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Adm. Geral - TRF 2 - Prof. Bete Moreira
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NOES DE ADMINISTRAO
ELISABETE MOREIRA
SUMRIO
1. Planejamento Estratgico: Conceitos. Princpios. Etapas. Nveis. Mtodos.
2. Gesto de Projetos: Conceitos. Fundamentos. Ciclo de vida. Ferramentas. Benefcios.
3. Gesto de Processos: Definies. Componentes. Caractersticas. Benefcios. Objetivos do
mapeamento. Cadeia de valor. Nveis de detalhamento dos processos. Notao. Ferramentas de
mapeamento. Projeto de mapeamento.
4. Indicadores.
5. Gesto da qualidade: conceitos, objetivos, mtodos e ferramentas.
6. Comunicao como ferramenta de gesto .
Processo Organizacional
1. PLANEJAMENTO
Estratgico
Ttico
Operacional
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Longo
Toda a organizao
Genrico
e
sinttico,
holstico.
TTICO
Mdio
Uma
unidade
departamento, rea
setor
OPERACIONAL
ou
ou
Curto
Uma atividade.
Detalhado
e
especfico.
analtico,
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Riscos
Nvel Hierrquico
Maiores
Alta cpula - Diretores
Flexibilidade
Atividades
Foco de Atuao
Menor
Fins e Meios
Orientao
externa:
incerteza,
imprevisibilidade,
criatividade e inovao.
Intermedirios
Mdia administrao Gerncia
Intermediria
Meios
Articulao interna.
Finalidade de utilizao
eficiente dos recursos e
definio das polticas.
Menores
Baixa administrao Supervisor
Maior
Meios
Orientao
interna:
certeza,
regularidade,
eficincia.
TESTES
51. (FCC / TRF 1 / 2011) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico :
(A) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas.
(B) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes.
(C) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.
(D) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais.
(E) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao.
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adequado
A) Planejar a Estratgia
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Anlise externa
Indicadores do Macroambiente: Poltico; Econmico; Scio/cultural; Tecnolgico; Ambientais e
Legais.
Indicadores do Setor de negcios: fornecedores, clientes, usurios, concorrentes, etc.
Deve analisar o desempenho em comparao com os concorrentes.
Grupo Estratgico: organizaes dentro de um mesmo setor que seguem opes estratgicas similares,
provocando rivalidades, a depender de:
Pontos fortes
Pontos fracos
Pontos neutros
Variveis internas e controlveis.
Comparao com as outras empresas de seu setor de atuao, concorrentes diretos ou potenciais.
Anlise interna
Anlise dos recursos organizacionais: tangveis, intangveis e terceirizados.
Anlise da arquitetura organizacional: como as atividades so divididas e coordenadas.
Organizao por Processos: cria uma dinmica de melhoria contnua e permite ganhos de eficcia,
desempenho, eficincia e custo.
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Competncias Essenciais: conjunto habilidades e tecnologias aplicadas de forma integrada que
atende s demandas dos stakeholders e cria valor: sistmica
Cadeia de Valor: descreve como um produto se movimenta desde a etapa da matria-prima at o
consumidor final estruturas e processos.
Sistema de Valor: incluem os fornecedores da organizao, fornecedores dos fornecedores, elos da
cadeia de distribuio, parceiros, subcontratados, gerando sinergia.
Gesto da Qualidade total: para toda a organizao, envolve a melhoria contnua dos processos,
produtos e servios.
1.10. Construo de Cenrios
Abordagem Projetiva:
Abordagem Prospectiva:
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Os custos das mudanas e correes de erros aumentam conforme o projeto se aproxima do trmino.
O impacto sobre os custos da mudana menor no incio.
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Gerenciamento do Tempo garantir que o projeto seja concludo no tempo correto. Consiste de
definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar durao e recursos das atividades, desenvolver
cronograma e controlar o cronograma.
Gerenciamento de Custo garantir que o projeto seja completado dentro do oramento aprovado.
Consiste de estimar custos, determinar o oramento e controlar custos.
Gerenciamento da Qualidade satisfazer as necessidades para as quais foi criado. Consiste em
planejar, realizar a garantia e o controle da qualidade.
Gerenciamento de Recursos Humanos garantir o uso mais eficiente das pessoas envolvidas no
projeto. Consiste em desenvolver planos de RH, mobilizar a equipe, desenvolver a equipe, gerenciar a
equipe.
