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Plataforma Elevatria Manual


1.4.1 ATUALIZAR PLANO DE PROJETO CONCEITUAL
Preparado por

Felipe Beuttenmuller

Documento n:

Professor

Rodrigo Elias

Fontes da
pesquisa

http://www.escritoriodeprojetos.com.br

Data de entrega:05/04/2014
Nota de
relatrio:___________
Nota de
apresentao:_______

Guia PMBOK 4 Edio

1.4.1 - Atualizar o Plano do Projeto Conceitual

1.4.1.1- ATUALIZAR O ESCOPO DO PRODUTO


Vamos construir uma plataforma elevatria para acesso cabine de passageiros de aeronaves
estacionadas em lugares remotos de aeroportos onde no exista recurso para tal fim.
A plataforma deve atender requisitos dos rgos homologadores e requisitos dos clientes em potencial
previamente definidos
O peso e a altura mxima atingida so primordiais para que o manuseio da plataforma seja possvel com
dois operadores.
Em funo de um novo cenrio identificado com relao ao pouco tempo disponvel para os integrantes do
grupo, algumas alteraes tambm foram feitas no mtodo de confeco do trabalho.

_______________________________________________________________________________________

1.4.1.2 Atualizar e detalhar o escopo do projeto:


Esta atualizao consiste na informao da distribuio das novas tarefas executadas e seus
responsveis, detalhamento de partes da plataforma, identificao e sugesto de alternativas para a construo
da plataforma e estrutura do grupo.
Tambm foi feita uma nova anlise de mercado para manuteno das informaes sobre a viabilidade
economica do projeto, bem como os novos riscos identificados.

1.4.1.3 Atualizar e detalhar as atividades, os responsveis, os prazos e o cronograma:


Responsvel
Felipe Beuttenmuller
(Gerente e Revisor de Apresentao)

Antnio Fernando (Tesoureiro)

Atividade

Prazo

1.4.1 - Atualizar o Plano do


Projeto Conceitual

28/mar

1.4.14 - Aprovar fase

05/abr

1.4.12 - Monitorar a viabilidade


econmico-financeira do produto

28/mar

2
1.4.10 - Planejar o processo de
manufatura macro/Definir plano
macro de processo

28/mar

1.4.15 - Documentar as decises


tomadas e registrar lies
aprendidas

28/mar

Clayton Oliveira Silva

1.4.8 - Definir fornecedores e


parcerias de co-desenvolvimento

28/mar

Ednilson Faria

1.4.7 - Definir ergonomia e


esttica

28/mar

Silvio Reina

1.4.4 - Desenvolver as
alternativas de soluo para o
produto

28/mar

Jessica Bello

1.4.13 - Avaliar fase

05/abr

Cleber Lasman

1.4.9 - Selecionar a concepo do


produto

28/mar

Jessica Francine

1.4.15 - Documentar as decises


tomadas e registrar lies
aprendidas

28/mar

Edivaldo de Andrade

1.4.11 - Atualizar estudo de


viabilidade econmica

28/mar

Robson Barbosa

1.4.2 - Modelar funcionalmente o


produto

28/mar

1.4.5 - Definir arquitetura

28/mar

1.4.6 Analisar Sistemas,


Subsistemas e Componentes
(SSC)

28/mar

Sandro Boaventura
(Sub-gerente e Revisor de Relatrio)

Raul Soares
(Responsvel Tcnico)

1.4.1.3.1 Cronograma:

1.4.1 - Atualizar o Plano do


Projeto Conceitual
1.4.12 - Monitorar a viabilidade
econmico-financeira do produto
1.4.10 - Planejar o processo de
manufatura macro/Definir plano
macro de processo
1.4.15 - Documentar as decises
tomadas e registrar lies
aprendidas
1.4.8 - Definir fornecedores e
parcerias de co-desenvolvimento

Maro
Abril
25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6

Apresentao do Projeto Conceitual

Projeto Conceitual
Atividade

1.4.7 - Definir ergonomia e


esttica
1.4.4 - Desenvolver as
alternativas de soluo para o
produto
1.4.13 - Avaliar fase
1.4.9 - Selecionar a concepo do
produto
1.4.15 - Documentar as decises
tomadas e registrar lies
aprendidas
1.4.11 - Atualizar estudo de
viabilidade econmica
1.4.2 - Modelar funcionalmente o
produto
1.4.5 - Definir arquitetura
1.4.6 Analisar Sistemas,
Subsistemas e Componentes
(SSC)
1.4.13 - Avaliar fase
1.4.14 - Aprovar fase

1.5.1.4 Analisar a viabilidade econmico-financeira do projeto:

Avaliar mudanas nas condies do mercado, caractersticas tcnicas do


produto, indicadores de desempenho do projeto (prazos e custos)
Atualizar as premissas
financeiras do projeto

Atualizar o
custo-alvo
nos diversos

Atualizar as
receitas futuras

Avaliar impacto dessas


mudanas no projeto

Atualizar as
necessidades de
investimentos

Calcular o novo fluxo de caixa

Calcular os novos indicadores financeiros


Analisar as novas
premissas e indicadores

Avaliar possveis desvios e


impactos no projeto

Aps a nova pesquisa, podemos afirmar que o produto continua sendo economicamente vivel,
garantindo um retorno rpido do investimento.
N SRIE
PROTTIPO
NS 001
NS 002
NS 003

CUSTO REC.
R$ 1.000,00
R$ 1.000,00
R$ 1.000,00
R$ 1.000,00

CUSTO NO
REC.
R$ 5.000,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00

VALOR
VENDA
R$ 0,00
R$ 7.500,00
R$ 7.500,00
R$ 7.500,00

RESULTADO
-R$ 6.000,00
R$ 5.500,00
R$ 5.500,00
R$ 5.500,00

ACUMULADO
-R$ 6.000,00
-R$ 500,00
R$ 6.000,00
R$ 12.500,00

1.5.1.5 Avaliar e aprovar fases:


As fases so avaliadas e comentadas individualmente, a partir desta avaliao elas so aprovadas
com base em quatro quesitos:

Prazo: Onde avaliado o atendimento ao prazo estipulado para entrega da apresentao .PPT
e do relatrio para reviso.
Gramtica: Avalia-se a gramtica, o tempo verbal e a concordncia verbal.
Conceito: Se o autor da tarefa deixou claro o conceito, o objetivo e os resultados.
Ilustrao: Onde avaliada a utilizao recursos visuais de maneira prtica e clara, como
planilhas, tabelas, etc., sem causar poluio visual.

Tarefa

Prazo

Gramtica

1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5
1.4.6
1.4.7
1.4.8
1.4.9
1.4.10
1.4.11
1.4.12
1.4.13
1.4.14
1.4.15

OK
MELHORAR/ CORRIGIR

Conceito

Ilustrao

Aprovao
final

NO OK

Os autores das tarefas que tiverem pontos a serem corrigidos so notificados via e-mail atravs de
um formulrio padro.

Nmero da Tarefa

Descrio do item

Correo

Verificao

Instrues ara preenchimento dos campos do formulrio:

Nmero da tarefa: O revisor deve indicar o nmero da tarefa a ser corrigida


Descrio do item: O revisor descrever detalhadamente o item colocando todas informaes
necessrias para que o autor o encontre rapidamente.
Correo: O autor deve preencher com a ao que foi tomada para correo do item
Verificao: O revisor deve verificar a ao tomada e garantir que foi suficiente. Caso no
seja satisfatria o revisor pode retornar o item ao autor solicitando uma nova correo.

1.5.1.6 Atualizar planilha de riscos:


Foram identificados que dois riscos se tornaram mais preocupantes em funo de algumas
mudanas no cenrio atual, devido a alteraes sofridas no desenho do projeto e o aumento na
possibilidade de desistncias no grupo.
NOVOS RISCOS

PLANO DE AO

Falta de componentes mercado.

Contratar empresa para fabricao das peas

Desistncias de integrantes do grupo.

Determinar novo responsvel pela atividade abandonada.

