ARTIGO: A PERTINNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA OS GESTORES

AUTORA: ROSANA CASTEJON rosanacastejon@uol.com.br

INTRODUO
O planejamento uma ferramenta da administrao e como tal o seu uso
indispensvel para o sucesso da gesto das empresas. Este artigo tem como objetivo
apresentar um estudo sobre as razes histricas do planejamento e sua importncia
administrativa para as empresas.
PALAVRAS CHAVES
Planejamento, Planejamento Estratgico, Estratgia, Objetivos Empresariais.

RAZES HISTRICAS DO PLANEJAMENTO

Atualmente, a turbulncia por que passam as organizaes to acentuada e to
acelerada que o ambiente organizacional descrito como inconstante e, nesse ambiente,
a grande funo da estratgia promover o equilbrio entre a viso de futuro da
organizao e sua posio no presente. No contexto organizacional, a estratgia
corresponde capacidade de trabalhar, contnua e sistematicamente, ajustando a
organizao s condies ambientais em mutao, tendo em mente a viso de futuro e a
perpetuidade organizacional
Tm-se que, atravs do planejamento, os gestores definem a tomada de decises
por meio de um processo analtico, concentrado em variveis empresariais, econmicas
e tecnolgicas; enquanto a administrao estratgica se preocupa com novos mercados,
novos produtos e ou novas tecnologias, favorecendo o processo de ao empresarial.
Parafraseando DRUCKER (1998), pode-se dizer que o planejamento estratgico
a gesto por planos, enquanto a administrao estratgica a gesto por resultados. O
planejamento estratgico se refere escolha de coisas para fazer; enquanto, a
administrao estratgica diz respeito escolha das atividades e das pessoas que as
faro, formulando e implantando as estratgias e suas potencialidades.
Ento, toma-se fundamental conhecer, a trajetria e as tendncias do
planejamento organizacional, em seu devido uso dos recursos e pessoas em funo do
cumprimento dos objetivos empresariais. As organizaes passaram por trs etapas no
decorrer do sculo XX: a era industrial clssica, a era industrial neoclssica e a era da
informao.

Durante a era industrial clssica, a teoria administrativa procurou enfatizar as

tarefas1 , partiu depois para a nfase na estrutura organizacional2, para depois ressaltar
as pessoas3. O planejamento foi visto, como uma responsabilidade da gerncia e no do
trabalhador, que apenas executava as tarefas. No trabalho, houve a substituio do
critrio individual do operrio, da improvisao e da atuao emprica por mtodos
baseados em procedimentos cientficos. Garantiu-se assim, estabilidade e certeza, pois,
tudo estava previsto dentro de uma ordem e regularidade, que eram fundamentais, para
a empresa manter o controle organizacional.
Na era industrial neoclssica, por volta de 1950, em funo das mudanas e
transformaes tecnolgicas, sociais e econmicas, houve uma reformulao das teorias
anteriores

Teoria Neoclssica, Teoria Estruturalista e Teoria Comportamental. O

planejamento foi substitudo, para efeito nitidamente normativo e prescritivo, por novas
teorias de cunho explicativo e descritivo, ou seja, ocorreu uma valorizao das pessoas
em detrimento de suas funes. A seguir, houve um processo de adaptao do
estruturalismo, que buscou adaptar a formalidade da estrutura informalidade das
pessoas, dando origem Teoria dos Sistemas.
No incio da dcada de 1990, era da informao, os valores organizacionais
mudaram de posio. A informao, a tecnologia e o capital intelectual, materializado
pelo conhecimento humano, favoreceram as empresas, que partir da, comearam a ser
operacionalizadas em menor espao fsico, com menor tempo e, principalmente, com
maior contato com seus clientes e fornecedores.
Ainda durante a Teoria Neoclssica, com o crescimento exagerado das
organizaes, a permanncia das empresas no mercado estava subordinada s inovaes
e mudanas que o sistema administrativo tradicional no oferecia, devido a sua rigidez e
pouca adaptabilidade s incertezas do mercado. Uma das questes, foi o sobre
centralizao versus descentralizao.
Parte do trabalho dos neoclssicos focaliza os fatores de descentralizao, bem
como as vantagens e desvantagens que a centralizao proporciona; enfatizando o
planejamento como parte do processo administrativo, seguido da organizao, direo e
controle. Com a descentralizao, a autoridade de tomar decises fragmentada entre os
nveis mais baixos da organizao, de acordo com suas competncias.
1

Administrao Cientfica de Taylor

Teoria Clssica e Teoria da Burocracia
3
Teoria das Relaes Humanas
2

A partir da dcada de 60, com a nfase na tecnologia4 e no ambiente5, o

planejamento passou por intensas mudanas e transformaes com relao
informao, que nada mais do que a evoluo tecnolgica em beneficio de novos
produtos e conseqentemente novos servios. As melhorias quanto qualidade,
produtividade e competitividade, manifestaram-se nas empresas como vantagem
administrativa, ou seja, competitiva.
A Teoria Estruturalista, tornou-se uma teoria de transio, ao mostrar uma
dimenso da teoria administrativa, fazendo a juno das idias da Teoria Clssica e da
Teoria das Relaes Humanas. Principiou os estudos a respeito do ambiente dentro do
conceito de que as organizaes so sistemas abertos, em constante interao com o
contexto externo da organizao, sendo que, at ento, as organizaes eram analisadas
somente pelo ambiente interno, caracterizadas como sistema fechado.
As organizaes vistas como um sistema de grupos formais e informais,
permitem dois enfoques: o tcnico, no qual so tratados aspectos formais, criados pela
administrao para atender s necessidades de trabalho; e o comportamental, que
permite enxergar e reconhecer a importncia dos grupos informais. Iniciando a Teoria
Comportamental,

reformulam-se

os

conceitos

sobre

motivao,

liderana

comunicao, transformando a teoria administrativa em mais humana e amigvel.

