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Taylorismo ou Administrao cientfica

o modelo de administrao

desenvolvido pelo engenheiro norte-americano Frederick Taylor (1856-1915), considerado


o pai da administrao cientfica e um dos primeiros sistematizadores da disciplina
cientfica daAdministrao de empresas. O taylorismo caracteriza-se pela nfase nas
tarefas, objetivando o aumento da eficincia ao nvel operacional. considerado uma das
vertentes na perspectiva administrativa clssica. Suas ideias comearam a ser divulgadas
nosculo XX. Alm de Taylor, a administrao cientfica tambm tem entre seus
fundadores Carl Barth, o casal Frank e Lillian Gilbreth,Harrington Emerson, Henry
Gantt e Hugo Mnsterberg; por analogia, Henry Ford costuma ser tido como um dos
criadores deste modelo de administrao, pelas medidas prticas ligadas a concepo
terica semelhante de Taylor, que ele adotou em suas fbricas.
Talvez o fato mais marcante da vida de Taylor seja a publicao, em 1911, de Princpios
de Administrao Cientfica. Com esse livro, Taylor prope
que administrar uma empresa deve ser tido como uma cincia. A ideia principal do livro a
racionalizao dotrabalho, que envolve a diviso de funes dos trabalhadores; com isso
Taylor critica fortemente a Administrao por incentivo e iniciativa, que acontece quando
um trabalhador por iniciativa prpria sugere ao patro ideias que possam dar lucro
empresa, incentivando seu superior a dar-lhe uma recompensa ou uma gratificao pelo
esforo demonstrado; isso criticado por Taylor, pois, uma vez que se recompensa um
subordinado por suas ideias ou atos, torna-se dependente deles.
Taylor concentra seu argumento na eficincia do trabalho, que envolve fazer as tarefas de
modo mais inteligente e com a mxima economia de esforo. Para isso era preciso
selecionar corretamente o operrio, e trein-lo na funo especfica que iria desenvolver.
Tambm propunha melhores salrios (o que foi aceito por Ford, entre outros) para os
operrios, com a concomitante diminuio dos custos unitrios de produo, o que
idealmente levaria prosperidade a patres e empregados.

Histrico e viso geral[editar | editar cdigo-fonte]


O surgimento da Administrao Cientfica est diretamente ligada ao contexto norteamericano da virada do sculo XX. Com o fim daGuerra da Secesso, a indstria
expandiu-se aceleradamente, o que gerou preocupaes tambm com o aumento da
eficincia nos processos de produo. Este aumento na eficincia seria conseguido, de
acordo com os proponentes da Administrao Cientfica, com a racionalizao do
trabalho. 1 .
Os pilares da chamada escola de Administrao Cientfica foram estabelecidos
por Frederick Taylor. Taylor comeou sua carreira como operador de mquina na Midvale
Steel, uma indstria da Filadlfia, e ali fez carreira at o posto de engenheiro. Graas
sua experincia na linha de produo, Taylor passou a dedicar-se a estabelecer rigorosa
observao das habilidades e mtodos usados pelos operrios na Midvale. Esta

observao era informada por critrios tidos por cientficos, ao contrrio da prtica
administrativa at ento usual pouco fazia uso da pesquisa metdica, fiando-se mais no
senso comum.
Dois livros de Taylor deste perodo trazem os primeiros esboos de seu modelo
administrativo: A Piece Rate System (Um sistema de preo por pea, 1895) e Shop
management(Administrao de Oficinas, 1903, apresentado Sociedade dos Engenheiros
Mecnicos dos Estados Unidos). Posteriormente, este modelo aparece mais bem
sistematizado emPrinciples of Scientific Administration (Princpios da Administrao
Cientfica, 1911). Segundo Idalberto Chiavenato, enquanto "Taylor preocupava-se mais
com a filosofia com a essncia do sistema que exige uma revoluo mental tanto de
parte da direo como da parte dos operrios a tendncia de seus seguidores foi uma
preocupao maior com o mecanismo e com as tcnicas do que com a filosofia
da Administrao Cientfica." 2

Princpios fundamentais[editar | editar cdigo-fonte]


H uma srie de princpios enunciados por Taylor, no que concerne administrao. Eles
so entendidos como mximas pelas quais a organizao deve se orientar para melhorar
sua eficincia, a partir de critrios supostamente cientficos.
Em seu Principles of Scientific Management, Taylor enuncia3 cinco princpios:

substituir os mtodos empricos e improvisados (rule-of-thumb method) por mtodos


cientficos e testados (planejamento)

selecionar os trabalhadores para suas melhores aptides e trein-los para cada cargo
(seleo ou preparo)

supervisionar se o trabalho est sendo executado como foi estabelecido (controle)

disciplinar o trabalho (execuo)

trabalhador fazendo somente uma etapa do processo de montagem do produto


(singularizao das funes)

Taylor e outros tericos da Administrao cientfica adicionaram mais princpios, porm


estes seguem como fundamentais e orientadores. Crticos apontam que estes mtodos
incorporam uma ideologia capitalista de reduo do saber operrio ao cumprimento de
ordens, e seu enunciado como cientfico faz uma identificao exagerada destas opes
administrativas com uma neutralidade (usualmente emprestada Cincia)4 . Mais grave,
os estudos carecem de comprovao cientfica segundo um mtodo aceito: fundam-se
mais em conjecturas a partir de casos isolados e em evidncias concretas, no em
abstrao5 .

