P. 1
Capacidade[1]

Capacidade[1]

|Views: 3.529|Likes:
Capacidade - Produção
Capacidade - Produção

More info:

Published by: Andréa Louise Marques Figueredo da Silva on Apr 21, 2010
Direitos Autorais:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/30/2013

pdf

text

original

Planejamento e Controle da Capacidade

Introdução
Definições de Capacidade: Quantidade máxima de produtos ou serviços que podem ser obtidos por uma determinada unidade produtiva (fábrica, departamento, setor, armazém, loja, posto de atendimento, máquina) durante um certo período de tempo. (J.A Machuca 1994). Limite superior ou teto de carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma fábrica, um departamento, uma máquina, uma loja ou um funcionário. (Stevenson 2001). Habilidade de um trabalhador, máquina, centro de trabalho, plano ou organização para apresentar determinado resultado por período de tempo (APICS).

Prof. Reynaldo Chile Palomino Dr Eng
1 2

Determinação da Capacidade disponível
Após decidir que produtos ou serviços devem ser oferecidos e como devem ser feitos, a administração precisa planejar a capacidade de seus processos. Para muitas empresas, a medição da capacidade pode ser feita e forma direta, como sendo o número máximo de unidades que podem ser produzidas em um determinado período de tempo. Outras empresas, por sua vez, usam o tempo de trabalho total disponível como medida da capacidade total. Medidas de Capacidade
Área de atividade
Fabricação de automóveis Usinas de aço Refinaria de petróleo Agropecuaria Restaurante Teatro Vendas ao varejo

A capacidade refere-se frequentemente a um limite superior da quantidade produzida por unidade de tempo. Duas definições de capacidade máxima são importantes: Capacidade de projeto (ou capacidade pico) e capacidade efetiva. a) Capacidade de Projeto (ou ideal) – representa o volume de output para o qual o equipamento foi projetado; a qual só pode ser atingida por uma instalação em condições ideais. - Este nível de produção só pode ser mantido por apenas um curto período de tempo, como algumas horas em um dia ou alguns dias em um mês, enquanto não estarem presentes tempos gastos com manutenção e refeições entre outros. Obs: quando a capacidade é medida somente em relação ao equipamento, a medida apropriada é a Capacidade Nominal. Capacidade Nominal (CN): é uma avaliação da engenharia sobre a produção anual máxima, supondo uma operação contínua, exceto durante o período de manutenção e o tempo parado para consertos. É a capacidade máxima demonstrada pela máquina. 4

Entradas
Horas de mão-de-obra Ou horas máquina Tamanho do forno Tamanho da refinaria Número de cabeças de gado Número de mesas, assentos Número de poltronas Número de m² de espaço

Saídas
Número de carros fabricados por turno. Toneladas de aço por dia. Litros de combustível por dia. Nº de litros de leite por dia Nº de refeições servidas x dia Nº de entradas vendidas x apresentação Receita gerada por dia
3

b) Capacidade Efetiva (CE) – representa o limite da produção real, o qual pode ser considerado como sendo a produção máxima possível que um processo ou uma empresa pode manter economicamente sob condições normais, considerando um mix de produtos, problemas de programação, manutenção periódica do equipamento, intervalo para refeições, balanceamento das operações, etc Capacidade Efetiva = Capacidade prevista ou esperada (teórica) Capacidade Efetiva = Utilização (%) x Capacidade de projeto

2) Eficiência (E) – é uma medida de saída real em relação à capacidade efetiva Eficiência (E) = Produção real ou Capacidade efetiva Hrs padrão produzidas Hrs efetivamente trabalhadas

A Produção Real em geral é menor que a capacidade efetiva devido a paralisações por falha de máquina, absenteísmo, falta de materiais, problemas de qualidade e todos aqueles problemas que causam demoras inevitáveis.

Indicadores de desempenho
1) Utilização (U) - Tempo disponível máximo que se pode esperar de um centro de trabalho. Utilização = Horas efetivamente trabalhadas Total de horas disponíveis = Capacidade efetiva Capacidade de projeto
5

Capacidade Disponível (rated capacity )
É a medida da capacidade máxima utilizável por uma determinada instalação. A capacidade disponível (real) será sempre menor ou igual à capacidade de projeto. Capacidade Disponível (CD) = Capacidade de projeto x Utilização x Eficiência
6

Exemplo 1 – A Panificadora “Pão Quente” produz pães para o café da manha. Sabe-se que a linha possui uma utilização de 80% de sua capacidade e opera com uma eficiência de 90%. Três linhas de processo são usadas para produzir os pães. As linhas operam 7 dias por semana em três turnos de 8 horas por dia. Cada linha foi projetada para processar 120 pães padrões (isto é, planejado) por hora. Qual é sua capacidade efetiva e disponível? Solução
Horas disponíveis por linha = 7 dias/sem x 3 turnos x 8hrs/turno = 168 hrs/semana Produção projetada por linha = 168 hrs/sem x 120 pães = 20.160 pães/sem Capacidade de produção projetada total = 3 linhas x 20.160 pães/linha = 60.480 pães.

Exemplo 2 – Um linha de produção de veículos, foi projetado para produzir 50 caminhões por dia. Se se espera produzir 40 caminhões por dia, determine a eficiência (E) e a utilização (U); sabendo que atualmente a linha de produção está produzindo 36 caminhões por dia.
Solução a)

Utilização(%) =
U=

Capacidade efetiva x 100 Capacidade de projeto
40 x 100 = 80% 50

Logo: Capacidade efetiva = 0,80 x 60.480 = 48.384 pães por semana. Capacidade disponível = capacidade de projeto x Utilização x eficiência Capacidade disponível = (60.480)(0,80)(0,90) = 43.546 pães por semana
7

b)

Eficiência (%) =
E=

Produção Real x 100 Capacidade Efetiva
36 x 100 = 90% 40
8

Medidas de Capacidade
Nenhum medida única de capacidade é aplicável a todos os tipos de situação Um varejista mede a capacidade como as vendas anuais geradas por metro quadrado. Uma empresa aérea mede a capacidade como os assentos-milhas disponíveis por mês. Um teatro mede a capacidade como o número de lugares. Uma oficina mecânica mede a capacidade como o número de horas de utilização das máquinas.

Medidas de Capacidade
1) Medidas de Produção São usadas quando a empresa produz apenas um único produto ou produtos homogêneos em grandes volumes. - Automóveis por mês - Toneladas de carvão por dia - Barris de cerveja por trimestre, etc

Em geral a capacidade pode ser expressa de duas maneiras: 1) Medidas de Produção 2) Medidas de insumo.
9

Quando o mix de produtos torna-se excessiva, é necessário aplicar uma unidade agregada de capacidade, a qual deve permitir que os índices de produção dos vários produtos sejam convertidos para uma unidade comum de medição da produção. Exemplos: - Toneladas por hora - Dólares de vendas por mês, (não é recomendável)
10

Medidas de Capacidade
2) Medidas de Insumos (ou medidas de capacidade de entrada) São usadas quando a empresa produz diversos tipos de produtos de volume reduzido. - Número de máquinas exigidas - Leitos disponíveis por mês (num hospital) - Horas de mão-de-obra por mês, etc

Planejamento e Controle da Capacidade
Planejamento da capacidade
É o processo de determinação dos recursos necessários à realização do plano de prioridade e dos métodos necessários para disponibilizar a capacidade. Acontece em cada nível do processo de planejamento da prioridade. O Plano agregado da produção (PAP), o Plano mestre de produção (PMP) e o Planejamento das necessidades dos materiais (MRP) determinam as prioridades: o que se deseja e quando. Entretanto, esses planos de prioridade não podem ser implementados se a empresa não tiver capacidade suficiente para suprir a demanda.

