LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL

Psicologa de los Grupos

Grupo 01/ PA2
Apodo grupal: Txikis
Beln Ledesma, Alba Lpez, Andrea Lozano, Maia Madurga,
Patricia Martnez y Marta Mateo

El liderazgo transformacional se concibe como un tipo de liderazgo en

el que el lder trabaja con los empleados para identificar el cambio
necesario, creando una visin para guiar ste a travs de la
inspiracin y ejecutndolo en tndem con miembros comprometidos
del grupo. Provoca cambios en los sistemas individuales y sociales. En
su forma ideal, crea cambios positivos en los seguidores con el
objetivo ltimo de transformarlos en lderes. En su forma autntica, el
liderazgo transformacional mejora la motivacin, la moral y la
actuacin de los seguidores a travs de una gran variedad de
mecanismos, entre los que se incluyen: conectar el sentido de
identidad del seguidor y self a la misin y la identidad colectiva de la
organizacin, ser un modelo para los seguidores que les sirva de
inspiracin, retar a los seguidores para que adopten mejores
propiedades en su trabajo y entender los puntos fuertes y debilidades
de los seguidores, para que el lder pueda as nivelarlos con tareas
que optimicen su actuacin, etc.
De esta manera, los lderes transformacionales son aquellos que se
dedican con los seguidores, se centran en las necesidades intrnsecas
de orden superior, y elevan la conciencia sobre el significado de los
resultados especficos y las nuevas formas en que se podran alcanzar
esos resultados. Muestran comportamientos activos que incluyen
proporcionar un sentido de misin.
Los autores ms relevantes respecto a esta teora son James
MacGregor Burns y Bernard Bass.
El primero de ellos, James MacGregor Burns (1918-2014) fue un
experto en ciencias polticas e historia, bigrafo presidencial y una
eminencia en los estudios sobre liderazgo estadounidense. Fue
conocido por sus contribuciones a las teoras sobre liderazgo
transaccional, transformacional, aspiracional y a las escuelas
visionarias de stas. Burns cambi el enfoque de los estudios sobre
liderazgo desde los rasgos y acciones de los hombres influyentes a la
interaccin de los lderes y sus votantes como colaboradores
trabajando juntos en mutuo beneficio.
En el ao 1971 recibi el premio Pulitzer y el National book award in
History and Biography por su trabajo sobre el trigsimo segundo
presidente de los Estados Unidos, Roosevelt: The soldier of freedom.
En 1978 public el libro Leadership el cual erigi el campo de los
estudios sobre liderazgo, introduciendo dos tipos: el transaccional y el
transformacional. El primero se caracteriza, en gran medida, por el
deseo de mantener la cultura existente de la compaa, sus polticas
y procedimientos. Utiliza un sistema de recompensa y castigo basado
en imponer a los empleados realizar ciertas conductas. Por el

contrario, el estilo de liderazgo transformacional busca provocar un

cambio en la forma en que el individuo opera a partir de una
reestructuracin cognitiva, centrndose en las opiniones, necesidades
y valor de los mismos. Los lderes que muestran este tipo de liderazgo
a menudo se caracterizan por ser carismticos, inspiradores y
motivadores.
Defini el liderazgo transformacional como el tipo de liderazgo
ostentado por aquellos sujetos con una fuerte visin y personalidad,
gracias a la cual son capaces de cambiar las expectativas,
percepciones y motivaciones, as como liderar el cambio dentro de
una organizacin. Asimismo, determin que tal tipologa de liderazgo
era observable cuando los lderes y seguidores trabajan juntos para
avanzar a un nivel superior de moral y motivacin.
Su trabajo ha influido a otros tericos sobre el liderazgo
transformacional como Bernard M. Bass, Bruce Avolio y Kenneth
Leithwood, entre otros.
As, por otra parte, Bernard M. Bass (1925-2007) fue un distinguido
profesor emrito de la escuela de gestin en la Universidad de
Binghamton (Universidad Estatal de Nueva York) y director del centro
sobre estudios de liderazgo. Desde el ao 1946, ha publicado ms de
400 artculos y 26 libros sobre liderazgo, comportamiento y gestin
internacional.
En el ao 1985 public una de sus obras ms conocidas, Leadership
and performance beyond expectation, en la cual comenz a
desarrollar el modelo de liderazgo transformacional que propona.
Defini el liderazgo transformacional en base al impacto que el lder
tiene sobre sus seguidores, ya que ste se gana la confianza, respeto
y admiracin de los mismos.
Como se ha mencionado anteriormente, los trabajos de Burns
influyeron en el presente modelo, por lo que su origen se remonta a
los conceptos fundamentales que Burns plante en 1978 donde
distingui dos tipos de liderazgo: el transaccional y el
transformacional. El lder transaccional es para Bass aquel que
solamente clarifica las responsabilidades, expectativas y tareas que
deben ser resueltas. En cambio, el lder transformacional es aquel que
motiva a sus seguidores a rendir al mximo nivel, fomentando un
clima de confianza y responsabilidad hacia la organizacin y sus
metas. Adems, motiva e inspira a sus seguidores, les estimula
intelectualmente, les motiva a cuestionarse los mtodos tradicionales
mediante los cuales se suelen hacer las cosas, promueve una visin
de las tareas asignadas como formas de aprender y se centra ms en
la justicia distributiva. Dichos lderes se caracterizan, segn Bass, por

