Escola de Administrao Mau - ADM 340

Prof. Clovis E. Hegedus - 03/2004

Cap. 3 Os gurus da qualidade

3.1- AS BASES DO CONHECIMENTO NA REA DA QUALIDADE
A filosofia que orienta as diversas estratgias da qualidade est baseada em alguns estudiosos
do assunto e que pela sua contribuio devem ser conhecidos como gurus da qualidade, isto ,
como orientadores do caminho e da importncia que hoje a qualidade detm.
Claro que podem ser lembrados outros especialistas alm dos que sero abordados,
entretanto os citados adiante podem ser considerados como referncias obrigatrias ao melhor
entendimento do que hoje orienta a abordagem da qualidade.
Este captulo tratar, entre outros, dos seguintes estudiosos:
-

Deming;
Juran;
Crosby;
Feigenbaun;
Ishikawa.

3.2- DEMING
considerado um dos maiores expoentes na rea da qualidade pela sua contribuio e o
impacto que suas idias causaram nas estratgias competitivas na segunda metade do sculo
XX.

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W. EDWARDS DEMING
Nascido em Sioux City, Iowa dia 14 de outubro de 1900, filho mais velho de uma famlia de trs irmos,
Deming precisou trabalhar em sua infncia para auxiliar os pais, ento fazendeiros em Wyoming.
Sua me, Pluma Irene Edwards, havia estudado em So Francisco e tocava msica e seu pai, William
Albert Deming, havia estudado leis e matemtica, enfatizavam a importncia dos estudos e assim Deming
teve oportunidade de estudar, entrando em 1917 para a Universidade do Wyoming em Laramie, formandose em 1921 em engenharia eltrica, obteve o ttulo de mestre em 1925 na Universidade do Colorado, em
1928 o doutoramento em Yale, ambos em matemtica e fsica matemtica.
Trabalhou em alguns veres na Western Electric Company, atuou como professor na Universidade do
Colorado e em Yale, e desde 1927 no Departamento de Agricultura Norte Americano, sendo
posteriormente transferido para o Servio de Censo Norte Americano, desenvolveu diversas abordagens
estatsticas na rea.
Convidado pela JUSE em 1950 aps o lanamento de seu livro no Japo Elementary principles of quality
control and statistics, realizou 11 viagens ao Japo no perodo, sendo considerado um dos marcos no
processo de melhoria da qualidade daquele pas.
Seu envolvimento com a qualidade se deu trabalhando com Walter Shewart.
Acreditando que a qualidade dependia do envolvimento da alta administrao, encontrou receptividade dos
dirigentes japoneses em suas propostas.
A ele atribudo o mrito de ser o grande divulgador das idias da qualidade junto aos japoneses.
Faleceu em 1994.

A viso bsica de Deming, e seu enfoque principal em relao ao controle do processo

atravs de mtodos estatsticos, sendo o inspirador da JUSE para que os mtodos estatsticos
fossem largamente aplicados na indstria japonesa.
Em 1950, num ciclo de palestras dadas no Japo props
alguns conceitos que se tornaram bsicos para o
desenvolvimento das mais modernas idias da
qualidade. Esses conceitos esto mostrados nas figuras
3.2 e 3.3.
Algumas das afirmaes feitas por Deming ilustram suas
idias:
"O fato que a teoria estatstica tem mudado os hbitos
em quase todas as coisas que o homem faz" (1955).
"Qualidade pode ser a tarefa de qualquer um em uma
empresa, mas ningum pode tomar parte eficientemente
em um programa para a qualidade sem regras para
aes, que no sejam baseadas na aplicao de
tcnicas estatsticas" (1971).
Fig. 3.1 - Deming na JUSE em 1982 Foto
do The W. Edwards Deming Institute

"O propsito aqui chamar a ateno dos especialistas

em leis, trfego, gerenciamento, administrao e
pesquisa de alguns pontos negligenciados a respeito da maneira na qual os mtodos
estatsticos so usados em muitas reas" (1960).
Deming traou sua estratgia de abordagem em relao qualidade em cima do que ele definiu
posteriormente como 14 pontos, ou etapas a serem seguidas, retiradas de seu livro "Qualidade:
A revoluo na Administrao".

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1) Crie constncia de propsitos para a melhora do produto e do servio.