O planejamento da Capacidade é importante para o sucesso de uma organização a longo prazo Um excesso de capacidade é tão angustiante quanto a falta de capacidade.
11 12

Planejamento e Controle da Capacidade
Controle da Capacidade
É o processo de administrar o resultado da produção comparando-o aos planos de capacidade e tomando ações corretivas quando necessário.

Nenhuma alternativa viável Uma ou várias Alternativas viáveis Implementar 11 Estrutura fixa

8
10

Figura:Processo de planejamento e controle da capacidade
Alternativas: Investimentos de capital Desajuste estrutural: Variação na estrutura produtiva

7

1 2

6

9

Capacidade Disponível (longo, médio e curto prazo) Necessidades de Capacidade (carga) Planejamento longo, médio e curto prazo Planos e programas De produção 15 sim não 14

Ajuste: Capacidade Disponível v.s. Plano de carga

5

4

Desajuste conjuntural: Não varia a estrutura produtiva

12

3
Alternativas de ajuste Transitório 13 -horas extra - Demissões, contratações -Diminuir turnos -Subcontratação, etc
14

Suficiênte?

13

Planejamento da Capacidade
Em qualquer tipo de planejamento de capacidade, as seguintes perguntas básicas a fazer são as seguintes: a. b. c. Qual tipo de capacidade é necessário? Quanto é necessário? Quando será necessário?

Níveis de planejamento
a) Planejamento de necessidades dos recursos (Resource Requirements Planning -RRP) Envolve exigências de recursos de capacidade a longo prazo e está diretamente ligado ao planejamento agregado da produção. b) Planejamento aproximado da Capacidade (Rough-Cut Capacity Planning RCCP) Leva o plano de capacidade para o nível seguinte de detalhe (o PMP). O propósito do RCCP é verificar a viabilidade do PMP, fazer advertências sobre gargalos e garantir a utilização dos centros de trabalho (CTs), bem como informar aos vendedores sobre as exigências de capacidade. c) Planejamento das necessidades de capacidade (Capacity Requirements Planning - CRP) Esta diretamente ligado ao MRP. Como este tipo de planejamento enfoca as partes componentes, existe aqui um detalhamento maior em relação ao RCCP Refere-se a pedidos individuais em centros de trabalho individuais, e calcula as exigências de carga e de mão-de-obra para cada período em cada CT. 16

O processo de Planejamento da capacidade dá-se da seguinte maneira: 1. Determina-se a capacidade disponível em cada centro de trabalho (CT) para cada período de tempo. 2. Determina-se a carga em cada centro de trabalho para cada período de tempo. Traduz-se o plano de prioridade nas horas de trabalho exigidas em cada CT para cada período de tempo. Somam-se as capacidades exigidas para cada item em cada CT, para determinar a carga em cada CT para cada período de tempo. 3. Resolvem-se as diferenças entre “capacidade disponível” e a “capacidade exigida”. Se possível, a capacidade disponível deve ser ajustada para corresponder à carga. Caso contrário, os planos de prioridade devem ser alterados para que correspondam à capacidade disponível. 15

Capacidade Disponível em Relação ao Tempo
Plano Agregado de Produção (PAP) Plano Mestre de Produção (PMP) Planejamento das Necessidades dos Recursos (RRP) Planejamento Inicial De Capacidade (RCCP) Há duas formas de medir a Capacidade Disponível: a) Plano Capacidade Disponível ou Calculada (CD), a qual é baseada no tempo disponível (TD), na utilização (U) e na eficiência (E). b) Capacidade Demonstrada ou medida (CM), é baseada em dados históricos.

Planejamento das Necessidades dos Materiais (MRP) Controle/ implementação

Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP)

1) Capacidade Disponível (CD)
É a capacidade de um sistema ou recurso para produzir uma quantidade de resultado em um período de tempo (tempo disponível) em circunstancias normais de produção, para uma eficiência (E) e uma utilização (U). CD = TD x U x E
17 18

Controle da Atividade de Produção

Figura – Níveis de Planejamento

Tempo Disponível (TD), Tempo Total (TT) ou Capacidade Produtiva (CP) Representa o tempo disponível total utilizado na produção de bens num certo período, sem considerar nenhum tipo de paralisação. Num dia de trabalho corresponde a 24 horas. Este tempo pode ser expresso em horas por dia (hrs/dia), por semana (hrs/sem), horas por mês (hrs/mês), etc. TD (ou CP) = Nº de máquinas x Nº de turnos x horas de trabalho por dia x dias de trabalho por período de tempo TD = Nmáq x Ntur x hrs/dia x dias

Tempo real de operação (TO) – ou Horas Efetivamente Trabalhadas (HET) Nem todo o tempo disponível num CT é dedicado à produção. Podem ocorrer paradas de máquina, independentes da vontade do trabalhador, tais como: Quebra das máquinas ou falta de ferramentas, dispositivos, etc. Falta de material. Paradas para refeições, desvio de mão de obra, etc. Manutenção programada de máquinas – preventiva. Falta de energia. Ausência do operador no posto de trabalho para fazer exame periódico no posto de saúde, receber instruções do chefe, etc. Sendo assim, o tempo realmente dedicado à produção considerando todas as paralisações (programadas e não-programadas) é dado por: TO = Tempo disponível – Paradas TO = TD - P
20

Exemplo1: Considere que um CT que possui três máquinas e opera em dois turnos de 8 horas cada, cinco dias por semana. Neste caso, o tempo disponível será:
TD = 3 x 2 x 8 x 5 = 240 horas/máquina por semana

Exemplo 2: Uma empresa possui 3 funcionários que trabalham 9 horas por dia cinco dias por semana. Neste caso, o tempo disponível será:
TD = 3 x 9 x 5 = 135 horas/homem por semana
19

Exemplo Considere que um centro de trabalho está disponível 8 horas por dia; mas é descontada 1 hora como sendo tempo improdutivo. Qual é o tempo operacional do centro de trabalho? TO = 8 – 1 = 7 hrs/dia

1.1 - Utilização (U) É dada pela relação entre o tempo realmente trabalhado (Tempo real de Operação) e o tempo total disponível num CT. Exemplo: Se numa jornada de trabalho de 8 horas por dia, são perdidas 0,8 horas pelos motivos acima citados, a utilização do CT será:

U=
Carga exigida (CE) ou Tempo Planejado (TP) ou Tempo de valor agregado (TAV) Representa o tempo requerido (planejado) para produzir uma determinada quantidade de produtos.

