DISEO DE PLANTAS

Segundo examen parcial

ENSAMBLADORA AUTOPARTISTA TELLER S.A.S

Grupo 12
Maria Paulina Marulanda Henao
CC. 1037324676
Thori Tatiana Sterling Rojas
CC. 1017221694

Profesor: Martn Daro Arango Serna PhD.

Universidad Nacional de Colombia

Sede Medelln

28 de Marzo del 2016

Sistemas de informacin

Comunicacin

Sin especificacin
Cambio
Diseo de plantas
Sistemasexamen
de informacin
Segundo
parcial

DISEO

ENSAMBLADORA AUTOPARTISTA TELLER S.A.S

TIEMPO PROVEEDOR
1. Cules son los principales problemas que est enfrentando Teller S.A.S., justifique la
respuesta?
Analizando la situacin actual de la ENSAMBLADORA AUTOPARTISTA TELLER S.A.S fabricante
de autopartes con respecto a las rdenes, el flujo de materiales, el diseo de la planta y la
programacin de la produccin identificamos que el principal problema de la ensambladora
es su tiempo de entrega, el cual ha pasado de ser aproximadamente 8 semanas cuando
antes era de 6 semanas, nmero que sigue siendo considerablemente alto, esta situacin
que es bastante preocupante, ya que la empresa est dejando de cumplir con las
necesidades del cliente (tiempo vr entrega) asociado esto a la perdida de muchos clientes sin
embrago este problema es producto de la mala administracin de la empresa, sus polticas
empresariales, por lo que la situacin ha desembocado que la produccin se maneje sin
ninguna supervisin, tambin este problema viene asociado o es producto de otros
problemas que se estn presentando actualmente en la ensambladora, situacin que les ha
impedido aumentar sus ventas.
Para poder conocer ms a fondo los problemas de la ensambladora asociados al tiempo de
entrega hemos realizado un diagrama de Ishikawa o diagrama causa- efecto, este consiste
en definir la ocurrencia de un evento o problema no deseable, esto es, el efecto, como la
cabeza del pescado y, despus, identificar los factores que contribuyen a su conformacin,
esto es, las causas, como las espinas del pescado unidas a la columna vertebral y a la
cabeza del pescado.

Estudio de tiempos
Inspeccin
inapropiada

Diseo
incompleto

Fiabilidad Programacin

AS

Figura #1-Diagrama causa-efecto para la ENSAMBLADORA AUTOPARTISTA

Al realizar el diagrama causa- efecto logramos identificar que el problema de los largos
tiempos de entrega estn asociados a 6 problemas, los cuales son:

Devolucin: la compaa actualmente est experimentando alrededor de un 8% de tasa

de rechazos sobre las rdenes terminadas por problemas de mala calidad, de esas
devoluciones o rechazos el 79% de los casos, las rdenes regresadas tienen fallas al no
pasar por una o ms de las operaciones, o bien, las operaciones se realizan en forma
inapropiada. Las devoluciones o rechazos aumentan el tiempo de entrega final ya que se
debe reprocesar el producto, adems de que se incurren en costos adicionales.

Problemas con el diseo: no existe claridad en el diseo inicial que provee el cliente.
El cliente proporciona un dibujo del producto deseado junto con las especificaciones de
materia prima, sin embargo el dibujo proporcionado no cuenta con las especificaciones
necesarias para que las ordenes sean procesadas correctamente, debido a que es
cambiado de forma general, esto aumenta el tiempo de entrega del producto final ya que
se necesita que se aclare el diseo para poder ser colocado como orden y procesarlo.

Tiempo de produccin: el tiempo de produccin ha pasado de ser 2 semanas a 4

semanas, este incremento afecta de manera directa el tiempo de entrega de los
productos a los clientes.

Asignacin de trabajo: no existe claridad en las funciones especficas de cada cargo ya

que funciones como la inspeccin la realiza un operario al azar, sin tener en cuenta que
esta es una parte del proceso muy importante que afecta directamente la calidad del
producto terminado y que si no se hace de manera correcta en vez de agregarle valor al
producto, le est generando desprestigio y perdidas a la compaa.

Tiempo del proveedor: uno de los principales problemas que afecta el tiempo de
entrega es el tiempo que demora el proveedor en entregar la materia prima, este es de 1
a 2 semanas, sin embargo cuando se tienen pedidos urgentes el proveedor tiene
capacidad de entregar la materia prima de un da para otro, situacin que nos hace
pensar que quizs la razn del tiempo asociados a la semana, est relacionada con el
transporte o almacenamiento o quizs al precio de la materia prima, situacin que debe
ser evaluada por la compaa de tal forma que evalu la satisfaccin cliente al recibir los
productos ms rpido o la relacin costo-beneficio

Tiempo de almacenamiento: el tiempo total de entrega aumenta debido a que el

producto se almacena una semana en vez de ser entregado al cliente directamente.

2. Se podra explicar cules son las principales causas de dichos problemas?

Devolucin: los clientes devuelven constantemente el producto entregado. Esto se debe

a mala calidad o a que se entrega el producto incompleto. Esto implica adems que la
inspeccin no alcanza a identificar todos los errores en el producto final.

Diseo: el diseo que entrega el cliente inicialmente no tiene suficiente asesora por
parte del ingeniero industrial, se entrega sin especificaciones y en muchas ocasiones
incompleto.

Tiempo de produccin: observando la distribucin en planta puede evidenciarse que el

producto en proceso debe desplazarse constantemente a travs de los centros de
trabajo. Adems, debe dedicarse tiempo a producir trabajos tardos de das anteriores, lo
cual atrasa an ms la produccin. A esto debemos sumarle el fallo de las mquinas, la

introduccin de trabajos urgentes, el paro en la produccin y una errnea programacin

de la produccin debido a un cuestionable estudio de tiempos.

Asignacin de trabajos: a pesar de tener una mano de obra capacitada, no se cubre la

necesidad de inspeccionar correctamente el producto. Esto puede deberse a problemas
en la comunicacin y sistemas de informacin.

Tiempo proveedor: el proveedor se demora de 1 a dos semanas en entregar la materia

prima. Esto puede deberse en parte a problemas de comunicacin y sistemas de
informacin, ya que se ha demostrado que en pocas apuros la materia prima se entrega
en menor tiempo.

Tiempo de almacenamiento: estos pueden deberse a problemas logsticos como falta

de planeacin en la entrega.

