VISOKA POSLOVNA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA LESKOVAC

OSNOVNE STRUKOVNE STUDIJE

SEMINARSKI RAD

Predmet: TRGOVINSKI MENADMENT

TEMA: TRGOVINSKI MENADMENT

Mentor:

Student:

mr Saa Sari

Milica Stankovi
Broj indeksa: 12319
Smer: Menadment u biznisu

Leskovac, 2016.

Sadraj

Trgovinski menadment ......................................................................................................3

1. Planiranje ............................................................................................................3
1.1. Metode planiranja ................................................................................3
1.2. Operacionalizacija progresa planiranja ................................................4
2. Organizovanje .....................................................................................................5
2.1. Vrste i pravila organizacije ..................................................................6
2.2. Osnovne komponente organizacije ......................................................6
2.3. Osnovne veze u organizaciji ................................................................7
3. Linost organizatora ............................................................................................8
4. Kontrola ..............................................................................................................9
4.1. Vrste kontrolisanja .............................................................................10
4.2. Intervenisanje .....................................................................................10
5. Vaspitna uloga kontrole ....................................................................................11
6. Psiholoka uloga kontrole .................................................................................11
7. Automatizovanje kontrole .................................................................................11
8. Rukovoenje .....................................................................................................12
8.1. Vrste rukovoenja ..............................................................................12
8.2. Problemi rukovoenja ........................................................................13
8.3. Principi rukovoenja ..........................................................................13
9. Proces rukovoenja ...........................................................................................13

Trgovinski menadment
1. Planiranje
Planiranje poinje razumevanjem misije organizacije. Posle izgraivanja ciljeva misije
plan mora da bude razraen radi ostvariranja zadatih ciljeva. Misiju definiemo kao
ukupan sadraj stalnih ciljeva organizacije. Ona mora biti razumljiva za menadere svih
nivoa u organizaciji, kao bi dali svoj doprinos u njihovom ostvarenju. Zbog toga ciljevi
moraju biti pismeno obrazloeni, moraju biti merljivi, vremenski oroeni i da budu
izazovni, ali dostini. Njihovom realizacijom moraju se ostvariti:

Ekonomski ciljevi (opstanak, profit, rast).

Usluni ciljevi (koristi za drutvo).

Lini ciljevi (ciljevi pojedinaca i grupa u organizaciji).

Sem ovoga proces planiranja je proet i mnogim tehnikim problemima koji se normalno
tokom izrade sa manje ili vie potekoa odstranjuju u veoj ili manjoj meri. To upte ne
udi, jer ako uzmemo na primer sistem robnih kua u razradi za svaku filijalu, javlja se
ezdeset do sto odeljenja sa oko 15 hiljada planskih kategorija. Za svako odeljenje treba
sagledati njegov razvoj, promet, promene u prodajnom prostoru, razlike u ceni, ukupan
prihod, zalihe, finansijska ogranienja, kadrove, trokove, doprinos za pokrie
zajednikih trokova, dobit itd.
1.1. Metode planiranja
Teorija nudi a praksa trgovinskih preduzea koristi razliite metode planiranja. Izmeu
njih se javljaju vee ili manje razlike u operacionalizaciji procesa planiranja. Te razlike se
ogledaju u sledeem:

Planiranje na osnovu procene uzroka i usaglaavanja parcijalnih planova upravo

na osnovu tih procena.

Ograniavanje procene na osnovu uzroka putem primene pokazatelja i

postavljanje relacija izmeu ovih kategorija.

Primena matematikih modela

modeli prezentacije,

modeli deskripcije (knjigovodstveni i bilansni model),

modeli optimizacije,

linearno programiranje,

modeli prorauna pouzdanosti (modeli verovatnoe).