As abordagens sistmica e contingencial, consideram a organizao como um
sistema aberto. Enfoca-se uma no aspecto tcnico e a outra, no social. Definem-se por
unirem os aspectos tcnicos e sociais da organizao, aprofundando-se, sem perder a
viso da sociedade na qual esto inseridas.
importante avaliar que, a partir da dcada de 60, o comportamento das pessoas
passou a ter um distinto valor na organizao; a administrao de recursos humanos
tomou-se um dos principais focos de ateno e, junto a ela, a necessidade de integrar os
aspectos humanos e tcnicos do trabalho. Quanto a esse critrio, MORGAN (2000, p.
57) sustenta que os pesquisadores em administrao, desde ento, "tm dado muita
ateno adequao do ambiente de trabalho para aumentar a qualidade do mesmo e
reduzir o absentesmo e a rotatividade". esse um princpio importante, pois acreditase que o planejamento estratgico elaborado por pessoas e delas depende sua
execuo.
4
5

Teoria Neo-estruturalista
Teoria de Sistemas e Teoria da Contingncia

Em 1963, dentre os modelos organizacionais criados, tem-se o Modelo

Sociotcnico Tavistock6, avaliando a organizao como um sistema aberto, em
interao constante com seu ambiente. Esse modelo compreende dois subsistemas: um
o tcnico, que envolve a tecnologia, o territrio e o tempo; e outro o social,
representado pelos indivduos encarregados de executar as tarefas, com suas
caractersticas fsicas e psicolgicas, mais suas habilidades profissionais e aspiraes. A
partir dessa abordagem, entende-se que o subsistema social transforma a eficincia em
realidade organizacional, avaliando o subsistema tecnolgico e o social em interao
mtua, recproca, e cada subsistema determina o avano do outro em seu limite
(CHIAVENATO,1999).
O sistema aberto permite um ajustamento organizacional, atravs de mudanas
tanto estruturais quanto dos processos de seus subsistemas, permitindo a incluso ou
complementao de idias, adaptveis aos aspectos diferenciados e particulares da
organizao. Com isso, ao elaborar o planejamento da situao ambiental obtm-se um
aspecto individual no s para as empresas como tambm para as pessoas que
compartilham de sua implementao e execuo.
Uma alterao numa das partes do sistema causa necessariamente uma mudana
em todas as demais, significando que a otimizao dos objetivos requer uma integrao
dos subsistemas. Considerando a complexidade existente no relacionamento entre as
variveis internas e externas do sistema, em razo do interligamento dos mesmos, os
efeitos das mudanas incidem sobre o planejamento estratgico, o que leva construo
e validao de um modelo organizacional prprio.
No incio do sculo XX, em resposta crescente turbulncia ambiental, tanto
tecnolgica, econmica ou social, as empresas, percebendo sua complexidade,
comearam a estudar e elaborar planos. Uma diferena bsica entre o planejamento a
longo prazo, "s vezes chamado de planejamento empresarial" (ANSOFF &
McDONNELL, 1993, p. 36), e o planejamento estratgico envolve suas respectivas
vises do futuro. O planejamento a longo prazo tem como caracterstica: a elaborao,
com base na extrapolao do crescimento dos dados passados da empresa. O
planejamento estratgico faz uso de previses relacionadas a esse passado, com a devida
avaliao dos fatores ambientais em favor de um exame de alternativas novas.
6

Proposto por socilogos e psiclogos do Instituto de Relaes Humanas de Tavistock. Dentre eles
A.K.Rice; F.E.Emery e E.L.Trist.

Na dcada de 50, o planejamento a longo prazo foi, durante um razovel tempo,

a resposta da empresa s presses do crescimento rpido, do tamanho e da
complexidade. Logo se mostrou til, tendo sido aceito pela maioria das empresas de
grande porte, bem como por um nmero significativo das de tamanho mdio, que
demonstravam crescimento, atravs de aquisies daquelas menores, uma vez que as
empresas dessa poca se destacavam pelo seu porte (ANSOFF & McDONNELL, 1993).
O conceito de planejamento a longo prazo comeou a evoluir em direo ao
planejamento estratgico, estimulado pela saturao e o declnio de vrias empresas.
No era mais possvel planejar o futuro da empresa, verificando as tendncias passadas,
menosprezando a evoluo do mercado e no projetando metas e as decises
empresariais.
Dentre as muitas crticas ao planejamento estratgico, a fundamental era que se
tratava de uma inveno inadequada e, mesmo que fosse instalado e usado pela
empresa, no produziria qualquer melhoria em seu desempenho. Os crticos diziam que,
quando o ambiente era extrapolvel, o planejamento a longo prazo no produzia mal
algum e poderia at resultar em algum bem. Mas, quando o ambiente se tomava
turbulento, as empresas deveriam evitar o planejamento formal e tomar suas decises de
maneira 'orgnica', com base na intuio e na experincia dos administradores
(MINTZBERG et al., 2000).
Por volta de 1968, decorrente da pesquisa realizada por Lawrence e Lorsch
sobre o ambiente interno e externo das organizaes, originou-se a teoria da
contingncia (KW ASNICKA, 1995). Contingncia aqui entendida como uma
eventualidade, uma possibilidade de algo acontecer ou no. Pode-se dizer que,
atualmente, tudo contingencial e efmero, e a nica constante do mundo atual a
mudana. Os processos administrativos necessitam passar por contnuas adaptaes e
inovaes para se adequarem ao ambiente.
As organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies
ambientais que afetam o seu relacionamento no mercado. A mudana contingencial
exige um processo de convencimento, introjeo e assimilao de novos objetivos, ou
seja, determina um processo de negociao que, em ltima anlise, requer participao
de todos os nveis da organizao.
Pela aplicao dos conceitos da Teoria da Contingncia, ideal que a elaborao
do planejamento estratgico tenha caracterstica de interao com as variveis externas

que so independentes da organizao, ou seja, os fatores legais, culturais,

demogrficos, polticos, econmicos, sociais e as variveis internas.

