INDICADORES DE GESTION

CMO EVALUAR EL DESEMPEO DE LOS VENDEDORES

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACIN PARA EL GERENTE

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA EL VENDEDOR
IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA LA COMPAA
QUE EVALUAR
CONTENIDO Y DISEO DEL FORMATO DE EVALUACION DEL VENDEDOR
EJEMPLOS DE SISTEMAS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL
VENDEDOR
NORMAS DE DESEMPEO
Conocimiento
FACTORES OPERACIONALES
DESTREZAS DE VENTAS
WAVERLEY VINTNERS LIMITED
CUANDO UTILIZAR UN SISTEMA DE EVALUACIN
Vendedores nuevos
Vendedores con experiencia
Todos los vendedores autoevaluacin
COMO CALIFICAR EL DESEMPEO DE LOS VENDEDORES
ERRORES COMUNES DE LA EVALUACIN
Andragoga
Un adulto que trabaja tiene limitaciones de tiempo y espacio para realizar
sus estudios en los horarios y sitios del sistema convencional. Para lograr
avanzar en la cualificacin de sus conocimientos tericos y prcticos, dicho
adulto debe adquirir mayor responsabilidad en su propio proceso de
aprendizaje

INDICADORES DE GESTION
CMO EVALUAR EL DESEMPEO DE LOS VENDEDORES

Para que el gerente de ventas de campo pueda cumplir a travs de los esfuerzos
de sus vendedores los objetivos de ventas planeados, l debe saber cmo se
estn desempeando ellos como individuos y como grupo. Las cifras de ventas, la
consecucin de clientes nuevos, la relacin entre pedidos y visitas, y muchos otros
datos estadsticos le dirn cul ha sido el nivel de produccin de cada persona y lo
que el equipo en su totalidad ha logrado. Los datos, sin embargo, no le dirn por
qu falla o tiene xito un vendedor determinado.

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACIN PARA EL GERENTE

A fin de medir el desempeo de cada vendedor y compararlo con los objetivos de

ventas previamente fijados, el gerente debe contar con un sistema de evaluacin
que le ayude a responder seis interrogantes:
1. Qu normas de desempeo se requieren del vendedor para el cumplimiento
de sus objetivos presupuestados de ventas?
2. Cul es su desempeo real?
3. Cules son las diferencias entre su desempeo y las normas establecidas?
4. A qu se pueden atribuir esas diferencias: en dnde radican las deficiencias?
5. Cmo se pueden eliminar esas deficiencias?
6. Cul es el plan de accin que debe acordarse para el ao siguiente?

Mientras el gerente de ventas de campo no tenga un conocimiento claro y preciso

de lo que cada vendedor est haciendo bien y lo que est haciendo mal de sus
puntos dbiles y de su motivacin y actitud, o de su falta de conocimiento del
producto, o de las fallas de su tcnica de ventas o de su forma de organizar el
trabajo no podr tomar ninguna medida correctiva. Para el gerente es esencial
un sistema de evaluacin.

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA EL VENDEDOR

De la misma manera, el vendedor necesita saber con exactitud qu es lo que se

espera de l. Necesita un punto de referencia para comparar su desempeo y
poder evaluar la calidad y la cantidad de su trabajo de ventas con respecto a lo
que debe producir y lo que est produciendo.
Necesita una lista de verificacin o una serie de pautas que le recuerden
constantemente cules deben ser sus actividades principales, y que le indiquen
qu es un desempeo satisfactorio. Esto es fundamental para aquellos
vendedores que, debido a la naturaleza de su trabajo, no ven ninguna reaccin en
forma de pedidos escritos al final de cada visita, por ejemplo, los representantes
de compaas farmacuticas, y quienes promueven sus productos a travs de
arquitectos e ingenieros. Para el vendedor tambin es esencial un sistema de
evaluacin.

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA LA COMPAA

El volumen de negocios y las utilidades que la compaa necesita dependen en

gran medida del desempeo del personal de ventas. Por consiguiente, los
resultados generados por los vendedores pueden considerarse como el
rendimiento que la compaa obtiene por su inversin en ellos. Pero a fin de
aumentar dicho rendimiento, la compaa debe estar segura de que esos recursos
humanos estn creciendo, y debe saber dnde y por qu hay retrasos en ese
crecimiento. Para la compaa es esencial un sistema de evaluacin.
Muchas empresas han desarrollado sistemas muy amplios de evaluacin que les
permiten tomar decisiones bastante objetivas acerca del desarrollo del personal
para efectos de ascensos: revisin de salarios; naturaleza y escala de las
necesidades de capacitacin para los departamentos y para los individuos. Existen
varias pautas excelentes sobre cmo disear los sistemas de evaluacin, cuyas
fuentes se dan en la bibliografa al final de este libro. Esta seccin indica cmo
evaluar al vendedor en el trabajo. Algunas compaas establecen una diferencia

entre este tipo de evaluacin y la que se realiza cada ao o cada seis meses,
denominndola evaluacin en el trabajo o incluso evaluacin de las visitas.

QUE EVALUAR

El gerente de ventas de campo debe evaluar los factores clave que se relacionan
con el trabajo que el vendedor debe estar realizando. Estos factores se refieren a
lo que el vendedor hace durante la entrevista de ventas y que influye directamente
en la cantidad y en la calidad de los resultados producidos en forma de ventas.
Para vender con eficacia y eficiencia el vendedor no solamente debe exhibir una
buena actitud hacia el trabajo, sino tener ciertos conocimientos y habilidades.

Entre los factores que afectan a su habilidad para vender y al nivel de desempeo
que debe alcanzar y mantener estn todos o algunos de los que aparecen en la
tabla 1. Muchos formatos de evaluacin adolecen de un exceso de factores por
evaluar. En el formato deben aparecer apenas los factores pertinentes para el
trabajo y esenciales para orientar al gerente y al vendedor hacia las respuestas
requeridas para mejorar el desempeo.

En trminos generales, la evaluacin debe cubrir las reas siguientes:

conocimiento del producto, tcnica de ventas y administracin de las ventas.

CONTENIDO Y DISEO DEL FORMATO DE EVALUACION DEL VENDEDOR

Los formatos de evaluacin son relativamente fciles de disear, pero

pueden convertirse en fuente de disgustos en vez de contribuir a un mayor
conocimiento y a desarrollar la eficacia en ventas si no reflejan ciertos principios
bsicos. Cules son estos principios?.

Tabla1
Datos bsicos que debe contener el formato de evaluacin del vendedor

Conocimiento requerido sobre

Habilidades requeridas:

La compaa: sus polticas y

capacidad para
Organizar el trabajo personal a fin de

procedimientos de mercadeo.

optimizar el tiempo de venta. Elaborar

Entregas, rutas, polticas de crdito y

informes.

precios, cobranzas, implicaciones legales Comprender la informacin sistematizada

y servicios.

y llenar con exactitud los pedidos.

Analizar un territorio de ventas,

Los mercados en los cuales vende;

establecer el potencial de ventas, e

conocimiento de las operaciones

identificar posibles clientes.

comerciales del cliente.

Preparar entrevistas de ventas.
Los productos/servicios o ideas que
vende, y los de la competencia.

Comunicarse con claridad y persuasin.

Los productos nuevos lanzados por la Abrir eficazmente las entrevistas con los
compaa y por la competencia.

clientes.

Los productos obsoletos que la compaa

y la competencia estn eliminando.
Presentar una propuesta de ventas
Las ventas realizadas por otras personas

basada en las necesidades del cliente.

de la compaa, por ejemplo,

Manejar las objeciones del cliente Usar

negociadores de cuentas nacionales,

eficazmente las ayudas visuales.

ventas entre divisiones, etc.

Cerrar ventas de manera eficaz y

continua.

Procedimientos para presentar informes y Manejar las quejas Analizar el

quejas.

desempeo personal propio a fin de

mejorar.

1. El formato debe ser totalmente aceptable para las personas evaluadas. Por
lo tanto:
a) Las escalas de calificacin utilizadas no deben dar lugar a reacciones
de tipo emocional, por lo cual conviene evitar expresiones tales como
muy esto o muy aquello.
b) Es necesario concentrarse en las normas acordadas, derivadas de
las tcnicas utilizadas por el vendedor.
c) Es necesario evitar la insinuacin de que xito implica que no se
necesita capacitacin. Incluso el mejor desempeo se puede
mejorar.
2 El formato debe relacionarse con el trabajo que se est realizando en el
momento.
a) El gerente y el vendedor deben utilizar el formato como medio para
identificar y acordar las reas de desempeo que el vendedor puede y
debe mejorar para beneficio propio y de la compaa.
b) Por este motivo, el formato debe concentrarse en los factores de
desempeo relacionados con el trabajo del momento, y evitar toda
referencia o calificacin relativa al desarrollo gerencial o al potencial
futuro. Ellos deben ser tema de la evaluacin anual.
3 El formato debe ser tan conciso y claro como sea posible.

4 El formato debe estar bien diseado y con aspecto de ser importante.

a) Debe evitarse apiar demasiada informacin en un espacio pequeo.
b) El formato debe ser elaborado en tipografa y en papel de buena
calidad. Esto realzar su importancia. Evtese usarlo en fotocopias
pues esto le restar significado.
c) Es mejor imprimirlo en papel de color para fcil identificacin.
d) Debe dejarse espacio suficiente para comentarios explicativos. Los
comentarios contribuyen a aclarar las necesidades y le brindan al
gerente indicios esenciales sobre lo sucedido en una situacin
determinada.