Plataforma Elevatria Manual


1.4.2 MODELAR FUNCIONALMENTE O PRODUTO
Preparado por
Professor

Fontes da pesquisa

Sandro Boaventura dos Santos


(Substituindo o aluno Robson)
Rodrigo Elias
http://www.joinville.udesc.br/portal/professores
/regis/materiais/AULA_3___
Modelagem_Funcional_e_BOM.pdf
http://www.numa.org.br
http://pt.slideshare.net

Documento n: xxxxxxxxxx
Data de entrega: 07/04/2014

Nota de relatrio:___________
Nota de apresentao:_______

1.4.2 Modelar funcionalmente o produto


1.4.2.1 Contextualizao Terica:
1.4.2.1.1 O Modelar funcionalmente o produto
Definio atravs de grfico:

Tipos de modelagem funcional:


Anlise
Sntese.
Analisar as especificaes-meta do produto
As especificaes contm requisitos que possam gerar.
Identificar as funes do produto
Estabelecer a funo global

7
Analisar as especificaes-meta do produto
Identificar as funes do produto
Funes tcnicas
Funes estruturais, Funes de transformao, Funes adicionais
Funes interativas
Funes ergonmicas, Funes sintticas, Funes semnticas
Estabelecer a funo global
Analisar as especificaes-meta do produto
Identificar as funes do produto
Estabelecer a funo global
Todos os produtos possuem uma funo mais importante
Fornece, de forma condensada, o que se deve esperar do produto
Localizar, dentre as especificaes-meta, aquelas que dizem respeito s funes do produto.
Detectar, nessas especificaes funcionais, as principais entradas e sadas do sistema em termos de fluxos
de energia, material e sinal.
Estabelecer os estados das principais entradas e sadas listadas no item anterior.
Detectar, dentre os fluxos listados, quais os fluxos principais de entrada e de sada do sistema.
Do relacionamento entre os fluxos principais de entrada e de sada do sistema (e de seus estados), tentar
expressar a funo total em termos de um par verbo+substantivo.
Representar os dados levantados nos itens acima na forma de um diagrama de blocos

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1.4.2.2.1 Modelamento do projeto

FUNO PRINCIPAL

FUNES
SECUNDRIAS

Plataforma Elevatria Manual


1.4.3 - DESENVOLVIMENTO DE SOLUES PARA AS FUNES
Preparado por
Professor
Fontes da
pesquisa

Raul Soares de Melo


Rodrigo Elias
ROZENFELD, H - (2006) Gesto de desenvolvimento de
produtos: uma referncia para melhoria do processo

Verso: / Slide: 1.4.3


Data de entrega:07/04
Nota:

http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_por
t/pag_conhec/Desenvolvimento_de_Produto.html

1.4.3 - DESENVOLVIMENTO DE SOLUES PARA AS FUNES


1.4.3 Contextualizao Terica
Para dar incio ao processo de gerao a alternativas, necessrio realizar a passagem do abstrato para o
concreto, da funo forma. Na funo principal pode ser atribudos um ou mais princpios de soluo.
possvel definir um princpio de soluo com a combinao de um efeito fsico com um portador do efeito
fsico.

1.4.3.1 Foi seguido o organograma abaixo para definir as solues para as funes

Figura 1 - Desenvolvimento de Solues para as Funes

10
1.4.3.2 Funo principal
- Elevar o operador a 1m de altura.

1.4.3.3 Efeito Fsico


- Movimento vertical de X0 = 0,3m para Xf = 1m (X: Deslocamento linear).

1.4.3.4 Portador do Efeito


- Na plataforma o portador do Efeito fsico o PATAMAR, onde o operador fica estacionado durante a
operao.

1.4.3.5 A funo elevao pode ser atendida pelo efeito.


- Alavanca;
- Eletromecnica;
- Hidrulica;
- Coroa e pinho.

1.4.3.6 Escolha do sistema


- O sistema coroa/pinho foi escolhido por ser mais simples, leve e de fcil manuteno em
relao a outras solues.

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Plataforma Elevatria Manual


1.4.4 - DESENVOLVER AS ALTERNATIVAS DE SOLUO PARA O PRODUTO
Preparado por

Silvio Augustinho Reina

Documento n: PI2-N-TMT

Professor

Rodrigo Elias

Data de entrega:
07/04/2014

PMBOK Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em


Gerenciamento de Projetos, Terceira edio, Guia PMBOK
http://sisdinf.blogspot.com.br/2010/05/estruturafuncional.html
http://www.portaldeconhecimentos.org.br.
http://escritoriodeprojetos.com.br.
Fontes da
pesquisa

www.pdp.org.br
http://www.manutencaoesuprimentos.com.br/subsegmento/pistoes-hidraulicos

Nota de
relatrio:___________
Nota de
apresentao:_______

http://www.donbarato.com/comprar/motor_electrico_12v_24v
http://www.gotadistribuidora.com.br/abrasivos/lixasfolha.html
http://www.casadosrodizios.com.br/

1.4.4 - Desenvolver as alternativas de soluo para o produto

1.4.4.1- Principio de soluo


Na escolha de soluo para um produto h que atender a certos fatores fundamentais para o mesmo obter
uma boa aceitao de mercado:

- Desempenhar correta e convenientemente a sua funo.


O produto deve atender aos requisitos de projeto e do cliente, ou seja, deve desempenhar as funes
estabelecidas nas especificaes meta do produto.

- Estar adaptado a qualquer pessoa que ir us-lo.


O produto deve ser adequado s pessoas que o utilizaro, para isso a complexidade da operao e
manuteno do produto deve ser compatvel com a capacidade tcnica dos profissionais envolvidos nestas
atividades.

- Dever estar de acordo s normas ambientais.


O produto deve atender as normas ambientais e por isso no pode agredir o meio ambiente.

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- Ter uma relao no que se refere a preo/qualidade.


Os gastos com projeto devem estar de acordo com os recursos existentes, porm a qualidade deve ser
mantida de acordo com as necessidades do cliente. Este equilibrio deve ser mantido para que haja o sucesso
desejado do produto.

1.4.4.2- Estrutura funcional

de grande importncia no desenvolvimento e produo de um produto, que o produtor / desenvolvedor


trabalhe de forma organizada e estruturada em todas as fases do projeto.
A estrutura funcional a clssica estrutura organizacional que utiliza a funo como maneira de dividir
reas de responsabilidade e autoridade.
As vantagens so que o chefe fica em contato com todas as operaes, reduzindo e simplificando os
mecanismos de controle, tendo clara definio de responsabilidades, especialistas esto em nvel mdio e
superior de gerncia.
Em organizaes desse tipo, os sistemas de informao so construdos com uma forte base funcional,
servindo com prioridade a seu ambiente e apoiando principalmente um fluxo vertical na troca de informaes.
Fluxos interfuncionais e que recebem e enviam informaes a outras estruturas funcionais, so de competncia da
funo por ser o centro do tratamento dessas informaes.

1.4.4.3- Desenvolver as alternativas de soluo para o produto

Para atender corretamente as solues encontradas, vrias anlises devero ser feitas porm seus
resultados viro do alinhamento das ideias de projeto e processo em funo da expectativa que o cliente tem em
relao ao produto. Fatores como a seleo dos materiais por exemplo, so de grande influncia para o
atendimento de requisitos como leveza, resistncia mecnica e facilidade de operao.
Foram escolhidas trs alternativas de soluo para o produto no que se refere ao tipo de acionamento,
duas relativas proteo contra queda, proteo contra escorregamento sobre a plataforma e proteo contra
escorregamento da base da plataforma:
O modelo de Acionamento por Motor Eltrico 12/24v utiliza como fonte de energia suas baterias DC ou
alimentao externa ligadas a circuito DC de alimentao.
Quanto proteo contra queda, proteo contra escorregamento sobre a plataforma e proteo contra
escorregamento da base da plataforma as opes constam na tabela a seguir.

13

1.4.4.4- Princpios de soluo totais para o produto (alternativas de projeto ou de soluo)


Solues alternativas para operao da plataforma podero ser implementadas visando atingir e at
superar a expectativa do cliente, assim sendo, como alternativa para realizar a elevao da plataforma pode se
optar por um sistema acionado por bomba hidrulica manual ou por motor eltrico alimentado pela tomada de
fora de 24 Volts da aeronave ou de Unidade de Fora de Solo (UFT) e ou tambm por Bateria pertencente
prpria plataforma; porm permanecendo o sistema de elevao de acionamento manual como alternativa em
caso de pane eltrica ou falta de carga em sua bateria ou ausncia de outra fonte eltrica no local. Como
alternativas sucundrias, mas no menos importante considera-se a proteo contra queda, proteo contra
escorregamento sobre a plataforma e proteo contra escorregamento da base da plataforma conforme consta na
tabela j apresentada.

