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Gesto da

Produo
Renato Soares de Aguilar

Renato Soares de Aguilar

GESTO DA PRODUO

Belo Horizonte
Novembro de 2015

COPYRIGHT 2015
GRUPO NIMA EDUCAO
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Grupo nima Educao
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Edio
Grupo nima Educao
Vice Presidncia
Arthur Sperandeo de Macedo
Coordenao de Produo
Gislene Garcia Nora de Oliveira
Ilustrao e Capa
Alexandre de Souza Paz Monsserrate
Leonardo Antonio Aguiar
Equipe EaD

Conhea
o Autor
Renato Soares de Aguilar graduado em
Engenharia Mecnica pelo Centro Federal
de Educao Tecnolgica de Minas Gerais
(CEFET-MG) (2000) e mestre em Engenharia
de Produo pela Universidade Federal de
Minas Gerais (2004). Exerceu atividades como
engenheiro nas empresas General Electric,
Jabil Circuit e Fiat Automveis. Experincia
na rea de Engenharia, com nfase em
Desenvolvimento de Produtos, Qualidade,
Mtodos de Produo e Logstica. Coordenou
o curso de Engenharia de Produo na
Universidade Salgado Filho - Universo (20052007) e coordenou os cursos de Engenharia
de Produo e Engenharia Mecnica do
Centro Universitrio UNA (2008-2011).
professor nos cursos de graduao do Centro
Universitrio UNA e IBMEC. Professor da
ps-graduao em Fisioterapia do Trabalho
na Faculdade de Cincias Mdicas de Minas
Gerais, MBA Ps-graduao na UNA, MBA na
FAMINAS e MBA na FEAD. Atua nos cursos
de capacitao de engenheiros e de Trainne
do Grupo Vale desde 2010. Professor autor e
tutor dos cursos de EaD do Uni-BH e do Centro
Universitrio UNA.

Apresentao
da disciplina
Essa disciplina tem como objetivo apresentar os conceitos e discutir o
objetivo da gesto produo da produo em empresas em geral. Visa
proporcionar uma viso sobre a funo produo, seu papel dentro
da organizao, o relacionamento dessa rea com as demais. O foco
principal da disciplina consiste em fornecer ao aluno os conceitos
relacionados as atividades da produo, o conhecimento sobre as
variveis envolvidas nessa atividade, a apresentao de mtodos e
tcnicas para manipulao e determinao dessas variveis e, por fim,
a anlise de situaes reais em planejamento e a discusso sobre as
solues adotadas por empresas.

UNIDADE 1
O Papel da produo
A Funo Produo
A Definio da estratgia da produo
Reviso

003
004
006
011
017

UNIDADE 2
Produo: produtos, processos e instalaes
Operaes de manufatura e servios
Arranjo fsico ou fluxo
Reviso

019
020
021
027
036

UNIDADE 3
Como atender a demanda
Previso da demanda
Planejamento e controle de estoques
Reviso

038
039
040
044
057

UNIDADE 4
Tcnicas de controle de suprimentos
Cadeia de suprimentos
ERP / MRP II
Reviso

060
061
062
067
075

UNIDADE 5 
Planejamento e controle do cho de fbrica
JIT (Just in Time No tempo Justo)
Kanban 
Reviso

077
078
079
085
089

UNIDADE 6
Apoio da funo qualidade
Conceito de qualidade total
Ferramentas bsicas da qualidade no apoio produo 
Reviso

092
093
094
098
111

UNIDADE 7
Melhoramento contnuo
Melhoramento da produo
Preveno e recuperao de falhas
Reviso

113
114
115
119
125

UNIDADE 8
Controle de processos e projetos
Como controlar os processos e projetos
Ferramentas bsicas de controle
Reviso

127
128
129
133
148

REFERNCIAS

150

O papel da
produo
Introduo
Voc est iniciando os estudos na disciplina de Gesto da Produo.
Primeiramente, para sua compreenso a respeito de vrios assuntos
que permeiam a disciplina, necessrio ter uma viso geral do que
ser tratado ao longo da mesma.
Diante disso, nesta primeira unidade, ser feita uma anlise sobre a
ideia da funo da produo em diferentes tipos de organizaes.
Voc estudar a produo como um sistema, como uma funo
organizacional e as estratgias a serem utilizadas para influenciar
as organizaes a satisfazer as expectativas dos clientes.

A funo
produo
A definio
da estratgia da
produo
Reviso

GESTO DA PRODUO

A funo Produo
A funo Produo, entendida como um conjunto de atividades que
levam transformao de um bem tangvel em um outro com maior
utilidade, acompanha o homem desde sua origem.
A Produo exerce um papel estratgico nas organizaes, o qual
precisa ser compreendido claramente.
FIGURA 1 - Produo

A funo Produo,
entendida como
um conjunto de
atividades que levam
transformao de
um bem tangvel em
um outro com maior
utilidade, acompanha
o homem desde sua
origem.

Fonte: Acervo Institucional..

A configurao dos processos produtivos depende de caractersticas


de produtos e mercados, sendo fortemente impactada pelos
avanos tecnolgicos.
As possibilidades de combinao de tecnologia de produto e
processo devem ento, ser dominadas para uma melhor definio e
operao do sistema produtivo.

005

unidade 1

GESTO DA PRODUO

FIGURA 2 - Robs amarelos que soldam


carros em uma linha de produo

Fonte: Acervo Institucional.

A funo produo na organizao representa a reunio de recursos


destinados produo de seus produtos e servios. Qualquer
organizao possui uma funo produo porque produz algum
tipo de produto e/ou servio.

Produo na organizao
A funo produo central para a organizao porque produz os
produtos e servios que so a razo de sua existncia, mas no
a nicae nem, necessariamente, a mais importante.Todas as
organizaes possuem outras funes com suas responsabilidades
especficas.
Funes principais: em termos dos papis fundamentais que
exercem na organizao:
A funo Marketing
A funo Contbil-financeira
A funo Desenvolvimento de produto/servio
A funo Recursos humanos
A funo Compras
A funo Engenharia/suporte tcnico

006

unidade 1

A funo produo
na organizao
representa a
reunio de recursos
destinados
produo de seus
produtos e servios.

GESTO DA PRODUO

FIGURA 3 - Fronteiras da funo produo

ENGENHARIA
SUPORTE / TCNICO

DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTO /
SERVIO

MARKETING

ADMINISTRAO DE
PRODUO

RECURSOS
HUMANOS

COMPRAS

CONTABILIDADE
E FINANAS

Fonte: Slack (2007).Adaptado

QUADRO 1- Atividades Tpicas Funcionais


ATIVIDADES FUNCIONAIS
TPICAS

CADEIA DE FAST-FOOD

UNIVERSIDADE

Marketing

Propaganda
Preparao de materiais
promocionais

Desenvolvimento de folhetos
explicativos
Despacho de folhetos pelo
correio
Preparao de feiras de
recrutamento

Contabilidade e finanas

Pagamento de fornecedores
Recebimento de vendas
Pagamento de funcionrios

Pagamento de professores e
funcionrios
Monitoramento dos gastos
Recebimento de anuidades

Desenvolvimento de produto/
servio

Desenvolvimento de
hambrgueres, pizzas etc.
Design dos restaurantes

Desenvolvimento de novos
cursos
Desenvolvimento de
programas de pesquisa

007

unidade 1

GESTO DA PRODUO

Produo

Preparao de
hambrgueres, pizzas etc.
Atendimento de
consumidores
Limpeza de mesas, lavagem
de loua etc.
Manuteno de
equipamentos

Transmisso de
conhecimento
Conduo de pesquisas
Administrao de cursos

Recursos Humanos

Treinamento de funcionrios
Preparao de planos
salariais

Treinamento de funcionrios
Administrao de contratos
Avaliao de desempenho

Compras

Compra de alimentos
Compra de pratos, embalagens,
guardanapos etc.

Compra de equipamentos
Compra de material de
consumo

Engenharia/suporte tcnico

Desenvolvimento ou compra
de equipamentos, fornos etc.
Instalao de equipamentos
fornos etc.

Compra de equipamento
audiovisual
Manuteno de
equipamentos e instalaes

Fonte: Slack (2007)

Processo de transformao
A produo envolve um conjunto de recursos de Entrada (inputs)
usado para transformar algo ou para ser transformado em Sadas
(outputs) de produtos e servios. Qualquer atividade de produo
pode ser vista conforme esse modelo input-transformao-output.
Qualquer atividade de produo pode ser vista conforme modelo
input-transformao-output.
(SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON,R., 2007)

008

unidade 1

GESTO DA PRODUO

FIGURA 4 - Exemplo de inputs e outputs de um processo

Recursos a
serem
transformados
Recursos de
entrada (inputs)

Processo de
transformao

Recursos de
sada (outputs)

Consumidores

Recursos de
entrada de
transformao

GS

NAFTA

QUEROSENE

COMBUSTVEL
DOMSTICO

COMBUSTVEL
INDUSTRIAL

RESDUOS

CARBURANTE

OUTRAS

BUTADIENO

PENTANO

ETILENO

BENZENO

TOLUENO

ESTIRENO

GUA

Polimerizao
POLIESTIRENO
EXPANSVEL

Fonte: Acervo Institucional.

009

unidade 1

XILENO

OUTRAS

GESTO DA PRODUO

Processo da produo
O papel da produo criar a riqueza para a sociedade por meio da
agregao de valor no processo de transformao de insumos em
produtos.
FIGURA 5 - Processo de produo

Fonte: Acervo Institucional.

Mo de obra

AMBIENTE

Energia
Outros insumos

Produtos

Servios

AMBIENTE

Tecnologia

FUNES DE
TRANSFORMAO

Output

Capital

Input

Matria-prima

Empresa
Fronteira do Sistema

Fonte: Acervo Institucional.

O que se espera que a produo desempenhe dentro da empresa?


Implementadora da estratgia empresarial
Apoiadora da estratgia empresarial
Impulsionadora da estratgia empresarial

010

unidade 1

GESTO DA PRODUO

A definio da estratgia
da produo
Saber o seu papel no negcio;
Determinar os objetivos de desempenho que definem sua
contribuio para a estratgia.

O que estratgia?
A estratgia da produo diz respeito ao padro de decises e
aes estratgicas que define o papel, os objetivos e as atividades
da produo. SLACK (2007).
A estratgia a criao de uma posio nica e valiosa que engloba um
conjunto diferente de atividades. Se apenas houvesse um posicionamento
ideal, no haveria necessidade de estratgia (Porter, 2008).
As decises de estratgia geralmente significam decises que:
Tm efeito abrangente na organizao;
Definem posio da organizao frente ao ambiente;
Aproximam a organizao dos objetivos de longo prazo.

Cinco objetivos de desempenho


Para qualquer organizao que deseja ser bem sucedida a
longo prazo, a contribuio de sua funo produo vital. Ela
d organizao uma vantagem baseada em produo. Mas,
precisamente, como a funo produo contribui para se atingir essa
ideia de vantagem baseada em produo? Isso possvel atravs
de cinco objetivos de desempenho bsicos. Portanto, a produo
contribui para a estratgia empresarial atingir cinco objetivos de
desempenho.

011

unidade 1

A estratgia da
produo diz
respeito ao padro
de decises e aes
estratgicas que
define o papel,
os objetivos e
as atividades da
produo.

GESTO DA PRODUO

Objetivo qualidade
Qualidade significa fazer certas as coisas, mas as coisas que a
produo precisa fazer certo variaro de acordo com o tipo de
operao.
Bom desempenho de qualidade em uma operao no apenas
leva satisfao de consumidores externos. Quanto menos erros
em cada micro-operao ou unidade de produo, menos tempo
ser necessrio para a correo e, consequentemente, menos
transtornos.
FIGURA 6

Fonte: Acervo Institucional.

012

unidade 1

GESTO DA PRODUO

Objetivo rapidez
Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar
para receber seus produtos ou servios. O principal benefcio da
rapidez de entrega dos bens e servios para os consumidores que
ela enriquece a oferta.
muito simples: para a maioria dos bens e servios, quanto mais
rpido estiverem disponveis para o consumidor, mais provvel
que este venha compr-los. Para algumas operaes, a rapidez
particularmente importante.
FIGURA 7

Confiabilidade
significa fazer
as coisas em
tempo para os
consumidores
receberem seus bens
e servios quando
forem prometidos.

Fonte: Acervo Institucional.

Objetivo confiabilidade
Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os
consumidores receberem seus bens e servios quando forem
prometidos.

013

unidade 1

GESTO DA PRODUO

FIGURA 8

Fonte: Acervo Institucional.

Objetivo flexibilidade
Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operao de alguma
forma. Pode-se alterar o que a operao faz, como faz ou quando
faz. Mudana a ideia-chave.
A maioria das operaes precisa estar em condies de mudar para
satisfazer s exigncias de seus consumidores. Especificamente, a
mudana exigida por eles deve atender a quatro tipos de exigncias:
1. Flexibilidade de produto/servio
2. Flexibilidade de composto (mix de produtos/servios)
3. Flexibilidade de volume
4. Flexibilidade de entrega
FIGURA 9

Fonte: Acervo Institucional.

014

unidade 1

A maioria das
operaes precisa
estar em condies de
mudar para satisfazer
s exigncias de seus
consumidores.

GESTO DA PRODUO

Objetivo custo
Para as empresas que concorrem diretamente em preo, o custo
ser seu principal objetivo de produo. Quanto menor o custo
de produzir seus bens e servios, menor pode ser o preo a ser
repassado aos seus consumidores.
FIGURA 10

Fonte: Acervo Institucional.

Leia o texto abaixo e, em seguida, responda a trs questes:


EMPRESA LHI
LHI (Lausitz-HolitzIng) uma firma de engenheiros consultores, com a
matriz na Alemanha e escritrios nos Estados Unidos e Cingapura. So
especialistas em projetos de plantas de processos qumicos. Embora seja
uma empresa relativamente pequena, j se estabeleceu como inovadora
no campo de projeto de processos. A empresa estava especialmente
entusiasmada com uma nova tcnica de projeto recentemente
desenvolvida por um de seus jovens engenheiros. Ela achava que, usando
essa nova tcnica, poderiam ser conseguidas economias significativas
de custos de construo em quase qualquer tipo de planta qumica. A
tcnica foi revisada pelos engenheiros mais experientes da empresa e
parecia estar teoricamente correta, mas, at o momento, nenhuma planta
real havia sido projetada usando a tcnica e nenhum equipamento piloto
experimental havia sido construdo para testes de verificao.

015

unidade 1

GESTO DA PRODUO

Enquanto os engenheiros mais experientes estavam decidindo se


aprovavam o investimento em um equipamento piloto para testar a nova
tcnica, a empresa ganhou um pedido para projetar uma planta qumica
na China. Duas equipes de projeto imediatamente comearam a produzir
os projetos preliminares, uma usando tcnicas convencionais de projeto
e a outra usando a nova tcnica. Esses projetos ficaram conhecidos
como Projeto 1 e Projeto 2, respectivamente. Ao mesmo tempo, foram
feitas estimativas de custo para definir o custo total de montagem de
um equipamento piloto experimental para testar algumas das hipteses
envolvidas no novo projeto, Projeto 2, antes que os desenhos finais
fossem submetidos aprovao. Na realidade, a equipe do Projeto 2
produziu dois projetos um usando a nova tcnica e outro, que poderia
ser usado se o projeto no tivesse sucesso.
Quando todas essas informaes foram reunidas, os engenheiros
dispunham do seguinte resumo financeiro:

Os engenheiros
seniores ento
avaliaram as
probabilidades de os
projetos serem bemsucedidos.

Custo do teste piloto: R$ 800.000,00

Projeto 1 (projeto convencional) - Lucro da empresa:

R$

1.000.000,00

Projeto 2 (projeto experimental) - Lucro da empresa se for bemsucedido: R$ 4.000.000,00 - Lucro da empresa se for necessria
modificao: R$ 500.000,00

Os dois projetos foram relativamente fceis de construir, embora o Projeto 2


precisasse de mais envolvimento dos engenheiros da empresa alocados ao
projeto durante sua construo. Isto poderia limitar a capacidade da empresa
de aceitar outros projetos grandes. O desempenho da planta seria quase
certamente idntico, se construda conforme o Projeto 1 ou 2, mas o Projeto 2, se
bem-sucedido, seria concludo em cerca de 80% do tempo que seria necessrio
para construir a planta convencional segundo o Projeto 1. Isto poderia dar
empresa uma vantagem considervel para ganhar pedidos posteriores.
Contudo, se o Projeto 2 fosse usado, mas precisasse de modificaes
subsequentes, a reputao da empresa poderia sofrer temporariamente.
Os engenheiros seniores ento avaliaram as probabilidades de os
projetos serem bem-sucedidos. Concordaram que o Projeto 1, usando

016

unidade 1

GESTO DA PRODUO

teorias convencionais testadas e comprovadas, era seguro para ter


sucesso. Estavam menos seguros, entretanto, do projeto experimental.
A teoria parecia boa, mas no havia sido tentada anteriormente, logo,
sem informaes adicionais avaliaram as chances de o projeto ser bemsucedido em cerca de 60%.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. 2 ed. So
Paulo: Atlas, 2007.

Questes:

1.Dentro dos limites de informao de que voc dispe, cite os


mritos relativos aos dois projetos. Qual deles voc adotaria?

2.Cite trs objetivos de desempenho que voc considera de maior


importncia para uma empresa de projetos. Justifique sua
resposta.

3.Cite quatro inputs de uma empresa de projetos.

Reviso
Nesta unidade, voc estudou sobre:
A FUNO PRODUO
A funo Produo na organizao representa a reunio
de recursos destinados produo de seus produtos
e servios. Qualquer organizao possui uma funo
Produo porque produz algum tipo de produto e/ou
servio.
PRODUO NA ORGANIZAO
A funo Produo central para a organizao porque
produz os produtos e servios, que so a razo de sua
existncia, mas no a nica e nem, necessariamente, a
funo mais importante.

017

unidade 1

GESTO DA PRODUO

PROCESSO DE TRANSFORMAO
A produo envolve um conjunto de recursos de Entrada
(inputs) usado para transformar algo ou para ser
transformado em Sadas (outputs) de produtos e servios.
PAPEL DA PRODUO
O papel da produo criar a riqueza para a sociedade por
meio da agregao de valor no processo de transformao
de insumos em produtos.
DEFINIO DA ESTRATGIA DA PRODUO
O que Estratgia? A estratgia a criao de uma posio
nica e valiosa que engloba um conjunto diferente de
atividades. Se apenas houvesse um posicionamento ideal,
no haveria necessidade de estratgia. (Porter, 2008)
OS CINCO OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
A produo contribui para a estratgia empresarial atingir
cinco objetivos de desempenho: Qualidade, Rapidez,
Confiabilidade, Flexibilidade e Custo.

018

unidade 1

O papel da produo
criar a riqueza
para a sociedade por
meio da agregao
de valor no processo
de transformao
de insumos em
produtos.

Produo:
produtos,
processos e
instalaes
Introduo
Na unidade anterior, voc estudou a importncia da funo
Produo numa organizao e conheceu os ideais almejados para
o sucesso perante aos clientes de uma organizao.
Agora voc poder identificar em qual processo de manufatura e
servios as empresas se encontram e qual o melhor arranjo fsico (ideal)
necessrio para potencializar as aes visando melhores resultados.

Operaes de
manufatura e
servios
Arranjo fsico
ou fluxo
Reviso

GESTO DA PRODUO

Operaes de
manufatura e servios
Cada tipo de processo em manufatura ou servios implica em
uma forma diferente de organizar as atividades das operaes
com diferentes caractersticas de volume, variedade, variao de
demanda e contato com o consumidor.
Como utilizar os vrios modelos de processos?
Alguns dos seguintes aspectos devem ser levados em considerao:
O tipo de processo de transformao utilizado;
As caractersticas do output;
A estratgia principal da empresa com a qual a funo de
produo deve contribuir.
FIGURA 10
MATERIAIS
PESSOAS

PRODUTOS

MANUFATURA

INSTALAES
Tipos de processos
PROJETO

JOBBING

LOTES

MASSA

Implicaes
Resposta ao mercado
Caractersticas e competncias da manufatura
Nvel de investimento requerido
Custo unitrio envolvido
Tipo de controle e estilo de gerenciamento
Fonte: Acervo Institucional.

021

unidade 2

CONTNUO

GESTO DA PRODUO

Tipos de processos em manufatura e


servios
Na manufatura, h os seguintes tipos de processos (em ordem de
volume crescente e variedade decrescente):
De Projeto
De Jobbing
Em lotes ou bateladas
De produo em massa
Contnuo

VARIEDADE

FIGURA 11

PROJETO

CONTNUO
JOBBING

MASSA

VOLUME

LOTES
JOBBING

MASSA

PROJETO

CONTNUO

Fonte: Acervo Institucional.

Processos de Projeto
Processos de Projeto so os que lidam com produtos discretos,
usualmente bastante customizados. Com muita frequncia, o
perodo de tempo para fazer o produto ou servio relativamente
longo como o intervalo entre a concluso de cada produto ou
servio.
Ex: construo civil, indstria naval, grandes operaes de
fabricao, instalao de um sistema de computadores.

022

unidade 2

GESTO DA PRODUO

Caractersticas:
Alta flexibilidade de mix
Alta qualificao de mo de obra
Facilidade de superviso do produto final
Os recursos devem ser movidos at o local onde o produto
ser construdo
Baixo volume de produo
FIGURA 12

Os processos de
Jobbing produzem
mais itens,
usualmente menores
do que os processos
de projeto, mas,
como acontece para
os processos de
projeto, o grau de
repetio baixo.

Fonte: Acervo Institucional.

Processos de Jobbing
Os processos de Jobbing produzem mais itens, usualmente
menores do que os processos de projeto, mas, como acontece para
os processos de projeto, o grau de repetio baixo. A maior parte
dos trabalhos provavelmente ser nica.
Ex: alfaiate, ferramentaria, restaurao de mveis.
Caractersticas:
Alta flexibilidade de mix
Alta qualificao de mo de obra

023

unidade 2

GESTO DA PRODUO

Facilidade de superviso do produto final


Compartilhamento de recursos na produo
Itens usualmente menores do que os de processo de
projeto
FIGURA 13

Fonte: Acervo Institucional.

Processos em lotes ou bateladas


Como o nome indica, cada vez que um processo em lotes faz um
produto, produzido mais do que um produto. Desta forma, cada
parte da operao tem perodos em que se repete, pelo menos,
enquanto o lote ou a batelada est sendo processado.
Ex: manufatura de mquinas-ferramenta, algumas autopeas,
confeces.
Caractersticas:
Mdia flexibilidade de mix
Diviso de atividades em operaes que iro compor a
produo final
Mdia qualificao de mo de obra
Superviso da produo mais complexa
Balanceamento de tempo de produo
Prazos normalmente mais curtos

024

unidade 2

Como o nome indica,


cada vez que um
processo em lotes
faz um produto,
produzido mais do
que um produto.

GESTO DA PRODUO

FIGURA 14

Fonte: Acervo Institucional.

Processos de produes em massa


Processos de produo em massa so os que produzem bens
em alto volume e variedade relativamente estreita. Isso se d em
termos dos aspectos fundamentais do projeto do produto.
Ex: montadora de automveis, manufatura de eletrodomsticos,
indstria alimentcia.
Caractersticas:
Baixa flexibilidade de mix
Diviso de atividades em operaes que iro compor a
produo final
Produtos padronizados
Baixa qualificao de mo de obra
Necessidade de controle de qualidade atravs de testes e
indicadores percentuais
Superviso da produo mais complexa
importante ter um bom balanceamento de tempo de
produo
Baixo tempo de produo de item

025

unidade 2

Processos de
produo em
massa so os que
produzem bens
em alto volume
e variedade
relativamente
estreita. Isso se
d em termos
dos aspectos
fundamentais do
projeto do produto.

GESTO DA PRODUO

FIGURA 15

Fonte: Acervo Institucional.

Processos contnuos
Processos contnuos situam-se a um passo alm dos processos
de produo em massa pelo fato de operarem em volumes ainda
maiores e, em geral, tm variedade ainda mais baixa.
Ex. : petroqumicas, siderrgicas, fbricas de papel.
Caractersticas:
Alto volume e facilidade de ser movido entre um processo
e outro
Baixssima flexibilidade
Produtos padronizados
Baixa qualificao de mo de obra
Necessidade de controle de qualidade atravs de testes e
indicadores percentuais
Superviso da produo mais complexa.

