Gesto de Projetos

Autor: Grasiele Aparecida Loureno

Tema 01

A Natureza e a Estrutura da Gesto de

Projetos

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A Natureza e a Estrutura da Gesto de

Projetos

Como citar este material:

LOURENO, Grasiele Aparecida. Gesto de
Projetos: A Natureza e a Estrutura da Gesto
de Projetos. Caderno de Atividades. Valinhos:
Anhanguera Educacional, 2014.

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Tema 01

A Natureza e a Estrutura da Gesto de

Projetos

Introduo ao Estudo da Disciplina

Caro(a) aluno(a).
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Gesto de Projetos Uma abordagem global, dos autores Ralph Keeling e Renato Henrique Ferreira Branco, Editora Saraiva, 2
edio, 2012, Livro-Texto 692.

Roteiro de Estudo:
Gesto de Projetos

Grasiele Aparecida
Loureno

CONTEDOSEHABILIDADES
Contedo
Nessa aula voc estudar:
As principais caractersticas e a natureza de um projeto.
As principais diferenas entre um projeto e uma atividade rotineira.
A importncia da estrutura administrativa de um projeto.
As quatro fases do ciclo de vida de um projeto e suas caractersticas.
Os benefcios da gesto de projetos.

CONTEDOSEHABILIDADES
Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes:
Qual a diferena entre um projeto e uma atividade contnua?
O que deve ser priorizado em cada fase do ciclo de vida de um projeto?
Quais os principais tipos de estrutura administrativa?
Quais os benefcios da gesto de projetos?

LEITURAOBRIGATRIA
A Natureza e a Estrutura da Gesto de Projetos
Voc j parou para observar que durante toda nossa trajetria pessoal ou profissional
estamos sempre pensando ou desenvolvendo algum projeto? Seja um projeto pessoal,
como a organizao de uma viagem, seja um projeto corporativo, como a implantao de
uma nova linha de produo na fbrica, tudo o que voc faz pode ser previamente pensado,
calculado e medido para atingir os objetivos com maior eficcia, menor tempo e economia
de recursos.
As empresas tm adotado projetos das mais diversas finalidades para garantir a obteno
de suas metas e sua sobrevivncia no atual mercado altamente competitivo e repleto de
mudanas. E no somente nos tempos atuais que desenvolvemos projetos para atender
nossos objetivos e resolver problemas. A humanidade vem planejando e realizando projetos
desde o incio dos tempos, mesmo sem as modernas ferramentas disponveis atualmente.
Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalizao do gerente
de projetos PMI (Project Management Institute) define projeto como um conjunto de
atividades temporrias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, servio ou
resultado nico. uma iniciativa que de alguma forma nica, seja no produto que gera,
seja no cliente do projeto, na localizao, nas pessoas envolvidas ou em outro fator.
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LEITURAOBRIGATRIA
Todo projeto um empreendimento temporrio a razo pela qual criado definir sua
natureza. Keeling e Branco (2012) reforam que os projetos contemporneos apresentamse de muitas formas e tamanhos. Alguns so de curta durao, empreendimentos baratos
que duram apenas alguns dias e necessitam de recursos mnimos. Por outro lado, h
projetos de mdio ou longo prazo que podem representar empreendimentos ambiciosos
que chegam a se estender por muitos anos e requerem grandes recursos financeiros e
materiais, altos nveis de habilidade tcnica e cientfica e estruturas de administrao
complexas. H projetos que envolvem a construo de uma casa, o desenvolvimento de um
software, a organizao de um evento ou a construo de um mvel sob encomenda, por
exemplo. Independentemente de sua natureza, todos os projetos possuem caractersticas
comuns, entre elas:
So empreendimentos independentes.
Possuem propsito e objetivos especficos.
So de durao limitada.
Entregam um resultado nico.
Contam com recursos, administrao e estruturas prprias.
Um projeto planejado, monitorado e controlado como uma atividade separada das
operaes rotineiras para evitar a necessidade de sobrecarregar aqueles que respondem
pelo trabalho do dia a dia. Outra distino importante entre projetos e atividades em curso
reside na natureza do escopo e dos objetivos finais a perspectiva do projeto rigidamente
definida, limitada por tempo e recursos, e os objetivos do projeto so mais especficos
(KEELING; BRANCO, 2012).
Observe no Quadro 1.1, a seguir, algumas distines entre projetos e atividades em curso:
Quadro 1.1 Distino entre projeto e atividades contnuas.