ser empticos y conocerse a s mismos, aparte de por transmitir estas

cualidades a sus seguidores.
Probablemente, la mayor aportacin de Bass al estudio de este tipo
de liderazgo sea la determinacin de las cuatro caractersticas que lo
diferencian. stas son:
Influencia idealizada. Viene a ser el factor constitutivo bsico del
cual emanan el resto de factores. El lder transformacional es un
"visionario" que tiene una imagen clara del futuro y de la misin del
centro, erigindose como un modelo para sus seguidores. stos
quieren emularle, como consecuencia de la confianza y respeto que
ha depositado en ellos. Este lder, cree profundamente en una idea
y/o meta y en las posibilidades del grupo de lograrlo, de modo que se
conduce y orienta su actuacin hacia ella con total conviccin y
coherencia.
Inspiracin y motivacin inspiracional . Gracias a su visin clara,
los lderes transformacionales tienen la capacidad de articular a sus
seguidores. De ese modo, logran transmitir su motivacin y pasin, lo
que provoca en los empleados mayor proactividad y compromiso con
la organizacin. Esta determinacin e integridad que manifiesta
constituye un ejemplo de conducta para los miembros de la
organizacin, generando una profunda identificacin con el lder y la
cultura que representa; su entusiasmo genera un clima de confianza y
respeto en el que las personas pueden sentirse orgullosas de su
trabajo y contribucin. Pero, adems, este lder es capaz de transmitir
a los colaboradores esa misin y visin, hacindoles partcipes de la
misma y dando sentido desde stas a las distintas actuaciones. Si lo
consigue, stos lograrn identificarse con los objetivos de la
institucin, contribuyendo a su consecucin e implicndose en su
trabajo ms all del mero cumplimiento de requisitos mnimos.
Estimulacin intelectual. Este tipo de lder fomenta de forma
intensiva la creatividad entre sus seguidores, alentndolos a explorar
nuevas formas de hacer las cosas y nuevas oportunidades. De esta
manera, para que el grupo evolucione, se desarrolle y crezca, ser
necesario que los esfuerzos de los miembros se orienten hacia la
reflexin, la innovacin y la mejora; no ser suficiente con que las
personas se sientan acogidas y cmodas en su trabajo, sino que
habr que estimular su creatividad, su racionalidad y su potencial
para tomar iniciativa y responsabilidad y para afrontar y resolver
problemas.
Consideracin individualizada. Llevar a cabo este tipo de liderazgo
implica a su vez mantener lneas de comunicacin abiertas con los
dems, tanto de forma individual como colectiva. De este modo se
asegura compartir nuevas ideas. A su vez, estos mismos canales de
comunicacin permiten a los lderes un reconocimiento directo a sus
seguidores, motivndolos y fomentando la proactividad. Esta forma

