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nio Padilha
PECADOS
DE MARKETING
NA ENGENHARIA E NA ARQUITETURA
Edio Eletrnica

3a edio janeiro de 2013

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IMPORTANTE
Esta verso eletrnica do livro
PECADOS DE MARKETING
NA ENGENHARIA E NA ARQUITETURA
Est sendo fornecida a voc como cortesia do autor,
na confiana de que voc ir tomar todo o cuidado possvel
para que esta cpia no seja (em tempo algum) disponibilizada
na internet para download nem repassada por e-mail
para quem quer que seja.
Faa a sua parte. Proteja os legtimos direitos do autor.

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"Escolher entre seguir uma nica estrada


ou pegar atalhos 'duvidosos' para alcanar um certo
destino, um problema.
A soluo eticamente correta, no caso,
sempre uma s: pegar a estrada."
JULIO LOBOS
PhD pela Cornell University,
no livro tica e Negcios, pgina 34

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ttulo: PECADOS DE MARKETING


NA ENGENHARIA E NA ARQUITETURA
3a edio (eletrnica), 2013
texto: nio Padilha
ilustraes: Zito Ferreira
apresentao: Francisco Maia Neto
prefcio: Osvaldo Pontalti
capa: Mrcio Shalinski
nio Padilha
a
foto na 4 capa: Helena Loch
produo executiva: Aurea Loch
Karin Juliana
Ana Maria Drummond
projeto grfico: Mrcio Shalinski
nio Padilha
reviso gramatical
e ortogrfica: Simoni Casimiro de Oliveira
editorao eletrnica: Mrcio Shalinski
reviso editorial: Karin Juliana
fotolitos impresso
e acabamentos: Grfica e Editora Pallotti
Copyright e direitos
autorais reservados
na forma da lei para: nio Padilha

Catalogao na fonte
Padilha, nio, 1958
P123 Os pecados de marketing na engenharia e na arquitetura / nio Padilha. Balnerio
Cambori, SC : EPPE, 2002. 128 p.: iI.
Inclui bibliografia
1. Marketing. 2. Marketing em servios (Engenharia). 2. Marketing em servios
(Arquitetura).3. Sistema de Informao Gerencial. I. Ttulo.

Direitos Reservados - Impresso no Brasil - Printed in Brazil

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Este livro dedicado ao engenheiro e grande amigo


Mauro Faccioni Filho, cuja inteligncia e generosidade
sempre me serviram de guia e referncia.

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Apresentao
Por Francisco Maia Neto1
Posso dizer que nio Padilha foi o meu primeiro amigo virtual,
pois o conheci como aluno em um curso via Internet,
promovido pelo CREA-MG.
Naquela oportunidade, fui surpreendido com a existncia de
um profissional, neste universo cartesiano em que ns
engenheiros estamos acostumados, se preocupando com
assunto to importante, que eu procurava descobrir, o
marketing para engenharia, arquitetura e agronomia.
Alm dos sbios conhecimentos transmitidos, de forma clara e
direta, constatei que estava diante de algum que conseguia
efetivamente instituir uma ferramenta eficaz de conquista da
to almejada valorizao profissional.
Neste momento, nos presenteia com seu excelente "Os Pecados
de Marketing na Engenharia e na Arquitetura", que segue na
esteira do festejado artigo "Por que a gente assim", que
vieram para nos ajudar a quebrar os paradigmas que nos
afligem, levando a refletir sobre as sbias palavras do poeta
ingls John Donne, "Nenhum homem uma ilha",
especialmente os engenheiros, arquitetos e agrnomos.

Francisco Maia Neto Engenheiro e Advogado Vice-Presidente de Comunicao e


Valorizao Profissional do IBAPE Nacional
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Prefcio
Arquiteto Osvaldo Pontalti
H anos, quando conheci o engenheiro nio Padilha, numa
ensolarada tarde de sbado de setembro na quentssima Rio do
Sul-SC, ento assistentes das palestras sobre tabela de
honorrios profissionais, contratos, e apndices administrativos
necessrios as nossas atividades de autnomos, comentvamos
sobre a dificuldade do profissional engenheiro e arquiteto em
entender estas questes nos nossos ofcios.
nio percebeu o quanto seria importante para milhares de
profissionais uma matria focada neste assunto. Escreveu um
primeiro livro, "Marketing para Engenharia Arquitetura e
Agronomia". Foi um sucesso. Profissionais de 90 cidades de 27
estados brasileiros devoraram os ensinamentos e o livro - j em
sua quarta edio - alcanou a expressiva marca de 18 mil
exemplares vendidos, alm de ser considerado como
bibliografia recomendada em escolas de Engenharia,
Arquitetura, Agronomia e tambm em escolas de Economia,
Administrao de Empresas e Marketing.
Agora nos apresenta seu quarto livro "Os Pecados de
Marketing na Engenharia e na Arquitetura". Com linguagem
apropriada, textos curtos e objetividade, o autor apresenta um
conjunto de aplicaes tcnicas e conceitos fundamentais,
propiciando e ampliando as condies para o desenvolvimento
de uma Mentalidade Profissional da Gesto Empresarial nas
atividades de Engenharia e Arquitetura.
Com muita propriedade, ensina sobre relaes comerciais,
pesquisas de mercado, campanha publicitria, clientes,
fornecedores e uma srie de outros tpicos que ainda no
fazem parte das grades curriculares dos cursos de graduao
das nossas atividades.
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Necessrio, "Os Pecados de Marketing na Engenharia e na


Arquitetura" e seu autor, esto frente do tempo. Um tempo
especial para o Brasil que aprende a vencer preconceitos, a
agregar e a ter coragem de enfrentar novos desafios.

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SUMRIO

OS PECADOS DE MARKETING
NA ENGENHARIA E NA
ARQUITETURA
Pergunta que no quer calar.
O que eu faria diferente agora, se a minha carreira profissional
de engenheiro estivesse comeando
Os 10 Mandamentos de Marketing para Engenheiros e
Arquitetos.
Dez REFERNCIAS de "certo" e "errado"
O Marketing mal visto.
Haver compatibilidade entre marketing profissional e tica
profissional? possvel ter um bom marketing e, ao mesmo
tempo, ter um bom produto? Ter um bom marketing no seria
um indicativo de que o produto tem algum defeito (que precisa
ser maquilado)?
Fazer Consulta Grtis.
Consulta uma INFORMAO que um especialista fornece a
algum que precisa dela (da informao) para resolver um
problema qualquer. Uma consulta tem VALOR para quem
recebe a informao. Portanto, precisa ter PREO
Fazer Estudo Preliminar ou Consulta Prvia antes de ser
Contratado.
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Muitos profissionais submetem-se a esse tipo de exigncia do


cliente por no conhecer a eficincia de outros mecanismos de
convencimento...
Aceitar COMISSO (ou qualquer outro benefcio) dos
fornecedores do Cliente (muito comum entre decoradores e
administradores de obra...).
Nunca demais lembrar que CREDIBILIDADE o principal
patrimnio de um profissional de Engenharia ou Arquitetura
Repassar tarefas e custos para os clientes.
Cpias, Taxas de ART e Aprovao na Prefeitura.
No cumprir os prazos combinados com o cliente.
Cumprir prazos e horrios confere ao Engenheiro ou Arquiteto
uma aura de profissionalismo que desestimula o cliente para
barganhas e exigncias descabidas
Considerar cada projeto como um filho.
O profissional precisa desenvolver uma viso mais realista
sobre a Viso que as outras pessoas (especificamente os
clientes) tem do seu produto e da sua carreira
No se atualizar.
No existe nada mais mortal para a reputao profissional de
um Engenheiro ou Arquiteto do que saber de alguma novidade
tecnolgica atravs de seu cliente .
No estar preparado para DEFENDER as suas decises
tcnicas.

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Muitas decises tcnicas precisam de um certo PREPARO para


serem apresentadas e definidas. Um engenheiro ou Arquiteto
no pode ser pego desprevenido.
No fazer pesquisas de mercado.
As pesquisas de mercado so a forma cientfica de tomar
conscincia dos FATOS. Quem no faz pesquisa fica por conta
do Eu acho que Na minha opinio todo mundo acha
que
No ter um poltica de Negociao de preos.
O ganho obtido na negociao (sem dar descontos) acaba
saindo mais caro alia diante. Negociar faz parte da poltica de
preos. E a poltica de preos uma poltica de marketing.
No estar preparado para pequenos atrasos do cliente nos
pagamentos.
"Desespero" para cobrar sinal de pouca estrutura profissional
No ser Acessvel. Disponvel para o Cliente.
Se o cliente passar um fax, acuse o recebimento. Se o cliente
deixar um recado na secretria eletrnica, d retorno. Se o
cliente mandar um e-mail, responda. Ou tire o fax da sua
empresa, desative a secretria eletrnica e saia da internet
No Documentar as diversas etapas do servio.
(Oramento, Negociao, Contrato...).
Servios de Engenharia e Arquitetura costumam ser trabalhos
de LONGA DURAO. Terreno frtil para "esquecimentos" e
outros tipos de mal-entendidos
Usar a mdia errada.
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Usar a mdia errada (mdia tradicional - TV; Rdio, Jornal,


Revista) configura desperdcio de recursos (tempo, dinheiro,
energia).
No ter sempre mo o seu Carto de Visitas.
Ter carto de visitas e no estar com ele quando o cliente
aparece um sinal de desorganizao. Tira pontos do
profissional.
Dizer que "isto fcil de resolver" diante do problema
apresentado pelo cliente.
Existem coisas que no devem ser ditas para um cliente durante
a negociao de um servio. A menos, claro, que voc esteja
querendo fazer um mau negcio.
Permitir que o Cliente tenha expectativas irreais quanto
aos resultados do seu servio.
A satisfao do cliente inversamente proporcional sua
expectativa em relao ao produto.
Vender a coisa errada.
Os profissionais querem vender coisas que os clientes no
sabem que precisam e os clientes querem coisas que os
profissionais no consideram importantes e, portanto, no
disponibilizam
Tranquilizar o Cliente (antes da assinatura do contrato).
A principal motivao do cliente (para fechar o negcio)
justamente a sua angstia diante de algum problema.
Tranquilizar o cliente significa abrir mo da vantagem na
negociao
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Falar sem pensar.


O cliente nos paga para pensar. Ele quer nos ver PENSANDO.
Dar a resposta antes de ouvir completamente a pergunta.
Quanto mais ouvir a pergunta, mais preparado para a resposta
voc estar.
Separar a imagem Pessoal da Imagem Profissional.
A melhor alternativa investir na administrao inteligente da
sua Imagem Pblica e associ-la sempre sua imagem
profissional.
Acreditar que todo cliente satisfeito vai falar bem do
servio recebido e gerar novos clientes.
Nem todo o cliente que fica satisfeito com o seu produto falar
isso para outros potenciais clientes. Nem todo cliente satisfeito,
que fala bem do seu servio, um bom formador de opinio.

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1 Uma Pergunta que no quer calar:


O que eu faria diferente agora, se a minha carreira profissional
de engenheiro estivesse comeando ?
O que eu poderia ter feito para chegar mais rapidamente aos
resultados que eu queria ?
Que pecados eu poderia no ter cometido ?
Quantas vezes eu j me fiz estas perguntas ?
Quantas vezes voc j se fez perguntas semelhantes ?
O livro Os Pecados de Marketing na Engenharia e na
Arquitetura pretende buscar as melhores respostas para essas
perguntas. No que isso resolva o passado. Sabemos que no
possvel modific-lo. Mas, pelo menos, podemos mudar a rota
do futuro.
Se no cometermos hoje os pecados de ontem, teremos menos
coisas de que nos arrepender amanh.
E, como sabemos, um dia sem arrependimentos sempre um
dia melhor.
O que fazer para obter o sucesso profissional
John F. Kennedy, presidente dos Estados Unidos, tinha uma
frase que ficou famosa: O segredo do Sucesso eu no sei
qual . O segredo do fracasso eu sei: tentar agradar a
todo mundo.
Rolim Adolfo Amaro, saudoso Comandante, tinha outra
frase interessante, includa nos 7 mandamentos da TAM: A
melhor maneira de ganhar dinheiro parar de perder.
Alm de seus significados, altamente instrutivos, essas duas
frases tm em comum outra coisa importante: a sua estrutura.
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Na estrutura as duas frases dizem a mesma a mesma coisa:


Nem sempre voc precisa saber a maneira correta de fazer
alguma coisa. Se voc consegue identificar qual maneira
errada, voc j est a meio caminho do sucesso.
Parar de cometer erros pode ser a maneira mais fcil de acertar.
Esta a premissa deste livro

Problemas locais. Angstias pessoais.


Durante estes ltimos 4 anos tenho apresentado cursos de
marketing para profissionais de Engenharia e de Arquitetura
em vrias partes do pas (mais de 7.400 profissionais, em cerca
de 90 cidades de 27 estados brasileiros)
Uma coisa sempre me chama ateno nas intervenes dos
participantes durante os cursos, nos intervalos, nas conversas
depois dos cursos e mesmo nos e-mails que eu recebo. que a
maioria dos profissionais acredita que os problemas que ele
enfrenta, na sua cidade, tm alguma coisa a ver com as
caractersticas particulares da sua cidade ou da sua regio.
Ele pensa que os seu problemas so s dele. Pensa que o que
acontece na sua cidade muito diferente do que acontece no
resto do pas. Pensa que as angstias, suas dvidas e seus
medos so s seus.
Nada mais falso.
Pelo menos no que diz respeito aos problemas enfrentados por
engenheiros e arquitetos na regio dos seus negcios, posso
afirmar, sem medo de errar, que o Brasil muito mais IGUAL
do que DIFERENTE.

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Problemas encontrados em Belm, no Par, so idnticos aos


enfrentados pelos colegas em Santa Catarina ou no Rio Grande
do Sul.
Dificuldades que os nordestinos pensam que so privilgios
locais so, na verdade, problemas presentes no dia-a-dia de
goianos e amazonenses.
Os exemplos apresentados neste livro foram buscados em toda
parte e eu tenho certeza que voc ir identificar muitos deles
(seno com o seu prprio comportamento, mas com o
comportamento de algum colega da sua cidade).
Acredite, em alguma cidade, a trs ou cinco mil quilmetros
da, essas mesmas coisas esto acontecendo com outras
pessoas.
Por que cometemos esses pecados ?
Muitos dos pecados tratados neste livro j so do conhecimento
do leitor.
Isso eu j sabia, dir ele (voc).
Ainda assim, esses pecados tm sido reincidentemente
cometidos ao longo dos anos, comprometendo a qualidade do
seu servio, a conquista e manuteno de clientes e,
consequentemente, os resultados positivos esperados no
negcio.
Por qu ?
Por que estamos repetindo erros cujas solues j foram
encontradas. Por que continuamos a errar, mesmo tendo
informaes sobre a natureza do erro ?
Por vrias razes. Eis algumas:
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1. Nunca nos damos conta de que os pequenos pecados,


quando consideramos no conjunto (que a viso
inconsciente do cliente), formam um grande problema.
Sempre que algum nos diz tal coisa voc tem feito de forma
errada voc, mesmo concordando com a pessoa, acaba
pensando tudo bem, mas isso no o fim do mundo. O cliente
no vai me abandonar s por causa disso.
2. Muitos colegas fazem a mesma coisa. Por que que eu no
posso fazer ?
Este um erro muito comum. E reflete a falta de percepo da
oportunidade. Se tem muita gente cometendo um erro no
mercado, em vez de contribuir para a cristalizao do erro,
podemos (e devemos) ver a situao como uma oportunidade
de diferenciar nossa performance e estabelecer um produto
com um potencial competitivo mais evidente.
Seguir o rebanho, definitivamente, no uma estratgia
recomendada para quem quer vencer. Essa a estratgia de
quem no quer aparecer
3. Achamos que o cliente no est percebendo o problema.
Muitos clientes so educados. Ou no querem se incomodar.
Fingem que no esto vendo certas coisas.
Mas esto vendo sim. E essas observaes vo ser utilizadas na
hora de fazer uma avaliao geral do nosso desempenho.
4. Acreditamos que a qualidade tcnica do nosso trabalho
compensa qualquer aborrecimento ou transtorno que o
cliente tenha que enfrentar ou suportar.

