VISOKA POSLOVNA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA LESKOVAC

OSNOVNE STRUKOVNE STUDIJE

SEMINARSKI RAD

Predmet: POSLOVNO PLANIRANJE

TEMA: PLANIRANJE PRVA FAZA PROCESA MENADMENTA

Mentor:

Student:

mr Jovica Cvetkovi

Milica Ili
Broj indeksa: 12558
Smer: Menadment u biznisu

Leskovac, 2016.

Sadraj

Uvod ...................................................................................................................................3
Planiranje prva faza procesa menadmenta .....................................................................4
1. Proces planiranja ................................................................................................ 4
2. Podela ciljeva ..................................................................................................... 8
3. Planiranje i odluivanje .....................................................................................13
4. Vrste planiranja .................................................................................................15
Zakljuak .......................................................................................................................... 16
Literatura .......................................................................................................................... 17

Uvod
Planiranje predstavlja osnovu za obavljanje drugih menaderskih aktivnosti organizovanja, voenja i kontrolisanja koje zavise od izraenih planova. Ako su ti
planovi nedoreeni i nejasni, zaposleni nee znati ta se od njih oekuje.
Planovi strukturiu aktivnosti kompanije i usredsreuju ih na viziju i ciljeva organizacije.
Planiranje postavlja standarde i predstavlja standarde za ostale faze menadment procesa.
Savremeni menadment naputa tradicionalni i klasian pristup planiranja i njegovu
funkciju u rukovoenju posmatra na dugaijim osnovama. Danas je uglavnom
iskristalisan stav da strategijsko planiranje moe da ugui, pa i da uniti funkciju
marketinga i da je sposobnost strategijskog menadmenta da uvidi ove tendencije bitna
poslovna i razvojna komponenta savremenog menaderstva.
Imajui u vidu fluidnost savremenog, a naroito budueg trita, a u cilju smanjenja
neizvesnosti budunosti organizacije, potrebno je ukazati na nekoliko neospomih i
spoznatih injenica i pravila:
Planiranje, odnosno slube koje se bave bilo kojim nivoima planiranja, nastoje da ukau i
dokau da je predvianje i utvrivanje buduih trendova osnova svakog rukovoenja.
"Bez vrhunskog predvianja, nema ni vrhunskih rezultata" istiu menaderi planskih
slubi.
Navedeno pravilo je potvrdila praksa. Brze promene su realnost savremenog biznisa, a
neizvesnost pratel elemenat budueg menadmenta. Predvideti budunost i pripremiti
kompaniju da spremno doeka nastupajue dogaaje je najvea sposobnost menadera.

Planiranje prva faza procesa menadmenta

1. Proces planiranja
Planiranje, kao proces, je menaderska funkcija kojom se odreuje efikasan pravac akcija
za pribavljanje, alokaciju, korienje i zamenu resursa organizacije. Pod odreivanjem se
podrazumeva da menader ima izbor od nekoliko alternativnih reenja. Menaderova
odluka ili izbor jednog od moguih alternativnih reenja ima, kao posledicu, sistem
planova koji vode i integriu aktivnosti ljudi u okviru organizacije. 1
Planiranje, naravno, postoji ve vekovima, a planiranjem budunosti organizacije
menaderi se bave ve due vreme. Za vlasnika ili menadera neke poslovne kompanije
gledanje unapred da bi se pronali naini da bi se preivelo i napredovalo, ili da bi se
izbegao neuspeh, oduvek je bio instiktivni refleks. Meutim, planiranje mora da bude
neto vie od refleksne akcije. Ono mora biti svestan, racionalni proces ako menader eli
da bude spreman za ono to ce se dogoditi u budunosti.

Mintzberg smatra da je planiranje:2

-

razmiljanje o budunosti

kontrola budunosti

proces donoenja odluka

integralm proces donoenja odluka

formalizovana procedura koja rezultira integralnim sistemom odluka

Akof planiranje definie kao pdreivanje eljene budunosti i traenje efektivnih naina
kako da se oni ostvare.

1
2

Ini B., Osnove menadmenta, FTB, Beograd, 2013, str. 140.

Ibid.