14

Plataforma Elevatria Manual


1.4.5 - DEFINIR ARQUITETURA
Preparado por
Professor
Fontes da
pesquisa

Raul Soares de Melo


Rodrigo Elias
http://pt.slideshare.net/marcelgois/9-projeto-conceitualparte-2

Verso: / Slide: 1.4.5


Data de entrega:07/04
Nota:

1.4.5 Definir Arquitetura


1.4.5.1 Contextualizao Terica
- O produto visto como um de partes que se relacionam aos princpios de soluo;
- Arquitetura o esquema pelo qual elementos funcionais so arranjados em partes fsicas;
- E como estas partes interagem por meio de interfaces;

-Cada mdulo implementa poucas funes;


MODULAR
- No existe o compartilhamento de funes
entre dois ou mais mdulos;
INTEGRAL
Interaes entre os mdulos so bem
definidos e fundamentais a funo global;

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1.4.5.2 Diviso dos SSCs

PLATAFORMA

ELEVAO

TRANSMIO

SEGURANA

SISTEMA ELETRICO

ESTRUTURA

BASE

PATAMAR

BRAOS DE FORA
SINALIZAO

PS ESTABILIZADORES

1.4.5.3 Localizao e Orientao dos Subsistemas

16
1.4.5.3 Definio da arquitetura
- Material Base:
-Alumnio: Baixo Peso e Boa resistncia Mecnica;

- Sistema de Elevao:
-Diferencial (coroa e pinho) + Barras Roscadas, melhor mecanismo por oferecer mais resistncia
e exige menos fora do operador;

- Fixao do solo:
- Ps de borracha: Evita o deslocamento durante a elevao dando mais segurana ao operador;

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- Ps Retrateis;
- Mais Estabilidade evitando o balano da plataforma durante o uso;

- Fixao da Estrutura;
- Ser soldado, pois uma pea definida, evita afrouxamento, e d menos manuteno;

- Fixao dos conjuntos mveis;


- Conjunto parafuso, porca, arruela de freno e arruela de apoio

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- Sistema de Segurana:
- Ser usado a Fita refletiva, sirene de marcha r e um dnamos para compor o sistema de
segurana exigido pela NR-10;

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Plataforma Elevatria Manual


1.4.6 - ANALISAR SSCS
Preparado por
Professor
Fontes da
pesquisa

Raul Soares de Melo


Rodrigo Elias
http://pt.slideshare.net/marcelgois/9-projeto-conceitualparte-3

Verso: / Slide: 1.4.6


Data de entrega:07/04
Nota:

1.4.6.1 Identificar e Analisar Aspectos Crticos do Produto


Contextualizao Terica
- Esta etapa consiste num refinamento da definio da arquitetura
- Informaes aqui definidas so importantes para definir parceiros de projeto e processos.
- Mtodo DFX - Design for X. O X pode ser um parmetro de qualidade, reciclagem, baixo custo, etc.
- Mtodo DFM Design for Manufacturign, visa a facilitao da produo dos componentes que formaro o
produto; e consequentemente reduzindo futuramente modificaes no projeto;
-Algumas Tcnicas:
- Reduzir nmero de componentes;
- Utilizar componente padronizados;
- Compatibilizar materiais e processo, entre outros.
- Mtodo DFA Design for Assembly, visa simplificar a estrutura do projeto para reduzir custos.
1.4.6.1.1 Funcionamento e Desempenho
- A alavanca move uma engrenagem/coroa de dimetro quatro vez maior que do pinho. Isso
significa que se a rosca tem um passo de 2 mm, ento a cada volta na alavanca a rosca faz com que a haste se
mova 8mm. Se o curso da rosca de 400 mm, ento so necessrios 50 voltas na alavanca para a plataforma
elevar-se completamente.

1.4.6.1.2 Fabricao e Montagem;


- A fabricao da matria prima ser terceirizada;
- Montagem fica a cargo do grupo;

1.4.6.1.3 Qualidade;
- Materiais e Inspees sero realizadas para manter a qualidade;

20
1.4.6.1.4 Custos;
- Adequar o custo final para ascenso no mercado;
1.4.6.1.4 Descarte;
- O descarte fica a cargo da empresa fabricante dando o destino adequado no fim da vida til da
plataforma.

1.4.6.2 Definir Parmetros


1.4.6.2.1 Formas e dimenses.

Figura 2 - Unidade: MKS

21

1.4.6.2.2 Seleo de Materiais.


- Materiais em Ao: SAE 1020
Propriedades mecnicas dos aos nas condies:
laminados a quente: normalizado e recozido.
Qualidade
AFP

AISI
(1)

Temperatura de
Limite de
Resist.
Alongamento
austenitizao
escoamento
trao(MPa)
(%)
(C)
(MPa)

Condies

Reduo
de rea
(%)

Dureza
(HB)

Impacto
(J)

Laminado
1015 1015 Normalizado
Recozido

925
870

420
425
385

315
325
285

39,0
37,0
37,0

61
70
70

126
121
111

111
115
115

Laminado
1020 1020 Normalizado
Recozido

870
870

450
440
395

330
345
295

36,0
35,8
36,5

59
68
66

143
131
111

87
118
123

http://lgsteel.com.br/propriedades-mecanicas-do-carbono.htm
- Materiais em Alumnio:
Propriedades Qumicas:
Si

0,30 - 0,60 %

Mg 0,45 - 090 %
Fe

0,35 %

Cu

0,10 %

Mn 0,10 %
Al

97,00 - 98,00 %

Cr

0,10 %

Zn

0,10 %

Ti

0,10 %

Propriedades Fsicas:
Condutibilidade Eltrica: 52
% I.A.C.S
Condutibilidade
Trmica: 0,48 cal/cmsC
Modulo de
Elasticidade: 69000 Mpa
Densidade: 2,71 g/cm
Expanso Trmica: 24x10^6x1/C
Ponto de Fuso: 600 - 650C
Propriedades Mecnicas:
Alongamento: 8 - 12 %
Dureza: 66 Brinell
Limite de escoamento: 110
Mpa
Limite de resistncia: 150
Mpa
Tmpera: T5

Figura 3Aplicao Perfil de Alumnio

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PLATAFORMA ELEVATRIA MANUAL


1.4.7 - DEFINIR ERGONOMIA E ESTTICA
Preparado por

Ednilson dos Santos Faria

Documento n:

Professor

Rodrigo Elias

Data de entrega: 10/02/2014

Fontes da pesquisa

www.slideshare.com

Nota de relatrio:___________
Nota de apresentao:_______

1.4.7 Definir Ergonomia e Esttica


1.4.7.1 Contextualizao terica (PESQUISA):
O termo ergonomia originrio do grego ergon (trabalho) + nomos (regras), e foi utilizado pela primeira
vez pelo cientista e bilogo polons Wojciech Jastrzebowski em 1857 em um artigo com o ttulo Ensaio de
ergonomia ou cincia do trabalho, baseada nas leis objetivas da cincia da natureza.
Ergonomia o estudo cientfico, da relao entre o homem, seus meios, mtodos e espaos de
trabalho. Seu objetivo elaborar, mediante a contribuio de diversas disciplinas cientficas que a compem, um
corpo de conhecimentos que, dentro de uma perspectiva de aplicao, deve resultar em uma melhor adaptao
ao homem dos meios tecnolgicos e dos ambientes de trabalho e de vida. Conceito da International Ergonomics
Association (IEA).
O conceito de Ergonomia se aplica qualidade de adaptao de uma mquina ao seu operador,
proporcionando um eficaz manuseio e evitando um esforo extremo do trabalhador na execuo do trabalho. As
leses por esforo repetitivo (LER) so um dos problemas fsicos mais comuns que pode causar limitaes ou
mesmo incapacidade de trabalhar. Utilizar solues ergonmicas no local de trabalho uma iniciativa que pode
aumentar significativamente os nveis de satisfao, eficcia e eficincia do trabalhador. A implementao de
automatizao na plataforma consiste na diminuio do risco de leses (LER).

