Pmbok 5 Conceitos PDF

Gerenciamento de Projetos
PMBoK 5 Edio
Professor Gledson Pompeu gledson@dominandoti.com.br
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Edies publicadas, lanamentos e promoes
Interao direta entre estudantes e com os professores
Questes inditas, ranking de notas e correes em vdeo
Dicas e macetes de estudo, indicaes de bibliografia, etc.
Verses atualizadas de notas de aula e listas de exerccios
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Objetivo do PMBoK
Identificar o subconjunto do conhecimento em
gerenciamento de projetos que amplamente
reconhecido como boa prtica
Viso geral, no uma descrio completa
Identificao de boas prticas
Conhecimentos aplicveis maioria dos projetos, de todas as
reas, na maior parte do tempo
mais um guia que uma metodologia

possvel usar metodologias e ferramentas distintas
(inclusive geis) para implementar as prticas do PMBOK
Professor Gledson Pompeu - gledson@dominandoti.com.br
Definio de projeto
Esforo temporrio para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo (ou nico)
Datas de incio e trmino definidas desde a sua criao
Produto normalmente no temporrio, apenas o projeto
Chega-se ao final do projeto quando:
Os objetivos do tiverem sido atingidos

Tornar-se claro que os objetivos no sero atingidos
No existir mais a necessidade do projeto
O cliente, patrocinador ou financiador desejar encerr-lo (v5)
A singularidade do trabalho a caracterstica importante

A presena de elementos repetitivos no muda a singularidade
Conceitos bsicos
Gerenciamento de projetos
Aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos
Inclui (mas no se limita a):

Identificao dos requisitos
Abordagem das necessidades, preocupaes e expectativas
das diversas partes interessadas
Comunicao ativa, eficaz e colaborativa entre as partes
interessadas (gerenciamento das partes interessadas)
Equilbrio das restries conflitantes de Escopo, Qualidade,
Cronograma, Oramento, Recursos e Riscos
Caractersticas de projetos
Temporrio e nico => Elaborao progressiva
Como o produto nico, as caractersticas so definidas de
forma genrica no incio do projeto
Melhoria contnua e detalhamento do plano conforme
informaes mais detalhadas e estimativas mais exatas
tornam-se disponveis
Principais artefatos impactados
Declarao de escopo, EAP
Cronograma
Oramento
Desenvolver em etapas e continuar por incrementos

Projetos x Trabalho operacional

Operaes
Esforos permanentes que geram sadas repetitivas
Recursos designados para o mesmo conjunto de atividades
Padres institucionalizados no ciclo de vida do produto
Principais diferenas
Operaes so contnuas e repetitivas, e tm como finalidade
manter o funcionamento do negcio
Projetos so temporrios e exclusivos, e tm como finalidade
cumprir o seu objetivo e, em seguida, terminar
Operaes exigem gerenciamento de processos de negcio
Projetos exigem gerenciamento de projetos
Papel e perfil do gerente de projetos

Elo entre a estratgia e a equipe
Responsvel pelo atendimento de necessidades
De tarefas, da equipe e necessidades individuais
Alm das habilidades da rea especfica e das

competncias de gerenciamento geral, deve ter:
Conhecimento sobre gerenciamento de projetos
Desempenho capacidade de obter resultados pela aplicao
do conhecimento em gerenciamento de projetos
Pessoal comportamento adequado e efetividade pessoal;
atitudes, personalidade e capacidade de liderana da equipe
Habilidades Interpessoais
Motivao e Liderana
Construo de equipes
Comunicao
Influncia
Tomada de decises
Conscincia poltica e cultural
Negociao
Ganho de confiana
Gerenciamento de conflitos
Coaching
PMBoK 5 Edio
Contexto e Influncias Organizacionais
Gerenciamento Organizacional de Projetos

Inclui o gerenciamento de portflios, programas e
projetos, alm de outras prticas
Realizao da estratgia organizacional de forma
consistente e previsvel
Melhor desempenho e resultados
Vantagem competitiva sustentvel
Promove a capacidade organizacional

Princpios e prticas de gerenciamento (Port./Prog./Proj.)
Facilitadores organizacionais: prticas estruturais, culturais,
tecnolgicas e de recursos humanos
11
V5: Portflios Baixo Nvel = Subportflios / Programas Baixo Nvel = Subprogramas