A anlise ambiental uma das tcnicas do enfoque sistmico e ajuda o

administrador a entender a estrutura e o comportamento empresarial. imprescindvel
transformar os dados coletados no contexto empresarial em informaes preciosas na
elaborao das estratgias.
Em verificao eficcia do planejamento, o enfoque sistmico ressalta a
realizao dos objetivos da organizao como um todo. importante definir a
organizao em termos de sua finalidade ou utilidade para o cliente, isto , ter uma
empresa voltada para o mercado e no para si.
Durante o perodo da escola da Teoria Contingencial, o planejamento estratgico
ganhou seguimento com o trabalho clssico de Alfred D.Chandler Jr., um historiador da
empresa americana, que concentrou sua pesquisa na maneira pela qual as empresas
reagiram a descontinuidades importantes em seus ambientes (STONER &
FREEDMAN, 1985).
Chandler no se preocupou em apresentar as vantagens do planejamento
estratgico e sim as dificuldades de transio, enfrentadas pelo planejamento
estratgico. Concluiu-se, com sua pesquisa, que o planejamento estratgico tinha
resultado positivo para as empresas.
A concluso de Chandler, conforme CHIAVENATO (2000, p.587), de que "a
estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente
determinada pela sua estratgia mercadolgica.
Ora, se diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratgias e
estas sustentam a nfase de conquistar novos mercados com novos produtos e servios,
conseqentemente essas abordagens exigem diferentes estruturas organizacionais,
mutveis de acordo com dinmica do mercado.
A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto ,
forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia
corresponde ao plano global de alocao de recursos para atender s demandas do
ambiente. Quanto maior a organizao mais proporcional o nmero de nveis
hierrquicos de sua estrutura. A nivelao hierrquica representa fundamentalmente a
especializao da direo, ou seja, a distribuio do volume de autoridade e
responsabilidade de cada um dos nveis da organizao (MINTZBERG, 1995).

Para Chandler, a organizao eficiente distingue a estratgia das operaes do

cotidiano da empresa; "a estratgia responsabilidade da direo ou administrao
central, enquanto os gerentes de setor ou unidade concentram-se em unidades
descentralizadas." (PARK, 1997, p. 124). Quando Chandler faz essa sentena, entendese que aconselha a criao de uma gerncia de linha responsvel por executar os planos
estratgicos elaborados pela direo administrativa.
Com o efeito da Globalizao, os ciclos das empresas, necessariamente, se
tomaram mais curtos, suas decises mais rpidas e o cliente exige preo menor com
padro de qualidade melhorado.
A partir da segunda metade do sculo XX, a empresa ficou mais voltada para o
reposicionamento estratgico na procura de manter sua rentabilidade. O desafio
organizacional consistia em manter o ciclo empresarial no estgio de maturidade,
adiando seu declnio no mercado. No perodo antecedente, aceitava-se que os pontos
fortes

da

organizao

permaneceriam

fortes

para

outras

estratgias.

Esses

freqentemente se transformavam em pontos fracos.

Percebendo a insuficincia desse comportamento, que simplesmente projeta o
passado para o futuro, numa atitude predominantemente reativa7, os estudiosos de
empresas, atravs da necessidade de delinear o futuro por meio de atitudes pr-ativas8,
analisam em funo da variabilidade do ambiente externo juntamente com o interno e
assumem a postura estratgica. Compreende-se que a postura estratgica lida com a
deciso a respeito do modo pelo qual a empresa conseguir xito e integrao
organizacional (ANSOFF & McDONNELL, 1993).
As

teorias

administrativas

apresentam

diferentes

abordagens

para

administrao das organizaes. Cada uma delas reflete os fenmenos histricos,

sociais, culturais, tecnolgicos e econmicos de sua poca, bem como os problemas
rotineiros que afligem as organizaes. Em sua individualidade, a teoria representa as
solues administrativas encontradas para determinadas circunstncias, fazendo que se
perceba a importncia de avaliar as variveis e os temas relevantes do momento
administrativo inseridos no planejamento estratgico.
Os efeitos favorveis ou desfavorveis das foras ambientais podem ter carter
temporal varivel sobre o planejamento; conseqentemente as decises tomadas no
sentido de reagir a esses estmulos tero uma dimenso de curto ou longo alcance.

esperar o fato ocorrer para depois planejar.

Dentro desse contexto, costumase definir o planejamento estratgico e diferencia-lo do

ttico ou operacional.
No existe uma linha divisria, perfeitamente definida, a partir da qual o
executivo possa efetuar uma distino ntida entre as trs modalidades de planejamento.
Os trs tipos de planejamento coexistem e devem ser operados continuamente,
independente se a empresa uma prestadora de servios, produtora de bens de
consumo, se de grande, mdio ou pequeno porte. (WRIGHT et al., 2000).
CHIAVENATO (1999, p. 209), escreveu que "o planejamento inicia o processo
administrativo. Inclui a definio dos objetivos organizacionais e a seleo das
polticas, procedimentos e mtodos desenhados para o alcance desses objetivos. Seu
sucesso requer o reconhecimento do ambiente da organizao, a estimulao da
criatividade e o encorajamento de novas idias e abordagens inovadoras aos desafios
da administrao. Diz, ainda, que "o planejamento consiste na tomada antecipada