de actuacin implica un fuerte impulso a la participacin, mediante la

delegacin y descentralizacin del poder. A su vez, los miembros slo
van a asumir los objetivos de la organizacin como propios si perciben
que con ello van a satisfacer sus intereses y necesidades personales,
de modo que el lder habr de demostrar a cada miembro que es
escuchado en sus necesidades y valorado en sus contribuciones,
posibilidades y recursos, viendo que se le ofrecen oportunidades
ajustadas de desarrollo personal y profesional.
Por ltimo, cabe destacar que el anlisis de la investigacin en las
ltimas dcadas ha permitido identificar varias lneas de trabajo.
La primera de ellas se refiere al estudio de los antecedentes o
variables que pueden explicar el surgimiento del liderazgo
transformacional. Para entender mejor lo que hace que los lderes se
involucren en conductas transformacionales, es necesario investigar
sobre los antecedentes que promueven este tipo de liderazgo. Bass
(1985) sugiri varias categoras de antecedentes, por ejemplo,
personalidad, valores, clima organizacional y ambiente externo.
Algunos estudios se han centrado en las diferencias individuales, tales
como la personalidad, el empoderamiento, las emociones e
inteligencia emocional, las caractersticas de los seguidores y la
motivacin. Sin embargo, en la mayora de estos estudios se seala
que las diferencias individuales por s solas no proporcionan una
imagen completa. En relacin con estos resultados, se han llevado a
cabo investigaciones centradas en elementos contextuales y
situacionales como antecedentes del liderazgo transformacional.
Como sostiene la teora de liderazgo transformacional (Bass, 1985), lo
que logran los lderes eficaces depende no slo del lder, sino tambin
de la situacin. Un estudio reciente examin el ajuste personaorganizacin, necesidades, demandas-habilidades y su relacin con el
liderazgo transformacional, cuyos resultados demostraron que las
demandas-habilidades correlacionan positivamente con el liderazgo
transformacional, mientras que el ajuste persona-organizacin se
correlaciona negativamente.
La segunda lnea de investigacin se centra en sus consecuencias,
esto es, en los resultados del ejercicio del liderazgo transformacional
en relacin con determinados efectos. Desde esta perspectiva,
encontramos tres enfoques metodolgicos:

El primero de ellos y ms productivo, analiza el efecto del

liderazgo a nivel individual, los efectos que el liderazgo produce
en sus seguidores. Numerosos estudios se han centrado en
poner de manifiesto el importante papel del liderazgo
transformacional en el bienestar de los trabajadores. Algunos
autores confirman esta relacin mostrando que el ejercicio del
liderazgo transformacional se relaciona positivamente con el

bienestar (satisfaccin de los seguidores/trabajadores) y

negativamente con la depresin.
El segundo enfoque se centra en el estudio de las relaciones a
nivel colectivo, si bien no existen muchos estudios actuales al
respecto, se analiz el efecto del liderazgo con procesos
grupales y resultados del grupo. El liderazgo transformacional
correlaciona positivamente con la cohesin grupal, el humor y
el afecto positivo del grupo.
El tercero de los enfoques, en el que apenas existe
investigacin, se refiere al anlisis de los efectos del liderazgo
considerando varios niveles de anlisis (individual y grupal)
simultneamente. As, numerosos estudios ponen de manifiesto
la relacin entre liderazgo y satisfaccin de los miembros del
grupo a nivel individual y al mismo tiempo sobre el desempeo
grupal considerado colectivamente.

Finalmente, en cuanto a la investigacin que se ocupa de la relacin

del liderazgo con variables organizacionales, encontramos estudios
que relacionan el liderazgo transformacional con el nivel de unidad de
potencia de los equipos como indicador de desempeo. Estos
resultados ponen de manifiesto el valor que el ejercicio del liderazgo
tiene para el xito empresarial, teniendo en cuenta que los resultados
organizacionales son uno de los indicadores de su supervivencia.
La abundancia de estudios cuyo objetivo es analizar el rol de
diferentes
mediadores
entre
el
ejercicio
del
liderazgo
transformacional y sus resultados, ponen de manifiesto la
complejidad de las posibles relaciones y la amplia gama de lneas
futuras de investigacin.
Referencias bibliogrficas:
Burns, J.M. (1978) Leadership. New York. Harper & Row
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations.
Free Press; Collier Macmillan.
Cruz-Ortiz, V., Salanova, M., & Martnez, I. M. (2013). Liderazgo
transformacional: investigacin actual y retos futuros. Universidad &
Empresa,15(25), 13-32.