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Falso. Se a qualidade tcnica do trabalho fosse a chave para o


sucesso profissional de engenheiros e arquitetos, livros e cursos
como esses que eu escrevo e apresento seriam totalmente
desnecessrios.
A verdade que no existe o Segredo do Sucesso. Nem uma
frmula mgica. O sucesso se constri com pequenas coisas
aparentemente sem importncia e que todo mundo sabe muito
bem o que . O que precisamos ter a conscincia de que
necessrio juntar as peas desse jogo e assumir as dificuldades
que so reais e que precisam ser enfrentadas.
Este livro tem a pretenso de ser uma ferramenta para a
obteno deste objetivo.
Boa leitura. E, no peque mais!

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2 - Os 10 Mandamentos de Marketing para


Engenheiros e Arquitetos
Este livro fala de pecados. Portanto, erros.
Se nos atrevemos a falar de certo e errado, precisamos
estabelecer uma REFERNCIA de coisas certas.
Por isso escrevemos aqui esses 10 Mandamentos de
Marketing para Engenheiros e Arquitetos, que serviro de
base para enquadrar cada um dos pecados mencionados ao
longo do livro.
Vamos a eles:
1. Definir claramente uma LINHA DE PRODUTOS.
(Poltica de Produto)
Engenheiros e Arquitetos, pela formao e pelo registro
profissional, esto habilitados para atuar em servios muito
diferentes. Um engenheiro civil, por exemplo, pode fazer
desde projetos de construo civil para residncias de pequeno
porte at consultoria tcnica especializada para obras pesadas
como pontes e viadutos...
Muita gente, por falta de orientao, permanece por muitos
anos como um faz tudo (faz tudo mais ou menos). Nunca
consegue fixar uma imagem clara no mercado e, portanto,
reduz as chances de sucesso profissional.
2. Produzir servios de qualidade compatvel com o nvel de
necessidades, exigncias, desejos e disponibilidades dos
clientes.
(Poltica de Produto)
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A regra Clara: sem um produto de boa qualidade no existe


marketing de bons resultados.
Fazer um trabalho mais ou menos e achar que ningum vai
notar muita ingenuidade. Os nossos servios devem ser bem
feitos e completos (com comeo, meio e fim). Precisamos nos
apresentar ao mercado como uma opo de SOLUO
COMPLETA e no apenas como PARTE DO PROBLEMA.
Tambm importante observar que a qualidade do produto no
uma coisa sem limite. Esse limite est determinado, entre
outras coisas, pela disposio que o cliente tem para pagar pelo
que est demandando.
3. Atualizar-se permanentemente
(Poltica de Produto)
Voc conhece um bom atleta que no invista muito do seu
tempo em treinamento.
Para arquitetos e engenheiros
treinamento significa atualizar-se permanentemente. Participar
de cursos, palestras, seminrios, congressos, feiras,
convenes. Ler livros tcnicos e gerenciais. Assinar as
revistas tcnicas da sua rea de atuao. Fazer pesquisas de
Mercado. E, se tiver talento e disposio, fazer experincias.
Desenvolver teses profissionais. Ousar, criar e fazer registro de
resultados.
Essas prticas de treinamento que vo deixar o profissional
de Engenharia ou de Arquitetura em boa forma. E sempre
mais competitivo.
4. Definir preos compatveis com o mercado a que o
produto se destina; Ter uma poltica de negociao de
preos.
(Poltica de Preo)
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Preo um problema que precisa ser enfrentado com


profissionalismo. As dificuldades naturais da precificao de
servios tornam essa tarefa ainda mais complicada. preciso
ajustar o preo do produto (e, muitas vezes, isso implica fazer
ajustes no prprio produto) ao tipo de mercado que se quer
conquistar.
Tambm absolutamente fundamental ter uma poltica de
negociao de preos, definindo claramente a flexibilidade
possvel para descontos, isenes, formas de pagamento e
coisas assim.
5. Ser Disponvel. Acessvel
(Poltica de Ponto Comercial - Disponibilidade)
Engenharia e Arquitetura so duas profisses essencialmente
MVEIS. Isto significa que engenheiros e arquitetos no
exercem seu ofcio em um ponto fixo (como normalmente
acontece com um dentista, um mdico, um mecnico de
automveis ou um cabeleireiro)
Isso d uma dimenso diferenciada noo de PONTO
COMERCIAL quando aplicada ao nosso caso. Vai alm do
endereo fsico do nosso escritrio. Inclui, certamente, todos
os CANAIS DE COMUNICAO que nos permitem manter
os contatos com os clientes.
Ser disponvel e acessvel significa ter uma poltica inteligente
de utilizao para cada um desses recursos como o telefone, o
fax, o celular, a internet, a secretria eletrnica, a caixa postal
de correio...
Entender cada um desses equipamentos como uma PORTA
aberta para o mercado nos d a viso correta dos objetivos
mercadolgicos (marketing) de cada um deles.
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6. Escolher com critrios profissionais os auxiliares; Dar


treinamento adequado s pessoas que fazem parte da
empresa
(Poltica de Pessoal)
Na Engenharia e na Arquitetura, pessoas so elementos vitais.
Prestar servios implica relacionamentos pessoais e o cliente
avalia um engenheiro ou um arquiteto de forma muito
subjetiva.
Muitas vezes, se ele no bem atendido pela secretria ou por
um assistente, ele transfere esse DEMRITO diretamente para
o profissional. Ento preciso observar duas coisas: 1) No se
pode construir uma organizao de servios vencedora sem
treinamento constante das pessoas; 2) No adianta investir em
treinamento se as pessoas que fazem parte da organizao
foram mal selecionadas e no apresentam qualidades mnimas
necessrias.
7. Sistematizar os processos. Organizar a empresa.
Valorizar a Disciplina.
(Poltica de Procedimentos)
Engana-se quem imagina a Arquitetura ou a Engenharia como
atividades em que a criatividade tudo.
Criatividade apenas um dos recursos necessrios
(fundamentais) para o exerccio dessas profisses. Grandes
artistas e grandes cientistas so muito criativos. Mas so
tambm, via de regra, muito organizados e disciplinados.
Um escritrio de Engenharia ou de Arquitetura precisa ser
EXATO. As coisas precisam estar sempre no lugar. As
informaes precisam ser acessveis quando necessrias. As
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tarefas precisam ser cumpridas no tempo e os resultados no


podem ser aleatrios.
Portanto, investimentos em Organizao e Disciplina so
fundamentais para o marketing de uma empresa de Engenharia
ou de Arquitetura.
8. Fugir das Parcerias Inteis. Fazer Parcerias Produtivas.
(Poltica de Parcerias)
A frase diga-me com quem andas e eu te direi quem s
define bem a importncia da poltica de parcerias para o
marketing de uma empresa. Mas no diz tudo.
Por trs de uma boa poltica de parcerias, muito mais do que
construir uma boa imagem no mercado est tambm a
possibilidade de unir foras, compensar deficincias, reduzir
custos, expandir horizontes de atuao comercial... Benefcios
e vantagens nada desprezveis.
9. Divulgar a sua empresa e seu produto. Ter uma poltica
eficaz de vendas
(Poltica de Promoo)
Servios de Engenharia e de Arquitetura so produtos de
consumo restrito (no so produtos de consumo de massa).
Isto significa que as prticas e os recursos de promoo
(publicidade e propaganda) vlidos para a maioria dos produtos
podem no ser eficientes quando aplicados ao nosso ramo de
negcios.
Determinar uma poltica inteligente de promoo da empresa
ou do produto passa, necessariamente, por uma anlise muito
criteriosa da relao custo/benefcios. O uso da mdia aberta
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(jornal, rdio, TV, Revistas...) pode no ser a opo mais


interessante.
Mdias alternativas precisam ser exploradas, como a mala
direta, os jornais corporativos, as revistas especializadas, a
participao em eventos, feiras e congressos, a atuao em
Entidades de Classe e outros recursos.
O processo de VENDA dos servios tambm precisa ser
desenvolvido e aprimorado continuamente.
Servios de
Engenharia e de Arquitetura so produtos importantssimos e
de extrema utilidade, agregando valor ao produto final e
produzindo lucros para quem os compra. Mas costumam ser
produtos terrivelmente mal-vendidos.
10. Usar o Ps-Venda para provocar a propaganda boca-aboca (Poltica de Promoo e de Ps Venda)
A tal da propaganda boca-a-boca (na verdade, comunicao
interclientes) , REALMENTE, a melhor e mais eficiente
forma de divulgao de produtos como servios de Engenharia
e Arquitetura. Mas preciso provocar o comentrio positivo e
preciso, fundamentalmente, fazer com que o tal elogio seja
efetivo. Alcance resultados. Em outras palavras: preciso
estimular o cliente satisfeito para que ele, efetivamente, fale
bem do nosso produto. E preciso garantir que ele fale as
coisas certas, que possam convencer outras pessoas a procurar
pelos nossos servios.
Isso, definitivamente, no uma tarefa fcil. Porm, o
profissional de Engenharia ou de Arquitetura que desenvolver
essas habilidades, obter resultados fantsticos, com grande
economia de investimentos em propaganda e publicidade.

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3 - O Marketing mal-visto
Haver compatibilidade entre marketing profissional e tica
profissional ?
possvel ter um bom marketing e, ao mesmo tempo, ter um
bom produto ?
Ter um bom marketing no seria um indicativo de que o
produto tem algum defeito (que precisa ser maquilado) ?
As perguntas so tolas. Desculpe, leitor, se elas fizeram algum
sentido pra voc. So tolas ! No resistem leitura de um
manual bsico de marketing. Esto reproduzidas aqui apenas
porque so muito comuns.
Uma das principais dificuldades para convencer um engenheiro
ou um arquiteto de que ele deve lanar mo das prticas
(conceitos e tcnicas) de marketing para melhorar o seu
desempenho no mercado justamente o fato de que a maioria
dos profissionais entende que no existe compatibilidade entre
marketing e tica.
Muitos ainda consideram que o marketing um recurso
desonroso. Algo utilizado por quem tem um produto sem
qualidade.
H um conceito que, infelizmente, ainda dominante: "quem
produz com eficincia e qualidade no precisa de marketing. O
marketing serve apenas para dourar plulas, esconder defeitos
do produto... enganar os clientes !".
Esta linha de pensamento, que produz resultados desastrosos,
decorre de dois fatores:
1. O desconhecimento do verdadeiro significado do marketing
(O que ? Como se aplica? Para o que serve?);
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2. A viso da Engenharia e da Arquitetura (por seus


praticantes) apenas como uma atividade profissional e no
como um negcio.
O Desconhecimento do Marketing
A maioria dos profissionais entende o marketing apenas como
um conjunto de tcnicas, dicas e truques para transformar um
produto (qualquer produto) em um sucesso de VENDAS.
Pensa no marketing como algo que faz um produto ser mais
VENDIDO.
Eu costumo dizer que o melhor marketing no o que faz o
produto ser o mais VENDIDO e sim o que faz o seu produto
ser o mais COMPRADO. (h uma sutil, porm dramtica,
diferena entre essas duas coisas)
As tcnicas de promoo (que envolvem a propaganda, a
publicidade e o merchandising, entre outras coisas) que,
geralmente so confundidas com o marketing, sozinhas, no
garantem o sucesso de nenhum produto ou empreendimento.
Para que uma organizao possa usufruir os benefcios do
marketing, preciso que ela desenvolva estratgias e aes em
muitas outras polticas (DE MARKETING) como, por
exemplo, a poltica de Produto (o que vai ser vendido, com
que nvel de qualidade...), a poltica de Preos (quanto vai
custar, se existe ou no negociao de preos, critrios para
descontos, condies de pagamento...), a poltica de Ponto
Comercial (regio geogrfica a ser atendida, forma de
distribuio do produto, canais de acesso do cliente
empresa...), a poltica de Pessoal (treinamento, autonomia,
cargos e funes, horrios de trabalho...), a poltica de
Procedimentos (como as coisas so feitas, sistematizao
para a qualidade permanente, manuais internos...), a poltica
de Parcerias (com quem, pra qu, o que buscar nos parceiros,
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o que oferecer aos parceiros...) e muitas outras polticas que


tm como objetivos viabilizar a relao produtiva (leia-se
"resultados") entre a organizao e seu mercado.
O marketing, portanto, no deve ser encarado como um atalho
para o sucesso. Um caminho fcil. Pelo contrrio, o marketing
um caminho srio, cientfico, que incorpora conhecimentos,
estratgias e muito, muito trabalho. Trabalho honesto, diga-se
de passagem.
Portanto, no h incompatibilidade entre marketing e tica.
Engenharia e Arquitetura. Um NEGCIO.
Engenharia e Arquitetura so atividades profissionais muito
nobres. Mas no s isso. preciso (aos profissionais de
engenharia e arquitetura) ver nessas atividades um NEGCIO.
A atividade profissional segue regras estabelecidas nas tcnicas
e nas normas. O negcio segue as leis do mercado. As Leis do
Marketing (leia o livro As 22 Consagradas Leis do
Marketing de All Ries & Jack Trout). Um negcio precisa ser
lucrativo. Um negcio precisa progredir.
No h nenhuma desonra em ter lucro e progredir. E possvel
alcanar esses resultados com marketing.
Sem mentiras, sem omisses, sem exageros, sem, enfim, nada
que tire da Engenharia e da Arquitetura sua aura de grandeza e
dignidade.

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4 - A Consulta Grtis
Voc j parou para se perguntar "Qual o seu produto" ? O
que que voc vende para o mercado. O que que os clientes
procuram quando buscam a sua empresa ?
J tentou encontrar uma resposta objetiva para esta questo ?
Voc pode dizer que vende "projetos", "consultorias",
assessoramento tcnico", "administrao ou acompanhamento
de obras"... Mas, seja qual for a sua resposta ela pode ser
reduzida a uma nica palavra: INFORMAO.
Empresas de engenharia ou arquitetura, sejam elas do tamanho
que forem, so, essencialmente, Usinas de Processamento de
Informao.
O que ns vendemos para o mercado Informao. O que os
clientes querem de ns Informao. Esse o nosso produto.
Este o "X" da nossa questo: no podemos DAR a nica
coisa que temos para VENDER.
No poderamos deixar de incluir neste livro este pecado (na
verdade, um sacrilgio) cometido (muitas vezes por semana)
por muitos de ns: "dar" consulta tcnica.
A maioria dos profissionais de Engenharia ou de Arquitetura
comete o pecado da Consulta Grtis, entre outras coisas por
no sabe o que est fazendo.
Isto mesmo. Ns no nos damos conta de que estamos dando
de graa exatamente aquilo que temos para vender:
INFORMAO.