de decises.
Trata-se de decidir o que fazer antes da ocorrncia, no apenas de previses que
devero ser tomadas no futuro, mas da tomada de decises que produziro efeitos e
conseqncias no futuro da organizao. Aceita-se que as mudanas rpidas e
amplamente imprevisveis podem transformar mesmo os melhores planos, concebidos
em estratgias ineficazes.
Ao tomar decises, o gestor procura ponderar e pesar alternativas, muitas das
quais envolvem eventos futuros difceis de predizer, como o comportamento dos
consumidores, a reao dos concorrentes, as taxas de juros, a confiabilidade em um
novo fornecedor. "O processo decisorial nas organizaes ocorre geralmente dentro de
trs diferentes condies ou ambientes: certeza, risco e incerteza. (CHIAVENATO,
1999, p. 293).
O ambiente de certeza existe quando a informao suficiente para predizer os
resultados de cada alternativa de curso de ao. A certeza uma condio ideal para
resolver problemas e tomar decises. O desafio reside simplesmente em localizar a
alternativa que oferece a soluo ideal ou satisfatria no ambiente de considervel
turbulncia.
Em relao ao ambiente de risco, ANSOFF (1991, p.67) diz que "pode variar
desde correr riscos de uma forma empreendedora, como poderia ser evidenciado por
uma administrao jovem, agressiva e 'em formao', at atitudes abertamente
conservadoras pelos administradores mais antigos. " O ambiente de risco constitudo

quando inexistem alternativas fundamentadas na certeza, mas apenas certa

probabilidade, estatisticamente apresentada, ou mesmo intuio administrativa em
avaliao s tendncias de cada segmento.
O ambiente de incerteza fora o administrador a utilizar sua criatividade
individual ou grupal para a soluo dos problemas. Requer alternativas inovadoras,
singulares e novas para os padres existentes de comportamentos, exigindo intuio,
adivinhao, suposies e percepes. a situao tpica com que se defronta o nvel
institucional das organizaes, exigindo um planejamento contingencial que permita
alternativas variadas e flexveis.
Acredita-se que o resultado final de um planejamento estratgico, bem sucedido,
est relacionado capacidade de assumir riscos maiores, acreditando-se na melhora do
desempenho empresarial. No entanto, toma-se necessrio compreender os riscos
assumidos para escolher racionalmente entre os diversos caminhos, sem embrenhar-se
no ambiente de incerteza.
Correlacionando o ambiente de risco e o de incerteza com os eventos previsveis
e imprevisveis, supondo que as projees das condies futuras sejam precisas, "as
expectativas de sucesso organizacional so, na melhor das hipteses, juzos de
probabilidade" ANSOFF (1991, p. 150). Assim, as expectativas e perspectivas
empresariais de diversificao dependem de trs fontes de incerteza: estimativa dos
resultados, projeo do ambiente futuro e os concorrentes.
Dentro dessas condies, existem dois tipos bsicos de deciso administrativa:
as decises programadas e as no-programadas. As decises programadas so
provenientes de situaes rotineiras utilizadas para resolver problemas cotidianos e
repetitivos que ocorrem regularmente e que podem receber respostas padronizadas.
De acordo com STONER & FREEDMAN (1985, p. 184), decises programadas
"so solues para problemas rotineiros, determinados por regras, procedimentos ou
hbitos e decises no-programadas correspondente s solues especficas criadas
atravs de um processo no estruturado para resolver problemas sem rotinas.
As polticas, normas e procedimentos que funcionam como decises
programadas, economizam tempo e dinheiro para que as pessoas possam se dedicar a
outras atividades mais importantes. Essas decises predominam no nvel operacional
das organizaes e estabelecem polticas que simplificam consideravelmente o processo
atravs de um servio ao consumidor, quando normas pr estabelecidas resolvem os
problemas comuns e para problemas imprevisveis tm-se as decises no programadas.

Decises no-programadas so decises mais complexas e necessrias quando

as respostas padronizadas no funcionam. Requerem solues criativas e inovadoras de
problemas, sendo especificamente definidas para cada situao. As decises norotineiras envolvem circunstncias de risco e de incerteza.
A responsabilidade das decises de elaborao e criao do planejamento
estratgico so concentradas na cpula administrativa, mas os nveis gerenciais e
operacionais no esto isentos da responsabilidade de implantao e execuo das
atividades, o que ocorre uma delegao de funes e atribuies.
O ato de planejar consiste em analisar as situaes antes de realizar as aes na
obteno de resultados. Sendo a organizao um sistema aberto e dinmico, para cada
nvel administrativo h um estilo de tomada de decises: o nvel institucional se
encarrega das decises baseadas em compromisso e sem seqncia lgica,
preferencialmente; o nvel intermedirio cuida das decises baseadas em compromisso e
em julgamento; enquanto o nvel operacional pode adotar diferentes tipos de deciso,
quase sempre programadas, conforme as atividades ou situaes envolvidas.

DESMISTIFICANDO O PLANEJAMENTO

De acordo com ANSOFF & McDONNELL (1993), o planejamento estratgico

consiste em um processo contnuo de tomar decises empresariais de modo sistemtico
e com o maior conhecimento possvel do que cerca a empresa no presente e projetandoa para o futuro. Trata-se de um ato de programar e organizar sistematicamente os
esforos necessrios para cumprir a proposta e medir os resultados atravs de uma
retroalimentao organizada. Em termos lgicos, tarefa alguma poder ser realizada se
no estiver organizada.
O planejamento serve para operar os recursos materiais, humanos e financeiros
de forma a fornecer bens e servios na busca de satisfazer s exigncias do mercado
consumidor. Qualquer atividade organizacional requer planos e controle, podendo estes
ser formais ou informais.
As caractersticas do planejamento podem ser representadas por complexidade
ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratgico ou ttico, confidencial ou pblico,
formal ou informal, econmico ou caro.
Efetivamente, o planejamento a base na qual todos os planos da empresa esto
montados, definindo as metas, princpios, procedimentos e mtodos que determinam o

