por lo hay que estar siempre encima. Dicho esto, tambin es
necesario tiempo de desconexin para
tomar distancias. En 2012 Volkswagen
Alemania implant entre sus trabajadores sindicados la norma de apagar el
mvil de la empresa cuando se acabase
la jornada laboral. No obstante, los negocios tienen ahora otro ritmo, y el flujo del
trabajo tambin es diferente.
Alumni Review 65
ALEIX
AULESTIA
Es posible compaginar los estudios en ADE con las carreras de motociclismo?

El joven Aulestia demuestra que as es. La pasin por el trabajo bien hecho es
un valor que se aprecia en todos los campos
por Carlos Gimnez, periodista
Vamos a conocer un poco mejor a
Aleix Aulestia, alumno del Grado en ADE

de EAE Business School en Barcelona.
Aleix compagina su formacin con el
motociclismo, ya que compite en el Campeonato de Europa de Superstock 600,
categora que pertenece al Campeonato
del Mundo de Superbikes. El piloto nos
explica cmo es su experiencia en las
carreras y las claves para compaginar
esta aficin con sus estudios.
Cundo se despert tu pasin

por las motos?
Mi familia siempre ha sido aficionada al

motor, ya sea en rally, motocross, trial,
velocidad A los seis aos, mi hermano
mayor y yo bamos con mi padre a entrenar, y empezamos a participar en el
campeonato cataln de enduro infantil.
Luego nos pasamos a la especialidad de
motocross, participando en los campeonatos cataln y nacional, hasta que en
2006 me inici en velocidad.
En qu campeonato compites?
Este ao, en el Campeonato de Europa

de Superstock 600. Se trata de una categora que se disputa dentro del Campeonato del Mundo de Superbikes, en
las pruebas que tienen lugar en Europa,
que son un total de nueve, de las que se

han celebrado ya siete. Las dos restantes
sern en septiembre y octubre, en Espaa y Francia, respectivamente.
Cmo est siendo la temporada?
Fuimos muy competitivos en el Campeonato Britnico de Superstock 600,

el certamen nacional ms competitivo
del mundo en esta categora, donde
hicimos un buen papel. Fui de los cinco
ms rpidos y acab la temporada en la
sexta posicin del campeonato, a pesar
de perderme tres carreras por lesin. As
que esperaba tener opciones de hacer
algo parecido este ao o, al menos, de
estar regularmente en la zona de puntos,
pero, lamentablemente, no ha sido as. El
campeonato es de mucho nivel, con pilotos muy rpidos, y, por tanto, las motos y
la preparacin tambin lo son.
Qu destacaras de tu experiencia
en el Campeonato Britnico de
Superbikes?
Hay mucho nivel, los circuitos son muy

peculiares y tcnicos, y las condiciones
de la pista, seca o mojada, cambian de
un momento a otro, as que aprendes a
adaptarte rpido. Los dos ltimos aos
han sido mis mejores temporadas en las
Alumni Review 67
Tienes algn dolo o referencia?
En realidad, dolos no, pero s admiracin por muchos pilotos. Es increble

cmo conducen las motos al lmite pilotos como Rea, en el Mundial de Superbikes, o Lorenzo, en el de MotoGP.
Cul es tu siguiente reto?
Aunque no sea profesional, eso no impide que ponga todo mi empeo en mejorar. Espero poder dar un paso adelante
en las ltimas carreras con otro equipo,
y as obtener un buen resultado deportivo en carrera que pueda ofrecer a mis
patrocinadores. Quiero seguir contando
con su apoyo para la prxima temporada,
en la que tenemos que dar el salto a la
categora de Superstock 1000, y hacerlo
en condiciones para que no nos ocurra lo
mismo que esta temporada.
Es difcil compaginar una aficin tan

exigente con los estudios?
carreras, y gracias a los resultados tuve

la oportunidad de dar el salto al campeonato europeo. El hecho de trabajar
con equipos extranjeros, las dos ltimas
temporadas con un equipo britnico y
esta con uno hngaro, con diferentes
enfoques o mtodos, tambin te hace
crecer y aprender a gestionar las diferentes situaciones que te puedas encontrar y
a enfrentarlas mejor.
Cmo te definiras como piloto?
Me gusta tener la moto a mi gusto. Soy

bastante seguro y cerebral, por lo que
no suelo cometer errores. Este es un
deporte de riesgo, as que has de tener
claros tus lmites. Adems, soy muy fino
conduciendo, y eso, rodando con lluvia,
es de mucha ayuda.
Qu moto pilotas?
Este ao he cambiado la Triumph Daytona 675RR, que llev los dos ltimos aos,
por una Yamaha R6R. La R6 es bastante
fcil de pilotar, ya que tiene una agilidad
espectacular en las curvas rpidas y en
los cambios de direccin. Es un modelo
de moto que ya conoca y con el que
particip en 2011, cuando gan el Campeonato Nacional Pirelli 600.
Es difcil, pero correr hace que me olvide

de todo lo dems. El nivel de concentracin es mximo, y eso me encanta, as
que no me lo tomo como una dificultad,
sino como una motivacin extra para
estar centrado en mis obligaciones. Hay
veces que s cuesta ms, cuando se juntan exmenes y carreras. No s por qu
los hacis coincidir [bromea].
Cmo crees que lo compaginars

cuando finalices tu formacin?
Supongo que ser ms complicado si

trabajo, por lo que tendr que encontrar
la manera de compatibilizarlo.
Qu aspiraciones profesionales
tienes para el futuro?
Adquirir experiencia y encontrar un

sector en el que est cmodo. Espero que
tenga relacin con la competicin.
Es complicado emprender dentro del

sector del motociclismo?
Es un mundo complicado si hablamos de

competicin, porque tiene unos costes
operativos elevados, y los ingresos que
se precisan para cubrir esos costes provienen principalmente de patrocinios,
fabricantes de motos y componentes. As
que ha sido muy difcil, sobre todo los
ltimos aos, en los que la crisis econmica se ha notado mucho. Pero, sin duda,
hay equipos muy bien establecidos y con
proyectos de xito que demuestran que,
si las cosas se hacen bien y con mucho
esfuerzo, se puede lograr.
Qu has aprendido del motociclismo

que puedas aplicar a tus estudios?
Para conseguir y mantener un patrocinio

en competicin es muy tener informado
al patrocinador, cuidar su imagen y la
reputacin del equipo, etc. En definitiva,
hacer las cosas bien y profesionalmente. En la empresa es parecido, hay que
cuidar al cliente, facilitar y satisfacer sus
necesidades, haciendo las cosas bien.
Cules crees que son las claves para

triunfar tanto en el mundo empresarial como en el motociclismo?
Tener claros los objetivos a alcanzar,
trabajar mucho y perseverar.
"Para conseguir y mantener un

patrocinio en competicin es muy
importante hacer las cosas bien y
profesionalmente. En la empresa es
parecido, hay que cuidar al cliente,
facilitar y satisfacer sus necesidades"
OBS Alumni Review 69
eTp
#01
Reuniones, las justas

y necesarias. Si
decidimos llevarlas
a cabo, debemos ser
unos profesionales
no solo de los temas
que se van a tratar,
sino de la forma de
preparar y desarrollar
una herramienta tan
potente pero, a la
vez, tan compleja. Los
convocados deben salir
con la sensacin, y la
realidad, de que han
sido efectivas y en un
clima que ha favorecido
la participacin y el
compromiso de todos
Maite Rico
Escofet es
profesora en OBS
Business School
y psicloga del
trabajo
Elevator Tips
Liderar
una reunin
de trabajo
Las reuniones internas son, en principio, ms
fciles de gestionar, pues se conoce quines son los
asistentes y su estilo de participacin, pero, por el
contrario, existen relaciones viciadas difciles de
modificar. En las reuniones externas sucede lo contrario; a veces no conocemos cmo intervendrn
los asistentes, pero al menos no existen precedentes. Estos consejos nos ayudarn a liderar con xito
cualquier tipo de reunin de trabajo
1
Los objetivos
En
primer lugar, debers pensar cules son los objetivos que deseas conseguir.
Si es posible alcanzarlos
con otra herramienta de
la comunicacin interna,
no convoques la reunin.
Esta debe reservarse para
las ocasiones donde se
necesita la implicacin de
todo el equipo o traspasar
informacin a todos ellos
en tiempo real.
4
La puntualidad
Al iniciar la reunin
(puntualmente), debers
recordar el motivo de la
misma, leer el acta o los
acuerdos de la reunin
anterior y motivar a los
asistentes para lograr
los objetivos planteados.
Fomenta la puntualidad
con tu propio ejemplo
y siendo riguroso en los
timings parciales y en el
final de la reunin.
2
Los temas de
inters Si has decidi-
do convocar la reunin,
prepara un primer orden
del da, ya que t conoces
la mayor parte de los temas a tratar. Al convocar
a los asistentes, pdeles
tambin que te aporten
otros temas de su inters,
seleccinalos y priorzalos.
As les implicars desde el
primer momento.
5
El liderazgo
Ser
fundamental, pues es el
momento en que todos
los que participan en el
proyecto estn juntos, y,
por tanto, debes aprovechar para cohesionarlos,
alinearlos hacia los objetivos y crear espritu de
equipo. Tus tres funciones bsicas sern unir al
grupo (orientarlo hacia el
mismo objetivo), centrar
al grupo (asegrate de
que todas las aportaciones son relevantes y, si
no, recondcelas) y movilizar al grupo (ayudar a
que tomen una decisin).
3
El orden del da
Ahora s podrs disear el

orden del da definitivo, basndote en el orden lgico
de los temas y tambin en
su importancia y urgencia.
Comunica tanto la hora
de inicio como la del final
de la reunin, el lugar, los
asistentes, los objetivos
y aquellos aspectos que
deben traer preparados.
Convcala, como mnimo,
con dos das de antelacin.
6
El control Ante los
conflictos que puedan

surgir, mantente todo lo
imparcial que puedas.
Apyate en los participantes ms ecunimes, dales la
palabra para que suavicen
la situacin y no desgastes
tu autoridad. Eso s, debes
controlar a los fuertes y
ayudar a los dbiles, pues
estos tienen buenas ideas,
pero les cuesta argumentarlas en pblico. Si no ves
claro poder resolver una
disputa durante la reunin,
trtala a posteriori en privado; siempre es ms fcil.
eTp
#02
Es el gran reto. Ms
all de lograr el trabajo,
una entrevista laboral
pone sobre la mesa
nuestros objetivos
profesionales, y, por ello,
antes de presentarnos
a un puesto, debemos
contar con el pleno
convencimiento de que
nos interesa y de que
podemos aportar un
valor real al proyecto de
la empresa en cuestin.
Te debes preparar para
afrontar esos minutos
como si fueras a hacer
un examen
Aaron
Perkins
es director del
Mster en Direccin
de Recursos
Humanos de
EAE Business
School
Elevator Tips
Cmo afrontar
una entrevista
Preguntas como Cules son tus puntos fuertes? Y los dbiles?, Qu
significa para ti el trabajo? o Qu experiencia tienes en relacin con
este trabajo?, entre otras, pueden resultar fciles en apariencia, pero esconden una gran complejidad si la situacin es una entrevista laboral. Ms
all de poderlas contestar con exactitud, debes evaluar tambin lo que se
te ofrece y mostrarte seguro en todo momento. Eso se consigue estudiando tanto el cargo al que te presentas como tu propio CV
Investiga
Una de las mejores formas de tener xito en su entrevista de