Projeto

Atividades Contnuas

Estabelecer um novo negcio.

Administrar um negcio consolidado.

Introduo de um sistema de controle de

estoque.

Administrao rotineira de estoque.

Lanar um novo modelo de tablet.

Gerenciar o fornecimento das peas para a linha

de montagem do tablet.

Construir um novo aeroporto.

Operar um terminal aeroporturio.

Fonte: Keeling e Branco (2012)

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LEITURAOBRIGATRIA
Atualmente, a velocidade das mudanas impe grandes desafios aos projetos. cada
vez mais imprescindvel que as organizaes atuem em seus mercados focando o
Gerenciamento de Projetos aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para a
execuo de projetos de forma efetiva e eficaz. Considerado uma competncia estratgica,
o gerenciamento de projetos apresenta uma srie de caractersticas, como:
Simplicidade e clareza de propsito e escopo: as metas so facilmente compreendidas,
pois so definidas por meio de descrio breve e objetiva.
Facilidade de medio: o andamento de um projeto pode ser medido pelas metas e
pelos padres estabelecidos.
Flexibilidade de emprego: especialistas podem ser consultados ou contratados por
curtos perodos pela administrao do projeto, minimizando gastos.
Conduz motivao e moral da equipe: equipes automotivadas e entusiasmadas
so frutos de projetos audaciosos e com novidades que despertam o interesse dos
colaboradores.
til ao desenvolvimento individual: a eficincia da equipe acelera o desenvolvimento
e a capacitao pessoal.
Mobilidade: dada sua independncia, um projeto pode ser executado em inmeros
locais, de grandes centros a locais remotos.
Cabe destacar que um projeto pode ser dividido em fases, cada qual com suas necessidades
e caractersticas. Para Keeling e Branco (2012), a compreenso do ciclo de vida de um
projeto e suas etapas permite criar pontos de referncia para avaliao de qualidade,
acompanhar a sequncia lgica de fatos e eventos e determinar da melhor forma quais
trabalhos sero realizados em cada fase e quem estar envolvido nelas.
Fase I Conceituao: Este o ponto de partida, comeando com a semente de uma
ideia, uma conscincia da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoria
importante (KEELING; BRANCO, 2012). Nesta fase, so identificadas as necessidades
e oportunidades, traduzidas em um problema definido a ser solucionado. Em seguida,
so determinados os objetivos e as metas a serem alcanados. importante analisar o
ambiente do problema para avaliar potencialidades, recursos disponveis e a viabilidade de
cumprimento dos objetivos, s ento ser a hora de estimar os recursos necessrios. Por
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LEITURAOBRIGATRIA
fim, elaborada a proposta do projeto que ser apresentada e avaliada, para ento agendar
a data de incio do projeto.
Fase II Planejamento: nesta fase, preciso detalhar metas e objetivos com base na
proposta aprovada e determinar o gerente do projeto. Depois, detalhar as atividades e
sua programao dentro do tempo disponvel ou necessrio, traando os resultados que
possam ser percebidos de forma peridica por todos os envolvidos. Alm das atividades, a
utilizao dos recursos humanos e materiais tambm precisa de uma programao para que
seja devidamente gerenciada ao longo do projeto. Em seguida, devem ser determinados
os procedimentos de acompanhamento e controle que sero utilizados na implantao do
projeto. Durante a fase de planejamento, tambm estabelecida a estrutura orgnica formal
do projeto, facilitando a definio do sistema de comunicao e a deciso a ser adotada
esta estrutura deve ser de conhecimento de todos os envolvidos, garantindo agilidade para
a fase seguinte. Para finalizar, basta definir o comprometimento dos tcnicos responsveis
pelo projeto e treinar todos os envolvidos.
Fase III Execuo: Este o perodo de atividade concentrada, quando os planos so
postos em operao (KELLING; BRANCO, 2012). Inicia-se com a ativao da comunicao
entre os membros da equipe do projeto para que sejam executadas as etapas previstas e
programadas. Os recursos humanos e materiais, sempre que possvel, devem ser utilizados
dentro do que foi programado em termos de quantidade e perodos de consumo. As
atividades so monitoradas, controladas e coordenadas para atingir os objetivos do projeto
por meio de anlises do progresso.
Fase IV Concluso Trmino do projeto: as atividades que eventualmente estejam fora
do prazo devem ser aceleradas; se necessrio, devem ser realocados recursos humanos
ociosos. o momento de elaborar a memria tcnica e os relatrios dos resultados finais
do projeto para, ento, emitir avaliaes globais sobre o desempenho das equipes.
Qualquer projeto passa por estas quatro fases, as quais, mesmo que tenham custos
semelhantes, possuem intensidade diferente. A fase de maior intensidade vai depender da
natureza do trabalho.
Apesar das vantagens da gesto de projetos, ela tambm oferece alguns desafios, entre
eles, a estrutura administrativa. Infelizmente, a causa de fracasso de diversos projetos
reside justamente em falhas na elaborao de tal estrutura, especialmente na interna.