026

unidade 2

Processos contnuos
situam-se a um
passo alm dos
processos de
produo em
massa pelo fato
de operarem em
volumes ainda
maiores e, em geral,
tm variedade ainda
mais baixa.

GESTO DA PRODUO

FIGURA 16

Fonte: Acervo Institucional.

Arranjo fsico ou fluxo


O arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com a
localizao fsica dos recursos de transformao. Colocado de
forma simples, definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas
as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo.
O arranjo fsico uma das caractersticas mais evidentes de uma
operao produtiva porque determina sua forma e aparncia.
aquilo que notaramos em primeiro lugar ao entrar pela primeira
vez em uma unidade de operao. Tambm determina a maneira
segundo a qual os recursos transformados materiais, informao
e clientes fluem atravs da operao.

Seleo de arranjo fsico bsico


Depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo
bsico de arranjo fsico deve ser definido. O tipo bsico
de arranjo fsico a forma geral do arranjo de recursos
produtivos da operao.
Apesar disso, a maioria dos arranjos fsicos, na prtica, deriva de
apenas quatro tipos bsicos que so:

027

unidade 2

O arranjo fsico
de uma operao
produtiva preocupase com a localizao
fsica dos recursos
de transformao.

GESTO DA PRODUO

Posicional
Por processo
Celular
Por produto

Arranjo fsico posicional


Tambm conhecido como arranjo fsico de posio fixa - os recursos
transformados no se movem entre os recursos transformadores,
mas o contrrio. Em vez de materiais, informaes ou clientes
flurem atravs de uma operao, quem sofre o processamento
fica estacionrio; enquanto equipamento, maquinrio, instalaes
e pessoas movem-se de e para a cena do processamento na medida
do necessrio.
Vantagens:
Pode-se trabalhar com produto muito grande/ volumoso/
frgil/ perigoso para ser movido;
Produto ou cliente no so movidos/ perturbados.
Desafios:
Alocao de espao suficiente para mo de obra;
Local de armazenamento;
Alto custo;
Acessibilidade a todos;
Minimizar transportes.

028

unidade 2

Tambm conhecido
como arranjo
fsico de posio
fixa - os recursos
transformados
no se movem
entre os recursos
transformadores,
mas o contrrio.

GESTO DA PRODUO

FIGURA 16 - Construo de uma rodovia

Fonte: Acervo Institucional.

Arranjo fsico por processo


O arranjo fsico por processo assim chamado porque as
necessidades e convenincias dos recursos transformadores que
constituem o processo na operao dominam a deciso sobre o
arranjo fsico.
No arranjo por processo, processos similares (ou processos com
necessidades similares) so localizados juntos um do outro.
Quando produtos, informaes ou clientes flurem atravs da
operao, eles percorrero um roteiro de processo a processo, de
acordo com suas necessidades. Diferentes produtos ou clientes
tero diferentes necessidades e, portanto, percorrero diferentes
roteiros atravs da operao. Por essa razo, o padro de fluxo na
operao ser bastante complexo.
Vantagens:
Alta flexibilidade de mix e produto;
Facilidade de superviso de equipamentos e instalaes.
Desafios:
Correta alocao de tempo/mquina;

029

unidade 2

No arranjo por
processo, processos
similares (ou
processos com
necessidades
similares) so
localizados juntos
um do outro.

GESTO DA PRODUO

Balanceamento de tempo de produo;


Gerenciamento da diversidade de produtos em uma mesma
linha.
FIGURA 17 - Biblioteca mostrando o caminho de um nico cliente

Fonte: Acervo Institucional.

Arranjo fsico celular


O arranjo fsico celular aquele em que os recursos transformados,
entrando na operao, so pr-selecionados (ou pr-selecionamse a si prprios) para movimentar-se para uma parte especfica da
operao (ou clula), na qual todos os recursos transformadores
necessrios a atender a suas necessidades imediatas de
processamento se encontram.
Vantagens:

030

unidade 2

GESTO DA PRODUO

Equilbrio entre custo x flexibilidade;


Trabalho em grupo motivao;
Fcil visualizao de gargalos;
Atividades especializadas por qualificaes profissionais.
Desafios:
Volume moderado e produtos customizados;
Balanceamento do tempo de produo;
Profundo conhecimento das etapas do processo.
FIGURA 18 - Fbrica de componentes eletrnicos

Fonte: Acervo Institucional.

Arranjo fsico por produto


O arranjo fsico por produto envolve localizar os recursos produtivos
transformadores inteiramente segundo a melhor convenincia do

031

unidade 2

GESTO DA PRODUO

recurso que est sendo transformado.


Cada produto, elemento de informao ou cliente segue um
roteiro predefinido no qual a sequncia de atividades requerida
coincide com a sequncia na qual os processos foram arranjados
fisicamente. Por esse motivo, s vezes, este tipo de arranjo
chamado de arranjo fsico em fluxo ou em linha.
Vantagens:
Baixo custo unitrio para alto volume;
Fcil movimentao de clientes e materiais;
Permite alto conhecimento de equipamento.
Desafios:
Baixa flexibilidade de mix;
Robustez interrupes.
FIGURA 19 - Manufatura de papel
Cozimento

Embobinamento

Secagem

Limpeza

Rolos de
presso

Renamento

Alinhamento

Sequncia de processos na manufatura de papel; cada processo ser arranjado


sicamente com a mesma sequncia.
Fonte: Acervo Institucional.

032

unidade 2

Mistura

GESTO DA PRODUO

Leia o texto abaixo e, em seguida, responda a trs questes:


Malharia Santa Gemma
A Malharia Santa Gemma, sediada em So Paulo, produz tecidos para
confeco de peas de vesturio, tendo um faturamento anual de cerca
de R$120 milhes. Em 2004, ela produzia cerca de 900 produtos finais
diferentes, entre tecidos lisos, listados e estampados. O processo produtivo
da maioria dos produtos envolve a fabricao do tecido, o tingimento e o
acabamento. A empresa produz cerca de 70 tecidos diferentes, sendo que
a grande variedade de produtos finais decorrente da variedade de cores

A empresa produz
cerca de 70 tecidos
diferentes, sendo que
a grande variedade
de produtos finais
decorrente da
variedade de cores
para cada tecido,
cerca de 10 a 12
cores diferentes.

para cada tecido, cerca de 10 a 12 cores diferentes.


Estes produtos atendiam diversos mercados, alguns deles priorizavam
preo baixo (confeces mdias e grandes que compravam alto volume
de uma variedade restrita de produtos), enquanto outros priorizavam
variedade, inovao e flexibilidade (confeces menores que compravam
pequenas quantidades de vrios produtos diferentes).
Aps um processo de deciso estratgica, no final de 2004, a empresa
decidiu focar seus esforos para competir nos mercados que requeriam
alto volume e baixo preo. Infelizmente isso no poderia ser feito de uma
hora para outra, pois a empresa ainda no se considerava apta para
competir eficazmente em preo nestes mercados. No incio de 2005 foi
ento iniciado um processo de substituio de equipamentos no setor
de tinturaria, desativando mquinas de porte mdio e pequeno, mais
flexveis mas pouco produtivas, substitudas por mquinas de maior porte,
mais produtivas mas requerendo lotes mnimos maiores. A troca foi feita
progressivamente e finalizada em meados de 2005.
Como a quantidade demandada pelos mercados de alto volume consumia
apenas cerca de 65% da nova capacidade produtiva (a direo avaliou
em 6 meses o perodo necessrio para que a troca dos equipamentos
gerasse a esperada reduo de custos e a empresa firmasse sua posio
competitiva, aumentando sua fatia de mercado), a empresa considerou
que seria adequado aproveitar a parte da capacidade que ficaria ociosa

033

unidade 2

GESTO DA PRODUO

para produzir produtos para os mercados de baixo volume e variedade.


Estes produtos permitiam margens mais altas e, havendo capacidade
disponvel, no parecia fazer sentido abandon-los de imediato. A empresa
definiu que os produtos de alto volume seriam produzidos para estoque,
a partir de um processo de previso de vendas, enquanto que os demais
seriam produzidos contra pedido, requerendo um prazo de entrega de 15
dias.
No final de 2005, a Santa Gemma viu-se em dificuldades. Sua fatia de
mercado nos produtos de alto volume no havia aumentado como era o
esperado.
Pior que isso, o mercado estava descontente com o seu desempenho nas
entregas, j que o objetivo de entrega imediata nesses produtos no havia
se concretizado, ocorrendo, frequentemente, falta de produtos em estoque

No final de 2005, a
Santa Gemma viuse em dificuldades.
Sua fatia de mercado
nos produtos de alto
volume no havia
aumentado como
era o esperado.

por atrasos na produo. A participao dos produtos de baixo volume


havia aumentado e, fruto da falta de flexibilidade dos equipamentos, os
estoques desses produtos estavam aumentando sem perspectiva de
reduo, j que muitos produtos (cores) eram praticamente exclusivos
de um ou dois clientes. Altos custos com estoque, nvel de servio a
clientes ruim e baixa produtividade eram os resultados da inadequao do
novo setor produtivo aos mercados que a empresa estava efetivamente
atendendo. Uma anlise mais detalhada da situao mostrou, entre outros
aspectos, o seguinte:
- O departamento de moda, criado em meados de 2004, havia ficado fora
das discusses referentes s mudanas na manufatura e continuava a
lanar novos produtos, aumentando a variedade de tecidos e cores em
cartela (produtos de baixo volume);
- Os representantes comerciais, responsveis pela venda dos produtos em
todo o Brasil continuavam vendendo aquilo que o mercado queria comprar,
sendo que a base existente de clientes continuava a solicitar produtos de
baixo volume;
- No dia a dia, o setor de programao de produo era obrigado a decidir
sobre a prioridade de diversas ordens de produo, algumas referentes
a produtos de alto volume para estoque e outras para produtos de baixo

034

unidade 2

GESTO DA PRODUO

volume, com pedidos j em carteira. Por presso da rea comercial e


dos clientes que j tinham pedidos colocados, as ordens de produo de
produtos de baixo volume acabavam ganhando prioridade, o que gerava
atrasos na produo para estoque, dificultando a pronta entrega de
produtos que a empresa originalmente pretendia priorizar.
O que ficou patente para a direo da empresa foi que a Santa Gemma
no havia conseguido implementar sua nova estratgia, pois no dia a
dia, as decises operacionais, seja do planejamento da produo, da
rea comercial ou do departamento de moda, no refletiam a estratgia
definida. Foi ento, no incio de 2006, que a empresa iniciou a implantao
de um processo formal de planejamento de produo de longo prazo em
famlias de produtos, buscando integrar os principais setores da empresa
em torno das decises de produo. Em abril daquele ano foi realizada a

Ao longo de 2006 a
empresa conseguiu
reverter a situao,
firmando seu
lugar no mercado
de alto volume
e abandonando
progressivamente
o mercado de baixo
volume, como era
desejado.

primeira reunio de S&OP- Sales and Operations Planning (Planejamento


da rea operacional e rea comercial).
Ao longo de 2006 a empresa conseguiu reverter a situao, firmando seu
lugar no mercado de alto volume e abandonando progressivamente o
mercado de baixo volume, como era desejado. O processo de S&OP passou
a estabelecer diretrizes mais claras para o departamento de moda, na sua
funo de desenvolvimento de novos produtos, cujo planejamento passou
a ser discutido e negociado com os demais setores, sem perder de vista os
objetivos estratgicos da Santa Gemma. A rea comercial comeou a elaborar
um plano de vendas que refletia no s as necessidades do mercado (por meio
da previso de vendas), mas tambm os objetivos da empresa, estabelecendo
cotas mximas para os produtos de baixo volume, o que possibilitou que o
gerente comercial desenvolvesse um sistema de incentivo aos representantes
que induzisse o esforo para o cumprimento do plano de vendas estabelecido.
A desagregao do plano agregado no planejamento de produtos finais passou
a ser feita de forma que as prioridades do dia a dia ficassem bastante claras:
poderia ser tolerado um atraso de entrega para os produtos de baixo volume,
mas no deveria faltar produto de alto volume em estoque para entrega
imediata. Assim a Santa Gemma conseguiu reduzir seus custos e melhorar o
atendimento a clientes nos mercados que havia decidido priorizar.
CORREA, Henrique Luiz; CAON, Mauro; GIANESI, Irineu G. N. Planejamento,
programao e controle da produo: MRPII/ERP conceitos, uso e implantao.
3.ed. So Paulo: Atlas, 2000.

035

unidade 2

GESTO DA PRODUO

Questes:

1. Em qual processo de manufatura a malharia se enquadrou


melhor? Justifique sua resposta.

2. Qual foi o principal problema que levou a Santa Gemma a no


conseguir implantar sua nova estratgia na primeira tentativa?

3.Que vantagem o processo de S&OP trouxe Santa Gemma?

Reviso
Nesta unidade, voc estudou sobre:
OPERAES DE MANUFATURA E SERVIOS
Cada tipo de processo em manufatura ou servios
implica em uma forma diferente de organizar as
atividades das operaes com diferentes caractersticas
de volume, variedade, variao de demanda e contato
com o consumidor.
TIPOS DE PROCESSOS EM MANUFATURAS E SERVIOS
Na manufatura, os tipos de processos so (em ordem
crescente de volume e variedade decrescente):
Processos de Projeto
Processos de Jobbing
Processos em Lotes ou Bateladas
Processos de Produo em Massa
Processos Contnuos
ARRANJO FSICO OU FLUXO
O arranjo fsico uma das caractersticas mais evidentes
de uma operao produtiva porque determina sua forma e

036

unidade 2

GESTO DA PRODUO

aparncia.
TIPOS DE ARRANJO FSICO:
Bsico
Posicional
Por processo
Celular
Por produto

037

unidade 2

Como atender
a demanda
Introduo
Na unidade anterior, voc compreendeu os tipos de Operaes
de Manufaturas e seus arranjos fsicos. Nesta nova unidade voc
conhecer sobre a importncia de se prever a demanda da empresa
para o ajuste da produo e controle dos seus estoques.
necessrio ou no ter estoques?

Previso da
demanda
Planejamento
e controle de
estoques
Reviso

GESTO DA PRODUO

Previso da demanda
A previso da demanda a base para o planejamento estratgico da
produo, vendas e finanas de qualquer empresa. Ela permite que
os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem
adequadamente suas aes.
As previses so usadas pelo PCP (Planejamento e Controle da
Produo) em dois momentos distintos: para planejar o sistema
produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste
sistema produtivo.
Longo prazo: produtos/servios, instalao, equipamentos,
etc.
Curto prazo: planos de produo, armazenagem e compras,
seqenciamento, etc.
A responsabilidade pela preparao da previso da demanda,
normalmente, do setor de Marketing ou Vendas. Porm, existem
dois bons motivos para que o pessoal do PCP entenda como esta
atividade realizada.
A previso da demanda a principal informao empregada
pelo PCP na elaborao de suas atividades.
Em empresas de pequeno e mdio porte, no existe ainda
uma especializao muito grande das atividades, cabendo
ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo de Vendas)
elaborar estas previses.
Atualmente

as

empresas

esto

buscando

um

relacionamento mais eficiente dentro de sua cadeia


produtiva.

040

unidade 3

A previso da
demanda a
principal informao
empregada pelo PCP
na elaborao de
suas atividades.

GESTO DA PRODUO

Modelo de previso de demanda


FIGURA 20

Coleta e anlise
dos dados

Seleo da tcnica
de previso

Obteno das
previses

Monotirao do
modelo
Fonte: Acervo Institucional.

A primeira etapa consiste em definir a razo pela qual necessitamos


de previses. Que produto, ou famlias de produtos, ser previsto,
com que grau de acuracidade e detalhe a previso trabalhar, e que
recursos estaro disponveis para esta previso. Visa identificar e
desenvolver a tcnica de previso que melhor se adapte. Alguns
cuidados bsicos:
Quanto

mais

dados

histricos

forem

coletados

analisados, mais confivel a tcnica de previso ser.


Os dados devem buscar a caracterizao da demanda real
pelos produtos da empresa, que no , necessariamente,
igual as vendas passadas.
Variaes extraordinrias da demanda (greves, promoes
etc.) devem ser analisadas e substitudas por valores
mdios, compatveis com o comportamento normal da
demanda.

041

unidade 3

Quanto mais
dados histricos
forem coletados e
analisados, mais
confivel a tcnica
de previso ser.

GESTO DA PRODUO

O tamanho do perodo de consolidao dos dados


(semanal, mensal...) tem influncia direta na escolha da
tcnica de previso mais adequada, assim como na anlise
das variaes extraordinrias.

Tcnicas de previso de demanda


Existem tcnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o
seu campo de ao e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem
destaque na escolha da tcnica de previso:
A disponibilidade de dados histricos.
A disponibilidade de recursos computacionais.
A experincia passada com a aplicao de determinada
tcnica.
A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar
os dados e a previso.
O perodo de planejamento para o qual necessitamos da
previso.
As tcnicas de previso podem ser subdivididas em dois grandes
grupos:
As

tcnicas

qualitativas

privilegiam

principalmente

dados subjetivos, os quais so difceis de representar


numericamente.

Esto

baseadas

na

opinio

no

julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos


ou nos mercados onde atuam estes produtos.
As tcnicas quantitativas envolvem a anlise numrica dos
dados passados, isentando-se de opinies pessoais ou
palpites. Empregam-se modelos matemticos para projetar
a demanda futura.

042

unidade 3

Existem tcnicas
qualitativas e
quantitativas. Cada
uma tendo o seu
campo de ao e sua
aplicabilidade.

GESTO DA PRODUO

Tcnicas qualitativas:
Pouco tempo para coleta de dados, introduo de novos
produtos, cenrio poltico/econmico instvel.
Questes estratgicas em conjunto com modelos
matemticos e tcnicas quantitativas.

Tcnicas quantitativas:
Sries Temporais modelo matemtico da demanda futura
relacionando dados histricos de vendas do produto com o
tempo.
Causais associar dados histricos de vendas do produto
com uma ou mais variveis relacionadas demanda.

Obteno da previso
Com a definio da tcnica de previso e a aplicao dos dados
passados para obteno dos parmetros necessrios, podemos
obter as projees futuras da demanda. Quanto maior for o
horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista.
Na medida em que as previses forem sendo alcanadas
pela demanda real, deve-se monitorar a extenso do erro
entre a demanda real e a prevista, para verificar se a tcnica
e os parmetros empregados ainda so vlidos.
Em situaes normais, um ajuste nos parmetros do
modelo, para que reflita as tendncias mais recentes,
suficiente.

Manuteno e monitorizao do
modelo
Uma vez decidida a tcnica de previso e implantado o modelo,
h a necessidade de acompanhar o desempenho das previses e
confirmar a sua validade perante a dinmica atual dos dados. Esta

043

unidade 3

Quanto maior
for o horizonte
pretendido, menor
a confiabilidade na
demanda prevista.

GESTO DA PRODUO

monitorizao realizada atravs do clculo e acompanhamento


do erro da previso, que a diferena que ocorre entre o valor real
da demanda e o valor previsto pelo modelo para um dado perodo.
A manuteno e monitorizao de um modelo de previso confivel
buscam:
Verificar a acuracidade dos valores previstos.
Identificar, isolar e corrigir variaes anormais.
Permitir a escolha de tcnicas, ou parmetros, mais
eficientes.

Planejamento e controle
de estoques
Uma das mais importantes funes da administrao de materiais
est relacionada com o controle de nveis de estoques. Lgica e
racionalidade podem ser aplicadas com sucesso nas aes de
resoluo de problemas que afetam os estoques. notrio que
todas as organizaes de transformao devem preocupar-se
com o controle de estoques, visto que desempenham e afetam de
maneira bem definida o resultado da empresa.
O termo controle de estoques em funo da necessidade
de estipular os diversos nveis de materiais e produtos que a
organizao deve manter, dentro de parmetros econmicos. Esses
materiais e produtos que compem os estoques so: matriaprima, material auxiliar, material de manuteno, material de
escritrio, material e peas em processos e produtos acabados.
A razo pela qual preciso tomar uma deciso acerca das
quantidades dos materiais a serem mantidos em estoques est
relacionada com os custos associados tanto ao processo quanto
aos custos de estocagem. Deve-se preocupar e determinar

044

unidade 3

Permitir a escolha
de tcnicas, ou
parmetros, mais
eficientes.

GESTO DA PRODUO

quais so os nveis de estoque de cada item para que o mesmo


seja economicamente vivel. Portanto, a funo principal da
administrao de estoques maximizar o uso dos recursos
envolvidos na empresa, e com grande efeito dentro dos estoques.
Porm, o administrador ir se deparar com um terrvel dilema, que
o causador da inadequada gesto de materiais, percebida em
inmeras empresas.
Procura-se manter um volume de materiais e produtos em
estoque para atender demanda de mercado, bem como suas
variaes,servindo o estoque como um pulmo e, por outro
lado, buscar a minimizao dos investimentos nos vrios tipos
de estoques, reduzindo assim os investimentos nesse setor.
Elevados estoques, para atender plenamente a demanda, acarreta
a necessidade de elevado capital de giro que produzem elevados
custos.
No entanto, baixos estoques podem acarretar, se no forem
adequadamente administrados:
Custos difceis de serem contabilizados em face de atrasos
de entrega
Replanejamento do processo produtivo
Insatisfao do cliente
Perda de cliente
A

boa

administrao

de

materiais

significa

coordenar

movimentao de suprimentos com as exigncias de produo:


Prover o material certo, no local de produo certo
No momento certo e em condio utilizvel
Com um custo mnimo e com a plena
Satisfao do cliente e dos acionistas

045

unidade 3

O administrador
ir se deparar com
um terrvel dilema,
que o causador
da inadequada
gesto de materiais,
percebida em
inmeras empresas.

GESTO DA PRODUO

Polticas de estoques
A funo de planejar e controlar estoques so fatores primordiais
para uma boa administrao do processo produtivo. Cabe a esse
setor o controle das disponibilidades e das necessidades totais do
processo produtivo.
So objetivos do planejamento e controle de estoques:
Assegurar o suprimento adequado de matria-prima,
material auxiliar, peas e insumos ao processo de fabricao;
Manter o estoque o mais baixo possvel para atendimento
compatvel s necessidades vendidas;
Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque, para
elimin-los;
Prevenir-se contra perdas, danos, extravios ou mau uso;
Manter as quantidades em relao s necessidades e aos
registros;
Fornecer bases concretas para a elaborao de dados
ao planejamento de curto, mdio e longo prazos das
necessidades de estoque;
Manter os custos nos nveis mais baixos possveis, levando
em conta os volumes de vendas, prazos, recursos e seu
efeito sobre o custo de vendas do produto.

Custos de estoques
A mais importante funo do controle de estoque e dos materiais
est relacionada com a administrao de nveis de estoques. Lgica e
racionalidade podem ser aplicadas com sucesso para a resoluo dos
problemas de estoque. Os mtodos analticos mais importantes na
introduo de custos na formao dos estoques so: custos do pedido,
custos de manuteno dos estoques e custos por falta de estoque.

046

unidade 3

A funo de
planejar e controlar
estoques so fatores
primordiais para uma
boa administrao
do processo
produtivo

GESTO DA PRODUO

Custos do pedido:
Cada vez que uma requisio ou um pedido emitido, incorrem
custos fixos e variveis referentes a esse processo.
Os custos fixos so os associados aos salrios do pessoal envolvido
na emisso dos pedidos e no so afetados pela poltica existente
de estoque.
Os custos variveis consistem nas fichas de pedidos e nos
processos de enviar esses pedidos aos fornecedores, bem como,
todos os recursos necessrios para tal procedimento. Portanto,
est diretamente determinado com base no volume das requisies
ou pedidos que ocorrem no perodo.