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O que nos leva a no cobrar por consultas ?

1. Medo da rejeio
Muitos profissionais acham que se cobrarem (ou ameaarem
cobrar) por consulta tcnica sero rejeitados pelos clientes.
Isto um problema de Auto-estima. De autoconfiana. Em
outras palavras, o profissional no tem certeza de que o que ele
tem a dizer realmente importante e tem valor comercial

2. Excesso de Zelo
Alm disso, temos as travas deixadas em nosso subconsciente
pela nossa formao (pela faculdade). Estamos sempre em
busca da perfeio, da exatido, da definio perfeita.
Com isso, muitas vezes no nos damos conta de que um
simples "SIM ou NO" podem ser muito importantes para o
cliente e podem ser vendidos por um bom preo

3. Dificuldade para a precificao


A prestao de servios apresenta uma natural dificuldade para
a precificao. As consultas tcnicas tm, ainda, o agravante de
serem produtos novos, sem tradio. Isto significa o seguinte:
no temos referncias de como cobrar por isto.

Como comear a cobrar consulta ?


1. Comece por uma ATITUDE importante: falar menos. Isso
vai valorizar as suas conversas. No fale mais do que o
necessrio. Deixe que as pessoas (os clientes) queiram ouvir o
que voc tem a dizer.
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2. Deixe claro, desde o incio da relao com o cliente, que o


seu produto INFORMAO (e no projeto,
acompanhamento de obra, responsabilidade tcnica, etc). Isso
j muda a referncia psicolgica do cliente e prepara terreno
para uma negociao mais produtiva.
3. Desenvolva o hbito de avaliar o valor que as suas
informaes tero para quem as recebe (o cliente). O que ele
far com elas (as informaes) ? Que lucros obter ? Que
prejuzos poder ter em caso de no receber suas informaes
? Que prejuzos poder ter se seguir outras informaes
(erradas) ?
4. Tente observar qual o nvel de conscincia do cliente sobre
o que foi visto no item 3. Caso o cliente no tenha esta
conscincia, converse com ele a respeito. Faa-o ver que ele
est querendo/precisando de alguma coisa (que voc tem, para
vender) que importante para ele. Pedreiros, carpinteiros,
azulejistas eletricistas e encanadores vendem potencial de mo
de obra (fora fsica, habilidades especficas...). Voc vende
informaes.
5. No entregue o ouro. Seja inteligente. Avalie a situao com
os olhos do cliente. Se voc fosse ele, quais informaes
seriam as mais importantes ? No que voc estaria, realmente,
interessado ? Quanto valeria a pena pagar por isso ?
Sempre devemos levar em conta que Consulta uma
Informao que um especialista fornece a algum, que, por
sua vez, precisa dela (da informao) para resolver um
problema qualquer.
Uma consulta tem valor para quem recebe a informao.
Portanto, precisa ter preo.

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5 - Fazer o Estudo Preliminar (ou a Consulta


Prvia) Antes de Ser Contratado.
A cena se repete do Rio Grande do Sul ao Amap. Do
Pernambuco ao Acre: o cliente quer (ou precisa) contratar um
arquiteto. Encontra um e pede um rascunho, um croquis,
enfim, uma idia do que vai ser projetado para que ele possa
decidir se contrata ou no o profissional.
Trata-se do famoso Estudo Preliminar, descrito no
DICIONRIO DO ENGENHEIRO, de Antnio Filho Neto,
como a definio das alternativas viveis de soluo
arquitetnica para estabelecimento de objetivos por parte
responsvel pelo empreendimento
Trata-se de um profissional trabalhando (prestando um servio
fundamental ao seu cliente) antes de ter sito contratado para
isso. E com o risco (real) de no vir a ser contratado.
Arriscando-se a perder o tempo e a energia consumidos na
tarefa.
Trata-se, antes de tudo, de uma das prticas mais comuns no
exerccio da arquitetura e da engenharia no Brasil.
No Brasil inteiro, repito, para que o leitor no fique a
pensando que este um problema regional, apenas no seu
estado ou na sua cidade.
Por absurdo que seja, essa prtica se estabeleceu e se espalhou
por toda parte, com toda fora. Isto aconteceu por uma soma
de motivaes e comportamentos:
Primeiro, o cliente, quando pede o Estudo Preliminar ao
arquiteto, no sabe o que est fazendo. Ele no percebe que
est solicitando uma coisa que a essncia do trabalho a ser
comprado. Ele no percebeu onde est o x do problema e em
que, exatamente, o arquiteto indispensvel.
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Portanto, de uma maneira geral, o cliente no faz por mal. Ele


no est querendo, deliberadamente, explorar o profissional,
levar vantagem ou coisa parecida. Ele apenas quer resolver o
problema dele (cliente), da melhor maneira possvel. E da
maneira mais barata tambm, por que no ?
claro que existem os exploradores e os mal intencionados,
mas isto, felizmente, um nmero muito pequeno. Realmente
desprezvel.
Na maioria dos casos, na cabea dele, cliente, no existe
absurdo nenhum no pedido. Porque no existe m-f. O cliente
deseja, realmente, contratar o arquiteto, depois de ver o estudo
preliminar (se gostar do trabalho, evidentemente);
Segundo, o arquiteto (ou engenheiro) diante do pedido do
cliente, geralmente est num momento de extrema fragilidade.
Est em um ponto da negociao em que ele (profissional) a
parte fraca. Naquele momento o cliente quem est com o
controle da situao. O cliente pode, a qualquer momento,
dizer que no est mais interessado pelo produto oferecido e ir
procurar outro profissional. E o arquiteto sabe que existem
muitos colegas que aceitam fazer o que o cliente est
pedindo. No parece ser a hora mais apropriada para
rompantes de auto-suficincia.
Terceiro, o Arquiteto tem contas para pagar. Aluguel, gua,
luz, telefone do escritrio, salrios dos funcionrios, prestaes
do carro, do computador... enfim, aquele dinheiro, daquele
contrato que est bem ali, ao alcance das mos, ser muito
bem-vindo.
Quarto, o arquiteto se sente seguro e confiante de que vai dar
tudo certo. O cliente vai gostar da soluo que ser
apresentada e ira contratar o servio, com certeza. No tem
erro!
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Tem erro, sim. E dos grandes !!!


Se no tivesse erro, este no seria apontado como um dos
principais problemas enfrentados por arquitetos, do norte ao sul
do pas.
O primeiro grande erro que existe o erro de avaliao:
Quando decide entrar na do cliente e fazer o Estudo
Preliminar, no risco o arquiteto no v (no quer ver) que
gostar ou no gostar da soluo apresentada no a nica
condio para o cliente fechar o negcio. Existem outras
variveis que esto no jogo. Entre o pedido do Estudo
Preliminar e o fechamento do contrato, a vida do cliente segue.
Vo ocorrer coisas, negcios novos, novas oportunidades,
brigas na famlia, na empresa, novos interesses podem
surgir...Qualquer uma dessas coisas pode ser um fator
importante para inviabilizar o negcio. Ainda que o cliente
goste, realmente, do estudo preliminar apresentado.
O segundo grande erro de determinao do produto que
est sendo negociado. Quando eu disse, l no incio deste
texto, que o cliente no sabe o que est fazendo bom que se
diga tambm, por justia, que, na maioria das vezes, o arquiteto
tambm no sabe.
No est claro, para nenhuma das partes, o que est sendo
vendido e o que (realmente) est sendo comprado.
Muitas vezes ns vendemos uma coisas mas os clientes
compram outras. o caso (que eu j explorei em outro artigo)
do vendedor de brocas que pensa que o cliente compra brocas.
O cliente no compra BROCA. Ele compra o FURO que a
broca vai fazer. isso que interessa a ele.
Alis, nem isso, como disse o engenheiro Marcos Vallim,
professor do CEFET, no Paran: o cliente compra a soluo
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de um problema que passa pelo furo que vai ser feito pela
broca. Ou seja: o que ele quer mesmo pendurar um quadro na
parede. Qualquer soluo para esse problema (pendurar o
quadro na parede) substitui a broca.
Isto significa que precisamos identificar o problema do cliente
e avaliar qual parte dos nossos produtos resolve esse problema.
A (nessa interseco) est o PRODUTO que est sendo
negociado.
Um projeto arquitetnico, para o arquiteto, pode ser um pacote
de papis com 9 pranchas, 35 pginas de memria descritiva,
55 pginas do memorial de clculo... tudo de acordo com a
melhor tcnica, de acordo com as normas e com as vontades do
cliente.
Para o cliente, naquele momento (no incio da negociao) um
projeto arquitetnico um croquis, com uma SOLUO.
Uma informao de quantos metros quadrados vai ter, quanto
vai custar, quanto tempo leva par fazer... Tudo isso aceitando,
sem problemas uma generosa margem de erro.
O arquiteto pode fazer isto (e bem feito) em uma hora. O
cliente levaria trs, talvez quatro... Anos.
Por isso aquela soluo (que parece to simples para o
arquiteto) to importante para o cliente.
Trata-se de INFORMAO. E informao no se mede pelo
tamanho nem pela quantidade e sim pela preciso e pela
utilidade.
Trata-se de conhecimentos e habilidades que arquitetos tm e
no exploram (comercialmente falando): a enorme capacidade
de viso espacial, o senso de organizao, o dimensionamento
racional e a capacidade de pensar o futuro.
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Trata-se, e isto importante, de que os arquitetos no se do


conta de que isto (essas habilidades e conhecimento) foi
desenvolvido por anos de estudo e de experincia profissional.
No se do conta (e a que est o problema) do abismo de
percepo que existe entre o cliente (uma pessoa comum) e ele
(o arquiteto).
O terceiro grande erro que o arquiteto est tentando vender
um SERVIO tratando-o como se fosse uma
MERCADORIA.
O x do problema (e, talvez, boa parte da soluo) est bem
a, neste detalhezinho.
Projeto Arquitetnico, Consulta Tcnica, Estudo Preliminar
qualquer uma dessas coisas , antes de tudo, PRESTAO DE
SERVIO.
A prestao de servio est submetida a um conjunto de
caractersticas muito prprias.
Servios so produtos muito diferentes de mercadorias.
Servios so intangveis (no podem ser experimentados antes
da compra), so inseparveis (requerem a participao de
quem produz e de quem consome, durante o processo de
produo), so variveis (devido participao de pessoas
nos dois lados do balco muito mais difcil embora no
seja impossvel padronizar o processo produtivo), so
inarmazenveis (no podem ser estocados nem produzidos
antecipadamente), so improtegveis (os processos de
produo podem ser copiados livremente pela concorrncia) e
tm uma precificao diferenciada (em um mesmo mercado,
servios semelhantes apresentam variaes de preos
impensveis para mercadorias semelhantes).

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Alm de todas essas caractersticas (que valem para todos os


tipos de servios), os servios de engenharia e de arquitetura
ainda apresentam outras duas muito particulares e importantes:
Os servios de engenharia e arquitetura so produtos de
consumo restrito. Isto , no so produtos de consumo de
massa. Seu processo de negociao no pode seguir os padres
dos produtos de consumo de massa;
Os servios de engenharia e arquitetura so produtos com alta
componente intelectual agregada, o que explica o que j foi
dito em outro ponto deste artigo: existe um abismo de
entendimento, de percepo do produto, entre a viso do
cliente e do arquiteto (ou engenheiro)
Do que foi visto acima devemos concluir uma coisa
importante: no se pode produzir, divulgar, negociar e vender
SERVIOS utilizando os mesmos conhecimentos e as mesmas
tcnicas e prticas que funcionam para produzir, divulgar,
negociar e vender MERCADORIAS.
Ns precisamos desenvolver este novo ESTADO DE
CONSCINCIA. No podemos fazer e entregar o ESTUDO
PRELIMINAR ao cliente apenas porque
1. O cliente quer (e o cliente sempre tem razo);
2. Se eu no fizer ele no tem como saber qual a qualidade do
meu trabalho;
3. Se eu no fizer outro colega o far, o que ser muito ruim
para mim;
4. assim que o mercado funciona. O que que eu posso
fazer?
As quatro premissas acima so falsas. Vamos avali-las, uma a
uma.
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A premissa um: O cliente sempre tem razo!


Nada mais falso. O cliente nem sempre tem razo. O cliente
tem interesses. Muitas vezes os interesses do cliente no so
compatveis com os interesses do fornecedor. E, quando o
assunto gesto empresarial, os interesses do fornecedor
esto sempre em primeiro lugar. Acredite ou no, isso
verdade.
Se o cliente quer uma coisa que compromete o futuro do meu
negcio ou inviabiliza os meus planos de crescimento e
progresso profissional e pessoal claro que eu no devo
atender.
Imagine voc chegar em um bar e dizer: garom, traga uma
cerveja gelada para eu experimentar e ver se est boa. Se
estiver eu pago. Se no estiver, vou para outro bar ver se l eles
tm melhor... Antes de terminar a frase voc j estar no olho
da rua, sob a severa vigilncia de um segurana com ares de
poucos amigos. ou no ?
Onde que fica a vontade do cliente ? Afinal o cliente no tem
razo sempre ?
No meu amigo. Seja bem-vindo ao mundo real! Esse negcio
de que o cliente sempre tem razo s discurso. s da boca
pra fora.
Na verdade, em qualquer negcio, as vontades dos clientes
sempre tm limites. E esse limite se chama os interesses do
proprietrio.
Em outras palavras, voc tem toda a razo, enquanto estiver
pagando o que est sendo cobrado e enquanto estiver fazendo
tudo de acordo com as regras da casa. Ponto final.
E porque, ento, quando a coisa chega a um escritrio de
engenharia (ou arquitetura) essa regra tem de mudar ?
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No tem. Voc sabe. No nosso mercado mandamos ns


