SOCIOLOGÍA

DE LAS
ORGANIZACIONES

Lecturas para uso en clase

De uso exclusivo para los estudiantes de la asignatura

Mariano Fdez. Enguita

Universidad de Salamanca

Dpto. de Sociología
Organizaciones y Mercados

Herbert A. Simon
Tomado de Journal of Economic Perspectives, Volumen 5 Número 2, Primavera 1991, Página 25-44. Traduccion de Guilllermo
Ramírez Hernández

En la teoría económica clásica y neoclásica, los mercados están al centro del escenario; y los
actores en estos mercados son los trabajadores, los consumidores (en algunas ocasiones,
combinados dentro de las familias), las empresas, los propietarios de recursos, los gobiernos y
quizá algunos otros. En los libros de texto neoclásicos, en el mundo de la economía en un
mundo de transacciones, y estas transacciones comúnmente involucran el intercambio de
bienes, servicios, y/o dinero, en las que ambas partes de la negociación encuentran ventaja al
alcanzar estos objetivos. Se considera que junto con el consumo, el trabajo y el tiempo libre
son importantes componentes de las funciones de utilidad de las familias. Por su parte, las
utilidades, se supone, son el objetivo fundamental de las empresas y de sus propietarios.

La definición de las partes que participan en estas transacciones requiere de una descripción
mínima. Sin embargo, tan pronto como las empresas son concebidas para ser mas que un
simple engranaje en la red de transacciones al convertirse en productoras (transformadoras de
“factores” en productos), surgen dificultades y preguntas importantes para la teoría. Así, una
gran parte del comportamiento del sistema tiene lugar dentro de la propia empresa y no
consiste solamente en intercambios comerciales; ya que salvo contados casos, la mayoría de
los “actores” en las economías modernas son los empleados, los cuales no utilizan su tiempo
comerciando si lo hacen (por ejemplo, si son agentes vendedores o compradores) se da por a
sentado que comercian como agentes de una empresa en lugar de que lo hagan para sus
propios intereses, lo cual sería muy diferente.

Aquí surge las preguntas: ¿porqué existen las empresas?; ¿porqué todos los actores no se
manejan como contratistas independientes?; ¿porqué la mayoría de ellos participan con
contratos laborales, vendiendo su trabajo por un salario?. ¿Qué determina la toma o compra de
decisiones de las empresas, y establece los límites entre ellas y los mercados?. ¿Cuando
correspondería que dos actividades dominantes dependieran de una sola empresa y cuando se
manejarían por contratos separados?.

Un segundo grupo de interrogantes, cuestiona: ¿como son motivados los trabajadores de las
empresas para que trabajen por la maximización de las utilidades de la empresa? ¿qué ventaja
obtiene con esto? ¿como se concilian sus funciones de utilidad con las de la empresa?. En la
función de utilidad del empleado, usualmente se asume que el trabajo pasa de tener utilidad
negativa y ocio (incluyendo la pereza y la indiferencia al trabajo) a tener utilidad positiva
¿porque los empleados, frecuentemente, trabajan duro?.

La respuesta (neoclásica) simple a la cuestión motivacional se deriva del contrato laboral, bajo
el cual los empleados maximizan sus utilidades aceptando la autoridad de la empresa; esto es,
estando de acuerdo en aceptar las ordenes provenientes de aquellos encargados de maximizar
las utilidades. Pero esta respuesta induce a una
nueva pregunta de, como el contrato laboral es reforzado por el empresario; en particular, en lo
que se refiere a ¿cómo se induce a los empleados a trabajar más que el mínimo, y quizá hasta
con iniciativa y entusiasmo? ¿Porqué los empleados deberían intentar maximizar las utilidades
de sus respectivas empresas cuando toman las decisiones que le son delegadas?.

Estas preguntas acerca de la esfera de acción de la actividad y la operación de las empresas

han producido una sólida estructura industrial, y una rama de ésta, algunas veces denominada
“la nueva economía institucional” que trata de explicar, cuando las actividades se llevarán a
través del mercado y cuando se llevaran a cabo dentro de las propias empresas, y también
trata de explicar cómo es posible que las empresas operen eficientemente. En la literatura de la
“nueva economía institucional”, las dos ideas que juegan un papel importante en las
explicaciones son: los costos de “operación” y la “oportunidad” (por ejemplo, Williamson 1975,
1985).

Algunas explicaciones son expresadas en términos de “asimetría de la información” o

“información incompleta” (Ross, 1973: Stiglitz, 1974). En otros trabajos estos temas son
clasificados bajo la teoría de operación, la cual trata el contrato laboral como un contrato
óptimo entre el director y los agentes, y estudia como los convenios por contrato pueden
resolver la falta de responsabilidad ante el trabajo y otros problemas motivacionales.

La idea, detrás de estas ideas, es que una explicación adecuada de un fenómeno económico
se reduciría a, la maximización de el comportamiento de las partes que están comprometidas
en el contrato, dadas las circunstancias que rodean a la transacción. Los términos del contrato
estarían influenciados por el acceso de las partes a la información por los costos de
negociación, y por las posibles oportunidades de hacer trampa. El acceso a la información, los
costos de negociación y las oportunidades de trampa son a menudo tratadas como variables
exógenas que por sí solas no necesitan ser explicadas. Se ha observado que hasta los
neoclásicos introducen una clase de racionalidad limitada dentro de el comportamiento, con la
exogeneidad de los límites de la racionalidad permitiendo que la teoría permanezca dentro de
el mágico dominio de la maximización de los beneficios y las utilidades.

Una característica fundamental de las nuevas economías institucionales es que ellas

conservan el carácter central de los mercados y de los intercambios. Todo el fenómeno es
explicado transladandolos dentro (o derivándolos) del mercado de transacciones, basado en
contratos negociados; por ejemplo, cuando los empresarios se convierten en “Directores” y los
empleados en “agentes”. Aún cuando la nueva economía institucional es totalmente compatible
con la conservadora teoría neoclásica, ésta, hace que se multiplique el número de supuestos
auxiliares exógenos necesarios para que funcione la teoría. Por ejemplo, para explicar la
presencia o ausencia de ciertos tipos de contratos de seguros, el riesgo moral es considerado
como un factor importante: se asume que lo incompleto de los contratos se deriva del hecho de
que la información es incompleta ó distribuida asimétricamente entre las partes del contrato.
dado que tales ideas son introducidas comúnmente de manera casual dentro del análisis, sin
ningún fundamento empírico excepto un llamado a la introspección y al sentido común,
mecanismos de esta clase han proliferado en la literatura proporcionándole un sabor muy ad
hoc.

En general, la nueva economía institucional, en gran parte, no han derivado, del trabajo
empírico de las organizaciones y de la toma de decisiones, la formulación de sus supuestos
auxiliares; (para introducirse en esta lectura ver March y Simon, 1958; Cyert y March, 1963;
Kornai, 1971; Simon, 1979). No obstante, esto es propiamente subversivo de la teoría
neoclásica en cuanto a que sugiere un programa completo de microeconomía empírica que
debe ser desarrollado para estimar los parámetros exógenos y probar la teoría empíricamente.
Hasta que esa investigación se lleve a cabo (y se tomen en cuenta la existencia de la literatura
de organizaciones y toma de decisiones), la nueva economía institucional y sus concernientes
aproximaciones son actos de fe o tal vez de devoción.

La ubicuidad de las organizaciones

Un visitante mítico de Marte, que no tiene ninguna información de la centralidad de los

mercados y de los contratos, podría encontrar a la nueva economía institucional bastante
asombrosa. Supongamos que ello (-el visitante - evadiré la pregunta de su sexo) se aproxima
del espacio hacia la tierra, equipado con un telescopio que revela las estructuras sociales; dice,
que las empresas se revelan a sí mismas, como sólidas áreas verdes con débiles contornos
interiores señalando las divisiones y los departamentos. Las transacciones comerciales se
muestran como líneas rojas conectando empresas y formando redes en los espacios entre
ellas. También dentro de las empresas (y tal vez entre ellas), el visitante ve líneas azul pálido,
que son líneas de autoridad que unen a los jefes con los diferentes niveles de trabajadores. Si
el visitante mira más cuidadosamente el escenario de abajo, él podrá observar dividida a una
de las masas verdes, como una empresa despojada de una de sus divisiones, o podría
observar un objeto verde englobando a otro. Cabe aclarar que el visitante se encuentra a una
distancia tal que la salida de un paracaídas dorado muy probablemente no sería visible.

No importa si nuestro visitante se aproxima a los Estados Unidos ó a la Unión Soviética ó a la

zona urbana de China o a la Comunidad Económica Europea, gran parte del espacio debajo
del visitante estaría dentro de áreas verdes, para casi todos los habitantes habría empleos
dentro de los límites de la empresa y, las organizaciones serían la característica dominante del
paisaje. Un mensaje enviado de regreso a casa describiendo la escena hablaría de “grandes
áreas verdes interconectadas por líneas rojas”. Sería poco probable que hablara de “una red de
líneas rojas conectando manchas verdes”.

Por supuesto, si el vehículo sobrevolara el África Central o regiones más rurales de China e
India, las áreas verdes serían mucho más pequeñas, y habría grandes espacios ocupados por
pequeños puntos negros que nosotros conocemos como familias y villas. En este caso también
las líneas rojas serían más débiles y más espaciadas porque los puntos negros serían núcleos
autosuficientes que sólo parcialmente están inmersos en los mercados. Pero por lo pronto,
limitemos nuestra atención al paisaje de las economías desarrolladas.

Cuando nuestro visitante tuviera conocimiento de que las masas verdes eran organizaciones y
las líneas rojas conectadas a ellas eran transacciones comerciales, él se sorprendería al
escuchar que a esta estructura se le llama economía de mercado. Probablemente preguntaría
que sí “¿no sería un término más apropiado el de economía organizacional?”. La selección del
nombre puede ser de gran importancia. El nombre influye en la categoría en la cual nosotros
describimos a sus instituciones y la categoría de dicha descripción puede afectar a la teoría.
Particularmente, esto puede afectar seriamente nuestra selección de las variables que son los
suficientemente importantes para ser incluidas en primer lugar en la teoría del fenómeno.

¿Como se ve a la economía cuando es observada como una economía organizacional con

relaciones de mercado entre las organizaciones?.

A este respecto, yo ya he sugerido algunas de las características más sobresalientes.

En primer término, la mayor parte de los productores son empleados de las empresas y no sus
dueños. Visto como un punto ventajoso para la teoría clásicos, ellos no tienen razón para
maximizar las utilidades de las empresas excepto hasta el límite en que puedan ser
controlados por los dueños. Más aún las empresas que producen utilidades, las organizaciones
no lucrativas y las organizaciones burocráticas, tienen exactamente el mismo problema para
persuadir a sus empleados a trabajar hacia el logro de los objetivos organizacionales a priori no
existe ninguna razón del porque sería más fácil o más difícil generar esta motivación en
organizaciones dirigidas a maximar utilidades, que en organizaciones con diferentes objetivos.
Si es cierto, que en una economía organizacional las organizaciones motivadas en producir
utilidades serían más eficientes que otras organizaciones, entonces sería necesario introducir
postulados adicionales para reponer a esto.

En segundo lugar, el sistema está cerca de un equilibrio neutral entre el uso de las
transacciones comerciales y las relaciones de autoridad para manejar cualquier asunto en
particular; es decir, pequeños cambios en la situación pueden inclinar a el equilibrio hacia un
lado o hacia el otro. Es difícil explicar los grados de integración de las actividades económicas.
En muchas instancias no es aplicable el análisis del costo de operación de las transacciones, y
aún donde si se puede, existe frecuentemente la permanencia de considerables brechas para
los diferentes grados de integración. Por ejemplo, ¿porque las comercializadoras de
automóviles no son
parte de las compañías manufactureras automotrices, en vez de tener relaciones contractuales
con ellas? ¿Porqué la General Motors que ha manejado sus propias herramientas de diseño
por muchos años, recientemente decide contratar la mayor parte por fuera?. Bajo constantes
rendimientos a escala y mercados razonablemente competitivos, lo cual caracteriza a muchas
de las situaciones industriales, la toma o compra de decisiones se convierte en ambigua. La
posibilidad de utilizar internamente hojas de balance división por división y de establecer
precios internos en la negociación entre los componentes de una organización, confunde más
los límites entre las organizaciones y los mercados.

Sin la introducción de supuestos específicamente adecuados y sin el fundamento de la

evidencia empírica, la teoría neoclásica no proporciona explicación para el aspecto repetitivo
de las distribuciones de pareto, del tamaño de las empresas, en casi todas las situaciones en
donde las distribuciones del tamaño han sido estudiadas (Ijiri y Simon, 1977; Simon 1979). (En
una distribución de pareto, el logaritmo del número de empresas por encima de cualquier
tamaño dado, decrece linealmente con el logaritmo del tamaño). Estas distribuciones
observadas son difíciles de conciliar con cualquier idea que haya sido propuesta acerca del
tamaño óptimo de la empresa, pero son fáciles de explicar por medio de simples mecanismos
probabilísticos que no apelan a la optimilidad.

En resumen, la economía organizaciones plantea las preguntas del porqué gran parte de los
negocios de las economías modernas se realizan por medio de las organizaciones; qué papel
juegan los mercados en conectar estas organizaciones entre ellas; y qué papel juegan los
mercados en conectar a las organizaciones con los consumidores. Más aún, el límite entre los
mercados y las organizaciones varía ampliamente entre una sociedad y otra, y de un tiempo a
otro; entonces, ¿qué mecanismos mantienen un equilibrio altamente fluido entre ellos?. Hasta
que estas preguntas sean contestadas, existirán dificultades para esquematizar las
conclusiones acerca de las relativas eficiencias de las diferentes formas de propiedad y control
de las organizaciones, o de la relativa eficiencia de los mercados versos la planeación central.

Motivación y eficiencia en las organizaciones

Existen tres diferentes preguntas sobre la organización social que frecuentemente son
confundidas, pero que es necesario que sean consideradas por separado. La primera, es la
pregunta acerca de la eficiencia relativa de los mercados y las organizaciones. La segunda, es
la pregunta acerca de las consecuencias de tener organizaciones comunitarias bajo la
propiedad de organizaciones que producen utilidades, de organismos no lucrativos, o de
organizaciones públicas respectivamente. La tercera, es la pregunta acerca de las
consecuencias de la utilización de una planeación central de mercados que regulen las
relaciones entre organizaciones. En este momento nuestro interés es solamente con la primera
pregunta; ¿qué hace que las organizaciones funcionen tan bien o tan mal?.

En particular, ¿para quién, la utilidad es el motivo? Adolfo Berle y Gardiner Means plantean el
problema muy acuciosamente en su famoso libro, La Corporación Moderna y la Propiedad
Privada (1933) mostrando que aún a altos niveles ejecutivos, existen en las corporaciones
modernas una gran brecha entre la propiedad y el control, y correspondientemente una gran
posibilidad de discrepancia entre los objetivos de los dueños (utilidades) y los objetivos de los
administradores (estatus profesional, bienestar, una vida tranquila, etc.).

Demsetz y Lehn (1985) han respondido al argumento de Berle y Means sobre la base de que
aún las grandes corporaciones muestran una considerable concentración de la propiedad.
Característicamente, media docena de propietarios (o menos) poseen el 10 o 20 por ciento de
las acciones, lo suficiente para conservar el poder del control. Frecuentemente estos
propietarios también son los altos ejecutivos en activo, pero esta contra argumentación no es
válida. Si la empresa tiene un programa de bonos al ejecutivo y si el porcentaje en bonos de
gratificación de un ejecutivo es mayor que su porcentaje de participación de dividendos,
entonces convendrá al ejecutivo desviar ganancias de los dividendos hacia los bonos. La
mayoría de las compañías tienen sistemas de gratificación a ejecutivos que hacen a este
conflicto de interés, real. Los paracaídas dorados y las compras apalancadas son otros
ejemplos significativos de transacciones en donde los intereses de los accionistas y ejecutivos
pueden diferir fuertemente .

Si, aún a alto nivel ejecutivo pueden existir conflictos en sus motivaciones, el problema todavía
es mayor para los empleados quienes no son propietarios, o que participan solo
insignificativamente. La teoría de director-agente, en la que a menudo se apoyan los nuevos
economistas institucionales, asume los agentes dentro de las empresas podrían evadir sus
responsabilidades, a menos que éstas contribuyan directamente a sus propios intereses
económicos. Es solo mediante el monitoreo combinado con contratos que interesen a sus
naturales egoísmos, que dicha evasión de responsabilidades pueden ser disminuida. Pero el
supuesto de que los ejecutivos (y quizá otros empleados) podrán escoger la alternativa de
desarrollarse profesionalmente, y de mejorar su bienestar y su consumo, en vez de perseguir
los objetivos organizacionales como el de la maximización de utilidades, no está prescrito por la
teoría

neoclásica, la cual a la especificación de la función de utilidad completamente abierta.

Porqué no se asume que maximizar las utilidades de las empresas es precisamente lo que
maximiza las utilidades de los ejecutivos y otros trabajadores? . En una sociedad de robots un
dueño no se establecería por menos. Pero la mayoría de nosotros pensaríamos que este es un
supuesto no realístico dentro de una sociedad humana. Una teoría organizacional sin la
especificación de la función de utilidad no es una teoría en absoluto. Y una con funciones de
utilidad no realísticas no proporciona la base para entender a las organizaciones reales. En vez
de esto, nosotros comenzaremos con postulados empíricos válidos acerca de qué motiva a la
gente real en organizaciones reales yo voy a plantear que tales postulados pueden ser
derivados de cuatro fenómenos organizacionales cuyos papeles son ampliamente
documentados en la literatura de las organizaciones: autoridad, gratificaciones, identificación y
coordinación.

Autoridad: Las relaciones de empleo

El contrato de empleo es un ejemplo de lo que actualmente se conoce como “contrato

incompleto”; es decir, algunos de sus términos no son especificados. Los empleados están de
acuerdo en hacer, en el tiempo que dura el contrato, lo que se les ordene hacer; pero las
ordenes no serán emitidas hasta un tiempo después de que el contrato es negociado (Simon,
1951; Williamson 1975 ).

El argumento acostumbrado (dentro del esquema neoclásico) para la existencia de contratos

incompletos es que, en un mundo de incertidumbre las acciones deben ser tomadas como la
situación lo vaya requiriendo sin tiempo para la negociación. El empleado es recompensado, a
nivel de salario, por su buena voluntad de soportar el embate de esta incertidumbre derivada
de no saber que acciones se van a escoger, y en el momento en que se presente el
requerimiento, hacer cualquier cosa que el empresario proponga. Este argumento no significa
que la incertidumbre es reemplazada por la completa certidumbre en el momento de la
decisión; por el contrario la toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre puede ser
una de las habilidades importantes demandadas del que toma las decisiones. El punto esencial
es que, la incertidumbre para el empleador es disminuida mediante el retraso del compromiso
de especificar acciones desde que el empleo se inicia hasta el momento cuando la acción es
requerida.

Un contrato laboral contiene toda clase de limitaciones implícitas (y explícitas), que establecen
los límites a los rangos de acciones que el empleado será orientado a desempeñar. Estos
límites definen la “zona de aceptación” dentro de la cual se espera que el empleado obedezca
ordenes, la zona de aceptación es algunas veces llamada “zona de indiferencia”, y sirve para
seleccionar entre comportamientos alternativos, ya que lo que es muy importante para el
empresario, puede ser poco o de ningún interés para el empleado. Por ejemplo una secretaria
usualmente tiene poca o ninguna preferencia por escribir una carta a un cliente de la empresa
o a otro, y muy poco interés en el contenido de la carta, En igual forma un gerente de
producción aceptará, dentro de amplios
límites, mezclar cualquier producto que le sea ordenado producir en un mes dado.

Por lo que se refiere a la combinación de incertidumbre, por parte del empresario, de lo que
será necesario hacer en el futuro, y por parte del empleado, su amplia aceptación, de lo que a
él o ella le será ordenado hacer, hace necesario que el contrato laboral sea un convenio
atractivo para ambas partes. Cabe mencionar, que la nueva economía institucional encuentra
que el empleo logra grandes ahorros en los costos de operación, es decir, en los costos de
negociar contratos separados para cada acción.

Pero esta teoría del contrato laboral debe ser estudiada. La autoridad en las organizaciones no
se utiliza exclusivamente o principalmente para dirigir acciones específicas. Muy
frecuentemente las ordenes toman la forma de un resultado que debe ser producto (“reparar
esta bisagra”), o de un principio que debe ser aplicado (“todas las compras deben ser
realizadas a través del departamento de compras”), o definiciones de objetivos (“manufacturar
lo más barato posible con calidad consiste”). Solamente la meta final ha sido dada por la orden
y no el método para alcanzarla. El mecánico debe aplicar toda clase de conocimientos y
habilidades para reparar la bisagra; el jefe de sección debe iniciar la compra de toda clase de
repuestos necesarios para que trabaje esa sección, sin embargo, los procedimientos
estándares de la empresa deben ser considerados como las reglas básicas para la forma en la
que se hacen las compras; y el gerente de producción debe controlar los costos de producción
y la calidad.

Especialmente pero no exclusivamente, los empleados a nivel ejecutivo y gerencial son los
responsables, no solo de evaluar las diferentes alternativas y escoger entre ellas, sino también
de reconocer las necesidades de las decisiones colocándolas dentro de el programa y
observando la generación de posibles acciones derivadas de dichas decisiones.

Realizar bien el trabajo no es sólo cuestión de responder a las ordenes, sino que, más bien
tiene que ver con el tomar la iniciativa para tratar de alcanzar los objetivos organizacionales.

Generalmente las ordenes, no especifican acciones concretas, en vez de esto, definen algunas
premisas que van a ser utilizadas por los empleados en la toma de decisiones de las cuales
ellos son responsables (Simon, 1947). De ahí que, el vigilar que esas ordenes sean obedecidas
no es simplemente cuestión de observar el comportamiento, sino su influencia en el proceso de
reflexión y las premisas de decisión de los empleados. Más aún usualmente es difícil ó casi
imposible descubrir cual de estas premisas de decisión se han establecido sin la revisión de la
decisión global, causando así una pérdida casi completa del ahorro que se buscaba mediante
la delegación.

La orden que un empresario podría emitir es: “¡decidir siempre, en forma tal, que se maximizen
las utilidades de la empresa!”. Pero esto sería simplemente reintroducir la pregunta de, cómo
puede ser observado el alcance de la obediencia a las ordenes, sin perder el beneficio de la
delegación. Aún si los empleados fueran robots, cuya lealtad podría ser garantizada, el
problema no estaría resuelto; aunque, el otorgar a cada robot completo albedrío daría como
resultado grandes eficiencias, generalmente, atribuibles a la especialización en la función de la
toma de
decisiones. Necesitamos delegar dentro de lineamientos sin recentralizar lo que ya ha sido
delegado.

Si la autoridad es utilizada para transmitir premisas para la toma de decisiones en vez de,
ordenes para comportamientos específicos, entonces, diferentes expertos pueden contribuir
con su conocimiento para una sola decisión, la información y las reglas de políticas pueden fluir
por toda la organización a través de canales, sirviendo como retroalimentación -las premisas de
decisión- para muchos comportamientos organizacionales.

El departamento de contabilidad reúne la información de costos, y por ejemplo, la suministra a

la cabeza del departamento de altos hornos para ayudarle a tomar las decisiones de operación
en su departamento. En forma simultánea el gerente de altos hornos esta recibiendo
instrucciones de los especialistas en metalurgia sobre los aspectos técnicos de la operación.
Las líneas azul pálido que nuestro visitante de Marte observó dentro de las áreas verdes no
solamente eran corrientes de ordenes, sino flujos de toda clases de premisas de decisión
(restricción e información, así como ordenes desde un punto de la organización a otro).

Esta explicación del contrato laboral y de la autoridad, nos regresa a la cuestión de la

motivación. Para que la organización trabaje bien no sólo es suficiente que los empleados
acepten las ordenes literalmente. De hecho, el obedecer literalmente las reglas de operación es
un método favorito para aflojar en el trabajo durante las disputas entre los trabajadores y los
gerentes, tal como lo pueden atestiguar los visitantes a los aeropuertos cuando los
controladores están malhumorados lo que se necesita es que los empleados tomen la iniciativa
y apliquen todas sus habilidades y conocimientos para acelerar el logro de los objetivos de la
organización.

Nosotros no deberíamos suponer, sin la evidencia, que las organizaciones trabajan bien; pero
el término “bien” es relativo. En la mayoría de las organizaciones los empleados contribuyen
mucho más al logro de los objetivos que el mínimo que podría ser obtenido de ellos mediante el
reforzamiento de la supervisoría en los vagos términos del contrato de empleo. ¿Porqué los
empleados no substituyen ocio por trabajo, más consistentemente de lo que lo hacen? ¿porqué
a menudo trabajan tan vigorosamente para el bienestar de la organización?.

Gratificaciones como motivaciones

Una respuesta obvia a la cuestión motivacional, es que los empleados puedan ser motivados a
aceptar la autoridad mediante el otorgamiento de gratificaciones, promocionales y
reconocimientos por avanzar en las metas de la organización ya definidas por la
administración. Ciertamente tales gratificaciones proporcionan motivación, pero solamente
operan satisfactoriamente bajo ciertas condiciones. La condición más importante es que, la
contribución de los empleados a las metas organizacionales debe ser cuantificable con
razonable precisión. Por ejemplo, los vendedores son frecuentemente compensados (al menos
parcialmente) en base a comisión. Los obreros textiles algunas veces son compensados en
base a destajo,
aunque en un número continuamente decreciente de casos.

Los ejecutivos y algunos otros empleados reciben bonos que se supone están relacionados a
sus contribuciones a las utilidades pero tales sistemas de gratificación son efectivos sólo al
grado de que los resultados puedan ser atribuidos en forma precisa a los comportamientos
individuales. Si el índice utilizado para medir los resultados es inapropiados, ya sea porque no
mide las variables correctas o, porque estas no identifican correctamente las contribuciones
individuales; entonces, los sistemas de gratificaciones pueden ser drásticamente ineficientes o
aún contraproducentes. Cuando las cantidades de producción son medidas sin la adecuada
atención a la calidad, la respuesta a las gratificaciones provocará que crezcan las cantidades a
costa de la baja calidad. Cuando el cumplimiento de las políticas de la empresa que restringen
la acción no es medido, dichas restricciones serán ignoradas y violadas. Por ejemplo, el
vendedor puede falsificar el producto, los obreros pueden ignorar las reglas de seguridad, o los
administradores pueden poner dificultades a otros departamentos.

En general una mayor independencia entre los diversos miembros de la organización, hace
más difícil el medir sus contribuciones en forma individual para el logro de los objetivos
organizacionales. Sin embargo, esta estrecha interdependencia es, precisamente, lo que hace
ventajoso el organizar a la población en vez de depender totalmente del mercado de
transacciones. Las dificultades en la cuantificación asociadas con ligar gratificaciones a
contribuciones, no es superficial, sino que surge de manera natural y racional en la
organización.

Grandes corporaciones de los Estados Unidos intentaron responder a este problema en los
años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, dividiendo a sus organizaciones en
componentes que eran relativamente autosuficientes. Entonces, se podía mantener la
separación de balances para cada división, y estas hojas de balance podrían utilizarse para
evaluar los resultados y calcular las gratificaciones.

Por supuesto, la divisionalización puede ser exitosa solamente hasta el punto en que las
divisiones sean, de hecho, autosuficientes. Si una división opera, principalmente, como
suministradora de partes a otras divisiones, se deben establecer políticas para la fijación de
precios a los artículos “vendidos” de una división a otra y para la determinación de las
condiciones bajo las cuales una división puede salir fuera de la empresa para adquirir partes o
artículos a más bajo precio. Por éstas y por otras razones similares la divisionalización
solamente puede traer consigo una pequeña diferencia bajo la estructura de una corporación
típica, resuelve el problema de atribuir los resultados individuales solamente a altos niveles.

Aunque las gratificaciones económicas juegan un papel importante para asegurar el apego a
los objetivos organizacionales y al régimen de autoridad, éstas están limitadas en su
efectividad .

Las organizaciones serían sistemas mucho menos efectivos de lo que actualmente son sí tales
gratificaciones fueran los únicos instrumentos o los principales instrumentos disponibles para
motivar. De hecho, la observación del comportamiento en las organizaciones muestra otras
motivaciones poderosas que inducen a los empleados a aceptar los objetivos organizacionales
y a la autoridad como base de sus acciones. Nosotros nos enfocaremos hacía el más
importante de estos mecanismos: la identificación organizacional.

Lealtad: Identificación con los objetivos organizacionales

El respeto al trabajo y la lealtad organizacional es un fenómeno generalizado en las

organizaciones (Simon 1947). Estos rasgos son, evidentemente, más fuertes entre los
empleados calificados y a nivel gerencial que entre los empleados comprometidos en trabajos
muy rutinarios (cabe mencionar que estos últimos son más fáciles de supervisar y algunas
veces pueden ser recompensados en base a destajo). En partes, estas actitudes pueden ser
atribuidas al vínculo entre el éxito global de la organización, y al desarrollo profesional a nivel
personal y las gratificaciones monetarias que éste puede proporcionar a sus empleados. Pero
esta explicación ignora el problema de la comunitariedad de beneficios que son conjuntamente
ganados y distribuidos a todos; tanto a los que no contribuyeron como a los que contribuyeron,
y las consecuentes posibilidades de libre albedrío. La calidad y el éxito de una organización
depende muy poco de la capacidad de un solo empleado (excepto de un ejecutivo o de alguien
cerca de la cabeza). ¿Porqué los empleados deben de trabajar duro si pueden ganar casi lo
mismo si haraganean?.

Por supuesto, el libre albedrío puede ser observado en las organizaciones. La eliminación del
libre albedrío es generalmente considerada como la principal razón de éxito de las reformas
agrícolas en China después de 1980, cuando la responsabilidad y gratificación por la
producción agrícola fue transferida de la comunidad a la familia. La pregunta no es si existe o
no el albedrío (son mucho menos los empleados cuyo esfuerzo es menor que su máximo) sino,
¿porqué existe “algo” que va de la mano del libre albedrío?. ¿Porqué muchos empleados, tal
vez la mayoría se esfuerzan más que el mínimo del esfuerzo exigido?. ¿Porqué los empleados
se identifican plenamente con los objetivos organizacionales?.

La teoría evolucionaría contemporánea nos ha prevenido en contra de postular que los motivos
de la gente sean altruísticos. En los modelos de selección natural, los tipos buenos
generalmente no encajan; y no se multiplican tan rápidamente como la mayoría de sus
egoístas hermanos. El argumento de la selección natural ha sido utilizado frecuentemente,
explícita o implícitamente, para satisfacer la función de utilidad con los egoístas objetivos
personales. Pero los modelos de selección natural, no proporcionan un fuerte sustento a la idea
de que las personas solamente persiguen sus egoístas y personales objetivos económicos. De
hecho, tales modelos de ninguna manera excluyen la posibilidad de que las personas estarán
fuertemente motivadas por la lealtad organizacional, aún sin esperar ninguna recompensa
“egoísta” de esta lealtad (Simon, 1983; 1990.)

En primer lugar debería hacerse hincapié en determinar cual selección natural incrementa su
adaptabilidad; esto es, el número de progenie de un competidor exitoso. Pero en la sociedad
moderna, la obtención del bienestar o de otras recompensas egoístas no se encuentra
directamente conectada al número de progenie. De hecho las sociedades del primer mundo
generalmente muestran una correlación negativa entre el nivel de ingreso y el tamaño de la
familia. Pero renunciemos a este punto que nos distrae de nuestro principal argumento, y
supongamos que la obtención de los objetivos que usualmente se describen como egoístas
(especialmente objetivos económicos personales) contribuyen a la adaptabilidad evolucionaría.
Continuemos con el segundo punto: cada ser humano depende para su supervivencia de su
amplio e inmediato entorno social. Los seres humanos no son los mónadas independientes
leibnitzianos, algunas veces, evocados por la teoría libertaria. La sociedad no se impone sobre
los humanos; en vez de ello, ella proporciona el modelo en donde nosotros sobrevivimos,
maduramos y actuamos en el medio ambiente; las familias y el resto de la sociedad
proporcionan alimentación, refugio y seguridad durante la niñez y juventud, y posteriormente
los conocimientos y habilidades para su desempeño como adulto,. mas aún, la sociedad puede
reaccionar ante las actividades de cada persona en cada período de su vida, ya sea
facilitándolas o impidiéndolas severamente. La sociedad tiene enormes poderes, permanentes
durante la vida de una persona, para mejorar o reducir su adaptabilidad evolucionaría.

¿Qué tipo de rasgos, en adición a la fuerza y a la inteligencia personal, podrían contribuir a la

adaptación de esta criatura socialmente dependiente? Uno de estos rasgos, o una combinación
de rasgos, podría ser la llamada docilidad. El ser dócil es ser tratable, manejable y sobre todo
educable. Las personas dóciles tienden a adaptar su comportamiento a normas y presiones de
la sociedad. No estoy seguro de que la palabra “dócil” transmita adecuadamente lo que quiero
significar, pero no se de otra palabra mejor.

Que la adaptabilidad es derivable de ser dócil se vuelve evidente cuando consideramos lo

contrario a la docilidad: intratabilidad, inmanejabilidad, ineducabilidad e incorregibilidad. El
argumento no es que las personas sean totalmente dóciles o totalmente egoístas, sino que la
adaptabilidad necesita cuantificarse substancialmente en correspondencia con la influencia
social. En algunos contextos esta correspondencia implica motivación para aprender o imitar;
en otros contextos, la buena voluntad para obedecer o adaptarse. Desde el punto de vista
evolucionario, el tener una considerable medida de docilidad no es altruismo sino un egoísmo
ilustrado.

Como cualidad para sobrevivir, la docilidad, en promedio, debe contribuir a la adaptabilidad de

los individuos que la posean; sin embargo, podría llevar a un comportamiento autonocivo en
casos particulares. Entonces, los individuos dóciles pueden obtener más fácilmente los
recursos para su sobrevivencia, pero su lealtad a la nación podría conducirlos a sacrificar sus
vidas en tiempo de guerra. Cuando la docilidad esta presente, la sociedad puede explotarla
enseñándole valores que verdaderamente son altruistas; esto es, aquellos que contribuyan a la
adaptabilidad de la sociedad pero no a la individual. El único requisito es que, en balance y en
promedio, el individuo dócil debe adaptarse más que aquel que no es dócil.

Por supuesto, el mostrar que una configuración de rasgos o genes contribuiría a la

adaptabilidad, si es que existen, no prueba que existan. Pero una amplia evidencia empírica
muestra que el ser humano esta dotado de una considerable cantidad de docilidad. El propósito
del presente argumento es mostrar que esta docilidad y el altruismo al que esta induce, es
completamente consistente con la premisa de selección, de la mayor adaptabilidad. De hecho,
la teoría de selección natural predice fuertemente la aparición de la docilidad y el altruismo, en
los animales sociales.

La docilidad es utilizada para inculcar a los individuos el orgullo y la lealtad organizacional.

Estos motivos se basan en una discriminación entre “nosotros” “ellos”. La identificación con el
“nosotros”, lo que podría ser: la familia, la empresa, la ciudad, la nación, o el equipo local de
basqueball, permite a los individuos experimentar satisfacciones (ganar beneficios) de los
éxitos de las unidades seleccionadas. Así, de este modo la identificación organizacional viene a
ser una motivación para los empleados, para trabajar activamente para los objetivos
organizacionales. Por supuesto, la identificación no es el único recurso de la motivación; existe
una amplia gama de gratificaciones materiales y mecanismos coercitivos que son parte del
contrato laboral. Pero, en un esquema realista de como operan las organizaciones debe
incluirse la importancia de la identificación dentro de las motivaciones de los empleados.

La fortaleza de las identificaciones organizacionales dependerá del grado en el que las

sociedades utilicen el mecanismo “docilidad” para ser inculcado, y esto parece variar
considerablemente de una sociedad a otra. Por ejemplo, probablemente los etnógrafos estarían
de acuerdo que en la sociedad china se ejerce una gran presión para inducir la identificación
con la familia más que con las organizaciones que los emplean; mientras que en la sociedad
japonesa sucede todo lo contrario. Tales conjeturas pueden ser probadas, por ejemplo,
examinando las prácticas de nepotismo y las actitudes hacia éste, en las dos sociedades.

La fortaleza de la lealtad organizacional de los empleados no puede ser solamente atribuida a

la motivación inducida por la docilidad. También existe un importante componente cognoscitivo
lo limitado de la racionalidad humana no nos permite entender las situaciones complejas que
proporciona el medio ambiente a nuestras acciones en su totalidad. El primer paso en una
acción racional es el de centrar la atención en aspectos (estratégicos) específicos de la
situación total y formar un modelo de la situación en términos de aquellos aspectos que se
sitúan en ese centro de atención. El calculo racional tiene lugar en el contexto de este modelo,
más que en la respuesta a la realidad externa en su totalidad.

Una forma de simplificación es centrarse en objetivos particulares, y una forma de centrarse es

prestar atención a los objetivos de la organización o a las unidades de la organización.
Teniendo definida la unidad como el “nosotros” las acciones son evaluadas en términos de su
contribución a los objetivos de la unidad. La ubicuidad de ésta limitación de la atención está
fácilmente demostrada. Como un ejemplo, Dearbon y Simon (1958) presentaron a un grupo de
empresarios ejecutivos para la descripción de la actual situación de una gran empresa, y se les
pidió que identificaran los problemas más serios a los que se enfrenta la empresa. En sus
propias compañías, algunos de los ejecutivos eran los responsables de la producción, otros de
las ventas y otros de las finanzas. En la mayoría de los casos “el problema más serio”
identificado por el ejecutivo radicaba en el área de su propio departamento los problemas de
producción para los ejecutivos de producción, los problemas de ventas para los ejecutivos de
ventas y así sucesivamente.

Es común que en la vida organizacional, la identificación organizacional de la persona

cambiará con su posición, aunque las bases motivacionales para el cambio son probablemente
más ampliamente reconocidas que las bases cognoscitivas. Pero un cambio en la posición
organizacional expone a los empleados a nuevos “hechos” y fenómenos, a una nueva red de
comunicaciones y a nuevos objetivos. A cada situación de toma de decisiones corresponde,
inevitablemente, un modelo diferente, un modelo que enfatiza los componentes locales del
medio ambiente y los objetivos locales. El comportamiento es, básicamente función de la
posición. Por los límites cognoscitivos, la forma precisa que los objetivos adoptan dependerá
de que puede ser medido en la situación. En las organizaciones empresariales, los informes
contables proporcionan mediciones estilizadas de las utilidades, el tamaño, el crecimiento, la
participación en el mercado etc. Aun, si estas mediciones son solamente burdas
aproximaciones de las cosas que se supone deben ser medidas, éstas probablemente
reemplacen los conceptos “reales” no medidos en el proceso de toma de decisiones.

La buena voluntad de los empleados a todos los niveles de asumir la responsabilidad de

producir resultados no simplemente “seguir las reglas” es generalmente considerada como la
principal determinante del éxito organizacional. Esta exposición, implica que la aceptación de
responsabilidades será afectada tanto por el sistema de gratificaciones como por el
fortalecimiento de identificaciones organizacionales. Nuevamente, aquí pueden existir grandes
diferencias interculturales. El reciente establecimiento de un considerable número de empresas
internacionales con administradores y empleados reclutados de diferentes culturas
proporcionan un excelente medio de investigación para estudiar estas diferencias y sus efectos
sobre la eficiencia organizacional.

Considerando que estos desarrollos son casi nuevos, se cuenta con muy poca información
acerca de ellos; sin embargo, un ejemplo donde se encuentra información disponible es el de la
inversión conjunta entre la Toyota y la General Motors en el norte de California (Krafcik y
Womack, 1987). Aquí la Toyota se hizo cargo de una planta de la General Motors ya
establecida, equipándola con maquinaria standard, recontratando empleados principalmente de
la anterior equipo de trabajo y aceptando el mismo sindicato. Ellos han sido capaces de
producir automóviles con alrededor de 45% menos de horas de trabajo comparado con la
totalidad de la planta de G.M. que utiliza gerentes y métodos administrativos americanos, y
cerca del 30% menos de horas de trabajo que la planta de G.M., que tiene el equipo más
moderno y más adecuado y, solamente alrededor del 15% “más” de horas de trabajo que una
planta de Toyota, con iguales características, en el Japón.

Las causas de estas grandes diferencias en la eficiencia tienen muy poco que ver con la
clásica función de producción; también parece que tienen poco que ver con las diferencias
culturales a nivel obrero . Asimismo, parece que no tienen que ver con las estructuras de las
gratificaciones materiales, las cuales no son significativamente diferentes en las diversas
plantas.

Entonces estas deben ser atribuidas en gran parte a las diferencias en las prácticas
administrativas (por ejemplo, las prácticas de control de calidad, y las políticas de inventario) tal
vez reforzadas por las diferencias en las posturas administrativas y de motivación.

Coordinación

Este análisis de la autoridad y de la identificación organizacional debería ayudar a explicar

cómo las organizaciones pueden ser altamente productivas aún cuando la relación entre sus
objetivos y las gratificaciones recibidas por los empleados, si es que existen, sea
extremadamente indirecta y tenue. En particular esto ayuda a explicar porque, cuidadosos
estudios comparativos generalmente han encontrado difícil el identificar diferencias
sistemáticas en productividad y eficiencia entre las organizaciones rentables, no rentables y
públicamente controladas (Weisbrod, 1989). También esto explica porque, Demsetz y Lehn
(1985) no encontraron ninguna diferencia en las utilidades, entre corporaciones que fueron
manejadas y controladas por sus propietarios y aquellas con la propiedad de capital
diseminada.

Pero para entender las ventajas relativas de las organizaciones y los mercados y las
circunstancias bajo las cuales una podría operar más efectivamente que otra, debe ser
agregado un componente adicional a nuestra descripción de las organizaciones. Las
organizaciones a través del mecanismo de autoridad proporciona un medio para “coordinar” las
actividades de grupos de individuos en formas que no son siempre fácilmente logradas por los
mercados.

Tal vez la palabra coordinación es descuidada y frecuentemente se abusa de ella en las

organizaciones. Un ejecutivo experimentado, tiembla cuando se entera de que alguien ha sido
designado para “coordinar” un conjunto de actividades, ya que hablaran sobre coordinación, sin
especificaciones de lo que significa, es una forma fácil trasladar los problemas a otra persona.
Yo trataré de hacer el concepto más preciso refiriéndolo a un tipo específico de actividad.

La teoría de juegos ha subrayado lacónicamente que, en general las decisiones son

indeterminadas cuando cada parte, en una situación, está incierta acerca de las acciones de
las otras. Estos hechos se dan completamente independiente de sí sus objetivos son
complementarios o competitivos. Un simple ejemplo de esta indeterminación, es que resulta
racional para un chofer el manejar en la misma dirección del camino como los otros
manejadores con rumbo a la misma dirección cualquiera que ésta sea. No existe ninguna
interrogante del comportamiento correcto en relación al medio, pero si de la coordinación del
comportamiento de todos los actores. Tales reglas del camino, o estandarización, puede
mejorar ampliamente el funcionamiento de los sistemas en aquellas (ubicuidades) situaciones
en donde, lo correcto de la acción depende de lo que están haciendo los otros actores.

Un ejemplo más complejo de coordinación es proporcionado en el caso de una universidad,

conciba a una universidad que sólo consiste de algunos salones de clase, algunos maestros, y
algunos estudiantes. Los estudiantes y los maestros podrían negociar “simplemente” a ciertas
horas en ciertos lugares para sus clases. El caos resultante podría ser resuelto estableciendo
una oficina de registro y un horario de clases; no obstante, sería extravagante pretender que
los horarios de clases proporcionan la razón de ser de la educación en las universidades, en
vez de los convenios contractuales de enseñanza negociados a través de mercados, sin
embargo, cabe mencionar que la función coordinadora de los horarios no es trivial.
Una mejor utilización de la autoridad en las organizaciones, es la de coordinar el
comportamiento promulgando normas y reglas del camino, permitiendo así a los actores
formular expectativas más estables acerca del comportamiento del medio ambiente (incluyendo
el comportamiento de otros actores). Considerando que las organizaciones proporcionan un
mecanismo (autoridad) para el establecimiento de las reglas del camino, lo que los mercados
no hacen, uno podría suponer que las organizaciones, más que los mercados, son los
ambientes en donde el comportamiento denominado
“expectativas racionales” sería más frecuentemente observado.

En un libro acerca de la planeación central durante la Segunda Guerra Mundial, Ely Devons
(1950) formuló la pregunta del porqué los precios son suplantados por los planes
gubernamentales, expresados como objetivos cuantitativos de producción y distribución como
mecanismos de coordinación durante los tiempo de guerra. El argumento usual para los
mercados, en el reconocido trabajo de Van Hayeck 1945, es que ellos simplifican el proceso de
decisión reduciendo la necesidad, de cada actor, de conocer que es lo que otros actores
realizan o a que situaciones se enfrentan. Entonces nosotros podríamos esperar que, en el
grado en que los mercados y los precios desempeñen esta función de simplificación, estos
podrán substituir a las decisiones centralizadas cuando la situación se vuelva más compleja por
ejemplo durante los rápidos cambios que tienen lugar cuando se pasa de una economía en
tiempo de paz a una economía en tiempos de guerra. Sin embargo, como Devons señala, es
sólo en esos tiempo cuando la planeación central tiende a aumentar. ¿Es esto irracionalidad, o
existen razones validas para el cambio?

Tal vez la respuesta es obvia. Los precios desempeñan su función informativa cuando son
conocidos o razonablemente predecibles. En un sistema, los precios inciertos producidos por
cambios impredecibles reducen la habilidad de los actores para responder racionalmente. Este
señalamiento es frecuentemente hecho por los economistas en la argumentación de los costos
de la inflación inesperada, pero sus implicaciones para escoger entre organizaciones y
mercados, es señalada menos frecuentemente. A menudo tampoco se señala que muchas
clases de incertidumbres, diferentes a las incertidumbres en los precios, pueden ser
coordinadas a través de ventajosos procedimientos organizacionales.

La dificultad que la economía ha tenido en dar buena cuenta sobre las organizaciones y su
predominio es, para gran fascinación de los economistas, atribuible a los sistemas en equilibrio.
El análisis bajo los supuestos de un perfecto conocimiento y de expectativas ciertas, tiene poca
relevancia para los aspectos de la organización económica tales como, la explicación de cómo
una economía es estructurada entre organizaciones y mercados. Los precios proporcionan
solamente uno de los mecanismos para la coordinación del comportamiento, tanto, entre las
organizaciones como dentro de ellas. La coordinación mediante el ajuste de cantidades está
muy lejos de ser uno de los mecanismos más importantes desde el punto de vista cotidiano, y
en muchas circunstancias sería más útil la distribución, que la coordinación mediante los
precios. Por ejemplo, el sistema de control de inventarios registra las cantidades de insumos
para las actividades de la organización y emite ordenes cuando estas cantidades caen por
debajo de los niveles especificados. Las ordenes, registradas por el sistema de control de
proveedores, inician la programación de la nueva producción y son utilizadas también para
ajustar los niveles de la producción agregada.

Desde un punto de vista conceptual, es completamente factible construir economías en donde

los precios están basados en los costos y la demanda final está limitada por presupuestos
restringidos, con vectores de demanda que de algún modo son insensibles a los precios. Las
cantidades de bienes vendidos y los inventarios, y no los precios, son los que proporcionan la
información para coordinar estos sistemas, como ejemplos tenemos a los modelos de insumos
producto de Leontief con vectores exógenos de demandas finales, y al teorema de Hawkins-
Simon (1949) que establece las condiciones bajo las cuales tales sistemas tienen soluciones
no negativas. Estos ejemplos poseen las mismas virtudes de conservar la información como las
de los sistemas de regulación de precios (Von Hayeck, 1945). Aquí cada actor necesita solo
conocer su propio negocio.
Muchos observadores de la programación de los negocios y de las prácticas del
establecimiento de precios han sostenido que (con la posible excepción de los sectores
agrícola y minero), los modelos que utilizan cantidades como señales, se aproximan más a las
economías del primer mundo que aquellos modelos en los cuales los precios son los
principales mecanismos de coordinación. No quiero debatir este punto aquí; pero, simplemente
observo que los ajustes cuantitativos juegan un gran papel en el mundo real en equilibrar las
operaciones de las diferentes organizaciones y las diferentes partes de las organizaciones.

El estilizado intercambio comercial de la teoría económica neoclásica, generalmente, involucra

solo precios y cantidades, lo cual es la base para su parsimonia en la información. Pero los
contratos actuales negociados entre empresas de negocios. Por el momento hacemos a un
lado a los productos de consumo generalmente especifican más que precios y cantidades. Los
contratos para la construcción de un edificio o de un producto de ingeniería (tal como un
generador o un aeroplano) especifican con gran detalle las peculiaridades del producto que
será entregado. Ello requiere un intercambio masivo de información, tanto en las negociaciones
como en la ejecución. Las líneas rojas comerciales que nuestro visitante marciano observa
desde el espacio no son rutas estrechas a lo largo de las cuales solamente fluye dinero y
bienes, si no amplios caminos donde cabe también un vasto flujo de información detallada.

Por lo tanto, la aseveración de que los mercados permiten a cada empresa hacer sus negocios
con poco conocimiento de sus compañeros, es mera ficción. En la industria de la construcción,
en la industria pesada, en la industria manufacturera que involucran alta tecnología y en otras
áreas, el contratar socios trae consigo un nivel de comunicación comparable a los niveles
observados entre los departamentos de la empresa, cuando los productos son manufacturados
con especificaciones, debe fluir una gran cantidad de información entre los diversos grupos
involucrados en la manufactura. Pero el amplio uso de la subcontratación en la industria
automotriz y de la construcción, solamente por mencionar dos, demuestra de que es frecuente
y completamente factible el trasladar esta información a través de los límites organizacionales,
de tal forma que la integración vertical es innecesaria. Desde esta perspectiva la diferencia
entre la comunicación del mercado y la comunicación interna y el criterio para escoger entre
estas dos concertaciones alternativas, se vuelve vago.

La selección entre precios y cantidades para coordinar los niveles de actividad de las diferentes
organizaciones o partes de la organización, no dicta por si misma los respectivos papeles de
las organizaciones y los mercados. Los precios pueden ser utilizados para coordinar las
actividades de las diferentes partes de una organización, proporcionados de alguna forma en
que puedan determinar los precios del mercado que deberían ser; y, los ajustes cuantitativos
pueden realizarse entre las diferentes organizaciones así como también dentro de ellas.

Existe una diferencia fundamental en la operación de los mecanismos de coordinación dentro y

entre las organizaciones. La coordinación entre las organizaciones dependen casi totalmente
de las motivaciones económicas y gratificaciones; y viene a ser, seriamente imperfecta en
donde quiera que los factores externos estén presentes y no puedan ser eliminados por cumplir
los contratos ya establecidos. Por otro lado dentro de las organizaciones, la identificación es un
fuerza poderosa para combatir las externalidades producidas por la vinculación con los
subjetivos por la virtud de la lealtad, se puede producir a favor de los objetivos del sistema en
su conjunto. En un departamento es menos probable descuidar la calidad para reducir los
costos sí sus miembros se identifican con el producto final. En particular, la identificación se
convierte en un medio importante para eliminar o reducir aquellas ineficiencias que son
etiquetadas mediante términos tales como “riesgo moral” y “oportunismo”.

Estas observaciones, disimuladamente, nos llevan hacia la conclusión de que el tamaño de la

organización y su grado de integración, y los límites entre las organizaciones y los mercados,
son determinados más bien por fuerzas sutiles. El amplio rango de convenios organizacionales
observables en el mundo, sugiere que el equilibrio, entre estas dos alternativas
frecuentemente, es casi neutral, con un nivel altamente contingente en la historia del sistema.
Un convenio tradicional puede ser preservado hasta que sus ineficiencias lleguen a ser
agobiantes -o aún más- la misma conclusión es sugerida por el constante flujo de fusiones
comerciales y capitales mixtos en el mundo de los negocios, siendo muchas de estas
transformaciones ocasionadas por consideraciones poco vinculadas con la eficiencia
productiva o de distribución, y muchas teniendo consecuencia sobre la eficiencia que aún no
pueden ser evaluadas.

En todos estos años, una gran proporción de toda la actividad económica se ha concentrado
dentro de las paredes de grandes y constantemente crecientes corporaciones. Las áreas
verdes observadas por nuestro marciano han crecido constantemente. Ijiri y yo hemos sugerido
que el crecimiento de las organizaciones tienen poco que ver con la eficiencia (especialmente
si se considera que en la mayoría de las empresas a gran escala, las economías y las
deseconomías de escala son bastante pequeñas) pero puede ser producida esencialmente por
simples mecanismos de crecimiento estocástico (Ijiri y Simon 1977).

Pero si los mecanismos específicos de coordinación no determinan con exactitud donde se

situarán los límites entre las organizaciones y los mercados, la existencia y la efectividad de las
grandes organizaciones dependerá de que algún conjunto adecuado de mecanismos
poderosos de coordinación este disponible. Estos medios de coordinación en las
organizaciones, en combinación con los mecanismos motivacionales citados anteriormente,
crea las posibilidades de aumentar la productividad y la eficiencia a través de la división del
trabajo y de la especialización.

En general, en la medida en que se avanza en la especialización del trabajo, la

interdependencia de las partes especializadas se incrementa. De ahí que, una estructura con
mecanismos efectivos de coordinación puede llevar a la especialización más allá, que una
estructura que carece de estos mecanismos. Algunas veces se ha argumentado que la
especialización del trabajo en la industria moderna avanza completamente independiente del
crecimiento del sistema industrial. Esto puede haber sido cierto en las fases iniciales de la
revolución industrial, pero sería difícil de sostener en relación a las industrias contemporáneas.
Con la combinación de las relaciones de autoridad, sus fundamentos motivacionales, una gama
de mecanismos de coordinación y la división del trabajo, llegamos a las grandes
organizaciones jerárquicas que son tan características en la vida moderna.

Conclusiones

Las economías de la moderna sociedad industrializada pueden ser, más apropiadamente,

etiquetadas como economías organizacionales que como economías de mercado. En estos
términos, aún los mercados que conducen economías capitalistas necesitan de una teoría de
organizaciones tanto como necesitan de una teoría de mercados. Los intentos de la nueva
economía institucional para explicar el comportamiento organizacional solamente en términos
de su operación, de información asimétrica, de costos de operación, de oportunismo, y de otros
conceptos surgidos de la economía neoclásico, ignoran la clave de los mecanismos
organizacionales como son la autoridad, la identificación y la coordinación, por lo que se
consideran severamente incompletos.

La teoría presentada aquí es simple y coherente, descansa sólo sobre algunos mecanismos
que son casualmente vinculados. Mejor aun, ésta coincide con las observaciones empíricas del
fenómeno organizacional. Las grandes organizaciones especialmente las gubernamentales,
son frecuentemente caricaturizadas como “burocracias”, pero a menudo son sistemas
altamente efectivos a pesar del hecho de que el motivo de utilidad pueda penetrar a estas
vastas estructuras sólo por medios indirectos. Esta teoría de las organizaciones requiere
reexaminar algunas de las cuestiones clásicas de política económica. La primacía de las
utilidades, como elemento fortalecedor de la eficiencia organizacional se reemplaza por los
objetivos organizacionales y con las gratificaciones materiales y la supervisión, todo esto
motiva a los empleados a trabajar para la consecución de estos objetivos. Este esquema hace
necesario el retomar las preguntas de, cuando se espera que las organizaciones rentables, no
rentables y gubernamentales trabajen bien, y cuando la competencia de los mercados es
necesaria para disciplinar a las organizaciones para que se desempeñen eficientemente.

La reapertura de estas preguntas es importante tanto para las economías capitalistas como
para las socialistas. Por un lado, las economías capitalistas son de hecho economías mixtas,
que se enfrentan a una gran cantidad de problemas de regulación, y de desregulación, y de
privatización, de socialización. Por otro lado, muchas de las economías socialistas han tenido
un éxito mediocre en mantener la eficiencia de sus organizaciones, y están experimentando
con la reintroducción de los mercados, al mismo tiempo que tratan de evitar la privatización
extensiva. Las respuestas adecuadas a las preguntas de política a que se enfrentan todas las
sociedades industrializadas dependen de contar con teorías empíricamente firmes acerca del
comportamiento de las grandes organizaciones. Tales teorías no pueden ser desarrolladas
desde el escritorio. Estas requieren de la recopilación de hechos que lleve a los investigadores
a profundizar dentro de las áreas verdes (las organizaciones) que dominan el terreno de
nuestros sistemas económicos.

Referencias

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1964, 4.

Tomado de http://www.eumed.net/cursecon/textos/.
25 de abril de 2002

¿Qué es una Organización? - Parte I

Por Jorge Maturana

Escribir sobre cómo exactamente se interrelacionan el medio competitivo con la

estructura de una empresa, así como el impacto que dicha imbricación pueda
ejercer sobre la salud y vitalidad de una empresa y su evolución futura, en verdad
requiere responder previamente una pregunta mucho más básica. Si a un médico le
consultásemos su opinión respecto a qué es lo más adecuado para que un paciente
se desarrolle saludablemente y pueda prolongar su vida por mucho tiempo más en
las mejores condiciones de competencia y suficiencia en la arena de la lucha
evolutiva y adaptativa del entorno social, ciertamente no podría dar una respuesta
coherente, sólida y consistente sin antes él haber capitalizado un conocimiento
elemental acerca del cuerpo humano, sus funciones, su biología y su fisiología.

¡Qué tan sólidos y seguros estarían los empresarios y ejecutivos, si pudieran

conocer con antelación el diagnóstico del decurso futuro de su organización, sus
enfermedades manifiestas e incubadas y así poder tomar las decisiones adecuadas
y seguir el mejor curso de acción para verla con orgullo crecer y desarrollarse sana,
fuerte y solvente por mucho tiempo más en su entorno competitivo!

Sin embargo, la realidad nos muestra otra cara. Por más que tengamos las
organizaciones a nuestro alcance, formemos parte de ellas, respiremos en sus
espacios y dependamos tan fuertemente de ellas, y aunque muchas veces creemos
saber de que se tratan, muy pocos pueden precisar con certeza y seguridad qué
podría andar bien o mal en su estado de salud.

Las prácticas de la industria nos dirigen a la búsqueda de las fuentes de

diferenciación, la generación de valor, las estrategias de posicionamiento y a la
concepción de nuevas orgánicas, ocupándonos escasamente de comprender
ciertamente que clase de entidad tenemos en nuestras manos. ¡Es que damos por
cierto el hecho de que conocemos qué es una organización!

Por tales razones, el objetivo central de este trabajo es reconocer con honestidad
tal omisión y desconocimiento (por lo menos el mío propio), pero a la vez intentar
la propuesta de alguna forma coherente y renovada de concebir las organizaciones
en el estado actual del arte y cosmovisión imperantes en nuestra época.

Sin embargo, debo advertir al lector, que a través de estas líneas hallarán algunos
tópicos que seguramente podrían ocasionarles más de algún desconcierto, puesto
que a primera vista parecerán que muy poco tienen que que ver con el tema que
nos ocupa. Sin embargo les aseguro que son necesarios para una cabal
comprensión de lo que viene más adelante.

Este trabajo consta de varios capítulos, de los cuales este es sólo el primero de
ellos, por lo tanto pido al lector su paciencia, ya que al final del trabajo le garantizo
que tendrá la compensación de una visión renovada de lo que es una organización,
junto con colocar a su disposición algunas herramientas que podrá utilizar en la
ansiada búsqueda del posicionamiento estratégico sostenible. El presente capítulo
sirve como introducción.

En el capítulo 2, presentaremos al lector diferentes características de los actos de

habla presentes en las comunicaciones y una clasificación de ellos propuesta por
Searle y Austin, concluyendo con la exposición de una aplicación de esta teoría en
términos de una renovada concepción de la empresa moderna efectuada por
Fernando Flores, quién además ostenta el mérito de haberla llevado a la práctica
originalmente plasmada en un software aplicativo que denominó como El
Coordinador.

Posteriormente, en el capítulo 3, presentaremos mi propio ensayo de una teoría de

la organización contemplada a la luz de estos conceptos. Finalmente, en el cuarto y
último capítulo mostraremos algunas posibles aplicaciones y consecuencias de esta
teoría en la comprensión y explicación de diversos hechos del devenir empresarial,
donde intentaremos esbozar un modelo del ciclo de vida de una organización que
nos permitirá abordar problemas tales como el nacimiento, estados de equilibrio,
estados mórbidos, estados tanáticos y muerte de una organización.

Algunos conceptos clásicos sobre organizaciones

No ocuparemos mayor tiempo en analizar con detalle los conceptos que

históricamente han investido y nutrido las teorías organizacionales, puesto que una
gran parte de ellos suele hallarse sin problemas en la profusa literatura existente al
respecto.

Regularmente se han empleado los términos de organización o empresa como

sinónimos de ciertas agrupaciones de personas deliberadamente coligadas en torno
al logro de fines específicos, y que interactúan coordinadamente sobre la base de
un manejo racional de adecuación de medios disponibles a fines perseguidos.

Para algunos autores, lo esencial de una organización es el manejo de las acciones

y actividades que coordinadamente realizan las personas para lograr fines; para
otros, el acento recaería en los rasgos específicos de las relaciones que posibilitan y
promueven la conformación de estas agrupaciones humanas, tales como la
subordinación jerárquica y la exigencia de altos niveles de especialidad y perfiles
conductuales que deben poseer las personas para formar parte de estas entidades.

También nos resulta trivial pensar que para coordinar y controlar adecuadamente
las diferentes especificidades funcionales de las personas, en relación al esfuerzo
requerido para lograr los objetivos, es necesario disponer de una adecuada división
del trabajo donde el poder queda distribuido en distintos puestos desde los cuales
las personas ejecutan sus variados roles especializados, y todo esto sustentado por
un sistema de comunicaciones que canaliza y regula las interacciones posibles.

Además podemos agregar que las organizaciones como entidades distinguibles, se

encuentran insertas en un entorno con el cual interactúan mediante el intercambio
de información, energía, materiales y valores; y que de la forma como se verifiquen
estas interrelaciones adaptativas depende drásticamente su subsistencia.

Como estos conceptos, existen otros numerosos enfoques que se emplean

regularmente para caracterizar las organizaciones, y no pocas teorías interesantes
han sido formuladas, ya sea, para explicar, comprender y predecir el
comportamiento de una organización, o bien, con miras a mejorar la efectividad y
eficiencia de su operar. Sin duda todos estos elementos están presentes, en mayor
o menor grado en estas entidades sociales cuyo papel hoy en día juega un rol
fundamental e indispensable en todo el quehacer humano.

Sin embargo, tal como las organizaciones surgieron en algún momento de la

historia de la humanidad determinadas por el desarrollo cultural, las necesidades
societales, los avances científicos y las tecnologías emergentes, del mismo modo
también su operar y transformaciones que puedan experimentar permanecen
indisolublemente unidas a los cambios que puedan darse en estos contextos.

Es así que para nadie resulta ajeno el hecho de que el crecimiento de las
organizaciones siempre ha estado muy de la mano con el desarrollo de las
tecnologías. El enorme poder transformacional que han probado las tecnologías ha
influido dramáticamente en las formas que adquieren los entornos sociales y
culturales donde transcurre la vida de las personas. Y las organizaciones, como
fenómeno social, lejos de constituir una excepción, son las entidades que por
excelencia se han constituido en los adoptadores tempranos de las nuevas
tecnologías emergentes.

Las diversas formas, herramientas y mecanismos de operación que han adoptado

las organizaciones a lo largo de su historia han estado muy estrechamente ligados
a las nuevas capacidades y potencialidades puestas por las tecnologías, para bien o
para mal, a disposición de las agrupaciones humanas.

Necesidad de un nuevo enfoque

Mirando hacia mediados del siglo pasado, desde la aparición del primer computador
de uso general en 1944, hasta la consolidación de la industria de la
microcomputación en el año 1983, y los desarrollos sucedidos posteriormente,
hemos sido espectadores y también actores partícipes del fenómeno de surgimiento
de una nueva y poderosa tecnología caracterizada por impulsar profundos cambios
en las formas de trabajo y comunicaciones sociales.

La denominada revolución informática se ha constituido en un fenómeno de

inmensas proporciones e importancia en la historia de la humanidad, produciendo
transformaciones radicales en los modos de producción, en la estructuras
organizacionales, en las comunicaciones del orbe, en la integración multinacional,
en la globalización de mercados, en el orden económico internacional y, en general,
en las relaciones e interacción del hombre con su medio y recursos, imponiendo
nuevas exigencias a la actividad económica y modificando sus patrones de
competitividad y eficiencia.

De esta forma, hoy podemos apreciar cómo las organizaciones que perviven en
ambientes dinámicos de alta competitividad, encandiladas por las promesas de
estas nuevas dimensiones buscan afanosamente enrutarse en las nuevas
direcciones marcadas por las tecnologías emergentes y generar los cambios
estructurales que les permitan obtener los niveles de adaptación exigidos por los
cambios del entorno, mediante una rápida internalización y asimilación de las
modernas herramientas informáticas y de comunicaciones, y las prácticas de
negocios asociadas.

Sin embargo, al actuar de este modo y situarse de lleno en la deslumbrante senda

tecnológica, resulta sorprendente observar como a la vez perdemos de vista la
perspectiva de su real naturaleza, olvidando puerilmente que si bien, los cambios
tecnológicos siempre conllevan de alguna forma transformaciones culturales, no
siempre estos cambios por si mismos significan modificaciones radicales en la
esencia de las formas sociales y en los individuos que afecten la marcha habitual de
las cosas. Para que se produzcan cambios socioculturales no es suficiente contar
con innovaciones tecnológicas por muy importantes y atractivas que éstas sean.

Sobre la base de estas consideraciones, estimamos pertinente focalizar nuestra

atención en tres puntos cruciales:
1. Señalar que los cambios estructurales en la organizaciones implicados por la
imperiosa necesidad de adaptarse a los continuos cambios del entorno y nuevas
estrategias, debe efectuarse desde una perspectiva más profunda que la mera
consideración de los aspectos tecnológicos, aún cuando estos deben ser
internalizados como un factor de alta relevancia.

2. Mostrar cómo el concepto de organización y las propiedades que

tradicionalmente las han caracterizado, están quedando obsoletos y que es
prioritario redefinirlas a la luz de los cambios socioculturales gatillados en gran
medida por el avance de las tecnologías de información y comunicaciones.

3. Postular algunos fundamentos teóricos para la elaboración de un nuevo concepto

de organización, donde las propiedades con que regularmente las caracterizamos,
surjan como consecuencia de un nivel microestructural sustancial de más bajo nivel
y determinante de las posibles variedades estructurales que podamos colegir en
relación a la implementación de estrategias particulares. Si la estrategia precede a
la estructura, por otra parte, la microestructura -o “biología molecular” de una
organización -, acota los posibles cambios estructurales que podamos concebir. En
otras palabras, en este punto se trata de definir en que consiste realmente la
estructura intrínseca de una empresa, o la organización de una organización.

Perspectiva lingüística del mundo

La importancia del uso del lenguaje y la expresión lingüística fue puesta de

manifiesto con el surgimiento de la filosofía analítica a fines del siglo IXX,
impulsando una nueva línea de pensamiento denominada como el “giro lingüístico”
que ha empapado buen parte de la filosofía contemporánea.

La conexión del lenguaje con el mundo y la mente llevó a muchos filósofos a pensar
que la estructura del lenguaje no es otra cosa que un espejamiento de la estructura
de la realidad misma, por lo cual, ellos apostaron a que podríamos llegar a conocer
indirectamente el mundo mediante el estudio del lenguaje con que nos referimos a
las cosas del mundo.

El filósofo Wittgenstein, en algún momento propuso que las palabras de una oración
están ahí por las cosas del mundo y las relaciones entre las palabras representan
las relaciones entre esas cosas.

Asimismo, se observó que una buena parte de los problemas tanto filosóficos como
cotidianos no eran otra cosa que confusiones del lenguaje producto de un mal uso o
una inadecuada interpretación de los términos, y que por lo tanto dichos problemas
podían ser resueltos (más bien disueltos) mediante un cuidadoso análisis
lingüístico.

Este modo de proceder se conoció como análisis terapéutico, una especie de terapia
filosófica basada en el lenguaje cuya estrategia consistía en el ascenso semántico:
si uno cae en perplejidades al hablar sobre las cosas, suele servir de ayuda
desplazar el foco y hablar sobre cómo hablar sobre aquellas cosas, sobre lo que uno
diría o debería decir coherentemente de algo bajo ciertas circunstancias.

Por otro lado, con el lenguaje no sólo nos referimos a los objetos del mundo físico
sino también a nuestros estados y procesos mentales. Se dice que con el lenguaje
expresamos el contenido intencional de nuestros estados mentales. Bajo este
enfoque se establece una distinción básica entre un enunciado u oración y una
proposición. Las oraciones o enunciados se refieren a la forma lingüística con la que
expresamos un determinado contenido de pensamiento y la proposición representa
el contenido mental o pensamiento propiamente tal.

Esta distinción es necesaria para comprender como podemos expresar un mismo

contenido mental o proposición bajo distintos enunciados, por ejemplo, en diferente
lenguas. Es así como los enunciados “La casa es roja” y “The house is red” son dos
oraciones diferentes pero que expresan la misma proposición o contenido mental.

El uso del lenguaje, además de constituir un excepcional instrumento de

comunicación mediante el cual podemos referenciar diversos objetos del mundo
físico y nuestros propios estados mentales, también puede ser contemplado como
un género de acción que nos ofrece una poderosa herramienta a través de la cual
podemos cambiar el estado de cosas del mundo.

Los actos del habla

Durante mucho tiempo, los investigadores abocados al estudio del lenguaje, se

ocuparon de la función referencial y semántica del lenguaje, es decir, de hallar el
significado o referente de las palabras y de cómo las oraciones pueden ser
verdaderas o falsas cuando representan o no un estado de cosas efectivo en el
mundo. Sin embargo, la perspectiva que ha prendado con mayor fuerza en la
actualidad ha sido la denominada teoría de los Actos del Habla propuesta
inicialmente por Austin y continuada luego por Searle y Grice.

El rasgo más elocuente de esta teoría consiste en que, a diferencia del tradicional
enfoque referencial y semántico del lenguaje, coloca el acento en la función activa
del lenguaje. Para precisar esta distinción, se introdujo una diferencia entre los
diversos tipos de acciones que puede cumplir el lenguaje, estableciéndose los
siguientes actos de habla básicos o acciones que podrían realizarse al hacer una
emisión:

(a) Actos locucionarios. Consisten en construir enunciados con palabras, donde

éstas se usan con sentidos particulares para hacer referencia a objetos particulares.
Es la manera en que regularmente jugamos con las palabras para emitir una
expresión con sentido. Sin embargo, no obstante lo trivial que pueda parecer este
mecanismo cognitivo, observe cómo a ciertas personas no les resulta nada fácil
construir las oraciones precisas para comunicar plausiblemente sus opiniones, ideas
e intenciones y poder actuar así sobre las personas y cosas del mundo.

Muchas veces la emisión resutante poco o nada tiene que ver con lo que la persona
deseaba comunicar. Por lo tanto, no es suficiente con tener buenas ideas, sino que
además es necesario poseer las competencias para construir las oraciones
adecuadas con que las sacamos de nuestras cabezas.

Las acciones mediante los cuales estructuramos las expresiones que expelemos al
exterior y con las cuales comunicamos nuestras ideas y pensamientos, no siempre
arrojan buenos resultados, y son fuente común de ambigüedades y malos
entendidos a la hora en que necesitamos que los demás comprendan lo que
deseamos que se lleve a cabo.

En particular, esto tiene indeseables efectos en las fases de especificación de

requerimientos y diseño, justo cuando estamos precisando lo que algún sistema,
proceso o procedimiento deseamos que realice.

Como ilustración de lo confuso que puede resultar la mala expresión de una idea,
mostraremos como ejemplo una paradoja donde el defecto está en la falta de una
puntuación adecuada (no es poco usual que los correos electrónicos padezcan de
estos defectos, sin embargo la mayoría de estas confusiones son solucionables
apelando al sentido común).

Supongamos que el Gerente Comercial de un tienda departamental, comunica por

correo electrónico la implementación de una agresiva promoción, mediante el
siguiente texto:

“La promoción por la compra de un computador es siempre una funda si cancela un

valor adicional lleva además una impresora”

Sin embargo, en esta oración, dependiendo donde el receptor del mensaje coloque
la puntuación, dará origen a interpretaciones muy diferentes del texto, que puede
variar radicalmente no sólo su sentido conceptual sino además su efecto comercial.
Analicemos dos posibles casos:

(i) Primera puntuación: “La promoción por la compra del computador es siempre
una funda si cancela un valor adicional, lleva además una impresora”. Bajo esta
puntuación la promoción se interpreta como: el cliente lleva la funda sólo si cancela
un valor adicional, y la impresora gratis.

(ii) Segunda puntuación: “La promoción por la compra del computador es siempre
una funda, si cancela un valor adicional lleva además una impresora”. Con esta otra
puntuación, la promoción adquiere este otro significado: el cliente lleva la funda
gratis, y la impresora sólo si cancela un valor adicional.

¿No le parece que estos casos confusos son más comunes de lo que podría
esperarse?

(b) Actos ilocucionarios. Consisten en la acciones que los hablantes ejecutamos al

hacer determinadas proferencias. Por ejemplo, podemos aconsejar, prometer,
ordenar o simplemente efectuar una declaración. La claridad y precisión de estas
acciones tiene una importancia clave en cómo nuestro interlocutor va a recibir
nuestra emisión y como lo motivamos para que realice efectivamente y con la
precisión y exactitud deseada lo que pedimos de él, siempre suponiendo que hemos
superado el paso anterior donde hemos traducido una idea previa en una expresión
lingüística coherente con nuestro pensar. Así como el significado de una oración
forma parte del acto locucionario de construir enunciados, las acciones ilucionarias
tienen como contrapartida el concepto de fuerza ilocucionaria.

Por ejemplo, las emisiones “sugiero que vayamos al seminario” e “insisto en que
vayamos al seminario” tienen en común el mismo objeto ilocucionario pero difieren
en su intensidad.