Dividiu esta etapa em algumas obrigaes iniciais, como:
- Inovar. Alocar recursos para planejamento de longo prazo.
- Alocar recursos para pesquisa e formao.
- Melhorar, constantemente, o projeto do produto e do servio. Esta obrigao no cessa jamais.
- O consumidor constitui o elo mais importante da linha de produo.
Lembrar que h dois tipos de problemas: os de hoje, que se referem aos problemas usuais de
uma empresa; e os de amanh, que se referem melhora da posio competitiva a fim de
manter a empresa viva e proporcionar emprego a seus funcionrios.
AJA
ESTUDE OS
RESULTADOS. O QUE
ELES NOS ENSINAM? O
QUE PODEMOS
MUDAR?

PLANEJE
QUAL E O PROBLEMA
MAIS IMPORTANTE? H
DADOS DISPONVEIS?
PRECISO FAZER NOVAS
OBSERVAES?
PLANEJE UM TESTE.

CICLO DE
DEMING OU
CICLO PDCA

VERIFIQUE

FAA

OBSERVE OS EFEITOS
DA ALTERAO OU
TESTE.

BUSQUE DADOS.
REALIZE A MUDANA
OU O TESTE. (DE
PREFERNCIA EM
PEQUENA ESCALA)

Figura 3.2 Ciclo PDCA

2) Adote a nova filosofia.

H uma nova era na administrao. No se pode continuar tolerando os nveis de erros, falhas,
materiais, mtodos antiquados etc.

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3) Cesse a dependncia da inspeo em massa.

Uma rotina de inspeo em 100% para aprimorar a qualidade equivale a planejar defeitos,
reconhecendo que o processo no est capacitado a satisfazer s especificaes.
A inspeo no melhora a qualidade, nem a garante. A inspeo demasiado tardia. Como
disse Harold F. Dodge: "A inspeo no incorpora qualidade ao produto".
A inspeo em massa, com raras excees, no confivel, custosa e ineficiente.
Os inspetores tendem a no concordarem entre si enquanto seu trabalho no for submetido a
controle estatstico.
A inspeo de pequenas amostras do produto, estabelecendo quadros de controle para obter ou
manter um controle estatstico, pode constituir um trabalho profissional. Os inspetores do
fornecedor e do cliente passam a ter tempo de comparar seus instrumentos e testes,
aprendendo a falar a mesma linguagem.
CONSCIENTIZAO DO IMPACTO DA QUALIDADE
DEMING - JAPO - 1950

MELHORIA DA QUALIDADE

REDUO DOS CUSTOS

AUMENTO DA PRODUTIVIDADE

CONQUISTA O MERCADO ATRAVS DE MAIS

QUALIDADE A CUSTO MAIS BAIXO

PERMANECE / AUMENTA SEUS NEGCIOS

FORNECE MAIS E MELHORES EMPREGOS

Figura 3.3 Cadeia do impacto da qualidade Deming Tquio - 1950

4) Acabe com a prtica de comprar apenas com base no preo.

O preo no tem sentido sem uma medida da qualidade que est sendo adquirida. Sem dispor
de medidas adequadas de qualidade, os negcios tendem a ser feitos com quem oferecer o
oramento mais baixo, e o resultado inevitvel baixa qualidade e custo elevado.
Procure as vantagens de um fornecedor nico e de uma relao de longo prazo.
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5) Encontre os problemas do sistema para uma constante melhoria.

responsabilidade da gerncia em melhorar constantemente o sistema de produo e servio.
Todo produto deve ser encarado como parte de um todo: h uma nica chance de sucesso
total.
A qualidade desejada comea com a inteno, que determinada pela direo. O simples
desembolso de grandes quantias em investimentos no trar qualidade. No h nada que
substitua o conhecimento. Mas a perspectiva de empregar o conhecimento gera o medo.
6) Institua o treinamento.
O treinamento tem de ser totalmente remodelado. A administrao necessita de treinamento
para aprender a conhecer a empresa, desde o recebimento de materiais at o cliente. Um
problema central a necessidade de compreender e saber avaliar a variabilidade. Deve-se dar
nfase ao treinamento em servio.

ONDE A QUALIDADE REALMENTE CONSEGUIDA?

DISTRIBUIO

E
N
T
R
A
D
A
S

USURIOS
FINAIS

INSPEO FINAL
VERIFICAO NO
RECEBIMENTO

PRODUO

7) Use modernos mtodos de liderana.