Prema tome planovi se dele: 3

Strateke planove

Operativne planove

Operativni planovi se dele na:4

Dugorone

Srdnjorone

Kratkorone

Da bi proces planiranja, kao prva faza procesa menadmenta, bio uspean kompanija
mora da ima viziju razvoja, misiju koju ostvaruje, ciljeve i strategiju. Bez vizije, misije,
ciljeva i strategije proces planiranjaje isto lutanje, odnosno traenje puta u mrklom
mraku. Istinska sutina vetine lidera je da jasno formulie viziju, misiju i postavi ciljeve.
H. Has i B. Temerkin su miljenja da "Vizija je ono to moe biti. Misija je ono to
elimo da bude. Plan strategijaje kako to postiemo". 5
Vizija u poslovnom svetu znai dalekosean pogled i nov nain reakcije na prepoznate
probleme. Lider posmatra sadanjost i vidi drugaiji put ka budunosti tako to odbacuje
nain kojim su stvari reavane do tada i matovito sagledava sve oblasti posla. Vizija
treba da poseduje inspirativnost, jasnou, izazovnost i praktinost realizacije, kako bi je
lanovi kolektiva prihvatili i radili na njenoj realizaciji. Haks i Majluf navode da viziju
kompanije uglavnom daju CEO (generalni menaderi). Vizija data od njih obino
obuhvata sledee odrednice:6
1. Korporativnu svrhu, poslovni okvir i konkurentno liderstvo.

Ibid, str. 141.

Ibid, str. 141.
5
Ibid, str. 141.
6
Ibid, str. 142.
4

2. Predvianje okvira regulisanja povezanosti izmeu kompanije i primamih

stejkholdera (zaposlenih, potroaa, akcionara, dobavljaa i zajednica sa kojima
kompanija sarauje).
3. Formulisanje irokih ciljeva performansi firme, iskazanih kroz rast i
profitabilnost.
Moe se zakljuiti da vizija predstavlja "ono to moe biti", nov nain reagovanja na
razvojne probleme, i najoptiji iskaz nameravanih pravaca razvoja koji deluju izazovno i
inspirativno kako na interne stejkholdere (zaposlene, akcionare, vlasnike, menadere,
sindikate), koji se oznaavaju kao insajderi (insiders), tako i na eksterne stejkholdere
(kupce, birae, dobavljae, banke, konkurenciju, vladu: lokalnu i centralnu, lokalnu
zajednicu, i sl.), koji se oznaavaju i kao autsajderi (outsiders).7
Misija definie i dalje specifikuje viziju organizacije s aspekta poslovnih podruja u
kojima organizacija eli da konkurie, ciljnih trita, geografskih podruja poslovanja,
filozofskih i proizvodnih uslova (kao sto su kvalitet, drutvena odgovomost i sl.).
Odreivanju i definisanju misije organizacije autori posmatraju razliito. Tako na primer
I. Ansof E. I MekDonel smatraju da misija preduzea predstavlja "listu aspiracija (tenji)
uticajnih konsistenata (zajedniki nazvanih stejkholderi u SAD), koje firma servisira
(posluuje)". G. Donson i K. Skols su miljenja daje misija kompanije najoptija vrsta
cilja i da se moe izraziti preko drutvenog i privrednog smisla njenog poslovanja (raison
d'etre". I, konano, S. C. Serto i J. P. Piter tvrde daje organizaciona misija svrha za koju,
ili razlog zato organizacije postoje".8 Misija organizacije je "ono to elimo da bude".
Ona produbljuje i specifikuje viziju i stratega organizacije.
Misioni iskaz obuhvata sledee informacije:9

proizvod/usluge kompanije,

trite,

Ibid, str. 142.

