Analiza diagnostic a firmei S.C. Asigurari S.A.

- Proiect de practica
1. Prezentarea companiei S.C. Asigurari S.A., a obiectului sau de activitate, precum si a
pozitiei pe piata
S.C. EUREKO Romania Asigurari S.A.este o intreprindere de dimensiuni mari, infiintata
in 1995 sub numele de S.C. INTERAMERICAN Romania Insurance Company S.A.,
inregistrata la Registrul Comertului sub nr. J40/15656/1994, avand codul unic de inregistrare
6160809 si fiind autorizata de Comisia de Supraveghere a Asigurarilor: RA-034/10.04.2003.
Sediul societatii este in Bucuresti, Bd. Decebal nr.25-29, sector 3.
Societatea este organizata intr-un sediu central si alte 55 sucursale repartizate in cele 41 de
judete ale tarii, precum si in Bucuresti.
Obiectul de activitate
Eureko este un grup financiar cu o pozitie puternica in Europa, inregistrat la Utrecht, in
Olanda, si prezent in peste 12 tari europene, cu peste 20.000 de angajati. Obtinand un profit net
de 979 milioane euro in 2009, Eureko este unul dintre cele mai mari grupuri financiare din
Europa, a carui principala activitate se desfasoara in domeniul asigurarilor si pensiilor.
Eureko Romania s-a infiintat in 1995, sub numele INTERAMERICAN Romania, in urma
extinderii catre Europa de Est a grupului INTERAMERICAN Grecia. Din 2004, EUREKO
Romania beneficiaza de sustinerea financiara si soliditatea grupului financiar european Eureko
B.V., activ pe piata asigurarilor de viata si de sanatate si pe piata pensiilor private obligatorii si
facultative, dar si pe piata serviciilor medicale prin Euroclinic Hospital & Medical Centers,
preluand societatea de asigurari Interamerican Insurance (infiintata in anul 1994 si activa la
momentul respectiv pe piata asigurarilor de viata si generale).
In 2007, in urma reformei sistemului de pensii din Romania, Grupul Eureko a intrat si pe
piata pensiilor private prin Interamerican Pensii. Din februarie 2009, Interamerican Insurance si
Interamerican Pensii au trecut printr-un proces de rebranding, schimbadu-si numele din
Interamerican in Eureko, beneficiind de tot sprijinul brandului EUREKO si de recunoasterea pe
piata ca o companie cu o baza si o experienta solida in toate tipurile de asigurari si pensii.
Procesul de rebranding face parte dintr-o strategie mai ampla a companiei de a-si consolida
pozitia solida detinuta pe piata locala de asigurari si pensii. In prezent, Eureko are in Romania
peste 350,000 de clienti cu polite active pe segmentul de asigurari si pensii administrate privat.
Ca urmare a succesului realizat pe segmentul pensiilor administrate privat, precum si a
cresterii semnificative inregistrate in asigurarile de sanatate, Eureko Romania se concentreaza pe
segmentele
de
asigurari
de
viata,
asigurari
de
sanatate
si
pensii.
Prezenta de peste 13 ani pe piata asigurarilor, EUREKO Romania ofera clientilor sai
protectia financiara de care au nevoie, garantandu-le solutii financiare profesioniste si sigure,
ajutandu-i sa investeasca intr-un viitor mai bun.

Prin investitii inteligente si o retea de 55 de agentii aflate in cele mai importante orase ale
tarii, EUREKO Romania ofera servicii financiare profesionale si sigure, adaptandu-se la
cerintele unei piete aflate mereu in schimbare si din ce in ce mai exigente.
In 2005, EUREKO Romania si-a completat gama de servicii financiare cu cel mai complex
sistem de asigurari de sanatate, iar din 2007, EUREKO Romania este prezenta si pe piata
pensiilor private din Romania, ocupand locul 5, dupa numarul de participanti inscrisi, iar la
finalul anului 2008, EUREKO Romania a intrat si pe piata pensiilor facultative.
Misiunea EUREKO Romania este aceea de a asigura clientilor sai, prin profesionalismul
consultantilor financiari si prin programele financiare cele mai bune, protectie, incredere,
transparenta si un parteneriat de lunga durata.
Asadar, obiectul de activitate al companiei este reprezentat de asigurari:
Asigurari de viata
Asigurarile de viata traditionale pot acoperi trei riscuri majore: riscul de a trai prea putin, riscul
de a trai prea mult si riscul de a trai in conditii nedorite. Eureko este una dintre putinele companii de
pe piata care acopera toate aceste categorii de riscuri.Prin programele de asigurari oferite de Eureko
Romania se poate planifica din timp viitorul copilului, se poate asigura un venit multumitor la
retragerea din activitate, se poate oferi sprijinul financiar necesar familiei.
Principalele avantaje ale asigurarilor de viata traditionale oferite de Eureko Romania:
garantie: prin investitii inteligente, urmarite atent de specialistii Eureko Romania, exista certitudinea
incasarii capitalului garantat in cazul producerii evenimentului asigurat sau la momentul expirarii
contractului.
protectie
suplimentara:
asigurarile suplimentare atasate unei asigurari de viata acopera orice tip de eveniment neprevazut si
sunt valabile si in afara teritoriului Romaniei.
protectie la devalorizare:
mentinerea valorii reale a sumei asigurate prin adaptarea la inflatie.
preluarea obligatiilor: prin
atasarea unei asigurari suplimentare de scutire de la plata primelor in caz de invaliditate, Eureko se
obliga sa plateasca in continuare primele de asigurare aferente contractului asiguratului, in cazul unei
situatii neplacute (de exemplu, invaliditatea asiguratului). flexibilitate: parametrii contractului
(capitaluri asigurate, asigurari suplimentare atasate, persoane acoperite de contract, modalitati de
plata)
pot
fi
modificati
in
functie
de
nevoile
si
dorinta
contractantului.
existenta
unei perioade de gratie de 30 de zile dupa termenul scadent in care contractantul beneficiaza inca de
protectia
stabilita
initial,
chiar
daca
nu
a
achitat
prima.

Asigurari de sanatate
Planurile de sanatate Eureko constituie primul concept integrat de sanatate care ofera atat
protectia financiara cat si infrastructura necesara actului medical. Preventia, calitatea, accesul si
controlul sunt pilonii de baza ai sistemului de sanatate Eureko.
Cu asigurarea de sanatate Eureko, asiguratul beneficiaza de: consultatii la medici
specialisti, control anual preventiv, vizite ale medicului la domiciliu, proceduri medicale, analize
de laborator, imagistica (ecografii, radiografii, tomografie computerizata), spitalizare, interventii
chirurgicale in tara si in strainatate, transport medical de urgenta, Call Center, asigurare de

calatorie in strainatate, acces 24 de ore din 24 la Centrul de Coordonare, acces la reteaua de