LEITURAOBRIGATRIA
Uma estrutura organizacional tem como funo traar a hierarquia administrativa, mostrando
os canais de comando, permitindo, assim, a formao de redes de comunicao formal que
servir como guia para funes paralelas e de coordenao.
Keeling e Branco (2012) ressaltam que a estrutura tambm indica reas de delegao
e cooperao, alm de elos entre as estruturas externa, interna e elementos gerenciais,
estendendo-se a patrocinadores, proprietrios, avalistas, organizaes financeiras at o
gerente do projeto e os dirigentes de funes ou atividades especializadas.
Todo projeto tem sua organizao em dois nveis: externo e interno. comum que muitas
estruturas externas escapem ao controle do gerente, principalmente em grandes projetos, em
que esta pode conter acionistas, investidores, patrocinadores e financiadores. Em projetos
internos de pequenas empresas, por exemplo, a estrutura externa mais simples, limitada ao
diretor ou presidente. J em projetos mltiplos, a estrutura externa ainda mais complexa,
como em empresas multinacionais de grande porte ou em instituies de apoio humanitrio
que atuam em grandes reas, como a Organizao das Naes Unidas (ONU).
Por ser interno, o nvel da estrutura administrativa de um projeto est intimamente relacionado
a alguns fatores, tais como: carter do projeto; tamanho e complexidade do projeto;
tecnologia, processos ou procedimentos envolvidos; pontos geogrficos de elementos do
projeto; e maturidade e carter do pessoal do projeto.
Segundo Keeling e Branco (2012), a maior preocupao de um gerente de projeto conceber
e desenvolver a estrutura interna que se ajuste operao do projeto em si. Cada tipo de
projeto, de acordo com sua natureza e complexidade, exige um tipo de estrutura especfico.
Sendo assim, cada projeto possui uma estrutura nica, como um dos tipos descritos a
seguir:
I. Estruturas diferenciadas e exclusivas (grupo tarefa): so adequadas para projetos simples
e utilizam recursos e pessoal exclusivos do projeto.
Suas maiores vantagens so a simplicidade, a lgica e a independncia. Geralmente,
so orientadas por metas, o que favorece a comunicao, o controle e a coordenao
do projeto.
A principal desvantagem, especialmente em projetos menores, justificar os custos,
pois este tipo de estrutura exige instalaes exclusivas, gerando gastos administrativos
e o uso de recursos.
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LEITURAOBRIGATRIA
II. Estruturas hbridas: mais utilizadas em projetos internos, fazem uso de colaboradores da
empresa e tambm de empregados dedicados exclusivamente ao projeto.
A maior vantagem o fato de haver um gerente exclusivo para o projeto, que precisa
de liberdade de ao e controle dos gastos totais do projeto.
Por haver gerentes nas reas da empresa que envolvem o projeto, o sucesso deste
tipo de estrutura est na afinidade entre esses gerentes e o responsvel pelo projeto.
III. Estruturas matriciais: comum em grandes empresas, geralmente com mltiplos projetos.
H equipes especializadas em diferentes reas, cada uma aplica suas habilidades em
diferentes projetos ou em partes de um projeto complexo.
Favorece a economia tanto de recursos como de conhecimentos, pois ambos podem
ser compartilhados entre a diversidade de projetos em ao.
Os problemas mais comuns so o conflito de prioridades, a disponibilidade de
equipamentos especiais e de profissionais experientes ou qualificados. Alm da
possibilidade de atrasos, gerados pela falta de recursos para sustentar vrios projetos.
IV. Estruturas modulares: formadas por pequenos grupos especializados, com conhecimento
especfico para lidar com tarefas especiais, apesar de estarem subordinadas a um gerente,
estas pequenas equipes possuem autonomia e respeito como se fossem consultores. Cada
pequeno grupo desenvolve uma parte de um projeto maior, atuando em diversos deles.
Por mais parecidas que possam ser as formas como pessoas e os recursos so organizados
em um projeto, sua estrutura sempre ser nica, pois depende em boa parte do modo de
agir das pessoas envolvidas e de como estas interagem umas com as outras e com os
recursos disponveis. A atuao do gerente tambm deve ser levada em considerao, pois
em muitos casos ela determina o sucesso ou o fracasso do projeto, mesmo fazendo uso de
modelos ou tipos de estruturas bem conhecidos.