trabajo es mediante el estudio previo
de los proyectos de la empresa. Conocer de antemano los objetivos de la
empresa es clave para lanzar preguntas adecuadas a nuestro entrevistador.
Estudia tu CV Como candidato, debers conocer tu perfil profesional como la palma de tu mano y estar
preparado para responder cualquier
pregunta relacionada con puestos
anteriores.
Qu trabajo hars? Des-
pus de conseguir una entrevista es

necesario estudiar la descripcin del
trabajo para entender sobremanera lo
que el entrevistador est buscando, as
como identificarte con las cinco competencias principales que se requieren
y adaptar tu presentacin y posterior
discusin en consonancia.
Ejemplos concretos
El entrevistador quiere conocer tus

habilidades y esfuerzo a la hora de
trabajar, y te ser mucho ms
fcil entablar una relacin de
causa-efecto si se ejemplifican
con tu experiencia diaria en tu
lugar de trabajo. Un storytelling har

que el entrevistador empatice mucho
ms contigo.
Contacto visual
El contacto
visual es una de las vas de comunicacin no verbal ms potentes, y debes
utilizarla. Haciendo uso del contacto
visual directo estars comunicando
una cualidad que muchos recruitments
buscan en sus candidatos: la confianza
en s mismos.
Lenguaje corporal
El
lenguaje corporal es tambin una gran
forma de comunicacin no verbal. Se
comunica si se tiene la certeza y la
conviccin; si ests relajado o no, tus
nervios o la inseguridad que puedas
sentir. Durante la entrevista de trabajo
debers desprender energa positiva
mediante tu lenguaje corporal. Sintate con la espalda recta. Demuestra que
ests alerta y presta atencin a todo lo
que el entrevistador te dice.
S rpido Inmediatamente des-
pus de la entrevista, enviar una nota

es muestra de agradecimiento. Una
nota escrita a mano siempre ser
mejor valorada, ya que transmite
ser ms personal.
Alumni Review 71
eTp
#03
Casi un 66% de los

mnagers tienen en
consideracin la imagen
a la hora de contratar
a alguien, y para
muchos es un punto
fundamental a la hora
de decidir sobre uno u
otro candidato. Cada
detalle relacionado con
nuestra imagen cuenta,
y no debemos dejar
nada al azar
Elevator Tips
La primera
impresin
Llevo unos cuantos aos en el mundo del reclutamiento y la seleccin de profesionales
a todos los niveles y dando formacin sobre personal branding a muchos alumnos de
postrado. An hoy me sorprende que profesionales del ms alto nivel y con cualificaciones impecables fallen en conceptos bsicos a la hora de presentarse a una entrevista
de trabajo. Algunos datos: casi un 33 % de los mangers ya saben si van a contratar a
alguien nada ms verlo. La primera impresin cuenta, y mucho
Saludo
Contacto visual,
apretn de mano
firme y sonrisa. Ya
te has ganado a tu
entrevistador.
Puntualidad
Intenta llegar a la
entrevista antes de
la hora marcada, en
previsin de cualquier
retraso. Llegar
tarde no se
perdona.
Indumentaria
El clasicismo se
impone. Intenta
ser t mismo, pero
tambin la versin
ms neutra de ti
mismo.
Qu
colores?
Se recomienda
vestir con colores
lisos y no demasiado
llamativos (grises,
negros, blancos y
marrones).
Nada de
colonias fuertes
Lo mismo se aplica
a complementos de
joyera (pendientes,
collares, relojes y
sortijas).
Gesticulacin
No te pases.
Tocarse el pelo o la
cara punta a la baja,
y cruzar los brazos
sobre el regazo
tambin.
Esther
Gonzlez Arnedo
es directora de los
msteres de
RR. HH en EAE
Business School
Cmo te
expresas Una
forma de hablar
educada y evitando
palabras coloquiales
es fundamental.
Hazle
rer. Un
estudio ya muy
antiguo de BCG
demuestra que los
candidatos que logran
hacer rer a su
entrevistador suelen
conseguir el
puesto.
ADEMS... Al finalizar la entrevista, si tu entrevistador te da una tarjeta,

no olvides enviarle un e-mail agradecindole su amabilidad y ratificndole
tu inters en la compaa y en el puesto que te ofrecen.
eTp
#04
El tiempo es ms que
oro: es vida. El bien ms
escaso, el ms valioso. No lo
desperdicies. Ni el tuyo ni
el de tu pblico. Es justo lo
contrario de lo que hacen
muchos directivos. Piensan
que cuanto ms hablen, ms
caso les harn. Craso error.
En comunicacin, menos
es ms. Di lo que tengas
que decir, bien dicho y muy
ceido al tiempo asignado...
o ms corto. Hablar es como
la buena mesa: hay que
retirarse con un poquito de
gana. Sabe mejor
Elevator Tips
Gua rpida para

hablar en pblico
Unos consejos en forma de pldoras de ingesta rpida, pero de
digestin lenta. Debes ponerlos en prctica en el da a da.
Porque hace ms un gramo de prctica que una tonelada de teora.
Harn de ti un buen orador. Palabra de comunicador
1
Reljate Te va a
escuchar mucha gente.
No sabes? Entrnate
en tcnicas respiratorias: ejercicios de yoga,
llamados de pranayama,
y movimientos de taich, o
practica regularmente la
natacin. Bien oxigenado,
te concentras mejor y
aguantas la presin. La
autoestima sube y la
timidez desaparece.
4
Familiarzate
Miguel
ngel Violn
es profesor de EAE
Business School
con la sala antes del

acto si es posible. Ten
los medios tcnicos a
punto, de lo contrario,
pueden frustrar tu
exposicin.
6
Nunca pierdas
los nervios Cada
exposicin es un nuevo
entrenamiento. Responde
educadamente incluso a
quien no lo es.
2
Preprate
siempre bien
Ensaya, ensaya y ensaya.

Lo ideal es hacerlo
ante un espejo. As
conocers tu gestualidad
y entrenars la sonrisa.
Aunque sea forzada. A
base de entrenarla, esta
saldr natural.
3
Cuanta ms
informacin
tengas sobre el perfil

promedio de quien te
va a escuchar, ms fcil
te ser acertar en el
tono y el tipo de
contenidos.
5
Introduce
experiencias
personales
Si estas son relevantes

y estn bien expuestas,
encantan a las audiencias. Haz pausas, cambia
de entonacin. Nunca
aburras.
7
Llegar un da en
que disfrutars
Querrs hacerlo ms y ms,

lo que te llevar a hacerlo
mejor. Es el crculo virtuoso.
Bienvenido al club.
Alumni Review 73
eTp
#05
Cuando, en 1440, se
desarroll la imprenta,
el libro y lo que
contena dej de ser
un objeto nico, y se
multiplicaron las voces
y los odos. Cualquiera
poda transmitir algo
y cualquiera poda
recibirlo y, a su vez,
transmitirlo de nuevo. El
paso de los siglos solo
ha acrecentado esta
tendencia hasta a las
redes sociales
Elevator Tips
Gestin de RSS
para altos directivos
Un mensaje de e-mail que, en apariencia, se dirige un pblico
limitado tiene una distribucin que no podemos controlar: puede
ser reproducido o reenviado sin restricciones. Lo mismo sucede
con un tuit o un post. As, las diferencias entre el correo electrnico y las redes sociales se diluyen, y conviene saber cmo gestionar
estas dos herramientas
Se ha difuminado la
frontera entre lo pblico
y lo privado, pero
tu perfil es tuyo. La
comunicacin ha de ser
personal, por lo que no
debes hacer solo anuncios corporativos, pero
s transmitir tus valores y
los de tu empresa.
Es mejor no tener perfil
que tener uno malo,
por lo que solo hay que
estar presente en las
redes sociales que se vayan a actualizar. Se debe
mantener una presencia
sostenida; pueden ser
unos quince minutos
al da.
Los mensajes en diferentes redes sociales
deben ser coherentes
entre s, reforzarse.
Casilda
Rivilla es
profesora de OBS
Business School
Puedes informarte e interactuar con personas

cualificadas de todos los
sectores. Como experto
cualificado en tu trabajo,
tambin puedes compartir tus conocimientos,
es una cultura colaborativa.
Sigue a aquellos que consideras relevantes y de

los que puedes aprender
sobre cada aspecto, incluido cmo gestionan las
redes sociales. Difunde y
comparte lo que consideres interesante.
Las redes sociales te
permiten interactuar
con todo tipo de personas, por lo que puedes
aprovechar para avanzar
ms rpido en proyectos o difundir ms
rpidamente mensajes.
Escucha las crticas y

valralas. Sopesa si es
necesario responder, y
no lo hagas si no ests
seguro. No discutas nunca y mustrate tolerante.
Muestra tu lado humano; t y tu trabajo seris
mejor percibidos.
Divirtete con lo que
haces, disfruta.
Y recuerda..., lo escrito
en 1440 todava puede
leerse y escucharse hoy.
eTp
#06
China es nuestro mayor

socio natural de futuro. Ya
es el mayor proveedor del
mundo y el mayor prime
contractor y subcontratador
de proyectos, incluso a
empresas occidentales, va
a ser el mayor proveedor
global de materias primas
y se est desarrollando
para convertirse en el
mayor mercado del planeta.
Razones suficientes para
adaptarnos nosotros, no?
Salgamos de nuestro confort
y preparmonos para
conocer, interiorizar y
operar cmodamente en
los nuevos modelos que
funcionan en este pas
ngel Andreu
es director de los
programas MBA,
International MBA en
EAE Business School
Elevator Tips
Hacer negocios
en China
Las empresas europeas que han conseguido situarse en el
mercado chino de una forma estable son contadas. Existe
unanimidad sobre la dificultad de hacer negocios en China y
sobre los factores que la determinan
El rol de la Administracin central en la definicin de
objetivos y sectores estratgicos y su

cambiante intervencin.
No hay una receta mgica, y el
problema es anticipar cules sern los
siguientes pasos: en qu sectores, bajo
qu modelo (de hacer o comprar), bajo
qu regulacin, con la incertidumbre
de cmo afrontar el pas sus tensiones
sociales (campo/ciudad/zonas de estatus
especial), de desarrollo (homologacin
segn los estndares globales), etc.
Cmo afrontar estas incertidumbres? Con dos recetas ya probadas en
nuestra propia historia: diversificacin
cooperativa (para no tener todos los
huevos en una cesta de actividad nica)
y flexibilidad (para poder entrar y salir sin
riesgos importantes).
El mercado fragmentado
y de bajo precio, lleno de administraciones regionales y locales con normativas

