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UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia

PROJETO DE MODERNIZAO DA INFRAESTRUTURA TECNOLOGICA


PIM VIII

Porto Alegre
2015
UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar


Cursos Superiores de Tecnologia

PROJETO DE MODERNIZAO DA INFRAESTRUTURA TECNOLOGICA


PIM VIII

Daniel Arioza Fernandes Almeida - RA 1431006


Curso Gesto da Tecnologia da Informao
3 Semestre

Porto Alegre
2015

SUMRIO

Resumo........................................................................................................... 4
Abstract........................................................................................................... 5
Introduo........................................................................................................ 6
Projeto de Modernizao da Infraestrutura Tecnolgica dos Laboratrios das unidades
....................................................................................................................... 6
Gerenciamento de Projetos................................................................................. 6
As Fases do Projeto....................................................................................... 7
TECNOINFO e a Sustentabilidade....................................................................9
Plano de Gerenciamento do Projeto (Verso 1)................................................10
Escopo de Projeto..................................................................................... 10
Descrio da Equipe Responsvel...............................................................11
A Matriz de Responsabilidades...................................................................12
O Cronograma do Projeto...........................................................................13
Escopo de Horas por Recurso....................................................................15
Estrutura Analtica do Projeto......................................................................15
Diagrama de Rede do Projeto.....................................................................16
As aquisies de equipamentos que sero executadas..................................17
Os Custos Projetos................................................................................... 20
Indicadores do Projeto............................................................................... 24
Plano de Gerenciamento do Projeto (Verso 2)................................................25
Plano de Gerenciamento do Projeto (Verso 3)................................................28
Mudanas de Escopo................................................................................... 32
TECNOINFO Empreendendo na Crise..........................................................34
Concluso...................................................................................................... 35
Referncias Bibliogrficas................................................................................. 38

Resumo
O presente trabalho tem por objetivo desenvolver e aplicar os
conhecimentos

adquiridos

sobre

Gerenciamento

de

Projetos

de

TI,

Empreendedorismo e Qualidade de Software. O objetivo do projeto a


modernizao da infraestrutura de tecnolgica dos laboratrios de cada uma
das unidades da empresa, onde so ministrados treinamentos para clientes e
empresas parceiras.
Gerenciamento de Projetos de TI, Empreendedorismo e Qualidade de
Software.

Abstract

This study aims to develop and apply the acquired knowledge on IT


Project Management, Entrepreneurship and Software Quality. The goal of the
project is the modernization of the technological infrastructure of laboratories of
each of the business units, which are given training to customers and partners.
IT Project Management, Entrepreneurship and Software Quality.

Introduo
A virada do sculo XX trouxe vida o primeiro centro de treinamento
tcnico TECNOINFO, situado na cidade de Osasco- SP. Com o objetivo de
levar treinamentos tcnicos de informtica para as principais cidades da regio
oeste de So Paulo, a TECNOINFO obteve uma ampla aceitao, resultando
em uma incrvel expanso.
A TECNOINFO possui hoje, 7 unidades distribudas em 4 cidades de
So Paulo, totalizando um parque de aproximadamente 864 equipamentos. A
empresa tem dois perfis de atendimento como foco: pblico geral e empresas.
O rpido e amplo crescimento da empresa, criou, ao longo dos anos, um
problema a ser resolvido: parque de mquinas obsoletos. As pesquisas de
satisfao deixaram claro a insatisfao com os equipamentos e estrutura
oferecida pelo curso, acarretando em um movimento de mudana que iniciou
na diretoria e visa modernizar toda a empresa. TECNOINFO prestes a se
reiventar para continuar a atender com excelncia seus clientes.

Projeto de Modernizao da Infraestrutura Tecnolgica dos Laboratrios


das unidades

Neste trabalho, o objeto de estudo um centro de treinamento tcnico


que descreve o seu projeto de modernizao da infra de dos Laboratrios.