12
Contexto do Gerenciamento de Projetos

Portflio
Coleo de projetos, programas, subportflios e operaes
gerenciados em grupo para o alcance de objetivos estratgicos
Projetos ou programas podem no ser interdependentes ou
diretamente relacionados, mas esto ligados ao plano estratgico
por meio do portflio
Programas
Englobam subprogramas, projetos ou outros trabalhos gerenciados
de forma coordenada para apoiar o portflio
Elementos relacionados, agrupados para obteno de benefcios e
controle no disponveis se fossem gerenciados individualmente
Projetos individuais que esto dentro ou fora do programa so de
qualquer forma considerados parte de um portflio
13
Projetos e planejamento estratgico

Projetos so um meio de organizar atividades que no
podem ser abordadas dentro dos limites operacionais
normais da organizao
Meio de realizar o plano estratgico de uma organizao
Motivaes de projetos
Demandas de mercado
Oportunidades ou necessidades estratgicas
Solicitaes de cliente
Avanos tecnolgicos
Requisitos legais
14
Valor de negcio (v5)

Conceito nico para cada organizao, definido como a
soma de todos os elementos tangveis e intangveis
Pode ser criado pelo gerenciamento eficaz de operaes
Pelo uso eficaz do gerenciamento de portflios, programas e
projetos, as organizaes podem obter maior valor de negcio
de seus investimentos em projetos
Quer seja um rgo governamental ou entidade sem

fins lucrativos, todas as organizaes se concentram
em alcanar valor de negcio
15
Gerenciamento de portflios
Gerenciamento centralizado de um ou mais portflios
Visa maximizar o valor do portflio
Identificao, priorizao e autorizao de projetos,
programas e trabalhos alinhados estratgia
Excluso de projetos que no atendam estratgia
Equilbrio entre investimentos incrementais e radicais
Uso eficiente dos recursos
Consistncia e alinhamento estratgico
16
Gerenciamento de programas
Foco nas interdependncias dos projetos
Soluo de restries ou conflitos de recursos
Alinhamento da orientao estratgica/organizacional que
afeta as metas e objetivos dos projetos e do programa
Soluo de problemas e gerenciamento de mudanas
Requer resultados comuns ou coletivos dos projetos

Se a relao entre os projetos for somente a de um cliente,
vendedor, tecnologia ou recurso compartilhado, devem ser
gerenciados como portflio e no como programa
17
Escritrios de gerenciamento de projetos

Definio
V4: unidade organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos sob seu domnio
V5: estrutura organizacional que padroniza os processos de
governana relacionados a projetos, e facilita o
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e
tcnicas
Responsabilidade varivel
Desde funes de apoio ao gerenciamento de projetos, at o
gerenciamento direto de um ou mais projetos
Os projetos suportados ou administrados por um PMO podem
ou no ser relacionados entre si
18
Tipos de escritrios de projetos (v5)

Em funo do grau de controle e influncia nos projetos:
De suporte
Desempenham papel consultivo, fornecendo modelos, melhores prticas,
treinamento, acesso a informaes e lies aprendidas
Atuam como um repositrio de projetos
O nvel de controle exercido pelo PMO baixo
De controle
Fornecem suporte e exigem a conformidade por vrios meios (adoo de
estruturas e metodologias, ou conformidade com a governana)
O nvel de controle exercido pelo PMO mdio
Diretivo
Assumem o controle dos projetos atravs do gerenciamento direto
O nvel de controle exercido pelo PMO alto
19
Caractersticas de escritrios de projetos

Alinhamento estratgico
V4: foco no planejamento, priorizao e execuo de projetos alinhados
aos objetivos de negcio
V5: rene dados e informaes de projetos estratgicos corporativos e
avalia como os objetivos estratgicos esto sendo alcanados
V5: ligao natural entre os portflios, programas e projetos da
organizao e os sistemas de medio corporativos (Balanced Scorecard)
Forma e autoridade
Forma, funo e estrutura dependem das necessidades da organizao
Pode ter autoridade ao longo do ciclo de vida de cada projeto para fazer
recomendaes, encerrar projetos ou tomar outras medidas, conforme a
necessidade, para permanecer alinhado aos objetivos dos negcios
20
Funes do escritrio de projetos

Principal funo apoiar os gerentes de projetos de
diversas maneiras, que incluem mas no se limitam a:
Gerenciamento de recursos compartilhados entre projetos
Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores
prticas e padres de gerenciamento de projetos
Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso
Desenvolvimento e gerenciamento de padres, polticas,
procedimentos e modelos (ativos de processo organizacional)
Monitoramento da conformidade com padres, polticas,
procedimentos e modelos (auditorias)
Coordenao das comunicaes entre projetos
21
Gerente de projeto x PMO