Custos de manuteno de estoques:


bvio que as empresas preferem manter os estoques mnimos.
Frequentemente, em tempos difceis ou em dificuldades de capital
de giro, as empresas comeam a fazer cortes em seus estoques.
Por que isso ocorre?
Resposta: os estoques so investimentos, o capital da empresa est
imobilizado em materiais e bens, e se esse capital estiver disponvel
para uso alternativo e no em estoques? Por exemplo: a empresa
aplica no mercado financeiro.
Os custos de manuteno de estoque incorporam tambm
as despesas de armazenamento, tais como: altos volumes,
demasiados controles, enormes espaos fsicos, sistemas de
armazenagem e movimentao e pessoal alocado, equipamentos e
sistemas de informaes especficos.
Custos associados tambm aos impostos e aos seguros de
incndio e roubo decorrentes dos material estocado. Alm disso, os
itens esto sujeitos a perdas, roubos e obsolescncia, aumentando

047

unidade 3

Os custos fixos
so os associados
aos salrios do
pessoal envolvido
na emisso dos
pedidos e no so
afetados pela poltica
existente de estoque.

GESTO DA PRODUO

ainda mais os custos de mant-los em estoques.

Custos por falta de estoques:


Os materiais imobilizados em estoque oneram drasticamente
uma empresa e tm custo elevado e, em razo disso, as empresas
buscam reduzir ao mximo seus estoques, pois isso poder fazer
com que ela no cumpra o prazo de entrega de seu produto, o que
proporcionar, possivelmente, uma multa por atraso ou, o que pior
ainda, o cancelamento do pedido pelo cliente.
E, se mesmo com o atraso, o cliente no cancelar o pedido, a
imagem da empresa estar desgastando-se, e isso tem um custo
elevado e difcil de medir. Tal fato, normalmente, ocorre por falta de
um adequado planejamento e controle de estoque.
No entregar ou atrasar um produto por falta de um item causa
enormes transtornos ao cliente (imagem, custos, confiabilidade,
concorrncia etc.).

Objetivos de custo:
O volume de estoque e sua localizao so apenas uma das aes
do sistema logstico.
Equilbrio entre: Custos de armazenagem X Custos de pedidos X Custos
de falta. Esses custos so conflitantes, pois quanto maior a quantidade
estocada maior ser seu custo de manuteno.Maior estoque requer
menor quantidade de pedidos com lotes de compras maiores, o que
implica menor custo de aquisio e menores problemas de falta ou
atraso e, consequentemente, menores custos de pedidos e de faltas.
Somando-se os trs tipos de custos que incorrem no planejamento
de estoque, iremos obter uma curva de custos. O importante
minimizar o custo total, que o somatrio dos trs custos que
incidem sobre a manuteno do estoque.

048

unidade 3

No entregar
ou atrasar um
produto por falta
de um item causa
enormes transtornos
ao cliente
(imagem, custos,
confiabilidade,
concorrncia etc.).

GESTO DA PRODUO

FIGURA 21 - Grfico do custo total

Custos
$

Custo Total
Custo de
Manuteno
dos estoques

Custo de Pedido
Custo Ideal

Quantidades
Fonte: Acervo Institucional.

Avaliao dos nveis de estoque


Um problema importante a determinao do nvel de estoque
mais econmico possvel para a empresa. Sabemos que os custos
de estoques so influenciados por diversos fatores, tais como
volume, disponibilidade, movimentao, mo de obra e o prprio
recurso financeiro envolvido, e, dependendo da situao, cada
varivel tem pesos que podem ter diversas magnitudes em razo
da situao especfica.
Uma das tcnicas utilizadas o enfoque da dimenso do
lote econmico para manuteno de nveis de estoques
satisfatrios e que denominamos sistema mximo-mnimo.
O funcionamento do sistema mximo-mnimo tem a seguinte
ao: cada produto ou material receber quatro informes bsicos
estoque mnimo, o momento em que novasquantidades da pea
devem ser compradas (PP), o tempo necessrio para repor a pea
(TR), a quantidade de peas que devem ser compradas, ou seja, o
lote de compras (LC) e quando este lote comprado chega fbrica.

049

unidade 3

GESTO DA PRODUO

Isso nos possibilitar a manuteno dos nveis de estoques


estabelecidos e que configurem um sistema automtico de
suprimentos da manuteno de estoques onde novas ordens so
emitidas, em funo das variaes do prprio nvel de estoque.
Assim, toda vez que o estoque ficar abaixo do nvel de ponto de
pedido emitida uma requisio de compras para a pea em
especfico.
TR = Tempo de reposio
PP = Ponto de colocao de um Pedido de Compra
LC = Quantidade a ser comprada para repor estoque
Emax = Volume mximo de peas em estoque
Emin = Volume mnimo de peas em estoque

Caractersticas do sistema de
controle de estoque mximo-mnimo
(Dente de Serra):
FIGURA 22

QUANTIDADE

TR

Emax

PP

LC

12
TEMPO

Fonte: Acervo Institucional.

050

unidade 3

17

22

GESTO DA PRODUO

Tempo de reposio:
Quando emitimos um pedido de compra, decorre de um espao
de tempo que vai desde o momento de sua solicitao no
almoxarifado, colocao do pedido de compra e passando pelo
processo de fabricao em nosso fornecedor at o momento em
que o recebemos e o lote estiver liberado para produo na fbrica.
Portanto, o TR composto de trs elementos:
1. Tempo para elaborar e confirmar o pedido junto ao
fornecedor;
2. Tempo que o fornecedor leva para processar e entregarnos o pedido;
3. Tempo para processar a liberao do pedido em nossa
fbrica.
Duas variveis do TR (1 e 3) so dependentes de aes de
nossa empresa, e que poderemos reduzi-lo ao mximo possvel,
tendendo-o a zero. Quanto ao item 2, varivel do fornecedor,
depende de uma boa negociao que devemos manter com ele
para, tambm, reduzi-lo ao menor tempo possvel.

Ponto de pedido:
a quantidade de peas que temos em estoque e que garante o
processo produtivo para que no sofra problemas de continuidade
enquanto aguardamos a chegada do lote de compra, durante o
tempo de reposio. Isso quer dizer que quando um determinado
item de estoque atinge seu ponto de pedido deveremos fazer o
ressuprimento de seu estoque, colocando-se um pedido de compra:
PP=(C x TR) + ES
Onde:
PP = Ponto de pedido

051

unidade 3

Duas variveis
do TR (1 e 3) so
dependentes de
aes de nossa
empresa, e que
poderemos reduzi-lo
ao mximo possvel,
tendendo-o a zero.

GESTO DA PRODUO

C = Consumo normal da pea

TR = Tempo de reposio

ES = Estoque de segurana

Lote de compra:
a quantidade de peas especificadas no pedido de compra, que
estar sujeita poltica de estoque de cada empresa.

Estoque mximo (Emax):


o resultado da soma do estoque de segurana mais o lote de
compra. O nvel mximo de estoque normalmente determinado
de forma que seu volume ultrapasse a somatria da quantidade do
estoque de segurana com o lote em um valor que seja suficiente
para suportar variaes normais de estoque em face de dinmica
de mercado, deixando margem que assegure, a cada novo lote,
que o nvel mximo de estoque no cresa e onere os custos de
manuteno de estoque.
Emax = ES + LC

Estoque de segurana (ES):


Tambm conhecido por estoque mnimo ou estoque reserva. uma
quantidade mnima de peas que tem que existir no estoque com a
funo de cobrir as possveis variaes do sistema, que podem ser:
eventuais atrasos no tempo de fornecimento (TR), rejeio do lote
de compra ou aumento na demanda do produto.
Sua finalidade no afetar o processo produtivo e, principalmente,
no acarretar transtornos aos clientes por falta de material e,
consequentemente, atrasar a entrega de nosso produto ao mercado.
Um fato importante ressaltar que o ideal termos esse estoque

052

unidade 3

Tambm conhecido
por estoque mnimo
ou estoque reserva.

GESTO DA PRODUO

igual a zero. Porm, sabemos que dentro de uma organizao, os


materiais no so utilizados em uma taxa uniforme, e que, tambm,
o tempo de reposio para qualquer produto no fixo e garantido
por nossos fornecedores em razo das variveis de mercado. Sob
esses aspectos, fica muito difcil estabelecer como zero o estoque
de segurana, porm, no impossvel.
A situao mais cmoda adotar um estoque de segurana que
supra toda e qualquer variao do sistema; porm, isso implicar
custos elevadssimos, que talvez a empresa poder no suportar.
Ento, a soluo determinar um estoque de segurana que possa
otimizar os recursos disponveis e minimizar os custos envolvidos.
Assim, teremos um estoque de segurana que ir atender os fatos
previsveis dentro de seu plano global de produo e sua poltica de
grau de atendimento.

Leia o texto abaixo e, em seguida, responda a questo proposta a voc:


McCall Diesel Motor Works
McCall Diesel foi uma empresa pioneira na manufatura de um particular
tipo de motor de combusto interna. A fbrica localizada no litoral, no
estado de New Jersey, porque a empresa originalmente produzia motores
marinhos para barcos de pesca e lazer. Subsequentemente, passou a
produzir motores estacionrios para pequenas usinas geradoras de
eletricidade de pequenas comunidades, para uso industrial e em fazendas.
Durante os primeiros anos de operao da empresa, seus motores eram
todos feitos sob encomenda. Mesmo hoje, em torno de 60% de seus
motores ainda so produzidos dessa forma. Entretanto, tem havido, em
anos recentes, uma tendncia no sentido da padronizao de peas e
componentes, e at mesmo da reduo da variedade de motores produzidos.
O departamento de engenharia seguiu a linha de padronizar o uso de
itens pequenos como porcas, parafusos, molas, entre outros, no sentido

053

unidade 3

GESTO DA PRODUO

de permitir certo grau de intercambialidade entre os vrios produtos. Os


tamanhos de motores marinhos foram at certo ponto padronizados,
embora diferentes requisitos, de clientes variados,demandassem alguma
diferena nos projetos. Nos motores pequenos para uso em agricultura
tem havido um esforo genuno no sentido de concentrar as vendas em
trs tipos padronizados: 20, 40 e 60 HP.
A empresa sempre foi avanada em termos de sua engenharia de
produto. Por outro lado, a fase de produo no tem sido to avanada.
A herana de produo por Jobbing ainda persiste, e, apesar da tendncia
por padronizao, a manufatura ainda continua trabalhando na lgica
sob encomenda. A popularidade crescente de motores a diesel fez com
que a concorrncia se acirrasse, trazendo muitos novos concorrentes ao
mercado.
Altos custos de produo e baixo nvel de servio a clientes tm se refletido

Altos custos de
produo e baixo
nvel de servio
a clientes tm se
refletido na perda
de pedidos.

na perda de pedidos. Reclamaes de clientes junto com presses do


departamento comercial fizeram com que um engenheiro consultor fosse
contratado para fazer um diagnstico do setor de manufatura e indicar um
plano de aes de melhoria.
O relatrio do engenheiro enfatizava os seguintes aspectos:
1. Mtodos

de

manufatura,

ainda

que

com

um

carter

marcadamente de Jobbing, em geral so bons e nenhuma


mudana radical deve ser feita. Como a produo ainda 60% de
pedidos sob encomenda, uma completa mudana para produo
em linha ou a especializao de setores por produto no so
opes viveis.
2. Mquinas e equipamentos so, em linhas gerais, universais, em
conformidade com as necessidades de manufatura. Algumas
mquinas-ferramenta se aproximam da obsolescncia e, para
algumas operaes, mquinas de altos volumes,mais dedicadas,
podem ser indicadas. Uma reposio ampla das mquinas
no prioritria agora, mas um uso ampliado de dispositivos
necessrio j.
H vrios gargalos na fbrica, mas ao contrrio do que acreditam o

054

unidade 3

GESTO DA PRODUO

supervisor e outras pessoas do staff, no h nenhuma falta de capacidade


produtiva relevante. O problema o mau uso do tempo disponvel.
3. O controle de produo o principal foco de fraqueza e melhorias
so essenciais. A falta de controle de produo manifesta-se de
vrias formas:

Alto nvel de estoque em processo, evidenciado por altas


quantidades de semi-acabados, por toda a fbrica;

Ausncia de qualquer registro sobre a localizao dos materiais


dos pedidos, desde que entram na fbrica at o momento em que
so entregues para montagem;

Grande nmero de ordens crticas, urgentes, no s na montagem,


mas tambm na manufatura;

Grande nmero
de ordens crticas,
urgentes, no s
na montagem,
mas tambm na
manufatura;

Muitos funcionrios de ordens apressando vrios pedidos ao


longo do processo produtivo por mtodos baseados em presso;

Manufatura em pequenos lotes um lote de 20 peas


usualmente quebrado em quatro ou cinco lotes menores antes de
ser terminado;

Custos excessivos de setup resultantes da produo em lotes


pequenos, assim como o no uso de lotes produtivos de tamanho
adequado, mesmo quando no quebrados em sublotes;

Falha no fato das peas e componentes de um pedido no chegar


montagem ao mesmo tempo. O cho do setor de montagem
est constantemente cheio de peas esperando por outras ainda
atrasadas para que todas,juntas, permitam a montagem do
pedido;

Falta de definio de roteiros produtivos para uma dada pea. A


responsabilidade pela definio dos roteiros inteiramente do
supervisor dos setores; estes funcionrios so ferramenteiros
experientes, mas tm de lidar com um excesso de detalhes,
fazendo com que nem sempre sua memria garanta que cada
pea seja feita da melhor forma;

055

unidade 3

GESTO DA PRODUO

No caso de algumas peas pequenas e padronizadas, ordens so


liberadas para produo seis ou at oito vezes por ms;

Falta informao a partir da qual se poderia estimar, com qualquer


grau de preciso, o tempo de manufatura global para um motor.
O resultado a impossibilidade de cumprimento de prazos ou
altos custos de produo devido necessidade de expedio
constante;

Peas que se destinam montagem so constantemente


retiradas de seu roteiro normal para atender a pedidos urgentes
de peas de reposio. A questo no discutir quem deveria ter
a prioridade, se algum com o barco ocioso, dependendo de uma
pea de reposio ou algum que ainda no tem um barco, mas
est aguardando a efetivao do pedido para ser comprado. A
questo : por que tem que haver constantemente a dificuldade

O superintendente
geral mostra pouco
entusiasmo por
adotar um sistema
de controle de
produo; de fato ele
se ope ideia.

de atender a ambos - o cliente que espera pela entrega de seu


barco e o cliente que precisa de uma pea para consertar o seu?;

Todas as informaes encontram-se s na cabea das pessoas;

Prazos de entrega so,normalmente, estipulados apenas pelo


setor de vendas e, no geral, atendendo solicitao do cliente;

O superintendente geral mostra pouco entusiasmo por adotar


um sistema de controle de produo; de fato ele se ope ideia.
Ele da opinio que resultados razoavelmente bons podem
ser obtidos colocando a responsabilidade nos supervisores e
facilitando a sua comunicao com os funcionrios, que por
sua vez, sero responsabilizados pelo cumprimento de prazos.
Ele cr que nenhum sistema pode substituir a habilidade das
pessoas e a experincia dos supervisores e funcionrios.Alm
disso, acredita que a implantao de um sistema de controle de
produo requeira anlises de tempo de todas as atividades, o
que considera muito difcil para as particularidades da fbrica. Ele
tambm cr que um sistema de controle da produo traria muita
burocracia, o que ele considera contraproducente.

056

unidade 3

GESTO DA PRODUO

O estado de coisas que o consultor encontrou deve-se, segundo ele, a


duas causas:
1.  forte influncia da mentalidade tradicional de Jobbing e a
lenta migrao para sistemas de volume mais alto.
2. Ao fato de que a alta direo da empresa est excessivamente
direcionada a vendas.
Suas recomendaes, portanto, teriam de ser no sentido de um programa
simples, que representasse controle adequado da produo e pudesse ser
implantado de forma lgica e gradual.

Adaptado de CORREA, Henrique Luiz; CAON, Mauro; GIANESI, Irineu G. N.


Planejamento, programao e controle da produo: MRP II/ERP conceitos, uso
e implantao. 3ed. So Paulo: Atlas, 2000.

Questo:

Imagine que voc foi selecionado para fazer parte da equipe


da McCall Diesel e ocupar um cargo de gerncia na rea de
produo. J exercendo sua nova funo, cite pelo menos trs
principais melhorias que seriam necessrias na empresa para
ajustar seu sistema de planejamento, programao e controle de
produo.

Reviso
Nesta unidade, voc estudou sobre:
PREVISO DA DEMANDA
A previso da demanda a base para o planejamento
estratgico da produo, as vendas e finanas de qualquer
empresa.
As previses so usadas pelo PCP (Planejamento e Controle
da Produo) em dois momentos distintos:

para planejar o sistema produtivo (longo prazo). Ex.:


produtos/servios, instalao, equipamentos.

057

unidade 3

GESTO DA PRODUO

para planejar o uso desse sistema produtivo (curto


prazo). Ex.: planos de produo, armazenagem e
compras, sequenciamento.
MODELO DE PREVISO DE DEMANDA
Etapas:

Coleta e anlise dos dados

Seleo da tcnica de previso de demanda

Tcnicas Qualitativas:

 Pouco tempo para a coleta de dados, introduo


de novos produtos e cenrio poltico-econmico
instvel;
 Questes estratgicas - em conjunto com modelos
matemticos e tcnicas quantitativas.

Tcnicas Quantitativas:

 Sries Temporais modelo matemtico da


demanda futura que relaciona dados histricos de
vendas do produto com o tempo;
 Causais associa-se dados histricos de vendas
do produto com uma ou mais variveis relacionadas
demanda.
Obteno da previso de demanda
Manuteno e monitorizao do modelo
ADMINISTRAO DE RECURSOS DE ESTOQUES
A produo envolve um conjunto de recursos de Entrada
(inputs) usado para transformar algo ou para ser
transformado em Sadas (outputs) de produtos e servios.
PAPEL DA PRODUO
Uma das mais importantes funes da administrao de
materiais est relacionada ao controle de nveis de estoques.
notrio que todas as organizaes de transformao

058

unidade 3

Uma das mais


importantes funes
da administrao
de materiais est
relacionada ao
controle de nveis de
estoques.

GESTO DA PRODUO

devem preocupar-se com o controle de estoques, visto que


estes desempenham e afetam de maneira bem definida o
resultado da empresa.
A boa administrao de materiais significa coordenar a
movimentao de suprimentos com as exigncias de
produo, isto , prover o material certo, no local de produo
e momento correto, em condio utilizvel, com um custo
mnimo e plena satisfao do cliente e dos acionistas.
POLTICAS DE ESTOQUES
Objetivos do planejamento e controle dos estoques:

Assegurar o suprimento adequado de matriaprima, material auxiliar, peas e insumos ao


processo de fabricao;

 Manter o estoque o mais baixo possvel para


atendimento compatvel s necessidades vendidas.
CUSTOS DE ESTOQUE
Mtodos analticos mais importantes na introduo de
custos na formao dos estoques:

Custo de Pedido

Custo de Manuteno de Estoques

Custo por Falta de Estoques

OBJETIVOS DE CUSTO
Equilbrio entre: Custo de Pedido X Custo de Manuteno de
Estoques X Custo por Falta de Estoques.
AVALIAO DOS NVEIS DE ESTOQUE
Uma das tcnicas utilizadas o enfoque da dimenso do
lote econmico para manuteno de nveis de estoques
satisfatrios, e que denominada de Sistema mximomnimo.

059

unidade 3

A boa administrao
de materiais
significa coordenar
a movimentao de
suprimentos com
as exigncias de
produo.

GESTO DA PRODUO

O funcionamento do Sistema mximo-mnimo tem a


seguinte ao: cada produto ou material receber quatro
informes bsicos estoque mnimo, o momento em que
novas quantidades da pea devem ser compradas (PP), o
tempo necessrio para repor a pea (TR) e a quantidade de
peas que devem ser compradas, ou seja, o lote de compras
(LC). Alm disso, ser fornecida a informao de quando
este lote comprado chegar fbrica.

060

unidade 3

Tcnicas de
controle de
suprimentos
Introduo
Na unidade anterior, voc compreendeu a importncia de se prever a
demanda da empresa e o seu estoque para atender as expectativas
do cliente sem onerar o custo da corporao.
Nesta nova unidade, voc entender a importncia das parcerias no
processo produtivo e alguns sistemas que auxiliam este trabalho
para manter um bom fluxo de informaes, mquinas, materiais e
pessoas para o sucesso da empresa e dos seus parceiros.

Cadeia de
suprimentos
ERP / MRP II
Reviso

GESTO DA PRODUO

Cadeia de suprimentos
As empresas esto buscando mtodos que contribuam para um
melhor atendimento s necessidades dos clientes.
A cadeia de suprimentos consiste em todos os estgios envolvidos,
direta ou indiretamente, em suprir a necessidade de um cliente.
FIGURA 23

Fornecedor de
Matria-prima

Montadora de
Equipamentos

Varejo

Atacado

Fabricante de
Componentes
Fonte: Acervo Institucional.

Gerenciamento da cadeia de
suprimentos
Gerenciamento

da

cadeia

de

suprimento

pressupe,

fundamentalmente, que as empresas devem definir suas estratgias


competitivas e funcionais atravs de seus posicionamentos (tanto
como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias
produtivas nas quais se inserem.
Preocupa-se com a competitividade do produto perante o
consumidor final e com o desempenho da cadeia produtiva como
um todo.
A organizao gil no somente procura colocar os clientes

063

unidade 4

Consumidores

GESTO DA PRODUO

no centro do negcio como projeta todos os seus sistemas e


procedimentos, com o objetivo principal de melhorar a velocidade e
a confiabilidade da resposta.

A organizao orientada pelo mercado


As empresas esto buscando se orientar no sentido de melhor
atender as necessidades dos clientes.
A empresa pretende construir uma posio de vantagem atravs de
um relacionamento mais estreito com o cliente.
Principal passo determinar o que a empresa faz bem para
diferenci-la no mercado.
Outra maneira criar equipes multifuncionais com o apoio da alta
gerncia, de modo a ficarem motivadas para apresentar solues.

Os problemas reais que a organizao


cria e que impedem o gerenciamento
da cadeia de suprimentos
A estrutura rgida e entrincheirada organizada em
bases funcionais, elas procuram uma diviso das
responsabilidades por funo.
Cada uma das funes verticais da organizao chefiada
por gerentes que tratam sua rea funcional como seu
territrio.
A falta do gerenciamento logstico integrado, pelo qual os
fluxos de informaes e materiais entre a fonte e o usurio
so coordenados e gerenciados como um sistema.
O estoque avoluma-se nos limites funcionais.
Os custos do fluxo logstico no so transparentes.

064

unidade 4

Principal passo
determinar o que a
empresa faz bem
para diferenci-la no
mercado.

GESTO DA PRODUO

Cada uma das funes verticais da organizao chefiada


por gerentes que tratam sua rea funcional como seu
territrio.
Grandes estoques no decorrer da cadeia.

Como desenvolver a organizao da


cadeia de suprimentos?
Criao de um nvel mais alto de autoridade, na forma de
funo logstica, que faa a ligao entre as tarefas das
funes de compras, produo e distribuio.
Reestruturao das organizaes verticais e conduzam ao
tipo de companhia horizontal orientada pelo mercado.
Objetivo de qualquer organizao deveria ser o de
assegurar que a produo gerasse somente o que o
mercado necessitasse e que as compras fornecessem para
produo aquilo que ele precisasse para satisfazer suas
necessidades imediatas.
Um sistema de gerenciamento de pedido do cliente,
planejamento e que faz a ligao do sistema de informaes
com o fluxo fsico de materiais necessrios para atender
demanda.
Profissionalizao e Especializao: a gesto logstica se
considera como uma fonte importante de oportunidades
competitivas e se destinam recursos a ela.
Apario de Novos Modelos de Organizao: h tempos tem
se introduzido uma mudana substancial nos conceitos
logsticos a partir da teoria de que o estoque sempre um
sinal de problemas a serem resolvidos.
A nica maneira pela qual to significativa transformao
pode ser alcanada atravs da iniciativa do nvel de topo
da organizao.

065

unidade 4

Reestruturao
das organizaes
verticais e
conduzam ao tipo
de companhia
horizontal orientada
pelo mercado.