Tambin

obligan

al

evaluador

expresar

las

observaciones en sus propias palabras en lugar de optar por la va fcil

de marcar una respuesta.
5

La evaluacin de campo, a diferencia de la evaluacin formal efectuada por la

compaa cada ao, no debe abarcar demasiados factores del desempeo del
vendedor en una ocasin determinada o durante una visita acompaada.
a) Es necesario seleccionar y llegar a un acuerdo sobre los factores
conocidos y pertinentes.
b) Es importante ser muy selectivos al introducir factores adicionales.
c) Es importante recordar que los factores recalcados son aquellos que,
segn el gerente y el vendedor, afectan al desempeo en las ventas y,
por ende, merecen atencin. Usted, como gerente e instructor, debe
poder hacer algo concreto para mejorar las reas de desempeo que

se han seleccionado.
En las tablas 2 y 3 aparecen dos versiones del formato para la evaluacin del
desempeo del vendedor (en el trabajo). Aunque el contenido de las dos versiones
es semejante, cumplen dos propsitos diferentes. La principal diferencia radica en
el nmero de visitas que pueden evaluarse en la tabla 2.
Esta evaluacin tiene por objeto permitir al gerente anotar y evaluar el desempeo
del vendedor durante varias visitas sucesivas realizadas en su compaa a lo largo
de uno o ms das de trabajo. La informacin exacta acumulada brinda una base
mucho ms slida que la que puede brindar la observacin durante una o dos
visitas para detectar cualquier progreso en comparacin con las ltimas visitas
acompaadas o, por el contrario, cualquier aspecto dbil en algn elemento clave,
tal como los objetivos de la visita o el cierre de la venta. Adems, la visin global
que se obtiene con este tipo de evaluacin les permite al gerente y al vendedor
acompaado revisar los aspectos positivos y los deficientes de cada visita para
llegar a un acuerdo sobre el tipo exacto de capacitacin requerida. El formato de
evaluacin de la tabla 3 puede utilizarse al terminar un trabajo acompaado para
resumir los puntos fuertes y dbiles, y las medidas que tanto el gerente como el
vendedor han tomado o tomarn en el futuro.

EJEMPLOS DE SISTEMAS DE EVALUACION DEL DESEMPEO DEL

VENDEDOR
Cientos de gerentes de todos los pases han hablado del problema que implica
para ellos disear unos sistemas prcticos y aceptables para evaluar el
desempeo de los vendedores. Algunos de los sistemas que se emplean
actualmente se ilustran en los ejemplos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8. Las empresas
relacionadas a continuacin han trabajado con el modelos de estos ejemplos :

BOC Ohmeda.
George-Good Corporation.
Kalamazoo Business Systems.
Una importante compaa petrolera
Pandair
Smith, Kline & French Laboratories Limited (United Kingdom Overseas Group).
Food, Drink and Tobacco lndustry Training Board (junta de capacitacin de la
industria de alimentos, bebidas y tabaco). Este ejemplo fue tomado de un paquete
de capacitacin para vendedores en ruta producido cuando la junta an
funcionaba.
Waverley Vintners Limited.
Tabla 2
Evaluacin de las visitas de venta del proveedor
Visitas hechas al cliente
Factores evaluados
Conocimiento del producto.
Compaa.
Competencia.
Tcnica de ventas.
Preparacin de la visita.
Introduccin.
Presentacin.
Uso de las ayudas visuales.
Manejo de las objeciones.
Cierre de la venta.
Conservar la iniciativa.
Organizacin del trabajo.
Citas con los clientes.
Registros de los clientes.
Informes de las visitas.
Informes exactos.
Cuidado del equipo.
Cuidado del material impreso.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0

Notas sobre las

visitas realizadas.

Resultados en cuanto a
ventas.
Objetivo(s) logrado(s) en la
visita.
Escalas de clasificacin de las visitas

S= satisfactoria. SP= superior al promedio. IP= inferior al promedio. NS= no

satisfactoria.

Tabla 3
Evaluacin del desempeo del vendedor
Vendedor ................................. Fecha de la(s) visita(s)......................
S = satisfactorio IP = inferior al promedio
SP = superior al promedio NS = no satisfactorio
Factores marcados
S
X Evaluados
Conocimiento del producto
Compaa
Competencia
Tcnica de ventas.
Preparacin.
Introduccin.
Presentacin de ventas.
Manejo de las objeciones.
Cierre de la venta.
Conservar la iniciativa.
Administracin de ventas.
Organizacin del trabajo.
Informes exactos.
Informes peridicos.
Tarjetas de historia de los clientes.
Cuidado del vehculo de la compaa.

SP

IP

NS

Comentarios

Cuidado del equipo.

Cuidado del material impreso.
Comentarios generales
(puntos fuertes, puntos dbiles)
Medidas tomadas
Recomendaciones (capacitacin, autoaprendizaje, etc.)
Evaluado por Firma del Vendedor

Ejemplo 1
Formato de evaluacin: BOC OHMEDA
PRODUCTO CUBIERTO BOC OHMEDA Fecha .....................
Formato de evaluacin de la visita Vendedor ..................
Antes/despus de la capacitacin .......................... Cliente........................
Actividad de ventas
1. Planeacin previa a la visita La visita tenia un
objetivo especifico?
Prepar la informacin?
Llevaba preparadas y verificadas las ayudas de
venta?
2. Introduccin de la entrevista Logr captar la
atencin del cliente?
Explor las necesidades?
Hizo que el cliente hablara de sus necesidades?
3. Presentacin de ventas Utiliz ayudas
visuales?
Ofreci un beneficio para cada necesidad?

Si Si

Si

No No

No

Si No Comentarios

Previo las objeciones?

Logr interesar al cliente?
Emple un lenguaje sencillo?
4. Manejo de las objeciones Reconoci las
objeciones?
Las manej satisfactoriamente?
Acept el cliente sus respuestas?
5. Cierre Formul preguntas de prueba?
Reconoci las seales de compra?
Le solicit el pedido al cliente?
Hizo un pedido el cliente?
6. Conocimiento del producto Demostr tener
conocimiento del producto ofrecido?
Utiliz eficazmente su conocimiento?
Demostr tener conocimiento de los productos de
la competencia?
Utiliz eficazmente dicho conocimiento?
7. Organizacin del trabajo Redacta informes
exactos y bien pensados?
Entrega informes en la fecha establecida?
Estn actualizados y contienen informacin
pertinente los registros de sus clientes?
Se preocupa por el vehculo de la compaa lo
mantiene limpio y en buenas condiciones?
Equipo de demostracin Lo utiliza y lo mantiene
en buen estado?
Material impreso Lo utiliza debidamente y lo
mantiene en buen estado de presentacin?
Comentario del representante.

Medidas por tomar segn lo acordado por el representante y su gerente de ventas.

Recomendaciones del GVR (necesidades de capacitacin, etc.).

Firma ........................................... Firma ......................................................

GVR Representante

I. Conocimiento del producto

1. Conocimiento de los productos, precios y programas de la
compaa.
a. Siempre puede utilizar eficazmente el conocimiento del
producto.
b. La mayora de las veces puede utilizar eficazmente el
conocimiento del producto.
c. Rara vez puede utilizar eficazmente el conocimiento del
producto.
d. No puede utilizar eficazmente el conocimiento del producto.
2. Familiaridad con las condiciones de la industria en su territorio,
conocimiento de las actividades de la competencia, los precios, etc.
a. Muy familiarizado con la actividad de la competencia en el territorio.
b. Algo familiarizado con la actividad de la competencia en el
territorio.

c. No muy familiarizado con la actividad de la competencia en el

territorio.
d. No reconoce la actividad de la competencia en el territorio.
IITcnica de ventas
3. Tcnica de ventas: presentacin general, habilidad para cerrar
pedidos y habilidad para vender.
a. Siempre hace una buena presentacin del producto y trata de
cerrar la venta en cada visita.
b. Casi siempre hace una buena presentacin y trata de cerrar
la venta en cada visita.
c. Algunas veces tiene problemas con la presentacin del
producto y con el cierre de la venta.
d. A menudo tiene problemas con la presentacin del producto y
con el cierre de la venta.
4. Se fijan objetivos para cada visita?
a. Siempre planea de antemano los objetivos de cada visita.
b. Casi siempre planea de antemano los objetivos de cada
visita.
c. Algunas veces planea de antemano los objetivos de cada
visita.

d. Rara vez planea de antemano los objetivos de cada visita.

5. Manejo de las objeciones.
a. Siempre puede manejar las objeciones y convertirlas en
argumentos de venta.
b. Por lo general puede manejar la mayora de las objeciones
y convertirlas en argumentos de venta.
c. Rara vez puede convertir una objecin en un argumento de
venta.
d. Completamente incapaz de manejar cualquier objecin.
6. Conservar la iniciativa.
a. Siempre controla la situacin aunque no reciba una respuesta
definitiva.
b. Casi siempre controla la situacin aunque no reciba una respuesta definitiva.
c. Algunas veces controla la situacin cuando se le niega un
pedido.
d. Rara vez controla la situacin cuando se le niega un pedido.

7. Relacin con los clientes.

a. Siempre se lleva bien con la mayora de los clientes.

b. Casi siempre se lleva bien con la mayora de los clientes.
c. Algunas veces tiene dificultades en su relacin con algunos
clientes.
d. A menudo tiene dificultades en su relacin con algunos
clientes.

Estrategias metodolgicas

Es posible que usted este cansado de leer. La teora puede no tener

sentido en un documento, el sentido, la importancia, su aplicabilidad esta
en sus manos en el momento en que usted empiece a relacionarla en su
trabajo, en su quehacer.