sanatate Eureko.
Reteaua furnizorilor de servicii medicale Eureko pune la dispozitie: cabinete medicale
private, centre de diagnostic si tratament, laboratoare, centre de diagnostic imagistic, spitale - cel
mai important fiind Euroclinic, furnizori de servicii de urgenta. Reteaua este distribuita astfel
incat sa ofere maximum de accesibilitate geografica, atat de necesara pentru a livra optim toate
aceste servicii.
Din momentul achizitionarii unui plan de sanatate, se asigura accesul la servicii medicale la
standarde europene, la cei mai buni specialisti si la tehnologie medicala avansata, fara plata
suplimentara (fata de prima de asigurare) si fara liste de asteptare.
Asigurari generale (Travel Smart)
Programul ofera o protectie reala in eventualitatea planificarii unor vacante sau calatorii, si
se bucura de suportul uneia dintre cele mai mari societati specializate in acordarea asistentei de
urgenta din Olanda, Eurocross. Datorita acestui parteneriat, asiguratul beneficiaza de servicii
medicale prompte in toata lumea.
In perioada de valabilitate a politei de asigurare exista despagubiri pentru tratament
medical sau orice alt tip de asistenta medicala in strainatate, in cazul survenirii unor daune vatamare sau imbolnavire, in limita sumei asigurate alese de contractant.
Se poate opta pentru unul din urmatoarele doua programe:
-Programul A, care acopera vizitele medicale, medicamentele, spitalizarea, transportul cu
salvarea pana la cel mai apropiat spital si, in cazuri speciale, repatrierea bolnavului, repatrierea
corpului neinsufletit, in cazul decesului, tratamentul stomatologic de urgenta, in limita a maxim
150 EURO.
-Programul B acopera toate cheltuielile specificate la Programul A, dar include si cheltuielile
pentru vizitarea asiguratului spitalizat pe o perioada mai mare de 10 zile de catre o ruda apropiata
(sot, sotie, parinte, copil), cheltuielile unei rude apropiate (sot, sotie, copil) pentru repatrierea
asiguratului, in cazul decesului acestuia, cheltuielile de repatriere a copiilor in cazul in care
asiguratul este spitalizat si nu exista o alta persoana care sa aiba grija de ei.
Asigurari pentru companii
- Employee Benefits este cel mai modern sistem de fidelizare a angajatilor si un concept nou pe
piata asigurarilor din Romania, iar angajatii companiei contractante pot primi toate programele
de asigurari oferite de Eureko la preturi avantajoase, obtinand protectie atat pentru ei, cat si
pentru membrii familiei lor.
- Asigurari de sanatate de grup- planurile de sanatate Eureko acopera consultatii si proceduri
similare asigurarilor de sanatate individuale

- Asigurarea de grup este utila pentru evitarea situatiilor neprevazute la locul de munca si ofera
siguranta atat angajatilor companiei, cat si companiei, iar contractul se incheie pe 1 an si poate fi
apoi reinnoit, moment in care societatea contractanta beneficiaza de reduceri de prime, calculate
in functie de numarul de persoane asigurate si de despagubirile acordate in anul anterior de
asigurare.
- Asigurari de calatorie ce implica programele mentionate anterior
Capitalul social
Capitalul social al societatii este in valoare de 162.133.307 lei , actionariatul fiind
reprezentat intr-o proportie de 100% de EUREKO B.V.

2. Analiza situatiei economico-financiare si manageriale

Mediul de marketing in care activeaza Asigurari, societate din domeniul serviciilor

financiare, continua sa fie turbulent inca de la sfarsitul anului 2008, cand a inceput criza
financiara mondiala, care a afectat, de altfel, intreaga piata a asigurarilor din Romania. In toata
aceasta perioada, schimbarile de mediu sunt aproape imposibil de previzionat, Asigurari fiind
nevoita sa se adapteze acestui mediu.

2.1. Situatia economico-financiara

In ceea ce priveste S.C. Asigurari S.A., dinamica situatiei economico-finanaciara inregistrata in
perioada 2007-2009 este evidentiata prin intermediul urmatorilor indicatori economici dupa cum
urmeaza:
Tabel 1

Nr.
Crt

Indicator

U.M.

2007

2008

2009

(%)
2008/
2007

1.

Cifra de afaceri

Lei

78.038.595

103.249.575

87.662.279

132,31

2..

Numar salariati

Persoane

1458

1425

1286

97,74

3.

Productivitatea muncii

Lei/ salariat

53.524,41

72.455,84

68.166,62

135,37

4.

Fond salarii

Lei

29.156.325

35.124.212

30.032.929

129,34

5.

Salariul mediu

Lei

19.997,48

24.648,56

23.353,76

132,34

6.

Mijloace fixe

Lei

111.783.331

154.863.553

154.292.606

138,54

7.

Active circulante

Lei

86.899.139

97.556.599

98.127.546

112,26

8.

Stocuri

Lei

321.486

517.956

158.356

161,11

9.

Facturi neincasate

Lei

1.340.260

1.918.432

603.340

143,14

10.

Profit brut

Lei

-18.052.568

-26.082.829

-19.002.341

69,21

11.

Cheltuieli totale

Lei

96.091.163

129.332.404

106.649.953

134,59

12.

Capital social

Lei

68.158.325

100.112.327

162.133.307

146,88

13.

Capitaluri proprii

Lei

20.616.160

35.970.706

73.549.218

174,48

14.

Capital permanent

Lei

20.616.160

35.970.706

73.549.218

174,48

15.

Numar actiuni

92.358.205

100.111.004

98.258.367

108,39

16.

Datorii totale

Lei

39.686.083

40.067.199

35.440.057

100,96

17.

Rata rentabilitatii
costurilor

-18,79

-20,17

-17,82

93,16

18.

Rata rentabilitatii
activelor fixe

-16,15

-16,84

-12,32

95,90

19,

Rata rentabilitatii
comerciale

-23,13

-25,26

-21,68

91,57

20.

Rata rentabilitatii
economice

-87,56

-72,51

-25,84

120,76

Pentru calculul indicatorilor de rata s-au folosit urmatoarele relatii de calcul:

Rata rentabilitatii costurilor = Profit brut / Cheltuieli totale x 100
Rata rentabilitatii activelor totale = Profit brut / Active totale x 100
Rata rentabilitatii comerciale = Profit brut / Cifra de afaceri x 100
Rata rentabilitatii economice = Profit brut / Capital permanent x 100

Pentru prima oara, in anul 2009, piata asigurarilor a incheiat un an intreg in scadere. In
ciuda faptului ca la prima vedere acest aspect, sub influenta crizei mondiale, nu ar trebui sa para
surprinzator, efectele pot fi drastice, deoarece in Romania acest domeniu este inca insuficient
dezvoltat, iar utilitatea acestei piete este incorect perceputa si subestimata de catre populatie.
La finalul anului 2009, Eureko Romania a reusit ca la nivelul asigurarilor de viata sa se
situeze pe locul 10 in ceea ce priveste asigurarile de viata, cu prime totale subscrise in valoare de
34.010.000 lei, avand o cota de piata de 4,32%.
2.2. Analiza viabilitatii economice
Pentru intervalul de timp 2007-2009, situatia economico-financiara a S.C. Asigurari S.A.
este una nefavorabila, avand in vedere faptul ca in fiecare dintre anii anteriori, analizati,
societatea a realizat deficit in ceea ce priveste profitul brut.
Analiza potentialului intern
Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura si eficienta
utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.

