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Introduccin al
Diseo y Evaluacin de Proyectos

Este captulo entrega una visin general sobre la disciplina llamada diseo y evaluacin de proyectos. Se desarrolla un
vocabulario comn a travs de la presentacin y definicin de los conceptos bsicos. Se revisa qu es un proyecto de
inversin y cules son las etapas que se siguen desde su concepcin hasta su operacin. En particular, el captulo revisa la
etapa de preinversin y el rol que desempean el diseo y la evaluacin de proyectos en esta fase, el procedimiento a
seguir, los diferentes tipos de evaluacin, quines los evalan y otros temas introductorios.

Al trmino de este captulo, el estudiante ser capaz de:

Explicar qu es un proyecto de inversin y sus principales caractersticas
Detallar las etapas que componen un proyecto de inversin
Exponer sobre el origen de las ideas de proyectos en una organizacin
Describir en qu consiste el diseo de un proyecto
Definir lo que hace la evaluacin de proyectos
Explicar de qu se trata el ciclo del diseo y evaluacin de proyectos
Detallar los diferentes tipos de evaluacin de proyectos y los criterios utilizados

CAPITULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

Existen distintas nociones acerca de lo que se puede entender por un proyecto. Un ingeniero lo puede asociar a obras
civiles, y probablemente a su diseo, para un arquitecto puede ser una maqueta, para un gestor cultural puede ser el
libreto de una obra de teatro. Por ello, es necesario contar con una definicin general de lo que entenderemos por un
proyecto, para posteriormente discutir sobre su diseo y evaluacin.
En este libro nos enfocaremos en un tipo especfico de proyectos, aquellos llamados proyectos de inversin. Proponemos
entender un proyecto de este tipo como una idea de cambio en la asignacin o empleo actual de los recursos escasos, ya
sean materiales, monetarios o humanos. La organizacin o persona duea de esos recursos busca alcanzar un objetivo con
el proyecto, lo que genera beneficios y costos futuros, tanto cualitativos como cuantitativos, al dueo del proyecto y a
terceras partes afectadas por el mismo. De aqu en adelante, utilizaremos el trmino proyecto sin apellido, pero nos
estaremos refiriendo a un proyecto de inversin que cumple con la definicin anterior.
Bajo esta amplia definicin, podemos considerar como proyectos de inversin a diferentes decisiones que cambian la
asignacin de recursos, las que van ms all de la tradicional nocin de inversin entendida como obras civiles, equipos o
tecnologas.
Por ejemplo:
Elegir una carrera universitaria y lugar donde estudiarla. Ejemplo: ingeniera industrial en la Universidad de Chile
Crear una organizacin sin fines de lucro. Ejemplo: Un Techo para mi Pas
Construir un proyecto elctrico. Ejemplo: central hidroelctrica de Itaip en la frontera de Brasil y Paraguay
Lanzar un nuevo producto. Ejemplo: Movistar lanza el iPhone en Amrica Latina
Plantar un terreno agrcola. Ejemplo: cultivo de caf en un terreno en Colombia
Construir un gaseoducto. Ejemplo: gaseoducto entre Chile y Argentina
Un proyecto de inversin tiene varias dimensiones que lo caracterizan y diferencian. A continuacin revisaremos las
componentes ms importantes.
Dueos y afectados
En todo momento se debe considerar a quin le estamos evaluando el proyecto. Esto significa quin o quines son los
agentes relevantes a los cuales se les estimarn los beneficios y costos que les genera el proyecto. Un mismo proyecto
puede ser conveniente para algunos agentes y no serlo para otros. Esto se debe a que los beneficios y costos generados
por el proyecto y percibidos por cada agente son usualmente diferentes.
El dueo del proyecto es el agente que dispone los recursos necesarios para su implementacin. El dueo de un proyecto
puede ser una persona o una organizacin. En algunos casos, un proyecto puede tener varios dueos, pues hay un grupo
de personas o instituciones que aportan los recursos para su realizacin.
Los afectados de un proyecto son las partes que reciben beneficios y costos a partir del proyecto, pero que no aportan
recursos para su realizacin, es decir, no son dueos de ste.
Por ejemplo, un proyecto de construir una central hidroelctrica en un ro caudaloso produce beneficios y costos
diferentes a los siguientes agentes econmicos: la empresa elctrica que lo quiere ejecutar, los socios de la empresa
elctrica, los bancos que financian parcialmente el proyecto, los consumidores de electricidad, las comunidades que viven
en o cerca del lugar en que se intervendr el ro y su ribera, los visitantes de la zona, las empresas de turismo que operan
el lugar, el Estado (recaudacin de impuestos), el gobierno (efectos polticos), los ciudadanos, las organizaciones no
gubernamentales con inters en el medioambiente, etc. Para algunos agentes el proyecto puede ser conveniente, en
tanto que para otros no.

CAPTULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

Adems, la definicin para quin se evala el proyecto, permite identificar los recursos especficos que el agente
econmico considerado deber comprometer, simultneamente esto define el costo de oportunidad de esos recursos, ya
que su uso alternativo depende de quin sea el dueo de stos.

Ejemplo del mundo real 1.1: gaseoducto Chile - Argentina

Un ejemplo real de proyecto es un gasoducto construido en la dcada de los noventa que transporta gas natural desde
Argentina a Chile. El cambio en la asignacin de recursos implic invertir en tuberas, centrales de abastecimiento y
distribucin, obras civiles, maquinaria, petrleo, mano de obra, etc.
Los beneficios y costos futuros para el dueo del proyecto incluan los ingresos por la venta de gas natural en Chile, los
costos de la compra del gas en Argentina, el mantenimiento del gasoducto, los costos de almacenamiento y distribucin,
mano de obra, etc. El dueo del proyecto, la empresa privada GasAndes, tena como objetivo generar utilidades, por lo
que optimiz el proyecto para maximizarlas, y decidi realizarlo slo si se proyectaban utilidades positivas.
El proyecto adems afect positiva y negativamente a terceros. Los consumidores chilenos de gas se vieron beneficiados
con la disponibilidad de un combustible ms limpio y a menor precio que el gas licuado o la electricidad generada con
carbn. Los distribuidores de gas licuado en cilindros vieron perjudicados sus niveles de venta y sus precios, los habitantes
cercanos al trazado del gasoducto podran haber sido afectados negativamente por fugas que causen contaminacin o
riesgos de explosiones, zonas naturales podran haber perdido atractivo, etc. Adicionalmente el Estado chileno recaud
impuestos por mayores ventas de gas natural, pero vio reducida la recaudacin de impuestos en otros combustibles,
ahorr en gastos de salud pblica al tratar menos enfermedades respiratorias, etc.
Adicionalmente, este ejemplo real sirve para ilustrar una caracterstica importante de muchos proyectos de inversin: el
riesgo. Este proyecto requiri una inversin de ms de 300 millones de dlares, inici sus operaciones en 1997 y permiti
transportar grandes volmenes de gas natural desde Argentina a Chile para consumo residencial e industrial. La vida til
de las inversiones principales de este proyecto es de varias dcadas. Por lo que cuando se estimaron los beneficios de este
proyecto tanto para su dueo como para terceros se consideraron muchos aos de operacin, los que en su conjunto
compensaban la gran inversin inicial y permitan obtener utilidades positivas a su dueo. Sin embargo y por diversos
motivos, la ejecucin y explotacin de un proyecto est sujeta al riesgo que la realidad no se ajuste a las proyecciones que
se utilizaron para decidir si realizar o no el proyecto. En este caso, el factor ms importante fue la disminucin de la oferta
exportable de gas natural argentino, lo que redujo y eventualmente elimin los ingresos por ventas. Volveremos a este
punto en los captulos de Evaluacin de Proyectos bajo Incertidumbre (10 y 11), en el que presentaremos metodologas
para modelar y considerar el riesgo en un proyecto de inversin.
Proceso
La idea de un proyecto de inversin generalmente est relacionada con la creacin o modificacin de un proceso
productivo que genera un conjunto particular de productos o servicios. Este sistema o proceso productivo transforma
insumos a travs de una serie de pasos que utilizan diversos recursos y tecnologas. Esto lo podemos visualizar en la figura
1.1, en la cual las entradas son los insumos y recursos asignados y las salidas son los productos y servicios generados.
Estas ideas de cambio de asignacin de los recursos, o proyectos de inversin, tienen su origen en la deteccin de una
oportunidad que potencialmente puede contribuir a alcanzar el objetivo de la organizacin o persona que desea realizar el
proyecto. En el prximo captulo abordaremos especficamente las herramientas utilizadas para generar ideas de
proyectos.
Adems, podemos ver que los cambios en la asignacin de recursos, es decir, las entradas, tambin pueden ser por s
mismas un proyecto (susceptible de ser diseado y evaluado), por lo que no necesariamente se debe afectar la salida del
proceso productivo (tipo, cantidad o calidad de bienes y servicios).
Un ejemplo de lo anterior puede ser un proyecto de implementacin de una nueva tecnologa de produccin, que
requiera de cambios en los recursos e insumos utilizados, pero que no necesariamente afectar los productos y servicios
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CAPITULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

generados. Un taller de confeccin que produce prendas de vestir puede cambiar su tecnologa de produccin en lotes
con mquinas de coser individuales y operarios, a un proceso en lnea de produccin totalmente automatizado.