Plantee casos en los que puede aplicar los conceptos aqu presentados.
Consltelos con su mediador, con su grupo de estudio.

NADA SE PRODUCE POR GENERACIN ESPONTNEA. TODO

REQUIERE UN MAYOR
DEDICACIN.
III Organizacin del trabajo

O MENOR GRADO DE TRABAJO Y

8. Planea y organiza el trabajo, y utiliza sabiamente el tiempo (cubrimiento

del territorio)?.
a. Siempre cumple adecuadamente el itinerario y enva los informes a
tiempo.
b. Siempre cumple el itinerario, pero debe establecer mejor los objetivos.
c. Algunas veces cumple el itinerario y enva tos informes a tiempo.
d. A menudo se demora en cumplir el itinerario.
9. Elabora debidamente y enva a tiempo los informes de las visitas?.
a. Siempre exactos y enviados a tiempo.
b. Casi siempre exactos y enviados a tiempo.
c. Algunas veces exactos y enviados a tiempo.
d. Rara vez exactos y enviados a tiempo.
10. Mantiene apropiadamente los registros e historiales de los clientes?
a. Siempre actualiza los registros con informacin pertinente despus
de cada visita.
b. Siempre actualiza los registros con la mayor parte de la informacin
despus de cada visita.
c. La mayora de las veces actualiza los registros con informacin

despus de cada visita.

d. Rara vez actualiza los registros con informacin pertinente despus
de cada visita.
11. Es eficiente en el trabajo de detalle y en el seguimiento?
a. Siempre responde oportunamente los memorandums, los formatos
de solicitud de informacin de la oficina, etc.
b. Casi siempre responde oportunamente los memorandums, los
formatos de solicitud de informacin de la oficina, etc.
c. La mayora de las veces responde oportunamente los memorandums, los formatos de solicitud de informacin de la oficina, etc.
d. Rara vez responde oportunamente los memorandums, los formatos
de solicitud de informacin de la oficina, etc.

12. Mantiene y usa todas las muestras disponibles.

a. Siempre tiene muestras disponibles y en buen estado.
b. Casi siempre tiene muestras disponibles y en buen estado.
c. Algunas veces tiene muestras disponibles y en buen estado.
d. Rara vez tiene muestras disponibles y en buen estado.

13.

Pulcritud de los elementos de trabajo (legajador, formatos de pedido,

muestras, etc.).
a. Siempre disponibles y en excelente estado.
b. Casi siempre disponibles y en excelente estado.
c. Algunas veces disponibles y en excelente estado.
d. Rara vez disponibles y en excelente estado.

IV. Caractersticas personales

14.

Presentacin personal (traje entero, pulcritud, etc.).

a. Siempre bien vestido y con buen gusto.
b. Casi siempre bien vestido y con buen gusto.
c. Algunas veces necesitan atencin los zapatos, el cabello, etc.
d. A menudo la presentacin personal necesita atencin.

15.

Personalidad y confianza en si mismo.

a. Siempre amable y seguro de s mismo cuando trabaja con los
clientes.
b. Casi siempre amable y seguro de si mismo cuando trabaja con
los clientes.

c. Algunas veces amable y seguro de si mismo cuando trabaja con

los clientes.
d. Rara vez amable y seguro de si mismo cuando trabaja con los
clientes.
16. Es persona que toma la iniciativa?
a. Siempre acepta los programas de la compaa y los pone en
prctica inmediatamente.
b. Casi siempre acepta los programas de la compaa y los pone en
prctica inmediatamente.
c. Algunas veces tiene dificultad para aceptar y poner en prctica los
programas de la compaa.
d. A menudo tiene dificultad para aceptar y poner en prctica los
programas de la compaa.

17. Aprovecha al mximo la jornada de trabajo?

a. Siempre comienza temprano y utiliza el tiempo eficientemente.
b. Siempre comienza temprano pero podra utilizar con ms
eficiencia el tiempo.
c. Algunas veces tiene problemas para utilizar eficientemente el
tiempo.

d. A menudo tiene problemas para utilizar eficientemente el tiempo.

18. Siente entusiasmo por su trabajo?

a. Siempre es entusiasta y emprendedor.
b. Casi siempre es entusiasta y emprendedor.
c. Algunas veces es entusiasta y emprendedor.
d. Rara vez es entusiasta y emprendedor.

19. Trabaja con un mnimo de supervisin?

a. Siempre maneja bien los problemas y necesita muy poca ayuda.
b. Casi siempre maneje bien tos problemas y necesita muy poca ayuda.
c. Algunas veces tiene problemas y debe solicitar ayuda cuando la necesite.
d. Rara vez reacciona rpidamente ante los problemas y stos tienden a
salirse de sus manos.

20. Actitud para aceptar la crtica constructiva y para aplicarla.

a. Siempre dispuesto a aprender y mejorar.
b. Casi siempre dispuesto a aprender y mejorar.

c. Algunas veces dispuesto a aprender y mejorar.

d. A menudo no est dispuesto a aprender y mejorar.

Ejemplo 3
Formato de evaluacin: Kalamazco Bussiness Systems
PROGRAMA DE CAPACITACIN DE VENDEDORES EN EL TRABAJO
B= Bueno SP= Superior al promedio IP= Inferior al promedio D= Deficiente
La venta
Motivacin

Introducci
n

Exploraci

Presentaci

Manejo de

Cierre de

Ord

n de

las

ventas

de los

ventas

objeciones

presen

hechos

mpa
a

C/
P

Propsito

B S

B S

D B S

I D B S
P

IP D B S
P

I D B S

VENDEDOR

GRADO

Conocimiento del
producto
B

SP

SI

Comentarios

Medidas del GRV/vendedor para el futuro.

Medidas del GRV/vendedor para el futuro.

Medidas del GRWvendedor, para el futuro.

Medidas del GRV/vendedor, para el futuro.

Ejemplo 4
Formato de evaluacin : Una importante compaa petrolera
GUA PARA LA EVALUACIN DE LA VISITA DE VENTAS
FECHA......................................
REPRESENTANTE.................
CLIENTE................................

Actividad de ventas
1 PLAN PREVIO A LA VISITA La visita tena un
objetivo concreto?
Se prepar la informacin?
Haba un plan para la visita?
Se prepararon y se verificaron las ayudas de ventas?
2 APERTURA DE LA ENTREVISTA Se capt la

atencin del cliente?

Se exploraron las necesidades?
Se logr que el cliente hablara?

De sus necesidades?
3 PRESENTACIN DE VENTAS Se utilizaron ayudas

visuales?
Se ajustaban los beneficios a las necesidades del cliente?
Se previeron las objeciones?

Si

No

Comentarios

Particip el cliente en la charla?

Se utiliz un lenguaje sencillo?
4 MANEJO DE LAS OBJECIONES Se reconocieron

las objeciones?
Se manejaron satisfactoriamente las objeciones?

Acept el cliente las respuestas?

5 CIERRE DE LA VENTA Se formularon preguntas de

prueba?
Se reconocieron las seales de compra?

Se le solicit el pedido u otro compromiso al cliente?

Hizo el cliente el pedido o acept algn compromiso?

RESUMEN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN

NOMBRE: FECHA:
COMENTARIOS
1. PLAN PREVIO A LA VISITA.
Objetivo global a largo plazo.
Hechos sobre el cliente.
Ayudas visuales.
Otros.

2. ENTREVISTA DE VENTAS.
Apertura .
Presentacin.
Cierre de la venta.
Conservar la iniciativa.
Enlace para la siguiente visita .
Otros.

3. ANLISIS DESPUES DE LA VISITA.

Progreso hacia los objetivos globales.

Otros.

4. NECESIDADES DE CAPACITACIN IDENTIFICADAS

5. MEDIDAS ESTABLECIDAS CONJUNTAMENTE POR EL GERENTE DE LINEA Y

EL REPRESENTANTE

Ejemplo 5
Formato de evaluacin: Pandair

N DE LA CAPACITACIN

_____________________
INGRESO____________
ENE.

nto reas IATA

el mundo 1
Transporte 3

e la compaa.

a.
o.
nes del Reino Unido.

e ventas Plan del rea.

ajo.
.
n.
a las objeciones.

o.
n el cliente.
n los colegas.
n Clientes

el da.
cin.

encia.
a memorndums.
diarios.
es.
de crdito.
compra/guas areas.

FEB. MAR. ABR. MAYO. JUN.

JUL. AGOS. SEP. OCT.

Ejemplo 6
Formato de evaluacin:
Smith, Kline and French Laboratories Limited (United Kingdom Overseas
Group)
EVALUACION DEL REPRESENTANTE
Representante ........................... Fecha ......................................
CONOCIMIENTO.
COMENTARIOS DEL GERENTE.
E
B
R
D
E
B
R
D
3. Productos de la
E
competencia.

4. Territorio.

B
R
D
E

a) Mdicos.

b) Hospitales.

B
R
D
E
B
R

c) Farmacias minoristas.

d) Distribuidores.

D
E
B
R
D
E
B
R
D

FACTORES OPERACIONALES....

COMENTARIOS DEL
GERENTE.

1. Factores
personales.

2. Presentacin
personal.

E
B
R
D
E

B
R
D
3. Puntualidad.
E
B
R
D
4. Material de soporte. E
B
R
D
5. Informes y
E
registros.
B
R
D
6. Equipo.
E
B
R

D
E

7. Plan del territorio.

a) Cubrimiento de los
mdicos.

B
R
D
E
B
R
D

b) Logro de los
objetivos de la visita.

DESTREZAS DE VENTAS
1. Uso del tiempo de la entrevista.