Del mismo modo, no es lo mismo decir, “sería ideal que tengas el informe de
resultados para mañana”, que decir “el informe de resultados tienes que tenerlo
mañana”. Aún cuando en ambos casos el propósito ilocucionario es el mismo, la
petición de un informe, la fuerza ilocucionaria es diferente, puesto que la ejecución
de estas peticiones conllevan distintos grados de intensidad y compromiso. Si el
jefe que pide el informe con la fuerza ilocucionaria de la primer expresión, estaría
produciendo una confusión si al otro día exigiera al empleado la entrega inmediata
del mentado informe. Una gran parte de los malos entendidos tiene su origen en
peticiones ejecutadas con fuerzas ilocucionarias inadecuadas.

Para aclarar aun más el concepto de fuerza ilocucionaria, resultará útil establecer
un símil con los conceptos de comunicación analógica-digital empleada tanto en
máquinas y computadores, como en personas. Cuando nos comunicamos a través
de oraciones o expresiones lingüísticas, se dice que estamos realizando una
comunicación de tipo digital, en el sentido que hay de por medio una codificación o
sintaxis preestablecida arbitrariamente para denotar objetos y conceptos.

Por ejemplo, la palabra “silla” denota inequívocamente una silla y no otro objeto,
aun cuando en esa palabra no hay nada parecido que pueda asemejarse ni
remotamente a una silla. Pero cuando emitimos una palabra, ya sea en forma
aislada o formando parte de una oración, todos entendemos que en su lugar hay
una referencia a un determinado objeto. Esta estipulación es completamente
arbitraria como la codificación binaria que se usa en los computadores para
almacenar los datos.

Por otro lado, existen otras formas de comunicar, ya sea gesticularmente,

pictográficamente o estableciendo analogías con alguna magnitud física, como en el
caso de un termómetro. A diferencia de la comunicación digital, en estos casos sí
existe alguna relación patente entre el gesto, el dibujo, la magnitud física y el
objeto o concepto que se quiere denotar.

Por ejemplo, en vez de emitir la palabra “mesa” puedo dibujar una mesa, y si el
dibujo guarda, aunque sea mínimamente los rasgos relevantes de una mesa, por
analogía entendemos que se trata de una mesa y no de otro objeto.

También una expresión de asentimiento puede ser comunicada analógicamente

mediante un movimiento vertical de la cabeza o en forma digital emitiendo la
palabra “si”. Generalmente, ambos tipos de comunicación se utilizan
complementariamente en nuestras conversaciones diarias. Las personas cuando
hablan, acompañan sus palabras con una amplia gama de gesticulaciones que le
imprimen una mayor o menor fuerza al contenido que ellas quieren expresar,
afectando muchas veces el sentido en una u otra dirección.

Esta forma analógica de comunicar desempeña un rol similar al concepto de fuerza

ilocucionaria que asociábamos con estos actos de habla, mientras que la forma
digital tiene más que ver con la sintaxis de la construcción de expresiones
lingüísticas que tienen lugar en las acciones locucionarias.

Si a un empleado le preguntas ¿por qué no efectuó el proceso de actualización de

información?, sin acompañar esta pregunta con ninguna gesticulación en particular,
con un semblante indefinido y con un tono de voz parejo, seguramente él
entenderá que le esta pidiendo, sin más, una explicación razonable de por qué no
fue así. En cambio, si esa misma pregunta es acompañada con un fruncimiento de
ceño, golpeando además la mesa y con un fuerte tono de voz, seguramente el
empleado entenderá que además de una explicación, le esta expresando su gran
malestar junto con reprendarlo por tal omisión.

La comunicación analógica y la fuerza ilocucionaria constituyen elementos que no

son indiferentes en la comunicación, ya que junto con enriquecer nuestra
comunicación, otorgan diferentes niveles de fuerza a nuestras expresiones, a tal
grado que una misma oración puede ser recibida con sentidos muy diferentes.

Asimismo, se dice que la comunicación analógica opera como una

metacomunicación en el sentido que coopera al entendimiento entre personas
agregando indirectamente un mayor nivel de precisión acerca de lo que estamos
comunicando: la metacomunicación habla dirigiéndose hacia aquello sobre lo que
estamos hablando. Si tu dices simplemente “los resultados del balance arrojaron
cifras rojas”, metacomunicacionalmente puedes subir o bajar el perfil de esta
emisión, según la fuerza o refuerzo que impongas a esta emisión, dando a
entender, por ejemplo, que “hay que hacer grandes esfuerzos de coordinación en el
equipo actual de trabajo para revertir esta situación”, o bien, “que el trabajo
realizado es totalmente ineficiente y es necesario realizar cambios sustanciales y
reemplazar a algunos de los miembros del equipo”.

(c) Actos perlocucionarios. Consisten en el efecto que una determinada emisión

tiene sobre el oyente. Por ejemplo, podría fastidiar al oyente, convencerlo,
motivarlo o comprometerlo a que lleve a cabo una determinada acción. Esto actos
tiene que ver con el resultado que finalmente logramos en el oyente, reflejado en
las acciones que el receptor realiza producto de la comunicación, ya sea
adquiriendo responsablemente un compromiso posterior o ejecutando
inmediatamente la implementación solicitada en los términos requeridos.

Competencias de los actos de habla

Desde la perspectiva de los actos de habla, los aspectos comunicacionales

relevantes radican en los actos verbales considerados en sus aspectos funcionales
para la acción. La importancia de estos aspectos tiene que ver directamente con la
efectividad y eficiencia de las acciones que planificamos e implementamos. Hoy
existen muchas personas creativas trabajando en las empresas, pero no muchas
capaces de formular sus ideas claramente, expresarlas con la fuerza ilocucionaria
adecuada y lograr el efecto perlocucionario deseado en las otras personas.

Una vez que distinguimos el acto de construir enunciados, de la acción que

realizamos al pronunciarlos para obtener un determinado efecto, estamos en pie
para analizar una variedad de circunstancias por las cuales un acto puede fallar. Por
ejemplo, si emitimos el enunciado “me comprometo a aumentar tu sueldo” cuando
no tenemos ninguna posibilidad económica, o si, frente a una presión, proferimos
las palabras “el arreglo del circuito de compras estará terminado esta semana”,
cuando no contamos con el dominio cabal de las variables y recursos necesarios, en
ambos casos estamos siendo irresponsables y desorientadores.

Lo anterior sugiere que podemos estudiar las condiciones que deben verificarse
para que un acto de habla tenga el sentido (locucionario), la fuerza (ilocucionaria) y
el efecto (perlocucionario) que necesitamos que tenga para lograr un cometido
deseado.

También es plausible establecer relaciones entre la sintaxis más apropiada para

apoyar la fuerza ilocucionaria que más efectivamente puede ayudar a conseguir el
efecto perlocucionario deseado en el receptor del mensaje. Cuando la información,
el conocimiento y la comunicación aumentan, las buenas ideas pueden ser
conocidas por una gran mayoría, pero lo que permanece como una veta poco
explotada de diferenciación, es la capacidad de las personas para llevar a cabo
implementaciones exitosas, y para esto, aparte de buenas ideas, se requiere que
los ejecutivos se constituyan responsablemente en excelentes comunicadores
desarrollando las competencias de acción imbricadas en el buen manejo de los
actos de habla.

Por ejemplo, algunos teóricos de los actos del habla (Searle) han propuesto que,
para que una persona solicite a otra que ejecute alguna acción, la segunda persona
debe tener la capacidad para efectuar tal tarea, y el peticionario tiene que querer
que la acción se lleve a cabo, creer que su emisión cumplirá tal fin y tener razones
para que se realice.
Otros teóricos (Grice) se han focalizado en otros rasgos de las acciones efectuadas
al usar el lenguaje, tales como el trabajo cooperativo entre las personas que
participan en las conversaciones, postulando al respecto cuatro reglas
fundamentales:

• Regla de Cantidad: Entrega tanta información como el contexto exija pero

no más de esto.
• Regla de Cualidad: Proporciona información veraz.
• Regla de Relación: Haz que tu aporte sea relevante para el contexto en el
que estás hablando.
• Regla de Modo: Habla tan claramente como sea posible, evita ambigüedad,
di las cosas de la manera más simple posible.

Conclusiones

Las distinciones entregadas por estos conceptos se han convertido en materia

común de estudio en las investigaciones psicológicas sobre la comprensión del
lenguaje, en los estudios de inteligencia artificial sobre el procesamiento del
lenguaje natural y recientemente se están utilizando como fundamento teórico en
las investigaciones sobre las organizaciones.

La perspectiva del lenguaje como un género de acción, nos permite desarrollar

competencias relevantes en aspectos cruciales del devenir empresarial, partiendo
por la comprensión de la esencia misma de una empresa, pasando por las
especificaciones de diseño y llegando hasta la explotación de las potencialidades
que nos permitirán obtener los mayores niveles de eficacia en la implementación de
las buenas ideas.

Otro corolario inmediato, y no menos relevante que podemos concluir, es que

debemos ser responsables por lo que decimos (y también por lo que no decimos).

En el próximo capítulo veremos cómo es posible influir en el estado de cosas del

mundo, y entre éstas, como cambiar el estado de una organización, a través del
lenguaje.
 Henri Fayol organisateur du travail
dans les houillères

JL Peaucelle
GREGEOI
Résumé : Fayol s’est opposé à Taylor, explicitement dans Administration
Industrielle et Générale. Les organisateurs français ont gommé leurs différences en
limitant le champ d’application de leurs théories respectives. Dans sa jeunesse,
Fayol a eu des actions tout à fait similaires aux interventions de Taylor. L’analyse
des similarités et des différences conduit à avancer l’hypothèse que les idées de
chacun viennent de la spécificité des conditions des industries dans lesquelles ils
ont fait leur apprentissage industriel.

Abstract: Fayol was opposed to Taylor, explicitly in Industrial and General

Administration. The French organizers erased their differences by limiting the field
of application of their respective theories. In its youth, Fayol had actions
completely similar to these of Taylor. The analysis of the similarities and the
differences supports the assumption that the ideas of each one come from the
particular conditions of the industries in which they made their industrial training.

1) L’opposition entre Fayol et Taylor

Tout semble avoir été dit sur l’opposition de leurs pensées. Taylor meurt en 1915.
Un an après, Fayol l’attaque. Mais, en 1925, avant de mourir, il accepte une
conciliation de leurs pensées, sous l’égide des organisateurs français et européens.
Taylor pour l’atelier. Fayol pour la direction générale, Dans ce débat ancien, cet
article veut montrer la similarité de leurs démarches et expliquer les différences de
leurs doctrines par les spécificités des industries dont ils avaient l’expérience. Il
s’appuie principalement sur un article de jeunesse de Fayol.

Ce document [7] est un article de 1882, publié dans les Comptes rendus mensuels
de la Société de l’Industrie Minérale. Fayol réorganise le travail dans la houillère de
Commentry. Et il explique ses décisions. On voit, sur cet exemple, comment il
aborde les questions d’organisation. Dans la mine, après avoir retiré le charbon, il
faut le remplacer par des cailloux pour éviter les éboulements et les affaissements
de terrain. Le remblayage était fait de nuit pendant que l’exploitation du charbon
était faite de jour. Fayol organise le remblayage de jour, exécuté par les ouvriers
d’exploitation eux-mêmes. Il accroît donc la polyvalence. C’est une démarche
contradictoire avec la division du travail. Il justifie cette solution par le coût global
et la souplesse dans le travail. Sa solution est d’ailleurs adoptée ensuite dans
toutes les mines du centre de la France.

Donc, Fayol ingénieur se préoccupe des mêmes problèmes que Taylor. On le voit
dans un autre article de Fayol [5] où il cherche le matériau optimal pour étayer les
galeries. Face au même problème d’optimisation technique, ils ont eu la même
attitude, l’expérimentation scientifique. Alors les différences de leurs pensées sont
probablement dues aux terrains où ils ont agi. Ils sont ingénieurs, engagés dans le
concret de leur métier. Ils construisent leurs idées à partir d’une pratique. Ces
idées sont différentes parce que ces problèmes qu’ils ont rencontrés sont différents.
Les houillères et les usines métallurgiques sont des terrains spécifiques. Leurs
doctrines d’organisation sont adaptées à chaque cas. Ils ont apporté des réponses
contingentes. Ensuite, ils ont, l’un comme l’autre, postulé que ce terrain était
représentatif de tous les problèmes industriels. La théorie générale qu’ils ont édifiée
était parfaitement pertinente pour ces industries. Le succès de la pensée de Taylor
vient du fait que les industries en forte croissance, au 20° siècle, ont été celles qui
avaient les caractéristiques des industries métallurgiques.

Le présent article ne propose pas de gommer les différences entre Fayol et Taylor.
Il veut expliquer leurs oppositions par les circonstances industrielles où sont nées
ces pensées. Il conduit ainsi à mieux comprendre les raisons du succès pratique de
chacune. Il commence en présentant Fayol comme un expérimentateur pour
trouver une solution optimale. Ensuite, il le dévoile comme organisateur du travail
sur le front de taille.

2) Fayol expérimentateur scientifique

Taylor est d’abord l’homme des 26 années d’étude de la taille des métaux. Il y
acquiert tous les réflexes de l’étude scientifique appliquée. Il réutilisera ensuite
toutes ces connaissances pour l’étude de l’organisation du travail. Fayol a suivi le
même chemin, au départ. Il a mené une étude technique selon les principes de la
recherche scientifique. Il a trouvé la meilleure solution. Il l’a fait appliquer
uniformément dans sa mine.

Voici le problème dont il s’agit : après avoir creusé une galerie, on étaye la partie
supérieure, avec des poutres. Divers matériaux, bois et fer, sont utilisés. Quel est
le meilleur ? Voilà une question fort analogue à celle de la taille des métaux. Fayol y
applique la même méthode, de 1867 à 1874, l’expérimentation en laboratoire et
l’expérimentation sur le terrain.

Ce problème était relativement nouveau. Commentry a d’abord exploité le charbon

à ciel ouvert. Il affleurait presque et on ne faisait que creuser. Une gigantesque
fosse, proche du cœur de la ville, en est la trace encore visible aujourd’hui. Au 19°
siècle, il a fallu exploiter le charbon en souterrain. Les galeries étaient étayées pour
une durée longue, de plusieurs années.

Fayol a commencé ce travail en 1867, dès qu’il a été nommé directeur de la

houillère. Il en parle dans une note technique datée de 1874 [5]. Il a d’abord
identifié l’étendue des choix possibles : bois ou rails de récupération. La deuxième
solution est chère mais dure plus longtemps. Le problème serait résolu si on utilisait
du bois qui ne pourrisse pas. La question technique est donc de rechercher
comment le bois pourrit quand il est installé dans la mine. Plus précisément, par
quels procédés on peut lui éviter de pourrir.

Diverses essences de bois sont disponibles sur le marché. On peut leur faire subir
plusieurs traitements préventifs. Ces traitements diffèrent par le produit chimique
utilisé, la durée, la concentration. Fayol construit les épreuves pour tester le
pourrissement : sous 15 cm de terre durant 3 ans, en position dans une galerie mal
aérée, pendant une durée de 2 à 7 ans. Au résultat, le bois est plus ou moins
pourri. Fayol se construit une échelle à quatre degrés pour caractériser l’état de
pourrissement du bois.

Il expérimente toutes les combinaisons de ces paramètres. Douze essences de bois,

chêne, sapin, verne, hêtre, acacia, charme, érable, cerisier, tremble, bouleau,
peuplier, merisier. Cinq produits chimiques pour imprégner le bois, créosote, sulfate
de cuivre, chlorure de zinc, goudron à 140°, sulfate de fer. Il ajoute un traitement
thermique de flambage et la situation témoin, le bois non préparé. C’est lui qui
pourrit toujours le plus vite.
Les expériences montrent que le sulfate de fer n’est pas le meilleur préservatif
contre la pourriture ; mais c’est la substance la moins chère et la moins vénéneuse,
et ses effets sont encore considérables. Le critère de choix n’est pas celui d’une
efficacité technique maximale mais celui d’une efficacité économique. Les bois qui
se conservent le mieux sont le chêne, l’orme, l’acacia, le cerisier, le sapin.

Parallèlement, il avait focalisé ses expériences sur le sulfate de fer et le goudron qui
sont assez comparables en coût et en efficacité. Fayol fait varier la durée
d’imprégnation et limite ses expériences au sapin et au chêne. Les effets sont
d’autant meilleurs que la dissolution est plus concentrée et que l’immersion est plus
longue. Mais, en pratique, une immersion de 24 heures est parfaitement suffisante.
Le résultat fait plus que tripler la durée des étais en bois. Dès lors, les vieux rails ne
peuvent plus être économiques, et comme ils sont d’un emploi moins commode que
le bois, nous n’en étendons pas l’usage. Le coût du sulfatage revient à 0,05F par
mètre d’étai.

L’étude expérimentale, en 7 années, a montré la meilleure solution et celle-ci est

imposée dans toute la mine. En publiant son article, Fayol conduit ses collègues à
choisir la même solution, partout. Il n’a nullement le sentiment de détenir un
avantage spécifique dans la concurrence avec les autres mines. Sa démarche
expérimentale est très similaire à celle de la coupe des métaux pour Taylor.

Taylor a étudié la coupe des métaux de 24 à 50 ans. Fayol a commencé ses

expériences à 26 ans et les termine à 33 ans. Dans les deux cas, ce sont des
hommes jeunes et inventifs qui mènent ces travaux techniques.

Plusieurs différences cependant. Le problème des bois est probablement moins

complexe. Il contient une part d’aléa et Fayol ne multiplie pas les expériences
autant qu’un scientifique l’aurait fait. Il se contente de moyennes, car il doit fait des
choix simples. Surtout le problème n’occupe pas la même position dans le
processus productif. La coupe des métaux est centrale dans la métallurgie. Toutes
les pièces non fondues sont façonnées par perçage, alésage, rectifiage, tournage,
ajustage, fraisage. Toutes les machines correspondantes taillent le métal. La taille
des métaux est au centre de tous les métiers du métal. Au contraire, le centre du
métier de mineur est l’abatage. Le boisage des galeries est périphérique. L’étude de
Fayol est intéressante mais elle ne porte pas sur l’essentiel du métier.

Ces deux travaux de recherche expérimentale dans l’industrie se différencient aussi

par la place de celui qui les mène. L’un est le patron, l’autre est commandité par le
patron.

Fayol (1842-1925) vient d’être nommé directeur de la mine de Commentry au

moment où il commence ces recherches. Il n’aurait pas pu les entreprendre en tant
que simple ingénieur. Son autonomie hiérarchique lui donne pouvoir de faire de la
recherche, c’est à dire les moyens humains et financiers, et surtout la capacité à
supporter le risque de ne pas avoir de résultat.

Taylor (1856-1915) étudie la coupe des métaux à partir de 1880. Il travaille alors à
la Midvale Steel Company. Son propriétaire, William Seller, est le patron qui lui
avait fait faire son apprentissage depuis 1874. Il fabrique des machines outils. C’est
pour son compte qu’il passe à la Bethlehem Steel Co en 1896 et qu’il y découvre
avec White l’acier rapide. L’entreprise de machines outils finance ses recherches et
profite directement de ses découvertes sur la taille des métaux [1].

Cette comparaison montre une grande similitude entre Fayol et Taylor sur l’attitude
intellectuelle de recherche de l’optimisation technique, par l’expérimentation des
diverses solutions. Les contemporains parlaient de leur personnalité à peu près
dans les mêmes termes. Voici deux citations de témoins rapprochés. Thompson,
son propagandiste en France dit que Taylor était « à la fois conservateur et radical.
Il appartenait incontestablement au type des positivistes » [13, p 39]. Maurice de
Longevialle parle du patron de la société Commentry Fourchambault [9, p 175].
« Ce non-conformisme, cette indépendance d’esprit, cette espèce de foncière
irrévérence jointe à un grand respect de l’autorité et des valeurs établies, est un
des traits les plus marquants du caractère de Henri Fayol. »

Ces deux ingénieurs abordent les questions industrielles avec la même

détermination à innover, en s’appuyant sur la méthode scientifique. Cependant
leurs pensées vont diverger, parce que les conditions dans lesquelles ils travaillent
sont différentes. On connaît les exemples fournis par Taylor. Voici une
réorganisation menée par Fayol lui-même.

3) L’organisation du travail dans les houillères

3.1.) La polyvalence des piqueurs

Au fond de la mine, il y a plusieurs manières de travailler, en spécialisant les

ouvriers ou en leur faisant accomplir toutes les tâches. En 1920, une commission se
penche sur l’organisation du travail dans les houillères. Elle constate une grande
polyvalence au fond. Les piqueurs font tout le travail du chantier : abattage,
chargement, boisage, remblayage, roulage [4].

Cette polyvalence est le résultat de tentatives diverses. Fayol a contribué à la

mettre en place. En 1878, il rédige une note technique sur l’organisation du travail
au fond [6]. Avant qu’il n’arrive, il y avait une certaine division du travail. Le
boisage des chantiers de dépilage était fait autrefois par des boiseurs spéciaux.
Aujourd’hui les piqueurs boisent leurs chantiers. Cette spécialisation a donc été
abandonnée. Le piqueur abat la houille et boise au fur et à mesure de
l’avancement.

Il y avait aussi une spécialisation pour le remblayage, c’est à dire la pose de roches
à la place du charbon enlevé, avec récupération partielle des bois de soutènement.
A Commentry, le remblayage était fait de nuit alors que l’exploitation était faite de
jour. Fayol expérimente une autre méthode, le remblayage par les piqueurs eux-
mêmes, durant la journée. Cela occupe 10% de leur temps de travail. Leur salaire
est modifié en conséquence. Les remblais sont descendus au retour des wagonnets
qui ont remonté le charbon. Globalement, on réduit de 20% à 30% le nombre des
chevaux nécessaires. L’économie porte aussi sur le coût de la surveillance. Il fallait
un contremaître de nuit pour surveiller peu d’ouvriers. L’économie est de 0,05 F à
0,20 F par tonne de charbon.

Deux avantages qualitatifs s’y ajoutent. Les conditions de travail des mineurs : La
suppression du poste de nuit est un bienfait, parce que dans les modestes logis
exposés à tous les bruits du dehors et du ménage, il leur est difficile de trouver
pendant la journée un sommeil réparateur. Surtout, les piqueurs remblayent quand
le besoin s’en fait sentir, quand le chantier a trop avancé et que la sécurité n’est
plus assurée, quand ils ne peuvent plus écouler la houille par les wagonnets.

Henri Fayol se félicite d’avoir ainsi pu atteindre plusieurs objectifs à la fois. Une
mesure qui permet à la fois d’améliorer le sort des ouvriers, d’obtenir un travail
plus parfait et de diminuer le prix de revient, constitue bien […] un véritable
progrès. On voit ici le rôle de l’ingénieur ou celui du chef d’industrie selon la
doctrine de Henri Fayol. Essayer diverses solutions d’organisation du travail,
adopter celle qui conduit au meilleur prix, en comptant tout, la main d’œuvre
directe et la main d’œuvre indirecte, la surveillance et le transport. Si, en plus, la
sécurité est accrue et les conditions de travail améliorées, il a bien fait son travail
de chef.

3.2.) Les tentatives de taylorisation des houillères

Cette spécificité du travail dans la mine est remarquée par ceux qui tentent d’y
introduire le taylorisme. Un texte officiel fait de telles recommandations. Après
1918, la France est confrontée à un manque de main d’œuvre. Des commissions
enquêtent pour trouver des solutions. Celle du bassin du Tarn préconise une
division du travail [4]. Quatre méthodes d’exploitation, à Carmaux et à Albi, sont
étudiées précisément. Les diverses tâches des piqueurs ont été chronométrées.
L’abattage et le boisage ensemble forment de 43% à 54% de leur temps de travail.
Le remblayage, le chargement et le roulage en constituent de 57% à 46%. Face à
la pénurie de piqueurs, la commission préconise de spécialiser les ouvriers actuels
sur les tâches d’abatage et de boisage. D’autres ouvriers, ayant besoin de moins de
compétence, seront utilisés aux tâches complémentaires. On revient donc à la
spécialisation.

Cependant, la commission comprend qu’il s’agit d’un retour en arrière. Elle note :
Nous rejetons la solution des remblayeurs indépendants du chantier et travaillant
au poste de l’après-midi : pratiquée autrefois à Albi, a donné des résultats
déplorables au point de vue de la sécurité. On retrouve ici une des raisons de la
polyvalence, la sécurité du chantier.

Chronométrage et spécialisation, deux techniques de Taylor, sont proposées par la

commission conjointement avec une mécanisation. Abatage par marteaux-piqueurs
à air comprimé, haveuses, convoyeurs oscillants ou par bande transporteuse,
remblayage hydraulique, locomotives au fond, encagement mécanique des
wagonnets, toutes ces solutions mécanisent le travail humain des mineurs. Elles ont
été introduites progressivement. En 1920, on voit leur utilisation à lointaine
échéance. Il paraît plus rapide de changer l’organisation du travail.

Le thème de l’application des techniques de Taylor pour augmenter la production

est partout d’actualité à cette époque. Le Bulletin de la Société de l’Industrie
Minérale y consacre un article en 1919 [8]. Il parle d’abord du machinisme. Il note
que son « rôle reste nécessairement borné. En l’état de la science minière, c’est
donc au travail humain qu’incombe l’œuvre prépondérante dans la production de la
houille. » Il s’en suit un intérêt potentiel considérable pour l’application des
méthodes de Taylor.

Comment les mineurs travaillent-ils ? Ils sont polyvalents. « Quantité de travaux

divers pour un petit nombre d’ouvriers. » Il existe « des empêchements génériques
à pousser à fond la division du travail. Ainsi le piqueur qui abat le charbon est
appelé aussi à boiser son chantier, d’abord parce que c’est sa propre vie qui est en
jeu, et aussi parce que ce boisage ne souffre souvent ni prévision ni attente, et qu’il
est généralement incompatible avec la continuation de l’abatage du charbon.
D’autre part, la matière même du travail est soumise aux brusques variations
qualitatives et quantitatives de la couche, et à tous les imprévus que l’on englobe
sous le nom de dérangements. D’où une irrégularité et une discontinuité qui
entraîneraient de grosses pertes de temps si les ouvriers n’avaient la possibilité de
changer immédiatement d’occupation, et de se suppléer rapidement. »

Les aléas du travail du mineur empêchent la mise au point d’un mode de production
unique optimal. La structure sociale gêne aussi le taylorisme. Voici comment
l’ingénieur voit ses mineurs : « c’est une petite société très égalitaire où
l’association est du mode horizontal, la hiérarchie toute morale, et où […] doivent
régner la bonne entente et l’harmonie. » Sur les chantiers, éloignés les uns des
autres, « la surveillance y est plus difficile et plus diluée. » L’autonomie des
personnes se nourrit de la difficulté de surveiller et elle génère des relations
humaines fortes dans les équipes.

Alors, l’ingénieur des mines abandonne la méthode taylorienne d’augmentation de

la productivité par l’expérimentation des manières de travailler. Le chronométrage
en revanche peut être utilisé comme moyen de contrôle : « donner à l’ouvrier
l’indication exacte du travail à accomplir chaque jour. » Mais, l’auteur sait la force
des organisations syndicales des mineurs et leur opposition au chronométrage. Il
réduit les ambitions du chronométrage dans les houillères à la formation de
l’encadrement et au règlement des litiges.

Appliquer le taylorisme dans les mines présente bien des embûches. « La hiérarchie
fonctionnelle est aussi à écarter. Dans la houillère, où les questions de sécurité et
de responsabilité ont une importance primordiale, une telle organisation
fonctionnelle n’est pas possible. […] La solution est de leur donner des adjoints ou
aides spécialisés. »

Tout empêche les ingénieurs des mines d’appliquer le taylorisme. Mais c’est un
courant à la mode. Alors l’article le soutient, paradoxalement. « Plus encore que les
procédés de Taylor, [l’ingénieur] devra pratiquer l’esprit de Taylor ». « Le
taylorisme […] peut trouver dans la houillère un champ d’action extrêmement
étendu et varié. Par contre les conditions spéciales à l’exploitation souterraine […]
rendent extrêmement difficile l’emploi de quelques-uns des procédés qui
concrétisent habituellement le taylorisme. »

Même avec la bonne volonté, les spécialistes des mines ne pensent pas pouvoir
appliquer les préceptes de Taylor. Quelles en sont les causes ? Ce sont des causes
techniques et des causes sociales.
- - Causes techniques : imprévisibilité des conditions concrètes du travail
(d’où une incertitude sur les rythmes de production), irrégularités des
tâches à faire à chaque moment (d’où une polyvalence), exigences de
sécurité très fortes (d’où l’unité de commandement).
- - Causes sociales : force des syndicats, solidarité humaine des équipes
de piqueurs, habitudes du salaire proportionnel à la quantité produite par
l’équipe (« système de l’entreprise »).

Ces conditions de travail dans les mines rendent inopérante la science taylorienne
du travail. Fayol y avait acquis sa formation. Il ne pouvait pas accepter le
taylorisme en tant que principe universel d’organisation scientifique du travail. Pour
lui, ce n’était pas la solution aux situations qu’il connaissait.

Il existe des conditions d’application du taylorisme. Ce sont celles du contrôle de

toutes les conditions du travail, comme dans une expérience scientifique où on
contrôle tous les facteurs pouvant influer sur le phénomène étudié. Les expériences
et les normes du travail optimal ne correspondent au travail concret que dans la
mesure où les conditions sont les mêmes. Ces conditions sont multiples :
aménagement du poste de travail, approvisionnement en pièces et rangement des
produits ouvrés, température, humidité, bruit, lumière, formation, santé, fatigue
etc.. Il s’agit du travail en atelier où le bâtiment constitue un environnement
artificiel pour contrôler tout ce qui est périphérique au travail. Le travail en plein
air, dans la mine ou sur le champ de bataille ne répond pas à ces conditions de
standardisation et de reproductibilité.

4) Les différences entre les situations de travail

L’opposition entre Fayol et Taylor, entre leurs doctrines, est alors beaucoup plus
intéressante qu’il n’y paraît. Tous deux connaissent bien les réalités industrielles de
leur temps. Tous deux prétendent à l’universel à travers les cas particuliers qu’ils
ont eu à connaître. Mais leur base expérimentale est différente. D’une part la mine,
d’autre part l’usine métallurgique. Les conditions objectives du travail y sont
différentes. Leurs doctrines sont contingentes à ces conditions.

Taylor a cherché l’esprit scientifique en rendant reproductibles toutes les conditions

d’exercice du travail. Alors ce qui est le meilleur lors des expérimentations l’est
toujours. Fayol ne néglige pas de comparer diverses manières de travailler. Il sait
cependant que face aux aléas, il convient de laisser une marge de manœuvre
importante aux exécutants. De plus, le critère de comparaison n’est pas
uniquement celui de la productivité des ouvriers productifs mais celui, plus global,
du prix de revient.

Conditions du travail Mines Ateliers métallurgiques

Contrôle des conditions du Aléas imprévisibles Reproductibilité, donc
travail capacité à expérimenter de
manière représentative
Mécanisation Difficile Difficile
Risques Considérables, la sécurité Maîtrisés
est primordiale
Rythme des tâches Irrégulier selon le terrain Régulier selon la
(donc polyvalence) planification des tâches si
l’approvisionnement est
assuré (donc spécialisation)
Capacité à surveiller Faible (lieux éloignés) Forte (même lieu
rapproché)
Tableau 1 Les conditions du travail où Fayol et Taylor ont acquis leur expérience

Organisation Travail fayolien Travail taylorien

recommandée
Contrôle des personnes Unité de commandement Par de multiples
contremaîtres fonctionnels
Initiatives souhaitées Pas d’initiative
Formation Longue, pour toutes les Courte, sur une tâche
tâches
Division du travail Polyvalence Spécialisation
Planification Globale pour toute la Détaillée pour la
période de travail succession des tâches
Salaire Elevés Elevés
Aux pièces Hyper proportionnalité
Préoccupation principale Sécurité et prix de revient Productivité
Représentation ouvrière Pas de syndicat Pas de syndicat
Outils Appartiennent aux ouvriers Appartiennent au patron
Méthode de travail Libre Imposée
Tableau 2 Les préconisations d’organisation de Fayol et Taylor

Si on peut se mettre dans le cas de Taylor, on obtient une meilleure productivité.

L’industrie du 20° siècle le fait. D’où le succès des idées de Taylor, elles
correspondent mieux à la situation quantitativement la plus nombreuse.

Les industries minières n’ont été taylorisées que tardivement, même aux Etats-
Unis. Nelson y retrace l’adoption du taylorisme [10, p 55]. « A ses débuts [avant
1914], le taylorisme a pénétré partout, à l’exception des mines » Après la guerre,
le succès de Taylor est général. Les mines ne peuvent rester à l’écart de cette
mode [10, p 63]. « Le meilleur exemple du succès de l’OST est son introduction
dans les mines de charbon restées à l’écart du mouvement de rationalisation avant
la guerre. Afin de réduire leurs coûts et d’éviter le déclin, les compagnies
charbonnières introduisirent la parcellisation des tâches, accrurent le contrôle
ouvrier et essayèrent de substituer des ouvriers « spécialisés » aux « généralistes »
alors en place. L’OST fut introduite dans quelques mines de façon concomitante à
des innovations d’ordre technique. Celles-ci permirent d’imposer des changements
sociaux que le taylorisme n’avait fait qu’encourager. »

De même, l’industrie du bâtiment, en France, a attendu les années 70 pour une

taylorisation des travaux de chantier [2]. L’histoire de la taylorisation montre une
plus ou moins grande perméabilité des industries. Probablement les conditions du
travail ne correspondaient pas alors à la théorie taylorienne. La mécanisation est en
général l’occasion pour forcer la porte. Il est intéressant de noter que ce n’était pas
prévu par la théorie de Taylor.

Réciproquement, notons que les premières grandes expériences tayloriennes ont

lieu selon une méthode fayolienne, c’est à dire sous la protection directe de la
hiérarchie. Nelson rapporte que durant la première guerre mondiale [10, p 59]
« Winchester Repeating Arms Co, un des principaux fabricants d’armes, a mis sur
pied un groupe d’experts pour standardiser et chronométrer 150 000 tâches. Ce
projet a été le plus ambitieux dans le domaine de l’application des méthodes de
Taylor. Seule la nomination de John Offerson, un des disciples de Taylor, à la tête
de Winchester a permis cette réalisation. Peu d’industriels ont suivi cet exemple. »

5) Conclusion

Les organisateurs français des années 20 sont placés devant les contradictions
entre Fayol et Taylor. Ils ont cherché à réduire ces antagonistes, d’une part en
abandonnant la notion taylorienne de chef fonctionnel d’autre part en distinguant
deux domaines, l’un pour chaque auteur. Le CNOF (Centre National de
l’Organisation Française) s’est créé en 1925 avec cet esprit de conciliation. Jean
Chevalier exprime très bien ce compromis [3, p.23]. « La doctrine de Fayol et celle
de Taylor ne s’opposent pas mais se complètent. » Leurs champs d’application sont
disjoints. « L’une au sommet pour la direction, l’autre à la base, pour le travail. »
Cette vision permet de supprimer leurs oppositions.

Or, sur bien des points, ils se sont exprimés tous les deux. Ils sont souvent
d’accord : sur les hauts salaires, sur la sélection, sur la formation, contre les
syndicats. Ils s’opposent sur la direction fonctionnelle. Ils s’opposent aussi sur les
critères de gestion. Taylor privilégie la productivité directe. Pour cela, il
chronomètre. Fayol calcule toujours le prix de revient. Enfin l’expérimentation
détaillée des gestes opératoires n’appartient pas aux préoccupations de Fayol. Dans
la mine, il serait impossible de les imposer strictement.

Les préceptes que Fayol et Taylor ont exprimés n’ont pas le degré de généralité
qu’ils croyaient. Ils sont fortement dépendants des conditions dans lesquelles leur
formation industrielle s’est faite. Leur opposition est riche pour revenir sur
l’hypothèse d’universalité de leurs théories. Selon les conditions dans lesquelles un
travail se réalise, il existe différentes manières de l’améliorer. Ces deux théories
normatives s’appliquent à une classe de problèmes, mais pas à toutes les situations
de travail. Il existe beaucoup de situations de travail où les préceptes de l’une
comme de l’autre sont inopérants. Ce sont les champs des recherches ultérieures
sur le travail humain : les services en contact avec le client, les projets, la
navigation et le pilotage, les services d’urgence et de veille, le travail en équipe, et
la liste n’est pas exhaustive.
6) Bibliographie

[1] [1] Bogla-Gökalp, Lusin, 1998, Sociologie des organisations, La

Découverte.
[2] [2] Campinos-Dubernet Myriam, 1984, « La « rationalisation » du travail
dans le secteur du bâtiment : des avatars du taylorisme orthodoxe au néo-
taylorisme », in Le taylorisme, sous la direction de Maurice de Montmollin et
Olivier Pastré, éditions La Découverte, 211-226.
[3] [3] Chevalier, Jean, 1928, La technique de l’organisation des entreprises,
Langlois, 457p.
[4] [4] Commission du bassin du Tarn, 1920, Enquête sur les moyens
techniques susceptibles d’augmenter le rendement des ouvriers mineurs,
Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale, tome XVII, 105-118.
[5] [5] Fayol, Henri, 1874, «Note sur le boisage aux houillères de
Commentry (emploi du fer et des bois préparés)», Bulletin de la Société de
l’Industrie Minérale, 2° série tome III, p. 569.
[6] [6] Fayol, Henri, 1878, «Note sur le boisage, le déboisage et le
remblayage dans les houillères de Commentry», Comptes rendus mensuels de
la Société de l’Industrie Minérale, juin.
[7] [7] Fayol, Henri, 1882, «Note sur la suppression du poste de nuit dans le
remblayage des grandes couches», Comptes rendus mensuels de la Société de
l’Industrie Minérale, octobre.
[8] [8] Laligant, Georges, 1919, Du taylorisme dans la houillère, Bulletin de
la Société de l’Industrie Minérale, tome XV, 237-274.
[9] [9] de Longevialle, Maurice, 1954, La Société Commentry-Fourchambault
et Decazeville, 1854-1954, Introduction du baron Pierre Hély d’Oissel,
conclusions de Louis de Mijolla, Office de propagande générale à Paris, 336p.
[10] [10] Nelson, Daniel, 1984, « Le taylorisme dans l’industrie américaine,
1900-1930 », in Le taylorisme, sous la direction de Maurice de Montmollin et
Olivier Pastré, éditions La Découverte, 51-66.
[11] [11] Taylor, Frédéric Winslow, 1903, « Shop management », traduction
française 1907, « La direction des ateliers », Revue de métallurgie, édité
ensuite chez Dunod, 1913.
[12] [12] Taylor, Frédéric Winslow, 1911, « Principes d’organisation scientifique
des usines », Revue de métallurgie, édité ensuite chez Dunod, 1912.
[13] [13] Thompson, C. Bertrand, 1925, Le système Taylor (Scientific
Management), Payot, 127p.
POLITICAL PARTIES
Robert Michels

Part Two / Autocratic Tendencies of Leaders.

Chapter 1. The Stability of Leadership.

No one who studies the history of the socialist movement in Germany can fail to be
greatly struck by the stability of the group of persons leading the party. In 1870–71, in
the year of the foundation of the German Empire, we see two great personalities,
those of Wilhelm Liebknecat and August Bebel, emerge from the little group of the
faithful to the new socialist religion to acquire leadership of the infant movement by
their energy and their intelligence. Thirty years later, at the dawn of the new century,
we find them still occupying the position of the most prominent leaders of the German
workers. This stability in the party leadership in Germany is very striking to the
historian when he compares it with what has happened in the working-class parties
elsewhere in Europe. The Italian socialist party, indeed, for the same reasons as in
Germany, has exhibited a similar stability. Elsewhere, however, among the members
of the Old International, a few individuals only of minor importance have retained their
faith in socialism intact into the new century. In Germany, it may be said that the
socialist leaders live in the party, grow old and die in its service.

We shall subsequently have occasion to refer to the smallness, in Germany, of the

number of deserters from the socialist camp to join the other parties. In addition to
these few who have completely abandoned socialism, there are some, who, after
working on behalf of the party for a time, have left politics to devote their energies to
other fields. There are certain men of letters, who rose in the party like rockets, to
disappear with corresponding rapidity. After a brief and sometimes stormy activity,
they have quitted the rude political stage to return to the peaceful atmosphere of the
study; and often their retirement from active political life has been accompanied by a
mental estrangement from the world of socialist thought, whose scientific content they
had perhaps never assimilated. Among such may be mentioned: Dr. Paul Ernst, at one
time editor of the “Volkstribüne”; Dr. Bruno Wille, who led the section of Die Jungen
(the Young Men) to the assault upon the veterans of the party who were captained by
Bebel and Liebknecht (1890); Dr. Otto Erich Hartleben, once dramatic critic of
“Vorwärts,” but never a conspicuous member of the party; Dr. Ludwig Woltmann,
delegate of the Rhenish manufacturing town of Barmen to the Congress of Hanover in
1899, where he was engaged in the defense of Bernstein, and who, after writing some
socialist books which constitute notable contributions to sociology, subsequently
devoted himself entirely to “political anthropology” with a strong nationalist flavor;
Ernst Gystrow (Dr. Willy Hellpach); and several others, for the most part talented and
highly cultured men who have made names for themselves in German belletristic
literature or in German science, but who were not suited for enduring political
activities. It has also happened more than once in the history of the social democracy
that men dominated by a fixed idea, and inspired by the hope of concentrating upon
the realization of this idea the whole activity of socialist propaganda, or of simply
annexing socialism to the service of this obsession, have rushed into the party, only to
leave it as suddenly with a chilled enthusiasm as soon as they perceived that they
were attempting the impossible. At the Munich Congress of 1902, the pastor, Georg
Welker of Wiesbaden, a member of the sect of Freireligiosen (Broad Church), inspired
by all the ardor of a neophyte, wished to substitute for the accepted socialist principle
that religion is to be considered as a private matter the tactically dangerous device
Ecrasez l'infâme. Again, at the first Congress of Socialist Women, which was held
contemporaneously with the Munich Socialist Congress, Dr. Karl von Oppel, who had
recently returned from Cape Colony and was a new member of the socialist party,
emphasized the need for the need for the study by socialists of foreign languages, and
even foreign dialects, to enable them to come into more intimate contact with their
brethren in other lands, and in his peroration insisted that the use of the use of the
familiar “thou” should be made universal and compulsory in the intercourse of socialist
comrades. Such phenomena are characteristic of the life of all parties, but are
especially common among socialists, since socialism exercises a natural force of
attraction for cranks of all kinds. Every vigorous political party which is subversive in
its aims is predestined to become for a time an exercise ground for all sorts of
innovators and quacksalvers, for persons who wish to cure the ills of travailing
humanity by the use of their chosen specifics, employed exclusively in smaller or larger
doses — the substitution of friction with oil for washing with soap and water, the
wearing of all-wool underclothing, vegetarianism, Christian science, neomalthusianism,
and other fantasies.
More serious than the loss of such casual socialists were the losses which the party
sustained during the period of the early and fierce application of the antisocialist laws.
At this time, in the period of reaction from 1840 to 1850, a large proportion of the
leaders were forced to emigrate to America.78 Still more serious were the losses
sustained by the party during the Bismarckian regime. Bebel declares that at this time
the number of those who were deprived of their means of livelihood and were forced to
seek work and asylum on foreign soil ran into several hundreds. Of the nucleus of
those who before the passing of the anti-socialist laws which unchained the tempest
against the socialists, had worked actively in the party as propagandists, editors, and
deputies, more than eighty left Germany, which most of them never revisited. “This
involved a great draining of our energies.”79 In the worst years the exodus was
particularly strong. Thus in the year 1881, just before the elections had demonstrated
the indomitable vitality of the German Socialist Party, Friedrich Wilhelm Fritzsche (ob.
1905) and Julius Vahlteich, the critic of Lassalle, both of them at one time leaders in
the party of Lassalle and socialist deputies to the Reichstag, crossed the Atlantic never
to return.80 Notwithstanding the storm which raged for more than ten years against
the socialist party, the number of those whose socialist activity survived this period of
terror was very large. Obviously, then, in times of comparative calm the stability of the
leaders must be considerably greater.

The author has examined the lists of those present at the congresses held in 1893 by
three of the international socialist parties, namely, the German social democrats, the
Parti Ouvrier (Guesdistes) in France, and the Italian socialist party, in order to
ascertain the names of those who in the year 1910 were still in the first rank of the
fighters on behalf of socialism in their respective countries. The results of this inquiry,
which cannot claim absolute scientific precision, but which have none the less
considerable practical value, are as follows. Of the 200 delegates to the Congress of
Cologne, 60 were still fighting in the breach in 1910; of the 93 delegates of the
Congress of Paris, 12; and of the 311 delegates to the Congress of Reggio Emilia, 102.
This shows a very high percentage of survivals, above all for the proletarian parties of
Italy and Germany, but to a less extent for the Parti Ouvrier. The bourgeois parties of
the left on the Continent will hardly find it possible to boast of a similiar continuity in
the personnel of their leaders great and small. In the working-class parties we find that
the personnel of the officials is even more stable than that of the leaders in general.
The causes of this stability, as will be shown in the sequel, depend upon a complex of
numerous phenomena.
Long tenure of office involves dangers for democracy. For this reason those
organizations which are anxious to retain their democratic essence make it a rule that
all the offices at their disposal shall be conferred for brief periods only. If we take into
account the number of offices to be filled by universal suffrage and the frequency of
elections, the American citizen is the one who enjoys the largest measure of
democracy. In the United States, not only the legislative bodies, but all the higher
administrative and judicial officials are elected by popular vote. It has been calculated
that every American citizen must on an average exercise his function as a voter
twenty-two times a year.81 The members of the socialist parties in the various
countries must today exercise similarly extensive electoral activities: nomination of
candidates for parliament, county councils, and municipalities; nomination of delegates
to local and national party congresses; election of committees; re-election of the
same; and so on, da capo. In almost all the socialist parties and trade unions the
officers are elected for a brief term, and must be reelected at least every two years.
The longer the tenure of office, the greater becomes the influence of the leader over
the masses and the greater therefore his independence. Consequently a frequent
repetition of election is an elementary precaution on the part of democracy against the
virus of oligarchy.

Since in the democratic parties the leaders owe their position to election by the mass,
and are exposed to the chance of being dispossessed at no distant date, when forced
to seek re-election, it would seem at first sight as if the democratic working of these
parties were indeed secured. A persevering and logical application of democratic
principles should in fact get rid of all personal considerations and of all attachment to
tradition. Just as in the political life of constitutional states the ministry must consist of
members of that party which possesses a parliamentary majority, so also in the
socialist party the principal offices ought always to be filled by the partisans of those
tendencies which have prevailed at the congresses. Thus the old party dignitaries
ought always to yield before youthful forces, before those who have acquired that
numerical preponderance which is represented by at least half of the membership plus
one. It must, moreover, be a natural endeavor not to leave the same comrades too
long in occupation of important offices, lest the holders of these should stick in their
grooves, and should come to regard themselves as God-given leaders.
But in those parties which are solidly organized, the actual state of affairs is far from
corresponding to this theory. The sentiment of tradition, in cooperation with an
instinctive need for stability, has as its result that the leadership represents always the
past rather than the present. Leadership is indefinitely retained, not because it is the
tangible expression of the relationships between the forces existing in the party at any
given moment, but simply because it is already constituted. It is through gregarious
idleness, or, if we may employ the euphemism, it is in virtue of the law of inertia, that
the leaders are so often confirmed in their office as long as they like.

These tendencies are particularly evident in the German social democracy, where the
leaders are practically irremovable. The practice of choosing an entirely new set of
leaders every two years ought long ago to have become general in the socialist party,
as prototype of all democratic parties. Yet, as far as the German socialists are
concerned, not merely does no such practice exist, but any attempt to introduce it
provokes great discontent among the rank and file. It is true that one of the
fundamental rules of the party, voted at the Mainz congress in 1900, lays down that at
every annual congress the party must “renew,” by ballot and by absolute majority, the
whole of the executive committee, consisting of seven persons (two presidents, two
vice-presidents, two secretaries, and a treasurer). This would be the true application of
the democratic principle, but so little is it commonly observed in practice, that at every
congress there are distributed to the delegates who are about to elect their new
leaders printed ballot papers bearing the names of all the members of the retiring
committee. This proves, not merely that the reelection of these leaders is taken as a
matter of course, but even that a certain pressure is exercised in order to secure their
reelection. It is true that in theory every elector is free to erase the printed names and
to write in others, and that this is all the easier since the vote is secret. None the less,
the printed ballot paper remains an effective expedient. There is a French phrase,
corriger la fortune; this method enables the leaders to corriger la democratie.82 A
change in the list of names, although this is simply the exercise of an electoral right
established by the rules, is even regarded as a nuisance by most of the delegates, and
is censured by them should it occur. This was characteristically shown at the Dresden
congress in 1903. When the report spread through the congress that the revolutionary
socialists of Berlin intended to remove from among the names on the ballot paper the
name of Ignaz Auer, of whom they disapproved on account of his revisionist tendencies
(an accusation which they subsequently repelled with indignation), the widespread
anger aroused by the proposed sacrilege sufficed to overthrow the scheme.
It is in this manner that the leaders of an eminently democratic party, nominated by
indirect suffrage, prolong throughout their lives the powers with which they have once
been invested. The reelection demanded by the rules becomes a pure formality.

The temporary commission becomes a permanent one, and the tenure of office an
established right. The democratic leaders are more firmly established in their seats
than were ever the leaders of an aristocratic body. Their term of office comes greatly
to exceed the mean duration of ministerial life in monarchical states. It has been
calculated that in the German Empire the average official life of a minister of state is
four years and three months. In the leadership, that is to say in the ministry, of the
socialist party we see the same persons occupying the same posts for forty years in
succession. Naumann writes of the democratic parties: “Here changes in the leading
offices occur less rapidly than in those of the secretaries of state of the ministers. The
democratic method of election has its own peculiar loyalty. As far as individual details
are concerned it is incalculable, and yet on general lines we can count upon its activity
with more certainty than upon the policy of princes. Through all democracy there runs
a current of slow-moving tradition, for the ideas of the masses change only step by
step and by gentle gradations. While in the monarchical organism there is an
abundance of ancient forms, we find no less in the democratic organism that the
longer it exists the more does it become dominated by tenaciously established
phrases, programs and customs. It is not until new ideas have been in progress up and
down the country for a considerable time that these ideas can penetrate the
constituted parties through the activity of particular groups that have adopted them, or
as an outcome of a spontaneous change of opinion among the rank and file. This
natural tenacity of parliaments which are the outcome of popular election is
indisputable, be it advantageous or disadvantageous to the community.”83 In
democratically constituted bodies elsewhere than in Germany a simliar phenomenon is
manifest. In proof of this, reference may be made to a paragraph in the rules drawn up
on February 3, 1910, by the Italian General Confederation of Labor as to the
proclamation of the general strike. The rule begins by declaring, in perfect conformity
with democratic principles, that the declaration of a general strike must always be
preceded by a referendum to the branches. To the terms of this referendum were to be
appended the minutes of the session at which the Confederation of Labor had decided
to submit the question. But the rule adds that if there should be disagreement between
the executive council of the Federation and the results of the reference to the
branches, if, for instance, the council had rejected the general strike while the
referendum showed that the rank and file favored it, this difference must not be taken
to imply a vote of censure on the leaders.84 This shows that in the working-class
organizations of Italy ministerial responsibility is not so strongly established as in the
Italian state, where the ministry feels that it must resign if, when it has brought
forward a bill, this bill is rejected by the majority of the Chamber. As far as concerns
England, we learn from the Webbs that the stability of the officials in the labor
organizations is superior to that of the employees in the civil service. In the
Amalgamated Association of Operative Cotton-Spinners we actually find that there is a
rule to the effect that the officials shall remain in office indefinitely, as long as the
members are satisfied with them.85 An explanation of this phenomenon is doubtless to
be found m the force of tradition, whose influence assimilates, in this respect, the
revolutionary masses to the conservatives. A contributory cause is one to which we
have already referred, the noble human sentiment of gratitude. The failure to reeled a
comrade who has assisted in the birth of the party, who has suffered with it many
adversities, and has rendered it a thousand services, would be regarded as a cruelty
and as an action to be condemned. Yet it is not so much the deserving comrade as one
who is tried and expert whom the collectivity approves above all others, and whose
collaboration must on no account be renounced. Certain individuals, simply for the
reason that they have been invested with determinate functions, become irremovable,
or at least difficult to replace. Every democratic organization rests, by its very nature,
upon a division of labor. But wherever division of labor prevails, there is necessarily
specialization, and the specialists become indispensable. This is especially true of such
states as Germany, where the Prussian spirit rules, where, in order that the party may
be safely steered through all the shoals and breakers that result from police and other
official interference and from the threats of the penal laws, the party can be assured of
a certain continuity only when a high degree of stability characterizes the leadership.

There is an additional motive in operation. In the workingclass organization, whether

founded for political or for economic ends, just as much as in the life of the state, it is
indispensable that the official should remain in office for a considerable time, so that
he may familiarize himself with the work he has to do, may gain practical experience,
for he cannot become a useful official until he has been given time to work himself into
his new office. Moreover, he will not devote himself zealously to his task, he will not
feel himself thoroughly at one with the aim he is intended to pursue, if he is likely to
be dismissed at any moment; he needs the sense of security provided by the thought
that nothing but circumstances of an unforeseen and altogether extraordinary
character will deprive him of his position. Appointment to office for short terms is
democratic, but is quite unpractical alike on technical and psychological grounds. Since
it fails to arouse in the employee a proper sense of responsibility, it throws the door
open to administrative anarchy. In the ministries of lands under a parliamentary
regime, where the whole official apparatus has to suffer from its subordination to the
continuous changes in majorities, it is well known that neglect and disorder reign
supreme. Where the ministers are changed every few months, every one who attains
to power thinks chiefly of making a profitable use of that power while it lasts.
Moreover, the confusion of orders and regulations which results from the rapid
succession of different persons to command renders control extraordinarily difficult,
and when abuses are committed it is easy for those who are guilty to shift the
responsibility on to other shoulders. “Rotation in office,” as the Americans call it, no
doubt corresponds to the pure principle of democracy. Up to a certain point it is
adapted to check the formation of a bureaucratic spirit of caste.

But this advantage is more than compensated by the exploitive methods of ephemeral
leaders, with all their disastrous consequences. On the other hand, one of the great
advantages of monarchy is that the hereditary prince, having an eye to the interests of
his children and his successors, possesses an objective and permanent interest in his
position, and almost always abstains from a policy which would hopelessly impair the
vital energies of his country, just as the landed proprietor usually rejects methods of
cultivation which, while providing large immediate returns, would sterilize the soil to
the detriment of his heirs.

Thus, no less in time of peace than in time of war, the relationships between different
organizations demand a certain degree of personal and tactical continuity, for without
such continuity the political authority of the organization would be impaired. This is
just as true of political parties as it is true of states. In international European politics,
England has always been regarded as an untrustworthy ally, for her history shows that
no other country has ever been able to confide in agreements concluded with England.
The reason is to be found in this, that the foreign policy of the United Kingdom is
largely dependent upon the party in power, and party changes occur with considerable
rapidity. Similarly, the party that changes its leaders too often runs the risk of finding
itself unable to contract useful alliances at an opportune moment. The two gravest
defects of genuine democracy, its lack of stability (perpetuum mobile democraticum)
and its difficulty of mobilization, are dependent on the recognized right of the
sovereign masses to take part in the management of their own affairs.

In order to bind the leader to the will of the mass and to reduce him to the level of a
simple executive organ of the mass, certain primitive democracies have at all times
sought to apply, in addition to the means previously enumerated, measures of moral
coercion. In Spain, the patriotic revolutionary Junta of 1808 insisted that thirty
proletarians should accompany the general who was to negotiate with the French, and
these compelled him, in opposition to his own convictions, to reject all Napoleon's
proposals. In modern democratic parties, there still prevails the practice, more or less
general according to the degree of development these parties have attained, that the
rank and file send to the congresses delegates who are fettered by definite
instructions, the aim of this being to prevent the delegate from giving upon any
decisive question a vote adverse to the opinion of the majority of those whom he
represents. This precaution may be efficacious in certain cases, where the questions
concerned are simple and clear. But the delegate, since he has no freedom of choice, is
reduced to the part of puppet, and cannot allow himself to be influenced by the
arguments he hears at the congress or by new matters of fact which are brought to
light in the course of the debate. But the result is, that not only is all discussion
rendered superfluous in advance, but also that the vote itself is often falsified, since it
does not correspond to the real opinions of the delegates. Of late fixed instructions
have less often been given to the delegate, for it has become manifest that this
practice impairs the cohesion so urgently necessary to every party, and provokes
perturbations and uncertainties in its leadership.

In proportion as the chiefs become detached from the mass they show themselves
more and more inclined, when gaps in their own ranks have to be filled, to effect this,
not by way of popular election, but by cooptation, and also to increase their own
effectives wherever possible, by creating new posts upon their own initiative. There
surround themselves, as it were, with a wall, within which they will admit those only
who are of their own way of thinking. Instead of allowing their successors to be
appointed by the choice of the rank and file, the leaders do all in their power to choose
these successors for themselves, and to fill up gaps in their own ranks directly or
indirectly by the exercise of their own volition.
This is what we see going on today in all the working-class organizations which are
upon a solid foundation. In a report presented to the seventh congress of Italian labor
organizations, held at Modena in 1908, we find it stated that the leaders must
recognize capable men, must choose them, and must in general exercise the functions
of a government.86 In England these desiderata have already received a practical
application, for in certain cases the new employees of the organization are directly
chosen by the old officials.87 The same thing happens in Germany, where about
onefifth of the trade-union employees are appointed by the central power. Moreover,
since the trade-union congresses are composed almost exclusively of employees, the
only means of which the individual organized workers can avail themselves for the
expression of their personal opinions is to be found in contributions to the labor
press.88 In the French labor movement, which claims to be the most revolutionary of
all, the secretary of the Confederation Generale du Travail possesses the right of
nomination when there is a question of electing new representatives to the executive
committee of the federation. He exercises this right by sending to those Bourses du
Travail which are not represented on the executive, a list of the comrades whom he
considers suitable for this position, recommending the election of these.89 In the
German Socialist Party, the individual Landesvorstande, or provincial committees, and
the central executive claim the right of veto over the selection of candidates. But this
right of veto gives them a privilege of an essentially oligarchical character, elevating
the committees to the rank of a true government, and depriving the individual
branches of one of the fundamental rights of all democracy, the right of individual
liberty of action. In Holland, again, the socialist candidatures for parliament must be
approved by the party executive, and this executive is as irremovable as that of the
German party. It rarely happens that an old member of the executive whose term of
office has expired fails to obtain reelection should he desire it. It is in Holland also that
we see such conspicuous pluralism among the party officials.

In the nomination of candidates for election we find, in addition, another grave

oligarchical phenomenon, nepotism. The choice of the candidates almost always
depends upon a little clique, consisting of the local leaders and their assistants, which
suggests suitable names to the rank and file. In many cases the constituency comes to
be regarded as a family property. In Italy, although democratic principles are greatly
honored, we not infrequently find that when a representatives dies, or can no longer
continue in office, the suffrages of the constituency are transferred without question to
his son or to his younger brother, so that the position is kept in the family.
Those who love paradox may be inclined to regard this process as the first symptom
marking the passage of democracy from a system of plebiscitary Bonapartism to one of
hereditary monarchy.
 MARCO GENERAL

Las Infocomunicaciones
y la nueva cultura
organizativa
La importancia de la persona
y del trabajo en equipo

ANDRÉS MUÑOZ MACHADO

Profesor Titular de Universidad. ETSII-UPM
IRENE SANZ MENDIOLA
Profesora Titular de Universidad. ETSII-UPM

Los acontecimientos de los últimos años parecen confirmar los vatici- 67

nios de quienes pronosticaban que el próximo gran auge económico esta-
ría relacionado con las tecnologías de la información. Kondratieff,
un economista ruso que analizó los trodomésticos (1973), que contribuye- no y físico; de su nivel de conocimien-
ciclos económicos de larga duración ron a hacer los hogares más conforta- tos; de los avances tecnológicos, tanto
acaecidos en los últimos 200 años (1), bles y aumentaron las posibilidades de en lo que se refiere a la transformación
relacionó un primer gran auge con la incorporación de la mujer al mundo del de la naturaleza como a la gestión del
difusión del empleo de la máquina de trabajo. trabajo humano. La Ciencia de la Admi-
vapor (1810-17), la que siguió a la aso- nistración tiene por objeto la gestión efi-
ciación de Watt y Boulton; un segundo, Los continuadores de los trabajos de ciente de éste último. A lo largo del Siglo
con el tendido de las grandes líneas Kondratieff consideran que las Infoco- XX, muchos investigadores han aplicado
ferroviarias (1870-1875), que resultaron municaciones son el motor de la época sus esfuerzos a su desarrollo. Sus tesis,
un buen negocio para aquellos que de prosperidad a la que asistimos y que aunque muy interconectadas, pueden
suministraron materiales y equipos para están dando lugar a una transformación agruparse en varias Escuelas. Todas ellas
su construcción y un mal negocio para fructífera del mundo de los negocios. trazan, de modo mas o menos explícito,
los que las explotaron; un tercero, con el papel que corresponde, a juicio de sus
el automóvil (1914-1916), «la máquina La producción global de un país es con- autores, a la persona humana en la pro-
que cambió el mundo» (2), al decir de secuencia de su dotación de factores, de ducción. Cada una propone un concepto
algún tratadista; un cuarto, con los elec- sus recursos naturales, del capital huma- de hombre.

ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 331 • 2000 / I

 A. MUÑOZ MACHADO / I. SANZ MENDIOLA
Una prueba de esta preocupación por
lo humano pueden ser los siguientes
juicios de Oliver Sheldon (3), un autor
cuyo nombre se cita con frecuencia
pero cuyas opiniones se glosan rara
vez, y que, al decir de Wren (4), fue el
primer «filosofo» del «management».
Dice Sheldon que la eficiencia en la
gestión ha de juzgarse por sus efectos
sobre el bienestar de la comunidad,
que el problema del empleo del trabajo
humano es más ético que material y
que la gestión, como referida a las per-
sonas, solo tendrá éxito si parte de un
conocimiento de su mentalidad, de sus
motivos, de sus deseos. La industria,
dice Sheldon, no es una máquina sino
una compleja forma de asociación
humana. Sheldon, cuya reflexión se
sitúa en la Escuela Clásica, escribe su
libro en 1923 , y se pregunta «¿cuál es
la mejor forma para lograr y mantener
un equilibrio entre los elementos de
producción (máquinas, edificios, mate-
riales...) y la humanidad de la produc-
ción (trabajadores, encargados, direc-
tores, accionistas)».
Las Infocomunicaciones están dando
lugar a nuevos modos de producir, a
nuevas formas de organizarse. No está
de más analizar cuales pueden ser estas
nuevas estructuras organizativas, cual el
papel de la persona en ellas, y hasta que
punto posturas como la de Sheldon tie-
nen actualidad.
Este artículo trata de estas cuestiones,
deteniéndose, a modo de larga introduc-
ción, en el análisis de cual ha sido el
68 papel que las distintas Escuelas han
asignado a la persona humana, cual fue
su circunstancia histórica y cuales las
tecnologías que, en su tiempo, hicieron
su aparición o se empleaban en las
empresas.
La persona humana
y las escuelas de la
Administración de
organizaciones
Los comentarios que siguen se circuns-
criben a la reflexión sobre la Administra-
ción de Organizaciones que se ha lleva-
do a cabo a lo largo del siglo XX, por
ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 331 • 2000 / I
CUADRO 1
ESCUELAS DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Escuelas
– Clásicas 1900-1943 .........................
– Relaciones humanas 1911-1945 ........
– Burocrática / Estructuralista................
– Neoclásica 1935..............................
– Conductista 1945 .............................
– Contingentalista 1958 .......................
FUENTE: ”Crónica de la Técnica”. Edit. Plaza & Janes (1989) y elaboración propia.
entender que es más que suficiente para
nuestro propósito. Los fronteras de cada
Escuela no son excesivamente fáciles de
delimitar, ya que existen múltiples
Desarrollo técnico en el siglo XX
– Transmisión de señales de radio entre Amé-
rica y Europa (1901) Marconi.
– Máquina automática para soplado de bote-
llas (Owen)(1907).
– Montaje en cadena (Ford) (1913).
– Autogiro (La Cierva) (1919).
– Circuito Eccles-Jordan (Flip-Flop) (1919).
– Iconoscopio(V. Kosma Zworykin) (1923).
– Aterrizaje con ayuda únicamente de instru-
mentos (J: Dvolittle) (1927).
– Bases de la Cibernética. Publicaciones de
H. Nyquist (1932).
– Sistema de navegación por radio (H. Pendl)
(1934).
-– Trabajos de Von Neumann sobre progra-
mación de ordenadores (1944).
– Construcción del ENIAC (1945).
– Fundamentos de la Cibernética (N. Wiener)
(1948).
– Invento del transistor (Bardeen/ Brattain/
Shockley) (1948).
– Ordenador de 2ª generación (transistores)
(1956).
– Circuito Integrado (J.S. Kilby) (1958).
– Viaje espacial de Gagarin (1961).
– Ordenador IBM 360 (Circuitos Integrados)
1961.
– Comercialización del Primer Robot industrial
(1963).
– Primer viaje tripulado a la Luna (1969).
– Primera Configuración de ARPANET (1969)
Microprocesador (1970).
– Conexión de Europa a ARPANET (1973).
– Amplia difusión de la máquina herramienta
con control numérico (1974).
– 1975 Ordenador personal.
– 1981 Ordenador PC de IBM.
– 1984 Tren de Alta Velocidad París-Lusana.
– 1988 Primer virus que desconecta 6000 de
los 60.000 ordenadores conectadas a la red.
– 1990 Desaparición de ARPANET y sustitu-
ción por INTERNET (300.000 ordenadores
conectados).
– 1995 El software “Windows” de Microsoft
está incorporado a millones de ordenadores.
– 1996 Diez millones de ordenadores en 170
países conectados a INTERNET.
– 1998. Se estima que el número de usuarios
de teléfonos móviles en España es de más
de seis millones.
influencias de unas en otras. Las agrupa-
ciones de autores y de tesis que se pre-
sentan son las mas comúnmente acepta-
das (cuadro 1).
 LAS INFOCOMUNICACIONES Y LA NUEVA CULTURA ORGANIZATIVA
La Escuela clásica
Cubre un período que va de 1900 a
1943. Es consecuencia o se sitúa en el
último periodo de la Segunda Revolu-
ción Industrial, a la que suele asignársele
el intervalo de tiempo comprendido
entre 1870 y 1900 o 1850 y 1918. En
estos años hacen su aparición la electri-
cidad; las grandes líneas de ferrocarril;
las primeras cadenas de fabricación del
automóvil, de las que el Ford- T será el
mejor ejemplo; la aviación, la radio, el
teléfono, el telégrafo, la linotipia. Com-
prende los días felices de la «belle epo-
que» y los tristes de la Primera Guerra
Mundial .
El interés de sus autores se centra en
conseguir aumentar la eficiencia de los
trabajadores y en definir la estructura
organizativa, los objetivos y funciones.
H. Fayol, F.W. Taylor, Gantt, Emerson,
los Gilbreth, el ya citado Sheldon, pre-
tenden encontrar leyes generales, un
«best way», para el arte de Administrar.
En la empresa de su tiempo, se trata de
transformar al artesano en obrero indus-
trial ,de integrarlo en una estructura per-
fectamente definida y, por ello, distante
del taller donde ejercía su oficio.
El empleo del trabajo manual es impor-
tante. Lo que en nuestros días hace un
autómata, en aquellos lo hacía una per-
sona. La preocupación de los gestores se
centra en:
✓ Conocer el modo más eficiente de
efectuar una labor y enseñárselo a todos
los trabajadores.
✓ Definir una estructura ,una jerarquía,
unas relaciones entre puestos.
✓ Establecer unas remuneraciones basa-
das en la motivación.
Las estructuras que propone H.Fayol, el
tratadista de la Alta Dirección, recuerdan
las tradiciones militares y siguen siendo
referencia obligada en la actualidad. Las
de F. W. Taylor ,a nivel taller, son nota-
blemente mas elásticas y son el germen
de las que en nuestro tiempo emplean
muchas empresas de vanguardia.
Los autores clásicos hablaran de remune-
raciones justas y de que la armonía y la
unión entre el personal constituyen uno
de los principales pilares sobre los que
se apoya la eficiencia de la organización.
Alguno, como Gantt, acabará proponien-
do soluciones claramente socializantes.
Las experiencias de Clothcraft y
ASME(5),este último presidido por el
propio Taylor, mostraron la cara humana
del clasicismo.
Los pocos conocimientos de Psicologia
Industrial de la época, la escasa automa-
tización y la formación deficiente de
muchos trabajadores, hacen que los
incentivos se basen, en la práctica, pre-
dominantemente ,en lo monetario. Es la
época del trabajo a destajo ,de la remu-
neración por pieza terminada. Así, la
persona parece contemplada desde el
punto de vista de sus necesidades eco-
nómicas. Es el tiempo del «hombre eco-
nómico».
La Escuela de la
Relaciones Humanas
Cubre el periodo comprendido entre
1927 y 1945, aunque algunos autores la
hacen comenzar en 1911, para incluir
las aportaciones a la psicología indus-
trial de Hugo Münsterberg. Es la época
del «crac» de 1929, que reduce en un ter-
cio el producto nacional norteamerica-
no, del «New Deal» del Presidente Roo-
sevelt, de la Segunda Guerra Mundial,
de la difusión de una de las ideologías
políticas más inhumanas y sangrientas
de la historia.
El núcleo de la Escuela de las Relaciones
Humanas lo constituyen los resultados
de los experimentos que se llevaron a
cabo en la fábrica de Western Electric,
en Hawthorne, entre 1927 y 1932. Su
desarrollo y conclusiones están unidos al
nombre de Elton Mayo pero, difícilmente
,podrían entenderse sin las aportaciones
indirectas del francés E. Durkheim , del
italiano W. Pareto o de la psicología
dinámica de Kurt Lewin. Su nacimiento
tiene mucho que ver con la necesidad
de humanizar y democratizar la gestión
empresarial. Incluso, como señala algún
autor, (6) con el deseo de difundir el 69
modo de vida americano, sus ideales de
convivencia social. De aquellos años, y
no ajeno a este ambiente, es el libro de
Dale Carnegie (7) ,uno de los más leídos
de todos los tiempos.
La Escuela de las Relaciones Humanas
descubre que la eficiencia en el trabajo
está muy relacionada con las normas
sociales y las expectativas que rodean a
la persona. Descubre la organización
informal, como aquella de la que los
propios empleados se dotan para hacer
más fácil su trabajo, y constata que ,esta
organización informal, tiene un cierto
carácter «natural».
La Escuela de las Relaciones Humanas
descubre así al «hombre social» y consti-
ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 331 • 2000 / I
 A. MUÑOZ MACHADO / I. SANZ MENDIOLA
tuye, al decir de Dale (8), la otra cara de
la moneda de la Escuela Clásica.
Su gran error o su gran ingenuidad, fue
considerar el comportamiento humano
en el ámbito de toda la sociedad y no en
el de la empresa.
En esta época se realiza el vuelo de
Lindbergth, entre las dos orillas del
Atlántico, aparece el primer lavaplatos,
se desarrolla el microscopio electrónico,
se patenta el Nylon, se inventa el bolí-
grafo, se experimenta el primer reactor
nuclear y la televisión en color, se
emplea el radar, y se construye en Esta-
dos Unidos el ordenador MARKS con
relés electromecánicos.
La Escuela Burocrática/
Estructuralista
Tiene raíces muy antiguas. La organiza-
ción burocrática se practicó en el anti-
guo Egipto y en el Imperio Chino. En el
siglo XX ,el inicio de esta Escuela suele
situarse en 1925, fecha de publicación
del mas importante tratado del alemán
Max Weber. Autores posteriores, de
relieve, son A. Entzioni, R. Merton, N.
Parkinson y A. Thompson, alguno neta-
mente estructuralista.
La burocracia, en Weber (9), es una
manera de ejercer el poder, es el modo
más perfecto de dominación. La organi-
zación que de ella se deriva tiene este
objetivo. Se establece en base al cálculo
racional y a las normas. Todos las accio-
70
nes del empleado están regidas por la
obligatoriedad de ceñirse al reglamento.
Solo quien posee la potestad de «impe-
rio» puede cambiar lo prescrito.
El estructuralismo analiza las estructuras
de las organizaciones como conjunto de
relaciones que permanecen. La sociedad
está compuesta por organizaciones, a las
que la persona pertenece, cuya vida
mediatizan. Su ámbito de análisis se
extiende mucho más allá de la empresa,
esta es una de sus aportaciones mas
importantes, y en alguna de sus clasifica-
ciones (10) distingue entre grados de
burocracia o entre burocracia total y
organizaciones implícitamente estructura-
das, incorporando tesis de la Escuela de
Relaciones Humanas.
ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 331 • 2000 / I
La burocracia se ha mostrado tanto como
un impresionante instrumento de poder,
como un potente medio para defender al
trabajador frente al abuso del propieta-
rio, del directivo o del político.
En sus versiones más puras, las burocra-
cias solo se han mostrado eficientes
cuando tienen que conseguir objetivos
muy simples o cuando se permite el fun-
cionamiento de su organización infor-
mal, que desarrollan en la inmensa
mayoría de los casos.
N. Parkinson (11) y A. Thompson (12),
pusieron de manifiesto, con un carácter
constructivo y destructivo a la vez, los
defectos de las organizaciones cuyo
grado de burocracia no se correspondía
con sus objetivos. Así el primero señala-
rá que, en una burocracia, «todo trabajo
se prolonga de manera que toma todo el
tiempo disponible para llevarlo a cabo» o
que «un comité es una planta que echa
raíces, crece, florece se marchita y
muere, esperando sus semillas que harán
florecer otros comités».
Se denomina «hombre organizacional» al
hombre de la burocracia y el estructura-
lismo. Podría denominarse también, «
hombre abeja» u «hombre hormiga». Solo
puede obrar dentro de una estructura
que mediatiza todos sus actos. La buro-
cracia vive para si misma. Se comunica
mal con la sociedad en la que está
implantada.
El modelo burocrático es el que adopta-
ron los países con planificación central.
Vive en nuestros días, en muchas Admi-
nistraciones Públicas, y muchas grandes
empresas. Su evolución hacia otras for-
mas de organización es uno de los gran-
des temas de nuestro tiempo. Decimos
evolución porque de lo que se trata es
de mejorar sobre la ya existente.
La Escuela Neoclásica
Aparece hacia 1935, fecha en la que
empiezan a ver la luz las obras de uno
de los autores más prolíficos del siglo
XX: Peter Drucker, nacido en Viena,
pero afincado en los Estados Unidos.
Pertenecen a esta corriente nombres tan
conocidos como E. Dale, H. Koontz, A.
Chandler, A. Sloan, I. Anssoff, G. Odior-
ne, todos ellos norteamericanos ,el fran-
cés O. Gélinier y el británico J. W. Hum-
ble.
El neoclasicismo recoge y pone al día las
ideas clásicas, a las que añade los resul-
tados de la Escuela Burocrático/ Estruc-
turalista, de la de las Relaciones Huma-
nas e, incluso, de la Teoría de Sistemas y
de la Investigación Operativa. Su pro-
puesta más conocida es la llamada
Dirección por Objetivos (DPO), descrita
por P. Drucker, en 1954 , fruto de sus
trabajos en la General Electric.
La DPO ha sufrido importantes modifica-
ciones. El antiguo modelo ha ido siendo
paulatinamente abandonado porque
daba lugar a un exceso de reglamenta-
ciones y papeles, porque era autocrático
y, sobre todo, porque acababa por des-
truir el tejido social de la empresa en la
que se establecía. La moderna DPO, ha
tratado de eliminar los defectos anterio-
res y, con mucha frecuencia, su implan-
tación es acompañada por el éxito.
Las aportaciones de Koontz al análisis
del proceso administrativo; las de
Chandler a la interrelación entre estruc-
tura organizativa y entorno; las de Sloan
sobre la organización divisional; y los
trabajos pioneros sobre estrategia de
Ansoff, son hoy capítulos de estudio
obligado para cualquiera que se interese
por la Ciencia de la Administración.
El neoclasicismo evoluciona y se perfec-
ciona en las últimas cinco décadas del
siglo XX.. Una buena descripción de su
modelo de persona humana es la que,
de manera inintencionada, hace P. Druc-
ker en una de sus obras más recientes
(13). Dice que los tres autores que más
han influido en los últimos tiempos son
Darwin, Taylor y Freud. El primero, por
proponer que los organismos están
sometidos a cambio, el segundo por
establecer las bases del trabajo eficiente,
el tercero por el análisis profundo de las
motivaciones humanas. La persona de
los neoclásicos vive dentro de estructu-
ras, cuyos principios de diseño se
encuentran en H.Fayol, pero que son
mucho mas elásticas y adaptables en
razón de los nuevos conocimientos
sobre motivación e influencia del entor-
no que la Escuela incorpora.
 LAS INFOCOMUNICACIONES Y LA NUEVA CULTURA ORGANIZATIVA
El modelo de hombre del neoclasicismo
podría denominarse el «hombre-eficiente»
o, tal vez, el «individuo-eficiente», ya que
la relación entre individuo y colectividad
se inclina, con frecuencia, en esta
corriente de pensamiento, mas hacia el
primero que hacia la segunda.
Esta Escuela, junto con las dos que des-
cribimos a continuación, es coetánea de
los avances técnicos más espectaculares
del siglo XX. (CUADRO 1). Las personas
necesitan cada vez menos emplear sus
manos y cada vez más emplear sus
conocimientos. La «sociedad del conoci-
miento» será ampliamente descrita por P.
Drucker.
La Escuela Conductista
Comienza a tener manifestaciones impor-
tantes a partir de 1950. Hay, no obstante,
una obra anterior, de especial relieve,
que ha de clasificarse dentro de ella, la
de Ch. Barnard (14). Otros nombres uni-
dos a esta Escuela son el de H. Simon, F.
Herzberg, A. Maslow, R. Lickert, Ch.
Argyris, E. Lawler, F. Emery, E. Trist.
La persona humana, su comportamiento,
se convierte en el punto focal del análi-
sis. Lo formal ha de basarse primero y
fundamentalmente en lo informal. El
poder solo puede ejercerse cuando es
aceptado. Los vínculos estructurales son
consecuencia de las necesidades de tra-
bajo. La motivación y satisfacción del tra-
bajador son esenciales. El énfasis pasa
de la estructura organizativa hacia la per-
sona.
El conductismo se diferencia, entre otras
cosas, de la Escuela de las Relaciones
Humanas, en que estudia el comporta-
miento de la persona dentro de la orga-
nización. Su ámbito de análisis es, apa-
rentemente, mas reducido pero sus
conclusiones son notablemente mas efi-
caces. Además, pone de relieve, que en
toda organización la mayoría de las
acciones consisten en la toma de deci-
siones pero que las limitaciones de la
persona y de la circunstancia hacen que
estas se alejen muchas veces de la plena
racionalidad, acercándose por el contra-
rio a aquello que puede entenderse
como ser lo mejor en una situación con-
creta. Llega a establecer el denominado
principio de racionalidad limitada. Una
decisión es buena cuando se estima que
tiene fundamento suficiente pero casi
nunca será posible ni conocer todas las
alternativas ni, tampoco, todas las conse-
cuencias.
El conductismo plantea más que la posi-
bilidad, la necesidad de evolución de la
organización. Utiliza el enfoque sistémi-
co. Introduce el importante concepto de
cultura organizativa, que define como
la personalidad de la organización, como
el conjunto de valores, creencias y tradi-
ciones, modos de efectuar las tareas,
que, de manera consciente o inconscien-
te, cada organización adopta en el tiem-
po, condicionando el pensamiento y el
comportamiento de sus miembros. Los
términos clima laboral, estilo de direc-
ción, ecología, éthos, ambiente, medio,
marco, contexto, tan empleados en la
literatura sobre «management» de nues-
tros días, tienen un significado conexo
con el de cultura. Un análisis pormenori-
zado de sus analogías y diferencias con
el mismo puede encontrarse en el traba-
jo de M. Silva Vazquez (15).
Cada organización comienza a conside-
rarse como una «cultura» y los atributos
de cada «cultura» tratan de relacionarse
con el funcionamiento eficiente. La rela-
ción entre persona y organización es de
mutua conveniencia. La persona ha de
encontrarse satisfecha en la organiza-
ción, lo que está muy relacionado con su
aceptación de los valores de su «cultura»,
y, se estima, que la supervivencia y
eficiencia de la organización dependen,
principalmente, de esta aceptación.
La persona del conductismo es la «perso-
na cooperativa» o, si se quiere, la «perso-
na de racionalidad limitada»
Entre los pilares fundamentales de los
grandes modelos contemporáneos de
gestión, como pueden ser la Dirección
Participativa por Objetivos, la Gestión de
Calidad Total o la Gestión del Conoci-
miento, están siempre las propuestas de
la Escuela Conductista. El uso de la teo-
ría de sistemas, como marco de referen-
cia, es paso obligado para mejor formu- 71
lar sus hallazgos y para expresar, más
claramente, la realidad de la relación
entre organización y entorno.
La Escuela
Contingentalista
Tiene sus primeras manifestaciones de
relieve al comienzo de los años sesenta.
Entre los autores conocidos de esta
corriente pueden citarse T. Burns, G.M.
Stalker J. Woodward, P.R. Lawrence , J.
W. Lorsch, Ch. Perrow, F.E. Fiedler,
Khardwalla.
Sus contribuciones parecen poder rela-
cionarse con las circunstancias que sus
autores viven:
ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 331 • 2000 / I
 A. MUÑOZ MACHADO / I. SANZ MENDIOLA

