AKUNTANSI KEPERILAKUAN

ASPEK KEPERILAKUAN PADA PERENCANAAN LABA DAN

PENGANGGARAN

Oleh Kelompok 5 :
I Wayan Ade Arimbawa

1306305011

Reiner Sugata Liman

1306305037

PROGRAM REGULER
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2015

PEMBAHASAN
1. PENGERTIAN ANGGARAN
Budget atau anggaran adalah suatu perencanaan yang dibuat secara sistematikal yang
melibatkan kegiatan suatu perusahaan secara menyeluruh. penganggaran secara detailnya
merupakan proses pengalokasian dana dan sumber daya milik perusahaan untuk proyek,
pekerjaan, atau pembelian dalam jangka yang panjang atau proses untuk membuat budget
atau anggaran. Dengan demikian, anggaran merupakan hasil dari penganggaran dan dua hal
yang sangat berbeda. Anggaran memiliki beberapa fungsi, yaitu:
1. Anggaran adalah hasil akhir dari proses perencanaan yang dihasilkan dari negosiasi
yang dilakukan oleh anggota-anggota perusahaan yang dapat dilihat sebagai goal dan
tujuan operasi perusahaan untuk periode ke depan.
2. Anggaran dapat berfungsi sebagai blueprint atau cetak biru perusahaan untuk
beroperasi dan pengambilan keputusan yang menunjukkan prioritas manajemen dalam
mengalokasikan sumber daya perusahaan.
3. Anggaran

dapat

dilihat

sebagai

suatu

sarana

komunikasi

internal

yang

menghubungkan berbagai departemen-departemen dan/atau divisi-divisi perusahaan

antara satu dengan yang lainnya.
4. Anggaran dapat berfungsi sebagai standar terhadap hasil operasi aktual yang dapat
dibandingkan dan sebagai dasar evaluasi kinerja manajemen pusat laba dan biaya.
5. Anggaran dapat berfungsi sebagai alat pengendalian yang dapat membuat manajemen
menemukan bidang-bidang yang bersifat menguatkan atau melemahkan perusahaan
dan bertindak untuk mengkoreksi bidang-bidang tersebut.
6. Anggaran dapat memotivasi dan mempengaruhi manajer dan karyawan agar terus
bertindak konsisten dalam operasi secara efektif, efisien, dan selaras dengan tujuan
perusahaan.

2. PANDANGAN PERILAKU TERHADAP PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

Langkah-langkah yang mandatory dalam penyusunan suatu anggaran adalah sebagai
berikut:
1. Top Management atau Manajemen puncak harus sudah memutuskan tujuan
perusahaan dalam jangka pendek dan strategi yang mana yang akan digunakan
perusahaan untuk mencapainya.

2. Tujuan harus sudah bersifat fix atau ditetapkan, dan sumber daya sudah dialokasikan
ke masing-masing departemen perusahaan.
3. Suatu rencana laba atau anggaran yang komprehensif harus sudah disusun dan
disetujui oleh manajemen puncak. Setelah rencana laba atau anggaran itu disetujui,
anggaran harus diinformasikan kepada manajer dan karyawan yang kinerjanya
dikendalikan.
4. Anggaran dapat digunakan untuk menentukan bidang-bidang masalah dan
mengendalikan biaya di dalam perusahaan dengan membandingkan tujuan yang telah
dianggarkan secara periodik dengan hasil kinerja aktual.
Tiga tahap utama dalam proses penyusunan anggaran meliputi:
1. Tahap Penetapan Tujuan
Aktivitas penetapan tujuan dimulai dengan memperjelas tujuan perusahaan secara
luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang bersifat khusus. Untuk menetapkan anggaran
yang praktis dan rencana yang realistis, interaksi yang bersifat intens diperlukan antara
manajer staf perusahaan dan manajer lini produksi. Dalam perusahaan, direktur
perencanaan biasanya memiliki peranan penting dalam proses manusia dari penyusunan
anggaran ini. Direktur perencanaan bertanggung jawab dalam melakukan proses
administrasi atas penyusunan anggaran ini serta membantu karyawan lini produksi jika
Direktur perencanaan diperlukan dalam melaksanakan berbagai tugas-tugas perencanaan.
Jika sesuai dengan gaya kepemimpinan dan struktur perusahaan, maka manajer-manajer
tingkat bawah dan karyawan-karyawan sebaiknya diberi kesempatan atas partisipasi
mereka dalam proses penetapan tujuan karena mereka akan relatif menerima tujuan yang
turut mereka formulasikan. Tujuan yang bersifat realistis yang ditetapkan melalui
partisipasi akan mempengaruhi tingkat aspirasi manajer dan karyawan secara
mutualisme. Kurangnya partisipasi mereka terhadap masalah itu dapat menimbulkan efek
samping seperti berbagai perilaku yang bersifat disfungsional seperti rasa tidak percaya,
konflik internal, dan resistensi atas anggaran. Konsep utama perilaku yang berpengaruh
secara langsung terhadap tahapan

