o = institute Catarinense de Bés-Gradiaglo — wonicpa.com br =n RELACIONAMENTO INTERPESSOAL NAS ORGANIZACOES ANDREZA APARECIDA DE SOUZA PAULO RAMOS Curso de Especializagao em Gestao de Empresas de Comércio e Servigos Resumo Este artigo foi desenvolvido a partir de uma pesquisa bibliografica com o intuito de identificar os fatores favordveis 4 manutencdo de um bom nivel de relacdo interpessoal, perpassando as organizacées, clima organizacional e motivacdo. Observando que as organizacdes sdo compostas por pessoas, consideramos que, para um bom andamento do trabalho e uma boa producao, necessdrio que as pessoas estejam bem colocadas na organizagdo, com oportunidades de crescimento e, principalmente, com felicidade, sendo esta empirica e inerente a cada pessoa. Palavras-Chave: Relacionamento interpessoal, organizagées, ser social 1. INTRODUCAO A empresa constitui o ambiente dentro do qual as pessoas trabalham e vivem as maiores partes de suas vidas. Nesse contexto, as pessoas dio algo de sie esperam algo em troca, seja a curto ou longo prazo. A maneira como esse ambiente é moldado e estruturado influencia a qualidade de vida das pessoas. Mais do que isso: influencia o préprio comportamento e os objetivos pessoais de cada ser humano. E isso, conseqientemente, afeta o préprio funcionamento da empresa. As empresas so unidades que visam atingir determinados objetivos especificos. A sua razio de ser e de existir é servir a esses objetivos. Um objetivo pode ser definido como uma situagao desejada que a empresa almeja alcancar. E uma meta, um alvo, uma pretens&0. Quando o objetivo é atingido, deixa de ser uma situagao almejada para tornar-se uma situacdo real. Para isso, é preciso um clima organizacional favoravel. Clima organizacional constitui o meio interno da organizagio, a atmosfera psicolégica em cada organizagéo. O clima organizacional ¢ 0 ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organizacio fazem o trabalho. O clima-pode se referir ao ambiente dentro de um departamento, deuma fabrica ou de uma empresa inteira, O clima n&o pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente ou por meio das relagdes interpessoais e da motivagao para o trabalho. © termo clima organizacional refere-se especificamente as propriedades motivacionais do ambiente interno de uma organizagéo, ou seja, aqueles aspectos internos da organizacdo que levam A provocagao de diferentes espécies de motivagdo nos seus participantes Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional aquilo que é apercebido ou experimentado pelos participantes da empresa e que influencia 0 seu comportamento. Assim, o clima organizacional é favoravel quando proporciona satisfagio das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevagio do moral interno. E desfavordvel quando proporciona frustragao daquelas necessidades 2, 0 HOMEM: SER SOCIAL © homem ¢ um ser naturalmente social que vive em grupos, os quais, por sua vez, constituem as organizages. Segundo Chiavenato (1989, p. 18), “[...] 6 dificil separar as pessoas das organizacées, e vice-versa [...]”.As organizagées fazem-se presentes na sociedade e na singularidade de cada pessoa: esido na escola, no trabalho, na igreja ¢ na vida social, tendo em vista que o homem depende direta ou indiretamente delas. A primeira justificativa para a existéncia das organizagdes é: para se alcancar metas na sociedade a organizagdo necessariamente carece de um grupo de pessoas que a coordene © ser humano é eminentemente social: ele nao vive isolado, mas em continua intera¢éo com seus semelhantes. Nas interagdes humanas, ambas as partes envolvem-se mutuamente, uma influenciando a atitude que a outra iré tomar, e vice-versa. Devido as suas limitagdes individuais, os seres humanos sio obrigados a