1.2. Operacionalizacija progresa planiranja

Usaglaavanje svih parcijalnih planova poiva na koordinaciji u kojoj uzimaju uee svi
menaderi organizacionih jedinica iji su planovi predmet operacionalizacije, kao i oni
koji su zainteresovani za tekuu korekturu i meusobno usaglaavanje ovih planova.
U ovom sistemu planiranja, kada se planiraju promet, trokovi, poslovanje i dobit u
nekim ili svim delovima ukljuuju se i saradnici. Na primer, oekivani promet se
odvojeno procenjuje od strane nabavke i od strane prodaje i to tako to se on raslanjuje
po proizvodima, grupama proizvoda i dobavljaima (kod nabavke), i takoe, po
proizvodima, grupama proizvoda i kupcima (kod prodaje). Ovi podaci se dalje prenose do
rukovodioca nabavke i rukovodioca prodaje.
Kod sloenijih trgovinskih preduzea (robne kue, mnogofilijalna preduzea i sl.), koristi
se planiranje odozdo navie. Po ovom sistemu planiranje treba da pone od najnieg
mesta, koje se nalazi u tesnoj vezi sa kupcima. Znai, polazi se od najnie stepenice
menadmenta (rukovodioci odeljenja) i ti planovi se dostavljaju viem nivou koji ih
znajui ciljeve trgovinskog preduzea eventualno koriguje i prosleuje vrhu preduzea.

Planiranje po sistemu odozgo nanie. Ovaj metod se koristi u trgovinskim preduzeima

kod kojih je izraena centralizacija nabavke i finansija. Prilikom postavljanja plana po
ovom sistemu menadment filijale moe da ima znaajnu ulogu u donoenju ukupnog
plana trgovinskog preduzea. Oni ak mogu i da vre izbor konanih odluka.
Kompleksno planiranje. Ono predstavlja kompromis izmeu prethodna dva sistema
planiranja (odozdo navie i odozgo nanie).
Situaciono planiranje je razvijanje razliitih planova koji bi se stvorili sa ciljem nastajanja
efekata, ako bi se izvesni dogaaj desio. Ono zahteva poznavanje mogunosti nastajanja
nepredvienih dogaaja koji mogu da promene rezultat poetnih planova trgovinskog
preduzea. Sve promene, sigurno je, ne mogu se predvideti, ali oni koji ih predviaju i
imaju unapred spremljene odgovore na njih, imaju vee anse da se izbore sa tim
problemom. Drugim reima, planove bi trabalo prilagoavati oekivanim promenama,
razvrstati ih po kategorijama i za svaku od njih napraviti odgovarajue odgovore,
odnosno planove.

2. Organizovanje
Pod upravljanjem se podrazumeva regulisanje svih onih funkcija u preduzeu od kojih
zavisi njegovo povezivanje sa spoljnim svetom, tj. sa njegovim okruenjem. Od ovog
povezivanja zavisi funkcionisanje preduzea kao podsistema i njegovo uklapanje u vee
sisteme kojima pripada.
Pod rukovoenjem podrazumevamo operativno regulisanje onih funkcija u svakom
preduzeu od kojih zavisi povezivanje njegovih podsistema u jedinstveno funkcionisanje
celog preduzea kao sistema.
Znai, upravljanje je regulisanje funkcionisanja spoljnih, a rukovoenje regulisanja
funkcionisanja unutranjih veza u preduzeu.

Pod rukovoenjem podrazumevamo operativno regulisanje onih funkcija u svakom

preduzeu od kojih zavisi povezivanje njegovih podsistema u jedinstveno funkcionisanje
celog preduzea kao sistema. Znai, upravljanje je regulisanje funkcionisanja spoljnih, a
rukovoenje regulisanja funkcionisanja unutranjih veza u preduzeu.
2.1. Vrste i pravila organizacije
S obzirom na to da se za organizovanje ljudi koristi vie nauka dolazi i do razliitih
definicija organizacije pri emu svaka unosi one pojmove koji su znaajni za razmatranje
sa njenog stanovita. Poto je za politike nauke znaajno zajednitvo ljudi u organizaciji
onda ona organizaciju definie kao udrueni rad. Za ekonomske nauke je znaajna
ekonomska opravdanost i efikasnost, pa e se rei da je organizacija sistem koji stvara
deo nacionalnog proizvoda poveanjem upotrene vrednosti predmeta rada. Za tehnoloke
nauke, pak, organizacija je skup ljudi i sredstava koji obrauju predmet rada.
Kvalitet organizacije obeleen je sledeim njenim karakteristikama:

korisnost,

postojanost,

elastinost i

evolutivnost.