Gerenciamento de Comunicaes para que a informao do projeto seja gerada, coletada,
disseminada, armazenada e/ou descartada da forma correta. Consiste em planejar as comunicaes,
distribuir informaes, gerenciar as expectativas das partes interessadas, reportar o desempenho.
Gerenciamento de Aquisies para a aquisio de bens e servios de terceiros. Consiste de
planejar as aquisies, realizar aquisies, administrar e encerrar aquisies.
Gerenciamento de Risco identificam, analisam e respondem aos riscos do projeto. Consiste de
planejar o gerenciamento de riscos, identificar os riscos, realizar a anlise qualitativa e quantitativa,
planejar resposta a risco, monitorar e controlar riscos.
PMBOK define que existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos que descrevem a
natureza dos processos.
Os grupos de processos no so fases do projeto.
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A organizao como rede exige uma macroviso: cultura, estratgia, estrutura, processos,
competncias, tecnologia e conhecimento.
O menor processo existente a contribuio de cada indivduo que combinados formam a cadeia de
valor. O valor o resultado a ser gerado pelos processos.
A cadeia de valor de Porter o modelo de anlise que explicita o valor agregado em cada elo da cadeia
e permite aproximar a estratgia s aes dirias. A anlise facilita a identificao dos stakeholders.
Cadeia de Valor
O conceito de cadeia de valor descreve as estruturas e processos com os quais as organizaes
procuram se preparar estrategicamente. So nove as atividades criadoras de valor:
Atividades primrias: Trazer materiais para dentro; Transform-lo em produtos finais; Expedir produtos
finais; Comercializ-los; Prestar assistncia tcnica;
Atividades de apoio: Suprimentos, Desenvolvimento tecnolgico, Recursos humanos, Infraestrutura
(custos da administrao geral, planejamento, finanas, contabilidade, jurdico, governo (alocados em
todas as atividades primrias e de apoio).
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Uniformizar o trabalho, entender negcio, gerar integrao, para melhor atender ao cliente;
Analisar e melhorar o fluxo de informaes, racionalizando os recursos;
Explicitar o conhecimento, armazenar o know-how organizacional;
Realizar anlises organizacionais e de indicadores.
Visa entendimento, aprendizado, documentao, melhoria: ciclo PDCA.
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Parte-se da estratgia para identificao dos processos crticos, gerenciando-os com enfoque de
sistema aberto;
A anlise de efetividade deve ser realizada antes da anlise de eficincia.
de suma importncia o apoio da alta administrao, como propsito estratgico, para o sucesso da
implantao.
So utilizadas as seguintes tcnicas de levantamento e descrio de processos: entrevista,
questionrio, workshop, observao.
A documentao dos processos a mapear;
O plano de comunicao;
O estado de automao dos processos;
O monitoramento atravs de indicadores de desempenho e de qualidade;
A modelagem de processos que significa construir a cadeia de processos alinhada aos seus
fornecedores e canais de distribuio, visando a atingir a excelncia operacional (estrutura, fluxo de
trabalho, RH e materiais, treinamento.
3.5. Gesto por Processo - simplificao
O Guia d Simplificao Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer organizao pblica
interessada em simplificar seus processos e normas, eliminando exigncias de rotinas que geram fluxos
desconexos na tramitao de documentos que no agregam valor ao servio prestado pela organizao e,
por consequncia, pelo Estado, visando anlise e melhoria de processos organizacionais.
O documento est organizado em uma sequncia lgica de 10 passos, subdivididos em 4 grandes
etapas: planejamento da simplificao; mapeamento do processo; anlise e melhoria dos processos; e
implementao das melhorias.
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Desenho do fluxograma do processo: desenho grfico com smbolos padronizados que mostra a
sequncia lgica das etapas de um processo e os atores responsveis.
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o
o
o
o
o
Modelagem de processos: comparar o modelo e propor melhorias (should be como deveria ser).
o Identificao das condies para realizao dos subprocessos (definio das finalidades dos
subprocessos, das principais necessidades dos clientes/usurios e dos recursos);
o anlise e melhoria dos subprocessos (anlise da coeso e acoplamento, anlise do ciclo PDCA - fazer
simulaes, inovaes e redesenhos.
Desenho do novo processo documentar o estado futuro (fase To-Be como ser).
A modelagem uma forma de comunicao, no qual se elabora o mapa de processos de negcios que
descreve as propriedades, caractersticas, atividades e informaes.
O mapa deve ser apresentado numa linguagem grfica que permita o entendimento de todos os
envolvidos Notao.