Figura 1.1: Proyecto de inversin como un proceso productivo de bienes

Producto 1
Insumos

Sistema
Productivo

Materias Primas
Energa
Datos

Producto 2
Servicio C

Inputs

Recursos

Outputs

Mano de obra
Equipos
Terrenos
Capital
Inv. y desarrollo
Informacin

Recursos
Todo proyecto requiere un cambio en la asignacin actual de los recursos disponibles por parte del dueo del proyecto.
Utilizaremos una definicin amplia para recursos. stos sern todos aquellos activos fsicos e intangibles (insumos,
equipos, propiedades, muebles, informacin, marcas, conocimiento, etc.), humanos (ejecutivos, operarios,
administrativos, vendedores, etc.), financieros (capital propio, ahorros, capacidad de deuda, etc.), etc. que sean asignados
para la realizacin del proyecto.
Estos recursos, al ser cambiada su asignacin, dejarn de entregar los beneficios que aportan en la actividad en que
estaban, lo que determina la valoracin de su costo de oportunidad, y comenzarn a entregar otros beneficios en su
nueva asignacin. Desde luego, la idea de cambio en la asignacin de recursos, o proyecto de inversin, ser conveniente
para el dueo del proyecto cuando los nuevos beneficios superen el costo de oportunidad de los recursos utilizados.
Decisin
La generacin de un proyecto est relacionada con la identificacin de una oportunidad que potencialmente puede
asignar mejor los recursos disponibles dado un objetivo del dueo del proyecto. Esta idea de cambio implica tomar una
decisin, lo que significa elegir una entre al menos dos alternativas para realizar o no ese cambio en el uso de los recursos.
Dado que analizaremos una decisin, la figura 1.2 nos ayudar a modelar conceptualmente un proceso de toma de
decisiones.

Figura 1.2: Proceso de toma de decisiones

objetivos

plano de las ideas

generacin de
alternativas

evaluacin de
alternativas

jerarquizacin
de alternativas

ejecucin de
alternativa
seleccionada

logro de
objetivos

Criterios coherentes con objetivos

Este modelo, desde un punto de vista filosfico, encaja ms bien en la tradicin racionalista-cartesiana, hoy en da algo
cuestionada por una serie de enfoques, entre otros los relacionados con la inteligencia emocional y el desarrollo de
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CAPTULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

habilidades directivas, que enfatizan como la toma de decisiones tiene en la mayora de los casos que ver con reacciones
semi-reflejas del sistema nervioso, basadas en sus experiencias previas que condicionan respuestas ms o menos
automticas y rpidas. Esto efectivamente es as para muchas de las decisiones diarias de un directivo, por ejemplo decidir
si recibir o no a un potencial proveedor que solicita una reunin. As como tambin de las personas en general, por
ejemplo decidir si ir hoy o maana a la peluquera.
Sin embargo, un modelo tan racional como el anterior, sigue siendo vlido para decisiones que involucren cambios en
volmenes significativos de recursos, como por ejemplo comprar un automvil, caso en el cual el potencial comprador
efectivamente analiza alternativas, establece ciertos criterios (tales como precio, color, comodidad, etc.) y prioriza y
evala las alternativas consideradas. Desde luego, este tambin es el caso de las decisiones de inversin en las
organizaciones, las que se enmarcan bien dentro de un modelo tradicional de toma de decisiones.
La evaluacin del proyecto busca verificar o rechazar la hiptesis de que el proyecto puede ser una mejor asignacin de
recursos antes de la materializacin del mismo. Esto ayuda a evitar el riesgo innecesario de realizar proyectos que no
cumplen el objetivo de su dueo, pero que por no ser evaluados se realizan de igual forma al no considerar toda la
informacin disponible o que se pueda conseguir. O exactamente lo contrario, que se dejen de hacer proyectos que s
cumpliran el objetivo de su dueo si fuesen ejecutados, pero que son desechados sin una evaluacin adecuada.
Alternativas
Como se ve en el modelo recin presentado en la figura 1.2, un paso fundamental en cualquier tipo de decisin es
determinar cules son las alternativas entre las que se puede elegir. Las alternativas son diferentes asignaciones de
recursos que se pueden implementar para alcanzar el objetivo del dueo del proyecto.
Siempre se deben identificar todas las alternativas posibles (que se puedan implementar en el futuro) y relevantes (que no
son a priori inferiores a todas las otras alternativas). Ya que es indeseable encontrar otras alternativas ms convenientes
cuando ya existe un compromiso irreversible con la alternativa que se ha elegido previamente. Cuando la alternativa es
una sola, en realidad no hay ninguna decisin que tomar y por lo tanto no se requiere ningn anlisis ni evaluacin sobre
qu hacer.
Adems, mientras ms importante es la decisin para quien la toma, mayor es el grado de formalidad del anlisis y menor
el de intuicin, ya que las consecuencias de una decisin acertada o errnea no son despreciables. Para esas decisiones
importantes es necesario contar con un procedimiento formal y estructurado para tomarlas, de forma tal que se tomen las
mejores decisiones basadas en argumentos claros y que pueden ser sometidos a revisin.
Objetivo
El grado en que una decisin es mejor o peor que otra depende del objetivo que persiga el agente para el cual
realizaremos la evaluacin, es decir el dueo o un grupo particular de afectados. Como mencionamos en el ejemplo del
mundo real 1.1, tradicionalmente se considera que el objetivo de largo plazo de los dueos de una empresa privada es la
obtencin y maximizacin de utilidades econmicas positivas. En tanto que para proyectos sin fines de lucro, como en el
caso de Un Techo para mi Pas, el objetivo de sus dueos puede ser otorgarle una vivienda digna a la mxima cantidad de
familias que no la tienen. La definicin del objetivo es fundamental, ya que nos indica cmo debemos medir el desempeo
del proyecto y si este es conveniente o no.
La eficiencia econmica es una condicin relevante para ambos casos, pues tanto la empresa privada como la organizacin
sin fines de lucro tienen que captar y utilizar sus recursos financieros, materiales y humanos en la forma ms eficiente
posible para poder alcanzar su objetivo.
Este libro est enfocado en la evaluacin privada de proyectos, es decir en determinar la conveniencia o no de la
realizacin de un proyecto de inversin para sus dueos, usualmente empresas privadas, que tienen por objetivo obtener
la mxima utilidad positiva posible.

CAPITULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

Futuro incierto
El proyecto de inversin, es decir el cambio en la asignacin de recursos, se materializar habitualmente a contar del
presente hasta un momento del tiempo en el futuro y, por lo tanto, los beneficios y costos que generar el proyecto
tienen un grado de incertidumbre, por lo que las estimaciones que se realizan para la evaluacin de un proyecto son en
realidad valores esperados en vez de conocidos con certeza absoluta. En el mejor de los casos, estos beneficios y costos se
pueden expresar como una distribucin de probabilidad entre un conjunto de valores posibles. Este aspecto de la
evaluacin de proyectos se explora en detalle en los captulos de Evaluacin de Proyectos bajo Incertidumbre.
Esto nos lleva a que en el diseo y evaluacin de proyectos es necesario realizar estimaciones de lo que ocurrir en el
futuro. Desde luego, el resultado de la evaluacin y qu tan bien se ajusten las estimaciones a la realidad depender de la
calidad de las mismas y del nivel de variabilidad de los valores inciertos. No obstante, esto no resta importancia al rol de la
evaluacin, ya que a pesar de los posibles desviaciones que ocurran entre lo proyectado y lo que realmente ocurra, es ms
probable tomar una mejor decisin evaluando el proyecto con la mejor informacin disponible en ese momento que sin
considerar ningn antecedente.

Un proyecto de inversin pasa a travs de diferentes etapas que lo van transformando desde una simple idea hasta su
operacin, estas etapas se muestran en la figura 1.3.