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LINKSIMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto?
Ento:
Sites
Acesse o site do Projetc Management Institute (PMI).
Disponvel em: <brasil.pmi.org>. Acesso em: 02 jan. 2014.
O PMI uma das maiores associaes de profissionais da rea de Gesto de Projetos
no possui fins lucrativos e sua misso promover a profisso por meio de padres e
certificaes mundialmente reconhecidos, assim como um constante programa de pesquisa
e oportunidades de desenvolvimento profissional.
O uso da Gesto de Projetos como ferramenta estratgica para a sobrevivncia de pequenas
empresas abordado no artigo Gesto de projetos como ferramenta estratgica para
pequenas empresas.
Disponvel em: <http://sare.anhanguera.com/index.php/rcger/article/view/1035>. Acesso
em: 02 jan. 2014.

Vdeos
Veja o vdeo de Karina Murgel, gerente de projetos da Integration, que aborda a importncia
dos projetos para criar um servio ou produto nico, assim como os fatores necessrios
para desenvolv-los e geri-los de forma eficiente para ter resultados expressivos.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=zGxmcxodq5k>. Acesso em: 02 jan. 2014.

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AGORAASUAVEZ
Instrues:
Chegou a hora de voc exercitar seu aprendizado por meio das resolues
das questes deste Caderno de Atividades. Essas atividades auxiliaro
voc no preparo para a avaliao desta disciplina. Leia cuidadosamente
os enunciados e atente-se para o que est sendo pedido e para o modo de
resoluo de cada questo. Lembre-se: voc pode consultar o Livro-Texto
e fazer outras pesquisas relacionadas ao tema.

Questo 1:
Um projeto diferente de atividades de rotina, realizadas no dia a dia. Muitas de nossas atividades pessoais no so planejadas,
mas simplesmente executadas. Lembre-se
de uma atividade de sua rotina diria e descreva um planejamento simples para ela,
ressaltando os benefcios encontrados.

pela ligao entre ambas as estruturas

(KEELING; BRANCO, 2012). Regatando o
que foi apresentado na Leitura Obrigatria,
acesse a pgina da Organizao das
Naes Unidas (ONU) (http://www.onu.org.
br/conheca-a-onu/organograma-do-sistemaonu/) para observar como composta
sua estrutura. Em seguida, identifique e
apresente um elemento que pertence
estrutura externa deste rgo.

Questo 2:
Todo projeto constitudo de uma estrutura
interna e outra externa, sendo que esta ltima
distinta da administrao mais especfica
do projeto, ou seja, so formadas por
circunstncias que escapam ao controle do
gerente, que em grande parte o responsvel

Questo 3:
Cada tipo de estrutura de projeto possui
qualidades e pontos que merecem ateno. No entanto, apesar de apresentar benefcios semelhantes, como a economia
de recursos humanos e materiais, a razo
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AGORAASUAVEZ
para esta vantagem difere de uma estrutura para outra. Dos tipos indicados a seguir,
assinale aquele que oferece tal economia
com base no compartilhamento de recursos e conhecimentos escassos:
a) Matricial.
b) Hbrida.
c) Diferenciadas e Exclusivas.
d) Grupos-Tarefa.
e) Modulares.