Gerenciamento de Projetos

Gerncia de projetos ou gesto de projetos a aplicao de


conhecimentos,

habilidades

tcnicas

na

elaborao

relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-definidos.

de

atividades

O conhecimento e as prticas da gerncia de projetos so mais bem


descritos em termos de seus processos componentes. Esses processos podem
ser classificados em cinco grupos de processo (iniciao, planejamento,
execuo, controle e encerramento) e nove reas de conhecimento (gerncia
de integrao de projetos, gerncia de escopo de projetos, gerncia de tempo
de projetos, gerncia de custo de projetos, gerncia de qualidade de projetos,
gerncia de recursos humanos de projetos, gerncia de comunicaes de
projetos, gerncia de riscos de projetos e gerncia de aquisies de projetos).
Reduzida sua forma mais simples, a gerncia de projetos a disciplina de
manter os riscos de fracasso em um nvel to baixo quanto necessrio durante
o ciclo de vida do projeto.
O risco de fracasso aumenta de acordo com a presena de incerteza
durante todos os estgios do projeto. Um ponto-de-vista alternativo diz que
gerenciamento de projetos a disciplina de definir e alcanar objetivos ao
mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas,
espao, etc). A gerncia de projetos responsabilidade de um indivduo
intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivduo raramente participa
diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invs disso, o
gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interao mtua
progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir
o risco de fracasso do projeto.

As Fases do Projeto

O sucesso da empresa, assim como a obteno dos resultados


programados, depende muito da execuo das estratgias, que dependem do
bom resultado dos projetos. Os projetos vm ganhando grande espao nas
organizaes que pretendem obter sucesso e estar frente dos concorrentes,
se consolidando fortemente no mercado.

Para a elaborao de um bom projeto preciso muito conhecimento,


habilidades, ferramentas e tcnicas necessrias ao desenvolvimento das
atividades do projeto, alm de um bom gerenciamento para evitar trabalhos
repetidos e custos elevados para empresa. E para ter esse melhor controle e
maior garantia de sucesso no projeto, que ele foi dividido em fases, definindo
em cada uma delas as tcnicas e pessoas que estaro envolvidas para sua
execuo.
A Concepo a primeira fase, o inicio do projeto, onde se cria uma
ideia, um rascunho para aquilo que se deseja, seja para criar ou melhorar algo
que j existe. nessa fase que se define os objetivos e metas, analisando os
recursos disponveis e necessrios, tendo uma base da viabilidade do projeto
para elaborao de uma proposta para desenvolv-lo.
A segunda fase o Planejamento. Uma das principais fases, onde se d
incio ao planejamento para implantao do projeto. Nessa fase realizada a
base do projeto, as etapas que devem seguir, determinando como fase, quem
deve fazer, quando deve ser feito, para que o projeto possa ser executado
corretamente, analisando os custos e cronograma e a qualidade de cada
envolvido no projeto.
A terceira fase onde se pe em prtica o que se foi planejado. A
Execuo do Projeto uma das fases mais crticas, pois onde tudo planejado
vira realidade. Para uma boa execuo tambm necessrio que as fases
anteriores do projeto tenham sido bem elaboradas, causando menos
problemas e necessidade de refazer algo. uma fase que precisa ser bem
acompanhada pelo gerente do projeto e seus patrocinadores para avaliao e,
se necessrio, realizao de alteraes no percebidas antes.
O Controle e Gerenciamento a quarta fase do projeto e responsvel
por controlar a execuo do projeto para evitar falhas e que tudo saia diferente
do planejado. Nessa fase muito importante a comunicao entre o gerente e
todos os integrantes do projeto, mostrando o desempenho e atravs de
relatrios mostrarem as atividades realizadas e as que precisam ser feitas. O
controle e gerenciamento ocorrem em todas as fases do projeto mais com
maior nfase na execuo e fechamento.

E por fim, a concluso do projeto, nessa fase h o fechamento de todas as


atividades administrativas internas e externas, registrando os resultados
alcanados, assim como analisando tudo de positivo e negativo do projeto,
para se levar em considerao o conhecimento e aprendizado para futuro
aproveitamento em outros projetos.
Para um bom entendimento e garantia de uma boa realizao de projetos,
necessrio vasto conhecimento na rea, por isso, estudos e constantes
atualizaes tambm se fazem necessrio para um bom desenvolvimento de
projetos.
O presente trabalho se concentrar na fase de planejamento do projeto
de modernizao dos laboratrios de informtica da TECNOINFO.

TECNOINFO e a Sustentabilidade

A Tecnologia da Informao, ou simplesmente TI, pode ser definida


como o conjunto de atividades e solues fornecidas pela computao.
Assim como todas as atividades humanas, a TI provoca impactos sobre
o meio ambiente, como, por exemplo, a utilizao de recursos naturais para a
fabricao de hardware, o consumo de energia eltrica e a gerao de
resduos conhecidos como lixo eletrnico.
O projeto da TECNOINFO objetiva mostrar como a Tecnologia da
Informao pode ser utilizada para reduzir os impactos da computao sobre o
meio ambiente, atravs da adoo de prticas de TI Verde. Uma reportagem
realizada pela Computerworld nos Estados Unidos ouviu diversos lderes de TI
e identificou cinco aes bastante valiosas, que podem ajudar as empresas a
torn-las mais sustentveis.