2. Fluidez, diccin, vocabulario.

3. Crear una relacin personal.

4. Establecer un propsito comercial.

5. Explorar las necesidades del cliente.

6. Determinar soluciones aceptables.

COMENTARIOS DEL GERENTE

E
B
R
D
E
B
R
D
E
B
R
D
E
B
R
D
E
B
R
D
E
B

7. Compromiso con el plan de accin.

8. Manejo de las objeciones.

R
D
E
B
R
D
E
B
R
D

Comentarios generales (resumen de los principales puntos fuertes y dbiles).

Medidas tomadas (es decir, cmo mejorar los puntos dbiles y cmo utilizar mejor los puntos fuertes).

Recomendaciones (es decir, qu capacitacin concreta debe impartirse).

Firma del gerente.

NORMAS DE DESEMPEO
Conocimiento

Firma del representante.

1. Productos principales/productos actualmente en promocin

E

Excelente
Demuestra conocimiento total de los productos que se estn promoviendo en el momento, con buena comprensin sobre las aplicaciones

de

todos

los

productos

sobre

las

distintas

enfermedades. Comprende y utiliza el material de promocin disponible y actualizado. Conoce y utiliza idneamente las fuentes
pertinentes de referencia.
B Bueno
Demuestra un conocimiento adecuado del producto para cubrir los
productos que se estn promoviendo en el momento. Comprende
las aplicaciones de los productos principales y las distintas
enfermedades. Comprende y utiliza el material de promocin
actualizado y disponible. Conoce y utiliza idneamente algunas
fuentes de referencia.
R Regular
El conocimiento del producto no siempre es adecuado para realizar el trabajo. No hay comprensin total de las aplicaciones de los
productos ni de las distintas enfermedades. No hay comprensin
total del material de promocin y su uso es incorrecto. No siempre
hay disponibilidad de fuentes de referencia o stas no se
comprenden totalmente.
D

Deficiente

Falta evidente de conocimiento, lo que a menudo pone en situacin

difcil tanto al representante como al mdico. Conocimiento
mediocre del material de promocin. Ausencia de fuentes de referencia.

2. Productos bsicos
E

Excelente
Demuestra buen conocimiento de los productos bsicos y sus
aplicaciones. Conoce todas las ventajas de todas las frmulas.

Bueno
Puede suministrar los nombres genricos, las principales indicaciones y las ventajas de toda la gama de productos bsicos.

Regular
Puede suministrar nicamente algo de informacin sobre la gama
de productos bsicos de la compaa.

Deficiente
Falta de conocimiento bsico e ignorancia sobre la gama total de
productos.

3. Productos de la competencia
E

Excelente
El representante demuestra capacidad para reconocer y analizar
todos los productos de la competencia en lo concerniente a sus
ventajas y desventajas. Conocimiento total de los nombres comerciales, los nombres genricos, la modalidad de actuacin, la
dosificacin y los costos comparativos pertinentes para el territorio.

B Bueno

El representante demuestra capacidad para reconocer y analizar

los productos principales de la competencia en lo concerniente a
sus ventajas y desventajas. Conocimiento de los nombres
comerciales, los nombres genricos de los principales competidores, la dosificacin y los costos comparativos pertinentes para
el territorio. Necesita conocer a los competidores menos importantes en lo concerniente a clasificacin general y costos
comparativos.
R

Regular
El representante tiene dificultad para reconocer a algunos de los
principales competidores y no puede analizar debidamente sus
ventajas y desventajas relativas. Algunas veces es puesto en dificultades por el mdico cuando es necesario conocer a fondo a
los principales competidores. Conocimiento deficiente de los
competidores menores, lo cual lleva a confusiones y malentendidos.

Deficiente
El representante desconoce la existencia y las caractersticas de
los principales competidores que tienen que ver con el territorio.
Tiene poca comprensin sobre los competidores menores y su
clasificacin.

4. Territorio
a) Mdicos
EExcelente
El representante conoce a cabalidad la ubicacin y la
accesibilidad de todos los mdicos con consulta privada y de todos
los principales mdicos de hospital en el territorio. Conoce perfecta

mente a todos los mdicos que llegan al territorio y a los que lo

abandonan.
B Bueno
l representante conoce la ubicacin y la accesibilidad de la mayora de los
mdicos con consulta privada y de los principales mdicos de hospital
en el territorio. Por lo general conoce a los mdicos que llegan al
territorio y a los que lo abandonan.
R Regular
El representante muestra cierta falta de conocimiento en lo concerniente a la ubicacin y a la accesibilidad de los mdicos con
consulta privada y de los principales mdicos de hospital en el
territorio. Normalmente no sabe quines llegan al territorio o quines lo abandonan.
D

Deficiente

Demuestra un conocimiento mediocre de la geografa del territorio. No

conoce la ubicacin y la accesibilidad de muchos de los mdicos
con consulta privada ni de los mdicos de hospital en el territorio.

c) Hospitales
E Excelente
Conoce la ubicacin, la geografa y la accesibilidad de todos los
hospitales en el territorio. Sabe cmo y cundo ver a todos los
mdicos antiguos del hospital, cuyas especialidades coinciden
con los productos que se estn promoviendo en el momento. Tiene registros de los mdicos recin egresados, conoce los horarios del trabajo clnico, los turnos, etc. Sabe dnde hallar a las

secretarias de los mdicos y al personal de farmacia, y conoce

las existencias y la utilizacin de los productos SK&F en el
hospital.
B Bueno
Conoce la ubicacin, la geografa y la accesibilidad de los hospitales
importantes en el territorio. Sabe cmo y cundo ver a la
mayora de los mdicos antiguos del hospital, cuyas especialidades coinciden con los productos que se estn promoviendo en el
momento. Los registros sobre mdicos recin egresados y el
conocimiento de los horarios del trabajo clnico, etc. son a veces
incompletos. Sabe dnde hallar al personal de farmacia y tiene
buen conocimiento de las existencias y la utilizacin de los
productos SK&F en el hospital.
R Regular
No est familiarizado con la ubicacin, la geografa y la accesibilidad
de algunos de los hospitales. No tiene pleno conocimiento sobre
cmo llegar a los mdicos antiguos, y los registros sobre los
recin egresados son incompletos. Conocimiento deficiente
acerca del personal de farmacia y de las existencias y la utilizacin de los productos SK&F en el hospital.
O

Deficiente
No est familiarizado con la ubicacin, la geografa y la accesibilidad de los principales hospitales. Conocimiento deficiente sobre
los mdicos antiguos. No conoce al personal de farmacia ni est
al tanto de las existencias y la utilizacin de los productos SK&F
en el hospital.

c)

Farmacias minoristas

Excelente
Pleno conocimiento de todas las farmacias minoristas y de sus
reas de captacin. Demuestra una gran capacidad para obtener del
farmacutico

informacin

sobre

las

tendencias

vigentes

en

prescripcin de los productos SK&F y los productos de la

competencia.
B

Bueno
Pleno conocimiento de todas las farmacias minoristas y de sus reas
de captacin. Por lo general puede obtener informacin sobre las
tendencias vigentes en prescripcin de los productos SK&F y los
productos de la competencia.
A

Regular
Falta de conocimiento acerca de las farmacias ms
importantes y de las reas de captacin. Tiene dificultad para obtener
informacin til con respecto al uso y las tendencias.

Deficiente
Conocimiento mediocre de las farmacias minoristas. No puede
obtener informacin til del farmacutico.

d) Distribuidores
E Excelente
Se mantiene en contacto permanente con el personal del distribuidor y
tiene con l una excelente relacin de trabajo. Ha establecido buena
comunicacin. lnspecciona con regularidad los anaqueles y proporciona
informacin sobre la distribucin y las existencias de los productos

SK&F.
B Bueno
Se mantiene en contacto permanente con el personal del distribuidor y
tiene con l una buena relacin de trabajo. Ha establecido buena
relacin con el propietario/gerente. Por lo general inspecciona los
anaqueles

pero

no

siempre

proporciona

informacin

sobre

la

distribucin y las existencias de los productos SK&F.

ARegular
El contacto no se produce con suficiente regularidad. No hay una
verdadera relacin con el propietario/gerente. Conocimiento deficiente
sobre la distribucin y la rotacin de existencias.
D Deficiente
No hay contacto con los distribuidores. No hay informacin sobre niveles y
rotacin de existencias. No es conocido por el personal del
distribuidor.

FACTORES OPERACIONALES
1. Factores personales
E Excelente
Siempre se muestra alegre, entusiasta y convencido de su trabajo.
Brinda pruebas reales de tener una buena relacin personal con
los mdicos.
B Bueno
Normalmente se muestra alegre, entusiasta y convencido de su

trabajo. Brinda pruebas de tener una buena relacin personal con

algunos mdicos.
R Regular
Algunas veces se muestra confiado y entusiasta frente al mdico,
pero a menudo se muestra aptico, pesimista o falto de conviccin. Tiene dificultad para establecer una relacin con los
mdicos.
O Deficiente
Una manera de ser deprimente, irritable o arrogante que
interfiere con una buena relacin comercial con los mdicos.
2. Presentacin personal
E Excelente
Presentacin personal siempre buena; bien vestido, pulcro y limpio.
B Bueno
Presentacin personal generalmente buena; bien vestido, pulcro y
limpio.
A Regular
Ocasionalmente su presentacin personal no est a tono con el
trabajo, es decir, resulta demasiado informal, desaliada.
O Deficiente
Su presentacin personal por lo general no est a tono con las
exigencias del trabajo en lo que respecta al vestido, la pulcritud y
el alio.