CUADRO 2
LAS DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZATIVA
M. Silva Dimensiones del
G. Hofstede García Echevarría J. M. Viedma K. Ishikawa R. Lickert
Vázquez Modelo EFQM
1. I d e n t i d a d 1. Autorresponsabili- Superprincipios estratégicos 1. Estructura 1. Primero la 1. Orientación 1. Modo en el que se
de los miem- dad del colabora- Clientes: El exterior: Fuente principal calidad hacia los re- motiva al personal.
bros dor de negocio - Competidores: Construir sultados. Identificación con los
sobre bases preexistentes - Propia objetivos de la organi-
empresa: potenciar sus capacidades. zación y responsabili-
dad en su consecución.
2. Énfasis en 2. Trabajo en equipo 2. Liderazgo - Orientado a las perso- 2. Liderazgo 2. Orientación 2. Orientación 2. Comunicación, perfec-
el grupo nas - Aceptado - Visible y accesible hacia el con- al cliente ción de la comunica-
- Visión de futuro - Conocedor de sumidor ción multidireccional.
las sendas que conducen al éxito.
3. Enfoque en 3. Participación del 3. Superprincipios culturales: 3. Normas 3. Unos grupos 3. Liderazgo y 3. Interacción - Exten-
las personas colaborador en los 3.1. Integrar y motivar: - Personal de trabajo constancia sión del trabajo coo-
procesos de deci- altamente integrado - Toma son «clientes» en los objeti- perativo en equipo.
sión de decisión interna. de otros vos
3.2. Fomentar un espíritu empren-
dedor - Autonomía e iniciativa
- Enfasis en la acción - Estruc-
turas sencillas.
4. Integración 4. Información sobre 4. Riesgo 4. Utilizar mé- 4. Gestión por 4. Decisiones - Grado de
de unidades los procesos de todos estadís- procesos y empleo de los conoci-
decisión ticos hechos mientos técnicos y de
la participación.
5. Control (índi- 5. Autorrealización en 5. Control 5. A d m i n i s t r a - 5. Desarrollo e 5. Control - Modo en el
ces, burocrá- el trabajo ción parti- implicación que se realiza y
tico, ético) cipativa de las perso- aceptación por los
nas. empleados.
6. Tolerancia 6. Libertad en la confi- 6. Resultados 6. Respecto a la 6. Aprendiza- 6. Resultados - Producti-
a riesgos guración de los con- humanidad je, innova- vidad y Calidad.
tenidos del trabajo ción y mejo-
ra continuas
7. Criterios de 7. Humanización de la 7. Recompensas 7. Administración 7. D e s a r r o l l o
recompensa vida en el trabajo interfuncional de alianzas
8. Tolerancia 8. Organización del 8. Apoyo 8. Mutua confian- 8. Responsabi-
a conflictos trabajo za y coo- lidad Social
peración con
los proveedores
9. Orientación 9. Flexibilidad en los 9. Confianza 9. Se empieza
a medios- tiempos de trabajo con educación
fines y se termina
con educación
10. Enfoque de 10. Participación del 10. Impulso 10. Aprovechar lo
sistemas trabajador en los mejor de cada
abiertos resultados de la persona.
72 empresa.
11. Conflictos 11. Hacer desa-
parecer la fal-
sedad de la
empresa.
12. Obstáculos 12. Lo ideal es eli-
minar la ins-
pección
13. Responsabi- 13. Trabajo en
lidad. equipo
14. Identidad- 14. L i d e r a z g o
Lealtad superior
15. Satisfacción 15. Claridad de
responsabilida-
des autoridad
16. Comunica- 16. El que esté en
ción primera línea
es quien mejor
conoce los
hechos.
17. Lo ideal es que
no haya ins-
pección
FUENTE: Autores citados y elaboración propia.

ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 331 • 2000 / I

 LAS INFOCOMUNICACIONES Y LA NUEVA CULTURA ORGANIZATIVA
✓ El primer robot industrial se comer-
cializa en 1963. Las máquinas herra-
mientas de control numérico constituyen
un parque importante a mediados de los
setenta.
✓ El hombre llega a la Luna en 1969.
✓ Un profundo deseo de paz inunda a
los pueblos del hemisferio norte.
✓ La «época keynesiana», de gran pros-
peridad y estabilidad económica, que
dura hasta principios de los setenta , se
ve sustituida, tras el derrumbe del siste-
ma monetario internacional, y la crisis
del petróleo ,por un periodo de turbu-
lencias del que el mundo no está muy
seguro de haber salido todavía.
El contingentalismo trata de poner de
relieve que las estructuras organizativas,
las decisiones, son consecuencia de una
circunstancia. No es posible establecer
reglas generales para el arte de Adminis-
trar. El mejor ejemplo de ello es la evo-
lución que las Escuelas aparecidas
durante el siglo XX han sufrido. Cada
una de ellas puede relacionarse con una
circunstancia social, científica y tecnoló-
gica, mas o menos concreta. El éxito o el
fracaso en la gestión va a ser consecuen-
cia de la adaptabilidad de la organiza-
ción a su circunstancia interna y externa.
Esta adaptabilidad va a verse tanto mas
facilitada cuando más flexibles sean los
vínculos de la estructura y cuantos más
amplias y plurales sean las habilidades,
los conocimientos, de las personas que
componen la organización.
La tecnología ha permitido eliminar mul-
titud de oficios manuales, algunos tan
complejos como el de cajista, pero no ha
conseguido sustituir la capacidad creati-
va de la persona humana. Su capacidad
para analizar una situación y dar una
respuesta.
La Escuela Contingentalista comprueba y
proclama la variabilidad de las situacio-
nes y, a la vez, emplea los hallazgos de
los que la precedieron en lo que tienen
de valor para preparar y mejorar la res-
puesta ante lo nuevo.
El hombre del contingentalismo es el
«hombre-complejo». Se considera que
la persona contiene un conjunto de valo-
res diversos, de percepciones, de cuali-
dades personales y de necesidades, que
mantienen un equilibrio interno frente a
las exigencias que plantean las fuerzas
del ambiente externo. Esta concepción
del «hombre complejo» no está muy lejos
de la que desarrollaron, hace siglos, los
pueblos de la cuenca mediterránea.
La cultura organizativa
La cultura organizativa se ha convertido
en la variable básica que el gestor debe
considerar, tanto en la Escuela Conduc-
tista, como en la Escuela Contingentalis-
ta. Existen muchas propuestas acerca de
las dimensiones o atributos que han de
considerarse a la hora de definirla.
El cuadro 2, recoge, a modo de ejemplo,
las propuestas del holandés G. Hofstede
(16); de los españoles S. García Echeva-
rría, (17) J. M. Viedma (18) y M. Silva
Vazquez (19); las del japonés K. Ishika-
wa (20); las de la European Foundation
for Quality Management (EFQM) (21); y
la del norteamericano R. Lickert (22).
Cualquiera de estos conjuntos de dimen-
siones permiten representar la cultura
organizativa mediante un perfil de Lic-
kert.
Un ejemplo de este tipo de análisis,
debido a S. García Echevarría, es el que
recoge la Fig. 1. Los atributos propuestos
por cada autor son, aparentemente, dis-
tintos. Sin embargo, un análisis no nece-
sariamente profundo, muestra que de lo
que se trata es de comprobar la practica
en la organización de los valores éticos
fundamentales tales como la libertad, la
justicia, el respeto a la dignidad humana
y la solidaridad.
El empleo de este conjunto de atributos
permite identificar la cultura de una
organización. Así, puede encontrarse,
que su concepción de la persona puede
ser cualquiera de las que se han citado
en el apartado anterior. En las organiza-
ciones actuales pueden hallarse papeles
de la persona humana que se correspon-
den con los descritas por cualquiera de 73
las distintas escuelas. No hay una «homo-
geneidad cultural».
La relación entre cultura y eficiencia en
la gestión es uno de los grandes temas
de nuestros días. De acuerdo con las
tesis contingentalistas, no parece haber
una correspondencia permanente entre
tipo de cultura y eficiencia. Una cultura
de «hombre- económico» puede ser muy
eficiente y una de «hombre- complejo»,
también.
Lo que si parece que las investigaciones
actuales permiten afirmar es que aque-
llas culturas en las que los empleados se
identifican con los objetivos de la
empresa, se trabaja en grupo, se tiene en
cuenta el bienestar de los empleados a la
ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 331 • 2000 / I
 A. MUÑOZ MACHADO / I. SANZ MENDIOLA
hora de tomar decisiones, se confía en el
bien hacer del empleado al que se con-
vierte en partícipe y a quien se le remu-
nera de manera equitativa, donde se per-
mite la iniciativa de los empleados,
donde se busca como origen de toda
actividad la satisfacción de los clientes, y
donde se basa la gestión en los proce-
sos, de modo que se haga más eficiente
la cadena de valor y, a la vez, se eviten
las rupturas en el tejido social, suelen
aparecer, con mucha más frecuencia, en
las organizaciones con buenos resultados
y son, casi las únicas posibles, en empre-
sas u organizaciones que emplean tecno-
logías sofisticadas y personas con un alto
grado de preparación.
Es decir, el «hombre complejo» parece
estar muy relacionado con la eficiencia.
Como índica A. Cortina (23) ,«la cultura
de la cooperación se va imponiendo
frente a la del conflicto permanente y la
reivindicación continua y, los juegos de
no- suma- cero, en los que todos pue-
den ganar, frente a los de suma cero en
los que lo que unos ganan lo pierden
otros».
Los autores economistas constatan este
mismo hecho. Así Amartya Sen (24) (25)
afirma: «mantendré que la naturaleza de
la economía moderna se ha visto empo-
brecida sustancialmente por el distancia-
miento que existe entre economía y
ética»... «en realidad, en el caso del
Japón, existe una fuerte evidencia empí-
rica que sugiere que las desviaciones sis-
temáticas del comportamiento egoísta
74 hacia el deber, la lealtad y la buena
voluntad han desempeñado un papel
fundamental en el éxito industrial». A las
evidencias empíricas del Japón van
uniéndose las de muchos otros países.
(22) (26) (27) (28)
Organización e
infocomunicaciones
El discurrir de la distintas escuelas a lo
largo del siglo XX muestra la capacidad
del hombre de nuestro tiempo para
emplear tanto la tecnología que usa las
máquinas, como la que usa la gestión,
en la transformación beneficiosa de la
sociedad.(29)
ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 331 • 2000 / I
FIGURA 1
VALORES CORPORATIVOS DE LA CULTURA EMPRESARIAL
Autorresponsabilidad del colaborador
Trabajo en equipo
Participación del colaborador
en los procesos de decisión
Más información sobre los procesos
de decisión
Autorrealización en el trabajo
Libertad en la configuración
de los contenidos de trabajo
Humanización de la vida en el trabajo
Organización del trabajo
Flexibilidad en los tiempos del trabajo
Participación del colaborador
en los resultados de la empresa
0 20 40 60 80 100
Empresa en
España Alemania
FUENTE: S. García Echevarría.
La circunstancia tecnológica y social de Este fenómeno de división en unidades
los últimos 10 o 15 años ha hecho que autónomas más pequeñas se generaliza
afloren nuevos problemas organizativos en los últimos años del siglo XX. Puede
que han dado lugar a nuevos estereoti- decirse, además, que en unos casos, se
pos de estructuras. Decimos nuevos este- lleva a cabo la fragmentación de grandes
reotipos porque raramente la estructura empresas ya existentes, sirva de ejemplo
de una empresa coincide plenamente el caso de la sueco-suiza ABB o de la
con una estructura funcional, divisional norteamericana 3M (31) y, en otros, las
o de holding. Más bien, lo mas común, empresas nacen fragmentadas, sirva aquí
es que tenga aquella mezcla que el paso el ejemplo de la italiana Benetton o las
de los años haya demostrado que es la españolas Chupa-Chups y Zara (32).
mas apropiada para sus objetivos. Los
directivos solo suelen ocuparse de los De la profundidad que se alcanza, en
modelos ideales o estereotipos cuando ocasiones, en esta fragmentación da idea
los resultados empiezan a no ser satisfac- el caso de ABB, en el que cada empresa
torios. tiene la posibilidad de emprender nue-
vos negocios, de renovarse y de organi-
La nueva situación tiene como nota zarse en torno a sus competencias esen-
común y peculiar la desagregación de las ciales o nucleares (33), y de realizar
grandes empresas y organizaciones (30) benchmarking con otras empresas del
públicas, en cualquiera de los dos casos grupo.
altamente burocratizadas, en unidades
más pequeñas. Los inicios de esta practica La práctica de la fragmentación solía
son lejanos, un ejemplo puede ser la basarse en los siguientes hechos:
estructura de sociedades múltiples de la
General Motor y la organización divisional ■ Una empresa más pequeña favorece
propuesta y ejecutada, para esta empresa, la integración de las personas y las apro-
por A. Sloan y sus colaboradores. xima al fruto de su trabajo. La persona
 LAS INFOCOMUNICACIONES Y LA NUEVA CULTURA ORGANIZATIVA
se siente más «propietaria» de su obra
que en una cadena de producción for-
dista.
■ La división de riesgos, ya que aque-
llos negocios que no tuvieran resultados
o tuvieran un oscuro porvenir podían
abandonarse con más facilidad.
■ Favorecer la comunicación interna y
simplificar la comunicación entre organi-
zaciones.
Las organizaciones en holding y la orga-
nización es en red se han hecho así muy
frecuentes en nuestro tiempo. Esta últi-
ma tiene una representación extensa en
España en sectores tales como la cons-
trucción, la confección, el zapato, texti-
les, la impresión.
Las Infocomunicaciones, «la red», INTER-
NET en su versión más popular, ha agu-
dizado este proceso de un modo espec-
tacular y ello por razones que son
asignables tanto al comportamiento de
las economías de mercado como a la
tecnología.
Se afirma que las denominadas Leyes de
Moore y de Meltcafe (33) pueden servir
de explicación, desde un punto de vista
tecnológico, de la revolución que está
sufriendo el mundo de los negocios y el
de las organizaciones. La Ley de Moore
dice que cada 18 meses se desarrolla un
chips que duplica la capacidad del ante-
rior, sin aumentar su coste; la de Meltca-
fe que una red de cualquier tipo incre-
menta extraordinariamente su valor
cundo se le incorpora un nuevo nodo,
formula la hipótesis de que su utilidad
crece en proporción al cuadrado del
número de usuarios.
Las leyes de Moore y de Meltcafe vie-
nen a significar que en cualquier punto
de la red la capacidad de proceso se
duplica cada 18 meses, siendo posible
recibir el doble de datos, tomar contac-
to con el doble de fuentes y procesar
toda la información que de ello se deri-
ve en la mitad de tiempo. Ambas tienen
un efecto similar a aquel que produce
la conversión de una ciudad en nudo
ferroviario, marítimo o de transporte.
Sus posibilidades de comercio se acre-
cientan y ello porque la posibilidad de
transporte ha mejorado de modo impor-
tante. Lo que era inaccesible se ha vuel-
to accesible.
En el caso de la red de Infocomunicacio-
nes esta accesibilidad está relacionada
con variables de tipo físico, tales como
la existencia de conductores o radio-
enlaces, y otras de carácter humano,
tales cono el que una persona decida
instalar unas máquinas capaces de reci-
bir, procesar y transmitir la información
y que sepa mejorar y emplear los cono-
cimientos a los que accede.
Las leyes de Moore y de Meltcafe han
invitado a que de nuevo muchos investi-
gadores se pregunten cual es el mecanis-
mo intimo del funcionamiento del mer-
cado y cual la razón de que existan
empresas. A la vez, de que se expliquen
los enormes excedentes a los que da
lugar el funcionamiento de la red.
Adam Smith (34) se preocupó por cono-
cer, hace más de doscientos años, que
era lo que hacía que la demanda de los
consumidores coincidiera con la oferta
de los productores. Se preguntó como
era posible que cada mañana cada ama
de casa encontrase lo que deseaba si
nadie había planificado sus compras, ni
la producción de sus suministradores. A.
Smith explicó este hecho diciendo que
todo ocurría como si existiese una «mano
oculta» que efectuaba tan compleja plani-
ficación. Era ella la que estaba detrás del
funcionamiento del mercado.
Llevado al extremo este mecanismo
podría ser suficientemente perfecto
como para que todas aquellas transaccio-
nes necesarias para fabricar un automó-
vil o una barra de pan se realizaran diri-
gidas por la «mano oculta» y el usuario o
consumidor pudiera adquirir estos pro-
ductos en la tienda de su distribuidor
,sin que fuese necesario que existiese
una fábrica en ningún sitio concreto.
Unos ciento cincuenta años después de
A. Smith, un joven economista llamado
R.H. Coase (35) se preguntaba por qué
existían las empresas, por qué, la «mano
oculta», permitía su existencia. Sus pri-
meros trabajos, publicados en 1937, le
valieron el premio Nobel 50 años des- 75
pués, en reconocimiento a una de las
más geniales contribuciones al pensa-
miento económico que se hayan realiza-
do en el siglo XX.
En esencia, R.H. Coase, descubrió la exis-
tencia de los denominados costes de tran-
sacción. El funcionamiento perfecto de
los mercados, la labor de la «mano ocul-
ta», necesitaba de una absoluta transpa-
rencia y flexibilidad en los mismos. Evi-
dentemente, esto no era lo que ocurría,
ya que, cuando se deseaba adquirir algún
bien, había que emplear esfuerzo y traba-
jo en informarse de todos los que existían
que podían satisfacer la misma necesidad,
en negociar su adquisición, en pactar su
contrato de compra- venta, en mantener
su garantía de buen funcionamiento.
ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 331 • 2000 / I
 A. MUÑOZ MACHADO / I. SANZ MENDIOLA
La «mano oculta», propuso R.H. Coase, se
encuentra limitada a la hora de planificar
por estas rigideces, por esta falta de
lubricación, por estas asperezas en el
funcionamiento del mercado. La empresa
nace para llegar allí donde la «mano
oculta» no puede, para planificar aquello
que se le escapa. La empresa es «una isla
de poder consciente» dentro del oceano
del mercado. El tamaño de la empresa,
las actividades que quedan bajo ellas
vienen determinadas por los costes de
transacción. Aquellos productos o servi-
cios que el mercado «fabrica» a menor
coste que la empresa deberán ser adqui-
ridos y, al revés, cuando la empresa los
consiga más baratos deberán realizarse
dentro de ella.
La consecuencia es que unos costes de
transacción altos llevaran a empresas
muy grandes y unos costes de transac-
ción bajos llevaran a una disminución
del tamaño de las empresas.
Las Infocomunicaciones, la red, ha pro-
vocado una formidable disminución de
los costes de transacción. El mercado es
capaz de hacer muchas más cosas por si
mismo. La situación ha permitido com-
probar sobradamente la hipótesis de
R.H. Coase y, además, está dando lugar
a que algunos autores empiezan a enun-
ciar la denominada «ley de minimización
del tamaño de las empresas», que postu-
la su tendencia a hacerse cada vez mas
pequeñas. Hasta donde disminuirán es
difícil de predecir pero lo que si es cier-
to es que las Infocomunicaciones están
76 actuando como elemento acelerador de
los ya citados, párrafos mas arriba, de
adecuación de la empresa a la satisfac-
ción de los empleados, de disminución
del riesgo, de mejora de las comunica-
ciones.
La empresa va perdiendo cada vez más
su carácter de espacio físico, donde un
conjunto de personas trabajan, para con-
vertirse en un espacio virtual que, ade-
más, puede existir durante un tiempo
limitado. Nada impide imaginar que, en
un futuro no muy lejano, cada compra-
dor pueda programar una fábrica de
automóviles totalmente robotizada para
que fabrique el vehículo que desea y
que los mismo robots pongan a su dis-
posición el coche en el punto que le
solicite. Un funcionamiento de este tipo
ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 331 • 2000 / I
está muy cerca de la hipótesis de «la
mano oculta» y, en cualquier caso, hace
inútil la necesidad de cualquier planifica-
ción adicional. En nuestros días un pro-
yecto de ingeniería puede hacerse por
profesionales situados en distintos pun-
tos de la red que trabajen en equipo.
Cumplido el objetivo estos mismos pro-
fesionales pueden dedicarse a otro pro-
yecto.
La multitud de nudos en la red y la posi-
bilidad de información sobre lo que cada
uno ofrece da lugar a que puedan con-
cebirse multitud de negocios combinan-
do las diferentes ofertas, a que puedan
surgir y desaparecer multitud de empre-
sas que responden a un idea de negocio
rentable durante un tiempo, y a la posi-
bilidad de probar cualquier idea con
gran rapidez. La especie de «fiebre del
oro» que, en nuestros días, rodea a
INTERNET, parece basarse en lo que
acabamos de afirmar.
Los costes de transacción permiten dar
una explicación sencilla a la relación
entre cultura organizativa y eficiencia.
Los expertos en organización saben que
uno de los hechos a tener en cuenta al
diseñar una estructura es la diversidad
de tareas entre los diferentes departa-
mentos. Es más fácil que dos juristas se
entiendan entre sí que qué se entiendan
un ingeniero y un jurista. Suele ser más
difícil que el Departamento de Fabrica-
ción se comunique bien con el de Con-
tabilidad y Finanzas, qué dos secciones
de fabricación lo hagan con el Departa-
mento de Ingeniería.
A medida que la complicación y la diver-
sidad tecnológica crecen el entendimien-
to puede hacerse mucho más difícil. Así,
hay empresas que designan personas
cuya misión es coordinar, hacer que se
entiendan Departamentos con cometidos
alejados. Parece obvio afirmar que una
cultura que induzca a las personas a
colaborar y a trabajar en equipo facilita
el entendimiento, facilita que disminuyan
los costes de transacción y hace a la
organización más eficiente.
Cuando estas mismas consideraciones se
aplican a las empresas en red parece
que esta cultura de cooperación debe
extenderse a todas las organizaciones
conectadas, convirtiéndose en una cultu-
ra «social» que contribuye a la disminu-
ción de los costes de transacción. No se
desea entrar en el problema de si el
valor de una cultura es expresable o no
mediante números, pero lo que si se
pretende decir es que entre una situa-
ción en la que no se aceptan valores de
solidaridad y libertad y otra en la que si,
suele haber diferencias de eficiencia y
que estas permitirán una cuantificación
económica del efecto de la aceptación
de uno u otro tipo de cultura.
Permite, también mostrar la razonable
relación existente entre aquellas socieda-
des en las que se practican los valores
éticos esenciales y la existencia en las
mismas de empresas con culturas de
colaboración, de cooperación. El «hom-
bre complejo» parece el propio de una
sociedad con gran respeto a los princi-
pios éticos esenciales ,el de una socie-
dad con un alto desarrollo tecnológico,
el de la sociedad de la información.
Estas afirmaciones parecen correspon-
derse bien al menos con dos hechos:
1.° Las propuestas que sobre la cultura
de las organizaciones recogen los Mode-
los de Excelencia en la gestión empresa-
rial propuestos por entidades de gran
prestigio en los denominados, por
Ohmae, países de la Triada, principal-
mente, Japón ,Estados Unidos y la
Unión Europea,al que se ha unido el
propuesto, en el año 2000, por la Fun-
 LAS INFOCOMUNICACIONES Y LA NUEVA CULTURA ORGANIZATIVA
dación Iberoamericana para la Gestion
de la Calidad.
Un examen de todas estas propuestas
revela, claramente, que los valores que
se intentan compongan la base de la
convivencia en todo tipo de organizacio-
nes, su cultura, se corresponden con los
valores que se han venido comentado en
el apartado correspondiente a la cultura
organizativa y que suelen corresponder-
se con los de aquellas sociedades que
practican el respeto a cierto conjunto de
principios éticos fundamentales.
Este hecho, no ha pasado desapercibido
a muchos gestores perspicaces que ven
como los modos de gestión se modifican
a medida que el sistema de valores de la
sociedad se modifica, a medida que
cambian las pautas de ejercicio del
poder. El Modelo de Gestión de Calidad
Total, la Dirección Participativa por
Objetivos y, más aún, la Gestión del
Conocimiento, son prueba de esto
mismo.
2.° El impacto social de ciertos aconteci-
mientos que tienen lugar en el mundo
de las Infocomunicaciones. Casos como
el del virus «I love you» hubieran sido
considerados, hace muy pocos años
,como sucesos que solo afectaban a
empresas de vanguardia. En nuestros
días, ha sido toda la sociedad la que se
ha sentido agredida, al provocar defectos
en los ordenadores que son sus herra-
mientas de trabajo. En esencia, alguien
ha atentado contra el principio de solida-
ridad y colaboración.
La aplicación intensiva de las infocomu-
nicaciones supone, además de la dismi-
nución de los costes de transacción, una
enorme creación de excedentes ya que
la red es, o va siendo, algo que se pare-
ce mucho a un bien público. Los econo-
mistas señalan que la construcción de
una carretera entre dos ciudades, por
ejemplo, para uso general, sin peaje,
provoca el crecimiento del transporte
entre los puntos que une y su abarata-
miento. Esta disminución de los costes
disminuye el precio de los bienes que se
produzcan en la zona, esto es, crea los
denominados excedentes.
Una de las diferencias entre los países
desarrollados y los que no lo están es la
existencia en los primeros de enormes
excedentes de este tipo, que permiten a
sus ciudadanos disfrutar de bienes de
calidad creciente y a precios relativa-
mente baratos. La red está provocando
este mismo efecto, efecto que será tanto
mayor cuanto más disminuya el coste de
su utilización, se pretende que sea abso-
lutamente gratuito, y cuanto más corres-
ponda su capacidad a la demanda. Este
último parece que puede ser uno de los
grandes problemas del momento de la
red.
Los efectos de las infocomunicaciones
sobre los costes de transacción y los
excedentes están mostrando un cara de
la tecnología ignorada por muchos, que
es la posibilidad de que sus avances
contribuyan a un crecimiento considera-
ble de los puestos de trabajo, al abaratar
los productos como consecuencia del
aumento de la productividad.
La gestión del conocimiento parece ser
el último gran paso en la historia de la
correspondencia entre los avances tecno-
lógicos y la transformación de los méto-
dos de trabajo, de las estructuras organi-
zativas. En esencia, se trata, de un lado,
de hacer que el conocimiento allí donde
está, sea tácito o implícito, se ponga a
disposición de quien lo necesite, de otro,
de hacer que este conocimiento, se vuel-
va una variable central. La tesis es tan
importante que el antiguo sector servi-
cios va dejando paso al denominado
«sector del Cognitariado», compuesto por
todos aquellos que hacen del conoci-
miento y de su creación su principal útil
de trabajo.
Las infocomunicaciones van a permitir
que todos aquellos que tengan una idea
de negocio, que sean potenciales empre-
sarios, puedan encontrar con toda rapi-
dez los conocimientos necesarios para
llevarla a cabo y, no solo eso, sino que
podrán poner a prueba su idea con gran
agilidad y con un pequeño coste.
Las infocomunicaciones presentan todas
estas ventajas que van dichas y, a no
dudarlo, si la tecnología se emplea den-
tro de una cultura de cooperación, pue- 77
den dar lugar a una era prolongada de
bienestar.
Conclusión
Administrar consiste en trabajar a través
de otras personas, en conseguir que los
miembros de una organización lleven a
cabo acciones que conduzcan a la
obtención de los objetivos propuestos,
acordados
Las distintas Escuelas de la Ciencia de la
Administración, a las que se pasa revista
partiendo de la Segunda Revolución
Industrial, han empleado, expresa o táci-
tamente, un «modelo de hombre», un
ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 331 • 2000 / I
 A. MUÑOZ MACHADO / I. SANZ MENDIOLA
modo de concebir el papel y las posibili-
dades de actuación de la persona en la
empresa. Las Escuelas han pasado desde
el «hombre económico», que se entiende
motivado por incentivos puramente eco-
nómicos, hasta el «hombre complejo», en
el que el individuo aparece como conte-
nedor de un conjunto de valores que
mediatizan y explican su proceder.
Los distintos modos de concebir a la per-
sona se relacionan con el desarrollo de
la tecnología, mostrándose que el avance
de ésta se encuentra relacionada con la
definición de «modelos de hombre», cada
vez más amplios y completos. Los mode-
los coexisten, no obstante, en el tiempo.
Los últimos años han alumbrado el con-
cepto de cultura organizativa, nuevo y
viejo a la vez, como personalidad de la
organización, como conjunto de valores
que mediatizan el comportamiento
colectivo. Se recogen los atributos que
distintos autores han identificado para la
cultura organizativa. Esos atributos pare-
cen converger hacia ciertos valores éti-
cos fundamentales.
La nueva economía, inducida por la apli-
cación de las Infocomunicaciones e
influida por la evolución de los costes de
transacción, da lugar a la aparición de
empresas cada vez más pequeñas,
hablándose de la «ley de disminución del
tamaño de las empresas». El funciona-
miento conjunto de todas ellas parece
requerir culturas basadas en la colabora-
ción y el espíritu de equipo.
78
Notas
(1) «La crisis económica». E. Fuentes Quinta-
na. Enciclopedia de la Economía. Edit. Orbis.
Barcelona (1983).
(2) «La máquina que cambió el mundo». J. P.
Womack/D. T. Jones/D. Roos Edit. McGraw-
Hill.
(3) «La filosofía del management». O. Sheldon
Edit. Orbis Barcelona 1984.
ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 331 • 2000 / I
(4) «The evolution of management thought»
D.A. Wren Edit. Ronald Press Co. New York
1972.
(5) «Frederick Winslow Taylor; Mytheand
Reality» Ch. D. Wrege/ R. J. Greenwoord.
Edit. Irwin, Homewod Illinois 1991.
(6) «Introducción a la teoría General de la
Administración» I. Chiavenato Edit. McGraw-
Hill Colombia 1999.
(7) «Cómo ganar amigos» D. Carnegie Edit.
Edhasa Barcelona 1997.
(8) «Management. Theory and Practice». E.
Dale Edit. McGrawHill USA 1978.
(9) «Economía y Sociedad» M. Weber Edit.
Fondo de Cultura Económica Mejico 1979.
(10) «An empirical taxonomy of organization»
D.S.. Pugh/ D.J. Hickson/ C.R. Hinings. Rev.
«Administrative Sciencie Qualerly», volu-
men 14, número 1, marzo 1969.
(11) «La ley de Parkinson» C.N. Parkinson/
Edit. Ariel Barcelona 1966.
(12) «Public Administration» V.A. Thompson/
H. Simon/ D.W. Smithburgh Edit. Knof. New
York 1950.
(13) «La sociedad postcapitalista» P.F. Druc-
ker . Edit. Apostrofe Barcelona 1993.
(14) «The functions of the Executive. Ch. Bar-
nard Edit. Harvard Business Press Cambridge
Mass 1938.
(15) «El clima en las organizaciones. Teoría,
método e intervención». M. Silva Vazquez
Edit. EUB Barcelona 1996.
(16) «Measuring Organizational culture: A
qualitative and quantitative study twenty
cases G. Hofstede/ B. Neuigen/ D.D. Ohayv /
G. Sanders. Rev. »Administrative Sciencie
Quaterly Junio 1990.
(17) «Las nuevas estructuras empresariales
como respuesta a una economía eficiente y
competitiva» S. García Echevarría en «Política
Económica y las Reformas Estructurales de la
economías española» Edit. Círculo de Empre-
sarios/Argentaria Madrid 1993.
(18) «La excelencia empresarial» J.M. Viedma
Edit. McGrawHill (1992).
(19) Idem 15.
(20) «Qué es el Control total de Calidad?» K.
Ishikawa. Edit. Norma Colombia (1985).
(21) «Modelo EFQM de Excelencia 1999»
EFQM/Club Gestión de Calidad Madrid 1999.
(22) «The Human Organization» R. Lickert
Edit. McGrawHill USA (1967).
(23) «Etica y empresa: Una visión multidisci-
plinar» D. Cortina y otros. Fundación Argenta-
ria Madrid (1997).
(24) «Sobre ética y economía» Amartya Sen.
Edit. Alianza Universidad Madrid 1989.
(25) «Desarrollo y libertad», Amartya Sen.
Edit. Planeta. Barcelona 2000.
(26) «El estilo IBM» B. Rodgers Edit. Planeta
de Agostini/ Deusto Barcelona 1994.
(27) «Al éxito por la cooperación. Un enfo-
que humano de la estrategia empresarial» R.
Mohn Edit. Plaza & Janes Barcelona 1982.
(28) «New forms of work organizations? Can
Europa realise its potential?» European Foun-
dation for the Improvement of Living and
working conditions (1998).
(29) «La era de la información. Economía,
Sociedad y Cultura» M. Castells, volumen I.
Edit Alianza Editorial (1999).
(30) «La Gestión de la Calidad Total en la
Administración Pública» A. Muñoz Machado
Edit. Diaz de Santos (1999).
(31) «Changping the role of top management:
Beyond structure to procers» S. Goshal/ Ch.
A. Barlett. Harvard Business Review J- F
1995.
(32) «La dirección Eficiente» E. Bueno/ P.
Morcillo. Edit. Pirámide Madrid (1993).
(33) «Aplicaciones asesinas. Estrategias Digi-
tales para dominar el mercado» L. Downes/
Ch. Mui Edit. Harvard Business School Press
Boston 1999.
(34) «Investigación sobre la naturaleza y cau-
sas de la riqueza de las naciones» A. Smith.
Edit. Fondo de Cultura Económica. Mejico
(1987).
(35) «La empresa, el mercado y la ley» R.H.
Coase Edit. Alianza Editorial (1994).
El organigrama informal en las organizaciones. Una
aproximación desde el análisis de redes sociales.

José Luis Molina

Divisió d’Antropologia social
Universitat Autònoma de Barcelona

Resum: Els estudis Hawthorne van iniciar en el primer quart del segle XX una línea
d’investigació centrada en l’anàlisi de les relacions informals com a font d’influència en
entorns organitzatius. L’anàlisi de xarxes socials ens permet actualment aproximar-nos
a l’estructura de relacions d’una organització d’una varietat de formes. Aquesta
estructura pot assimilar-se a grans trets a l’organigrama informal. D’aquesta forma és
possible realitzar una anàlisi no-metafòrica de les estructures informals de relacions.

Introducción

Los estudios Hawthorne realizados en la Western Electric entre 1927 y 1932 pusieron
de manifiesto la importancia de los factores sociales para la comprensión de la
conducta organizativa1. La organización científica del trabajo taylorista basaba el
aumento de la productividad en el diseño racional de la producción y en el
establecimiento de un adecuado sistema de incentivos. Sin embargo, Elton Mayo y sus
colaboradores, mostraron que el aumento de la productividad dependía sólo en parte
de factores retributivos, ambientales y técnicos. Sus investigaciones de los factores
psicosociales de la motivación y la productividad dieron inicio a la llamada Escuela de
las Relaciones Humanas.

En el primer estudio los investigadores de Harvard se dedicaron a experimentar la

productividad de un grupo de trabajadoras, manipulando directamente sus condiciones
de trabajo. Su principal conclusión fue que la existencia de una supervisión amigable,
más que los períodos de reposo o la retribución, era clave para explicar el aumento de
la productividad. Éste es el conocido “efecto Hawthorne”: el simple hecho de prestar
atención (por parte de los investigadores en este caso) a un trabajador/a aumenta su
productividad aunque las condiciones ambientales de trabajo empeoren.

La segunda investigación consistió en la realización de 21.000 entrevistas (sobre una

población de empleados de 40.000l) sobre los motivos de queja de los trabajadores,
en un colosal intento de introducir la entrevista como técnica de intervención en el
clima de la organización.

En la tercera, con la colaboración del antropólogo Lloyd Warner, se analizaron las

relaciones informales en una sala destinada a la fabricación de paneles de telefonía, la
Bank Wiring Room o sala de borneras. Esta investigación intentaba aplicar la
observación participante, que tan buenos resultados estaba dando en pequeñas
poblaciones exóticas, al estudio de organizaciones. Esta investigación puso de
manifiesto la existencia de dinámicas informales de oposición y solidaridad entre los
obreros. Estas dinámicas explicaban el mantenimiento constante de la productividad a
pesar de la manipulación del sistema de incentivos. La novedad de este estudio fue la
introducción de sociogramas y la explicación de fenómenos de influencia política a
través de la estructura de relaciones en el seno de la organización.

La temática del organigrama informal nos remite directamente a esta investigación, a

la idea de una red de influencias no previstas en el diseño racional.

La influencia de los estudios Hawthorne ha sido enorme en las ciencias sociales y en

análisis de redes, del cual constituye una de sus fuentes. Precisamente los desarrollos
producidos en el análisis de redes sociales nos permite en la actualidad aproximarnos
de una forma no metafórica al establecimiento de esta red de influencias.

Nos proponemos en este artículo presentar una panorámica de los diferentes métodos
existentes en la actualidad para el establecimiento de la red de relaciones en el seno
de una organización. Esta red de relaciones se asimila al “organigrama informal”, al
asumir que los fenómenos de influencia se relacionan directamente con la estructura
de relaciones existente2.

1 BONAZZI, Giuseppe (1994). Història del pensament organitzatiu [Storia del pensiero
organizzativo]. Vic,
2 BRASS, Daniel J.(1984). "Being in the Right Place: A Structural Analysis of Individual
Influence in a Organization", Administrative Science Quartely, 29, 518-539; BRASS, Daniel J., y
Organigrama y organigrama informal

Podemos definir organigrama como la disposición racional, consciente e

institucionalizada de la división del trabajo3. De hecho, la imagen que tenemos de
organigrama se corresponde con la concepción weberiana de organización
burocrática4, según la cual la división del trabajo tiene que llevarse a cabo mediante
divisiones funcionales no solapadas, con una jerarquía de coordinación y control y con
procedimientos y reglas de actuación que garantizan relaciones formalizadas e
impersonales entre sus miembros.

Un buen ejemplo de este tipo de organización lo encontramos en la descripción que

hace Crozier de la Agencia Contable parisiense5, oficinas dependientes del Ministerio
de Hacienda, en la que en el momento de realizar la investigación trabajaban 4.500
personas.

El grupo básico de la Agencia Contable estaba formado por 4 personas operando

pesadas máquinas contables o verificando los cálculos. Estos grupos trabajaban en
salas en turnos de mañana y tarde bajo el mando de inspectores. Una sección estaba
constituida por un centenar de empleados, con un jefe al mando. Este jefe disponía
además de una sección especial con 24 personas que se ocupaban de los casos
particulares y de la inspección y control generales. Cada conjunto de 10 secciones
estaba dirigido por un jefe de división, el cual tenía a su cargo aproximadamente un
millar de empleados. El jefe de división disponía de una mecanógrafa y de dos
asistentes con grados de jefe de sección. La Agencia comprendía tres divisiones de
este tipo y una cuarta que reagrupaba todos los servicios auxiliares: llegada y salida
de correo, nuevas cuentas, clasificadores, equipos y suministros, mantenimiento,
impresiones, etc. Un quinto jefe de división estaba teóricamente al mando de todo, con
un staff de sólo 12 personas, y se ocupaba de los temas de personal y de la
coordinación general.

Marlene E. BURKHARDT: "Centrality and Power in Organizations" en NOHRIA y ECCLES

(eds.), (1992), Networks and Organizations. Boston: Harvard Business School Press. 191-215.
3 Cf. MINTZBERG, Henry (1988). La estructuración de las organizaciones [The Structuring of
Organizations (A Synthesis of the Research), 1979]. Barcelona: Ariel.
4 Cf. WEBER, Max (1969). Economía y sociedad. Esbozo de sociología comprensiva
[Wirtschaft und Gesellschaft, Grundriss der Verstehenden Soziologie, 1922]. México: F.C.E.
Capítulo IX. Sociología de la dominación.
5 CROZIER, Michel (1965). El fenómeno burocrático [Le phénomène bureaucratique, 1965].
Madrid: Secretaría General Técnica de la Presidencia del Gobierno.
Gráficamente podemos representar esta organización de la siguiente forma:

Dirección
General

Staff

Jefe de Jefe de Jefe de

División División División

Staff

Jefe de Jefe de Jefe de

sección sección sección

Sección
Sección Sección Sección
especial

Ilustración 1. Organigrama simplificado de la Agencia Contable parisiense.

De hecho, esta concepción del organigrama, así como las mismas organizaciones
burocráticas se corresponden con un nivel determinado de desarrollo de las
tecnologías de la información. Efectivamente, los diferentes niveles de la organización
burocrática se justifican no sólo por sus funciones de control (incorporada en el
organigrama a través de unidades especiales para la supervisión) sino por su función
de coordinación de actividades, necesaria por la especialización en unidades para
aumentar su productividad y eficacia. Las salas, secciones y divisiones son, en este
caso, los dispositivos que coordinan el trabajo de miles de empleados.

A la multiplicación de los niveles jerárquicos, típica de la organización burocrática, se

añade la existencia de cuerpos auxiliares para transportar, reproducir y procesar
información-papel en el seno de las organizaciones: conserjes, auxiliares
administrativos, administrativos, secretarias ... Sin embargo, el registro y reparto de
documentos, mecanografiar cartas, elaborar listados, ordenar, archivar, fotocopiar e,
incluso, contestar el teléfono y mecanizar datos, son funciones asumidas cada vez
más por dispositivos electrónicos. El correo electrónico, los buzones de voz, los
sistemas EDI (intercambio electrónico de datos), el comercio electrónico... comunican
directamente proveedores y consumidores de productos y servicios y hacen
innecesarios tanto los niveles intermedios en las organizaciones como sus cuerpos
auxiliares.

Aunque su papel es fundamental, las tecnologías de la información no explican

totalmente la transformación que se está operando actualmente en las organizaciones.
Siguiendo a Castells6, esta transformación se debe también a la generalización de un
nuevo paradigma organizativo que tiene su origen en la reestructuración que se
produjo en las empresas capitalistas a partir de mediados de los 70 como
consecuencia de la erosión de lo márgenes de beneficio. Esta reestructuración obligó
a la incorporación de nuevas estrategias de producción y distribución, nacidas
originalmente en el sector del automóvil (Toyota, Japón y Volvo, Suecia). Los
principios de este nuevo modelo, conocido como toyotismo, son los siguientes:

• Cero productos almacenados: producción just-in-time. Esta estrategia exige

adaptar continuamente la producción a las demandas del mercado, evitar los
costes de almacenamiento y liderar un sector de proveedores entrenados en
los métodos de la empresa matriz.

• Cero defectos: calidad total. Al control de la calidad se suma el aseguramiento

y la mejora continua de la calidad, gracias a la participación de los trabajadores
en el proceso.

• Organigramas planos, con amplia autonomía de las unidades y los

trabajadores (empowerment).

Estas organizaciones se articulan, además, de forma flexible en redes de

organizaciones (de proveedores, de clientes, de normalización) de forma que, por
primera vez, la unidad no es la empresa u organización matriz, sino la misma red. Esta
empresa-red –continúa Castells-- está constituida por segmentos de otras redes con
las que comparten fines y medios aunque, por definición, sólo parcialmente.

Este paradigma organizativo centrado en la calidad, los organigramas planos, el

empowerment de los trabajadores (participación, autonomía) también es aplicable al

6 CASTELLS, Manuel (1997). La era de la información. Economía, sociedad y cultura. Vol 1. La

sociedad red [The Information Age: Economy, Society and Culture. The Rise of the Network
Society, 1996], Madrid: Alianza Editorial. Cf. Capítulo 3. La empresa red: cultura, instituciones y
organizaciones de la economía informacional.
mundo de los servicios y, recientemente a las mismas administraciones públicas, que
incorporan métodos de gestión del mundo de la empresa para dar respuesta a la
creciente presión social para un aumento de su eficacia y eficiencia7.

Una vez establecida la tendencia a la reducción de los niveles jerárquicos en las

organizaciones y al establecimiento de formas flexibles de organización (la gestión por
proyectos por ejemplo, típica de las empresas de consultoría o I+D), podemos abordar
el estudio del organigrama formal y su correspondencia con el organigrama informal.

Desde el punto de vista del análisis de redes, el organigrama formal define las
relaciones que deben llevarse a cabo en el seno de la organización: quién debe hablar
o comunicarse con quién. En el ejemplo estudiado hace un momento las personas de
una sección no tienen porqué relacionarse con las personas de otra sección o división:
esta relación no está prevista en el diseño y, de entrada, no añade valor al trabajo de
la organización. De hecho, el nivel jerárquico determina en gran parte la cantidad y
calidad (en el sentido de poder) de las relaciones. Herminia Ibarra8 ha mostrado que el
grado de correspondencia entre el organigrama formal y el informal es muy alto. De
hecho, una estructura no puede ser entendida sin la otra y las estrategias de poder de
los actores dependen del grado de alineamiento entre las dos estructuras.

Aunque el organigrama formal raramente está actualizado, pues constituye uno de las
principales modos de intervención de la Dirección, nos permite establecer una primera
aproximación al mapa del poder de la organización. Ahora bien, ¿cómo podemos
dibujar un organigrama informal?

El establecimiento del organigrama informal

Los estudios de análisis de redes en organizaciones han recogido básicamente tres

tipos de informaciones: relaciones de trabajo (work-flow, report to), relaciones de
amistad (friendship o expressive relations) y relaciones de consejo (advice networks).
En los estudios realizados por el autor en diferentes organizaciones públicas y

7 LÓPEZ CAMPS, Jordi y Albert GADEA (1995). Servir al ciudadano. Barcelona: Edicions
2000; OSBORNE, David y Ted GAEBLER (1994). La Reinvención del Gobierno. Barcelona:
Paidós,
8 Para una discusión de la correspondencia entre el organigrama formal e informal ver
IBARRA, Herminia (1992). "Structural Alignments, Individual Strategies, and Managerial Action:
Elements Toward a Network Theory of Getting Things done" en NOHRIA y ECCLES, eds., op.
cit. 143-164.
privadas se han recogido informaciones sobre las redes de trabajo, amistad y ocio
(relaciones fuera de la organización). Cada una de estas informaciones configura
como se verá a continuación una red de relaciones diferente. Teóricamente, la suma
de las tres redes debería constituir la red de relaciones de la organización –el
organigrama informal9.

Las opciones para el establecimiento de la estructura de relaciones de una

organización son las siguientes:

1. Observación directa.

2. Muestreo.

3. Informantes.

4. Cuestionario de relaciones.

Se presenta a continuación cada una de las opciones.

Observación directa

La observación directa es difícilmente aplicable como método de recogida de datos

relaciones en una organización. Un ejemplo bastará para ilustrar esta afirmación:

En el análisis de las interacciones de una sola persona durante dos días, los
rresultados fueron los siguientes:

• ¡165 interacciones! 63 el primer día y 102 el segundo.

• 80 iniciadas por la persona en cuestión , 59 recibidas, 19 "encuentros en el

pasillo" y 7 reuniones.

• 42 conversaciones telefónicas, 8 faxes, 105 cara-a-cara y 10 cartas.

• 77 de las interacciones duraron menos de un minuto, 24 menos de 2, 15

menos de 3 ...

Este ejemplo ilustra el alud de información en el que se encontraría un investigador

que quisiese derivar relaciones de la observación directa. Este observador tendría que
añadir a estas interacciones las interacciones de las 45 personas con las que

9 MOLINA, José Luis (1995). "Análisis de redes y cultura organizativa: una propuesta
metodológica", REIS 71-72, Julio-Diciembre, 249-263.
establecieron relaciones en esos dos días (¡7.425 o más!) para poder disponer de una
visión de conjunto de la red.

No se observan, por tanto, “relaciones” en el sentido de relaciones de trabajo,

relaciones de amistad o relaciones de ocio. Se observan interacciones que es
necesario interpretar, seguramente con la ayuda de los mismos implicados o con la
ayuda de informantes, y es necesario abstraer los datos de la experiencia inmediata
en categoría impuestas por el investigador para poder realizar el análisis.

Una alternativa rápida para poder establecer una aproximación a la red de la

organización la constituyen sistemas de muestreo ensayados recientemente.

Muestreo

El muestreo de redes es todavía un problema no resuelto, al no poderse aplicar

directamente los métodos de la estadística tradicional. La técnica de la bola-de-nieve
es el procedimiento más utilizado para aproximarse cuantitativamente al tamaño de
una red a partir de una muestra10. Patrick Doreian11 y Ronald Burt12 han ensayado
métodos para el establecimiento de los límites de una red y su estructura interna.

En el caso de Ronald Burt, se realizaron entrevistas durante 3 días a los miembros de

una organización de 200 personas. Se entrevistaron en primer lugar informantes de
forma que sus informes se solaparan a causa de su posición en la red. De estos
informantes se obtuvieron 2,121 relaciones. Una vez analizados estos informes se
estimó la fiabilidad de las diferentes relaciones recogidas mediante su comparación
entre sí. Por último se extrapolaron las relaciones no conocidas de forma que fue
posible obtener una red de 24,531 relaciones, con una densidad de 0,14%.

Sin entrar en detalles en la metodología utilizada por Doreian y Burt, el

perfeccionamiento de los sistemas de muestreo es una de las condiciones para el

10 CO-OPERATION GROUP TO COMBAT DRUG ABUSE AND ILLICIT TRAFFICKING IN

DRUGS (POMPIDOU GROUP) (1995). Handbook on snowball sampling. 22nd Meeting of
experts in epidemiology, Strabourg, 4-5 May; ERIKSON, Bonnie y T. A. NOSANCHUCK (1983).
"Applied network sampling", Social Networks 5, 367-382; ERICKSON, Bonnie H. (1981).
"Network sampling in practice: some second steps", Social Networks 3, 127-136.
11 DOREIAN, Patrick y Katherine L. WOODARD (1994). "Defining and locating cores and
boundaries of social networks" ,Social Networks 16, 267-293.
12 BURT, Ronald S. y Don RONCHI (1994). "Measuring a large network quickly", Social
Networks, vol. 16, No. 2, 91-136.
avance del análisis de redes sociales. La obtención de datos fiables es el principal
problema con el que se encuentra el investigador al intentar obtener datos sensibles a
las relaciones de poder.

Estos ejemplos son interesantes porque utilizan informantes para ilustrar segmentos o
partes de la red total. En el siguiente apartado estudiaremos en profundidad el uso de
informantes que en principio pueden informarnos sobre la totalidad de la red objeto de
estudio.

Informantes

Killworth y Bernard iniciaron en 1976 una serie de artículos que investigaban el grado
de precisión de los informantes sobre los datos de su red social13. El objetivo de estos
trabajos era elucidar los mapas mentales que los informantes construían y usaban
para orientarse en su red social. En la literatura generada a partir de esta línea de
investigación14 se establecieron importantes principios como por ejemplo que (i) la
precisión del conocimiento de un informante sobre las relaciones existentes en una red
social están directamente relacionadas con su grado de interacción y que, (ii) a pesar
que solemos equivocarnos en el corto plazo al explicar quién se relaciona con quién,
somos bastantes buenos en reflejar inmediatamente las pautas de relación en el largo
plazo.

Uno de los descubrimientos más importantes del análisis de redes sociales es que la
percepción que las personas tienen de su red social está relacionada con la posición
ocupada en dicha red. Es decir, que dos personas trabajando en un mismo
Departamento de una organización durante años pueden dar cuenta de redes
diferentes. En un estudio llevado a cabo en 1996 en la factoría de HP en Sant Cugat
(Barcelona), la visión de la red de los dos informantes con los que trabajamos era
totalmente diferente. De cada uno de ellos solicitamos que agrupasen en un tablero las
etiquetas que contenían los nombres y apellidos de las 144 personas que formaban el
departamento de I+D en ese momento. Una vez agruparon las etiquetas por grupos se
les pidió en cada caso que dibujasen líneas que uniesen las etiquetas en función de

13 KILLWORTH, P.D. y H. R. BERNARD (1976). “Informant accuracy in social network data”,

Human Organization, 35, 269-286.
14 ROMNEY, A.K. y K. FAUST (1983). “Predicting the structure of a communicaction network
from recalled data”, Social Networks 4, 285-304; FREEMAN, L.C., A.K. ROMNEY y S.C.
FREEMAN (1987) “Cognitive structure and informant accuracy”, American Anthropologist, 89,
310-325.
tres tipos diferentes de relaciones: trabajo, amistad y ocio. Las redes construidas a
partir de las informaciones de María, una informática recién llegada al Departamento
pero con una actividad social muy amplia dentro de la organización y con una
antigüedad de 8 años, son muy diferentes de las de Bill, un ingeniero mecánico
estadounidense, trasladado hacía dos años al Departamento para trabajar en un
proyecto de plotters de gran formato.

Red de amistad según María Red de amistad según Bill

Ilustración 2. Informes de la red de amistad del Departamento de I+D

Como puede verse, el grado de información de las relaciones existentes en el

Departamento es mucho más alto en el caso de María (AH1) que en el de Bill (BG).

Esta discrepancia es mucho más acusada en el caso de las relaciones de ocio. Hay
que decir en este punto que la factoría de HP en Sant Cugat dispone de unas
completas instalaciones deportivas y que estas actividades son promocionadas por la
organización y permiten disponer de una amplia fuente de contactos sociales. La
misma María se encargaba de organizar muchas de estas actividades.
 Red de ocio según María Red de ocio según Bill

Ilustración 3. Informes de la red de ocio.

Sin embargo, a pesar de las grandes discrepancias en las dos redes anteriores, las
relaciones de trabajo señaladas por los dos informantes eran bastante similares en
cuanto a su volumen.

Red de trabajo según María Red de trabajo según BIll

106 personas; 11,57 relaciones de media. 84 personas, 31,62 relaciones de media.

Ilustración 4. Informes sobre la red de trabajo.

¿A qué se debe esta situación? No olvidemos que los datos recogidos corresponden a
un entorno organizativo, por lo que las relaciones existentes están en buena medida
determinadas por el organigrama formal. Por consiguiente, tanto María como Bill
informaron de la existencia de una red compuesta por su propia información y por los
supuestos organizativos. Es decir, que las relaciones no conocidas se han sustituido
por las relaciones que deberían tener las personas en función de su lugar en el
sistema clasificatorio de la organización. Si dos personas forman parte del mismo
equipo de trabajo se asume que deben tener relación, al igual que supondríamos en el
caso de dos profesores que pertenecen al mismo Departamento universitario o de dos
alumnos de una clase. Esta tendencia a “completar los vacíos” (fill-in-the-blanks), fue

señalada por Linton Freeman15 y puede aplicarse en general a la visión que los
informantes tienen de sus redes personales. Naturalmente, la realidad es mucho más
compleja y solamente los informantes que tienen un conocimiento profundo de la
naturaleza de las relaciones existentes aciertan a reproducir una red próxima a la
realidad.

Esto puede verse mejor en el caso de Bill, donde los grupos perceptibles en el
sociograma se corresponden con los diferentes equipos de proyecto en
funcionamiento en ese momento.

A este efecto hay que añadir otro: la tendencia a vernos como más centrales de lo que

realmente somos en las relaciones que tenemos con los demás. Ronald Burt16 ha
señalado que cuando informamos de las relaciones entre varias personas entre las
cuales nos encontramos, tendemos a sobrevalorar nuestra capacidad para
conectarlas, es decir, nuestra calidad de “puente” entre ellas. De nuevo, la realidad es
bastante más compleja y esas personas acostumbran a tener o bien relaciones
directas entre ellas o bien alternativas de conexión diferente de la nuestra. La siguiente
ilustración puede apreciarse este efecto:

15 FREEMAN, Linton C. (1992). "Filling in the blanks: a theory of cognitive categories and the
structure of social affilitation", Social Psychology Quarterly, 55 (2), 118-127.
16 Burt, Ronald S. (1992). "The Social Structure of Competition" en NOHRIA y ECCLES, op. cit.
 Ilustración 5. La realidad suele ser más próxima a la imagen de la derecha
...

Por último señalar en este punto que el grado de conocimiento de una red está
directamente relacionado con la posición jerárquica. Es decir, que las personas con un
nivel jerárquico mayor no sólo tienen más relaciones sino un conocimiento más
profundo de las estructuras de relaciones existentes. Krackhardt17 ha demostrado que
el nivel de calidad de la percepción de una persona de la red de una organización se
corresponde claramente con su nivel jerárquico y que, además, este conocimiento es
una de las bases de su poder.

Después de estas consideraciones queda manifiesta la necesidad de contrastar los

testimonios de los informantes de forma que sea posible establecer una red
intersubjetiva. Esta red intersubjetiva seleccionaría las relaciones más fiables, es decir,
aquéllas mencionadas por las personas con las que existe relación directa. En otro
lugar he propuesto una aproximación a este método18.

17 KRACKHARDT, David (1990). "Assesing the Political Landscape: Structure, Cognition, and
Power in organizations", Administrative Science Quarterly, 35, 342-69.
18 MOLINA, José Luis, op. cit.
Cuestionario de relaciones

Una alternativa a la utilización de informantes es el pase de un cuestionario de

relaciones a los miembros de una organización. Una de los problemas de este método
es que solemos obtener matrices rectangulares. Para poder analizar las matrices
tenemos que extraer aquellos nodos que no tienen relaciones y construir una matriz
cuadrada. En el siguiente ejemplo, extraído de una ONG para el Desarrollo de
Barcelona, puede verse cómo 15 personas nombran relaciones con 21.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
CarIsaM¦JMarRogLunXavDolEulJulJuaMarµngMarConAlfMonCarAznManTit
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
1 Carles 0 9 7 0 8 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 Isabel 0 0 10 0 0 7 8 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3 MaJosé 0 7 0 0 0 0 10 9 6 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0
4 Mart¡ 9 8 7 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5 Roger 8 9 10 6 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0
6 Luna 0 10 4 0 0 0 5 2 1 0 8 9 0 6 3 0 0 0 7 0 0
7 Xavier 2 6 10 0 0 8 0 7 5 0 0 0 0 0 9 4 3 1 0 0 0
8 Dolors 0 7 8 0 0 5 9 0 6 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0
9 Eul…lia 0 7 10 0 0 5 8 6 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0
10 Julio 0 10 9 0 0 8 4 5 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
11 JuanM 0 8 0 0 0 10 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0
12 Mariano 0 8 0 0 0 10 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
13 Àngel 4 10 9 2 5 7 8 6 1 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0
14 Marc 8 10 6 0 7 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
15 Manel 8 10 0 6 7 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ilustración 6. Matriz rectangular de relaciones de trabajo en una ONGD.

Si representamos esta matriz en un sociograma, podremos observar cómo alrededor

de la red principal nos encontramos con nodos que reciben pero que no emiten
relaciones.
Ilustración 7. Red de relaciones de una ONGD.

Una vez extraídos los nodos en cuestión se obtuvo la siguiente matriz cuadrada:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
CarIsaM¦JMarRogLunXavDolEulJulJuaMarµngMarMan
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
1 Carles 0 9 7 0 8 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0
2 Isabel 0 0 10 0 0 7 8 0 9 0 0 0 0 0 0
3 MaJosé 0 7 0 0 0 0 10 9 6 0 0 0 0 0 0
4 Martí 9 8 7 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5 Roger 8 9 10 6 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0
6 Luna 0 10 4 0 0 0 5 2 1 0 8 9 0 6 0
7 Xavier 2 6 10 0 0 8 0 7 5 0 0 0 0 0 0
8 Dolors 0 7 8 0 0 5 9 0 6 0 0 0 0 0 0
9 Eulàlia 0 7 10 0 0 5 8 6 0 0 0 0 0 0 0
10 Julio 0 10 9 0 0 8 4 5 7 0 0 0 0 0 0
11 JuanM 0 8 0 0 0 10 0 0 0 0 0 9 0 0 0
12 Mariano 0 8 0 0 0 10 0 0 0 0 9 0 0 0 0
13 Àngel 4 10 9 2 5 7 8 6 1 0 0 0 0 3 0
14 Marc 8 10 6 0 7 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0
15 Manel 8 10 0 6 7 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0
Ilustración 8. Matriz cuadrada asimétrica de relaciones de trabajo en una ONGD
Ilustración 9. Red de relaciones de una ONGD

En el sociograma de la Ilustración 9 puede apreciarse como Mariano y Juan M. Se

relacionan con la organización a través de Luna e Isabel. También es posible ver como
Xavier, Dolors, María José y Eulàlia, forman un núcleo denso de relaciones.

La organización que estamos analizando estaba compuesta por personal profesional

(Luna, Isabel, Xavier, Dolors, María José, Eulàlia y Constanza –no reflejada en el
sociograma anterior), objetores de conciencia y voluntarios. En el momento de realizar
la investigación (enero de 1997), las ONGD todavía acogían objetores de conciencia
para la realización de la prestación social sustitutoria del servicio militar. Estos
objetores, que trabajaban unas cuatro horas diarias de lunes a viernes estaban
asignados formalmente a uno de los cuatro departamentos de la organización
(Administración, Comunicación, Proyectos, Farmacia). El organigrama de la
organización era el siguiente:
 Junta

Gerente

Comunicación Proyectos Farmacia Administración

Ilustración 10. Organigrama de una ONGD

La Junta estaba formada por voluntarios y era el órgano de dirección máximo de la

organización. La Junta nombraba al gerente (Xavier), del cual dependían el resto de
unidades. Luna llevaba el Departamento de Comunicación y los voluntarios (Juan M y
Mariano en este caso). Marc, un objetor, estaba asignado a este Departamento. El
Departamento de proyectos constaba de dos personas, Dolors y Constanza. Esta
última también coordinaba el trabajo de la farmacia. El Departamento de
Administración estaba llevado por María José, con la ayuda de Eulàlia y, en menor
medida de Isabel, la secretaria de la ONGD.

A través de una serie de análisis CONCOR19 de la matriz cuadrada ha sido posible el

establecimiento de varios grupos de la organización. Estos análisis nos permiten
aproximarnos al organigrama informal de la organización.

En el primer análisis solamente procederemos a la identificación de dos grupos en

función de su densidad de relaciones. Estos dos grupos, como puede verse en la
ilustración siguiente, establecen una clara diferencia entre la estructura profesional (el
segundo grupo) con la estructura de objetores y voluntarios.

19 CONCOR:convergencia de correlaciones iterativas. Análisis realizado con Ucinet IV de

BORGATTI, EVERETT y FREEMAN (1994). http://www.analytech.com. Los sociogramas están
representados con Pajek: http://vlado.fmf.uni-lj.si/pub/networks/pajek.
 1 5 10 4 15 13 14 11 12 3 2 9 6 7 8
Ca Ro Ju Ma Ma Án Ma Ju Ma Mª Is Eu Lu Xa Do
+------------------------------------------------+
1 Carles ¦ 8 ¦ 7 9 10 ¦
5 Roger ¦ 8 6 7 ¦ 10 9 ¦
10 Julio ¦ ¦ 9 10 7 8 4 5 ¦
4 Martí ¦ 9 10 ¦ 7 8 ¦
15 Manel ¦ 8 7 9 6 ¦ 10 ¦
13 Ángel ¦ 4 5 2 3 ¦ 9 10 1 7 8 6 ¦
14 Marc ¦ 8 7 ¦ 6 10 9 ¦
11 JuanM ¦ 9 ¦ 8 10 ¦
12 Mariano ¦ 9 ¦ 8 10 ¦
+----------------------------+-------------------¦
3 MªJosé ¦ ¦ 7 6 10 9 ¦
2 Isabel ¦ ¦ 10 9 7 8 ¦
9 Eulàlia ¦ ¦ 10 7 5 8 6 ¦
6 Luna ¦ 6 8 9 ¦ 4 10 1 5 2 ¦
7 Xavier ¦ 2 ¦ 10 6 5 8 7 ¦
8 Dolors ¦ ¦ 8 7 6 5 9 ¦
+------------------------------------------------+
Ilustración 11. CONCOR con dos particiones

En el siguiente análisis, hemos procedido a dividir cada grupo en dos subgrupos. El

resultado es el siguiente:

1 5 10 4 15 13 14 11 12 6 2 9 3 7 8
Ca Ro Ju Ma Ma Án Ma Ju Ma Lu Is Eu Mª Xa Do
+----------------------------------------------------+
1 Carles ¦ 8 ¦ ¦ 9 ¦ 7 10 ¦
5 Roger ¦ 8 6 7 ¦ ¦ 9 ¦ 10 ¦
10 Julio ¦ ¦ ¦ 8 10 ¦ 7 9 4 5 ¦
4 Martí ¦ 9 10 ¦ ¦ 8 ¦ 7 ¦
15 Manel ¦ 8 7 9 6 ¦ ¦ 10 ¦ ¦
13 Ángel ¦ 4 5 2 ¦ 3 ¦ 7 10 ¦ 1 9 8 6 ¦
+-------------------+----------+-------+-------------¦
14 Marc ¦ 8 7 ¦ ¦ 9 10 ¦ 6 ¦
11 JuanM ¦ ¦ 9 ¦ 10 8 ¦ ¦
12 Mariano ¦ ¦ 9 ¦ 10 8 ¦ ¦
+-------------------+----------+-------+-------------¦
6 Luna ¦ ¦ 6 8 9 ¦ 10 ¦ 1 4 5 2 ¦
2 Isabel ¦ ¦ ¦ 7 ¦ 9 10 8 ¦
+-------------------+----------+-------+-------------¦
9 Eulàlia ¦ ¦ ¦ 5 7 ¦ 10 8 6 ¦
3 MªJosé ¦ ¦ ¦ 7 ¦ 6 10 9 ¦
7 Xavier ¦ 2 ¦ ¦ 8 6 ¦ 5 10 7 ¦
8 Dolors ¦ ¦ ¦ 5 7 ¦ 6 8 9 ¦
+----------------------------------------------------+
Ilustración 12. CONCOR con cuatro particiones
Como puede apreciarse, Luna e Isabel para la estrcutura profesional y Mariano y Juan
M. para la estructura no profesional forman grupos separados que pueden apreciarse
en el sociograma. Estas personas realizan o dan soporte a tareas de sensibilización y
de comunicación de las actividades de la ONGD. Por otra parte, la densidad de
relaciones entre Gerencia, Proyectos y Administración indica las prioridades de la
estructura formal de la organización en la gestión de proyectos de cooperación:
elaboración de proyectos de cooperación susceptibles de ser financiados, compra de
equipos, soporte a los cooperantes, envio de suministros ... El Departamento de
Farmacia sólo existe en el papel como una entidad separada. El resto de personas
(objetores) realizan funciones de apoyo al resto de la organización.

Los análisis podrían multiplicarse. Sin embargo, creemos haber demostrado que es
posible aproximarse al organigrama informal de una organización utilizando los
métodos y técnicas del análisis de redes sociales. De esta forma disponemos de una
herramienta adicional para el análisis social de las organizaciones.

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El Centro Escolar como organización y sistema social
peculiares. El Centro Escolar como comunidad
El Centro Escolar es una organización

Si preguntáramos a un grupo de directivos qué palabra o palabras definirían

mejor al Centro Escolar, quizá nos encontráramos con respuestas como éstas:
"lugar de formación", "institución", "empresa", "comunidad", "organización",
"organismo vivo", etc.