ini adalah proses perencanaan yang meliputi

partisipasi, kesesuaian tujuan dan komitmen para manajer dan karyawan.

2. Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi, rencana formal anggaran yang dibuat pada tahap
sebelumnya digunakan untuk menginformasikan tujuan dan strategi perusahaan dan
memotivasi karyawan-karyawan dan manajer-manajer secara positif dalam perusahaan.
Rencana anggaran ini harus diinformasikan secara efektif agar diterima kerja sama
secara penuh dari berbagai kelompok, divisi, dan departemen yang ingin dimotivasi
olehnya. Konsep ilmu keperilakuan yang mempengaruhi pada tahap implementasi
meliputi komunikasi, kerja sama dan koordinasi.
3. Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja
Setelah rencana anggaran diimplementasikan, rencana tersebut berfungsi sebagai
elemen penting di dalam sistem pengendalian. Anggaran dapat menjadi meteran atau
tolak ukur terhadap kinerja aktual perusahaan. Kebijakan, sikap, dan tindakan-tindakan
yang diambil manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak lanjut atas varians relatif
memiliki berbagai konsekuensi keperilakuan dan eksposur, yang dapat menggagalkan
keberhasilan dari proses perencanaan dan pengendalian secara keseluruhan jika tidak
dimengerti dan dikendalikan. Beberapa konsekuensi keperilakuan yang relatif akan
muncul

meliputi

tekanan

mental,

de-motivasi,

de-aspirasi

dan

kegelisahan

berkepanjangan.

3. RELEVANSI

KONSEP ILMU

KEPERILAKUAN

DALAM LINGKUNGAN

PERENCANAAN
A. Dampak dari lingkungan perencanaan
Pada dasarnya lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, pola-pola
interaksi dalam penetapan kerja. Hal tersebut kadang kala disebut dengan budaya atauu
iklim organisasi.
B. Ukuran dan struktur organisasi
Ukuran dan strutur pada organisasi mempengaruhi prilaku manusia dan pola
interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, dann pengendalian serta evaluasi
terhadap proses perencanaan.
C. Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga dapat mempengaruhi lingkungan perencanaan
organisas. Teori X dari McGregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan
dikendalikan secara ketat, dimana kebutuhan efisiensi dan pengendalian mengharuskan

pendekatan manajerial tersebut untuk berurusan dengan bawahannya. Berbeda dengan

Teori Y yang dikemukakan oleh McCregor dan gaya kepemimpinan Likert mendorong
tingkat keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengembilan
keputusan.
D. Stabilitas lingkungan organisasi
Faktor lingkungan eksternal juga mempengaruhi lingkungan perencanaan yang
meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur industri yang
melayani organisasi, hakikat persaingan, dll.

4. KONSEP-KONSEP KEPERILAKUAN YANG RELEVAN

DALAM PROSES

PENYUSUNAN ANGGARAN
A. Tahap Penetapan Tujuan
Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang
terkadang mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling
bertentangan anggota organisasi yang dominan. Tujuan organisasi ditentukan melalui
negoisasi. Tawar-menawar dan perdagangan pengaruh adalah hambatan yang dikenakan
oleh berbagai partisipan dan lingkungan eksternal maupun internal.
B. Keselarasan Tujuan
Keselarasan tujuan organisasi dengan sub-sub unit dan anggota-anggota yang
berpartisipasi akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya
dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Keselarasan antara tujuan organisasi
dan pribadi juga dapat ditingkatkan dengan menjelaskan kepada karyawan alasan atas
tujuan organisasi didasarkan. Tujuan organisasi maupun individu tidaklah statis, maka
keselarasan tujuan harus terus dicapai di setiap siklus perencanaan. Oleh karena itu
diperlukan komunikasi yang teratur antara manajemen puncak dan manajemen tingkat
bawah serta karyawan. Jika keselarasan tujuan tidak dicapai akan menimbulkan
persaingan tidak sehat dan kualitas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan atau
kualitas barang-barang dagangan yang dihasilkan menurun.
C. Partisipasi
Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian
atau lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan
terhadap mereka yang membuatnya. Dengan kata lain manajer tingkat bawah dan