(engenheiros e arquitetos). Isso j neutraliza a premissa
quatro. O mercado no assim porque o cliente impe. O
mercado assim porque ns permitimos que ele seja assim.
O que que eu posso fazer ?
Assumir outra postura. Outro comportamento.
Conversar com o cliente. Explicar a ele o processo. Faz-lo
ver que o meu escritrio um empreendimento COMERCIAL
e no uma entidade filantrpica sem fins lucrativos. Convenclo de que eu estou preparado para resolver o problema dele.
Mas isso vai ter custo. E custo precisa ser transformado em
preo.
Esta ltima parte (convenc-lo de que eu estou preparado para
resolver o problema dele...) , geralmente, a que representa
maior dificuldade, justamente porque estamos querendo vender
SERVIO como se fosse MERCADORIA.
A mercadoria permite a experimentao antes da compra,
porque um produto tangvel. Os servios no permitem
experimentao anterior. preciso comprar antes de ver
como que fica
Ento preciso uma arma nova para essa batalha. Essa arma se
chama CREDIBILIDADE.
Quando um cliente compra um servio ele est comprando uma
coisa que no existe ainda. Est comprando uma coisa que ser
produzida depois de concluda a negociao. O fornecedor est
vendendo uma promessa de fazer de acordo com o combinado.
O fornecedor est vendendo Esperana !
fundamental (vital) que o cliente acredite no fornecedor. Sem
essa credibilidade no tem negcio
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O fornecedor de servios, portanto (e engenheiros e arquitetos


so fornecedores de servios) precisam investir em
credibilidade.
Mais do que isso. Precisam eleger a
credibilidade como seu patrimnio fundamental.
Porque para esse elemento (a credibilidade) que o cliente vai
olhar, quando o mosquito da dvida passar pela sua cabea.
Mais que isso, o profissional de engenharia e arquitetura
precisa desenvolver mecanismos de exposio dessa
credibilidade. Precisa desenvolver uma coisa que eu chamo de
Caixa de Ferramentas que precisa estar sempre mo para
demonstrar (ou provar) que ele CAPAZ de resolver o
problema a que se prope enfrentar.
Nessa caixa de ferramentas (que, na verdade, uma pasta,
em forma de catlogo, portflio, book...) devem estar
documentos, listas de clientes atendidos, relao de servios j
executados, fotografias de obras, instalaes e servios,
croquis, desenhos, listas de material... Enfim, tudo o que pode
impressionar positivamente um cliente potencial.
L se vai a premissa dois (se eu no fizer o estudo preliminar
o cliente no tem como saber qual a qualidade do meu
trabalho). Com toda essa demonstrao de qualidade em
eventos anteriores. Com toda essa lista de clientes atendidos e
de trabalhos realizados, no h como o cliente ter dvidas. Na
prestao de servio no existe o Ver para Crer.
Crer para Ver
Ou ir procurar outro, e correr o risco por sua prpria conta.
A entra a premissa trs (se eu no fizer haver outro colega
disposto a fazer, o que muito ruim para mim).
Que nada !!!
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A cincia comportamental j demonstrou que os clientes no


gostam de correr riscos. Eles s procuram outro profissional
quando no conseguem perceber diferenas nas propostas
apresentadas ou nas perspectivas de cumprimento dessas
propostas. Quando voc demonstra ao cliente que capaz, que
j atendeu clientes mais importantes ou mais exigentes do que
ele, que j resolveu problemas mais cabeludos, que j fez
muitas vezes coisas semelhantes ao que ele est pedindo, voc
est plantando na cabea dele a semente da SEGURANA.
Ele no vai querer trocar isso por uma aventura qualquer.
Mesmo por um preo mais baixo.
E, se mesmo assim, ele for... no fique triste. Esse cliente
corresponde ao cliente que chega em um bar e pede aquela
cerveja gelada, por conta da casa, s pra ver se gosta...
Voc j conhece esta histria.

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6 - Conflitos de Interesses
Responda rpido: quem o cliente de um comandante de
polcia que , ao mesmo tempo, proprietrio de uma empresa
de segurana privada?
Para quem trabalha um arquiteto, secretrio de planejamento de
uma cidade, chefe da secretaria responsvel pela aprovao dos
projetos, e que, simultaneamente, faz projetos para clientes
particulares?
Um eletricista cujo cargo, na concessionria de energia eltrica,
responsvel pela fiscalizao e vistoria das instalaes
eltricas executadas pelos clientes e que, paralelamente,
mantm no mercado uma instaladora eltrica fazendo
justamente esse tipo de instalao?
Um engenheiro que faz um projeto industrial para um
determinado cliente mas que recebe comisso dos fornecedores
de material pela indicao (especificao) de certas marcas e
modelos nos projetos elaborados?
O mdico oftalmologista que scio de uma tica?
E, finalmente, responda, para quem trabalhavam os auditores
da Andersen, que faziam auditoria nos balanos da Enron?
pa ! Com essa carga de perguntas a de cima, acaba de soar
uma cirene forte, um alarme e muitas luzes amarelas e
vermelhas indicando que estamos entrando em um terreno
minado. Um territrio de escorreges ticos, corrupo,
desvios de conduta e outros pecados.
Portanto, cuidado:
estamos lidando com gente rica e poderosa !
Vejam s o caso da Enron, que est em maior evidncia (os
outros exemplos, eu nem precisaria dizer, mas tambm so
tirados de casos reais e presentes): as empresas com aes na
bolsa so obrigadas, por lei, a contratar auditores
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independentes para auditar seus balanos. Com isso os


acionistas e o mercado, de uma maneira geral, ficam garantido
contra fraudes, maquiagem contbil e outras falcatruas.
Ou seja: os auditores independentes, embora sejam pagos pelo
cliente X, trabalham para o pblico em geral. Seu verdadeiro
cliente o mercado, os acionistas, as pessoas de fora.
A Arthur Andersen uma dessas empresas de auditoria
independente. Foi ela que fez auditoria nos balanos da Enron
nos ltimos 10 anos. S que seus auditores no eram assim to
independentes. Sabe por qu ? A resposta em dlar, tem 6
zeros e o nmero 27 esquerda. Isso mesmo: 27 milhes de
dlares. Este era o tamanho do faturamento da Arthur
Andersen com a Enron por servios de consultoria contbil,
consultoria legal e outros servios (a fonte a revista Exame
desta semana).
Fala srio: que independncia pode ter uma empresa de
auditoria que precisa defender um faturamento anual de 27
milhes de dlares na relao com um determinado cliente. S
tinha que dar no que deu: ningum viu o que deveria ter visto e
o mercado tomou o maior prejuzo da histria.
Na prtica havia raposas cuidando do galinheiro.
O mesmo se pode dizer de um policial proprietrio de uma
empresa de segurana. Do que que ele vive ? Resposta: vive
da insegurana pblica. Fatura quando algum acredita que a
polcia no vai ser eficiente em garantir segurana para sua
empresa, sua casa, seu evento...
E quem que produz a insegurana pblica? So os bandidos?
No! Quem produz a insegurana a polcia insuficiente,
inoperante ou corrupta.

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Somando dois mais dois, o mercado da empresa desse policial


vai crescer e melhorar se o trabalho da polcia piorar. Se a
polcia for ruim o faturamento da empresa dele vai ser cada vez
maior.
E a, leitor. Como que fica ?

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7 - Servio 100%
Quem est construindo, ou j passou por isso, sabe bem como
: um inferno !!! um perodo da sua vida em que voc
convive com o que h de pior na prestao de servios e no
comrcio em geral.
Construir pagar pecados, um a um, todos os dias.
Dito isto, passemos ao fato: pedi um oramento de instalao
de janelas de alumnio para minha casa. Dois dias depois o
oramento ficou pronto. O preo at que era razovel. O
material utilizado, de primeira. Tudo certo. As janelas seriam
entregues instaladas e funcionando...
Apenas um detalhe: a instalao do contramarco (moldura
metlica instalada nas aberturas sobre as quais sero fixadas
as janelas. Espcie de base para instalao das janelas)
seria por minha conta.
--- Como assim ? Porque que eu tenho que instalar os
contramarcos ?
--- O senhor, no. Um pedreiro. O senhor contrata um
pedreiro, ns fornecemos a pea (o contramarco) e ele deixa
instalado para quando a gente for instalar as janelas.
--- E por que que vocs mesmos no instalam os tais
contramarcos?
--- que ns no temos pedreiro trabalhando conosco. Ns s
trabalhamos com ferro, alumnio. O senhor entende. Isso aqui
uma serralharia.
--- OK, eu j percebi que isto aqui uma serralharia. Mas, me
responda uma pergunta: possvel instalar as janelas sem os
contramarcos?
--- No, no. De jeito nenhum.
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--- Quer dizer, ento, que o tal contramarco uma pea


fundamental da janela ?
--- isso.
--- E est escrito aqui que a janela ser entregue instalada e
funcionando...
--- Perfeitamente
--- Mas, sem o contramarco ela no funciona
--- . No funciona.
--- E, se o contramarco no for instalado corretamente a janela
tambm no vai funcionar direito
--- Isso !
--- Ento vocs querem que eu ajude vocs a instalar a janela
(j que esto querendo transferir para mim uma parte do
trabalho e da responsabilidade)
--- No bem isso. que ns no fazemos servio de pedreiro.
Ns s trabalhamos com a parte do alumnio...
--- Meu amigo, eu tambm no fao trabalho de pedreiro, nem
tenho pedreiros na minha folha de pagamento. Eu trabalho com
computadores, livros, cursos, palestras...
--- Sim, mas...
--- O que est sendo dito aqui que, para que a janela seja
instalada (e funcione) preciso que algum encontre um
pedreiro (um que saiba instalar contramarcos) contrate-o e
gerencie a relao entre ele e vocs (uma vez que o trabalho
que ele vai comear ser finalizado por vocs). isso ?
--- ...

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Era isso mesmo ! Argumentei que no seria problema pagar


um adicional pela mo de obra de instalao dos contramarcos.
O que eu queria era uma soluo 100 %. Um servio
completo. Nada.
Procurei outros fornecedores mas todos eles seguem o mesmo
padro. No teve jeito. Tive de instalar os tais contramarco (eu
no, um pedreiro que eu contratei). Deu um trabalho danado.
Incomodei-me um monte, muita coisa teve de ser refeita... E o
mais interessante: o custo de instalar o contramarco (a mo de
obra do pedreiro) corresponde a 2 ou 3 % do custo das janelas.
Uma ninharia !
Concluso: ou eu sou muito ingnuo ou essa gente no entende
nada de marketing. No percebe o imenso espao de mercado
que est disponvel. O mercado de servio 100 %.
Tudo o que foi dito acima pode ser transcrito para outras
situaes semelhantes, ainda que o produto seja outro
O fornecedor de porto automtico deslizante no instala o
trilho sobre o qual o porto vai correr. preciso, novamente,
recorrer ao pedreiro;
O fornecedor de barro para aterro no espalha o barro no
terreno nem faz o nivelamento;
O fornecedor das portas no instala o caixilho. S a porta
propriamente dita;
Se voc adquire um porteiro eletrnico, por exemplo, eles
garantem que a instalao do produto j est includa no preo.
S que (ai, ai, ai !!!) voc precisa providenciar que os
eletrodutos sejam instalados antecipadamente.
Porque no fazem o servio completo ?

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porque cada caso um caso, me disse o sujeito das portas.


Cada instalao diferente da outra. Alguns casos so fceis,
outros so complicados. No d para prometer que faz e
depois no conseguir fazer. E se complicar ? Como que fica?
Em outras palavras, ningum est disposto a fornecer a infraestrutura (que , na maioria desses casos, o x do problema).
Mesmo que o proprietrio esteja disposto (e geralmente est) a
pagar um adicional por isto.
Este um dos principais vcios das relaes comerciais na
construo civil.
Para a engenharia e arquitetura isto deveria ser um grande
negcio. Uma porta aberta para um diferencial competitivo.
Mas, curiosamente, engenheiros e arquitetos, de uma maneira
geral, incorporaram o comportamento coletivo e mantm a
terrvel prtica profissional de repassar ao cliente custos e
tarefas que deveriam ser absorvidas pelo preo cobrado. Que
deveriam estar no escopo do produto oferecido.
Quando um cliente contrata um profissional de engenharia ou
arquitetura ele est esperando uma Soluo Completa. Ele
quer um Servio 100 %.
Mas o que ele recebe, muitas vezes, uma Soluo mais ou
menos. Um servio 99, 95 ou 90 %
PRODUTO NATURAL
O conceito de PRODUTO NATURAL, que eu estou tentando
desenvolver, diz respeito a tudo o que faz parte do PRODUTO
MNIMO. Por exemplo: se voc compra um automvel novo, o
rdio/cd player no um produto natural. Nem as calotas ou
os tapetes. Sem essas coisas voc pode perfeitamente andar
com o carro, sem problemas.
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Mas no admissvel que uma concessionria queira cobrar


por fora o valor correspondente ao cinto de segurana, ou
pelo extintor de incndio, o pneu de reserva...
So produtos naturais. Fazem parte do PRINCIPAL.
automvel no est completo sem isso.

Um

Muitas vezes, quando um profissional de engenharia ou


arquitetura tenta cobrar por fora ou como extra por certos
servios ele est agindo como se uma concessionria tentasse
cobrar por fora pelo cinto de segurana.
preciso avaliar, com cuidado e muita ateno, o que
produto natural e o que passa disso e acessrio.
Produto natural deve ser totalmente coberto pelo PREO
GLOBAL DO PRODUTO. E deve ser objeto da
responsabilidade do fornecedor quando qualidade,
durabilidade, funcionalidade...
Nos exemplos mostrados no incio deste texto, tratava-se de
produtos naturais. O contramarco, no caso das janelas. Os
caixilhos, no caso das portas. O espalhamento do barro e o
nivelamento do terreno...
Estou chamando de produto natural a tudo que faz parte da
natureza do produto principal.
Se voc contrata, por exemplo, um assentador de pisos para
fazer o piso de um apartamento. O valor do metro quadrado do
piso colocado deve incluir, alm do assentamento do piso
propriamente dito, o rejuntamento das fugas. Isso produto
natural. No pode ser cobrado "por fora".
O material (o piso, a argamassa e o rejunte) , realmente, um
produto acessrio que precisa ser fornecido parte (j que o
produto em questo mo de obra para instalao de pisos).
Mas o desgaste do disco de corte utilizado para o servio no
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pode ser cobrado " parte". O desgaste das ferramentas


utilizadas em qualquer servio subentendido como "produto
natural", cujos custos j esto embutidos no preo do produto
principal.
Muitos profissionais de engenharia e arquitetura no tm uma
definio muito justa do que acessrio e o que produto
natural. E tambm no se do conta de o quanto essa questo
afeta a viso que o cliente ter do produto e os efeitos disso
para o marketing da sua carreira.
Para simplificar, vamos definir uma regra bsica: produto
natural tudo o que no opcional. A coisa no funciona sem
aquilo. Se o fornecedor no fizer, algum ter de faz-lo. Sem
contramarco impossvel instalar as janelas.
Quando voc contrata uma empresa de mudanas para
transportar suas coisas de uma cidade para outra, o trabalho de
desmontar os mveis no local de sada e tornar a mont-los no
local de destino um produto natural. No pode ser
considerado um servio acessrio pelo simples fato de que no
opcional. Se a empresa de mudana no fizer, algum ter de
faz-lo. Talvez o prprio cliente.
claro que tem empresas de mudanas que cobram um extra
para desmontar e montar a mudana. Mas isso no quer dizer
que o cliente acha justo ou fica satisfeito.
Voc contrata um mdico para fazer uma cirurgia.
Naturalmente que esta cirurgia ser feita com o paciente (voc)
devidamente anestesiado. A anestesia, portanto, um produto
natural. Mas, na maioria dos casos, o mdico contratado para a
cirurgia no resolve esse problema. Voc precisa pagar por
fora para que outro profissional faa isso.

