UNIVERZITET U KRAGUJEVCU

FAKULTET INENJERSKIH NAUKA

Vladimir M. Nedi
RAZVOJ MODELA UPRAVLJANJA INOVACIJAMA ZA
UNAPREENJE POSLOVNE IZVRSNOSTI MALIH I
SREDNJIH PREDUZEA

Doktorska disertacija

Mentor:
Vanredni profesor dr Milan Eri

Kragujevac, 2015. godina

Autor
Ime i prezime: Vladimir M. Nedi
Datum i mesto roenja: 19. septembar 1965. godine
Sadanje zaposlenje: Pukovodilac Centra za informatiku i izdavatvo Filoloko
umetnikog fakulteta u Kragujevcu i saradnik na Visokoj tehnikoj koli u Kragujevcu
II. Doktorska disertacija
Naslov: RAZVOJ MODELA UPRAVLJANJA INOVACIJAMA ZA UNAPREENJE
POSLOVNE IZVRSNOSTI MALIH I SREDNJIH PREDUZEA
Broj stranica: 235; Prilog : 130 stranica u elektronskom obliku
Broj slika: 105; Broj tabela: 18
Broj bibliografskih podataka: 206
Ustanova i mesto gde je rad izraen: Fakultet inenjerskih nauka, Univerzitet u
Kragujevcu
Nauna oblast (UDK):
mainsko inenjerstvo
UDK 007:658.5]:004(043.3)
Mentor: Vanredni profesor dr Milan Eri
III. Ocena i odbrana
Datum prijave teme: 28.04.2014.god.
Broj odluke i datum prihvatanja doktorske disertacije:
Komisija za ocenu podobnosti teme i kandidata:
1. Dr Slavko Arsovski, redovni profesor
2. Dr Miladin Stefanovi, vanredni profesor
3. Dr Aleksandar Vujovi, docent
4. Dr Rajko uki, docent
5. Dr Milan Eri, vanredni profesor
Komisija za ocenu doktorske disertacije:
1. Dr Slavko Arsovski, redovni profesor
2. Dr Slobodan Cvetanovi, redovni profesor
3. Dr Miladin Stefanovi, redovni profesor
4. Dr Rajko uki, docent
5. Dr Milan Eri, vanredni profesor
Komisija za odbranu doktorske disertacije:
1. Dr Slavko Arsovski, redovni profesor
2. Dr Slobodan Cvetanovi, redovni profesor
3. Dr Miladin Stefanovi, redovni profesor
4. Dr Rajko uki, docent
5. Dr Milan Eri, vanredni profesor
Datum odbrane disertacije:

Predgovor
Pravo putovanje ka novom ne ini traenje novih vidika,
potrebne su nove oi."
Marsel Prust
Znanje i inovacije su glavna pokretaka snaga 21. veka. Put ka drutvu gde je
znanje u svojoj najiroj formi glavna i univerzalna vrednost moda je nedostian, ali
je po mom dubokom ubeenju jedini ispravan.
Disertacija nudi konkretnu metodologiju, model i praktina reenja za
menadment tokovima znanja i procesa inovacija, testirana u realnom okruenju, na
primeru malih i srednjih proizvodnih preduzea. Nadam se da e pomoi kao
skromni putokaz na putu ka drutvu zasnovanom na znanju.
Imao sam sreu da tokom rada na disertaciji budem okruen pametnim idejama
i nesebinim profesionalnim savetima ljudi koji su me podsticali i motivisali. Veliku
zahvalnost na pomoi dugujem mnogima, pa neka mi ne zamere oni koje u
nenamerno izostaviti ili zaboraviti. Takoe, redosled u spisku koji sledi je potpuno
proizvoljan:
Milan Despotovi, Milan Eri, Slavko Arsovski, Miladin Stefanovi, Rajko
uki, Slobodan Cvetanovi, Sran i Vladan Atanasijevi, Zoran Mirovi, Milutin
Bogdanovi, Duan Begovi, Vojislav Ili i CELUS (Centar za likovno usavravanje),
Dragan kevin, FILUM (Filoloko umetniki fakultet). Preduzea: EWG, KU,
IMLEK, GRANICE, MEGGLE, JAFFA, HEINEKEN, BAMBI, STRAUSS ADRIATIC,
TELEGROUP, QUALITASS i mnoga druga.
Posebnu zahvalnost dugujem mojim roditeljima, mom bratu Sai, Danijeli i
deci: Leni, Loli, Davidu, Dariju i Davoru koji su mi pomagali i bodrili me tokom
izrade ovog rada.
U Kragujevcu, 2015. godine

REZIME
RAZVOJ MODELA UPRAVLJANJA INOVACIJAMA ZA UNAPREENJE
POSLOVNE IZVRSNOSTI MALIH I SREDNJIH PREDUZEA
Globalizacija svetske ekonomije, kao i stepen njene kompleksnosti, dovela je do toga da
je znanje postalo glavni resurs, kako nacija tako i pojedinih ekonomskih subjekata. U skladu
sa tim, inovativnost je postala kljuni uslov kako globalne tako i lokalne konkurentnosti
organizacije. Postavljanjem znanja kao centralnog resursa, svetska ekonomija se ubrzano
transformie u ekonomiju znanja i inovacija.
Primarni problem preduzea nije nedostatak ideja, ve nedostatak stratekog pristupa
podsticanju inovativnih ideja, sposobnosti da se oceni vrednost potencijalne inovacije, a
takoe je neophodno da se inovacija na sistematski nain pravovremeno implementira uz
potpunu realizaciju procenjene vrednosti. Navedene probleme mogue je reiti kroz proces
upravljanja inovacijama uz podrku odgovarajuih informatiko-tehnolokih reenja.
Nauni cilj doktorske disertacije je razvoj originalne metodologije, kao i praktinog
softverskog reenja u procesu upravljanja inovacijama kao uslova za poveanje poslovne
izvrsnosti malih i srednjih preduzea (u daljem tekstu MSP). Teite metodologije
predstavlja aktiviranje potencijala dokumentacije sistema menadmenta kao katalizatora u
procesu modeliranja i primene kako inovacionih procesa, tako i novih poslovnih paradigmi.
Ciljna grupa istraivanja su proizvodna MSP, koja ine veoma znaajan segment
srpske privrede i, kao takva, trebalo bi da budu pokretaka snaga ekonomskog razvoja. U
istraivanju su koriena iskustva steena pri implementaciji originalno razvijenih
softverskih reenja kako u oblasti upravljanja dokumentacijom, tako i u oblasti inoviranja
poslovnih procesa u etiri organizacije iz oblasti prehrambene industrije (etiri studije
sluaja).
Rezultati sprovedenih istraivanja prikazani su kroz autorski razvijene programe za
statistiku obradu podataka i za procenu dostignute poslovne izvrsnosti (bazirane na EFQM
2013 metodologiji).
Na taj nain, pokazana je praktina primena razvijene metodologije, kao i njen uticaj na
promenu inovacionog potencijala i poslovne izvrsnosti MSP.
Kljune rei: menadment sistema, kvalitet, inovativnost, upravljanje dokumentacijom,
upravljanje voeno dogaajima.

ABSTRACT
DEVELOPMENT OF INNOVATION MANAGEMENT MODEL FOR IMPROVING
BUSINESS EXCELLENCE OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES
The globalization of the world economy, together with its complexity, has made
knowledge the main resource of nations as well as individual economic entities. Innovation
has, consequently, become a key requirement for both global and local competitiveness of an
organization. With knowledge as a central resource, the world economy is being rapidly
transformed into knowledge and innovation economy.
The primary problem of an enterprise is not the lack of ideas but the lack of strategic
approaches to implementing innovative ideas and the ability to assess the potential value of
an innovation. Furthermore, it is necessary that innovation should be implemented in a
systematic and timely manner so that its estimated value should be fully realized. The afore
mentioned problems can be solved by means of innovation management accompanied by
appropriate information technology solutions.
The scientific objective of this dissertation is to develop innovative methodology as
well as practical software solutions in the process of innovation management to increase
business excellence of small and medium-sized enterprises (SMEs). The methodology
focuses on the activation of documentation management system potential as a catalyst in the
process of modeling and application of process innovation and new business paradigms.
The target group of the research are manufacturing SMEs, which make up a significant
segment of Serbian economy and should be the driving force of economic development. The
researchers used the experience gained in the implementation of the originally developed
software solutions in the fields of document management and business process innovation in
four food processing enterprises (four case studies).
Research results are presented by means of author-developed programs for statistical
data processing and business excellence assessment (based on the EFQM 2013 methodology).
In this way, the practical application of the developed methodology is demonstrated
together with its impact on the SMEs' innovation potential and their business excellence.
Keywords: management system, quality, innovation, document management, event-based
management.

Sadraj
PREDGOVOR................................................................................................................................. 3
REZIME......................................................................................................................................... 4
ABSTRACT .................................................................................................................................... 5
SADRAJ....................................................................................................................................... 6
SPISAK SLIKA ................................................................................................................................ 9
SPISAK TABELA ........................................................................................................................... 12
LISTA SKRADENICA KORIDENIH U RADU ..................................................................................... 13
TERMINOLOKE ODREDNICE AUTORA ......................................................................................... 15
UVODNA RAZMATRANJA ............................................................................................................ 17
1.

UVOD ................................................................................................................................. 18
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.

CILJ ISTRAIVANJA..................................................................................................................... 20
TEORIJSKE OSNOVE ISTRAIVANJA ................................................................................................ 22
OSNOVNE HIPOTEZE.................................................................................................................. 24
METODE, MODELI, TEHNIKE, PRISTUPI I ALATI PRIMENJENE U ISTRAIVANJU ....................................... 24
OEKIVANI REZULATATI ............................................................................................................. 25
OKVIRNI SADRAJ DISERTACIJE .................................................................................................... 25

I DEO UPRAVLJANJE KVALITETOM U FUNKCIJI POSTIZANJA POSLOVNE IZVRSNOSTI ..................... 29

1.

KVALITET KAO VIZIJA BUDUDNOSTI ..................................................................................... 30

1.1.
1.2.
1.3.

2.

UPRAVLJANJE KVALITETOM I STANDARDIZACIJA ................................................................. 40

2.1.
2.2.
2.3.

3.

OSNOVNI POJMOVI I TUMAENJE KVALITETA ................................................................................. 30

OSNOVNE DIMENZIJE KVALITETA ................................................................................................. 32
EVOLUCIJA SISTEMA UPRAVLJANJA KVALITETOM............................................................................. 34

PRVI STANDARDI ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM ............................................................................. 40

STANDARDI SERIJE ISO 9000 ..................................................................................................... 42
PRINCIPI STANDARDA ISO 9001:2008 ........................................................................................ 44

STANDARD ISO 9001:2008 KAO TEMELJ TQM-A I POSLOVNE IZVRSNOSTI ............................. 46

3.1.
3.2.

PODRUJE PRIMENE, NORMATIVNE REFERENCE, TERMINI I DEFINICIJE ................................................ 46

ZAHTEVI ZA SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM (ISO 9001:2008 4) ............................................. 47


3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.

ODGOVORNOST RUKOVODSTVA (ISO 9001:2008 5) .................................................................. 51

UPRAVLJANJE RESURSIMA (ISO 9001:2008 6) .......................................................................... 55
REALIZACIJA PROIZVODA (ISO 9001:2008 7) ............................................................................ 57
MERENJE, ANALIZA I POBOLJANJE (ISO 9001:2008 8) .............................................................. 62
KVALITET KAO VIZIJA BUDUNOSTI ISO 9000:2015 .................................................................... 66

II DEO KONCEPT TQM-A I MODELI POSLOVNE IZVRSNOSTI ........................................................ 67

1.

TOTALNO UPRAVLJANJE KVALITETOM (TQM) I POSLOVNA IZVRSNOST ................................ 68

1.1.
1.1.1
1.1.2
1.2.
1.3.
1.4.
1.4.1
1.4.2
1.4.3

VIZIJA KVALITETA - PUT KA IZVRSNOSTI ......................................................................................... 68

VIZIJA, MISIJA I POLITIKA ORGANIZACIJE ........................................................................................ 70
STRATEGIJA I CILJEVI ORGANIZACIJE.............................................................................................. 72
POJAM TQM-A ....................................................................................................................... 74
KONCEPT TQM........................................................................................................................ 76
KONCEPT I MODELI POSLOVNE IZVRSNOSTI .................................................................................... 80
DEMINGOV MODEL IZVRSNOSTI .................................................................................................. 83
MALKOLM BALDRID MODEL IZVRSNOSTI (MBNQA) ..................................................................... 84
EFQM MODEL POSLOVNE IZVRSNOSTI ......................................................................................... 86

III DEO UPRAVLJANJE TOKOVIMA ZNANJA I INOVACIJAMA KAO PREDUSLOV ZA POSTIZANJE

POSLOVNE IZVRSNOSTI............................................................................................................... 90
1.

ZNANJE KAO FAKTOR USPEHA ............................................................................................ 91

1.1.
1.2.

2.

ZNANJE KAO RESURS PROIZVODNJE .............................................................................................. 91

UPRAVLJANJE TOKOVIMA ZNANJA................................................................................................ 95

INOVACIJE I INOVATIVNOST ................................................................................................ 98

2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.

POJAM INOVACIJA I INOVATIVNOSTI ............................................................................................. 98

VRSTE INOVACIJA.................................................................................................................... 101
INOVACIJA KAO KLJUNI BIZNIS PROCES ...................................................................................... 105
MODELI TEHNOLOKIH INOVACIJA ............................................................................................. 108
GENERACIJE INOVACIJA............................................................................................................ 111
IZVORI I MOGUI PRISTUPI INOVACIJAMA .................................................................................... 119
INOVACIJE KAO FAKTOR POBOLJANJA POSLOVNIH PERFORMANSI PREDUZEA................................... 124

IV DEO RAZVOJ MODELA I APLIKATIVNOG REENJA ZA QDMS ................................................... 132

1.

RAZVOJ MODELA ZA UPRAVLJANJE DOKUMENTACIJOM QMS-A ........................................ 133

1.1.
1.2.

2.

DOKUMENTACIJA I NJENA STRUKTURA ........................................................................................ 133

PREDLOENI LOGIKI MODEL UPRAVLJANJA DOKUMENTACIJOM ...................................................... 135

RAZVOJ APLIKATIVNOG REENJA ZA UPRAVLJANJE DOKUMENTACIJOM ............................ 142

2.1.
2.2.
2.2.1
2.2.2
2.3.

DEFINISANJE CILJA I NAMENE APLIKACIJE..................................................................................... 142

LOGIKA POSTAVKA APLIKACIJE ................................................................................................. 143
ADMINISTRATORSKI MOD APLIKACIJE ......................................................................................... 144
KORISNIKI MOD APLIKACIJE ..................................................................................................... 145
ALGORITAM KORIENJA APLIKACIJE .......................................................................................... 146


2.4.
2.5.
2.6.

RAZVOJNA PLATFORMA APLIKACIJE ............................................................................................ 149

FAZE RAZVOJA APLIKACIJE ........................................................................................................ 152
TROAK VLASNITVA (TCO) APLIKACIJE ...................................................................................... 154

V DEO RAZVOJ MODELA ZA DINAMIKU EVALUACIJU INOVACIJA (SA STUDIJOM SLUAJA U

PREHRAMBENOJ INDUSTRIJI) I ANALIZA DOBIJENIH REZULTATA ................................................ 157
1.

RAZVOJ MODELA ZA DINAMIKU EVALUACIJU INOVACIJA ................................................. 158

1.1.
1.2.
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.3.
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.3.5
1.4.

2.

GLOBALNI TRENDOVI............................................................................................................... 158

QDMS KAO KATALIZATOR ED PARADIGME ................................................................................. 161
USLUGAMA ORIJENTISANA ARHITEKTURA (SOA) .......................................................................... 162
QDMS KAO PROTOTIPSKA PLATFORMA I KATALIZATOR ED PARADIGME ........................................... 165
HACCP I ED/BAM/CEP PRINCIPI ............................................................................................ 169
METODOLOGIJA PRISTUPA ....................................................................................................... 171
DEFINISANJE FOKUSA INOVACIJE PROCESA .................................................................................. 173
MODELIRANJE PROTOTIPA INOVACIJE PROCESA............................................................................ 176
SIMULACIJA / PROTOTIPSKA PRIMENA INOVACIJE PROCESA ............................................................ 177
IMPLEMENTACIJA I PRIMENA INOVACIJE PROCESA......................................................................... 177
MONITORING, ANALIZA I OPTIMIZACIJA INOVACIJE PROCESA .......................................................... 178
PRIMER PRIMENE INOVACIJE PROCESA U PRAKSI STUDIJA SLUAJA ................................................ 178

ANALIZA UTICAJA IMPLEMENTACIJE QDMS-A.................................................................... 189

2.1.
2.2.
2.3.

VIEKRITERIJUMSKA ANALIZA SAW METODOM............................................................................ 190

PARETO ANALIZA .................................................................................................................... 193
ANALIZA SAMOOCENJIVANJA IZVRSNOSTI PREMA EFQM 2013 METODOLOGIJI................................. 199

ZAKLJUNA RAZMATRANJA ...................................................................................................... 205

ZAKLJUAK ............................................................................................................................... 206
LITERATURA ............................................................................................................................. 213
PRILOG: OPIS FUNKCIONALNOSTI SOFTVERSKOG REENJA ........................................................ 230

Spisak slika
SLIKA 1 DIMENZIJE KVALITETA (MODIFIKOVANO PREMA PEI- RAKANOVI, 2008) ............................................ 33
SLIKA 2 RAZVOJ UPRAVLJANJA KVALITETOM PO FAZAMA (MODIFIKOVANO PREMA PEI- RAKANOVI, 2008) ......... 35
SLIKA 3 INTEGRISANI SISTEM UPRAVLJANJA ................................................................................................... 38
SLIKA 4 HIJERARHIJA STANDARDA ............................................................................................................... 42
SLIKA 5 STRUKTURA SERIJE STANDARDA ISO 9000 (MODIFIKOVANO PREMA TRICKER, 2014) .............................. 43
SLIKA 6 OSAM PRINCIPA UPRAVLJANJA KVALITETOM ....................................................................................... 44
SLIKA 7 LANAC SNABDEVANJA .................................................................................................................... 47
SLIKA 8 PROCESNI PRISTUP SISTEMA UPRAVLJANJA KVALITETOM (MODIFIKOVANO PREMA ISO)............................. 48
SLIKA 9 ZAHTEVI ZA SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM .................................................................................. 48
SLIKA 10 STRUKTURA PROCESA (MODIFIKOVANO PREMA ARSOVSKI, 2007) ....................................................... 49
SLIKA 11 DOKUMENTACIJA SISTEMA UPRAVLJANJA KVALITETOM ...................................................................... 50
SLIKA 12 ODGOVORNOST RUKOVODSTVA..................................................................................................... 52
SLIKA 13 ORGANIZACIJA U OKRUENJU ZAINTERESOVANIH STRANA................................................................... 53
SLIKA 14 PREISPITIVANJE OD STRANE RUKOVODSTVA ULAZI, IZLAZI, DOKUMENTACIJA ....................................... 55
SLIKA 15 UPRAVLJANJE RESURSIMA............................................................................................................. 56
SLIKA 16 REALIZACIJA PROIZVODA .............................................................................................................. 57
SLIKA 17 PROJEKTOVANJE I RAZVOJ (MODIFIKOVANO PREMA PEI- RAKANOVI, 2008) ..................................... 59
SLIKA 18 PROCES NABAVKE ....................................................................................................................... 60
SLIKA 19 PROCES PROIZVODNJE.................................................................................................................. 61
SLIKA 20 MERENJE, ANALIZA I POBOLJANJE ................................................................................................. 62
SLIKA 21 ODNOS KOREKTIVNIH I PREVENTIVNIH MERA I POBOLJANJA ............................................................... 65
SLIKA 22 PUT ORGANIZACIJE KA IZVRSNOSTI (MODIFIKOVANO PREMA HELETA, 2008) ......................................... 69
SLIKA 23 EFEKTI POSTAVLJANJA ZAJEDNIKE VIZIJE ZA SVE ZAPOSLENE ............................................................... 71
SLIKA 24 ORGANIZACIJA U OKRUENJU ........................................................................................................ 73
SLIKA 25 MODEL SWOT ANALIZE ............................................................................................................... 73
SLIKA 26 PERSPEKTIVE ORGANIZACIJE .......................................................................................................... 74
SLIKA 27 METODE, ALATI I TEHNIKE U TQM-U.............................................................................................. 78
SLIKA 28 GENERIKI MODEL KONCEPTA POSLOVNE IZVRSNOSTI (MODIFIKOVANO PREMA HELETA, 2008) ............... 81
SLIKA 29 QMS PREMA ZAHTEVIMA ISO 9001 KAO PREDUSLOV IZVRSNOSTI ...................................................... 82
SLIKA 30 MODEL MB NAGRADE ZA POSLOVNU IZVRSNOST .............................................................................. 84
SLIKA 31 MODEL EVROPSKE NAGRADE ZA ZA POSLOVNU IZVRSNOST (MODIFIKOVANO PREMA THE EFQM EXCELLENCE
MODEL IN ACTION, 2000) .................................................................................................................. 87
SLIKA 32 EVROPSKE NAGRADE ZA KVALITET: DETALJNA STRUKTURA I PARALELA SA ISO STANDARDIMA ................... 89
SLIKA 33 KORACI OD PODATAKA DO ZNANJA ................................................................................................. 92
SLIKA 34 3D PROSTOR ZNANJA (MODIFIKOVANO PREMA AL-HAWARI & HASAN, 2007) ...................................... 92
SLIKA 35 KONTINUM IMPLICITNO -EKSPLICITNOG ZNANJA ............................................................................... 93
9


SLIKA 36 STRATEKA MAPA - REPREZENACIJA ZNANJA KAO IZVORITA NOVE VREDNOSTI ORGANIZACIJE (MODIFIKOVANO
PREMA ............................................................................................................................................ 95
SLIKA 37 INTEGRISANI CIKLUS UPRAVLJANJA TOKOVIMA ZNANJA (MODIFIKOVANO PREMA DALKIR, 2013) .............. 97
SLIKA 38 DIMENZIJE OPSEGA INOVACIJA (MODIF. PREMA TIDD, PAVITT & BESSANT, 2001) ............................... 105
SLIKA 39 INOVACIONI PROCES (MODIFIKOVANO PREMA TIDD, PAVITT & BESSANT, 2001)) ................................ 106
SLIKA 40 POZICIJA FENOMENA INOVACIJE U ODNOSU NA ZNANJE (JEDAN MOGUI POGLED) ............................... 107
SLIKA 41 MODEL INOVATIVNE ORGANIZACIJE (MODIFIKOVANO PREMA TIDD, PAVITT & BESSANT, 2001) ............. 108
SLIKA 42 UMPETEROV MODEL PREDUZETNIKIH INOVACIJA (MODIFIKOVANO PREMA POKRAJAC, 1994: 59) ....... 109
SLIKA 43 UMPETEROV MODEL UPRAVLJANJA INOVACIJAMA U VELIKIM PREDUZEIMA (MODIFIKOVANO PREMA
POKRAJAC, 1994: 60) ..................................................................................................................... 110
SLIKA 44 MODEL PRVE GENERACIJE INOVACIJA (MODIFIKOVANO PREMA ) ....................................................... 112
SLIKA 45 MODEL DRUGE GENERACIJE INOVACIJA (MODIF. PREMA MROCZKOWSKI, 2011) ................................. 112
SLIKA 46 MODEL TREE GENERACIJE INOVACIJA (MODIF. PREMA MROCZKOWSKI, 2011)................................... 113
SLIKA 47 MODEL ETVRTE GENERACIJE INOVACIJA (MODIF. PREMA MROCZKOWSKI, 2011) .............................. 114
SLIKA 48 MODEL PETE GENERACIJE INOVACIJA (MODIF. PREMA MROCZKOWSKI, 2011) .................................... 115
SLIKA 49 POREENJE ZATVORENOG I OTVORENOG MODELA INOVACIJE (MODIFIKOVANO PREMA CHESBROUGH, 2006))
.................................................................................................................................................... 119
SLIKA 50 KUNOV MODEL PROCESA NAUNOG RAZVOJA (MODIFIKOVANO PREMA CVETANOVI, DESPOTOVI &
MLADENOVI, 2012) STR. 151. ........................................................................................................ 121
SLIKA 51 TEHNOLOKA S KRIVA (MODIF. PREMA CVETANOVI, DESPOTOVI & MLADENOVI, 2012) ................. 124
SLIKA 52 PIRAMIDA DOKUMENTACIJE SISTEMA KVALITETA............................................................................. 134
SLIKA 53 PRIKAZ ODNOSA ELEMENATA SISTEMA KVALITETA I SISTEMA DOKUMENATA U ORGANIZACIJI .................. 135
SLIKA 54 PROMENA PARADIGME DOKUMENTACIJE ...................................................................................... 135
SLIKA 55 PROCESI INFORMACIONOG PODSISTEMA ZA OBEZBEENJE KVALITETA NA NULTOM NIVOU DEKOMPOZICIJE
(SSA DIJAGRAM) ............................................................................................................................. 137
SLIKA 56 INFORMACIONI PODSISTEM ZA UPRAVLJANJE DOKUMENTACIJOM (OSNOVNI PROCESI NA PRVOM NIVOU
DEKOMPOZICIJE) ............................................................................................................................. 138
SLIKA 57 INFORMACIONI PODSISTEM ZA UPRAVLJANJE DOKUMENTACIJOM (OSNOVNI PROCESI NA DRUGOM NIVOU
DEKOMPOZICIJE) ............................................................................................................................. 139
SLIKA 58 INFORMACIONI PODSISTEM ZA UPRAVLJANJE DOKUMENTACIJOM (DIJAGRAM ENTITETA I RELACIJA) ........ 141
SLIKA 59 LOGIKI PRIKAZ MRENE VARIJANTE PROGRAMA ............................................................................ 144
SLIKA 60 EMATSKI PRIKAZ IZRADE NACRTA I NJEGOVOG KANDIDOVANJA ZA DOKUMENT QMS-A ........................ 146
SLIKA 61 EMATSKI PRIKAZ TOKA DOKUMENTA QMS-A................................................................................ 147
SLIKA 62 EMATSKI PRIKAZ DISTRIBUCIJE DOKUMENATA QMS-A ................................................................... 147
SLIKA 63 ALGORITAM KORIENJA APLIKACIJE ............................................................................................. 148
SLIKA 64 KLIJENT SERVER ARHITEKTURA .................................................................................................... 150
SLIKA 65 FAJL SERVER ARHITEKTURA ......................................................................................................... 150
SLIKA 66 PLAN AKTIVNOSTI ZA IMPLEMENTACIJU PROGRAMA ZA UPRAVLJANJE DOKUMENTACIJOM ...................... 152
SLIKA 67 OBJEKTNI MODEL APLIKACIJE ....................................................................................................... 153
SLIKA 68 FIZIKA REALIZACIJA MODELA PODATAKA OBJEKTA DOKUMENTI ........................................................ 154
SLIKA 69 POJEDNOSTAVLJENI TCO MODEL ................................................................................................. 155
SLIKA 70 PARALELNI ASPEKTI QA I IT METASISTEMA NA POSLOVNI SISTEM....................................................... 162
SLIKA 71 SOA/ED KOMPLEMENT ZASNOVAN NA PUBLISH/SUBSCRIBE PARADIGMI (MODIFIKOVANO PREMA KONG,
JUNG & PARK, 2009) ...................................................................................................................... 163

10


SLIKA 72
SLIKA 73
SLIKA 74
SLIKA 75

EMA TOKA PROCESA KROZ SILOS ORGANIZACIONU STRUKTURU ........................................................ 164

EMATSKI PRIKAZ KOMPLEMENTARNIH ODNOSA SOA I EDA ARHITEKTURE ......................................... 165
PROIRENI MODEL PROCESA UPRAVLJANJA DOKUMENTACIJOM ......................................................... 166
INFORMACIONI PODSISTEM ZA UPRAVLJANJE ZAPISIMA SA IMPLEMENTACIJOM ED PARADIGME (SSA
DIJAGRAM)..................................................................................................................................... 167
SLIKA 76 INFORMACIONI PODSISTEM ZA UPRAVLJANJE ZAPISIMA SA IMPLEMENTACIJOM ED PARADIGME (DIJAGRAM
ENTITETA I RELACIJA)........................................................................................................................ 168
SLIKA 77 ALGORITAM KORIENJA APLIKATIVNOG MODULA ZA UPRAVLJANJE ZAPISIMA ..................................... 169
SLIKA 78 METODOLOKI CIKLUS INOVACIJE PROCESA, CIKLUS IZRADE DOKUMENTA I CIKLUS TOKA ZNANJA ............ 172
SLIKA 79 IT KONFIGURACIJA ZA PODRKU CIKLUSU INOVACIJE POSLOVNOG PROCESA ......................................... 173
SLIKA 80 PROCESIRANJE DOGAAJA .......................................................................................................... 174
SLIKA 81 PREDIKTIVNO MODEL PRETRAGE PODATAKA .................................................................................. 175
SLIKA 82 BLACKBOX MODEL PRETRAGE PODATAKA..................................................................................... 176
SLIKA 83 DIJAGRAM ED MREE SAKUPLJANJE, ANALIZA I PRIJEM SIROVOG MLEKA U MLEKARI .......................... 180
SLIKA 84 RUDARENJE PODATAKA (DATA MINING) I VIZUELIZACIJA REZULTATA ................................................... 181
SLIKA 85 DIJAGRAM TOKA OBRAZACA QDMS-A ......................................................................................... 182
SLIKA 86 OBRAZAC U PRIMENI KOJIM SE DEFINIE SCENARIO DOGAAJA (REDOSLED, IZMERENE VREDNOSTI, KONTEKST)
KOD DNEVNOG PRIJEMA SIROVOG MLEKA ............................................................................................ 183
SLIKA 87 FORMA ZA DEFINISANJE FUNKCIONALNOG I VREMENSKOG TOKA ZAPISA (HODOGRAMA)........................ 184
SLIKA 88 OCENE KOMPETENCIJA (RADAR RATING) I DOSIJE OBUENOSTI OSOBE ............................................. 185
SLIKA 89 FORMA ZA INICIRANJE I UPOTREBU ZAPISA ..................................................................................... 186
SLIKA 90 RELACIONI MODEL ZA PUBLIKOVANJE I PRETPLATU PODATAKA O DOGAAJIMA .................................... 187
SLIKA 91 FORMA ZA PREGLED PRETPLAENIH DOGAAJA .............................................................................. 187
SLIKA 92 PROIZVOAI MLEKA STRUKTURA PREMA PROSENOJ DNEVNOJ KOLIINI ......................................... 188
SLIKA 93 NEUSAGLAENO MLEKO STRUKTURA PREMA HEMIJSKO-FIZIKIM PARAMETRIMA ............................... 188
SLIKA 94 GRAFIKI PRIKAZ VIEKRITERIJUMSKE ANALIZE UTICAJA QDMS-A NA INOVIRANJE PROCESA ................... 193
SLIKA 95 GLAVNI MENI SOFTVERA ZA STATISTIKU OBRADU PODATAKA ........................................................... 194
SLIKA 96 MENI ZA KREIRANJE PARETO PROJEKATA I DIJAGRAMA .................................................................... 195
SLIKA 97 FORMA ZA PREGLED I PARETO ANALIZU PODATAKA ......................................................................... 196
SLIKA 98 PARETO DIJAGRAM SA KUMULATIVNOM KRIVOM PO NOMINALNOJ VREDNOSTI ZA ZBIRNE PODATKE (SVA
ETIRI POSMATRANA PREDUZEA) ...................................................................................................... 197
SLIKA 99 PARETO DIJAGRAMI PO POSMATRANIM PREDUZEIMA .................................................................... 198
SLIKA 100 GLAVNI MENI SOFTVERA ZA SAMOOCENJIVANJA ........................................................................... 200
SLIKA 101 FORMA ZA UNOS I AURIRANJE REZULTATA SAMOOCENJIVANJA ...................................................... 201
SLIKA 102 DIJAGRAM ZA PRIKAZ REZULTATA PODKRITERIJUMA (SA OPISOM PODKRIT.) ...................................... 201
SLIKA 103 SUMARNI PREGLED REZULTATA SAMOVREDNOVANJA PREDUZEA PRE I POSLE INOVACIJE PROCESA ....... 202
SLIKA 104 PREGLED REZULTATA (%) SAMOVREDNOVANJA PREDUZEA PRE I POSLE INOVACIJE PROCESA ............... 203
SLIKA 105 SUMARNI REZULTATI SAMOVREDNOVANJA PO EFQM ................................................................... 204

11

Spisak tabela
TABELA 1 PRIMERI PARAMETARA PROCESA ................................................................................................... 63
TABELA 2 STRUKTURA KRITERIJUMA I NJIHOVIH VREDNOSTI KOD MB MODELA ................................................... 84
TABELA 3 KRITERIJUMI EVROPSKE NAGRADE ZA KVALITET................................................................................ 87
TABELA 4 UPOREDNI PREGLED OSOBINA IMPLICITNOG I EKSPLICITNOG ZNANJA ................................................... 93
TABELA 5 OSNOVI OBLICI INOVACIJA PREMA OECD METODOLOGIJI ................................................................ 101
TABELA 6 PET GENERACIJA INOVACIJA ....................................................................................................... 115
TABELA 7 PROBLEMI PARCIJALNOG TRETIRANJA INOVACIJE ............................................................................ 116
TABELA 8 PREPREKE KOD OTVORENE INOVACIJE ZA MALA I SREDNJA PREDUZEA ............................................... 130
TABELA 9 OBJANJENJE ZNAENJA SIMBOLA ............................................................................................... 136
TABELA 10 GRUBA UPOREDNA ANALIZA KLIJENT I FAJL SEVER ARHITEKTURA ..................................................... 151
TABELA 11 TCO KRITERIJUMI APLIKATIVNOG REENJA ZA UPRAVLJANJE DOKUMENTACIJOM ............................... 155
TABELA 12 MAPIRANJE HACCP I ED PRINCIPA ........................................................................................... 170
TABELA 13 PRIKAZ FUNKCIJE PROCESIRANJA DOGAAJA SA NIEG NA VII SEMANTIKI NIVO ................................ 174
TABELA 14 PARALELNI PRIKAZ SLOJEVA EDB APLIKACIJE I DOKUMENTACIJE QMS-A .......................................... 176
TABELA 15 ANALIZIRANA PREDUZEA ........................................................................................................ 190
TABELA 16 KRITERIJUMI UKLJUENI U ANALIZU ........................................................................................... 191
TABELA 17 EKSPERTSKE OCENE RAZLIKE ODABRANIH FAKTORA I ANALIZA ALTERNATIVA ...................................... 192
TABELA 18 KATEGORIJE ANALIZIRANIH AKTIVNOSTI ...................................................................................... 194

12

Lista skraenica korienih u radu

Skraenica
BAM
BE
BI
BPM
BPR
BRC
CCP
CEP
CRM

engleski
Business Activity Monitoring
Business Excellence
Business Intelligence
Business Process Management
Business Process Reengineering
British Retail Consortium
Critical Control Point
Complex Event Processing
Customer Relationship
Management

DBMS

Database Management Systems

ED

Event-Driven

EDA

Event-Driven Architecture

EDBS

Event-Driven Based System

EFQM
ERP
GAP
HACCP
IDEF0
IKT
ISO
IT
I&T
IoT
JetDBE
JIT

European Foundation For Quality

Management
Enterprise Resource Planning
Good Agricultural Practice
Hazard Analysis And Critical
Control Points
Integration Definition
Information and Communication
Technology
International Standard
Organization
Information Technology
Inspection and Testing
Internet of Things
Microsoft Jet Database Engine
Just In Time

srpski
Nadgledanje poslovnih aktivnosti
Poslovna izvrsnost
Poslovna inteligencija
Upravljanje poslovnim procesima
Reininjering poslovnih procesa
Konzorcijum britanskih prodavaca
Kritine kontrolne take
Kompleksna obrada dogaaja
Menadment odnosima sa kupcima
Sistemi za menadment bazama
podataka
Upravljanje pomou dogaaja
Arhitektura zasnovana upravljanjem
pomou dogaaja
Sistem baziran na upravljanju
pomou dogaaja
Evropska fondacija za upravljanje
kvalitetom
Upravljanje resursima preduzea
Dobra poljoprivredna praksa
Analiza rizika i kritine kontrolne
take
Informacione i komunikacione
tehnologije
Meunarodna organizacija za
standardizaciju
Informacione tehnologije
Kontrolisanje i testiranje
Internet stvari
Tano na vreme
13


Skraenica
KPI
OOA
OS
PDCA
QA
QDMS
QMS
QSA
R&D
RAD
SAW
SMEs
SMTP
SOA
SOHO
SPC
SQL
SSA
SWOT
TCO TPM
TQM
TQS
VBA
GA
IT
MCP

engleski
Key Performance Indicators
Object Oriented Analysis
Operating System
(Plan Do Check Act)
Quality Assurance
Quality Document Management
System
Quality Management System

Quality Self Assessment

Research and Development
Rapid Application Development
Simple Additive Weighting
Small and Medium Size Enterpises
Simple Mail Transfer Protocol
Service-Oriented Architecture
Small Office/Home Office
Statistical Process Control
Structured Query Language
Structured System Analysis
Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats
Total Cost of Ownership
Total Productive Maintenance
Total Quality Management
Total Quality Society
Visual Basic for Applications

srpski
Kljuni indikatori rezultata
Objektno orijentisana analiza
Operativni sistem
Ciklus: Planiraj-Uradi-Proveri-Deluj
Osiguranje kvaliteta
Sistem za menadment
dokumentima kvaliteta
Sistem menadmenta kvaliteta
Samoocenjivanje kvaliteta
Istraivanje i razvoj
Brzi razvoj aplikacija
Mala i srednja preduzea
Arhitektura orijentisana servisima
Mala kancelarija/Kuna kancelarija
Statistika tehnika kontrole procesa
Struktuirani jezik za upite
Strukturna sistemska analiza
Snage, slabosti, prilike, pretnje
Ukupno trokovi vlasnitva
Totalno produktivno odravanje
Totalno upravljanje kvalitetom
Totalni kvalitet drutva
Genetski Algoritmi
Informacione Tehnologije
Mala i Srednja Preduzea

14

Terminoloke odrednice autora

Pojam

Objanjenje

Metasistem

Apstrakcija drugih stvarnih sistema u smislu opisivanja, uoptenja,

modeliranja ili analize tih sistema. Formalno reeno, ako je S sistem
sastavljen od objekata O i svojstvenih atributa A, odnosi izmeu njegovih
atributa formiraju apstraktne sisteme koji se zovu steene osobine P. U
tom sluaju, sistem sastavljen od osobina Pm P i njihovih meusobnih
odnosa, moe se nazvati meta-sistem sistema S. Sistem S nazivamo
referentni sistem ili domenski sistem. U tom smislu, globalni sistem je
sastavljen od mnogih domenskih sistema, njihovih agregata (sistemi
sistema) i meta-sistema.

QA metasistem

Apstrakcija realnog sistema u pogledu osiguranja kvaliteta (poveanje

zahteva za kvalitet dovela je do uvoenja metasistema osiguranja kvaliteta
naroito za proizvodnju i preradu hrane (Casvell, Bredahl, a Hooker
(1998)). Komponente QA meta sistema su ISO 9000 (generiki QA meta
sistem), HACCP (Analiza rizika i kritine kontrolne take); OHSAS
(bezbednost i zdravstvena zatita na radu) itd.

IT metasistem

Apstrakcija realnog sistema u smislu informacionih i komunikacionih

tehnologija. Komponente IT metasistema su ERP (Enterprise Resource
Planning sistem), BI (Business Intelligence), BA (Poslovne aplikacije), CRM
(Customer relationship management), DM (upravljanje dokumentima),
EDBS/BAM/CEP (sistemi bazirani na upravljanju dogaajima,
nadgledanju poslovnih aktivnosti i procesiranju kompleksnih poslovnih
dogaaja), itd.

Dinamika
evaluacija

Odreeni oblik evaluacije koji je stalan i integrisan u proces ili odreenu

aktivnost. Posebne karakteristike dinamike evaluacije su da obuhvata sve
povezane elemente kao to su ocenjivanje, praenje, procenjivanje, itd, ali
kao nerazdvojni deo procesa ili aktivnosti evaluacije. Prema tome,
dinamika evaluacija odmah daje povratnu informaciju za direktno

15

Pojam

Objanjenje
unapreenje u svakom momentu procesa.

Benmarking

Benmarking je kontinuirani proces identifikacije, razumevanja i

prilagoavanja opreme, postupaka, proizvoda i usluga organizacije sa
najboljim uporedivim rezultatima u cilju poboljanja sopstvenog
poslovanja (Moriarty & Smallman, 2009; Heleta, 2010).

Samoocenjivanje

Pozitivan i konstruktivan nain fokusiranja i prioritizacije napora u

kontinualnim poboljanjima i inovacijama, kao i nain merenja ostvarenih
promena koja se kontinuirano ponavljuju.

Poslovna
izvrsnost

Model poslovne izvrsnosti predstavlja kreativni okvir za definisanje

kriterijuma koji koriste metod benmarkinga u cilju ocenjivanja
postignutog nivoa i kreiranja puta ka viim nivoima izvrsnosti. (Heleta,
2010)

Menadment
(Management)

Upravljanje u irem smislu koordinirane efikasne i efektivne aktivnosti

ljudi radi ostvarivanja zadataka i ciljeva uz raspoloive resurse. Autor u
disertaciji koristi menadment ili upravljanje u zavisnosti od subjektivnog
doivljaja konteksta u tekstu.

Kupac
(purchaser)

Kupac u irem smislu kupac, naruilac, potroa, korisnik. Autor u

disertaciji koristi ravnopravno sve navedene termine u zavisnosti od
subjektivnog doivljaja konteksta u tekstu.

Organizacija
(organisation)

Entitet (koji obuhvata institucije, udruenja, preduzea) koji ima zajedniki

cilj i povezan je sa spoljanjim okruenjem.

Sinergijski
efekat (sinergija)

Efekat proizaao interakcijom dva ili vie entiteta, ija je vrednost vea od
zbira pojedinanih efekata entiteta koji uestvuju u interakciji.

Katalizator

Katalizator je entitet, koji se dodaje u interakciju dva ili vie drugih

entiteta, da bi se ubrzala reakcija ukupnog sistema (entitet koji smanjuje
energiju potrebnu za aktivaciju nekog sistema).

16

Uvodna razmatranja
17

1. Uvod
Globalno poslovno okruenje se ubrzano menja i ciljevi strategije Evropa
2020 za pametan, odriv i ukljuiv rast predstavljaju izazove i prilike za
evropsku industriju. Evropa treba ubrzati nastanak inovacija, pretvarajui
novonastala znanja u nove proizvode i usluge, kao i unapreivati
postojee. Da bi Evropa zadrala vodei poloaj u globalnoj konkurenciji s
jakom tehnolokom bazom i industrijskim kapacitetima potrebno je
poveati strateka ulaganja u istraivanje
i razvoj u kljunim
tehnologijama koje omoguavaju razvoj i brz dolazak do inovacija1.
Znanje i inovacije imaju najvei znaaj u razvoju drutva, jo od samih poetaka
ljudske civilizacije. Sa globalizacijom i tehnolokom revolucijom tokom nekoliko
poslednjih decenija, znanje je postalo kljuni resurs ekonomskog rasta i razvoja
nacija. I razvijene i zemlje u razvoju, nastoje da, u to je moguem veem stepenu,
podignu nivo vlastite spremnosti za razvoj ekonomije znanja. Promovisanjem
kompleksa znanja u centralni razvojni resurs, svetska privreda se ubrzano transformie u
ekonomiju znanja i inovacija. U skladu sa tim, unapreenje inovativnosti je postalo
kljuni uslov konkurentnosti organizacija na lokalnom i meunarodnom tritu.
U savremenoj privredi znaajnu ulogu u stvaranju bruto domaeg proizvoda
pojedinih zemalja imaju mala i srednja preduzea (MSP), koja predstavljaju vaan
izvor konkurentnosti i novog zapoljavanja. Sposobnost malih i srednjih preduzea
da inoviraju je od velikog znaaja, jer inovacije obezbeuju ostvarenje konkurentske
prednosti preduzeima, grani u kojoj ona posluju, kao i privredi u celini. Nova i
postojea inovativna MSP doprinose poveanju ukupne produktivnosti i
konkurentnosti privrede, istiskujui manje efikasna preduzea sa niom
produktivnou. Inovacija je mono sredstvo za nova mala preduzea da uspeno
uu na trite i promene postojee stanje, i omoguava postojeim preduzeima da
odre ili poboljaju svoj poloaj na tritu. Inovativna MSP uestvuju u protoku

Zvanini portal okvirnog programa Evropske unije Horizont 2020 za Republiku Srbiju
(http://www.horizont2020.rs/)
1

18


znanja u okviru inovacionih sistema, sve manje kao pasivni korisnici znanja, a sve
vie kao znaajan izvor znanja.
Promene u poslovnom okruenju smanjile su strukturne nedostatke malih i
srednjih preduzea koje proistiu iz njihove ograniene mogunosti za primenu
ekonomije obima. Inovativna MSP su postala najznaajniji razvojni potencijal
savremenih ekonomija. Zbog uslova u kojima posluju (naroito u naem lokalnom i
regionalnom okruenju), nedovoljno podsticajnog poslovnog ambijenata koji nije u
dovoljnoj meri prilagoen potrebama razvoja inovativnih MSP, veliki broj malih i
srednjih preduzea ne prepoznaje znaaj razvoja inovacija ili nema potrebne uslove
da u potpunosti realizuje svoj inovacioni potencijal.
Inovativna MSP susreu se sa brojnim ogranienjima, pre svega u pogledu:
finansiranja, dostupnosti rezultata aktivnosti istraivakih institucija, pristupa
meunarodnom tritu, administrativnih barijera i mogunosti angaovanja
kvalifikovanih kadrova i dr. Sve to stvara potrebu za sistemskim, dobro osmiljenim
politikama i konkretnim programima podrke koje treba da omogue malim i
srednjim preduzeima da iskoriste svoj razvojni i inovacioni potencijal.
Trend promene broja malih i srednjih preduzea u Srbiji nije praen rastom
inovativnosti koja bi obezbedila odrivu konkurentsku poziciju sektora MSP. Zbog
niskog nivoa razvoja nae privrede, mala i srednja preduzea nisu u potpunosti
iskoristila svoje razvojne potencijale. Najvei broj malih i srednjih preduzea svoje
poslovanje i konkurentsku prednost ne zasnivaju na inovacijama i stalnom
unapreenju efikasnosti poslovanja. Zato se javlja potreba da se dosadanji model
razvoja privrede, a pre svega, uloga, mesto i nain podsticanja malih i srednjih
preduzea unapredi, kako bi se poveala njihova inovativnost i konkurentska mo.
Inovacije predstavljaju komercijalizaciju znanja, pretvaranje ideje i istraivanja
u dodatu vrednost proizvoda, procesa ili usluga. Inovacioni proces treba da bude
paljivo isplaniran i jasno usmeren u pravcu dobijanja pozitivnog konanog
rezultata. Velika ulaganja u aktivnosti istraivanja i razvoja i drugih elemenata
inovacionog procesa ne rezultiraju neminovno uspenim inovacijama. Inovacioni
napori i aktivnosti mogu biti pogreno usmereni. Postoji mogunost da dobre ideje
ne budu realizovane zbog nastanka uskog grla u nekom delu inovacionog procesa.
Inovacioni proces je sastavljen od razliitih aktivnosti koje su u meusobnoj
interakciji prema jasnom redosledu obavljanja: prikupljanje informacija o problemu,
istraivanje (opte ili primenjeno), ideje i razvoj, pronalaenje reenja. Osnovne faze
inovacionog procesa su identifikovanje ideje ili problema (fokusiranje), modeliranje
inovacija (invencija), procena alternativa, donoenje odluka i implementacija
inovacije.
Rast globalne konkurencije i poveanje trokova istraivanja i razvoja
primoravaju mala i srednja preduzea da tragaju za novim, otvorenijim vidovima
19


inovacija, kao i da sarauju sa spoljnim partnerima i razvijaju nove proizvode ili
usluge na tritu pre svojih konkurenata. Osnovna briga malih i srednjih preduzea
je kako da se najbolje iskoriste unutranje mogunosti istraivanja i razvoja kako bi se
maksimizirala prednost kroz model otvorene inovacije.
Uspena strategija otvorene inovacije za mala i srednja preduzea treba da
pronae kreativne naine da iskoristi unutranji inovacioni potencijal i raspoloive
spoljne inovacije koje doprinose razvoju preduzea. Mala i srednja preduzea imaju
odreene prednosti u inovacionom procesu koje ih ine pogodnim partnerom za
povezivanje, jer su obino manje transakciono ustrojena i uopte gledano esto imaju
vei motiv da budu uspenija od velikih preduzea. Sa druge strane, postoje i
problemi i ogranienja koja oteavaju primenu modela otvorenih inovacija u malim i
srednjim preduzeima.
MSP imaju manjak resursa, tako da se njihov period planiranja odnosi najvie
na srednji rok. Nemogunost realnog dugoronog planiranja znaajno umanjuje
mogunost pristupa malih preduzea rezultatima drugih istraivanja. Malim i
srednjim preduzeima nije uvek lako da uu u odriv lanac vrednosti na tritu, jer
se fokusiraju samo na kratkorone trine promocije. Veoma esto mala preduzea
nemaju ak ni dobro razvijeno srednjorono planiranje tranje, usled ogranienih
resursa i nedostataka potrebne mree kontakata. Problem moe da predstavlja i
vremensko nepodudaranje okvira istraivanja spoljnih partnera (npr. univerziteta) sa
realnim potrebama malih i srednjih preduzea. Ovo MSP esto ne dozvoljava
agresivan nastup na tritu u pravom trenutku i sa pravim proizvodom.
Kao odgovor na prethodno navedene probleme i trendove svetske ekonomije,
preduzea, pa u tom kontekstu i MSP, moraju da se prilagode novim i sve
kompleksnijim zahtevima trita. U skladu sa tim, organizacije primenjuju nove
inovativne paradigme u poslovanju koje se neizbeno reflektuju na metasisteme
menadmenta QMS, kao i na IT metasisteme. MSP ne raspolau mogunostima da
pristupaju eksternim resursima u meri u kojoj bi mogli da obezbede adekvatno
praenje ovih trendova. Stoga se postavlja pitanje kako poveati sinergijski efekat
interakcije postojeih QMS i IT metasistema, kako bi se resursni jaz nadomestio
internim izvorima znanja i inovacijama i dostigli postavljeni ciljevi.

1.1. Cilj istraivanja

Jedan od moguih pristupa reavanja problema detektovanja i aktiviranja
inovativnih potencijala malih i srednjih preduzea pretpostavlja razvijanje modela za
upravljanje dokumentacijom sistema kvaliteta (koji su fiziki nosioci podataka, i to
je jo vanije, metapodataka organizacije kao osnovnog gradivnog elementa
formalizovanog znanja). Meutim, ovaj model zahteva proirenje do nivoa koji e
20


predstavljati prototipsku platformu za iniciranje, modeliranje i testiranje inovacija
poslovnih procesa. Stoga model mora da obezbedi podatke o uspenosti testiranih
procesa, kao i metodologiju za njihovu tranziciju iz uspenog prototipa u
eksploatacionu verziju.
Disertacija prikazuje, kroz autorski konceptualni model i praktino softversko
reenje u prehrambenoj industriji, proces modeliranja, izrade i implementacije jednog
mogueg reenja ovog problema. Takoe, koncipirani model prua reenje kako u
realnom poslovnom okruenju izvriti efikasnu, efektivnu i odrivu implementaciju:
alata za osposobljavanje osoblja i menadmenta da se ukljue kao nosioci
redizajna poslovnog sistema prema novoj SOA/BAM/CEP paradigmi, a uz
pomo benefita dobijenih implementacijom ISO 9000 + BE (Business Excellence)
metasistema;
logike nove paradigme u postojea poslovna reenja i njenog prototipskog
testiranja od strane osoblja i menadmenta, a uz podrku IT osoblja i
konsultanata;
novih i izmenjenih IT reenja koja su koncipirana prema novoj paradigmi, ali i
logiki testirana kroz prototipsku primenu.
Time bi se testirao potencijal sinergijskog inovativnog efekta za kreiranje koristi
dobijenih komplementarnom primenom QMS i IT metasistema na poslovni sistem
(preduzee), a uz pomo DQMS kao katalizatora inoviranja poslovnih procesa.
Efekti primene predloenog modela i na njemu baziranog praktinog
softverskog reenja, koji e biti prikazani u ovoj disertacija, dugorono gledano, su
sledee koristi:
1)

Odrivi razvoj daljeg inoviranja IT metasistema prema datom konceptu

oslanjanjem na unutranje resurse.