cooperarem uns com os outros, formando organizacoes para alcangar seus objetivos. A organizagio é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperagao entre elas & essencial para a existéncia da organizacao (CHIAVENATO, 1993, p. 20). De qualquer forma, n&o podemos perder de vista que uma organizagao sem pessoas no teria sentido, Uma fabrica sem pessoas para; um computador sem uma pessoa é inutil. “Em sua esséncia, as organizagdes tém sua origem nas pessoas, o trabalho ¢ processado por pessoas e 0 produto de seu trabalho destina-se As pessoas” (LUCENA, 1990, p. 52). Neste sentido, Chiavenato (1989) fala que a integragao entre individuos na organizagio é importante porque viabiliza um clima de cooperacao, fazendo com que atinjam determinados objetivos juntos.2.1 AS ORGANIZACOES SAO EMPRESAS A historia das organizagées é tao antiga quanto a histéria do homem. Gibson (1981) nos fala que, com o passar do tempo, as pessoas foram se reunindo para alcangar determinadas metas: primeiro, em tribos: depois, em familias, passando a unidades politicas mais sofisticadas. Desde os mais remotos tempos, a civilizagdo se organizou, embora esses esforgos nao tivessem nomes formais. Segundo Gibson (1981), qualquer que seja a meta (obtengao de lucro, educaco, religido, saide), as orgamizagSes caracterizam-se por um comportamento voltado para determinado objetivo ou meta. Neste sentido, a ago conjunta de individuos verifica-se para atingir estes objetivos de modo mais eficaz ¢ eficiente As pessoas trazem para dentro das organizagoes algumas caracteristicas singulares, como tipo de personalidade e necessidades; enfim, um conjunto de expectativas, e cada uma delas é afetada distintamente pelos diferentes problemas, As organizagdes influenciam a sociedade e vice-versa, funcionando como um sistema de retroalimentagao Por envolver um conjunto de pessoal, basicamente, a organizag&o utiliza como principios o planejar, organizar, dirigir e controlar. Estes principios tendem a facilitar o desenvolvimento organizacional segundo a racionalidade administrativa. Conforme Hall (1984), as organizagdes com centralizagdo de poder carecem de maior autonomia nas tomadas de decisdes. Com esta centralizagao de poder pode haver uma discrepancia de critérios e valores pelo restrito grau de autonomia por parte de seus administradores locais. No entanto, hd algumas vantagens para a organizacdo com este tipo de administragio no que concerne uniformidade de diretrizes ¢ normas e a um maior aproveitamento dos profissionais de alto escalao. Fatores ambientais colaboram para a qualidade de trabalho, pois quanto maior for a preocupagéo com o fator humano nas organizagdes, mais elevado ser o resultado. Enfim, se houver investimento no desenvolvimento humano de todas as pessoas da empresa, as relagSes interpessoais saudaveis resultarao em um ambiente favoravel onde todos possam deixar fluir suas potencialidades Para Lucena (1990), a complexidade e as condigdes varidveis dos ambientes, além da tecnologia, estéo balangando as bases tradicionais da organizacao do trabalho, pois ¢ necessaria nova visdo ampliada e integrada da realidade desta e, inevitavelmente, uma reflexao das relacdes entre trabalho produtividade © mundo do trabalho se estrutura com hordrio, salario, décimo terceiro, 3férias remuneradas, descanso semanal, etc., que foram conguistes trabalhistas usufruidas de um emprego formal. De um lado, o patrao, empregader que paga @ manda: e de outro, 0 empregado que faz ¢ obedece. Tudo isso entrou em crise quando ficou caro demais manter um funciondrio dentro dos padroes preestabelecidos e pouco producentes, jé que o salario é garantido e 2 produgao nem sempre, Depende da vontade, do carater, da motivacdo de uma pessoa que se sentia segura, amparada