inconsistentes y cambiantes. Un mercado
tambin complicado por el nacionalismo
en el consumo, la logstica solo existente en los ncleos econmicos
principales y la obligacin de
socios locales.
La solucin: orientacin web y e-commerce,
redes comerciales flexibles y, en muchos casos,
externas o compartidas,
costes en permanente
reduccin, etc.
cadena de valor, dejando las claves en

manos de nuestros socios y confiando
en los marcos jurdicos como nico valor
controlado de nuestras empresas. El
mensaje de qu hacer vale en China
y en todo el mundo: solo se deben
externalizar procesos claros, no core, y
hay que retener el control de las fases
crticas de la cadena de valor desde una
perspectiva de control de negocio no
solo jurdico y legal
La cultura china, por razones
histricas, es desconfiada hacia los

extranjeros y los pactos, basada en
prcticas sociales y de educacin muy
diferentes a las occidentales y que no
siempre se han respetado: cultura ms
formalista, indirecta, personalista, relacional, etc. Empresarialmente es an ms
compleja, por la gran cantidad de niveles
que intervienen en las negociaciones, a
la vez que por la gran centralizacin, en
cuanto a decisiones, en altos cargos que
no aparecen hasta el final.
La falta de seguridad jurdica por la
ausencia de China en muchos

marcos internacionales y la dificultad de litigar ante incumplimientos contractuales por apropiacin
de tecnologas, ruptura de contratos,
competencia desleal o el uso indebido
de tecnologas y canales.
Muchos hemos entrado en China
controlando solo fases marginales de la
Alumni Review 75
Generaciones
EL ARTE DE LA SELECCIN
DE PERSONAL
Hablamos con Toni Lpez y Clara Gil, dos perfiles de RR. HH. con experiencias diferentes:
l es snior y ella, jnior. Sus vivencias en Inditex nos ayudan a descifrar este oficio
Cmo saber si los candidatos que buscamos sern los
adecuados? Del mismo modo que un data scientist tiene la

habilidad de interpretar las seales que cada perfil de usuario
proporciona, los responsables de recursos humanos deben
combinar a partes iguales un excelente conocimiento de la
empresa con el don de interpretar a las personas. Ms all
de una preparacin excelente, un buen candidato debe estar
comprometido con su trabajo y demostrar, adems de lo que
indique su currculum, que est dispuesto a perseguir los mismos
objetivos que la compaa de la quiere formar parte. Si bien

la experiencia de un snior es clave para detectarlo, un jnior
en recursos humanos est en sintona con los perfiles ms
jvenes, lo que le permite detectar ms fcilmente esos valores.
El Grupo Inditex, lder en el textil a nivel global, es el marco
en el conocemos a nuestros antiguos alumnos: Toni Lpez,
responsable de las cadenas en la filial de Inditex UK & Ireland,
como perfil snior, y Clara Gil, que realiz aqu sus prcticas,
como perfil jnior.
Alumni Review 77
Generaciones
Toni Lpez, snior
Actualmente
resido en Londres,
donde trabajo como
responsable de
RR. HH. para las
cadenas en la filial
de Inditex UK &
Ireland. Coordino
un equipo de cinco
Human Resource
mnagers, los
cuales tienen la
responsabilidad
general del rea
de RR. HH. para
las cadenas de
Inditex en la regin.
Cuando hablamos
de cadenas,
en Inditex nos
referimos a todas las marcas excepto la cadena
madre Zara. Es decir, mi equipo y yo damos
servicio a Massimo Dutti, Zara Home, Bershka,
Pull & Bear y Stradivarius en el Reino Unido
e Irlanda. Gestionamos un total de cincuenta
tiendas entre los dos pases y alrededor de unos mil
empleados.
"El gran reto

en RR. HH. es
incentivar el
compromiso y
vinculacin a la
empresa de sus
empleados"
LA TEORA EN PRCTICA
Estudi un programa superior en Direccin de RR.
HH. Lo hice a distancia, pero tuve tambin la oportunidad de asistir a algunas clases cuando el trabajo me lo permita. La valoracin, en general, es muy
positiva. El sistema a distancia con asesoramiento
personal funcion perfectamente, y los contenidos
a nivel de mster me convencieron al 100%.
Toni Lpez tiene

cuarenta y dos
aos y lleva quince
en el sector retail
trabajando en el
rea de RR. HH.
Es licenciado en
Historia del Arte
por la Universidad
de Barcelona y
complement
sus estudios hace
cinco aos con el
programa superior
en Direccin de
Recursos Humanos.
TRABAJO SOBRE EL TERRENO

Llegu a Inditex en el ao 2000 con muchas
ganas de un proyecto internacional. Despus
de mi licenciatura y mis estudios de idiomas no
daba con un trabajo que me permitiera crecer
en el mbito internacional. Acert apostando
por Inditex, donde tuve que empezar desde cero,
desde la tienda! Comenc en una de las marcas,
Massimo Dutti, donde estuve muchos aos y
pude formarme y crecer en el rea de los RR. HH.;
luego me promocion a un puesto ms directivo y
corporativo en el ao 2012.
Mi trabajo consiste en coordinar un equipo de
RR. HH. muy operacional que da constantemente
servicio a las unidades del negocio, es decir, a nuestras tiendas. Trabajar conjuntamente con ellos
es esencial: visitar tiendas con ellos, comunicar a
diario, asesorarles, guiarles y, en general, marcar
las pautas de la poltica de RR. HH. que queremos.
Nuestro objetivo: obtener y formar excelentes
equipos en nuestras tiendas y apoyarles en todo
lo que necesiten para que puedan desarrollarse
personal y profesionalmente.
INDITEX MARCA LA DIFERENCIA

Inditex es muy activa en la implementacin
de nuevas iniciativas o tendencias en el rea
de RR. HH., sobre todo teniendo en cuenta las
nuevas generaciones de trabajadores, como los
millennials. Trabajar con las nuevas tecnologas,
sobre todo con las redes sociales, es algo esencial
hoy en da que se ha tenido muy en cuenta en los
ltimos aos.
UNA EVOLUCIN NECESARIA
Recuerdo mi visin de los RR. HH., al principio,
como muy basada en los aspectos de seleccin,
relaciones laborales y poco ms, aunque haba
muchas ganas de conocer e implementar nuevas
ideas. Ideas que nos permitieran crecer ms en el
rea de la formacin y el desarrollo de las personas. Hoy en da, todo lo que hacemos, lo hacemos
pensando en las personas, en cmo desarrollarlas,
en cmo mejorar sus condiciones de trabajo, etc.
No concibo ahora un Departamento de RR. HH.

que no tenga esta visin como la premisa principal.
Pero ser crtico tambin, ya que, en muchas
ocasiones, nos dejamos llevar por las modas, y a veces tengo dudas sobre si eso es bueno para nuestra
profesin No todo profesional de RR. HH. debe
de ser coach o un experto en PNL.
Las tendencias actuales y las que creo que se extendern en el futuro prximo se mueven en torno
a las ideas de employee value proposition, es decir,
los beneficios no solo salariales que debera ofrecer
una empresa a cambio de unas buenas capacidades
y habilidades por parte del empleado, y el employer
branding, es decir, cmo nos vendemos al exterior
como empleadores. Tendremos que ser cada vez
ms creativos, no parar de preguntarnos qu hacer
para retener el talento y, lo que es ms difcil, qu
hacer para incentivar el compromiso y vinculacin a
la empresa por parte de nuestros empleados. Adaptarse al medio que nos rodea es importantsimo,
sobre todo en un mercado cada vez ms difcil, y ms

dentro del sector al que represento, el retail.
Por otro lado, considerando mi experiencia, me
cuesta dar consejos a aquellos que empiezan. Soy
de los que piensan que por mucho que les aconsejes, no se darn cuenta de qu va esta profesin
hasta que lo vivan por ellos mismos. Sea como sea,
s les emplazo a que disfruten de ese contacto humano que van a tener a diario, as como atendiendo
los logros de los dems y los suyos propios.
Apost por Inditex, donde tuve

que empezar desde cero, desde
la tienda! En Massimo Dutti pude
formarme en el rea de RR. HH.
Alumni Review 79
Generaciones
Clara Gil, jnior
"Tuve la suerte de
trabajar junto a
profesionales con una
gran capacidad para
rendir bajo presin"
Tuve la suerte de poder hacer prcticas en el

Grupo Inditex, concretamente en el Centro de
Seleccin y Formacin de Barcelona , que se encarga del reclutamiento, seleccin y formacin del
personal de tienda de las diez cadenas que forman
el Grupo Inditex en toda la provincia de Barcelona.
Fue mi primera experiencia profesional en
el campo de los recursos humanos, y, adems de
brindarme la oportunidad de tener mi primer contacto real con esta parte de la organizacin, pude
ver cmo es el funcionamiento de una empresa tan
grande como es Inditex.
En los meses que estuve trabajando en el
Centro empec con funciones ms sencillas,
y poco a poco fui adquiriendo funciones ms
complejas y de ms responsabilidad. Mis funciones
permanentes consistan en actualizar la base
de datos y en hacer cribas de posiciones de
responsabilidad, a travs de ofertas publicadas en
medios como InfoJobs o LinkedIn, y entrevistas
telefnicas a los candidatos.
Tuve la infinita suerte de poder trabajar
junto a estos grandsimos profesionales, con una
capacidad increble de rendir bajo presin y hacer
un trabajo impecable, pese al frentico ritmo que
implica la contratacin en Inditex.
APRENDER A SELECCIONAR
El Centro de Seleccin y Formacin de Barcelona
tiene flujos de entrada de cientos de CV diarios,
tanto de manera presencial como digital, por varios
medios. As que hay un volumen enorme de CV
que hay que cribar constantemente, adems de
dar respuesta a las vacantes que van solicitando
las cadenas diariamente. A muy grandes rasgos, se
trata de filtrar los perfiles adecuados para cada tipo
de cadena. Las cadenas que conforman el Grupo
Inditex son muy distintas, tanto de lnea de moda
como de imagen, de pblico al que van orientadas,
etc., por lo que los colaboradores de una cadena
tienen un perfil muy diferente de los de otra.
EL TALENTO DE LOS ESTUDIANTES
Uno de los proyectos a los que di apoyo fue el
Clara Gil tiene

veintitrs aos
y es graduada
en Derecho por
la Universidad
Pompeu Fabra.
Decidi cambiar
su trayectoria y
hacer un Mster en
Derechos Humanos
en EAE Business
School con el fin
de adentrarse
en aquello que
siempre le haba
interesado.
reclutamiento en universidades. Al ser un perfil

que podra adecuarse al requerido, tuvimos
que desplegar todo un sistema de captacin
publicando ofertas en los centros, seleccionando
a los candidatos, citndolos a dinmicas de grupo
para ver sus aptitudes y, finalmente, seleccionando
a los mejores. Fue un proyecto muy interesante,
porque permiti obtener mucha muestra que,
aparte de cubrir las vacantes, pudimos estudiar
estadsticamente.
Otro proyecto que tambin tena que ver con
estudiantes trat de gestionar las prcticas de
alumnos de ciclos que realizaban sus prcticas
en tiendas del Grupo Inditex, ya que sus estudios
estaban relacionados con el sector. Este proyecto
me permiti ver de primera mano la realizacin de
selecciones masivas, al tener un alto volumen de
alumnos que conocer en tiempo muy reducido.
Adems, tuve la ocasin de trabajar en otros
proyectos de manera puntual, y en algunos de
manera ms profunda, como en un estudio de
mercado para analizar la situacin actual del sector
y ver su evolucin en los ltimos aos, a la vez pude
comparar la situacin de las cadenas dentro de este
y la del propio Grupo Inditex como tal.
Puedo considerar que, globalmente, mi experiencia ha sido completa. En el Grupo Inditex ha
sido muy satisfactoria, porque, adems de conocer
de cerca a grandsimos profesionales del sector de
recursos humanos y poder trabajar con ellos, he
podido tener contacto con campos muy distintos
dentro de este sector y conocer el funcionamiento
de una empresa tan insigne.
Las cadenas que conforman el