Sin duda, todas estas palabras aportan ideas válidas para acercarnos al concepto
de Centro Escolar. Pero quizá, entre ellas, sea la de organización la que resulte
más adecuada y operativa en la perspectiva que interesa a un directivo. Ahora bien,
¿qué es una organización y, por tanto, un Centro Escolar en cuanto se conforma
como tal? Glosando a Mayntz (1982: 47), podemos destacar como rasgos
distintivos de una organización los siguientes:
- Ser un grupo humano o formación social.
- Tener unos fines y objetivos hacia los que se orienta, de forma
consciente, ese grupo humano. Estos fines y objetivos se explicitan en los
Planes Institucionales y son el primer gran elemento de toda organización.
- Tener una configuración racional, expresada en forma de funciones,
órganos, recursos y relaciones y adecuada a la consecución de los fines y
objetivos. Es decir, tener una Estructura, que representa un segundo gran
elemento.
- Formar una totalidad articulada, lo que supone la existencia de relaciones
internas, tanto de carácter formal como de carácter personal e informal.
Ambos aspectos representan el mundo relacional, que en el primer caso
pertenece al ámbito de la estructura y en el segundo constituye el Sistema
Relacional, o tercer gran elemento de la organización.

Dado que el presente curso de directivos escolares es una reflexión en torno al

Centro Escolar como organización, se dedican tres unidades a desarrollar estos tres
componentes fundamentales. Así, la segunda versa sobre los Planes Institucionales,
la tercera se centra en la Estructura y forma de Organización del Trabajo y la cuarta
afronta el universo de las Relaciones Humanas.

Considerar el Centro Escolar como una organización nos permite destacar

algunos rasgos que su funcionamiento un tanto burocrático tiende a desdibujar. Así
suele ocurrir en los Centros que los fines y objetivos de diversa índole (educativos,
didácticos, de gestión, etc.) simplemente se supongan, sin que haya una definición
de los mismos ni una reflexión común de toda la organización en torno a ellos. Este
fenómeno, que se pone de manifiesto constantemente en los planes institucionales
que elaboran los Centros, debiera ser contrapesado con la acentuación de una
perspectiva que podríamos llamar de finalidad.

Otro hecho que en la vida de los Centros tiende a ocultar su naturaleza

organizacional es la ausencia de planteamientos conscientemente (al menos en
forma explícita, lo que favorecería su interiorización por toda la organización)
sistemáticos que relacionen objetivos, medios y métodos en la triple perspectiva del
corto, medio y largo plazo. Superar esta tendencia es una tarea ardua, en la
medida en que supone un cambio cultural profundo en la mentalidad docente. Por
esta razón deber ser compensada con una acción directiva de carácter sistemático.
 Resulta, por último, frecuente la disgregación de la "totalidad Centro Escolar" en
diversidad de órganos, departamentos, ciclos, aulas, etc., frecuentemente
inconexas y que aportan discrepancias profundas, cuando no contradicciones. Su
ser organizacional exige en este sentido una seria, permanente y constante
actividad coordinadora.

Finalidad, sistematicidad, coordinación son tres principios que deben presidir la

acción directiva en una organización que, como se verá muy pronto, es proclive a la
desestructuración.

El Centro Escolar es un sistema social

Los sistemas sociales actúan sistémicamente

La segunda propiedad hace referencia a la estrecha interdependencia de los

elementos que componen la organización, también llamados subsistemas. Así,
cualquier cambio que se produzca en uno de ellos, por interacción o efecto
recíproco, afectará al todo y al resto de las partes.

La interdependencia del sistema "Centro Escolar" con sus diversos suprasistemas

y la interdependencia entre sus propios subsistemas queda representada en
nuestro gráfico por el punto de contacto entre unos y otros.

Esta interdependencia fáctica puede tener efectos positivos y negativos,

dependiendo de la naturaleza de las interrelaciones que se establezcan en la
organización y de la coherencia interna de la misma. Tanto en un caso como en
otro, sus efectos serán multiplicadores respecto de la totalidad. De ahí la
importancia de una acción directiva que, a pesar de la tendencia a la
desestructuración de las instituciones educativas, favorezca esa coherencia interna.
Así,
- cuando se procura que la organización profundice su carácter de tal,
- cuando se favorece el trabajo sistemático en el seno de la misma,
- cuando se ejerce y facilita la coordinación,
- cuando se procura mantener un equilibrio productivo entre personas,
departamentos, grupos, colectivos...
- y cuando se favorece la adaptación a las nuevas situaciones que se plantean,
etc., se dice que el trabajo directivo se atiene al principio de sistemicidad.
Los sistemas sociales son complejos

Esta interdependencia e interacción de los múltiples elementos o subsistemas

hacen de las organizaciones realidades altamente complejas. Entendemos por
organización compleja aquella que tiene en su seno no solamente estructuras
formales claramente definidas (funciones, puestos de trabajo, tareas, organigrama,
etc.), sino estructuras informales, no recogidas en ningún manual o reglamento,
pero actuantes en la organización.

Como veremos en el capítulo 7, el concepto de complejidad en las

organizaciones está muy unido al de rol y a la interpretación que del mismo hacen
las personas. Cuanto más peso tiene en la organización el mundo personal, más
aumenta su complejidad, lo que nos permite definir el Centro Escolar como una
organización altamente compleja.
 Desde este punto de vista, el Centro Escolar debe conseguir, además del
equilibrio con su entorno o adaptación, su equilibrio interno, es decir, un equilibrio
entre los objetivos de la organización (función nomotética) y los objetivos propios
de las personas y colectivos que en él se encuentran involucrados (función
ideográfica) y entre los objetivos de los distintos colectivos.

Sin tener en cuenta este necesario equilibrio interno es muy posible que el
sistema no funcione, por lo que cobra especial importancia el rol de mediación,
tanto entre los diversos componentes del sistema como entre los fines de la
organización y los de las personas. Sin duda, esta tarea de mediación podrá ser
realizada por el Equipo Directivo, como pone suficientemente de manifiesto el caso
analizado al comienzo de esta unidad temática. Entonces pone en juego lo que
podríamos llamar principio de equilibrio.
Los sistemas sociales son dinámicos

La tercera propiedad en que la perspectiva de los sistemas sociales insiste al

analizar las organizaciones es su dinamismo. Dinamisno que, en tanto ofrece
respuesta a los cambios del mundo exterior, se convierte en flexibilidad; en tanto
que percibe y resuelve las tensiones entre los elementos de la organización es
equilibrio, y en tanto que se adapta, mediante diversidad de fórmulas
organizativas, a los nuevos objetivos y proyectos, a las nuevas situaciones,
podríamos definirlo como versatilidad.

Este dinamismo, sobre todo en su vertiente de versatilidad, es hoy día más

exigido que nunca en el contexto de la L. O. G. S. E. Así, temas como la elaboración
del proyecto curricular, la atención a la diversidad, la concepción cíclica de la
enseñanza, la existencia de profesorado especialista en los Colegios de Educación
Primaria, la optatividad de la E. S. O. y del Bachillerato, los ciclos formativos de
Formación Profesional, etc., exigen, y a la vez posibilitan, nuevas fórmulas de
agrupamiento del alumnado, de utilización de los espacios, de organización del
tiempo, etcétera, que, en buena lógica, debieran diferenciarse cada vez más según
los Centros. La organización típica y uniforme de nuestros Centros debería
quebrarse en la búsqueda de la propia identidad y en la solución de los problemas
peculiares, si bien es cierto que la "estructura impuesta" sobre los mismos deberá
disminuir para hacerlo posible. Sin duda, la versatilidad exigirá nuevos ámbitos y
mayores márgenes de autonomía, pero éstos podrían quedar vacíos de contenido
sin una decidida e innovadora intervención del Equipo Directivo, y especialmente de
la Jefatura de Estudios, en el ámbito de la organización escolar.

El Centro Escolar es una organización peculiar

Hasta ahora hemos tratado de definir los Centros Escolares como organizaciones
en la perspectiva de la teoría de sistemas. Con ello intentamos aprovechar algo de
las investigaciones, de los planteamientos y del sustrato técnico que la teoría de la
organización nos aporta para su comprensión y mejor funcionamiento. Permanecer
de espaldas a esta riqueza sería un error que el Servicio Público de la Educación no
puede permitirse y constituiría un handicap importante para el propio desarrollo de
las tareas directivas.
 No obstante, no se defiende aquí un traslado mimético del modelo de otras
organizaciones, en especial las económicas, a las escolares. De hecho rechazamos
como inapropiada la palabra "empresa" para su definición. Tampoco queremos
perder de vista la percepción real y cotidiana que de la organización escolar tienen
sus componentes y, especialmente, sus Equipos Directivos. Ellos son conscientes de
que lo dicho hasta ahora queda desdibujado en la vida de los Centros Educativos y
lo perciben como algo que tiene que ver más con el "deber ser" que con el "ser
real" de las cosas. Quizá inconscientemente se están haciendo eco de las corrientes
críticas de la teoría de la organización aplicada a la Escuela, dos de cuyos
representantes son el "enfoque interpretativo-simbólico" y el "enfoque
micropolítico", en expresión de S. J. Ball (1989)1.

Estas razones nos llevan a analizar la organización escolar, especialmente la

pública, en otra perspectiva: la de su peculiaridad.

Las características más importantes que hacen del Centro Escolar una
organización peculiar son las siguientes:

- Su estructura burocratizada.
- Su débil cohesión.
- Ser una comunidad.
La Escuela es una organización burocrática

La burocratización de los sistemas educativos ha sido paralela a la expansión de

la educación de masas; de hecho ha sido una respuesta a la tarea social, urgente y
compleja, de la escolarización universal. Utilizamos con frecuencia el concepto de
burocracia; conviene detenerse en él.

Según Weber, la burocracia como modelo organizativo significa un intento de

introducir racionalidad en las organizaciones, especialmente en las de carácter
público. Por eso, entre las características más importantes de una organización
burocrática es preciso mencionar que tienen:
- Funciones claramente delimitadas a las que corresponden áreas
jurisdiccionales compartimentadas y fijas.
- Principios de jerarquía, muchos niveles de autoridad y un sistema firmemente
ordenado.
- Una administración planificada según líneas generales de acción estables,
basada en reglamentos escritos y altamente impersonal.

Aplicada a los Centros Escolares la burocratización podemos observarla en la

propia organización del sistema educativo: en la clasificación de los alumnos por
edades y tipos de estudios, en la normativa que regula la construcción de los
edificios, en la asignación del profesorado, en sus normas de reclutamiento,
contratación y organización, en la constante referencia a la norma, etc. Todo ello
conforma una organización de estructura muy impuesta, en palabras de D. Isaacs
(1983: 26).

Es evidente que, más allá de su necesidad e indudables ventajas, esta estructura

representa el modelo "máquina" (de corte industrial y representativo de los
primeros estadios de la teoría de la organización), queda muy lejos de la
versatilidad que precisa la organización escolar y puede dejar escaso margen de
maniobra a la acción directiva.

Hoy día este planteamiento burocrático crea disfunciones y tiene consecuencias

negativas para la organización escolar:
 - Las relaciones del Centro con el suprasistema administrativo resultan lejanas
e impersonales, por lo que su identificación con él resulta excesivamente
difícil.
- Se acentúa, en todos los niveles, la interiorización de las normas que rigen los
procesos en detrimento de los objetivos, que quedan difuminados y no
interiorizados (así, los padres problematizan en exceso el "incumplimiento"
del profesorado; el alumnado se fija ante todo en las calificaciones; el
profesorado tiende a actuar bajo el mínimo normativo; la Dirección puede
"administrativizarse" y no actuar en términos creativos, etc.).
- El rendimiento, muchas veces basado en la realización de actividades más que
en la consecución de los objetivos, tiende a disminuir, lo que refuerza la
tendencia contraria de un mayor control y supervisión.
- Es normal, por último, una fuerte resistencia al cambio.
Ahora bien, la nueva ordenación del sistema educativo abre a los Centros
interesantes perspectivas para superar este estado de cosas. La posibilidad de
contar con un Proyecto Educativo proporcionará al Centro una identidad más
propia; la de elaborar el Proyecto Curricular favorecerá autonomía en el ámbito
pedagógico; la economía, aún tímida, permite adaptar los recursos a las propias
necesidades, etc.

No obstante, la autonomía organizativa sigue siendo la asignatura pendiente, no

sólo por la fuerte imposición de estructuras, sino por la escasa decisión de los
Centros para desarrollar aquella de que disponen.
La organización escolar es, de hecho, una organización débilmente cohesionada

Como se verá en la Unidad III, tanto los estudios actuales sobre las Escuelas
como nuestras propias experiencias diarias ponen de manifiesto que la Escuela, a
pesar de la rígida estructura impuesta que acabamos de describir, padece una
fuerte desestructuración. Las finalidades, excesivamente difusas; los resultados,
muy ambiguos y difíciles de cuantificar; el fenómeno de inversión de poder que se
produce en ellas, la escasa discrecionalidad de poder de que goza la Dirección, la
supeditación que muchas veces tiene la autoridad formal (el Director o Directora,
por ejemplo) a la autoridad del experto (el profesor de materia), el difuminado
límite que separa a los órganos staff o de apoyo de los de la "línea", etc.,
contribuyen a esa desestructuración, son otras tantas causas que inciden en el
"desacoplamiento" o incoherencia interna que se constata en los Centros Escolares.

Por esta razón cobran mayor interés las aportaciones que hacen a la reflexión
sobre el Centro Escolar las teorías interpretativas y micropolíticas a las que
anteriormente nos referíamos. Así, entender que la organización es más que (o
además de) una estructura racional, observable y previa a los sujetos que la
componen, una "construcción interna, reflejada en formas propias de entender,
interpretar y actuar" (perspectiva interpretativa), o bien que "la organización no es
más que el resultado de la coalición posible entre sus miembros" (perspectiva
micropolítica), puede ayudarnos a comprender la realidad escolar y, desde luego, la
función directiva como "rol", según trataremos en el capítulo 7.
La organización escolar está compuesta por "trabajadores cerebrales"
 El Sistema Escolar, por último, es una organización formada en su mayoría por
trabajadores titulados superiores (profesorado) y por alumnos y alumnas que
son sujetos de aprendizaje. Esta característica la aleja de las organizaciones
económicas, acercándola a aquel tipo organizativo que, en expresión de Drucker,
todos sus componentes son "trabajadores cerebrales", equiparables a directivos. En
ellos la dimensión ideográfica pesa mucho más y la organización sólo podrá
conseguir sus propios fines en la medida en que los fines personales adquieran
relevancia dentro de los de la organización. Esta circunstancia implica una serie de
fenómenos a tener en cuenta como:
- La "inversión de poder" (las decisiones últimas se toman en los niveles más
bajos de la organización, en las aulas) propia de este tipo de organizaciones.
- Los márgenes de autonomía y de autoorganización son, de hecho, mucho
mayores, pero deben ser reconocidos para poder ser regulados y coordinados.

La resistencia al cambio, sin embargo, está muy enraizada por su origen y

connotación burocrática y funcionarial, debiendo ser quebrada por caminos también
peculiares.

El Centro Escolar es una COMUNIDAD

Podemos decir que la L. O. D. E. configura el Centro Escolar como una

comunidad. Es decir, propone la organización y el funcionamiento de los Centros
Educativos públicos bajo unas estructuras participativas, cuya máxima expresión es
el Consejo Escolar. En un cierto sentido, nos acercaría a este ideal de organización
la definición de comunidad dada por Tonnies como "sociedad de solidaridad
natural". Probablemente, además, ésta sea su mayor peculiaridad.

Más allá del referente legal, esta tendencia hacia la solidaridad natural viene
exigida, como se desarrollará más ampliamente en la Unidad IV, por las siguientes
realidades:
1. La formación y el aprendizaje (que no adiestramiento) de la persona exige
una "cuasi" solidaridad natural entre alumno o alumna y profesor o profesora
a la hora de:
- Definir los fines y objetivos a conseguir.
- Plantear las estrategias de aprendizaje.
- Establecer la metodología y planes de acción.
- Realizar una evaluación formativa de los resultados.

(En la medida en que la minoría de edad afecta a los educandos, algunas

responsabilidades pasan a los padres o tutores, que se ven comprendidos en el
mismo tipo de solidaridad.)
2. La dimensión no académica de la formación del alumnado (socialización,
orientación, preparación para la vida, etc.), especialmente en los jóvenes, se
consigue en la participación y en la comunidad de intereses que supone la
cogestión de la célula viva "Centro Escolar".
3. La necesidad de este ejercicio de solidaridad aumenta desde la perspectiva del
sistema externo y con la futura y creciente autonomía de los Centros. En
efecto:
- Han de ser los padres y alumnos, junto al profesorado, los que marquen la
conformación peculiar, entre muchas posibles, de cada Centro.
- Entre todos deberán hacer frente a una cierta creación de la norma y a
exigir su cumplimiento, como ocurre en la elaboración y seguimiento del
Reglamento de Régimen Interior.
 - Entre todos deberán afrontar la utilización de los recursos que la sociedad
pone en sus manos para cumplir sus fines.
- Entre todos (alumnos y alumnas, profesores y profesoras) evaluarán los
resultados de su acción formativa; también en el Consejo Escolar se
evaluará el funcionamiento completo de la organización.

Todo lo dicho hasta ahora exige, en nuestros Centros Escolares, una cultura de
la participación que "supera los planteamientos meramente técnicos y estructurales
de la misma..." y que "no deja de suponer un auténtico choque cultural, en el
sentido más profundo de la palabra, que exige un cambio que afecta a los
estamentos más profundos de la persona y de los grupos..." (R. Pascual, 1988:
41).

Pero esta cultura se ve obstaculizada por una serie de problemas que hacen de
la participación escolar y, por tanto de la organización comunitaria, algo
enormemente complejo. Entre otras cuestiones queremos destacar tres aspectos:

a) La Escuela, hoy día, no sólo tiene asignada la función de educación, formación

y socialización de los alumnos. En la práctica, la sociedad meritocrática le ha
asignado una cierta tarea de selección y ordenación de los flujos de ese
mismo alumnado de cara a la vida profesional. Siendo esto así, padres y
alumnos pueden llegar a ver en la misma un obstáculo a superar y en el
profesorado una especie de instrumento posibilitador, y a la vez juez de ese
mismo proceso de selección. A nadie se le escapan las consecuencias que esta
realidad tiene en el funcionamiento de los Centros Escolares y las
interferencias que supone para su vida comunitaria.
b) La Escuela es también una institución donde tienen lugar relaciones laborales,
con toda la conflictividad típica de las mismas. En ella se reproducen,
lógicamente, las tensiones organización-trabajador, aumentadas, en nuestro
caso, por todo el universo de problemas definido como "malestar docente".
Además, la propia estructura participativa hace más complejas esas mismas
relaciones con la presencia en los órganos de decisión del propio "usuario de
la educación" y de su derecho al control social.
c) Una tercera fuente de problemas tiene su origen en el funcionamiento mismo
de las estructuras participativas. La ineficacia, una cierta incoherencia, la
dificultad para la toma de decisiones, etc., unidas a ciertas connotaciones
negativas que rodean al Centro Escolar (inhibición, desilusión, "pasotismo"),
pueden llegar a cerrar los caminos de acceso a esa solidaridad natural
pretendida.

Todo este conjunto de problemas hace que la disonancia entre la estructura

jurídica, su fin pretendido y la cultura real sea la base cotidiana del funcionamiento
participativo de nuestros Centros. Y, sin embargo, en la superación, o al menos
atenuación, de esta disonancia se juega el éxito de la tarea educativa y la
consecución de los objetivos asignados a los Centros Escolares. Por ello, lejos de
implicar inhibición, habría de constituir el reto de un camino a recorrer, por más
que la meta sea lejana o nunca totalmente alcanzada.

En todo ello, la Dirección del Centro Escolar ha de destacarse como el motor de

esa culturización axiológica de la participación y como formadora de los grupos.
Ambos aspectos no hay que entenderlos simplemente como instrumentos para la
solución de problemas organizacionales, sino como el mejor vehículo de educación
y aprendizaje.
 EXTRACTOS DE LA REGLA DE SAN BENITO

CAPITULO V
LA OBEDIENCIA
1. El primer grado de humildad es una obediencia sin demora. 2. Esta es la que conviene
a aquellos que nada estiman tanto como a Cristo. 3. Ya sea en razón del santo servicio
que han profesado, o por el temor del infierno, o por la gloria de la vida eterna, 4. en
cuanto el superior les manda algo, sin admitir dilación alguna, lo realizan como si Dios
se lo mandara. 5. El Señor dice de éstos: "En cuanto me oyó, me obedeció". 6. Y dice
también a los que enseñan: "El que a ustedes oye, a mí me oye". 7. Estos tales, dejan al
momento sus cosas, abandonan la propia voluntad, 8. desocupan sus manos y dejan sin
terminar lo que estaban haciendo, y obedeciendo a pie juntillas, ponen por obra la voz
del que manda. 9. Y así, en un instante, con la celeridad que da el temor de Dios, se
realizan como juntamente y con prontitud ambas cosas: el mandato del maestro y la
ejecución del discípulo. 10. Es que el amor los incita a avanzar hacia la vida eterna. 11.
Por eso toman el camino estrecho del que habla el Señor cuando dice: "Angosto es el
camino que conduce a la vida". 12. Y así, no viven a su capricho ni obedecen a sus
propios deseos y gustos, sino que andan bajo el juicio e imperio de otro, viven en los
monasterios, y desean que los gobierne un abad. 13. Sin duda estos tales practican
aquella sentencia del Señor que dice: "No vine a hacer mi voluntad, sino la de Aquel
que me envió".

14. Pero esta misma obediencia será entonces agradable a Dios y dulce a los hombres, si
la orden se ejecuta sin vacilación, sin tardanza, sin tibieza, sin murmuración o sin
negarse a obedecer, 15. porque la obediencia que se rinde a los mayores, a Dios se
rinde. Él efectivamente dijo: "El que a ustedes oye, a mí me oye". 16. Y los discípulos
deben prestarla de buen grado porque "Dios ama al que da con alegría". 17. Pero si el
discípulo obedece con disgusto y murmura, no solamente con la boca sino también con
el corazón, 18. aunque cumpla lo mandado, su obediencia no será ya agradable a Dios
que ve el corazón del que murmura. 19. Obrando así no consigue gracia alguna, sino
que incurre en la pena de los murmuradores, si no satisface y se enmienda.

CAPITULO VI

EL SILENCIO

1. Hagamos lo que dice el Profeta: "Yo dije: guardaré mis caminos para no pecar con mi
lengua; puse un freno a mi boca, enmudecí, me humillé y me abstuve de hablar aun
cosas buenas". 2. El Profeta nos muestra aquí que si a veces se deben omitir hasta
conversaciones buenas por amor al silencio, con cuanta mayor razón se deben evitar las
palabras malas por la pena del pecado.

3. Por tanto, dada la importancia del silencio, rara vez se dé permiso a los discípulos
perfectos para hablar aun de cosas buenas, santas y edificantes, 4. porque está escrito:
"Si hablas mucho no evitarás el pecado", 5. y en otra parte: "La muerte y la vida están
en poder de la lengua". 6. Pues hablar y enseñar le corresponde al maestro, pero callar y
escuchar le toca al discípulo.

7. Por eso, cuando haya que pedir algo al superior, pídase con toda humildad y
respetuosa sumisión. 8. En cuanto a las bromas, las palabras ociosas y todo lo que haga
reír, lo condenamos a una eterna clausura en todo lugar, y no permitimos que el
discípulo abra su boca para tales expresiones.

CAPITULO VII

LA HUMILDAD

1. Clama, hermanos, la divina Escritura diciéndonos: "Todo el que se ensalza será

humillado y el que se humilla será ensalzado". 2. Al decir esto nos muestra que toda
exaltación es una forma de soberbia. 3. El Profeta indica que se guarda de ella diciendo:
"Señor, ni mi corazón fue ambicioso ni mis ojos altaneros; no anduve buscando
grandezas ni maravillas superiores a mí." 4. Pero ¿qué sucederá? "Si no he tenido
sentimientos humildes, y si mi alma se ha envanecido, Tú tratarás mi alma como a un
niño que es apartado del pecho de su madre".

5. Por eso, hermanos, si queremos alcanzar la cumbre de la más alta humildad, si

queremos llegar rápidamente a aquella exaltación celestial a la que se sube por la
humildad de la vida presente, 6. tenemos que levantar con nuestros actos ascendentes la
escala que se le apareció en sueños a Jacob, en la cual veía ángeles que subían y
bajaban. 7. Sin duda alguna, aquel bajar y subir no significa otra cosa sino que por la
exaltación se baja y por la humildad se sube. 8. Ahora bien, la escala misma así
levantada es nuestra vida en el mundo, a la que el Señor levanta hasta el cielo cuando el
corazón se humilla. 9. Decimos, en efecto, que los dos lados de esta escala son nuestro
cuerpo y nuestra alma, y en esos dos lados la vocación divina ha puesto los diversos
escalones de humildad y de disciplina por los que debemos subir.

10. Así, pues, el primer grado de humildad consiste en que uno tenga siempre delante de
los ojos el temor de Dios, y nunca lo olvide. 11. Recuerde, pues, continuamente todo lo
que Dios ha mandado, y medite sin cesar en su alma cómo el infierno abrasa, a causa de
sus pecados, a aquellos que desprecian a Dios, y cómo la vida eterna está preparada para
los que temen a Dios. 12. Guárdese a toda hora de pecados y vicios, esto es, los de los
pensamientos, de la lengua, de las manos, de los pies y de la voluntad propia, y
apresúrese a cortar los deseos de la carne. 13. Piense el hombre que Dios lo mira
siempre desde el cielo, y que en todo lugar, la mirada de la divinidad ve sus obras, y que
a toda hora los ángeles se las anuncian.

14. Esto es lo que nos muestra el Profeta cuando declara que Dios está siempre presente
a nuestros pensamientos diciendo: "Dios escudriña los corazones y los riñones". 15. Y
también: "El Señor conoce los pensamientos de los hombres",16. y dice de nuevo:
"Conociste de lejos mis pensamientos". 17. Y: "El pensamiento del hombre te será
manifiesto". 18. Y para que el hermano virtuoso esté en guardia contra sus
pensamientos perversos, diga siempre en su corazón: "Solamente seré puro en tu
presencia si me mantuviere alerta contra mi iniquidad".

19. En cuanto a la voluntad propia, la Escritura nos prohíbe hacerla cuando dice:
"Apártate de tus voluntades". 20. Además pedimos a Dios en la Oración que se haga en
nosotros su voluntad. 21. Justamente, pues, se nos enseña a no hacer nuestra voluntad
cuidándonos de lo que la Escritura nos advierte: "Hay caminos que parecen rectos a los
hombres, pero su término se hunde en lo profundo del infierno", 22. y temiendo
también, lo que se dice de los negligentes: "Se han corrompido y se han hecho
abominables en sus deseos".

23. En cuanto a los deseos de la carne, creamos que Dios está siempre presente, pues el
Profeta dice al Señor: "Ante ti están todos mis deseos".

24. Debemos, pues, cuidarnos del mal deseo, porque la muerte está apostada a la entrada
del deleite. 25. Por eso la Escritura nos da este precepto: "No vayas en pos de tus
concupiscencias".

26. Luego, si "los ojos del Señor vigilan a buenos y malos", 27. y "el Señor mira
siempre desde el cielo a los hijos de los hombres, para ver si hay alguno inteligente y
que busque a Dios", 28. y si los ángeles que nos están asignados, anuncian día y noche
nuestras obras al Señor, 29. hay que estar atentos, hermanos, en todo tiempo, como dice
el Profeta en el salmo, no sea que Dios nos mire en algún momento y vea que nos
hemos inclinado al mal y nos hemos hecho inútiles, 30. y perdonándonos en esta vida,
porque es piadoso y espera que nos convirtamos, nos diga en la vida futura: "Esto
hiciste y callé".

31. El segundo grado de humildad consiste en que uno no ame su propia voluntad, ni se
complazca en hacer sus gustos, 32. sino que imite con hechos al Señor que dice: "No
vine a hacer mi voluntad sino la de Aquel que me envió". 33. Dice también la Escritura:
"La voluntad tiene su pena, y la necesidad engendra la corona." 34. El tercer grado de
humildad consiste en que uno, por amor de Dios, se someta al superior en cualquier
obediencia, imitando al Señor de quien dice el Apóstol: "Se hizo obediente hasta la
muerte".

35. El cuarto grado de humildad consiste en que, en la misma obediencia, así se

impongan cosas duras y molestas o se reciba cualquier injuria, uno se abrace con la
paciencia y calle en su interior, 36. y soportándolo todo, no se canse ni desista, pues
dice la Escritura: "El que perseverare hasta el fin se salvará", 37. y también: "Confórtese
tu corazón y soporta al Señor". 38. Y para mostrar que el fiel debe sufrir por el Señor
todas las cosas, aun las más adversas, dice en la persona de los que sufren: "Por ti
soportamos la muerte cada día; nos consideran como ovejas de matadero". 39. Pero
seguros de la recompensa divina que esperan, prosiguen gozosos diciendo: "Pero en
todo esto triunfamos por Aquel que nos amó". 40. La Escritura dice también en otro
lugar: "Nos probaste, ¡oh Dios! nos purificaste con el fuego como se purifica la plata;
nos hiciste caer en el lazo; acumulaste tribulaciones sobre nuestra espalda". 41. Y para
mostrar que debemos estar bajo un superior prosigue diciendo: "Pusiste hombres sobre
nuestras cabezas". 42. En las adversidades e injurias cumplen con paciencia el precepto
del Señor, y a quien les golpea una mejilla, le ofrecen la otra; a quien les quita la túnica
le dejan el manto, y si los obligan a andar una milla, van dos; 43. con el apóstol Pablo
soportan a los falsos hermanos, y bendicen a los que los maldicen.

44. El quinto grado de humildad consiste en que uno no le oculte a su abad todos los
malos pensamientos que llegan a su corazón y las malas acciones cometidas en secreto,
sino que los confiese humildemente. 45. La Escritura nos exhorta a hacer esto diciendo:
"Revela al Señor tu camino y espera en Él". 46. Y también dice: "Confiesen al Señor
porque es bueno, porque es eterna su misericordia". 47. Y otra vez el Profeta: "Te
manifesté mi delito y no oculté mi injusticia. 48. Dije: confesaré mis culpas al Señor
contra mí mismo, y Tú perdonaste la impiedad de mi corazón".

49. El sexto grado de humildad consiste en que el monje esté contento con todo lo que
es vil y despreciable, y que juzgándose obrero malo e indigno para todo lo que se le
mande, 50. se diga a sí mismo con el Profeta: "Fui reducido a la nada y nada supe; yo
era como un jumento en tu presencia, pero siempre estaré contigo".

51. El séptimo grado de humildad consiste en que uno no sólo diga con la lengua que es
el inferior y el más vil de todos, sino que también lo crea con el más profundo
sentimiento del corazón, 52. humillándose y diciendo con el Profeta: "Soy un gusano y
no un hombre, oprobio de los hombres y desecho de la plebe. 53. He sido ensalzado y
luego humillado y confundido". 54. Y también: "Es bueno para mí que me hayas
humillado, para que aprenda tus mandamientos".

55. El octavo grado de humildad consiste en que el monje no haga nada sino lo que la
Regla del monasterio o el ejemplo de los mayores le indica que debe hacer.

56. El noveno grado de humildad consiste en que el monje no permita a su lengua que
hable. Guarde, pues, silencio y no hable hasta ser preguntado, 57. porque la Escritura
enseña que "en el mucho hablar no se evita el pecado". 58. y que "el hombre que mucho
habla no anda rectamente en la tierra".

59. El décimo grado de humildad consiste en que uno no se ría fácil y prontamente,
porque está escrito: "El necio en la risa levanta su voz".

60. El undécimo grado de humildad consiste en que el monje, cuando hable, lo haga con
dulzura y sin reír, con humildad y con gravedad, diciendo pocas y juiciosas palabras, y
sin levantar la voz, 61. pues está escrito: "Se reconoce al sabio por sus pocas palabras".

62. El duodécimo grado de humildad consiste en que el monje no sólo tenga humildad
en su corazón, sino que la demuestre siempre a cuantos lo vean aun con su propio
cuerpo, 63. es decir, que en la Obra de Dios, en el oratorio, en el monasterio, en el
huerto, en el camino, en el campo, o en cualquier lugar, ya esté sentado o andando o
parado, esté siempre con la cabeza inclinada y la mirada fija en tierra, 64. y creyéndose
en todo momento reo por sus pecados, se vea ya en el tremendo juicio. 65. Y diga
siempre en su corazón lo que decía aquel publicano del Evangelio con los ojos fijos en
la tierra: "Señor, no soy digno yo, pecador, de levantar mis ojos al cielo". 66. Y también
con el Profeta: "He sido profundamente encorvado y humillado".

67. Cuando el monje haya subido estos grados de humildad, llegará pronto a aquel amor
de Dios que "siendo perfecto excluye todo temor", 68. en virtud del cual lo que antes
observaba no sin temor, empezará a cumplirlo como naturalmente, como por costumbre,
69. y no ya por temor del infierno sino por amor a Cristo, por el mismo hábito bueno y
por el atractivo de las virtudes. 70. Todo lo cual el Señor se dignará manifestar por el
Espíritu Santo en su obrero, cuando ya esté limpio de vicios y pecados.

CAPITULO XLVIII

EL TRABAJO MANUAL DE CADA DIA

1 La ociosidad es enemiga del alma. Por eso los hermanos deben ocuparse en ciertos
tiempos en el trabajo manual, y a ciertas horas en la lectura espritual. 2 Creemos, por lo
tanto, que ambas ocupaciones pueden ordenarse de la manera siguiente:

3 Desde Pascua hasta el catorce de septiembre, desde la mañana, al salir de Prima, hasta
aproximadamente la hora cuarta, trabajen en lo que sea necesario. 4 Desde la hora
cuarta hasta aproximadamente la hora de sexta, dedíquense a la lectura. 5 Después de
Sexta, cuando se hayan levantado de la mesa, descansen en sus camas con sumo
silencio, y si tal vez alguno quiera leer, lea para sí, de modo que no moleste a nadie. 6
Nona dígase más temprano, mediada la octava hora, y luego vuelvan a trabajar en lo que
haga falta hasta Vísperas.

7 Si las condiciones del lugar o la pobreza les obligan a recoger la cosecha por sí
mismos, no se entristezcan, 8 porque entonces son verdaderamente monjes si viven del
trabajo de sus manos, como nuestros Padres y los Apóstoles. 9 Sin embargo, dispóngase
todo con mesura, por deferencia para con los débiles.

10 Desde el catorce de septiembre hasta el comienzo de Cuaresma, dedíquense a la

lectura hasta el fin de la hora segunda. 11 Tercia dígase a la hora segunda, y luego
trabajen en lo que se les mande hasta nona. 12 A la primera señal para la Hora de Nona,
deje cada uno su trabajo, y estén listos para cuando toquen la segunda señal. 13 Después
de comer, ocúpense todos en la lectura o en los salmos.

14 En los días de Cuaresma, desde la mañana hasta el fin de la hora tercera, ocúpense en
sus lecturas, y luego trabajen en lo que se les mande, hasta la hora décima.

15 En estos días de Cuaresma, reciban todos un libro de la biblioteca que deberán leer
ordenada e íntegramente. 16 Estos libros se han de distribuir al principio de Cuaresma.

17 Ante todo desígnense uno o dos ancianos, para que recorran el monasterio durante
las horas en que los hermanos se dedican a la lectura. 18 Vean si acaso no hay algún
hermano perezoso que se entrega al ocio y a la charla, que no atiende a la lectura, y que
no sólo no saca ningún provecho para sí, sino que aun distrae a los demás. 19 Si se halla
a alguien así, lo que ojalá no suceda, repréndaselo una y otra vez, 20 y si no se
enmienda, aplíquesele el castigo de la Regla, de modo que los demás teman.

21 Y no se comunique un hermano con otro en las horas indebidas.

22 El domingo dedíquense también todos a la lectura, salvo los que están ocupados en
los distintos oficios. 23 A aquel que sea tan negligente o perezoso que no quiera o no
pueda meditar o leer, encárguesele un trabajo, para que no esté ocioso.

24 A los hermanos enfermos o débiles encárgueseles un trabajo o una labor tal que, ni
estén ociosos, ni se sientan agobiados por el peso del trabajo o se vean obligados a
abandonarlo. 25 El abad debe considerar la debilidad de éstos.

CAPITULO LV

EL VESTIDO Y CALZADO DE LOS MONJES

1 Dése a los hermanos la ropa que necesiten según el tipo de las regiones en que viven o
el clima de ellas, 2 pues en las regiones frías se necesita más, y en las cálidas menos. 3
Esta apreciación le corresponde al abad.

4 Por nuestra parte, sin embargo, creemos que en lugares templados a cada monje le
basta tener cogulla y túnica 5 (la cogulla velluda en invierno, y ligera y usada en
verano), 6 un escapulario para el trabajo, y medias y zapatos para los pies. 7 No se
quejen los monjes del color o de la tosquedad de estas prendas, sino acéptenlas tales
cuales se puedan conseguir en la provincia donde vivan, o que puedan comprarse más
baratas. 8 Preocúpese el abad de la medida de estos mismos vestidos, para que no les
queden cortos a los que los usan, sino a su medida.

9 Cuando reciban vestidos nuevos, devuelvan siempre al mismo tiempo los viejos, que
han de guardarse en la ropería para los pobres. 10 Pues al monje le bastan dos túnicas y
dos cogullas, para poder cambiarse de noche y para lavarlas; 11 tener más que esto es
superfluo y debe suprimirse. 12 Devuelvan también las medias y todo lo viejo, cuando
reciban lo nuevo.

13 Los que salen de viaje, reciban ropa interior de la ropería, y al volver devuélvanla
lavada. 14 Haya también cogullas y túnicas un poco mejores que las de diario;
recíbanlas de la ropería los que salen de viaje, y devuélvanlas al regresar.

15 Como ropa de cama es suficiente una estera, una manta, un cobertor y una almohada.
16 El abad ha de revisar frecuentemente las camas, para evitar que se guarde allí algo en
propiedad. 17 Y si se descubre que alguien tiene alguna cosa que el abad no le haya
concedido, sométaselo a gravísimo castigo.

18 Para cortar de raíz este vicio de la propiedad, provea el abad todas las cosas que son
necesarias, 19 esto es: cogulla, túnica, medias, zapatos, cinturón, cuchillo, pluma, aguja,
pañuelo y tablillas para escribir, para eliminar así todo pretexto de necesidad.

20 Sin embargo, tenga siempre presente el abad aquella sentencia de los Hechos de los
Apóstoles: "Se daba a cada uno lo que necesitaba". 21 Así, pues, atienda el abad a las
flaquezas de los necesitados y no a la mala voluntad de los envidiosos. 22 Y en todas
sus decisiones piense en la retribución de Dios.
 Pàgina d'Inici

EL ESTADO DEL BIENESTAR EN ESPAÑA

VICENÇ NAVARRO

El Estado del Bienestar incluye aquellas intervenciones públicas encaminadas a

mejorar el Bienestar y calidad de vida de la ciudadanía, las cuales pueden
agruparse en cuatro grandes categorías; las transferencias sociales (entre las
cuales las pensiones es el capítulo más importante); los servicios del Estado del
Bienestar (entre los cuales los más importantes son sanidad y educación y servicios
de ayuda a la familia); las intervenciones normativas para proteger la higiene y
seguridad del trabajador y del consumidor, así como del ambiente; y las
intervenciones para estimular y garantizar la creación de buen empleo, bien a
través de ofrecer el contexto adecuado para la creación de tal empleo por parte del
sector privado o la propia financiación y/o provisión de empleo por parte del sector
público, cuando la iniciativa privada no es suficiente para alcanzar el pleno empleo.
Éstas son las dimensiones más importantes del Estado del Bienestar que, como el
lector puede ver, incluyen los aspectos más importantes de la vida cotidiana de la
ciudadanía que determinan la calidad de vida de la población.

¿CÓMO ES EL ESTADO DEL BIENESTAR EN ESPAÑA?

La primera característica que define el Estado del Bienestar español es su escaso

desarrollo. Tanto si se utilizan indicadores como el porcentaje del PIB en gasto
social (20,2% del PIB), como si miramos el porcentaje de la población adulta que
trabaja en los servicios del Estado del bienestar, como sanidad, educación y
servicios de ayuda a la familia (5,6%), los números son mucho más bajos que los
promedios de la UE (que son 28% del PIB de gasto social y 10% de la población
adulta que trabaja en aquellos servicios). Este escaso desarrollo de la protección
social es uno de los problemas mayores existentes en España, del cual el
establishment español no es consciente, lo cual dificulta enormemente su
resolución. Existe la opinión generalizada de que "España va bien", mensaje
reproducido acríticamente por gran mayoría de medios de información y
persuasión, que obstaculiza en gran manera la movilización necesaria para cubrir
los enormes déficits de la protección social en nuestro país.

DÉFICIT SOCIAL EN PENSIONES

El escaso desarrollo del Estado del Bienestar aparece en todas las cuatro
dimensiones del Estado del Bienestar citadas en la introducción. Así, en pensiones,
capítulo importantísimo del Estado del bienestar, nos gastamos sólo un 8,7% del
PIB cuando el promedio de la UE es un 11%; la estructura demográfica en España
no es tan diferente de la europea para poder explicar la diferencia de más de dos
puntos entre España y la UE. En realidad, la pensión promedio en España es mucho
más baja que la pensión promedio de la UE (tomando el salario medio como punto
de referencia) (Social Protection in Europe 2000. EUROSTAT).

DÉFICITS EN SANIDAD Y SALUD PÚBLICA

En otro capítulo importante del Estado del bienestar, la sanidad, el déficit de gasto
público versus el resto de la UE, es incluso mayor. España se gasta un 5,8% del PIB
en sanidad pública, muy por debajo de la media europea en la UE (7,3%).

Pero en realidad, la situación es incluso más preocupante, porque España se gasta

más de un 20% del gasto público sanitario en farmacia debido al gran poder de la
industria farmacéutica. Cuando descontamos del 5,8% del PIB este 20%, resulta
que el gasto público sanitario no farmacéutico es 4,7% del PIB, que es la cifra más
baja de la UE (junto con Grecia). Esta falta de recursos explica en gran parte las
graves deficiencias del sistema sanitario español, que incluyen desde las largas
listas de espera para condiciones de vida o muerte como son intervenciones de
cirugía cardíaca (de las más largas de la UE) al escaso tiempo de visita del médico
de Atención Primaria no reformada que trabaja, por ejemplo, en los ambulatorios
de Barcelona (que todavía cubre más del 40% de la población barcelonesa) y que
dedica sólo tres minutos por visita al paciente como promedio.

Nunca ha sido tan cierta aquella frase "ir a ver al médico". No hay tiempo para
hacer nada más. Es cierto que en los nuevos Centros de Atención Primaria el
tiempo medio de visita es más largo, 6 minutos. Pero, así y todo, el promedio de
tiempo de visita de todos los centros de atención primaria es de los más bajos de la
UE, resultado en gran parte de la escasez de recursos y del elevado número de
pacientes por médico en la atención primaria. No es de extrañar que España sea
uno de los países de la UE en el que un mayor porcentaje de población (el 76%
comparado con el 59% de la UE) se queja de la falta de tiempo de visita del
médico. Es también uno de los países de la UE que tiene un porcentaje más bajo
(30%) de población que manifiesta satisfacción con el Sistema Sanitario (Key Data
on Health 2000. EUROSTAT). Estos datos muestran que la sanidad española no va
bien.

Otro problema grave de la sanidad española es la gran pobreza de la

infraestructura de los servicios de salud pública, servicios en su mayoría de
responsabilidad municipal, que han padecido de un déficit crónico resultado del
poco desarrollo de los recursos municipales en España y su escaso poder normativo
y sancionador. Ello explica que nuestro país tenga una de las tasas de mortalidad y
morbilidad más altas en la UE de accidentes laborales y de tráfico, tuberculosis,
SIDA, ingestión de drogas, sífilis, legionella y otras enfermedades fácilmente
prevenibles. España, por cierto, es también de los países que tiene una educación
sexual más deficiente, con uno de los porcentajes más altos de la UE de chicos y
chicas jóvenes que creen erróneamente que el SIDA se transmite por el mero
contacto físico. Es también de los países que tienen mayores tasas de mortalidad
debido a enfermedades infecciosas y parasitarias, resultado del control deficitario
de la higiene alimentaria y ambiental, siendo también uno de los países en el que la
población está más expuesta a ruidos más altos debidos al tráfico (Key Data on
Health 2000. EUROSTAT). Las tasas catalanas son mayores que las tasas
españolas. Entre éstas cabe señalar las tasas de fatalidad en el lugar de trabajo,
por cierto, una de las más altas de los países desarrollados, y cuya homologación
nos sitúa a niveles de país del Tercer Mundo.

Antes de terminar esta sección sobre nuestros déficits sanitarios y salubristas,

quisiera añadir dos observaciones que creo importantes. Una es que en círculos
salubristas internacionales las grandes insuficiencias de la salud pública en España
son bien conocidas. De ahí que el grupo de expertos en vacas locas que asesoró a
la Comisión Europea alertase que España y Portugal eran dos países muy
vulnerables para el desarrollo de una epidemia de tal enfermedad, predicción que
por desgracia se está realizando con un número creciente de casos que se van
descubriendo a lo largo del territorio español.

La otra observación es que hay muestras que en varias dimensiones importantes de

la sanidad y de la salud pública la situación se está deteriorando. Por ejemplo, la
mortalidad infantil (número de recién nacidos que mueren el primer año de vida de
cada mil nacidos vivos), que descendió de una manera muy notable del año 1980 al
año 1993, pasando de 12,3 infantes muertos a un 5,5, ha ido aumentando a partir
de entonces a 5.7 en 1998, a la vez que la gran mayoría de países en la UE ha
continuado descendiendo, con lo cual, España tiene una de las mortalidades
infantiles más altas de la UE. Ni que decir tiene que muchos otros factores están
causando este estancamiento e incluso retroceso en la mortalidad infantil en
España. Pero estas muertes de infantes (que representan más de mil muertes más
de los que hubiéramos tenido si la tasa hubiera continuado descendiendo) hubieran
sido prevenibles a partir de intervenciones de salud pública.

EL MAYOR DÉFICIT SOCIAL: LA INEXISTENCIA DE SERVICIOS

UNIVERSALES DE AYUDA A LAS FAMILIAS

Ahora bien, donde las insuficiencias del Estado del Bienestar español son mayores
es en los servicios de ayuda a la familia, que incluyen guarderías, servicios
domiciliarios para personas de la tercera edad y personas con discapacidades y
otros servicios para estos grupos vulnerables de nuestra población, tal como
residencias o centros de día. En estos servicios, las deficiencias son enormes. Un
dato muestra esta deficiencia con toda claridad. El porcentaje de población de la
tercera edad (por encima de los 65 años) que tiene algún tipo de servicios
domiciliarios es en nuestro país, España, sólo del 1,4%. En cambio, el porcentaje
de personas de la tercera edad atendida por algún tipo de servicios domiciliarios en
países de tradición socialdemócrata, como Suecia, Dinamarca y Finlandia, es del
30%, 20% y 24%, respectivamente. Ni más ni menos que diecisiete veces más.
Incluso en los países del centro de Europa donde la socialdemocracia ha sido menos
influyente, el porcentaje de gente de la tercera edad dependiente que recibe
atención domiciliaria es mucho más alto que en España: en Francia es un 7%, en
Holanda, un 8% y en el Reino Unido es de un 9% (Care of the Elderly. OCDE.
1998). Esta situación es preocupante.

Una situación igualmente deficitaria nos la encontramos en los servicios a la

infancia.

Por ejemplo, sólo el 10% de infantes de 0 a 3 años están atendidos en guarderías

de financiación pública, comparado con un 33% en Suecia, un 48% en Dinamarca,
un 21% en Finlandia, un 23% en Francia y un 30% en Bélgica. Sólo Grecia (3%) e
Irlanda (2%), tienen unos servicios de cobertura y financiación públicos tan bajos
como nosotros (European Comission. Social Protection, 1997). Una situación
parecida aparece cuando analizamos las prestaciones familiares públicas, en las que
estamos de nuevo en la cola de la UE. Es sorprendente que, considerando estos
datos, hablemos de la sociedad española como de sociedades muy profamiliar, en
la que, en teoría, la familia es el centro de la sociedad. Estos datos no lo muestran
así. A pesar del discurso retórico profamiliar, la realidad confirma que España no
sitúa a la familia en el centro de su sociedad.

Las consecuencias de este déficit en los servicios de ayuda a la familia son

enormes.

Y entendamos que cuando decimos familia queremos decir mujer. La mujer en

España se encarga de proveer la gran mayoría de servicios a los ancianos, a los
jóvenes, a los niños y a las personas con discapacidad, con muy pocos medios e
infraestructuras que la ayuden. Además de este trabajo en casa, el 38% en España
trabaja también en el mercado de trabajo.

Podemos ver que la mujer española está sobrecargada. No debería de ser así. En
otros países de tradición laica y de tradición socialdemócrata, la mujer tiene una
red que le permite compaginar el trabajo familiar con el profesional. Me explicaré.
Cuando en 1962 hube de huir de España debido a mi participación en la lucha
antifranquista, fui a Suecia, país socialdemócrata que ayudó mucho a las fuerzas
democráticas españolas.

Allí conocí a la persona que ha sido mi compañera y esposa durante casi cuarenta
años. Mi esposa es sueca y, por tanto, mi suegra también lo es. Hace diez años,
cuando mi suegra tenía 86, se cayó y se rompió el fémur (una condición que pasa a
menudo entre los ancianos) y pude comprobar cómo la sociedad sueca cuidaba de
ella. Casi la misma semana, mi madre, de 94 años, que vivía en la Sagrera, un
barrio obrero de Barcelona, se cayó y también se rompió el fémur, y pude ver como
dos sociedades la sueca y la española cuidaban a los ancianos y ayudaban a sus
familias. Bien, en Suecia, mi suegra tenía derecho, por ser sueca, de tener cinco
visitas de los servicios domiciliarios al día. Una, por la mañana, la ayudaba a
levantarse, la lavaba y le preparaba y le daba el desayuno; otra iba y le hacía la
comida a mediodía; otra iba por la tarde para hacerle compañía y le llevaba libros;
otra, por la noche, le preparaba la cena y la ayudaba a acostarse, y otra la llevaba
al lavabo a las dos de la madrugada.

Cuando iba a comer con el Ministro de Sanidad y Asuntos Sociales del gobierno
sueco, al que conozco bien (yo viví en Suecia y me conocen bien en aquel país), me
decía: "Vicenç, estos servicios los financiamos y proveemos (en realidad los
financian y gestionan los municipios con ayuda de los gobiernos central y
autónomo) por tres razones. Una, porque son muy populares, otra, porque es más
económico tener a tu suegra en su casa que en una institución, y en tercer lugar,
porque creamos trabajo". En Suecia, como resultado de esta política de estimular la
creación de puestos de trabajo, un 18% de la población adulta trabaja en los
servicios del Estado del bienestar, sanidad, servicios de ayuda a las familias y en
educación. Verá el lector que las razones que daba mi amigo Ministro eran razones
lógicas, casi, diría yo, de sentido común.

Bien, veamos ahora quién cuidaba a mi madre. En Cataluña (y en cualquier otra

comunidad autónoma de España) no existía ni tampoco existe ahora este tipo de
servicios. Solamente la gente de renta alta puede tenerlos, valen un riñón y no
ofrecen este tipo de servicios la calidad de los públicos de Suecia. Las personas que
trabajan en estas empresas privadas de servicios domiciliarios son
mayoritariamente latinoamericanas que están pésimamente pagadas y que no
proveen los servicios que ofrecen los servicios domiciliarios suecos. Por regla
general, sólo hacen compañía. No tienen ninguna formación profesional. Por otro
lado, existen los servicios municipales que son de carácter asistencial y que se
ocupan de personas de escasos recursos.

Incluso los servicios domiciliarios públicos de algunos de los municipios más

progresistas de España, como son Barcelona o Sabadell, no proveen los tipos de
servicios que proveen los servicios domiciliarios suecos que les comentaba antes. Y
estos servicios municipales son asistenciales y no universales, es decir, que no se
proveen a todas las familias como un derecho de ciudadanía.

¿Saben quién se ocupaba de mi madre? Mi hermana, que además era maestra. Mi

hermana, de mi generación, representante de la mujer española, era la que cubría
las grandes insuficiencias del Estado del Bienestar español. Y este es uno de los
problemas más grandes de la sociedad española, del que la estructura de poder,
tanto política como mediática, no es consciente. Este problema es enorme y tiene
grandes consecuencias humanas y económicas. Entre las primeras es que las
mujeres españolas están sobrecargadas. Según uno de los trabajos más detallados
que se han hecho de las condiciones de salud y calidad de vida de los españoles
que realizó una Comisión que tuve el privilegio de presidir, creada por el gobierno
español en 1992, el grupo de población que sufre más enfermedades debidas al
estrés es la mujer de 35 a 55 años (tres veces más que el siguiente grupo), lo que
traduce la gran presión a la que la mujer está sometida. La mujer española pasa 44
horas a la semana (además de las horas que trabaja en el mercado laboral)
cuidando de los miembros de la familia. No es de extrañar que el 51% de las
mujeres que se ocupan de personas dependientes en nuestro país digan que están
cansadas, un 32% digan que están deprimidas y un 30% crean que su salud se ha
deteriorado desde que se han hecho cargo de la persona dependiente. Es más, a las
mujeres que trabajan, el cuidado de personas dependientes les ha significado para
un 64% una reducción del tiempo de ocio; para un 48% tener que dejar de ir de
vacaciones; y un 40% ha tenido que dejar de frecuentar sus amistades. Y esta
situación puede durar más de diez años (para un 28%), entre 6 y 10 años (para un
19%) y entre 3 y 5 años (para un 25%). Detrás de estas cifras hay un enorme
sacrificio. Esta es la realidad ignorada por nuestro establishment político y
mediático, la mayoría del cual es hombre y de clase media alta y alta.

MUJER, MERCADO LABORAL E INMIGRACIÓN

Otra consecuencia de la sobrecarga de la mujer, en ausencia de los servicios de

ayuda a la familia que le permiten compartir los trabajos familiares con los
profesionales, es la baja tasa de ocupación de la mujer en España (38%). Sabemos
que un 26% de amas de casa querrían trabajar en el mercado laboral pero no
pueden debido a sus responsabilidades familiares, otro 12% ha tenido que dejar el
trabajo debido a estas responsabilidades y otro 12% ha tenido que reducir la
jornada laboral como resultado de aquellos trabajos familiares. Sabemos también
que la mayoría de mujeres de 35 a 55 años estarían dispuestas a trabajar si las
condiciones del mercado de trabajo (es decir, el tipo de trabajo) se lo facilitara y si
tuviera ayuda en casa para hacerlo (IMSERSO-CIS. 1998).

Éste no es sólo un problema humano sino también económico. En realidad, parte de

nuestra pobreza como país está basada en aquel porcentaje tan bajo de la
población femenina que trabaja, que explica que el promedio de participación de la
población adulta (sumando hombres y mujeres) sea tan solo un 49%, uno de los
más bajos en la UE. Menos trabajadores quiere decir menos riqueza. Si en lugar de
un 38% de mujeres trabajando hubiera un 57% (el promedio de la UE), habría tres
millones más de trabajadores pagando impuestos y contribuciones a la Seguridad
Social. Si, además, sumásemos las personas que están en el paro y que quieren
trabajar, añadiríamos unos dos millones más; en total, cinco millones de personas.

En España, y en contra de lo que se dice y se escribe, no falta gente para trabajar,

tal como se argumenta para justificar una gran demanda de inmigrantes, demanda
que quiere abaratar el precio del trabajo y mantener los puestos de trabajo mal
pagados.
Ahora bien, es un error económico mantener estos puestos de trabajo mal pagados
porque evitan que el empresario invierta en el puesto de trabajo para convertirlo en
otro de más alta productividad y por tanto de salario más alto. La gran mayoría de
trabajos mal pagados y de baja productividad se pueden cambiar a trabajos de
mayor productividad y salarios más altos si se hace la inversión necesaria. El
trabajo domiciliario, por ejemplo, que en España está hecho por inmigrantes mal
pagadas sin ningún tipo de formación, se hace en Finlandia por personas que tienen
formación universitaria y que ganan buenos sueldos. Y el trabajo de recogida de
frutas y uva que se hace en el Panadès, en España, por inmigrantes, se hace por
técnicos que utilizan equipos de productividad más alta en la región de Bourdeaux,
en Francia.

OTRA CONSECUENCIA DE LA SOBRECARGA FAMILIAR: LA BAJA

FERTILIDAD Y EL RETRASO EN LA FORMACIÓN DE LAS FAMILIAS

Otra consecuencia de la sobrecarga familiar que he citado en el apartado anterior

es la baja fertilidad de las mujeres en España, las más bajas del mundo, junto a
Italia.

Las hijas y nietas de las mujeres de mi generación y de la de mi hermana no

sacrificarán sus carreras profesionales como lo hicieron sus madres y abuelas. Este
es un hecho irreversible y que es parte de la lucha de liberación de la mujer, que
quiere, con razón, los mismos derechos que el hombre. La integración en el
mercado de trabajo ha dado pie a una crítica a la mujer por parte de voces
conservadoras que han visto esta integración como causa del deterioro de la
familia, que se traduce según estas voces en una fertilidad tan baja. Ahora bien, la
integración de la mujer en el mercado de trabajo no es la causa de la disminución
de la fertilidad en España.

En realidad, Suecia tiene un porcentaje de población ocupada entre las mujeres,

72%, mucho más alto que España, 38%, y su fertilidad es mucho más alta, 1,8
hijos por mujer, comparado con 1,1 hijos en España. La gran diferencia es que el
paro entre las mujeres (y sobre todo entre las mujeres jóvenes) es muy bajo en
Suecia y en cambio es muy elevado en España, y que en Suecia hay unos servicios
que ayudan a las mujeres a integrarse en el mercado laboral que no existen en
España. Esta es la razón de la baja fertilidad.

La mujer española no se puede independizar hasta mucho más tarde que la mujer
sueca. En realidad, el promedio de edad en el que la mujer española deja la casa
paterna es a los 28 años, mucho más tarde que en Suecia, que es a los 19 años.
Este retraso en dejar la casa paterna que pasa en España, tanto entre los jóvenes
como entre las jóvenes, no sólo es malo para las madres, que van sobrecargadas,
sino que también es malo para los jóvenes porque esta dependencia de la familia
hasta una edad tan avanzada inhibe el desarrollo psicológico y emotivo de los
jóvenes, frenando el gran potencial que tienen.

Me permitirán que explique una anécdota que refleja lo que quiero decir. Cada año
doy clases a estudiantes de licenciatura que tienen entre 20 y 22 años, tanto en la
universidad de Estados Unidos, The Johns Hopkins University (donde he impartido
clases durante más de treinta y cinco años), como en la Universidad Pompeu Fabra,
aquí, en Barcelona. Cada año pregunto a los estudiantes cuántos de ellos (se lo
pregunto únicamente a los chicos) saben cocinar un plato de espaguetis que sea
comestible. Aquí, en la UPF, un 30% levantan la mano. Yo descuento alguno porque
sé que están intentando impresionar a las chicas y me quedo con un 20%. En
Estados Unidos, el 100% levanta la mano, y les creo. En aquel país, la juventud
deja a sus padres a los 17 años y ha de saber cómo cuidar de sí mismos. Aquí no.
Aquí viven en casa donde la madre cocina para ellos, les lava la ropa y los cuida
hasta que dejan la casa, a los 28 años. Esta dependencia no es buena. Mis
estudiantes de Estados Unidos tienen más capacidad de iniciativa y son más
autónomos que mis estudiantes de la UPF. No estoy haciendo, por cierto, una
crítica a los jóvenes sino a la sociedad que no ofrece becas y otros medios que les
permita independizarse. En los países de tradición socialdemócrata los estudiantes
reciben un salario como estudiantes que les permite independizarse. En los países
liberales como Estados Unidos (que da gran importancia a la educación como
elemento integrador en una sociedad de inmigrantes), el Estado garantiza unos
intereses bajos para los préstamos que los estudiantes piden para poderse financiar
los estudios, además de proveer becas. En España, en cambio, los servicios de
becas y otras ayudas al estudiante son de los más bajos de la UE. No pueden, por
tanto, independizarse hasta mucho más tarde que en otros países.

En definitiva, podemos ver cómo las grandes insuficiencias del Estado del Bienestar
están sobrecargando a las familias e inhiben el potencial que todos sus miembros
tienen, tanto las madres y padres como los hijos. Hemos de garantizar un derecho
todavía inexistente en nuestro país, es decir, el derecho de acceso a los servicios de
ayuda a la familia y que indican el acceso a guarderías de 0 a 3 años, servicios
domiciliarios y otros tipos de servicios para personas con discapacidades y personas
de la tercera edad. En nuestro país, la silla del Estado del Bienestar sólo tiene tres
patas, una, la que garantiza el derecho a la sanidad, otra, que garantiza el derecho
a la educación, y una tercera, el derecho a la pensión (derecho, por cierto, todavía
incompleto).

Pero nos falta una cuarta pata, sin la cual la silla del Estado del Bienestar no está
competa ni es estable. Esta pata es la garantía de que todas las familias tengan
acceso a los servicios de ayuda a la familia, un derecho universal, como derecho de
ciudadanía y/o residencia, que han de tener tanto las familias de Nou Barris y la
Sagrera como las familias de Sarrià y Gràcia, y tanto las familias del Pirineo de
Lleida como las familias de Barcelona. No puede limitarse a un sector de las
familias que tengan menos recursos. De ser así, los servicios serían asistenciales,
como ahora, y eso no es bueno ni para los servicios ni para la calidad y legitimidad
del Estado del bienestar. Y es aquí donde es importante añadir una nota política. El
Estado del Bienestar es el resultado del pacto de la clase trabajadora con las clases
medias, a través del cual los servicios son de alta calidad porque las clases medias
se encuentran cómodas. Este pacto no se ha realizado en nuestro país, donde el
Estado del Bienestar se caracteriza por su clasismo. Es decir, existe una
polarización y falta de cohesión social en nuestro Estado del Bienestar en el que las
clases medias de renta alta utilizan los servicios privados tanto la sanidad como la
escuela y la clase trabajadora y clases populares utilizan los públicos. Esta situación
en la que la gente con recursos va a la privada es la válvula de escape que explica
la pobreza del sector público. Las clases de rentas altas (que tienen gran influencia
mediática y política) se lavan las manos y se despreocupan del sector público.

LA NECESARIA EXPANSIÓN DEL ESTADO DEL BIENESTAR

La solución a estas insuficiencias es aumentar el gasto y la ocupación en los

servicios del Estado del bienestar, convergiendo con el promedio de gasto y
ocupación social de la UE. En este sentido, es muy preocupante oír voces muy
importantes e influyentes, incluso en las izquierdas, que hablan de la necesidad de
reducir el gasto público en nuestro país (uno de los más bajos de la UE) y los
impuestos. Naturalmente que pueden existir condiciones en las que sea aconsejable
bajar los impuestos. Pero hablar genéricamente de bajar los impuestos, tal como
hacen los liberales y conservadores, quiere decir diluir nuestro compromiso de
mantener y expandir nuestro retrasado Estado del bienestar. No se puede decir que
es está comprometido en reducir los impuestos por un lado y por el otro prometer
converger con Europa en los derechos sociales. Y la ciudadanía lo sabe. Es un
profundo error creer que la gente está en contra de pagar impuestos. La oposición
o apoyo depende del para qué de estos impuestos. La gran mayoría de encuestas
muestra que una parte importante de la ciudadanía estaría dispuesta a pagar más
impuestos si se le garantizara que fueran a sanidad y otros temas sociales, como
pensiones, educación, y servicios de ayuda a la familia.

En España se ha de ir hacia la convergencia social con el promedio de la UE. El

gasto público ha de pasar de un 20% del PIB a un 27,8% de gasto social del
promedio de la UE, invirtiendo la situación actual (que se inició en 1993) en que el
gasto social como porcentaje del PIB se ha ido reduciendo en lugar de
incrementarse, aumentando la diferencia de nuestro gasto social per capita con la
de los países con más sensibilidad social como son Noruega, Suecia, Dinamarca y
Holanda. Sólo en un año (de 1998 a 1999), el gasto social per capita de nuestro
país pasó a ser de tres a casi cuatro veces más pequeño que el gasto social
promedio per capita en aquellos países (Social Protection in Europe 2000.
EUROSTAT).

Esta situación es sumamente preocupante: está deteriorando nuestros servicios

públicos del Estado del bienestar, como sanidad y educación, por no hablar de los
servicios de ayuda a las personas con discapacitación y de la tercera edad. El
gobierno conservador actual intenta cubrir los grandes déficits sociales a través del
aumento del gasto privado. Ahora bien, un buen Estado del Bienestar no se puede
sostener con financiación privada. Los Estados Unidos el punto de referencia del
pensamiento neoliberal son el mejor ejemplo de esta situación. Para mantener una
buena escuela, una buena universidad, un buen hospital, unos buenos servicios
domiciliarios y otros servicios de alta calidad, se requieren fondos públicos. En
realidad, la persona que tiene medios en España prefiere la sanidad privada por su
capacidad de elección, el trato personal y el confort (una cama por habitación en el
hospital, por ejemplo, o quince minutos como promedio de tiempo de visita
médica).

Ahora bien, la infraestructura científica y técnica (incluyendo el personal sanitario)

es más pobre en España en la privada que en la pública. Conozco gente de renta
superior en Barcelona que estaría viva si hubiese ido a la sanidad pública.

Por eso, la falta de cohesión social tampoco es eficiente. Se necesita un Estado del
Bienestar único, de alta calidad, que atienda las necesidades de todas las clases
sociales, mostrando que, en contra de lo que dicen los neoliberales, la cohesión
social y la equidad son inseparables de la eficiencia económica. Por desgracia, el
gobierno conservador español está yendo en sentido contrario.
Resultado de la obsesión que el señor Aznar tiene en anular el déficit
presupuestario, se está reduciendo el gasto social público como porcentaje del PIB,
proponiendo a la vez que este déficit social se haga a base de aumentar el gasto
privado. Hace sólo un mes que la ministra de Educación, señora Pilar del Castillo,
decía que el déficit tan grande que tenemos en el gasto público en educación
secundaria (donde nos gastamos el 40% del promedio de la UE) lo habríamos de
cubrir con la iniciativa privada. Encuentro sorprendente esta afirmación. Asume que
nosotros podremos cubrir el otro 60% con financiación privada.

Ni tan solo en Estados Unidos, de nuevo punto de referencia para los neoliberales,
el gasto privado en educación llega a estos porcentajes. En realidad, el gasto
público en enseñanza en Estados Unidos es mucho más alto que el gasto público en
enseñanza en nuestro país. Lo mismo pasa, por cierto, en sanidad. Estados Unidos
se gasta sólo en la sanidad pública de los ancianos un porcentaje (7,4% del PIB)
más alto que el gasto público sanitario español para todos los ciudadanos (5,8%).
Como pueden ver, tenemos un problema grave. Estas voces privatizadoras no
entienden que los fondos privados pueden complementar los públicos pero nunca
pueden substituir lo público.

Hemos de entender que salarios bajos son indicadores de ineficiencia económica.

No es bueno para una economía que exista un mercado de trabajo con sectores
amplios de salarios bajos de baja productividad. No se habría de permitir: o facilita
que existieran dos tipos de trabajo, uno para los españoles y otro para los
inmigrantes. Y tampoco se puede permitir que existan salarios bien pagados para
los hombres y mal pagados para las mujeres. Lo que falta es una política de
ocupación que ayude a la integración de los tres millones de mujeres que no
trabajan y quisieran trabajar y de los dos millones de parados que están sin
trabajo, buscándolo sin encontrarlo. Para conseguirlo hemos de facilitar la
integración de la mujer y de los jóvenes en el mercado de trabajo, facilitando el
desarrollo de los servicios de ayuda a las familias, los programas de formación
profesional, la inversión en los puestos de trabajo para mejorar su productividad, y
el diseño del tiempo de trabajo para facilitar el desarrollo de nuevas formas de
trabajo que faciliten la compaginación de los trabajos profesionales con la
responsabilidad familiar. Estos son los retos de las fuerzas progresistas en este
país. Estas intervenciones debieran ir acompañadas con un intento de facilitar la
organización y sindicalización de los trabajadores nativos e inmigrantes para exigir
mayores salarios, forzando un aumento de su productividad y salario, evitando que
el racismo divida a la clase trabajadora debilitándola. A nivel estatal es también
fundamental aumentar el salario mínimo, uno de los más bajos de la UE.
CÓMO PAGAR LA EXPANSIÓN DEL ESTADO DEL BIENESTAR

Aquí quisiera hacer una aclaración y es que muchas veces el discurso económico
dominante esconde una realidad política que favorece la inmovilidad y el status
quo.

Constantemente se informa a la población de que no hay dineros públicos para

poder financiar la muy necesaria expansión del Estado del bienestar.

Estamos viendo estos días la reproducción en los medios de comunicación de este

país el mensaje de que no podemos aumentar el gasto público porque nos hará
menos competitivos. He explicado en un libro (Neoliberalismo y Estado del
bienestar, Ariel Económica, 1998), que esta argumentación es predominantemente
ideológica y carece de credibilidad científica. También estamos padeciendo otro
argumento que nos dice que los Estados están perdiendo su poder debido a la
globalización económica y que no pueden expandir el Estado del bienestar. La
supuesta falta de poder de los Estados los fuerza a tener que diluir y debilitar su
Estado del bienestar. De nuevo en otro libro, que he citado anteriormente
(Globalización económica, poder político y Estado del bienestar, Ariel Económica,
2000), he documentado el carácter ideológico de estas tesis, mostrando empírica y
científicamente que no es cierto que los Estados no puedan expandir los Estados del
bienestar, señalando cómo algunos de los países como los países de tradición
socialdemócrata del norte de Europa más globalizados tienen también los Estados
del Bienestar más desarrollados.

El punto clave que explica el porqué unos Estados expanden o reducen un Estado
del Bienestar es la relación de fuerzas en un país y cómo ésta se reproduce en sus
Estados. Países que tienen las izquierdas fuerte y las derechas débiles tienen un
Estado del Bienestar fuerte. Los países que tienen las derechas fuertes y las
izquierdas débiles y divididas como es el caso de España tienen un Estado del
Bienestar débil. Parte de la fortaleza de las izquierdas se debe a las alianzas de las
clases trabajadoras con las clases medias, resultado de un compromiso de la
universalización del Estado del bienestar, en el que los beneficios sociales son
considerados derechos de ciudadanía. Es cierto que países gobernados por
tradiciones demócratacristianas como Alemania y Holanda, por ejemplo tienen
también Estados del Bienestar universalizados. Pero esta universalización ha sido
resultado de la presión de los movimientos y partidos socialdemócratas y de otras
izquierdas.
En España, en cambio, el Estado del Bienestar todavía tiene características clasistas
resultado de que la transición política, en contra de lo que se ha dicho, no fue
modélica. La derecha fue mucho más poderosa que las izquierdas, lo que explica
muchos hechos, incluyendo la gran moderación de las culturas políticas y
mediáticas, y que se refiere al tema de cómo financiar la expansión del Estado del
bienestar.

Me permitirán algunos ejemplos. Como he dicho al principio del artículo, España se

gasta un 20% del gasto sanitario público en farmacia (uno de los porcentajes más
elevados de la UE), debido al gran poder de la industria farmacéutica. En parte,
este elevado gasto es resultado de una compra muy elevada por parte del Estado
de productos comerciales en lugar de productos genéricos. El porcentaje de estos
genéricos en la farmacia pública española no es más de un 2,6%. En Estados
Unidos, en cambio, es de un 82%, con lo que el gobierno federal de Estados Unidos
se ahorra una gran cantidad de dineros porque los productos genéricos son mucho
más baratos (entre un 50% y un 75% más baratos) que los comerciales.

Me permitirán que les explique una anécdota que creo significativa de la

moderación existente incluso dentro de la izquierda. Una vez, cuando estaba de
catedrático en la The Johns Hopkins University, invité a la que había sido
viceministra de Salud del Gobierno Federal de Estados Unidos durante la
Administración del presidente Carter, señora Davis, que era profesora en mi
Departamento de Políticas Públicas en aquella universidad, a ir conmigo a Madrid y
comimos con el ministro de Sanidad de nuestro país. Mientras que el ministro
intentaba impresionar a la viceministra por lo bien que lo hacía, la señora Davis no
acababa de estar convencida. Por la forma cómo lo miraba, se notaba que la señora
Davis no estaba muy impresionada. Por fin, no se pudo controlar y le preguntó si
era cierto que el ministerio español era el comprador de productos farmacéuticos
más importante de nuestro país. Cuando el ministro le dijo que sí, que era cierto,
ella, que había sido viceministra de Salud del Gobierno Federal de Estados Unidos,
le respondió que no entendía por qué se gastaban fondos públicos comprando
productos comerciales en vez de genéricos. Era una cosa tan obvia que era difícil
entender por qué no se hacía. No me pude contener y le aclaré al señor ministro
que la señora Davis no era troskista. Sentí la necesidad de aclarar este punto
porque la cultura política de nuestro país es tan moderada que el sentido común
muchas veces parece radical. En realidad, el hecho de que no se haga un gasto
masivo en genéricos es por razones políticas. Por tanto, si el 70% de los fármacos
fueran genéricos y los precios de los genéricos fueran, como en Estados Unidos, un
50% más bajos que los comerciales, el gasto en farmacia podría bajar
considerablemente, quizá del 20% al 9% del gasto público sanitario, liberando
millones de pesetas que se podrían gastar en, por ejemplo, servicios domiciliarios
para ayudas a las familias y en la atención a las personas dependientes. El hecho
de que no existan estos servicios no es por razones económicas no hay fondos sino
políticas.