pelas leis Surgiram diversas idéias de reestruturagao das relagdes trabalhistas, como por exemplo, o franqueamento, as cooperativas, as terceirizagdes, havendo comprometimento, mas sem vinculo empregaticio direto, sem encargos sociais que oneram tanto o produto. As relagdes de trabalho estao diferentes porque o mercado exige mais esperteza, mais velocidade, mais criatividade e, para atender a demanda, é preciso que as duas partes se unam e se empenhem. Nao ha mais espago para que apenas uma pense e a outra execute. Os valores, aos poucos, mudam, e o empregado estA sentindo o gosto de participar, de arriscar, de ganhar mais e de sobreviver a tantas mudangas Para Chiavenato (1993), todo e qualquer individuo tem seu proprio referencial que age como filtro codificador, reciclando as informagdes. Assim, cada individuo utiliza um conjunto proprio de definigdes que permite interpretar seus ambientes externo e interno, servindo-se deles para organizar suas experiéncias de vida cotidiana2.2 RELACOES NA EMPRESA: FRUTOS DA COMUNICACAO ‘A comunicagao nao ¢ feita sé por meio de palavras, mas também de gestos, expressées e tonalidade de voz que, nem sempre, coincidem com 0 que a mensagem pretende transmitir. Segundo Katz e Kahn (apud HALL, 1984, p. 137), a comunicagao descendente conta com cinco elementos prioritarios que compdem o proceso, ora facilitando, ora dificultando: a instrugéo da tarefa, a fundamentacdo légica de acordo com a filosofia de cada uma, a informacao propriamente dita, o feedback em relagdo ao desempenho dos individuos ¢ as tentativas de doutrinar os subordinados a se envolyerem emocionalmente em seu trabalho Pessoas do mesmo nivel hierarquico tendem a compartilhar de caracteristicas comuns, tornando a comunicacéo mais vidvel. Desenvolvem uma resposta coletiva para 0 mundo que as cerca. Quando a comunicagio atravessa os niveis, € preciso que sejam traduzidas as mensagens. Por mais que as pessoas conhegam outros niveis, as tarefas, os conteiidos e as intengdes variam de nivel para nivel. As relagdes so facilmente afetadas quando, por exemplo, um emissor é intimado, sendo que, imediatamente, a comunicag&o deixa de fluir.E perdendo-se 0 contetido, a inten¢do se compromete também. “A diferenga de status, os diferentes modelos perceptivos, a atragao sexual [...] podem ingressar no quadro ¢ levar distorgdes daquilo que esta sendo enviado e recebido” (HALL, 1984, p. 133). Até mesmo as experiéncias de vida fazem com que as pessoas vejam as mesmas situagdes por angulos totalmente distintos, colaborando para minar a comunicagao As estruturas organizacionais. conforme Chiavenato (1989), tendem a evoluir para processos de utilizagdo de informagées devido a variedade da extensdo e sofisticag%o tecnolégica. De acordo com Katz (apud HALL, 1984, p. 132), “as comunicagses, troca de informagées c transmissio de significados = so a propria esséncia de um sistema social ou de uma organizagao”.Davis {apud CHIAVENATO, 1993, p. 80) define a comunicagao como “o processo da passar informagao ¢ compreensdo de uma pessoa para outra”. 2.3 TRABALHO EM EQUIPE Em decorréncia de varios fatores, 0 mais forte deles, a globalizagao, que gera concorréncia nos mercados interno e externo, as empresas sentem cada vez mais necessidade de unir as forcas. Assim como os paises se fortalecem em blocos, as pessoas tém de aprender a trabalhar em equipe. Ressaltamos a importancia da matéria-prima humana, dos recursos humanos que as empresas detém. Umas aproveitam o potencial de cada 5funcionario, e outras preferem gastar com equipamentos, pois 0 retorno realmente ¢ mais imediato, podendo, contudo, imediatamente também ser ultrapassado, enquanto que as pessoas so tesouros perenes Quando se fala em motivagao, nao da para deixar de