Tempo real de Operação TO 8 − 0,8 = 0,9 ≈ 90% = = Tempo disponível TD 8

1.2 - Eficiência (E) Define-se eficiência como sendo a relação entre a produção realizada e a produção esperada (ou prevista). É possível que um centro de trabalho utilize 100 horas por semana, mas não produza 100 horas-padrão de trabalho. Os operários podem estar trabalhando em ritmo mais rápido ou mais lento que o ritmo de trabalho padrão, fazendo com que a eficiência do CT seja maior ou menor que 100

CE (ou TP ou TVA) =
Onde: Qi: tpi:

∑ Qi x tpi

Quantidade de unidades a serem produzidas do produto i, Tempo padrão por unidade de produto i
21

E=

horas - padrão de trabalho produzidas HP = Tempo real de Operação TO
22

Exemplo: Se um centro de trabalho realizou 100 vezes a operação C34, que requer de 0,684 horas-padrão por unidade, empregando 72 horas produtivas (TO); então sua eficiência será:

2 - Capacidade Demonstrada ou Medida (CM)
Uma forma de determinar a capacidade num centro de trabalho é, examinando os registros históricos da produção e utilizando essa informação como sendo a capacidade disponível do centro de trabalho. Exemplo – Suponha que os registros históricos das últimas quatro semanas do centro de trabalho F-34 produziu 120, 130, 150 e 140 horas-padrão. Neste caso, teremos que a capacidade demonstrada (disponível) deste CT será:

E=

HP 100 x 0,684 = = 0,95 ≈ 95% TO 72

Determinação da Capacidade disponível
Exemplo: Suponha que um CT trabalha em dois turnos de 8 horas cada, cinco dias por semana, com um fator de utilização de 90% e um fator de eficiência de 95%; a capacidade disponível (CD), neste caso, será: CD = 2 turnos x 8 horas x 5 dias x 0,9 x 0,95 = 68,4 horas-padrão por semana Hrs disponíveis por semana 80 hrs Hrs produtivas por semana 72 hrs Hrs padrão produzidas por semana 68,4 hrs
23

CM =

120 + 130 + 150 + 140 = 135 horas - padrão 4

Embora a utilização e a eficiência não sejam usados para o cálculo da capacidade, elas estão implicitamente incluídas. A utilização e a eficiência podem ser obtidas com base em dados históricos, desde que sejam mantidos registros das horas disponíveis, das horas efetivamente trabalhadas e das horas-padrão produzidas pelo centro de trabalho.

Obs. A capacidade demonstrada não é realmente uma medida da capacidade disponível, mas sim uma medida da parte da capacidade utilizada no passado.
24

Fatores que afetam a capacidade disponível
Especificações do produto – Se as especificações do produto mudam, o conteúdo de trabalho mudará, afetando assim o número de unidades que podem ser produzidas. Composto de produtos – Todo produto tem seu próprio conteúdo de trabalho medido pelo tempo levado para produzi-lo. Se o composto de produtos que estão sendo produzidos muda, o conteúdo total de trabalho para o composto mudará. Fábrica e equipamento – Esse fator se relaciona aos métodos usados na fabricação do produto. Se há uma alteração no método (por ex. passa-se a usar máquinas mais rápidas), o resultado vai mudar. Da mesma forma, se mais máquinas forem introduzidas no CT, a capacidade será alterada. Esforço de trabalho – Esse fator se relaciona à velocidade ou ritmo em que o trabalho é feito. Se a força de trabalho muda de ritmo, talvez produzindo mais em determinado período, a capacidade será alterada. Tempo disponível

Determinando a Capacidade Exigida (Carga)
As exigências de capacidade são geradas pelo sistema de planejamento, e envolvem a tradução dos planos de produção, dadas em unidades de produto, em horas de trabalho exigidas em cada centro de trabalho para cada período de tempo. Essa tradução ocorre em cada um dos níveis de planejamento, desde o PAP, passando pelo PMP, e indo até o MRP. O nível de detalhe, o horizonte de planejamento e as técnicas utilizadas variam em cada nível de planejamento.

Determinação da capacidade exigida (CE) ou capacidade requerida
A determinação da capacidade em cada centro de trabalho consiste em dois passos: 1) Determinar o tempo-padrão* necessário para cada pedido em cada centro de trabalho (Capacidade exigida ou Tempo-padrão Total); 2) Somar a capacidade exigida para pedidos individuais a fim de obter a carga total do Centro de Trabalho. * Tempo Padrão – é o tempo que levaria um operador qualificado, trabalhando num ritmo normal, para fazer um determinado trabalho.

Capacidade disponível
25

26

1) Tempo-padrão necessário para cada pedido
O tempo-padrão (ou carga exigida) necessário para cada pedido resulta da soma do tempo de preparação (setup) e do tempo total de operação.

2) Determinação da Carga (capacidade) Exigida Total (CET)
A carga num centro de trabalho (CT) é a soma dos tempos-padrão requeridos (capacidades exigidas) para todos os pedidos planejados e reais a serem executados num determinado período. Os passos para a determinação da carga num CT são: a) Determinar as horas padrão de operação requeridas para cada pedido planejado e liberado em cada CT por período de tempo. b) Somar todas as horas-padrão para cada CT em cada período. O resultado é o total da capacidade exigida (CE) daquele CT naquele período do plano.
200 horas-padrão 150 100 50 0 20 21 22 23 25 semana Capacidade disponível carga planejada carga liberada

Exemplo : Determine o tempo-padrão requerido por um centro de trabalho que deve processar 150 unidades do eixo de contramarcha SG123 segundo o pedido de trabalho 333, sabendo que o tempo de preparação (setup) é de 1,5 horas, e o tempo de operação é de 0,2 horas-padrão por peça.

Carga Exigida = tempo de setup + tempo total de operação

CE = 1,5 + (150 x 0,2) = 31,5 horas-padrão

Figura - Gráfico de perfil de carga
27 28

Exemplo : Um centro de trabalho (CT-1) tem os seguintes pedidos em aberto e planejados para a semana 20. Calcule o total de tempo padrão exigido (carga) nesse centro de trabalho na semana 20. O pedido 222 já está em andamento*, e existem mais 100 peças para serem executados.
Quantidade de pedidos pedidos liberados: 222 333 100 150 200 300 tempo de preparação (hrs) 0* 1,5 3 2,5 tempo de execução (hrs) 0,2 0,2 0,25 0,15

Determinação do Tempo Real de Fabricação (TR) ou tempo calendário. A determinação do tempo real requerido para a fabricação de uma quantidade Q de unidades, está diretamente relacionado com a utilização e a eficiência do Centro de trabalho. Exemplo: Quanto tempo real (TR) será necessário para atender a um pedido de 150 unidades do eixo de contramarcha SG123, sabendo que o tempo de preparação (setup) é de 1,5 horas e o tempo de operação é de 0,2 horas-padrão por peça; se o centro de trabalho tem uma eficiência de 120% e uma utilização de 80%?.
Carga Exigida = Tempo Disponível x Utilização x Eficiência Tempo disponível (tempo real) = TR = Carga exigida Utilização x Eficiência = CE UxE

pedidos planejados: 444 555

Solução:
pedidos liberados: 222 tempo total = 0 + (100 x 0,2) = 20,0 horas-padrão 333 tempo total = 1,5 + (150 x 0,2) = 31,5 horas-padrão pedidos planejados: 444 tempo total = 3 + (200 x 0,25) = 53,0 horas-padrão 555 tempo total = 2,5 + (300 x 0,15) = 47,4 horas-padrão