3. Qu tipo de estrategia de fabricacin sigue esta empresa? En su opinin, Es esta

estrategia la ms correcta o debera implementar una diferente? Si este ltimo fuera el
caso, qu estrategia recomendara?
La estrategia de fabricacin que sigue la ENSAMBLADORA AUTOPARTISTA TELLER S.A.S es
la produccin funcional en lote principalmente porque aunque la empresa cuenta con tres
tipos de autopartes ya definidos sus productos finales son elaborados en base a necesidades
especficas del cliente lo que los hace muy especializados, como se sabe los diferentes tipos
de autopartes tienen diferentes versiones dependiendo del diseo y materia prima solicitado
elegida por el mismo cliente al momento de realizar el pedido.
La empresa permite que sus productos puedan ser diversificados, cambiados en cualquier
momento del proceso que el cliente lo requiera y por tanto estos se pueden dotar de
caractersticas especficas, con la posibilidad de produccin en volmenes bajos, este tipo de
produccin permite tambin una rpida adaptacin a las necesidades cambiantes de los
clientes.
Este tipo de estrategia trae consigo ciertas limitaciones como lo son los tiempos largos de
entregas, muchas actividades de manipulacin y transporte sin valor aadido, pero aun as
se mantiene buena flexibilidad en los lotes de produccin.
Sin embargo basados en la situacin actual por la que est pasando la empresa, podemos
decir que esta estrategia no es correcta en la manera en la que la estn aplicando
principalmente porque aunque es una buena estrategia permitir que el cliente pueda
seleccionar su diseo y materia prima la empresa est permitiendo que estas prioridades
superen los lmites y est perdiendo tiempo y dinero a costa de sus dbiles polticas, tales
como permitir que el cliente cambie el diseo cuando la orden ya est puesta en marcha,
tambin esto demuestra que los ingenieros encargados no se toman el tiempo suficiente para
realizar el diseo de la empresa por lo que asumimos que los planes de contingencia de la
empresa son prcticamente nulos para estos casos, esto sin olvidar los pedidos urgentes que
aunque son bastantes rpidos en produccin y entrega, destruyen todo el ritmo de trabajo y
la programacin de la produccin antes dispuesta, adems que no favorece a esta estrategia
la distribucin de la planta que se tiene actualmente.
Por la mala aplicacin de esta estrategia la empresa provoca que se tengan desperdicios del
5,5%, 3,1% y 1,7% por los diferentes procesos, adems de tener que reprogramar el 17%
de las rdenes de produccin por que estas no son completadas. Esto sin olvidar la taza de
rechazo del 8% de las rdenes terminadas por problemas de mala calidad.
Como consecuencia final la empresa est pasando por un grave problema que no le ha
permitido subir sus ventas que son los tiempos largos de entrega, es necesario que cuando
se quiera aplicar este tipo de estrategias o trabajar con productos especializados estos

puedan proporcionar la satisfaccin que el cliente busca pero sin olvidar el fin de la empresa
que es generar utilidades.
Debido a todos estos inconvenientes que presenta la empresa se propone que se cambie la
estrategia produccin funcional en lote a una estrategia de produccin lean que permite que
se obtengan mejores resultados en calidad, tiempo y coste, generando una ventaja
competitiva, sin embargo requiere que la empresa que mejore toda su gestin de procesos
ya que aunque esta podra ser muy conveniente, lograr aplicar el Just in time (JIT) puede ser
una situacin que requiera de muchsimo trabajo por parte de todas las reas de la empresa.
4. Usted como Ingeniero Industrial, se le ha solicitado que desarrolle un Plan ptimo de
Produccin para el perodo de planeacin del ao 2013, con el objeto de minimizar los
costos directos de fabricacin de los tres tipos de autopartes. Pero de acuerdo al
conocimiento de la empresa, usted considera que existen factores que aumentan los
costos de produccin para realizar el plan de produccin, Cules considera usted que
son aquellos aspectos?
Desarrollar un plan ptimo para la compaa requiere de un proceso que ofrezca un mejor
servicio al cliente, contribuyendo a manejar niveles de inventario adecuados, ofrece al cliente
tiempos de entrega ms breves y en general facilitando a la gerencia el manejo del negocio.
La importancia de tener un plan deriva del hecho de que sin ellos el encargado de la
produccin no sabr cmo organizar al personal y a los recursos de la empresa debidamente,
situacin que se evidencia en la compaa actualmente. Sin un plan, los encargados no
tendrn grandes posibilidades de alcanzar las metas establecidas ni saber cundo y dnde se
desvan del camino, es ah donde el control se convierte en un ejercicio ftil. Los planes
deficientes afectan el futuro de las organizaciones y esto hace que la planificacin sea una
actividad fundamental.
El plan ptimo que se planteara estar en funcin de seleccionar entre las alternativas
posibles, los objetivos, las polticas, los procedimientos y los programas, hallar el que se
acomode a las necesidades de la compaa. Consistir en la adopcin de decisiones que
afectan a la futura orientacin de esta. Plantear que como el objetivo de la empresa elevar
al mximo los beneficios y utilizar eficientemente los recursos del capital.
Para poder definir un plan ptimo de produccin para la se tendrn los siguientes supuestos:

El proceso est estandarizado y los trabajadores estn capacitados para realizar sus
funciones.
La demanda se mantendr igual por los 12 prximos periodos (meses)
Una hora extra ser diurna, por lo que se calcular como un 25% adicional de la hora
ordinaria de trabajo. Adems, el costo de retraso por unidad se ver reflejado en un
aumento del 5% en el costo unitario de produccin.
Los 3 tipos de autopartes conformaran un grupo de familia ya que estos presentan
requisitos de demanda similares y requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y
materiales.
La compaa cuenta actualmente con un total de 81 operarios, incluidos 10 nuevos
trabajadores y requiere un mnimo de 55 (trabajadores fijos) ya que son los necesarios
para operar cada una de las mquinas en cada proceso.
Cortar piezas
Pintar
Perforar
Tratamiento trmico
Esmerilado y pulida
Control de calidad
Ensamble final
Empaque

Operadores por equipo

7
3
9
1
5
10
12
8

TOTAL
55
Tabla #1- Clculo de trabajadores fijos
Como se asume que los 3 tipos de autopartes conforman un mismo grupo de familia, la
demanda total de cada mes, se asumir como la suma de las 3 demandas de cada tipo por
mes, de la siguiente manera:
DEMANDA
Mes
Tipo 1
Tipo 2
Tipo 3
TOTAL
1
1100
1870
1700
4670
2
1350
2130
1750
5230
3
1820
3500
1290
6610
4
1000
2870
2100
5970
5
1457
1890
3220
6567
6
1618
3100
4250
8968
7
2001
4300
3160
9461
8
1250
2150
4310
7710
9
1950
2800
1800
6550
10
2150
4100
1940
8190
11
1400
3400
2410
7210
12
1700
2900
2301
6901
Tabla #2-Demandas totales para la familia de autopartes por mes
Para poder desarrollar un plan ptimo necesitamos conocer el tiempo requerido por una
unidad para ser producida, esto lo calcularemos con los tiempos de ciclo por proceso y el
tiempo de cambio que se requiere entre operaciones
Datos proceso de
fabricacin
Cortar Piezas
Pintar
Perforar
Tratamiento trmico
Esmerilado y pulida
Control de calidad
Ensamble Final
Empaque