pensar em participagao, pois este é um fator importante para que as pessoas “vistam a camisa da empresa”. Assim como os paises isolados tém suas limitagoes, as pessoas isoladas também. Portanto, participar ja sugere incluir-se onde ha outras pessoas Trabalhar em equipe esta sendo a preocupacdo de varias empresas que perceberam que ha mais rapidez, qualidade ¢ lucratividade quando ha um time batalhando junto. Trabalhar em equipe pode ser comparado com um time de futebol, onde todos sabem as suas parte, mas participam do todo; nao ha perdedor ou ganhador: todos ganham ou todos perdem. Quando alguém acerta, todos vibram. Todos tem o mesmo objetivo e sabem exatamente para onde vao. Todos conhecem os valores e as limitacdes de cada um e tentam supri- las. Todos reconhecem nas diferengas individuais uma colaboracdo, um acréscimo, e percebem que nao hé razao para criticar ou sentir-se humilhado. Naturalmente que, em uma sociedade como a nossa, em que fomos educados para competir uns com os outros, para trabalharmos, estudarmos sem pedir ajuda ou sem auxiliar, fica dificil vencer a individualidade. Faz-se necessario um trabalho intenso de conscientizagio que demora um tempo para ser assimilado, pois passa pelo autoconhecimento, pela auto-aceitagao da limitagao do outro, pela humildade de admitir que um precisa do outro e, também, pelo desenvolvimento da competéncia de cada um. As diferengas, as varias habilidades é que enriquecem a equipe: as forcas estio na soma das partes, que é 0 todo Se as pessoas sio bem “trabalhadas” para tal, logo constatar&o por si mesmas que dividem as vitérias, mas também dividem as derrotas; que & mais divertido, mais criativo, pois cada um, dando tudo de si, chega mais proximo da perfeigao. O homem vai ter que assumir 0 compromisso de aperfeicoar as relagdes sociais. E uma questéo de sobrevivéncia. Respeitar as diferengas, as multiculturas, cada vez mais proximas, e saber falar com clareza as linguas do mundo. 2.4 UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO A qualidade de vida do individuo fora da empresa é um fator essencial para beneficiar o ambiente profissional, tendo em vista o reflexo desse componente e a expansao desse sentimento de bem-estar para o todo. Partindo-se desse pressuposto, podemos agregar indmeros fatores externos ¢ proprios do ambiente profissional que prejudicam o bom convivio. Entre eles, podemos destacar + falta de comando gerando insegurangas ¢ incertezas com relag&o ao 6papel e meta de cada um; falta de organiza¢&o gerando retrabalho e improdutividade; ineficiéncia de uma boa comunicagao ocasionando imensos ruidos; '» auséncia do espirito de equipe que deve haver entre as pessoas para fazer com que a sinergia entre elas e as tarefas sejam realizadas com eficiéncia e eficacia * aspectos fisicos ambientais, como: > mé iluminagao, > ruidos e > falta de espaco Em toda organizagio é essencial 0 comando. tanto em relacao ao gerente geral quanto ao lider de equipe. Em relagao ao gerente geral, este deve subdividir as tarefas para cada Area, impedindo que os funcionrios atuem em completa liberdade, mas incentivando 0 desenvolver de idéias praticas, para que as tarefas ndo se realizem ao acaso ¢ originem produgdo pequena e de ma qualidade. No que se refere ao lider, sendo este uma pessoa que tem o poder de uniéo e de disseminar o clima de confianga entre a equipe, conseguird melhores resultados com a execucdo das tarefas. © relacionamento profissional deve ser 0 mais trabalhado pela empresa, em especial a relacdo chefe-subordinado. Um regime ditatorial acaba com todas as iniciativas para se ter um bom ambiente de trabalho. A atuagado em grupo com a geréncia participativa deve existit em todas as empresas, uma vez que oferecem uma melhor resolucao de