Na semana 20 há uma carga (exigência) de:

Total 152,0 horas-padrão

O CT-1 possui duas máquinas, trabalha em dois turnos de 8 horas cinco dias por semana e tem uma eficiência de 97% e sua utilização é de 90%. 29

150x0,2 + 1,5 = 32,8 horas-normais (0,80)(1,20)
30

Decisões sobre Capacidade
1.- Estimar as Necessidades de Capacidade
O Fundamento para estimar as necessidades de capacidade a longo prazo consiste nas previsões de demanda, produtividade, concorrência e mudanças tecnológicas que se projetem para o futuro. A previsão da demanda precisa ser convertida em um número que possa ser comparado com a medida de capacidade sendo utilizada. Suponha que a capacidade seja expressa como o número de máquinas disponíveis em uma operação. a) Quando apenas um produto estiver sendo processado, o número de máquinas requerido M será: Horas de processamento para atender a demanda anual, incluído o setup Número de = Máquinas requerido Capacidade Disponível anual

Ou; Número de = Máquinas requerido Demanda anual prevista (unidades) Capacidade disponível anual por máquina (unidades)

M=

D CP x U x E

......(2)

Onde: M : número de máquinas requerido D: demanda anual prevista (em unidades). tp = tempo padrão por unidade CP: Capacidade de produção anual ou Capacidade de projeto (em unidades). TD: tempo disponível anual U: fator de utilização E: fator de eficiência

M=

D x t p + Setup ......(1) TD x U x E

31

32

Decisões sobre Capacidade
Exemplo 1: Uma ferramenta de corte a laser é utilizada para produzir waffers de silício usados em chips de memória de computador. Sabe-se que a capacidade nominal de produção é de 30 chips/hora, sua eficiência é de 82% e tem uma utilização de 90%. Se a demanda do próximo ano for de um milhão de chips, determine o número de máquinas necessárias sabendo que a planta trabalha 40 horas por semana.

Decisões sobre Capacidade
Exemplo2 :Uma peça deve passar por três diferentes operações O1, O2 e O3, nas máquinas M1, M2 e M3, respectivamente. Seus tempo são mostrados a seguir: Operação O1 O2 O3 Máquina M1 M2 M3 Duração (min) 0,48 0,1 0,24

Solução

- Produção nominal anual Produção = 30chips/hora x 40hrs/sem x 52sem Produção = 62.400 chips/ano - Número de máquinas (aplicando a equação (2))

As máquinas estão disponíveis para utilização durante um turno diário de 8 horas. Existe por outro lado a necessidade de se processar 5.000 peças por dia. Determine o número e máquinas de cada tipo que deve ser alocado às operações, assumindo que essas máquinas estarão paradas 10% do tempo para reparos e manutenção. Solução Aplicando separadamente a equação (2) para cada tipo de máquina, tendo uma demanda de 5.000 peças e uma utilização de 90% (já que 10% é de paradas) temos:
34

M=

1.000.000 62.400 x 0,82 x 0,90
33

M = 22 máquinas

Continuação ..................... a) Número de máquinas M1:

Decisões sobre Capacidade
b) Caso existam múltiplos produtos ou serviços, o número de máquinas requerido M será:

M=

D x tp TP x U x E

M1 =

5.000 x 0,48min = 5,6 ≈ 6 máquinas 60min/hr x 8hrs x 0,90x1

b) Número de máquinas M2

Número de máquinas exigidas

=

Tempo de processamento e preparação necessários para atender a demanda anual de todos os produtos Capacidade Disponível do equipamento

M=

D x tp TP x U x E

5.000 x 0,10min M2 = = 1,2 ≈ 2 máquinas 60min/hr x 8hrs x 0,90x1
M= [D x tp + (D/Q)xs]produto 1 + ... + [D x tp + (D/Q)xs]produto n TD x U x E

c) Número de máquinas M3

M=

D x tp TP x U x E

M3 =

5.000 x 0,0,24min = 2,8 ≈ 3 máquinas 60min/hr x 8hrs x 0,90x1

Onde: D: demanda Q: número de unidades em cada lote s: tempo de preparação (em horas) por lote
36

Obs. A eficiência “E” em cada caso é de 100%
35

Decisões sobre Capacidade
Exemplo: Uma central de cópias em um prédio de escritórios prepara relatórios encadernados para dois clientes. A central faz cópias múltiplas (o tamanho do lote) de cada relatório. O tempo de processamento para reproduzir, juntar e encadernar cada cópia, depende, entre outros fatores, do número de páginas. A copiadora opera 250 dias por ano, em um turno de oito horas. A administração acredita que 20% do tempo é suficiente para momentos de descanso, necessidades pessoais e a outras atividades menores. Se a eficiência média de cada atendente é de 95%, determine quantas máquinas são necessárias na central de cópias a partir da seguinte informação. Item Previsão da demanda anual (cópias) Tempo de processamento padrão (hora/cópia) Tamanho de lote médio (cópias por relatório) Tempo de preparação padrão (horas) Cliente X 2.000 0,5 20 0,25 Cliente Y 6.000 0,7 30 0,40
37

Continuação........

Item Previsão da demanda anual (cópias) Tempo de processamento padrão (hora/cópia) Tamanho de lote médio (cópia p/ relatório) Tempo de instalação padrão (horas)

Cliente X Cliente Y 2.000 0,5 20 0,25 6.000 0,7 30 0,40

M= M=

[2.000(0,5) + (2.000/20)(0,25)]cliente X + [6.000(0,7) + (6,000/30)(0,4)]cliente Y (250 dias/ano)(1 turno/dia)(8 horas/turno)(0,80)x(0,95)

5.305 = 3,49 ≈ 4 máquinas 1.520

ÍNDICE DE RENDIMENTO OPERACIONAL GLOBAL – IROG (TEEP e OEE) O OEE - Overall Equipment Effectiveness - ou Índice global do Equipamento é usado para identificar e atacar as que são conhecidas como as “6 Maiores Perdas”. Estas perdas são as causas mais comuns dos desperdícios de tempo e de eficiência de produção de ativos industriais. 1. Quebras e Falhas 2. Set-up e Ajustes 3. Ociosidade e Pequenas Paradas 4. Velocidade Reduzida 5. Defeitos 6. Início do Processo (start-up)

Eficiência Global dos Equipamentos (IROG)
TEMPO DISPONÍVEL DO EQUIPAMENTO (TEMPO CALENDÁRIO)
TEEP

TEMPO PROGRAMADO (HORAS EFETIVAMENTE TRABALHADAS)

OEE

TEMPO REAL DE OPERAÇÃO

1

PARADAS NÃO PROGRAMADAS

TPO AGREGAÇÃO DE VALOR Tpo de Agregação De Valor Efetivo

2

PERDAS DE VELOCIDADE, QUALIDADE

Refugo/ Retrabalho

3

µglobal = µ1 + µ2 + µ3

OEE TEEP
Perda 5 e 6 Perda 3 e 4

PERDAS PERDAS
Perda 1 e 2

Figura. Relação entre eficiência e as seis grandes perdas

POTENCIAL DE MELHORIAS

PARADAS PROGRAMADAS

CÁLCULO DO ÍNDICE GLOBAL DO EQUIPAMENTO Capacidade (C) = Demanda (D) Capacidade de produção de um equipamento (oferta) C = T x µglobal
T = tempo disponível para produzir µglobal = Rendimento total do equipamento
Tempo de ciclo (tpi): Tempo de abastecimento da máquina + tempo operacional da máquina + tempo de medição das peças + outros tempos + tempo de desabastecimento da máquina.