2)

Podizanje inovacione kulture i znanja srednjeg menadmenta u smislu:

implementacije i povezivanja (u praksi se oni najee implementiraju kao
posebni projekti) QMS i IT metasistema, kao slojevi nad istim poslovnim
sistemom,
detektovanja poslovnih procesa kao najvrednijeg korporativnog dobra jedne
organizacije i potrebe njihovog agilnog inoviranja, modeliranja, upravljanja i
optimizacije u poslovnom sistemu,
potrebe primene SOA i EDA paradigme u komplementarnom odnosu da bi se
postigla inovativnost, agilnost, preglednost i efektivnost poslovnog sistema u
celini.

3)

Transparentnost i razmena inovativnih reenja koja su generisana i koja se

propagiraju kroz organizaciju vertikalno i horizontalno.
21


Predloena softverska reenja, mogu postati alat za dinamiku evaluaciju i
korekciju kako procesa upravljanja inovacijama tako i procesa upravljanja
dokumentacijom kvaliteta. U ovom sistemu je evidentna viestruka povratna sprega
koja omoguava pomenutu dinamiku evaluaciju i korekciju razliitih sistema na
osnovu njihovih promena u realnom vremenu.

1.2. Teorijske osnove istraivanja

Inovacije, znanje i preduzetnitvo predstavljaju kljunu determinantu
ekonomskog rasta, (Cimoli, Dosi, 1995: 243) i unapreenja konkurentnosti preduzea
(Porter, 1985, 2004) i zemalja (Porter, 1990).
Inovativnost preduzea oznaava sposobnost da proizvodi i komercijalno
valorizuje robu i usluge na temelju korienja novih znanja i vetina. (Porter & Stern,
2002). Unapreenje inovativnosti kljuni je uslov ekonomskog napredovanja zemalja
(Link & Siegel, 2002), dok politika inovacija oznaava najvaniji instrument
dugoronih strategija privrednog razvoja i unapreenja konkurentnosti zemalja u
globalnoj ekonomiji voenoj znanjem (Cvetanovi, 2002, str. 108; Cvetanovi &
Sredojevi, 2012). U dananjim uslovima mogue je obezbediti zadovoljavajuu
razvojnu performansu preduzea, kao i respektibilnu konkurentnu poziciju zemlje
na svetskom tritu iskljuivo pod pretpostavkom zadovoljavajue inovativnosti
njene privrede. (Stefanovi, 2011)
Navedene injenice nameu neophodnost primene menadment paradigmi koje
su se u Evropi i svetu pokazale kao najuspenije u unapreenju inovativnosti MSP: a)
sistem kvaliteta i b) model poslovne izvrsnosti, kao njegova nadogradnja.
Osnovni preduslovi unapreenja inovativnosti MSP, kao vanog uslova
implementacije modela njihove poslovne izvrsnosti, predstavljaju:
Primena standarda kvaliteta serije ISO 9000 koja obezbeuje organizacionu
strukturu sa jasno definisanim sistemom delegiranja ovlaenja i utvrivanja
odgovornosti na svim nivoima kao i standardizaciju materijala, alata, maina,
opreme, radnih zadataka, kvaliteta, kvalifikacija radnika itd.
Informacioni sistem koji pravovremeno obezbeuje pouzdane i aktuelne
informacije svim uesnicima u procesima poslovnog sistema.
Na ovom nivou organizacione kulture postie se integracija informacionih
tokova, to je osnovni preduslov za sistematsku primenu osnovnih principa i alata
menadmenta kvaliteta, odnosno, implementaciju modela poslovne izvrsnosti. Pod
pomenutom integracijom podrazumeva se, pre svega, prevazilaenje barijera u
internom i eksternom protoku informacija, znaajnih za funkcionisanje i rast
poslovnog sistema.
22


Glavni mehanizam pomenute integracije na ovom nivou razvoja MSP je sistem
za upravljanje dokumentacijom koja je jedan od primarnih zahteva standarda
kvaliteta serije ISO 9000 (Kanji, 1998).
Poslovna izvrsnost predstavlja kreativni okvir koji prirodno sledi nakon
implementacije standarda kvaliteta serije ISO 9000 (Russell, 2000).. Poslovna izvrsnost
je pojam koji podrazumeva sistematsko iskoriavanje osnovnih principa i alata
menadmenta kvaliteta sa ciljem poboljanja organizacionih performansi.
Konkretizacija ovog pojma u praksi je EFQM model poslovne izvrsnosti (EFQM
Excellence Model) kao najpopularniji alat kvaliteta u Evropi.
Model je baziran na devet osnovnih elemenata koji su na prvom nivou
podeljeni u dve grupe: a) kriterijumi koji omoguavaju realizaciju rezultata (enablers)
i b) rezultati (results).
a) Kriterijumi koji omoguavaju realizaciju rezultata su:
K1. Liderstvo
K2. Strategija
K3. Ljudi (direktno ili indirektno ukljueni u funkcionisanje organizacije)
K4. Partnerstvo i resursi
K5. Procesi, proizvodi i usluge
b) U grupu rezultata spadaju rezultati vezani za:
R1. Kupce
R2. Ljude (direktno ili indirektno ukljuene u funkcionisanje organizacije)
R3. Drutvenu zajednicu
R4. Poslovanje
Model je dinamike prirode i baziran je na uenju, kreativnosti i inovativnosti
koji unapreuju prvih pet kriterijuma to automatski utie na unapreenje rezultata.
Realizacijom ovog modela u praksi, preduzea postiu sledee ciljeve:
Permanentno stvaranje dodate vrednosti za svoje kupce i klijente
razumevanjem, predvianjem i zadovoljenjem njihovih potreba i oekivanja.
Stalno unapreenje sopstvenih performansi ime pozitivno utiu na svoje
okruenje stvarajui odrivu budunost okruenja unapreenjem
ekonomskih, ekolokih i socijalnih uslova u njemu.
Unapreenje svojih organizacionih potencijala i pravovremeno reagovanje na
promene u okviru ili van granica poslovnog sistema.
Trini rast koristei kreativnost i inovativnost svih zaposlenih.

23


Stvaranje liderstva sa vizijom koje oblikuje budunost organizacije i vodi je ka
realizaciji te vizije.
Sposobnost identifikovanja i efikasnog i efektivnog reagovanja, kako na anse,
tako i na pretnje.
Vrednovanje zaposlenih i usklaivanje napredovanja pojedinaca sa rastom
organizacije.
Efektivnost u ostvarivanju dugoronih i kratkoronih planova uz maksimalnu
efikasnost upotrebe sopstvenih resursa.
Iz navedenog se moe zakljuiti da je inovativnost jedna od kljunih
pretpostavki realizacije modela poslovne izvrsnosti (Markic, 2006). To je razlog to
centralna tema koja se obrauje u disertaciji pripada procesu upravljanja inovacijama
(Innovation Process Management).
U disertaciji je predloena originalna metodologija, novi model i softversko
reenje za proirenje domena QDMS-a u cilju poveanja inovacionog kapaciteta MSPa sa svrhom dostizanja vieg nivoa poslovne izvrsnosti.

1.3. Osnovne hipoteze

Razvoj autorskog pristupa dizajniranju modela za dinamiku evaluaciju i
podrku procesu upravljanja inovacijama koji se predlae u disertaciji zasniva se na
teorijskim postavkama i praktinim dostignuima savremene kibernetike, teorije
odluivanja, proizvodnog menadmenta, industrijskog, informacionog i softverskog
inenjeringa. Poavi od toga, na osnovu savremenih paradigmi iz oblasti
menadmenta i informacionih tehnologija u radu su definisane sledee hipoteze:
H1: Primenom predloenog modela mogue je redukovanje vremena koje protekne
od ideje do implementacije inovacije (period inkubacije).
H2: Primenom predloenog modela mogue je poveanje broja iniciranih, a samim
tim i implementiranih, inovacija i na taj nain poveanje efikasnosti inovacionog
procesa.
H3: Primenom predloenog modela mogue je podii nivo poslovne izvrsnosti
(mereno prema EFQM metodologiji), to pokazuje rast efektivnosti inovacionog
procesa.

1.4. Metode, modeli, tehnike, pristupi i alati primenjene u

istraivanju

24


U istraivanju, koje prethodi realizaciji predloenog pristupa dizajniranju
originalnog modela za dinamiku evaluaciju i podrku procesu upravljanja
inovacijama, bie koriene teorije sistemski orijentisanih naunih disciplina kao to
su: teorija sistema, teorija informacija, teorija upravljanja i odluivanja, upravljanje
znanjem i dr. Naunu osnovu treba da daju metode na kojima e se model razvijati
kao to su: metode sistemsko-strukturnog modeliranja objekata i procesa; metode
matematikog modeliranja; savremene metode razvoja informacionih sistema;
savremene metode programiranja; savremene metode proizvodnog i operativnog
menadmenta i dr. Pored optih naunih metoda koje e biti primenjene, meu
kojima su: metoda analize i sinteze, metoda apstrakcije i konkretizacije, metoda
generalizacije i specijalizacije, metoda deskripcije i dr., bie primenjeni i sledei
modeli, tehnike, pristupi, koncepti i alati u okviru pojedinih metodologija kao to su:
Poslovna izvrsnost (EFQM 2013), Samoocenjivanje (Krittanathip et al., 2013),
Strukturna sistemska analiza (SSA) (DeMarco, 1979) , Mapiranje i modeliranje
poslovnih procesa (Becker, Rosemann & von Uthmann 2000), Menadment procesima,
Menadment procesa inovacija (Tidd, Pavitt & Bessant, 2001), Pareto analiza, SAW
(Simple Additive Weighting) metoda viekriterijumske analize (Afshari, Mojahed &
Yusuff, 2010) i Event driven.

1.5. Oekivani rezulatati

U skladu sa ciljevima istraivanja i postavljenim osnovnim naunim
hipotezama u doktorskoj disertaciji, oekuju se relevantni teorijski, metodoloki i pre
svega praktini rezultati.
Oekivani razultati koji zasluuju posebnu panju mogu se podeliti na:
Teorijske rezultate, koji se odnose na: a) razvoj i unapreenje paradigme
modeliranja procesa upravljanja dokumentacijom QMS-a proirenjem u
domen inoviranja poslovnog sistema i b) upotrebu analitikih metoda za
procenu i ocenu dobijenih rezultata.
Aplikativne rezultate, koji se odnose na: a) izradu softverskog reenja
(realizovanje svih potrebnih komponenti, interfejsa i modula za vizuelizaciju,
kao i b) modula koji omoguava integraciju sa drugim sistemima) i njegovu
primenu u organizacijama u smislu lociranja i aktiviranja inovativnog
potencijala organizacije kroz sinergiju QA i IT metasistema (u praksi se oni
najee implementiraju kao posebni projekti), kao slojeva nad istim
poslovnim sistemom.

1.6. Okvirni sadraj disertacije

25


Struktura disertacije je logiki dosledno razvijena iz utvrenog predmeta
istraivanja, ciljeva prouavanja i postavljenih naunih hipoteza. Njenu kompoziciju
ine sledee meusobno povezane i usklaene tematske celine:
1)

Uvodna razmatranja
Definisani su predmet i cilj istraivanja. Date su teorijske osnove istraivanja
uloge znanja i inovacija u proizvodnim organizacijama. Predstavljene su
polazne hipoteze uz osnovne definicije i objanjenja pojmova neophodnih za
razumevanje problema koji se u radu istruje. Opisane su metode istraivanja i
dati oekivani rezultati istraivanja. Na kraju ovog dela je dat okvirni sadraj
disertacije.

2)

Upravljanje kvalitetom u funkciji postizanja poslovne izvrsnosti

Dati su pojam, istorijat nastanka i razlozi za razvoj kao i struktura savremenih
strategija upravljanja kvalitetom organizacija prema zahtevima standarda ISO
9000:2008. Takoe su predstavljeni principi na kojima se zasniva moderni
pristup menadmenta kvalitetom i detaljno su opisani zahtevi koji ga
obezbeuju.

3)

Koncept TQM-a i modeli poslovne izvrsnosti

Formiranje svesti o totalnom kvalitetu je realni izazov modernog drutva, a
kvalitet koji iz toga proizilazi postaje pitanje trinog opstanka poslovnih
subjekata. U ovom delu disertacije ekspliciran je pojam kvalitet kroz koncept
totalnog (ukupnog) upravljanja kvalitetom. Model poslovne izvrsnosti je
predstavljen kao kreativni okvir za definisanje kriterijuma koji koriste metode
samoocenjivanja i benmarkinga u cilju ocenjivanja postignutog nivoa i
kreiranja puta ka viim nivoima izvrsnosti.

4)

Upravljanje tokovima znanja i inovacijama kao preduslov za postizanje

poslovne izvrsnosti
Inovacije se zasnivaju na znanju kao kljunoj komponenti ljudskog kapitala.
One predstavljaju kljuni resurs za dostizanje odrive konkurentnosti
preduzea i zemaljaa u 21. veku. U ovom delu rada razmotrena je struktura
znanja, inovacija, kao i globalnih tehnolokih promena i sagledan je njihov
uticaj na upravljanje tokovima znanja i procesima inovacija u poslovnim
sistemima. Ovo se posebno posmatra sa aspekta MSP-a i njihove primene
modela inovativne organizacije.

5)

Razvoj modela i aplikativnog reenja za QDMS

U petom delu rada, polazei od zahteva za dokumentovanost sistema
upravljanja kvalitetom a kroz dekompoziciju i remodeliranje procesa
podsistema za upravljanje dokumentacijom najpre se daje predloeni originalni
logiki model za QDMS. U nastavku je dat pregled faza razvoja i elementarni
26


opis funkcionalnosti predloenog aplikativnog reenja
dokumentacijom koje je bazirano na postavljenom modelu.
6)

za

upravljanje

Razvoj modela za dinamiku evaluaciju inovacija (sa studijom sluaja u

prehrambenoj industriji) i analiza dobijenih rezultata
Fokus ovog dela disertacije je prikaz predloene metodologije za iskorienje
potencijala QDMS-a (Quality Document Management System) kao prototipske
platforme za iniciranje, razvoj, testiranje, prototipsku primenu i poboljanje
inovacija procesa kao i njihovu implementaciju u IT metasistem. U njemu se
istie uloga QDMS-a kao katalizatora koji, osim to ubrzava, moe i da povea
selektivnost reakcija QMS i IT metasistema, bazirajui se na ED (event-driven)
paradigmi, i tako podstakne i ubrza iznalaenje novih inovativnih
funkcionalnosti.
U ovom delu se takoe daje konceptualni prikaz i praktini deo reenja kao
studija sluaja u prehrambenoj industriji koja prikazuje proces modeliranja,
izrade i implementacije jednog mogueg pristupa ovom problemu.
Na kraju 6. dela data je i analiza uticaja primene razvijenog QDMS-a na
implementiranje inovacija procesa u etiri proizvodne organizacije (studije
sluaja) koje svojom strukturom pripadaju malim i srednjim preduzeima ).

7)

Zakljuak
Izvrena je provera postavljenih hipoteza i dobijenih rezultata na osnovu
analiza studija sluaja baziranih na primeni predloene metodologije i
softverskih reenja. Istaknut je doprinos disertacije uz osvrt na ogranienja
modela i predloeni su pravci daljih istraivanja u ovoj oblasti.
Na kraju disertacije dat je spisak koriene literature.

8)

Prilog (dat je samo u elektronskom obliku)

U prilogu je dat pregled funkcionalnosti dobijenog softverskog reenja kroz
detaljni opis svih elemenata i kroz praktian primer primene.

27


Hodogram, kao logiki put za istraivanje teme:
RAZVOJ MODELA UPRAVLJANJA INOVACIJAMA ZA UNAPREENJE
POSLOVNE IZVRSNOSTI MALIH I SREDNJIH PREDUZEA, dat je u
nastavku teksta.

?
-?
?

?
9000?
?

TQM a

?
?
?

?
?
?
?
?
?

QDMS

?
QDMS PDCA?
QDMS ?

QDMS

? ?

QDMS

QDMS-a?
?


?

?

QDMS-a

?
?
QDMS-a
?

.
?
QDMS
?

28

I deo
Upravljanje kvalitetom u
funkciji postizanja poslovne
izvrsnosti
29

1. Kvalitet kao vizija budunosti

Kvalitet je rezultat paljivo konstruisane kulture okruenja. To mora da bude tkanina
od koje je saivena organizacija, a ne dugme zaiveno na tkaninu.
Philip B. Crosby (1979)
Kvalitet se u savremenim uslovima poslovanja smatra faktorom opstanka i
razvoja svakog preduzea, koji bitno opredeljuje konkurentsku
sposobnost, uspenost i vitalnost privrede u celini. Dramatina promena u
konceptu kvaliteta je nastala prebacivanjem teita napora sa kvaliteta
proizvoda na upravljanje kvalitetom. Primena koncepta upravljanja
kvalitetom zasniva se na premisi da preduzee ne moe da opstaje
odravanjem statusa-kvo. Poto se sve oko njega menja odravanje
statusa-kvo znai slabljenje preduzea, tako da organizacija mora
uspostaviti proces poboljanja i inovacija, da bi imala odrivu uspenost i
rast. Inovativnost je kljuna pretpostavka funkcionisanja organizacija u 21.
veku. U protivnom nastaju negativni trendovi koji vode ka njenom
propadanju (Heleta, 2008). Ali da bi znali da grade inovativnu organizaciju,
preduzea se moraju prvo popeti na ramena velikih (Ehlers, 2013). Serija
standarda ISO 9000 definie zahteve upravljanja kvalitetom kao temeljne
uslove dostizanja najbolje prakse uspenih preduzea uz neprestano
pribliavanje ciljevima poslovne izvrsnosti.

1.1. Osnovni pojmovi i tumaenje kvaliteta

Definisanju kvaliteta moe se pristupiti sa razliitih aspekata. Uopteno
posmatrano, kvalitet je mera ili pokazatelj obima upotrebne vrednosti nekog entiteta
(na primer, proizvoda ili usluge) za zadovoljenje odreene potrebe. U savremenim
uslovima kvalitet ima najmanje tri znaenja:
kvalitet kao svojstvo entiteta, pri emu se pod entitetom podrazumeva sve
ono to se moe pojedinano opisati i razmatrati (fizika jedinka, proizvod ili
usluga, sistem, organizacija, linost),
30

I
kvalitet kao funkcija organizacije, koja omoguava povezivanje svih
poslovnih funkcija i koja je namenjena obezbeivanju kvaliteta relevantnih
entiteta,
kvalitet kao nauno-struna (inenjersko-ekonomska) disciplina, koja se bavi
istraivanjem i razvojem filozofije, pristupa, koncepcija, terminologije,
modela, metoda, tehnika, alata u oblasti kvaliteta (Bokovi & Anelkovi Pei,
2011).
Smisao i znaenje pojma kvalitet menjali su se tokom razvoja ljudskog drutva.
Definicije kvaliteta upravo se meusobno razlikuju zbog injenice da su nastale u
razliitim periodima vremena i u razliitim kontekstima.
Don Stjuart (John Stewart), konsultant preduzea McKinsey (Davidovi, 2009: 10)
istie:
Ne postoji jedinstvena definicija kvaliteta. Kvalitet je oseanje da je neto bolje od
neeg drugog. On se menja tokom ljudskog ivota, menja se i od jedne generacije do
druge, a uveliko zavisi i od mnogobrojnih aspekata ljudske aktivnosti.
Nenad Injac (Injac, 1999) definie kvalitet kao
...meru ili pokazatelj obima, odnosno iznosa upotrebne vrednosti nekog proizvoda
ili usluge za zadovoljenje tano odreene potrebe na odreenom mestu i u
odreenom trenutku onda kad se taj proizvod i usluga kroz drutveni proces
razmene potvruju kao roba.
U tom smislu, cilj svakog proizvoaa je da mu se proizvod ili usluga na tritu
potvrde kao roba; kvalitet predstavlja presudan faktor u procesu trine transakcije.
Bokovi i Anelkovi Pei (2011) daju pregled definicija kvaliteta od strane
vie autora.
Aristotel:
Kvalitet je ono na osnovu ega se kae da je neto stvoreno onakvim kakvo je
(s izvesnim karakteristikama)
Deming (W. Edwards Deming):
Kvalitet je funkcija kontinuiranog unapreenja zasnovanog na smanjenju
varijacija performansi procesa i rezultata procesa
Juran (Joseph M. Juran):
Kvalitet podrazumeva pogodnost za upotrebu
Faigenbaum (Armand V. Feigenbaum):
Kvalitet predstavlja najbolji nain zadovoljenja uslova korisnika, meu kojima su
najznaajniji: stvarna namena i prodajna cena
Krozbi (Philip B. Crosby):
31

I
Kvalitet je saglasnost zahtevima, Kvalitet je besplatan
Ameriko drutvo za kvalitet:
Kvalitet je ukupnost karakteristika proizvoda ili usluga koje imaju sposobnost da
zadovolje eksplicitne i implicitne potrebe kupca
Evropska organizacija za kontrolu kvaliteta:
Kvalitet je stepen do koga proizvod zadovoljava potrebe potroaa, odnosno
korisnika
Markus (Marcus):
Kvalitet je postignut kada se vraaju potroai, a ne proizvodi
Zajedniko za sve gore pomenute definicije kvaliteta je da nose izrazito
pozitivan predznak u osnovi. Kvalitet je poeljan i atraktivan koncept ma koliko ga
razliito definisali.
Uz pojam kvalitet u novije vreme vezuju se i pojmovi obezbeenje kvaliteta i
upravljanje kvalitetom. Tokom poslednjih decenija odomaila se i sintagma kvalitet
ivljenja (Heleta, 2008) koja koncept kvaliteta stavlja u jo iri drutveni okvir.
Oigledno je da danas pojam kvalitet prevazilazi definiciju koja ima u vidu
samo materijalni proizvod i njegove karakteristike i iri se u sferu usluga, procesa
kojim se proizvod ili usluga ostvaruju pa i potencijala samog koncepta ponuene
usluge ili proizvoda.
Epl (Apple) proizvodi su primer kako je, s jedne strane, teko definisati pojam
kvalitet, i kako se, s druge strane, kvalitet lako prepoznaje. Epl proizvodi nisu
tehnoloki najnapredniji, nisu najjeftiniji (daleko od toga), nisu ni najlepi. Oni su
jednostavno najkvalitetniji.

1.2. Osnovne dimenzije kvaliteta

Objanjenje pojma kvalitet namee viedimenzionalni pristup koji polazi od
Juranovog koncepta kvaliteta, prema kome se kvalitet moe posmatrati kroz tri
dimenzije: kvalitet proizvoda, kvalitet procesa i kvalitet dizajna (kvalitet dizajna je proiren
sveobuhvatnijom dimenzijom: kvalitet potencijala, Slika 1).

32

Slika 1 Dimenzije kvaliteta (modifikovano prema Pei- Rakanovi, 2008: 9)

U kontekstu poslovanja i stvaranja ekonomskih vrednosti, kvalitet prvenstveno

podrazumeva dimenziju kvaliteta proizvoda, odnosno kvaliteta usluga. Faktori koji
utiu na percepciju ove dimenzije kvaliteta od strane kupca su karakteristike
proizvoda/usluge.
Pogodnost
za
upotrebu
i
zadovoljstva
kupca
proizvodom/uslugom odreuju ovu dimenziju kvaliteta. Kupac e se na tritu
odluiti za proizvod koji se svojim karakteristikama najvie pribliava potrebama
odnosno percepijama potreba kupca.
Razvojem trinih odnosa, kupac prilikom odluke o izboru proizvoda poinje
da ukljuuje dimenziju kvaliteta procesa (kojima se realizuje proizvod ili usluga).
Efektivna i efikasna isporuka pod kontrolisanim uslovima, sve vie postaju garancija
da e do kupca doi samo dobri proizvodi. Tako se razvila i druga dimenzija
kvalitet procesa, na iju percepciju od strane kupca, pored mogunosti procesa utiu
jo i komunikacija sa isporuiocem, informacije koje prate proizvod/uslugu,
vrednosti i kultura organizacije isporuioca.
Aktuelni uslovi poslovanja i dalji razvoj odnosa izmeu kupca i isporuioca
doveli su do razvoja i tree dimenzije kvaliteta kvaliteta potencijala. Kupci i
isporuioci grade pouzdane partnerske odnose koji su sposobni da prate njihove
obostrane rastue zahteve. Isporuioci stiu poverenje kupca prepoznatljivou
brenda, dobrim referencama, veliinom organizacije, dobrom kvalifikacionom
strukturom zaposlenih, ali i sve vie socijalnom i ekolokom odgovornou (Preston,
2001; Epstein & Buhovac,2014) .
U skladu sa ovakvom genezom dimenzija kvaliteta, razvijala se i definicija
pojma kvalitet koju je dao standard ISO 9000. U verziji iz 1994. u standardu ISO 8402
renik pojmova (ISO, 1994), kvalitet je definisan kao skup svih svojstava i

33

I
karakteristika proizvoda ili usluge, koje se odnose na njihovu mogunost da
zadovolje utvrene ili izraene potrebe.
U novim verzijama (ISO 9000:2000; ISO 9000:2008), pojam kvalitet ogranien
prethodnom definicijom na kvalitet proizvoda je proiren u cilju obuhvata sve tri
gore navedene dimenzije:
Kvalitet je nivo do koga skup svojstvenih karakteristika proizvoda, procesa ili
sistema zadovoljava iskazane, u principu podrazumevane ili obavezne, potrebe i
oekivanja kupca i drugih zainteresovanih strana

Definicija kvaliteta mogla bi se jednostavno izraziti sledeom reenicom:

Kvalitet je obezbediti kupcu:
ta eli,
Uvek kad poeli i
Po ceni koju percipira kao adekvatnu.

1.3. Evolucija sistema upravljanja kvalitetom

Dramatina promena u konceptu kvaliteta je nastala prebacivanjem teita
napora sa kvaliteta proizvoda na kvalitet upravljanja, sa ciljem da unapreenje
performansi proizvoda i svih ostalih sposobnosti i rezultata organizacije budu
komplementarni. Sveobuhvatnost koncepta upravljanja kvalitetom sastoji se u
njegovoj mogunosti da obezbeuje istovremeno trino irenje, poveavanje
produktivnosti, snienje trokova i podizanje nivoa kvaliteta (Heleta, 2004: 18).
Upravljanje kvalitetom obuhvata mere za organizaciju, planiranje, kontrolu i
monitoring brojnih aspekata relevantnih za kvalitet. Na ovaj nain se gradi
partnerski odnos sa kupcima, partnerima, vlasnicima i ostalim drutvenim
subjektima, koji na prvom mestu podrazumeva meusobno poverenje.
Evolucija sistema upravljanja kvalitetom moe se pratiti kroz faze: kontrolisanja
i ispitivanja, kontrole kvaliteta, obezbeenja kvaliteta, menadmenta kvaliteta (ISO
9000), menadmenta ukupnog kvaliteta (TQM). i, u savremenim uslovima, faze
poslovne izvrsnosti (BE) koja na najviem nivou tei konceptu menadmenta
kvaliteta ivota (QoL) (Gorecki, 1995). QoL faza je najsveobuhvatniji i
najkonzistentniji pristup upravljanju kvalitetom i predstavlja poslednju instancu u
evoluciji upravljanja kvalitetom.
Prva faza, faza kontrolisanja i ispitivanja ima korene ve krajem 19. veka
zahvaljujui pre svega afirmaciji masovne proizvodnje. Pojavljuju se prvi oblici

34

I
industrijskog kontrolisanja kvaliteta u smislu artikulisane, pre svega proizvodne
aktivnosti. Poetkom 20. veka primenjuju se prve metode statistike kontrole
kvaliteta i razliiti oblici projekata za poboljanje kvaliteta.
Prvi sistematski pristup upravljanju kvalitetom predstavlja odluka tehnike
uprave Belovih telefonskih laboratorija o osnivanju posebnog odeljenja sa ciljem
smanjenja greaka u proizvodnji neusaglaenih proizvoda i reklamacija kupaca
1924. godine (Best & Neuhauser, 2006). Iz ovog odeljenja i ove ideje iznikle su i danas
primenjivane metodologije upravljanja kvalitetom (uzorkovanje (Dodge & Roming
1959)), kontrolne karte za upravljanje procesom (Swehart, 1926)).
Nakon Drugog svetskog rata oblast upravljanja kvalitetom doivljava izrazito
intenzivan razvoj. Primat u razvoju upravljanja kvalitetom preuzimaju japanska
preduzea voene od strane brojnih amerikih strunjaka u ovoj oblasti na elu sa
Edvardom Demingom (Edward Deming); (Rafael, 1991).
Ilustrativni prikaz toka razvoja upravljanja kvalitetom u periodu od 50-ih
godina prolog veka dat je na Slici 2.

Slika 2 Razvoj upravljanja kvalitetom po fazama (modifikovano prema Pei- Rakanovi,

2008: 9)

U tekstu koji sledi dat je saet opis geneze upravljanja kvalitetom po fazama.

35

I
Faza II Kontrola kvaliteta. Period od zavretka Drugog svetskog rata do
sredine sedamdesetih godina dvadesetog veka, karakterisao je nedostatak robe na
tritu. Rezultat toga bila je orijentacija na zadovoljenje potrebnih koliina roba na
tritu. Stoga su zahtevi za kvalitetom bili u drugom planu. Kupac se posmatrao
samo kao potroa na kraju procesa. Proizvoai su jednostrano definisali ta je to
kvalitet pogodan za kupca. U ovoj fazi primarna aktivnosti u okviru upravljanja
kvalitetom je bila kontrola proizvoda. Ona je zahtevala veliki broj radnika u funkciji
kontrolora to je uveavalo troak proizvodnje bez garancije da e do kupca doi
samo dobar proizvod. Takva aktivnost selekcija loih proizvoda moe se nazvati
prebrojavanje mrtvih. Kontrola proizvoda nema preventivnu komponentu u odnosu
na proces. Troak izrade loeg proizvoda je ve napravljen pre selekcije i ne moe biti
otklonjen.
Ovo je dovelo do toga da je upravljanje preduzeima bilo motivisano na
proizvodnju i obezbeenje koliina proizvoda u meri koja pokriva trine potrebe i
posle selekcije loih. To istovremeno znai da poboljanja inovacije u proizvodnji ili
mere za permanentno obrazovanje zaposlenih nisu od veeg znaaja za kvalitet
poslovanja ekonomskih subjekata.
Faza III - Obezbeenje kvaliteta. Poveanje proizvodnih kapaciteta i
proizvedenih koliina usled tehnolokog napretka, doveo je do ravnotee izmeu
ponude i tranje u pogledu koliina. U trenutku ravnotee, kupac dobija priliku da
bira robu, odnosno da bira proizvoaa. Mogunost izbora kod kupca inicira i
mogunost da postavlja odreene zahteve proizvoau. Zahtevi su definisani u vidu
statistikih pokazatelja kvaliteta isporuka AQL (prihvatljivi nivo kvaliteta - Acceptable
Quality Level); (Love, Guo & Irwin, 1995). Ovo predstavlja poetak faze obezbeenja
kvaliteta sa fokusom na obezbeenje poverenja kupaca u vezi ispunjenja njegovih
zahteva za kvalitetom proizvoda. Proizvoa, odnosno prodavac gubi ekskluzivitet
za oblikovanje proizvoda prema vlastitim percepcijama, u korist kupca koji postavlja
prve jednostavne zahteve u pogledu kvaliteta. Praktina primena ovog novog
pristupa kvalitetu dolazi do punog izraaja uvoenjem standarda serije ISO 9000 u
sledeoj fazi.
Faza IV - Upravljanje kvalitetom. Zaotravanje konkurencije meu
isporuiocima, kupca pozicionira da moe da zahteva proizvod bez greke. Kupac
odreuje ta je kvalitet proizvoda, i zahteva da se on obezbeuje statistikim
metodama (ispitivanje serija itd.). Nadalje, kupac insistira na sistemu kvaliteta
isporuioca, kako ne bi dolo do greaka u proizvodnji i isporuci. Veliki korisnici
(automobilska industrija, proizvoai elektronskih delova itd.) u ovom peridu su
pristupili uvoenju predefinisanih sistema obezbeenja kvaliteta isporuiilaca, ime
su na odreen nain obezbedili njihovu proveru (Cusumano & Takeishi, 1991). To je
period kada se formira svest da se kvalitet proizvoda ne moe obezbediti

36

I
kontrolisanjem, ve da se do kvaliteta dolazi obezbeenjem preventivnog i
sistematskog voenja procesa nastanka proizvoda.
Interni standardi velikih preduzea i ujedno i velikih kupaca (Velika trojka
amerikih proizvoaa automobila: Deneral Motors (GM), Krajsler (Chrysler) i Ford
(Ford); je ve koristila svoje standarde koje isporuioci moraju da zadovolje)
prerastaju u nacionalne standarde, a 1987. u meunarodni standard ISO 9001
Standard za sisteme upravljanja kvalitetom (Uzumeri, 1997). Svrha uspostavljanja
ovog standarda je da se na sistematski nain pristupi organizovanju svih procesa koji
doprinose stvaranju dodate vrednosti (osim proizvodnje, standard tretira i prodaju,
razvoj, nabavku, laboratorijska istraivanju, odravanje). Ovo podrazumeva i
zahteve kupaca za proveru funkcionisanja procesa kao i celokupnog sistema
poslovanja preduzea. Provere funkcionisanja sistema upravljanja kvalitetom
proizvoaa evoluiraju u nezavisna ocenjivanja certifikacije sistema upravljanja
kvalitetom od ovlaenih institucija certifikacionih tela (Mangelsdorf, 1999).
Certifikovani sistem obezbeenja kvaliteta predstavlja konkurentsku prednost i
stvara poverenje izmeu isporuilaca i kupaca. Certifikat za sistem obezbeenja
kvaliteta je formalni dokaz primene sistema obezbeenja kvaliteta.
Faza V - Faza upravljanja ukupnim kvalitetom (TQM). Kako kvalitet
proizvoda postaje podrazumevani uslov konkurentnosti, trina diferencijacija
preduzea se pomera ka uslugama (Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1985). Od sredine
devedesetih godina dvadesetog veka, usluge koje su godinama dobijale na znaaju,
postaju dominante u stvaranju bruto domaeg proizvoda trinih privreda
(Eichengreen & Gupta, 2013). Skoro svaka proizvodna delatnost je praena i uslugama.
U percepciji kvaliteta proizvoda od strane korisnika, usluga ima veoma vano mesto.
Neke od usluga koje prate proizvod su vezane za yslove servisiranja proizvoda,
obuku za korienje, naine transporta, mogunost dodatne ugradnje itd. Dodatne
usluge isporuioca koje nisu primarno i imperativno vezane za proizvod kao na
primer produeni servis (i druge uslune opcije) predstavljaju dodatni kriterijum na
osnovu koga kupci donose odluku o izboru proizvoda (Anderson, Fornell, & Rust,
1997).
Certifikacija sistema upravljanja kvalitetom proiruje se i na sektor usluga.
Nove tehnologije donose proizvode iji oblik nije samo materijalni, ve predstavlja
kombinaciju hardvera, softvera i usluga sa visokim stepenom integracije i apstrakcije
(pametni telefoni na primer). Sve je tee odrediti jasno merljive i objektivne
kriterijume kvaliteta izvrenih usluga. Zadovoljstvo kupca postaje sve vanije kao
mera za kvalitet usluga. Ali, zadovoljstva kupaca u sve manjem stepenu zavise od
primene tehnike kvaliteta i statistikih metoda, a sve vie od motivacije, stava i svesti
zaposlenih u preduzeu. Kvalitet mora biti prepoznat i prihvaen od strane svih
zaposlenih u preduzeu.

37

I
U izmenjenim uslovima poslovanja, centralni zadaci upravljanja postaju
formiranje kulture preduzea u pogledu cilja i strategije, stila rukovoenja i
organizacije. Polazei od strukture standarda ISO 9000:1994 na koji se nadograuju
certifikovani sistemi upravljanja kvalitetom, filozofija sveobuhvatnog upravljanja
kvalitetom - TQM (Total Quality Management) postaje sve znaajnija (Heleta, 2004) kao
osnovno polazite pri stvaranju, organizaciji i upravljanju (liderstvu) preduzeem.
Tome dosta doprinosi i dalji razvoj ISO 9000:2000, ISO 9000:2008 kao i naznake nove
verzije ISO 9000:2015 u pravcu TQM-a (Milovanov, 2012).
Faza VI - Faza QoL-a i poslovne izvrsnosti. Faza QoL-a (kvalitet ivljenja) i
poslovna izvrsnost kao kreativni okvir predstavlja drutveni aspekt kvaliteta. Odnosi
se na zahteve da proizvodi i procesi proizvodnje u svakom preduzeu budu takvi da
u potpunosti obezbeuju: zatitu zdravlja ljudi, zatitu ivotne okoline, zatitu
kupaca, tednju prirodnih resursa. Poslovna izvrsnost se zasniva na konceptu
odrive konkurentnosti koji objedinjuje ekonomsku, ekoloku i socijalnu odrivost
sistema u globalnom kontekstu.
Ovu fazu razvoja upravljanja kvalitetom karakterie trite na kome su kupci i
isporuioci vezani intenzivnim partnerskim odnosima. Sistem upravljanja kvalitetom
se dopunjava drugim sistemima upravljanja (zatita ivotne sredine, bezbednost i
zatita na radu, sigurnost podataka i informacija...). Time, on prerasta u integrisani
sistem upravljanja (Arsovski, 2013; Arsovski, 2007) (Slika 3).

Slika 3 Integrisani sistem upravljanja

Takoe, globalizacija trita vodi sve veoj ulozi dostignute poslovne izvrsnosti
i njene provere uporeivanjem poslovnih procesa i pokazatelja uinka sa najboljim
poslovnim praksama na globalnom nivou (Benchmarking).

38

I
Znaaj kompleksa poslovne izvrsnosti se poveava formiranjem globalnih
priznanja za poslovnu izvrsnost (Deming Price, Malcom Baldrige Award, European
Quality Award) (Tummala & Tang 1996).

39

2. Upravljanje kvalitetom i standardizacija

Danas je kvalitet zahtev koji mora da zadovolji svako preduzee, da bi zadobilo
poverenje svojih kupaca/klijenata. Kvalitet, u savemenim uslovima, karakterie
sistemski pristup. Sistem kvaliteta ne moe biti statian, ve podloan promenama i
unapreenjima, jer se konkurentska prednost ne stie jednom zauvek. Dakle,
kvalitetom se mora upravljati.
Svakako da certifikacija usklaenosti sistema upravljanja kvalitetom sa
standardima ISO 9000, izvrena od strane certifikacionog tela (kao nezavisne tree
strane) sa nacionalnom i meunarodnom reputacijom, sadri garancije o
mogunostima preduzea da zadovolji zahteve svojih kupaca. Sistem upravljanja
kvalitetom (QMS) obuhvata organizacionu strukturu, postupke, procese i potrebna
sredstva za primenu i poboljanje upravljanja kvalitetom u svakoj organizacionoj
sredini.
Postoji veliki broj standarda o upravljanju kvalitom. Mogu da budu:
Meunarodni standardi,
Nacionalni standardi,
Standardi brane, i
Interni standardi - standardi preduzea.
Cilj ovog poglavlja je da ukae na znaaj standardizacije kao osnove za
obezbeenje sistema upravljanja kvalitetom.

2.1. Prvi standardi za upravljanje kvalitetom

Razvoj QM-standarda potekao je iz SAD. Pedesetih godina su ve postojali
visoki zahtevi u pogledu kvaliteta u oblasti vojne industrije a kasnije i u pogledu
bezbednosti nuklearnih elektrana. Razvoj prvih standarda je poeo 1963. sa
standardom MIL Q 9858 i proirio se u svim trino razvijenim zemljama. Potom je
nastao itav niz standarda: fabrikih, granskih i konano nacionalnih, koji su bili
iznad granskih. U narednom tekstu se daje pregled najvanijih standarda koji su

40

I
prethodili formiranju meunarodne serije standarda za upravljanje kvalitetom ISO
9000 (Chang, Perng & Juang, 2008). .
AQAP NATO - pravilnik. Iz standarda MIL Q 9858, poetkom 70-tih godina,
razvio se NATO - standard AQAP (Allied Quality Assurance Publications). Zemlje,
lanice NATO saveza, koristile su ga kao obavezan deo ugovora za obezbeenje
kvaliteta isporuka roba za vojsku (Ho, 1994).
KTA 1401 - Pravilnik za nuklearnu tehniku. KTA - standard je izdao odbor za
nuklearnu tehniku. KTA standard 1401 opisuje minimalne zahteve najvieg stepena
dokazivanja. Oblast primene je iskljuivo ograniena na bezbedonosno tehniki
vane komponente i sisteme u nuklearnim elektranama (Lidbury & Morland, 1987).
QSF - Pravilnik za evropske svemirske letove. QSF - standard opisuje zahteve
za obezbeenje kvaliteta za evropske vazdune i svemirske letove i sadri etiri
nivoa dokazivanja, koji se ugovorno usaglaavaju u skladu sa tipom porudbine.
Primena je ograniena na industriju vazdunih i svemirskih letilica i nastala je
oslanjanjem na AQAP.
CECC sistem za elektronske komponente. Usaglaen evropski sistem za
potvrdu kvaliteta elektronskih komponenti ima za cilj da sinhronizuje zahteve za
kvalitet elektronskih komponenti. Kvalitet proizvoda se obezbeuje merama nadzora
i potvruje jedinstvenim postupkom ispitivanja. Proizvoai elektronskih
komponenti moraju da se podvrgnu postupku provere i nadzora koji sadri niz
zahteva za obezbeenje kvaliteta (Weaver, 1990). CECC - sistem se tretira kao
nemaki standard DIN 45 901.
GMP - Dobra proizvoaka praksa. Osnovna pravila GMP (dobra
proizvoaka praksa) Svetske zdravstvene organizacije vae za obezbeenje
kvaliteta proizvodnje lekova i ivotnih namirnica. U oblasti farmakologije ova
pravila su transformisana u obavezujue odredbe (Tobin & Walsh, 2008). GMP-pravila
su po svojim zahtevima detaljnija nego ISO 9000 standardi, i pored toga to uzimaju
u obzir pojedine elemente koncepta upravljanja kvalitetom (proizvodnja, ispitivanje,
rukovanje i skladitenje) dodatno definiu zahteve higijene zbog.
GLP - Dobra laboratorijska praksa. Ova obavezujua pravila odnose se
iskljuivo na neklinika eksperimentalna ispitivanja materija, iji rezultati treba da
omogue procenjivanje njihove mogue opasnosti za oveka i zatitu ivotne sredine
(Kiranmai) GLP - pravila obrauju vane aspekte upravljanja kvalitetom u oblasti
laboratorija.
Q 101 - Primer fabrikog standarda. Jedan od prvih internih standarda za
sistem obezbeenja kvaliteta je fabriki standard preduzea Ford (Ford) Q 101 E
(Schippers, 1998). Namenjen za regulisanju odnosa sa isporuiocima automobilskih
komponenti. Fabriki standardi generalno imaju znaajno suen domen upotrebe

41

I
prvenstveno zbog internog karaktera. Ford je jedna od multinacionalnih preduzea
koja je svoje interne standarde zamenila standardima serije ISO 9000.

2.2. Standardi serije ISO 9000

Kada se govori o kvalitetu, o njegovom planiranju i stvaranju, obino se
imaju u vidu standardi serije ISO 9000 (odnosno ISO 9001). To su
standardi Meunarodne organizacije za standardizaciju ISO, koja okuplja
organizacije za standardizaciju iz itavog sveta. Kod nas su ovi standardi
prihvaeni najpre kao JUS ISO 9000, a danas kao standardi serije SRPS ISO
9000. ISO standardi ne prepoznaju predmet poslovanja preduzea,
podjednako se odnose prema svim vrstama proizvoda (i usluga), ne
prepoznaju veliinu preduzea i oblik svojine (Bokovi & Anelkovi Pei,
2011: 109).
Standard je poznata i priznata mera za odreenu kvantitativnu ili kvalitativnu
veliinu u okviru odreene socijalne zajednice. Ako je prihvaen obiajno, drutveno
i/ili zakonski, standard postaje pravilo, uzorak ili propis. Hijerarhijski, standardi
mogu biti od meunarodnih pa sve do internih standarda pojedine organizacije.
Standard definie specifikacije, definicije, mere i pravila. Slika 4 prikazuje
hijerarhijsku strukturu standarda od meunarodnih do internih.

Slika 4 Hijerarhija standarda

42

I
Poavi od potrebe da se zatite interesi kupca vezani za kvalitet proizvoda,
nastao je standard ISO 9000. Prva verzija je objavljena 1987. od strane ISO
Meunarodne organizacije za standardizaciju pod nazivom:

ISO 9000:1987. - Quality management and quality assurance standards:

guidelines for selection and use (Upravljanje kvalitetom i obezbeenje
kvaliteta: smernice za izbor i korienje).

Standard ISO 9000 formalizuje ideju primene najbolje prakse uspenih

organizacija i ima za cilj da:

se zadovolje potrebe i zahtevi kupaca i

organizacija koja obezbeuje proizvod ili uslugu optimizuje upotrebu
raspoloivih resursa, organizacije i procesa.

Univerzalnost standarda znai da se moe primeniti na bilo koju organizaciju

bez obzira na njenu delatnost i veliinu. Standard ISO 9001 je jedan od najznaajnijih
meunarodnih standarda. Standard ISO 9001 je inicijalno definisan kao skup od 20
elemenata koji su sadrali zahteve orijentisane na pojedine organizacione celine.
Danas postoji cela familija srodnih standarda koji su fokusirani na pojedine elemente
poslovanja. Prvu manju reviziju ova serija standarda je doivela 1994. Poetkom 21.
veka (2000. god.) serija standarda je fundamentalno revidirana uvodei procesni
pristup u koncept upravljanja kvalitetom. Trenutno aktuelna verzija je ISO 9001:2008.
2015. godine oekuje se nova verzija standarda ISO 9001:2015. koja e se se pribliiti
kriterijumima za dodelu nagrada za dostizanje poslovne izvrsnosti i konceptu QoL-a.
Slika 5 prikazuje strukturu serije standarda ISO 9000:2008.

Slika 5 Struktura serije standarda ISO 9000 (modif. prema Tricker, 2014: 36)

Seriju standarda ISO 9000:2008 ine 3 standarda:

43

I
ISO 9000:2005 Sistemi upravljanja kvalitetom Osnove i renik; u kome
su dati osnovni principi upravljanja kvalitetom, kao i definicije svih pojmova
koji se koriste u ovoj oblasti.
ISO 9001:2008 Sistemi upravljanja kvalitetom Zahtevi za sistem
upravljanja kvalitetom; u kome su dati zahtevi za sistem upravljanja
kvalitetom isporuioca i ovaj standard predstavlja osnovu za certifikaciju
sistema upravljanja kvalitetom od strane nezavisnog certifikacionog tela.
ISO 9004:2009 Sistemi upravljanja kvalitetom Smernice za poboljavanja
performansi: u njemu su data objanjenja i primeri kako postaviti sistem
upravljanja kvalitetom da bude najefikasniji fokus je na optimizaciji
trokova; ovaj standard ima istu strukturu kao i standard ISO 9001 i moe da
poslui kao osnova za samoocenjivanje.

2.3. Principi standarda ISO 9001:2008

Dananji pristup upravljanju kvalitetom prema zahtevima ISO 9001:2008
baziran je na 8 osnovnih principa (Slika 6); (Heleta & Cvetkovi, 2009; ISO Centralni
sekretarijat, 2002):

Slika 6 Osam principa upravljanja kvalitetom

1. Usmerenost na kupca: Organizacija zavisi od svojih kupaca. Da bi bila

uspena, treba da zadovolji zahteve kupaca odnosno razume njihove

44

I
potrebe, realizuje ih na efikasan nain i utvrdi koliko su zadovoljni
isporuenim proizvodom / pruenom uslugom.
2. Liderstvo: Najvie rukovodstvo organizacije mora da definie pravce
razvoja organizacije, postavi viziju, misiju, politiku i ciljeve kvaliteta i
obezbedi okruenje u kome e svi zaposleni da rade na njihovoj realizaciji.
3. Ukljuivanje zaposlenih: Osoblje na svim nivoima ini kljuni resurs
organizacije za dostizanje postavljenih ciljeva i sutinski je deo jedne
organizacije. Aktiviranjem njihovih kapaciteta ostvaruje se potrebna
sinergija koja omoguava da se iskoriste sposobnosti organizacije za
ostvarivanje postavljenih ciljeva
4. Procesni pristup: eljeni rezultat se moe efikasnije ostvarivati ako se
menadment odgovarajuim aktivnostima i resursima ostvaruje kao
proces.
5. Sistematski pristup: Indentifikovanje i razumevanje: nekog sistema,
meusobno povezanih procesa i aktivnosti; i menadment tim sistemom
doprinose efektivnosti i efikasnosti organizacije u ostvarivanju njenih
ciljeva.
6. Neprekidno poboljanje: Stalna poboljanja ukupnih performansi
organizacije treba da predstavljaju njen permanentni cilj (primena
Demingovog kruga: Planiraj Uradi Proveri Deluj).
7. Donoenje odluka na osnovu injenica: Za efektivne odluke je
neophodno prikupiti podatke, obraditi ih u informacije i analizom utvrditi
saznanja na osnovu kojih je mogue doneti odluku.
8. Uzajamno korisni odnosi sa isporuiocima: Organizacija i njeni
isporuioci su nezavisni subjekti, ali su im interesi podudarni i uzajamno
korisni odnosi poveavaju sposobnosti jednih i drugih da stvaraju
vrednosti.

45

3. Standard ISO 9001:2008 kao temelj

TQM-a i poslovne izvrsnosti
Logino se postavlja pitanje u kakvom je odnosu sistem kvaliteta po
standardima ISO 9000 prema TQM konceptu? Odgovor je sledei: Sistem kvaliteta
prema standardima ISO 9000 orijentisan je samo na poslovne procese u preduzeu,
dok je TQM koncept orijentisan na sve aspekte poslovanja. Zato se ISO 9001
smatra samo prvim korakom, osnovom za ukupni kvalitet, kako na nivou
pojedinanih preduzea, tako i na nivou privrede kao celine (Bokovi & Anelkovi
Pei, 2011)
Standard ISO 9001:2008 se sastoji iz 8 poglavlja (Tricker, 2014; Hoyle, 2009; ISO,
2008):
1. Podruje primene.
2. Normativne reference.
3. Termini i definicije.
4. Zahtevi za sistem upravljanja kvalitetom.
5. Odgovornost rukovodstva.
6. Upravljanje resursima.
7. Procesi realizacije proizvoda i
8. Merenje, analiza i poboljanje.

3.1. Podruje primene, normativne reference, termini i definicije

Svi zahtevi ovog meunarodnog standarda su opti i treba da budu primenjivi
na sve organizacije, bez obzira na tip, veliinu i proizvod koji isporuuju.

Organizacije primenjuju standard ISO 9001 radi dokazivanja kupcu da su

preduzele sve mere, kojima se obezbeuje da kupcu bude isporuen proizvod /
pruena usluga koja u potpunosti zadovoljava njegove zahteve; takoe, primena

46

I
ovog standarda treba da bude motiviua jer obezbeuje korist za organizaciju (kroz
smanjenje trokova greaka, optimalno korienje resursa, smanjenje reklamacija...).
Poglavlje 2 definie obavezne norme standarda i to je dato u delu standarda koji
se odnosi na osnove i renik standarda.
Poglavlje 3 daje objanjenje kako je standard baziran na paradigmi lanca
snabdevanja (Slika 7).

Slika 7 Lanac snabdevanja

3.2. Zahtevi za sistem upravljanja kvalitetom

(ISO 9001:2008 4)
U poglavlju 4 standarda dati su zahtevi vezani za struktuiranje i
dokumentovanje sistema upravljanja kvalitetom u skladu sa procesnim pristupom
(Slika 8).

47

Slika 8 Procesni pristup sistema upravljanja kvalitetom (modifikovano prema ISO)

Imajui u vidu da tema disertacije obuhvata izradu metodologije i modela

sistema za upravljanje dokumentacijom u proirenom domenu koji obuhvata i
upravljanje zapisima u daljem tekstu bie detaljnije razloeni zahtevi sistema
upravljanja kvalitetom (Slika 9).

Slika 9 Zahtevi za sistem upravljanja kvalitetom

48

I
Opti zahtevi i zahtevi vezani za dokumentaciju ine kohezionu nit za sve
elemente sistema upravljanja kvalitetom.
Opti zahtevi. Poslovna orijentacija na procese podrazumeva da se organizacija
posmatra kao mrea meusobno povezanih procesa usmerenih ka ostvarivanju
organizacionih ciljeva. eljeni ciljevi se postiu efikasnije kada se aktivnostima i
potrebnim resursima upravlja kao procesom. Proces je kompletno zatvorena,
vremenski i logiki izdvojena aktivnost ili niz aktivnosti koje su neophodne za
izvrenje na poslovnom objektu, tj. entitetu (Arsovski, 2006).
Pod procesom se podrazumeva niz aktivnosti, koje transformiu ulaze u izlaze,
koristei pri tom resurse (Slika 10.). U svakoj organizaciji se odvija itav niz procesa
koji su meusobno povezani. Odnosi meu procesima u jednoj organizaciji opisuju
se procesnim modelom organizacije, dok se detalji o procesima definiu procesnim
listama.