23
Trabalho esttico: aquele que exige contrao contnua de alguns msculos, para manter uma
determinada posio. Isso ocorre, por exemplo, com os msculos dorsais e das pernas para manter a posio de
p; msculos dos ombros e do pescoo para manter a cabea inclinada para frente e assim por diante. O trabalho
esttico altamente fatigante e, sempre que possvel, deve ser evitado. Quando isso for inevitvel, deve ser
aliviado, permitindo mudanas de posturas, melhorando o posicionamento de peas e ferramentas ou
providenciando apoios para as partes do corpo com o objetivo de reduzir as contraes estticas dos msculos.
Tambm devem ser concedidas pausas de curta durao, mas com elevada frequncia, para permitir relaxamento
muscular e alvio da fadiga.
Trabalho dinmico: aquele que permite contraes e relaxamentos alternados dos msculos, como
na tarefa de martelar, serrar, girar um volante ou caminhar. Este menos malfico a nossa estrutura fsica,
embora no isento de riscos.
1.4.7.2 Ergonomia cognitiva
A ergonomia cognitiva tambm conhecida como engenharia psicolgica e como a palavra "cognitiva"
sugere, est relacionada com um conjunto de processos mentais, entre eles a percepo, ateno, cognio,
controle motor e armazenamento e recuperao de memria. A ergonomia cognitiva pretende analisar o impacto
que esses processos tm na interao do ser humano e outros elementos dentro de um sistema. Algumas reas
especficas so: carga mental de trabalho, vigilncia, tomada de deciso, desempenho de habilidades, erro
humano, interao humano-computador e treinamento.
.3
1.4.7.3 Aplicao da Ergonomia na Plataforma
A principal preocupao consiste em oferecer o maior conforto possvel ao operador que utiliza a
plataforma, isso em todos os aspectos sensoriais. No campo ttil os materiais empregados aonde haver contato
direto e intenso (guarda corpo e mecanismo de acionamento) dever ser agradvel ao toque. No olfativo nenhum
tipo de material com forte odor. Portanto, adequando tudo isso, o nvel de ateno ser direcionado
exclusivamente ao trabalho desenvolvido pelo operador sem preocupaes adicionais favorecendo maior
segurana. A aplicao de empunhadura para o acionamento manual dever possuir forma anatmica e alta
durabilidade. No haver cantos vivos, que alm de melhor ergonomia e esttica, favorece a segurana.

Cantos levemente arredondados


1.4.7.4 Ergonomia aplicada com Esttica
De acordo com a NR 17 As condies de trabalho incluem aspectos relacionados ao levantamento,
transporte e descarga de materiais, ao mobilirio, aos equipamentos e s condies ambientais do posto de
trabalho e prpria organizao do trabalho. Baseado nisso as alas laterais devem ser instaladas de forma que
ao carregar a plataforma o peso seja distribudo ergonomicamente para que o operador consiga levant-la e
carreg-la de forma segura ao corpo.

24
O guarda corpo dever possuir em toda a sua estrutura forma e cantos arredondados e a altura relativa
ao piso da plataforma de aproximadamente de 1m. A aplicao de fita reflexiva 3M amarelo ouro, alm de causar
uma boa aparncia, prevista na NR 26.
Pode-se aplicar acabamento fosco ao metal da plataforma de forma que no cause impacto viso
A manopla utilizada pode ser a mesma empregada em bicicletas cuja a forma anatmica evita leses

Fita reflexiva

Empunhadura

25

PLATAFORMA ELEVATRIA MANUAL


1.4.8 DEFINIR FORNECEDORES E PARCERIAS DE CO-DESENVOLVIMENTO
Preparado por

Clayton Oliveira Silva

Documento n: 1.4.8

Professor

Rodrigo Elias

Data de entrega: 05/ 04/2014

Fontes da pesquisa

MULT.COM.BR/ SEBRAE.COM.BR/
PORTALEDUCACAO.COM.BR

Nota de relatrio:___________
Nota de apresentao:_______

1.4.8 Definir fornecedores e parcerias de co-desenvolvimento


1.4.8.1 Contextualizao terica (PESQUISA):
Fornecedor (derivado do francs fournisseur, verbo fournir, em portugus: fornecer, abastecer, prover)
aquele que fornece mercadorias ou servios ao consumidor.
Na contabilidade, um fornecedor um credor enquanto um cliente um devedor. No Direito Brasileiro, e
conseqentemente, no Cdigo de Defesa do Consumidor considerado fornecedor toda pessoa fsica ou jurdica,
pblica ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados, que desenvolvam atividades
de produo, montagem, transformao, beneficiamento, acondicionamento ou reacondicionamento, renovao
ou recondicionamento, criao, construo, importao, exportao, distribuio ou comercializao de produtos
ou prestao de servios (bancos, segurados, corretoras, etc.). Isto todo aquele que de alguma forma interfere
no produto ou servio assumido sua participao e responsabilidade pelo que fez.
1.4.8.2 Tipos de fornecedores

Trs figuras bsicas se enquadram no conceito de fornecedor:

Fornecedor ou produtor real: Pessoa fsica ou jurdica que sob sua responsabilidade participa do processo
de fabricao ou produo do produto acabado, de um componente ou de uma matria prima;

Fornecedor ou produtor aparente: Aquele que embora no tendo participado do processo de fabricao,
apresenta-se como tal pela colocao do seu nome, marca ou outro sinal de identificao;

Fornecedor ou produtor presumido: Aquele que importa o produto ou vende produtos sem identificao clara
de seu fabricante, produtor, importador ou construtor, assumindo a responsabilidade.

A escolha de um fornecedor pode depender de aspectos individuais a considerar, tais como:

Pontualidade nas entregas;

Qualidade do produto;

Preos competitivos;

Antecedentes estveis;

Bons servios prestados;

Cumprimento de promessas e prazos;

Apoio tcnico;

Informao no acompanhamento dos produtos.

26

1.4.8.3 Definir fonecedores:


fonecedores:

a) Recebimento da Requisio de Compras: formalizao das necessidades de


compra de um determinado produto ou servio.
b) Seleo de Fornecedores: a partir da definio do produto a ser adquirido
realizada a seleo dos fornecedores cadastrados mais adequados ao processo
em questo.
c) Escolha e Determinao dos Preos: as propostas recebidas dos fornecedores
so avaliadas e priorizadas segundo critrios previamente estabelecidos pela
prpria empresa.
d) Emisso do Pedido de Compra: a proponente vencedora comunicada atravs
do encaminhamento da formalizao das condies de compra pactuadas;
e) Acompanhamento do Processo de Compra: acompanhamento final do processo
podendo incluir o recebimento fsico do material adquirido e eventualmente sua
conseqente liberao para pagamento.

1.4.8.4 Fluxograma :

27

1.4.8.5 Anlise make-or-buy

A anlise de fazer ou comprar uma tcnica de gerenciamento geral e faz parte do processo Planejar compras e
aquisies do projeto que pode ser usada para determinar se um produto ou servio especfico pode ser
produzido pela equipe do projeto ou pode ser comprado. As restries do oramento do projeto so consideradas
nas decises de fazer ou comprar. Se for necessrio tomar uma deciso de compra, ento outra deciso de
comprar ou alugar tambm ser tomada. A anlise inclui os custos indiretos e tambm os diretos. Por exemplo, o
lado de compra da anlise inclui os custos reais desembolsados para comprar o produto e tambm os custos
indiretos de gerenciamento do processo de compra.
Em uma anlise de fazer ou comprar, se for necessrio tomar uma deciso de compra, ela tambm refletir a
perspectiva da organizao da equipe do projeto, alm das necessidades imediatas do projeto. Por exemplo,
comprar um item (qualquer coisa desde um guindaste de construo at um computador pessoal) em vez de
alugar ou fazer "leasing" pode ser ou no econmico do ponto de vista do projeto. No entanto, se a organizao
da equipe do projeto tiver uma necessidade contnua do item, a parte do custo de compra alocado para o projeto
poderia ser menor que o custo do aluguel. A alocao dos custos poderia se basear em uma anlise marginal
.
A estratgia de longo prazo da organizao da equipe do projeto tambm um componente na anlise de fazer
ou comprar. Os itens necessrios para o desempenho do projeto talvez no estejam disponveis dentro da
organizao. No entanto, a organizao pode antecipar necessidades futuras desses itens e os planos da
organizao tambm podem ser basear na produo dos itens no futuro. Essas consideraes podem levar a uma
tomada de deciso, apesar das restries e dos requisitos atuais do projeto. Quando isso ocorrer, os custos
lanados no projeto podero ser menores que os custos reais, e a diferena representar o investimento da
organizao para o futuro.

28

Plataforma Elevatria Manual


1.4.9 - SELECIONAR A CONCEPO DO PRODUTO
Preparado por

Cleber Osvaldo Lasman

Documento n: xxxxxxxxxx

Professor

Rodrigo Elias

Data de entrega: 25/11/2013

Fontes da
pesquisa

alvarestech.com/temp/.../Aula%2023%20Projeto%20Conceitual.ppt
BAXTER. Projeto de Produto. So Paulo : Edgard Blcher, 2000

Nota de relatrio:___________
Nota de apresentao:_______

1.4.9-Selecionar a Concepo do produto


1.4.9.1- Seleo dos Conceitos:
Os conceitos devem ser selecionados utilizando mtodos ou procedimentos sistemticos compativeis com a
limitao de informaes.
Atravs do processo da convergncia, um conjunto de conceitos gerados vai convergindo sistematicamente em
um nico conceito selecionado.