3. puntualidad
E Excelente
Nunca llega tarde a las citas o a las reuniones.
BBueno
Rara vez llega tarde a las citas o a las reuniones. Si lo hace es
por razones verdicas e inevitables.
ARegular
No planea bien las citas y las reuniones y esto le lleva a salir
demasiado tarde de todas partes. Por lo tanto, pierde citas y causa inconvenientes.
D Deficiente
Llega tarde a las citas ya las reuniones con frecuencia, sin una razn
vlida para ello.
4. Material de soporte
E Excelente
El maletn siempre est debidamente equipado con elementos
de soporte actualizados. El material impreso, las ayudas visuales, los
documentos y folletos clnicos siempre estn a la mano y disponibles en
cantidad suficiente para las entrevistas programadas y para alguna
entrevista ocasional no planeada. Siempre mantiene suficiente cantidad
de material de reserva en el vehculo. Mantiene todos los elementos en
perfecto estado.
B Bueno

El maletn generalmente est debidamente equipado con elementos de

soporte actualizados. El material impreso, las ayudas visuales, los
documentos y folletos clnicos por lo general estn a la mano y
disponibles en cantidad suficiente para las entrevistas programadas pero
no as para alguna entrevista ocasional no planeada. Por lo general
mantiene suficiente cantidad de material de reserva en el vehculo.
Mantiene la mayora de los elementos en perfecto estado.
R

Regular
El maletn no siempre est debidamente equipado con elementos de
soporte actualizados. El material impreso, las ayudas visuales, los
documentos y folletos clnicos no son suficientes para las visitas
programadas o no estn a la mano. A menudo carece de material de
reserva y pierde oportunidades por ello. El material impreso no
siempre est en buen estado.

Deficiente
El maletn a menudo est en desorden y no contiene los elementos de
soporte actualizados. El material impreso a menudo est en mal
estado.

5. Informes y registros
E Excelente
Los informes y la correspondencia siempre estn al da y completos. Siempre
responde oportunamente las cartas o las solicitudes de informacin.
Los registros siempre son exactos y actualizados, y estn disponibles
para inspeccin.
B Bueno
Los informes y la correspondencia normalmente estn al da y

completos. Slo rara vez se atrasa en los informes o deja incompletas las respuestas a las cartas o solicitudes de informacin.
Los registros siempre son exactos y actualizados, y estn disponibles para inspeccin.
A Regular
Los informes y la correspondencia son irregulares y a veces incompletos. Las respuestas a las cartas o alas solicitudes de
informacin no son adecuadas. Algunas veces descuida los
registros o no los mantiene actualizados y disponibles.
D Deficiente
Informes, correspondencia y registros descuidados, imprecisos,
desactualizados o no disponibles.
6. Equipo
EExcelente
El vehculo recibe mantenimiento con regularidad y permanece
limpio. Informa sobre cualquier falla o dao y los hace reparar
oportunamente. Siempre mantiene en perfecto estado todos los
otros equipos de la compaa.
BBueno
El vehculo generalmente recibe mantenimiento y permanece limpio. Informa sobre cualquier falla o dao y los hace reparar. Por
lo general mantiene en buen estado otros equipos de la
compaa.
RRegular
Rara vez limpia o da mantenimiento al vehculo. No informa

sobre fallas o daos y no los hace reparar oportunamente.

Permite que otros equipos de la compaa se deterioren
rpidamente.
DDeficiente
El vehculo permanece sucio y en malas condiciones
mecnicas, lo cual origina averas y prdida de tiempo.
Otros equipos de la compaa son sometidos a maltrato y abuso.

7. Plan del territorio

a) Cubrimiento de los mdicos
E Excelente
El representante ha clasificado a todos los mdicos del territorio y
normalmente visita a ms de un 90% de los mdicos de la clase
A en cada ciclo.
B Bueno
El representante ha clasificado a todos los mdicos del territorio y
normalmente visita entre un 80% y un 90% de los mdicos de la
clase A en cada ciclo.
RRegular
El representante ha clasificado a la mayora de los mdicos del territorio y normalmente visita entre un 70% y un 80% de los mdicos de la clase A en cada ciclo.
D Deficiente
El representante ha clasificado a menos de un 70% de los mdicos del

territorio y normalmente visita a menos de un 70% de los mdicos de la clase A en cada ciclo.
b). Logro de los objetivos de la visita
E Excelente
El representante normalmente logra y a menudo supera los objetivos de sus visitas en todas las categoras de clientes de su territorio. Demuestra tener un plan estructurado de sus visitas diarias
y semanales.
B Bueno
El representante normalmente logra los objetivos de sus visitas en todas las
categoras de clientes de su territorio. Demuestra tener un plan
estructurado de sus visitas diarias y semanales.
R Regular
El representante por lo general no logra el objetivo de sus visitas en una o
ms categoras de clientes de su territorio. No hay evidencia de un
plan estructurado de las visitas diarias y semanales.
D Deficiente
El representante nunca logra los objetivos de sus visitas en ninguna de las
categoras de clientes. No hay evidencia de un plan estructurado de
las visitas diarias y semanales.

Motivacin

El grado de dominio de conocimiento del tema que Usted esta

estudiando ira aumentando y pronto se encontrar generando
nuevas ideas, ejemplos, casos que redundar en su provecho.

SU MENTE CONTIENE TODAS LAS POSIBILIDADES.

DESTREZAS DE VENTAS
1. Uso del tiempo de la entrevista
E

Excelente

Utiliza al mximo el tiempo de la entrevista para lograr objetivos

pormenorizados de la compaa en prioridades de los pormenores
primero, segundo y tercero. El representante no se desva de las
prioridades pormenorizadas excepto cuando el mdico lo obliga a
hacerlo. Las prioridades pormenorizadas son modificadas segn
diferentes categoras de clientes. Siempre hay evidencia de
planeacin previa a la visita y de anlisis posterior a la misma.
B

Bueno
Utiliza bien el tiempo de la entrevista para lograr objetivos pormenorizados
de la compaa en prioridades de los pormenores primero, segundo y

tercero. El representante a veces se desva de las prioridades

pormenorizadas sin razn suficiente. Las prioridades pormenorizadas
generalmente son modificadas segn diferentes categoras de
clientes. De ordinario hay evidencia de planeacin previa a la visita y
de anlisis posterior a la misma.
R Regular
A veces pierde el tiempo. El representante no parece estar totalmente al tanto de las prioridades pormenorizadas y a menudo se
desva de ellas sin ninguna razn. Hay poca evidencia de planeacin . previa a la visita o de anlisis posterior a la misma.
D Deficiente
Pierde el tiempo. Muy poca sujecin a las prioridades pormenorizadas de la
compaa. No hay evidencia de planeacin previa a la visita ni de
anlisis posterior a la misma.
2. Fluidez, diccin, vocabulario
EExcelente
Siempre transmite toda la informacin en forma clara y concisa.
No hay evidencia de que los clientes no comprendan algo.
B Bueno
Por lo general transmite toda la informacin en forma clara y concisa. Slo en ocasiones el cliente no logra comprender algo.
R Regular
La comunicacin es clara y concisa en la mayora de los casos.
Algunas veces hay problemas de comprensin debido a una
mala diccin o a un vocabulario inapropiado.

D Deficiente
Con regularidad hay problemas de comprensin por parte del cliente
debido a mala diccin o vocabulario inapropiado del representante o a su incapacidad para comunicarse claramente.
3. Crear una relacin personal
E Excelente
El representante ha establecido una buena relacin personal con
la mayora de sus clientes. Obviamente se ha ganado su
simpata y respeto. Siempre reconoce las seales tcitas y
utiliza la destreza del apoyo para crear una relacin
personal.
B Bueno
El representante ha establecido una buena relacin personal con
algunos clientes, que lo estiman y respetan. Por lo general
reconoce las seales tcitas y utiliza la destreza del apoyo
para crear una relacin personal.
R Regular
El representante parece haber establecido una buena relacin
personal

con

unos

pocos

clientes. Algunos

clientes

obviamente no lo aprecian ni lo respetan. Tiene dificultades

para reconocer las seales tcitas y utilizar la destreza del
apoyo.
D Deficiente
El representante parece no ser bien aceptado por los clientes, que
no lo estiman ni lo respetan. No reconoce las seales tcitas

y no comprende ni utiliza la destreza del apoyo.

4. Establecer un propsito comercial
EExcelente
El representante siempre establece rpidamente un propsito
comercial sin abusar del tiempo de los mdicos. Siempre reconoce las
seales tcitas y utiliza la destreza de plantear los beneficios
generales para establecer un propsito comercial.
BBueno
El representante de ordinario establece rpidamente un propsito
comercial sin abusar demasiado del tiempo de los mdicos.
Generalmente reconoce las seales tcitas y utiliza la destreza de
plantear los beneficios generales para establecer un propsito
comercial.
RRegular
Algunas veces pierde su tiempo y abusa del de lo mdicos al hablar
de trivialidades antes de establecer un propsito comercial. Tiene
dificultad para establecer el propsito comercial y es renuente a
hacerlo. Algunas veces no reconoce las seales tcitas y no utiliza la
destreza de plantear los beneficios generales para establecer un
propsito comercial.
DDeficiente
A menudo pierde su tiempo y abusa del de los mdicos al hablar
de trivialidades, a veces sin llegar a hablar de negocios. Tiene
verdaderas dificultades para establecer un propsito comercial y
es muy renuente a hacerlo. No reconoce las seales tcitas y no
entiende ni utiliza la destreza de plantear los beneficios gene-

rales para establecer un propsito comercial.