Criao ambientes que tornem vivel projetos com foco em


sustentabilidade;

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Manuteno de regras que controlem as emisses de carbono

Adequao s regulamentaes ligadas ao meio-ambiente

Adoo de polticas de gerenciamento de energia

Para o Projeto de Modernizao da Infra dos laboratrios da


TECNOINFO uma das premissas a preocupao com a questo de
sustentabilidade e TI verd.
O projeto ser totalmente sustentvel e preocupado com as questes
ecolgicas. A TECNOINFO optou por ensinar no somente com aulas, mas
com exemplo.

Plano de Gerenciamento do Projeto (Verso 1)


Escopo de Projeto

O projeto de modernizao de dos laboratrios da TECNOINFO, prev a


troca de todos os desktops utilizados pelos alunos para aulas, alm dos
switches de distribuio e os sistemas operacionais.
A estrutura da TECNOINFO prev perfis de aula 1 e 2, sendo 1 o pblico
em geral e 2 o pblico corporativo e/ou empresas.
Para a realizao do projeto sero utilizados dois analistas N3 que tem
conhecimento tcnicos mais aprofundados e respondero pelas configuraes
de hardware e software dos desktops e switches. A equipe contar ainda com
10 tcnicos de suporte que faro as instalaes e os posteriores testes. Sendo
que as equipes de tcnicos de suporte sero divididas por cidades.
Abaixo segue o quadro com a equipe responsvel pelo projeto.
Descrio da Equipe Responsvel

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A Matriz de Responsabilidades
A realizao do projeto de modernizao dos laboratrios da
TECNOINFO, ter a superviso tcnica dos analistas N3 Christian e Bruno,
que sero os responsveis tcnicos por toda a soluo, hardware e software. A
definio dos requisitos de configurao dos computadores que sero

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utilizados e tambm dos sistemas operacionais que iro rodar, partiro destes
profissionais.
A parte operacional do projeto, que o backup, migrao de dados,
instalao do hardware e do software e os posteriores testes sero feitos pelos
tcnicos N2 residentes das unidades. Todas as etapas sempre sobre a
superviso tcnica dos Analistas N3 e aprovao do Gerente de TI da
TECNOINFO Sr. Jos Alcntara.

O Cronograma do Projeto

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O cronograma do projeto foi esculpido tendo por base a data limite de 6


meses. A TECNOINFO necessita de todos os laboratrios funcionais em 180
dias.
Os laboratrios das unidades de So Paulo necessitam de um calendrio
exclusivo, visto que tem a peculiaridade de s permitirem a implantao em
finais de semana. Em virtude disso, foram alocados mais tcnicos N2 para
realizarem as instalaes dentro do cronograma.

Cronograma de Tarefas do Projeto

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Escopo de Horas por Recurso

Estrutura Analtica do Projeto


Em gesto de projetos, uma EAP (Estrutura Analtica de Projetos), do
ingls, Work breakdown structure (WBS) uma ferramenta de decomposio
do trabalho do projeto em partes menores para facilitar o controle.
Uma boa EAP vai ajudar a entender as entregas do projeto, proporcionar
um melhor conhecimento da equipe sobre o que precisa ser feito, permitir
melhor controle do tempo, do escopo e do custo. Segundo o PMBOK, devemos
decompor a EAP em pacotes de trabalho at um nvel que seja fcil de
gerenciar.
A EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o
progresso possa ser medido, mas no detalhada o suficiente para se tornar
ela mesma um obstculo para a realizao do projeto.

EAP do Projeto de Modernizao.

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Diagrama de Rede do Projeto


Um problema comum durante o planejamento de um projeto
determinar, entre outras coisas, como as tarefas a serem executadas interagem
umas com as outras e os impactos que essas interaes podem ter no
cronograma do projeto. O diagrama de rede uma ferramenta que permite
determinar a prioridade das tarefas de um pacote de trabalho, bem como gerar
datas precisas para o trmino das mesmas.