A funo da administrao no supervisionar, e sim liderar. A administrao deve trabalhar as
fontes de melhora, o que se tem inteno de obter em termos de qualidade do produto ou do
servio e a traduo desta inteno para o projeto e produto final. O enfoque nos resultados tem
de ser abolido e substitudo por liderana.
Remova as barreiras que impedem o empregado de executar seu trabalho, orgulhando-se de
sua capacidade profissional. Os lderes devem conhecer o trabalho que supervisionam.
8) Afaste o medo.
Ningum pode dar o melhor de si a menos que se sinta seguro, portanto sem preocupao,
sem cuidado ao exprimir idias, sem temor de fazer perguntas. O medo assume muitas
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facetas. Um denominador comum do medo, sob qualquer forma e em qualquer lugar, a perda
resultante do desempenho reprimido e cifras "arranjadas".
H uma resistncia geral ao conhecimento. Os avanos de que a indstria ocidental necessita
exigem conhecimento, e, no entanto, as pessoas temem o conhecimento. O orgulho talvez
tenha um certo papel nesta resistncia ao conhecimento.
Outro prejuzo resultante do medo a incapacidade de servir aos interesses da empresa devido
necessidade de satisfazer determinadas regras, ou necessidade de completar, a qualquer
custo uma quota de produo.
9) Rompa as barreiras entre os diversos setores da empresa.
O pessoal de pesquisa, projetos, aquisio de insumos, vendas e recebimento de materiais tm
de conhecer os problemas enfrentados com os diversos materiais e especificaes na
produo e na montagem. Por que no conhecer melhor o cliente? Por que no passar um
tempo na fbrica, observar os problemas, ouvir o que os operrios tm a dizer a respeito?
O pessoal da assistncia tcnica aprende muito a respeito de seus prprios produtos com os
clientes. Infelizmente, porm, pode acontecer que algumas empresas no disponham de um
procedimento de rotina que permita fazer uso de tal informao.
10) Eliminar "slogans", exortaes e metas.
Elimine as metas, os "slogans", as exortaes e os cartazes incentivando-os a aumentar a
produtividade. Os quadros e cartazes no levam em conta o fato de que a maior parte dos
problemas provm do sistema.
Objetivos so necessrios a todos, mas objetivos numricos definidos para terceiros sem
nenhuma indicao de como chegar l, produzem efeitos contrrios aos desejados.
11) Elimine as quotas numricas para a mo de obra.
Quotas numricas para o empregado horista so, por vezes, denominadas trabalho dirio
medido; e tambm coeficientes, ou padres de trabalho.
Os coeficientes de produo so freqentemente determinados para o trabalhador mdio.
Naturalmente, metade deles estar acima da mdia, e outra metade abaixo. O que acontece
que a presso dos colegas mantm a metade superior atendendo o valor mnimo do coeficiente
desejado, e no mais. O resultado a perda, caos, insatisfao e rotatividade.
Uma quota uma fortaleza contra a melhoria da qualidade e da produtividade. Uma quota
totalmente incompatvel com uma melhoria contnua. A inteno de aplicar um padro de
trabalho digna: prever custos; definir um teto de custos. O efeito real dobrar os custos de
operao, e sufocar a auto-realizao.
Padres de trabalho, pagamento de incentivos, e trabalho pago por pea so manifestaes da
incapacidade de compreender e de proporcionar uma chefia apropriada.
Elimine tambm os objetivos numricos ao pessoal da administrao, pelas mesmas razes
expostas anteriormente. Objetivos so necessrios desde que todos saibam como chegar s
metas propostas, e que estas sejam alcanveis.
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12) Remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho bem
executado.
Essas barreiras devem ser removidas para dois grupos de pessoas. Um constitudo pelos
administradores e pelos funcionrios mensalistas, o outro formado pelo pessoal horista.
Como pode algum se realizar profissionalmente se no tem certeza sobre o que constitui um
trabalho aceitvel e o que no o , e no tem como descobrir. Certo ontem, errado hoje. Afinal
qual a tarefa?
A possibilidade de realizao profissional algo mais significativo do que a existncia de
benefcios quaisquer.
13) Estimule a formao e o auto-aprimoramento de todos.
Uma organizao no precisa apenas de gente boa; precisa de gente que vai se aprimorando
sempre atravs de formao adequada.
14) Tome iniciativa para realizar a transformao.
A administrao dever assumir e enfrentar cada um dos 13 princpios acima. Dever repassar
diariamente cada um dos 13 princpios.

3.3- JURAN
Juran talvez o mais velho dos gurus da
qualidade vivos a trabalhar diretamente na
atividade da qualidade iniciou suas
atividades na rea da qualidade em 1923.
Um dos principais divulgadores da idia
da qualidade, tambm participou do
desenvolvimento do Japo na direo da
qualidade.
Entende que o gerenciamento da
qualidade inclui muitos aspectos, mas
destaca especialmente os seguintes:
- Qualidade responsabilidade da alta Figura 3.4 - Juran em reunio com diretoria da Bundy
Corporation - fonte Juran Institute
gerncia.
- Um programa da qualidade deve
comear a partir da alta direo.
- Principais executivos devem aprender como gerenciar a qualidade. Gerenciar voltado
produo e ao lucro no suficiente.
- Gerncia deve adotar a trilogia da qualidade.
- Gerncia deve suportar e incentivar um programa contnuo de melhoria da qualidade.
- Gerenciamento deve prover liderana que assegure que todos na organizao so guiados
pela qualidade e pela melhoria da qualidade.