Resursele umane pot fi abordate din doua puncte de vedere: atat ca dimensiune si
structura, cat si din perspectiva eficientei utlizarii personalului.
In intervalul de timp 2007-2008, numarul de personal a inregistrat o descrestere de 2,26%,
aceasta panta descendenta continuand si in perioada 2008-2009, cand numarul de salariati s-a
diminuat cu 9,75%. Cauzele acestor diminuari de personal pot fi multiple, printre acestea poate fi
vorba de concedieri, de cresterea gradului de tehnologizare sau retehnologizare a companiei,
redistribuirea sarcinilor si a responsabilitatilor (reorganizarea fiselor de post ale angajatilor).
Spre deosebire de perioada 2008-2009, cand reducerea de personal este sesizabila si in ceea
ce priveste modificarea cifrei de afaceri, in perioada 2007-2008, cifra de afaceri cunoaste un
progres de 32,31%, iar acest aspect poate fi explicat, dupa cum vom sesiza si ulterior, prin
cresterea productivitatii muncii in perioada respectiva.
Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicata o au angajatii cu studii superioare
(intr-o proportie de 65%) Situatia este favorabila in ceea ce priveste numarul de economisti, iar
politica de personal promovata de conducere in ultimii ani a condus la rezultate pozitive din
punct de vedere economic.
Productivitatea muncii reprezinta un important indicator de eficienta, cu implicatii
deosebite asupra starii si dinamicii economice a intreprinderii. In perioada 2007-2008, se
realizeaza o crestere a productivitatii cu 35,37%, ceea ce are implicatii si asupra cresterii cifrei
de afaceri in aceeasi perioada. Aceasta imbunatatire se poate explica si prin faptul ca s-a realizat
o scadere a numarului de angajati, dar si printr-o mai buna organizare a timpului de lucru/ a
activitatilor.
In perioada 2008-2009, productivitatea muncii cunoaste o diminuare de 5,92%, avand efect
si asupra modificarii cifrei de afaceri. Chiar daca numarul de personal se reduce cu un procent
considerabil, se pare ca efectele crizei financiare mondiale se vad si in acest indicator.
Urmarind maniera de respectare a unor corelatii dintre principalele obiective si rezultatele
obtinute din realizarea lor, putem, de asemenea, sa evidentiem eficienta utilizarii resurselor
umane.
Astfel, una dintre acestea, de ordin cantitativ, este corelatia dintre indicele cifrei de afaceri,
cel al fondului de salarii si indicele numarului de salariati.
O alta corelatie, de ordin calitativ, exprima raporturile dintre doi importanti indicatori de
eficienta, si anume, productivitatea muncii si salariul mediu.
Asadar, relatiile dintre acesti indicatori ar trebui sa fie urmatoarele :
Ica IFs ISn, unde:
Ica - indicele cifrei de afaceri

IFs - indicele fondului de salarii

ISn- indicele numarului de salariati
Iw Is, unde :
Iw indicele productivitatii muncii
Is indicele salariului mediu
Pentru perioada 2007-2008:

Pentru perioada 2008-2009 :

Ica= 132,31%

Ica= 84,90%

IFs= 129,34%

Ifs= 85,50%

ISn= 97,74%

ISn= 90,25%

Iw = 135,37%

Iw = 94,08%

Is = 132,34%

Is = 94,75%

In ceea ce priveste perioada 2007-2008, se constata ca relatiile precizate mai sus sunt
respectate, ceea ce arata o eficienta a firmei destul de ridicata, insa in perioada 2008-2009, se
constata chiar o inversare a semnului de inegalitate in ambele relatii, ceea ce atesta ca eficienta
firmei in aceasta perioada este scazuta, iar cifra de afaceri nu s-a obtinut pe baza cresterii
productivitatii muncii, ci pe cai extensive.
Analiza potentialului material implica abordarea celor doua categorii de active fixe si
circulante- prin prisma volumului, structurii, dinamicii si eficientei lor.
Eficienta mijloacelor fixe poate fi determinata prin urmatorii indicatori :
- cifra de afaceri la 1000 UM mijloace fixe;
- profitul la 1000 UM mijloace fixe
Tabel 2
Nr. crt.

Indicatori

2007

2008

2009

1.

Cifra de afaceri la 1000 lei

mijloace fixe

698,12

666,71

568,16

2.

Profitul la 1000 lei mijloace fixe

-161,49

-168,42

-123,16

Se remarca faptul ca acesti indicatori au inregistrat o scadere in anul 2009 fata de 2007,
datorita cresterii valorii mijloacelor fixe.
Analiza activelor circulante Indicatorul principal de eficienta a utilizarii activelor
circulante il reprezinta viteza de rotatie, exprimata prin:
- numarul de rotatii Nr ;
- durata unei rotatii D
Nr = CA / AC
D = 360 / Nr , unde : CA cifra de afaceri
AC active circulante
Tabel 3
Nr. crt.

Indicatori

2007

2008

2009

1.

Numar rotatii

0,90

1,06

0,89

2.

Durata unei rotatii (zile)

400

339,62

404,49

Se constata o scadere a vitezei de rotatie a activelor circulante in perioada 2007-2008, ceea

ce denota o scadere a eficientei acestora. Aceasta se datoreaza cresterii ridicate a valorii activelor
circulante, comparativ cu cresterea cifrei de afaceri, in 2008 fata de 2007.
Pe de alta parte, in perioada 2008-2009 se observa o crestere a vitezei de rotatie a activelor
circulante, ceea ce ilustreaza o dezvoltare a eficientei acestora.
Analiza cheltuielilor
Costurile constituie un element important al eficientei intreprinderii, abordata prin prisma
indicatorilor de eforturi.
Tabel 4 (Lei)

Nr. crt.

Indicatori

2007

2008

2009

2008/2007

2009/2

(%)

(%

1.

Cifra de afaceri

78.038.595

103.249.575

87.662.279

132,31

84,9

2.

Cheltuieli totale

96.091.163

129.332.404

106.649.953

134,59

82,4

3.

Cheltuieli materiale

26.760.153

31.044.544

28.020.497

116,01

90,2

4.

Cheltuieli cu personalul

29.156.325

35.124.212

30.032.929

129,34

85,5

5.

Profit

-18.052.568

-26.082.829

-19.002.341

69,21

In perioada 2007-2008, se constata o crestere accentuata a cheltuielilor totale, dar si a celor

materiale, precum si a cheltuielilor cu personalul, insa acestea au un efect benefic si asupra cifrei
de afaceri, care sporeste cu 32,31% in anul 2008, fata de anul 2007. Cauzele acestor evolutii ale
cheltuielilor trebuie cautate in modificarile preturilor de aprovizionare cu materii prime si
materiale, a tarifelor pentru energia electrica, precum si a salariilor personalului din
intreprindere. In ceea ce priveste profitul, daca in 2007, se realizau pierderi, acestea se amplifica
si mai mult in timpul anului 2008, deficitul fiind cu 30,79% mai mare decat in precedentul an.
In perioada 2008-2009, cheltuielile sunt reduse, insa cu efecte vizibile, de 15,1% si asupra
cifrei de afaceri, iar societatea chiar daca isi imbunatateste indicatorul de profit pentru aceasta
perioada comparativ cu precedenta, se realizeaza, de asemenea, pierderi generale semnificative.

Relevanta este si rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor:

Rch= Ch / CA * 1000 ,
unde: Rch- cheltuielile la 1000 UM cifra de afaceri

Astfel, nivelul acesteia a fost :

In anul 2007: 1231,33 lei la 1000 lei cifra de afaceri

137,

In anul 2008: 1252,62 lei la 1000 lei cifra de afaceri

In anul 2009: 1216,60 lei la 1000 lei cifra de afaceri
Se observa o inrautatire a nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifra de afaceri in anul 2008
fata de 2007, situatie generata, in principal, de cresterea mai rapida a costurilor fata de cifra de
afaceri, iar in perioada 2008-2009 se constata o remediere a acestui indicator, cifra de afaceri
scazand cu un ritm inferior indicelui cheltuielilor totale.
Analiza rentabilitatii
Aceasta pleaca de la modul de calcul clasic Rezultate = Venituri Cheltuieli, si, prin
analiza unor aspecte cantitative si structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la
analiza ratelor rentabilitatii, importanti indicatori calitativi de eficienta economica.
Pe langa ratele de rentabilitate calculate anterior in tabelul 1, un alt indicator important este
reprezentat de catre rata de rentabilitate financiara, care se calculeaza ca fiind:
Rf (Rata rentabilitatii financiare)= Profitul brut / Capitalul propriu * 100
Astfel, se obtin urmatoarele valori:
Pentru anul 2007: Rf= -87,56%
Pentru anul 2008: Rf= -72,51%
Pentru anul 2009: Rf= -25,84%
Examinarea informatiilor privind ratele de rentabilitate atesta o situatie nefavorabila din
punct de vedere economic. Acest lucru este usor sesizabil observand profitul brut negativ obtinut
in fiecare din cei 3 ani analizati
Analiza patrimoniului
In cadrul acestei etape vom analiza capitalul propriu si capitalul permanent, precum si
gradul de solvabilitate al patrmoniului intreprinderii in perioada 2007-2009.