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Uma vez que as tarefas so definidas e colocadas em uma ordem, um


diagrama de rede deve ser criado. Desta forma, pode-se perceber se as
dependncias entre as tarefas iro gerar problemas para o projeto, se as
estimativas de prazo das tarefas tero impactos no cronograma e que tipos de
ajustes devem ser feitos. O diagrama de rede tambm permite que trs coisas
muito importantes sejam encontradas: a folga livre entre as tarefas, a folga total
e o caminho crtico.
Abaixo o diagrama de rede do Projeto de modernizao da
TECNOINFO, tendo como base as principais fases.

Diagrama de Rede do Projeto de Modernizao da TECNOINFO.

As aquisies de equipamentos que sero executadas


O audacioso projeto de modernizao da TECNOINFO prev a troca de
todos os desktops utilizados pelos alunos e professores, alm dos switches de
borda e novo licenciamento dos sistemas operacionais.
Seguindo o cronograma do projeto, foi feito um levantamento dos
requisitos necessrios para a configurao de hardware e software dos novos
equipamentos.
Os responsveis tcnicos deveriam ter enviado dois tipos de
configurao que atendesse aos dois tipos de pblico e necessidade que a
TECNOINFO atende conforme tabela abaixo:

Os desktops do TIPO1, tem configurao mais bsica, mas suportam a


grande maioria dos cursos oferecidos na TECNOINFO. O TIPO2 engloba
unicamente os laboratrios 36 que recebem os alunos de perfil2. Estes
laboratrios so responsveis por receber aulas de CAD e Design de Games,

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onde se exige uma configurao mais robusta e com Placa de vdeo para
suportar a carga e especificidade do trabalho.

A borda da rede ou mais especificamente os switches que compem a


rede local dos laboratrios tambm esto no projeto de modernizao. Foram
consideradas requisitos mnimos de configurao dos switches:

Nmero de portas compatvel com o nmero de equipamentos


dos laboratrios;

Rede Gigabit com portas de uplink

Switches gerenciveis.

Conforme a quantidade de equipamentos por sala de treinamentos, as


quantidades de switches foram separadas por nmero de portas:

A verificao de requisitos de configurao de Hardware e Software visa


garantir que os requisitos levantados sero realmente suficientes para a
realizao dos cursos pelos alunos.
Em seguida, partiu para a escolha dos fornecedores. Levou-se em conta
questes de sustentabilidade e TI verde, nacionalidade, reconhecimento de
mercado e confiabilidade.
Aps as anlises de marcas dos fornecedores, foram definidas trs
grandes marcas para a parceria no projeto: Positivo Informtica, Microsoft e
3COM.
Positivo Informtica: O compromisso com a qualidade da educao, a
formao crtica e a inovao de mtodos de ensino so as principais
contribuies do Positivo para a sustentabilidade. Essas diretrizes associadas

18

aos valores da tica, do trabalho e do progresso, presentes desde o incio de


nossa trajetria, orientam a gesto da empresa. Em 2014, estabeleceu as suas
metas a partir de um processo de identificao de impactos positivos e
negativos nas dimenses econmica, social e ambiental. A partir disso, foram
priorizados cinco temas a serem trabalhados, de forma transversal, a curto
prazo. So eles: Educao, Desenvolvimento de Colaboradores, tica nas
Relaes Comerciais e Institucionais, Retorno Sociedade, Gesto de
Impactos Ambientais.
Microsoft: Antes encarada como um conceito bastante abstrato, a
sustentabilidade a palavra do sculo XXI. Desde que o ser humano passou a
tomar conscincia dos efeitos de seus atos pelo planeta, a ideia de
sustentabilidade deixou de fazer parte apenas de discusses ecolgicas para
adentrar em todas as esferas da sociedade. Afinal, quando se fala em
sustentabilidade, discute-se um modelo de desenvolvimento que concilie as
necessidades econmicas, sociais e ambientais de forma a garantir sua
continuidade, ao mesmo tempo em que se promove a preservao dos
recursos naturais, o bem-estar econmico e a incluso social. Esta a defesa
da Microsoft quando se fala em impacto real para cidades mais sustentveis: o
desenvolvimento de solues e ferramentas para rgos pblicos, servios e
utilizao de recursos com um olhar responsvel para o futuro, em que todos
os agentes atuantes estejam conscientes do efeito causado no ecossistema do
qual fazem parte. Para a Microsoft, a tecnologia uma grande aliada para o
desenvolvimento sustentvel. A companhia assume o compromisso de
contribuir para a melhoria da infraestrutura e da competitividade do Brasil, de
forma a oferecer melhores condies de vida para a populao e uma posio
de maior respeito para o Pas no cenrio internacional, no apenas a curto e
mdio prazo, mas tambm para as futuras geraes.
3COM : Desde 2006 a HP Brasil (responsvel pela 3COM), atravs de
seu Programa de Sustentabilidade Ambiental, desenvolve prticas e polticas
que conduzem seus negcios para garantir que seu portflio de produtos,
servios e solues respeitem o meio ambiente em todo o ciclo de vida,
atendam os mais altos nveis de qualidade e exigncias dos clientes,
fundamentado nas normas e regulamentaes governamentais.
A HP maior empresa de TI do mundo, est comprometida acima de tudo
em equilibrar a dimenso de seus negcios e operaes com o
desenvolvimento sustentvel, proporcionando resposta s mudanas
climticas, prosperidade na economia de baixo carbono e a propagao do
consumo consciente nas sociedades em que a HP est presente.
Esses trs fabricantes, alm de sua reconhecida capacidade tcnica e
representatividade no mercado, compraram a idia de sustentabilidade, a TI do
futuro.