Figura 1.3: Etapas de un proyecto de inversin

Preinversin
Generacin del
Proyecto

Diseo del
Proyecto

Evaluacin
del Proyecto

Inversin

Operacin

Preinversin
En la etapa de preinversin se define la idea, se prepara y se evala el proyecto, de manera de obtener el mximo
cumplimiento posible del objetivo (maximizar utilidades, beneficiar a un grupo de riesgo, etc.) a lo largo de su vida til. En
esta etapa se generan alternativas de ejecucin, se realizan estudios y se toman decisiones comerciales, tcnicas,
econmicas, financieras, legales y administrativas. Estos estudios y decisiones permiten verificar la factibilidad de
realizacin del proyecto, reducir la incertidumbre sobre sus resultados, estimar los beneficios y costos futuros de las
alternativas generadas y la conveniencia de su realizacin. Si se encuentra una o ms alternativas factibles y convenientes
para el cumplimiento del objetivo, es necesario jerarquizarlas de acuerdo a su grado de cumplimiento y seleccionar la
mejor. El foco de este libro est en las metodologas usadas para tomar las decisiones de esta etapa de un proyecto de
inversin.
Inversin
En la etapa de inversin se planifica y se materializa la alternativa elegida en la fase anterior. Normalmente significar
implementar fsicamente la inversin requerida por el proyecto. Por ejemplo, obtencin de permisos y financiamiento,
construccin de edificios, adquisicin e instalacin de equipos, marcha blanca y puesta a punto, etc. En esta etapa es vital
la coordinacin de las diferentes actividades necesarias para poder implementar el proyecto en la forma y tiempos
planificados. Esa coordinacin es el campo de la disciplina llamada administracin o gestin de proyectos. Este libro cubre
tangencialmente esta etapa en el captulo final, Ejecucin del Proyecto, el cual se orienta a la planificacin, ms que a la
gestin, de la implementacin del proyecto.
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CAPTULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

Operacin
Una vez implementado el proyecto, en la etapa de operacin ste se pone en marcha y se incurre en beneficios y costos
durante su vida til. Estos beneficios y costos reales, tanto en la etapa de inversin como en la fase de operacin, pueden
ser diferentes a los que fueron proyectados en la fase de preinversin debido a factores no anticipados en sta. Sin
embargo, reiteramos que lo relevante es tomar la mejor decisin sobre realizar o no el proyecto con la informacin
disponible en ese momento. La operacin de un proyecto est fuera del mbito de este libro, y es cubierto por diferentes
disciplinas del mbito de la administracin, tales como la gestin comercial, la gestin de operaciones, la gestin
financiera, el control de gestin, etc.
Como se observa en la figura 1.3, la preparacin y evaluacin de proyectos ocurre en la etapa de preinversin, ya que
habitualmente se realiza antes de la ejecucin o compromiso de los recursos. Esta etapa de preinversin se divide en los
siguientes pasos:
Generacin del proyecto
Es el origen de la idea de cambio en la asignacin de recursos, los objetivos que persigue y su justificacin
Diseo del proyecto
En este paso se debe tomar decisiones sobre la forma en que se ejecutar el proyecto, recolectar y proyectar la
informacin necesaria para asegurar la factibilidad de realizacin del proyecto, estimar cuantitativamente la inversin
inicial, los costos e ingresos que obtendr el proyecto durante su operacin. As como los efectos cualitativos que
generar.
Evaluacin del proyecto
Finalmente, en este paso se determina la conveniencia de realizacin del proyecto. Es decir, si es mejor cambiar la
asignacin y comprometer los recursos necesarios para la implementacin de la idea con alguna de las alternativas
consideradas o dejarlos en su asignacin actual.
En las siguientes tres secciones veremos cada una de estas fases en detalle. El diseo y evaluacin de proyectos se ha
transformado en una tcnica de uso generalizado por parte de los agentes econmicos para la toma de decisiones de
inversin, es decir, sobre el cambio en la asignacin de recursos. Esta tcnica puede ser descrita como la bsqueda de
antecedentes econmicos que permitan juzgar cuantitativa y cualitativamente las ventajas y desventajas de asignar
recursos a una determinada iniciativa.

Una idea de proyecto es una propuesta de cambio en la asignacin de recursos para cumplir el objetivo de la organizacin
o persona que lo ejecutara. Normalmente el surgimiento de esta idea no es una ocurrencia casual o afortunada, sino que
es el resultado de un anlisis y diagnstico sobre posibles formas de dar cumplimiento al objetivo de la organizacin sujeto
a las capacidades y limitaciones de sta.
De igual modo, en el caso de un inversionista individual que recin est considerando una idea sin el apoyo de una
organizacin ya establecida, lo que hace es identificar oportunidades de proyectos que le permiten alcanzar de mejor
forma su objetivo. Y dada su escasez de recursos (lo mismo ocurre en una organizacin), debe seguir un procedimiento
para evaluar el potencial de esas ideas para prever y evitar el compromiso de recursos en iniciativas con alta probabilidad
de mal desempeo.
En algunas situaciones simples, el reconocimiento de un problema es obvio e inmediato. Por ejemplo, una mquina
descompuesta o una capacidad de produccin inadecuada se identifican con mucha facilidad. Pero existen numerosas
ocasiones en las que encontrar ideas para cumplir el objetivo de la organizacin no resulta obvio, sino que requiere un
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CAPITULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

anlisis metdico. Una vez que se tiene conciencia del problema u oportunidad que dan origen a la idea del proyecto,
pueden considerarse acciones para solucionarlo o aprovecharlo.
La identificacin de ideas de proyecto est estrechamente relacionada con el objetivo de la organizacin o individuo y la
estrategia que stos estn siguiendo. El anlisis continuo de la estrategia y las alternativas de implementacin de stas
permiten identificar posibles fuentes de un mejor cumplimiento del fin de la organizacin, las cuales pueden ser
oportunidades no aprovechadas o neutralizar amenazas que ponen en riesgo la posicin actual. De igual forma, una
segunda fuente de proyectos es el crear o fortalecer ventajas que tiene la organizacin respecto de sus competidores
relevantes, o bien corregir las potenciales debilidades en otros aspectos controlables.
Esto nos permite clasificar las ideas de proyecto en tres categoras que se explican a continuacin.
Proyectos estratgicos
Los proyectos estratgicos son de alta prioridad y su ejecucin est directamente relacionada con el objetivo y fin
principal de la organizacin. Por ejemplo, una compaa de telecomunicaciones que desea evaluar la idea de ofrecer a sus
clientes el servicio de conexin a Internet de banda ancha.
La generacin de ideas, el diseo especfico y la evaluacin de este tipo de proyectos son complejas y requiere usar
metodologas desarrolladas especialmente para ese propsito, las que revisaremos en el captulo 2 de Anlisis y Diseo
Estratgico.
Proyectos tcticos
Los proyectos tcticos tienen un nivel de importancia medio para la organizacin, estn indirectamente relacionados con
el objetivo y fin principal pues forman parte de una estrategia mayor que el mbito del proyecto en s. Por ejemplo,
evaluar alternativas para incluir el servicio de banda ancha en el envo mensual de facturas a los clientes de la empresa de
comunicaciones.
La generacin de ideas de este tipo de proyectos tiene su origen en la preparacin regular del plan de inversin de la
organizacin, el cual identifica los proyectos tcticos que son necesarios de considerar para asegurar la ejecucin de los
proyectos estratgicos de la organizacin. El diseo y evaluacin de este tipo de proyectos es de complejidad media o
baja.
Proyectos operativos
Los proyectos operativos tienen poca relevancia para la alta direccin y estn relacionados con el mejoramiento del
funcionamiento de una actividad particular a la que pertenece el proyecto y no tiene relacin directa con las acciones
estratgicas de una organizacin para lograr sus objetivos. Por ejemplo, evaluar alternativas para proveer aire
acondicionado en las oficinas centrales de la empresa de telecomunicaciones.
La generacin de ideas de este tipo de proyectos usualmente viene de la ejecucin de un presupuesto previamente
asignado a un rea de la organizacin para su funcionamiento, la cual es priorizada y decidida por el gestor de esa rea y
su equipo. El diseo y evaluacin de este tipo de proyectos es simple, y muchas veces no se realiza formalmente.

Como vimos, dentro de la etapa de pre inversin se debe realizar el diseo del proyecto. Este paso es crtico, pues en l se
decide en forma especfica sobre las diferentes opciones para ejecutar el proyecto, cada una de ellas con diferentes flujos
de beneficios y costos a travs del tiempo. Para tomar esas decisiones se realizan las siguientes actividades:
Recolectar de informacin
Identificar, disear y determinar la factibilidad de las alternativas
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CAPTULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