karyawan memiliki suara dalam proses manajemen. Keterlibatan tersebut dapat berupa
kehadiran pada pertemuan-pertemuan anggaran sampai pada partisipasi dalam diskusi
yang berkaitan dengan kewajararan dari kuota penjualan dan target produksi, serta pada
hak untuk melakukan negoisasi dalam menetapkan sasaran dari orang itu sendiri.
Partisipasi telah menunjukkan damapk positif terhadap sikap karyawan, meningkatkan
kuantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan kerja sama di antara manajer. Namun
ketika partisipasi diterapkan pada situasi yang salah, partisipasi dapat menurunkan
motivasi dan usaha karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.
Dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi
dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan terbatas pada sekelompok
eksekutif puncak. Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan meneruskan ke
bawah hierarki sebagai perintah yang harus dipatuhi dan anggaran digunakan sebagai
alat untuk mengendalikan pengeluaran orang dan memotivasi kinerja yang optimum.
Perusahaan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis atau terdesentralisasi
memungkinkan partisipasi manajemen lebih besar dalam penetapan anggaran.
Alasannya karena orang bereaksi secara berbada terhadap kemungkinan untuk berperan
dalam menetapkan standar kinerja mereka sendiri.
Ketidakberhasilan partisipasi adalah tidak ada usaha serius yang dibuat untuk
menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer tingkat yang bawah dan
karyawan. Agar partisipasi menjadi efektif, partisipasi harus memiliki input rill
terhadap keputusan dan pandangan mereka harus memiliki bobot tertentu dalam hasil
akhir.
D. Manfaat Partisipasi
Manfaat dari partisipasi yang berhasil antara lain, partisipan menjadi terlibat
secara emosi bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Partisipasi
meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan
manajemen, meningkatkan rasa kesatuan kelompok, meningkatkan kerjasama antar
anggota kelompok dalam penetapan tujuan (internalisasi tujuan), penurunan tekanan
dan kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Partisipasi juga dapat menurunkan
ketidakadilan yang dianggap ada dalam alokasi sumber daya organisasi diantara subunit
organisasi dan menghindari permasalahan potensial yang berkaitan dengan anggaran
karena masing-masing mengetahui permasalahan antar departemen.
Kinerja dan prestasi karyawan akan meningkat apabila mereka terlibat secara
aktif dalam penyusunan anggaran pada unit organisasi dimana mereka bekerja,

anggaran menjadi lebih realistis juga akan meningkatkan kesadaran karyawan akan
tugas dan tanggungjawab yang dibebankan kepadanya sehingga pada akhirnya akan
menimbulkan komitmen organisasional pada karyawan karena anggaran yang ada juga
merupakan tujuannya.
E. Batasan dan Permasalahan Partisipasi
Partisipasi dalam penetapan tujuan memiliki keterbatasan tersendiri. Proses
partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan anggaran
mereka. Kekuasaan ini memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasi itu.
Contoh : para manajer bisa memasukan slack organisasional ke dalam anggaran
mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk
secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar dan
diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata lain slack adalah penggelembungan
anggaran. Manajer menciptakan slack dengan mengestimasi pendapatan lebih rendah
sedangkan biaya diestimasi lebih tinggi . Masalah slack yang berlebihan dapat diatasi
jika manajemen puncak menetapkan prosedur yang efektif untuk tinjauan mendalam
selama proses penyusunan anggaran.
Intinya adalah anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun dengan
slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan tanggapan
keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Harus ada kehati-hatian
dalam memastikan bahwa dokumen anggaran akhir menghindari kekurangan yang
berkaitan dengan anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar. Sebagaimana
kebanyakan hal lainnya, organisasi sebaiknya mengambil arah tengah.

DAFTAR PUSTAKA

Arfan, Ikhsan Lubis. Akuntansi Keperilakuan Edisi 2 Jakarta : Salemba Empat, 2011
http://kurniatynawawi.blogspot.co.id/2012/06/aspek-keprilakuan-pada-perencanaan-laba.html