5. Explorar las necesidades del cliente
EExcelente
Utiliza inteligentemente las preguntas para avanzar con los detalles
hacia el objetivo fijado en el plan previo a la visita. Conoce
claramente la diferencia entre preguntas cerradas y preguntas
abiertas y las utiliza apropiadamente. Sabe variar la secuencia de
apertura de la entrevista. Escucha atentamente las respuestas del
cliente a sus preguntas.
BBueno
Aprecia la diferencia entre preguntas cerradas y preguntas abiertas
y por lo general las utiliza apropiadamente. No siempre formula
deliberadamente las preguntas para avanzar con los detalles hacia
los objetivos fijados en el plan previo a la visita. En ocasiones no
escucha con suficiente atencin las respuestas de los mdicos a
sus preguntas. Reconoce las seales tcitas y utiliza con
inteligencia la destreza de sondear.
R Regular
No sabe aplicar debidamente preguntas abiertas y preguntas cerradas. Utiliza las preguntas al azar y no logra avanzar hacia los
objetivos previamente fijados. A menudo no presta atencin a las
respuestas de los mdicos a sus preguntas. Con frecuencia no
reconoce las seales tcitas que le indican que debe sondear
al cliente.
D Deficiente
No utiliza preguntas o stas son totalmente inadecuadas. No reconoce

las seales tcitas y no comprende o no utiliza la destreza de

sondear. No aprecia la diferencia entre preguntas cerradas y
preguntas abiertas.
6. Determinar soluciones aceptables
E Excelente
Siempre encuentra una solucin aceptable tanto para sus objetivos como
para las necesidades del mdico. Siempre usa los dos pasos de
proponer primero una solucin general y luego recomendar una
solucin especfica. Siempre ampla su solucin hablando de un
beneficio.
BBueno
Generalmente encuentra una solucin aceptable tanto para sus objetivos
como para las necesidades del mdico. Algunas veces recurre
a los dos pasos que llevan a una solucin aceptable. Algunas
veces no ampla su solucin hablando de un beneficio.
RRegular
Tiene dificultad para encontrar soluciones aceptables tanto para
sus objetivos como para las necesidades del cliente y no comprende el mtodo de los dos pasos. No ampla su solucin
hablando de un beneficio.
DDeficiente
No encuentra soluciones aceptables. No comprende las seales
tcitas y tampoco las destrezas necesarias para desarrollar
soluciones aceptables. No habla de beneficios y no comprende
lo que stos representan.

7. Compromiso con el plan de accin

E Excelente
Siempre cierra la venta logrando el compromiso del cliente para con
un plan de accin que lo acerque a la utilizacin del producto.
Siempre trata de eliminar la demora haciendo una proyeccin de
las consecuencias.
BBueno
Siempre trata de cerrar la venta logrando el compromiso del
cliente para con un plan de accin que lo acerque a la
utilizacin del producto. Por lo general trata de eliminar la
demora haciendo una proyeccin de las consecuencias.
R

Regular
Tiene dificultades para cerrar ventas y es renuente a lograr el
compromiso del cliente para con un plan de accin. No recurre a
las dos destrezas de respaldar la aceptacin y solicitar un compromiso. Acepta la demora y no trata de utilizar la destreza de
hacer proyecciones para eliminar dicha demora.
DDeficiente
Tiene verdaderas dificultades para cerrar ventas. Es muy renuente
a solicitar del cliente algn compromiso. No comprende las
destrezas requeridas para cerrar o no sabe reconocer las seales
tcitas de aceptacin. No reconoce la demora o no comprende las
destrezas para eliminarla.

8. Manejo de las obligaciones

EExcelente

Siempre puede vencer satisfactoriamente los tres tipos de objeciones,

es decir, falta de comprensin, escepticismo y obstculos, utilizando
todas las destrezas del sistema para cerrar ventas.
BBueno
Reconoce los distintos tipos de objeciones y por lo general logra
superarlas. Comprende las destrezas del cierre de ventas que se
requieren para vencer los tres tipos de objeciones.
RRegular
Tiene dificultad para manejar las objeciones. No siempre distingue los
tipos de objeciones y no comprende a cabalidad las destrezas del
cierre de ventas que se requieren para vencer dichas objeciones.

D Deficiente
Desconoce completamente las objeciones o es del todo incapaz de
responder a ellas. No distingue los diferentes tipos de objeciones. No
comprende las destrezas del cierre de ventas que se requieren para
vencer las objeciones.
Ejemplo 7
Formato de evaluacin: Junta de capacitacin de la industria de alimentos,
bebidas y tabaco

de verificacin para ventas en ruta

edor: ............................................ Camin N ................ Fecha: ..........................................
mpaado por: .................................... Cargo: .............................................................. ...........
e visitas realizadas: .............................................................................................................
Cdigo: 1 excelente 2 superior al promedio 3 interior al promedio
4 inaceptable
rea evaluada

Medidas requeridas

Trabajo de rutina en
bodega.
Conduccin del
vehculo.
Seguridad del camin.
Cargue del camin.
Destreza de "visita
planeada".
Determinacin de
objetivos.
Destrezas de ventas:
introduccin.
presentacin.
beneficios de
ventas.
manejo de las
objeciones.
cierre.
uso de los registros.
Ampliacin de la gama.
Buena reputacin
relacin
con clientes.
Precios y mrgenes de
minoristas.
Control y rotacin de
existencias.
Habilidad para generar
pedidos.
Uso de ayudas de
ventas.
Uso de ayudas de
comercializacin.
Habilidad para
comercializar

Administracin.
Informes y datos
comerciales.
Presentacin personal
del
vendedor.
Presentacin del
camin.
Seguridad.
Higiene.
Autoevaluacin del

desempeo.
a de prxima visita acompaada: ......... Firmado por: ..........................................................
a del vendedor:...........................................
Gua para la evaluacin
evaluada
1 excelente.
2 superior al
3 inferior al promedio.

4 inaceptable.

promedio.

rminacin de objetivos. Utiliza la tarjeta de

Utiliza la tarjeta de Lleva la tarjeta de regis- No hay objetivos .

registro antes de la

registro como

tro a la visita.

Se apresura a hablar s

visita.

base para el

No la utiliza .

pensar.

Verifica las

pedido. Fija

Trata de vender pero fija Nunca verifica los regis

existencias durante la objetivos y trata

visita. Modifica los

de alcanzarlos.

los objetivos a medida

tros.

que avanza.

Fija objetivos imposible

objetivos basados en No compara los

las existencias

objetivos con las

cuando es necesario. existencias.

Busca vacos en la
gama.
Observa las
existencias de la

entacin personal del

competencia.
Pulcro manos

Bastante pulcro

No muy limpio Cabello o Mal vestido Manos y u

edor

limpias Limpio

Limpio Tiende al

manos o uas sucias

sucias Cabello

uas limpias

desalio.

Desaliado.

descuidado.

limpio y peinado.
Estaciona el camin

Cumple

No siempre es suficien-

Estaciona el camin en

en lugar seguro.

constantemente

temente cuidadoso al

forma peligrosa.

Utiliza escaleras

con los

estacionar.

Alza las cargas en form

traseras.

procedimientos de Conoce los

Arreglado cabello

ridad

peligrosa.

Alza objetos pesados seguridad. Por lo procedimientos

Salta de la parte traser
utilizando tcnicas de general estaciona adecuados pero toma el del vehculo llevando
el vehculo en
camino ms fcil.
carga adecuadas.
mercanca y otras cosa
Utiliza montacargas

lugar seguro.

Siempre est de prisa.

en las manos.

para cargas pesadas.

Tiene cuidado en las
escaleras.

WAVERLEY VINTNERS LIMITED

Normas de evaluacin en el trabajo (norma de la compaa 8)
Ejemplo 8
Normas de evaluacin en el trabajo: Waverly Vintners Limeted
PREVISITA:

Tiene un plan del recorrido para cubrir en forma lgica

PLAN DEL

y econmica todas las visitas programadas. Las

RECORRIDO

visitas diarias siguen un plan encaminado a utilizar

en forma ptima el tiempo disponible para el trabajo
de ventas. Cumple el plan del recorrido siempre que

OBJETIVO Y PLAN

es posible.
Tiene un plan para cada cuenta y un objetivo para

COMPAA

cada visita con base en la informacin del registro

DE VISITA

del cliente y los datos actualizados de mercadeo. El

objetivo

INFORMACIN PARA VISITA

es

razonable

realizable.

Siempre dispone de informacin pertinente sobre el

cliente y la cuenta, es decir, tarjetas de registro,
estadsticas de venta, ayudas de ventas, muestras y
punto de ventas cuando se requieren para cumplir
con el objetivo de la visita.
Conoce los hechos acerca de las lneas principales de
la compaa y puede ofrecer beneficios a los clientes

COMPAA

con base en dichos hechos.

OBSERVACIN EN LA VISITA
COMPETENCIA
PREPARACION
PARA
NEGOCIACION
PUNTOS DE VENTA

Conoce las marcas principales de la competencia y

sus ventajas pertinentes en trminos de ventas.
Identifica las reas que pueden requerir negociacin y
fija limites claros para las posibles concesiones.
Se asegura de que los productos de la compaa estn
bien visibles y en buena posicin de ventas. Detecta
los productos de la compaa que no estn bien
visibles o en buena posicin
de ventas a fin de tomar medidas en el futuro.