Conjunto inicial de conceitos gerados

1 rodada seleo de conceitos


Conceitos selecionados
Gerao e mistura de conceitos
Conceitos expandidos
2 rodada seleo de conceitos
Conceitos selecionados

Gerao e mistura de conceitos


Conceitos expandidos

Repetir se necessrio

Conceito selecionado

29
Na primeira etapa, os conceitos gerados so ordenados de acordo com os critrios de seleo de
oportunidades.
A segunda etapa corresponde gerao e mistura dos conceitos. Destacam-se todos aspectos
positivos dos diferentes conceitos para inclu-los em um nico produto.
O conceito que alcanar a maior avaliao positiva, dever ser adotado como novo conceito
Preferencial.

1.4.9.2- Tcnica de Avaliao Conceitual:


Podemos utilizar a Matriz de Avaliao baseada nas necessidades dos clientes. Os critrios de avaliao
so escolhidos atravs dos requisitos de projeto. Os itens a serem comparados so as diferentes idias
desenvolvidas durante a etapa de gerao de solues.
Classificamos as concepes em:

Vivel: adequados ao produto;


Condicionalmente Vivel: concepes secundrias;
Invivel: os conceitos no so viveis ao produto.
Matriz de Avaliao

Concepes
I

II

III

Fixao do GuardaCorpo

Pinos

Parafusos

Solda

Fixao do Piso

Parafusos

Solda

_________

Mancais

Rolamentos

Buchas

_________

Base

Rodizios

Ps Fixos

_________

Articulaes

C/ Buchas

S/ Buchas

_________

Acionamento da
Elevao

Manual

Hidrulico

Eletromecnico

Vivel
Condicionalmente Vivel
Invivel

30

Plataforma Elevatria Manual


1.4.10 - PLANEJAR O PROCESSO DE MANUFATURA MACRO
DEFINIR PLANO MACRO DE PROCESSO
Preparado por

Sandro Boaventura dos Santos

Documento n: xxxxxxxxxx

Professor

Rodrigo Elias
www.cecc.eng.ufmg.br
http://www.numa.org.br
http://pt.slideshare.net

Data de entrega: 07/04/2014

Fontes da pesquisa

Nota de relatrio:___________
Nota de apresentao:_______

1.4.10 Planejar o processo de manufatura macro


Definir plano macro de processo
1.4.10.1 Contextualizao Terica:

1.4.10.1.1 Objetivos do Planejamento do Processo


As funes do planejamento do processo so selecionar e definir os processos a serem executados em uma
pea de maneira econmica, de acordo com as especificaes do projeto, verificando as condies de venda
(como volume de vendas e prazos). O documento resultante do planejamento do processo, conhecido como
plano de processo, a base para se realizar o planejamento da produo e serve como referncia produo
propriamentre dita. Por isso que se considera o planejamento do processo como o elo de ligao entre
projeto e o planejamento da produo e tambm o cho-de-fbrica.
1.4.10.1.2 Definir plano macro de processo
Objetivo: levantar os possveis processos de fabricao e ferramental envolvido para a manufatura dos SSCs.
As grandes categorias de mtodos de processa-mento de materiais:
Fundio;
Conformao e moldagem;
Usinagem;
Unio;
Operaes de acabamento;
A seleo dos processos de manufatura deve levar em conta atributos tais como:
condies superficiais,
preciso dimensional,
forma e sua complexidade,
taxa de produo,
custos e tamanhos.

31
1.4.10.2.1 Planejar o processo de manufatura macro

32
1.4.10.2.2 Definir plano macro de processo

33

PLATAFORMA
1.4.11 - ATUALIZAR ESTUDO DE VIABILIDADE ECONMICA.
Preparado por

Edivaldo de Andrade Silva

Documento n: PI2-N-TMT

Professor

Rodrigo Elias

Data de entrega: 07/04/2014

http://www.abag.org.br;
http://www.anac.gov.br;
http://www.cenipa.aer.mil.br;
Fontes da
pesquisa

http://www.portaldeconhecimentos.org.br;

Nota de relatrio:___________
Nota de apresentao:_______

http://www.arquivosaeronauticos.com.br;
http://escritoriodeprojetos.com.br;

1.4.11 - Atualizar estudo de viabilidade econmica.


1.4.11.1 - Contextualizao Terica:
Antes de se lanar na execuo de qualquer projeto novo recomendvel que se proceda todo um
estudo de viabilidade. Nele realiza-se uma srie de anlises detalhadas do mercado para determinar se
vivel iniciar um novo negcio em determinado segmento ou lanar um novo produto no mercado. importante
tambm para a obteno de financiamentos junto s instituies financeiras e por indicar a rentabilidade do
novo negcio. Para estudos de viabilidade econmica e financeira de um projeto, existem vrios critrios para a
tomada de deciso:
a) A avaliao da viabilidade econmica e financeira pelo critrio do VPL - Valor Presente Lquido representa a
contribuio lquida de um projeto para a criao de riqueza e obtido deduzindo o valor dos cash flows
atualizados gerados pelo projeto durante a sua vida til ao valor do seu investimento inicial. Aqui entra um novo
conceito que a atualizao. O VPL um indicador favorvel sempre que for maior ou igual zero.
b) A tomada de deciso observando a TIR - Taxa Interna de Retorno, a taxa de atualizao que torna o valor
atual lquido de um investimento igual a zero. Conhecendo o conceito do VPL, conclui-se que quanto maior for
a TIR melhor a viabilidade do projeto. Isto , a TIR deve ser maior que a taxa de atualizao, para se
considerar

como

um

indicador

favorvel.

c) Priorizando o Pay-back (perodo de recuperao do investimento). um perodo limite, geralmente


expresso em anos, dentro do qual o valor do investimento inicial recuperado. Este perodo um indicador
favorvel sempre que se apresente inferior ao perodo de vida til do projeto. Isto , o investidor fica mais
aliciado

sempre

que

pay-back

for

inferior

mais

prximo

do

ano

zero.

Entretanto, para se fazer a interpretao destes indicadores de viabilidade, urge a necessidade de conceituar
ainda dois termos fundamentais em estudos de viabilidade. O ponto de equilbrio e o custo de oportunidade.
O ponto de equilbrio uma fase do projeto em que os custos se igualam s receitas. Neste ponto, o projeto
no apresenta lucro nem prejuzo. um ponto muito essencial para a tomada de deciso de continuidade.
O Custo de oportunidade o valor da melhor alternativa sacrificada. Este conceito no de percepo linear.

34
Para melhor compreenso, imagine uma fbrica de cadeiras que produzia 10 cadeiras por ms num mercado
que absorvia totalmente esta produo. Diante de uma oportunidade de negcios, esta fbrica resolveu iniciar
uma produo de um novo produto: mesas. Porm, ao alocar recursos para tal, descobriu que ter de deixar de
produzir 2 cadeiras para alimentar a demanda de 2 mesas. O custo de oportunidade est no valor perdido da
venda

das

cadeiras

que

deixaram

de

ser

fabricadas.

1.4.11.2 - Definir especificaes-meta do produto


ENTRADAS
Este produto visa atender s necessidades referentes a acessos a carenagens superiores de alguns tipos
Aeronaves durante a manuteno.
A partir deste ponto de vista houve a ideia de projetar uma Plataforma elevatria porttil que fornecesse ao
operador de Aeronaves facilidade em suas intervenes.

TAREFAS
1.4.11.3- Valorar requisitos do produto:
Ser til;
Ser eficiente;
Ser ambientalmente sustentvel;
Atender as necessidades dos clientes;
Atender as necessidades do mercado;

1.4.11.4- Analisar perfil tcnico e de mercado:


Devido necessidade de uma Plataforma elevatria porttil de tamanho compacto para aeronaves, a viso
prvia de mercado interessante, tambm devido ao fato de no alterar as caractersticas do projeto da
Aeronave.
Atualmente, o Brasil possui a segunda maior frota de aviao geral do mundo. Segundo uma pesquisa da
Associao Brasileira de Aviao Geral (ABAG), o nmero de aeronaves no Pas deve crescer 10% ao ano no
perodo de 2007 a 2010. Dentro deste segmento, encontra-se o mercado de aviao executiva, o qual vem
apresentando um expressivo crescimento no Brasil, evidenciando o grande potencial do Pas no setor.
frente de pases como Mxico, Venezuela, Argentina, Colmbia e Chile, o Brasil o pas que possui o maior
mercado

no

segmento

de

aviao

executiva

na

Amrica

Latina.