GESTO DA PRODUO

A necessidade de integrao de toda a


cadeia de suprimentos
O maior desafio para que uma organizao seja gil a integrao
- no somente integrao interna como tambm com seus
fornecedores, distribuidores e clientes finais. Os Sistemas de
Informao representam a fora motriz que impulsiona as
companhias a reconsiderarem seus relacionamentos com clientes
e fornecedores.
A vantagem competitiva real somente alcanada quando o fluxo
como um todo mais eficiente e mais eficaz que o dos concorrentes.
Existe um reconhecimento cada vez maior por muitas companhias
de que a parceria e a cooperao proporcionam melhores resultados
do que o interesse prprio e o conflito.
A qualidade uma das primeiras coisas que sofre, quando o
relacionamento baseado somente em negociaes sobre o preo.
O desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo com um
nmero limitado de fornecedores com base na confiana mtua.
Os benefcios de uma Cadeia de Suprimentos bem estruturada so:
Prazos de entrega mais curtos
Promessas de entrega confiveis
Menos quebras de programao
Nveis de estoque mais baixos
Menos problemas de qualidade
Preos competitivos e estveis
Maior prioridade dada aos pedidos

066

unidade 4

A qualidade uma
das primeiras coisas
que sofre, quando
o relacionamento
baseado somente
em negociaes
sobre o preo.

GESTO DA PRODUO

ERP / MRP II
ERP (Enterprise Resource Planning
/ Planejamento de Recursos

Empresariais)

Os ERPs, em termos gerais, so plataformas de softwares


desenvolvidas para integrar os diversos departamentos de uma
empresa, possibilitando a automatizao e armazenamento de
todas as informaes de negcios.
notrio que todas as organizaes de transformao devem
preocupar-se com o controle de estoques, visto que desempenham
e afetam de maneira bem definida o resultado da empresa.

Para que serve o ERP?


Tm como objetivo fundamental: controlar, integrar e fornecer
suporte a todos os processos de uma empresa operacionais,
produtivos, administrativos e comerciais. O ERP integra vrias
funes: controles financeiros, contabilidade, folha de pagamento,
faturamento, compras, produo, estoque e logstica. Possibilita
um fluxo de informaes nico, contnuo e consistente por toda
a empresa, o que permite administrar os negcios em uma nica
base de dados. um instrumento para a melhoria dos processos
e das informaes on-line e em tempo real. Em suma, permite aos
gestores das empresas visualizarem as transaes efetuadas, o
impacto delas em cada rea da empresa, desenhando um amplo
cenrio dos negcios.

A melhor escolha de um ERP


O sucesso na adoo de um ERP inicia-se no processo de seleo.
A escolha de uma soluo de ERP tem muito mais a ver com a
quantidade de informaes que precisam ser sistematizadas do

067

unidade 4

notrio que todas


as organizaes
de transformao
devem preocuparse com o controle
de estoques, visto
que desempenham
e afetam de maneira
bem definida
o resultado da
empresa.

GESTO DA PRODUO

que com o porte da empresa. Grandes companhias como Embraer,


Petrobrs e Nestl, por exemplo, querem uma soluo de ERP
que atenda pelo menos 80% de suas necessidades. As pequenas
empresas no tm essa condio. Para elas mais fcil aceitar
pacotes de ERP j prontos.

Vantagens do ERP
Algumas das vantagens da implementao de um ERP numa
empresa so:
Eliminar o uso de interfaces manuais;
Reduo de custos;
Otimizar o fluxo da informao e a qualidade da mesma
dentro da organizao (eficincia),otimizar o processo de
tomada de deciso eliminando a redundncia de atividades
e reduzir os tempos de resposta ao mercado;
Melhorar a produtividade;
Melhorar a qualidade das informaes e dos processos;
Melhorar os servios prestados aos clientes.

MRP II (Manufacturing Resource


Planning / Planejamento dos

Recursos de Manufatura)

um mtodo para o efetivo planejamento de todos os recursos de


manufatura de uma empresa. No exclusivamente uma aplicao
de software, mas um casamento de competncias pessoais,
dedicao exatido da base de dados e recursos computacionais.
Ele um conceito de gerenciamento total de uma companhia para
utilizar os recursos humanos com mais produtidade.
O MRP II um sistema de planejamento infinito, ou seja, no

068

unidade 4

um mtodo para o
efetivo planejamento
de todos os recursos
de manufatura de
uma empresa.

GESTO DA PRODUO

considera as restries de capacidade dos recursos.


Os tempos de reposio (lead times) dos itens so dados de entrada
do sistema e so considerados fixos para efeito de programao.
Conforme a situao da fbrica, os lead times podem mudar de
acordo com a situao das filas do sistema, como os dados usados
podem perder a validade.
O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula
as necessidades de materiais para cumpri-las, programando as
atividades de frente para trs no tempo, com o objetivo de realizlas sempre na data mais tarde possvel. Este procedimento torna
o sistema mais suscetvel a fatores como: atrasos, quebra de
mquinas e problemas de qualidade.
As crticas mais comuns que so feitas ao sistema MRP II, dizem
respeito: a sua complexidade e dificuldade de adapt-lo s
necessidades das empresas; ao nvel de acuracidade exigidos dos
dados; o fato do sistema assumir capacidade infinita em todos os
centros produtivos; no enfatizar o envolvimento da mo de obra no
processo.
No entanto, alguns fatores positivos so ditos do sistema MRP II,
dentre os quais pode-se destacar: a introduo dos conceitos de
demanda dependente; ser um sistema de informaes integrado,
pondo em disponibilidade um grande nmero de informaes para
os diversos setores da empresa.
Pontos fundamentais que devem ser obedecidos para que se tenha
uma implementao bem sucedida de um sistema MRP II:
Possuir uma clara definio dos objetivos do sistema e dos
parmetros que podem medir seu desempenho;
Um intenso programa de treinamento da mo de obra sobre
os objetivos e funcionamento do sistema;

069

unidade 4

Este procedimento
torna o sistema mais
suscetvel a fatores
como: atrasos,
quebra de mquinas
e problemas de
qualidade.

GESTO DA PRODUO

Possuir uma base de dados acurada e atualizada, com


relao a estruturas de produtos, registros de estoques e
lead times.

Pressupostos de uma implantao


de sucesso:
O comprometimento da alta direo com os objetivos da
implantao;
O treinamento intensivo e continuado em todos os nveis;
O gerenciamento adequado do processo de implantao;
FIGURA 24
ALTA ADMINISTRAO

Impacto na competitividade
Entendimento da losoa
Necessidade de comprometimento

GERNCIA INTERMEDIRIA

Entendimento da losoa
Necessidade de comprometimento
Novo processo de deciso

EQUIPE DE PROJETO

Entendimento da losoa
Requisitos da implantao
Difuso dos conceitos

FORAS TAREFA

Entendimento da losoa
Requisitos da implantao
Mudanas de processos
Entendimento da losoa
Mudana na forma de trabalhar
Eliminando resistncias

DEMAIS FUNCIONRIOS
Fonte: Acervo Institucional.

Gesto do Processo de Mudana


Identificar o que tende a segurar as pessoas na situao
atual;
Explicitar e transmitir as razes da mudana;
Justificar as necessidades da mudana;

070

unidade 4

GESTO DA PRODUO

Mostrar as relaes entre as mudanas no nvel estratgico


e no plano individual.

Agentes da mudana
Criar um clima favorvel mudana;
Estabelecer canais de comunicao;
Facilitar fluxo de informao;
Definir contedos a serem divulgados;
Legitimar a mudana;
Montar o plano de implantao adequado;
Operacionalizar as atividades programadas;
Negociar os recursos.

Leia o texto abaixo e, em seguida, responda a questo proposta a voc:


Ford Motor Company: Six Sigma Initiatives Streamline Operations
Desafios da Penske

Desenvolver, implementar e operar uma rede centralizada de


logstica da Ford;

Canalizar as operaes de fornecedores e transportadores para


um melhor desempenho e contabilidade;

Providenciar Ford uma Cadeia de Suprimentos em tempo real e


visibilidade financeira.

Solues/Resultados
A Penske treinou mais de 1.500 fornecedores com relao a procedimentos
padro e tecnologias de logstica. Requisitos rigorosos e um Sistema de
Classificao de Transportadores foram implementados para medir o

071

unidade 4

GESTO DA PRODUO

desempenho dos transportadores.


A Penske implementou procedimentos rigorosos de confiabilidade e
tecnologias de gerenciamento de logstica avanadas a fim de ganhar
visibilidade, em tempo real, de seu status e calendrios de entrega e
produtividade. Um novo sistema de cobrana de frete foi desenvolvido
para, imediatamente, capturar os custos com logstica.
Hoje, a Ford possui e produz automveis sob o nome de oito grandes
marcas: Ford, Lincoln, Mercury, Mazda, Jaguar, Land Rover, Aston Martin
e Volvo. Em 2003, mais de 6,7 milhes de automveis fabricados pela
Ford foram comprados no mundo.Como resultado, a Ford mantm redes
de fabricao, transporte e distribuio em uma das mais complexas
indstrias automobilsticas.

Em 1999, a Ford
conduziu estudos
para determinar
os benefcios da
transio das
operaes logsticas
descentralizadas
da empresa para
uma abordagem
centralizadora.

A Penske Logistics iniciou sua parceria com a Ford em 1996 como um


provedor de logstica avanada para a unidade de linha de montagem da
Ford em Norfolk, Virgnia. Nessa poca, cada uma das 20 unidades de linha
de montagem na Ford localizadas na Amrica do Norte eram gerenciadas
por suas prprias operaes logsticas. Uma abordagem descentralizada
forneceu controle total de logstica em nvel local, mas apresentou
redundncias custosas emmanuseioe transporte de materiais.
Em 1999, a Ford conduziu estudos para determinar os benefcios da
transio das operaes logsticas descentralizadas da empresa para
uma abordagem centralizadora. A deciso foi rapidamente aparente - a
centralizao das operaes logsticas da empresa aumentariam tanto a
visibilidade quanto a velocidade na rede, assim como reduziria os custos
de Cadeia de Suprimentos.
A Ford escolheu a Penske como seu provedor de logstica avanada para
suas unidades da Amrica do Norte, em julho de 1999. Sob os termos
do contrato, a Penske centralizaria e gerenciaria todo o manuseio da
importao de materiais para suas 19 unidades de linha de montagem e 7
de estampagem.
Consolidando Operaes Logsticas sob um teto
A Penske desenvolveu imediatamente um programa agressivo de transio

072

unidade 4

GESTO DA PRODUO

para a Ford. Ela proveria a Ford com um ponto nico de contato para todas
as operaes logsticas.
Trabalhando com unidades individuais e gerenciamento corporativo,
a Penske estabeleceu uma base de operaes atuais e desenhou as
solues propostas. O novo programa de logstica estabeleceria um Centro
Logstico da Penske que teria as seguintes funes:

Gerenciamento de Transportadoras e gio de Frete - gerenciar


todas as empresas de transporte e logstica, reduzindo os custos
de gios de frete.

Integrao de um Sistema de Tecnologia de Informao conseguir visibilidade em tempo real a partir das remessas de
Cadeia de Suprimentos, calendrios e pedidos.

Gerenciamento
Financeiro - melhorar
o pagamento
das cobranas
de frete, pedidos
de indenizao
e resoluo por
toda a Cadeia de
Suprimento.

Gerenciamento Financeiro - melhorar o pagamento das


cobranas de frete, pedidos de indenizao e resoluo por toda
a Cadeia de Suprimento.

A partir do desenvolvimento desse novo plano, a equipe da Penske/Ford


comeou a analisar o design da rede existente da Ford. Sob a abordagem
que utilizavam, os fornecedores fariam vrias entregas de mesmas partes
a unidades diferentes. Um fornecedor pegaria uma pequena carga, a
entregaria em uma unidade, pegaria outra pequena carga das mesmas
partes e a entregaria em uma outra unidade.Transportadores com apenas
50% de sua capacidade de carga geralmente trocariam rotas com outro
transportador para a mesma unidade. Alm de ser altamente ineficiente,
esse design proporcionava um inventrio excessivo e custos de estocagem
altssimos em nvel local.
A fim de centralizar o transporte e as operaes de distribuio, a Penske
implementou um novo design de rede que consistia em 10 novos DCs
(Centros de Distribuio) - pontos centrais de entrega para fornecedores.
Remessas diversas de fornecedores indo para uma mesma unidade agora
seriam gerenciadas por centros de distribuio sem estoque. Cargas
seriam consolidadas e entregues em uma base agendada a fim de reduzir
o nmero de fornecedores pr-determinados, o nmero de carregamentos
e as taxas de gio de frete. A fim de satisfazer os novos padres de

073

unidade 4

GESTO DA PRODUO

transporte e distribuio estabelecidos pela Penske, 1.500 fornecedores


foram treinados com procedimentos uniformes.
Para gerenciamento de transportadores e gio de frete, o objetivo
da Penske foi simplesmente maximizar o servio de transporte e
minimizar seus custos. A Penske refinou o processo de licitao de
transportadores estabelecendo mais requisitos rigorosos para parcerias
com transportadores. Os transportadores agora so exigidos a alcanar
padres de segurana, especificaes tecnolgicas e de equipamentos;
providenciar motoristas certificados e com experincia; e demonstrar
experincia comprovada em entregas/recebimentos pontuais.
Os novos procedimentos da Penske exigiram que os transportadores
satisfizessem os perodos estabelecidos de rotas de entrega e recebimento

Com os novos
requisitos
rigorosos para
transportadores, a
Penske encerrou
com as questes
relacionadas
confiabilidade,
implementando
um Sistema de
Classificaode
Transportadores.

com 15 minutos de carncia. Alm disso, transportadores supervisionariam as


operaes de carga e descarga a fim de verificar a preciso do pedido, adequar
o empacotamento e etiquetamento e verificar possveis danos carga.
Com os novos requisitos rigorosos para transportadores, a Penske
encerrou com as questes relacionadas confiabilidade, implementando
um Sistema de Classificaode Transportadores. Todos os incidentes
seriam gravados e reportados. Transportadores teriam de emitir relatrios
de ao corretiva para situaes que impactassem negativamente
as operaes da Ford.Se um transportador acumulasse um nmero
excessivo de incidentes em seu carto de pontos, a Penske emitiria uma
classificao baixa de transportador, o que prejudicaria a habilidade do
transportador em participar de licitaes futuras.
A Penske tambm implementou vrias solues de tecnologia de
informao por meio da rede de logstica, incluindo o Sistema de
Gerenciamento Logstico e o RouteAssist como uma ferramenta
avanada de roteamento. Outros programas incluram um sistema de
relatrio mtrico baseado na Internet e outro software de rastreio de
pedido. Motoristas receberam scanners PDA e um dirio de registro
eletrnico. Transportadores agora eram exigidos a ter comunicao via
satlite e sistemas de monitoramento de motor em todos os caminhes.
DCs receberam scanners integrados com o setor de distribuio que
rastreavam a entrega de partes individuais.

074

unidade 4

GESTO DA PRODUO

Antes da abordagem de centralizao, a Ford no era capaz de obter


uma viso clara do status financeiro de suas operaes logsticas. Com
aproximadamente 1.500 fornecedores lidando com mais de 20.000
remessas por semana, a cobrana de frete era muito complicada.Como
parte desse sistema de gerenciamento de transportadores, a Penske
agora providenciaria motoristas treinados a lidar com procedimentos
de documentao do transporte, assegurando que a documentao
de entrega tivesse sido coletada e entregue contabilidade. A Penske
desenvolveu um novo sistema de cobrana de frete que capturaria os
custos de frete e alocaria-os por unidade. Como resultado, a Ford pde
analisar quais unidades tinham os maiores e os menores custos e quais
transportadores eram mais eficazes em termos de custos.
Adaptado de Ford Motor Company: Six Sigma Initiatives Streamline Operations.
Disponvel em: <http://www.penskelogistics.com/portuguese/casestudies/ford2.
html>. Acesso em: 04 jul. 2011.

Questo:

Quais benefcios a Ford pode alcanar com o apoio da Penske na


construo de uma Cadeia de Suprimentos bem estruturada?

Reviso
Nesta unidade, voc estudou sobre:
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Uma cadeia de suprimentos um sistema por meio do qual
empresas e organizaes interligadas entregam produtos e
servios a seus consumidores.
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Gerenciamento da cadeia de suprimento pressupe,
fundamentalmente, que as empresas devem definir suas
estratgias competitivas e funcionais atravs de seus
posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como
clientes), dentro das cadeias produtivas nas quais se

075

unidade 4

GESTO DA PRODUO

inserem.
ORGANIZAO ORIENTADA PELO MERCADO
As empresas esto buscando se orientar no sentido de
melhor atender as necessidades dos clientes.
Os Problemas Reais que a Organizao Cria e que Impedem o
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
COMO DESENVOLVER A ORGANIZAO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Reestruturao das organizaes verticais que conduzam
ao tipo de companhia horizontal orientada pelo mercado
uma das propostas.
A NECESSIDADE DE INTEGRAO DE TODA A CADEIA DE
SUPRIMENTOS
O maior desafio para que uma organizao seja gil
a integrao - no somente integrao interna
como tambm com seus fornecedores, distribuidores
e clientes finais.
OS BENEFCIOS DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS BEM
ESTRUTURADA
Prazos de entrega mais curtos
Promessas de entrega confiveis
Menos quebras de programao
Nveis de estoque mais baixos
Menos problemas de qualidade
Preos competitivos e estveis
Maior prioridade dada aos pedidos

076

unidade 4

Reestruturao
das organizaes
verticais que
conduzam ao tipo
de companhia
horizontal orientada
pelo mercado uma
das propostas.

GESTO DA PRODUO

ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING / PLANEJAMENTO DE


RECURSOS EMPRESARIAIS)
Os ERPs, em termos gerais, so plataformas de softwares
desenvolvidas para integrar os diversos departamentos
de uma empresa, possibilitando a automatizao e
armazenamento de todas as informaes de negcios.
PARA QUE SERVE O ERP?
Tem como objetivo fundamental: controlar, integrar e
fornecer suporte a todos os processos de uma empresa
operacionais, produtivos, administrativos e comerciais.
A MELHOR ESCOLHA DE UM ERP?
O sucesso na adoo de um ERP se inicia no processo de
seleo.

O sucesso na
adoo de um ERP
se inicia no processo
de seleo.

VANTAGENS DO ERP?
Melhorar a produtividade
Melhorar a qualidade
Melhorar os servios prestados aos clientes
MRP II (MANUFACTURING RESOURCE PLANNING /
PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA )
um mtodo para o efetivo planejamento de todos os
recursos de manufatura de uma empresa.
PRESSUPOSTOS DE UMA IMPLANTAO DE SUCESSO
GESTO DO PROCESSO DE MUDANA
AGENTES DA MUDANA

077

unidade 4

Planejamento e
controle do
cho de fbrica
Introduo
Na unidade anterior, voc compreendeu a importncia de se
estabelecer uma cadeia de suprimentos a qual possibilitar
empresas e organizaes interligadas suprirem a necessidade de
um cliente.
Vimos tambm que sistemas como os ERPs e MRP II em termos gerais
integram os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando
a automatizao e armazenamento de todas as informaes
e auxiliam no efetivo planejamento de todos os recursos de
manufatura de uma empresa.
Nesta nova unidade voc conhecer sobre duas filosofias de
trabalho que tem possibilitado as empresas a controlarem melhor o
cho de fbrica e ao mesmo tempo reduzir os seus custos obtendo
timos resultados. correto afirmar que JIT (Just in Time) apenas
trabalha com reduo de estoques? E que Kanban so apenas
cartes?

JIT (Just in
Time - no
tempo justo)
Kanban
Reviso

GESTO DA PRODUO

JIT (Just in Time - No


tempo justo)
O sistema Just in Time foi desenvolvido na Toyota Motor Company,
no Japo, pelo sr. Taiichi Ono. Pode-se dizer que a tcnica foi
desenvolvida para combater o desperdcio. Toda atividade que
consome recursos e no agrega valor ao produto considerada
um desperdcio. Dessa forma, estoques que custam dinheiro e
ocupam espao, refugos e retrabalhos so formas de desperdcio e
consequentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao mximo.
Hoje o JIT uma filosofia gerencial, que procura no apenas
eliminar os desperdcios mas, tambm, colocar o componente
certo, no lugar certo e na hora certa. As partes so produzidas em
tempo de atenderem s necessidades de produo, ao contrrio
da abordagem tradicional de s produzir nos casos em que sejam
necessrias. O JIT leva a estoques bem menores e melhora a
qualidade dos sistemas convencionais.
Alm de eliminar desperdcios, a filosofia JIT procura utilizar a
capacidade plena dos colaboradores, pois a eles delegada a
autoridade para produzir itens de qualidade para atender, em tempo,
o prximo passo do processo produtivo. Em um sistema JIT, onde
a qualidade essencial, o colaborador tem a autoridade de parar
um processo produtivo, se identificar algo que no esteja dentro
do previsto. Dever, tambm, estar preparado para corrigir a falha
ou ento pedir ajuda aos colegas de trabalho. Essa atitude seria
impensvel nos sistemas tradicionais de produo em massa, onde
a linha jamais poderia ser parada.
A aplicao adequada do sistema JIT leva a empresa a obter
maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido, decorrente
de reduo de custos, reduo de estoques e melhoria na qualidade,
objetivo de todos.

080

unidade 5

Toda atividade que


consome recursos
e no agrega
valor ao produto
considerada um
desperdcio.

GESTO DA PRODUO

Requisitos para trabalhar com JIT


Qualidade alta, caso contrrio aparecero distrbios na
produo diminuindo o fluxo de materiais;
Velocidade - rpido fluxo de materiais para atendimento
dos clientes da produo;
Confiabilidade - um pr-requisito para o fluxo rpido (no se
atinge um fluxo rpido se o fornecimento dos componentes
ou os equipamentos no so confiveis);
Flexibilidade - importante para se produzir em lotes
pequenos atingindo fluxo rpido e lead time curtos.

Filosofia de trabalho JIT


Eliminar desperdcio
Envolvimento de todos
Qualquer atividade que no agrega valor considerada desperdcio.
Desperdcio qualquer coisa, exceo da quantidade mnima de
equipamento, materiais, peas, espao e o tempo do trabalhador,
que seja absolutamente essencial, para adicionar valor ao produto.
Shoichiro Toyoda Presidente da Toyota Motors

Os sete desperdcios do JIT


Superproduo
Produzir mais do que imediatamente necessrio para o prximo
processo na produo a maior das fontes de desperdcio.
Atividades para evitar este desperdcio:
Reduo de Setups;
Coordenar produo-demanda;

081

unidade 5

Desperdcio
qualquer coisa,
exceo da
quantidade mnima
de equipamento,
materiais, peas,
espao e o tempo do
trabalhador,.

GESTO DA PRODUO

Arranjo fsico celular;


Padronizao.
Transporte
Perda de tempo nos transportes interno e externos da empresa.
Atividades para evitar este desperdcio:
Mudanas no arranjo fsico que aproxima os estgios do
processo;
Aprimoramento

nos

mtodos

de

transporte

na

organizao do local de trabalho;


Layout celular ou em linha.
Tempo de espera
Eficincia de mquina e de mo de obra so duas medidas
comuns e largamente utilizadas para avaliar os tempos de espera
de mquinas e mo-de-obra. O que no comum se medir nas
empresas o tempo de espera da produo daquilo que no
necessrio no momento.
Atividades para evitar esse desperdcio:
Zero defeito;
Set up zero (reduzir as trocas e paradas na produo)
Estoque zero;
Lead time zero.
Processo
No prprio processo pode haver fontes de desperdcio. Algumas
operaes existem apenas em funo do projeto ruim, podendo,
portanto, elimin-las.

082

unidade 5

Eficincia de
mquina e de mo
de obra so duas
medidas comuns e
largamente utilizadas
para avaliar os
tempos de espera de
mquinas e
mo-de-obra.

GESTO DA PRODUO

Atividades para evitar este desperdcio:


Zero defeitos;
Diminuir as trocas e paradas na produo (Setup zero);
Estoques zero;
Lead time zero.
Estoques
Dentro da filosofia JIT, todo estoque torna-se um alvo para a
eliminao.
Atividades para evitar este desperdcio:
Reduzir flutuaes de demanda;
Sincronizar os fluxos;
Reduzir os setups;
Prevenir os defeitos.
Nas figuras abaixo o mar representa o estoque. Um alto estoque
encobre os problemas de uma empresa e causam grandes
desperdcios sem se notar. Estoques justos mostram os problemas
que so resolvidos assim que so detectados. Isto gera maior
confiana na empresa e, consequentemente, maior satisfao dos
clientes.