Koncepcija funkcionisanja svake organizacije zahteva odreenu disciplinarnost njenih

lanova to podrazumeva radnu, tehnoloku i socijalnu disciplinu.
2.2. Osnovne komponente organizacije
Ako poemo od definicije da je organizacija svesno udruivanje u svrhu postizanja
zajednikog cilja vidimo da za funkcionisanje organizacije nisu dovoljni samo ljudi (iako
su oni prioritetni) nego da su potrebne mnoge druge stvari kojih ima mnogo po vrsti i
koliini.
6

Sve one mogu se svrstati u sledee osnovne komponente organizacije:

direktne: radna snaga i predmeti rada,

pomone: sredstva za rad, radni uslovi i metode rada,

trine: potreba za radom i novana sredstva,

razvojne: nauka.
2.3. Osnovne veze u organizaciji

Linijske veze
Svaki lan kolektiva vezan je linijskim odnosima na gore za svog prvog
pretpostavljenog rukovodioca a na dole za svoje podreene saradnike. Ove veze
vezuju odgovarajua radna mesta to ukazuje na to da ta radna mesta nemaju slobodu
sporazumevanja po istim pitanjima mimo postavljene veze.
Funkcionalne veze
Kad organizacija postane toliko velika da jednoobrazno izvravanje poslova postane
bitno i kad neposredni rukovodioc iz linijskih veza ne moe da bude odgovoran za sve
vrste aktivnosti onda se iz njegove nadlenosti izdvajaju pojedine specijalistike funkcije
i poveravaju posebnim specijalistima. Funkcionalne veze se javljaju izmeu
specijalistikih slubi i svih ostalih u organizaciji.
tapske veze
tapske veze se javljaju izmeu onih koji daju savete i onih koji primaju te savete. Zato
se tapskim vezama ne prenose ni zahtevi ni zadaci. U tim odnosima ne postoje
pretpostavljeni ni podreeni.

3. Linost organizatora
Organizator treba da ima sklonosti ka istraivanju. Zato je potrebna inteligencija i
razvijen analitiki duh. Poto nema organizacije koja ne moe biti bolja, organizator treba
kritiki da prati i svoje uspehe. S druge strane mora da ima oseanje mere i strpljenje da
bi mogao da sagleda granice doputenih odstupanja. Treba da bude sposoban da
dimenzionie svoje probleme u vremenu i prostoru, to jest da sagleda sve potrebne ali i
dovoljne faktore i da uvidi njihovu vremensku i prostornu zavisnost sa faktorima koji
potiu iz organizacije i sa onima izvan nje.
Poznavanje istorijskih uslova, drutvenog ureenja, proizvodnih odnosa i mentaliteta
ljudi iji rad se organizuje je deo opteg obrazovanja bez kojih se ne moe dobro
organizovati ni najednostavnija organizacija.
Organizator treba da poznaje i to dobro da poznaje, sve primenjene nauke koje
prouavaju oveka na radu (ergonomija), sve primenjene matematike grane i metode
koje su razvijene iz zakona verovatnoe i razume se naroito principe i zakone o
organizaciji.
Organizator treba da bude inventivan zato to se organizacijski problemi ne mogu
reavati po ablonu. Svaki zadatak organizatora zahteva posebnu studiju svih faktora od
kojih zavisi reenje. Jer, svaka nova kombinacija starih elemenata daje novu strukturu
reenju.
Organizator treba da voli svoj posao i da se oduevljava problemima organizacije iako to
nije lako.

4. Kontrola
Kontrolisanje je funkcija kojom se proveravaju ispravnost i rezultati funkcionisanja svake
funkcije. Svrha toga proveravanja je da se utvrdi razlika izmeu predmeta kontrolisanja i
zahteva. Da bi se moglo kontrolisati potrebno je:

Da postoji zahtev kontrole,

Da postoje potrebne i dovoljne informacije o onome to se kontrolie,

Da su odreena doputena odstupanja svakog od zahteva,

Da su zahtevi i doputena odstupanja poznati izvriocu pre poetka rada.