19

Por estes motivos, a TECNOINFO, as nomeou para que fizessem parte


do projeto fornecendo seus produtos.

Os Custos Projetos
A tarefa de gerenciar os custos do projeto engloba, alm do minucioso
processo de planejamento e definio dos custos e de seu gerenciamento, a
definio e escolha de bons oramentos que tragam valor agregado ao
processo, e ainda, o controle de tais recursos de forma a cumprir com aquilo
que foi definido inicialmente.
Segundo o Guia de conhecimento PMBOK, so quatro os elementos
necessrios para o gerenciamento de custos de um projeto: o plano de
gerenciamento de custos, a estimativa de custos, a determinao de
oramentos e o controle de custos.
As tarefas de estimar custos e control-los so as que demandam maior
esforo do gerente, j que, as medies so complexas de serem feitas e
tornam-se uma rea a parte de estudos para que um bom gerenciamento de
custos possa ser feito. Para a execuo dos processos referentes ao
gerenciamento de custos, trs itens so importantes: as entradas, as
ferramentas e tcnicas e as sadas.
As entradas so mecanismos utilizados em cada processo, os quais
podem oferecer informaes ou dados referentes ao projeto, oriundos de
fatores ambientais da empresa (determinaes j estabelecidas e que devam
ser observadas para o trabalho), ou de fatores externos (como calendrio dos
recursos disponveis) ou ainda, gerados a partir de outros processos de
gerenciamento do projeto (como a baseline do escopo do projeto, plano de
riscos, dentre outros).
Em relao aos processos que j foram citados, devemos ressaltar que
em todos eles o gerenciamento de custos pode ser desenvolvido com mtodos
prprios ou estabelecidos para determinada rea de aplicao de um projeto.
A rea de tecnologia da informao possui uma vasta gama de mtodos
de anlise e medies, por exemplo, estimativas utilizadas em metodologias
geis de desenvolvimento de software, como a partio de pontuao das
estrias definidas pelo cliente, ou ainda, outras mtricas como a anlise de
pontos por funo ou por casos de uso. Esses mtodos auxiliam em muito o
gerenciamento de custos, baseado no escopo definido atravs deles.
Custos de Materiais Desktops (HW SW)

20

*Nos custos acima, j esta considerado o custo do SO Microsoft, que ser


adquirido OEM com os desktops

Custos de Materiais Network (HW SW)

Custo Previsto por recurso do projeto:

Custo Previsto com Recursos Humanos at o fim do Projeto

Variao de custo total do projeto conforme andamento do mesmo.

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Varincia de Custo conforme curso do projeto

Custo do projeto por etapa do mesmo:

Abaixo segue uma anlise, baseada no custo total rateado por


responsvel de cada tarefa dentro de cada etapa.

Indicadores do Projeto

Em gesto de projetos, os indicadores funcionam como fotografias de


projetos e te ajudam a entender como ele est em um determinado momento,
assim como a reconhecer tendncias. Gerenciar projetos deixou a algum
tempo de ser algo intuitivo, logo necessrio que o gerente de projetos aplique

22

metodologias e prticas que o ajudem a potencializar as chances e os


resultados do projeto. Como j dizia Deming: No se gerencia o que no se
mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende,
e no h sucesso no que no se gerencia.
Tambm chamados de KPIs (Key Performance Indicator- Indicadorchave de Desempenho) os indicadores so indispensveis no gerenciamento
de qualquer natureza de projeto. To comum quanto presentes em toda
literatura de gesto o que faz deles uma necessidade para o gestor, e verdade
seja dita, apresentar indicadores nas reunies sempre impressiona.
Os principais e mais impactantes indicadores so resumidos em:
impacto, efetividade, desempenho e operacionais, estes podendo ser
subdivididos e avaliados como: Indicadores de Eficincia, Indicadores de
Eficcia,