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- Gerenciamento da qualidade significa que a prioridade dada aos desejos, preferncias e

necessidades dos clientes e usurios.
- Gerncia tem total responsabilidade de ver que problemas crnicos so resolvidos e que as
falhas do sistema so corrigidas.
- Gerncia deve tomar todos os cuidados necessrios para a auto-educao e
autodesenvolvimento a fim de capacit-los a assumir a liderana do programa de melhoria da
qualidade atravs de toda a empresa.

JOSEPH M. JURAN
Joseph Moses Juran nasceu na cidade de Braila, pertencente na poca ao imprio austro hngaro,
atual Romnia, dia 24 de dezembro de 1904.
Seu pai Jakob Juran, um sapateiro, imigrou sozinho para os Estados Unidos da Amrica em 1909,
trazendo a famlia trs anos mais tarde para Minneapolis.
Juran, desde pequeno comeou a trabalhar em diversas atividades, mas era brilhante e apesar das
dificuldades financeiras da famlia, entrou para a Universidade de Minnesota em 1920, onde foi
campeo de xadrez, formando-se em engenharia eltrica em 1924. Formou-se em advocacia em 1936
na Loyola University.
Contratado em seguida como inspetor da qualidade pela Western Electric, em Hawthorne, Chicago,
era um entre mais de cinco mil inspetores l trabalhando (de um total de 40.000 funcionrios), teve
uma brilhante carreira, atingindo em 1937 a posio de responsvel pela rea industrial de Western
Electric em Nova York.
Em 1926, Walter Shewart, Don Quarles e Georges Edwards, junto com Walter Bartky, implantaram
em Hawthorne as metodologias de controle estatstico desenvolvidos nos laboratrios da Bell. Juran foi
escolhido como um dos vinte trainees e posteriormente como um dos dois engenheiros do recm
formado Departamento de Inspeo Estatstica.
Lanou seu primeiro documento sobre o assunto qualidade em 1928, na forma de um panfleto interno
da ATT com o ttulo Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems.
Props em fins da dcada de 1930 o conceito atualmente conhecido como grfico de Pareto.
Em dezembro de 1941 foi para Washington, convocado para o esforo de guerra americano, como
assistente do departamento de envio de mercadorias e bens para as naes amigas.
Em 1945 deixou a Western Electric, iniciando sua carreira como consultor. Em 1951 lanou seu
Quality control handbook , em 1999 foi lanada a quinta edio deste livro. Em seguida esteve no
Japo proferindo palestras aos japoneses sobre qualidade.
um dos mais profcuos escritores na rea da qualidade, com uma grande quantidade de publicaes
sobre o tema.
Em 1979 fundou o Juran Institute, organizao de consultoria e pesquisa na rea da qualidade.

Qualidade no est somente concentrada no departamento de controle da qualidade, mas deve

abranger as seguintes reas e atividades da empresa:
- Conselho de melhoria da qualidade formado pela alta direo;
- Conselho de melhoria da qualidade formado pela alta gerncia;
- Grupos de melhoria da qualidade com carter interdepartamental;
- Grupos de melhoria da qualidade departamentais;
- A funo qualidade levada mais e mais ao pessoal de linha.
A trilogia da qualidade, um dos pontos bsicos na filosofia do Juran (1988) segue abaixo
descrita:
- Planejamento da Qualidade a atividade de desenvolvimento de produtos, de processos e
de servios que atendam as necessidades dos clientes (externos ou internos). Passa pelas
seguintes fases principais:

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- Determinar quem so os clientes;

- Determinar suas necessidades;
- Desenvolver produtos ou servios que atendam essas necessidades;
- Desenvolver processos capazes de atender essas caractersticas;
- Transferir o processo e o projeto ao pessoal operacional.