Questo 4:
Cada projeto possui uma estrutura nica,
mas ela criada com base em modelos
testados e amplamente utilizados, cada um
com seus pontos fortes e fracos. A partir de
pesquisas em livros, peridicos e na Internet, identifique um projeto que tenha utilizado um dos tipos de estrutura apresentada
na Leitura Obrigatria (pode ser um projeto
da empresa onde voc atua ou at mesmo
pessoal). Em seguida, aponte pontos positivos e negativos relacionados estrutura
nele utilizada.

a) ( ) Um esforo temporrio empreendido

para criar um produto ou servio nico.
b) ( ) So empreendimentos exclusivamente da esfera organizacional, seja pblica ou
privada.
c) ( ) Alguns projetos possuem recursos e
prazo limitados, enquanto outros no.
d) ( ) A razo pela qual um projeto criado
definir sua natureza.
e) ( ) A perspectiva de um projeto rigidamente definida e seus objetivos so claros
e especficos.

Questo 6:
Leia as afirmaes, a seguir, e assinale
apenas a que no traduz um dos benefcios da gesto de projetos:
a) Conduz motivao e moral da equipe.
b) Facilidade de medio.
c) Flexibilidade de restries.
d) til ao desenvolvimento individual.
e) Clareza de propsito e escopo.

Questo 5:

Questo 7:

Em relao ao conceito e s caractersticas

de um projeto, assinale Verdadeiro (V) ou
Falso (F) para cada alternativa:

Agora que voc comeou a estudar a Gesto de Projetos, j consegue avaliar melhor
alguns projetos. Com base no que j conhece sobre obras pblicas, focando especifi-

14

AGORAASUAVEZ
camente os estdios para a Copa de 2014,
voc consegue apontar o fator que representa o maior desafio para o cumprimento
de tal projeto? Justifique sua resposta.

Questo 8:
Observe as alternativas, a seguir, e assinale apenas aquela que apresenta a sequncia correta do ciclo de vida de um projeto:
a) Conceito > Proposta inicial > Aceitao
> Anlise e previso do Projeto > Plano
de Atividades e de recursos > Monitorao e controle > Objetivos e plano mestre
> Entrega.
b) Proposta inicial > Conceito > Aceitao
> Plano de atividades e de recursos > Objetivos e plano mestre > Anlise de previso do projeto > Monitorao e controle >
Avaliao e acompanhamento > Entrega.
c) Conceito > Proposta inicial > Aceitao
> Objetivos e plano mestre > Plano de atividades e de recursos > Monitorao e
controle > Anlise e previso do projeto >
Entrega > Avaliao e acompanhamento.
d) Proposta inicial > Conceito> Plano de
atividades e de recursos > Aceitao >
Objetivos e plano mestre > Monitorao e
controle > Anlise e previso do projeto >
Avaliao e acompanhamento > Entrega.

e) Conceito > Proposta inicial > Aceitao > Plano de atividades e de recursos >
Objetivos e plano mestre > Monitorao e
controle > Avaliao e acompanhamento
> Entrega > Anlise e previso do projeto.

Questo 9:
Uma organizao da rea farmacutica tem dois grandes desafios pela frente:
ampliar suas instalaes administrativas e
desenvolver um novo medicamento. A soluo foi elaborar dois projetos distintos,
apesar de o prazo para a concluso e de
o valor disponibilizado para ambos serem
os mesmos, eles so diferentes na intensidade de suas fases, tanto pela natureza de
cada projeto como pelas atividades desenvolvidas em cada um. Identifique a fase de
maior intensidade de cada um dos projetos
e explique sua escolha.

Questo 10:
Uma empresa de pequeno porte pretende se mudar para sua nova sede prpria e
voc foi contratado para elaborar o projeto
da mudana. O objetivo da fase conceitual
claro, e o principal resultado a mudana, mas a empresa deseja que todas as atividades sejam realizadas em um perodo
especfico para no prejudicar suas operaes de rotina. O oramento para o projeto
j foi aprovado pela presidncia, inclusive
com uma margem de segurana, e todos
15

AGORAASUAVEZ
os recursos financeiros utilizados so prprios. Outra definio que deve ser seguida
a contratao de empresa especializada
em mudanas.
Antes de iniciar o planejamento, algumas
questes ainda precisam ser respondidas
para que o conceito fique adequadamente
desenvolvido. Com base nas informaes
apresentadas e no que foi estudado, identifique o que ainda falta ser considerado
para que a fase conceitual seja finalizada?