Ibid, str. 143.
9
Ibid, str. 144.
8

tehnologije (alati, maine, materijali, fehnike iprocesi koji se koriste

uproizvodnjioizvoda i usluge),

ciljeve kompanije - opti kao opstanak kroz kontinuirani rast i profitabilnost,

filozofija kompanije (vera, vrednosti, kulture),

sopstveni koncept kompanije (Company self-koncept), koji predstavlja vlasnikov

pogled ili impresije na kompaniju, procene njene slabosti, snage, anse i pretnje iz
okruenja

javni imid (public image)

Predviati kako e novo drutvo biti, vrlo je nezahvalno i rizino, ali svi su izgledi da e
novo drutvo biti drutvo znanja. Novo, postkapitalistiko drutvo, kako ga je oznaio P.
Druker, izvesno je, imace znanje kao glavni razvojni resurs. To znai da e novo drutvo
biti drutvo organizacija.
Nove vrednosti sve vie ce se stvarati "inovacijom" i "produktivnou", a i jedno i drugo
su primene znanja na rad. Veliki pomak ka stvaranju inovativne organizacije, koja
podrazumeva otvorenost i blagovremenu reagibilnost na promene iz ekstemog okruenja,
i inovaciju kao "kreativnu destrukciju", ima sve vee i vee znanje. "Reprezentativan
proizvod 80-ih je poluprovodniki ip, u ijim trokovima proizvodnje, sirovina i
energija uestvuje sa manje od 2%. U 90-tim godinama ovog veka takav reprezentativan
proizvod e pripadati sferi biotehnologije, u kojem e takoe samo 2% trokova otpadati
na materijal i energiju, dok e mnogo vei troak predstavljati uloeno znanje, smatraju
D.P. Kreculj i B. Mai.10
etiri osnovna razloga vanosti postavke ciljeva su:11

10
11

ciljevi usmeravaju i motiviu

ciljevi poveavaju nivo resursa organizacije

ciljevi usmeravaju nae planove i odluke (ta je moj lini cilj)

Ibid, str. 145.

Ibid, str. 145.

ciljevi nam pomau da ocenimo na napredak (merljivost ciljeva)

2. Podela ciljeva
Podele ciljeva su razliite. Uobiajene su podele na bazi nivoa organizacije, mogunosti
kvantifikacije,

hijerarhijskom

nivou,

planskom

horizontu

nivou

drutvene

odgovornosti:12
1. Prema nivou organizacije ciljevi se dele na:

strategijske (na nivou korporacije),

taktike (srednji nivo, nivo diviziona ili poslovnejedinice organizacije), i

operativne (nivo odeljenja i individualni ciljevi unutar funkcionalnih jedinica ili

biznis

diviziona);

2. Prema mogunosti kvantifikacije ciljevi se dele na:

opipljive ili kvantitativne-merijive ciljevi (trino uee, fiziki obim, itd), i

neopipljive ili kvalitativne (razvoj sposobnosti menadera, zadovoljstvo

zaposlenih, radni moral, itd.);

3. Prema hijerarhijskom nivou ciljevi se dele na:

12

neposredni ciljevi (goals), i

posredni ciljevi (objectives);

Ibid, str. 146.

4. Prema planskom horizontu ciljevi se dele na:

dugorone,

srednjorone, i

kratkorone (tekue);

5. Prema nivou drutvene odgovornosti, ciljevi se dele na:

ekonomski (pravljenje to vie novca za vlasnike akcionare, tj. max profita),

briga za potroae,

briga za zaposlene,

briga za ekologiju, i

briga za drutvo u najoptijem znaenju.

Roder Oldkron je miljenja da su glavni ciljevi kompanije sledei:13

Opstanak,

Zadovoljenje potreba potroaa,

Rast,

Razvoj,

Efikasnost,

Profit, odnosno ostvarenje profita,

Prema istom autoru postoje tri nivoa ciljeva:14

13
14

Opti cilj, odredenje svrhe postojanja organizacije,

Konkretan cilj, preciznije definisanje onoga emu se tei, i

Kvatifikovan cilj, konkretna veliina koja se eli dostii.

Ibid, str. 148.

Ibid, str. 148.

Piter Druker sugerie da se razvojno - strategijski ciljevi u poslovanju organizacije

postave u sledeih osam kljunih oblasti:15
1. Poloaj na tritu:

uee na tritu,

usluge potroaima,

razvoj proizvoda i trita;

2. Inovacije:

Inovacije na proizvodima i uslugama,

Inovacije u organizacionim vetinama i aktivnostima;

3. Produktivnost:

Efikasno korienje resursa na proizvodnji rezultata;

4. Fiziki i finansijski resursi:

razvoj izvora finansiranja,

efikasno korienje finansijskih resursa,

razvoj izvora snabdevanja,

efikasno korienje fizikih resursa,

5. Profitabilnost:

15

Ibid, str. 149.