Presentacin del caso:

Se describe a continuacin el caso de Dionisio, un chico de 22 aos,
que presenta baja motivacin en el mbito deportivo. Desde siempre
ha sido el capitn de su equipo de baloncesto, lo cual le enorgulleca,
adems de darle un motivo para acudir a todos los entrenamientos y
partidos. Desde hace aproximadamente un mes el equipo ha entrado
en una mala racha y los resultados de los partidos no son tan
favorables como lo haban sido hasta ahora. Al igual que Dionisio, el
resto del equipo se encuentra en la misma situacin. Esta mala racha

no ha desembocado en una disminucin en la asistencia a los

entrenamientos. Sin embargo, Iigo, el nuevo entrenador, ha
observado un menor rendimiento debido a la baja motivacin. Esta es
la primera vez que entrena a un equipo profesional. ste, pasado un
tiempo considera que la situacin no puede seguir as, por lo que
decide acudir al psiclogo del equipo con el objetivo de seguir las
recomendaciones que la institucin deportiva le ha proporcionado.

Intervencin:
Una vez que Iigo habla con la psicloga del equipo, sta decide
realizar un anlisis de la situacin donde observa que el problema de
motivacin puede ser el resultado de algunas conductas inadecuadas
por parte del entrenador hacia sus jugadores. De este modo, la
psicloga le explica cules son aquellas conductas que realiza de
forma poco beneficiosa para el equipo, entre las cuales se
encuentran: desconvoca a los jugadores por no asistir a los
entrenamientos o por no rendir correctamente en los partidos, se
comunica de forma agresiva (gritando) con aquellos que no cumplen
los objetivos que plantea, se centra nicamente en el resultado del
partido dejando de lado la evolucin del equipo, no da importancia a
cada componente del equipo y participa en los entrenamientos (corre,
juega, etc. con ellos). Tras un tiempo de reflexin, Iigo se da cuenta
de que puede ser cierto lo que la psicloga le plantea y decide
modificar su comportamiento siguiendo las pautas que sta le ha
proporcionado. A continuacin, se describen las indicaciones que le
propone.
Por una parte, le hace entender que tiene que crear un ambiente de
confianza para que as los jugadores se sientan cmodos y tengan la
suficiente seguridad para hablar de cualquier problema que les
inquiete. Para ello, la psicloga le propone que podran realizar
diferentes actividades grupales fuera del mbito deportivo (cenas,
eventos, ). Tambin, sera conveniente reservar unos minutos antes
de comenzar el entrenamiento y despus para resolver las posibles
dudas o conflictos que puedan surgir en el equipo. Si se consigue esta
confianza, se fomentar la participacin de los integrantes del equipo
y stos se sentirn capaces de transmitir cualquier tipo de estrategia
para el beneficio de todo el equipo.
Otro aspecto importante que debe mejorar es promover la motivacin
mediante la proposicin de diferentes retos objetivos que puedan
lograr cada da. Otra manera de fomentar la motivacin es tomar un
tiempo del entrenamiento para la visualizacin de vdeos y escuchar
msica (elegida por los jugadores) para que consigan este fin.
Tambin sera conveniente que, antes y despus de los partidos, se

diesen charlas no referidas a las estrategias de juego, para crear un

ambiente de concentracin y motivacin en los jugadores.
Adems, debera darle importancia a cada miembro del equipo de
forma individualizada para que cada uno se sienta un integrante
valorado dentro del grupo. Esto se puede llevar a cabo mediante una
comunicacin bidireccional, en la cual se tienen en cuenta y se
respetan las opiniones de ambas partes.
Por ltimo, debera modificar su visin del juego resaltando la
diversin en vez de centrarse nicamente en el resultado. Para ello,
sera aconsejable modificar los entrenamientos de forma que no
vayan dirigidos al xito y a la competicin, sino a la compenetracin
del grupo y practica de estrategias. De esta forma, conseguir
promover la motivacin intrnseca de los jugadores.