Otra propuesta podría ser aumentar los impuestos sobre el tabaco, unas cien
pesetas por cajetilla, lo que, considerando que en España se fuma un trillón de
paquetes, podría crear uno de los fondos públicos más importantes, después de la
Seguridad Social, impuestos que se podrían gastar en crear guarderías el impuesto
se podría llamar "el impuesto del niño". A la vez, con estos impuestos se podría
ayudar a reducir la epidemia de tabaquismo entre la gente joven sobre todo entre
las chicas jóvenes, que es muy preocupante. Esta política se ha llevado a cabo en
Estados Unidos, donde varios Estados han aprobado por referéndum aumentar un
dólar (doscientas pesetas) cada paquete de tabaco a condición de que los fondos
que se establezcan financien actividades altamente populares como son servicios
domiciliarios para personas con discapacidades o de la tercera edad o guarderías.
Incluso los fumadores han aprobado estas medidas. Lo mismo se podría hacer en
nuestro país.

Estos son ejemplos de cómo con valentía política y creatividad fiscal se podrían
conseguir fondos para cubrir la muy necesaria expansión del Estado del Bienestar,
además de otras propuestas como crear impuestos, directos o indirectos, finalistas
para cubrir los gastos de este tipo de servicios. Ahora bien, esta realidad no
ocurrirá a menos que exista una presión popular que fuerce al establishment
político y mediático del país a ver que la existencia de estos servicios es tanto o
más importante que establecer el AVE entre Madrid y Barcelona o construir el
cuarto cinturón de Barcelona o Madrid. A menos que exista esta presión popular no
habrá un cambio de políticas. En este sentido, se ha de entender que la política no
es sólo lo que hacen los políticos. Estos son solamente la punta del iceberg. El
cuerpo político nuestros representantes no actuarán a no ser que exista una presión
popular facilitada (cuando no estimulada) por los medios de información, que
informen más objetivamente de lo que lo hacen ahora, de la realidad de nuestro
país, rompiendo con este ambiente complaciente y triunfalista de que España va
bien. Los datos no lo muestran así. La España real y social no va bien.
I. LA SOCIEDAD CIVIL EN UNA PERSPECTIVA
COMPARATIVA 1

Lester M. Salamon, Helmut K. Anheier

y colaboradores

Introducción

Los últimos años han sido testigos del enorme interés suscitado
en todo el mundo en torno al amplio abanico de instituciones so-
ciales que actúan fuera de los límites del mercado y del Estado.
Conocido de diversas formas: sector no lucrativo, sector del volunta-
riado, sociedad civil, tercer sector o sector independiente, en este con-
junto de instituciones se incluye, a veces, una apabullante relación
de hospitales, universidades, clubes sociales, organizaciones profe-
sionales, grupos medioambientales, organismos de asesoramiento
familiar, clubes deportivos, centros de formación profesional, orga-
nizaciones de derechos humanos y otras muchas entidades. No
obstante, a pesar de su diversidad, estas organizaciones también
comparten algunos rasgos comunes 2. En particular son:

· organizaciones; es decir, poseen una presencia y una estructura

institucionales;

1 Este capítulo se ha publicado previamente a modo de informe independiente

bajo el título The Emerging Sector Revisited: A Summary, Revised Estimates [Nuevo Estu-
dio del Sector Emergente: Resumen, Valoración Revisada], Baltimore, MD: Center for
Civil Society Studies, 1999. En este volumen el informe se ha modificado ligeramen-
te. Se puede obtener copias del informe original en el Center for Civil Society Stu-
dies, cuya dirección se facilita en la página de créditos.
2 Para más datos sobre la derivación de esta definición estructural-operativa del sec-
tor no lucrativo, véase Salamon, Lester M. y Helmut K. Anheier, Defining the Nonprofit
Sector: A Cross-National Analysis (Manchester, R. U.: Manchester University Press, 1997).
20 La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

· privadas: tienen existencia institucionalmente separada del

Estado;
· no reparten beneficios: no generan beneficios para sus gestores
o el conjunto de titulares de las mismas;
· autónomas: controlan esencialmente sus propias actividades;
· con participación de voluntarios: la pertenencia a ellas no está
legalmente impuesta y atraen un cierto nivel de aportaciones
voluntarias de tiempo o de dinero.

La revolución asociativa mundial

La enorme atención que se ha venido prestando a estas organi-

zaciones en los últimos años se debe, en gran parte, a la crisis de
Estado generalizada que lleva produciéndose desde hace más de
dos décadas en prácticamente todo el mundo; una crisis que se
ha manifestado en un cuestionamiento profundo de las políticas
tradicionales de bienestar social en gran parte del hemisferio
norte desarrollado; en decepciones por la evolución del desa-
rrollo dirigido por el Estado en partes importantes del hemis-
ferio sur en vías de desarrollo; en el colapso del experimento
del socialismo estatal de Europa Central y Oriental; y en la per-
manente preocupación por la degradación medioambiental que
amenaza la salud y la seguridad humanas por doquier. Además
de estimular el apoyo a políticas económicas orientadas al mer-
cado, este cuestionamiento del Estado ha centrado su atención
y nuevas expectativas en las organizaciones de la sociedad civil
que también operan en el seno de la sociedad en todo el mun-
do.

También contribuye a atraer la atención sobre estas organizacio-

nes el mero crecimiento en número y magnitud de las mismas.
En efecto, parece estar produciéndose una verdadera revolución
asociativa mundial, un surgimiento masivo de actividades de vo-
luntariado privadas y organizadas prácticamente en todos los
rincones del mundo 3, provocado, en parte, por las crecientes du-
das acerca de la capacidad del Estado para hacer frente por sí
mismo a los problemas relacionados con el bienestar social, el
desarrollo y el medio ambiente a que se enfrentan las naciones

3 Lester Salamon, «The Rise of the Nonprofit Sector» [El surgimiento del sector
no lucrativo], Foreign Affairs, vol. 74, núm. 3 (julio/agosto de 1994).
La sociedad civil en una perspectiva comparativa 21

hoy día. Este crecimiento de las organizaciones de la sociedad ci-

vil se ha visto estimulado asimismo por la revolución de las co-
municaciones experimentada en estas dos últimas décadas y por
la apabullante expansión de grupos de clase media con forma-
ción académica que se sienten frustrados por la falta de expre-
sión económica y política que encuentran en muchos lugares.

Por último, un nuevo elemento de reciente aparición incremen-

ta aún más la atención que se ha venido prestando a las organi-
zaciones no lucrativas o a la sociedad civil. Se trata del crecien-
te cuestionamiento del consenso neoliberal, denominado a veces
el consenso de Washington, que ha dirigido la política económica
mundial durante las dos últimas décadas. Este consenso ha sos-
tenido esencialmente que los problemas a los que se enfrentan
en la actualidad tanto las sociedades desarrolladas como las so-
ciedades en vías de desarrollo podrían solucionarse de manera
más efectiva a través del simple procedimiento de fomentar y
dar rienda suelta a los mercados privados. No obstante, tras la
crisis financiera mundial y los constantes disturbios sociales
producidos en muchas regiones, este consenso ha sido objeto
de ataques cada vez más intensos incluso por parte de sus más
ardientes defensores. Como manifestaba recientemente el Eco-
nomista Jefe del Banco Mundial Joseph Stiglitz:

«Las políticas promovidas por el consenso de Washington...

no son precisamente completas y a menudo han estado
equivocadas... los resultados económicos no vienen deter-
minados sólo por la política económica y los recursos hu-
manos, sino por la calidad de las instituciones de un país» 4.

Haciéndose eco de estas opiniones, los líderes políticos de mu-

chos lugares del mundo han empezado a buscar vías alternativas
que combinen las virtudes del mercado con las ventajas de una
protección social más amplia; una búsqueda que es evidente en
el énfasis de Tony Blair en una Tercera Vía en el Reino Unido, en
el Nuevo Centro de Gerhard Schröder en Alemania, y en la suma-
ria declaración del primer ministro francés, Lionel Jospin: «Sí a la
economía de mercado, no a la sociedad de mercado».

Debido a su singular posición fuera del mercado y del Estado, a

su tamaño generalmente menor, a sus relaciones con los ciuda-

4 Joseph Stiglitz, 1998 Wider Lecture, Helsinki (enero de 1998).

22 La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

danos, a su flexibilidad, a su capacidad de explotar la iniciativa

privada en apoyo de fines públicos y a sus contribuciones re-
cientemente redescubiertas a la construcción del capital social,
las organizaciones que integran la sociedad civil han surgido
como elementos estratégicamente importantes en la búsqueda
de una vía intermedia, entre la mera confianza en el mercado y la
mera confianza en el Estado, que ahora parece estar producién-
dose de manera creciente.

Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo

de la Universidad Johns Hopkins

La capacidad del sector no lucrativo de participar en esta búsque-

da como colaborador experimentado se ha visto seriamente limi-
tada, sin embargo, por una gran falta de información básica sobre
este sector y el modo en que funciona. A pesar de algunas impor-
tantes mejoras ocurridas en los últimos cinco años, incluida la cul-
minación de la primera fase del presente proyecto y el inicio de
estudios empíricos por parte de Eurostat en respuesta a la Comi-
sión de la Unión Europea, el sector no lucrativo sigue siendo el
continente perdido del panorama social de la sociedad moderna, in-
visible para la mayoría de los políticos, los empresarios y la prensa,
e incluso para muchas personas dentro del propio sector.
· Objetivos. El proyecto actual se puso en marcha para cubrir
ese vacío de conocimiento fundamental y para situar el sec-
tor no lucrativo en el mapa de la economía mundial. Más con-
cretamente, este proyecto trata de profundizar nuestro co-
nocimiento del sector no lucrativo de diversas formas:
Documentando por primera vez en términos empíricos sóli-
dos el ámbito, estructura, financiación y papel del sector no
lucrativo en un número significativo de países distribuidos
por todo el mundo;
Explicando por qué el tamaño del sector varía de un lugar a
otro e identificando los factores que parecen alentar o retra-
sar su desarrollo;
Evaluando el impacto que tienen estas organizaciones y la
aportación que realizan;
Publicando la información resultante, para que pueda mejorar-
se el conocimiento público del sector; y
Localizando en los distintos países la capacidad de llevar a
cabo este trabajo en el futuro.
La sociedad civil en una perspectiva comparativa 23

· Metodología. Para perseguir estos objetivos, hemos adopta-

do un método que comprende seis características clave:
Es un método comparativo que cubre un amplio abanico de
países. La primera fase del proyecto, culminada en 1994, se
centró con detalle en ocho países (Estados Unidos, Reino
Unido, Francia, Alemania, Italia, Suecia, Hungría y Japón) 5. La
fase actual consiste en actualizar la información sobre mu-
chos de los países originales y ampliar el análisis a 28 países
en total. De ellos, 22 han completado la recogida de datos bá-
sica y están incluidos en este informe: nueve países de Europa
Occidental, otros cuatro países desarrollados, cuatro de Eu-
ropa Central y Oriental, y cinco países latinoamericanos (véa-
se el cuadro I.1) 6.

CUADRO I.1
Cobertura de países de la Fase II del proyecto de
estudio comparativo del sector no lucrativo de la
Universidad Johns Hopkins
Europa Occidental Europa Central y Oriental

Austria Irlanda República Checa

Bélgica Países Bajos Hungría
Finlandia España Rumania
Francia Reino Unido Eslovaquia
Alemania
Otros países desarrollados Latinoamérica
Australia Argentina
Israel Brasil
Japón Colombia
Estados Unidos México
Perú

5 Para un resumen de los resultados de la primera fase del proyecto, véase Lester M.
Salamon y Helmut K. Anheier, The Emerging Sector: An Overview [El Sector Emergente:
Una Visión General], Baltimore, Johns Hopkins Institute for Policy Studies, 1994; reedi-
tado como The Emerging Nonprofit Sector, vol.1 en la colección de libros Johns Hop-
kins Nonprofit Sector Series, Manchester, Manchester University Press, 1996. Pueden
obtenerse resultados más detallados en dicha colección. Para una relación completa
de los productos del estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad
Johns Hopkins, puede dirigirse por correo, fax o correo electrónico al Center for Ci-
vil Society Studies en la dirección indicada en la página de créditos de este volumen.
6 En este volumen se incluyen capítulos sobre todos los países excepto uno, Aus-
tria. Además, una vez enviado este ejemplar a la imprenta, se pudo disponer de da-
tos preliminares sobre otro país centroeuropeo, Polonia, al que se le ha dedicado
un capítulo en este trabajo. No obstante, los datos sobre este país no se han inclui-
do en los cuadros comparativos (anexo B).
24 La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

Está basado en la colaboración, mediante la contratación de

analistas locales de cada país para llevar a cabo la recogida de
datos y su análisis (véase el anexo E). En conjunto, han partici-
pado en esta actividad unos 150 investigadores.

Es consultivo, ya que dispone de un Comité Asesor Internacio-

nal de destacados líderes del sector no lucrativo, del mundo
de la empresa y de actividades filantrópicas (véase el anexo
D), y confía en comités asesores locales de cada país para in-
terpretar y hacer públicos los resultados. En total, han partici-
pado en el proyecto, a través de dichos comités, más de 300
líderes de los sectores no lucrativo, del sector público, de ac-
tividades filantrópicas y del mundo de la empresa.

Sigue una definición común elaborada con la participación de

nuestros colaboradores de los distintos países y centrada en
las características comunes antes mencionadas. En ella se in-
cluyen, por tanto, una amplia gama de organizaciones que
abarcan una extensa variedad de campos, indicados en el cua-
dro I.2 y en el anexo A.

CUADRO I.2
Ámbitos de las actividades no lucrativas cubiertos
por la Fase II del proyecto de estudio comparativo
del sector no lucrativo de la Universidad Johns
Hopkins
1. Cultura 7. Derechos civiles y asesoramiento
2. Educación e investigación legal
3. Salud 8. Actividades filantrópicas
4. Servicios sociales 9. Ayuda internacional
5. Medio ambiente 10. Confesiones religiosas
6. Desarrollo 11. Asociaciones empresariales y pro-
fesionales, sindicatos
12. Otros

Utiliza un método común de recogida de información basado

en un conjunto de guías de campo desarrolladas en colabora-
ción con nuestros asociados en cada país. Este enfoque mo-
dular se basa principalmente en fuentes de datos existentes
sobre la renta nacional, tales como estudios sobre el empleo,
cálculos de la relación existente entre gastos y salarios por
sector y demás datos de carácter similar; para más informa-
ción sobre recogida de datos, véase el anexo C.
La sociedad civil en una perspectiva comparativa 25

Es cuantitativo, pues trata de obtener no sólo una impresión

general sino también datos empíricos sólidos sobre este con-
junto de organizaciones, incluidos los datos sobre empleo,
voluntarios, gastos e ingresos.

· Cobertura. Este capítulo resume algunos de los principales

resultados de esta segunda fase de trabajo del proyecto,
centrándonos en los principales hallazgos empíricos de la
parte descriptiva del esfuerzo realizado en 22 países. En
posteriores publicaciones se incluirán datos sobre los países
restantes y se irá más allá de las estadísticas descriptivas bá-
sicas para explicar los modelos que son manifiestos y eva-
luar la aportación que efectúan las organizaciones no lucra-
tivas.

Salvo que se indique otra cosa, todos los datos se refieren a

1995 y los valores monetarios se expresan en dólares esta-
dounidenses. En la mayoría de los países se recopilaron datos
sobre la dimensión formal e informal de la actividad no lucra-
tiva, y los resultados se notificaron por separado para los tra-
bajadores asalariados, por un lado, y los trabajadores asalaria-
dos y los voluntarios por otro. Asimismo, en la mayoría de los
países se examinaron las organizaciones de base o afiliación
religiosa y secular, incluidas las congregaciones religiosas.
Cuando las organizaciones religiosas se dedicaban principal-
mente a prestar servicios de asistencia social, se han asignado
al sector de servicios pertinente (salud, educación, servicios
sociales), junto con los responsables de la prestación de ser-
vicios seculares. Las organizaciones dedicadas principalmente
al culto religioso o al fomento de la religión (parroquias, sina-
gogas, mezquitas, templos) se han asignado a una categoría
especial de «religión» (ICNPO Grupo 10). No se dispone de
datos sobre estas últimas en todos los países incluidos en
este informe; por lo tanto esta información se notifica por se-
parado.

Principales hallazgos

Los hallazgos más importantes, fruto de este trabajo sobre el

ámbito, estructura, financiación y papel del sector no lucrativo
en el panorama internacional, pueden agruparse en cinco epí-
grafes principales.
26 La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

1. Una importante fuerza económica

En primer lugar, aparte de su importancia social y política, el

sector no lucrativo resulta ser una notable fuerza económica
en la mayoría de las regiones que hemos examinado, represen-
tando importantes cuotas del empleo y los gastos nacionales.

Más concretamente:
· Un sector de 1,1 billones de dólares. Incluso excluyendo las con-
gregaciones religiosas, el sector no lucrativo de los 22 países
que hemos examinado es un sector que mueve 1,1 billones
de dólares y que emplea aproximadamente el equivalente de
19 millones de trabajadores a jornada completa. En conse-
cuencia, los gastos del sector no lucrativo de dichos países al-
canzan un promedio del 4,6% del producto interior bruto 7, y
el empleo en este sector es casi el 5% de todo el empleo no
agrario, el 10% de todo el empleo del sector servicios y el
27% de todo el empleo del sector público (véase el cuadro
I.3).

CUADRO I.3
El sector no lucrativo en 22 países, 1995
1,1 billones de dólares en gastos
— 4,6% del PIB
19,0 millones de empleados remunerados
— 5% del empleo total no agrario
— 10% del empleo total del sector servicios
— 27% del empleo público
Fuente:Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

· La octava mayor economía del mundo. Para situar estas cifras en

su contexto, debe señalarse que si el sector no lucrativo de
estos países formase una economía nacional independiente,

7 Técnicamente, la comparación más precisa es la que se establece entre la aporta-

ción que constituye el sector no lucrativo al valor añadido y el producto interior
bruto. En lo que se refiere al sector no lucrativo, el valor añadido en términos econó-
micos equivale fundamentalmente a la suma de los salarios y el valor imputado del
tiempo dedicado por los voluntarios. Sobre esta base, el sector no lucrativo de nues-
tros 22 países representa 840.000 millones de dólares de valor añadido, lo que cons-
tituye, de promedio, el 3,5% del producto interior bruto. Estos datos indican que, si el
sector no lucrativo fuera un país, sería la octava mayor economía del mundo.
La sociedad civil en una perspectiva comparativa 27

sería la octava mayor economía del mundo, por delante de Bra-

sil, Rusia, Canadá y España (véase el cuadro I.4).

CUADRO I.4
Si el sector no lucrativo fuese un país...

PIB
País
(en billones USD)

Estados Unidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7,2

Japón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5,1
China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,8
Alemania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,2
Francia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,5
Reino Unido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,1
Italia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,1
Gastos del sector no lucrativo (22 países) . . . . . . . . 1,1
Brasil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,7
Rusia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,7
España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,6
Canadá . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,5

· Más empleados que en las mayores empresas privadas. En otras

palabras, el empleo del sector no lucrativo de estos países fá-
cilmente supera al conjunto del empleo de las mayores em-
presas privadas de cada país, en una proporción de 6 a 1 (19
millones de empleados del sector no lucrativo frente a 3,3
millones del conjunto del personal de las mayores empresas
privadas de cada uno de estos 22 países) (véase la figura I.1).

FIGURA I.1
Empleo en el sector no lucrativo comparado con las
mayores empresas (22 países)
Sector no lucrativo

19 millones

Mayores empresas privadas

3,3 millones

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns

Hopkins.
28 La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

· Supera a numerosos sectores. En efecto, en estos 22 países el nú-

mero de personas adscritas al sector no lucrativo supera al del
sector de servicios públicos, la industria manufacturera textil, la
industria papelera y de artes gráficas o el sector químico de di-
chos países, y casi tanta mano de obra como en los sectores de
transportes y comunicaciones (véase la figura I.2).

FIGURA I.2
Empleo en el sector no lucrativo en comparación con
otros sectores, 1995
25
22,5

20 19.0
Empleados remunerados (millones)

15

10

5,5
4,3 4,6
5
3,4

0
ivo

ico
s

or icas

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Se

du
In

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns

Hopkins.

· Contribución de los voluntarios. Aun así no queda reflejada toda

la extensión del sector no lucrativo, ya que también atrae un
importante volumen de trabajo voluntario. De hecho, un pro-
La sociedad civil en una perspectiva comparativa 29

medio del 28% de la población de estos países aporta parte

de su tiempo a las organizaciones no lucrativas. Ello se tradu-
ce en un trabajo equivalente a otros 10,6 millones de emplea-
dos a tiempo completo, lo que eleva el número total de pues-
tos a tiempo completo equivalentes de las organizaciones del
sector no lucrativo a 29,6 millones. Incluidos los voluntarios,
el sector representa, pues, de promedio, el 7% del total del
empleo no agrario de estos países, el 14% del empleo del sec-
tor servicios y un sorprendente 41% del empleo del sector
público (véase la figura I.3).

FIGURA I.3
El sector no lucrativo con y sin voluntarios, 1995,
como porcentaje de...

4,6%

PIB 5,7%

4,8%

Empleo
6,9%
total*
Empleados remunerados
Voluntarios

Empleo en el
10,0% 13,9%
sector servicios

Empleo en el
27,6% 40,8%
sector público

0% 10% 20% 30% 40% 50%

* Empleo no agrario

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns

Hopkins.

· Religión. Además, la inclusión de las congregaciones religiosas

aumentaría aún más estos totales. Por tanto, en los 16 países
30 La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

en los que tuvimos oportunidad de obtener datos sobre las

actividades de las organizaciones religiosas (todos excepto
Hungría, Bélgica, España, Colombia, México y Perú), la inclusión
de estos datos incrementó, aproximadamente, el sector no lu-
crativo el equivalente a 1,5 millones de empleados asalariados
a tiempo completo, un aumento aproximado del 7,5% sobre la
cantidad sin la religión 8. Incluido este empleo de tipo religioso,
la proporción no lucrativa del empleo total no agrario en estos
16 países aumenta del 5,3% al 5,6%. Incluido, además, el volun-
tariado religioso, la proporción aumenta del 7,8% al 8,5%.

2. Grandes variaciones en tamaño entre países y

regiones

Aunque el sector no lucrativo constituye una importante fuer-

za económica, varía considerablemente de tamaño de un lugar
a otro.
· Es mayor en los países más desarrollados. En general, el sector no
lucrativo es mayor en los países más desarrollados y mucho me-
nor en apariencia en Latinoamérica y Europa Central y Oriental.
Así, mientras que la media para el conjunto de los países es del
4,8%, las organizaciones que integran este sector constituyen
cerca del 7% de la mano de obra no agrícola de Europa Occi-
dental y de los restantes países desarrollados que hemos exami-
nado, pero únicamente el 2,2% en Latinoamérica y el 1,1% en
Europa Central y Oriental (véase la figura I.4). Evidentemente, la
magnitud del sector no lucrativo puede que tenga mucho que
ver con la disponibilidad de recursos, así como con la presencia
de necesidades sociales o económicas.

· Los márgenes se amplían con los voluntarios. Por otra parte, el

panorama no cambia mucho cuando añadimos los volunta-
rios. En cierta medida el margen crece, al menos entre los
países desarrollados y Latinoamérica, y entre Europa Occi-
dental y otros países desarrollados. Por ello, con los volunta-
rios incluidos, las organizaciones del sector no lucrativo re-
presentan el 10,3% del empleo total de Europa Occidental, el

8 Este personal, ocupado principalmente en actividades de culto religioso, no se in-

cluye entre los empleados de organizaciones de servicios de afiliación religiosa
(hospitales, agencias de servicios sociales, comedores de beneficencia), los cuales,
como se indica más arriba, ya se han incluido en los datos notificados anterior-
mente.
La sociedad civil en una perspectiva comparativa 31

9,4% en otros países desarrollados, el 3,0% en Latinoamérica

y el 1,7% en Europa Central (véase la figura I.4). Visto en
perspectiva, por tanto, incluidos los voluntarios, Europa Occi-
dental aparece como la región con el sector no lucrativo y
con la participación de voluntarios más desarrollada. También
resulta sorprendente el nivel relativamente bajo de volunta-
riado formal que revelan nuestro datos sobre Latinoamérica.

FIGURA I.4
Porcentaje del empleo del sector no lucrativo por
región con y sin voluntarios, 1995
12%

10,3%
10%
9,4%

8%
% de empleo no agrario

Voluntarios
Empleados remunerados
6%

4%
7,0% 6,9% 3,0%

2% 1,7%

2,2%
1,1%
0%
Europa Otros países Latinoamérica Europa
Occidental desarrollados Central

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns

Hopkins.

· Fin del mito de la preponderancia de Estados Unidos. Este aspec-

to es aún más evidente en la figura I.5, que registra el nivel de
empleo del sector no lucrativo como porcentaje del total del
empleo, sin incluir la agricultura, de cada país. Como se mues-
tra en la figura, varios países europeos occidentales (Países
32 La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

FIGURA I.5
Porcentaje del sector no lucrativo del empleo
remunerado total por país, 1995
Países Bajos 12,6%
Irlanda 11,5%
Bélgica 10,5%
Israel 9,2%
Estados Unidos 7,8%
Australia 7,2%
Reino Unido 6,2%
Francia 4,9%
Alemania 4,9%
Promedio de los 22 países 4,8%
España 4,5%
Austria 4,5%
Argentina 3,7%
Japón 3,5%
Finlandia 3,0%
Perú 2,4%
Colombia 2,4%
Brasil 2.2%
República Checa 1,7%
Hungría 1,3%
Eslovaquia 0,9%
Rumania 0,6%
México 0,4%
0% 5% 10% 15%

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns

Hopkins.

Bajos, Irlanda y Bélgica), así como algún otro país desarrollado

(Israel), poseen sectores no lucrativos mayores, en términos
de porcentaje del empleo total, que Estados Unidos. En otras
palabras, Estados Unidos, considerado desde hace mucho
tiempo como el semillero de las actividades no lucrativas, no
posee el mayor sector no lucrativo del mundo, después de
todo, por lo menos si se mide como porcentaje del empleo
total 9. Al mismo tiempo, aunque varios países de Europa

9 Teniendo en cuenta el tamaño global de la economía estadounidense, el sector

no lucrativo de este país es todavía mayor en términos absolutos, por supuesto. Así,
La sociedad civil en una perspectiva comparativa 33

Occidental superan a Estados Unidos y a la media de todos

los países en empleo en el sector no lucrativo como porcen-
taje del empleo total, otros (Finlandia, Austria, España, Alema-
nia y Francia), y al menos un país desarrollado no europeo (Ja-
pón), se encuentran muy cerca o por debajo de dicha
media 10.
· Efectos de la inclusión del voluntariado. La inclusión de los vo-
luntarios haría que dos de los países de Europa Occidental
(Alemania y Francia) se elevaran por encima de la media de
todos los países, pero el resto del modelo seguiría a grandes
rasgos siendo el mismo.
· Inclusión de las actividades relacionadas con el culto religioso. La
inclusión de las actividades de culto de las congregaciones re-
ligiosas tampoco cambia esta situación global. Aunque este
tipo de empleo incrementa el porcentaje del empleo total en
un punto en Estados Unidos (de 7,8% a 8,8%), en el resto de
los países el incremento es mucho menor. Incluso con la in-
clusión de las actividades relacionadas con el culto religioso,
el empleo no lucrativo en Estados Unidos todavía se mantie-
ne por debajo del nivel observado en los Países Bajos
(12,7%), Irlanda (12,2%) e Israel (9,3%). Cuando se incluye el
voluntariado en las congregaciones religiosas, la situación glo-
bal sólo cambia mínimamente, aunque en estas circunstancias
Estados Unidos se sitúa delante de Israel (11,1%), pero per-
manece detrás de los Países Bajos (19,4%) e Irlanda (15,0%).
· Gasto público en bienestar social y tamaño del sector no lucrativo.
Una posible explicación de estas variaciones es la presencia o
la ausencia de sistemas públicos de dimensiones importantes
de protección social. De acuerdo con una línea de pensa-
miento, cuanto mayor es el tamaño del sistema público de

de los 18,98 millones de empleados del sector no lucrativo de jornada completa

que hemos identificado en los 22 países examinados en este estudio, sólo en Esta-
dos Unidos hay 8,6 millones, o el 45%. En cambio, los 9 países de Europa Occidental
incluidos en nuestros datos representan 5,6 millones de empleados del sector no
lucrativo, o el 30% del total; Japón aporta 2,1 millones, el 11% del total; los cinco
países latinoamericanos disponen de 1,9 millones de empleados, o el 10% del total;
los restantes países desarrollados (Australia e Israel) cuentan con 0,5 millones de
empleados, o el 3% del total; y los cuatro países de Europa Central y Oriental dis-
ponen de 200.000 empleados, o el 1% del total. Estas cifras se presentan resumidas
en el anexo B: cuadro B.1.
10 En el caso de Alemania, es muy probable que este resultado sea consecuencia
de la inclusión de Alemania Oriental en los datos. Sin la antigua Alemania del Este,
Alemania se situaría probablemente cerca del 5,5%, bastante por encima de la me-
dia de todos los países.
34 La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

protección social, menor es el sector no lucrativo que se

puede esperar. Sin embargo, nuestros datos sobre los 22 paí-
ses analizados no respaldan esta tesis. Entre los 11 países que
hemos estudiado que poseen niveles relativamente altos de
sistemas públicos de protección social (por encima de la me-
dia de los 22 países), cinco cuentan con sectores no lucrati-
vos relativamente reducidos (con un volumen de empleo in-
ferior a la media de los 22 países) y seis con sectores no lu-
crativos relativamente amplios. Por otra parte, de los 11
países que poseen niveles relativamente bajos de sistemas
públicos de protección social, 8 cuentan con sectores no lu-
crativos relativamente reducidos. Por el contrario, sólo tres
países cuentan con sectores no lucrativos amplios. Por tanto,
como se indica en el cuadro I.5, en más de la mitad de los ca-
sos los resultados contradicen la tesis. Evidentemente, algo
más complejo que la relación postulada en esta tesis está de-
terminando la variación de la escala del sector no lucrativo
de un lugar a otro 11.

CUADRO I.5
Relación entre el gasto público en bienestar social y
el tamaño del sector no lucrativo
Porcentaje del empleo
Gasto Público en el sector no lucrativo
en Bienestar Social
Reducido Amplio

Alto 5* 6
Bajo 8 3*
* Resultado previsto.
Fuente:Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

3. Predominio de los servicios de bienestar social

A pesar de las diferencias de magnitud de un lugar a otro, el

sector no lucrativo posee determinadas similitudes generales

11 Para un análisis más detallado de los factores que conforman el sector no lucra-
tivo en diferentes marcos y los modelos resultantes que se manifiestan, véase Les-
ter M. Salamon y Helmut K. Anheier, «Social Origins of Civil Society: Explaining the
Nonprofit Sector Cross-Nationally» [Origen social de la Sociedad Civil: Explicación
del sector no lucrativo a partir de varios países], Voluntas, vol. 9, núm. 3 (septiembre
de 1998), págs. 213-248.
La sociedad civil en una perspectiva comparativa 35

en cuanto a la estructura interna y composición, si bien éstas

también difieren algo de un país a otro.

· Dos terceras partes del empleo se encuentran en tres campos. En

primer lugar, se pone de manifiesto que dos terceras partes del
empleo del sector no lucrativo están concentradas en los tres
ámbitos tradicionales de servicios de bienestar social: educa-
ción, con el 30% del total; sanidad, con el 20% y servicios socia-
les, con el 18% (véase la figura I.6). Por otra parte, el área de las
actividades recreativas y culturales no se queda muy por de-
trás, con el 14% del empleo total del sector.

FIGURA I.6
Porcentaje de empleo del sector no lucrativo en
áreas escogidas, con y sin voluntarios, 1995 (media de
los 22 países)

68%
Servicios de
bienestar social
60%

Con voluntarios
Sin voluntarios

23%
Esparcimiento y
organizaciones cívicas
30%

0% 20% 40% 60% 80%

Fuente:Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

· Cambio de modelo con la introducción de los voluntarios. Este mo-

delo cambia considerablemente cuando introducimos los vo-
luntarios como un factor más. Alrededor de tres quintas par-
tes (55%) del tiempo dedicado por los voluntarios se concen-
tra en dos campos principales: actividades recreativas, incluidas
las actividades deportivas, y servicios sociales. Además, las or-
36 La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

ganizaciones medioambientales, de defensa de los derechos ci-

viles y de desarrollo atraen un porcentaje considerable del
tiempo de los voluntarios. Por tanto, con los voluntarios inclui-
dos, la participación en el conjunto del empleo del sector no
lucrativo de los tres ámbitos (salud, educación y servicios so-
ciales) cae del 68% a menos del 60%, mientras que la cuota de
las actividades relacionadas con la cultura y el esparcimiento, el
medio ambiente, el desarrollo y la defensa de los derechos civi-
les aumenta del 23% al 30% (véase la figura I.6).

FIGURA I.7
Perfil del empleo en el sector no lucrativo por región,
1995
1%
4%
Otros 2%
2%

3%
Medio ambiente/ 6%
organizaciones cívicas 1%
2%

6%
6%
Desarrollo 7% Europa Occidental
5%
Europa Central
3%
Latinoamérica
Asociaciones profesionales 11% Otros países desarrollados
12%
4%

10%
Cultura y esparcimiento 35%
11%
8%

27%
12%
Servicios sociales 10%
15%

22%
8%
Sanidad 12%
35%

28%
18%
Educación 44%
29%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Porcentaje sobre el empleo no lucrativo

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns

Hopkins.
La sociedad civil en una perspectiva comparativa 37

· Importantes variaciones por región. A pesar de algunas similitu-

des generales, la composición del sector no lucrativo también
parece variar considerablemente según las regiones. Así,
como se muestra en la figura I.7:

En Europa Occidental es especialmente relevante el predomi-

nio de los servicios sociales en el empleo del sector no lucra-
tivo. Como media, tres cuartas partes de todos los emplea-
dos de dicho sector de los países de Europa Occidental que
hemos examinado trabajan en organizaciones relacionadas
con la educación, la sanidad o los servicios sociales. Esto re-
fleja el papel histórico que desde hace mucho tiempo han de-
sempeñado las iglesias católica y protestante en los ámbitos
de la educación y la asistencia social en Europa Occidental. En
Irlanda, por ejemplo, donde la influencia católica es especial-
mente intensa, sólo el empleo en centros de enseñanza del
sector no lucrativo representa el 6% del empleo no agrícola
del país. En otros lugares, la doctrina de la «subsidiariedad»,
de inspiración católica, unida a intensas presiones de los tra-
bajadores para que se amplíe la protección social, ha contri-
buido a determinar la evolución de la política social. Con
arreglo a esta concepción, que tiene especial influencia en
Alemania, Países Bajos, Bélgica y, en menor medida, Austria y
España, se supone que las asociaciones del sector no lucrati-
vo tienen que estar en la primera línea de defensa para hacer
frente a los problemas relacionados con el bienestar social, y
se espera que la participación del Estado, cuando se produzca,
tenga lugar, en la medida de lo posible, con y a través de di-
chos grupos. En consecuencia, en estos campos han crecido
importantes organizaciones no lucrativas, muchas de ellas
vinculadas a grupos religiosos y, en algunos lugares, al movi-
miento obrero. Aunque las organizaciones no lucrativas del
sector actúan también en otros ámbitos, como el de la cultu-
ra y el esparcimiento, el medio ambiente, el desarrollo, la de-
fensa de los derechos civiles y las actividades empresariales y
profesionales, la cuota de estos ámbitos en el empleo total
del sector en esta región es considerablemente menor; para
más datos, véase el anexo B: cuadro B.1.

No obstante, teniendo en cuenta a los voluntarios, el predo-

minio de los servicios sociales se encuentra algo en declive
en Europa Occidental. Ello queda reflejado en la sustancial
participación de los voluntarios en actividades deportivas y
38 La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

recreativas, así como en grupos de defensa de los derechos

civiles y de asesoramiento legal en esta región. Así, con los
voluntarios incluidos, el porcentaje de los servicios sociales
en el empleo total del sector no lucrativo desciende del 77%
al 62%, mientras que la cuota de la cultura y el esparcimiento
casi se dobla, pasando del 10% al 19%, y el porcentaje de acti-
vidades relacionadas con el medio ambiente o la defensa de
los derechos civiles pasa del 3,3% al 6,1%.

En Europa Central parece estar produciéndose una dinámica

bastante diferente. En esta región las actividades recreativas y
culturales ocupan una parte mucho más importante del em-
pleo básico del sector no lucrativo. Como muestra la figura
I.7, más de una tercera parte de los empleos equivalentes a
jornada completa del sector en estos países se encuentra en
las asociaciones culturales y recreativas. Esto refleja muy pro-
bablemente la fuerte dependencia de las subvenciones públi-
cas de dichas asociaciones durante la era comunista. Por ello,
las organizaciones resultantes han tenido una ventaja compa-
rativa al realizar la transición a la era postcomunista. En efec-
to, a menudo han conseguido conservar sus patrimonios, an-
teriormente de titularidad estatal. También hay que resaltar el
notable 11% de todo el empleo del sector no lucrativo de Eu-
ropa Central y Oriental que pertenece a asociaciones profe-
sionales y empresariales; de nuevo, en parte, reflejo del pasa-
do comunista, en el que se alentó la formación de sindicatos
de escritores, asociaciones de ingenieros y muchas otras cor-
poraciones profesionales. Por último, Europa Central también
se distingue por el importante porcentaje de empleo en or-
ganizaciones no lucrativas relacionadas con el medio ambien-
te y los derechos civiles, y el asesoramiento legal. Éstas pare-
cen ser organizaciones más recientes, surgidas como parte
de la transición a la democracia y que han atraído la financia-
ción occidental. De hecho, muchas de las organizaciones no
lucrativas que se construyeron más tempranamente en esta
región fueron grupos medioambientales que movilizaron el
apoyo social para resolver las deterioradas condiciones me-
dioambientales de la zona. En cambio, los servicios de bienes-
tar tradicionales –sanidad, educación y asistencia social– si-
guen teniendo porcentajes mucho menores del empleo del
sector no lucrativo en Europa Central y Oriental. Ello se
debe a que el Estado continúa siendo un vehículo mucho más
favorecido para la prestación de servicios sociales en esta re-
La sociedad civil en una perspectiva comparativa 39

gión, y a que la tradición de subsidiariedad, tan evidente en

Europa Occidental, tiene un débil eco en Europa Central.

Cuando se incluye a los voluntarios en la ecuación, este mo-

delo de Europa Central y Oriental sólo cambia marginalmen-
te. Esto es así porque un tercio de los voluntarios participan
en organizaciones culturales y recreativas, que son las que
también absorben la mayor parte de los trabajadores asala-
riados. La única desviación importante se da en el campo de
los servicios de asistencia social, que absorben el 28% del
tiempo del voluntariado de la región, en comparación con
únicamente el 12% del empleo asalariado. Por tanto, incluidos
los voluntarios, la cuota de los servicios sociales en el empleo
del sector no lucrativo de Europa Central y Oriental pasa del
12% al 18%, muy similar, como porcentaje del total, aunque no
en términos absolutos, a la del Reino Unido y Japón.

En Latinoamérica, la educación domina la base de empleo del

sector no lucrativo, mientras que el empleo en las restantes
áreas de bienestar social es más limitado (véase la figura I.7).
De nuevo esta situación es reflejo del destacado papel de la
Iglesia católica en el campo de la educación en esta región,
aunque también, de la inclinación hacia las clases media y alta
de los componentes más formales del sector no lucrativo de
la región; ya que la educación privada ha tendido a ser finan-
ciada en gran medida mediante honorarios y, por tanto, a es-
tar disponible principalmente para las clases media y alta. La
inusualmente gran cuota del empleo no lucrativo que repre-
sentan las organizaciones profesionales, empresariales y de
trabajadores también respalda esta interpretación.

Al mismo tiempo, en los datos relativos a Latinoamérica, es

evidente un componente superior a la media de organizacio-
nes de desarrollo. Es más, con el voluntariado incluido, este
componente adquiere proporciones todavía mayores. Así, una
media superior al 44% de todo el tiempo dedicado por los vo-
luntarios en los países de Latinoamérica que hemos examina-
do corresponde a actividades de asistencia social, algunas de
ellas a través de agencias de ayuda de filiación religiosa, pero de
manera creciente a través de organizaciones de desarrollo co-
munitario. Otro 17% del tiempo de los voluntarios se dedica a
organizaciones de desarrollo per se. En consecuencia, si se in-
cluye el tiempo del voluntariado, el porcentaje de los servicios
40 La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

sociales en el empleo total del sector no lucrativo aumenta del

10% al 17%, y la cuota de desarrollo pasa del 7% al 10%. Esto
sugiere que existe en esta región un sector no lucrativo dual,
con un elemento más formal orientado a los profesionales de
clase media, y un segmento más pequeño e informal orientado
hacia los más pobres.

Por último, en los restantes países desarrollados cubiertos por

nuestro proyecto (Estados Unidos, Japón, Australia e Israel),
la principal área del empleo del sector es el campo de la salud,
que representa, por término medio, el 35% del total, seguido
muy de cerca por la educación, con el 29%. Este resultado es,
en gran medida, reflejo de la situación existente en Estados
Unidos y Japón, países en los que las actividades del sector no
lucrativo se concentran principalmente en la sanidad y la edu-
cación superior. De este modo, en ambos países la salud por
sí sola representa cerca de la mitad (46% y 47%, respectiva-
mente) de todo el empleo del sector; y la educación, princi-
palmente la educación superior, otro 22%. En contraste con
esto, el ámbito de los servicios sociales, que constituye el 27%
del empleo no lucrativo en Europa Occidental, sólo absorbe
el 14-17% en Estados Unidos y Japón. Esto sugiere unos servi-
cios públicos bastante fuertes y una orientación de clase me-
dia del sector no lucrativo de estos dos países. La situación
en los otros dos países incluidos en este grupo –Israel y Aus-
tralia– difiere algo del modelo estadounidense y japonés. En
Israel, las posiciones relativas de la educación y la salud en la
base del empleo del sector no lucrativo son totalmente con-
trarias, correspondiendo a la educación –principalmente la
educación primaria y secundaria– el 50%, y a las actividades
relacionadas con la sanidad, el 27%. En Australia, los mecanis-
mos de bienestar social también dominan el sector no lucra-
tivo, pero en este país los tres principales componentes –sa-
lud, educación y servicios sociales– se encuentran muy equili-
brados, con porcentajes entre el 19 y el 23% del empleo total
cada uno.

Con los voluntarios incluidos, la atención prestada por el sec-

tor no lucrativo a los servicios públicos, especialmente en
Estados Unidos, se ha reducido considerablemente. Cerca del
40% de la importante actividad desarrollada por voluntarios
que tiene lugar en Estados Unidos va dirigida al área de servi-
cios sociales, y otro 10%, a actividades relacionadas con los
La sociedad civil en una perspectiva comparativa 41

derechos civiles y el asesoramiento legal. En consecuencia, in-

cluidos los voluntarios, el predominio del subsector sanitario
en el sector no lucrativo norteamericano se reduce en cierta
medida, y los servicios de asistencia social aparecen como el
segundo tipo de actividad no lucrativa en importancia, en tér-
minos de empleo equivalente a jornada completa. Asimismo,
Australia presenta un notable volumen de voluntariado en
servicios sociales, pero en este país los deportes y activida-
des recreativas absorben el mayor porcentaje del tiempo de
los voluntarios.

· Cinco modelos. De manera más general, es posible distinguir en

los 22 países que hemos examinado cinco modelos de es-
tructura del sector no lucrativo más o menos diferenciados,
como se refleja en el cuadro I.6. En cierto modo, los modelos
siguen pautas regionales. No obstante, también reflejan las
particularidades nacionales que transcienden las pautas re-
gionales. En particular:

CUADRO I.6
Modelos de estructura no lucrativa, por país
Modelo * País

Predominio de la educación Argentina Israel

Bélgica México
Brasil Perú
Irlanda Reino Unido
Predominio de la sanidad Japón
Países Bajos
Estados Unidos
Predominio de los servicios Austria
sociales Francia
Alemania
España
Predominio de las actividades República Checa
culturales/recreativas Hungría
Rumania
Eslovaquia
Modelo equilibrado Australia
Colombia
Finlandia
* Basado en el empleo remunerado.
Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns
Hopkins.
42 La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

Modelo con predominio de la educación. Quizá el modelo más co-

mún de actividad no lucrativa sea aquél en el que predomina la
educación. Ocho de nuestros 22 países responden a este mo-
delo, incluidos cuatro de los cinco países latinoamericanos, así
como Bélgica, Irlanda, Israel y Reino Unido. La característica di-
ferenciadora de este modelo es la fuerte concentración del
empleo no lucrativo en la esfera educativa. Como media, en es-
tos países el 48% de todo el empleo del sector no lucrativo se
encuentra en este ámbito. Con respecto a los países latinoa-
mericanos, así como a Bélgica e Irlanda, esto refleja la destaca-
da presencia de la Iglesia católica y su implicación en la ense-
ñanza primaria y secundaria. La educación confesional también
explica la importante presencia del sector no lucrativo en la
enseñanza en Israel, aunque aquí el responsable es el judaísmo
en lugar del catolicismo. En el Reino Unido, en cambio, la con-
centración del empleo del sector no lucrativo en la enseñanza
se produce en el nivel de la educación superior y refleja la re-
ciente transformación de importantes segmentos del sistema
educativo superior británico que han pasado del sector públi-
co al privado, adquiriendo durante la era Thatcher la condición
de entidad sin ánimo de lucro.

Aunque los países que responden a este modelo comparten

la concentración del empleo no lucrativo en el ámbito de la
educación, difieren con respecto a en dónde se concentra el
resto del empleo lucrativo. Así, por ejemplo, en el Reino Uni-
do las actividades culturales y recreativas absorben la cuarta
parte o más del empleo. En lo que atañe a Irlanda, Israel y Bél-
gica, sin embargo, la sanidad representa el 27-30% del empleo.
Y en cuanto a México, son las organizaciones empresariales y
profesionales el segundo mayor subsector de las actividades
no lucrativas. Resumiendo, aunque estos países tienen algunas
características claves en común, también divergen en otros
aspectos.

Modelo en el que predomina la sanidad. Un segundo modelo

que puede distinguirse en la estructura del sector no lucrati-
vo es el que se pone de manifiesto en Estados Unidos, Japón y
Países Bajos. Lo que distingue a este modelo es la amplitud
del empleo no lucrativo en el ámbito de la salud. Como me-
dia, en estos países se concentra en el campo de la sanidad el
45% del empleo del sector. Ello refleja el carácter privado,
poco común, de la atención sanitaria de estos países. Además,
La sociedad civil en una perspectiva comparativa 43

estos tres países también comparten una notable presencia

de las actividades no lucrativas en el área de la enseñanza,
aunque en Estados Unidos y Japón se trate principalmente de
la educación superior y, en el caso de los Países Bajos, de la
enseñanza primaria y secundaria.

Modelo en el que predominan los servicios sociales. Un tercer

modelo de actividades no lucrativas encuentra su expresión
en los cuatro países europeos occidentales siguientes: Aus-
tria, Francia, Alemania y España. Estos países también tienen
en común la amplia influencia católica en su historia. Sin em-
bargo, por distintos motivos, la influencia religiosa se ha ido
debilitando en la esfera educativa y sigue conservando su for-
taleza, principalmente, en el campo de los servicios de aten-
ción social personal. Como media, alrededor del 44% de todo
el empleo del sector de estos países se da en los servicios de
atención social, aunque en dos de ellos (Francia y España)
también se advierte una considerable presencia no lucrativa
en la educación; y en otro (Alemania), las actividades sanita-
rias casi igualan a los servicios de atención social como cen-
tro de atención del empleo del sector.

Modelo en el que predominan las actividades culturales y recreati-

vas. Muy diferente es el modelo de estructura no lucrativa
que existe en los cuatro países de Europa Central que hemos
examinado. Como ya hemos indicado anteriormente, la ma-
yor parte del empleo no lucrativo de estos países se concen-
tra en la cultura y el esparcimiento. Ello refleja la herencia de
la era comunista de estos países, durante la cual se fomenta-
ron mucho las asociaciones deportivas y recreativas. Por otra
parte, este modelo surge también, en varios de estos países,
de la transformación de las subvenciones culturales en funda-
ciones durante el periodo inmediatamente posterior al con-
trol comunista. Por ello, las organizaciones no lucrativas con
mayor arraigo y de mayores dimensiones de muchos de estos
países son organizaciones tradicionales que tienen sus raíces
en el antiguo régimen.

Modelo equilibrado. Por último, tres países mostraban un mo-

delo más equilibrado de empleo no lucrativo, sin que ningún
subsector alcanzara claramente el predominio. En cada uno
de estos países (Australia, Colombia y Finlandia), un porcen-
taje entre el 14 y el 26% del empleo total del sector se dedica
44 La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

a los tres ámbitos de la educación, la sanidad y los servicios

sociales; pero ninguno de ellos pasa del 26% del total.

· No se experimenta un cambio fundamental con la inclusión de las

actividades relacionadas con el culto religioso. El perfil global del
sector no lucrativo no cambia mucho, por otra parte, cuando
se incluyen las actividades relacionadas con el culto de las
congregaciones religiosas. Como indica la figura I.8, las con-

FIGURA I.8
Empleo en el sector no lucrativo, con y sin la
inclusión de las actividades relacionadas con el culto
de las congregaciones religiosas, 16 países

2,2%
Otros
2,5%

Medio ambiente/ 3,3%

organizaciones cívicas 3,4%

3,9%
Desarrollo
4,1%
Con el culto religioso
Asociaciones profesionales 4,5% Sin el culto religioso
4,9%

Culto religioso 5,6%

n/a

Cultura y esparcimiento 14,1%

15,1%

19,3%
Servicios sociales
20,1%

20,9%
Sanidad
22,1%

26,2%
Educación
27,9%

0% 10% 20% 30%

Porcentaje sobre el empleo no lucrativo

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns

Hopkins.
La sociedad civil en una perspectiva comparativa 45

gregaciones religiosas son responsables de aproximadamente

el 6% como media del empleo no lucrativo en los 16 países
donde pudimos reunir datos sobre esta área. Por tanto, con la
inclusión del culto religioso, el porcentaje relativo de la edu-
cación, la sanidad y los servicios sociales en la base de empleo
del sector no lucrativo disminuye algo –del 70 al 66%– pero
sigue siendo claramente dominante. Incluso en los Estados
Unidos, donde las congregaciones religiosas son responsables
de un mayor porcentaje de empleo no lucrativo total que en
los demás países (11%), la sanidad, la educación y los servicios
sociales siguen siendo los campos dominantes cuando se in-
cluye el culto religioso, contribuyendo con el 72% del empleo
total del sector.

Resumiendo, el sector no lucrativo no es algo único, sino que

adopta distintas formas en lugares diferentes, reflejando la par-
ticular constelación de fuerzas culturales, históricas, políticas y
económicas en juego. Al mismo tiempo, estos modelos no son
completamente aleatorios. Más bien adoptan formas definibles
cuando las circunstancias son similares 12.

4. La mayoría de los ingresos proceden del sector

público y de pagos por servicios, no de la filantropía

No sólo el sector no lucrativo adopta formas similares en dis-

tintos lugares, sino que también posee una estructura de ingre-
sos característica. No obstante, dicha estructura difiere de lo
que generalmente se da por supuesto. En particular:

· Limitada financiación procedente de la filantropía. La filantropía

privada no es precisamente la principal fuente de ingresos del
sector no lucrativo. Al contrario, como se muestra en la figu-
ra I.9, las donaciones privadas procedentes de personas físi-
cas, empresas y fundaciones, en conjunto, sólo representan el
11%, como media, de los ingresos de este sector.
· Cuotas y financiación pública. Por el contrario, las principales
fuentes de ingresos del sector no lucrativo son las cuotas y
los fondos públicos. Solamente las cuotas y otros ingresos
comerciales son responsables de casi la mitad de los ingre-

12 Para una explicación adicional de los modelos alternativos, véase la nota 9.

46 La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

sos del sector no lucrativo (49%), mientras que los pagos

del sector público suponen el 40% (véase figura I.9).

FIGURA I.9
Fuentes de ingresos del sector no lucrativo, 1995
(promedio de 22 países)

Cuotas, pagos
por servicios
49%

Filantropía
11%
Sector público
40%

Fuente:Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

· Variación entre países. Éste es el modelo que presentan la ma-

yoría de los países que hemos examinado, aunque también
son evidentes algunas variaciones importantes. En concreto,
como se muestra en la figura I.10:

Países con predominio de cuotas. Los ingresos por cuotas son la

fuente dominante de ingresos en 13 de los 22 países sobre los
que pudimos recoger datos detallados en esta materia. La par-
ticipación de la cuotas en los ingresos totales de estos países
osciló desde un elevado 85% en México hasta un 47% en la Re-
pública Checa. En términos generales, los ingresos por cuotas
han sido especialmente significativos en Latinoamérica, en Eu-
ropa Central y Oriental, y en países desarrollados fuera de Eu-
ropa Occidental (es decir, Australia, Japón y Estados Unidos).

Estos datos reflejan, en parte, la composición del sector no

lucrativo, como se indicará de un modo más concreto más
adelante. En estas circunstancias, la envergadura del sector no
lucrativo viene a depender del alcance del mercado privado
para los servicios que las organizaciones no lucrativas pueden
ofrecer.
La sociedad civil en una perspectiva comparativa 47

FIGURA I.10
Fuentes de ingresos del sector no lucrativo por
países, 1995 (22 países)

Cuotas, pagos por servicios Sector público Filantropía

Todos los países 49% 40% 11%
Predominio
de las cuotas
México 85% 9% 6%
Brasil 74% 15% 11%
Argentina 73% 20% 7%
Colombia 70% 15% 15%
Perú 68% 19% 13%
Australia 63% 31% 6%
Finlandia 58% 36% 6%
Estados Unidos 57% 30% 13%
Eslovaquia 55% 22% 23%
Hungría 55% 27% 18%
Japón 52% 45% 3%
España 49% 32% 19%
República Checa 47% 39% 14%
Predominio del
sector público
Irlanda 16% 77% 7%
Bélgica 18% 77% 5%
Alemania 32% 64% 4%
Israel 26% 64% 10%
Países Bajos 38% 59% 3%
Francia 35% 58% 7%
Austria 44% 50% 6%
Reino Unido 44% 47% 9%
Rumania 28% 45% 27%

Fuente:Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

Por ello, una estructura de ingresos en la que predominen las

cuotas es compatible con los sectores no lucrativos relativa-
mente amplios y relativamente pequeños. Cuando el merca-
do es pequeño, como en Europa Central y Latinoamérica, la
dependencia de las cuotas se traduce en un sector pequeño.
Cuando el mercado es amplio, como en Australia y Estados
Unidos, el sector puede ser relativamente amplio, aunque las
cuotas sean la mayor fuente de ingresos. No obstante, en la
medida en que prevalezca este modelo, se ponen serias limi-
taciones al alcance y naturaleza del sector no lucrativo, empu-
jándolo en la dirección de las fuerzas del mercado.
48 La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

Países en los que predomina el sector público. En los restantes

nueve países (véase figura I.10) se advierte un modelo bastan-
te diferente de financiación del sector no lucrativo. En estos
países, la principal fuente de ingresos del sector no está cons-
tituida por las cuotas y los pagos por servicios, sino por las
subvenciones y los contratos del sector público. Aquí se in-
cluyen los pagos de terceros procedentes de los programas
de seguridad social y sanidad del sector público. Todos los
países de Europa Occidental, con la excepción de España y
Finlandia, siguen este modelo. Como se indicó previamente,
estos datos reflejan la tradición de subsidiariedad en la que se
basa la política social europea, una tradición que reconoce el
importante papel del Estado en la financiación de los servi-
cios de bienestar social pero que recurre con gran frecuencia
a organizaciones privadas sin ánimo de lucro para la presta-
ción de muchos servicios derivados de esa política.

En Israel podemos observar un modelo similar, en el que las

prestaciones sanitarias legalmente obligatorias se canalizan a
través de entidades sanitarias esencialmente privadas. Aunque
en otros países se advierten relaciones similares (por ejemplo,
en el programa de seguro sanitario federal para la tercera
edad, en Estados Unidos), el porcentaje relativo es mucho ma-
yor en estos países, donde la cuota de ingresos del sector no
lucrativo correspondiente al sector público supera el 50%, y a
menudo el 60%, del total de los mismos. Por otra parte, es sig-
nificativo que los países que disponen de los sectores no lucra-
tivos más amplios parecen seguir de manera generalizada este
modelo. Éste es el caso, por ejemplo, de Irlanda, Holanda, Bélgi-
ca e Israel, los cuatro países que superan a Estados Unidos en
la magnitud relativa de la actividad no lucrativa. Evidentemente,
la financiación pública es un factor clave en el crecimiento de la
actividad del sector no lucrativo.

Actividades filantrópicas privadas. Es significativo que en ningún

país el sector no lucrativo esté financiado principalmente por
actividades filantrópicas privadas. Al mismo tiempo, las dona-
ciones privadas son bastante importantes en algunos entor-
nos. Llama especialmente la atención el caso de Europa Cen-
tral y Europa Oriental, en donde las donaciones privadas son
responsables de un 21%, aproximadamente, de los ingresos
del sector no lucrativo; un porcentaje considerablemente su-
perior al de otras regiones. Este paradójico resultado proba-
blemente refleje las consecuencias de una larga tradición de
La sociedad civil en una perspectiva comparativa 49

financiación por parte de la empresa de servicios básicos

para los empleados en la era comunista y el grado relativa-
mente limitado de otras formas de financiación de las activi-
dades no lucrativas en esta región. Con toda probabilidad,
también se producirá un importante nivel de financiación ex-
terior filantrópica del incipiente sector no lucrativo de Euro-
pa Central. Entre los países más desarrollados, las donaciones
privadas son mayores en Estados Unidos y en Israel que en la
mayoría de los restantes países, pero incluso en aquéllos no
superan el 13% de los ingresos totales.

· Variaciones entre áreas. El hecho de que el modelo de financiación

varíe entre países se debe, al menos en parte, a que las fuentes
de ingresos difieren considerablemente entre las distintas áreas
de actuación del sector no lucrativo, y dichas áreas son más o
menos importantes en distintos lugares. En particular:

Áreas en las que predominan las cuotas. En seis de las 10 áreas

que hemos examinado en profundidad, las cuotas y los pagos
por servicios son la principal fuente de ingresos (véase la figu-
ra I.11). Este dato es bastante comprensible en el caso de las

FIGURA I.11
Fuentes de ingresos del sector no lucrativo,
por áreas, 1995

Cuotas, pagos por servicios Sector público Filantropía

Todas las áreas 49% 40% 11%

Predominio
de las cuotas
Asociaciones profesionales 88% 7% 5%
Cultura y esparcimiento 65% 22% 13%
Desarrollo 52% 36% 12%
Organizaciones filantrópicas 47% 16% 37%
Medio ambiente 42% 34% 24%
Organizaciones cívicas y de
asesoramiento legal 40% 38% 22%
Predominio del
sector público
Sanidad 34% 55% 11%
Educación 45% 47% 8%
Servicios sociales 37% 45% 18%

Donaciones privadas
Internacional 27% 35% 38%

Fuente:Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

50 La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

organizaciones profesionales y empresariales, y las áreas de

ocio y cultura. En el caso de las organizaciones de desarrollo
comunitario, la explicación radica en el sustancial número de
organizaciones de viviendas que se incluye en esta categoría.
Por lo que a las fundaciones se refiere, la principal fuente de
ingresos son los ingresos derivados de las dotaciones, que
aquí se tratan como beneficios. La importancia que adquieren
los ingresos por cuotas en las organizaciones medioambien-
tales probablemente refleje las cuotas de afiliación que a me-
nudo cobran dichas organizaciones. Finalmente, las organiza-
ciones cívicas y de asesoramiento legal tienen unos ingresos
ligeramente superiores por cuotas –incluyendo pagos por
servicios legales o cuotas de inscripción– que proceden del
sector público.

Áreas en las que predomina la financiación pública. En cambio, en

tres de las 10 principales áreas de actuación del sector no lu-
crativo examinadas, la principal fuente de ingresos no fueron
las cuotas y los pagos por servicios, sino la financiación públi-
ca. Estos ingresos son especialmente llamativos en las áreas
de bienestar social –sanidad, educación y servicios sociales–,
en las que la financiación del sector público oscila entre el 45
y el 55% del total.

Áreas en las que predominan las actividades filantrópicas priva-

das. La filantropía privada es la principal fuente de ingresos de
al menos un área, la ayuda internacional, aunque se encuentra
en un reñidísimo segundo lugar en otra, los intermediarios fi-
lantrópicos. Es más, las donaciones privadas son la principal
fuente de ingresos de las congregaciones religiosas.

· Estructura de ingresos con los voluntarios. Cuando los volunta-

rios entran en escena, el modelo de ingresos del sector no lu-
crativo expuesto en este trabajo cambia significativamente.
Aunque la inclusión de éstos no altere la clasificación relativa
de las tres principales fuentes de ingresos, el porcentaje filan-
trópico de dichos ingresos aumenta sustancialmente de un
11% a un 27%, mientras que los porcentajes relativos a cuotas
y al sector público disminuyen proporcionalmente al 41 y
32%, respectivamente, como se indica en la figura I.12. Dado
que gran parte de la contribución del voluntariado se dirige
esencialmente a las organizaciones deportivas y recreativas,
la clasificación relativa de las fuentes de financiación no cam-
bia significativamente entre las distintas áreas. Al mismo tiem-
La sociedad civil en una perspectiva comparativa 51

FIGURA I.12
Fuentes de ingresos del sector no lucrativo con
voluntarios, 1995 (22 países)

Cuotas, pagos
por servicios
41%

Filantropía
27%
Sector público
32%

Fuente:Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

po, el predominio de las cuotas en las áreas de cultura y de

esparcimiento disminuye de manera significativa, del 65% al
48%, mientras que el porcentaje de donaciones particulares
aumenta, pasando del 13% al 38%. Por otra parte, con la inclu-
sión de los voluntarios, las aportaciones de la filantropía se
vuelven predominantes en cuatro áreas adicionales: medio
ambiente, derechos civiles y asesoramiento legal, intermedia-
rios filantrópicos y servicios sociales.

· Cambio moderado con la inclusión de las actividades relacionadas

con el culto religioso. Cuando se incluyen las actividades rela-
cionadas con el culto religioso de las congregaciones religio-
sas, el panorama general en materia de financiación del sector
no lucrativo aquí expuesto cambia sólo ligeramente. Por lo
que respecta a los ingresos en efectivo, la inclusión del culto
religioso y de las congregaciones religiosas aumenta el por-
centaje de la filantropía privada del total de ingresos de un
10% (como media en los 16 países de los que disponemos de
datos) hasta un 12%. Cuando también se incluye a los volun-
tarios pertenecientes a las congregaciones, el porcentaje pro-
veniente de la filantropía del total de los ingresos aumenta de
un 28% a casi un 32%, todavía por debajo de las cuotas (36%)
y de la financiación pública (casi un 33%), pero algo más cerca.
Únicamente en Estados Unidos la inclusión del culto religioso
y de las congregaciones religiosas supone un cambio impor-
52 La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

tante en el panorama de los ingresos del sector no lucrativo,

aumentando las aportaciones de la filantropía privada de un
13% a un 21% (ingresos en efectivo), y de un 27% a un 37%
cuando también se incluye a los voluntarios.

5. Un importante generador de empleo

El sector no lucrativo no sólo es una fuerza económica mayor que

lo que normalmente se admite, sino que también ha experimenta-
do un extraordinario dinamismo en los últimos años, dejando atrás
al conjunto de las economías de la mayoría de los países incluidos
en el proyecto en lo que se refiere a generación de empleo.
· El sector no lucrativo frente al crecimiento global del empleo.
Entre los años 1990-1995, el empleo en el sector no lucrativo
aumentó una media del 24%, es decir, más del cuatro por
ciento anual, en los ocho países sobre los que pudimos obte-
ner datos con respecto a series temporales (véase figu-
ra I.13). En cambio, el conjunto del empleo en estos países au-

FIGURA I.13
Crecimiento del empleo en el sector no lucrativo
frente al empleo total, 1990-1995 (8 países)
30%

25% 24,4%
Porcentaje de variación en el empleo

20%

15%

10%
8,1%

5%

0%
Sector Economía
no lucrativo global

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns

Hopkins.
La sociedad civil en una perspectiva comparativa 53

mentó en el mismo periodo de tiempo un 8%, o menos de un

2% anual. Por lo tanto, el sector no lucrativo superó amplia-
mente el crecimiento global del empleo en estos países en
una proporción de casi tres a uno 13.

· La contribución del sector no lucrativo a la formación de empleo es

especialmente significativa en Europa Occidental. El crecimiento
del empleo en el sector no lucrativo entre 1990 y 1995 fue
mayor en Europa que en ningún otro lugar. El empleo en este
sector aumentó una media del 24% en los cuatro países euro-
peos para los que se dispone de datos para todo el periodo
(Francia, Alemania, Países Bajos y Reino Unido), lo que supo-
ne un 40% de la creación de empleo total (3,8 millones de
puestos de trabajo equivalentes a jornada completa). En los
otros tres países desarrollados para los que se dispone de da-
tos referentes al empleo (Israel, Japón y Estados Unidos), el
incremento es de un 21% de promedio, que corresponde a
un 11% de los 16 millones de empleos equivalentes a jornada
completa creados durante el período.
· La sanidad y los servicios sociales, principales generadores de cre-
cimiento en el sector no lucrativo. La mayor parte, con diferencia,
del crecimiento del empleo del sector no lucrativo entre
1990 y 1995 tuvo lugar en dos ámbitos: sanidad y servicios
sociales. El primero de ellos absorbió un 40% del crecimiento
del empleo, y el segundo un 32% (véase figura I.14). Este cre-
cimiento superó sustancialmente los porcentajes del empleo
total con los que iniciaron el periodo dichas áreas. Asimismo,
las organizaciones educativas que integran el sector no lucra-
tivo absorbieron una parte importante del crecimiento del
empleo, aunque aquí la cuota fue inferior a aquélla con la que
iniciaron el periodo. Finalmente, las organizaciones de desa-
rrollo fueron responsables de un importante 5% de creci-
miento en dicho sector.

· Los servicios sociales, principal fuente de crecimiento en Europa

Occidental. La composición del crecimiento del empleo en el
sector no lucrativo en Europa Occidental se desvió de mane-

13 Estos datos no incluyen el cambio estructural de la educación superior que se

ha producido en el Reino Unido durante el periodo Thatcher, ya que no se dispone
de datos comparables para estas organizaciones para 1990 y 1995. Por otra parte,
los datos de Alemania para 1990 sólo incluyen las organizaciones de la República
Federal Alemana, por lo que una parte del crecimiento del sector no lucrativo ale-
mán se debe a la reunificación del país en 1990.
54 La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

FIGURA I.14
Áreas de crecimiento de empleo en el sector no
lucrativo por subsector, 1990-1995
Cultura y
esparcimiento 3%
Desarrollo
5%
Otros
6%

Educación Sanidad
14% 40%

Servicios
sociales
32%

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns

Hopkins.

ra significativa de la media global. En lugar del sector sanitario,

los servicios sociales aglutinaron la mayor parte del creci-
miento del empleo en este sector en Europa Occidental
(50% frente al 15%). Además, las organizaciones de desarrollo
en Europa Occidental experimentaron un crecimiento del
38% en el empleo y fueron responsables del 11% del creci-
miento del empleo en el sector no lucrativo. Con toda proba-
bilidad, estas cifras dan fe de la inversión que la Comisión
Europea y los gobiernos nacionales han venido realizando en
programas de desarrollo y formación profesional en la
región.

· Tendencia a la mercantilización 14. En general, el crecimiento del

empleo en el sector no lucrativo que ponen de manifiesto es-
tas cifras no ha sido consecuencia de un repentino auge de la
filantropía o de la financiación pública, sino de un sustancial
incremento de los ingresos por cuotas y pago de servicios.

14 Para un análisis de este concepto en el contexto de Estados Unidos, véase Les-

ter M. Salamon, «The Marketization of Welfare: Nonprofit and For-Profit Roles in
America’s Welfare State», Social Service Review, vol. 67, núm. 1 (marzo de 1993),
págs. 16-39.
La sociedad civil en una perspectiva comparativa 55

Como se muestra en la figura I.15, en los seis países de los

que hemos reunido datos en materia de ingresos desde 1990,
las cuotas supusieron el 52% del crecimiento real de los in-
gresos de este sector entre 1990 y 1995. En cambio, la finan-
ciación pública fue responsable del 40% y las donaciones pri-
vadas contribuyeron con el 8%. Estos datos reflejan que se re-
gistró un aumento en el porcentaje de ingresos por cuotas
respecto del total en relación a la situación previa, mientras
que los porcentajes aportados por la filantropía y el sector
público disminuyeron.

FIGURA I.15
Crecimiento de fuentes de ingresos del sector no
lucrativo, 1990-1995

Filantropía
8%

Cuotas
Sector público 52%
40%

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns

Hopkins.

No obstante, esta tendencia general no se manifestó en todas

partes. En Israel, Hungría y Reino Unido, por ejemplo, se pro-
dujeron importantes aumentos de financiación del sector pú-
blico a las organizaciones no lucrativas. En los otros tres paí-
ses, sin embargo, aunque dicha financiación aumentó en tér-
minos absolutos, disminuyó en porcentaje del total de
ingresos del sector, obligando a las organizaciones no lucrati-
vas a recurrir más intensamente a las cuotas y a otros ingre-
sos comerciales. Además, esta tendencia a la mercantilización
no sólo es evidente en Estados Unidos, donde hace tiempo
56 La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

que se ha manifestado, sino también en Europa Occidental.

Así, en Francia y en Alemania las cuotas y los pagos por servi-
cios han aumentado más rápidamente que el conjunto de los
ingresos del sector no lucrativo, incrementando, por lo tanto,
su participación en los ingresos totales.

· Débil crecimiento de las donaciones particulares. La evolución de

las donaciones privadas durante este periodo ha sido variada.
En todos los países se ha observado cierto grado de creci-
miento en este tipo de ingresos y al menos en tres de ellos
(Estados Unidos, Hungría y Francia) dicho crecimiento ha
sido significativo, superando el 10%. No obstante, debido a lo
reducido de la base sobre la que se ha medido este creci-
miento, las donaciones particulares no han añadido mucho al
conjunto de los ingresos del sector no lucrativo. De hecho, en
cinco de los seis países sobre los que disponemos de datos
relativos a series temporales, la participación de la filantropía
en el total de ingresos del sector no lucrativo descendió du-
rante dicho periodo, e incluso en Francia, país en el que ganó
terreno, el crecimiento absoluto de los ingresos por cuotas
superó el crecimiento absoluto de los ingresos filantrópicos
en una proporción de 4 a 1.

Conclusiones e implicaciones

Los datos presentados en este estudio corroboran que el

sector no lucrativo se manifiesta como un componente de
dimensiones importantes y muy dinámico en una gran varie-
dad de sociedades de todo el mundo. En efecto, este conjun-
to de entidades no sólo atiende a importantes necesidades
del ser humano, sino que también constituye una importante
fuerza económica en auge y un notable contribuyente a la
economía y a la vida social. Al mismo tiempo, este sector difí-
cilmente se encuentra desarrollado por igual en todas par-
tes. Aunque se ha abierto camino en muchos países como in-
terlocutor con plenos derechos de los poderes públicos y
del mundo empresarial, en la mayoría sigue siendo un orga-
nismo muy frágil cuyo futuro es incierto. En estas circunstan-
cias, no existe un conjunto único de implicaciones igualmen-
te aplicable a todos los lugares. Por lo tanto, conviene desta-
car las repercusiones que parecen derivarse del análisis
expuesto, así como de los datos más amplios que está gene-
La sociedad civil en una perspectiva comparativa 57

rando este proyecto en relación con las distintas regiones

que hemos examinado.

Europa Central y Oriental: un sector ambiguo

La ambigüedad es, quizá, la principal característica que se des-

prende de la visión que revelan nuestros datos acerca del sec-
tor no lucrativo en Europa Central y Oriental. En efecto, el pe-
riodo transcurrido desde la caída del comunismo en 1989 ha
sido acertadamente denominado el renacimiento de la sociedad
civil; pero este renacimiento no se ha producido sin dolor, y el
nuevo ser, a pesar de disponer de notable energía, apenas ha al-
canzado la madurez. De hecho, una de las características más
llamativas del sector no lucrativo de la era postcomunista que
apuntan los datos que hemos reunido es el modo en que toda-
vía refleja el legado comunista, como queda demostrado por la
sólida posición –en términos comparativos– que ocupan la cul-
tura y el ocio, y las organizaciones profesionales y los sindica-
tos: los dos principales tipos de actividad que fueron tolerados
e incluso apoyados por los regímenes comunistas. Esta coexis-
tencia de lo viejo y lo nuevo crea una constante tensión que
apenas ha sido abordada y mucho menos superada. Al mismo
tiempo, y en asombroso contraste con el mundo desarrollado,
las actividades no lucrativas en las áreas de los servicios socia-
les, la salud y la educación, que constituyen el núcleo del Estado
de bienestar, siguen limitadas. Esta situación refleja la expectati-
va que los ciudadanos de Europa Central y Oriental aún con-
servan sobre la obligación del Estado de proveer el bienestar
del ciudadano; una expectativa aún más paradójica a la vista de
los abusos del poder estatal bajo los regímenes comunistas.

Esta persistente ambigüedad sugiere la necesidad de mantener

una actuación coordinada para potenciar un sector no lucrati-
vo verdaderamente eficaz y privado en Europa Central y
Oriental. Es más, entre las tareas que deben abordarse, tres pa-
recen especialmente importantes:

· Promover la legitimidad. La persistente ambigüedad en el sector

no lucrativo de Europa Central y Oriental se debe, en gran
parte, a los problemas de legitimidad a que sigue enfrentán-
dose dicho sector. Para bien o para mal, la temprana evolu-
ción del sector en el periodo inmediatamente posterior a la
caída del comunismo produjo una serie, limitada aunque muy
CONCEPTOS GENERALES DE CALIDAD TOTAL

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer
momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que
se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día
se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente
relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del

cliente (interno y externo).
• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un
principio pero no un fin).
• Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
• Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo
en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
• Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado
el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
• Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando
las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
• Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre
gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la

Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros,
centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos
definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente
comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y
asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado,
incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene

reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las
etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.