Slika 10 Struktura procesa (modifikovano prema Arsovski, 2007: 9)

Detaljan opis procesnog modela zahteva dodatnu dokumentaciju kao to su

funkcionalni dijagram i matrica procesa.
Primena procesnog pristupa u praksi realizuje se kroz:
definisanje procesa,
identifikovanje i merenje ulaza i izlaza procesa,
identifikovanje veza procesa sa funkcijama u organizaciji,
ocenjivanje mogueg rizika, posledica i uticaja procesa na kupce i ostale
zainteresovane strane,
uspostavljanje jasne odgovornosti i ovlaenja za upravljanje procesom,
identifikovanje internih i eksternih kupaca, i drugih interesnih grupa za
proces,

49

I
tok projektovanja procesa, odrediti njegove korake, aktivnosti, tokove,
parametre upravljanja, potrebnu obuku, opremu, metode, informacije,
materijale i druge resurse koji e ostvariti eljene rezultate.
Prema funkcijama, procesi mogu da se dele na razliite naine. Jedna od
najee primenjenih podela je sledea (Arsovski, 2006; Arsovski & Arsovski, 2012):
Upravljaki procesi: strateko planiranje, budetiranje,
obezbeenje kadrova, upravljanje investicijama.

planiranje

Procesi realizacije: istraivanje trita, prodaja, razvoj proizvoda, razvoj

procesa, nabavka, proizvodnja, skladitenje, isporuka.
Procese podrke: obuka kadrova, odravanje opreme, knjigovodstvo,
upravljanje dokumentacijom, upravljanje informacijama.
Procesi merenja i ocenjivanja: interni audit, preispitivanje od strane
rukovodstva, kontrolisanje i ispitivanje, benmarking, merenje zadovoljstva
kupaca, merenje zadovoljstva zaposlenih.
Zahtevi koji se odnose na dokumentaciju. Dokumentacija predstavlja glavni
medij na kome je kodifikovano formalno znanje organizacije u cilju funkcionisanja
sistema upravljanja kvalitetom. Njegovim upravljanjem se omoguava da se
formalna znanja jedne organizacije sauvaju i distribuiraju do korisnika. Na taj nain
organizacija moe da upravlja tokovima znanja, fluktuacijom zaposlenih,
inovacijama proizvoda i procesa, razvijanjem novog proizvoda itd. Sve to je
definisano zahtevima standarda koji se odnose na:
Opte zahteve za strukturu dokumentacije.
Poslovnik kvaliteta.
Upravljanje dokumentacijom.
Upravljanje zapisima.

Slika 11 Dokumentacija sistema upravljanja kvalitetom

50

I
Dokumentacija sistema upravljanja kvalitetom ima hijerarhijsku strukturu sa
jasno definisanim nivoima (Slika 11):
Politika i ciljevi kvaliteta: najvii dokumenti sistema kvaliteta, kojima
rukovodstvo definie odnos organizacije prema zainteresovanim.
Poslovnik kvaliteta: predstavlja opis sistema upravljanja kvalitetom sa
naglaskom na procesni model organizacije.
Dokumentovane procedure: detaljno opisuju procese i njihove aktivnosti,
precizno odreujui ko, ta i kada radi; pored procedura, ovom nivou
pripadaju i planovi kvaliteta i procesne liste.
Uputstva za rad: predstavljaju detaljne instrukcije za obavljanje pojedinih
aktivnosti zaposlenih; pored uputstava, ovom nivou pripadaju i planovi
kontrolisanja i ispitivanja, postupci odravanja opreme, metode.
Zapisi o kvalitetu: ine poseban nivo dokumenata, kojima se sakupljaju
podaci o izvrenim aktivnostima. Tako sakupljeni podaci se smetaju u
definisanu bazu podataka kako bi se analizirali i na osnovu toga donosile
neophodne odluke. Ovi podaci su jedan od najbitnijih resursa za inoviranje i
poboljanje procesa organizacije, to uz ED (event driven) koncept ini vaan
deo idejnog polaza za razvoj predloenog modela u ovoj disertaciji.
Upravljanje dokumentacijom obezbeuje a) adekvatna i aurna dokumenta i b)
formiranje baze znanja organizacije.
Celokupna dokumentacija se po mestu nastanka deli na internu (nastalu u
organizaciji) i eksternu (nastalu van organizacije: standardi, pravilnici, zakoni).
Upravljanje dokumentacijom odnosi se na celokupnu
internu i eksternu
dokumentaciju.

3.3. Odgovornost rukovodstva (ISO 9001:2008 5)

Ovo poglavlje standarda sastoji se od zahteva koji se odnose na odgovornost
rukovodstva organizacije (Slika 12).

51

Slika 12 Odgovornost rukovodstva

Opredeljenost rukovodstva. Posveenost rukovodstva je za mala preduzea od

izuzetnog znaaja. Uspeh ali i neuspeh mnogih malih organizacija obino zavise od
posveenosti i entuzijazma rukovodstva.
Ova taka standarda sadri mere koje je neophodno preduzeti radi pokazivanja
te posveenosti.
utvrivanje vizije, politike i strategije koji su usklaeni sa misijom
organizacije,
definisanje glavnih ciljeva organizacije kao i metodologije njihovog merenja,
verifikacije i validacije,
utvrivanje organizacione strukture i obezbeenje resursa neophodnih za
ispunjenje stratekih planova organizacije,
liderstvo kreiranje okruenja koje podstie sve zaposlene za uenje i
usavravanje,
postavljanje i razvoj procesnog modela,
dobijanje i analiza povratnih informacija o parametrima procesa kao i njihovoj
efektivnosti i efikasnosti procesa,
iniciranje i motivisanje poboljanja i inovacija procesa i proizvoda i

52

I
periodino definisano preispitivanje funkcionisanja sistema upravljanja
kvalitetom.
Orijentacija na kupce. Da bi zadovoljile zahteve kupaca, organizacije moraju u
potpunosti razumeti njihove tekue ali i budue potrebe i oekivanja. Rukovodstvo
ima zadatak da anticipira potrebe i oekivanja svojih korisnika i na osnovu toga
postavi strateke ciljeve. U tom smislu, organizacija treba da:
identifikuje svoje kupce (ukljuujui potencijalne kupce),
odredi kljune karakteristike proizvoda namenjenog kupcu,
identifikuje i proceni trinu konkurenciju,
identifikuje svoje mogunosti i slabosti na tritu,
definie konkurentne prednosti,
obezbedi da organizacija ima dovoljno znanja i sposobnosti,
identifikuje prednosti koje treba ostvariti i
identifikuje ulogu organizacije u zatiti interesi ire drutvene zajednice.
Pored svojih kupaca, postoje i druge zainteresovane strane, ije potrebe i
oekivanja organizacija mora uzeti u obzir (Slika 13).

Slika 13 Organizacija u okruenju zainteresovanih strana

Politika kvaliteta. Da bi se politika kvaliteta sprovodila potrebno je, najpre,

definisati: nosioce, nain i pravila sprovoenja politike kvaliteta, odgovornost za
njeno sprovoenje, kao i preduzimanje mera za odstupanja od pravila usvojene
politike. Postupak realizacije politike kvaliteta podrazumeva precizno odreivanje
ciljeva kvaliteta. Pored obaveza prema svim zainteresovanim stranama, politika
mora da reflektuje opredeljenost organizacije za neprekidno poboljanje. Svi
zaposleni trebalo bi da budu upoznati sa politikom kvaliteta kao i sa rezultatima
njenog periodinog preispitivanja.

53

I
Planiranje kvaliteta. Nakon definisanja poslovnih ciljeva, organizacija na
osnovu toga definie svoje ciljeve kvaliteta i planira sredstva, kako bi oni bili
realizovani.
Planiranje kvaliteta obuhvata zahteve koji se odnose na:
Ciljeve kvaliteta.
Planiranje sistema upravljanja kvalitetom.
Ciljevi kvaliteta se definiu od nivoa organizacije, preko procesa, do svakog
zaposlenog. Da bi bilo mogue utvrditi nivo njihovog dostizanja ciljevi moraju biti
znaajni, merljivi, dogovoreni, realni i vremenski definisani.
Odgovornosti, ovlaenja i komunikacija. Rukovodstvo mora da definie i
sprovede QMS tako da obezbedi poverenje zainteresovanih strana da organizacija
moe da zadovolji njihove potrebe i oekivanja na nain koji je u skladu sa njenom
veliinom, kulturom i proizvodima.
QMS mora da bude prihvaen i realizovan od strane svih zaposlenih. Treba da
postoji oseaj ukljuenosti i posveenosti u ostvarivanju ciljeva kvaliteta organizacije,
od najvieg rukovodstva sve do najnovijeg zaposlenog. Odgovornosti za upravljanje
moraju biti jasno definisane po funkcijama, nivoima odgovornosti i ovlaenjima za
svakog zaposlenog. Time se stvaraju preduslovi za efektivnu i efikasnu primenu
QMS-a.
Standard zahteva definisanje odgovornosti za dokumentovanje, planiranje,
implementaciju, preispitivanje i poboljanje QMS-a kao i sistemski postavljenu
komunikaciju u okviru organizacije. Rukovodstvo organizacije mora da imenuje
lana najvieg rukovodstva i da mu delegira odgovornosti i ovlaenja za
upravljanje, praenje, vrednovanje i koordiniranje aktivnosti sistema kvaliteta.
Preispitivanje od strane rukovodstva. Menadment mora da uspostavi proces
za periodino razmatranje QMS-a organizacije kako bi se osiguralo da QMS: a)
ispunjava zahteve ISO 9001: 2008, b) deluje u skladu sa politikom i ciljevima
organizacije i g) obezbeuje zadovoljstvo kupaca. Trenutne mere uinka, povratne
informacije od kupca i mogunosti za poboljanje QMS-a se periodino procenjuju.
Predloene promene se analiziraju i obavezno dokumentuju. Dokumentovanost
obezbeuje sledljivost predloenih analiza, kao i razmatranje, prihvatanje i primenu
predloenih poboljanja i promena u kontrolisanom okruenju (Slika 14).

54

Slika 14 Preispitivanje od strane rukovodstva ulazi, izlazi, dokumentacija

Realizaciju procesa i aktivnosti sa svrhom ispunjenja zahteva koji se tiu

odgovornosti rukovodstva, u dokumentovanom i kontrolisanom okruenju,
najsvrsishodnije je, kod malih i srednjih preduzea, implementirati kroz QDMS.
Uvoenjem ED (event driven) paradigme (koja ini deo idejnog polaza disertacije)
kroz realizaciju posebnog sloja QDMS-a mogue je ubrzati dinamiku periodinog
preispitivanja od strane rukovodstva.

3.4. Upravljanje resursima (ISO 9001:2008 6)

Svrha ovog poglavlja standarda je da osigura raspoloivost resursa potrebnih
za odravanje i poboljavanje QMS-a organizacije (Slika 15), kao i vrenje aktivnosti
na nain koji e obezbediti zadovoljenje zahteva korisnika. Ukoliko se ne raspolae
svim neophodnim resursima potrebno je odluiti kako postojee resurse iskoristiti na
pravi nain.

55

Slika 15 Upravljanje resursima

Ovaj deo standarda pokriva resurse u pogledu obuke, infrastrukture,

obrazovanja, odgovornosti za resurse, radnog okruenja, zahteva opreme,
odravanja, itd.
Obezbeivanje resursa. Organizacija treba da identifikuje i stavi na
raspolaganje sve resurse (informacije, infrastrukturu, ljude, radno okruenje,
finansije, eksternu podrku) u cilju sprovoenja i unapreenja QMS-a.
Ljudski resursi. Ovi resursi su kljuni element za dostizanje zadovoljstva
kupaca. Kriterijumi koje je neophodno ispuniti za pojedino radno mesto definiu se
opisima poslova. Ovi kriterijumi obuhvataju:

Obrazovanje (nivo strune spreme i profil).

Obuke i vetine.

Dosadanja iskustva.

Organizacija treba da identifikuje i angauje raspoloive ljudske resurse u cilju

implementiranja i stalnog poboljanja QMS-a. Kompetencije zaposlenih se moraju
sistemski pratiti i proirivati u skladu sa ciljevima kvaliteta.
Informacione tehnologije kroz adekvatno implementiran QDMS poveavaju
mogunost obuke i obrazovanja osoblja ime se podie nivo njihove motivisanosti i
kompetentnosti.
Infrastruktura. U zavisnosti od veliine organizacije i njenog proizvoda,
infrastruktura (npr. radni prostor i objekti) moe ukljuivati postrojenja, hardver,
softver, alat i opremu, komunikaciona sredstva, prevozna sredstva kao i usluge
podrke. Organizacija treba da definie, obezbedi, razvija, sprovodi, procenjuje i
razmatra svoje infrastrukturne zahteve u cilju postizanja performansi proizvoda,
zadovoljstva kupaca i stalnog poboljanja.

56

I
Radna sredina. Radno okruenje organizacije je kombinacija ljudskog faktora
(npr. radne metodologije, mogunosti angaovanja, pravila i smernice u oblasti
zdravlja, bezbednosti i ergonomije) i fizikih faktora (toplota, vlaga, osvetljenje,
ventilacija, higijena, istoa, buka, vibracije, zagaenost). Svi ovi faktori utiu na
zadovoljstvo, motivaciju i uinak zaposlenih i poseduju potencijal za poboljanje
performansi organizacije.

3.5. Realizacija proizvoda (ISO 9001:2008 7)

Organizacija treba da planira i razvija procese realizacije proizvoda. Planiranje
realizacije proizvoda treba da bude usklaeno sa zahtevima ostalih procesa sistema
upravljanja kvalitetom.

Slika 16 Realizacija proizvoda

Realizacija proizvoda je definisana u est podsekcija (Slika 16 U narednom delu

dat je saet opis svake od podsekcija.
Planiranje realizacije proizvoda. Za procese realizacije proizvoda potrebno je
planirati sve aktivnosti i naine na koje e one da se odvijaju. Sve podatke koji
nastaju kao rezultat planiranja treba dokumentovati na nain koji e obezbediti
uspeno obavljanje procesa realizacije.

57

I
Procesi koji se odnose na kupca. Ovom odredbom obuhvaena su tri zahteva
vezana za definisanje odnosa sa kupcima:
Utvrivanje zahteva koji se odnose na proizvod;
Preispitivanje zahteva koji se odnose na proizvod;
Komuniciranje sa kupcima.
Organizacija treba da sazna ta kupac eli u smislu specifikacije proizvoda,
dostupnosti, naina dostave, podrke itd. Ovo zahteva sistematsko istraivanje
trita, komunikaciju sa kupcem, praenje zakonske regulative, posleprodajne
aktivnosti i stalnu komunikaciju sa predstavnicima procesa razvoja i projektovanja.
Podatke treba dokumentovano prikupljati, obraivati i analizirati radi poboljanja
proizvoda i procesa.
Projektovanje i razvoj. Projektovanje i razvoj obino podrazumeva
proizvodnju novog proizvoda, iako je u mnogim sluajevima to varijacija postojeeg
proizvoda ili usluge. Proces projektovanja i razvoja treba da detektuje:
ta su potrebe kupca;
Kako organizacija to moe postii;
Koji su oekivani rokovi;
Ko e preuzeti zadatak;
Ko e validirati i verifikovati proizvod.
Dizajn i razvoj nije uvek primenljiv na sva MSP, posebno ako organizacija
proizvodi proizvod za nekog drugog. U ovom sluaju, organizacija nema sopstveni
proces projektovanja i razvoja, ve se on ukljuuje kroz razvoj, modifikaciju i
inoviranje procesa realizacije proizvoda. Stoga kod MSP upravljanje projektovanjem i
razvojem moe biti veoma izazovan proces, ali i komparativna prednost u sluaju
kada MSP dostigne irok front inovativnog organizovanja. Metode i kontrole za
uspenost u ovom procesu treba da budu fleksibilne, a proces treba da bude
prilagodljiv veliini svakog projekta. Dodatnu vanost kod MSP-a ima adekvatno
implementiran QDMS, jer je on kod njih esto nosei sistem za informacionu podrku
procesu projektovanja i razvoja (Slika 17). To predstavlja i jedan od kljunih motiva
(u ovoj disertaciji) za realizaciju informacionog modela procesa inovacija baziranog
na QDMS u.
Za razliku od velikih organizacija kod kojih je uobiajeno da se za svaki
razvojni projekat definie voa projekta i tim za realizaciju, kod MSP je bitno
ukljuiti to vei broj zaposlenih u svim fazama projekta, ukljuujui i preispitivanja,
verifikacije i validacije kako bi se stvorili preduslovi za dostizanje inovativnog

58

I
okruenja. Plan realizacije projekta je dokument u kome se definiu sve aktivnosti,
trajanje, odgovornosti i potrebni resursi za realizaciju projekta.

Slika 17 Projektovanje i razvoj (modifikovano prema Pei- Rakanovi, 2008: 11)

Tehniko tehnolokom dokumentacijom se mora upravljati na adekvatan

nain, kako bi se ostali procesi realizacije (specifikacije za nabavku, uputstva za rad,
crtei, specifikacije, planovi kvaliteta) odvijali efektivno i efikasno. Tehniko
tehnoloka dokumentacija kao i izmene u projektovanju i razvoju moraju biti pod
kontrolom. Rezultati verifikacije i validacije se takoe dokumentuju i predstavljaju
vaan izvor podataka za dalje poboljanje proizvoda i procesa. I ovde je vano
naglasiti da je primenom ED (event driven) paradigme (koja ini deo idejnog polaza
disertacije) mogue proiriti domen QDMS-a i tako ubrzati dinamiku verifikacije i
validacije izlaznih rezultata projektovanja i razvoja.
Nabavka. Organizacija mora da obezbedi uslove da nabavljeni proizvodi budu
usaglaeni sa propisanim i adekvatno specificiranim zahtevima nabavke.
Organizacija mora da obezbedi proces koji osigurava odgovarajui izbor, evaluaciju i
kontrolu svih kupljenih proizvoda. Ovaj proces je u standardu obraen kroz sledee
z zahteva:
7.4.1 Proces nabavke.
7.4.2 Informacije o nabavci.
7.4.3 Verifikacija nabavljenog proizvoda.

59

I
Organizacija mora da vrednuje, rangira i bira isporuioce na osnovu njihove
sposobnosti da prilikom isporuke proizvoda zadovolje zahteve organizacije koji su
adekvatno specificirani. Moraju se ustanoviti kriterijumi za izbor, vrednovanje,
rangiranje i preispitivanje isporuioca.

Slika 18 Proces nabavke

Zahtev dokumentovanosti (QDMS) nabavke se ispunjava kroz a) planove

prijemnog kontrolisanja i ispitivanja; b) kroz odravanje u upravljanje zapisima o
isporuiocima i o svim neophodnim merama, koje proistiu iz njihovog vrednovanja
i preispitivanja (Slika 18).
Proizvodnja i pruanje usluga. Proces proizvodnje i pruanje usluga zahteva
visok nivo dokumentovanosti, sprovodi se u cilju realizacije svih proizvodnih i
uslunih aktivnosti organizacije. U najveem broju organizacija to je glavni proces
realizacije (core process). U standardu je proces proizvodnje/pruanja usluga (Slika 19)
definisan kroz sledee zahteve:
Upravljanje proizvodnjom i pruanjem usluga;
Validacija procesa proizvodnje i pruanja usluga;
Identifikacija i sledljivost;
Svojina kupca;
Zatita proizvoda.
Upravljanje ovim procesom pretpostavlja razumevanje naina na koji svaki od
poslovnih procesa utie na krajnji proizvod, kao i obezbeenje odgovarajuih
upravljakih scenarija za ispunjavanje svih zahteva korisnika. U mnogim MSP koje
nemaju razvijene informacione sisteme, upravljanje se vri kroz nestruktuiranu
dokumentaciju (naloge, crtee, specifikacije, kriterijume performansi, uputstva za

60

I
izvrioce itd). Da bi proizveli proizvode usaglaene sa zahtevima specificiranim od
strane korisnika, potrebno je obezbediti dokumentaciju (procedure, radna uputstva i
specifikacije), sa svim neophodnim podacima. Stoga je od velikog znaaja primena
QDMS-a kao infrastrukturne komponente informacionog sistema MSP-a.
Organizacija mora da izvri validaciju svih procesa za proizvodnju i
servisiranje, gde rezultujui izlazni elementi ne mogu biti verifikovani praenjem ili
merenjem. Ovo ukljuuje sve procese, kod kojih nedostaci postaju vidljivi nakon
upotrebe proizvoda ili servisiranja. Validacija ima za cilj prikazivanje sposobnosti
procesa da postiu planirane rezultate.

Slika 19 Proces proizvodnje

Standard preporuuje da organizacija definie i upravlja dokumentovanim

procedurama za identifikaciju i sledljivost proizvoda (hardvera, softvera,
dokumenata i / ili podataka) tokom svih faza proizvodnje, isporuke, prijema i
instalacije. Ovaj proces osim dokumentovanja zahteva i redovno preispitivanje kako
bi se obezbedila njegova kontinuirana primena.
Upravljanje ureajima za merenje i praenje. Da bi se procesi realizacije
proizvoda nesmetano izvodili neophodno je utvrditi koja praenja i merenja moraju
da se sprovode, kao i koji su ureaji za praenje i merenje neophodni, kako bi se
obezbedio dokaz o usaglaenosti proizvoda sa odreenim zahtevima. Organizacija
mora da utvrdi procese, koji obezbeuju aktivnosti praenja i merenje na nain koji je
usklaen sa zahtevima za praenje i merenje. Pored toga, organizacija mora da
dokumentuje validnost prethodnih rezultata merenja, kada se utvrdi da oprema nije
usaglaena sa zahtevima, kao i podatke o izvrenim etaloniranjima i verifikacijama.
Dobra praksa u ovoj oblasti nalae primenu analize sistema merenja (utvrivanje
ponovljivosti i reproduktivnosti), kako bi se utvrdila sigurnost merenja, odnosno
greka uneta postupkom merenja (Lazi, 2008).
61

3.6. Merenje, analiza i poboljanje (ISO 9001:2008 8)

Organizacija mora da planira i sprovodi procese praenja, merenja, analize i
poboljavanja, koji su potrebni da bi se: a) pokazala usaglaenost proizvoda; b)
osigurala usaglaenost sistema upravljanja kvalitetom i c) stalno poboljavala
efektivnost sistema upravljanja kvalitetom (Slika 20).

Slika 20 Merenje, analiza i poboljanje

Ovo mora da obuhvati utvrivanje primenljivih metoda, ukljuujui statistike

tehnike i obim njihovog korienja.
Opti zahtevi. Standard istie potrebu za merenjem, analizom i poboljanjem
ija je svrha dokazivanje usaglaenosti proizvoda i usaglaenost i kontinuirano
poboljanje svih procesa u sistemu upravljanja kvalitetom. U skladu sa tim, potrebno
je da organizacija utvrdi metode koje e se primenjivati i usavravati. Neke od iroko
prihvaenih metoda su:
Pareto analiza;
Iikava dijagram;
Histogrami i kontrolne karte;
Korealaciona i regresiona analiza;
Samoocenjivanje i Benchmarking (Elmuti, & Kathawala, 1997).
FMEA .(Scipioni et al. 2002)
QFD (Govers, 2001).

62

I
Sa ubrzanjem razvoja informaciono komunikacionih tehnologija pojavljuju se i
nove metode analiza koje zbog svojih proraunskih obima do sada nisu bile
dostupne, kao to su:
Big data analize (Agrawal, Das & El Abbadi, 2011; Du, 2014)).
Genetski algoritmi, algoritmi jata, algoritmi roja (Nedic et al. 2014).
ED/BAM/CEP monitoring procesa (Schwegmann, Matzner & Janiesch, 2013).
Internet of things - IoT(internet stvari) (Welbourne et al. 2009; Kortuem et al.
2010)).
Primena novih metoda kod MSP zahteva dokumentovanost sistema primenom
IT ali i DQMS-a sa domenom koji je proiren na upravljanje zapisima sistema
upravljanja kvalitetom. U osnovi ovog zahteva je potreba organizacije da prihvati i
prati varijabilnost proizvoda i procesa i da primenjene metode koristi za:
Svrsishodniju analizu dostupnih podataka na osnovu kojih se donose odluke;
Pomo pri merenju, opisivanju, analizi i tumaenju modela varijabilnosti koji
se pojavljuje;
Pomo pri reavanju ili prevenciji od problema koji mogu nastati iz takve
varijabilnosti;
Promociju kontinuiranog poboljanja i inovativnosti organizacije.
Merenje i praenje. Da bi organizacija omoguila merenje zadovoljstva kupaca
i ocenjivanje proizvoda i efikasnosti procesa, ona mora da formira metode za
monitoring, merenje, prikupljanje, analiziranje i evidentiranje relevantnih podataka
koristei gore pomenute statistike ali i druge odgovarajue tehnike kao to su:
Merenje zadovoljstva kupaca;
Interne audite;
Samoocenjivanje.
Prikupljanje ovih podataka ima za cilj progresivno poboljanje QMS-a
organizacije. Interna provera je jo jedan postupak koji omoguava da se prati da li
sistem upravljanja kvalitetom funkcionie u skladu sa dokumentovanim odredbama
i da li se ostvaruju postavljeni ciljevi.
Organizacija treba da identifikuje metodologije praenja i merenja performansi
procesa, i da ih obavlja radi procene uspenosti procesa. Dobijeni podaci se
dokumentuju i koriste za poboljanje i inoviranje procesa realizacije (Tabela 1).
Tabela 1 Primeri parametara procesa
Proces

Parametar

63

I
Razvoj

Izrada prototipa bez naknadne dorade

Broj greaka u konstruktivnoj dokumentaciji
Broj inovacija posle nulte serije

Proizvodnja

Broj greaka u proizvodu/usluzi

Naknadna dorada u % i otpad (kart) u %
Stepen iskorienosti maina u %, vreme priprema maina

Prodaja

Broj zahteva za ponudu/broj ponuda

Broj dodatnih pitanja za sastavljanje ponude, vreme potrebno da se sastavi ponuda
Broj ponuda/broj zakljuenih ugovora

Servis

Vreme potrebno od javljanja greke do dijagnoze

Javljanje o smetnjama i grekama sa mesta upotrebe
Broj kompletnih zamena zbog nedostatka rezervnih delova

Osnov za merenje i monitoring proizvoda su specifikacije iz kojih proizilaze

planovi kontrolisanja i ispitivanja (detaljni opisi merenja).
Upravljanje neusaglaenim proizvodom. Organizacija mora da obezbedi, da
proizvod koji ne odgovara zahtevima (neusaglaen proizvod) bude na vreme
identifikovan i da se njime upravlja, kako bi se spreila neeljena isporuka i/ili
upotreba. Odgovornosti i ovlaenja za upravljanje sa neusaglaenim proizvodom
moraju se definisati u dokumentovanoj proceduri.
Analiza podataka. U interesu je organizacije da permanentno potvruje
sposobnost svojih procesa da proizvode kvalitetan proizvod. Najsvrsishodnije je
koristi neke od velikog broja statistikih analiza. Znaaj analize podataka ne sme biti
potcenjen jer je kljuni za odluivanje na osonovu injenica, kao jednog od principa
upravljanja kvalitetom. Bez adekvatne analize sakupljenih podataka nemogue je
poboljanje procesa i proizvoda. Za analize su potrebni podaci i njihovo prikupljanje
podrazumeva potovanje etiri osnovna pravila (Lazi, 2008):
ne dozvoliti da se proces izvodi bez sakupljanja podataka,
ne dozvoliti sakupljanje podataka bez analize,
ne dozvoliti analizu podataka bez donete odluke i
ne dozvoliti odluke bez mere unapreenja procesa.
Zapisi QMS-a su osnovni nosioci podataka za analizu i sa njima se mora
upravljati na nain da se obezbedi pouzdanost, konzistentnost, dostupnost i
svrsishodnost. Ovo zahteva primenu IT-a. Kod velikih organizacija upravljanje
zapisima preuzimaju ERP komponente informacionog sistema. Kod MSP-a
upravljanje zapisima se moe realizovati proirenjem domena QDMS-a.
Poboljanje. Organizacija mora da planira i upravlja procesima, politikama i
ciljevima koji su potrebni za kontinuirano poboljanje QMS-a koristei rezultate
64

I
audita, analize podataka, korektivne i preventivne akcije i preispitivanja od strane
rukovodstva.
Poboljanja zahtevana standardom obuhvataju sledee zahteve (Slika 21):
Korektivne mere.
Preventivne mere.
Neprekidno poboljanje.

Slika 21 Odnos korektivnih i preventivnih mera i poboljanja

Korektivne mere imaju za cilj trajnu eliminaciju uzroka i nastalih posledica

detektovanog problema koji mogu imati negativan uticaj na QMS. Preventivne mere
su koraci koji se preduzimaju u cilju otklanjanja uzroka potencijalnih problema (koji
nisu detektovani) i podrazumevaju analize podataka da bi se se izvrila predikcija i
procena potencijalnog rizika od pojave problema. Obe mere podrazumevaju
otkrivanje uzroka problema, njegovu analizu, donoenje odluke i potom primenu
neophodnih mera za spreavanje njegove pojave. Poboljanje procesa je kontinuirana
aktivnost na traenju i identifikaciji mogunosti za usavravanje procesa i proizvoda,
i zahteva sledee aktivnosti:
Definisanje, merenje i analizu postojeeg stanja.
Utvrivanje ciljeva za poboljanje.
Neprekidno skeniranje u potrazi za moguim reenjima.
Ocenu potencijalnih reenja.
Implementaciju izabranih reenja.
65

I
Merenje, verifikaciju i analizu rezultata sprovoenja reenja.
Formalizovanje promene kroz dokumentaciju QMS-a.
Gore navedene aktivnosti zahtevaju neki vid IT podrke koja prevazilazi
standardne zahteve za upravljanje dokumentacijom i zapisima QMS-a.

3.7. Kvalitet kao vizija budunosti ISO 9000:2015

Budunost koja poinje novim milenijumom, promovie kvalitet ivljenja u kome
humana dimenzija kvaliteta dobija kljuni znaaj u svom najirem smislu. U tom
pogledu, razvija se koncept kvaliteta ivljenje (QoL) kao i BEST model izvrsnosti. Oni
integriu izvrsnost i odrivi razvoj, tako to definiu nove principe odrivosti za:
ivotnu sredinu, ekonomiju i drutvo. Cilj je stvaranje uslova za odrivi razvoj
civilizacije usklaen sa ouvanjem ivotne sredine i raspoloivim resursima na
planeti. Shodno tome, serija standarda ISO 9000 evoluira u pravcu formalne osnove
za integrisanje ostalih standarda sistema menadmenta. Ovi standardi obuhvataju
zahteve u cilju usklaenog i odrivog ekolokog, socijalnog i ekonomskog razvoja.
Kvalitet ivljenja e sve vie insistirati na porastu socijalne i ekoloke odgovornosti
za poslovanje i njegovu praksu u cilju ouvanja ivotne sredine i drutvene
odrivosti.

66

II

II deo
Koncept TQM-a i modeli
poslovne izvrsnosti

67

II

1. Totalno upravljanje kvalitetom (TQM) i

poslovna izvrsnost
Promene nisu neophodne jer niiji opstanak nije obavezan.
V. Edvard Deming (W. Edwards Deming)
Totalno upravljanje kvalitetom (TQM) je menaderska filozofija koja je
dobila veliku panju u poslovnom svetu proteklih desetak godina.
Preduzea su zapoela realizaciju TQM-a radi poveanja profitabilnosti i
konkurentnosti u cilju postizanje poslovne izvrsnosti. Kao rezultat
percepcije da mala i srednja preduzea nemaju resurse neophodne za
efikasnu implementaciju TQM-a, dosadanja istraivanja su se, u velikoj
meri, fokusirala na primenu TQM u velikim organizacijama. Predmet ove
disertacije je razvijanje metodologije upravljanja inovacionim procesima u
cilju unapreenja poslovne izvrsnosti proizvodnih MSP-a. U tom smislu, u
ovom delu, posebno e biti prikazan koncept TQM-a i modeli izvrsnosti
kao kreativni okvir sa kriterijumima za ocenu postignutog nivoa i
kreiranja puta ka viim nivoima poslovne izvrsnosti.

1.1. Vizija kvaliteta - put ka izvrsnosti

U prvom delu disertacije, reeno je da organizacija nije mehanizam nego
organizam. Ona nije u stanju mirovanja ve u konstantnom procesu promena i
adaptacije na unutranje i spoljanje impulse. Da bi se promene organizacije odvijale
u poeljnom smeru moraju se ostvariti uslovi za njen odrivi rast i razvoj. Kljuni
elementi procesa adaptacije organizacije na uestale i znaajne promene su
neprekidna poboljanja, uenje i inovacije.
Istorijski gledano i najuspenije organizacije su tokom svog razvoja morale da
preu put od primitivne strukture (sa haotino rasporeenim aktivnostima koje su
parcijalno savladavane da bi se stiglo do eljenog cilja) preko tehniko tehnoloke,
organizacione i kulturoloke transformacije do primene TQM koncepta kako bi se
pribliile skladu modela poslovne izvrsnosti. Ono to ini jednu organizaciju
68

II
uspenijom od drugih je brzina i posveenost sa kojom savladava svaki od etiri
prikazana jaza (Slika 22).

Slika 22. Put organizacije ka izvrsnosti (modifikovano prema Heleta, 2008: 68)

Prema Heleti (2010), za ukljuivanje u globalnu trinu privredu organizacije

moraju, pre svega, napraviti radikalan strateki zaokret od problemski orijentisanog
ka sistemskom i inovativnom menadment stilu. To je stil menadmenta koji je
orijentisan na dugorone mere, na prevenciju problema i gradnju sistema, uz
istovremeno upravljanje promenama kroz kontinualna poboljanja i inovacije. Takav
menadment treba da obezbeuje organizaciji stalna poboljanja i odrivi rast, uz
neprestano pribliavanje ciljevima poslovne izvrsnosti.
Na prvom mestu, organizacija treba da primeni sistem kvaliteta prema
zahtevima ISO standarda ISO 9000, ija je svrha obezbeenje zahtevanog kvaliteta
proizvoda i ostalih zahteva kupaca. To vodi ka promeni pristupa u organizaciji od
dominantno kontrolnog ka preventivnom.
Zadovoljenjem zahteva standarda ISO 9001 organizacija uspostavlja QMS koji
paradigmu obezbeenja kvaliteta prevodi u paradigmu upravljanja kvalitetom i
time prevazilazi organizacijski jaz. ISO 9001 je generiki model QMA-a u koji se
integriu drugi specijalizovani menadment sistemi u organizaciji (ISO 14001, ISO

69

II
2200/HACCP, OHSAS 1800) formirajui tako IMS (integrisani sistem menadmenta)
(Arsovski, 2012).
Na ovom razvojnom nivou organizacije, integrisanje sistema menadmenta
zahteva nova znanja o funkcionisanju procesa, metodama, primeni IKT-a, u cilju
dostizanja sinergijske uloga integracije. Da bi odgovorila na ovako kompleksne
zahteve organizacija mora da premosti kulturni jaz (Arsovski, 2013). Savladavanje
kulturnog jaza zahteva da se QMS organizacije razvije do te mere, da primenjujui
koncept TQM-a prevede organizaciju iz paradigme upravljanje kvalitetom u
paradigmu kvalitet upravljanja kvalitetom koristei kriterijume modela poslovne
izvrsnosti.
Prevazilaenje kulturnog jaza zahteva lidere koji: osmiljavaju viziju, misiju i
strategiju organizacije; ukljuuju sve zaposlene u kreiranje razvoja, poboljanja i
inovacija poslovnih procesa. U takvim uslovima, mogue je realizovati planirane i
ciljane rezultate i uspostaviti balans u zadovoljenju potreba i interesa svih
zainteresovanih strana za organizaciju (kupca, vlasnika, zaposlenih, partnera i
drutva).
Heleta istie: Liderstvo je vii nivo menadmenta. Menadment se moe
posmatrati kao: ulaganje napora na odravanju operativne efektivnosti, kreiranju
stabilnosti i odravanju odreenog stanja u organizaciji. Liderstvo je orijentisano
prema strategiji: obnovi procesa, promenama i razvoju za budunost. Dobro
liderstvo je klju za podsticanje najboljeg u ljudima. Zaposleni ele lidere u
organizaciji. (Heleta, 2008). U traenju odgovora na pitanje ta je to to razlikuje
lidere od obinih menadera, zgodan je prikaz dijaloga iz filma Gladijator:
Rimski car Markus Aurelius pita Maksimusa, svog najsposobnijeg
generala da ga nasledi i prevede Rim iz carstva u republiku:
Markus: elim da me ti nasledi i kao zatitnik budue Rimske Republike,
vodi narod, vrati mu veru i okona korupciju koja nas gui. Prihvata li ovu
veliku ast koju ti nudim?
Maksimus: Svim srcem, ne. To zahteva odgovornost, obavezu i
posveenost prema tebi, vojsci i narodu, koje ja u sebi ne vidim, a moda ih
neko drugi poseduje.
Markus: Maksimuse, ba zato Rim mora voditi ti.
Dijalog iz filma Gladijator (Scott, 2000).

1.1.1

Vizija, misija i politika organizacije

70

II
Vizija organizacije je dugorona procena njene pozicije u budunosti,
prvenstveno od strane njenih lidera. To je put do luke u koju lideri zajedno sa svim
mornarima vode brod organizacije. Vizija mora da poseduje jasan mobilizirajui karakter
za sve zaposlene, koji e uestvovati u njenoj realizaciji. Uloga vizije je da organizacija
prevazie prepreke, iskoristi anse i uspeno sprovodi misiju. Vizija definie samo
kvalitativne obrise organizacije u budunosti, a tek se definisanjem i planiranjem
ciljeva realno kvantifikuje. Vizija od lidera zahteva sposobnost predikcije novih
paradigmi i razmiljanje van ustaljenih okvira (thinking outside the box).
Misija predstavlja ideale u koje veruju lideri i svi zaposleni u organizaciji. To je
odgovor na pitanje: Koja je svrha postojanja organizacije? Misija komunicira sa
svim zainteresovanim stranama i daje odgovor u smislu - ta pruaju jedni drugima.
Treba da bude definisana koncizno i da jasno ukazuje na jedinstvenost organizacije
po emu je prepoznatljiva. Misiju moraju da razumeju i dele svi subjekti organizacije.
Definisanjem vizije i misije obezbeuje se da svi zaposleni imaju jasne smernice
za obavljanje svoje aktivnosti. Kada je definisan horizont delovanja organizacije, svi
akteri mogu da donose svrsishodne odluke, prate napredovanje i budu deo
jedinstvenog tima (kao to ilustruje Slika 23).

Slika 23 Efekti postavljanja zajednike vizije za sve zaposlene

Politika organizacije predstavlja vezu izmeu misije organizacije i konkretnih

stratekih i taktikih ciljeva. Ona je izjava najvieg rukovodstva o nainu kako da se
zadovolje interesi svih zainteresovanih strana (stejkholderi):
Zainteresovane

Tipine karakteristike

71

II
strane
Kupci

Zadovoljstvo kupaca

Zaposleni

Zadovoljstvo zaposlenih

Vlasnici

Poslovni rezultati, poveanje profita

Dobavljai

Partnerstvo, vertikalno integrisanje

Drutvo

Socijalna i ekoloka odgovornost i aktivnosti

Politika je obavezujua za sve zaposlene i predstavlja okvir za definisanje

ciljeva. Politika organizacije je poslovna politika okvirnog karaktera dok se
funkcionalni ciljevi definiu zasebnim politikama: razvojnom politikom, finansijskom
politikom, kadrovskom politikom, politikom kvaliteta, politikom ivotne sredine,
politikom zdravlja i bezbednosti na radu, itd.

1.1.2

Strategija i ciljevi organizacije

Strategija je nain ostvarenja ciljeva. Strategija je plan za realizaciju vizije. Ona

predstavlja obrazac po kojima se planiraju i preduzimaju aktivnosti da bi se ostvarile
eljene destinacije organizacije. Strategija se izvodi iz karakteristine kombinacije
kompetencija i konkurentskih prednosti koje preduzee ima ili razvija. Strategija se
bazira na kupcima, okruenju, procesima, dobavljaima i kompetencijama koje
organizacija moe da mobilie. Organizacije formuliu strategiju na nivou:
cele organizacije - opta strategija,
poslovnih jedinica - za strateke poslovne delatnosti ili glavne (core) procese
organizacije (poslovna strategija) i
pojedinih poslovnih funkcija organizacije funkcijska strategija.
Slika 24 prikazuje organizaciju u interakciji sa okruenjem, to predstavlja

osnovu za definisanje strategije.

72

II

Slika 24 Organizacija u okruenju

Preduslov za uspean odabir strategije je analiza situacije. Za ispravno

formulisanje strategije u skladu sa sopstvenim mogunostima i okruenjem koristi se
SWOT analiza (Slika 25). Analiza se sastoji iz identifikacije etiri elementa. Prva dva
elementa zavise od unutranjeg stanja organizacije: a) sopstvenih snaga (potencijala;
konkurentske prednosti; jedinstvenosti; prepoznatljivosti) i b) slabosti (nedostatak
resursa; veliki broj zaposlenih; neadekvatna organizacija; zastarela tehnologija).
Druga dva elementa su definisana uticajem okruenja na organizaciju i odnose se na:.
v) anse (finansijske mogunosti; odnosi sa partnerima; konkurentske prednosti;
izvozna orijentacija) i pretnje (globalizacija trita; nelojalna konkurencija; neobuen
kadar).

Slika 25 Model SWOT analize

73

II
Iz kombinacija sopstvenih karakteristika i karakteristika okruenja kristaliu se
potencijalne strategije. Izborom najpovoljnije strategije omoguava se definisanje,
planiranje i realizacija postavljenih stratekih ciljeva, koji se dalje razvijaju na nie
nivoe organizacije.
Ciljevi. Realizacija misije i dostizanje vizija pretpostavlja definisanje ciljeva kao
vidljivih, dostinih i egzaktno merljivih repera. Ciljevi se po opsegu delovanja i
vremenu realizacije mogu podeliti na strateke, taktike i operativne ciljeve. Bitan
zahtev je da ciljevi podleu monitoringu, merenju, analizi i evaluaciji tako da se
mogu redefinisati u svakom trenutku. Veoma vaan aspekt vezan za upravljanje
pomou ciljeva je njihova izbalansiranost u odnosu na perspektive organizacije (Slika
26).

Slika 26 Perspektive organizacije

Upravljanje organizacijom samo na osnovu pokazatelja jedne perspektive nije

realno mogue. Na primer ciljevi finansijske perspektive veoma kasno odraavaju
promene na internoj i razvojnoj perspektivi to bi dovelo do zakasnele reakcije. Zato
je potrebno utvrditi adekvatnu kombinaciju ciljeva svih perspektiva organizacije za
adekvatno upravljanje. Na taj nain se dobijaju pravovremene informacije koje
obezbeuju adekvatan odziv na promene u organizaciji koje su neminovne.

1.2. Pojam TQM-a

74

II
Dati preciznu i jednostavnu definiciju TQM nije mogue. Brojni autori su dali
svojevrstan doprinos definiui TQM na sebi svojstven nain. Na primer:
Okland (John Oakland); (1994) opisuje TQM kao:
Pristup za unapreenje konkurentnosti, efikasnosti i fleksibilnosti za celu
organizaciju. To je sutinski nain organizovanja i ukljuivanja cele organizacije,
svakog odeljenja svake aktivnosti i svake osobe na svakom nivou organizacije.
Iikava (Kaoru Ishikava); (1985) definie TQM kao:
Ukupan sistemski pristup, a sastavni deo strategije visokog nivoa koji deluje
horizontalno po funkcijama i odeljenjima, ukljuuje sve zaposlene, odozgo nadole, i
protee napred i nazad da bi ukljuio lanac snabdevanja i lanac kupaca.
Faigenbaum (Armand Vallin Feigenbaum); (2001; 2005) opisuje TQM kao:
Pristup upravljanju koji podstie sve u organizaciji da se fokusiraju iskljuivo na
zadovoljenje zahteva kupaca.
ISO 900:2000 definie TQM kao:
Koordinirane aktivnosti koje imaju za cilj usmeravanje organizacije prema
kvalitetu.
Heleta (2010) daje pregled definicija TQM-a od strane vie autora.
J.E.Ros (J.E Ross):
Sposobnost za kvalitet, u svim funkcijama organizacie i u svim delovima procesa
od poetka do kraja, uz istovremenu integraciju meusobno povezanih funkcija na
svim nivoima. To je sistemski pristup menadmenta koji ostvaruje veze izmeu
razliitih elemenata organizacije, tako da je ukupna efektivnost sistema vea od
zbira izlaza pojedinih delova.
Dejl i Hakstibl (Dale and Huxtabl):
Vana menadment filozofija, koja odrava organizaciju u njenim naporima da
dobije zadovoljne kupce.
Heltajn i Klefsjo (Ulrika Hellsten and Bengt Klefsj):
Menadment sistem u stalnim promenama, koji se sastoji od vrednosti,
metodologije i alata iji je cilj porast zadovoljstva eksternih i internih kupaca uz
reduciranu koliinu resursa.
Evropska fondacija za menadment kvaliteta (EFQM) postavlja fundamentalan
koncept TQM kao:
Metod menadmenta u organizaciji za ostvarivanje poslovne izvrsnosti baziran
na: fokusu na kupca, partnerstvu sa isporuiocima (dobavljaima), razvoju i
ukljuivanju zaposlenih.
Evropska organizacija za kvalitet (EOQ) definie koncept TQM, kao:
75

II
Sveobuhvatan pristup kvalitetu i konkurentnosti, a ne standardizovani opte
prihvaeni model. TQM je viedimenzionalan i dinamian, uzima u obzir sve
znaajnije parametre naglaavajui uee ljudi i trajno poboljanje. Ukljuenje
svih zaposlenih u organizaciji takoe znai da kulturoloki aspekti moraju biti deo
tog koncepta.
I pored toga to ne postoji jedinstvena definicija TQM-a moe se detektovati
zajednika nit, to je: potpuna usmerenost prema kupcima i kontinuirano poboljanje
organizacije.

1.3. Koncept TQM

Skraenica TQM dolazi od sledeih pojmova
Total
Quality
Management

Totalno - celovito u nainu razmiljanja, sveobuhvatno i

zastupljeno u celoj organizaciji.
Kvalitet shvaen kompleksno; determiniui kriterijum za
dugoroni uspeh preduzea .
Upravljanje - proaktivno planiranje, upravljanje i organizovanje
svih relevantnih parametara (ovek, maina, materijal, metode,
okolina).

TQM (totalno upravljanje kvalitetom) je sveobuhvatan, celoviti koncept

upravljanja koji prevazilazi granice sistema upravljanja kvalitetom zasnovane na ISO
9000, i obuhvata sveukupne procese u organizaciji (Heleta, 2004).
TQM je menadment filozofija, koja je globalno prihvaena, sa ciljem
unapreenja efikasnosti celokupnog domena poslovanja organizacija, nudei
sistemski pristup za stalno poboljanje i inoviranje operativnih aktivnosti kako bi
kontinuirano ispunjavala zahteve korisnika (Powell, 1995). Globalna konkurencija,
inicira preduzea da kvalitet integriu u sve aspekte poslovanja.
TQM je nov pristup u teoriji i praksi menadmenta koji se zasniva na brojnim
idejama voenim oekivanjima i potrebama potroaa i trita, s orijentacijom na
kvalitet proizvoda i usluga, radi to boljeg zadovoljenja njihovih potreba.
TQM je danas sinonim za najsavremeniji pristup kontinuiranom poboljanju
kvaliteta procesa, proizvoda i/ili usluga i ivota uopte. U ciljeve TQM-a svrstani su
pozitivni poslovni rezultati i razvoj odgovarajueg imida i socijalno i ekoloko
odgovornog ponaanja.
TQM je istovremeno:

Stav, filozofija.

76

II

Proces koji istie linu odgovornost svih zaposlenih, koji tei stalnom
poboljanju.

Sistem koji se sastoji od organizacijskih, administrativnih i tehnikih

postupaka, metoda, tehnika i alata.

TQM je usmeren na oekivanja znaajnih interesnih grupa preduzea:

kupaca,

zaposlenih,

vlasnika /deoniara,

dobavljaa,

drutva (okoline).

Primena TQM-a potencira visok znaaj strunog timskog rada u svim celinama
organizacije s ciljem da se poslovni projekti optimalno sprovedu u praksi. Zaposleni
bi trebalo samostalno, motivisano i ciljano da razmiljaju, deluju i pristupaju radu.
Kvalitet se shvata i prihvata kao lina odgovornost, bez potrebe da se "proverava
naknadno".
TQM u fokus upravljanja organizacijom stavlja poslovne procese. Tei se
njihovoj optimizaciji po svim funkcijama, ali se orijentisanost na procese ne zavrava
na granicama organizacije. Procesi se nadovezuju na relevantne procese dobavljaa i
kupaca, shodno tome, nadalje, obuhvataju i veze ka procesima svih drugih
relevantnih zainteresovanih strana iz okruenja organizacije (ivotnu sredinu,
drutvo, konkurenciju, dravnu upravu).
Spremnost za stalne inovacije i poboljanja predstavljaju, pored procesne
orijentacije, kljuni fokus u TQM-u konceptu. TQM prema svojoj strukturi nije
nikakav revolucionarni koncept upravljanja koji se implementira jednom odlukom
menadmenta. Revolucionarnim ga ini evolutivna, sveobuhvatna i sistemska
primena postojeih poslovnih kultura, znanja, strategija, najboljih praksi, metoda,
alata i tehnika (Macdonald, 1998) (Slika 27).

77

II

Slika 27 Metode, alati i tehnike u TQM-u

Elementi koncepta TQM. Ne postoje jedinstveno definisani principi TQM-a,

meutim, mogu se detektovati osnovni elementi koncepta:
kultura organizacije,
liderstvo i uee svih zaposlenih,
orijentacija na korisnike i sve zainteresovane strane za organizaciju,
kontinualna poboljanja, inovativnost i tenja ka izvrsnosti,
procesni i sistemski pristup organizacije,
komunikacija i kooperacija i
socijalna i ekoloka odgovornost koja ukljuuje i prevazilazi zakonske norme.
Temelji TQM-a. TQM se bazira na kulturi organizacije koju ini etika,
integritet i poverenje i koji se moraju uskladiti na individualnom i na
organizacijskom nivou. TQM neguje otvorenost, potenje, iskrenost; ukljuuje sve
zaposlene. Kultura ima kljunu ulogu u aktiviranju humanih potencijala organizacije.
Etika - Organizaciona etika uspostavlja poslovni etiki kodeks koji naglaava
smernice za zaposlene u obavljanju svog posla. Individualna etika ukljuuje lina
pravila i ogranienja.
Integritet - Integritet podrazumeva potenje, moral, vrednosti, potovanje
injenica, iskrenost i jednake standarde ponaanja prema svima.
78

II
Poverenje Poverenjem se podstie puno uee svih lanova organizacije. Ono
kreira ponos i posveenost zaposlenih i omoguava donoenje odluka na
odgovarajuim nivoima u organizaciji, preuzimanje individualnog rizika i
fokusiranje na kontinuirano poboljanje i inovacije procesa. Poverenje je od sutinske
vanosti da bi se TQM prihvatio kao prirodno okruenje..
Graa TQM-a. TQM koncept podrazumeva posveeno liderstvo organizacije.
Prema Heleti (2008: 179) liderstvo nije menadment. Premisa menadmenta je raditi
stvari ispravno, a liderstva raditi prave stvari i raditi stvari bolje. Liderstvo je
orijentisano prema promenama, poboljanjima i inovacijama procesa organizacije.
Ono mora u uslovima dobre organizacione kulture da aktivira potencijal zaposlenih;
tako stvara klimu za kreativno miljenje i inovacije.
TQM koncept podrazumeva posveenost organizacije prvenstveno korisnicima,
ali i
postizanje balansa u zadovoljstvu svih zainteresovanih strana. TQM
pretpostavlja kontinuirana poboljanja i inovacije kao prirodno funkcionisanje
organizacije u svom okruenju. Generisanje proaktivnih (PDCA spirala) poboljanja i
inovacija kao odgovora na promene ne mogu biti ekces ve pravilo koje
podrazumeva inovativnu organizacionu kulturu. Krajnji cilj nije dostizanje poslovne
izvrsnosti kao neke krajnje take na horizontu ve funkcionisanje organizacije kao
poslovno izvrsne.
Procesni i sistemski pristupi su takoe osnovne odrednice TQM koncepta.
Reinenjering poslovnih procesa i metasistema poslovnog sistema predstavljaju
potencijal za paradigmatske ali i kontinuirane inkrementalne inovacije poslovanja
organizacije sa naglaskom na upotrebu IKT.
Vezivo TQM-a. Komunikacija deluje kao vitalna veza izmeu svih elemenata
TQM-a. Komunikacija podrazumeva pouzadane kanale za protok podataka, kao i
razumevanje podataka izmeu aktera u komunikaciji. TQM pristup zahteva
komunikaciju meu svim zaposlenima organizacije, dobavljaima, kupcima ali i
ostalim zainteresovanim stranama. Lideri moraju da podstiu slanje i primanje
informacije o procesima i aktivnostima.
Komunikacije se mogu grupisati na:
Komunikacije odozgo na dole. Ovo je dominantno formalni oblik
komunikacije u organizaciji i predstavlja glavnu vezu od lidera i ostalog
menadmenta ka zaposlenima. Karakteristine su kao primarni i
preovladavajui oblik u silos organizacionim strukturama.
Komunikacije odozdo na gore. Ovaj vid komunikacija predstavlja povratnu
vezu ka menadmentu i liderima od stane zaposlenih i formira vii nivo
poverenja izmeu njih.