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Da mesma forma, quando voc contrata um arquiteto para fazer


um projeto, a entrega desse projeto com o nmero de cpias
suficientes para aprovao na prefeitura produto natural,
embora muita gente cobre por fora como se fosse opcional ao
cliente fazer ou no fazer as tais cpias.
Os principais produtos naturais dos servios de engenharia e
arquitetura so os seguintes:
Cpias
O profissional deve fornecer, sempre o nmero de cpias
suficiente para a execuo da obra e aprovao pelo rgo
competente. Deve incluir isso no preo global do servio.
Nunca cobrar por fora
Taxas de ART
A Anotao de Responsabilidade Tcnica uma taxa devida
pelo profissional ao seu sistema profissional (no caso, o
CREA). uma obrigao do profissional. No deve ser
repassada ao cliente. O cliente no tem nada a ver com o
CREA. Nem quer ter.
Tramitao Burocrtica de Documentos
No raro a cena: o pobre cliente, com uma pasta cheia de
papis (guias, formulrios, cpias de projetos e de outros
documentos) peregrinando por bancos, rgos pblicos,
cartrios e outros lugares para despachar a tramitao
burocrtica de regularizao da sua obra. uma lstima, pois
o cliente tem outras coisas pra fazer. Deveria estar se ocupando
delas, pois da que vem o seu dinheiro, com o qual ele paga o
profissional que deveria estar resolvendo essas "pequenas"
encrencas burocrticas.

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No preciso ser gnio para saber que esse trabalho (que, para
o cliente um martrio) corriqueiro para o profissional
engenheiro ou arquiteto. Ele faz isso sempre, j sabe os
caminhos, j conhece as pessoas certas, tem noo dos
melhores horrios, enfim, conhece os atalhos.
Este trabalho deve ser fornecido ao cliente e includo no custo
do servio.
O pagamento do valor das taxas e impostos como Alvar de
Construo, Taxa de Habite-se, INSS, e outras taxas, pode (e
deve) ser cobrado ao cliente (menos a taxa da ART, como j
foi visto antes). Mas o trabalho de preencher as guias, calcular
os valores, ir ao banco e apresentar aos rgos competentes
deve ser assumido pelo profissional e sua equipe.

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8 - No Cumprir Prazos
Voc deve conhecer a expresso "Preo combinado no
caro!"
Com relao ao prazo, pode-se dizer a mesma coisa: um prazo
combinado para a realizao de um servio no tempo curto
(nem longo) demais. Se foi combinado porque as duas partes
concordaram, no mesmo?
Ainda assim, a queixa mais frequente apresentada pelos
clientes de engenheiros e arquitetos , seguramente, relativa ao
no cumprimento dos prazos estabelecidos. E os engenheiros e
arquitetos, por sua vez, reclamam que os prazos so sempre
curtos demais...
O brasileiro, por natureza, no adepto do cumprimento de
prazos. Os servios de Engenharia e de Arquitetura, alm
disso, costumam atrasar por muitos outros motivos. Mas o
principal deles que engenheiros e arquitetos acreditam que
ISSO NORMAL. Acreditam que no existem meios e
maneiras de enfrentar essa questo. Que as demandas de
criatividade e de relacionamento com os clientes so
explicaes mais do que suficientes para esses atrasos
costumeiros.
Pura desculpa barata. Puro bla-bla-bl !
O cumprimento de prazos na prestao de servios de
Engenharia e de Arquitetura no s possvel como altamente
desejvel.
Uma atividade produtiva (a prestao de servios de
Engenharia e Arquitetura uma atividade produtiva) s
economicamente interessante se apresentar um bom nvel de
produtividade. Produtividade se obtm com Sistematizao de
Processos. Essa sistematizao nada mais do que a
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racionalizao de processos, a organizao do tempo e o


estabelecimento de regras claras de procedimentos por parte do
cliente.
Para vencer o problema dos atrasos a primeira barreira a ser
enfrentada a da convico: o engenheiro ou o arquiteto
precisa ACREDITAR que possvel concluir TODOS os
servios no prazo combinado com o cliente, desde que os
processos sejam sistematizados e que o tempo a ser gasto com
cada tarefa seja melhor dimensionado.
Isso requer uma certa dose de experincia profissional, uma
boa capacidade de organizao e uma equipe disciplinada.
Lembrando sempre que a organizao de um escritrio ou de
uma empresa consiste, simplesmente, em definir o lugar, o
tempo e a maneira de fazer ou guardar coisas. O processo de
organizao define um lugar para cada coisa. Mas a disciplina
interna da empresa que faz com que cada coisa esteja sempre
no seu devido lugar e cada tarefa realizada a seu tempo.
Sistematizar uma empresa de engenharia ou de arquitetura ,
nada mais do que organizar as tarefas que podem ser
rotinizadas e estabelecer melhores critrios para promessas de
desempenho aos clientes.
Cumprir prazo e horrios estabelecidos confere ao profissional
engenheiro ou arquiteto uma desejvel aura de
profissionalismo que desestimula o cliente para barganhas e
exigncias descabidas.

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9 - Considerar cada projeto como um filho


Essa coisa eu ouo aqui e ali... em todo o Brasil, dita por
colegas engenheiros e arquitetos: Cada projeto meu um
filho. Eu cuido dele como a um filho... Tenho cimes...
Muitas vezes esses profissionais dizem isso, mas no esto se
dando conta, exatamente, do que esto dizendo.
Meu amigo leitor (ou leitora). Eu tenho filhos. Duas filhas,
para ser mais exato (voc, talvez, tambm tenha os seus).
Ento eu sei (e voc talvez saiba) como o sentimento que se
tem por um filho. No d pra comparar com o sentimento que
se tem, ou se pode ter, por um trabalho feito. So coisas muito
distintas.
O profissional precisa desenvolver uma viso mais realista
sobre a viso que as outras pessoas (especialmente os clientes)
tm do seu produto e da sua carreira.
O apego exagerado ao seu produto pode turvar a sua viso e
desviar a sua ateno daquilo que , realmente, til para a
construo ou a consolidao da sua carreira.
Seu trabalho feito est feito. No mais seu. do seu cliente
agora.
Estabelea claramente os pontos em que a questo da autoria
interfere na sua viso profissional do produto. Registre isso e
deixe isso claro na relao com o cliente. E deixe a vida seguir
o seu curso.

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10 - No se Atualizar
No existe nada mais mortal para a reputao profissional de
um engenheiro ou arquiteto do que saber de alguma
novidade tecnolgica atravs de seu cliente.
A cena aconteceu com um colega meu (cujo nome,
obviamente, ser poupado) em meados da dcada de 1990. Ele
e o cliente conversavam sobre as opes de soluo do
problema da instalao de gua quente. Ele dizia ao cliente
que os canos de cobre deveriam ser instalados desta ou daquela
maneira... e o cliente sugeriu que, em vez de cobre, os canos
fossem de PVC.
O engenheiro, ento, explicou ao cliente que no poderia ser,
porque o PVC (cloreto de polivinila) no material resistente
s altas temperaturas da gua quente. Teria de ser cano de
cobre mesmo.
O cliente insistiu na idia de instalar canos de PVC e acabou
tirando da pasta catlogos de um fabricante que tinha o tal
cano, de PVC, em linha de produo. Testado e aprovado pelas
normas correspondentes. Tudo certinho. Um produto novo no
mercado. Uma alternativa que o cliente conhecia e o meu
colega (que tinha obrigao de conhecer) nem sabia da
existncia...
Um vexame !
Nem preciso ser especialista em marketing ou em cincia
comportamental para concluir que a credibilidade do
profissional (no quesito conhecimentos tcnicos) desceu muitos
pontos na avaliao do cliente. O cliente ficou, certamente,
com aquela sensao de que precisava ensinar o Padre Nosso
ao Vigrio.
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Isso no pode acontecer com voc. Um Profissional (com P


maisculo) no pode ser pego de calas curtas.
Novidades tecnolgicas, normas, leis... tudo o que diz respeito
ao seu ofcio deve ser monitorado permanentemente
difcil ? , sim. Claro que !
Mas quem disse que ser um timo profissional, um
profissional respeitado e requisitado, fcil ?
claro que voc precisa fazer INVESTIMENTOS. Cursos,
palestras, participao em feiras, congressos, fruns,
seminrios. Assinar revistas especializadas, ler os livros
recentes sobre os assuntos
Voc precisa agir, no mnimo, numa faixa de atualizao acima
da que acessvel facilmente por um leigo qualquer.
Isto significa o seguinte: se voc s sabe o que deu no jornal,
no rdio ou na TV, voc s sabe o que todo mundo sabe.
Prepare-se para ser surpreendido pelo cliente com alguma
novidade que ele leu num livro, viu numa feira ou ouviu de um
outro profissional, colega seu, melhor informado...
Mexa-se

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11 - No Estar Preparado para Defender as suas


Decises Tcnicas
Muitas vezes as decises tecnicamente corretas no so bvias.
Muitas vezes at as decises tecnicamente corretas parecem ser
as decises mais erradas.
Certa vez eu cheguei a uma obra cujo projeto eltrico havia
sido feito pelo meu escritrio. O cliente havia sido convencido
pelo eletricista a substituir os eletrodutos (especificados) por
tradicionais mangueiras, que eram mais baratas.
Perguntei por que havia sido feita a substituio e o cliente se
antecipou, justificando que as mangueiras eram muito mais
baratas e que o resultado era o mesmo.
--- Quem disse isso ?
--- Como assim ? Quem disse o qu ?
--- Quem disse que mangueira substitui eletroduto com os
mesmos resultados ?
--- Ele ! (o cliente apontou o eletricista)
O eletricista ento se aproximou, j cheio de si, sem esconder
uma pontinha de orgulho, e foi completando a informao.
Disse que a mangueira substitui bem os tais eletrodutos porque,
alm de ser mais barata, era tambm mais flexvel, mais fcil
de trabalhar. No sem antes enunciar a famosa lei do eletricista
(do pedreiro, do carpinteiro...), que a seguinte vocs sabem
da coisa l no papel, mas aqui, na prtica, a coisa outra,
Dot
Eu falei ento que a vantagem do eletroduto sobre a mangueira
que ele no combustvel. No pega fogo. Por isso deve ser
utilizado em instalaes eltricas. Por segurana.
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Isso no problema, disse o eletricista. A mangueira


tambm no pega fogo.. Disse isso e j foi pegando o liquinho
com um maarico ligado e apontou para uma ponta de
mangueira. E no aconteceu nada, conforme a previso dele.
Alm do mais, a mangueira vai ficar embutida na parede.
Como que ela vai pegar fogo dentro da parede, se j no pega
fogo aqui fora ?
Estava feita a minha cama. O cliente assistia tudo e
(naturalmente) torcia para que o eletricista tivesse razo.
Afinal, ele j havia investido dinheiro na opinio do eletricista.
A eu perguntei: Voc acha mesmo que essa mangueira no
pega fogo se houver um curto circuito dentro dela? Voc sabe
qual a temperatura na chama desse seu maarico ? Sabe qual
a temperatura de um curto-circuito ?
Silncio (mas ainda era um silncio desdenhoso. No um
silncio respeitoso, como eu gostaria.)
Deixe-me mostrar uma coisa, eu disse.
Lembrei dos tempos (no final da faculdade) em que eu
trabalhei como iluminador de shows para bandas de rock. Eu
era responsvel por efeitos especiais. Exploses, relmpagos...
coisas que a gente conseguia com curtos-circuitos
cuidadosamente planejados.
Preparei, rapidamente um curto-circuito conectado a um
disjuntor. Coloquei o dispositivo dentro de uma mangueira, j
instalada, dentro de uma parede. Mandei as pessoas se
afastarem e bati o disjuntor. Houve uma pequena exploso. A
parede rachou e a mangueira ficou exposta, com uma linda
labareda amarelo-esverdeada. Linda para os meus olhos,
evidentemente. O cliente ficou atnito e o eletricista procurava
um buraco onde pudesse se enfiar.
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Hora de pisar no pescoo do inimigo. Perguntei ao cliente: E


se a casa j estivesse pronta. E se, junto dessa parede, houvesse
uma cortina? Como que fica a economia feita na compra das
mangueiras em vez de eletrodutos? O senhor sabia que,
segundo os bombeiros, 95 por cento dos incndios residenciais
comeam com um curto-circuito, uma mangueira e outras
coisas por perto para propagar o fogo
Silncio... (agora sim, respeitoso !)
Hora de ser complacente e desarmar os nimos. Hora de mudar
de assunto. Fazer de conta que aquilo no to importante
assim. Deixar que o cliente se entenda com o eletricista, mais
tarde.
S sei que, na visita seguinte as mangueiras no estavam mais
l.
Nem o eletricista !
--Nem sempre necessrio um efeito pirotcnico para defender
uma deciso tcnica. Mas sempre bom ter em mente os
principais argumentos contrrios s coisas que so
tecnicamente corretas
Um mestre de obra pode, por exemplo, dizer que uma coluna
ou uma viga est muito fraca, que no vai aguentar.
O cliente tende a acreditar nele, pois a tal viga ou coluna parece
mesmo muito fina.
Como que faz para provar ? No adianta mostrar tabelas,
frmulas, grficos, normas... O cliente no entende esta
linguagem. A nica coisa que pode salvar voc, nessa hora,
encontrar exemplos. Outra obra semelhante em que vigas ou
colunas com essas mesmas dimenses tenham sido usadas para
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suportar cargas semelhantes. Mostrar isso ao cliente resolve o


problema.
Ento, quando fizer o projeto, tenha em mente esses exemplos,
para no estar desarmado quando o bicho pegar.

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12 - No Fazer Pesquisas no Mercado


Voc sabe: o marketing uma cincia muito nova. Existe h
pouco mais de 50 anos (o que representa praticamente nada
para a histria econmica da humanidade).
Antes de 1950 (poca em que surgiu o marketing) as relaes
comerciais, e o que determinava se uma empresa ou um
produto teria sucesso de mercado, era a sua fora de vendas.
O desenvolvimento das tcnicas de venda (as mil e uma
maneiras de empurrar o produto para o mercado) foi uma
tendncia que se estabeleceu a partir da segunda metade da
dcada de 1920. Pode ser tratado como precursor do marketing.
Mas no pode ser confundido com o marketing.
Entre a Fora de Vendas e o Marketing existe uma diferena
fundamental: um negcio baseado na fora de vendas parte do
pressuposto de que o produto perfeito. S falta algum (o
vendedor) que convena o cliente dessa verdade;
Um negcio baseado no marketing parte do princpio de que o
cliente decide se o produto perfeito ou tem defeitos. Neste
caso, algum (o profissional de marketing) precisa ver, ouvir e
entender os clientes para saber como eles esto vendo
(percebendo) o produto e o que precisa ser feito para ajustar o
produto melhor percepo possvel por parte dos clientes.
Um bom marketing no aquilo que faz o produto ser
VENDIDO. Um bom marketing o que faz o produto ser
COMPRADO.
Existe uma sutil, porm dramtica diferena entre essas duas
coisas.
As pesquisas de mercado entram na histria exatamente a.