Etapa Concepto Finalidad

• Satisfacer al cliente.
• Satisfacer al
Hacer las cosas bien artesano, por el
Artesanal independientemente del coste o trabajo bien hecho
esfuerzo necesario para ello. • Crear un producto
único.

Hacer muchas cosas no importando • Satisfacer una gran

Revolución que sean de calidad demanda de bienes.
Industrial (Se identifica Producción con • Obtener beneficios.
Calidad).
Asegurar la eficacia del armamento Garantizar la disponibilidad
Segunda Guerra sin importar el costo, con la mayor y de un armamento eficaz en
Mundial más rápida producción (Eficacia + la cantidad y el momento
Plazo = Calidad) preciso.
• Minimizar costes
mediante la Calidad
Posguerra • Satisfacer al cliente
Hacer las cosas bien a la primera
(Japón)
• Ser competitivo

Postguerra Satisfacer la gran demanda

(Resto del Producir, cuanto más mejor de bienes causada por la
mundo) guerra
Técnicas de inspección en
Control de Satisfacer las necesidades
Producción para evitar la salida de
Calidad técnicas del producto.
bienes defectuosos.
• Satisfacer al cliente.
Sistemas y Procedimientos de la • Prevenir errores.
Aseguramiento
organización para evitar que se • Reducir costes.
de la Calidad
produzcan bienes defectuosos. • Ser competitivo.

• Satisfacer tanto al
cliente externo como
Teoría de la administración interno.
empresarial centrada en la • Ser altamente
Calidad Total
permanente satisfacción de las competitivo.
expectativas del cliente.
• Mejora Continua.
 Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer
una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva,
a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la
consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico
clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener
su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DESPLIEGUE DE LA CALIDAD

La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define

su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los
objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere,
en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la
calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son :

• Proporcionar un enfoque sistemático.

• Fijar objetivos de calidad.
• Conseguir los objetivos de calidad.
• Orientar a toda la organización.
• Válida para cualquier periodo de tiempo.

La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo

directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de
negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en
primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo
lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar,
asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados
del proceso de planificación son éstos:

• Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes,

el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes.
• Fomenta la cooperación entre departamentos.
• Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
• Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:

• La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una

organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.
 • La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve
de línea de referencia para todas las actividades de la organización.
• Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro
que la empresa define para el logro de la visión.

PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS EMPLEADOS

Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de
calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias,
habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.

Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces

conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más significativos
en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su
talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del
proceso que comparten.

Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar

aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el
proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de todos
los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la
cooperación que surge entre los componentes del grupo.

Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común y del

que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan
a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensión del
problema, permitiendo a la organización resolver los problemas que afectan a varios
departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario
dominar una serie de habilidades:

• Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y presentación de

información relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de
los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del
equipo mediante técnicas de comunicación eficaces) y Resultados (donde se
decide sobre las acciones apropiadas).
• Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto a
cómo se recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando
técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.
• Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del
equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.
 • Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y
necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que
interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación de todos los
miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de
superarlas y solucionarlas.

TRABAJO EN EQUIPO

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se
han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño
armónico de su labor.

Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a
cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar
fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver
problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose
eficazmente para negociar las diferencias individuales.

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del

cliente. Estas características incluyen no sólo las características de los bienes o
servicios principales que se ofrecen, sino también las características de los servicios
que les rodean.

La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento

más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por este
motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto
de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del
cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción.
Agregar un valor añadido al producto adicionando características de servicio puede
aumentar la satisfacción y decantar al cliente por nuestro producto.

Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha experimentado la

siguiente evolución:
 • Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de reclamaciones,
a través del Análisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar
oportunidades de mejora.
• Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con estudios
periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su
reclamación.
• Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al cliente,
llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la
deslealtad mediante una metodología de trabajo que incremente la fidelidad de
los clientes.

Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente, objetivo

ineludible de todas las empresa, no como un fin en sí mismo sino a través de la lealtad
o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relación directa con los resultados del
negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas líderes en calidad
siguen una evolución consistente en organizar unos sistemas de gestión de las
reclamaciones, posteriormente diseñar y administrar una serie de encuestas de
satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles son los factores que influyen en
la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar
adecuadamente la fidelidad de los clientes

LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos

de las empresas, sino también de la calidad de productos y servicios suministrados, lo
que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que éstos asuman su
parte de responsabidad en la consecución del fin común de todos: la satisfacción final
del cliente.

La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del

proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos
llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del
precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboración en contra de
los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua
responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y
por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback (retroalimentación) recibido.

Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se reconocen las
cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y
mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final
reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboración". Esta
colaboración se caracteriza por proyectos conjuntos de planificación y mejora de la
calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos
conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfacción final del cliente.

Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una

reducción del número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestión de
compras y aprovisionamientos, y la participación en proyectos de mejora conjuntos, lo
que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de
tiempos de ciclos.

Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la industria
del automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad:
solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en
las actuales relaciones cliente-proveedor.

© Instituto Aragonés de Fomento 2001

http://www.iaf.es/prima/articulo/index2.htm
Román Reyes (Dir): Diccionario Crítico de Ciencias Sociales

Obrero masa - Obrero social

Mario Domínguez Sánchez-Pinilla
Universidad Complutense de Madrid

La idea básica que define estos conceptos parte de la lectura que T. Negri hace de los
Grundisse de Marx. La fascinación de los marxistas con los mecanismos capitalistas del
despotismo fabril o de la dominación cultural burguesa y la instrumentalización de la lucha de la
clase obrera les había impedido contemplar la visión de un auténtico sujeto antagonista: sólo se
reconoce a la clase capitalista como único sujeto activo de la historia, ya que incluso el
desarrollo de la clase obrera se percibe como una derivación más o menos sometida al
despliegue del capital. Pero lo que T. Negri sostiene es que no ha habido sólo uno sino dos
sujetos en la historia del capitalismo, y por tanto una creciente tensión entre la dialéctica del
capital y sus leyes de expansión por una parte, y una lógica antagonista de separación de la
clase obrera por otra. La dialéctica no es aquí una ley metafísica ni un desenvolvimiento
cronológico, sino más bien la forma en que el capital trata de anular la lucha de clases. En otras
palabras, cuando el capital logra someter la subjetividad de la clase obrera a la condición del
desarrollo capitalista imponiendo una unidad de movimiento, lo que necesariamente debe hacer
es anticipar, desbordar a este otro sujeto -la clase obrera- que se desenvuelve con su propia
lógica separada, una lógica que no es dialéctica, sino más bien antagónica: no trata de
establecer un control sobre el otro sujeto, sino más bien de destruirlo para liberarse. Dos
lógicas distintas para dos clases diferentes y opuestas. ¿Se trata tan sólo de la afirmación
desesperada de una subjetividad obrera superada por la historia? No, porque en un mundo de
dos sujetos antagonistas, la única objetividad es el producto de sus conflictos. Al igual que en
física donde dos fuerzas vectoriales crean una fuerza resultante cuya dirección y magnitud es
diferente de cada una de ellas, así ocurre en la lucha de clases que constituye el despliegue de
las leyes del capital. Son los resultados no planificados de la confrontación.

Obrero masa

Tras la Segunda Guerra Mundial, en el periodo de máxima expansión de la economía

capitalista en los países desarrollados, se alcanza asimismo la madurez de la producción en
serie. Con ésta (racionalización del sistema productivo e introducción de la ciencia en los
procesos de producción) no sólo se genera un inmenso mercado de productos
manufacturados, también se introduce un instrumento político de dominación sobre el trabajo:
no se trata tan sólo de un control pormenorizado de los cuerpos en el taller, ni de un ataque
dirigido contra el "trabajo" en general, sino contra la forma organizada y combativa de la clase
obrera: el obrero profesional de oficio y su sindicato. Con la Organización Científica del Trabajo
(OCT) se rompe la figura de la resistencia obrera (condición de la primera industrialización)
pero también el principal obstáculo para la acumulación del capital en gran escala.

Al sentar el proceso de trabajo sobre una nueva base, "científica", el capital se halla en
condiciones de imponer sus propios ritmos y normas a la producción. Y cuando la cadena de
montaje viene a relevar a las técnicas tayloristas de medida de tiempos y movimientos, la
producción de mercancías estandarizadas y en grandes series se convierte en la norma. La
nueva economía del tiempo, nacida en el taller de las nuevas tecnologías de control y medición
del trabajo invade el mecanismo conjunto de la producción social: es el modo de producción en
masa. Pero lo importante no es tanto el análisis de las técnicas de organización del trabajo o
los modelos económicos de crecimiento, sino la concatenación que conduce desde las
transformaciones introducidas en el proceso de trabajo por el taylorismo y fordismo a las que
van a afectar a la acumulación del capital. Además, con la producción en masa y como
condición de ésta, se inicia una nueva secuencia en las modalidades y las prácticas estatales
de regulación y control social.
 1. Lo esencial gira aquí en torno a las nuevas políticas de encuadramiento de la fuerza de
trabajo creadas para permitir el desarrollo de esta producción en masa. Ante todo había que
fijar en torno a las nuevas concentraciones industriales y urbanas a esas formidables masas de
hombres "vagabundos", campesinos expropiados de sus tierras, inmigrantes y soldados a los
que el hambre y la miseria mantenían en estado de permanente insubordinación, tal y como
había demostrado la Primera Guerra Mundial. Después, había que convertirlos en obreros
fabriles, obreros en cadena, conseguir su sumisión a la nueva disciplina de la fábrica. Por
último, desde el momento en que la emigración del campo los separaba de las bases rurales y
domésticas de donde sacaban aún en gran medida sus medios de subsistencia, era preciso
asegurar su reproducción por medios monetarios y mercantiles, por el consumo de mercancías
producidas en la gran industria capitalista. El fondo de la cuestión, sigue siendo que la
producción en cadena, gracias a la particular naturaleza de los puestos y empleos que crea -
considerados no cualificados- hace que funcionen al máximo los mecanismos de depreciación
de la fuerza de trabajo en relación al capital fijo, de subremuneración, al tiempo que contribuye
a hacer que los trabajadores dependan totalmente de las mercancías producidas en
condiciones propiamente capitalistas, de modo que el salario sigue siendo la base fundamental
que permite reconstituir el mantenimiento y la reproducción de su fuerza de trabajo.

2. Un Estado intervencionista, es decir, implicado en el proceso de acumulación, mediador en

el conflicto capital/trabajo, socializador de importantes costes de capital fijo y capital variable y
escenario cada vez más importante del conflicto social y político. La parte más relevante de
este Estado intervencionista sea tal vez el Estado del bienestar, sobre todo en cuanto se refiere
a la reproducción de la fuerza de trabajo y al control de la población no activa en las
sociedades capitalistas. Un Estado encargado de la reproducción presente y futura de la fuerza
de trabajo y la redistribución de bienes y servicios a sectores de la población pasiva. Hay dos
características básicas en este modelo estatal:
2.1. Un Estado crecientemente centralizado que no es únicamente una respuesta a las
implicaciones que tiene el gasto público para su crecimiento, aunque éstas sean importantes.
También refleja el requerimiento de una "dirección política con conciencia de clase" capaz de
representar los intereses a largo plazo del Gesamtkapital (capital general). Dirección política
incluso aunque hablemos del campo estricto del bienestar social, en ese nuevo contexto
surgido por las presiones en aumento en busca de mejores servicios procedentes del
movimiento obrero y de otros lugares de la sociedad.
2.2. Se trata de una agencia para la distribución "horizontal" de la renta entre familias de
diferentes tipos y en diversas situaciones. En otras palabras, el Estado del bienestar
redistribuye la renta dentro de la clase que vive de un sueldo o salario, no desde la clase
capitalista o desde las nuevas "clases medias" hacia abajo, y no necesariamente una
redistribución desde los beneficios a las rentas salariales.
En suma, un nuevo modelo: el Estado-Plan dirá T. Negri, que progresivamente se constituirá en
maestro de obras y operador general de la reproducción del trabajo asalariado, estableciendo
su fuerza y su legitimidad sobre las ruinas del capital privado.

A pesar de la aparente estabilidad de este modelo de producción que auguraba una expansión
sin fin, existían varias tendencias de importancia desigual que lo amenazaban y que acabaron
por quebrarlo, lo mismo que a la composición de clase propia del obrero masa.

1. La menos relevante se refiere a que las innovaciones en el consumo se alejan de la

producción estandarizada. La producción en masa había ido asociada a una competencia
oligopolista basada en la estandarización de los productos y su diferenciación a través de la
publicidad. En un segundo momento, los consumidores han llegado a preferir una mayor
variedad de los productos. Ahora bien, los procesos tradicionales difícilmente pueden
responder a esta nueva exigencia que va en contra de la estandarización. La norma de
consumo de la posguerra se ha agotado aun cuando determinadas capas sociales y sobre todo
un número ingente de países todavía pueden suscitar una nueva oleada de expansión. Los
consumos más dinámicos ya no corresponden necesariamente a las antiguas industrias
punteras de la posguerra y entra en juego un nuevo factor de desajuste: las rentas distributivas
según la lógica que generaba a este obrero masa no repercuten en un aumento de las
demandas planteadas en el sistema productivo nacional.
2. La producción en serie exige pues mercados de dimensiones mundiales. La profundización
de la búsqueda de rendimientos de escala en la producción lleva a considerar demasiado
exiguo el mercado nacional. En un momento dado, cuando el sistema de producción en masa
se ha generalizado, lo que se cuestiona es el cierre del circuito virtuoso en el espacio nacional
porque entonces producción y consumo tienden a ajustarse a nivel internacional. De ahí la
reactivación de la competencia internacional que supone un segundo factor de
desestabilización: la reactivación nacional se puede ver bloqueada cuando las condiciones
productivas nacionales no corresponden a los costes de producción de la economía-mundo.

3. La maduración de la producción en masa provoca un alza del coeficiente de capital y luego

una desaceleración de la productividad del trabajo. La ampliación de la OCT resulta
contraproducente. La multiplicación y parcelación de los puestos de trabajo y el recurso a
equipos altamente especializados hacen cada vez más difícil el equilibrio de las cadenas de
montaje. Es el reverso de la lógica de la cadena productiva: cuando los aumentos de la
productividad son problemáticos se compromete la base del circuito virtuoso, sobre todo dado
que las reivindicaciones de los trabajadores siguen en aumento. Las tensiones sobre la
distribución de la renta, las presiones inflacionistas y la pérdida de competitividad se juntan
para descomponer el circuito de producción-renta-demanda.

4. Este modelo suscita unos costes sociales imposibles de sostener por el sistema de
acumulación capitalista. El sistema capitalista en el periodo de posguerra aumentó en
extensión (economía mundo) y en intensión (utilización de reservas de trabajo de los países de
la economía centro) y experimentó una enorme tasa de acumulación y crecimiento. Esto
supuso al menos dos cosas: por una parte el ejército de reserva del trabajo quedó rápidamente
agotado dentro de los países avanzados, surgiendo escasez de trabajo y fortaleciendo el
movimiento obrero; por otra aumentó la gama de las funciones del intervencionismo estatal y
del gasto público. El final del largo boom económico y el comienzo de la crisis plantearon más
demandas sobre el Estado, aumentando sus gastos en el campo productivo (inversión de
infraestructuras, reestructuración industrial, ayudas al sector privado, etc.) y en el campo social
(costes del seguro de desempleo, reciclaje de trabajadores, sistemas de formación y empleo
juvenil, etc.). La consecuencia de todo esto fue un creciente problema de financiación de este
gasto: la denominada crisis fiscal del Estado (J. O'Connor), es decir, la combinación de
presiones crecientes sobre el gasto para el bienestar y los problemas de su financiación. En
este contexto, todos los intentos para financiar un creciente nivel de gastos gubernamentales
aumentarán la inflación o reducirán los beneficios, las inversiones y la acumulación o ambas
cosas. En cualquier caso, cabe recordar que de lo que somos testigos no es tanto de un
recorte en el gasto total del Estado, sino de su reestructuración en direcciones específicas: esto
continúa una tendencia que comenzó a finales de los sesenta y que habla de una creciente
intervención estatal en la reestructuración del capital privado para permitirle responder a la
crisis económica internacional.

En definitiva, todas las causas del largo período de acumulación contienen dentro de ellas los
gérmenes de su propia destrucción. Por una parte la disminución del crecimiento y de la
acumulación de capital, y por otra el fortalecimiento de la clase trabajadora, tuvieron una
enorme influencia en el nivel y en la dirección del gasto estatal. Movimientos obreros más
poderosos pudieron aumentar los salarios y disminuir los beneficios, y a través de unas
potentes organizaciones situadas en los mismos centros de producción, frenaron el crecimiento
de la productividad. A su vez, el creciente gasto estatal exacerbó el conflicto subyacente entre
el capital y el trabajo.

5. Pero aún queda el motivo más importante. Todas estas elaboraciones teóricas que hablan
del agotamiento del período de acumulación capitalista y que se ven más o menos acentuadas
por las diferentes corrientes marxistas que funcionan según un horizonte en el cual no parece
existir contradicción entre la planificación en la fábrica y el desorden en la sociedad. Son pues
víctimas de un momento, dirá T. Negri, en que la ley del valor no se identifica aún con la ley de
la dominación sino con la ley del plan, y el Estado planificador se muestra capaz de dirigir la
dinámica de la lucha de clases. Pero a finales de los años sesenta el mito de la paz social se
viene abajo, y el obrero masa rompe el plan de acumulación del capital. ¿Qué ha ocurrido? Al
haber destruido la profesionalidad y la legitimación que aportaba la existencia del "oficio" en
materia de jerarquía, al establecer la homogeneización del trabajo concreto, la OCT ha
preparado la unificación de la reivindicación obrera. Y el sujeto del trabajo generado por la
lógica de producción en masa, el obrero masa abre, mediante unas reivindicaciones
espontáneamente igualitarias, un terreno de ruptura con la organización capitalista del trabajo y
un poderoso instrumento de unificación y recomposición de las categorías rotas por la OCT.
Este obrero-masa es el trabajador masificado y descualificado de la gran empresa, figura social
de una determinada composición de clase, cuyo comportamiento se basa en la democracia
directa, la autoorganización. Composición de clase no es aquí un concepto propio de
categorías sindicales y/o sociológicas, sino más bien un concepto perteneciente a la
sedimentación de experiencias de lucha abierta o subterránea, organizada o espontánea.

Hacia el obrero social

A partir de 1973 se ha iniciado un amplio proceso de reestructuración de las relaciones sociales

cuyo horizonte es la emergencia de una nueva racionalidad económica y de una nueva
constitución de poder. Los términos de esta racionalidad se establecen según la teoría liberal,
en una secuencia que vincula el bajo coste salarial con el aumento del beneficio empresarial y
a éste con el aumento de la inversión y a ésta con la expansión económica. Es también el
proceso de reacción del capital contra el antagonismo de clase a que llevaba la
homogeneización de la clase trabajadora que se había generado con la formación del obrero
masa. La reacción capitalista ante el ciclo de luchas de finales de los sesenta y su prolongación
a principios de los setenta supondrá una compleja estrategia que va a combinar la
manipulación del proceso inflacionario y el ataque directo: descentralización de los centros
productivos y centralización del dominio de clase. En palabras de T. Negri (1979, p. 25): "Para
el capital la solución de la crisis consiste en una reestructuración del sistema que diluya y
reintegre a los componentes antagonistas del proletariado en el proyecto de estabilización
política ya que todos los elementos de desestabilización introducidos por la lucha obrera contra
el Estado han sido paulatinamente asumidos por el capital y transformados en instrumentos de
reestructuración". La crisis como arma del capital contra el proletariado va a mostrar toda su
brutalidad pero también toda su ineficacia para poner en marcha una tendencia que frene la
caída de la tasa de ganancia.

Un periodo de crisis global como en el presente sólo se puede producir gracias a las luchas
combinadas y complementarias de las diversas clases trabajadoras mundiales que actúan
simultáneamente en la producción y reproducción, al máximo nivel de socialización. Es la
continua presión de la clase obrera sobre el capital la que acentúa las contradicciones y genera
las crisis. Cada vez que el capital responde a las demandas de los trabajadores con la
expansión del capital fijo y la reorganización del proceso de trabajo (ciclos del taylorismo,
fordismo, toyotismo), la clase obrera se recompone políticamente en un nuevo ciclo de luchas.
Es pues un periodo de mundialización de la economía, pero también de la internacionalización
de la clase trabajadora. Desde esta perspectiva el capital sólo puede responder al ataque de
aquella reorganizando su moderno aparato productivo a nivel internacional, e incluso tratando
de reorganizar la reproducción global del trabajo y del mercado de trabajo. T. Negri viene a
demostrar que el desarrollo del capital en el fondo no es más que el uso capitalista de la crisis,
que su precariedad reside en su dualidad funcional: por un lado resistir la presión masificada de
la clase obrera, pero por otro tiene que solicitar el antagonismo para su propio mantenimiento.
Entre desarrollo y crisis se da pues una relación dialéctica.

En esta etapa, y en virtud de las implicaciones de las implicaciones del enorme y complejo
desarrollo del sistema económico en su conjunto (internacionalización, crisis cíclica,
antagonismo de clase en el ciclo de luchas del obrero masa) la fábrica (la empresa) constata
que no sólo es una entidad técnico-administrativa sometida a una pura racionalidad económica,
sino un organismo social cuya estructura y funcionamiento está condicionado por
determinantes sociales y políticas del sistema económico del cual forma parte, lo mismo que
por los intereses, frecuentemente divergentes, de los individuos y grupos que están presentes
en ella. Esto hace que la fábrica exista, no sólo como unidad de producción y como
organización, sino también como centro condicionado de programación y decisión, lugar de
negociaciones sociales.
La fábrica, o mejor dicho, las relaciones sociales de producción se extienden a toda la
sociedad: escuela, ocio, consumo, etc. todo está en función de y para la producción. De modo
paradójico la fábrica pierde su lugar hegemónico como espacio de la producción, siendo
sustituida por la sociedad entera que se convierte, ella misma, en "máquina compleja". De ahí
la idea de fábrica difusa, que supone borrar las fronteras de la fábrica y la sociedad, como
tendencias desde donde se desarrolla el antagonismo de clase para atacar al Estado. La
fábrica difusa establece pues un nuevo centro de resocialización, lugar de conformación de
nuevos patrones de influencia y legitimación que permitan que los trabajadores hagan propios
los objetivos y valores de la empresa sin experimentar coerción y poder así reproducir las
condiciones bajo las cuales se pueda extraer el plusvalor sin excesivas dificultades. Este salto,
aunque se insista en ocultarlo, no es meramente espacial -en la sociedad no se pueden
reproducir las condiciones laborales, ni los esquemas de lucha de clase utilizados en la fábrica-
, se trata de un cambio cualitativo, radical.

Desaparece el obrero masa, pero tal desaparición no supone el fin de la lucha de clases, ni del
antagonismo, sino que es paralela al nacimiento de este nuevo sujeto. Como consecuencia del
efecto combinado lucha obrera/reestructuración en este modelo de fábrica difusa, el obrero
masa se transforma progresivamente en obrero social. Esta figura de la nueva composición de
clase, resultado de los procesos en marcha, se define en función del paso de un "sistema de
necesidades" a un "sistema de luchas", pues las reivindicaciones de las cuales es portadora
son directamente políticas. Si el salario y la máquina eran los elementos aglutinadores y
creadores de conciencia de clase en el obrero masa, ahora los términos se desplazan: la
materia prima con la que trabaja el obrero social, con la que establece sus formas de
cooperación laboral es la comunicación -de información, de ciencia, de saberes- y sobre ella
ejerce el capital su expropiación.

La comunicación se revela como nuevo espacio de la lucha: frente a la riqueza creativa del
nuevo sujeto, el capital opone sus nuevas estrategias de control: ha de apropiarse de la
comunicación, así que la vacía de contenido, ha de evitar la consolidación del nuevo sujeto
emergente, así que se lanza a producir subjetividades diversas adecuadas a la ejecución
automática, incluso informática, no a la espontaneidad. Lo que surgirá de esta operación para
incidir sobre la conciencia de los trabajadores serán diferentes formas de control institucional
que buscan operar sobre los presupuestos culturales del funcionamiento organizativo dado que
es en la cultura donde se fundamentan los procesos de compromiso e identidad,
imprescindibles en la nueva situación. Todo esto hace que el control tenga un fuerte contenido
psicosocial y sea más difuso, características que evidencian su dificultad pero también su gran
eficacia cuando se consigue.

En este sentido, es curioso constatar que la función empresarial no está hoy ligada a la
disponibilidad del mercado, es decir, a la capacidad de adquisición de conocimientos y fuerza
de trabajo, sino que está condicionada directa e indirectamente por la posibilidad política de
ensamblar una organización del saber y del trabajo, ya existente de modo independiente a nivel
social. Podemos observar entonces que la última condición de existencia y de legitimación del
empresario capitalista, la de ensamblador de la fuerza de trabajo en tanto que creador de su
cooperación, desaparece: el empresario capitalista es una figura caduca, la cooperación y el
saber son directamente adquiridos y comunicados, en la sociedad postindustrial, en el seno de
la sociabilidad de la fuerza de trabajo. En efecto, veinte años de reestructuración de las
grandes plantas fabriles han desembocado en una extraña paradoja: en la gran empresa
reestructurada el trabajo del obrero es un trabajo que implica cada vez más, a niveles
diferentes, la capacidad de elegir entre diversas alternativas y por tanto, la responsabilidad de
ciertas decisiones. Como prescribe el nuevo management, hoy día, "es el capataz del
trabajador quien debe descender al taller". El concepto de interface [mediación] utilizado por los
sociólogos de la comunicación da buena cuenta de la actividad del obrero social. Interface
entre las diferentes funciones, entre los diferentes equipos, entre los niveles de la jerarquía, etc.
Es su personalidad, su subjetividad quien debe ser organizada y regulada. Calidad y cantidad
de trabajo son reorganizados alrededor de su inmaterialidad. Esta transformación del trabajo
obrero en trabajo de control, de gestión de información, de capacidad de decisión, requieren la
inversión de la subjetividad que afecta a los obreros de manera diferente según sus funciones
en la jerarquía de la fábrica, y esto se presenta de ahora en adelante como un proceso
irreversible.
Si definimos el trabajo obrero como actividad abstracta que reenvía a la subjetividad, hace falta
sin embargo evitar todo malentendido. Esta forma de la actividad productiva se refiere
solamente a los obreros más cualificados: se trata más bien del valor de uso de la fuerza de
trabajo hoy día, y más generalmente, de la forma de la actividad de todo sujeto productivo en la
sociedad postindustrial. Se podría decir que dentro del obrero cualificado, el "modelo
comunicacional" está ya determinado, constituido, y que sus potencialidades están ya
definidas; mientras que dentro del nuevo obrero, el trabajador "precario", el nuevo parado, es
una pura "virtualidad", de una capacidad aún indeterminada, aunque participa ya de todas las
características de la subjetividad productiva postindustrial.

Esta transformación del trabajo aparece de manera aún más evidente cuando se estudia el
ciclo social de la producción ("fábrica difusa", organización del trabajo descentralizado de una
parte y diferentes formas de terciarización por otra). Aquí puede considerarse que aquel
segmento del trabajo inmaterial ha cobrado un papel estratégico en la organización global de la
producción. Las actividades de investigación, de concepción, de gestión de los recursos
humanos y todas las actividades terciarias se correlacionan y se acoplan en el interior de las
redes informáticas y telemáticas, que solas pueden explicar el ciclo de producción y de
organización del trabajo. La integración del trabajo científico en el trabajo industrial y terciario
se convierte en una de las fuentes esenciales de la productividad y pasa a través del ciclo de
producción examinado por encima de quien lo organizó.

Terciarización, obrero social en una progresiva abstracción del trabajo, paralelamente se da un

proceso de fragmentación dentro del mismo proletariado frente a la tendencia igualitaria como
resultado de la intervención reestructuradora del capital. Progresivamente se forman dos
sectores dentro del proletariado: uno central, socialmente estable, productivamente marginado,
con protección sindical; un sector periférico, descentralizado y marginal, profundamente
explotado. Y he aquí que este proceso de constitución de la nueva realidad que configura el
obrero social se ha visto contrarrestada por la producción de subjetividad sometida por parte
del capital mediante diversos instrumentos complejos e inextricablemente unidos pero que
cristalizan en la recuperación del control político sobre la fuerza de trabajo, o lo que es lo
mismo visto desde la perspectiva de la clase trabajadora, la quiebra de la autonomía del
trabajador frente al proceso de trabajo. Una nueva reedición en definitiva de las claves de la
recuperación capitalista que no suponen sino el permanente cumplimiento y universalización de
las condiciones de su aparición: la conversión del trabajo en mercancía, del trabajo en fuerza
de trabajo. En otros términos, la expropiación del trabajador.

Hagamos un breve repaso sobre este punto. La expropiación del trabajador no es sino el
resultado de un orden sucesivo de expropiaciones. La primera, la expropiación de la propiedad
de los medios de producción. La institucionalización de la propiedad privada trazaba la divisoria
en la que capitalista y trabajador se oponían como reflejo antropomorfizado de la relación entre
capital y trabajo. La OCT significó la expropiación técnica del trabajador. Tras esta segunda
expropiación aparecía un trabajador doblemente expropiado, trasunto del obrero masa. No
posee la propiedad de los medios de producción, no posee tampoco el dominio técnico sobre el
proceso de trabajo; sí poseía la propiedad jurídicamente garantizada del puesto de trabajo. La
expropiación técnica ha abierto un proceso de uniformización del proceso de trabajo: en la
medida en que el trabajador es un objeto pasivo se convierte en una copia del proceso de
trabajo. El siguiente paso implica que las transformaciones del sistema jurídico de regulación
llevan a la expropiación del puesto de trabajo. Tras sucesivas expropiaciones, el trabajo se
convierte en un objeto socializado al que el trabajador accede por la permisividad del
empresario, convertido en su administrador; con ello se pone fin al proceso de trasvase que
marca el ciclo del obrero masa hacia el sector estable, iniciándose un giro hacia la
socialización. El derecho a la estabilidad en el trabajo va a dejar paso al derecho al empleo.
Esto es, el trabajo como propiedad del trabajador ha sido superado por el empleo como bien
público. La socialización del trabajo se desarrolla como tendencia, pero en concreto tiene una
importante restricción la corporativización del trabajo. La clase obrera, el mercado de trabajo se
segmenta en múltiples tramos, entre ellos existe un elemento que la define y delimita: su
relación con el proceso de producción. Esta relación puede caracterizarse en sus extremos
sobre dos posiciones diferentes. En un extremo, aquellos núcleos con capacidad de fijar sus
condiciones de trabajo en el contexto de la negociación. Diversos factores contribuyen a ello: la
cualificación, la escasez, la sindicalización, la intervención estatal. Son sectores con capacidad
más o menos desarrollada de negociación, en los que la relación salarial se determina por
factores institucionales. En el otro extremo se sitúan aquellos sectores que carecen de esta
capacidad de negociación; su relación salarial se establece en función de las determinaciones
del mercado.

El obrero social no aparece por vez primera tras esta última expropiación, a partir de la crisis de
los setenta. Lo característico de la nueva situación es su inserción como una forma regulada de
organización del mercado de trabajo. Si anteriormente el trabajador socializado se identificaba
con la economía sumergida y, en último extremo, con la irregularidad, ahora aparece en un
espacio progresivamente legalizado, lo que no excluye, sino que por el contrario aumenta, la
arbitrariedad a la que se encuentra sometido. La diferencia estriba en que anteriormente la
arbitrariedad era un residuo derivado de la transgresión de la legalidad, ahora la arbitrariedad
es la consecuencia lógica de la nueva organización del proceso de producción. De este modo,
la organización del trabajo en el área socializada permite cumplir los objetivos de productividad,
que en otros núcleos o circunstancias se hubieran logrado mediante la OCT. La OCT
objetivaba el proceso de trabajo, creando las condiciones para el traslado del control del
proceso de trabajo desde el trabajador a la gerencia. Ahora es la socialización del trabajador -
cuyo fundamento es su completa expropiación- la que se produce en un contexto en el cual la
gerencia asume el control total y absoluto del proceso de producción. Esta reintegración del
control por la gerencia se produce no por una modificación de la organización del proceso de
trabajo, sino como una consecuencia de la socialización del trabajador.

La tendencia hacia la homogeneización de las relaciones salariales era en el modelo de la

producción en masa la base que permitía la extensión de las organizaciones sindicales,
organizaciones que actuaban como la representación del conjunto de la clase obrera. Al hilo de
la crisis y de la ofensiva del capital, esta tendencia se invierte. Los factores que antes
apuntaban hacia la uniformidad operan ahora en sentido contrario. La innovación tecnológica y
descentralización, por una parte, permiten una organización heterogénea del proceso de
trabajo. La lógica del modelo liberal, por otra parte, implica la permanente apertura del abanico
salarial (a cada cual según su esfuerzo). Se produce una disimetría entre la composición
técnica de la fuerza de trabajo, sujeta a un proceso de creciente diferenciación, y su
representación organizativa asentada sobre el supuesto de la uniformidad. Esto da como
resultado un mapa de la conflictividad en el cual se suceden conflictos, en algunos casos muy
radicalizados, pero sin conexión entre sí, lo cual hace posible la atomización y disolución del
antagonismo de clase al proceso general de modificación de sus condiciones salariales. Esa es
la potencia, pero también la debilidad, de la utilización de la crisis como modelo de gestión
terrorista del trabajo por parte del capital: sólo aquellos grupos que se pueden expresar de
manera unificada, con capacidad de transformar sus demandas en problemas políticos forman
parte del universo de las relaciones. Aquellos otros que no tienen esta capacidad permanecen
como una realidad casi opaca, muda. Es también la debilidad y fortaleza del obrero social.

[Vid. art. Desestructuración de la clase obrera como contrapunto. Para la comprensión del
concepto de clase vid. Clases sociales (A). Otras entradas útiles: Posmodernidad, y Rebelión-
revolución. Para la globalización de la economía vid. División internacional del Trabajo.]

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA:

BILBAO, A. (1993): Obreros y ciudadanos. La desestructuración de la clase obrera. Madrid,

Trotta.
MONTES, P. (1996): El desorden neoliberal, Madrid, Trotta.
NEGRI, T. (1979): Dominio y sabotaje, Barcelona, El Viejo Topo.
-- (1981): Del obrero masa al obrero social, Barcelona, Anagrama.
-- (1984): Marx oltre Marx, Milán, Feltrinelli.
NEGRI, T. y LAZZARATO, M. (1991): "Trabajo inmaterial y subjetividad", Future Anterieur, nº 6.
Paris.
O'CONNOR, J. (1988): La crisis fiscal del Estado, Barcelona, Península.
VV.AA. Anthropos, nº 144, "Antonio Negri. Una teoría del poder constituyente". Barcelona.
NOTAS

1. Un claro ejemplo lo tenemos con los estudiantes, no en vano tienden a representar de

manera permanente y cada vez más amplia el "interés general" de la sociedad, frente a los
movimientos obreros y sindicatos que se agotan frecuentemente en las brechas abiertas por
estos movimientos. ¿Por qué estas luchas a pesar de ser breves y desorganizadas alcanzan
"inmediatamente" el nivel político? Para responder a esta cuestión hay que tener en cuenta el
hecho de que la "verdad" de la nueva composición de clase aparece más claramente entre los
estudiantes -verdad inmediata, es decir, en su "estado naciente", dada de tal forma que los
estudiantes, entendidos como grupo social representante del trabajo vivo en su estado virtual,
tengan la capacidad de diseñar el nuevo terreno del antagonismo. La virtualidad de esta
capacidad no es vacía ni ahistórica: se trata más bien de una apertura y de una potencialidad
que tienen como presupuestos y como orígenes históricos la "lucha contra el trabajo" del obrero
masa y, en la actualidad, los procesos de socialización, la formación y autovalorización cultural.

2. Como bien indica A. Bilbao (199) hablar de clase obrera y de mercado de trabajo es hablar
de la misma realidad material. Ahora bien, la significación de uno u otro es diferente. La clase
obrera es una realidad describible en términos tanto de composición técnica como de
composición políticoorganizativa. Al hablar de mercado de trabajo se está describiendo a la
clase obrera como aquello que únicamente existe, como composición técnica.

THEORIA | Proyecto Crítico de Ciencias Sociales - Universidad Complutense de Madrid

EL PAIS DIGITAL - OPINIÓN Página 1 de 3

OPINIÓN
Miércoles
29 noviembre
2000 - Nº 1671 Portada Intern España Opinión Sociedad Cultura Gente Deportes Economía

Las tres edades de la ética

empresarial
ADELA CORTINA

En los años setenta del siglo XX surge con fuerza en Estados Unidos la
Business Ethics, la "ética de los negocios", que buena parte del mundo
europeo prefirió rotular como "ética de la empresa". Tal vez porque el
capitalismo neoamericano, del que hablaba Michel Albert, lleva a concebir
la empresa como un negocio de usar y, si conviene, tirar, mientras que el
capitalismo renano invita a entender la empresa como un grupo humano, que
lleva adelante una tarea valiosa para la sociedad, la de producir bienes y
servicios, a través de la obtención del beneficio. La empresa, desde este
punto de vista europeo, no se usa y se tira, se "emprende" con espíritu
creador.

La nueva ética empresarial se extendió por Europa, América Latina y

Oriente, y resulta curioso comprobar cómo habitualmente las gentes se
asombraban de que alguien osara ligar dos términos como "ética" y
"empresa". El comentario, en una lengua u otra, era siempre el mismo: es
como querer juntar aceite y agua.

Parecen olvidar quienes así opinan que el fundador del liberalismo

económico, Adam Smith, era profesor de Filosofía Moral y creía en la
economía como una actividad capaz de generar mayor libertad y, por ende,
mayor felicidad. Y parecen olvidar igualmente que, junto a La riqueza de las
naciones, escribió Smith una impresionante Teoría de los sentimientos
morales. Con todas las insuficiencias que pueda contener el pensamiento de
Smith y sin apostar por el liberalismo económico, conviene recordar, sin
embargo, que la empresa industrial no nació de espaldas a valores éticos.

Así lo suscribió Max Weber en La ética protestante y el espíritu del

capitalismo, al defender que el espíritu del capitalismo precedió a su
encarnadura económica, porque la ética protestante conformaba ese espíritu
que alentó el cuerpo del capitalismo, un cuerpo que parece ser inmortal,
porque cuenta en su haber al menos con dos reencarnaciones.

Sin entrar en la polémica sobre si la Escuela de Salamanca precedió al

espíritu protestante como inspirador del capitalismo, no está de más recordar
aquel ánimo del empresario vocacionado del que hablaba Weber. El
empresario, convencido de que Dios le ha encomendado la misión de crear
riqueza material para la comunidad, se entrega a esa tarea con un empeño
que va más allá de su interés egoísta. Por eso renuncia a los bienes suntuarios
y utiliza el beneficio en reinversión, haciendo posible el capitalismo
industrial.

http://www3.usal.es/~mfe/SdO/Archivos/Debates/Etica%20empresarial/Adela%20Co... 18/04/2004
EL PAIS DIGITAL - OPINIÓN Página 2 de 3

En el último tercio del siglo XX la ética de la empresa no nace con el mismo

espíritu, aunque en el mundo empresarial se utilice a menudo un lenguaje
religioso. Es ésta una época, no ya "industrial", sino "postindustrial", con
ese vergonzante "post" de los tiempos que todavía no saben asignarse un
rótulo acorde con una identidad algo clara y tienen que caracterizarse por
contraposición al periodo anterior.

Tras los escándalos del Watergate, la sociedad norteamericana recuerda que

la confianza es un recurso demasiado escaso, cuando es la argamasa que une
a los miembros de una sociedad, y las empresas emblemáticas refuerzan la
vigilancia sobre su propia conducta. Nace entonces lo que, a mi juicio, puede
considerarse como "ética de la empresa de la época postindustrial", con los
célebres apotegmas "la ética es rentable", la "ética vende", justamente
porque la cohesión en torno a valores éticos permite a una empresa ser
competitiva. Teniendo en cuenta que "competitiva" significa no que adquiere
la capacidad de arrojar a sus competidoras del mercado (cosa con la que
demasiados sueñan), sino que mantiene su "viabilidad", su capacidad para
mantenerse en el mercado, con una buena relación calidad-precio,
conquistando nuevos clientes.

Asegurar la viabilidad es imposible, porque los seres humanos nos movemos

siempre en la incertidumbre; ninguna empresa puede garantizarla, aunque
cuantos trabajen en ella tengan una formación puntera. Pero una cosa es
"garantizar", otra, "aumentar el grado de probabilidad" y, desde esta última
perspectiva, las empresas "excelentes", las empresas más éticas, aumentan
esa probabilidad de mantener su competitividad en un mercado darwinista.

En él no vencen los "físicamente fuertes", los que poseen un gran capital

físico, sino los excelentes: los que atienden a cuantos son afectados por la
actividad empresarial (los célebres "stakeholders"), y no sólo a los
accionistas ("shareholders"); los que saben emplear sus recursos
cognoscitivos (la no menos célebre "gestión del conocimiento"); los que
plantean su actividad desde unos valores éticos que constituyen la identidad
de la empresa y que son tanto más necesarios cuanto más ocupe escenarios
transnacionales. Justamente la dispersión geográfica exige una mayor
identidad nuclear, que se modula en cada país según su cultura, aprendiendo
de ella, pero con unos valores básicos que sirven de respuesta a la pregunta:
"¿quiénes somos realmente?".

Empresas excelentes serían, entonces, las que bregan por la calidad,

armonizan las capacidades del grupo desde el ejercicio del liderazgo, se
forjan día a día un buen carácter y tratan de crear un "clima ético", en el que
el grupo percibe que en los distintos niveles las decisiones se toman
contando con valores éticos. Para colaborar en esa tarea existen instrumentos
bastante perfilados, como puedan ser los códigos éticos, los comités de
seguimiento y las auditorías, siempre que se entienda que el modo de obligar
"ético" no es el modo de obligar "jurídico", porque lo ético pasa siempre por
ese difícil -pero insoslayable- tamiz de la convicción, que no se resuelve con
sanciones externas.

La ética de la empresa lleva ya una apasionante andadura también en nuestro

país, pero en el cambio de milenio se está viendo confrontada a nuevos retos,
porque, al parecer, la sociedad en su conjunto va reconociendo su perfil y se
atreve a ponerse un nombre: estamos -se dice- en la "sociedad

http://www3.usal.es/~mfe/SdO/Archivos/Debates/Etica%20empresarial/Adela%20Co... 18/04/2004
EL PAIS DIGITAL - OPINIÓN Página 3 de 3

informacional", se está produciendo el tránsito del "capitalismo renano" y el

"capitalismo californiano" al "capitalismo de Internet". ¿Sigue siendo
posible y necesaria una ética de las empresas en esta nueva época?

Según la conocida trilogía de Castells, las metas por las que surgió el
capitalismo informacional resultan un tanto descorazonadoras para la ética,
ya que nació con el afán de profundizar en la lógica de la búsqueda de
beneficios, intensificar la productividad del trabajo y el capital, globalizar la
producción y conseguir el apoyo estatal para aumentar la productividad y la
competitividad de las economías nacionales; todo lo cual iría en detrimento
de la protección social y el interés público.

Con todo ello parece que nuestra joven ética empresarial se enfrenta a
problemas casi insalvables, si los pensamos en profundidad. Parece difícil
conseguir que la cultura de la red sea la propia de una ética cívica, tan
penosamente conquistada, y no una Babel de posiciones múltiples; la
vulnerabilidad del trabajo pone en entredicho las justas exigencias de un
salario digno, no digamos la participación del trabajador poco o
medianamente cualificado, siempre en la cuerda floja; complicado resulta en
estas circunstancias concebir las empresas como grupos humanos, dilucidar
quiénes son los afectados, mantener el liderazgo contando con directivos que
cambian de empresa en cuanto la oportunidad económica o profesional se lo
permite. Por no hablar del gran reto ético, que consiste -también para las
empresas- en forjarse un carácter, un ethos responsable, a través de
decisiones que tienen por horizonte el medio y el largo plazo, cuando el
cortoplacismo es, por decirlo con Gabino Izquierdo, el tiempo de esta
sociedad informacional.

Se ampliaría el elenco de problemas con los de la movilidad de capitales,

que parece introducir un abismo entre la economía real y la especulativa, y
con esa dolorosa marginación de países y de trabajadores que ya no
interesan ni para ser explotados.

Ante este panorama, los timoratos de toda la vida arrojan la toalla, porque el
mundo les viene grande y pierden todas las bazas. Los excelentes de
entendimiento y, sobre todo, de corazón convierten los problemas en
oportunidades y se emplean a fondo en la tarea de pensar y, sobre todo,
hacer la ética de la empresa en la sociedad de la información, convencidos
de que lo que tiene que hacerse es posible, lo que redunde en bien de cada
uno de los seres humanos es irrenunciable. Como comenta Sen en su último
libro, "en el análisis del desarrollo, el papel de la ética empresarial debe
dejar de tener una oscura presencia y ser reconocido claramente".

Adela Cortina es catedrática de Ética y Filosofía Política de la Universidad

de Valencia y directora de la Fundación ÉTNOR.

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http://www3.usal.es/~mfe/SdO/Archivos/Debates/Etica%20empresarial/Adela%20Co... 18/04/2004
Dr. Laurence J. Peter y Raymond Hull El Principio de Peter

Capítulo Primero
EL PRINCIPIO DE PETER

Empiezo a pensar que hay gato encerrado

Miguel De Cervantes

Cuando yo era pequeño, se me enseñaba que, los hombres de posición elevada sabían lo que
hacían. Se me decía: "Peter, cuanto más sepas, más lejos llegarás." Así, pues, continué estudiando
hasta graduarme y, luego, entré en el mundo aferrado firmemente a estas ideas y a mi nuevo título
académico. Durante mi primer año de enseñanza, me sorprendió descubrir que numerosos
maestros, directores de escuelas, inspectores e interventores parecían ser indiferentes a sus
responsabilidades profesionales e incompetentes para el cumplimiento de sus obligaciones. Por
ejemplo, la preocupación principal de mi director era que todas las persianas se hallaran al mismo
nivel, que hubiera silencio en las aulas y que nadie pisara ni se acercara a los rosales. Las
principales preocupaciones del inspector se reducían a que ningún grupo minoritario, por fanático
que fuese, resultara jamás ofendido, y que todos los impresos oficiales fueran presentados dentro
del plazo estipulado. La educación de los niños parecía estar muy alejada de la mente del
administrador.
Al principio pensé que esto se debía a un defecto especial del sistema escolar en que yo daba
clases, por lo que solicité ser destinado a otro distrito. Cumplimenté los impresos especiales,
adjunté los documentos exigidos y me sometí a todos los trámites burocráticos. ¡Pocas semanas
después, me fue devuelta mi solicitud con todos los documentos!
No, no había nada malo en mis credenciales; los impresos estaban correctamente
cumplimentados; un sello oficial mostraba que habían sido recibidos en perfecto estado. Pero la
carta que les acompañaba decía: "Los nuevos reglamentos establecen que estos impresos no
pueden ser aceptados por el Departamento de Educación a menos que hayan sido certificados en
el servicio de Correos para garantizar su entrega. Le ruego que vuelva a cursar la documentación
al Departamento, cuidando esta vez de hacerlo por correo certificado."
Empecé a sospechar que el sistema escolar local no poseía el monopolio de la incompetencia.
Al pasar la vista en derredor, advertí que en todas las organizaciones había gran número de
personas que no sabían desempeñar sus cometidos.

Un fenómeno universal
La incompetencia ocupacional se halla presente en todas partes. ¿Se ha dado usted cuenta?
Probablemente, todos nos hemos dado cuenta.
Vemos políticos indecisos que se las dan de resueltos estadistas, y a la "fuente autorizada" que
atribuye su falta de información a "imponderables de la situación". Es ilimitado el número de
funcionarios públicos que son indolentes e insolentes; de jefes militares cuya enardecida retórica
queda desmentida por su apocado comportamiento, y de gobernadores cuyo innato servilismo les
impide gobernar realmente. En nuestra sofisticación, nos encogemos virtualmente de hombros
ante el clérigo inmoral, el juez corrompido, el abogado incoherente, el escritor que no sabe
escribir y el profesor de inglés que no sabe pronunciar. En las Universidades vemos anuncios
redactados por administradores cuyos propios escritos administrativos resultar lamentablemente
confusos, y lecciones dadas con voz que es un puro zumbido por inaudibles e incomprensibles
profesores.

Preparado por Patricio Barros

Dr. Laurence J. Peter y Raymond Hull El Principio de Peter

Viendo incompetencia en todos los niveles de todas las jerarquías, políticas, legales,
educacionales e industriales, formulé la hipótesis de que la causa radicaba en alguna
característica intrínseca de las reglas que regían la colocación de los empleados. Así comenzó mi
reflexivo estudio de las formas en que los empleados ascienden a lo largo de una jerarquía y de lo
que les sucede después del ascenso.
Para mis datos científicos, fueron recogidos centenares de casos. He aquí tres ejemplos típicos.

SECCIÓN GOBIERNO MUNICIPAL, CASO N° 17

J. S. Cortés1 era encargado de la conservación y el mantenimiento en el departamento de obras
públicas de Buenavilla. Los funcionarios municipales le tenían en gran estima. Todos alababan su
perenne afabilidad.
"Me agrada Cortés -decía el superintendente de obras-. Tiene buen juicio, y siempre se muestra
atento y afable."
Este comportamiento resultaba adecuado para el puesto que ocupaba Cortés: no era de su
incumbencia hacer política, así que no tenía por qué manifestarse en desacuerdo con sus
superiores.

Fig. 3. En nuestra sofisticación, nos encogemos virtualmente de hombros ante el clérigo inmoral.

El superintendente de obras se jubiló, y Cortés le sucedió. Cortés continuó estando de acuerdo

con todo el mundo. Transmitía a su encargado cualquier sugerencia que le llegaba desde arriba.
Los conflictos de política resultantes, y el continuo cambio de planes, no tardaron en

1
Se han cambiado algunos nombres, a fin de proteger al culpable.

Preparado por Patricio Barros

Dr. Laurence J. Peter y Raymond Hull El Principio de Peter

desmoralizar al departamento. Llovían las quejas por parte del alcalde y los demás funcionarios,
los contribuyentes y el sindicato de trabajadores.
Cortés continua diciendo "sí" a todo el mundo, y lleva presurosamente mensajes de un lado a otro
entre sus superiores y sus subordinados. Nominalmente es superintendente, pero en realidad hace
el trabajo de un mensajero. El departamento de conservación suele cerrar con déficit el
presupuesto, y, sin embargo, no llega a cumplir su programa de trabajo. En re sumen, Cortés, un
encargado competente, se convirtió en un superintendente incompetente.

SECCIÓN INDUSTRIAL DE SERVICIOS, CASO N° 3

E. Diestro era un aprendiz excepcionalmente trabajador e inteligente del taller de reparaciones
"G. Reece y Compañía", y no tardó en ascender a mecánico especialista. En este puesto,
demostró una extraordinaria habilidad para diagnosticar oscuras averías e hizo gala de una
paciencia infinita para arreglarlas. Fue ascendido a encargado del taller.
Pero aquí su amor a la mecánica y a la perfección se convierte en un inconveniente. Emprenderá
cualquier tarea que le parezca interesante, por mucho trabajo que haya en el taller. "Vamos a ver
qué se puede hacer", dice. No dejará un trabajo hasta quedar plenamente satisfecho de él.
Se entromete constantemente. Raras veces se le encuentra en su puesto. Generalmente, está con la
nariz metida en un motor desmantelado, mientras el hombre que debería estar haciendo ese
trabajo se encuentra de pie a su lado mirando, y los demás obreros permanecen sentados
esperando que se les asignen nuevas tareas. Como consecuencia, el taller se halla siempre
sobrecargado de trabajo, siempre desorganizado, y los plazos de entrega se incumplen con
frecuencia.
Diestro no puede comprender que al cliente medio le importa muy poco la perfección. ¡Lo que
quiere es que le devuelvan puntualmente su coche! No puede comprender que a la mayoría de sus
hombres les interesa menos los motores que los cheques de su sueldo. En consecuencia, Diestro
se ve siempre en dificultades con sus clientes o con sus subordinados Era un mecánico
competente, pero ahora es u encargado incompetente.

SECCIÓN MILITAR, CASO N° 8.

Consideremos el caso del famoso y recientemente fallecido general A. Buenaguerra. Sus modales
cordiales y sencillos, su desdén hacia las pejigueras de los reglamentos y su indudable valor
personal le convirtieron en el ídolo de sus hombres. Él les condujo a muchas y merecidas
victorias.
Cuando Buenaguerra fue ascendido a mariscal de campo tuvo que tratar, no con soldados
corrientes, sino con políticos y generalísimo aliados.
Le era imposible ajustarse al protocolo necesario. No podía pronunciar las cortesías adulaciones
convencionales. Discutía agriamente con todos los signatarios y dio en pasarse días enteros
tendido en su remolque, embriagado y sombrío. La dirección de la guerra pasó de sus manos a las
de sus subordinados. Había sido ascendido a un puesto para cuyo desempeño era incompetente.

¡Una pista importante!

Con el tiempo, vi que todos estos casos tenían una característica común. El empleado había sido
promovido de una posición de competencia a una posición de incompetencia. Comprendí que,
tarde o temprano, esto podría su cederle a cualquier empleado en cualquier jerarquía.

SECCIÓN CASOS HIPOTÉTICOS, CASO N°1.

Preparado por Patricio Barros

Dr. Laurence J. Peter y Raymond Hull El Principio de Peter

Supongamos que es usted dueño de una fábrica de moldeado de píldoras, "Píldoras Perfectas, S.
A.". Su jefe de personal muere de una úlcera perforada. Necesita usted un sustituto.
Usted, naturalmente, vuelve la vista a los moldeadores de que dispone.
La señorita Ovalo, la señora Elipse, el señor Cilindro y el señor Cubo manifiestan todos diversos
grados de incompetencia. Quedarán, como es lógico, descalificados para el ascenso. Usted elegirá
en igualdad de circunstancias a su moldeador más competente, el señor Esfera, y le ascenderá a
jefe de personal.
Supongamos ahora que el señor Esfera acredita su competencia como jefe de personal. Más tarde,
cuando su supervisor general, Rombo, ascienda a gerente, Esfera, será elegible para ocupar su
puesto.
Si, por el contrario, Esfera es un jefe de personal incompetente, no obtendrá más ascenso. Ha
llegado a lo que yo llamo su "nivel de incompetencia". Seguirá donde se encuentra hasta el final
de su carrera.
Algunos empleados, como Elipse y Cubo, alcanzan un nivel de incompetencia en el grado más
bajo, y nunca son ascendidos. Otros, como Esfera (suponiendo que no sea un jefe de personal
satisfactorio), lo alcanzan después de un solo ascenso.
E. Diestro, el encargado del taller de reparaciones, alcanzó su nivel de incompetencia en el tercer
grado de la jerarquía. El general Buenaguerra alcanzó su nivel de incompetencia en la cúspide
misma de la jerarquía.
De este modo, mi análisis de centenares de casos de incompetencia ocupacional me llevó a
formular El Principio de Peter:

EN UNA JERARQUIA, TODO EMPLEADO

TIENDE A ASCENDER HASTA SU NIVEL
DE INCOMPETENCIA

¡Una nueva ciencia!

Habiendo formulado el Principio, descubrí que, inadvertidamente, había fundado una nueva
ciencia, la jerarquiología, el estudio de las jerarquías.
El término "jerarquía" fue empleado originariamente para describir el sistema de gobierno de la
Iglesia por medio de sacerdotes escalonados en grados. El significado actual incluye a toda
organización cuyos miembros o empleados se hallan dispuestos por orden de rango, grado o
clase.
La jerarquiología, no obstante ser una disciplina relativamente reciente, parece tener una gran
aplicabilidad en los campos de la administración pública y privada.

¡Esto se refiere a usted!

Mi principio es la clave para la compresión de todos los sistemas jerárquicos y, por tanto, para la
comprensión de la estructura toda de la civilización.

Preparado por Patricio Barros

Dr. Laurence J. Peter y Raymond Hull El Principio de Peter

Figura 4. Unos pocos excéntricos tratan de no verse

implicados en jerarquías

Unos cuantos excéntricos tratan de no verse insertos en jerarquías, pero todos cuantos participan
en el comercio, la industria, el sindicalismo, la política, el Gobierno, las Fuerzas Armadas, la
religión y la educación se hallan inmersos en ellas. Todos se encuentran regidos por el Principio
de Peter.
Desde luego, muchos de ellos pueden conseguir uno o dos ascensos, pasando de un nivel de
competencia a otro nivel superior de competencia. Pero la competencia en ese nuevo puesto les
califica para otro nuevo ascenso. Para cada individuo, para usted, para mí, el ascenso final lo es
desde un nivel, de competencia a un nivel de incompetencia2

En consecuencia, dado un lapso de tiempo suficiente, y supuesta la existencia de un suficiente

número de grados en la jerarquía, todo empleado asciende a, y permanece en, su nivel de
incompetencia. El Corolario de Peter dice:
Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para
desempeñar sus obligaciones.

¿Quién hace girar las ruedas?

Naturalmente, rara vez encontrará usted un sistema en el que todos los empleados hayan
alcanzado su nivel de incompetencia. En la mayoría de los casos, se está haciendo algo para
contribuir a los ostensibles fines para los que existe la jerarquía.
El trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de
incompetencia.

2
Los fenómenos de “sublimación percuciente” (al que suele aludirse con la expresión “ser botado hacia arriba” y el
“arabesco lateral” no son, como podría creer el observador superficial, excepciones al principio. Son solamente
seudoascensos y serán examinados en el Capítulo Tercero

Preparado por Patricio Barros

 NOKIA, 10 AÑOS DE CAMBIO (1992-2002)

EL "ROEDOR" QUE NOS PUSO AL OIDO EL TELEFONO MóVIL

Es el nombre de un río y de un bicho de la familia de los armiños. Comenzó fabricando en el

siglo XIX papel higiénico y galochas, hoy es la 5ª marca mundial más conocida gracias a un
nuevo implemento de moda, el teléfono móvil. En los años 90, el cambio experimentado
constituyó un "case study".

Texto de Jorge Nascimento Rodrigues en Espoo, Finlandia y adaptación y tradución de Silvia Chauvin, editora
de www.mujeresdeempresa.com

Novedad - Nokia the Inside Story en Amazon.com

Tiene más de 130 años, pero sólo se convirtió en una marca internacionalmente conocida,
hace una decena de años. Comenzó, a fines del siglo XIX, con el papel higiénico, la produc-
ción de electricidad y galochas de caucho, últimamente se convirtió en un "gadget" de moda
con los teléfonos móviles, esos aparatitos que aparecieron en los autos a mediados de los 80
(siglo XX) y que pesaban unos kilitos.

El nombre proviene de un río y de una pequeña ciudad cercana a Tampere (hora y media de
tren al norte de Helsinki) dónde un ingeniero en minas creó, en 1865, una fábrica de papel
con la designación sueca Nokia Ab, el antepasado remoto del grupo actual. En finés, por
extraño que parezca, "nokia" es el nombre de un roedor bien negro y peludo de la familia de
los armiños.

Después de la saga de su transformación en un conglomerado global de papel, caucho, ca-

bles, electrónica y telecomunicaciones que duró hasta los años 90, el grupo hizo un cambio
estratégico en 1994 y se focalizó en liderar el segmento emergente de las comunicaciones
móviles. En resumen, después de la deriva hacia la fabricación de televisores, en los 80, el
grupo acertó estratégicamente con el paradigma del "móvil", llegando en 1999, a decretar la
"Era de la Sociedad de la Información Móvil".

Este año abrazó el paradigma visual y el surgimiento de un ambiente dominado por la ima-
gen digital móvil basada en la supremacía del protocolo de Internet.

Al márgen del colapso de fines de los 80, cuando casi fue vendida a Ericsson en 1991 y son-
deado para su adquisición por Siemens en 1992, el grupo vale hoy, en el mercado, el 100%
del PBI de Finlandia (durante la época dorada de la "burbuja" valía poco más de una vez y
media el producto de la nación). Sus ventas representan casi el 25% de la riqueza nacional
anual y, con más de 135 mil millones de euros de capitalización, vale dos veces más que
Ericsson, la número dos entre los 200 mayores grupos nórdicos. En su país, vale siete veces
más que Stora Enso, la número dos local. Si Nokia estornuda, la economía finlandesa se
resfría. Lo cual constituye una debilidad. Si Nokia dá una carcajada, los indicadores macro-
económicos finlandeses se disparan. Lo que constituye un punto fuerte.

La única marca entre las 10 más valiosas del mundo que no es norte-americana

Es considerada la 5ª marca mundial, después de Coca Cola, Microsoft, IBM y General Elec-
tric, todas en la tierra del Tío Sam. Esta marca venida de un país europeo de lagos congela-
dos, poco habitado (5 milliones) y, durante largos siglos, colonizado por suecos y rusos, está
por delante de Intel, Disney, Ford, McDonald's y AT&T. Es la única, fuera de los EE.UU., en
estar entre las 10 marcas "más" valiosas.

Desde 1998 es líder mundial en la fabricación de telefonía móvil y hoy es número dos en
infra-estructura inalámbrica en GSM.
El negocio en el que está inserta, es uno de los mayores mercados mundiales de toda la his-
toria - 400 a 420 millones de unidades por año, 4 veces el volúmen de PCs fabricadas y 8
veces el número de automóviles producidos anualmente.

El secreto finlandés: "sisu"

Pero la saga de su ascenso atravesó dos siglos y estuvo al borde de la extinción a fines de
los 80 del siglo pasado. La tentación de llevar al extremo una estrategia de conglomerado
global iniciada en los años 20, más el error estratégico que significó el negocio de los televi-
sores en los 80 y un período de turbulencia en la conducción de la empresa, donde no falta-
ron muertes súbitas y suicidios dramáticos, por poco derrota al secreto de la longevidad de
este grupo centenario -la flexibilidad de adaptación estratégica y el ojo para los negocios
emergentes. En dónde se mezclan un conjunto de virtudes bien finlandesas, que sólo la his-
toria y la cultura de este pueblo permiten entender.

Adaptación pragmática, juego de cintura y tenacidad son propios de un país conde-

nado a sobrevivir frente a las realidades de la geografia política

Adaptación pragmática y "juego de cintura" son propios de un pueblo cuya geografía le im-
puso una dura historia: 650 años bajo dominio sueco, desde el siglo XII al XIX (aún hoy el
sueco es la segunda lengua oficial); anexado al imperio ruso como "gran ducado" autónomo
entre 1809 y1917, cuando llega la independencia con la Revolución Rusa; y coexistencia con
la Unión Soviética hasta la caída del Muro de Berlin. "Flexibilidad, flexibilidad, flexibilidad de
adaptación", nos repite Martti Haikio, un historiador de la Universidad de Helsinki que acaba
de publicar en Pearson Education del Reino Unido "Nokia-The Inside Story", una condensa-
ción en inglés del más completo estudio de la historia de la empresa que fuera publicado en
finés el año pasado y que se iniciara cuatro años atrás.

Nokia se adaptó al dominio zarista, a la Primera Guerra Mundial, a las persecuciones políticas
(Eduard Polón, que vendría a ser el que reunió el conglomerado en los años 20, estuvo des-
terrado en la Rusia zarista, junto con su hijo), la guerra civil, la Segunda Guerra Mundial, la
adaptación al vecino soviético que la abriría su mercado, la asociación con la EFTA en los 60,
la progresiva aproximación al CEE en los 70, hasta el abierto cambio hacia Europa en los 80,
en los que estuvo muy involucrado uno de los CEOs más carismáticos de la empresa.

Kari Kairamo, CEO entre 1977 y 1988, fue un activo miembro de la Mesa Redonda Europea
de Industriales, liderados por el CEO de Volvo Pehr Gyllenhammar, y mientras se desempeñó
como presidente de la Confederación de Industrias Finlandesas, entre 1985 y 1987, un vigo-
roso promotor de la adhesión a la Unión Europea.

La adhesión, que se concretaría en 1995, constituyó la alternativa obvia al colapso progresi-

vo del mercado soviético luego de la "perestroika" (1988) y de la caída del Muro de Berlín
(1989).

A pesar de su melancolía -tienen variantes del tango y del jazz- los fineses poseen un espíri-
tu de tenacidad que, en la lengua popular, se denomina "sisu". Son "sobrevivientes" por
excelencia. Pero esta tenacidad no se transforma en arrogancia "Humildad con orgullo", sin-
tetiza Tapio Hedman, 39 años, vice-presidente de Nokia Mobile Phones, una de las empresas
"estrella" del grupo.

El sueño de un conglomerado

Las tres piernas de lo que vendría a ser el grupo Nokia, nacieron por separado a mediados
de la primera década del siglo XX.

Fue Eduard Pólon, líder de la empresa de cables, quién luego del destierro en la Rusia zarista
y de la independencia del país, puso la primera piedra del grupo al comprar Nokia Ab y luego
la empresa de productos de caucho entre 1918 y 1922. El grupo tal cual lo conocemos hoy,
nace en esa época y tiene actualmente 90 años.
 El más carismático y mediático CEO de Nokia en los años 70 y 80 soñaba con la
creación de un conglomerado global a semejanza de los japoneses

La estrategia informal fue la creación de un conglomerado industrial en 1958, en el seno de

la empresa de cables, avanzando luego hacia la electrónica por influencia de Olli Lehto, en-
tonces responsable del nuevo departamento y más tarde Rector de la Universidad de Helsin-
ki. Ya a esta altura, se revelaba como el faro estratégico del grupo en la diversificación hacia
áreas emergentes. En los años 70, la electrónica inició la fabricación de redes y centrales
telefónicas para el mercado soviético.

Fue el CEO de la empresa de cables el que decidiría avanzar en la constitución formal del
conglomerado, fusionando las empresas madres en 1966. Bjorn Westerlund, descendiente de
una de las familias propietarias, creó el grupo en 1967 y dió el puntapié inicial para el sueño
de un conglomerado global.

Pero fue el carismático y mediático Kiro Kairamo, un CEO profesional al que le agradaba
ofrecer el libro "Pedro, el Grande" (de Robert Massie), quien en los once años de gestión
(1977 a 1988) creó las bases internacionales del conglomerado industrial Nokia. En 1984, el
grupo tenía 37 unidades estratégicas de negocios y más de 180 áreas de negocio, casi de la
A a la Z. Kairamo, cuenta el historiador Martti Haikio, "soñaba con un conglomerado tipo
japonés en el que todos los sectores eran estimulados a crecer y expandirse internacional-
mente a través de adquisiciones agresivas".

Al período de Kairamo se deben cambios estratégicos hacia la Investigación & Desarrollo o su

listado en la Bolsa de Valores de Londres. El fue el que incentivó un programa que suspendí-
an 4 horas de trabajo semanales para dedicarlos a la formación y que fuera desarrollado
conjuntamente con las Universidades de Oulu, la Tecnológica de Tampere y la de Helsinki.
"Estos programas de conexión con las Universidades explican porque Nokia nunca retiró su
base de Finlandia", comenta el historiador.

El error de cálculo de toda esta estratégia de afirmación internacional fue la apuesta a la

fabricación de televisores y una campaña de adquisiciones masivas y millonarias de unidades
industriales en esa área en Europa. El crecimiento a toda costa alcanzó su auge en 1987,
para colmo el año del "crash" internacional, que transformó a 1988 en el año clave en la
historia del conglomerado al estallar, por un lado, la crisis con grandes pérdidas y el suicidio
de Kairamo durante un fin de semana en diciembre y, por el otro, al tomar la decisión estra-
tégica de concentrar esfuerzos en el GSM. El asunto de los televisores se conoció como la
"campaña de Napoleón en Rusia" (que, como se sabe, fue un fracaso).

La corrida hacia la focalización

Los cuatro años que siguieron al fallecimiento de Kairamo fueron los más turbulentos del
grupo ya que correspondieron a una alteración geo-política radical con la "perestroika", la
caída del Muro de Berlín, la progresiva afirmación de la CEE y el desencadenamiento de los
vientos de las desregulaciones de las telecomunicaciones.

Se cerraba un mercado pero se abrían oportunidades que conducirían a un negocio de pro-

gresiva importancia, las Telecomunicaciones y la Telefonía Móvil. La estrategia para los telé-
fonos móviles fue trazada en el verano de 1989 y aprobada oficialmente en 1990.

Jorma Ollila asumió el liderazgo de la joven empresa Nokia Mobile Phones. En 1991, el mis-
mo grupo afirma la importancia de una estrategia de marca apoyada en cuatro valores: alta
tecnología, diseño y estilo nórdico, centro en lo individual y en la libertad, segmentación y
calidad industrial a toda prueba.

Fué Ollila, todavía responsable financiero, quien preparó la venta del negocio forestal en
1989, el comienzo del fin del conglomerado.
Un ejercicio de escenarios realizado en 1992 mostraba claramente una ventana de
oportunidad en el segmento de las comunicaciones móviles que llevaría a Nokia al
liderazgo mundial en 1998

A finales de 1991, Ollila es nombrado CEO de hecho y en enero del siguiente año asume
oficialmente el liderazgo. El memorando que presenta es claro aunque con algunas dudas en
el área de cables: re-análisis inmediato del negocio de la electrónica de consumo, desinver-
sión en los negocios históricos y focalización en las telecomunicaciones y teléfonos móviles.

Una escenarización hecha por la división de Telecomunicaciones en abril de 1992, apuntaba

claramente al segmento "móvil" hasta el 2000. El éxito mediático de la primera llamada tele-
fónica en GSM hecha por el primer ministro finlandés Harri Holkeri en julio de 1991 fue reso-
nante. Nokia cumplía la meta definida por la Comisión Europea para la inauguración del sis-
tema.

El grupo enfrentaría su mayor desafío emocional: abandonar sus negocios históricos. El to-
que final del conglomerado se daría en una reunión llevada a cabo en Hong Kong en 1994.

Nokia avanzaba en su estrategia de focalización que la conduciría al estrellato mundial. In-

clusive inspiró un nuevo modelo de internacionalización que el profesor Yves Doz del INSEAD
bautizó, a partir de 1996, como de "metanacional".

También en 1994, el grupo ingresa a la Bolsa de Valores de New York y comienza un proceso
de profunda alteración en la composición del capital -los viejos bancos finlandeses, propieta-
rios de más del 50% del capital, dejan paso a los fondos de pensión americanos. Cuatro de
los cuales -Fidelity, Alliance Capital, Capital Group y Templeton International- detentaban en
1997, más del 30% de las acciones.

Todavía es temprano para evaluar hasta dónde llegará Nokia.

Se avecinan nuevas nubes de tormenta -crisis internacional, turbulencia en el sector de la

tercera generación de teléfonos móviles, falta de claridad sobre si el MMS (mensajes multi-
media) será la próxima "killer application" a comienzos del siglo XXI.

El año 2004, diez años después de Hong Kong, será un buen momento para hacer un balan-
ce de este recorrido más reciente.

Jorge Nascimento Rodrigues es colaborador de Ideias & Negócios y de Expresso y editor de

www.janelanaweb.com y de www.gurusonline.tv. Puede ser contactado en jnr@mail.telepac.pt

©2002, Gurusonline.tv y Mujeresdeempresa.com

 La esperanza en el otoño móvil

Jorma Ollila, CEO de Nokia, tiene confianza

Nokia espera que este otoño traiga una buena prenda para el negocio en el que se focaliza-
ron desde los años 90 -las comunicaciones móviles. "Esperamos ver el surgimiento de un
mercado masivo para el nuevo paradigma móvil", afirma Jorma Ollila, 51 años, desde hace
10 años al frente de los destinos del grupo Nokia, y responsable del cambio estratégico que
sacó a la empresa de una profunda crisis y la proyectó como líder del sector.

Jorge Nascimento Rodrigues en Espoo

Por qué en los años 90 se decidió Nokia a focalizarse en una área nueva, las comunicaciones
móviles, aparentemente extrañas a sus raíces históricas?

Existen varios factores que determinaron esa estrategia y que se conjugaron. Primero, No-
kia, estaba relacionada con las telecomunicaciones desde los años 60 -por lo que no éramos
tatalmente novatos en esa área. Después la desregulación de los operadores que se verificó
en ese momento, abrió la competencia en el campo de los equipamientos de telecomunica-
ciones, hasta ese momento controlado por los monopolios nacionales.
En tercer lugar, la tecnología de comunicación analógica dió lugar a la digital, permitiendo a
los operadores ofrecer un conjunto de nuevos servicios y expandir el mercado. Finalmente,
las redes pan europeas de GSM introducidas en 1991 crecieron rápidamente, tanto en di-
mensión geográfica como en funciones ofrecidas.

Y qué los impulsó una estrategia de globalización fuera de Finlandia?

Como usted ya sabe, Finlandia es un mercado tan pequeño que, tanto para Nokia como para
otras empresas locales, no había otro camino que tratar de lograr el crecimiento fuera de
nuestras fronteras.

Hubo también otro factor. En los años 80, los vientos políticos de desregulación en los Esta-
dos Unidos y el Reino Unido, impulsaron la competencia en el sector de operadores de tele-
comunicaciones, en ese momento controlado por monopolios nacionales. Los nuevos opera-
dores emergentes rápidamente adoptaron las tecnologías más recientes, forzando a los par-
ticipantes a reaccionar y a actualizar ellos también sus redes y sistemas. Esto, sumado a la
introducción del GSM, creó un mercado creciente para los fabricantes de equipamiento, como
era nuestro caso.

La cultura de Nokia permitió una visión de largo plazo y gran flexibilidad aún en condiciones
de turbulencia. A pesar de estar en el lugar "equivocado" -para usar una expresión de Yves
Doz, el profesor del INSEAD responsable del estudio de las metanacionales que se inició,
justamente, con un proyecto sobre ustedes- consiguió superar a los fabricantes históricos de
los EE.UU., de las potencias europeas y de Asia. Cuál es el secreto?

No hay una sóla razón detrás de ese "secreto". Pero me gustaría destacar cuatro aspectos:
una fuertísima base de valor, pensamiento franco e íntegro, capacidad de decisión rápida y
una cultura empresaria abierta. Lo que posibilitó dos cosas, visión de largo plazo y gran
flexibilidad, aún en condiciones de turbulencia.