Tiempo de
ciclo (seg)
22
45
19
63
22
32
132
49

Total (min)

Tiempo de
ciclo (min)
0,37
0,75
0,32
1,05
0,37
0,53
2,20
0,82

Tiempo de cambio
(min)
23
8
2
9
13
0
4
2

6,40

61

Tiempo de
67,40
Min
1,12
hrs
ciclo
Tabla #3-Tiempo de ciclo por unidad
Adicionalmente se cuenta con los siguientes datos sobre los autopartes sobre cada tipo de
autoparte
Produccin por operario al mes
Costo unitario de produccin mes
Costo unitario almac. mes
Inventario inicial
Produccin tiempo extra
Trabajadores fijos
Costo de contratacin
Costo de despido
Tabla #4-Datos por

Tipo 1
Tipo 2
250
175
$ 195.000
$ 308.000
$ 8.000
$ 9.600
650
720
0.6825
1.3258
55
55
$ 365.000
$ 365.000
$ 950.000
$ 950.000
cada tipo de autoparte

Tipo 3
145
$ 280.000
$ 21.000
910
1.1812
55
$ 365.000
$ 950.000

Para poder desarrollar un plan ptimo de produccin, ya que asumimos los 3 tipos como un
grupo de familia los datos que utilizaremos estarn asociados a los datos de la tabla #4
antes presentada.

Adicional conocemos que tenemos 22 das hbiles por mes y una jornada laboral de 8 horas
en la que asumiremos que no se incluyen los 30 minutos de almuerzo, los 15 por descanso y
los 9 de suplementos, estos se realizan en otro momento diferente posiblemente en horas
ociosas.
Horas estndar operario
Trabajadores actuales
Trabajadores fijos
Produccin mes operario
Costo hora estndar regular
Costo hora extra
Costo de almacenaje
Costo de contratacin
Costo de despido

1,12
81
55
570
$3.580
$6.325
$12.867
$365.000
$950.000

Costo hora ociosa

$3.938

Costo retraso unidad mes

$13.050

Horas de trabajo da
Subcontratacin (und/mes)
Costo subcontratar
Mximo empleados

8
-

Operarios actuales
Suma por los 3 tipos

Promedio de los 3 tipos

10% ms del costo hora

estndar regular
5% ms del promedio del costo
unitario de los 3 tipos

No se conoce
No se defino

#trabajadores
actuales por las horas
de trabajo da
Mxima produccin
Mxima produccin (und)
576,9
divido las horas
estndar operario
Tabla #5-Datos para la familia de autopartes
Mxima produccin (hrs)

648

La tabla #5 nos muestra el resultado de los datos necesarios para desarrollar un plan ptimo
tomando el producto como una familia de autopartes.
Para poder definir los aspectos que estn aumentando el costo de la produccin actual de la
compaa realizaremos el plan agregado actual de la empresa bajo los siguientes supuestos:

Durante los ltimos 12 meses la demanda se ha mantenido igual para la compaa

Durante los ltimos 12 meses la empresa conservaba 71 trabajadores para los meses del
1-9, en los meses 10, 11, 12 se agregaron 10 trabajadores ms a la nmina
No se produce en horas extras, ni horas ociosas ya que como es una empresa que
trabaja dependiendo de las ordenes que recibe, y los productos son especficos tanto en
diseo como en materia prima, la produccin actual est sujeta solamente a la demanda,
se hace una persecucin de la demanda de tal forma que el lmite de produccin
corresponde a la demanda que se asumen como las ordenes a producir.

De acuerdo a los supuestos anteriores y la tabla de datos #5 del plan agregado aque emplea
la empresa actualmente es:

DESCRIPCIN

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Necesidades de
produccin

4670

5230

6610

5970

6567

8968

9461

7710

Das productivos

22

22

22

22

22

22

22

22

11124,0

11124,0

11124,0

11124,0

11124,0

11124,0

11124,0

11124,0

4670

5230

6610

5970

6567

8968

9461

7710

5246,0

5875,0

7425,2

6706,3

7376,9

10074,1

10627,9

8660,9

Lmite de
produccin
mensual
Produccin
regular
Horas M.O
Regular

M.O aproximada

M.O entera

M.O mnima

71

71

71

71

71

71

71

71

Costo M.O
regular

$18.780.561

$21.032.619

$26.582.335

$24.008.554

$26.409.409

$36.065.111

$38.047.727

Variacin M.O

Costo por
contra o desp

Inventario final

$31.006.0

Costo por
posesin o
retraso
Hrs M.O ociosa
Costo M.O
ociosa
Costo
almacenar
Costo total

7250,0

6621,0

5070,8

5789,7

5119,1

2421,9

1868,1

$25.955.119

$23.703.060

$18.153.344

$20.727.126

$18.326.270

$8.670.569

$6.687.953

3835,1

$13.729.6

$60.087.333

$67.292.666

$85.048.666

$76.814.000

$84.495.400

$115.388.266

$121.731.533

$99.202.0

$104.823.013

$112.028.347

$129.784.347

$121.549.680

$129.231.080

$160.123.947

$166.467.213

$143.937.6

COSTO TOTAL

Tabla #6 Plan agregado situacin actual

Como la fuerza de trabajo que se tena al comenzar primer periodo de produccin era de 71
empleados, tenemos un cambio reflejado en la mxima produccin:

Mxima produccin
(hrs)
568
Mxima produccin
(und)
505,6
Adems se refleja un costo de almacenamiento asociado a la semana de almacenamiento por
la que pasan todas las unidades producidas actualmente
No conocemos el inventario asociado a cada mes, pero suponemos que el inventario actual
se asocia al ltimo mes de produccin (mes 12), inventario que tambin tiene un costo de
almacenamiento asociado, suponemos adems que este corresponde a una orden procesada
que an no ha sido entregada.
Observando la situacin actual podemos notar que se presentan altos costos de
almacenamiento, la cifra asciende a los $1.081.276.066 representado aproximadamente el
64,7% del costo total, cifra que es demasiado alta, teniendo en cuenta que no se conoce la
razn para tener un pedido ordenado guardado una semana en el almacn, tambin se
puede observar que en la situacin actual la compaa incurre en costos por mano de obra
ociosa, representativa del nmero de trabajadores que se han tenido durante este tiempo
Desarrollar un plan ptimo que permita en un futuro poder alcanzar la meta de aumentar en
un 45% las ventas, se debe eliminar por completo la semana de almacenamiento, esto a
travs de estudios correspondientes al transporte o al servicio de entrega de la compaa.
Realizamos dos planes agregados, uno por caza y otro por nivelacin (mano de obra o
produccin) no se ven cambios en las nivelaciones porque todos los das se cuenta con el
mismo nmero de das hbiles, estos planes fueron realizados con los datos presentados en
la tabla #5 y se presentan a continuacin:
DESCRIPCIN
Necesidades de
produccin

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes

2390

5230

6610

5970

6567

8968

9461

7710

Das productivos

22

22

22

22

22

22

22

22

Lmite de produccin
mensual

12690,8

12690,8

12690,8

12690,8

12690,8

12690,8

12690,8

Produccin regular

2390

5230

6610

5970

6567

8968

9461

Horas M.O Regular

2684,8

5875,0

7425,2

6706,3

7376,9

10074,1

10627,9

12690

7710

8660

M.O aproximada

15,3

33,4

42,2

38,1

41,9

57,2

60,4

49,2

M.O entera

16

34

43

39

42

58

61

50

M.O mnima

55

55

55

55

55

58

61

55

Costo M.O regular

$9.611.465

$21.032.619

$26.582.335

$24.008.554

$26.409.409

$36.065.111

$38.047.727

Variacin M.O

-26

Costo por contra o

desp

$24.700.000

$0

$0

$0

$0

$1.095.000

$1.095.000

$31.006
-6

$5.700.