79

II
Horizontalne komunikacije. Ova vrsta komunikacija je veoma vana jer
prevazilazi komunikacione barijere izmeu organizacionih celina. Kod
procesnog pristupa ovo je najvitalniji vid komunikacija i kljuni je za
aktivnosti u procesu neprekidnog poboljanja i inovacija.
TQM podrazumeva i stalno jaanje partnerskih odnosa kroz kooperaciju
razliitih funkcija unutar organizacije, kao i sa kupcima, isporuiocima, vlasnicima i
ostalim zainteresovanim stranama. Partnerstvo uz poverenje predstavlja svojevrsni
generator poboljanja i inovacija u organizaciji.
Krov TQM-a. Socijalno i ekoloki odgovoran pristup organizacije postavlja
norme koje prevazilaze zakonski propisane. Ova odgovornost se bazira na etici,
moralu i integritetu organizacije, kao odgovorne za bezbednost i zdravlje korisnika i
zaposlenih, kao i razumevanju imperativa odrivosti prirodnih resursa i ouvanju
ivotne sredine. Potovanje zahteva socijalne i ekoloke odgovornosti u temelju ima
stalne napore na poboljanju i inoviranju poslovanja.
TQM je poeljan koncept kome tee sve napredne organizacije. Poto ne postoji
meunarodni standard za primenu TQM principa, organizacije u praksi svoju tenju
i napredak u dostizanju ovog koncepta definiu kroz modele izvrsnosti. Modeli
izvrsnosti se zasnivaju na konceptu TQM-u, benmarkingu (benchmarking) i
samoocenjivanja za merenje dostignutog nivoa poslovne izvrsnosti kao pokazatelja
primene TQM-a.

1.4. Koncept i modeli poslovne izvrsnosti

"Izvrsnost nikada nije sluajna . To je uvek posledica odlune namere,

iskrenog truda, inteligentnog upravljanja , vetog izvrenja i
vizije koja prepreke prepoznaje kao mogunosti.
anonimni autor
Koncept izvrsnosti se temelji na izvanrednoj praksi. Termin izvanredan znai:
biti superioran u odnosu na druge u istoj grupi ili kategoriji. Lokalna, nacionalna ili
regionalna izvrsnost ne postoji. Ciljevi poslovne izvrsnosti su globalni, a ukljuuju
sledee koordinate:
Visok nivo performansi poslovanja u poreenju (benchmarking) sa domaom
i inostranom konkurencijom ili sa najboljim u klasi.
Pokazivanje dugoronih trendova poboljanja u svim aspektima poslovanja.
Postojanje i primena dobrih metoda i aktivnosti TQM.
80

II
Organizacije koje primenjuju modele izvrsnosti nastoje da u svom poslovanju
ostvare izvrsne rezultate u poreenju s konkurencijom i najboljom svetskom
praksom i da pri tome ispune oekivanja svih zainteresovanih strana. Ne postoji
svetski standard modela izvrsnosti ve on predstavlja kreativni okvir (framework) sa
kriterijumima koji koristei metod benmarkinga (poreenja sa drugima) i
samoocenjivanja odreuje dostignuti nivo izvrsnosti. Model izvrsnosti sadri
struktuirane kriterijume po kojima se ocenjuje do kog nivoa TQM-a je stigla
organizacija. Kriterijumi su grupisani na potencijal mogunosti i postignute rezultati
(Slika 28).

Slika 28 Generiki model koncepta poslovne izvrsnosti (modifikovano prema Heleta,

2008)

Struktura modela izvrsnosti predstavlja metriku TQM-a. Kriterijumi modela

izvrsnosti predstavljaju operacionalizaciju i kvantifikaciju elemenata TQM-a.
Kriterijumi, njihova struktura i vanost zavise od primenjenog modela izvrsnosti,
gde razlike reflektuju kulturne, tehnoloke, organizacione, drutvene i ekonomske
karakteristike regiona iz kojih su potekli pojedini modeli.
Mogunosti (sposobnosti) organizacije sadre kriterijume koji se odnose na
pitanja kako organizacija pristupa unapreenju TQM-a. Mogunosti organizacije
obuhvataju razliite aspekte i elemente organizacije. Zavisno od modela izvrsnosti,
mogu ukljuivati: liderstvo, orijentaciju na kupca i partnerstvo, procese, resurse,
ljude, kontinualna poboljanja i inovacije, uticaj na okruenje. Kriterijumi se sastoje
od veeg broja potkriterijuma, ija se primena detaljno ocenjuje pri apliciranju.
Rezultati organizacije sadre kriterijume koji se odnose na pitanje ta je
organizacija ostvarila i ta ostvaruje (praenje trenda je prisutno kao mera
dostignutog nivoa poslovne izvrsnosti). Rezultati se definiu kriterijumima koji su
obino struktuirani prema zainteresovanim stranama organizacije (kupcima,
zaposlenima, drutvu, vlasnicima). Kao i kod mogunosti, i kriterijumi za rezultate
su kompleksni i sastoje se od veeg broja podkriterijuma. Osim merenja internih

81

II
podataka organizacija i njihovih trendova, kroz rezultate se meri i pozicija u odnosu
na konkurenciju, najbolje u brani, globalne lidere)

TQM kao reperne take uvek definie najbolje u brani. Zbog toga su modeli
izvrsnosti u praktinu primenu uvedeni kao nacionalne i internacionalne nagrade za
kvalitet (Dervitsiotis, 2000; Samardija & Kolak 2009; Pealj, 2007).

ISO 9001

1000

700
600
500
400

300
200

ISO 9001:
: e
Slika 29 QMS prema zahtevima ISO 9001 kao preduslov izvrsnosti

Neophodno je napomenuti da se ocenjivanja dostignutog nivoa TQM-a i auditi

za certifikaciju prema ISO 9000 razlikuju sutinski sa dva aspekta (Slika 29):
Audit za certifikovanje kao krajnji cilj ima kvalitativnu procenu organizacije dodeljivanje certifikata (certifikat se dobija ili ne). Rezultat ocene TQM-a je
kvantitativna procena pozicije organizacije u odnosu na liderske organizacije i
izraava se brojano.
Certifikacija je orijentisana na naine i sredstva QMS-a. Kod audita se u prvom
planu uvek nalazi pitanje Kako se obavlja neki posao? Ostvarenje rezultata
je, u najboljem sluaju, povezano samo sa postavljenim ciljevima i ima mali
uticaj na konaanu odluku. Pri ocenjivanju rezultata dostignutog nivoa
poslovne izvrsnosti, presudno utiu poslovni rezultati (trendovi u samoj
organizaciji kao i poreenje s drugima).
Kao najpoznatije nagrade za kvalitet mogu se izdvojiti: Nacionalna nagrada za
kvalitet u SAD (Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA), nagrada
82

II
Evropske fondacije za menadment kvaliteta (European Foundation for Quality
Management - EFQM), Demingova nagrada u Japanu, Juranova nagrada u Australiji,
itd. Pored najpoznatijih TQM modela, amerikog MBNQA i evropskog EFQM, u
svetu postoji veliki broj nacionalnih modela izvrsnosti koji su praktino izvedeni iz
njih (model Australije, Novog Zelanda, June Afrike, Kanade, Finske, Norveke, itd.).
Dok se standardizovani menadment sistemi certifikuju od strane
akreditovanih certifikacionih tela, modeli izvrnosti se koriste za ocene nivoa
izvrsnosti organizacije i za dodele nacionalnih nagrada za kvalitet. Ove nagrade
predstavljaju vrhunsko priznanje i izdvajaju njene dobitnike kao jedinstvene meu
izvrsnima.

1.4.1

Demingov model izvrsnosti

Demingova nagrada je ustanovljena u Japanu 1950. godine u ast V. E. Deminga

i prvobitno je bila orijentisana na statistiku kontrolu kvaliteta. Demingovu nagradu
dodeljuje Japansko udruenje inenjera JUSE. Ona sadri sledea podruja
ocenjivanja:
Politika
Organizacija
Informacije
Standardizacija
Ljudski resursi
Osiguranje kvalitete
Odravanje
Poboljavanje
Efekti - uinci
Planovi za budunost
Demingova nagrada je prva nagrada koja je promovisala menadment
kvaliteta. Meutim, iako je japanski imid u svetu sedamdesetih godina prolog veka
bio radikalno izmenjen (upravo zahvaljujui kvalitetu), kvalitet nije bio odmah
prihvaen kao globalni menadment metod, ve su dominirali parcijalni pristupi, kao
na primer: kruoci kvaliteta, Krozbijev pristup kvalitetu i slino.
Demingova nagrada je pretea i uzor za sve ostale poznate i znaajne modele
izvrsnosti.

83

II

1.4.2

Malkolm Baldrid model izvrsnosti (MBNQA)

Ministarstvo trgovine SAD ustanovilo je 1987. godine nagradu koja je nazvana

po nekadanjem ministru trgovine Malkolmu Baldridu (Malcolm Baldrige). Ovu
nagradu dodeljuje predsednik Sjedinjenih Amerikih Drava. MBNQA ima za cilj
irenje totalnog upravljanja kvalitetom u amerikoj industriji tako da se neprestano
poboljava njena konkurentna sposobnost na svetskom tritu.
MBA (Malcolm Baldrige Award) model (2008) se zasniva na sledeim
zahtevima, prikazanim na Slici 30:

Slika 30 Model MB nagrade za poslovnu izvrsnost

Tabela 2 prikazuje strukturu gore prikazanih kriterijuma i broj moguih bodova

prema svakom od kriterijuma i podkriterijuma.
Tabela 2 Struktura kriterijuma i njihovih vrednosti kod MB modela
Saeti pregled kriterijuma

Bodovi po
kriterijumu

Bodovi po
podkriterijumu

LIDERSTVO

120

1.1

Sistem liderstva

80

1.2

Odgovornost organizacije i odnosi sa

stanovnitvom

40

84

II

Saeti pregled kriterijuma

Bodovi po
kriterijumu

Ukupno za kategoriju

Bodovi po
podkriterijumu
120

STRATEKO PLANIRANJE

85

2.1

Proces razvoja strategije

40

2.2

Strategija organizacije

45

Ukupno za kriterijum

85

ORIJENTACIJA NA TRITE I KUPCA

85

3.1

Poznavanje kupca i trita

40

3.2

Razvijanje odnosa i zadovoljstvo kupca

45

Ukupno za kriterijum

85

MERENJE I ANALIZA

85

4.1

Izbor i korienje informacija i podataka

25

4.2

Izbor i korienje uporednih informacija i

podataka

20

4.3

Analiza i preispitivanje performansi

organizacije

40

Ukupno za kriterijum

85

ORIJENTACIJA NA LJUDSKE RESURSE

85

5.1

Radni sistemi

25

5.2

Obrazovanje, obuka i razvoj zaposlenih

30

5.3

Zadovoljstvo i dobar standard zaposlenih

30

Ukupno za kriterijum

85

UPRAVLJANJE PROCESIMA

85

6.1

Upravljanje procesima realizacije proizvoda

i usluga

40

6.2

Upravljanje procesima podrke

25

6.3

Upravljanje procesima dobavljaa i partnera

20

Ukupno za kriterijum

85

POSLOVNI REZULTATI

450

7.1

Proizvodi/usluge

100

7.2

Korisnik/kupac

70

7.3

Finansije i marketing

70

85

II

Saeti pregled kriterijuma

Bodovi po
kriterijumu

Bodovi po
podkriterijumu

7.4

Radna snaga

70

7.5

Efektifnost procesa

70

7.6

Liderstvo

70

Ukupno za kriterijum

450

UKUPNA SUMA

1000

1.4.3

EFQM model poslovne izvrsnosti

Evropski model TQM-a je razvijen 1990 1991. godine na osnovu velikog

iskustva prethodnih modela za TQM u Japanu i SAD-u. TQM - EFQM model je
razvijen i adaptiran za primenu u zemljama EU i sve vie se primenjuje od strane
preduzea u Evropi (Ishikawa, 1985).
Evropsku TQM nagradu za kvalitet (EQA) dodeljuje Evropska fondacija za
upravljanje kvalitetom (EFQM) koju podravaju Evropska unija i Evropska
organizacija za kvalitet (EOQ). EFQM su 1988. godine osnovala velika evropska
preduzea "radi unapreivanja totalnog upravljanja kvalitetom".
EFQM model poslovne izvrsnosti je prvi put prezentovan 1992. godine i od
tada se koristi za ocenjivanje i dodeljivanja Evropske nagrade za kvalitet. Ovaj model
sadri devet elemenata - principa koji se koriste kod ocene, pri emu se svaki od njih
kvantifikuje odreenim brojem poena, a svi elementi se dele na mogunosti
sredstva ili faktore (500 poena ili 50%) i rezultate (500 poena ili 50%). Ove dve
celine realizuju povratnu spregu preko inovacija i uenja. Na taj nain se stvara
spirala stalnih poboljanja. Poslednja revizija modela realizovana je 2013. godine.
Strukturu kriterijuma Evropskog model poslovne izvrsnosti (EQA 2013) prikazuje
Slika 31:

86

II

Slika 31 Model Evropske nagrade za za poslovnu izvrsnost (modifikovano prema The

EFQM excellence model in action, 2000)

Tabela 3 prikazuje opise navedenih kriterijima za ocenjivanje prema EFQM

2013 (Eskildsen, Kristensen & Juhl, 2001; EFQM 2013):

Tabela 3 Kriterijumi Evropske nagrade za kvalitet

Kriterijumi

Ocenjivanje

Mogunosti

Liderstvo
Doprinos svih rukovodeih
struktura u realizaciji totalnog
kvaliteta u organizaciji.

Politika i strategija
Utvrivanje vrednosti u
organizaciji, vizije i strategije, kao i
puteva za postizanje ciljeva.
Ljudi
Upravljanje kadrovima u
organizaciji i stav zaposlenih
prema organizaciji.

Dokaz o stepenu, u kojem rukovodee strukture

vlastitim primerom stimuliu druge na izuzetan
uinak s namerom da se zadovolje kupci, vlasnici,
kreditori, dobavljai. Nadalje se zahteva i dokaz o
tome da je pretpostavka vrednosti i filozofija
organizacije transformisana u skladu s konceptom
totalnog upravljanja kvalitetom.
Dokaz o uvoenju i primeni jednoznane filozofije i
strategije radi postizanja totalnog kvaliteta kao i
sredstava kojima se osigurava uspeh.
Dokaz o efektivnosti zaposlenih u odnosu na
kontinuirano poboljanje kvaliteta uinka organizacije
i dokaz da zaposleni razumeju i primenjuju metode i
tehnike za osiguranje kvaliteta; dokaz o zadovoljenju

87

II

Kriterijumi

Ocenjivanje
potreba i oekivanja zaposlenih u organizaciji.

Partneri i resursi

Dokaz efektivnosti planiranja, osiguranja i

ocenjivanja.

Upravljanje, korienje i
osiguranje:

Dokaz o upotrebi finansijskih resursa za podrku

strategije i planova.

Finansijska sredstva:

Dokaz o brzini, preciznosti i aktuelnosti razmene

informacija izmeu rukovodstva, zaposlenih, kupaca,
vlasnika.

Informacije:
Tehnologije:

Dokaz o efektivnoj i efikasnoj primeni tehnologija.

Procesi, proizvodi, usluge
Upravljanje svim aktivnostima
koje stvaraju dodatnu vrednost
unutar organizacije.

Dokaz o tome da se ovladalo svim procesima, da se

oni kontroliu i kontinuirano poboljavaju, s namerom
da se potvrdi ispunjenje zahteva kupaca u pogledu
proizvoda i usluga. Poseban osvrt na obim u kome su
stimulisane i nagraene inovacije i kreativnost u cilju
poboljanja kvaliteta.

Rezultati
Zadovoljstvo kupca
Direktna i indirektna ocena kupaca
o organizaciji, njenim proizvodima
i uslugama.

Dokaz o uspenom zadovoljenju zahteva i oekivanja

kupaca od strane organizacije.

Zadovoljstvo zaposlenih
Direktna i indirektna ocena
zaposlenih o organizaciji, njenoj
kulturi i njenim procesima.

Dokaz o uspenom zadovoljenju potreba i oekivanja

zaposlenih od strane organizacije.

Uticaj na drutvo
Globalne ocene drutva o
organizaciji i ocena stava
organizacije po pitanju kvaliteta
ivota, zatite ivotne sredine i
neophodnosti racionalnog
ophoenja s resursima.
Poslovni rezultati
Rezultati postignuti u odnosu na
planirane.

Dokaz o tome da organizacija ispunjava zahteve i

oekivanja drutva.

Dokaz o uspehu organizacije pri postizanju

finansijskih i drugih poslovnih ciljeva, kao i o
ispunjenju oekivanja vlasnika i drugih interesnih
partnera.

88

II
Slika 32 prikazuje mapiranost EFQM modela standardima iz serije ISO 9000.
Treba naglasiti da je metrika serije ISO 9000 preteno kvalitativna i da je ona
preduslov da bi se na organizaciju primenila EFQM metrika koja je kvantitativna.

Slika 32 Evropske nagrade za kvalitet: detaljna struktura i paralela sa ISO standardima

Svi vodei modeli poslovne izvrsnosti detektuju proces upravljanja tokovima

znanja, inovacijama i kontinuiranim poboljanjima kao glavnu povratnu spregu za
napredovanje organizacije.
Poavi od toga, u okviru disertacije je razvijeno originalno aplikativno reenje za
samoocenjivanje organizacija prema EFQM 2013 metodologiji merenja poslovne
izvrsnosti. Aplikativno reenje je fleksibilno u smislu da je korisnicima omoguena
promena i proirenje kriterijuma i podkriterijuma, njihovih teinskih faktora kao i
opseg i broj ocena. Na taj nain, svaka organizacija moe da prilagodi metriku
samoocenjivanja svojim konkretnim potrebama. Aplikativno reenje je primenjeno kod
analize rezultata na primeru studija sluaja u 5. delu disertacije gde je i detaljnije
prikazano.

89

III

III deo
Upravljanje tokovima
znanja i inovacijama kao
preduslov za postizanje
poslovne izvrsnosti
90

III

1. Znanje kao faktor uspeha

Spora vrsta zemlje ", ree Crvena kraljica. Sada ovde, vidi, potrebno je da tri
najbre to moe da bi ostala u mestu. Ako eli da ode negde drugde, mora trati
najmanje dva puta bre od toga!"
Luis Kerol (Carroll, 1917), Alisa kroz ogledalo
U trinoj ekonomiji samo je jedan put do uspeha: morate da budete bolji i
bri od svojih rivala. Samo oni koji mogu da pobede na tritu pomou
izuzetnih proizvoda bie prisutni na njemu due vreme. (Heleta, 2010: 493)
U informatikom drutvu znanje je najvaniji faktor uspeha, a znanje se
usmerava na ljude. Menadment mora stvoriti atmosferu u kojoj se mogu
razvijati najbolji talenti, tako to e im se ostaviti sloboda za lini razvoj i
time to im se ukazuje toliko poverenje da se ne boje da e pogreiti.
Uspeh mogu postii samo one organizacije koje uspostave proces
inovativnih promena. Menadment mora biti orijentisan na budunost u
traganju za odgovorima: Kako predvideti promene? Kako upravljati
promenama? Kako se prilagoditi promenama? Kako da promene donesu
korist ljudima? Zaposleni moraju znati da su promene normalno stanje.
Ali, istovremeno zaposlenim moramo pruiti priliku da se prilagode
promenama i da postanu njihovi kreatori. To znai da moramo ukljuiti
radnike u razradu strategije i kreiranje novih proizvoda i procesa (Heleta,
2010).

1.1. Znanje kao resurs proizvodnje

Znanje je skup ideja, iskustva, intuicija, vetina i uenja koja se koriste u
kreiranju nove vrednosti. Na nivou preduzea cilj je usmeriti znanje ka uveanju
produktivnosti. Najvea konkurencija izmeu preduzea i zemalja odvija se upravo
u oblasti sticanja i trine valorizacije novih reenja temeljenih na znanju.
Kod upravljanja znanjem kao resursom mora se praviti razlika izmeu
podataka i informacija. U stvari informacije predstavljaju podatke od znaaja za
91

III
svakog konkretnog korisnika tih podataka. Koje e informacije posmatra izvui iz
podataka zavisi od njegovih percepcija, odnosno njegovih predznanja (ili
semantikog kapaciteta). Paralela sa klasinim resursima je da su podaci sirovina, a
da je informacija poluproizvod iji nivo obrade zavisi od toga na kom je
semantikom nivou. Otkrivanjem i interpretacijom kontekstnih ema informacija
dolazi se do finalnog proizvoda znanja (Slika 33).

Slika 33 Koraci od podataka do znanja

Ovaploenje informacija u znanje podrazumeva njihov efikasan protok kao i da

poiljaoci i primaoci informacija dele istu emu kodiranja. Znanje takoe mora da
poseduje odreeni kontekstualni nivo u okviru kojeg se moe protumaiti. Efektivna
upotreba znanja podrazumeva zahtevani nivo: a) protoka znanja (difuznost), b)
konteksta znanja, kao i
v) kodifikovanosti znanja. Iz ovoga proizilazi i
trodimenzionalni prostor znanja (Boisot, 1998) (Slika 34).

Slika 34 3D prostor znanja (modifikovano prema Al-Hawari & Hasan, 2007: 7)

92

III
Agregiranjem gore navedenog 3D prostornog modela u jednu dimenziju znanje
se najee deli na eksplicitno (explicite knowledge) i implicitno, odnosno tiho znanje
(tacit knowledge) to prikazuje Slika 35.

Slika 35 Kontinum implicitno -eksplicitnog znanja

U metodolokom smislu, ova razlika je vrlo znaajna, naroito prilikom analize

meusobnog uticaja ove dve komponente znanja kroz sam proces njegovog kreiranja
(Nonanka, 1991). Eksplicitno znanje je sauvano u knjigama i dobija se procesom
obrazovanja. U dananjim uslovima privreivanja, znanje sve vie poprima
digitalizovani oblik ime je omogueno njegovo relativno brzo usvajanje od strane
zainteresovanih subjekata. Implicitno ili tiho znanje rezultat je dugogodinjeg
iskustva i kumuliranih vetina. Budui da je personalizovano, nije lako doi do njega
usled ega esto ostaje nedovoljno iskorieno. Prenos implicitnog znanja u
eksplicitno je u principu sloen i uglavnom skup proces (Cavusgil, Calantone & Zhao,
2003). Tabela 4 prikazuje uporedni pregled osobina implicitnog i eksplicitnog znanja.
Nonanka (1991) prepoznaje etiri elementarna procesa stvaranja znanja: od
tihog ka tihom; od eksplicitnog ka eksplicitnom; od tihog ka eksplicitnom
(artikulacija) i od eksplicitnog ka tihom (internalizacija).
Tabela 4 Uporedni pregled osobina implicitnog i eksplicitnog znanja
Osobine implicitnog znanja

Osobine eksplicitnog znanja

Sposobnost prilagoavanja, upravljanja novim i

neuobiajenim situacijama.

Sposobnost irenja, reprodukcije, pristupa i primene u celoj

organizaciji.

Strunost, znati kako, znati zato, i znati kada

kako i zato.

Sposobnost da poduava i trenira.

Sposobnost saradnje, deljenja vizije, prenos

kulture.

Sposobnost da organizuje, da sistematizuje; do prevodi viziju

u misiju, u izjave i u operativne smernice.

Poduavanje i mentorstvo za transfer znanja,

iskustveno znanje jedan na-jedan, licem u lice.

Transfer znanja putem proizvoda, usluga i dokumentovanih

procesa.

U sluaju kodifikovanog znanja ne postoje dileme oko njegove interpretacije i

znaenja. Odnos izmeu nivoa kodifikacije znanja i trokova transfera je
93

III
nedvosmislen. to je vii nivo kodifikacije znanja, transfer je ekonominiji, pod
pretpostavkom da primalac znanja razume odabrani kod i razliite kontekste u
kojima se znanje upotrebljava. Ovaj transfer ne zahteva direktan, neposredan kontakt
sa izvorom znanja.
Bazini znaaj znanja kao kapitala i mapu njegovog ovaploenja u materijalno,
dali su Kaplan i Norton (2001). Oni su prezentovali opti okvir za prevoenje
strategije u ciljeve u meusobno povezani i usklaeni, uzrono posledinim
odnosima, posmatrajui to kroz etiri perspektive: a) finansija, b) potroaa, v)
internih procesa i g) uenja i rasta (Slika 36). Mapiranjem ovih perspektiva stvaraju se
pretpostavke za balansiranje procesa, ljudi, tehnologija i kulture sa zahtevima
potroaa i ciljevima akcionara. Strategijske mape obezbeuju okvir za povezivanje
nematerijalne (neopipljive) imovine u stvaranju vrednosti za akcionare kroz ve
pomenute meusobno povezane perspektive. Strateke mape se sastoje od ciljeva,
saetih iskaza onoga to moramo raditi dobro u svakoj perspektivi kako bismo to
uspenije realizovali strategiju. Drugim reima, strateke mape opisuju kako
organizacija kreira vrednost za akcionare i potroae u svakoj perspektivi, da bi se
to bolje implementirala i izvrila strategija u organizacionu realnost. U temelju tih
stratekih mapa se nalazi znanje kao kljuni resur svake organizacije modernog
drutva.

94

III

Slika 36 Strateka mapa - reprezenacija znanja kao izvorita nove vrednosti organizacije
(modifikovano prema Kaplan & Norton, 2004: 28)

1.2. Upravljanje tokovima znanja

Pitanje upravljanja tokovima znanja je intrigantno, verovatno od nastanka nae
civilizacije, meutim, opti konsenzus iniciran ubrzanim razvojem IKT-a 1990. ih,
moe se saeti na sledei nain (Leistner, 2010):
Znanje u organizacijama se najverovatnije moe nai u postojeim ili
proizalim dokumenata.
Klju za upravljanje ovim dokumentima su bolji sistemi - u tehnolokom
smislu ali i sa naprednijom taksonomijom.
Mogue je sistemski motivisati ljude za pisanje i korienje tih dokumenata.
Ove aktivnosti se mogu precizno i delotvorno kvantifikovati unutar
organizacije.
Znanje je rezultat individualne akcije i razmiljanja i pojedinac je najefikasnija
jedinica analize za upravljanje znanjem u organizaciji.
95

III
Projekti upravljanja znanjem se kljuno baziraju na primeni tehnolokih
komponenti, naroito iz IKT oblasti.
U sutini pristup upravljanju znanjem se svodi na:
UPRAVLJANJE ZNANJEM = LJUDI + TEHNOLOGIJA.

Rezultati ovakvog pristupa upravljanju znanjem, i pored ogromnih napora,

nisu dali adekvatne rezultate (Fahey & Prusak, 1998). Dolo se do zakljuka da se i
pored znaajne i nesporne slinosti, uspene paradigme kod upravljanja
informacijama, ne mogu primenti i kod upravljanja znanjem. Efikasno korienje
znanja u okviru organizacije zahteva preispitivanje novih pretpostavki (Cross et al.
2001):
Znanje se najbolje razume kao drutveni a ne tehnoloki fenomen,
Znanje kao resurs, koji se oblikuje i koristi, vie je vezan za grupni rad nego za
pojedinca.
Rad sa znanjem zahteva kombinaciju pristupa tehnologijama, strategiji,
ljudskom kapitalu, kao i irem socijalnom okruenju organizacije.
Efikasno merenje znanja je veoma kompleksno i metrika treba biti svrsishodno
prilagoena.
Pristup znanju kao resursu mora biti holistiki.
Problem organizacije da na najbolji nain iskoristi postojee znanje je veoma
prisutan. Dok pojedinci mogu da koriste svoje znanje na dnevnoj bazi i za svoje
odluke, znanje prisutno u organizacijama ne uspeva da uspostavi sinergijski efekat
grupe u odnosu na pojedinca. Sistemi bazirani na IKT-u treba da obezbede protok
informacija vezanih za znanje ali su samo jedan deo slagalice u reenju upravljanja
tokovima znanja.
Time se dolazi do novog pristupa koji se simplifikovano moe prikazati kao:

UPRAVLJANJE TOKOVIMA ZNANJA = LJUDI + PROCES + TEHNOLOGIJA

96

III

Slika 37 Integrisani ciklus upravljanja tokovima znanja (modifikovano prema Dalkir,

2013: 284)

Znanje predstavlja kljuni resurs modernog doba. Integrisani ciklus upravljanja

tokovima znanja (Slika 37) predstavlja bazini i kljuni metaproces koji se reflektuje
na sve procese u jednoj modernoj organizaciji.

97

III

2. Inovacije i inovativnost
2.1. Pojam inovacija i inovativnosti
Etimoloko poreklo rei inovacija potie od latinskog izraza innovatio, to
doslovno prevedeno na srpski jezik znai novina, novotarija. U irem kontekstu, pod
inovacijom se smatra:
proces stvaranja promene u najoptijem smislu,
organizacija koja inovira kada naui da izradi neto to pre nije znala,
drutveni proces organizacionog adaptiranja,
promena neke promene, nove za organizaciju i njeno okruenje,
tenja i sposobnost da se usvoji neka nova ideja, praksa ili materijalna
injenica.
Inovacija je univerzalan i kompleksan pojam. U Fraskati priruniku (Frascati
Manuel, 2002).stoji da inovacija obuhvata transformaciju ideja u trini proizvod ili
uslugu, novi ili poboljani proces proizvodnje ili distribucije, kao i novi metod
drutvene usluge Modifikaciju ovog pristupa nalazimo u Oslo priruniku (Oslo
Manuel, 1997) u kome se napominje da inovacije predstavljaju nove proizvode i
proizvodne procese i znaajno poboljane prizvode i procese Dakle, pod inovacijom
se ovde smatra novi proizvod ili novi proces.
Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD) definie inovaciju (The
OECD Innovation Strategy, 2010) kao primenu novog ili znaajno poboljanog
proizvoda (to jest fizikog dobra ili usluge), procesa, nove marketinke ili
organizacione metode u poslovnoj praksi, organizaciji radnog mesta ili eksternim
odnosima Proizilazi da se do inovacije moe doi u razliitim oblastima poslovanja,
ukljuujui proizvodnju, transport, promet, itd.
Inovacije u odreenoj meri moraju sadrati novinu, nezavisno od toga da li je ta
novina neto novo za preduzee, trite ili za svet. Pri tom, vano je imati u vidu da
inovacija nije bilo ta novo, ve da ona mora predstavljati odrivi poslovni koncept
(Atkison & Ezell, 2014). Razumljivo, u analizi inovacije kao pojave i procesa nije
jednostavno dati nedvosmisleni odgovor ta je to novo, budui da se radi o
98

III
relativnom pojmu. Naime, novo za nekog moe biti poznato za drugog, odnosno ono
to je novo jednom preduzeu, ne mora biti novo nekom drugom. Uzevi tu injenicu
u obzir, mogue je da potpuno isto ponaanje u dva razliita preduzea moe biti
oznaeno kao inovativno ponaanje u jednom preduzeu, ali ne i u drugom.
Takoe, stepen novine neophodan da se neto kvalifikuje kao inovacija je prilino
arbitrarnog karaktera. Minorne promene, svakako nee biti ukljuene u koncept
inovacija. Dakle, ta predstavlja inovacija u znatnom stepenu zavisi od miljenja
ispitanika i kreatora baza podataka (Oslo Manuel, 1997). Zbog te injenice, neophodno
je uoiti koliko je to zaista novo, od kada i koliko dugo je neto novo (Pokrajac, 2010).
esto, pogotovo u svakodnevnom govoru, pojam inovacije se poistoveuje
kategorijom kreativnosti. Takav pristup nije ispravan s obzirom da kreativnost znai
stvaranje novih ideja nezavisno od toga kako su one primenljive i ostvarljive.
Suprotno, inovacije podrazumevaju transformaciju novih ideja u nove proizvode i
nove procese. Reju, kreativnost je mentalna baza inovativnsti, a inovativnost je
praktina nadgradnja kreativnosti, to ne znai da ne moe biti inovacija bez
kreativnosti, iako sve kreativne ideje ne moraju i ne mogu postati inovacije
(Pokrajac, 2002).
Inovativnost oznaava sposobnost odreenog entiteta da poslovne ideje
prevede u nove proizvode, usluge, tehnologije, trita. U osnovi inovativnosti nalazi
se nastojanje da se proces dolaenja do novih proizvoda, usluga, formi i metoda
organizacije i upravljanja proizvodnjom uini efikasnijim u odnosu na raniji period.
Inovativnost je jedan od najznaajnijih faktora opstanka, rasta i razvoja
preduzea. Rast inovativnosti omoguava bre i bolje prilagoavanje dinaminim
promenama u okruenju, potpunije zadovoljavanje postojeih i kreiranje novih
potreba i zahteva potroaa, promene u nainu organizovanja, poslovanja i rada
preduzea, kao i razvoj privrede i drutva zasnovanog na znanju. Odsustvo i/ili
nedovoljan nivo inovativnosti dovodi do zaostajanja u svim oblastima proizvodnje i
poslovanja preduzea.
Kljuni rezultati unapreenja inovativnosti preduzea su poboljanje poslovnih
performansi; udela na tritu, produktivnosti, profitabilnosti. Pri tom, treba biti
svestan injenice da na ove pokazatelje, sem inovacija, deluje istovremeno veliki broj
drugih faktora i da e se uvek postavljati pitanje izdvajanja i kvantifikacije intenziteta
uticaja inovativnih aktivnosti na poslovne performanse pojedinih preduzea.
Preduzea iz jednog broja manje razvijenih privreda nisu vie samo pasivni
implementatori tehnologija nastalih u razvijenim zemljama, ve se kao i preduzea iz
visoko razvijenih zemalja ubrzano pojavljuju na meunardnoj inovacionoj sceni
(Mroczkowski, 2012). Sve jasnije se prepoznaje kompleksnost puta od ideje do njene
komercijalne valorizacije. Ovo dovodi do irenja horizonta razumevanja invacija.
Netehnoloki oblici inovacija sve vie poprimaju tretman vitalnog elementa
99

III
inovacionog procesa, koji je danas mnogo
internacionalizvaniji u odnosu na raniji period.

otvoreniji,

kolaborativniji

Faktori inovativnosti preduzea se mogu podeliti na interne i eksterne.

Sposobnost preduzea da kreira i komercijalizuje inovacije je prvi interni faktor
inovativnosti. Dizajniranje i ekonomska valorizacija inovacija u znaajnm stepenu
zavisi od raspoloivih finansijskih i kadrovskih potencijala konkretnog preduzea.
Mogunost zatite inovacija je drugi interni faktor inovativnosti. Mehanizam zatite
inovacija treba u praksi da premosti nesklad izmeu privatno izraenog interesa
pojedinca ili organizacije da ostvari maksimalnu moguu korist od inovacije i ireg
drutvenog interesa da se povea proizvodnja i prihodi korienjem inovacije od
strane veeg broja proizvoaa (Narayanan, 2001).
Dva osnovna mehanizma zatite inovacija su patenti i poslovne tajne. Patentom,
vlasnik onemoguuje ostale ekonomske subjekte od korienja njegove inovacije za
odreeni vremenski period. Vlasnik moe svoj patent ustupiti konkurentima na
odreeni period uz odgovarajuu nadoknadu. Poslovne tajne predstavljaju znanje
koje se moe odrati u tajnosti ak i posle poetka komercijalne eksploatacije
inovacije. Vlasnik moe ovo znanje ustupiti drugom korisniku uz odgovarajuu
nadoknadu i prihvatanje obaveze uvanja tajnosti inovacije. Za razliku od patenta,
koji prua zatitu inovacije za ogranieni vremenski period (najee 20 godina),
zatita poslovne tajne nije vremenski ograniena.
Eksterni faktori inovativnosti se nalaze u okruenju. Trini podsticaji su prvi
eksterni faktor inovativnosti. Oni su rezultat delovanja snaga koje stoje na strani
ponude i strani tranje konkretnih proizvoda i usluga. Na strani ponude to moe biti
raspoloivost odreenih faktora ili, pak, nedostatak pojedinih resursa (npr. visoko
strune radne snage), a takoe i cena faktora i njihove relativne promene. Na strani
tranje to su kupovna mo i preferencije kupaca. Podsticaji na strani ponude i na
strani tranje znaajno utiu na intenzitet inovativnih aktivnosti preduzea.
Skup istraivakih institucija je drugi eksterni faktor inovativnosti. Stepen
povezanosti ovih institucija sa proizvodnim sektorima odreuje veliinu uticaja na
dostignuti stepen inovativnosti pojedinih preduzea.
Struktura sektora je trei eksterni faktor inovativnosti. Ona ima dva aspekta
delovanja na unapreenje inovativnosti preduzea. Prvi se odnosi na intenzitet i
prirodu konkurencije u sektoru. Jaka konkurencija, kako izmeu postojeih, tako i
izmeu postojeih i novih preduzea, treba da omogui opstanak preduzea
sposobnih za preduzimanje razliitih inovativnih aktivnosti sposobnih da snose
trokove kreiranja i proizvodnje novih proizvoda koji imaju perspektivu opstanka na
tritu. Drugi aspekt odnosi se na stvaranje uslova za saradnju preduzea u
realizaciji skupih, rizinih i dugoronih istraivakih projekata od kojih sektor kao
celina moe imati velike koristi.
100

III

2.2. Vrste inovacija

Oslo prirunik razlikuje etiri osnovne vrste inovacija: inovacija proizvoda,
inovacija procesa, inovacija u marketingu i inovacija u organizaciji (Tabela 5).
Tabela 5 Osnovi oblici inovacija prema OECD metodologiji
Vrsta inovacije

Oblast primene

Osnovne karakteristike

Inovacija
proizvoda

Inovacije kod proizvoda i usluga

Znaajna poboljanja tehnikih

karakteristika, delova i materijala,
ugraenog softvera, uputstva za
upotrebu ili drugih funkcionalnih
karakteristika

Inovacija procesa

Uvoenje novih ili znaajno unapreenih

metoda proizvodnje, isporuke ili aktivnosti za
podrku kod upotrebe proizvoda

Znaajne promene u tehnologiji,

proizvodnoj opremi i/ili softveru

Marketing
inovacija

Primena novih marketing metoda, ukljuujui

znaajne promene u dizajnu ili pakovanju
proizvoda tokom njegovog skladitenja,
plasmanu i promociji proizvoda i odreivanju
trine cene

Bolje zadovoljavanje potreba potroaa,

stvaranje i izlazak na nova trita ili novo
pozicioniranje proizvoda preduzea na
tritu kako bi se poveao obim prodaje

Organizaciona
inovacija

Uvoenje novog naina poslovanja,

organizacije rada i odnosa sa
Uvoenje novih formi i metoda organizovanja
okruenjem kako bi se unapredile
poslovanja, nove organizacije rada (radnih
performanse preduzea, smanjili
mesta) i promena u odnosima sa
administrativni ili transakcioni trokova,
okruenjem
unapredili uslovi i produktivnost rada,
smanjili trokovi dranja zaliha i dr.

Izvor: OECD and Eurostat (2005)

Klasifikovanje inovacija uslonjavaju granini sluajevi, tj. esta okolnost da se

pojedine inovacije mogu svrstati u vie od jednog tipa inovacije. To moe da stvori
konfuziju u pogledu odreivanja vrste inovacionih aktivnosti preduzea.
Na primer, pojava prvih proizvodnih traka za montau automobila bila je
inovacija procesa (koja je sa sobom inicirala i masovnu inovaciju proizvoda), koju je
Henri Ford uveo u svojim fabrikama. Ali model po kome se runo raeni automobili za
mali broj ekstremno bogatih kupaca transformie u masovnu proizvodnju automobila
po ceni pristupanoj irokom tritu je inovacija organizacije i marketinga (Womack &
Jones, 1996) . Naravno granice nisu uvek tako jasne i diskretne. Dobar primer sva etiri
tipa inovacije je dizajn elektrinog automobila preduzea Tesla Motors. To je inovacija
proizvoda, ali zadire i duboko u zonu inovacije organizacije (Auto 2.0 - Senor & Singer,
2011), dok je nain prodaje i isporuke takvih automobila koji ukljuuje besplatno
punjenje baterija na super brzim stanicama (koje su u vlasnitvu kompanije koja
proizvodi automobil Tesla), inovacija procesa. Ideja da se taj automobil prodaje bez

101

III
baterija, a da se troak baterije i elektrine energije protegne na ceo ivotni vek samog
vozila, ukljuujui i dostupnost geografski razgranate mree pametnih stanica
(pametne u smislu da znaju koliko je puna baterija i koja stanica za punjenje ili zamenu
baterije najvie odgovora na trenutnoj ruti korisnika) za zamenu baterija, duboko
zadire i u zonu inovacije marketinga.
Na ovom primeru se vidi koliko su granice izmeu vrsta inovacija ponekad
zamagljene.

Prema Oslo priruniku, inovacija proizvoda je uvoenje novog ili znaajno

poboljanog proizvoda ili usluge u odnosu na njihove dotadanje karakteristike ili
upotrebu. Obuhvata znaajna poboljanja tehnikih karakteristika, delova i
materijala, ugraenog softvera, uputstva za upotrebu ili drugih funkcionalnih
karakteristika. Inovacija proizvoda moe da koristi nova znanja ili tehnologije ili
moe da se zasniva na novim primenama i kombinaciji postojeih znanja i
tehnologija. Ukljuuje i uvoenje novih proizvoda i usluga i znaajna poboljanja u
funkcionalnim ili upotrebnim karakteristika postojeih proizvoda i usluga. Novi
proizvodi su robe i usluge koje se znaajno razlikuju po svojim karakteristikama ili
nainu upotrebe od proizvoda proizvedenih u prethodnom periodu od strane
preduzea. Inovacija proizvoda je takoe i novi nain upotrebe proizvoda sa manjim
izmenama tehnikih karakteristika. Znaajna poboljanja postojeih proizvoda mogu
se ostvariti kroz promene materijala, delova i drugih karakteristika koje poboljavaju
njegove performanse.
Inovacije proizvoda podrazumeva i inovaciju dizajna. Meutim sve dok
promena dizajna ne ukljuuje znaajnu promenu funkcionalnih karakteristika
proizvoda ili naina njegove upotrebe ona se ne podrazumeva kao proizvodna
inovacija. Rutinske nadogradnje ili redovne sezonske promene mogu biti poboljanja
ali nisu inovacije proizvoda.
Inovacija usluga (prema Oslo priruniku) podrazumeva znaajno poboljanje u
nainu pruanja, primeni novih funkcija ili karakteristika postojeim uslugama,
odnosno uvoenje potpuno novih usluga. Kao primer se navode velika poboljanja u
uslugama kod internet bankarstva, to je znaajno olakalo i ubrzalo korienja ovog
oblika bankarskog poslovanja (ovakve inovacije menjaju paradigmu usluge).
Inovacija procesa je uvoenje novog ili znaajno poboljanog naina
proizvodnje ili isporuke i obuhvata znaajne promene u tehnici, opremi i/ili softveru.
Inovacije procesa mogu biti primenjene u cilju smanjenja trokova i poveanja
kvaliteta proizvodnje ili isporuke novih ili znaajno poboljanih proizvoda.
Inovacije procesa obuhvataju primenu novih ili znaajno unapreenih metoda
u proizvodnji, isporuci ili aktivnostima za podrku pri upotrebi proizvoda.
Podrazumevaju znaajne promene u opremi i softveru kod usluno-orijentisanih
preduzea ili kod procedura ili tehnika koje se koriste u pruanju usluga. Inovacije
102

III
procesa obuhvataju i primenu novih ili znaajno poboljanih tehnika, opreme i
softvera u aktivnostima procesa podrke (nabavka, transport, raunovodstvo,
odravanje). Primena novih IKT predstavlja inovaciju procesa kada je cilj
implementacije poboljanje efikasnosti i/ili kvaliteta aktivnosti procesa podrke.
Razlika izmeu inovacije proizvoda i procesa nije uvek jasna zbog este
meusobne povezanosti razliitih tipova inovacija. U praksi inovacije proizvoda i
usluga najee ukljuuju i inovaciju procesa, a u odreenoj meri i promene u
tehnologiji. Sa druge strane, radikalne inovacije procesa obino impliciraju promene
organizacione strukture i sistema upravljanja poslovnim procesima.
Dok je razlika izmeu inovacija proizvoda i procesa najee jasno uoljiva, kod
usluga to nije uvek sluaj jer se proizvodnja, isporuka i potronja mnogih usluga
moe deavati istovremeno.
Inovacija u marketingu (prema Oslo priruniku) je primena nove marketing
metode koja ukljuuje znaajne promene u dizajnu proizvoda ili ambalae, plasmanu
proizvoda na trite, promociji proizvoda ili ceni. Inovacije u marketingu imaju za
cilj da odgovore na potrebe potroaa, razviju novo trite ili da drugaije
pozicioniraju proizvod na tritu kako bi se poveala prodaja (neki autori je nazivaju
i inovacija pozicije Francis & Bessant, 2005). Inovacije u marketingu predstavljaju
primenu marketing metoda koje se nisu ranije koristili u poslovanju i deo su nove
marketing koncepcije i strategije, koja predstavlja znaajno odstupanje od postojeih
marketing metoda preduzea. Inovacije u vidu marketing metoda mogu biti
razvijene u okviru preduzea ili preuzete spolja.
Prema Oslo priruniku, organizacione inovacije predstavljaju uvoenje novih
organizacionih metoda u poslovanju, organizaciji radnih mesta i odnosima sa
okruenjem, odnosno primenu novih ili znaajno promenjenih organizacionih
struktura ili metoda upravljanja koje imaju za cilj da unaprede upotrebu znanja,
kvalitet proizvoda i usluga i efikasnost poslovnih procesa preduzea. Inovacije
organizacije su obino usmerene na unapreenje performansi poslovanja: a)
smanjenjem transakcionih trokova, b) unapreenjem uslova i produktivnosti rada,
v) poveanjem uinka zaposlenih, g) efikasnijim pristupom nerazmenjivoj imovini
kao i d) optimizacijom trokova zaliha. Organizacione inovacije u odnosu na druge
organizacione promene karakteriu se uvoenjem organizacionih metoda koje su
nove za preduzee, i koje su preteno rezultat stratekih odluka rukovodstva.
Primer organizacionih inovacija moe biti i implementacija novih naina za
poboljanje uenja i upravljanja tokovima znanja u organizaciji, kao to su
metodologije za usvajanje novih znanja i uspostavljanje baze podataka primera iz
prakse, nauenog i drugog eksternog znanja, koje je lako dostupno svima u
preduzeu (predstavlja jednu od kljunih primena QDMS-a kod MSP). Takoe,
uvoenje i primena sistema za upravljanje proizvodnjom, sistema za upravljanje
103

III
lancima snabdevanja, poslovnog reinenjeringa i sistema upravljanja kvalitetom
moe da predstavlja organizacione inovacije.
Inovacije u oblasti organizacije zaposlenih mogu biti primene novih naina
raspodele odgovornosti i donoenje odluka u okviru poslovnih aktivnosti i
organizacionih jedinica, kao i promena u strukturi izvravanja poslovnih aktivnosti
(npr. integracija razliitih poslovnih aktivnosti). Primer inovacije u oblasti
organizacije zaposlenih moe biti primena organizacionog modela, sa uvoenjem
formalnih ili neformalnih radnih timova, koji daje zaposlenima visok nivo
autonomije u odluivanju i podstie ih da daju predloge za poboljanja i inovacije
(predstavlja jedno od predloenih proirenja domena QDMS-a u disertaciji).
Inovacije organizacije u odnosima preduzea sa okruenjem podrazumevaju i
nove naine povezivanja sa drugim organizacijama, kao to su: uspostavljanje novih
vidova saradnje sa univerzitetima, institutima ali i dobavljaima i korisnicima. Jedan
od vidova ove vrste inovacija je poveravanje i izmetanje pojedinih poslovnih
procesa i aktivnosti (proizvodnja, prodaja, nabavka, distribucija, procesi podrke,
transport, upravljanje ljudskim resursima) drugim preduzeima (outsourcing).
Mada izbor strategija upravljanja sam po sebi ne mora da predstavlja
organizacionu inovaciju, promene u upravljanju u skladu sa strategijom mogu biti
inovacija, ako predstavljaju primenu nove organizacione metode u poslovanju,
organizovanju procesa ili odnosima sa okruenjem. Na primer, dokumentovanost
strategije za efikasnije upravljanje tokovima znanja u organizaciji ne predstavlja
inovaciju. Inovacije se javljaju kada se strategija realizuje kroz primenu novih
softvera i naina za upravljanje informacijama u cilju podsticanja razmene znanja
izmeu razliitih odeljenja i organizacionih, ali i formalnih ili neformalnih radnih
timova (predstavlja jednu od kljunih primena QDMS-a kod MSP).
Inovacije procesa i organizacione inovacije esto predstavljaju sluaj
marginalnih inovacija, jer obe vrste inovacija, izmeu ostalog, imaju za cilj smanjenja
trokova kroz efikasnije koncepte proizvodnje, isporuke i organizacije. Inovacije u
praksi esto sadre elemente obe gore pomenute vrste inovacija.
Sa aspekta opsega inovacije delimo po dve dimenzije: a) kompleksnost inovacije
i b) radikalnost inovacije (Slika 38).

104

III

Slika 38 Dimenzije opsega inovacija (modif. prema Tidd, Pavitt & Bessant, 2001)

Na primer inovacija u vidu novog seta ukrasnih spojlera, koji osim estetskog
imaju i funkciju zatite od oteenja automobila, nije isto to i potpuno novi koncept
automobila koji ima elektrini motor i napravljen je od novih kompozitnih materijala
nasuprot eliku i staklu. Slino tome, poveanje brzine i preciznosti obradnog struga
nije isto to i njegova zamena procesom laserskog trodimenzionalnog formiranja
proizvodnog elementa pomou raunara (3D tampanje). Inovacije su skalabilan
fenomen i idu od malih promena koje se esto i ne primete, pa sve do radikalnih
promena koje transformiu nain razmiljanja o ljudskim potrebama (do pre samo
dve decenije se sasvim normalno ivelo bez potrebe stalne mogunosti komunikacije
koje je donela era mobilnih telefona i interneta).
Inovativne promene su obino zajednike za odreeni sektor ili oblast
aktivnosti, ali ponekad su toliko radikalne i dalekosene da menjaju osnove
funkcionisanja drutva - na primer, pojava termoelektrana u industrijskoj revoluciji
ili jo uvek aktelna radikalna promena drutva pod uticajem inovativnog razvoja
komunikacionih i informacionih tehnologija. Slika 38 ilustruje dimenzije opsega
inovacija, istiui da se inovacije mogu realizovati od nivoa komponente preko
promene podsistema pa sve do inoviranja celog sistema.

2.3. Inovacija kao kljuni biznis proces

Inovacija predstavlja osnovni (core) proces unutar jedne organizacije koji
doprinosi obnavljanju (unapreenju, popravljanju) onoga to preduzee nudi, kako
stvara to to nudi i kako to isporuuje.

105

III
Viena na ovaj nain inovacija je generika aktivnost na kojoj se zasniva
preivljavanje i rast preduzea. Na ovom nivou uoptenja moemo prepoznati
osnovne procese koji su zajedniki za sva preduzea. Oni ukljuuju:
Pretragu (skeniranje) (internog i eksternog) okruenja za signalima koji
nagovetavaju pretnje i anse koje donosi promena, i obradu prikupljenih
signala.
Donoenje odluke o izboru (na osnovu stratekog vienja razvoja preduzea)
na koji od ovih signala odgovoriti.
Obezbeivanje resursa koji e omoguiti odgovor (kreirajui neto novo kroz
istraivanje i razvoj, akviziciju neega od nekuda kroz transfer tehnologije).
Implementaciju projekta da bi se efikasno odgovorilo na selektovane signale iz
okruenja.