Nr.
crt

1.

Indicatori
2007

Capital propriu

20.616.160

2008

35.970.706

2008/2007

2009/2008

(%)

(%)

174,48

204,47

2009

73.549.218

2.

Pasive totale

3.

Solvabilitatea
patrimoniului(%)

198.682.47
0

252.420.15
2

283.062.79
0

10,38

14,25

25,98

127,05

112,14

137,28

182,32

Rata solvabilitatii patrimoniale se calculeaza conform formulei:

Rata solvabilitatii patrimoniale= Capital propriu / Pasive totale * 100
Indicele ratei solvabilitatii patrimoniale a crescut de la o perioada la cealalta, cu 37,28%,
respectiv cu 82,32%, ceea ce arata ca intreprinderea are o solvabilitate buna, iar in aceste conditii
intreprinderea isi poate acoperi datoriile cu surse proprii.

2.3. Analiza viabilitatii manageriale

Analiza subsistemului metodologic
La nivelul S.C. Asigurari S.A. se utilizeaza integral sau partial, unele metode si tehnici de
management, care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.
Din punct de vedere cantitativ, numarul de metode si tehnici manageriale la care se
apeleaza cotidian este destul de redus, cel mai mult fiind utilizate metodele diagnosticarii,
delegarii, sedintei.
La toate acestea se adauga managemetul prin obiective si prin bugete si prin proiecte,
aplicate partial , datorita faptului ca nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta, in
totalitate, un scenariu metodologic recomandat de stiinta managementului, structurat in etape si
faze, fiecare din ele cu un continut specific.

Analiza subsistemului decizional

Din punct de vedere tipologic, se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:
- tactice, cu intervale de timp oscilante, de regula ce nu depasesc 1 an, dar cu influente directe
asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei;

- certe, cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor;

- in exclusivitate multicriteriale, in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context mai
larg;
- periodice si aleatorii
Analiza subsistemului informational
Sistemul informational cuprinde ansamblul de date, informatii continute in documente, circuite
informationale, fluxuri informationale si mijloace de tratare a informatiilor, implicate in procesul de
fundamentare a deciziilor elaborate de organele care fac parte din sistemul administratiei publice
Functiile sistemului informational:
1. Functia decizionala, care consta in aceea ca sistemul informational trebuie sa asigure
elementele informationale necesare fundamentarii deciziilor administrative.
2. Functia operationala care este cea prin care sistemul informational asigura operationalizarea
actelor administrative. Totalitatea datelor, informatiilor care circula in sistemul informational al
administratiei publice, circuitele si fluxurile informationale existente contribuie in mod decisiv
atat la intelegerea corecta a continutului unui act normativ sau al unei decizii administrative, cat
mai ales la aplicarea acestora.
3. Functia de documentare a sistemului informational exprima menirea acestui sistem de a inregistra
informatiile necesare personalului angajat in sistem pentru a fundamenta sistemul de obiective si
implicit deciziile derivate din acestea.
Analiza subsistemului organizatoric
Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica:
- analiza se face prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate;
- analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice;
- analiza incadrarii cu personal;
- analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;
- analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice
Disfunctionalitatile generate de o structura proiectata necorespunzator apar ca simptome, ca
mod de manifestare al unor probleme structurale determinate de incapacitatea diferentierii si integrarii
activitatilor de adaptare la mediul ambiant extern.
Cateva simptome generale, manifestate insa cu intensitati diferite sunt:
- decizii insuficient fundamentate, inoportune si necorelate in timp si spatiu cu alte decizii;

- conflicte intre persoane si sefii de compartimente, generate de conducere sau coordonare

defectuoasa;
- dimensionarea necorespunzatoare a unor posturi, functii;
Structura organizatorica nu este un scop in sine, ci un mijloc de realizare a obiectivelor si de
crestere a performantelor unitatii.
Pentru a-si indeplini rolul de instrument al mangementului subordonat realizarii obiectivelor
generale ale unitatii, structura organizatorica trebuie conceputa astfel incat sa raspunda unor obiective
specifice.

3. Diagnosticul organizatiei pentru S.C. Eureko Asigurari S.A.

Piata asigurarilor a incheiat anul 2009 cu un volum de prime brute subscrise de 816.5 milioane
de lei, nivel in usoara scadere fata de anul precedent, potrivit datelor Comisiei Nationale a Pietei
Financiare. Dupa o crestere de aproape 16% in anul 2008, piata asigurarilor nu a reusit in 2009 sa
ramana pe crestere. In 2008, companiile au subscris prime in valoare totala de 837.2 milioane de lei,
ceea ce arata o usoara scadere a pietei cu 2,47% sau cu 20,67 mil. lei in anul 2009.
Scaderea segmentului de asigurari de viata cu 13% in 2009, comparativ cu 2008, a fost
echilibrata in ansamblul industriei de evolutia pozitiva a sectorului de asigurari generale, care au
crescut in 2009 cu 2,03%.
Analiza SWOT reprezinta o metoda de audit a organizatiei si a mediului acesteia, fiind
considerata prima etapa a planificarii strategice. Metoda ii ajuta pe specialisti sa se concentreze
asupra aspectelor relevante, iar odata identificate, acestea se transforma in obiective de
marketing.
Aplicarea analizei SWOT este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care trebuie
urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de fapt
a mediului si a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce priveste punctele
forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu
adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si saofere indicii
semnificative pentru evaluarea acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

3.1. Mediul extern

Mediul extern este alcatuit din totalitatea elementelor din exteriorul intreprinderii cu care
aceasta intra in contact direct sau indirect influentandu-le si fiind influentata de catre ele in
aceeasi masura.
3.1.1. Micromediul

Furnizorii si prestatorii de servicii

Asigurari a dezvoltat si mentine foarte bune relatii de colaborare si parteneriat cu cei mai
multi dintre furnizorii si cu prestatorii sai de servicii:
- proprietarul cladirii de birouri unde se afla sediul central din Bucuresti, dar si proprietarii
sediilor agentiilor din celalalte orase din tara;
- furnizorul de servicii de audit KPMG si Casa de avocatura Popovici, Nitu si Asociatii;
- agentia de publicitate, PR si comunicare Ogilvy si agentia de media Mindshare;
- brokerii de asigurari prin intermediul carora vinde produsele sale de asigurari de viata si de
sanatate (Marsh, AON, London Brokers, si multi altii);
- furnizorii de materiale promotionale (ArtePromo) si tiparituri (Grafica si Tipar);
- furnizorii de alte servicii precum training (Ascendis), catering (Privileg) etc.
In ce priveste profilul clientilor sai, publicul tinta principal al Asigurari este alcatuit din
persoane cu varsta intre 25 si 45 de ani, cu venit mediu spre ridicat, din mediul urban.
Pe segmentul asigurarilor de viata, concurenta se manifesta nu neaparat la nivel de
produs, asigurarile de viata fiind produse relativ omogene, ci mai degraba la nivel de:
notorietate/renume si soliditate financiara a societatii de asigurari;
canale de distributie.
Trebuie remarcat faptul ca societatile de asigurari care fac parte din grupuri bancare au
evoluat mult mai rapid si detin pozitii importante pe aceasta piata in special datorita existentei in
portofoliul acestora a produselor de bancassurance asigurarile atasate creditelor bancare; in
ceea ce priveste canalul propriu de distributie (retelele de agenti), concurenta se manifesta la
nivelul calitatii si pregatirii resurselor umane.
Pe segmentul asigurarilor private de sanatate, exista concurenta la nivel de produs.
Asigurarea de sanatate oferita de Asigurari este de tip beneficii (asiguratul beneficiaza atat de
acoperire financiara, prin suma asigurata, cat si de infrastructura necesara actului medical in
cadrul unui concept integrat de sanatate), un produs avand aceeasi structura fiind oferit de Signal
Iduna si de Astra-Uniqa. Restul companiilor de asigurari ofera asigurari de sanatate de tip
indemnizatie (asiguratul beneficiaza de compensatie financiara in cazul producerii riscului
asigurat), concurentii fiind Allianz-Tiriac, ING Asigurari de Viata, BCR Asigurari de Viata,
Generali.