Inventario final

Costo por posesin

o retraso

$0

$0

$0

$0

$0

$0

$0

$0

Hrs M.O ociosa

6995,2

3805,0

2254,8

2973,7

2303,1

133,9

108,1

Costo M.O ociosa

$27.547.229

$14.983.959

$8.879.271

$11.710.431

$9.069.490

$527.482

$425.868

$4.013.

Costo total

$61.858.694

$36.016.578

$35.461.606

$35.718.985

$35.478.899

$37.687.593

$39.568.595

$40.719

1019

COSTO TOTAL

Tabla#7 Plan agregado (caza) (propuesta)

Observamos que eliminando el almacenamiento de toda la produccin, el costo total por la
estrategia caza muestra una considerable disminucin con respecto a la situacin actual,
tambin podemos notar que la mano de obra mnima asciende en casi todos los meses a los
trabajadores fijos exceptuando los meses 6 y 7 sin embargo esta cifra no alcanza a llegar a
los 81 trabajadores que se tienen actualmente, tambin se siguen teniendo costos de mano
de obra ociosa, situacin que se presenta principalmente porque la compaa an no cumple
el objetivo de aumentar sus ventas.
Como la meta de esta estrategia es ajustarse a la demanda, la produccin debe ser
satisfecha de mes a mes, sin embargo eliminar el almacenamiento es un proceso que
requiere de estudios de mayor profundidad centrndose principalmente en la logstica de la
empresa, sin embargo ya asumida esta situacin podra la empresa poder aplicar una
estrategia caza.
Una caracterstica bsica y positiva de esta estrategia es que con su aplicacin se conseguir
flexibilidad frente a los cambios de la demanda, manteniendo un bajo nivel de inventarios,
aunque est no se utiliza como instrumento. Esto podra ayudar a la empresa a lograr el
objetivo de aumentar sus ventas en un 45% sin embargo un aspecto negativo es la
inestabilidad que genera en la produccin.
Ahora presentaremos laopcin al realizar el plan ptimo a travs de una estrategia de
nivelacin:
DESCRIPCIN

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes

Necesidades de
produccin

4670

5230

6610

5970

6567

8968

9461

771

Das productivos

22

22

22

22

22

22

22

12690,8

12690,8

12690,8

12690,8

12690,8

12690,8

12690,8

12690

4723

7003

7003

7003

7003

7003

7003

700

Horas M.O Regular

5305,6

7866,8

7866,8

7866,8

7866,8

7866,8

7866,8

7866

M.O aproximada

30,1

44,7

44,7

44,7

44,7

44,7

44,7

44,7

M.O entera

31

45

45

45

45

45

45

45

M.O mnima

55

55

55

55

55

55

55

55

Costo M.O
regular

$18.994.037

$28.163.133

$28.163.133

$28.163.133

$28.163.133

$28.163.133

$28.163.133

Variacin M.O

-26

Lmite de
produccin mensual
Produccin mes
nivelada

22

$28.163
0

Costo por contra

o desp

$24.700.000

$0

$0

$0

$0

$0

$0

Inventario final

53

1826

2219

3252

3688

1724

-734

Costo por
posesin o
retraso

$683.006

$23.496.678

$28.554.350

$41.846.689

$47.457.628

$22.175.700

$9.584.138

Hrs M.O ociosa

4374,4

1813,2

1813,2

1813,2

1813,2

1813,2

1813,2

Costo M.O ociosa

$17.226.399

$7.140.394

$7.140.394

$7.140.394

$7.140.394

$7.140.394

$7.140.394

$7.140

Costo total

$61.603.442

$58.800.204

$63.857.877

$77.150.216

$82.761.154

$57.479.227

$44.887.664

$54.112

$0

-144

$18.809

1813

COSTO TOTAL

Tabla#8 Plan agregado (nivelacin) (propuesta)

Analizando el costo total obtenido podemos observar que este aumenta en $280.602.571
comparado con la estrategia caza propuesta, sin embargo comparado con la situacin
actualmente a pesar que se tiene almacenamiento el costo total es muchsimo menor, esta
estrategia tiene como ventaja que durante todo los periodos se conserva la misma
produccin y la misma mano de obra por lo que el costo de contratacin y despido es cero a
partir del mes 2, adems permite que con una produccin estable se puedan hacer planes
sobre la materia prima y los requerimientos en general sobre insumos y la maquinaria,
permite que se puedan establecer direccionamientos de mantenimiento y se puede controlar
mucho ms el personal de trabajo y el proceso de fabricacin, sin embargo habr meses que
no se cumplir con la demanda total y meses que se tendr que guardar la mercanca y es
ah donde esta estrategia sufre el percance de aumentar sus costos con respecto a la
estrategia caza, ya que en este caso la empresa cuenta con un costo de $12.867 por cada
unidad que se almacene, costo que es muy alto y que no permite que la empresa pueda
incurrir a esta alternativa, tambin se observa al igual que en la estrategia caza que las
horas de mano de obra ociosa y su costo asociado siguen siendo elevados, lo que nos hace
pensar que la empresa aplicando cualquiera de las dos estrategias tendr que verse obligada
a disminuir el tiempo de produccin total para poder aumentar sus ventas y as poder
disminuir esas horas ociosas y por lo tanto el costo que estas tienen.
En conclusin podemos decir que ambas estrategias pueden ser tiles para la empresa ya
que estas disminuyen en un alto porcentaje el costo total con la situacin actual, siguiendo
esto podramos decir que la mejor estrategia para esta empresa es caza.
Como un estudio de mercado que la empresa realiz confirma que esta podr aumentar sus
ventas en 45% si logra disminuir el tiempo de produccin a 3 semanas, realizaremos un plan
ptimo suponiendo que esto se halla logrado, sin embargo se debe tener en cuenta que en
este caso los requerimientos de maquinaria, mantenimiento, mtodos, mano de obra y hasta
medio ambiente van a sufrir cambios ya que al producir ms y en este caso casi el doble se
tendrn que asumir nuevas polticas que faciliten los procesos para poder cumplir con esta
meta.
Se tienen al igual que en la situacin propuesta los mismos planes agregados por caza y
nivelacin.
DESCRIPCIN