Indicadores

de

Capacidade,

Indicadores

de

Produtividade,

Indicadores de Qualidade, Indicadores de Lucratividade, Indicadores de


Rentabilidade, Indicadores de Competitividade, Indicadores de Efetividade,
Indicadores de Valor.
Importante lembrar que, todo indicador apresenta um comparativo de
objetivos e resultados alcanados e com base em seus resultados possvel
estabelecer novas metas, planos de aes corretivas, bnus, entre muitos
outros

ganhos

para

negcio.

Indicadores de desempenho so responsveis por evidenciar se os


resultados planejados foram alcanados. So os indicadores mais comuns em
grande parte dos projetos, pois apresenta uma trajetria de data incio e data
fim distribuindo quanto e quando temos desvios ou se trabalhamos acima de
nossa linha de base. Geralmente so representados por linhas, ou
simplesmente, Curva S, Curva de Rundown, Gauss, etc. Muito comum em
projetos de engenharia.
Como o produto base deste projeto so as instalaes de equipamentos
de informtica e os entregveis so laboratrios de informtica modernizados e
prontos para uso, o Gerente de Projetos nomeado pela TECNOINFO decidiu

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utilizar como indicadores de desempenho, o nmero de mquinas entregues


(instaladas e funcionais) e o nmero de laboratrios entregues.

Como mtrica de um projeto saudvel e dentro da expectativa usaremos


indicadores de performance baseados no quadro acima, onde sero
considerados para instalao e teste goals conforme tabela abaixo:

Plano de Gerenciamento do Projeto (Verso 2)

A TECNOINFO tambm vem sofrendo com as dificuldades e o momento


que o Pas atravessa. A alta gerncia da TECNOINFO solicitou formalmente
que todas operaes e projetos tenham os seus gastos com recursos humanos
revistos, de modo a reduzir os custos com pessoal.
Este fato gerou uma revolta em todos os funcionrios e colaboradores
da TECNOINFO resultando em uma greve que paralisou todas as operaes e
projetos da empresa durante pelo menos duas semanas.
Esta paralisao se deu no fim do primeiro ms de projeto, ao final da
etapa de Compra de Equipamentos, dia 10/12. A paralisao durou duas

24

semanas atrasando o cronograma do projeto. Somando-se a isso, a foi


necessria a retirada de 2 recursos do projeto para a readequao solicitada
pelo alto escalo.

Devido a estas alteraes, fez-se necessria alteraes no plano de


gerenciamento do projeto, criando uma segunda verso, conforme abaixo:

O desligamento de dois recursos do Projeto, Christian e Thiago,


significou um save de R$ 23.400,00 no custo com o pessoal do projeto, no
entanto, representou tambm o aumento de 18,5 dias no cronograma do
projeto, que tiveram que ser compensadas com outros recursos, onerando o
cronograma do projeto. Para que os impactos fossem mnimos, foram
deslocados recursos e alteradas as escalas de trabalho.
Segue abaixo novo cronograma:

25

Com os desligamentos e as alteraes de escalas para compensar a


greve, foram revistos os custos com pessoal:

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Plano de Gerenciamento do Projeto (Verso 3)

A alta diretoria da TECNOINFO anunciou internamente a assinatura de


um contrato de treinamento corporativo com uma grande empresa. Este novo
contrato motivou um aporte financeiro para o projeto de R$ 300.000,00, no
entanto, necessitam de uma mudana crtica no cronograma.
O cronograma precisar ser reduzido em 2 meses, precisando ser
finalizado em 4 meses, sem perder a qualidade.
Para tal, o Gerente de Projetos focou na contratao de 6 pessoas para
agilizar o projeto sem abrir mo de qualidade.

Os 6 recursos adicionais foram adicionados ao projeto na etapa mais


crtica e mais demorada que de implementao e instalao das mquinas.
Um ponto de ateno no cronograma a instalao dos Laboratrios da
cidade de So Paulo que necessitam ser implementados apenas nos fins de
semana. Trs dos recursos adicionais foram alocados em So Paulo para
diminuirmos o deadline do projeto.
Abaixo tabelo com as novas alocaes e o novo cronograma:

27

O investimento de R$300.000,00 trouxe uma otimizao incrvel no


cronograma do projeto. Passamos de 126,5 dias para 86,5 dias, um ganho de
46 dias. Ao custo de R$ 48.840,30, conforme a tabela abaixo:

28

A readequao do cronograma a entrada dos 6 novos recursos,


diminuindo o cronograma do projeto em 46 dias, poderia acarretar numa queda
de qualidade.
O temor para que a presso em cumprir o cronograma afetasse o projeto
fez que com a alocao dos 6 recursos fosse cuidadosamente pensada para
que a soma dos recursos pudesse realmente agregar qualidade.