PL
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A ESPIRAL DO
PROGRESSO
EM
QUALIDADE

FORNECEDORES

Figura 3.5 -espiral do progresso em qualidade Juran Tquio

- Controlar a Qualidade a atividade que acompanha e verifica que o processo e o produto ou

servio, atendem aos parmetros estabelecidos pelas especificaes. Passa pelas seguintes
fases:
- Avaliar o desempenho atual. A conformidade s especificaes;
- Comparar os valores medidos aos especificados;
- Agir em relao s diferenas.
- Melhoria da qualidade o esforo em alcanar e manter os nveis da qualidade obtidos,
nveis significativamente melhores que os historicamente alcanados. Podemos detalh-la
como abaixo:
- Provar a necessidade de melhoria;
- Identificar um projeto especfico para isso;
- Organizar-se para administrar o projeto;
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- Organizar diagnsticos;
- Determinar as causas;
- Prover soluo efetiva;
- Prover manuteno do ganho.
PLANEJAMENTO
DA QUALIDADE

CONTROLE DA QUALIDADE - DURANTE A OPERAO

TRILOGIA DE

45

PORCENTAGEM DE DEFEITOS

40

PICO
ESPORDICO

JURAN

35
30
25

REGIO ORIGINAL DE
CONTROLE DA QUALIDADE

20

NOVA REGIO DE CONTROLE

DA QUALIDADE

15
10

PERDAS
CRNICAS

5
0
INCIO DA
OPERAO

MELHORIA
DA
QUALIDADE

TEMPO

Figura 3.7 Trilogia da Qualidade de Juran do livro Juran quality control handbook 4a ed.
Juran (1988)

3.4- CROSBY
Philip B. Crosby, consultor de empresas na rea da
qualidade, trabalhou como responsvel pela qualidade na
ITT, autor de vrios livros na rea e elaborou um
programa principalmente compreensvel aos mais altos
escales da empresa.
Algumas afirmaes suas:
Qualidade no custa dinheiro. Embora no seja dom,
gratuita. Custam dinheiro as coisas desprovidas de
qualidade tudo o que envolve a no execuo correta,
logo de sada, de um trabalho.

Figura 3.6 - Phil Crosby - obtido no site

da Philip Crosby Associates II, Inc.

Qualidade significa conformidade, no elegncia. No h alta nem baixa qualidade. Ou um item

est conforme os requisitos (qualidade) ou no est (no qualidade).

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O sistema que causa a qualidade preveno. Este sistema elimina os erros antes de
ocorrerem.
O desempenho padro deve ser zero defeitos. No significa que temos que ser perfeitos, mas
que devemos tentar fazer sempre certo na primeira vez e que os erros no so aceitveis.
A medida da qualidade o preo das no conformidades. Reduzindo os custos das coisas
feitas erradas o lucro aumenta".
A qualidade no s gratuita, como realmente lucrativa. Cada centavo que se deixa de gastar
no se repetindo erroneamente alguma coisa, ou usando-se alternativas, torna-se centavo
ganho.

Philip Crosby
Nascido em 18 de junho de 1926 em Wheeling, West Virginia, USA, dedicou-se a rea da qualidade a
partir da dcada de 1950.
Publicou 14 livros sobre o tema qualidade, sendo o ltimo de 1.999, com o ttulo Quality & Me:
Lessons of an Evolving Life.
Trabalhando na Martin Marietta entre 1957 e 1965, criou o conhecido conceito Zero Defeito.
Entre 1965 e 1979 foi vice-presidente para a qualidade da ITT.
A partir da atuou como consultor de empresas, tendo sido um grande sucesso seu livro Quality is free
(Qualidade investimento em sua verso em portugus), que com seu estilo agradvel foi lido por
vrios altos executivos, levando assim a importncia da qualidade a diversos membros dos altos
escales das empresas.
Faleceu em 18 de agosto de 2001.

Props um programa para melhoria da qualidade

"Qualidade investimento" (Crosby,1983):

em 14 etapas, retiradas de seu livro

1- Comprometimento da Gerncia
A gerncia deve ser esclarecida em relao aquilo que significa qualidade e assim decidir, ela
mesma, o que deve ser melhorado.
Essa deciso ser traduzida na forma de uma poltica da qualidade, tornada conhecida de todos
na empresa.
2- A equipe de melhoria da qualidade
a base para o bom andamento do programa de melhoria da qualidade.
Como a qualidade o resultado do esforo de todos fundamental que todos participem deste
processo. Entretanto, isto no deve significar que a equipe dever ser a nica responsvel pelo
esforo de melhoria da qualidade, que deve ser dividido entre todos na empresa.
3- Clculo da qualidade
Os problemas existentes de no conformidades devem ser identificados, de modo a permitir as
respectivas avaliaes e aes corretivas.
Os dados precisam ser corretamente registrados, seno se tornam inteis.
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Os defeitos identificados devem ser classificados por gravidade, causa e responsabilidade.