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes

Necesidades de
produccin

6771,5

7583,5

9584,5

8656,5

9522,15

13003,6

13718,45

11179

Das productivos

22

22

22

22

22

22

22

12690,8

12690,8

12690,8

12690,8

12690,8

12690,8

12690,8

12690

6772

7584

9585

8657

9522

12691

12691

1118

7606,7

8518,8

10766,6

9724,1

10696,5

14256,0

14256,0

12558

M.O aproximada

43,2

48,4

61,2

55,3

60,8

81,0

81,0

71,4

M.O entera

44

49

62

56

61

81

81

72

Lmite de
produccin
mensual
Produccin
regular
Horas M.O
Regular

22

M.O mnima

55

55

62

56

61

81

81

Costo M.O
regular

$27.231.813

$30.497.298

$38.544.386

$34.812.403

$38.293.644

$51.036.480

$51.036.480

Variacin M.O

-26

-6

20

Costo por
contra o desp

$24.700.000

$0

$2.555.000

$5.700.000

$1.825.000

$7.300.000

$0

Inventario final

-313

-1340

Costo por
posesin o
retraso

$0

$0

$0

$0

$0

$4.082.025

$17.492.842

Hrs M.O ociosa

2073,3

1161,2

145,4

131,9

39,5

0,0

0,0

Costo M.O
ociosa

$8.164.846

$4.572.812

$572.631

$519.284

$155.360

$0

$0

Costo total

$60.096.659

$35.070.110

$41.672.017

$41.031.688

$40.274.004

$62.418.505

$68.529.322

72

$44.958
-9

$8.550.

-134

$17.492

113,

$447.7

$71.449

COSTO TOTAL

Tabla#9 Plan agregado (caza) (aumento en ventas del 45%)

Las necesidades de produccin se hallaron aumentando la demanda total para la familia de
autopartes por mes multiplicado por el 1,45%, observando esta estrategia de caza logramos
darnos cuenta que la empresa tiene una capacidad de produccin mayor a la aplicada
actualmente, esta estrategia nos refleja que el nmero actual de empleados (81), solamente
sera necesario si se aumentan las ventas, notamos el incremento de las horas de mano de
obra regular y al igual el aumento en su costo, situacin que era predecible ya que al
aumentar la produccin se requerirn ms horas.
Las horas de mano de obra ociosa presenta la mayor disminucin comparada con los planes
antes presentados, por lo que tambin presenta disminucin su costo asociado, sin embargo
esta estrategia muestra que se presentan retrasos a partir del mes 7 por lo que se presentan
costos por retrasos que antes no se encontraban, lo que nos hace que esta estrategia no es
la ms ptima, los retrasos en la produccin implican que no se est cumpliendo con la
demanda lo que puede incurrir en un mucho ms que solamente un costo asociado, esto
puede implicar que los clientes se pierdan por la disposicin a la espera y que por lo tanto en
vez de aumentar las ventas como se quiere disminuya, en estos casos se puede recurrir a la
produccin en horas ociosas, horas extras o a la subcontratacin.
El plan obtenido con la estrategia de nivelacin fue:
DESCRIPCIN

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes

Necesidades de
produccin

6771,5

7583,5

9584,5

8656,5

9522,15

13003,6

13718,45

11179

Das productivos

22

22

22

22

22

22

22

12690,8

12690,8

12690,8

12690,8

12690,8

12690,8

12690,8

12690

10154

10154

10154

10154

10154

10154

10154

1015

11406,9

11406,9

11406,9

11406,9

11406,9

11406,9

11406,9

11406

M.O aproximada

64,8

64,8

64,8

64,8

64,8

64,8

64,8

64,

M.O entera

65

65

65

65

65

65

65

65

M.O minima

65

65

65

65

65

65

65

65

Costo M.O
regular

$40.836.543

$40.836.543

$40.836.543

$40.836.543

$40.836.543

$40.836.543

$40.836.543

Variacin M.O

-16

Costo por
contra o desp

$15.200.000

$0

$0

$0

$0

$0

$0

$0

Inventario final

3383

5954

6524

8022

8654

5805

2241

Costo por
posesin o
retraso

$43.527.558

$76.607.383

$83.941.008

$103.214.899

$111.350.760

$74.691.965

$28.835.433

Hrs M.O ociosa

33,1

33,1

33,1

33,1

33,1

33,1

33,1

Lmite de
produccin
mensual
Produccin mes
regulada
Horas M.O
Regular

22

$40.836

121

$15.646

33,

Costo M.O
ociosa

$130.523

$130.523

$130.523

$130.523

$130.523

$130.523

$130.523

$130.

Costo total

$99.694.624

$117.574.448

$124.908.073

$144.181.965

$152.317.826

$115.659.031

$69.802.499

$56.613

COSTO TOTAL

Tabla#10 Plan agregado (nivelacin) (aumento en ventas del 45%)

Lo primero que podemos notar es el aumento en el costo total $1.072.607.780, representa
el costo total ms alto obtenido, la principal razn es el inventario final que se obtiene cada
mes como antes mencionamos, es un costo que la empresa no tiene capacidad y no debera
incurrir por lo representativo del costo total , si es cierto que esta estrategia nivela la
situacin de una manera positiva ya que se tiene siempre la misma produccin regular, el
mismo nmero de trabajadores y el mismo costo de mano de obra regular, es cierto que las
horas de mano de ociosa disminuyen a 33,1 hrs en todos los meses, el nmero ms bajo de
horas comparado con los otros planes y por lo tanto el costo menos asociado, el costo de
almacenamiento tan elevado no permite que esta estrategia sea ptima, sin embargo esta
estrategia sera muy til para la empresa si esta lograra bajar el costo de su almacenamiento

5. Se le solicita al Ing. Industrial que con base en lo obtenido en el plan de produccin,

realice una programacin de produccin para las dos primeras semanas del perodo de
planeacin para verificar la situacin descrita en dicho proceso y de esta forma poder
realizar una propuesta de mejora; tenga en cuenta que con respecto al tiempo total de
procesamiento una unidad de autoparte, est en la operacin de fresado un 35% del
tiempo, en perforacin un 25%, en esmerilado un 18% del tiempo y si requiere
tratamiento trmico un 22% del tiempo. Si es necesario asumir valores supuestos,
defnalos y justifique su utilizacin.
Para poder realizar la planeacin de la produccin para las dos primeras semanas del periodo
de planeacin para la compaa realizaremos el pan maestro de produccin a travs del plan
agregado antes seleccionado (caza).
El plan maestro de produccin nos permitir establecer la planificacin de la produccin de
cada tipo de autopartes el cual realizaremos para el primer mes de produccin,
determinando las cantidades y semanas en que deben estar dispuestos los inventarios de
distribucin de la empresa. El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el
calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales.
Lo primero que haremos ser realizar el Plan maestro inicial (PMP inicial) para cada tipo de
autopartes:

Tipo
1

Tipo
2

Tipo
3

Plan agregado
1100
unidades
Plan agregado
1100
producto
Semanas
1
2
3
Necesidades brutas
275
275
275
Inventario Exceso
650
421,75
193,5
Pedidos en curso
46,75
46,75
46,75
Necesidades netas
-421,75
-193,5
34,75
PMP inicial
0
0
34,75
Plan agregado
1870
unidades
Plan agregado
1870
producto
Semanas
1
2
3
Necesidades brutas
467,5
467,5
467,5
Inventario Exceso
720
331,975
0
Pedidos en curso
79,475
79,475
79,475
Necesidades netas
-331,975
56,05
388,025
PMP inicial
0
56,05
388,025
Plan agregado
1700
unidades
Plan agregado
1700
producto
Semanas
1
2
3
Necesidades brutas
425
425
425
Inventario Exceso
910
557,25
204,5
Pedidos en curso
72,25
72,25
72,25
Necesidades netas
-557,25
-204,5
148,25
PMP inicial
0
0
148,25
Tabla#11 PMP inicial para cada tipo de autoparte

4
275
0
46,75
228,25
228,25

4
467,5
0
79,475
388,025
388,025

4
425
0
72,25
352,75
352,75

De acuerdo a la informacin suministrada, los pedidos en curso son los productos que
quedan del da anterior, los cuales representan un 17% de la produccin diaria. Suponiendo
que estos son productos ya iniciados en su produccin.
Para comprobar la viabilidad del Plan Maestro inicial verificamos la capacidad disponible de
cada centro de trabajo de la siguiente forma:
Asignaremos de acuerdo al nmero de empleados, el orden de las operaciones y el rea de
cada rea de la empresa, los centros de trabajo y las operaciones que se realizan en cada
centro de trabajo.
Adems asumiremos que todos los tipos de autopartes pasan por la operacin de tratamiento
trmico.
Operaciones/CT

M. fresadoras
(CT1)

Perforado
(CT2)

Tratamiento
trmico (CT3)

Centro de terminado
y esmerilado (CT4)

Cortar piezas
Pintar
Perforar
Tratamiento trmico
Esmerilado y pulida
Control de calidad
Ensamble final
Empaque
Tabla#12 Asignacin de operaciones a cada centro de trabajo
Como contamos con 3 tipos de autopartes hallaremos el tiempo de ciclo de cada uno de ellos
en las diferentes operaciones, estos primeros sern hallados en minutos.
El tiempo de ciclo corresponde a los segundos que toma realizar cada operacin para cada
tipo de autopartes sumando el tiempo de cambio.
Los resultados obtenidos se presentan en la siguiente tabla:
Operaciones

Tipo 1

Tipo 2

Tipo 3

Cortar piezas

25

0,42

23

35

0,58

23

28

0,47

23

Pintar

45

0,75

45

0,75

45

0,75

Perforar

12

0,20

14

0,23

19

0,32

Tratamiento trmico

45

0,75

62

1,03

56

0,93

Esmerilado y pulida

22

0,37

13

22

0,37

13

22

0,37

13

Control de calidad

34

0,57

56

0,93

44

0,73

Ensamble final

114

1,90

134

2,23

121

2,02

Empaque
35 0,58 2
56
0,93
2
33
0,55
Tabla#13 Clculo del tiempo de ciclo por cada tipo de autoparte (min)

Despus de asignadas las operaciones en cada centro de trabajo, calcularemos el nmero

total de trabajadores que se requieren para cada centro.
CT Operadores T. operadores
Operaciones
7
Cortar piezas
1
10
3
Pintar
1
9
9
Perforar
2
1
1
Tratamiento trmico
3
Esmerilado y pulida
4
5
Control de calidad
4
10
35
Ensamble final
4
12
Empaque
4
8
Tabla#14 Clculo del nmero de trabajadores por centro de trabajo
Los datos obtenidos para cada tipo en los diferentes tipos de autopartes son:

TIPO 1
C
T
1
1
2
3
4
4
4
4

TC

Apr

0,3
9
0,1
5
0,0
4
0,1
6
0,2
2
0,0
1
0,1
0
0,0
4

Unid

0,83

1,77

0,95

1,47

0,97

1,39

0,96

1,35

0,92

1,30

0,89

1,19

0,96

1,06

0,98

CT
1
0,6
9
0,2
1

TIPO 2
CT
2

CT
3

1
0,0
5

2
0,2
2

0,9
0

C
T
1

1,02
TOTA
L

CT
4

0,0
5

0,2
2

3
0,2
9
0,0
1
0,1
0
0,0
4
0,4
5

4
4
4
4

TC
0,3
9
0,1
5
0,0
4
0,1
7
0,2
2
0,0
2
0,1
0
0,0
5

Apr

Unid

0,83

1,77

0,95

1,47

0,97

1,39

0,96

1,35

0,92

1,30

0,89

1,19

0,96

1,06

0,98

CT
1
0,6
9
0,2
1

TIPO 3
CT
2

CT
3

CT4

1
1
0,0
5

2
0,2
3

1,02
TOTA
L

C
T

0,9
1

0,0
5

0,2
3

3
0,2
9
0,0
2
0,1
1
0,0
5
0,4
7

4
4
4
4

TC
0,3
9
0,1
5
0,0
4
0,1
7
0,2
2
0,0
1
0,1
0
0,0
4

Apr

Unid

0,83

1,77

0,95

1,47

0,97

1,39

0,96

1,35

0,92

1,30

0,89

1,19

0,96

1,06

0,98

CT
1
0,6
9
0,2
1

CT
2

0,2
2

1,02
TOTA
L

0,9
1

0,0
5

CT
1

Tratamiento trmico
Semanas 1
2
3

trabajo por cada tipo de autopartes:

3

34,8

228,3

388,0

388,0

148,3

352,8

1,8

11,7

20,1

20,1

8,0

19,0

29,9

50,8

396

396

366,1

345,2

1155,2 1500,4

Centro de terminado y
4
esmerilado
Tabla#16
228,
Semanas
1
2
3
4
PMP Tipo
1
0
0
34,8
cada centro de
3
CT PMP Tipo 1
228,
0
0
34,8
La capacidad
de
4 388, 388,
3
PMP Tipo
2 0
56,1
0
0
trabajo debe ser
PMP Tipo 2
388, 388,
0
56,1
148, 352,
realizar
la
0
0
PMP Tipo
3 0
0
3
8
produccin para
PMP Tipo 3
148, 352,
0
0
CargadeTipo
la desviacin
3
8
0
0
7,6 50,2
1positiva en los
Carga Tipo
102,
0
0
15,6
Cargacon
Tipo los datos
1
5
0
12,7 87,7 87,7
16
2tabla
Carga Tipo
181, 181,
0
26,2
de
Cargacentros
Tipo
2
6
6
CT
0
0
33,2 79,0
desviacin
es
3
Carga Tipo
160,
3
centro de trabajo
0
0
67,3
12,674 128, 216,
3
1
Plan cap
CT 0 tiene
acumulada
3
6
9
Plan
cap
264,
444,
esto
se
debe
0
26,2
Cap
CT
5
2
4 antes
supuesto
estndar
44
44
44
Cap
4
todos los tipos de
154
disponible
estndar
1540 1540 1540
0
disponible
4
Desviacin
31,3
172,
Desviacin 154 1513 1275 1095
4
84,6
9
0
,8
,5
,8
Desviacin 154 3053 4329 5425
Desviacin 4
75,3
-9,2 182,
acumulada 0
,8
,3
,1
acumulada 4
1

CT4

0,0
5

Tabla#15 Calculo de capacidades por cada tipo de autoparte

Ahora hallaremos las capacidades para cada centro de
Perforado
Maquinas fresadoras
Semanas
1
2
2
3
4
Semanas
1
PMP Tipo 1
0
0
0
34,8 228,3
PMP Tipo 1
0
PMP Tipo 2
0
56,1
56,1 388,0 388,0
PMP Tipo 2
0
PMP Tipo 3
0
0
0
148,3 352,8
PMP Tipo 3
0
Carga Tipo 1
0
0
0
31,4 206,3
Carga Tipo 1
0
Carga Tipo 2
0
2,9
50,9 352,7 352,7
Carga Tipo 2
0
3
0
0
0 Carga
134,2Tipo
319,4
Carga Tipo 3
0
CT2
cap 878,4
CT
0
2,9
50,9 Plan
518,3
Plan cap CT
0
estndar
440 Cap440
440 396
Cap estndar
396
440
disponible
disponible
389,1 Desviacin
-78,3
- 396 393,09
Desviacin
440
438,4
Desviacin
829,1 acumulada
750,7 312,3396 789,1
Desviacin
440,0
acumulada

CT
3

Capacidad para
trabajo
los
centros
de
viable para poder
programacin de la
esto la suma final
acumulada debe ser
centros de trabajo,
obtenidos
en
la
observamos que los
trabajo 1, 2 y 4 la
positiva, para el
3
la
desviacin
resultado negativo,
principalmente
al
mencionado de que
autopartes
pasan

0,2
2

0,2
9
0,0
1
0,1
1
0,0
4
0,4
5

por esta parte del proceso y tambin porque en este centro de trabajo solamente se cuenta
con un operario.
Ahora se tiene que el Plan Maestro inicial es el propuesto. De acuerdo a este plan
realizaremos el plan de materiales para el primer mes, bajo el supuesto de que se tiene un
lead time de una semana y no existen costos de realizar un pedido.

Semanas

Tipo 1
Mes 1
1 2 3
4

0 0 34,8 228,3
Necesidades brutas
0
Disponibilidades
0 0 0
0
0
Recepciones programadas 0 0 0
0
0
Necesidades netas

0 0 34,8 228,3

0 0 0
0
Recepcin pedidos planif
0
Lanzamiento de productos
0 0 34,8 228,3
planif
0

Tipo 2
Tipo 3
Mes 1
Mes 1
2
3
4 1
2
3
56, 38
207, 207,
1
8 388 0
5
5
0
0
0 0
0
0
0
0
0 0
0
0
56, 38
207, 207,
1
8 388 0
5
5
56,
0
0
1 0
0
0
56, 38
207, 207,
1
8 388 0
5
5

4
207,
5
0
0
207,
5
0
207,
5

Tabla#17 Plan de materiales para cada tipo de autopartes

6. Elabore los diagramas de operaciones que considere necesario para la empresa Teller
S.A.S. y proponga un nuevo esquema de trabajo y distribucin. Utilice toda la
informacin dada y asuma justificadamente la informacin complementaria que requiera

La Ensambladora Autopartista Teller S.A.S es una empresa que se dedica a la produccin y

comercializacin de autopartes como antes mencionamos, cumplir con esta labor requiere de
muchos compromisos que implican todo su sistema de trabajo, actualmente la empresa est
teniendo problemas relacionados principalmente con su tiempo de entrega, dado de que el
tiempo de produccin ha aumentado de 2 a 4 semanas, esta situacin nos ha llevado a
pensar en la instalacin de la empresa, debido a que cada segundo mal administrado o
utilizado en actividades que no le generan valor al producto, pasan al final a ser un problema
de distribucin.
Para definir una nueva distribucin primero analizaremos el proceso de produccin que costa
de las siguientes operaciones:
Orde
n
1
2
3
4
5
6
7
8
Tabla#18 Operaciones

Operaciones
Cortar piezas
Pintar
Perforar
Tratamiento trmico
Esmerilado y pulida
Control de calidad
Ensamble final
Empaque
del proceso productivo de autopartes

Primero asumiremos que todos los productos pasan por la operacin nmero 4
correspondiente al tratamiento trmico, luego analizaremos los tiempos suministrados para
cada una de las operaciones y le asignaremos una calificacin para su normalizacin.

Elementos:
A: cortar
B: pintar
C: perforar
D: tratamiento trmico

E: esmerilado y pulido
F: control de calidad
G: ensamble final
H: empaque
A
B
C
D
E
F
G
H

21

22

20

21

21

22

25

28

22

20

17

24

22

27

22

95

100

90

100

100

100

110

110

100

90

90

110

100

110

100

45

41

44

45

48

47

49

47

49

49

45

45

43

39

40

100

90

100

100

110

110

110

110

110

110

100

100

90

90

90

16

18

22

19

19

15

19

17

17

19

16

18

20

21

23

90

100

110

100

100

90

100

90

90

100

90

100

110

110

110

67

63

66

63

67

64

63

59

63

59

65

63

66

63

65

110

100

110

100

110

100

100

90

100

90

110

100

110

100

110

21

22

22

22

25

22

23

27

22

22

27

23

22

22

19

90

100

100

100

110

100

100

110

100

100

110

100

100

100

90

32

33

34

32

32

38

39

36

33

32

35

31

30

29

32

100

100

100

100

100

110

110

110

100

100

110

90

90

90

100

139

132

133

137

132

132

133

139

136

135

134

134

136

132

134

110

90

90

110

90

90

90

110

110

100

100

100

110

90

100

45

43

49

43

49

42

47

41

49

45

48

42

47

46

100

90

110

90

110

90

110

90

110

100

110

90

110

100

Tabla#19 Tiempos con su respectiva calificacin

Luego el tiempo obtenido para cada elemento es:
Elemento

To
(min)
2,1
2,5
0,1
4,8
3,7
2,7
1,4
1,9
1,4
6,6
7,4
1,1
1,3
3,7
0,7
2,5
4,3
1,5
11,5
8,9
13,2
4,8
2,27
3,5