Tempo de ciclo

Produção exigida dos equipamentos (demanda) D = Σ(tpi x qi)
tp = tempo de ciclo de cada produto qi = quantidade produzida de cada produto

Tempo de carga

Tempo de Tempo de medição Outros Tempo de Máquina das peças tempos descarga

Como num recurso gargalo, a capacidade de produção é menor ou igual à demanda temos: Capacidade (C) ≤ Demanda (D)

Determinação da TEEP e da OEE a) Índice de Rendimento Operacional Global (IROG) para equipamentos críticos O IROG para equipamentos críticos, ou Produtividade Efetiva total dos Equipamentos (Total Effectiveness Equipment Performance – TEEP), representa um percentual do tempo disponível (total/calendário) que o equipamento opera a uma velocidade ideal, produzindo bons produtos. Este índice é geralmente utilizado para avaliar o potencial de capacidade (fábrica oculta) de qualquer instalação industrial.

T x µglobal = Σ(tpi x qi) µglobal = Σ(tpi x qi) T

• Recurso gargalos: T = Tempo disponível calendário • Recurso não-gargalo: T = Tempo programado para produzir (TP) TP = Tempo disponível calendário – Paradas programadas (almoço, etc)

µ global = µ TEEP = µ 1 x µ 2 x µ 3
Ou;

µ TEEP =

Tempo padrão total das unidades boas = Tempo disponível

∑ (tp

i

x qi )

TD

µ TEEP =

Onde; µTEEP = Produtividade efetiva total dos equipamentos µ1 = Índice de Utilização dos equipamentos

Tempo padrão total das unidades boas = Tempo disponível

∑ (tp

i

x qi )

TD

• Cálculo do µ1 (Utilização dos equipamentos)
µ1 =
µ1 =

Tempo Disponível − ∑ paradas programadas e não programadas Tempo Disponível
Tempo Operacional TO = Tempo Disponível TD

µ2 = Eficiência de performance (ou Índice de Performance Operacional (IPO) µ3 = Taxa de qualidade (ou Índice de Produtos AprovadosIPA) tpi = Tempo padrão por unidade de produto i qi = Quantidade de unidades boas produzidas do produto i TD = Tempo disponível (igual a cada minuto do relógio. Para um ano, a medida é o tempo total calendário (60 min x 24 hrs x 364 dias). )

Tempo Operacional (TO) ou tempo real de operação – Também chamado de Runtime ou Up-time. É a porção do tempo total disponível no qual o sistema está produzindo. Tempo Operacional = Tempo Disponível – Todos os tempos improdutivos programados (almoço, ginástica laboral, etc) e não programados (quebra de máquina, falta de material, etc).

• Cálculo do µ2 (Eficiência de performance )
µ2 =
µ2 = µ2 =

• Cálculo do µ3 (Taxa de qualidade )
µ3 = Tempo padrão total produzido − Tempo total de refugos/retrabalhos Tempo padrão total produzido

Tempo Operacional - Pequenas Paradas - Redução de velocidade Tempo Operacional
(Volume Processado) (tempo de ciclo teórico) ∑ (tp i x q i ) = TO Tempo Operacional Tempo padrão total produzido Tempo Operacional

µ3 =

Quantidade total produzida - Quantidade (refugo/re - trabalho) Quantidade total produzida

• Tempo de Refugo e Retrabalho (TR) = Tempo padrão gasto com os produtos refugados e que precisam re-trabalhados Tempo padrão unitário • Caso todos os produtos tiverem os mesmos tempos de processo, pode-se usar a seguinte relação:
µ3 = Unidades boas produzidas Quantidade total produzida

Tempo padrão total produzido = X (TPT) Total de unidades produzidas

TPT = Tempo de Agregação de Valor (TAV)

b) Índice de Rendimento Operacional Global (IROG) para equipamentos não-críticos O IROG para equipamentos não críticos, ou Índice de Eficiência Global (Overall Equipment global – OEE) Indica a eficácia do equipamento para produzir produtos bons (na velocidade considerada) no tempo em que o equipamento está programado para operar.

µ OEE =
µ OEE =

Tempo padrão total das unidades boas Tempo programado

∑ tp

i

x qi

TP

Onde; µOEE = produtividade efetiva total dos equipamentos tpi = Tempo padrão por unidade de produto i qi = Quantidade de unidades boas produzidas do produto i Tempo Programado (TP) = Tempo Disponível – Tempos das paradas programadas

µ global = µ OEE = µ 1 x µ 2 x µ 3
µ1 = Disponibilidade (ou Índice de Tempo Operacional - ITO) µ2 = Eficiência de performance (ou Índice de Performance Operacional (IPO) µ3 = Taxa de qualidade (Índice de Produtos Aprovados-IPA)

• Cálculo do µ1 (disponibilidade dos equipamentos)
• Tempo de Ciclo Real =
µ1 = Tempo Programado - ∑ paradas não programadas Tempo Programado = Tempo Operacional Tempo programado

Fórmulas Adicionais
Tempo Operacional TO = Volume Total Produzido Q

Volume Total Produzido = Quantidade de itens produzidos, incluindo defeituosos e refugados

• Cálculo do µ2 (Eficiência de performance ) idem • Cálculo do µ3 (Taxa de qualidade ) idem

• Eficiência de performance =

Tempo de ciclo teórico Tempo de ciclo real

Tempo de ciclo real =

Tempo operacional Volume real produzido

Eficiência de performance =

tempo de procesamento real Tempo Operacional

Eficiência de performance =

Tempo de Valor Agregado Tempo Operacional

Capacidade Bruta de produção (CBP) = Capacidade que seria alcançada caso não existisse quaisquer tipo de perdas (capacidade ideal ou nominal) CBP (OEE) = Tempo Programado / tempo de ciclo teórico; CBP (TEEP) = Tempo Disponível / tempo de ciclo teórico. Capacidade Líquida (CLP) = É a produção máxima possível, para um mix de produtos, em condições normais de produção (considerando todo tipo de parada e problemas de qualidade).

EXEMPLO

1. Perda por Quebras e Falhas dos Equipamentos A perda da função de um equipamento necessário para a execução uma operação. Causas: a) Excesso de carga na máquina; b) Manutenção ineficiente; c) Desgaste excessivo, ou contaminação do meio.

CLP = (OEE ou TEEP) x CBP
Capacidade Líquida (CLP) = OEE x TP Capacidade Líquida (CLP) = TEEP x TD Onde; TP: Tempo programado; TD: Tempo disponível

“em unidades de produto” “em unidades de tempo” (não gargalo) “em unidades de tempo” (gargalo)

O combate a este tipo de perda pode ser feito através de uma manutenção preventiva eficaz.

2. Perda para ajustes e mudança de linha de produção • Tempo perdido na troca de um produto para o próximo ou a alteração dos ajustes durante uma operação.