4- O custo da qualidade
Identificar os diversos componentes do custo da qualidade (ou decorrentes da m qualidade) e
mostrar a todos a sua utilidade como instrumento de gerncia.
O custo da qualidade mostrar a todos as vantagens do investimento no esforo de melhoria da
qualidade.
Como afirma Crosby (1983) O custo da qualidade tira a qualidade do abstrato, focalizando-a em
termos de dinheiro concreto. Sbito, aparece um potencial de realizao. De repente, ele uma
idia lucrativa, e no negativa.
5- Conscientizao
Revela o esforo para que todos na empresa passem a dar importncia qualidade, a
conformidade do produto ou servio.
A reputao da qualidade da empresa deve ser preservada por todos.
O processo de conscientizao deve ser discreto e consistente, alm de contnuo.
6- Ao corretiva
A documentao dos problemas identificados ao longo da operao fundamental para que
possam ser formalmente resolvidos.
Abordar inicialmente os problemas mais significativos de fundamental importncia para a
apresentao de resultados perceptveis na atividade de melhoria da qualidade. Use Pareto.
Os problemas devem ser resolvidos de forma consistente e definitiva.
Crosby (1983) traz Ao corretiva simples questo de afastar as pedras do caminho, e ver o
que est por debaixo. Nunca vi necessidade de uma medida realmente complicada. Em geral,
trata-se apenas de algum que pensa que outra pessoa est fazendo aquilo que ela no est.
7- Planejamento de zero defeitos
O conceito zero defeitos, isto , procurar acertar desde o primeiro momento, est muito ligado
ao conceito motivao.
O processo deve incluir e envolver os supervisores, bem como encarreg-los de explicar o
programa a seus subordinados.
Determinar material, pessoal, mtodo, funes, cronograma etc necessrios para o sucesso do
empreendimento e do programa zero defeitos.

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8- Treinamento de supervisor
O sucesso de um programa de melhoria da qualidade est nas mos de quem dirige a empresa
ou partes dela, isto , do presidente at o supervisor.
Treinar, conscientizar o supervisor aspecto bsico para o sucesso do empreendimento.
Planejar o melhor treinamento para que o supervisor esteja preparado para dar o melhor de si no
programa de melhoria da qualidade.
9- Dia zero defeito
A criao de um evento de lanamento do zero defeito deve procurar envolver a todos na
empresa para o sucesso do empreendimento.
O momento deve ser de estabelecer cumplicidade entre todos na empresa, cumplicidade para o
sucesso da qualidade.
10- Fixao de metas
A definio de metas no deve se confundir com fixao de quotas.
Metas devem ser estabelecidas por cada rea ou grupo, ou at individualmente. Metas devem
ser fixadas de comum acordo com supervisores e estes com seus gerentes e assim por diante,
de maneira que estas metas sejam factveis e alcanveis.
As metas no devem, entretanto, ser de fcil alcance. Nem serem impossveis.
Crosby (1983) A fixao de metas ocorre quando um grupo determina a realizao pela qual se
empenhar como equipe, selecionando depois as medidas que a refletem.
11- Erradicao da causa de erros
A dificuldade de grande parte dos funcionrios da empresa em comunicar suas dificuldades
administrao um entrave para a soluo de problemas.
necessrio criar mecanismos e canais que permitam que todos possam relatar o que os
impede de realizar seu trabalho.
Solicitar que todos cumpram o que lhes determinado, entretanto fundamental criar meios
para que a tarefa possa ser realizada.
12- Reconhecimento
Segundo Crosby (1983) As pessoas no trabalham por dinheiro. Saem para o trabalho por
essa razo, mas uma vez estabelecido o salrio, querem ser valorizadas. Reconhea sua
contribuio de modo pblico e ruidoso, mas no as deprecie, atribuindo um preo a tudo.
Valorizar os que participam ponto importante para a motivao dos funcionrios.
As pessoas precisam saber que elas so necessrias e sua ajuda importante para a gerncia.

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13- Conselhos da qualidade

O grupo que trabalha com a qualidade deve se reunir regularmente, pois isto permite
consistncia nos propsitos e aes.
Comunicar os objetivos esperados a todos por meio dos conselhos da qualidade uma maneira
rpida e eficaz de divulgar as propostas e resultados alcanados pelo programa de melhoria da
qualidade.
14- Recomear do princpio
Todo mundo precisa ver o resultado de seus esforos, entretanto neste momento que h um
grande risco de interrupo do processo, pois surge a sensao de que tudo que deveria ser
feito, j o foi.
A qualidade uma luta permanente e constante, precisando ser recomeada sempre, pois ela
sempre pode ser aperfeioada.
O programa de melhoria da qualidade no termina nunca.
Crosby props que o programa para melhoria da qualidade implica em 6 etapas de mudanas
na empresa:
- Compreenso;
- Comprometimento;
- Competncia;
- Comunicao;
- Correo; e
- Continuidade.