Identificar, medir y valorar los beneficios y costos del proyecto
Recoleccin de informacin
Para determinar la factibilidad y conveniencia de la realizacin de un proyecto y sus alternativas, es necesario realizar un
completo anlisis de los factores y decisiones que determinarn sus beneficios y costos.
Este proceso requiere informacin, la que algunas veces est disponible previamente y slo debe ser recolectada o
adquirida. En tanto que otros antecedentes necesarios para tomar la decisin puede que tengan que ser generados por
primera vez. Este ltimo tipo de informacin es obtenido a partir de pruebas de laboratorio, mediciones de campo,
encuestas de investigacin de mercado, modelamiento, consultas a expertos, etc.
La obtencin de informacin que debe ser creada o que no est disponible internamente tiene un costo, el que en algunos
casos puede ser bastante alto, por lo que la adquisicin de sta se hace en forma gradual en la medida que el proyecto
muestra que es lo suficientemente atractivo como para justificar una mayor exactitud en las estimaciones. Esto da origen
al ciclo del diseo y evaluacin de proyectos que veremos ms adelante en este captulo.
Identificar, disear y determinar la factibilidad de las alternativas
La identificacin de alternativas considera las diferentes opciones que tiene una organizacin para ejecutar una idea de
proyecto. Por ejemplo, en el caso de la empresa de telecomunicaciones que quiere ofrecer un servicio de banda ancha, las
opciones pueden incluir las tecnologas disponibles para llegar al cliente, por par de cobre (cable telefnico), por cable
coaxial, por telefona mvil, etc. Otras opciones incluyen qu actividades necesarias para la ejecucin del proyecto sern
realizadas por la empresa y cules sern realizadas por proveedores o distribuidores. En nuestro ejemplo esto puede
considerar si fabricar o comprar los mdems que estarn en la casa del cliente, si instalar el servicio con personal propio o
externo, si vender el producto con una fuerza de venta directa o hacerlo en alianza con un minorista, etc.
Identificar, medir y valorar los beneficios y costos del proyecto
Una vez identificadas las alternativas a considerar y verificada la factibilidad de cada una de ellas, el siguiente paso es
determinar todos los beneficios y costos del proyecto, medir las cantidades fsicas de aquellos que son cuantificables y
luego valorarlas monetariamente para poder agregarlos en una unidad de cuenta comn que homologue la informacin
cuantitativa disponible.
Adems, los proyectos tienen consecuencias no cuantificables, que son importantes, pero no siempre pueden ser medidas
fsicamente o valoradas monetariamente. En ese caso, lo habitual es identificar estas consecuencias para en etapas
posteriores seleccionar entre las alternativas monetariamente ms convenientes la que entrega mayores (menores)
beneficios (costos) no cuantificables a juicio de los dueos del proyecto. O bien, entre las alternativas que presentan
mayores (menores) beneficios (costos) no cuantificables se elige la que resulta monetariamente ms conveniente.
Los beneficios y costos identificados, medidos y valorados son consecuencia directa de las decisiones tomadas en el diseo
comercial, operacional, financiero, administrativo, etc. de cada alternativa considerada, ya que en ellos se hacen
estimaciones de la cantidad demanda, los precios de venta, la inversin necesaria en recursos del proceso productivo, la
cantidad y costo de los insumos, la contratacin de personal, el pago de patentes y permisos, la determinacin del costo
financiero del capital propio o del endeudamiento, etc. Veamos en mayor detalle cada uno de estos diseos por rea que
es necesario realizar.
Diseo comercial
El diseo comercial consiste en un juicio sobre la factibilidad comercial del proyecto, la toma de decisiones comerciales
que determinarn alternativas especficas de ejecucin, y la valoracin de los beneficios y costos que se generarn en esta
rea.

CAPITULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

La factibilidad comercial consiste en asegurar que existe demanda suficiente, esto es una cantidad suficiente de
compradores, por el producto o servicio que pretende ofrecer el proyecto. Esto permite que sea posible que se generen
beneficios que puedan cubrir la inversin inicial y los costos de produccin, lo que se verifica formalmente en la etapa de
evaluacin del proyecto.
En el diseo comercial se recolecta y genera informacin sobre el mercado que tiene una necesidad o deseo que
satisfacer, se cuantifica su tamao, se identifican segmentos de mercado y su disposicin a pagar. Se toman decisiones
sobre a qu segmento objetivo enfocarse, que propuesta de valor puede ser atractiva para el segmento seleccionado. Esa
propuesta de valor se traduce en decisiones de diseo y oferta de un portafolio de productos, un conjunto de precios y
condiciones comerciales, una seleccin de canales de distribucin que hacen que el bien est disponible y una serie de
acciones de comunicacin, promocin y ventas.
Este conjunto de decisiones comerciales determina los ingresos del proyecto, es decir, las cantidades vendidas de cada
producto y sus respectivos precios. Pero tambin genera costos como los de distribucin, los de publicidad, los de venta,
etc.
Cabe destacar que el diseo comercial tambin es necesario de realizar en proyectos de organizaciones sin fines de lucro,
pues tambin se requiere verificar que existe demanda por los productos y servicios, as como tambin que el proyecto se
financie con aportes de instituciones y personas.
Diseo operacional
El diseo operacional consiste en comprobar que el proyecto es tcnicamente factible. En esta parte se toman decisiones
sobre el o los procesos productivos a considerar para generar los productos y servicios del proyecto.
En el diseo operacional se recolecta y genera informacin para identificar y tomar decisiones sobre las diferentes
alternativas respecto al tipo de proceso para organizar la red de actividades que conforman el sistema productivo, las
tecnologas posibles, los requerimientos de insumos, la capacidad instalada, la definicin de la cadena de suministro, etc.
Estas decisiones tcnicas tienen consecuencia directa sobre la componente productiva de la inversin inicial y los costos
de produccin, incluyendo el costo de la mano de obra productiva.
Diseo administrativo
El diseo administrativo considera una serie de decisiones sobre las actividades de apoyo de un proyecto, aunque no
estn directamente relacionadas con la operacin de ste.
En esta rea se decide sobre cmo el proyecto se integra a una estructura legal y organizacional existente o si se crea una
nueva y autnoma. Este tiene consecuencias sobre los requerimientos de personal directivo y administrativo, sus reas de
trabajo y sistemas de apoyo (oficinas, muebles, tecnologa, servicios bsicos, etc.).
El diseo administrativo considera aspectos normativos y regulatorios como la obtencin de permisos comerciales,
sanitarios y ambientales, tanto a nivel local como del gobierno central. Incluye adems el rgimen tributario al que estar
sometido el proyecto en trminos de la tasa de impuesto a las utilidades que debe pagar, recaudacin de impuesto al
valor agregado, pago de aranceles, etc.
Por lo tanto, las decisiones administrativas tambin afectan los beneficios y, particularmente, los costos del proyecto. Los
cuales se identifican, miden y valoran en el diseo administrativo.
Diseo financiero
El diseo financiero determina cmo se financiar el proyecto para cubrir la inversin y el capital de trabajo. Entre las
decisiones del proyecto en esta rea est la definicin de la proporcin de capital propio y endeudamiento del proyecto.
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CAPTULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

La definicin de las fuentes de financiamiento externo de corto y largo plazo que se pueden utilizar, los montos de cada
una, la moneda utilizada, la tasa de inters, las condiciones crediticias (garantas, prepago, periodo de gracia, etc.).
Las decisiones financieras tambin afectan los beneficios y costos del proyecto, pues determina el monto que deben
aportar los dueos del proyecto para ponerlo en marcha, genera beneficios por ahorro en el pago de impuestos, costos
por el l pago de intereses y el costo de oportunidad del dinero del capital propio.
Estas decisiones en estas diferentes reas de diseo son revisadas en profundidad en los captulos de la segunda parte del
libro, Diseo de Proyectos. Como se puede deducir, el diseo y evaluacin de proyectos es un proceso que requiere de un
equipo multidisciplinario que incluye a administradores, ingenieros, economistas, arquitectos, etc. dada la diversidad de
temas involucrados en un proyecto estratgico.

Una vez que se ha definido la idea del proyecto, identificado el agente econmico para el cual haremos la evaluacin,
clarificado su objetivo, generado alternativas de ejecucin, identificado los beneficios y costos cuantificables y no
cuantificables de cada opcin y valorado en trminos monetarios lo que es posible de cuantificar, el paso siguiente es
hacer la evaluacin del proyecto. La cual consiste en utilizar un procedimiento para agregar la informacin de beneficios y
costos, y recomendar al tomador de la decisin sobre la conveniencia o no de la ejecucin del proyecto y la seleccin de la
mejor de las alternativas.
En el caso de una empresa privada, un proyecto de inversin ser conveniente si ste permite aumentar y maximizar las
utilidades comparadas con lo que se podra obtener utilizando los recursos en inversiones alternativas. La mayora de las
veces, esta recomendacin ocurre en la etapa de preinversin, pues permite evitar el comprometer recursos con mayor
grado de irreversibilidad en proyectos no convenientes. La evaluacin no slo es til slo para los dueos del proyecto que
tomarn la decisin sobre su realizacin, sino que tambin a quienes lo financian y las autoridades pertinentes.
Las tcnicas que permiten realizar y justificar la recomendacin sobre la realizacin del proyecto se revisan en detalle en
los captulos de Flujo de Caja e Indicadores de Evaluacin de Proyectos. Por ahora presentaremos algunas consideraciones
bsicas y conceptuales que se deben tener en cuenta al evaluar proyectos:
Usar beneficios y costos incrementales
Si existen costos o beneficios comunes a todas las alternativas de decisin (incluyendo la opcin de no hacer el proyecto),
entonces stos son irrelevantes, ya que se pagarn o recibirn de todos modos en cualquier alternativa, y por lo tanto son
independientes de stas y no se deben considerar. Al contrario, se debe identificar cules son los beneficios y costos
directamente relacionados con cada alternativa, es decir, cules son los beneficios y costos que se recibirn o se perdern
en caso de que se materialice o no cada una de las alternativas identificadas.
Tener un caso base
El caso base usualmente coincide con la situacin actual, el cual se debe considerar siempre como una alternativa. Por lo
que se recomienda estimar los beneficios y costos de las alternativas generadas adicionales a los que se tienen en la
situacin actual. De esta forma no hay que realizar una estimacin de beneficios y costos para la alternativa de no hacer
nada, es decir, mantener la situacin actual. Por ejemplo, en el caso de la empresa de telecomunicaciones que quiere
ofrecer el servicio de banda ancha, no necesita proyectar los beneficios y costos de sus otros negocios (por ejemplo
telefona fija y mvil) si es que stos no son afectados por el nuevo negocio, pues se recibirn e incurrirn se haga o no el
proyecto.
Optimizar la situacin actual