083

unidade 5

Estoques justos
mostram os
problemas que so
resolvidos assim que
so detectados. Isto
gera maior confiana
na empresa e,
consequentemente,
maior satisfao dos
clientes.

GESTO DA PRODUO

FIGURA 25

Fonte: Acervo Institucional.

FIGURA 26

Fonte: Acervo Institucional.

Movimentao
Um operador pode parecer ocupado, mas algumas vezes nenhum
valor est sendo agregado pelo trabalho. A simplificao do trabalho
uma rica fonte de reduo do desperdcio de movimentao.
Atividades para evitar este desperdcio:
Estudos de tempos e movimentos.

Produtos defeituosos
O desperdcio de qualidade normalmente bastante significativo

084

unidade 5

GESTO DA PRODUO

nas empresas. Os custos totais da qualidade so muito maiores


do que os que tradicionalmente tm sido considerados, sendo
importante atacar as causas do tal custo.
Atividades para evitar este desperdcio:
Responsabilidade pela qualidade;
Construir qualidade e disciplina;
Controle de processo e no apenas de produto;

A importncia do envolvimento de
todos para o sucesso do JIT
A filosofia JIT vista como um sistema total. Ela visa fornecer
diretrizes que incluem todos os funcionrios e todos os processos
na organizao.
Esse enfoque do JIT gesto dos recursos humanos tem tambm
sido chamado de sistema de respeito pelos homens. Ele
incentiva a resoluo de problemas por equipes, o enriquecimento
de cargos, a rotao de cargos e multi-habilidades. A inteno
encorajar alto grau de responsabilidade pessoal, engajamento e
ownership (propriedade) do trabalho.

Kanban
Controle Kanban
O Kanban um mtodo de autorizao da produo e movimentao
do material no sistema JIT. Na lngua japonesa a palavra Kanban
(Kahn + Bahn) significa um marcador (carto, sinal, placa ou outro
dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um
processo sequencial. O Kanban um subsistema do JIT.

085

unidade 5

A filosofia JIT vista


como um sistema
total. Ela visa
fornecer diretrizes
que incluem todos
os funcionrios e
todos os processos
na organizao.

GESTO DA PRODUO

O objetivo do sistema assinalar a necessidade de mais material


e assegurar que tais peas sejam produzidas e entregues a tempo
de garantir a fabricao ou montagem subsequentes. Isso obtido
puxando-se as partes na direo da linha de montagem.
Somente a linha de montagem final recebe o programa, que deve ser
aproximadamente o mesmo todos os dias. Todos os outros operadores
de mquinas e fornecedores recebem as ordens de fabricao, que
so os cartes Kanban, dos postos de trabalho subsequentes. Se
a produo parar, qualquer que seja o motivo, por um certo tempo,
o posto parado no mais enviar cartes Kanban para o posto que
o precede, e este tambm acabar parando to logo complete os
contineres/caixas que estava enchendo, e assim sucessivamente.
O Kanban um sistema de controle fsico que consiste em cartes
e contineres/caixas. Por exemplo, oito contineres/caixas so
usados entre os postos A e B (A fornece para B), e cada continer/
caixa tem capacidade para 20 peas. O estoque mximo que pode
existir entre os dois postos 160 unidades (8 x 20).
Esses cartes so usados para autorizar a produo e identificar as
peas em qualquer continer/caixa. Os cartes Kanban podem ser
feitos de papel, de metal ou de plstico.
Um Kanban utilizado por um estgio cliente, para avisar seu
estgio fornecedor que mais material deve ser enviado.
Kanban de Produo: um sinal para um processo
produtivo de que ele pode comear a produzir um item para
que seja colocado em estoque.
Kanban de Retirada: Avisa ao estgio anterior que o
material pode ser retirado do estoque transferido para uma
destinao especfica.
Kanban de Fornecedor: Usados para avisar ao fornecedor
que necessrio enviar material ou componentes para um

086

unidade 5

Esses cartes
so usados para
autorizar a produo
e identificar as
peas em qualquer
continer/caixa.
Os cartes Kanban
podem ser feitos de
papel, de metal ou de
plstico.

GESTO DA PRODUO

estgio da produo.
O aspecto significativo do sistema Kanban sua natureza visual.
Todas as peas so colocadas em contineres/caixas de um mesmo
tamanho. O acmulo de contineres vazios indica problemas no
posto de produo, e o acmulo de contineres cheios um sinal
de que a linha est parada. O lote de produo deve ser igual
capacidade do continer.

Clculos do Kanban
O nmero de contineres/caixas necessrias para operar uma
linha funo de sua capacidade, da demanda e de seu tempo de
circulao. Ou seja:

O nmero de
contineres/caixas
necessrias para
operar uma linha
funo de sua
capacidade, da
demanda e de seu
tempo de circulao.

Onde:
n = nmero de contineres/caixas
D = demanda de fabricao
T = t empo gasto para um continer completar um ciclo completo,
isto , encher, esperar, movimentar, esperar, esvaziar e retornar
para ser novamente enchido.
C = capacidade do continer em nmeros de peas, usualmente
menor que 100 % da demanda diria.
Obs.: A capacidade do continer tambm em funo do tamanho
e do peso da pea.

O posto de trabalho B monta peas em que um dos componentes


produzido no posto A. A demanda, devidamente estabilizada, de
5,5 unidades por minuto. A empresa deseja implantar um sistema

087

unidade 5

GESTO DA PRODUO

Kanban entre os postos A e B, utilizando um conjunto de contineres j


disponveis e que tm capacidade para 160 unidades do componente.
Os tempos, em minutos, de preparao, de operao, de transporte e de
espera so dados a seguir:

Preparao

Operao / unidade

0,2

0,6

Transporte

Espera

12

24

a. Determine o nmero de contineres necessrios para


operar o sistema.
b. Um estudo de melhoria de mtodos deu como resultado
uma reduo de 40% nos tempos de preparao e de 20
% nos de espera. Qual o efeito no nmero de contineres
necessrios?
Soluo:
A

088

unidade 5

GESTO DA PRODUO

Simulao
Um sistema Kanban ser implantado em trs postos (A, B e C)
consecutivos, isto , A alimenta B e B alimenta C. A demanda prevista,
devidamente estabilizada, de 20 unidades/min. Em virtude de problemas
de produo, os contineres que circularo entre A e B tm capacidade

Reviso
Nesta unidade, voc estudou sobre:
JIT (JUST IN TIME NO TEMPO JUSTO)
Uma filosofia gerencial, que procura no apenas eliminar os
desperdcios mas, tambm, colocar o componente certo,
no lugar certo e na hora certa. As partes so produzidas
em tempo de atenderem s necessidades de produo,
ao contrrio da abordagem tradicional de s produzir nos
casos em que sejam necessrias. O JIT leva a estoques
bem menores e melhora a qualidade dos sistemas
convencionais.
REQUISITOS PARA TRABALHAR COM JIT
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade.
FILOSOFIA DE TRABALHO JIT
Eliminar desperdcio

089

unidade 5

GESTO DA PRODUO

Envolvimento de todos
OS SETE DESPERDCIOS DO JIT
Superproduo
Transporte
Tempo de Espera
Processo
Estoques
Movimentao
Produtos defeituosos
A IMPORTNCIA DO ENVOLVIMENTO DE TODOS PARA O
SUCESSO DO JIT
A filosofia JIT vista como um sistema total. Ela visa
fornecer diretrizes que incluem todos os funcionrios e
todos os processos na organizao.
CONTROLE KANBAN
O objetivo do sistema assinalar a necessidade de mais material
e assegurar que tais peas sejam produzidas e entregues a tempo
de garantir a fabricao ou montagem subsequentes. Isso obtido
puxando-se as partes na direo da linha de montagem.
Um Kanban utilizado por um estgio cliente, para avisar seu
estgio fornecedor que mais material deve ser enviado.
Kanban de Produo
Kanban de Retirada
Kanban de Fornecedor

090

unidade 5

A filosofia JIT vista


como um sistema
total. Ela visa
fornecer diretrizes
que incluem todos
os funcionrios e
todos os processos
na organizao.

GESTO DA PRODUO

CLCULOS DO KANBAN
O nmero de contineres/caixas necessrias para operar uma
linha funo de sua capacidade, da demanda e de seu tempo de
circulao.

091

unidade 5

Apoio da
funo
qualidade
Introduo
Na unidade anterior, voc conheceu duas filosofias de trabalho
que tem possibilitado as empresas a controlarem melhor o cho
de fbrica e, ao mesmo tempo, reduzir os seus custos para se
obter melhores resultados. Vimos a importncia de se reduzir
os desperdcios, transformando esta ao em uma cultura
organizacional e o uso ferramenta Kanban como suporte para o
resultado do JIT.
Nesta unidade, voc conhecer ainda mais sobre a funo Qualidade
que foi mencionada indiretamente em todas as unidades anteriores.
E aprender sobre algumas ferramentas bsicas da qualidade.

Conceito de
qualidade total
Ferramentas
bsicas da
qualidade no
apoio produo
Reviso

GESTO DA PRODUO

Conceito de
qualidade total
Evoluo histrica da qualidade
O conceito da Gesto da Qualidade Total (GQT) teve suas razes no
Japo e depois se espalhou para os outros continentes, surgindo
a partir de nomes como os dos gurus, Deming, Juran, Crosby e
Feigenbaun.
Podemos perceber, historicamente, que a avaliao e a percepo
de qualidade surgiram com o homo sapiens no instante em que
este foi capaz de realizar opes, comparando qualidades e
avaliando alternativas e criando mtodos que os auxiliassem em
suas manifestaes. Este processo acabou tornando-se repetitivo,
agregando-se cultura e estabelecendo-se habilidades tcnicas.
Juntamente evoluo individual e grupal, construram-se os
padres de valores, desenvolveram-se as relaes sociais e as
organizaes produtivas. Desta forma, foram se estabelecendo os
sistemas de avaliao de desempenho do prprio ser humano, dos
instrumentos e dos processos. A avaliao ento, pouco a pouco,
se tornou um poderoso dispositivo de controle da qualidade.
As grandes construes e os grandes imprios da antiguidade foram
forjados a partir de princpios de administrao fundamentados
naqueles da avaliao e da qualidade. Os cdigos morais e ticos
se tornam recursos norteadores.
No sculo XX percebeu-se, progressivamente, que a nfase na
eficincia da mquina no bastava como mtodo para intensificar
a produtividade, vendo-se a necessidade de analisar os processos e
educar o ser humano para aumentar a eficincia das organizaes.

094

unidade 6

Juntamente
evoluo
individual e grupal,
construram-se os
padres de valores,
desenvolveram-se
as relaes sociais
e as organizaes
produtivas.

GESTO DA PRODUO

Dimenses da qualidade
Qualidade Total
A Qualidade Total abrange algumas dimenses da qualidade dos
produtos e das pessoas, que afetam a satisfao das necessidades
dos clientes:
Qualidade intrnseca do produto: so as caractersticas
tcnicas especficas asseguradas ao produto (bem ou
servio), que conferem sua habilidade de satisfazer as
necessidades do cliente.
Entrega/atendimento: prazo certo, local certo, quantidade
certa.
Moral - Nvel mdio de satisfao ou motivao de um
grupo de pessoas, segundo Maslow. O MORAL uma das
dimenses da Qualidade Total e o item de controle da
motivao. Para que uma equipe tenha o MORAL elevado
(alta motivao) preciso que as suas necessidades
bsicas sejam atendidas.
Segurana - No contexto da Qualidade Total envolve
a segurana fsica das pessoas que trabalham na
organizao e a dos usurios do produto.

Desempenho
Resultados obtidos dos principais indicadores de processos e
de produtos que permitem avali-los e compar-los em relao
s metas, aos padres, aos referenciais pertinentes e a outros
processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam
satisfao, insatisfao, eficincia e eficcia e podem ser
apresentados em termos financeiros ou no.

Caracterstica
Qualquer propriedade distinta de um item, de um processo,

095

unidade 6

No contexto da
Qualidade Total
envolve a segurana
fsica das pessoas
que trabalham na
organizao e a dos
usurios do produto.

GESTO DA PRODUO

de um produto ou de um servio que possa ser diferenciada


quantitativamente ou qualitativamente.
Caractersticas do Produto - Propriedade que um produto
ou servio possui cujo objetivo o de atender a certas
necessidades dos clientes.
Caractersticas da Qualidade - Itens que devem ser
medidos no produto para verificar se a qualidade exigida
est sendo cumprida.

Confiabilidade
Capacidade de um produto ou servio desempenhar, sem falhas,
uma funo requerida sob determinadas condies por um dado
perodo de tempo. Termo tambm utilizado como caracterstica de
confiabilidade, significando uma probabilidade ou taxa de sucesso.
A probabilidade de que o produto ir executar ou cumprir, sem
falhas, sua funo planejada sob condies especificadas e por um
perodo de tempo tambm especificado.

Controle da qualidade total


Nos ltimos anos pode-se verificar que em todo o mundo houve
uma maior conscientizao do que realmente qualidade de um
produto, de um servio, de um processo, de uma comunicao, de
uma filosofia etc. A Qualidade ganhou o status de modelo de gesto
empresarial, indo alm das linhas de produo para os processos
gerenciais mais amplos.
A globalizao e a abertura econmica do Brasil impulsionaram as
empresas brasileiras em direo competitividade internacional,
enfatizando o valor da qualidade da gesto e a busca pela
excelncia.

Qualidade
Podemos verificar que existem vrias definies e enfoques

096

unidade 6

Capacidade de um
produto ou servio
desempenhar,
sem falhas, uma
funo requerida
sob determinadas
condies por um
dado perodo de
tempo.

GESTO DA PRODUO

diferentes para definir a qualidade:


ISO (International Standard Organizational)
A Qualidade o conjunto das propriedades e caractersticas
de um produto, processo ou servio que lhe fornecem a
capacidade de satisfazer as necessidades explcitas ou
implcitas.
AFNOR (francesa)
A qualidade a capacidade de um produto ou servio
satisfazer as necessidades dos usurios.
A NORMA JIS-Z-8101 (JAPONESA) DE 1981
A gesto da qualidade um sistema de meios colocados
em prtica para produzir de forma econmica, produtos ou
servios que satisfaro as necessidades dos clientes.
VICENTE FALCONI CAMPOS
Um produto ou servio de qualidade aquele que atende
perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de
forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente.
Portanto, em outros termos, pode-se dizer: projeto perfeito,
sem defeitos, baixo custo, segurana do cliente, entrega no
prazo certo no local certo e na quantidade certa. O verdadeiro
critrio da boa qualidade a preferncia do consumidor.
Todas estas definies podem ser sintetizadas como:
Satisfao das necessidades e expectativas dos clientes;
Conformidade com as especificaes;
Adequao ao uso;
Zero defeito;
Fazer mais, melhor e mais rpido;
Melhor relao custo x benefcio.

097

unidade 6

Um produto ou
servio de qualidade
aquele que atende
perfeitamente, de
forma confivel, de
forma acessvel,
de forma segura e
no tempo certo s
necessidades do
cliente.

GESTO DA PRODUO

Como vimos, os conceitos de Qualidade h tempos dividem opinies


e linhas de raciocnio nos diversos setores, sejam eles produtivos, de
servio e outros. A verdade que o conceito de qualidade depende
de uma srie de fatores que, na maioria das vezes, dependem das
caractersticas do evento ou produto que se que avaliar. Ou seja,
ao avaliarmos a qualidade de um servio ou um produto, devemos
analisar estes fatores que, dependendo do grau de importncia
que cada um assume, determina-se um critrio que avalia o grau
de qualidade. Em outras palavras, podemos dizer que o conceito de
qualidade relativo, apesar de muitos estudiosos e autores j terem
ousado definir. O que qualidade para um pode no ser para outro.
Deparamo-nos ento com o fato que ao avaliarmos a qualidade de
um servio ou produto devemos antes determinar os critrios que
sero usados nesta avaliao (Mensurao). Estes critrios devem
levar em conta os requisitos dos clientes externos e internos ao
processo. Os requisitos de clientes so as expectativas declaradas
por estes durante todo o processo a ser avaliado.

Ferramentas bsicas da
qualidade no apoio
produo
Programa 5S
As palavras japonesas que formam o 5S (Seiri, Seiton, Seisoh,
Seiketsu e Shitsuke) foram traduzidas para o portugus como
senso, no s para manter o nome original do programa,
mas porque refletem melhor a ideia de profunda mudana
comportamental. Podemos dizer que os cinco sensos citados
constituem um sistema e, como tal, no faz sentido discuti-los
isoladamente. preciso sentir a necessidade de fazer. Atravs
da execuo do programa 5S pretendemos humanizar mais os
funcionrios, permitindo a eles sentirem-se bem em seu ambiente
de trabalho, consigo prprio e com aqueles que interagem.

098

unidade 6

A verdade que
o conceito de
qualidade depende
de uma srie de
fatores que, na
maioria das vezes,
dependem das
caractersticas do
evento ou produto
que se que avaliar.

GESTO DA PRODUO

Esses sensos so fundamentais para lubrificar as interfaces entre


os subsistemas Mquina/ Procedimento/Homem e constituem
a base do trabalho da rotina diria. Bem conduzido, o 5S pode
representar a preparao do ambiente para a implantao macia
do trabalho em equipe.
SEIRI utilizao
SEITON - ordenao
SEISOH - limpeza
SEIKETSU - asseio
SHITSUKE autodisciplina

Seiri (Senso de Utilizao):


Numa viso micro, refere-se identificao, classificao
e remanejamento dos recursos que no so teis ao fim
desejado. Numa viso macro, refere-se eliminao das tarefas
desnecessrias, excesso de burocracia e desperdcio de recursos
em geral. Inclui, tambm, a correta utilizao dos equipamentos,
ferramentas, informaes e dados. O desenvolvimento deste senso
implica em decretar guerra contra todos os tipos de desperdcio.
Plano de ao:
Descartar equipamentos, ferramentas, materiais e dados
desnecessrios;
Adequao das informaes;
Utilizao do tempo / desperdcio no dia a dia.

Seiton (Senso de Ordenao):


Consiste em organizar os objetos, ferramentas e dados de forma
racional, permitindo facilidade de fluxo de pessoas e utilizao dos
mesmos com rapidez e segurana, a qualquer momento.

099

unidade 6

Numa viso
micro, refere-se
identificao,
classificao e
remanejamento dos
recursos que no
so teis ao fim
desejado.

GESTO DA PRODUO

Plano de ao:
Os itens devem ser guardados de acordo com a frequncia
de uso;
A nomenclatura deve ser padronizada;
Guardar os objetos de forma que entra primeiro, sai
primeiro;
Usar rtulos e cores vivas para identificar os objetos;
Guardar objetos diferentes em locais diferentes;
Expor visualmente todos os pontos crticos;
Cuidar para que a comunicao visual seja fcil e rpida;
Armazenar adequadamente materiais, documentos e
dados.

Seisoh (Senso de Limpeza):


Consiste no propsito da criao e manuteno de um estado
pessoal de limpeza e boa aparncia; de um ambiente fsico agradvel
eliminando todo e qualquer trao de sujeira, desenvolvendo a
conscincia de no mais sujar.
Plano de ao:
Definir responsveis por rea;
Estabelecer horrio definido para que todos faam suas
limpezas durante 5 ou 10 minutos dirios;
Educar para no sujar;
Treinar todos os operrios para que sejam capazes de
conhecer completamente o equipamento que usam, de
dentro para fora;
Elaborar listas de verificao de todos os pontos do
equipamento que meream ateno durante a limpeza;

100

unidade 6

Estabelecer horrio
definido para que
todos faam suas
limpezas durante
5 ou 10 minutos
dirios.

GESTO DA PRODUO

Seiketsu (Senso de Sade):


Consiste na preocupao com a manuteno de um ambiente de
trabalho salutar e da sade nos nveis fsico, mental e emocional,
elevando a autoestima e, com isso, obtendo melhoria da qualidade
de vida.
Plano de ao:
Ter os 3Ss implantados;
Eliminar as fontes de perigo;
Promover o embelezamento do local de trabalho/ timas
condies de higiene nos banheiros, copas etc.
Promover, durante o perodo de trabalho, atividades rpidas
para restaurao do equilbrio fsico, mental e emocional.

SHITSUKE (Senso de Autodisciplina ou de Melhoria


Contnua):
Esse senso atingido quando, sem a necessidade de estrito
controle externo, a pessoa segue os padres tcnicos, ticos e
morais da organizao onde trabalha e da sua comunidade. A
pessoa autodisciplinada discute at o ltimo momento, mas, assim
que a deciso tomada, executa o que foi combinado. Esperase que uma pessoa autodisciplinada tome sempre a iniciativa de
autodesenvolvimento, do desenvolvimento do grupo, da organizao
e da comunidade a quais pertence, exercendo plenamente o seu
potencial como ser humano.
Plano de ao:
Compartilhar viso e valores;
Dar recompensa material e moral;
Educar para criatividade;

101

unidade 6

Esse senso
atingido quando,
sem a necessidade
de estrito controle
externo, a pessoa
segue os padres
tcnicos, ticos
e morais da
organizao onde
trabalha e da sua
comunidade.

GESTO DA PRODUO

Ter padres simples/ melhorar as comunicaes em geral;


Treinar com pacincia e persistncia.

Brainstorming (tempestade de ideias)


Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o mximo
de ideias no menor tempo possvel. O Brainstorming pode ser
utilizado das seguintes formas: Brainstorming no Estruturado,
Brainstorming

Estruturado

Brainstorming

Estruturado

Programado. No Brainstorming no Estruturado, os participantes


do grupo do suas ideias na medida em que elas surgem em suas
mentes. Este procedimento tem a vantagem de criar uma atmosfera
mais espontnea entre os integrantes do grupo. Por outro lado,
pode favorecer o risco de dominao por parte dos participantes
mais extrovertidos. No Brainstorming Estruturado todas as pessoas
devem dar uma ideia a cada rodada ou passar at que chegue
a prxima vez. Este procedimento estabelece uma atmosfera de
certa presso sobre o grupo, podendo gerar eventuais dificuldades
durante os trabalhos. No Brainstorming Estruturado e Programado
marca-se a reunio com conhecimento prvio dos temas a serem
analisados e solicita-se que cada participante leve, por escrito, suas
sugestes.
O Brainstorming em seus termos mais simples um grupo de
pessoas fazendo uso de seu poder de pensamento coletivo para
criar ideias.
As regras:
Dizer tudo (variedade, diversidade);
Dizer quanto mais possvel (quantidade);
No comentar, nem criticar, nem censurar as ideias
emitidas.

102

unidade 6

Procedimento
utilizado para auxiliar
um grupo a criar o
mximo de ideias
no menor tempo
possvel.

GESTO DA PRODUO

Diagrama de causa e efeito


O produto ou resultado de um processo pode ser atribudo a uma
grande quantidade de fatores e uma relao de causa e efeito pode
ser encontrada entre esses fatores. difcil resolver problemas
complicados sem que seja considerada uma estrutura que consiste
de uma cadeia de causas e efeitos, e um diagrama de causa e
efeito um mtodo simples e fcil de express-las. O diagrama,
usualmente chamado de Espinha de Peixe em virtude de sua
representao grfica se assemelhar a um esqueleto de peixe,
utilizado no somente para tratar das caractersticas da qualidade
de produtos, como tambm para outros campos. Tem sido aplicado
no mundo inteiro.
Mostra a relao entre um conjunto de causas (processo) que
provoca um ou mais efeitos. uma forma organizada de correlacionar
o efeito com suas causas, agrupando-as em famlias de causas
conhecidas como 6M, tais como: Matria-Prima, Mquina, Mo
de Obra, Medida, Mtodo e Meio Ambiente. O Diagrama de Causa
e Efeito proporciona ao gerente melhor entendimento de que ele
tem autoridade sobre as causas e responsabilidade sobre os efeitos
(resultados) de um processo.
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a
relao entre o efeito e todas as possibilidades de causa que
podem contribuir para tal resultado. O efeito ou problema colocado
no lado direito do grfico, e os grandes contribuidores ou causas
so listados esquerda. importante notar que, para cada efeito,
existem inmeros conjuntos de causas.
Um diagrama de causa e efeito bem detalhado ter a forma de uma
espinha de peixe da o nome alternativo de diagrama espinha de
peixe.