10

utvrivanje ciljeva za povrat, tj. prinos na uloena sredstva kao mera razliitih
indikatora (ROI, ROE, stopa profita, itd.),

profitabilnost za podrku svih ciljeva organizacije

profitabilnost kao podrka opstanku i razvoju organizacije;

6. Performanse i razvoj menadera:

razvoj menadera i performansi kroz razvojne programe i ciljeve, kao mere

performansi;

7. Perfomanse i stav radnika:

razvoj vetina i stavova radnika kroz aktuelne, specifine mere performansi

(ostvarenja);

8. Drutvena odgovornost:

Odgovornost za uticaj na zajednicu i drutvo. Najvaniji izazov koji se postavlja

pred svakim menaderom je sposobnost racionalnog definisanja ciljeva.

Racionalno definisani ciljevi podrazumevaju:

Izazovnost, tj da deluju motivaciono na menadere i zaposlene na ostvarenje

rezultata i da doprinesu razvoju ijacanju menaderskih vetina i vestina drugih
zaposlenih;

Ostvarljivost, tj. da pored izazovnosti, ciljevi moraju biti realni i ostvarijivi u

prostom i vremenu, sa raspoloivom resursima uz adekvatan napor menadmenta
i zaposlenih u organizaciji;

Specifinost i merljivost podrazumevaju da ciljevi budu jasni, merljivi i

razumljivi za menadere i zaposlene;

Vremenska definisanost podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski

definisani, tj. odreeni kada rezultati treba da budu dostignuti;

11

Relevantnost, odnosno vanost ciljeva za ostvarenje organizacione vizije, misije i

korporativnih strategijskih ciljeva, i u tom smislu utvrde menaderski okvir
odgovornosti i vetina.

Efektivno i efikasno definisani i utvreni ciljevi postaju sredstvo i kriterijumi za

formulisanje (izbor) i implementaciju (primenu) adekvatnih strategijskih opcija radi
njihovog ostvarenja.

3. Planiranje i odluivanje
Planiranje je skup aktivnosti koje dovode do odgovarajuih odluka. Planiranje je
priprema odluka, a odluivanje je donoenje odluka. Drugaije reeno planiranje je
anticipativno odluivanje, a planiranje bez odluka je nije svrsishodno.16
Donoenje odluka predstavlja zavrni proces planiranja, gde se formuliu planske odluke,
a poetak procesa primena utvrenih planova.17
Donoenje odluka predstavlja proces indentifikovanja alternativa i izbora definitivnog
kursa akcija kako bi se reili konkretni problemi. Odluke se donose vie puta u procesu
planiranja. Donosioci odluka moraju izabrati najverovatnije pretpostavke i alocirati
resurse na odgovarajue odluke kako bi se ciljevi ostvarili na najefikasniji nain. Sama
injenica da menader u sklopu procesa planiranja ima pred sobom jedan ''ui krug''
alternativnih odluka koje su neizvesne, i zbog tog svog kvalifikativa ceo proces ine
komplikovanijim.18
Kako bi odluke bile preglednije, moramo ih klasifikovati. U tom procesu poznajemo dva
kriterijuma:19

16

Stefanovi ., Menadment, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1999, str. 201.

Ibid.
18
Ibid.
19
Ibid.
17

12

Prvi kriterijum nivo predvidivosti odluke se pak deli na programirane i

neprogramirane.

Drugi kriterijum karakter statistike sredine u kojoj se odluke donose.

Prema prvom kriterijumu odluke se dele na one koje se donose u uslovima neizvesnosti,
one u uslovima rizika i one u uslovima neizvesnosti.
(Ne)programirane odluke termin vue poreklo iz raunarstva, naime program snabdeva
sa sekvencom kodiranih upustava kako bi se incirale odreenje aktivnosti.
Programirane odluke20 se odnose na rutinske probleme koji se ponavljaju, a one se
formuliu u skladu sa odreenim obiajima, pravilima, postupkom u toj oblasti
problematike. Programirane odluke se koriste za artikulaciju ne samo jednostavnih, ve i
sloenih situacija. Rutinski karakter problema nije posledica sloenosti, ve njegove
predvidivosti. Programirane odluke suavaju diskreciju pojedinca uvodei automatizam u
odluivanje. Na taj nain programirane odluke oslobaaju vreme potrebno za donoenje
drugih odluka, pre svega neprogramiranih odluka.
Neprogrmirane odluke21 se odnose na situacije koje karakteriu nepredvidivii bitni
problemi. Ukoliko je frekvencija ponavljanja problema nedovljna da bi se moglo
artikulisati politikom i ukoliko je problem istovremeno toliko bitan da zahteva poseban
tretman

koriste

se

neprogramirane

odluke.