Osnovna orjentacija za doputena odstupanja su ciljevi koje treba da postigne

organizacija u celini. Operativna orijentacija su neposredne instrukcije. Rezultate
kontrole koriste sve ostale funkcije u cilju poboljanja svojih uspeha. Poto se rezultati
kontrolisanja koriste za potvrivanje ili osporavanje uspeha kontrolisanje ima izvestan
prizvuk vlasti. Zbog toga treba nastojati da se u njemu ne pojavljuju uticaji subjektivnih
faktora.
Sledea karakteristika kontrolisanja je u tome to zahtevi kontrole poto moraju unapred
da budu poznati izvriocu predstavljaju izvesne elemente poduavanja i instrukcije. Zbog
toga ih treba ee isticati i ponavljati.
Kontrolisanje ima i svoje psiholoke karakteristike naroito ako nije osloboeno
subjektivnih faktora. Postojanje kontrolisanja preutno se zasniva na postojanju
nepoverenja. Pored toga tamo gde nema pisanih zahteva kontrole, dolazi do sporova koji
mogu imati nepotrebnih pa i tetnih ekonomskih i organizacijskih posledica.

4.1. Vrste kontrolisanja

Kontrolisanje se moe svrstati prema predmetu kontrolisanja, prema nainu
konotrolisanja i prema drugim kriterijumima. Ovde emo ga svrstati prema stepenu
objektivnosti. Tako imamo sledee vrste kontrole:

automatska kontrola,

autokontrola (samokontrola),

formalna kontrola,

neformalna kontrola.
4.2. Intervenisanje

Nema intervenisanja bez kontrolisanja. Ako sluajno rezultati kontrolisanja pokazuju da

nema nedoputenih odstupanja to ne znai da ne treba intervenisati. U takvom sluaju
kontrolie se perspektiva funkcionisanja i istrauju se mere intervenisanja u svrhu
poboljanja viih oblika regulacije, tj. organizacijske normativne, naroito u svrhu
poboljanja autoregulacije od strane samog radnika i mogunosti uvoenja automatske
regulacije. Drugim reima, to znai da gde nema intervenisanja nema ni progresa.
Intervenisanje treba da bude organizovano, a to znai da prethodno bude istraeno,
planirano, pripremljeno, izvreno, kontrolisano i eventualno ponovo intervenisano. Da bi
se to ostvarilo za svaku vrstu regulacije treba da bude ovlaen odgovarajui donosilac
odluke o intervenisanju, koji se esto naziva centar moi. Svaki centar moi pored
preciziranog i ogranienog ovlaenja treba da ima i odgovarajua sredstva za
intervenisanje. Sredstva za intervenisanje se razlikuju prema tome da li intervencije treba
da budu stimulativne ili destimulativne. Pri tome vai princip da funkcionisanje sme da
nenja samo onaj koji ga je propisao. To znai da radnik ne sme sopstvenom intervencijom
da menja ono to je odreeno operativnom regulacijom od strane rukovodilaca niti

10

rukovodilac sme da menja ono to je propisano organizacijskom, odnosno, normativnom

regulacijom.

5. Vaspitna uloga kontrole

Kontrolisanjem se dobijaju rezultati koje u svakom sluaju treba analizirati. Zadatak
analize rezultata kontrole je da se utvrde uzroci utvrenog stanja. To je naroito vano
ako rezultati kontrole pokazuju da posao nije valjano uraen. Utvrivanje uzroka je
potrebno u svrhu spreavanja buduih greaka. Zato rukovodioci kontrolisanjem svojih
saradnika kontroliu sami sebe odnosno, prethodne faze rukovoenja, jer uzrok njihovih
tekoa moe biti u njihovom odluivanju, delegiranju ili komuniciranju.
Pored proveravanja cilja kontrola ima i svoju vaspitnu ulogu koja se sastoji iz dva dela:

kontrolisani se navikava na propisani rad: stie radne navike i izgrauje svoju

tehnoloku disciplinu.

zahtevi kontrole upuuju kontrolisanog u struku i upoznaju ga sa onim to je bitno

za posao ko obavlja. U tome je istovremeno i vaspitna uloga kontrolisanja.