futuro. Ele efetivo, desde que envolva um compromisso por parte de todos que
contribuem para sua evoluo, do proprietrio, diretor, presidente ao funcionrio que
mantm uma atividade operacional, braal. O ideal ter um estilo flexvel de tomada de
decises conforme o sempre mutvel ambiente empresarial. Na constituio de um
planejamento, identificam-se as oportunidades mais promissoras do negcio para a
empresa. Os princpios mostram como penetrar com sucesso, obter e manter as posies
desejadas nos mercados identificados.
Os objetivos da empresa, de acordo com sua ordem e importncia, esto
interligados entre si para o alcance empresarial. Mesmo com a dificuldade de separar e
seqenciar as funes administrativas, pode-se considerar que, de maneira geral, o
planejamento do que e como vai ser feito aparece no final do processo. Como
conseqncia, o planejamento assume uma situao de maior importncia no processo
administrativo (WRIGTH et aI., 2000).
As modificaes provocadas quanto implementao do planejamento
organizacional interferem diretamente nos indivduos que compem a empresa. Para
tanto, faz-se necessria uma mudana de hbitos culturais organizacionais, atravs de
treinamento, substituio, transferncias, funes e avaliao. O planejamento prev
uma mudana tecnolgica apresentada pela aquisio dos conhecimentos e pela maneira
de realizar os trabalhos. Quanto aos sistemas, podem ocorrer alteraes nas
responsabilidades

estabelecidas,

nos

nveis

de

autoridade,

descentralizao,

comunicaes, procedimentos e instrues. Sendo assim, o planejamento procura

proporcionar empresa uma realidade organizacional de eficincia, eficcia e
efetividade na conquista de uma posio no mercado competitivo (ANSOFF, 1991).
A eficincia est voltada para a melhor maneira pela qual as atividades devem
ser feitas ou executadas. Preocupa-se com os meios, com os mtodos e procedimentos
mais indicados, que precisam ser devidamente planejados e organizados, a fim de que
os recursos humanos, materiais e financeiros sejam aplicados da forma mais racional
possvel.
A eficcia preocupa-se em fazer as coisas adequadas para atender s
necessidades da organizao e do ambiente que a circunda, seja para obter recursos ou
colocar o resultado de suas operaes. A eficcia se concentra no sucesso quanto ao
alcance dos objetivos empresariais e tem a ateno voltada para os aspectos externos da
organizao (DRUCKER, 1998).
Entretanto, nem sempre, a eficcia e a eficincia andam juntas. Uma

organizao pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz no alcance dos
seus objetivos, ou vice-versa, muito embora a eficcia possa ser bem melhor quando
acompanhada de eficincia. A organizao pode tambm no ser nem eficiente e nem
eficaz. O ideal seria uma organizao igualmente eficiente e eficaz.
A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente,
no tempo, esforos e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a
manuteno da empresa no ambiente. Assim, para que a empresa seja efetiva, ela
precisa ser eficiente e eficaz.
Com base na atitude e viso interativa diante do planejamento, ACKOFF
(1974), citado por MINTZBERG et aI. (2000, p.45), declara que o "planejamento pode
ser considerado em quatro aspectos importantes: participativo, coordenado, integrado
e permanente."
O planejamento, quando participativo, inclui todas as reas da empresa, que so
inseridas no projeto e na execuo das tarefas. Para que o planejamento seja executado
com xito e que sejam alcanados os resultados esperados, necessrio que a
elaborao tenha objetivos claros e inclua todos os participantes das atividades
pertinentes ao projeto.
Quando coordenado, o planejamento visa seqncia lgica e ordenada do
processo produtivo, realizao das tarefas no intuito de alcanar objetivos e realizar os
princpios que regem a empresa. Os aspectos envolvidos so projetados de forma que
atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser
planejado eficientemente se o for de maneira independente.
A hierarquia empresarial traz, em seu conjunto, os vrios escales de uma
empresa, seja de porte pequeno, mdio ou grande, e o planejamento integra os nveis de
autoridade conforme as necessidades empresariais em relao aos seus objetivos.
Convm uma avaliao peridica dos objetivos organizacionais e suas estratgias,
devido as variaes ocorridas no ambiente, com isso o responsvel pela elaborao do
planejamento faz adaptaes e ajustes necessrios ao processo. Trata-se de uma
condio exigida pela prpria turbulncia ambiental, pois nenhum plano mantm seu
valor com o tempo sendo inflexvel.
A deciso do tempo , em si, uma deciso de risco no processo de planejamento.
Determina, em grande parte, a distribuio de esforos, recursos e grande parte dos
riscos incorridos. Adiar uma deciso j uma deciso de risco e, muitas vezes,
irrevogvel.

O planejamento estratgico sempre voltado para o futuro e est intimamente

relacionado com a previso, embora no sejam a mesma coisa. Relaciona-se com o mais
longo prazo, com a organizao global, e est voltado para um futuro incerto que
envolve riscos mais elevados. No longo prazo, os planos so relativos ao que se
pretende fazer, que recursos so necessrios e quais objetivos se espera atingir. A nfase
est concentrada no ato de planejar e no no de executar, uma vez que as previses da
demanda e determinao dos recursos a serem utilizados so vistas de forma agregada.
Esse plano realizado por escales mais elevados da empresa, ou seja, por
diretores e presidentes, pelos tomadores de decises empresariais. A percepo
empresarial concentra-se principalmente em atingir as metas financeiras, com um
oramento que identifique as metas de custos e receitas.
O planejamento estratgico depende da definio de uma misso clara para a
empresa, de seus objetivos, de um bom portoflio de negcios e da coordenao de
estratgias de suas reas funcionais, como produo, marketing, financeiro, recursos
humanos.
O planejamento ttico abrange reas especficas dentro de uma empresa,
atendendo a cada departamento, setor, ou sesso, com a finalidade de atingir, ao final do
processo, os objetivos finais da organizao. Tem por objetivo otimizar determinada
rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies
dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidas no planejamento estratgico. Trata-se
de um plano de mdio prazo, executado pelos nveis gerenciais da empresa.
No planejamento operacional, a programao de curto prazo, a demanda ser
avaliada de forma totalmente desagregada, ou seja, uma demanda real, na qual a ateno
individual em cada situao ou cliente. Ao fazer intervenes de curto prazo e
mudanas no plano, os gerentes procuram equilibrar a qualidade, a rapidez, a
confiabilidade, a flexibilidade e os custos das operaes, caso a caso. So elaborados
para suprir as necessidades emergentes da empresa.
DIAGNSTICO ADMINISTRATIVO