Estas dois perdas definem a disponibilidade de um equipamento, conhecido como Índice de Disponibilidade (µ1) µ ou Índice de Tempo Operacional – ITO.

Causas: a) retirada; b) procura instalação e ajuste do novo ferramental. Onde:

µ1 =

Tempo real de Operação TO = TP Tempo programado

TD = Tempo disponível calendário (no caso de um turno de trabalho, 8 horas). “O combate a este tipo de perda pode ser feito usando técnicas de redução de setup” TP = TD – Paradas programadas (como refeições, manutenção preventiva, reuniões, etc) TO = TP – Perdas do tipo 1 e 2

Exemplo – Uma impressora flexográfica trabalha num turno de 8 horas por dia. A empresa costuma conceder a seus colaboradores dois intervalos de 15 minutos cada para o café. Determine o índice de disponibilidade da impressora para o mês de novembro, sabendo que durante o mês foram trabalhados 20 dias e estava prevista uma manutenção preventiva que durou 6 horas. Um levantamento dos registros sobre o funcionamento da impressora no mês de novembro mostrou que, foram gastos 425 minutos em preparações e ajustes. Tempo disponível (TD) = 8 hrs/dia x 20 dias/mês = 160 hrs/mês ≅ 9.600 minutos/mês Tempo Programado (TP) = 9.600 – (2x15x20 + 6 x 60) = 8.640 minutos/mês Tempo Operacional (TO) = 8.640 – 425 = 8.215 min/mês
µ1 = TO 8.215 = = 0,9508 ≈ 95,08% TP 8.640

3. Perda por interrupções momentâneas ou operação em vazio Essa perda é ocasionada por parada durante a realização de alguma tarefa, em que um equipamento depende de outro para realizar seu serviço. Causas: a) pequenos ajustes; b) peças travadas na máquina; c) remoção de cavacos; d) mal funcionamento dos sensores; e) necessidades pessoais do operador; f) bate papo do operador ou erros de programa..

4. Perda por redução de velocidade de trabalho Perda quando a máquina opera abaixo da velocidade padrão para a qual foi projetada. Por exemplo, por problemas mecânicos, desgastes em máquinas e instrumentos, sobrecarga de equipamentos etc. Causas: a)desgaste da máquina ou componentes básicos; b) intervenção humana; c) desgaste de ferramenta ou excesso de carga na máquina.

Estes dois tipos de perdas definem a eficiência do equipamento, conhecido como: Eficiência de Performance (µ2) µ Ou; Índice de Performance operacional – IPO.

µ2 =

TO - (perda 3 + perda 4) TO

Exemplo – Suponha que no exemplo anterior, foram registrados perdas por pequenas paradas e ociosidade no valor de 120 minutos. Sabe-se, por outro lado, que a velocidade nominal de produção é de 100 etiquetas por minuto. Porém, devido a vários fatores, estimou-se que a máquina trabalhou, em média, a uma velocidade de 80 etiquetas por minuto. Perdas do tipo 3 = 120 minutos Tempo real de operação = TO – perdas do tipo 3 Tempo real de operação = 8.215 – 120 = 8.095 minutos Unidades produzidas = 8.095 min (80etiquetas/min) = 647.600 etiquetas Tempo padrão produzido = 647.600 etiq./100 etiq/min = 6.476 minutos Tempo perdido devido a queda de velocidade = 8.095 – 6.476 = 1.619 minutos

5. Perda por defeitos ou retrabalhos Tempo perdido produzindo sucata, fazendo re-trabalho ou gerenciando peças com defeitos, quando o processo já entrou em regime. Causas: a)erro manual; b)material ruim; c)ferramenta quebrada ou erro de programa.

µ2 =

8.215 - (120 + 1.619) 6.476 = = 0.7883 ≈ 78,83% 8.215 8.215

6. Perda para entrada em regime normal de produção, Início do Processo (start-up) O tempo que a máquina leva para atingir a condição de regime após um período de parada. Causas: a) ganho lento de velocidade da máquina; b) aumento da temperatura dos fornos até a temperatura ideal; c) eliminação do excesso de material ou perda de material relacionado com o processo.

Estes dois tipos de perdas definem a qualidade do processo, conhecido como: Índice (taxa) de Qualidade (µ3) µ Ou; Índice de Produtos Acabados – IPA.
Quantidade Produzida − (perdas 5 + perdas 6) Quantidade Produzida

µ3 =

Exemplo – Suponha que a impressora flexográfica apresentou, durante o mês de novembro, as seguintes porcentagens de perdas por qualidade: Qualidade insatisfatória (em regime) = 0,10% Qualidade insatisfatória (inicio do processo) = 0,80% Unidades produzidas = 8.095 (80) = 647.600 etiquetas Qualidade insatisfatória (em regime) = 0,10% de 647.600 = 647.6 etiquetas [ou (647.6)*(60min/100 etiq/min) = 388.56 min] Qualidade insatisfatória (inicio do processo) = 0,80% de 647.600 = 5.180,8 etiquetas (ou 5.180,8*0,6 = 3.108,48 min)
µ3 = 647.600 − (647.6 + 5.180,8) = 0,9910 ≈ 99,10% 647.600

• Finalmente tem-se: OEE = µ1 + µ2 + µ3 OEE = 0,9508 x 0,7883 x 0,991 OEE = 0,7428 ≈ 74,28%
• Capacidade Bruta e líquida de produção, para um tempo de ciclo de 1,2 minutos por unidade CBP (OEE) = Tempo programado / tempo de ciclo teórico = (8.640 min/mês) / 1,2 min/unid = 7.200 unidades Capacidade Líquida (CLP) = OEE x CBP = (0,7428)(7.200) = 5.348 unidades

DIÁRIO DE BORDO
3500 3000 tempo (min) 2500 2000 1500 1000 500 0 perdas tipo 6 perdas tipo 4 perdas tipo 1 perdas tipo 5 perdas tipo 2 perdas tipo 3

•perdas tipo 1 (café, manutenção) •perdas tipo 2 (preparações e ajustes) •perdas tipo 3 (pequenas paradas) •perdas tipo 4 (baixa velocidade) •perdas tipo 5 (rejeito/retrabalho) •perdas tipo 6 (star-up)

Operário Equipamento/ máquina:

Data 05/06

Hora inicial 8:00

Hora final 8:10

Tempo total (minutos) 10 30 30 10 20 30

Tipologia da parada IT LI Q ME EMP A AOP TRP ARR TRO RE TRP AQ Início de turno

Observações

Limpeza de máquina e troca de ferramenta Quebra de equipamento Operador utilizou matéria prima errada Esperando por matéria prima Almoço (substituição planejado) Acidente com operador Troca de produto Arranhões (equipamento) Troca de operadores (planejada) Reunião planejada e programada Troca de produto Aquecimento de pessoal não-

Análise da impressora flexográfica 1) Primeiro ataque as perdas do tipo 6; 2) Logo, as perdas do tipo 4 e; 3) Em seguida as perdas do tipo 1
08/06

20 20 30 20 30 20 20

Decisões sobre Capacidade
2.- Identificar Faltas de Capacidade
Uma falta de capacidade é qualquer diferença (positiva ou negativa) entre a demanda projetada e a capacidade atual. • Ampliar a capacidade de algumas operações pode aumentar a capacidade geral. • No entanto, se uma operação é um gargalo, a capacidade poderá ser ampliada somente se a capacidade do gargalo se expandir.