A frota atual de aviao executiva no Brasil possui 1.650 aeronaves, sendo 650 helicpteros, 350 jatos e 650
turbolices. A cidade de So Paulo, principal centro econmico do Pas, concentra 35% (577 aeronaves) de

35
toda essa frota. Em relao aviao geral, o Brasil possui a segunda maior frota do mundo com 10.562
aeronaves.

estado

de

So

Paulo

apresenta

28%

do

total

de

aeronaves

no

Pas.

Com 1.100 helicpteros civis em todo Brasil, o Pas possui a maior frota do mundo de aeronaves desse tipo. O
segmento de helicpteros o que mais tem crescido dentro do setor de aviao executiva no Brasil,
apresentando uma frota de mais de 400 aeronaves no estado de So Paulo e cerca de 260 helipontos (dos 427
do Pas) na capital paulista. Assim como o Brasil, a cidade de So Paulo concentra a maior frota de
helicpteros urbanos do mundo, frente de grandes metrpoles como Tquio e Nova York, e promete crescer
ainda mais nos prximos anos. Atualmente, a capital paulista a nica cidade do mundo que possui um
controle

de

trfego

areo

exclusivo

para

helicpteros.

Uma comparao com o mercado dos Estados Unidos demonstra que, embora o produto bruto nacional
daquele Pas seja 10 vezes maior do que o Brasil, a frota norte-americana 17 vezes superior. Ainda assim, o
Brasil conta com a segunda maior frota de aviao executiva do mundo, com 1.400 aeronaves, das quais 920
so jatos e turbolices. Na Amrica Latina, o Mxico conta com 650 aeronaves e a Colmbia, com 310
unidades.
Exemplo de possvel utilizao seriam as Aeronaves da famlia EMBRAER 170/175/190/195, no Pas existem
em circulao 45, ou seja, 3,6% de um total geral 1255 de outros modelos do mesmo fabricante (EMBRAER),
122 Aeronaves da famlia LEARJET (BOMBARDIER), 245 aeronaves BOEING operando no Pas, conforme
registros na ANAC.

Aerdromo: De acordo com o Cdigo Brasileiro de Aeronutica (Lei n 7.565, de 19 de dezembro de 1986),
aerdromo toda rea destinada a pouso, decolagem e movimentao de aeronaves.
Os aerdromos podem ser classificados em civis (quando destinados ao uso de aeronaves civis) e militares
(quando destinados ao uso de aeronaves militares).
Os aerdromos civis podem ser subdivididos em:
Pblicos:
constituem universidades e patrimnios autnomos, enquanto mantidas sua destinao especfica pela Unio.
Assim, s podem ser fechados mediante ato administrativo da Autoridade de Aviao Civil (no caso, a ANAC).
Propriedades vizinhas aos aerdromos pblicos esto sujeitas a restries especiais, em relao ao plano
bsico de zona de proteo de aerdromos e ao plano de zoneamento de rudos. So abertos ao trfego
atravs de processo de homologao.
Privados:
s podem ser utilizados com a permisso de seu proprietrio, sendo vedada sua explorao comercial - o
proprietrio no pode sujeitar os usurios de seu aerdromo ao pagamento de tarifas. Os aerdromos privados
no tm zona de proteo garantida, podendo estar sujeitos a restries operacionais motivadas por novas
instalaes ou construes no seu entorno. So abertos ao trfego atravs de processo de registro e podem
ser fechados a qualquer tempo pelo proprietrio ou pela Autoridade de Aviao Civil.
Aeroportos so os aerdromos pblicos dotados de instalaes e facilidades para apoio de operaes de
aeronaves e de embarque e desembarque de pessoas e cargas.
Helipontos so os aerdromos destinados exclusivamente a helicpteros. Heliportos so os helipontos pblicos
dotados de instalaes e facilidades para apoio de operaes a helicpteros e de embarque e desembarque de
pessoas e cargas.

36
Aerdromo Pblico de terra no Estado de So Paulo: 01 em Paraguau Paulista com 1199 m de comprimento,
01 em Itapeva com 1000 m e 01 em Pederneiras com 1165 m.
Aerdromo Pblico de terra no Pas: Total de 582.
Aerdromo Pblico de cascalho no Pas: 02 na Bahia, 01 no Mato Grosso, 01 em Gois e um na Paraba.
Aerdromo Privado de terra no Pas: Total 1756.
Aerdromo Privado de Cascalho no Pas: Total 1738.
1.4.11.5- Analisar restries de projeto do produto (contrato, ambientais, legislao, normas).
A ser realizado.
1.4.11.6- Elaborar o conjunto de especificaes-meta do produto:
- Fornecer ao operador segurana nas suas funes de manuteno aeronutico;
- Ser o primeiro do mercado com este objetivo;
- Alcanar bons ndices tanto de vendas quanto de satisfao do cliente;
SADAS
1.4.11.7- Especificaes-meta do produto
Nosso produto tem como funo oferecer ao operador de manuteno de Aeronaves facilidade nos acessos as
carenagens antes s possvel em hangares bem equipados com plataformas moveis, porm existe locais que
no oferecem ferramental ideal para intervenes de manuteno.
FERRAMENTAS
1.4.11.8- Matriz de Atributos
Como o projeto ainda no est em desenvolvimento no tem como realizar a matriz de atributos
1.4.11.9- Anlise Paramtrica
Como o projeto ainda no est em desenvolvimento no tem como realizar a anlise paramtrica
1.4.11.10- Anlise matricial
Como o projeto ainda no est em desenvolvimento no tem como realizar a anlise matricial

37

Plataforma Elevatria Manual


1.4.12 - MONITORAR A VIABILIDADE ECONMICO-FINANCEIRA DO PRODUTO
Preparado por

Antonio Fernando Monteiro Pinto

Documento n: xxxxxxxxxx

Professor

Rodrigo Elias

Data de entrega: 04/04/2014

Fontes da pesquisa

www.slideshare.net/ricardo.vargas
http://www.bndes.gov.br

Nota de relatrio:___________
Nota de apresentao:_______

1.4.12 Monitorar a Viabilidade Econmico-Financeira do Produto


1.4.12.1 Contextualizao Terica:
No ocorreram mudanas neste Item. Porm estarei colocando algumas partes importantes.
O Estudo do Setor de Transporte Areo do Brasil o resultado de uma avaliao independente que traz
diagnsticos do setor e recomendaes para os horizontes de 2014, 2020 e 2030. O trabalho foi desenvolvido
pela McKinsey & Company do Brasil com recursos do Fundo de Estruturao de Projetos do BNDES (FEP).
O FEP um instrumento criado pelo BNDES com a finalidade de contribuir para a formulao de
polticas pblicas e fomentar a realizao de investimentos estruturantes. Seus recursos destinam-se ao
custeio de pesquisas cientficas, prospeco de projetos e estudos de viabilidade.
Esse estudo chega em um momento em que o setor de aviao civil tem diante de si o desafio de
superar obstculos decorrentes de seu vigoroso crescimento na ltima dcada. Seu contedo foi sistematizado
em trs dimenses fundamentais e inter-relacionadas:
(I) Infraestrutura;
(II) Competio:
(III) Governana:
As informaes produzidas tem por objetivo fomentar o debate sobre esses temas e permitir a avaliao
de alternativas para o desenvolvimento do setor de aviao civil.
1.4.12.2 Tarefas:
1.4.12.2.1 Atualizar Custo-Alvo nos Diversos Nveis do Produto
O produto encontra-se no terceiro nvel(Produto Esperado), sendo que o custo-alvo, at o momento,
permanece o mesmo conforme segue abaixo:
Foi estipulado o valor do Custo-Alvo baseado nos custos existentes relativos ao desenvolvimento de
dispositivos especficos para cada aeronave utilizada nas empresas, devido ao fato de no existir Dispositivos
do tipo Universal apto a ser utilizado em vrios modelos de aeronaves.
calculado o custo alvo subtraindo ao preo alvo o lucro.
Preo Alvo R$ 7500,00
Margem de Lucro 25%