Y desde el punto de vista más práctico?

Nokia siguió siempre ciertos principios básicos en lo operacional, entre los que me referiré a
una inversión en investigación y desarrollo constante y vigoroso, tanto como apuesta al di-
seño y al principio de una plataforma común que creara la base para un crecimiento y cam-
bio del portafolio de productos, através de una simplificación de la tecnología y de ganacias
debidas a la economía de escala en la producción. Nokia, también mostró siempre, una fuer-
te capacidad de ejecución del negocio.
 Siempre tuvimos cuidado en una cosa - rienda corta en los costos

En la coyuntura actual, cuando una tempestad amenaza el séctor de las telecomunicaciones

y con la aparente ventaja del estándar japonés DoCoMo, cómo ve Nokia el futuro próximo?

Tenga en cuenta que la competencia fué dura en el pasado, lo es hoy y lo será en el futuro.
Pero siempre tuvimos cuidado en una cosa- rienda corta en los costos. Y si bien el actual
ambiente de mercado tuvo un impacto en nuestro crecimiento, seguimos traduciendo la
fuerza de nuestra marca, la excelencia en la ejecución y el lanzamiento de productos gana-
dores, en resultados lucrativos y en una fuerte situación de caja.

Pero cuál es el análisis en prospectiva qué hacen?

La industria del "móvil" ha estado en transición durante el último año y medio, ya que el
crecimiento del segmento de voz se calmó y los nuevos productos y servicios basados en
datos todavía no alcanzaron un mercado masivo maduro. Con todo, creo que este otoño
vamos a comenzar a ver el surgimiento de un mercado masivo para el nuevo paradigma
móvil, que se acelerará a partir del 2003.

Estamos por lanzar los nuevos aparatos y servicios y tenemos una enorme confianza en su
potencial y capacidad de atracción. Continuamos pensando que Nokia está muy bien posicio-
nada para liderar la industria en la próxima fase de crecimiento de las comunicaciones móvi-
les.

Testimonio

Pensar el futuro desde temprano

Por Erkko Autio

Profesor de estrategia internacional
Universidad de Tecnología de Helsinki

"Al contrario de lo que mucha gente piensa, en Nokia, la estrategia de cambio comenzó muy
temprano - desde que inició su pasaje de fabricante de papel higiénico, de neumáticos y de
galochas de caucho, su imagen histórica, a las nuevas especializaciones.

Las primeras reuniones de reflexión estratégica para discutir el largo plazo, se realizaron
durante los años 60. Mi antecesor en la Universidad, el profesor Martti M. Kaila, recuerda
haber recibido una invitación del CEO para discutir las opciones de Nokia para el futuro.

El profesor y los otros invitados fueron conducidos a un salón sin sillas y se les entregó una
carpeta verde. Las instrucciones eran claras: "No pueden salir hasta que tengan una estrate-
gia de largo plazo para Nokia...". Entonces, pusieron los cerebros en sintonía y decidieron
que el futuro, en aquellos años, pasaría por la electrónica. Esta decisión llevó a la empresa a
arrancar, en los años 70, con una división de "modems" telefónicos, preparando así el terre-
no para el cambio posterior de los 80.

Pero, como algunos lectores probablemente sepan, este cambio no se realizó sin algunos
errores, algunos bien grandes. Nokia juzgó que debería entrar en el mercado de los electro-
domésticos, lo que los llevó, inclusive a comprar, a mediados de los 80, fábricas de televiso-
res en Alemania. Estos movimientos resultaron desastrosos y casi liquidan la empresa. A
final de los años 80, Nokia estaba en una crisis profunda.

Los "clusters" industriales y las políticas de "cluster" no eran entonces muy reconocidas ni
comprendidas. Pero sucedió que, desde hacía prácticamente un siglo, Finlandia era uno de
los mercados mundiales más desregularizados y sofisticados en el campo de los operadores
de telecomunicaciones.
La densidad de teléfonos per cápita siempre fue muy elevada. En 1910 había 300 operadores
regionales de telefonos, lo que se traducía en demanda sofisticada y competencia local.

De cualquier manera, Nokia fue a parar a los teléfonos móviles casi por accidente. Colaboró
mucho la introducción de un "standard" común sofisticado, distribuido por los países escan-
dinavos, llamado NMP-Nordic Mobile Phone. Eso fue crucial. Creó bien pronto una masa críti-
ca para el desarrollo de los móviles. El resto es historia.

Siete lecciones del caso Nokia

1. Debe haber una voluntad muy clara y mucha ambición. Nokia poseía inmensa canti-
dad de ambos ingredientes.
2. Cuando se es una empresa establecida, con una larga historia, se debe estar prepa-
rada para cambiar y desencadenar, inclusive, reestructuraciones dolorosas y cortes,
cuando sea necesario.
3. Es indispensable contar con una visión a largo plazo. Al contrario de lo que se piensa,
las consideraciones estratégicas en la empresa comenzaron bien temprano, en los
años 60.
4. Hay que estar preparado para pagar los errores y aprender las lecciones más duras.
El intento de Nokia de transformarse en líder de televisores casi liquida la empresa,
que en aquel entonces cometió algunos de los errores más grandes de la historia de
la industria finlandesa.
5. Los líderes carismáticos son indespensables. Líderes que vean los cambios necesarios
y más allá. Nokia tuvo, antes de Jorma Ollila, a Kari Kairamo. Pero la transformación
que este último vivió no fue nada fácil. Exhausto y deprimido por los errores cometi-
dos en torno a la televisión, se suicidó a fin de los 80. Una pérdida trágica.
6. La suerte también cuenta. Es necesario estar en el lugar correcto en el momento co-
rrecto. Es lo que ocurrió cuando Nokia se benefició de la proximidad de un mercado
de telefonía sofisticado y, con el "standard" NMP inició la ruta de los teléfonos móvi-
les. El golpe de suerte siguiente lo constituyó el GSM, donde la empresa se posicionó
desde el principio.
7. Es preciso ser humilde. En Nokia eso es casi una religión. Es indispensable evitar la
arrogancia. Posiblemente sea esta la lección más difícil en el largo plazo, a medida
que comienzan los éxitos.

NOKIA: La historia por dentro

Libro revela el secreto centenario

Flexibilidad, Flexibilidad, Flexibilidad (de adaptación)

Una conversación con Martti Haikio, historiador finlandés y autor del libro recién publicado

Nokia - The Inside Story acaba de ser lanzado en inglés en el Reino Unido por Pearson Edu-
cation en colaboración con Nokia y con la finlandesa Edita Publishing. Su autor es Martti Hai-
kio, un historiador y "lector" de Historia en la Universidad de Helsinki. Martti, de 52 años, es
un referente en la literatura finesa reciente dedicada a la revolución de las telecomunicacio-
nes y a la innovación en esta industria. "Es el primer libro sobre la historia de Nokia basado
en los archivos de la empresa, en entrevistas y en la evaluación crítica académica", nos dice
el autor, que subraya el placer de contar "la transformación de un viejo productor de papel
en un lider global de las telecomunicaciones".

En los más de cien años de la vida de Nokia, revolviendo entre los papeles de la empresa
encontró el secreto de su longevidad?

Flexibilidad, flexibilidad, flexibilidad para adaptarse a las mudanzas radicales de los últimos
137 años - guerras civiles en Finlandia y guerra mundial, reglamentación y desregulación,
nuevas innovaciones, nacimiento de la Unión Europea y globalización, etc. Por supuesto que
la razón principal de la longevidad es que nunca estuvo en bancarrota - una empresa debe
ser lucrativa en el largo plazo para sobrevivir.

1991 el año crítico - los dueños pensaron en vender la empresa centenaria

Cuál fue el período más crítico en la vida de Nokia?

El año crítico fue 1991. La división electrónica de consumo -producción de aparatos de TV -

tenía pérdidas elevadas, el lucrativo mercado soviético había colapsado, en Finlandia se ini-
ciaba una recesión profunda y una más suave en los mercados occidentales y, para comple-
tar, la estructura directiva de la empresa atravesaba una profunda crisis... Los dueños pen-
saron en vender la empresa.

Y cómo evalúa el cambio de rumbo en estos años en los que Jorma Ollila fue protagonista?

Lo que ocurrió es que se puso en marcha una tercera revolución industrial -computadoras
(semi-conductores), innovaciones en las telecomunicaciones (GSM e Internet) y desregula-
ción de los mercados de telecomunicaciones... y Nokia supo subirse al tren.
No creo mucho en la "globalización" -lo que ocurre desde hace siglos, al menos desde que
los barcos a vapor comenzaron con el tráfico intercontinental y se disparó el comercio inter-
nacional.

Cuál fue la contribución de Nokia a la actual imagen internacional de Finlandia?

Es una marca mundial, con una carga muy positiva y moderna. Reforzó claramente la ima-
gen internacional del país como una sociedad de alta tecnología.

[Tomado de http://gurusonline.tv/es/conteudos/ollila.asp]
FORÉTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

27 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

4. RESULTADOS MÁS SIGNIFICATIVOS

DE LA ENCUESTA

Tras la aparición del Libro Verde, el Grupo de Trabajo “Responsa-

bilidad Social”, citado en la Presentación, recibió el encargo de la reali-
zar un cuestionario (ver anexo) para identificar la situación de la respon-
sabilidad social en las empresas miembro de FORÉTICA y valorar su per-
cepción de la iniciativa de la Comisión Europea en aquel momento.
A la vista de la importancia que adquirió la consulta, se propuso
por diversas organizaciones que la encuesta se hiciera extensiva a un
número suficientemente representativo de empresas en España, indepen-
dientemente de su afiliación a FORÉTICA. Esta iniciativa podría ser un
punto de partida para plantearse en el futuro estudios más profundos o
más específicos.
FORÉTICA, atendiendo al interés despertado en asociaciones de
empresas, PYMES y federaciones provinciales por el Libro Verde y el
cuestionario, realizó una serie de actos de difusión que se iniciaron con la
primera presentación en España (el 22 de Noviembre de 2001 en el Ins-
tituto de Postgrado y Formación Continua de la Universidad Pontificia
Comillas, Madrid) del mencionado Libro Verde de la Comisión por su
autor, el Sr. Dominique Be, Director Adjunto de la unidad “Interprofes-
sional Social Dialogue, Industrial Relations and Adaptation to change”

© FORÉTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS. 27

 FORÉTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL 28

(Dirección General de Empleo y Asuntos Sociales), al mismo tiempo que

la “Encuesta sobre Gestión Ética y Responsabilidad Social de las organizacio-
nes en España”.
La recepción de respuestas se cerró el 22 de Diciembre y, tras un
primer tratamiento matemático de los datos por parte de la Escuela de
Estadística de la Universidad Complutense se presentó un informe a la
Comisión Europea titulado “Informe consolidado sobre el Libro Verde resul-
tante de la encuesta realizada por FORÉTICA”.
Del total de las encuestas utilizadas en la muestra, el 36,9% fueron
realizadas por encuestadores y el resto fueron auto-administradas y
remitidas con posterioridad por los encuestados. Después de una exhaus-
tiva depuración, donde sólo se admitieron los cuestionarios completos
y en plazo, se decidió utilizar una submuestra de 398 empresas que permi-
te garantizar la fiabilidad de las conclusiones obtenidas con un error
en la estimación de proporciones, en el supuesto más desfavorable, de
±4,9%.
En la figura 2 se observa el nivel de participación de las empresas
en función de su tamaño (número de empleados). En el análisis de los
resultados se ha considerado interesante la división de las empresas en dos
grupos. Por un lado, aquellas PYMES que no superan los 100 empleados
y, por otro, el conjunto de empresas con más de 100 empleados. En dicho
análisis detallado aparecen diferencias significativas en cuanto a su acti-
tud ante temas como el trabajo infantil, la salud e higiene de los emplea-
dos o las medidas que toman para solventar situaciones de acoso o discri-
minación, entre otras.
Respecto a la localización de las empresas, un 42% de las respues-
tas provienen de Madrid y un 8% de Barcelona. El 50% restante queda
dispersado por gran parte de la geografía española. El análisis de la encues-
ta también muestra algunas diferencias destacables en la respuesta de las
empresas en función de su localización. La mayor tendencia al diálogo y
un mejor comportamiento ante el medio ambiente en las empresas radi-

© FORÉTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

FORÉTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

29 RESULTADOS MÁS SIGNIFICATIVOS DE LA ENCUESTA

Figura 2. Nivel de participación de empresas en función

del número de empleados.

Otros Hasta 10
Más de 1000 4%
13% 30%

Entre 101 y 1000

21% Entre 11 y 50
24%
Entre 51 y 100
8%

cadas en Barcelona, respecto a aquellas ubicadas en Madrid, se presentan

como resultados significativos.
Además, las empresas del sector servicios se han visto más represen-
tadas que las industriales (80% frente al 20% respectivamente).
En la figura 3 se representa la edad de los directivos entrevistados/
encuestados.

Figura 3. Edad directivos

Otros
Más de 55 3% Hasta 35
13% 29%

Entre 46 y 55 Entre 36 y 45
30% 25%

© FORÉTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS. 29

 FORÉTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

RESULTADOS MÁS SIGNIFICATIVOS DE LA ENCUESTA 30

El 33% de las respuestas provienen de mujeres directivas, siendo

significativa su preferencia por modelos alternativos más flexibles a la
hora de implantar la responsabilidad social en la empresa.
Durante los meses de marzo y abril se sucedieron diversas reuniónes
del Grupo de Trabajo para analizar el informe estadístico que han dado
como resultado el presente documento. Cabe destacar, por último, que el
Grupo de Trabajo ha sido en todo momento consciente de las limitacio-
nes que representa un estudio de estas características. Sin embargo, con-
sidera el estudio de gran interés en la medida que refleja un estado de opi-
nión de amplio espectro (no centrado sólo en grandes empresas como es
habitual en estudios de este tipo). Esto unido a la escasez de prospeccio-
nes empíricas sobre el tema hace que el presente informe, pese a sus
carencias, tenga especial valor. Sólo la continuidad de estudios producirá
resultados comparativos realmente significativos, pero estos datos inicia-
les aportan material suficiente para un primer análisis y reflexión, que
esperamos sirva para activar el debate en nuestra sociedad.

4.1 ALTA DIRECCIÓN

4.1.1 Del análisis de los resultados de la encuesta se extrae, en pri-

mer lugar, que la principal motivación de las empresas para asumir su res-
ponsabilidad social (figura 4) es de componente ético. El 57,7% de los
directivos encuestados respondieron que la responsabilidad social ha de
asumirse porque es “lo que se debe hacer”, aunque las razones estratégicas
(15,3%) y comerciales (11,9%) también tienen peso a la hora de apostar
por este enfoque.
4.1.2 Las empresas se encuentran divididas a la hora de encontrar
las mejores prácticas para gestionar su responsabilidad social. En los resul-
tados totales se decantan en su mayoría por la implantación de sistemas
de gestión (43,4%) – se trataría de sistemas análogos a los existentes de
calidad o medio ambiente, que garanticen la integración de la responsa-

© FORÉTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

FORÉTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

31 ALTA DIRECCIÓN

Figura 4 Razones para asumir la Responsabilidad Social

Rentable

Comercialmente
ventajoso

Buena estrategia

Razones éticas
(lo que debe hacer)

0 10 20 30 40 50 60
%

bilidad social en la toma de decisiones cotidiana de la empresa - o códi-

gos de conducta documentados (29,3%). Sin embargo las mujeres y las
pymes de menos de 100 empleados, prefieren modelos alternativos más
flexibles como la implantación de códigos de conducta. Las directivas,
además, presentan tendencias mayores hacia las acciones solidarias y la
inversión socialmente responsable (figura 5).

Figura 5. Prácticas para gestionar la Responsabilidad Social

% 45
Sistemas de gestión
40

35 Códigos de conducta

30
Inversión socialmente
responsable
25

20 Comités de ética

15
Acciones solidarias
10
Informes sostenidad
5

0 Etiquetas sociales
Total Hombre Mujer

© FORÉTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS. 31

 FORÉTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

RESULTADOS MÁS SIGNIFICATIVOS DE LA ENCUESTA 32

4.1.3 La implantación de los sistemas de gestión o los códigos de

conducta de manera voluntaria debería hacerse, según los directivos de
empresas de menos de 100 empleados, mediante documentos flexibles
con respecto a su aplicación en el ámbito sectorial, geográfico, etc. En el
caso de empresas con más de 100 empleados, no parece haber una ten-
dencia clara apostando prácticamente en la misma proporción por la
implantación, auditable, de documentos flexibles o la implantación
mediante una norma técnica tipo ISO 9000 (figura 6).

Figura 6. Implantación de la Responsabilidad Social

80

60

40

Norma Tipo ISO 9000

20

Documentos flexibles
0

Total Hasta 100 Más de 100

empleados empleados

4.1.4 Aparentemente, un elevado número (40,6%) de directivos

afirma que su empresa tiene un Código de Conducta (figura 7).
En cualquier caso, resulta obvio que cuanto más grande es la
empresa, mayor importancia da a la tenencia de un Código de este tipo.
Así, el 95% de las empresas de más de 1000 empleados respondieron que
tener un código es importante o muy importante. También resultan gene-
ralizadas las respuestas que consideran que además de tenerlo, es muy
importante transmitirlo tanto interna como externamente.

© FORÉTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

FORÉTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

33 ALTA DIRECCIÓN

Figura 7. Empresas con Código de Conducta y Comité de ética

% 80

60

40
No

20 Si

0 Ns/Nc

Código de conducta Comié de ética

4.1.5 Sin embargo, es interesante destacar que las empresas que no

tienen un Código de Conducta documentado no lo consideran impor-
tante. Esto podría deberse a que existe poca información sobre la utilidad
o el valor que tendría dicho documento para la empresa. Por otro lado, es
posible que las empresas en que un código explícito fuera útil ya lo han
desarrollado, mientras que aquellas otras que por su dimensión no requie-
ren el mismo grado de formalización no muestran interés en el mismo. Así
lo corroboran los datos de la muestra. Las empresas más pequeñas respon-
den negativamente con más frecuencia a la pregunta de si lo consideran
importante.
4.1.6 Del análisis de las empresas que tienen código de conducta se
comprueba una percepción significativamente mejor de todos los aspec-
tos de su Responsabilidad Social. De hecho, el 80,1% de estas empresas
afirman tener también una política transparente de regalos y el 57,2% un
código de ética en materia de publicidad. Del mismo modo se observa
especialmente este vínculo positivo en el intercambio de información
con proveedores (el 90,1% afirma hacerlo fluidamente), en la aplicación
de criterios homogéneos en cuanto al acceso a la formación y promoción

© FORÉTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS. 33

 FORÉTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

RELACIONES CON CLIENTES 34

(90%) y en la prevención de riesgos laborales (76,5%). De todo esto se

desprende que la documentación, formalización y la regulación influyen
positivamente en la mejora de la responsabilidad social empresarial.
4.1.7 En cuanto a la existencia de comités de ética el 14,2% de las
empresas afirma tenerlo (figura 7), respondiendo afirmativamente en su
mayoría las empresas con más de 1000 empleados. Al igual que en el caso
de las empresas con código de conducta, se observa una correlación clara
entre la existencia de un comité de ética y mejores prácticas en materia
de responsabilidad social.

4.2 RELACIONES CON CLIENTES

4.2.1 El resultado más sobresaliente de las respuestas obtenidas en

cuanto a las relaciones de la empresa con sus clientes, es que un 89%
(Figura 8) se muestra de acuerdo en que frente a problemas en las rela-
ciones comerciales, su organización extiende su compromiso más allá de
la relación contractual con el cliente, por ejemplo mediante la reparación
o canje de productos defectuosos o habilitando trámites para efectuar
reclamaciones, siendo esta percepción incluso mayor en empresas de
hasta 100 empleados.

Figura 8. Extensión de los compromisos

% 80
60

40
Si
20
0 No

Total Hasta 100 Más de 100

empleados empleados

© FORÉTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

FORÉTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

35 RELACIONES CON PROVEEDORES

4.3 RELACIONES CON PROVEEDORES

4.3.1 El 65,3% de los directivos afirman en lo referente a sus

relaciones con los proveedores que su empresa, a la hora de seleccio-
narlos, tiene muy en cuenta factores como las prácticas medioambienta-
les o comerciales, además de las variables clásicas de precio, calidad o
expectativas.
4.3.2 Este seguimiento de los proveedores no parece tener conti-
nuidad en el caso de las comprobaciones sobre si los proveedores utilizan
mano de obra forzada o explotación infantil, independientemente del país
en el que actúen. Así, el 42,7% de las respuestas confirman que las empre-
sas no emplean mecanismos para comprobar esta situación. Esta percep-
ción es incluso mayor en las empresas con más de 100 empleados (figura
9), donde el resultado llega al 54,8%.

Figura 9. Garantía de la ausencia de mano de obra forzada y de explotación

infantil por parte de los proveedores

Totalmente garantizado

Bastante garantizado

Poco garantizado

Nada garantizado

0 10 20 30 40 50
%

Total Más de 100 empleados Hasta 100 empleados

© FORÉTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS. 35

 FORÉTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

RESULTADOS MÁS SIGNIFICATIVOS DE LA ENCUESTA 36

4.3.3 Asimismo, las empresas con más de 100 empleados hacen un

esfuerzo menor que las de hasta 100 empleados tanto por pagar siempre a
sus proveedores a su debido tiempo (56,3% frente a 75,4%), como por
evitar litigios innecesarios con ellos (58,8% frente a 75,3%).

4.4 RELACIONES CON LAS PERSONAS QUE INTEGRAN

LA ORGANIZACIÓN

4.4.1 El 87,8% de los directivos afirman que la organización reali-

za sus operaciones con la máxima consideración a la seguridad e higiene
de sus empleados (figura 10). El análisis de las respuestas muestra que los
directivos de las empresas grandes son un poco más críticos mientras que
en las empresas pequeñas, probablemente al responder el propietario, la
percepción es más positiva.

Figura 10. Consideración por la seguridad e higiene de los empleados

% 70

60

50
Consideración total
40

30 Bastante consideración

20
Ninguna consideración

10
Poca consideración
0

Hasta 100 Más de 100 Total

empleados empeados

4.4.2 La misma explicación cabe ofrecer de las respuestas ante la

pregunta si la organización tiene una política de contratación basada en

© FORÉTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

FORÉTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

37 RELACIONES CON LAS PERSONAS QUE INTEGRAN LA ORGANIZACIÓN

criterios objetivos. De nuevo un gran porcentaje de los encuestados, el

80% en este caso, se muestra bastante o totalmente de acuerdo, prevale-
ciendo la respuesta afirmativa entre las empresas más pequeñas donde,
quizá no se considera tan injusto que las relaciones familiares influyan en
aspectos como, por ejemplo la promoción laboral.
4.4.3 En el caso de si las empresas aplican criterios homogéneos en
cuanto al acceso a la formación y la promoción profesional de las perso-
nas, se reitera la misma tendencia. Uno de cada cuatro directivos en las
empresas de más de 100 empleados no cree que exista este acceso equita-
tivo, frente al convencimiento mayoritario de hacerlo en las empresas
pequeñas.
4.4.4 En cuanto al desarrollo de mecanismos para solventar inter-
namente situaciones de acoso o discriminación, el 56,6% se muestra bas-
tante o totalmente de acuerdo en que dichos mecanismos se han estable-
cido en su empresa. Parece que las empresas de hasta 100 empleados, tal
como muestra la figura 11, se muestran más preparadas para afrontar esta
problemática, siendo todavía una asignatura pendiente en las empresas de
más de 100 empleados (el 71,5% de las empresas pequeñas se muestran
bastante o totalmente de acuerdo frente al 51,5 de las grandes).

Figura 11. Establecimiento de mecanismos para solventar

acoso y discriminación
% 50
Completamente establecidos
40

30 Bastante establecidos

20
Poco establecidos

10
No tienen establecidos
0

Hasta 100 Más de 100 Total

empleados empeados

© FORÉTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS. 37

 FORÉTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

RELACIONES CON EL MEDIO AMBIENTE Y EL ENTORNO SOCIAL 38

4.4.5 Además, el 40% de las empresas de más de 100 empleados

afirman que no se ha abierto ningún tipo de vía de diálogo e información
para que las personas diriman sus quejas o conflictos internos. En este sen-
tido resulta significativo que las empresas radicadas en Barcelona presen-
tan una mayor tendencia al diálogo que las situadas en Madrid.

4.5 RELACIONES CON EL MEDIO AMBIENTE

Y EL ENTORNO SOCIAL

4.5.1 El desarrollo de la normativa medioambiental y la concien-

ciación mayor de las empresas refleja unos resultados positivos, donde el
57,8% de los directivos afirma que la problemática medioambiental está
integrada en la toma de decisiones de su organización (figura 12).
4.5.2 Un 57,8% afirma tener planes de prevención de riesgos
medioambientales, una tendencia que se agudiza cuanto mayor es la
empresa y que resulta más extendida en las empresas de Barcelona que en
las de Madrid.

Figura 12. Problemática medioambiental integrada en las decisiones

Ns/Nc
13,3%

No
27,3% Si
59,4%

4.5.3 Un 42,2% de las empresas realizan acciones de apoyo finan-

ciero o de otro tipo a ONGs, organizaciones benéficas o filantrópicas que
benefician a la sociedad. Es significativo que estas acciones se produzcan

© FORÉTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

FORÉTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

39 RELACIONES CON LOS INVERSORES/ACCIONISTAS

en mayor medida en las empresas del sector servicios, probablemente

debido al mayor contacto con el cliente final.

Figura 13. Apoyo a organizaciones benéficas

Ns/Nc
17%

Si
42%

No
41%

4.5.4 Las empresas también impactan en su entorno social a través

de la publicidad que realizan. El 31,8% afirman seguir un código de ética
en publicidad y un 63, 4% afirma que considera ética la publicidad de su
organización. La encuesta demuestra también que el respeto de unas nor-
mas voluntarias en materia de publicidad va generalmente ligado a la
existencia en la empresa de un código de conducta.
4.5.5 Cabe concluir por tanto, que tanto la publicidad como el
medio ambiente se perciben mejor que otros aspectos. Esto nos llevaría a
corroborar que tanto la auto-regulación (de carácter voluntario) como la
existencia de normativa legal mejoran la percepción de los aspectos éti-
cos de las organizaciones.

4.6 RELACIONES CON LOS INVERSORES/ACCIONISTAS

4.6.1 En cuanto a las relaciones con inversores/accionistas, destaca

el hecho de que un 23% afirme haber tenido conocimiento en su empre-
sa de situaciones que han creado conflictos de intereses al primar intere-
ses particulares, en lugar del interés de la organización. Además sólo el

© FORÉTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS. 39

 FORÉTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

RESULTADOS MÁS SIGNIFICATIVOS DE LA ENCUESTA 40

49,5% afirma que su empresa ha creado mecanismos para evitar este tipo
de situaciones.
4.6.2 Por otro lado, el 46,5% de los directivos afirma que los accio-
nistas no valoran únicamente los dividendos (figura 14).

Figura 14. Valoración únicamente de los dividendos

Ns/Nc
35% No
46%

Si
19%

4.6.3 Finalmente, un 62,5% de los encuestados afirma que su orga-

nización tiene establecido un sistema de comunicación transparente con
los accionistas (figura 15).

Figura 15. Comunicación transparente con los inversores/accionistas

Comunicación transparente

Totalmente transparente

Bastante transparente

Poco transparente

Nada transparente
Ns/Nc

0 20 40 60
%

© FORÉTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

FORÉTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

41 RELACIONES CON LA COMPETENCIA

4.7 RELACIONES CON LA COMPETENCIA

4.7.1 Los directivos perciben que en general (86,1%) sus empresas

son leales en las relaciones con la competencia confiando básicamente
en la calidad y demás cualidades de sus productos/servicios. Sin embargo,
sólo el 40,6% afirma que su organización recibe el mismo trato de la com-
petencia (figura 16). De nuevo las empresas grandes son más autocríticas.

Figura 16. Lealtad con la competencia

Totalmente leales

Bastante leales

Poco leales

Nada leales

0 10 20 30 40 50
%

Organización es leal con la competencia

Recibe el mismo trato de la competencia

4.7.2 La pertenencia asociaciones y foros de interés común parece

bastante difundida (70,6%). Las empresas de más de 100 empleados se
integran con más frecuencia en asociaciones.

4.8 RELACIONES CON LA ADMINISTRACIÓN

4.8.1 Las empresas se muestran moderadamente críticas en sus rela-

ciones con la administración. La opinión generalizada es que cumplen

© FORÉTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS. 41

 FORÉTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

PAPEL DE LA UE 42

todas sus obligaciones (88,7%) y que son transparentes en cuanto a la

invitación a funcionarios a actos, certámenes, etc. (56,8%).
4.8.2 Por otro lado, un 44,3% de los directivos afirman que la admi-
nistración no realiza una utilización adecuada de los recursos.
4.8.3 Además un 36,9% expresa que la administración puede llegar
a hacer competencia desleal a su sector y el 52,8% que no ofrece a todas
las empresas las mismas posibilidades para contratar con ella.
4.8.4 En todas las ocasiones las pymes de hasta 100 empleados y las
encuadradas en el sector industrial son sensiblemente más críticas con la
administración.
4.8.5 En definitiva, las empresas valoran la actitud ética de la admi-
nistración con una nota media de 4,96 sobre 10 (figura 17). Aunque hay
que tener en cuenta que el 62,9% de las empresas aprueban su actitud.

Figura 17. Valoración actitud ética de la administración

% de respuestas
30

25

20

15

10

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nota

4.9 PAPEL DE LA UE

4.9.1 La UE está tomando el liderazgo en materia de Responsabili-

dad Social Empresarial. Los directivos entienden que para fomentar su

© FORÉTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

FORÉTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

43 INFORMES SOCIALES

desarrollo a nivel tanto europeo como internacional, la acción más urgen-

te (figura 18) debería ser elaborar un marco general, por ejemplo un docu-
mento de adhesión voluntaria tendente a promover la transparencia y efi-
cacia, mediante la demostración por tercera parte, además de fomentar
las buenas prácticas en materia de responsabilidad social (31,3%).
Asimismo, las empresas reclaman el fomento de campañas de for-
mación y reciclaje (20,5%), para garantizar que los directivos tengan las
habilidades necesarias para promover y desarrollar la responsabilidad
social.

Figura 18. Acciones más urgentes de la UE para fomentar la RSE

% 35

30 Marco europeo general

Fomentar el intercambio
25 y el consenso
Fomentar experiencias
20 piloto
Otorgar subvenciones
15 para implantar
Campañas de
10 sensibilizacón
Fomentar programas
5 de formación
Otros
0
Acción más urgente

4.10 INFORMES SOCIALES

4.10.1 Posiblemente vinculado a que el 46,5% de los directivos

encuestados está convencido de que los accionistas no valoran única-
mente los dividendos, surge la importancia que otorgan mayoritariamen-
te a que su organización además del balance económico, presente en sus
informes anuales para los accionistas resultados medioambientales y
sociales (figura 19). La presentación de este tipo de informes ya es una

© FORÉTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS. 43

 FORÉTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL 44

realidad en otros países comunitarios. Así, tal como destaca el Libro

Verde, el artículo 64 de la ley francesa relativa a la nueva normativa eco-
nómica obliga a las empresas a tener en cuenta los “efectos sociales y
medioambientales” de su actividad en su informe anual.

Figura 19. Importancia informes medioambientales y sociales

% 60
50
40
30
Hasta 100
20
10
Más de 100
0
Nada Poco Bastante Totalmente
importante importante importante importante

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Nueva economía y actividad empresarial: de las
TIC al cambio cultural
1. La nueva economía y la empresa red

A partir de la segunda mitad de la década de los noventa, las economías desarrolladas se

han caracterizado por la progresiva implantación de las tecnologías de la información y la
comunicación (TIC) en el conjunto de las actividades económicas, tanto de producción como
de distribución y consumo. Un amplio abanico de innovaciones de proceso y de producto en
materia informática y de telecomunicaciones ha generado la aparición de nuevas actividades
productivas –el sector TIC–, que, junto a la transformación de la industria de los contenidos
tradicionales hacia los nuevos formatos digitales, ha dado lugar a un nuevo sector
productivo: la industria de la información.

La emergente industria de la información está superando su propio desarrollo tecnológico y,

en la actualidad, el conjunto de productos y servicios resultantes de la producción
informacional es utilizado como factor productivo en el resto de sectores de actividad de la
economía. De esta forma, se está construyendo un entramado de relaciones sinérgicas entre
la industria de la información y el resto de sectores de actividad, que tiene como principal
elemento visible la incorporación del conocimiento a la estructura productiva de las
economías avanzadas.

Por esta razón, podemos hablar de una economía del conocimiento, que está cambiando las
relaciones macroeconómicas básicas que los economistas han ido creando desde la Segunda
Guerra Mundial. En efecto, todo parece indicar que las relaciones entre crecimiento
económico, inflación y paro han presentado importantes cambios a partir de la segunda
mitad de la década de los noventa, con la implantación de las tecnologías digitales.[1] La
progresiva incorporación del conocimiento a la actividad económica se ha manifestado en los
últimos años desde diversas perspectivas. Por un lado, mediante la elevada participación de
las TIC en la producción de algunos sectores de actividad importantes, como el del
automóvil, las industrias química y farmacéutica o las finanzas. Por otra parte, el recurso
conocimiento también está aumentando su presencia en sectores productivos menos
intensivos en este recurso, como por ejemplo la industria textil o la distribución comercial.
Finalmente, el conocimiento también se ha manifestado mediante nuevas formas de
distribución y consumo, cambios en las relaciones empresariales y nuevas formas de
financiación.

Dicho de otra forma, la economía del conocimiento no sólo son las empresas puntocom. La
economía del conocimiento también son los cambios en la oferta –nuevas formas de
producir, de trabajar, de interaccionar las empresas, de ofrecer productos y de innovar en
los diseños organizativos, etc.– y los cambios en la demanda –nuevas formas de distribuir y
de consumir, de realizar inversión y financiación, de cambiar las relaciones internacionales,
etc.– generados por el uso intensivo de las TIC y los contenidos digitales.

Si nos centramos en las transformaciones de la empresa como resultado de la aplicación

económica de las TIC, cabe destacar que el nuevo panorama económico tiene en el e-
business uno de sus pilares básicos.[2] Por e-business entendemos las actividades
empresariales que se realizan a través de redes informáticas y que se organizan en red. De
hecho, el e-business se configura como el diseño organizativo empresarial propio de la
economía del conocimiento, de manera que la organización-red y las redes informáticas son
sus dos elementos clave.

La concepción en red de la actividad empresarial ha sido uno de los elementos centrales del
estudio de la teoría general de la administración empresarial. En la figura 1 podemos
observar la evolución del concepto red en las diferentes escuelas de la administración. En
este sentido, cabe destacar que a partir de la segunda mitad de la década de los noventa,
coincidiendo con la privatización de Internet y la progresiva generalización de su uso, una
vez alcanzada su masa crítica[3], algunos autores definieron un nuevo marco conceptual.[4]

Las nuevas aportaciones abandonan la concepción exógena (relativa al entorno) de la

tecnología en la actividad empresarial y centran su campo de investigación en la
interpretación endógena del progreso tecnológico. La endogeneización de la tecnología
permite abordar el estudio de elementos intangibles, como la flexibilización de la actividad, el
cambio cultural, la nueva división del trabajo en relación con los equipos multidisciplinarios y
la creatividad y experiencia del trabajo, que con la concepción exógena pasaban
desapercibidos debido a que la inexistencia de mecanismos de medición impedían su análisis
y, por consiguiente, la toma de decisiones basadas en estos elementos intangibles.

La interiorización de las TIC en las organizaciones empresariales, como hecho real

comprobado, genera un conjunto de transformaciones de la actividad, que no son explicadas
por los modelos teóricos existentes hasta el momento. Este hecho da lugar a la aparición de
un nuevo marco conceptual que se caracteriza por considerar las tecnologías digitales como
un elemento intrínseco de la organización empresarial. Efectivamente, algunos estudios
recientes demuestran claras interrelaciones entre las tecnologías digitales y los cambios
organizativos, muchos de ellos vinculados con la concepción en red de la actividad
empresarial, entendida ésta como la descentralización en red de las líneas de negocio y que
se caracteriza por los siguientes elementos:
La empresa red sólo es posible a partir de un cambio cultural interno. La empresa red es el
resultado de un cambio estratégico y organizativo, que requiere una cultura empresarial
interna y previa que sitúe el trabajo en red en el centro de su propia definición.

La empresa red combina activos especializados, frecuentemente intangibles, desde un

control compartido. La integración estratégica de los proveedores y clientes en una
organización nos conduce hacia una visión global de todos los recursos utilizados para la
consecución de metas y objetivos, a partir de una cultura empresarial común. Esta
vinculación estratégica, que facilita las sinergias entre nodos altamente eficientes, permite
abordar proyectos comunes de mayor complejidad.

La empresa red se fundamenta en una toma de decisiones basada en el conocimiento y no

en la jerarquía. La utilización de las TIC libera al trabajo de algunas de sus tareas rutinarias
y le permite desarrollar su capacidad para tomar decisiones. Este hecho sitúa el
conocimiento tácito del lugar de trabajo en el epicentro de las decisiones, con lo que
sustituye progresivamente las relaciones jerárquicas. Esta alteración transforma la relación
contractual del trabajador con la empresa y define un nuevo modelo de contraprestación
centrado en el control de las actividades y en la toma de decisiones.

Las comunicaciones en la empresa red son directas y comprenden el conjunto de todos sus
nodos. Las TIC reducen hasta tal punto los costes de transacción que esta variable deja de
ser el criterio central de organización en beneficio del conocimiento y sus relaciones nodales,
que se configuran como el elemento clave en la eficiencia de las comunicaciones internas de
la empresa.

La empresa red se organiza en equipos de trabajo multidisciplinares de geometría variable.

La especialización basada en el conocimiento y las comunicaciones directas permite
configurar grupos de trabajo multidisciplinarios, variables y específicos para cada proyecto
de negocio, con lo cual se rompen las barreras entre áreas funcionales. Una vez cumplidos
los objetivos de los proyectos, estos equipos se recomponen flexiblemente en otros
proyectos.

Las relaciones de los integrantes de la empresa red superan las vinculaciones contractuales
basadas en el precio, las características funcionales y el nivel de servicio. El elevado grado de
integración estratégica definido por la empresa red hace insuficientes los tres elementos
anteriores, que caracterizan la vinculación entre dos empresas. Nuevas variables, como la
capacidad de adaptación a diferentes culturas empresariales y la confianza para compartir
información relevante, son fundamentales en las relaciones entre las empresas que
configuran la red.

En definitiva, la empresa red supone una ruptura de los principios básicos de la organización
y la estrategia empresarial. Las TIC transforman el diseño de los puestos de trabajo, el
establecimiento de las relaciones jerárquicas y las relaciones entre los diferentes
componentes de la actividad empresarial (áreas funcionales o procesos).
En la empresa red, la división del trabajo se fundamenta en la división del conocimiento: los
puestos de trabajo se diseñan para que el factor humano sea parte activa de su actividad,
con lo cual se transforman las relaciones jerárquicas al situar la toma de decisiones en el
lugar de trabajo. Por consiguiente, la configuración del conocimiento como elemento central
de la organización y la estrategia empresarial únicamente es factible si la relación entre los
componentes de la actividad se estructura en red, ya que las antiguas formas de
coordinación, basadas en la jerarquía piramidal, resultan inviables.

2. Las TIC y la teoría de la administración empresarial

La evolución de las diferentes concepciones de la organización empresarial se ha producido

en un contexto marcado por el inicio y la consolidación de las TIC como elemento estratégico
de la actividad económica. Las figuras 2 y 3 presentan la evolución de las tecnologías
digitales y su relación con la evolución de la teoría de la administración empresarial. Por lo
que se refiere a las tecnologías digitales, es importante señalar que su evolución se ha
dirigido hacia el tratamiento y la gestión de la información de manera descentralizada. Hasta
los años sesenta se producen grandes avances en el tratamiento de la información, aunque
de manera individualizada. No es hasta los años setenta cuando los avances en las
comunicaciones permiten descentralizar y extender en red este tratamiento. Durante las
décadas posteriores se profundiza en los dos elementos anteriores hasta que, a mediados de
los noventa, con la irrupción de Internet y su difusión, el tratamiento masivo, factible y en
redes de la información se convierte en un elemento central de la actividad empresarial.

Respecto al pensamiento administrativo, cabe destacar que ha evolucionado paralelamente

al desarrollo de las TIC. A partir de los años cincuenta surgen varias teorías que enfatizan la
relación de la empresa con su entorno y que basan su análisis en la interpretación de la
empresa como sistema y en el estudio de las relaciones entre los individuos y las
organizaciones. La teoría estructuralista, parte de la teoría clásica desarrollada por Marx y
Weber, se origina por la necesidad de considerar la organización como una unidad social y
compleja y establece un nuevo concepto de estructura basado en la relación entre las partes
que conforman la actividad empresarial (agentes y entorno económico).
La teoría de sistemas concibe la empresa como un sistema abierto, con unos límites
organizativos poco definidos, en contraposición con la visión de un sistema cerrado de las
escuelas anteriores. Además, esta teoría analiza la relación de la actividad empresarial con
su entorno y pone el énfasis en el cambio organizativo necesario para la adaptación a dicho
entorno. La teoría neoclásica, por su parte, hace hincapié en la descentralización de las
actividades y la eficiente capacidad de respuesta ante las exigencias internas y externas.
Esta teoría profundiza en la división del trabajo basándose en diferentes criterios, que van
desde las funciones hasta los proyectos pasando por los productos o la localización
geográfica.

La teoría del comportamiento incide en los procesos de decisión en función de la información

recibida del entorno. Finalmente, la teoría del desarrollo organizacional pone el énfasis en la
confección dinámica de la organización entendida de manera sistémica, integrada por grupos
de personas en interacción con su entorno.
Sin embargo, no es hasta la década de los setenta, coincidiendo con la aparición de las
primeras redes informáticas, cuando el pensamiento administrativo se centra en la relación
entre organización y tecnología (teoría situacional), aunque desde una perspectiva de
entorno o exógena.

La evolución posterior del proceso de digitalización (Internet, EDI, EDI Internet) hace
necesaria la aparición de un nuevo marco conceptual, que permita analizar la tecnología
como variable endógena de la empresa. En efecto, los estudios empíricos llevados a cabo[5]
evidencian para diferentes muestras de empresas que una inversión en tecnologías digitales
únicamente se rentabilizará, es decir, generará aumentos sostenidos en la productividad
empresarial, si se compagina con cambios organizativos y aumentos en la capacitación de la
fuerza de trabajo.

Dicho de otro modo, la inversión en TIC por sí sola no tiene por qué traducirse en aumentos
de la productividad. Ahora bien, esta conclusión no parece muy distinta de los resultados de
la investigación empírica sobre la inversión tecnológica obtenidos en otras épocas y
fundamentados en las teorías anteriores. Lo que es realmente nuevo de esta conclusión es la
superación del concepto adaptación, entendido como la reacción de una organización
empresarial a las circunstancias del entorno. En efecto, las tecnologías digitales no son un
mecanismo alternativo más para el desarrollo de la actividad, sino que pueden llegar a poner
en crisis la propia esencia de esta actividad. Por ejemplo, las TIC no son únicamente un
instrumento que deba utilizar el departamento de contabilidad de una empresa con la
finalidad de eliminar los archivos físicos, sino que permiten el establecimiento de un flujo de
información y comunicación dentro de la empresa que puede llegar a plantear la posibilidad
de redefinir la función contable de la misma.

En este sentido, tal como muestra la tabla 4, basada en un estudio reciente de la Comisión
Europea sobre 1.000 empresas danesas, cabe destacar que las empresas que realizan una
inversión en TIC y la compaginan con un cambio organizativo logran unos aumentos de
productividad superiores a los de aquellas empresas que mantienen inalterada su
organización. Este hecho, sin embargo, no añade valor a las teorías que incidían en la
consideración exógena de la tecnología. Lo realmente significativo es la magnitud de la
diferencia entre las empresas que realizan el cambio organizativo (con aumentos de la
productividad acelerados y superiores al 3% a partir del segundo año, una vez realizada la
inversión) y las empresas que no realizan el cambio organizativo y que presentan aumentos
bastante menores de la productividad y con una tendencia constante en torno al 0,5%. Esta
evidencia parece mostrar que la tecnología deja de ser un aspecto al cual debe adaptarse la
empresa para convertirse en el centro de su propio diseño organizativo.

Incidiendo en los resultados obtenidos anteriormente, cabe destacar un nuevo aspecto

paralelo a la importancia de las TIC y del cambio organizativo en los aumentos de
productividad. Se trata de los modelos de comercio electrónico entre empresas (business to
business) como indicador del desarrollo de la actividad empresarial en red y a través de
redes informáticas. La tabla 5 muestra una comparativa de las estimaciones de comercio
electrónico entre empresas a escala mundial realizadas por las principales consultoras de
Internet para el quinquenio 2000-2004. Los resultados más importantes de estas
estimaciones ponen de relieve las expectativas de un significativo aumento del volumen de
transacciones realizadas a través de la interconexión digital entre empresas.
 Como señalábamos anteriormente, uno de los aspectos clave en la consideración
endógena de la tecnología es la redefinición del concepto cambio organizativo. Si bien antes
de la introducción de las TIC este concepto no ponía en tela de juicio aspectos fundamentales
de la organización como la propia división del trabajo, en la actualidad la consideración
endógena de las TIC incide en aspectos como la capacitación del factor humano y la
organización de su trabajo, y los sitúa en el centro del cambio organizativo. Una de las
explicaciones de las grandes diferencias en los aumentos de productividad que genera la
inversión digital, tal como hemos apreciado en la tabla anterior, puede imputarse
precisamente a los cambios en el diseño organizativo. Estos cambios dejan de centrarse
prioritariamente en las estructuras jerárquicas para entrar a cuestionar el propio origen de la
organización, que no es otro que la propia organización del trabajo. La evidencia empírica
disponible demuestra que aspectos como la capacitación y las habilidades (skills) del factor
trabajo y los activos intangibles son elementos centrales del cambio organizativo.

3. Una propuesta para la transformación de la actividad empresarial

En los dos apartados anteriores hemos visto cómo las tecnologías digitales están
transformando la actividad empresarial hasta tal punto que en la actualidad el conocimiento
se configura como el elemento central en la explicación de los incrementos de productividad
y competitividad, además de constituirse en el catalizador de las transformaciones de la
organización y la estrategia empresarial.

En el nuevo entorno económico, la configuración de un marco de competencia global y los

procesos de integración económica actualmente en marcha, junto con la creciente sustitución
de las competencias en política económica nacional, sitúan la innovación como uno de los
elementos prioritarios en el fomento del crecimiento económico. Todo parece indicar que la
competencia vía salarios y los tradicionales recursos competitivos de la política económica
nacional han sido sustituidos por la creación de nuevas mercancías (innovación de producto)
y por las combinaciones más eficientes en la generación de las ya existentes (innovación de
proceso) en la estrategia de maximización de beneficios de la economía global.

Aunque los indicadores clásicos de la actividad innovadora en nuestra economía, como la

inversión en investigación y desarrollo (I+D), muestran un notable atraso relativo en relación
con los países más avanzados,[6] la posición de los inputs básicos para la innovación no es
tan desfavorable. El nivel de formación de la fuerza de trabajo, la estabilidad
macroeconómica, los progresos en la eficiencia microeconómica y la sensibilización de todos
los agentes económicos con respecto a la importancia de la innovación, con una incipiente
pero importante apuesta por la inversión en intangibles, son elementos positivos de nuestro
entorno económico. Sin embargo, todavía es largo el camino que nos queda por recorrer.

Aunque todavía es relativamente pronto para evaluar las políticas públicas de desarrollo de la
sociedad de la información y el conocimiento,[7] en la actualidad ya estamos en disposición
de hacer algunos comentarios al respecto. A pesar de que el abanico de acciones de estas
iniciativas es relativamente amplio e incide en algunos de los aspectos clave del desarrollo de
la economía del conocimiento, como la investigación, la formación y la conversión de los
contenidos a los nuevos formatos digitales, se pueden señalar algunos aspectos
complementarios que, a nuestro entender, son prioritarios para una transformación eficiente
y eficaz de la actividad empresarial.

En primer lugar, cabe destacar la necesidad de impulsar un plan integral y multidisciplinar de

investigación sobre la sociedad de la información. En concreto, es necesaria la obtención de
datos primarios que permitan analizar con detalle las transformaciones económicas y sociales
derivadas del uso intensivo de las TIC. Únicamente a partir de una descripción detallada de
la realidad, se pueden impulsar las políticas necesarias para el desarrollo de la economía del
conocimiento.

En segundo lugar, es necesaria la superación de las acciones diseñadas en el campo de la

investigación y la formación centradas en el aspecto infraestructural. Dicho de otra manera,
hay que impulsar el conocimiento que crea conocimiento. La mejora de las condiciones
generales de la investigación, el desarrollo y la docencia, los planes de formación para los
agentes económicos y, en general, todas las iniciativas destinadas a aumentar la
comprensión general del significado y las transformaciones que generan las tecnologías
digitales son claramente iniciativas de futuro.
En tercer lugar, es necesario impulsar el desarrollo de la industria de la información. En
concreto, se trata de sentar las bases para el desarrollo de dos de los principales elementos
limitadores en la evolución de la economía del conocimiento: la introducción de competencia
efectiva en el mercado de telecomunicaciones y la generación de una cultura empresarial,
con facilidad de acceso a la financiación y capacidad para desarrollar nuevas iniciativas de
negocio.

Y, finalmente, en cuarto lugar, es preciso desarrollar una estrategia de incentivos para la

difusión de los efectos expansivos que tiene el uso de las TIC para el conjunto de la actividad
económica. Dicho de otro modo, empresarios, trabajadores, sindicatos, patronal, universidad
y Administración, entre otros, tendrían que desarrollar un proceso de reflexión estratégica,
con el objetivo de analizar la dirección que toma la actividad económica y empresarial en su
conjunto y, todavía más, de conseguir entre todos proyectar una trayectoria que nos sitúe en
una posición de futuro favorable.

En este sentido, para alcanzar el cambio cultural necesario con vistas a afrontar los retos de
la nueva economía, se hace necesaria una política decidida y compartida por todos los
agentes económicos, basada en tres pilares: información, formación e innovación. Hemos
llamado a esta política de desarrollo de la economía del conocimiento política IFI.

Información para conocer y explicar las transformaciones de la actividad empresarial que las
tecnologías de la información y la comunicación están generando. Formación para inserir al
conjunto de los agentes económicos en la nueva realidad. La clarificación de la función social
de la formación y el reconocimiento de las necesidades reales de la empresa son dos
elementos imprescindibles en el contexto actual. De hecho, se trata de superar el concepto
de formación para el estudiante y de avanzar en la formación en la actividad empresarial. La
combinación de las políticas de información y formación es condición necesaria y suficiente
para la generación de la nueva cultura de la innovación. Nuevas soluciones para nuevos
retos.

4. Conclusiones

En este artículo hemos analizado cómo la interiorización de las TIC en la actividad

empresarial ha tenido como resultado la aparición de nuevos diseños organizativos y
estratégicos centrados en la red. El conocimiento se configura como el elemento central en la
división del trabajo, y se puede llegar a hablar de la división del conocimiento. Este principio
conlleva profundos cambios en las relaciones entre los componentes de la organización, un
cambio de tipo de relaciones que sólo es viable bajo la concepción red de la actividad
empresarial.

Por otro lado, hemos analizado de manera conjunta la evolución y el desarrollo de las
tecnologías digitales y de la teoría general de la administración. Hemos podido observar
cómo las concepciones teóricas de la actividad empresarial evolucionan hacia un concepto
empresarial basado en la relación entre diferentes componentes, de los cuales destaca el
factor humano y la relación con un entorno donde la tecnología tiene un papel prioritario. Sin
embargo, los datos empíricos demuestran que estas teorías resultan insuficientes en la
interpretación de la relación existente entre empresa y TIC. Se hace necesaria la creación de
un nuevo marco conceptual que conciba la tecnología como una variable endógena de la
actividad empresarial y que sea capaz de explicar los profundos cambios organizativos
ocasionados por la difusión y la penetración de las TIC en la empresa.

Una vez analizados los cambios que genera la incorporación de las TIC a las concepciones
teóricas de la actividad empresarial, se hace una propuesta de desarrollo de la economía del
conocimiento que incide en la información, la formación y la innovación como elementos
determinantes del cambio cultural necesario para una traslación eficiente y eficaz de las
estructuras tradicionales a la nueva economía.
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Notas:

[1] Véanse Greenspan (2000, 2001), OCDE (2000a, 2001b, 2001c) y US Department of Commerce
(2000).
[2] Véase Manuel Castells (2001). La galaxia Internet. Reflexiones sobre Internet, empresa y sociedad,
Plaza & Janés, Madrid, página 83.
[3] Como señala la ley de Metcalfe, según la cual el valor de una red aumenta en proporción al cuadrado
del número de nodos, a partir de 1995 se observa un importante aumento en todos los indicadores de
uso de las tecnologías digitales. Véanse ITU (2001) y OCDE (2000a).
[4] Véanse los trabajos del centro de estudios sobre e-business del MIT http://ebusiness.mit.edu.
[5] Véanse los trabajos de Brynjolfsson et al. (1998; 2000).
[6] Según datos recientes de la Comisión Europea, la economía española destinó un 0,9% del PIB a la
inversión en I+D el 2000, cifra sensiblemente inferior a la media de los países europeos, encabezados
por los registros cercanos al 4% de los países escandinavos.
[7] En nuestro entorno destacan tres iniciativas: la comunitaria, con el plan de acción e-Europe 2002; la
de ámbito estatal, con el plan de acción Info-XXI, y la de ámbito regional, con la iniciativa Catalunya en
xarxa. Para más información, véanse los siguientes URL: http://europa.eu.int/comm/dgs/
information_society/index_en.htm, http://www.infoxxi.es y http://dursi.gencat.es/ca/si/
observatori.htm.

© Jordi Vilaseca, Carlos F. Cabañero i Joan Torrent, 2002

http://www.uoc.edu/web/esp/serveis/observatorio/tm/one0402_imp.html
 OPINIÓN. PENSAMIENTO

Yo, nosotros, todos

Autonomía profesional, organización flexible y escuela-red

La autonomía del profesorado y de los centros educativos no es, según el autor,

un valor absoluto, sino que está supeditada a los fines de la organización escolar
y al derecho de todos a una buena educación. Y es la búsqueda de la calidad, que
exige flexibilidad organizativa y la apertura del centro a su entorno, lo que
confiere autonomía al sistema educativo.

Mariano Fernández Enguita*

La autonomía de los centros de en-
señanza es hoy un valor asumido. En él
confluyen las viejas demandas de inde-
pendencia profesional de los docentes,
gestión democrática de los centros y
participación de los sectores implica-
dos o de la comunidad escolar. A pri-
mera vista parece algo que no necesita
demasiada explicación, pues se asume,
a priori, que más democracia, más au-
tonomía o más participación siempre
serán mejores que menos. Sin embar-
go, las cosas más obvias son, a veces,
las que más se apartan de la verdad. Evi-
dencias mucho más sólidas, tales como
que el Sol gira alrededor de la Tierra
o que las mujeres se dedican a la casa
y a la familia, han podido ser cuestiona-
das, de manera que no veo razón para
que no podamos interrogarnos sobre
los fundamentos de la autonomía de
profesores y centros. En este artículo
argumentaré, primero, que la autono-
mía de centros y profesores no es nin-
gún valor absoluto, sino que está su-
peditado al derecho a una educación
igualitaria y de calidad, y que su mejor
fundamento está precisamente en es-
to, en la búsqueda de la calidad; segun-
do, que la calidad también requiere fle-
xibilidad organizativa, en lo que debe
traducirse la autonomía; tercero, que
la calidad exige, asimismo, apertura y
cooperación con el entorno, lo que de-
nomino una “escuela-red”. Vamos allá.
Autonomía, ¿por democracia o por
eficacia?
Que necesitemos y deseemos una
sociedad liberal y democrática no sig-
nifica, ipso facto, que las escuelas de-
ban ser también liberales y democrá-
ticas. Queremos una sociedad liberal
porque queremos mantener ámbitos
de autonomía individual en los que
nadie pueda interferir (básicamente
los llamados derechos civiles: libertad
de conciencia, de residencia, de movi-
miento, etc.). Al mismo tiempo, quere-
mos una sociedad democrática porque
no somos individuos puramente aisla-
dos, sino con un puñado de intereses
comunes y otro de intereses contrapues-
tos, y creemos que la mejor forma de
atender los unos y de dirimir los otros
es el gobierno de la mayoría unido al
respeto a las minorías (de donde los de-
rechos políticos: asociación, manifes-
tación, sufragio, etc.). Sin embargo,
ello no nos lleva, por ejemplo, a conce-
der derechos liberales y democráticos a
los militares en el ejercicio de su fun-
ción (sí como ciudadanos, pero al mar-
gen de ésta): un soldado no puede actuar
por su cuenta (no tiene autonomía) y
un cuartel no puede elegir a sus jefes
(no hay gestión democrática). Pero ello
no los convierte en un obstáculo para la
democracia, ya que dependen, en últi-
ma instancia, de autoridades democrá-
ticamente elegidas (porque somos una
sociedad democrática) y han de actuar,
en todo caso, de acuerdo con la ley (por-
que somos un estado de derecho). De
hecho, lo último que deseamos para ellos
es autonomía, menos que para nadie
para los profesionales, pues ya supi-
mos de ella el 18 de julio de 1936 y el 23
de febrero de 1981.
He elegido deliberadamente el ejem-
plo de los militares, pero podría añadir
decenas de otros: fiscales, inspecto-
res de hacienda, economistas del es-
tado, diplomáticos, curas, etc. Incluso
en las profesiones liberales por exce-
lencia, tales como la medicina, la abo-
gacía o la arquitectura, la mayoría de los
profesionales trabajan dentro de estruc-

88 | CUADERNOS DE PEDAGOGÍA N.º 317 OCTUBRE 2002 N.º IDENTIFICADOR: 317.024

 OPINIÓN. PENSAMIENTO
turas jerárquicas. Y, entre las profesio-
nes organizacionales (a las que perte-
nece el profesorado, no a las liberales),
en aquella que tiene por norma sagra-
da la independencia, la judicatura, to-
da instancia puede ser sometida a revi-
sión por las instancias superiores, y
éstas actúan de manera colegiada. La
cuestión es: si las embajadas no eligen
a los embajadores, ni los cuarteles a
sus jefes, ni los curas a los obispos, ni
los juzgados a sus titulares, ¿por qué los
profesores sí eligen a los directores?
(se recomienda sustituir con esta nue-
va pregunta la ya habitual: ¿por qué te-
nemos consejos escolares cuando en
los hospitales no hay consejos de pa-
cientes?). No, desde luego, porque la
sociedad se vuelva con ello más demo-
crática. De hecho es al revés: para que
la sociedad más amplia o la comuni-
dad inmediata puedan decidir qué
educación quieren es imprescindible
que no puedan hacerlo en su lugar los
profesores y profesoras. Las prerroga-
tivas y competencias de los grupos pro-
fesionales son, en todo caso, límites u
obstáculos a la democracia (lo cual no
supone que tales límites sean necesa-
riamente indeseables, pero sí que no
son indiscutibles).
Cuestión distinta es si por demo-
cracia se entiende la democracia de y
para los profesores. Esto no sería nue-
vo, pues ya los griegos inventaron una
democracia y una isonomía que se re-
ferían sólo a un puñado de hombres li-
bres, dejando fuera a las mujeres, los
esclavos y los inmigrantes; de hecho,
podían ser demócratas y ocuparse tan-
to de la cosa pública porque otros se
ocupaban de alimentarlos. En vena si-
milar, los nobles medievales se sentían
tremendamente ofendidos porque el
rey pretendiese ser algo más que un
primus inter pares (‘el primero entre
iguales’), pero no tenían el menor es-
crúpulo en someter a servidumbre a
la mayoría de la población (sustitúya-
se a nobles, reyes y siervos por profe-
sores, directores, alumnos y padres, y
se obtendrá ¡la llamada dirección par-
ticipativa!).
El problema radica en que el norte
del sistema escolar no reside en el de-
recho a la realización personal, la auto-
nomía profesional o la participación
democrática del profesorado (estos de-
rechos, si es que cabe llamarlos así, no
son más de los profesores y profesoras
que de cualesquiera otros trabajado-
res, y sabemos bien que para éstos, tan-
to en el sector público como en el priva-
do, en el capitalismo como en el socia-
lismo, en las corporaciones como en
las cooperativas, están supeditados o
han de hacerse compatibles con los fi-
nes de la organización). Su norte reside
en el derecho a la educación, del que
son titulares los alumnos y alumnas y,
por extensión, sus familias, y la fun-
ción de las escuelas es satisfacer de ma-
nera eficaz ese derecho. El criterio de la
organización escolar, por tanto, no es
la democracia, sino la eficacia, o, si se
prefiere, la calidad (se me disculpará el
uso de este término en los tiempos que
corren, pero no por eso voy a inventar
alguna palabra nueva). No porque la
eficacia en general sea algo de mayor
Se requiere del profesorado
una cualificación más amplia,
más profunda y más crítica
valor que la democracia en general (no
necesitamos entrar en esa discusión),
sino porque la democracia quiere efi-
cacia (la sociedad quiere la mejor edu-
cación para todos) y porque la eficacia
de hoy (una buena educación) es la de-
mocracia de mañana (unos buenos
ciudadanos).
La buena noticia es que la búsqueda
de la eficacia y de la calidad educativas re-
quiere autonomía de los centros. Por
tres motivos: la diversidad social, el cam-
bio social y la interactividad del proceso
educativo. Diversidad social quiere de-
cir, simplemente, que ningún alum-
no es igual a otro, ningún grupo es igual
a otro y ninguna comunidad es igual a
otra. Cambio social, que los estudiantes
de hoy son bastante distintos de los de
hace diez años, notablemente diferentes
de los de hace veinte, incomparables con
los de hace treinta… Interactividad, que
el alumno no es un simple objeto pasivo
de la acción del profesor, sino un sujeto
con sus propios fines, expectativas, reac-
ciones, etc., lo que hace imprevisibles
tanto los resultados de la actuación do-
cente como las oportunidades de la acti-
vidad discente. Por esto ningún sistema
educativo puede funcionar a partir de
fórmulas y recetas generales, válidas ur-
bi et orbi, para las distintas personas, si-
tuaciones, lugares, momentos, culturas,
clases… No es que nadie haya pensado
en ello, sino que resulta inviable. Tiem-
po hubo en que en todos los lycées fran-
ceses, por ejemplo, se explicaba la mis-
ma lección a la misma hora, siguiendo
directivas nacionales, pero es que enton-
ces eran muy pocos los que estudiaban,
una exigua minoría de futuros funcio-
narios y oficiales, procedentes de los es-
tamentos y clases acomodados, capaces
de adaptarse a la demanda de uniformi-
dad de un sistema que, por otra parte, es-
taba hecho a imagen y semejanza de su
medio cultural y social. Como también
hubo un tiempo en que en toda la En-
señanza Primaria se seguían rutinaria-
mente parecidos ritmos y actividades,
arropados en la profunda convicción de
que, si alguien no era capaz de adaptar-
se a ello, era su problema, derivado de su
propia incapacidad (después de todo,
esa Enseñanza Primaria llegaba sólo no-
minalmente a todos, pues dejaba a mu-
chos fuera desde el principio, y, en todo
caso, ocupaba sólo una pequeña parte de
sus vidas).
En estas circunstancias, una buena
educación exige un conocimiento que
sólo puede ser local, sobre el terreno, y
que ni la administración más ilustrada
y entregada sabría sustituir. La superio-
ridad del conocimiento local sobre el
burocrático es un viejo postulado de to-
das las corrientes del liberalismo, des-
de Weber hasta Hayek (Weber, 1977;
Hayek, 1945 y 1993). La actuación y el
desempeño del alumno y del grupo, su
evaluación, etc. son las señales con las
que el docente elabora y actualiza su
diagnóstico sobre los mismos (no se
entienda el término diagnóstico en su
estrecho sentido médico, sino como la
capacidad de elegir entre distintas pau-
tas de actuación establecidas pero al-
ternativas, es decir, como el ejercicio
del conocimiento profesional). Esto,
claro está, requiere del profesorado
una cualificación (una formación ini-
cial y permanente) más amplia (un ma-
yor repertorio de competencias), más
profunda (una mayor capacidad de abs-
tracción) y más crítica (una mayor ca-
pacidad de criterio independiente) que
la que hoy proporcionan las institucio-
nes al efecto.
Nótese, sin embargo, que conoci-
miento local quiere decir aquí del
profesor individual, pero no sólo, sino
también del equipo pedagógico y de la
N.º 317 CUADERNOS DE PEDAGOGÍA | 89
 OPINIÓN. PENSAMIENTO
comunidad; establecer el lugar de cada
uno es algo que, de momento, queda
pendiente. Ya tenemos, pues, un argu-
mento a favor de la autonomía, pero
nada tiene que ver con la democracia,
que sólo vuelve a aparecer por la puerta
de atrás: por un lado, debido a que, si
ese conocimiento sobre el terreno no
es poseído en su totalidad por cada pro-
fesional individual, sino que es com-
partido y está repartido entre el con-
junto de los profesionales del centro,
habrá que arbitrar mecanismos para la
aplicación del conocimiento colectivo,
y uno de ellos bien puede ser la demo-
cracia, es decir, la decisión colectiva
(pero también puede serlo, sin embar-
go, la meritocracia, es decir, la autori-
dad de los mejores, los más expertos,
etc., así como alguna combinación de
ambas); por otro, si hay en todo caso un
importante ámbito de autonomía indi-
vidual, y si ésta ha de tener como con-
trapartida cierto grado de conformidad
y de compromiso, todo indica que se
requerirá un alto nivel de consenso (se
asumen como propios los fines del
centro y del sistema) o, al menos, de
consentimiento (se aceptan como legí-
timos), y la democracia es (junto al ca-
risma y la tradición) una fuente de legi-
timidad.
Organizaciones flexibles
La cultura profesional de los docentes,
tanto maestros y maestras como profe-
sores y profesoras de Secundaria, está
dominada en gran medida por la figu-
ra del practicante solitario. Como situa-
ción de hecho, el profesor se encuentra
a gusto o, al menos, a resguardo en su
aula, con su grupo, ante su materia, pero
no tanto en los consejos, claustros,
comisiones, reuniones. Como marco
de referencia, sus aspiraciones vuelan
siempre en pos de la figura idealizada
del profesional liberal (el médico, de pre-
ferencia) como alguien en cuyo trabajo
nadie interfiere. Sin embargo, la buena
educación depende cada vez menos del
profesor y más de la organización (esto
no es exclusivo de la enseñanza, pero
aquí cuesta más aceptarlo). Entre pro-
fesores especialistas, de apoyo, monito-
res, cuidadores, etc., el alumno pasa
más tiempo escolar lejos que cerca de su
maestro-tutor —por no hablar ya de la
Secundaria, donde, por definición, cada
profesor se ocupa sólo de su materia—.
En otras palabras, no puede haber una
buena educación sin una buena organi-
90 | CUADERNOS DE PEDAGOGÍA N.º 317
zación, con independencia de la calidad
del profesorado.
Aquí hay mucho que aprender del
mundo de la empresa (lo siento por
aquellos a quienes se les acelere el pul-
so con sólo leer la frasecita: quizá de-
bieran curarse de espanto repitiéndo-
la unos cientos de veces, hasta lograr
pronunciarla sin sobresaltos). Duran-
te decenios, éste estuvo dominado por
La cultura profesional de los
docentes está dominada en
gran medida por la figura del
practicante solitario
el modelo taylorista-fordista. Se basa-
ba en el supuesto de que, existiendo
un flujo constante y seguro de recur-
sos (materias primas y fuerza de traba-
jo) y grandes mercados previsibles a
largo plazo (debido al acceso a los pro-
ductos indiferenciados del consumo
de masas: electrodomésticos, auto-
móviles, etc.), los procesos de produc-
ción podrían diseñarse desde arriba
y estandarizarse con carácter general.
Pero, a finales de los sesenta y prime-
ros de los setenta dejaron de ser cons-
tantes los flujos de recursos (crisis del
petróleo, escasez y carestía de mate-
rias primas, huelgas salvajes no con-
troladas por las centrales sindicales)
y previsibles los mercados (fluctua-
ciones de la demanda económica, exi-
gencia de productos diferenciados,
sucesión más rápida de las modas),
imposibilitando la estandarización a
largo plazo.
Las viejas empresas de la segunda
revolución industrial entraron abierta-
mente en crisis: automóvil, electrodo-
mésticos, confección, etc. Pero, por
doquier, fue surgiendo un nuevo mo-
delo de organización, generalmente co-
nocido como especialización flexible
(la descripción canónica de este mode-
lo organizativo es la de Piore y Sabel,
1990). En lugar de grandes series, se
producían pequeñas series; en vez de
maquinaria y mano de obra especiali-
zadas, se empleaban maquinaria uni-
versal y mano de obra polivalente; don-
de antes la dirección monopolizaba to-
da la capacidad de decisión, ésta pasó a
ser compartida con sucesivos escalo-
nes de la jerarquía productiva (los ci-
clos del diseño a la producción tenían
que ser mucho más cortos). Para los
trabajadores, este cambio significó la
exigencia de una cualificación más ele-
vada y más amplia, así como de una ma-
yor capacidad de iniciativa y una mejor
disposición para cooperar con la pro-
ducción. Para las organizaciones signi-
ficó olvidar las estructuras estables, a
las que se subordinaban los procesos,
y sustituirlas por estructuras flexibles,
adecuadas a cada proceso. Por eso se
bautizó este modelo como de especia-
lización flexible. Las comparaciones
empresa a empresa, sector a sector, re-
gión a región o país a país indicaban
siempre lo mismo: que la especializa-
ción flexible ofrecía resultados mucho
mejores que el fordismo, tanto más
en contextos de crisis. Las empresas
que adoptaron este modelo pudieron
hacer distintas cosas, abordar distintos
procesos y situaciones, con un núcleo
estable, mientras que las aferradas al
anterior se vieron abocadas a alternar
despidos y contrataciones masivos.
Traslademos esto al campo de la en-
señanza. Los insumos de la enseñanza
están asegurados (la Enseñanza Obli-
gatoria es más efectiva en su recluta-
miento y ha sido prolongada, y la preo-
bligatoria y postobligatoria resultan
ya, al menos, obligadas), pero también
son cada vez más diversos, pues inclu-
yen a alumnos y alumnas de desigua-
les capacidades, distintas vocaciones,
diferentes clases sociales, variadas cul-
turas, múltiples orígenes nacionales.
Las salidas son tal vez más interesan-
tes, pero también más diversas y más
inciertas y cambiantes (entiéndase por
salidas los mercados de trabajo, las ca-
rreras superiores o las otras demandas
de la sociedad al sistema educativo
no universitario). En otras palabras, al
igual que les sucedió a las empresas, las
escuelas ven tambalearse sus fuentes
de recursos y sus mercados y deben, co-
mo ellas, adoptar formas de organiza-
ción más flexibles, tanto en lo que con-
cierne a la estructura de los centros
como en lo que se refiere a la definición
de los cometidos asociados a los pues-
tos de trabajo. En este punto, la única
diferencia entre empresas y escuelas
es que, dado que éstas cuentan con un
público cautivo, las consecuencias de
su obsolescencia organizativa no recae-
 OPINIÓN. PENSAMIENTO
rían sobre los trabajadores sino sobre
dicho público —en otras palabras, no
se traducirán en una caída de las ventas
y en la destrucción de puestos de traba-
jo, sino en un derrumbe de la calidad de
la educación— (si otra vez les duele al-
go después de este párrafo, repitan el
ejercicio anterior).
Escuelas-red
La reducción de la organización a
una suma de practicantes solitarios
nunca puede ser total, pero va siempre
acompañada de otra: la reducción de
la organización al centro (y del centro
a la plantilla y de la plantilla al profeso-
rado, pero de esto no voy a ocuparme
aquí. Baste señalar que la reducción del
centro a la plantilla responde implícita-
mente a la idea de la escuela como insti-
tución total, en la que el alumno no es
sujeto sino mero objeto; y la reducción
de la plantilla al profesorado es un as-
pecto de la reducción de la educación
a instrucción.) Reducir la organización
al centro es evacuar de aquélla a las
familias del alumnado y, por supuesto,
al resto de la comunidad. En otro lugar
he explicado esto de otro modo: como
la tendencia escolar al derrumbe del
sistema —el organismo flexible— en la
estructura —la burocracia rígida— y de
ambos en el agregado —los elementos
dispersos— (véase Fernández Enguita,
2000).
Pero lo que resultaba viable cuando
la institución estaba situada al margen
y por encima de su entorno, cuando
tenía por función modernizar a la co-
munidad en la que se implantaba, se
convierte en disparatado cuando, en un
contexto de cambio acelerado, no sólo
no puede ya imponerse a la comuni-
dad, sino que ni siquiera podría sobre-
vivir sin ella. En ese proceso de moder-
nización que fue el paso del campo a la
ciudad, de la agricultura a la industria,
de la economía al mercado, del trabajo
por cuenta propia al asalariado, de la
cultura oral a la alfabetización, de la tra-
dición a la racionalidad, del estatus al
contrato…, la escuela sirvió como ins-
trumento a una parte de la sociedad pa-
ra arrastrar, de grado o por fuerza, a la
otra. El cambio social se ha acelerado,
intensificado y extendido, y además se
ha tornado imprevisible (en realidad,
las previsiones anteriores resultaron
todas erróneas, pero eran previsiones y
nos permitían actuar como si supiése-
mos a dónde íbamos; sobre todo, edu-
car creyendo saber, sin mucho esfuer-
zo, para qué). En estas circunstancias,
la escuela ya no tira de la sociedad, sino
que se ve agitada y zarandeada como
cualquier otra parte de ella y tan perple-
ja como toda ella. Esto no significa que
la educación no tenga un papel, pero
sí que vuelve por completo imposible
educar a o para la sociedad pero sin la
sociedad. Como el cambio está tenien-
do lugar en todo momento, como surge
en todas las esferas sociales, y como
mucho de lo que aprenden los profeso-
res casi queda obsoleto antes de que
salgan de las facultades, resulta impen-
sable una educación de calidad sin el
concierto de la comunidad en la que la
escuela trabaja.
Aquí volvemos a encontrar un para-
lelismo con otras organizaciones y, en
particular, con la empresa. En una eco-
nomía de mercados cambiantes e ines-
tables, la empresa deja progresivamen-
te de identificarse con la organización
para hacerlo con la red. Lo que se ha da-
Donde la empresa encuentra
mercados cambiantes, la
escuela afronta una sociedad
en constante transformación
do en llamar empresa-red es una em-
presa en el sentido de emprendimien-
to, no en el de compañía o firma. Se
trata de proyectos a medio plazo que in-
volucran en diverso grado a distintas
firmas durante su duración, actuando
éstas de manera coordinada, sin nece-
sidad de una jerarquía específica (Cas-
tells, 2001). Esta estructura en red es la
mediación entre la flexibilidad reque-
rida por el mercado y la rigidez asocia-
da a la estabilidad de la firma. No se
trata ya de una empresa-organización
produciendo bienes para los que luego
buscará mercados, sino de una empre-
sa-proyecto que reúne distintos com-
ponentes de varias organizaciones pa-
ra acceder a un mercado preexistente o
potencial. Estas organizaciones, o sus
componentes involucrados, cooperan
entre sí mientras dura el proyecto, re-
componiendo la geometría de su coo-
peración cuanto sea necesario. No se
trata de una red de empresas, ni de una
empresa trabajando en red, sino que
la red es la empresa, aunque la firma, la
vieja organización jerárquica, siga sien-
do la sede para la acumulación del capi-
tal y el encuadramiento del trabajo. (En
caso de nuevo estremecimiento, pelos
de punta o cualquier otro síntoma si-
milar, dense ustedes por incurables.
Encláustrense de modo definitivo y no
dejen que la realidad les estropee una
feliz vida corporativa.)
Volvamos ahora a la escuela. Donde
la empresa encuentra mercados cam-
biantes, movidos por la demanda, la es-
cuela afronta, como hemos dicho, una
sociedad en constante transformación,
más diversa y más libre. Cambia el pú-
blico escolar, cambia la política educa-
tiva y cambian las expectativas de indi-
viduos y grupos. Los profesores y los
centros, sin embargo, no pueden cam-
biar al mismo ritmo ni con la misma
versatilidad, como tampoco podían las
empresas. Lo hacen o han de hacerlo,
en parte, como organizaciones flexi-
bles, pero nunca será suficiente. Ahora
bien: pensemos, por ejemplo, en las di-
versas actividades presuntamente for-
mativas de los alumnos y alumnas en el
recinto escolar o en el tiempo de per-
manencia en él. Involucran no sólo al
centro de enseñanza, sino a otras orga-
nizaciones como las empresas de los
comedores (que contratan al personal
a cuyo cargo queda el alumnado), de
transporte (que deben aportar acom-
pañantes) y de actividades extraescola-
res (que a menudo es la Asociación de
Padres y Madres actuando como con-
tratante). A éstas hay que añadir otras
instituciones y empresas (como ayun-
tamientos, granjas-escuela, empresas
de tiempo libre…) que acogerán otras
actividades ocasionales, pero no irrele-
vantes, del alumnado. Otras organiza-
ciones podrían colaborar y, en algunos
casos, colaboran con los centros. No
tiene mucho sentido, por ejemplo, que
un docente se devane los sesos imagi-
nando desde cero un proyecto específi-
co de educación no sexista, para la paz,
solidaria o medioambiental, porque le-
jos del centro probablemente existen
asociaciones dedicadas a esos objetivos
que estarían dispuestas a colaborar y que
cuentan con un valioso conocimiento
al respecto, que el profesor debería com-
plementar con su específico conocimien-
to pedagógico, no sustituir con su labor
de aficionado militante.
N.º 317 CUADERNOS DE PEDAGOGÍA | 91
 OPINIÓN. PENSAMIENTO
Pues bien, todo eso es lo que pode-
mos llamar la escuela-red. No se trata
ni de una simple reorganización del
centro (aunque también pueda ser ne-
cesaria) ni de una red de centros, sino
de una red que ella misma es la escue-
la, constituida por partes tanto del cen-
tro (otras, en cambio, no tienen por qué
estar involucradas: la coordinación del
profesorado de Educación Infantil con
el personal al cuidado del desayuno o la
comida, en su caso, puede ser más im-
portante que con el profesorado de la
ESO) como de otras organizaciones.
Cada centro pasaría entonces a ser eso
mismo, pero en sentido ya no metoní-
mico sino metafórico: el centro o, si se
prefiere, el nodo más importante de la
escuela-red, debido tanto a su mayor
peso en la actividad docente como a la
más pertinente especialización de su
personal. Pero seguiría siendo una red,
no una organización ampliada con
diversos auxiliares al servicio de ma-
estros y profesores o al quite de los
problemas que éstos no sepan o no
quieran afrontar. En tal sentido, la de-
manda insaciable de más recursos pa-
ra la reforma, como si todo debiera
estar en la escuela, habría de ser susti-
tuida por la apertura del centro a la co-
laboración sistemática con el entorno.
Huelga añadir que esta cooperación no
puede consistir en una colonización.
No se trata de poner el entorno al servi-
cio del centro y de su personal (como
habitualmente esperan los docentes,
por ejemplo, de los padres y madres),
sino de cooperar como iguales, aunque
el centro sea el centro (como en Ches-
hire, hasta un gato debe poder mirar a
su rey).
Malos tiempos
No quiero cerrar sin una breve refe-
rencia a la Ley de Calidad auspiciada
por el Gobierno. No voy a detenerme
en aspectos sin duda más importantes,
como la estructura general del sistema
educativo, pero que caen fuera del ám-
bito de este artículo y ya he tratado en
otros lugares (véase Fernández Engui-
ta, 2002b y 2002a). Me interesan sólo
algunos aspectos en los que la nueva
ley incide sobre la autonomía profesio-
nal, la organización escolar y la rela-
ción con el entorno. Entre ellos, dos
que llaman la atención: el nuevo lugar
de los consejos escolares y el nuevo
procedimiento de elección de los direc-
tores.
92 | CUADERNOS DE PEDAGOGÍA N.º 317
Respecto de lo primero, sólo puedo
decir que me parece un lamentable
error su degradación de “órganos de
gobierno” (LODE y LOPEG) a “órganos
de participación en la gestión y el con-
trol” (LOCE). De hecho ya se habían vis-
to reducidos a esto, y a veces incluso a
menos. El funcionamiento de la ma-
yoría de los consejos escolares es pu-
ramente burocrático. Ejercen escasa-
mente o nada sus competencias más
relevantes, tales como la elección del
director o directora (que suele llegar
preseleccionado por el claustro), la dis-
cusión del proyecto de centro o la cola-
boración con las instituciones del en-
torno. De hecho, ejercen (cuando lo
hacen) poco más que labores de revi-
sión de las cuentas y de aporte de mano
de obra y recursos para algunas activi-
dades. Hay que añadir, no obstante,
que esto es así no porque la ley no per-
mita ni porque los padres y alumnos no
sepan hacer más, sino porque la ma-
yoría del profesorado ve con profunda
hostilidad cualquier otra cosa. Al redu-
cir los consejos a la “participación en la
gestión y el control”, la ley no quiere si-
no plegarse a la voluntad mayoritaria
del profesorado (una minoría querría
más, pero otra incluso menos).
Mas es obvio que, desde la perspecti-
va aquí planteada, lo que debería hacer-
se es precisamente lo contrario. La aper-
tura de la organización al entorno, la
cooperación con la comunidad, la im-
plicación de ésta en la educación, el
avance hacia la escuela-red requieren,
precisamente, cambios en el sentido
contrario: reforzar la presencia de las
comunidades (y no sólo de las familias)
en los consejos y hacer de éstos órganos
efectivos de gobierno, aun sin perder de
vista la distinción entre las directrices
generales y la dirección cotidiana. No
había que debilitar los consejos, sino re-
forzarlos abriéndolos a otras institucio-
nes y asociaciones del entorno y regular
su funcionamiento de modo que no
fuera posible el rodillo de la mayoría
corporativa y se forzase un verdadero
consenso entre los profesionales, el pú-
blico y la comunidad.
Respecto de lo segundo, es claro que
el actual modelo eufemísticamente lla-
mado de “dirección participativa” (¿de
qué participación hablan?) no conduce
sino a la inanición y la muerte lenta de
los centros. Para acabar con ello sin ha-
cerlo también con el carácter electivo
(que tampoco es sagrado, dicho sea de
paso) hay que ampliar el abanico de los
elegibles y el de los electores, así como
reforzar las funciones y ampliar los in-
centivos de los cargos directivos. No
voy a entrar aquí en una discusión de
detalle de lo que propone la LOCE, pe-
ro cabe decir que sí amplía la elegibili-
dad, las funciones y los incentivos, de
manera que lo que salga de ahí no podrá
ser peor que lo que hay (eso requeriría
un milagro). Sin embargo, sacrifica
en parte el carácter democrático de la
elección, en línea con la degradación
de los consejos, y pierde la ocasión de
implicar más intensamente a la comu-
nidad con el centro y al director con la
comunidad. En vez de la mezcla de
elección corporativa y designación ad-
ministrativa que se propone, se podría
haber recurrido a un consejo amplia-
do, por ejemplo, con otros represen-
tantes de la comunidad y de la profe-
sión no vinculados al centro. Pero hay
que comprender que, entonces, no se-
rían la derecha.
Para saber más
Castells, Manuel (2001): La galaxia Inter-
net, Barcelona: Plaza y Janés, p. 84.
Fernández Enguita, Mariano (2000):
“La organización escolar: agregado, es-
tructura y sistema”,en Revista de Educa-
ción, 320.
Fernández Enguita, Mariano (2002a):
“Los itinerarios (los abiertos y los encu-
biertos)”, en http://www.leydecalidad.org/
Fernández Enguita, Mariano (2002b):
“En defensa de la educación pública ame-
nazada”, en El País (17 de junio).
Hayek, Friedrich A. von (1945): “The use
of knowledge in society”, en American
Economic Review XXXV, n.º 4, septiem-
bre, pp. 519-30.
Hayek, Friedrich A. von (1993): La pré-
somption fatale, París: PUF, pp. 107-109.
Piore, Michael J.; Sabel, Charles F. (1990):
La segunda ruptura industrial, Madrid:
Alianza (ed. orig. 1984).
Weber, M. (1922): Economía y sociedad,
México: FCE, 1979, 4.ª ed.
* Mariano Fernández Enguita es catedrático
de Sociología en la Universidad de Salaman-
ca. Sus últimos libros son Educar en tiempos
inciertos (Morata) y ¿Es pública la escuela
pública? (Cisspraxis).
Correo-e: enguita@usal.es
 Top 200