Decisões sobre Capacidade
3.- Desenvolver Alternativas
Uma vez identificada a falta de capacidade, deve desenvolver-se planos alternativos para lidar com as faltas projetadas. Alternativas incluem: • Não tomar nenhuma atitude e perder pedidos quando demanda exceder a capacidade atual. • Adicionar mais capacidade seguindo as estratégias “expansionista” e “esperar para ver”. • Adotar horas extra, trabalhadores temporários e subcontratações como opções a curto prazo.

Exemplo: considere que a central de cópias possua 5 copiadoras com capacidade de 2.500 apostilas/máquina/ano. A demanda agregada prevista para os próximos três anos é de 8.000, 11.000 e 13.000 mil apostilas. Identifique faltas de capacidade. • Ano 1 : 12.500 - 8000 = 4.500 • Ano 2 : 12.500 - 11.000 = 1.500 • Ano 3 : 12.500 - 13.000 = -500
69

4.- Avaliar as Alternativas • Use técnicas qualitativas para tomada de decisões, ou • Use critérios quantitativos, para comparar a viabilidade econômica do fluxo de caixa da alternativa com a decisão de não se fazer nada.
70

Analisando Decisões quanto ao Planejamento da Capacidade
As decisões quanto ao planejamento da capacidade podem ser analisadas usando-se diversas abordagens diferentes, como por exemplo: 1) Análise do ponto de equilíbrio (Custo-Volume): usado para comparar custos de duas ou mais alternativas. 2) Análise do valor presente: usado especialmente no planejamento de longo prazo. 3) A simulação por computador e a teoria das fila 4) Programação linear 5) Árvore de decisões: são especialmente úteis para analisar as decisões quanto ao planejamento de instalações.

Análise de Custo-Volume
A análise de custo-volume focaliza as relações entre o custo, a receita e o volume produzido. O propósito da análise de custo-volume é estimar a receita de uma organização sob diferentes condições operacionais. O método é particularmente útil como ferramenta para comparação de alternativas de capacidade. A utilização da técnica requer a identificação de todos os custos relacionados com a produção de um dado produto. Estes custos são classificados como custos fixos e custos variáveis. Custos fixos - são aqueles que permanecem constantes independente do volume produzido. Ex. aluguel, custo dos equipamentos... Custos variáveis - variam diretamente com o volume produzido. Ex. matéria prima, mão de obra. etc

?

71

72

Análise de Custo-Volume
Quantia ($)

Análise de Custo-Volume
Quantia ($)
CV
(C tal
T (R al ot T )

Custo total (CT) CT = CF + CVu x Q Lucro Total (LT) LT = RT - CT Ponto de Equilíbrio QPE = CF P - CVu P Q QPE LT = = = =

Receita Total (RT) RT = P x Q Volume Q para gerar um lucro específico QPE = LT + CF P - CVu

= CT
Cu sto

+ CF

V)

iá var Custo Fixo (CF)

to ve l

a cit Re

Q (volume em unidades)

Q (volume em unidades)

a) Custos fixos variáveis e totais
Quantia ($)

b) Receita total
ro luc
CT

RT

CF CVu CT RT

= = = =

Custo Fixo Custo variável unitário Custo total Receita total

Preço unitário ou receita por unidade Quantidade ou volume de produção Quantidade no ponto de equilíbrio Lucro total
73

c) Lucro = RT - CT

ju pr e

ízo

QPE

Q (Volume em unidades)
74

Análise de Custo-Volume
Exemplo 1 O dono da Doces & Doces, esta pensando em introduzir uma nova linha de tortas, que irá requerer o leasing de um novo equipamento, a um custo mensal de $ 6.000. Os custos variáveis serão de $ 2.00 por torta, e o preço de venda será de $ 7.00 cada. a) Quantas tortas deverão ser vendidas por mês para que a receita de vendas iguale aos custos? b) Qual será o lucro (prejuízo) mensal se forem fabricadas e vendidas 1.000 tortas por mês? c) Quantas tortas deverão ser vendidas para que seja auferido um lucro de $ 4.000 por mês?

Análise de Custo-Volume
Alternativas de capacidade podem exigir também o cálculo de custos escalonados, que são custos que aumentam em degraus, à medida que o volume potencial aumenta. Por exemplo, uma empresa pode ter a opção de adquirir uma, duas ou três máquinas, cada máquina adicional aumentando o custo fixo, embora talvez não linearmente.
=C CT V F+C =C CT V F+C =C CT V F+C

QPE QPE
CT CT 2 RT 3 CT

CF 3 máquinas

Solução

CF 2 máquinas

a) Q = CF/ (P - Cvu) = $ 6.000 / ($ 7 - $2) = 1.200 tortas/mês b) LT = RT - CT = Q x P - (CF + Q x Cvu) = 1.000(7) - [6.000 + 1.000(2)] = - $ 1.000 c) Q = (LT + CF) / (P - CVu) = (4.000 + 6.000) / (7 - 2) = 2.000 tortas
75

CF 1 máquina

Quantidade

1

Quantidade

a) Custos fixos escalonados e custos variáveis

b) Pontos de equilíbrio múltiplos
76

Análise de Custo-Volume
Exemplo 2 Um gerente tem a opção de adquirir uma, duas ou três máquinas. Os custos fixos e os volumes potenciais são apresentados na tabela a seguir: Número de Custos fixos máquinas totais por ano 1 9.600 2 15.000 3 20.000 Faixa de produção correspondente 0 a 300 301 a 600 601 a 900

Continuação.......... Solução a) Calculo do ponto de equilíbrio de cada faixa. Para uma máquina: QPE = Para duas máquinas: QPE

$9.600 = 320 unidades $40 / unidade − $10 / unidade $15.000 = = 500 unidades $40 / unidade − $10 / unidade $20.000 = 667 unidades $40 / unidade − $10 / unidade

Para três máquinas: QPE =

O custo variável unitário é de $ 10, e o preço unitário é de $40 a) Determine o ponto de equilíbrio para cada faixa. b) Se a demanda prevista variar entre 580 e 660 unidades, qual é o número de máquinas que o gerente deverá adquirir?

b) Comparando a faixa de previsão de demanda (580 a 660) com as duas faixas para as quais ocorre um ponto de equilíbrio, podemos ver que o ponto de equilíbrio é 500, que está na faixa de 301 a 600. Isto significa que mesmo que a demanda real seja igual à extremidade inferior da faixa (i.e. 580), ela estará acima do ponto de equilíbrio, e então se geraria um lucro. Isso não ocorre na faixa de 601 a 900. Na extremidade superior da demanda prevista (i.é 660), o volume seria ainda inferior ao do ponto de equilíbrio para está faixa, e portanto não haveria lucro. O gerente, portanto, deveria adquirir duas máquinas.
77 78

40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 0

$ 580 660 Receita CT (M3) QM3
667

Conclusão: Se for comprada apenas uma máquina, a capacidade de produção (300 unidades) resulta sendo inferior ao ponto de equilíbrio; portanto só se teria prejuízo. No caso de adquirir duas máquinas, terse-ia lucro mesmo para o nível inferior da demanda (580 unidades), já que o ponto de equilíbrio esta abaixo deste valor. Lucro = receita – Custo fixo total – custo variável total

Faixa de demanda

CT (M2) CT (M1)

QM2
500

QM1
320

Lucromín = 580 (40) – 15.000 – 580 (10) = $ 2.400 Lucromáx = 600 (400) – 15.000 – 600 (10) = $ 3.000
Q

100

200

300

400 500

600

700

800

900

Se forem compradas três máquinas também se teria somente prejuízo devido a que o ponto de equilíbrio (667 unidades) esta acima da demanda máxima que é de 600 unidades.
80

Capacidade de produção 1 máq.