Notao uma representao grfica de atividades, tarefas, responsabilidades, papis e fluxos de
trabalho, especifica entradas, sadas, recursos, eventos, fluxos e ajuda na padronizao.
Sistema de medio de desempenho: medio da eficincia, eficcia, economicidade e efetividade
dos processos, por meio da aplicao de indicadores.
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3.6.2. Passos:
P (Plan planejar): definir o que se quer, estabelecer metas para manter e para melhorar e mtodos
para alcanar as metas (itens de controle do processo).
D (Do executar): tomar a iniciativa, educar e treinar e fazer conforme o planejado, registrando as
informaes;
C (Check verificar): monitorar e medir a execuo (a partir dos registros) com o planejado;
A (action agir): tomar aes corretivas (ou de melhoria) para resultados no alcanados, para
melhorar o desempenho do processso e retomar o modelo PDCA.
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Grupos de Causas
Efeito
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4. INDICADORES
Funes bsicas:
o Descrever por meio da gerao de informaes o estado real dos acontecimentos e o seu
comportamento;
o Analisar as informaes presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposies valorativas.
Componentes bsicos de um indicador:
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Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados e
conseqncias dos produtos, processos ou sistemas;
Frmula: padro matemtico que expressa forma de realizao do clculo;
ndice (nmero): valor de um indicador em determinado momento;
Padro de comparao: ndice arbitrrio e aceitvel para uma avaliao comparativa de padro de
cumprimento;
Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a um padro de comparao a ser
alcanado durante certo perodo. Possui objetivo, valor e prazo.
4.1. Critrios centrais para um indicador so:
Seletividade ou importncia: fornece informaes sobre as principais variveis estratgicas e
prioridades definidas de aes, produtos ou impactos esperados;
Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples e
compreensveis, capazes de levar a mensagem e o significado.
Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais importante e
crtica etapa de um processo, projeto; os dados devem ser precisos, coletados na fonte de dados correta e
devem possibilitar a pronta avaliao dos efeitos de determinada interveno;
Investigativos: os dados devem ser fceis de analisar, sejam estes para registro ou para fazer juzos
de valor;
Comparabilidade: devem ser facilmente comparveis com as referncias internas ou externas, bem
como sries histricas de acontecimentos;
Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemtica e constante, sem muitas alteraes e
complexidades, uma vez que relevante manter o padro e permitir a sriehistrica;
4.2. Tipos de Indicadores
Indicadores Estratgicos: indicam o quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de
sua viso.
Indicadores de Produtividade: indicam a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos
processos (EFICINCIA).
Indicadores de Qualidade: focam as medidas dos clientes e as caractersticas do produto/servio
(EFICCIA)
Indicadores de Efetividade: medem as conseqncias dos produtos/servios, ou seja, fazer a coisa
certa da maneira certa (IMPACTO).
Indicadores de Capacidade: Medem a capacidade de resposta de um processo atravs da relao
entre sadas produzidas por unidade de tempo.
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5. GESTO DA QUALIDADE
Evoluo:
Era da inspeo.
Controle estatstico.
Garantia da qualidade - tarefa de todos.
Gesto estratgica
Pressupostos
Foco na satisfao do cliente interno e externo;
Gesto de processos de trabalho;
um conceito voltado para a valorizao das pessoas, descentralizado, para o empoderamento e
trabalho em equipe;
Envolve a participao de todos;
Deve ser um processo permanente, duradouro.
Visa a custos menores e a eliminao do desperdcio.
5.1. Gesto da Qualidade - ferramentas
5.1.1. Grfico de Controle
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5.2.4 .Estratificao
5.2.5.
Diagrama de Ishikawa
Grupo de Causas
Efeito
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5.2.8. 5W2H
Outros Mtodos:
Downsizing: reduo de nveis hierrquicos e o enxugamento organizacional;
Benchmarking: pesquisa de melhores prticas e copia para ser o melhor dos melhores;
Terceirizao/Outsourcing: transferncia das atividades meio para terceiros para concentrar-se nas
atividades fim;
Brainstorming: tempestade de ideias, para desenvolver a criatividade.
5S:
o Seiri (organizao/utilizao/descarte);
o Seiton (arrumao/ordenao);
o Seisou (limpeza/higiene);
o Seiketsu (padronizao);
o Shitsuke (disciplina).
Seis Sigma: combina as melhores ferramentas e traduz o esforo de melhoria na meta de reduzir
defeitos para prximo de zero. Objetiva atingir em determinados processos o mximo de 3,4 defeitos por 1
(um) milho de oportunidades.
5.3. Mtodo PDCA de melhoria
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