problemas que aparecem no dia-a- dia E relevante citar que, para um bom resultado do trabalho em equipe. deve haver um sentimento de confianga para, assim, criar um clima amistoso ¢ um melhor didlogo. No trabalho em equipe, é muito dificil lidar com varias personalidades 20 mesmo tempo, quando algumas insistem em complicar as Coisas por falta de equilibrio emocional, pela competi¢&o, pela inseguranga ou pelo desénimo. Infelizmente, existem pessoas que fazem do trabalho um sofrimento e acham que isso deve ser para todos, fazendo com que 0 grupo perca harmonia e considere tudo realmente muito dificil Outro fato importante a ressaltar é a globalizagio e as novas tecnologias que trouxeram uma nova forma de relacionamento entre as empresas ¢ as pessoas. O profissional teve de se adaptar a essas mudancas, vivendo um dia- a-dia de muita disputa, mercado de trabalho competitive e¢ pressdes corporativas cada vez maiores. Esse ambiente competitivo gera o canibalismo dentro das equipes; cada individuo foca seus esforcos numa tentativa de ascensio e promoc&o pessoal. Fofocas, individualismo e¢ falhas na comunicagao interna dificultam os relacionamentos, tornando a fungdo do gerente fundamental, pois, cada vez mais, ele tem de exercer uma lideranga e conduzir as pessoas para 0 objetivo comum: o sucesso da organizacao Além de todos estes pontos, a empresa deve dar enfoque aos aspectos Tifisicos ambientais. A empresa n@o deve se localizar em Areas de dificil acesso, sem opgées de transporte ou de estacionamento. As instalagdes nao devem ser sujas, escuras ou apertadas, para que as pessoas tenham conforto ao trabalhar, evitando complicagées fisicas, como por exemplo, a LER (Leséo por Esforgo Repetitivo), que também traz prejuizos financeiros para a empresa. A LER, agora conhecida como DORT (Distirbio Osteomuscular Relacionado ao Trabalho), ¢ uma doenca dos tempos modernos que acomete os funciondrios de empresas que executam atividades repetitivas por um longo periodo de tempo. Essas infecgées ocorrem isolada ou associadamente nos tenddes, musculos, nervos e ligamentos. Um programa direcionado a melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) pode levar a um distanciamento ou a diminuigéo da doenga no ambiente de trabalho. Como exemplo, a ginastica executada no préprio local de trabalho é, atualmente, uma atividade bastante implantada nas empresas, que devem, também, ter melhores ferramentas a — disposicao (microcomputadores, impressoras, softwares, etc.) para que os profissionais possam trabalhar satisfeitos e atingir seus objetivos. Para que esse fator seja incorporado 4 empresa, essa deve ter consciéncia do seu papel fundamental como agente corporativo de mudangas, visando ao bem-estar e 4 satide de seus colaboradores. Termos como Racionalizagio e Racionalidade fazem parte de muitos ambientes de trabalho, numa demonstragao de preocupagao com a qualidade que vem sendo vista com uma maior ateng4o ao longo dos tempos. 2.5 FATORES MOTIVADORES DO TRABALHO Teles (1981) diz que, a partir do conhecimento do conceito de satisfagao e insatisfagdo, se pode generalizar a afirmativa de que aquilo que satisfaz motiva, e 0 que insatisfaz reduz a motivagao, além de que a necessidade ¢ que gera impulso nos seres vivos, diretamente ligado ao motivo. Hé, ainda, as tendéncias inatas a cada pessoa, que a levam a a¢do: a tendéncia para o poder, realizagao, afiliag4o, prazer, seguranga, curiosidade, agress4o. De acordo com a intensidade com a qual se manifesta, transforma-se em forga de ago e, conseqiientemente, em motivo E importante a compreenso da diferenca entre incentivo e motivo Enquanto aquele nao envolve o “eu” da pessoa, fazendo-a agir por pressdes externas, como comissdes, vantagens, evitando punigdes, etc., este