Gerente de projeto
Escritrio de projeto
Gerencia mudanas do escopo do
Concentra-se nos objetivos
programa que podem ser vistas
especificados do projeto
como oportunidades para melhor
Controla os recursos alocados
alcanar objetivos de negcios
ao projeto para atender melhor
Otimiza o uso dos recursos
aos objetivos
compartilhados entre todos os
Gerencia as restries (escopo,
projetos
cronograma, custo, qualidade,
Gerencia metodologias, padres,
etc.) dos projetos individuais
riscos globais e interdependncias

entre projetos da empresa
22
Organizaes baseadas em projetos (v5)

Formas organizacionais que criam sistemas
temporrios para a execuo do seu trabalho
Podem ser criadas por diferentes tipos de organizaes
(funcionais, matriciais ou projetizadas)
Podem reduzir a hierarquia e a burocracia no mbito das
organizaes porque o sucesso do trabalho medido pelo
resultado final e no est relacionado a cargo ou poltica
Conduzem a maior parte de suas atividades na forma

de projetos, ou fornecem abordagens de projeto em
vez de abordagens funcionais
23
Influncias Organizacionais
Cultura e estilos organizacionais
Experincias comuns dos membros da organizao geram culturas
nicas, atravs da prtica e uso comum
Comunicaes organizacionais
Necessidade de estilo de comunicao organizacional eficaz,
especialmente em decorrncia da globalizao da profisso de
gerenciamento de projetos
Estruturas organizacionais
Podem afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a forma
como os projetos so conduzidos
Ativos de processos organizacionais

Fatores ambientais da empresa
24
Estrutura Funcional Clssica

Hierarquia em que cada funcionrio possui um
superior bem definido
Funcionrios so agrupados por especialidade, como
produo, marketing, engenharia e contabilidade
Possuem projetos, mas o escopo do projeto

geralmente restrito aos limites da funo
Cada departamento executa seus projetos de modo
independente dos outros departamentos
25
Estrutura Funcional Clssica
26
Estrutura matricial fraca

Mantm caractersticas da organizao funcional
Funo do gerente de projetos mais de facilitador ou
coordenador
Facilitador atua como um assistente de equipe e coordenador
de comunicaes; no pode tomar ou executar decises por
conta prpria
Coordenador tem poder para tomar algumas decises, com
uma certa autoridade, mas se reporta a um gerente de nvel
hierrquico superior
27
Estrutura Matricial Fraca
28
Estruturas matriciais balanceada e forte

Matricial balanceada
Reconhece a necessidade de um gerente de projetos
No fornece ao gerente autoridade sobre o projeto e os
recursos
Matricial forte
Caractersticas da organizao por projeto
Gerentes de projetos em tempo integral com autoridade
considervel e pessoal administrativo do projeto em tempo
integral
29
Estrutura Matricial Balanceada
30
Estrutura Matricial Forte
31
Estrutura Projetizada
A maior parte dos recursos da organizao est
envolvida em projetos e os gerentes de projetos
possuem grande independncia e autoridade
Departamentos podem se reportar diretamente ao gerente de
projetos ou oferecer servios de suporte para os projetos
Membros da equipe geralmente trabalham juntos

Eventualmente pelo uso de tcnicas de colaborao virtual
32
Estrutura Projetizada
33
Organizao composta
34
Estruturas organizacionais
35
Gerente de projetos x Nveis organizacionais

O gerente de projetos pode interagir com nveis estratgicos, de
mdia gerncia e operacionais, dependendo de fatores como
Importncia estratgica do projeto

Capacidade das partes interessadas de exercer influncia sobre o projeto
Grau de maturidade em gerenciamento de projetos
Sistemas de gerenciamento de projetos
Comunicaes organizacionais
Esta interao determina as caractersticas do projeto
Nvel de autoridade do gerente de projetos

Disponibilidade e gerenciamento dos recursos
Entidade controlando o oramento do projeto
Papel do gerente de projetos
Composio da equipe do projeto
36
Ativos de Processos Organizacionais

Processos e procedimentos
Normas, polticas e ciclos de vida padro
Modelos e instrues de trabalho
Polticas e procedimentos de qualidade
Procedimentos de controle financeiro e
medio
Procedimentos e critrios para
gerenciamentos de riscos e mudanas
Procedimentos e critrios para
comunicao e encerramento do projeto
Bases de conhecimento
Arquivos do projeto (linhas de base,
cronogramas, diagramas de rede,
registros de riscos, etc.)
Informaes histricas e lies
aprendidas
Bases de gerenciamento de
configurao
Bases de gerenciamento de questes
(issues) e defeitos
Dados de medio de processos e
produtos
Dados financeiros
37
Fatores ambientais da empresa