3.5- FEIGENBAUN
o idealizador do conceito de TQC (Total Quality Control).
Suas viso sobre a qualidade:
TQC um sistema efetivo para integrar os esforos para desenvolver, manter e melhorar a
qualidade de vrios grupos na organizao, e assim tornar possvel os mais econmicos nveis
de produo e servios permitindo a plena satisfao do cliente.
Entende serem quatro as tarefas do controle da qualidade:
- Controle de novos projetos;
- Controle do material recebido;
- Controle do produto; e
- Estudo dos processos especiais.

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Armand V. Feigenbaun
Nascido em 1922, lanou seu famoso livro TQC em 1951, ano de seu doutoramento em cincias no MIT
Massachusetts Institute of Technology.
Trabalhou na General Electric GE durante muitos anos chegando a diretor mundial de produo desta
empresa em 1958.
Em 1968 fundou sua empresa de consultoria, a General Systems.
considerada sua a primeira proposta sistemtica de diviso dos custos da qualidade em preveno,
avaliao, falhas internas e externas.
Membro honorrio da ASQ American Society for Quality.
- informaes obtidas nos sites www.asq.org/join/about/history/feigen.html e
www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed25cap1.html#outros

Um programa de TQC pode ser dividido em 10 subsistemas:

1- Avaliao da qualidade de pr-produo.
2- Planejamento da qualidade de produto e processo.
3- Avaliao e controle do material comprado.
4- Avaliao e controle do produto e processo.
5- Realimentao da informao sobre qualidade.
6- Informao da qualidade do equipamento.
7- Treinamento, orientao e desenvolvimento da mo de obra em qualidade.
8- Servio de ps-produo.
9- Gerenciamento da funo qualidade.
10- Estudos especiais sobre qualidade.

3.6 - ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa, o mais conhecido especialista japons na rea da qualidade, teve participao
essencial no desenvolvimento da qualidade no Japo. Um dos criadores dos famosos Crculos
de Controle da Qualidade. Foi o criador do diagrama de Causa e Efeito, que tambm leva seu
nome. Criou o conceito de Controle da Qualidade Amplo Empresarial.

Kaoru Ishikawa
Nascido em 1915, formou-se em qumica aplicada em 1939 pela Universidade de Tquio.
Um dos principais incentivadores do trabalho desenvolvido pela JUSE
Trabalhou incansavelmente pela melhoria da qualidade no Japo.
Criou o conceito CWQC Company Wide Quality Control.
Foi um dos criadores das hoje conhecidas sete velhas ferramentas da qualidade, agrupando
propostas feitas por outros especialistas da qualidade.
Faleceu em 1986.
- dados obtidos no site www.asq.org/join/about/history/ishikawa.html

Fez as seguintes afirmaes:

- Qualidade primeiro, depois o lucro.
- Orientar-se para o cliente, no para o produto.
- O prximo no processo seu cliente.
- Quebre as barreiras entre reas.
- Use fatos e dados para fazer apresentaes. Use mtodos estatsticos.
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- Respeito humanidade como filosofia gerencial. Participao gerencial plena.

- Gerencie as interfaces do processo.

3.7- OUTROS ESPECIALISTAS EM QUALIDADE

FUNO DE PERDA DE TAGUCHI

PERDAS EM $ PARA A SOCIEDADE E / OU EMPRESA
40

FUNO DE
PERDA DE
TAGUCHI

35

FREQNCIA

30
25

LIC

LSC

20
15
10
5
0
3,1

3,2 3,3 3,4 3,5

HISTOGRAMA

3,6 3,7 3,8

3,9 4,0 4,1

MDIA

4,2 4,3 4,4

4,5 4,6 4,7

4,8 4,9 5,0

5,1 5,2 5,3

5,4 5,5

ALVO

Figura 3.8 Funo de perda de Taguchi

Nos ltimos tempos tm surgido vrios especialistas na rea da qualidade, podemos citar entre
eles:
Taguchi, que deu um enfoque mais claro em relao ao custo do desvio dos alvos, isto , que a
conformidade com as especificaes apenas admitindo no ultrapassar os limites de tolerncia
no era o suficiente, pois havia perdas e quem as pagava era a sociedade. Esse conceito pode
ser mais bem entendido na figura 3.8.
Outro especialista que vem se destacando Garvin, que identificou a qualidade como
resultante de oito dimenses diferentes, conforme abaixo:
1) Desempenho
2) Recursos
3) Confiabilidade
4) Conformidade

5) Durabilidade
6) Servios associados
7) Esttica
8) Qualidade percebida

Finalmente importante retornar no tempo e lembrar de Walter Shewart, com seu trabalho na
rea do controle estatstico da qualidade, do grfico de controle, da abordagem inicial que a m
qualidade custa.