THE RISE OF CORPORATE

GLOBAL POWER

by Sarah Anderson and John Cavanagh

of the

Institute for Policy Studies

— Embargoed until December 4, 2000 —

This is an expanded and fully updated

version of a report released in 1996.
 Top 200

CONTENTS

KEY FINDINGS i

I. INTRODUCTION 1

II. OVERVIEW OF THE TOP 200 2

III. POWER OF THE TOP 200 3

A. ECONOMIC CLOUT
B. POLITICAL CLOUT

IV. CONTRIBUTIONS OF TOP 200 5

A. JOBS
B. TAXES

V. CONCLUSION 7

NOTES 7

Table 1. Changing Profile of the Top 200 (1983-1999) 8

Table 2. Top 100 Economies (1999) 9

Table 3. Top 200 (1999) 10

About the authors

Sarah Anderson is the Director of the Global Economy Project of the

Institute for Policy Studies and the co-author (with John Cavanagh
and Thea Lee) of Field Guide to the Global Economy (New Press,
2000)

John Cavanagh is the Director of IPS and a former international

economist at the United Nations Conference on Trade and Develop-
ment.
 Top 200

Top 200
by Sarah Anderson and John Cavanagh

KEY FINDINGS
1. Of the 100 largest economies in the world, 51 are corporations; only 49 are countries (based
on a comparison of corporate sales and country GDPs).

2. The Top 200 corporations’ sales are growing at a faster rate than overall global economic
activity. Between 1983 and 1999, their combined sales grew from the equivalent of 25.0
percent to 27.5 percent of World GDP.

3. The Top 200 corporations’ combined sales are bigger than the combined economies of all
countries minus the biggest 10.

4. The Top 200s’ combined sales are 18 times the size of the combined annual income of the 1.2
billion people (24 percent of the total world population) living in “severe” poverty.

5. While the sales of the Top 200 are the equivalent of 27.5 percent of world economic activity,
they employ only 0.78 percent of the world’s workforce.

6. Between 1983 and 1999, the profits of the Top 200 firms grew 362.4 percent, while the number
of people they employ grew by only 14.4 percent.

7. A full 5 percent of the Top 200s’ combined workforce is employed by Wal-Mart, a company
notorious for union-busting and widespread use of part-time workers to avoid paying benefits.
The discount retail giant is the top private employer in the world, with 1,140,000 workers—
more than twice as many as No. 2, DaimlerChrysler, which employs 466,938.

8. U.S. corporations dominate the Top 200, with 82 slots (41 percent of the total). Japanese firms
are second, with only 41 slots.

9. Of the U.S. corporations on the list, 44 did not pay the full standard 35 percent federal corpo-
rate tax rate during the period 1996-1998. Seven of the firms actually paid less than zero in
federal income taxes in 1998 (because of rebates). These include: Texaco, Chevron,
PepsiCo, Enron, Worldcom, McKesson and the world’s biggest corporation—General Motors.

10. Between 1983 and 1999, the share of total sales of the Top 200 made up by service sector
corporations increased from 33.8 percent to 46.7 percent. Gains were particularly evident in
financial services and telecommunications sectors, in which most countries have pursued
deregulation.
 Top 200

I. INTRODUCTION

In 1952, General Motors CEO Charles Wilson made the famous statement that “What is good for
General Motors is good for the country.” 1 During the past decade and a half, General Motors and
other global corporations have obtained much of what they claimed was good for them. They
have succeeded in obtaining trade and investment liberalization policies that provide global firms
considerable new freedoms to pursue profits internationally. They have also persuaded govern-
ments to take a generally hands-off approach to corporate monopolies, claiming that mega-merg-
ers are needed for firms to compete in global markets.

This study examines the economic and political power of the world’s top 200 corporations.2 Led
by General Motors, these are the firms that are driving the process of corporate globalization and
arguably benefiting the most from it. The report then examines the extent to which these firms are
fulfilling the second half of Charles Wilson’s promise by providing “what’s good for the country”
and global society in general. The conclusion of our analysis is that widespread trade and invest-
ment liberalization have contributed to a climate in which dominant corporations are enjoying
increasing levels of economic and political clout that are out of balance with the tangible benefits
they provide to society.

The study reinforces a strong public distrust of the economic and political power of corporations.
In September 2000, Business Week magazine released a Business Week/Harris Poll which
showed that between 72 and 82 percent of Americans agree that “Business has gained too much
power over too many aspects of American life.”3 In the same poll, 74 percent of Americans
agreed with Vice President Al Gore’s criticism of “a wide range of large corporations, including ‘big
tobacco, big oil, the big polluters, the pharmaceutical companies, the HMOs.’” And, 74-82 percent
agreed that big companies have too much influence over “government policy, politicians, and
policy-makers in Washington.”

1
 Top 200

II. OVERVIEW OF THE TOP 200

! U.S. firms lead the pack

Top U.S. firms faced stiff competition from Japanese corporations throughout much of the late
1980s and early 1990s. In 1995, Japanese and U.S. firms were nearly tied in the number of
corporations on the Top 200 list, with 58 and 59, respectively. Because the Japanese economy
has been in stagnation for nearly a decade, U.S. corporations are once again dominant, compris-
ing 41 percent of the Top 200 in 1999. The countries with the most corporations on the Top 200
list are the United States (82), Japan (41), Germany (20), and France (17) (see Table 1).

! Fewer firms outside the industrial giants

In 1999, South Korea was the only country with a corporation on the Top 200 list outside North
America, Japan, and Europe. In 1983, Brazil, Israel, South Africa, and India also had firms on the
list. The merger boom of the past two decades, particularly among U.S. firms but also in Europe,
has further concentrated economic power in companies based in the leading industrial economies.
For example, two of the top five firms in 1999 were the products of mega-mergers: Exxon Mobil
(No. 2) and DaimlerChrysler (No. 5).

! Services on the rise

The types of firms in the Top 200 also reflect trends in the global economy. During the past de-
cade and a half, the World Bank and International Monetary Fund have promoted reforms to lift
controls on investment in banking, telecommunications, and other services, opening new markets
for the global giants in these sectors. Hence, the former dominance of manufacturing and natural
resource-based corporations among the Top 200 has eroded. Between 1983 and 1999, the share
of total sales of the Top 200 made up by service corporations increased from 33.8 percent to 46.7
percent. One major firm, General Electric, helped bolster the service sector component of the list.
While GE is best known for appliances, its financial services division has grown so large (at least
half of sales) that the company has shifted from the manufacturing to the services category.

% of Top 200 Sales by Service vs. Manufacturing Firms

33.8% Service Sector

Firms 46.7%
Manufacturing 53.3%
66.2% Firms
1983 1999

! Concentration
Concentration

In 1999, more than half the sales of the Top 200 were in just 4 economic sectors: financial ser-
vices (14.5 percent), motor vehicles and parts (12.7 percent), insurance (12.4 percent), and retail-
ing/wholesaling (11.3 percent).

2
 Top 200

! Stability at the ttop

op

Despite some noteworthy shifts, more than half of the firms that were on the Top 200 list in 1983
made the cut again in 1999. Returnees totaled 103, although in 25 cases they were listed under a
different name, due to mergers, spin-offs, and name changes. The most stunning ascendance
among the Top 200 firms is that of Wal-Mart. In 1983, the retail giant’s sales were $4.7 billion—far
below the Top 200 threshold. By 1999, they had climbed to $166.8 billion, making Wal-Mart the
second largest firm in the world.

III. POWER OF THE TOP 200

A. ECONOMIC CL
ECO OUT
CLO
! Top 200 vs. Countries

• Of the 100 largest economies in the world, 51 are corporations; only 49 are countries
(based on a comparison of corporate sales and country GDPs) (See Table 2). To put this
in perspective, General Motors is now bigger than Denmark; DaimlerChrysler is bigger than
Poland; Royal Dutch/Shell is bigger than Venezuela; IBM is bigger than Singapore; and
Sony is bigger than Pakistan.

• The 1999 sales of each of the top five corporations (General Motors, Wal-Mart, Exxon
Mobil, Ford Motor, and DaimlerChrysler) are bigger than the GDP’s of 182 countries.

• The Top 200 corporations’ combined sales are bigger than the combined economies of all
countries minus the biggest 10.4

! Top 200 growing faster than rest of the world

The Top 200 corporations’ sales are growing at a faster rate than overall global economic activity.
Between 1983 and 1999, their combined sales grew from the equivalent of 25.0% to 27.5% of
World GDP.
Top 200 Sales as a % of World GDP
27.5
28.0
27.0
26.0
25.0
25.0
24.0
23.0
1983 1999

! Top 200 vs. The World’s Poorest

The economic clout of the Top 200 is particularly staggering compared to that of the poorest
segment of the world’s humanity. The Top 200s’ combined sales are 18 times the size of the
combined annual income of the 1.2 billion people (24 percent of the total world population) living in
“severe” poverty (defined by the World Bank as those surviving on less than $1 per day).

3
 Top 200

B. POLITICAL CL
PO OUT
CLO
! Campaign contributions

The 82 U.S. companies on the Top 200 list made contributions to 2000 election campaigns
through political action committees (not including soft money donations) that totaled $33,045,832.
According to the Center for Responsive Politics, corporations in general outspent labor unions by
a ratio of about 15-to-1. The group also found that candidates for the U.S. House of Representa-
tives who outspent their opponents were victorious in 94 percent of their races. Unfortunately,
campaign contribution data for non-U.S. firms is not available.

! Lobbying

Of course global corporations also spend massive amounts each year influencing the political
system through lobbying. The exact amount spent on these activities is not known, but of the Top
200 firms, 94 maintain “government relations” offices located on or within a few blocks of the
lobbying capital of the world—Washington, DC’s K Street Corridor.

! USTR Inc.

Campaign contributions and lobbying are only the most visible example of corporate political clout.
For example, officials with the U.S. Trade Representative’s (USTR) Office, who are responsible for
negotiating international trade and investment agreements, routinely state that their primary re-
sponsibility is to represent the interests of U.S. industry, rather than all Americans affected by
trade deals. This in spite of the fact that the USTR, upon its creation in 1960, was deliberately
placed in the White House, rather than the Commerce Department, in order to prevent it from
being overly influenced by business interests. In addition, trade negotiators are required to meet
with nongovernmental advisory committees, but these are overwhelmingly dominated by represen-
tatives of large corporations. Recently, the U.S. government went a step further and allowed
representatives from corporations such as AT&T and IBM to join the official delegation in hemi-
spheric talks on electronic commerce in the Free Trade Area of the Americas, which is due to be
finalized by 2005.

! Transparency

The political influence of top firms is also evident in the scarcity of publicly available information on
their activities. Leading corporations have fiercely opposed attempts to require them to achieve a
higher level of transparency. Just a few examples of information that U.S. firms are not required to
reveal to the American public:

• a breakdown of their employees by country

• toxic emissions at overseas plants
• locations of overseas plants or contractors
• wage rates at overseas facilities
• layoffs and the reasons for layoffs

In most cases, collecting company-specific data in countries outside the United States is even
more difficult.

4
 Top 200

IV. CONTRIBUTIONS OF THE TOP 200

This section looks at the contributions the Top 200 corporations make to society in terms of jobs
and taxes. This is not to deny that these firms may influence our lives in many other ways. Par-
ticularly in the United States and other rich nations, it is difficult to go through a day without direct
contact with many of these companies, whether you are watching a movie, shopping in a super-
market, driving a car, or depositing a check.

Nevertheless, given their extreme levels of economic and political power, it is important to take a
hard look at whether these corporate giants are indeed upholding their end of the social compact.
The corporations themselves, when lobbying for policies to lift barriers to trade and investment,
have promised that they will lead not only to improved consumer goods and services but also to
significant job creation and an overall improvement in social welfare. It seems only fair that the
public should be able to expect—at a minimum—that these colossal firms be major providers of
employment opportunities and that they bear their share of the tax burden.

A. JJO
OBS
! Sales vs. Workers

While the sales of the Top 200 are the equivalent of 27.5% of world economic activity, these firms
employ only a tiny fraction of the world’s workers. In 1999, they employed a combined total of
22,682,166 workers, which is 0.78% of the world’s workforce.

! Profit vs. Employment Growth

Between 1983 and 1999, the number of people employed by Top 200 firms grew 14.4%, an
increase that is dwarfed by the firms’ 362.4% profit growth over this period.

Top 200 Employees vs. Profits

(1983-1999 % change)

362.4
400.0
300.0
200.0
14.4
100.0
0.0
employees profits

Corporate analysts may see the dramatic increase in the ratio between profits and employees as a
positive sign of increased efficiency. The growing gap between profits and payrolls is at least
partly the result of technological changes that has allowed firms to produce more with less people.
Automation is not always a negative development, especially in the case of jobs that are danger-
ous or otherwise undesirable. However, another factor is the trend towards outsourcing, particu-
larly among large industrial firms. By shifting more and more of their production to contractors,
companies can distance themselves from potential charges of labor rights abuses and other illegal
behavior and keep labor costs low by forcing contractors to compete for business with an ever
smaller number of giant purchasers. The giant firms also have more freedom to hire and fire
contractors to meet shifting demand. U.S. corporations have been at the forefront of this trend.

5
 Top 200

Chrysler (known as DaimlerChrsyler since the merger with Daimler Benz), for example, purchases
almost all of its parts, from brakes to seats, from suppliers. Hewlett-Packard relies on 10 different
contractors and IBM relies on 8 to make their products. In recent years, Japanese electronics
firms, including Mitsubishi, NEC, Fujitsu, and Sony, have also begun to outsource.

Still, Americans may be less concerned about the growing gap between profits and employees
because of the country’s record low unemployment rate. What is often ignored in the mainstream
media is the fact that unemployment problems remain prevalent elsewhere in the world, including
in many countries where the Top 200 firms are enjoying strong profits. (U.S. firms overall earned
19 percent of their profits overseas in 1995).5 In the European Union, the 1999 unemployment
rate was 10 percent, compared to 4.2 percent in the United States.6 The International Labor
Organization estimates that one billion people worldwide are unemployed or underemployed.7
Joblessness around the world hurts the United States because it reduces the capacity of consum-
ers in other countries to purchase U.S. products and can lead to social instability that has interna-
tional ramifications.

! Wal-Mart Workers

A full 5 percent of the Top 200s’ combined workforce is comprised of Wal-Mart employees. The
discount retail giant’s workforce has skyrocketed from 62,000 in 1983 to 1,140,000 in 1999, mak-
ing it the largest private employer in the world. The next-largest, DaimlerChrysler, has a workforce
of 466,938—less than half the size of Wal-Mart’s. Although Wal-Mart is indeed providing many
new jobs, the company is notorious for its strategy of employing armies of workers on a part-time
basis to avoid paying benefits. The firm is also adamantly anti-union. In March, Wal-Mart an-
nounced it was closing the meat department in 180 stores two weeks after the meat cutters at one
Texas store voted to form a union — the first successful organizing drive at an American Wal-Mart.

B. TAXES
TAXES
! Not too big to hide from tax collectors

The Institute on Taxation and Economic Policy (ITEP) recently released a study of federal tax rates
paid by several hundred major, profitable U.S. corporations. Forty-four of the U.S. corporations on
the Top 200 list were included in the study, which revealed that not a single one of them had paid
the full standard 35 percent corporate tax rate during the period 1996-1998. Seven of the firms
had actually paid less than zero in federal income taxes in 1998, because they received rebates
that exceeded the amount of taxes they paid. These include: Texaco, Chevron, PepsiCo, Enron,
Worldcom, McKesson and the world’s biggest corporation—General Motors.8 According to ITEP,
companies use a variety of means to lower their federal income taxes, including tax credits for
activities like research and oil drilling and accelerated depreciation write-offs.

! Tax Avoidance Internationally

While company-specific data on tax avoidance outside the United States does not exist, the trend
towards lower corporate tax burdens is also evident internationally. According to the OECD, over
the past two decades the share of total taxes made up by corporate income tax in the industrial-
ized OECD countries has remained about 8 percent, despite strong increases in corporate profits.
The organization attributes this decline in tax rates to the use of “tax havens” and intense competi-
tion among industrialized countries as they attempt to lure investment by offering lower taxes.9
6

6
 Top 200

V. CONCLUSION

As citizen movements the world over launch activities to counter aspects of economic globaliza-
tion, the growing power of private corporations is becoming a central issue. The main beneficia-
ries of the market-opening policies of the major multilateral institutions over the past decade and a
half are these large corporations, especially the top 200.

This growing private power has enormous economic consequences, spelled out in this report.
However, the greatest impact may be political, as corporations transform economic clout into
political power. As a result, democracy is undermined. This threat deserves to be one of the
major issues on the political agenda in the United States and overseas.

NOTES
1 Testimony before Senate Armed Forces Committee, 1952.
2 Corporations are ranked by sales, based on data from Fortune, July 31, 2000.
3 Aaron Bernstein, “Too Much Corporate Power?” Business Week, September 11, 2000. Note: In June 2000, 82
percent of those polled strongly or somewhat agreed to this statement; in September 2000, the figure was 72
percent.
4 Note: Calculated using GDP data from the World Bank, World Development Report 2000, Table 12, p. 296-297. This
table includes 131 countries and excludes 74 additional economies that have sparse data or populations of less
than 1.5 million.
5 Business Roundtable web site, citing figures from the U.S. Department of Commerce and Price
Waterhouse.
6 OECD, Standardized Unemployment Rates (www.oecd.org).
7 ILO, World Labour Report 2000 (Geneva: International Labor Organization, June 2000).
8 Based on a study of 250 large U.S. corporations conducted by the Institute on Taxation and Economic Policy,
Washington, DC, October 19, 2000.
9 OECD, “A World of Taxes,” July 7, 2000, on the OECD web site: www.oecd.org.

7
 Top 200

Table 1. Changing profile of the Top 200 (1983–1999)

1983 1995 1999

# of Sales % of # of Sales % of # of Sales % of
COUNTRY firms ($bil) Top 200 firms ($bil) Top 200 firms ($bil) Top 200

USA 90 1,370.6 47.4 59 1,994.6 28.0 82 3,267.2 39.3

Japan 37 635.2 22.0 58 2,760.8 38.7 41 2,034.4 24.5
Germany 13 158.3 5.5 22 715.3 10.0 20 948.3 11.4
France 13 137.5 4.8 22 579.2 8.1 17 613.7 7.4
UK 16 230.5 8.0 13 364.9 5.1 11 439.1 5.3
Netherlands 4 83.1 2.9 6 209.4 2.9 7.5 313.2 3.8
Switzerland 2 20.3 0.7 7 170.6 2.4 6 212.9 2.6
Italy 4 67.3 2.3 4 124.8 1.8 4 169.2 2.0
South Korea 5 36.2 1.3 4 88.7 1.2 5 140.9 1.7
Spain 1 11.3 0.4 0 0.0 0.0 3 78.1 0.9
Sweden 1 12.9 0.4 3 57.1 0.8 1 26.0 0.3
Belgium 1 8.7 0.3 1 11.3 0.2 0.5 21.8 0.3
Canada 6 43.7 1.5 1 17.9 0.3 1 21.3 0.3
Finland 0 0.0 0.0 0 0.0 0.0 1 21.1 0.3
Brazil 2 24.0 0.8 2 34.6 0.5 0 0.0 0.0
Is rael 2 22.1 0.8 0 0.0 0.0 0 0.0 0.0
South Africa 1 9.3 0.3 0 0.0 0.0 0 0.0 0.0
India 1 9.3 0.3 0 0.0 0.0 0 0.0 0.0
Austria 1 9.8 0.3 0 0.0 0.0 0 0.0 0.0

The Data

Ranked by sales in 1999.

Corporations owned by interests in two countries are counted as one half.

Sources:
1999 figures: Fortune, July 31, 2000.
1995 figures: Fortune, July 15, 1996.
1983 figures: Fortune, June 11, 1984 (U.S. non-industrial); Fortune, April 30, 1984 (U.S. indus-
trial); and Forbes July 2, 1984 (non-U.S.).

8
 Top 200

Table 2. Top 100 Economies (1999)

(Corporations in bold, italic)
Countr y/Corpor ation GDP/s ale s ($m il) Countr y/Corpor ation GDP/s ale s ($m il)
1 United States 8,708,870.0 51 Colombia 88,596.0
2 Japan 4,395,083.0 52 AXA 87,645.7
3 Germany 2,081,202.0 53 IBM 87,548.0
4 France 1,410,262.0 54 Singapore 84,945.0
5 United Kingdom 1,373,612.0 55 Ireland 84,861.0
6 Italy 1,149,958.0 56 BP Amoco 83,556.0
7 China 1,149,814.0 57 Citigr oup 82,005.0
8 Brazil 760,345.0 58 Volkswagen 80,072.7
9 Canada 612,049.0 59 Nippon Life Insur ance 78,515.1
10 Spain 562,245.0 60 Philippines 75,350.0
11 Mexico 474,951.0 61 Siemens 75,337.0
12 India 459,765.0 62 Malaysia 74,634.0
13 Korea, Rep. 406,940.0 63 Allianz 74,178.2
14 Australia 389,691.0 64 Hitachi 71,858.5
15 Netherlands 384,766.0 65 Chile 71,092.0
16 Russian Federation 375,345.0 66 M a tsushita Electr ic Ind. 65,555.6
17 Argentina 281,942.0 67 Nissho Iwai 65,393.2
18 Sw itzerland 260,299.0 68 ING Group 62,492.4
19 Belgium 245,706.0 69 AT&T 62,391.0
20 Sw eden 226,388.0 70 Philip M or ris 61,751.0
21 Austria 208,949.0 71 Sony 60,052.7
22 Turkey 188,374.0 72 Pakistan 59,880.0
23 Genera l M otors 176,558.0 73 Deutsche Bank 58,585.1
24 Denmark 174,363.0 74 Boeing 57,993.0
25 Wa l-M a rt 166,809.0 75 Peru 57,318.0
26 Exxon M obil 163,881.0 76 Czech Republic 56,379.0
27 Ford M otor 162,558.0 77 Dai-Ichi M utua l Life Ins. 55,104.7
28 Daimler Chr ysler 159,985.7 78 Honda M otor 54,773.5
29 Poland 154,146.0 79 Assicur azioni Generali 53,723.2
30 Norw ay 145,449.0 80 Nissan M otor 53,679.9
31 Indonesia 140,964.0 81 New Zealand 53,622.0
32 South Africa 131,127.0 82 E.On 52,227.7
33 Saudi Arabia 128,892.0 83 Toshiba 51,634.9
34 Finland 126,130.0 84 Bank of America 51,392.0
35 Greece 123,934.0 85 Fia t 51,331.7
36 Thailand 123,887.0 86 Nestle 49,694.1
37 M itsui 118,555.2 87 SBC Communica tions 49,489.0
38 M itsubishi 117,765.6 88 Credit Suisse 49,362.0
39 Toyota M otor 115,670.9 89 Hungary 48,355.0
40 Genera l Electric 111,630.0 90 Hewlett-Pack ar d 48,253.0
41 Itochu 109,068.9 91 Fujitsu 47,195.9
42 Portugal 107,716.0 92 Algeria 47,015.0
43 Roya l Dutch/Shell 105,366.0 93 M etr o 46,663.6
44 Venezuela 103,918.0 94 Sumitomo Life Insur . 46,445.1
45 Iran, Islamic rep. 101,073.0 95 Bangladesh 45,779.0
46 Israel 99,068.0 96 Tokyo Electric Power 45,727.7
47 Sumitomo 95,701.6 97 Kroger 45,351.6
48 Nippon Tel & Tel 93,591.7 98 Total Fina Elf 44,990.3
49 Egypt, Arab Republic 92,413.0 99 NEC 44,828.0
50 M a rubeni 91,807.4 100 Sta te Far m Insur ance 44,637.2

Sources: Sales: Fortune, July 31, 2000. GDP: World Bank, World Development Report 2000.

9
 Top 200

Table 3. Top 200 (1999)

Cor poration sales ($m il) pr ofits ($m il) em ploye es Industr y Countr y
1 General Motors 176,558.0 6,002.0 388,000 Motor vehicles and parts USA
2 Wal-Mart 166,809.0 5,377.0 1,140,000 Retailing USA
3 Exxon Mobil 163,881.0 7,910.0 106,000 Petroleum Refining USA
4 Ford Motor 162,558.0 7,237.0 364,550 Motor vehicles and parts USA
5 DaimlerChrysler 159,985.7 6,129.1 466,938 Motor vehicles and parts Germany
6 Mitsui 118,555.2 320.5 38,454 Trading Japan
7 Mitsubishi 117,765.6 233.7 42,050 Trading Japan
8 Toyota Motor 115,670.9 3,653.4 214,631 Motor vehicles and parts Japan
9 General Electric 111,630.0 10,717.0 340,000 Financial services USA
10 Itochu 109,068.9 -792.8 5,306 Trading Japan
11 Royal Dutch/Shell Group 105,366.0 8,584.0 96,000 Petroleum Refining Brit/Neth
12 Sumitomo 95,701.6 314.9 33,057 Trading Japan
13 Nippon Tel & Tel 93,591.7 -609.0 223,954 Telecommunications Japan
14 Marubeni 91,807.4 18.5 32,000 Trading Japan
15 AXA 87,645.7 2,155.8 92,008 Insurance France
16 IBM 87,548.0 7,712.0 307,401 Computers, Office equip USA
17 BP Amoco 83,556.0 5,008.0 80,400 Petroleum Refining Britain
18 Citigroup 82,005.0 9,867.0 176,900 Financial services USA
19 Volksw agen 80,072.7 874.7 306,275 Motor vehicles and parts Germany
20 Nippon Life Insurance 78,515.1 3,405.4 71,434 Insurance Japan
21 Siemens 75,337.0 1,773.7 443,000 Electronics, Electrical equip Germany
22 Allianz 74,178.2 2,382.1 113,584 Insurance Germany
23 Hitachi 71,858.5 152.0 398,348 Electronics, Electrical equip Japan
24 Matsushita Electric Ind. 65,555.6 895.5 290,448 Electronics, Electrical equip Japan
25 Nissho Iw ai 65,393.2 91.8 18,446 Trading Japan
26 ING Group 62,492.4 5,250.2 86,040 Insurance Netherlands
27 AT&T 62,391.0 3,428.0 147,800 Telecommunications USA
28 Philip Morris 61,751.0 7,675.0 137,000 Food, Bev, Tobacco USA
29 Sony 60,052.7 1,094.2 189,700 Electronics, Electrical equip Japan
30 Deutsche Bank 58,585.1 2,694.4 93,232 Financial services Germany
31 Boeing 57,993.0 2,309.0 197,000 Aerospace USA
32 Dai-Ichi Mutual Life Insur. 55,104.7 1,672.2 60,792 Insurance Japan
33 Honda Motor 54,773.5 2,356.7 112,000 Motor vehicles and parts Japan
34 Assicurazioni Generali 53,723.2 871.5 56,593 Insurance Italy
35 Nissan Motor 53,679.9 -6,146.2 141,526 Motor vehicles and parts Japan
36 E.On 52,227.7 2,845.9 131,602 Trading Germany
37 Toshiba 51,634.9 -251.5 190,870 Electronics, Electrical equip Japan
38 Bank of America 51,392.0 7,882.0 155,906 Financial services USA
39 Fiat 51,331.7 376.5 221,043 Motor vehicles and parts Italy
40 Nestle 49,694.1 3,144.3 230,929 Food, Bev, Tobacco Sw itzerland
41 SBC Communications 49,489.0 8,159.0 204,530 Telecommunications USA
42 Credit Suisse 49,362.0 3,475.1 63,963 Financial services Sw itzerland
43 Hew lett-Packard 48,253.0 3,491.0 84,400 Computers, Office equip USA
44 Fujitsu 47,195.9 383.8 188,000 Computers, Office equip Japan
45 Metro 46,663.6 295.1 171,440 Retailing Germany
46 Sumitomo Life Insurance 46,445.1 1,562.7 65,514 Insurance Japan
47 Tokyo Electric Pow er 45,727.7 785.3 48,255 Utilities Japan
48 Kroger 45,351.6 955.9 213,000 Retailing USA
49 Total Fina Elf 44,990.3 1,621.4 69,852 Petroleum Refining France
50 NEC 44,828.0 93.5 154,787 Electronics, Electrical equip Japan
Source: Fortune, July 31, 2000.
10
 Top 200

Cor poration sales ($m il) pr ofits ($m il) em ploye es Industr y Countr y
51 State Farm Insurance 44,637.2 1,034.1 78,643 Insurance USA
52 Vivendi 44,397.8 1,526.8 275,000 Engineering, Construction France
53 Unilever 43,679.9 2,953.1 255,000 Food, Bev, Tobacco Brit/Neth
54 Fortis 43,660.2 2,470.4 62,000 Financial services gium/Netherla
55 Prudential 42,220.3 877.0 22,372 Insurance Britain
56 CGNU 41,974.4 833.3 49,209 Insurance Britain
57 Sears Roebuck 41,071.0 1,453.0 326,000 Retailing USA
58 American Int'l Group 40,656.1 5,055.4 55,000 Insurance USA
59 Peugeot 40,327.9 777.6 165,800 Motor vehicles and parts France
60 Enron 40,112.0 893.0 17,900 Energy USA
61 Renault 40,098.6 569.6 159,608 Motor vehicles and parts France
62 BNP Paribas 40,098.6 1,582.9 77,472 Financial services France
63 Zurich Financial Services 39,962.0 3,260.0 68,785 Insurance Sw itzerland
64 Carrefour 39,885.7 805.6 297,290 Retailing France
65 TIAA-CREF 39,410.2 1,024.1 5,546 Insurance USA
66 HSBC Holdings 39,348.1 5,407.8 146,897 Financial services Britain
67 ABN Amro Holding 38,820.7 2,741.4 109,938 Financial services Netherlands
68 Compaq Computer 38,525.0 569.0 76,100 Computers, Office equip USA
69 Home Depot 38,434.0 2,320.0 182,563 Retailing USA
70 Munich Re Group 38,400.4 1,208.5 33,245 Insurance Germany
71 RWE Group 38,357.5 1,300.8 155,576 Energy Germany
72 Lucent Technologies 38,303.0 4,766.0 153,000 Netw ork Communications USA
73 Procter & Gamble 38,125.0 3,763.0 110,000 Soaps, Cosmetics USA
74 Elf Aquitaine 37,918.3 2,210.2 57,400 Petroleum Refining France
75 Deutsche Telekom 37,835.1 1,336.5 195,788 Telecommunications Germany
76 Albertson's 37,478.1 404.1 235,000 Retailing USA
77 Worldcom 37,120.0 4,013.0 77,000 Telecommunications USA
78 McKesson HBOC 37,100.5 723.7 21,100 Wholesalers USA
79 Fannie Mae 36,968.6 3,911.9 3,900 Financial services USA
80 BMW 36,695.9 -2,652.8 114,952 Motor vehicles and parts Germany
81 Kmart 35,925.0 403.0 275,000 Retailing USA
82 Koninklijke Ahold 35,798.1 802.3 208,983 Retailing Netherlands
83 Texaco 35,690.0 1,177.0 18,363 Petroleum Refining USA
84 Merrill Lynch 34,879.0 2,618.0 67,200 Financial services USA
85 ENI 34,091.0 3,047.5 72,023 Petroleum Refining Italy
86 Meiji Life Insurance 33,966.6 682.9 38,987 Insurance Japan
87 Morgan Stanley Dean Witter 33,928.0 4,791.0 55,288 Financial services USA
88 Mitsubishi Electric 33,896.2 223.0 116,588 Electronics, Electrical equip Japan
89 Chase Manhattan 33,710.0 5,446.0 74,801 Financial services USA
90 Target 33,702.0 1,144.0 182,650 Retailing USA
91 Suez Lyonnaise des Eaux 33,559.7 1,549.3 222,000 Energy France
92 Royal Philips Electronics 33,556.6 1,919.0 229,341 Electronics, Electrical equip Netherlands
93 Verizon Communications 33,174.0 4,202.0 145,416 Telecommunications USA
94 Credit Agricole 32,923.5 2,527.5 86,117 Financial services France
95 Thyssen Krupp 32,798.0 293.8 184,770 Industrial and Farm equip Germany
96 Merck 32,714.0 5,890.5 62,300 Pharmaceuticals USA
97 Chevron 32,676.0 2,070.0 36,490 Petroleum Refining USA
98 Bank of Tokyo-Mitsubishi 32,623.6 1,148.7 17,412 Financial services Japan
99 JC Penney 32,510.0 336.0 260,000 Retailing USA
100 SK 31,997.3 611.5 22,898 Petroleum Refining South Korea

11
 Top 200

Cor poration sales ($m il) pr ofits ($m il) em ploye es Industr y Countr y
101 Hypovereinsbank 31,868.1 382.9 46,170 Financial services Germany
102 Hyundai 31,669.4 19.2 880 Trading South Korea
103 BASF 31,437.9 1,319.3 104,628 Chemicals Germany
104 Motorola 30,931.0 817.0 121,000 Electronics, Electrical equip USA
105 BT 30,546.0 3,311.3 136,800 Telecommunications Britain
106 Tesco 30,351.9 1,088.4 134,896 Retailing Britain
107 Olivetti 30,087.8 5,268.3 129,073 Telecommunications Italy
108 Mitsubishi Motors 29,951.3 -260.1 65,485 Motor vehicles and parts Japan
109 Robert Bosch 29,727.2 427.6 194,889 Motor vehicles and parts Germany
110 Samsung 29,715.2 59.1 4,800 Trading South Korea
111 Intel 29,389.0 7,314.0 70,200 Electronics, Electrical equip USA
112 Bayer 29,141.6 2,135.5 120,400 Chemicals Germany
113 France Telecom 29,048.8 2,952.6 174,262 Telecommunications France
114 Safew ay 28,859.9 970.9 193,000 Retailing USA
115 Ito-Yokado 28,670.9 423.6 97,040 Retailing Japan
116 Ingram Micro 28,068.6 183.4 15,378 Wholesalers USA
117 Repsol YPF 28,048.3 1,078.4 37,000 Petroleum Refining Spain
118 EI Du Pont de Nemours 27,892.0 7,690.0 94,000 Chemicals USA
119 Fuji Bank 27,815.8 474.5 14,151 Financial services Japan
120 UBS 27,651.9 4,193.3 49,058 Financial services Sw itzerland
121 Johnson & Johnson 27,471.0 4,167.0 97,800 Pharmaceuticals USA
122 Costco Wholesale 27,456.0 397.3 52,500 Retailing USA
123 Time Warner 27,333.0 1,948.0 69,722 Entertainment USA
124 Sumitomo Bank 27,065.2 555.7 14,394 Financial services Japan
125 United Parcel Service 27,052.0 883.0 344,000 Mail and freight delivery USA
126 Samsung Electronics 26,991.5 2,671.0 54,058 Electronics, Electrical equip South Korea
127 Allstate 26,959.0 2,720.0 47,346 Insurance USA
128 Industrial Bank of Japan 26,939.9 635.4 7,394 Financial services Japan
129 CNP Assurances 26,802.5 464.2 2,560 Insurance France
130 Prudential Insurance 26,618.0 813.0 59,530 Insurance USA
131 Aetna 26,452.7 716.9 55,900 Insurance USA
132 Asahi Mutual Life Insur. 26,246.1 420.1 28,840 Insurance Japan
133 Commerzbank 26,221.1 971.7 34,870 Financial services Germany
134 J. Sainsbury 26,218.0 562.4 116,946 Retailing Britain
135 L.M. Ericsson 26,052.3 1,467.1 103,290 Electronics, Electrical equip Sw eden
136 Royal & Sun Alliance 26,018.0 140.8 46,494 Insurance Britain
137 Bank One Corp 25,986.0 3,479.0 86,198 Financial services USA
138 Mitsubishi Heavy Ind. 25,820.6 -1,230.4 64,991 Industrial and Farm equip Japan
139 Tomen 25,747.6 -848.9 9,827 Trading Japan
140 Nichimen 25,702.7 26.4 19,000 Trading Japan
141 USX 25,610.0 698.0 51,003 Petroleum Refining USA
142 Santander Central Hispano 25,582.6 1,677.9 100,000 Financial services Spain
143 Lockheed Martin 25,530.0 382.0 147,000 Aerospace USA
144 Metlife 25,426.0 617.0 42,300 Insurance USA
145 Goldman Sachs Group 25,363.0 2,708.0 15,361 Financial services USA
146 GTE 25,336.2 4,032.8 100,000 Telecommunications USA
147 Daiei 25,320.1 -195.2 47,953 Retailing Japan
148 Dell Computer 25,265.0 1,666.0 36,500 Computers, Office equip USA
149 United Technologies 25,242.0 1,531.0 148,300 Aerospace USA
150 Bellsouth 25,224.0 3,448.0 96,200 Telecommunications USA

12
 Top 200

Cor poration sales ($m il) pr ofits ($m il) em ploye es Industr y Countr y
151 Cardinal Health 25,033.6 456.3 36,000 Wholesalers USA
152 Mannesmann 24,816.3 103.5 130,860 Industrial and Farm equip Germany
153 ABB 24,681.0 1,614.0 164,154 Electronics, Electrical equip Sw itzerland
154 Conagra 24,594.3 358.4 84,644 Food, Bev and tobacco USA
155 International Paper 24,573.0 183.0 99,000 Forest and paper products USA
156 Alcatel 24,558.1 686.9 115,712 Telecommunications France
157 Telefonica 24,487.7 1,925.1 127,193 Telecommunications Spain
158 Saint-Gobain 24,482.4 1,307.7 164,698 Building materials France
159 Freddie Mac 24,268.0 2,223.0 3,500 Financial services USA
160 Nippon Mitsubishi Oil 24,214.8 -43.6 15,964 Petroleum Refining Japan
161 Autonation 24,206.6 282.9 33,000 Retailing USA
162 Nippon Steel 24,074.5 100.3 54,300 Metals Japan
163 Berkshire Hathaw ay 24,028.0 1,557.0 48,000 Insurance USA
164 Aegon 23,865.8 1,674.7 24,316 Insurance Netherlands
165 Honeyw ell International 23,735.0 1,541.0 120,000 Aerospace USA
166 Groupe Auchan 23,493.6 339.2 116,413 Retailing France
167 Walt Disney 23,402.0 1,300.0 120,000 Entertainment USA
168 Societe Generale 23,398.6 2,476.8 64,600 Financial services France
169 Kansai Electric Pow er 23,246.2 469.7 26,573 Utilities Japan
170 Dresdner Bank 23,208.8 1,123.2 50,659 Financial services Germany
171 Canon 23,062.0 617.7 81,009 Computers, Office equip Japan
172 Lloyds TSB Group 22,836.7 4,068.0 76,056 Financial services Britain
173 Tyco International 22,496.5 985.3 182,000 Electronics, Electrical equip USA
174 East Japan Railw ay 22,478.5 601.4 82,747 Railroads Japan
175 Jusco 22,451.3 -25.2 34,375 Retailing Japan
176 Rabobank 22,373.6 n/a 53,144 Financial services Netherlands
177 Mitsui Mutual Life Insurance 22,223.8 964.8 21,419 Insurance Japan
178 First Union 22,084.0 3,223.0 71,659 Financial services USA
179 Wells Fargo 21,795.0 3,747.0 89,355 Financial services USA
180 Duke Energy 21,742.0 1,507.0 21,000 Utilities USA
181 New York Life Insurance 21,679.3 554.8 7,349 Insurance USA
182 Novartis 21,608.9 4,432.3 81,854 Pharmaceuticals Sw itzerland
183 Barclays 21,573.0 2,846.3 77,000 Financial services Britain
184 Nortel Netw orks 21,287.0 -324.0 80,627 Netw ork communications Canada
185 American Express 21,278.0 2,475.0 88,378 Financial services USA
186 Nokia 21,090.4 2,748.8 55,260 Electronics, Electrical equip Finland
187 Loew s 20,952.6 363.2 27,618 Retailing USA
188 PG&E 20,820.0 -73.0 22,433 Utilities USA
189 Conoco 20,817.0 744.0 16,700 Petroleum Refining USA
190 Viag 20,758.8 506.5 81,809 Trading Germany
191 Cigna 20,644.0 1,774.0 41,900 Health care USA
192 Hyundai Motor 20,566.3 461.6 51,000 Motor vehicles and parts South Korea
193 Pepsico 20,367.0 2,050.0 118,000 Food, Bev and tobacco USA
194 Supervalu 20,339.1 242.9 80,000 Retailing USA
195 AMR 20,262.0 985.0 113,000 Airlines USA
196 Bristol-Myers Squibb 20,222.0 4,167.0 54,500 Pharmaceuticals USA
197 Groupe Pinault-Printemps 20,144.1 666.4 89,178 Retailing France
198 Sara Lee 20,012.0 1,191.0 138,000 Food, Bev and tobacco USA
199 FleetBoston 20,000.0 2,038.0 59,157 Financial services USA
200 Sanw a Bank 19,999.9 1,073.2 12,997 Financial services Japan
TOTAL TOP 200 8,307,745.6 385,125.8 22,682,166
WORLD TOTAL 30,211,993.0 2,892,000,000
Top 200 as a % of World 27.5 0.78

13
 LA SOCIEDAD FRANCESA Y LA MUNDIALIZACION
1.1. El mundo aparece más incierto que nunca y sin puntos de referencia. La
mundialización suscita muchos interrogantes y temores, a menudo justificados,
como en el caso de los asalariados menos cualificados de los países desarrollados;
estos son alimentadas por la amplificación de los fenómenos de desempleo y
exclusión en todos los países y por el agravamiento de las distancias entre países
desarrollados y países dejados a un lado por el desarrollo de los intercambios.
En una época de aceleración de los cambios tecnológicos, económicos y sociales,
la mundialización es parte activa de estos trastornos, con repercusiones profundas
en la vida y el trabajo de centenares de millones de personas.
Numerosos conflictos locales persisten o se desarrollan; la caída del comunismo y
la desintegración del bloque del Este han reavivado los nacionalismos y provocado
múltiples tensiones y conflictos armados. La corrupción y la incapacidad de muchos
gobiernos para comprometerse en reformas de fondo favorecen el avance del
extremismo, sea político o religioso.
1.2. La mundialización es un dato de hecho, que modifica las relaciones de intercambio
entre las naciones. Se caracteriza por una creciente interdependencia de las
economías, por la internacionalización creciente de las empresas y por la
globalización financiera. La cooperación política entre los Estados no avanza al
mismo ritmo que la internacionalización económica. La mundialización pone en
juego nuevas relaciones políticas, económicas, sociales y culturales, y modifica las
condiciones de la acción.
1.3. La mundialización es una oportunidad de crecimiento suplementario y de creación
de empleos, siempre que se practique una política sectorial, comercial y social
adaptada a la nueva fase de la economía mundial. La CFDT rechaza además
cualquier repliegue hexagonal. Las respuestas a las mutaciones que implica la
mundialización deben inscribirse en el marco europeo y en la búsqueda de
regulaciones políticas, económicas, financieras y sociales, indispensables a nivel
regional y mundial. Para la CFDT, el movimiento sindical nacional e internacional
debe modificarse en el sentido de exigir equidad, libertad, emancipación y
democracia al servicio de un desarrollo duradero y solidario.
1.4. No se puede considerar que en Francia el actual nivel de desempleo sea solamente
resultado de la competencia internacional. Esta aumenta la selectividad del
desempleo en detrimento de los asalariados menos cualificados en las actividades
expuestas a esta competencia, a pesar de que Francia, globalmente, ha resultado
ganando de su inserción en la economía mundial.
Esta situación paradojal exige que el Estado, garante de la cohesión social, ponga
en práctica políticas que den prioridad al empleo, en particular de los menos
cualificados, a la reducción de las desigualdades a través de una distribución
diferente de los ingresos y a la consolidación de los sistemas de protección social.
Este es el sentido de las exigencias y de las acciones emprendidas por la CFDT.

1.5. La reforma de las deducciones obligatorias es una palanca esencial de una política
que combine equidad y eficacia. Para la CFDT, más que el nivel, que no necesita
ser rebajado, lo que requiere modificación es la repartición y la estructura de las
deducciones obligatorias, que pesan todavía fundamentalmente sobre los salarios.
Para ello, debe completarse la reforma del financiamiento de la protección social.
Es indispensable la reforma de la fiscalidad en el sentido de una mejor
progresividad. Para ello es necesario modificar la repartición actual entre fiscalidad
directa y fiscalidad indirecta. Ello pasa también por una reforma al impuesto a la
renta con el fin de incluir más adecuadamente los ingresos no salariales y
financieros.

1.6. La integración europea y la creciente internacionalización modifican las condiciones

de la acción pública. Menos directamente productor de bienes y servicios que en el
pasado, el Estado tiene un papel más estratégico en la construcción de las ventajas
colectivas que hacen de un territorio un sitio creador de riqueza, de empleo
industrial y de servicios altamente productivos, de concentración de capacidades y
de know-how.
La calidad de los servicios públicos, de las infraestructuras y de las redes de
comunicación; la formación y la cualificación de la población; la constitución y
refuerzo de polos de investigación e innovación, así como la calidad de las
relaciones sociales, son elementos esenciales para hacer atractivo un territorio. El
Estado debe garantizar que se cumplan las funciones de protección social y de
solidaridad.
1.7. La construcción de estas ventajas comparativas requiere por lo tanto de políticas
que preparen las transformaciones del trabajo y el empleo, el ordenamiento
territorial equilibrado y políticas sectoriales. El eje de estas políticas debe
organizarse en torno a la búsqueda de un alto grado de satisfacción de las
necesidades a través de la calidad y la fiabilidad de productos y servicios. Deben
estimular el rendimiento de las empresas a través de la innovación, tanto social
como económica.
1.8. La eficacia de este tipo de políticas precisa el desarrollo de sinergias entre los
poderes públicos, los actores económicos y los interlocutores sociales. La
participación y la adhesión de los ciudadanos, así como la incorporación de los
interlocutores sociales en los debates y en las decisiones que se adoptan,
condicionan el éxito de estas políticas. Para la CFDT, ello requiere reforzar y
renovar la concentración y desarrollar nuevos espacios para la negociación y la
acción colectivas, a todos los niveles.
1.9. Un proceso de reestructuración y concentración se encuentra en marcha en todos
los sectores de la actividad económica, para responder a la situación creada por la
integración económica europea y por las nuevas condiciones de la competencia a
nivel mundial.
Estas operaciones industriales y financieras modifican el perímetro de las

2
 empresas, su organización y su estrategia. Tienen importantes consecuencias
sobre el empleo y sobre las condiciones de trabajo. Esto hace necesario adoptar
reglas, al interior de la Unión Europea y a nivel internacional, para normalizar las
prácticas de las empresas y de los poderes públicos, que buscan atraer las
inversiones, con el fin de impedir el desarrollo de una competencia que se apoye en
la oferta fiscal o social más baja.

1.10. El cierre brutal de la planta de Renault Vilvorde provocó una eurohuelga y una
manifestación europea, que contaron con el apoyo de la opinión europea. Para la
CFDT, deben extraerse las lecciones correspondientes. La información, la consulta
a los asalariados, su intervención en la gestión y el porvenir de las empresas pasan
a ser cuestiones fundamentales para la acción sindical.
La CFDT pretende hacer respetar la obligación de información y de consulta previa
de los CE europeos. En la perspectiva de una sociedad de derecho europea, la
implementación de estas prerrogativas reconocidas a los asalariados y a sus
organizaciones sindicales será una prueba esencial. Con la CES y sus
Federaciones Sindicales Europeas, la CFDT reivindica el que sea generalizada a
todas las empresas de Europa. Del mismo modo, la CFDT tratará de reunir las
condiciones que permitan obtener a nivel europeo acuerdos de grupo y los
convenios colectivos indispensables.

1.11. En Francia, la gestión de las grandes empresas se modifica bajo el impacto de los
fondos de pensión, en particular anglosajones, que desarrollan sus tomas de
participación financieras. Estos fondos de pensión, que buscan elevados
rendimientos financieros, modifican la propiedad y el poder dentro de las empresas,
así como las condiciones de su gestión.
Las condiciones y los márgenes de negociación en las empresas se han
modificado. El debate sobre la existencia de instituciones financieras estables, que
contribuyan al financiamiento y al desarrollo a largo plazo de las empresas, debe
ser planteado sindicalmente, por cuanto condiciona directamente la situación de
centenares de miles de asalariados. Este debate debe ser llevado a cabo de todos
modos, independientemente del debate sobre el financiamiento de los regímenes
de jubilación.
Estas nuevas condiciones de confrontación en la empresa deben ser tomadas en
cuenta para definir los medios de acción del sindicalismo. En esta perspectiva, para
la CFDT el problema de los fondos de ahorro salarial con control sindical debe ser
retomado, para culminar en propuestas.

1.12. Estas propuestas deben ser examinadas tomando en cuenta las nuevas políticas de
remuneración que se desarrollan y que modifican las condiciones de distribución de
las ganancias y la parte que corresponde a los asalariados.
Estas políticas, en efecto, dejan un espacio creciente a los elementos no
directamente salariales, tales como la distribución de acciones, la participación en
los beneficios, la toma de interés o la constitución de un ahorro jubilación de
empresa. Constituyen de hecho un nuevo factor de desigualdades, y deben ser
integradas plenamente en el debate sindical.

3
 POR UN DESARROLLO SOLIDARIO
2.1. La riqueza mundial y la de la mayoría de los países, incluso en el sur, crece con la
mundialización. Esta ha demostrado ser un motor de crecimiento, pero sin
distribución equitativa de sus frutos. La desigualdad aumenta entre países y dentro
de la mayoría de ellos. Regiones enteras, como el Africa subsahariana, se
encuentran amenazadas de marginalización. Si no es controlada, la mundialización
aumenta los riesgos de cuestionar los derechos sociales en los países
desarrollados al mismo tiempo que desestabiliza los países emergentes y aumenta
la miseria en los países del Sur. La mundialización no debe reducirse a un proceso
de liberalización, unido de una simple vigilancia de las reglas de la competencia y
de una gestión “al borde del abismo” de conflictos y crisis.

2.2. La CFDT afirma que es posible actuar para modificar esta evolución actual, al
servicio de una mundialización ordenada y solidaria, que reduzca las desigualdades
de ingresos y aumente las libertades democráticas. Se impone encontrar nuevas
políticas para generalizar la dinámica de desarrollo al conjunto de los países. Deben
procurar en primer lugar satisfacer las necesidades esenciales de la población en
cuanto a alimentación, vivienda, salud y educación.

2.3. La CFDT hace suyo el enfoque de la cumbre social de Copenhague, que une tres
aspectos esenciales: la cooperación solidaria entre Estados para organizar una
interdependencia económica creciente; la regulación social de los intercambios que
una el respeto de los derechos fundamentales del hombre al trabajo con la
intensificación de los intercambios; y la extensión de la democracia, portadora de
valores universales y de libertades sin los cuales no existe desarrollo duradero.

2.4. Los Estados no tienen la exclusividad del derecho internacional. Aparecen nuevos
actores sobre la escena internacional, que quieren participar en la elaboración de
nuevas reglas internacionales sobre derechos humanos, normas sociales
fundamentales, protección del medio ambiente e intervención humanitaria.

2.5. Con el movimiento sindical internacional, la CFDT quiere desarrollar una estrategia
de acción eficaz que tome en cuenta esta diversidad de actores y centros de
decisión a nivel nacional, europeo y mundial. Estas nuevas condiciones de
intervención sindical exigen, paralelamente, el desarrollo de sinergias entre las
organizaciones de la CFDT, que permitan aumentar la eficacia. Se trata también de
sacar más partido de la creciente sensibilidad de la opinión pública respecto a
cuestiones tales como las libertades sindicales y los derechos humanos, el trabajo
infantil o el medio ambiente, para utilizar el conjunto de las medidas de incitación y
limitación en sus diversas intervenciones.

2.6. Para la CFDT, el movimiento sindical internacional tiene un papel que desempeñar
para reducir la inestabilidad, limitar los conflictos y avanzar hacia un mundo más
equilibrado y menos desigual. Para avanzar hacia el control de la mundialización,
es necesaria una nueva estructura de las instituciones internacionales. Para
asegurar que se respete la dimensión social del desarrollo, es indispensable
reforzar el papel normativo de la O.I.T. Esta dimensión social debe ser también
integrada en las problemáticas del F.M.I. y de la O.M.C., lo que implica su
cooperación con la O.I.T. y una reforma de sus respectivas estructuras.

2.7. La globalización financiera ha aumentado considerablemente la inestabilidad

internacional y los riesgos de crisis, con un considerable costo social, demostrado
por las crisis asiática y rusa. Estas ilustran también a qué punto las instituciones
financieras internacionales se encuentran mal adaptadas para enfrentarlos.

4
 Favorable a la implementación de instrumentos internacionales de seguridad
económica y financiera, la CFDT convoca a una reforma urgente del sistema
monetario y financiero internacional, indispensable para financiar el desarrollo. Pasa
por paridades monetarias más estables y ordenadas y por una tasación de los
movimientos de capitales internacionales especulativos, cuyo producto será
asignado al desarrollo de los países menos avanzados. Europa debe servirse de la
introducción del Euro como una palanca para esta reforma. La CFDT se pronuncia
por un refuerzo de los acuerdos internacionales sobre inversiones e intercambios
que integren cláusulas sociales y medioambientales. Por el contrario, es
inaceptable el desequilibrio entre los derechos acordados a las firmas
multinacionales y los reconocidos a los Estados y a las sociedades civiles en la
actual versión del A.M.I.
La CFDT exige la integración de cláusulas sociales y medioambientales limitantes
para las firmas multinacionales.

2.8. Frente al aumento de las exacerbaciones y de los repliegues de identidad

nacionalistas e integristas, el movimiento sindical debe afirmar la dimensión
universal de la exigencia democrática, que descansa sobre las libertades públicas y
los derechos de los ciudadanos, las elecciones libres y la posibilidad de alternancia
en el poder. Una de sus prioridades es, en conjunto con otros interlocutores
asociativos, reforzar el sindicalismo democrático como fermento y acelerador de la
vida democrática en el mundo.

2.9. La CFDT quiere alcanzar mayor peso en la renovación de las políticas públicas de
desarrollo, transparentes y eficaces, al servicio de un desarrollo mundial
equilibrado, centradas en las necesidades de la población. Esto pasa por una mejor
articulación entre políticas nacionales y europeas, que integren el conjunto de las
facetas (política, económica, social y cultural) del desarrollo.

2.10. La CFDT afirma la especificidad de la cooperación sindical como expresión del

mundo del trabajo y de las realidades de la empresa. Con el apoyo del instituto
Belleville, espera ampliar su intervención y sus programas de formación con el fin
de reforzar el sindicalismo en el mundo, como actor del desarrollo y como factor de
democracia. Reivindica un enfoque tripartito y concertado de la cooperación
internacional, que se refiera a las relaciones sociales.

2.11. La CFDT reforzará su intervención en las misiones y campañas de la C.I.S.L. para

defender las libertades sindicales, los derechos humanos universales y el Estado de
derecho. Continuará su acción contra la tortura, la violencia y la detención arbitraria.

2.11 bis (nuevo) La CFDT espera ser un elemento motor en el reconocimiento de los
derechos de la mujer en el mundo. Considera la igualdad de hombres y mujeres
uno de sus valores fundamentales. El movimiento sindical a nivel europeo e
internacional debe contribuir a hacer avanzar la igualdad en el acceso al empleo, y
la igualdad de tratamiento en el empleo y en el trabajo, adoptando los medios
necesarios para medir su progresión.

2.12 La CFDT se incluye plenamente en la campaña de la C.I.S.L. en favor de una

cláusula social no proteccionista en los acuerdos comerciales y de inversiones, para
garantizar el respeto de los derechos fundamentales del hombre al trabajo definidos
por las convenciones internacionales claves de la O.I.T. y para permitir al conjunto
de los trabajadores aprovechar equitativamente la mundialización de los
intercambios. Paralelamente, la O.I.T. debe reforzar su cooperación con los
diversos Estados concernidos para permitirles negociar su implementación
progresiva. La CFDT continuará su acción con el movimiento sindical internacional
y en alianza con las ONG de desarrollo y las asociaciones de consumidores, como

5
 es el caso a través de su participación en el colectivo “Libera tu ropa” y en la
campaña mundial contra el trabajo infantil. La CFDT hará avanzar la adopción de
códigos de conducta negociados entre los interlocutores sociales, así como la
atribución de “labels” sociales. Desarrollará información y movilización con el fin de
encontrar mejor financiamiento para estas campañas.

2.13. El problema del medio ambiente es revelador en cuanto al estado del mundo y de
los conflictos potenciales, teniendo en cuenta los intereses en juego. La protección
del medio ambiente y el desarrollo duradero pasan por transformaciones
fundamentales en la tecnología, en la producción y en el modo de vida, en especial
en los países más ricos. El problema de la naturaleza y la evolución de la
producción energética, en particular, debe ser examinado nuevamente. Se hace
indispensable contar con normas internacionales. Su aplicación exige el desarrollo
de una cooperación internacional y de importante ayuda de parte de los países más
ricos. Es el caso, en primer lugar, de las actividades agroalimentarias y la recogida
de desechos industriales y domésticos. Esta ayuda debería progresivamente dejar
lugar a intercambios económicos que descansen sobre precios equitativos. Las
organizaciones sindicales deben desempeñar un papel indispensable en relación
directa con la protección de la salud y de la seguridad de los asalariados y de la
población en general.

2.14. La educación para el desarrollo, para la tolerancia, la laicicidad y la ciudadanía,

siguen siendo para la CFDT armas esenciales para hacer retroceder el racismo y la
xenofobia, las actitudes corporativistas y proteccionistas o que estimulan el
repliegue sobre sí mismo y las exacerbaciones de identidad integristas y
nacionalistas. Es un esfuerzo decisivo para permitir avanzar hacia una
mundialización ordenada y solidaria, respetuosa de las libertades y de la dignidad
de las personas, contribuyendo así a la emergencia de una opinión ciudadana a
escala mundial.

EUROPA, UN ESPACIO DE REFERENCIA PARA LOS EUROPEOS Y

UN MEDIO PARA AVANZAR HACIA UNA MUNDIALIZACION CONTROLADA

3.1. La CFDT confirma su compromiso con la construcción europea, que más allá de los
valores fundadores del proyecto inicial, debe ahora definir un espacio de referencia
para todos los europeos y construir una respuesta al desafío de la mundialización.
Para la CFDT, Europa debe ser el entorno en el cual surja un contrato social
renovado.

3.2. Las críticas formuladas a la Unión Europea, como un conjunto de instituciones poco
transparentes, alejadas de las preocupaciones de los ciudadanos, con
responsables mal identificados y procedimientos de elaboración y de toma de
decisiones complejos y paralizantes, exigen reformas de envergadura. No pueden
postergarse más algunas opciones decisivas. Constituyen una condición para
realizar la ampliación que debe completarse. En esta óptica, debe llevarse a cabo
una reforma de los fondos estructurales para reforzar la cohesión económica y
social.

3.3. La CFDT se inscribe en el debate del refuerzo previo de la dimensión política de la

Unión Europea, para dar a sus instituciones más transparencia, legitimidad y
eficacia en su acción y para favorecer así una mayor participación de los
ciudadanos. Se esbozan varias opciones institucionales. La CFDT rechaza la
hipótesis de una Europa reducida a simple zona de libre intercambio. Ella iniciará
una reflexión sobre las formas más apropiadas de integración federal de la futura
Europa, y en particular sobre los equilibrios que deben alcanzarse entre las

6
 necesarias transferencias de soberanía y los niveles de subsidiariedad deseables
en los diferentes Estados.

3.4. En la misma óptica, la CFDT ha apoyado la creación de la moneda única como una
etapa indispensable. Esta hace más necesarios aún los esfuerzos de coordinación
de las políticas económicas y fiscales, así como las convergencias sociales que
deben colocar el empleo y la protección social en el centro de las prioridades. En
este nuevo contexto será determinante la intervención de las fuerzas sociales. La
CFDT asumirá allí plenamente su lugar.

3.5. La integración creciente de las economías europeas llama a definir nuevas políticas
comunes para eliminar toda forma de dumping fiscal y social. La competencia entre
empresas y Estados debe ser regulada a nivel europeo, en particular en cuestión de
inversiones extranjeras. Para la CFDT, este tipo de regulaciones constituyen un
importante punto de apoyo en la implementación de regulaciones a escala mundial.
En este ámbito, la CFDT desea que se establezcan reglas judiciales europeas
comunes.

3.6. Europa ha construido un modelo socioeconómico en el cual las relaciones

mercantiles son completadas por el Estado Providencia, con relaciones sociales
basadas en la confrontación, la negociación y el diálogo social. Para la CFDT, el
desafío es afirmar y consolidar los valores sociales comunes europeos, más que
buscar trasladar un modelo nacional a nivel europeo. La CFDT quiere construir y
consolidar, con los otros sindicatos de la CES, políticas europeas en base a
reivindicaciones, en particular en materia de normas sociales, garantías colectivas,
empleo, duración del trabajo y mínimos salariales.

3.7. Frente al peso creciente de las firmas multinacionales, adquiere una nueva urgencia
la elaboración de estrategias sindicales que permitan intervenir en las políticas de
estas empresas. Las correlaciones de fuerzas en presencia deben ser
reequilibradas para reforzar la negociación colectiva europea a nivel profesional e
interprofesional, así como en los grandes grupos europeos. Apoyándose en las
posibilidades que ofrece la articulación entre directivas y negociaciones definida por
el protocolo social de Maastricht, y ocupando todo el lugar que le corresponde en
los comités de grupo europeos, la CFDT se dota de los medios para concretar esta
orientación en las federaciones sindicales europeas. La CFDT quiere igualmente,
junto con sus asociados, hacer de los comités sindicales interregionales un lugar
privilegiado para que cada región transfronteriza llegue a ser un territorio de
solidaridad europea y de acción concertada para un ordenamiento territorial
equilibrado.

3.8. Si la democracia es el fundamento de Europa, la exclusión es su principal peligro.

Para la CFDT, el proyecto social europeo pasa por una mayor cohesión social y un
mejor equilibro entre el desarrollo económico y la satisfacción de las necesidades
sociales fundamentales. Más allá de las políticas de equilibrio llevadas a cabo en el
marco de los fondos estructurales, esto requiere infraestructuras eficaces y
servicios públicos coordinados.

3.9. Europa debe acercarse a los ciudadanos prestando mayor atención a sus
problemas, si quiere incorporarlos más activamente en la construcción europea. La
nueva ciudadanía europea, limitada sólo a los migrantes comunitarios, debe
beneficiar a todos los residentes de los Estados de la Unión, independientemente
de su nacionalidad de origen. Para la CFDT, debe iniciarse un debate sobre la
búsqueda de nuevas prácticas de participación y de nuevos mecanismos
institucionales.

7
3.10. La movilidad internacional de los asalariados europeos deberá ser facilitada por un
mayor reconocimiento de los diplomas y las formaciones, así como por la
armonización de las legislaciones sociales. La CFDT quiere participar plenamente
en la lucha para favorecer una mejor integración de los migrantes en el seno del
espacio europeo y para reforzar los vínculos entre las sociedades civiles de Europa
y sus vecinos, en particular en el espacio euromediterráneo. Así contribuirá a
desarrollar el papel del sindicalismo europeo en la elaboración de una cultura
europea común, respetuosa de las identidades regionales.

3.11. La CFDT, parte responsable de la CES, quiere aportar su contribución al

fortalecimiento del sindicalismo europeo y a su eficacia. Sólo una más amplia
transferencia de las responsabilidades sindicales nacionales hacia la CES permitirá
adoptar decisiones y regulaciones adecuadas a nivel confederal, regional y
sectorial. En este sentido, la CFDT considera los textos adoptados en los congresos
o en los comités ejecutivos de la CES como textos de referencia.