Grupo Inditex son muy distintas,
as que los colaboradores de una
cadena tienen perfiles diferentes
Alumni Review 81
The
Insider
Noticias, eventos, presentaciones y nombramientos de EAE
EAE firma un convenio con

ADECEC para reconocer la
importancia del consultor
de comunicacin. EAE
MSTER PREMIADO
Los RR. HH. Excellence Awards 2015

reconocen a EAE Business School
El Mster en Direccin de Recursos Humanos ha dado a EAE Business School
el Premio RR. HH. Excellence Awards,
en la categora de Industria Auxiliar de
Recursos Humanos en Espaa, otorgado por la cabecera RRHH Digital. Este
mster se impuso al resto de escuelas e
instituciones acadmicas participantes
nominadas para este premio, como el
Centro de Estudios Garrigues, ICADE,
Instituto de Empresa y UOC, Universitat Oberta de Catalunya. Las otras
cuatro empresas premiadas en la entrega de premios fueron Hays Seleccin,
Ibermutuamur, Sopra HR y Compensa
Capital Humano.
El objetivo principal del premio a
las mejores empresas de la industria
auxiliar de los RR. HH. de Espaa es
reconocer el trabajo y la profesionalidad de estas empresas y su aportacin

al mbito de los recursos humanos en
Espaa. Los otros RR. HH. Excellence
Awards 2015 fueron Compensacin
y Beneficios, para Compensa Capital
Humano; Head Hunters, para Hays;
Software, para Sopra HR; Mutuas de
Accidente de Trabajo, para Ibermutuamur, y para EAE Business School,
Industria Auxiliar.
Segn Esther Gonzlez Arnedo, directora de Programas de Recursos Humanos en EAE Madrid: Este premio
es la confirmacin del esfuerzo que ha
hecho EAE Business School para ser
un referente en el Mster de Recursos
Humanos, tanto por el contenido como
por el claustro de profesores.
Business School y la Asociacin

de Empresas Consultoras
en Relaciones Pblicas y
Comunicacin (ADECEC)
han firmado un convenio de
colaboracin con el objetivo de
reconocer la figura del profesional
de la comunicacin. De este
modo, la escuela y la asociacin
desarrollarn diversas iniciativas
conjuntas.
Segn Ileana Alberto,
responsable de Desarrollo
de Negocio de EAE Business
School: Este tipo de acuerdos
con entidades como ADECEC
representan un valor aadido.
Segn Alberto, esto supone una
oportunidad para los alumnos
para adentrarse en el mundo de la
comunicacin.
ADECEC es una asociacin
que desde 1991 representa
a empresas que desarrollan
sus actividades en el campo
de las relaciones pblicas y
la comunicacin. De modo
que este convenio, por el que
tambin se impulsarn programas
educativos, se configura como
un puente hacia la completa
profesionalizacin del sector.
Almudena Alonso,
vicepresidenta primera de
ADECEC, asisti a la firma
y recalc la importancia de
colaborar con los dirigentes de
las empresas: Qu mejor que
trabajar con una organizacin
como EAE, que forma a los
actuales y futuros directivos y
comunicadores de este pas.
The Insider
O P O R T U N I DA D E S
Ocho estudiantes de EAE figuran en la lista de

los cien mejores jvenes talentos de Espaa
Descubrir diamantes en bruto. Este
es el objetivo del concurso Jumping
Talent, una prestigiosa iniciativa que
pone en el mapa a los talentos jvenes
de nuestro pas. Lo organiza cada ao
el portal de las universidades espaolas, Universia. En Jumping Talent,
no solo las universidades tienen voz,
sino tambin empresas de primera
lnea. De este modo, se crea un vnculo
real entre la formacin universitaria
de los alumnos y el reconocimiento
por parte de empresas de primera
lnea. En esta edicin han participado
Accenture, Bankinter, Deloitte, Everis,
Ford, KPMG, Mediaset, PSA PeugeotCitron, Santander, Saint-Gobain y
Vodafone.
Universia elabora, junto a las universidades, una lista de 108 candidatos
que tienen la oportunidad de dar un
salto en su carrera profesional gracias
a los programas de formacin o programas de primer empleo que ofrecen las
empresas participantes. La presente
edicin se dividi en varias fases, tanto
en equipo como en formato individual,
para evaluar las capacidades de cada
finalista. Tambin estuvieron presentes
diversos medios de comunicacin, que,
como cada ao, acudieron a la cita. Sin
duda, este es un evento que supone un
reto y una gran experiencia para cada
alumno, adems de la oportunidad de

colocar su primer grano de arena con
vistas a su futuro profesional.
En esta ocasin, EAE Business
School es la segunda institucin acadmica espaola con ms estudiantes de
la edicin, que cont con ocho alumnos presentes en la fase final el pasado
mes de marzo. De este modo, supera
lo conseguido en la edicin de 2014,
cuando cont con la participacin de
tres alumnas en la fase final.
Los finalistas de EAE en esta
edicin:
Daniel Lobato Mster en
Direccin de RR. HH.
Juan Pablo Osorio Mster en Direccin de Marketing y Gestin Comercial
Miguel Gaitn Mster en
Periodismo y Comunicacin Digital
Elizabeta Vlasiuk Mster de
International Business (MIB)
Itziar Echeandia Mster en
Direccin y Gestin Financiera
Claudio Pagano Mster de
International Business (MIB)
Fernando Alonso Tapia MBA
Claudia Mara Piga Mster en Direccin de Marketing y Gestin Comercial
Desde EAE os damos la enhorabuena! Felicidades, chicos!
Descubrimos el negocio,
la cultura y la empresa de
Asia en la segunda semana
residencial en Shanghi.
Durante la semana del 2 al 7 de

marzo, los alumnos del Global
Executive MBA de EAE Business
School pudieron disfrutar de la
segunda semana residencial que
se celebr en Shanghi, uno de
los hubs empresariales y de negocio ms importantes de Asia.
Shanghi es hoy en da una de las
ciudades ms activas y dinmicas,
tanto econmica como socialmente, de Asia y un exponente mximo
del crecimiento econmico que ha
tenido China en los ltimos treinta
aos. Los participantes pudieron
conocer la realidad de los negocios
y las empresas en China a travs
de profesores de primer nivel y
de empresas, tanto occidentales
como chinas, que hablaron con
el grupo y comentaron las caractersticas del mercado chino. En
noviembre, el programa finalizar
con la semana residencial en Miami, Estados Unidos.
Alumnos de la Rome
Business School visitaron
la EAE Barcelona. Este
programa residencial fue

inaugurado con una clase
impartida por Laurent Colette,
el director de Marketing del FC
Barcelona. Adems de diferentes
clases en el International
Business impartidas por nuestros
mejores profesores, en estos das,
los alumnos visitaron numerosas
empresas: Estrella Damm, el
Centro de Alto Rendimiento
Deportivo de Sant Cugat, el
Grupo Mediapro y el Puerto
de Barcelona. Este programa
residencial se enmarca en una
de las actividades ms exitosas
de nuestro Departamento de
Relaciones Internacionales,
que cada mes acoge a grupos
de alumnos de escuelas de
negocios y universidades
partners. El objetivo es conectar
la empresa espaola con alumnos
internacionales.
Alumni Review 83
The Insider
ENCUENTROS
Cuatro alumnas de EAE,

ganadoras del concurso
CSCMP Trial Challenge
del SCPRO. El pasado mes
de marzo, nuestras alumnas

del Mster de Supply Chain
Management & Logistics de EAE
Business School fueron las ganadoras del concurso CSCMP Trial
Challenge del SCPRO.
El CSCMP es el Council
of Supply Chain Management
Professionals, la principal
asociacin mundial de
profesionales del rea de Supply
Chain Management. El CSCMP
tiene ms de ocho mil quinientos
miembros, que representan a
casi todos los sectores de la
industria, al gobierno y al mundo
acadmico de sesenta y siete
pases.
El SCPRO es un programa
de certificacin de tres niveles,
a travs del cual, profesionales
de la cadena de suministro
pueden afinar una amplia gama
de habilidades esenciales de
la industria y dominar la gama
completa de funciones de la
cadena de suministro global.
El concurso se desarroll
en torno a una herramienta
de simulacin, donde nuestras
alumnas podan trabajar con
una empresa, en su caso, de
zumos naturales, para manejar
varios parmetros, divididos en
cuatro roles repartidos entre las
concursantes: Bianca Vzquez
(Venezuela) se encarg de
Operaciones; Katarina Lange
(Alemania), de Compras; Beatriz
Zaragoza (Espaa), de Ventas; y
Dayli Tremarias (Venezuela), de
Supply Chain.
El sistema estaba diseado
para calcular cada uno de los
parmetros que ingresaban, y de
esa manera ofrecer un resultado
a sus decisiones estratgicas
en cada una de las reas que
formaban la empresa. Uno de los
parmetros ms importantes que
el concurso tomaba en cuenta era
el ROI, el retorno de inversin.
El equipo docente transmite la
enhorabuena a las estudiantes.
EAE particip como ponente en el congreso

global sobre economas en transformacin
organizado por Oxford University
El Grupo de Investigacin Interdisciplinar en Turismo de EAE Business School,
GRIT-EAE, particip como ponente en
la IV Global Conference on Economic
Geography, organizada por Oxford
University el pasado mes de agosto,
una de las universidades ms antiguas y
prestigiosas del mundo.
Pilar Leal, directora del Grado
en Turismo Internacional de Ostelea
Tourism & Hospitality School, escuela internacional de turismo fundada por EAE
Business School, represent al GRITEAE en el congreso con la ponencia
Food Tourism as a Driven Force for Local
Development in Catalonia (Spain).
Este congreso, que llevaba por ttulo
Economa: Cartografa en Transformacin, reuni a gegrafos, investigadores
y representantes de Administraciones
Pblicas de todo el mundo, que discutieron sobre economas en transformacin.
El objetivo del congreso fue fomentar el
dilogo interdisciplinar a nivel mundial
sobre el estado y la agenda futura de las

economas en transformacin, ligadas
a la geografa econmica. En general,
este congreso se bas en la premisa
de que, si bien la economa mundial ha
experimentado recientemente grandes
choques y cambios, se necesita un
cambio transformador para hacer frente
a los desafos del desarrollo desigual e
insostenible. Este congreso contina la
trayectoria de las conferencias mundiales celebradas previamente en Singapur
(2000), Pekn (2007) y Sel (2011).
Entre los ponentes se encontraron
doctores e investigadores de instituciones acadmicas como University of
Oxford, University of British Columbia,
UCLA, Chinese University of Hong Kong,
University of Bonn, Newcastle University
o National University of Singapore, entre
otras instituciones.
Esta ponencia es una muestra ms
de la importancia que otorga EAE a la
investigacin aplicada.
EAE Business School patrocin la tercera edicin de Supply