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Walter Shewart
Shewart foi um dos grandes promotores e criadores da atividade qualidade, tendo um importante livro
Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicado em 1931, base de muito do que se
discutiu sobre qualidade posteriormente.
Shewart doutorou-se em Berkekey em 1917
Em 1924 sugeriu o uso do grfico de controle na Western Electric.
Foi o primeiro agraciado com o ttulo de membro honorrio da ASQ American Society for Quality.
Professor da Universidade de Londres, entre outras.
Aposentou-se em 1956.
- dados obtidos no site www.asq.org/join/about/history/shewhart.html

3.8- PONTOS EM COMUM E DIFERENAS

Pode-se identificar os seguintes pontos em comum entre os especialistas Deming, Crosby,
Ishikawa e Juran:
1- Compromisso da alta direo, demonstrado por ativa participao gerencial no
processo.
2- Melhoria da qualidade constante e reduo dos custos da qualidade.
3- Treinamento da base ao topo.
4- Equipes em todos os nveis para se atingir a melhoria da qualidade.
5- Existncia de comits ou conselhos consultivos para a qualidade.
Algumas diferenas entre alguns desses especialistas, que so mais de forma que de
contedo:
nfase principal:
Crosby - Conformidade. Atender especificaes.
Deming - CEP. Atuar no processo.
Qualidade:
Ishikawa - TQC - revoluo do pensamento.
Juran - Adequao ao uso.
Crosby - Grande Valor
Deming - Os erros so gerenciais.
Motivao:
Ishikawa - Satisfao pessoal, reconhecimento.
Juran Necessria

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
- ASQ. Armand Vallin Feigenbaun biography. ASQ American Society for Quality. Disponvel
em www.asq.org/join/about/history/feigen.html . Acessado em 12.fev.2002

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- CARDOSO, Jaime F. Os mestres da qualidade. Lisboa: Executive Digest. Disponvel em

www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed25cap1.html#outros . Acessado em 30.jun.2001.
- CROSBY, PHILIP B. Qualidade investimento, So Paulo, Jos Olympio Editora, 1983.
- DEMING, W. EDWARDS. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro, Editora
Marques Saraiva, 1990.
- ________________. Quality, productivity and competitive position.
Institute of Technology , 1982.

Massachusetts

- FEIGENBAUN, A. V. Total quality control. 3 ed., New York, McGraw Hill Book Company,
1983.
- GARVIN, DAVID A. Managing quality. New York, The Free Press, 1988.
- ISHIKAWA, KAORU. What is total quality control. Englewood Cliffs, Prentice Hall, Inc., 1985.
- JURAN, J. M. Juran's quality control handbook. 4 ed., New York, McGraw Hill, Inc., 1988.
- JURAN INSTITUTE. An immigrants gift: the life of quality pioneer Joseph M. Juran. Wilton:
Juran Institute. Disponvel em http://www.juran.com/documentary/juranbio2.html#quality .
Acessado em 01.fev.2002.
- LEIXNER, Erin. Dr. Joseph M Juran. Columbia Business School. Disponvel em
www.columbia.edu/cu/business/botline/fall97/9_25/juran.html . Acessado em 01.fev.2002.
- PHILIP CROSBY ASSOCIATES. Phils Page biography. Winter Park: Philip Crosby
Associates II. Disponvel em www.philipcrosby.com/main.htm . Acessado em 01.fev.2002.
- ROSANDER, A. C. The quest for quality in services. Milwaukee, Quality Press, 1989.
- SCHERKENBACH, WILLIAM W. O Caminho de Deming para a qualidade e produtividade.
Rio de Janeiro, Qualitymark Editora, 4 reimpresso, 1991.
- THE W. EDWARDS DEMING INSTITUTE. Deming Curriculum 1974. Washington: The W.
Edwards Deming Institute, 2002. Disponvel em http://www.deming.org/theman/circa1974a.html .
Acessado em 01.fev.2002.
- ____________________________. Deming biography. Washington: The W. Edwards
Deming Institute, 2002. Disponvel em http://www.deming.org/theman/biography.html. Acessado
em 01.fev.2002.
- TORTORELLA, Michael J. The three careers of W. Edwards Deming. Washington: The W.
Edwards
Deming
Institute,
2002.
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http://www.deming.org/theman/articles/articles_threecareers01.html . Acessado em 01.fev.2002.

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