Fatores internos e externos, fora do controle da equipe, que
influenciam, restringem ou direcionam o projeto
Cultura, estrutura e processos organizacionais

Normas governamentais ou setoriais
Infraestrutura e recursos humanos existentes
Administrao de pessoal e sistemas de autorizao de trabalho
Condies do mercado
Tolerncia a risco das partes interessadas
Clima poltico e canais de comunicao estabelecidos
Bancos de dados e sistemas de informao
Podem aumentar ou restringir opes de gerenciamento do

projeto, com influncia positiva ou negativa no resultado
38
PMBoK 5 edio
Partes interessadas e Governana
Partes interessadas (stakeholders)

Indivduos, grupos ou organizaes que podem afetar, ser
afetados ou sentir-se afetados por uma deciso, atividade
ou resultado de um projeto
ativamente envolvidas, ou
cujos interesses podem ser afetados positiva ou negativamente, ou
que podem exercer influncia sobre objetivos e resultados
A equipe de gerenciamento precisa:
identificar as partes interessadas (processo contnuo)

determinar suas necessidades e expectativas
gerenciar sua influncia
Caso isso no seja feito, podem ocorrer atrasos, aumentos

dos custos, problemas inesperados e outras consequncias
negativas, incluindo o cancelamento do projeto
40
Principais Partes interessadas (v4 e v5)

Patrocinador
Pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte
Clientes e usurios
Grupos organizacionais
Partes interessadas internas afetadas pelas atividades da
equipe do projeto
Gerentes funcionais
Gerentes de operaes
Lidam diretamente com a produo e manuteno dos
produtos ou servios da empresa
Fornecedores e parceiros comerciais

41
Principais Partes interessadas (v4)

Membros da equipe do projeto
Gerente de projetos
Gerentes de programas
Gerentes de portflios/comit de anlise de portflios
Responsveis pela governana de alto nvel de um conjunto
de projetos ou programas, que podem ou no ser
interdependentes
Escritrio de Projetos
Se existir, o PMO poder ser uma parte interessada se tiver
responsabilidade pelo resultado do projeto
42
Governana do projeto
Funo de superviso alinhada com o modelo de governana da
organizao
Engloba o ciclo de vida do projeto
Determina a eficcia do gerente de projetos
Elemento essencial de qualquer projeto, especialmente dos projetos
complexos e arriscados
A governana do projeto definida por, e se adequa ao contexto

mais amplo do portflio, programa ou organizao que o
patrocina, mas separada da governana organizacional
Inclui
Estrutura para a tomada de decises relativas ao projeto
Papis, responsabilidades, e obrigao de prestao de contas pelo
sucesso do projeto
43
Elementos da estrutura de governana

Diretrizes para o alinhamento da governana do projeto com a
estratgia organizacional
Organograma e papis do projeto
Relao entre a equipe do projeto, os grupos organizacionais e
as partes interessadas externas
Processos e procedimentos para comunicao das informaes
Abordagem do ciclo de vida e processo para revises de fases
Processos para anlise e aprovao de mudanas que estejam
alm da autoridade do gerente de projetos
Processo de identificao, encaminhamento e resoluo de
questes do projeto
Critrios do sucesso e da aceitao das entregas
44
Sucesso do projeto
Deve ser medido em termos da sua concluso dentro das
restries de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e
risco
Para garantir a realizao dos benefcios do projeto, um perodo de
teste (como um piloto) pode fazer parte do projeto antes da sua
entrega para operao permanente
Deve referir-se s ltimas linhas de base aprovadas pelas

partes interessadas autorizadas
O gerente de projetos responsvel e presta contas pelo
estabelecimento de limites reais e alcanveis e por sua
realizao no mbito das linhas de base aprovadas
45
Composio das equipes

Dedicada
Todos ou a maioria dos membros trabalham no projeto em tempo integral
Membros podem trabalhar juntos ou virtualmente, e geralmente se
reportam diretamente ao gerente do projeto
Tempo parcial
O gerente e os membros trabalham no projeto, mas permanecem em suas

organizaes e continuam a desempenhar suas funes
Os gerentes funcionais mantm o controle sobre os membros da equipe e
os recursos alocados para o projeto
Os membros podem ser designados para mais de um projeto de uma vez
Ambas podem existir em qualquer estrutura organizacional
Equipes dedicadas so muitas vezes vistas em organizaes projetizadas

