Você está na página 1de 3

ESTUDO DE CASO: TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA

O ano 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes.


Agora preciso carregar vages com os lingotes, que esto amontoados em
pequenas pilhas ao ar livre. Essa operao deve ser executada manualmente. Os
operrios contratados para essa gigantesca tarefa comearam movimentando 12,5
toneladas por homem por dia, o melhor que se pode conseguir.
Chamado para estudar a eficincia do processo, Frederick Taylor chegou decidido a
aplicar a administrao cientfica. Taylor adotou uma combinao de pagamento
elevado, proporcional quantidade movimentada, seleo dos melhores
trabalhadores e orientao para realizar a tarefa. Porm, o Taylor percebeu que os
trabalhadores iriam comear correndo, para ganhar bastante, e rapidamente ficariam
exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de termin-lo.
Taylor, ento, descobriu que homens de fsico adequado conseguiriam aumentar a
quantidade de toneladas movimentadas, com total segurana, desde que os
supervisores os obrigassem a descansar a intervalos frequentes. Em resumo, ele
descobriu que, para produzir o melhor resultado possvel, um trabalhador que ele
considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45
quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A "cincia" de carregar lingotes de
ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e segundo,
em obrig-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais
eficientes, aps cuidadosa investigao.
Como consequncia da interveno do Taylor, os homens passaram a movimentar,
em mdia, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu no por meio do
estudo de tempos e movimentos, mas da minizao do dispndio da energia
muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os nveis mais altos de
produtividade resultam da utilizao eficiente da energia: trabalhar menos produz
mais.
1.

1.
Que aconteceria se Taylor no obrigasse os homens a
descansar? Voc acha que eles se esgotariam e sua produtividade
diminuiria, como Taylor previu?

2.

2.
De forma geral, qual a consequncia do trabalho duro e
ininterrupto?

3.

3.

4.

4.
Voc acha que trabalhar menos produz mais em qualquer
situao? Voc recomendaria isso a seus auxiliares?

5.

5.
Voc conhece outras situaes em que as pessoas precisam
descansar para poder realizar uma tarefa?

6.

6.
Em sua opinio, por que algumas pessoas trabalham demais:
necessidade, excesso de trabalho, falta de mtodo, compulso, vontade
de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo?

7.

7.
Voc acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com
inteligncia no precisam trabalhar muito para alcanar bons resultados?

O que Taylor comprovou com esta experincia?

ESTUDO DE CASO: OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO


Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um
programa de produo de menos de 1.000 carros por ms. Se fabricasse mais,
no conseguiria vend-los. Bem diferente da situao no final dos anos 80,
quando a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos.
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produo, foi aos Estados
Unidos visitar fbricas de automvel. Finalmente, ele escreveu, pude realizar o
desejo de conhecer um supermercado de perto. O Sr. Ohno conhecia o
supermercado por referncia e j havia observado que a loja onde, em geral, se
compra de acordo com a necessidade.
Do supermercado, o Sr. Ohno havia tirado a idia de enxergar cada processo de
uma linha de produo como uma espcie de loja que fornece peas para o
processo seguinte. No entanto, a linha como um todo administrada do fim para o
comeo. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado)
para obter as peas necessrias (mercadorias) na hora certa e na quantidade
necessria. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou
de sair (reposio de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde:
- - Ns espervamos que essa idia nos ajudasse a realizar o objetivo do justin-time, de fabricar apenas o necessrio. Em 1953, ns de fato aplicamos o
sistema em nossa oficina de mquina da fbrica principal. Para fazer funcionar
o sistema do supermercado, usamos pedaos de papel em que escrevamos
informaes sobre o trabalho a ser realizado. Ns chamvamos isso de
kanban.
- - O kanban, um carto envelopado em plstico, tornou-se a ferramenta que
faz funcionar o sistema Toyota.*
- Suponham que levssemos o kanban ao supermercado. Como
funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa.
Cartes contendo informaes sobre essas mercadorias seriam ento
enviadas ao departamento de compras. Com essa informao, as mercadorias
que saram seriam imediatamente repostas. Esses cartes correspondem ao
kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias
expostas correspondem ao estoque da fbrica. Se o supermercado tivesse sua
fbrica de mercadorias, enviaria para ela um kanban de produo. Com as
informaes deste kanban, a fabrica produziria as mercadorias para repor as
que tivessem sido vendidas.
Nos anos 80, quando funcionrios da Daihatsu procuraram a Toyota para
aprender seus mtodos de eficincia, o Sr. Ohno recomendou-lhes que
fabricassem apenas o necessrio.
- - Mas no melhor idia continuar produzindo, enquanto houver tempo e
materiais?, perguntou um dos visitantes.
- - Acho que no, respondeu Ohno. Faam apenas o que for necessrio. Pode
ser que vocs fiquem com materiais sobrando, mas a empresa no ganha
nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se voc precisa de
100, faa apenas 100.
O Sr. Ohno tambm recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que
a produo dos 100 itens ocupasse o dia todo.

A frmula bsica da Toyota, de fazer o que for necessrio, apenas na


quantidade necessria, no momento necessrio, tem outro elemento: to
eficientemente quanto possvel. Ou seja, gastando o mnimo. H muitas formas
de gastar o mnimo para produzir. Uma delas produzir apenas 100 se voc
precisa apenas de 100, mesmo que voc possa produzir 110 antes do final do
expediente.
Continuou o Sr. Ohno:
- - A parte mais difcil do sistema Toyota de produo aprender a fazer os
100 itens gastando o mnimo. Para isso, todos devem aprender o just-in-time.
Se a prioridade for dada apenas para a minimizao dos gastos, pode-se obter
diversos resultados indesejveis. Porm, se esse objetivo for negligenciado, o
produto poder custar terrivelmente caro.
Essa idia tem seus adversrios. Eles dizem que no se deve restringir a
produo. melhor tentar reduzir os preos por meio da produo em massa. Ou
ento, se voc tiver cinco trabalhadores disponveis, melhor fazer 200 itens ao
invs de 100.
Questes
1. 1. Qual a relao entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota
de produo?
2. 2. Quais as diferenas entre o sistema Toyota de produo e o sistema
tradicional?
3. 3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessrio? H desvantagens?
4. 4. Considere os argumentos dos adversrios do sistema Toyota. Voc
concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota e seus adversrios,
qual escolheria? Por que?
5. 5. Voc j viu o ptio de uma fbrica de veculos em perodos de recesso? Se
o diretor da fbrica lhe mostrasse o ptio cheio de veculos no vendidos e lhe
pedisse uma soluo, o que voc recomendaria?
6. 6. Quais os resultados indesejveis de se pensar apenas na minimizao dos
gastos?
7. 7. Quais os resultados indesejveis de no se pensar na minimizao dos
gastos?
Quais as diferenas e semelhanas entre as proposies de Taiichi Ohno e
Frederick Winslow Taylor?
-