As organizaes enfrentam dois problemas antes de elaborar seu planejamento:

primeiro precisam diagnosticar sua configurao prpria, com seus desafios, ameaas e
oportunidades e segundo como iro responder a estes desafios. O administrador precisa
saber diagnosticar e avaliar cada situao para decidir o que fazer. importante que o
planejamento estratgico seja personalizado, tanto em sua elaborao como implantao

e execuo.
A necessidade e o alcance das mudanas exigidas pela acelerao do mercado,
podem ser determinados por meio do diagnstico estratgico, aferindo a turbulncia, a
agressividade estratgica e a capacidade de reao.
Pode-se definir a turbulncia ambiental como uma medida combinada da
variabilidade e da previsibilidade do ambiente da empresa. Compreende-se por
variabilidade o nvel de complexidade do ambiente empresarial e qual a relao de
desafios desse ambiente. Quanto previsibilidade, subentende-se pela velocidade com
que a empresa reage s mudanas e o grau de adaptabilidade das oportunidades e
necessidades do mercado.
A turbulncia ambiental demonstrada, como: estvel, reativo, antecipatrio,
exploratrio e criativo. A relao dessas dimenses usada para mensurar o nvel de
turbulncia esperado no ambiente da empresa, previsto no planejamento estratgico.
Com as atuais mudanas ambientais, impossvel desconsiderar as ameaas do
ambiente, tais como a obsolescncia do produto ou a saturao do mercado. Convm ao
gestor fazer revises peridicas de suas estratgias de produto, prestao de servio,
sistema de atendimento ao cliente, mercado e demais atividades dentro de um processo
contnuo de identificao das ameaas e oportunidades externas.
Planejar vem da deciso de estar atento s mudanas de mercado e da percepo
de que os eventos futuros podero no estar de acordo com o desejvel. Assim, a partir
da flexibilidade que essa percepo requer, que surge a disponibilidade de
diagnsticos, de anlises e projees empresariais. Conseqentemente, fundamental
que a empresa tenha um sistema de informaes ativo, atualizado e em sincronia com o
ambiente externo e as realidades do ambiente interno.
Para fazer um diagnstico administrativo, necessrio que se observe, as reais
aplicaes desse na empresa. A constante observncia do mercado pode dar equipe
noes da atuao da empresa, assim como tambm o direcionamento das metas do
planejamento.
A viso de negcio essencial para qualquer estratgia, sendo ideal o resultado
de um consenso de um grupo de pessoas, no podendo expressar a vontade de somente
uma pessoa. A importncia da anlise feita, de forma clara e transparente, define
perfeitamente os objetivos a serem cumpridos, as competncias e os direitos dos
envolvidos, ou seja, de toda a organizao; alm de definir, respeitar os direitos das
pessoas comprometidas na atividade.

Subjacente misso de uma empresa, existe a anlise de S.W.O.T.8 com o

objetivo de possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas
oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaas ambientais. Com isso, a
empresa tenta enfatizar seus pontos fortes e moderar o impacto de seus pontos fracos. A
anlise tambm til para revelar pontos fortes que ainda no foram plenamente
utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos. A contraposio das
informaes sobre o ambiente com o conhecimento das capacidades da empresa permite
administrao formular estratgias realistas para que seus objetivos sejam atingidos.
Os pontos fortes e fracos compem a anlise interna da empresa, representando
as variveis controlveis, enquanto as oportunidades e ameaas compem sua anlise
externa, no sendo controlveis pelo executivo. Na elaborao do planejamento
estratgico, a maior dificuldade concentra-se nas variveis sobre as quais no se tem
controle.
A anlise externa da empresa tem o objetivo no s de estudar a relao
existente entre a empresa e o ambiente no qual est inseri da, em termos de
oportunidades e ameaas, como tambm a sua atual posio de mercado, quanto sua
posio desejada no futuro. A anlise interna da empresa tem o objetivo de colocar em
evidncia as deficincias e qualidades da empresa que est sendo analisada: seus pontos
fortes e fracos devero ser determinados diante da sua atual posio, tendo como
perspectiva a comparao com outras empresas do setor de atuao, sejam elas
concorrentes diretas ou indiretas.
As organizaes so fundadas com um propsito. Embora possa esse ser
mudado ao longo do tempo, essencial que os gestores compreendam o motivo da
existncia da organizao, ou seja, sua misso. A misso da organizao definida a
partir da anlise de S.W.O.T., de um modo formal, por escrito, em uma declarao de
propsito genrica, mas duradoura, identificando o alcance das suas operaes e o que
ela pode oferecer para os clientes internos e externos (WRIGHT et aI., 2000).
Assim, a administrao eficaz exige no s um entendimento do ambiente, mas
tambm um enfoque da misso da organizao. no contexto de seus pontos fortes e
fracos. As empresas. com um sentido de tinido na misso, so capazes de determinar
quais atividades se encaixam em sua orientao estratgica.

Strenghts/fortes. Weaknesses/fracos. Opportunities/oportunidades. Thereats/ameaas.

INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS

"Os objetivos so regras de deciso que habilitam a administrao a orientar e

medir o desempenho da empresa na direo de seus fins" (ANSOFF, 1991, p. 51).
Os objetivos gerais representam finalidades genricas na direo das quais os
esforos da empresa so orientados. A partir dos objetivos organizacionais gerais, a
administrao formula objetivos especficos - verses verificveis dos objetivos gerais.
Entretanto, a empresa possui objetivos diversos, devido diversidade de interesses.
Os objetivos so de dois tipos: o primeiro indica a inteno geral, as ambies
concernentes. usualmente estabelecido junto com o manual formal de polticas da
empresa, significando a forma de conduta da mesma com relao aos negcios em sua
totalidade, ao meio ambiente, s questes sociais, s nacionais e outras similares. O
segundo so os operacionais, que especificam metas oriundas de pesquisas e anlises,
como: desempenho passado da empresa, previso do meio ambiente geral e condies
do ramo de negcios em que a empresa atua.
Entende-se por objetivo um resultado que se pretende alcanar. O objetivo da
empresa a somatria e composio dos objetivos de seus dirigentes. Verifica-se que os
objetivos da empresa refletem, de forma ponderada, as diferentes motivaes dos
dirigentes dessa empresa. Assim, essencial que todos os funcionrios conheam os
objetivos da empresa e os considerem como seus tambm, ou seja, como seus objetivos
pessoais. A empresa ir alcanar seus objetivos quando seus funcionrios tiverem alta
capacitao e motivao em direo ao seus resultados esperados.
Antes que as organizaes determinem objetivos, elas precisam estabelecer uma
misso ou propsito global. Somente depois de estabelecida a misso bsica que os
objetivos, estratgias, programas, polticas e planos especficos podem se encaixar.
Um aspecto essencial da misso de uma organizao identificar as pessoas que
sero os usurios finais dos servios ou produtos. As empresas so instituies, com
personalidade e propsito. Declarar misso de uma organizao declarar sua razo
principal e transcendental de existir. identificar a funo que a firma desempenha para
a sociedade, bem como seu carter bsico e sua filosofia.
Para definir a misso da empresa, existem diversos pontos a serem considerados
como: segmentos, regio, tecnologia a ser empregada ou adquirida, conceitos morais e
sociais dos dirigentes. Atravs do estabelecimento da misso, a organizao visa a
orientar a sua atuao futura, enquanto os objetivos norteiam a evoluo do seu
desempenho competitivo. Ela deve ser entendida como uma identificao a ser seguida,

mas nunca algo especfico a ser alcanado, como os objetivos e metas organizacionais.
A finalidade no apenas definir a misso, mas tomar-se capacitado a defini-Ia
e redefini-la sempre que for necessrio, dentro de um processo contnuo de observao e
pensamento. Portanto, o importante que se tenha sempre uma definio e no ter uma
definio para sempre.
A definio da misso inclui motivao, pois, os empregados querem ter o
prprio trabalho reconhecido e til aos outros. Ela deve enfatizar as polticas bsicas,
que so uma orientao de como os seus membros devem lidar com os clientes,
fornecedores, distribuidores, concorrentes e outros tipos de pblico. uma orientao a
longo prazo, para dez ou vinte anos, pois no seria conveniente rever a misso com
certa freqncia, ou seja, a cada mudana na economia. S vivel redefinir a misso se
a empresa no tem mais credibilidade ou no dispe de uma orientao firme a seguir.
A deciso de como a empresa atacar cada rea estratgica, visando
otimizao de seus objetivos em face dos concorrentes, est na estratgia de competio
descrita por ANSOFF (1991, p.154) em trs momentos: "impulso de crescimento" que
define as atividades atravs das quais a empresa assegurar seu crescimento futuro, a
"diferenciao de mercado" que estabelece o modo pelo qual a empresa se diferencia
dos concorrentes aos olhos dos clientes, bem como a participao relativa no mercado
que ela procura alcanar e a "diferena de produto" explicada pela maneira pela qual a
empresa diferencia seus produtos e servios dos oferecidos por seus concorrentes.
PORTER (1990, p.1 O) apresenta trs estratgias genricas bsicas para
melhorar o poder competitivo da empresa que deseja alcanar uma margem competitiva,
que so elas: "liderana de custo, diferenciao, enfoque."
Para obter liderana de custo, uma empresa precisa manter seus custos inferiores
aos dos concorrentes. Para obter diferenciao, deve ser capaz de oferecer alguma coisa
que seja percebida como nica em sua modalidade. Por foco, o autor entende que uma
empresa concentra suas campanhas sobre um grupo especfico de compradores, ou um
segmento especfico de um grupo de produtos, ou ainda um mercado geogrfico
especfico.
A liderana de custo significa que uma empresa visa a ser o produtor de baixo
custo de seu setor ou ramo de atividade. Ela possui uma grande amplitude de
fornecimento e atende a diversos segmentos do setor. Entende-se que as vantagens de
custo variam segundo a estrutura do setor de atividade; podendo ser uma questo de
economia de escala, tecnologia superior ou acesso a matrias primas.