Custo Alvo R$ 5000,00

38

A etapa que se segue a arquitetura do processo de fabricao e o produto para obtermos o


custo alvo. Se o resultado for vivel produzimos, caso contrrio, voltamos novamente concepo do
projeto.
1.4.12.2.2 Atualizar as Receitas Futuras
Cenrio Positivo:
1 unidades para cada 10 aeronaves (100 unidades vendidas)
100un x R$7500,00(Valor de Venda) = R$750000,00
100un x R$1000,00(Custo Recorrente) = R$10000,00
R$ 850000,00
Cenrio Negativo:
1 unidade para cada 10 aeronaves (30 unidades vendidas)
30un x R$7500,00 (Valor de Venda) = R$225000,00
30un x R$1000,00 (Custo Recorrente) = R$ 30000,00
R$ 228000,00

1.4.12.2.3 Calcular Novo Fluxo de Caixa


At o momento no h um acompanhamento e planejamento do saldo do caixa que possibilite visualizar
todos os recebimentos e pagamentos que ainda iro ocorrer, e que permita noo de quanto dinheiro dispor
no futuro. Porm, a tabela abaixo indica a diluio dos custos do projeto na venda desta soluo para
potenciais clientes:

MS 1
MS 2
MS 3
MS 4

N SRIE
PROTTIPO
NS 001
NS 002
NS 003

CUSTO REC.
R$ 1.000,00
R$ 1.000,00
R$ 1.000,00
R$ 1.000,00

CUSTO NO
REC.
R$ 5.000,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00

VALOR
VENDA
R$ 0,00
R$ 7.500,00
R$ 7.500,00
R$ 7.500,00

Tabela 1 Fluxo de Caixa

RESULTADO ACUMULADO
-R$ 6.000,00 -R$ 6.000,00
R$ 5.500,00
-R$ 500,00
R$ 5.500,00
R$ 6.000,00
R$ 5.500,00 R$ 12.500,00

39

PLATAFORMA ELEVATRIA MANUAL

1.4.13 - AVALIAR FASE


Preparado por

Jessica Bello Naressi

Documento n: PI2-N-TMT

Professor

Rodrigo Elias

Data de entrega: 07/03/2014

Fontes da
pesquisa

www.devmedia.com.br
Colegas acadmicos;
http://www.administradores.com.br/artigos/administracaoe-negocios/avaliacao-de-desempenho/64686/.

Nota de relatrio:___________
Nota de apresentao:_______

1.4.13 Avaliar Fase


1.4.13.1 - Contextualizao Terica:
Na constante necessidade das empresas buscarem melhorar seus resultados num mercado cada vez mais
competitivo, os colaboradores ficam em evidncia, pois os mesmos tem um papel importante na
organizao de impulsionar a empresa para alcanar seus objetivos. Desta forma, capacit-los para que
consigam realizar suas funes de maneira apropriada um dos primeiros requisitos que as instituies
devem realizar.
fato que em muitas empresas a avaliao de desempenho no realizada aps os colaboradores
conclurem os seus treinamentos ou cursos de capacitao, com isto, tais treinamentos ou cursos no
criam o resultado esperado, pois no h uma auditoria do conhecimento aplicado funo. Isto ocorre
porque uma das finalidades da avaliao do desempenho monitorar se o colaborador est atingindo ou
superando as metas estabelecidas da organizao, e mediante os resultados pode-se criar planos de
remunerao ou promoo.
A avaliao de desempenho no tem somente como finalidade monitorar se o conhecimento est sendo
aplicado a funo, ela traz benefcios tanto para o avaliado como para o avaliador e para organizao.

Os benefcios para o avaliado:

Autoconhecimento;

Avaliao dos resultados alcanados;

Identificao de necessidades de treinamento e reciclagem;

Auto desenvolvimento pessoal e profissional.

Os benefcios para o avaliador:

Melhoria do nvel de comunicao e de relacionamento com a equipe;

Melhoria do desempenho da equipe;

Orientao mais segura em relao ao desenvolvimento profissional do avaliado.

Os benefcios para organizao:

Melhor comunicao;

40

Dados sobre desempenho organizacional;

Promoo, realocao ou desligamento de pessoas.

Os motivos ou os principais motivos que levam as empresas aplicar a avaliao de desempenho porque
elas querem saber como esto seus desempenhos financeiros, qual a qualidade dos seus produtos ou
servios, como a qualidade do atendimento aos seus clientes e como est o desempenho dos seus
colaboradores.
Referente ao assunto no se pode deixar de falar no mtodo de avaliao em rede ou mais conhecida
como avaliao 360 que tem como principal objetivo uma avaliao de todos por todos. Simplificando,
um sistema de avaliao em que o chefe faz a avaliao mas com um requisito principal em que ele
tambm avaliado pelos colaboradores da empresa. um tipo de avaliao onde cada um avalia seu
superior, seus pares e os que esto abaixo de voc em uma hierarquia empresarial. Este tipo de avaliao
d uma credibilidade e cria uma confiabilidade a mais nos resultados.

1.4.13.2 - Desenvolvimento do Projeto Prprio:


Tendo como base os estudos realizados sobre a avaliao de fases na gesto de projetos, avaliamos
detalhadamente o andamento de todas as atividades que constituem o nosso projeto, para acompanhar o
desenvolvimento, a fim de obtermos uma melhora contnua, e se preciso, implementarmos aes
corretivas.
De modo geral, o desempenho dessa fase foi prejudicado, pois o grupo no estava totalmente interagido e
as atividades foram desenvolvidas por seus responsveis separadamente e sem a consulta do grupo todo,
o cronograma tambm foi desrespeitado por grande parte do grupo, alm disso, esta fase no recebeu a
ateno e interesse que este projeto requer. Porm, as tarefas foram realizadas por seus responsveis e
avaliadas conforme descritas abaixo.
Avaliao:
Tarefa: 1.4.1 - Atualizar o Plano do Projeto Conceitual
Responsvel: Felipe Beuttenmuller (Gerente e Revisor de Apresentao)
O trabalho no foi entregue na data prevista para a avalio da fase.
Tarefa: 1.4.2 - Modelar funcionalmente o produto
Responsvel: Sandro Boaventura (Sub-gerente e Revisor de Relatrio)
O trabalho no foi entregue na data prevista para a avalio da fase.
Tarefa: 1.4.4 - Desenvolver as alternativas de soluo para o produto
Responsvel: Silvio Reina
O trabalho no foi entregue na data prevista para a avalio da fase.
Tarefa: 1.4.5 - Definir arquitetura
Responsvel: Raul Soares (Responsvel Tcnico)

41
A arquitetura foi bem detalhada, porm objetiva, especificando os materiais utilizados, justificando a escolha
destes na aplicao da plataforma. Houve atraso na entrega e no percebi muitos cuidados na edio do
trabalho escrito.
Tarefa: 1.4.6 Analisar Sistemas, Subsistemas e Componentes (SSC)
Responsvel: Raul Soares Melo
Esta parte foi pesquisada e elaborada com muita cautela, a fim de respeitar os requisitos do produto. O
responsvel conversou com o grupo a fim de adicionar idias para aprimor-lo. Foi melhorado o desenho da
plataforma e detalhado cada conjunto de peas que a compe. Tambm foi entregue com um pouco de atraso
porque foi necessrio fazer pequenas alteraes antes da apresentao. De modo geral, foi um trabalho bem
desenvolvido.
Tarefa: 1.4.7 - Definir Ergonomia e Esttica
Responsvel: Ednilson dos Santos Faria
Para esta tarefa foi preciso estudar a arquitetura da plataforma e assim definir detalhes importantes na esttica
e ergonomia da mesma, sempre levando em considerao a total segurana dos mecnicos que iro manusela. A parte terica foi desenvolvida de maneira sutil e objetiva, mas faltou ateno do responsvel, pois faltou a
fonte de informaes pesquisadas e detalhes na edio do texto.
Tarefa: 1.4.8 - Definir fornecedores e parcerias de co-desenvolvimento
Responsvel: Clayton Oliveira Silva
O trabalho no foi entregue na data prevista para a avalio da fase.
Tarefa: 1.4.9 - Selecionar a concepo do produto
Responsvel: Cleber Lasman
O trabalho no foi entregue na data prevista para a avalio da fase.
Tarefa: 1.4.10 - Planejar o processo de manufatura macro/Definir plano macro de processo
Responsvel: Sandro Boaventura (Sub-gerente e Revisor de Relatrio)
O trabalho no foi entregue na data prevista para a avalio da fase.
Tarefa: 1.4.11 - Atualizar estudo de viabilidade econmica
Responsvel: Edivaldo de Andrade Silva
O responsvel por essa tarefa se preocupou em respeitar o cronograma e sempre falar com o grupo sobre
sua parte e perguntar sobre o andamento das outras. Porm, avaliando o monitoramento da viabilidade
economico-financeira do produto, senti que ficou algo faltando, como por exemplo propostas para planos
financeiros futuros que sero necessrios nas prximas fases e tambm notei que faltou pesquisas e
resultados sobre valores e possveis gastos no projeto. A atividade poderia trazer uma melhor viso
econmica do produto e do projeto.