Investicioni

projekat

program

prestrukturiranja predstavljaju tipine neprogramirane odluke.

Menaderi donose odluke u sadanjosti povodom odluka koje efektuiraju u budunosti.
Svi ti aspekti su teki za predvianje, tako da menaderi moraju rangirati situacije prema
mogunosti predvianja, poevi od situacija koje je mogue predvideti, zakljuno sa
situacijama koje je teko predvideti. Pri rangiranju ovih situacija polazimo od sledeih
kriterijuma: izvesnost, rizik, i neizvesnost.
20
21

Ibid, str. 202.

Ibid, str. 202.

13

Odluka u uslovima izvesnost donosi se na bazi ekstremne vrednosti ishoda. Odluka u

uslovima rizika donosi se na bazi matematikog oekivanja, u uslovima neizvesnosti
donosi se na bazi kriterijuma odluivanja:22

Racionalan metod donoenja odluka-mora biti u skladu sa racionalnim modelom

reavanja problema. Taj model pretpostavlja da su menaderi u stanju da
identifikuju potencijalne rezultate koje nose odreene odluke. Zatim se izraunava
vrednost svakog rezultata i mnoi verovatnoom njegove pojave. Ukoliko se
odluka donosi u uslovima izvesnosti, vrednost odgovarajue verovatnoe je
1(2).Ukoliko se odluka donosi u uslovima rizika, rizik svake altrnative se
procenjuje istim metodom.A ako je odluka doneena u uslovima neizvesnosti
koriste se odreeni kriterijumi u smislu da se pretpostvlja da je svaka odluka
podjednako verovatna. Ovaj model je pre izuzetak nego pravilo, jer se koristi za
''bitne odluke'' a odnosi se na superiorna reenja.

Metod ograniene racionalnosti prema ovom metodu menaderi donose odluke

najloginije odluke koje mogu da se donesu u uslovima ogranienih informacija i
ogranienih mogunosti. Prema ovoj teoriji donosioci odluka se sreu sa
neadekvatnim informacijama, nedostatkom vremena i novca za dobijanje
potpunijih informacija, neadekvatnim razumevanjem raspoloivih informacija,
fizikom nemogunou memorisanja velike koliine informacija , ogranienje
sopstvene inteligencije u izboru najbolje alternative.

Metod heurustikih principa tzv.''pravila palca Heuristike nisu dokazana pravila

ve opte saznajne strategije koje baziraju na intuiciji, a primenjuju se u slinim
situacijama. One zapravo uproavaju donoenje odluka. U procesu donoenja
odluka postoje tri vrste heuristika : raspoloive, reprezentativne, i uporedne.
Heuristike skrauju vreme donoenja odluka ali dovode do sistematine
pristrasnosti u proceni, to je posledica njihove karakteristike, kao intuitivnih
pravila. Eliminacija pristrasnosti poveava kvalitet odliuivanja. Tom procesu
doprinosi moderna informatika tehnologija. Umreeni u bazu podataka donosioci

22

Ibid, str. 203.