Um lder de custo no pode ignorar os princpios de diferenciao. Se os

compradores no considerarem o produto comparvel ou aceitvel, o lder de custo ser
obrigado a dar desconto nos preos, vender com preos inferiores aos concorrentes e
perder, com isso, sua vantagem de custo.
Quando uma empresa se esfora por ser nica, em seu setor de atividade, podese dizer que est adotando a estratgia de diferenciao. Escolhe uma ou mais
qualidades, que muitos consumidores do ramo consideram importantes e se posiciona
para satisfazer suas necessidades. A recompensa por esse tipo de comportamento que
os produtos impem preos mais elevados. Os meios para a diferenciao so peculiares
a cada empresa.
A diferena entre liderana de custo e diferenciao que a primeira pode ser
obtida apenas de uma forma, isto , uma estrutura de custo vantajosa, enquanto que a
diferenciao se pode obter de muitas maneiras, ou seja, buscando uma diferenciao no
prprio produto, na abordagem de marketing, no atendimento a fornecedores, dentre
outros aspectos.
Segundo PORTER (1990), enfocar consiste em escolher um segmento no setor
de atividade e adaptar sua estratgia para atender a esse segmento de modo mais
eficiente que os concorrentes. Existem dois tipos de estratgias de foco: foco no custo uma empresa tenta obter uma vantagem de custo em seu segmento escolhido - e foco na
diferenciao - a empresa tenta se colocar parte das outras empresas em sua atividade.
Dessa maneira, a organizao que enfoca pode obter uma margem competitiva por meio
de concentrao sobre segmentos exclusivos do mercado.
vital, portanto, que se eleja primeiro o alvo, para depois escolher o
instrumento ou estratgia para atingi-lo. Para descobrir um foco que funcione,
importante, acima de tudo, saber o que o consumidor quer. Quanto mais preciso for esse
conhecimento, tanto mais a empresa pode direcionar o seu foco a um alvo certeiro.
A empresa que adota qualquer uma das trs estratgias genricas pode ser
utilizada como um instrumento eficaz para adquirir e manter a competitividade. Tem-se
que as trs estratgias genricas so abordagens alternativas e viveis para lidar com as
foras competitivas. Permanece verdadeiro que o equilbrio entre a criao de valor
percebido pelo consumidor e o preo trata-se de uma questo fundamental, e a ela que
toda a teoria de estratgias genricas de PORTER se refere.
As estratgias genricas especificam o mtodo fundamental para a vantagem
competitiva que uma empresa est buscando e fornece o contexto para a tomada de

aes em cada rea funcional. O objetivo das estratgias estabelecer quais sero os
caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para que os
objetivos e desafios estabelecidos sejam alcanados.
A estratgia est relacionada arte de utilizar adequadamente os recursos
fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas e a
maximizao das oportunidades, com isso o uso da intuio se faz mais presente.
A efetividade do planejamento estratgico est em envolver a organizao em
sua totalidade. A estratgia, como parte de elaborao desse planejamento, toma-se um
meio para alcanar objetivos organizacionais; mais voltada para o nvel institucional
da organizao.
Em essncia, a estratgia diz respeito a escolher entre duas formas de competir:
uma a diferenciao de mercado, a concorrncia com base no valor agregado para os
clientes, para que as pessoas paguem um preo alto para cobrir custos maiores; a outra
a liderana baseada no custo, como exemplo, a oferta de servios qualificados pelo
preo mais baixo.
Como base para o processo decisrio, existem as polticas que representam
parmetros ou orientaes que facilitam a tomada de decises do executivo. As
diretrizes representam o conjunto das grandes orientaes da empresa, ou seja,
objetivos, estratgias e polticas. Assim, as polticas procuram refletir e interpretar os
objetivos e desafios, bem como estabelecer limites ao planejamento estratgico
desenvolvido. Fica tambm evidente que as polticas so aplicadas em situaes
repetitivas da situao considerada.
Dessa forma, uma poltica empresarial procura estabelecer as bases sobre como
os objetivos e desafios so alcanados e sinalizando s pessoas o que elas poderiam ou
no fazer para contribuir para o alcance dos objetivos e desafios da empresa.
Aps o estabelecimento dos objetivos, desafios, estratgias e polticas, o ltimo
passo do plano, corresponde identificao, estruturao e posterior administrao dos
projetos necessrios ao desenvolvimento do planejamento estratgico proposto
(OLIVEIRA, 1998).
O projeto pode ser considerado um trabalho com datas de incio e trmino
previamente estabelecidas, coordenador responsvel, resultado final predeterminado em
que so alocados os recursos necessrios ao seu desenvolvimento.
O estabelecimento dos projetos proporciona condies de identificar e
operacionalizar os planos de ao que a empresa ir desenvolver com o objetivo de

alcanar os resultados esperados e enfocados pelo planejamento estratgico.

ANSOFF (1991) retrata que o papel desempenhado pela funo de controle e
avaliao no processo de planejamento acompanhar o desempenho do sistema, atravs
da comparao entre as situaes alcanadas e as previstas, principalmente quanto aos
objetivos e desafios, e da avaliao das estratgias e polticas adotadas pela empresa.
Nesse sentido, a funo controle e avaliao destinada a assegurar que o desempenho
real possibilite o alcance dos padres que foram anteriormente estabelecidos.
Controle pode ser definido como uma funo do processo administrativo, que,
mediante a comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar
o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de
decises; de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em
funes do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam s
metas, aos desafios e aos objetivos empresariais (ANSOFF, 1991).
O produto final do processo de controle a informao. Portanto, o gestor
procura estabelecer um sistema de informao que permita constante e efetiva avaliao
dos objetivos, desafios, estratgias e projetos. essencial que o responsvel pela
implementao do planejamento estratgico esteja atento na avaliao dos resultados
efetivos, ou seja, o que efetivamente mudou e em que a empresa realmente melhorou a
partir da adoo do planejamento.
Viu-se, atravs da histria, que o planejamento estratgico passou por fases
distintas, sendo inventado por empresas que procuravam combater a saturao do
crescimento e a obsolescncia tecnolgica. Em posse dessas ocorrncias, a gesto
evoluiu de um planejamento padronizado e esttico para uma administrao dinmica e
criativa na inteno de acompanhar as mudanas ocorridas no ambiente tanto interno
como externo, considerando este, o marco divisor da abordagem estratgica.
Conclui-se, que, o planejamento estratgico s se toma insignificante quando o
gestor no avalia e adapta suas estratgias s evolues que atinjam direta e/ou
indiretamente a organizao. Planejar requer no s previsibilidade, como tambm uma
postura revolucionria dos empresrios ao inovar a posio do negcio pretendido.

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