42
Tarefa: 1.4.12 - Monitorar a viabilidade econmico-financeira do produto
Responsvel: Antnio Fernando (Tesoureiro)
Na verificao desse trabalho percebi o quo importante todos do grupo acompanharem a situo econmica
do projeto. Ns ainda no nos preocupamos em criar um caixa para futuros gastos que o projeto vai requerer,
como por exemplo execuo de um prottipo. Porm esta tarefa j apresenta esses planos de arrecadao de
verbas. Seria importante detalharmos um pouco mais os valores referentes a cada componente da plataforma,
mas no identifiquei a elaborao disso. Tambm houve atraso na entrega (notificado pelo responsvel) e
poucos erros na edio do texto, por parte do responsvel.
Tarefa: 1.4.13 - Avaliar fase
Responsvel: Jessica Bello Naressi
O estudo da avaliao da fase foi pesquisa (parte terica) com bastante antecedncia e houve interesse por
parte da responsvel em pesquisar em outras fontes alm da internet, com essa busca houve uma ajuda,
sem dvidas muito importante, do professor e de colegas acadmicos que tambm esto dsenvolvedo
projeto. Essa atividade no respeitou o cronograma, no penas por causa de desempenho do responsvel,
mas tambm porque para ser realizada depende da concluso das outras tarefas. Contudo, foram lidas
todas as tarefas dessa fase e avaliadas as execues e o desempenho dos responsveis.

Tarefa: 1.4.14 - Aprovar fase


Responsvel: Felipe Beuttenmuller (Gerente e Revisor de Apresentao)
O trabalho no foi entregue na data prevista para a avalio da fase.
Tarefa: 1.4.15 - Documentar as decises tomadas e registrar lies aprendidas
Responsvel: Jessica Francine
O trabalho no foi entregue na data prevista para a avalio da fase.

43

Plataforma Elevatria Manual


1.4.14 APROVAO DAS FASES
Preparado por

Felipe Beuttenmuller

Documento n: PI2-N-TMT

Professor

Rodrigo Elias

Fontes da
pesquisa

http://www.escritoriodeprojetos.com.br

Data de entrega:05/04/2014
Nota de
relatrio:___________
Nota de
apresentao:_______

Guia PMBOK 4 edio

1.4.14 Aprovao das fases

1.4.14.1- Definio
A Aprovao das Fases uma verificao sobre a avaliao feita de cada fase na tarefa anterior.
A aprovao serve para manter o foco de todos os integrantes do grupo em uma mesma direo.
So avaliados todas as tarefas individualmente e em conjunto, para atividades interdependentes.

1.4.14.2 Critrios de aprovao


Para aprovao de cada fase so avaliados os seguintes critrios:

Prazo: Onde ser considerada a data da entrega do trabalho final de cada integrante da sua respectiva
tarefa para o responsvel pela organizao de tais arquivos.

Gramtica: Sero avaliados itens como erros gramaticais, concordncia verbal, pontuao e tempo
verbal.

Conceito: Avaliao feita sobre a clareza na exposio conceitual de cada tarefa, para evitar que haja
algum desvio no entendimento de quem o leia.

Ilustrao: Qualidade da informao visual e concordncia entre o trabalho apresentado em formato de


arquivo .PPT e o relatrio entregue.

1.4.14.3 Planilha para aprovao da fase

Tarefa
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5
1.4.6
1.4.7
1.4.8
1.4.9
1.4.10

Prazo

Gramtica

Conceito

Ilustrao

Aprovao
final

44

1.4.11
1.4.12
1.4.13
1.4.14
1.4.15
OK
MELHORAR/ CORRIGIR
NO OK
Legenda:
1.4.14.4 Tratamento dos itens com No Conformidade
Os integrantes que tiverem as fases no aprovadas ou tiverem pontos a serem observados
em suas tarefas sero notificados individualmente.

Fase

Descrio do item

Ao tomada

Validao

Data

Os itens identificados como passivos de reprovao ou advertncia sero repassados ao


grupo como leason learned a todos os integrantes do grupo para que este item no volte a ocorrer,
ou ao menos reduza a possibilidade de reincidencia.

45

Plataforma Elevatria Manual


1.4.14 - DOCUMENTAR AS DECISOES TOMADAS E
REGISTRAR LICOES APRENDIDAS
Preparado por

Sandro Boaventura dos Santos

Documento n: 1.4.15 reviso /

Professor

Rodrigo Elias
www.slideshare.net
www.cecc.eng.ufmg.br
http://pt.scribd.com/doc/7812799/Gestao-dedesenvolvimento-de-Produto
PMBOOK

Data de entrega: 07/04/2014

Fontes da pesquisa

Nota de relatrio:___________
Nota de apresentao:_______

1.4.15. DOCUMENTAR AS DECISES TOMADAS E REGISTRAR


LIES APRENDIDAS
1.4.15.1
15.1.1.1

Contextualizao terica:
Fase Inicial do Oramento

Durante essa subfase do processo de desenvolvimento do produto projeto detalhado possvel e


necessrio levantar e apontar as falhas e os problemas ocorridos nas mais diversas tarefas realizadas ao
longo do processo de fabrica. Eliminar problemas, gargalos requer anlise e proposta de mudana e
melhoria. Documentar as decises tomadas significa identificar os problemas encontrados e tomar nota das
decises tomadas para solucion-lo. Dessa forma, as lies aprendidas so tambm registradas para
propor mudanas e obter melhorias no processo. Configurar a identificao das decises tomadas e das
lies aprendidas de grande importncia durante todo o processo de desenvolvimento de um produto.
Uma maneira para verificar problemas durante o processo representado pelo diagrama workflow, figura 1,
a seguir.

Figura 4 - Diagrama workflow.

46

1.4.15.2

Desenvolvimento do projeto prprio:

Documentar as decises tomadas.

Procurar desenvolver mais de um mecanismo de acionamento da plataforma.


Padronizar materiais ao mximo visando economia
Sempre que possvel, executar um "job rotation" na equipe para disseminao das atividades
no grupo

Registrar lies aprendidas.

Padronizar templates

Melhorar a comunicao entre os integrantes do grupo.

Cumprir os prazos estipulados.

Tentar se antecipar para execuo dos trabalhos.

47

FORMULRIO PARA CADASTRO DE LIES APRENDIDAS


PROJETO: PLATAFORMA ELEVATRIA
DATA DE CADASTRO: 01/01/2014 ( 1 SEMESTRE /2014)
GERENTE DO PROJETO: FELIPE AQUINO
DATA DE CONCLUSO DA ANALISE: 13/06/2014 (ENCERRAMENTO)
PARTICIPANTES DO PROJETO: CLAYTON, CLEBER, EDNILSON, EDIVALDO, JESSICA, JESSICA FRANCINE, RAUL, ROBSON, SANDRO, SILVIO
IMPACTO INFLUENCIA
#

FATO OU OCORRENCIA

TENTAR ANTECIPAR-SE NA EXECUO DOS


TRABALHOS

LIO APRENDIDA

DATA DE REGISTRO

AO ANTECIPARMOS ALGUM TRABALHO,


FACILITAMOS A ATIVIDADE DOS
COLABORADORES E ADINMICA DA
REALIZAO DAS ATIVIDADES

17/02/2014

17/02/2014

1- B A IX O

1- P O SIT IVA

5 - A LT O

2 - N E G A T IV A

COMUNICAO FALHA ENTRE COLABORADORES

DEVIDO A LIGAO ENTRE ALGUNS


TRABALHOS, EM ALGUNS ASPECTOS
DIFICULTOU A SINCONIZAO DOS
DADOS. ATUALIZAMOS CADASTRO DO
GRUPO E CRIAMOS UM E-MAIL PARA O
GRUPO TODO EFETUAR A TROCA DO
MATERIAL.

DIFICULDADE AO CONCATENAR OS ARQUIVOS


DEVIDO A DIFERENA NOS CARACTERES E
TABULAES.

DEFINIO DO TEMPLATE E ACORDO


ENTRE OS COLABORADORES EM ENVIAR
OS ARQUIVOS ORIGINAIS E EM PDF

17/02/2014

CUMPRIR PRAZOS ESTUPULADOS

CONTROLE MAIOR E "FOLLOW-UP" SO


ESSENCIAIS PARA O SUCESSO E
DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES

17/02/2014