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Pesquisa e Marketing so coisas intimamente ligadas. No faz


sentido falar de marketing sem falar em pesquisa. Porque o
marketing consiste, essencialmente, em satisfazer as
necessidades, os desejos e (sobretudo) as disponibilidades dos
clientes.
E, para conhecer essas necessidades, desejos e
disponibilidades so necessrias as pesquisas. So elas que do
ao empresrio um entendimento REAL do mercado. As
pesquisas de mercado so a forma cientfica de tomar
conscincia dos FATOS.
Quem no faz pesquisa fica por conta do Eu acho que..., Na
minha opinio..., Todo mundo acha que...
Existem muitos tipos de pesquisas ligadas s atividades de
marketing: pesquisa atravs de observao, pesquisa casual,
pesquisa de comunicao, pesquisa de mdia, pesquisa
descritiva,
experimental,
exploratria,
motivacional,
operacional, qualitativa, quantitativa... Pesquisa uma das
mais extensas reas de estudo para o marketing. No vamos
aqui sequer tentar o aprofundamento do tema. Nosso objetivo
alertar o leitor (como j o fizemos no livro Marketing para
Engenharia, Arquitetura e Agronomia) para duas coisas:
1. Nem tudo o que parece pesquisa ou apresentado como se
fosse pesquisa , realmente, uma pesquisa. Pesquisa uma
atividade cientfica. Tem leis, regras, mtodos. No se pode
entrevistar cinco ou seis pessoas na rua e concluir que o
resultado desta enquete possa ser atribudo ao universo de
estudo. Por outro lado, no necessrio entrevistar todos os
integrantes de um universo de estudo para se obter uma
resposta correta, com uma margem de erro desprezvel. A
matemtica fornece um nmero ideal de elementos da amostra
para cada tamanho de universo pesquisado.

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2. Existem empresas especializadas em projetar e executar


pesquisas de marketing. Dado o grau de complexidade da
tarefa e, levando-se em conta que o pequeno empresrio
fornecedor de servios tem outras atividades que so
prioritrias, recomenda-se que essas empresas sejam
contratadas para realizar esse servio, quando ele for
necessrio. As informaes colocadas aqui servem apenas
como uma referncia para melhorar nossa capacidade de
julgamento do trabalho a ser solicitado, bem como do resultado
que seja apresentado.
Existem, porm, dois tipos de pesquisa que devem ser
destacadas, devido a sua importncia e sua aplicao para
empresas fornecedoras de servio em geral (e para empresas de
Engenharia e Arquitetura em particular): Pesquisa de Origem
e Pesquisa de Satisfao de Cliente.
Um profissional de Engenharia ou de Arquitetura que faa,
pelo menos, esses dois tipos de pesquisa estar alguns passos
frente, no mercado.
Neste captulo vamos ver, sumariamente, um pouco sobre cada
uma delas.
Pesquisa de Origem
A pesquisa de origem aquela que permite ao empresrio
identificar de onde esto vindo os seus clientes. Permite
saber quais so os canais de comunicao que esto
funcionando direito.
a pesquisa que mostra qual a mdia mais eficiente.
uma pesquisa simples: consiste, basicamente, em perguntar
ao cliente (na verdade, a qualquer um que procure pela
empresa, seja para contratar um servio, pedir um oramento,
pedir uma informao ou qualquer coisa assim) onde ele
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obteve informao sobre a existncia da sua empresa ou do seu


produto. As respostas devem ser registradas (TODAS). E,
depois de algum tempo, precisam ser tabuladas para gerar os
resultados.
Prepare-se para surpresas. So muito comuns erros de
avaliao nesse campo, quando no feito uma pesquisa sria.
Logo que eu abri meu escritrio de Engenharia Eltrica (nos
idos de 1986), as pessoas sugeriram que eu investisse nas
boas relaes com eletricistas, instaladoras eltricas e com os
donos de lojas de material eltrico. Entendiam eles (e eu
concordava plenamente) que esses canais me levariam muito
facilmente ao meu cliente potencial.
Desde os meus primeiros contatos comerciais eu fazia
registros. Anotava, em folhas de papel (computador coisa
mais recente) diversas informaes a respeito de cada novo
cliente ou perspectiva de negcios. Uma das coisas que eu
sempre perguntava (e anotava) era justamente onde ele havia
tomado conhecimento da minha existncia; quem havia
indicado o meu servio.
Depois de uns dois ou trs anos, quando eu fiz uma tabulao
dos resultados, evidentemente que eu j tinha uma percepo
das respostas, mas, mesmo assim, me surpreendi com os
nmeros: apesar de eu me dar muito bem com eles e de eles,
sinceramente, gostarem de mim e recomendarem o meu
trabalho, eletricistas, instaladoras eltricas e donos de
lojas de material eltrico representavam apenas 2 ou 3 por
cento dos clientes que me procuravam.
O percentual considervel (entre 50 e 60%) dos clientes que me
procuravam chegavam at a mim por recomendao de colegas
engenheiros civis e arquitetos. Outros 20 ou 30% atravs de
recomendao de clientes j atendidos.
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Desnecessrio dizer como essa grade de resultados altera a


percepo do mercado e exige o estabelecimento de
mecanismos de sustentao. No se pode gastar os recursos
(tempo, dinheiro e energia) com canais de comunicao que
no produzam resultados minimamente satisfatrio.
Mas importante observar que a pesquisa (por mais simples
que parea) que nos d essa informao de forma definitiva.
Pesquisa de Satisfao de Clientes
As pesquisas tm uma caracterstica muito interessante:
muito comum os empresrios acreditarem muito nas pesquisas
de prospeco de mercado, especialmente se elas trouxerem
perspectivas alvissareiras, e no acreditarem nas pesquisas de
satisfao de cliente, especialmente se elas trouxerem
resultados negativos.
Uma pesquisa de satisfao de cliente quando feita pela
primeira vez, sempre vai trazer algumas surpresas. Quem est
prestando um servio sempre toma o silncio do cliente como
aprovao do desempenho. Pensa que o cliente est 100%
satisfeito, simplesmente porque o cliente no est reclamando.
Quando resolve fazer uma pesquisa de satisfao do cliente, o
empresrio tem, via de regra, certeza quase absoluta do
contedo esperado nas respostas. Quando o resultado aparece
vem a frustrao. Depois vem a tentativa de justificar as
respostas do cliente como produto da sua (dele) ignorncia.
Segue-se a revolta com a incompreenso e ingratido do
cliente, a desconsiderao pelas dificuldades enfrentadas...
enfim, bobagens desse tipo.
Poucos, rarssimos mesmo, so os fornecedores que utilizam as
respostas da pesquisa de satisfao de cliente como ferramentas
corretas, portadoras de informaes verdadeiras e teis.
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As pesquisas de satisfao de cliente so, com certeza, as


pesquisas mais simples e baratas que uma empresa pode fazer.
Um simples questionrio entregue para o cliente ao final do
processo de produo e consumo j suficiente para trazer
informaes fundamentais para o sistema operacional.
Alguns detalhes, no entanto, precisam ser observados para a
elaborao e aplicao de uma pesquisa de satisfao de
cliente:
Deve-se fazer uma abordagem que estimule o cliente a ser
sincero nas suas respostas. Ele precisa sentir que as respostas
tero um destino nobre. Que os elogios sero tomados por
incentivo para continuar fazendo bem-feito o que est bom e
que as crticas sero consideradas construtivas, na medida em
que orientaro o processo de correo daqueles pontos que
ainda apresentam problemas.
As perguntas devem sugerir respostas muito objetivas.
Evitar, por exemplo, perguntas do tipo: O que voc achou do
nosso atendimento? a menos que ela venha acompanhada de
trs ou cinco alternativas como Pssimo, Ruim,
Satisfatrio, Bom e timo.
Deixar o cliente vontade para responder. Permitir que ele
leve o questionrio para casa ou sugerir um ambiente tranquilo
e reservado dentro da prpria empresa. No ficar junto com
ele, olhando o que ele escreve. Isto muito constrangedor.

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13 - Um Desconto no Preo
Durante os primeiros oito anos da minha carreira de engenheiro
( frente de um escritrio de projetos e consultoria) a minha
poltica de negociao de preos era simples, curta e grossa:
"NO H NEGOCIAO NO PREO !"
Eu me aborrecia com clientes que pediam descontos. Achava
que eles estavam desvalorizando o meu produto.
Dar um desconto significava (no meu entendimento) admitir
que o produto no valia tanto quanto havia sido pedido
originalmente.
Por isso desenvolvi algumas linhas de argumentao para
enfrentar as negociaes. Analisava cada ponto do problema.
Avaliava (e quantificava) todas as vantagens e benefcios que o
cliente teria. Juntava tudo isso minha natural capacidade de
convencimento ( minha boa conversa) e o resultado era que,
muitas vezes, eu conseguia fechar o negcio , mesmo sem dar
um nico centavo de desconto.
Os meus colegas
impressionados.

(engenheiros

arquitetos)

ficavam

--- Nenhum desconto?!


--- Isso mesmo. Nada de Desconto.
--- Mas o Fulano de Tal sempre consegue descontos com todo
mundo...
--- , mas dessa vez no conseguiu. Eu venci esta parada.
--- Parabns. Voc um excelente negociador. Fez um timo
negcio.
E eu ficava todo convencido, achando mesmo que havia feito
um timo negcio.
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Tinha feito nada! Tinha arrumado uma pilha de problemas que


poderiam ter sido evitados.
Pois, afinal, eu no vendia mercadorias e sim servios. Isso
fazia (e faz) toda a diferena!
Quando voc vende mercadoria, (produto fsico, concreto,
tangvel) o fechamento do negcio representa (quase sempre) o
encerramento da relao comercial das partes (quem vende e
quem compra). Depois de fechado o negcio, quem vendeu vai
contar o seu dinheiro e quem comprou vai utilizar o seu
produto. Cada um pro seu lado.
Quando voc vende servios, ao contrrio, o momento do
fechamento do negcio est situado no incio da relao entre
quem vende e quem compra. Depois do fechamento do negcio
ainda tem muito relacionamento pela frente. E esse
relacionamento parte do produto. A qualidade desse
relacionamento determina, em boa medida, a qualidade do
produto.
O cliente que no foi atendido na sua aspirao de obter um
desconto, ainda que, no nvel racional, tenha sido convencido
pelos seus argumentos, inconscientemente se julga insatisfeito.
Derrotado. Com uma "diferena" a ser recuperada.
Afinal, no dar descontos, na negociao de servios, no to
difcil assim. Basta uma boa preparao, bons argumentos e
uma boa articulao verbal.
Mas ns precisamos observar que os clientes pedem descontos,
em geral, no porque no tenham capacidade financeira, para
pagar o preo pedido. Pedem desconto porque isso faz parte do
"jogo". E ningum gosta de jogar para perder.

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Um cliente que pediu um desconto, negociou, insistiu, e teve


que pagar o preo original... se julga um perdedor. E est doido
para recuperar o equilbrio na relao. Ou seja: algum
insatisfeito e que vai buscar qualquer detalhe no produto para
achar um defeito e reclamar, questionar, criar problemas.
Quem quer um cliente assim durante o processo de produo e
consumo de servio?
A Poltica de Negociao de Preos, portanto, precisa ser
estabelecida levando-se em conta o tipo de produto negociado
e a intensidade da relao com o cliente depois de fechado o
negcio.
Isso no significa, obviamente, ceder a toda a gula do cliente,
ou dar descontos de 10, 20 ou 30% sem nenhuma justificativa.
Dar descontos, muitas vezes, apenas arredondar um nmero,
dispensar um juro, uma taxa , enfim, dar ao cliente a sensao
que est no jogo. E est ganhando.
Acredite. O ganho obtido na negociao (sem dar descontos)
acaba saindo mais caro ali adiante. Negociar descontos faz
parte da poltica de preos. E a poltica de preos uma
Poltica de Marketing. Pense nisso na prxima vez que o seu
cliente pedir um desconto.

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14 - No Estar Preparado para Pequenos Atrasos


nos Pagamentos
Evidentemente, quem trabalha precisa receber pelo trabalho
feito. Quem foi contratado precisa ser remunerado, conforme
foi previamente combinado.
Um pagamento que no feito na data combinada sempre
uma coisa desagradvel, pois contamos com aquele dinheiro,
temos compromissos, nossas prprias contas a pagar, negcios
para serem concretizados
Muitas vezes, porm, eventuais atrasos nos pagamentos
previstos no ocorrem por maldade, m-f ou m-vontade de
quem deveria nos pagar.
Pequenos atrasos de um, dois dias ou at mesmo de uma
semana, algumas vezes acontecem por uma viagem imprevista,
um cheque depositado na conta bancria e que ainda no tenha
sido compensado, um pequeno atraso em um recebimento por
parte do cliente
E no existe nada mais chato (imagine-se na condio do
cliente) do que ter um fornecedor de servios desesperado para
receber. Criando caso, tendo xilique, ficando de cara amarrada
porque vai receber na segunda-feira o que havia sido
combinado para sexta-feira.
(Observe que estamos falando de atrasos EVENTUAIS.
Evidentemente que clientes que atrasam pagamentos sempre e
por muito tempo precisam de tratamento especial).
Conheo algumas pessoas bons pagadores, por sinal que
recusam-se a contratar determinados fornecedores justamente
pela sua ferocidade e inflexibilidade no momento da cobrana .
Eles no querem ser pressionados por uma coisa to sem
importncia.
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A relao entre um cliente e um fornecedor uma relao de


poder. O cliente gosta da sensao de que est no comando da
situao. Pression-lo ou provocar constrangimento, na hora da
cobrana uma tremenda cortada de onda.
Por isso, esteja sempre preparado para esses pequenos atrasos.
Se voc tem um recebimento previsto para sexta-feira, no
assuma compromissos para sexta-feira. Programe-se para
segunda ou tera.
Tente trabalhar com alguma folga. Considere isso um
mecanismo profissional.
E bom para os negcios.

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15 - No ser acessvel. Disponvel para o cliente.