103

unidade 6

Mostra a relao
entre um conjunto de
causas (processo)
que provoca um ou
mais efeitos.

GESTO DA PRODUO

FIGURA 27 - Diagrama Espinha de Peixe


Famlia de causas

Famlia de causas

Famlia de causas

Subcausa 1

Causa 1

PROBLEMA

Famlia de causas

Famlia de causas

Famlia de causas

Etapas para a construo do diagrama de causa e


efeito
1. Estabelea de comum acordo uma definio que descreva
o problema selecionado nos seguintes termos: o que ,
onde ocorre, quando ocorre, e sua extenso.
2. Faa a pesquisa das causas por um dos seguintes mtodos:
2.1. um Brainstorming sobre as possveis causas, sem
preparao prvia;

2.2. uso da folha de verificao pelos membros do grupo,


para detectar causas e examinar as etapas do processo
mais de perto.
3. Construa o diagrama:

3.1. coloque o problema j definido no quadro direita;

3.2. desenhe as categorias de causa tradicionais (mtodo,


material, mo de obra e mquina) e/ou outras que
auxiliem na organizao dos fatos mais importantes;

3.3. aplique o resultado do Brainstorming s categorias


principais apropriadas;

104

unidade 6

GESTO DA PRODUO

3.4. para cada causa, questione por que isso acontece?,


considerando as respostas como contribuidores da
causa principal.
4. Proceda interpretao do grfico, no sentido de pesquisar
as causas bsicas do problema:

4.1. o
 bserve aquelas que aparecem repetidamente;

4.2. obtenha o consenso do grupo;

4.3. colete os dados para determinar a frequncia relativa


das diferentes causas.

Sendo assim, o diagrama conduz a uma quantidade de causas, sem


estabelecer exatamente quais as razes do problema. O diagrama
apresenta como pontos fortes:
uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores;
uma boa ferramenta de comunicao;
estabelece a relao entre o efeito e suas causas;
possibilita um detalhamento das causas.

5W2H
Ferramenta utilizada na definio e sistematizao de Planos de
Ao, para garantir que a operao seja conduzida sem nenhuma
dvida por parte da chefia ou dos subordinados. Suas denominaes
provm das iniciais das palavras:
Why (por qu),
When (quando),
Who (quem),
Where (onde),

105

unidade 6

Ferramenta utilizada
na definio e
sistematizao de
Planos de Ao,
para garantir que
a operao seja
conduzida sem
nenhuma dvida por
parte da chefia ou
dos subordinados.

GESTO DA PRODUO

What (o qu),
How (como),
How much (quanto).

Leia o texto abaixo e, em seguida, responda a questo proposta a voc:


A QUALIDADE TOTAL E O CASO BRASILEIRO
Mohammad Odeh Husein

...cincia, em lugar de empirismo; harmonia, em


vez de discrdia; cooperao, no individualismo;
rendimento mximo, em lugar de produo reduzida;
desenvolvimento de cada homem, no sentido de
alcanar maior eficincia e prosperidade (F. W. Taylor)
O advento da globalizao, aliado acentuada evoluo tecnolgica,
flexibilizao das barreiras comerciais e mudana no comportamento humano,
faz surgir novo cenrio mundial, onde se observa a abertura dos mercados, ou
seja, um nmero maior de empresas disputando espao e clientes.
Esse processo atinge novo estgio mais abrangente, veloz e complexo.
Nessa fase atual, a globalizao tem o mundo inteiro como cenrio e
decorrente, simultaneamente, da acelerao da integrao espacial do
mundo e da livre circulao de capitais financeiros, dos investimentos, das
mercadorias e servios e das tecnologias.
Com isso, as empresas, visando a sobreviver e a crescer em ambiente
de acirrada competio, buscam, de todas as formas melhorar seus
resultados, aumentando sua produtividade e reduzindo seus custos.
Nesse contexto, a qualidade tem surgido como uma ferramenta capaz de
preparar a empresa para concorrer no mercado global, sedimentar sua
imagem no mercado, dar maior confiabilidade aos produtos/servios por
ela ofertados, aumentar a satisfao do cliente e, consequentemente,
gerar maiores ganhos.
Para isso, faz-se necessrio forte investimento no treinamento dos

106

unidade 6

GESTO DA PRODUO

recursos humanos, com o intuito de revolucionar a sua maneira de pensar


e prepar-los para a obteno da qualidade, pois no se obtm qualidade,
produtividade e competitividade sem pessoas competentes e dedicadas
tarefa de fazer de sua empresa a melhor do mundo.
Entretanto, a filosofia da qualidade total no um movimento atual, ao
contrrio, foi concebida paulatinamente com a soma e transformao de
vrias outras teorias.
Para fins didticos, pode-se indicar, como marco inicial do advento da
busca pela qualidade total, o fim da Segunda Guerra Mundial, perodo
que se caracterizou pela hegemonia norte-americana e sua evoluo
industrial. A qualidade total no apenas um conceito. um movimento,
uma revoluo na forma de pensar e agir.
Dessa forma, a qualidade total inicia-se no Japo, nos anos 50,

Entretanto, a filosofia
da qualidade total
no um movimento
atual, ao contrrio,
foi concebida
paulatinamente
com a soma e
transformao de
vrias outras teorias.

coordenada por um americano chamado W. Edwards Deming. O intuito


era devolver ao Japo, derrotado pela guerra e arrasado moralmente,
as condies necessrias para retomar o crescimento e viabilizar o seu
desenvolvimento.
De 1950 a 1980, foram trinta anos de obstinado esforo pela melhoria da
qualidade, viabilizando o famoso milagre japons que foi o milagre da qualidade,
da educao e do investimento nas pessoas para fazer qualidade total.
No incio da dcada de 80, os Estados Unidos viram sua posio hegemnica
de pas vencedor da guerra ameaada, pois perdiam, sistematicamente,
mercado para os produtos japoneses que apresentavam alto padro de
qualidade. Assim, convidaram Deming e outros gurus da qualidade para
iniciarem o programa nas empresas americanas.
No Brasil, os primeiros passos dados em direo qualidade, ocorreram
entre 1971 e 1972. Duas empresas disputam a primazia de t-los dado: a
Volkswagem do Brasil e a Johnson & Johnson. Tratava-se do movimento
dos Crculos de Controle da Qualidade CCQ.
O CCQ consiste na formao de um grupo de empregados voluntrios,
pertencentes mesma rea de trabalho, que se renem periodicamente para
identificar e estudar temas e problemas relacionados com suas atividades.

107

unidade 6

GESTO DA PRODUO

As concluses de seus estudos so encaminhadas ao seu gerente imediato,


sob a forma de sugestes a serem implantadas, e, por vezes, o CCQ poder
at conduzir diretamente a implantao da sugesto formulada ou mesmo
acompanh-la e orient-la, caso seja realizada por terceiros.
O principal objetivo do CCQ, dentro das organizaes, pode ser expresso
como sendo o desenvolvimento de uma conscincia de qualidade para uma
permanente busca da qualidade global das empresas. Este objetivo direcionado
para as pessoas, pois atravs delas que a qualidade total ser obtida.
Tanto a Volkswagem do Brasil quanto a Johnson & Johnson implantaram
os primeiros CCQ em suas reas, divulgaram-nos para outras organizaes,
prestaram inestimvel apoio s que desejavam implant-los.
Com o crescimento do nmero de empresas que adotavam a filosofia dos

Assim, foi criada a


Unio Brasileira de
Crculos de Controle
de Qualidade
UBCCQ, com sede
em So Paulo, com o
intuito de coordenar,
em mbito nacional,
os diversos esforos
em busca da
qualidade.

CCQ e implantavam os grupos, surgiu a necessidade de troca de experincias


e intercmbio de informaes. Essa necessidade , ento, suprida com
a criao de associaes estaduais e regionais de CCQ, entidades sem
fins lucrativos, cuja finalidade era congregar todas as empresas e pessoas
simpatizantes e praticantes do movimento, no sentido de fortalec-lo, difundilo, acompanh-lo, registrar suas experincias e fazer dele um instrumento
auxiliar das organizaes e do governo, na melhoria da qualidade dos
produtos e servios, bem como o aumento da qualidade de forma geral.
Assim, foi criada a Unio Brasileira de Crculos de Controle de Qualidade
UBCCQ, com sede em So Paulo, com o intuito de coordenar, em mbito
nacional, os diversos esforos em busca da qualidade.
Foi seguindo essa tendncia e considerando a necessidade, cada vez
maior, de aumentar o padro de qualidade dos produtos brasileiros e
minimizar os custos, que o Governo lanou, em 1990, o Programa Brasileiro
da Qualidade e da Produtividade PBQP.
No primeiro momento, com as empresas privadas que o governo
trabalha e com quase todas as maiores empresas brasileiras. Noventa por
cento dos industriais brasileiros sentaram-se nos comits do PBQP. Vrias
indstrias j faziam Qualidade Total, notadamente na rea da construo.
O governo criou, ento, o Programa Nacional da Qualidade e o Prmio

108

unidade 6

GESTO DA PRODUO

Nacional da Qualidade, que, em 1991/92, foi ganho pela IBM.


Em 1992, comeou tambm o Programa de Qualidade nas empresas
governamentais, iniciado na Petrobrs, Telebrs e na Empresa Brasileira
de Qualidade Nuclear.
Tambm em 1992, iniciou-se o Programa da Qualidade nos servios
pblicos, e o Governo o expande para os Ministrios. Entre outros, os
Ministrios da Educao e da Sade, iniciaram seus trabalhos com o
Programa da Qualidade Total.
Entretanto, apesar de todo esse esforo, o desempenho da empresa
brasileira est abaixo do padro mundial, resultando em prejuzo e baixa
competitividade.
Como despertou mais tarde para a qualidade, a sada do Brasil acelerar

Essa defasagem
ocorre nos vrios
setores (indstria,
comrcio, servios),
mas na rea
industrial que
fica mais fcil
demonstr-lo.

esse processo, a fim de encurtar a distncia dos pases de economia


avanada, que j percorreram longo caminho nesse campo.
Essa defasagem ocorre nos vrios setores (indstria, comrcio, servios),
mas na rea industrial que fica mais fcil demonstr-lo.
Os nmeros so impressionantes, quando se compara o desempenho
da indstria brasileira com a mdia da indstria dos Estados Unidos, da
Europa e do Japo em termos de qualidade e produtividade. Segundo
fontes do INMETRO, a indstria brasileira investe em treinamento menos
de 1% das horas trabalhadas durante o ano, por empregado. Na indstria
japonesa os empregados passam, em mdia, 10% do tempo de trabalho
em treinamento, enquanto de 6% a mdia nos outros pases.
No Brasil, o ndice de rejeio de peas defeituosas na fabricao fica entre
23 mil e 28 mil peas em cada milho produzidas. A mdia dos Estados
Unidos e da Europa no passa de 200, e a do Japo de apenas 10 peas
rejeitadas por milho.
Durante a garantia do produto, os gastos que a indstria brasileira tem
com assistncia tcnica representam 2,7% do valor bruto das vendas,
enquanto a mdia dos Estados Unidos e da Europa fica em torno de 0,15%,
e a indstria japonesa gasta menos de 0,05% do valor bruto das vendas.

109

unidade 6

GESTO DA PRODUO

No Brasil, apenas 0,1% dos operrios das fbricas apresenta sugestes de


melhoria aos produtos e processos organizacionais. A mdia dos Estados
Unidos e da Europa de 60%, e na indstria japonesa 95% dos operrios
contribuem com sugestes.
Entre a chegada dos pedidos fbrica e a efetiva entrega dos produtos, a
indstria brasileira gasta, em mdia, 35 dias. A mdia dos Estados Unidos
e da Europa de apenas trs dias. No Japo, apenas dois dias so gastos
entre o pedido e a entrega do produto.
Todavia, esse quadro pode ser mudado desde que todos se responsabilizem
pelo seu cumprimento. No entanto, no basta escrever uma frase bonita e
coloc-la na parede. preciso divulgar a poltica da qualidade entre as empresas
e, mais do que isso, subdividir a poltica em objetivos e metas mensurveis e
possveis, para possibilitar um monitoramento da sua consecuo.
Em suma, a qualidade resultado de um trabalho competente e

Entre a chegada dos


pedidos fbrica e a
efetiva entrega dos
produtos, a indstria
brasileira gasta, em
mdia, 35 dias.

participativo, que requer um processo de transformao, envolvendo


aspectos tcnicos, mas principalmente humanos e comportamentais,
ou seja, alm do conhecimento de novas tcnicas, preciso reconhecer
a necessidade de mudar e se conscientizar de que isso levar a
resultados melhores. preciso partir para a mudana de atitudes at que
elas se constituam em comportamento individual e evoluam para um
comportamento positivo de todo o grupo.
A qualidade passa a assumir papel crucial na vida das organizaes e se
tornou uma varivel estratgica muito importante na luta pela conquista
do mercado e na fixao de uma imagem positiva na comunidade.
Mohammad Odeh Husein Economista formado pela Faculdade Moraes Junior,
em 1999.HUSEIN, Mohammad Odeh. A qualidade e o caso brasileiro. Disponvel
em: <www.mackenzie.br/fileadmin/.../qualidade_total_caso_brasileiro_.doc>.
Acesso em: 27 jul. 2011.

Questo

Quais ganhos o consumidor brasileiro obteve com a adeso das


empresas nacionais no investimento da implantao da cultura da
Qualidade Total que primeiramente foi pesquisada e testada com
tanto desempenho pelos mercados americanos e japoneses?

110

unidade 6

GESTO DA PRODUO

Reviso
Nesta unidade, voc estudou sobre:
CONCEITO DE QUALIDADE TOTAL
Evoluo histrica da Qualidade: O conceito da Gesto
da Qualidade Total (GQT) teve suas razes no Japo e
depois se espalhou para os outros continentes e surgiu
a partir de nomes como os dos autores, Deming, Juran,
Crosby e Feigenbaun.
DIMENSES DA QUALIDADE
Qualidade Total
Desempenho
Caracterstica
Confiabilidade
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

Nos ltimos anos podemos verificar que em todo o mundo


houve uma maior conscientizao do que realmente
qualidade de um produto, de um servio, de um processo, de
uma comunicao, de uma filosofia, etc. A Qualidade ganhou o
status de modelo de gesto empresarial, indo alm das linhas
de produo para os processos gerenciais mais amplos.

QUALIDADE
Conceito de qualidade (Vicente Falconi Campos) - um
produto ou servio de qualidade aquele que atende
perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de
forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente.
FERRAMENTAS BSICAS DA QUALIDADE NO APOIO
PRODUO
Programa 5S: As palavras japonesas que formam o
5S (Seiri, Seiton, Seisoh, Seiketsu e Shitsuke) foram
traduzidas para o portugus como senso, no
s para manter o nome original do programa, mas
porque refletem melhor a ideia de profunda mudana

111

unidade 6

Conceito de
qualidade (Vicente
Falconi Campos)
- um produto ou
servio de qualidade
aquele que atende
perfeitamente, de
forma confivel, de
forma acessvel,
de forma segura e
no tempo certo s
necessidades do
cliente.

GESTO DA PRODUO

comportamental. Podemos dizer que os cinco sensos


citados constituem um sistema e, como tal, no faz
sentido discuti-los isoladamente:
SEIRI - arrumao
SEITON - ordenao
SEISOH - limpeza
SEIKETSU - asseio
SHITSUKE - autodisciplina
BRAINSTORMING (TEMPESTADE DE IDEIAS)
Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a
criar o mximo de ideias no menor tempo possvel.
O Brainstorming pode ser utilizado das seguintes
formas: Brainstorming no Estruturado, Brainstorming
Estruturado e Brainstorming Estruturado e Programado.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
O produto ou resultado de um processo pode ser atribudo
a uma grande quantidade de fatores e uma relao de
causa e efeito pode ser encontrada entre esses fatores.
difcil resolver problemas complicados sem que seja
considerada uma estrutura que consiste de uma cadeia
de causas e efeitos, e um diagrama de causa e efeito
um mtodo simples e fcil de express-las.
5W2H
Ferramenta utilizada na definio e sistematizao
de Planos de Ao, para garantir que a operao seja
conduzida sem nenhuma dvida por parte da chefia ou
dos subordinados.
Why (por qu),
When (quando),
Who (quem),
Where (onde),
What (o qu),
How (como),
How much (quanto).

112

unidade 6

O produto ou
resultado de um
processo pode ser
atribudo a uma
grande quantidade
de fatores e uma
relao de causa
e efeito pode ser
encontrada entre
esses fatores.

Melhoramento
contnuo
Introduo
Na unidade anterior, voc conheceu sobre a importncia da
Qualidade e das suas ferramentas para obter resultados nas
empresas e solucionar os seus problemas.
Nesta nova unidade voc conhecer sobre a estratgia de Kaizen
baseia-se em esforos contnuos para melhoria envolvendo toda a
organizao, desde colaboradores diretos at gerentes. A filosofia
Kaizen no precisa necessariamente ser aplicada somente s
empresas. A busca pela melhoria contnua deve ser utilizada em
toda atividade seja ela pessoal ou do trabalho.

Melhoramento
da produo
Preveno e
recuperao de
falhas
Reviso

GESTO DA PRODUO

Melhoramento da
produo
na busca constante pela melhoria que o Kaizen uma ferramenta
essencial de controle de qualidade muito respeitada pelas
organizaes que a aplicam corretamente e seus resultados so
levados realmente a srio. As atividades de Kaizen envolvem o
TQC (Total Quality Control), Controle de Qualidade Total, que, de
acordo com os padres industriais do Japo, para ser executado,
necessrio eficazmente a cooperao de todos na organizao,
incluindo gerentes, supervisores e trabalhadores em todas as reas
incorporadas, em um esforo totalmente sistmico e integrado para
melhorar o desempenho de todos os nveis, eliminar os desperdcios,
minimizar os erros, entre outros.
A metodologia Kaizen no deve ser considerada uma religio, mas
sim uma estratgia operacional, que, se executada corretamente,
fornece uma nova dimenso para a competitividade da organizao.

O que o Kaizen?
A expresso Kaizen significa literalmente, MUDE (KAI) para tornarse BOM (ZEN). A metodologia Kaizen foi desenvolvida e aplicada
pelo engenheiro Taichi Ohno e ficou mundialmente conhecida e
respeitada devido a sua intensa aplicao pelo Sistema Toyota de
Produo, que baseava-se em esforos contnuos para melhoria do
sistema.
A metodologia Kaizen aplica algumas estratgias fundamentais
baseadas no tempo que toda manufatura deve considerar:
Qualidade: como melhor-la;
Custo: como control-lo;
Entrega Pontual: como garant-la.

115

unidade 7

A metodologia
Kaizen no deve
ser considerada
uma religio, mas
sim uma estratgia
operacional, que,
se executada
corretamente,
fornece uma nova
dimenso para a
competitividade da
organizao.

GESTO DA PRODUO

Em relao Qualidade do processo, a organizao deve sempre


procurar minimizar o tempo entre a ocorrncia, deteco e
ao corretiva de um erro. Deve-se tambm buscar sempre
a eliminao das causas principais do problema ao invs de
apenas corrig-lo.
Quanto ao Custo, a organizao deve se ater reduo dos
prazos de entrega, pois, leva a reduo de custos de manipulao,
estoques de processo e de produtos finais. Tempos de respostas
cada vez menores geram uma confiabilidade maior do mercado
em relao a empresa. A estratgia de Entrega Pontual resulta
em prazo de entrega reduzido, menos estoques de produtos,
maior desempenho na entrega.
Caso ocorra um fracasso na melhoria de todos esses trs
pontos significa perda de competitividade, se analisarmos o
comportamento atual dos mercados. Aplicar a metodologia
Kaizen significa verificar no processo uma oportunidade de
melhoria e buscar solues para ela e implantar os resultados.
A metodologia Kaizen pode ser aplicada em qualquer processo
produtivo no qual exista um padro nas atividades. Pode ser
aplicada em vrios setores empresariais como, por exemplo,
automobilstico, produo de alimentos e bebidas, vesturio,
entre outros.
O Kaizen tambm pode ser aplicado no setor administrativo
onde se procura a otimizao do mesmo, eliminao do sistema
burocrtico, tempo de espera, prazo de entrega.
Tambm pode-se utilizar a metodologia no desenvolvimento de
novos produtos, no planejamento e estruturao dos processos,
estudando-se detalhadamente cada etapa do projeto.

116

unidade 7

O Kaizen tambm
pode ser aplicado no
setor administrativo
onde se procura
a otimizao do
mesmo, eliminao
do sistema
burocrtico, tempo
de espera, prazo de
entrega.

GESTO DA PRODUO

Fatores importantes para o sucesso da


metodologia Kaizen
Escolha do tema para Kaizen
Para se obter sucesso em uma aplicao do Kaizen deve-se atentar
muito para a escolha do tema correto. Uma ferramenta essencial
nesta escolha o Mapeamento do Fluxo de Valores (Value Stream
Mapping), que um mapeamento de todo o fluxo do produto, desde
a matria-prima at o produto final.
O que se pretende com o Mapeamento de Fluxo de Valores um
fluxo contnuo, orientado pelas necessidades dos clientes. Ao
mapear deve-se envolver todas as reas da empresa, para que se
possa obter um mapeamento correto e fiel do fluxo da organizao.
Na metodologia Kaizen os responsveis pelo Mapeamento do Fluxo
de Valores so os consultores internos, pois j foram treinados
e buscam visualizar os gargalos dos processos, auxiliando os
gestores nas tomadas de decises.
No Mapeamento do Fluxo de Valores tambm so apontadas as
oportunidades de melhoria permitindo assim melhor direcionamento
dos esforos e a escolha de um bom tema para a aplicao do
Kaizen.
Escolha do time Kaizen
O time escolhido com foco no tema e nas metas estabelecidas.
Um time padro composto de doze pessoas. Cada time tem
um lder que escolhido pela sua capacidade de liderana e
gerenciamento de pessoas. O lder no precisa necessariamente
conhecer o processo a ser analisado, entretanto precisa ter um bom
domnio da ferramenta Kaizen.
O colder o representante da rea ou processo analisado.
Normalmente a pessoa que detm maior conhecimento sobre

117

unidade 7

O que se pretende
com o Mapeamento
de Fluxo de Valores
um fluxo contnuo,
orientado pelas
necessidades dos
clientes.

GESTO DA PRODUO

o processo que, com auxlio de outros trs participantes da rea


afetada fornece todas as informaes sobre o funcionamento do
processo.
E por ltimo so escolhidos trs participantes de reas neutras ao
processo. Estes participantes, apesar de no conhecerem e nem
entenderem o processo, tem a funo de estar constantemente
questionando, o que estimula a criatividade do time como um todo
e induz a elaborao de solues simples de fcil implantao.
Para que os times de Kaizen obtenham a eficincia e a eficcia
necessria para a consecuo de seus objetivos eles contam com o
apoio de um Sponsor ou Padrinho e um Consultor de Kaizen.
O Sponsor um representante da alta direo que apoiar o time
com os recursos e decises necessrios garantindo, assim, a
eficcia dos esforos do time de Kaizen. A figura do Sponsor denota
claramente o envolvimento e comprometimento da alta direo
com os processos de mudana.
Consultor de Kaizen um especialista nas metodologias e
ferramentas de melhoria. O consultor acompanha o time durante a
semana fornecendo o know-how necessrio para que se obtenha
uma boa eficincia nas atividades desenvolvidas pela equipe.
de essencial importncia o comprometimento de todo o time
durante o processo Kaizen. As pessoas devem estar envolvidas
e concentradas, buscando sempre o melhor para o alcance dos
objetivos traados e implantao dos resultados.
Comprometimento dos gestores
Para que a metodologia Kaizen traga resultados significativos para
a organizao necessrio que toda a empresa esteja envolvida no
processo. necessrio que a alta administrao esteja organizada
e que veja a necessidade de se atingir a melhoria contnua.

118

unidade 7

Consultor de Kaizen
um especialista
nas metodologias
e ferramentas de
melhoria.

GESTO DA PRODUO

de extrema importncia que os gestores tenham uma viso


crtica do processo, para assim, buscar-se o aprimoramento
e,

consequentemente,

aperfeioamento

da

qualidade

competitividade.Caso o Kaizen no tenha o apoio da diretoria da


empresa a ferramenta fracassar devido a fatores polticos internos
que impossibilitem o seu crescimento e a sua prtica.
O resultado mais marcante do Kaizen uma procura constante
para resolver os problemas da empresa, formando uma cultura na
organizao de modo que todos possam admitir livremente essas
dificuldades, desde o presidente at o mais humilde funcionrio.