Slika 39 Inovacioni proces (modifikovano prema Tidd, Pavitt & Bessant, 2001: 74)

Vidimo da je znanje steeno uenjem glavni katalizator inovacionog procesa

(Slika 39), i da je u stvari proces inoviranja metaproces procesa upravljanja tokovima
znanja ili jednostavno reeno procesa uenja. Vrlo je nezahvalno pokuati
pozicioniranje inovacije kao fenomena (ne kao procesa) u odnosu na formiranje
znanja (Slika 40). Kao to je ranije napomenuto, i sama metrika kod upravljanja
tokovima znanja je, na trenutno dostignutom nivou, elastian (labav) konstrukt, dok
inovacije dodatno zamagljuju svrsishodnost insistiranja na visokoj egzaktnosti te
metrike. Velika preduzea mogu da kao kohezione centre uenja koriste bogato
opremljene i izdano finansirane R&D sektore.

106

III

Slika 40 Pozicija fenomena inovacije u odnosu na znanje (jedan mogui pogled)

Mala i srednja preduzea se ni izbliza ne mogu osloniti na resurse velikih

trinih lidera koji izdvajaju ogromna finansijska sredstva za istraivake i razvojne
aktivnosti. Meutim, i pored toga u poslednjih pola veka, veliki broj znaajnih, pa i
veoma radikalnih i paradigmatskih, inovacija nastao je u malim i srednjim
preduzeima (pa ak idejno i u garaama - Epl ili studentskim sobama - Fejsbuk).
Mala i srednja preduzea moraju da grade konzistentnu i kreativnu inovativnu
organizaciju (Robinson, 2011) gde se svi subjekti poslovanja povezuju i iniciraju na
sticanje, razmenu, agregaciju i refleksiju svojih individualnih znanja u zajednikom
kulturolokom okruenju (Slika 41). To moemo nazvati inovativnom organizacijom.
Pored toga potrebna su jo dva uslova:
povezanost izmeu organizacije i kljunih elemenata eksternog okruenja u
kome organizacija posluje i
strateki postavljen kontekst u kome inovacije imaju smisla.

107

III

Slika 41 Model inovativne organizacije (modifikovano prema Tidd, Pavitt & Bessant, 2001:
74, 97)

Za model prezentovan na slici moe se rei da predstavlja imperativ u drutvu

baziranom na znanju i inovativnosti, gde tradicionalne injenice poslovnog ivota
nisu stabilno zadate. Svaka organizacija se nalazi pred izazovom kako da u ovom
kontekstu izotri ula, i detektuje i upotrebi svoje unutranje procese ka
iskoriavanju materijalnih i nematerijalnih resursa kojima potencijalno raspolae.
Problem aktiviranja unutranjih inovativnih potencijala naroito je izraen kod malih
i srednjih preduzea koja imaju veoma ogranien pristup formalizovanim eksternim
resursima znanja, to esto predstavlja i prednost jer ih primorava da misle van
formalnih okvira vladajue (mainstream) paradigme (thinking out of the box).
Na osnovu prethodno reenog, u daljem delu disertacije kreirana je
metodologija, procesni model i konkretna aplikacija sa namenom da prui
sveobuhvatnu podrku malim i srednjim preduzeima da, oslanjajui se prvenstveno
na unutranje resurse, upravljaju tokovima znanja u njegovom trodimenzionalnom
prostoru, a zatim i da na bazi toga izgrade inovativnu organizaciju sposobnu da
napreduje u dostizanju zadatih ciljeva poslovne izvrsnosti. Krajnji cilj je dostizanje
inovativne kulture kao imperativa daljeg civilizaciskog napretka lokalne ali i
globalne drutvene zajednice.

2.4. Modeli tehnolokih inovacija

Imajui u vidu predmet istraivanja u ovoj doktorskoj disertaciji i jednu od
polaznih hipoteza po kojoj kvalitet upravljanja inovacijama predstavlja vanu
pretpostavku unapreenja poslovne izvrsnosti malih i srednjih preduzea, odnosno,
drugim reima kazano, po kojoj model upravljanja inovacijama predstavlja vaan
preduslov unapreenja poslovnih performansi ovih poslovnih subjekata, smatramo
vanim objanjenje snaga koje pokreu inovacije u preduzeu. Ovo, pored ostalog, i
108

III
zbog injenice, to odgovor na tako postavljeno pitanje u mnogome profilie poeljan
model njihovog upravljanja u MSP, iji ubrzani razvoj i posebno unutranja
transformacija, svakako spadaju u red znaajnijih razvojnih megatrendova
poslednjih decenija prolog milenijuma (Pokrajac, 2004).
U literaturi i poslovnoj praksi egzistira veliki broj modela tehnolokih inovacija.
Prve modele tehnolokih inovacija je dao Jozef umpeter (Schumpeter, 1961). Sutina
umpeterovih modela inovacija sastoji se u pozicioniranju ideja, nauke i istraivanja
kao izvora i poetka inovacionog procesa. Ve tada je umpeteru bilo jasno da se
moraju razlikovati modeli za mala i velika preduzea, imajui u vidu inovacione
resurse kojima obe vrste preduzea raspolau. Takoe, metodoloka vrednost
njegovih modela je u ukazivanju na rastuu nelinearnost inovacionog toka, dok se
linearnost moe smatrati kao izuzetak od opteg pravila nelinearnosti (Pokrajac,
2010).
umpeter je najpre koncipirao model tzv. preduzetnikih inovacija (Slika 42).

Slika 42 umpeterov model preduzetnikih inovacija (modifikovano prema Pokrajac, 1994:

59)

Kljuna ideja je opredeljenje po kome tehnoloka inovacija i rastui obim znanja

na kojima se ona temelji imaju vlastitu logiku ispoljavanja, koja je potpuno nezavisna
od ekonomskih uslova, tj. pokretai tehnolokih inovacija su egzogenog karaktera u
odnosu na postojee preduzee i trinu strukturu (Schumpeter, 1961). Ovde
preduzetnici koriste rezultate nauke izvan svog preduzea, to znai da su inovacije
za preduzee egzogenog karaktera.
U drugom modelu, inspirisan znaajem nauno istraivakog rada, posebno u
velikim preduzeima, umpeter uzima nauno-istraivake aktivnosti kao endogene
veliine, koje nastaju unutar velikih organizacija koje svoju mo i perspektivu sve
vie zasnivaju na istraivako-razvojnom radu (Slika 43).

109

III

Slika 43 umpeterov model upravljanja inovacijama u velikim preduzeima

(modifikovano prema Pokrajac, 1994: 60)

Prvi umpeterov model inovacija je karakteristian po fenomenu tzv.

kreativne destrukcije. Nova preduzea sa lakoom ulaze na trite, pri emu je
uloga preduzetnika u pokretanju i realizaciji inovativnih procesa od fundamentalnog
znaaja. Novi preduzetnici dolaze u industriju sa sveim idejama i inovacijama,
pokreu nova preduzea koja konkuriu postojeim i kontinuirano razaraju postojee
metode proizvodnje i poslovanja. Drugi model odlikuje kreaktivna akumulacija sa
prevlau postojeih velikih preduzea i prisustvom barijera za ulazak novih
inovatora na trite. Akumuliranim znanjem u specifinim oblastima tehnologije,
sposobnostima u istraivanjima i razvoju i sa znaajnim finansijskim resursima,
velika preduzea stvaraju znaajne barijere za ulazak novih preduzetnika i malih
preduzea.
Obrazac kreativne destrukcije u kome inovacije uvode preduzea koje ranije
nisu inovirale, drugaije se moe nazvati proirivanje. Obrazac kreativne
akumulacije gde inovacije uvode preduzea koje su i ranije inovirale drugaije je
mogue nazivati produbljivanje. Proirivanje je povezano sa inovativnom
osnovom koja se kontinuirano uveava zahvaljujui pojavi novih inovatora i
erozijom konkurentskih i tehnolokih prednosti postojeih preduzea. Produbljivanje
je, s druge strane, povezano sa dominacijom nekoliko preduzea koje kontinuirano
inoviraju zahvaljujui u duem vremenskom periodu kumuliranim tehnolokim i
inovativnim sposobnostima.
Tokom razvoja industrije prvi model moe evoluirati u drugi. Na poetku
razvoja industrije, kada se tehnologija menja veoma brzo, neizvesnost je velika i
prepreke ulasku novih inovatora su niske, pa je logino to su nova preduzea glavni
inovatori. Kada se industrija razvije i sazri, finansijski resursi i barijere ulasku novih
inovatora postaju vani u konkurentskoj borbi. U takvim uslovima, velika preduzea
koja imaju monopolski poloaj izbijaju u prvi plan inovacionog procesa. Meutim, u
sluaju znaajnih tehnolokih i trinih diskontinuiteta, drugi moe evoluirati u prvi
model. U ovom sluaju, preduzea koja imaju monopolsku mo su istisnuta od strane

110

III
novih koje su fokusirane na novu tehnologiju ili novu tranju.
Osnovna razlika izmeu ova dva umpeterijanska modela nastanka tehnolokih
inovacija ogleda se u tome ko igra kljunu ulogu u generisanju inovacija. U prvom
obrascu (proirivanje), odnosno u obrascu kreativne destrukcije, kljuna uloga
pripada preduzetnicima. Male organizacije, zahvaljujui svojoj prilagodljivosti i
inovativnosti su kljuni nosioci inovacionog procesa. Inovaciona aktivnost
preduzetnika predstavlja najznaajniji faktor unapreenja poslovnih performansi
preduzea. U drugom modelu nastanka inovacija (produbljivanje), odnosno u
obrascu kreativne akumulacije, nosioci inovacionog procesa su velika preduzea
koja zahvaljujui znaajnim finansijskim resursima i sopstvenim istraivakorazvojnim aktivnostima stvaraju znaajne prepreke koje oteavaju inovativne
aktivnosti preduzetnika i malih preduzea, ime izbijaju u prvi plan inovacionog
procesa.

2.5. Generacije inovacija

U literaturi se najee pie o pet generacija inovacija (Rothwell, 1994). Najkrae,
prva generacija (Slika 44) oznaava inovacije iz perioda prve industrijske revolucije.
Inovacioni proces je linearnog karaktera. Polazi od naunog otkria, transformie se
u pronalazak, to dovodi do proizvodnje, marketinga i prodaje proizvoda ili procesa.
Ovaj model, je bio preovladajui tokom pete i este decenije dvadesetog veka a
temeljen je na ideji po kojoj pronalasci predstavljaju rezultate razvoja nauke koji se
docnije trino valorizuju. Najvanije pitanje se odnosi na rezultate istraivanja i
razvoja u cilju obezbeenja kontinuiranog priliva otkria koja vode proizvodnji
novih roba i usluga, kao i nastanku novih proizvodnih i poslovnih metoda. Model
zanemaruje znaaj preferencija potroaa i zahteve trita u generisanju inovacionog
procesa. U drutvu je vladalo u osnovi optimistiko stanovite po kome razvoj nauke
i tehnologije moe da rei probleme unapreenja kvaliteta poslovanja privrednih
subjekata.

111

III

Slika 44 Model prve generacije inovacija (modifikovano prema Mroczkowski, 2011: 273)

Drugu generaciju (Slika 45) predstavljaju tranjom vuene inovacije. U ovom

modelu generisanja inovacija, kupci i njihova tranja determiniu proizvodni
asortiman preduzea. Vremenski ova generacija inovacija je nastala krajem 60-tih
godina 20. veka, periodu karakteristinom po intenzivnom rastu proizvodnje i
poveavanju broja konkurentskih preduzea. U svomom poslovanju, preduzea su
pomerila fokus sa ubrzanog tehnolokog razvoja na aktivnosti istraivanja trita.
Tranja je postala kljuni pokreta nastanka inovacija, a trite izvor ideja za
istraivanje i razvoj u preduzeima. Inovacije su bile odgovor na konkretne
nezadovoljene trine zahteve za odreenim proizvodima i uslugama.

Slika 45 Model druge generacije inovacija (modifikovano prema Mroczkowski, 2011: 274)

Trea generacija (Slika 46) oznaava objedinjeni model tehnoloki guranih i

tranjom vuenih inovacija. Najkrae, trite raa ideje koje raspoloivo znanje i
tehnika mogu realizovati. Alternativno, istraivanje i razvoj kreira nove ideje koje

112

III
marketing afirmie. U osnovi modela nalazi se logika povratne sprege izmeu
rezultata istraivanja i nezadovoljenih trinih zahteva. Model je nastao poetkom
70-tih godina prolog veka, kada je dolo do zasienja trita, smanjenja tranje i
poveane potrebe preduzea za smanjenjem trokova usled nedostatka nekih faktora
proizvodnje (naftna kriza).

Slika 46 Model tree generacije inovacija (modif. prema: Mroczkowski, 2011: 275)

etvrta generacija (Slika 47) inovacija nastala je u ranim 80-tim godinama

prolog veka. Razvoj informacionih tehnologija omoguio je strateko udruivanje
organizacija sa istim ciljevima na globalnom planu, ne samo velikih, ve i malih
preduzea. Najvaniji faktor proizvodnje je postalo vreme, s obzirom da se ivotni
vek proizvoda drastino skratio. Uverenje da se krae vreme trajanja inovacionog
procesa moe ostvariti iskljuivo pod pretpostavkom poveanja ulaganja u aktivnosti
istraivanja i razvoja postalo je preovladavajue. U tom periodu dolo je do globalne
ekspanzije japanskih preduzea koje su razvile originalan sistem razvoja novog
proizvoda. Do izraaja je takoe dola sposobnost japanskih preduzea da efikasno
kopiraju inovacije proizvoda i procesa, zahvaljujui emu su bitno skratile vreme
koje protekne od ideje do lansiranja proizvoda na trite, uz istovremeno smanjenje
trokova.

113

III

Slika 47 Model etvrte generacije inovacija (modifikovano prema: Mroczkowski, 2011: 275)

Peta generacija (Slika 48) inovacija rezultat je globalizacije, rastue konkurencije,

kao i snanog talasa tehnolokih promena iz veeg broja oblasti. Oznaava
nadogradnju etvrte generacije inovacionog procesa, i posledica je razvoja
tehnologije, pojaanih zahteva trita, i injenice da od devedesetih godina
prethodnog veka, fenomen limitiranosti resursa postaje centralni faktor. Rezultat
svega toga je rast znaaja integracije i umreavanja kako bi se garantovala
fleksibilnost i brzina razvoja. Poslovni procesi su automatizovani kroz korporativno
planiranje resursa i proizvodne informacione sisteme. Dolazi do formiranja
najrazliitijih strategijskih poslovnih alijansi i afirmacije kolaborativnog marketinga i
najrazliitijih istraivakih inicijativa. Dodatna vrednost nekog proizvoda se
pronalazi u kvalitetu, brendu i slino.

114

III

Slika 48 Model pete generacije inovacija (modifikovano prema: Mroczkowski, 2011: 277)

Peta generacija ukazuje na neodrivost vienja inovacije kao izolovane

promene na nivou komponente, bez sagledavanja ireg sistema. Ne dovodei u
pitanje znaaj radikalnih inovacija ukazuje se na ekonomski potencijal
inkrementalnih inovacija.
Dakle, po Rotvelu (Rothwell, 1994), geneza inovacionog procesa ide od
jednostavnih linearnih do kompleksnijih interaktivnih modela Kljune karakteristike
pet generacija inovacionih procesa prikazuje Tabela 6.
Tabela 6 Pet generacija inovacija
Generacija

Kljune karakteristike

Prva i druga

Linearni modeli: istraivanje gura i trite vue modeli

Trea

Interakcija izmeu razliitih elemenata i povratne sprege izmeu njih model spajanja

etvrta

Model paralelnih veza, integracija unutar preduzea uzvodno sa kljunim dobavljaima,

nizvodno sa zahtevima i aktivnim potroaima. Akcenat je na povezivanju i stvaranju
saveza.

Peta

Integracija sistema i ekstenzivno umnoavanje, fleksibilan i prilagoen odgovor,

kntinuirana inovativnost.

Izvor: (Tidd, 2006)

Razumljivo da se pomenute generacije inovacinog procesa ne mogu tretirati kao
konane. Naprotiv, sa velikom dozom uverenosti moemo rei da e upravo
kreativnost i inovativnost biti najcenjenija, kako lina tako i grupna legitimacija i
najpouzdanija ulaznica za budunost svakom buduem stanovniku ove jedine
zemlje. Zbog toga, izvesno je neki budui analitiari ovih tema govorie o estoj,
sedmoj, osmoj i ko zna kojoj sve generaciji inovacija (Pokrajac, 2010).

115

III
Moe se zakljuiti da tretman inovacionog procesa mora biti holistikog
karaktera. Ukoliko se inovacioni proces tretira parcijalno vodi neadekvatnom
upravljanju inovacijama u preduzeu (Tabela 7).
Tabela 7 Problemi parcijalnog tretiranja inovacije
Vienje inovacije samo kao ...

Rezultat moe biti ...

izraene sposobnosti istraivanja i

razvoja

tehnologija koja ne zadovoljava potrebe korisnika usled ega moda

nee biti prihvaena

oblast specijaliste

izostanak uestvovanja ostalih i nedostatak kljunog znanja i iskustva

razumevanje i zadovoljavanje potreba

korisnika

nedostatak tehnolokog progresa, to onemoguava stvaranje

konkurentske prednosti

napredak tehnlogije

proizvodnja roba i usluga koje trite ne prihvata ili dizajnirane potrebe

koje ne zadovoljavaju potrebe korisnika i ija implementacija nija
mogua

oblast samo velikih preduzea

slaba MSP koja previe zavise od velikih kupaca, kao i

remetilake/ruilake inovacije koje naizgled mali uesnici koriste u
iskoriavanju tehnikih ili trinih prilika

realizacija radikalne inovacije

zanemarivanje mogunosti inkrementalnih inovacija

ciljani strateki projekat

mogu se propustiti srene sluajnosti koje otvaraju nove mogunosti

sposobnost pojedinaca

nemogunost da se iskoristi kreativnost ostalih zeposlenihi da se

obezbede inputi i keativnost za unapreenje inovativnosti

neto to se razvija unutar

organizacije

efekat nije otkriveno ovdepri emu se spoljne ideje odbacuju ili

privlae

neto to se razvija van organiazcije

inovacija koja postaje stvar zadovoljavanja spoljnih potreba i malo

internog uenja ili unapreenja tehnoloke kompetentnosti

rezultat rada jednog preduzea

nemogunost organizacionog umreavanja u cilju stvaranja novih

proizvda, procesa, itd.

Izvor: (Tidd, Bessant & Pavitt, 2005)

Od pet modela, prva etiri predstavljaju zatvorene modele inovacija, u kojima

jedno preduzee vlastitim resursima realizuje aktivnosti inovacionog procesa.
Meutim, tokom poslednjih godina panja istraivaa je usmerena ka tzv. otvorenim
inovacijama (Chesbrough, 2006).
Model mree je zapravo oblik otvorene inovacije, zato to se oslanja na
eksternalizaciju u cilju zavretka aktivnosti neophodnih za nastanak inovacionog
procesa. Mree koje postoje izmeu razliitih organizacija predstavljaju sredstvo
pomou kojeg one ujedinjuju ili razmenjuju sredstva i zajedniki rade na razvijanju
novih ideja i sposobnosti. Saradnja preduzea u oblasti inovacija moe da obuhvata
zadatke od najjednostavnijih (zajednika nabavka potrebnih ulaza), do najsloenijih
(saradnja na aktivnostima istraivanja i razvoja) u celokupnom procesu razvoja i
komercijalizacije inovacija. Saradnjom je mogue smanjiti rizike i trokove, ali i
116

III
poveati delotvornost razvoja inovacija, pa je zato ona esto povezana sa njihovom
uspenom komercijalizacijom. Nivo saradnje zavisi od usklaenosti sredstava na
raspolaganju, sposobnosti i poslovnih strategija partnera, to se odraava na jasnost
zajedniki postavljenih ciljeva i sposobnost ukljuenih preduzea za njihovo
ostvarivanje (Cviji, Boricki & Lali, 2013).
Mree se u globalu smatraju vrednim zato to pruaju reenje za ouvanje
fleksibilnosti proizvodnih prednosti MSP-a (Acs, Audretsch & David, 1988).
Umreavanjem se otklanjaju neke od prepreka koje stoje na putu nastanka inovacija
u ovim poslovnim subjektima, bez unitavanja njihovih kljunih prednosti. U tom
smislu, jedan broj autora istrauje kako trine neizvesnosti doprinose rastuoj
umreenosti MSP-a. Zakljuak je da u situacijama kada inovacioni proces predstavlja
kompleksni sistem koji prevazilazi okvire preduzea, mree omoguavaju uspenu
tehnoloku kooperaciju sa vrlo izraenim sinergetskim efektima (DeBresson &
Amesse, 1991).
Prednosti umreavanja MSP-a ukljuuju:
Inovativne anse: poboljana pretraga i evaluacija sredstava za razliite
mogue inovacije.
Nie transakcione trokove: unapreenje poverenja unutar mree, koji
podrazumeva manje napora u tumaenju komplikovanih zakonskih
argumenata to za rezltat ima rastuu kompatibilnost poslovnih ciljeva.
Deljenje trokova: mree omoguavaju deljenje rizika, deljenje trokova
uenja i drugih trokova, koji pomau tehnoloku konvergenciju izmeu
preduzea, to za rezultat ima rast efikasnosti proizvodnje, kao i uveanje
efikasnosti inovacionog procesa.
Vee proizvodne efikasnosti: proizvodnja je koordinisana efikasnije i
efektivnije, to generie rastuu prizvodnu fleksibilnost, s obzirom da se
preduzea sve bre i ispravnije prilagoavaju promenama na tritima.
Ekonomiju obima: MSP unutar mrea imaju ire sposobnsti za iskoriavanje
ekonomije obima. S obzirom na njihove integrisane procese proizvodnje,
svako preduzee se mora usmeriti na posebnu konponentu njihovog
zajednikog finalnog proizvoda, pre nego da proizvodi male koliine svakog
dela.
Potpuniji pristup informacijama: mree mogu omoguiti jeftinije pristupe
mnogo sigurnijim informacijama o rasploivoj tehnologiji na globalnom
planu, to moe podsticajno delovati na stvaranje novih ideja kao dopuni
ranijem usvajanju inovacija i postojeih ideja (Dirckinck-Holmfeld, 2009).

117

III
Otvorena inovacija predstavlja jasan prelazak sa inovacije bazirane na
vertikalnoj integraciji (stari korporativni model) na inovacije temeljene na vertikalnoj
dezintegraciji, gde inovacija postaje daleko fleksibilnija i kada se radi o izvoru novih
ideja ili otkria i kada je re o sagledavanju komercijalnog potencijala interno
prikupljenih ideja/otkria. Poslovanje usmereno na unapreenju poslovnih
performansi korienjem modela otvorene inovacije postaje fleksibilnije sa idejama,
otkriima i pronalascima koja sve vie cirkuliu i unutar i izvan orgnizacije.
Neke od glavnih odlika otvorene inovacije su:
eksplicitno ukazuje na to da nijedna organizacija ne moe da zaposli sve
"mozgove operacije", otuda naglaava vanost pristupa eksternim
znanjima/ekspertizama,
umreavanje u raznim oblicima moe obezbediti sredstva za povezivanje sa
eksternim izvorima znanja,
priznaje postojanje drugih inovacionih strategija pored strategije prvog
poteza,
menadment tj. upravljanje intelektualnom svojinom je od vitalnog znaaja
kako bi se omoguila njegova maksimalna vrednost, ali se ovo moe postii na
razliite naine.
U ovim okolnostima od vitalnog znaaja je ekstrakovati to je mogue vie
znanja iz okruenja. Meu eksternim izvorima nalaze se velika preduzea,
skoroosnovana preduzea, univerziteti i tehnoloki posrednici. Velika preduzea, po
pravilu, raspolau znaajnijim istraivakim centrima koji mogu posedovati
intelektualnu svojinu koja je van njihovog portfolija proizvoda; poetnika preduzea
su obino male, visoko specijalizovane firme sa mogunostima za istraivanje, ali bez
resursa uz pomo kojih bi mogli plasirati proizvod na trite; univerziteti koji
poseduju intelektualnu svojinu nastalu putem njihovih istraivakih aktivnosti;
tehnoloki posrednici koji povezuju vlasnke sa korisnicima intelektualne svojine.
Pogreno je gledati na otvorenu i zatvorenu inovaciju kao na iskljuive izbore.
Naime, veina kompanija koja koristi otvoreni vid inovacije najverovatnije
primenjuje i zatvoreni tip inovacije. Na slici je dato poreenje zatvorenog i otvorenog
modela inovacije (Slika 49).

118

III

Slika 49 Poreenje zatvorenog i otvorenog modela inovacije (modifikovano prema

Chesbrough, 2006: 46)

Kod modela otvorene inovacije se vidi kako se ulazni i izlazni tokovi znanja
pretvaraju u ekonomsku vrednost i kako ubrzani razvoj proizvoda i marketinga
stvara ideje koje vode ka razvoju u lancu vrednosti. Za model otvorene inovacije je
karakteristian uticaj razliitih faktora (npr. nain organizovanja preduzea, nain
upravljanja i voenja).

2.6. Izvori i mogui pristupi inovacijama

Izvori inovacija mogu biti razliiti: pojedinci, korporacije, korisnici, zaposleni,
autsajderi, prelivanja, potrebe procesa. Prepoznavanje veeg broja izvora inovacije,
posebno izvora koji ne ubrajaju pojedince ili mone korporacije sa velikim
istraivakim labaratorijama, odraavaju promenljivu prirodu inovacija i
promenljivost konteksta u kome se one u savremenim uslovima deavaju. Sve vea
afirmacija otvorenih modela generisanja tehnolokih promena u kojima su inovacije
rezultat eksternih poslovnih aktivnosti dovela je do porasta broja njihovih izvora.
Ovo je stimulisano novim, fleksibilnijim poslovnim aranmanima u obliku stratekih
alijansi i ostalih naprednih oblika poslovne saradnje (Cvetanovi, Despotovi & Nedi,
2012). Vie nisu za inovacije potrebne samo i iskljuivo velike, vertikalno integrisane
poslovne korporacije ija se prednost ogleda u posedovanju neophodnih izvora.
Novi institucionalni aranmani ostvarili su saradnju i dogovore. Tanije, oni pruaju
mehanizam gde manja poetnika (start up) preduzea mogu saraivati sa velikim
korporacijama. Ovakvi dogovori mogu biti komplementarni, manje preduzee prua
ideje i izume a velika korporacija obezbeuje izvore neophodne za komercijalizaciju.
U okruenju, ija je karakteristika postojanje fleksibilnih dogovora u vezi realizacije

119

III
inovativnih aktivnosti, moda i nije iznenaujue to postoji vrlo veliki broj razliitih
izvora inovacija (Smith, 2010).
U dananjim uslovima poslovanja, inovacije u itavom nizu sluajeva pomeraju
granice produktivnosti gotovo do teorijskog maksimuma, istovremeno translirajui
teite u stvaranju ekonomskih vrednosti od produkcije roba i usluga ka kreiranju
novih znanja i tehnologija, iji sinergetski karakter delovanja viestruko premauje
ukupne trokove njihovog stvaranja (Togaty, 2009). U modelima endogenog rasta,
kontinuirano uveanje proizvodnje mogue je pod pretpostvkom spreavanja
ispoljavanja tendencije opadajuih prinosa, tj. pod uslovom da prinosi, po osnovu
korienja nove tehnologije, ne koreliraju sa izdacima kreiranja inovacija ili
trokovima transfera, odnosno kupovinom gotovih tehnolokih reenja. Sutina ove
mogunosti nalazi se u sinergetskom karakteru delovanja inovacija na rast
produktivnosti i uveanje efikasnosti privreivanja (Link & Siegel, 2003).
Analizirajui istorijsku dimenziju razvoja nauke, Tomas Kun je upotrebio izraz
paradigma, koji je u kasnijem periodu postao vrlo frekventna pojmovna konstrukcija
u mnogim oblastima nauke, ukljuujui i oblasti ekonomije i menadmenta
inovcijama (Kuhn, 1970) Koncept naune paradigme predstavlja nain gledanja na
svet koji definie kljune istraivake probleme kao i spektar prihvatljivih
konstatacija putem kojih se ilustruje odreeno nauno tvrenje. Najkrae, paradigma
oznaava odreeno vienje funkcionisanja sveta na temelju skupa optih
metodolokih stavova i vrednosnih orijentacija i kriterijuma. Ima se u vidu skup
zakona i optih modela (metafizikih ili heuristikih), ontolokih interpretacija, kao i
dominantnih obrazaca reavanja problema usvojenih u zajednici istraivaa.
Vladajua paradigma u najveem stepenu odreuje kriterijume na osnovu kojih se
definiu razliita polja istraivanja i u kojima se iznalaze mogui odgovori na
konkretne probleme. Kada egzistirajua paradigma nije u stanju da prui
zadovoljavajue odgovore na konkretna pitanja ona biva zamenjena novom
(Cvetanovi, Despotovi & Mladenovi, 2012).
Kun smatra da postoji konzistentan obrazac nastanka i smene naunih
paradigmi. Nakon faze stabilnosti (standardna nauka) dolaze intervali kriza koji
dalje vode nastanku naunih revolucija to jest oblikovanju novih naunih paradigmi.
Pod standardnom naukom Kun podrazumeva nauku koja je u odreenom periodu
vremena sposobna da reava konkretne probleme. U ovoj fazi razvoja nauke ne
postoji ozbiljnija kritika vladajue paradigme, a takoe ne postoji izraenija potraga
za njenom alternativom. Tokom njenog trajanja istraivai se uglavnom ne angauju
oko problema koje ona nije sposobna da rei. Po Kunovim reima, problemi koji se ne
mogu reiti predstavljaju najrazliitije anomalije paradigme, odnosno prouzrokuju
disfunkcionalnost nauke (Cvetanovi, Despotovi & Mladenovi, 2012).

120

III
U periodu krize, raste broj otvorenih pitanja na koja vladajua paradigma nije u
stanju da prui zadovoljavajue odgovore, zbog ega je sve oiglednija potreba
preispitivanja njenih kljunih teorijskih postulata. Logian ishod toga je smena
paradigme. Re je o kratkotrajnom, nekumulativnom periodu tokom koga se kriza
reava nastankom nove paradigme. Nova paradigma, sa svoje strane, omoguava
sutinski drugaije posmatranje stvarnosti. Objektivna ocena dometa nove naune
paradigme u reavanju konkretnih problema nije mogua u odnosu na prethodnu s
obzirom da ne postoje nesporni kriterijumi njihove komparacije. Na slici (Slika 50)
prikazana je logika Kunove ideje naunog razvoja, odnosno smene naunih
paradigmi.

Slika 50 Kunov model procesa naunog razvoja (modifikovano prema Cvetanovi,

Despotovi & Mladenovi, 2012: 151).

Zapaa se da kriza aktuelne naune paradigme (normal science crisis) per se znai
smanjenje potencijala egzistirajue naune paradigme to projektovano na oblast
poslovanja znai stanje u kome su preduzetnici prinueni da putem inovacija
iznalaze nove naine i puteve uveanja proizvodnih mogunosti.
Suprotno polazitu o moguem postojanju razliitih naunih paradigmi,
odnosno tehnolokih paradigmi, smatramo da je genezu inovacionih procesa u
preduzeima svrsishodnije posmatrati u evolutivnom kontekstu (Pokrajac, 2010). Ovo
iz jednostavnog razloga to dosledna projekcija Kunove koncepcije o
monopolistikom poloaju egzistirajue naune paradigme na oblast inovacija
podrazumeva gotovo nemoguom istovremenu koegzistenciju generacijski razlitih
tehnologija u pojedinim zemljama u posmatranom vremenskom intervalu, to
apsolutno odudara od ekonomske stvarnosti. Svrsishodnije je stoga govoriti o
evoluciji tehnolokih inovacija u preduzeima, nego o paradigmama inovacionih
pristupa, kako to neki autori ine.

121

III
Inovacija je evolutivan proces, po pristalicama endogenog pristupa. Pojavljuje
se u odreenom trenutku u vremenu i prostoru i iri se kroz proizvodni sistem
putem stalnih poboljanja. Teorija endogene evolucije inovacija inspirisana radovima
umpetera temelji se na ideji da preduzea (a ne pojedinci) imaju strategijsku ulogu u
procesima tehnoloke evolucije budui da ona donose investicione odluke u vezi sa
novim proizvodima i procesima. I pored injenice da se meusobno razlikuju po
inovativnosti i profitabilnosti, ona ipak predstavljaju istinske inkubatore inovacija.
Preduzea transferiu tehnologije i naine njihove primene koji odreuju ta da
proizvode i kako to ine, tj. ona su prenosioci onoga to se esto sree pod nazivom
rutina.
Pored znanja o tehnologiji, tritu i menadmentu, rutina ukljuuje mnoga
druga znanja usko vezana za samo preduzee. U najelementarnijem smislu, razlikuju
se tri vrste rutine:
Operativni procesi koji odreuju kako i koliko preduzee proizvodi u datim
okolnostima kao funkcija raspoloivog kapitala i tehnologije;
Sistemi i kriterijumi koja preduzee sledi pri donoenju odluka o investiranju
u tehnologiju, zasnovanu na prihodu i profitu koji se oekuje;
Mehanizmi uenja unutar preduzea, koji imaju za cilj stvaranje i
poboljavanje tehnika proizvodnje a iji rezultati utiu na profit u dogom
roku.
Razumljivo da preduzea ne deluju izolovano. Naprotiv, ona funkcioniu u
okviru specifine sredine sainjene od mree organizacija, kroz koju ostvaruju
komercijalnu i tehniku razmenu i niza institucija i organizacija, koje pruaju razne
vrste usluga. Sredina u okviru koje preduzee funkcionie, kao i poslovne strategije
konkurentskih preduzea e uticati na njegove poslovne rezultate. U konkurentskom
ambijentu stvorenom globalizacijom, preduzea kreiraju poslove strategije putem
kojih ele da zadre delove trita i uveaju profite. U ovakvom okruenju se odvija
proces selekcije, dok se na tritu novano valorizuju inovacije implementirane u
proizvodima i uslugama.
Preduzee moe dugorino opstati na tritu pod pretpostavkom da je nosilac
napredinih rutina koje omoguavaju da odri ili uvea profit i svoj udeo na tritu.
Samo konstantno uenje moe omoguiti adaptaciju preduzea promenljivim
uslovima na tritu i dati mu kapacitet da odgovori na strategije konkurencije.
Inovacije, prema evolutivnoj teoriji, nastaju kao mutacija postojeih tehnologija.
One obino ugroavaju opstanak postojeih tehnologija i uvek menjaju rutine koje su
do tada postojale, usvajajui novu tehnologiju. Uspeh inovacije zahteva promenu u
evolutivnom procesu, ali sam po sebi ne podrazumeva superiornost dominantne
tehnologije u odnosu na konkurentne. Ovaj zakljuak ukazuje da evolutivni tok

122

III
inovacija nije obavezno u granicama kriterijuma optimizacije koje predlae
tradicionalna neoklasina teorija. Sve zavisi od uslova i istorijskih faktora koji
uslovljavaju evoluciju tehnologije. Da bi potencijalno superiornija tehnologija
istisnula trenutno egzistirajuu, moraju se uiniti napori u pravcu poboljanja naina
uenja u preduzeu i irenje korienja nove tehnologije u industriji. Rezultat je
nesiguran; manje produktivna tehnologija bi na kraju mogla prevladati jer su
uinjene neophodne investicije u procesu uenja i primene konkretnih reenja, dok
konkurentni nisu ulagali dovoljno napora na ovim poljima.
Kada se inovacija konsoliduje na tritu, mehanizmi povezani sa putevima
zavisnosti ulaze u igru i omoguavaju manje produktivnim tehnologijama da nastave
da dominiraju tritem, ak i kada su njihove prednosti dovedene u pitanje od strane
drugih inovacija. Zamena je skupa zbog upliva efekata povezanih sa ljudskim
resursima koji poseduju odreene vetine, ili zbog veza koje su nastale izmeu
organizacija. Odnos trokovi-rezultati izmeu korienja starije tehnologije i nove
superiornije, konkurentne, moe uiniti zamenu neizvodljivom.
Uspena tehnoloka inovacija generie dugorone profite preduzea to utie na
investicije u kapitalna dobra, kao i na korienje vetih ljudskih resursa za nove
zadatke, poveanje produktivnosti, zarada i profita. Ovi dogaaji imaju uticaja na
proizvodni sistem zbog toga to profitabilniji proizvodni metodi imaju tendenciju da
istisnu manje profitabilne. Budui da preduzea koja koriste profitabilnije tehnologije
rastu i razvijaju se, konkurentna preduzea su prinuene da ih imitiraju naputajui
manje efikasne tehnologije i usvajajui reenja koja omoguavaju izraeniju
profitabilnost. Proces selekcije, dakle promovie difuziju i rast mehanizama unutar
proizvodnog sistema.
Novi proizvodi i proizvodni metodi, promene na tritu i odgovori
konkurenata prisiljavaju preduzea da se ponaaju strategijski odgovorno. Zavisno
od raspoloivih resursa menadementa, pojedina preduzea mogu izabrati razliite
strategije, koje mogu biti klasifikovane kao lider, izaziva, imitator ili sledbenik.
Mali je broj preduzea koji se odluuje na ofanzivnu strategiju, to jest, strategiju
komercijalnog i tehnikog vostva, zasnovanog na uvoenju novih proizvoda i
procesa. Veina usvaja defanzivne strategije. Neka izazivaju lidere, dok istovremeno
uvode inovacije. Druga slede, traei delove trita kako bi odrala svoj udeo na
specijalizovanim tritima, oponaajui vodea preduzea i specijalizujui se za
odreene proizvode ili pojedine segmente trita.
Kao i kod ofanzivnih strategija, imitativne i defanzivne strategije ukljuuju
mehanizme koji favorizuju brzo ukljuivanje inovacija na razliite naine i u razliito
vreme, zavisno od stratekih interesa i sposobnosti preduzea. Strategije
tradicionalnih sledbenika esto nisu inovativne; one pokuavaju da zadre svoj deo u
zatvorenim tritima koristei jeftine i lako dostupne resurse po niskim cenama, i u
123

III
najboljem sluaju oni sebe ograniavaju na korienje tehnologija koje su ve dugo
prisutne u industriji.
Evolutivni pristup konceptu inovacija moe se ilustrovati S-krivom. U poetku,
dok ne uzleti, primena tehnolokih inovacija nailazi na brojne barijere. Potom
njeno korienje raste do momenta dok privreda ne prihvati nove proizvode i usluge.
Posle odreenog vremena dolazi do zasienja (Slika 51). U literaturi posveenoj
nastanku i upravljanju inovacijama novijeg datuma sreu se miljenja da se svaka Skriva okvirno pored dekonponovanja na faze nastanka, rasta i zrelosti moe
istovremeno podeliti na etape u kojima najpre dominira finansijski, a potom realni
kapital (Perez & Soete, 1988).

Slika 51 Tehnoloka S kriva (modifikovano prema Cvetanovi, Despotovi & Mladenovi,

2012)

Bez nekog detaljnijeg opisa koncepata tehnoloke i tehnoekonomske paradigme

mogue je zakljuiti da oba pristupa odlikuje jednostranost, i da pomou njih nije
mogue holistiko objanjenje mesta inovacija u Kunovom poimanju smene naunih,
odnosno tehnolokih paradigmi. Stoga, oni ne mogu biti zadovoljavajua teorijska
platforma za razumevanje procesa generisanja inovacija u preduzeima (Pokrajac,
2010).

2.7. Inovacije kao faktor poboljanja poslovnih performansi

preduzea

124

III
U preduzeu se na inovaciju gleda kao na ideju visokog rizika, ali ideju koja
ima izraene profitne potencijale. Inovacija, po reima Pitera Drakera, predstavlja
radnju koja obdaruje resurse novim kapacitetima za stvaranje bogatstva (Drucker,
1991). Re je o do tada nepoznatoj promeni u preduzeu iji su imanentni pratioci
finansijski i drugi rizici.
Inovacija je znaajna za preduzee budui da mu omoguava da se izbri sa
konkurencijom na sve zahtevnijem tritu (Narayanan, 2001). U trinim uslovima
privreivanja, uspeh inovacije je najdirektnija funkcija projektovane profitabilnosti,
odnosno oekivanih ekonomskih efekata. Postoji vrsta korelaciona veza izmeu
dinamike pretvaranja invencije u inovacije i pokazatelja ekonomske uspenosti
(Cvetanovi, 1997) Primera radi, istraivanja Karla Frenklina i Lari Kilija su pokazala
da e preduzea koja godinje ne zamene ni deset posto svojih prihoda novim
proizvodima i uslugama najverovatnije ostati bez posla u narednih pet godina
(Atkison, et al. 2010). Vrlo slino stanje po ovom pitanju je i u Japanu i u Evropi.
Dakle, ukoliko ne inoviraju i na taj nain poveaju vlastitu produktivnost ona gube
trini udeo i radna mesta. O tome moe posvedoiti podatak da je proseni ivotni
vek preduzea u SAD na potku dvadesetog veka bio 60 a na poetku dvadeset i
prvog oko dvadeset godina. tavie, devedeset osam posto amerikih preduzea
nestaje u periodu od jedanaest godina (Carlson & Wilmot, 2006).
Invacije su kljuni faktor konkurentnsti preduzea. U literaturi, izraz
konkurentnost najee se upotrebljava za iskazivanje rivaliteta izmeu preduzea
prisutnih na odreenom tritu. Konkurentnost preduzea predpostavlja postojanje
razliitih preimustava koja za rezultat mogu imati efektivnu komercijalizaciju
proizvoda, usluga i procesa. Konkurentnost je sinonim za dugoronu profitabilnost
preduzea i njegove sposobnosti da obezbedi visoke profite i zadovoljenje potreba
zaposlenih (Dragievi, 2012).. Drugim reima, konkurentnost preduzea govori o
njegovoj sposobnosti da konkurie na tritu i da zaposlenim omogui unapreenje
kvaliteta ivota.
U najelementarnijem smislu, konkurentnost preduzea je odraz upenosti
upravljanja njome. Moe se kvantificirati setom razliitih parcijalnih pokazatelja:
ostvarenim udelom prodaja na tritu, rastom preduzea, uveanjem profita, rastom
broja zaposlenih, investicija, produktivnosti, vrednosti akcija itd.
Konkurentnost preduzea zavisi od niza faktora. U najelementarnijem smislu,
mogue je sve faktore razvrstati na spoljne (makroekonomsko upravljanje,
infrastruktura, javni sektor, pravna regulativa, obrazovni sistem, inovaciona politika
i sl.) i unutranje (menaderske sposobnosti, ljudski resursi, produktivnost,
profitabilnost, inovativnost, kvalitet).
Kreiranje novih i usavravanje postojeih proizvoda, usluga i procesa na
temelju korienja znanja, kao kljunog razvojnog resursa, je osnovni nain sticanja
125

III
konkurentske prednosti preduzea u dananjim uslovima poslovanja. Koncept
konkurentnosti preduzea najveim delom se temelji na brzini kojom se moe
realizovati eljena strategijska promena. Ona je po pravilu najdirektnije povezana sa
razvojem i primenom inovacija, odnosno kreiranjem novih proizvoda, usluga, kao i
usvajanjem novih tehnolokih procesa. Inovacije omoguavaju efikasnije
iskoriavanje postojeih resursa kompetencije i/ili kreiranje konkurentskih prednosti
na temelju potpuno novih faktora.
Sposobnost kreiranja i primene inovacija postala je jedan od najvanijih faktora
rasta i razvoja preduzea. Inovacije omoguavaju proizvodnju poboljanih postojeih
ili potpuno novih proizvoda sa veoma malim ueem sirovina prirodnog porekla, i
nekvalifikovanog ljudskog rada i novostvorene vrednosti, kao rezultatom
angaovanja strune radne snage. Pojedini privredni subjekti su na ovaj nain uspeli
da stvore potpuno novu vrstu konkurentske prednosti. Oblik prednosti, koji se
najee ogleda u inovacionoj superiornosti kompanija, je kljuni izvor profita danas
najuspenijih preduzea u globalnim relacijama. Kreiranje novih i usavravanje
postojeih proizvoda i usluga na temelju korienja znanja, kao kljunog razvojnog
resursa, je osnovni nain sticanja konkurentske prednosti preduzea u ekonomiji
znanja.
U ekonomiji znanja, menja se nain na koji preduzea stvaraju vrednosti.
Konkurentnost sve vie zavisi od naina na koji ljudi prikuplju, organizuju i
komercijalizuju svoj know-how (OECD, 2001). Pored cenovne konkurencije izraeni su
razni oblici necenovne konkurencije kao to su: izraena diferencijacija proizvoda,
visoki izdaci u privrednu propagandu, postprodajne usluge itd.
Od posebnog znaaja za stvaranje konkurentske prednosti su inovacije
zasnovane na znanju. Ove inovacije se nikada ne zasnivaju na jednom, ve na
konfiguraciji razliitih vrsta znanja, pri emu sve vrste znanja nisu naune i
tehnoloke prirode. Pretpostavlja se da su fokusirane na poboljanje strategijske
pozicije preduzea. Efekat je znaajan ako se inovacijama zasnovanim na znanju
stvara novo trite (Milisavljevi, 2000).
Inovativnost rezultira boljom konkurentnou, a postignuta konkurentska
prednost direktno vodi rastu profita. Produktivnost jeste znaajan ali nije vie
osnovni kriterijum i merilo uspenosti, sve se vie dopunjuje brojnim neekonomskim
i ekolokim zahtevima. Inovativna sposobnost preduzea predstavlja sve vaniju
determinantu njene ukupne efikasnosti. Konkurentnost se mora kontuirano menjati i
usavravati u skladu sa promenljivim okolnostima na globalnom tritu. Ona
prisiljava ekonomske aktere da neprekidno razmiljaju o vlastitoj ulozi, snagama i
slabostima, ali takoe o ulozi, snagama i slabostima i odgovornosti ostalih, odnosno
upozorava ih na specifine i mnogobrojne oblike strateke interakcije u vremenu
karakteristinom po pravom cunamiju promena (Sirkin, et al. 2008).

126

III
Uticaj inovacija na profitabilnost preduzea razliit je u zavisnosti od toga, da li
se radi o inovaciji procesa ili inovaciji proizvoda. Inovacije proizvoda uveavaju nivo
zadovoljenja potreba potroaa delujui u pravcu rasta prodajnih cena. Suprotno,
inovacije procesa deluju na smanjenje proizvodnih trokova. Reju, inovacije
proizvoda deluju na rast profita preduzea na bazi uveanja prihoda, a inovacije
procesa na bazi smanjenja trokova proizvodnje (Cvetanovi, 1997).
Navedeni uticaji se uzajamno dopunjuju i proizvode sinergetske efekte u
optimalnoj kombinaciji tehnoloke strategije preduzea. Efekat sticanja znanja
(uenja) i iskustva omoguuje preduzeima znaajno snienje trokova i cena
proizvoda na tritu. Uvoenje tehnolokih inovacija moe da se suprostavi efektima
uenja i iskustva i da prui mogunost i drugim manjim uesnicima na tritu, ali
pod uslovom da su inovativno opredeljeni i da su vei inovatori. Struktura
konkurenata menja se pod uticajem inovacija i to tako to nestaju postojei
konkurenti i pojavljuju se novi. Preduzea koje nedovoljno ulau u istraivanje i
razvoj kao kljunom generatoru inovacija od konkurenata na globalnom nivou su
nakon odreenog perioda marginalizovane, gube konkurentsku sposobnost i nestaju
sa svetskog trita.
Razumevanje delovanja inovacija na rast konkurentnosti preduzea
podrazumeva poznavanje osnovnih principa inovativnosti, a sve u cilju efektivnijeg i
efikasnijeg upravljanja procesom njihovog generisanja, korienja, irenja i
valorizovanja. Inovacije omoguuju preduzeu da obezbedi konkurentnu prednost
na tri naina: 1. stvaranjem novih poslova i konkurentnih domena; 2. menjanjem
pravila rivalstva u postojeim oblastima konkurencije; i 3. podravanjem postojeih
poslova (Narayanan, 2001).
Stvaranje novih poslova. Preduzea se esto bave osnovnim i primenjenim
istraivanjima, ime se stvara prilika za potpuno nove poslove. Mnogo novih
poslova se pojavilo kao posledica tehnikih sposobnosti koje su pionirska
preduzea koristila u stvaranju proizvoda i iznela na trite.
Menjanje pravila konkurencije u postojeim oblastima. Preduzea takoe
koriste inovacije kako bi promenila pravila konkurencije u postojeim
konkurentnim domenima. U takvim sluajevima, osnovna potroaka
funkcionalnost nije nova na tritu, ali korienjem inovacija proizvoda ili
konfiguracijama lanaca vrednosti, preduzea mogu stei bolju poziciju na
tritu u odnosu na svoje konkurente.
Podravanje postojeih poslova. Ova opcija ukljuuje inovacije procesa i
inovacije proizvoda. Inovacija proizvoda moe predstavljati poboljanje
karakteristika proizvoda ili poboljanje prihvatanja tog proizvoda od strane
kupaca. Inovacije procesa mogu biti vezane ili za poboljanje procesa
proizvodnje ili za korienje drugaijih ili novih sirovina. Obe ove opcije
127

III
orijentisane su prema poboljanju konkurentne pozicije preduzea u okviru
postojeih konkurentnih domena.
Veze izmeu inovacija i konkurentne prednosti su dinamine, tj. menjaju se s
vremenom. Ova dinaminost stimulisana je promenama u konkurentnim domenima
i evolucijom preduzea.
Mnogo konkurentnih domena nastaje kada inovacije stvaraju nove poslove, ali
tokom vremena, kako dolazi do nastanka inkrementalnih promena, poslovni motivi
jesu ti koji odreuju tehnoloki razvoj.
Postoji reciprona veza izmeu odluka vezanih za inovacije, i poslovnih ili
korporativnih strategija preduzea. Kada se ova veza u potpunosti iskoristi, inovacije
predstavljaju znaajan izvor konkurentne prednosti za preduzea. Meutim, da bi se
potencijal odluka vezanih za inovacije u potpunosti iskoristio, treba da postoji bliska
veza izmeu tih odluka i odluka vezanih za poslovnu strategiju. Postoje etiri
razloga za uspostavljanje bliskih veza:
Inovacije direktno utiu na konkurentnu poziciju preduzea. One su od
sutinskog znaaja za uspeh preduzea u konkurentnim domenima. Iz tog razloga
odreivanje njenog uticaja na odravanje konkurentne prednosti izuzetno je bitna za
uspeh na tritu.
Rastui znaaj inovacija u poslovanju nalae da se pitanje upravljanja
inovacionim aktivnosti postavi sa neophodnom ozbiljnou na nivou preduezea.
Preduzee, od kada se pojavilo kao preduzetniki organizacioni oblik ekonomskog
ivota, imalo je rastue aktivan odnos prema inovacijama. Takav pristup stalno
dobija na znaaju, a to nas pribliava stadijumu kada e postojati samo inovativna
preduzea, jer sva ostala e upravo zbog zanemarivanja inovativnosti propasti.
Drugim reima, sasvim smo se pribliili trenutku kada inovativnst postaje esencija
egzistencije (Pokrajac, 2002).
Razvojem modela upravljanja inovacijama u preduzeu stvaraju se uslovi za
unapreenje njegovih poslovnih performansi. Samim tim se deluje na postizanje
(unapreenje) poslovne izvrsnosti preduzea. Ako se, pak, modeli za razvoj
upravljanja inovacijama koncipiraju i realizuju korienjem internih ljudskih resursa,
kao to je to upravo sluaj sa reenjem koje se predlae u ovoj doktorskoj disertaciji,
onda su efekti na unapreenje poslovnih performansi preduzea jo izraeniji. U
delu disertacije koje sledi ovaj etvrti deo, teza da se adekvatnim modelom
upravljanja inovativnou mogu znaajno unaprediti poslovne performanse
preduzea e biti proverena samoocenjivanjem 4 MSP-a korienjem originalno
razvijenog softvera po EFQM 2013, metodologiji po kojoj poslovna izvrsnost podie
znaaj ne samo ekonomske, ve i ekoloke i socijalne dimenzije konkurentnosti
preduzea. Miljenja smo da ovo posebno dobija na znaaju kada se imaju u vidu
MSP s obzirom da ona po pravilu nemaju pristup skupim resursima ve se moraju
128

III
osloniti na unutranje potencijale, emu je ovde koncipirano softversko reenje za
upravljanje inovacijama u potpunosti prilagoeno.
MSP se u dananjim uslovima privreivanja smatraju znaajnom polugom rasta
modernih privreda zbog svog viestrukog doprinosa zaposlenosti, izvozu i
generisanju inovacija. Inovativna sposobnost ovih poslovnih subjekata je od velikog
znaaja jer se time stie konkurentska prednost preduzea, grane i privrede u celini.
Tokom poslednjih tridesetak godina privredni ambijent u kome funkcionie
preduzee se kontinurano menja kada su po sredi inovacije, dok je znaaj novih i
malih preduzea u inovacionom procesu kontinuirano rastao. Rast prihoda,
poveanje broja trinih nia i promene tehnologije smanjilo je strukturne nedostatke
malih i srednjih preduzea koje proistiu iz njihovih ogranienih mogunosti
ostvarivanja efekata po osnovu ekonomije obima.
injenica je da su MSP, zahvaljujui prvenstveno svojoj fleksibilnosti, bra u
iskoriavanju mogunosti koje pruaju velika tehnoloka otkria. Takoe, ona imaju
izuzetno mesto u procesu difuzije inovacija u sistemu proizvodnje koji je
determinisan novim tehnolokim obrascem proizvodnje roba i pruanja usluga.
Meutim, ne postoji vrst dokaz o stepenu inovativnosti preduzea u zavisnosti od
njegove veliine. U zavisnosti od sektora i oblasti proizvodnje dobijaju se razliiti
podaci o optimalnoj veliini preduzea sa aspekta inovacione sposobnosti.
U zavisnosti od stepena inovativnosti MSP se razvrstavaju u sledee etiri
grupe:
niskoinovativna mala i srednja preduzea,
minimalno inovativna mala i srednja preduzea,
inovativono kompetentna mala i srednja preduzea i
inovativno napredna mala i srednja preduzea.
Nisko inovativna mala i srednja preduzea ne poseduju neke znaajnije
tehnoloke sposobnosti. tavie, ona i ne ispoljavaju neku izraeniju potrebu za tim,
delom i zbog injenice to ne postoje neke izraene potrebe za veom inovativnou
u oblasti u kojima ona funkcioniu.
Minimalno inovativna mala i srednja preduzea najee imaju jednog
zaposlenog inenjerske struke. Ovakva preduzea su osposobljena za primenu
odreenih inovativnih reenja. Uglavnom se oslanjaju na pomo drugih u konkretnoj
primeni inovacija.
Inovativno kompetentna mala i srednja preduzea imaju vei broj zaposlenih
inenjerske struke. Ona na raspolaganju imaju i odreena sredstva za voenje
inovativnih aktivnosti u okviru organizacije. Od izuzete vanosti je sposobnost koju
ispoljavaju participiranjem u razliitim tehnolokim mreama.