14

odlika dele saznanja, informacije, reenja, to kao to smo naveli uskrauje mesto
heuristici odnosno intuiciji.
U procesu odluivanja donosioci odluka retko, gotovo nikada, se ne opredeljuju za jedan
metod kao jedini i iskljuivi. To je nerealno, ali kombinovanjem metoda poveava se
ansa da donesena odluka bude izvesnija i osloboena veih rizika. U poslovnom smislu
uvek se mora raunati sa izvesnim rizicima, koji su esto u domenu statistike, ali
kombinovanjem metoda i prikupljanjem informacija relevantnih za datu ali i iru oblast,
smanjuju se oscilacije nesavrenog trita,i racionalnija proizvodnja. Donosioci odluka,
menaderi mogu izabrati odreeni metod kao primarni i dopunjavati saznanja
prikupljanjem informacija drugim putevima ali i za proveru izabranih reenja.23

4. Vrste planiranja
Planiranje nije donoenje planova (planiranje je sve, plan je nita). Planovi su samo jedan
od rezultata procesa planiranja. Planiranje je proces izbora ciljeva i definisanja naina za
njihovo ostvarenje. Naini za ostvarivanje ciljeva definiu se planskim odlukama. 24
U svakom preduzeu planske odluke imaju vie funkcija. One pre svega daju orijentaciju
na niem nivou. One sadre sredstva za ostvarenje ciljeva na bazi odluke viih nivoa. I
na kraju one su sadraj komuniciranja.
Razlikujemo dve vrste planiranja:25

strategijsko planiranje;

operativno planiranje;

23

Ibid, str. 204.

Ibid, str. 205.
25
Ibid, str. 205.
24

15

Zakljuak
U procesu funkcionisanja nekog privrednog subjekta, preduzea, radi opravdanja njegove
osnovne funkcije, a to je ekonomska odnosno profit, menaderi koji stoje na elu
organizacije nalaze se pred nizom odluka koje treba da donesu. Problem koji se nalazi
pred donosiocem odluka lei u tome to odluke koje menader donosi u sadanjosti
efektuiraju u nekom buduem vremenu. Postaviti ciljeve, strategiju, operativno delovanje
nije ni malo lak zadatak. Nesklad sa buduim stanjem i odnosa na tritu esto za
posledicu ima jasno nedefinisane ciljeve kako bi odgovornost donosioca bila manja, ako
za posledicu ima stanje koje nije kompatibilno sa planovima menadera. Planiranje
pomiruje dve stvari, teoriju i praksu, misao i delovanje. Ako dobro uskladi teorijsku
nauku sa empirijskom rezultat nije izvestan sam po sebi, trina kolebanja i oscilacije,
kao vis maior ili casus fortuitus, mogu dovesti do promene ponude i tranje, i time
proizvod koji se eli plasirati moe biti deficitaran odnosno suficitaran.
Sve su to okolnosti koje menadera dovode u situaciju da se pre procesa angaovanje
resursa dobro potkuje informacijama koje e mu omoguiti da bolje sagleda okruenje. U
svom radu donosilac odluka informacije koje ima mora proveriti na vie mesta odnosno
naina. Samo tako moe biti siguran da informacija sa kojom rauna moe biti validna.
Druga vana dilema je na koju stranu e pretei njegov pristup, to jest da li e se u svom
radu oslanjati se na intuitivne sposobnosti i procene, ili e definisanje ciljeva bazirati na
formalizovanom sistemu planiranja. Sve su to kokteli koje menader pravi po svom
ukusu i iju re poslednju daje. Zato su od najvee vanosti sklonosti, intuituvne
sposobnosti kao i ljudske osobine u irem smislu. Ove osobine su vanije utoliko to od
tih odluka zavisi veliki broj ljudi ako se radi o veem privrednom subjektu. Koordinacija
na svim nivoima je jako bitna jer ponekad i izvoaiegzekutori menaderskih odluka
raspolau vanim informacijama na koje donosioci treba da raunaju. Ukoliko meander
nema dobre osobine komuniciranja sa niim nivoima, deava se da proputa informacije
jako vane a koje su mu na dohvat ruke. Jo jedan problem moe da se javi ukoliko
menaderski tim ne deli informacije sa vieg nivoa, pa samim tim nema povratne
informacije.
16

Literatura
Babi M., Stavri B., Bijeli N, Organizacija preduzea, KIZ Centar, Beograd, 2003.
Ini B., Osnove menadmenta, FTB, Beograd, 2013.
Radosavljevi ., Teorija, praksa i vetina savremenog menadmenta, Univerzitet Braa
Kari, Beograd, 1995. godina
Raievi B., ukovi Danilo., Ekonomske teme, Magnia agenda, Beograd, 2002.
Stefanovi ., Menadment, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1999.

17