Preveno e
recuperao de falhas
Ferramentas para a preveno e
recuperao de falhas
Para que a metodologia do sistema de custeio Kaizen alcance bons
nveis de qualidade e sucesso preciso que a empresa utilize-se de
sistemas e metodologias auxiliares que apoiem a sua implantao,
visando sua continuidade, a fim de identificar o fluxo da cadeia de
valor do produto. Vamos citar alguns destes requisitos:
a. Estratgia baseada no tempo: subdividida em foco
exclusivo no tempo em tudo que for feito, melhoria em
qualidade, custo e entrega, crescimento das vendas e
do lucro, e tem como objetivo reduzir o prazo de entrega,
possibilitando a reduo ou eliminao do Capital de
Giro. A reduo no tempo possibilita vislumbrar o foco na
manufatura que tem o prazo de entrega mais longo de
todo o processo produtivo, e que concentra a maior parte
dos ativos da empresa (estoques, equipamentos, espao),
reduzindo-se o prazo de entrega da manufatura, cria-se
uma cadeia de melhoramentos nos demais segmentos do

119

unidade 7

O resultado mais
marcante do
Kaizen uma
procura constante
para resolver os
problemas da
empresa.

GESTO DA PRODUO

processo produtivo;
b. Atividades que agregam e no agregam valor: atividades
que agregam valor transformam recursos em peas ou
produtos e servios que o cliente deseja, e as que no
agregam consomem recursos, mas no contribuem
diretamente para o produto;
c. Identificar as causas de desperdcios (muda): podem
ser

citadas

causas

como

layout

(movimentaes

desnecessrias em funo do layout), longo tempo de


preparao (setup), processos incapazes, manuteno
deficiente, mtodos de trabalhos deficientes, falta de
treinamento, falta de participao, normas antiquadas de
superviso, medidas de desempenho irreais, planejamento
e controle da produo ineficientes, e falta de organizao
no local de trabalho e confiabilidade no fornecedor;
d. Sistema top de produo: foi desenvolvido pela Toyota,
prevendo a reduo de custos atravs da eliminao
de desperdcios e so compostos por uma base que
o nivelamento da produo e dois pilares que so o
Just In time (JIT) e o Jidoka. Just In Time um sistema
de manufatura que produz o que o cliente deseja, na
quantidade e no momento em que ele deseja, utilizandose do mnimo de matria-prima, equipamento, mo de
obra e espao. O objetivo do sistema Toyota de produo
elevar os lucros por meio de corte de custos e o ideal do
JIT manufaturar somente o que necessrio, apenas na
quantidade necessria e quando necessrio.
O Jidoka o mesmo que automao, que separa a relao entre
a mquina e o operador objetivando a melhoria da produtividade,
deteco e preveno de anormalidades, melhorando a qualidade
e reduo do tempo ocioso, ou seja, literalmente, significa a
automao desde que o homem no fique sem funo, enquanto a
mquina trabalha. O nivelamento da produo refere-se a adaptar

120

unidade 7

Atividades que
agregam e no
agregam valor:
atividades que
agregam valor
transformam
recursos em peas
ou produtos e
servios que o
cliente deseja.

GESTO DA PRODUO

os ndices de produo s variaes da demanda, sendo a variao


em volume e mix de produtos, e visa determinar a demanda mdia
diria.
O objetivo da implementao Jidoka diagnosticar o defeito e
corrig-lo imediatamente em conformidade. Este conceito tambm
ajuda na inspeo sequencial de componentes e produtos de
qualidade. A inspeo realizada pela mquina e quando a mquina
para de funcionar, a pessoa designada para tentar resolver o
problema. A Jidoka se concentra em investigar a causa raiz desse
problema e tomar as providncias necessrias para que esse
defeito no ocorra novamente.
Jidoka est sendo efetivamente utilizada em todas as empresas
e seus benefcios tem trago melhorias substanciais para as
organizaes. Benefcios comuns obtidos pela sua implementao
so:
1.Auxilia na deteco de problemas em fases anteriores.
2. Ela ajuda a empresa tornar-se uma organizao de
classe mundial.
3. Inteligncia

humana

integrada

as

mquinas

automticas.
4. Produtos sem defeitos so produzidos.
5. Melhora substancial na produtividade da organizao.
Ao utilizar a filosofia Jidoka, Taiichi Ohno tinha alguns objetivos
especficos desta ferramenta em mente. Mas com o avano no seu
mbito, as seguintes metas esto sendo alcanadas atravs da sua
aplicao:
1. U
 tilizao eficaz dos recursos humanos.
2. P
 roduto produzido ser de qualidade superior.
3. M
 enor tempo de entrega de produtos.

121

unidade 7

Jidoka est sendo


efetivamente
utilizada em todas
as empresas e seus
benefcios tem
trago melhorias
substanciais para as
organizaes.

GESTO DA PRODUO

4. Reduo na taxa de falha de equipamento.


5. Melhorar o nvel de satisfao do cliente.
6. Aumento da qualidade do produto final.
7. Menores custos (interno, externo e avaliao de custo,
etc.).
So essas metodologias que contribuem para que o Kaizen sempre
mantenha a melhoria contnua e regrada atravs de conceitos de
motivao e muita disciplina, fatores esses que confirmam a alta
capacidade que o Kaizen tem para reduzir os custos quando falamos
de processos produtivos propriamente ditos, desencadeando
uma tima reao dos setores de vendas, que so um dos mais
preocupados com a reduo dos custos, para que a empresa
possa obter melhores nveis de rentabilidade nas operaes.
O sistema top tem como principal objetivo a reduo dos custos
atravs da eliminao dos desperdcios utilizando os princpios de
sincronizar o tempo: criar fluxo de produo, (produo puxada
sistema pull), sinalizar anormalidades e adaptar os ndices de
produo s variaes de demanda.

Leia o texto abaixo e, em seguida, responda a questo proposta a voc:


JIDOKA
Em 1926, quando a famlia Toyoda ainda concentrava seus negcios na rea
txtil, Sakichi Toyoda inventou um tear capaz de parar automaticamente
quando a quantidade programada de tecido fosse alcanada ou quando
os fios longitudinais ou transversais da malha fossem rompidos. Desta
forma, ele conseguiu dispensar a ateno constante do operador durante
o processamento, viabilizando a superviso simultnea de diversos teares.
Esta inovao revolucionou a tradicional e centenria indstria txtil.

122

unidade 7

GESTO DA PRODUO

Em 1932, o recm-formado engenheiro mecnico Taiichi Ohno integrou-se


Toyoda Spinning and Weaving, onde permaneceu at ser transferido para
a Toyota Motor Company Ltda. em 1943. Tendo recebido carta-branca
de Kiichiro Toyoda, ento presidente do grupo, Ohno comeou a introduzir
mudanas nas linhas de fabricao da fbrica Koromo da Toyota Motor
Company em 1947.
Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eficincia na linha de
fabricao: aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o nmero
de trabalhadores. Em um mercado discreto como o mercado domstico
japons na poca, era evidente que o incremento na eficincia s poderia
ser obtido a partir da diminuio do nmero de trabalhadores. A partir da,
Ohno procurou organizar o layout em linhas paralelas ou em forma de L,

A resposta era
que as mquinas
na Toyota no
estavam preparadas
para parar
automaticamente
quando o
processamento
estivesse terminado
ou quando algo
de anormal
acontecesse.

de maneira que um trabalhador pudesse operar 3 ou 4 mquinas ao longo


do ciclo de fabricao, conseguindo com isso, aumentar a eficincia da
produo de 2 a 3 vezes.
A implementao desta nova forma de organizao exigiu de Ohno a
formulao da seguinte questo: Porque uma pessoa na Toyota Motor
Company capaz de operar apenas uma mquina enquanto na fbrica
txtil Toyoda uma operadora supervisiona 40 a 50 teares automticos?
A resposta era que as mquinas na Toyota no estavam preparadas para
parar automaticamente quando o processamento estivesse terminado ou
quando algo de anormal acontecesse.
A inveno de Sakichi Toyoda, aplicada s mquinas da Toyota Motor
Company, deu origem ao conceito de Jidoka ou automao, como
tambm conhecido. Na verdade, a palavra Jidoka significa simplesmente
automao. Ninben no aru Jidoka expressa o verdadeiro significado do
conceito, ou seja, que a mquina dotada de inteligncia e toque humano.
Ainda que o Jidoka esteja frequentemente associado automao,
ele no um conceito restrito s mquinas. No TPS, Jidoka ampliado
para a aplicao em linhas de produo operadas manualmente. Neste
caso, qualquer operador da linha pode parar a produo quando alguma
anormalidade for detectada. Jidoka consiste em facultar ao operador
ou mquina a autonomia de parar o processamento sempre que
for detectada qualquer anormalidade.

123

unidade 7

GESTO DA PRODUO

A ideia central impedir a gerao e propagao de defeitos e eliminar


qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produo. Quando
a mquina interrompe o processamento ou o operador para a linha de
produo, imediatamente o problema torna-se visvel ao prprio operador,
aos seus colegas e sua superviso. Isto desencadeia um esforo
conjunto para identificar a causa fundamental e elimin-la, evitando a
reincidncia do problema e consequentemente reduzindo as paradas da
linha.
Quando Ohno iniciou suas experincias com o Jidoka, as linhas de
produo paravam a todo instante, mas medida que os problemas
iam sendo identificados, o nmero de erros comeou a diminuir
vertiginosamente. Hoje, nas fbricas da Toyota, o rendimento das linhas se

A relao entre a
mquina e o homem,
caracterizada pela
permanncia do
operador junto
mquina durante
a execuo do
processamento, no
to fcil de ser
rompida, pois uma
prtica caracterstica
da indstria
tradicional.

aproxima dos 100%, ou seja, as linhas praticamente no param.


A Separao entre a Mquina e o Homem
A relao entre a mquina e o homem, caracterizada pela permanncia
do operador junto mquina durante a execuo do processamento, no
to fcil de ser rompida, pois uma prtica caracterstica da indstria
tradicional. No entanto, o aprimoramento de dispositivos capazes de
detectar anormalidades promoveu a separao entre a mquina e o
homem e contribuiu para o desenvolvimento de funes inteligentes nas
mquinas (automao com funes humanas).
A separao entre a mquina e o homem um requisito fundamental
para a implementao do Jidoka. Na prtica, a separao que ocorre
entre a deteco da anormalidade e a soluo do problema. A deteco
pode ser uma funo da mquina, pois tcnica e economicamente
vivel, enquanto a soluo ou correo do problema continua como
responsabilidade do homem. Desta forma, a transferncia das
atividades manuais e funes mentais (inteligncia) do homem para
a mquina, permite que o trabalhador opere mais de uma mquina
simultaneamente.
No Sistema Toyota de Produo, no importa se a mquina executa as
funes de fixao/remoo da pea e de acionamento, automaticamente.
O importante que, antes disto, ela tenha a capacidade de detectar

124

unidade 7

GESTO DA PRODUO

qualquer anormalidade e parar imediatamente.


Disponvel em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAT-QAD/sistema-toyotaproducao>. Acesso em: 30 ago. 2011.

Questo:

Quais so os benefcios obtidos pelas organizaes com a


implantao da Jidoka?

Reviso
Nesta unidade, voc estudou sobre:
Melhoramento da Produo
na busca constante pela melhoria, que as empresas,
junto com a cooperao de todos na organizao, incluindo
gerentes, supervisores e trabalhadores, em todas as reas
incorporadas, em um esforo totalmente sistmico e
integrado, tem alcanado os seus objetivos.
O que o Kaizen?
A expresso Kaizen significa literalmente, MUDE (KAI) para
tornar-se BOM (ZEN).
A

metodologia

Kaizen

aplica

algumas

estratgias

fundamentais baseadas no tempo que toda manufatura


deve considerar:
Qualidade: como melhor-la;
Custo: como control-lo;
Entrega Pontual: como garanti-la.
Aplicar a metodologia Kaizen significa verificar no processo uma
oportunidade de melhoria, buscar solues para ela e implantar os
resultados.
O Kaizen tambm pode ser aplicado no setor administrativo onde se

125

unidade 7

GESTO DA PRODUO

procura a otimizao do mesmo, eliminao do sistema burocrtico,


tempo de espera, prazo de entrega.
Fatores importantes para o sucesso da metodologia Kaizen
Escolha do tema para Kaizen: Para se obter sucesso em
uma aplicao do Kaizen, deve-se atentar muito para
a escolha do tema correto. Uma ferramenta essencial
nessa escolha o Mapeamento do Fluxo de Valores (Value
Stream Mapping), que um mapeamento de todo o fluxo do
produto, desde a matria-prima at o produto final. Escolha
do time Kaizen: O time escolhido com foco no tema e nas
metas estabelecidas.
Comprometimento dos gestores: Para que a metodologia
Kaizen traga resultados significativos para a organizao
necessrio que toda a empresa esteja envolvida no
processo.
Preveno e recuperao de falhas
Para que a metodologia do sistema de custeio Kaizen
alcance bons nveis de qualidade e sucesso preciso que
a empresa utilize sistemas e metodologias auxiliares que
apoiem a sua implantao.
a. Estratgia baseada no tempo.
b. Atividades que agregam e no agregam valor.
c. Identificao as causas de desperdcios (muda).
d. Sistema top de produo: desenvolvido pela Toyota,
prevendo a reduo de custos por meio da eliminao de
desperdcios; composto por uma base, que o nivelamento
da produo, e dois pilares, que so o Just In Time (JIT) e o
Jidoka.

126

unidade 7

Para que a
metodologia Kaizen
traga resultados
significativos para
a organizao
necessrio que
toda a empresa
esteja envolvida no
processo.

Controle de
processos e
projetos
Introduo
Na unidade anterior, voc conheceu como a estratgia de Kaizen
baseia-se em esforos contnuos para melhoria envolvendo toda
a organizao, desde colaboradores diretos at gerentes. Nesta
nova unidade, voc conhecer sobre as ferramentas para realizar o
controle de processos e projetos de todas as melhorias j realizadas
pelos contedos vistos nas unidades anteriores. Como manter o
que foi melhorado? Como continuar atendendo os consumidores
finais sem deixar cair o padro de qualidade?
O que fazer para sempre acertar o alvo?

Como controlar
os processos e
projetos
Ferramentas
bsicas de
controle
Reviso

GESTO DA PRODUO

Como controlar os
processos e projetos
Por que gesto de processos e projetos?
Para melhor atender aos requisitos do cliente;
Obter uma real viso da organizao;
Assegurar a melhoria contnua;
Medir e avaliar os resultados de desempenho do processo;
Monitorar a satisfao dos clientes.

Controle
Manter sob controle saber localizar o problema, analisar o
processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma
que o problema nunca mais ocorra. As pessoas so inerentemente
boas e sentem satisfao por um bom trabalho realizado. Quando
um problema ocorre, no existe um culpado! Existem causas que
devem ser buscadas por todas as pessoas da empresa de forma
voluntria.

Controle de Processo/Projeto
Estabelecimento de Diretriz de Controle (Planejamento)

a.

meta

b.

mtodo

Manuteno do nvel de controle


a.

atuar no resultado (queima o motor - troca o motor)

b. atuar na causa (queima o motor - por que queimou o


motor?)

129

unidade 8

As pessoas so
inerentemente boas
e sentem satisfao
por um bom trabalho
realizado.

GESTO DA PRODUO

Alterao da Diretriz de Controle (Melhoria)


a.

alterar a meta

b.

alterar o mtodo

Sistemas e Processos/Projetos
Um sistema definido para fins tcnicos e especficos, como um
grupo o conjunto de coisas naturais ou artificiais, formando um
todo interligado, integrado ou complexo. Quando estes elementos
so simples o sistema simples e geralmente pode ser visualizado
mentalmente. Quando estes elementos so complexos o sistema
passa a ser complexo e a imagem mental torna-se difcil, se no
impossvel.
Toda a operao de uma empresa pode ser considerada um s
sistema complexo, composto de vrios subsistemas subordinados,
menos complexos e integrados entre si. Estes subsistemas podem
ser considerados processos ou ainda serem compostos por
processos.
O processo por sua vez a base para desenvolvermos um controle
de qualidade total. Ao enxergarmos o processo como ele realmente
acontece, podemos ento o compreender e entendendo podemos
monitor-lo, control-lo e melhor-lo.
Processo um conjunto de atividades, recursos e controle que
provoca um ou mais efeitos (produtos). O processo controlado
atravs dos seus efeitos. Os itens de controle de um processo so
ndices numricos (indicadores) estabelecidos sobre os efeitos de
cada processo para medir a sua qualidade total.
Um problema o resultado indesejvel de um processo. Portanto,
problema um item de controle com o qual no estamos satisfeitos.
Para conduzir um bom gerenciamento, temos que, numa primeira
instncia, aprender a localizar os problemas e ento aprendemos a

130

unidade 8

Estes subsistemas
podem ser
considerados
processos ou ainda
serem compostos
por processos.

GESTO DA PRODUO

resolver estes problemas.


Abordagem de Processos/Projetos
Podemos identificamos trs fatores determinantes para a
implantao e gesto de um Sistema da Qualidade:
necessrio mapear (enxergar) o processo/projeto no qual
queremos implantar, controlar, medir ou avaliar a qualidade
dos eventos ou produtos;
Para monitorar, medir e avaliar um processo deve-se criar
indicadores de desempenho;
Para que os dois primeiros fatores sejam eficazes,
necessrio desenvolver uma gesto de pessoas eficiente,
que em outras palavras seria no s se preocupar com os
clientes externos, mas tambm com os internos;
Pode-se verificar que estamos cercados de processos/projetos por
toda parte e a todo o momento. Praticamente tudo que fazemos
ou participamos considerado um processo: processo de fazer
compras, de lavar um carro, de fazer caf, de viajar etc. Se estamos
cercado por processos/projetos, qual seriam as razes que nos
levariam a gerenciar um processo/projeto?
Gerenciamos um processo/projeto quando:
Buscamos atender cada vez melhor aos requisitos dos
clientes internos e externos;
Queremos obter uma viso real do processo;
Quando queremos a melhoria contnua deste processo;
Queremos medir e avaliar os resultados de desempenho do
processo;
Queremos informaes fidedignas que auxiliem nas
tomadas de deciso;

131

unidade 8

Para monitorar,
medir e avaliar um
processo deve-se
criar indicadores de
desempenho.

GESTO DA PRODUO

Queremos monitorar a satisfao dos clientes internos e


externos.
Ao identificarmos o processo/projeto o qual queremos gerenciar,
devemos primeiramente mape-lo, ou seja, identificar neste
processo suas entradas, sadas, atividades, recursos, clientes e
suas expectativas, interaes e controles.
Ao mapearmos o processo devemos definir critrios para avaliar
a qualidade deste processo atravs da definio dos requisitos
dos clientes internos e externos. Definidos estes critrios, ento
necessrio que se implemente ferramentas de mensurao
em pontos estratgicos do processo que forneam dados ou
informaes que possam compor indicadores predefinidos que nos
ajudem a entender o desempenho do processo.

Indicadores de desempenho
Gerenciar um processo/projeto fazer com que, a todo o momento,
o processo/projeto cumpra os requisitos do cliente interno e
externo. Para isto, necessrio:
Quantificar as expectativas dos clientes
Avaliar a necessidade de efetuar as medies
Medir o comportamento atual do processo/projeto
Ajustar o processo/projeto, caso haja discrepncias
Medir periodicamente para assegurar o controle
O Indicador um valor que se obtm comparando dois ou mais
dados, logicamente relacionados, referentes a um comportamento
de uma atividade ou processo/projeto, dentro de um perodo de
tempo especificado.
Se no posso medir no posso controlar. No possvel

132

unidade 8

Ao identificarmos
o processo/projeto
o qual queremos
gerenciar, devemos
primeiramente
mape-lo, ou
seja, identificar
neste processo
suas entradas,
sadas, atividades,
recursos, clientes e
suas expectativas,
interaes e
controles.

GESTO DA PRODUO

compreender algo que no se pode medir. Se no possvel


compreend-lo, no possvel melhor-lo.
TODO PROCESSO TEM CARACTERSTICAS MENSURVEIS - Se
medirmos estas caractersticas estaremos em condies de
entender melhor o que se passa com o processo e, portanto,
poderemos control-lo e melhor-lo.

Ferramentas bsicas de
controle
Ciclo PDCA de controle de processo
PLAN planejar

1. estabelecer metas sobre itens de controle

2. estabelecer mtodo para atingir as metas

DO executar

1. educar e treinar

2. executar a tarefa (coletar dados)

CHECK verificar os resultados da tarefa executada


ACTION - atuar correlativamente

133

unidade 8

Se medirmos estas
caractersticas
estaremos em
condies de
entender melhor o
que se passa com o
processo e, portanto,
poderemos controllo e melhor-lo.

GESTO DA PRODUO

FIGURA 28

A
(ACTION)

DEFINIR
AS METAS

DEFINIR
OS MTODOS
QUE PERMITIRO
ATINGIR AS METAS
PROPOSTAS

ATUAR
CORRETIVAMENTE
VERIFICAR OS
RESULTADOS DA
TAREFA EXECUTADA

EDUCAR
E TREINAR
EXECUTAR
A TAREFA
(COLETAR DADOS)

(CHECK)
C

(DO)
D

Fonte: Acervo Institucional.

Ciclo PDCA para melhorias


PLAN

1. identificao do problema

2. observao

3. anlise do processo

4. plano de ao

DO

5. ao

CHECK

6. verificao

ACTION

7. padronizao

8. concluso

P
(PLAN)

134

unidade 8

GESTO DA PRODUO

FIGURA 29
IDENTIFICAO DO PROBLEMA

CONCLUSO

OBSERVAO
8

ANLISE DO PROCESSO

2
3

PADRONIZAO
7

PLANO DE AO

5
AO

VERIFICAO

Fonte: Acervo Institucional.

Diagrama de Pareto
Aplicao
O diagrama de Pareto usado para mostrar, por ordem de
importncia, a contribuio de cada item para o efeito total;
classificar oportunidades para a melhoria.
Descrio
Diagrama de Pareto uma tcnica grfica simples para a
classificao de itens desde o mais ao menos frequente. O
Diagrama de Pareto baseado no princpio de Pareto que declara
que muitas vezes apenas alguns itens so responsveis pela maior
parte do efeito. Ao distinguir os itens mais importantes dos menos
importantes, maior melhoria ser obtida com menor esforo.
O Diagrama de Pareto mostra, em ordem decrescente, a contribuio
relativa a cada item sobre o efeito total. A contribuio relativa
pode ser baseada no nmero de ocorrncias, no custo associado

135

unidade 8

GESTO DA PRODUO

a cada item, ou em outras medidas de impacto sobre o efeito total.


So usados blocos para mostrar a contribuio relativa de cada
item. Uma linha de frequncia cumulativa usada para mostrar a
contribuio cumulativa dos itens.
Procedimento
a. Selecionar os itens a serem analisados.
b. Selecionar a unidade de medio para a anlise, tais como: o
nmero de ocorrncias, custos ou outra medida de impacto.
c. Escolher o perodo de tempo destinado anlise dos dados.
d. Listar os itens da esquerda para a direita no eixo horizontal,
em ordem de grandeza decrescente da unidade de medio.
As categorias que contem o menor nmero de itens podem
ser agrupadas numa outra categoria. Posicionar esta
categoria no lado extremo direito.
e. Fazer dois eixos verticais, um em cada extremidade do eixo
horizontal. A escala do lado esquerdo deve ser calibrada na
unidade de medio e sua altura deve ser igual soma das
magnitudes de todos os itens. A escala do lado direito tem
que possuir a mesma altura e calibrada de 0% a 100%.
f. Desenhar um retngulo acima de cada item, cuja altura
representa a magnitude da unidade de medio para este
item.
g. Construir a linha de frequncia cumulativa, somando as
magnitudes de cada item da esquerda para a direita (ver
tabela e grfico abaixo).
h. Usar o Digrama de Pareto para identificar os itens mais
importantes para a melhoria da qualidade.