Chain Leadership Forum CSCMP Spain en Barcelona. El acto
se celebr en mayo, y reuni a destacados representantes del rea logstica

y de la cadena de suministros de empresas de diferentes sectores, como
distribucin, retail, e-commerce y alimentacin y bebidas, entre otros sectores. Uno de los actos centrales del foro fue la mesa de debate Transporte,
distribucin y almacenamiento: innovacin, en la que participaron, entre
otros, Guillermo Oliva, ejecutivo de cadena de suministros y profesor de
EAE Business School.
The Insider
E XC E L E N C I A A C A D M I C A
Los alumnos de Grado de EAE poseen

mejor formacin que la media de
graduados de universidades catalanas
El 87% de los alumnos del Grado en

ADE del Centro Universitario de EAE
Business School encuentran trabajo
tres meses despus de graduarse, y el
96% lo encuentra antes de un ao.
Estos son los datos que revela
en el informe Estudio de la insercin
laboral de la poblacin titulada de las
universidades catalanas, elaborado a
finales de 2014 por la Generalitat de
Catalunya. Este trabajo analiza la empleabilidad y competencias laborales
de los graduados en Administracin y
Direccin de Empresas de los diferentes centros universitarios de Catalunya. Otros datos destacados por el
informe son que ms de la mitad de los
alumnos empleados de EAE poseen un
contrato fijo, o que el 21% son autnomos. Aproximadamente el 50% de los
alumnos graduados en ADE por EAE
posee un salario bruto anual superior a
los veinticuatro mil euros.
Respecto al rea de especializacin, el 30,77% de los graduados
en ADE de EAE trabaja en reas de

comercializacin y distribucin; el
26,92% ejerce funciones de direccin
dentro de su puesto laboral y el 15%,
en reas relacionadas con la ingeniera;
y el 3,85% realiza funciones relacionadas con I+D+i.
Si se analizan los datos relativos a
competencias profesionales desarrolladas en el puesto de trabajo tras superar
el grado, los alumnos del Grado en ADE
de EAE superan a los alumnos de Empresariales de Catalunya en trece de las
catorce catorce variables medidas por
la Generalitat, como liderazgo, trabajo
en equipo o toma de decisiones. Otras
de las variables por las que destacan
sobre el resto los graduados de EAE
son la comunicacin oral, la creatividad
o el pensamiento crtico, mientras que
la variable en la que destacan ms los
alumnos del Grado en ADE de EAE
sobre el resto de estudiantes universitarios de ADE catalanes es la resolucin
de problemas.
Marc Sans, director del

'Master of International
Business' de EAE, ponente
en el 31st International
Business Research
Conference de Toronto
el pasado mes de julio.
Con el nombre de Shaping
Competition: A Cross-Industry
Approach to Sucessful Business
Models, su ponencia profundiz
en la aplicacin de nuevos
marcos de anlisis competitivo.
Esta ponencia se relaciona con
su ltimo libro, The Value Trail:
How to Effectively Understand,
Deploy and Monitor Succesful
Business Models, publicado
por Ashgate, que ahonda en la
aplicacin de este anlisis en la
gestin estratgica y operativa de
la empresa.
La Dra. Mara del Pilar

Leal, elegida por la
Aalborg University para
colaborar en un libro
sobre turismo y economa
colaborativa. Leal conoce
la situacin, y ha sido escogida

junto con el Dr. Xavier Medina
para redactar un captulo en
la publicacin Tourism and the
collaborative economy.
La Dra. Leal ha querido
exponer en el libro las diferencias
entre lo que es el turismo
colaborativo y lo que no lo es.
Hay muchas empresas del sector
turstico que podran catalogarse
como un ejemplo de la economa
colaborativa y que no siempre
lo son, ha afirmado. Ella asume
que su captulo es provocador,
pero lo ve til: Conoceremos sus
oportunidades y retos de futuro.
Alumni Review 85
The Insider
R ECO N O C I M I E N TO
El Ranking Merco sita EAE como la segunda

escuela de negocios ms reputada de Espaa
Por segundo ao consecutivo, EAE ha
sido elegida como la segunda mejor
escuela de negocios de Espaa en el
Ranking Merco 2015. La clasificacin
sectorial ha sido liderada por IESE, y
EAE mantiene as la misma posicin
que ocup en el ranking de 2014.
El Ranking Merco analiza cada ao
la reputacin corporativa de las cien
mayores empresas en Espaa, y desde
2007, EAE forma parte del top five de
escuelas de negocio en Espaa.
Adems, EAE ocupa este ao la
posicin 36 en la clasificacin general
de empresas, en un ranking en el
que las diez primeras posiciones las
ocupan Inditex, Mercadona, Santander,
Repsol, Telefnica, BBVA, Iberdrola,
Caixabank, Mapfre y Google.
EAE tambin contina presente en
la clasificacin que elabora el Ranking
Merco sobre las empresas ms
responsables y con mejor gobierno
corporativo. As, este ao se sita
entre las cuarenta empresas ms
responsables de Espaa.
El Ranking Merco se realiza
mediante el anlisis de seis
variables: rentabilidad econmica,
calidad del servicio y satisfaccin
de clientes, innovacin, polticas
de responsabilidad social y
medioambiental, reputacin
interna, calidad laboral y dimensin

internacional.
La valoracin de cada experto
Para elaborar el Ranking Merco
se utiliza una metodologa
multistakeholder, en la que participan
1.260 directivos que responden a un
primer cuestionario sobre reputacin
corporativa. Posteriormente, 949
expertos evalan a las empresas.
Entre ellos, destacan 160 analistas
financieros y 132 representantes de
ONG, que evalan el compromiso
con la comunidad y la responsabilidad
social medioambiental. En este anlisis
tambin participan, entre otros, cien
periodistas de informacin econmica,
que se encargan de analizar la
transparencia informativa y la
accesibilidad. Por otro lado, 78 socios
de Dircom evaluaron el liderazgo
y 52 expertos en RSC consideran
la responsabilidad y el gobierno
corporativo. Como novedad, este
ao 2015 se unieron 145 Influentials
y Social Media Managers. Adems,
10.0134 empleados, 806 universitarios,
867 alumnos de escuelas de negocios,
3.100 ciudadanos, 91 expertos
headhunters y 101 responsables de RR.
HH. valoraron la reputacin interna de
cada empresa.
EAE particip como

ponente en el Congreso
ERPA de Educacin 2015,
celebrado en Atenas.
Con el objetivo de promover

la investigacin en el mbito
educativo, en junio se celebr
en Atenas el Congreso ERPA de
Educacin 2015. Organizado por
la institucin turca del mismo
nombre, en l, estudiantes,
profesores o cientficos pudieron
compartir sus experiencias y
estudios. Entre ellos estuvo
Cristina Toms, directora de
Graduate School y profesora de
Finanzas en EAE Business School.
Su ponencia, con el tambin
profesor de EAE Jos Antonio
Lanau, abord nuevos modelos
de evaluacin en asignaturas
numricas, como Finanzas.
EAE participa en
ELEARNIA. El Primer
Encuentro de Tecnologas
Emergentes en e-learning,
ELEARNIA, tuvo lugar el pasado
mes de marzo en Sevilla. Fue
organizado por eLearning Media,
una consultora especializada
en productos y servicios para
organizaciones que trabajan en
e-learning.
Universidades, empresas y
gobiernos se sumergieron en un
programa compuesto de sesiones
dedicadas a los ltimos avances
en Kaltura, Blackboard Learn y
Blackboard Collaborate y otras
herramientas. Jorge Carln, Head
of Technical Operations de EAE
Business School, intervino en
una mesa redonda hablando de
la usabilidad de la plataforma
Blackboard Learn.
The Insider
C O N E X I N I N T E R N AC I O N A L
Los alumnos del Instituto Universitario de

Lisboa ISCTE IUL realizaron un intenso
programa residencial en EAE Business School
Los alumnos del Instituto Universitario
de Lisboa ISCTE IUL han disfrutado de
un programa residencial, celebrado los
das 23, 24 y 25 de abril en el campus
que EAE tiene en Barcelona. Un total
de 35 alumnos que estn estudiando
el Mster en Marketing en ingls han
recibido clases en varias sesiones
durante las fechas sealadas, englobadas en el programa residencial del rea
internacional de la escuela.
El Instituto Universitario ISCTE es
uno de los partners principales de EAE
Business School en Europa. Estamos
muy contentos de recibir de nuevo
a los alumnos de esta institucin en
Portugal y de mantener esta colaboracin, que dura ya siete aos, destaca
Lluis Arasanz, director de Relaciones
Internacionales. La relacin entre esta
escuela universitaria y EAE viene de
tiempo atrs, y consiste en establecer

programas de cursos residenciales con
clases a medida. Cada ao llegan al
campus de EAE dos grupos distintos
procedentes de ISCTE con un programa similar, pero aportando clases
siempre distintas y adaptadas a sus
estudios especficos.
El programa para los alumnos de
ISCTE ha tenido una duracin total
de tres das, durante los cuales se han
impartido sesiones relacionadas con
las distintas reas del marketing.
EAE Business School cuenta con
ms de setenta partners internacionales a travs de escuelas de negocios y
universidades, con los que tiene suscritos distintos acuerdos de colaboracin,
que incluyen tanto intercambios de
alumnos y profesores como la puesta
en marcha de programas residenciales.
L O M S VA L O R A D O
AEDRH y EAE presentan el primer 'Informe

sobre Posiciones y Competencias ms
Demandadas en 2014'
El Account Manager figura entre las
competencias ms demandadas. Esta es
una de las conclusiones a las que lleg
el Informe sobre Posiciones y Competencias ms Demandadas de 2014.
Segn el informe, elaborado por
la Asociacin Espaola de Directores
de RR. HH. (AEDRH) y EAE, los datos
correspondientes a posiciones ms
demandadas arrojaron un total de 84
posiciones, siendo la
posicin de Account
Manager la que tuvo
mayor frecuencia
relativa por trmino
medio (6,22%), seguida
por las posiciones
de experto en I+D
(4,61%), comerciales
para nuevos mercados
(4,32%), especialistas
en marketing online/
digital (3,10%) y direccin general (3,45%).
El informe destaca que, al reducir el

foco de los resultados de las posiciones ms demandadas a las familias ms
demandadas, es posible detectar un
gran peso de las posiciones pertenecientes a la familia comercial (28,75%),
seguidas por las familias de marketing
(15,89%), tecnologa (15,65%) e ingeniera (12,63%). Respecto a los datos
correspondientes a las
competencias ms demandadas, el resultado ms frecuente fue
para la competencia
del compromiso, con
una frecuencia relativa
media del 9,25%. Las
competencias que les
siguen son el liderazgo
(8,88%), las relacionadas con las habilidades
lingsticas (7,92%), la
gestin/adaptabilidad
al cambio (7,36%) y la
flexibilidad (7,19%).
EAE e IDRAC Business