Metodologia taylorista de estudo[editar | editar cdigo-fonte]

Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um
caminho de baixo para cima, e das partes para o todo, dando nfase na tarefa. Para ele a
administrao tinha que ser tratada como cincia.
Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do servio do operariado da poca, o
qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. O estudo de "tempos e
movimentos" mostrou que um "exrcito" industrial desqualificado significava baixa
produtividade e lucros decrescentes, forando as empresas a contratarem mais operrios.
Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos
tempo, e com qualidade.
Para Taylor:

gerncia caberia: afixar trabalhadores numa jornada de trabalho controlada,


supervisionada, sem interrupes, a seu controle, podendo o trabalhador s parar para
descansar, quando for permitido, com particularizao de cada movimento;

a gerncia no podia deixar o controle do processo de trabalho nas mos dos


trabalhadores. Como os trabalhadores conheciam mais a funo do que o gerente,
este deveria aprender os mtodos de trabalho com aqueles para ento cobrar dos
seus operrios;

o ritmo lento de trabalho e a vadiao eram inimigas da produo;

o processo de trabalho no devia estar nas mos dos trabalhadores, que de fato
estava por meio do trabalho combinado. Sua grande descoberta foram os
conhecimentos da produo de processo combinado. Contudo, o processo e as
decises deveriam passar pela gerncia e no pelo trabalhador;

com o conhecimento da produo, a gerncia poderia estabelecer os tempos


necessrios. Assim, fixou a distribuio do tempo de trabalho.

Taylor no estava interessado no avano tecnolgico, mas preocupado em controlar o


trabalho a qualquer nvel de tecnologia.

Fez pesquisa para analisar como o trabalhador poderia produzir mais num ritmo de
trabalho controlado;

Tambm acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar uma funo,
no podia perder tempo analisando o trabalho, visto que ele no tinha nem tempo,
nemdinheiro para isso. Essa responsabilidade ento deveria caber gerncia.

Organizao racional do trabalho[editar | editar cdigo-fonte]


Objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma
mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio, a fim de que as

atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produo


de forma eficiente.

Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio


da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade
de pessoal;

Diviso do trabalho e especializao do operrio;

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: cada um se especializaria e


desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptides;

Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de


uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes;

Incentivos salariais e prmios por produtividade;

Condies de trabalho: o conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor, no


porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de
produtividade;

Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os


custos;

Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores


especializados, e no por uma autoridade centralizada;

Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e


materiais.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam


influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico. Porm, a
empresa um sistema que movimenta-se conforme as condies internas e externas,
portanto, um sistema aberto e dialtico.

Benefcios do mtodo de Taylor[editar | editar cdigo-fonte]


Benefcios para os trabalhadores no mtodo de Taylor:
1. Os salrios chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram antes;
2. Os funcionrios passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que
exercessem seus ofcios com mais prazer. Se sentiam mais acolhidos pela
empresa;
3. A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente;
4. Vantagens, como dias de descanso remunerados lhes foram concedidos.
Benefcios para os empregadores no mtodo de Taylor:
1. Produtos com qualidade superior aos anteriores;

2. Ambiente de trabalho agradvel tanto para o cho de fbrica quanto para a


diretoria, evitando assim distrbios e conflitos que podem gerar situaes
negativas dentro da empresa (greves e desestimulo, por exemplo);
3. Reduo de custos extraordinrios dentro do processo produtivo, como a
eliminao de inspees e gastos desnecessrios.

Outros integrantes do movimento da administrao


cientfica[editar | editar cdigo-fonte]

Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian Gilbreth focaram
seus estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank tinha preocupaes muito
semelhantes s de Taylor, exceto que Taylor era interessado em engenharia e em
problemas com o tempo dos funcionrios e Frank em construo e com os
movimentos dos operrios. Nota-se a influncia de Taylor no livro "Estudo de
movimentos" onde Gilbreth menciona o desperdcio de terra por meio da eroso, mas
diz que isso no nada, se comparado com o desperdcio de produtividade humana.
Para resolver esse problema, Gilbreth propunha o estudo sistemtico e a
racionalizao dos movimentos necessrios para a execuo das tarefas. Ele dedicou
ateno especial para a fadiga, onde foi auxiliado por sua mulher Lillian, especialista
em psicologia. O casal publicou diversos estudos sobre os movimentos e a introduo
de aprimoramentos nos mtodos de trabalho para minimizao da fadiga.

Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor. Dentre suas
principais realizaes, destacam-se seus estudos sobre resistncia mudana e
normas grupais (fatores que interferiam na produtividade), mutualismo como caminho
para a prosperidade econmica e, sua principal realizao, o controle grfico dirio da
produo (grfico de Gantt), que era um mtodo grfico para acompanhar fluxos
produtivos e se tornou a mais importante tcnica de planejamento e controle de
projetos.

Hugo Mnsterberg: Doutor em Psicologia, Munsterberg fez contribuies substanciais


para quase todos os campos da Psicologia. Defendia ferozmente a utilizao da
Psicologia em situaes prticas e, em 1910, comeou a realizar pesquisas visando a
aplicao da psicologia indstria. As ideias de Munsterberg se assemelhavam as de
Taylor quanto a capacitao dos mais aptos ao trabalho. Alm disso, ele pregava que
o papel dos psiclogos na indstria deveria ser para definir condies psicolgicas
mais favorveis ao aumento da produo e produzir as influncias desejadas, na
mente humana, do interesse da administrao. Munsterberg foi um dos primeiros
estudiosos a desenvolver testes de seleo de pessoal para empresas.

Exemplos[editar | editar cdigo-fonte]

Nos anos 50 os japoneses retomaram as ideias de Taylor para renovar sua indstria e
criaram o conceito de kaizen, uma aplicao do taylorismo. Os resultados alcanados
com a aplicao dessa tcnica, bem como a subsequente popularidade da guerra ao
desperdcio, fariam os princpios da administrao cientfica continuar desfrutando de
grande interesse na virada do milnio.

A Primeira Guerra Mundial deu aos americanos oportunidades de aplicar em larga


escala e mostrar aos europeus novos padres de eficincia de operao militar.
Os francesesficaram profundamente impressionados com a velocidade das tropas
americanas na construo de cais, estradas e linhas de comunicao.

As empresas automobilsticas tambm so um exemplo possvel para o taylorismo,


afinal impossvel imaginar uma empresa de produo automobilstica sem divises
de tarefas para cada funcionrio, linha de montagem, prmios para aqueles que
conseguem atingir uma determinada meta na produo.

Algumas empresas treinam seu pessoal na prpria empresa ou financiam


treinamentos, mestrado, MBA, dentre outros para seus colaboradores, proporcionando
condies para que estes colaboradores treinados continuem nas referidas empresas
aps a formao, explicitando o princpio da preparao dos trabalhadores.
Geralmente so as grandes companhias que realizam esse tipo de ao, basicamente
pelo fato dos custos serem altos.

O princpio do controle notado em diversas empresas de foco comercial e em


diversas fbricas, onde visvel a presena de supervisores e "superiores" em geral
vistoriando os trabalhadores em suas tarefas.

O princpio da execuo, que basicamente pode ser resumido na atribuio de


responsabilidades visando uma execuo do trabalho mais disciplinado possvel, pode
ser visto atualmente em quase todas as empresas departamentalizadas, j que isso
uma forma de atribuio de responsabilidades distintas visando a melhor execuo do
trabalho.

Crticas ao modelo[editar | editar cdigo-fonte]


O modelo da administrao cientfica, mesmo apresentando vantagens, possui problemas.
Primeiramente, o modelo ignora as necessidades dos trabalhadores, alm do contexto
social, gerando conflitos e choques, s vezes violentos, entre administradores e
trabalhadores. Como consequncia, os trabalhadores se sentem explorados, pois
percebem que esse tipo de administrao uma tcnica para fazer o operrio trabalhar
mais e ganhar relativamente menos.
Outra crtica ao modelo a de que ele transformou o homem em uma mquina. O operrio
passou a ser tratado como uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e

desencorajado a tomar iniciativas, j que os gerentes no ouvem as ideias dos


funcionrios subalternos, uma vez que estes so considerados desinformados.
Alm disso, o modelo trata os indivduos como um s grupo, no reconhecendo a variao
entre eles, gerando descontentamento por parte dos trabalhadores. Essa padronizao do
trabalho mais uma intensificao deste do que uma forma de racionaliz-lo.

Referncias[editar | editar cdigo-fonte]


1. Ir para cima Maximiano, 2000, p. 56
2. Ir para cima Chiavenato, 1993, p. 91
3. Ir para cima Taylor, 1911, pp. 36ss
4. Ir para cima Rago e Moreira, 1993, pp. 20-4
5. Ir para cima Chiavenato 1993, p. 119

Bibliografia[editar | editar cdigo-fonte]

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GEORGE JR, Claude S. Histria do pensamento administrativo. So Paulo, Cultrix,


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MAXIMIANO, Antnio Cesar A. Da escola cientfica competitividade na economia


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MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana


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RAGO, Margareth e MOREIRA, Eduardo F. P. O Que Taylorismo. So Paulo:


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TAYLOR, Frederick W. Principles of Scientific Management. Nova Iorque: Harper &


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TAYLOR, Frederick W. Princpios da administrao cientfica. So Paulo: Editora


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