envolve 0 “eu”, fazendo com que a pessoa aja envolvida por uma forca interna, pelo seu préprio querer, pelo seu gosto individual Os fatores motivacionais podem ser agrupados em seis itens:a) salarios em espiral - a pesquisa de Herzberg comprovou que um alto salério nfo gera motivacéo, mas, para alguns empregados, segundo Teles (1981), este é 0 unico motivador; b) vantagens adicionais - melhorias no ambiente fisico do trabalho, seguro de vida, colénia de férias e vale-alimentagao acabam se tornando, sob © ponto de vista do empregado, direitos conquistados, e ndo recompensas, sendo, conseqdentemente, fatores higiénicos, e ndo-motivadores, segundo as pesquisas de Herzberg; ¢) preparo em relacdes humanas - Eltons Mayo desenvolveu. na década de 20, pesquisas sobre como agir com as pessoas para motiva-las, sucedendo- se diversas outras que compuseram a Escola de Relagdes Humanas, buscando novas formas de motivar, mas também considerada um fator higiénico por Herzberg; 4) desenvolvimento da sensibilidade - busca a autenticidade nas relagées interpessoais, mas ndo resolve o problema de motivagéo na érea administrativa; e) boas comunicagdes - envolvem cursos, livros e técnicas de lideranga em torno do assunto, buscando ser um canal para maior satisfa¢do; 1) orientagao individual do empregado - ao perceber a ocorréncia de problemas pessoais que interferiam na produgao, buscar a orientacdo individual, pois, quando se conversa com alguém, a sensagao de peso nos ombros era aliviada Ao ocorrer um problema organizacional ou uma falha administrativa, as praticas de relagdes humanas nao resolvem o problema. Freqiientemente, as dindmicas de grupo desenvolvidas por psicélogos auxiliam a minimizar o problema, mas nio motivam Herzberg comprovou que estas praticas acima relatadas sao dteis, porém, n&o sio motivadoras na esséncia. Higienizam 0 ambiente, favorecendo um clima mais tranquilo e saudavel, mas ndo necessariamente mais motivador. Bergamini e Coda (1990, p. 80) sugerem que, para a melhoria dos niveis de satisfac&o no trabalho, os Executivos devem ser submetidos a treinamentos que visem a melhoria dos niveis de satisfagao no trabalho. Assim, é preciso a) desenvolver esforgos continuos para estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento dos Executivos, a fim de manté-los atualizados em suas areas de atuagio ou de especializacao; b) utilizar prioritariamente o principio do “autodesenvolvimento” na definigao dos programas a serem implantados, possibilitando aos mesmos sua propria escolha ou sugestio dos cursos ou atividades de treinamento a realizar: 9¢) associar 0s programas de treinamento ao progress® individual na organizagao, utilizando-os até mesmo como critério para ascenso na carreira, d) encarar 0 treinamento ¢ 0 desenvolvimento de Executives come parte do proprio desenvolvimento organizacional; e) basear a definigio dos programas em levantamentoc junto aos © nutcase ¢ dress funcionais sobre as reais neceseidadesse msetves 2 Sere atingidos com a implantagao dos programas; f) possibilitar, por meio de programas especificos, 0 desenvolvimento de habilidades ¢ atitudes compativeis a posicdes de lideranga, permitindo aos oe natives uma atuagio dentro de padrées de lideranga considerados eficazes Herzberg desenvolveu uma pesquisa sobre motivagio em 1961, na empresa Texas Instrumentos, a partir de depoimentos colhidos de funcionarios que deveriam indicar as situagdes de maiores ¢ menores satisfagdes. A partir fas respostas coletadas, o pesquisador imterpretouvas © tratou-as esiatisticamente - dos cientistas e pesquisadores até os operarios Quando a ortave nd € adequada, ha quase 20% de insatisfaglo, mas, quando 6 boa, a satisfagao no chega a 5%. Para concluir, podemos lembrar que, numa época onde cada