FINALIZANDO
Nesta aula, voc conheceu um pouco mais sobre projetos: o que so, suas diferentes
naturezas e estruturas, alm de seu ciclo de vida. Voc agora capaz de diferenciar um
projeto de uma atividade rotineira, apontando os benefcios da gesto de projetos. Tambm
aprendeu que a estrutura de um projeto dividida em interna e externa, sendo que a primeira
muito mais importante para o sucesso das atividades e, portanto, merece uma ateno
especial. Voc conheceu os principais tipos de estrutura interna de projetos, a aplicabilidade
de cada uma com seus respectivos pontos fortes e fracos, assim como a importncia do
papel do gerente na determinao de uma delas. Enfim, voc agora sabe dos benefcios
gerais que a gesto de projetos pode trazer tanto para as organizaes quanto para sua
vida pessoal.
Caro aluno, agora que o contedo dessa aula foi concludo, no se esquea de acessar
sua ATPS e verificar a etapa que dever ser realizada. Bons estudos!

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REFERNCIAS
KEELING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique Ferreira. Gesto de Projetos: uma abordagem global. So Paulo: Editora Saraiva, 2012.

GLOSSRIO
Hbrida: adjetivo que denota atuao de dois mecanismos distintos.
Organizao das Naes Unidas (ONU): organizao internacional formada por pases
que se reuniram voluntariamente para trabalhar pela paz e pelo desenvolvimento mundiais.
PMI Project Management Institute: Instituto de Gerenciamento de Projetos uma das
maiores associaes para profissionais de gerenciamento de projetos.

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GABARITO
Questo 1
Resposta: O objetivo avaliar a capacidade do aluno de identificar as diferenas entre um
projeto e atividades de rotina, traduzindo os benefcios do planejamento de uma atividade
comum em sua vida.
Questo 2
Resposta: Espera-se que o aluno adquira experincia em diferenciar estruturas internas
e externas. No caso da ONU, a resposta mais adequada aponta para as Secretarias
Especializadas, que so organizaes independentes que atuam junto ONU e tambm
umas com as outras, mas que no esto diretamente subordinadas administrao geral
do rgo.
Questo 3
Resposta: Alternativa A.
So as Estruturas Matriciais que preveem o uso de recursos humanos e materiais
compartilhados para gerar economia ao projeto.
Questo 4
Resposta: Espera-se que o aluno associe uma das estruturas bsicas apresentadas
com um exemplo real, apresentando-se capaz de perceber como pontos positivos foram
explorados e os negativos foram amenizados ou resolvidos na prtica.
Questo 5
Resposta: V - F (projetos no so empreendimentos exclusivamente da esfera
organizacional) - F (todos os projetos possuem prazo e recursos limitados) - V - V

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GABARITO
Questo 6
Resposta: Alternativa C.
Entre os benefcios da gesto de projetos no h flexibilidade de restries; ao contrrio, as
restries so delimitadas dentro de um padro esperado.
Questo 7
Resposta: Espera-se que o aluno faa relao com a gesto pblica destes projetos,
apontando a m administrao como o principal problema ou desafio a ser superado em
obras pblicas no nosso pas, se possvel destacando que tais problemas so mais graves
por j estarem presentes no momento de conceituar o projeto.
Questo 8
Resposta: Alternativa C.
A sequncia tpica e lgica de eventos durante o ciclo de vida de um projeto : Conceito
> Proposta inicial > Estudo de viabilidade e risco > Aceitao > Objetivos e plano mestre
> Plano de atividades e de recursos > Exame dos contratos de recursos > Monitorao e
controle > Anlise e previso do projeto > Entrega > Avaliao e acompanhamento.
Questo 9
Resposta: Espera-se que o aluno seja capaz de associar que a intensidade de cada etapa
depende da natureza distinta de cada projeto e das atividades desenvolvidas em cada fase.
Questo 10
Resposta: Uma resposta completa engloba: a busca de alternativas, de forma geral,
pois este o cerne da fase conceitual; uma previso de durao da mudana toda para
determinar o melhor momento para inici-la; e uma lista com os possveis impedimentos e
oposies que podem ameaar o projeto.

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