129

III
Inovativno napredna mala i srednja preduzea u svom sastavu imaju
istraivako odeljenje. Negovanje vrlo briljivog odnosa prema unapreenju vlastitih
istraivakih potencijala je njihovo vano obeleje.
Prema istraivanju OECD-a (1997) realizovanom polovinom poslednje decenije
prolog veka izmeu 30 i 60% malih i srednjih preduzea koja uestvuju od 90 do
98% u ukupnom broju preduzea u zemljama OECD mogu poneti atribute
inovativnosti, dok oko 10% pripada inovaciono fundiranim malim i srednjim
preduzeima. Izmeu 10 i 30% od ukupnog broja malih i srednjih preduzea je mlae
od pet godina. Inovaciono fundirana preduzea uestvuju sa 1 do 3% u ukupnom
broju malih i srednjih preduzea. Proizilazi da su mala i srednja preduzea
neuporedivo vie trino usmerena nego to su inovaciono usmerena. Njihova
osnovna prednost se ogleda u broj komercijalnoj valorizaciji inovacija u odnosu na
velika preduzea.
Mala i srednja preduzea u poslednje vreme dobijaju na vanosti u oblasti
kreiranja tehnolokih inovacija. Meutim, zbog injenice da je sposobnost malih i
srednjih preduzea da se takmie na globalnim tritima ograniena uslovima i
unutar i van preduzea (Tabela 8), saradnja meu preduzeima u cilju unapreenja
inovativnosti postala je znaajno sredstvo pomou kojih ovi poslovni entiteti
prevazilaze neke od ovih prepreka. Saradnja izmeu malih i velikih preduzea danas
postaje veoma bitna snaga u mnogim industrijama.

Tabela 8 Prepreke kod otvorene inovacije za mala i srednja preduzea

Spoljne prepreke
Snabdevanje

Tranja

Unutranje prepreke
Okruenje

Resursi

Kultura

Sistem

Tehnoloke
informacije

Potrebe
potroaa

Zakonska
regulativa

Nedostatak
internih
fondova

Stav top
menadmenta u
odnosu na rizik

Neadekvatnost
informacionog
sistema

Sirovine

Percepcija
potroaa o
rizinosti
inovacija

Atimonopolska
politika

Tehnika
ekspertiza

Otpor zaposlenih
promenama
(inovacijama)

Nekompletnost
informacionog
sistema (ERP)

Finansiranje

Ogranienja na
domaem tritu

Mere za
sprovoenja
politike

Upravljanje
vremenom

Stav zaposlenih o
permanentnom
obrazovanju

Trokovi inoviranja
informacionog
sistema

130

III
Spoljne prepreke
Snabdevanje

Tranja
Ogranienja na
meunarodnom
tritu

Unutranje prepreke
Okruenje

Resursi
Nedostatak
znanja

Kultura

Sistem
Zastareo
raunovodstveni
sistem

Izvor: (Rahman & Ramos, 2011)

Mala i srednja preduzea imaju kljunu ulogu u diverzifikaciji inovacija u

brojnim trinim niama, odnosno oblastima koje nisu atraktivne za velika preduzea
imajuu u vidu mogui odnos izmeu potencijalnih koristi i visine rizika. Ona ne
retko svojim aktivnostima pomeraju granice proizvodnje i potronje u potrazi za
zanemarenim mogunostima kreiranja novih radnih mesta i unapreenja
produktivnosti rada.

131

IV

IV deo
Razvoj modela i
aplikativnog reenja za
QDMS
132

IV

1. Razvoj modela za upravljanje

dokumentacijom QMS-a
Duina ovog dokumenta je odlina zatita od rizika da se on proita
Vinston eril (Paige, 2014)
U prethodnom delu disertacije, kroz zahteve standarda ISO 9001 kao
temelja poslovne izvrsnosti, detektovana je uloga dokumentacije kao
vezivnog tkiva sistema upraljanja kvaliteta. Polazei od toga, razvijen je
model za upravljanje dokumentacijom. U prvoj fazi razvoja, domen
modela je ogranien optim zahtevima stanadarda. Model je projektovan
kao univerzalan, u skladu sa standardom ISO 9001, ali je kompleksnost
modela prilagoena aplikativnoj nadgradnji koja sledi, i koja je u krajnjoj
instanci namenjena za primenu u malim i srednjim preduzeima.

1.1. Dokumentacija i njena struktura

Jedan od zahteva serije standarda ISO 9000 odnosi se na dokumentaciju sistema
kvaliteta. Arhitektura dokumenata sistema kvaliteta zavisi od sloenosti poslovnog
sistema. Za praktinu realizaciju sistema kvaliteta neophodno je da svi njegovi
elementi (organizacija, procesi, postupci i resursi) budu:
propisani (uvedeni),
dosledno sprovedeni i
potvreni (dokazani u praksi).
Znaaj dokumenata u sistemu kvaliteta iskazan je kroz dve take standarda ISO
9001 posveene iskljuivo dokumentima sistema kvaliteta (take 4.5 i 4.16).
Uspostavljanje efikasnog upravljanja dokumentima sistema kvaliteta, sa
strukturom koju prikazuje Slika 52, je od izuzetnog znaaja za poslovanje
organizacije, kako u fazi uvoenja sistema kvaliteta tako i kasnije u fazi njegovog
daljeg unapreivanja.
133

IV

Slika 52 Piramida dokumentacije sistema kvaliteta

Efikasno upravljanje dokumentacijom se postie kroz sledee mere i aktivnosti:

Upravljanje dokumentima na osnovu pisanih postupaka.
Obezbeenje da se vaea izdanja dokumenata nalaze na svim potrebnim
mestima u poslovnom sistemu.
Brzo povlaenje nevaeih (obnevaenih) dokumenata.
Preispitivanje i odobravanje izmena.
Uspostavljanje glavnog spiska-registra vaeih dokumenata (radi praenja
svih postupaka sa dokumentima).
Ponovno izdavanje dokumenata nakon odreenog broja izmene.
Adekvatno uvanje i arhiviranje dokumenata.
Dokumenta, odnosno tokovi dokumenata, omoguavaju povezivanje svih
aktivnosti i procesa u poslovnom sistemu kao i povezivanje organizacionih celina,
bez ega je gotovo nemogue upravljati poslovnim sistemom.

134

IV

Slika 53 Prikaz odnosa elemenata sistema kvaliteta i sistema dokumenata u organizaciji

Imajui u vidu da su dokumenti osnovni nosioci informacija (Slika 53), radi se o

jednoj formi informacionog sistema gde se kroz izradu, primenu, verifikaciju i
validaciju dokumentacije dolazi do adekvatnih i potpuno dokumentovanih
poslovnih procesa i aktivnosti. Na ovaj nain, dokumentacioni sistem ima i ulogu
pilot postrojenja za pripremu i uhodavanje organizacije za implementaciju i kasnija
permanentna poboljavanja integrisanog i kompjuterizovanog informacionog
sistema. Gledano sa aspekta upravljanja tokovima znanja dokumentacioni sistem
menja paradigmu refleksije u paradigmu interakciju (Slika 54). Primarna funkcija
dokumentacije treba da obezbedi pomeranje korpusa znanja organizacije u smeru
poveanja njegove kodifikacije, konkretnosti i difuzije. Time se postie efektivniji
nain za prevoenje implicitnog u eksplicitno znanje organizacije.

Slika 54 Promena paradigme dokumentacije

1.2. Predloeni logiki model upravljanja dokumentacijom

135

IV
Koristei strukturnu analizu (Tabela 9) za prikaz predloenog modela za
QDMS, u prvom koraku je prikazana dekompozicija procesa na nultom nivou tj. na
nivou QMS-a kao sistema u kome je sadran podsistem za upravljanje
dokumentacijom.
Tabela 9 Objanjenje znaenja simbola
Simbol

Znaenje

Opis

Proces

Jedna ili vie aktivnosti koji transformiu ulazne

u izlazne podatke

Agent/Entitet

Izvor ili ponor podataka koji je van sistema

/entiteta

Skladite
podataka

Podaci u mirovanju (baza podataka ili datoteke)

Tok podataka

Prikazuje tok i smer podataka

IKT tok podataka

Prikazuje tok podataka u realnom vremenu kroz

IKT

Relacija

Prikazuje relaciju izmeu entiteta

Sloena relacija

Prikazuje relaciju kao pseudo entitet (veza vie u

vie)

Slika 55 prikazuje dekompoziciju procesa informacionog podsistema za

obezbeenje kvaliteta. Iz konfiguracije procesa vidi se da sistem podrava
paradigmu kontinuiranog unapreenja, i da se u centru konfiguracije nalazi proces
upravljanja dokumentacijom kao podrka celokupnom sistemu koji se blisko oslanja
na proces upravljanja odgovornostima. Kao polazni izvori informacija detektovana
su dva agenta: a) propisani zahtevi standarda kao generiki agent i b) rukovodstvo
kao inherentni agent konkretne organizacije. Na osnovu ulaznih podataka inicira se
ciklus koji zapoinje procesom planiranja (korak Planiraj/Plan). Ve u toj fazi proces
upravljanja dokumentacije preuzima funkciju kodifikacije, konkretizacije i delimine
difuzije znanja unetog u sistem. Nastavak difuzije znanja vri se kroz
osposobljavanje osoblja kao i implementaciju transformisanog znanja (korak
Uradi/Do). Sledi korak provere i preispitivanja eksplicitno formiranog znanja na
osnovu matrice osposobljenosti i matrice odgovornosti (korak Proveri/Check). Na
osnovu izvrenih internih, ali i eksternih provera, kao i detektovanik reklamacija i
inovacija procesa, pokree se faza u kojoj se iniciraju mere korekcije, prevencije i
poboljanja koje se kao novonastalo znanje unose u sistem (korak Deluj/Act). U

136

IV
novom ciklusu eksplicitno znanje se verifikuje od strane rukovodstva, i preuzima u
sistem za upravljanje dokumentacijom.

Slika 55 Procesi informacionog podsistema za obezbeenje kvaliteta na nultom nivou

dekompozicije (SSA dijagram)

Na sledeem nivou dekompozicije procesa (Slika 56) prikazan je model procesa

upravljanja dokumentacijom. Predlau
su tri podprocesa u okviru procesa
upravljanja dokumentacijom: 1. evidencija, kontrola i odobravanje dokumenta; 2.
izdavanje/distribucija dokumenta; i 3. izmena dokumenta. Na ovom nivou
dekompozicije, agent podataka je fokusiran na osoblje organizacije. Proces 1. je
kljuni za kodifikovanje znanja i njegovo pomeranje iz zone apstraktnog ka

137

IV
konkretnom. Proces 2. je nosioc aktivnosti za disperziju znanja. Proces 3. ima
namenu da preuzima i kodifikuje deo novonastalog znanja iz procesa: Korekcija,
prevencija i poboljanja sa nultog nivoa dekompozicije.

Slika 56 Informacioni podsistem za upravljanje dokumentacijom (osnovni procesi na

prvom nivou dekompozicije)

Na poslednjem nivou dekompozicije procesa (Slika 57) definisana je struktura

dvostepene kodifikacije znanja kroz proces evidencije, kontrole i odobravanja. U
prvom stepenu kodifikacije vri se evidentiranje i lansiranje dokumenta kroz interno
standardizovane ablone i dodeljivanjem, ifarnicima predefinisanih, matinih
podataka, kao i sama izrada dokumenta interno standardizovanim tekstualnim i
grafikim alatima.

138

IV

Evid., kontrola i odobravanje

Izdavanje i distribucija

Evidencija izmena

Upravljanje odgovornostima

Slika 57 Informacioni podsistem za upravljanje dokumentacijom (osnovni procesi na

drugom nivou dekompozicije)

139

IV
Proces izrade evidencije, kontrole i odobravanja podrazumeva:
Definisanje veza ka drugim dokumentima (bilo internim, kreiranim kroz
QDMS ili ekternim dokumentima koji su kao eksterno kodifikovano znanje
samo uskladiteni kroz QDMS).
Definisanje plana distribucije dokumenta kao prvog koraka u difuziji
kodifikovanog znanja iji su oni nosioci.
U drugom stepenu kodifikacije znanja dokument se kontrolie, ako je potrebno
vraa se na reviziju do konanog odobrenja, kada prelazi u fazu tehnike provere i
distribucije.
Proces izdavanja i distribucije podrazumeva zavrnu tehniku kodifikaciju i
postupak difuzije znanja u smislu distribucije kontrolisanih kopija ili pointera ka
korisnicima dokumenta. Ovde treba napomenuti da ovako ciljana disperzija znanja
ima ogranien domet jer kreatori dokumenta moraju arbitrarno da definiu
korisnike.
Evidencija i izrada izmena je proces koji preuzima na sebe kodifikaciju promena
nastalih u procesu korekcija, prevencija i poboljanja. On reflektuje detektovane
pomake u prelasku implicitnog u eksplicitno znanje i inicira njegovu disperziju. Po
opsegu ovaj proces podrava:
izmenu postojeeg izdanja internog dokumenta kod manjeg obima i znaaja
promena, i
iniciranje, evidentiranje i izradu novog izdanja internog dokumenta kada broj
ili znaaj izmena prevazilazi funkcionalnost postojeeg izdanja.
U oba sluaja dokument prolazi kroz prethodno objanjenu dvostepenu
kodifikaciju.
Proces upravljanja odgovornostima (sa nultog nivoa dekompozicije) detaljnije je
prikazan imajui u vidu da je u aplikativnom reenju takoe implementiran.

140

IV

Slika 58 Informacioni podsistem za upravljanje dokumentacijom (Dijagram entiteta i

relacija)

Sledi dijagram entiteta i relacija koji podrava razvijeni procesni model (Chen,
1976; Becker, 2003) upravljanja dokumentacijom i predstavlja logiki osnov za
konkretnu implementaciju relacione baze podataka (Slika 58).

141

IV

2. Razvoj aplikativnog reenja za upravljanje

dokumentacijom
2.1. Definisanje cilja i namene aplikacije
Cilj aplikacije za upravljanje dokumentacijom je da omogui efikasno praenje i
upravljanje dokumentima sistema kvaliteta i standardizovanu tehniku obradu
dokumenata.
Aplikacija je projektovana za rad u mrenom okruenju, to omoguava
uspostavljanje internih standarda u organizaciji za izradu dokumenata sistema
kvaliteta. Da bi se ostvarila namena aplikacije potrebno je definisati sve ulazne i
izlazne podatke.
Ulazni podaci koji su neophodni za rad aplikacije su:
Podaci o dokumentima sistema kvaliteta
dokumenta, status dokumenta).

(nivo

dokumenta,

izdanje

Podaci o osoblju (odgovornost, struna sprema, radna mesta).

Podaci o organizacionim jedinicama.
Struktuirani podaci definisani zahtevima standarda ISO 9001.
Podaci o odgovornostima u QMS-u.
Podaci o korisnikim aplikacijama za tehniku obradu dokumenata.
Podaci koji zavise od konkretnih zahteva korisnika aplikacije.
Na osnovu ulaznih podataka, aplikacija za upravljanje dokumentacijom
generie odgovarajue izlazne informacije u obliku pregleda i izvetaja. Pregled
predstavlja izlazne informacije prikazane na ekranu (monitoru, displeju). Iz pregleda
je mogue izvriti odgovarajue akcije u aplikaciji (na primer, izabrati dokument iz
liste date u pregledu i ui u njegov sadraj). Pregledi se ne tampaju. Izvetaj
predstavlja izlaznu informaciju iz koje nije mogue vriti dalje akcije u aplikaciji osim
tampanja.

142

IV
Lista izlaznih informacija:
Registar dokumenata sistema kvaliteta.
Lista dokumenata distribuiranih po organizacionim jedinicama:
za sve organizacione jedinice i
za izabranu organizacionu jedinicu.
Lista korisnika dokumenata:
svih korisnika za sve dokumente i
svih korisnika za izabrani dokumente.
Lista izmene dokumenata:
za sve dokumente i
za izabrani dokument.
Lista dokumenata po:
statusu dokumenta,
taki standarda i
nivou dokumenta.
Lista odgovornih lica za dokumente po organizacionim jedinicama.
Matrica odgovornosti:
po organizacionim jedinicama i
po takama standarda.
Detaljni podaci o odgovornim licima.
Predvieno je da se u toku implementacije, a prema konkretnim zahtevima
korisnika mogu:
Menjati svi postojei izvetaji i
Dodavati novi (specifini izvetaji).

2.2. Logika postavka aplikacije

Aplikacija je projektovana tako da predstavlja sliku realnog sistema u segmentu
praenja i upravljanja dokumentima sistema kvaliteta. Aplikacija je podeljena u dve
logike celine:
Adm - administrator dokumentacionog centra i
Kor - korisnici (autori) dokumenata sistema kvaliteta.
Kao i u realnom sistemu, praenje i upravljanje dokumentima sistema kvaliteta
je centralizovano. Pisanje i korienje dokumenata, odnosno primena je distibuirana.

143

IV
Administrator podataka o dokumentaciji sistema kvaliteta moe unositi, brisati
i aurirati podatke o svim dokumentima sistema. Korisnika aplikacija sadri
preglede i izvetaje iz baze, kao i pristup i auriranje podataka koji su u domenu
logovanog korisnika.
Logika arhitektura (Slika 59) je bazirana na centralizovanim podacima (baze i
dokumenata), ime se postie konzistentnost podataka u distribuiranim aplikacijama
to odraava korienje dokumenata u realnom sistemu.

Slika 59 Logiki prikaz mrene varijante programa

2.2.1

Administratorski mod aplikacije

Aplikacija za administriranje i upravljanje dokumentacijom je namenjena onoj

funkciji u preduzeu koja je zaduena za upravljanje dokumentima. Ukoliko takva
funkcija pre uvoenja sistema kvaliteta nije postojala, onda funkcija obezbeenja
kvaliteta treba da obavlja te poslove.
Administrator podataka vri unos i auriranje podataka o dokumentima u
sistemu. Ovime se obezbeuje jedinstveno voenje podataka o dokumentima.
Administrator je taj koji prati ivotni ciklus dokumenata kroz podatke o njima.
Administrator odreuje lokaciju na raunaru i memorie vaee dokumente sistema
kvaliteta tako da ih ostali korisnici mogu proitati sa raunara ali ne i promeniti.
Administrator podataka je nosilac svih kljunih aktivnosti u aplikaciji.
Odgovoran je za sve podatke u aplikaciji kao i za aurnost dokumenata sistema
kvaliteta na centralnom disku. Njegove obaveze i dunosti su:
inicijalizacija aplikacije,
evidencija podataka,

144

IV
definisanje lokacije dokumenata sistema kvaliteta na disku za mreno
okruenje,
praenje statusa i sadraja dokumenta sistema kvaliteta (u tehnikom smislu),
distribucija dokumenata sistema kvaliteta,
arhiviranje dokumenata i podataka o njima,
izrada i uvanje rezervnih kopija baze i vaeih i povuenih dokumenata.

2.2.2

Korisniki mod aplikacije

Autori/korisnici imaju mogunost da sami rade nacrt dokumenata sistema

kvaliteta pomou jedinstvenih ablona koji su ugraeni u aplikaciju. Od velike
pomoi su i funkcije koje daju informacije o standardima ISO 9000 kao i skice za
izradu procedura i uputstava sistema kvaliteta.
Kako je aplikacija projektovana za mreni rad, svi korisnici vide iste podatke o
dokumentima i u svakom trenutku mogu direktno iz aplikacije da izaberu dokument
sistema kvaliteta i da proitaju njegovu sadrinu.
Autoru/korisniku je omogueno da:
izrauje nacrte dokumenata i kandiduje ih za sistemska dokumenta
administratoru,
pie i menja dokumenta za koja je zaduen od strane Administratora,
kontrolie i odobrava
Administratora,

dokumenta

za

koja

je

zaduen

od

strane

prihvata njemu distribuirana dokumenta,

vri pregled:
dokumenata u izradi,
vaeih dokumenata,
i arhiviranih dokumenata sistema kvaliteta;
vri pregled podataka o dokumentu,
tampa izvetaje o dokumentaciji,
pregleda i popunjava distribuirane vaee obrasce-formulare (pregleda i
kreira zapise),
ima uvid u standarde koji se dokumentuju.

145

IV

2.3. Algoritam korienja aplikacije

Administrator vri podeavanje i inicijalizaciju aplikacije definisanjem i unosom
ifarnika. Korisnik uz pomo ablona formira "kostur" (framework) nacrta dokumenta
(Slika 60), na lokaciji koja je rezervisana za tog korisnika i pod imenom dokumenta
koji je on predloio.
Na osnovu plana kvaliteta u kome su definisana dokumenta sistema kvaliteta,
administrator vri unos podataka o dokumentu koja su sistemski potrebna, a niko ih
nije kandidovao kao nacrte dokumenata. Administrator uz pomo ablona formira
"kostur" za evidentirani dokument na mrenom disku, na lokaciji i pod imenom
dokumenta koji je unet u bazu podataka. "Kostur" dokumenta moe biti sutinski
prazan ili sa sadrajem iz nacrta korisnika iz kog je nastao.

Slika 60 ematski prikaz izrade nacrta i njegovog kandidovanja za dokument QMS-a

Korisnik koji je dobio zadatak da izradi dokument, sada moe preko aplikacije,
da ue u "kostur" dokumenta i da unese sutinski sadraj dokumenta ili prepravi
inicijalni predlog - nacrt. Korisnik prevodi dokument u status spreman za pregled,
ime signalizira da je zavrio formiranje dokumenta i prosleuje kontroloru.
Kontrolor vri pregled dokumenta i prevodi dokument u status kontrolisan, ime
signalizira da je zavrio kontrolu dokumenta i prosleuje na odobravanje. Osoba
zaduena za odobravanje dokumenta prevodi dokument u status odobren, ime
signalizira da je zavrio odobravanje dokumenta i prosleuje ga administratoru na
distribuciju (Slika 61).

146

IV

Slika 61 ematski prikaz toka dokumenta QMS-a

Administrator pregleda tehniku ispravnost dokumenta i vri distribuciju

dokumenata (Slika 62). Tokom aktivnosti u procesu izrade i upotrebe dokumenta
aplikacija vri slanja automatski kreiranih elektronskih poruka. Na taj nain se kroz
e-mail komunikacioni kanal akterima u aplikaciji prosleuju infomacije kao inicijalni
okida za sledeu aktivnost u procesu.

Slika 62 ematski prikaz distribucije dokumenata QMS-a

Detaljan opis funkcionalnosti aplikacije reenja dat je u Prilogu disertacije.

147

IV
Algoritam logike korienje aplikacije u fazama ivotnog ciklusa dokumenta
prikazan je na slici (Slika 63).

Slika 63 Algoritam korienja aplikacije

Na prethodnoj slici dat je detaljni prikaz algoritma korienja aplikacije u

glavnom domenu QDMS-a (upravljanje dokumentacijom), kao i proirenom domenu
funkcionalnosti (oznaeno sivom bojom) koji se odnosi na upravljanje nacrtima
dokumenata i upravljanje zapisima sistema.
148

IV

2.4. Razvojna platforma aplikacije

Kao rezultat istraivanja problema upravljanja dokumentacijom QMS-a kod
MSP-a kreiran je koncept reenja i plan aktivnosti za njegovu implementaciju.
Osnovni kriterijumi pri izboru tehnologija za realizaciju aplikativnog reenja su:
Small office nivo platforme jer se radi o maloj radnoj grupi aktivnih korisnika
(mala i srednja preduzea);
RAD (rapid application development) alat kako bi se ciklus implementacije
ubrzao i omoguilo fleksibilno i u hodu prilagodljivo reenje;
Programski jezik i DBMS (data base managament system) za koji se pretpostavlja
da je realno primenljiv u malim i srednjim preduzeima, a ije licence ne
predstavljaju veliko optereenje za preduzee.
Prilikom izbora adekvatnog operativnog sistema za aplikativno reenje moe
postojati dilema izmeu Linux-a i MSWindows-a, ali se ista prevazilazi sledeim
injenicama:
Microsoft Windows familija operativnih sistema je daleko najzastupljenija u
lokalnom MSP okruenju;
Potrebna je dodatna obuka osoblja u sluaju rada pod Linux operativnim
sistemom;
MS Office razvojna platforma je u potpunosti integrisana samo sa MS Windows
operativnim sistemom.
Nakon definisanja gore pomenutih jasnih kriterijuma, izabrane su razvojne
platforme. Za programski jezik je izabran Microsoft VB6, u obliku VBA za MSOffice
sa sledeim komponentama:
MS Access kao platforma za razvoj aplikativnog dela reenja; (Benjaoran, 2009)
MS JET 6.0 ili MS SQL kao DBMS na koje se Access prirodno oslanja (kod
malih radnih grupa predvien je MS JET, a za vei broj korisnika MS SQL);
MS Word i MS Excell kao generatori neophodnih dokumenata i kompleksnih
obrazaca koji prevazilaze mogunosti dizajna izvetaja u MS Access-u.
Za konanu verziju programskog reenja razmatrane su kljune karakteristike
klijent server arhitekture i fajl server arhitekture (Tabela 10).

149

IV

Slika 64 Klijent server arhitektura

Klijent server arhitektura (Slika 64) je bazirana na distribuciji funkcija izmeu

dva tipa nezavisnih i autonomnih procesa: servera i klijenta. Klijent je bilo koji proces
koji zahteva specifine usluge od server procesa. Server je proces koji obezbeuje
usluge za klijenta.

Slika 65 Fajl server arhitektura

Za razliku od klijent servera, fajl server arhitektura (Slika 65) je bazirana na

kompletnoj obradi podataka na klijentskoj strani, a server ima samo ulogu
upravljanja skladinim manipulacijama sa deljenim fajlovima koji sadre podatke.
Praktino svaki klijent je DBMS za sebe, i procesi obrade podataka se vre parcijalno
na svakom klijentskom raunaru.

150

IV
Tabela 10 Gruba uporedna analiza klijent i fajl sever arhitektura
Karakteristika
/ponder

Dostupnost tehnologije

15% (ocena od 0 do 15)

Razvojni alati
10% (ocena od 0 do 10)
Ljudski resursi
25% (ocena od 0 do 25)
Skalabilnost (mogunost
proirenja broja korisnika)
10% (ocena od 0 do 10)
Bezbednost i pouzdanost
10% (ocena od 0 do 10)

Brzina odziva

10% (ocena od 0 do 10)

Odravanje sistema

Klijent
server/ocena/ponderisana
ocena
Dostupna, na primer MS SQL
server koji postoji u besplatnoj
verziji za male radne grupe, ali
je potrebna instalacija i
konfiguracija
10
Mogu je razvoj u MS Accesu, ali i u drugim razvojnim
alatima
10
Potrebni su IT profesionalci u
oblasti DBMS, aplikativnog
razvoja i mrenih tehnologija.
15
Praktino neogranieno
skalabilan
10
Veliki izbor nivoa bezbednosti,
veoma pouzdana arhitektura

10
Upravljiva resursima u
praktino neogranienom
obimu.

10
Potreban profesionalno
obuen administrator.

Fajl server/ocena/ponderisana ocena

Dostupna samim prisustvom Windows OS-a i

MS Office paketa
15
Primarno se razvija u MS Access-u kroz VBA i
VB.
7
Primarno potrebni samo IT profesionalci u
oblasti MS Office sistema
25
Veoma mala skalabilnost (max. oko 15
konkurentnih korisnika)
5
Nizak nivo bezbednosti i pouzdanosti koji opada
srazmerno broju korisnika. Posle 15
konkurentnih korisnika pouzdanost rapidno
opada.
5
Usporava sa brojem korisnika, moe se ubrzati
harverskim resursima ali do limita od oko 15
konkurentnih korisnika, kada brzina odziva
rapidno opada. Do 15 korisnika brzina je
priblina kao i kod SQL reenja.
5
Korisnik odrava sistem.

20%

10

20

100%

75 od 100

82 od 100

Uporedna analiza tehnologija je pokazala da je fajl server arhitektura

prihvatljivija i opravdanija tehnologija za problematiku konkretnog projekta koji je
razvijan kao SOHO reenje, naroito zbog teita predloenog pristupa baziranom na
internim humanim resursima organizacije.

151

IV

2.5. Faze razvoja aplikacije

Za potrebe planiranja realizacije projektovanog reenja (Slika 66), definisan je
plan implementacije sa sledeim elementima:
planirane aktivnosti sa hijerarhijskom strukturom,
trajanje aktivnosti i
meuzavisnosti aktivnosti.
Procena autora je da implementacija reenja za upravljanje dokumentacijom
QMS-a u praksi predstavlja projekat malog obima (posmatrano na osnovu
angaovanja prvenstveno finansijskih i ljudskih resursa preduzea). Iz tog razloga ne
zahteva detaljno praenje finansijskih, materijalnih i ljudskih resursa jer bi to
dodatno opteretilo budet. Posmatrano sa vremenskog aspekta, plan implementacije
je, u velikoj meri, podloan korigovanju i prilagoavanju tokom njegove realizacije;
po svim definisanim karakteristikama, to je i oekivano za ovakvu vrstu projekata.

Slika 66 Plan aktivnosti za implementaciju programa za upravljanje dokumentacijom

Prva alternativna verzija modela podataka aplikativnog reenja (Slika 67)

obuhvatala je glavne entitete i njihove relacije, a kasnije je u hodu model doraivan
na nivou a) novih veza i entiteta i b) atributa pojedinih entiteta. Mnogi atributi su
definisani tek posle testiranja prototipske aplikacije od strane korisnika. S obzirom da
MS Access razvojna platforma dozvoljava objedinjeno kreirnje baze podataka i
aplikativne logike u okviru jedinstvenog entiteta (fajla), razdvajanje podataka od
152

IV
aplikacije izvedeno je tek u testnoj fazi primene reenja. U ranoj razvojno intenzivnoj
fazi aplikacija i baza su koegzistirali u okviru jednog entiteta, to je omoguilo veoma
jednostavan postupak testiranja prototipskog aplikativnog reenja od strane
korisnika. U ovoj fazi je pored modela podataka, paralelno definisan i model menija,
kojim korisnici sagledavaju i po potrebi koriguju logiku aplikacije (proces navigacije
korisnika kroz aplikaciju). To je rezultiralo u paralelizaciji faze modeliranja podataka
i modeliranja korisnikog interfejsa. Kod velikih projekata ovo nije mogue, ali se
kod RAD pristupa mnoge faze projekta preklapaju i time omoguavaju bri uvid u
fazne meuzavisnosti i adekvatno reagovanje i ispravljanje kursa kojim se projekat
kree. Gore pomenuto razdvajanje logikog dela programa od baze podataka
uraeno je tek u eksploatacionoj fazi (upotrebom MS Access database splitter-a), ali na
nivou fajl servera. Fajl server arhitektura dozvoljava oko 20 konkurentnih mrenih
korisnika programa, to u veini sluajeva zadovoljava potrebe MSP-a.

..

-..

../

Slika 67 Objektni model aplikacije

Objektni model prikazuje granularnu strukturu aplikacije. Kao i kod prethodno

prikazanog algoritma korienja aplikacije, objekti su prikazani kako u glavnom
domenu aplikacije (upravljanje dokumentacijom) tako i u proirenom domenu koji
obuhvata: a) upravljanje nacrtima dokumentacije (kao autonomnim predlozima) i b)
upravljanje zapisima QMS-a. Detaljnija eksplikacija proirenja domena QDMS-a bie
prikazana u sledeem poglavlju doktorske disertacije.

153

IV

Slika 68 Fizika realizacija modela podataka objekta dokumenti

Slika 68 prikazuje fiziku realizaciju dela relacione baze podataka koji se odnosi
na dokumentaciju kao centralnog objekta aplikacije. Detaljniji prikaz relacione baze
podataka koja predstavlja back-end (segment aplikativnog reenja za upravljanje
podacima) dat je u prilozima.

2.6. Troak vlasnitva (TCO) aplikacije

Troak korporativnog softverskog reenja iznosi mnogo vie od njegove
kupovne cene. U stvarnosti radi se o zbiru svih trokova vezanih za korienje tog
reenja. Za efikasno prepoznavanje uzroka trokova i upravljanje detaljno
isplaniranim budetima, potrebno je izraunati ukupan troak vlasnitva (Total Cost
of Ownership - TCO), pogotovu kada je re o sloenim reenjima. Ovo je naroito
vano za MSP-a koje su i u sluaju malih projekata budetski ograniene.
Izraz Total Cost of Ownership (Ferrin & Plank, 2002) odnosi se na zbir trokova
ukljuenih u implementaciju i upotrebu korporacijskog softverskog reenja u
odreenom vremenskom periodu. TCO je u pravilu nekoliko puta vei od nabavne
cene. Uz cenu licenciranja softvera potrebno je uzeti u obzir cenu dodatnog hardvera,
odravanja, osoblja za implementaciju i operaciju i obuku korisnika.
154

IV

Slika 69 Pojednostavljeni TCO model

U sluaju aplikativnog reenja za upravljanje dokumentacijom QMS-a, ima

smisla analizirati TCO, ali opet kao projekat malog obima (moemo ga svrstati u
korporativno ali ne i sloeno reenje tipa ERP reenja) u okviru koga ne treba
razmatrati detaljnu specifikaciju trokova ve samo odrediti vrste i trendove
trokova u pojedinim fazama projekta.
Slika 69 prikazuje model TCO elemenata u hronolokom nizu na osnovu kojih
je uraena Tabela 11 opisno datih trokova i njihovih trendova kod implementacije i
operativnog korienja predloenog aplikativnog reenja. Prikaz kriterijuma
definisan je na osnovu iskustva pri razvoju slinih reenja (u vie od trideset MSP)
koja su koristila identinu razvojnu platformu i namenski su predviena za upotrebu
u malim i srednjim preduzeima (Nedi, Ili & Milievi, 2012; Despotovi, Despotovi
& Nedi, 2008)).
Tabela 11 TCO kriterijumi aplikativnog reenja za upravljanje dokumentacijom
Karakteristika

Opis troka

Troak / Trend

Investicija u
hardver / softver

U veini sluajeva to je postojei hardver,

softver (MS Windows i MS Office) pa se
investicija svodi na troak licence za razvijeni
QDMS koja zavisi od broja konkurentnih
korisnika. .

Fiksni troak kupovine licence.

Dodatno se moe pojaviti troak
adaptacije aplikacije pri promenama
OS i Office verzije organizacije.

Implementacija

Definisan i obino ukljueni u cenu reenja,

sa malim rizikom od probijanja budeta.

Troak je fiksan.

Tekui troak
hardver / softver

U veini sluajeva to je postojei troak za

odravanje licenci OS i Office paketa.

Nema posebnog troka

155

IV
Karakteristika

Opis troka

Troak / Trend

Operacioni trokovi
projekta

Ukljueni u implementaciju reenja a u

eksploatacionoj fazi definisan kao troak
konsultant / dana .

Fiksni pri implementaciji, variraju od

operativnih problema ali ne prelaze
20% od cene reenja. Trend je
opadajui.

Kontinuirano
poboljanje

Tehnoloki je mogue da to preuzme i IT

osoblje organizacije, a obino je ukalkulisano
u operativne trokove.

Interni troak ili troak

konsultant/dana. Trend je opadajui .

Nadogradnja
projekta

Nadogradnja se prilagoava za svaku

organizaciju i esto je vezana za
nadogradnju OS i Office platforme.

Varira od 30-50 % od cene poetnog

reenja. Troak je fiksan.

Trokovi upotrebe
krajnjih korisnika

Poetni treninzi i obuke su ukljueni u

implementaciju reenja, a dodatna obuka
ukalkulisana u operativne trokove. Mogue
je da uz dodatnu obuku to preuzme IT
osoblje organizacije.

Fiksan u toku implementacije. Oko

20% od cene reenja kao naknadni
troak uz opadajui trend.

Podaci u Tabeli 11 pokazuju malu varijabilnost trokova aplikativnog reenja i

njihov opadajui trend po operativnoj primeni. Takoe su niski i indirektni trokovi
(trokovi koji nisu ukljueni u inicijalni troak reenja od strane implementatora
projekta). Meutim, postoje znaajni potencijalni indirektni trokovi (Investicija u
hardver/softver) kod prelaska organizacije na nove verzije MS Windows-a i MS
Office-a, kao platforme na kojoj se bazira predloeno aplikativno reenje.
Krajnji zakljuak je da se TCO projekta uvoenja predloenog aplikativnog
reenja za upravljanje dokumentacijom moe dovoljno dobro proceniti jo u fazi
planiranja. U skladu sa time minimizira se rizik probijanja budeta.
Imlementacijom i operativnom uotrebom programa za upravljanje
dokumentacijom sistema kvaliteta kao okosnice primene samog QMS-a postavljaju
se temelji za dalji kontrolisani razvoj preduzea kako u pogledu poveanja obima
primene informaciono komunikacionih tehnologija tako i u pogledu poveanja
sposobnosti da se poslovni sistemi (preduzee) poboljava i prilagoava zahtevima
okruenja.
Na temelju ovako koncipiranog dokumentacionog reenja mogue je ii u dalji
razvoj informacionog sistema bez bojazni da e doi do naruavanja postojeih
elemenata sistema.

156

V deo
Razvoj modela za dinamiku
evaluaciju inovacija
(sa studijom sluaja u
prehrambenoj industriji) i
analiza dobijenih rezultata
157

1. Razvoj modela za dinamiku evaluaciju

inovacija
Sve sam vie ubeen da naa srea ili nesrea zavisi mnogo
vie od naina na koji izlazimo u susret dogaajima ivota,
nego od prirode tih samih dogaaja
Vilhelm fon Humbolt (Wilchelm von Humboldt); (Etzion & Niblett, 2010)
Proces generisanja inovacija poslovnih procesa predstavlja preduslov i
faktor unapreenja poslovne izvrsnosti proizvodnih organizacija (Markic,
2006).
Fokus ovog dela disertacije je na prikazu metodologije za iskorienje
potencijala QDMS (Quality Document Management System) kao prototipske
platforme za predlaganje, iniciranje, razvoj, testiranje i poboljanje novih
funkcionalnosti koje se zahtevaju od IT-a kao podrke upravljanja
poslovnim sistemima. Krajnji cilj metodologije je unapreenje
inovativnosti organizacije kao kljune komponente podizanja nivoa
poslovne izvrsnosti (Cvetanovic, Nedic, & Eric, 2014). Na ovaj nain QDMS
igra ulogu katalizatora koji ubrzava reakciju i poveava selektivnost
reakcije QA i IT metasistema. Predloena metodologija se velikim delom
bazira na ED (event driven) paradigmi.

1.1. Globalni trendovi

Globalizacija svetske ekonomije donosi nove i kompleksnije zahteve poslovnim
sistemima. Da bi odgovorili na ove trendove organizacije primenjuju nove
paradigme u poslovanju koji se neizbeno reflektuju na metasisteme menadmentaQA kao i na IT metasisteme. Mala i srednja preduzea (naroito u prehrambenom
sektoru) ne raspolau mogunostima da pristupaju eksternim resursima u meri koja
bi mogla da obezbedi adekvatno praenje ovih trendova. Stoga se postavlja pitanje

158

V
kako poveati sinergijski efekat interakcije postojeih QA i IT metasistema kako bi se
resursni jaz nadomestio internim resursima i dostigli postavljeni ciljevi.
Preduzea se danas suoavaju sa trendom ubrzanih promena trinih uslova,
zahteva i aktivnosti kako na globalnom tako i na lokalnom nivou (Hoyle, 2006). Ovo
iziskuje nove pristupe organizaciji rada kako bi se obezbedila maksimalna agilnost,
fleksibilnost i upotrebljivost (reusability) poslovnih procesa, a u cilju postizanja
optimalnih performansi trokova, brzine i kvaliteta proizvoda i usluga sa jedne i
podizanja inovativnosti kao determinante poslovne izvrsnosti, sa druge strane.
Pomenuti trendovi su prvenstveno rezultovali prelazak preduzea sa funkcionalno
bazirane silos organizacije (kljuni entiteti su poslovne funkcije) na objektno baziranu
procesnu organizaciju (kljuni entiteti su poslovni procesi kao objekti poslovnog
sistema) (Zhuge, 2002). Kako poslovni procesi preduzea moraju da se menjaju i
prilagoavaju mnogo veom frekvencijom nego do sada (Lu, Sadiq & Governatori,
2009), a znanje o upravljanju poslovnim procesima postaje najvredniji komercijalni
ali i akademski resurs (Lu, Sadiq & Governatori, 2009), ovo implicira da se procesi
QMS-a (Eri, Stefanovi & Stevanovi, 2009) kao i IT procesi (Zeng, Sh, & Lou, 2007)
(koji treba da prue informacionu podrku procesima menadmenta) moraju
prilagoavati jo veom brzinom (Eri, et al. 2011; Lazarevi, Eri & Mii, 2013).
Kao globalni odgovori preduzea na ubrzane promene i zahteve na tritu
(Bernardo, et al. 2009; Caswell, et al. 1998) mogu se detektovati dva trenda (O'Neill &
Sohal, 1999):
1. Implementacija sistema (QA metasistema upravljanja kvalitetom koji se
mogu podeliti u tri kategorije:
obavezujue metasisteme (npr. HACCP) ije je uvoenje propisano prema
zakonskoj regulativi matine drave (Trienekens & Zuurbier, 2008),
dobrovoljne metasisteme (ISO 9000) koje preduzea implementiraju kao
odgovor na sve vee potrebe konkurentnosti na tritu (Anderson, Daly &
Johnson, 1999) ,
kvazi dobrovoljne metasisteme (na primer BRC) koje preduzea
implementiraju kao De Facto obavezujue da bi uopte opstale na tritu
(Fulponi, 2006).
Treba napomenuti da je ISO 9001 generiki metasistem, primenljiv u bilo kojoj
oblasti poslovanja i koji je temelj za ostale metasisteme, dok su na primer i HACCP i
BRC metasistemi specifini za prehrambenu industriju.
2. Implementacija BPM/ERP/CRM/BI podsistema kao gradivnih elemenata
metasistema za IT podrku menadmenta poslovnog sistema (Grama & Fotache,
2007; Trigo, et al. 2007). Ovde treba napomenuti da je BPM infrastrukturni metasistem
na kome se baziraju ostali IT metasistemi.
159

V
Iako se u praksi najee implementiraju kao posebni projekti, QA i IT
metasistemi su slojevi nad istim poslovnim sistemom (Stefanovi, et al. 2011). Kako
poslovni procesi postaju najvrednije korporativno dobro jedne organizacije
(Chesbrough & Rosenbloom, 2002) svi metasistemi za cilj imaju agilno modeliranje,
upravljanje i optimizaciju poslovnih procesa.
Prehrambena industrija kao veoma propulzivna privredna grana, posebno je
podlona stalnim promenama i zahtevima za unapreenje kako od strane trita
(prouzrokovanih naglom promenom demografske, ekonomske i socijalne mape sveta
koja uslovljava promenu naina ivota potroaa) tako i od strane zahteva dravne
regulative. Primarni fokus kod prehrambene industrije ima aspekt bezbednosti hrane
za upotrebu, tj. naini na koje se ta bezbednost moe obezbediti u globalnim
uslovima. To podrazumeva neophodnost da se procesi sa dodatnom panjom prate u
predefinisanim kritinim takama, da budu sledljivi (Food traceability from field to
plate) (Regattieri, Gamberi & Manzini, 2007) i sposobni za brzu reakciju na problem i
povratak u stabilno stanje (resilient) (Zhang & Van Luttervelt, 2011; Carvalho & CruzMachado, 2009). Pored toga, veoma vaan aspekt prehrambene industrije odnosi se na
pitanje odrivosti i zatite ivotne sredine (Gerbens-Leenes, et al. 2003).
Trendovi koji se uoavaju u oblasti prehrambene industrije mogu se podeliti u
sledee grupe:
a) Promene organizacione strukture u smislu tenje ka vertikalnoj integraciji
(Karantininis, Sauer & Furtan, 2010), naroito kod malih i srednjih preduzea (odrivi
lanac snabdevanja - sustainable value chains) (Cvetanovi & Nedi, 2013) i to u obliku:

vlasnike verikalne integracije,

ugovorne vertikalne integracije i

vertikalne integracije u formi mrea i udruenja.
b) Razvoj veeg broja javnih ili privatnih standarda za bezbednost i kvalitet
procesa u lancu dobijanja prehrambenih proizvoda (Trienekens & Zuurbier, 2008)
(HACCP, GAP, BRC i sl.) kao odgovora na globalne zahteve trita prehrambenih
proizvoda.
c) Monitoring, akvizicija i automatizacija procesa primenom hardverskih i
softverskih senzora (Henningsson, et al. 2006; Etzion & Niblett, 2010; Wang, Zhang &
Wang, 2006; Ilyukhin, Haley & Singh, 2001).
Pomenuti trendovi vode ka uslonjavanju poslovnog okruenja i potrebi
uvoenja integrisanih sistema menadmenta. Shodno tome postavljaju se novi i
kompleksniji zahtevi za IT podrku menadmentu, koji zahtevaju promenu
postojeih i primenu novih paradigmi (posebno event-driven paradigma).

160

V
Zahtevi za odrivost, agilnost, sledljivost, stabilnost, monitoring kritinih
taaka iniciraju unapreenje inovativnosti kao kljunog faktora za opstanak MSP-a
na tritu. Taj proces dodatno uslonjava injenica da se MSP suoavaju sa
nedostatkom resursa (naroito u oblasti znanja) koji su nedostupni (ili nedovoljno
dostupni), naroito u prehrambenoj industriji. Stoga se u disertaciji kroz metodoloki
ali i praktini pristup predlau reenja za prevazilaenje ovog kljunog problema
poslovanja MSP-a u aktuelnim globalnim uslovima.
Ideja je da se kroz konceptualni prikaz i praktini deo reenja QDMS-a
proirenog domena u prehrambenoj industriji, prikae proces modeliranja, izrade i
implementacije inovacije poslovnog procesa kao jednog mogueg pristupa
definisanom problemu i time da konkretan doprinos u ovoj oblasti. Najpre se daje
osvrt na SOA arhitekturu IT metasistema i njene BAM/CEP/ED komplemente. Potom
se daju osnovni zahtevi QDMS-a kao komplementa QA metasistema i ukazuje na
potencijalnu ulogu QDMS-a da katalizira primenu ED paradigme i time omogui
iniciranje, evaluaciju i verifikaciju inovacija procesa. Zatim se ukazuje na prirodnu
mapiranost HACCP principa (kao komplementa QA metasistema kod prehrambene
industrije) i BAM/CEP/ED principa (kao komplementa IT metasistema). Posebno su
eksplicirane metodoloke smernice za iniciranje, razvoj i realizaciju projekta kreiranja
okruenja za evaluaciju inovacija procesa, primenom ED paradigme u IT
metasistemu, ali i primenom QDMS-a u poetnoj prototipskoj fazi. Na kraju je dat
primer praktine primene u mlekarskoj industriji, u procesu sakupljanja, prijema i
skladitenja sirovog mleka.

1.2. QDMS kao katalizator ED paradigme

U ovom delu se eksplicira metodoloka i praktina primena ideje mogueg
dobijanja sinergijskog efekta kroz interakciju QA i IT metasistema u malim i srednjim
preduzeima koja ne raspolau znaajnim, u prvom redu ljudskim resursima poput
velikih organizacija. Okosnica je potencijalna uloga dokumentacije QMS kao
katalizatora interakcije QA i IT metasistema u procesu modeliranja i primene novih
informacionih paradigmi (Slika 70).

161

V
Slika 70 Paralelni aspekti QA i IT metasistema u poslovnom sistemu

Krajnji cilj je poveanje inovativnog kapaciteta poslovnog sistema kao

determinante poslovne izvrsnosti. Metodologija je propraena i analizom studije
sluaja koja se bazira na praktinoj primeni u prehrambenoj industriji, u konkretnom
procesu sakupljanja, analize i prijema sirovog mleka u mlekari.

1.2.1

Uslugama orijentisana arhitektura (SOA)

Dogaajima upravljana arhitektura (ED) koja ve ima veliki upliv u poslovnom

okruenju, ali problem kontinuiranog prepoznavanja i analize podataka od znaaja, i
to u realnom vremenu, onemoguavaju dovoljnu agilnost i sposobnost preduzeima,
da donose pravovremene i ispravne poslovne odluke. Stoga je od vitalnog znaaja da
se BPM/ERP/CRM reenjima zasnovanim na SOA arhitekturi neprekidno i u realnom
vremenu prati tok dogaaja u procesu (Etzion & Niblett, 2010), vri njihova obrada
(transformacija, filtriranje i prema predifinisanim obrascima dogaaja uoavanje
pojava scenarija od znaaja (Luckham, 2004)). Na osnovu toga se obezbeuje: a)
automatska reakcija i/ili obavetavanje aktera u sistemu, b) pokree prilagoavanje
poslovnih aktivnosti/procesa i v) vri pravovremeno iniciranje preventivnih
/korektivnih akcija. Da bi se to omoguilo neophodna je implementacija BAM/CEP
(Kong, Jung & Park, 2009; Kang & Han, 2008) sloja u okviru IT metasistema
organizacije, koji za osnovu ima paradigmu dogaajima upravljane arhitekture
(EDA).
Service-Oriented Architecture (SOA) predstavlja efektivnu tehnologiju za
integraciju distribuiranih informacionih sistema u kompleksnim poslovnim
okruenjima. SOA je bazirana na tehnologiji web servisa gde se prilagoavanjem
request/response mehanizma korisnisniki zahtev prosleuje nekom od servisa, koje
prua distribuirani servis provajder, koji posle obrade zahteva vraa odgovor
korisniku. Meutim kod poslovnih sistema visokog nivoa distribucije fukcija, ovakvi
pulling servisi zasnovani na zahtev/odgovor (request/response) mehanizmima ne
pruaju dovoljno efikasno i fleksibilno reenje, jer se poslovni sistem (preduzee)
menja velikom brzinom da bi se adaptirao raznolikim zahtevima okruenja. Takva
dinamika namee dogaajima upravljani (event-driven ili ED) pristup kao dodatni
komplement SOA paradigmi, jer se time omoguava prirodnije distribuirana
primena servisa kroz publikuj/pretplati (Publish/Subscribe) mehanizam (Slika 71).

162

Slika 71 SOA/ED komplement zasnovan na Publish/Subscribe paradigmi (modifikovano

prema Kong, Jung & Park, 2009)

Glavna prednost ED paradigme je da formalizuje oblak poslovnih dogaaja sa

razliitim nivoima semantikog kapaciteta, koji predstavljaju veoma vaan resurs u
procesu upravljanja tokovima znanja i razvijanju inovativnog karaktera celokupne
organizacije. ED pristup daje veu fleksibilnost i asinhronost funkcionisanja
aplikativnih reenja, ali se u primeni, kao nova paradigma, suaava sa nedostatkom
resursa potrebnih za realnu realizaciju i primenu.
Nedostaci koji se javljaju kod ED pristupa pri modeliranju su:
Nedostatak standardizovanih ablonskih modela za pojedine segmente
poslovanja (vertikalno) i pojedine grane poslovanja (horizontalno);
Nedostatak osoblja obuenog za konsalting pri modeliranju ED baziranih
sistema;
Nemogunost malih i srednjih preduzea da angauju konsultante ili obue
osoblje za ED modeliranje, implementaciju i primenu u sistemu
menadmenta.
Gore navedeni nedostaci iniciraju probleme vezane za definisanje polaznih
postavki ED modela:

163

V
Detekcija pogodnih kandidata za uesnike u modelu i definisanje njihovih
uloga (event producer, event consumer, event processing agent);
Definisanje vrste i naina potrebnog procesiranja dogaaja i to:

Obrada dogaaja koji se detektuju u sistemu,

Otkrivanje ema dogaaja od znaaja (events paterns) za poslovanje i

Definisanje kompleksnih poslovnih dogaaja kao reakcija sistema na

promene.