Equipes de tempo parcial so comuns nas organizaes funcionais
Organizaes matriciais utilizam equipes dedicadas ou de tempo parcial
46
Equipes Virtuais
Membros da equipe situados em diversos locais ou pases
podem trabalhar como equipes virtuais
Ferramentas colaborativas tais como espaos de trabalho
compartilhados on-line e videoconferncias para coordenar
atividades e trocar informaes sobre o projeto
Equipes virtuais podem existir em qualquer tipo de

estrutura organizacional ou composio de equipe
O gerente de projetos que lidera uma equipe virtual
necessita acomodar
Diferenas culturais
Horas de trabalho, fusos horrios e condies locais
Diferentes idiomas
47
Ciclo de vida de projeto

O ciclo de vida do projeto define as fases que ligam o
incio ao fim de um projeto
Geralmente sequenciais
As fases podem ser desmembradas por
objetivos funcionais ou parciais

resultados ou entregas intermedirios
marcos especficos no escopo geral do trabalho
disponibilidade financeira
48

Todos os projetos podem ser mapeados para uma
estrutura genrica de ciclo de vida
49
50
Caractersticas genricas
Nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um
valor mximo enquanto o projeto executado e caem
rapidamente conforme o projeto finalizado
Um projeto pode exigir despesas substanciais para assegurar os recursos
necessrios no incio do seu ciclo de vida
Riscos e incertezas so maiores no incio do projeto
Decaem ao longo da vida do projeto medida que as decises so

tomadas e as entregas so aceitas
A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto

do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais
alta no incio do projeto e diminui medida que o projeto
progride para o seu trmino
Ciclos de vida adaptativos so desenvolvidos com o intuito de manter o
grau de influncia das partes interessadas mais alto e os custos das
mudanas mais baixos ao longo de todo o ciclo de vida
51

A transio entre fases normalmente definida por
alguma forma de entrega
As entregas so revisadas para garantir que estejam corretas,
e aprovadas antes que inicie a prxima fase
Uma fase pode ser iniciada antes da aprovao das entregas
da fase anterior, quando os riscos so aceitveis
O trabalho em cada fase tem um foco diferente

Diferentes organizaes e conjuntos de habilidades
52
Relaes entre fases do ciclo de vida

Fases sequenciais
Reduz incertezas, mas limita opes de reduo do cronograma
Fases sobrepostas
Podem aumentar o risco e resultar em retrabalho
Fases iterativas (somente v4)

Apenas uma fase est planejada a qualquer momento e o
planejamento da prxima feito medida que o trabalho avana
til em ambientes muito indefinidos ou em rpida transformao
Escopo gerenciado por entregas contnuas de incrementos do
produto e priorizao de requisitos para minimizar riscos e
aumentar o valor
53
Tipos de ciclos de vida (v5)

Ciclos de vida previstos (ou previsveis)
O escopo do projeto, bem como o tempo e custos exigidos
para entregar tal escopo, so determinados o mais cedo
possvel
Progridem atravs de uma srie de fases sequenciais ou
sobrepostas, em que cada fase geralmente foca um conjunto
diferente de atividades e processos
Geralmente preferidos quando

o produto a ser entregue bem entendido, ou
h uma base significativa de prtica na indstria, ou
se exige que o produto seja entregue por inteiro para ter valor
junto aos grupos de partes interessadas
54

Ciclos de vida iterativos e incrementais
As fases (tambm chamadas de iteraes) intencionalmente repetem uma
ou mais atividades de projeto medida que aumenta a compreenso do
produto pela equipe
Cada iterao desenvolve de forma incremental as entregas at que os
critrios de sada da fase sejam cumpridos, permitindo que a equipe do
projeto incorpore o feedback
Uma viso de alto nvel desenvolvida para o projeto, mas o escopo
detalhado elaborado uma iterao de cada vez

a organizao necessita administrar as mudanas dos objetivos e escopo
a organizao necessita reduzir a complexidade de um projeto
a entrega parcial de um produto benfica e proporciona valor para as
partes interessadas, sem causar impacto na entrega final
55

Ciclos de vida adaptativos (direcionados mudana ou geis)
Projetados para reagir a altos nveis de mudana e envolvimento contnuo
das partes interessadas
Tambm so iterativos e incrementais; a diferena que as iteraes so
muito rpidas (geralmente de 2 a 4 semanas), com tempo e recursos fixos
Geralmente executam vrios processos em cada iterao, embora as
primeiras iteraes possam focar mais em atividades de planejamento
No incio da iterao, a equipe determina a quantidade de itens prioritrios
do backlog que podem ser entregues; no final da iterao, o produto deve
estar pronto para a anlise pelo cliente

ambiente em rpida mutao
requisitos e escopo so difceis de definir antecipadamente
possvel definir pequenas melhorias incrementais que entregaro valor
s partes interessadas
56

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