Abaixo possvel ver os custos dos novos recursos separados por


tarefa:

29

30

Mudanas de Escopo

Fontes de dificuldade para gerenciamento do escopo podem incluir um


vendedor tentando agradar um cliente ao prometer mais entregas; um gerente
snior que adiciona entregas ao projeto sem antes consultar a equipe; um
membro da equipe tcnica que decide adicionar algo ao escopo sem consultar
a equipe; ou um cliente que percebe que decide que o escopo precisa ser
modificado.
Mudanas no escopo, implementadas depois do incio do projeto tero
um maior impacto no custo e cronograma do projeto se comparado s
mudanas implementadas durante a fase de Iniciao ou de Planejamento;
consequentemente, imprescindvel que o escopo do projeto seja bem definido
antes do trabalho comear. Caso a mudana no escopo seja necessria uma
vez iniciado o trabalho, as partes interessadas (principalmente o patrocinador,
cliente e equipe) precisam entender exatamente como o escopo adicional ir
impactar nas datas das entregas do projeto, (cronograma) bem como os
recursos (custos).
O alto escalo da TECNOINFO solicitou duas alteraes de escopo
durante o andamento do projeto. A primeira solicitao de mudana de escopo
feita pela diretoria solicitava uma adequao ao novo modelo financeiro vivido
pela TECNOINFO. Os diretores solicitaram uma reduo no custo com pessoal
do projeto, refletindo numa diminuio de custos, aumento no cronograma do
projeto, diminuio da qualidade e aumento de riscos.

Analise de Impactos Mudana 1

31

As mudanas podem causar vrios impactos no projeto e/ou no produto


final a ser entregue por ele. Podemos listar mudanas gerando impactos nos
seguintes itens:

Custos.

Prazos.

Qualidade.

Riscos do projeto.

Satisfao do cliente.

Analisando esta relao, torna-se muito claro da importncia de tratarmos


solicitaes de mudanas e a respectiva implementao das mesmas
adequadamente, para podermos gerenciar corretamente nossos projetos sem
impactos negativos, apenas com impactos positivos.
Tempo O cronograma do projeto foi alterado devido a reduo de dois
recursos. O planejamento foi aumentado em 18,5 dias, e a carga de trabalho foi
dividida entre o restante dos recursos.
Escopo O escopo, no foi alterado.
Custo O custo real do projeto foi diminudo em R$24.300,00, que a soma
dos salrios dos dois recursos at o fim do projeto.
Riscos O maior risco do projeto a perda de qualidade pela reduo de
custo. Os recursos sero sobrecarregados pela escala pesada e insegurana
com as alteraes de pessoal depois do incio do projeto.
Analise de Impactos Mudana 2
A segunda alterao de escopo veio aps o fechamento de contrato
muito promissor com uma importante empresa. O novo contrato alterou o
panorama financeiro da TECNOINFO e consequentemente sua estratgia.

32

Em regime de urgncia, foi feito uma injeo de R$300.000,00 no


oramento do projeto e a solicitao de que o projeto fosse entregue o mais
rpido possvel. A ideia que se diminusse de 6 para 4 meses.
A maior preocupao da TECNOINFO a qualidade da entrega dos
laboratrios. Logo exigiu que todas as etapas do processo fossem feitas com o
dobro de reviso e cuidado.
Tempo O cronograma do projeto foi alterado devido ao aumento de seis
novos recursos. O planejamento foi diminudo em 46 dias, atendendo
totalmente a expectativa da mudana.
Escopo A carga de trabalho foi dividida entre os 6 novos recursos.
Custo O custo real do projeto foi aumentado em R$48.840,00, que a soma
dos valores/hora dos seis recursos at o fim do projeto.
Qualidade A maior quantidade de recursos para diviso da carga de trabalho
e o maior foco em testes e correes aumentaram a qualidade de trabalho.