Calificacin

Frecuencia

95
100
105
TOTAL
95
100
105
TOTAL
95
100
105
TOTAL
95
100
105
TOTAL
95
100
105
TOTAL
95
100
105
TOTAL
95
100
105
TOTAL
95
100
105
TOTAL

5
7
3
15
6
5
4
15
4
6
5
15
6
7
2
15
3
10
2
15
4
8
3
15
5
4
6
15
6
3
5
14

Minutos
Normales
1,979166667
2,533333333
0,9975
5,51
4,575833333
3,733333333
2,8525
11,16166667
1,361666667
1,866666667
1,4175
4,645833333
6,27
7,366666667
2,065
15,70166667
1,250833333
3,7
0,7
5,650833333
2,343333333
4,333333333
1,575
8,251666667
10,8775
8,95
13,895
33,7225
4,575833333
2,266666667
3,6925
10,535

Minutos
Normales/Vez
0,367333333

0,744111111

0,309722222

1,046777778

0,376722222

0,550111111

2,248166667

0,7525

Tabla#20 Calculo minutos normales por vez

Dado que es la nica herramienta con la que se cuenta, se realizar el diagrama de procesos
con las observaciones obtenidas, aunque se recomienda tomar ms observaciones para cada

elemento. El nmero total de observaciones que se debera tener se calcula con la siguiente
frmula:

2,228desviaci n
(media poblacional0,05)

Aplicando la formula los resultados obtenidos para cada elemento son:

ELEMENTO
n
A
34
B
12
C
29
D
3
E
18
F
15
G
1
H
9
Tabla#21 Observaciones necesarias por cada elemento
Las distancias de desplazamiento se calcularn en una escala de 1:100, es decir, un
centmetro en el plano corresponde a un metro en la vida real.
Luego obtenemos el siguiente diagrama de proceso:
Descripcin

Tiempo
(min)

Medicin de corte

Segn
requerimientos

Corte de los dientes

0,37

Una pieza por vez

Pintar

0,74

Secar la pieza

Llevar a perforado

Perforar

0,31

Distancia
(m)

Observaciones

11

Llevar a tratamiento trmico

Tratamiento trmico

1,05

Llevar a centro de terminado y

esmerilado

Esmerilado y pulido

0,38

Toda la pieza

Control de calidad

0,55

Al terminar todo el
lote

Ensamble final

2,25

Empaque

0,75

Transporte al almacn

Almacenado

Ocasional
Ocasional

En bolsa con cdigo

3,5

Tabla#22 Diagrama de procesos

Por medio del diagrama de procesos podemos realizar el diagrama de recorrido actual que
tiene la empresa, el cual es el siguiente:

1
7

Figura #2-Diagrama de recorrido actual

Analizando el diagrama de recorrido actual de la empresa podemos notar que durante el
proceso se presentan varios cruces entre reas, lo que nos demuestra que la distribucin
actual quizs no est enfoca en el proceso.
En empresas como la Ensambladora Autopartista Teller S.A.S que se dedican a producir
autopartes es comn encontrar que la distribucin de la planta este dada a partir de los
requerimientos de la maquinaria que utilizan y su prioridad pasa a ser que las maquinas
estn en un buen lugar o el lugar correcto nicamente, olvidado por completos el recorrido
que debe hacer el producto por la planta, esto es uno de los principales errores que se
cometen cuando no se planifica o planea la distribucin de la planta.
Problemas de tiempos (produccin, entrega, recorridos, transportes) siempre se tienen en
este tipo de situaciones cuando el producto cruza por toda la planta varias veces para su
proceso, si es cierto que se deben tener en cuenta las normas de higiene y seguridad, los
requerimientos de la maquinaria, el rea de personal, el rea administrativa, los baos, el
almacn y hasta el comedor, no se debe olvidar que el fin de la empresa es realizar un
producto para generar utilidades y maximizarlas en lo posible.
La Ensambladora Autopartista Teller S.A.S tiene la tarea de realizar estudios ms a fondos
que puedan reflejar desde donde y hasta donde son sus problemas de produccin es
evidente que su estrategia de fabricacin antes mencionada aunque es conveniente en
ciertos aspectos, tiene faltas de polticas muy importantes, es decir la empresa tiene que
medir los momentos en los que pueda cambiar o reprogramar un pedido, los pedidos que
ellos llaman urgentes son una fuente de atraso para el proceso y genera que todo el tiempo
de produccin se extienda, es preciso al igual definir el papel de sus trabajadores en la
empresa, crear perfiles y asignar sus labores especficas y no asignarle el trabajo de la
inspeccin a cualquiera que se encuentre libre sin tener en cuenta la tarea y capacidad y lo

importante de esta en todo el proceso, es preciso que cualquier decisin que se tome pueda
generar y mejorar el proceso de la empresa.
Por lo antes mencionados se ha modificado el organigrama de la empresa al siguiente:

Figura #3-Organigrama (propuesta)

Ahora teniendo cuenta el diagrama de operaciones y comparndolo con el diagrama de
recorrido actual de la empresa se propone la siguiente una nueva distribucin que disminuya
el transporte y con ello un nuevo diagrama de recorrido

Figura #4-Propuesta nueva de distribucin de la planta

Con la nueva distribucin, obtenemos un nuevo diagrama de recorrido:

6
1

1
7

4
8

3
2
5
Figura #5-Diagrama de recorrido con la propuesta nueva distribucin de la planta

El diagrama de recorrido con la nueva propuesta de distribucin de la planta nos muestra un

flujo con una tendencia a U este recorre menos espacios de la empresa en distintas
oportunidades lo que le da al producto una mejor secuencia en su procesos de produccin a
travs de la planta.

Referencias

A. M. R. C. y. A. H. Manuel Hung, PLANEACIN AGREGADA: EL CONCEPTO

Y LAS ESTRATEGIAS, Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos,
2014.
L. cuatrecasas, Diseo avanzado de procesos y plantas de produccin
flexible, Espaa: Profit Editorial, 2009.
Fabrica de Autopartes PRUYER - Presentacin Empresa-, 2010. [En lnea].
Available: https://www.youtube.com/watch?v=R-Zm9_g-Fls. [ltimo acceso:
27 03 2016].
Fabrica de Autopartes PRUYER - Proceso de desarrollo de piezas 3D-,
2010. [En lnea]. Available: https://www.youtube.com/watch?
v=UPVsyS3mPgs. [ltimo acceso: 27 03 2016].
B. W. Niebel, Ingeniera Industrial, mtodos, estndares y diseo del
trabajo, Mexico, D.F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE
C.V. , 2009.