Tot pe segmentul asigurarilor private de sanatate, exista un alt produs concurent, si anume
abonamentul de sanatate oferit de majoritatea clinicilor private care presupune un set limitat de
servicii medicale (exclusiv spitalizare) si fara nicio acoperire financiara. Abonamentul de
sanatate este un concurent foarte puternic si datorita aspectelor de natura fiscala: abonamentele
sunt vandute ca servicii de medicina muncii, acestea fiind deductibile fiscal, in timp ce
asigurarile private de sanatate sunt deductible doar in limita a 250 de euro/an pentru angajat si
angajator. Pe acest segment, concurentii directi sunt CMU, Medicover, MedLife, Sanador etc.
La nivel de industrie, principalii concurenti directi ai Asigurari (locul 10 in functie de
primele brute subscrise in anul 2009) pe segmentul asigurarilor de viata sunt: ING Asigurari
de Viata, BCR Asigurari de Viata, AIG Life, Aviva, Asirom, Allianz-Tiriac, Generali, Groupama
si Grawe Romania.
Pe segmentul asigurarilor de sanatate, principalii concurenti directi ai Asigurari (locul 2 in
functie de primele brute subscrise in anul 2009 si lider in anul 2010 dupa primele 5 luni) sunt:
Allianz-Tiriac, Omniasig Viata, ING Asigurari de Viata, Asirom, Astra-Uniqa, BCR Asigurari,
Generali si Signal Iduna.
Intrucat asigurarile de viata sunt prin excelenta instrumente de planificare
financiara, concurentii indirecti ai Asigurari sunt, pe acest segment, toate institutiile financiare
care ofera instrumente de economisire si investitii precum bancile (depozite bancare), fondurile
mutuale, societatile de brokeraj.
Organismele publice care reglementeaza micromediul in care activeaza Asigurari sunt:
Comisia de Supraveghere a Asigurarilor autoritatea de supraveghere a pietei asigurarilor si a
societatilor de asigurari si de intermediere in asigurari, Administratia Finantelor Publice, Agentia
Nationala de Administrare Fiscala.
3.1.2. Macromediul
Mediul demografic
Mediul demografic a cunoscut o serie de schimbari care influenteaza piata asigurarilor de
viata, precum: scaderea populatiei si a numarului mediu de membri ai unei familii, cresterea
sperantei de viata, cresterea nivelului de educatie, imbunatatirea confortului cotidian etc.
Astfel, conform datelor publicate de Institutul National de Statistica[1], la 1 ianuarie 2008,
populatia Romaniei numara 21,5 milioane de locuitori, din care 55% locuiau in mediul urban si
45% in mediul rural, avand urmatoarea structura:
- Populatia tanara (0-14 ani) reprezenta 15,2% din totalul populatiei, populatia adulta 70,41%, iar
cea varstnica (65 ani si peste) 14,9%;
- Varsta medie a populatiei Romaniei a fost de 39,1 ani (37,7 ani la populatia masculina si 40,5
ani la cea feminina); populatia rurala, mai imbatranita, are o varsta medie de 39,9 ani, mai mare
cu 1,4 ani decat cea urbana;

- Din cele 320 municipii si orase, 85,6% aveau o populatie sub 50.000 locuitori (32,5% din
populatia urbana);
- Populatia oraselor mari cu peste 100.000 locuitori, desi in scadere, reprezinta 54,3% din
populatia urbana;
- Municipiul Bucuresti (1.944.000 locuitori), capitala tarii, detine 16,4% din populatia urbana si
9% din populatia tarii.
Gradul scazut de penetrare al asigurarilor de viata de 0,33% din PIB in 2008 fata de media
europeana de 4,6% in acelasi an[2]indica faptul ca piata are un potential de crestere enorm.
Mediul economic
Mediul economic este foarte putin favorabil pietei asigurarilor de viata in aceasta perioada,
iar consecintele directe vor fi probabil scaderea numarului de polite de asigurare noi si cresterea
numarului de rezilieri a celor existente ca urmare a nevoii mari de lichiditati a populatiei in
aceasta perioada.
Rata inflatiei a coborat la 4,74% in 2009 (de la 6,3% in 2008). Pentru 2010, Banca
Nationala a Romaniei (BNR) tinteste o inflatie de 3,5%, plus sau minus un punct procentual[3].
Se estimeaza ca rata medie a somajului se va reduce de la 7,8% in 2009 la 7,3% anul viitor,
iar numarul de someri inregistrati la finele anului va cobori cu 55.000 de persoane, la 645.000 in
decembrie 2010[4]. Rata somajului inregistrat a fost in luna februarie de 8,3% fata de 8,1% in
ianuarie 2010 si respectiv 4,9% in februarie 2009, potrivit Agentiei Nationale pentru Ocuparea
Fortei de Munca (ANOFM)[5].
Conform ultimelor opinii exprimate de specialistii din domeniul financiar bancar, leul isi va
continua aprecierea in anul 2010 ajungand la 3.95 lei/euro in decembrie 2010 fata de nivelul
actual de 4.113 lei/euro[6].
Restantele la credite ale populatiei si companiilor au urcat in februarie la 9,2 miliarde de lei
(circa 2,25 mld. euro), adica 4,6% din totalul imprumuturilor, in crestere de 2,5 ori comparativ cu
aceeasi luna din 2009[7].
Mediul tehnologic
Atat asigurarile de viata cat si cele de sanatate sunt servicii intensive in forta de munca, si
depind in foarte mare masura de procesul educational.
In acelasi timp, cateva societati de asigurari au inceput sa doteze personalul de vanzari cu
echipamente mobile pentru emiterea electronica a politelor de asigurari, si, in curand, in urma
unei noi reglementari emise de Comisia de Supraveghere a Asigurarilor, toate societatile de
asigurari vor fi obligate sa faca acest lucru pana la sfarsitul anului.

Mediul cultural
Societatea romaneasca nu percepe utilitatea asigurarilor de viata si faptul ca acestea sunt
instrumente financiare care pot sa indeplineasca, simultan, atat functia de protectie pentru riscuri
esentiale din viata (precum decesul sau invaliditatea) cat si pe cea de economisire sau, dupa caz,
de investitie. Prin urmare, societatile de asigurari vor trebui sa depuna eforturi sustinute pe
termen mediu si lung in sensul educarii populatiei in ceea ce priveste rolul asigurarilor de viata
pentru a stimula cresterea acestei piete cel putin la nivelul mediei din statele europene.
Mediul politic
Mediul politic din Romania este tulbure; majoritatea populatiei (80%)[8] considera ca una
dintre cauzele coruptiei este legatura prea stransa intre afaceri si politica. Intr-un mediu politic
sanatos s-ar putea implementa cu succes reforme structurale, s-ar absorbi fondurile UE si s-ar
administra corespunzator cheltuielile publice, si s-ar putea minimiza vulnerabilitatile economice.
In ce priveste asigurarile private de sanatate, cresterea acestui segment care in prezent
reprezinta 0.01% din PIB, este strans legata de vointa politica in ceea ce priveste reformarea
sistemului public de sanatate aflat aproape de colaps. Prin reformarea sistemului public de
sanatate, mare parte din presiunea financiara si emotionala asupra acestuia ar fi preluata de
sistemul privat al asigurarilor de sanatate.