2 máq.

3 máq.

79

Análise do Valor Presente
Exemplo: O restaurante Frango da Vovó está em uma fase de excelentes negócios. O proprietário espera servir um total de 80.000 refeições este ano. Embora a cozinha esteja operando 100% de sua capacidade, o salão de refeições pode atender a um total de 105.000 refeições por ano. A demanda prevista para os próximos cinco anos é de 90.000 refeições no próximo ano, seguida por um acréscimo de 10.000 refeições em cada um dos anos subsequentes.
Uma alternativa consiste em expandir agora a cozinha e o salão de refeições, elevando sua capacidade para até 130.000 refeições por ano. O investimento inicial seria de $ 200.000, feito agora (início do ano). A refeição média tem um preço de $ 10, e a margem de lucro antes do imposto de renda é de 20 por cento. Quais são os fluxos de caixa antes do imposto de renda gerados por esse projeto para os próximos cinco anos em comparação ao caso base de nada fazer?.

Aplicando Árvores de Decisão às Decisões de Capacidade
As árvores de decisão exigem a especificação de alternativas e diversos estados da natureza. Em situações de planejamento de capacidade, o estado da natureza normalmente é a demanda futura ou mercado favorável. Atribuindo valores probabilísticos aos diversos estados da natureza, pode-se tomar, então, decisões que maximizem o valor esperado das alternativas.

Nó de decisão

Demanda
Ano 0 : Ano 1 : Ano 2 : Ano 3 : Ano 4 : Ano 5 : 0 90.000 100.000 110.000 120.000 130.000

Fluxo de caixa
(90.000 - 80.000)x2 (100.000 - 80.000)x2 (110.000 - 80.000)x2 (120.000 - 80.000)x2 (130.000 - 80.000)x2 $ -200.000 = 20.000 = 40.000 = 60.000 = 80.000 = 100.000
81

Nó de estado da natureza
82

Continuação................ Exemplo A Southern Hospital Supplies, uma empresa que fabrica trajes hospitalares, está considerando uma expansão de capacidade. Suas principais alternativas são: nada fazer, construir uma instalação pequena, construir uma instalação média, ou construir uma grande instalação. A nova instalação poderia produzir um novo tipo de roupa, e atualmente o potencial ou a capacidade de comercialização desse produto são desconhecidos. Se uma grande fábrica for construída e existir um mercado favorável, pode ser obtido um lucro de $100.000. Um mercado desfavorável produziria uma perda de $90.000. Entretanto, uma instalação média produziria um lucro de $60.000 com um mercado favorável. Uma perda de $10.000 resultaria de um mercado desfavorável. Uma pequena fábrica, por sua vez, retornaria $40.000 com condições favoráveis de mercado e perderia apenas $5.000 em um mercado desfavorável. É claro que existe sempre a opção de não fazer coisa alguma. Uma recente pesquisa de mercado indica que existe uma probabilidade de 40% de um mercado favorável, o que significa que também existe a probabilidade de 60% de um mercado desfavorável. Com essas informações, a alternativa que irá resultar no valor monetário esperado (VME) mais elevado pode ser selecionado.
83

Continuação................ VME (instalação grande) = (0,40)($100.000) + (0,60)(-$90.000) = -$14.000 VME (instalação média) = (0,40)($60.000) + (0,60)(-$10.000) = +$18.000 VME (instalação pequena) = (0,40)($40.000) + (0,60)(-$5.000) = +$13.000 VME (nada fazer) = 0,00 Mercado favorável (0,40) $100.000
de an gr o çã ala t Ins média lação Insta Instala ção p eque na Na da faz er

Mercado desfavorável (0,60) Mercado favorável (0,40) Mercado desfavorável (0,60) Mercado favorável (0,40) Mercado desfavorável (0,60)

-$90.000 $60.000 -$10.000 $40.000 -$5.000 $0,00

Com base na informação do VME, a Southernn deve construir uma instalação de porte médio 84

Estratégias de Capacidade
Capacidade

Estratégias de Capacidade
Capacidade não utilizada planejada Previsão da capacidade necessária Incremento de capacidade Intervalo entre os incrementos Tempo Previsão da capacidade necessária Incremento de capacidade Intervalo entre os incrementos Tempo
85 86

Gerentes de operações precisam analisar três aspectos de estratégia de capacidade: a) Dimensionar as reservas de capacidade - A reserva de capacidade é o montante de capacidade de reserva que a empresa mantém para suportar aumentos inesperados de demanda ou perdas temporárias de capacidade de produção. b) Determinar a oportunidade e o tamanho da expansão - Consistem em determinar quando expandir e em que proporção, ver figura no próximo slide. c) Vincular a capacidade e outras decisões – Decisões sobre capacidade devem ser vinculadas às estratégias e aos processos por toda a organização.

(a) Estratégia expansionista

Ao optar por uma estratégia de capacidade devem ser consideradas perguntas como: a) Devemos ampliar a capacidade antes que exista a demanda? b) ou esperar até que a demanda seja mais certa?

Capacidade

Uso planejado de opções de curto prazo

(b) Estratégia esperar para ver

Estratégias de Capacidade
Capacidade não utilizada planejada Previsão da capacidade necessária Incremento de capacidade Intervalo entre os incrementos Tempo (c) Estratégia Para obter uma capacidade média

Bibliografia
ARNOLD, J. R. TONY. Administração de Materiais. São Paulo: Editora Atlas S. A. , 1999. DOMÍNGUEZ MACHUCA, J. A.; GARCÍA GONZÁLEZ, S.; DOMÍNGUEZ MACHUCA, M.A.; RUÍZ JIMÉNEZ, A.; ALVAREZ GIL, Mª. J.. Dirección de Operaciones: Aspectos tácticos y operativos en la producción y en los servicios. McGraw Hill. Madrid. 1994. HEIZER, JAY; RENDER, BARRY. Production and Operations Management: strategic and Tactical Decisions. 4th edition, prentice-hall, Inc. 1996, New Jersey. MOREIRA DANIEL A. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, 1993. PETRÔNIO G. MARTINS e FERNANDO P. LAUGENI. Administração da produção. São Paulo: Editora Saraiva, 2000. RITZMAN, LARRY P.; KRAJESWSKI, LEE J.. Operation Management: Strategy and Analysis. 5th ed. Addson-Wesley publishing Company, Inc., 1998. STEVENSON, WILLIAM J.. Administração das Operações de Produção. LTC-Livros técnicos e científicos editora S. A., 2001.
87 88

Capacidade

89

You're Reading a Free Preview

Descarregar
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->