6. Psiholoka uloga kontrole

Posledica kontrolisanja je ukazivanje na znaaj oveka koji obavlja kontrolisani posao.
ovek koji zna da se njegov posao ne kontrolie ne zna koliko je taj posao vaan, kome
je potreban, zato se obavlja. Takvi podaci o svom poslu utiu destimulativno na
raspoloenje za rad, slabu tehnoloku disciplinu i izazivaju lo kvalitet posla. To je jedna
od najava koja ukazuje na potrebu da se bude obazriv pri odreivanju stepena
samokontrole.

7. Automatizovanje kontrole

11

Masovno ponavljanje jednog istog kontrolnog postupka prua mogunost da se taj

postupak mehanizuje. Mogunost primene mehanizacije u oblasti kontrolisanja poveava
se iz dana u dan. Ona smanjuje subjektivne tekoe, a poveava pouzdanost, brzinu i
preciznost kontrolisanja. Zbog toga tome treba teiti koliko je to mogue, jer se time
rastereuju i rukovodilac i izvrilac.

8. Rukovoenje
Rukovoenje je intelektualna aktivnost koja ima svoju svrhu i svoj sadraj. Cilj
rukovoenja je da odri i povea efikasnost funkcionisanja organizacije kojom se
rukovodi, a sadraj rukovoenja je dirigovanje aktivnou delovima organizacije koji je
sainjavaju.
Svaka organizacija funkcionie, pa prema tome njeno funkcionisanje mora da bude
regulisano, dirigovano i kontinuirano. Postoji vie vrsta regulacija i to: nauna,
normativna, organizacijska, operativna, autoregulacija i automatska regulacija.
8.1. Vrste rukovoenja
Broj ljudi u grupi izaziva kvantitativne promene u rukovoenju. U poetku rukovodilac
rukovodi automatski. Veina faktora organizovanja i regulisanja je u njegovim rukama.
Prema potrebi on prilagoava organizovanje regulisanja ili obrnuto ne odgovarajui
nikome za to.
Sa porastom broja pomonika menja se ne samo nadlenost rukovilaca nego i metoda:
rukovoenje postepeno prelazi iz automatskog u demokratsko i sada se vie panje
obraa rukovoenju ljudima, a ne izvrenju posla.
Kada se broj pomonika masovno povea grupa postaje drutvo. Upravljanje se izdvaja
kao posebna funkcija i predstavlja zahtev da se njemu prilagoavaju i organizovanje i
rukovoenje. Tako nastaje normativna regulacija. Dalje umnoavanje broja ljudi kojima

12

treba rukovoditi znai dalje poveanje regulacije, odnosno, kako komponenata tako i
sistema u celini.
8.2. Problemi rukovoenja
Posmatrajui rukovoenje kao kariku u lancu povratne sprege kojom se regulie
funkcionisanje regulacije vidimo da ono ima da reava dve grupe problema:

Jedna grupa su ekonomsko-tehnoloki ili problemi struke koji su objektivne

prirode.

Druga grupa problema su odnosi meu ljudima koji su subektivne prirode.

8.3. Principi rukovoenja

Da bi obezbedio uspeh u radu svaki rukovodilac treba da se pridrava sledeih principa:

Rukovoenje je podsistem organizacije,

Rukovoenje je vlast i profesija.

Rukovoenje je talenat i nauka.

Rukovoenje pretvara propise u postupke.

Nema organizacije bez rukovoenja.

9. Proces rukovoenja
Rukovoenje je posao koji ima svoj tehnoloki proces koji se sastoji iz faze:
Priprema akcije:

odluivanje

delegiranje

13

komuniciranje.

Rukovoenje akcijom

koordinisanje

kontrolisanje.

Korienje rukovoenja

poduavanje

stimulisanje.

14