School firman un nuevo
acuerdo de colaboracin.
La vocacin internacional las

une. El pasado mes de abril,
EAE Business School firm un
nuevo acuerdo de colaboracin
con IDRAC Business School,
prestigiosa cole de Commerce
(escuela de negocio) de Francia,
con sede en Lyon.
IDRAC posee campus en
diez ciudades francesas, como
Pars, Burdeos y Nantes, y tres
campus en Europa Cork, en
Irlanda; Santander, en Espaa; y
Brno, en Repblica Checa.
El acuerdo firmado entre
IDRAC y EAE contempla que la
escuela se convierta en uno de
sus Overseas Campuses, junto a
los que tiene en Irlanda
y Repblica Checa. Entre
enero y marzo de 2015, como
cada ao, EAE recibi en su
campus de Barcelona a ms
de veinte alumnos de Grado
en Administracin y Direccin
de Empresas de IDRAC, que
estudiaron tres meses en EAE,
completando as su formacin
en el extranjero, tal como se
les requiere en su itinerario de
estudios en IDRAC.
Alumnos de la Hogeschool
van Amsterdam visitaron
EAE Business School. La
universidad holandesa imparte
grados de formacin para
profesiones especficas con un
enfoque prctico y basado en el
desarrollo de competencias. Con
2.300 profesionales y 30.000
alumnos, HvA considera que
su labor principal es ayudar y
orientar a sus estudiantes, que
sern futuros profesionales.
En EAE, los alumnos recibieron
diversas charlas dirigidas
por varios docentes, como
Miguel Violn, con El mtodo
Guardiola; Ral Cipres, con
Estrategias de marketing en el
deporte profesional; y Rafael
Olano, con Doing business in
Spain.
Alumni Review 87
The Insider
A EXAMEN
El ranking de 'El Mundo' sita seis msteres

de EAE entre los mejores de Espaa
recursos humanos, plan de estudios,
resultados y medios materiales. Adems,
cuentan con la ayuda y la opinin de 750
expertos.
El valor de la proyeccin internacional
El Mundo tambin incluye una gua de
MBA en la que han sido destacados el
International MBA Barcelona-Nueva
York como principal novedad, adems
del Global Executive MBA, el Executive
MBA y el MBA Full Time. En este apartado del ranking se sealan los perodos
residenciales en Madrid, Shanghi y
Nueva York, el potente networking
internacional que se desarrolla en el
Global Executive MBA y el diseo del
International MBA para estudiantes
anglosajones.
El Caso Zara, impartido por EAE en

veinte universidades internacionales
Josep Maria Altarriba, den de EAE, y
Cristina Tomas, directora de Programas
de EAE en Campus Barcelona, fueron
los encargados de impartir uno de los
casos de xito ms relevantes de la
empresa espaola. Federica Garuti, del
Departamento de Relaciones Internacionales, los acompa. A las sesiones
asistieron ms de 1.800 personas de las
universidades principales de Colombia,
Mxico, Per y Ecuador entre marzo y
julio de este ao. Entre ellas destacaron
la Universidad del Norte en Colombia; la
Escuela Bancarial Comercial, en Mxico;
la Universidad de Lima, en Per y la
Universidad Internacional de Ecuador.
En estas visitas, los docentes tambin
tuvieron ocasin de reunirse con los

directores de Relaciones Internacionales de numerosas instituciones. En estos
encuentros pudieron discutir las nuevas
lneas de alianzas estratgicas en el desarrollo de programas conjuntos, entre
otros asuntos.
Asimismo visitaron algunos partners
empresariales; entre ellos, la Cmara
de Comercio espaola, en sus sedes
de DF y Quertaro, donde tambin se
ofreci la conferencia para los socios de
la Cmara.
Adems, hubo reencuentros con
antiguos alumnos de EAE Business
School en una reunin en Mxico DF,
Lima y Bogot.
Pas
Universidad
Universidad ICESI
Universidad del Norte
Colombia
ICONOS DE LA GESTIN
Universidad del Rosario

Politcnico Grancolombiano
Universidad Santo Toms
Hotel Hilton Colombia
Cmara de Comercio Hispano Colombiana
Tecnolgico de Monterrey
Tecnolgico de Monterrey Mxico
Tecnolgico de Monterrey Santa Fe
Universidad Anhuac Quertaro
Mxico
El ranking sobre los mejores msteres

de Espaa elaborado por El Mundo
destaca este ao seis msteres de EAE
Business School, manteniendo as los
niveles de reconocimiento obtenidos
en el ao 2014. Destaca, por cuarto ao
consecutivo, el Mster en Direccin de
Comunicacin Corporativa como mejor
mster de comunicacin impartido en
Espaa. Los programas impartidos en
EAE Business School tambin sobresalen entre los mejores en las reas de
Finanzas, Logstica, Marketing, Recursos
Humanos y Comercial.
El ranking recoge los 250 mejores
msteres, seleccionados entre ms de
un millar de opciones. Para elegirlos se
basan en veinticinco criterios divididos
en cinco reas: demanda del mster,
Hotel W Mxico City

Campus Tecnolgico de Monterrey
Universidad Anhuac Mxico Sur
Escuela Bancarial Comercial
Cmara de Comercio de Espaa Mxico
Cmara de Comercio de Espaa
Quertaro
Universidsad San Ignacio de Loyola
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Per
Social Media Academy

Universidad de Lima
Asociacin de Exportadores
Swissotel Lima
Ecuador
Cmara de Comercio de Lima
Escuela Superior Politcnica del Litoral

Escuela de Negocios Humane
Universidad Internacional de Ecuador
Nuevos puestos
Resumimos los nombramientos de tus compaeros de EAE Business School
Comunicacin
RR. HH
Finanzas y
Contabilidad
Marketing y Comercial
PROGRAMA
Direccin General
PUESTO
EMPRESA
Sandra Gener
Mster en Direccin de Marketing
Prom.
Oct. 13
Responsable de Marketing
El Economista
Alejandra Moraga

y Gestin Comercial
Oct. 13
Marketing Assistant
Swatch Espaa
Raul Martn Gmez
Mster en Direccin Comercial

y Gestin de Ventas
Oct. 13
Departamento de Admisiones
EAE Business School
Pablo Cruces

y Gestin Comercial
Oct. 13
Marketing
Grupo DIA
scar Romero
Gmez

y Gestin Comercial
Oct. 13
Trade Marketing
Quilosa Selene
Antonio Garrido

y Gestin Comercial
Oct. 13
Sales Representatives
Philip Morris International
Virginia Pozo

y Gestin Comercial
Abr. 14
Product Manager
Grupo DIA
Jorge Teles

y Gestin Comercial
Abr. 14
Comercial
BASF
Mara Garrido
Mster en Direccin Comercial

y Gestin de Ventas
Oct. 14
Key Account Nacional
Viciunai Group
Manfred Madrigal

y Gestin Comercial
Oct. 14
Ejecutivo planificacin Centroamrica
Coca-Cola
Oct. 09
Bruno Martos
Digital Media Manager
Google
Ferran Rovira
MBA y Mster
en Direccin de Marketing
'87-'93
Dir. Regional de Catalua y Baleares
PSN
Miguel Muoz
Mster en Direccin
y Gestin Financiera
Oct. 13
Finanzas
Kiko Retail
Ana Gutirrez
Mster en Direccin
y Gestin Financiera
Oct. 14
Controller Junior
Kiko Retail
Marta Contreras
Mster en Direccin
y Gestin Financiera
Oct. 14
Departamento de Finanzas
MSX International
Sara Fernndez
Mster en Direccin
de Recursos Humanos
Oct. 13
Consultor
Everis
Javier Esteban
Mster en Direccin
de Recursos Humanos
Oct. 13
Consultor
Randstad
Damaris Jimnez
Mster en Direccin
de Recursos Humanos
Oct. 13
Junior Consultant
Randstad
Marta Yera
Mster en Direccin
de Recursos Humanos
Oct. 14
Consultora RR. HH.
Manpower
Laura Mara Prez
Mster en Direccin
de Recursos Humanos
Oct. 14
RR. HH.
indiset
Beatriz Rosato
Mster en Direccin
de Recursos Humanos
Oct. 14
Departamento de RR. HH.
A3media
Ainhoa Bellete
Mster en Direccin
de Recursos Humanos
Oct. 14
Departamento de Recursos Humanos
Douglas
Beatriz Maroto
Mster en Direccin
de Recursos Humanos
Oct. 11
Recruitment Coordinator
Amazon
Jess Trillo
Mster en Direccin
de Comunicacin Corporativa
Oct. 13
Comunicacin
Vorwek
Patricia Franco
Mster en Direccion
Abr. 13
Consultor en comunicacin
Atrevia
Gianmarco Macchi
Mster en Periodismo
y comunicacion digital
Oct. 14
Periodista
Devoteam Group
Borja Fernndez
Mster en Direccin
Oct. 13
Departamento de Recursos Humanos
Douglas
Nieves Fernndez
Mster de International Business
Oct. 13
Canales digitales / Endesa Clientes
Endesa
Irene Martn
Martnez
Mster en Desarrollo
Directivo, Inteligencia
Emocional y Coaching
Oct. 14
Junior Project Manager
Ace International Consult
Rafael Casanova
Executive MBA
Abr. 14
Santiago Sanz
Posgrado en Direccin y Gestin

de Empresas
Isidoro Triana
Executive MBA
Abr. 14
Snior Marketing Relacional
DKV SEGUROS
Alfonso Moreno
Mster en Project Management
Oct. 14
Gestor comercial
Sipay
Conchi Cantarero
MBA - Full Time
Oct. 11
Responsable de Operaciones
Carrefour
Consultor posventa
MSX International
Business Development Manager

Display Wall para Espaa y Portugal
Mitsubishi Electric
"Nuestra recompensa se encuentra en el esfuerzo, y no en el resultado.