Engenheiros e Arquitetos no vendem produtos de compra por
impulso. Nem produtos de consumo de massa. Nem gneros
de primeira necessidade.
Mesmo que voc no saiba, exatamente, o que isto significa,
bom saber o seguinte: precisamos entender o que passa na
cabea do cliente durante o processo de deciso de compra.
Como que ele toma conscincia da necessidade do servio?
Onde que ele busca informaes sobre os fornecedores
disponveis ?
Como que ele avalia as alternativas ?
Como que ele, finalmente, decide a compra ?
Para o marketing de um engenheiro ou de um arquiteto ser
eficiente (e eficaz) preciso que ele tenha especial ateno
sobre a acessibilidade dele (fornecedor) em relao ao cliente.
Em outras palavras, o cliente, quando estiver procurando pelo
engenheiro ou arquitetos, precisa ter caminhos simples e que
funcionam.
o tal do PONTO COMERCIAL.
O marketing como conhecido hoje (um conjunto de
conhecimentos e tcnicas de relao com o mercado), uma
cincia recente. Vem da segunda metade do sculo. Foi
concebido, originalmente para estudar e resolver problemas do
comrcio de mercadorias.
O desenvolvimento de reas especficas do marketing, como o
marketing pessoal, o marketing de servios ou o marketing
institucional so coisas muito recentes (vinte cinco a trinta
anos) e ainda sofre forte influncia das prticas e tcnicas
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originalmente desenvolvidas para mercadorias como panelas,


eletrodomsticos ou roupas.
Por isso normal que muita gente entenda o conceito de
PONTO COMERCIAL como sendo apenas o espao fsico
onde o produto comercializado: a sala onde a loja est
instalada, o lugar onde funciona o restaurante, o galpo onde
est a oficina...
Porm, para um fornecedor de servios, importante entender
que o conceito de ponto comercial muito mais amplo: ponto
comercial o lugar onde o cliente faz negcios com o
fornecedor. Isto significa o seguinte: se voc tem um bar,
todas as pessoas que querem beber alguma coisa (consumir os
seus produtos) precisam ter contato com o espao fsico onde o
seu bar est instalado. O ambiente fsico do bar o seu ponto
comercial. Porm, se voc tem uma instaladora eltrica ou
uma construtora, muito comum um cliente fazer negcios
com voc e consumir os seus produtos sem nunca conhecer o
seu escritrio de trabalho.
Onde fica, ento, o seu ponto comercial ? Resposta: nos
canais de comunicao que permitem ao seu cliente ter acesso
voc ou sua empresa. O telefone, o fax, o site na Internet, o
e-mail, o telefone celular, a secretria eletrnica, o bip, o
correio... todos esses elementos funcionam exatamente como a
porta do bar.
por a que o cliente entra. Quando ele liga para voc ele est
batendo sua porta. Se voc atende o telefone, voc est
abrindo a porta da sua empresa e o cliente entra. Tudo o que se
passa, da em diante, acontece no ponto comercial.
Para incrementar o seu PONTO COMERCIAL existem duas
coisas importantes a fazer: a primeira delas abrir o maior
nmero possvel dessas portas. Uma empresa que tem um
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telefone, tem uma porta aberta para o mercado. Se, alm do


telefone, tem tambm um fax, j so duas portas. Internet?
Mais outra porta. Secretria Eletrnica? Outra. Bip, correio...
Quanto mais canais de comunicao sua empresa estabelecer,
maior ser o nmero de portas abertas para o mercado. Maior
ser a quantidade de acessos disponveis para que o cliente
entre no seu ponto comercial;
A segunda coisa importante tratar de forma eficiente e eficaz
o cliente que bate a essas portas?.
No adianta ter um telefone e no ter ningum para atend-lo.
Ou t-lo sempre ocupado. Se um cliente liga para voc com o
objetivo de pedir um oramento, e o seu telefone est ocupado
ou ningum atende, talvez ele tente novamente mais tarde.
Mas muito provvel que, entre uma tentativa e outra, ele
tente o nmero do seu concorrente.
Se o cliente passar um fax, acuse o recebimento. Se o cliente
deixar um recado na secretria eletrnica, d retorno. Se o
cliente mandar um e-mail, responda. Ou tire o fax da sua
empresa, desative a secretria eletrnica e saia da internet.
Se voc abriu uma porta para o mercado voc precisa se dar
conta de que uma PORTA e no uma JANELA. um canal
de relacionamento e no um lugar de onde voc apenas vai
ficar olhando. Voc no pode considerar esses instrumentos
apenas como uma grande rede de pesca onde voc escolhe
quais so os peixes que voc vai pegar, se quiser.
Mais do que abrir essas portas para o mercado, voc precisa
definir polticas de mercado para elas. Precisa decidir como
vai se relacionar com os seus clientes atravs desses canais.
Porque os clientes vo construir uma IMAGEM da sua
empresa baseados em toda a relao que eles tem com ela. E
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essa imagem que vai tem peso determinante neste e nos


futuros negcios.

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16 - No Documentar as diversas etapas do


servio. (Oramento, Negociao, Contrato...)
Servios de Engenharia e Arquitetura costumam ser trabalhos
de LONGA DURAO. Terreno frtil para esquecimentos
e outros tipos de mal-entendidos.
Fornecedores de servios,
engenheiros e arquitetos, em
a formalidades comerciais.
documentos, definitivamente
desse pessoal.

de uma maneira geral


(e
particular), no so muito afeitos
Oramentos escritos, contratos,
no fazem parte das preferncias

Mas isso precisa mudar.


O mundo est cada vez mais
documentado.
De onde menos a gente espera vem uma
reclamao descabida.
A reclamao vira discusso, a
discusso vira bate-boca. Perde-se um cliente, ganha-se um
contra-propagandista (e, nunca demais lembrar a importncia
que tem para o marketing de engenharia e arquitetura a
comunicao interclientes o boca-a-boca).
Isto se a coisa no for parar no Procon ou na Justia. Se for
parar na justia, prepare-se para uma surpresa: o juiz pode
entender que a reclamao no era DESCABIDA. Sabe por
qu? Porque era baseada em uma informao importante, que
voc deveria ter fornecido e no forneceu.
Ah, mas eu falei!
algum lugar?

Tem testemunhas? Est escrito em

No est escrito em lugar nenhum, no tem testemunha, voc


perdeu.
Perdeu dinheiro, perdeu tempo, perdeu energia,
perdeu um cliente, talvez dois, trs, dez...
Escreva. Faa tudo por escrito.

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Toma um pouco de tempo, gasta um pouco de dinheiro, mas


vale a pena.
Oramentos
Um oramento escrito um oramento definitivo.
um
instrumento de marketing. uma ferramenta de negociao.
Um oramento verbal no vale nada na hora que o cliente
insistir em cobrar por um servio extra, que no estava
previsto.
Um oramento de servio precisa apresentar, pelo menos, os
seguintes elementos bsicos:
Um nmero. (para ser referncia documental);
Nome do Cliente, Endereo e Telefone. importante
identificar completamente o cliente para evitar confuses
futuras.
Objeto do oramento. A identificao do elemento a que se
refere um determinado servio.
Servios. A descrio genrica dos servios oferecidos.
Referncias. A base de informaes utilizadas para montar
a sua proposta.
Data. A data de emisso do oramento
Descrio detalhada de todos os servios.
O que no est includo.
Preos.
Condies de Pagamento.
Prazo para concluso do servio.

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Condies Gerais.
Validade do Oramento.
Nome e assinatura.
importante observar que um oramento bem elaborado e
detalhado, quando aceito pelo cliente, serve como contrato para
o fornecimento do servio, tendo, inclusive valor legal em caso
de eventuais pendncias.
Caso voc no tenha feito um oramento muito detalhado,
convm, antes de comear a trabalhar, providenciar um bom
contrato.
Contratos
A prestao de servios, principalmente quando se trata de uma
pequena empresa, implica uma srie de compromissos
assumidos de parte a parte.
Alguns so simples, outros
complicados. Alguns so bvios, outros muitos especficos.
Um contrato formal deixa claro, no papel, o que foi
combinado, dando a cada uma das partes um pouco mais de
segurana.
Nem sempre um contrato formal bem recebido pelo cliente.
Esta barreira pode ser amenizada com um oramento bem
detalhado que depois venha a se transformar, automaticamente,
em contrato. Porm, recomendamos que um contrato formal
seja sempre feito, quando possvel.
Uma ltima recomendao: Consulte sempre um advogado
antes de fazer um contrato importante. Se possvel, contrate
um advogado para lhe dar orientao permanente, evitando
assim os problemas decorrentes de oramentos ou contratos
malfeitos ou de negociaes mal-amarradas.
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17 - Usar a Mdia Errada


No que diz respeito Comunicao com o Mercado (promoo
do produto, publicidade, propaganda...) o pecado mais evidente
cometido pelos engenheiros e arquitetos o de utilizar a mdia
errada. Para ser mais especfico: o erro mais comum utilizar
a mdia tradicional: rdio, televiso, jornais e revistas.
A questo bsica que engenheiros e arquitetos, geralmente,
so responsveis por pequenas empresas fornecedoras de
servios. Empresas com essas caractersticas, normalmente no
dispem de um grande aporte de verba para publicidade e
propaganda. Portanto, os poucos recursos disponveis precisam
ser aplicados com uma "pontaria" muito bem ajustada.
No se pode atirar para todos os lados, porque fazer isso custa
muito caro.
A mdia tradicional composta de veculos de comunicao de
massa (jornal, rdio, revistas e televiso). um conjunto de
canais de comunicao excelente para quem produz e fornece
ao mercado produtos de consumo de massa.
A relao "custo x benefcios" do investimento em televiso,
rdios, jornais e revistas s boa quando o produto anunciado
um produto de consumo de massa.
Produtos de consumo restrito (como o caso dos servios de
engenharia e de arquitetura) precisam utilizar mdias
alternativas para ter um investimento mais racionalizado.
Essas mdias so (entre muitas outras)
--- A mala direta;
--- Os jornais corporativos;
--- As revistas especializadas;
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--- Eventos;
--- Participao em Feiras e Congressos;
--- A participao em Entidades de Classe;
--- O Press release (para a mdia tradicional) ;
--- O prprio carto de visitas;
No livro Marketing para Engenharia, Arquitetura e
Agronomia se faz uma anlise mais detalhada a respeito de
como utilizar cada uma dessas mdias e seis efeitos possveis.
Para os objetivos desse livro, cabe apenas ressaltar o fato de
que nosso tipo de produto e o tipo de mercado a que ele se
destina requer uma comunicao direta com o cliente.
A mdia aberta (que atira pra todo lado) tem, via de regra, um
custo muito alto, incompatvel com os resultados obtidos.

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18 - No ter sempre mo o seu carto de Visitas


Deus o livre de no ter Carto de Visitas. No ter carto de
visitas um Atestado de Pobreza. E (nunca esquea) clientes
no contratam engenheiros ou arquitetos por caridade.
Contratar engenheiros e arquitetos d status. Quem contrata
no quer ter na sua folha de pagamentos um p-de-chinelos
qualquer;
No ter carto de visitas, portanto, GARANTIA de maus
resultados comerciais.
Ter carto de visitas e no estar com ele quando o cliente
aparece um sinal de desorganizao. Tira pontos do
profissional.
A soluo para isso distribuir os seus cartes em diversos
pontos estratgicos: alguns na sua carteira, outros no portaluvas do carro, alguns na pasta, uns tantos no escritrio, sobre a
mesa, dois ou trs, sempre, no bolso da camisa... Assim,
mesmo que voc esquea a pasta ou a carteira, sempre haver
algum carto por perto. E voc estar sempre pronto para
capitalizar oportunidades.

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19 - Dizer que Isto Fcil de Resolver diante


do Problema Apresentado pelo Cliente
Existem coisas que no devem ser ditas para um cliente durante
a negociao de um servio. A menos, claro, que voc esteja
querendo fazer um mau negcio.
Muitos profissionais pensam que dizendo ao cliente que um
determinado problema fcil de resolver eles esto
transmitindo confiana para o cliente e, consequentemente,
aumentando as chances de fechar o negcio. Mas no
verdade. Quando voc diz isto fcil de resolver voc est
desvalorizando o seu trabalho e reduzindo as chances de fazer
um bom negcio.
A noo de fcil e difcil muito relativa. O que muito
fcil para uns pode ser dificlimo para outros. Um problema de
engenharia ou de arquitetura pode ser fcil de resolver para um
arquiteto ou para um engenheiro, que teve um treinamento
muito slido e profundo. Para a pessoa comum (o potencial
cliente) aquilo continua sendo um bicho de sete cabeas).
No devemos enfeitar o bicho para valorizar o produto. No
precisamos criar dificuldades inexistentes, apenas para
impressionar o cliente.
Mas devemos manter a avaliao do problema no nvel de
entendimento do cliente. Afinal, ele que vai pagar pela
soluo.

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20 - Permitir que o cliente tenha expectativas


irreais quanto aos resultados do seu servio
A satisfao do cliente inversamente proporcional sua
expectativa em relao ao produto.
Isto significa o seguinte:
1. Quanto mais coisas voc prometer ao cliente, maior ser a
expectativa dele quanto aos resultados do seu trabalho e,
consequentemente, maior ser a possibilidade de voc ser
contratado;
Porm...
2. Quanto mais coisas o cliente acreditar que obter,
contratando os seus servios, menor ser a possibilidade real de
que todas essas coisas sejam realizadas e, consequentemente,
maior ser a possibilidade de o cliente ficar insatisfeito no final
do processo;
No entanto...
3. Quanto menos coisas voc prometer ao seu cliente, maior
ser a possibilidade de (caso voc seja contratado) cumprir o
prometido e at mesmo de superar a expectativa gerada.
Consequentemente, maior ser a possibilidade de o cliente se
sentir plenamente satisfeito, no final do processo.
Porm...
4. Quanto menos coisas voc prometer ao seu cliente, menor
ser a expectativa dele em relao aos resultados do seu
trabalho e, consequentemente, menor ser a possibilidade de
ele vir a contrat-lo para o servio.
Parece um beco sem sada ?

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Na verdade, no um beco sem sada. Trata-se, apenas de


uma situao em que a sada existe. Apenas estreita e fugidia.
Passar por essa sada para encontrar a graa do sim do
cliente (e ainda conseguir fazer com que ele fique satisfeito no
fim do processo) requer uma certa pontaria refinada: a
capacidade de saber, exatamente, o quanto precisa ser
prometido para conquistar a ateno e a disposio do cliente
para a contratao sem correr o risco de prometer alm da
conta.
Prometer demais cria compromissos desnecessrios, que
poderiam ser evitados e que, no fim das contas, acaba
reduzindo a satisfao do cliente (por mais perfeita que seja a
sua performance);
Prometer de menos pode comprometer (e, geralmente,
compromete) a possibilidade de fechar o negcio.
No existem solues mgicas para esse tipo de problema.
Voc precisa desenvolver habilidades de relacionamento
interpessoal, conhecer muito bem o seu mercado (que no
apenas o conjunto dos seus clientes reais e potenciais. Inclui
tambm os concorrentes, os fornecedores e outras variveis
sociais, econmicas, geogrficas, polticas...) e ter uma noo
muito clara de todas as caractersticas do seu produto bem
como as vantagens e os benefcios que ele pode gerar para o
seu cliente.
No fcil, eu sei.

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21 - Vender a coisa errada.