Mediul institutional-legislativ
Mediul institutional-legislativ este instabil. Puterea publica se manifesta in special prin
intermediul Comisiei de Supraveghere a Asigurarilor, care are atributii precum elaborarea de
proiecte de acte normative care privesc domeniul asigurarilor, supravegherea pietei asigurarilor
in vederea aplicarii principiilor de supraveghere prudentiala si preventiva si protejarea intereselor
asiguratilor.
Astfel, prin intermediul analizei SWOT, am evidentiat, in ceea ce priveste mediul extern
atat oportunitatile, cat si amenintarile mediului ambiant al acestei societati.
Oportunitatile reprezinta factori de mediu extern pozitivi pentru firma, altfel spus sanse
oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia
existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. Oportunitatiexista pentru
fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor
sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetaredezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii
aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii.
Oportunitati:

 reforma sistemului public de sanatate estimata sa inceapa cu introducerea sistemului de

coplata din iulie 2010;
reforma sistemului de asigurare obligatorie a locuintelor, incepand cu 1 iulie 2010;
modificarea comportamentului si a nevoilor consumatorilor din spre creditarea pentru
consum catre economisire, care va influenta cresterea cererii de produse de investitii si
economisire;
introducerea deductibilitatii fiscale pentru primele de asigurare de viata estimata pentru
2011;
atragerea unor oameni cu experienta in vanzarea de asigurari;
dezvoltarea comunicarii intre departamentele societatii si organizarea unor evenimente
pentru apropierea echipelor, crearea unui mediu ambiant;
responsabilizarea echipelor si motivarea lor;
achizitionarea si implementarea unor programe informatice performante;

incheierea unor contracte in ziua primei intalniri cu clientul;

elaborarea unei strategii de marketing in scopul cresterii numarului de clienti potentiali;

contactare de noi clienti importanti;

analizarea reclamatiilor si a sesizarilor clientilor si gasirea de solutii imediate si

profitabile pentru imbunatatirea performantelor
recalcularea numarului de angajati;
realizarea unor produse marca proprie, cu un bun raport
calitate/pret
largirea portofoliului de produse
posibilitatea asimilarii de produse noi de pe piata existenta;

imbunatatirea continua a programelor de management si a proiectelor pentru cresterea

competitivitatii

calificarea echipei manageriale in domeniul leadershipului prin cursuri de master, seminarii

Amenintarile sunt factori de mediu extern negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza
integral obiectivele stabilite, determinand reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca
si in cazul oportunitatilor, amenintarile de diverse naturi si cauze pandesc permanent firma,
anticiparea sau sesizarea lor la timp permitand firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel

incat sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cand o amenintare iminenta
este sesizata la timp, prin masuri adecvate, ea poate fi transformata in oportunitate.

Amenintari:
competitie intensa din partea marilor societati de asigurari sau a societatilor care au incheiate
parteneriate cu banci puternice (AIG, BCR, ING);
parteneriate cu vechime intre brokerii de asigurari si contractele internationale de brokeraj;
inghetarea pietei beneficiilor oferite angajatilor ca urmare a recesiunii economice cu impact
direct asupra asigurarilor private de sanatate de grup;
intrarea unor noi jucatori pe piata asigurarilor de viata (Uniqa, AXA) existenti sau in baza
pasaportului european;
adancirea crizei, cresterea ratei somajului si a restantelor la credite ale populatiei cu
consecinte negative atat asupra productiei noi cat si a contractelor in vigoare (rezilieri,
scaderea primelor de asigurare);
in ceea ce priveste resursele umane, existenta riscului de atragere a oamenilor cu experienta
de firmele concurente;
defectarea vechilor sisteme de operare;

pierderea anumitor clienti

cauza sortimentatiei restranse;

din

cauza

nefidelizarii

acestora

precum

si

din

politici mult mai agresive de marketing si vanzari ale concurentei;

punerea in pericol a pozitiei competitionale actuale datorita reorganizarii mai rapide a
firmelor concurente relativ la structurile de procesare;
oferta de produse mult mai mare a concurentei precum si diversificarea continua a acesteia
costuri ridicate pentru companie, care se pot reflecta si asupra produselor aduse pe piata
asigurarilor;
realizarea unui volum de vanzari mai mic decat cel previzionat

aparitia unor conflicte intre manageri si angajati din cauza lipsei de comunicare
Analiza mediului general se realizeaza cu Matricea de evaluare a factorilor externi, iar
pentru aceasta se parcurg urmatoarele etape:

 se determina un numar de oportunitati si amenintari considerate a fi cele mai importante

pentru intreprindere;
fiecarui factor i se atribuie o pondere cuprinsa in intervalul (0;1), cu mentiunea ca
oportunitatilor li se acorda valori mai mari, iar amenintarilor valori mai mici;
fiecarui factor i se acorda un rang, cuprins in intervalul (1;4). Rangurile au aceleasi valori de
la 1 la 4, insa semnificatia se defineste in functie de eficienta cu care strategia va raspunde la
influenta factorului respectiv:
De regula, valorile au urmatoarea semnificatie:
4- eficienta ridicata
3- eficienta peste medie
2- eficienta medie
1- eficienta redusa
scorul ponderat reprezinta produsul dintre pondere si rang;
scorul total ponderat este reprezentat de suma produselor.
Matricea evaluarii factorilor externi
Nr. crt.

Domeniu de analiza strategica si factori externi

Ki

Ni

K i * Ni

Oportunitati

1,00

1.

Dezvoltarea mai accentuata a ramurii asigurarilor de bunuri

0,10

0,30

2.

Mari perspective de dezvoltate a pietei

0,20

0,40

3.

Dezvoltarea asigurarilor de viata in sectorul privat

0,10

0,30

4.

Largirea portofoliului de produse

0,20

0,60

2,75

5.

Obligativitatea unor asigurari

0,10

0,30

6.

Asimilarea de noi produse de asigurari

0,15

0,45

7.

Cererea inelastica

0,05

0,10

8.

Colaborarea cu brokeri, care sa promoveze vanzarea

asigurarilor

0,10

0,30

Amenintari

1,00

1.

Deductibilitate fiscala selectiva a primelor de asigurare

0,25

0,50

2.

Interes general scazut fata de asigurari

0,10

0,10

3.

Densitatea asigurarilor

0,40

0,80

4.

Neintelegerea rolului asigurarilor in societate

0,10

0,20

5.

Activitatea promotionala a firmelor concurente

0,15

0,45

Amsamblul sistemului

1,00

Oportunitati

0,60

2,75

1.65

Amenintari

0,40

2,15

0,86

2,15

2,51

In urma analizei matricei evaluarii factorilor externi, se constata ca strategia adoptata de

catre intreprinderea S.C. Asigurari S.A. are o eficienta sensibil mai mare decat media existenta
pe piata asigurarilor.