Un esfuerzo total es una victoria completa" MAHATMA GANDHI
Alumni Review
89
Mad Business Men
BEING A MAD MAN

WITHOUT LOSING
THE PLOT
Creating effective advertising is no easier today
than it was in the industrys 1950s heydey.
Ten guidelines can help
by David Dunne, adjunct professor of Marketing at
the Rotman School of Management
It is september, 1974. At the tender age of 21, I don the only
suit I own a brown pinstripe with bell bottom pants a blue

shirt with a white collar and a paisley-patterned tie, and trim
my mutton-chop sideburns. It is my first day at work as a brand
assistant at Lever Bros. in London.
My new boss, Chris the lanky, congenial brand manager
of a laundry detergent named Radiant greetsme cordially
at the reception desk and bringsme to his office. While he has
been greeting me, his boss has left a note on his desk. It reads, I
look forward to your analysis showing that Radiant advertising
is worthwhile. G. (his initial). That is it. Hmm, says Chris,
apparently somewhat bemused by the note. I wonder how well
do that? He is asking the wrong person, of course; I have no clue
where to start.
Since then, much has changed in the world of advertising.
Those were heady days just following the Mad Men era, when
you could count the number of TVchannels on one hand and
advertising was all about informing and persuading consumers.
Now, that model has been turned on its head. We live in a McLuhanesque world where the medium is the message, or perhaps
the message is the medium nobody seems to know and the
most significant conversations happen not between advertisers
and consumers, but between consumers and other consumers.
Even the name has changed: its no longer advertising, but Integrated Marketing Communications.
Yet the memory of that note and the question it sparked
have stayed with me through my years as a marketing manager,
ad executive and professor. How do you know if any advertising
is worthwhile? I cant say that I have the definitive answer now,
but I think I know what to look for.
Following are ten guidelines for evaluating advertising.
Every campaign is different, of course, so these qualities will
have a different level of importance as the context changes. But
the guidelines provide a systematic way of thinking, so you can
be sure you have not left anything important out as you consider your next campaign.
Alumni Review 91
In order for a campaign to have

impact, it must resonate with some
insight about the audience a
compelling, original observation about
consumers or the product category
IT MUST BE INSIGHTBASED. In order for a campaign
IT MUST BE NOTICEABLE.
Depending on the study you read, we are

exposed to anything from 75 to 5,000
advertising messages per day. To be even
noticed by consumers, an ad needs to
stand out in some way. Shreddies, the
Kraft cereal brand, is a Canadian icon.
At 70+ years old and counting, it has
outlasted many of its competitors in this
tough, no-holds-barred category. And
it is loved by consumers: Kraft and its
agency, Ogilvy&Mather, found in their
2006 research that consumers were
quite happy with it and did not want it to
change.
The only problem was that, happy
or not, they were not eating as much as
they used to, and they werent eating it
because they werent thinking about it.
They needed something to jolt them into
remembering the brand. So the brand
gave them a jolt: Diamond Shreddies,
a campaign that turned the category on
its head or rather, on its side. In a campaign that presented Diamond Shreddies as a new product just the regular
square Shreddies presented sideways
the advertiser engaged consumers in an
in-joke and got them to think about the
brand again.
to have impact, it must resonate with

some insight about the audience a
compelling, original observation about
consumers or the product category.
Agreat insight is the kind of thing one
stumbles upon in research or just chatting with consumers, and its impact can
be explosive.
Milk is a bland, boring drink for babies and good for you (not always a good
thing, depending on your audience).
The Prairie Milk Marketing Partnership found that teens, not their parents,
were making their own decisions about
what to drink, and they were choosing milk less and less. But what do all
teens want to do? To grow in all ways,
physically and emotionally. With this
insight, PMMP and its agency, Cossette
West, launched the Never Stop. Milk
campaign, showing mini-dramas of teens
overcoming their fears and insecurities.
Rather than preaching about nutrition,
the campaign linked milk to an emotional insight, and teen consumption
rebounded.
Mad Business Men
IT MUST BE MEMORABLE.
As Charlie Sheen might tell you, its

one thing to be noticed, another to be
remembered in the right way. In a
fast-moving and accelerating world,
impressions can last for a fleeting few
seconds; and then there are those that
last for decades. Being remembered is
all about standing out from the crowd
and tapping into the zeitgeist at the
same time.
For its launch of the Macintosh
computer, Apple hired film director
Ridley Scott to produce aTV commercial
that stands as an icon in the
history of advertising. The
commercial recalled the
bleak world of George
Orwells disturbing
novel 1984, portraying a drama in which
a hammer-wielding
rebel disrupts a video
speech by Big Brother
(a not-so-subtle jab at Big
Blue, or IBM) to a theatre full of
automatons. Remarkably, the commercial was shown only once on network TV.
But its power lay in its ability to reflect
peoples fears of totalitarianism and of a
world in which humans become slaves
to machines. 1984 was not a gentle commercial. It seared itself into the collective memory and established a legacy for
Apple that lasts to this day: the creative
spark, the rebel, the lone individual up
against the machine.
IT MUST BE BRANDED. How

many times have you told a friend about
that funny commercial you saw, and
when she asked you what it was for,
you couldnt remember? A successful
campaign doesnt just have an impact:
it supports and reinforces a brand. The
problem is that consumers often resist
being sold too heavily, so the brand has
to be subtle but unmistakable.
Through its global Campaign for
Real Beauty, Unilevers Dove brand has
managed not only to tap into a lingering
dissatisfaction among women about
how they are portrayed in the media, but
to do it in a way that is uniquely about
Dove. Its heritage as a beauty bar that
was gentle on the skin led naturally to
a pure and unadorned brand character.
The famous and widely-shared Evolution commercial showed a young
woman transformed from plain Jane
to supermodel through the use of make
up and Photoshop, closing with the line
no wonder our perception of beauty is
distorted. Only a fleeting mention of
Dove was needed. Only Dove could have
produced this film; no wonder it was
such a success.
IT MUST BE CAMPAIGNABLE. An ad is not a campaign. Molson

Canadian found that out when it had
a huge impact with the rant a road
show in which an actor gave a passionate speech about everything that made
him Canadian; but what did Molson do
to follow up? Except for a few people at
Molson and its agency, no one remembers. Thats because the idea had run
its course; it was a cute approach, but
ads about Canadian-ness were a dime
a dozen. Nescafe, on the other hand,
built a campaign rather than a commercial, portraying a developing romance
between two neighbours. The first ad
was quite unremarkable: a man simply
dropped by a womans apartment, they
had a chat, flirted a little, and drank
some coffee. Over a
period of six years
and uncountable
cups of Nescafe,
they chatted more
and the flirtation
gently escalated. Itwas basically a soap
opera in 30-second installments,
leaving TV viewers
waiting with bated
breath for the next
episode.
Alumni Review 93
Mad Business Men
IT MUST BE ETHICAL. It is an
IT MUST BE
DIFFERENTIATED. Its good to
be good, but better to be good and different. A great campaign needs to establish
that the brand has an advantage over the
competition. But the trick here is that
the differentiation that matters is in the
eyes of consumers, not the client or its
agency. And it is not necessarily about
the product. For example, men are complicated creatures. They want to appear
sexy, but they dont want to be seen to
be trying too hard. Dockers understood
that with its Nice Pants campaign, in
which beautiful women quietly admired
a guileless, somewhat nave hero not
for his inherent attractiveness, but
the pants he was wearing. Dockers
competitive advantage is not its styling,
its pocket design or its stitching, but its
ability to empathize with its users.
IT MUST BE MOTIVATING.
Although some advertising is about
enhancing the brands image, its difficult
to justify the expense of a campaign
unless itmotivates people to actually do
something, not just think about it.
Faced with the same problem as the
Prairie Milk Marketing Partnership
declining sales of milk the California
Milk Processor Board and its agency,
Goodby Silverstein hit on a compelling
insight: milk was usually consumed
with other foods like cereal, cookies and
peanut butter sandwiches, and tended to
be rationed until someone could go out
and buy some. To increase milk sales, the
CMPB just needed to get consumers to
buy milk more frequently. So it hit on a
deprivation that reminded consumers
that eating their favourite foods without
milk would be a miserable experience.
The question at the end of each ad, Got
Milk? reminded consumers to replenish their fridge.
understatement to say that advertisers

are viewed with suspicion by consumers
sometimes with good reason, sometimes not. If advertisers fail to be honest,
truthful and aware of the consequences
of their work for others in society, it is
costly to everyone not least to advertisers, who then have to deal with suspicious, resistant audiences. Radio guru
Terry OReilly has a nice way of talking
about ethics in advertising. He calls it the
Great Unwritten Contract: every piece
of advertising should give something
back to the consumer, whether it be
entertainment, information, a moments
distraction from the cares of the day or
a window into the lives of others. In this
sense, advertising that merely interrupts
consumers and clutters their minds with
trivia is unethical. I agree, but I would go
even further. Take
the admittedly
extreme case of
Benetton, which
ran a shock advertising campaign
with the deliberate
intention of disturbing consumers
and drawing their
attention to social
and political issues. And that they
did, with violent,
bloody images of
war, AIDS patients
and body parts. But they went over the
top when they showed images of convicted murderers on death row; under
protest from the victims families Benetton was forced to end the campaign.
TheBenetton case raised deep questions
about whether advertisers have a role
in taking on social issues.Whichever
side of that fence you fall on, it is never
a good idea to profit from those who are
vulnerable.
IT MUST BE FINANCIALLY
SUSTAINABLE. For many years,
advertisers have evaded the question of

advertisings return on investment with
platitudes such as half of my advertising
is wasted, but I dont know which half.
The questions are even tougher now.
Advertising budgets are the first to get
cut in a recession and advertisers have to
make a solid case for their spending. To
do this well, you need to develop a model
of how your campaign works: which attitude and behaviour changes are needed
to produce the business results you are
looking for? Then you need to monitor
it rigorously against a control strategy
or region.
When Charles Schwab developed
the Talk to Chuck campaign in the U.S.,
it was test marketed in Chicago, Denver
and Houston matched with control cities
Washington DC, Phoenix and Dallas. The
campaigns performance was evaluated
on attitude measures such as good
value for money, offers whats right for
you, along with business results such as
new accounts and net new assets the
implicit model being that improvements
in these key attitudes would lead to improvements in business. The campaign
scored very well on all these measures,
validating the model and justifying a
successful national extension.
IT MUST BE INTEGRATED.
Before the emergence of the Internet, clients and their agencies would
typically develop a 30-second TV spot
or a print ad and agree on the creative
content before addressing the issue
of media planning in which media it
should appear, and when. That was when
things were simple. These days, media
planning and creative development are
done simultaneously. Thats because
all creative needs to be finely tuned to
the media in which it will appear, and
because there is now such a huge array
of choices, from TV and print to digital
media, social media to events to mobile
media to anything you can think of to
create a stir. The trick is making sure
that these very different media work in a
way that is complementary and delivers
a consistent message.
Doritos 2009 Become the Doritos
Guru campaign was a great example of
integration across a variety of media.
Consumers were invited to name a new
flavor and make a commercial about it,
for a prize of $25,000 + one per cent of
the new flavours sales. Thirty seven per
cent of the budget was devoted to online
advertising: online display ads, a YouTube channel (which became the #1 subscribed channel in Canadian YouTube
history), a Facebook Fan page, and the
brands own web site. Going further still,
Doritos created the first-ever expandable
YouTube Home Page takeover and the
first ever YouTube 3D video. In another
media first, contest submissionswere
run on broadcast television. Web-only
video ads, targeted YouTube Uploader
placements, Facebook video and Fan ads,
and In-Game ads were all employed.TV
(MUCHMusic andMusiquePlus) was
also used to build awareness. The synergies from these different media helped
Doritos maximize the effect of a limited
budget and, by turning control over to
consumers, engaged them in a new way.
David Dunne
is an Adjunct
professor of
Marketing at the
Rotman
School of
Management
IN CLOSING
Perhaps the biggest challenge