11

CAPITULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

Adems, el anlisis de conveniencia de las alternativas debe hacerse suponiendo que la situacin actual est optimizada.
Esto quiere decir que los beneficios y costos de cada alternativa deben se contrastados versus la situacin actual
mejorada. El motivo es que puede ser mejor proyecto mejorar la situacin actual que alguna nueva idea de asignacin de
recursos. Por ejemplo, puede ser que un yacimiento minero con problemas de capacidad de transporte no necesite
comprar ms camiones (una posible idea de proyecto), sino que mejorar la asignacin de los ya existentes entre los
centros de extraccin de material y los destinos de ste.
No omitir alternativas relevantes
Todas las alternativas relevantes deben ser incluidas. Una alternativa no considerada puede cambiar el resultado de la
decisin sobre el proyecto. Por ejemplo, la evaluacin de invertir en un proyecto puede ser conveniente respecto a no
realizarlo, pero podran existir alternativas de inversin ms adecuadas o bien, podra ser an ms conveniente postergar
la decisin de invertir. Por ejemplo, plantar un bosque de pinos, cortarlos y venderlos a los 15 aos puede ser
econmicamente conveniente porque los beneficios son mayores a los costos, pero puede ocurrir que hacer la cosecha a
los 12 18 aos sea an ms conveniente. Si se realiza la evaluacin slo para 15 aos y no se consideran las otras
alternativas de tala entonces no estaremos maximizando el valor econmico del proyecto.
Considerar alternativas factibles
Las opciones consideradas deben ser comercial, tcnica, administrativa y financieramente factibles. De nada sirve
considerar alternativas que no se pueden implementar. Un proyecto puede ofrecer un producto o servicio para el cual no
hay una cantidad suficiente de compradores, o bien pueden tener una baja disposicin a pagar. El producto o servicio del
producto no es posible de producir de acuerdo a las especificaciones necesarias para satisfacer las expectativas de
compradores y usuarios. El proyecto puede que no recolecte los fondos en capital propio y deuda para financiar la
inversin inicial y el capital de trabajo.
No incluir el pasado
Ya que el pasado es comn para todas las alternativas bajo anlisis, ste slo tiene valor indirecto cuando, en ocasiones,
puede ayudar a predecir o reducir la incertidumbre sobre el futuro. Pero en ningn caso los beneficios o costos pasados
deben influir sobre las decisiones de inversin en el presente o el futuro. Por ejemplo, el valor de un equipo productivo
usado no tiene nada que ver con su valor de adquisicin, sino que en su capacidad de produccin futura y de los ingresos
que se pueden obtener al venderla.
No combinar decisiones separables
Una buena evaluacin no debe combinar decisiones separables. Pues una buena decisin en conjunto con una mala
decisin puede resultar positiva en forma agregada, pero podra ser mejor an si las separamos y decidimos implementar
la buena decisin y no realizar la mala. Por ejemplo, un proyecto de crear una tienda por departamentos que venda
vestuario y electrodomsticos puede ser conveniente, pero porque la venta de vestuario es muy conveniente, ocultando
la no conveniencia de los electrodomsticos.
Priorizar la evaluacin de decisiones ms irreversibles y ms costosas
Puesto que la evaluacin de proyectos como cualquier otro estudio requiere recursos para realizarse, al momento de
evaluar hay que diferenciar entre la magnitud e irreversibilidad de la inversin de los proyectos. Las decisiones de mayor
monto de inversin de una empresa, tales como ingresar o no a nuevos mercados o agregar o no nuevas lneas de
productos deben recibir ms atencin y recursos en su evaluacin que decisiones ms triviales como el diseo y texto de
un folleto. Del mismo modo, se requiere ms atencin y recursos en la evaluacin cuando se est evaluando un proyecto
que compromete recursos en forma irreversible, comparada con la de otros proyectos que pueden ser desarmados con
ms facilidad o donde una mala decisin no tiene consecuencias desastrosas. Es decir, la evaluacin de proyectos
estratgicos tiene prioridad dentro de una organizacin.

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CAPTULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

Preferir mtodos de evaluacin cuantitativos a los cualitativos
La evaluacin cuantitativa se basa en tcnicas numricas que nos ayudan a medir las diferencias en beneficios y costos
entre las alternativas. En tanto que los mtodos cualitativos solamente hacen una evaluacin subjetiva de esas
diferencias. Los mtodos de evaluacin cuantitativa permiten una mayor consistencia en las decisiones, porque siempre
usan la misma lgica para llegar a la decisin recomendada. Adems, el uso de procedimientos matemticos,
consistentemente ayuda a tomar mejores decisiones, aunque no por ello debemos dejar de considerar los efectos
cualitativos del proyecto que no pueden ser traducidos a beneficios y costos.
Distinguir entre una buena decisin y un buen resultado
Una buena decisin es una que est basada en la mejor informacin disponible y que fue tomada despus de una
evaluacin que considere explcitamente las consecuencias de cada alternativa. Sin embargo, una decisin correcta no
necesariamente est asociada a un resultado positivo de la evaluacin, es decir, encontrar un proyecto que conviene
realizar. Saber que un proyecto no es conveniente y que el realizarlo generar prdidas, es tan valioso como saber que el
proyecto si es conveniente, pues saberlo permite tomar la decisin de no realizarlo, lo que ahorra las prdidas en las que
se hubiese incurrido si se realizara sin tener esa informacin.

En las secciones anteriores hemos presentado las etapas de preinversin: generacin, diseo y evaluacin del proyecto
como un proceso secuencial. En realidad es un proceso iterativo llamado ciclo del diseo y evaluacin de proyectos, el
que en forma recursiva, como se indica en la figura 1.4, va definiendo en mayor detalle el proyecto a evaluar, los
determinantes de los beneficios y costos del proyecto, su magnitud y la conveniencia de su realizacin relativa a las
alternativas identificadas.

Figura 1.4: Ciclo del diseo y evaluacin de proyectos

Preinversin
Generacin
del Proyecto

Diseo
del Proyecto

Evaluacin
del Proyecto

Idea
Perfil
Prefactibilidad
Factibilidad

En cada iteracin Los estudios realizados, el diseo y la evaluacin del proyecto van tomando mayor profundidad y se va
reduciendo la incertidumbre, respecto a los beneficios netos (beneficios menos costos) esperados.
La secuencia iterativa tiene por justificacin incurrir en mayores costos, tales como nuevos estudios y tiempo de los
directivos y profesionales que participan en el diseo y evaluacin, slo cuando hay evidencia que hasta ahora el proyecto
es atractivo de considerar. Esto permite desechar en etapas tempranas los proyectos y alternativas que, a la luz de los
antecedentes, muestran no ser convenientes. Es decir, se compra certidumbre de manera gradual para minimizar la
posibilidad de gastar en un costoso estudio de factibilidad, para un proyecto que permita una clara toma de decisin con
un estudio a nivel de perfil.

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CAPITULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

Por ejemplo, si un estudio a nivel de perfil para un proyecto de instalar una planta de galvanizado, cuesta 20 millones, y
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nos indica que el proyecto es rentable con una probabilidad del 100% , tomamos la decisin de ejecutar el proyecto y nos
ahorramos los costos adicionales que habra significado un estudio a nivel de prefactibilidad o factibilidad (supongamos
que de 60 y 100 millones respectivamente).
Este proceso iterativo y gradual sobre los costos de la evaluacin del proyecto y la reduccin de la incertidumbre se
representa grficamente en la figura 1.5.Cada etapa se presenta en la forma de un informe, cuyo objetivo fundamental es
presentar una recomendacin y los antecedentes cuantitativos y cualitativos que determinan que una decisin de cambio
en la asignacin de recursos sea conveniente o no. A continuacin revisaremos estas etapas con ms detalle.
Proyecto a nivel de idea
Los dos aspectos ms importantes de la primera iteracin del ciclo son generar una idea de proyecto que sea relevante
para la organizacin o persona que considera llevarlo a cabo y que el proyecto est bien definido. Como ya hemos
mencionado, la idea debe surgir como consecuencia de la identificacin de necesidades insatisfechas, oportunidades de
mayor eficiencia, de objetivos y/o polticas generales de la organizacin, etc. Las que en muchas organizaciones se
formalizan en el plan estratgico.

Figura 1.5: Ciclo del diseo y evaluacin de proyectos

Idea

Perfil

Prefactibilidad

Factibilidad
Costo de la
evaluacin

100%

X%
Umbral de lo previsible

Grado de
incertidumbre

$0
Tiempo

La definicin del proyecto debe especificar en detalle los siguientes aspectos:

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Lo que se pretende hacer, ya sea iniciar la produccin de un bien, cambiar la forma existente de producir, etc.
Las principales alternativas de ejecucin del proyecto a considerar en la evaluacin
A quienes se ofrecer el producto y servicio
El rea geogrfica en que se realizar el proyecto
Los principales recursos que sern reasignados (los principales tems de inversin del proyecto)
El dueo de los recursos (normalmente el que opera el proyecto)
El objetivo de la nueva asignacin del tomador de la decisin (normalmente el dueo de los recursos)
Los agentes a los que se les realizar la evaluacin (medicin de beneficios y costos que les genera el proyecto)

En el captulo 11 se aborda el anlisis probabilstico de una inversin.

CAPTULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

Adicionalmente, en esta etapa se realiza un anlisis muy preliminar, normalmente cualitativo, que permitan juzgar si hay
indicios razonables de que el proyecto pueda ser factible y conveniente para el tomador de la decisin. Este anlisis
permitir recomendar la decisin de realizar (muy poco frecuente en esta iteracin debido a la baja calidad del anlisis y el
alto nivel de incertidumbre), abandonar, postergar o profundizar la idea de proyecto (pasando a un nivel de perfil).
Proyecto a nivel de perfil
La principal diferencia con la iteracin anterior es que en el nivel de perfil se buscan antecedentes existentes que permitan
formar un mejor juicio respecto de la factibilidad y conveniencia de llevar a cabo la idea de proyecto.
El nfasis est en identificar detalladamente los beneficios y costos pertinentes respecto de la situacin base (situacin
actual optimizada), sin incurrir en mayores costos en recursos financieros y humanos para medirlos y valorarlos.
Debe incluir un diseo preliminar de los aspectos comerciales, operacionales, administrativos y financieros, as como una
evaluacin cuantitativa inicial. Se utilizan estimaciones gruesas de los beneficios y costos basadas en informacin
existente. Nuevamente el anlisis concluye con una recomendacin de realizar, abandonar, postergar, o profundizar el
proyecto (pasando a un estudio de prefactibilidad).
Proyecto a nivel de estudio de prefactibilidad
En el nivel de estudio de prefactibilidad se examinan con mayor detalle las alternativas viables que fueron determinadas
en la iteracin anterior, y se descartan las menos atractivas. El nfasis de esta iteracin es mejorar la medicin y
valoracin de los beneficios y costos identificados en la etapa de perfil para un conjunto reducido de opciones. Esto
conlleva la generacin de informacin nueva en varios estudios que se usan como entrada para el diseo en detalle del
proyecto. Por ejemplo, los estudios de mercado estiman los ingresos del proyecto a travs del anlisis de la oferta de la
industria, la cantidad demanda, los precios de comercializacin, etc. Los estudios tcnicos analizan con mayor profundidad
la tecnologa, el tamao y la localizacin del proyecto.
Estos estudios y las decisiones tomadas en el diseo del proyecto permiten tener una estimacin de los montos de
inversin, costos de operacin y de los ingresos que generara el proyecto durante su vida til. Lo que se utiliza para la
evaluacin econmica y la identificacin de las alternativas ms rentables.
Igualmente, es recomendable sensibilizar los resultados de la evaluacin a cambios en los parmetros con ms impacto en
la factibilidad y conveniencia del proyecto. Al final de esta iteracin otra vez se recomendar si realizar, abandonar,
postergar, o profundizar el proyecto (pasando a un estudio de factibilidad) as como tambin un orden jerrquico de las
alternativas consideradas segn su conveniencia de realizacin.
Proyecto a nivel de estudio de factibilidad
Esta ltima iteracin se enfoca en un anlisis muy detallado y preciso de la alternativa que se ha considerado ms viable y
conveniente en la etapa anterior. El nfasis est en medir y valorar en la forma ms precisa posible sus beneficios y costos.
Dada la cantidad de recursos destinados a esta etapa, la mayora de las veces slo llegarn a ella los proyectos para los
que toda la informacin disponible indica que la probabilidad de que ste sea conveniente es alta, es decir, que se van a
llevar a cabo. Por ello, toman ms importancia factores como la optimizacin del proyecto en variables como tamao,
localizacin, momento ptimo de la inversin, etc., el anteproyecto de ingeniera o un pre-diseo tanto para las obras
civiles como para el equipamiento, y la programacin de las obras y flujos financieros que garanticen la continuidad del
proyecto en la fase de inversin y operacin.
Esta programacin se materializa en un calendario o carta Gantt que detalla los desembolsos para la inversin,
disponibilidad de equipos y sus plazos de entrega, instalacin y prueba, el plan de seleccin y entrenamiento de los
recursos humanos, fuentes, condiciones y plazos de financiamiento, etc.

15

CAPITULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

Esta etapa es la conclusin del proceso de aproximaciones sucesivas en la formulacin, diseo y evaluacin de un proyecto
y constituye la base de la decisin respecto a su ejecucin.

La evaluacin de un proyecto de inversin no es nica, depende de a quin le evaluamos el proyecto, cundo se realiza
esa evaluacin y cul es el criterio utilizado para hacerla.
Para quien se evala
Un mismo proyecto se puede evaluar desde diferentes puntos de vista y arrojar diferentes resultados. Esto ocurre porque
los proyectos afectan con beneficios y costos de manera diferente a los agentes involucrados. Veamos un par de ejemplos
de proyectos y los agentes que podran verse afectados o tener inters respecto a su ejecucin.
Proyecto de instalar un vertedero de basura en las afueras de una ciudad:
Inversionista
Municipalidad o ayuntamiento de la ciudad
Habitantes de la ciudad
Vecinos del sector que residen cerca del lugar donde se localizar el vertedero
Organizaciones no gubernamentales enfocadas en el medio ambiente
Pas
Proyecto de explotar un yacimiento minero en una alianza entre una empresa nacional y otra extranjera:
Inversionista nacional
Inversionista extranjero
Bancos que aportaran financiamiento
Reguladores medioambientales
Existen dos grandes tipos de evaluacin de proyectos segn a quin se considere para medir los beneficios y costos. La
evaluacin privada y la evaluacin social.
Evaluacin privada
La evaluacin privada determina si la realizacin del proyecto es conveniente desde el punto de vista econmico para una
entidad o individuo en particular (persona, empresa, organizacin sin fines de lucro, etc.). Los beneficios y costos
relevantes a considerar en la evaluacin privada son los recibidos y desembolsados por el agente al cual se le realiza la
evaluacin.
En la gran mayora de los casos, este tipo de evaluacin se realizar a inversionistas o empresas que desean obtener un
valor econmico positivo con su inversin. En tanto que en el menor de los casos, se evaluar para un individuo u
organizacin con otros objetivos.
Evaluacin social
La evaluacin social determina si la realizacin del proyecto es conveniente desde el punto de vista econmico para el
conjunto de la sociedad, es decir, para todos los agentes afectados. Esto significa que hay que considerar, medir y valorar
todos los beneficios y costos generados a todos los agentes relevantes y tener un procedimiento para agregarlos y definir
una recomendacin sobre la realizacin del proyecto que maximice el bienestar agregado de los afectados por el
proyecto.
Es importante clarificar un par de puntos que se prestan a confusin. El primero es que la evaluacin de un proyecto sin
fines de lucro para sus realizadores, como un Techo para mi Pas o Greenpeace, muchas veces es una evaluacin privada y
no social. Puesto que la organizacin que lo desea realizar no necesariamente tiene por objetivo maximizar el bienestar de
toda la sociedad, sino que pueden ser tan distintos como proteger lo mximo posible a un grupo de riesgo, o aumentar al
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CAPTULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