3.2. Mediul intern

Mediul intern al intreprinderii reprezinta totalitatea elementelor din interiorul
intreprinderii asupra carora, acesta are influenta determinata si un control total.
La nivelul unei intreprinderi elementele care influenteaza mediul intern sunt reprezentate
de puncte forte si puncte slabe.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le
poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce ii asigura
un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte,reprezinta activitati pe care firma le
realizeaza mai bine decat firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe
cele ale altor firme.
Puncte forte:
apartetenta la grupul financiar paneuropean Eureko care si-a demonstrat soliditatea
inregistrand profit in an de criza;
Spitalul si centrele medicale Euroclinic in jurul carora s-a construit sistemul integrat de
asigurari de sanatate Eureko;
companie de talie mare cu retea de 55 de agentii si 2 puncte de lucru;
pozitia pe piata asigurarilor a companiei, ii acorda acesteia un plus de imagine si incredere in
fata clientilor existenti sau a potentialilor clienti;
existenta in portofoliul companiei a produselor de asigurari de viata cu componenta
garantata, adaptate actualelor conditii economice;
concentrare pe dezvoltarea canalelor de distributie alternative (corporate, brokeri si
bancassurance);
prezenta pe piata pensiilor private obligatorii si facultative prin Eureko Pensii;

personalul care isi desfasoara activitatea in cadrul firmei

este bine pregatit

oameni

cu

competente

profesionale

si

experiente

profesionale in posturile de conducere

buna motivare a personalului prin existenta unui sistem

de prime acordate in functie de realizari, vechime si fidelitate;

o buna transparenta in transmiterea informatiilor legate

de diferitele probleme aparute

strategii performante de management si programare operativa eficienta;

pozitionare performanta pe piata prin oferirea unor produse calitative clientilor

comunicare buna cu clientii;

echipa manageriala este tanara si competenta, utilizand tehnici manageriale moderne;

valorile organizatiei reprezinta un avantaj in relatia cu clientii:
Empatie (intelegerea nevoilor clientilor, respect, comunicare si interactiune bazate pe
sinceritate si oferirea unui feed-back constructiv);
Inovatie (orientarea catre oportunitatile de imbunatatire, crearea de noi produse si
servicii de valoare prin intelegerea profunda a clientului, creativitate);
Orientare catre rezultate (orientare catre performanta, perseverenta in atingerea
obiectivelor, transparenta);
Pasiune (implicarea, angajamentul, entuziasmul si responsabilitatea);
Cooperare (sinergie in realizarea obiectivelor, coordonarea si sincronizarea)
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia ariile sale de vulnerabilitate, care ii
determina un nivel de performante inferior celor al firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta
activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse
de care are nevoie dar nu le poseda.
Puncte slabe:
notorietatea scazuta a brandului Eureko: 33% notorietate asistata (Interamerican detine inca
o rata de amintire mai mare);
dependenta de un singur canal de vanzare (retea de agenti care asigura ~87% din valoarea
primelor brute subscrise totale);
intrarea cu intarziere pe piata bancassurance[9] (abia in 2007);
procese interne greoaie si infrastructura IT necorelata cu necesitatile de dezvoltare;
toate activitatile intreprinse la nivel local trebuie aprobate de catre directorul general, ceea ce
ingreuneaza buna desfasurare si promptitudinea acestei activitati;
insuficient personal cu experienta in vanzarea de asigurari;
un numar restrans de unit manageri, comparativ cu numarul total de agenti;
plata unor chirii pentru agentiile companiei;

puterea de vanzare mai mare a cocurentei, precum si politici mult mai agresive de
marketing si vanzari ale concurentei;

lipsa unor calculatoare si a unui system destul de performant care sa permita realizarea
contractului intr-o perioada foarte scurta;
deficitul obtinut in ceea ce priveste profitul obtinut in perioada 2007-2009 (intreprinderea a
realizat pierderi consistente la nivel local);
rentabilitatea scazuta a investitiilor la nivelul ultimilor 3 ani;
existenta unei game destul de restranse in ceea ce priveste produsele oferite clientilor
Analiza mediului intern se realizeaza cu Matricea de evaluare a factorilor interni, iar pentru
aceasta se parcurg urmatoarele etape:
se listeaza un numar de puncte forte si puncte slabe considerate a fi cele mai importante
pentru intreprindere;
pentru fiecare punct forte si punct slab in parte se acorda o pondere; valorile sunt cuprinse in
intervalul (0,1), iar suma ponderilor trebuie sa fie 1 (semnificatia ponderii reprezinta
importanta pe care o are factorul in stabilirea strategiei);
fiecarui factor i se acorda un rang, cuprins in intervalul (1;4). Rangurile au aceleasi valori de
la 1 la 4, insa semnificatia se defineste in functie de eficienta cu care strategia va raspunde la
influenta factorului respectiv:
De regula, valorile au urmatoarea semnificatie:
4- punct forte major
3- punct forte minor
2- punct slab minor
1- punct slab major
scorul ponderat reprezinta produsul dintre pondere si rang;
scorul total ponderat este reprezentat de suma produselor.
Matricea evaluarii factorilor interni
Nr. crt.

Domeniu de analiza strategica si factori interni

Ki

Ni

Ki * Ni

Capacitatea comerciala a firmei

1,00

3,00

1.

Volum mare de lichiditati

0,15

0,60

2.

Bonitate financiara

0,15

0,60

3.

Un loc in in top 10 al firmelor de asigurari

0,10

0,30

4.

Cresterea numarului de clienti

0,05

0,15

5.

Cresterea volumului de prime

0,10

0,30

6.

Cresterea veniturilor din vanzari

0,15

0,30

7.

Scaderea numarului de polite

0,15

0,30

8.

Complexitatea produselor oferite

0,15

0,45

Capacitatea organizatorica a firmei

1,00

1.

Structura mobila competenta

0,15

0,45

2.

Relatii extinse pe piata internationala

0,10

0,40

3.

Retea teritoriala puternica

0,20

0,60

2,90

4.

Personalitatea juridica a unitatilor teritoriale

0,10

0,30

5.

Delegarea de responsabilitate

0,10

0,30

6.

Infrastructura IT a companiei

0,10

0,20

7.

Experienta profesionala a agentilor

0,10

0,20

8.

Politica de marketing a firmei

0,15

0,45

Capacitatea promotiomala a firmei

1,00

1.

Dispecerat cu clientii

0,15

0,45

2.

Site-ul societatii (www.eureko.ro)

0,15

0,45

3.

Campanii de promovare si publicitate

0,20

0,60

4.

Buget alocat promovarii

0,25

0,50

5.

Mijloace publicitare mai putin costisitoare

0,25

0,50

Din punct de vedere al personalului

1,00

1.

Resurse umane de inalta clasa

0,40

1,20

2.

Sistem de promovare explicit

0,20

0,60

3.

Buna motivare a personalului

0,40

1,20

2,50

3,00

Ansamblul sistemului

1,00

2,81

Capacitatea comerciala

0,35

3,00

1,05

Capacitatea organizatorica

0,30

2,90

0,87

Capacitatea promotionala

0,20

2,50

0,44

Personal

0,15

3,00

0,45

In urma analizei matricei evaluarii factorilor interni, se poate sesiza ca strategia adoptata pe
plan intern, de catre intreprinderea S.C. Eureko Asigurari S.A. este destul de eficienta pe anumite
segmente de piata, avand anumite puncte forte si avantaje competitive fata de concurenta pe
ramuri precum asigurarile de sanatate sau asigurarile de grup. De altfel, daca luam in calcul si
matricea factorului extern, se observa ca situatia existenta pentru produsele promovate de catre
firma Eureko este una specifica produselor mature si se recomanda o strategie de volum.
4. Recomandari pentru S.C. Eureko Asigurari S.A. pe baza diagnosticului extern si
intern al organizatiei
Piata romaneasca a asigurarilor si reasigurarilor a cunoscut o evolutie interesanta urmand
evolutiile contradictorii pe care le-a suportat si economia in ansamblul ei. Comparand nivelul de
dezvoltare si importanta asigurarilor in economia romaneasca cu alte tari europene, putem vedea ca
nici din acest punct de vedere nu se constata imbunatatiri, dimpotriva: in timp ce in acestea continua
evolutia, in Romania predomina stagnarea.
Piata romaneasca a asigurarilor de viata este o piata competitiva, desi nu se afla in faza de
maturitate din acest punct de vedere. Romania reprezinta un caz aparte, deoarece nu este o tara cu
traditie in domeniul asigurarilor asa cum sunt ele concepute si practicate in tarile dezvoltate. Pentru o
intelegere corecta a pietei trebuie sa analizam cele doua componente : oferta si cererea.
Oferta este lansata de asiguratori organizati in societati comerciale cu personalitate juridica si
cu capacitate financiara, criterii ce sunt reglementate de legislatia in vigoare.
Asiguratorul care exercita o activitate de asigurare de viata este obligat: sa tina conturi distincte
pentru asigurarile de viata, sa inregistreze toate veniturile si cheltuielile aferente asigurarilor de viata
in conturi separate, care sa constituie si sa tina unui fond de asigurare distinct, denumit fondul
asigurarilor de viata, sa asigure conducerea contabilitatii fondului asigurarilor de viata, pentru
identificarea operativa a activelor si a obligatiilor aferente acestuia.