ver se exige mais qualificacdo das pessoas para produzir (rounae Cee raticas), muitas vezes € dificil descobrir tarefas ¢ desafios. delegagao © responsabilidade, trabalho que ajude a crescer como pessoa, E dificil, mas, se pensarmos, com cristividade ¢ imaginado, Pedemos encontrar, certamente, 0 modo adequado de fa7é-lo (TELES, 1981, p. 42) ‘Ao analisar a natureza humana, identificam-se duas naturezas: & biologica ¢ a psiquica, cujas mecessidades, conforme Teles (1981), sao ae eae es @ pertencentes aliplanas diferentes e mais clevados. Os tradigonss distintivos oferecidos por uma empresa aos seus funciondrios sto de naturez® piolégica: saldrio, férias, forma de tratamento, ete. No entanto, em relagdo a vehrava, psiquica, as necessidades sio outras: realizagio, crescimente pessoal, busca de novos conhecimentos reforcadores de auto-estima € Hesenvolvimento de um trabalho bem feito, que agrade Motivacio, portanto, é a mobilizagtio da area psiquica da pessoa come ce implantasse um motor de agio. Dentro de uma empresa, quando a peste é seiicitada e recebe responsabilidades e tarefas que a desafiem, sente se se stivada, Ao sentir-se digno de confianga, o funcionério passa a ver © & see tarefa de modo diferente, sentindo-se envolvido pelo trabalho 3. CONSIDERACOES FINAIS 10Os fatores sociais so importantes para a ideal harmonizagio do tndividuo com seu ambiente profissional, dessa forma, ‘ampliando condigdes para a evolugdo da sua criatividade A figura do “chefe”, as vezes, faz surgir restrices § bloqueios, impedindo que o individu consiga trabalhar sua criatividade, Mas, com a Bdaptagio de novos meios de trabalho | (dimiuicts de grupo) e¢ a seaprntralizagdo de poderes (gestao participativa), | é possivel conseguir sesrares resultados. Assim, dinamicas em grupo fazem sursit 08 modelos de gestao participativa. A tarefa do administrador asset, entio, 0 carater de Beside Passes realidades, influenciando a execugdo dos objetivos das organizagdes e valorizando, desta forma, o incremento 20 potencial humano Estudos apontam que as condigbes de trabalho constituem wm ponto fundamental para o progresso do individuo em seu meio Pocioprofissional e, conseqaentemente, para obtencso dos bons resultados do sistema organizacional ‘A organizacao é um sistema integrado de subsistemas interdependentes 'A dinamica das relagdes interpessoais processa-se partir do desempenho de papéis profissionais que mantém relagSes com o sistema sociocultural do qual a organizagao faz parte Normas, valores ¢ padrées sociais influenciaram | 9 ambiente organizacional, delimitando 0 que se conceitua cultura organizacional que, por sua vez, absorve as caracteristicas cultivadas pelos seus membros Cabe ao executivo criar condigoes para 2 adaptagio de mudangas no cixo organizacional, onde 0 potencial humano é estimulado juntamente com a qualidade associada a produtividade Uma visto que valorize 0 todo e as partes merece destaque no momento atual, tornando a organizagéo um espago no qual conviven, naturalmente, avares e tendéncias complementares ¢ contraditérias. Valores adquiridos pelo irabathador ao longo do tempo, j& preestabelecidos © influenciados pelo ambiente de trabalho devem ser respeitados E necessdria uma total integragao do ambiente de trabalho para uma maior flexibilidade entre chefia/subordinados. E importante, aqui, destacar que a produtividade do individuo esté diretamente ligada ao clima organizacional Dentro de tantas alternativas em busca da melhor harmonizacao do homem com seu trabalho, é preciso, no entanto, visualizar 0 melhor processo para chegar 0 mais perto da perfeigsio em harmonia © bom humor. Assim, 0 Par om verdadeiro surgira pleno de suas potencialidades, podendo, dessa forma, ser autor de suas agdes 4, REFERENCIAS ane