TECNOINFO Empreendendo na Crise


Saber como se preparar para a crise que atravessa o pas no momento
o primeiro passo, no s para garantir a sobrevivncia do seu negcio, como
tambm largar com toda fora depois da crise.
No

adianta

entrar

em

desespero

em

razo

dos

sinais

de

desaquecimento da economia e queda nas vendas de treinamentos. A nica


sada para o empreendedor buscar proteo para os tempos conturbados
que iremos enfrentar no ano que vem e buscar opes de como se preparar
para a crise de 2015-2016.
Para se ter sucesso nos negcios, principalmente na crise, preciso
reunir uma srie de caractersticas que so essenciais para quem quer alar
voo em meio a tempestade.

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Os scios proprietrios da TECNOINFO reuniram alguns elementos


essenciais para fazer a empresa rever o planejamento estratgico e se
reinventar.
Os scios da TECNOINFO so visionrios e fizeram o projeto de
modernizao j prevendo uma alterao no perfil dos clientes e na sua
satisfao. So determinados e dinmicos, no hesitaram em investir num
projeto ambicioso, mesmo estando em meio a crise. Sua audcia ir levar a
TECNOINFO para um outro patamar. Seu planejamento e o fato de assumirem
riscos, trar benefcios imensurveis para a estrutura e futuro da empresa.
Existe uma grande possibilidade de que se no houvesse atitude em
relao aos problemas que vinham sendo relatados por clientes e funcionrios,
o destino da TECNOINFO fosse bem menos brilhante.

Concluso
O planejamento estratgico da TECNOINFO de 2015 chegou a
concluso de que precisava se reinventar. Era necessrio modernizar todo o
parque de maquinas e todo o licenciamento de sistemas operacionais.
Como uma das aes em vista da resoluo desse problema, o
documento do plano estratgico da TECNOINFO determinou a contratao de
um gerente de projetos de TI que pudesse liderar o projeto de modernizao da
infraestrutura tecnolgica dos laboratrios de cada uma das unidades da
empresa.
O gerenciamento de projetos tem relao direta com a garantia de
obteno das metas das organizaes pretendidas pela TECNOINFO.
Em princpio, o tema Gerenciamento de Projetos pode parecer distante
das atividades das empresas que trabalham com os mais diversos ramos de
negcios.
Na dcada de 80, quando se falava em projetos, logo se fazia uma
relao com: desenvolvimento de um produto; com a construo de uma usina;

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com o lanamento de um navio; com a construo de uma rodovia; etc. Eram


projetos grandes e de longo tempo de durao.
Atualmente, o conceito de projetos muito mais amplo, como podemos
ver nas definies abaixo:
Aps a dcada de 80, as empresas comearam a perceber que dentro
de suas instalaes ocorria uma quantidade enorme de projetos, o tempo todo.
Por exemplo: selecionar um executivo para um posto de trabalho, um projeto.
Comprar uma nova impressora, um projeto. Substituir um equipamento, um
projeto. Reestruturar um setor dentro de uma empresa, um projeto.
Padronizar operaes de rotina, um projeto. Assim, tanto em uma loja de
materiais de construes, como em outras organizaes complexas, os
projetos vo ocorrendo quase que constantemente e, muitas vezes, sem que a
isto se perceba.
Muitos so os motivos que esto levando as empresas a investirem
nesta rea. Pesquisas tm demonstrado que ocorre aumento de at 50% nos
prazos e aumento de at 10% nos custos, quando no existem aplicaes das
tcnicas de gerenciamento de projetos.
Garantia de cumprimento de prazos e qualidade so o resultado obtido
pela aplicao dos conhecimentos de gerenciamento de projetos. Estas
conquistas podem levar reduo de custos, aumento de vendas, aumento de
receitas, satisfao de clientes, entre outros benefcios.
A aplicao destes conhecimentos tambm pode levar melhoria dos
resultados operacionais e financeiros, com diminuio de custos fixos e/ou
variveis, eliminao de perdas, aumento de receitas e vendas.
O projeto de Modernizao dos Laboratrios da TECNOINFO, teve uma
forte cobrana em relao a custos, tempo e gerencia de pessoas. Toda essa
cobrana conseguiu ser endereada, tendo como premissa a qualidade e o
budget limitado.

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Sem as tcnicas utilizadas de gerencia de projetos, as duas mudanas


feitas j com o projeto em andamento, poderiam vir a ser um motivo de
fracasso no projeto.
O gerenciamento competente do projeto, auxiliou que o projeto fosse
entregue antes do prazo, com um save de aproximadamente R$200.000 reais,
e o principalmente com a qualidade esperada pelo cliente.

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