brand managers face is judging,
ex ante, whether a proposed
campaign will actually work (not
that its easy to judge ex post).
But many of the key lessons I
learned in 1974 endure: marketing communications is all about
building brands, and you build
brands from a deep understanding of the consumer; to communicate effectively, you have to
break through the clutter and
leave a lasting impression; and
you must always give the consumer something back in return
for the time she or he spends
with you. A few years after
the scene that I opened with,
Radiant laundry detergent was
withdrawn from the market, so
I guess the question of whether
its advertising was worthwhile
answered itself. But it was a
great question to ask just a
really, really hard one to answer
both then and now.
Alumni Review 95
Biblioteca EAE
LA
ELECCIN
EXPERTA
La oferta editorial
es muy amplia en el
terreno de los negocios.
Cmo podemos dar
con el mejor ttulo?
Hemos consultado
a dos profesores de
EAE qu manuales nos
recomendaran para
ser ms productivos
y llegar a saber de
qu hablamos cuando
hablamos de negocios,
respectivamente.
Gracias a ellos, hemos
dado con manuales
tiles que aportan
tanto un marco terico
como preguntas clave
que debemos hacernos
para sacar lo mejor
de nosotros mismos:
qu quiero hacer? es
la primera de varias
cuestiones clave
Matas Ripoll Daza es Director de

RR.HH. en Doga Grup Empresarial y
profesor de la asignatura "Direccion
de Capital Humano" en el EMBA
Part Time de EAE Business School
En este libro, Nekane Rodrguez

nos propone una aventura en
diez pasos enfocada a
preguntarnos qu esAtrvete a
peramos de nuestra
tomar
vida. El primer captulas riendas
lo, "Empecemos por
de tu vida
el principio", establece
las cinco reglas que
debemos comprometernos
a cumplir para empezar este
viaje. El resto de captulos son
un compendio de los consejos
que la autora nos propone para
llegar a buen puerto en nuestro
replanteamiento vital. Cada captulo empieza con una historia,
un cuento o una cita literaria, con
el objetivo de inspirarnos de una
forma amena y sencilla, y finaliza
con un resumen de las principales ideas recogidas en el mismo.
Las reflexiones de la autora nos
desafan constantemente a salir
de nuestra zona de confort
y a replantearnos los lmites
que ponemos a
Ttulo
nuestra vida.
Por qu no?
En definitiva,
Convirtete en
qu pasara
la mejor versin
de ti mismo
si tomsemos
Autor
las riendas de
Nekane
nuestra vida?
Rodrguez
Sinttico y
Editorial
prctico, NekaPlataforma
ne Rodrguez
Pginas
escribe como
122
habla: directa
Precio
a la cabeza y al
13
corazn.
Pablo Maella analiza las claves

de la eficacia personal y profesional bajo la perspectiva de seis factores
S, puedes
que la hacen posible:
ser ms
responsabilidad,
productivo si
capacidad, automoquieres
tivacin, autogestin,
suerte y simplificacin.
Los captulos se estructuran en torno a ejemplos
tomados de la vida real, en los
que se describen situaciones a
las que son aplicables conductas susceptibles de aumentar
nuestra eficacia. Para concluir,
en cada uno de ellos se resumen algunos comportamientos
eficaces. No estamos ante un
sesudo estudio sobre la eficacia, sino ms bien ante una gua
amena sobre cmo aumentar
la consecucin de resultados.
El autor apuesta claramente por
la practicidad por encima de la
reflexin profunda. El mensaje
final es que las empresas pueden
promover la eficacia individual
de sus colaboradores, pero los
comportamientos
Ttulo
que conducen a
La casa de la
eficacia
ella son individuaAutor
les. En definitiva,
Pablo Maella
una obra original
Editorial
y distendida que
Empresa Activa
nos permitir
Pginas
replantearnos
160
nuestra producPrecio
tividad en la vida
12,5
diaria.
Biblioteca EAE
Daniel Vaccaro es profesor de

"International taxation" en MIB
e IMBA; de "Entorno Fiscal"
en DGE y MBA y de "Derecho
Fiscal I" en el Grado en ADE de
EAE Business School
El libro ofrece una visin

srdida del rol menos conocido
que juegan los parasos
fiscales como agentes
Aprende
de la economa gloqu es
bal. Se habla mucho
realmente
un paraso
de estos territorios a
fiscal
nivel meditico y coloquial, pero, al profundizar en las caractersticas
que los definen, su ubicacin
territorial y las fuerzas que los
impulsan a ser tan relevantes
en la escena financiera mundial,
el lector se suele llevar ms de
una sorpresa.
Vilipendiados por muchos,
pero an fieles socios de las
mayores empresas y plazas
financieras del mundo, la obra
detalla el origen, el estado
actual y las insospechadas
ramificaciones de estos territorios, arrojando un chorro de
luz sobre las dificultades que
encuentran quienes defienden su
Ttulo
erradicacin.
Las islas del
Una obra
tesoro
indicada para
Autor
quien desee
Nicholas
saber ms sobre
Shaxshon
Editorial
por qu la menFondo de
cin a un "paraso
Cultura
fiscal" debera
Econmica
evocarnos mucho
(Mxico)
ms que una isla
Pginas
tropical con un
514
maletn de dinero
Precio
cambiando de
24
manos.
Las palabras impuestos y Hacienda

evocan inmediatamente multitud
de cuestiones y reacciones.
Gozan de mala fama, pero
El manual
son imprescindibles para
para entender
vivir en sociedad en el
el panorama
estado del bienestar
econmico
al que nadie quiere
renunciar.
El libro ofrece una reflexin
crtica sobre cmo se recaudan los
impuestos en Espaa: se contribuye
realmente en funcin de la capacidad econmica?, cul es el efecto
real de los vaivenes legislativos de
los ltimos aos? Existen privilegios
fiscales para ciertos colectivos? La
respuesta a estas y otras muchas
preguntas puede ser sorprendente,
e incluso, especialmente tras los
muchos recortes impuestos en el
reciente contexto de crisis, hasta
hiriente.
Con un estilo que combina
bien el lenguaje llano y el tcnico,
el autor no esquiva los temas ms
polmicos: las SICAV, la planificacin
fiscal agresiva de las
multinacionales, la
eficiencia de los rTtulo
ganos de inspeccin
Hacienda
somos todos?
de Hacienda ante el
Autor
fraude
Francisco
Indicado para
de la Torre
particulares, empreEditorial
sarios y todo aquel
Debate
que desee conocer
Pginas
mejor las respuestas
288
y nuevas preguntas
Precio
que suscita el ttulo
15,90
del libro.
Alumni Review 97
Ante el espejoojepse le etnA
JAVIER
LOZANO
Novartis es nmero uno en el 'ranking' Great

Places to Work. Quien ha sido su Strategist
Consultant nos explica cmo lo ha logrado
por Mar Armengol, periodista
Durante 13 aos, Novartis ha figurado en la lista de

Great Places to Work. Qu factores han sido determinantes en la adjudicacin del primer puesto?
En mi opinin, es la culminacin del trabajo
realizado durante casi tres lustros. Un xito basado
en la percepcin que tienen los empleados de las
prcticas y polticas de RR. HH. de la compaa en
la que trabajan. Por tanto, factores como la conciliacin laboral, la equidad en el trato al colaborador y
la identificacin con los valores de la empresa
son claves.
La conciliacin es un asunto
muy relevante. Cmo se
administra?
A mi entender, la compaa
ofrece a sus asociados un
amplio abanico de medidas
que facilitan la organizacin
del tiempo de trabajo, como la
jornada flexible, el teletrabajo,
etc. Adems de otras medidas
relativas a las responsabilidades
y necesidades familiares y
domsticas.
Adems de Strategist Consultant, tambin cumples el rol de Scientific Liaison. Cmo describes
esta profesin?
En el escenario de cambio en el que actualmente vive

el mundo de la industria de la salud, el MSL es una
figura clave. Tanto desde el punto de vista estratgico,
el giro hacia la transparencia en el que est inmersa
la industria de la salud, como desde el operativo, el
MSL est en el centro neurlgico interrelacional
entre el sistema sanitario y la industria. Los nmeros
cantan, y su meloda nos hace llegar el eco del ingente
nmero de compaas que han incorporado como
parte de su staff este nuevo rol. Por tanto, el MSL es
una figura de convergencia y cambio, de futuro y de
progreso. Simplemente, un entorno apasionante en
el que desarrollarse.
Ahora inicias una nueva etapa como Medical Science

Manager en Swedish Orphan Biovitrum, dedicada
a la investigacin de enfermedades raras. Qu
significa para ti este cambio?
Es una oportunidad nica de contribuir a la mejora

de la vida de los pacientes que padecen enfermedades
minoritarias en una compaa nacida con vocacin
de ayuda y servicio a este colectivo.
Crees que las farmacuticas deben

realizar I+D conjuntamente para lograr
el verdadero progreso?
El verdadero progreso es el que

JAVIER
pone una tecnologa al alcance
LOZANO
de toda una sociedad. Algo que
ha sido Medical Scientific
no se puede conseguir desde la
Liaison, Sales, Marketing and
insularidad. El I+D comparMedicine Advisor y Strategist
tido es cada vez ms una soluConsultant en Novartis. Desde
cin, puesta en prctica entre
septiembre trabaja como
las compaas farmacuticas,
Medical Science Manager
pero es una medida aislada.
en Swedish Orphan
Como lo son la digitalizacin
Biovitrum
de la medicina y el cambio de
la industria de la salud hacia una
aproximacin basada en los resultados en salud. Pero que una tecnologa
farmacolgica est al alcance de todos depende de la
convergencia de los objetivos de todos los implicados,
industria de la salud y sistema sanitario.
Es licenciado en Bioqumica por la UAB y Mster

en Biologa Molecular por la UAB. En EAE Business
School curs el MBA Executive, "lo que podra
definir como un punto y seguido en mi carrera".
Esta formacin le ha permitido desempear
diferentes roles en tres de los ms importantes
departamentos de una multinacional farmacutica,
segn sus palabras: Mdico, 'Marketing' y Comercial
Resrvate la
fecha!
Viernes, 6 de
noviembre de 2015
en Barcelona
Te inviTamos a parTicipar
en la reunin anual de
alumni de eae!
Para inscribirte o solicitar ms informacin
escrbenos a alumni@eae.es
Podrs asistir con un acompaante

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NMERO 1 / 2015

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