mximo posible la atencin y la accin sobre un determinado tema. El segundo punto es que no siempre un proyecto que
es recomendable a partir de su evaluacin privada lo ser tambin para toda la sociedad y viceversa.
En este libro nos enfocaremos en la evaluacin privada de proyectos de inversin. Aunque estos dos tipos de evaluacin
de proyectos tienen diferencias en la forma de identificar, medir y valorar los beneficios y costos del proyecto, tambin
tienen principios y metodologas en comn, tales como la construccin de un flujo de caja y el uso de indicadores de
evaluacin para recomendar sobre la conveniencia econmica de la implementacin del proyecto.
Momento de realizacin
Esto se refiere a si la evaluacin del proyecto la realizaremos antes o despus que este implementado y en operacin. En
este caso se distinguen dos tipos de evaluacin:
Evaluacin ex ante
La evaluacin ex ante es la que se realiza en el perodo de preinversin. Es decir, entrega una recomendacin sobre la
conveniencia de realizar el proyecto antes de que ste se materialice a partir de una estimacin de los beneficios y costos
futuros que ste genere.
Evaluacin ex post
La evaluacin ex post es la que lleva a cabo una vez ejecutado el proyecto y considera la informacin generada en las
etapas de inversin y operacin. En este caso y dado que a esta altura el proyecto en cuestin ya se ha concretado, esta
evaluacin usualmente no considera especficamente dentro de sus objetivos el decidir si realizar o no el proyecto, aun
cuando de establecerse alguna deficiencia en la inversin del mismo podra cancelarse la operacin.
Aunque el resto del libro se centra en la evaluacin ex ante de proyectos, es importante explicar con mayor detalle el
importante rol que cumple la evaluacin ex ante tanto en evaluacin privada como social.
Segn Guerrero(1991), la evaluacin ex post tiene como objetivo examinar tan sistemtica y objetivamente como sea
posible, las acciones pasadas en relacin a objetivos bien definidos, los recursos empleados y los logros obtenidos, y
derivar las lecciones pertinentes para guiar a los tomadores de decisin a mejorar actividades futuras.
Complementariamente, Wiesner (1991) manifiesta que a la evaluacin ex post en el entorno pblico se le pueden
identificar dos tipos de objetivos, uno de carcter global que se puede definir como mejorar la productividad de la
inversin pblica y la efectividad de las polticas gubernamentales mediante la provisin de informacin acerca de los
resultados de las acciones (proyectos) de los agentes pblicos, y otro objetivo ms especfico, que es el de "lograr que los
responsables de los proyectos y stos sean adecuadamente medidos a travs del control de sus actividades.
Generalizando las concepciones anteriores, el objetivo fundamental de la evaluacin ex post, es determinar la eficiencia y
eficacia del proyecto, a travs de la medicin de los resultados reales de corto, mediano y largo plazo que dicho proyecto
tiene en el o grupo beneficiario para el cual fue diseado. La eficiencia dar cuenta de si la asignacin de recursos fue la
adecuada en cantidad y oportunidad, en tanto que la eficacia, de si se logr los resultados esperados del proyecto.
De este objetivo principal se pueden desprender objetivos especficos, uno de los cuales es el de completar la evaluacin
en el ciclo de vida del proyecto retroalimentando por lo tanto el mismo. Esto lo podemos representar grficamente en la
figura 1.6 como la flecha que cierra el circuito que permite retroalimentar la informacin de todo el ciclo de vida del
proyecto.
Otro objetivo especfico es evaluar la gestin de las unidades ejecutoras en relacin al cumplimiento de plazos y uso
eficiente de los recursos durante la etapa de inversin, determinando, cuando sea necesario, medidas como; aumentar la
capacidad de mantencin de contratos, aumentar la cartera de contratistas, simplificar los procesos de licitacin y
adjudicacin de contratos, mejorar la fiscalizacin de los mismos, etc.
De igual forma, se puede distinguir como objetivo especfico el apoyar un proceso continuo de mejoramiento de
procedimientos, estimadores, metodologas y en general parmetros y variables utilizados en el estado de preinversin
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CAPITULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

para los procesos de formulacin y evaluacin ex ante de los proyectos fundamentalmente a travs de la verificacin de
los resultados pronosticados en esa etapa. Esto es, recoger los resultados reales de aquellos beneficios y costos
identificados y estimados en la etapa de preinversin de manera de contrastarlos y de esta forma retroalimentar el
sistema de evaluacin ex ante.

Figura 1.6: la evaluacin ex post en las etapas de un proyecto

Preinversin
Generacin del
Proyecto

Diseo del
Proyecto

Evaluacin
ex ante del
proyecto

Inversin

Operacin

Evaluacin ex post del proyecto

Pero adems, y de forma ms amplia, se puede tener como objetivo especfico, el de, prescindiendo de la evaluacin ex
ante, verificar la conveniencia de haber ejecutado el proyecto, comparando los costos y beneficios reales, tantos aquellos
identificados en la etapa de preinversin como otros posibles de identificar y estimar posteriormente. De esta manera se
puede obtener un indicador de rentabilidad real que dir si fue bueno implementar el proyecto, en cuyo caso convendr
evaluar su replicacin en otros lugares, y de no serlo implementar las modificaciones pertinentes o simplemente cancelar
los proyectos futuros del mismo tipo.
Un aspecto de la evaluacin ex post es que se realiza sobre dos estados del ciclo de vida de un proyecto, la inversin y
operacin. Por esto, se puede identificar en forma anloga a la evaluacin ex ante, distintas etapas de la evaluacin ex
post, de acuerdo al estado objeto de evaluacin, como se muestra en la figura 1.7.

Figura 1.7: etapas de la evaluacin ex post

Informe
de trmino del
proyecto

Evaluacin
intermedia

Anlisis
ex post

A la evaluacin aplicada sobre el estado de ejecucin o inversin del proyecto se le puede identificar la etapa denominada
Informe de Cierre del Proyecto o Informe de Trmino del Proyecto, que constituye bsicamente un levantamiento de los
aspectos principales de la ejecucin del proyecto, como los plazos involucrados, nmero y montos efectivos de los
contratos asociados as como las empresas ejecutoras, caractersticas generales de las obras y programas, etc.
Para el estado de operacin se pueden encontrar dos etapas de evaluacin ex post, una llamada Evaluacin Intermedia,
que generalmente se aplica durante los primeros aos de operacin y levanta informacin especfica respecto de los
costos involucrados en esta etapa y el nivel de impacto y su evolucin en el grupo objetivo. El problema con la medicin
de estos resultados es que generalmente son de carcter temporal, dado que el proyecto posiblemente no ha alcanzado
an la etapa de maduracin suficiente para medir efectivamente los resultados reales de manera de compararlos con
aquellos pronosticados. La tercera etapa de evaluacin dentro de la operacin, es el Anlisis ex post propiamente tal, que

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CAPTULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

se realiza, por la razn antes esgrimida, algunos aos despus de completada la implementacin del proyecto, de manera
de medir los costos y beneficios reales en rgimen normal de operacin del mismo.
Otro de los elementos a considerar en la evaluacin ex post es el tema institucional. Se plantea que en la medida que la
evaluacin ex post forma parte de un sistema de control de gestin, sta debe ser ejecutada por responsables distintos a
aquellos que tuvieron o tienen a cargo la inversin y operacin del proyecto. Esta independencia del evaluador respecto
del ejecutor permite asegurar resultados objetivos de la informacin de control que no da lugar a diversas
interpretaciones y ambigedades que finalmente no permitiran una retroalimentacin adecuada al sistema de
inversiones existente. Dentro de este contexto es que el contar con un instrumento que objetive el tipo y la informacin a
levantar de los proyectos ayuda a relajar en cierto nivel el tema institucional. Es as como, por ejemplo, la minera chilena
Corporacin del Cobre (CODELCO), realiza a travs de unidades supervisoras internas la evaluacin ex post de sus
proyectos mediante Informes de Cierre y Evaluaciones Intermedias estandarizadas con procedimientos y mtodos
preestablecidos.
Criterio utilizado para la evaluacin
Una de las clasificaciones ms habituales de las metodologas de evaluacin de proyectos es la de evaluaciones costobeneficio versus evaluaciones de costo-efectividad.
Costo-beneficio
La evaluacin costo-beneficio es la ms tradicional y se basa en el uso del anlisis costo-beneficio, en el cada costo y cada
beneficio debe ser identificado, medido y finalmente valorado (en trminos monetarios), esto ltimo a objeto de tener un
nico criterio comn que permita tomar la decisin correcta para maximizar la riqueza para quien se evala el proyecto,
expresada en un indicador llamado Valor Actual Neto (VAN) positivo, el cual se explicar en detalle el captulo Indicadores
de Evaluacin de Proyectos.
Costo-impacto
La evaluacin costo-impacto (o costo-efectividad) se usa en el caso de proyectos de difcil medicin de beneficios. Una de
las limitantes de la evaluacin basada en el anlisis costo-beneficio, es la intangibilidad de algunos impactos, o sea, la
dificultad de traducir en trminos monetarios algunos costos y beneficios, espacialmente en la evaluacin social.
Por ejemplo, cunto vale el beneficio por menor prdida de vidas humanas asociado a poner un semforo en un cruce
peligroso de alto trfico? Algunos creen que la vida humana tiene valor econmico infinito, otros dicen que depende de
quin es el ser humano al que estamos salvando, mientras que otros dicen que el beneficio econmico de salvar una vida
es el salario de la persona salvada. Es fcil ver que ponerse de acuerdo en la valoracin de ese impacto no es tan simple y
directo como ponerse de acuerdo en el costo del semforo, unos 10 mil dlares.
Frecuentemente, la intangibilidad se hace ms patente por el lado de los beneficios, porque los costos suelen ser ms
fciles de valorar. Por esto, en estos casos se puede usar una razn costo-impacto como aproximacin a la razn costobeneficio. El impacto no lo podemos transformar en beneficio justamente por la dificultad de valorarlo en trminos
monetarios, sin embargo podemos medirlo en sus unidades naturales. En el ejemplo del semforo, si se determina que los
accidentes con resultado de muerte disminuirn de 15 a 2 accidentes/ao, la razn costo/impacto ser 10 mil USD/ 13
vidas ahorradas por ao.
Como se puede observar, los indicadores de costo-impacto no sirven para determinar la conveniencia de hacer o no hacer
un proyecto individual, slo sirven para comparar alternativas de proyectos. Si la razn utilizada es impacto/costo
seleccionamos la alternativa de mayor razn, pues es la que permite generar la mayor cantidad de unidades de impacto
por unidad de costos. Al revs, si usamos la razn costo/impacto seleccionamos la alternativa de menor razn.
En nuestro ejemplo, las alternativas podran ser despejar y remarcar las seales de trfico en el cruce, asignar un polica en
las horas de alto trfico, construir un paso sobre o bajo nivel que impida el cruce de los flujos que se encuentran en la