Putem predloene implementacije ED paradigme, klasina silos organizaciona

struktura moe da koegzistira sa procesnom organizacionom strukturom poslovnog
okruenja, i pritom da se ostvari mnogo efikasnija prohodnost podataka (Slika 72).

Slika 72 ema toka procesa kroz silos organizacionu strukturu

Formiranjem jedinstvenog oblaka dogaaja obezbeuje se mogunost realne

implementacije publikovanja i pretplate na podatke o dogaajima koji su od interesa
pojedinih korisnika sistema (Slika 73).

164

Slika 73 ematski prikaz komplementarnih odnosa SOA i EDA arhitekture

1.2.2

QDMS kao prototipska platforma i katalizator ED paradigme

Aplikativni servisi, raspoloivi od provajdera, mapiraju poslovne servise u

procesno modeliranom poslovnom okruenju, a koje je detaljno opisano
dokumentacijom QMS-a (Stefanovic, et al., 2009). Da bi mapiranje bilo efikasno
potrebno je da dokumentacija verodostojno reflektuje poslovni sistem i sve njegove
promene, kao i da ima mehanizam prototipskog testiranja promena kroz zapise
dokumentacionog sistema. Time se dokumentacioni sistem kvalitativno podie na
nivo mehanizma za iterativno inoviranje poslovnih performansi sistema.
Sve ovo implicira snane zahteve za implementaciju QDMS-a koji se bazira na
procesnom pristupu. QDMS tradicionalno mora da obezbedi upravljanje
dokumentacijom QMS-a.
Meutim to nije dovoljno da bi se postigla potrebna konkurentnost
organizacije, pa pored gore navedenih zahteva QDMS mora da obezbediti:
praenje i analizu tokova znanja na individualnom i timskom nivou,
proaktivnost QDMS-a u smislu asistencije na automatizaciji i optimizaciji
upotrebe dokumentacije pri izvravanju poslovnih aktivnosti, (Lai & Liu, 2009;
Liu & Lai, 2011),
165

V
primenu Data Mining-a sadraja i metapodataka dokumentacije, (Menon, et al.
2004) i
upravljanje zapisima QMS-a.
QDMS-a se bazira na:
znanju osoblja (menadmenta) organizacije i
integrisanim standardima sistema menadmenta odnosno TQM pristupu.
Ovakvo proirenje funkcionalnosti (soft reinenjering) (Eri & Stefanovi,
2008; Eri, Stefanovi & Tadi, 2009)) QDMS-a daje mogunost da se on koristi kao
baza znanja i razvojna platforma za modeliranje ED podsistema u segmentima
poslovanja (Nedi, et al. 2015) gde zahtev/odgovor (request/response) paradigma nije
primenljiva zbog:
potrebe velikog i kompleksnog reinenjeringa i kontinuirane adaptacije
postojeih IT reenja (Eri, 2007) koja prevazilaze raspoloive resurse i/ili
nesvrsishodnosti usled prirode poslovnih procesa.

Slika 74 Proireni model procesa upravljanja dokumentacijom

Da bi se QDMS funkcionalno razvio u razvojnu platformu za iniciranje i

dinamiku evaluaciju inovativnih scenarija (Slika 74), potrebno je da se on domenski
proiri na:
zonu nacrta dokumentacije kao mehanizma za kodifikaciju inovacija u svojoj
inventivnoj fazi, sa jedne strane (Leistner, 2010) i
zonu zapisa QDMS kao mehanizma za prototipsku/nultu evaluaciju inovacija,
sa druge strane (Holliday, 2011).

166

Dominantna paradigma kulture obrazovanja (Robinson, 2006, February) i rada

zasniva se na nagraivanju uspeha i kanjavanju greaka (poslunost se vie vrednuje
od radoznalosti). Time se podstie praenje rutinskih algoritama tokom izvravanja
aktivnosti to je bit kulture standardizcije (Robinson, 2010). Meutim, inovacije
zahtevaju matu, radoznalost, invenciju, uenje kroz pokuaje, greke, neuspehe i
ponovne pokuaje. Mora postojati prostor gde se nove ideje mogu testirati kroz
prototipsku primenu i moraju se ljudi motivisati da koriste taj prostor i da se u njemu
oseaju udobno.

Slika 75 Informacioni podsistem za upravljanje zapisima sa implementacijom ED

paradigme (SSA dijagram)

Proces upravljanja zapisima dodatno je dekomponovan da bi se razdvojile

njegove dve paralelne funkcionalnosti (Slika 75).
Prva funkcionalnost se odnosi na iniciranje, evidentiranje i upotreba zapisa od
strane funkcija koje su definisane hodogramom obrasca na kome se zapis bazira. Na
ovaj nain svaka funkcija koja uestvuje dobija definiciju prava koja ima nad
zapisom, ulogu koja joj je namenjena i mehanizam za praenje napredovnja zapisa.
Time se dobija pseudo-aplikacija koja omoguava i testiranje procesa i aktivnosti koji
iniciraju zapis.
Druga funkcionalnost se odnosi na ukljuenje ED paradigme u QDMS kroz
mehanizam razlaganja podataka o dogaajima koje zapis evidentira, i mogunost
njihovog publikovanja u oblak dogaaja. Sa druge strane, svaki zainteresovani
korisnik ima mogunost pretplate na odreene podatke o dogaajima koji su
167

V
publikovani. Osim toga, pri pretplati korisnik moe definisati dodatne kriterijume
(okidae) za isporuku pretplaenih podataka. Na ovaj nain se, ve u fazi pseudoaplikacije, implementira realno upotrebljiva ED funkcionalnost i testira njen
semantiki kapacitet, kao osnov za odluku o daljoj kultivaciji iz domena QDMS-a u
domen poslovnih aplikacija.

Slika 76 Informacioni podsistem za upravljanje zapisima sa implementacijom ED

paradigme (Dijagram entiteta i relacija)

Slika 76 prikazuje dijagram entiteta i relacija (koji je originalno razvijen ali se

zasniva na nekim dosadanjim iskustvima npr. Chen, 1976) u modelu procesa
upravljanja zapisima, koji predstavlja logiki osnov za konkretnu implementaciju
baze podataka proirenog domena QDMS-a.

168

Slika 77 Algoritam korienja aplikativnog modula za upravljanje zapisima

Slika 77 daje detaljni prikaz algoritma korienja softverskog modula koji na

aplikativnom nivou proiruje glavni domen QDMS-a (upravljanje dokumentacijom),
gore navedenim funkcionalnostima (koje se odnose na upravljanje zapisima QMS-a).

1.2.3

HACCP i ED/BAM/CEP principi

Metodologija se u konkretnom praktinom primeru fokusira na studiju sluaja

iz prehrambene industrije (konkretno industrija proizvodnje i prerade mleka i
mlenih proizvoda) kod kojih je obavezujui komplement QA metasistema ISO
22000/HACCP (uz generiki ISO 9001 komplement QA metasistemom koji je bazni i
univerzalni), ali je metodologija potpuno primenljiva i kod organizacija iz bilo koje
druge oblasti poslovanja (Despotovi, Despotovi & Nedi 2009).
Kao osnovni generiki koraci uvoenja QA metasistema mogu da se definiu:
detaljna dokumentovanost poslovnog sistema i poslovnih procesa koji taj
sistem ine (write down what you do, and then do what you have written down),
implementacija i odobravanje sistema,
provera sistema interno (od internih auditora) i eksterno (od strane
nepristrasnog spoljnog auditora).

169

V
U tom sluaju se kao prirodno reenje IT paradigme koja bi uspeno mapirala
QA paradigmu u prehrambenoj industriji (npr. ISO 9000 + HACCP) namee primena
dogaajima upravljanih arhitektura (BPM/SOA/ED/BAM/CEP).
Osnovni principi HACCP i ED metasistema su dati i mapirani u sledeoj tabeli
(Tabela 12).
Tabela 12 Mapiranje HACCP i ED principa
HACCP principi (Mortimore & Wallace, 2013;
Tehnologija hrane, n.d.)

ED/BAM/CEP principi (Luckham, 2008)

Analiza opasnosti (dijagram toka za svaki korak,

prepoznati opasnost, napraviti popis i odrediti
kontrolne mere)

Identifikacija dogaaja (dogaaj je objekat koji

predstavlja ili belei aktivnost koja se deava, ili se
apstrahuje kao deavanje).

Utvrivanje kritinih kontrolnih taaka CPP

(stablo odluivanja)

Uoavanje scenarija dogaaja (scenarijo dogaaja moe

biti vremenski raspored ili uzrona veza izmeu obrazaca
dogaaja)

Odreivanje kritinih granica (osiguravanje

kontrole svake kritine kontrolne take)

Ogranienja scenarija dogaaja (scenariji koji nisu realno

oekivani u poslovanju organizacije)

Uspostavljanje sistema praenja monitorning

Ustanovljavanje korektivnih mera koje bi trebalo
preduzeti kada nadziranje indicira da pojedina CCP
nije pod kontrolom.

Aktiviranje mera pojavom scenarija dogaaja (korienje

scenarija dogaaja da se pokrenu reaktivne mere, onda
kada se javljaju ovi scenariji)
Formiranje kompleksnih dogaaja (dogaaji koji su
apstrakcija manifestacije scenarija jednostavnijih dogaaja
i predstavljaju komponente tog kompleksnog dogaaja)

Uspostavljanje postupaka verifikacije za

potvrivanje da je HACCP sistem delotvoran
(kritina revizija i testovi).

Apstrakcija scenarija dogaaja (dogaaj je apstrakcija

scenarija dogaaja ako sumira, predstavlja, ili oznaava
posmatrani skup dogaaja)
Hijerarhija dogaaja (hijerarhija dogaaja definie skup
nivoa aktivnosti i niz pravila za izraunavanje dogaaja na
svakom nivou apstrakcije scenarija dogaaja iz njemu
podreenih nivoa)

Uspostavljanje dokumentacije koja se odnosi na

sve postupke i zapise skladno ovim naelima i
njihovoj primeni (voenje dokumentacije).

Formiranje oblaka dogaaja (praenje istorijskih

podataka o dogaajima i uspostavljanje hijerarhijske mape
apstrakcija)

Studija sluaja koja e u narednom delu biti prikazana obrauje situaciju kada je
HACCP dominantna komponenta QA metasistema, ali je mapiranje ED principa
primenljivo i sa generikim QA metasistemom (ISO 9001:2008).
Dobar primer primene BAM/CEP implementacije za potrebe HACCPa je
softversko reenje za upravljanje farmom mlenih krava AfiFarm Izraelskog preduzea
170

V
AfiMilk (Berger & Hovav, 2013). Iako nije struktuiran kao SOA arhitektura, program
kreira u realnom vremenu oblak dogaaja, poredi ga sa istorijskim podacima i na
osnovu predifinisanih scenarija vri predikciju kompleksnih dogaaja (kao to je
pojava mastitisa kod grla) i automatski pokree korektivnu akciju tretiranja grla i
obavetava menadera farme.

Problemi na koje su ukazivala dosadanja istraivanja (Panisello & Quantick,

2001), implementacije BAM/CEP sloja u okruenjima sa HACCP metasistemom,
odnose se na tehniku stranu kao to su: kapacitet dogaaja koje CEP sistem moe da
obradi, broj izgubljenih dogaaja, agilnost sistema na promene u realnom vremenu,
sposobnost sistema za brzu reakciju na problem i povratak u stabilno stanje
(resilient), kapaciteti za obradu i analizu dogaaja, i optimizacije procesa obrade
dogaaja (Huaji, Huarui & Xiang, 2009, November).
Sa druge strane, u narednom delu prezentirana metodologija kreira model koji
daje odgovor na pitanje kako u realnom poslovnom okruenju izvriti efikasnu,
efektivnu i odrivu:
Implementaciju alata za osposobljavanja osoblja i menadmenta da se ukljue
kao nosioci redizajna i inoviranja poslovnog sistema prema novoj
SOA/BAM/CEP paradigmi, uz pomo benefita dobijenih implementacijom
ISO 9000 + HACCP QA metasisema;
Implementaciju logike nove paradigme u postojea poslovna a samim tim i IT
reenja i njenog prototipskog testiranja od strane osoblja i menadmenta, a uz
podrku IT osoblja i konsultanata;
Implementaciju i primenu novih i izmenjenih IT reenja koja su koncipirana
prema novoj paradigmi, ali i logiki testirana kroz prototipsku primenu.
Ovakav pristup bi aktivirao potencijal sinergijskog efekta komplementarne
primene QA i IT metasistema na poslovni sistem (preduzee), a uz pomo QDMS
kao katalizatora interakcije ova dva metasistema.

1.3. Metodologija pristupa

Tokom izvrenja poslovnih procesa organizacije neophodno je da postoji
kontinuirani ciklus adaptacije i inovacije poslovnog sistema, koji se formalno definie
kroz politiku i ciljeve kvaliteta. Implementaciju BAM/CEP/ED arhitekture treba
posmatrati kao infastrukturno inoviranje, a ne kao ultimativnu zamenu postojeeg IT
metasistema.
171

Slika 78 Metodoloki ciklus inovacije procesa, ciklus izrade dokumenta i ciklus toka
znanja

Predloeni metodoloki ciklus adaptacije i inoviranja procesa je strukturno

podeljen u pet faza (Slika 78) koje se odvijaju paralelno sa prethodno ekspliciranim
ciklusom upravljanja tokovima znanja, kao i ciklusom upravljanja dokumentacijom
kao fizikim nosiocem tog znanja.
Da bi se primenila razvijena metodologija za inovaciju poslovnog procesa
neophodno je da organizacija primenjuje ili u toku inovacije procesa implementira IT
komponente (QDMS proirenog domena, ED/BAM/CEP komponente i poslovne
aplikacije koje podravaju proces koji se inovira) kao to je prikazano (Slika 79)

172

Slika 79 IT konfiguracija za podrku ciklusu inovacije poslovnog procesa

1.3.1

Definisanje fokusa inovacije procesa

Pre nego se krene u implementaciju inovacije procesa u postojei IT metasistem,

potrebno je definisati proceduru i obezbediti alate za skeniranje i analizu postojeih
podataka o dogaajima kao dragocenog korporativnog resursa iz koga, kolokvijalno
reeno, itamo istorijat poslovnog sistema. Ovu fazu moemo podeliti u tri koraka:
1. Izbor kljunih parametara procesa i podprocesa (izdvajanje znaajne
manjine od beznaajne veine prevazilaenje IT slepila (Luckham, 2004) i
njihovo povezivanje sa dogaajima koji ih emituju i dogaajima koji ih
konzumiraju (dogaaji u procesima i njihove interakcije u sistemu);
2. Iterativno apstrahovanje niskosemantikih dogaaja u visokosemantike
dogaaje (filtriranje podataka, otkrivanje ema scenarija dogaaja paterns
of events, kao i deriviranje podataka predstavlja iterativne drill-down cikluse
u kojima se poveava kapacitet apstrahovanja i time podie semantika
vrednost kompleksnih dogaaja koji se detektuju posle svakog ciklusa).

173

V
3. Definisanje prioriteta za implementaciju i merljivih parametara za
odreivanje uspenosti procesa u skladu sa postavljenim poslovnim
ciljevima.

Slika 80 Procesiranje dogaaja

Slika 80 ematski prikazuje tri osnovna stepena procesiranja dogaaja

(filtriranje, uklapanje i deriviranje). Na taj nain se iz velikog broja (oblaka)
niskosemantikih dogaaja apstrahuju visoko semantiki dogaaji.
Proces apstrakcije je iterativan. U sledeoj tabeli dat je njegov matematiki opis
(Tabela 13).
Tabela 13 Prikaz funkcije procesiranja dogaaja sa nieg na vii semantiki nivo

I
f
D
n
n
x n
1

f
n
n
n
F
n
M
D
In
D
;
n

(1)

(2)
(3)

Gde su:

174

- nivo apstrakcije (nivoi apstrakcije nisu jednoznano odreeni ve

zavise od dostupnosti i nivoa tanosti podataka o dogaajima u datom
trenutku i datom okruenju, tj. od konteksta u kome se dogaaji
nalaze)

Dn

- podaci o dogaajima n-tog nivoa apstrakcije (nemaju semantiku na

tom nivou)

In

- informacije o dogaajima n-tog nivoa apstrakcije (imaju semantiku na

tom nivou)

fn

- agregatna funkcija procesiranja podataka o dogaajima

fn F

- funkcija filtriranja podataka o dogaajima na n-tom nivou apstrakcije

fn M

- funkcija detektovanja eme (patern) podataka o dogaajima na n-tom

nivou apstrakcije

fn D

- funkcija deriviranja novog dogaaja na osnovu podataka o

dogaajima na n-tom nivou apstrakcije

U postupku apstrakcije podataka o dogaajima potrebno je angaovanje

softvera za prekopavanje i rudarenje podataka (ad hoc drill down/data minning)
baziranih na:
Predikcionom modelu pretrage klasinim generatorima upita u postojee
heterogene izvore podataka (Slika 81);

Slika 81 Prediktivno model pretrage podataka

Black-box (crna kutija) modelima pretrage podataka softerima baziranim na

neuronskim mreama, genetskom algoritmu, algoritmu jata i roja (Slika 82);
(Nedic, et al. 2014A; Nedic, et al. 2014B)

175

Slika 82 Blackbox model pretrage podataka

Logino je da prioritet imaju dogaaji neposredno definisani HACCP

metasistemom jer su oni po prirodi principa ovog metasistema najdetaljnije opisani
sa stanovita uvoenja nove paradigme. Sledstveno tome, nose najmanji rizik
naruavanja koncepta nedovoljno uspenom implementacijom.

1.3.2

Modeliranje prototipa inovacije procesa

Kako QA metasistem (u naem primeru ISO9000+HACCP) podrazumeva

potpunu dokumentovanost sistema, modeliranje akvizicije, monitoringa i obrade
dogaaja moemo provesti kroz procese: 1) upravljanja dokumentacijom i 2)
upravljanja zapisima ovog metasistema, pridravajui se svih predvienih aktivnosti
ova dva procesa. Tabela 14 prikazuje slojeve dokumentacije sistema menadmenta i
ED baziranog sistema koji upuuju na odreeni stepen paralelnosti i daju preporuku
za mapiranje dokumetacije i ED bazirane aplikacije u konceptualnom smislu.
Dodatni problemi u ovoj fazi modeliranja inovacije procesa su razliiti jezici
komunikacije tj. renici, sintakse i semantike IT i QA metasistema, kao i nepostojanje
standardnih definicija i gradivnih blokova za EDBS. Stoga se u celom metodolokom
procesu preporuuje usvajanje i primena standardnog ISO 9000 renika kao
univerzalnog za sve metasisteme.
Tabela 14 Paralelni prikaz slojeva EDB aplikacije i dokumentacije QMS-a
Sloj

Poslovno reenje kao aplikacija bazirana na

upravljanju dogaajima (EDB systems
aplication); (Voisard & Ziekow, 2011)

Dokumentacioni sistem podran QDMS-om

Jeziki sloj

Sloj standardnih operativnih procedura

Izvrni sloj

Sloj specifinih radnih instrukcija

Komunikacioni sloj

Sloj obrazaca (formulara) sa definisanim vremenskim

i funkcionalnim hodogramom

Sloj za preuzimanje i kreiranje podataka

Sloj zapisa (popunjenih obrazaca, crtea, baza

podataka itd.)

3
4

Glavni problem u ovoj fazi modeliranja inovacije procesa je neadekvatno

definisanje potrebnih ema scenarija dogaaja (faza definisanja). To je kljuni razlog
176

V
neuspene i spore implementacije BAM/CEP reenja u praksi. Da bi se izbegao
ovakav scenarijo potrebno je angaovati konsultante i referentne modele (Ammon,
Silberbauer & Wolff, 2007) iz slinog poslovnog okruenja (u naem sluaju iz
prehrambene industrije sa fokusom na HACCP QA metasitem).

1.3.3

Simulacija / prototipska primena inovacije procesa

U ovoj fazi umesto termina simulacija prikladnije je koristiti termin prototipska ili
nulta primena modela jer je okosnica faze preispitivanje modela, ali u realnom
okruenju. Ovo je ujedno i taka odluke (mileston) za dalji nastavak metodolokog
ciklusa poboljanja. Iskustva autora su da prototipsku primenu BAM/CEP treba
razloiti (Schmidt & Fleischmann, 2013) na pojedinane scenarije koji su modelirani na
osnovu merljivih rezultata. Dinamikom evaluacijom inovacije procesa od strane
korisnika odreuje se uspenost odnosno validnost scenarija. Na osnovu toga se
odreuje dalji tok ciklusa inoviranja procesa. Ovo je faza kada se u prototipskom
obliku i na logikom nivou formiraju glavni elementi BAM/CEP arhitekture, ali je
primena podrana samo u okviru QDMS-a. Praktino to znai da QDMS sadri
namenski modul za modeliranje i prototipsku primenu akvizicije, monitoringa i
procesinga dogaaja u nestruktuiranoj formi (psudoaplikativni sloj). Umesto
relacionih baza podataka kao nosioci podataka koriste se nestruktuirana dokumenta
(formulari), a relacione baze sadre samo metapodatke o dokumentima. U ovoj fazi
razvoja inovacije procesa, QDMS-ov ED sloj ve poinje da emituju podatke o
dogaajima inoviranog procesa i da ih publikuje u jedinstveni oblak dogaaja.
Shodno tome korisnici mogu da se pretplauju i na te podatke to obezbeuje irok
front za validaciju inovacije ve u ovoj fazi.
Na ovaj nain, sami korisnici redefiniu, probaju, ukidaju ili utabavaju za njih
najprihvatljivije puteve inoviranih aktivnosti poslovnih procesa, koji se u narednoj
fazi implementacije samo tehnoloki kultiviu u obliku realnog softverskog modula.
Metodologija ne ulazi u definisanje metrike za rangiranje i definisanje prioriteta
prema kojima bi se, prethodno verifikovane i validirane, inovacije procesa
implementirale u domen poslovnih aplikacija.

1.3.4

Implementacija i primena inovacije procesa

Kako nije realno oekivati nagli prelazak IT sistema preduzea na

BAM/CEP/SOA reenja, posle prototipskog testiranja, uspeno validirani scenariji bi
se implementirali u postojea IT reenja (aplikacije, module), maksimalno se

177

V
pribliavajui (koliko to adaptacija postojeih modula dozvoljava u smislu
svrsishodnosti) BAM/CEP paradigmi ukljuujui i information push pristup (reenje
pitanja: Gde i kada su potrebne informacije?; Kako da se dobiju informacije na mestu
i u vreme kada su potrebne?; Kako odrediti prioritete informacija u skladu sa
njihovim znaajem?); Korisnici dobijaju mogunost pretplate na dostupne i eljene
podatke o dogaajima (izvor dogaaja moe biti automatski npr, laboratorijski
softver, poslovni modul, hardverski senzor ali i osoba) koji se deavaju po njima
interesantnim scenarijima, a sistem bi im slao podatke kada se zadati scenario desi
(ovde je scenario ustvari i predikcija komplesnog dogaaja).
Implementaciju BAM/CEP paradigme treba posmatrati kao nain da se proiri
opseg delovanja postojeih aplikacija na fleksibilan i neinvazivan nain. Umesto
sveobuhvatnih intervencija na postojeim aplikacijama, treba teiti dogradnji
funkcionalnosti koja omoguuju emitovanje i konzumiranje dogaaja. Na taj nain
posredni ED sloj za obradu dogaaja se moe izdvojiti i time omoguiti brzo
prilagoavanje postojeih reenja novim poslovnim zahtevima sistema (tenja je da
sami korisnici aplikacija vre iterativno prilagoavanje tokom upotrebe).

1.3.5

Monitoring, analiza i optimizacija inovacije procesa

Tokom eksploatacije ED modula potrebno je omoguiti kontinuirano praenje i

analizu postavljenih parametara procesa i time pratiti uspenost i svrsishodnost
implementacije u praksi. U skladu sa ED paradigmom parametri procesa su podaci o
dogaajima na koje se razliite poslovne funkcije pretplauju i na osnovu analize tih
podataka menjaju, ukidaju ili definiu nove poslovne scenarije.
Ova faza ukljuuje intenzivnu upotrebu softverskih alata za monitoring,
statistiku obradu (pareto dijagrame, histograme, kontrolne karte, dijagrame
korelacije) kao i predefinisane i ad-hoc (custom) analize podataka o dogaajima u
sistemu. Na osnovu tih analiza podie se semantiki kapacitet na nivo koji je
potreban za pokretanje novog ciklusa adaptacije poslovnih procesa u cilju njihovog
kontinuiranog poboljanja i inoviranja.

1.4. Primer primene inovacije procesa u praksi studija sluaja

Autor je inovaciju procesa prethodno opisanom metodologijom primenio u
preduzeu koje se bavi proizvodnjom mlenih proizvoda, a svojom strukturom
pripada malim i srednjim preduzeima.

178

V
Praktina primena metodologije, fokusirana je na primeru inovacije poslovnog
procesa sakupljanja, analize i prijema sirovog mleka kao jednog od kljunih
procesa/podprocesa prerade i proizvodnje mleka i mlenih proizvoda. Mlekarska
proizvodnja pripada sektoru prehrambene industrije gde je prisutan trend
implementacije integrisanih sistema menadmenta (npr. ISO 9000 + HACCP) to je
ini dobrim kandidatom za ED remodeliranje IT metasistema. Mlekara koja je
predmet studije sluaja imala je ve implementiran:
Integrisani metasistem menadmenta kvaliteta QMS.
IT metasistem u segmentu kompozitnih aplikacija sa niskim nivoom
interoperatibilnosti i visokim nivoom redundantnosti podataka, a koji je
obuhvatao i:

QDMS za upravljanje dokumentacijom metasistema menadmenta

kvaliteta QDoc (Eri, et al. 2010) koji je implementiran paralelno sa QA
metasistemom ali je naknadno delimino proiren na domen upravljanja
nacrtima. U toku projekta razvijen je dodatni modul u QDoc-u za
upravljanje zapisima QMS-a, koji je obuhvatio a) pseudoaplikativni sloj i
b) ED sloj.

data mining modul za analizu postojeih podataka u IT metasistemu

modul aplikacije QProMng (Despotovi, Despotovi & Nedi, 2008)
adaptiran prema specifinim potrebama veeg broja mlekara za koje je
izvorno projektovan i razvijan,

aplikaciju za upravljanje poslovnim procesom sakupljanja, analizu i

prijema sirovog mleka - QLabMlek kao poslovnu aplikaciju koja je u
toku inoviranja procesa funkcionalno proirena primenom ED/BAM/CEP
paradigme (implementiran je ED sloj aplikacije)

Gore navedeni softverski programi su namenjeni generalnoj podrci

zaposlenima i konsultantima pri implementaciji QMS-a, ali su u toku inovacije
procesa modifikovani na osnovu analize zahteva korisnika.
U prvoj fazi definisanja fokusa inovacije procesa i kljunih parametara, kao
polazni resurs iskoriena je dokumentacija QMS-a za izabrani proces - Sakupljanje,
analiza i prijem sirovog mleka:
Procedura,
Plan kvaliteta,
HACCP plan procesa,
Procesna lista i
Pratei formulari.

179

V
Kako su HACCP zahtevi prirodno mapirani u ED paradigmu, iz dokumentacije
se dolo do poetnog modela event processing network-a (mrea za procesiranje
dogaaja) koji prikazuje Slika 83. Model je tokom projekta iterativnim postupkom
prekopavanja (drill-down) istorijskih podataka iz postojeeg IT metasistema
korigovan i optimizovan.

Slika 83 Dijagram ED mree Sakupljanje, analiza i prijem sirovog mleka u mlekari

Posle definisanja okvira u kome se kree modeliranje BAM/CEP paradigme,

gore navedena dva autorska aplikativna reenja (QDoc i QProMng) obezbedila su
sistem koji je omoguio zaposlenima u organizaciji da sprovode inovacije procesa i
njihovu dinamiku evaluaciju prema prethodno definisanoj metodologiji.
1) Prvi korak. Da bi se definisao fokus inovacije procesa primenjen je alat za
monitoring, skeniranje i analizu podataka iz oblaka dogaaja (drill down/data
mining) kojim se vri iterativno apstrahovanje niskosemantikih podataka o
dogaajima u visokosemantike informacije (Slika 84). Na taj nain korisnici
dobijaju mogunost: a) izbora baza podataka, b) kombinovanja veeg broja
heterogenih baza podataka kroz upite i c) analize fokusiranih podataka. Tako
detektuju eme dogaaja od interesa za performase poslovnih procesa i definiu
fokus inovacija.

180

Slika 84 Rudarenje podataka (data mining) i vizuelizacija rezultata

2) Drugi korak. U fazi modeliranja inovacije omoguena je izrada i predlaganje

nacrta obrazaca koje zaposleni prepoznaju kao povremeno ponavljajue scenarije
dogaaja bitnih za donoenje poslovnih odluka. Korisnici definiu ove scenarije
kao pogodne kandidate za inovaciju procesa. Slika 85 prikazuje ivotni tok
obrasca/zapisa u okviru QDMS-a.

181

Slika 85 Dijagram toka obrazaca QDMS-a

Primenjeni QDMS podrava kolaboraciju zaposlenih pri fokusiranju inovacije

kako bi se se predloeni nacrti obrazaca dodatno optimizovoli kroz timski rad. Time
se obezbeuje kanal kojim se pospeuju tokovi razmene i kodifikacije znanja
zaposlenih i vri preispitivanje inovacije.

182

Slika 86 Obrazac u primeni kojim se definie scenario dogaaja (redosled, izmerene

vrednosti, kontekst) kod dnevnog prijema sirovog mleka

Primenom osnovnih funkcionalnosti implementiranog QDMS-a, nacrt obrasca

postaje sistemski dokument i vri se njegovo odobravanje za primenu od strane
ovlaene funkcije. Kolaboracijom na primeni obrasca u praksi finalizuje se faza
modeliranja inovacije procesa (Slika 86).
3) Trei korak. Faza nulte realizacije inovacije zahteva definisanje hodograma
hronologije i funkcija koje uestvuju u primeni obrasca sa razliitim ulogama u
scenariju u kome se primena obrasca odvija (lansiranje, popunjavanje,
odobravanje, distribucija, upotreba, pokretanje akcije i dr.). Time se definiu
pravila primene inovacije procesa u pseudoaplikativnom sloju QDMS-a (Slika 87).

183

Slika 87 Forma za definisanje funkcionalnog i vremenskog toka zapisa (hodograma)

Definisanje funkcija ali i konkretnih osoba koje imaju odreene uloge u primeni
zapisa je (prema autorovom iskustvu) od kljune vanosti za nultu realizaciju
inovacije procesa. Iz tog razloga omogueno je definisanje prioriteta zaposlenih sa
istim funkcijama. Prioriteti se odreuju analizom dosijea zaposlenih u smislu
njihovih formalnih i neformalnih kompetencija kao i pozicije ocena pojedinanih
osoba (po zadatim kriterijumima koji su definisani procesom upravljanja ljudskim
resursima) u odnosu na prosek organizacije (Slika 88).

184

Slika 88 Ocene kompetencija (RADAR Rating) i dosije obuenosti osobe

Primena obrazaca, zapisa i pratee dokumentacije kroz pseudoaplikativni i ED

sloj omoguava akviziciju, monitoring i procesiranje generisanih dogaaja, to
rezultuje iniciranjem prethodno definisanih okidaa za pokretanje poslovnih odluka.
Na taj nain, upravljanje zapisima kroz QDMS formira prototipsku platformu za
nultu realizaciju, verifikaciju i validaciju inovacije procesa (Slika 89.)

185

Slika 89 Forma za iniciranje i upotrebu zapisa

4) etvrti korak. Faza implementacije inovacije procesa vri se nakon njene

validacije u QDMS-u. Implementacija inovacije procesa u konkretnoj studiji
sluaja izvedena je kao infrastrukturna nadgradnja (ED sloj poslovne aplikacije
QlabMlek) koja podrazumeva:
usluge registrovanja dogaaja (event servis notifications) sa parametrima za
publikovanje podataka o dogaajima,
mehanizam za pretplatu poslovnih funkcija na izabrane podatke o
dogaajima po zadatom scenariju (patern-u) za probleme prijema sirovog
mleka u mlekaru,
definisanje okidaa dogaaja kao reakcije na pojavu zadatih scenarija (paterna).

186

Slika 90 Relacioni model za publikovanje i pretplatu podataka o dogaajima

Tehnoloki posmatrano, reenje je realizovano VBA/JetDB/SMTP tehnologijama

i protokolima, u pilot fazi implementacije inovacije procesa, u postojeu IT
infrastrukturu (Slika 90). U pitanju je neskalabilna tehnologija, ali se pokazala veoma
primenljivom u konkretnom sluaju sa 20 i manje, konkurentnih korisnika (to je
sluaj kod veine MSP). Takoe, reenje je potpuno primenljivo i kod organizacija sa
veoma ogranienom IT infrastrukturom. Implementacija inovacije procesa je mogua
bez posveenog servera ili na serveru sa operativnim sistemom otvorenog koda (open
source) to je esta karakteristika MSP-a (Slika 91).

Slika 91 Forma za pregled pretplaenih dogaaja

187

V
5) Peti korak. Faza monitoringa, analize i optimizacije inovacije procesa, realizovana
je autorskim softverskim alatima za: a) statistiku obradu i analize podataka
(QStat) i b) predifinisane analize podataka. U konkretnoj studiji sluaja alati za
predifinisane analize podataka su namenski specijalizovani za inovirani proces
analize, sakupljanja i prijema sirovog mleka. Ovi alati su realizovani kao modul u
okviru poslovne aplikacije QProMng, uz dovoljnu fleksibilnost da omoguavaju
pristup i analizu svih postojeih baza podataka, koje su kao resurs dostupne
konkretnoj mlekari.

Slika 92 Proizvoai mleka struktura

prema prosenoj dnevnoj koliini

Slika 93 Neusaglaeno mleko struktura

prema hemijsko-fizikim parametrima

Stoga, pomenuti alati za analizu u sadejstvu sa primenjenom ED paradigmom,

omoguavaju menadmentu i zaposlenima da na osnovu podataka o dogaajima na
koje su pretplaeni (Slika 92 i Slika 93):
vre nadgledanje inoviranog procesa,
pravovremeno reaguju na potencijalne probleme u procesu (catch small
problems before they become big problem) i
preduzimaju aktivnosti u cilju dalje optimizacije, poboljanja i inovacije
procesa.

188

2. Analiza uticaja implementacije QDMS-a

U ovom delu disertacije se daje pregled rezultata postignutih primenom
autorski razvijene metodologije u konkretno realizovanim studijima sluaja inovacija
procesa.
Imajui u vidu da su ciljna grupa istraivanja proizvodna MSP, u analizi uticaja
implementacije QDMS-a na inoviranje procesa i unapreenje nivoa poslovne
izvrsnosti, koriena su iskustva steena pri implementaciji originalno razvijenih
softverskih reenja kako u oblasti upravljanja dokumentacijom tako i u oblasti
inoviranja poslovnih procesa.
Konkretnije u analizi su korieni podaci iz 4 projekta (4 studije sluaja)
uvoenja namenski razvijanih softverskih reenja za podrku inovaciji procesa u
etiri proizvodne organizacije koje svojom strukturom pripadaju malim i srednjim
preduzeima (MSP). Pomenuti inovacioni projekti su angaovali priblino iste
resurse pri realizaciji. Posmatrana preduzea imaju uveden ISO 9001 metasistem, pa
shodno tome i neki vid upravljanja dokumentacijom. Preduzea su birana tako da se
moe sagledati uticaj implementacije i eksploatacije razvijenog QDMS-a na
menadment procesom inovacija.
Rezultati sprovedenih istraivanja su prikazani kroz originalno razvijene
programe za statistiku obradu podataka kao i za procenu dostignute poslovne
izvrsnosti. Na taj nain je pokazana praktina primena razvijene metodologije kao i
njen uticaj na promenu inovacionog potencijala i poslovne izvrsnosti MSP.
Za procenu uticaja implementacije QDMS-a na proces upravljanja inovacijama
(u konkretnim sluajevima radi se o inovacijama procesa) primenjene su:
SAW (Simple Additive Weighting) metoda viekriterijumske analize i
Pareto analiza,
Za procenu promene nivoa poslovne izvrsnosti pre i posle implementacije
inovacije procesa, primenjena je:
EFQM 2013 metodologija za ocenjivanje dostignutog nivoa poslovne
izvrsnosti.

189

V
Tabela 15 sadri pregled (po preduzeima koja su predmet studija sluaja) opisa
odgovarajuih oblika upravljanja dokumentacijom QMS-a, poslovnih procesa i
implemntiranih inovacija procesa.
Tabela 15 Analizirana preduzea
Oznaka
preduzea
P1

P2

P3

P4

Oblik implementiranog
QDMS-a

Proces/podproces koji se
inovira
Podproces ugovaranja,
Preduzee ne koristi QDMS
nabavke i transporta
softversko reenje
sirovog mleka
Preduzee koristi QDMS
samo u domenu
dokumentacije QMS-a
Preduzee koristi proireni
QDMS sa upravljanjem
zapisima QMS-a
Preduzee koristi proireni
QDMS sa upravljanjem
nacrtima, zapisima i
sistemom za publikovanje i
pretplatu na podatke iz
zapisa (ED-om)

Podproces analize i
transporta sirovog mleka
Proces proizvodnje
mlenih proizvoda
Proces analize,
ugovaranja, nabavke i
transporta sirovog mleka

Opis inovacije
Uvoenje softvera za podrku
podprocesu
Uvoenje softvera za podrku
podprocesu transporta koji je
transformisan u usluni
(outsource)
Uvoenje softvera za praenje
gubitaka sirovine, poluproizvoda i
gotovih proizvoda u procesu
Uvoenje softvera za podrku
celokupnom procesu

2.1. Viekriterijumska analiza SAW metodom

SAW (Simple Additive Weighting) je relativno jednostavna i najvie koriena
metoda viekriterijumske analize (Afshari, Mojahed & Yusuff, 2010). Metoda je
zasnovana na ponderisanom proseku. Prednost ove metode je to vri
proporcionalnu linearnu transformaciju sirovih podataka, to znai da je relativni red
veliine ukupnog normalizovanog rezultata i posle transformacije jednak i direktno
uporediv.
Primenom SAW metode, rezultati analize se odreuju dodavanjem teinskih
vrednosti za svaki odabrani kriterijum. Metoda se sastoji iz tri koraka: a)
normalizacije rejtinga u cilju postizanja meusobne uporedivosti; b) primene
teinskih vrednosti kriterijuma na normalizovane rejtinge; i c) sabiranja vrednosti
pokazatelja za alternative. Sledeom formulom dat je opti oblik modela
viekriterijumske analize u matrinom prikazu:

190

(4)

gde su:
R ostvareni rezultat pojedine alternative,
An alternative, odnosno posmatrani aspekti,
Cm kriterijumi, pokazatelji vrednosti dimenzija pojedinih aspekata,

wm teinski koeficijenti za svaki odabrani kriterijum,

xij vrednosti odgovarajueg kriterijuma, za svaki aspekt posmatranja.
Za definisanje alternativa u analizi koriena su preduzea iz gore navedenih
studija sluaja (Tabela 15), tako da je An = Pn.
Na osnovu dosadanje eksplikacije uticaja QDMS-a na procese upravljanja
tokovima znanja i inovacijama kao i na bazi dosadanjih iskustava autora u razvoju
softverske podrke za inoviranje prvenstveno poslovnih procesa MSP-a (Nedic et al.
2014; Nedi, Ili & Milievi, 2012; Eri, et. al. 2010; Despotovi, Despotovi & Nedi, 2009;
Despotovi , Despotovi & Nedi, 2008.) izdvojeno je 6 polaznih kriterijuma. Za svaki
kriterijum je dat kratak opis i definisan je teinski uticaj (ponder) na proces realizacije
inovacije procesa (Tabela 16).
Tabela 16 Kriterijumi ukljueni u analizu
Kriterijum koji opisuju
proces inovativnosti

Opis kriterijuma

Ponder
kriterijuma

C1 Planirani / realizovani
period velike inovacije
procesa

Inicijalni razvoj i implementacija softverskog reenja

(verzija 1.0) se posmatra kao velika inovacija procesa i
prati se kao projekat. Ovaj kriterijum ocenjuje odnos
planiranog i utroenog vremena inicijalne implementacije
softverskog reenja.

0.30

C2 Broj veih inovacija u

eksploatacionoj fazi

Vee modifikacije softvera se realizuju kao nove verzije

softvera (2.0 X.0) i posmatraju se kao vee inovacije
procesa.

0.25

C3 - Broj manjih inovacija

u eksploatacionoj fazi

Manje (inkrementalne) modifikacije softvera se realizuju

kao podverzije (X.1 X.Y) i posmatraju se kao manje
inovacije procesa.

0.25

191

V
Kriterijum koji opisuju
proces inovativnosti

Opis kriterijuma

Ponder
kriterijuma

C4 Broj zaposlenih
ukljuenih u projekat

Broj zaposlenih ukljuenih u definisanje i implementaciju

softverskog reenja kao velike inovacije procesa

0.30

C5 Fluktuacija projektnog
tima i diseminacija inovacije

Ukupan broj zaposlenih koji su uestvovali u realizaciji i

eksploataciji inovacije u odnosu na broj zaposlenih koji su
uestvovali tokom inicijalne implementacije softverskog
reenja

0.25

C6 Stabilnost inovacije
procesa

Broj neplaniranih intervencija / modifikacija softvera u

eksploatacionoj fazi kao mera stabilnosti inovacije procesa

-0.20

C7 Proseno vreme
implementacije vee
inovacije

Vreme u danima koje je potrebno za implementaciju vee

modifikacije softvera (2.0 X.0) i posmatraju se kao vee
inovacije procesa.

-0.15
1.00

U nastavku je prikazan rezultat sprovedene analize po definisanim koracima.

Tabela 17 prikazuje krajnje ekspertske ocene faktora za ispitivane alternative (u
odnosu na status primene QDMS-a). Ocene su potom po svakom od kriterijuma
normalizovane, ponderisane i sumirane u krajnji rezultat svake posmatrane
alternative.
Tabela 17 Ekspertske ocene razlike odabranih faktora i analiza alternativa
Kriterijum / Smer

C1/+

C2/+

C3/+

C4/+

C5/+

C6/-

C7/-

A1

0.7

1.4

11

15

A2

1.25

1.6

13

16

A3

0.625

11

1.83

22

13

A4

0.53

13

1.67

11

10

Alternativa

I korak
Normalizovana vrednost (od -1 do 1)
A1

0.560

0.400

0.462

0.556

0.765

0.500

0.938

A2

1.000

0.600

0.538

0.667

0.874

0.591

1.000

A3

0.500

0.400

0.846

0.667

1.000

1.000

0.813

A4

0.424

1.000

1.000

1.000

0.913

0.500

0.625

II korak
Ponderisana vrednost
A1

0.168

0.100

0.115

0.167

0.191

-0.100

-0.141

A2

0.300

0.150

0.135

0.200

0.219

-0.118

-0.150

A3

0.150

0.100

0.212

0.200

0.250

-0.200

-0.122

A4

0.127

0.250

0.250

0.300

0.228

-0.100

-0.094

192

V
Kriterijum / Smer
Alternativa

C1/+

C2/+

C3/+

C4/+

C5/+

C6/-

C7/-

III korak
Ukupna vrednost apsolutno / %
A1

0.501

50%

A2

0.735

74%

A3

0.590

59%

A4

0.962

96%

Dobijeni rezultati (Slika 94) pokazuju da implementacija nekog oblika softverski

podranog QDMS-a kod posmatranih preduzea ima pozitivne efekte na
implemtiranje inovacije procesa. Najizraenije pozitivne efekte imaju preduzea koja
primenjuju najobimnije proirenja domena QDMS-a.(u ovom sluaju to je preduzee
P4 odnosno kod ove analize alternativa A4).

Slika 94 Grafiki prikaz viekriterijumske analize uticaja QDMS-a na inoviranje procesa

2.2. Pareto analiza

Pareto analiza predstavlja metod za prikupljanje, obradu i prikaz atributivnih
podataka vezanih za odreeni problem/pojavu/proces. Pareto dijagram je jedan od
najee korienih statistikih alata za analizu problema ispitivanjem atributivnih
podataka. On grafiki sumira podatke u cilju fokusiranja panje na glavne razloge
pojave odreenog rezultata i utvrivanje odnosa izmeu uzroka i posledice. Pored
Pareto dijagrama, za prikazivanje znaaja pojedinih faktora moe se koristiti i Pareto
kriva. Pareto kriva predstavlja grafiki prikaz kumulativa procentualnog uea
pojedinih faktora u ukupnom broju.
193

V
U konkretnom sluaju Pareto analiza je izvrena radi uvida u strukturu i
meusobnu povezanost aktivnosti (po broju pojavljivanja aktivnosti i po ukupnoj
nominalnoj vrednosti/trokova aktivnosti) pri implementaciji softvera za inovaciju
procesa kod posmatranih proizvodnih MSP. Za potrebe Pareto analize navedene
aktivnosti su kategorizovane kao to prikazuje Tabela 18:
Tabela 18 Kategorije analiziranih aktivnosti
Naziv kategorije
aktivnosti

Oznaka
ketegorije

Prosena nominalna
jedinina vrednost

Velika inovacija

VI

100

Inicijalna imlementacija softvera (1.0)

Srednja inovacija

SI

25

Vee modifikacije softvera (2.0 X.0)

Mala inovacija

MI

Manje (inkrementalne) modifikacije softvera

(X.1 X.Y)

Intervencija

IN

Neplanirana intervencija /modifikacija softvera

Obuka

OB

15

Organizovana obuka osoblja za upotrebu

softvera/inovacije

Definicija kategorije

Realizacija analize uraena je uz pomo autorskog softverskog reenja

razvijenog za sakupljanje, statistiku obradu i analizu podataka (Slika 95). Softversko
reenje je prvenstveno razvijano za implementaciju u MSP.

Slika 95 Glavni meni softvera za statistiku obradu podataka

Slika 96 prikazuje izgled forme za izradu i auriranje projekata, sakupljanje

podataka kao i za izradu, analizu i auriranje Pareto dijagrama vezanih za odreeni
projekat (u konkretnom sluaju to je projekat pod nazivom Inovacije procesa, sa pet
Pareto dijagrama po jedan za svako posmatrano preduzee kao i zbirni).

194

Slika 96 Meni za kreiranje Pareto projekata i dijagrama

Pareto dijagrami su formirani prema uestalost kao i prema ukupnoj

nominalnoj vrednosti posmatranih aktivnosti. Na Pareto dijagramima su inicijalno
prikazane kategorije aktivnosti u opadajuem redosledu i to prema nominalnoj
vrednosti (Slika 97).

195

Slika 97 Forma za pregled i Pareto analizu podataka

Na pojedinanim dijagramima koji prikazuju ukupnu nominalnu vrednost

realizovanih aktivnosti posmatranih preduzea prikazana je i kumulativna kriva kao
i standardna granica od 80%. Granica se ne crta uvek tano na mestu 80% nego tako
da obuhvati celu kategoriju.
Nad posmatranom strukturom poetno definisanih i unetih podataka o
zabeleenim aktivnostima (tokom inovacija procesa u posmatranim preduzeima)
formirana su pet Pareto izvetaja na osnovu analiza nad sakupljenim podacima.
Prvi izvetaj je obuhvatio sumarne podatke iz sva etiri posmatrana preduzea
(Slika 98).

196

Slika 98 Pareto dijagram sa kumulativnom krivom po nominalnoj vrednosti za zbirne

podatke (sva etiri posmatrana preduzea)

Sumarno gledano, moe se zakljuiti da najveu nominalnu vrednost nose

podjednako velike inovacije (VI - iji je broj pojavljivanja najmanji) i intervencije (IN iji je broj pojavljivanja najvei i koje jedine ine neplanirani troak). Do kumulativne
granice od 80% su po vrednosti pozicionirane i srednje inovacije kao i obuke.
Najmanju vrednost nose male inkrementalne inovacije to ih pozicionira iza granice
od 80%, dok se po broju pojavljivanja nalaze odmah iza intervencija.
Pareto izvetaji po pojedinim preduzeima (Slika 99) imaju za cilj dodatno
fokusiranje analize. Zapaa se da kod svih preduzea intervencije nose najveu ili
drugu po redu nominalnu vrednost odmah iza velikoh inovacija. Izuzetak pokazuje
P4 (koje karakterie implementacija QDMS-a sa najirim domenom). Samo u tom
sluaju vrednost intervencija pada ispod 20% (17.4%), to govori o viem kvalitetu
imlementirane inovacije procesa. Karakteristino je da je kod P4 najvei procenat
malih inovacija u strukturi aktivnosti od 37.1% (koji su po vrednosti najmanja stavka
od 14.7%). To ukazuje na mogunost preventivnog uticaja malih inovacija na
oboranje trokove neplaniranih intervencija, kao i na podizanje inovativnog
kapaciteta preduzea.

197

A.

P1 ne koristi QDMS

C. P3 koristi QDMS sa upr. zapisima

B.

P2 koristi QDMS

D. P4 koristi QDMS sa upr. nacrtima, zapisima i EDom

Slika 99 Pareto dijagrami po posmatranim preduzeima

198

2.3. Analiza samoocenjivanja izvrsnosti prema EFQM 2013

metodologiji
Samoocenjivanje predstavlja sistematsko i regularno preispitivanje aktivnosti
preduzea i rezultata koji su ostvareni prema modelu izvrsnosti. Samoocenjivanje je
pozitivan i konstruktivan nain fokusiranja i prioritizacije napora u kontinualnim
poboljanjima i inovacijama i nain merenja ostvarenja progresa, koji se stalno
ponavlja. Metod je orijentisan na trajna reenja, poveanje konkurentnosti i na
dugorone rezultate.
Samoocenjivanje je multidimenzionalan metod stalnog i sistematinog
preispitivanja u procesu kontinualnih poboljanja i inovacija:
ta smo postigli?
Mogunosti koje imamo za budua poboljanja i inovacije.
Veza izmeu onoga to inimo i rezultata koje moramo ostvariti.
Model je baziran na konceptu da e preduzee postii najbolje rezultate
ukljuivanjem zaposlenih u organizaciju kontinualnih poboljanja i inovacija
sopstvenih procesa i proizvoda (Heleta, 2008)
Da bi se izvrilo samoocenjivanje prema EFQM 2013 metodologiji, izvrena je
analiza aktuelnih upitnika (EFQM Model in Action, n.d.) po svih devet kriterijuma i na
osnovu toga modifikovan i razvijen autorski model baze podataka i aplikativno
reenje za samoocenjivanje (Slika 100). Aplikativno reenje omoguava instalaciju
programa na raunarima preduzea i samim tim kontinuirani proces
samoocenjivanja po ovoj metodologiji. Na ovaj nain se stvaraju uslovi procene
trenutne pozicije preduzea i identifikacije njihovih kljunih prednosti i oblasti
poboljanja. U sledeoj formuli dat je matematiki oblik modela za samoocenjivanje:
K 1 S K 1

R SK G
9

WK
m

(5)

gde su:
K

- glavni kriterijumi metode (od K1 do K9),

SK

- podkriterijumi svakog od glavnih kriterijuma (od S1 do minimalno S7 i

maksimalno S9)

WK

- teinski koeficijenti za svaki od glavnih kriterijuma (od W1 do W9 sa

vrednostima 0.1 ili 0.15),

199

- ocena podkriterijuma (od 0 do 4 gde 0 donosi 0%; 1 donosi 25%; 2 donosi

50%; 3 donosi 75%; i 4 donosi 100% poena koje nosi podkriterijum u
skladu sa teinskim koeficijentom i brojem pripadajuih podkriterijuma u
okviru kriterijuma)

Slika 100 Glavni meni softvera za samoocenjivanja

Baza podataka aplikativnog reenja je inicijalno popunjena prema zahtevima

EFQM 2013, ali je korisnicima ostavljena mogunost adaptacije i proirenja
definisanih kriterijuma, podkriterijuma kao i naina ocenjivanja.
Pored brojanog ocenjivanja svaki kriterijum ima i opisne komentare koji se
odnose na a) postojee prednosti i b) oblasti unapreenja preduzea za segment
poslovanja na koju se posmatrani kriterijum odnosi (Slika 101). Program podrava i
unos ovih opisnih komentara ali oni nisu uzeti u razmatranje prilikom analize.
Prema definisanom EFQM 2013 modelu ocenjivanje se vri prema svakom
podkriterijumu u okviru svakog od devet kriterijuma (Slika 101).