136

unidade 8

Desenhar um
retngulo acima
de cada item, cuja
altura representa
a magnitude da
unidade de medio
para este item.

GESTO DA PRODUO

Aps coletar os dados sobre problemas com telefone, construiu-se o


seguinte diagrama de Pareto:

QUADRO 2 - Planilha de dados coletados no perodo de observao


Tipo de problema
no telefone

Quantidade de
problemas

Total
Acumulado

Percentagem do
Total Geral

Percentagem
Acumulada

Linha com rudo

241

241

50

50

Linha Cruzada

103

344

21

72

No responde

33

459

96

No toca

12

471

98

Outros

480

100

480

100

Total

FIGURA 30 - Diagrama de Pareto dos dados observados para problemas no telefone

480
440

100
90

400

80

360
320

70

280

60

240
200

50
40

160

30

120
80

20
10

40
0

Linha com
rudo

Linha
cruzada

Alarme
dispara

No
responde

Problemas no telefone
Fonte: Acervo Institucional.

137

unidade 8

No
toca

Outros

% acumulada de problemas

Quantidade de problemas no telefone

Dados observados em Maro, Abril e Maio de 2005

GESTO DA PRODUO

O diagrama acima mostra que as linhas com rudos e linhas cruzadas so


responsveis por 72 % de relatrios referentes a problemas de telefones e
que estas indicam as maiores oportunidades para a melhoria

Grficos de controle
So grficos sequenciais que demonstram a variabilidade do
processo ao longo do tempo e limites de controle estabelecidos por
estimativa estatstica. So aplicados para:
Monitorar o desempenho de um processo/projeto
Identificar a necessidade de iniciar aes preventivas
Identificar aes de melhoria do processo/projeto
Para desenvolver um grfico de controle deve-se:
Definir o objetivo do grfico
Definir a caracterstica que se deseja monitorar
Determinar o tipo de grfico (linha, barras etc.), mais
adequado ao propsito
Escolher as escalas apropriadas para a visualizao da
variabilidade do processo
Determinar os limites de controle
Editar e validar o grfico.
A construo dos grficos deve ser tal que possibilite a identificao
de tendncias, ciclos e nvel de desempenho.
Alguns tipos de grfico:
Grfico de linha: adequado para mostrar evoluo e
comparar resultados;

138

unidade 8

Escolher as escalas
apropriadas para
a visualizao da
variabilidade do
processo.

GESTO DA PRODUO

Grfico de barras: adequado para apresentar dados


estratificados

em

categorias,

mostrar

evoluo

comparaes;
Grfico de setores (pizza): adequado para mostras a
participao relativa de fatores.
Os grficos de controle, usualmente do tipo de linha para
acompanhamento de uma caracterstica na sequncia de tempo,
recebem limites de controle estimados estatisticamente. Esta
estimativa calculada a partir da mdia e da disperso do processo
em condies estveis. Ou seja, os limites de controle estabelecem
um intervalo determinado pela mdia do processo com trs desvios
padro, para mais e para menos.
O grfico de controle usado para pesquisar tendncias e padres
que acontecem ao longo do tempo. Usado tambm para monitorar
um processo, verificando se ele est sob controle estatstico e
indicando a faixa de variao includa no sistema. Quer dizer, ele
ajuda e descobrir se ocorreu alguma mudana significativa no
processo, bem como as causas de variao no momento em que
essa mudana ocorre.
O grfico de controle uma ferramenta que ajuda a reduzir ao
mximo as variveis dentro de um processo. Isso porque ele permite
predizer hora a hora, dia a dia ou ms a ms o quanto se pode
produzir, e com que nvel de qualidade, empregando o processo
estudado.
Essa ferramenta pode ser de dois tipos:
a. Grfico de controle para variveis quantitativas como peso,
altura, comprimento, tempo etc.
b. Grfico de controle para atributos, ou caractersticas
qualitativas, como sexo, estado civil, pea boa ou ruim etc.

139

unidade 8

O grfico de controle
usado para
pesquisar tendncias
e padres que
acontecem ao longo
do tempo.

GESTO DA PRODUO

A partir de dados do processo, obtm-se a mdia, o limite superior


de controle e o limite inferior de controle. Esses valores servem
para indicar que um processo est fora de controle quando existem
pontos fora desses limites.
FIGURA 31

LSC

M + dia

LIC

Fonte: Acervo Institucional.

Como o limite de controle o que se obtm e a especificao


o que se quer, um processo pode estar sob controle, mas fora de
especificao.
Por exemplo, uma empresa empacotadora de caf foi multada
porque o produto que ela fornecia no tinha o peso indicado na
embalagem (500 g). Como achava que tinha sido perseguio do
fiscal, o gerente coletou dados ao longo de um perodo e obteve o
seguinte grfico de controle

140

unidade 8

GESTO DA PRODUO

FIGURA 32

515 LSC
510 LSE
500 gX
495 gLIE
490 gLIC
Fonte: Acervo Institucional.

Sabendo que sua especificao ficava entre 495 e 505 gramas,


e seus limites de controle entre 490 e 510 gramas, o grfico nos
indica que o processo est sob controle, mas fora de especificao,
por isso a empresa foi multada.

PDCA: ORIGEM, CONCEITOS E VARIANTES DESSA IDEIA DE 70 ANOS


Claudemir Y. Oribe Mestre em Administrao, Consultor e Instrutor da
Qualypro - claudemir@qualypro.com.br
O PDCA , provavelmente, o mais conhecido conceito da gesto da
qualidade. Mesmo pessoas leigas costumam conhecer as quatro etapas
bsicas que ficaram famosas depois que ele foi introduzido no Japo e
da ganhou o mundo. Neste ano, o ciclo PDCA completa 70 anos desde a
primeira vez em que foi apresentada na literatura. Mas os elementos que o
inspiraram antecedem essa data. Esse artigo pretende explorar um pouco
da histria e de suas variantes, alm de prestar uma homenagem justa ao
mais conhecido e aplicado conceito da qualidade.
Antecedentes do PDCA
Como muitos sabem, a origem do PDCA se deu a partir do ciclo de

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unidade 8

GESTO DA PRODUO

Shewhart, Engenheiro americano e que foi o introdutor do controle


estatstico para o controle da qualidade. Mas os fragmentos que lhe
deram origem se desenvolveram ao longo de, pelo menos, 300 anos de
pensamento filosfico. Desde o perodo conhecido como revoluo
cientfica, no sculo XVII, os pensadores europeus, como Coprnico, Kepler,
Telsio e da Vinci, j se indagavam sobre a melhor maneira de desenvolver
conhecimentos vlidos e que substitussem os questionveis dogmas da
Igreja Catlica acerca do mundo fsico, que eram baseados, sobretudo,
na metafsica aristotlica. Nessa poca Galileu Galilei estabeleceu a
primeira sequncia de passos para a gerao de conhecimentos vlidos,
composta pela observao, anlise, induo, verificao, generalizao
e confirmao. Outros filsofos, como Ren Descartes e Francis Bacon,
tambm descreveram seus mtodos, cada qual fundamentado em sua
prpria crena sobre o melhor caminho a seguir para chegar ao mesmo
ponto: o conhecimento. Como a inteno no era resolver problemas, a

Mais adiante, outros


filsofos acabaram
influenciando a
criao do PDCA
para se tornar tal
qual o conhecemos
nos dias de hoje.

sequncia no continha etapas de aplicao do conhecimento adquirido.


Mais adiante, outros filsofos acabaram influenciando a criao do PDCA
para se tornar tal qual o conhecemos nos dias de hoje.
Conforme contam Moen e Norman, autores da rea da Qualidade, a
inspirao para a criao do PDCA foi atribuda por Shewhart e Deming
aos americanos Clarence Irving Lewis (1883-1964) e John Dewey (18591952), dois dos fundadores da escola filosfica do pragmatismo. A ideia
de um circuito foi desenvolvida por Dewey ao imaginar como funciona
a relao entre a ao humana e o domnio social ao qual pertence.
Segundo ele a reflexo para a soluo de problemas contm cinco
passos logicamente distintos: perceber a dificuldade, localizar e definir o
problema, sugesto de possveis solues, desenvolvimento por raciocnio
das influncias da sugesto, observao posterior e experimentao
que levem a sua aceitao ou rejeio. Embora fossem seguidores de
doutrinas racionalistas e do mtodo cientfico, os pragmatistas acreditam
que o valor do conhecimento depende de sua contribuio como meio
para a obteno de um resultado concreto e prtico para a vida. Esse estilo
de pensamento incorporou na doutrina pragmtica as caractersticas
racionais e instrumentais.
Assim, ao contrrio daqueles precursores da revoluo cientfica, uma

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unidade 8

GESTO DA PRODUO

mudana radical aconteceu no objetivo do pensamento humano a partir do


pragmatismo para que o PDCA se tornasse, no apenas um modelo para
a gerao de conhecimento, mas um modelo voltado fundamentalmente
para a ao prtica e gerao de benefcios para o homem e a sociedade.
Histria do PDCA
Moen e Norman, autores da rea da Qualidade, relatam que nos primeiros
anos do sculo passado, as organizaes industriais j conheciam os trs
processos da produo em massa: especificao, produo e inspeo.
Tanto , que Ishikawa (1986) tambm relembra que Taylor recomendava o
plan-do-see (planeje, execute e veja) como referncia para o planejamento
das etapas bsicas de um processo produtivo. Esses processos se

Shewhart percebeu
que seu modelo
tambm aplicvel
para processos
repetitivos
de melhoria,
substituindo
as etapas de
desenvolvimento
e comercializao
de produtos por
atividades de
planejamento e
anlise de melhorias,
mantendo o carter
cclico.

davam numa sequncia linear simples e representavam a estrutura de


funcionamento das indstrias daquela poca.
Um pouco adiante, no final da dcada de 30, o norte-americano Walter A.
Shewhart, em sua obra intitulada Statistical method from the view point of
quality control prope o modelo de produo visto como um sistema, que
representa os mesmos passos, porm de forma cclica (Figura 2). Shewhart
argumenta que esses trs passos devem fazer um crculo ao invs de
uma linha reta, pois eles constituem um processo cientfico dinmico de
aquisio de conhecimento. Essa pequena modificao transformou o
modelo de ciclo aberto para um ciclo fechado, em que os resultados obtidos
numa passagem so considerados no planejamento da prxima passagem.
Isso realimenta o processo e permite que ele seja aprimorado pela anlise
dos erros e problemas do ciclo anterior. Esse modelo, denominado ciclo de
Shewhart, levado por Deming ao Japo em 1950.
Em 1951, o ciclo de Shewhart ganhou mais dois passos passando a
compreender: (a) o desenho do produto; (b) produzi-lo testando na linha de
produo e no laboratrio; (c) colocar no mercado; (d) testar no mercado
por meio de pesquisas; (e) redesenhar o produto luz da reao dos
consumidores e continuar girando o ciclo.
Shewhart percebeu que seu modelo tambm aplicvel para processos
repetitivos de melhoria, substituindo as etapas de desenvolvimento e
comercializao de produtos por atividades de planejamento e anlise de
melhorias, mantendo o carter cclico.

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GESTO DA PRODUO

Aps sua introduo no Japo, o primeiro ciclo de Shewhart foi muito bem
aceito, mas sua ideia original foi alvo de objees. Ishikawa logo concluiu
que o plan-do-see no era adequado para o povo japons pois, ao seu ver,
o significado do verbo see ver, olhar [...] propicia a atitude passiva de
apenas se manter em expectativa . Moen e Norman contam uma curiosa
histria que teria sido relatada pelo Dr. Noriaki Kano. Segundo essa verso,
Deming teria ensinado aos japoneses que o verdadeiro sentido de see
no apenas ver ou revisar, mas sim tomar uma ao, ou take action em
ingls. Como essa ideia lhes pareceram mais consistente, os japoneses
rapidamente incorporaram action ao modelo, omitindo take, conforme
relembra Kano em seu relato. Assim, o modelo adotado no Japo passou

Embora seja
bastante popular
nos Estados Unidos,
essa ideia nunca
pegou no Japo,
pois para eles o
verbo study, estudar
em portugus, uma
diretriz que no foi
bem compreendida,
sendo at
considerada como
[...] uma ordem
pouco significativa.

a ser o plan-do-check-action, que o PDCA conhecido nos dias de hoje


(Figura 5). Em portugus essas etapas podem ser traduzidas como
planejar-executar-verificar-agir.
Esse modelo passou ainda por novos desdobramentos. Na dcada de 80,
Deming criou o modelo plan, do, study, action PDSA e defende pela
primeira vez a ideia de que o ciclo de Shewhart pode ser utilizado por
qualquer pessoa na organizao, no apenas em ambiente industrial,
para buscar melhorias. Deming preferia o ciclo PDSA pois ele incorporaria
melhor a idea original de Shewhart . Embora seja bastante popular nos
Estados Unidos, essa ideia nunca pegou no Japo, pois para eles o verbo
study, estudar em portugus, uma diretriz que no foi bem compreendida,
sendo at considerada como [...] uma ordem pouco significativa.
Mais ou menos na mesma poca, Ishikawa desdobra o PDCA em seis
etapas, subdividindo o P Plan e o D Do em duas novas etapas cada
uma. A etapa de Planejamento P decomposta nas atividades de
definir objetivos e metas e estabelecer os meios que possibilitaro o
cumprimento da meta. J a etapa de Execuo D decomposta nas
atividades de efetuar educao e treinamento e realizar as tarefas. Mais
recentemente no Brasil, a Fundao Nacional da Qualidade FNQ , vem
utilizando o ciclo PDCL, que substitui a expresso A Action, por L Learn,
que representaria melhor o conceito de aprendizado organizacional. A ideia
de transformar o conhecido PDCA por PDCL partiu da proposta elaborada
por autores americanos para quem [...] A nfase singular no controle que
caracteriza a abordagem tradicional da implementao do TQM no bem

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unidade 8

GESTO DA PRODUO

seguida em condies de alta incerteza, como se observa nos dias de


hoje. As condies de instabilidade no possibilitariam complementar os
dados para viabilizar anlises e as ambiguidades presentes nos processos
decisrios dificultariam uma implementao clssica do TQM. Da advm
a proposta de substituir o TQM por TQL, que significa Total Quality
Learning. luz das novas teorias administrativas e da aprendizagem
organizacional, este seria um modelo mais adequado e em condies de
se ajustar melhor ao contexto competitivo e dinmica do ambiente do
trabalho, que caracterizam os dias de hoje.
PDCA: conceito ou mtodo?
Embora seja bastante utilizado e referenciado na literatura, possvel
observar que o PDCA , ora chamado de conceito, ora de modelo, ora de
mtodo, ora de tcnica. Mas o que seria ele de fato?

Embora seja
bastante utilizado
e referenciado na
literatura, possvel
observar que o PDCA
, ora chamado
de conceito, ora
de modelo, ora de
mtodo, ora de
tcnica.

Os modelos so padres criados, a partir de algum critrio restritivo,


para representar ou desenvolver algum processo ou atividade. So
representaes simblicas com um propsito claro,mas que, ao construlo, se reconhece, ao mesmo tempo, que h uma limitao. Como o PDCA
no restritivo, mas uma ideia ampla sob o qual mtodos especficos
podem ser criados, ento ele no se enquadra na definio de modelo.
J a tcnica uma ferramenta, um artifcio para a consecuo de um
propsito parcial e temporrio que faz parte de um caminho para um
objetivo mais amplo. A tcnica se refere prtica direta e, por isso no
serviria como inspirao para a construo de ideias mais abrangentes.
O mtodo possui vrias definies segundo a tica utilizada. Mas uma
denominao geral um procedimento regular, explcito e passvel de ser
repetido para conseguir-se alguma coisa, seja material ou conceitual.
Os conceitos, por si, so abstraes ou construes lgicas elaboradas
pelo cientista para captar um fato ou fenmeno por eles representado
(simbolismo lgico), expressos mediante um sinal conceitual (simbolismo
gramatical). Os conceitos so captados por meio da percepo para tornar
inteligvel os acontecimentos ou experincias que se do no mundo real.
Isso significa que o conceito um ordenamento lgico que simboliza uma
ideia, sendo o mtodo, portanto, um desdobramento daquele, na medida em

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GESTO DA PRODUO

que possibilita uma aplicao prtica consistente. Exemplos de mtodos


que se utilizaram do conceito do ciclo PDCA so as normas de gesto
da qualidade - ISO 9001 - e meio ambiente ISO 14.001, o OODA Loop
(Observe, Orient, Decide e Act) que um conceito aplicvel ao processo
de operaes de combate e estratgia militar. H tambm os mtodos
de anlise e soluo de problemas como o QC Story e o MASP, alm do
DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) e DMADV (Define,
Measure, Analyse, Design, Verify) utilizados para solucionar problemas e
desenvolver novos produtos, respectivamente, na metodologia Six Sigma.
Assim, embora essa seja uma discusso meramente epistemolgica,
incorreto denominar do PDCA de mtodo, pois, trata-se de um conceito
sobre os quais os mtodos e modelos so derivados.

Assim, embora essa


seja uma discusso
meramente
epistemolgica,
incorreto denominar
do PDCA de mtodo,
pois, trata-se de um
conceito sobre os
quais os mtodos
e modelos so
derivados.

Onde comea o ciclo PDCA? No P? Nem sempre!


A introduo do ciclo de Shewhart no Japo, teve ainda uma outra
objeo: onde se iniciaria de fato o ciclo quando ele estiver sendo utilizado
para resolver problemas? Quando o processo segue um fluxo normal,
como mostrado nas figuras 2, 3 ou 4, fcil relacionar o PDCA ao fluxo,
pois parece bastante razovel se iniciar o trabalho pelo planejamento. No
entanto, quando o PDCA utilizado para a melhoria, h uma indagao
recorrente sobre como planejar uma correo de algo que no se conhece
muito bem. Essa mesma pergunta foi feita a Deming depois de sua viagem
histrica ao Japo em 1950. Shoichi Shimizu, hoje Professor Emrito da
Universidade de Nagoya, escreveu a Deming para lhe perguntar onde se
inicia o ciclo PDCA quando utilizado para resolver problemas. Shimizu
lhe ofereceu trs alternativas e a que Deming indicou foi o Check. Estava
assim criado o ciclo CAPD, que um modelo bastante aplicado em anlise
de padres de falha e na ao corretiva. Esse modelo segue um raciocnio
indutivo, enquanto que o PDCA mais adequado numa abordagem de
projeto, onde prevalece o raciocnio dedutivo. O CAPD inclui a correo do
efeito do problema, o que na linguagem tcnica denominado de correo,
com a ao corretiva, que trata das causas do problema. Assim, ao resolver
um problema usando o CAPD, o usurio no gira um ciclo, mas um ciclo e
meio, pois precisa avaliar e agir duas vezes: a primeira sobre o efeito e a
segunda sobre a causa.

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unidade 8

GESTO DA PRODUO

A aplicao prtica do CAPD acontece nos processos de ao corretiva,


popularizados pelo mtodo das 8 Disciplinas, ou 8D, da Ford Motor
Company. Esse mtodo tem como a primeira etapa descrever o
problema em todas as dimenses possveis. A segunda trata de conter
os problemas, dentro do limite de controle de fornecedor, antes que uma
ao definitiva seja proposta e implementada. Essas etapas se definem
de forma clara como check e act, respectivamente, na definio do PDCA.
O planejamento das aes propriamente dita acontece apenas na quinta
etapa. Parece, portanto, que, embora a indagao sobre onde comea
o ciclo PDCA tenha sido feita pelos japoneses, foram os americanos da
Ford que implementaram o ciclo CAPD na prtica. Hoje em dia, muitas
organizaes adotam o mtodo 8D, com outra denominao como, por
exemplo, Relatrio de Ao Corretiva, Relatrio de No Conformidade, ou
algo parecido.

E essa simplicidade
que ilumina mentes
humanas e mostra
o caminho, sem
se preocupar em
acertar na primeira,
mas acertar, mais
cedo ou mais tarde.

PDCA: um legado
O desenvolvimento do PDCA remonta h pelo menos 400 anos. Nos
ltimos 70 anos, aps a publicao do ciclo de Shewhart, ele vem ajudando
pessoas e empresas a estruturar o pensamento, a ordenar esforos e a
planejar todo o tipo de projeto ou mudana, dos pequenos aos grandes,
dos simples aos complexos, dos rpidos aos plurianuais.
Diante de sua notoriedade, o PDCA tornou-se um conceito universal, um
verdadeiro legado, um conceito cujo proprietrio a humanidade, que
dele tem se utilizado e dele pode depender para a resoluo de muitos
problemas que afligem a sociedade moderna. E na complexidade do
mundo de hoje, que o PDCA mostra seu maior valor: o da simplicidade.
E essa simplicidade que ilumina mentes humanas e mostra o caminho,
sem se preocupar em acertar na primeira, mas acertar, mais cedo ou mais
tarde.
Disponvel em: <http://www.ubq.org.br/conteudos/detalhes.
aspx?IdConteudo=399>. Acesso em: 10 out. 2011.

Questo:

Como o ciclo PDCA tem transformado o dia a dia das pessoas e


das empresas?

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unidade 8

GESTO DA PRODUO

Reviso
Nesta unidade, voc estudou sobre:
Por que Gesto de processos e projetos?
Para melhor atender aos requisitos do cliente;
Obter uma real viso da organizao;
Assegurar a melhoria contnua;
Medir e avaliar os resultados de desempenho do processo;
Monitorar a satisfao dos clientes;
Controle

Manter sob controle saber localizar o problema, analisar


o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de
tal forma que o problema nunca mais ocorra. As pessoas
so inerentemente boas e sentem satisfao por um bom
trabalho realizado.
Controle de Processo/Projeto
Estabelecimento de diretriz do controle (planejamento)
Manuteno do nvel de controle
Alterao da diretriz de controle (melhoria)
Sistemas e Processos/Projetos
Um sistema definido para fins tcnicos e especficos,
como um grupo o conjunto de coisas naturais ou artificiais,
formando um todo interligado, integrado ou complexo.
Indicadores de desempenho
O Indicador um valor que se obtm comparando dois ou

148

unidade 8

Manter sob
controle saber
localizar o problema,
analisar o processo,
padronizar e
estabelecer itens de
controle de tal forma
que o problema
nunca mais ocorra.

GESTO DA PRODUO

mais dados, logicamente relacionados, referentes a um


comportamento de uma atividade ou processo/projeto,
dentro de um perodo de tempo especificado.
Ciclo PDCA de Controle de processo
PLAN planejar
DO executar
CHECK verificar os resultados da tarefa executada
ACTION - atuar correlativamente
Ciclo PDCA para Melhorias
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto uma tcnica grfica simples para a
classificao de itens desde o mais ao menos frequente.
O Diagrama de Pareto baseado no princpio de Pareto
que declara que muitas vezes apenas alguns itens so
responsveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os
itens mais importantes dos menos importantes, maior
melhoria ser obtida com menor esforo.
Grficos de Controle
So grficos sequenciais que demonstram a variabilidade
do processo ao longo do tempo e limites de controle
estabelecidos por estimativa estatstica. So aplicados para:
Monitorar o desempenho de um processo/projeto
Identificar a necessidade de iniciar aes preventivas
Identificar aes de melhoria do processo/projeto

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unidade 8

 Diagrama de Pareto
uma tcnica
grfica simples para
a classificao de
itens desde o mais
ao menos frequente.

GESTO DA PRODUO

Referncias
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Planejamento, programao e controle da produo: MRP II/ERP
conceitos, uso e implantao. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2011.
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KRAJEWSKI, Lee; MALHOTRA, Manoj; RITZMAN, Larry. Administrao de
produo e operaes. 8. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2009.
ACADEMIA PEARSON. Gesto da Qualidade. So Paulo: Pearson, 2011.
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos:
estratgia, planejamento e operao. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
CORREA, H; CORRA, Carlos. Administrao de produo e operaes:
manufatura e servios: uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas,
2004.
HAWKEN, Paul; AMORY Lovins; LOVINS, Hunter L. Capitalismo natural:
criando a prxima revoluo industrial. So Paulo: Cultrix, 2001.
MARTINS, Petronio G.; LAUGENI, F. P. Administrao da produo. 2. ed.
So Paulo: Saraiva, 2005.
MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo:
Cengage Learning, 2008.
SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 2011.

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www.animaeducacao.com.br