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CAPITULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

interseccin de calles. En todos estos casos, necesitaramos saber el costo e impacto de cada una de estas alternativas
para poder calcular la razn correspondiente.
Luego, en la prctica, este criterio supone que alguna de estas alternativas de proyecto debe hacerse y entonces slo
debemos centrarnos en encontrar la mejor alternativa de proyecto. Lo anterior es un supuesto fuerte y una debilidad de
este tipo de evaluaciones.
Costo mnimo
La evaluacin de costo mnimo se utiliza si se estima o se sabe a priori que todas las alternativas tienen beneficios o
impactos iguales o cualitativamente comparables. O bien no tenemos ninguna forma de medir el impacto en unidades
naturales o estimar cualitativamente su impacto, entonces podemos usar un indicador an ms bsico, elegir
simplemente la alternativa de mnimo costo.
Multicriterio
Los criterios de evaluacin anteriores son monocriterio, pues existe un solo indicador a optimizar. En tanto que en el caso
de la evaluacin multicriterio se pretende maximizar conjuntamente ms de un objetivo, usualmente considerando
factores de impacto que son relevantes en la evaluacin social. Por ejemplo, la distribucin del ingreso, la equidad
territorial, la seguridad nacional, etc. Para poder calcular el impacto total necesitaremos agregar de alguna forma los
diferentes tipos de impacto, usualmente a travs de una ponderacin de stos. La forma ms simple de llegar al impacto
total es que el tomador de la decisin (no el evaluador) defina ponderadores para cada criterio.
Lamentablemente, se puede demostrar que la evaluacin multicriterio puede llevar a inconsistencias como que la solucin
preferida por el tomador de decisiones no es la ganadora aplicando sus ponderadores preferidos, y por lo tanto
deberamos usar mtodos matemticos relativamente ms complejos como el Analitical Hierarchy Process (AHP, proceso
de jerarqua analtica), Anlisis de Factores o el Multidimensional Scaling (MDS, escalamiento multidimensional).
La figura 1.8 resume y ordena los criterios de evaluacin revisados.

Figura 1.8: criterios de evaluacin de proyectos

Mensurabilidad
de los impactos

Multicriterio

Costo-beneficio

Costo-impacto

Costo mnimo
Costo y cantidad de
informacin considerada

Claramente, no tiene sentido aplicar el criterio costo-impacto cuando se puede aplicar costo-beneficio sin que aumente
significativamente el costo del estudio, pues podremos mejorar significativamente la toma de decisiones, pasamos de slo
poder elegir entre alternativas (asumiendo que todas son socialmente rentables) a poder medir las rentabilidades.
Organismos como la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL) y la Organizacin de Estados Americanos
(OEA) han venido impulsando el uso de metodologas costo-impacto para la evaluacin de inversiones pblicas. Esto es
recomendable para pases que inician la implementacin de un sistema de inversiones pblicas, y que por ende, an no
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CAPTULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

cuentan con sistemas de informacin apropiados para la toma de decisiones. En el caso de otros pases no tiene sentido
aplicarla en sectores que ya cuentan con metodologas para aplicar el criterio costo-beneficio, slo parece razonable
hacerlo en sectores en los que la valorizacin de beneficios es muy compleja o costosa, como es el caso de educacin y
salud.

Resumen del Captulo

Qu es un proyecto de inversin?
Una idea de cambio en el empleo actual de recursos para ofrecer un producto o servicio nuevo o modificar un proceso
productivo existente (ampliarlo, reducirlo, mejorarlo, etc.)
El dueo del proyecto es el propietario de los recursos que le sern asignados y que est considerando el proyecto
para cumplir un objetivo
Este dueo tiene que tomar una decisin entre diferentes alternativas de realizacin con un cierto grado de
incertidumbre sobre los beneficios y costos que podra generar cada opcin
Etapas de un proyecto
Preinversin: antes de la realizacin
Inversin: cuando se materializa el cambio en la asignacin de recursos
Operacin: cuando se utiliza el proyecto para generar beneficios y costos
Generacin del proyecto
La generacin de ideas de proyecto, su diseo y evaluacin ocurren habitualmente en la etapa de preinversin
Una idea de proyecto surge de la identificacin de oportunidades y problemas de una organizacin o persona sobre la
cual se puede actuar para alcanzar mejor el objetivo perseguido a travs de un cambio en la asignacin de recursos
Los proyectos se clasifican como estratgicos, tcticos u operativos, dependiendo de la relacin del proyecto con el
objetivo, la magnitud e irreversibilidad de la inversin, y el grado de incertidumbre sobre los beneficios y costos
Diseo del proyecto
Se recolecta y genera informacin
Para tomar decisiones en las reas comercial, operacional, administrativa y financiera
Con el fin de identificar, medir y valorar los beneficios y costos de cada alternativa considerada.
Evaluacin de proyectos
Recomienda sobre la conveniencia econmica de la realizacin del proyecto para el agente al cual se realiza la
evaluacin
Ciclo del diseo y evaluacin de proyectos
Proceso iterativo para ir descartando proyectos y alternativas no convenientes en la medida en que se adquiere o
genera informacin nueva
Cuatro niveles: idea, perfil, prefactibilidad y factibilidad
Tipos de evaluacin
La evaluacin privada determina la conveniencia econmica del proyecto para un agente econmico en particular,
muchas veces el dueo, pero no siempre
La evaluacin social determina la conveniencia econmica del proyecto para el conjunto de la sociedad (todos los
afectados por el proyecto)
La evaluacin ex ante es la que se realiza en la etapa de preinversin con estimaciones de los beneficios y costos que
puede generar el proyecto
La evaluacin ex post se realiza en la etapa de operacin y determina la conveniencia econmica del proyecto con los
beneficios y costos reales generados por ste
La evaluacin costo-beneficio es la ms utilizada en evaluacin de proyectos
La evaluacin costo-impacto se utiliza principalmente en algunos casos de evaluacin social en los que la medicin o
valoracin de beneficios es controvertida, difcil o muy cara
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CAPITULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

La evaluacin de costos mnimo se realiza cuando los beneficios de las alternativas no pueden ser medidos en unidades
natural eso cuando son cualitativamente comparables
La evaluacin multicriterio

Guerrero, P. Recent experiences in evaluation system development in selected developing member countries
(outline of speech). Sistemas de Evaluacin Ex-Post aplicables al sector pblico, DNP, Colombia 1991.
Wiesner, E. El Diseo de un Sistema de Evaluacin de Resultados; Principios y Opciones. Sistemas de Evaluacin
Ex-Post aplicables al sector pblico, DNP, Colombia, 1991.
CEPAL-OEA. Manual de Formulacin y Evaluacin de Proyectos Sociales, Programa Conjunto sobre Polticas
Sociales para Amrica Latina, 1994.

Canada, J.; Sullivan, W. y White, J. Anlisis de la Inversin de Capital para Ingeniera y Administracin. Prentice
Hall. Segunda Edicin, Mxico, 1997.
Coss, R. Anlisis y Evaluacin de Proyectos de Inversin. Editorial Limusa, Mxico, 1998.
Del Sol, P. Evaluacin de Decisiones Estratgicas. Editorial McGraw-Hill Interamericana, Chile, 1999.
Sapag, N. y Sapag, R. Preparacin y Evaluacin de Proyectos. Editorial McGraw-Hill Interamericana, Colombia,
1998.

1.
2.
3.

4.

5.

Si el futuro es imposible de predecir, Para qu sirve el diseo y evaluacin ex ante de proyectos?

El resultado del diseo y evaluacin privada de un proyecto slo es relevante para su(s) dueo(s). Comenta la
veracidad o falsedad de la afirmacin y justifica tu respuesta
Una empresa constructora tiene inters en un proyecto de un tnel que reduce el tiempo de viaje en una carretera y
que cobra un peaje por acceder a l. La evaluacin privada no result econmicamente conveniente, pero la social s.
Qu crees que podra pasar respecto a la realizacin del proyecto? Y si fuera justo al revs?
Describe en detalle un proyecto en el que crees que pueda ser relevante usar la evaluacin multi-criterio. Qu
criterios utilizaras? Cmo seran medidos estos criterios en el proyecto? Cmo se decidira sobre su realizacin o
no?

Imagina que se est considerando la construccin de un puerto de carga y descarga en una ciudad costera dentro de
una zona geogrfica de extraccin minera y pesquera.
a) Qu productos o servicios podra ofrecer el puerto?
b) Indica los principales recursos e insumos que requiere el sistema productivo para generar los productos o
servicios del puerto
c) Seala posibles dueos interesados en realizar proyecto.
d) Indica afectados, positiva y negativamente, por el proyecto

22

CAPTULO 1: INTRODUCCIN AL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

e)

f)
g)

Elige uno de los dueos que indicaste en la pregunta 2. Qu criterio utilizaras para evaluarle el proyecto? Sera
una evaluacin privada o social? Identifica las fuentes de beneficios y costos que el proyecto le generar a su
dueo
Qu variables del proyecto son las ms riesgosas? Justifica tu respuesta
Explica que tipo de estudios especficos realizaras en la etapa de prefactibilidad del proyecto

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