CARACTERSTICA
DE PROMOCIN
PRECIOS

Siempre trata de conseguir apoyo publicitario para los

productos en promocin en el punto de venta.
Siempre verifica los precios de la compaa y los de la
competencia para garantizar la aplicacin de la
poltica de la compaa y trata de corregir cualquier
anomala al respecto.
Utiliza material de puntos de venta para promover la

MATERIAL DE
PUNTOS DE VENTA

venta de los productos de la compaa y fortalecer la

presencia de la misma durante la visita.

DESTREZAS DE VENTAS:

TECNICA PARA PREGUNTAR

Hace preguntas, cuando vienen al caso, para descubrir

las necesidades y las dudas de los clientes.
Adapta la presentacin de ventas segn el cliente,

PERSONALIZACION

seleccionando el producto apropiado, los hechos

pertinentes y as ayudas de ventas adecuadas.

SECUENCIA

Capta la atencin y el inters del comprador y sigue

LOGICA

una secuencia lgica al relacionar los beneficios con

AYUDAS DE VENTAS

las necesidades del comprador.

Utiliza las ayudas de ventas para reforzar los aspectos
importantes, mantener el inters del cliente y

MANEJO DE
OBJECIONES

documentar las afirmaciones cuando es necesario.

Puede prever, manejar y vencer la mayora de las
objeciones de los compradores.

NEGOCIACION
Sabe cundo ha llegado el momento de negociar y
puede evaluar la posicin asumida por el cliente y
responder de acuerdo con su propia posicin

CONCESIONES

previamente manifestada.
Puede relacionar el costo y el valor de las concesiones
otorgadas para mayor provecho de la compaa.

CONTROL DE LA ENTREVISTA

Conserva un control equilibrado sobre la entrevista y le

permite al comprador hacer preguntas y participar.

CIERRE

Siempre cierra la venta de manera positiva, utilizando

una tcnica adecuada. Conserva el control sobre la
situacin incluso cuando se le niega un pedido.

ACUERDO

Siempre resume lo que ha sido acordado a

satisfaccin de las partes.

ACTIVIDAD DE LA VISITA
POSTVISITA:
MEJORAR LA PRESENCIA DE LA COMPAA Siempre aprovecha cualquier oportunidad para mejorar
la presencia de la compaa por medio de los
exhibidores de punto de venta, etc.
ANLISIS DE LA VISITA

Analiza constructivamente la visita anotando las

razones del xito o del fracaso.

PLAN PARA PRXIMA VISITA

Anota la informacin en las tarjetas de registro y la

utiliza para fijar el objetivo de la siguiente visita al
cliente.

REUNIONES DE COMITE:
ESTRUCTURA DE PRESENTACIN

Organiza la presentacin en una secuencia lgica con

una introduccin bien sustentada y utiliza muy bien
las ayudas visuales para fomentar la participacin y
mantener el inters del grupo.

EQUILIBRA LA PARTICIPACIN

Lleva la discusin en forma equilibrada procurando

que todos los miembros del grupo tengan la
oportunidad de hablar pero sin perder el control de la
situacin.

MANEJO DE OBJECIONES
Durante la preparacin prev las objeciones ms
probables y aprovecha la situacin de grupo para
convertir las objeciones en beneficios.
RESUMEN

Resume siempre que le es posible y resulta apropiado,

a fin de verificar que le han comprendido y mantener

TERMINACIN

el control.
Solicita un compromiso y sabe de antemano cundo
debe partir.

RELACIONES CON CLIENTES:

Establece una relacin de trabajo con todas las
CONOCE Y ES

personas que pueden influir en las decisiones.

CONOCIDO POR
PERSONAS CLAVE
Siempre protege los intereses de la compaa por
LEALTAD COMPAA Y

encima de los intereses de los clientes cuando as

CLIENTE SERVICIO

se le indica hacerlo.
Brinda servicio personal a los clientes mantenindolos
informados sobre los avances y las innovaciones
que pueden mejorar sus empresas.

ORGANIZACION DEL TRABAJO:

TARJETAS

Mantiene actualizados los registros de los clientes con

REGISTRO

informacin sobre las visitas anteriores; anota

CLIENTES

informacin estadstica y cualquier otro cambio

importante despus de cada visita.

INFORMES

PRECISOS Y A

Presenta

oportunamente

informes

precisos

pertinentes.

TIEMPO
CONTROL DEL CREDITO

Garantiza que todos los clientes se amolden a la

poltica de la compaa e informa a la gerencia sobre
cualquier problema de crdito.
Vehculo en buenas condiciones de funcionamiento,

CUIDADO
VEHICULO COMPAA

limpio

CUIDADO EQUIPO
Y MATERIAL

ordenado.

Siempre lleva consigo material impreso y equipo, y los

IMPRESO COMPAA

mantiene

actualizados

en

buen

estado.

A Por encima de la norma de la compaa.

B Norma de la compaa.
C Puede mejorar.
D Inaceptable.
Ejemplo 5.8 Normas de evaluacin en el trabajo: Waveriey Vintners Limlted
continuacin

Ejemplo 8
Normas de evaluacin en el trabajo: Waverley Vintners Limited
INFORME DE EVALUACIN EN EL TRABAJO WVL
A B C D COMENTARIOS

Regin: ............. Fechas de:

rea: ................. Acompaamiento:....

Representante: N de das con

AS

acomp:......... ... ..... ........... N" de visit

observadas: ..
Preparacin/Planeacin
Plan del recorrido.
Objetivo y plan de visita.
Informacin para visita.
Competencia.
Preparacin para negociacin.
Presencia de WW
Puntos de venta.
Caracterstica de promocin.
Precios.
Material de puntos de venta.

Tcnica para preguntar.

Personalizacin.
Manejo de objeciones.
Negociacin.

PUNTOS FUERTES:

REAS EN QUE DEBE MEJORAR:

CAPACITACION REALIZADA (conten

tcnica):

Concesiones.
Control de la entrevista.
Cierre.
Acuerdo.

A B C D COMENTARIOS ACCIN FUTURA:

Activ. en la
visita

Mejorar
presencia de
compaa.

Postvisita

Reuniones
de comit

Anlisis de
la visita.
Plan para
prxima visita.
Estructura
de
presentacin.

 Equilibra la
participacin.
Manejo de
objeciones.
Resumen.

COMENTARIOS
SOBRE DESEMPEO
DESDE ULTIMO
ACOMPAAMIENTO:

Relacin con Terminacin.

Los clientes Conoce y es
conocido por
personas clave.
Lealtad
compaa y
cliente
Servicio.
Tarjetas
registro
clientes.
Informes
precisos y a
tiempo.
Organizaci Control del
n
del trabajo

crdito.
Cuidado
vehculo
compaa.
Cuidado
equipo y
material
impreso
compaa.

Firmado: Firmado:
Representante
Evaluador

CUANDO UTILIZAR UN SISTEMA DE EVALUACION

El sistema de evaluacin presentado en esta seccin es bsicamente un
instrumento para ser usado por el gerente de ventas de campo y por el personal a
su cargo. Otro tipo de personal que podra usarlo, con la aprobacin del gerente y
de los vendedores, quizs debera limitarse al constituido por instructores de
campo, algn colega vendedor u otro funcionario de capacitacin en ventas.
El sistema se puede utilizar en cuatro tipos de circunstancias.

Vendedores nuevos
El primer uso del sistema es para los vendedores nuevos una vez que terminan su
capacitacin inicial en el trabajo. El formato diligenciado constituye para el gerente
y para el vendedor nuevo una evaluacin inicial de fortalezas y debilidades
concretas y de aspectos en que se deber concentrar la capacitacin y el
desarrollo adicionales.

Vendedores con experiencia

El sistema tambin debe utilizarse para evaluar a los vendedores veteranos . El
gerente de ventas de campo debe diligenciar un formato al final de cada visita de
capacitacin en el trabajo para cada uno de los vendedores veteranos a su cargo.
Es necesario advertir a los gerentes que suelen acompaar a sus vendedores
cada cinco o diez das hbiles sobre el peligro de que las evaluaciones demasiado
frecuentes no sirvan para revelar ninguna diferencia. Esto seria como si un
jardinero impaciente, despus de sembrar un arbolito, desenterrase las races
todos los das para ver si han crecido. En esas condiciones, nunca comenzaran a
crecer.

Todos los vendedores autoevaluacin

La tercera situacin se refiere a la totalidad de los vendedores. En los ltimos aos
se ha acumulado abundante evidencia que demuestra que la mayora de las
personas estn en capacidad de evaluar su propio desempeo laboral pasado.
Independientemente del sistema de evaluacin que se utilice, los vendedores
tienen su propia opinin sobre su desempeo, bueno o malo, y la evaluacin
realizada por el gerente tendr siempre esa opinin como fondo.
Cuando un individuo enfoca la autoevaluacin sobre ciertos aspectos de su
desempeo en el trabajo, tiende a haber mayor objetividad y honestidad. La
evidencia demuestra que la evaluacin que el individuo hace de s mismo es ms
precisa y ms severa que la de su gerente. Por lo tanto, las evaluaciones basadas
en la propia opinin de los vendedores tienden a ser ms eficaces. Esas
evaluaciones se concentran en desarrollar fortalezas y corregir debilidades.
Cuanto mayor sea la participacin del individuo en la identificacin de sus
fortalezas y debilidades, mayor ser su deseo de poner en prctica las medidas
correctivas. Por lo tanto, la autoevaluacin es la manera ms eficaz de garantizar
que se tomen las medidas del caso; las rdenes que mejor cumplimos son las
que surgen de nosotros mismos.
Tomando todos estos factores, una parte importante de la responsabilidad del
gerente de ventas de campo es fomentar la autoevaluacin y ensenar a su
personal de ventas la manera de hacerla. Cada vendedor debe diligenciar una
autoevaluacin a intervalos regulares entre las visitas de capacitacin en el trabajo
y enviar una copia de la misma a su gerente, indicando la situacin actual de su
desempeo. En los captulos sobre cmo capacitar vendedores nuevos y
vendedores con experiencia se proporcionan pautas adicionales para la
autoevaluacin.