200

Slika 101 Forma za unos i auriranje rezultata samoocenjivanja

Pregled rezultata realizovan je izvetajima koji pokazuju uporedne rezultate za

dva izabrana samoocenjivanja. Na taj nain se deskriptivno i brojano prikazuje
napredak dostignute poslovne izvrsnosti.

Slika 102 Dijagram za prikaz rezultata podkriterijuma (sa opisom podkrit.)

Slika 102 prikazuje izvetaj za podkriterijume prema jednom odabranom

kriterijumu, dok Slika 103 prikazuje sumarni izvetaj dva samoocenjivanja po svim
kriterijumima modela.

201

Slika 103 Sumarni pregled rezultata samovrednovanja preduzea pre i posle inovacije
procesa

Za potrebe analize uticaja QDMS-a na proces inovacija procesa posmatrana

preduzea su sprovela samoocenjivanje pre i posle implementacije inovacionih
softverskih reenja. Rezultati su prikazani u grafikom obliku a) pojedinano po
preduzeu (Slika 104); i b) sumarno (Slika 105).
Kod pojedinanih radar dijagrama dat je uporedni rezultat pre i posle inovacije
procesa u procentualnom iznosu za svaki EFQM kriterijum.

202

P1 ne koristi QDMS

P2 koristi QDMS

P3 koristi QDMS sa upr. zapisima

P4 koristi QDMS sa upravljanjem nacrtima, zapisima

i ED-om

Slika 104 Pregled rezultata (%) samovrednovanja preduzea pre i posle inovacije procesa

Kod interpretacije sumarnog rezultata prikazana je vrednost osvojenih bodova

po modelu poslovne izvrsnosti EFQM 2013 a) pre uvoenja inovacije procesa, b)
nakon uvoenja inovacije procesa i c) ostvarena razlika.

203

Slika 105 Sumarni rezultati samovrednovanja po EFQM

Iz grafike interpretacije dobijenih rezultata pokazuje se da najvei relativni

napredak poslovne izvrsnosti po implementaciji inovacije procesa pokazuje
preduzee P4 kod koga je primenjen QDMS sa najobimnijim proirenjem domena.
Najravnomerniji napredak poslovne izvrsnosti ostvaren je kod preduzea P2 koje
primenjuje QDMS u svom bazinom domenu (upravljanje dokumentacijom QMS-a)

204

Zakljuna razmatranja

205

Zakljuak
Inovacije predstavljaju vaan preduslov unapreenja konkurentnosti malih i
srednjih preduzea. Teko je zamisliti rast i razvoj svih, pa u tom kontekstu i MSP,
bez razvijenih inovacionih aktivnosti, zasnovanih na vrsto definisanom
inovacionom procesu.
I pored neospornog konsenzusa po pitanju vanosti inovacija za efikasan,
efektivan i odriv razvoj malih i srednjih preduzea, imajui u vidu naine
aktiviranja inovacionog potencijala ovih poslovnih subjekata postoje brojne dileme, u
teorijskom, a posebno u praktinom smislu.
Unapreenje inovativnosti malih i srednjih preduzea susree se sa brojnim
ogranienjima: u pogledu finansijskih sredstava za unapreenje vlastitog
inovacionog kapaciteta, dostupnosti rezultata eksternih istraivakih institucija,
pristupa meunarodnom tritu, administrativnim barijerama, mogunostima
angaovanja visoko kvalifikovanih kadrova i dr. Navedena ogranienja stvaraju
potrebu za sistemskim, dobro osmiljenim inovacionim politikama, ali i konkretnim
tehnolokim reenjima koja treba da omogue malim i srednjim preduzeima da
iskoriste postojei inovacioni potencijal.
Polazei od napred iznetih opservacija, definisan cilj ove doktorske disertacije
odnosio se na formulisanje i kreiranje metodologije, modela i praktinog softverskog
reenja za iniciranje, artikulisanje i upravljanje inovacijama u MSP, kao vanog
preduslova unapreenja poslovne izvrsnosti ovih poslovnih subjekata. Osnovna
ideja je bila da se reinenjeringom i proirenjem domena procesa upravljanja
dokumentacijom QMS-a aktivira njegova uloga kao katalizatora (elementa koji
ubrzava i poveava selektivnost reakcija) interakcije QMS i IT metasistema
organizacije, u cilju postizanja pozitivnog sinergijskog efekta na inovacioni kapacitet,
prvenstveno proizvodnih malih i srednjih preduzea.
Istraivanje je zapoeto teorijskim razmatranjem koncepta QM, TQM i poslovne
izvrsnosi.
Na osnovu analize QMS-a zasnovanog na zahtevima standarda ISO 9001 dolo
se do zakljuka:

206


Unapreenje poslovnih procesa je jedan od zahteva standarda ISO 9001:2008 i
ima kritini uticaj na konkurentsku prednost organizacije. Efikasan sistem ISO
9001, po prirodi, pretpostavlja permanentno poboljavanje i inoviranje
poslovnih procesa u organizaciji.
Dokumentacija sistema kvaliteta u irem smislu (predlozi, dokumenta i zapisi)
predstavlja kohezionu nit za sve elemente sistema upravljanja kvalitetom i
glavni informacioni potencijal MSP. Stoga, sistem za njihovo upravljanje
(DQMS) predstavlja infrastrukturni temelj za a) definisanje poslovnih procesa
i b) sakupljanje i analizu podataka kao glavnog resursa za donoenje odluka, i
na osnovu njih realizaciju mera unapreenja i inovacija. Dok kod velikih
organizacija
upravljanje
zapisima
preuzimaju
ERP
komponente
informacionog sistema, kod MSP upravljanje zapisima je najsvrsishodnije
realizovati proirenjem domena QDMS-a.
Izlaganjem i razmatranjem koncepta TQM-a i poslovne izvrsnosti inovacije su
detektovane kao pogonsko gorivo poslovne izvrsnosti MSP. Da bi se inovacije
realizovale potrebno je da inovativnost, kao kljuni atribut MSP, bude utkana u
njihovu poslovnu kulturu, viziju, misiju i strategije. Ovaj deo disertacije je inicirao i
izradu originalnog autorskog reenja za samoocenjivanje poslovne izvrsnosti MSP
prema izvornoj metodologiji EFQM 2013 (reenje omoguava i modifikaciju metrike
prema konkretnim potrebama organizacije koja ga koristi).
U nastavku disertacije razmotreni su a) znanje kao neophodni resurs za
kreiranje inovacija, b) upravljanje tokovima znanja kao i c) sam proces inovacija.
Glani zakljuak je da MSP preduzea moraju da tee inovativnom pristupu
organizovanja, to pretpostavlja da inovativni napor organizacije mora da obuhvata
celokupnu procesnu strukturu. Stoga, inovativna kultura i politika organizacije, kao i
naini putem kojih se sprovode, predstavljaju odgovornost i obavezu svih zaposlenih
i pretpostavljaju njihovu posveenost tome. Da bi se to realizovalo, potrebna je IT
infrastruktura kao nosilac kodifikacije, disperzije i konkretizacije znanja i njegovog
fokusiranja na efikasan i efektivan proces upravljanja inovacijama. QDMS se (ali sada
dodatno proiren na domen upravljanja nacrtima QMS-a i funkcionalno obogaen
paradigmom upravljanja na osnovu dogaaja) namee kao odrivo i svrsishodno
reenje kod MSP.
U uem smislu, predmet ove disertacije predstavljao je razvoj modela i
metodologije primene QDMS-a u svom proirenom obliku za upravljanje procesom
inovacija kod malih i srednjih preduzea. Predloeni i razvijeni model, metodologija i
konkretna autorska softverska aplikativna reenja detaljnije su prikazani u disertaciji
kroz razvojne korake, funkcionalni pregled i studije sluaja proizvodnih preduzea.
Model je verifikovan kroz analize koje su sprovedene u etiri preduzea kao
etiri studije sluaja razvoja inovacija procesa. Sve analizirane proizvodne
207


organizacije imaju uveden QMS prema zahtevima ISO 9001 standarda, to garantuje
poslovanje po procesnom pristupu i postojanje sistemski ureenih poslovnih
procesa. Jedno od posmatranih preduzea nije primenjivalo softverski podrano
upravljanje dokumetacije QMS-a, dok su ostala tri preduzea koristila QDMS u
osnovnom ili nekom od proirenih oblika.
Na poetku istraivanja problema definisane su osnovne hipoteze koje su
tokom istraivanja i dokazane. U daljem tekstu je analizirana svaka hipoteza
pojedinano:
H1: Primenom predloenog modela mogue je redukovanje vremena koje protekne
od ideje do implementacije inovacije (period inkubacije).
Primena metodologije reinenjeringa procesa upravljanja inovacijama je u
disertaciji uslovno posmatrana, jer nijedno od analiziranih preduzea, na koje se
odnose studije sluaja, nije prethodno imalo formalno definisan proces upravljanja
inovacijama. Preduzea koja su bila predmet analiziranih studija sluaja, birana su
tako da se moe sagledati uticaj implementacije i eksploatacije razvijenog QDMS-a na
menadment procesom inovacija. Sva posmatrana preduzea su implementirala
inovacije poslovnog procesa kao zaseban projekat malog obima. Stoga su planirane i
iplementirane inovacije pri analizi struktuirane na:
Belike inovacije procesa; prate se kao projekat (na primer, promena paradigme
procesa koji se prevodi u outsource proces u jednoj od studija sluaja).
Bee inovacije procesa; vremenski i resursno detaljno su definisane pre
implementacije.
Manje inkrementalne inovacije procesa (inovacije u hodu).
Za analizu podataka i dokazivanje hipoteze X1 koriena je SAW (Simple
Additive Weighting) metoda. Dobijeni rezultati analize su pokazali: Najkrae vreme
realizacije veih inovacija postignuto je kod preduzea koje je primenilo predloenu
novu verziju QDMS-a proirenog domena. Proirenje se odnosilo na: a) domen
nacrta QMS-a; b) domen zapisa QMS-a i c) ED funkcionalni sloj. Najefikasnija
primena velike inovacije procesa ostvarena je kod preduzea koje primenjuje QDMS
osnovnog domena (upravljanje dokumentacijom QMS-a). Ovim je potvrena
hipoteza X1.
H2: Primenom predloenog modela mogue je poveanje broja predloenih,
iniciranih, a samim tim i implementiranih inovacija, a time i poveanje
efikasnosti inovacionog procesa.
Za analizu podataka i dokazivanje hipoteze X2 koriena je metoda Pareto
dijagrama upotrebom koautorskog aplikativnog reenja za prikupljanje, statistiku
obradu i analizu podataka QStat. Dobijeni rezultati analize (prema iskustveno
definisanoj metrici), potvrdili su hipotezu X2: Implementacija nekog od oblika
208


predloenog novog reenja QDMS-a kod posmatranih preduzea ima pozitivne
efekte na poveanje broja predloenih, iniciranih i implemtiranih inovacija procesa.
Najizraenije pozitivne efekte imalo je preduzee koje je primenjivalo najobimnije
proirenje domena, predloenog i razvijenog, novog reenja QDMS-a.
Primenjena metodologija, i konfiguracija aplikativnih reenja koja je podrava,
uvodi novu paradigmu u IT metasistem organizacije. Egzaktnije dokazivanje
hipoteza X1 i X2 zahteva vei broj ciklusa obuke i uhodavanja zaposlenih na primeni
konfiguracije za podrku procesa inovacije preduzea.
H3: Primenom predloenog modela podie se nivo poslovne izvrsnosti (mereno
prema EFQM metodologiji), to pokazuje efektivnost inovacionog procesa.
Na osnovu definisane metodologije i metrike EFQM 2013 razvijen je model za
samoocenjivanje poslovne izvrsnosti. Na osnovu modela razvijeno je aplikativno
reenje QSA (Quality Self Assessment). Reenje omoguava merenje dostignutog nivoa
poslovne izvrsnosti organizacije metodom samoocenjivanja, pri emu poseduje i
fleksibilnost; izvorno primenjena EFQM 2013 metrika moe da se adaptira
konkretnim potrebama pojedine organizacije u cilju njene efikasnije primene.
Dobijeni rezultati analize su pokazali: Najvei relativni napredak poslovne
izvrsnosti po implementaciji inovacije procesa, ostvarilo je preduzee kod koga je
primenjeno predloeno novo reenje QDMS-a sa najobimnijim proirenjem domena.
Najravnomerniji napredak poslovne izvrsnosti posle implementacije inovacije
procesa ostvarilo je preduzee kod koga je primenjeno predloeno reenje QDMS-a u
svom osnovnom domenu (upravljanje dokumentacijom QMS-a).
Predstavljena metodologija, implementacija i konfiguracija, predloenog i
razvijenog, novog aplikativnih reenja za upravljanje procesom inovacija su
fleksibilne; praksa pokazuje da se mogu uspeno primeniti u okviru postojeeg QMS
i IT metasistema proizvodnih malih i srednjih preduzea.
Ogranienja ovog istraivanja, koja su neosporno prisutna, predstavljaju
potencijalne smernice za dalja istraivanja. Detektovana ogranienja su:

Izbor organizacija prikazanih studija sluaja obuhvata mala i srednja

proizvodna preduzea u regionu. Stoga treba potvrditi da je model primenljiv
i na preduzea koje se bave uslugama.

Primena i analiza rezultata se zasnivaju na implementaciji inovacija pojedinih

poslovno-proizvodnih procesa, tako da buduim studijama treba dokazati da
su predloena metodologija i model primenljivi i na ostale tipove inovacija (a
naroito na inovacije proizvoda i usluga).
Podaci koji su korieni u analizama dobijeni su od predstavnika vlasnika i
menadmenta posmatranih preduzea. Kako su oni i nosioci kljunih odluka u

209


posmatranim preduzeima, postoji realan rizik od pristrasnosti dobijenih
podataka.
Bez obzira na ova ogranienja u istraivanju, disertacija ima teorijske,
metodoloke i, pre svega, praktine doprinose u vidu:
Teorijskih rezultata, koji se odnosi na: a) razvoj i unapreenje paradigme
modeliranja procesa upravljanja dokumentacijom QMS-a proirenjem u
domen inoviranja poslovnih procesa i samim tim i poslovnog sistema, b)
razvoj metodologije i modela za upravljanje inovacijama procesa i c) upotrebu
analitikih metoda za procenu i ocenu dobijenih rezultata.
Aplikativnih rezultata, koji se odnose na: a) izradu softverskog reenja QDMSa proirenog domena (realizovanje svih potrebnih komponenti, interfejsa i
modula), kao i b) izradu ED modula (koji kao dodatni softverski sloj
omoguava integraciju sa drugim poslovnim IT sistemima) i njegovu primenu
u organizacijama u smislu lociranja i aktiviranja inovativnog potencijala
organizacije kroz sinergiju QA i IT metasistema (u praksi se oni najee
implementiraju kao posebni projekti) kao slojeva nad istim poslovnim
sistemom.
Kao rezultat implementacije i primene razvijenog aplikativnog reenja u malim
i srednjim, proizvodnim, preduzeima, dugorono gledano, mogu se detektovati
sledee indirektne koristi:
Odrivi razvoj i dalje unapreenje procesa upravljanja inovacijama, prema
datom konceptu oslanjanja na unurtanje ljudske resurse preduzea.
Podizanje organizacione kulture i dostizanje inovativne organizacione
strukture zaposlenih u smislu da se detektuje potreba efikasnog i efektivnog
upravljanja, agilnog remodeliranja i inoviranja poslovnih procesa u
poslovnom sistemu.
Razmena dobre poslovne prakse koja je generisana primenom razvijenih
aplikativnih reenja na slinoj problematici u vie preduzea iz istog sektora
poslovanja, koja je propagirana vertikalno i horizontalno.
Dalja istraivanja teme ove disertacije mogu biti usmerena na:
Modifikaciju i adaptaciju razvijene metodologije, modela i aplikativnog
reenja za: a) usluna preduzea i b) mikro preduzea (do deset zaposlenih).
Dalji razvoj modela i aplikativnog modula za pretragu, analizu i apstrakciju
podataka oblaka dogaaja preduzea, baziranih na primeni vetake
inteligencije (neuronske mree, genetski algoritmi, algoritmi jata i algoritmi
roja).

210


Tehnoloka unapreenja aplikativnog reenja, u cilju podizanja performansi i
skalabilnosti primenjenog modela (npr. primena Web servisa kao generike
SOA tehnologije).
U svakom sluaju razvijena metodologija, model i aplikativno reenje zbog
svoje aktuelnosti, pruaju veliku mogunost za dalja unapreenja u velikom broju
razliitih pravaca.

211

Zakljuni hodogram kao logiki put istraivanja teme: RAZVOJ MODELA

UPRAVLJANJA INOVACIJAMA ZA UNAPREENJE POSLOVNE IZVRSNOSTI
MALIH I SREDNJIH PREDUZEA, dat je na kraju teksta.

, ,
.
e: , => BE.
. . QDMS-a .

.
9000 .

.

TQM a

TQM .
(BE) TQM-.
BE bencnmark-.

.
:
--
.

.
QDMS- PDCA
QDMS ( ).

QDMS

QDMS

QDMS

? .

QDMS

(.ED)
. ?

.
.

QDMS-a . .
( ).
. EFQM.
.

,
QDMS-a .
QDMS-a
.

212

Literatura

213

Literatura
[1]

Acs, Zoltan J & Audretsch, David B, (1988). "Innovation in Large and Small
Firms: An Empirical Analysis,"American Economic Review, American
Economic Association, vol. 78(4), 678-90, September.

[2]

Afshari, A., Mojahed, M., & Yusuff, R. M. (2010). Simple additive weighting
approach to personnel selection problem. International Journal of
Innovation, Management and Technology, 1(5), 511-515.

[3]

Agrawal, D., Das, S., & El Abbadi, A. (2011, March). Big data and cloud
computing: current state and future opportunities. In Proceedings of the
14th International Conference on Extending Database Technology (530-533).
ACM.

[4]

Al-Hawari, M., & Hasan, H. (2007). Evaluating the knowledge assets of

innovative companies. Australasian Journal of Information Systems, 10(1), 7.

[5]

Ammon, R. V., Silberbauer, C., & Wolff, C. (2007, October). Domain specific
reference models for event patternsfor faster developing of business
activity monitoring applications. In VIP Symposia on Internet related
research with elements of M+ I+ T+ (Vol. 16).

[6]

Anderson, E. W., Fornell, C., & Rust, R. T. (1997). Customer satisfaction,

productivity, and profitability: differences between goods and
services.Marketing science, 16(2), 129-145.

[7]

Anderson, S. W., Daly, J. D., & Johnson, M. F. (1999). Why firms seek ISO 9000
certification: regulatory compliance or competitive advantage?.Production
and operations management, 8(1), 28-43.

[8]

Arsovski, S. (2006). Menadment procesima. Kragujevac: Mainski fakultet u

Kragujevcu, Centar za kvalitet.

[9]

Arsovski, S. (2007). Integrisani sistemi menadmenta-stanje i

perspektive.Kvalitet, 17(9-10), 13-16.

[10]

Arsovski, S. (2007). Menadment procesima. Mainski fakultet.

[11]

Arsovski, S. (2012). Uticaj veliine organizacije i broja integrisanih sistema

menadmenta (IMS) na organizovanje QMS procesa. Kvalitet i izvrsnost,
1(11-12), 36-39.

[12]

Arsovski, S. (2013). Integrisani sistemi menadmenta. Centar za kvalitet, FIN,

Kragujevac.

[13]

Arsovski, S., & Arsovski, Z. (2012). Novi pristup projektovanju menadmenta

poslovnim procesima. Kvalitet i izvrsnost, 1(1-2), 27-30.

214

[14]

Atkison, R. et al. (2010). The Internet Economy 25 Years After, Washington, DC:
Information Technology and Innovation Foundation.

[15]

Atkison, R. Ezell, J. (2014). Ekonomika inovacija: Utrka za globalnu prednost, Mate,

Zagreb, 132.

[16]

Becker, J., Rosemann, M., & von Uthmann, C. (2000). Guidelines of business
process modeling. In Business Process Management ( 30-49). Springer Berlin
Heidelberg.

[17]

Becker, S. (2003). Effective databases for text & document management. Hershey PA:
IRM Press.

[18]

Benjaoran, V. (2009). A cost control system development: A collaborative

approach for small and medium-sized contractors. International journal of
project management, 27(3), 270-277.

[19]

Berger, R., & Hovav, A. (2013). Using a Dairy Management Information System
to Facilitate Precision Agriculture: The Case of the AfiMilk
System.Information Systems Management, 30(1), 21-34.

[20]

Bernardo, M., Casadesus, M., Karapetrovic, S., & Heras, I. (2009). How
integrated are environmental, quality and other standardized
management systems? An empirical study. Journal of Cleaner Production,
17(8), 742-750.

[21]

Best, M., & Neuhauser, D. (2006). Walter A Shewhart, 1924, and the Hawthorne
factory. Quality and Safety in Health Care, 15(2), 142-143.

[22]

Boisot, M. (1998). Knowledge assets. Oxford: Oxford University Press.

[23]

Bokovi, G., & Anelkovi Pei, M. (2011). Upravljanje kvalitetomosnova

konkurentnosti preduzea i privrede. Ekonomski fakultet, Ni, 13.

[24]

Carlson, C. Wilmot, W.( 2006). Innovation: The Five Disciplines for Creativing What
Custumers Want, Crown Business, 34-35.

[25]

Carroll, L. (1917). Through the looking glass: And what Alice found there. Rand,
McNally.

[26]

Carvalho, H., & Cruz-Machado, V. (2009). Integrating lean, agile, resilience and
green paradigms in supply chain management (LARG_SCM). Supply
Chain Management, 27-48.

[27]

Caswell, J. A., Bredahl, M. E., & Hooker, N. H. (1998). How quality management
metasystems are affecting the food industry. Review of Agricultural
Economics, 20(2), 547-557.

[28]

Cavusgil, S. T., Calantone, R. J., & Zhao, Y. (2003). Tacit knowledge transfer and
firm innovation capability. Journal of business & industrial marketing,18(1),
6-21.

215

[29]

Chang, G. S., Perng, H. L., & Juang, J. N. (2008). A review of systems engineering
standards and processes. Journal of Biomechatronics Engineering,1(1), 71-85.

[30]

Chen, P. P. S. (1976). The entity-relationship modeltoward a unified view of

data. ACM Transactions on Database Systems (TODS), 1(1), 9-36.

[31]

Chesbrough, H. (2006). Open innovation: a new paradigm for understanding

industrial innovation. In Open Innovation: Researching a New Paradigm (ed.
H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke, and J. West). Oxford University Press.

[32]

Chesbrough, H. (2006). Open Innovation: The New Imperative for Creating and
Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts, 46.

[33]

Chesbrough, H., & Rosenbloom, R. S. (2002). The role of the business model in
capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's
technology spinoff companies. Industrial and corporate change, 11(3), 529555.

[34]

Cimoli, M., & Dosi, G. (1995). Technological paradigms, patterns of learning and
development: an introductory roadmap. Journal of Evolutionary Economics,
5(3), 243-268.

[35]

Conti, T. A. (2007). A history and review of the European Quality Award

Model.The TQM Magazine, 19(2), 112-128.

[36]

Crosby, P. B. (1979). Quality is free: The art of making quality certain (Vol. 94). New
York: McGraw-Hill.

[37]

Cross, R., Parker, A., Prusak, L., & Borgatti, S. P. (2001). Knowing what we
know:: Supporting knowledge creation and sharing in social
networks.Organizational dynamics, 30(2), 100-120.

[38]

Cusumano, M. A., & Takeishi, A. (1991). Supplier relations and management: A

survey of Japanese, Japanesetransplant, and US auto plants. Strategic
Management Journal, 12(8), 563-588.

[39]

Cvetanovi, S., Nedi V. (2013). Spremnost za umreavanje u funkciji

unapreenja kolaborativnosti malih i srednjih preduzea, Ekonomika, br.
4,. Ni.

[40]

Cvetanovi, S. (1997). Tehnoloke promene i ekonomska efikasnost, Ekonomski

fakultet, Ni.

[41]

Cvetanovi, S. (2002). Politika privrednog razvoja. Ekonomski fakultet. Ni.

[42]

Cvetanovi, S., Despotovi, D., & Mladenovi, I. (2012). The concept of

technological paradigm and the cyclical movements of the economy. Facta
universitatis-series: Economics and Organization, 9(2), 149-159.

216

[43]

Cvetanovi, S., Despotovi, D., & Nedi, V. (2012). Comparative analysis of

business sophistication of Serbia and its neighboring countries.
Industrija,40(4), 89-106.

[44]

Cvetanovic, Svetlana, Nedic, V., & Eric, M. (2014). Information technology as a

determinant of SMES collaboration and innovativeness. Information
technology, 8(4).

[45]

Cvetanovi, S., Sredojevi, D. (2012), Konceptnacionalnog inovacionog sistema i

konkurentnost privrede, Ekonomske teme, Ekonomski fakultet u Niu, Ni,
2, 167-185.

[46]

Cviji, M, Boricki, J. Lali, D. (2013) Otvoreni modeli inovacija, Trbovi, A.

avoki, A. (urednice). Inovacije i preduzetnitvo alati za uspeh na tritu
EU, Fakultet za ekonomiju, finansije i administraciju, Beograd, 65-83.

[47]

Dalkir, K. (2013). Knowledge management in theory and practice. Routledge, 284.

[48]

Davidovi, B. (2009). Menadment kvaliteta u transportu. Intelekt. Kragujevac.

[49]

DeBresson, C. and Amesse, F. (1991) Networks of Innovators: A Review and

Introduction to the Issue. Research Policy, 20: 363-379. ; Dodgson, M.
(1993a) Learning, Trust and Technological Collaboration. Human Relations,
46(1): 77-95.

[50]

DeMarco, T. (1979). Structured analysis and system specification ( 409-424).

Yourdon Press.

[51]

Dervitsiotis, K. N. (2000). Benchmarking and business paradigm shifts. Total

Quality Management, 11(4-6), 641-646.

[52]

Despotovi M., Despotovi D., Nedi V. (2009). Iskustva pri izradi i

implementaciji programa za podrku procesu odravanja opreme,
[Zbornik radova] 31. Kongres sa meunarodnim ueem [o hidropneumatskoj
automatizaciji] - HIPNEF 2008, Vrnjaka Banja, 15-17. X 2008. - Ni :
Mainski fakultet Univerziteta u Niu.

[53]

Despotovi M., Despotovi D., Nedi. V (2008.) Iskustva pri izradi i

inplementacije programa za podrku procesu certifikacije, Festival kvaliteta
2008, 35. Nacionalna konferencija o kvalitetu, Kragujevac.

[54]

Despotovi, M., Despotovi D., Nedi. V (2008) Iskustva pri izradi i

inplementacije programa za podrku procesu certifikacije, Festival kvaliteta
2008, 35. Nacionalna konferencija o kvalitetu, Kragujevac.

[55]

Dirckinck-Holmfeld, L. (2009). Innovation of problem based learning through

ict: linking local and global experiences. International Journal of Education
and Development using ICT, 5(1).

217

[56]

Dodge, H. F., & Romig, H. G. (1959). Sampling inspection tables.

[57]

Dragievi, M. (2012). Konkurentnost: Projekat za Hrvatsku, kolska knjiga, Zagreb,

14.

[58]

Drucker, P. (1991). Inovacije i preduzetnitvo: praksa i principi, Privredni pregled,

Beograd, 55.

[59]

Du, H. (2014). Big Data Analysis. Australian National University.

[60]

EFQM (2013). Business Excellence Matrix User Guide EFQM Model 2013 Version
Brussels, Belgium: EFQM;.

[61]

EFQM Model in Action. (n.d.). Retrieved January 10, 2015, from

http://www.efqm.org/efqm-model/efqm-model-in-action-0

[62]

Eichengreen, B., & Gupta, P. (2013). The two waves of service-sector

growth.Oxford Economic Papers, 65(1), 96-123.

[63]

Elmuti, D., & Kathawala, Y. (1997). An overview of benchmarking process: a tool

for continuous improvement and competitive advantage. Benchmarking
for Quality Management & Technology, 4(4), 229-243.

[64]

Ehlers, U. D. (2013). The Foundations for Quality of Open-Learning Cultures. In

Open Learning Cultures ( 123-146). Springer Berlin Heidelberg.

[65]

Epstein, M. J., & Buhovac, A. R. (2014). Making sustainability work: Best practices in
managing and measuring corporate social, environmental, and economic
impacts. Berrett-Koehler Publishers.

[66]

Eri, M. (2007). Model reinenjeringa tehnolokih procesa malih preduzea,

doktorska disertacija. Mainski fakultet Kragujevac.

[67]

Eri, M., & Stefanovi, M. (2008). Comparative characteristics of TQM and

reengineering. Quality festival

[68]

Eri, M., Nedi. V, Stefanovi, M., uki, M. (2010). Architecture software

solution to support and document management quality system , 4.
International Quality Conference, May 19-21. 2010, Kragujevac. Faculty of
Mechanical Engineering : Center for Quality, Kragujevac.

[69]

Eri, M., Stefanovi, M., & Stevanovi, N.(2009). Preparation of methods and
tools of quality in reengineering of technological processes. 3. IQC,
Kragujevac.

[70]

Eri, M., Stefanovi, M., & Tadi, B. (2009). Architecture of information model
for reengineering. In 10th international scientific conference on flexibile
technologies, Novi Sad ( 198-201).

[71]

Eri, M., Stefanovi, M., Tadi, B., & Mitrovi, S. (2011). Software solution of
reengineering model of technological processes of small enterprises. In
218


34th International Conference On Production Engineering, Ni, Srbija ( 28-30).
[72]

Eskildsen, J. K., Kristensen, K., & Juhl, H. J. (2001). The criterion weights of the
EFQM excellence model. International Journal of Quality & Reliability
Management, 18(8), 783-795. model. International Journal of Quality &
Reliability Management, 18(8), 783-795.

[73]

Etzion, O., & Niblett, P. (2010). Event processing in action. Manning Publications
Co.

[74]

Fahey, L., & Prusak, L. (1998). The eleven deadliest sins of knowledge
management. California management review, 40(3), 265.

[75]

Feigenbaum, A. V. (2001). How to manage for quality in today's

economy.Quality Progress, 34(5), 26-27.

[76]

Feigenbaum, A. V. (2005). Total quality control: achieving productivity, market

penetration and advantage in the global economy. McGraw-Hill Higher
Education.

[77]

Ferrin, B. G., & Plank, R. E. (2002). Total cost of ownership models: An

exploratory study. Journal of Supply chain management, 38(2), 18-29.

[78]

Francis, D. and J. Bessant (2005) Targeting innovation and implications for capability
development,Technovation, 25(3), 171183.

[79]

Frascati Manuel, (2002). OECD.

[80]

Fulponi, L. (2006). Private voluntary standards in the food system: The

perspective of major food retailers in OECD countries. Food policy, 31(1),
1-13.

[81]

Gerbens-Leenes, P. W., Moll, H. C., & Schoot Uiterkamp, A. J. M. (2003). Design

and development of a measuring method for environmental
sustainability in food production systems. Ecological Economics, 46(2), 231248.

[82]

Gorecki, A. T. (1995). The meaning of quality. Business Executive, 9, 140-140.

[83]

Govers, C. P. (2001). QFD not just a tool but a way of quality

management.International Journal of Production Economics, 69(2), 151-159.

[84]

Grama, A., & Fotache, D. (2007). ICT and ERP applications challenges in
Romanian SMEs. Analele Stiintifice ale Universitatii Alexandru Ioan Cuza
Iasi,14.

[85]

Hausman, A. (2005). Innovativeness among small businesses: Theory and

propositions for future research. Industrial Marketing Management,
34(8), 773-782.

219

[86]

Heleta, M. (2008). Menadment kvaliteta. Univerzitet Singidunum.

[87]

Heleta, M. (2010). TQM: modeli izvrsnosti i integrisani menadment sistemi. Zavod

za udbenike, Beograd. Slubeni Glasnik, 66.

[88]

Heleta, M., & Cvetkovi, D. (2009). Osnove inenjerstva i savremene metode u

inenjeringu. Knjiga, Singidunum.

[89]

Henningsson, M., stergren, K., Sundberg, R., & Dejmek, P. (2006). Sensor
fusion as a tool to monitor dynamic dairy processes. Journal of food
engineering, 76(2), 154-162.

[90]

Ho, S. K. (1994). Is the ISO 9000 series for total quality

management?.International Journal of Quality & Reliability Management,
11(9), 74-89.

[91]

Holliday, J. (2011). Professional SharePoint 2007 Records Management Development:

Managing Official Records with Microsoft Office SharePoint Server 2007. John
Wiley & Sons.

[92]

Hoyle, D. (2006). ISO 9000 Quality Systems Handbook. Butterworth-Heinemann.

http://books.google.rs/books?id=sVZY4mh7MVkC.

[93]

Hoyle, D. (2009). ISO 9000 Quality Systems Handbook-updated for the ISO 9001:
2008 standard. Routledge.

[94]

Huaji, Z., Huarui, W., & Xiang, S. (2009, November). Research on the OntologyBased Complex Event Processing Engine of RFID Technology for
Agricultural Products. In Artificial Intelligence and Computational
Intelligence, 2009. AICI'09. International Conference on (Vol.1,328-333). IEEE.

[95]

Ilyukhin, S. V., Haley, T. A., & Singh, R. K. (2001). A survey of automation

practices in the food industry. Food Control, 12(5), 285-296.

[96]

Injac, N. (1999). Sustavi kvalitete 2000, velika revizija normi ISO 9000. Oskar,
Zagreb.

[97]

International Organization for Standardization. (1994). ISO 8402: 1994: Quality

Management and Quality Assurance-Vocabulary. International Organization
for Standardization.

[98]

Ishikawa, K. (1985). What is Total Quality Control? The Japanese Way. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

[99]

ISO (2008). ISO 9001:2008, Quality management system-Requirements.

[100]

ISO Centralni sekretarijat. (2002). ISO 9001 za mala preduzea (Drugo izdanje ed.).
Geneve: Meunarodna organizacija za standardizaciju, 2002.

[101]

ISO. (n.d.). ISO 9000 selection and use. Retrieved January 10, 2015, from
http://www.iso.org/iso/iso_9000_selection_and_use-2009.pdf
220

[102]

Kang, J. G., & Han, K. H. (2008, November). A business activity monitoring

system supporting real-time business performance management.
InConvergence and Hybrid Information Technology, 2008. ICCIT'08. Third
International Conference on (Vol. 1, 473-478). IEEE.

[103]

Kanji, G. K. (1998). An innovative approach to make ISO 9000 standards more

effective. Total Quality Management, 9(1), 67-78.

[104]

Kaplan, R. Norton, D. (2001). The Strategy-focused Organization: How Balanced

Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard
Business Press.

[105]

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy maps: Converting intangible assets
into tangible outcomes. Harvard Business Press.( 28)

[106]

Karantininis, K., Sauer, J., & Furtan, W. H. (2010). Innovation and integration in
the agri-food industry. Food Policy, 35(2), 112-120.

[107]

Kiranmai, G. U. Good Laboratory Practice (GLP).

[108]

Kong, J., Jung, J. Y., & Park, J. (2009). Event-driven service coordination for
business process integration in ubiquitous enterprises. Computers &
Industrial Engineering, 57(1), 14-26.

[109]

Kortuem, G., Kawsar, F., Fitton, D., & Sundramoorthy, V. (2010). Smart objects
as building blocks for the internet of things. Internet Computing,
IEEE,14(1), 44-51.

[110]

Krittanathip, V., Rakkarn, S., Cha-um, S., & Konkhum, P. (2013). Development
of Weighting on Self-assessment Evaluation for Total Quality
Management: A Case Study of Retail Sectors. Procedia-Social and Behavioral
Sciences, 88, 37-48.

[111]

Kuhn, T. (1970). The Structure Scientific Revolutions, The University of Chicago

Press.

[112]

Lai, C. H., & Liu, D. R. (2009). Integrating knowledge flow mining and
collaborative filtering to support document recommendation. Journal of
Systems and Software, 82(12), 2023-2037.

[113]

Lazarevi, D., Eri, M., & Mii, M. (2013). Modeli, projektovanje i prednosti
digitalne fabrike models, design and advantages of digital factory. CQM,
FIN, Kragujevac.

[114]

Lazi, M. (2008) Menadment merenjima i merna nesigurnost* menagement

measurement and measuremenrt uncertainty. CQM, Kragujevac.

[115]

Lazi, M. (2008). Merenja, analize i poboljanja. Centar za kvalitet, Mainski

fakultet Univerziteta u Kragujevcu.

221

[116]

Leistner, F. (2010). Mastering organizational knowledge flow: How to make knowledge

sharing Work (Vol. 26). John Wiley & Sons.

[117]

Lidbury, D. P. G., & Morland, E. (1987). Review of fracture toughness

requirements and data relevant to LWR reactor pressure vessels.
International journal of pressure vessels and piping, 29(5), 343-428.

[118]

Link, A. N., & Siegel, D. S. (2007). Innovation, entrepreneurship, and technological

change. Oxford University Press, USA.

[119]

Link, A. Siegel, D. (2003) Technological Change and Economic Performance,

Routledge, 18.

[120]

Liu, D. R., & Lai, C. H. (2011). Mining group-based knowledge flows for sharing
task knowledge. Decision Support Systems, 50(2), 370-386.

[121]

Love, C. E., Guo, R., & Irwin, K. H. (1995). Acceptable quality level versus zerodefects: some empirical evidence. Computers & operations research,22(4),
403-417.

[122]

Lu, R., Sadiq, S., & Governatori, G. (2009). On managing business processes
variants. Data & Knowledge Engineering, 68(7), 642-664.

[123]

Luckham, D. (2004). The beginnings of IT insight: business activity monitoring.200406-21). http://www. ebizq. net/topics/cep/features/4689. html.

[124]

Luckham, D. (2008). A Brief Overview of the Concepts of CEP1.

[125]

Macdonald, J. (1998). The quality revolution-in retrospect. The TQM

Magazine,10(5), 321-333.

[126]

Mangelsdorf, D. (1999). Evolution from quality management to an integrative

management system based on TQM and its impact on the profession of
quality managers in industry. The TQM Magazine, 11(6), 419-425.

[127]

Markic, M. (2006). Process innovation: a precondition for business

excellence.International Journal of Innovation and learning, 3(5), 455-467.

[128]

MBA. (2008). Baldrige National Quality Program Criteria for Perfromace Excellence.

[129]

Menon, R., Tong, L. H., Sathiyakeerthi, S., Brombacher, A., & Leong, C. (2004).
The needs and benefits of applying textual data mining within the
product development process. Quality and reliability engineering
international,20(1), 1-15.

[130]

Milisavljevi, M. (2000). Strategijski menadment, igoja, Beograd, 327.

[131]

Milovanov, B. (2012). ISO 9001-projekcija za narednih 25 godina. Kvalitet i

izvrsnost, 1(9-10), 32-37.

222

[132]

Moitra, D., & Ganesh, J. (2005). Web services and flexible business processes:
towards the adaptive enterprise. Information & Management, 42(7), 921933.

[133]

Mortimore, S., & Wallace, C. (2013). HACCP: A practical approach. Springer.

[134]

Mroczkowski, T. (2012). The new players in life science innovation: best practices in
R&D from around the world, FT Press, New Jersey.

[135]

Narayanan, V. (2001). Managing Technology and Innovation for Competitive

Advantage, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Longman.

[136]

Nedic, V., Cvetanovic, S., Despotovic, D., Despotovic, M., & Babic, S. (2014).
Data mining with various optimization methods. Expert Systems with
Applications, 41(8), 3993-3999. ISSN 0957-4174. - Vol. 41, no. 8 (2014), 39933999.

[137]

Nedic, V., Despotovic, D., Cvetanovic, S., Despotovic, M., & Babic, S. (2014).
Comparison of classical statistical methods and artificial neural network
in traffic noise prediction. Environmental Impact Assessment Review, 49, 2430.

[138]

Nedic, V., Despotovic, D., Cvetanovic, S., Despotovic, M., & Eric, M. (2015).
Innovation of IT metasystems by means of event-driven paradigm using
QDMS. Enterprise Information Systems, (ahead-of-print), 1-18.

[139]

Nedi. V, Ili V., Milievi S. (2012) Iskustva pri izradi i implementaciji

programa za analizu i obraun trokova prevoza sirovog mleka,
Ekonomika, Ni.

[140]

Nedi. V, Ili V., Milievi S. (2012). Iskustva pri izradi i implementaciji

programa za analizu i obraun trokova prevoza sirovog mleka,
Ekonomika, Ni.

[141]

Nonanka, I. (1991). The Knowledge Creating Company, Harvard Business

Review, Nov-Dec. 96-104.

[142]

OECD, (1997), Interim Report on Technology, Productivity and Job Creation -Towards Best Policy Practice submitted to the May 1997 Council at
Ministerial Level.

[143]

OECD (2001) Measuring and Reporting Intelectual Capital, Paris.

[144]

OECD and Eurostat (2005), Oslo Manual - Proposed Guidelines for Collecting and
Interpreting Technological Innovation Data - 3rd Edition, Paris.

[145]

O'Neill, P., & Sohal, A. S. (1999). Business Process Reengineering A review of

recent literature. Technovation, 19(9), 571-581.

223

[146]

Oslo Manuel, (1997). OECD.

[147]

Paige, S. (2014). The Very Best of Winston Churchill: Quotes from a British Legend.
Ben Berger.

[148]

Panisello, P. J., & Quantick, P. C. (2001). Technical barriers to hazard analysis

critical control point (HACCP). Food Control, 12(3), 165-173.

[149]

Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., & Berry, L. L. (1985). A conceptual model of

service quality and its implications for future research. the Journal of
Marketing, 41-50.

[150]

Perez, C., & Soete, L. (1988). Catching up in technology: entry barriers and
windows of opportunity. Technical change and economic theory, 458-479.

[151]

Pealj, B. (2007). Uporedna analiza nacionalnih nagrada za kvalitet i njihova

uloga u unapreenju konkurentnosti preduzea i privrede. Teme-asopis
za Drutvene Nauke, (02), 361-380.

[152]

Pei- Rakanovi, M. (2008). Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja

preduzea. Kragujevac: Bussiness Start-up centre Kragujevac, 9.

[153]

Pokrajac, S. (1994). Tehnologija i drutvene promene: strategije inovacija i

upravljanja. IBN Centar.

[154]

Pokrajac, S. (2002). Tehnologija, tranzicija i globalizacija, Savez naunih stvaralaca

Srbije, Beograd, 97.

[155]

Pokrajac, S. (2004). Tehnologizacija i globalizacija, drugo proireno izdanje, SD

Ppublik, 43.

[156]

Pokrajac, S. (2010). Preduzetnitvo: izazovi i putevi kreativne destrukcije privrede

Srbije, Mainski fakultet, Beograd, 124.

[157]

Porter, M. E. (1980). Competitive strategies. New York.

[158]

Porter, M. E. (1990). The Competitive Advantage of Nations. Harvard business

review.

[159]

Porter, M. E., & Stern, S. (2001). National innovative capacity. The global
competitiveness report, 2002, 102-118.

[160]

Porter, M. E., & Van der Linde, C. (1995). Toward a new conception of the
environment-competitiveness relationship. The journal of economic
perspectives, 97-118.

[161]

Powell, T. C. (1995). Total quality management as competitive advantage: a

review and empirical study. Strategic management journal, 16(1), 15-37.

[162]

Preston, L. (2001). Sustainability at Hewlett-Packard. California Management

Review, 43(3), 26-37.

224

[163]

Rafael Aguayo. (1991). Dr. Deming: The American who taught the Japanese about
quality. Simon and Schuster.

[164]

Rahman, H., Ramos, I., (2011), Open Innovation in SMEs: From Closed
Boundaries to Networked Paradigm, Issues in Informing Science and
Information Technology, University of Minho, Guimaraes, Braga, Portugal,
Volume 7, 480

[165]

Regattieri, A., Gamberi, M., & Manzini, R. (2007). Traceability of food products:
General framework and experimental evidence. Journal of food
engineering,81(2), 347-356.

[166]

Robinson, K. (2006, February). Do schools kill creativity. In Presentation at TED

2006 conference, Monterey, CA.

[167]

Robinson, K. (2010). Changing education paradigms. RSA Animate, The Royal

Society of Arts, London, http://www. youtube. com/watch.

[168]

Robinson, K. (2011). Out of our minds: Learning to be creative. John Wiley & Sons.

[169]

Rothwell, R. (1994). Towards the Fifthgeneration Innovation Process,

International Marketing Review, Vol. 11 Iss: 1, 7 - 31

[170]

Russell, S. (2000). ISO 9000: 2000 and the EFQM excellence model: competition
or co-operation?. Total quality management, 11(4-6), 657-665.

[171]

Samardija, J., & Kolak, G. (2009). Komparativna analiza tri najvea svjetska
modela poslovne izvrsnosti. Ekonomski vjesnik, (1), 211-220.

[172]

Schippers, W. A. (1998). Applicability of statistical process control

techniques.International Journal of Production Economics, 56, 525-535.

[173]

Schmidt, W., & Fleischmann, A. (2013). Business Process Monitoring with SBPM. In S-BPM ONE-Running Processes ( 274-291). Springer Berlin
Heidelberg.

[174]

Schumpeter, J. (1961). The Theory of Economic Development, A Galaxy book, New

York.

[175]

Schwegmann, B., Matzner, M., & Janiesch, C. (2013). A Method and Tool for
Predictive Event-Driven Process Analytics.Driven Process Analytics.

[176]

Scipioni, A., Saccarola, G., Centazzo, A., & Arena, F. (2002). FMEA methodology
design, implementation and integration with HACCP system in a food
company. Food control, 13(8), 495-501.

[177]

Scott, R. (2000). Gladiator [film]. Hollywood, CA: Universal Studios.

[178]

Senor, D., & Singer, S. (2011). Start-up nation: The story of Israel's economic miracle.
Random House LLC.

225

[179]

Shewhart, W. A. (1926). Quality Control Charts1. Bell System Technical Journal,

5(4), 593-603.

[180]

Sirkin, Harold L.; James W. Hemerling, and Arindam K. Bhattacharya

(2008).Globality: Competing with Everyone from Everywhere for
Everything, New York, New York: Business Plus.

[181]

Smith, D. (2010). Exploring Innovation, McGraw-Hill, 88.

[182]

Stefanovic, M., Matijevi, M., Eri, M., & Simic, V. (2009). Method of design and
specification of web services based on quality system
documentation.Information Systems Frontiers, 11(1), 75-86.

[183]

Stefanovi, M., Eri, M., Aleksi, A., Nesti, S., & Toni, N. (2011). Model
reinenjeringa procesa u marketingu, razvoju i nabavci model of process
reengineering in marketing, product development and supply. CQM,
FIN, Kragujevac.

[184]

Stefanovi, Z. (2011) Innovations as the Factor of Competitiveness and Issue of

Economic Theory An Evolutionary Approach, in: Krsti, B, ed.
Improving the Competitiveness of the Public and Private Sector by Networking
Competences. (Ni: Faculty of Economics), 1-19.

[185]

Tehnologija hrane. (n.d.). Retrieved January 10, 2015, from

http://www.tehnologijahrane.com/enciklopedija/05-haccp-principi

[186]

The EFQM excellence model in action. (2000). Brussels, Belgium: EFQM;.

[187]

The OECD Innovation Strategy, (2010). Paris, OECD.

[188]

Tidd, J. (2006). Innovation Models, Imperial College London, 3.

[189]

Tidd, J., Bessant, J. and Pavitt, K. (2005) Managing Innovation: Integrating

technological, market and organizational change, Sussex, John Wiley & Sons.

[190]

Tidd, J., Pavitt, K., & Bessant, J. (2001). Managing innovation (Vol. 3). Chichester:
Wiley.

[191]

Tobin, J. J., & Walsh, G. (2008). Good Manufacturing Practice (GMP). Medical
Product Regulatory Affairs: Pharmaceuticals, Diagnostics, Medical Devices,
209-235.

[192]

Togaty, T. (2009) The New Economy and Macroeconomic Stability, Routledge, 29-31.

[193]

Tricker, R. (2014). ISO 9001: 2008 for Small Businesses. Routledge.

226

[194]

Trienekens, J., & Zuurbier, P. (2008). Quality and safety standards in the food
industry, developments and challenges. International Journal of Production
Economics, 113(1), 107-122.

[195]

Trigo, A., Varajo, J., Figueiredo, N., & Barroso, J. (2007). Information systems
and technology adoption by the Portuguese large companies. In Proc.
European and Mediterranean Conference of Information Systems.

[196]

Tummala, V. R., & Tang, C. L. (1996). Strategic quality management, Malcolm

Baldrige and European quality awards and ISO 9000 certification: core
concepts and comparative analysis. International Journal of Quality &
Reliability Management, 13(4), 8-38.

[197]

Uzumeri, M. V. (1997). ISO 9000 and other metastandards: principles for

management practice?. The Academy of Management Executive, 11(1), 21-36.

[198]

Voisard, A., & Ziekow, H. (2011). Architect: A layered framework for classifying
technologies of event-based systems. Information Systems, 36(6), 937-957.

[199]

Wang, N., Zhang, N., & Wang, M. (2006). Wireless sensors in agriculture and
food industryRecent development and future perspective. Computers
and electronics in agriculture, 50(1), 1-14.

[200]

Weaver, C. (1990). The CECC System for Electronic Component Standardization

and Certification: The Nuts and Bolts of Information Technology. In An
Analysis of the Information Technology Standardization Process: Proceedings of
the International Symposium on Information Technology Standardization Held
in Braunschweig, FRG, 4-7 July, 1989 ( 53). North Holland.

[201]

Welbourne, E., Battle, L., Cole, G., Gould, K., Rector, K., Raymer, S., ... &
Borriello, G. (2009). Building the internet of things using RFID: the RFID
ecosystem experience. Internet Computing, IEEE, 13(3), 48-55.

[202]

Womack, J. and D. Jones (1996) Lean Thinking. Simon & Schuster, New York.

[203]

Zairi, M., Letza, S. R., & Oakland, J. S. (1994). Does TQM impact on bottom-line
results?. The TQM Magazine, 6(1), 38-43.

[204]

Zeng, S. X., Shi, J. J., & Lou, G. X. (2007). A synergetic model for implementing
an integrated management system: an empirical study in China.Journal of
cleaner production, 15(18), 1760-1767.

[205]

Zhang, W. J., & Van Luttervelt, C. A. (2011). Toward a resilient manufacturing

system. CIRP Annals-Manufacturing Technology, 60(1), 469-472.

[206]

Zhuge, H. (2002). A knowledge flow model for peer-to-peer team knowledge

sharing and management. Expert systems with applications, 23(1), 23-30.

227

Spisak korienih WEB portala

[1]

National Institute of Standards and Technology's

http://www.nist.gov/

[2]

EUROSTAT
http://ec.europa.eu/eurostat

[3]

ASQ (American Society for Quality)

http://asq.org/

[4]

European Foundation for Quality Management

http://www.efqm.org/

[5]

European Quality Assurance Limited (EQA)

http://www.eqa.co.uk/

[6]

International Organization for Standardization

http://www.iso.org/

[7]

Union of Japanese Scientists and Engineers(JUSE)

http://www.juse.or.jp/e/

[8]

The European Organization for Quality

http://www.eoq.org/

[9]

Alfresco: Document Management

http://www.alfresco.com/

[10]

EMC Documentum
https://www.emc.com/domains/documentum

[11] Microsoft Share point server

https://products.office.com/en-us/sharepoint
[12] Document Management Softver UniDocs
http://unidocs.rs/
[13] Real Time Intelligence & Complex Event Processing
http://www.complexevents.com/
[14] Business Excellence Ma
http://www.bus-ex.com/
[15] Quality Austria
http://www.qualityaustria.com/

228

Spisak autorskih softverskih reenja

(primenjenih ili ralizovanih za potrebe disertacije)
[1]

QDoc softver za kreiranje i upravljae dokumentacije sistema kvaliteta.

[2]

QDocPlus - softver za kreiranje i upravljae dokumentacije sistema kvaliteta

proiren upravljanjem nacrtima, zapisima i publikovanjem i
pretplatom podataka o dogaajima (ED sloj)..

[3]

QStat - softver za za sakupljanje, pripremu i statistiku analizu podataka.

[4]

EnergyExpert softver za analizu podataka primenu neuronskih mrea.

[5]

QProMng - softver za upravljanje aktivnostima, projektima i analizu podataka

[6]

QTransMlek - softver za podrku upravljanja procesom ugovaranja, analize i

transporta sirovog mleka od strane treeg lica (outsource proces).

[7]

QLabMlek softver za podrku upravljanja procesa ugovaranja, analize i otkupa

sirovog mleka.

[8]

QMlekPro - softver za podrku upravljanja procesa proizvodnje mlenih

proizvoda.

[9]

QSA - softver za samoocenjivanje poslovne izvrsnosti preduzea po EFQM 2013

metodologiji.

229

Prilog:
Opis funkcionalnosti
softverskog reenja

230

231