Cererea potentiala este mare datorita numarului mare de proprietati existente, a populatiei
numeroase, precum si daca avem in vedere nevoile reale de asigurare la nivelul economiei si al
populatiei.
Cererea efectiva este redusa din cauza lipsei de bani si de cunoastere a tuturor avantajelor
oferite de asigurari. Cererea este dispersata si nu are un caracter uniform sub aspectul categoriilor de
asigurari solicitate, sub aspectul distributiei geografice, al nivelului de dezvoltare a regiunii sau a
zonei respective si al nivelului veniturilor.
Piata romaneasca a asigurarilor a inregistrat o evolutie spectaculoasa in ultimii ani,
avand,o crestere net superioara ritmului de crestere economica(exceptie a facut anul 2009, aflat sub
efectul crizei mondiale). Se preconizeaza ca aceasta tendinta de crestere, va continua in anii viitori,
ca urmare a maturizarii pietei si cresterii nevoii de protectie, economosire si crearii unui fond de
pensii.
Avand in vedere oportunitatile si amenintarile existente pe piata, S.C. Eureko Asigurari S.A. ar trebui
sa tina cont de anumite aspecte ale mediului extern, dar si de aspecte ce privesc evolutia actuala a
companiei la nivel intern:
Realizarea unor investitii selective pentru cresterea cotei de piata, mai ales pe segmentul
asigurarilor de viata (unde compania s-a situat pe locul 10 in anul 2009), dar si pe segmentul
asigurarilor de sanatate (locul 2 in anul 2009, si lider dupa primele 5 luni din anul 2010);
Consolidarea operatiunilor privind operatiunile fondurilor private de pensii obligatorii si
facultative;
Dezvoltarea retelei de spitale Euroclinic, ceea ce ar avea efecte vizibile asupra asigurarilor de
sanatate;
Realizarea unor investitii selective astfel incat sa sporeasca rentabilitatea economica a firmei.
Societatea ar trebui sa reduca pierderile obtinute in anii anteriori (in perioada 2007-2009) prin
obtinerea de profit si prin sporirea cifrei de afaceri;
Promovarea intensa a renumelui societatii, avand in vedere notorietatea scazuta a numelui
Eureko, in urma procesului de rebranding realizat in februarie 2009. Aceasta promovare ar putea
fi realizata prin campanii publicitare puternice;

Acordarea unei importante deosebite reformei de asigurare obligatorie a locuintelor. Legea

privind asigurarea obligatorie a locuintelor (AOL) va fi pusa in aplicare de la 1 iulie 2010,
cand va fi functional sistemul informatic pentru gestionarea celor aproape 8,5 milioane de
polite de asigurare;
Acordarea unei mai mari importante specializarii personalului sau angajarea unor oameni cu
experienta in domeniul vanzarilor, astfel incat contactul si comunicarea cu clientul sa fie mai
facile pentru ambele parti;
Implementarea valorilor societatii cu ajutorul unui program de invatare experimentala;

 Motivarea economica sau moral-spirituala a personalului organizatiei, precum si asigurarea

tuturor conditiilor benefice la locul de munca pentru acestia;
Angajarea unor manageri de proiect de succes, pentru implementarea unor noi proiecte
viabile, inovative, competitive. Astfel, trebuie promovata aparitia pe piata a unor noi produse
avantajoase pentru clienti in confruntarea calitate-pret, care sa asigure o crestere echilibrata si
o profitabilitate stabila, un standard ridicat de performanta si integritate in toate operatiunile
pe care le deruleaza;
Cursuri de master si seminarii de leadership pentru managerii deja existenti;
Implementarea unui sistem informatic performant capabil de a reduce timpii de executie;
La nivelul departamentului de marketing, specialistii pot pozitiona corect (de exemplu, intrun grafic de tip rentabilitate-risc) toate fondurile de investitii, iar acest aspect permite firmei
sa determine si sa ofere exact produsele care nu se regasesc in acel moment in oferta pietei,
obtinandu-se o diferentiere si o pozitionare strategica a serviciilor;
Eureko trebuie sa se axeze pe o strategie bazata pe flexibilitate si modernizare, cu o
acoperire teritoriala totala si cu o buna retea de distributie.
5. Activitatea - Aportul in cadrul organizatiei
Fisa postului
1. Date salariat
Nume: Chiriac
Prenume: Bogdan-Alexandru
Locul si data nasterii: Bucuresti, 02.09.1988
Domiciliu: .
CI seria .., nr .., eliberata de .. la data de .
CNP .
2. Functia: Operator introducere date Cod COR 411301
3. Subordonare: Salariatul lucreaza in subordinea si sub autoritatea Directorului General al societatii
4. Descrierea functiei: operare calculator si prelucrare comenzi intr-un program administrativ
5. Atributii si responsabilitati:

- introducere date conform documentelor aferente;

- verificarea datelor introduse si asigurarea corectitudinii lor;
- pastrarea unei bune evidente a documentelor introduse;
- respectarea regulilor de securitate muncii specifice, cunoscand raspunderile legale pentru nerespectarea
acestora.
6. Responsabilitati in domeniul securitatii si sanatatii in munca
- participa la controlul medical la angajare si se supune recomandarilor medicale;
- sa isi desfasoare activitatea, in conformitate cu pregatirea si instruirea sa, precum si cu instructiunile
primite din partea angajatorului, astfel incat sa nu expuna la pericol de accidentare sau imbolnavire
profesionala atat propria persoana, cat si alte persoane care pot fi afectate de actiunile sau omisiunile sale
in timpul procesului de munca;
- sa utilizeze corect echipamentul individual de protectie acordat si, dupa utilizare, sa il inapoieze sau
sa il puna la locul destinat pentru pastrare;
- sa nu procedeze la scoaterea din functiune, la modificarea, schimbarea sau inlaturarea arbitrara a
dispozitivelor de securitate propri, in special ale masinilor, aparaturii, uneltelor, instalatiilor tehnice si
cladirilor, si sa utilizeze corect aceste dispozitive;
- sa comunice imediat angajatorului si/sau lucratorilor desemnati orice situatie de munca despre care
au motive intemeiate sa o considere un pericol pentru securitatea si sanatatea lucratorilor, precum si orice
deficienta a sistemelor de protectie;
- sa aduca la cunostiinta conducatorului locului de munca si/sau angajatorului accidentele suferite de
propria persoana;
- sa isi insuseasca si sa respecte prevederile legislatiei din domeniul securitatii si sanatatii in munca, a
instructiunilor proprii si masurile de aplicare a acestora;
- sa execute orice alte sarcini la solicitarea conducerii, in conformitate cu pregatirea profesionala.