Todos los vendedores evaluacin anual

La evaluacin de cada vendedor se puede relacionar con el sistema de la
evaluacin en el trabajo, cuya descripcin se hace en esta seccin Al revisar el
desempeo correspondiente a uno o dos semestres, hay siempre el peligro de que
el gerente sea influido favorable o desfavorablemente por lo que los psiclogos
denominan el carcter reciente de los hechos. Por ejemplo, el mediocre
desempeo anual de un vendedor puede verse mejorado si en el ltimo mes del
ao llega un pedido cado del cielo y obtenido con poca o nula intervencin de
ese vendedor.
Como resultado, ste sobrepasa su objetivo de ventas. Otro vendedor ha realizado
un sobresaliente trabajo anual pero suspende su actividad durante Ias ltimas
cinco semanas del ao fiscal por causa de un accidente en el vehculo de la
compaa.
Cuando el gerente de ventas de campo se prepara para evaluar el desempeo
semestral o anual de sus vendedores, los formatos individuales diligenciados a lo
largo del ao le sirven como inventario del progreso o retroceso del vendedor, y
tambin como ayuda para dar objetividad al anlisis y sustentar el reconocimiento
de los mritos logrados o no. Sirven asimismo para evitar que un hecho reciente,
favorable o desfavorable para el vendedor, influya sobre la opinin del gerente.

Uso de medios tecnolgicos

Para facilitar su proceso de aprendizaje y desempeo laboral, el hombre ha

logrado alcances tecnolgicos que deben ser aplicados, si usted no conoce
de ellos acrquese a su mediador, l le dar el apoyo necesario para que
usted pueda acceder a ellos.

La tecnologa permite el acceso al conocimiento, traspasa el tiempo, la

distancia.

LA TECNOLOGA LE APORTA A SU APRENDIZAJE. ES PARA USTED,

HAGA USO DE ELLA.

COMO CALIFICAR EL DESEMPEO DE LOS VENDEDORES

Una de las principales deficiencias de la mayora de los sistemas de evaluacin es
la ausencia de unas escalas de calificacin relacionadas con normas precisas
establecidas de comn acuerdo por todas las personas encargadas de aplicarlas.
El propsito de las escalas de calificacin es simple. Establecer los hechos
relativos al desempeo y minimizar las reacciones y opiniones de tipo emocional.
Todas las palabras empleadas para definir una determinada norma de desempeo
deben elegirse con mucho cuidado. Por ejemplo, si en un sistema de evaluacin
se emplean las expresiones muy bueno, superior al promedio o deficiente sin dar
una definicin de su significado, cada persona las interpretar de manera
diferente. Muchos gerentes han dicho que no aprueban la palabra satisfactorio
para representar la calificacin ms alta en la evaluacin del desempeo de los
vendedores; prefieren el trmino excelente. Dejando de lado las opiniones

personales sobre uno y otro trmino, veamos algunos sinnimos de estas

palabras:
Satisfactorio: agradables grato, lisonjero.
Excelente:

ptimo, soberbio, notable, superior, relevante.

Los dos trminos tienen significados muy diferentes. Por consiguiente, es esencial
definir las normas de evaluacin con la mayor exactitud posible para que no haya
lugar a diferencias de opinin o interpretacin.
Las escalas de calificacin empleadas en la evaluacin del desempeo de los
vendedores deben poder interpretarse de manera tal que lo que stos hagan
coincida realmente con la calificacin de cada uno de los factores de desempeo.
Estas pautas para la calificacin aparecen en la tabla 4. Apliquemos ahora estas
escalas de calificacin a la situacin real de acompaamiento en el trabajo.
Utilizando el formato que aparece en la tabla 2, el gerente de ventas, al actuar
como observador en diez visitas realizadas por el vendedor, decide concentrarse
en dos factores de desempeo: la preparacin del vendedor para la visita y el
cuidado que le dedica al material impreso de la compaa, el cual debe utilizar
como importante ayuda visual durante su trabajo de ventas. Con base en los
hechos identificados antes de cada visita y durante la misma, el gerente deber
asignar una calificacin de satisfactorio, superior al promedio, inferior al promedio
o deficiente, como se indica en la tabla 5. El resultado final es una calificacin
cualitativa y cuantitativa en dos reas del desempeo en el trabajo, que el gerente
y el vendedor pueden utilizar para identificar en dnde hace falta ms
capacitacin.

Tabla 4

Escalas de calificacin del desempeo del vendedor

Factor evaluado

Calificacin Base para la calificacin

Conocimiento del producto Compaa/

competencia

S Siempre puede utilizar con eficacia su conocimiento del

producto.
SP La mayora de las veces puede utilizar con eficacia su
conocimiento del producto.
IP Rara vez puede utilizar con eficacia su conocimiento
del producto.
D Completamente incapaz de utilizar con eficacia su
conocimiento del producto.

Tcnica de ventas
Preparacin

S Siempre planea cada visita usando informacin de

visitas anteriores anotada en la tarjeta de registro.
SP La mayora de las veces planea cada visita usando
informacin de visitas anteriores anotada en la
tarjeta de registro.
IP Rara vez planea cada visita usando informacin de
visitas anteriores anotada en la tarjeta de registro.
D Nunca planea cada visita usando informacin de visitas
anteriores anotada en la tarjeta de registro

Factor evaluado
Apertura

Presentacin de
ventas

Calificacin Base para la calificacin

S
Siempre abre cada entrevista de acuerdo con un plan.
SP

Casi siempre abre cada entrevista de acuerdo con un plan.

IP
D

Rara vez abre una entrevista de acuerdo con un plan.

Nunca abre una entrevista de acuerdo con un plan.

En todas las visitas menciona beneficios basados en las

necesidades.

Manejo de las

SP

En la mayora de las visitas menciona beneficios basados en las

IP

necesidades.
Rara vez menciona beneficios basados en las necesidades en

alguna visita.
Nunca menciona ningn beneficio en ninguna visita.

Siempre puede manejar todas las objeciones y convertirlas en

SP

argumentos de venta.
Por lo general puede manejar la mayora de las objeciones para

objeciones

generar beneficios.

Cierre

IP

Rara vez puede convertir una objecin en un argumento de

venta.
Completamente incapaz de manejar ninguna objecin.

Siempre cierra la venta una vez alcanzado un objetivo

previamente determinado.

Conservar la

SP

La mayora de las veces cierra la venta una vez alcanzado un

IP

objetivo previamente determinado.

Rara vez cierra la venta una vez alcanzado un objetivo

previamente determinado.
Nunca cierra una venta.

Siempre mantiene el control incluso cuando se le niega un

iniciativa
Factor evaluado
Cuidado del equipo

compromiso.

Calificacin Base para la calificacin

Malas condiciones de funcionamiento: nunca limpio y ordenado.

Siempre disponible y en excelente estado.

SP

Casi siempre disponible. Generalmente en buen estado

IP

Rara vez disponible. Generalmente en mal estado.

Nunca tiene el equipo necesario. Estado insatisfactorio.

Cuidado del material

Siempre tiene material impreso y en excelente estado.

impreso

SP

Casi siempre tiene material impreso y generalmente en buen estado.

IP

Rara vez tiene material impreso, y por lo general en mal estado.

Nunca tiene material impreso en un estado satisfactorio.

Escala de calificacin: S = satisfactorio, SP = superior al promedio, IP = inferior al promedio, D = deficiente

ERRORES COMUNES DE LA EVALUACIN

El diligenciamiento de las evaluaciones del desempeo lleva consigo muchos
riesgos ocultos. Cualquier sistema de evaluacin queda supeditado a la idoneidad
y a la objetividad de quienes efectan la evaluacin. Es difcil eliminar la influencia
que nuestros semejantes ejercen sobre nosotros. Los errores ms comunes que
es necesario tener en cuenta son:
1 Pretender evaluar vendedores virtualmente desconocidos para el
evaluador.
2 No tener voluntad real de dedicar el tiempo o hacer el esfuerzo
necesarios para analizar minuciosamente el desempeo individual.
Esto significa que la capacitacin en el trabajo no puede estar sujeta
a un lmite de tiempo de una hora o algo as.
3 El peligro de ser demasiado amable o demasiado estricto. Es muy fcil
entrar en el campo de las opiniones, las conjeturas y los prejuicios.
Siempre que sea posible es necesario asegurarse de que las
calificaciones estn respaldadas por los hechos.
4 La tendencia a considerar excelentes en todos los aspectos del desempeo a quienes nos agradan, y deficientes en todo a quienes nos
desagradan.

5 Renuencia a hacer evaluaciones adversas por temor a tener que discutirlas con el vendedor afectado.
6 Falta de normas uniformes de desempeo. Las palabras no siempre
significan lo mismo para el gerente de ventas de campo y para el
vendedor.
7 Renuencia a dar una calificacin alta o baja a los vendedores, deseo
de mantenerse dentro de mrgenes seguros donde slo se habla de
bueno o regular. Es bien sabido que cuando se pide una
calificacin para algn candidato con base en cinco categoras, la
mayora de las personas utilizan la categora intermedia. Esta tendencia a menudo se ve en las evaluaciones; por este motivo se excluye la calificacin promedia ya que no ayuda cuando se trata de
tomar una decisin.