Os servios de Engenharia e de Arquitetura encabeam a lista
dos produtos mais mal-vendidos do Brasil. Eu no tenho
nenhuma dvida.
Tomemos uma pessoa que disponha de R$ 30.000,00 para
construir uma residncia. Ela tem dois caminhos a seguir: o
caminho A e o caminho B.
Comecemos pelo caminho B que, por ser o mais torto e o
mais incorreto tambm o mais popular.
Essa pessoa faz, ela mesma, um desenho da planta da casa. Ou
ento pede para algum fazer pra ela. Geralmente um
desenhista que fez um cursinho no SENAI ou nem isso. Com o
tal desenho, procura-se um acobertador (nome dado ao
profissional de engenharia ou arquitetura que empresta seu
nome e seu ttulo profissional para tornar legal um trabalho
feito por terceiros. Tambm chamado de assinador de planta
ou simplesmente canetinha).
Com esse caminho tem-se um investimento de, digamos, R$
500,00 em engenharia e arquitetura.
A planta, devidamente assinada por esse profissional ordinrio,
aprovada pela prefeitura. Inicia-se a obra, que vai ser feita
exatamente de acordo com a vontade do proprietrio e os
conhecimentos do pedreiro.
Essa maneira de gastar o dinheiro resulta em uma obra com,
digamos 80 m2, trs quartos, sala, cozinha, banheiro, rea de
servio, garagem... que custa R$ 30.000,00.
E vale, se for posta venda, R$ 30.000,00
Vamos ver, ento o caminho A, que comea, pela
contratao de um arquiteto, que ir fazer um projeto ajustado
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realidade do cliente, otimizando espaos, garantindo uma boa


ventilao, observando a posio do sol, explorando recursos
estticos como janelas, telhados, varandas... e passa pela
contratao de um engenheiro, que far os projetos
complementares (estrutural, hidrosanitrio, eltrico). Far o
dimensionamento correto dos materiais a serem utilizados,
alm de organizar a obra, promovendo racionalizao e
economia. Muita economia.
O custo de um arquiteto + um engenheiro , digamos, R$
3.000,00
Com os 27 mil restantes, por este caminho A, temos como
resultado uma obra que custa os mesmos R$ 30.000,00. Porm,
esta casa, com os recursos da arquitetura e da engenharia, ter
bem mais do que os 80 m2 da casa do plano B. E, alm dos
trs quartos, sala, cozinha, banheiro, rea de servio, garagem
poder ter, por exemplo, uma vaga a mais na garagem, uma
churrasqueira, uma varanda, um telhado mais bonito... Essa
obra vale... a que vem a surpresa: vale, pelo menos, uns R$
40.000,00.
Exagero ? No! Os nmeros esto corretos. E as provas esto
por a nos bairros, nos loteamentos e nas planilhas de custos...
verdade: com engenharia e arquitetura a sua obra custa
menos e vale mais!
Por que, ento, se to simples assim, a maioria das pessoas
faz a coisa do jeito errado? Por que as pessoas preferem a
equao desenhista + pedreiro = obra + cara e sem valor
agregado e no a equao engenharia + arquitetura = obra
barata e mais valiosa?

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Por duas razes: primeira: nem tudo o que bvio ululante!


No da natureza humana fazer o certo. A maneira certa quase
sempre a maneira mais difcil (e, como disse certa vez uma
conhecida danarina de pagode, o difcil, como todo mundo
sabe, no fcil !)
A segunda razo (esta sim, importante) a que inicia este
artigo: Os servios de engenharia e de arquitetura encabeam
a lista dos produtos mais mal vendidos do Brasil. As relaes
de mercado entre arquitetos/engenheiros e os seus clientes
constituem uma Torre de Babel: os profissionais querem
vender coisas que os clientes no sabem que precisam e os
clientes querem coisas que os profissionais no consideram
importantes e, portanto, no disponibilizam.

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22 - Tranquilizar o Cliente
(antes de ser contratado)
A principal motivao do cliente (para fechar o negcio)
justamente a sua angstia diante de algum problema.
Tranquilizar o cliente significa abrir mo da vantagem na
negociao.
Veja essa histria real, que aconteceu comigo:
Eu estava quase resolvendo o problema, mas o Stefan parecia
no querer que eu fizesse aquilo.
Parecia no. No queria mesmo. Insistia, fazia gestos
escondidos, puxava meu brao... At que conseguiu me tirar
daquela reunio e me levar para um lugar afastado, longe do
meu cliente.
propsito, era uma reunio em uma indstria. Eu era um
engenheiro com razovel experincia e Stefan era meu
assistente. Um engenheiro recm-formado, cheirando a fraldas
universitrias. Meu cliente queria saber se uma determinada
instalao que ele pretendia fazer era possvel e que tipo de
providncias deveriam ser tomadas. Eu estava tentando dizer a
ele o que fazer e o Stefan no deixava.
Afinal, rapaz, o que voc est querendo? eu perguntei, com
visvel mal humor. Me responda voc, o que voc est
querendo fazer ? ele me devolveu a pergunta.
Eu estou resolvendo o problema do meu cliente eu disse,
cheio de auto-confiana.
Que seu cliente ? ele me perguntou. Ora, que cliente, eu
respondi: O Sr. Fulano. A Indstria X

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E quem disse que eles so seus clientes?


contratado, por acaso

Voc j foi

De fato, o cliente havia nos chamado apenas para um


oramento de servios. A fbrica estava sofrendo com
seguidas quedas de tenso na energia eltrica e ele estava muito
preocupado. Estvamos conversando.
Talvez ele nos
contratasse para fazer alguma coisa
Alm do mais continuou o resoluto Stefan, Se o problema
do seu cliente, o problema no seu. Voc no precisa
resolver um problema que no seu
Aquilo estava me deixando meio confuso. Quer dizer ento
que o Sr. Fulano e a Indstria X no eram meus clientes e eu
no deveria resolver o problema deles... Ento, o que que
ns estamos fazendo aqui ?, perguntei queima-roupa.
Pense, engenheiro nio. Voc est aqui para resolver o seu
problema.
Como assim, o meu problema? O meu problema no
resolver o problema que est incomodando o meu cliente?
claro que no continuou ele. O seu problema
transformar o Sr. Fulano (e a Indstria X) em seu cliente
disse, com uma segurana desconcertante. O seu problema,
engenheiro nio, ser contratado. Depois que voc for
contratado, o problema que era do seu cliente passa a ser da
sua conta e voc precisa resolv-lo. Mas a estar sendo pago
para isso. Por enquanto o cliente tem um problema e voc tem
outro. O cliente precisa encontrar uma soluo para o
problema dele e voc precisa resolver o seu. Se voc der a
soluo do problema do cliente antes de ser contratado, no se
iluda, as suas chances de resolver o seu problema ficam
muito reduzidas
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Stefan sempre foi um engenheiro brilhante. Uma inteligncia


rara. Mas, naquele momento estava me ensinando uma das
coisas mais importantes que todo profissional que produz e
fornece informaes precisa ter claro na sua relao com os
clientes: Quanto mais solues voc fornecer antes de ser
contratado, menor ser a chance de resolver o seu problema:
ser contratado.
Acredite ou no, a pura verdade.

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23 - Falar sem Pensar.


O Cliente nos paga para pensar. Ele quer nos ver pensando.
Tem gente que pago pela sua habilidade manual ou pela sua
fora fsica. Pedreiros, carpinteiros, azulejistas, mecnicos,
eletricistas, encanadores se encaixam nessa definio.
Engenheiros e Arquitetos so pagos pela sua capacidade de
pensar. Pela sua capacidade de processar informaes. De
encontrar solues para problemas difceis.
As nossas respostas so tudo o que temos. So o nosso ganhapo. As solues que ns encontramos, para os mais variados
problemas, so o nosso produto. So as coisas que ns temos
para vender.
Um eletricista ou um encanador pode teorizar vontade. Mas o
trabalho dele s comea a ter valor quando ele pe a mo na
massa. Enquanto ele est apenas falando, no esto
produzindo.
Um engenheiro ou arquiteto no. Quando ele est falando est
dando resultados. Est passando as informaes resultantes do
processamento mental realizado.
Meia dzia de palavras pode resolver problemas que valem
milhares (milhes) de dinheiro.
Precisamos, antes de tudo, perceber isto. Precisamos
desenvolver a conscincia do nosso lugar no jogo. E tratar de
valorizar mais nossa opinio. Valorizar mais a nossa palavra.
Pense duas vezes antes de concluir. Racionalize o
processamento das informaes disponveis. No se arrisque a
ser questionado.
Seja econmico (e certeiro) nas concluses. Acostume-se a
concluir por escrito, depois de contratado.
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Engenheiro que fala muito ganha pouco. Essa a regra.


(A menos, claro, que ele seja um palestrante...)

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24 - Dar Respostas Antes de Ter Certeza de


Haver Entendido a Pergunta
Parece bvio, eu sei. Mas, talvez por isso mesmo tanta gente
transgride esse mandamento: somente comece a responder
depois de haver entendido completamente a pergunta.
Engenheiros e Arquitetos, por formao, tem sempre a falsa
noo de que precisam resolver todos os problemas
IMEDIATAMENTE.
No verdade. No preciso tanta pressa.
Nosso compromisso, na verdade, com a exatido da resposta.
Com a eficincia da soluo encontrada.
O tempo pode (e deve, em certos casos) ser utilizado como
fator de negcio.
E, quanto mais voc ouvir (com pacincia) a pergunta do
cliente (quanto mais voc deixar ele falar), mais elementos
voc vai ter para construir a melhor resposta possvel.

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25 - Tentar Separar a Imagem Profissional da


Imagem Pessoal
Se voc engenheiro ou arquiteto, voc precisa saber que a
imagem pessoal inseparvel da imagem profissional. No
existe essa coisa de que a vida pessoal no interfere nas
questes profissionais
Interfere sim senhor.
Voc pode ter o melhor desempenho tcnico. Sua empresa
pode fazer o melhor trabalho. Voc pode at ser amvel e
simptico com os seus clientes. Mas se eles souberem que nos
finais de semana voc bebe. E que, quando bebe, fica agressivo
e bate na mulher e nos filhos... No tenha dvida de que a sua
carteira de clientes tende a diminuir.
Quem contrata um prestador de servios est contratando uma
pessoa. Est fazendo negcios com uma pessoa.
pessoal. Ponto final.
Ningum gosta de fazer negcios com pessoas que no tenham
valores pessoais positivos. Mesmo que isto no interfira nos
resultados do negcio.
O cuidado com a Imagem Pblica (que geralmente as pessoas
chamam de Marketing Pessoal) uma disciplina essencial para
o exerccio comercial da Engenharia e da Arquitetura. uma
atividade que concorre fortemente (decisivamente) para a
aceitao ou no do seu produto no mercado.
Isso vale para o lado negativo (como o que foi visto acima)
mas tambm vale com as coisas positivas.
Muitas aes pessoais positivas podem (e devem) ser
incorporadas com o objetivo de cristalizar a sua imagem
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pessoal. E os mecanismos de transferncia de crditos devem


ser utilizados para agregar ao marketing empresarial.
Por exemplo: se voc gosta (veja bem: se voc gosta ! No
adianta fingir que gosta, forar a barra...)
A melhor alternativa investir na administrao inteligente da
sua Imagem Pblica e associ-la sempre imagem da sua
empresa.

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26 - Acreditar que todo cliente satisfeito vai falar


bem do servio recebido e gerar novos clientes
Muita gente acredita na mxima de que O melhor marketing
um bom produto. Se voc trabalhar direito e conseguir fazer
com que o cliente fique satisfeito, no precisar se preocupar
com outra coisa
Pura ingenuidade! (ingenuidade aqui, como em quase todos
os livros, geralmente uma palavra usada como um eufemismo
para um adjetivo menos abonador...)
No se pode mais, nos dias de hoje, acreditar em uma coisa
dessas. o mesmo que, no futebol, acreditar que um time que
tem o melhor goleiro do mundo ser o campeo. Ou que, se
tiver um atacante medocre no poder sonhar com o ttulo.
No mercado, assim como no futebol, a conquista do sucesso
(do ttulo) o resultado da soma de muitas coisas, algumas at
desprezadas pelo avaliador menos atento.
Vejamos o caso de que trata este captulo: de fato, um cliente
satisfeito, que fale bem do servio para outros potenciais
clientes e que seja convincente, poder gerar novas
oportunidades de negcios.
Observe que isso bem diferente de afirmar que um cliente
satisfeito falar para outros clientes potenciais e estes sero
transformados, automaticamente em novos clientes.
Existem, pelo menos, dois detalhes que precisam ser
observados:
Primeiro: Nem todo o cliente que fica satisfeito com o seu
produto falar isso para outros potenciais clientes.

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Segundo: Nem todo cliente satisfeito, que fala bem do seu


servio, um bom formador de opinio. Portanto, mesmo que
ele fale bem do produto, poder no surtir nenhum efeito.
E da ? Perguntaria o leitor. Quer dizer, ento, que o tal
boca-a-boca uma balela ? Quer dizer, ento, no adianta
produzir com capricho, na esperana de, com isso, conquistar o
mercado pela qualidade do produto ?
No. Nada disso. Antes de qualquer coisa, vamos deixar bem
claro uma coisa importante: a tal da propaganda boca-a-boca
(na verdade, comunicao interclientes) , REALMENTE, a
melhor e mais eficiente forma de divulgao de produtos como
servios de Engenharia e Arquitetura. Isso no quer dizer, no
entanto, que produzir com boa qualidade e dar satisfao ao
cliente desencadeie automaticamente o processo de conquista
de novos clientes.
preciso provocar o comentrio positivo e preciso,
fundamentalmente, fazer com que o tal elogio seja efetivo.
Alcance resultados.
Em outras palavras: preciso estimular o cliente satisfeito para
que ele, efetivamente, fale bem do nosso produto. E preciso
garantir que ele fale as coisas certas, que possam convencer
outras pessoas a procurar pelos nossos servios.
Isso, definitivamente, no uma tarefa fcil. Porm, o
profissional de Engenharia ou de Arquitetura que desenvolver
essas habilidades, obter resultados fantsticos, com grande
economia de investimentos em propaganda e publicidade.
O primeiro passo identificar os clientes satisfeitos com o seu
produto. Isso pode ser feito usando a sensibilidade (a
ferramenta que , geralmente, mais utilizada) ou lanando
mo de pesquisas de satisfao de cliente: um recurso menos
usado, mas de muito bons resultados.
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Feito isso, preciso um exerccio de humildade: temos que


convencer o nosso cliente de que, no nosso negcio, a opinio
dele muito importante. Faze-lo entender que no existe
nenhuma forma mais eficiente de divulgao do nosso servio
do que um elogio sincero que ele possa manifestar em conversa
com outros potenciais clientes.
Uma vez consciente dessa IMPORTNCIA, o cliente bem
intencionado (felizmente, a maioria) ficar satisfeito em ajudar.
No entanto, por melhores que sejam as intenes do cliente, ele
(via de regra) no um engenheiro nem um arquiteto. Portanto,
o que ele disser para outros clientes potenciais pode estar
contaminado por erros de avaliao ou exageros indesejveis.
preciso (isso muito importante) instrumentalizar o cliente
para que ele possa estar o mais capacitado possvel para falar
bem do nosso produto.
Isso significa, na prtica, que o profissional de Engenharia ou
de Arquitetura precisa se antecipar ao problema e dar ao cliente
elementos para uma avaliao racional do produto final.
Folders, panfletos, grficos, tabelas, artigos tcnicos de fcil
leitura, diagramas comparativos, enfim, todo o material
possvel que possa transformar nosso cliente satisfeito num
prottipo de vendedor entusiasmado.
A sim, podemos voltar para a frase j mencionada neste
captulo: um cliente satisfeito, que tenha sido motivado pelo
fornecedor e que se sinta importante e til, falar positivamente
a respeito do servio recebido com outros clientes. Se esse
cliente, satisfeito e motivado, estiver suficientemente
instrumentalizado e bem informado, ele ser convincente e,
ento, muito provvel que consiga convencer os outros
potenciais clientes a procurar o fornecedor e fechar novos
negcios. No fcil, mas possvel. Muito possvel.
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